pensamiento - Universidad del Norte

Transcripción

Nº 26 JULIO DE 2009
pensamiento
pensamiento & gestión es una publicación semestral de la Escuela de Negocios de la
Universidad del Norte que pone al alcance del sector académico y productivo nuevas
perspectivas en el área de la administración y resultados de investigaciones adelantadas
en este campo de estudio.
pensamiento & gestión está incluida en Index Nacional de Publicaciones Seriadas
y Científicas y Tecnológicas de Colciencias –Publindex–, Categoría B (http://www.
colciencias.gov.co/scienti/publindex/) y en Redalyc: Red de Revistas Científicas de
América Latina y el Caribe, España y Portugal (http://redalyc.uaemex.mx/); Clase: Citas
Latinoamericanas en Ciencias Sociales y Humanidades; Latindex: Sistema Regional de
Información en Línea para Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y
Portugal (www.latindex.unam.mx); en la base de datos Ebsco y en el directorio Ulrichs.
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ISSN 1657 - 6276
www.uninorte.edu.co/publicaciones/secciones.asp?ID=13
Apartado aéreo: 1569, Barranquilla (Colombia)
Revista de la ESCUELA DE NEGOCIOS de la Universidad del Norte
& gestión
Rector
Jesús Ferro Bayona
Decano Escuela de Necogios
Diego Cardona Madariaga
Director Académico
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Director de Investigaciones y Proyectos
Raimundo Abello Llanos
Editor
Dagoberto Páramo Morales
Consejo Editorial
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Jaime Castrillón C.
Fernando Martínez D.
José Luis Ramos R.
Consejo Científico
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Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, México
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Universidad de Ginebra, Suiza
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Universidad Autónoma de Barcelona, España
Gabriel Jacobson
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Universidad Autónoma de Barcelona, España
Melquisedec Lozano
Icesi Valle, Colombia
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Universidad Javeriana de Cali, Colombia
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Universidad Católica del Perú
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Universidad Surcolombiana de Neiva, Colombia
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Universidad Autónoma del Estado de
México, México
© Ediciones Uninorte, 2009
Coordinación editorial
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Diseño y diagramación
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Corrección de textos
María Guerrero C.
Traducción
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Diseño de portada
Camila Cesarino Costa
Impreso y hecho en Colombia
X-Press Estudio Gráfico
Bogotá
Printed and made in Colombia
Nº 26,
julio, 2009
ISSN 1657-6276
CONTENIDO
pensamiento
Pág.
Editorial .................................................................................... vii
Management en épocas de crisis
Marco analítico de la competitividad
Fundamentos para el estudio de la competitividad regional
Jahir Lombana
Silvia Rozas Gutiérrez................................................................ 1
Sociología de las organizaciones
Una perspectiva desde el poder y la autoridad para
entender la cohesion social: el caso de la banca en Colombia
Guillermo Murillo Vargas....................................................... 39
Neuroimágenes en la investigación de mercados
Erick Jassir Ufre........................................................................ 73
Nuevas perspectivas para entender
el emprendimiento empresarial
Alfonso Rodríguez Ramírez .................................................... 94
& gestión
Effective organisations in the international arena
Harold Silva Guerra............................................................... 120
El caos de las tasas de interés
Jaime Castrillón Cifuentes
Liliana María Castrillón Estrada.......................................... 137
Estrategias y competitividad de los
negocios de artesanía en México
Julio César Jiménez Castañeda
María Luisa Domínguez Hernández
Cesar Julio Martínez Castro.................................................. 166
Planeación estratégica de largo plazo,
una necesidad de corto plazo
Hernando Jaimes Amorocho
Samir Arturo Bravo Chadid
Aura Karina Cortina Ricardo
Carlos Miguel Pacheco Ruíz
María Gabriela Quiñones Aleán............................................ 191
Elementos para la consultoría en empresas familiares
Melquicedec Lozano Posso..................................................... 214
El aprendizaje organizacional,
en República Dominicana y Colombia
Manuel Alfonso Garzón Castrillón
André Luiz Fischer.................................................................. 238
Reseña bibliográfica . .............................................................. 279
Nº 26,
july, 2009
ISSN 1657-6276
CONTENT
pensamiento
Pág.
Editorial .................................................................................... vii
Management in crisis times
Analytical framework of Competitiveness.
Fundamentals for the competitiveness regional study.
Jahir Lombana
Silvia Rozas Gutiérrez................................................................ 1
Sociology of organizations.
A perspective from the power and authority for understanding
social cohesion: The Colombian banking case.
Guillermo Murillo Vargas....................................................... 39
Neuroimaging in market research
Erick Jassir Ufre........................................................................ 73
New perspectives for understanding
business entrepreneurship
Alfonso Rodríguez Ramírez .................................................... 94
& gestión
Effective organizations in the international arena
Harold Silva Guerra............................................................... 120
The chaos of interest’s rates
Liliana María Castrillón Estrada.......................................... 137
Strategies and competitiveness of
Mexican crafts businesses
Julio Cesar Jiménez Castañeda
Cesar Julio Martínez Castro.................................................. 166
Long term strategic planning,
a need of short term
Carlos Miguel Pacheco Ruíz
María Gabriela Quiñones Alean............................................ 191
Elements for consultancy in
family enterprises
Melquicedec Lozano Posso..................................................... 214
Organizational learning
in Dominican Republic and Colombia
Manuel Alfonso Garzón Castrillón
André Luiz Fischer.................................................................. 238
Reseña bibliográfica . .............................................................. 279
EDITORIAL
Management en épocas de crisis
S
in duda uno de los turbadores retos que deben afrontar los
estrategas y los expertos de la administración contemporánea
es el de tomar decisiones en un entorno lleno de inestabilidades
e incertidumbres como el que actualmente se experimenta. La
falta de experiencia de quienes deben decidir en un alborotado
mundo donde las amenazas emergen por doquier hace de esta
tarea un proceso mucho más complejo que antes. En estos aciagos
momentos no siempre la usanza de lo que en el pasado se ha hecho
sirve como referente del camino a recorrer, más bien se transforma
en un hándicap negativo para afrontar el caos que generalmente
reina cuando las cosas se salen de su “curso normal”. El poco o nulo
contacto con las embrolladas, trémulas y novedosas circunstancias
resultado de los apuros internacionales, nacionales o regionales,
hacen más ininteligibles las medidas a implementar.
La forma de abordar estos inéditos acontecimientos que por
momentos brotan de improviso, su proceso de estudio y análisis,
los mecanismos aplicados para su verdadera comprensión, y la
actitud mental que se debe asumir para la implementación de las
decisiones, han inducido a muchas empresas a modificar de forma
radical sus tradicionales procedimientos de trabajo. A pesar del
florecimiento de la incertidumbre como un ignorado componente
al que no se está acostumbrado a enfrentar, algunas organizaciones
no logran inmutarse ante la amenaza que se cierne sobre su propia
sostenibilidad. Son muy pocas las que se obligan a descubrir
creativas y revolucionarias soluciones que sacudan sus cimientos y
les proporcionen suficientes herramientas operativas para soportar
la batahola que se les avecina. Algunas prefieren quedarse pasmadas
esperando una suerte de milagro divino que por arte de birlibirloque
les ilumine el sendero. El titubeo estratégico parece ser su principal
mecanismo de defensa.
Estas nuevas y extrañas circunstancias surgen como una verdadera
talanquera en el proceso de comprensión de las profundidades, los
matices y los expresos síntomas de cada una de estas inesperadas
situaciones. La ambigüedad, la fe y la esperanza ganan protagonismo
apoderándose de la racionalidad del ejecutivo y su equipo de trabajo. Para
su tranquilidad, son muchas las fórmulas y las recetas que los diferentes
libros de texto recomiendan y que parecen lógicas. Sugerencias que por
lo genérico de su acepción han servido más bien de excusa para decidir
sin mayor reflexión sobre su esencia. A veces por moda se adoptan
medidas que no responden a los reales acontecimientos vividos en el
seno de los mercados o, también, sin mayores argumentos, se suponen
tendencias y se aventuran estrategias y programas que deterioran aún
más la posición competitiva de las organizaciones. Mientras que para
algunos gerentes los primeros síntomas de la problemática detectada
los aletargan esperando impávidos que las condiciones cambien por sí
solas, para otros altos ejecutivos, tales manifestaciones son una especie de
explosivas alarmas que a todos debe mover no importa si no se dispone
de una clara perspectiva estratégica. “Algo tenemos que hacer” parece
ser su consigna.
En cualquier caso la mayoría de las decisiones tomadas desembocan en
lo que parece ser la esencia del pensamiento estratégico para épocas de
estremecimiento del entorno: disminuir costos a costa de lo que sea. No
son pocas las ocasiones en las que sin visualizar con claridad sus efectos
en el largo plazo se reducen costos sin mirar el espectro completo del
contexto y sus inexploradas implicaciones. Se impone la inmediatez al
dársele preferencia a los flujos de liquidez en el corto plazo por encima de
su impacto futuro. Un indiscriminado recorte apuntalado en enigmáticos
y casi mágicos porcentajes de disminución de costos se convierte en
una suerte de guillotina estructural. Solo se quiere mirar, con cierta
imperceptible saña, los procesos internos en detrimento de los hechos
que rodean la acción organizacional. La energía colectiva se concentra
en “descifrar” lo superfluo, lo “desechable”, lo “intrascendente”.
viii
pensamiento & gestión, 25. Universidad del Norte, vii-ix, 2008
En este sentido, no es extraño ver en muchas organizaciones que la más
“inteligente” de las prácticas “estratégicas” es la de recortar todo aquello
que el “sentido común” insinúa imponiéndose, incluso, la llamada
“sabiduría popular”. Se contratan “expertos” en contraer presupuestos
a como dé lugar sin considerar, infortunadamente, la dinámica de los
mercados servidos. Se “inventan” medidas que solo contemplan la
realidad interna de la organización sometiéndola a la implacabilidad
de un prodigioso bisturí “estratégico”. Se diseccionan los procesos
construidos con el concurso de todos. Los individuos que fueron pieza
clave son convertidos en insignificantes fichas de un ajedrez que cada
vez menos los necesita. La deshumanización cunde por doquier. Algunas
de las partidas presupuestales que en otrora fueron vistas como una
inversión comienzan a sufrir irrefrenables mutaciones: ahora son gastos,
lujos que no se pueden soportar.
Y si bien algunas de estas medidas han sido consideradas saludables
para las finanzas organizacionales en el presente, sus efectos en el largo
plazo son casi siempre funestos. Algunas razones pueden esgrimirse.
Por un lado, al no contemplarse lo que sucede en el contexto inmediato
es difícil comprender el tamaño de la crisis. No basta con registrar
una sensible reducción de las ventas proyectadas si no se auscultan las
genuinas causas de lo que está produciendo tal inesperada situación. Los
cambios del entorno no afectan de igual manera a todos los sectores. Los
errores de apreciación pueden salir bastante costosos porque se pueden
desatender nichos que en el futuro toman revancha de los maltratos
recibidos. O se puede perder la valiosa presencia en ciertos mercados
que por el cortoplacismo prevaleciente pueden ser vistos como muy
costosos de atender en la actualidad. Y lo peor es que, por intentar
solucionar el terremoto coyuntural que sacude a la organización, es
posible extraviar la perspectiva estratégica construida a lo largo de la
existencia de la organización.
Por otro lado, al mirar solo lo que se puede recortar dentro de la
organización se pierde de vista el impacto psicológico que estas
indiscriminadas medidas producen en el alma y el sentimiento de sus
empleados. La desmotivación frena la pasión por lo que se hace. Las
ix
lealtades son erosionadas. No solo se pierde el horizonte de trabajar
mirando la realidad de los mercados y la exigencia de sus clientes, sino
que se prioriza la ciega obediencia al jefe por el temor de ser despedido.
Se cumple con lo mínimo en tanto se encuentran otras alternativas
de empleo más atractivas y de mejores ingresos. Todo se trastoca. La
iniciativa individual se circunscribe a “hacer solo lo que corresponde”
y el empuje innovador se traspapela entre la angustia y la desazón.
Ojalá algún día podamos romper las tradicionales ataduras que aunque
nos tranquilizan hacen parte de la ortodoxia que nos caracteriza en
esa zona de hipnótica confortabilidad en la que preferimos existir. Es
necesario romper la clásica monotonía de decisión que nos caracteriza
en la inevitable e impostergable lucha por encontrar rentables caminos
que aseguren la supervivencia organizacional. Es claro, una ventaja
competitiva sostenible solo se puede hallar cuando en un mismo escenario
convergen el mundo externo a la organización y su particular realidad
interna. Asimismo, debe encontrarse y conservarse un estratégico
balance entre el duro presente y el incierto futuro con el cual sea
posible garantizar un equilibrio entre las decisiones coyunturales y las
asociadas con todo lo estructural. Al menos esa ha sido la experiencia de
muchas empresas que apoyadas en sus infinita capacidad de adaptación
al cambiante entorno de los negocios, han sabido mantener su potencia
competitiva de acuerdo con las realidades en las que se desenvuelven.
Por ello cualquier estrategia de “choque” frente al advenimiento de
cualquier tipo de crisis debe considerar el estudio, el análisis, y la
interpretación del entorno en sus reales condiciones por un lado, y el
diagnóstico real de la capacidad organizacional de responder a estos
coyunturales desafíos, por el otro. La brújula organizacional tiene que ser
una respuesta mesurada que permita sortear la sinuosidad de los pasos
que se puedan emprender y no la insípida repetición de prescripciones
probada por otros en otras condiciones que nadie puede asegurar sean
las adecuadas. El debate está abierto.
Editor
x
Marco analítico de la competitividad
Fundamentos para el estudio de la
competitividad regional
Jahir Lombana
[email protected]
Economista, Universidad Rosario de Colombia. Magíster en Estudios
Internacionales, Universidad de Chile. Doctorado en Economía, Universidad de Goettingen – Alemania
Silvia Rozas Gutiérrez
[email protected]
Magíster en análisis de problemas Económicos, Políticos e Internacionales
contemporáneos, Universidad Externado de Colombia. Economista,
Pontifica Universidad Javeriana. Profesora investigadora y coordinadora del Área de Internacionalización de la Escuela de Negocios de la
Universidad del Norte.
pensamiento y gestión, N° 26
ISSN 1657-6276
Resumen
El propósito de este documento es presentar una discusión teórica de
la competitividad como punto de entrada a posteriores estudios empíricos dentro de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte. El
concepto de la competitividad ha estado en el debate entre varios centros
de pensamiento a nivel internacional. Después de hacer un análisis de las
bases teóricas de la competitividad, este artículo resalta algunos conceptos
para sustentarlas. En el ámbito de aplicación en Colombia se estudian las
iniciativas del país direccionadas hacia la aplicación de los conceptos de
competitividad, para finalizar con un modelo base para estudios posteriores. Asimismo, se elaboran una serie de recomendaciones y preguntas
considerando a la región como unidad de análisis, donde se debe estudiar
la competitividad como estructura teórica.
Palabras clave: Competitividad regional, unidades de análisis, competitividad en Colombia.
Abstract
The purpose of this paper is to feature a theoretical discussion of
competitiveness as an entry point for further empirical studies within
the School of Business at the Universidad del Norte. The concept of
competitiveness has been part of the debate among several “think tanks”
at the international level. After the analysis of the theoretical foundations
of competitiveness, the paper highlights some concepts to support those
theories. In the scope of Colombia, the study explores the country’s efforts addressed towards the application of competitiveness´ concepts. At
the end of the paper a model is proposed as a basis for further studies.
Moreover, a series of questions and recommendations are made considering
the region as unit of analysis, where competitiveness should be studied
as a theoretical structure.
Keywords: Regional competitiveness, units of analysis, Colombian
competitiveness.
Fecha de recepción: Mayo de 2008
Fecha de aceptación: Diciembre de 2008
Marco analítico de la competitividad:
INTRODUCCIÓN
Dos de las Escuelas de Negocios más prestigiosas del mundo (Harvard
Business School y el Institute of Management and Development, IMD) han
brindado las bases teóricas para elaborar estudios comprensivos de la
competitividad tomando como unidad de análisis a los países. Aunque el
concepto de competitividad aún no ha tenido consenso para convertirse
en paradigma de los negocios internacionales como si lo es la teoría de la
ventaja comparativa en el comercio internacional, resulta cierto que los
agentes económicos, políticos y sociales utilizan e, incluso, institucionalizan
la competitividad para justificar sus estrategias en el plano privado y sus
políticas en el plano público.
La universidad como centro de debate por naturaleza no debe ser ajena a la
discusión sobre la competitividad y por tanto debe presentar una posición
con base en fundamentos teóricos y empíricos sobre conceptos en conflicto.
Competitividad con énfasis en el análisis regional se sugiere como concepto
clave para las líneas de investigación del área internacional de la División
de Ciencias Administrativas (DCA) de la Universidad del Norte.
El propósito de este documento es plantear un marco para la discusión
teórica y el debate sobre la pertinencia de la competitividad para el de
sarrollo de los negocios internacionales como disciplina en la DCA y
sentar los fundamentos para posteriores estudios empíricos que sustenten
investigaciones, consultorías y/o asesorías en la región.
Para alcanzar este propósito, este artículo se divide en cuatro partes. En
la primera parte se sustentan las bases teóricas para la competitividad.
En la segunda parte se analizan los conceptos adoptados por las escuelas
de pensamiento como base teórica de la competitividad. En la tercera, se
desarrolla el estado de su institucionalización en Colombia y, finalmente,
en la cuarta parte se analiza la competitividad en las líneas de investigación
del área internacional de la DCA, se proponen recomendaciones y se for
mulan preguntas.
pensamiento & gestión, 26. Universidad del Norte, 1-38, 2009
3
Jahir Lombana, Silvia Rozas Gutiérrez
1. APROXIMACIÓN TEÓRICA SOBRE LA COMPETITIVIDAD
El punto de partida para este análisis está enmarcado en la nueva teoría del
comercio, según la cual el precio no es el único determinante de ventaja entre
un agente económico y otro. Existen diferenciales que se deben tener en
cuenta a la hora de medir la ventaja, por ejemplo, la calidad, diversificación,
factores de competencia imperfecta (monopolios, carteles, etc.), entre otros.
La combinación de estos determinantes será tan fundamental que pueden
afectar las relaciones al momento de comerciar internacionalmente.
En un análisis enmarcado por la teoría clásica del comercio la ventaja
dependía del diferencial en costos. Para Adam Smith, la ventaja absoluta
estaba basada en la especialización para minimizar costos absolutos
(maximización del beneficio); era la vía para que un país obtuviera mayores
ganancias y el comercio se convertía en el generador de crecimiento en
la producción mundial. David Ricardo avanza en la teoría, estableciendo
costos relativos y no absolutos como determinantes para el establecimiento
de la ventaja entre los países. Finalmente, para Heckscher-Ohlin –quienes
suponen fronteras tecnológicas entre países, en los cuales existen productos
con similares cualidades–, se postula la intensidad (abundancia) de los
factores de producción como variable que hace la diferencia en cuanto al
establecimiento de la ventaja comparativa.
Los supuestos de los economistas clásicos son muy fuertes para aplicarlos
a la “realidad” económica; sin embargo, nadie discute las conclusiones a
las que llegan Adam Smith y David Ricardo en tanto las economías se
complementen (comercio inter-industrial) y, por ende, haya necesidad
de intercambiar. La cuestión es si esto no es una justificación para una
pérdida constante en los términos de intercambio, donde los países más
desarrollados exportan manufacturas mientras que los menos desarrollados
importan materias primas. En la realidad los términos de intercambio se
ajustan más a economías sustitutas, en las que existen imperfecciones en el
mercado y donde a pesar de ello –contradiciendo el pensamiento clásico– el
comercio continúa y, en algunos casos, se incrementa, como se dedujo de
la integración europea en 1957, cuando naciones desarrolladas y sustitutas
incrementaron su comercio (intra-industrial). Helpman, E. y Krugman,
P. (1989) declaran: “en la práctica, sin embargo, cerca de la mitad del
4
comercio mundial consiste de comercio entre países industriales que son
relativamente similares en su dotación de factores”. Con estas pruebas
surge la necesidad de atenuar los supuestos del modelo clásico respecto
a competencia perfecta, rendimientos a escala constantes y ausencia de
externalidades.
Las escuelas más recientes del comercio internacional se basan en las
conclusiones de Smith y Ricardo para postular teorías del comercio
innovadoras. Es precisamente en la nueva teoría del comercio donde se
busca enmarcar lo que podría ser una “teoría de la competitividad”. De
hecho, la Nueva Teoría del Comercio postula que los agentes económicos
pueden crear ventaja comparativa a través de las estrategias de los privados
o las políticas comerciales de los públicos. Abundan ejemplos clásicos en los
cuales los países no han poseído ventajas en los factores de producción y a
pesar de ello se han convertido en países desarrollados (p.ej.: Japón con su
escasa tierra ha logrado diferenciarse a través del factor tecnológico; Suiza
ha hecho del capital la fuente de su ventaja). En contraste, países donde
abundan factores como la tierra y el trabajo no se ha logrado consolidar
un desarrollo económico sostenido.
Teniendo en cuenta que tanto el comercio inter e intra industrial pueden
motivar el crecimiento, podrían unificarse en un único concepto que los
abarque; en este punto la competitividad podría surgir como la definición
vinculante.
“La noción de ventaja comparativa es basada en la posición de la dotación
de factores de un país donde ninguna empresa participante dentro de una
industria tiene una ventaja sobre otra basado en su dotación de factores
(características de bienes públicos). A diferencia de la ventaja comparativa, la
ventaja competitiva es creada y apropiada por firmas individuales (características
de bienes privados)… Claramente, uno no debe escoger entre uno de los
dos paradigmas, pues no son ni mutuamente exclusivos ni explícitamente
separables. Entonces, podemos sostener que es inapropiado presentar a la ventaja
competitiva como una alternativa (sustituta) de la ventaja comparativa. Las
dos teorías tienen que ser debidamente vistas como complementos más que
como competidores en la formulación de políticas comerciales e industriales”
(Mahmood et al., 2000, p.45).
5
Existe un debate en cuanto a la conveniencia de utilizar la competitividad
como campo analítico, pues ya existen en economía conceptos que
pueden definir con mayor rigor y consenso los problemas económicos. La
competitividad es un concepto que ha causado controversia entre autores
de la Nueva Teoría Económica.
Michael Porter, quien en el libro La ventaja competitiva de las naciones
(1991) presentó las bases de lo que sería una teoría de la competitividad,
enuncia:
“La prosperidad de una nación depende de su competitividad, la cual se basa
en la productividad con la cual esta produce bienes y servicios. Políticas
macroeconómicas e instituciones legales sólidas y políticas estables, son
condiciones necesarias pero no suficientes para asegurar una economía próspera.
La competitividad está fundamentada en las bases microeconómicas de una
nación: la sofisticación de las operaciones y estrategias de una compañía y la
calidad del ambiente microeconómico de los negocios en la cual las compañías
compiten. Entender los fundamentos microeconómicos de la competitividad
es vital para la política económica nacional”.
Antes de poder definir competitividad es necesario determinar el nivel de
análisis sobre el cual se va a enmarcar la discusión. El nivel de análisis es
el espacio analítico en el cual agentes económicos se ubican de acuerdo a
su nivel de agregación, macro y micro.
En el nivel macro se encuentran los agregados económicos; en este nivel se
puede ubicar lo que sería la escuela tradicional, que considera a los países como
unidad de análisis, se mide y define la competitividad cuantitativamente
a través de su rendimiento comercial, balanza de pagos, comportamientos
de la tasa de cambio, entre otras medidas; y, cualitativamente, a través
de la actividad científica y tecnológica del país o los resultados de las
instituciones de investigación y desarrollo.
En el nivel microeconómico, son los sectores, empresas y productos en
los que se evalúa la competitividad. Este nivel de análisis es evaluado por
lo que se podría llamar la aproximación moderna de la competitividad.
Algunas de las formas de medir y definir la competitividad en este nivel
6
se basan cuantitativamente en la participación del mercado, indicadores
de productividad y/o costo, márgenes de ganancia y/o beneficios netos.
Al igual que en el nivel macro, existen mediciones y definiciones de tipo
cualitativo como la investigación y desarrollo además de las estrategias
gerenciales.
Dentro de este sinnúmero de posibilidades para medir y definir la competi
tividad aún no existe consenso; por ello, establecer una definición dependerá
de los objetivos a que se quiere llegar con la investigación, con la estrategia
o con la formulación de política. La aproximación que se plantea en este
documento es ecléctica en tanto propone una discusión donde se toma
una posición central como escuela de pensamiento, teniendo en cuenta las
particularidades de la región Caribe y las necesidades de investigación,
consultoría y asesoría de la División de Ciencias Administrativas, de la
Universidad del Norte (Barranquilla-Colombia).
2. EL DEBATE ACADÉMICO PARA DEFINIR
LA COMPETITIVIDAD
Dos de las escuelas de negocios de mayor visibilidad en el campo de la
competitividad son el World Competitiveness Center (WCC) del Institute
for Management and Development (IMD) y el Institute for Strategy and
Competitiveness (ISC) de la Universidad de Harvard. Estas instituciones
crearon las bases teóricas para generar sendos reportes de competitividad:
el IMD World Competitiveness Yearbook y el Global Competitiveness Report, del
Foro Económico Mundial, que se fundamenta en la Escuela de Harvard.
Existen otras instituciones que retoman el tema de la competitividad como
tema principal pero que solo se mencionan de manera no exhaustiva en el
anexo A, debido a que la mayoría de ellas se basan en los postulados del
IMD y/o Harvard.
2.1 Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del Institute
for Management and Development (IMD)
Para el IMD es el ambiente competitivo de las naciones el que crea y
mantiene la competitividad de las empresas, las cuales al final son las que
7
asumen la función de creación de bienestar (Garelli, 2007) a lo que el IMD
llama “competitividad de las empresas”.
“Competitividad de las naciones es un campo del conocimiento económico, que
analiza los hechos y políticas que forman la capacidad de una nación para crear
y mantener un ambiente que sostenga más creación de valor para sus empresas
y más prosperidad para su gente. Esto significa que competitividad analiza,
cómo las naciones y las empresas manejan la totalidad de sus competencias
para alcanzar prosperidad y beneficios. Algunas naciones apoyan la creación y
mantenimiento de un ambiente que facilite la competitividad de las empresas
y motive su sostenibilidad en el largo plazo” (IMD, webpage visitado en
marzo 2008).
Uno de los mayores problemas que enfrenta la perspectiva del IMD es el
cuestionamiento sobre la competencia entre países. El IMD asume que
es “evidente” la intervención del gobierno en las decisiones económicas
de los países. Los ejemplos que cita incluyen a los sectores de educación y
conocimiento, los cuales para el IMD son los más críticos determinantes
de competitividad. (IMD, visitado en Abril 2008)
El IMD busca a través del análisis de cuatro “fuerzas fundamentales” dentro
de un país analizar su ambiente competitivo:
• Atractivo vs. Agresivo
• Proximidad vs. Globalidad
• Activos vs. Procesos
• Toma de riesgos individuales vs. Cohesión social
Para el IMD no es definitivo que el predominio de una de las dicotomías
representadas en las 4 “fuerzas fundamentales” signifique un ambiente
competitivo más favorable en un país, sino cuáles deben ser las estrategias
que el Estado deberá adoptar dependiendo de las necesidades específicas de
las regiones o sectores, ubicándose en un lado de la dicotomía en algunos
casos y en el contrario para otros casos.
En la dicotomía atractivo – agresivo, el IMD define cuál es la metodología
de un gobierno para atraer inversión o motivar el comercio ya sea por medio
8
de políticas que presenten un ambiente favorable a los agentes económicos
(atractivo) o por medio de políticas proactivas de incentivo directo a los
mismos (agresivo).
La proximidad y la globalidad tienen que ver con la posición del bien
o servicio dentro de la cadena de valor. Algunos productos (servicios)
requieren una cercanía mayor al consumidor final, por ello, en este caso
la fuerza que actúa es la proximidad. Por otro lado, dada la búsqueda de
ventajas comparativas entre los países (costos más bajos), las empresas
tienden a crear economías globales que no impliquen dependencias. Para
el caso de los países, en las economías grandes como Estados Unidos y la
Unión Europea tienden a primar las economías de proximidad, pero con
la saturación de la demanda doméstica y la tendencia de las economías por
abrirse, incluso las economías más grandes tienden a la globalidad, hecho
que se ve con la mayor interacción de las multinacionales con casa matriz
en Estados Unidos y la Unión Europea pero con filiales más independientes
y autónomas alrededor del mundo (p.ej., en países con costos más bajos).
En cuanto a activos y procesos, los países en los que priman los activos
capital, tierra y trabajo, no necesariamente poseen un favorable ambiente
competitivo. Países con cantidades de recursos ilimitados pueden fallar a
la hora de crear valor a partir de sus recursos. De aquí nace la dualidad con
los procesos, donde países con activos escasos requieren necesariamente
crear a partir de procesos un mejor ambiente competitivo. Países con pocas
materias primas para crear ventajas agrícolas y mineras, han apuntado a
implementar procesos de valor agregado, donde no sean necesarias dichas
materias primas para el desarrollo.
Finalmente, existe una rivalidad entre el ambiente competitivo que se basa
en la toma de riesgos individuales, frente al ambiente en el que prima la
cohesión social. Por un lado, las estructuras anglosajonas motivan el riesgo,
la liberalización económica, privatizaciones y responsabilidades individuales
y, por otro, la estrategia europea motiva el consenso social y el estado del
bienestar. De acuerdo al IMD, la tendencia del ambiente competitivo que
está primando es el de las economías de riesgo individual.
