La empresa SEAT acoge la I Jornada HR Experiences

Transcripción

aedipe catalunya
asociación española de dirección y desarrollo de personas
revista cuatrimestral número
27 enero 2012
Nueva iniciativa
de Aedipe Catalunya
La empresa
SEAT acoge
la I Jornada
HR Experiences
Entrevista a
Jean-Yves Boulin,
sociólogo francés y experto en la
gestión del tiempo laboral, p. 8
www.aedipecatalunya.com
Trabajamos con personas
Si para las empresas las personas son sus mayores activos,
nosotros podemos serles útiles. Porque nuestro trabajo consiste
precisamente en trabajar con personas. Con rigor, metodología y
creyendo en lo que hacemos:
Selección de personal
Formación
Evaluación del perfil personal/profesional y competencias
Adecuación del perfil al puesto de trabajo
Estudios de clima laboral
Asesoramiento y reorientación profesional
Descripción y valoración de puestos de trabajo
Políticas salariales y estudios retributivos
Y porque los profesionales que formamos CeiCe
llevamos más de 20 años ayudando a empresas de todo el país,
ya sean multinacionales o pymes.
Castillejos, 349, entresuelo 1ª - 08025 Barcelona
Tel. 934 33 48 20 Fax 934 33 48 21
E-mail: [email protected] - Web: www.ceice.com
editorial
El lado humano de la crisis
Crisis, desgraciadamente la palabra de moda...
Hemos vivido un
2011 marcado por
ella y por sus consecuencias y de
entre ellas la más
cruel y sangrante:
la
reestructuración de nuestras
empresas y el
consiguiente incremento de la
tasa de desempleo. Todos hemos vivido en
nuestro círculo más cercano experiencias duras en las que
excelentes personas y buenos trabajadores han perdido su
trabajo y han tenido que salir al mercado en estos tiempos
de penurias. Ese es el lado humano de la crisis, el más importante y el que debe preocuparnos y ocuparnos.
primera persona las repercusiones organizativas que la
crisis está teniendo en nuestras empresas. Mantener una
cultura empresarial y una visión de misión firme cuando
no tenemos más remedio que reducir nuestro capital humano, mantener el esfuerzo inversor en el desarrollo del
talento y del conocimiento cuando lo más fácil es reducir
ahí, fomentar la cohesión y motivación del equipo cuando
los recortes afectan a salarios y se ha de hacer más con
menos es una tarea urgente e importante a asumir por la
Alta Dirección y a ejecutar por las Direcciones de Personas
en las empresas.
Y es en este contexto donde debemos estar orgullosos de
nuestra función de Recursos Humanos. Gestionar esa realidad, que es en la que estamos inmersos en la inmensa
mayoría de las empresas, supone una de las tareas más
cruciales para la sostenibilidad del proyecto empresarial.
Hacerlo sin perder el referente ético e intentado minimizar
su impacto humano es maximizar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa y llevarlo a la práctica real del
día a día.
Seguro que vendrán tiempos mejores...
No obstante, los que tenemos el privilegio de conservar
nuestro puesto de trabajo estamos experimentando en
créditos
número
27
Comitè de redacció
Coordinació: Sebastià Castells
Ricard Alfaro
Susana Gutiérrez
Consol Iranzo
Joana Peris
Joaquín Sánchez
Jesús Sans
Roser Segarra
Vanessa Torres
Marcos Urarte
Elias Colomer
Han col·laborat
en aquest número
Jorge Herrero
Ramón Muniesa
Virginio Gallardo
Manel Hernández Montuenga
Assessorament,
disseny i realització
Medigrup Digital
[email protected]
Publicitat
Medigrup Digital
Tel. 93 280 00 08
Fax 93 280 00 02
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Aedipe Catalunya
Passeig de Gràcia, 2. 3er 5A
08007 Barcelona
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Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a
14:00 i de 16:00 a 19:00.
Divendres de 9:00 a 14:00
Dipòsit legal: B-33567-1998
ISSN: 1139-9031
www.aedipecatalunya.com
Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.
Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta
revista, si se n’esmenta la seva procedència.
Ricard Alfaro
Presidente de Aedipe Catalunya
sumario
La empresa SEAT, anfitriona en
las primeras HR Experiences
Entrevista a Jean-Yves Boulin,
investigador del CNRS y experto en
la gestión del tiempo laboral
Las directoras de RRHH Gloria Poal y Susana
Gutiérrez acaban de publicar un libro
La evolución de los salarios en España,
por Jorge Herrero de Hay Group
Entrevista a Jorge Serrano y Jaume Mateu,
cofundadores de valoretica.com Debates jurídicos
Actividades de Aedipe Catalunya
Lee: recomendaciones bibliográficas
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38
aedipecat
Activitats institucionals
* Per aquest recent estrenat 2012 posem en marxa el “Fòrum
Barcelona per al desenvolupament del talent i la competitivitat
en les organitzacions”. Amb l’objectiu que possibiliti generar
idees i fer aquelles aportacions que, tant a nivell individual com
col·lectiu (des d’Aedipe Catalunya), podem oferir a la societat
i al món empresarial per a la millora de la competitivitat i el
creixement professional i personal dels homes i les dones que
configuren les organitzacions. Hem preparat la primera edició
per al dia 29 de febrer, a l’AUDITORI AXA, amb la previsió de
participació de prestigiosos experts així com de professionals
ben reconeguts en l’àrea de Direcció de Persones.
* Aedipe Catalunya ha format part de la 6a edició del Premi Catalunya Empresa Flexible. Aquest reconeixement està emmarcat en la “Campaña Hacia el Equilibrio de la Vida Profesional y
Personal”.
* D’altra banda, Ricard Alfaro, en qualitat de president d’Aedipe
Catalunya, ha estat un dels membres del jurat de la 4a edició
dels Premis Incorpora de l’Obra Social ‘la Caixa’.
Socis corporatius
D
onem la més cordial benvinguda a les empreses que
s’han associat a través de la figura del soci corporatiu: Port de Barcelona, Asepeyo, Grupo Catalana
Occidente, Toulouse Business School, Cuatrecasas,
SEAT, Compensa Capital Humano, IDD (Innovación y Desarrollo Directivo), la UOC (Universitat Oberta de Catalunya) i Condis.
Acords de col·laboració
* Hem renovat, per al 2012, l’acord que tenim amb Custommedia SL, editora, entre d’altres, de la prestigiosa publicació mensual Equipos & Talento.
* La Segona Setmana de la RSE, organitzada per la
consultora Ingeniería Social ha comptat també amb la
col·laboració d’Aedipe Catalunya, fruit del conveni signat
entre ambdues institucions.
* Aedipe Catalunya ha renovat l’acord de col·laboració
amb el Servei d’Ocupació de Catalunya del Departament
d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya.
* Valoretica.com, plataforma que permet gestionar, comparar i compartir indicadors i bones pràctiques de recursos
humans, ha confiat en Aedipe Catalunya com a entitat referent per promoure aquesta eina.
* Jocs Interempreses. Un any més a32 events i Aedipe
Catalunya han renovat l’acord de col·laboració que fa possible la nostra presència en aquesta Olimpíada Empresarial
Solidària en la seva edició a Barcelona.
aedipecat
Renovació del patrocini amb Medigrup Digital
M
ón Empresarial, publicació que edita Medigrup Digital, ens fa confiança un cop més i, per tant, continuarà aquest
2012 com a entitat patrocinadora. Més enllà del patrocini, el conveni amb Medigrup ens aporta un valor afegit molt
important com és l’edició de la nostra revista Aedipecatalunya.
VII Congreso de Directivos CEDE
A
quest congrés de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), a la qual està
associada Aedipe, es va celebrar els dies 26 i 27 d’octubre a Bilbao, amb una assistència de
1.200 professionals. El seu fil conductor va girar entorn al tema ‘Dirigir para crecer’. Aedipe
Catalunya va estar representada per Antonio Martínez del Hoyo, vocal de la Junta Directiva.
Aedipe Catalunya a la premsa
E
DINERO
n el transcurs de l’últim semestre 2011 hem pogut veure
com la nostra associació ha estat notícia a la premsa.
Concretament en els següents mitjans: a La Vanguardia,
el diumenge dia 25 de setembre, amb la referència ‘Dirigir persones i el món casteller’; i el dissabte 29 d’octubre,
amb una altra dedicada a la jornada HR Experiences, celebrada a SEAT Martorell. El mateix mitjà, el diumenge dia 6 de
novembre, concretament a l’apartat Ocupació del Suplement
econòmic, recollia una entrevista a Ricard Alfaro, president
d’Aedipe Catalunya. D’altra banda, a la publicació mensual
Equipos&Talento, en el seu número de novembre, també s’hi
pot llegir una entrevista al nostre preN
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- La revista Automotive News Europe ha premiat al director de
Personal de SEAT, Xavier Ros, com un dels directius de recursos humans amb més projecció
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Socis premiats
- Marcos Urarte, director general del Grup Pharos, ha rebut el
Premio Manager - Speaker 2011 que organitza Interban Network en el marc del Manager Forum anual.
35
2011
IEMBRE
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ción ORO en la tercera edició dels Premios Blogosfera de
RRHH 2011.
A
- Compensa Capital Humano, que presideix Carles Delgado,
ha estat premiada com a Mejor Consultora de RRHH 2011.
A tots ells, des d’Aedipe Catalunya els donem la
més sincera enhorabona i animem totes les associades i associats perquè ens facin saber aquestes bones notícies, que també prestigien la nostra
associació.
aedipecat
SEAT, anfitrión en las
primeras HR Experiences
La empresa SEAT fue la protagonista, el pasado 27 de octubre, de la primera sesión de una nueva iniciativa de AEDIPE Catalunya, denominada HR Experiences, a través de la cual se pretende compartir con los
asociados buenas prácticas en recursos humanos. La citada actividad, que tuvo lugar en las instalaciones de SEAT en Martorell, fue presentada por el presidente de AEDIPE Catalunya, Ricard Alfaro, el cual
agradeció al grupo de automoción su colaboración.
El director de personal destacó el hecho de que SEAT es la
única empresa de automoción
integral en España, es decir,
puede cubrir toda la cadena
de generación de un vehiculo.
L
a implantación de un modelo
de comunicación horizontal,
en el cual los asociados puedan compartir experiencias y
conocimientos, es uno de los
mayores objetivos de HR Experiences. Comparándolo a una gran
red de donantes de información, Alfaro
animó a los asistentes a ser los próximos organizadores. Además, insistió
en que estos encuentros aparte de
ser un intercambio de conocimientos
del ámbito de los recursos humanos,
deben conformarse por actividades en
las que los asistentes se diviertan, disfruten y, sobretodo, aprendan.
Tras la presentación y explicación de
los principales objetivos de esta ini-
Volkswagen, actual líder de ventas en
Europa y el cual posee a día de hoy
10 marcas bajo su nombre. El hecho
de formar parte del grupo automovilístico es, según Ros, un gran apoyo para
las empresas como SEAT que pueden
aprovechar la sinergia, sobretodo en
las inversiones y desarrollo.
ciativa, tomó la palabra el director de
personal de SEAT, Xavier Ros. Las cifras y características del grupo SEAT
dominaron la primera parte de su ponencia. Así pues, Ros dio a conocer a
los asistentes, procedentes de distintos sectores económicos, las principales características del mundo de la
automoción. Destacó la competitividad
del sector, su sensibilidad respecto al
mercado y a cambios administrativos,
y los elevados costes fijos a los que se
someten.
Ros continuó su intervención destacando la formación de grandes colectivos empresariales para poder hacer
frente a las economías de escala.
SEAT está integrada dentro del grupo
El director de personal también destacó el hecho de que SEAT es la única
empresa de automoción integral en
España, la cual posee capacidad no
sólo para producir sino que puede desarrollar y diseñar, es decir, cubrir toda
la cadena de generación de un vehículo. Además, el grupo de automoción
es actualmente el segundo inversor en
I+D en el país. La mayor parte de la
producción está dirigida al mercado
español, aunque SEAT también tiene
una fuerte dependencia de Europa.
