La empresa SEAT acoge la I Jornada HR Experiences
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La empresa SEAT acoge la I Jornada HR Experiences
aedipe catalunya asociación española de dirección y desarrollo de personas revista cuatrimestral número 27 enero 2012 Nueva iniciativa de Aedipe Catalunya La empresa SEAT acoge la I Jornada HR Experiences Entrevista a Jean-Yves Boulin, sociólogo francés y experto en la gestión del tiempo laboral, p. 8 www.aedipecatalunya.com Trabajamos con personas Si para las empresas las personas son sus mayores activos, nosotros podemos serles útiles. Porque nuestro trabajo consiste precisamente en trabajar con personas. Con rigor, metodología y creyendo en lo que hacemos: Selección de personal Formación Evaluación del perfil personal/profesional y competencias Adecuación del perfil al puesto de trabajo Estudios de clima laboral Asesoramiento y reorientación profesional Descripción y valoración de puestos de trabajo Políticas salariales y estudios retributivos Y porque los profesionales que formamos CeiCe llevamos más de 20 años ayudando a empresas de todo el país, ya sean multinacionales o pymes. Castillejos, 349, entresuelo 1ª - 08025 Barcelona Tel. 934 33 48 20 Fax 934 33 48 21 E-mail: [email protected] - Web: www.ceice.com editorial El lado humano de la crisis Crisis, desgraciadamente la palabra de moda... Hemos vivido un 2011 marcado por ella y por sus consecuencias y de entre ellas la más cruel y sangrante: la reestructuración de nuestras empresas y el consiguiente incremento de la tasa de desempleo. Todos hemos vivido en nuestro círculo más cercano experiencias duras en las que excelentes personas y buenos trabajadores han perdido su trabajo y han tenido que salir al mercado en estos tiempos de penurias. Ese es el lado humano de la crisis, el más importante y el que debe preocuparnos y ocuparnos. primera persona las repercusiones organizativas que la crisis está teniendo en nuestras empresas. Mantener una cultura empresarial y una visión de misión firme cuando no tenemos más remedio que reducir nuestro capital humano, mantener el esfuerzo inversor en el desarrollo del talento y del conocimiento cuando lo más fácil es reducir ahí, fomentar la cohesión y motivación del equipo cuando los recortes afectan a salarios y se ha de hacer más con menos es una tarea urgente e importante a asumir por la Alta Dirección y a ejecutar por las Direcciones de Personas en las empresas. Y es en este contexto donde debemos estar orgullosos de nuestra función de Recursos Humanos. Gestionar esa realidad, que es en la que estamos inmersos en la inmensa mayoría de las empresas, supone una de las tareas más cruciales para la sostenibilidad del proyecto empresarial. Hacerlo sin perder el referente ético e intentado minimizar su impacto humano es maximizar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa y llevarlo a la práctica real del día a día. Seguro que vendrán tiempos mejores... No obstante, los que tenemos el privilegio de conservar nuestro puesto de trabajo estamos experimentando en créditos número 27 Comitè de redacció Coordinació: Sebastià Castells Ricard Alfaro Susana Gutiérrez Consol Iranzo Joana Peris Joaquín Sánchez Jesús Sans Roser Segarra Vanessa Torres Marcos Urarte Elias Colomer Han col·laborat en aquest número Jorge Herrero Ramón Muniesa Virginio Gallardo Manel Hernández Montuenga Assessorament, disseny i realització Medigrup Digital [email protected] Publicitat Medigrup Digital Tel. 93 280 00 08 Fax 93 280 00 02 [email protected] Aedipe Catalunya Passeig de Gràcia, 2. 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 [email protected] Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN: 1139-9031 www.aedipecatalunya.com Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència. Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya sumario La empresa SEAT, anfitriona en las primeras HR Experiences Entrevista a Jean-Yves Boulin, investigador del CNRS y experto en la gestión del tiempo laboral Las directoras de RRHH Gloria Poal y Susana Gutiérrez acaban de publicar un libro La evolución de los salarios en España, por Jorge Herrero de Hay Group Entrevista a Jorge Serrano y Jaume Mateu, cofundadores de valoretica.com Debates jurídicos Actividades de Aedipe Catalunya Lee: recomendaciones bibliográficas 6 8 12 15 24 28 34 38 aedipecat Activitats institucionals * Per aquest recent estrenat 2012 posem en marxa el “Fòrum Barcelona per al desenvolupament del talent i la competitivitat en les organitzacions”. Amb l’objectiu que possibiliti generar idees i fer aquelles aportacions que, tant a nivell individual com col·lectiu (des d’Aedipe Catalunya), podem oferir a la societat i al món empresarial per a la millora de la competitivitat i el creixement professional i personal dels homes i les dones que configuren les organitzacions. Hem preparat la primera edició per al dia 29 de febrer, a l’AUDITORI AXA, amb la previsió de participació de prestigiosos experts així com de professionals ben reconeguts en l’àrea de Direcció de Persones. * Aedipe Catalunya ha format part de la 6a edició del Premi Catalunya Empresa Flexible. Aquest reconeixement està emmarcat en la “Campaña Hacia el Equilibrio de la Vida Profesional y Personal”. * D’altra banda, Ricard Alfaro, en qualitat de president d’Aedipe Catalunya, ha estat un dels membres del jurat de la 4a edició dels Premis Incorpora de l’Obra Social ‘la Caixa’. Socis corporatius D onem la més cordial benvinguda a les empreses que s’han associat a través de la figura del soci corporatiu: Port de Barcelona, Asepeyo, Grupo Catalana Occidente, Toulouse Business School, Cuatrecasas, SEAT, Compensa Capital Humano, IDD (Innovación y Desarrollo Directivo), la UOC (Universitat Oberta de Catalunya) i Condis. Acords de col·laboració * Hem renovat, per al 2012, l’acord que tenim amb Custommedia SL, editora, entre d’altres, de la prestigiosa publicació mensual Equipos & Talento. * La Segona Setmana de la RSE, organitzada per la consultora Ingeniería Social ha comptat també amb la col·laboració d’Aedipe Catalunya, fruit del conveni signat entre ambdues institucions. * Aedipe Catalunya ha renovat l’acord de col·laboració amb el Servei d’Ocupació de Catalunya del Departament d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya. * Valoretica.com, plataforma que permet gestionar, comparar i compartir indicadors i bones pràctiques de recursos humans, ha confiat en Aedipe Catalunya com a entitat referent per promoure aquesta eina. * Jocs Interempreses. Un any més a32 events i Aedipe Catalunya han renovat l’acord de col·laboració que fa possible la nostra presència en aquesta Olimpíada Empresarial Solidària en la seva edició a Barcelona. aedipecat Renovació del patrocini amb Medigrup Digital M ón Empresarial, publicació que edita Medigrup Digital, ens fa confiança un cop més i, per tant, continuarà aquest 2012 com a entitat patrocinadora. Més enllà del patrocini, el conveni amb Medigrup ens aporta un valor afegit molt important com és l’edició de la nostra revista Aedipecatalunya. VII Congreso de Directivos CEDE A quest congrés de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), a la qual està associada Aedipe, es va celebrar els dies 26 i 27 d’octubre a Bilbao, amb una assistència de 1.200 professionals. El seu fil conductor va girar entorn al tema ‘Dirigir para crecer’. Aedipe Catalunya va estar representada per Antonio Martínez del Hoyo, vocal de la Junta Directiva. Aedipe Catalunya a la premsa E DINERO n el transcurs de l’últim semestre 2011 hem pogut veure com la nostra associació ha estat notícia a la premsa. Concretament en els següents mitjans: a La Vanguardia, el diumenge dia 25 de setembre, amb la referència ‘Dirigir persones i el món casteller’; i el dissabte 29 d’octubre, amb una altra dedicada a la jornada HR Experiences, celebrada a SEAT Martorell. El mateix mitjà, el diumenge dia 6 de novembre, concretament a l’apartat Ocupació del Suplement econòmic, recollia una entrevista a Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya. D’altra banda, a la publicació mensual Equipos&Talento, en el seu número de novembre, també s’hi pot llegir una entrevista al nostre preN ADICIÓ sident sota el títol ‘Aedipe CON TR Catalunya, la asoedad antigü años dela la ciación de directivos acumu O EMPLE con equipos a su cargo’. En aquesta, resas p m e s Ricard Alfaro explica la mismoa contratar” amb detall els següents a r o h “A n miedo projectes: soci corpotiene ratiu, HR Experiences i Observatori de RH. 47 A GUARDI LA VAN ección de Dir e) añola nas (Aedip rso ción Esp Asocia rollo de Pe y Desar ISTA a ENTREV Al Ricard te de esiden faro, pr Aedipe nya TA ROVIRAL JORDI - El blog Supervivencia directiva, de Virginio Gallardo, ha estat guardonat amb la Distin- o en la grafiad nya, foto Catalu Aedipe la sede de d, entida eo de en el pas de Gràcia na Barcelo A A DE LA CIACIÓ NEGO CTIV N COLE ciones de solu realist as RM nde cad LA REFO está geesa, do ntura empre ción debe fijalo de la la coyutunidad: ten tados de negociaándares por s s rePero or las sonas. do una op s con menoulares unidad son los est incremento os con e neran e hacer mágenera tit esas escéptic para ligar cuáles medirá el se entiend s qu e son empr n o ” que Aedip patronales ctividad. que se aclarar qué cada sector a morsos. Lo pero hay bie En z un , as du láe tan re ya E, cu est o Pe rial, y vidad en dular el s propu arios a la pro bonita sob r ciend crisis, em los ER Nuria Catalun es tecti a ala edipe delegacion Aso- son lo están ha produ defiende mo ráfica, ya los sal a propuest ícil de aplica o emple tes de e de las es de la de qu jor que an idan a sus contraAlfaro el área geogque en u “Es un pero muy difsectores comad ial n la o cu me ún ue en rritor n Españo roseg nal, sentid s que papel ductivid que sig ctica: o tiene ámbito nacio o en la prá ón, la protitividad, ciació n y Desar 00 presae incluso “n en oci ció s 1.0 mism pe sa de Direc integra a Hu- do do gente. acula automa a la com ida con la ns- pre na cobre loe en una s más día? s tan reñ nas, blema a va ligad otros va como el tra vi- perso Madrid qude vida es Recurso prePerso los pro en su día prello de nsables de ipales em nna o el nivel s son pero en y en otros, de producti os busc prete e ¿Cuále que detectans que nos md respo s de las princ donde rato: hemotario q s calida un aumento riesgos lab. ne br r eje entidad mano talanas. La debate so sio- ciante s situaciostecen. Po cambiar más baa tan iguali ong porte, ede implicar ard Alfaro usde sas ca un punto estos profe e en Vemoan y entri s difícil or, que sistem neramos inc d pu uerda Ric por “b da má up an ge , rec los de ser ciones de convertirs as oc , ahora es trabajad s, sorales” Aedipe abog e vincule ul- nal, a un s empresa n auplo res qu r las funy lucha por orma de tem da sde los do na ha De ne tiva. indica ales a lo nales by en la ref ción colec en- la joredirlo. Mucqueñas, tie nuevos car un ientos salari r paña, un lob la negocia tenga en cu so- desptodo las pe a contrata , pero crecim “En Es s polít ve se e o ue como os que ón, porq go nos br tico mied Es muy gra negocio gunos de agente es pie opini que lue ciar tén ados. “Querem iento de plantique al estra ple al ta nu sotros los tar a nego esi- em do el crecim iento a dos triste s estén y soci los e crecim se lo piens efie- “Es cuan r mos noos que sen dice su pr io un ta en ar ca pr s”, impli empresario esas que ra no empres más tenem sindicato o. a acep los far lla, el dido pa iando no y empr con los, Ricard Al a la veces. Ha r a un pe rsonal evenel renunc que en dente la crisis uncia es r pe ” s para ctando s? ren renque contratas preocupa pedido tar plantilla na esestá afe esupu los tener También no ¿Cómo de las perso men nos pr l. gestiónvez hay me y a menudo es. tua tismo... se ha au e qu ibl l sen a Cada persona prescind hu- ab untan s icas ap sis. a to para son imde recurso tacri miedo estadíst tes recor ponsables amos orienha- Las do con la nte tiene uci Los ress ahora est , a intentar ni- red rque la ge po mano corto plazo aciones miper- Sí, dos al reestructur para las cto las pa r ce o el im mizand nte de preside Alfaro, Ricard - La revista Automotive News Europe ha premiat al director de Personal de SEAT, Xavier Ros, com un dels directius de recursos humans amb més projecció del sector. ha pero pleo, ocion em su em perder absentismo ialmente r nc mayo án prese menta que est , pero nofunciona esa empr bajadores y compr Los traconfianza s facto bo vés de mos am lla de d ida no cu una planti metid dremosdescompro recur dos y director de s mi como lo que má a q nos, es una huelgme ¡prefierodescompro r to de ndir cualquie de hu las re valoran pre ¿Cómo se han em e les qu o? mo añ or es o habe e El err reforma ra dade dipe defen de Ae un gran dad de una gran seguir cer un ha mita de a nd profu ne dem que tie mplo ¿Por eje e sim Hay qu ació contrat ca coge un do: c nifica e Hay qula flictos tual losa ley es sp de id los ju más, h dad debe cad ció za co d c Catalu Socis premiats - Marcos Urarte, director general del Grup Pharos, ha rebut el Premio Manager - Speaker 2011 que organitza Interban Network en el marc del Manager Forum anual. 