Con base en esta teoría y en un conjunto de criterios (2008), el IMD emite
en mayo de cada año un ranking de países que combinan información
9
cuantitativa (2/3) con información cualitativa (1/3)1. Al final, el modelo
busca de manera sistémica entrelazar las 4 “fuerzas fundamentales” para
definir el ambiente competitivo de un país, que se establece numéricamente
en el World Competitiveness Report.
2.2 Enfoque del ISC de la Universidad de Harvard y el World
Economic Forum – WEF
Como ya se mencionó, uno de los autores más recurrentemente citados en
el tema de competitividad es Michael Porter. La teoría de Porter puede
considerarse el mainstream en competitividad y es también la base del Foro
Económico Mundial (WEF, por su sigla en inglés) y su estudio consignado
en el Global Competitiveness Report.
El ranking desarrollado por el WEF está basado en una definición derivada
de Porter: “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan
el nivel de productividad de un país […] el nivel de productividad
establece el nivel sostenible de prosperidad que puede ganar una economía”
(Sala-I-Martin et al., 2007:3). El análisis del WEF hace explícita una
diferenciación entre el nivel de análisis macro que toma a la nación como
unidad de análisis, en lo que han dado en llamar el Global Competitiveness
Index y, por otro lado, el ambiente microeconómico de las empresas en el
Business Competitiveness Index.
Los pilares de la competitividad para el WEF, dentro del Global Competitiveness
Index, son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación
primaria, alta educación y capacitación, eficiencia en el mercado de trabajo,
sofisticación en el mercado financiero, disponibilidad de tecnologías, tamaño
del mercado, sofisticación de los negocios e innovación.
1
Pueden existir cambios en la metodología; sin embargo, el IMD garantiza una recalculación para los últimos cinco años anteriores al cambio. La anterior “teoría de la competitividad” se vuelve operacional con el ranking elaborado por el IMD, en el cual presenta cuantitativamente los siguientes criterios para el conjunto de países:
• Desempeño económico
• Eficiencia gubernamental
• Eficiencia en los negocios
• Infraestructura
10
Para Porter, las condiciones que se presentan en el Global Competitiveness
Index no son suficientes para crear bienestar como se deriva de su definición.
Las condiciones macroeconómicas dan las oportunidades, pero son las
empresas las que “crean bienes y servicios con valor agregado usando
métodos eficientes. Solamente de esta forma una nación puede mantener
altos salarios y atractivos retornos de capital para apoyar una inversión
sostenida”. (WEF, 2003: 31). En este contexto la productividad de la
empresa se basa en dos pilares interrelacionados: la sofisticación de la
empresa para operar en el país donde compite y la calidad del ambiente
microeconómico en el que la empresa compite.
La medición que hace el WEF del ambiente competitivo a nivel micro está
basado en una serie de facilitadores: inversión doméstica, exportaciones,
importaciones, ingreso de inversión extranjera directa, salida de inversión
extranjera directa e innovación doméstica. Estos facilitadores del ambiente
competitivo son los que al final fundamentan la productividad de las
empresas (Ver Gráfico 1).
Productivity
Domestic
Investment
Exports
Imports
Inbound
foreing direct
investment
Outbound
foreing direct
investment
Domestic
Innovation
Competitiveness environment
Fuente: Porter, Ketels & Delgado. 2007. The Microeconomic Foundations of Prosperity. In:
Global Competitiveness Report, 2007, WEF.
Gráfico 1. Facilitadores e Indicadores de Competitividad
La competitividad de las empresas ha sido analizada teóricamente por
Porter en el llamado “Diamante de la Competitividad” en el que cuatro
determinantes interrelacionados (condiciones de los factores de producción;
condiciones de la demanda; estrategia, estructura y rivalidad; sectores
11
conexos y de apoyo) y dos elementos exógenos (gobierno y azar) determinan
el potencial competitivo de una empresa.
Las condiciones de los factores siguen la línea de las teorías neoclásicas en
las cuales las empresas tienen ventaja comparativa por el capital, tierra y/o
trabajo que poseen (o en los que hay intensidad de utilización, siguiendo a
Hecksher-Ohlin). El avance en la teoría de la ventaja competitiva se encuentra
en la inclusión de la tecnología como factor de producción, que hace que
los anteriores factores puedan desarrollarse e, incluso, crearse nuevos.
Las condiciones de la demanda hacen referencia a la sofisticación de la
demanda interna/doméstica en la cual las empresas puedan garantizar la
máxima calidad y/o eficiencia de sus productos2. La estrategia, estructura
y rivalidad de las empresas es el ambiente competitivo microeconómico
propiamente dicho. Finalmente, en cuanto a los sectores conexos y de
apoyo, las empresas buscan cooperar, pero a la vez competir actuando como
clusters, si se analizan intra-sectorialmente (análisis horizontal), y cadena
de valor, si se hacen inter-sectorialmente (análisis vertical).
Para Porter, el gobierno es exógeno en tanto este afecta los demás
determinantes pero no es afectado por los mismos. Este es un elemento que
será discutido más adelante. Finalmente, como el gobierno, el azar afecta
los determinantes de la competitividad (p.ej., guerras, cambios climáticos
etc.), ya que no pueden ser controlados.
Críticas a los conceptos y modelos
Tanto el IMD como el WEF tienen conceptos de competitividad en los
que toman a la nación como unidad de análisis y tienen como objetivo
la prosperidad de las empresas y de la población. El concepto que toma
a la nación como unidad de análisis ha sido motivo de crítica por varios
autores.
2
Es una de las mayores críticas al modelo de Porter, en tanto la sofisticación de la demanda externa también puede ser un referente para la calidad de los productos que las empresas
pretenden exportar.
12
Gobierno
Contexto
para la
Estrategia y
Rivalidad
Empresarial
Condiciones
de Factores
(Insumos)
Condiciones
de Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
Azar
Gráfico 2. Diamante de la Competitividad de Michael Porter
Una de las críticas más profundas al concepto de Porter, aunque sin
señalarlo directamente a él, se puede encontrar en la publicación de Foreign
Affaires, de marzo/abril de 1994 (volume 73, number 2) “Competitiveness:
A dangerous obsesión”, en el cual el economista Paul Krugman critica el
uso del concepto competitividad como carente de significado en lo que se
refiere a la unidad de análisis nación. Para Krugman, ya existe un concepto
para mostrar la prosperidad de un país y ese es productividad. En la misma
serie de Foreign Affaire, autores como Stephen Cohen, Clyde Prestowitz
y Lester Thurow refutan a Krugman, cuyo debate puede ser seguido en
dicha serie (Cfr., 2008).
Para superar este debate sería más acertado referirse al “ambiente
competitivo de la nación”, más que a la “competitividad de las naciones”.
13
Esta diferenciación será útil más adelante, cuando se presente una definición
para “la competitividad o el ambiente competitivo” en las regiones.
El énfasis macroeconómico de la competitividad no presenta consenso.
De momento, el mainstream con el modelo del “diamante” aporta la
aproximación más cercana para operar la competitividad en el nivel micro
de la competitividad. Sin embargo, también existen críticas profundas a
este modelo.
Gobierno
Contexto
para la
Estrategia y
Rivalidad
Empresarial
Condiciones
de Factores
(Insumos)
Condiciones
de Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
Azar
Fuente: Elaboración propia basado en Rugman (1991)
Gráfico 3. Pentágono de la Competitividad de Rugman
En primer término, la influencia del gobierno hacia los otros determinantes
no entra en discusión en tanto todos los determinantes pueden ser afectados
por políticas gubernamentales; por ello, es justificable que el gobierno
para Porter sea una variable exógena. Sin embargo, la pregunta le apunta
14
a la forma en que los cuatro determinantes afectan al gobierno, situación
que también puede ser posible. Esta pregunta no queda resuelta en Porter
y en cambio sí es determinada por uno de sus críticos, Alan Rugman
(1991), quien incluye al gobierno como un quinto determinante de la
competitividad, en un llamado por el propio Rugman “pentágono de la
competitividad” (Gráfico 3).
Altenburg et al. (1998) y Lombana (2006) proponen incluir no solo políticas
gubernamentales agregadas (monetaria, fiscal), sino también políticas es
pecíficas en determinados sectores, lo que se conoce como mesopolíticas,
regionales o sectoriales; de esta forma lo que antes era una variable exógena
al modelo se tiene que endogenizar.
Adicionalmente, el nivel meso es el vínculo analítico entre lo macro y
lo micro. El parámetro regional que hasta ahora no se ha incluido puede
contextualizarse en el modelo sistémico de la competitividad que Altenburg
et al. definieron en 1998 (Gráfico 4).
Meta Level
Competitive pattern
of economic organization
Development
orientation of society
Ability to formulate
strategies and policies
Macro Level
Learning and
change friendly
value attitudes
Social
cohesion
Stable macroeconomic, political
and juridical framework
Competition policy
Monetary policy
Currency policy
Budgetary policy
Fiscal policy
Trade policy
Meso Level
Targeted policies to strengthen
the competitiveness of certain sectors
Industrial structure
Import/export
Micro Level
Organizational
Regional
Infrastructure
InnoTechnological
Environmental
Technology
Education
Labor
vations
Simultaneous engineering
Efficient firms
Collective efficiency and
innovation networks
Fuente: Altenburg et al., 1998
Gráfico 4. Competitividad Sistémica
15
De acuerdo con estos autores, las actividades del gobierno en este punto son
vitales para el desarrollo de la competitividad en la cohesión social que estos
puedan crear. La cohesión social, que también fue definida anteriormente
para el IMD, Altenburg et al. lo enmarcan en la gobernabilidad, “es decir,
la manera en la cual el poder es ejercido para la gestión de los recursos
sociales y económicos para el desarrollo del país” (Alteburg et al., 1998: 3).
El resultado de la cohesión social se ve reflejado en las acciones que emprenden
varias empresas para cooperar y competir en un espacio geográfico; esta
cohesión al interior de la región puede generar clusters, en la medida en
que las empresas se agrupan en una industria específica. Para el modelo
sistémico, los pilares del ambiente mesoeconómico son el vínculo entre
los niveles macro y micro en la estructura industrial, las exportaciones/
importaciones regionales, la infraestructura, el medio ambiente, la
tecnología, la educación y el trabajo.
Contexto
para la
Estrategia y
Rivalidad
Empresarial
Gobierno
Gobierno
Condiciones
de Factores
(Insumos)
Contexto
para la
Estrategia y
Rivalidad
Empresarial
Condiciones
de Factores
(Insumos)
Condiciones
de Demanda
Condiciones
de Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
Azar
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
Fuente: Elaboración propia basado en Rugman (1991)
Gráfico 5. Doble (diamante) pentágono de Rugman
16
Otra crítica al modelo de Porter, la hace Rugman junto a otros autores
(Rugían, 1991; Lombana, 2006) respecto a la falta de rigurosidad del
análisis a países en desarrollo y a la ausencia explícita del ambiente
internacional. Para cada una de estas dos críticas los autores proponen
diferentes alternativas. El análisis a países en desarrollo exige una revisión
posterior que rebasa los objetivos de este estudio. En cuanto a la ausencia
explícita del ambiente internacional, Rugman propone la inclusión de un
doble diamante (o doble pentágono, si se incluye la crítica de endogeneidad
del gobierno). Por un lado, estaría el diamante (pentágono) doméstico que
analiza el ambiente nacional de las empresas y, por otro lado, un diamante
(pentágono) del ambiente global (Gráfico 5).
El ambiente internacional también es analizado por Lombana (2006):
cuando para hacer trascender los clusters domésticos al ámbito internacional
estos deberán estar ligados a clusters que los apoyen hacia delante de su
cadena de valor. Este autor también reúne los determinantes tanto de
Porter como de sus críticos en un modelo que diferencia aquellos que
afectan de manera doméstica a la empresa, y aquellos que la afectan fuera
de las fronteras del país.
Después de hacer la revisión conceptual y teórica de la competitividad,
se requiere que se contextualice la discusión en el desarrollo de la
competitividad desde el marco institucional colombiano.
3. INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
EN COLOMBIA
En Colombia, durante los últimos 15 años se han realizado esfuerzos
aislados por concientizar a los empresarios y a la sociedad civil en general
de la importancia de estudiar y realizar acciones para el mejoramiento de
la competitividad.
La teoría de Michael Porter ha acompañado por medio del Programa
Monitor el proceso de mejoramiento de la competitividad en Colombia3.
Porter enfatizó que la mejoría de la competitividad de las empresas era
3
Informe Monitor: “Creando la ventaja Competitiva de Colombia”.
17
necesaria para que el incremento en el desarrollo económico. Esta mejora
en la competitividad incrementaría exponencialmente la exposición de
Colombia al mercado mundial. Como resultado de esta investigación,
Porter entregó, entre otros resultados, diez imperativos estratégicos para
Colombia:
•
•
•
•
•
•
•
•
Pensar con un enfoque micro (empresas )
Desarrollo del centro de innovación
Mejorar la demandaz local
Educación o capacitación en estrategia comercial
Formación de nuevas empresas
Incentivar las relaciones compradores - oferentes
Crear el Consejo de Competitividad (investigación)
Prensa económica, información económica adecuada para los
empresarios
• Incentivar los recursos humanos especializados
• Vender o promocionar la imagen país
A pesar de la presencia de la competitividad desde 1991 y la existencia de
esfuerzos por mejorarla estos han estado aislados y poco cohesionados. En
1991, al crearse el Ministerio de Comercio Exterior, se definen funciones
específicas, entre ellas el desarrollo de la Política Nacional de Productividad
y Competitividad, como parte del Plan Estratégico Exportador. Este fue el
punto de partida para que el Ministerio formara parte de la formulación de
políticas de diversificación de la oferta exportable, mejorando su calidad
y eficiencia en el proceso producción y con esto la competitividad de la
misma.
Porter establece que entre más sofisticada sea la demanda interna mayores
son las posibilidades de internacionalizar la producción. Sin embargo, de
acuerdo con la experiencia colombiana, es necesario la sofisticación de la
oferta interna, no solo en pro de la demanda sino para defender y mante
nerse en el mercado local, de lo contrario la producción interna sería
desplazada por producción más competitiva proveniente del exterior. Todo
lo anterior teniendo en cuenta que a partir de 1991, con el establecimiento
de la política comercial de apertura económica promovida por el Banco
Mundial, contamos con un país con fronteras abiertas.
18
Para cumplir con los objetivos de la Política Nacional de Productividad y
Competitividad se construye la Red Colombia Compite, la cual acerca las
políticas públicas a las necesidades del sector privado y a los privados entre
ellos, mediante la creación de cadenas productivas en diferentes sectores
de la producción nacional.
En esta misma línea se crean los convenios de competitividad exportadora,
con el fin de lograr la consolidación del compromiso entre los sectores
público y privado. Estos convenios son conformados por los delegados de los
diferentes eslabones de la cadena productiva para mejorar la competitividad
del sector en Colombia vía meso-políticas enfocadas directamente al sector
en cuestión.
“En 1996 el Consejo Nacional de Competitividad adoptó la estrategia nacional de
competitividad, con el objetivo de promover el Sistema Nacional de Innovación.
El Consejo genera una serie de acciones concertadas entre diversos agentes,
entre los que se cuentan el Sistema Nacional de Innovación -SNI-, los centros
de desarrollo tecnológico -CDT- y los centros regionales de productividad
-CDP-, entre otros”. (Garay, 2004).
De la misma forma con que se contaba con los convenios de competitividad
exportadora también se enfocaron los esfuerzos en la búsqueda de la
productividad micro, como con la consolidación del Centro Nacional de
Productividad para una adecuada y oportuna articulación con el Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología4.
En 1999, mediante el Decreto 2553, el Ministerio de Comercio Exterior
asume las funciones del consejo nacional de competitividad mediante la
comisión mixta de comercio exterior cuya secretaría era coordinada desde
el ministerio.
Al final de la década de los noventa, con el Plan Nacional de Productividad
y Competitividad, nacen en Colombia las cadenas productivas y de esta
4
Colciencias: En la última década la política científica y tecnológica se ha centrado en el
fortalecimiento del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (SNCT), con el propósito de
desarrollar la capacidad para la generación, transferencia y apropiación del conocimiento. De
esta manera, se le ha dado prioridad a tres líneas de acción: a) Articulación y coordinación de
los agentes del SNCT; b) Creación de condiciones y capacidades para la generación de conocimiento científico y tecnológico de acuerdo con los estándares internacionales de calidad más
exigentes; c) La creación y fortalecimiento del Sistema Nacional de Innovación (SNI), como
un soporte al mejoramiento de la competitividad de la economía.
19
forma los productores colombianos inician su aprendizaje para el trabajo
en clusters, descubriendo las ventajas que obtienen al trabajar de esta forma.
En el año 2000, con el inicio del programa “Colombia Compite”, se
ejecutan diferentes proyectos sectoriales con el fin de cohesionar el trabajo
de competitividad; adicionalmente, se hace un esfuerzo por descentralizar
la metodología llevando el trabajo a las regiones, a través de los Comités
Asesores Regionales de Comercio Exterior - carces.
Todos estos esfuerzos gubernamentales han generado un avance en Colombia
en los temas relacionados con la competitividad. Adicionalmente, la empresa
privada y la academia se vinculan a esta iniciativa, organizando centros de
investigación y discusión alrededor del tema.
La Universidad de los Andes (CPC, 2007) invita en 2005 al profesor
Porter al seminario de competitividad en el marco del Taller Misión:
Competitividad. De allí surgen grandes iniciativas de cohesión nacional,
tales como la creación en 2006 del Sistema Administrativo Nacional de
Competitividad (SNC), dirigido desde la Alta Consejería Presidencial
para la Competitividad.
El SNC se genera como el conjunto de todos los actores que afectan la
competitividad del país y las reglas de juego entre ellos. Por esto el SNC
coordina las actividades relacionadas con la formulación, ejecución y
seguimiento de las políticas necesarias para fortalecer la posición competitiva
del país tanto en el mercado nacional como en el internacional. Además,
el SNC cohesiona a los diferentes actores desde la Comisión Nacional de
Competitividad – CNC (2006), siguiendo el esquema en el Gráfico 6.
Al mismo tiempo, surge la necesidad de organizarse desde el sector
privado para poder interactuar en este nuevo sistema. Para ello, se crea
en 2006 el Consejo Privado de Competitividad (CPC), conformado como
una organización sin ánimo de lucro, en la que forman parte el sector
empresarial y la academia, con el fin de profundizar en temas de innovación
y productividad. Uno de los objetivos del CPC es difundir la importancia de
la competitividad empresarial, creando conciencia tanto en empresarios como
en la sociedad civil en general acerca de la importancia de este tema para
20
el desarrollo del país. Así como identificar, iniciar y monitorear programas
que promuevan la competitividad y la productividad (CPC, 2006).
Academia
Empresas
Organizaciones
Laborales
Organizaciones
Privadas
Comisión Nacional de Competitividad
Comisiones Regionales
de Competitividad
Entidades
Públicas
Sector público
Sector civil
Fuente: Comisión Nacional de Competitividad
Gráfico 6. Sistema Administrativo Nacional de Competitividad
De acuerdo con los planes establecidos (Informe Consejo Nacional de
Competitividad, 2007), enfocando a todo el país hacia la consecución
de mayores niveles de competitividad y productividad, y teniendo en
cuenta el ranking establecido por WEF para el 2006 – 2007, se espera
que Colombia en los próximos 25 años pase de ser la octava economía a
la tercera en términos de competitividad en América Latina5. De acuerdo
con la teoría de la competitividad del mainstream, una economía más
competitiva mejoraría los niveles de inversión y por esta vía la reducción
de la pobreza y el desempleo.
Entre las recomendaciones del CPC (Informe Consejo Nacional de
Competitividad, 2007), para el mejoramiento de la competitividad se
pueden mencionar: el crecimiento en ciencia y tecnología, en infraestruc
tura y logística, en educación, la reducción y optimización de las tasas
impositivas a las rentas corporativas y, finalmente, la reducción de la
informalidad. Este último por medio del aumento de los beneficios para
la formalización.
5
Actualmente los países que preceden a Colombia son en su orden: Chile, Puerto Rico,
Barbados, México, Panamá, Costa Rica y El Salvador.
21
A nivel nacional la revisión de competitividad sigue profundizándose.
Expertos nacionales e internacionales se reunieron por última vez en el
marco de Expogestión 2007. En general, existe consenso en la importancia
de la innovación tecnológica para incrementar la productividad y por esta
vía obtener mayor visibilidad internacional. El profesor Ricardo Haussman
(2007) establece, entre otras cosas, la necesidad de contar con políticas
públicas específicas por sectores que estimulen el crecimiento (nivel meso
en la competitividad sistémica). Michael Porter enfoca su presentación en
el papel protagónico que deben tener las regiones en el proceso de creación
de clusters para generen mayores niveles de eficiencia y productividad en
la región, y de manera agregada en la nación.
Las ideas del mainstream han predominado en los foros y de hecho las
políticas gubernamentales colombianas se han basado enteramente en ellas.
En momentos en los que hay que definir estrategias para que las empresas
progresen en el ámbito regional, sería pertinente motivar este debate que
nunca se ha desarrollado y evaluar conceptos y alternativas metodológicas
diferentes para verificar o refutar las utilizadas por el mainstream.
4. LA COMPETITIVIDAD COMO MARCO DE LA INVESTIGACIÓN
EN EL ÁREA INTERNACIONAL DE LA DCA: PREGUNTAS Y
RECOMENDACIONES
Los conceptos y modelos de competitividad han sido debatidos y se espera
que a partir de la definición que aquí se presente y el modelo en el cual se
haga operativo, sirva de base para enmarcar las investigaciones, consultorías
y/o asesorías de la DCA.
La definición de competitividad que se propone en este documento es
únicamente aplicable a las empresas. Para el nivel macroeconómico se
utiliza de manera más acertada un análisis del “ambiente competitivo
macro” que garantice estabilidad y condiciones idóneas para que las
empresas realicen sus actividades. De manera similar, existe un ambiente
competitivo micro, que es el explicado por Porter y que se resumió en la
sección 2.2 (Competitiveness Report, 2007).
El nivel meso, difundido por las escuelas sistémicas de la competitividad,
es por definición el eslabón entre los niveles macro y micro.
22
Teniendo en cuenta las anteriores premisas, se propone como definición
de la competitividad: un concepto comparativo entre las empresas en el
ámbito regional que buscan la creación y agregación de valor, utilizando
las estrategias gerenciales apropiadas para generar prosperidad enmarcado
en un ambiente competitivo sostenido en los niveles macro, meso y micro
(Lombana, 2006).
De la anterior definición se pueden derivar tres partes fundamentales. En
primer término, la competitividad solo es razonable si se buscan puntos
de referencia o comparaciones entre empresas. La competitividad no es un
juego de suma cero en tanto que las empresas que ganan no necesariamente
lo hacen a costa de empresas que pierden.
De la competitividad conjunta de las empresas dependerá la estabilidad
sostenida de los ambientes competitivos micro y estos, a su vez, generarán
las condiciones para las empresas de manera cíclica. Es así como la
sostenibilidad se convierte en el segundo pilar de la definición que da el
dinamismo al potencial competitivo. Cuando las empresas crean valor, con
un ambiente competitivo estable, pueden generar la agregación que les
genere réditos sostenibles, que finalmente generen impacto en el desarrollo
económico de la región.
Para analizar la agregación de valor o, en otras palabras, el ambiente macro
económico, el IMD y el WEF presentan modelos teóricos que deberían
ser aplicados en el ámbito regional para establecer el marco de estudio.
Si se toma el IMD como referencia para el estudio del ambiente
macroeconómico, se ha de ubicar a las naciones entre las dicotomías
previamente descritas por este instituto. Este puede ser un primer punto
de entrada para identificar temas a tratar dentro de la línea de investigación
y que se pueden enunciar en los pilares del IMD:
• ¿Son las autoridades públicas y privadas proclives a políticas agresivas
o atractivas a la inversión extranjera directa o a la motivación de
las exportaciones?
• ¿Los productos o servicios que se prestan en la nación requieren una
cercanía al consumidor final en el exterior? ¿Son las exportaciones
limitadas a los vecinos, hemisféricos?
23
• ¿Tienen las exportaciones o los servicios al exterior contenido de
factores productivos tradicionales (capital, tierra o trabajo) o prima
el valor agregado (procesos)?
• ¿Son los agentes económicos proclives al riesgo individual o buscan
más la cohesión social?
En el caso del WEF los pilares identificados en la sección 2.2 son funcionales
para analizar los elementos que a nivel nacional sustentan el ambiente
competitivo macro. De manera análoga, los teóricos de la competitividad
sistémica evalúan los mismos pilares pero desde el ambiente competitivo
meso, que como se mencionó en la sección 2.3 enmarcan los estudios del
ámbito regional. Para enfocar la discusión en la región, a continuación se
enumeran algunas preguntas de investigación aplicadas a esta unidad de
análisis:
• ¿De qué forma las instituciones redistribuyen los costos y beneficios
de las estrategias y políticas de desarrollo?
• ¿Es la infraestructura suficiente y de alta calidad para cubrir las
necesidades de la región?
• ¿Es el ambiente macroeconómico estable para sostener la
productividad regional?
• ¿Cómo son los niveles de salud y educación en la región?
• ¿Es el mercado (doméstico y externo) lo suficientemente eficiente
para absorber la oferta regional?
• ¿Qué tan flexible y eficiente es el mercado laboral regional para
soportar los cambios a actividades económicas prioritarias?
• ¿Qué tan eficiente es el mercado financiero para dirigir los recursos
de los habitantes a los usos más productivos?
• ¿Qué tan rápido pueden las industrias regionales adoptar los
cambios tecnológicos?
• ¿Es la economía regional lo suficientemente grande para desarrollar
economías a escala?
• ¿Cómo la creación de clusters puede generar sofisticación en la
producción de las empresas de la región?
• ¿Es posible mejorar la productividad en la región mediante la
adaptación de innovaciones extranjeras o es necesario generar
mayor inversión (doméstica y/o extranjera) en investigación para
el desarrollo de nuevas tecnologías que soporten este crecimiento?
24
Los anexos B y C del IMD y el WEF respectivamente deberían ser resueltos
para la región Caribe colombiana en aras de evaluar cuantitativamente las
anteriores preguntas.
Para evaluar el ambiente microeconómico de la región, de acuerdo con
el Foro Económico Mundial, podría remitirse a revisar los factores de
inversión doméstica, exportaciones, importaciones, entrada/salida de
inversión extranjera directa e innovación doméstica. Los indicadores de
estos facilitadores de competitividad están consignados en el anexo D.
De acuerdo con la definición de competitividad que toma a las empresas
como unidad de análisis, a continuación se presenta un modelo que establece
los determinantes que podrían tenerse en cuenta para evaluar en el ámbito
regional si el potencial de ventaja competitiva puede convertirse en una
competitividad sostenible. El modelo es estático (o potencial) en tanto
presenta descriptivamente los determinantes en un tiempo dado. Para
realizar un análisis a mediano y largo plazo (dinámico), se deberán incluir
descripciones de los determinantes en diferentes momentos.
Hasta ahora existe consenso en la multiplicidad de niveles y unidades de
análisis en las que se puede llevar el concepto de competitividad. Asimismo,
se puede decir que el área de estudio en la Teoría de la Competitividad
está compuesta por determinantes internos y externos.
4.1 Propuesta de modelo
El modelo que se describe a continuación parte del esquema de cluster
utilizado por el mainstream para analizar los determinantes internos de
la competitividad. Sin embargo, de acuerdo con los debates del modelo,
aquí se asume que se necesitan elementos adicionales para analizar los
determinantes externos de la competitividad, para ello la cadena de valor
resulta funcional.
El esquema propuesto incluye un análisis de la interacción con las empresas
transnacionales TNCs al cluster original del mainstream; adicionalmente, el
modelo de cadena de valor se toma como una entidad separada del cluster
para vincular los determinantes internos con los externos (Gráfico 7).
25
MINORISTAS
TIENDAS DE DESCUENTO
Y SUPERMERCADOS
MESO
POLÍTICAS
INDUSTRIA DE
VALOR AGREGADO
PRODUCTORES
INTERMEDIARIOS
MESO
INSTITUCIONES
MERCADO
LOCAL
CONDICIONES
DE LA DEMANDA
INTERNA
AZAR
DETERMINANTES INTERNOS
FIRMA NACIONAL - OFERTA
INDUSTRIAS Y SERVICIOS DE SOPORTE Y/O CONEXAS
MAYORISTA
INDEPENDIENTE
CONDICIONES
DE FACTORES
ESTRUCTURA ESTRATEGICA Y RIVALIDAD ENTRE LAS FIRMAS
IMPORTADOR
INDEPENDIENTE
DETERMINANTES EXTERNOS
TRANSPORTE
INDEPENDIENTE
FIRMA NACIONAL - DEMANDA
EXPORTADOR
INTERMEDIARIO
PRODUCTOR
INDEPENDIENTE INDEPENDIENTE INDEPENDIENTE
EMPRESAS TRANSNACIONALES
EXPORTADORES
TRANSPORTE
CONDICIONES
DE LA DEMANDA
EXTERNA
IMPORTADORES
MAYORISTAS
SUPERMERCADOS
MINORISTAS
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
Fuente: Lombana (2006)
Gráfico 7. Modelo de Cluster y cadena de valor
Como premisa, el modelo de cluster se encarga de analizar los determinantes
en cada una de los eslabones de la cadena de valor, ubicándose en el centro
del debate del Nivel Meso y Micro.
Un primer supuesto es que la inclusión de las TNCs pone a las pequeñas
y medianas compañías dentro de un cluster a competir por el desarrollo
favorable de los determinantes internos. Aquellas empresas que estuvieran
por fuera del cluster, en el esquema aquí presentado no serían parte del
estudio.
