PLANEA IGUALDAD- Módulo I

Transcripción

IOEMPRESAS, IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES EN LA EMPRESA
DE CASTILLA Y LEÓN
Módulo V
LIDERAZGO, PODER Y TOMA DE
DECISIONES DESDE LA PERSPECTIVA
DE GÉNERO
LIDERAZGO, PODER Y TOMA DE DECISIONES DESDE LA
PERSPECTIVA DE GÉNERO
PRESENTACIÓN
En este quinto módulo denominado “Liderazgo, poder y toma de decisiones desde la
perspectiva de género”, se propone reflexionar sobre el significado que tiene el liderazgo
para las mujeres e intercambiar algunas recomendaciones para ir consolidando un
modelo propio de dirección.
Las organizaciones se están dando cuenta de que capitalizar el talento de las mujeres
es un imperativo y una ventaja competitiva para los negocios. «En un estudio reciente
realizado por la organización americana Catalyst Inc se nos dice que las empresas que
tienen más mujeres en los equipos de alta dirección obtienen mejores resultados
financieros que las que tan sólo tienen hombres en los equipos de gerencia (...) las
compañías que integran a las mujeres de una forma más abierta suelen ser más
innovadoras, disponen de una visión, mejores condiciones de trabajo y obtienen, al final,
mejores resultados y satisfacción, variables que el accionariado, el empresariado y los
mercados de capitales valoran muy positivamente.» Petra Mateos, Catedrática de
Economía Financiera de la UNED y presidenta de Hispasat en Las mujeres en la
dirección de las empresas.
Es necesario recordar que, autoafirmarse en el ámbito profesional y personal permite
sentir seguridad y tener confianza para ejercer el liderazgo.
La escasa representatividad de las mujeres en puestos de dirección es el principal
obstáculo para su desarrollo profesional. Sin “masa crítica” y sin participar en los centros
de poder, donde se toman las decisiones, la forma de actuación empresarial no
cambiará.
LIDERAZGO, PODER Y TOMA DE DECISIONES DESDE LA PERSPECTIVA
DE GÉNERO
Análisis de situación.
En el año 2007 se perdieron un 40% de los puestos de alta dirección ocupados por
mujeres. Renunciaron, sobre todo, por las dificultades de poder compatibilizar la vida
personal y familiar con las exigencias de su profesión (Fuente FEDEPE)
Cada vez son más las empresas que se preocupan por trabajar de forma ética y
responsable. Son conscientes de que sus actuaciones tienen consecuencias
importantes en aspectos fundamentales del desarrollo social. Por esta razón incorporar
la igualdad de oportunidades en sus estrategias organizativas, de forma que éste sea
un rasgo que defina su identidad corporativa, y a la vez hacen que este criterio se
extienda a la clientela, accionariado, empresas proveedoras, comunidad local y
Administración pública.
Las empresas proveedoras socialmente responsables han comprobado que cuando
todo el personal asume la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, y se
aplica este concepto en los diversos ámbitos de toma de decisiones, todo el mundo se
siente responsable del prestigio que va adquiriendo la organización y, además, aumenta
el nivel de adhesión interna a los programas y objetivos establecidos.
Las organizaciones se están dando cuenta de que capitalizar el talento de las mujeres
es un imperativo y una ventaja competitiva para los negocios.
Contrariamente a lo que se suele creer, el liderazgo no es una característica innata, ni
una actitud exclusiva de unas cuantas personas; se puede aprender si existe un
entrenamiento en habilidades y competencias para desarrollar bien el trabajo.
Liderazgo: ¿Qué es ser una persona líder?
Pero, ¿cómo se aprende a liderar? Lo que hace falta, en primer lugar, es definir qué
significa liderazgo y qué características tiene para poder reflexionar sobre cómo se
quieren desarrollar las propias funciones directivas. En segundo lugar, es importante
conocer el propio estilo, valorar lo que ya se sabe, la experiencia que ya se tiene en la
empresa, la capacidad de análisis, de comunicación y de resolución de conflictos. Pero
también es necesario identificar las debilidades y carencias. El conocimiento permite
trazar una ruta formativa con objeto de poder desarrollar la visión, la misión y los valores
propios en relación con las necesidades profesionales y de la organización.
De esta manera, en primer lugar, definimos qué se entiende por liderazgo: el liderazgo
es la capacidad de influenciar en un grupo de personas. Aunque no existen unos rasgos
de personalidad necesarios para que una persona sea líder, si hay unas características
que facilitan que una persona se convierta en líder:
• Motivación para el logro de retos
• Capacidades para la influencia social
• Conocimientos relevantes
• Competencia cognitiva
• Competencia social
• Autoconfianza
• Fiabilidad
• Flexibilidad
En función de las conductas y de los tipos de comportamiento que tenga la persona líder
se pueden distinguir cuatro estilos básicos de ejercer liderazgo:
(1) Interés por la tarea. La persona líder fomenta altos niveles de productividad,
organiza y define las actividades del grupo en función de los objetivos de éste. También
está centrado en la producción, orientado a la tarea, la iniciación de estructura y la
consecución de resultados.
(2) Interés por las personas. Se preocupa por las necesidades, intereses, problemas,
desarrollo, etc. de los otros miembros del grupo. También está orientado a la persona,
centrado en la persona, la consideración o el mantenimiento.
(3) Liderazgo autocrático o directivo. La persona líder toma todas las decisiones que
afectan al funcionamiento del grupo, y espera que los miembros sigan sus instrucciones.
También es denominado liderazgo autoritario o autocrático.
(4) Liderazgo democrático o participativo. La persona líder comparte con los
miembros del grupo la toma de decisiones que afectan al funcionamiento de éste.
Cuando se habla de liderazgo, a menudo, se confunde con poder porque,
tradicionalmente, se ha relacionado con una estructura de jerarquía piramidal y el
establecimiento de sistemas de control.
Poder: ¿Qué relación hay entre liderazgo y poder?
El liderazgo comporta poder, pero más bien entendido como autoridad e influencia.
Una influencia que es recíproca entre la persona que lidera el grupo y el grupo de
influencia. Esta interacción es una de las características del liderazgo transformacional;
un modelo fundamentado en la capacidad de motivar a las personas para que
desarrollen sus facultades, de forma que puedan conseguir unos objetivos que ellas
mismas
ignoraba
poder
alcanzar.
Las
personas
que
ejercen
el
liderazgo
transformacional orientan sus esfuerzos hacia el futuro más que el presente, implican
de forma activa y participativa a las personas con las cuales trabajan y tienen la habilidad
de contribuir creativamente en las organizaciones.
La clave principal de un buen liderazgo es la confianza en cada persona. Si hay
confianza, se puede hacer un ejercicio de autoconocimiento y aprender a usar las
habilidades imprescindibles en el ejercicio del liderazgo (Berbel, 2008):