La crisis también ha hecho mella en
el mercado automovilístico, y como
manifestó Xavier Ros, actualmente las
instalaciones de SEAT se encuentran
a un 60% de productividad, cifra que
hace difícil conseguir una buena rentabilidad.
aedipecat
tas áreas de la empresa. Así pues la
iniciativa incluye trabajar en la cadena
de montaje, vender vehículos en un
concesionario o una estancia internacional de 3 meses en otra empresa
del grupo Volskwagen. Tras comprobar
que al finalizar se producía un vacío
respecto a la inserción de sus participantes en la empresa, SEAT decidió
crear el Post-Trainee. Éste consta de
3 años en los que sus participantes
realizan distintas actividades que continúan con el desarrollo del trabajador,
y del mismo modo, afianzan su fidelidad a la empresa. Tal y como explicó
Xavier Ros, éste es un programa que
presenta un gran atractivo, dato que
se ve reflejado en la gran cantidad de
solicitudes que reciben cada año.
La segunda parte de la ponencia se
centró en las principales iniciativas que
lleva a cabo SEAT en el ámbito de los
recursos humanos. Un departamento
al cual Ros dio gran importancia, ya
que lo calificó como un objetivo estratégico de la empresa. Por ese motivo
se han desarrollado medidas centradas en las personas, invirtiendo en el
capital humano, buscando talento para
poder proveerse de él y finalmente
sustentando una cultura orientada al
desarrollo de los empleados.
Apoyándose en un gráfico piramidal en
el que se mostraban los distintos perfiles de trabajadores que conforman la
empresa, Ros dio a conocer algunos
de los programas que se han diseñado
específicamente para el desarrollo de
cada uno de estos colectivos. En la sesión se ejemplificaron detalladamente
dos de estos programas. El primero
de ellos es el denominado Programa
Trainee. El objetivo de éste es encontrar personas con suficiente potencial
En la segunda parte se dieron
a conocer algunos de los
programas que SEAT ha diseñado específicamente para el
desarrollo de cada uno de los
colectivos de trabajadores.
para que en un futuro puedan llegar
a ocupar cargos de responsabilidad.
Para ello se buscan jóvenes con títulos superiores (que posean un buen
expediente académico), con poca experiencia laboral, con dominio de dos
idiomas extranjeros y que presenten
una serie de competencias específicas.
Este programa se desarrolla en el ciclo de un año, en el cual sus componentes, entre 12 y 18 en cada edición,
experimentan la vivencia en las distin-
El segundo de los programas que se
dieron a conocer en la sesión fue el
de Internacionalización, en el cual se
aprovecha el hecho de formar parte
de un gran grupo a nivel internacional.
Los trabajadores son enviados a otras
empresas en el extranjero, de modo
que pueden adquirir nuevos conocimientos y compartir los suyos propios
con otras plantas de producción. A su
vez el programa de Internacionalización permite aportar al trabajador un
nuevo desarrollo, prácticas de networking y la transferencia de conocimientos entre empresas.
Finalmente, al terminar su ponencia,
Xavier Ros dio paso a la participación
del auditorio. Los más de 80 asistentes al acto pudieron debatir y saciar
sus dudas en un animado espacio de
ruegos y preguntas. Posteriormente se
realizó una visita a las instalaciones
del taller de chapistería de la fábrica
SEAT de Martorell.
explica´t
Jean-Yves Boulin,
sociólogo francés, investigador del CNRS y experto en la gestión del tiempo laboral
“El trabajo no existe
sin las actividades ajenas”
Jean-Yves Boulin, investigador
del Centro Nacional de Investigación Científica (CNRS) en París y
asesor europeo, analizó el impacto de la flexibilidad sobre las empresas y las personas, y propuso
medidas para bajar el paro y aumentar la productividad, en una
charla en Barcelona, organizada
por la Xarxa Nust. El experto detalla su visión en una entrevista
con Aedipe Catalunya.
E
n España, se trabaja más que la
media europea, mientras que
la productividad es de las más
bajas. ¿Hay una relación entre
número de horas trabajadas y
productividad?
Sí, es una ley económica. Cuanto más
trabajamos, menos eficaces somos.
Los trabajadores a tiempo parcial son
los más productivos. El caso de Francia
es interesante. Tenemos la duración legal laboral más baja, y la productividad
más alta. La pregunta es: ¿a partir de
qué momento hay ruptura? Podemos
decir 30/35 horas. Si bajamos más no
tendremos una productividad más alta.
España es un país paradójico. De un
lado, tiene la tasa de paro más alta
de Europa y, por otro, tiene el número
de horas a tiempo completo entre las
más altas. También el mercado laboral es muy caótico con la existencia
de un gran porcentaje de contratos de
duración determinada. Si tenemos una
duración de trabajo alta y una tasa de
desempleo alta, la productividad no
puede ser alta a nivel nacional; significaría que la mitad de la población
hace el trabajo de todos los demás.
explica´t
“Hay que impulsar medidas
para que la gente acceda al
mercado laboral reduciendo
el tiempo de trabajo, adaptándolo según los sectores”
Un estudio de la fundación británica New
Economics concluyó el año pasado que la
semana ideal se compone de 21 horas.
¿Qué le parece?
Es interesante a nivel utópico. Está
también la teoría de las 6+6 horas, es
decir dos equipos de 6 horas cada uno,
es decir 30 horas por semana. Pero
soy muy reservado en cuanto a las
fórmulas utópicas. Son sistemas que
quieren decir que todo el mundo lo va
a hacer. Hay que tener una regulación
colectiva, pero dejando márgenes de
libertad, elecciones individuales y variaciones. El ideal se situaría alrededor
de 30 horas si el hombre y la mujer trabajan y comparten las tareas domésticas. Es ideal para tener el máximo de
personas en el mercado laboral.
¿Por qué en tiempo de crisis lo natural es
despedir aumentando así la carga de los
que se quedan con su trabajo?
En Alemania no fue el caso. La crisis
pasó sin que aumentara el paro, porque reaccionaron de manera inteligente con el job sharing (partición del
trabajo o paro parcial). En este caso,
los empleados pierden un poco de
dinero pero trabajan menos. Francia
y España apostaron por lo contrario.
Se llama la lógica de insider, es decir,
que favorece a los que están dentro,
mientras que los demás no tienen nin-
guna oportunidad de entrar, y los que
están a tiempo determinado están en
una situación frágil. Vemos claramente
que ya no hay contratación. Por eso en
España salieron a la calle los indignados.
¿Qué le parece el caso de España?
En España, la semana laboral es demasiado larga y la tasa de desempleo
muy alta. Hay que compartir el trabajo y ver cómo dar trabajo a los que a
los 40 años siguen viviendo con sus
padres. Tenemos sociedades desestructuradas. Hoy día, si una persona
trabaja 40 ó 48 horas a la semana,
no tiene tiempo para hacer otra cosa.
Es demasiado, y más si el hombre y
la mujer trabajan. En España es imposible articular los distintos tiempos
sociales. Estamos más en la renuncia
a tener niños que en la renuncia al
trabajo, ya que la tasa de natalidad de
España es de las más bajas de Europa. Es un dato importante porque hace
unos años era la más alta.
¿Qué propone?
Una verdadera revolución del trabajo,
una reflexión sobre la sociedad entera.
El objetivo es hacer el trabajo sostenible a lo largo del curso de la vida. Es
decir, guardar pautas, y mostrar que
el trabajo no existe sin las actividades
ajenas. También hay que pensar el
sentido que el trabajo tiene en nuestras sociedades. ¿Qué sentido tiene
una sociedad que sólo piensa en su
tasa de crecimiento? Barcelona, por
ejemplo, tiene muchas cosas. Sin embargo, hay gente que disfruta de todo,
y gente que no tiene acceso al ocio,
porque no tiene trabajo. Si seguimos
creciendo, los de arriba seguirán beneficiándose, mientras que los de abajo
seguirán marginados. Significaría que
las disparidades entre los más ricos
y los más pobres aumentan, con una
clase media que es como una barriga
blanda, y que va más hacia abajo que
arriba. Hay que pararse y pensar. Una
sociedad así tiende a la disensión.
“El reto es encontrar con los
sindicatos, los empresarios y
los gobiernos (internacionales, nacionales y locales), un
programa que ponga regulaciones colectivas y permita
elecciones individuales”
¿Cuál es el impacto de las medidas que
propone, como el plan de ahorro-tiempo,
la flexibilidad horaria o el teletrabajo?
No se trata sólo de una cuestión de
tiempo laboral, sino también de sentido. Si el trabajo pierde sentido, la
gente se escaquea más. En el sondeo
que presenté se ve claramente que la
gente obtiene más satisfacción de su
ocio que de su trabajo. El trabajo viene
en último lugar, incluso después de las
tareas domésticas. El trabajo se considera algo importante para la vida,
pero es rechazado por sus condiciones. Es paradójico. Por eso, hay que
hacerlo agradable. El trabajo necesita
tener sentido, y crear valor, no sólo un
valor económico, sino también ético y
moral. Si la gente visualizase la finalidad de su trabajo, se implicaría más.
En cuanto a la distribución temporal,
el teletrabajo permite ahorros de energía y tiempo, ya que la gente se des-
explica’t
“Habrá más trabajadores
nómadas, más espacios de
coworking. La gente podrá
trabajar desde donde quiera.
Las tecnologías digitales lo
permiten”
“Vamos hacia algo más diversificado y más individualizado, hacia una mayor autonomía y mayor responsabilidad”
plaza menos. El beneficio es menos
ausencias, menos accidentes, menos
estrés... La partición laboral fomenta la
inteligencia colectiva (job sharing). Se
ha demostrado que dos son más inteligentes que uno solo. Existe también
la semana comprimida. Cuando hablamos de una cuenta ahorro-tiempo,
significa que podemos usarla como
queremos y la podemos apoyar en
formaciones para que los empleados
mantengan el contacto con su empresa. Pero en todo caso, la reversibilidad
es fundamental. Por ejemplo, si uno
necesita más tiempo fuera del trabajo durante una temporada, y si sabe
que podrá volver a tiempo completo
después, lo debería poder coger. En
cambio, si es irreversible, no lo haría
porque temería perder su trabajo.
¿Cómo implantarlos, sobre todo en tiempos de crisis como ahora en España?
Hay que bajar el paro, no es sostenible
a largo plazo. Claro que puede ser una
sociedad a la Rifkin (el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin) en la que
una parte de la población hace funcionar a la otra. Pero no es deseable, por-
10
que sería una sociedad con grandes
disparidades, altos y bajos. Hay que
impulsar medidas para que la gente acceda al mercado laboral. Significaría la
reducción del tiempo de trabajo, adaptándolo según los sectores. El impacto sobre el empleo no será del 100%,
pero se compensará con el aumento
de la productividad. Estos dispositivos
pueden corresponder a periodos determinados. No sé cuál es el programa del
presidente del gobierno elegido (Mariano Rajoy), pero sé que hay muy poca
gente capaz de pensar inteligentemente y hacer rupturas. En Francia, por
ejemplo, Martine Aubry hubiera podido
hacer ruptura.
¿Por dónde empezar?
Lo más importante es formar y sensibilizar a los directores y jefes de recursos humanos. En Francia, en las
grandes escuelas de negocio, hasta el
momento no se enseñan estos temas.
Es una pena. Por ejemplo si a un jefe
le proponen dos empleados compartir
un puesto de trabajo, va a mirarlos mal
y pensar ‘¡no quieren trabajar!’. Pero sí
que quieren, sólo necesitan un tiempo
de descanso. Por eso, asociaciones
como la de Aedipe tienen un papel fundamental para sensibilizar a los directivos. Hay que hablar de cómo organizar
el trabajo en función del curso de la
vida. Cuando hablo de esto, es como
si hablara arameo. A la gente no le interesa. Es demasiado lejano para ellos
pensar a 50 años. No se dan cuenta
que es muy importante. Por ejemplo, si
la formación es un proceso integrado
en el trabajo, sería mucho más fácil.
Pero todo eso necesita tiempo, sobre
todo para adaptarlo a los distintos sectores, poder rectificar el tiro, corregir algunas cosas. En Francia por ejemplo,
las 35 horas hubieran necesitado 10
años para que hubieran tenido efecto.
El reto es encontrar con los sindicatos,
los empresarios y los gobiernos (internacionales, nacionales y locales),
un programa que ponga regulaciones
colectivas y permita elecciones individuales.
¿En estos momentos hacia dónde nos estamos dirigiendo?
Vamos hacia algo más diversificado y
más individualizado, hacia una mayor
autonomía y mayor responsabilidad.
