Centros comunitarios de pesca: pautas para su fundación

Transcripción

FAO DOCUMENTO TECNICO DE PESCA 264
Centros
comunitarios de
pesca: pautas
para su
fundación y
operación
Indice
por
M. Ben-Yami
y
A. M. Anderson
Consultores
FAO, Dirección de Industrias Pesqueras
M-43
ISBN 92-5-302303-1
ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA
ALIMENTACION Roma, 1987 © FAO
PREPARACION DE ESTE DOCUMENTO
El concepto descrito en esta guía ha sido desarrollado en el Servicio de Technoloía
de Pesca de la FAO y muchos miembros de su personal han contribuido en las
diversas etapas de su formulación.
Algunas partes del texto fueron bosquejadas por el Sr. H.S. Noel. El manuscrito fue
leído por el Sr. U. Schmidt, quien ofreció comentarios útiles. La labor de redacción fue
realizada por el Dr. Jan Johnson. El documento fue traducido en Español y redactado
por los Señores Avilio Fernando Medina Pizzali y José Almenar Sansaloni.
El agradecimiento de los autores se extiende a todos aquellos y a muchos otros de
los miembros del personal de la sede de la FAO, expertos de campo y a oficiales
pesqueros alrededor de todo el mundo, quienes discutieron, criticaron y comentaron
el concepto CCP/UDP.
RESUMEN
La estrategia de Centros Comunitarios de Pesca (CCP) se presenta como un concepto
organizacional para proveer la infraestructura y servicios básicos necesarios para tratar con
los problemas que enfrenta el desarrollo de las pesquerías en pequeña escala. Se examinan
en detalle varios tipos de organizaciones de pescadores, estrategias de desarrollo integrado, y
alternativas para servicios técnicos y módulos de apoyo, cuya combinación puede constituir un
CCP. Una atención especial se presta a la identificación participatoria de los problemas
importantes enfrentando a comunidades pesqueras, la planificación, mobilización de recursos
locales, y realización de microproyectos basados en el sitio para solucionar dichos problemas.
La operación y manejo de un CCP, y de la Unidad de Desarrollo Pesquero multidisciplinario,
que proporciona apoyo técnico y capacitación a uno o más CCP, se describe con algunos
detalles. El capítulo final describe el posible papel de cooperativas pesqueras en el contexto
de un CCP.
Distribución:
Departamento de Pesca de la FAO
Officiales Regionales de Pesca de la
FAO
Selector HP
Directores de Pesca
CPACO
CPCA
COPACO
COPESCAL
Expertos de la FAO en el Campo
Autores
Para fines bibliográficos este documento debe ser citado
como sigue:
Ben-Yami, M. y A.M. Anderson, Centros comunitarios de
pesca: pautas para su fundación y operación. FAO Doc.
Téc. Pesca, (264):68 p.
PREFACIO
Es bien conocido que los pescadores artesanales en el sector de las pesquerías en
pequeña escala producen más de un tercio del pescado comestible consumido a nivel
mundial. Sin embargo, en muchos paíse en desarrollo el pescador artesanal
desembarca una proporción mucho mayor de pescado comestible y en algunos casos
su totalidad. Es también del conocimiento general que el sector de las pesquerías en
pequeña escala está generalmente orientado hacia el uso intensivo de la mano de
obra, lo cual es un factor importante en países donde hay falta de oportunidades de
trabajo alternativas para la población; esto tiene cierta relevancia al considerar la
existencia de unos 30 millones de pescadores artesanales en los paíes en desarrollo.
Las limitaciones de infraestructura, embarcaciones artesanales, aparejos y técnicas
de pesca, así como de recursos pesqueros determinan la baja productividad individual
y altos niveles de desperdicio y deterioro. La mayoría de los pescadores dedicados a
la pesquería en pequeñn en pequeña escala tienden a una existencia precaria, por
debajo del nivel de subsistencia. Su condición lastimosa está a menudo ligada a la
ubicación remota de los asentamientos pesqueros y a su baja posición social, en
comparación con aquellos ocupados en otros sectores de la economía nacional.
Aunqune muchos gobiernos a menudo han manifestado la necesidad de apoyar a los
pescadores artesanales, sus esfuerzos no han reflejado las prioridades establecidas
por los gobiernos en forma individual, ya que sólo el 18 % del total de la asistencia
técnica internacional y fondos de ayuda suministrados a las pesquerías en general
han sido orientados hacia las pesquerías en pequeña escala; esta cifra no está en
proporción a la contribución hecha por el sector en el suministro de pescado para
consumo humano. En consecuencia los pescadores artesanales y sus dependientes
han permanecido en una situación menos privilegiada que otros y son a menudo los
más pobres entre los pobres.
Es de esperar que esto cambie. La condición penosa de este sector de la comunidad
recibió atención especial durante la Conferencia Mundial de la FAO sobre Ordenación
y Desarrollo Pesqueros en 1984. En su discurso a la Conferencia el Sr. Saouma,
Director General de la FAO, declaró:
“Detrás de la terminología abstracta de la ordenación y desarrollo pesqueros
está el mundo real del pescador. Un mundo en el que lleva una existencia a
menudo difícil y llena de frustraciones, haciendo frente a peligros mucho
mayores a los que enfrenta el agricultor y a veces con una menor retribución.
Su ocupación estimula el individualismo en vez de la acción cooperativa. Por
encima de todo su entereza y tenacidad merecen todo nuestro respeto.
Debemos recordar también que las famílias de los pescadores en muchas
partes del mundo en desarrollo, viven en zonas remotas y son uno de los
sectores más pobres entre los pobres.”
“Un tema de especial atención en esta conferencia es el futuro de los
pescadores artesanales en los países en desarrollo. Se estima que ellos
representan alrededor del 90 % de la población pesquera en Africa, con una
proporción casi tan alta en Asia y quizas un tercio en América Latina. Su
progreso económico y social depende en parte del desarrollo general, pero
también de la capacidad de los gobiernos para llevar a cabo programas y
proyectos especiales para el desarrollo de la pesca en pequeña escala.”
“Semejantes empresas tropiezan con algunos de los problemas que afectan a
los planes de desarrollo rural. De hecho, muchas de las recomendaciones
formuladas por la Conferencia Mundial sobre Reforma Agraria y Desarrollo
Rural, celebrada aquí, en la sede de la FAO, en 1979, son plenamente
aplicables a los programas y proyectos en favor de los pescadores
artesanales.”
“No es probable que tenga éxito, por ejemplo la planificación e arriba hacia
abajo; más bien los proyectos deben basarse en lo que los propios futuros
participantes consideren deseable. En este caso nuevamente, un enfoque
global pese a las complicaciones que entraña es en general inevitable; por
ejemplo, un aumento de la producción será una victoria inútil si no hay medios
para comercializar la captura adicional”.
El contenido y el sentido de esta declaración aparentemente fueron compartidos por
la mayoría de los delegados. Gracias al respaldo de un Programa Especial de Acción
para el Desarrollo de las Pesquerías en Pequeña Escala, así como a su integración
con las recomendaciones de la Conferencia Mundial sobre Reforma Agraria y
Desarrollo Rural de la ONU (CMRADR), la Conferencia Mundial de Pesca de la FAO
dio un apoyo total tanto para la intensificación del esfuerzo para el desarrollo, dirigido
hacia las pesquerías en pequeña escala en general como al enfoque integrado para
el desarrollo de las pesquerías en pequeña escala en particular. El enfoque integrado
ha sido desarrollado y fomentado por el Departamento de Pesca de la FAO durante la
última década. Por lo tanto este libro sobre la fundación y operación de centros
comunitarios pesqueros es una contribución oportuna para la implementación del
Programa Especial de Acción. En él se presenta una opción importante para el
desarrollo de las pesquerías en pequeña escala y ha sido escrito principalmente para
aquellos que son enviados a comunidades pesqueras en países en desarrollo, ya sea
por sus propios gobiernos, o por la FAO u otras agencias, para ayudar a dar vida a un
proceso de desarrollo sostenido en aquellas comunidades.
A través del enfoque integrado, vemos el desarrollo como un proceso por el cual,
además de alcanzar los objetivos de crecimiento y producción, se espera mejorar los
aspectos más humanos de la vida. Sin embargo para que la gente pescadora sea
inducida en este proceso deberán no sólo tener expectativas de beneficios reales,
pero tener la capacidad de ver tales beneficios convertidos en realidad. Sin tal base
de motivación, no es probable un desarrollo significativo. Esta es la razón por la cual
el enfoque integrado de la FAO no sólo trata de la producción y la comercialización,
sino también de la distribución de beneficios y del bienestar general de la gente
pescadora y sus comunidades. La descripción de los centros comunitarios de pesca y
unidades de desarrollo incluidos en este libro, representa el marco dentro del cual
este enfoque puede ser adoptado e implementado por los gobiernos.
La FAO confía en que “Centros Comunitarios de Pesca” sea de utilidad para sus
lectores y sirva como instrumento práctico y libro de consulta en su trabajo de
desarrollo.
W. Krone
Director
Dirección de Industrias Pesqueras
Departamento de Pesca
PROLOGO
Este documento ha sido preparado para brindar asistencia a aquellos interesados en
la planificación y ejecución de programas de desarrollo para las pesquerías
artesanales tanto en comunidades pesqueras rurales como urbanas. Trata sobre
centros comunitarios de pesca (CCP); apoyados por servicios de extensión
locales/provinciales organizados en unidades de desarrollo pesquero (UDP)
cohesionados y dotados con el personal necesario. Los CCP proporcionaran a los
pescadores artesanales y otros de pequeña escala en los países en desarrollo, con
diversas instalaciones, instituciones y servicios los cuales no existen allí hoy en día o
a los que tienen acceso limitado.
Debido a la diversidad de situaciones y circunstancias en las que operan los
pescadores artesanales de todo el mundo, es extremadamente difícil y aum erróneo
el ofrecer recetas y soluciones “ya hechas”. En consecuencia esta guía presenta una
selección de metodologías, grupos de opciones y sugerencias prácticas, sin pretender
proporcionar indicaciones que sean aplicables para cada situación específica; por lo
tanto, se les pide a los lectores el observar en forma crítica el contenido y la
aplicabilidad de esta guía en relación a sus propias situaciones particulares.
Hace diez años, el concepto de CCP fue por primera vez formulado en la Dirección de
Industrias Pesqueras de la FAO, al intentar sugerir una solución a los problemas
agobiantes de los pescadores artesanales y sus comunidades. Publicado por primera
vez en 1977 como una contribución a una reunión del Comité de la FAO de
Pesquerías Continentales de Africa, el concepto de CCP ha sido desde entonces
continuamente desarrollado y refinado, y ha servido de base para el Enfoque
Integrado para el Desarrollo de las Pesquerías Artesanales, auspiciado por la
Conferencia Mundial de la FAO sobre Ordenación y Desarrollo Pesqueros (Roma, 27
junio al 6 julio de 1984). Los detalles de este enfoque están ahora siendo descritos en
una serie de publicaciones de la FAO, la primera de las cuales es el presente trabajo:
CENTROS COMUNITARIOS DE PESCA.
Las pesquerías de captura en pequeña escala son fuente importante de pescado
comestible y empleo. Muchos pescadores artesanales tienen la abilidad presente o
potencial de explotar los recursos dentro del alcance de sus embarcaciones en forma
económica y rentable, a menudo aun más de lo que puedan ser las grandes
embarcaciones industriales en las mismas aguas.
Sin embargo, en las últimas décadas, las pesquerías en pequeña escala han tenido
que afrontar problemas nuevos y especiales siendo estos los principales:
1. la demanda nutricional nacional para una acelerada explotación de recursos
pesqueros subutilizados y reducción de pérdidas posteriores al esquilmo;
2. el incremento de la competencia con las pesquerías industriales, por los
recursos, suminitros y mercados;
3. el incremento de la competencia entre los propios pescadores artesanales y
recursos pesqueros limitados y a menudo sobre-explotados;
4. la escasez de divisas para la importación de equipos y suministros;
5. la competencia con operadores sin relación con la pesquería por los recursos
y el uso de la tierra y agua; y
6. una presión poblacional ascendente, que incrementa el número de pescadores
artesanales quienes no pueden encontrar otras alternativas de trabajo en la
agricultura.
Aunque la estrategia integrada no proporciona soluciones específicas, si presenta una
metodología adaptable a muchas situaciones localizadas. El exito a largo plazo de la
estrategia depende de las dos hipótesis siguientes:
i.
ii.
la mayoría de las pesquerías en pequeña escala son o tienen el potencial de
ser económicamente factibles;
muchos de las problemas de las pesqueríasen pequeña escala y
especialmente aquellas relacionadas con la producción pesquera y
comercialización, pueden ser exitosamente enfrentados si las unidades
pesqueras individuales tienen un adecuado apoyo básico organizado y están
amparados por apoyo administrativo y técnico semejante a aquellos
disponibles en las pesquerías industriales.
El enfoque integrado tambieén fomenta el desarrollo social y económico
autosuficiente en la comunidad como un todo, basado en la activación de los recursos
locales, complementados por la asistencia externa.
Los programas de desarrollo integrado de las pesquerías en pequeña escala deberán
por lo tanto incluir los siguientes elementos:
1. un enfoque coordinado de los problemas que enfrentan las comunidades
pesqueras (integración) en vez de un enfoque fragmentado;
2. la participación local tanto en la planificación como en la implementación;
3. la movilizáción de los recursos locales;
4. apoyo técnico y administrativo a largo plazo;
5. una atención explícita a las necesidades particulares de juventud y de la
mujer;
6. acceso protejido y participación en la administración de los recursos
pesqueros locales; y
7. un sistema para la planificación, instrucción, evaluación y revisión de todos los
componentes del programa.
La estructura organizativa usada y promovida por la FAO para incorporar estos
elementos se basa en unidades de desarrollo pesquero multidisciplinarias (UDP) las
cuales apoyan el proceso del desarrollo en las comunidades pesqueras. Los
proyectos que han sido identificados e implementados en forma conjunta por la UDP y
la comunidad pesquera local, van incluidos dentro de un “plan maestro”, el cual de
hecho es el programa de desarrollo de la comunidad. En particular, los aspectos
pesqueros del programa de desarrollo comunal a menudo pueden ser implementados
en forma efectiva a través de la creación y operación de un centro comunitario
pesquero (CCP). El CCP, cuyas posibles variantes son discutidas en detalle en este
libro, es el marco dentro del cual los servicios, instalaciones e instituciones, que están
ubicadas en el lugar, compuesto por personal y apoyo local, cobran vida y echan
raíces en forma gradual.
Es importante el resaltar que el CCP es un concepto flexible con un patrón de
organización complejo cuyos componentes pueden ser poseídos en forma privada por
cooperativas o combinadamente. Parece ser un medio de lograr las necesarias
economías economís de escala por un lado y los niveles requeridos de servicios
técnicos y apoyo por el otro, de tal manera que encaje con la realidad compleja de las
comunidades pesqueras artesanales.
La FAO tiene la esperanza que las sugerencias ofrecidas en esta guía van a ser de
interés no solamente para la gente que trabaja en la pesquería como tal, sino también
para los diversos trabajadores de instituciones y gobiernos, así como aquellos
relacionados con la salud, educación agricultura, banca, etc., quienes están
interesados con el desarrollo en las comunidades pesqueras. Son bienvenidos los
comentarios, sugerencias y críticas de todos los lectores, quienes pueden escribir a
la:
Organización de las Naciones Unidas
para la Agricultura y la Alimentación
Via delle Terme di Caracalla
00100 Roma
Italia
En especial, se solicitan informes de experiencias actuales con CCP y FDU, sus
características, éxitos y problemas ya que pueden ser de gran utilidad en la revisión
de futuras ediciones de este documento.
Jan P. Johnson
Oficial de Industria Pesquera
Los hiperenlances que remiten a sitios Internet distintos de los de la FAO no implican,
de parte de la Organización, ratificación oficial o responsabilidad respecto a
opiniones, ideas, datos o productos presentados en dichos sitios, o una garantía de
validez acerca de las informaciones que contienen. El único propósito de los enlaces
a sitios distintos de los de la FAO es proporcionar otras informaciones disponibles
sobre asuntos conexos.
INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
INTRODUCCION
1.1 Importancia de las Pesquerías en Pequeña Escala
1.2 Situación Actual
1.3 Problemas
1.4 Recomendaciones de la CMRADR para la Participación de la Gente
ALGUNOS MODELOS BASICOS DE ORGANIZACIONES DE PESCADORES
EL DESARROLLO INTEGRADO EN COMUNIDADES PESQUERAS
3.1 Aspectos Principales del Proceso de Desarrollo
3.2 Situaciones de “Cuello de Botella”
3.3 Integración Vertical y Horizontal
3.4 Objetivo a Largo Plazo
3.5 Creación de Condiciones Propicias para el desarrollo
3.6 Tres Opciones Básicas
EL CENTRO COMUNITARIO PESQUERO (CCP)
4.1 Qué es un CCP?
PROPIEDAD Y OPERACION DE LOS COMPONENTES DEL CCP
5.1 El Desarrollo del CCP y la Empresa Privada
5.2 Puestos de Comercio
5.3 El CCP en un País Socialista
5.4 El Concepto del CCP Encaja en Cualquier Régimen Político
5.5 La Función del Gobierno
LA UNIDAD DE DESARROLLO PESQUERO (UDP)
6.1 El Equipo de la UDP
6.2 La UDP y Otras Autoridades e Instituciones no Relacionadas con la Pesquería
6.3 La UDP y los CCP
6.4 Efectividad de la UDP
6.5 La Función de Capacitación de la UDP
PLANIFICACION DEL PROYECTO-LA ETAPA DE IDENTIFICACION
7.1 Dos Escenarios
7.2 Algunas Sugerencias para Expertos Extranjeros Sobre la Identificación de
Posibles Ubicaciones para los CCP
7.3 Objectivos Principales de la Etapa de Identificación
7.4 Identificación del Proyecto por las Autoridades Nacionales
7.5 El Trabajo y Conformación del Equipo de Identificación
7.6 Lista de Referencia Comentada y Guía para la Evaluación de la Situación
7.7 No Hay Que Hacer Abrigar Esperanzas en Vano a la Gente del Lugar.
Manténgalos Informados
7.8 Cuando el Programa Depende del Apoyo de Donates
LA ETAPA DE PLANIFICACION PREPARATORIA
8.1 Un Plan Maestro es el Marco para un Desarrollo a Largo Plazo
8.2 Equipo de Planificación
8.3 No Sólo Planifique, Dé Ayuda Práctica
8.4 La Planificación Debe Ser Participatoria
8.5 El Grupo Participante
8.6 La Identificación del Grupo Participante
8.7 Criterios para la Selección de Grupos Participantes
8.8 Los Grupos Pequeños Son una Manera para Incrementarse
8.9 Los Pobres del Area Rural
9. ALGUNAS SUGERENCIAS PARA LA PLANIFICACION PARTICIPATORIA
9.1 La Comunicación
9.2 Discusiones y Deliberaciones
9.3 El Grupo de Planificación Conjunta
9.4 Aparición de Temas de Discusión y la Identificación de Necesidades
Específicas
9.5 Formulación de “Micro-Planes” (Sub-proyectos)
9.6 La Integración de los “Micro-Planes” Dentro del Plan Maestro
9.7 Lista de Prioridades
9.8 Operaciones de Desarrollo no Pesqueras
10. PLAN PREPARATORIO DETALLADO
10.1 planificación de los Componentes Físicos
10.2 Las Características de los Componentes Físicos
10.3 Tecnología Apropiada e Inapropiada
10.4 Una Definición de la Teconología Apropiada
10.5 Culpando a la Tecnología
10.6 La Teconología Debe ser Capaz de Sobrevivir
10.7 El Tamaño y Capacidad del equipo y las Instalaciones
10.8 El Tamaño, Potencia y Capacidad de las Embarcaciones Pesqueras para
Pescadores Artesanales
10.9 Lista de Referencia para la Selección del Tamaño, Capacidad y Potenica de
Embarcaciones Pesqueras
10.10 Lista de Referencia para la Evaluación Costo/Beneficios en Embarcaciones
10.11 Unidades Móviles de Comercio (UMC)
10.12 Unidades Móviles de Servicio (UMS)
10.13 La Selección de Equipo para el CCP
10.14 La Normalización del Equipo
11. PLANIFICANDO LOS COMPONENTES DE FINANCIACION
11.1 Movilización de los Recursos Financieros
11.3 Es Necesario un Compromiso Firme
11.4 Activación del Capital Local Inactivo
11.5 El Plan Preparatorio deberá Cubrir el Aspecto Financiero
11.6 Financiación para la Infraestructura y para Empresas Pequeñas
11.7 Financiaciñn Tradicional
11.8 El Crédito para los Pescadores y Operarios de las Instalaciones del CCP
11.9 La Funciñn de la UDP
11.10 Las Organizaciones de Pescadores Para el Cr&etilde;ito
11.11 Algunas Sugerencias Sobre el Cr&etilde;dito a Pescadores Arteanales
11.12 Un Suceso Historia de un Plan de Cr&etilde;dito
12. OPERACION DE UN CCP
12.1 Condiciones para un Acceso Equitativo
12.2 Instalaciones Comerciales en el CCP
12.3 Servicios e Instalaciones Reservadas
12.4 La Administraciõn de un CCP y sus componentes
12.5 La Credibilidad
12.6 Supervisiõn Participatoria
12.7 Supervisiõm T&etilde;cnica
12.8 Planes Tipo Alquiler-Compra
13. LA OPERACION DE LA UDP Y EL CCP
13.1 La Ubicqaciõn de la UDP
13.2 El Personal
13.3 Leo Expertos Extranjeros
13.4 Los Miembros Nacionales de la UDP
13.5 EL Jefe del Equipo
13.6 La Organizaciõn de la UDP y su Cronograma de Trabajo
13.7 Informaciõn Escrita y Otros Materiales Impresos
13.8 La UDP Puede Capacitar a Forãneos
14. CAPACITACION
14.1 La Capacitaciõn Deberã estar Incorporada Dentro del Plan Preparatorio
14.2 La Necesidad de un Programa de Capacitaciõ n a Large Plazo
14.3 Las de Refrenacia para las Opciones de Capacitaciõn
14.5 Capacitaciõn y Educaciõn T&etilde;cnica
15. SOCIEDADES COOPERATIVAS PESQUERAS
15.1 ¿Qués es una Cooperativa?
15.2 ¿Cuáles son los Objectivos y Funciones de una Cooperativa de Pescadores ?
15.3 ¿Qué es el Enfoque Flexible para las Cooperativas de Pescadores ?
15.4 ¿De Qui&etilde; Tamaño Debería Ser una Cooperativa de Pescadores ?
15.5 ¿Cooperan Entre sí las Cooperativas ?
15.6 ¿Cuáles Son las Razones de los Muchos Fracasos de las Cooperativas de
Pescadores ?
15.7 ¿Cómo Pueden Evitarse ?
15.8 ¿Cuál es la Funcfión de la Legislación de Reglamentos en la Determinación
de las Características de una Coopertiva ?
15.9 ¿Cómo Pueden Asegurar las Leyes y Reglamentos que la Cooperativa se
Desenovolverá de Forma Honesta y Justa ?
15.10 ¿Cómo Pueden las Leyes y Reglamentos Fomentar las Pliíticas
Gubernamentales Dentro del Contexto de las Cooperativas de Pescadores ?
15.11 ¿Cómo Puede la Legislactión Determinar el Carácter Social de las
Cooperativas ?
15.12 ¿Deberían Estar Especificadas en las Leyes y Estatutos Todas las Funciones
y Operaciones de las Cooperativas de Pescadores ?
POST DATA
BIBLIOGRAFIA I
BIBLIOGRAFIA II
LISTA DE FIGURAS
1. Grupos sociales en una comunidad pesquera y algunas opciones para su
organización
2. Centros comunitarios de pesca (CCP) (Lista de refrencia para la selección de sus
componentes)
3. Modelos de propiedad en un centro pesquero
4. Unidad de desarrollo pesquero - UDP; sus funciones y responsabilidades
5. Planificación preparatoria con y sin un grupo de planificación conjunta a nivel de
comunidades
6. Deliberaciones sobre integración de micro-planes en un plan maestro
7. Etapas en la seleción de “micro-planes” típicos
8. Proceso de planificación del CCP
9. Algunas alternativas para los componentes del CCP
10. Selección del tamaño y capacidad del equipo y de instalaciones al mismo nivel de
technología
11. Unidades móviles de comercio: especificaciones de orientación para
embaraciones de desplazamiento-casco
12. Fuentes de capital para programas de desarrolo
13. Posibles funciones para la UDP? en planes de crédito en pesquerías en pequeña
escala
14. Supervisión participatoria y dirección de la operación del CCP
15. Unidad de desarrollo pesquero - conexiones externas
16. Evaluación de las necesidades de capacitación
17. Posibles funciones de una cooperativa de pescadores
18. Posibles modelos de propiedad de centros comunitarios pesqueros
1. INTRODUCCION
1.1 Importancia de las Pesquerías en Pequeña Escala
Las pesquerías continentales y marinas proporcionan más de un tercio del suministro
mundial de pescado comestible. Aportan empleo y forma de ganarse la vida a
millones de pescadores, sus familias y a trabajadores relacionados con las mismas. A
diferencia de las grandes compañías y otras pesquerías industriales a gran escala,
ellas usan más recursos locales y requieren menos gastos de energía, equipos,
infraestructura y divisas. A menudo muestran una mejor relación costo/beneficio que
las pesquerías en gran escala, contribuyendo de forma más efectiva a la
autosuficiencia y economía nacionales y en la mayoría de los casos generan más
beneficios sociales.
Dentro de los próximos veinte años, es muy probable que la demanda mundial de
pescado comestible se duplique, hasta alcanzar los 110 millones de toneladas. Más
de la mitad de esta cantidad tendrá que ser producida en países en desarrollo. Ahora
la mayoría de estos países han establecido zonas económicas exclusivas (ZEE), lo
cual les da la oportunidad de ejercer jurisdicción nacional sobre sus recursos
pesqueros costeros y aquellos distantes de la costa, así como su forma de
explotación.
Estos recursos en muchos casos, pueden ser explotados por los diferentes sectores
de la pesquería nacional, incluyendo el sector tradicional de pequeña escala, el cual
es típico de las áreas rurales. Con frecuencia las pesquerías en pequeña escala
rurales pueden ser capaces de proporcionar la misma cantidad de pescado que otros
sectores, con menor inversión de capital, menor capital de trabajo y mayor empleo por
unidad de captura. En tales casos, por lo tanto, el apoyo y desarrollo de las
pesquerías en pequeña escala podría dar como resultado la utilización de los
recursos pesqueros nacionales lo que daría los mejores beneficios nacionales y
sociales incluyendo tales aspectos como una disminución en el grado de urbanización
no deseada.
1.2 Situación Actual
Debido a la falta de inversiones en instalaciones (infraestructura), así como a las
limitaciones artesanas, aparejos, materiales y métodos de pesca, y también como en
algunos países, a la sobrepesca de los recursos costeros y continentales, la
productividad física individual de los pescadores artesanales en los países en
desarrollo es generalmente baja. Por razones similares, el nivel de desperdicio y
despojo del pescado y productos pesqueros es a menudo alto. En algunas áreas, un
tercio del pescado capturado quizás nunca llega a los mercados. Los grupos de
pescadores a menudo viven en áreas remotas, con falta de acceso a provisiones y
servicios para sus necesidades diarias, así como a mercados para sus productos.
Ellos no obtienen el consejo y asistencia técnica que necesitan para mejorar su
eficiencia. A menudo, les hace falta viviendas adecuadas, suministro de agua limpia y
otros servicios sociales básicos. En muchos países, ellos llevan una vida precaria y
aunque contribuyen en forma significativa al suministro nacional de alimentos, caen
dentro de la categoría de personas desesperadamente pobres y desvalidas.
1.3 Problemas
Los problemas que afectan las pesquerías en pequeña escala, han sido en forma
creciente, el tema de discusiones y deliberaciones críticas entre las agencias
nacionales e internacionales. Estos debates continuan a pesar del (o quizás debido
al) hecho que, en los últimos treinta o cuarenta años, la participación de ayuda
nacional e internacional dedicada a este sector, no ha producido un éxito duradero. La
gran magnitud de esta tarea y la falta usual de personal del gobierno, así como de
recursos financieros, son generalmente culpables del progreso limitado obtenido. Sin
embargo, tras un examen más detallado, se han hecho evidentes errores y
deficiencias importantes durante la planificación y conducción de los proyectos. Los
problemas aparentes se pueden resumir como sigue:
(a) Competencia por los recursos. En muchas zonas los pescadores artesanales
compiten entre sí por recursos limitados y en declive, o son forzados a competir con
operarios de mayor escala industrial o comercial. Ante estas situaciones, los
proyectos de desarrollo de las pesquerías en pequeña escala, orientados al
incremento de las capturas sólo pueden tener éxito si los pescadores artesanales que
compiten entre sí, se les proporciona acceso a zonas de pesca y-a recursospesqueros, que anteriormente no estaban a su alcance a través mejoras tecnológicas,
o en casos de conflicto con pesquerías industriales, sólo si el acceso al recurso es
regulado para beneficio de los pescadores artesanales. De lo contrario, el incremento
de las tasas de captura podría solamente acelerar el agotamiento de los recursos y
traería consigo el deterioro de los ingresos y forma de vida de la mayoría de los
pescadores. La reglamentación o administración de la pesquería, sin embargo, es a
menudo un tema altamente político el cual puede ser resuelto en beneficio de los
pescadores artesanales sólo sí el gobierno está dispuesto a tomar las medidas
legales, políticas y ejecutivas necesarias para la redistribución de los recursos. Esto
puede ser llevado a cabo de mejor forma, integrando los programas de desarrollo con
planes de administración de recursos nacionales y participatorios (ver también:
Christy y Ben-Yami, 1982).