Comunicar bien

Tener gran capacidad de trabajo

Saber escuchar

Fijarse objetivos

Trabajar en equipo

Motivar al personal colaborador

Encarar retos y aceptar ciertos riesgos

Solucionar conflictos

Soportar críticas

Fomentar la creatividad y la generación de ideas

Generación de redes de mujeres
Desde la dirección se puede ejercer el poder de una manera diferente a la del modelo
tradicional. Se trata de liderar asumiendo la igualdad real de oportunidades, el reparto
de las tareas domésticas, valorar el cuidado de los seres humanos, recibir el apoyo de
las redes de mujeres y repartir el poder. No se trata, pues, de renunciar al poder, sino
de ejercerlo en el marco de un nuevo contrato social entre mujeres y hombres
Tomar decisiones de manera eficaz
Entre las funciones que se deben asumir en la dirección de empresas se encuentra la
toma de decisiones, la definición de los problemas y su resolución de forma eficaz y,
desde luego, la incorporación de estrategias innovadoras que hagan adelantar a la
organización en la consecución de sus propósitos. Lo interesante de este proceso, es
que cada persona enfoca los problemas y aporta soluciones de manera diferente, de
acuerdo con sus conocimientos y experiencias.
Los cinco pasos clave para tomar decisiones con eficacia:
-
Decidir sobre qué situación se quiere actuar
-
Recabar la información necesaria.
-
Generar opciones viables y seleccionar la alternativa con los recursos que
disponemos
-
Calcular el riesgo
-
Implantar y evaluar
La meta profesional: cómo definir y mantenerla
Para reforzar las propias capacidades es necesario reconocerlas en acción, desde la
experiencia, desde los riesgos que se han asumido y desde las mejoras profesionales
que se han comprobado que se pueden conseguir.
En este sentido, se propone un ejercicio de cierre para recordar cuáles son los propios
puntos fuertes y los puntos débiles en el ejercicio del liderazgo.
1. Describe el cargo dentro de la empresa que te gustaría lograr y las
competencias, habilidades y aptitudes que consideras que hacen falta para
ocuparlo.
2. Puntúa del 1 al 5 las siguientes competencias, según el grado de desarrollo que
consideres que has adquirido en tu trayectoria profesional. “1” es la puntuación
más baja y el “5” la más alta.
Tabla de competencias:
Negociación
Proactividad
Habilidades De Influencia
Creatividad
Gestión Financiera
Gestión del tiempo
Orientación a la Clientela
Ética Laboral
Presentaciones Eficaces
Gestión de crisis y de estrés
Marketing
Capacidad de toma de decisiones
Entusiasmo
Actitud ante los fracasos
Habilidades para la coordinación y
trabajo en equipo
Comunicación escrita
Comunicación oral
Habilidades de escucha
Resolución
conflictos
Intuición
Capacidad de iniciativa
Habilidades de liderazgo
de
problemas
y
Empatía
Compromiso con el proyecto
común
Reacción ante el cambio
Realismo
Habilidades
delegación
de
organización
y
Actitudes positivas
3. Una vez has valorado tus competencias reflexiona sobre las que han puntuado
menos teniendo en cuenta el cargo que deseas ocupar.
4. Explora qué medidas puedes poner en marcha para mejorar tus capacidades:
cursos, seminarios, mentoring.
El objetivo de este ejercicio es reflexionar sobre el balance competencial para facilitar el
diseño de un plan de mejora. La premisa es que todo se puede aprender, pero antes de
poner en marcha el propio plan de aprendizaje, primero hace falta conocer las
habilidades que se necesitarán en relación con el lugar que se quiere ocupar o se está
ocupando y las que una misma necesita trabajar o desarrollar.
El liderazgo para fomentar la igualdad en la empresa
Varios estudios han observado cómo la incorporación de mujeres en los puestos de
dirección ha resultado para estas mujeres un proceso en solitario, con todo lo que esto
representa: aislamiento, falta de apoyo para resolver situaciones o reflexionar sobre las
experiencias vividas. A pesar de todo, gradualmente se han ido desarrollando redes
sobre las experiencias vividas. A pesar de todo, gradualmente se han ido desarrollando
redes y sistemas de acompañamiento y formación que, además de influir positivamente
en la experiencia de cada una de las directivas, ayudan a investigar y proponer nuevas
fórmulas para que las empresas se adapten a la nueva realidad que estamos viviendo
tanto mujeres como hombres.
Como señala Sara Berbel (2008), los peligros de una carrera hecha en solitario son de
varios tipos:
Psicológicos
De comportamiento
Sociales
Para ello es recomendable:
-
Trabajar en red con otras mujeres
-
Colaborar con los comités de empresa
-
La incorporación a un programa de mentoria.
-
Prestar especial atención a la situación de las mujeres que componen el equipo
-
Apoyar al resto de mujeres directivas de la empresa, mediante contactos y
espacios informales
-
Desarrollar estrategias de gestión de trabajo
La soledad en los lugares de decisión tiene importantes repercusiones psicológicas y
sociales para las mujeres y sólo se pueden modificar en políticas de red con otras
mujeres. El trabajo en común, la defensa de objetivos pactados que permitan avanzar
hacia la igualdad, la promoción mutua y las alianzas suelen romper el aislamiento de las
mujeres en los puestos de poder y facilitan la consecución de la masa crítica necesaria,
con una representación equilibrada para lograr hacer oir su voz. Este nuevo sistema de
relación cambiará por fin las estructuras y promoverá organizaciones más igualitarias y
democráticas.
El liderazgo asociado a la gestión del tiempo
Gestionar el tiempo y la agenda
El tiempo es una de las cuestiones de mayor relevancia en las entrevistas y sesiones
grupales con mujeres directivas. Mujeres con cargos directivos importantes, mujeres
que empiezan la carrera profesional, mujeres que hace unos años que trabajan, todas
ellas tejen el discurso sobre su trayectoria profesional con la madeja del tiempo.
Las mujeres han llegado a las universidades, a la política, a las empresas y todavía no
han conseguido hacer equilibrios para compatibilizar los diferentes espacios de sus
vidas. A lo sumo, lo estiran de las horas de sueño y del tiempo personal.
Lentamente, se está consiguiendo que el mercado laboral y la sociedad en conjunto
asuman como propia la responsabilidad de crear mecanismos que permitan que el
tiempo de trabajo sea más equilibrado y flexible y se ofrecen servicios que se adaptan
a las necesidades de las personas. Es lo que se conoce como corresponsabilidad
social.
Una parte muy importante de este compromiso ha llegado con la Ley para la Igualdad
efectiva entre mujeres y hombres, que incorpora entre sus líneas de actuación los planes
de igualdad en las empresas, consolida el reconocimiento de la conciliación como
derecho laboral de primer orden y fomenta la corresponsabilidad reconociendo un
derecho nuevo de permiso de paternidad exclusivo de los hombres; o la Ley 39/2006 de
14 de diciembre de 2006, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las
personas en situación de dependencia que supone la instauración del cuarto pilar del
estado de bienestar. Pero el gran reto para los próximos años es pasar de la igualdad
legal a la igualdad efectiva, y para conseguirlo, es imprescindible emprender un cambio
estructural y cultural importante, que elimine los obstáculos no visibles.
Una buena gestión del tiempo aporta beneficios a las empresas: Una encuesta realizada
por el Instituto de la Mujer señalaba que, para las mujeres entrevistadas, las
posibilidades que ofrece un trabajo para compaginarlo con la vida familiar es casi tan
importante como el salario (Blat, 2007).
En las organizaciones del tiempo en el trabajo:
-
Las jornadas laborales son las más largas de Europa.
-
Los horarios son incompatibles con las estructuras sociales (escuelas,
comercios, administración, etc).
-
Las vacaciones escolares no coinciden con las laborales.
-
Se premia la presencia, no la rentabilidad o el rendimiento, por lo que una parte
del trabajo directivo se basa en el control de las personas trabajadoras.
-
Se generan conflictos entre la vida personal y laboral porque se exige una
dedicación absoluta sin tener en cuenta la calidad de vida y la necesidad de un
equilibrio entre la vida privada y laboral de las personas.
-
El salario no es el único elemento de retención del talento, las personas buscan
otros tipos de compensaciones que tienen que ver con los valores personales.
-
Se hacen pausas para las comidas que alargan la presencia en la empresa.
-
Hay importantes tasas de absentismo y bajas por somatización y estrés
-
Faltan servicios públicos y servicios de proximidad para el cuidado de las
personas dependientes
-
Faltan escuelas infantiles
-
Hay modelos de ciudad dormitorio que obligan a invertir mucho tiempo en los
desplazamientos.
Y como contraposición encontramos que:
-
Las empresas con un mayor número de mujeres en los puestos de dirección
obtienen mejores resultados económicos en general (Estudio Catalyst 2008).
-
La Confederación de Empresarios de Madrid (2007) recomienda a las empresas
fomentar la conciliación puesto que representa una ventaja competitiva para
atraer, motivas y retener capital humano y mejorar la productividad.
-
La pérdida de talento femenino tiene un coste equivalente a 977 millones de
euros, el 0,5% del PIB.
Las empresas tienen pérdidas, tanto económicas como de talento y productividad,
cuando no facilitan la conciliación de la vida personal y laboral de todas las personas
trabajadoras y no incorpora a las mujeres en igualdad de condiciones y
oportunidades. Además, estas dificultades de compatibilización entre la vida laboral y
personal también tienen repercusiones en el conjunto de la sociedad.
Habilidades para un liderazgo eficaz
La comunicación
Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte
de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a
entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas
habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.
La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que
le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen diversos
elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.

Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.

Mensaje: Contenido de la información que se envía.

Canal: Medio por el que se envía el mensaje.

Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.

Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.
La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el
mensaje en el sentido que pretende el emisor.
Tipos de comunicación
Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes categorías: la
comunicación verbal y la comunicación no verbal:

La comunicación verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las
inflexiones de nuestra voz (tono de voz).

La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre
los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos
faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.
Comunicación verbal

Palabras (lo que decimos)

Tono de nuestra voz
Comunicación no verbal

Contacto visual

Gestos faciales (expresión de la cara)

Movimientos de brazos y manos

Postura y distancia corporal
Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, entre un 65 % y
un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través de
canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no
verbales deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen
cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra conducta no verbal. Ejemplo:

Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaños y éste, con una
expresión de decepción, dice: “Gracias, es justo lo que quería”.

Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el
otro le devuelve el saludo con un frío y seco “hola” y desvía la mirada.
Técnicas de comunicación eficaz
Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para
lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente
nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan
sencillas como las siguientes:
La escucha activa
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el
saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte
a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias
emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la
comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia
errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin
interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto
de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar?. Existen
grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que
escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva
tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se
refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo
que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta
empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al
otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.

Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh,
etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva
de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje
continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de
combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del
mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no
es nada".

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes
"y yo también".

Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra
persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:
Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de
"meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle
saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se
trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces
de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la
posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que
sientes”, “noto que...”.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que
parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya
que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se
está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede
ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te
sentiste...?”.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que
suponen un hallazgo para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno
aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos
serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno
jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el
interés por la conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:

"Si no te he entendido mal..."

"O sea, que lo que me estás diciendo es..."

"A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaración serían:

"¿Es correcto?"

"¿Estoy en lo cierto?"
Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las
etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas.
Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura.
Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sería: "te has vuelto a
olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas".

Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo,
por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que
es un despistado, un olvidadizo y que no es cariñoso.

No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que
producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.

No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los
“trapos sucios” del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que
despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación
constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos
volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es
evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las
energías al presente y al futuro.

Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas
principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios;
es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez se
moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo
para estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: “No me haces
caso”, “Me siento solo/a”, “Siempre estás ocupado/a”. Aunque tal formulación
exprese
un
sentimiento,
si
no
hacemos
una
propuesta
específica,
probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por
ejemplo: “¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que
tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y
charlar?”.

Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son
ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo
ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser justos y honestos, para
llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del
tipo: “La mayoría de veces”, “En ocasiones”, “Algunas veces”, “Frecuentemente”.
Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar
excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce
la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En
todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a
hablar. Hay que recordar que: “Lo bueno, si breve, dos veces bueno”.

Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
o
La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya
sabes que te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona peor
que si no se hubiera dicho nada.
o
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los
ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no
exagerado.
o
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está
interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la expresión facial
y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo
comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al
traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una
relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en
el que se quiere establecer la comunicación:
o
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
o
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas
con nuestro interlocutor.
o
Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas
significativas.
o
Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las
manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: “si
no te importa podemos seguir discutiendo esto en... más tarde”
Estilos de comunicación
Según Vicente Caballo, propone cuatro estilos de comunicación básicos. A la hora de
clasificarlos, deberemos tener en cuenta el tipo de expresión y el grado de imposición
del mensaje:

Tipo de expresión: directa/indirecta
o

Se refiere al grado de claridad y rectitud del mensaje.
Grado de imposición del mensaje: impositivo/no impositivo:
o
Se establece una relación de poder en el que el receptor se ve arrastrado
a seguir las directrices del emisor.
De las cuatro posibles combinaciones surgen cuatro estilos diferentes:

Estilo asertivo

Estilo agresivo

Estilo pasivo o sumiso

Estilo manipulativo
ESTILOS
Directo
Impositivo
Agresivo
No impositivo
Asertivo
Indirecto
Manipulativo
Pasivo/Sumiso
No se trata de establecer una clasificación rígida de las personas, pus es más
lógico considerar que todos hemos presentado los cuatro estilos en algún
momento, sino de darnos cuenta dónde solemos estar con más frecuencia. Una
persona cualquiera, por ejemplo, puede ser agresiva en casa, asertiva con sus
compañeros y compañeras, manipulativa con las personas que colabora y pasiva
con la coordinación de la empresa.
Lo importante es darse cuenta de cuál es mi estilo de comunicación y orientarse
hacia el estilo asertivo.
Estilo asertivo
El mensaje básico de las personas asertivas es:
“Así es como yo pienso, así es lo que yo siento, así es como veo la situación”
La conducta asertiva favorece el trabajo en equipo. En la mayoría de las ocasiones
consigue los tres objetivos de lo denominamos las “Habilidades Sociales”, a saber:
-
Conseguir el objetivo
-
Con respeto a una o uno mismo, quedando contento consigo.
-
Sin estropear, incluso favoreciendo la relación con las demás personas.
Rasgos que nos pueden ayudar a identificar al estilo asertivo
Conducta no verbal
Contacto ocular directo, nivel de voz conversacional, habla fluida, gestos firmes, postura
erecta, respuestas directas a las situaciones, manos sueltas.
Conducta verbal
“Pienso”, “siento”, “quiero”, “hagamos”, “¿cómo podemos resolver esta?”,” ¿qué
piensa?”, ¿qué le parece?
Mensajes en primera persona. Verbalizaciones positivas
Consecuencias
Resuelve los problemas, se siente a gusto con las demás personas, se siente satisfecho,
se siente a gusto con ella o él mismo, con control, seguridad, crea y fabrica la mayoría
de las oportunidades, se gusta a sí misma o mismo y a los demás, es buena para sí y
para las demás personas.
Fuente: Adaptado de Caballo, V. (2000): Manual de evaluación y entrenamiento de las
habilidades sociales
El estilo asertivo supondrá un equilibrio (punto intermedio) entre conductas agresivas y
pasivas.
PASIVO
ASERTIVO
AGRESIVO
Lazarus fue el primer autor en introducir el término (1966), y define la conducta asertiva
como: “EL aspecto de la libertad emocional que se relaciona con la capacidad de luchar
por los propios derechos”. A partir de entonces se ha entendido como la forma más
adecuada de comunicarnos y enfrentarnos a las situaciones sociales, expresando
abiertamente nuestras opiniones, necesidades, deseos y/o sentimientos asumiendo el
coste emocional que puede conllevar esto.
Esta forma “más” adecuada sigue la siguiente lógica:
-
Respetarse a una o uno mismo
-
Respetar a las demás personas
-
Siendo una persona directa, clara en el mensaje que quiere dar, sin rodeos.
-
Con el contenido exacto y sin ser imperativo.
-
Sabiendo cómo se siente.
-
Expresando de forma adecuada cómo se siente y tomando decisiones en función
a su realidad experiencial.
-
Siendo positivo.
-
Con un lenguaje no verbal coherente con lo expresado verbalmente.
Estilo agresivo
“La persona mandona, que siempre tiene
broncas”
Se caracteriza por:
-
Alto grado de coerción y claridad
-
Tiende a creer que está en posesión de la verdad e impone su criterio y ritmo.
-
Establece relaciones de poder. Suele conseguir lo que quiere a corto plazo. Sin
embargo, a largo plazo son personas que los demás evitan.
-
Crea tensión y deteriora las relaciones interpersonales.
-
Obstaculiza el trabajo en equipo.
Rasgos que nos pueden ayudar a identificar al estilo agresivo
Conducta no verbal
- Mirada fija, voz alta, habla rápida y fluida, enfrentamiento, gestos de amenaza,
postura intimidatoria.
Conducta verbal
- “Harías mejor en…”, “haz…”, “ten cuidado…”, “debes estar bromeando…”, “si no
lo haces…”, “no sabes…”, “deberías…”, “mal…”. Mensajes impersonales.
Consecuencias:
- Conflictos interpersonales. Culpa, frustración, imagen pobre de sí misma o
mismo, hace daño a las demás personas, pierde oportunidades, tensión, se
siente sin control, soledad, no le gustan los demás, se siente enfadado o
enfadada.
Fuente: adaptado de Caballo, V (2000): Manual de evaluación y entrenamiento de
Estilo pasivo o sumiso
“Persona pusilánime, que no se atreve”
Se caracteriza por:
-
No ejercer ningún tipo de coerción, ni es una persona clara ni directa.
-
Se considera una persona poco válida y con un bajo autoconcepto.
-
No consigue sus objetivos, y está a merced de los deseos ajenos.
-
No defiende sus derechos.
-
Se siente una persona insatisfecha, pierde oportunidades.
-
Es una carga en el trabajo en equipo: espera que las demás personas adivinen
lo que quiere.
-
Tiene desbordamientos emocionales debido a la acumulación de sentimientos
negativos. En estos casos, lo típico es pasar de un estilo pasivo a un estilo
agresivo, generando sentimiento de culpa. De esta forma se crea un círculo
vicioso.
-
Evita el conflicto tratando de mantener buenas relaciones con los demás. Lo más
importante es ser aceptado.
Estilo pasivo
Frustración
Desbordamientos
emocionales
Estilo agresivo (Ira)
Sentimientos de culpa
Vuelta al estilo pasivo
Fuente: Gráfico de elaboración propia para el módulo Liderazgo, poder y toma de
decisiones desde la perspectiva de género
Las personas pasivas suelen tener muchos amigos, puesto que fácilmente cumplen los
deseos y peticiones de estos. Sin embargo, también acaban sintiéndose mal consigo