35 2011 IEMBRE O, 6 NOV DOMING a En busc ción ORO en la tercera edició dels Premios Blogosfera de RRHH 2011. A - Compensa Capital Humano, que presideix Carles Delgado, ha estat premiada com a Mejor Consultora de RRHH 2011. A tots ells, des d’Aedipe Catalunya els donem la més sincera enhorabona i animem totes les associades i associats perquè ens facin saber aquestes bones notícies, que també prestigien la nostra associació. aedipecat SEAT, anfitrión en las primeras HR Experiences La empresa SEAT fue la protagonista, el pasado 27 de octubre, de la primera sesión de una nueva iniciativa de AEDIPE Catalunya, denominada HR Experiences, a través de la cual se pretende compartir con los asociados buenas prácticas en recursos humanos. La citada actividad, que tuvo lugar en las instalaciones de SEAT en Martorell, fue presentada por el presidente de AEDIPE Catalunya, Ricard Alfaro, el cual agradeció al grupo de automoción su colaboración. El director de personal destacó el hecho de que SEAT es la única empresa de automoción integral en España, es decir, puede cubrir toda la cadena de generación de un vehiculo. L a implantación de un modelo de comunicación horizontal, en el cual los asociados puedan compartir experiencias y conocimientos, es uno de los mayores objetivos de HR Experiences. Comparándolo a una gran red de donantes de información, Alfaro animó a los asistentes a ser los próximos organizadores. Además, insistió en que estos encuentros aparte de ser un intercambio de conocimientos del ámbito de los recursos humanos, deben conformarse por actividades en las que los asistentes se diviertan, disfruten y, sobretodo, aprendan. Tras la presentación y explicación de los principales objetivos de esta ini- Volkswagen, actual líder de ventas en Europa y el cual posee a día de hoy 10 marcas bajo su nombre. El hecho de formar parte del grupo automovilístico es, según Ros, un gran apoyo para las empresas como SEAT que pueden aprovechar la sinergia, sobretodo en las inversiones y desarrollo. ciativa, tomó la palabra el director de personal de SEAT, Xavier Ros. Las cifras y características del grupo SEAT dominaron la primera parte de su ponencia. Así pues, Ros dio a conocer a los asistentes, procedentes de distintos sectores económicos, las principales características del mundo de la automoción. Destacó la competitividad del sector, su sensibilidad respecto al mercado y a cambios administrativos, y los elevados costes fijos a los que se someten. Ros continuó su intervención destacando la formación de grandes colectivos empresariales para poder hacer frente a las economías de escala. SEAT está integrada dentro del grupo El director de personal también destacó el hecho de que SEAT es la única empresa de automoción integral en España, la cual posee capacidad no sólo para producir sino que puede desarrollar y diseñar, es decir, cubrir toda la cadena de generación de un vehículo. Además, el grupo de automoción es actualmente el segundo inversor en I+D en el país. La mayor parte de la producción está dirigida al mercado español, aunque SEAT también tiene una fuerte dependencia de Europa. La crisis también ha hecho mella en el mercado automovilístico, y como manifestó Xavier Ros, actualmente las instalaciones de SEAT se encuentran a un 60% de productividad, cifra que hace difícil conseguir una buena rentabilidad. aedipecat tas áreas de la empresa. Así pues la iniciativa incluye trabajar en la cadena de montaje, vender vehículos en un concesionario o una estancia internacional de 3 meses en otra empresa del grupo Volskwagen. Tras comprobar que al finalizar se producía un vacío respecto a la inserción de sus participantes en la empresa, SEAT decidió crear el Post-Trainee. Éste consta de 3 años en los que sus participantes realizan distintas actividades que continúan con el desarrollo del trabajador, y del mismo modo, afianzan su fidelidad a la empresa. Tal y como explicó Xavier Ros, éste es un programa que presenta un gran atractivo, dato que se ve reflejado en la gran cantidad de solicitudes que reciben cada año. La segunda parte de la ponencia se centró en las principales iniciativas que lleva a cabo SEAT en el ámbito de los recursos humanos. Un departamento al cual Ros dio gran importancia, ya que lo calificó como un objetivo estratégico de la empresa. Por ese motivo se han desarrollado medidas centradas en las personas, invirtiendo en el capital humano, buscando talento para poder proveerse de él y finalmente sustentando una cultura orientada al desarrollo de los empleados. Apoyándose en un gráfico piramidal en el que se mostraban los distintos perfiles de trabajadores que conforman la empresa, Ros dio a conocer algunos de los programas que se han diseñado específicamente para el desarrollo de cada uno de estos colectivos. En la sesión se ejemplificaron detalladamente dos de estos programas. El primero de ellos es el denominado Programa Trainee. El objetivo de éste es encontrar personas con suficiente potencial En la segunda parte se dieron a conocer algunos de los programas que SEAT ha diseñado específicamente para el desarrollo de cada uno de los colectivos de trabajadores. para que en un futuro puedan llegar a ocupar cargos de responsabilidad. Para ello se buscan jóvenes con títulos superiores (que posean un buen expediente académico), con poca experiencia laboral, con dominio de dos idiomas extranjeros y que presenten una serie de competencias específicas. Este programa se desarrolla en el ciclo de un año, en el cual sus componentes, entre 12 y 18 en cada edición, experimentan la vivencia en las distin- El segundo de los programas que se dieron a conocer en la sesión fue el de Internacionalización, en el cual se aprovecha el hecho de formar parte de un gran grupo a nivel internacional. Los trabajadores son enviados a otras empresas en el extranjero, de modo que pueden adquirir nuevos conocimientos y compartir los suyos propios con otras plantas de producción. A su vez el programa de Internacionalización permite aportar al trabajador un nuevo desarrollo, prácticas de networking y la transferencia de conocimientos entre empresas. Finalmente, al terminar su ponencia, Xavier Ros dio paso a la participación del auditorio. Los más de 80 asistentes al acto pudieron debatir y saciar sus dudas en un animado espacio de ruegos y preguntas. Posteriormente se realizó una visita a las instalaciones del taller de chapistería de la fábrica SEAT de Martorell. explica´t Jean-Yves Boulin, sociólogo francés, investigador del CNRS y experto en la gestión del tiempo laboral “El trabajo no existe sin las actividades ajenas” Jean-Yves Boulin, investigador del Centro Nacional de Investigación Científica (CNRS) en París y asesor europeo, analizó el impacto de la flexibilidad sobre las empresas y las personas, y propuso medidas para bajar el paro y aumentar la productividad, en una charla en Barcelona, organizada por la Xarxa Nust. El experto detalla su visión en una entrevista con Aedipe Catalunya. E n España, se trabaja más que la media europea, mientras que la productividad es de las más bajas. ¿Hay una relación entre número de horas trabajadas y productividad? Sí, es una ley económica. Cuanto más trabajamos, menos eficaces somos. Los trabajadores a tiempo parcial son los más productivos. El caso de Francia es interesante. Tenemos la duración legal laboral más baja, y la productividad más alta. La pregunta es: ¿a partir de qué momento hay ruptura? Podemos decir 30/35 horas. Si bajamos más no tendremos una productividad más alta. España es un país paradójico. De un lado, tiene la tasa de paro más alta de Europa y, por otro, tiene el número de horas a tiempo completo entre las más altas. También el mercado laboral es muy caótico con la existencia de un gran porcentaje de contratos de duración determinada. Si tenemos una duración de trabajo alta y una tasa de desempleo alta, la productividad no puede ser alta a nivel nacional; significaría que la mitad de la población hace el trabajo de todos los demás. explica´t “Hay que impulsar medidas para que la gente acceda al mercado laboral reduciendo el tiempo de trabajo, adaptándolo según los sectores” Un estudio de la fundación británica New Economics concluyó el año pasado que la semana ideal se compone de 21 horas. ¿Qué le parece? Es interesante a nivel utópico. Está también la teoría de las 6+6 horas, es decir dos equipos de 6 horas cada uno, es decir 30 horas por semana. Pero soy muy reservado en cuanto a las fórmulas utópicas. Son sistemas que quieren decir que todo el mundo lo va a hacer. Hay que tener una regulación colectiva, pero dejando márgenes de libertad, elecciones individuales y variaciones. El ideal se situaría alrededor de 30 horas si el hombre y la mujer trabajan y comparten las tareas domésticas. Es ideal para tener el máximo de personas en el mercado laboral. ¿Por qué en tiempo de crisis lo natural es despedir aumentando así la carga de los que se quedan con su trabajo? En Alemania no fue el caso. La crisis pasó sin que aumentara el paro, porque reaccionaron de manera inteligente con el job sharing (partición del trabajo o paro parcial). En este caso, los empleados pierden un poco de dinero pero trabajan menos. Francia y España apostaron por lo contrario. Se llama la lógica de insider, es decir, que favorece a los que están dentro, mientras que los demás no tienen nin- guna oportunidad de entrar, y los que están a tiempo determinado están en una situación frágil. Vemos claramente que ya no hay contratación. Por eso en España salieron a la calle los indignados. ¿Qué le parece el caso de España? En España, la semana laboral es demasiado larga y la tasa de desempleo muy alta. Hay que compartir el trabajo y ver cómo dar trabajo a los que a los 40 años siguen viviendo con sus padres. Tenemos sociedades desestructuradas. Hoy día, si una persona trabaja 40 ó 48 horas a la semana, no tiene tiempo para hacer otra cosa. Es demasiado, y más si el hombre y la mujer trabajan. En España es imposible articular los distintos tiempos sociales. Estamos más en la renuncia a tener niños que en la renuncia al trabajo, ya que la tasa de natalidad de España es de las más bajas de Europa. Es un dato importante porque hace unos años era la más alta. ¿Qué propone? Una verdadera revolución del trabajo, una reflexión sobre la sociedad entera. El objetivo es hacer el trabajo sostenible a lo largo del curso de la vida. Es decir, guardar pautas, y mostrar que el trabajo no existe sin las actividades ajenas. También hay que pensar el sentido que el trabajo tiene en nuestras sociedades. ¿Qué sentido tiene una sociedad que sólo piensa en su tasa de crecimiento? Barcelona, por ejemplo, tiene muchas cosas. Sin embargo, hay gente que disfruta de todo, y gente que no tiene acceso al ocio, porque no tiene trabajo. Si seguimos creciendo, los de arriba seguirán beneficiándose, mientras que los de abajo seguirán marginados. Significaría que las disparidades entre los más ricos y los más pobres aumentan, con una clase media que es como una barriga blanda, y que va más hacia abajo que arriba. Hay que pararse y pensar. Una sociedad así tiende a la disensión. “El reto es encontrar con los sindicatos, los empresarios y los gobiernos (internacionales, nacionales y locales), un programa que ponga regulaciones colectivas y permita elecciones individuales” ¿Cuál es el impacto de las medidas que propone, como el plan de ahorro-tiempo, la flexibilidad horaria o el teletrabajo? No se trata sólo de una cuestión de tiempo laboral, sino también de sentido. Si el trabajo pierde sentido, la gente se escaquea más. En el sondeo que presenté se ve claramente que la gente obtiene más satisfacción de su ocio que de su trabajo. El trabajo viene en último lugar, incluso después de las tareas domésticas. El trabajo se considera algo importante para la vida, pero es rechazado por sus condiciones. Es paradójico. Por eso, hay que hacerlo agradable. El trabajo necesita tener sentido, y crear valor, no sólo un valor económico, sino también ético y moral. Si la gente visualizase la finalidad de su trabajo, se implicaría más. En cuanto a la distribución temporal, el teletrabajo permite ahorros de energía y tiempo, ya que la gente se des- explica’t “Habrá más trabajadores nómadas, más espacios de coworking. La gente podrá trabajar desde donde quiera. Las tecnologías digitales lo permiten” “Vamos hacia algo más diversificado y más individualizado, hacia una mayor autonomía y mayor responsabilidad” plaza menos. El beneficio es menos ausencias, menos accidentes, menos estrés... La partición laboral fomenta la inteligencia colectiva (job sharing). Se ha demostrado que dos son más inteligentes que uno solo. Existe también la semana comprimida. Cuando hablamos de una cuenta ahorro-tiempo, significa que podemos usarla como queremos y la podemos apoyar en formaciones para que los empleados mantengan el contacto con su empresa. Pero en todo caso, la reversibilidad es fundamental. Por ejemplo, si uno necesita más tiempo fuera del trabajo durante una temporada, y si sabe que podrá volver a tiempo completo después, lo debería poder coger. En cambio, si es irreversible, no lo haría porque temería perder su trabajo. ¿Cómo implantarlos, sobre todo en tiempos de crisis como ahora en España? Hay que bajar el paro, no es sostenible a largo plazo. Claro que puede ser una sociedad a la Rifkin (el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin) en la que una parte de la población hace funcionar a la otra. Pero no es deseable, por- 10 que sería una sociedad con grandes disparidades, altos y bajos. Hay que impulsar medidas para que la gente acceda al mercado laboral. Significaría la reducción del tiempo de trabajo, adaptándolo según los sectores. El impacto sobre el empleo no será del 100%, pero se compensará con el aumento de la productividad. Estos dispositivos pueden corresponder a periodos determinados. No sé cuál es el programa del presidente del gobierno elegido (Mariano Rajoy), pero sé que hay muy poca gente capaz de pensar inteligentemente y hacer rupturas. En Francia, por ejemplo, Martine Aubry hubiera podido hacer ruptura. ¿Por dónde empezar? Lo más importante es formar y sensibilizar a los directores y jefes de recursos humanos. En Francia, en las grandes escuelas de negocio, hasta el momento no se enseñan estos temas. Es una pena. Por ejemplo si a un jefe le proponen dos empleados compartir un puesto de trabajo, va a mirarlos mal y pensar ‘¡no quieren trabajar!’