Es inevitable. Tendremos organizaciones más difusas, en términos de
lugares y de tiempo. Se modificará el
espacio temporal. Van a desaparecer
la unidad de tiempo y la del lugar. Habrá más trabajadores nómadas, más
espacios de coworking. La gente podrá trabajar desde donde quiera. Las
tecnologías digitales lo permiten. Lo
cual implica más teletrabajo. Además,
en la división del trabajo, se acepta cada vez menos la autoridad del
jefe. También hay una demanda fuerte para tener más tiempo para otras
actividades fuera del trabajo. Los padres hoy tienen menos hijos, pero pasan más tiempo con ellos. También la
gente quiere participar en la gestión
de su ciudad y de su ámbito. Ser ciudadano y necesita disponer de tiempo
fuera del trabajo. Si logramos encontrar buenos sistemas, el trabajo estará
cada vez más en consonancia con las
actividades ajenas.
explica´t
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Creativitat
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Branding
Vídeo Corporatiu
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Espots
Motion Graphics
Disseny Gràfic / Web
Socialització 2.0
11
profundiza
Entrevista a GLORIA POAL i SUSANA GUTIÉRREZ,
directores de RH i autores, juntament amb JAVIER QUINTANILLA i CARLOS SÁNCHEZ-RUNDE, de Retos
de la dirección de personas. Una mirada desde la Alta Dirección sobre la función Recursos Humanos
“L’Alta Direcció espera, de la
direcció de RH, que entengui
el negoci i que ajudi perquè les
persones estiguin satisfetes
amb la seva feina”
Gloria Poal i Susana Gutiérrez
acaben de publicar, juntament
amb els professors de l’IESE Business School, Javier Quintanilla
i Carlos Sánchez-Runde, el llibre
Retos de la dirección de personas. Una mirada desde la Alta
Dirección sobre la función Recursos Humanos. Les dues autores han entrevistat tant a màxims
responsables de diferents empreses (Presidents, Consellers Delegats, Directors Generals), com a
experts en el camp de la direcció
de persones i responsables de
recerca directa de directius, i han
recollit les seves respostes sobre
les qualitats que busca l’Alta Direcció en la Direcció de Recursos
Humans.
C
om va sorgir la idea de fer
aquest llibre?
Gloria Poal: Sempre havia pensat
que seria molt interessant per
a la nostra funció conèixer les
opinions directes dels màxims
responsables de les empreses, preguntant als membres de l’Alta Direcció què
necessiten, què desitgen i què esperen
12
de la nostra funció a l’hora de dirigir les
seves empreses, i fer-ho a través d’algun
tipus d’estudi que es convertís en un llibre. La primera persona amb qui vaig
contactar va ser la Susana, i de seguida
ens vam posar d’acord a fer-ho juntes.
Susana Gutiérrez.: Quan la Gloria em va
comentar la seva idea, vaig pensar que
conèixer com a professional de la funció
de RH, què opina o què espera de tu la
direcció general, era un repte molt interessant. No vaig dubtar ni un minut que
seria un projecte enriquidor personalment i professionalment.
G.P.: Amb l’esquema del que volíem que
fos el llibre i els objectius del treball a
desenvolupar vam començar a fer entrevistes. A la meitat d’aquest procés, vam
profundiza
“Tenim una opinió clara sobre
la nostra funció però no es
tractava de donar la nostra visió. La visió de l’alta direcció
era la que calia definir”
contactar amb Javier Quintanilla, com a
autor d’un altre llibre amb la mateixa metodologia que s’havia editat fa uns anys
per encàrrec d’Aedipe-Fundipe. Va ser un
contacte molt oportú ja que ell es trobava
a punt de reeditar el llibre, i vam decidir
fer el nou projecte conjuntament. Així, Javier Quintanilla i Carlos Sánchez-Runde,
grans coneixedors i experts en la matèria,
van actualitzar la part més teòrica, i nosaltres vam aportar tot l’estudi de camp,
el qual, actualitzat a la realitat d’avui, ajuda a complementar i veure l’evolució dels
últims anys de la Direcció de RH.
Com conviuen en aquest llibre la part teòrica
i l’estudi de camp?
S.G.: Crec que el llibre és una fusió entre
tots dos aspectes. De fet, la part pràctica no es limita a l’estudi de camp, sinó
que recull l’actualització de diversos estudis internacionals fets sobre la mateixa
temàtica. L’interessant, de fet, és que
l’enfocament combina l’experiència acadèmica i en consultoria dels professors
de l’IESE, i la nostra experiència directa
com a Directores de RH reportant fa anys
a membres de l’Alta Direcció.
Quan heu posat en comú el món teòric amb
el pràctic, heu trobat diferències o aspectes
que us han sorprès?
G.P.: Nosaltres hem hagut de fer un exercici de ‘neteja de cervell’ d’allò que nosaltres pensem de la nostra funció, ja que
aquí la veu l’ha de tenir l’Alta Direcció.
Nosaltres tenim una opinió clara sobre
la nostra funció però no es tractava de
donar la nostra visió. La visió de l’alta
direcció era la que calia definir. Probablement, un altre llibre podria ser sobre
què demanen els directors de Recursos
Humans a la seva Alta Direcció. El fet que
sigui una part teòrica i una part pràctica
ha provocat que es generi un debat que
es pot veure en el propi llibre, però tot el
llibre parteix de l’opinió que tenen altres
persones de la funció de la direcció de
persones. És una funció sobre la que calia conceptualitzar, perquè hi ha relativament poc escrit.
S.G.: Com es recull en el pròleg del llibre,
escrit per Horacio Quirós, president de
l’Associació Mundial de Direcció de Recursos Humans, “de medicina i de personal tothom n’entén”. Per això era tan important recollir aquests testimonis sobre
com es viu la nostra funció, què diuen els
estudis i els informes més recents sobre
la funció i contrastar amb la realitat. La
teoria i la pràctica encara estan una mica
més allunyades del que voldríem i seria
desitjable.
Heu canviat la forma d’enfocar la vostra professió després de fer aquest llibre?
G.P.: Sí. De fet, de vegades recordo algunes de les entrevistes, dels raonaments
que van plantejar.
S.G.: Sí, per mi molt més del que espe-
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13
profundiza
“És important que les persones que ens dediquem a
Recursos Humans siguem
prou humils com per entendre
què volen de nosaltres”
rava. Les reflexions que ens han fet, el
mirall que et fa un altre, en aquest cas,
un director general, que no parla de
tu, sinó del professional que té a sota,
d’allò que esperaria del seu director de
Recursos Humans, et fa reflexionar sobre com ho fas tu, o com estàs enfocant
la teva pròpia feina. D’altra banda, la reflexió interna que sorgeix de posar-ho
tot per escrit, i la reflexió conjunta amb
els altres autors, fa que analitzis la teva
forma de treballar i et fa canviar.
G.P.: També s’ha de pensar que es parteix de la base que nosaltres dues som
persones que sempre hem mirat la nostra funció des de dalt. Ni la Susana ni
jo quan, cadascuna en el seu moment
es va plantejar fer una formació de
postgrau, vam decidir fer un màster en
Recursos Humans, sinó un PDD (programa que et dóna una visió general de
l’empresa, situant-te en la perspectiva
de la Direcció General). Probablement
és millor procurar veure’s sempre “des
de fora”.
Aquesta visió global ha estat un avantatge
a l’hora de dur a terme aquest projecte?
G.P.: Hi ha coses que tendim a donar
per òbvies, però que no són tan òbvies.
Dins de la hipòtesi d’aquest llibre, d’una
banda, hi ha el fet que és important
que les persones que ens dediquem a
Recursos Humans siguem prou humils
com per entendre què volen de nosaltres, i d’una altra hi ha una premissa
de fons: que si des de l’Alta Direcció,
el projecte de Recursos Humans no es
recolza, la persona de Recursos Humans poca cosa pot fer, o només fins
a un cert punt.
A qui es dirigeix exactament aquest llibre?
S.G.: El llibre es dirigeix tant als directors generals que vulguin conèixer millor la funció de recursos humans i la
direcció de persones, i veure com la
defineixen “col·legues” d’altres empre-
14
ses i, especialment, als professionals
que volen desenvolupar-se en aquest
camp i arribar a ser un soci estratègic del seu Director General. Saber
què diu la Direcció General, o cap a
on es pot créixer com a professional
dins la funció, pot ser molt enriquidor
ja que així hi ha la possibilitat de tenir
una perspectiva i una visió més estratègica. És tan important ésser capaç
“d’aixecar-se de la cadira” i veure més
enllà del dia a dia, com ser un bon coneixedor del negoci.
G.P.: Una de les coses que li acostuma
a passar a l’Alta Direcció és que no té
gaire temps per pensar en aquest tipus de temes, potser perquè no és el
seu terreny. Un dels eixos bàsics del
llibre és la idea que la direcció de persones és una funció del management,
de les persones que dirigeixen equips
humans, i la funció de Recursos Humans és una funció al mateix temps
de suport i estratègica, per assegurar
que aquesta direcció de persones es
fa correctament.
Quins trets destacaríeu de la vostra tasca
a
en les entrevistes que s’inclouen en el llibre?
G.P.: El que espera l’Alta Direcció de la
direcció de Recursos Humans és, principalment, que entengui el negoci, i que
ajudi que les persones estiguin satisfetes amb la seva feina. Com a eixos principals, en destacaríem tres: el director
de Recursos Humans ha de ser un soci
estratègic del negoci, ha de ser el valedor de la visió i els valors de l’empresa,
i alhora ha de ser un expert en la seva
funció, tot i que aquest darrer punt
d’expert en la funció ja es pressuposa i
es considera “condició necessària però
no suficient”.
S.G.: Crec que un dels aspectes més
interessants és que les empreses que
representen les persones entrevistades
són un bon reflex de la realitat empresarial actual, hi ha de diferents sectors
i tipologies. D’altra banda, crec que
és important assenyalar l’interès que
tots els entrevistats van tenir pel tema.
Realment existeix una gran sensibilitat
i preocupació per poder tenir una bona
direcció de persones a les organitzacions.
Els autors
Javier Quintanilla Alboreca.- Professor i Director Associat de Personal Científic d’IESE Business School. Doctor en Direcció d’Empreses per la Warwick
Business School (UK), MBA per ICADE i llicenciat en Dret per la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Més de 20 anys d’experiència formant
alts directius.
Gloria Poal Marcet.- Directora de RH de Zanini Auto Grup SA. Llicenciada en
Psicologia per la Universitat Autònoma de Barcelona(UAB), Màster en Desenvolupament Organitzacional per GR Institute, i PDD per IESE Business
School. Membre de la Junta Directiva d’AEDIPE – Catalunya.
Susana Gutiérrez Gutiérrez.- Directora de RH de General Óptica SA. Llicenciada en Psicologia Industrial per la Universitat de Barcelona (UB), Màster
en Desenvolupament Organitzacional per GR Institute, i PDD per IESE
Business School. Ha estat Presidenta d’AEDIPE - Catalunya i és l’actual
Presidenta Nacional d’AEDIPE.
Carlos Sánchez-Runde.- Professor i Director del Departament de Direcció de
Persones d’IESE Business School. Doctor en Direcció de Recursos Humans per la Universitat d’Oregon (USA), MBA per IESE i llicenciat en Dret
per la Universitat de Barcelona (UB). Professor visitant en sis universitats
estrangeres, és autor o editor de diversos llibres sobre direcció estratègica
de recursos humans.
profundiza
La evolución
de los salarios en España
Para ofrecer una visión general de cómo están evolucionando las prácticas y niveles salariales en puestos
de fuera de convenio vale la pena recoger algunos datos del estudio que acaba de publicar Hay Group
con el título “Mercado Anual de Retribución, España 2011”.
E
Jorge Herrero,
Socio Director de Hay Group
l estudio, realizado sobre la
base de la información aportada por más de 200 empresas
de distintos sectores de actividad, tamaño y propiedad, ofrece una perspectiva del mercado retributivo español, con datos
recogidos durante julio de 2011.
Los resultados muestran la situación
actual de los mercados retributivos,
tanto en materia de retribución monetaria como en lo relativo a los conceptos de retribución en especie y diferida;
y muestra tendencias claras relativas
al impacto de la recesión y las recientes medidas laborales y económicas,
sobre las prácticas de retribución a
nivel nacional.
Reactivación del mercado salarial
El estudio concluye que las contrataciones ocurridas con carácter general
en el mercado a lo largo de los últimos años han acabado. A diferencia
del año 2010, a lo largo de los últimos
12 meses y a pesar de la persistencia
de factores tales como congelaciones
salariales, reestructuraciones de empresas, expedientes de regulación de
15
profundiza
Cuadro 1: Todos los ocupantes
Mercado General 2011/2010 – Media
Operarios/
Admvos.