Sin embargo, los programas de desarrollo en comunidades pesqueras, no
necesariamente tienen que estar orientados a un incremento de las capturas. Donde
el recurso pesquero es una limitación, esto puede abarcar desde la disminución de los
costos de producción y mejoras en la utilización, procesamiento y comercialización
del pescado capturado, para proporcionar empleo alternativo a la gente pescadora
(por ejemplo, la manufactura de objetos ornamentales con conchas, dientes y huesos
de pescado, la crianza de aves de corral basada en residuos del pescado, o el cultivo
de peces en estanques y jaulas). En resumen, cualquier actividad que pueda mejorar
a la comunidad entera y sus miembros puede llegar a ser el objetivo para los
programas de desarrollo.
(b) Nivel retrogrado de tecnología y desarrollo general. El nivel bajo de desarrollo en
comunidades pesqueras rurales, en la màyoría de países en desarrollo, proviene del
nivel económico, técnico, industrial, y educacional en general bajo del propio país. Es
muy difícil el implementar programas de desarrollo exitosos, los cuales requieran
operaciones a niveles técnicos y directrices muy diferentes y extraños a aquellos
que generalmente predominan en el país y en particular en la comunidad
concerniente. Mientras que tales proyectos podrían tener éxito en una empresa
industrial/comercial meticulosamente planificada y administrada en forma estricta, con
un gran aporte de personal altamente calificado, a menudo extranjero y de recursos
financieros cuantiosos, sus probabilidades de éxito a nivel comunitario son casi nulas.
Por lo tanto, mientras se seleccionan opciones de tecnología y estructuras
organizativas, para ser usadas en un proyecto comunitario, se debe juzgar con
cuidado los antecedentes generales económicos, sociales, educacionales, culturales
y tecnológicos. A estos factores limitantes se les debe dar la requerida prioridad aun a
costa de una eficiencia técnica, operacional o comercial aparentemente óptimas, y por
muy atractivo que pueda parecer en la hoja de planificación.
(c) Duración de los proyectos. Reflexionando, muchos de los proyectos diseñados
para cambiar la forma de vida de la gente pescadora, rara vez han utilizado la
planificación a largo plazo y una enfoque paso por paso.
Por ejemplo, en una comunidad pesquera donde los pescadores usan canoas para
pescar cerca a la costa, sus zonas de pesca tradicionales pueden estar sobrepescadas. Para adentrarse hacia aguas más profundas donde el pescado puede ser
abundante, los pescadores necesitarían embarcaciones motorizadas mayores y
aparejos de pesca más costosos. Cada embarcación de pesca necesitaría más
tripulantes. Se desembarcaría más pescado para su procesamiento y
comercialización. Todo esto requeriría créditos, servicios, infraestructura y nuevas
formas de organización, desconocidas anteriormente y no disponibles en la
comunidad. La nueva technología y el conocimiento técnico son sólo una parte del
problema. Puede aparecer una gran interrogante con respecto a quién pertenecen los
equipos, quién opera los servicios y quién se beneficiará más con el nuevo desarrollo.
Los cambios pueden también afectar la forma de vida de la gente. Los pescadores
tendrán que pasar más tiempo en el mar, sus esposas más tiempo en el mercado. La
vida de la comunidad entera se vería afectada. Podrían desencadenarse nuevas
fricciones y conflictos sociales y políticos. Algunas personas podrían ver afectada su
antigua posición económica o puesta en riesgo su condición social por este cambio e
intentarían boicotear el programa. El tratar con estos factores implica un proceso de
cambio que podría requerir muchos años o quizás generaciones.
Mientras tanto, la comunidad se involucra con la tecnología desconocida y formas
organizativas nuevas tales como cooperativas, planes de crédito, asociaciones de
pescadores, etc., las cuales necesitan apoyo técnico y administrativo sostenido a
largo plazo hasta que una nueva generación, la cual creció junto con el cambio esté
lista para tomar posesión.
Desafortunadamente, tanto las agencias de desarrollo internacionales como las
autoridades locales, cada una por motivos propios, muy frecuentemente prefieren
apoyar proyectos de desarrollo que puedan ser planificados y ejecutados en períodos
relativamente cortos. Es decir, proyectos, de dos a cinco años convenientes tanto
administrativamente como financieramente para las agencias de desarrollo. Los
políticos administradores consideran a los proyectos a largo plazo “de conclusión
abierta”, una responsabilidad política. Una mezcla de impaciencia bien intencionada y
orgullo local asume la forma de una esperanza patriótica para la independencia
temprana de expertos técnicos extranjeros y de la experiencia administrativa
extranjera. Prevalece la idea general de que los proyectos deben ejecutarse de
manera rápida y enérgica, libre de incertidumbres y sin dejar cabos sueltos.
Pero intentar desarrollar a corto plazo lo que ha llevado a países industrializados
generaciones para conseguirlo, es algo irreal. Sin lugar a dudas, el retiro prematuro
del apoyo es una de las razones principales del fracaso de muchos de los proyectos
iniciales. (Véase también: Ben-Yami, 1980).
(d) Falta de personal calificado. Una razón del fracaso que todavía persiste, es que
muchos países en general, y sus departamentos de pesca en particular, son
incapaces de proporcionar personal calificado para planificar, apoyar y ejecutar
programas de desarrollo pesquero y trabajos de extensión en zonas rurales. En
algunos casos, se han empleado extranjeros en proyectos de desarrollo rural, aunque
el país disponía de especialistas nacionales adecuados. Esto ocurre cuando los
salarios locales no son lo suficientemente altos como para motivar a los expertos
nacionales a dejar atrás la comodidad y los atractivos de las ciudades. Las áreas que
son imprescindibles para el desarrollo de la pesquería y donde más falta hace el
personal calificado son: ingeniería mecánica y refrigeración, manipulación,
procesamiento y comercialización del pescado, tecnología pesquera, construcción
naval y por último, y aunque no menos importante, el crédito y la administración
comercial.
(e) Servicios de extensión ineficaces. Las tareas principales de la extensión pesquera
se pueden definir así: (i) transferir a los pescadores, hechos, información y
conocimientos sobre el perfeccionamiento de nuevos métodos de pesca,
manipulación del pescado, técnicas de procesamiento y equipo; (ii) informar y guiar a
la gente pescadora y por lo tanto, facilitándoles el acceso al crédito y otra asistencia
financiera; (iii) ayudarles a que se organizen para una mejor representación de sus
puntos de vista e intereses y para una utilización racional de los recursos disponibles.
Un problema ampliamente extendido es la estructura y despliegue de los servicios de
extensión pesqueros. Muchos países en desarrollo mantienen servicios grandes, en
algunos casos contando con cientos de personal de extensión. Estos son sin embargo
destinados en forma individual o en parejas en zonas remotas donde su
mantenimiento y apoyo es costoso y dificil. Debido a su dispersión, falta de
capacitación técnica, falta de equipo, transporte, o fondos para las operaciones
diarias, apoyo y supervisión, es cuestionable su impacto real en el proceso de
desarrollo así como el tipo y calidad de servicio que los pescadores necesitan y que
ellos proporcionan. A menudo los extensionistas tienen problemas de comunicación
serios, especialmente cuando provienen de antecedentes lingüísticos, tribales,
religiosos, de clase, raciales, culturales o políticos, extraños u hostiles a los ojos de la
gente pescadora.
El problema de extensión pesquera se empeora por el hecho que en muchos países
en desarrollo, los trabajadores de extensión como parte de sus tareas son requeridos
para recolectar estadísticas, proporcionar licencias sobre artes de pesca, recolectar
rentas y hacer cumplir los reglamentos. Esto les reduce el tiempo y los recursos
disponsibles para llevar a cabo un trabajo de extensión verdadero. Aún más, muchas
de estas últimas tareas son vistas por la gente pescadora con suspicacia y aun con
malicia, y al faltar la seguridad y confianza, hay poca probabilidad para un trabajo de
extensión exitoso.
(f) Falta de consulta y participación de la gente local. Demasiados proyectos de
desarrollo han sido disenados siguiendo un examen in situ relativamente corto de la
situación, llevada a cabo por planificadores externos y ciertamente, algunos nunca
han visitado la zona donde un proyecto iba a operar. Los planificadores muy
raramente han consultado a la gente del lugar, para averiguar cuales son sus
problemas, necesidades y prioridades y como ellos consideran que el proyecto puede
ser mejor implementado. Aunque no todas las peticiones que, uno escucha en una
aldea son realistas y factibles, si los planificadores hubiesen consultado más
cuidadosamente con la gente del lugar, habrían descubierto de que forma los
miembros de la comunidad y sus diversos sectores perciben sus propias necesidades
y prioridades. Por ejemplo, en una comunidad con falta de agua potable, no tiene
mucho sentido el comenzar cualquier proyecto de desarrollo, que no trate sobre el
problema del agua. Si los planificadores hubiesen consultado cuidadosamente con la
gente del lugar, habrían obtenido también una idea más clara de lo que se podría o no
realizar bajo las condiciones locales. En muchos casos la falta de organizaciones
populares, asociaciones, etc., dentro de las comunidades rurales, significa que no ha
habido un mecanismo eficiente a través del cual, la gente del lugar pudiese dar a
conocer sus puntos de vista. Esto también a contribuido a las dificultades durante el
proceso de planificación para obtener consejo y participación local.
(g) Sociedad estratificada. Pocas comunidades pesqueras son homogéneas socialy
económicamente. Hay gente que posee una o más embarcaciones, mientras otros
pueden ser pobres, algunas veces migratorios, y jornaleros. Existen negociantes ricos
y prestamistas que se hacen llamar pescadores, aun cuando sólo sea para ejercer
control e influencia sobre las instituciones y organizaciones de pescadores. La
mayoría de las sociedades en las aldeas están estratificadas y en una sociedad
estratificada las organizaciones e instituciones abiertas para todos, raramente
representan los intereses de los grupos más pobres y débiles, sino por el contrario
reflejan los de aquellos que predominan.
Generalmente la gente de los grupos dominantes son los mejor preparados para
absorber los beneficios de los programas de desarrollo. No es sorprendente que
muchos de estos programas han dado como resultado beneficios para los más fuertes
y ricos de la comunidad, a menudo a costa de los pescadores más débiles y pobres.
(h) Falta de comprensión de las tradiciones locales. Durante la planificación e
implementación de muchos proyectos, los especialistas nacionales y extranjeros
asignados a los mismos frecuentemente han fracasado al no querer comprender o
aceptar tradiciones, custombres y valores culturales locales, los cuales, en mayor o
menor grado afectan la respuesta de la gente del lugar a las ideas de cambio. Este a
menudo ha dado como resultado la indiferencia, suspicacia y aun hostilidad para tal
cambio.
1.4 Recomendaciones de la CMRADR para la Participación de
la Gente
Muchos de los problemas destacados anteriormente no son peculiares únicamente de
las pesquerías en pequeña escala. El asunto de la participación de la gente en el
desarrollo fue uno de los principales temas durante la Conferencia Mundial sobre
Reforma Agraria y Desarrollo Rural (CMRADR). En una de las recomendaciones de la
Conferencia se lee: “Las estrategias para el desarrollo rural pueden alcanzar su
potencial pleno solamente a través de motivación, participación activa y organización
a nivel de la población rural, o gente rural, con especial énfasis en los menos
favorecidos”.
El concepto de la CMRADR puede resumirse como sigue:
a. La participación de la gente es tanto un objetiva como un instrumento. El
principal objetivo del desarrollo exige que los beneficios deben en primer lugar
llegar a los pobres en las zonas rurales. La participación de la gente debe ser
tanto un objetivo como la clave de los recursos en la estrategia de desarrollo.
Esto exige una activa participación de los pobres en zonas rurales en el
proceso de desarrollo como agentes y como beneficiarios. La implicación
directa de los propuestos beneficiarios en todas las fases del proceso es el
instrumento más importante para un cambio duradero.
b. La gente por sí misma puede señalar sus necesidades y prioridades. Una
participación real significa que las actividades de desarrollo no son impuestas
a la gente. Su participación en la selección, diseño e implementación de
actividades de desarrollo locales asegura que las necesidades prioritarias, tal
como son percibidas por ellos serán satisfechas.
c. Para una participación efectiva la gente se debe organizar. Las actividades de
desarrollo deben depender por lo tanto de organizaciones sociales y políticas
(incluyendo a las autoridades locales), y otras instituciones que estén a nivel
de base, las cuales sean capaces y autorizadas para tomar decisiones. Sin
embargo para la toma de decisiones significativas, estas organizaciones
deberán tener acceso a los recursos así como una influencia decisiva sobre su
uso. El liderazgo de tales organizaciones deberá ser representativo y
responsable.
d. Se necesitan organizaciones separadas para los pobres. Los pobres necesitan
organizaciones separadas y cualquier conflicto que pueda surgir a partir de su
fundación deberá ser resuelto de forma que beneficie a los pobres. En una
organización mixta, raramente son reflejados los intereses verdaderos de los
pobres. Algunas opciones para organizaciones de la gente en una comunidad
pesquera se dan en la Figura 1 y son descritas en el proximo capítulo.
No existe una medicina simple, que pueda remediar todos los problemas y
deficiencias enumerados anteriormente. Sin embargo, un enfoque más
paciente, amplio, integrado y participatorio en la planificación e
implementación de proyectos de desarrollo de las pesquerías en menor escala
debería dar resultados positivos, los cuales no podrían ser posibles de otra
manera. Más adelante, trataremos el tema de la participación de la gente con
mayor detalle, en esta guía.
2. ALGUNOS MODELOS BASICOS DE
ORGANIZACIONES DE PESCADORES
a. Gremio de Pescadores: es un gremio de oficios cuyos miembros son
pescadores contratados o que “van a la parte”. El gremio deberá representar a
sus miembros en la negociación de salarios y condiciones de trabajo pudiendo
realizar diversas funciones y actividades secundarias, en el área de créditos,
seguridad social y cultura en particular (Figura 1).
b. Asociaciones de Pescadores: es una asociación profesional de gente que se
gana la vida tomando parte en operaciones de pesca (captura). Sus miembros
pueden o no ser dueños de embarcaciones y equipos de pesca. La asociación
deberá representar sus intereses comunes (por ejemplo, combatir la
contaminación de los caladeros, procurar la aprobación de mejoras en
medidas de seguridad, etc.). Pudiendo realizar muchas funciones secundarias,
en el área de servicios sociales, crédito y cultura especialmente (Figura 1).
c. Asociaciones de armadores: tanto si realizan la pesca ellos mismos o no, los
dueños de embarcaciones tienen muchos intereses en común, en los campos
del crédito, suministros y comercialización (precios del pescado) en especial y
como empleadores. Su asociación por lo tanto, deberá esforzarse en mejorar
su acceso al crédito y a la ayuda técnica y comercial a través de la
representación, y de actividades con recursos propios (Figura 1).
d. Asociaciones de Comerciantes de Pescado: son asociaciones profesionales
de gente, que se ganan la vida por medio del procesamiento y venta de
pescado. Por ejemplo las “pescaderas” o mujeres comerciantes de pescado,
son gente que trabaja con tesón y llegan a ganar mucho al organizarse en
asociaciones y cooperativas, con objetivos tales como el obtener créditos para
mejorar los equipos de procesamiento y almacenamiento, reducción del
desperdicio a través de almacenamiento mejorado, transporte compartido,
instalaciones de comercialización mejoradas, etc. (Figura 1).
Figura 1 Grupos sociales en una comunidad pesquera y algunas opciones
para suorganizacion
e. Caja de Préstamo de Pescadores: son fondos creados en base a las
contribuciones de sus miembros y también frecuentemente en “dinero semilla”
donado o en préstamo, establecidos para propósitos especiales como
asistencia financiera a corto plazo (por ejemplo: para aparejos de pesca y
capital de trabajo). Estos fondos son en su mayoría rotatorios y su operación
continuada se basa en el pago de los préstamos por parte de los pescadores
con un interés razonable pero modesto.
f. Grupos de Garantía Mutua: son grupos pequeños de pescadores, los cuales
se asocian para garantizarse mutuamente, debido a la falta de una garantía
subsidiaria regular. Los grupos de garantía por un lado permiten mantener la
característica individual de las operaciones de los pescadores, mientras que
por el otro lado proporcionan credenciales colectivas satisfactorias para las
instituciones financieras.
g. Caja de Pensiones y Seguros Mutuos: están basados en las contribuciones de
sus miembros y en “dinero semilla” donado o en préstamo. Los miembros
pagan aportaciones mensuales o un porcentaje de sus salarios o de las
transacciones de la captura obtenida. Las cajas de pensiones pueden ser
financiadas en forma conjunta por los trabajadores contratados y los
armadores. Sin embargo, para que tales cajas sean factibles es necesaria una
gran cantidad de miembros, por lo que serían más adecuadas como
organizaciones provinciales o aun nacionales.
h. Gremios de Crédito: operan como bancos para sus socios, los cuales pueden
en estos gremios de crédito, ahorrar y obtener préstamos convenientes (y
subsidiados en algunos países). El capital inicial de los gremios de crédito
puede provenir de muchos orígenes. Muy a menudo, es el gobierno quien lo
proporciona en forma de préstamo “blando”, sin interés o a una tasa de interés
muy bajo. Operan frecuentemente a un nivel por encima de las comunidades
(provincia, estado etc.).
i. Gremios de Compra Mancomunados: son frecuentemente asociaciones
locales, apoyadas por armadores principalmente, los cuales aúnan fuerzas
para comprar diversos suministros y equipos en forma más conveniente y a
precios más bajos. Los pescadores mancomunados, pueden ejercer mayor
influencia sobre los abastecedores y por lo tanto, asegurar calidad y servicios
mejores.
j. Cooperativas, Sociedades Cooperativas: son asociaciones en las que entre
sus miembros hay más elementos en común (actividades, propiedad) que en
las otras organizaciones. Sin embargo, en muchos casos el nombre de
cooperativa es aplicado en forma bastante descuidada y es dado a
organizaciones las cuales solamente ejercen un limitado grado de cooperación
entre sus socios (ver el capítulo titulado: Sociedades Cooperativas Pesqueras,
para mayor detalle).
k. Sociedades o Gremios de Comercialización Mancomunados: son similares a
los gremios de compra en cuanto a características y socios, pero orientados a
una comercializacion mejorada de las capturas de sus miembros (en algunos
casos abarcan también el almacenamiento). Tales organizaciones son
frecuentemente clasificadas como cooperativas.
3. EL DESARROLLO INTEGRADO EN COMUNIDADES
PESQUERAS
3.1 Aspectos Principales del Proceso de Desarrollo
Se pueden distinguir tres aspectos amplios del proceso de desarrollo: (i) mejoras en el
nivel y calidad de vida; (2) progreso social en términos de igualdad y derechos
individuales; (3) mejora tecnoeconómica en términos de las condiciones y valor de la
producción y suministros mejoradós. Deben tenerse en cuenta estos tres aspectos, al
planificar programas de desarrollo para comunidades pesqueras.
3.2 Situaciones de “Cuello de Botella”
En algunas comunidades, el suministro de sólo una o dos instalaciones o equipos
esenciales es todo lo que se necesita para “abrir camino al desarrollo”. Existen casos
registrados donde una carretera, un puente u otros medios de acceso a los mercados
era todo lo que se requería para comenzar un proceso de desarrollo espontáneo en
una comunidad pesquera. En otros casos, una demostración exitosa de una
tecnología nueva fue suficiente para reactivar el capital y la iniciativa que se hallaban
inactivos. En muchos casos, por desgracia, la situación es más compleja existiendo
más de un cuello de botella que impiden el progreso. Por lo que, para conseguir el
éxito, los programas deberán estar dirigidos hacia todos los factores limitantes
esenciales de manera bien coordinada. Estos son los llamados programas integrados.
3.3 Integración Vertical y Horizontal
Generalmente, se reconocen dos formas básicas de integración. Se llaman integrados
verticalmente los proyectos o programas que tratan con la cadena de producción
pesquera, partiendo de la adminis-tración de recursos a través de la captura,
procesamiento y comercialización y que incluyen elementos asociados tales como
construcción de embarcaciones y talleres de reparación.
Los proyectos integrados horizontalmente podrían además movilizar recursos y
coordinar esfuerzos fuera del mismo sector pesquero, con objetivos tales como, las
mejoras en el suministro de agua, los servicios de salud y bienestar para la
comunidad, o mejoras de las diversas actividades agrícolas y servicios afines. En
poblados donde los pescadores o sus familiares y vecinos son tam- bién agricultores,
puede usarse parte de la captura para piensos o fertilizantes, el generador del centro
pesquero puede proporcionar energía eléctrica a la escuela y otras instituciones del
poblado, así como organizar el transporte y taller de mecánica conjunto, etc..
Con la integración horizontal, un problema que se presenta es la dificultad para
planificar y coordinar, debido a que participan más instituciones, autoridades y
oficinas. Sin embargo, es impro- bable que los problemas básicos que afectan a las
comunidades pesqueras sean abordados seriamente, a menos que, también se
preste igual atención a las necesidades de la comunidad no relacionadas con la
pesca y de crear un ambiente en el cual se pueda lograr el progreso social y la
autosuficiencia. Tal ambiente es creado frecuentemente sólo a traves de considerable
lucha y negociación por la justicia social. Resuroiremos diciendo que en la mayoría de
los casos, se requieren tanto la integracion vertical como la horizontal, antes de
lograr cualquier progreso sostenido. La cadena de producción integrada verticalmente
es el motor económico que puede ayudar a establecer y mantener los aspectos de
bienestar de la comunidad, organizados horizontalmente.
3.4 Objetivo a Largo Plazo
El objetivo a largo plazo de un programa de desarrollo integrado para pesquerías en
pequeña escala debería basarse en un esfuerzo gradual de la comunidad pesquera
propiamente organizada y segura de sí misma. Los pescadores deberán disponer de
todas las instalaciones que necesiten para operar en forma eficiente. Todos ellos
deberán tener acceso al crédito, a los suministros, a los servicios para sus
necesidades de operación y a los mercados para sus productos en una base social
económicamente atractiva y equitativa. El asesoramiento y asistencia técnica, deberá
estar a su alcance. El número de pescadores activos sería controlado por la
comunidad y la tecnología que ellos usen será orientada hacia los recursos
disponibles y accesibles. El exceso de mano de obra sería absorbida por las
industrias asociadas y ocupaciones nuevas. Estarían disponibles servicios sociales
básicos, incluyendo servicios de salud y bienestar debidamente equilibrados,
escuelas, agua limpia, suministro de energía y a medida que aumente este refuerzo,
se podrían desarrollar mejoras adicionales, tales como diversas tiendas, instalaciones
recreacionales y otras necesidades a largo plazo.
Esta no es una idea demasiado ambiciosa ni inmaterial, si se le da el tiempo
necesario, la iniciativa, los recursos y la buena voluntad. En muchos puertos de pesca
y centros pesqueros bien organizados, en países con pesquerías bien avanzadas y
establecidas por largo tiempo, esta idea encuentra su paralelismo. Posiblemente, a
partir de unos comienzos modestos, empezando con una playa de desembarco o
área protegida, o con un lugar que ofrecía acceso a un buen mercado, a través de
generaciones sucesivas estos pequeños puertos han avanzado hasta sus niveles
actuales de importancia y prosperidad. A medida que las primeras comunidades se
iban instalando y estableciendo, estructuras permanentes tales como muelles,
edificios y almacenes iban reemplazando a los sustitutos temporales. Los residentes,
progresistas y laboriosos, construveron mejores carreteras, introdujeron equipos más
perfeccionados y abrieron nuevos mercados. Se explandió la industria local y
artesanos y negociantes emprendedores establecieron plantas de procesamiento de
pescado, astilleros, almacenes de equipos y mercadería en general, con el fin de
prestar servicios a los pescadores y sus familias. Al mismo tiempo, se instituyeron
autoridades comunales y municipales voluntarias y electas que fueron frecuentemente
dominadas por la gente pescadora. En las comunidades, se desarrollaron servicios
sociales ya sea a través del esfuerzo y contribuciones voluntarias, tributos locales e
impuestos o fueron establecidos por el gobierno regional o nacional. Este fue un largo
proceso de evolución continua, cambio y diversificación, determinada e iniciada
principalmente desde el interior de las mismas comunidades pesqueras.
La trayectoria de desarrollo seguida exitosamente por estos puertos pesqueros
representó un avance espontáneo pero bien integrado, proporcionando una cobertura
de la amplia variedad de necesidades sociales y operacionales de las comunidades.
3.5 Creación de Condiciones Propicias para el Desarrollo
Sin embargo, uno no debe olvidar que donde tuvo lugar este desarrollo exitoso,
además de la iniciativa, diligencia y perseverancia de la gente, debieron existir
condiciones objetivas favorables, las cuales permitieron que se lograse tal progreso.
Estas pudieron haber sido recursos naturales abundantes, mercados buenos y de
fácil acceso, un desarrollo social y económico general en todo el país, flujo de
capitales ansiosos de oportunidades, etc.. Desafortunadamente, las actuales
condiciones son a menudo menos propicias en los países en desarrollo; quizás éste
es el principal motivo del estancamiento en muchas de las comunidades pesqueras
en pequeña escala.
Por lo tanto, el inicio y desenlace exitoso del proceso de desarrollo en comunidades
pesqueras rurales, en países en desarrollo, deberá estar acompañado en muchos
casos de la creación deliberada de condiciones favorables. Las razones por las que,
en la actualidad, dichas condiciones no se dan expontáneamente en el Tercer Mundo,
van más allá del alcance de esta guía. Pero en el lugar donde no existan estas
condiciones propicias éstas pueden ser creadas a menudo por los gobiernos,
apoyados por las agencias de desarrollo internacionales donde sea necesario. Los
gobiernos deben comprometerse con programas de crédito, extensión y el suministro
de infraestructura básica. Ellos deberán alentar la fundación de instituciones y
organizaciones de pescadores, con miras a obtener la autosuficiencia y una mejor
representatividad.
La razón principal de la diferencia que existe en el área de la producción, entre los
ricos pescadores artesanales de países desarrollados y los pobres de los países en
desarrollo, es que a los últimos les falta acceso equitativo favorable, y razonable a los
mercados, instalaciones, servicios, equipos, conocimientos, suministros y crédito, los
cuales son esenciales para la pesca en pequeña escala en países en desarrollo. En
los países en desarrollo, tienen que pagar más por los mismos equipos, piezas de
repuesto y servicios, si es que están disponibles; para hacer efectivos sus pedidos de
compra, tienen que esperar mucho más, mientras que sólo tienen a su disposición
crédito muy caro (y si lo hay), y a menudo su participación en el precio del pescado
pagado por el consumidor es menor.
El resultado, no es sólo un bajo rendimiento económico, sino también un nivel de
consumo bajo, así como servicios comunitarios y sociales deficientes, lo cual, en los
países en desarrollo caracteriza la vida de la mayoría de la gente pescadora.
3.6 Tres Opciones Básicas
Un programa integrado para el desarrollo de las pesquerías en pequeña escala
debería ser diseñado para reducir o eliminar algunos de los obstáculos que detienen o
obstruyen su progreso hacia una mejora en sus normas de trabajo y de vida.
Hay tres opciones básicas para elevar a las comunidades pesqueras en pequeña
escala en países en desarrollo hasta un nivel de organización interna y acceso al
crédito, servicios e instalaciones, comparables en alguna medida a aquellos reinantes
en países en desarrollo.
Posiblemente, uno podría dejar que evolucionen por sí mismos, como ya lo hicieron
las comunidades pesqueras en los países desarrollados. El único obstáculo es que
semejante desarrollo históri- co podría durar siglos, aun teniendo éxito.
Otra manera es apoyar proyectos individuales seleccionados, tales como aquellos
identificados para y por grupos participantes selectos (“objetivo”), con la esperanza
que tales proyectos puedan abrir caminos en situaciones de estancamiento para ser
seguidos por un desarrollo acelerado junto con un frente amplio.
La tercera opción tiene como objeto el desarrollo dentro de la comunidad pesquera de
servicios, instalaciones, organizaciones e instituciones necesarias para alcanzar por
sus propios medios el bienestar de la comunidad. Cuando se integran todos estos
dentro del marco de un “plan maestro”, flexible, esta opción representa una expresión
orgánica de los objetivos de desarrollo a largo plazo de la comunidad, que es llamado
entre otros nombres, centro comunitario pesquero (para abreviar CCP). Esta opción
se describe en las siguientes secciones.
4. EL CENTRO COMUNITARIO PESQUERO (CCP)
4.1 Qué es un CCP?
Un CCP es un complejo de instalaciones y servicios diseñado para satisfacer las
necesidades locales. A menudo, las estructuras físicas pueden estar localizadas en el
puerto, o algo más dispersas dentro del área del poblado, si esto satisface más
facilmente a las necesidades específicas yoportunidades de un poblado en particular.
El punto importante es que las instalaciones necesarias existan y que estén
localizadas con una disposición razonable físicamente y administrativamente respecto
a cada una de ellas.
Una lista de los componentes físicos, que podrían formar parte de un CCP se dan en
la Figura 2. Algunos de estos componentes podrían ser estacionarios, tales como una
tienda, un astillero o una planta de hielo, mientras que otros pueden ser móviles,
como por ejemplo un contenedor aislado para pescado arrastrado por un tractor o un
camión para transporte de pescado y comerciantes almercado.
Pero un CCP es más que un conjunto de almacenes, tiendas y talleres. Un CCP se
convierte en el centro de la vida pesquera en el poblado. Es allí donde los pescadores
se reúnen para una charla y un trago, donde pueden negociar un crédito con el banco
o con el funcionario del plan del crédito (o con el intermediario prestamista tradicional,
para este asunto), donde pueden recibir consejo del (o con el intermediario
prestamista tradicional, para este asunto), donde pueden recibir consejo del
extensionista, y congregarse y organizarse en grupos y asociaciones, a través de las
cuales pueden reunirse y negociar con los comerciantes de pescado los precios y
entregas y demás cosas.
Figura 2 Centros comunitarios de pesca (CCP) (Lista de referencia para la selección
de sus componentes)
La lista de componentes que podrían ser incorporados en un CCP es larga (Figura 2).
Algunos de ellos pueden ya existir dentro de la comunidad, pero requerirían algunas
mejoras, otros tendrían que ser introducidos.