Un segundo supuesto es el enlace de los determinantes internos con los
externos a través de un esquema de cadena de valor. Tanto clusters como TNCs
se integran verticalmente con otras empresas. Para el caso de las TNCs,
ellas pueden ser una única empresa desde la producción hasta la venta final.
26
En este punto es importante aclarar la distinción con el mainstream: para
Porter el análisis de cluster se realiza de manera independiente en cada una
de las etapas de la cadena de valor. De esta forma se tendría un cluster en
la producción, un cluster en el transporte, un cluster en la comercialización,
etc. Sin embargo, de hacerlo así no existiría una distinción entre los
determinantes internos y los externos, es así como se divide una entidad:
el cluster que está localizado en la etapa de producción para analizar los
determinantes internos y la cadena de valor desde la comercialización hasta
la venta final, para analizar los externos.
La unidad de análisis en el cluster del mainstream es muy restringida. Aunque
Porter (1990, 2000) usa indistintamente los términos cluster y cadena de
valor, este modelo hace una distinción entre ambos como se mencionó
en los supuestos. De utilizarse en países en desarrollo permitiría evaluar
cualitativamente los determinantes internos de la producción por medio
del modelo de cluster para luego ser vinculados con los externos por medio
de la cadena de valor.
Los determinantes internos de la competitividad están divididos dentro de
dos diferentes estructuras organizacionales: cluster y TNCs. Continuando
con el modelo de Diamante de Porter, hay cuatro factores de competitividad
que afectan estas dos estructuras en las fronteras nacionales: a) Condiciones
de los factores; b) Estrategia, estructura y rivalidad de la firma; c) Industrias
conexas y de apoyo y d) Condiciones de la demanda.
La Estrategia, estructura y rivalidad de la firma y las industrias conexas
y de apoyo permean a los determinantes internos y externos, afectando a
cada uno de los eslabones de la cadena de valor.
Condiciones de la demanda definida en Porter como demanda local también
debe incluirse dentro de los determinantes externos. Este factor se separa
analíticamente y se incluye como determinante externo de competitividad
cuando se asumen productos para la exportación y/o servicios de prestación
fuera de las fronteras de un país.
A diferencia del modelo de Porter donde gobierno es un determinante
instrumental, en este modelo el gobierno es incluido a través de mesopolíticas y macro-políticas que afectan el desarrollo competitivo de las
27
empresas. Sin embargo, consideramos a las meso-políticas como endógenas
y las macro como exógenas.
Finalmente, el azar está afectando tanto determinantes internos como
externos y no puede ser aislado.
El modelo propuesto podrá estudiarse desde dos perspectivas: por un lado,
proponer estudios de cluster regionales. El primer paso de diagnóstico
deberá identificarlos para la región. Una vez hecho esto se tendrán que
buscar clusters de los mismos sectores en otras regiones (dentro y fuera
del país). Los parámetros de comparación entre los determinantes de
la competitividad serán: condiciones de los factores, condiciones de la
demanda doméstica, estrategia, estructura y rivalidad de las empresas,
meso-políticas y meso-instituciones, y sectores conexos y de apoyo. En
conclusión, lo que se tienen son estudios comparados de clusters en sectores
afines. Por otro lado, la cadena de valor incorpora los agentes fuera de las
fronteras del país. Por ello se pueden realizar estudios de estrategia para
la inserción internacional de los clusters domésticos, en donde la demanda
externa es el principal factor.
Este modelo pretende ser una guía para el estudio de la competitividad
de la región Caribe en la DCA. La posibilidad de tener un modelo
comprensivo genera múltiples posibilidades de investigación, sin dejar
de lado las posibilidades que surgen de las preguntas del mainstream y sus
críticos que buscan analizar el ambiente competitivo en los niveles macro,
micro y meso.
Finalmente, la competitividad sólo se puede garantizar, en tanto los
ambientes macro, meso y micro den las garantías de estabilidad a las
empresas para generar y agregar valor. Este modelo es una metodología
comprensiva de los modelos tanto del mainstream como de sus críticos.
4.2 Recomendaciones
Para formar parte del Sistema Nacional de Competitividad establecido por
el gobierno nacional, se recomienda a la Universidad del Norte como actor
de la Comisión Regional de Competitividad del Atlántico (CRCA). La
28
Universidad contribuirá en la coordinación de los ejercicios de planeación
estratégica para la competitividad, articulando y haciendo seguimiento a
la implementación de proyectos
Consideramos que la Universidad del Norte es una institución idónea para
brindar soporte a las necesidades de investigación, asesoría y consultoría
debido a la capacidad de su cuerpo de profesores y a las organizaciones
que allí confluyen, tales como el Centro de Emprendimiento, el Centro
de Desarrollo y Servicio Empresarial-CDSE y apoyo a exportadores por
medio del Zeiky. A través de estos organismos existe una relación directa
con empresarios de la región, que permitirá mantener la pertinencia de
su soporte académico a la Comisión.
Asimismo, la universidad también debe hacer parte del Consejo Privado
de Competitividad. Su participación será, principalmente, para transmitir
las necesidades de las empresas en la región, sugiriendo meso-políticas que
impacten positivamente el ambiente empresarial regional.
CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta los postulados modernos relacionados con la
competitividad y la importancia que ha generado esta en los últimos
tiempos en Colombia, la DCA de la Universidad del Norte desea generar
una posición activa ante las empresas de la región, mejorando condiciones
y, a través de sus estudios e investigaciones, contribuir al mejoramiento
de la competitividad regional, haciendo que pueda proyectarse en el resto
del Caribe cercano.
Nos concentraremos en un nivel regional, el cual si bien aún está
siendo afectado por las políticas públicas de la nación –es claro que los
gobiernos regionales son los que están llamados a mejorar el ambiente de
competitividad de las empresas–, la Universidad realizará el seguimiento de
los dictámenes nacionales para trabajar con las empresas en la construcción
de clusters. Se busca que por medio del incremento de los niveles de confianza
y reducción de los costos logísticos puedan aumentar la competitividad de
estas empresas y su participación, tanto en el mercado local como en foráneo,
lo cual se debe traducir en mayores niveles de desarrollo para la región.
29
La misión de la Universidad está encaminada a apoyar tanto teórica
como prácticamente a las empresas para que puedan alcanzar mejoras de
competitividad, así:
teórica: Generación de información teórica y estadística necesaria para
el desarrollo de estrategias internas
Cómo: Debemos proyectar a las empresas de la región dentro de un ambiente
de competitividad, con información necesaria, y generar herramientas para la
para la toma de decisiones e implementación de estrategias internas, de una
manera adecuada y a tiempo con el movimiento del entorno internacional
en el que ellas deben desarrollarse para poder generar prosperidad.
práctica: Mediante el desarrollo de estrategias y recomendaciones de
meso-políticas para satisfacer las necesidades particulares de la región y
generar ambientes más competitivos para las empresas.
Cómo: La DCA debe formar parte activa, no solo de las comisiones regionales
de competitividad, para estar cerca de las necesidades de la región, sino
también ser parte del Consejo Privado de Competitividad para de esta
forma servir de enlace académico entre nuestras empresas y el sistema
central de competitividad que se desarrolla desde el interior del país, es
decir, servir de puente entre las empresas y los entidades centrales en la
formulación de políticas para el desarrollo de la competitividad regional.
30
ANEXO A
Institutos académicos con transversalidad en el tema de Competitividad
Nombre
Misión y/o Proyección
Contacto
Institute for Technology,
Enterprise and Competitiveness - Doshisha
University
To build a global network of knowledge
for society to design the best possible
model of innovation and disseminate it
to the international community.
Imadegawa-Karasuma
Kamigyoku,Kyoto,
JAPAN 602-8580.
E-mail:[email protected]
URL: http://www.itec.
doshisha-u.jp/
Center for Industrial
Competitiveness - University of Massachusetts,
Lowell
For over a decade, the Center for
Industrial Competitiveness has been
known for its path-breaking research
on industrial innovation, regional
development, corporate governance
and sustainable prosperity. Through
an accumulation of detailed studies of
industrial sectors, we have developed
a profound understanding of the inner
workings of the Massachusetts economy.
At the same time, our research and
consulting on industrial competitiveness throughout the world provide us
with a global perspective on regional
development.
One University Avenue . Lowell,
MA 01854 . 978-934-4000
TUSIAD - Sabanci University Competitiveness
Forum
The mission is to help improve the competitiveness of the Turkish private sector in international markets by conducting and supporting research on competitiveness, innovation and technology management, and benchmarking.
Our activities can be grouped in three
categories:
-Research activities
-Dissemination of knowledge
-Collaboration
31
32
The Competitiveness
Institute
TCI’s mission is to improve living
standards and the local competitiveness of
regions throughout the world, by fostering
cluster-based development initiatives.
Masia Can Fatjó del Molí Vallès Technology Park
08290 Cerdanyola del Vallès
(Barcelona) SPAIN
Franziska Blunck, General
Manager
Phone: 34 93 582 4483
Fax: 34 93 582 4486
Email: [email protected]
Centre for Competitiveness, University of Luton
A source of best practice business
management information, consultancy
services and training. Address Putteridge Bury Hitchin
Road Luton Postcode LU2 8LE Telephone01582 489067 Fax
01582 743959 Email ncc@luton.
ac.uk Website URL http://www.
luton.ac.uk/ncc The Frank Hawkins
Kenan Institute of Private Enterprise -UNC
Center for Competitive
Economies (C3E) - The
University of North
Carolina at Chapel Hill
Brings the considerable resources of the
University to the task of helping communities in North Carolina, the south,
the United States and beyond address
critical challenges of competitiveness
and economic development.
Institute for Economic
competitiveness University of Central Florida
Since 1998, our mission has been to
sustain a healthy relationship between
academia, business, and government.
We serve commerce and government
as a single point of contact with economic information resources. We aim
to expand public understanding by
convening business leaders, scholars,
policy makers, civic groups and media to
discuss critical issues at the intersection
of academia, business, and government.
4000 Central Florida Blvd.
Orlando,Florida,
32816407.823.2000
http://www.bus.ucf.edu/hitec/
index.shtm
Center for Competitiveness and Prosperity
Research - W. P. Carey
School of Business –
Arizona State University
Specializing in applied economic and
demographic research with a geographic
emphasis on Arizona and the metropolitan Phoenix area. The Center conducts
research projects under sponsorship of
private businesses, non-profit organizations, government entities, and other
ASU units. In particular, the Center
administers both the Productivity and
Prosperity Project:
P.O. Box 874011
Tempe, AZ 85287-4011
Phone 480-965-3961
Fax: 480-965-5458
Email: [email protected]
The Center for Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC)
Social Science Research
Institute (SSRI) of Duke
University.
To provide a comprehensive framework
linking global, national, and local levels
of analysis in order to generate new
knowledge that will make it possible
to harness the potential advantages of
globalization.
General Information
Phone:919.681.6564Fax:
919.681.4183 | E-mail: cggc@
duke.edu
Instituto Mexicano para
la Competitividad
Reto de competitividad considera
integralmente las interdependencias
dinámicas que existen entre las principales variables que determinan el
potencial de crecimiento y desarrollo
económico.
http://www.imco.org.mx/mision.php
Instituto Vasco de Competitividad – Universidad de Deusto
n.d.
Avenida de las Universidades 24,
48007 - Bilbao - Tel.94 413 90 00
Instituto de Competitividad
Universidad Católica
-Uruguay
Promover un espacio de generación,
acumulación y sistematización de
conocimiento en competitividad empresarial, entrepreneurship y desarrollo
regional, basado en enfoques sistémicos,
orientado a la investigación aplicada, la
docencia (de grado y postgrado), y el
servicio al medio (empresas, organizaciones públicas y privadas).
Avda. 8 de Octubre 2738 - Tel:
+5982 - 4872717 - Montevideo
- [email protected] :
http://www.ucu.edu.uy/Default.
aspx?tabid=280
33
34
Centro de Estrategia y
Competitividad –Universidad de los Andes
(Colombia)
Convertirse en el centro líder en Colombia y América Latina de investigación,
capacitación y generación de opinión
sobre estrategia y competitividad.
A través de su acción, el Centro de
Estrategia y Competitividad buscará
contribuir al mejoramiento del bienestar de la población.
http://cec.uniandes.edu.co/cms/
clusters/competitividad/
Instituto para la Competitividad Empresarial
de la PyME, ICEP y ME
Brindar herramientas de conocimiento
y productividad que permita a los gerentes, administradores y planificadores
estratégicos de la pequeña y mediana
empresa desarrollar sus unidades
económicas de forma competitiva con
la consecuente generación de nuevas
fuentes de trabajo.
http://www.icepyme.com/index.
htm
Anexo B
Factores
Desempeño económico
Sub-factores
Economía doméstica
Comercio internacional
Inversion extranjera
Empleo
Precios
Finanzas públicas
Politica fiscal
Marco institucional
Legislación de negocios
Marco social
Productividad
Mercado laboral
Finanzas
Prácticas gerenciales
Actitudes y valores
Básica
Tecnológica
Científica
Salud y medio ambiente
Educación
Eficiencia del gobierno
Eficiencia de los negocios
Infraestructura
Anexo C
Requerimientos básicos
Instituciones
Infraestructura
Estabilidad macroeconómica
Salud y educación básica
Mejoras en la eficiencia
Educación superior y entrenamiento
Bienes y eficiencia del mercado
Eficiencia del mercado laboral
Sofisticación de mercado financiero
Disposición tecnológica
Innovación y sofisticación de los factores
Sofisticación de los negocios
Innovación
35
Anexo D
1. Operaciones y estrategia de la compañía
Sofisticación del proceso de producción
Naturaleza de la ventaja competitiva
Capacidad de innovación
Nivel de entrenamiento del personal
Deseo de delegar autoridad
Nivel de marketing
Grado de orientación al consumidor
Amplitud de mercados internacionales
Gasto de la compañía en investigación y desarrollo
Amplitud de la cadena de valor
Control de la distribución internacional
Rendimiento basado en compensaciones
Dependencia de gerencia profesional
Rendimiento de las ventas regionales
Importancia de licencias internacionales en tecnología
2.Entorno de los negocios internacionales
Protección a la propiedad intelectual
Presencia de estándares de regulación
Usuarios de Internet por cada 10.000 habitantes
Exigencia de las regulaciones ambientales
Calidad de los proveedores locales
Ausencia de corrupción
Teléfonos celulares por 100 habitantes
Costos por corrupción
Derechos de propiedad privada
Calidad de la infraestructura en general
Calidad de la oferta de electricidad
Sofisticación de la demanda
Posibilidad local de investigación y entrenamiento
Calidad de la educación primaria
Viabilidad de capital de coinversión
Efectividad de la política anti monopolio
Colaboración de investigación universidad - Empresa
Relevancia de la política de servicios
Leyes relacionadas con Tecnologías de la Comunicación e Información TIC´s
Acceso fácil al crédito
36
Eficiencia del marco legal
Sofisticación del mercado financiero
Calidad de las instituciones de investigación científica
Calidad de la infraestructura de los puertos
Independencia judicial
Favoritismo de las decisiones de los oficiales del gobierno
Prevalencia de las barreras arancelarias
Ausencia de dominación de mercados por grupos empresariales
Calidad de las escuelas de gerencia
Calidad de la infraestructura de transporte aéreo
Cantidad de proveedores locales
Infraestructura ferroviaria
Patentes por habitante
Eficacia de las juntas corporativas
Calidad de la infraestructura de comunicaciones (Teléfono-Fax)
Intensidad de la competencia local
Accesibilidad a científicos e ingenieros
Normativa del gobierno en productos de tecnología avanzada
Calidad de la educación matemática y científica
Acceso a maquinaria para procesos
Equidad de acceso a mercados local
Cooperación en las relaciones empleador - empleado
Centralización de las políticas económicas
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38
Sociología de las organizaciones
Una perspectiva desde el poder y la autoridad
para entender la cohesion social: el caso de
la banca en Colombia*
Guillermo Murillo Vargas
Profesor de la Universidad del Valle. Msc. en Organizaciones y estudiante
del doctorado en Administración Ph.D en la Universidad EAFIT, con
apoyo de HEC de Montreal. Canadá.
* El presente documento es preparado en el marco del seminario “Sociología de la Empresa”, a cargo del profesor Sebastien Ancard de la Universidad HEC de Montreal-Canadá en
el programa de Doctorado en Administración en la universidad EAFIT, con el apoyo de HEC
de Montreal, Canadá.
ISSN 1657-6276
Resumen
Este artículo pretende dar cuenta del papel que cumple tanto el poder
como la autoridad, como conceptos sociológico y desde una perspectiva
integrada al mundo de las organizaciones productoras de bienes y servicios, en particular las organizaciones bancarias, que hoy se encuentran en
el “ojo del huracán” financiero, tanto en los Estados Unidos de Norteamérica como en la Unión Europea y en cada una de sus antiguas colonias.
Se pretende también abordar los procesos de integración, colaboración y
las estrategias de solidaridad que se presentan en los diferentes actores
sociales en el mundo de las organizaciones. Para ello, trabajaremos en
una doble dimensión: El contexto internacional en el que se proponen y
se socializan las políticas sectoriales y el contexto nacional, en particular
el caso de Colombia, donde se ejecutan las política y se evidencian los
efectos en el ámbito más general de la sociedad y en las particularidades
del mundo organizacional.
Palabras clave: Poder, autoridad, cohesión social, banca, sociología
de las organizaciones.
Abstract
The present document tries to realize of the role that fulfills both the
power and the authority, as concepts sociologically and from a perspective
integrated to the world of the producing organizations of goods and services,
especially the bank organizations, which today they find in the “eye” of
the financial hurricane, both in the United states of North America and
in the European union and in each of your former colonies. One tries to
approach also the processes of integration, collaboration and the strategies
of solidarity that they present in the different social actors in the world of
the organizations. For it we will be employed at a double dimension: The
international context in which they propose and there are socialized the
sector policies and the national context, especially the case of Colombia,
where the political are executed and the effects are demonstrated so much
social in the area generally of the society and in the particularities of the
world organizational.
Keywords: Power, authority, social cohesion, banking, sociology of
the organizations.
Fecha de recepción: Febrero de 2009
Fecha de aceptación: Abril de 2009
Sociología de las organizaciones. Una perspectiva desde el poder y
la autoridad para entender la cohesion social
INTRODUCCIÓN
Presentamos al inicio de texto algunas consideraciones sobre el poder, la
autoridad y la dominación en las organizaciones, tomando como fundamento
algunos autores reconocidos en el tema, como Weber, Perrow, Morgan;
este último se utilizará para entender el papel que cumplen las fuentes del
poder en el análisis organizacional. Posteriormente, trabajaremos el poder
y el crecimiento económico y el papel que cumple este en el surgimiento y
declive financiero en Occidente y sus incidencia en las relaciones sociales
y organizacionales, o como se ha llamado también la “bancarización de las
relaciones sociales”. Luego se desarrolla la conceptualización de las relaciones
económicas y de dominación en el ejercicio del poder, desde la perspectiva
weberiana de la gestión y la regulación. Con los elementos anteriormente
planteados acudiré a los aportes sociológicos de Durkheim sobre la división
del trabajo social y la solidaridad como elemento de cohesión social, para
discutir la perspectiva teórica crítica sobre la organización. Finalmente, el
texto termina con una contextualización del sistema financiero a nivel global
y los procesos de transformación en el caso colombiano, particularmente
planteando el tema del poder y la dominación de los grupos financieros en
Colombia y el papel que cumplen en las transformaciones de las relaciones
sociales.
1. EL PODER Y LA AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Desde Max Weber y su importante aporte al estudio del poder, este ha sido
un tema de gran importancia sociológica, para poder entender las relaciones
sociales desde una perspectiva más analítica, que involucra diferentes
aspectos. Para Weber, existen tres tipos de sociedad, que a su vez dan
origen a tres tipos de dominación: dominación tradicional, basada en las
costumbres y prácticas sociales de las diferentes comunidades; dominación
carismática, basada en las características intrínsecas de los individuos,
asociadas a su forma de ser y de actuar, y la dominación tradicional o legal,
estructurada a partir de elementos racionales y objetivos, que pretende
privilegiar algunas características “impersonales” de carácter abstracto
y que desde el punto de vista metodológico se establece como un “tipo
ideal” de construcción de categorías sociales. Autoridad y dominación
constituyen elementos centrales en el papel integrador de las estructuras
41
sociales. Autores como Morgan (1995) señalan el poder como una forma
de resolver los conflictos en las sociedades.
Tomar el poder como unidad de análisis en las organizaciones es abordar
un aspecto directo del estudio de la cultura organizacional, debido a que,
en cierta manera, el ejercicio del poder es un reflejo de la manera como se
hacen las cosas (proceso de toma de decisiones; diseño y rediseño de normas,
leyes y de la estructura organizacional, relaciones intergrupales, liderazgo,
uso de la autoridad, etc.) en el seno de una organización. Es prácticamente
imposible desconocer que una de las características importantes de las
organizaciones son las prácticas que guían su realidad y que, en ocasiones,
llevan consigo un explícito favorecimiento o desfavorecimiento para el
logro de los objetivos e intereses (algunas veces profesionales y otras, en
gran mayoría, personales o grupales) de las personas implicadas; por tal
motivo, estas posiciones tienen tinte político, debido, en parte, a que desde
su perspectiva es una posición válida y merece ser defendida, en ocasiones
divulgada y tenida en cuenta, y en casos extremos: ¡Ser impuesta!
La mejor manera de describir a las organizaciones como ambientes politizados
es hablar de organizaciones plagadas de fuerzas diversas que chocan, y cuya
característica principal es que son movidas por intereses en torno a los
cuales se crean identidades que permiten cohesionar o imponerse a otros
intereses. El elemento de cohesión y dominación por excelencia es el poder.
Hablar del Poder en las Organizaciones implica necesariamente reconocer
que los intereses de los individuos que la conforman no siempre van de
la mano con los intereses de la organización, los cuales, supuestamente,
recogen el sentir y el pensar de la gran mayoría. Es el dualismo individuoorganización y/o individuo-individuo, el que propicia la aparición de
conflictos de intereses. Desde un individuo, los conflictos obedecen al
poco grado de correspondencia entre lo ofrecido por la organización o por
otros individuos y el grado de contribución de dicho ofrecimiento (que
en realidad son actos) a su realización.
Las organizaciones, como el escenario de las fuerzas de poder, se traducen
en estructuras de poder. Por medio del poder se resuelven los conflictos.
Con el poder se establece un orden: “El ejercicio del poder antepone unos
intereses por encima de otros” (Morgan, 1995). El poder en la cultura
42
occidental está muy asociado con los aspectos de orden económico, como una
de las fuentes de poder. Por tal razón es importante revisar con un poco de
cuidado cómo se ha construido ese poder de Occidente y cómo fenómenos
de esta naturaleza empiezan a incidir en la cohesión social, hasta el punto
de integrar países como lo hace la Unión Europea, con la identificación de
una moneda única como el “euro”, esto sin incluir que algunos llegaron a
escribir sobre el “fin de la historia”. Las fuentes de poder y lo que de ellas
se deriva son elementos de análisis en el siguiente punto, reconociendo la
crisis económica y financiera por la que atraviesa actualmente una parte
importante de los países desarrollados.
2. PODER Y CRECIMIENTO ECONÓMICO: EL SURGIMIENTO Y
EL DECLIVE FINANCIERO EN OCCIDENTE Y SU INCIDENCIA
EN LAS RELACIONES SOCIALES Y ORGANIZACIONALES1
Rosenberg y Birdzell (1986) dan inicio a sus planteamientos a partir de la
consideración sobre dos modelos que podrían explicar la organización del
sistema económico. “La economía puede ser organizada por relaciones de
mercado o por relaciones de jerarquía, o por la combinación de las dos”.
Frente a estos dos modelos también puede señalarse que la posibilidad de
la combinación que surge de ellos es bastante amplia, y que de alguna
manera, los diferentes recursos que existen en una sociedad requieren
de un sistema de cooperación, solidaridad y mutua colaboración inter y
extra organizacional. Integrado a los elementos anteriormente descritos,
es importante señalar como, a través del desarrollo de la humanidad, las
condiciones mínimas de existencia han sido para un grupo minoritario de
personas, pues solo una pequeña proporción de los habitantes del mundo
ha podido vivir en condiciones propiamente “humanas”; la gran mayoría
ha estado expuesta a grandes condiciones de pobreza, lo que ha permitido
1
Este documento pretende dar cuenta de los aspectos más importantes pero, a su vez,
tener una posición crítica sobre el crecimiento económico en Occidente y los factores que
tradicionalmente se han expuesto para explicar las condiciones de subdesarrollo de gran parte
de los países de América Latina. Pretendo discutir los elementos de dependencia en la esfera
geopolítica que han tenido durante los siglos anteriores, gran parte de nuestros países y que
constituyen elementos centrales en el análisis económico y político de la región. La presente
síntesis crítica toma como documento central el texto de Rosenberg, Nathan. & L. E. Birdzell, Jr., 1986. “Preface & Introduction”, How the west grew rich: the economic transformation of
the industrial world, New York: Basic Book, pp. 50-77.
43
una gran desigualdad social y una gran diferenciación en el acceso a los
servicios sociales, económicos y privilegios políticos. También es igualmente
cierto, como lo señalan los autores citados, que en los procesos de expansión
económica se han presentado importantes cambios en las formas de consumo;
por ejemplo, los procesos de “bancarización” (aumento en la tendencia
de los individuos a tener relaciones con organizaciones bancarias) están
creciendo en el mundo, pero las relaciones entre los consumidores bancarios
con sus organizaciones se presentan cada vez en mayores condiciones de
impersonalidad y de flexibilizaciones de las relaciones sociales y en los
medios que utilizan, en el tipo de trabajo que realizan y en las condiciones
materiales de vida.
Cada vez más se realizan estudios sobre la pobreza2, pero no es suficiente
con la cuantificación estadística de la pobreza, ni entender los procesos de
transición de la misma; no es de esta manera que se explican los diferentes
fenómenos sociales. Tal como lo señalan los autores citados, no es suficiente
con explicar las diferencias individuales entre los pobres y los ricos, a
partir de señalar que los segundos tienen más dinero; se hace necesario
poder entender cómo se construyen las relaciones de subordinación,
autoridad y como se evidencia el poder. El análisis debe ser más amplio
en el contexto de las condiciones sociales y el tipo de vida que tienen los
integrantes de una determinada sociedad. Para nadie es un secreto, como
lo señalan Rosenberg y Birdzell (1986), que los indicadores económicos
y estadísticos son imperfectos para explicar el bienestar material de los
países. De todas formas explicar cómo se da ese tránsito de la pobreza a
la opulencia, no es un trabajo fácil y requiere gran análisis y profundos
desarrollos conceptuales, pero adicionalmente requiere la capacidad de
entender el medio socioeconómico en el que se desarrollan las acciones
sociales. Sin lugar a dudas, “la historia de pasar de la pobreza a la opulencia,
presenta grandes misterios y sorpresas, triunfos y tragedias” (p-5; 1986).
En el caso colombiano, los niveles de concentración bancaria, así como las
grandes utilidades generadas por el sector, están generando mayor nivel
de enfrentamiento entre los consumidores (ya organizados en asociaciones
2
Ver los estudios del Banco Interamericano de Desarrollo, los informes de Naciones
Unidas, los documentos de la OIT, los estudios del Banco Mundial, las conclusiones de las
cumbres Mundiales del G-8, entre otros.
44
de usuarios), reconocidos por la ley y las organizaciones bancarias que, al
igual que acontece en todo el mundo, se encuentran en el epicentro del
debate ético, económico y político.
Tradicionalmente se han expuesto múltiple razones para intentar explicar las
condiciones de pobreza y subdesarrollo de los diversos países, explicaciones
que los autores denominan “explicaciones previas”, que pasan por los
siguientes factores: a) Poco desarrollo de la ciencia y de la innovación;
b) Dificultad con los recursos naturales; c) Explicaciones de carácter
psicológico de los individuos frente a consideraciones de inferioridad; d)
Aspectos relacionados con la “suerte”; e) Condiciones de “mala conducta”
frente a la inequidad y explotación de los trabajadores; f) Inequidad
frente a los ingresos, lo que extrema la pobreza y fomenta la inequidad; g)
Explotación extrema tanto de países como de individuos; h) Características
marcadas por el colonialismo y el imperialismo del que han sido víctimas
algunos países, i) La esclavitud que dejó las sociedades en desigualdad de
condiciones y bastante fragmentadas. Las anteriores consideraciones han
sido la explicaciones más clásicas en los países subdesarrollados y en vía
de desarrollo, pero hoy se abren paso algunas explicaciones que pretenden
abordar la problemática desde una perspectiva más integrada y hacen uso
del enfoque sistémico.
La explicación del enfoque sistémico para entender el crecimiento económico
de Occidente hace uso de la historia como disciplina y recoge elementos
desde las disciplinas científicas en las ciencias básicas. Reconoce que el
desarrollo y crecimiento económico de Occidente está asociado con la
innovación en el comercio y la producción, los desarrollos tecnológicos y las
formas organizativas, articulados a la acumulación de capital, al trabajo y a
la aplicación de los recursos naturales. La innovación se considera un factor
determinante en el desarrollo de Occidente, innovación en los productos,
en los servicios, en las instituciones y en la organización. La innovación
requiere abordar la incertidumbre, la investigación, la exploración, el
riesgo financiero, la experimentación y el descubrimiento. (p-20; 1986).