. Pero sí que quieren, sólo necesitan un tiempo de descanso. Por eso, asociaciones como la de Aedipe tienen un papel fundamental para sensibilizar a los directivos. Hay que hablar de cómo organizar el trabajo en función del curso de la vida. Cuando hablo de esto, es como si hablara arameo. A la gente no le interesa. Es demasiado lejano para ellos pensar a 50 años. No se dan cuenta que es muy importante. Por ejemplo, si la formación es un proceso integrado en el trabajo, sería mucho más fácil. Pero todo eso necesita tiempo, sobre todo para adaptarlo a los distintos sectores, poder rectificar el tiro, corregir algunas cosas. En Francia por ejemplo, las 35 horas hubieran necesitado 10 años para que hubieran tenido efecto. El reto es encontrar con los sindicatos, los empresarios y los gobiernos (internacionales, nacionales y locales), un programa que ponga regulaciones colectivas y permita elecciones individuales. ¿En estos momentos hacia dónde nos estamos dirigiendo? Vamos hacia algo más diversificado y más individualizado, hacia una mayor autonomía y mayor responsabilidad. Es inevitable. Tendremos organizaciones más difusas, en términos de lugares y de tiempo. Se modificará el espacio temporal. Van a desaparecer la unidad de tiempo y la del lugar. Habrá más trabajadores nómadas, más espacios de coworking. La gente podrá trabajar desde donde quiera. Las tecnologías digitales lo permiten. Lo cual implica más teletrabajo. Además, en la división del trabajo, se acepta cada vez menos la autoridad del jefe. También hay una demanda fuerte para tener más tiempo para otras actividades fuera del trabajo. Los padres hoy tienen menos hijos, pero pasan más tiempo con ellos. También la gente quiere participar en la gestión de su ciudad y de su ámbito. Ser ciudadano y necesita disponer de tiempo fuera del trabajo. Si logramos encontrar buenos sistemas, el trabajo estará cada vez más en consonancia con las actividades ajenas. explica´t · · · · Creativitat Estratègia Branding Vídeo Corporatiu · · · · Espots Motion Graphics Disseny Gràfic / Web Socialització 2.0 11 profundiza Entrevista a GLORIA POAL i SUSANA GUTIÉRREZ, directores de RH i autores, juntament amb JAVIER QUINTANILLA i CARLOS SÁNCHEZ-RUNDE, de Retos de la dirección de personas. Una mirada desde la Alta Dirección sobre la función Recursos Humanos “L’Alta Direcció espera, de la direcció de RH, que entengui el negoci i que ajudi perquè les persones estiguin satisfetes amb la seva feina” Gloria Poal i Susana Gutiérrez acaben de publicar, juntament amb els professors de l’IESE Business School, Javier Quintanilla i Carlos Sánchez-Runde, el llibre Retos de la dirección de personas. Una mirada desde la Alta Dirección sobre la función Recursos Humanos. Les dues autores han entrevistat tant a màxims responsables de diferents empreses (Presidents, Consellers Delegats, Directors Generals), com a experts en el camp de la direcció de persones i responsables de recerca directa de directius, i han recollit les seves respostes sobre les qualitats que busca l’Alta Direcció en la Direcció de Recursos Humans. C om va sorgir la idea de fer aquest llibre? Gloria Poal: Sempre havia pensat que seria molt interessant per a la nostra funció conèixer les opinions directes dels màxims responsables de les empreses, preguntant als membres de l’Alta Direcció què necessiten, què desitgen i què esperen 12 de la nostra funció a l’hora de dirigir les seves empreses, i fer-ho a través d’algun tipus d’estudi que es convertís en un llibre. La primera persona amb qui vaig contactar va ser la Susana, i de seguida ens vam posar d’acord a fer-ho juntes. Susana Gutiérrez.: Quan la Gloria em va comentar la seva idea, vaig pensar que conèixer com a professional de la funció de RH, què opina o què espera de tu la direcció general, era un repte molt interessant. No vaig dubtar ni un minut que seria un projecte enriquidor personalment i professionalment. G.P.: Amb l’esquema del que volíem que fos el llibre i els objectius del treball a desenvolupar vam començar a fer entrevistes. A la meitat d’aquest procés, vam profundiza “Tenim una opinió clara sobre la nostra funció però no es tractava de donar la nostra visió. La visió de l’alta direcció era la que calia definir” contactar amb Javier Quintanilla, com a autor d’un altre llibre amb la mateixa metodologia que s’havia editat fa uns anys per encàrrec d’Aedipe-Fundipe. Va ser un contacte molt oportú ja que ell es trobava a punt de reeditar el llibre, i vam decidir fer el nou projecte conjuntament. Així, Javier Quintanilla i Carlos Sánchez-Runde, grans coneixedors i experts en la matèria, van actualitzar la part més teòrica, i nosaltres vam aportar tot l’estudi de camp, el qual, actualitzat a la realitat d’avui, ajuda a complementar i veure l’evolució dels últims anys de la Direcció de RH. Com conviuen en aquest llibre la part teòrica i l’estudi de camp? S.G.: Crec que el llibre és una fusió entre tots dos aspectes. De fet, la part pràctica no es limita a l’estudi de camp, sinó que recull l’actualització de diversos estudis internacionals fets sobre la mateixa temàtica. L’interessant, de fet, és que l’enfocament combina l’experiència acadèmica i en consultoria dels professors de l’IESE, i la nostra experiència directa com a Directores de RH reportant fa anys a membres de l’Alta Direcció. Quan heu posat en comú el món teòric amb el pràctic, heu trobat diferències o aspectes que us han sorprès? G.P.: Nosaltres hem hagut de fer un exercici de ‘neteja de cervell’ d’allò que nosaltres pensem de la nostra funció, ja que aquí la veu l’ha de tenir l’Alta Direcció. Nosaltres tenim una opinió clara sobre la nostra funció però no es tractava de donar la nostra visió. La visió de l’alta direcció era la que calia definir. Probablement, un altre llibre podria ser sobre què demanen els directors de Recursos Humans a la seva Alta Direcció. El fet que sigui una part teòrica i una part pràctica ha provocat que es generi un debat que es pot veure en el propi llibre, però tot el llibre parteix de l’opinió que tenen altres persones de la funció de la direcció de persones. És una funció sobre la que calia conceptualitzar, perquè hi ha relativament poc escrit. S.G.: Com es recull en el pròleg del llibre, escrit per Horacio Quirós, president de l’Associació Mundial de Direcció de Recursos Humans, “de medicina i de personal tothom n’entén”. Per això era tan important recollir aquests testimonis sobre com es viu la nostra funció, què diuen els estudis i els informes més recents sobre la funció i contrastar amb la realitat. La teoria i la pràctica encara estan una mica més allunyades del que voldríem i seria desitjable. Heu canviat la forma d’enfocar la vostra professió després de fer aquest llibre? G.P.: Sí. De fet, de vegades recordo algunes de les entrevistes, dels raonaments que van plantejar. S.G.: Sí, per mi molt més del que espe- IVS Iberica 2IãFH7RS El servei que estableix noves regles. Àmplia gamma, màxima senzillesa. Oblida’t de les bosses solubles i sortidors difícils de fer servir: ara amb IVS Iberica WDPEÂSRWVJDXGLUFËPRGDPHQWDODWHYDRãFLQDGHOoH[SUÂVWDOODWFDSXW[LQRPRFDL xocolata, amb un únic gest! Màquina Top, Seleccions Top. La selecció de capsules i begudes solubles que IVS Iberica t’ofereix amb Italy Cup és HQFDUDPÂVULFDLGHTXDOLWDWFRPDOEDUSHUËDODWHYDRãFLQD Truca al a una prova gratuïta i rep la màquina de cafè amb el nostre kit degustació! DAV S.A. Barcellona c/ Cobalto 34/36, 08940 Cornellà de Llobregat [email protected] - www.ivsiberica.com 13 profundiza “És important que les persones que ens dediquem a Recursos Humans siguem prou humils com per entendre què volen de nosaltres” rava. Les reflexions que ens han fet, el mirall que et fa un altre, en aquest cas, un director general, que no parla de tu, sinó del professional que té a sota, d’allò que esperaria del seu director de Recursos Humans, et fa reflexionar sobre com ho fas tu, o com estàs enfocant la teva pròpia feina. D’altra banda, la reflexió interna que sorgeix de posar-ho tot per escrit, i la reflexió conjunta amb els altres autors, fa que analitzis la teva forma de treballar i et fa canviar. G.P.: També s’ha de pensar que es parteix de la base que nosaltres dues som persones que sempre hem mirat la nostra funció des de dalt. Ni la Susana ni jo quan, cadascuna en el seu moment es va plantejar fer una formació de postgrau, vam decidir fer un màster en Recursos Humans, sinó un PDD (programa que et dóna una visió general de l’empresa, situant-te en la perspectiva de la Direcció General). Probablement és millor procurar veure’s sempre “des de fora”. Aquesta visió global ha estat un avantatge a l’hora de dur a terme aquest projecte? G.P.: Hi ha coses que tendim a donar per òbvies, però que no són tan òbvies. Dins de la hipòtesi d’aquest llibre, d’una banda, hi ha el fet que és important que les persones que ens dediquem a Recursos Humans siguem prou humils com per entendre què volen de nosaltres, i d’una altra hi ha una premissa de fons: que si des de l’Alta Direcció, el projecte de Recursos Humans no es recolza, la persona de Recursos Humans poca cosa pot fer, o només fins a un cert punt. A qui es dirigeix exactament aquest llibre? S.G.: El llibre es dirigeix tant als directors generals que vulguin conèixer millor la funció de recursos humans i la direcció de persones, i veure com la defineixen “col·legues” d’altres empre- 14 ses i, especialment, als professionals que volen desenvolupar-se en aquest camp i arribar a ser un soci estratègic del seu Director General. Saber què diu la Direcció General, o cap a on es pot créixer com a professional dins la funció, pot ser molt enriquidor ja que així hi ha la possibilitat de tenir una perspectiva i una visió més estratègica. És tan important ésser capaç “d’aixecar-se de la cadira” i veure més enllà del dia a dia, com ser un bon coneixedor del negoci. G.P.: Una de les coses que li acostuma a passar a l’Alta Direcció és que no té gaire temps per pensar en aquest tipus de temes, potser perquè no és el seu terreny. Un dels eixos bàsics del llibre és la idea que la direcció de persones és una funció del management, de les persones que dirigeixen equips humans, i la funció de Recursos Humans és una funció al mateix temps de suport i estratègica, per assegurar que aquesta direcció de persones es fa correctament. Quins trets destacaríeu de la vostra tasca a en les entrevistes que s’inclouen en el llibre? G.P.: El que espera l’Alta Direcció de la direcció de Recursos Humans és, principalment, que entengui el negoci, i que ajudi que les persones estiguin satisfetes amb la seva feina. Com a eixos principals, en destacaríem tres: el director de Recursos Humans ha de ser un soci estratègic del negoci, ha de ser el valedor de la visió i els valors de l’empresa, i alhora ha de ser un expert en la seva funció, tot i que aquest darrer punt d’expert en la funció ja es pressuposa i es considera “condició necessària però no suficient”. S.G.: Crec que un dels aspectes més interessants és que les empreses que representen les persones entrevistades són un bon reflex de la realitat empresarial actual, hi ha de diferents sectors i tipologies. D’altra banda, crec que és important assenyalar l’interès que tots els entrevistats van tenir pel tema. Realment existeix una gran sensibilitat i preocupació per poder tenir una bona direcció de persones a les organitzacions. Els autors Javier Quintanilla Alboreca.- Professor i Director Associat de Personal Científic d’IESE Business School. Doctor en Direcció d’Empreses per la Warwick Business School (UK), MBA per ICADE i llicenciat en Dret per la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Més de 20 anys d’experiència formant alts directius. Gloria Poal Marcet.- Directora de RH de Zanini Auto Grup SA. Llicenciada en Psicologia per la Universitat Autònoma de Barcelona(UAB), Màster en Desenvolupament Organitzacional per GR Institute, i PDD per IESE Business School. Membre de la Junta Directiva d’AEDIPE – Catalunya. Susana Gutiérrez Gutiérrez.