El desarrollar un CCP es como cultivar un bosque.
Hay bosques naturales, los cuales son como los puertos pesqueros antiguos y
avanzados en los países en desarrollo. Estos han subsistido durante largo tiempo: los
árboles han estado cayendo y creciendo con poca interferencia o asistencia externa.
Un CCP es como un bosque nuevo, que se va a plantar y donde nunca crecieron
árboles. Usted no planta un bosque nuevo de una sola vez. Se planta una sección
aquí y otra sección allá. Después de varias temporadas, gran parte del área estará
cubierta de árboles de diferentes tamaños. Sin embargo, al final, used tendrá un
bosque bello. Algo parecido al bosque natural, aunque diferente ya que ha sido
planificado aun antes de ser plantado y los árboles no son tan viejos.
Lo mismo ocurre con un CCP. Usted no lo establece de una sóla vez, se construyen y
organizan las instalaciones y las instituciones de acuerdo con los deseos,
necesidades y posibilidades de las comunidades. Crecen y desarrollan y con el
transcurso del tiempo un CCP puede convertirse algo así como los puertos pesqueros
en los países desarrollados, que han evolucionado a través de los siglos, aunque
diferente por supuesto, ya que ha sido diseñado para atajar la historia.
Ahora veremos lo que acontece de esta “nueva plantación de bosque”.
5. PROPIEDAD Y OPERACION DE LOS
COMPONENTES DEL CCP
Muy a menudo ocurre que un CCP no es un grupo de componentes rígido y
coherente, los cuales se responsabilicen y subordinen a las políticas y dictámenes de
una organización administradora. En la mayoría de los casos vendría a ser más bien
conjunto desordenado de equipos, organizaciones empresas, plantas, servicios e
instalaciones, algunos pequeños y otros grandes, algunos estacionarios, algunos
móviles, algunos exclusivamente tratando con negocios relacionados con la pesca
(mercado pesquero, suministros de aparejos de pesca, etc.) y otros involucrados
también en actividades comerciales más generales y comunitarias (almacén de
suministros, planta de hielo, planta de energía eléctrica, salón de té o café, etc.).
Si esto fuese así, son posibles varios modelos de propiedad. Algunos componentes
del CCP pueden operar bajo propiedad local; otros podrían inicialmente pertenecer y
ser operados por el gobierno por intermedio de la Unidad de Desarrollo Pesquero
(UDP) y más tarde ser alquilado, mediante el pago, a individuos privados,
cooperativas u organizaciones. Un almacén frigorífico por ejemplo, podría ser
alquilado por el gobierno a un grupo de comerciantes de pescado; las tiendas y
almacenes colíndantes para las unidades de pesca individuales pueden ser propiedad
de la misma comunidad. La siguiente Figura 3 da un ejemplo de los diversos modelos
de propiedad y operación que pueden coexistir en una situación concreta.
5.1 El Desarrollo del CCP y la Empresa Privada
Un CCP en desarrollo debería atraer profesionales no relacionados con la pesca y
empresarios tales como procesadores, constructores de embarcaciones, mecánicos,
tenderos, etc. Esta gente, al expandir y diversificar sus negocios así como los otros
componentes del CCP, contribuirían a la prosperidad y autosuficiencia de la
comunidad. Sin embargo, las empresas privadas, tienden siempre a conseguir una
excesiva ganancia y, por eso las instituciones de la comunidad y asociaciones de
pescadores deberían organizarse de manera tal que puedan resistir exitosamente
cualquier tendencia a convertir al CCP y sus componentes en un instrumento que
“haga a los ricos más ricos y a los pobres más pobres”.
Algunas personas pueden sentirse amenazadas por los cambios planificados. Por
ejemplo, las nuevas disposiciones en la comercialización de pescado pueden afectar
a intermediarios y a tratantes que aunque por una parte mantienen a los pescadores
en deuda constante, por otra, son una fuente de crédito flexible e informal, así como
de asistencia. Cualquier plan que no tome en cuenta las ganancias y posición de los
intermediarios estará sentenciado a una fuerte oposición que puede ser lo
suficientemente poderosa como para terminar con todo el proyecto mientras que los
intermediarios proseguirán como antes.
Por lo tanto, los planificadores con buen criterio deberían buscar la forma de integrar
a los intermediarios (a menudo, más bien: mujeres intermediarias) en la estructura
propuesta del CCP para asegurar su apoyo o al menos minimizar su resistencia, y al
mismo tiempo, buscar nuevos conductos de moderación del elemento de explotación
en sus actividades comerciales y financieras. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo
de CCP puede ofrecer oportunidades nuevas a los empresarios privados, por medio
del alquiler de edificaciones o instalaciones para sus operaciones. Al mismo tiempo,
las instituciones o instalaciones para sus operaciones. Al mismo tiempo, las
instituciones encargadas, ya sean el consejo comunitario, un comité de administración
del CCP, asociación o cooperativa de pescadores, o una agencia gubernamental,
podrían encargarse de que los empresarios presten sus servicios a la gente
pescadora en términos aceptables social y financieramente. En lo concerniente a
préstamos de dinero, con el tiempo, pueden presentarse nuevas oportunidades
alternativas para el intermedia-rio por un lado y, por el otro, el pescador
eventualmente puede llegar a estar más seguro y autosuficiente y sentirse dispuesto
para ingresar en esquemas de comercialización y de financiación más equitativos
dentro del marco del CCP.
Propiedad
del
Organización
Compañía Servicios
Asociacién
Cooperativa Individuos
Compañía Compañía
Pequeńa Pequeña
Gobierno y
cooperativa
del
del
de
Módulos del aquilado a
local
privados
Grande
local
sociedad cooperativa
grande
Gobierno Gobierno
pescadores
CCP
los
pescadores
Planta de
X
hielo
Congeladores
X
Almacenes
X
frigoríficos
Sala de
X
subastas
Muelles de
X
descarga
Estación de
X
combustible
Suministro de
X
agua
Suministro de
X
X
aparejos de
pesca
Taller de
X
mecánica
Taller de
X
X
carpintería
Grua para
X
varado en
playa
Cafetería,
X
restaurante
Suministro de
X
alimentos
Unidad de
X
asesoramiento
y extensión
Dirigido por
Cobertizo para
redes
almacenes
para
pescadores
Taller de
electrónica
Planta de
procesamiento
de pescado
Almacén y
servicio de
cajas para
pescado
X
X
X
X
Un ejemplo que muestra como en un centro pesquero (pre-planificado) (Puerto
X
X
Pesquero de Kishon, Israel) diversos elementos son dirigidos por diversis operadores.
El centro fue establecido de acuerdo a un plan maestro en el que se conciben varias
etapas de desarrollo y que gradualemente es llenado con diferentes elementos. Este
pequeño centro manipula alrededor de 3 000 toneladas/año.
Figura 3 Modelos de propiedad en un centro pesquero
Sin embargo, no es frecuente que la comercialización y distribución del pescado sea
llevada a cabo exitosamente por una cooperativa o una agencia o compañía del
gobierno. Por lo tanto, cualquier intento de reemplazar el sistema de comercialización
y financiación tradicional deberá ser enfocado con gran prudencia y precaución.
Por ejemplo, en muchos casos el sistema tradicional es difícilmente reemplazable,
debido a muy buenas razones y por el contrario debería ser mejorado y fortalecido.
Esto ocurre cuando los comerciantes de pescado y prestamistas (en muchos casos,
es la misma persona) son ellos mismos gente de recursos muy modestos. Amenudo
sucede que estos son miembros de las mismas comunidades, familias numerosas,
etc., las cuales son los principales participantes del programa. Muchos son
probablemente las esposas, madres, hermanas, hermanos o familiares más alejados
de los pescadores, su propia carne y sangre.
5.2 Puestos de Comercio
En algunos casos, un CCP podría asumir la forma de un puesto de comercio.
Generalmente un puesto de comercio es manejado por un sólo dueño ya sea en
forma individual, o una compañía privada o del estado. Sus características principales
son que a cambio de la captura, ofrecen a los pescadores una variedad de servicios y
suministros. En países en desarrollo se encuentran con frecuencia negocios que
podrían convertirse en puestos de comercio en gran escala, y alguno de ellos lo único
que necesitan es crédito y conocimientos técnicos.
En comunidades aisladas donde no hay fuentes alternativas de suministros y
mercados para las capturas, tales puestos fácilmente podrían convertirse en
instrumentos de explotación económica y social. Por lo tanto es imperativo que la
asistencia financiera nacional e internacional, el crédito para el desarrollo y los
conocimientos técnicos que se brinden a las estaciones de comercio vayan
acompañados de condiciones razonables y realistas, que determinen los niveles
máximos de ganancia tanto para el pescado que compran y venden como para los
servicios y suministros que brindan. Los precios de los suministros y servicios
deberán ser controlados de tal modo que, al incluir, los costos locales verdaderos
sean comparables con los de los mercados nacionales e internacionales. Los precios
mundiales de los hilos y materiales para redes de pesca, anzuelos, líneas,
combustibles, repuestos, etc., son faciles de obtener. Las facturas emitidas por los
proveedores de estos puestos de comercio no deberán ser aceptadas sin un juicio
crítico, sin embargo, los proveedores podrían por su parte, ya sea, cobrar precios
exorbitantes o tener acuerdos ilícitos con el dueño del puesto para incrementar la
factura.
5.3 El CCP en un País Socialista
En lugares donde la política gubernamental es la de desalentar a la empresa privada,
pueden ser necesarias sociedades cooperativas, asociaciones de pescadores,
consejos comunitarios, compañías paraestatales y otras empresas promovidas por el
gobierno con el fin de poseer y operar algunos o todos los componentes del CCP. En
otros países, estas pueden coexistir y al mismo tiempo competir con los negocios
privados. En todo caso, hay que procurar que las instituciones encargadas de la tarea
de establecer y operar el CCP sean capaces y estén autorizadas en primer lugar a
inducir a la gente de las áreas rurales y sus representantes a que participen en la
planificación y administración del CCP y sus componentes y, en segundo lugar, el
crear la motivación suficiente y ofrecer incentivos materiales adecuados para
asegurar el apoyo de la gente pescadora y su participación. Las autoridades deberán
prestar atención especial a que el CCP se convierta en un instrumento en manos de
la comunidad, para mejorar el bienestar propio y el de sus socios y no el de otro
establecimiento, manejado por el estado cuyas prioridades se basen en sus propios
intereses políticos/burocráticos. Este último caso puede conducir a la perpetuación de
un mecanismo redundante y costoso, mucho después de que haya perdido el
verdadero apoyo de la comunidad, cuya única función real continua es la de
proporcionar empleo subsidiario a funcionarios y trabajadores.
5.4 El Concepto del CCP Encaja en Cualquier Régimen Político
Como pueden deducir los lectores de las secciones anteriores, el concepto del CCP
es compatible con los regímenes político-económicos existentes que prevalecen en
los países en desarrollo. Algunos o todos los componentes del CCP pueden ser
dirijidos por una compañía privada o del estado, una cooperativa o cualquier otro tipo
de organización popular, individuos privados y negocios pequeños, o por cualquier
combinación de los anteriores.
Como hemos dicho antes, la iniciativa y apoyo externos a la comunidad pesquera en
muchos países en desarrollo son imprescindibles para la puesta en marcha de las
comunidades pesqueras artesanales en el camino del desarrollo. En la mayoría de las
casos, para la fundación de un CCP, sería necesario asistencia gubernamental a
largo plazo para la:
a. identificaión de comunidades y ubicaciones adecuadas;
b. planificación, diseño y habilitación de la financiación inicial;
c. apoyo sostenido a través de unidades de desarrollo pesquero (UDP),
especialmente establecidas para apoyar a la instalación y operación de las
diversas facilidades y servicios y para capacitar a la gente del lugar en su
administración, operación y mantenimiento.
Esta asistencia gubernamental u otra externa para la planificación y desarrollo sólo
será exitosa si la gente del lugar y sus organizaciones se comprometan plena y
activamente en cada etapa de planificación y se respeten sus puntos de vista, deseos
y preferencias.
6. LA UNIDAD DE DESARROLLO PESQUERO (UDP)
La UDP es un equipo bien integrado y multidisciplinario de técnicos especializados y
extensionistas generalistas, que puede ser considerado como un servicio de
extensión localizado y compacto (ver Figura 4).
La UDP está encargada de apoyar a las comunidades pesqueras y sus CCP, en el
establecimiento, mantenimiento y operación de nuevas técnicas y tecnologías por un
lado y nuevas organizaciones e instituciones por el otro.
Se espera que las actividades de los equipos de la UDP cuenten con la participación
de la gente pescadora en la identificación, planificación y monitoraje de sus
programas de desarrollo.
La UDP tiene la constante responsibilidad de brindar apoyo técnico y organizativo a
asesorar a las comunidades involucradas en el programa, y por lo tanto, permitir que
estas operen servicios e instalaciones del CCP, capacitando a trabajadores locales y
administradores en su gestión, operación y mantenimiento con el propósito de
alcanzar eventualmente la autosuficiencia. Idealmente, una UDP tarde o temprano
agotaría su cometido no siendo necesaria su gestión.
6.1 El Equipo de la UDP
Para que el equipo de la UDP sea efectivo, deberá ser capaz de ganarse la confianza
de la gente del lugar. Esto implica que los miembros de la UDP deberánser
seleccionados no sólo por sus habilidades técnicas sino también por su idoneidad
para ocuparse del trabajo de extensión a largo plazo, algunas veces en zonas
remotas bajo condiciones difíciles. La ambición por alcanzar los objetivos es otro
requisito importante. La actitud correcta y la capacidad profesional, rara vez halladas
en una misma persona, son ambas igualmente importantes.
El equipo de la UDP deberá ser capaz de adoptar un enfoque flexible en la ejecución
de su programa de trabajo. El desarrollo es un proceso continuo de cambio. El
fracaso o el éxito durante una etapa intermedia requerirá acciones y desarrollos no
contemplados en la planificación original. Los miembros del equipo de la UDP
deberán estar capacitados para reconocer estas situaciones, llevarlas a discusión en
la comunidad interesada y brindar a esta apoyo, para poder reaccionar
apropiadamente. Tales cambios podrían también necesitar la introducción, de cuando
en cuando, de nuevos conocimientos técnicos dentro de la UDP.
6.2 La UDP y Otras Autoridades e Instituciones no
Relacionadas con la Pesquería
La UDP también deberá proporcionar el enlace entre las comunidades locales y las
autoridades del gobierno y otras agencias involucradas en el programa de desarrollo.
Entres estas, induablemente, se incluirán las autoridades nacionales de pesquería,
aunque también se podría, aunque también se podría incluir a losdepartamentos
interesados por la salud pública, educación, trabajos y servicios públicos, agricultura y
demás, así como bancos y diversas organizaciones nacionales e internacionales. En
algunos casos, podría ser apropiado el incluir especialistas de tales instituciones y
organizaciones como los miembros del equipo de la UDP.
6.3 La UDP y los CCP
Una sóla UDP podría dar servicio a varios CCP. Su óptima ubicación sería en uno de
los CCP, el que ofrezca más facilidades de acceso para todos los demás. Cuando se
trate de comunidades pesqueras importantes y grandes, será necesario que una UDP
brinde servicio a sólo uno o dos CCP. En algunos casos, una UDP tendría que prestar
servicio a cinco o más comunidades, y ser capaz de hacerlo con acierto, dependiendo
todo de las circunstancias y de la calidad y factores del equipo de la UDP.
Figura 4 Unidad de desarrollo pesquero - UDP; sus funciones y responsabilidades
6.4 Efectividad de la UDP
Cada UDP deberá ser una unidad autocontenida, con su propio transporte, equipos y
presupuesto de operación dentro de lo posible. Una UDP deberá ser altamente
autosuficiente, preparada y capaz de operar aisladamente y brindar asistencia “a
solicitud”. Debería ser un brazo descentralizado de las autoridades pesqueras
responsables (nacionales o provinciales, etc.), ejecutando sus políticas bajo su
control. Sin embargo, dentro de sus términos de referencia amplios, la UDP deberá
tener la autoridad de tomar decisiones y acciones necesarias sin tener que, recurrir a
una autoridad de mayor jerarquía. En consecuencia, una UDP tendría control pleno,
pero estaría sujeta a control contable de los gastos de su propio presupuesto,
incluyendo dentro de ciertos límites, traslado de gastos de una partida en el
presupuesto a otra. Se debe enfatizar que una UDP con personal y euipos excelentes
sería inefectiva si no se le otorga la apropiada autoridad logística, financiera y
administrativa. Ya que la mayoría de los proyectos CCP/UDP estarían orientados a
las áreas rurales, con frecuencia alejados de los centros administrativos nacionales y
proviciales, tal descentralización por parte del gobierno así como de cualquier agencia
de asistencia técnica involucrada, debería ser considerada como una de las
principales condiciones para el lanzamiento del programa.
6.5 La Función de la UDP
Debido a los cambios que tienen lugar en una comunidad pesquera, es necesario
capacitar a sus miembros en habilidades y actividades que no han sido practicadas
antes. La UDP debería ser responsable tanto de proporcionar la capacitación
necesaria y directa como de ayudar a los miembros de la comunidad a conseguir tal
capacitación en cualquier otro lugar proporcionándoles becas y aprendizaje externo,
etc..
La capacitación directa debería ser impartida principalmente en el trabajo y a tres
niveles:
•
•
•
para pescadores, procesadores de pescado, personal de servicios;
para administradores/operarios de las instalaciones y servicios tanto en
habilidades técnicas como en administración de negocios;
para contrapartes nacionales de la UDP (donde es operada con asistencia
extranjera) los cuales deberían eventualmente tomar posesión de la
operación.
Si fuese necesaria la capacitación en el trabajo podría ser respaldada por cursos
cortos organizados localmente por la UDP. Entre la materia de los cursos podrían
incluirse temas como:
•
•
•
mantenimiento de motores fuera de borda y motores interiores;
medios y técnicas contra las pérdidas post-esquilmo;
contabilidad y administración de pequeños negocios, etc.
La UDP puede ser también un instrumento en la promoción de capacitación y
educación en general y en los campos de alfabetización en general, salud, vida
comunitaria y cívica.
7. PLANIFICACION DEL PROYECTO - LA ETAPA DE
IDENTIFICACION
Una planificación cabal de proyectos de desarrollo integrado en comunidades
pesqueras deberá considerar dos etapas. La primera, tratada en este Capítulo, es la
de identificación de los emplazamientos adecuados para el establecimiento de los
CCP. La segunda es la fase de planificación preparatoria.
7.1 Dos Escenarios
La primera etapa podría desarrollarse de acuerdo a una de las dos siguientes
opciones.
a. la responsabilidad para la identificación de los emplazamientos del proyecto
recae en los expertos extranjeros o consultores enviados por el donante o una
agencia de asistencia internacional (por ejemplo, la FAO o el PNUD);
b. el proyecto y sus probables emplazamientos son identificados por autoridades
nacionales, algunas veces a petición de los líderes provinciales, tribales o
comunitarios, o por las asociaciones locales.
7.2 Algunas Sugerencias para Expertos Extranjeros Sobre la
Identificación de Posibles Ubicaciones para los CCP
Los expertos entranjeros deberían tener en cuenta que las autoridades pesqueras
nacionales y provinciales conocerán en la mayoría de los casos los poblados y
comunidades que podrían beneficiarse de un programa de desarrollo integrado,
acorde con los lindes sugeridos anteriormente, y pueden aportar su consejo en lo que
se refiere a su ubicación y logística y a otros problemas concernientes con la
identificación del proyecto y esfuerzos de planificación. Las autoridades también
podrían tener sus propias preferencias políticas, sociales y económicas sobre la zona
o la provincia donde el programa debería ser demostrado o implementado en primera
instancia.
Antes de precipitarse en el campo, los expertos extranjeros deberán discutir su misión
no sólo con el departamento de pesca sino también con otros departamentos
gubernamentales e instituciones. Así pueden obtener un mejor entendimiento de las
políticas y programas de las diversas áreas, las cuales podrían encajar y
complementar un programa de desarrollo integrado en comunidades pesqueras, que
de lo contrario podrían ser perjudiciales a estos programas. Es aconsejable también el
debatir con los intereses públicos y privados no gubernamentales concernientes, tales
como comerciantes y distribuidores de pescado, organizaciones de comercialización,
fabricantes, abastecedores y sus agentes, bancos, líderes religiosos y otros, con el
fin de evaluar su interes y posible apoyo al programa propuesto.
Es de importancia extrema que los expertos extranjeros vayan acompañados desde la
etapa inicial, por contrapartes nacionales con buenos conocimientos y
adecuadamente motivados, los cuales deberán participar activamente en las
deliberaciones preliminares y obviamente en las actividades en el campo.
Los expertos seleccionados para llevar a cabo la etapa de identificación deben tener
conocimientos adecuados del área en general y experiencia en desarrollo. Deben
estar capacitados para evaluar en forma realista las situaciones locales y “observar”
las condiciones tanto favorables como adversas hacia el programa.
7.3 Objetivos Principales de la Etapa de Identificatión
Los siguientes cinco objetivos deberían alcanzarse durante esta etapa:
1. establecer el apoyo y compromiso de las autoridades;
2. identificación de los grupos de comunidades interesadas y adecuadas para el
desarrollo de los CCP y el establecimiento de una UDP;
3. establecer el apoyo dentro de la comunidad e identificar a los grupos
participantes principales dentro de las comunidades;
4. obtener la información sobre condiciones existentes de producción y
comercialización y sobre las instalaciones, servicios y otra infraestructura ya
existente en las comunidades identificadas y de los problemas específicos y
limitaciones; una lista preliminar de las necesidades para poder superar las
limitaciones existentes y de los componentes principales de los probables
CCP;
5. preparar el terreno para el trabajo de campo del equipo de planificación
preliminar del proyecto y una lista de los requerimientos logísticos y otros.
El equipo de expertos durante el reconocimiento preliminar del lugar para el
establecimiento de un complejo CCP/UDP, aparte de reportar sobre las condiciones
locales y demás aspectos, también debería sugerir en forma tentativa alternativas
para el tipo y escala del desarrollo potencial en cada posible ubicación de un CCP.
7.4 Identificación del Proyecto por las Autoridades Nacionales
En muchos países, la etapa de identificación puede ser llevada a cabo por expertos
nacionales de forma total o parcial. En muchos casos, saben muy bien donde buscar
emplazamientos adecuados para el proyecto. Lo mejor sería si uno o más miembros
del equipo de expertos de identificación procediesen de las probables áreas del
proyecto, hablasen la lengua local o estuviesen familiarizados con las condiciones
locales. Lo mismo se puede decir de los contrapartes nacionales asignados a
expertos extranjeros.
7.5 El Trabajo y Conformación del Equipo de Identificación
Una vez establecidas el área potencial o las localidades específicas para el complejo
CCP/UDP, las autoridades nacionales de pesca deberán ordenar al equipo de
expertos una investigación detallada de las comunidades pesqueras interesadas, los
problemas, necesidades y oportunidades con relación al concepto general del
programa de desarrollo integrado. Primeramente, esto implicará el viajar al campo,
visitar a los probables emplazamientos y el permanecer allí el tiempo que sea
necesario. Por lo tanto, una condición previa para un final exitoso de la misión
consiste en preparativos logísticos adecuados entre los cuales se podría incluir el
transporte, hospedaje en el campo y contactos locales.
El equipo de identificación juega una función importante ya que sus análisis, juicios y
recomendaciones formarán los cimientos de todo el programa de desarrollo. El equipo
debería alcanzar un entendimiento de los problemas y necesidades de todos los
sectores de las comunidades que investiga. A la vez que deberá ser afín con las
necesidades y aspiraciones de la gente del lugar, deberá evitar por todos los medios
ilusiones irrealizables, tomando una visión realista de lo que se pueda o no hacer. Al
llegar a las conclusiones, se debe dar particular importancia respecto a lo que la
gente misma piensa contribuir al programa, pudiendo ser este en verdad el factor
determinante que decida el lugar donde puede establecerse el probable CCP.
El equipo de expertos deberá ser reducido para que sea móvil y ágil. Debería por
cierto incluir a un especialista en desarrollo integrado de pesquerías en pequeña
escala, el cual pueda servir como líder del equipo; a un oficial de pesca de campo con
un buen conocimiento de las áreas a visitar y si es posible un especialista en
desarrollo comunitario. El líder del equipo deberá ser un miembro permanente del
equipo de expertos. Por lo tanto, debería visitar todas las localidades
bajoinvestigación; de esta manera será capaz de juzgar las ventajas y desventajas
entre una y otra localidad. Esto asegurará la consistencia y coherencia en el análisis
de las investigaciones y en la presentación del informe final y propuestas. Es
preferible que los otros miembros del equipo fuesen también asignados al equipo a
jornada completa. Cuando se requiera un especialista diferente para evaluar la
situación local, como por ejemplo un ingeniero civil, capitán de pesca, experto de
procesamiento del pescado, oficial sanitario u otros, este especialista podría
reemplazar a un miembro existente del equipo, si la situación lo requiere, o ser
integrado en el equipo. Por lo tanto, si la duración de toda la misión fuese por ejemplo
de dos meses, el especialista en concreto podría ser llamado, digamos 2 ó 3 semanas
para evaluar la mejor ubicación de un pequeño puerto pesquero o una playa de
desembarco, o el nivel de pérdidas posteriores al esquilmo.
Puesto que la tarea principal del equipo de expertos es la búsqueda de datos, no se
ocupará de la planificación detallada, si no más bien en llenar los vacíos de la
información ya disponible. Un período de uno o dos meses en el campo serían
generalmente suficientes para que el equipo pueda recolectar la información. Para
cada ubicación factible se incluirá normalmente lo siguiente:
a. el número de pescadores en la comunidad y de sus embarcaciones y
aparejos; sus métodos de pesca;
b. información general de la comunidad: población, economía y otros empleos
además de la pesquería, organización y sus instituciones, etc;
c. niveles de producción de pescado, fluctuaciones estacionales, etc.;
d. patrones de manipulación, procesamiento, distribución y comercialización del
pescado;
e. servicios, instalaciones y equipos disponibles a los pescadores, procesadores
de pescado, distribuidores, etc.;
f. los problemas operacionales y necesiades tecnológicas pertinentes a (a), (c),
(d) y (e);
g. otros, especialmente necesidades sociales de la comunidad, por ejemplo,
agua, carreteras, servicios sanitarios instalaciones docentes, etc.;
h. las actividades y los intereses de la gente del lugar y su grado de motivación y
de movilidad tal cual indicados por ellos;
i. los niveles generales de docencia, tecnológicos, económicos y sociales en la
comunidad y la disponibilidad y características de los líderes del lugar.
Este no es un listado minucioso. Un equipo experimentado sabría el tipo de
información en que se debería concentrarse y cómo recolectar la misma.
7.6 Lista de Referencia Comentada y Guía para la Evaluación
de la Situación
Líderes y miembros con menor experiencia, tanto en equipos de identificación del
proyecto como de planificación preparatoria, podrían hallar de utilidad el consultar la
siguiente lista de referencia comentada. Podría ayudarlos en la evaluación de las
situaciones locales y en el inventario de la información requerida. La lista de
referencia podría también servir para la organización y formulación de informes. Esta
lista no es en manera alguna completa y los usuarios deberán añadir artículos y
subartículos según convenga, y si es necesario completar ciertos aspectos con
mucha mayor profundidad de como están presentados.
Lista de Referencia
A. RECURSOS PESQUEROS:
• el esfuerzo de desarrollo inicial podría ser orientado a la tecnología de pesca
A.1 Subexplotados
(captura);
• el esfuerzo de desarrollo inicial debiera ser orientado a actividades
Explotados
A.2
posteriores al esquilmo (manipulación, procesamiento, transporte,
racionalmente
comercialización del pescado, etc.);
• el esfuerzo de desarrollo inicial debiera ser como para el caso A.2, el cual
tendría que ser combinado con planes de administración de recursos y la
A.3 Superexplotados
creación de nuevas oportunidades de trabajo, fuera de la pesquería de
captura;
En los casos de A.2 y A.3 se debe tener en cuenta la posibilidad de que
existan recursos adicionales en el área aunque no son accesibles a los
pescadores debido a la tecnología inadecuada (embarcaciones, aparejos y
métodos). Aquí, lo indicado sería una pesca exploratoria seguida de un
estudio de factibilidad para establecer el potencial total de recursos y los
beneficios probables para la comunidad a partir de la expansión de pesca
sobre estos recursos (especies adicionales, caladeros de pesca en aguas
profundas);
• pueden ser necesarios computos de coeficientes de captura, realizados por
A.4 Desconocidos
expertos o aún más un reconocimiento especial de pesca;
B. RECURSOS HUMANOS
Abundante y no
• pueden designarse programas de capacitatión y extensión para proyectos
B.1
especializado
concretos donde sean necesarios;
Abundante y
• el acceso al crédito podría estimular el desarrollo;
B.2
especializado
B.3 Hay falta debido a…
B.3.1
la preferencia hacia oportunidades de trabajo fuera de la pesquería:
B.3.1.1
• localmente (en la comunidad o cerca a ella);
• en cualquier otro lugar, por ejemplo, en una industria atrayente o en las
B.3.1.2
grandes ciudades;
el área en sí no incentiva su habitabilidad (por ejemplo, falta de agua, clima
B.3.2
severo, aislamiento, etc.);
En los casos B.3.1.1. y B.3.1.2, es posible que la presencia de recursos
pesqueros no sea suficiente para atraer a la mano de obra o evitar la
emigración.
El acceso al crédito y el desarrollo de la infraestructura (caminos, transporte,
comunicaciones, suministro de agua, etc.) podrían mejorar las condiciones
para la explotación de los recursos, reducir la inmigración hacia las àreas
urbanas y evitar el declinamiento o aun abandono de la comunidad; en el
caso de B.3.2 podrían ser necesarios planes de asentamientos integrados
regionales o provinciales con el fin de atraer a los colonos.
C. TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION (CAPTURA, CULTIVO, PROCESAMIENTO):
C.1 Es suficiente para los recursos explotados y para el nivel de comercialización actual
• los esfuerzos de desarrollo iniciales no estarían orientados a mejorar la
tecnología;
C.2 Es insuficiente ya sea para los recuros, el mercado, o ambos;
• la mejora de la tecnología podría convertirse en un tema prioritario;
C.3 Es suficiente para los recursos explotados pero na para:
un recurso adicional en perspectiva: habría que indicar una evaluación
C.3.1
experta de la tecnología de pesca existente y la requerida;
un mercado más alejado y mejor, o nuevas y prometedoras demandas del
mercado; sería conveniente una evaluación conducida por expertos de la
C.3.2
tecnología de procesamiento, instalaciones de manipuleo y transporte y
canale de comercialización en existencia y en demanda;
C.4 Más que suficiente; existe evidencia de sobrecapitalización;
• medidas administrativas, por ejemplo, lo indicado sería un control sobre el
acceso o la limitación del esfuerzo de pesca.
D. CARACTERISTICAS DE LAS OPERACIONES DE PESCA:
D.1 Según tamaño:
D.1.1
individual - oeraciones de un sólo pescador;
D.1.2
operació de un grupo pequeño, hasta 8–10 personas en una tripulación;
operación de un grupo grande (por ejemplo grupos con artes de playa
D.1.3
grandes);
operaciones combinadas (por ejemplo, grupos pequeños que unen fuerzas
D.1.4
para crear unidades de pesca grandes) ;
D.2 Según la duración;
D.2.1
un sólo día (o noche) de pesca;
D.2.2
viajes de pesca de 2 a 3 días;
D.2.3
4 días o más;
D.2.4
acapando fuera de la comunidad durante una temporada.
E. PROPIEDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCION
Las embarcaciones y aparejos pertenecen a pescadores que trabajan de forma independiente, sin
E.1
mano de obra contratada;
Las embarcaciones y aparejos pertenecen a pescadores autónomos, los cuales también emplean
E.2
a otros.
E.3 Los propietarios de embarcaciones y aparejos no realizan trabajos de pesca;
E.3.1
pequeños propietarios que poseen 1–2 unidades;
E.3.2
propietarios de escala media con 3–6unidades;
E.3.3
propietarios de gran escala;
E.4 Los medios de produccón son propiedad de empresas foráneas a la comunidad:
E.4.1
propietarios privados grades;
E.4.2
corporaciones privadas;
E.4.3
corporaciones publicas y paraestatales;
E.4.4
gobierno;
E.5 Los medios de producció>n son propiedad de las asociaciones populares:
E.5.1
cooperatives;
E.5.2
comunidades
E.5.3
tribú o families numerosa;
E.5.4
asociaciones de pescadores;
E.5.5
otras.
F. NIVELES DE VIDA EN LA COMUNIDAD
Se deberàn describir los niveles de vida y de ingresos de los diferentes groups en la comunidad. se le
deberá prestar atención relativa de los pescadores y de octros grupos en la comunidad y su relación
entre ellos y de la comunidad en general con respecto al resto del país.
Es importante este enfoque comparativo. Los extranjeros provenientes de países desarrollados
podrían clasificar erròneamente los niveles de vida locales si sòlo los comparan con lo que ellos
conocen de otros lares, pudiendo menospreciar algunos niv eles de vida, así como desapercibir las
diferencias relativas considerables entre los diferentes grupos socio-económicos en las comunidades
rurales.
G. CAPITAL PARA EL DESARROLLO (PRIVADO, PUBLICO, GUBERNAMENTAL)
G.1 Disponible localmente y ansioso;
• la demostració de factibilidad y el asesoramiento técnico y en los negocios
podrían conducir a inversiones in la pesquería local;
G.2 Ahorros locales disponibles, pero inactivos;
• sería necesarria una demostración muy persuassive de rentas seguras para
activar los ahorros invertidos tradicionalmente en propiedades improductivas
(por ejemplo, animales de raza, tierra y casa, oro, yoyas, etc.);
G.3 El capital local se emplea en actividades productivas pero no es atraído hacia la pesquería;
• estao podría ser debido a buenas razones y se debe recomendar cautela
tanto en la identificación como en la etapa de planificación;
G.4 No disponible localment, pero disponible a nivel nacional;
• para atraer el capital no local a la comunidad se requiere, en la mayoría de
los casos, el apoyo y promoción gubernamental. Para el capital privado, se
necesita una fuerte evidencia de la factibilidad comercial;
G.5 Sin disponibilidad total;
• se podría acudir a las agencias donantes; un desarrollo lento podría también
tener lugar utilizando recursos locales siempre que exista un buen espiritu y
liderazgo, y la gente no rehuya el trabajo duro. El desarrollo de pesquerías
fructíferas puede acontecer aun cuando la inversión de capitales no sea muy
grande.
H. Mercados:
H.1 No existentes aparentemente para ningún producto local;
• esta es una pesquería de subsistencia; un estudio concienzudo podría
identificar opciones de desarrollo, por ejemplo, la creación de un acceso a un
mercado foráneo;
H.2 Mercado cercano para algunos productos locales;
• una pesquería paracialmente de subsistencia; las operaciones de desarrollo
podrían incluir la creación del acceso a mercados más alejados y la promoció
d productos (mejorados o mètodos de procesamiento nuevos);
H.3 Mercado cercano para todos los productos;
• esto indicaría que existe espacio para un incremento de la producción si los
recuros lo permiten, en algunos casos, la intoducción y desarrollo de la
acuicultura podría ser indicado;
H.4 Mercado cercano para los productos locales a nivel de producción actual, pero inadecuados para
un incremento de la producción;
• ver las opciones E.2;
H.5 Muy Alejados
H.5.1
para algunos de los productos locales;
H.5.2
para cualiquier producto sin procesar;
Lo apropiado en ambos casos sería orientar los esfuerzos de desarrollo hacia
el manipuleo, procesamiento y transporte mejorados, pudiendo ser necesarias
inversiones mayores del desarrollo de la infraestructura (por ejemplo,
carretera, puente, etc.).
Los mercados son uno de los puntos claves, por to tanto es de primordial importancia una evaluación
realista de la actual situación y de las diversas opciones de desarrollo. De aquì que hay que afferrarse
al realismo y a los conocimientos técnicos y cuidarse del pensamiento iluso.
I. INFRAESTRUCTURA
I.1 Transporte;
la comunidad es inaccesible tanto para vehículos como para el transporte
I.1.1
acuático;
• se podría indicar un estudio para identificiar posibles opciones para el
desarrollo de la infraestructura;
I.1.2
existen carreteras inadecuads;
• se podrían indicar un proyecto de mejoramiento y mantenimiento de
carreternas;
I.1.3
existe una carretera cercana adecuada, pero falta la conexión con el CCP;
• se podrían indicar soluciones tales como un tractor con remolque, camión
con tracción en las cuatro ruedas, etc.; debería recomendarse dentro de lo
posible la construcción de carreteras como proyecto de la comunidad, con
preferencia;
I.1.4
existen carreteras adecuadas, pero no hay medios de transporte;
• puede considerarse la adquisicién de vehìculos, pero cualquiera que sea el
proyecto involucrado; deberá aportar tambièn instalaciones para el suministro
de combustible y mantenimiento;
I.1.5
hay ferrocarrilen la zona pero su servicio es inadecuado o inopercional;
• podrìa tenerse en cuenta un proyecto de reacondicionamiento del ferrocarril,
asociado a un programa de desarrollo rural integrado;
el ferrocarril es adecuado, pero es necesaria una carretera de acceso u otro
I.1.6
vía de conexión;
I.1.7
el lugar es accesible por medio del transporte acuá;
• par cantidades grandes de productos es generalmente más barato el
transporte acuático que el transporte terrestre aunque más lento; podría
indicarse la adquisición de embarcaciones para transporte de pescado;
I.2 Almacenamiento
I.2.1
no disponible;
I.2.2
solamente disponible para el pescado seco o salado;
I.2.3
disponible almecén frigorífico para pescado, pero distante;
• se necesita transporte aislado;
I.2.4
disponible almacén frigorífico, pero inadecuado;
I.2.5
disponible almacén frigorífico adecuado;
I.2.6
no hay disponibilidad local de hielo;
• considerar la posibilidad que quizás esto no sea realmente necesario;
No se apresure a recomendar el almacenamiento de pescado refrigerado o con hielo. El pescado
ahumado en algunos paìses, puede venderse a precios más altos y el mucho más barato de
almacenar, manipular, transportar y vender;
I.2.7
hielo disponible localmente, pero inadecuado;
I.2.8
hielo disponible localmente y en cantidades adecuadas;
I.3 Instalaciones de desembarco:
I.3.1
no existe desembarco en playa, ni mecanizado;
I.3.2
desembarco en plays con algún grado de mecanización;
I.3.3
fondeadero desprotejido;
disponibles instalaciones portuarias (desembarcadero protejido para
I.3.4
descargar del pescado, etc.);
Ouando se analice la infraestructura, se deberá tener en cuenta a otros proyectos en el áreas tales
como el de agricultura, hidroeéctrica, etc., los cuales poddrían estar planificando o llevando a cabo
mejoras en las comunicaciones, energía y suministro de agua, etc.Se deberá también pensar en los
diversos aspectos del desarrollo rural integrado (DRI) o general. Por ejemplo, cuando el pavimentar un
camino en la jungla o construir un puerto no pudiera parecer factible sólo en el contexto de la
pesquería, tales inversiones podrían valer la pena si también sirven a otros propósitios ajenos a la
pesquería. Una empresa valiosa sería un puerto o un fondeadero que diese servicio a otros sectores
aparte de la pesquería, siempre que sea factible e transporte acuático.
J. EL SISTEMA DEL INTERMEDIARIO Y EL FINANCIAMENTO
no existente, la pesquería la pesquería está a un nivel de subsistencia o un
J.1
comercio directo entre pescador y consumior;
J.2
insuficiente y con explotación;
J.2.1
• inaceptable socialmente, un conflicto activo, pendiente o potencial;
• aceptado tradicionalmente o parte de una dependencia mayor o más
J.2.2
profunda;
J.3
insuficiente pero aceptable socialmente;
J.4
suficiente y con explotación (ver J.2.1 y J.2.2);
J.5
suficiente y aceptabel socialmente;
Cierto grado de explotación es propio en casi todas las pesquerías de pequeña escala rurales y
artesanales. Los sistemas de financiación/comercialización, sistema de intermediarios y suministros
pueden abarcar gran variedad de comerciantes de pescado como: mayoristas, revendedores,
vendedores ambulantes, y comerciantes de pescado “pescaderas”, todo tipo de intermediarios, lìderes
tradicionales, jefes, sheikhs y otras personas importantes del poblado, dueños de ambaraciones y
aparejos de pesca, distribuidores de alimentos, equipos y combustible, etc., así como también
cooperativas, empresas del gobierno, etc. el estudio preliminar deberá revelar el nivel operativo del
actual sistema, si el actual nivel de explotación detiene los esfuerzos para mejorar y desarrollar, y
finalmente, hasta qué grado se beneficiarfan los pescadores individuales y la comunidad en su
integridad del probable desarrollo.
K. ACTITUDES DE LA GENTE Y EXPECTATIVE DE DESARROLLO
K.1
indiferencia, escepticismo, o resignación;
diversos grados de reacción mixta con un conflicto activo o previsible en el
K.2
fondo;
K.3
diversos grados de reacción mixta, sin un conflicto social activo o potencial;
K.4
aceptación moderade;
K.5
aceptación entusiasta;
Este es un campo muy crítico, cuyo estudio requiere sensibilidad, paciencia y comprensión. No habrá
un cambio real en las comunidades sin la participación, buenos deseos y cooperación de importancia
entre todos. Se deberá dar amplio para discutir las necesidades, deseos y posibilidaddes y para
observar las diferentes ideas y alternativas que se planteen. No hay que olividar que las razones
reales para una u otra reacción por parte de la gente del lugar podrían ser muy diferentes de las
aparentes o las manifestadas.
L. CONDICIONES GEOGRAFICAS, CLIMATICAS Y TOPOGRAFICAS
L.1
muy favorable;
L.2
moderadamente favorable;
L.3
desfavorables,
En esta parte del estudio se necesitaría una división detallada, en temas que tengan influencia sobre
H. (disponibilidad de mercado), y. (infraestructura) y actividades de pesca.
M. ACTITUDES DE LAS AUTORIDADES
M.1
indiferencia;
inactiva de acuerdo a grados variables (por ejemplo, estancamiento debido a
M.2
problemas tribales o corrupción);
M.3
positiva:
M.3.1
• incluyendo el deseo de cambios socio-políticos;
M.3.2
• conservadora;
M.4
negativa (abiertamente o insidiosamente);
En algunos casos las actitudes del gobierno central no coinciden con la actitud de los gobiernos
provinciales respecto a las materias generales (por ejemplo, política) y a las específicas (por ejemplo,
las características, contenido y prioridades del programa). Actitudes irremediablemente contrarias
deberán ser puestas al descubierto en las etapas iniciales para evitar atascarse en situaciones sin
salida.
N. INSTITUCTIONES Y SERVICIOS
N.1
servicios de extensión y técnicos disponibles;
N.1.1
• satisfactorios;
• de poco uso (por ejemplo falta de personal o no el adecuado, falta de
N.1.2
medios, fuera del alcance);
N.1.3
• Inefectives (por ejemplo, corruptas opuestas opuestas al programa)
rudimentarios servicios de extensió y técnicos pero con capacidad para
N.2
desarrollar;
ausencia total de cualquier servicio gubernamental de importancia a nivel
N.3
local, pero existentes a nivel nacional;
En los casos de N.1, N.2, N.4, la UDP podría convertirse en un elemento del servicio de extensión
existente, siempre y cuando sus características, estructura y actitud no sean perjudiciales a las
actitudes se la UDP, como en el caso de N.1.3. Los trabajadores en extensión del lugar también
podrían ser incorporados a la UDP o al personal de administración del CCP, de acuerdo a sus
calificaciones y actitudes.
7.7 No Hay Que Hacer Abriger Esperanzas en Vano a la Gente
del Lugar. Manténgalos Informados
Durante esta inicial de indetificaión de las probables ubicaciones para los complejos
CCP/UDP, el equipo de identificatión podría decidir en contra de una ubicación o de
una comunidad en particular. Podría ser que la ubicación está demasiado alejada e
inaccesible para que en esta etape se pudiera proporcionar el apoyo y asistencia
requeriado, que las posibilidades de desarrollo allí son muy limitadas, o que las
condiciones sociales y políticas son desfavorables. La decisión de continuar allí
deberá ser comunicada a la gente del lugar, tan pronto como ésta sea adoptada.
También, durante la etapa de investigación de las ubicaciones, un lugar que se
hubiera considerado adecuado podría posteriarmente durante la planificatión
preparatoria más detallada encontrarse inadecuado. En esta situación la decisión de
no continuar con el enfoque hacia el desarrollo del CCP/UDP deberá tomarse de
inmediato e informarlo a la gente del lugar. Tales circunstancias indicarán por lo
general, deficiencias en el trabajo previo del equipo de investivación de las
ubicaciones.
7.8 Cuando el Programa Depende del Apoyo de Donantes
La incertidumbre de un apoyo asegurado del donante/gobierno, para ubicaciones en
particular (o aun para todo el proyecto), supone para el equipo de inditificatión
algunos problemas en estas etapas iniciales. Por lo tanto, el equip de expertos no
deberá hacer concebir esperanzas a la gente del lugar, haciendo promesas y
compromisos de asistencia, los cuales no serán cumplidos.
Esta no es una misión fácil y nosotros recomendmos seguir el sendero dorado de la
verdad: sólo hay que explicar la situación a la gente del lugar y asegurarse de que
ellos comprendan que aunque usted pondrá toda su empeño para llevar a cabo la
implementación del programa, la decisión final se tomará en otro lugar y podría ser o
no positiva.
Ya que en la mayoría de los casos los recursos financieros y de mano de obra son
insuficientes para programas muy extensos a nivel nacional o a nivel provincial, es
mejor concentrarse en unas pocas ubicaciones bien escogidas para el
establecimiento de los complejos CCP/UDP. El éxito demostrado y los buenos
resultados de uno o dos proyectos pilotos bien planificados atraerían la atención,
recursos adicionales y posiblemente resultaría en una exitosa diseminación del
programa.
Cuando se haya llegado a un acuerdo para el establecimiento de un CCP/UDP,
deberá haber de parte del donante y/o del gobierno un firme compromiso y garantías
del grado, duración y fases de asistencia y fondos que habrá disponibles. Sin estas
garantías no sería prudente proceder a la siguiente y mas detallada etapa de
planificación preparatoria.
8. LA ETAPA DE PLANIFICACION PEREPARATORIA
La planificatión preparatoria necesaria para establecer un grupo, digamos, tres CCP y
una UDP de apoyo, podría requerir hasta un año para llevarla a cabo.
Plan maestro. Aunque durante esta etapa se realiza una considerable cantidad de
planificatión detallada, el principal resultado de la planificación debería ser un plan
maestro flexible. Durante la implementación habrá invetablemente modificaciones del
plan para adecurse a las circunstancias nuevas y cambiantes. Aun cuando los CCP
estén en plena operación, será ajustar tales cambios sin mayores contratiempos.
8.1 Un Plan Maestro es el Marco para un Desarrollo a Largo
Plazo
Em él se describen las diversas fases, en términos tanto del tiempo como del espacio,
a través del cual se va logrando el desarrollo y se define el orden de prioridades para
su implementación. Así por ejemplo, un plan maestro como parte de uno de sus
componentes podría ofrecer un taller de mecánica diseñado para eventualmente
brindar servicio y mantenimiento a una floto pesquera completamente mecanizada de
la comunidad, así como también a vehículos de carretera y maquinaria agrícola, que
la comunidad y sus miembros esperan adquirir en el futuro. Por lo tanto, en el diseño
de la disposición física del área del CCP, se tomará en cuenta el espacio adecuado
para un taller de esta envergadura. Sin embargo, durante la etapa inicial, será ser
expandido según las necesidades, de acuerdo con la expansión de la mecanización y
adquisición de vehículos, etc.. El edificio será planificado de semejante manera, con
un comienzo modesto y la adición de flancos, pisos superiores, etc., hasta que se
alconze el desarrollo final. Con un buen plan maestro, no habrá necesidad de destruir
lo que ya se ha construido, para dar espacio a instalaciones nuevas y más extensas,
ya que en el plan será incluida la expansión de las instalaciones (ver Anexo - Taller
Mecánico de Aldea).
Un plan maestro deberá tener en cuenta que los tamaños y capacidades relativas de
las diversas instalaciones (incluso el suministro de energía) estén equiparados entre
sí así como con la capacidad de producción de los pescadores. También cubrir
cualquier probable integración del CCP con ramificaciones de la economía de la
comunidad, que no tengun relación con la pesca y con servicios sociales y
municipales (digamos, el suministro de electricidad a la escuela, o aún a todo el
pablado, usando el generador del CCP, que la planta de hielo del CCP venda hielo a
la población y a empresas ajenas a la pesquería) y el encargarse de proporcionar
capacidades de producción apropiadas.
8.2 Equipo de Planificatión
Un equip multidisciplinario de especialistas nacionales y si se requiere de extranjeros,
llevarán a cabo esta planificatión preparatoria. El jefe del equipo deberá tener
experiencia en desarrollo intezrado de pesquerías en pequeña escala y trabajar a
jornada completa. El equipo podría y quizás debería incluir al personal que estuvo en
el equipo de identificatión y de investigación inicial del lugar y a una representante de
la agencia donante. Podrían necesitarse por períodos variables especialistas
adicionales en campos tales como, evaluatión de recursos, diseño de embarcaciones
pesqueras, tecnología de pesca, manipuleo, preservación, procesamiento y
comercialización del pescado, ingeniería civil, cooperativas pesquers, planes de
crédito para pescadores, desarrollo de communicades, etc.. La composición del equip
a jornada completa y parcial dependerá enteramente de las necesidades de la
situación local.
8.3 No sólo planifique, Dé Ayuda Práctica
El equipo de planificación, inmediatamente a la llegada a una comunidad, puede y
debería demostrar a la gente del lugar que está allí realmente para ayudarlos. Sus
miembros tendrán una cantidad considerable de experiencia y conocimientos técnicos
en sus respectivas especialidades y verán pronto muchas situationes en donde
pequeńas innovaciones, mejoras o ayuda inmediata, que impliquen poco o sin costa
alguna, pueden hacer las cosas un poco más fáciles para la gente del lugar en su vida
diaria y en el trabajo; deberían aprovechar cada oportunidad para proporcionar la
ayuda que pueden. Como dispondrán con toda seguridad de transporte
periódicamente podríon ayudar trayendo suministros y respustos quew puedan
necesitar los pescadores; podrían por medio de la demostración de embarcaciones,
introducir mejoras modestas en los métodos de pesca, armado de redes, y
construcción de embarcaciones, técnicas de manipuleo y procesamiento del pescado;
con la ayuda de un presupuesto de operación pequeño, podrían construir un cobertizo
simple o un refugio, para que sirva como casa de reunión de pescadores, un camino
de concreto en el lugar de desembarco o un sendero de concreto o de madera que
conduzca hacia un pozo de la aldea, etc; todas estas obras demostrarán a la gente
del lugar que el equip tience en verdad interés.
8.4 La Planificatión Debe Ser Participatoria
El enfoque del equipo debe ser participatorio. El equip deberá vivir y trabajar dentro
de las comunidades en las que se está planificando. Este es un requisito
imprescindible. Muchas comunidades rurales se confunden a menudo y con razón,
por las visitas súbitas y de corta duración de expertos foráneos, desconfiando de sus
intenciones y recibiendo con indiferencia sus garantías de que vendrán cosas
mejores. El superar esta desconfianza y ganarse la confianza y fe de la gente del
lugar son condiciones previas para el éxito del equipo.
Aún más, el equipo deberállegar a familliarizar con cada aspecto del trabajo cotidiano
y de la vida social de las comunidades locales y participar hasta donde sea posible de
esa vida. Deberá escuchar todos los puntos de vista y opiniones, de lo que está
equivocado, lo que se necesita por hacer y cuales son las prioridades. Llegarán
opiniones variables de los diversos sectores de la comunidad, tales como varios
grupos de pescadores, dueños y sociedades cooperativas, grupos religiosos y polícos
y grupos femeninos.
El equip, al darse cuenta de las necesidades de la communidad tal como las percibe
la propia gente, tendría que volver a examinar algunas de sus ideas preliminares. El
proceso diálogo y consulta conducirá hacia un incremento del compromiso de la gente
del lugar en el proceso de planificación y en la toma de decisiones. Podrían existir
diferencias de opinión entre la misma gente del lugar, entre los grupos con intereses
diversos, entre familias y castas o entre generaciones de mayores y jóvenes. También
podrían darse entre la gente del lugar y el equipo de planificación. El equipo podría
preferir un trayecto particular para el desarrollo el cual podría estar en concordancia
con la política del gobierno o el cual parecería ser válido en el especto técnico y
económico y que proporcionaría un beneficio aparente a la comunidad. Sin embargo,
no deberá sorprenderse o desani marse si su recomendeción es rechazada por la
gente del lugar, la cual juzga desde un punto de vista differente y con un criterio
differente en mente, en cuyo caso el equipo de planificación deberá revisar y
modificar sus propios conceptos.
8.5 El Crupo Participante (a veces llamado el grupo “objetivo”)
Como dijimos anteriormente, uno de los principales objectivos de la etapa
preparatoria es la de identificar al grupo o los grupos participantes. Primero definamos
la expresión “grupo participante” a efectos de esta guía.
Un grupo participante, es el grupo de gente que se va a beneficiar directamente del
programa y que va a estar involucrado directamente en su planificatión,
implementación diaria.
El grupo participante, según lassituaciones, podría ser la comunidad entera, todos o
algunos de los pescadores de la comunidad, por ejempo, el armador, o pescadores
que comparten y no son dueńos de embarcaciones y la mano de obra contratada, los
vendedores minoristas y procesadores de pescado, etc.
En algunas circumstancias, puede haber un grupo participante central más pequeńo,
el cual grupo total participante, más amplio y menos activo, el cual podría asumir el
papel preponderante en el proceso de desarrollo.
En Munchos casos, el programa podría ser iniciado por un grupo participante
prequeńo, el cual aumentará con el tiempo, por ejemplo al reclutar más mimbros
dentro del programa. El programa también se puede expandir, atrayendo diversos
grupos participantes y persuadiéndolos a cooperar entre sí (por ejemplo, pescadores
y comerciantes de pescado en pequeñ escala).
8.6 La Identificatión del Grupo Participante
Utóicamente, la totalidad de la comunidad pesquera participa en el desarrollo desde el
comienzo. Sin embargo, cuando por razones financieras u otras razones prácticas
esto no es posible, es preferible que la comunidad seleccione en forma democrática al
grupo inicial participantel. En lugares donde la democracia a nivel de báse no es
habitual, la selección puede verse influenciada por cualquier otro procedimiento
tradicional de toma de decisiones dentro de la comunidad.
En algunos casos, pueden competir grupos diversos (familias numerosas, tribales,
sociales o religiosas) por el privilegio de ser los primeros en estar involucrados en el
programa, en especial cuando se esperan beneficios materiales, tales como
embarcaciones, aparejos de pesca o motores. En un programa de desarrollo con
buenos fines pueden surgir conflictos que desencadenen trastornos en una
comunidad, por lo que debe evitarse semejante situación.
En general el desarrollo y en particular el desarrollo participatorio son hasta cierto
punto temas con carga política y pueden depender de las ideas políticas y sociales
que prevalezcan entre las autoridades interesadas. Puede haber casos donde cierto
clase y grupos de gente serán excluidos de participar activamente en el programa,
debido a razones políticas o a otras sin importancia con reloción al desarrollo de la
pesquería (en algunos países, las mujeres pueden servir como un ejemplo). Los
expertos nacionales y extranjeros encargados de la iniciación y planificación del
programa deberán usar su sentido comú, sensibilidad y juicio político realista, de tal
manera que no se vean estancados en situaciones “sin arranque”. Tales situaciones
pueden por ejemplo ocurrir cuando un equipo de planificación abandona la capital con
un conjunto de instrucciones emitidas por las autoridades nacionales, y más tarde
averigua en el campo, los que tienen la última palabra son las autoridades locales,
regionaes o tribales cuyos puntos de vista no concuerdan con aquellos del gobierno
central.
8.7 Criterios para le Selección de Grupos Participantes
Son elementos diversos que deberán ser considerados cuando se selectiona a los
grupos participantes:
a. las posibilidades que existen para un mejoramiento sustancial o un desarrollo
en la producción pesquera, por ejemplo poblaciones de peces no explotadas
(geupo participante: procesadores de pescado), sistema de comercialización
inadecuado (grupo participante: vendedores de pescado), etc.;
b. la posición social los varios sectores dentro de la comunidad. En consecuencia
los grupos participantes deberán ser identificados entre la gente más pobre y
desvalida ;
c. preferencia políticas y de otro tipo por parte del gobierno;
d. existencia de interés, liderazgo y activistas. Este es un criterio muy importante.
A cualquier grupo con un interés activo en cambiar su situación se le debrá
considerar como un grupo participante potencial. Sin embargo sería necesario
cautela, cuando tal grupo se encuentre en contra del liderazgo communitario
establecido o de las autoridades regionales o nacionales. En algunos casos,
con el objeto de mantener el balance político y ayudar a evitar posibles
acciones de obstrucción, se le deberá dar igual oportunidad y tratamiento a un
grupo paralelo participante “leal” a la organización local. Se puede precisar
soluciones similares, cuando existan más de un grupo dominante étnico,
reliogioso o grupos de familias numerosas en la comunidad.
Se rcomienda vigorosamente el ser cauteloso con los líderes políticos locales
y aspirantes de líderes, los cuales pueden intentar usar el programa al
canalizar hacia sus partidarios los beneficios y empleos que se brindan y
usarlo como una palanca en las luchas locales por el podar. Se deberá
examinar de cerca tanto los beneficios reales como los costos de tener tales
líderes y grupos asociados con el programa. Aunque una asociación entre
grupos con orientación política y programas de desarrollo es a menudo
invevitable y aun en algunos casos deseable, uno debe estar conciente de las
diversas implicancias;
e. la communicación, educación y edad. Por lo general, la gente joven y más
educada es menos conservadora y con más deseos de intentar nuevas formas
de organización y técnicas que la generación más vieja. Tamién puede ser
más fácil el comunicarse con los jóvenes en especial cuando existen barreras
linguísticas.
8.8 Los Grupos pequeños Son una Manera para Incrementarse
En algunos casos, la estrategia inicial puede consistir en ayuda a los pescadores para
que ellos se organizen en pequeños grupos homogéneos social y económicamente
(digamos, 10–20 personas) para discutir asuntos de interés común. Los miembros del
grupo a través del proceso de fromación de grupos planificación conjunta, liderazgo
compartido y toma de decisiones ya sea por voto o consenso, podrán aprender de
primera mano los costos y beneficios de las acciones del grupo organizado. En su
debido tiempo, este grupo puede asumir las funciones de representación y aun el
desarrollarse en grupo de garantía mutua, o una cooperativa diseñada para operar en
forma conjunta y componente del CCP, o un plan de crédito (con la exansión de sus
miembros). Si tiene éxito, con el tiempo podría convertirse en el núcleo para una
asociatión más amplia o reciprocamente como un ejemplo para la creación de grupos
pequeñs adicionales. La cooperación entre grupos en alguna ocasión, a un
desarrolarse como asociaciones tipo sombrilla, permanentes, temporales o ad hoc. En
algunas zonas, los pequeñ grupos pueden tener la farma tradicional de asociación y
cooperación de pescadores, como es el caso de las tripulaciones de las grandes
canoas en algunos países africanos. Tales grupos ya existentes podrían ser atraídos
y llegar a formar un un núcleo para el programa en sus propias comunidades.