Tcos./
Supervisores
Mandos
Medios /
Tcos. Sr.
Directivos
Retribución
base
2,4%
1,3%
1,4%
1,7%
Retribución
total
2,4%
0,8%
2,2%
3,0%
empleo, prejubilaciones; reducciones
significativas de los niveles salariales
de contratación, entre otros, el mercado ha sufrido un ligero incremento en
todos sus niveles (técnicos, personal
operativo, directivos…). Este efecto
impacta tanto sobre la retribución fija
de los empleados, como sobre la retribución total (incluyendo los conceptos variables). El cuadro 1 muestra
los movimientos del mercado durante
este último año.
Moderación en los
incrementos salariales
Los incrementos salariales ofrecidos a
los empleados, con una perspectiva de
continuidad en sus puestos de trabajo,
siguen siendo reducidos (analizando
el personal que ha permanecido en su
mismo puesto de trabajo). Se sitúan
de media en un 2,6% del salario base;
unos incrementos que contrastan con
los niveles ya mucho más reducidos
del año anterior, cuando ascendían al
1,5%. (Ver cuadro 2)
El nivel de congelación salarial en las
empresas españolas se ha situado
este año por encima del 10% de las
organizaciones participantes (para
todos los colectivos y especialmente
para los de fuera de convenio).
Un análisis detallado indica que esta
misma tendencia de reactivación del
mercado queda reflejada en los principales sectores económicos, si bien se
muestra dispar en función de los sectores económicos.
Cuadro 2: Todos los ocupantes Mercado General 2011/2010
Media (incluidas congelaciones salariales)
Operarios/
Admvos.
Tcos./
Supervisores
Mandos
Medios /
Tcos. Sr.
Directivos
Retribución
base
2,8%
2,4%
2,6%
2,6%
Retribución
total
2,3%
2,4%
2,9%
3,2%
Cuadro 3: Incrementos Medios 2011/2010 – Mismas empresas/
Mismos ocupantes de puestos (incluidas congelaciones salariales)
Remuneración Fija
Remuneración Total
16
Operarios/
Admvos.
Tcos./
Supervisores
Mandos
Medios
Directivos
Sector TIC
3,6%
2,6%
2,5%
---
Sector
Consumo
1,0%
2,2%
2,5%
2,9%
---
2,5%
2,4%
2,0%
---
2,8%
2,5%
2,0%
2,8%
2,8%
3,4%
---
1,0%
2,1%
2,6%
3,4%
---
2,5%
3,0%
3,3%
---
2,3%
2,0%
2,0%
Sector
Químico
Sector
Petróleo y
Gas
Sector TIC
Sector
Consumo
Sector
Químico
Sector
Petróleo y
Gas
Los incrementos salariales
ofrecidos a los empleados,
con una perspectiva de
continuidad en sus puestos
de trabajo, se sitúan de
media en un 2,6% del
salario base.
Así, los sectores Petróleo y Gas, Químico, Telecomunicaciones y Consumo
muestran unos incrementos salariales
medios muy similares a los del mercado general, especialmente en lo que
se refiere a la evolución de la retribución base. (Ver cuadro 3)
Causas principales
de estos movimientos
Las causas más significativas que inciden sobre esta evolución del mercado
retributivo son:
• El alto índice de inflación con el que
se cerró el ejercicio 2010, que ascendió, en tasa interanual, en diciembre
del 2010 al 3%.
• La evolución sufrida por los Convenios Colectivos que se han ido firmando a lo largo de los primeros meses
del año 2011, que, según el Ministerio
de Trabajo, han mostrado un incremento salarial medio del 2,7%, hasta
junio de este año.
• La persistencia de los efectos de la
crisis económica, que siguen afectando de manera negativa en determinados sectores.
• La persistencia de fenómenos casi
estructurales en nuestro mercado laboral (EREs, reestructuraciones, prejubilaciones, etc.) que transmiten tensiones (generalmente a la baja) en los
mercados salariales.
Los recién titulados
En 2011, los salarios de entrada de
los recién titulados se mantienen en
niveles similares a los que presentaba
el mercado en 2010, excepto para el
caso de los Técnicos Superiores/Ingenieros. (ver Cuadro 4)
Estos salarios de entrada para recién
titulados sitúan a España con un ni-
profundiza
Cuadro 4: Retribución 1r año
Máxima
Media
Mínima
Lic. Sup. Máster
45.000
29.154
19.000
Tec. Sup.
45.000
30.109
19.000
Lic. Univ.
40.000
27.130
17.535
Tec. Med.
31.770
22.705
16.300
vel de competitividad superior a otros
países del sur de la zona euro como
pueden ser Italia, Portugal o Grecia,
aunque continúan siendo significativamente inferiores a los de otros países
como Holanda, Bélgica, Francia o Alemania.
La retribución variable
Este año, la retribución variable ha
mostrado un comportamiento también
positivo. La proporción de retribución
variable realmente percibida en los
últimos 12 meses, como porcentaje
de la retribución base, en los puestos
de menor contenido asciende a un
6,1% y en los de mayor contenido a
un 28,9%.
Esto implica una evolución positiva
frente al año 2010; con una percepción media (en términos de retribución
variable percibida realmente, como
porcentaje de la retribución base) de
más del 6% frente al año anterior.
En este sentido hay que destacar que
los sistemas de retribución variable
que han sido revisados a lo largo de
los últimos años para hacer frente a
los retos derivados de la crisis, ahora
se adecuan mejor a las necesidades
de las empresas. Este hecho, junto a
lo que parece un tímido comienzo en
la recuperación de los resultados empresariales y a un mayor ajuste en los
presupuestos de las compañías, ha
llevado a la retribución variable a mostrar un mejor comportamiento que en
ejercicios anteriores.
Igualmente, la expectativa de retribución variable a largo plazo se ha mantenido en los mismos niveles que el
ejercicio pasado.
Los programas de retribución
en especie y diferida
Los conceptos de retribución en especie y diferida, aquellos que articulan
la retribución no monetaria de los trabajadores, siguen mostrando escasas
modificaciones. Las empresas siguen
manteniendo prácticamente invariables sus programas de retribución en
especie y diferida.
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¿Cómo será la tendencia
para el año 2012?
Las primeras previsiones de incremento
salarial para el ejercicio 2012 parecen
mostrarse en línea con la tendencia actual (en torno al 2,3% de media); si bien
Hay que destacar que los
sistemas de retribución
variable, que han sido
revisados en los últimos
años, ahora se adecuan
mejor a las necesidades de
las empresas.
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profundiza
Cuadro 5: Incrementos previstos 2012 (incluidas congelaciones)
Se observa una brecha
significativa entre la
evolución de nuestros
mercados retributivos
y los de algunos países
occidentales.
Operarios/
Admvos.
Tcos./
Supervisores
Mandos
Medios / Tcos. Sr.
Directivos
2,2%
2,3%
2,4%
2,3%
Media
Cuadro 6
habrá que aproximarse más a los primeros meses del próximo ejercicio, con una
perspectiva más cercana de los índices
macroeconómicos de crecimiento e inflación, para obtener una visión más ajustada de lo que serán finalmente dichos
incrementos. (Ver cuadro 5)
Una mirada al exterior
Una mirada a nuestro entorno cercano,
permite observar una brecha significativa
entre la evolución de nuestros mercados retributivos, referidos al salario fijo,
durante este último año y los mercados
de algunos países occidentales tan significativos como los que se recogen en
el cuadro 6.
Un marco nuevo para
la política retributiva
La competencia por tener el mejor
talento, así como el coste potencial
que supondría la pérdida de personas
clave, pueden ser motivos suficientes
para satisfacer determinadas demandas de incrementos salariales por encima de la tendencia general del mercado. En este sentido, la retribución en
los niveles altos de las organizaciones
conlleva unos riesgos importantes y
crecientes, especialmente aquellos
relacionados con la reputación de la
empresa y el compromiso del empleado, aspectos que las Direcciones de
Recursos Humanos no pueden permicoporativaCandidatos_210x74.pdf 1 21/03/2011 16:17:38
tirse ignorar.
18
Puestos
administrativos
y operativos
Puestos
técnicos
Mandos
medios
Directivos
Alemania*
2,50%
2,50%
2,50%
2,50%
Austria
2,60%
2,30%
1,10%
1,50%
Canadá*
2,60%
2,60%
2,60%
2,60%
España
2,40%
1,30%
1,40%
1,70%
Estados
Unidos
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
Francia*
2,80%
2,90%
2,90%
2,80%
Irlanda
0,20%
-0,30%
0,00%
-2,50%
Italia*
2,90%
2,80%
2,90%
3,50%
Luxemburgo
2,80%
3,30%
3,80%
2,40%
Reino Unido
1,10%
2,30%
2,20%
2,20%
País
*Previsión de movimiento para el año 2011
Finalmente, hay que destacar que el nuevo escenario retributivo requerirá un análisis más profundo de la interacción entre
la retribución y la estrategia de negocio,
así como una evaluación del retorno de
la inversión que supone la implantación
de cualquier política retributiva. Así, los
salarios en los niveles altos de la organización y puestos clave deberían poner
el foco en:
• Una elevada transparencia en el vínculo que tiene la retribución con los
objetivos de negocio. Los accionistas
deben poder identificar, por ejemplo,
una conexión clara entre el informe del
comité de remuneración y los informes
de cuentas anuales de la dirección de
la empresa.
• La comunicación de la política de
compensación y su función en el logro
de los objetivos de la empresa debe
ser proactiva y no reactiva, es decir,
adelantándose a los acontecimientos y
reforzándose con frecuencia. Todas las
partes interesadas deben tener clara la
política de compensación y las razones
que la motivan.
• El retorno de la inversión que se espera de este tipo de retribución debe
explicarse de forma clara, tanto dentro
de la empresa como a las partes interesadas externas.
• Las métricas sobre las que se basan
los esquemas de incentivos a largo
plazo deben actualizarse de forma
continua para asegurarse que reflejan
la situación económica y las necesidades específicas de la compañía.
profundiza
19
RSE
La Responsabilidad Social
Corporativa es posible,
pero hay que innovar
La Comisión de RSE de Aedipe
Catalunya organizó una jornada
bajo el título “Sinergias en RSC,
experiencias prácticas de mejora
en las organizaciones”, con el fin
de compartir experiencias prácticas entre empresas.
L
a jornada sobre RSC estuvo
presidida por el presidente de
Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro,
y moderada por Paqui Beltrán,
Senior Manager de RRHH de
Fluidra. Concretamente, se expusieron tres acciones.
Caso 1: Sinergia con el arte: Museo
Würth La Rioja
La firme creencia de que el arte es un
elemento para el cambio social, así como
que la sensibilidad artística sobre el empleado puede ayudar en el desarrollo
personal y de la empresa, son algunos
de los motivos por los que Reinhold
Würth decide “compartir” su colección de
arte con sus empleados.
Carmen Palacios, coordinadora del Departamento de Educación y Acción Cultural del Museo Würth La Rioja, expuso
de qué forma se integra e implica a los
empleados de la multinacional alemana
con las colecciones y actividades del mu-
20
seo.
En primer lugar, explicó, el centro expositivo forma parte del entorno laboral. Se
encuentra en un área industrial y los pasillos de la empresa están integrados en
el discurso expositivo, de manera que los
empleados comparten espacio con los
visitantes del museo.
Pero el verdadero puntal de su proyecto,
es una programación educativa, vinculada a las exposiciones, muy activa. Muchas
veces con actividades abiertas al público
en general, pero con plazas reservadas
para los empleados, otras, talleres exclusivos para familias del personal. No sólo
en la sede del museo, sino también en
las delegaciones territoriales.
Actividades que, según Carmen Palacios, consiguen vincular la actividad del
museo con la historia de la empresa, así
como una participación horizontal del
personal: desde directivos a peones de
mantenimiento, consiguiendo de forma
transversal objetivos como el compromiso o la cohesión.
Caso 2: Sinergia entre Synthon y MRW
Estas dos empresas tienen tantas cosas
en común como tantas que la distancian,
pero Nicola Lavarino, director de Servicios Corporativos, y Mari Córdoba, jefe
de Capital Humano de Synthon, junto con
RSE
Sonia Yanguas, directora Área Personas
de MRW, señalaron que hay una, la más
importante, que las une: las personas.
Por ello, consideran de vital importancia
aprovechar los nexos, así como aprovechar foros y jornadas para tomar ideas,
y realizar proyectos en equipo. Todo ello
con el objetivo de convertir la empresa en
mejor lugar de trabajo.