La innovación como factor fundamental del crecimiento económico implica
también un alto grado de competitividad; en otras palabras, la innovación
implica de algún modo la competencia, lo cual genera un estado dinámico
45
en los mercados, que al final premiarán los desarrollos innovativos, en
especial un alto precio en los bienes y servicios de aquellos que han podido
y sabido innovar. Pero las innovaciones no se logran de manera automática
y espontánea; tiene como prerrequisito actores sociales que sean capaces
de afrontar los riesgos de la innovación y llevarla a cabo. Individuos y
grupos que estén motivados y esperanzados en la innovación y que estén
dispuestos a hacerle frente a la dinámica inmovilizadora que también trae
el cambio, capaces de afrontar las “fuerzas opositoras” al cambio. Así como
la innovación tuvo un importante papel en el crecimiento de Occidente,
desde la perspectiva de los autores, también es necesario señalar que la
descentralización de la autoridad en el ejercicio de la toma de decisiones
jugó un papel central para enfrentar el reto de lanzarse a la innovación,
al igual que los diferentes recursos involucrados para llevar a cabo las
iniciativas y poder asumir los diferentes riesgos frente a las pérdidas y las
ganancias en una empresa de alto riesgo como es la innovación.
Para entender el sistema de crecimiento económico de Occidente es nece
sario identificar la aparición o emergencia de un escenario de importante
autonomía, no solo en la economía, también en la política, la religión, las
artes, la literatura, la ciencia y la música, entre otras, y una clase comerciante
dispuesta a asumir riesgos. Los nuevos planteamientos del sistema de
crecimiento económico de Occidente involucra aspectos adicionales a
los anteriormente expuestos, tales como: a) Innovación en los diferentes
oficios y el descubrimiento de nuevos recursos; b) Innovación que posibilite
costos más bajos en la producción; c) Innovación para la incorporación
de nuevos productos al mercado; d) El desarrollo de nuevos recursos e
ideas innovadoras; e) Manejo de la incertidumbre y una orientación a la
experimentación; f) Vencer la resistencia a la innovación y g) Adquirir una
gran diversidad tanto en la innovación como en las formas organizativas.
Finalmente, existen unos elementos que pueden ser considerados claves en
el desarrollo del sistema de crecimiento económico de Occidente, que están
asociados con la autoridad y el manejo de los diferentes recursos necesarios
para la experimentación. Adicionalmente, surgen otros elementos, como
la autonomía y la diversidad en los productos y los servicios, articulados a
los tamaños y tipos, que integran las actividades de las empresas como el
papel que cumplen en los diferentes mercados. Entender el crecimiento
46
económico como sistema implica involucrar la división del trabajo, la
política, la ciencia y, en general, los diversos aspectos de la vida social.
Con los elementos descritos podemos intentar desarrollar la idea de
relaciones económicas y dominación en el ejercicio de poder, acudiendo
a los planteamientos de Max Weber sobre el poder y la dominación y
sus implicaciones en los modelos de gestión y los procesos de regulación
social.
3. RELACIONES ECONÓMICAS Y DE DOMINACIÓN EN EL
EJERCICIO DEL PODER: UNA MIRADA WEBERIANA
DE LA GESTIÓN Y REGULACIÓN3
Weber (1995) plantea que “toda acción tiende a un fin establecido
racionalmente, no puede considerarse economía”. Señala como ejemplo que
no puede llamarse economía “una plegaria” o no puede llamarse economía el
“pensar” por hecho racional que sea (p. 273). La economía tiene un sentido
exclusivo para Max Weber, lo que significa que desde el punto de vista
económico existen dos clases de actores sociales: aquellos que tiene una
serie de necesidades y aquellos que tienen un “acervo escaso de medios”,
tanto el primero como el segundo poseen un comportamiento específico. La
especificidad radica en que se supone la escasez de una manera subjetiva
y por lo tanto toda acción está orientada por esta situación.
Las gestiones de orden económico se desarrollan, básicamente, desde
dos puntos de vista diferentes. Por un lado, las necesidades de cubrir las
necesidades y, por otro, la representación de una economía de lucro. En esta
medida la acción social se da a partir de la cobertura de las necesidades de
lucro. Lo que significa que la escasez de algunos bienes deseados, garantiza
la consecución de ganancias, disponiendo de los bienes escasos. De otro
lado, existen “comunidades de regulación económica”, entre las cuales
encontramos comunidades políticas, comunidades religiosas, entre otras.
3 Este documento pretende hacer un análisis crítico de los planteamientos desarrollados por Max Weber, a propósito de los componentes de la vida económica y sus relaciones
en la vida social, donde privilegia la acción social como forma de interacción. La referencia
completa del texto es: Weber, Max. 1995. Les Relations économiques des communautés. Économie
et Société/2 Paris, plon, pp. 50-77.
47
Weber señala que es muy raro encontrar comunidades que de algún modo
no estén determinadas económicamente (p. 275).
Otro aspecto central en el pensamiento weberiano4 son los conceptos de
relaciones económicas abiertas y cerradas, mediando entre ella el tema
de la competencia. Es decir, la competencia se encuentra involucrada en
toda clase de comunidad. La competencia y las probabilidades económicas
son importantes para explicar en parte el accionar en la sociedad. Tanto
los puestos de trabajo en general y los cargos públicos en particular son
limitados, por tal razón se evidencia una competencia que dinamiza la vida
económica. La señalada relación entre competidores y las posibilidades
de acceder a los cargos obliga a la relimitación en números. Para resolver
de una manera más objetiva el problema es necesario identificar algunos
caracteres comprobables como el sexo, la raza, el idioma, entre otros, para
poder basar la exclusión de ciertos actores sociales, lo que constituye de
paso la noción jurídica de los excluidos.
Los elementos anteriormente descritos dan origen al proceso de “cierre” de
las determinadas comunidades y la creación de un espacio territorial de los
actores, entre ellos los gremios y los grupos monopolistas. Para Weber, el
cierre de las comunidades constituye “la fuerza impulsora del monopolio
y las determinadas probabilidades, por regla general de tipo económico”,
en parte su finalidad es cerrar, en alguna medida, a los actores externos, las
probabilidades económicas y sociales. Cada vez es más frecuente encontrar
comunidades que se cierran con el fin de proteger sus intereses de carácter
económico y posibilitar una mejor condición de competencia.
Esto es lo que origina los diferentes tipos de comunidad e intereses de
carácter económico. La gran tendencia monopolizadora va tomando formas
específicas en las diferentes comunidades humanas, que se empiezan a
distinguir de otras mediante cualidades bastante específicas, a través de la
ocupación en los diferentes cargos, de los niveles y formas de educación, entre
otras. Cuando las determinadas acciones comunitarias apuntan a formar una
4
Aquí es importante tener presente que para Weber el elemento central del análisis está
basado en la “Acción Social”, por lo cual todas las representaciones están en manos de los
“Actores” y estos, a su vez, tienen acciones racionales con arreglo a fines y acciones racionales
con arreglo a valores.
48
sociedad, esta va tomando forma de “corporación, que consiste en un grupo
de personas privilegiadas que tienden a monopolizar, como una profesión,
la disposición de los bienes sociales y económicos. Es importante señalar
cómo “la corporación” admite solo a aquellos que poseen unas características
previamente definidas, en este sentido privilegian a persona que: a) Se han
preparado a través de un noviciado (iniciado en un profesión y preparado
para ejercerla); b) A los han demostrado tener aptitud y se encuentran
altamente calificados y c) Lleva un periodo sin ganancias (beneficios)
prestando un servicio. Estos aspectos han tenido gran incidencia tanto en
los procesos de monopolización como en las diferentes consideraciones de
carácter económico que en realidad han jugado un papel muy importante
en cuanto se constituye en un obstáculo en la respectiva comunidad.
Finalmente, hay dos aspectos que considero claves en el desarrollo del
pensamiento weberano; en primer lugar, las consideraciones de las formas
económicas y, en segundo, las formas de regulación económica. En las
formas económicas destaca la economía fiscal y de mercado, la economía
lucrativa, el mecenazgo, como aportaciones de carácter voluntario y los
diferentes gravámenes que están asociados a situaciones de privilegio, que
en las formas de regulación se constituyen conjuntamente con la cobertura
o satisfacción de necesidades que desarrollan los individuos y se evidencian
siempre a través de las luchas de intereses.
Otro elemento central en el análisis de los elementos sociológicos, para
entender la cohesión social, es el concepto de división del trabajo social y su
función la solidaridad desarrollados por el sociólogo francés E. Durkheim
que, al igual que Max Weber, se constituyó en un clásico de la sociología moderna.
4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO SOCIAL Y LA SOLIDARIDAD
COMO ELEMENTO DE COHESIÓN SOCIAL
El filosofo y sociólogo francés Emilio Durkheim5 plantea las ideas fundamen
tales sobre un fenómeno social que ha venido caracterizando los diferentes
5
Emilio Durkheim es uno de los principales pensadores del siglo XIX que fundó la
sociología clásica francesa y que conjuntamente con Max Weber y Karl Marx desarrollaron los postulados de la disciplina sociológica. Entre los principales trabajos realizados por
Durkheim se encuentran “El suicidio”, “Las formas elementales de la vida religiosa” y “ La
división social del trabajo”.
49
tipos de sociedades, como es la división social del trabajo. Para él, este
fenómeno se constituye en ley, por presentarse tanto en la esfera de lo natural
como en la vida social, que además ha sido un fenómeno generalizado y
en el grado de división podría llegar a infinito. Tema que ha sido tratado
desde Adam Smith, básicamente desde perspectivas económicas, que han
dejado de lado análisis sociológicos que contribuyen al entendimiento
de fenómenos de naturaleza social. Los economistas siempre han visto
la división del trabajo como una fuente de progreso y como condición
necesaria de la sociedad, hasta al punto de considerarla una “ley superior”.
La división del trabajo social, tal como los demás fenómenos objetos de
estudio deben explicarse en parte por la función que cumplen, tal como ha
ocurrido a través de la historia con el paradigma de las ciencias naturales.
Para Durkheim, la biología es un buen ejemplo de la explicación de los
hechos a través de la identificación desde la función cumplida. En este
sentido existen algunos elementos que son fundamentales para poder
entender la división del trabajo social. En primer lugar, la división tiene
un componente dinámico, que posibilita el cambio, la transformación y
el movimiento que por naturaleza le son propios de su esencia, la cual se
manifiesta de manera importante en todas las esferas de la vida social, entre
los escenarios de acción, donde la encontramos está la esfera política, la
función administrativa, la actividad judicial, artística y científica.
Un elemento de la división del trabajo social es la construcción moral,
donde el individuo tiene dos opciones frente a la división del trabajo:
aceptar o no aceptar; Durkheim se plantea la gran pregunta: ¿Ser un todo
completo o ser un órgano de un organismo?, la vida social en la que los
individuos desarrollan su accionar plantea la dicotomía entre ser generalista
o especialista. La idea de lo general es identificable a lo “antisocial” y al
“diletantismo”, lo que no constituye un valor moral. La especialidad, por
el contrario, constituye un elemento central en la vida de la sociedad.
El propio Durkheim señala: “ponte en un estado de llenar una función
determinada”.
Para poder entender la división del trabajo social, debe estudiarse desde las
causas, la función que cumple, las condiciones de dependencia, al mismo
tiempo que observarlo y compararlo con el sentido común. Incluso, la
50
opinión pública, en el decir de Durkheim, “Aun cuando mande a los hombres
especializarse, parece siempre temer que se especialicen demasiado”. La
división del trabajo social presenta dos sentidos de la función: el primero
está asociado a los sistemas de movimientos vitales y, el segundo, se expresa
con movimientos y necesidades, por lo tanto se hace indispensable identificar
la necesidad a la que corresponde la división del trabajo social y en esa
medida podríamos identificar la función que cumple dentro del sistema.
El propio Durkheim encuentra que existe en el contexto social un “hecho”
que crea entre dos o más personas un sentimiento de solidaridad. Esta
solidaridad está dividida en orgánica y mecánica. La primera está articulada a
la complementariedad entre los individuos. En otras palabras, la solidaridad
orgánica se basa en la diferencia y el mutuo complemento, mientras que la
solidaridad mecánica se caracteriza por la indiferenciación entre los actores
sociales. La solidaridad es fundamental a la hora de buscar la integración
del cuerpo social y asegurar su unidad; es decir, la solidaridad garantiza el
orden, la armonía y la cohesión social.
5. SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y PERSPECTIVA
CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES
La gran mayoría de los textos sobre organización se preocupan por los
problemas empresariales vistos desde la gerencia, es decir, temas como la
eficiencia, el control, el desempeño organizacional son los preferidos de los
estudiosos. Esto es bastante comprensible si entendemos que es producto
de la supremacía de los enfoques funcionalistas inspirados por las escuelas
de administración más tradicionales y por consiguiente en la esfera de la
investigación que tiene como unidad de análisis la organización, en particular
la organización empresarial. Al respecto, Pfeffer, citando a Morgan señala:
“El paradigma funcionalista ha proporcionado las bases de la mayor parte
de la teoría e investigación moderna sobre el tema de las organizaciones.
La perspectiva […] nos alienta a entender la función de los valores como
una variable independiente en el proceso de investigación […] La teoría
funcionalista típicamente ha considerado a las organizaciones como un fenómeno
problemático y ha visto el problema de la organización como sinónimo del
problema de la eficiencia y, en fechas más recientes, de la eficacia” (Morgan,
1990, p.15)
De otro lado, las convenciones lingüísticas y meta-teóricas dan como
51
resultado considerar que muchos de los efectos en las organizaciones son
inevitables y se producen sin intervención de los individuos. En este sentido,
pretenden hacer entendible que en aras de la eficiencia, los despidos, los
cierres de empresas, son producto de la competencia, de las restricciones y
son absolutamente necesarios para que la organización perdure. El propio
Pfeffer señala:
“ El lugar de los que resultan perjudicados por el movimiento en pro de la
eficiencia, el hecho de que algunos sean colocados en posición de desventaja
por los controles organizacionales y la posibilidad de que los pactos puedan
y sean elegidos, son aspectos que a menudo brillan por su ausencia en los
análisis” (1997, p. 244).
Por esta razón han sido tan criticados los teóricos de la organización y son
tildados de “servidores del poder” (Baritz, 1960). Hoy se está planteando
un análisis de la organización mucho más analítico, con un enfoque crítico
que integra los diversos niveles de análisis sociológico y que deja de lado
el análisis simplista-funcionalista y desde el poder gerencial. Es así como
Jermier y Perrow, cada uno por su lado, señalan:
“Los teóricos de las organizaciones no mencionan la mayor parte de las
características indeseables de la sociedad capitalista moderna y presentan la
apariencia de neutralidad de los valores, cuando en realidad encubren una
tendencia política conservadora. Esto pone en peligro la función social del
campo hasta el punto en que la teoría de la organización sirve primordialmente
al interés dominante del capital, en lugar de a la sociedad en su conjunto”
(Jermier, 1982, p.204).
“somos prisioneros intelectuales de las organizaciones que estudiamos y, de
este modo, nos preocupamos por ciertos supuestos improductivos […] No
hemos pagado nuestra deuda con la sociedad al dedicar aproximadamente una
cuarta parte de nuestros esfuerzos a aplicar nuestra pericia organizacional a
los problemas públicos urgentes y, en particular, a los que carecen de poder
[…] pongo en tela de juicio el supuesto de que la eficiencia puede estudiarse,
la supervivencia, la legitimidad, el crecimiento o las utilidades, con lo que
se desatiende a los múltiples interesados dentro de la organización y fuera de
ella, que tienen nociones muy diferentes […] de la consecución de las metas
[…] debemos cuestionar nuestra tendencia evolucionista que considera que
las organizaciones son entidades complejas y eficientes, seleccionadas por un
52
ambiente indiferente, y ver en cambio la aparición, desaparición y cambio de
las organizaciones como un proceso de pérdida de las formas y reducción de
la adaptabilidad” ( Perrow, 1992, p.371).
Tal como lo comprueban las citas anteriores, como contraposición a los
estudios funcionalistas empezaron a aparecer los investigadores con sus
estudios críticos sobre la organización, en especial aquellos que tienen una
importante base empírica, tal como lo señala Pfeffer:
“La teoría de las organizaciones es, después de todo, una ciencia social, aunque
la filosofía y el razonamiento moral son importantes e interesantes, la teoría
crítica ha tenido y probablemente tendrá su efecto más significativo allí donde
se plantean los estudios de la organización en un ámbito que tiene implicaciones
empíricas comprobables” (Pfeffer, 1997, p.245).
En la visión marxista de la teoría organizacional hay, por lo menos, dos
temas que son centrales en dicho análisis. El primero tiene que ver con
la estructuración del trabajo al interior de la organización, y el segundo,
la comprensión de las relaciones entre empresas y de estas con el Estado.
Desde el punto de vista funcionalista y organicista, en el mejor sentido
Darwin, en las ciencias naturales, y de Durkheim, en las sociología, las
organizaciones se ven enfrentadas a presiones, contingencias y en especial a
la competencia vía desarrollo de nuevas tecnologías, consideraciones de tipo
ambiental (ver Donaldson, 1985; Lawrence & Lorsch, 1967; Woodward,
1970). En parte lo que se plantea aquí es un determinismo social, en el que
las organizaciones y sus gerentes, producto de las consideraciones externas,
“saben lo que tienen que hacer”.
La teoría crítica sobre las organizaciones presenta algunos planteamientos
divergentes con relación a estos postulados. En primer lugar considera que
el control es el objetivo de los pactos organizacionales y no la eficiencia,
como pregona la teoría funcionalista. Lo fundamental es controlar los
procesos laborales, así sea claro que en el análisis de todos los componentes
organizacionales se puedan evidenciar ventajas y desventajas. (ver
Marglin, 1974; Stone, 1973; Clawson, 1980; Goldman & Van Houten,
1977; Pfeffer, 1994; Braverman, 1974). En el mismo sentido Spenner
(1990) dice que existen, por lo menos, dos dimensiones de la habilidad:
53
la complicidad sustantiva (el nivel, alcance e integración de las tareas
mentales, manipuladoras e interpersonales de un puesto) y autonomíacontrol (la discrecionalidad o libertad de acción en un puesto para controlar
el contenido, la manera y la velocidad en que se realizan las tareas). (Ver
Spenner, 1990. Pp. 402-403).
Finalmente, describo los fenómenos de integración, cohesión, poder y
dominación que se han presentado en el sistema financiero internacional y
en particular el caso colombiano, que ha sido el paradigma de los procesos
de integración organizacional en nuestro país y que con ello ha transformado
las relaciones sociales al interior de las organizaciones, pero también las
relaciones entre los demás agentes sociales.
6. EL CONTEXTO INTERNACIONAL Y NACIONAL DEL SECTOR
FINANCIERO: MONETARIZACIÓN, PODER Y DOMINACIÓN
DE LAS RELACIONES SOCIALES
El sector financiero ha sido uno de los sectores de la economía colombiana que
mayores procesos de transformación organizacional ha presentado durante
los últimos años (1990-2008), a través de las fusiones, alianzas estratégicas,
integraciones y, en general, diversas formas administrativas y jurídicas que
han generado cambios significativos, tanto en su estructura organizativa
como en los aspectos tecnológicos y diversas posturas administrativas,
para poder enfrentar los cambios en el mercado y la competencia, lo que
ha permitido una mayor orientación al cliente y el uso de nuevas formas
operativas para prestar el servicio, así como también una manera diferenciada
de relacionarse con sus clientes y proveedores. Todo esto como resultado
de un mayor conocimiento organizacional e importantes innovaciones de
carácter tecnológico.
Entre los principales cambios aparecen: una mayor integración financiera
internacional, nuevos desarrollos tecnológicos en informática, telemática y
comunicaciones, mayor desregularización financiera, una orientación de los
grandes bancos a operar como banca de mayoreo, un incremento del cobro
de comisiones, entre otros. Por tal razón, se presenta a continuación una
caracterización del sector financiero a través de su conformación en grupos
económicos, sus cambios empresariales y las más importantes fusiones y
transformaciones organizacionales en Colombia.
54
Según algunos autores (Webster, 1992; Kennedy, 1999), hablar de globa
lización es legitimar la ruptura de las fronteras para la expansión irregular
del capital. O insistir en el caos de la competitividad, para generar
dominación, rivalidades y luchas en un mundo cada vez más desigual. Para
los investigadores (Barney, 1991) que abordan estudios de esta naturaleza,
ignorar el tema es casi como desconocer las ideas de quienes se oponen a él,
y son tan válidas como la existencia de los nuevos escenarios económicos
en los cuales, necesariamente, se mueve el futuro económico.
Uno de esos escenarios es la dinámica de transformación del sector financiero
en Colombia, inmerso en los nuevos ambientes de la competitividad y de
desarrollo económico. Esta realidad nos invita a descubrir las nuevas formas
de hacer gestión administrativa, en un país que necesita más que nunca
abrir otros espacios en el inconmensurable mundo de las organizaciones
financieras, porque es evidente la transformación técnico-productivo
que hoy experimenta el sector financiero colombiano (Bernal, 1983), un
proceso también inherente a la esfera económica y sociocultural en la cual
se desarrolla (Barney, 1991).
En Colombia, la incursión de capital extranjero (especialmente español) en
las organizaciones del sector ha creado un marco propicio para las alianzas
estratégicas, fusiones, integraciones y diversas formas de cambio empresarial.
Se articulan así las grandes transformaciones de los paradigmas clásicos
tan comunes en las organizaciones que conforman el sector financiero.
Los procesos de transformación abordan nuevos fines y objetivos, nuevas
formas de realizar las actividades vía desarrollo tecnológico, que siempre
tendrán consecuencias en las diferentes formas de organización del trabajo
(Urrea, 1997). Sin embargo, esas actividades también generan cambios
en las relaciones socio-laborales al interior de las organizaciones (Clavijo,
2002). Esta situación obliga a implementar nuevas teorías administrativas
y prácticas de gestión, llámese reingeniería de negocios y procesos,
benchmarking, calidad total o productividad o simplemente sistemas de
desregularización de la fuerza de trabajo (Weiss, 1997).
Desde que el sector financiero mundial acogió lo sugerido en el Acuerdo
del Comité de Basilea (Suiza, 1988) la banca internacional ha estado
empeñada en orientar sus objetivos hacia un nuevo marco del capital,
55
basado en el fortalecimiento de una disciplina de mercado. Y son tres
los principios básicos para lograrlo: el mejoramiento del cálculo para la
suficiencia de capital (incluye el estudio para privatizar la banca oficial);
la determinación de un proceso de análisis con fines de supervisión y la
permanente optimización de sus procesos con el fin de ambientarlos a las
políticas de una banca universal (Bouzas, 1996). En este contexto, además
de las enmiendas hechas al Acuerdo de Basilea, se presenta el modelo para
integrar a la banca internacional bajo unas normas específicas, o normas
bancarias universales, para atenuar, entre otras cosas, las categorías de riesgo.
Se hace manifiesta la influencia que ha tenido el mercado bancario
internacional en procesos de privatización latinoamericanos. Tal influencia
se hace expresa a través de siete características básicas presentadas en el
concierto internacional durante la década de los ochenta (Bouzas, 1996).
• Desregulación financiera. Un proceso de salida de capitales del
sector e incremento de los intermediarios financieros no bancarios.
• Desarrollo tecnológico en informática, telemática y
comunicaciones. El rayo láser, la fibra óptica y digital, la robótica,
la inteligencia artificial y las comunicaciones vía satélite han
cambiado radicalmente la operación en el servicio financiero. Estos
aspectos transforman las relaciones con el usuario. Los procesos
administrativos se convierten en baluartes de la eficiencia.
• Integración financiera internacional. A finales de la década de
los noventa se presentó un proceso de integración internacional
en el sector financiero que fortaleció el capital y la cobertura de
las empresas multinacionales del sector, representando una mayor
movilidad de tales capitales y nuevos desarrollos tecnológicos. Este
fenómeno se presentó en los mercados financieros tradicionales,
como Zurich, Londres, Nueva Cork, e incursionó en el bloque
asiático y países de Europa, España, por ejemplo sin tradición
financiera, igual Brasil y Chile, participando de este nuevo boom
del sistema financiero internacional.
56
• Orientación de los grandes bancos a operar como banca de
mayoreo. Las grandes entidades bancarias basan la obtención de
sus recursos en el sistema de fondeo en bloque en los diferentes
mercados de dinero, lo que les permite bajar el nivel de dinero
líquido manipulable, como son las ventas de certificados de parti
cipación crediticia y el mercado de créditos hipotecarios.
• Incremento del cobro de comisiones. Se presentó tanto en la
prestación de servicios bancarios, debido a la incorporación de
costosas tecnologías, como a los cambios del sistema de operación
bajo otros modelos administrativos. Estos elementos se ven refle
jados en el aumento de comisiones que los prestadores de estos
servicios cobran a clientes y usuarios.
• Tendencia de la banca universal. Las anteriores formas de
operación financiera estaban claramente definidas y en parte esto
restringía la prestación de un mejor servicio. Hoy, las organizaciones
del sector financiero ofrecen paquetes integrales como: sistema
hipotecario, casa de bolsa, casa de cambio, “factoraje”, fideicomisos,
banca de crédito, aseguradora, relaciones financieras con el
extranjero, etc. Estos aspectos se han traducido en incremento
de reservas financieras, aún en bancos acreedores de países en
desarrollo; prioridad en la inversión tecnológica; crecimiento de
la banca japonesa, que concentra el 35% de los activos bancarios
mundiales.
• Quiebras y amenazas de colapso bancario. Todos los anteriores
elementos han coadyuvado a generar una gran inestabilidad
organizacional en el sistema financiero. No todas las organizaciones
pueden subsistir a los turbulentos cambios que traen los nuevos
modelos de operación. Se registran quiebras de entidades que
en otras épocas fueron prósperas organizaciones empresariales.
Colombia no ha estado al margen de esta traumática situación. En
la década anterior, el sector financiero nacional presentó momentos
de gran crecimiento y algunos de un bajo nivel competitivo, en
términos de gestión administrativa, de las organizaciones que
lo constituyen (por ejemplo, bancos, corporaciones de ahorro y
crédito, etc.).
57
A finales de 1992, los activos del sector financiero colombiano presentaron
un aumento superior al 35% registrado en el año inmediatamente anterior.
En ese mismo año el patrimonio de las entidades financieras creció un 60%,
la cartera un 46 y la inversión un 40%. El sector financiero contribuyó con
el 11.8% al crecimiento de la economía colombiana durante ese mismo
período (Urrutia, 1996).
En 1994 se vende y privatiza el Banco de Colombia, el cual representaba
en el momento el 12% de los activos del sistema financiero colombiano y
el 12% de los depósitos, así como el 17% de las utilidades del sector en
dicho momento. La venta del Banco de Colombia empezaría a evidenciar
la pugna de los diferentes grupos económicos por consolidar su poder en
este sector. Su posterior compra, por parte del grupo Gillinski, generó
competencia entre el Banco Andino, el grupo Santodomingo, el grupo Luis
Carlos Sarmiento Angulo (accionista mayoritario de los bancos Bogotá y
Occidente), el Sindicato Antioqueño, el grupo Avescos (dueños del Banco
Superior), el Banco Pactual, de Brasil; el grupo Di Mazze (propietarios
del Banco Tequendama); accionistas del Banco Ganadero, y otros fondos
inversionistas como el Morgan Stanley Bring, Securities y Vestrust (Janna,
2003).
Otros tres acontecimientos sacudieron al sector financiero colombiano
durante 1994. Uno de ellos lo constituyó la nacionalización del Banco
Ganadero, cuando sus empleados y antiguos accionistas compraron el
17.47% de las acciones. Esta participación se encontraba en manos del grupo
venezolano “Construcción”. El segundo acontecimiento fue la creación del
Banco Intercontinental – Interbanco–, bajo el liderazgo de un grupo de
empresarios del Valle del Cauca. Sus accionistas fueron: Manuelita S.A.;
Varela S.A.; Corporación Financiera del Valle; Carvajal S.A.; Progreso S.A.;
Fanalca S.A.; Tecnoquímicas S.A; Inversiones Gama S.A.; La Compañía
Mac. El tercer evento fue la transformación de la Central Cooperativa de
Ahorro y Crédito, Coopdesarrollo, en establecimiento bancario. Se hizo
mediante solicitud ante la Superintendencia Bancaria. Esta transformación
fue la tercera realizada por el sector cooperativo en los últimos años. Antes,
se habían transformado la Unión Cooperativa Nacional, luego Banco Uconal
y Financiacoop (Urrutia, 1996).
58
Dentro del marco de transformación y apertura del sector financiero
colombiano, se presentaron también incursiones de la banca extranjera, como
es el caso de los ecuatorianos, a través del Banco del Pacífico, que adquirió
el Banco Andino, el cual también fue comprado a “Construcción”, el cual
perdió en los últimos años presencia en el mercado financiero colombiano,
después de haber vendido el Banco Ganadero y el Banco Tequendama.
Acontecimiento de gran despliegue en el sector financiero lo constituyó la
intención de compra de una institución ecuatoriana, el Banco Consolidado
del Ecuador, por parte del Banco de Colombia, que hasta ese momento
era propiedad de inversionistas venezolanos. Otro aspecto importante fue
la compra del Banco de Caldas, por parte de la Federación Nacional de
Comerciantes (fenalco), que a partir de ese momento empezó a llamarse
Banco Nacional del Comercio, BCN. Como si fuesen insuficientes tales
cambios, el Banco Cafetero inició un proceso de transformación técnico y
pasó a llamarse Bancafé, proceso en el cual amplía su cobertura, desarrolla
cambios tecnológicos, proyectando la organización para ser en ese momento
la entidad bancaria en línea más grande del país (Salazar, 2005).
Estas entidades financieras modifican su imagen corporativa y cambian
su rol social; un ejemplo podría ser el manejo de las relaciones laborales,
después de esa transformación. Durante 1995, hay un incremento en los
procesos de privatización e internacionalización en el sector financiero. El
Banco Ganadero compró el 50% de las acciones del Banco Unión, por 16
mil millones de pesos. Así se convirtió en la primera entidad extranjera
que controla uno de los llamados grandes bancos venezolanos. Otro cambio
durante el primer trimestre de 1995, fue la venta del Banco Andino por
parte del grupo Gillinski al grupo propietario del Banco Popular en el
Ecuador. La transacción tuvo un costo de 65 millones de dólares.