mismas al no sentirse capaces de luchar por lo que quieren mal consigo mismas al no
sentirse capaces de luchar por lo que quieren. Les cuesta mucho defender sus derechos
y hacerse respetar. También les cuesta mucho expresar honestamente sentimientos,
opiniones y deseos, por lo que acaban cediendo ante las peticiones de las demás
personas anteponiéndolas a los deseos propios. Por ello, las personas con este estilo
están expuestas al resentimiento y derivan a menudo en lo que podríamos llamar un
estilo pasivo-agresivo.
Rasgos que nos pueden ayudar a identificar al estilo pasivo
Conducta no verbal
-
Ojos que miran hacia abajo, voz baja, vacilaciones, negar importancia a la
situación, postura hundida, posibilidad de evitar totalmente la situación, retorcer
las manos.
Conducta verbal
-
“Quizá”, “supongo”, “me pregunto si podríamos”, “te importaría mucho”,
“solamente”, “no crees que”, “bueno”, “realmente no es importante”, “no te
molestes”.
Consecuencias:
-
Conflictos interpersonales, culpa, frustración, imagen pobre de una o una misma,
hace daño a los demás, pierde oportunidades, tensión, se siente sin control,
soledad.
Fuente: Adaptado de Caballo, V (2000): Manual de evaluación y entrenamiento de las
Estilo manipulativo
“Persona liante, manipuladora”
Se caracteriza por:
-
Ser una persona coercitiva y no clara (expresión indirecta)
-
Consigue sus objetivos siempre de forma retorcida.
-
Se ve a sí mismas o mismo competente, pero tiende a caer mal a las demás
personas a largo plazo.
-
Es una combinación de los estilos agresivo y pasivo.
-
Se expresa con el lenguaje de una persona sumisa y trata de controlar todos los
elementos para conseguir un objetivo no expresado.
¿Qué es el talento?
Podemos definir el talento como la capacidad intelectual o habilidad que tiene una
persona para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad
una actividad.
Elementos que configuran el talento
TALENTO
Competencia
técnica
Carácter
PASIÓN
Formación y
Perfeccionamiento
Confianza
Las 4 claves de las personas con talento
Habilidad: el talento debe aludir al menos a una habilidad tangible; idealmente más.
Una habilidad que ya se posee, no que se podría llegar a poseer. Eso no es talento, es
potencial. Ser talentosa/o implica hacer algo, ya, aquí y ahora, mejor que la media.
Pueden ser multitud de cosas, lo que sea, pero debe ser algo claramente identificable.
Cuando se afirma que una persona tiene talento, habría que ser capaz de especificar
para qué y de demostrarlo con ejemplos.
Capacidad: no es suficiente con poseer una habilidad. Hay que ser capaz de convertirla
en valor. ¿A cuánta gente inteligente y con aptitud conoces que no rinde a la altura de
las expectativas las circunstancias? ¿O que falla estrepitosamente en inteligencia
emocional? Se puede ser muy listo para las matemáticas y muy tonto para los recados.
No es suficiente ser hábil haciendo algo mejor que el resto. Hay que saber sacarle
partido a esa habilidad en los contextos adecuados.
Actitud: entendida como resultado de voluntad y motivación. Se puede poseer una
habilidad y la capacidad para convertirla en valor y, sin embargo, no hacerlo. Además
de saber sacar partido a las habilidades, hay que demostrarlo. Si el talento no se
expresa, entonces no es talento. Por eso la actitud es el factor más crítico. En
situaciones en las que las habilidades y capacidades son muy parecidas, lo que marca
la diferencia en cuanto a talento es siempre la actitud.
Circunstancias: Aquí es donde suelen fallar la mayoría de las organizaciones. El
talento, para expresarse, necesita que se cumplan unas condiciones externas
determinadas. Cuando muchas empresas alardean de talento, creen que hablan del
presente pero en realidad hablan del pasado. Ese talento al que se refieren seguramente
lo fue algún día, pero en su mayor parte ya no lo es. Aunque las habilidades y
capacidades perduren, la actitud y la motivación ya no son las propias del talento. El
talento necesita un tipo de espacios para desarrollarse que no tienen cabida en el
paradigma del control.
¿Qué es el Coaching?
El Coaching es una herramienta de tremendo éxito para el desarrollo del liderazgo así
como para incrementar nuestra productividad en el ámbito en el que nos
desarrollamos. Coaching es un proceso en el que se ayuda a las personas y a los
equipos a rendir el máximo de sus posibilidades y talentos.
El origen del término procede del inglés y en su acepción relacionada con el mundo
del deporte significa “entrenamiento”.
¿Qué es un Coach?
El coach (o entrenador o asesor) es la persona que acompaña o entrena al caocheado
o coacheados en su camino para conseguir alcanzar su meta (a la persona coacheada
se la denomina coachee). Apoya a otros a tomar conciencia de sus recursos y a
ponerlos en práctica.
¿Para qué sirve el Coaching?
Entre las aplicaciones del coaching encontramos las siguientes:
Motivación del personal
Evaluaciones y valoraciones
Delegación
Desempeño de tareas
Resolución de problemas
Planificación y revisión
Cuestiones de interrelación
Desarrollo del personal
Creación de equipos
Trabajo en equipo
Captación del talento
Retención del talento
El proceso de Coaching
El diccionario de la Real Academia define “proceso” como “la acción de ir hacia
adelante”; esta definición nos está indicando cuáles son las características del proceso
de Coaching:
 Es acción y avance.