- Directora de RH de General Óptica SA. Llicenciada en Psicologia Industrial per la Universitat de Barcelona (UB), Màster en Desenvolupament Organitzacional per GR Institute, i PDD per IESE Business School. Ha estat Presidenta d’AEDIPE - Catalunya i és l’actual Presidenta Nacional d’AEDIPE. Carlos Sánchez-Runde.- Professor i Director del Departament de Direcció de Persones d’IESE Business School. Doctor en Direcció de Recursos Humans per la Universitat d’Oregon (USA), MBA per IESE i llicenciat en Dret per la Universitat de Barcelona (UB). Professor visitant en sis universitats estrangeres, és autor o editor de diversos llibres sobre direcció estratègica de recursos humans. profundiza La evolución de los salarios en España Para ofrecer una visión general de cómo están evolucionando las prácticas y niveles salariales en puestos de fuera de convenio vale la pena recoger algunos datos del estudio que acaba de publicar Hay Group con el título “Mercado Anual de Retribución, España 2011”. E Jorge Herrero, Socio Director de Hay Group l estudio, realizado sobre la base de la información aportada por más de 200 empresas de distintos sectores de actividad, tamaño y propiedad, ofrece una perspectiva del mercado retributivo español, con datos recogidos durante julio de 2011. Los resultados muestran la situación actual de los mercados retributivos, tanto en materia de retribución monetaria como en lo relativo a los conceptos de retribución en especie y diferida; y muestra tendencias claras relativas al impacto de la recesión y las recientes medidas laborales y económicas, sobre las prácticas de retribución a nivel nacional. Reactivación del mercado salarial El estudio concluye que las contrataciones ocurridas con carácter general en el mercado a lo largo de los últimos años han acabado. A diferencia del año 2010, a lo largo de los últimos 12 meses y a pesar de la persistencia de factores tales como congelaciones salariales, reestructuraciones de empresas, expedientes de regulación de 15 profundiza Cuadro 1: Todos los ocupantes Mercado General 2011/2010 – Media Operarios/ Admvos. Tcos./ Supervisores Mandos Medios / Tcos. Sr. Directivos Retribución base 2,4% 1,3% 1,4% 1,7% Retribución total 2,4% 0,8% 2,2% 3,0% empleo, prejubilaciones; reducciones significativas de los niveles salariales de contratación, entre otros, el mercado ha sufrido un ligero incremento en todos sus niveles (técnicos, personal operativo, directivos…). Este efecto impacta tanto sobre la retribución fija de los empleados, como sobre la retribución total (incluyendo los conceptos variables). El cuadro 1 muestra los movimientos del mercado durante este último año. Moderación en los incrementos salariales Los incrementos salariales ofrecidos a los empleados, con una perspectiva de continuidad en sus puestos de trabajo, siguen siendo reducidos (analizando el personal que ha permanecido en su mismo puesto de trabajo). Se sitúan de media en un 2,6% del salario base; unos incrementos que contrastan con los niveles ya mucho más reducidos del año anterior, cuando ascendían al 1,5%. (Ver cuadro 2) El nivel de congelación salarial en las empresas españolas se ha situado este año por encima del 10% de las organizaciones participantes (para todos los colectivos y especialmente para los de fuera de convenio). Un análisis detallado indica que esta misma tendencia de reactivación del mercado queda reflejada en los principales sectores económicos, si bien se muestra dispar en función de los sectores económicos. Cuadro 2: Todos los ocupantes Mercado General 2011/2010 Media (incluidas congelaciones salariales) Operarios/ Admvos. Tcos./ Supervisores Mandos Medios / Tcos. Sr. Directivos Retribución base 2,8% 2,4% 2,6% 2,6% Retribución total 2,3% 2,4% 2,9% 3,2% Cuadro 3: Incrementos Medios 2011/2010 – Mismas empresas/ Mismos ocupantes de puestos (incluidas congelaciones salariales) Remuneración Fija Remuneración Total 16 Operarios/ Admvos. Tcos./ Supervisores Mandos Medios Directivos Sector TIC 3,6% 2,6% 2,5% --- Sector Consumo 1,0% 2,2% 2,5% 2,9% --- 2,5% 2,4% 2,0% --- 2,8% 2,5% 2,0% 2,8% 2,8% 3,4% --- 1,0% 2,1% 2,6% 3,4% --- 2,5% 3,0% 3,3% --- 2,3% 2,0% 2,0% Sector Químico Sector Petróleo y Gas Sector TIC Sector Consumo Sector Químico Sector Petróleo y Gas Los incrementos salariales ofrecidos a los empleados, con una perspectiva de continuidad en sus puestos de trabajo, se sitúan de media en un 2,6% del salario base. Así, los sectores Petróleo y Gas, Químico, Telecomunicaciones y Consumo muestran unos incrementos salariales medios muy similares a los del mercado general, especialmente en lo que se refiere a la evolución de la retribución base. (Ver cuadro 3) Causas principales de estos movimientos Las causas más significativas que inciden sobre esta evolución del mercado retributivo son: • El alto índice de inflación con el que se cerró el ejercicio 2010, que ascendió, en tasa interanual, en diciembre del 2010 al 3%. • La evolución sufrida por los Convenios Colectivos que se han ido firmando a lo largo de los primeros meses del año 2011, que, según el Ministerio de Trabajo, han mostrado un incremento salarial medio del 2,7%, hasta junio de este año. • La persistencia de los efectos de la crisis económica, que siguen afectando de manera negativa en determinados sectores. • La persistencia de fenómenos casi estructurales en nuestro mercado laboral (EREs, reestructuraciones, prejubilaciones, etc.) que transmiten tensiones (generalmente a la baja) en los mercados salariales. Los recién titulados En 2011, los salarios de entrada de los recién titulados se mantienen en niveles similares a los que presentaba el mercado en 2010, excepto para el caso de los Técnicos Superiores/Ingenieros. (ver Cuadro 4) Estos salarios de entrada para recién titulados sitúan a España con un ni- profundiza Cuadro 4: Retribución 1r año Máxima Media Mínima Lic. Sup. Máster 45.000 29.154 19.000 Tec. Sup. 45.000 30.109 19.000 Lic. Univ. 40.000 27.130 17.535 Tec. Med. 31.770 22.705 16.300 vel de competitividad superior a otros países del sur de la zona euro como pueden ser Italia, Portugal o Grecia, aunque continúan siendo significativamente inferiores a los de otros países como Holanda, Bélgica, Francia o Alemania. La retribución variable Este año, la retribución variable ha mostrado un comportamiento también positivo. La proporción de retribución variable realmente percibida en los últimos 12 meses, como porcentaje de la retribución base, en los puestos de menor contenido asciende a un 6,1% y en los de mayor contenido a un 28,9%. Esto implica una evolución positiva frente al año 2010; con una percepción media (en términos de retribución variable percibida realmente, como porcentaje de la retribución base) de más del 6% frente al año anterior. En este sentido hay que destacar que los sistemas de retribución variable que han sido revisados a lo largo de los últimos años para hacer frente a los retos derivados de la crisis, ahora se adecuan mejor a las necesidades de las empresas. Este hecho, junto a lo que parece un tímido comienzo en la recuperación de los resultados empresariales y a un mayor ajuste en los presupuestos de las compañías, ha llevado a la retribución variable a mostrar un mejor comportamiento que en ejercicios anteriores. Igualmente, la expectativa de retribución variable a largo plazo se ha mantenido en los mismos niveles que el ejercicio pasado. Los programas de retribución en especie y diferida Los conceptos de retribución en especie y diferida, aquellos que articulan la retribución no monetaria de los trabajadores, siguen mostrando escasas modificaciones. Las empresas siguen manteniendo prácticamente invariables sus programas de retribución en especie y diferida. DESCUBRE LA MEJOR FÓRMULA PARA MEJORAR LOS RESULTADOS EMPRESARIALES CURSOS DE IDIOMAS OFRECIDOS POR UNA TOP BUSINESS SCHOOL Inglés - Francés Alemán - Español ¿Cómo será la tendencia para el año 2012? Las primeras previsiones de incremento salarial para el ejercicio 2012 parecen mostrarse en línea con la tendencia actual (en torno al 2,3% de media); si bien Hay que destacar que los sistemas de retribución variable, que han sido revisados en los últimos años, ahora se adecuan mejor a las necesidades de las empresas. Calidad Networking Descubre toda nuestra oferta de cursos con horarios compatibles con la jornada laboral o, si lo prefieres, nuestros cursos a medida one-to-one o para grupos. Rapidez Éxito Para más información: [email protected] 17 T. 934 952 131 www.esade.edu/idiomas profundiza Cuadro 5: Incrementos previstos 2012 (incluidas congelaciones) Se observa una brecha significativa entre la evolución de nuestros mercados retributivos y los de algunos países occidentales. Operarios/ Admvos. Tcos./ Supervisores Mandos Medios / Tcos. Sr. Directivos 2,2% 2,3% 2,4% 2,3% Media Cuadro 6 habrá que aproximarse más a los primeros meses del próximo ejercicio, con una perspectiva más cercana de los índices macroeconómicos de crecimiento e inflación, para obtener una visión más ajustada de lo que serán finalmente dichos incrementos. (Ver cuadro 5) Una mirada al exterior Una mirada a nuestro entorno cercano, permite observar una brecha significativa entre la evolución de nuestros mercados retributivos, referidos al salario fijo, durante este último año y los mercados de algunos países occidentales tan significativos como los que se recogen en el cuadro 6. Un marco nuevo para la política retributiva La competencia por tener el mejor talento, así como el coste potencial que supondría la pérdida de personas clave, pueden ser motivos suficientes para satisfacer determinadas demandas de incrementos salariales por encima de la tendencia general del mercado. En este sentido, la retribución en los niveles altos de las organizaciones conlleva unos riesgos importantes y crecientes, especialmente aquellos relacionados con la reputación de la empresa y el compromiso del empleado, aspectos que las Direcciones de Recursos Humanos no pueden permicoporativaCandidatos_210x74.pdf 1 21/03/2011 16:17:38 tirse ignorar. 18 Puestos administrativos y operativos Puestos técnicos Mandos medios Directivos Alemania* 2,50% 2,50% 2,50% 2,50% Austria 2,60% 2,30% 1,10% 1,50% Canadá* 2,60% 2,60% 2,60% 2,60% España 2,40% 1,30% 1,40% 1,70% Estados Unidos 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% Francia* 2,80% 2,90% 2,90% 2,80% Irlanda 0,20% -0,30% 0,00% -2,50% Italia* 2,90% 2,80% 2,90% 3,50% Luxemburgo 2,80% 3,30% 3,80% 2,40% Reino Unido 1,10% 2,30% 2,20% 2,20% País *Previsión de movimiento para el año 2011 Finalmente, hay que destacar que el nuevo escenario retributivo requerirá un análisis más profundo de la interacción entre la retribución y la estrategia de negocio, así como una evaluación del retorno de la inversión que supone la implantación de cualquier política retributiva. Así, los salarios en los niveles altos de la organización y puestos clave deberían poner el foco en: • Una elevada transparencia en el vínculo que tiene la retribución con los objetivos de negocio. Los accionistas deben poder identificar, por ejemplo, una conexión clara entre el informe del comité de remuneración y los informes de cuentas anuales de la dirección de la empresa. • La comunicación de la política de compensación y su función en el logro de los objetivos de la empresa debe ser proactiva y no reactiva, es decir, adelantándose a los acontecimientos y reforzándose con frecuencia. Todas las partes interesadas deben tener clara la política de compensación y las razones que la motivan. • El retorno de la inversión que se espera de este tipo de retribución debe explicarse de forma clara, tanto dentro de la empresa como a las partes interesadas externas. • Las métricas sobre las que se basan los esquemas de incentivos a largo plazo deben actualizarse de forma continua para asegurarse que reflejan la situación económica y las necesidades específicas de la compañía. profundiza 19 RSE La Responsabilidad Social Corporativa es posible, pero hay que innovar La Comisión de RSE de Aedipe Catalunya organizó una jornada bajo el título “Sinergias en RSC, experiencias prácticas de mejora en las organizaciones”, con el fin de compartir experiencias prácticas entre empresas. L a jornada sobre RSC estuvo presidida por el presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, y moderada por Paqui Beltrán, Senior Manager de RRHH de Fluidra. Concretamente, se expusieron tres acciones. Caso 1: Sinergia con el arte: Museo Würth La Rioja La firme creencia de que el arte es un elemento para el cambio social, así como que la sensibilidad artística sobre el empleado puede ayudar en el desarrollo personal y de la empresa, son algunos de los motivos por los que Reinhold Würth decide “compartir” su colección de arte con sus empleados. Carmen Palacios, coordinadora del Departamento de Educación y Acción Cultural del Museo Würth La Rioja, expuso de qué forma se integra e implica a los empleados de la multinacional alemana con las colecciones y actividades del mu- 20 seo. En primer lugar, explicó, el centro expositivo forma parte del