Ambas empresas comparten 20 políticas
de Recursos Humanos que van desde la
comunicación hasta la gestión del talento
pasando por la retribución, la salud e incluso por la salida de sus colaboradores,
todo con un objetivo claro: que el trabajador dé lo mejor de sí mismo.
Cuentan con elementos de sinergia desde el mismo proceso de selección, ligada
a los valores, donde se evalúa la integridad y prima la actitud sobre la aptitud.
Algunas de las políticas tienen la misma
motivación, sólo que son aplicadas de
forma distinta por parte de las dos empresas, como es la formación interna,
que en Synthon es vista como una inversión que busca como resultado posibilidades de desarrollo que más tarde se
miden con evaluaciones de desempeño
que puntúan los valores y competencias
técnicas así como la gestión de talento
dentro del puesto de trabajo y también a
nivel vertical.
En MRW, en cambio, se promociona mediante iniciativas de formación cultural.
Como recurso de RSC consideran de
vital importancia la comunicación, una
comunicación sana –como señaló Sonia
Yanguas- bidireccional entre empresa y
trabajador mediante intranet, portales,
newsletters… Siendo imprescindible proporcionar al empleado herramientas con
las que informar de lo que se hace tanto bien como mal: encuestas de clima,
comités, etc, con el fin que el tráfico de
información no sólo vaya de arriba abajo
sino también de la base a la directiva.
Otro punto de sinergia entre empresas
es la promoción de actividades diversas
de carácter más informal como son jornadas de puertas abiertas y celebraciones de empresa con las que hacer del
empleado el protagonista de la empresa.
como son la demostrada falta de promoción entre los teletrabajadores, o los riesgos laborales o psicosociales asociados.
Precisamente por ello, en la UOC han
realizado un proyecto de liderazgo en la
red con el fin de preparar a los directivos
para que entiendan la importancia de los
resultados, que sean conscientes de la
productividad real del trabajador que, por
el contrario, no ha visto sentado durante
horas en la mesa de la oficina.
Como no todo el mundo dispone del
Caso 3: Sinergias para, por y con personas: La UOC
perfil necesario para desempeñar un
puesto de E-Trabajo, son cuidadosos en
la evaluación de las personas para ver la
capacitación de éstas y, de hecho, el ETrabajador también necesita ser formado
para enfrentarse a jornadas laborales
que, aparentemente, están libres de tensión y no están sujetas a planificación ni
rutinas.
Para ello, han contado con el respaldo de
la Universitat Jaume I, que ha evaluado
los riesgos psicosociales del nuevo sistema de trabajo a distancia.
Y por último, Ginesta, relató cómo ante
la adversidad de un trabajador, la empresa se acaba convirtiendo en un grupo de personas, de cómo se forma un
movimiento interno de solidaridad que
empieza por implicar a sus compañeros
y acaba moviendo a toda la entidad.
Así, ante el diagnóstico de una enfermedad crónica de una empleada, se
organizan colectas para sufragar gastos
de adaptación en su domicilio, los trabajadores se prestan para hacer guardias,
etc. Y de cómo la empresa se reatroalimentó en base a las necesidades de esa
persona para cubrir vacíos en el campus
virtual en cuanto a accesibilidad.
Tras las interesantes exposiciones, los
asistentes debatieron con los ponentes
sobre los casos, así como otras cuestiones en el desempeño de su labor de
empresa.
Josep Ginesta, director del Área de Personas de la UOC, expuso tres ejemplos
prácticos de responsabilidad social desde el área de Recursos Humanos.
En primer lugar, señaló cómo con la
implantación de la firma electrónica, se
consiguió la concienciación ecológica
y económica de los colaboradores, al
tiempo que trabajaron sobre un proyecto innovador que dio como resultado la
agilización de los trámites burocráticos
internos.
En segundo lugar habló de cómo su organización ha apostado por el tiempo de
las personas, por valorar el trabajo no por
el tiempo invertido, sino por los resultados obtenidos.
Con ese objetivo, han trabajado en la
búsqueda de las herramientas colaborativas que permiten conectar a los trabajadores y que éstos puedan trabajar desde
cualquier lugar.
Lejos de aplicar el teletrabajo, que como
señala Josep Ginesta, “es inútil porque
es rígido y pierde eficacia con el paso del
tiempo y que, para muchas empresas,
es un beneficio social costoso”, apuestan
por el E-Trabajo.
El E-Trabajo no es un beneficio social
para el trabajador, sino la dinámica de
trabajo, una dinámica que parece hecha
a medida para una organización virtual,
aunque también entraña dificultades,
En la UOC han realizado un
proyecto de liderazgo en la
red con el fin de preparar
a los directivos para que
entiendan la importancia de
los resultados.
21
blogs
Blogs
de asociados
En este número Virginio Gallardo, consultor de transformación empresarial y director de Humannova, nos presenta su blog: www.supervivenciadirectiva.com.
“En muchos casos nuestras
Ideas chocan contra las
personas y las emociones
organizativas, por ello el rol
de los directivos de RRHH es
especialmente importante”
“Es un Blog profesional donde reflejo
mi actividad diaria que vivo en Humannova. Intento dar guías para ayudar a los directivos, especialmente de
RRHH, a hacer sus organizaciones
más innovadoras. Ofrezco guías para
que estos directivos actúen como
gestores del cambio implantando las
ideas estratégicas de sus organizaciones. Ya que el principal reto de nuestras organizaciones es la innovación:
implantar nuevas ideas de negocio
antes que los demás.
La innovación es hacer que una Idea
sea exitosa, pero esto en nuestras
22
organizaciones es muy difícil. En muchos casos nuestras Ideas chocan
contra las personas y las emociones
organizativas, por ello el rol de los directivos de RRHH es especialmente
importante.
Hablamos de Herramientas de la Innovación para ayudar a los profesionales que quieren pasar a la acción en
sus empresas pero que prevén que
podrán tener dificultades en llevar a
cabo sus objetivos y les preocupa el
éxito de sus iniciativas. Hablamos del
Liderazgo Transformador, el Espíritu
Intraemprendedor, la característica
cada vez más necesaria en cualquier
organización. Lo que caracteriza a
aquellos que además de ser capaces
de adaptarse a su entorno consiguen
que otras personas también lo hagan.
Se habla sobre las características que
tienen aquellos que consiguen movilizar con sus Ideas a otras personas en
las nuevas organizaciones, que ya en
el inicio de este nuevo siglo podemos
intuir serán radicalmente diferentes a
las que conocemos. Serán organizaciones más dinámicas y adaptativas,
pero sobretodo, necesitarán personas
que las hagan más rápidas.
Hablo a menudo de la función de
RRHH y de sus cambios. Una función
que comenzó con el rol del vigilante de turnos que pagaba la nómina y
que se desenvolvía con eficacia con
los sindicatos, pero es un rol que está
extinguiéndose y queda relegado a las
pequeñas empresas con roles administrativos. Ahora la gestión de personas se torna más compleja y es más
difícil detectar el valor que aportan; se
necesita tanto una nueva generación
“Le dedicamos una especial
importancia a las herramientas 2.0., la emergencia de
las redes sociales como una
nueva forma de entender la
organización”
blogs
de directivos de RRHH como nuevas
visiones de la función.
Cómo se debería reiventar una función de RRHH en más estratégica es
uno de los debates sobre los que más
debemos reflexionar. Son muchos estudios los que aseguran la decadencia
de las viejas funciones.
El nuevo rol que se defiende desde el
Blog es que esta función debe ayudar
al cambio organizativo, a la innovación,
a asumir los retos que tienen todas las
empresas y apropiarse de los intangibles relacionados con las personas
para conseguir que tu empresa tenga
Capacidad Innovadora.
Le dedicamos una especial importancia a las herramientas 2.0., la emergencia de las redes sociales como una
nueva forma de entender la organización, y que para Recursos Humanos
ya está suponiendo una revolución organizativa silenciosa que coincide en
el tiempo con la crisis, el cambio de
valores y la constatación del rol estra-
“Al blog lo llamé
Supervivencia Directiva
porque creo que los retos
son demasiado importantes
para la mayoría de
los actuales directivos”
tégico en los procesos de innovación
y cambio.
Las redes sociales prometen cambiar
la organización que conocemos, supondrán la reducción de las jerarquías,
personas con más voz, incremento de
la colaboración, comunicación multidireccional, desarrollo profesional en
entornos más libres para generar la
creatividad y la innovación para hacer
frente a la hipercompetitividad de mercados más rápidos e inestables...
Todo esto supone que las redes sociales pueden ser una excelente herramienta para reinventar nuestras
organizaciones, su cultura, liderazgo,
la colaboración, el protagonismo de
las personas. Pero especialmente,
puede ser una excelente herramienta
para repensar los sistemas de gestión
de personas y de Recursos Humanos.
Y por ahora los pasos que se están
dando son demasiado lentos, por las
implicaciones culturales que tienen estas herramientas, que denominamos
RRHH 2.0..
Al blog lo llamé Supervivencia Directiva porque creo que los retos son demasiado importantes para la mayoría
de los actuales directivos. Debemos
prever las dificultades para prepararnos y sobrevivir.
Quizás para algunos directivos de
RRHH se necesita un cambio demasiado brusco de paradigma organizativo y no lo podrán asumir. Innovar en
RRHH, reinventarse de forma radical,
que es lo que se nos pedirá será difícil. Pero, la excelente noticia es que
los especialistas en personas en las
organizaciones parecen ser llamados
a tener un protagonismo especial en
este nuevo futuro”.
Una vez más desde esta sección os animamos a que deis a conocer
vuestros blogs, que pueden resultar de interés para el resto de socios de Aedipe. Para hacerlo podéis contactar con nosotros a través
del siguiente correo: [email protected]
23
RRHH+
Jorge Serrano y Jaume Mateu,
cofundadores de valoretica.com y socios de Aedipe
“Las empresas con buenas
prácticas de RRHH cuentan con
un personal más preparado”
valoretica.com es la primera página web que da visibilidad a las buenas prácticas de recursos humanos,
y en la que los mismos empleados pueden juzgar las buenas prácticas de RRHH de sus empresas.
¿
Qué es valoretica.com?
JORGE: Es la primera web comparativa de buenas prácticas
de RRHH con valoración de los
propios empleados y empleadas. Funciona de manera muy
sencilla: las empresas explican en la
web cuáles son sus buenas prácticas
de recursos humanos (en materia de
conciliación, igualdad, formación, comunicación, retribución…) e incluyen
una serie de indicadores establecidos,
que varían en función del tamaño de la
organización y garantizan la comparabilidad entre empresas. La satisfacción
de los propios empleados también es
tenida en cuenta a la hora de comparar la información. Una vez realizada la
24
publicación de sus “best practices”, las
empresas pueden lanzar encuestas
–vía email o sms– para recibir anónimamente las valoraciones y aportaciones de mejora de su propio personal.
Finalmente, si la empresa decide publicar las puntuaciones de los empleados, consigue mayor visibilidad en el
buscador interno.
¿A qué tipo de empresas se dirige esta
web?
JORGE: Va dirigida a empresas de cualquier tamaño que quieran compartir
sus buenas prácticas de RRHH, que
sean transparentes con su información y que esten bien valoradas por
sus propios empleados y empleadas.
“Detrás de lo que entendemos como buenas prácticas
de RRHH se encuentra el
concepto de responsabilidad
social de las empresas, que
es relativamente nuevo”
¿Está ya en funcionamiento?
JAUME: La información es ahora totalmente accesible para empresas registradas –quienes disponen de los datos
de las demás empresas que ya han
publicado, a modo de benchmarking–,
aunque en un futuro se pretende abrir
la web y buscador a todos los usuarios.
El buscador permite investigar tanto
RRHH+
prácticas concretas como empresas
por zonas geográficas, ámbitos de actividad, indicadores, etc., ordenando
los resultados en función de los mejores datos en indicadores y/o feedback
de empleados.
¿Cómo surge esta idea?
JAUME: Jorge y yo coincidimos en que
todavía resulta difícil encontrar fuentes fidedignas que permitan saber qué
empresas (incluidas las pymes) ofrecen realmente mejores condiciones
para trabajar. Partiendo de esa idea,
ambos nos imaginamos un buscador
de buenas empresas, donde los trabajadores participaran. Después reformulamos varias veces el enfoque,
hasta que dimos con algo por lo que
nos pareció interesante apostar.