Requiere de un tiempo.
Consta de fases que describen un camino de inicio y fin.
“El Coaching nace en el
campo de los deportes
(…)
Fases del proceso de coaching
Una sesión de Coaching consta de una serie de fases que nos llevarán de la situación
presente a la situación deseada:
ENFOQUE
PRESENTE
OPCIONES
SUPERAR
BARRERAS Y
DESARROLLAR
TALENTOS
COMPROMISO
Definir la meta
El proceso de coaching tiene por definición una intención, un
objetivo. Este es el primer escalón sin el cual no se puede
avanzar. Aclarar y definir la meta centra la actividad, aportando
un marco de actuación, moviliza a la acción ampliando las posibilidades de éxito.
Dependiendo de cada situación emplearemos más o menos tiempo en esta etapa. En
cualquier caso las metas deben seguir los siguientes requisitos:
-Motivadoras
-Específicas
-Temporizadas
-Alcanzables
-Seguibles
Es importante tener en cuenta que la meta debe estar
expresada en positivo, desestimando la palabra “no” en la
formulación.
Definir el camino
Definimos como camino la planificación de tiempos y tareas que la persona establece
con el coach para la consecución de su meta desde el presente hasta la situación
requerida. El camino debe:
-Estar orientado hacia soluciones.
-Facilitar a las personas la toma de conciencia de las posibilidades, recursos y talentos
que poseen.
-Prever y superar obstáculos.
Cerrar el proceso
Una vez conseguida la meta, el coach tiene que saber cerrar el proceso y celebrar la
consecución de esta. Es en la parte donde se evalúa el proceso, poniendo de manifiesto
los pasos dados, el aprendizaje adquirido. Después de esta evaluación, es importante
celebrar el éxito.
Objetivos de una sesión de Coaching sobre Liderazgo e Igualdad
Potenciar la reflexión personal y la toma de conciencia sobre nuestra realidad como
mujeres y hombres y nuestra capacidad para el liderazgo.