8.9 Los Pobres del Area Rural
Como ya se ha mencionado anteriormente, la participación de los pobres del área
rural en la identificatión, plantificación y en la implementación del programa es un
objectivo altemente recomendado y un medio apropiado para el desarrollo.
Sin embargo, la participación real de la gente significa el permitir que se organizen de
una manera autoconfiable, lo cual lleva indefectiblemente hacia un incremento de su
poder político aunque en algunos casos, la idea misma de alentar al sector pobre de
la comunidad para que se organize y el involucrarlos en el proceso de consulta,
representación y toma de decisión puede resultar altamente objectable pera los
grupos dominantes y para el liderazgo instituido. En consecuencia, la oposición puede
ser fuerte y aun feroz, y podría llegar a ser fatal para el progama próximo a salir. Bajo
tales circumstancias, una fuerte voluntad plítics favorable a nivel nacional y en la
provincia o estado implicado es indispensable para la supervivencia, tanto para la
nueva organización como para todo el programa de desarrollo.
Son muchas las razones por las cuales los pescadores pobres has sido pobres o han
llegado a ser pobres y el por qué no participan en el arroyo de la vida económica y
política de sus comunidades o en el proceso de toma de decisiones, y en general
estas razones están má allá del ámbito de esta publicatión. Pero uno debe recordar
que estas razones están profundamente arrigadas en la socie dad ruraly, en la
mayoriá de los lugares, sólo pueden ser extraidas a tragés de procesos a menudo de
carácter revolucionario1 aunque no necesariamente en cuanto la forma (esto es, si la
revolución se identifica con la violencia y actividades ilegales). Obviamente, el
programa ouede asumir una functión en tales procesos sólo donde ha sido solicitado
por el gabierno y donde estos procesos tienen el pleno respaldo del gobierno. Las
organizaciones populares y autoridades deberán desempeñar un papel protogonista,
mientras que la función de los foráneos del programa, ya sean nacionales o
extranjeros deberá ser la de brindar asesoría, dirección y asistencia técnica y
administrativa.
1
Revolucionario - porque puede ocasionar el romper en pedazos antiguas costumbres seculares, vínculos, lealtades y
privilegios, la redistribución del poder y en consecuencia de los recursos
9. ALGUNAS SUGERECIAS PARA LA PLANIFICAION
PARTICIPATORIA
Las comunidades pesqueras del mundo son diferentes en cultura, estructura
socioeconómica, nivel de desarrollo, costumbres cotidianas y rasgos de
compoprtamiento de sus miembros, los regímenes políticos de sus países y en
muchos otros aspectos. Por ello a nuetros lectores se les puede ofrecer equí
únicamente una orientación general y aún esta deberá ser aplicada selectiva y
prudentemente.
9.1 La Comunicación
En la mayoría de los casos una buena comunicación es una de las claves esenciales
para el éxito. Cuando el Equipo de Plandificatión se ha establecido físicamente en
una comunidad, su principal tarea es la de establecer contactos, identificar los
canales establecidos de communicación con los diferentes grupos y sus líderes y
simplemente el hacer amigos. El Equipo puede comunicación con los líderes de la
comunidad y otros miembros s varios niveles:
a. personal, en una base individual;
b. familiar, en una base de hogar;
c. pequeńos grupos; familias numerosas, grupos homogéneos, unidades de
pesca, etc.;
d. asambleas de gente con similares antecedentes: todos son pescadores
contratodos, todos son dueños de embarcaciones menores, mujeres
comerciantes de pescado “pescaderas”, etc.;
e. asambleas “generales” de miembros de la comunidad;
f. líderes y liderazgos: tradicional, político, económico, religioso elegido, etc.
Los niveles y tips de acercamiento doberán ser seleccionados de acuerdo a la cultura
y tradición local. Mientras en un lugar todos pescadores pueden atender ansiosos a
una reunión general, en otro, la mayoría de ellos puede que la esquiven.
Anteriorment hemos puesto énfasis en la importancia de una identifición temprana de
una o más necesidades que pueden ser satisfechas inmediatemente y de la
participación del Equipo en una actividad recientemente iniciada o en marcha.
Ademas de abrir un canal de comunicación valioso, esto también puede abrir el
camino para involucar al Equipo en la vida de la comunidad y lograr que tanto la gente
pescadora, como la de otros aldeanos, acepten al Equipo.
9.2 Discusiones Deliberaciones
La comunicatión es una actividad de dos (o más) direcciones. Una de las tareas
iniciales del Equipo serío el iniciar discusiones y deliberaciones con objeto de permitir
y aun incitar a la gente para que pronuncie sus neceisidades, sentimientos, ideas y
propuestas y recomendaciones si es que existen. Los miembros del Equipo deberán
ser buenos escuchas y hacer todos los esfuerzos para comprender a la gente del
lugar aún antes de que ellos presenten sus propias sugerencias y soluciones.
Existe una gran diversidad de formas de disposición las cuales pueden servir de
marco para las discusiones y deliberaciones. Por ejemplo, se pueden organizar
instituciones formales, tales como comités grupos de trabajo ad hoc, organizaciones
de pescadores, etc. Por otro lado, la mayoría del trabajo de identificacion de temas y
de planificación tambiém puede realizarse a través de las agrupaciones y reuniones
informales con los individuos. Sin embargo, el trabajor con grupos de trabajo y
comités más formales tiene algunas ventajas, tales como, la buena oportunidad para
la identificación y el surgimiento de líderes nuevos; involucrando mucha gente en las
actividades en marcha;brindando la oportunidad a la gente para que se acostumber a
las instituciones democráticas, hábitos t prácticas; y por to tanto, preparándolo para
un desarrollo autoconfiable.
9.3 El Grupo de Planifición Conjunta
Una manera de hacer planificación nivel comunitario es crear donde sea factible un
grupo de planificación conjunta de la comunidad o poblado. Este deberá estar
compuesto por miembros desl equipo de planificación y por representantes y líderes
de la gente pescadora y de otros sectores de la población. Lo más indicado sería que
este grupo pudiera y quisiera tomar a su cargo las funciones del equipo de
planificación en la comunidad. Existen varias ventajas con este enfoque. Los
representantes de la gente del lugar participan en la planificación en todas sus
etapas, no existrán “ellos” (los planificadores) y “nosotros” (los pobladores), y aun las
reflexiones preliminares y planificación inicial serían llevadas a cabo conjuntamente,
de forma que los probabilidades de un posible rechazo o correcciones mayores en
una etapa avanzada por parte de los representantes de la comunidad puedan ser
reducidas al mínimo. La Figura 5, ilustra estas ventajas de la planificatión conjunta.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que en muchas sociedades estratificadas los
miembros de tales grupos de planificación conjunta vendrían en su mayoría de los
sectores dominantes de la comunidad. En casos extremos, la sólo presencia de tales
miembros y su participación en las reuniones con la gente más pobre o bién la
menesterosa puede impedir que los pobres establezcan la comunicación efectiva
necesaria con los planificadores de fuera. Si tal dilema ocurriera, los planifica-dores
deberán resolverlo de acuerdo a las condiciones locales y si es necesario apartar la
idea de tener un grupo de planificacion conjunta a nivel comunitario.
Figura 5 Planificación preparatoria con y sin un Grupo de planificación Conjunta a
nivel de comunidades
9.4 Aparición y la Identificatión de Necesidades Específicas
Durante las discusiones locales, los planificadores llegarán a percatarse de los temas
de discusión de importancia para los diferentes grupos e individuos y de sus
necesidades específicas. Las mujeres comerciantes de pescado “pescaderas”
hablarían de los muchos kilómetros que tienen que cargar el pescado sobre sus
cabezas, hasta llegar a la carretera donde puedan conseguir, por un precio a
convenir, el transporte. Al mercado; los pescadores dueños de embarcaciones,
hablarían de sus dificultades al tener que reparar sus motores en el pueblo; los
pescadores sin embarcaciones, hablarían de sus frustración al encontrarse atrapados
sin esperanza, trabajando jornaleros en una embarcación de otro.
La aparición de temas de discusión iría seguida por deliberaciones sobre lo que
puede hacerse para remediar la situación. Por ejemplo las diversas soluciones
propuestas, tales como las del transporte del pescado al mercado serían traídas a
colación y discutidas con los vendedores de pescado. Es posible que el equipo
descubra que aun cuando los vendedores apoyen y acojan una idea para el
transporte conjunto, también pueden esquivar cualquier paso que interfiera con el
carácter individual de sus negocios. Continuando con este ejemplo, distinguiremos
diversos métodos de transporte de acuerdo con las condiciones físicas y generales
del país y la localidad: animales de carga, triciclos con cajas de pescado, camiones
ligeros, camionetas, tractores remolcando contenedores móviles, camiones
refrigerados, embarcaciones de todo tipo y tamaño, etc..
Una vez seleccionadas las posibles alternativas el grupo también podría deliberar
sobre las variadas formas organizativas que estas soluciones puedan tomar: un
esfuerzo cooperativo, una sociedad de negocios regular, una asociación con un
dueño individual, o una empresa pública, antes de hacer una elección final sobre la
opción a usar.
La siguiente Lista de Referencia para la Selección de los Componentes de CCP
(Figura 2, página 9) ofrece una selección de unidades componentes las cuales
pueden ser útiles durante tales discusiones y deliberaciones.
9.5 Formulación de “Micro-Planes” (Sub-proyectos)
Durante las discusiones, consultas y deliberaciones con los varios grupos y personas
interesadas, saldrán a la luz todo tipo de necesidades y temas apremiantes. Cada
segmento de la población expondía las necesidades que a ellos les parecen de mayor
importancia. Los planificadores deberán considerar las soluciones posibles y
eventualmente formular un lote de “micro-planes”, tales como por ejemplo: un
vehículo para transportar a las mujeres comerciantes de pescado “pescaderas” con
su pescado al mercado, un taller en el poblado donde los pescadores podrían reparar
sus motores, un plan de crédito para los pescadores con menos propiedades, una
bomba de agua para el pozo del poblado, una planta de hielo, etc. (ver la Figura 6, un
diagrama, La Planificación Participatoria “microplanes”).
9.6 La Integración de los “Micro-Planes” Dentro del Plan
Maestro
El siguiente paso sería la integración de los diferentes micro-planes dentro de un plán
maestro para el CCP. Esta es una tarea de gran responsabilidad para el equipo de
expertos, como ya se explicó anteriormente; tendrán que estimar, además de las
necesidades de desarrollo inmediates, también el posible coeficiente de crecimiento y
la extensión de las necesidades futuras. El plan maestro también representa la base
principal para un programa de desarrollo pesquero local a largo plazo (o aun para el
desarrollo rural integrado) y su formulación responsable y conveniente, bien podría
ser una condición para obtener asistencia externa para el programa. Aún más, puede
requerirse una coordinación y posible complementación entre los CCP dentro de una
determinada provincia o zona.
El plan maestro deberá desde el punto de vista técnico causar una buena impresión.
Se deberá evitar toda innecesaria duplicación. Por ejemplo, cuando se necesite
energía eléctrica para diversos componentes (por ejemplo, planta de hielo, taller de
mecánica, bomba de agua y el hospital) se deberá investigar seriamente la factibilidad
de una planta central eléctrica. El mismo camión que lleva a las mujeres comerciantes
de pescado “pescaderas” al mercado puede regresar con diversos suministros, o aun
servir durante el resto del día como el autobús público del poblado o puede surgir un
diseño de vehículo el cual es mitad autobús y la otro mitad es un transporte aislado
para el pescado y demás.
La integración de los diversos “micro-planes” dentro de un sólo plan maestro
requeriría al menos otra tanda de deliberaciones esta vez a un nivel superior. Aunque
lo más deseable sería que los representantes de los diversos grupos interesados
participen, los planificadores deberán también involucrar en esta etapa a los
principales líderes de la comunidad, las diversas autoridades concernientes y de
acuerdo con las circunstancias locales a todos aquellos que representan a los
intereses de la banca y comerciales cuya cooperación pudiera ayudar en el
establecimiento del CCP y a todos aquellos que, de no ser introducidos en la acción
del programa en una etapa temprana, podrían tomarlo como una cuestión de honor o
de deber el resistirse al nuevo plan de desarrollo.
Figura 6 Deliberaciones sobre la integración de micro-planes en un plan maestro
MICRO-PLAN I
Sciedad de pescaderas operando un
autobús, parte del cual es convertida
en un contenedor aislado para
pescado
MICRO-PLAN V
Un grupo de hombres operando un
tractor con una plataforma y una
sierra macánica para la recolección
de lena
MICRO-PLAN IX
Organizando un plan de crédito
MICRO-PLAN II
Estableciendo un taller
MICRO-III
Organizado un plan
de crédito
MICRO-PLAN VI
Estaleciendo un almacén
para aparejos para
aparejos y repuestos
MICRO-PLAN VII
Organizando un
fondo mutual de
seguro y pensión
MIRCO-PLAN IV
Instalando un
generador
eléctrico en el
taller
MICRO-PLAN VIII
Instalando una
bomba de agua
MICRO-PLAN X
Instalando una planta de
hielo
Figura 7 Etapas en la selección de “micro-planes” típicos
9.7 Lista de Prioridades
Los planificadores mientras que integran los sub-proyectos dentro del plan maestro,
deberían establecer una lista de prioridades. El principal criterio deberá ser la
urgencia de la necesidad, su factibilidad y probabilidad de éxito, el número y tipo de
gente que se beneficiaría y la importancia del sub-proyecto para el resto del
programa. Ya que, en la mayoría de los casos, no todos estos criterios estarían en
concordancia, las deliberaciones pueden prolongarse y el proceso de toma de
decisiones puede ser difícil. Imaginemos que surga una disputa sobre cuál deberá
estar primero en la lista de prioridades, un autobús para el transporte de pescado de
las mujeres comerciantes “pescaderas” o una planta de energía. Supongamos que el
transporte al mercado podría beneficiar un gran número de mujeres, muy
trabajadoras, sus probabilidades de éxito son muy buenas y su factibilidad financiera
prácticamente asegurada. Al mismo tiempo, una temprana construcción de una planta
de energía eléctrica deberá facilitar un desarrollo más diversificado: un taller,
suministro de agua, luz artificial en la comunidad y quizás algunas otras instalaciones
auxiliares. Como en otros casos, nosotros recomendaríamos que la decisión se base
en el consenso más amplio posible de la comunidad, en una resolución democrática y
si falla ésta, en la recomendación del liderazgo reconocido.
La lista de prioridades establecida servirá como la base para la formulación del Plan
Preparatorio Detallado y para los estudios de factibilidad involucrados.
9.8 Operaciones de Desarrollo no Pesqueras
Como se mencionó en la Introducción, los planes y programas no deben
necesariamente limitarse sólo a la producción pesquera. Pueden incluir cualquier plan
de desarrollo, que diversifique los servicios sociales y actividades comerciales en la
comunidad, y así mejorar la calidad de la vida y generar empleo e ingresos. Los
planificadores pueden considerar, por ejemplo, el desarrollo de industrias caseras,
artesanías, el desarrollo de la pesca deportiva para turistas, casas de huéspedes,
restaurantes especializados en pescado y mariscos, etc.
La identificación de opciones para el desarrollo no pesqueras puede exigir
conocimientos técnicos adicionales y tomar contacto con empresas, instituciones y
autoridades, las cuales normalmente tienen que ver muy poco con la pesquería. Por
ejemplo, pueden haber necesidades tales como el suministro de agua limpia y la
construcción de una escuela por un lado, y oportunidades como la recolección y
exportación de peces ornamentales, la venta de embarcaciones con el fondo de vidrio
sobre arrecifes de coral durante la temporada turística, o la exportación de aletas de
tiburón por otro lado. La formulación de planes y propuestas pertinentes, puede
requerir consultas con las autoridades a cargo de los trabajos públicos, turismo,
comercio exterior, diversos especialistas, importadores, exportadores, transportistas
públicos y operadores de hoteles y otros (ver Figura 8).
10. PLAN PREPARATORIO DETALLADO
Luego del prolongado período de investigación y análisis, discusiones y
deliberaciones participatorias, el Equipo se encontrará en situación de ensamblar el
plan preparatorio detallado. En él se indicarán los componentes del CCP que se han
de reforzar o establecer, el orden de prioridad, el cronograma, donde serán ubicados,
y la forma en que serán poseídos, administrados y operados. En él se especificarán el
equipamiento y costo de cada componente, como serán financiados y como se hará
el reembolso. En él también se incluirán programas de capacitación detallados, para
la gente del lugar y especificarán los programas anticipados a largo plazo, de apoyo y
asistencia que serán ofrecidos por la UDP. Este plan representa un verdadero
programa de trabajo y la parte del Plan Maestro que será implementada dentro de la
Fase Uno, considerando que dicho plan deberá ser lo suficiente flexible de forma que
si ocurriera cualquier cambio en la situación pueda modificarse para afrontar las
nuevas circunstancias.
10.1 Planificación de los Componentes Físicos
En el capítulo anterior tratamos sobre el proceso de planificación participatoria
durante el cual los planificadores establecen las necesidades y proponen soluciones
en forma de “micro-planes” o “sub-proyectos”, los cuales son entonces integrados
dentro de un plan maestro general a largo plazo. Ahora hemos llegado a la etapa
donde los planificadores comienzan a usar calculadoras, mesas de dibujo, catálogos
de equipos, listas de precios y similares.
10.2 Las Características de los Componentes Físicos
La primera tarea de los planificadores en esta etapa es la de establecer las
características exactas de los componentes físicos seleccionados. En muchos casos
existen muy pocas alternativas que se puedan considerar. La Figura 9, “Alternativas
para los componentes del CCP” ilustra algunas de las posibilidades. Por ejemplo,
para el transporte del pescado al mercado, existen al menos ocho (8) alternativas,
mientras que sólo se mencionan cuatro (4) variantes para una gasolinera.
Figura 8 Proceso de planificatión del CCP
Alternativas
1
Elementos
claves
Suministro de A Líneas de
energía
transmisión
externa
Alamaciento B Contenedores
de pescado
isotermos
Procesamiento C Ahumado
para consumo
humano
Procesamiento D Abonamiento
para otros
propósitos
Transporte
E Camiones
con vagó
frigoríficos
Planta
F Bloques
productora de
hielo
2
3
4
Generador
diesel
Generador por Generador
molino de viento por molino de
agua
Cámaras de
Almacenamiento Tanques con
almacenmiento, frigorífico
agua
refrigeración
(congelador)
refrigerada
mecánica
Reducción
Secado
Extracción de
(CPP)
aceite
Reducción
(harina de
pescado)
Ferrocarril
Escamas
5
6
Máquina de
vapor
Generador de
energí solar
Almacenes
para el
pescado
secosalado
Enlatado
Ensilado
Pegamento
Propósitos
farmaceúticos
7
Fermentación Escabeches Salado
Artesanía
Tractores y
plataformas
Contenedores Embarcaciones Barcazas de Vía aérea
móviles
de transporte transporte
Hielo tipo
granizo
Unidad móvil
de sevicio
(UMS)
9
Cámaras
isoter-mas
parapescado
Procesamiento
de pieles
Hielo de placas Hielo de agua Producción ad
hoc de hielo en
de mar
congeladores,
etc.
Estación de
G Tanques en Estació subIgual con
Flotante
Unidades
combustible
la superficia terránea con
bombeo
móviles de
externos
bombas de
mecánico
comercio
mano
(eléctrico)
(UMC)
Reparaciones H Taller para
Taller para
Taller para
Taller
Unidad móvil
y
motores fuera mantenimiento mantenimiento universal
de comercio
mantenimiento borda
de motores
de refrigración
(UMS)
internos
8
Hielo seco
Congelado
Autobús de
Unidades
pasajeros/carga móviles de
comercio
(UMC)
Figura 9 Algunas alternativas para los componentes del CCP
Existen muchos criterios, utilizados por los planificadores para hacer su elección.
Algunos son operacionales, tales como la manera de transportar el pescado al
mercado: en una barcaza a través de la laguna, en una embarcación a lo largo de la
costa marítima, o en un camión por la carretera. Algunos son técnicos: el tipo de
almacenaje necesario para pescado ahumado, fresco, seco o procesado de algún
modo. Algunos son comerciales: ¿cuál es la manera más factible para procesar el
pescado que no puede ser vendido fresco, desde el punto de vista de la demanda,
precios y otras consideraciones del mercado - ahumado, congelado, secado,
enlatado, etc.? Existen criterios financieros, tales como préstamos o donaciones los
cuales pueden estar disponibles para un tipo de equipo y nó para otro. Criterio de la
mano de obra: ¿existe suficiente gente realmente disponible para operar la instalación
propuesta y poseen esa habilidad tan indispensable? En muchos casos la mejor
solución técnica puede ser inapropiada debido a la carencia de esa habilidad esencial
y del respaldo técnico los cuales no pueden suministrarse en base al largo plazo.
Todo esto nos conduce al interrogante de cuál es la tecnología apropiada.
10.3 Tecnología Apropiada e Inapropiada
Se ha publicado multitud de artículos, libros y otros documentos que tratan sobre esta
materia y el lector interesado hallará unas pocas referencias selectas al final de esta
guía. Aquí, desearíamos limitarnos a sólo algunas recomendaciones prácticas,
aunque somos concientes de que al hacer esto podemos entrar en controversia con
algún autor.
Cualquier discusión sobre la selección de la tecnología apropiada tiene fuertes
implicancias políticas e ideológicas, partiendo del hecho que la historia de los
proyectos que se ocupan o se centran en la transferencia de tecnología la gente rural
(incluyendo pescadores en pequeña escala) no está llena de éxitos. Muchos de estos
proyectos terminaron con montones de maquinaria oxidada y beneficiaron sólo los
fabricantes de equipos y sus agentes. En otros casos, tanto el equipo nuevo como los
beneficios implicados, terminaron en manos de ricos y poderosos. Son pocos los
casos registrados, donde la introducción de tecnología nueva condujo a la
sobrepesca, luego de un período corto de mejores ingresos, seguido de un
empobrecimiento adicional de los pescadores artesanales.
La tecnología inapropiada tiene muchas definiciones, las cuales abarcan desde las
estrictamente técnicas (equipo el cual es técnicamente inadecuado para las
condiciones de su operación) hasta las altamente políticas (por ejemplo, equipo
fabricado en el país “equivocado” o por el tipo de compañía “equivocada”). En esta
Guía nosotros preferimos más bien el tratar con el aspecto más positivo de lo que
verdaderamente constituye la tecnología apropiada.
10.4 Una Definición de la Tecnología Apropiada
Una tecnología es apropiada para un conjunto de condiciones dadas si:
•
•
•
•
responde a necesidades definidas;
el servicio y suministro de repuestos locales están disponibles;
el personal para su operación está ya sea disponible o lo estará en un plazo
razonable;
es factible económicamente;
•
•
•
existe un suministro continuo de energía (la necesaria), si se necesita;
el personal local es mental y psicológicamente capaz de habérselas con la
tecnología;
es de otro modo aceptable a la población local.
La tecnología es apropiada, si es accesible en forma económica, financiera y
equitativa, para aquellos sectores de gente a los cuales deberá servir y si hay buenas
probabilidades de que ésta eventualmente beneficie a muchos miembros de la
comunidad y especialmente a aquellos que la necesitan más. La tecnología apropiada
no es necesariamente de “bajo nivel” o “intermedia”; según nuestros conceptos, si
responde a las condiciones anteriores, esta puede ser de “alto nivel” o “sofisticada”,
dependiendo de como uno clasifica una ecosonda, un refrigerador, o una máquina
para producir hielo.
10.5 Culpando a la Tecnología
La tecnología ha sido senalada a menudo como el villano principal. Esto ha conducido
a alguna gente a dudar de la conveniencia de cualquier introducción de tecnologías
mejoradas en las pesquerías en pequeña escala a argumentar en favor de dejar a la
tecnología tradicional intacta, o a lo mucho ligeramente modificada. Tal enfoque
quizás pudiera tener algún mérito si el desarrollo en los otros sectores del país
también estuviese paralizado.
Hemos señalado en la Introducción la ineficacia de los intentos para introducir en las
pesquerías en pequeña escala tecnologías y sistemas que exceden ampliamente el
nivel general del desarrollo en el país. Sin embargo, es igualmente inútily más bien
ingenuo el tratar de mantener la tecnología pesquera tradicional por debajo de ese
nivel.
Por otro lado, una regla no menos importante es que en la mayoría de los casos sería
económicamente erróneo permitir que la tecnología de los pescadores artesanales se
estanque muy por debajo del nivel tecnológico general de su país y especialmente en
el medio ambiente en que se encuentran y se desenvuelven ya sea en tierra o en el
agua.
Sería totalmente irrealista el recomendar a los pescadores que se aferren a sus velas
y remos en medio de una multitud de embarcaciones pequeñas motorizadas para
carga y pasajeros, lanchas rápidas deportivas y otras embarcaciones motorizadas a
no ser que, de hecho las velas y remos sean económicamente superiores. En
semejante medio ambiente, la motorización de las embarcaciones de los pescadores,
llegará tarde o temprano a través de algunas empresas privadas, aun no siendo un
componente del proyecto de desarrollo. La principal diferencia radicará en que
mientras una motorización oportuna a través de un proyecto integrado bien diseñado
puede también beneficiar al sector más débil de la comunidad pesquera, la
motorización a través de la actividad privada podría con mayor frecuencia beneficiar
sólo a los más fuertes y ricos y por lo tanto incrementar las tensiones sociales y
políticas en la comunidad.
En algunos casos por ejemplo, los caladeros de pesca tradicionales de los
pescadores artesanales son explotados por flotas de pesca con tecnología punta a
mayor escala “industrial” o “de propiedad de la compañía”. En muchas de estas
situaciones conflictivas, los pescadores artesanales sólo a través de la mejora en su
propia tecnología pueden competir en el mar con los “invasores” y así a menudo con
buenas posibilidades de éxito.
Por lo tanto, al considerar las características de los componentes de los equipos y
maquinaria de un CCP, una regla de oro a seguir es que el nivel de la tecnología
seleccionada para los pescadores artesanales deberá encajar con el nivel tecnológico
general en su país.
10.6 La Technología Debe ser Capaz de Sobrevivir
Los planificadores deberán tener en cuenta otra regla de oro: las principales
determinantes de las características de la tecnología son las condiciones de sus
operaciones (disponibilidad de las habilidades, mano de obra, instalaciones de
mantenimiento, suministro de repuestos, etc.) y de su impacto social y económico en
la comunidad (¿quién se beneficia?, ¿quién puede perder?) en vez de las puras
necesidades “técnicas”.
Sin embargo, por muy necesitado y justificado qué pueda estar, digamos, el
abastecimiento de hielo o una planta frigorífica en una aldea, no deberían instalarse ni
la planta de refrigeración ni la maquinaria de no existir la posibilidad de que estas
puedan ser debidamente mantenidas y operadas. Los planificadores deberán buscar
otra solución la cual pudiese ajustarse a las condiciones locales, aun si es sólo la
“segunda solución mejor”. Así, en diferentes lugares, podrían ser apropiadas
diferentes soluciones tecnológicas, a pesar de la similitud de necesidades y
problemas técnicos. El trabajo de los expertos foráneos en la aldea pesquera, es
presentar para su discusión en la comunidad las diversas opciones tecnológicas y
logísticas posibles de forma que el grupo de planificación pueda considerarlas desde
diferentes puntos de vista. El objetivo no sólo deberá ser la introducción de tecnología
sino también su supervivencia.
10.7 El Tamaño y Capacidad del Equipo y las Instalaciones
Una vez que han sido determinadas las características de los componentes del CCP y
el nivel de la tecnología, los planificadores pueden proceder con la determinación del
tamaño de las instalaciones y la capacidad y potencia del equipo y maquinaria.
Deberán considerar todos los aspectos posibles antes de tomar la decisión final,
porque a menudo la elección aparentemente obvia no es la apropiada. Todos
nosotros sabemos cuando y donde es factible aplicar la economía de escala.
Usualmente, dos pequeñas unidades de maquinaria son más costosas que una
grande la cual puede hacer el mismo trabajo. Sin embargo, cuando son limitadas las
habilidades de reparación y el suministro de piezas de respuesto si, por ejemplo, un
generador único de 50 kW se averiase, todo el CCP podría permanecer sin energía
hasta que pueda ser reparado. Por otro lado si se averiase uno de los dos
generadores de 25 kW el suministro de energía puede continuar, al menos en una
base limitada.
Una unidad productora de hielo con capacidad de 15 t/día es más barata que 3
unidades produciendo cada una 5 t/día. Un almacén refrigerado para pescado con
una capacidad de 50 t, puede ser menos menos costoso que 5 unidaes de 10 t c/u.
No obstante, cuando los desembarcos fluctúan1 intensamente, el costo de la energía
es alto y los servicios de mantenimiento no son del más alto nivel, podría ser
aconsejable el tener una instalación formada por varios móulos normalizados con
partes intercambiables en vez de una sóla unidad grande. Aún más, cuando se
intenta algo nuevo, existen poderosos argumentos en favor de comenzar con una
operación más pequeña a escala piloto la cual puede ser expandida posteriormente o
abandonada de acuerdo a los resultados obtenidos. La Figura 10 (selección del
tamaño y capacidad), ilustra algunas de las consideraciones pertinentes.