¿Podríais hacer una breve mención al origen del nombre, “valor” “ética”?
JAUME: “Valor”, como sinónimo de
valentía (para ser realmente transparentes en la información trasmitida a
la sociedad) y calidad humana (hay
empresas que dan más importancia
a sus trabajadores; éstas son las que
se pueden encontrar en nuestra plataforma). Además, la palabra valor coge
fuerza práctica en nuestra plataforma
puesto que las empresas proporcionan indicadores cuantitativos/valores
numéricos y solicitan puntuación de
esos datos a sus empleados.
“Ética”, porque la ética es aquello que
distingue lo bueno de lo malo, yendo
más allá de lo puramente exigido por
la legalidad. La ética va ligada a la voluntariedad, concepto clave en la responsabilidad social y en una gestión
de personas avanzada.
¿Qué entendéis por “buenas prácticas”
de recursos humanos?
JORGE: Nosotros las vemos como el
resultado de una gestión responsable de los recursos humanos. Todas
aquellas prácticas de la empresa que
favorezcan la estabilidad del empleo,
la igualdad de oportunidades, la comunicación interna, la participación de
la plantilla, la formación, la seguridad y
salud en el trabajo, la retribución justa,
o la conciliación de la vida personal y
profesional serían ejemplos de buenas
“ Las prácticas responsables
suponen en muchos casos
un retorno en el medio-largo
plazo”
prácticas.
Prácticas éticas de las empresas que se
retornen en valor para éstas. ¿Creéis
que, todavía, los empresarios son algo
escépticos con este planteamiento?
JAUME: Seguramente habrá de todo.
Entendemos que hay muchas empresas que ahora mismo tienen suficiente
con luchar día a día para superar sus
dificultades, y es comprensible. Las
prácticas responsables suponen en
muchos casos un retorno en el medio-largo plazo. Sin embargo, ya son
muchas las empresas que han adoptado una estrategia de gestión éticoresponsable, precisamente como forma de salir reforzadas de la crisis, y
ser más sostenibles pero también más
competitivas.
Si no se aplican estas buenas prácticas,
¿por qué creéis que es?, ¿por falta de conocimiento?, ¿por falta de rentabilidad?
JAUME: Detrás de lo que nosotros entendemos como buenas prácticas de
RRHH se encuentra el concepto de
responsabilidad social de las empresas, que es relativamente nuevo. Efectivamente todavía puede faltar información; sin embargo, la RSE ya está
completamente extendida entre las
grandes empresas, y poco a poco está
llegando a las pymes. Consideramos
que las buenas prácticas de RRHH
son una inversión rentable en el medio-largo plazo, sobre todo si forman
parte de una estrategia más amplia de
gestión sostenible y responsable de
las empresas. Las empresas que las
aplican cuentan con un personal más
preparado, más comprometido, que
se encuentra más motivado y es más
productivo.
¿Cómo creéis que valoretica puede influir
en la visión de los recursos humanos de
las empresas?
JORGE: valoretica pretende dar visibili-
dad a quienes están “haciendo cosas
bien” en recursos humanos. Además,
nos gustaría que fuera una herramienta que sirviera para la mejora contínua:
las empresas que se registren podrán
medir y gestionar sus propias prácticas de RRHH y la satisfacción de sus
empleados, sabrán a qué indicadores
deben dar seguimiento, conocerán
buenas prácticas en otras empresas
similares, etc.
¿Qué perspectiva de futuro esperáis que
alcance valoretica?
JAUME: En el corto y medio plazo nos
vamos a focalizar en incorporar a
nuestra plataforma un importante número de empresas de todo el territorio
nacional que aplican buenas prácticas
o políticas de RRHH. Nuestros precios
para el uso de nuestros productos son
económicos, por lo que cualquier empresa podrá incorporarse a valoretica.
Queremos convertirnos en la web de
referencia para buscar empresas en
las que trabajar.
JORGE SERRANO:
Nacido en Palma, en 1977. Licenciado
en Psicología, se especializó en Recursos Humanos, Coaching, Programación
Neurolingüística, y más recientemente
en Responsabilidad Social Empresarial. Hace poco más de un año decidió
renunciar a la estabilidad de la gran empresa y apostar por valoretica. Le apasionan los viajes y los retos. Su mentor:
su abuelo, de él aprendió que “mirando
lejos, también se ve cerca”.
JAUME MATEU:
Nacido en Inca en 1973. Tiene un hijo de
16 meses que le alegra todas las mañanas.
Apasionado de la lectura, le encanta viajar y hacer submarinismo.
Trabaja como freelance consultor de
marketing desde hace 5 años y cuando le dejan aplica estrategias de venta
y comunicación para sus clientes. Idealista, cree en poder mejorar la sociedad,
mediante herramientas que den poder al
ciudadano.
25
opina
¿Que hace una
disciplina como tú
en un sitio como éste?
Constatación del fracaso de un modelo: “La Vigilancia de la
Salud en el marco de Prevención de Riesgos Laborales “ ( I )
Dr. Ramón Muniesa
Le propongo al lector un ejercicio de simulación. Somos unos trabajadores por
cuenta ajena y como ciudadanos tenemos un Sistema Autonómico de Salud
(en adelante SAS) que nos cubre las
enfermedades y accidentes no laborales. Por otra parte, como trabajadores
por cuenta ajena, nuestra empresa tiene
asegurado con una compañía de seguros (léase Mutua de Accidentes, MATEEPPS) tanto los accidentes de trabajo
como las enfermedades profesionales
que podamos sufrir como consecuencia
del trabajo o nuestros desplazamientos.
Además, nuestra empresa, fiel cumplidora de la normativa legal, nos ofrece
periódicamente un sistema de vigilancia
de la salud en relación a los riesgos que
nos depara el trabajo (oferta que paga
religiosamente a otra empresa llamada
Servicio de Prevención Ajeno (SPA) o en
su defecto nos lo hace el propio médico
de la empresa). ¡Qué suerte tenemos. La
conservación de nuestra salud está garantizada! No nos cuesta ni un euro (es
una metáfora porque algo sí pagamos,
por los derechos del SAS, pero es el
“chocolate del loro” ). Y no podemos menos que felicitarnos. Vivimos en un mundo perfecto. O casi.
Vayamos por partes.
1.- En el país que vivimos coexisten 17
SAS con bases de datos diferentes y no
cruzadas. Más aún, dentro del mismo
26
SAS, los diferentes niveles de atención
médica tampoco tienen sus bases de
datos cruzadas. O sea, en asistencia primaria pueden no saber por qué estuve
ingresado en un hospital.
2.- En las MATEEPS, donde nuestra
empresa tiene asegurados los riesgos,
utilizan unas bases de datos médicas
diferentes de otras MATEEPS y por supuesto diferentes de las del SAS donde
vivo.
3.- En cuanto a la vigilancia de nuestra
salud por exposición a riesgos del trabajo, seguimos sin tener unas bases
de datos compatibles (en el SPA o en la
empresa) ni con las MATEEPS ni con las
del SAS.
Por otra parte, si los riesgos por la exposición al trabajo pueden originar enfermedades mas allá de la duración de
nuestro contrato, el SAS se va a hacer
cargo (recuerde el lector, sin información
clínica previa).
Para más clarividencia, en el primer caso
opina
me hablarán de salud, en el tercero de
salud laboral y en el segundo, pues de
cualquiera de las dos. Genial. ¿Y ese dolor de cabeza que tengo nada más entrar
a trabajar, será salud laboral o salud a
secas? ¿Será el SAS, la MATEEPS, el
SPA, o el médico de la empresa a quién
le corresponda verme? Vaya lio…
Si el marco legal de “Prevención” es el adecuado debe
intuirse que el beneficio de
su eficacia generará más
excedentes económicos en
el marco legal “Protector y
Reparador”.
Este es sucintamente el modelo de salud que rige en España, para casi 20
millones de trabajadores y ciudadanos.
Y todavía hay quien no sólo lo defiende,
sino que se atreve a regular una parte
de este desquiciado sistema a través del
RD 843/2011 del 17 de junio. Vaya por
anticipado que casi toda la normativa en
materia de Vigilancia de la salud al amparo de la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales es una sucesión de conceptos
erróneos y fallidos, cuando no una ignominia al sector empresarial en general y
a la profesión médica en particular (hablar de confidencialidad de datos médicos, de intimidad, de respeto y dignidad
a los examinados a las puertas del siglo
XXI en este país, miembro de la UE, es
casi un ultraje profesional. Es retórica copiada de documentos de la OIT cuya difusión incluye a países del tercer mundo)
¿Pero, quien legisla y cómo? ¿Con qué
criterios? ¿Cómo se pueden proponer
exámenes de salud después de la incorporación al puesto de trabajo? (RD. 39/97
Art. 37- b) ¿Qué eficacia se les supone?
El análisis de todo ello (visto desde el
marco exclusivo de PRL) será el motivo
de la segunda parte de este artículo.
El modelo en su conjunto no funciona.
Carece de sinergias, es caro y no aporta mejoras a la calidad de vida de los
trabajadores. Las verdaderas etiologías
laborales de multitud de enfermedades
(sean profesionales o “del Trabajo”) no se
establecen. No hay comunicación entre
las causas de Incapacidad Temporal y
la exposición a los riesgos. No tiene ningún sentido seguir por este camino. Urge
pues un cambio de modelo. Hay que unificar criterios (bases de datos inclusive)
y actuaciones. Hay que hacer efectivas
las afloraciones de patologías laborales
y se tienen que redistribuir y optimizar
los costes.
El núcleo principal de nuestro sistema
sanitario son los Sistemas Autonómicos de Salud y es a través de ellos que
debe ejercerse la Vigilancia de la Salud
de los trabajadores, creando empresas
públicas de gestión privada o pública
dotadas con personal sanitario titulado
específicamente para ello y con bases
de datos mixtas entre ambos. Hay que
crear mesas sectoriales transversales
de Enfermedades Profesionales dando
participación a las MATEEPS, mesas de
Incapacidad Temporal para analizar sus
causas y hemos de integrar a los médicos de Asistencia Primaria en todo ello,
porque con ellos se cierra el círculo de
la eficacia. Y ello debe ser compatible
con aquellos servicios de salud que las
empresas, en su libre albedrio, decidan
asumir bajo el estricto control de esas
entidades propuestas.
A través de los Sistemas
Autonómicos de Salud debe
ejercerse la Vigilancia de la
Salud de los trabajadores,
creando empresas con personal sanitario titulado específicamente para ello.
Planteemos dos cuestiones relevantes:
1. El abordaje multidisciplinar de los
riesgos profesionales. La normativa
en PRL prima la Prevención Primaria
(eliminación de la exposición) y por tanto colectiva. Y en ese campo la Medicina del Trabajo tiene escaso margen de
actuación, por no decir que ninguno (las
vacunaciones podrían entenderse como
la única actividad real).
Sería en la Prevención Secundaria
(atenuación de las consecuencias ante
riesgos concretos no evitables) donde
se debería incidir, estableciendo pautas
y protocolos serios de actuación en colaboración con los Técnicos de Prevención de los SPA o de las empresas. Pero
“colaboración” no quiere decir “ir físicamente juntos”, pero sí conocer sus metodologías de trabajo, sus aportaciones a
través de sus análisis y tener presentes
sus evaluaciones. Y conocer de primera
mano los ambientes de trabajo. Salir por
lo tanto del despacho médico y ver el desarrollo de los procesos productivos con
estrategias basadas en el CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Empresariales).
La Prevención Terciaria (para muchos
autores, la Rehabilitadora) o sea la recuperación del trabajador después de
haber sufrido un infortunio ante un riesgo
laboral, esa es exclusivamente sanitaria
y debe articularse con las MATEEPS.
2. La financiación del modelo. Empecemos por lo que no debe ser: no debe
ser una nueva carga para los SAS y no
debe implicar un coste nuevo para las
empresas.
Con estos parámetros alguien se podría
plantear la “cuadratura del círculo”. Nada
más lejos. Los empresarios ya pagan dos
tipos de cuotas:
1.- Las Contingencias Profesionales,
generalmente a las MATEEPS cuya
gestión generó en 2010 un excedente
de 5.000 millones de euros y que revertieron a la Seguridad Social.
2.- El coste de la Vigilancia de la salud
a los SPA o manteniendo en su plantilla personal sanitario.