Atrevernos a mirarnos de manera diferente.

Descubrir nuevas herramientas para la gestión de nuestra estrategia de
desarrollo y cambio.
Ante las situaciones adversas me preguntaré:
Filtro de objetividad: ¿Con qué datos o hechos me puedo demostrar a mí misma/o que
estoy haciendo una inadecuada interpretación de los hechos?
Filtro de intensidad: ¿Es tan grave lo que está ocurriendo para sentirme así? ¿Por
qué?
Filtro de duración: ¿Puedo permitirme que estos pensamientos me duren tanto
tiempo? ¿Por qué?
Filtro de utilidad: ¿Para qué me sirve pensar en lo que estoy pensando?
Recomendaciones
Tanto hombres como mujeres presentan una serie de capacidades y potencialidades –
competencias‐ cuyo desempeño está, en ocasiones, íntimamente relacionado con el
desarrollo y ascenso profesional. A pesar de que estas competencias y habilidades
están presentes en ambos géneros, el desarrollo y el empleo de las mismas se
manifiesta de manera diferente en hombres y mujeres.
Las investigaciones realizadas en relación a las competencias y habilidades directivas
así como los resultados de las encuestas realizadas y las directivas entrevistadas
coinciden en la importancia y necesidad del conocimiento y desarrollo de estas
habilidades para el desempeño y ascenso profesional.
Además del desarrollo y empleo de competencias directivas, existen otros factores que
están vinculados al acceso a cargos directivos. Factores como las dificultades para
compatibilizar la vida personal y profesional, especialmente en el caso de mujeres con
personas a su cargo, y la actual cultura organizacional actúan como una barrera
invisible ‐techo de cristal‐ que impide que muchas mujeres con talento prosigan su
ascenso profesional.
En coherencia con lo expuesto y en base a los resultados del proceso participativo y la
revisión bibliográfica en torno a este ámbito exponemos una serie de medidas y
recomendaciones que, consideramos, pueden ser de ayuda para el desarrollo de
competencias y habilidades directivas además de otros factores que redunden en el
desarrollo profesional de la mujer directiva.
Fomento de la creación de redes, formales o informales
El objetivo es que las mujeres se desarrollen profesionalmente a través del apoyo
mutuo. El acceso a estas redes favorece el compartir los problemas y experiencias y
aprender del trabajo realizado por otras. Este aspecto ha sido valorado muy
positivamente por aquellas entrevistadas pertenecientes a asociaciones declarando
que, entre otros aspectos, el asociacionismo ha sido de capital importancia en su
desarrollo profesional, especialmente en lo relativo al aprendizaje y el intercambio de
experiencias.
Para que este tipo de acciones tengan efectos en la promoción y ascenso profesional
sería interesante que la iniciativa partiera desde un nivel jerárquico superior hacia abajo,
al igual que en el caso de los hombres.
Por ello, es importante dirigir acciones de sensibilización y creación de mecanismos
enfocados a la implementación de este tipo de espacios de encuentro.
Fomento de la figura de la mentora o modelo: Una mentora ofrece el conocimiento
de la cultura empresarial que tal vez es desconocido por la mentorando. Además, puede
aconsejar en la toma de decisiones y en el desarrollo de la carrera profesional de la
mentorando basándose en sus propias experiencias. Por otro lado, puede suponer una
manera de iniciar una red profesional o personal proporcionando contactos. Incluso
reforzar la confianza, la motivación, la seguridad y autoestima de la mentorando,
entrenándola para superar situaciones difíciles.
Sensibilización y participación de los agentes implicados y público en general.
El éxito de una medida radica en el trabajo con todos los agentes implicados. Por ello,
se considera importante la sensibilización con las partes interesadas de cara a facilitar
la introducción al cambio en las organizaciones, especialmente en un contexto de
empresa tradicional. Sería interesante que estos procesos de sensibilización estuvieran
dirigidos a todos los agentes en todos los escalafones en la jerarquía organizacional
concienciando acerca de la importancia de no prescindir del 50% del talento potencial
de la población femenina.
Además de las organizaciones, sería interesante dirigir procesos de sensibilización al
público en general, de todos los rangos de edad, mostrando modelos y casos de éxito,
la importancia de la diversidad y la equidad en los entornos laborales no solo
dirigidos al público adulto sino también a nivel básicos de educación.
Corresponsabilidad.
Uno de los factores citados como más influyentes en el ascenso profesional es el
relacionado con la responsabilidad de personas dependientes, fundamentalmente hijos.
En el primer caso, la maternidad ha sido citada como un freno en la carrera profesional
de acuerdo al sistema empresarial actual. Por ello, se considera recomendable dirigir
acciones al fomento de la corresponsabilidad de manera que la maternidad y la
paternidad tengan el mismo peso en el ámbito laboral a través de permisos de
paternidad/maternidad cuya duración pueda ser equivalente, reducciones de jornada
tanto para padres como para madres, etc. En relación a las personas ancianas, se ha
realizado la petición de ser un aspecto objeto de reflexión por su progresiva importancia
y por el costo económico de los cuidados que requiere.
Formación
De cara a desarrollar y afianzar fortalezas o mejorar necesidades, la formación
específica constituye un elemento importante. Cabe destacar la petición realizada de
formación con un enfoque muy práctico que permita implementar lo aprendido de forma
inmediata.
Puesto que algunas organizaciones, como PYMES, no pueden asumir los costos de
determinado tipo de iniciativas de formación, se sugiere la posibilidad de realizarlas de
manera conjunta con otras empresas (ej.: cursos de coaching, desarrollo personal, etc.)
por ejemplo a través de asociaciones empresariales, Cámaras de Comercio, Grupos de
Acción Local entre otros.
De acuerdo con los resultados obtenidos, convendría enfocar la formación hacia el
fortalecimiento y desarrollo de capacidades que permitan a la mujer aumentar su
visibilidad, perder el miedo a esa visibilidad (fortalecimiento de la seguridad en sí
mismas), el desarrollo de la visión y planificación estratégica para su implementación en
el entorno laboral y en el diseño de la propia carrera profesional, etc.
Difusión
La mayoría de trabajadores y trabajadoras y público en general desconocen la
existencia de planes y políticas de igualdad, de fomento de la promoción femenina, etc.
La difusión e información acerca de estas iniciativas cumple una doble función: informar
y sensibilizar a través de charlas informativas, campañas publicitando las acciones
dirigidas o que pueden ser dirigidas a fortalecer el capital humano, la retención de
talento, la equidad y la igualdad en los entornos laborales La información de este tipo
de iniciativas podría despertar el interés tanto del público en general y
como de partes
interesadas, pudiendo constituir un elemento de motivación para la población femenina
de cara a dirigir una mayor atención a la propia carrera profesional.
Puedes consultar:

Guía
“Estrategias
de
liderazgo
para
mujeres
directivas”.
Departamento de trabajo Generalitat de Catalunya.
Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

Test “¿Eres una líder?” En él se miden cuatro grupos de capacidades
que influyen en el liderazgo: Capacidades de comunicación, de relación,
de motivación y de organización. Al finalizar el test, verás tus resultados
en un gráfico.
Enlace: http://gestiona.madrid.org/lide_testonline/j/run/Test.icm
Fuente: Comunidad de Madrid

Artículo: “Liderazgo desde la perspectiva feminista”. Autora: Sara
Berbel Sánchez. 2008.
Enlace:http://www.escueladefeminismo.org/IMG/pdf/TALLER_1_Lideraz
go.pdf.
Fuente: Escuela Abierta de Feminismo. AECID

Estudio: “Estudio sobre la vida familiar y laboral en España”..
Santander. 2007. Universidad Internacional Menéndez Pelayo. Autora:
Teresa Blat
Fuente: Las mujeres en la dirección de las empresas.

Enlace “Estudio sobre habilidades directivas en la mujer”. Madrid.
http://www.madrid.org/cs/Satellite?blobcol=urldata&blobheader=applicat
ion%2Fpdf&blobheadername1=ContentDisposition&blobheadervalue1=filename%3DPANORAMA_LABORAL_2
010_MUJER_DIRECTIVA.pdf&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&blo
bwhere=1310565212484&ssbinary=true
Fuente: Universidad Complutense de Madrid

Artículo: “Género y desarrollo profesional: identificación y valoración de
los elementos implicados en la evolución de la carrera profesional de la
población joven y adulta desde la perspectiva de género. Madrid,
Enlace:http://www.migualdad.es/MUJER/mujeres/estud_inves/abstract7
28.pdf
Fuente: Ministerio de Igualdad
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro,
mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo
que ya no existe” Eric Hoffer (1902-1983)

PLANEA IGUALDAD- Módulo I

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