FACTOR
La inversión total en
equipo
Confiabilidad de
operación
El costo de mantener
una provisión de
repuestos
Mobilidad de la unidad
Mantenimiento y
reparaciones ad hoc
Costo de instalación
Costo de la
infraestructura
involucrada
Costos de operación y
energía en relación con
la producción total (o
rendimiento)
UNA SOLA UNIDAD GRANDE
El costo por unidad de producción
potencial es usualmente más bajo
La operación se detiene en caso de
avería
Usualmente más alto porque se deberá
mantener una provisión completa
Mayormente ninguna
A menudo requiere considerable
habilidad
Generalmente alto
Generalmente alto
Usualmente más bajo cuando es
empleado a plena capacidad, pero puede
ser bastante alto si se mantiene
trabajando para pequeńas cantidades de
pescado o de otra forma baja producción
total
DIVERSAS UNIDADES ESTANDAR
MAS PEQUEÑAS
El costo por unidad de producción
potencial es algunas veces más alto
La avería de una unidad no
imposibilita la operación continuada
A menudo es posible el economizar
debido a la permutabilidad de las
piezas de repuesto
A menudo posible y conveniente
En muchos casos, habilidad limitada
es suficiente
En muchos casos bastante bajo
En algunos casos mucho más bajo
Usualmente más alto cuando se
emplean todas kas unidades, pero se
hace más económico cuando la
operación a plena capacidad se
necesita con menos frecuencia
Advertencia: Este cuadro no deberà ser aplicado para la selección de embarcaciones
de pesca sin el uso de criterios técnicos y determinantes adicionales
Figura 10 Selección del tamaño y capacidad del equipo y de instalaciones al mismo
nivel de tecnologia
1
Por ejemplo, el hecho que durante la estacion alta de pesca, el desembarco en el poblado pueda alcanzar por decir
50 t/día, no deberá ocultar el hecho que durante la mayor parte del año estos son menores que 10 t/día. En
consecuencia, si es esencial el almacenamiento refrigerado durante todo el año, en la mayoría de los casos, éste
deberá consistir de una unidad de 10 t/día y de una capacidad adicional de 40 t/día, lo cual dependiendo de las
condiciones puede venir en una o más unidades. Una variante de 5 unidades de 10 t/día c/u puede brindar la ventaja
de una alta tasa de intercambiabilidad de repuestos, servicio y operación normales y así un nivel de seguridad alto.
10.8 El Tamaño, Potencia y Capacidad de las Embarcaciones
Pesqueras para Pescadores Artesanales
Cuando se introduzcan embarcaciones pesqueras relativamente avanzadas se
deberá aplicar un criterio estricto para la selección de sus principales
especificaciones. En muchos lugares ciertas características de la embarcación
pesquera tales como el tamaño, velocidad, potencia del motor, etc. pueden ser
consideradas como símbolo de rango a costa de la factibilidad económica y técnica.
Los planificadores deberán insistir en aplicar, hasta donde sea posible,
consideraciones racionales: técnicas, económicas, comerciales, de seguridad,
condiciones de trabajo y vida. Por otro lado, deberán mantener su mente abierta a la
posibilidad que los pescadores locales pueden insistir en algunos requerimientos
aparentemente irracionales, por muy buenas razones. Por ejemplo, en un proyecto de
construcción de embarcaciones los pescadores pedían una capacidad de bodega que
excedía varias veces sus necesidades posqueras actuales. Aunque no pudieron dar
ninguna buena razón, el experto encargado logróllegar a la raíz del problema: los
pescadores planearon usar sus nuevas embarcaciones motorizadas para transportar
carga durante la estación baja de la pesca. Ellos recelosos de que la agencia
finaciadora pudiera rechazar el apoyar actividades no pesqueras, dudaron para
revelar sus verdaderas intenciones. Obviamente, en los programas de desarrollo
integrados, tales actividades durante la estación baja de la pesca deberán ser
bienvenidas no sólo porque ellas mejoran los ingresos anuales de los pescadores,
sino también porque ellas mitigan la presión de pesca sobre las poblaciones de
peces.
Por otro lado, algunas actividades no pesqueras de los pescadores podrían ser
mucho menos aceptables. En algunos casos la verdadera razón detrás de un pedido
de embarcaciones de alta velocidad o motores extra potentes podría originar de
actividades ilegales como son el contrabando y la piratería.
La siguiente Lista de Referencia para la Selección del Tamaño, Capacidad y Potencia
para embarcaciones pesqueras podría ayudar a los planificadores en sus
deliberaciones preliminares. La siguiente Lista de Referencia para la Evaluación de
los Costos Beneficios en Embarcaciones podría ayudar en la estimación comparativa
de la factibilidad económica de las diferentes opciones en consideración.
10.9 Lista de Referencia para la Selección del Tamaño,
Capacidad y Potencia de Embarcaciones Pesqueras
a. Disponibilidad de refugio/puerto:
La necesidad de varar en playas restringe el tamaño y peso de una
embarcación, la cual deberá ser manejable bajo condiciones de oleaje, por la
gente, animales de tiro y por la maquinaria para halar disponible o planeada.
En forma similar los refugios poco profundos y canales de acceso restringen el
calado de la embarcación.
b. Condiciones marítimas y meteorológicas:
Los mares bravos o moderados podrían imponer embarcaciones más bien
grandes, mientras en mares predominantes en calma, operaciones en un lago
pequeño, laguna o río, podría permitir casi cualquier tamaño de embarcación a
ser considerada. Mientras que las velas pueden ser llevadas por cualquier
embarcación, ellas podrían ser recomendadas particularmente como
propulsión principal o auxiliar en lugares donde soplan vientos continuos y
regulares. Corrientes fuertes y vientos en contra requieren motores
apropiadmente potentes y cascos hidrodinámicos.
c. Distancia a los caladeros:
Esta es una de las principales determinantes de la capacidad requerida para el
tanque de agua y combustible y de la bodega de pesca. Las largas distancias
podrían obligar a pernoctar en el mar o a permanecer más tiempo y requerir
bodegas de pesca aisladas o refrigeradas así como también alojamiento para
la tripulación.
d. Coeficientes de captura: Los coeficientes de captura y duración del viaje
determinan el tamaño de la bodega para pescado. Cuando las capturas son
considerables se convierten en la principal determinante del tamaño de la
embarcación. Deberá tenerse en cuenta que las tasas de captura actuales
podrían caer cuando se introducen embarcaciones adicionales para pescar la
misma población. La multiplicación de los coeficientes de captura existentes
por el número de embarcaciones nuevas es un modo optimista pero errado de
estimar los rendimientos futuros.
e. Caracteres del mercado y demanda:
Bajo ciertas condiciones, especialmente cuando se vende pescado fresco de
alta calidad y se consiguen precios elevados una buena velocidad en la
embarcación podría no sólo ser una característica factible, sino una
necesidad. Esto requeriría motores potentes y embarcaciones rápidas, tales
como canoas grandes o “lanchas rápidas” o piraguas. En lugares donde no
existan restricciones de mercado se recomiendan velocidades lentas y
moderadas para mantener bajas la inversión en la embarcación y motor y el
costo del combustible. El carácter de la demanda del mercado podría también
imponer algunas otras características de la embarcación, tal como donde y
como se guardará el pescado a bordo.
f.
Métodos y equipos de pesca:
La embarcación pesquera deberá ser capaz de llevar los suficientes aparejos
de pesca para hacer su operación económica y la suficiente gente para
manipular tanto el aparejo como la captura. Esto es por lo tanto, bajo toda
condición, uno de los primeros criterios a considerar.
g. El costo:
Aun cuando la construcción de embarcaciones pesqueras está fuertemente
subsidiada o apoyada por un donante, sus costos deberán mantenerse dentro
de un margen racional y económico. Un buen criterio es la habilidad de los
dueños para reservar suficiente dinero que cubra el valor de depreciación de
las nuevas embarcaciones durante su tiempo de vida util, así que cuando
llegue el momento puedan reemplazarlas sin más subsidios.
h. Aspectos socio-económicos y culturales de la operación de la embarcación:
La excelencia y aptitud técnicas de una embarcación para determinadas
condiciones comerciales y pesqueras no aseguran que esta no terminará
parada o abandonada en la playa. Este podría ser el resultado cuando la
gente que opera la embarcación no se den cuenta de que la nueva tecnología
mejora su destino. Los pescadores retornarán a sus pequeñas canoas,
catamaranes o jangadas si se sienten explotados excesivamente por el dueño
o por la organización o empresa que opera la embarcación. También podría
no haber razón en introducir embarcaciones pesqueras grandes diseñadas
para permanecer en el mar por varios días y noches, en culturas donde los
pescadores tradicionalmente regresan a sus hogares cada día o noche. Sólo
donde hay un compromiso seguro por parte de los pescadores y estén
preparados para cambiar su modalidad de vida en el mar, tales innovaciones
se pueden llevar a cabo gradual y tentativamente.
10.10 Lista de Referencia para la Evaluación Costo/Beneficios en
Embarcaciones
a. Costos de inversión
Casco
Equipo y maquinaria de cubierta Motor y auxiliares, incluyendo el ensamblaje
de propulsión Equipos de navegación, marinos y seguridad Aparejos de pesca
(Se debe estimar el tiempo de vida útil de cada uno de estos elementos
mayores de forma que se pueda indicar la depreciación. Estas estimaciones
se basarían en la experiencia tanto local como la de los expertos. El tiempo de
vida de los equipos varía considerablemente de acuerdo a las condiciones
locales. Los motores fuera de borda, que por lo general duran 5 años o más
en algunas zonas, podrían tener una vida útil de 1 ó 2 años en otras. La vida
útil de los aparejos de pesca podría variar aún más).
b. Gastos:
Depreciación anual - de acuerdo con lo anterior esta puede fluctuar por año
entre 5–10 % para el casco, 5–15 % para el motor interior, 20–50 % para el
motor fuera de borda, 20–100 % para aparejos de pesca;
Seguro (donde sea pertinente)
Mantenimiento y reparación del casco (usualmente de 3 a 8 % del costo inicial
incrementándose con la edad de la embarcación; se deberá estimar su costo
localmente);
Tasas de permiso/licencia, impuesto y derechos;
Reembolso del capital e intereses de un préstamo;
Intereses sobre el capital de trabajo (donde sea pertinente); Mantenimiento y
reparación del aparejo (se deberá basar en el conocimiento local);
Mantenimiento y reparación del motor (fluctúa usualmente entre 3 y 10 % del
costo inicial del motor incrementándose con la edad); Combustibles y
lubricantes - la siguiente fórmula puede ser de utilidad para una estimación
aproximada:
Costo del combustible = cf × P × T × Cp × M; donde:
cf - coeficiente de consumo de combustible y lubricante:
0,00022 para motores diesel
0,00033 para motores fuera de borda
P - El bhp nominal del motor
T - Tiempo de operación (estimado) en horas/año
Cp - Razón de utilización de la potencia, de 0,4 a 0,8, es más alta en
arrastreros trabajando las 24 horas del día y en cerqueros con jareta que
utilizan la mayor parte de su tiempo en el mar navegando a toda velocidad en
busca del pescado; es más bajo en embarcaciones que emplean métodos de
pesca pasivos. El límite superior podría ser excedido por embarcaciones
pescando al curricán a toda velocidad.
M - Precio del combustible por tonelada métrica.
Hielo - Dependiendo de las prácticas y condiciones locales, 30 a 100 % del
peso de la captura;
Cebo - donde sea pertinente;
Alimentos a bordo;
Costos administrativos (donde sea pertinente) y diversos gastos en puerto o
playa;
Salarios básicos (fijos) - (donde sea pertinente).
c. Ganancia = Ingreso bruto - gastos (ITEM 2)
Ingreso bruto = Captura anual en toneladas pór especies, por los precios respectivos,
menos la parte de la tripulación y el salario que el dueño lleva a casa (si es
pertinente).
10.11 Unidades Móviles de Comercio (UMC)
A menudo en países isleños y en pesquerías de ríos extensos, las funciones de las
estaciones de comercio pueden ser llevadas a cabomejor por unidades móviles
flotantes, ya sea embarcaciones marinas o embarcaciones y barcazas fluviales. El
tamaño de estas embarcaciones dependería de las cantidades de pescado que
podrían recolectarse en un viaje y de los servicios que hay que prestar y los
suministros a transportar. En muchos casos, un servicio razonable de transporte de
pescado es todo lo que se necesitará para abrir el camino en una situación de lo
contrario estancada. Esto es particularmente verdad cuando la recolección del
pescado está acompañada de servicios de mantenimiento y suministro de equipos de
pesca y otras provisiones incluyendo combustible. Bajo una disposición ideal los
pescadores tendrían que ser capaces de entregar sus capturas a bordo de una
Unidad Móvil de Comercio (UMC) y ser inmediatamente pagados ya sea en efectivo o
con servicios equivalentes al efectivo, equipos y suministros, a tarifas razonables. El
siguiente paso pudiera ser el establecimiento de estaciones de recolección de
pescado fijas equipadas con almacenes para pescado o contenedores donde la UMC
pudiese detenerse para recolectar el pescado. En estas estaciones la UMC podría
también negociar con aquellos pescadores que necesitan de sus servicios directos.
De lo contrario, los pescadores podrían dejar sus capturas en la estación de
recolección, a cargo de un familiar o un miembro de la tripulación y ellos continuar
pescando (o irse a su hogar).
La siguiente Figura 11, especifica y señala las cantidades aproximadas de los
diversos suministros y servicios posibles a borde de una UMC, de acuerdo al tamaño
de la embarcación de transporte. Esta figura también indica la potencia de un motor
diesel para propulsarla a una velocidad económica y su posible radio de operación.
Sin embargo, hay que notar que esta figura requerirá modificaciones significativas en
el caso de ríos con fuertes corrientes.
14–17
Longitud total de la
18–21 m 22–26 m
10–13 m
m
Embarcación
Potencia del motor Hp
35–50
50–100 100–160 160–240
300–
500–
Autonomía millas/km (dividido por 2 para
200–300
400–700
500
1000
una sola distancia)
550–
740–
920–
370–550
920
1300
1850
Velocidad económica, nudos
6.5–7.5
7.2–8.5 8.0–9.5 8.0–10.5
2 000 a
7 000 a 10 000 a 20 000a
Combustible y/o aqua para pescadores,
litros
6 000
10 000 20 000 40 000
Capacidad de almacenaje para pescado y
3–12
12–20 20–30
30–75
hielo, m3
Capacidad de almacenaje, t de pescado
1–5
5–8
9–13
13–30
en cajas/t de pescado con hielo a granel
2–10
10–16 20–27
27–60
Servicio de matenimiento de motores fuera Sí o
Sí
Sí
Sí
de borda (incluso piezas de repuesto)
limitado
Sío
Servicio de matenimiento de motores disel
Sí
No
No
limitado
(incluso piezas de repuesto)
Sí o
Instalación de taller de mecánica completo No
No
No
limitado
Ninguno o
Suministro de aparejos de pesca
Limitado Sí
Sí
limitado
Muy
Limitado Sí
Sí
Suministro de alimientos
limitado
Muy
Limitado Limitado Sí
Suministros diversos
limitado
Instalación de congelado/productor de
No
No
No
Limitado
hielo
27–32 m
Característica
250–350
Suficiente para la
mayoría de las
condiciones
9.5–11.5
40 000a
100 000
75–120
30–100
60–200
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Figura 11 Unidades móviles de comercio: especificaciones de orientación para
embaracaciones de desplazamiento-casco
10.12 Unidades Móviles de Servicio (UMS)
Una UMS consiste en instalaciones de taller de mantenimiento, incluyendo todas las
herramientas, su propio suministro de energía y un almacén pequeño de piezas de
repuesto. No está diseñada para transportar pescado. En tierra podría instalarse en
un autobús o camión convertido y en lugares donde no hay carreteras asfaltadas, en
un vagón arrastrado por un tractor. En el agua sería suficiente una embarcación
pesquera de 12–15 m u otra, o una barcaza de 10 m especialmente diseñada u otro
tipo de embarcación. Un catamarán podría presentar una solución atractiva,
especialmente para aguas continentales y costeras protegidas debido a su gran
superficie en cubierta, desplazamiento relativamente ligero y economía de
combustible (la información de la figura 10 no es aplicable directamente a
catamaranes).
Tales unidades deberán ser empleadas en sitios donde hay problemas serios de
mantenimiento mecánico, suministro de piezas de repuesto y (posiblemente)
suministro de aparejos de pesca, y cuando las condiciones no justifican o requieran el
empleo de transportes de pescado de gran envergadura y de las UMC.
10.13 La Selección de Equipo para el CCP
Habiendo decidido la escala y demás especificaciones de los componentes a
introducir, se deberá tener considerable cuidado en la selección del producto y del
abastecedor. Las preguntas que se deben formular están:
•
•
•
•
•
•
¿Es el antecedente de calidad de servicio del equipo bueno?
¿Puede ser operado bajo las condiciones locales existentes?
¿Puede ser operado y mantenido por la gente del lugar quienes han recibido
una capacitación razonable?
¿Hay en el país un agente confiable? ¿En la provincia?
¿Está el agente preparado para prestar el servicio de mantenimiento,
reparación y piezas de repuesto y de capacitar a la gente del lugar en la
operación, reparación y mantenimiento del equipo?
¿Está él preparado para ayudar en el establecimiento de un taller de
reparación local y de una provisión de partes de repuestos en el CCP?
Deberá rehusarse cualquier equipo que sea inadecuado para la tarea y que no
satisfaga los criterios anteriores, por muy tentador que pueda ser el aceptar sin
preguntas este equipo de un donante o fabricante ya sea en forma de “regalo” o a
precios que compitan con los de otros mercados.
10.14 La Normalización del Equipo
En países donde está planeado el establecer un número bastante grande de CCP,
existen ventajas normalizando el diseño y especificaciones de ciertos tipos de planta,
edificios y equipos. Haciendolo así, y realizando pedidos de compra al por mayor de
ciertos elementos de la maquinaria y equipos tales como los de refrigeración, plantas
productoras de hielo, motores diesel, generadores, vehículos, aparejos de pesca, etc.
se pueden reducir los costos de capital y simplificar los servicios.
11. PLANIFICANDO LOS COMPONENTES DE
FINANCIACION
11.1 Movilización de los Recursos Financieros
El establecimiento y desarrollo de los CCP en la mayoría de los casos, pueden ser
considerados como una aceleración organizada, que de lo contrario hubiera sido un
proceso espontáeo lento. Ello requiere un esfuerzo financiero concentrado a través de
la movilización tanto de los recursos locales como de la asistencia externa a la
comunidad.
Son necesarios fondos para llevar a cabo las fases de identificación y planificación
preparatoria, para construir o adquirir y hacer operativas las instalaciones, servicios y
equipo, y habilitar y apoyar a las UDP concernientes. También se necesitan fondos
para ayudar a las comunidades locales y a los grupos participantes para establecer
diversos servicios públicos y sociales, facilidades de crédito para inversiones y capital
de trabajo para las cooperativas y otras organizaciones populares, empresas locales
e individuos.
Anteriormente, hemos puesto en relieve que sin la creación deliberada de condiciones
favorables para el desarrollo hay pocas probabilidades de que las comunidades
pesqueras rurales en países en desarrollo puedan alcanzar el nivel de sus
contrapartidas en países desarrollados y en un futuro cercano. Una condición
necesaria y favorable es el acceso al capital de inversión y al crédito equitativo. Otra
es la provisión de infraestructura. Obviamente, la mayoría de las comunidades
pesqueras y sus miembros son incapaces de movilizar recursos financieros mayores
y no se puede esperar de ellos que lo hagan. Por lo tanto es usual que el gobierno
que sufraga la mayor parte del capital de inversión y costos de operación recurrentes
de las instalaciones sociales y de infraestructura básica tales como puertos, caminos,
suministro de agua y así demás.
A este efecto los gobiernos pueden obtener fondos de varias agencias internacionales
de asistencia, en especial, el sistema de la banca de desarrollo internacional, el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y otras agencias de la ONU, y
agencias y organizaciones bilaterales y no gobernamentales de asistencia, así como
también de sus propias rentas.
11.3 Es Necesario un Compromiso Firme
Uno no deberá involucrar a grupos enteros de gente y comunidades en un proceso
complejo y largo de planificación participatoria que debido a la falta de financiamiento,
puede al final volverse inútil y frustrante. Por lo tanto un firme compromiso financiero
del gobierno y/o del donate o donantes deberá garantizarse en la etapa más
temprana posible, aun antes que los planificadores puedan preparar estimados de
costos detallados y exactos. Esto podría necesitar algún cambio en los
procedimientos de algunas de las agencias e instituciones, pero uno debe
comprender que sin tal compromiso, una planificación participatoria a escala plena de
grandes inversiones en infraestructura, producción, servicio y de instalaciones
comunitarias no puede y no debería ser iniciada. Sin embargo, recientemente, la
mayoría de las agencias e instituciones de ayuda que se subscriban oficialmente al
enfoque participatorio para el desarrollo rural, deberán ser solicitadas y con la
esperanza de que harán los ajustes necesarios en sus procedimientos.
Los donates, gobiernos y otras instituciones financieras que puedan llegar a
involucrarse en el programa deberán también darse cuenta que su compromiso debe
ser a largo plazo. La asimilación de la tecnología nueva y de las nuevas estructuras
organizacionales dentro de una sociedad rural es un proceso largo que requiere, muy
a menudo, de un período prolongado de introducción y aprendizaje. Se tropezará con
bastantes problemas agudos. A menudo, por ejemplo, sólo la segunda generación de
equipo producirá los resultados deseados. En tales caso, se puede evitar el fracaso
del programa únicamente si se proporciona una asistencia financiera consistente.
11.4 Activación del Capital Local Inactivo
La experiencia indica que pueden existir recursos de capital inactivo, aun en áreas
pobres, frecuentemente en forma de oro o joyas. Aunque los propietarios son
normalmente muy renuentes a involucrarse en proposiciones de desarrollo, algunas
veces la activación de tal capital puede ser alentada por medio de planes de
préstamos y donaciones las cuales están ligadas a la autoinversión. Si estas
donaciones y préstamos son lo suficiente cuantiosos y los prospectos financieros
suficientemente atractivos el capital inactivo podría surgir en la comunidad y
convertirse en productivo. El gobierno puede extender más su ayuda estimulando la
inversión local, proporcionando varios incentivos a los individuos y organizaciones
locales en forma de concesiones libres de derechos de aduana o impuestos.
11.5 El Plan Preparatorio deberá Cubrir el Aspecto Financiero
La provisión para el capital de inversión y crédito deberá ser incluido dentro del plan
prepatorio final. El plan indicará tanto las diversas inversiones de carácter más
institucional (infraestructura y afines), como las necesidades financieras de los
posibles dueños y operadores de los diversos componentes del CCP.
Es altamente deseable que el plan indique también las fuentes potenciales de
financiación para cada uno de los componentes mayores y menores, los cuales serían
establecidos o desarrollados durante la primera etapa del proceso de implementación
(ver Figura 12, Fuentes de Capital). Para este fin, los planificadores deberían
establecer un buen contacto con los bancos de crédito agrícola y de desarrollo
nacional, instituciones de desarrollo de pequeñas industrias y otras instituciones relacionadas, así como también con todasy las instituciones gubernamentales aprpiadas.
Con su asistencia, los planificadores obtendrán la necesaria información y
compromisos necesarios para la estimación de tanto el capital de crédito y de
inversión disponible potencialmente como el asegurado. Al mismo tiempo deben estar
preparados para proporcionar a las instituciones financieras potenciales, toda la
información, datos y resultados de los estudios de pre-factibilidad necesarios para
asegurar a estas instituciones, que los propósitos porlos que suministran los recursos
financieros, son solidos.
11.6 Financiación para la Infraestructura y para Empresas
Pequeñas
Se desprende de lo anterior que hay dos áreas principales de diferente carácter
(aunque estas se sobrepongan aquí y allí), las cuales absorberán los recursos
financieros disponibles para el establecimiento y desarrollo del CCP.:
a. Infraestructura (carreteras, muelles, rompeolas, mercados públicos y salas de
subastas, lugares y cobertizos para descarga de pescado, pozos, desagües,
etc.), establecimiento y operación de las UDP, y de inversiones mayores de
carácter comercial.
b. Inversiones, capital de reemplazo y de trabajo para pequeñas empresas,
cooperativas y para pescadores y operadores individuales.
El capital para las inversiones mayores requeridas por la primera categoría será, en la
mayoría de los casos, canalizada directamente para el propósito indicado. Para la
segunda categoría, el capital tendrá que ser canalizado ya sea a través de planes e
instituciones especialmente establecidos, ya sea en la forma de dinero semilla para la
creación de diversos fondos rotativos y gremios de crédito, o distribuidos a los
receptores por una organización apropiada.
Figura 12 Fuentes de capital para programas de desarrollo
11.7 Financiación Tradicional
En la mayoría de las pesquerías en desarrollo, los sistemas de crédito tradicionales
proporcionan a los pescadores artesanales con el efectivo esencial, aparejos y
provisiones, aunque algunas veces escasamente esto. Los sistemas tradicionales son
usualmente apoyados por “intermediarios” o “intermediarias”, los cuales son a la vez
compradores y vendedores de pescado, a menudo la misma gente pescadora en
pequeña escala, y los comerciantes de pescado a gran escala, empresas de
comercialización del pescado y plantas de procesamiento y en algunos casos por
“prestamistas” especializados.
Frecuentemente, estos sistemas tradicionales proporcionan un crédito que es mínimo,
costoso (no necesariamente en términos formales de cargas de interés, sino más bien
en términos de precios bajos por el pescado utilizado para reembolsar el préstamo) y
tienden a mantener a los receptores en una dependencia constante con el acreedor.
Esta es la razón del énfasis dado en esta Guía y en cualquier otra, a la necesidad de
un acceso equitativo para el desarrollo y el crédito formal.
Sin embargo, la interrogante sobre la introducción del credito moderno está lejos de
ser bien definida como podría parecer a primera vista. Puede que los pescadores
artesanales no tengan otra garantía aceptable más que sus embarcaciones y sus
capturas futuras. Aunque estos pueden ser valores negociables para prestamistas de
dinero tradicionales o intermediarios, no lo son para el banco. El alto precio de los
préstamos tradicionales está en parte justificado por la amarga experiencia de deudas
impagadas, a menudo por causa de enfermedad, accidente o simplemente mala
suerte. De aquí que el costoso sistema tradicional incluye un elemento de “seguro”
con el objetivo de majorar las probabilidades para que el acreedor recobre su dinero
de forma beneficiosa.
Por otro lado, en muchos lugares las relaciones tradicionales entre los deudores y
acreedores permanecen informales y frecuentemente paternalistas. No existe
burocracia, ni papeleo y virtualmente no hay garantía. También si las cosas salen mal,
o si se necesita urgentemente dinero adicional hay alguien a quien acudir para una
acción inmediata.
11.8 El Crédito para los Pescadores y Operarios de las
Instalaciones del CCP
La creación de condiciones favorables para el desarrollo de las pesquerías en
pequeña escala en general y de los CCP en particular, a menudo implica la creación
de facilidades de crédito especiales. La necesidad de planes de crédito especiales se
presenta cuando los pescadores y pequeños empresarios relacionados con la
pesquería son incapaces de obtener préstamos de instituciones financieras formales
debido a una inadecuada garantía, ausencia de garantizadores y falta de seguro para
sus embarcaciones y otros equipos y cuando el sistema de crédito tradicional es o
bien inadecuado o excesivamente explotador.
Las opciones básicas para los planes de crédito incluyen: fondos de préstamo de
pescadores, cooperativas, gremios de crédito, grupos de garantía mutua (pequeños o
grandes) y planes de seguros de crédito. Muchos de estos planes, en particular los
fondos de asistencia mutua, gremios de crédito, fondos para la renovación de equipos
mayores y fondos de préstamo de capital de trabajo son a menudo operados
conjuntamente con el gobierno.
11.9 La Función de la UDP
La UDP como medida transitoria, podría jugar un papel importante en el crédito. Un
fondo de préstamo u otro plan de financiación puede ser administrado por la UDP la
cual serviría así como enlace entre la institución financiera y los receptores locales. La
Figura 13 ilustra la forma en que una UDP puede comprometerse en un plan donde
se concierte el pago de los reembolsos como una porción de las transacciones de las
capturas desembarcadas en el CCP.
11.10 Las Organizaciones de Pescadores Para el Crédito
La situación más ventajosa se desarrolla cuando la gente pescadora se organiza por
sí misma para crear canales para un crédito equitativo y otras formas de asistencia
financiera formal. Las organizaciones de la comunidad y de pescadores pueden
involucrarse en planes de crédito a varios niveles: los fondos pueden establecerse y
ser operados totalmente por la organización (con capital inicial prestado o donado por
fuentes externas), por fondos conjuntos (con el gobierno, bancos de desarrollo y
agencias, etc.) operados conjuntamente con los respectivos socios o autónomamente
por la organización. Los fondos pueden ser establecidos y operados por otras
instituciones junto con las organizaciones locales que participan y apoyan a la
operación principalmente recomendando a los prestatarios preferentes, organizando
grupos de garantía mutua y alentando el reembolso de los préstamos.
El Equipo de Planificación podría asistir a los líderes y miembros de la comunidad en
la planificación de este desarrollo del crédito, presentándoles varias opciones posibles
e identificando los recursos financieros externos disponibles para las diferentes
opciones. Debemos recordar que la mayoría de los fondos disponibles para tal
programa podrían tener todo tipo de ramificaciones. Algunos podrían ser designados
sólo para las empresas privadas y para individuos, otros sólo para cooperativas y aun
otros para empresas e instalaciones operadas por el gobierno. Por lo que la tarea de
emparejar el recurso con los receptores potenciales podría ser compleja.
En una comunidad pesquera socialmente estratificada, podía necesitar
organizaciones diversas para diferentes grupos sociales. La Figura 1, ilustra algunas
opciones para la admisión de miembros en estas organizaciones, las cuales son
descritas sucintamente en el Capítulo 2.
11.11 Algunas Sugerencias Sobre el Crédito a Pescadores
Artesanales
En la mayoría de los casos un plan de crédito diseñado para canalizar el crédito
convencional formal o el capital de desarrollo especial a los pescadores artesanales
tendrá que competir con el sistema tradicional. Esto es porque, el nuevo plan
queriéndolo o no, tendría casi necesariamente que asumir las funciones que
anteriormente fueron del dominio exclusivo del intermediario tradicional y los
prestamistas de dinero. A pesar de su capacidad para ofrecer a los pescadores
préstamos más baratos y cuantiosos, muchos planes de crédito no sobreviven esta
competencia. El análisis de los fracasos ha mostrado que los mecanismos de crédito
formal fueron incapaces de proporcionar a los pescadores con el tipo de servicio y
respuesta a sus necesidades a los cuales ellos estaban acostumbrados a recibir. Aún
más, los nuevos planes no podían igualar el sistema tradicional para conseguir el
reembolso de los préstamos.