A comienzos de 1996 se presentaron indicios de asociación entre el Banco
Ganadero y el Banco Bilbao Viscaya, de España, situación que se concretó
a mediados del mismo año mediante una transacción de 300 millones de
dólares, la más grande de la historia financiera del país en ese momento.
Otro cambio, fue la incursión de nuevo capital español, tras la compra del
55% de las acciones de Bancoquia por 151 millones de dólares. Durante este
mismo año se privatizó el Banco Popular. Este pasó a ser la transacción más
grande, después de la venta del Banco de Colombia en 1994. El proponente
59
más importante fue el grupo Sarmiento Angulo, al cual se le adjudicó el
93% de las acciones que el Estado puso en venta (Urrutia, 2005).
En 1997, el sector financiero continúa su proceso acelerado de cambios. En
ese año la Corporación de Ahorro y Vivienda, Davivienda, se convierte en
establecimiento bancario comercial, en parte determinado por el interés de
grandes grupos financieros en el negocio de la banca personal, lo cual va
a provocar que se reduzca el número de entidades del país. Es importante
recordar que en el año 2006 Davivienda compra al Banco Superior y se
consolida como uno de los bancos más grandes del país (Clavijo, 2000).
Mientras tanto, el Banco Cafetero, posteriormente Bancafé (hoy comprado
por el grupo Bolívar, a través de Davivienda, el 12 de octubre de 2006, por
valor de dos billones de pesos) inicia el proceso de fusión con la Corporación
de Ahorro y Vivienda-concasa, situación que le permitiría una mayor
inyección de capital al ya transformado banco. En este mismo año el Banco
de Colombia inicia la fusión con el Banco Industrial Colombiano, BIC,
mientras que el Banco Santander compra Invercrédito, ampliando así su
cobertura en portafolio de servicios. Es necesario anotar que en febrero de
2001, la familia Gillinski, propietaria del Banco de Colombia, demanda la
transacción ante un tribunal estadounidense, por considerar que la compra
se hizo con dineros de los cuenta habientes. El proceso cada vez es más
complejo y la justicia se encuentra, después de muchos años, dispuesta a
tomar decisiones en este sentido.
En parte, todo esto puede explicarse por el hecho de que en 1996, el sector
financiero empezó a sentir los efectos de una desaceleración económica,
traducida dos años después en recesión económica. Esta situación fue
manifiesta en los indicadores de gestión de las organizaciones del sector en
1998 y 1999. En el contexto de la globalización y, en particular, debido
al grado de internacionalización de las instituciones financieras en todas
partes del mundo, se ha incrementado de una manera poco inusitada el
grado de competencia entre las diferentes instituciones, competencia que
ha posibilitado un gran desarrollo tecnológico que permite descongestionar
las instituciones y facilitar al usuario una mayor movilidad y flexibilidad
en los horarios de los servicios financieros. Por esta razón, entre otras, las
organizaciones del sector han venido realizando ingentes esfuerzos con el
60
fin de crear un ambiente interno y externo que facilite la utilización de
tecnología como herramienta física y como instrumento para la obtención
de información oportuna e incrementar la capacidad de respuesta a los
usuarios (Estrada, 2005).
La banca colombiana, en un gran esfuerzo por ser tan competitiva como
las organizaciones financieras del resto del mundo desarrollado, ha venido
haciendo grandes inversiones para ponerse a tono con la tecnología financiera.
Según informes del Banco de la República (2005), 55 intermediarios
financieros tenían a finales del año 2000 una página en Internet a disposición
de sus clientes. Entidades como Colpatria, que ha invertido 12.4 millones
de dólares para el funcionamiento de su sucursal virtual, y Conavi, (hoy
parte de Bancolombia) con una inversión de 2.18 millones de dólares
en una página informativa para sus clientes, son muestras claras de este
proceso (Norton, 2005).
En un sector tan competitivo como el financiero, la innovación y puesta
en marcha de dichas tecnologías representan una ventaja para aquellas
organizaciones que con mayor facilidad y rapidez puedan llegar a ella.
En Colombia, algunas entidades bancarias han podido actuar con mayor
rapidez que otras, tal es el caso de la banca extranjera que marcha al ritmo
de sus casas matrices, pero en general la mayoría de los establecimientos
bancarios han ido entrando poco a poco al nuevo mundo de los servicios
electrónicos. El Banco del Estado (en liquidación) y el Banco Agrario
(antes Caja Agraria) son los únicos que se quedaron por fuera de esta
tendencia (Suescun, 1996). Esta tecnología se encuentra presente en las
sucursales virtuales, los cajeros automáticos, los servicios de call center, los
pagos en línea, entre otros, que varían de acuerdo a cada entidad. Según
un estudio realizado entre 815.000 usuarios de Internet en ocho ciudades
del país, el 16%, representado por 95.300 personas, ha usado servicios de
banca virtual, mientras que el 80% no ha utilizado los servicios de la banca
por Internet. Dentro de los servicios de banca virtual más usados están, en
primer lugar, la consulta de saldo, con un 54% de participación, seguido
por la consulta de movimientos y cuentas (36%), pagos (14%), obtención
de información (13%), transferencias (12%) y, por último, la compra de
productos y servicios bancarios (7%).(ANIF, 2005b). La forma de realizar
las transacciones en Colombia ha cambiado, pues los servicios electrónicos
61
puestos en marcha, tanto por la banca privada como por el Banco de la
República, permiten aumentar la eficiencia operacional, contribuyendo así
a que la relación de gastos administrativos a activos se reduzca a su nivel
actual de 7,2% en promedio. Lo anterior tiene como uno de sus principales
objetivos reducir sustancialmente los costos de dichas operaciones, así
como ofrecer nuevos y mejores productos y servicios para incidir de manera
positiva en la satisfacción del cliente (Estrada, 2004).
En Colombia, la crisis del sistema bancario, a finales de la década de los
noventa, fue percibida como una consecuencia del deterioro de la cartera, y
se dejó a un lado otro factor de gran importancia: los costos operacionales,
los cuales en Colombia son el reflejo de una banca ineficiente. En promedio
para un banco en este país, el 80% de los costos se concentran en la operación
del sistema de pagos recibidos (recaudos) por servicios públicos. Hasta ahora,
la solución que más frecuentemente se ha venido manejando para evitar
que gran parte de las utilidades de las entidades bancarias sean absorbidas
por los costos exagerados, son los altos márgenes de intermediación, que
tanto afectan a los usuarios del sistema. Sin embargo, son muchos los
consumidores del sistema bancario que no hacen uso de esos servicios
electrónicos que les ofrecen las entidades del sistema en cuestión.
El cambio tecnológico implica también cambios en el comportamiento
del consumidor, tanto por adaptación a los nuevos sistemas como por su
reacción al cambio y el impacto que éste genera. Las causas de este problema
pueden ser muchas. Quizás las más significativas sean la desconfianza de
los usuarios al no recibir una garantía física de sus movimientos; el número
reducido de familias en Colombia que tienen acceso a un computador y más
concretamente a Internet, lo cual puede repercutir en el uso del servicio, así
como también incrementar los niveles de insatisfacción, el desconocimiento
sobre el uso de dichos servicios; el temor a la posible inseguridad producto
de piratas informáticos o fraudes con las tarjetas de crédito, por ejemplo; así
como la percepción de “amable” o “poco amable” que tengan los usuarios
sobre la tecnología aplicada a los servicios bancarios.
7. EL PODER DE LOS GRUPOS FINANCIEROS EN COLOMBIA
En Colombia en la últimas dos décadas se ha presentado una expansión de
los grupos económicos, con mayor poder (industriales y comerciales) hacia
62
el sector financiero, donde ya tenían algunas inversiones. En este sentido
también se ha fortalecido el ingreso de inversionistas extranjeros, con el
resultado de una mayor participación de la banca internacional en la banca
colombiana. Asociado a lo anterior, se presenta en este mismo período
una política de privatización, que pretendió devolver al sector privado las
organizaciones del sistema financiero que en décadas anteriores, obligada
por la crisis financiera, fueron intervenidas o nacionalizadas. Esto resultó
ser un importante estímulo para el crecimiento y consolidación de los
cuatro grupos económicos privados más importantes del país (Herring &
Santomero, 1990): el llamado Sindicato Antioqueño, hoy GEA (Grupo
Empresarial Antioqueño), el Grupo Santodomingo (Bavaria), el grupo
Sarmiento Angulo (Grupo AVAL, compró a través del Banco de Bogotá
a Megabanco por 808 mil millones, el 16 de marzo de 2006), el grupo
Ardila.
Sin embargo, es necesario señalar que los otros conglomerados: Grupo
Cafetero, Bolívar, Colpatria, Fundación Social, Granahorrar (hoy
nacionalizado), Confivalle, Superior, Citibank, Banco de Crédito, Banco
Unión, Corfidesarrollo, Delima, Selfin, Skandia, presentaron un avance
en sus operaciones pero a menor escala, tanto que hoy algunos de ello han
desaparecido.
La última década del siglo XX fue de grandes cambios para el país. Inició
con el proceso de apertura económica (1990), que proyectó la estructura
del mercado al plano de la competitividad internacional. De hecho, esto
cambió el paradigma técnico-administrativo que, hasta ese momento,
servía de carta de navegación a los diferentes sectores económicos. Por eso,
no resulta pretencioso decir que para abordar el análisis de la situación
colombiana, el sector financiero actúa como termómetro de la economía.
A través de sus organizaciones (bancos, corporaciones, cooperativas, etc.),
se dinamizan las transacciones comerciales e industriales del país.
Los cambios en el sector financiero colombiano pasan por compras de nuevas
instituciones; fusiones de entidades bancarias con corporaciones de ahorro
y vivienda; privatización de bancos; reconversión técnico-administrativa,
como el caso Bancafé; incursión del capital extranjero en el sector, caso del
grupo Bilbao Vizcaya, Ganadero y el 55% de las acciones de Bancoquia
vendidas al Banco Santander de España. Tales cambios traen consigo
63
nuevas formas de operación, tanto al interior de las organizaciones como
en el entorno (económico, político y social) donde éstas desarrollan sus
actividades (Hernández, 2000).
El sector financiero experimentó grandes cambios durante la última década
del siglo pasado. Estos se inician con los objetivos de las organizaciones
del sector y trascienden a la estructura administrativa y tecnológica. En un
estudio, realizado por el Banco de la República (2003), se pudo constatar el
tipo, magnitud y posibles implicaciones de los cambios organizacionales y
estructurales originarios de nuevos fines y objetivos. Todo esto en el marco
de la competencia que hoy presenta el sector y que, de hecho, ha creado
un nuevo escenario para un mayor desarrollo gerencial. De hecho, en el
sector financiero colombiano, los fines y objetivos de las organizaciones se
definen de diferentes formas. Es allí donde prevalece la opinión de la alta y
mediana gerencia, liderada en muchos casos por el propio presidente de la
compañía o por el gerente general y la junta directiva. Participan también
los jefes de división, quienes, en algunos casos, deciden la participación
de agentes externos, fundamentalmente contratados como asesores y con
quienes se pretende impulsar una concertación entre los diferentes actores,
integrantes de los grupos de decisión.
Los principales cambios ejecutados en las organizaciones del sector financiero
corresponden a reestructuraciones del área administrativa, desarrollo de
planes estratégicos y planeación de objetivos mediados por estrategias de
mediano y corto plazo. Son varios los factores que han influido en dicho
proceso, pero el más decisivo es el nivel de competitividad. Este se establece
allí, con mayor intensidad, en los últimos años. Y su objetivo es prestar
un mayor y mejor servicio, disminuir costos de funcionamiento, brindar
mayor información de manera clara y oportuna, abrir nuevos mercados
y profundizar en el mercado de la banca personal, que ha sido un poco
marginal (Estrada,2005).
Estos cambios se producen de manera gradual, desde comienzos de la década
del noventa. Recordemos que en esa coyuntura las organizaciones del sector
se caracterizaban por administrar deficientes procesos de planeación; por
otorgar una marcada importancia, casi exclusiva, al área comercial; por la
rigidez en sus procesos administrativos y en la presentación difusa de sus
64
objetivos. También se define como característico la falta de participación
de los empleados en el planteamiento de objetivos, lo cual genera una
mayor falta de compromiso, problemas de comunicación y dependencia
en el ejercicio de las actividades. Otro aspecto importante es el marcado
divorcio entre el área comercial y administrativa, en cuanto a identidad
de objetivos, claridad en su definición y rivalidad entre las personas de las
diferentes áreas, así como dificultad en la comunicación.
A partir de la década del noventa, se nota en las organizaciones del sector
mayor interés en la generación de estrategias de penetración en el mercado;
más eficiencia en los depósitos y colocaciones del dinero. Su objetivo era
mantener una eficaz y competitiva estructura de costos; lograr un mayor
nivel de satisfacción tanto del cliente externo como el interno; asegurar
la calidad en los procesos y estar en mayor contacto con el cliente, pues el
área comercial fue considerada como el grupo preferencial en su relación
con el consumidor. De igual manera, se presenta una mirada con mayor
responsabilidad por parte de los funcionarios, en cuanto a los cambios
del medio ambiente. Y se considera de vital importancia, para futuros
desarrollos y procesos de planeación, el análisis de los entornos en los
cuales se mueve la organización. Entre los que más se privilegian de ese
análisis son: el entorno económico, social y jurídico. Es importante señalar
que éste último resulta ser determinante en el período analizado, dadas las
diferentes campañas nacionales e internacionales contra el lavado de activos
a organizaciones delictivas, en especial el narcotráfico (Urrutia, 2000).
En el sector financiero, los fines y objetivos se establecen de acuerdo con
los planteamientos expresados por la alta y media gerencia, así como por el
comité de presidencia, el gerente general, jefes de división, cada regional y
sus áreas específicas. También se han efectuado cambios en las organizaciones
financieras para reestructurar el área administrativa, desarrollar un plan
estratégico y planear objetivos en estrategias a largo plazo. Las causas de
estos cambios han sido, en mayor medida, la competencia en la cual ha
incursionado recientemente el sector. Su objetivo es prestar más y mejor
servicio, disminuir el costo, brindar información clara y oportuna, abrir
nuevos mercados y, sobre todo, prestar mayor atención a la banca personal
antes olvidada. Para ello, se ha realizado una estratificación del mercado.
65
Con relación a los funcionarios, se considera nulo o inexistente el aporte del
trabajador en relación con los objetivos, los aportes se limitan a sugerencias
comunicadas a sus jefes inmediatos y a propuestas sobre su labor específica.
La retribución recibida por esos aportes está representada en capacitación,
mayor ingreso, seminarios y bienestar social. Los entrevistados manifestaron
que no hay remuneración u otro beneficio por parte de la empresa por
sugerencias presentadas. No tener en cuenta la opinión del trabajador en
el planteamiento de objetivos genera rigidez, falta de compromiso, mala
comunicación, dependencia y saturación de labores, pero adicionalmente
dificulta los procesos de innovación y de creatividad (Mc Adam, 2002).
En el caso de organizaciones como el Banco de Occidente, sus fines y objetivos
son planteados por gerencia alta y media, por comités de presidencia, por
gerentes de división y estatutos de ley. Mediante esa estrategia se hace
frente a la competencia y a las difíciles situaciones del entorno. Para los
directivos está claro que la mejor forma de lograrlo es no perder de vista
que el cliente es lo primero y es quien, en primera instancia, tiene la razón.
Por otro lado, y con el fin de mantener unos fines y objetivos acordes a
las situaciones del entorno, éstos son revisados cada seis meses por las
regionales y cada año por las gerencias.
Estos cambios comprometen cada vez más a los empleados, quienes al final
son quienes los implementan. No obstante, y aunque hay participación de
manera esporádica y casual en la formulación de los mismos, la retribución
por este servicio se estimula a través de la implementación de programas
de calidad total, cursos de capacitación, beneficios sociales, estímulos
económicos, posibilidades de ascenso y garantías de estabilidad. Todo esto
obedece a una estrategia muy particular de hacerle frente al proceso de
modernización. Por ejemplo: el caso de la retribución que los empleados
reciben por participar en la formulación de los fines y objetivos. Los
funcionarios consideran que sí hay estímulos por parte de las entidades y que
por lo general son de tipo económico. También existen reconocimientos de
tipo meritorio en el que los empleados son premiados a través de diplomas
o certificados. Otros estímulos son orientados, principalmente, hacia la
media y alta gerencia, con la participación accionaria en la empresa, clubes,
seguros de vida y becas. Por su parte, los trabajadores operativos cuentan
con otros estímulos, tales como los préstamos para vivienda, carro, auxilio
66
de estudio y capacitaciones en programas de calidad total o de formación
personal.
Las nuevas formas de organización del trabajo, la generación de nuevo
conocimiento aplicado a los servicios y productos del sistema financiero
mundial han transformado las organizaciones bancarias en Colombia. Los
desarrollos tecnológicos han generado grandes procesos de innovación en
las prácticas administrativas tanto al interior de la organización como en
las relaciones con los usuarios de los servicios financieros.
El sector bancario colombiano ya no es disperso y en proceso de consolidación
como lo era hace ya algunas décadas; hoy es un sector integrado y compuesto
por 24 bancos. En 1997, existían 41 entidades, con participación minoritaria;
hoy el sector se ha visto sometido a un fuerte proceso de transformación a
partir de múltiplex fusiones y adquisiciones que se iniciaron a mediados de
los noventa, con interrupciones en algunos años de crisis, pero reiniciado de
manera muy fuerte a partir del año 2003. Realmente lo ocurrido durante
estos años, ha sido la expansión y fortalecimiento de algunos bancos,
concentración y desaparición de otros.
Estos procesos de transformación, internacionalización y nuevas tecnologías
en el sector se empezaron a gestar a raíz de la apertura económica y la
liberalización de los mercados cambiarios y financieros en Colombia, lo
cual generaba grandes oportunidades para la consolidación e integración
tanto del sector financiero como de los otros sectores de la economía.
Desde comienzos del 2003, se evidenciaba una gran competencia por el
mercado, particularmente por dos grandes del sector: Bancolombia y el
grupo aval. Pero la competencia se haría más fuerte con la incursión de
manera significativa de Davivienda, convertida en banco, la cual compró
Bancafé y posteriormente al Banco Superior, convirtiéndose así en el tercer
banco del país, mientras que bbva compró a Granahorrar, convirtiéndose
en el cuarto banco del país. Es así como el 72.4 % del sistema bancario
se encuentra en manos de cuatros actores: aval (28.7%), Bancolombia
(20.8%), davivienda (12.1%) y bbva (10.9%).
Los procesos de transformación organizacional incluyen transformaciones
técnico-productivas, con el fin de hacerle frente a los nuevos retos de
67
la competitividad y la globalización de los mercados. Es así como las
organizaciones bancarias tuvieron que acudir a nuevos paradigmas
administrativos, como las alianzas estratégicas, las fusiones e incluso en
algunos casos a las propias liquidaciones o en otros a la propia intervención
del Estado para salvaguardar los intereses de los ahorradores. En este sentido
el sistema financiero desarrolló nuevos sistemas de planeación financiera
que en décadas pasadas se presentaban como deficientes planes estratégicos;
se desarrollaron transformaciones en los procesos administrativos al mismo
tiempo que se evidenció un marcado énfasis por el área comercial.
En cuanto a la renovación de las organizaciones bancarias, encontramos
una mayor predisposición a hacerle frente a los nuevos escenarios de la
competitividad, a través de reestructuraciones administrativas, disminución
de los costos de funcionamiento y una mayor orientación hacia la gerencia
del servicio. Se presentaron dinámicas de transformación en los procesos
de comunicación, disminuyendo el anterior “divorcio” entre las áreas
administrativas y comerciales y mejorando los tiempos de respuesta a las
solicitudes de los clientes. En este sentido se creó el escenario propicio para
la apertura de nuevos mercados, un mayor énfasis hacia la banca personal,
un interés creciente por la eficiencia en la estructura de costos y un mayor
énfasis en el aseguramiento de la calidad.
Otro aspecto encontrado en la dinámica de transformación organizacional
tiene que ver con un mayor esfuerzo en la satisfacción del cliente interno
y externo, lo que ha permitido incrementar el grado de compromiso de
los funcionarios hacia la institución; en el caso del cliente interno y hacia
el exterior se vislumbró una mayor integración entre los aspectos sociales,
económicos y jurídicos (campañas contra el lavado de activos).
En los aspectos relacionados con los cambios tecnológicos y la innovación
se encontró una mayor consolidación de los sistemas de información, lo
que incrementó su confiabilidad y validez. Así mismo, una mayor agilidad
y flexibilidad en las operaciones, mediante un incremento en el grado de
especialización de las actividades y una tendencia hacia el autocontrol con
el apoyo de nuevas tecnologías.
68
La incorporación de nuevas tecnologías ha generado entre un 25% y
27% de desplazamiento de fuerza de trabajo, al igual que un incremento
obligado del nivel de calificación laboral (recalificación). Podríamos
señalar que la incorporación de nuevas tecnologías se ha presentado tanto
en aquellas denominadas tecnologías duras (máquinas y herramientas)
como en aquellas denominadas blandas (procesos administrativos). En el
primer caso encontramos aspectos como el rayo láser, la fibra óptica, la
robótica, el home banking, las comunicaciones vía satélite; mientras que en
el segundo caso encontramos la calidad total, la reingeniería, el kaizen y
el benchmarking, para citar algunos.
CONCLUSIONES
• Los conceptos de autoridad, dominación y control desarrollados por
Max Weber, al igual que los planteamientos de la división social del
trabajo y la solidaridad orgánica y mecánica, posibilitan entender los
procesos de integración, colaboración y cohesión entre los diferentes
actores sociales. La dinámica y estructuración de las sociedad esta
blece nuevas realidades, pero los conceptos de solidaridad, división
social del trabajo, autoridad y poder apuntan a identificar aspectos
estructurales de las relaciones sociales y contribuyen desde la
sociología a explicar sus diversas manifestaciones.
• El poder y la autoridad son conceptos sociológicos de gran importancia
para entender los fenómenos de integración social, la estructuración
del poder y las diferentes fuentes que lo sustentan. No es posible
entender la dinámica social de las organizaciones sin acudir a los
aportes de la sociología que nos permiten interpretar los hechos
sociales, en el entendido de Durkheim, ni explicar la acción social
con arreglo a fines y a valores en los postulados de Max Weber.
• El poder y el crecimiento económico en Occidente permite explicar
las nuevas realidades sociales en el marco de las integraciones y el
nuevo ordenamiento mundial, a través de bloques económicos,
como la Unión Europea o el G-8, en los que se logran identificar y
se construyen las bases de los nuevos poderes sociales y económicos
en el mundo.
69
• El sector financiero mundial y el sistema bancario colombiano son
una muestra de los procesos de integración y cohesión social que
se presentan a través de las organizaciones. El sector financiero
incrementa su poder y ha logrado que hoy se esté hablando de la
“monetarizacion del mundo”; los problemas del sector financiero
mundial son problemas de la sociedad y es tanto su poder que, por un
lado, los beneficios están totalmente individualizados, pero por otro,
las perdidas rápidamente se socializan. Los procesos de integración
en Colombia han generado mayor poder para los diferentes actores y
el sector genera las mayores utilidades; el mercado de la especulación
ha cambiado la dinámica y concepción del trabajo.
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72
Neuroimágenes
en la investigación de mercados
Erick Jassir Ufre
[email protected]
Profesional en Finanzas y Relaciones Internacionales con postgrado en
Psicología Económica y del Consumo, Universidad del Norte. Diplomado en Formación de formadores en Emprendimiento, Universidad del
Norte y en Gerencia de Mercadeo Estratégico, Pontificia Universidad
Javeriana. Estudiante del MBA de la Universidad del Norte. Docente
investigador.
ISSN 1657-6276
Resumen
Este artículo es una reflexión de la situación actual de la investigación
de mercados en empresas colombianas y en especial en la región Caribe,
debido a que en términos generales nuestras organizaciones están de espaldas
a la investigación de mercados y de los nuevos retos, métodos e instrumentos desarrollados para su finalidad. De acuerdo con esto, se pretende
concientizar a los empresarios de dichos avances, traducidos en resultados
de investigaciones con aportes de otras disciplinas, como la neurología y
la psicología, que combinadas con las viejas técnicas de investigación del
comportamiento del consumidor y mercadeo han aportado y demostrado la
aplicación de nuevos instrumentos, como son las neuroimágenes. Y estas,
como pieza fundamental de lo que se ha denominado el neuromarketing,
han revolucionado nuestra forma de estudiar y observar a los sujetos de
investigación.
Palabras clave: Investigación de mercados –región Caribe–, neurología,
psicología, comportamiento del consumidor, mercadeo, neuroimágenes,
neuromarketing.
Abstract
This article it’s a reflection of Colombian enterprises market research
actual situation and especially in the Caribbean region, due to in general
terms our organizations are face back to market research and new challenge
methods and instrument developed for its goal. According to this, the
purpose is to make the head executives realize of such advances, translated
into research results with the help from other disciplines as neurology
and psychology; this two combined along with the old market, customer
behavioral investigation techniques have contributed and shown the use
of new instruments; such Neuroimaging and these as primary of what has
been named the Neuromarketing, has changed noticeably our way to study
and observe the investigation subjects.
Keywords: Market research –Caribbean region, neurology, psychology,
customer behavior, market, neuroimaging, neuromarketing.
Fecha de recepción: Diciembre de 2008
Fecha de aceptación: Marzo de 2009
neuroimagenes en la investigación de mercados
INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos que más tienen en cuenta las empresas, a la hora de
proyectar y/o planear sus actividades es buscar que éstas sean desarrolladas
por el personal más idóneo; es decir, lo preferente es que en estas instituciones
se cuente con el personal especializado en cada una de las áreas. Sin embar
go, la realidad es otra; en algunas instituciones se observan estructuras
organizacionales conformadas por uno, dos o tres empresarios realizando
sus funciones y otras por fuera de su experiencia y/o formación debido al
escaso o insuficiente capital inicial de funcionamiento,
En los periódicos locales se puede apreciar con frecuencia cómo las empresas
solicitan personal para desempeñarse como Jefe de Mercadeo. Exigen que
el aspirante tenga experiencia, o si carece de ella, que sea egresado de
alguna universidad en donde se estudien carreras relacionadas o afines con
el mercadeo. Siendo así, la empresa contratante estaría dispuesta a capacitar
y entrenar al candidato.
Esto evidencia que no es fácil encontrar en nuestra región un candidato
que reúna, de manera exacta, el perfil que se requiere para el puesto. Esto
nos lleva a pensar que debemos especializarnos más en cada una de las
funciones complementarias a mercadeo y no apostarle a todas, sin descartar
el hecho de que se debe tener el conocimiento general y la claridad de las
funciones y/o responsabilidades de cada una de estas áreas, debido a que
todas son complementarias, mas no excluyentes.
Lo importante es encontrar en esta estructura comercial la definición
de marketing de empresa, la cual se precisa como un “sistema que permite
contemplar la empresa como una red organizada de elementos programados
para realizar un objetivo determinado” (Sánchez, 1992). Esta afirmación
nos muestra lo fundamental que resulta tener conocimiento del mercado,
lo cual solo es posible si dentro de la empresa se reconoce la demanda o
posible demanda como uno de los pilares de las organizaciones. Esto se
puede considerar como un sistema de empresa encaminado a investigar,
estudiar, conocer, evaluar y medir cada una de las variables que conforman
la demanda del mercado.
75
Erick Jassir Ufre
En este sistema de marketing, el “feed back” es elemental en el ámbito de la
investigación comercial, en la venta personal y en la acción promocional.
Se responde así entonces a sistemas abiertos, en los cuales se tiene claro
el papel de la empresa en el mercado, reconociendo la importancia de
establecer una cercana y clara relación empresa-consumidor. Relación posible si
estamos en constante comunicación con el mercado, mediante las diferentes
herramientas y métodos de investigación.
A diferencia de los países noroccidentales en donde hay gran cantidad de
información sobre los mercados, en América Latina existen pocos estudios
y poca actualización de los mismos. De otra forma, en los países ricos se
pueden encontrar datos agregados de producción y ventas de todas las áreas
comerciales e industriales; datos concernientes al consumo individual y
grupal; a la localización geográfica de establecimientos y en general de todo
tipo de información necesaria para la toma de decisiones empresariales.
Lamentablemente, en América Latina esta información es de carácter
escaso, inexacto e, incluso, atrasado; específicamente, en Colombia, son
pocas las empresas que realizan Investigación de Mercados y/o Inteligencia
de Mercados.
Así, en la medida en que las empresas no reconozcan y analicen el grado
de implicación daremos la espalda al conocimiento del mercado, nos
mantendremos alejados de tomar las mejores decisiones, fundamentadas
en la realidad y no únicamente en lo que se cree o se intuye.
Si tenemos claro la necesidad de generar investigación y/o inteligencia de
mercados seguramente no cometeremos el error de pensar que la primera
fase del ciclo de vida del producto es la etapa conocida como embrionaria
o inicial, sino, por el contrario, como podemos analizar en la Gráfica 1, la
primera fase del ciclo de vida del producto es donde comienza el proyecto, es
decir, a partir de la idea de negocio. Por esto la empresa, antes de comenzar a
producir y/o comercializar cualquier producto, desarrollar nuevos productos
o mejorar productos ya existentes, primero debe conocer bien a sus clientes
y/o consumidores y a sus mercados, con el fin de poder satisfacer mejor sus
necesidades. Pero resulta que muchas empresas desisten de estas actividades
de investigación debido a que desean recuperar la inversión en el menor
tiempo posible, y el desarrollo de una investigación implica una inversión
76
que no se recuperará en el corto plazo; por tanto, como también se observa
en la Gráfica 1, el flujo de caja se mantiene negativo hasta la etapa madura;
aquí solo la mayoría de las estructuras comerciales con visión de largo plazo
intentan generar utilidad. De esta manera, se puede decir que el ciclo en
forma de campana es una representación promedio de los diversos tipos de
ciclo de vida existentes y es muy difícil encontrarlo en la realidad.