Si el marco legal de “Prevención” (LPRL
y normas de desarrollo) es el adecuado debe intuirse que el beneficio de su
eficacia generará más excedentes económicos en el marco legal “Protector y
Reparador” (La Ley de Seguridad Social
y normas de desarrollo, incluidas las MATEEPS). Por otra parte si los SPA sólo
abordan la llamada Prevención Técnica,
se abaratan sensiblemente sus costes.
Se trata simplemente de redistribuir, basándonos en la optimización y la eficacia.
O sea de gestionar correctamente los
recursos y no desviarlos de su objetivo
inicial: la preservación de la salud de
los trabajadores y no limitarles aquellos
derechos reparadores (económicos fundamentalmente, que la legislación actual
prevee y que los empresarios ya pagan
religiosamente en sus cuotas).
Es casi de manual querido lector. En el
próximo número continuaremos analizando el tema de la Vigilancia de la Salud
desde la normativa de PRL.
27
debate
Debates Jurídicos
La nueva regulación de la jubilación anticipada y su impacto en las relaciones laborales
Manel Hernàndez Montuenga
Socio Director Oficina Barcelona
Sagardoy Abogados
La institución de la jubilación anticipada
ha sido tradicionalmente un mecanismo
utilizado ampliamente por las empresas
para la renovación de sus plantillas. Dicho sistema goza de aceptación social, y
prueba de ello es que en situaciones de
reestructuraciones empresariales no sólo
se plantea abiertamente en las mesas de
negociación, sino que incluso se exige
por la administración laboral como uno
de los contenidos que deben contemplar
los planes sociales en los expedientes de
regulación de empleo.
Y esto tiene su lógica. En una situación
de crisis empresarial el impacto sobre el
empleo tiene en cuenta la edad de los trabajadores. Socialmente no es lo mismo
la pérdida del empleo para una persona
joven, con cargas familiares, que para un
trabajador maduro, que en principio se
presupone una menor presión de compromisos familiares y financieros.
Y como mecanismo de renovación de
las plantillas, permite dar salida de forma
anticipada de la empresa a trabajadores
en edad próxima a la jubilación ordinaria,
compensando la pérdida de ingresos que
puede suponer respecto a la jubilación
ordinaria, con el abono de una indemnización o una renta compensatoria.
En definitiva, la jubilación anticipada permite dar una salida del mercado de trabajo garantizando un nivel de ingresos
permanente, que tanto en situaciones de
crisis como en renovaciones de plantillas
no traumáticas ha acostumbrado a incentivarse con el abono de una cantidad que
ha complementado dichos ingresos.
28
El éxito de la medida, tenida en cuenta
desde antiguo en nuestra legislación
(contemplada inicialmente para los trabadores que habían cotizado al sistema del
mutualismo laboral antes del 1 de enero
de 1967), y consagrada en diversas reformas posteriores, que la incardinaron
dentro de un sistema calificado por el
propio legislador como de “jubilación gradual y flexible”, ha sido visto con recelo
por el sistema de la seguridad social en
los últimos años, por el fuerte impacto
que supone para las arcas públicas.
Los analistas han constatado que la amplia utilización del sistema de jubilación
anticipada estaba suponiendo ampliar el
debate
coste de la pensión pública cuatro o cinco
años, que sobre la expectativa de vida de
la población española, suponía un incremento de la carga financiera del sistema
de seguridad social, que podía llegar casi
hasta un 30% comparado con el acceso
a la edad ordinaria de jubilación.
Hasta la reforma que es objeto del presente artículo, y desde la entrada en vigor de la ley 40/2007, que fue la última
gran modificación del sistema de seguridad social, la jubilación anticipada tenía
dos regímenes: el contemplado, de forma residual, para los trabajadores que
estaban de alta en el mutualismo general
antes de año 1967, y uno de tipo general,
que regulaba el acceso a partir de los 61
años.
Se exigía para acceder a la jubilación
anticipada tener cumplidos los 61 años,
Se establece la posibilidad de
acceder a la jubilación anticipada de forma voluntaria a los
60 años para las personas
que el 1 de enero de 1967
tenían la condición de mutualista, aplicándoles un coeficiente reductor del 8%.
estar inscrito en las oficinas de empleo
como demandante de empleo al menos
6 meses antes de la solicitud de jubilación, acreditar un período mínimo de
cotización efectiva de 30 años, y que el
cese se hubiese producido por causa no
imputable a la voluntad del trabajador,
entendiendo en dicho caso el cese por
inclusión en un expediente de regulación
de empleo, o en un procedimiento concursal, muerte, jubilación o incapacidad
del empresario individual, despido, despido basado en causas objetivas, resolución voluntaria del trabajador en supuestos de movilidad geográfica, modificación
sustancial de condiciones de trabajo y
extinción a instancias del trabajador por
graves incumplimientos del empresario.
En caso de que la relación laboral se
hubiese extinguido mediante un acuerdo
colectivo o contrato individual, y se hubiese percibido, en los dos años anteriores
a la jubilación anticipada una cantidad
mensual equivalente a la prestación por
desempleo más la cuota que hubiese
abonado, o la que le correspondiese abo-
nar en su mayor cuantía en concepto de
convenio especial de la seguridad social,
no se exigían los requisitos de involuntariedad del cese e inscripción previa como
demandante de empleo.
La pensión resultante era objeto de una
reducción por la aplicación de unos coeficientes relacionados con los años de
cotización acreditados, según el siguiente escalado:
• Entre treinta y treinta y cuatro años
de cotización acreditados: 7,5 %.
• Entre treinta y cinco y treinta y siete
años de cotización acreditados: 7 %.
• Entre treinta y ocho y treinta y nueve años de cotización acreditados:
6,5 %.
• Con cuarenta o más años de cotización acreditados: 6 %.
Fruto del debate producido por la crisis
económica, y en el seno de los acuerdos alcanzados en el Pacto de Toledo, el
Congreso de los Diputados aprobó el 25
de enero de 2011 un paquete de recomendaciones para la reforma del sistema de la seguridad social que afectaba
de forma directa, entre otros, a la esencia de la jubilación anticipada. Dichas
recomendaciones fueron asumidas en
el Acuerdo Económico y Social firmado
en Moncloa el 2 de febrero de 2011, que
suponía la utilización del mecanismo de
la concertación para impulsar la reforma
del sistema.
El Acuerdo Económico y Social trazó las
líneas de la jubilación anticipada, estableciendo un derecho legal a jubilarse de forma voluntaria a partir de los 63 años con
coeficientes reductores, fijando la edad
ordinaria de jubilación en los 67 años y
manteniendo, para situaciones de crisis,
una jubilación anticipada a los 61 años.
Tal medida no tenía prevista una aplicación transitoria y el Acuerdo mencionaba
lacónicamente que se mantendría la posibilidad de mantener el sistema anterior
de jubilación anticipada, en los casos en
que tal medida fuera fruto de un acuerdo
o convenio colectivo o expediente de regulación de empleo.
Dicha posición generó gran preocupación
entre empresas, trabajadores e interlocutores sociales, ya que podía suponer de
facto, dejar “en el limbo” a trabajadores
que habían extinguido anticipadamente
su contrato de trabajo con la expectativa
de poder jubilarse anticipadamente a los
61 años, y que por la modificación legis-
La nueva regulación entra en
vigor el 1 de enero de 2013;
hasta esa fecha, sigue en
vigor la posibilidad de jubilarse anticipadamente a los
61 años.
lativa posterior, quedasen sin la posibilidad de acceder a la jubilación anticipada
hasta el cumplimiento de la edad de 63
años.
Finalmente el legislador ha solucionado,
al menos, parcialmente dicho problema.
La ley 27/2011, de 1 de agosto, sobre
actualización, adecuación y modernización del sistema de la seguridad social
introduce cambios sustanciales en el
mecanismo de la jubilación anticipada.
Son dos los preceptos que afectan a su
regulación:
• El artículo 5, que da una nueva
redacción al artículo 161.bis dos
(exponiendo el nuevo régimen jurídico de la jubilación anticipada) y a
la disposición transitoria tercera, párrafo primero de la norma segunda,
apartado 2, que mantiene el régimen
de jubilación anticipada a los 60 años
para quienes tuvieron condición de
mutualista a 1 de enero de 1967.
• La disposición adicional duodécima,
apartado segundo, sobre la entrada
en vigor de la nueva regulación de la
jubilación anticipada.
La Ley General de la Seguridad Social
contempla, a partir de esta reforma legislativa, dos modalidades de acceso a
la jubilación anticipada, dependiendo de
la causa de extinción de la relación laboral, distinguiendo si el cese se produce
por causa no imputable a la voluntad del
trabajador o si se produce de forma voluntaria.
Se entiende que el cese se ha producido por causa no imputable a la voluntad
del trabajador cuando el mismo es consecuencia de una situación o crisis de la
empresa, que impida objetivamente la
continuidad de la relación laboral. La ley
define lo que considera esta situación de
crisis en los siguientes términos:
• Extinción del contrato de trabajo por
causas económicas autorizado por la
autoridad laboral en el marco de un
expediente de regulación de empleo
(al amparo, pues, del artículo 51 del
29
debate
Estatuto de los Trabajadores).
• Extinción del contrato de trabajo individual por causas objetivas económicas (artículo 52.c del Estatuto de
los Trabajadores).
• Extinción del contrato por resolución judicial en el marco de un procedimiento concursal (artículo 64 de la
Ley Concursal).
• Muerte, jubilación o incapacidad del
empresario individual, o extinción de
la personalidad jurídica del empresario.
• Fuerza mayor.
Esta modalidad de jubilación se aplica también a mujeres trabajadoras que
sean víctimas de violencia de género.
Los requisitos de acceso a la prestación
son los siguientes: tener cumplida la edad
de 61 años, estar inscrito en las oficinas
de empleo como mínimo durante un periodo de tiempo inmediatamente anterior
a la solicitud de 6 meses, y acreditar un
período mínimo de cotización efectiva de
33 años, sin contar pagas extraordinarias
(pudiendo computar el periodo de servicio militar o prestación social sustitutoria,
con el máximo de un año).
La pensión que resulte será objeto de
una reducción, por cada trimestre o fracción de trimestre que en el momento
del hecho causante le falte al trabajador
para cumplir la edad legal de jubilación
ordinaria, de los siguientes coeficientes
reductores:
• -1’875% por trimestre para los trabajadores con menos de 38 años y 6
meses cotizados (que equivale a un
7’5% anual).
• - 1’625% por trimestre para los trabajadores con 38 años y 6 meses
cotizados o más (que equivale a un
6’5% anual).
30
El cómputo de los años cotizados se realiza de forma completa, sin que se equiparen las fracciones de los mismos.
Respecto al acceso anticipado a la jubilación por voluntad del interesado, los
requisitos que se exigen son los siguientes:
• Tener cumplidos los 63 años de
edad.
• Acreditar un período de cotización
mínimo de 33 años, sin contar pagas
extraordinarias (pudiendo computar
el periodo de servicio militar o prestación social sustitutoria, con el máximo de un año).
• Que el importe de la pensión resultante sea superior a la cuantía de la
pensión mínima que le correspondería al interesado por su situación familiar al cumplimiento de los 65 años
de edad.
También en este caso, la pensión que resulte será objeto de una reducción, por
En el futuro cambia sustancialmente el acceso y las
condiciones de la jubilación
anticipada, exigiendo un esfuerzo de cotización superior.
cada trimestre o fracción de trimestre que
en el momento del hecho causante le falte al trabajador para cumplir la edad legal
de jubilación ordinaria, de los siguientes
coeficientes reductores:
• -1’875% por trimestre para los trabajadores con menos de 38 años y 6
meses cotizados (que equivale a un
7’5% anual).
• - 1’625% por trimestre para los trabajadores con 38 años y 6 meses
cotizados o más (que equivale a un
6’5% anual).
El cómputo de los años cotizados se realiza de forma completa, sin que se equiparen las fracciones de los mismos.
Se sigue estableciendo, como una excepción, la posibilidad de acceder a la jubilación anticipada de forma voluntaria a
los 60 años para las personas en fecha 1
de enero de 1967 tenían la condición de
mutualista, aplicándoles un coeficiente
reductor del 8%. Se trata de una medida
transitoria, ya que en el año 2017 todas
las personas que tenían condición de
mutualista en esa fecha ya tendrán cumplidos los 65 años de edad.
Por lo que refiere a la entrada en vigor del
nuevo régimen de jubilación anticipada,
se establecen los siguientes parámetros:
• Para las personas que soliciten a
partir de ahora la jubilación anticipada, la nueva regulación entra en vigor
el 1 de enero de 2013. Por tanto, hasta esa fecha, sigue en vigor la posibilidad de jubilarse anticipadamente a
los 61 años como hasta ahora.