+) Anciano de la comunidad, comité de organización de pescardores, officina de
pesca, cualquier combinación de las anteriores, etc.
— Flujo de caja
— Interruciones operacionales
Figura 13 Posibles funciones para la UDP en planes de crédito en pesquerías en
pequeña escla
No hay duda que los operadores de los planes de crédito y de otras instituciones de
credito designadas para servir a los pescadores artesanales han aprendido mucho de
los intermediarios en su enfoque hacia el préstamo de dinero. Cuales fueren las fallas
del sistema tradicional, los vínculos informales estrechos entre los intermediarios y
pescadores son un buen ejemplo a seguir. Algunas veces el pescador es el mejor
juez de lo que constituye razones válidas para un préstamo y sus razones no siempre
podrían hallar eco en los administradores del crédito formal. Por lo tanto, los
administradores de los planes de crédito de pescadores deberán tener una gran
comprensión de la situación local y un buen conocimiento de sus clientes. Si ellos
rechazan lo que pudiera aceptar el sistema tradicional, podría ser difícil el persuadir a
los pescadores que el nuevo plan representa la solución a su condición financiera
lastimosa.
Por otro lado, es necesaria una visión realista del crédito, y el nuevo plan deberá ser
diseñado de tal forma que no invite a las deudas impagadas, demoras en los
reembolsos y fracasos en los préstamos. Debe disponerse de medios para evaluar el
desempeño anterior del pescador (antes que él reciba el crédito) y establecer su valía
de merecer crédito. También dispondrá de medios para el monitoraje de su actividad
de pesca y la manera en que él hace uso del dinero préstamo. Se deberá establecer
una norma social respaldada por una presión social para estimular el reembolso y en
lo posible el pago a tiempo. Como ya se mecionó anteriormente, en este sentido,
pueden ser muy útiles les organizaciones de pescadores y la UDP.
Se deberá asegurar el reembolso de los préstamos, de lo contrario el plan de crédito
no podrá sobrevivir. Los planificadores de buen criterio tendrían todos los detalles
sobre los garantizadores, distribución monitoraje y reembolsos, con los clientes
potenciales antes que comienze la distribución, del dinero. Deberán ser presentadas
varias alternativas para su discusión entre los grupos participantes o las
comunidades. Se deberá dar suficiente tiempo para que la gente puede absorber y
evaluar las varias opciones y formular sus propios enfoques y soluciones. Las
deliberaciones y negociaciones continuarán hasta que la solución de la gente
pescadora satisfaga a los planificadores y representantes de las instituciones
financieras, especialmente respecto al procedimiento para la amortización del
préstamo y el plan de garantía. A continuación citamos un ejemplo real de un país
africano.
11.12 Un Suceso Historia de un Plan de Crédito
Un grupo de 14 pescadores fue seleccionado como grupo piloto en un proyecto de
motirización de embarcaciones. Los fondos fueron puestos a disposición por el banco
de desarrollo del país para la compra e instalación de 14 motores diesel y un número
similar de redes de cerco de nylon, así como también capital de trabajo para una
temporada. Sin embargo, el banco no podía entregar el dinero al departamente de
pesca del gobierno y no quería entregarlo directamente a los pescadores en forma
individual, pues carecían de garantía y eran incapaces de presentar garantizadores
adecuados. Luego de deliberaciones prolongadas todas las partes coincidieron en el
establecimiento de un fondo de préstamo de pescadores (FPP), bajo los auspicios de
la Junta de Pesca Marina Local, una entidad pública compuesta por líderes de la
comunidad, representantes de los pescadores, representantes del banco y de todas
las oficinas del gobierno interesadas en la pesquería. La administración día a día del
FPP se llevaría a cabo por el oficial pesquero local y un experto extranjero. El Banco
aceptó un grupo de garantía mutua creado por los catorce y responsable para el
reembolso de todos los 14 préstamos. Por razones mejor conocidas por losmismos,
los pescadores no se fiaban unos de otros respecto al dinero en efectivo y preferían
confiar en la administración del FPP, y prepararon el siguiente procedimiento: se
abrirían 14 cuentas bancarias separadas y cada una abonadas con la suma total de
los préstamos individuales. Un cheque o una orden de pago del titular de la cuenta no
sería válida sin la refrendación de los administradores del FPP, los cuales se pondrían
de acuerdo en validar los pagos sólo para elementos que aparezcan en el acuerdo del
préstamo esto es, el motor con sus piezas de repuestos, auxiliares, etc., red de cerco,
la instalación del motor y las modificaciones del casco pertinentes, combustible y
alimentos a bordo. Todo este procedimiento, aunque poco convencional fue aceptado
por el banco inusualmente flexible. Los administradores del FPP se pusieron a
disposición de los pescadores a cualquier hora y se encargaron de todas las
formalidades, papeleo y de la correspondencia.
Los pescadores, que antes acostumbraban a trabajar separadamente y en una base
más bien competitiva, comenzaron a cooperar en el mar intercambiando información
sobre la pesca y ayudándose unos a otros, porque ahora estaban interesados en
buenas capturas para todos los miembros del grupo. Más tarde, descubrieron que se
podían alcanzar mejores resultados y credibilidad mutua si se dividían en tres grupos
de garantía separados para una mejor cooperación en el mar y una “supervisión” más
estrecha entre ellos. Esta reciente modificación, también fue aceptada por el banco y
el plan funcionó exitosamente. El reembolso de los préstamos (capital e intereses) fue
preparado en conexión con las ventas subastadas de capturas a través de sus
cuentas bancarias. La cantidad pagada como resultado de las ventas fue en cada
caso, discutida separadamente entre los administradores del FPP y los pescadores.
Aunque el caso anterior no es de ningún modo típico, pone de manifiesto unos
cuantos puntos importantes que deberán tomar en consideración los diseñadores de
planes de crédito para pescadores artesanales. En primer lugar, existe
frecuentemente el problema de la credibilidad o más bien, el de desconfianza entre
los mismos pescadores cuando se trata de asuntos de finanzas y propiedad. En
segundo lugar, podría haber un vacío de credibilidad entre los pescadores por un lado
y los líderes y operadores de sus propias instituciones locales por el otro. Así, en
algunos casos, el foráneo, nacional o extranjero podría convertirse en el “depositario”
más aceptable de cualquier fondo o plan de crédito. En tercer lugar, los pescadores
son seres humanos y ninguna de las debilidades humanas le son extrañas. Por lo
tanto, sin una auditoría y supervisión1 estricta y acordada conjuntamente, parte del
dinero que les han prestado podría “descarriarse” y ser usado para gastos que no
tienen nada en común con los objetivos declarados de la asistencia financiera. En
cuarto lugar, la flexibilidad de la institución financiera y las relaciones informales entre
los pescadores y los administradores de los planes de crédito pueden ser factores
importantes que contribuyan al éxito del plan.
1
Ver también el Capítulo sobre cooperatives
12. OPERACION DE UN CCP
12.1 Condiciones para un Acceso Equitativo
La operación de un CCP dependerá en gran medida en el patrón de propiedad de sus
componentes los cuales, como ya se mencionó anteriormente pueden ser privados,
una compañía, la comunidad o el gobierno. Sin embargo cual sea el tipo de
propiedad, un CCP es esencialmente un grupo de instalaciones y servicios para los
pescadores, los cuales deberán estar accesibles equitativamente y por igual para
cada pescador.
Puesto que en la mayoría de los casos el establecimiento de un CCP y sus varios
componentes serían asistidos financieramente por un gobierno y/u otra agencia
externa, se puede asegurar esta accesibilidad para todos los pescadores según las
condiciones de esta asistencia. Entre los ejemplos de condiciones que pudieran ser
estipuladas se incluyen:
•
•
•
los servicios de cada componente del CCP son accesibles para cada miembro
de la comunidad;
los gastos por estos servicios y los precios por cualquier mercadería
suministrada no deberá ser excesiva y podría ser controlada por un comité
especial o por otra organización o institución;
los pescadores podrían pagar por cualquier servicio y mercadería en especies
con sus capturas;
•
los pescadores tienen prioridad sobre otros clientes cuando se trata de
reparaciones mecánicas y de otro tipo, espacio para almacenar el pescado,
equipos, embarcaciones para el varado en playa, y suministros esenciales.
Cuando uńa instalación es alquilada a un mecánico para operar un taller de
mecánica, los motores averiados de los pescadores serán reparados antes
que un taxi o una motocicleta.
12.2 Instalaciones Comerciales en el CCP
Se puede vender el pescado de subasta a los comerciantes de pescado siendo esta
llevada a cabo por una organización de pescadores, una comisión o servidores
públicos designados especialmente. También podría practicarse la venta indivual del
pescado o pequeños o más grandes comerciantes de pescado. En la sala del
mercado con puestos de venta donde los vendedores de pescado venden al público,
debe reservarse espacio para los pescadores que deseasen vender su propio
pescado directamente al consumidor. Por otro lado, debido a la tradición, a la política
de empleo y otras razones, algunos gobiernos o comunidades pueden insistir que el
negocio de los pescadores es la captura del pescado y no su venta.
En cualquier caso, cuando el CCP tiene una terminal para el desembarco,
almacenamiento y distribución/comercialización del pescado, debe hacerse disponible
el almacenaje de pescado tanto a los pescadores antes de que vendan su captura
como a los comerciantes de pescado después que han comprado el pescado. Así, los
pescadores pueden mantener su pescado (seco, con hielo o refrigerado) hasta que
puedan venderlo a buen precio. Por otro lado, el intermediario, la cooperativa, etc.,
puede mantener su pescado almacenado hasta que esté disponible el transporte y el
mercado sea justo.
12.3 Servicios e Instalaciones Reservadas
En muchos países pueden existir servicios e instalaciones reservadas en las
inmediaciones o en las comunidades de pescadores artesanales, a quienes no
obstante, se les niega, o carecen de medios o eligen no utilizar estos servicios e
instalaciones. Estos son por ejemplo, los emplazamientos de compañías pesqueras,
donde sólo se da servicio a las embarcaciones propias de la compañía, algunos
servicios e instalaciones cooperativos sólo accesibles a sus miembros, empresas
controladas por el gobierno y centros de acopio de pescado, los cuales son de hecho,
accesibles a los pescadores sólo cuando están dispuestos a entregar su pescado a
precios y condiciones prescritas.
En algunos casos, a causa de la política gubernamental o debido a la topografía local,
o a otras razones, deberían incorporarse componentes reservados en el CCP. Sin
embargo, habría que hacer lo posible en procurar la entrada al menos parcial para
todos los pescadores a través de acuerdos especiales tales como, por ejemplo: los
precios de equipos y servicios suministrados por la cooperativa son más altos para los
que no son miembros; aquellos que no entregan pescado a las empresas integradas
pagan más, o en efectivo, por los servicios prestados, etc. De esta manera los
pescadores son libres de elegir la forma de utilización de(o de ninguna manera) los
diversos servicios e instalaciones.
12.4 La Administración de un CCP y sus Componentes
Tanto si los componentes del CCP son propiedad o son operados por el Estado,
privados, o empresas cooperativas o por individuos, su operación es competencia de
sus operarios que, cuando sea necesario, deberán ser apoyados por los trabajadores
y expertos de la UDP. Cuando el CCP es producto de un programa del desarrollo
apoyado por el gobierno y/o un donate y el terreno y los edificios son propiedad
pública, se podría dar a los operadores independientes, muchas de las instalaciones,
equipos y dinero “semilla” a través del programe en una base contractual.
Es importante que tales acuerdos contractuales, generalmente firmados entre los
operadores comerciales, el gobierno y la comunidad, incluyan medidas de control y
supervisión lo cual permitirá a un comité, u otra entidad de auditoría el prevenir los
malos manejos y recargos en los precios. Cada contrato deberá estar provisto de
clásulas tipo “dientes”, tales como que la comunidad o el gobierno pueden revocar el
contrato de un operador deshonesto o ineficiente. Cuando el operador es una
cooperativa u otra organización de pescadores, o una instalación gobernamental, las
personas encargadas deberán estar frecuentemente sujetas a auditoría externa,
preferiblemente por representantes elegidos por los pescadores, auxiliados cuando
sea necesario por contadores profesionales.
12.5 La Credibilidad
Como en el caso de los planes financieros, la credibilidad sería uno de los principales
factores que afecten el éxito de la operación del CCP. Por lo tanto, deberá usarse
cada medio posible para reforzar la confianza de los pescadores en las instituciones
del CCP. Una manera de prevenir o reducir el robo y fraude es controlar el manejo
del pescado y del dinero diseñado y organizado de tal forma que dificulte cualquier
transgresión. Esto incluiría las disposiciones de pesaje en el desembarcadero,
“compartimientos para almacenamiento del pescado” dentro de las instalaciones de
almacenamiento general, reportaje diario del mercado y los precios, manejo del
dinero en efectivo de forma que mejor se ajuste a las condiciones locales (esto podría
significar, el pago inmediato en efectivo en un cierto lugar y el manejo del efectivo
sólo a través de cuentas bancarias (u otros)) y muchos otros arreglos adecuados y
diseñados localmente.
12.6 Supervisión y Dirección Participatoria
Cuando los componentes del CCP son propiedad o están operados por una sólo
entidad, sea esta una agencia del gobierno, una cooperativa, o una compañía (al
estilo de una estación de comercio), se deberán hacer todos los esfuerzos para evitar
cualquier burocratización innecesaria de las relaciones entre el CCP y la gente
pescadora. La supervisión y dirección participatoria por la misma gente sería la mejor
proteccón contra tal eventualidad. Aun una compañía privada o de propiedad del gobierno sería forzada a aceptar tal supervisión, si están incluidas tales cláusulas en los
arreglos contractuales a través de los cuales obtienen el derecho de operar un
instalación, proporcionar un servicio, o construir en terreno público (ver en la gráfica
de organización: Supervisión participatoria de las operaciones del CCP).
12.7 Supervisión Técnica
Cuando el arriendo o alquiler de las instalaciones incluye cualquier equipo mecánico,
acordará un mecanismo de supervisión estricto, posiblemente con la asistencia
técnica de la UDP. Es un hecho real más frecuente de lo esperado, que equipos e
instalaciones de propiedad privada reciben mejor trato y mantenimiento, prolongando
su vida de servicio, que los equipos e instalaciones que no son propiedad de sus
operadores. Sin embargo, una buena supervisión técnica y cláusulas contractuales
tipo “dientes” podrían mejorar mucho la situación. Esta es una de las razones por las
que el programa del CCP insiste tanto en la asistencia técnica a largo plazo a través
de las UDP, especialmente donde prevalecen los operadores públicos y
cooperativos.
Figura 14 Supervisión participatoria y dirección la operación del CCP
12.8 Planes Tipo Alquiler-Compra
En este contexto, se podría hacer recordar a los planificadores sobre la opción de los
planes tipo alquiler-compra. Cuando los componentes del CCP se alquilan o arriendan
a operadores comerciales, a individuos, empresas o cooperativas, entre las
condiciones del contrato se podría incluir la opción del operador a convertirse en
propietario de la instalación o equipo, una vez que se han cum- plido ciertas
condiciones financieras y de que él ha demostrado sus habilidades y honestidad. No
hay duda de que los operadores, que tienen la esperanza de convertirse a su debido
tiempo en los propietarios del equipo e instalaciones que están ahora operando,
tendrían un incentivo adicional para dedicarles el adecuado cuidado y mantenimiento.
13. LA OPERACION DE LA UDP Y EL CCP
Los objetivos y funciones de la UDP (Unidad de Desarrollo Pesquero) han sido
descritos en un capítulo anterior. Aqui trataremos sucintamente de algunos de los
aspectos más prácticos de las relaciones UDP/CCP.
Una UDP que funcione correctamente, contribuirá en la institución, mantenimiento de
la tecnolo- gía y operación de los varios componentes en los CCP dentro de su área
de operación. La Figura 4, ilustra las funciones y responsabilidades de la UDP y la
Figura 15, muestra las principales instituciones externas que contribuyen al
desempeño profesional y operacional de la UDP.
13.1 La Ubicación de la UDP
Cuando se decida la ubicación de la UDP, la situación geográfica de los CCP podría
ser el factor determinante de la UDP con base en la más grande de las comunidades
pesqueras, o en la que esté más cerca de una carretera, o vía férrea que enlaza con
el principal municipio en la provincia. Otros factores que deberán tenerse en cuenta
son la disponibilidad de alojamiento adecuado para los miembros del equipo, y de
instalaciones postales, telefónicas y otros medios de comunicación y de enlaces para
viajes hacia las grandes ciudades. Cuando las condiciones de vida y vivienda
reinantes son muy bajas podría ser difícil el reclutar expertos extranjeros y nacionales
de las ciudades sin la garantía de unas condiciones de vida razonables aunque
modestas de acuerdo con sus propios están- dars. Esto podría obligar en algunas
cicunstancias a alojar el personal de la UDP en el pueblo más cercano donde se
dispone del alojamiento apropiado, por lo que el personal de la UDP debería viajar a
diario a los CCP. Si el pueblo más cercano está muy distante de los CCP, sería
necesario proporcionarles un alojamiento especial en un lugar más conveniente, para
que la actividad de los trabajadores de la UDP sea más eficiente y satisfactoría. Se
han recibido informes de experiencias positivas con casas prefabricadas, casas
flotantes y casas de estilo local modificadas o construidas especialmente.
Figura 15 Unidad de desarrollo pesquero - conexiones externas
13.2 El Personal
El personal de la UDP donde sea posible y factible, debería incluir a los miembros de
Equipo de Planificación preparatoria, especialmente durante la fase inicial del
establecimiento. La ventaja de la experiencia y del conocimiento local acumulado, es
tan obvia que no debemos tratar esto más ampliamente.
La composición profesional de los equipos de la UDP dependerán de la naturaleza de
los problemas que se van a tratar, la índole de los componentes del CDP y de las
líneas de desarrollo y decididas, así como también de la disponibilidad de las
habilidades locales. El equipo usualmente constaría al menos de unos pocos
especialistas técnicos tales como, por ejemplo, un ingeniero mécanico, un especialista en procesamiento de pescado, un constructor de embarcaciones, un
techńlogo de pesca, un administrador de pequeños negocios y otros.
13.3 Los Expertos Extranjeros
Aunque, idealmente, el equipo de la UDP estaría compuesto en su totalidad por
nacionales y aún mejor por gente del lugar, en muchos casos se debería incluir a
especialistas extranjeros en el personal de la UDP.
Los especialistas extranjeros con experiencia son costosos, por eso es importante
que a los reclutados se les brinde todo tipo de facilidades para que puedan ejercitar
sus habilidades. En algunos casos se les podría reemplazar después de algún
tiempo por voluntarios extranjeros, expertos asociados y similares, los cuales podrían
realizar el mismo trabajo a menor costo y que podrían estar mejor preparados para
aceptar las condiciones locales a veces arduas. Sin embargo es aconsejable que,
antes de que a los extranjeros jóvenes se les permita realizar el trabajo por su cuenta,
sean iniciados por especialistas experimentados y empleen algún tiempo (de varios
meses a un año o más) trabajando bajo la supervisión y consejo de estos últimos. Las
agencias de asistencia técnica y los gobiernos a menudo han enfrentado al problema
de encontrar al hombre idóneo en un tiempo determinado para ejecutar el trabajo en
question por lo que más de una vez, personal extranjero inadecuado han contribuido
a fracasos en el pasado.
Por lo tanto, es importante que el extranjero tenga una profunda experiencia y
adecuados conocimientos técnicos para el trabajo a realizar y la motivación y
entusiasmo necesarios para volcarlos hacia la gente del lugar bajo las condiciones a
menudo difíciles. Se ha dicho que el valor de un experto radica más bien en las ideas,
experiencia y habilidades que este deja atrás en las mentes del personal nacional, y
no del número y amplitud de los informes que deja apilados en los estantes de las
oficinas de los diversos ministerios y agencias internacionales de asistencia.
13.4 Los Miembros Nacionales de la UDP
Cuando se necesite contratar especialistas extranjeros, deberán hacerse los
esfuerzos necesarios para emparejar a cada uno de ellos con un contraparte
nacional, el cual eventualmente lo reem- plaze. Hay que evitar a toda costa el
nombramiento de “contrapartes” formales, los cuales de hecho continúan
desempeñando otras funciones fuera de la UDP. Los contrapartes nacionales
deberán recibir capacitación continua en el trabajo, la cual podría ser complementada
por capacitación formal o especializada adicional, dentro o fuera del país si fuese
necesario. Como ya se ha mencionado en otro parte, los fabricantes de equipos están
dando capacitación especializada en el mantenimiento de sus productos en sus
fábricas o en sus agencias locales. Tales oportunidades deberan ser explotada por la
UDP para la capacitación de sus contrapartes y también para los operadores de los
componentes del CCP ASí como también de otros usuarios del equipo, si fuese
necesario, como una condición para su adquisición.
Uno de los problemas del sistema de contrapartes a nivel de especialistas, es la
frecuente gran diferencia entre el salario del extranjero y el de su contraparte, aunque
ambos podrían poseer calificaciones técnicas equivalentes (si no prácticas). En
muchos casos una explicación simple y verdadera puede ser de ayuda. A los
contrapartes locales se les deberá dar a conocer que el extranjero tiene que ser
pagado no menos de lo que él ganaba en su país de origen y que se le debe permitir
una compensación por dejar su hogar y trasladarse, algunas veces con su familia, a
una tierra extraña y a menudo con condiciones de vida muchos peores. Por otro lado,
también a los especialistas nacio nales reclutados en las ciudades, se les deberán
ofrecer remuneraciones razonables. Aun así, algunas veces podría ser un problema el
persuadir a expertos nacionales calificados el trabajar hombro a hombro con la gente
pescadora en pequeñas comunidades pesqueras, especialmente en condiciones
duras, a gran distancia de una oficina con aire acondicionado o un taller moderno en
la ciudad.
Los organizadores de la UDP y se líder deberán insistir en que los contrapartes
nacionales trabajen jornada completa en tandem con los extranjeros respectivos. La
experiencia previa indica que en muchos casos funcionaros del gobierno bastante
atareados son nombrados como “contrapartes” pero dedican muy poco tiempo a la
capacitación propiamente dicha y a la asistencia de sus expertos. Cuando no exista
una razón apropiada para semejante situación, se debería incluir en el presupuesto
del programa, el presupuesto del servicio gubernamental respectivo y la financiación
de salarios y gastos de operación (alojamiento, viajes, dietas, etc.) de los expertos de
la contraparte.
En algunos casos el gobierno puede preferir que algunos o todos los especialistas
récnicos nacionales de las UDP no sean funcionarios públicos, sino que por el
contrario sean contratados todos y pagados a través de una agencia gubernamental o
una entidad tal como los CCP. Esta alternativa tiene varias ventajas:
•
•
•
•
•
•
•
el gobierno no tiene que transferir a funcionarios con tareas de importancia en
las que puedan estar ocupados;
se podrían incrementar las posibilidades de obtener la adecuada
especialización técnica y experiencia práctica, al no limitar el personal nacional
de la UDP que están ya en el servicio gubernamental;
se evitarí a el problema de las transferencias temporales o permanentes de
competenes miembros del equipo de la UDP a otras tareas,
administrativamente más urgentes;
los miembros nacionales del equipo de la UDP pueden ser remunerados con
un salario que sea lo suficientemente alto en la escala nacional, para atraer y
retener buenos técnicos, aún excediendo los salarios regulares de la
administración pública;
esto evita las dificultades asociadas con la congelación de contratos de nuevo
personal del gobierno;
los salarios de los miembros nacionales del equipo de la UDP podrían provenir
del presupuesto del proyecto o cargarse a los componentes del CCP, en vez
de provenir directamente del presupuesto del departamento gubernamental;
los miembros nacionales del equipo de la UDP, siendo dependientes de la
CCP para sus empleos continuados, rendrán una buen motivación para
trabajar duro y a plena satisfación de sus “clientes” en los CCP.
13.5 El Jefe del Equipo
Aparte de todas las cualidades generalmente requeridas de un líder o jefe de equipo
actuando bajo condiciones bastante complejas, la cabeza de la UDP deberá tener una
experiencia considerable en pesquerías en pequeña escala, artesanales. Sería ideal
que él mismo fuese un experto en uno de los principales campos a desarrollar en los
CCP apoyados por su UDP. En algunas culturas, donde la edad es importante, no
deberá ser muy joven. Es de gran ayuda que el jefe del equipo, además de su
profesión particular, sea también un “generalista”, por ejemplo, ser capaz de asesorar
en una amplia gama de problemas con que se tropiezan low operadores del CCP y
empresarios, incluyendo las relaciones con instituciones, autoridades y negocios
foráneos, evaluación económica ad hoc de las operaciones y propuestas, etc.
Sin embargo por encima de todo, el jefe del equipo es responsable de la eficiente
activación de su equipo y de la administración y logística concernientes.
13.6 La Organización de la UDP y su Cronograma de Trabajo
Una guía excelente y válida relacionada con la organización, equipo y administración
de una institución similar en muchos aspectos a la UDP se expone en el Locumento
Técnico de la FAO FIIT/T199: La Unidad de Tecnología de Pesca (ver bibliografía:
Grofit, 1982). El lector hallará en dicha publicación gran cantidad de la información
necesaria detallada, particularmente con relacion al personal, programación del
trabajo, logística, etc.
El trabajo de la UDP deberá seguir y cumplir con un estricto cronograma. Cada CCP
deberá ser visitado al menos una vez por semana por un par o más de trabajadores
de la UDP. La partida visitante deberá ser capaz de contactar con la oficina de la UDP
por radio o teléfono de forma que si se requiere atención técnica urgente, el experto
adecuado pueda ser solicitado.
La dotación visitante de la UDP deberá estar activa buscando los puntos débiles del
mantenimiento de la maquinaria y de la administración de los componentes del CCP,
aun cuando son operados por individuos privados o son de propiedad privada. Esta
tipo de asistencia requeriría buenas relaciones entre la gente de la UDP y sus
“clientes” y en particular, el establecimiento de su credibilidad profesional y técnica.
Cada reparación, mantenimiento preventivo y cualquier otra asistencia deberá set
realizada con la participación de los operadores locales, de modo que puedan
aprender los “comos y porques” de sus equipos.
En algunos casos, es aconsejable que las dotaciones de la UDP divulguen bien las
horas y lugares donde pueden ser abordados por la gente del lugar.
13.7 Información Escrita y Otros Materiales Impresos
La factibilidad del uso de materiales escritos deberá ser juzgada de acuerdo al nivel
general de alfabetización. Cuando la gente es generalmente alfabeta en su propio
lenguaje, se podría publicar información de actualidad y materiales de capacitación
traducidos en forma de “folleto pesquero”, “Noticias del CCP”, etc., y publicado
periódicamente por la UDP. Cuando al menos algunas de las personas del lugar
puedan leer uno de los lenguajes de la FAO, se podrían distribuir manuales de pesca
y otros, por ejemplo, los manuales “POP” de la colección FAO: Capacitación, y de la
Serie FAO: Mejores Cultivos. De lo contrario, no tendrían mucho sentido el invertir
tiempo, dinero y esfuerzo en la publicación de materiales los cuales sólo muy pocos
puedan leer.
13.8 La UDP Puede Capacitar a Foráeos
Un compejo CCP/UDP bien establecido y funcionando, puede servir como modelo
para la gente pescadora y personal de pesca del gobierno de otras zonas. Esta gente
podría ser asignada a la UDP por períodos variables para capacitación durante el
trabajo o para participar en cursos cortos organizados por la UDP. Esta actividad
podría ayudar a promocionar la expansión del concepto CCP/UDP a sus zonas.
14. CAPACITACION
La función vital de la capacitación como parte de un desarrollo a largo plazo no puede
ser sobreacentuada. No es suficiente el proveer equipo nuevo y enseñar el
funcionamiento de su operación. La absorción beneficiosa de la nueva tecnología y de
formas organizacionales no tradicionales deberán estar acompañadas por un cambio
de actitudes y aspiraciones. La introducción de motores, la adquisición de una planta
productora de hielo, el despacho del pescado hacia un destino desconocido, a cambio
de un pedazo de papel, estas son las innovaciones que costó a los “maestros” siglos
para lograrlo y no pueden ser absorbidas por los “discípulos” en semanas o meses.
Por lo tanto la capacitación deberá ser parte de un programa a largo plazo diseñado
para crear un conocimiento y una familiaridad con los nuevos elementos en la vida de
los alumnos.
14.1 La Capacitación Deberá estar Incorporada Dentro del Plan
Preparatorio
El plan preparatorio detallado deberá tener en consideración las necesidades de
capacitación generales en la comunidad y en particular las necesidades especiales
surgidas del desarrollo del CCP y sus componentes planeados recientemente. Los
planificadores, antes de bosquejar el programa de capacitación, deberán evaluar las
necesidades de capacitación y de mano de obra. Esto puede realizarse de manera
similar a la expresada en la Figura 16.
14.2 La Necesidad de un Programa de Capacitación a Largo
Plazo
La gente de las comunidades rurales usualmente carece tanto de educación general
como técnica y tienen muy poco o ningún antecedente o familiaridad con las
recnologías modernas o asuntos de negocios. No es suficiente el instalar un motor en
una embarcación de pescadores, darles unas cuantas semanas de instrucción y
dejarlos que prosigan. Hay que recordarles continuamente su responsabilidad con el
servicio y “bienestar” a su motor. El sentido de responsabilidad hacia la maquinaria se
adquiere al crecer con ella, de formaque los mecánicos verdaderamente competentes
y operadores del futuro saldrán de entre los miembros de una nueva generación, que
ha crecido junto y teniendo una inclinación para los asuntos de mecánica. Sin
embargo, esto requiere un tiempo considerable, algunas veces toda una generación.
Lo mismo ocurre al tratar de introducir nuevos procedimientos en los negocios. La
aceptación de procedimientos extraños tales como cuentas y créditos bancarios o
comercialización moderna, sistemas sin dinero en efectivo, podrían ser vistos con un
gran suspicacia, y para conseguir su aceptación, un asesoramiento perseverante y a
largo plazo, así como capacitación.