entorno laboral. Se encuentra en un área industrial y los pasillos de la empresa están integrados en el discurso expositivo, de manera que los empleados comparten espacio con los visitantes del museo. Pero el verdadero puntal de su proyecto, es una programación educativa, vinculada a las exposiciones, muy activa. Muchas veces con actividades abiertas al público en general, pero con plazas reservadas para los empleados, otras, talleres exclusivos para familias del personal. No sólo en la sede del museo, sino también en las delegaciones territoriales. Actividades que, según Carmen Palacios, consiguen vincular la actividad del museo con la historia de la empresa, así como una participación horizontal del personal: desde directivos a peones de mantenimiento, consiguiendo de forma transversal objetivos como el compromiso o la cohesión. Caso 2: Sinergia entre Synthon y MRW Estas dos empresas tienen tantas cosas en común como tantas que la distancian, pero Nicola Lavarino, director de Servicios Corporativos, y Mari Córdoba, jefe de Capital Humano de Synthon, junto con RSE Sonia Yanguas, directora Área Personas de MRW, señalaron que hay una, la más importante, que las une: las personas. Por ello, consideran de vital importancia aprovechar los nexos, así como aprovechar foros y jornadas para tomar ideas, y realizar proyectos en equipo. Todo ello con el objetivo de convertir la empresa en mejor lugar de trabajo. Ambas empresas comparten 20 políticas de Recursos Humanos que van desde la comunicación hasta la gestión del talento pasando por la retribución, la salud e incluso por la salida de sus colaboradores, todo con un objetivo claro: que el trabajador dé lo mejor de sí mismo. Cuentan con elementos de sinergia desde el mismo proceso de selección, ligada a los valores, donde se evalúa la integridad y prima la actitud sobre la aptitud. Algunas de las políticas tienen la misma motivación, sólo que son aplicadas de forma distinta por parte de las dos empresas, como es la formación interna, que en Synthon es vista como una inversión que busca como resultado posibilidades de desarrollo que más tarde se miden con evaluaciones de desempeño que puntúan los valores y competencias técnicas así como la gestión de talento dentro del puesto de trabajo y también a nivel vertical. En MRW, en cambio, se promociona mediante iniciativas de formación cultural. Como recurso de RSC consideran de vital importancia la comunicación, una comunicación sana –como señaló Sonia Yanguas- bidireccional entre empresa y trabajador mediante intranet, portales, newsletters… Siendo imprescindible proporcionar al empleado herramientas con las que informar de lo que se hace tanto bien como mal: encuestas de clima, comités, etc, con el fin que el tráfico de información no sólo vaya de arriba abajo sino también de la base a la directiva. Otro punto de sinergia entre empresas es la promoción de actividades diversas de carácter más informal como son jornadas de puertas abiertas y celebraciones de empresa con las que hacer del empleado el protagonista de la empresa. como son la demostrada falta de promoción entre los teletrabajadores, o los riesgos laborales o psicosociales asociados. Precisamente por ello, en la UOC han realizado un proyecto de liderazgo en la red con el fin de preparar a los directivos para que entiendan la importancia de los resultados, que sean conscientes de la productividad real del trabajador que, por el contrario, no ha visto sentado durante horas en la mesa de la oficina. Como no todo el mundo dispone del Caso 3: Sinergias para, por y con personas: La UOC perfil necesario para desempeñar un puesto de E-Trabajo, son cuidadosos en la evaluación de las personas para ver la capacitación de éstas y, de hecho, el ETrabajador también necesita ser formado para enfrentarse a jornadas laborales que, aparentemente, están libres de tensión y no están sujetas a planificación ni rutinas. Para ello, han contado con el respaldo de la Universitat Jaume I, que ha evaluado los riesgos psicosociales del nuevo sistema de trabajo a distancia. Y por último, Ginesta, relató cómo ante la adversidad de un trabajador, la empresa se acaba convirtiendo en un grupo de personas, de cómo se forma un movimiento interno de solidaridad que empieza por implicar a sus compañeros y acaba moviendo a toda la entidad. Así, ante el diagnóstico de una enfermedad crónica de una empleada, se organizan colectas para sufragar gastos de adaptación en su domicilio, los trabajadores se prestan para hacer guardias, etc. Y de cómo la empresa se reatroalimentó en base a las necesidades de esa persona para cubrir vacíos en el campus virtual en cuanto a accesibilidad. Tras las interesantes exposiciones, los asistentes debatieron con los ponentes sobre los casos, así como otras cuestiones en el desempeño de su labor de empresa. Josep Ginesta, director del Área de Personas de la UOC, expuso tres ejemplos prácticos de responsabilidad social desde el área de Recursos Humanos. En primer lugar, señaló cómo con la implantación de la firma electrónica, se consiguió la concienciación ecológica y económica de los colaboradores, al tiempo que trabajaron sobre un proyecto innovador que dio como resultado la agilización de los trámites burocráticos internos. En segundo lugar habló de cómo su organización ha apostado por el tiempo de las personas, por valorar el trabajo no por el tiempo invertido, sino por los resultados obtenidos. Con ese objetivo, han trabajado en la búsqueda de las herramientas colaborativas que permiten conectar a los trabajadores y que éstos puedan trabajar desde cualquier lugar. Lejos de aplicar el teletrabajo, que como señala Josep Ginesta, “es inútil porque es rígido y pierde eficacia con el paso del tiempo y que, para muchas empresas, es un beneficio social costoso”, apuestan por el E-Trabajo. El E-Trabajo no es un beneficio social para el trabajador, sino la dinámica de trabajo, una dinámica que parece hecha a medida para una organización virtual, aunque también entraña dificultades, En la UOC han realizado un proyecto de liderazgo en la red con el fin de preparar a los directivos para que entiendan la importancia de los resultados. 21 blogs Blogs de asociados En este número Virginio Gallardo, consultor de transformación empresarial y director de Humannova, nos presenta su blog: www.supervivenciadirectiva.com. “En muchos casos nuestras Ideas chocan contra las personas y las emociones organizativas, por ello el rol de los directivos de RRHH es especialmente importante” “Es un Blog profesional donde reflejo mi actividad diaria que vivo en Humannova. Intento dar guías para ayudar a los directivos, especialmente de RRHH, a hacer sus organizaciones más innovadoras. Ofrezco guías para que estos directivos actúen como gestores del cambio implantando las ideas estratégicas de sus organizaciones. Ya que el principal reto de nuestras organizaciones es la innovación: implantar nuevas ideas de negocio antes que los demás. La innovación es hacer que una Idea sea exitosa, pero esto en nuestras 22 organizaciones es muy difícil. En muchos casos nuestras Ideas chocan contra las personas y las emociones organizativas, por ello el rol de los directivos de RRHH es especialmente importante. Hablamos de Herramientas de la Innovación para ayudar a los profesionales que quieren pasar a la acción en sus empresas pero que prevén que podrán tener dificultades en llevar a cabo sus objetivos y les preocupa el éxito de sus iniciativas. Hablamos del Liderazgo Transformador, el Espíritu Intraemprendedor, la característica cada vez más necesaria en cualquier organización. Lo que caracteriza a aquellos que además de ser capaces de adaptarse a su entorno consiguen que otras personas también lo hagan. Se habla sobre las características que tienen aquellos que consiguen movilizar con sus Ideas a otras personas en las nuevas organizaciones, que ya en el inicio de este nuevo siglo podemos intuir serán radicalmente diferentes a las que conocemos. Serán organizaciones más dinámicas y adaptativas, pero sobretodo, necesitarán personas que las hagan más rápidas. Hablo a menudo de la función de RRHH y de sus cambios. Una función que comenzó con el rol del vigilante de turnos que pagaba la nómina y que se desenvolvía con eficacia con los sindicatos, pero es un rol que está extinguiéndose y queda relegado a las pequeñas empresas con roles administrativos. Ahora la gestión de personas se torna más compleja y es más difícil detectar el valor que aportan; se necesita tanto una nueva generación “Le dedicamos una especial importancia a las herramientas 2.0., la emergencia de las redes sociales como una nueva forma de entender la organización” blogs de directivos de RRHH como nuevas visiones de la función. Cómo se debería reiventar una función de RRHH en más estratégica es uno de los debates sobre los que más debemos reflexionar. Son muchos estudios los que aseguran la decadencia de las viejas funciones. El nuevo rol que se defiende desde el Blog es que esta función debe ayudar al cambio organizativo, a la innovación, a asumir los retos que tienen todas las empresas y apropiarse de los intangibles relacionados con las personas para conseguir que tu empresa tenga Capacidad Innovadora. Le dedicamos una especial importancia a las herramientas 2.0., la emergencia de las redes sociales como una nueva forma de entender la organización, y que para Recursos Humanos ya está suponiendo una revolución organizativa silenciosa que coincide en el tiempo con la crisis, el cambio de valores y la constatación del rol estra- “Al blog lo llamé Supervivencia Directiva porque creo que los retos son demasiado importantes para la mayoría de los actuales directivos” tégico en los procesos de innovación y cambio. Las redes sociales prometen cambiar la organización que conocemos, supondrán la reducción de las jerarquías, personas con más voz, incremento de la colaboración, comunicación multidireccional, desarrollo profesional en entornos más libres para generar la creatividad y la innovación para hacer frente a la hipercompetitividad de mercados más rápidos e inestables... Todo esto supone que las redes sociales pueden ser una excelente herramienta para reinventar nuestras organizaciones, su cultura, liderazgo, la colaboración, el protagonismo de las personas. Pero especialmente, puede ser una excelente herramienta para repensar los sistemas de gestión de personas y de Recursos Humanos. Y por ahora los pasos que se están dando son demasiado lentos, por las implicaciones culturales que tienen estas herramientas, que denominamos RRHH 2.0.. Al blog lo llamé Supervivencia Directiva porque creo que los retos son demasiado importantes para la mayoría de los actuales directivos. Debemos prever las dificultades para prepararnos y sobrevivir. Quizás para algunos directivos de RRHH se necesita un cambio demasiado brusco de paradigma organizativo y no lo podrán asumir. Innovar en RRHH, reinventarse de forma radical, que es lo que se nos pedirá será difícil. Pero, la excelente noticia es que los especialistas en personas en las organizaciones parecen ser llamados a tener un protagonismo especial en este nuevo futuro”. Una vez más desde esta sección os animamos a que deis a conocer vuestros blogs, que pueden resultar de interés para el resto de socios de Aedipe. Para hacerlo podéis contactar con nosotros a través del siguiente correo: [email protected] 23 RRHH+ Jorge Serrano y Jaume Mateu, cofundadores de valoretica.com y socios de Aedipe “Las empresas con buenas prácticas de RRHH cuentan con un personal más preparado” valoretica.com es la primera página web que da visibilidad a las buenas prácticas de recursos humanos, y en la que los mismos empleados pueden juzgar las buenas prácticas de RRHH de sus empresas. ¿ Qué es valoretica.com? JORGE: Es la primera web comparativa de buenas prácticas de RRHH con valoración de los propios empleados y empleadas. Funciona de manera muy sencilla: las empresas explican en la web cuáles son sus buenas prácticas de recursos humanos (en materia de conciliación, igualdad, formación, comunicación, retribución…) e incluyen una serie de indicadores establecidos, que varían en función del tamaño de la organización y garantizan la comparabilidad entre empresas. La satisfacción de los propios empleados también es tenida en cuenta a la hora de comparar la información. Una vez realizada la 24 publicación de sus “best practices”, las empresas pueden lanzar encuestas –vía email o sms– para recibir anónimamente las valoraciones y aportaciones de mejora de su propio personal. Finalmente, si la empresa decide publicar las puntuaciones de los empleados, consigue mayor visibilidad en el buscador interno. ¿A qué tipo de empresas se dirige esta web? JORGE: Va dirigida a empresas de cualquier tamaño que quieran compartir sus buenas prácticas de RRHH, que sean transparentes con su información y que esten bien valoradas por sus propios empleados y empleadas. “Detrás de lo que entendemos como buenas prácticas de RRHH se encuentra el concepto de responsabilidad social de las empresas, que es relativamente nuevo” ¿Está ya en funcionamiento? JAUME: La información es ahora totalmente accesible