En consecuencia, el ciclo de vida de las empresas participantes en el mercado
actual está constituido por las siguientes fases (Arellano, 2002).
a) Muerte precoz. Aquí se muestran los productos que no pasaron
del periodo de introducción. Desafortunadamente ésta es una de las
curvas más comunes, pues son muchas las empresas que no llegan a
pasar de esta etapa.
b) Moda o bluff. En esta etapa del ciclo de vida se muestra cuando el
producto ha llegado al final de la fase de crecimiento pero que no ha
tenido madurez, sino que ha pasado inmediatamente a la declinación.
Hay dos casos comunes en esta situación. El primero es de los productos
de moda en los cuales no hay recompra. El segundo caso es cuando los
productos han tenido una excelente estrategia de introducción, que
ha hecho que la mayor cantidad de público potencial haya probado el
producto. Infortunadamente, el producto resulta un bluff pues no satisface
adecuadamente las necesidades de los consumidores y es abandonado
en el primer intento (no hay recompra).
c) Grupo residual. Aquí hablamos de productos con una buena campaña
de lanzamiento o de introducción que, como es normal, no satisfacen
de la misma manera a todas las personas. Esto hace que solamente una
parte del público que probó el producto realice la recompra del mismo
(es fácil lograr que muchas personas compren una vez el producto, pero
hacer que estas personas vuelvan a comprar es mucho más difícil), y
cree así una curva de madurez algo menos fuerte que la inicial. Aquí
podemos observar un aspecto bien importante: el hecho de que no se ha
orientado adecuadamente la publicidad, pues esta ha atraído a muchas
personas que no son necesariamente clientes potenciales de la empresa.
Probablemente se ha gastado más de lo conveniente en publicidad o
promoción de introducción.
77
Erick Jassir Ufre
d) Fecha definida. Se trata de aquellos productos que se van a consumir
en una fecha determinada y que, por lo tanto, encuentran una demanda
que cae a cero inmediatamente después de la fecha (como por ejemplo
el Mundial de Fútbol de Alemania 2006, los productos comercializados
con el logo del Mundial)
e) Relanzamiento. Sabemos que muchas empresas, cuando se encuentran
en la etapa madura, deben iniciar el proceso de relanzamiento o
reposicionamiento de sus productos, evitando con esto una declinación
de la marca (ya sea marca de empresa o de producto). Para lo cual se
requiere nuevamente conocer cambios y necesidades del mercado que
se creía fidelizado; lo anterior traerá como resultado una ampliación del
portafolio y/o aumento de funciones y/o características de los productos.
f) Producto estacional. En este caso el ciclo de vida del producto es
un ciclo normal con sus cuatro etapas tradicionales. Lo que sucede aquí
es que dentro de ese ciclo se producen los cambios estacionales. Por
ejemplo, durante la etapa de crecimiento es normal que haya momentos
de estacionalidad alta y momentos de estacionalidad baja, pero el hecho
de que bajen las ventas por la estacionalidad baja no significa que el
producto esté ya en declinación.
Comienzo
del Proyecto
Lanzamiento
del Proyecto
Generación de utilidades
Flujo de caja negativo
Fuente: ARELLANO C., Rolando. Marketing Enfoque América Latina. 3ª ed., Mc Graw-Hill, 2002. p. 178
Figura 1. Ciclo de vida
78
Lo importante en los ciclos de vida es que en cualquiera de las fases se debe
tener en cuenta la evolución y/o aumento de:
• Primero, la participación de la marca. Muchas veces encontramos
cómo las marcas luchan por obtener una gran participación dentro
de sectores donde el líder tiene el mayor porcentaje, muchas veces
a causa de sus estrategias de fidelización y/o manipulación del
consumidor. Para lograr ser el líder de cualquier categoría en el
mercado no solo basta con tener un buen producto y de buena
calidad, sino que también, desde hace tiempo, las marcas han
logrado comprender que su target no solo lo mueven las necesidades
(hedonistas y utilitarias), sino que es importante que alrededor
de esa estrategia de promoción se le agregue algo de estímulos,
debido a que el hombre es sensible a estos estímulos por medio de
los sentidos, y es aquí, donde encontramos que en las campañas de
comunicación y promoción se encuentran intrínsecas habilidades
de manipulación de sentimientos, como ternura, amor, lástima,
envidia. Esto solo conducirá a que el consumidor y/o cliente tome
decisiones de compra con poco ejercicio cognitivo y con deseos
y necesidades conductuales que lo lleven al cumplimento de la
respuesta del estimulo – teoría de Iván Pavlov1. De la misma
forma, también es importante tener en cuenta la participación de
las marcas blancas; la forma en que la variable precio desempeña
un papel importante en la decisión de compra. La participación que
1
Iván Petrovich Pavlov (1849-1936) Fisiólogo y científico ruso que experimenta con un
perro al que le presenta un pedazo de carne. El animal instintivamente tenía una respuesta
gástrica y empezaba a salivar al ver la comida. Posteriormente, cada vez que le presentaba
la comida, el científico le tocaba una campanita, repitiendo esta acción muchas veces. Por
último, Pavlov, sin mostrar el alimento ya, solamente bastaba que tocara la campanita para
que el perro empezara de inmediato a salivar. Esta acción se explica por la asociación entre dos
estímulos, uno natural (la carne) y otro artificial (la campana); con una respuesta instintiva (la
salivación). En efecto se sabe que existe una relación “natural” entre la carne y la salivación,
por lo que al alimento se le llama estímulo no condicionad. A este estímulo se le ha asociado
uno “no natural”, que es la campanita, que viene a ser el estímulo condicionado. Debido a
la repetición simultánea de ambos estímulos, por contigüidad perceptual, el perro asocia el
primero con el segundo (cada vez que escucha la campanita piensa en la carne). Luego de un
tiempo, se deja de presentar la carne y sólo se toca la campanita y el perro comienza a salivar.
Así se tenía una respuesta no innata, llamada también “condicionada”, en la cual la campanita
actuaba como estímulo “condicionado” puesto que no es natural.
79
Erick Jassir Ufre
lograron en los últimos años estas marcas ha sido muy significativa,
incluso, en muchas ocasiones estas marcas entran dentro del conjunto
evocado de la categoría y poseen buena posición en el “share of mind”,
lo cual permite que el consumidor y/o cliente tenga otra opción,
mucho más económica, y muchas veces con la misma calidad del
líder, seguidor o retador.
• Segundo, la fidelidad, es decir, la tendencia del consumidor a
comprar con regularidad una misma marca. La fidelidad del cliente
y/o consumidor se mide en el ciclo de vida cuando ésta al pasar de
fase aumenta el grado de penetración.
• Tercero, la repetición. La introducción de un nuevo producto
permite realizar actividades de lanzamiento y muchas veces estas
son de expectativas del cliente/consumidor hacia “x” marca, lo cual
permite que al final de este periodo de expectación el consumidor
pruebe la marca, pero sin prometer una repetición. Esta repetición
va a depender más por calidad que por cualquier promesa de precio.
Pero esto se cumple si nos encontramos dentro de un mercado algo
menos sensible a precios, ya que, de lo contrario, si una marca
presenta un nivel alto en promoción de precios, pero su mercado es
más sensible al precio, muy seguramente logre también un mayor
número de repeticiones. Como menciona Hallberg: “La promoción
de ventas ha sustituido a la publicidad como medio fundamental para
motivar a los consumidores para que compren marcas. Y los consumidores
están sacando mucho más provecho de sus elecciones de marca con las
promociones”2. Así podemos ver que la repetición de “x” marca ya
no va a estar únicamente sujeta a la calidad intrínseca de esta y
a su estrategia de posicionamiento, sino también por la cultura
creada en los consumidores, como resultado de entrar en periodos
constantes de promoción (Rovira, 1988).
2
80
Todos los consumidores no son iguales, Garth Hallberg, Ediciones Deusto, pp. 100-124
De acuerdo con esto, se puede apreciar lo importante que es para la empresa
construir marca3 antes que promocionar marca. Esto, como base fundamental
para entender la importancia que representa para la empresa el diseño de
estrategias de posicionamiento de marca, dentro de las cuales podemos
encontrar las siguientes:
Diferenciación de producto (tangible o intangible)
La empresa debe cumplir constantemente con planes estratégicos enfocados
a posicionar marca por medio de la diferenciación, como estrategia para
lograr recordación; lo importante es conseguir que el cliente perciba la marca
diferente. Esto obedece a una lucha constante de los participantes del mercado
por lograr ubicarse dentro de las marcas más recordadas y queridas (Top of
mind and top of heart) por los clientes y/o consumidores. Así, vemos que esto
se da cuando la empresa comprende la importancia de crear mecanismos
y herramientas de comunicaciones inusuales, modernas y diferentes, para
captar la atención de los consumidores; como menciona Michael Newman
“Cada día somos el blanco de entre 1.600 y 3.000 anuncios, y también de
incontables mensajes comerciales no publicitarios. Sin embargo, al cabo
del día sólo conseguimos recordar tres o cuatro de ellos”4. Es así como
vemos palpable, la importancia de la creatividad y la innovación en las
campañas publicitarias, ya que con la información o sobre-información a
la que estamos expuestos, es normal que no queramos saber nada de un
anuncio, una promesa o una aburrida verborrea publicitaria mostrada en
cualquier medio convencional (radio, televisión, prensa etc.) y recurramos
muchas veces al efecto “zapping5”. Pero si hacemos de esa campaña una
3
Según la American Marketing Association marca es: un nombre, un sonido, un diseño,
un símbolo o toda combinación de esos elementos, que sirven para identificar los bienes y
servicios de una empresa y lo diferencian de sus competidoras
4
Michael Newman es uno de los creativos de publicidad más sobresalientes de Australia.
Como director creativo de Saatchi & Saatchi, entre 1996 y 2001, volvió a colocar a la agencia
en lo más alto del ranking de premios de su país y le condujo por su mayor periodo de crecimiento y éxito económico. En ese periodo consiguió varias menciones en el Festival Publicitario Internacional de Cannes, entre las cuales se halla el único León de Oro para televisión que
Australia recibió en el 2001. Además, fue director de la Junta Mundial Toyota de la agencia
antes de lanzar su consultora de ideas internacional, Brand Newman, en octubre de 2001.
5
El zapping es el nombre en inglés que se da a la costumbre que tienen muchas personas
de cambiar continuamente de canal para ver qué programa están dando en otro, mientras
ven la televisión. Eso les hace evitar las tandas publicitarias de un canal, mientras ven otro
programa. De esta manera pueden seguir de manera interrumpida pero constante, dos o más
programas a la vez.
81
Erick Jassir Ufre
estrategia divertida, coherente, interactiva o dinámica, muy seguramente
los consumidores conocerán el producto y lo podrán recordar gracias a ese
mensaje. De esta forma se podría iniciar una recordación y fidelizacion de
la marca como respuesta de satisfacción, como primer motivo de compra
de los consumidores y un segundo motivo de compra se podría derivar de
esa propagación de experiencia o propaganda realizada por el cliente ante
el resto de consumidores potenciales, considerada hoy en día como una de
las principales (y más económicas) maneras de promocionar marca.
Como siguiente estrategia encontramos la de Personalidad, que nos muestra
como hoy en día, con toda la competencia que se encuentra en el mercado
y la batalla de las marcas por lograr obtener un espacio en la mente de los
consumidores, buscan fidelizarlos a través de targets específicos, más que
en grupos de clientes. Así las empresas deben facilitarle a cada consumidor
un producto y es ahí cuando se habla verdaderamente de satisfacción de
necesidades y marketing “one to one”.
Estas estrategias deben entenderse como una preocupación de la empresa
por tener las herramientas que le permitan conocer las preferencias, los
hábitos, actitudes y motivos de consumo del consumidor. Como parte
de la estrategia se pueden encontrar los software de CRM (Customer
Relationship Management), los cuales son pieza clave para construir, analizar
y retroalimentar la información necesaria de la relación empresa-cliente/
consumidor, que servirá como herramienta de inteligencia de mercados en
el proceso de construcción del producto real. Es aquí cuando se le denomina
o se le imprime al producto personalidad, o la bien llamada estrategia de
personalidad de marca6 este concepto debe nacer como resultado de un
proceso de seguimiento y conocimiento de las preferencias de consumo
del mercado objetivo, para lograr así un producto con beneficios reales
y particulares más que características o atributos generales (miopía del
mercado).
Como última estrategia tenemos la de Manipulación, muy utilizada por
nuestra ‘‘sociedad de consumo’’. Muchas veces se utiliza este término para
referirse al hecho que se da en las sociedades industriales en las que las
6
La personalidad de marca es el conjunto de características humanas asociadas a una
marca (Aaker, 1997).
82
necesidades primarias están satisfechas en la mayor parte de la población y
una intensa publicidad propone nuevos productos de consumo que incitan
a un gasto continuo. Debido a esto, las empresas buscan fidelizar y/o retener
clientes-consumidores utilizando medios promocionales (comerciales) como
plataformas sentimentales, y muchas veces utilizan a los niños como imagen
de marca de sus mensajes, apelando a sentimientos de ternura y admiración,
provocando así una compra no planeada ni presupuestada; pero resulta
que los niños no solo son los protagonistas de esas estrategias, sino que
también son objeto de persuasión. Al ser los niños uno de los principales
decisores de compra, se convierten en blancos perfectos para que las
empresas construyan sus campañas de lanzamiento y posicionamiento.
Sin embargo, estas campañas no deberían estar enfocadas en la respuesta
caprichosa, inocente y fantasiosa de un niño al observar estos comerciales,
sino que, por el contrario, deberían ser sustentadas en Estudios de Mercadeo
o de Inteligencia de Mercados, y hacerlos protagonistas de instrumentos
de investigación (estudios exploratorios, descriptivos y causales), lo cual
serviría de gran ayuda para crear productos que verdaderamente satisfagan
necesidades de niños; como aprender, jugar, crear y soñar entre otras y no
productos que se desechen luego de ser comprados o usados pocas veces.
Si logramos captar la atención de un niño únicamente porque lo
promocionamos con la imagen de marca del momento o porque el empaque
está diseñado con la caricatura o dibujo animado del momento, se conseguirá
únicamente que éste lo compre por su imagen mas no lo incluya dentro
de sus juegos favoritos.
Esta situación es una analogía con aquella empresa que acostumbra a
los consumidores a comprar precio, es decir, el motivo de consumo de
su target es precio, lo cual no debería ser así. El punto es que se pueda
diferenciar por calidad y no, como piensan muchos empresarios, que el
posicionamiento de su marca está dado por la calidad del producto y al
momento de contratar servicios de investigación, muchas veces se dan
cuenta que el principal motivo de consumo es: precio.
Como se pudo apreciar en el “Ciclo de vida”, la construcción de una marca
no es un proceso simple, sino por el contrario, es un proceso que demanda
de mucha investigación y acompañamiento del consumidor.
83
Erick Jassir Ufre
Por ello, se hace imperioso reconocer la importancia de una buena
investigación. La investigación de mercados no solo se debe realizar
para comprobar, reconocer y/o identificar la “necesidad” de creación de
un satisfactor al inicio del ciclo de vida del producto, sino también es
importante que la empresa alcance un nivel de reconocimiento tal, que
permita efectuar un constante seguimiento a las experiencias, características
y motivos de compra del consumidor, así como a las influencias ambientales
y los estudios de mercado.
Lo que hemos analizado hasta el momento se considera como algunas de
las variables del comportamiento del consumidor (Assael, 2004), las cuales
se pueden analizar con procesos formales de investigación.
De esta manera, siguiendo el estudio de la neuroimagen como herramienta
moderna del proceso de investigación, es importante que revisemos la
evolución que ha tenido la investigación de mercados, para así poder
analizar y ubicarnos en la situación actual que viven muchas empresas.
Como se puede apreciar en la gráfica, vemos cómo ha evolucionado el
grado de importancia para las empresas en la estructura investigativa; se
puede observar cómo poco a poco se van utilizando instrumentos y técnicas
modernas de investigación, adaptables a las necesidades de un mercado.
Y con esto se observa también una preocupación por utilizar métodos y
técnicas necesarias y aplicables para el conocimiento del consumidor y a
todas las variables que desempeñan un papel importante en la investigación.
Como parte de estas variables se encuentran las controlables; estas son
todas aquellas variables que el marketing trata de evaluar, mediante la
investigación de mercados interna y externa, y es aquí cuando se estudian
las “4 p”: producto, precio, plaza y promoción; y, por otro lado, están las
que son propias de una investigación de mercados externa y estas son: la
competencia, los proveedores, los clientes y los consumidores, etc.
84
Tabla 1.
Evolución de la investigación de mercados (Orozco, 1999)
Fase Histórica
Periodo
Características
Fase de la estadística
Industrial
1880-1920
Los censos adquieren importancia.
Nace el sistema de encuesta
Fase del muestreo
1920-1940
Se perfecciona el cuestionario.
Se desarrolla la medida del comportamiento
humano.
Concientización de la
gerencia
1940-1950
La investigación de mercados adquiere
reconocimiento como recurso importante
para la toma de decisiones.
Fase experimental
1950-1960
Se utiliza el principio científico en la
elaboración de estudios experimentales.
Métodos cuantitativos y
modelos
1960-1970
Construcción de modelos estadísticos para
facilitar la toma de decisiones. Es posible
debido a la introducción de la computadora.
1970-1980
Se perfeccionan conceptos y métodos para
la investigación cualitativa.
Se hace énfasis en el comportamiento del
consumidor.
1980-1990
Nuevas posibilidades del análisis
multivariable, facilitado por el computador
personal.
Se agrega la estrategia como nuevo
componente de marketing.
1990-2000
Nuevos desarrollos de la investigación
de mercados con base en aplicaciones en
tiempo real que permiten establecer una
comunicación permanente con los clientes.
Se incrementa valor y se orientan las ofertas
a micro segmentos del mercado.
Teoría del consumidor
Computador personal y
análisis multivariable
Información en tiempo real
85
Erick Jassir Ufre
Los anteriores estudios y sus formas de aplicación se pueden desarrollar
mediante dos técnicas: la cuantitativa y la cualitativa, en cualquiera de los
tipos de investigación (exploratorio, descriptivo y causal), como se aprecia
en la gráfica siguiente:
Sistemas de Información
Técnicas Cualitativas
Tecnicas Cuantitativas
Entrevistas
Observación
Técnicas
Escalas
- Profundidad
- Grupos focales
Tec. Proyectivas
Cerrada
Tipos de
Investigación
Explorativa
Selección Múltiple
Experimentaciones
Descriptiva
Pruebas
- Pruebas de asociación de palabras
- Método de terminación de oración
- Técnica de la tercera persona
- Prueba de caricatura
E. Causal
Entorno
Abierta
Causas, efecto
Fuente: Mapa conceptual elaborado por el autor, basado en la teoría de William G. Zikmund,
en su libro Investigación de Mercados, Prentice Hall, 6ª. ed., 1988, caps, 6-8-10-11.
Figura 2. Sistemas de información
Todo esto es de suma importancia al momento de realizar la investigación;
el éxito de una buena investigación dependerá del criterio y el enfoque del
investigador al decidir qué método, herramienta y tipo de estudio utilizará.
Teniendo en cuenta que no habrá una única manera de desarrollarlo,
así como tampoco existirá una exclusión de la forma y la metodología,
cuando el investigador tiene claro el problema, deberá proceder a conocer,
descubrir y/o comprobar su hipótesis mediante la mezcla y /o utilización
de las anteriores variables.
86
Por tanto, una buena definición del problema permitirá distinguir una
clara diferencia entre el problema de decisión gerencial y el problema
de investigación de mercados; un claro ejemplo se puede observar en la
siguiente tabla:
Tabla 2.
Problema de decisión gerencial y problema de
investigación de mercados (Malhotra, 2004)
Problema de decisión gerencial
Problema de investigación
de mercados
Quien decide pregunta qué tiene
que hacer.
Pregunta qué información se necesita y
cómo se debe obtener.
Tiende a la acción.
Se inclina a la información.
Se enfoca en los síntomas.
Se centra en las causas.
¿Se deben introducir productos
nuevos?
Determinar las preferencias de los consumidores y las intenciones de compra de
los nuevos productos propuestos.
¿Se debe cambiar la campaña
publicitaria?
Determinar la eficacia de la campaña
publicitaria actual.
¿Se debe aumentar el precio
de la marca?
Determinar la elasticidad de precio de
la demanda y el efecto en las ventas y
utilidades de diferentes cambios en éste.
Es de suma importancia comprender que una buena investigación de
mercados deberá ser desarrollada por un equipo de trabajo interdisciplinario,
el cual deberá intervenir en cada uno de los procesos necesarios para
llevar a cabo la investigación. Así, se logrará una adecuada distinción
entre el problema de decisión gerencial y el problema de investigación
de mercados.
De acuerdo con lo anterior, la investigación deberá estar integrada por
diferentes profesionales en las áreas de: Estadística, Psicología, Economía,
Sociología, Ingeniería, Derecho, Matemática y Mercadeo, lo que permi
tirá que cada especialista aporte sus conocimientos para desarrollar una
87
Erick Jassir Ufre
propuesta de investigación creativa y adecuada a los requerimientos de la
empresa; en la medida que se cuente con este equipo de trabajo, se podrá
demostrar profesionalismo y diferenciación, factores decisivos al momento
de competir con otras empresas de investigación, las cuales muchas veces
están constituidas por profesionales que no tienen claro la importancia de
la integración de las especialidades en investigación y presentan propuestas
sesgadas, ya que los objetivos planteados por el empresario no le permiten
a este evaluar diferentes alternativas o rutas para abordar su problema de
investigación.
Con esta estructura podemos constituir o contratar una empresa que preste
los servicios de consultoría y/o asesoría en investigación; esto será necesario
si lo que se requiere es tomar decisiones con información objetiva, y no como
sucede en muchas ocasiones que las acciones y estrategias empresariales
dependen de corazonadas e intuiciones.
Cabe señalar que en muchas ocasiones el problema no merece contratación o
aplicación de una investigación formal y sistematizada, sino, por el contrario,
de una buena inteligencia, donde se realice seguimiento del mercado; esto
validaría cualquier proceso formal de investigación. Además, las empresas
que realizan investigación de mercados formales no deben eximirse ni
excluir procesos constantes de inteligencia. Debido a que la investigación
de mercados en ocasiones podría resultar innecesaria, se recomienda abordar
el problema desde un proceso de inteligencia de mercados, porque muchas
veces queremos investigar algo, donde se conocen todas las variables que
giran alrededor del problema, por lo que resulta innecesaria la contratación
de personal externo.
Se recomienda entonces que, internamente, en la empresa se mantenga
un ciclo de evaluación hacia las variables que giran y afectan de afuera
hacia dentro, para lograr así conocer las variables externas que afectan la
demanda interna.
Después de realizar una investigación de mercados formal y sistematizada,
la empresa podría continuar con este proceso cultural, es decir, no contratar
y pagar un buen servicio de investigación, sino tomar conciencia de la
importancia de continuar construyendo, complementando y alimentando
88
la información obtenida (bases de datos, perfiles, segmentos, niveles de
recordación, percepción, imagen corporativa, etc.) para que a partir del
proceso inicial se puedan seguir tomando acciones y empleando funciones
que nos lleven a un crecimiento en nuestro mercado y no permanecer con
la pretérita noción del consumidor de ayer.
Como se mencionó, la investigación de mercados permitirá tomar las
mejores decisiones con la menor probabilidad de riesgo; sin embargo,
no podemos desconocer a los sujetos de investigación, es decir, nosotros,
como personas y seres humanos, pensamos, actuamos, deseamos y, de igual
manera, consumimos productos y servicios muchas veces sin conocer los
motivos o las causas que nos llevaron a realizar ese consumo.
Por eso, surge la necesidad de que la estrategia del marketing y la ciencia
de la psicología confluyan, evaluando factores determinantes de esa
demanda, analizando los motivos de consumo. (Muchos autores afirman que
las necesidades están creadas y que, por el contrario, el marketing no podrá
crear nuevas necesidades).
De igual forma, lo afirma José Ramón Sánchez Guzmán en Marketing:
“[…] el marketing no crea necesidades, sino que estructura las escalas de
preferencias, estimulando los deseos existentes”. (Sánchez, 1992).
Contrario a esta afirmación, muchos otros autores precisan que el marketing
podrá crear nuevas necesidades, premisa que la psicología y el mercadeo
deberán estudiar para comprender que las necesidades ya están creadas; sin
embargo, una de las actividades principales del marketing es conducir la
oferta a una demanda efectiva mediante una serie de factores y promesas
de satisfacción.
Reconociendo la importancia de la Psicología y el comportamiento del
consumidor como una “máscara”, resulta imperioso estudiar diferentes
instrumentos de investigación, que permitan conocer las motivaciones
de compra, “generalmente inconscientes” que, en consecuencia, solo se
pueden comprender mediante procedimientos clínicos y de psicoanálisis
(Dichter, 1964). Esto lo relacionamos cuando adquirimos productos que
poco tiempo después son desplazados o rechazados, justificando una mala
89
Erick Jassir Ufre
compra, cuando en realidad fue una compra irracional o inconsciente,
motivada por estados de ánimo, situaciones circunstanciales y estilos de
personalidad (Disonancia cognoscitiva7).
Siguiendo el plano de lo inconsciente, observamos cómo avanza la
investigación de mercados, es decir, algunos autores como Marcela
Benassini (2001) afirman que la conducta de los consumidores es
difícilmente predecible; por muy bien elaborado y desarrollado que estén
los instrumentos de investigación, la respuesta del mercado siempre
tendrá factores inesperados; ni siquiera el sujeto de investigación conoce
las razones que giran alrededor de una respuesta o intención de consumo.
Esto es explicable debido a que estos comportamientos o respuestas son
los resultados de una mezcla de sentimientos, actitudes y sensaciones que
ni siquiera nosotros mismos podemos razonar, entender o precisar.
En resumen, se señala una vez más que el Marketing y la Psicología están
muy relacionadas, puesto que una de las forma de evaluar la conducta
o el comportamiento de compra es mediante la utilización de técnicas
modernas de investigación. Estudios recientes sobre las reacciones de los
consumidores hacia las marcas lo comprueban; un ejemplo de lo anterior
fue el estudio realizado por la empresa Conquest Research8 mediante la
creación de escalas metafóricas, las cuales ponen en relación la proporción de
la muestra que tiene a una marca como primera elección, con la proporción
de la muestra que sitúa dicha marca en el extremo más elevado de una
escala de calidez. Los resultados obtenidos sugieren que las marcas de éxito
tienden a disfrutar elevados niveles de implicación emocional.
También queda demostrado con el experimento de Neuromarketing
realizado durante el año 2004 por Mc Clure y Read Montague y colaboradores
en Human Neuroimaging Lab y Center for Theoretical Neuroscience en
Baylor College of Medicine, Estados Unidos.
7
La disonancia cognoscitiva surge cuando el individuo se encuentra inmerso en una
situación contraria a lo que él considera adecuado.
8
Empresa de investigación de mercados que ha incorporado escalas metafóricas visuales
en algunos de sus monitores de seguimiento de salud de marca (Brand Health Monitor); con
estas escalas el instituto espera proporcionar medidas de implicación con la marca, complementarias a las de escalas más convencionales.
90
Se aplicó el sistema IFRM (Obtención de imágenes funcionales por
resonancia magnética) a los cerebros de los participantes, mientras se les
daba a probar a ciegas Pepsi y Coca-Cola. El sabor de Pepsi resultó elegido
como favorito, y los participantes quedaron sorprendidos al saberlo. Una
preferencia sensorial por Pepsi se convirtió en una preferencia de marca
por Coca –Cola, una vez que se conocieron las marcas. El escáner cerebral
demostró que al tener contacto con la marca Coca- Cola se activaron zonas
del cerebro relacionadas con los juicios emocionales.
Al igual que el sistema de IFRM, también existen tecnologías para la
obtención de imágenes del cerebro, como la TOFD (Tomografía Óptica
Funcional Difusa). Esta técnica tiene varias ventajas sobre el sistema IFRM,
debido a que en esta última los participantes deben permanecer echados,
quietos, dentro de un aparato ruidoso y estrecho, además las instalaciones
son grandes y caras.
La técnica de la TOFD no tiene ninguno de estos inconvenientes, debido
que los sujetos pueden moverse, hasta cierto punto, durante la sesión, lo
cual permite hacer mediciones in situ, fuera de un laboratorio, Además, la
máquina es silenciosa y su funcionamiento es relativamente económico.
Aunque la máquina solo puede registrar la actividad neuronal un centímetro
por debajo de la superficie del cerebro, esta cobertura suele ser lo bastante
completa como para revelar la actividad en muchas zonas corticales de interés.
Las técnicas de neuroimágenes descritas constituyen unas de las nuevas alter
nativas en metodología de investigación para detectar y medir las reacciones
del consumidor a los estímulos del marketing (packaging, comunicaciones,
precios, punto de venta, etc.). Evaluar y medir estos comportamientos
son uno de los retos que enfrenta el marketing moderno, el cual intenta
conocer y predecir la conducta del consumidor al momento de consumir
y comprar productos, pero es importante recordar que no podemos leer
pensamientos específicos; solo podemos decir que unas zonas del cerebro,
asociadas a unas clases particulares de pensamientos y sentimientos, se han
activado. Se pueden hacer inferencias sobre la calidad de esos pensamientos
si sabemos que otras zonas muestran coacción o acción antes y después que
otras, pero se sigue sin identificar el pensamiento o el sentimiento exacto.