Por lo tanto, puede ser un gran error el asumir que un período relativamente corto de
capacitación y familiarización con la maquinaria es suficiente, cuando al alumno le
falta tanto la educación técnica como la experiencia de una sociedad industrial.
Necesidades de
capacitatión
1. Capacitación moderna
2 constructores
Astillero
para un constructor naval
navales tradicionales
tradicional
2 carpinteros navales 2. Elevando la capacitatión
aprendices
para un aprendiz
3. Capacitación preliminar
4 carpinteros navales
en carpintería para 3
aprendices
personas no calificadas
Embarcación de transporte
1 marinero calificado
1. Capacitación para los
de pescado propulsade por 1 patrón con licencia
con experiencia sin
exàmenes del patrón
motor diesel
licencia
2. Capacitación para los
1 motorists con licencia 1 motorists sin licencia
exàmenes del motorista
Cualquier número de 3. Capacitación preliminar
1 motorista asistente
marineros
para el motorista asistente
4 Marineros
Componente
Habilidades
requeridas
1 constructor naval
calificado con
capacitación moderna
2 constructores navales
tradicionales
Habilidades
disponibles
Figura 16 Evaluación de las necesidades de capacitación
14.3 Las Opciones para la Capacitación
Son muchas las opciones para la capacitación que pueden ser tenidas en cuenta por
los planificadores. A continuación damos una Lista de Referencia que puede servir de
ayuda:
14.4 Lista de Referencia para las Opciones de Capacitación
a. “En el trabajo” - esta es la menos costosa y más práctica y efectiva
capacitación general, tanto para los contrapartes nacionales o expertos
extranjeros, como para los operadores de los componentes del CCP. Los
capacitadores y profesores son los especialistas de la UDP y los artesanos
locales más experimentados y hábiles.
b. Cursos cortos en materias específicas - los cursos de unos días a una semana
de duración, organizados localmence o en el área de actividad de la UDP
pueden ser de gran utilidad para transferir a los alumnos una cantidad limitada
de habilidades específicas. Se han recibido informes sobre cursos exitosos en
materias tan ampliamente diversas como: localización de averías y
mantenimiento preventivo de motores fuera de borda; montaje de un nuevo
tipo de red, una nueva modalidad de procesamiento de pescado; filteteado del
pescado; utilización de la fibra de vidrio (GRP) para revestimiento de
embarcaciones de madera, etc, La organización y enseñanza estos cursos
están bajo la responsabilidad de la UDP.
c. Capacitación por la agencia del fabricante en el país - cuando se adquieren
equipos mecanicos para los componentes del CCP, se requerirá al fabricante
o su agente distribuidor local capacitar a los operadores en su uso y
mantenimiento. Esta puede ser llevada a cabo en el poblado después que el
equipo ha sido entregado, o en el emplazamiento de la agencia distribuidora.
Esta capacitación deberá también ser supervisada por la UDP.
d. Capacitación formal y semi-formal en el país - cuando existen en el país
escuelas de pesquerías y otras escuelas técnicas, podrían enviarse
operadores seleccionados por períodos más o menos largos, de acuerdo con
el plan de estudios de las escuelas. Sin embargo, antes de incluir tal elemento
dentro del programa, se aconseja firmemente que los planificadores deberán
verificar muy cuidadosamente si el calificativo de la escuele y el plan de
estudios official expresan el tipo y calidad reales de la capacitación. La
experiencia enseña, desafortunadamente, que algunas escuelas no son lo que
pretenden ser.
e. Capacitación por el fabricante en el extranjero - algunas veces, especialmente
con equipo grande y costoso, o con la adquisición de un número elevado de
máquinas más pequeñnas, el fabricante o bien ofrece o se le puede pedir que
proporcione capacitación especial para los operadores designados a los
equipos. Las personas enviadas para tal capacitación deberán ser
seleccionadas cuidadosamente. Generalmente necesitarían poseer cierta
experiencia tanto en capacitación como en la operación y mantenimiento de
este tipo de equipos y un cierto nivel mínimo de alfabetización. También debe
haber cierto grado de seguridad de que el alumno retornará a la comunidad y
no simplemente buscará un trabajo en otra parte haciendo uso de la recien
adquiridas habilidades.
f.
Capacitación formal en el extranjero - hay muchas oportunidades de
capacitación en el extranjero a través de todo tio de plazas pensionadas y
becas ofrecidas por las agencias de ayuda multilaterales y bilaterales, algunas
de ellas comprendiendo capacitación en escuelas y universidades de
pesquería de alto nivel y bien establecidas. Este tipo de capacitación podría
ser adecuada para los contrapartes/expertos y administradores pesqueros
nacionales involucrados en el programa.
g. Ot ras oportunidades - la capacitación por convenio con otros CCP,
compañías y empresas donde se usa el equipo pertinente, con la marina
mercante y escuelas de capacitación naval, tallares privados y garajes, etc. Se
puede aprender administración de pequeños negocios, administración de
cooperativas y asociaciones de pescadores en un convenio del tipo “en el
trabajo” con instituciones similares bien establecidas en otra parte o a través
de la participación en cursos cortos o extensos donde estos sean impartidos
en el país o en el extranjero.
La capacitación deberá comenzar lo antes posible, preferiblemente antes que se
instale el nuevo equipo y se introduzcan nuevos métodos y procedimientos. El
programa de capacitación tendría que ser, en la mayoría de los casos, a largo plazo.
Podría durar cinco años o más antes de que el personal necesario esté lo
suficientemente capacitado como para hacerse cargo de la responsabilidad de las
diversas operaciones. Pero en este sentido, el poner un tiempo límite no estal vez lo
más pertinente, puesto que una vez alcanzado el nivel de maestría requerido
originalmente, puede necesitase une capacitación más amplia para operar
componentes adicionales o equipo más avanzado que puede haber sido introducido
en este interin, o para manejar nuevas prácticas de negocios. Mientras el CCP
evolucione, el proceso de capacitación debe proseguir.
14.5 Capacitación y Educación Técnica
Aunque el enseñar a los niños habilidades técnicas es una inversión a largo plazo, es
la mejor seguridad de progreso y desarrollo. El personal de la UDP puede ser
influyente en la introducción de materias de pesquería y de la enseñanza de varias
habilidades técnicas en los colegios primarios y secundarios de las comunidades.
Cuanto antes se familiarizen los niños del poblado con las herramientas manuales y
mécanicas y con los secretos de la fabricación de redes, electricidad, motores de
combustión y refrigeración, más pronto la comunidad alcanzará la verdadera
autosuficiencia y prosperidad (También ver el documento FAO/TOP sobre este tema
por R. Ruppin).
15. SOCIEDADES COOPERATIVAS PESQUERAS
Muchos países en desarrollo han basado su política de desarrollo de pesca en
pequeña escala en el establecimiento de sociedades cooperativas de pescadores.
Algunos de tales programas han sido exitosos, pero muchos han fracasado.
No es el porpósito de esta guía el considerar con detalle los méritos de las
cooperativas pesqueras o las razones del fracaso. Sin embargo, cualquier equipo de
planificación interesado con el desarrollo integrado de las pesquerías en pequeña
escala a nivel de aldea o comunitario podría encontrarse en situaciones donde la
política gubernamental está firmemente basada y empeñada en el establecimiento de
cooperativas. Podrían aún averiguar que tales sociedades cooperativas ya existen en
las ubicaciones seleccionadas para el desarrollo de los CCP. Surge la deliberación de
como pueden ser enlazadas con el complejo CCP/UDP.
La primera pregunta que podría formularse es ¿Se puede construir un complejo
CCP/UDP alrededor de una sociedad cooperativa?, y la respuesta es “Si”. Una
segunda pregunta pudiera ser, ¿Puede existir una sociedad cooperativa al lado de un
complejo CCP/UDP? y la respuesta es otra vez “Si”. Como se indicó anteriomente un
CCP bien establecido puede consistir de una amplia variedad de empresas, servicios
e instalaciones, algunas de propiedad y operadas por individuos. Otras por
organizaciones de pescadores tales como cooperativas, algunos por el sector privado
y quizás algunas por el gobierno.
De lo que se deduce que mientras una sociedad cooperativa pueda poseer y/o operar
un CCP completo, podría controlar sólo uno o varios de los componentes en el CCP
sin tener que dictar las políticas y operaciones de todas las demás. Por ejemplo,
cuando una sociedad cooperativa posee y opera la planta de hielo y almacén de
pescado, no puede controlar la clínica local de salud, que es operada por el Gobierno,
el astillero, que es de propiedad de un negociante privado, y el almacén de redes,
mantenido por el consejo de la comunidad (ver Figura 3).
Las fallas en la operación de las sociedades cooperativas pesqueras de muchos
países en desarrollo a menudo han sido el resultado de planificar sin tener en
consideración requerimientos locales, intereses locales y prácticas tradicionales. Con
frecuencia, esto emana del concepto equivocado de que mientras algunas sociedades
cooperativas pesqueras trabajan bien en un lugar determinado deberán seguir
trabajando i gual en cualquier otra parte.
El presente Capítulo introduce un enfoque a las cooperativas pesqueras que puede
ser de ayuda a los planificadores e iniciadores en el establecimiento y operación de
dichas sociedades, pudiendo prevenir algunos de los males y fracasos.
15.1 ¿Qué una Cooperativa?
Una cooperativa es cualquier grupo de personas que han acordado voluntariamente
cooperar, esto es reunir sus recursos y trabajar juntas hacia el logro de un objectivo
común, económico y/o social en una empresa conjunta y financieramente viable.
Una cooperativa deberá ser dirigida de manera democrática por sus miembros, no
obstante, su dirección cotidiana puede recaer en administradores calificados que no
son miembros de la cooperativa y supervisada por un conjunto de miembros elegidos
democráticamente. En una cooperativa cada miembro trabaja y posee una acción y
un voto.
15.2 ¿Cuáles son los Objectivos y funciones de una
Cooperativa de Pescadores?
Una cooperativa de pescadores puede aspirar a metas muy limitadas, tales como la
reducción de los costos de producción o el aumento de sus utilidades. Otras pueden
fijar sus miras hacia objetivos más comprensivos, como incrementar el nivel y calidad
de vida de sus comunidades, para cuyo propósito pueden decidir el asumir múltiples
funciones. En la Figura 17 se da una lists comprensiva de posibles funciones en una
cooperativa de pescadores.
Un grupo de pescadores puede organizarse con el sólo propósito de comprar
conjuntamente combustible para sus motores. A su debido tiempo, su cooperación
puede evloucionar y cubrir compras conjuntas de aparejos de pesca, comercialización
de pescado y otras funciones, sin embargo, cualquier intento de forzarlos o imponer a
una cooperativa pesquera cualquier otra función que sus miembros consideren
innecesaria ni beneficiosa, sería contraproducente.
Las metas y funciones de una cooperativa de pescadores no deberían ser dictadas
por nadie, excepto por sus miembros.
15.3 ¿Qué es el Enfoque Flexible para las Cooperativas de
Pescadores?
La clave de este enfoque consiste en permitir que la cooperativa asuma cualquier
forma, tamaño y grado de cooperación que sus miembros elejan. Aun el propio
nombre de la cooperativa puede ser cambiado por otro (por ejemplo, sociedad,
asociación, etc.) si este está asociado con una experiencia negativa pasada.
La selección de las metas y funciones deberán ser enfocadas con mentalidad abierta
y flexibilidad en cada caso por separado. Hay siete dominios principales en los que
los pescadores pueden cooperar: (1) en el campo de la producción (captura); (2) en el
campo del procesamiento y almacenaje; (3) en el campo de la comercialización; (4)
en el campo de los servicios y abastecimientos; (5) en el campo del consumo y
servicios sociales; (6) en el campo del manejo u operación de las zonas de pesca y
cuotas; y (7) en el campo del crédito y otros planes financieros (ver Figura 17).
Una cooperativa pesquera que trate solamente del primer dominio sería un grupo de
pescadores que poseen conjuntamente una embarcación y que pescan juntos pero
después dividen su captura de acuerdo a un método pre-determinado y cada uno se
encarga de la comercialización y/o procesamiento de sur parte de captura. Los gastos
involucrados con la embarcación pesquera y todos los aparejos de pesca (los cuales
podrían ser de propiedad privada de sus miembros y llegaría a ser un factor en la
captura) pueden ser financiados con parte de la captura prorrateados a la operación
de la embarcación.
Una cooperativa que se encargue solamente del procesamiento y comercialización
del pescado puede ser propietaria de una planta de procesamiento u hornos para
ahumar, de almacén para el pescado, un vehículo de transporte y alquilar un puesto
de venta de pescado en el mercado de un pueblo vecino. Dicha cooperativa, puede
comprar las capturas de sus miembros a un precio determinado, procesar la captura
si fuera necesario, comercializarla al mejor precio posible y dividir las ganacias,
después de deducir los gastos entre sus miembros, en proporción al valor de la
captura que han entregado a la cooperativa.
I.
PRODUCCION
1. Propiedad de las embarcaciones
2. Tripulación: captura y participación en el reparto de la captura
3. Propiedad de las redes y aparejos
4. Información de las producción y búsqueda de las zona de pesca
II
MAIPULACION Y PROCESAMIENTO
1. Instalaciones para la Manipulación
(a)
Embarcación de transporte/servico de barco nodriza
(b)
Servicios de desembarco-muelle, cobertizo, etc.
(c)
Alquiler/compra de cajas para pescado
(d)
Balanzas para pescado
(e)
Agua corriente
(f)
Planta productors de hielo
(g)
Almacén de hielo
(h)
Almacé para pescado - isotermo, refrigerado, almacén frigorífico
2. Instalaciones para Procesamiento
(a)
Enrejado para el secado y secadores con horno
(b)
Hornos para ahumados
(c)
Instalaciones de eviscerado, fileteado y empacado
(d)
Instalaciones para el salado
(e)
Productos posqueros - escabeches y productos especiales
(f)
Planta de conservas (enlatatado)
(g)
Planta de congelación
(h)
Instalaciones para reducción y ensilado de pescado
(i)
Almacé para productos procesados
(j)
Control de calidad
III. COMERCIALIZATION
1. Instalaciones para la subasta y venta
2. Información de mercados, control de precios
3. Transporte - enfriado/congelado
4. Mercados pesqueros en las afueras del lugar
5. Areas de venta al por menor
6. Comercialización de exportación - negociación, organización
IV. SERVICIOS Y SUMINISTROS
1. Contribución
(a)
Embarcaciónes y motores
(b)
Redes y aparejos
(c)
Cebos
(d)
Combustible
(e)
Repuestos
(f)
Hielo
(g)
Víveres, agua, ropa, para viajes de pesca
2. Instalaciones de Servicios
(a)
Construcción y reparación de embarcaciones
(b)
Talleres de motores internos/fuera de borda
(c)
Fabricación y reparación de redes y aparejos
(d)
Fabricación y reparación de cajas para pescado
(e)
Instalaciones para varar en playas
V. CONSUMO, SERVICIOS SOCIALES Y COMUNITARIOS
1.
Educación y capacitación - técnica, cooperativa, cultura general, orientación vocacional en las
escuelas, para los miembros y sus hijos
2. Proyectos de viviendas
3. Primeros auxilios, farmacia y servicios médicos
4. Abastecimientos de víeres para el consumidor
5. Instalaciones recreacionales - cantina, club, lugares de esparcimiento e instalaciones deportivas
VI ORDENACION DE RECURSOS PESQUEROS
1. Distribución de áreas de pesca
2. Cuotas de producción
3. Representación y cabildeo
4. Participación en el patrullaje y cumplimento de la ley
VII CREDITO, AHORROS Y SEGURO
1. Planes de crédito
2. Cajas de ahorro y cajas mutuales
3. Planes de seguro: embarcaciones, aparejos, captura, vida y salud
4. Planes de garantía mutua
Figura 17 Posibles funciones de una cooperativa de pescadores
Una cooperativa de pescadores que se encargue de las provisiones sólo puede tratar
con un artículo en particular, por ejemplo, combustible o puede tomar a su cargo todo
lo relacionado a aparejos de pesca y equipo, puede convertirse en un comprador al
por mayor y obtener así el equipo a un precio menor y venderlo al costo (más gastos)
a sus socios.
Una cooperativa de pescadores que trate sólo con lo relacionado al consumo y
servicios sociales, puede ser el resultado del esfuerzo común de los pescadores
pudiendo ellos mismos construir un salón de té, o un pequeño super-mercado donde
ellos y sus familias pueden comprar al costa (más gastos) productos básicos y otras
necesidades de consumo.
Cuando una comunidad o un grupo de comunidades tienen acceso exclusivo a un
recurso pesquero, puede ser una cooperativa pesquera que está investida con la
responsabilidad de fijar áreas de pesca o cuotas de producción a los pescadores y así
proteger los ecursos de la sobrepesca y evitar la competencia hostil.
Se puede establecer una cooperativa de pescadores que sirva de canal a través del,
cual el crédito para el trabajo y capital de inversión pueda llegar al pescador de forma
individual. Dicha cooperativa puede ser esencial cuando los socios-pescadores
individuales no están en condiciones de proporcionar al banco (o cualquier otra
institución financiera) las garantías y colaterales requeridas. Otras actividades en el
mismo campo pueden ser el establecimiento y funcionamiento de varios fondos
(ejemplo seguro mutual para embarcaciones, seguro de salud y vida, caja de
pensiones, etc.) y planes de ahorro (ver también el Capítulo sobre planes de crédito y
fondos pesqueros).
Una cooperativa puede estar relacionado en cualquiera de los dominios mencionados
antes, combinar algunos o aun muchos de ellos dependiendo de las circunstancias
locales específicas. Por ejemplo, puede operar un centro pesquero comunitario
completo, esto es, todos sus componentes, o alguno de ellos. En la tabla (Figura 18)
se dan varios ejemplos.
15.4 ¿De Qué Debería Ser una Cooperativa de Pescadores?
El tamaño de una cooperativa no podría ser prescrito por ley, no obstante uno asume
que debería estar compuesta al menos de cuatro o seis miembros. Hay cooperativas
pesqueras con mucho éxito en el mundo, con un número de miembros que oscila
entre seis y muchos miles. Las más pequeñas, generalmente estarían relacionadas
con la producción mientras que las más gandes en comercialización y abastecimiento.
El tamaño de una cooperativa lo determinaría solamente su factibilidad de operación,
comercial, social y cultural. Esto último es muy importante porque una cooperativa
nunca podría funcionar adecuadamente si sus miembros y administración no son
socialmente compatibles o si las funciones de la cooperativa están en conflicto
irreconciliable con las costumbres locales y tradiciones. Por ejemplo, si la aldea
pesquera se compone o incluye dos a tres clanes en competencia a grupo de familias
que son tradicionalmente hostiles, sería mejor que se organizaran en una cooperativa
separada, excepto cuando se justifiquen las esperanzas de que los planes de trabajo
de una cooperativa pesquera los lleve a trabajar juntos de forma pacífica.
Alternativas
1
Elementos
Empresa
Mó privados e
privada
individuales
Cooperative
Gobierno
Empresa
comunitaria
Conjuntos de mó
propiedad de la
cooperativa
CCP es independiente
empresa paraestatal
Módulos individuales
propiedad de la
comunidad
2
Conjuntos de módulos
privados
Todos los servicios de
CCP pertenecen a una
cooperativa
CCP como sucursal de
una compañía del Estado
3
Todos los servicios del CCP
propiedad de la compañía
Estación de comercio
El CCP operado por una gran
sociedad cooperativa externa a la
comunidad
CCP administrada temporalmente
por un servicio del gobierno
Conjuntos de módulos
Todos los servicios del CCP
propiedad de la comunidad propiedad de la comunidad
Figura 18 Possible modelos de propiedad de centros communitarios pesqueros
15.5 ¿Cooperan Entre Sí las Cooperativas?
En algunos países hay organizaciones cooperativistas (o gremios cooperativos) de
tipo sombrilla, llamadas algunas veces cooperativas, no obstante sus miembros no
están conformados por pescadores individuales sino por cooperativas más pequeñas.
La razón por la cual las cooperativas juntan sus fuerzas en tales organizaciones
“sombrilla”, puede ser tanto por conveniencia comercial (para llegar a ser más
grandes y en consecuencia más grandes y en consecuencia más poderosos
compradores o vendedores) o por razones políticas (crear cabildos fuertes y grupos
de presión, representar los intereses y puntos de vista de los pescadores). En un país
grande una jerarquía cooperativa total puede desarrollar en, i.e, cooperativas
primarias a nivel de aldea, federaciones primarias a nivel de aldea, federaciones
primarias a nivel provincial y federaciones centrales a nivel nacional. Las
organizaciones sombrilla pueden facilitar cabildeo y promoción del gobierno y
financiación bancaria a las cooperativas y sus miembros, Además las organizaciones
sombrilla sirven para persuadir al gobierno y otras instituciones financieras a que
invierten en instalaciones de infrastructura (puestos, mercados, plantas de
procesamiento, patio para embarcaciones, almacenes para pescado, etc.) y en sus
operaciones posteriores.
Se han dado casos en que los gobiernos han establecido y usado organizaciones
sombrilla décooperativas de pescadores (y otras) con el propósito de proseguir con la
política del gobierno y mantener las cooperativas individuales bajo control burocrático.
Estas prácticas has resultado ser muy a menudo contraproducentes.
15.6 ¿Cuáles Son las Razones de los Muchos Fracasos de las
Cooperativas de Pescadores?
Hay muchas razones y su análisis requiere un tratamiento separado, pero las más
obvias y persistentes parecen ser:
(i) identificación y planificación erróneas y en consecuencia sin beneficios aparentes y
falta de interés por parte de sus asociados;
(ii) ineptitud y falta de ánimos en la Dirección y Administración de negocios;
(iii) corrupción y hurto.
15.7 ¿Cómo Pueden Evitarse?
En primer lugar deberíamos admitir que algunas circumstancias y algunas personas
en la actualidad no se ofrecen para ayudar en la organización de cooperativas y,
cuando esto ocurre, el intentar fundarlas representa un fracaso inminente.
En segundo lugar, la planificación y formación de una cooperativa debe ser realizada
siempre a través de un proceso participatorio. Esto significa que los presuntos
miembros, así como también otra gente y entidades, que pueden asociarse al
establecimiento fructífero, al financiamiento y operación de la cooperative (por
ejemplo, gobiernos nacionales, locales bancos, dirigentes de las comunidades, o jefes
de tribu, etc.) están involucrados en la identificación de las necesidades, en señalar
las funciones de la cooperativa y línea de desarrollo antes de que sean inducidos a
aceptar actividades y sistemas en los que no creen o que no derivan de las
necesidades percibidas por los presuntos miembros.
En tercer lugar, la cooperativa debe ser planificada para ofrecer a sus miembros
beneficios evidentes. Sin dichos incentivos socioeconómicos, la cooperativa no
funcionará. Las cooperativas diseñadas para servir a “la nación”, “la revolución”, “al
partido” o “el gobierno” pero que no benefician directamente a sus miembros,
tampoco funcionarán.
En cuarto lugar, una cooperativa debe funcionar de manera eficiente y segura.
Cuando sus miembros no puedan presentar gerentes especialistas y educados, los
gobiernos deberían proporcionar el personal de gerencia. Sería mejor que las
cooperativas de acuerdo a sus necesidades, contraten técnicos calificados, gerentes
de negocios, contadores, etc. Dicho equipo de gerencia, ya sea contratado o
proporcionado por el gobierno, debería estar bajo la supervisión de una junta de
Directores (o cualquier otro nombre que se le de a ese grupo) que será elegida entre
todos sus miembros por asamblea general, quien tendrá el derecho de seleccionar,
aprobar y destituir a los gerentes que no sean adecuados.
Y en quinto lugar, una gran fuerza de voluntad por parte de sus miembros y una fuerte
presión social combinados con un sistema de auditoría confiable jugará un papel muy
importante en la prevención del robo y la corrupción.
15.8 ¿Cuál es la Función de la Legislación o la Creación de
Reglamentos en la Determinación de las Características de
una Cooperativa?
Las leyes, estatutos y reglamentos que se aplican a las cooperativas pesqueras
tienen un triple propósito: primero, asegurar la honestidad y recto manejo de la
cooperativa; segundo crear una situación legal en que las políticas del gobierno
puedan proseguir mejor y tercero, determinar el carácter social de la cooperativa.
15.9 ¿Cómo Pueden Asegurar las Leyes y Reglamentos que la
Cooperative se Desenvolverá de Forma Honesta y justa?
No hay seguridad. El mundo está lleno de individuos deshonestos a pesar del gran
número de leyes y sistemas punitivos. Sin embargo, la ley puede proporcionar al
menos un marco obligatorio, que dificultará al máximo el que se cometan desfalcos y
otras acciones ilícitas. Se puede prescribir, que cada cooperativa tenga un comité
interno de auditoría, formado pormiembros electos y que estarón además obligados a
presentar toda su contabilidad a un auditor externo.
También se puede señalar que los principales documentos financieros y
transferencias de dinero tienen que ser firmados por más de uno de los directores de
la cooperativa; que la gerencia debe informar a sus miembros un cierto número de
veces al año; señalar las actividades que deben ser aprobadas por los miembros;
indicar como serán elegidos los diversos comités y la gerencia; indicar comopueden
ser reemplazados por iniciativa de los miembros, un director, gerente o cualquier ot ro
funcionario. Además, una ley de la cooperativa puede prescribir castigos especiales
para aquello gerentes, directores y secretarios de cooperativas que se les haya
encontrado culpables de estafa y corrupción. Las leyes deberían también regular la
manera en que las cooperativas se establecen, registran y disuelven.
15.10 ¿Cómo Pueden las Leyes y Reglamentos Fomentar las
Políticas Gubernamentales Dentro del Contexto de las
Cooperativas de Pescadores?
Si el reglamento dice, por ejemplo, que una cooperativa debe vender su captura a una
compañía de comercialización del gobierno, a un precio fijado, el efecto sería
probablemente contraproducente. Los miembros no se unirán a la cooperativa
voluntariamente y se presta a que se cree un mercado negro paralelo. Pero si el
gobierno proporciona algún tipo de incentivo sólo a aquellas cooperativas que siguen
la política de comercialización del gobierno, entonces los miembros tendrán que
sompesar esta iniciativa contra el inconveniente de un sistema de comercialización
rígido y tomar su propia decisión, tal como se indica en el ejemplo antes mencionado.
Si los incentivos son suficientemente atractivos (digamos, acceso a mejores
embarcaciones, aparejos de pesca mejorados o servicios sociales mejorados, etc.) la
decisión puede estar de acuerdo con los planes anhelados por el gobierno.
15.11 ¿Cómo Puede la Legislación Determinar el Carácter
Social de las Cooperativas?
La idea básica de las cooperativas deriva del concepto de cooperación entre los
trabajadores. Esto implica que cada miembro de una cooperativa debería ser un
miembro trabajador, y un miembro de una cooperativa pesquera debería ser un
pescador activo. Si este es el objetivo de la política aunque no está descrito en la ley
un antiguo pescador convertido en comerciante pescador veinte años atrás, puede
llegar a ser un miembro, un secretario y con el tiempo puede ser propietario de una
cooperativa. A veces sucede que gente que nunca fueron pescadores forman
“cooperativas de pescadores” sólo para gozar del apoyo y las concesiones del
gobierno, lo cual se aparta del objetivo legítimo de los grupos. La ley, por lo tanto,
debe ser muy clara al respecto.
For otra parte, el objetivo de la política debe ser crear una cooperativa con integración
de todos sus miembros por ejemplo, los pescadores con sus esposas vendedoras de
pescado y ot ros grupos de mujeres. De cualquier modo la característica deseada por
los socios sería definida de acuerdo a la ley.
15.12 ¿Deberían Estar Especificadas en las Leyes y Estatutos
Todas las Funciones y Operaciones de las Cooperativas de
Pescadores?
De ningún modo. La legislación proporcionaría solamente el marco legal dentro del
cual cada cooperativa será libre de determinar sus propias funciones y modo de
operación. Así pues, la ley puede requerir que cada cooperativa después de su
registro, presentará una “escritura” o constitución aprobada por su Asamblea General,
especificando sus funciones y la forma de ejecución. Cuando la cooperativa decide
efectuar un cambio o ampliación de sus funciones es necesaria una enmienda de la
“constitución” que deberá ser aprobada por sus miembros (la ley puede requerir que
tal cambio necesita la aprobación de una mayoría absoluta, dos tercios, 75 %, etc.) y
que será agregada a su “escritura” o “constitución”. Así pues, la ley requerirá que
cada cooperativa debe tener su constitución y prescribe la forma de registro de esta
constitución (legalizada) pero no lo que hay dentro de la constitución.
POST DATA
En esta guía hemos tratado de explicar la idea de los centros comunitarios pesqueros
en general y proporcionar algunas opciones para el CCP y su estructura de
componentes, institución y operación. Hemos subrayado la necesidad del
compromiso de los pescadores participantes y otros aldeanos en todas las fases de
planificación, ejecución y operación de sus futuros servicios, instalaciones e
instituciones. Hemos presentado algunas ideas sobre los problemas que los agentes
del desarrollo puedan encontrar en una comunidad pesquera y la manera de
abordarlos.
Esperamos que esta guía sea útil como libro de referencia, como manual para cursos
de capacitación y estudios de desarrollo y como manual de campo para propósitos
prácticos.
Esperamos también que los lectores puedan comparar sus experiencias y prácticas
con el contenido de esta Guía y que contribuyan con sus propios comentarios,
adiciones, correcciones e ideas para una próxima edición mejorada de esta Guía. Sus
contribuciones serán muy bien recibidas. Por favor enviarlas al Servicio de Tecnología
Pesquera, Dirección de Industrias Pesqueras, Organización de las Naciones Unidas
para la Agricultura y la Alimentación, 00100 Roma, Italia.
BIBLIOGRAFIA I
Las principales referencias para esta guía han sido extraídas de los siguientes
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jueves, 03 de febrero de 2005

Centros comunitarios de pesca: pautas para su fundación

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