para empresas registradas –quienes disponen de los datos de las demás empresas que ya han publicado, a modo de benchmarking–, aunque en un futuro se pretende abrir la web y buscador a todos los usuarios. El buscador permite investigar tanto RRHH+ prácticas concretas como empresas por zonas geográficas, ámbitos de actividad, indicadores, etc., ordenando los resultados en función de los mejores datos en indicadores y/o feedback de empleados. ¿Cómo surge esta idea? JAUME: Jorge y yo coincidimos en que todavía resulta difícil encontrar fuentes fidedignas que permitan saber qué empresas (incluidas las pymes) ofrecen realmente mejores condiciones para trabajar. Partiendo de esa idea, ambos nos imaginamos un buscador de buenas empresas, donde los trabajadores participaran. Después reformulamos varias veces el enfoque, hasta que dimos con algo por lo que nos pareció interesante apostar. ¿Podríais hacer una breve mención al origen del nombre, “valor” “ética”? JAUME: “Valor”, como sinónimo de valentía (para ser realmente transparentes en la información trasmitida a la sociedad) y calidad humana (hay empresas que dan más importancia a sus trabajadores; éstas son las que se pueden encontrar en nuestra plataforma). Además, la palabra valor coge fuerza práctica en nuestra plataforma puesto que las empresas proporcionan indicadores cuantitativos/valores numéricos y solicitan puntuación de esos datos a sus empleados. “Ética”, porque la ética es aquello que distingue lo bueno de lo malo, yendo más allá de lo puramente exigido por la legalidad. La ética va ligada a la voluntariedad, concepto clave en la responsabilidad social y en una gestión de personas avanzada. ¿Qué entendéis por “buenas prácticas” de recursos humanos? JORGE: Nosotros las vemos como el resultado de una gestión responsable de los recursos humanos. Todas aquellas prácticas de la empresa que favorezcan la estabilidad del empleo, la igualdad de oportunidades, la comunicación interna, la participación de la plantilla, la formación, la seguridad y salud en el trabajo, la retribución justa, o la conciliación de la vida personal y profesional serían ejemplos de buenas “ Las prácticas responsables suponen en muchos casos un retorno en el medio-largo plazo” prácticas. Prácticas éticas de las empresas que se retornen en valor para éstas. ¿Creéis que, todavía, los empresarios son algo escépticos con este planteamiento? JAUME: Seguramente habrá de todo. Entendemos que hay muchas empresas que ahora mismo tienen suficiente con luchar día a día para superar sus dificultades, y es comprensible. Las prácticas responsables suponen en muchos casos un retorno en el medio-largo plazo. Sin embargo, ya son muchas las empresas que han adoptado una estrategia de gestión éticoresponsable, precisamente como forma de salir reforzadas de la crisis, y ser más sostenibles pero también más competitivas. Si no se aplican estas buenas prácticas, ¿por qué creéis que es?, ¿por falta de conocimiento?, ¿por falta de rentabilidad? JAUME: Detrás de lo que nosotros entendemos como buenas prácticas de RRHH se encuentra el concepto de responsabilidad social de las empresas, que es relativamente nuevo. Efectivamente todavía puede faltar información; sin embargo, la RSE ya está completamente extendida entre las grandes empresas, y poco a poco está llegando a las pymes. Consideramos que las buenas prácticas de RRHH son una inversión rentable en el medio-largo plazo, sobre todo si forman parte de una estrategia más amplia de gestión sostenible y responsable de las empresas. Las empresas que las aplican cuentan con un personal más preparado, más comprometido, que se encuentra más motivado y es más productivo. ¿Cómo creéis que valoretica puede influir en la visión de los recursos humanos de las empresas? JORGE: valoretica pretende dar visibili- dad a quienes están “haciendo cosas bien” en recursos humanos. Además, nos gustaría que fuera una herramienta que sirviera para la mejora contínua: las empresas que se registren podrán medir y gestionar sus propias prácticas de RRHH y la satisfacción de sus empleados, sabrán a qué indicadores deben dar seguimiento, conocerán buenas prácticas en otras empresas similares, etc. ¿Qué perspectiva de futuro esperáis que alcance valoretica? JAUME: En el corto y medio plazo nos vamos a focalizar en incorporar a nuestra plataforma un importante número de empresas de todo el territorio nacional que aplican buenas prácticas o políticas de RRHH. Nuestros precios para el uso de nuestros productos son económicos, por lo que cualquier empresa podrá incorporarse a valoretica. Queremos convertirnos en la web de referencia para buscar empresas en las que trabajar. JORGE SERRANO: Nacido en Palma, en 1977. Licenciado en Psicología, se especializó en Recursos Humanos, Coaching, Programación Neurolingüística, y más recientemente en Responsabilidad Social Empresarial. Hace poco más de un año decidió renunciar a la estabilidad de la gran empresa y apostar por valoretica. Le apasionan los viajes y los retos. Su mentor: su abuelo, de él aprendió que “mirando lejos, también se ve cerca”. JAUME MATEU: Nacido en Inca en 1973. Tiene un hijo de 16 meses que le alegra todas las mañanas. Apasionado de la lectura, le encanta viajar y hacer submarinismo. Trabaja como freelance consultor de marketing desde hace 5 años y cuando le dejan aplica estrategias de venta y comunicación para sus clientes. Idealista, cree en poder mejorar la sociedad, mediante herramientas que den poder al ciudadano. 25 opina ¿Que hace una disciplina como tú en un sitio como éste? Constatación del fracaso de un modelo: “La Vigilancia de la Salud en el marco de Prevención de Riesgos Laborales “ ( I ) Dr. Ramón Muniesa Le propongo al lector un ejercicio de simulación. Somos unos trabajadores por cuenta ajena y como ciudadanos tenemos un Sistema Autonómico de Salud (en adelante SAS) que nos cubre las enfermedades y accidentes no laborales. Por otra parte, como trabajadores por cuenta ajena, nuestra empresa tiene asegurado con una compañía de seguros (léase Mutua de Accidentes, MATEEPPS) tanto los accidentes de trabajo como las enfermedades profesionales que podamos sufrir como consecuencia del trabajo o nuestros desplazamientos. Además, nuestra empresa, fiel cumplidora de la normativa legal, nos ofrece periódicamente un sistema de vigilancia de la salud en relación a los riesgos que nos depara el trabajo (oferta que paga religiosamente a otra empresa llamada Servicio de Prevención Ajeno (SPA) o en su defecto nos lo hace el propio médico de la empresa). ¡Qué suerte tenemos. La conservación de nuestra salud está garantizada! No nos cuesta ni un euro (es una metáfora porque algo sí pagamos, por los derechos del SAS, pero es el “chocolate del loro” ). Y no podemos menos que felicitarnos. Vivimos en un mundo perfecto. O casi. Vayamos por partes. 1.- En el país que vivimos coexisten 17 SAS con bases de datos diferentes y no cruzadas. Más aún, dentro del mismo 26 SAS, los diferentes niveles de atención médica tampoco tienen sus bases de datos cruzadas. O sea, en asistencia primaria pueden no saber por qué estuve ingresado en un hospital. 2.- En las MATEEPS, donde nuestra empresa tiene asegurados los riesgos, utilizan unas bases de datos médicas diferentes de otras MATEEPS y por supuesto diferentes de las del SAS donde vivo. 3.- En cuanto a la vigilancia de nuestra salud por exposición a riesgos del trabajo, seguimos sin tener unas bases de datos compatibles (en el SPA o en la empresa) ni con las MATEEPS ni con las del SAS. Por otra parte, si los riesgos por la exposición al trabajo pueden originar enfermedades mas allá de la duración de nuestro contrato, el SAS se va a hacer cargo (recuerde el lector, sin información clínica previa). Para más clarividencia, en el primer caso opina me hablarán de salud, en el tercero de salud laboral y en el segundo, pues de cualquiera de las dos. Genial. ¿Y ese dolor de cabeza que tengo nada más entrar a trabajar, será salud laboral o salud a secas? ¿Será el SAS, la MATEEPS, el SPA, o el médico de la empresa a quién le corresponda verme? Vaya lio… Si el marco legal de “Prevención” es el adecuado debe intuirse que el beneficio de su eficacia generará más excedentes económicos en el marco legal “Protector y Reparador”. Este es sucintamente el modelo de salud que rige en España, para casi 20 millones de trabajadores y ciudadanos. Y todavía hay quien no sólo lo defiende, sino que se atreve a regular una parte de este desquiciado sistema a través del RD 843/2011 del 17 de junio. Vaya por anticipado que casi toda la normativa en materia de Vigilancia de la salud al amparo de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales es una sucesión de conceptos erróneos y fallidos, cuando no una ignominia al sector empresarial en general y a la profesión médica en particular (hablar de confidencialidad de datos médicos, de intimidad, de respeto y dignidad a los examinados a las puertas del siglo XXI en este país, miembro de la UE, es casi un ultraje profesional. Es retórica copiada de documentos de la OIT cuya difusión incluye a países del tercer mundo) ¿Pero, quien legisla y cómo? ¿Con qué criterios? ¿Cómo se pueden proponer exámenes de salud después de la incorporación al puesto de trabajo? (RD. 39/97 Art. 37- b) ¿Qué eficacia se les supone? El análisis de todo ello (visto desde el marco exclusivo de PRL) será el motivo de la segunda parte de este artículo. El modelo en su conjunto no funciona. Carece de sinergias, es caro y no aporta mejoras a la calidad de vida de los trabajadores. Las verdaderas etiologías laborales de multitud de enfermedades (sean profesionales o “del Trabajo”) no se establecen. No hay comunicación entre las causas de Incapacidad Temporal y la exposición a los riesgos. No tiene ningún sentido seguir por este camino. Urge pues un cambio de modelo. Hay que unificar criterios (bases de datos inclusive) y actuaciones. Hay que hacer efectivas las afloraciones de patologías laborales y se tienen que redistribuir y optimizar los costes. El núcleo principal de nuestro sistema sanitario son los Sistemas Autonómicos de Salud y es a través de ellos que debe ejercerse la Vigilancia de la Salud de los trabajadores, creando empresas públicas de gestión privada o pública dotadas con personal sanitario titulado específicamente para ello y con bases de datos mixtas entre ambos. Hay que crear mesas sectoriales transversales de Enfermedades Profesionales dando participación a las MATEEPS, mesas de Incapacidad Temporal para analizar sus causas y hemos de integrar a los médicos de Asistencia Primaria en todo ello, porque con ellos se cierra el círculo de la eficacia. Y ello debe ser compatible con aquellos servicios de salud que las empresas, en su libre albedrio, decidan asumir bajo el estricto control de esas entidades propuestas. A través de los Sistemas Autonómicos de Salud debe ejercerse la Vigilancia de la Salud de los trabajadores, creando empresas con personal sanitario titulado específicamente para ello. Planteemos dos cuestiones relevantes: 1. El abordaje multidisciplinar de los riesgos profesionales. La normativa en PRL prima la Prevención Primaria (eliminación de la exposición) y por tanto colectiva. Y en ese campo la Medicina del Trabajo tiene escaso margen de actuación, por no decir que ninguno (las vacunaciones podrían entenderse como la única actividad real). Sería en la Prevención Secundaria (atenuación de las consecuencias ante riesgos concretos no evitables) donde se debería incidir, estableciendo pautas y protocolos serios de actuación en colaboración con los Técnicos de Prevención de los SPA o de las empresas. Pero “colaboración” no quiere decir “ir físicamente juntos”, pero sí conocer sus metodologías de trabajo, sus aportaciones a través de sus análisis y tener presentes sus evaluaciones. Y conocer de primera mano los ambientes de trabajo. Salir por lo tanto del despacho médico y ver el desarrollo de los procesos productivos con estrategias basadas en el CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Empresariales). La Prevención Terciaria (para muchos autores, la Rehabilitadora) o sea la recuperación del trabajador después de haber sufrido un infortunio ante un riesgo laboral, esa es exclusivamente sanitaria y debe articularse con las MATEEPS. 2. La financiación del modelo. Empecemos por lo que no debe ser: no debe ser una nueva carga para los SAS y no debe implicar un coste nuevo para las empresas. Con estos parámetros alguien se podría plantear la “cuadratura del círculo”. Nada más lejos. Los empresarios ya pagan dos tipos de cuotas: 1.- Las Contingencias Profesionales, generalmente a las MATEEPS cuya gestión generó en 2010 un excedente de 5.000 millones de euros y que revertieron a la Seguridad Social. 2.