91
Erick Jassir Ufre
Por tanto, es importante que estas técnicas, que apenas se encuentran en
fases experimentales e iniciales, y que son de difícil interpretación por sus
componentes científicos, se puedan combinar con las técnicas tradicionales,
ya que con la ayuda de los resultados de los estudios realizados con las
neuroimágenes, se pueden diseñar cuestionarios más eficaces, ayudando
en la comprensión de los procesos mentales del consumidor, evitando así
la mala elaboración de los cuestionarios, principal instrumento utilizado
por las empresas al momento de realizar una investigación de mercados.
Muchas veces las preguntas generan una inducción hacia respuestas
racionales, usualmente enfocadas a los aspectos del producto que tienen
sentido, pero no reflejan los motivadores principales.
De esta forma, es importante que las Pymes colombianas, en especial de
la región Caribe, comprendieran la importancia de la aplicación de una
investigación de mercados, aunque la implementación de estas técnicas
podría resultar un poco difícil para algunas pequeñas y medianas empresas,
debido a su estructura y organización económica.
Es de vital importancia que las empresas puedan aplicar técnicas de
investigación que conduzcan al conocimiento de las actitudes y conductas
de compra y consumo de los sujetos y que resultan mucho más fáciles de
aplicar que las técnicas de la neurociencia, como son algunas de las técnicas
cualitativas (proyectivas, observación y experimentación), las cuales serían
básicas para comprender y estudiar los procesos de emoción, motivación,
aprendizaje y memoria.
Referencias
Arellano, C, R. (2002). Marketing Enfoque América Latina. 3ª ed. Bogotá: Mc
Graw-Hill, p. 178.
Arellano Cueva, R. (2002). Comportamiento del consumidor Enfoque America Latina,
Cap 5. Buenos Aires: Ed. McGraw Hill.
Assael, H. (2004). Comportamiento del consumidor, 6ª ed. México: Thomnson, cap.
3, p. 74
Benassini, M. (2001). Investigación de mercados un enfoque para América latina.
México: Prentice Hall, Cap. 7. p. 117.
92
Braidot, N. (2005). Neuromarketing, Neuroeconomia y negocios. Madrid: Puerto
Norte – Sur.
Braidot, N. (2007, feb. – abril). El neuromarketing le apunta a la cabeza. En
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93
Nuevas perspectivas para entender
Alfonso Rodríguez Ramírez
[email protected]
Magíster en Ciencias de la Organización. Grupo Gestión Organizacional, Universidad Libre (Colombia). Grupo Humanismo y
Gestión, Universidad del Valle (Colombia)
ISSN 1657-6276
Resumen
El propósito de este artículo es construir de manera ecléctica y holís
tica las bases de un marco teórico que describa, analice e interprete
el fenómeno del emprendimiento empresarial desde el punto de vista
interdisciplinario. Se busca que éste sea el fundamento para responder
a la pregunta ¿cómo entender el emprendimiento?, y para construir, a
partir de su evolución, diversas perspectivas que enriquezcan su análisis
y estudio. De esta manera el emprendimiento es comprendido como un
fenómeno práctico, sencillo y complejo, que los empresarios experimentan
directamente en sus actividades y funciones; como un acto de superación
y mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad. Se pretende
analizar y proponer perspectivas de estudio del emprendimiento de los
empresarios, sus características personales, y sus implicaciones sociales,
políticas, económicas y culturales.
Palabras clave: Emprendimiento, emprendedor, perspectivas, mentalidad, antropología y psicoanálisis.
Abstract
The purpose of this speech is to construct in an eclectic and holistic
way basis of a theoretical frame that describes, analyzes and interprets the
phenomenon of the enterprise’s entrepreseneurship from the interdisciplinary point of view. It is searched that this is one the foundation to respond
to the question how to understand the entrepreneurship? , and to biult,
from its evolution, a diverse perspective that enrich their analysis and
study. Thus, the entrepreneurship is /understood as a practical, simple
and complex phenomenon, that the industralists directly experience in
their activities and functions; as an act of overcoming and improvement
of the conditions of life of the society. It is tried to analyze and to propose
personal perspective of study of the entrepreneurship of the industralists,
their characteristics, and their social, political, economic and cultural
implications.
Keywords: Entrepreneurship, Entrepreneur, Perspectives, Mentality,
anthropology and psychoanalysis.
Fecha de recepción: Enero de 2009
INTRODUCCIÓN
Al analizar las sociedades de hoy, se podría concluir que su desarrollo se debe
a que han implementado el fenómeno del emprendimiento con diversas
características de motivaciones de afiliación, logro y poder (McClelland,
1961), como directrices para lograr un desempeño eficaz dentro de sus
empresas y contribuir con su crecimiento. Estudiar las empresas como centros
de desarrollo del emprendimiento exige el análisis de las características de
los empresarios como emprendedores y sus diversas perspectivas de estudio,
para comprender de manera detallada las diversas contribuciones para la
interpretación del emprendimiento como fenómeno socioeconómico, básico
para el desarrollo de cualquier sociedad. De esta manera se proyecta el
análisis del fenómeno del emprendimiento, a través de los diversos aportes
que han realizado investigadores, para su comprensión e interpretación de
manera holística como fenómeno cultural.
La comprensión del fenómeno del emprendimiento requiere, primero
que todo, analizarlo desde su evolución como aspecto económico y social,
para luego estudiarlo desde diversas perspectivas, y en última instancia
proponer su análisis desde el punto de vista cultural y psicoanalítico.
Luego, el estado del arte del emprendimiento exige estudiar de manera
inter y transdisciplinaria su naturaleza y sus diversos objetos de estudio
para poder comprenderlo.
1. EVOLUCIÓN DE LA PALABRA EMPRENDIMIENTO
La palabra “emprendimiento” se deriva del término francés entrepreneur,
que significa estar listo a tomar decisiones o a iniciar algo. Al describir la
evolución histórica del término emprendedor, Verin (1982) muestra cómo a
partir de los siglos XVII y XVIII se calificaba de emprendedor al arquitecto
y al maestro de obra. De esta manera se identificaba en ellos características
de personas que emprendían la construcción de grandes obras por encargo,
como edificio y casas. Esta concepción se asocia con el concepto de empresa
que se identifica como una actividad económica particular, que requiere
de evaluación previa sobre la producción y su equivalente en dinero, que
en todo momento de la ejecución los criterios para evaluar la empresa ya
están determinados en variables de producto y dinero.
96
nuevas perspectivas para entender
Según la evolución del pensamiento económico clásico, la economía actual
se originó a comienzos del siglo XVIII en Francia con los fisiócratas, cuyo
autor más representativo fue Richard Cantillón (1680-1734), que introduce
por primera vez el concepto moderno de entrepreneur, definido como el
individuo que asume riesgos en condiciones de incertidumbre, dividiendo
a los productores de la economía de mercado en “contratados”, que reciben
salarios o rentas fijas, y los “emprendedores”, que reciben ganancias variables
e inciertas. Según Cantillón (1755), una de las primeras apariciones del
término se describe como el hombre racional por excelencia, que actuaba
en una sociedad mercantil donde la competencia y la incertidumbre
hacen evaluar las probabilidades para tomar decisiones. Los fisiócratas,
economistas clásicos y políticos, complementaron los planteamientos
relativos a la fuente de capital disponible para innovación económica y
su relación con los entrepreneurs. Jaques Turgot (1727-1781), Barón de
Laune, en su obra Reflexiones sobre la formación y distribución de la riqueza
(1766), afirmó que los riesgos que asume el entrepreneur son respaldados
por su propia porción de capital, y distinguió cinco formas de emplear el
capital: la compra de tierras, la inversión en agricultura, la industria, el
comercio, y los préstamos a interés, que proporcionan ganancias distintas.
Adicionalmente, el concepto de emprendedor se caracterizaba por dos
tipos de individuos: el guerrero arriesgado que emprendía una lucha o
hazaña, reconocido por sus características personales; y el rey o jefe de
Estado que planeaba sus estrategias y políticas para obtener con éxito sus
metas, y era reconocido por sus funciones. Casson (1982) propone dos
caminos similares de características personales y funcionales para definir
el concepto de emprendedor, con base en la economía, diferenciando al
emprendedor del inversionista.
La definición del término emprendedor ha ido evolucionando y se ha
transformado con base en estas dos concepciones, hasta hoy en día, que
caracteriza a la persona en un estado de innovación permanente, altamente
motivada y comprometida con una tarea, que reporta unas características
de planeación y ejecución, propensa al riesgo, y a la vez esquiva a la
comprensión de sus propias dinámicas. Casson (1982) señala:
97
The term entrepreneur, which most people recognize as meaning someone who
organizes and assumes the risk of a business in return for the profits, appears
to have been introduced by Richard Cantillón an Irish economist of French
descent. The term came into much wider use after John Stuart Mill, popularized
it in his 1848 classic, Principles of political economy, but then all but disappeared
from the economics literature by the end of the nineteenth century.
Para Hoselitz (1960) Jean Baptiste Say (1767-1832) es uno de los grandes
colaboradores del emprendimiento en este período, al manifestar que el
empresario representaba o se constituía en el catalizador para el desarrollo
de productos, y lo definía como un “trabajador superior”. Consideraba que
el fundamento del valor está en la utilidad que los distintos bienes reporten
a las personas. Esta utilidad puede variar en función de la persona, del
tiempo y del lugar en el contexto del emprendimiento. La concepción de
Say es, por lo tanto, que el valor es subjetivo para el empresario.
Simultáneamente, la escuela inglesa, con Adam Smith (1723-1790),
manifestó inferencias indirectas sobre el papel del empresario en la economía,
y reconoció la innovación como un sello de actividad profesional en el
trabajador superior (Herbert & Link, 1988). Complementariamente, en
su obra Teoría de los sentimientos morales explica el origen y funcionamiento
de los sentimientos morales: el resentimiento, la venganza, la virtud, la
admiración, la corrupción y la justicia. La conclusión es una concepción
dinámica e histórica de los sistemas morales en oposición a visiones más
estáticas, es decir que la naturaleza humana estaría diseñada para avanzar
fines que no necesariamente son conocidos por los empresarios, que se
guían por las causas eficientes. Y en la Riqueza de las naciones sostiene que
la riqueza procede de la división del trabajo, de su especialización basada
en la moral práctica, profundizando a medida que se amplía la extensión de
los mercados y por ende la especialización. Para resaltar el planteamiento de
que, gracias a la apelación al egoísmo de los particulares se logra el bienestar
general, pues la empatía con el egoísmo del otro y el reconocimiento de sus
necesidades es la mejor forma de satisfacer las necesidades propias. Incluye
una filosofía de la historia, en la cual la propensión a intercambiar, exclusiva
del hombre, se convierte en el motor del desarrollo humano. De esta forma
Smith da algunas interpretaciones de trabajador superior aproximadas al
concepto de superyó que Freud posteriormente trataría de analizar en el
psicoanálisis, y que se analizarán más adelante.
98
En el contexto de la escuela alemana se destaca en el emprendimiento la
influencia de autores como J. H. Von Thunen (1783-1850), quien enuncia
explícitamente los principios fundamentales de la teoría de la productividad
marginal, la cual considera al hombre-empresario como un sujeto económico
cuyo único objetivo es maximizar los beneficios, y es clara la relación entre
el emprendedor y la descripción del beneficio, que se concibe sobre la base
de lo complicado del riesgo y el ingenio usado. H. K. Von Mangoldt (18241868) manifiesta que el emprendimiento y la innovación son aprobados
como factores importantes para la vida empresarial, aunque no observaba
un método de crecimiento dinámico (Herbert & Link, 1988).
La fisiocracia o teoría económica clásica abarcó el tema del emprendimiento,
pero no se observó un consenso generalizado, debido a que algunos lo
asimilaron como el individuo que asume el riesgo (Cantillon, Baudeau,
Thunen, Bentham); otros como el trabajador superior (Say y Smith);
otros lo relacionaron como el hombre inteligente (Cantillon, Quesnay,
Baudeau y Turgot), y otros lo calificaron como el innovador (Smith,
Bentham y Mangoldt). Esta diversidad de tendencias para la época se
ve reflejada hoy en día, cuando no se vislumbra un tipo homogenizado
de emprendimiento. Para generalizar el tema del emprendimiento se
distinguen dos características: una, donde el emprendedor es tomador de
riesgo y persona demasiado inteligente (Cantillon, Thunen y Baudeau);
y otra, en la cual el emprendedor toma decisiones con riesgo innovador
y como trabajador innovador que hace la diferencia (Bentham y Smith)
(Jackson et al., 2001)
Para la Escuela Neoclásica, ya en el siglo XX, en La ética protestante y el espíritu
del capitalismo, Weber (1864-1920) identifica dos tipos de empresarios: el
tradicionalista, que surge en la época mercantilista, condicionado a una
forma capitalista de producción en la que no se observan rasgos necesarios de
mentalidad empresarial para desarrollar su actividad de manera acumulada;
y el capitalista, que desarrolla una mentalidad empresarial, una personalidad
diferente que lo impulsa a la multiplicación de su riqueza, transformando su
actividad en un proyecto de vida, orientado por la moral puritana. Comenta
que la acción del empresario no es pacífica ni tranquila, por el contrario, las
desconfianzas, la competencia, el individualismo, son manifestaciones que
se presentan en el empresario innovador (Weber, 1984). Adicionalmente,
99
relaciona la ética protestante con la característica del ascetismo: «Y del
mismo modo podría explicarse el fenómeno no menos frecuente y curioso
[...] de que muchas casas parroquiales hayan sido el centro creador de
empresas capitalistas de amplios vuelos, lo que podría interpretarse como
una reacción ascética de la juventud. Pero esta reacción falla cuando se
dan al propio tiempo, en una persona o colectividad, la virtud capitalista
del sentido de los negocios y una forma de piedad intensa, que impregna
y regula todos los actos de la vida» (Weber, 1999:36).
Otro neoclásico, como Alfred Marshall (1842-1924), enfocó el
emprendimiento como J. B. Say al considerar el emprendedor como
trabajador superior, haciendo referencia a las habilidades de liderazgo
requeridas, y añadiendo el factor de la organización industrial. John
Maynard Keynes (1883-1946) acoge la doctrina de trabajador superior, y
desarrolla el concepto original de impulso espontáneo a la acción, conocido
como “animal spirits”. (Jackson et al., 2001).
En el contexto de la teoría neoclásica americana, según Hérbert y Link (1988),
el emprendimiento fue analizado por Francis E. Walter (1894-1963), político
luterano, quien acentuó los elementos de toma de decisiones y el liderazgo;
Frederick Hawley (1827-1889) referenció al tomador de riesgo, haciendo
énfasis en la importancia del emprendedor en el crecimiento económico;
John Bates Clark (1847-1938) debate la teoría de los tomadores de riesgo
y describió al emprendedor como el director de la actividad económica;
y Frank Knight (1885-1972) distingue entre los riesgos asegurables y la
incertidumbre no asegurable, y el desarrollo de una teoría de las utilidades
que relaciona la incertidumbre no asegurable con el cambio económico y
con las diferencias de capacidad empresarial, en las cuales los riesgos no
tienen importancia si la incertidumbre puede ser asegurada.
Otro neoclásico, Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), economista
austriaco, profesor de Harvard, referencia por primera vez el término
entrepreneur para referirse a aquellos individuos emprendedores y empresarios
que con sus actividades generan inestabilidades en los mercados de bienes
y servicios. Según Castillo (1999), la Escuela Austriaca se contrapuso a esta
teoría, manifestando discrepancia con respecto al término, pues muchos
emprendedores lograban mejorar y hacer más eficientes el mercado de bienes
100 pensamiento & gestión, 26. Universidad del Norte, 94-119, 2009
y servicios, anulando las turbulencias y creando nuevas riquezas. En la
actualidad se aceptan ambos enfoques como actitudes emprendedoras, pero
los patrones de enseñanza para uno u otro son diferentes, según la escuela
que se analice. En sus obras Schumpeter se destacó por sus investigaciones
sobre el ciclo económico y por sus teorías sobre la importancia vital
del empresario en los negocios, subrayando su papel para estimular la
inversión y la innovación que determinan el aumento y la disminución de
la prosperidad. Popularizó el concepto de destrucción creativa como forma
de describir el proceso de transformación que acompaña a las innovaciones.
Predijo la desintegración sociopolítica del capitalismo que, según él, se
destruiría debido a su propio éxito. En Teoría del desenvolvimiento económico
(1912) recoge su teoría del “espíritu emprendedor” (entrepreneurship), derivada
de los empresarios que crean innovaciones técnicas y financieras en un
medio competitivo en el que deben asumir continuos riesgos y beneficios
que no siempre se mantienen. Todos estos elementos intervienen en el
crecimiento económico irregular.
Para Rafael Amit (1997), las investigaciones de percepciones de los ejecutivos
describen el emprendimiento o espíritu emprendedor con términos como
innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado
al crecimiento. Los libros sobre management generalmente definen el término
como la capacidad de iniciar y operar nuevas empresas, en la cual la visión
es reforzada por autores como Brook (1968), Bennis y Nanus (1985) y
Mintzberg et al. (1999).
Ninguna definición de emprendimiento es lo suficientemente precisa o
descriptiva para los ejecutivos que desean tener más emprendimiento, ya que
todo el mundo desea ser innovador, flexible y creativo. En contraposición,
por cada empresa establecida hay miles de nuevos negocios, tiendas de ropa y
empresas consultoras, que presumiblemente han tratado de ser innovadoras,
de crecer y mostrar otras características que demuestran la existencia de
emprendimiento en un sentido dinámico, pero que han fracasado.
La definición de emprendimiento, emprendedor y emprender está más
enfocada a preguntar: ¿cómo puedo hacer que la innovación, la flexibilidad
y la creatividad sean más operacionales? (Timmons, 1998). Para ayudar a
descubrir algunas respuestas, primero, se debe analizar el comportamiento
pensamiento & gestión, 26. Universidad del Norte, 94-119, 2009 101
que se deriva del espíritu emprendedor. Es más realista considerar el espíritu
emprendedor en el contexto de un rango de comportamiento.
2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO
Teniendo en cuenta la relación persona, empresa y entorno, las características
de los estudios del emprendimiento se refieren a empresarios de otras culturas,
que nada tienen que ver con el entorno colombiano y latinoamericano;
de aquí se desprende que la concepción colombiana y latinoamericana del
emprendimiento sea diferente de la de otras latitudes, donde las concepciones
culturales y económicas influencian mucho el fenómeno emprendedor. Por
ello, hay que estudiar el fenómeno emprendedor colombiano para entender
qué características culturales y económicas influyen tanto en la creación de
nuevas empresas como en el crecimiento de las que ya existen.
2.1 Perspectivas del emprendimiento
Como se ha observado, existen varias tendencias y modelos de
emprendimiento que han desarrollado diversos autores. Es indispensable
tener la concepción de emprendedor que se quiere estudiar, y analizar las
tendencias culturales y su aplicación en el ámbito empresarial, pues esto
servirá de base para el desarrollo de un modelo de emprendimiento.
Esta mirada interdisciplinaria permite observar lo complejo y variado que
es el fenómeno del emprendimiento. Un punto de partida para estudiar
el emprendimiento es reconocer su complejidad y variedad en su análisis.
Desde el punto de vista de estudio del emprendimiento, se identifican
cuatro perspectivas de pensamiento: la comportamental, la psicológica
(cognitiva), la económica y la de procesos (Fonrouge, 2002). Esta clasificación
se caracteriza por el énfasis en los aspectos estratégicos, beneficiándose de
los avances recientes en el campo de la estrategia (Mintzberg et al., 1999);
también integra las tendencias cognitivas y de procesos a los campos de la
estrategia empresarial como lo define Laroche y Nioche (1994) y Mintzberg
et al., (1999).
• La perspectiva comportamental o de comportamiento. Se
refiere a la exaltación de la influencia de la persona, sin mucho
impacto. Su propósito es identificar el perfil psicológico que
diferencia al emprendedor exitoso; no reconoce la complejidad
del fenómeno emprendedor por lo que sus resultados no fueron
satisfactorios. Gartner (1985) señala que existen muchos tipos
de emprendedores, muchas maneras de ser emprendedor y sus
características de empresas son muy variadas como las condiciones
del entorno en que se desarrollan. En consecuencia, el análisis del
emprendimiento debe cambiar hacia modelos interdisciplinarios o
multivariados que perciban la complejidad de la persona, la empresa
y el entorno; por lo tanto, cualquier modelo que trate de interpretar el
emprendimiento debe tener características económicas, sicológicas
y sociales, y culturales. Al efectuar un análisis de los estudios sobre
la personalidad de los emprendedores, Gartner (1988) manifiesta
que presentan necesidades de cumplimiento y de dependencia,
un gusto por el riesgo y un sentimiento por controlar su destino,
anotando que este tipo de estudios son vanos y no contribuyen a su
definición, siendo fundamental volver al estudio de los mecanismos
por los cuales la organización existe, donde el agente empresarial
se permite existir. De esta forma la personalidad emprendedora
está al servicio del comportamiento de los emprendedores, lo cual
es un enfoque conductista que considera al emprendimiento como
un evento contextual, resultado de varias influencias.
• Perspectiva psicológica o cognitiva. Es una tendencia relacionada
con las representaciones o esquemas que el individuo desarrolla de
sus comportamientos; es más cognitiva, debido al conocimiento
que se genera. Esta perspectiva responde a la comportamental,
y desarrolla dos corrientes (Fonrouge, 2002): 1) La definición
de emprendimiento como “eso que es el emprendedor”, no se
prescribe al estudio de los lineamientos de personalidad como el
análisis del lugar de control, de la aversión al riesgo o de los deseos
de independencia; y 2) La definición de emprendimiento de “por
eso que hace el emprendedor”, donde se analizan contextos de las
representaciones de los fracasos o los éxitos, los resultados deseados,
la perseverancia, o la información para la toma de decisiones (Cooper
et al., 1995). Busenitz y Barney (1997) señalan que los empresarios
pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones
en el sentido de que son propensos al “exceso de confianza” y a
“generalizar demasiado a partir de unas pocas características y
observaciones”. Palich y Bagby (1995) descubrieron que “los
empresarios categorizan situaciones en forma más positiva que
otras personas […] Por ejemplo, los empresarios perciben más
virtudes que fallas, más oportunidades que amenazas y un mayor
potencial de mejora que de deterioro”.
• La perspectiva económica relaciona una comprensión del
fenómeno de emprendimiento desde las acciones del individuo,
asumiendo la calificación de “homo economicus” para justificar la
maximización de la utilidad y, por ende, su bienestar. Concibe
el emprendedor como el dinamizador del desarrollo económico
(Schumpeter, 1949; McClelland, 1961; Hagen, 1962; Casson,
1982). Esta perspectiva se construye mediante el debilitamiento
de la práctica para identificar, apoyar y aconsejar al emprendedor
potencial mediante la estructura de modelos asociados a los objetivos
de maximización de beneficios, caracterizándose por su aporte
teórico. La existencia o la falta de emprendimiento es la razón de los
desarrollos económicos de una sociedad. La perspectiva behaviorista
o psicológica estudia el fenómeno para explicarlo en dimensiones
conductuales y en rasgos personales que identifican un perfil
determinado, pero la complejidad del tema de emprendimiento
ha impedido establecerlo. Esto ha llevado a estudiar y establecer
el proceso de emprendimiento (Gartner, 1985; Bygrave & Hofer,
1991). Adicionalmente, las contribuciones de Filion (1998),
Bruyat (1993), Julien (1999), Cunnighan y Lischeron (1991),
Verstraete (1999) han apoyado el desarrollo del emprendimiento
desde la perspectiva conductual. Por último, la perspectiva
antropológica (Rosa & Bowes, 1990) concibe el emprendimiento
como representaciones del cambio social y de la integración a las
fuerzas económicas y sociales, lo que evidencia la importancia del
emprendimiento como la imagen en el desarrollo de la sociedad.
• La perspectiva de procesos. Aquí el individuo es el centro de
atención, en una relación dialógica entre su desarrollo y la creación
de valor económico. Sus relaciones repercuten en el desarrollo de la
persona, como característica humanista, estableciendo retos para
el fenómeno del emprendimiento. Se caracteriza por su definición
de procesos de emprendimiento de todas las acciones, actividades
y funciones relacionadas con la percepción de oportunidades y
la creación de empresas, para su desarrollo (Bygrave & Hofer,
1991). Se ha observado que el área de la estrategia o la planeación
estratégica se enfoca hacia el estudio de los procesos estratégicos
en las empresas, para de esta forma analizar el emprendimiento
como proceso que se inicia en el mercado y se dirige hacia el
mercado, como proceso empresarial. Se fundamenta en recursos
y capacidades, relacionada con la lógica económica, razón por la
cual la posición que asume la persona es limitada y reactiva frente
a las condiciones del mercado.
2.2 El emprendimiento y la interdisciplinariedad
De acuerdo con lo anterior, el emprendimiento hay que entenderlo e
interpretarlo desde diversas perspectivas para estudiar su complejidad,
construyendo un discurso inter y transdisciplinario que establezca nuevas
formas para su consulta, estudio y entendimiento. Algunos investigadores
han recurrido a las consultas bibliográficas y/o citaciones para identificar
la variedad de interpretaciones sobre el emprendimiento.
Busenitz & otros (2003) parten del estudio bibliográfico de los artículos
publicados sobre emprendimiento en revistas especializadas más reconocidas
de administración como son AMJ, AMR, SMJ, JOM, OS, MS, ASQ, en
el período 1985 - 1999. Dentro de los resultados se referencia que la
participación de artículos sobre emprendimiento es de 1.8%, lo cual es
muy bajo. También se identifica que la proporción es creciente a través
del tiempo y la característica de los artículos son de tipo empírico. De
acuerdo con lo anterior, se reconoce un creciente posicionamiento del tema
del emprendimiento, y se identifica una proporción creciente de citas en
revistas especializadas. Adicionalmente, se estableció la alta permeabilidad
en el tema del emprendimiento con autores de otras disciplinas, con lo cual,
según Harrison y Leitch (1996), se introduce la “especialización acumulada”
al posibilitar la aplicación de conocimientos disciplinares a situaciones de
emprendimiento, que a la vez son la semilla sobre la que se construye un
nuevo campo de conocimiento del fenómeno emprendedor (Bygrave,
1989) que requiere la elaboración en aproximaciones multidisciplinarias.
De esta manera, el emprendimiento no puede concebirse desde el
concepto de oportunidad, ni desde los rasgos del individuo, ni desde sus
capacidades para lograr la efectividad. Se concibe desde la integración
de las características mencionadas, y se da apertura a la identificación de
una nueva área praxeológica, epistemológica, axiológica y ontológica,
desde la perspectiva antropológica, lingüística, biológica, y por qué no
psicoanalítica, que estudia este tipo de relaciones y características y, por
ende, su complejidad.
3. PROPUESTA DE PERSPECTIVAS SOBRE EL EMPRENDIMIENTO
3.1 Perspectiva cultural
Desde una perspectiva antropológica, Aktouf (2001) señala que decidir es
transformar una voluntad humana en acto; es el elemento intermediario entre
el pensamiento y la acción, es el momento del paso al acto emprendedor
propiamente dicho. Dice que en todo momento tenemos infinidad de actos
posibles o probables; decidir se convierte entonces en hacer elecciones
de manera constante, en seleccionar en cada circunstancia dada un acto
emprendedor. El proceso de decisión es la forma como se obra y se actualiza
esta opción emprendedora. Aktouf señala que es evidente todo el peso que
puede tener la decisión, elemento del proceso administrativo considerado
desde siempre como el más importante; es el elemento que influye en el
emprendimiento y por ende en la vida de las organizaciones, porque es el
momento en que se actualiza la concepción que uno se hace de la empresa
y de sus componentes. Es en la toma de decisiones donde se manifiesta
con máxima claridad la naturaleza del emprendimiento, de las relaciones
que discurren en la organización, la forma en que se considera al personal
y el alcance de su aporte a la empresa.
Dependiendo del grado de incertidumbre y riesgo, el emprendedor busca
tomar decisiones para aprovechar oportunidades que existen en el entorno,
con base en su pensamiento creativo e innovador para elaborar, mejorar
y transformar productos y servicios, para sacarlos al mercado, decidiendo
sobre sus especificaciones y características. En este contexto, las decisiones
desde lo antropológico son producto de los imaginarios, representaciones o
mentalidades sobre la forma de concebir las oportunidades de innovación,
de creación y de negocio.
• Representaciones / Mentalidades y emprendimiento. Según
Mucchielli (1985, 145), la mentalidad se puede definir como “un
sistema de referencia implícito de una sociedad o grupo social,
homogéneo desde el punto de vista del espíritu común. Este
marco de referencia permite a las personas percibir e interpretar la
realidad de cierta manera y por tanto ver las reacciones y conductas
de acuerdo con esa percepción del mundo”.
La mentalidad es construida por todos los factores que inciden en la
educación, por las experiencias de la vida social y por la participación
en diferentes grupos que tienen sus hábitos de comportamiento
que se reflejan en forma cotidiana y automática. El estudio de las
mentalidades comprende las influencias que a lo largo de la vida
se perciben, las maneras como actuamos, la forma de relacionar
las ideologías, los imaginarios, las representaciones, creencias,
principios y valores, y la forma como evoluciona, transforma y
cambia el pensamiento en el tiempo y el espacio, como una forma
de trascendencia de las ideas del hombre. Desde este punto de
vista, las mentalidades se asimilan a representaciones sociales y
colectivas que el hombre reproduce en su relación con su entorno.