• Como excepción a la regla anterior,
las personas que han visto extinguida
su relación laboral con anterioridad al
2 de agosto de 2011, verán regulada
su petición de jubilación anticipada
de conformidad a la normativa anteriormente vigente.
• Las personas que han visto extinguido o suspendido su contrato de
trabajo como consecuencia de expedientes de regulación de empleo o
por acuerdos colectivos de empresa
o decisiones en procedimientos concursales, aprobados o suscritos con
anterioridad al 2 de agosto de 2011,
verán regulada su petición de jubilación anticipada de conformidad a la
normativa anteriormente vigente, y
ello, con independencia que la extinción de la relación laboral se haya
producido con anterioridad o posterioridad al 1 de enero de 2013.
En definitiva, la modificación legislativa
operada supone que en el futuro cambia
sustancialmente el acceso y las condiciones de la jubilación anticipada, exigiendo
un esfuerzo de cotización superior, una
mayor vinculación con motivos económicos como causa de la extinción del contrato de trabajo, y la necesidad que el acceso voluntario a la misma, a partir de los
63 años, lo sea en una cuantía suficiente
como para que no pueda ser objeto dicha
prestación de complementos a mínimos.
Todo ello sin olvidar que aún incluso una
vez que entre en vigor la nueva regulación, podrá seguir aplicándose la normativa anterior, en los casos que la extinción
de la relación laboral se produjo antes
de 2 de agosto de 2011, o bien, que la
extinción, aunque fuese posterior a esa
fecha, tuviese como causa un compromiso asumido en expediente de regulación
de empleo, procedimiento concursal o
acuerdo colectivo anterior al 2 de agosto
de 2011.
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muévete
Activitats realitzades per Aedipe Catalunya
“La Reforma de la Negociación Colectiva”
El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va
presidir i va presentar aquesta jornada, que va ser
patrocinada per Sagardoy Abogados. Així mateix, va
comptar amb les intervencions, per part de Sagardoy Abogados, dels socisdirectors Martín Godino,
José Manuel Martín i Marc Carrera, aquest últim de
l’oficina de Barcelona. Finalment, la clausura de l’acte la va conduir Mariola Sánchez Gutiérrez, directora del Departament Laboral-Àrea Legal de Randstad
España.
d’agost de 2011, és a dir, concretament en aquelles novetats que han tingut lloc en matèria de Seguretat Social a partir de la Llei 17/2011 i del Reial
Decret Llei 10/2011. Les intervencions van anar a
càrrec dels socisdirectors de Sagardoy Abogados,
Marc Carrera Domènec i Manuel Hernández Montuenga, a més d’un membre del seu Consell Assessor, Jordi Garcia Viña, que és també catedràtic de
Dret del Treball i Seguretat Social de la Universitat
de Barcelona.
>> >>>
JULIOL
El món casteller i la direcció de persones
SETEMBRE
Modificació de normes en l’àmbit
jurídic i laboral
Aquesta jornada va servir per debatre i aprofundir en
les reformes laborals i de Seguretat Social del mes
A l’Ajuntament de Vallderoures del Poble Espanyol de Montjuïc, a Barcelona, Aedipe Catalunya i
Teamtowers van organitzar la primera trobada entre
el món casteller i el món empresarial per donar a
conèixer bones pràctiques en direcció de persones i
equips d’alt rendiment.
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34
SEGUEIX-NOS AL
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muévete
OCTUBRE
desarrollo del potencial: el caso
primera jornada HR Experiences
Seat”,
En aquesta jornada, a la qual hi van assistir 96 associats i associades, Xavier Ros, director de Personal de SEAT, va explicar les pràctiques del Programa
Trainee i del Programa d’Internacionalització. La visita al taller de planxisteria va posar fi a aquesta interessantíssima edició del projecte HR Experiences,
que tindrà continuïtat en properes dates.
“Captar Talento en tiempos Revueltos:
¿Dónde y cómo identificarlo?”
Aquest va ser el títol de la jornada organitzada amb
ByS (Asociación Española de Búsqueda y Selección),
la qual van presentar Ricard Alfaro, president d’Aedipe
Catalunya, i Francisco Ruiz, president de l’Asociación
Española de Búsqueda y Selección de Personal (ByS).
Van compartir les seves experiències amb els assistents
els següents ponents: Antonio Ibañez, director general
de Fluidra España; María Obiols, directora de Recursos
Humanos de Desigual, i Francesc Roqué, gerent d’Associats Gimó Roqué SL.
>> >>>
“El
NOVEMBRE
“Teoria de la Hormiga y Teoria del Sonido 13,
aplicadas a las organizaciones”
VI Premi Catalunya Empresa Flexible
Sota aquest enunciat va tenir lloc una extraordinària
conferència del nostre professor Itamar Rogovsky, que,
una vegada més, va satisfer plenament les expectatives
dels prop d’un centenar d’assistents, omplint l’Auditori
de Banc Sabadell.
A la seu social de la UOC es va celebrar, amb la
col·laboració d’Aedipe Catalunya, entre d’altres entitats i empreses, el lliurament dels premis Catalunya
Empresa Flexible.
1st International Congress of Coaching
Psychology 2010-2011
Aedipe Catalunya va col·laborar en aquest congrés, organitzat pel Col·legi Oficial de Psicòlegs de
Catalunya, a la UAB - Casa Convalescència (Fundació Universitat Autònoma de Barcelona), amb el
suport del Consejo General de Colegios Oficiales de
Psicólogos, la Universitat Autònoma de Barcelona i
Psicofundación.
35
muévete
“Sinergias en RSC, experiencias prácticas de mejora en
las organizaciones”
DESEMBRE
Perspectivas de futuro en la normativa laboral
Aquesta jornada, organitzada amb Unique i Lener, va
oferir la possibilitat d’un interessant debat sobre les noves perspectives laborals davant un canvi de govern.
El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va inaugurar aquesta jornada, organitzada per la Comissió
d’RSE. Compartint amb els assistents les seves experiències van participar-hi: Sonia Yanguas, d’MRW; Nicola
Lavarino, director de Servicios Corporativos; Mari Córdoba, cap de Capital Humà de Synthon; Josep Ginesta, de
la UOC, i Carmen Palacios, en representació del Museo
Würth La Rioja. Coordinant tota la jornada va estar-hi Paqui
Beltran, manager de RH de Fluidra i membre de la Comissió d’RSE.
10a edició “desarrollo organizacional y
consultoría de procesos” amb Itamar Rogovsky
El mes febrer comença la 10a edició. Ja podeu fer la
inscripció a: [email protected].
“Tendències del temps de treball a Europa. Impacte de les
mesures de flexibilitat en les empreses i les persones”
Aquest va ser el tema de la jornada organitzada per la Xarxa Nust, de l’Ajuntament de Barcelona, en la qual hi participa habitualment la nostra associació. En aquesta ocasió
va comptar amb la presència d’un destacat expert europeu,
el Dr. Jean-Yves Boulin, investigador del Centre Nacional
de Recerca Científica de França i Assessor de la Xarxa de
Ciutats Europees en Usos del Temps.
Alguns dels participants en la 9a edició.
Nous associats
Núria Blazquez Alonso
Elisa Stinus Bru de Sala
Imma Pérez Cendón
Xenti Robles Sánchez
Ramón Miquel Jordan
Roger Tomás Sanchez
Natalia Koryakina Koryakina
Sergi Ibañez Jordan
Yolanda De Blas Lafuente
Laura Yoldi Sampere
Isabel Pérez Carrasco
Jaume Mateu Mateu
David Samper Ramirez
Transferència o ingrés a:
36
“La Caixa” 2100-3001-62-2500027076
Catalunya Caixa 2013-0087-16-0200448775
Junta de Comerç, 16 | 08001 Barcelona | Tel. 93 317 00 13 - Fax 93 301 16 06 | [email protected] | www.casaldelsinfants.org
muévete
37
lee
Libros
El sinsentido
común
Grupos de
encuentro
Autor: Borja Vilaseca
Editorial: Ediciones Temas
de Hoy (Ed. Planeta Madrid)
Autor: Carl R. Rogers
Editorial: Amorrortu Editores
E
n su libro El sinsentido
común, Borja Vilaseca
nos narra de forma
sencilla y amena las
consecuencias de erigir
nuestra existencia sobre
una sociedad que nos condiciona para pensar y comportarnos
de una determinada manera, así como las pautas necesarias
para poder recuperar el propósito y sentido de nuestra vida y
orientar nuestro proceso de cambio para construir una existencia más plena.
Para explicar este proceso de cambio, Vilaseca nos habla de
las tres etapas por las que potencialmente evoluciona nuestra
experiencia como personas.
La primera etapa es una descripción de los fundamentos del
“viejo paradigma” o, dicho de otra manera, la forma de pensar
y de comportarnos que la sociedad nos ha inculcado. La segunda es una invitación a un “cambio de paradigma”, lo que
implica un autoconocimiento y un cambio profundo en nuestra
forma de relacionarnos con nosotros mismos y con los demás.
En la tercera etapa explica el concepto de “nuevo paradigma”
o, según palabras del autor, “una nueva manera de pensar y
de comportarnos más eficiente y sostenible” que nos orienta a
la recuperación de la plenitud y sentido de nuestra existencia,
tanto a nivel personal y relacional, como profesional.
Acerca del autor
Borja Vilaseca se ha especializado, como periodista, en temas
de responsabilidad personal, liderazgo en valores y economía
consciente. Entre otras publicaciones, colabora en “El País Semanal” y en el suplemento económico “Negocios”, ambos de
El País. Es el creador del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Facultad de Economía de la Universidad de Barcelona. También es socio fundador de la consultora Koerentia,
especializada en acompañar a empresas en su proceso de
autoconocimiento, desarrollo y liderazgo organizativo, y director de La Akademia, un proyecto educativo sin ánimo de lucro
orientado a promover el autoconocimiento y la responsabilidad entre los jóvenes. En 2006 comenzó a impartir cursos y
conferencias, y en 2008 publicó su primer libro, Encantado de
conocerme (Plataforma). Actualmente es profesor en Porta22
(Barcelona Activa), en la Fundació Àmbit y en diferentes masters de coaching e inteligencia emocional. El Principito se pone
la corbata es su segundo libro.
38
C
arl R. Rogers, máximo exponente de la
corriente llamada psicología humanista, ha
tenido una gran influencia
desde la década de los cincuenta hasta nuestros días
en diversos campos. Sus
conceptos y métodos se han difundido en áreas como la psicología, la medicina, el mundo empresarial y también la educación. Conceptos como “vivir auténticamente”, “respeto a la
persona”, “no directividad”, “crecer”, “autorrealización”, etc.,
forman parte de un lenguaje común en empresas y escuelas.
Concretamente en las áreas de psicología y educación, estas ideas han dado origen a programas en el marco de lo que
se ha llamado “desarrollo humano” que tienen como objetivo
la superación de la persona.
En esta obra Rogers explica en detalle las distintas etapas
del proceso grupal, al mismo tiempo que analiza los requisitos y funciones del “facilitador”, figura que tratará de desarrollar un clima psicológico de seguridad y confianza con el
objetivo de fomentar la libertad de expresión y disminuir las
actitudes defensivas de los integrantes del grupo.
A través de testimonios reales de personas que han participado en grupos de encuentros, el autor describe los hilos
que conectan diversas experiencias de grupo, así como los
logros obtenidos en los trabajos grupales. Todo ello evidencia, según palabras de Carl R. Rogers, “el ansia de relaciones reales e íntimas” que padece el hombre contemporáneo, su necesidad de expresar libremente sus sentimientos
y emociones, compartir experiencias y probar nuevas formas de conducta.
Acerca del autor
Carl R. Rogers (1902), psicoterapeuta americano nacido en
el seno de una familia con profundas raíces religiosas, con
fuertes convicciones protestantes. Su infancia transcurrió en
una atmósfera ética y religiosa muy estricta e intransigente,
además de solitaria, según palabras del propio Rogers.
Inicialmente se inscribió en la Universidad de Wisconsin
pero, después de un breve paso por el seminario, se marchó
a estudiar psicología clínica en Columbia, donde recibió su
doctorado en 1928, y otro en filosofía en 1931.
Comentarios: Consol Iranzo
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La empresa SEAT acoge la I Jornada HR Experiences

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