- El coste de la Vigilancia de la salud a los SPA o manteniendo en su plantilla personal sanitario. Si el marco legal de “Prevención” (LPRL y normas de desarrollo) es el adecuado debe intuirse que el beneficio de su eficacia generará más excedentes económicos en el marco legal “Protector y Reparador” (La Ley de Seguridad Social y normas de desarrollo, incluidas las MATEEPS). Por otra parte si los SPA sólo abordan la llamada Prevención Técnica, se abaratan sensiblemente sus costes. Se trata simplemente de redistribuir, basándonos en la optimización y la eficacia. O sea de gestionar correctamente los recursos y no desviarlos de su objetivo inicial: la preservación de la salud de los trabajadores y no limitarles aquellos derechos reparadores (económicos fundamentalmente, que la legislación actual prevee y que los empresarios ya pagan religiosamente en sus cuotas). Es casi de manual querido lector. En el próximo número continuaremos analizando el tema de la Vigilancia de la Salud desde la normativa de PRL. 27 debate Debates Jurídicos La nueva regulación de la jubilación anticipada y su impacto en las relaciones laborales Manel Hernàndez Montuenga Socio Director Oficina Barcelona Sagardoy Abogados La institución de la jubilación anticipada ha sido tradicionalmente un mecanismo utilizado ampliamente por las empresas para la renovación de sus plantillas. Dicho sistema goza de aceptación social, y prueba de ello es que en situaciones de reestructuraciones empresariales no sólo se plantea abiertamente en las mesas de negociación, sino que incluso se exige por la administración laboral como uno de los contenidos que deben contemplar los planes sociales en los expedientes de regulación de empleo. Y esto tiene su lógica. En una situación de crisis empresarial el impacto sobre el empleo tiene en cuenta la edad de los trabajadores. Socialmente no es lo mismo la pérdida del empleo para una persona joven, con cargas familiares, que para un trabajador maduro, que en principio se presupone una menor presión de compromisos familiares y financieros. Y como mecanismo de renovación de las plantillas, permite dar salida de forma anticipada de la empresa a trabajadores en edad próxima a la jubilación ordinaria, compensando la pérdida de ingresos que puede suponer respecto a la jubilación ordinaria, con el abono de una indemnización o una renta compensatoria. En definitiva, la jubilación anticipada permite dar una salida del mercado de trabajo garantizando un nivel de ingresos permanente, que tanto en situaciones de crisis como en renovaciones de plantillas no traumáticas ha acostumbrado a incentivarse con el abono de una cantidad que ha complementado dichos ingresos. 28 El éxito de la medida, tenida en cuenta desde antiguo en nuestra legislación (contemplada inicialmente para los trabadores que habían cotizado al sistema del mutualismo laboral antes del 1 de enero de 1967), y consagrada en diversas reformas posteriores, que la incardinaron dentro de un sistema calificado por el propio legislador como de “jubilación gradual y flexible”, ha sido visto con recelo por el sistema de la seguridad social en los últimos años, por el fuerte impacto que supone para las arcas públicas. Los analistas han constatado que la amplia utilización del sistema de jubilación anticipada estaba suponiendo ampliar el debate coste de la pensión pública cuatro o cinco años, que sobre la expectativa de vida de la población española, suponía un incremento de la carga financiera del sistema de seguridad social, que podía llegar casi hasta un 30% comparado con el acceso a la edad ordinaria de jubilación. Hasta la reforma que es objeto del presente artículo, y desde la entrada en vigor de la ley 40/2007, que fue la última gran modificación del sistema de seguridad social, la jubilación anticipada tenía dos regímenes: el contemplado, de forma residual, para los trabajadores que estaban de alta en el mutualismo general antes de año 1967, y uno de tipo general, que regulaba el acceso a partir de los 61 años. Se exigía para acceder a la jubilación anticipada tener cumplidos los 61 años, Se establece la posibilidad de acceder a la jubilación anticipada de forma voluntaria a los 60 años para las personas que el 1 de enero de 1967 tenían la condición de mutualista, aplicándoles un coeficiente reductor del 8%. estar inscrito en las oficinas de empleo como demandante de empleo al menos 6 meses antes de la solicitud de jubilación, acreditar un período mínimo de cotización efectiva de 30 años, y que el cese se hubiese producido por causa no imputable a la voluntad del trabajador, entendiendo en dicho caso el cese por inclusión en un expediente de regulación de empleo, o en un procedimiento concursal, muerte, jubilación o incapacidad del empresario individual, despido, despido basado en causas objetivas, resolución voluntaria del trabajador en supuestos de movilidad geográfica, modificación sustancial de condiciones de trabajo y extinción a instancias del trabajador por graves incumplimientos del empresario. En caso de que la relación laboral se hubiese extinguido mediante un acuerdo colectivo o contrato individual, y se hubiese percibido, en los dos años anteriores a la jubilación anticipada una cantidad mensual equivalente a la prestación por desempleo más la cuota que hubiese abonado, o la que le correspondiese abo- nar en su mayor cuantía en concepto de convenio especial de la seguridad social, no se exigían los requisitos de involuntariedad del cese e inscripción previa como demandante de empleo. La pensión resultante era objeto de una reducción por la aplicación de unos coeficientes relacionados con los años de cotización acreditados, según el siguiente escalado: • Entre treinta y treinta y cuatro años de cotización acreditados: 7,5 %. • Entre treinta y cinco y treinta y siete años de cotización acreditados: 7 %. • Entre treinta y ocho y treinta y nueve años de cotización acreditados: 6,5 %. • Con cuarenta o más años de cotización acreditados: 6 %. Fruto del debate producido por la crisis económica, y en el seno de los acuerdos alcanzados en el Pacto de Toledo, el Congreso de los Diputados aprobó el 25 de enero de 2011 un paquete de recomendaciones para la reforma del sistema de la seguridad social que afectaba de forma directa, entre otros, a la esencia de la jubilación anticipada. Dichas recomendaciones fueron asumidas en el Acuerdo Económico y Social firmado en Moncloa el 2 de febrero de 2011, que suponía la utilización del mecanismo de la concertación para impulsar la reforma del sistema. El Acuerdo Económico y Social trazó las líneas de la jubilación anticipada, estableciendo un derecho legal a jubilarse de forma voluntaria a partir de los 63 años con coeficientes reductores, fijando la edad ordinaria de jubilación en los 67 años y manteniendo, para situaciones de crisis, una jubilación anticipada a los 61 años. Tal medida no tenía prevista una aplicación transitoria y el Acuerdo mencionaba lacónicamente que se mantendría la posibilidad de mantener el sistema anterior de jubilación anticipada, en los casos en que tal medida fuera fruto de un acuerdo o convenio colectivo o expediente de regulación de empleo. Dicha posición generó gran preocupación entre empresas, trabajadores e interlocutores sociales, ya que podía suponer de facto, dejar “en el limbo” a trabajadores que habían extinguido anticipadamente su contrato de trabajo con la expectativa de poder jubilarse anticipadamente a los 61 años, y que por la modificación legis- La nueva regulación entra en vigor el 1 de enero de 2013; hasta esa fecha, sigue en vigor la posibilidad de jubilarse anticipadamente a los 61 años. lativa posterior, quedasen sin la posibilidad de acceder a la jubilación anticipada hasta el cumplimiento de la edad de 63 años. Finalmente el legislador ha solucionado, al menos, parcialmente dicho problema. La ley 27/2011, de 1 de agosto, sobre actualización, adecuación y modernización del sistema de la seguridad social introduce cambios sustanciales en el mecanismo de la jubilación anticipada. Son dos los preceptos que afectan a su regulación: • El artículo 5, que da una nueva redacción al artículo 161.bis dos (exponiendo el nuevo régimen jurídico de la jubilación anticipada) y a la disposición transitoria tercera, párrafo primero de la norma segunda, apartado 2, que mantiene el régimen de jubilación anticipada a los 60 años para quienes tuvieron condición de mutualista a 1 de enero de 1967. • La disposición adicional duodécima, apartado segundo, sobre la entrada en vigor de la nueva regulación de la jubilación anticipada. La Ley General de la Seguridad Social contempla, a partir de esta reforma legislativa, dos modalidades de acceso a la jubilación anticipada, dependiendo de la causa de extinción de la relación laboral, distinguiendo si el cese se produce por causa no imputable a la voluntad del trabajador o si se produce de forma voluntaria. Se entiende que el cese se ha producido por causa no imputable a la voluntad del trabajador cuando el mismo es consecuencia de una situación o crisis de la empresa, que impida objetivamente la continuidad de la relación laboral. La ley define lo que considera esta situación de crisis en los siguientes términos: • Extinción del contrato de trabajo por causas económicas autorizado por la autoridad laboral en el marco de un expediente de regulación de empleo (al amparo, pues, del artículo 51 del 29 debate Estatuto de los Trabajadores). • Extinción del contrato de trabajo individual por causas objetivas económicas (artículo 52.c del Estatuto de los Trabajadores). • Extinción del contrato por resolución judicial en el marco de un procedimiento concursal (artículo 64 de la Ley Concursal). • Muerte, jubilación o incapacidad del empresario individual, o extinción de la personalidad jurídica del empresario. • Fuerza mayor. Esta modalidad de jubilación se aplica también a mujeres trabajadoras que sean víctimas de violencia de género. Los requisitos de acceso a la prestación son los siguientes: tener cumplida la edad de 61 años, estar inscrito en las oficinas de empleo como mínimo durante un periodo de tiempo inmediatamente anterior a la solicitud de 6 meses, y acreditar un período mínimo de cotización efectiva de 33 años, sin contar pagas extraordinarias (pudiendo computar el periodo de servicio militar o prestación social sustitutoria, con el máximo de un año). La pensión que resulte será objeto de una reducción, por cada trimestre o fracción de trimestre que en el momento del hecho causante le falte al trabajador para cumplir la edad legal de jubilación ordinaria, de los siguientes coeficientes reductores: • -1’875% por trimestre para los trabajadores con menos de 38 años y 6 meses cotizados (que equivale a un 7’5% anual). • - 1’625% por trimestre para los trabajadores con 38 años y 6 meses cotizados o más (que equivale a un 6’5% anual). 30 El cómputo de los años cotizados se realiza de forma completa, sin que se equiparen las fracciones de los mismos. Respecto al acceso anticipado a la jubilación por voluntad del interesado, los requisitos que se exigen son los siguientes: • Tener cumplidos los 63 años de edad. • Acreditar un período de cotización mínimo de 33 años, sin contar pagas extraordinarias (pudiendo computar el periodo de servicio militar o prestación social sustitutoria, con el máximo de un año). • Que el importe de la pensión resultante sea superior a la cuantía de la pensión mínima que le correspondería al interesado por su situación familiar al cumplimiento de los 65 años de edad. También en este caso, la pensión que resulte será objeto de una reducción, por En el futuro cambia sustancialmente el acceso y las condiciones de la jubilación anticipada, exigiendo un esfuerzo de cotización superior. cada trimestre o fracción de trimestre que en el momento del hecho causante le falte al trabajador para cumplir la edad legal de jubilación ordinaria, de los siguientes coeficientes reductores: • -1’875% por trimestre para los trabajadores con menos de 38 años y 6 meses cotizados (que equivale a un 7’5% anual). • - 1’625% por trimestre para los trabajadores con 38 años y 6 meses cotizados o más (que equivale a un 6’5% anual). El cómputo de los años cotizados se realiza de forma completa, sin que se equiparen las fracciones de los mismos. Se sigue estableciendo, como una excepción, la posibilidad de acceder a la jubilación anticipada de forma voluntaria a los 60 años para las personas en fecha 1 de enero de 1967 tenían la condición de mutualista, aplicándoles un coeficiente reductor del 8%. Se trata de una medida transitoria, ya que en el año 2017 todas las personas que tenían condición de mutualista en esa fecha ya tendrán cumplidos los 65 años de edad. Por lo que refiere a la entrada en vigor del nuevo régimen de jubilación anticipada, se establecen los siguientes parámetros: • Para las personas que soliciten a partir de ahora la jubilación anticipada, la nueva regulación entra en vigor el 1 de enero de 2013. Por tanto, hasta esa fecha, sigue en vigor la posibilidad de jubilarse anticipadamente a los 61 años como hasta ahora. • Como excepción a la regla anterior, las personas que han visto extinguida su relación laboral con anterioridad al 2 de agosto de 2011, verán regulada su petición de jubilación anticipada de conformidad a la normativa anteriormente vigente. • Las personas que han visto extinguido o suspendido su contrato de trabajo como consecuencia de expedientes de regulación de empleo o por acuerdos colectivos de empresa o decisiones en procedimientos concursales, aprobados o suscritos con anterioridad al 2 de agosto de 2011, verán regulada su petición de jubilación anticipada de conformidad a la normativa anteriormente vigente, y ello, con independencia que la extinción de la relación laboral se haya producido con anterioridad o posterioridad al 1 de enero de 2013. En definitiva, la modificación legislativa operada supone que en el futuro cambia sustancialmente el acceso y las condiciones de la jubilación anticipada, exigiendo un esfuerzo de cotización superior, una mayor vinculación con motivos económicos como causa de la extinción del contrato de trabajo, y la necesidad que el acceso voluntario a la misma, a partir de los 63 años, lo sea en una cuantía suficiente como para que no pueda ser objeto dicha prestación de complementos a mínimos. Todo ello sin olvidar que aún incluso una vez que entre en vigor la nueva regulación, podrá seguir aplicándose la normativa anterior, en los casos que la extinción de la relación laboral se produjo antes de 2 de agosto de 2011, o bien, que la extinción, aunque fuese posterior a esa fecha, tuviese como causa un compromiso asumido en expediente de regulación de empleo, procedimiento concursal o acuerdo colectivo anterior al 2 de agosto de 2011. R-HumoR-H Un poco de R-HumoR-H LA TIRA DEL TRABAJO 32 por Eric ¿Lo ves tan cLaro como cuando eras niño? R-HumoR-H guía masters Revista Trimestral de Masters, Postgrados y Cursos de Especialización www.guiamasters.com Toma el Rumbo N.25 // 4º trimestre 2011 // 5€ eco Fin nom ía an zas amplio lisTado de másTeRs, posTgRados y cuRsos . de especialización pág. 17-49 Formación internacional pág. 53 RelaTos de esTudianTes de posTgRado MBA pág. 50 la búsqueda de TRabajo en las Redes sociales pág. 16 SA UT LU A T S portadas.indd 1 a t n e v ¡a la uiosco! en tu q 05/10/2011 12:08:30 La revista que desveLa qué hay después MBA de La universidad. Redes sociales TRabajo en las pág. 16 la búsqueda de pág. 50 de posTgRado esTudianTes RelaTos de pág. 53 internacional Formación 33 muévete Activitats realitzades per Aedipe Catalunya “La Reforma de la Negociación Colectiva” El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va presidir i va presentar aquesta jornada, que va ser patrocinada per Sagardoy Abogados. Així mateix, va comptar amb les intervencions, per part de Sagardoy Abogados, dels socisdirectors Martín Godino, José Manuel Martín i Marc Carrera, aquest últim de l’oficina de Barcelona. Finalment, la clausura de l’acte la va conduir Mariola Sánchez Gutiérrez, directora del Departament Laboral-Àrea Legal de Randstad España. d’agost de 2011, és a dir, concretament en aquelles novetats que han tingut lloc en matèria de Seguretat Social a partir de la Llei 17/2011 i del Reial Decret Llei 10/2011. Les intervencions van anar a càrrec dels socisdirectors de Sagardoy Abogados, Marc Carrera Domènec i Manuel Hernández Montuenga, a més d’un membre del seu Consell Assessor, Jordi Garcia Viña, que és també catedràtic de Dret del Treball i Seguretat Social de la Universitat de Barcelona. >> >>> JULIOL El món casteller i la direcció de persones SETEMBRE Modificació de normes en l’àmbit jurídic i laboral Aquesta jornada va servir per debatre i aprofundir en les reformes laborals i de Seguretat Social del mes A l’Ajuntament de Vallderoures del Poble Espanyol de Montjuïc, a Barcelona, Aedipe Catalunya i Teamtowers van organitzar la primera trobada entre el món casteller i el món empresarial per donar a conèixer bones pràctiques en direcció de persones i equips d’alt rendiment. FORMACIÓ D’ANGLÈS PER A EMPRESES Seminaris, programes modulars i cursos regulars Programes personalitzats per a cada empresa Preparació per a presentacions, reunions i negociacions AMIGÓ, 74-83 08021 BARCELONA T 932 419 700 MUNTANER [email protected] [email protected] www.britishcouncil.es 34 SEGUEIX-NOS AL facebook muévete OCTUBRE desarrollo del potencial: el caso primera jornada HR Experiences Seat”, En aquesta jornada, a la qual hi van assistir 96 associats i associades, Xavier Ros, director de Personal de SEAT, va explicar les pràctiques del Programa Trainee i del Programa d’Internacionalització. La visita al taller de planxisteria va posar fi a aquesta interessantíssima edició del projecte HR Experiences, que tindrà continuïtat en properes dates. “Captar Talento en tiempos Revueltos: ¿Dónde y cómo identificarlo?” Aquest va ser el títol de la jornada organitzada amb ByS (Asociación Española de Búsqueda y Selección), la qual van presentar Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, i Francisco Ruiz, president de l’Asociación Española de Búsqueda y Selección de Personal (ByS). Van compartir les seves experiències amb els assistents els següents ponents: Antonio Ibañez, director general de Fluidra España; María Obiols, directora de Recursos Humanos de Desigual, i Francesc Roqué, gerent d’Associats Gimó Roqué SL. >> >>> “El NOVEMBRE “Teoria de la Hormiga y Teoria del Sonido 13, aplicadas a las organizaciones” VI Premi Catalunya Empresa Flexible Sota aquest enunciat va tenir lloc una extraordinària conferència del nostre professor Itamar Rogovsky, que, una vegada més, va satisfer plenament les expectatives dels prop d’un centenar d’assistents, omplint l’Auditori de Banc Sabadell. A la seu social de la UOC es va celebrar, amb la col·laboració d’Aedipe Catalunya, entre d’altres entitats i empreses, el lliurament dels premis Catalunya Empresa Flexible. 1st International Congress of Coaching Psychology 2010-2011 Aedipe Catalunya va col·laborar en aquest congrés, organitzat pel Col·legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya, a la UAB - Casa Convalescència (Fundació Universitat Autònoma de Barcelona), amb el suport del Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos, la Universitat Autònoma de Barcelona i Psicofundación. 35 muévete “Sinergias en RSC, experiencias prácticas de mejora en las organizaciones” DESEMBRE Perspectivas de futuro en la normativa laboral Aquesta jornada, organitzada amb Unique i Lener, va oferir la possibilitat d’un interessant debat sobre les noves perspectives laborals davant un canvi de govern. El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va inaugurar aquesta jornada, organitzada per la Comissió d’RSE. Compartint amb els assistents les seves experiències van participar-hi: Sonia Yanguas, d’MRW; Nicola Lavarino, director de Servicios Corporativos; Mari Córdoba, cap de Capital Humà de Synthon; Josep Ginesta, de la UOC, i Carmen Palacios, en representació del Museo Würth La Rioja. Coordinant tota la jornada va estar-hi Paqui Beltran, manager de RH de Fluidra i membre de la Comissió d’RSE. 10a edició “desarrollo organizacional y consultoría de procesos” amb Itamar Rogovsky El mes febrer comença la 10a edició. Ja podeu fer la inscripció a: [email protected]. “Tendències del temps de treball a Europa. Impacte de les mesures de flexibilitat en les empreses i les persones” Aquest va ser el tema de la jornada organitzada per la Xarxa Nust, de l’Ajuntament de Barcelona, en la qual hi participa habitualment la nostra associació. En aquesta ocasió va comptar amb la presència d’un destacat expert europeu, el Dr. Jean-Yves Boulin, investigador del Centre Nacional de Recerca Científica de França i Assessor de la Xarxa de Ciutats Europees en Usos del Temps. Alguns dels participants en la 9a edició. Nous associats Núria Blazquez Alonso Elisa Stinus Bru de Sala Imma Pérez Cendón Xenti Robles Sánchez Ramón Miquel Jordan Roger Tomás Sanchez Natalia Koryakina Koryakina Sergi Ibañez Jordan Yolanda De Blas Lafuente Laura Yoldi Sampere Isabel Pérez Carrasco Jaume Mateu Mateu David Samper Ramirez Transferència o ingrés a: 36 “La Caixa” 2100-3001-62-2500027076 Catalunya Caixa 2013-0087-16-0200448775 Junta de Comerç, 16 | 08001 Barcelona | Tel. 93 317 00 13 - Fax 93 301 16 06 | [email protected] | www.casaldelsinfants.org muévete 37 lee Libros El sinsentido común Grupos de encuentro Autor: Borja Vilaseca Editorial: Ediciones Temas de Hoy (Ed. Planeta Madrid) Autor: Carl R. Rogers Editorial: Amorrortu Editores E n su libro El sinsentido común, Borja Vilaseca nos narra de forma sencilla y amena las consecuencias de erigir nuestra existencia sobre una sociedad que nos condiciona para pensar y comportarnos de una determinada manera, así como las pautas necesarias para poder recuperar el propósito y sentido de nuestra vida y orientar nuestro proceso de cambio para construir una existencia más plena. Para explicar este proceso de cambio, Vilaseca nos habla de las tres etapas por las que potencialmente evoluciona nuestra experiencia como personas. La primera etapa es una descripción de los fundamentos del “viejo paradigma” o, dicho de otra manera, la forma de pensar y de comportarnos que la sociedad nos ha inculcado. La segunda es una invitación a un “cambio de paradigma”, lo que implica un autoconocimiento y un cambio profundo en nuestra forma de relacionarnos con nosotros mismos y con los demás. En la tercera etapa explica el concepto de “nuevo paradigma” o, según palabras del autor, “una nueva manera de pensar y de comportarnos más eficiente y sostenible” que nos orienta a la recuperación de la plenitud y sentido de nuestra existencia, tanto a nivel personal y relacional, como profesional. Acerca del autor Borja Vilaseca se ha especializado, como periodista, en temas de responsabilidad personal, liderazgo en valores y economía consciente. Entre otras publicaciones, colabora en “El País Semanal” y en el suplemento económico “Negocios”, ambos de El País. Es el creador del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Facultad de Economía de la Universidad de Barcelona. También es socio fundador de la consultora Koerentia, especializada en acompañar a empresas en su proceso de autoconocimiento, desarrollo y liderazgo organizativo, y director de La Akademia, un proyecto educativo sin ánimo de lucro orientado a promover el autoconocimiento y la responsabilidad entre los jóvenes. En 2006 comenzó a impartir cursos y conferencias, y en 2008 publicó su primer libro, Encantado de conocerme (Plataforma). Actualmente es profesor en Porta22 (Barcelona Activa), en la Fundació Àmbit y en diferentes masters de coaching e inteligencia emocional. El Principito se pone la corbata es su segundo libro. 38 C arl R. Rogers, máximo exponente de la corriente llamada psicología humanista, ha tenido una gran influencia desde la década de los cincuenta hasta nuestros días en diversos campos. Sus conceptos y métodos se han difundido en áreas como la psicología, la medicina, el mundo empresarial y también la educación. Conceptos como “vivir auténticamente”, “respeto a la persona”, “no directividad”, “crecer”, “autorrealización”, etc., forman parte de un lenguaje común en empresas y escuelas. Concretamente en las áreas de psicología y educación, estas ideas han dado origen a programas en el marco de lo que se ha llamado “desarrollo humano” que tienen como objetivo la superación de la persona. En esta obra Rogers explica en detalle las distintas etapas del proceso grupal, al mismo tiempo que analiza los requisitos y funciones del “facilitador”, figura que tratará de desarrollar un clima psicológico de seguridad y confianza con el objetivo de fomentar la libertad de expresión y disminuir las actitudes defensivas de los integrantes del grupo. A través de testimonios reales de personas que han participado en grupos de encuentros, el autor describe los hilos que conectan diversas experiencias de grupo, así como los logros obtenidos en los trabajos grupales. Todo ello evidencia, según palabras de Carl R. Rogers, “el ansia de relaciones reales e íntimas” que padece el hombre contemporáneo, su necesidad de expresar libremente sus sentimientos y emociones, compartir experiencias y probar nuevas formas de conducta. Acerca del autor Carl R. Rogers (1902), psicoterapeuta americano nacido en el seno de una familia con profundas raíces religiosas, con fuertes convicciones protestantes. Su infancia transcurrió en una atmósfera ética y religiosa muy estricta e intransigente, además de solitaria, según palabras del propio Rogers. Inicialmente se inscribió en la Universidad de Wisconsin pero, después de un breve paso por el seminario, se marchó a estudiar psicología clínica en Columbia, donde recibió su doctorado en 1928, y otro en filosofía en 1931. Comentarios: Consol Iranzo editorial Assegurances per a col·lectius salut · vida · accidents · llar... i molt més! Us ajudem a millorar la vostra organització Més de 300 empreses adherides durant 2011 AVANTATGES PER A TOTS: per a empresa i treballador. MILLORES: retribució sense increment salarial (eina de negociació salarial), motivació, valoració i fidelització del personal, conciliació laboral i imatge corporativa. REDUCCIONS: cost per absentisme laboral (60%) i cost fiscal (deducció 100% de la prima com a despesa social). CADA EMPRESA ÉS UN MÓN: personalització, tracte directe, flexibilitat. Nosaltres escoltem i proposem...vosaltres decidiu. 902 23 40 40 · 93 482 66 00 (24 hores/365 dies) Departament de Grans Comptes www.agrupaciomutua.es 39 Saló dels Màsters i Postgraus editorial FUTURA Fes-te veure Recinte Montjuïc 23-24 Març 2012 www.salofutura.com Segueix-nos a: 40