Las representaciones/mentalidades son lógicas de pensamiento
heterogéneos que adquieren las personas y/o colectividades por
influencia de las diferentes culturas predominantes (Maruyama,
1998). De acuerdo con lo anterior, las personas difieren no solo en
sus aptitudes para desarrollar tareas específicas, en temperamento
y gustos, sino también en estructura de pensamiento y acción,
o de emprendimiento; en otras palabras, varían en los tipos de
esquemas mentales, que inciden en la toma de decisiones de las
organizaciones.
El objetivo de la mentalidad empresarial revela parte del misterio
–y de la mitología– del empresariado (Timmons, 1989, 20).
“Una vez que se sabe cómo piensan, actúan y se desenvuelven los
empresarios, se podrán establecer metas para emular esas acciones,
actitudes, hábitos y estrategias, considerando de manera más
inteligente si la soledad de la vida empresaria se condice con su
modalidad”. De esta forma la toma de decisiones es el referente
o expresión automática y cotidiana que reflejan las acciones del
hombre en un ámbito determinado, influenciado y determinado
por la mentalidad empresarial predominante en la organización,
para satisfacer las necesidades de la comunidad. En consecuencia,
la toma de decisiones es un producto de la mentalidad empresarial
prevaleciente.
• Paradigma antropológico. La mentalidad/emprendimiento
empresarial en el paradigma antropológico se expresa por los
motivos trascendentes, que son los resultados de la influencia
de personas diferentes a la que ejecuta la acción, perseguidos
explícitamente por el valor de dichas consecuencias para aquellas
otras personas que reciben la acción. La toma de decisiones como
acción trascendente (Aktouf, 2001) constituye la manifestación
más auténtica de la mentalidad/emprendimiento empresarial en
la que el gerente delega funciones y autoridad para que se cumpla
la opción o acción seleccionada. Parte del problema para explicar
la mentalidad empresarial está relacionado con el hecho de que la
motivación de las personas es la consecuencia de tres tipos diferentes
de fuerza (Perez, 1997); dos de ellas, (extrínseca y trascendente)
dependen de las propiedades del entorno (lo que ocurre fuera de
la gente), pero depende a la vez de dos características diferentes,
a menudo opuestas del entorno: 1) Cuanto más influencia y
“poderoso” es el entorno, mayores son las posibilidades de que
sea una fuente de motivos extrínsecos. 2) Cuanto más débil es el
entorno, mayores son las posibilidades de que sea una fuente de
motivos trascendentes. De ahí de que las decisiones tomadas por los
directivos tengan una relación directa con el entorno empresarial. De
esta manera, los paradigmas de motivación describen la mentalidad/
emprendimiento empresarial en las organizaciones con base en: a)
Metas externas: la mentalidad empresarial se expresa como un sistema
mecánico; b) Metas Externas e internas: la mentalidad empresarial
se manifiesta como un sistema biológico. c) Metas externas, internas
y trascendentes: la mentalidad empresarial se fundamenta como un
agente en libertad o sistema libremente adaptativo. Así, la toma
de decisiones tiene como fuente directa las metas organizacionales
en una relación causa – efecto.
El paradigma antropológico supone que el comportamiento de las personas
en conjunto, y sus representaciones colectivas, es motivado por causas
trascendentes, que son consecuencias de la toma de decisiones del directivo
o lider y que afectan a sujetos ajenos a quien ordena una acción. De esta
manera se identifican fenómenos como el imaginario, la identidad y la
ideología, en la medida en que esas consecuencias satisfacen necesidades
y deseos del agente que realiza la acción. La mentalidad empresarial crea
el imaginario, la ideología, la representación y el pensamiento colectivo
en las organizaciones, lo cual genera identidad, soberanía y diferenciación
en la empresa. Luego, la toma de decisiones se fortalece en la identidad,
el liderazgo y la diferenciación en la relación con su entorno o medio
ambiente, durante el acto de emprendimiento.
En la descripción de las representaciones, el imaginario, la identidad y la
ideología del emprendedor reflejan los fenómenos propios del paradigma
antropológico, estructurando el sistema de producción de bienes
inmateriales que relaciona la toma de decisiones internas con las externas
de la empresa, es decir, enlaza el imaginario del emprendedor con sus
signos, esquemas, arquetipos, símbolos y su cosmovisión con la identidad
y liderazgo colectivo reflejados en el entorno de la organización. Así pues,
se consolidan la identidad, el liderazgo y la diferenciación como resultado
de las representaciones y percepciones del emprendedor.
En consecuencia, lo que explica el emprendimiento humano dentro
del paradigma antropológico son los motivos trascendentes, que son
consecuencias de la toma de decisiones que afectan a personas diferentes
a la que ejecuta la acción, quien mediante manifestaciones simbólicas
como valores, principios y creencias generan fenómenos de diferenciación
e identidad en aquellas personas que reciben la acción, es decir, generan un
ambiente humano propicio para el establecimiento del emprendimiento
o mentalidad empresarial.
3.2 Perspectiva psicoanalítica
El aporte de Lacan (1953), con los datos de la lingüística, dan elementos
para entender el desarrollo del fenómeno del emprendimiento, pues desde
que nace el individuo es introducido en el lenguaje, que le da consistencia,
una definición de identidad, una imagen de sí mismo. De esta forma el
individuo se constituye y se construye con la ayuda de palabras, llamadas
significantes, provistas de sentido generalmente diferente para los demás.
Lacan señala que el inconsciente está compuesto de significantes, de
pensamientos, donde el sujeto se ubica allí donde no piensa, y desaparece allí
donde piensa. Como una manera de representación, el existir es mantenerse
fuera de sí (ex)(istir), que significa no mirarse actuar, escucharse hablar, etc.
Es decir, el sujeto existe en una relación constante entre un significante
y su significado. En consecuencia, el inconsciente está allí donde menos
se espera, en el existir, en una atención flotante; se compone de palabras
que se insertan en el discurso, pueden oírse y generan a veces trastornos,
gramática que no tiene en cuenta el sentido común, la lógica, la moral, ni
la ortografía, sino un sentido oculto que hay que descifrar a través de las
palabras. Para ello, Lacan analiza la realidad humana.
Lacan (1953) hizo tres registros de la realidad humana: lo real, lo imaginario
y lo simbólico, que están ligados de manera indisociables. En lo real el
individuo carece del sentimiento de identidad, de forma de sí mismo o
de unidad de su cuerpo; es un fragmento rodeado de objeto, sin diferencia
exterior/interior, llamada vivencia fragmentada del cuerpo, asimilándose a
la posición relativa de la realidad por parte del individuo, donde cada uno
tiene una percepción diferente. La imagen es producto de la percepción de
la realidad que vive el individuo, donde todo lo fragmentado y relativo se
transforma en imaginario, como producto de la naturaleza humana, del
fenómeno “bio-psíquico” del pensamiento del hombre. De esta forma, el
imaginario de cada individuo pone fin a su realidad “relativa, corporal y
fragmentada”, reemplazándola por una imagen, convirtiéndola en una
forma, una unidad; transformando la vivencia fragmentada en una vivencia
unificada, sentimiento de identidad necesario para toda la vida. Cuando
el imaginario logra la salida de lo real, a partir de allí se establece de
manera irreversible como determinante de la constitución del individuo
y de sus construcciones futuras, es decir, de la personalidad del individuo.
En este contexto se podría interpretar que la personalidad emprendedora
se establece en la capacidad del individuo para interpretar la realidad a
través de imágenes, producto de su experiencia, formación, actitudes y
costumbres.
Según Lacan, el “estadio del espejo” es determinante en las relaciones con
los otros y consigo mismo, pues de esta manera el individuo interviene
en los acontecimientos relacionados con la empresa. Este fenómeno biopsíquico de intervención se cumple en tres etapas: 1) El individuo percibe
su imagen como un reflejo del espejo, como un ser real, al que intenta
aproximarse, reaccionando como si la imagen fuera la realidad o la imagen
de otro. En las organizaciones esto ocurre cuando la persona pasa por la
inducción, adoptando una personalidad protagonista, reaccionaria para
hacerse notar en el trabajo y adaptándose a las condiciones del ámbito
empresarial; en el emprendimiento el individuo construye su imagen
cuando reacciona ante los cambios del entorno o mercado, estando alerta
a cualquier oportunidad que perciba en el mercado. 2) El individuo
comprende que el otro del espejo no es más que una imagen y no un ser
real, dejando de aproximarse o apoderarse del otro que está detrás. En las
organizaciones ocurre cuando el individuo observa que la imagen inicial
concebida dentro de la organización va desapareciendo, producto de la
adaptación a la empresa, dejando de aproximarse a ella; en el contexto
del emprendimiento, se observa cuando el emprendedor estando alerta a
la oportunidad, no percibe la imagen de la oportunidad o comete alguna
falta que dificulta aprovechar la oportunidad, dejando de aproximarse al
negocio producto de emprendimiento, la cual constituye un “error” que
va a servir de experiencia para futuros emprendimientos, pero la imagen
de oportunidad de negocio permanece en su pensamiento. 3) El individuo
reconoce al otro como imagen, pero también lo reconoce como su imagen,
sabe que su reflejo no es más que una imagen, estableciendo una relación
entre su cuerpo y su reflejo, constituyendo su Mí. Para salir de lo real, o
sea del Mí, la imagen aliena al individuo en la imagen dada por el otro,
de la cual deberá salir para existir como sujeto, como yo. De ahí la frase de
Freud: “allí donde estaba el ello, debe advenir el yo”. Lacan la transforma
en: “Allá donde estaba el mí, debe advenir el yo”. Este reconocimiento de
la imagen se transforma en símbolo, que luego es expresado a través del
lenguaje para entender la relación entre su cuerpo y su reflejo, con significante
y significado. En el contexto organizacional, el individuo entiende que su
imagen, es decir, su relación consigo mismo, es un reflejo de su relación
con los demás, interactuando para construir su imagen consigo mismo
y con los demás; en el emprendimiento la persona construye su imagen
y su reflejo de sí misma como emprendedor de empresa y de negocio,
recolectando, procesando información e interactuando, para construir su
imagen de negocio, aprovechando la oportunidad que existe en el mercado
para darle sentido a su emprendimiento.
A través del registro de lo simbólico hay una superposición del reino de
la naturaleza con el reino de la cultura, de los valores socio-culturales,
del respeto a las reglas y las normas de emprendimiento empresarial, de
negocios, donde lo simbólico libera la percepción de la imagen de espejo
ilusorio, y de una identificación con su propia imagen, para decir yo, donde
se da una identificación como sujeto de persona emprendedora con todos
sus atributos y en la realidad, por medio de signos, esquemas y arquetipos
de oportunidades de negocio (Durand, 1982). Esto se refleja cuando la
persona emprendedora se precipita en la búsqueda nuevos símbolos, de
existir y sentir placer, del placer de emprender y de crecer.
De esta manera el símbolo resulta ser uno de los elementos claves del
proyecto y de la cultura de emprendimiento. Del mismo modo, el entorno
da respuestas que pueden influenciar el desarrollo futuro de sus negocios
y en su actitud frente a las dificultades que puedan surgir dentro de su
actividad emprendedora, y a través de alientos y motivaciones, conquistará
progresivamente sus logros; pase lo que pase, no se cuestiona su derecho a
vivir, a hacerse su lugar, a perseverar, a salir ganando y finalmente a asumir
riesgos; a emprender con libertad para desarrollar su prudencia y hacer
historia, creando, innovando y trascendiendo en la sociedad.
Para Bruneau (1991, p. 39), “la transferencia es la proyección del propio
pasado en el presente de los otros o de los objetos que nos rodean; sus
movimientos: fusionarse con el otro, empresa y madre, colega y hermano,
es decir, es el error, el drama, la vida.” La vida de la empresa constituye
una lucha permanente de las pulsiones de vida con las pulsiones de muerte,
y la transferencia permite establecer un elemento provisorio que soporta
esa lucha sin que los actores resulten engañados. La transferencia es el
motor de estudio, donde se analizan términos como “fantasías”, “líbido”
o “sublimación”.
La noción de “placer” es indisociable de los procesos de motivación y
emprendimiento. Determina al mismo tiempo la atención que el dirigente
podrá poner en la realización de sus empleados, por intermedio de una
cultura y un proyecto de empresa. En consecuencia, la reflexión sobre la
articulación de lo real, lo imaginario y lo simbólico en la creación, desarrollo
o transmisión de una empresa, y cómo todos estos conceptos explican a veces
la dificultad para hacerse un lugar en la empresa y después conservarlo,
constituyen aspectos básicos para el entendimiento del emprendimiento
y creación de cultura empresarial. Una vez se hace lugar al símbolo, el
despegue de la imagen de emprendedor al descubrir la existencia en el
“allí donde no se piensa”, abre su lugar de sujeto que desea, sujeto de su
historia, es decir, el paso de lo imaginario a lo simbólico para hacerse un
lugar en la sociedad, dentro de una seguridad básica necesaria a toda toma
de riesgos, a todo encuentro con lo nuevo (Bruneau, 1991, p.50).
La creación y consolidación de una empresa es similar a una proyección
sobre la amplia pantalla o espejo del mercado. Prueba la capacidad de
relación y de escucha, obligando al emprendedor a poner en práctica su
capacidad de convencimiento para implementar su proyecto, a vender su
idea, a utilizar una denominación con significantes. El proyecto de empresa
entraña significantes. El conjunto de significantes constituye una cultura,
es decir, un registro simbólico ofrecido al individuo por la sociedad que
lo acoge, fundamental para el desarrollo de la persona en el curso de su
evolución para “salir” de su relación consigo mismo, y por ende adoptar
comportamientos emprendedores. Por medio del lenguaje las personas toman
forma y gusto por crear, inventar, crecer y progresar. Se puede hacer una
analogía con la organización donde los símbolos reúnen las individualidades,
obedeciendo ellos mismos a una dinámica que instituye su valor. De esta
manera, el emprendimiento aparece como resultante de la capacidad de
hacerse su lugar, de afrontar la mirada de los otros, de tomar el poder, en
suma de persistir en el juego de ser emprendedor.
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[email protected],
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Business Administration of Universidad del Norte; Master of Arts in
International Business Administration of Bournemouth University,
England. Master of Business Administration of Universidad del Norte.
Full time professor Business School of the Universidad del Norte. Professor of Marketing, International Marketing, International Business,
Business and Global Culture and Physical Distribution of Merchandises
in the Business School of the Universidad del Norte.
ISSN 1657-6276
Resumen
Existen muchas interpretaciones diferentes de liderazgo, y muchas
explicaciones de su significado, pero básicamente se trata de una relación
a través de la cual una persona influye en las acciones o conducta de otras
personas. El liderazgo es vital para todas las empresas, ya que sus gestores
deben tener algunas habilidades para motivar a los empleados y darles una
visión de futuro. Esto último es crucial, ya que los gerentes deben identificar los mercados potenciales, los clientes, las oportunidades y reducir los
riesgos de la empresa en un futuro incierto. Sin embargo, el resultado de
la aplicación de teorías de liderazgo en las organizaciones debe ser eficaz
en todos los niveles dentro de él.
Palabras clave: Liderazgo, relaciones, motivación, organización.
Abstract
In fact, there are many different interpretations of leadership, and
many explanations of its meaning, but basically it is a relationship through
which one individual influences the actions or behaviour of other people.
Leadership is vital for every company, as its managers must have some
skills to motivate employees and give them a vision of the future. The
latter is crucial as managers must identify potential markets, customers,
opportunities, and reduce risks of the company in an uncertain future. Yet
all in all, the result hoped of applying leadership theories in organisations
must be effective at all levels within it.
Keywords: Leadership, relationship, motivation, organisation.
Fecha de aceptación: Diciembre de 2008
Harold Silva Guerra
INTRODUCTION
The implication behind the concept of leadership is that there is a
combination of personal qualities and skills that to allow some people
to obtain from their employees a response that is cohesive, effective and
enthusiastic, whereas other people in the same case cannot accomplish
such results.
Every organisation needs leaders within it, as all of them require the right
path for the future with effectiveness in process, methods, techniques, etc.
This essay will cover topics such as, an overview of effective organisations,
a model of an effective organisation, reasons why the theme at leadership
was chosen, leadership theory and case studies of leadership in effective
organisations.
1. OVERVIEW OF EFFECTIVE ORGANISATIONS
An effective organisation is defined as thinking differently, doing the
right things in the right time and getting to the future first for less.
The success of any effective organisation requires the co-ordination and close
integration between departments, and active contributions of individuals
within the company.
This implies that any part; whether an individual or a department of the
company fails to perform its role, as it should be would considerably reduce
the company’s effectiveness.
Organizational effectiveness can be defined as being effective, efficient,
satisfying, adaptive and developing, and ultimately surviving. To be
effective, today’s organizations need to strike a generally aceptable
balance between organizational and societal goals. Determining effective
criteria requires frequent review and updating. It must also adapt to new
environmental demands and mature and learn in the intermediate future
(Kreitner, 2005)
Organizations, especially those in turbulent environments, tend to rely
on people tos can their environments, monitor potentially important
events, interpret their perceptions, and report them to the appropiate
organizational decisions makers. (Banner & Gagné, 1994).
Brown argues “that the most successful organizations seem to function
with little management. The secret to their success lies in the principles
of their development”.
2. MODEL OF EFFECTIVE ORGANISATION
First of all, the model consists of a reflection on the external environment
(Political/legal, economic, socio-cultural and technology) by management,
which will result in a vision, objectives and strategies which in turn will be
translated into various processes in the different departments (Personnel,
accounting and finance, marketing and production). The results will be
evaluated and feedback will be given to all relevant stakeholders.
Leadership in this model is crucial and is vital at all levels of the company
for the following reasons:
a. Motivation of the employees at all levels within the organisation
for instance, motivated to meet their safety needs, recognition,
appreciation, incentives, security, safe working conditions, etc.
b. The vision of the leader is important because the organisation needs
to know the right path for the future, for example, identifying
potential markets and customers, and reducing future risks to the
company. Moreover, these visions attract and retain good employees
for the different areas within the company.
c. Every employee within the organisation must have a leader. The
role of every employee as leader is doing right things, identify
and resolve conflicts, problems that appear in the firm. Moreover,
improve methods and techniques that help the organisation.
Harold Silva Guerra
3. LEADERSHIP
“Leadership is the process of inspiring and empowering others to
voluntarily commit themselves to achieving the leader’s vision” (Wright
and Noe, 1996 P390)
Leadership is an influence process: The ability to motivate others to do
something, believe something or act a certain way (Lehman, 2007)
An effective leader within the organisations must have a “vision” and the
ability to empower employees to carry out their tasks and follow the vision
for the aid of the firm in general.
Georgiades and Macdonell (1998, p. 120) argues that a good vision statement
invites and requires the total involvement of the organisation in carrying
the ambition forward into operation through a process of interpretation
and refining for example, in AT & T all the company was challenged to
understand and make operational the anytime, anywhere statement.
According to Drucker (1999), “the only definition of a leader is someone
who has followers.” To gain followers requires influence but doesn’t exclude
the lack of integrity in achieving this. Indeed, it can be argued that several
of the world’s greatest leaders have lacked integrity and have adopted
values that would not be shared by many people today”
On the other hand, the manager needs a fundamental strategy for achieving
the vision for the organisation for example, “Haagen-Daz’s new strategy
in Europe, which contained revising job interviews to make them more
like theater auditions and creating a new management position called
Director of Magic with helping employees make their work fun” (Wright
& Noe, 1996 P419)
Leadership is crucial at all positions within the organisation, from main
board to the shopfloor. According to MacGregor (1974, p. 73) there are
at least four major variables now known to be involved in leadership:
• The characteristics of the leader.
• The attitudes, needs, and other personal characteristics of the
followers.
• The characteristics of the organisation for instance, its structure,
its purpose, and the nature of the task to be performed.
• The social, economic and political environment.
Every leader within the effective organisations must take particular
responsibilities. These responsibilities are as follows:
• Vision: The vision must include well-specified objectives and goals.
Managers (leader) have techniques and methods for developing
the vision for instance, budgets, schedules, statement of work,
etc. Georgiades and Macdonell (1998, p.115) claims that vision is
about having the picture of the cathedral as we carve the granite
(or perhaps plane the pews or even lay the pipes for the central
heating). “Strategic vision can be so broad that they convey little
meaning or guidance to people deep in the organisation” (Bartlett
& Ghoshal, 1994, p. 82).
• Communication: Communicate the vision to everybody within
the organisation is crucial because every member of the company
needs to known goals and objectives and the path to achieve them.
• Motivation: Motivation is very important to leadership. Without
motivation the team’s ability to develop is strictly obstructed.
Leaders have to identify factors of motivation within the company
so that them satisfy needs such as economic incentives, security,
friendships, status, etc. According to Mullins (1996, p. 480) “the
underlying concept of motivation is some driving force within
individuals by which they attempt to achieve a goal in order to
fulfil some need or expectation”.
• Direction: Leaders must conserve a constant direction in the search
of goals and objectives. The idea is concentrate all the movements
and actions of the firm in the right direction.
• Support: Managers must provide value-added support to employees
to assist in accomplishing the project goals and objectives. In
addition, managers must do whatever to help employees perform
their works effectively and efficiently.
Harold Silva Guerra
• Team Building: Team buildings in many manners are an image of
the qualities and responsibilities of a leader. If the leaders do not
have an effective team, the likelihood of a successful plan decreases.
Some people like Lee Iacocca of Chrysler Corporation, Tetsuya Katada
of Komatsu, Herb Kelleher of Southwest Airlines, Christopher Sinclair
of PepsiCo influence others so well that they seem to be natural leaders.
This usual consideration can be based on characteristics for instance,
intelligence, assertiveness and physical attractiveness.
Table1
Traits Associated with Effective Leadership
Drive
High level of effort;relatively high desire
for achievement; high energy; persistence;
initiative
Desire to Lead
Strong desire to influence and lead others;
willingness to take responsibility
Honesty and Integrity
Trusting relationships with followers;
truthfulness; high consistency between words
and actions
Self-confidence
Absence of self-doubt; self-assurance that
convinces followers of the rightness of the
leader’s goals and decisions
Intelligence
Ability to gather, synthesise, and interpret;
large amounts of information; ability to
create visions, solve problems, and make good
decisions
Job-relevant Knowledge
High level of knowledge about the
organisation, industry, and technical matters
related to the group’s activities
Source: Wright & Noe, 1996, Management Organisations p. 394
On the other hand, Mullins (1996) argues that leadership style is the way
in which the functions or leadership are carried out, the way in which the
manager typically behaves towards members of the group. Fisher (2006)
argues that real leaders are not only prepared to reveal their weaknesses,
because they know they are not super-human, but to use them to their
advantage
There are many ranges to leadership and many possible manner of
explaining leadership style for example, charismatic, participative,
dictatorial, unitary, benevolent, abdicatorial, consultative and
bureaucratic.
The style of leadership can be classified in three items and are as follows:
(Based on Mullins, 1996)
• The Authoritarian or Autocratic style. Is where the centre
of power is with the manager, and all interactions within the
company move in the direction of manager.
• The Democratic style. Is where the heart of energy is more with
the group as a whole and there is greater interaction within the
group. The leadership functions are shared with members of the
group and the manager is more part of a team.
• A Genuine Laissez-faire style. Is where the manager check
that members of the group are working well on their own. The
manager consciously makes a decision to pass the focus of power
to members, to allow them freedom of action and not to interfere;
but is readily available if help is needed.
According to Mullins (1996, p. 255) the effectiveness of the leader is
dependent upon meeting three areas of need within the work group: (See
appendix 1)
Task functions involve
• Achieving the objectives of the work group
• Defining groups tasks
• Planning the work
Harold Silva Guerra
•
•
•
•
Allocation of resources
Organisation of duties and responsibilities
Controlling quality and checking performance
Reviewing progress
Team functions involve
•
•
•
•
•
•
Maintaining morale and building team spirit
The cohesiveness of the group as a working unit
Setting standards and maintaining discipline
Systems of communications within the group
Training the group
Appointment of sub-leaders.
Individual functions involve
•
•
•
•
Meeting the needs of the individual members of the group
Attending to personal problems
Giving praise and status
Reconciling conflicts between groups needs and needs of the
individual
• Training the individual.
4. EFFECTIVELY MANAGING CULTURALLY
According to Hodgetts (2003) a number of specific guidelines for
effectively managing culturally diverse groups have been identified.
Here are some of the most useful:
• Team members must be selected for their task-related abilities
and not solely based on ethnicity. If the task is routine,
homogeneous membership often is preferable; if the task is
innovative, multicultural membership typically is best.
• Team members must recognize and be prepared to deal with
their differences. The goal is to facilitate a better understanding
of cross-cultural differences and generate a higher level of
•
•
•
•
performance and rapport. In doing so, members need to become
aware of their own stereotypes, as well as those of the others,
and use this information to better understand the real differences
that exist between them. This can then serve as a basis for
determining how each individual member can contribute to the
overall effectiveness team.
Because members of diverse teams tend to have more difficulty
agreeing on their purpose and task than members of homogeneous
groups, the team leader must help the group to identify and
define its overall goal. This goal is most useful when it require
members to cooperate and develop mutual respect in carrying
out their tasks.
Members must have equal power so that everyone can participate
in the process: cultural dominance always is counterproductive.
As a result, managers of culturally diverse teams distribute power
according to each person´s ability to contribute to the task, not
according to ethnicity.
It is important that all members have mutual respect for each
other. This often is accomplished by managers choosing of equal
ability, making prior accomplishments and task-related skills
known to the group, and minimizing early judgments based on
ethnic stereotypes.
Because teams often have difficulty determining what is a good or
bad idea or decision, managers must give teams positive feedback
on their process and output. This feedback helps members to see
themselves as a team, and it teaches them to value and celebrate
their diversity, recognize contributions made by the individual
members, and trust the collective judgment of the group.
5. CASE STUDIES OF LEADERSHIP IN EFFECTIVE
ORGANISATIONS
The following examples of leadership are models of effective organisation
that have leader with many skills such as vision of the future, good
communicator and motivator, self-confidence in decision-making, solve
problems, and make good decisions and so on.
Harold Silva Guerra
• For komatsu in 1989 worldwide demand for construction
equipment was down, competition was increasing, and Komatsu’s
profits were in a steady decline. Tetsuya Katada (Komatsu’s
president) saw the situation and decided that Komatsu’s managers
needed to go out and see the needs and opportunities and operate
in a creative and innovative way. In other words, Katada wanted
everyone to stop, and concentrate simply on catching up with
Caterpillar (Main competitor).
At meetings and discussions, Katada challenged managers at several
levels to find ways for the company to double its sales by the mid-1990s.
Furthermore, Katada encouraged management at all levels to find new
growth opportunities through expanding geographically and leveraging
competence. Katada’s objective was to create an organisation that could
attract and stimulate the best people. (Bartlett & Ghoshal, 1994, p. 83).
•
In 1979 the chrysler corporation hired Lee Iacocca.
chrysler had a huge inventory of low-mileage cars at a time of
rising fuel prices, and was faced with bankruptcy. Iacocca appealed
to the federal government for aid, gambling that it would not
allow chrysler to fail when the national economy was already
depressed. Although his request sparked intense debate over the
role of government in a market economy, congress in 1980 agreed
to guarantee US$1.500.000.000 in loans if the firm could raise
another US$2.000.000.000 on its own. Iacocca responded by finding
new sources of credit and by trimming operations, closing plants,
and persuading labour unions to accepts layoffs and wages cuts.
He then changed the company’s emphasis to fuel-efficient models
and undertook an aggressive campaign that included personal
appearances on television commercials. By 1981 chrysler showed
a small profit, and three years later it announced record profits of
more than US$2.400.000.000. (Http://www.pc9805.dmacc.cc.ia/
humn133/subjects/licit_bsns/iacocca.html)
• pepsi co. has benefited from Christopher Sinclair’s leadership,
which includes the commitment of his followers. In five years,
Sinclair tripled the international division’s revenues.
Sinclair encourages his followers to do more than they thought they
could. Moreover, Sinclair talks constantly about change and motivates
his work force to perform. Sinclair could be considered a charismatic
leader because he believes in going for broke, and he revs up his manager
to do the same. His followers are enthusiastic to take up the challenge.
(Wright & Noe 1996, p. 422).
• southwest airlines has grown from 198 employees in 1971
to 13,000 employees and more than US$2 billion in revenues.
southwest’s success is due to its chief executive Herb Kelleher
that has qualities that make a visionary leader effective. As a
strong communicator, he articulates his vision of giving customers
excellent service by expecting employees to help whenever and
wherever they are needed. Moreover, as shown here, he reinforces
his vision by pitching in to help. He is able to extent his vision
to all employees. According to an executive at Northwest Airlines
“Herb has somehow managed to get union people to identify
personally with his company. (Robbins 1998, p. 373)
• volvo trucks has worked on a global strategy for several decades.
Beginning in the mid-1970s, the company decided to enter
the largest market for trucks, the United States. Over time, the
company has struggled to get a significant share of the U.S. market
and at the same time integrate operations around the world into a
truly global strategy. However, the competitive structure differs
significantly between Europe and the United States, and in spite
of heavy investments, the global synergies seem far-fetched. This
company illustrates clearly that entry and penetration of a market
is a learning process for Volvo, where the initial strategic logic
and underlying assumptions have to be changed several times.
Teaching Purpose: 1) Examines in detail the problems and issues
related to entry strategies and global strategies. 2) Looks specifically
at the evolution, however slow, toward global competition in
an industry. (Source: Harvard Business Online - 2002) http://
harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_
detail.jhtml?id=702418
Harold Silva Guerra
6. CONCLUSIONS
As a result of this report we can conclude the following:
Many organisations today are facing dramatic changes in their markets
and technologies. These often require ongoing change to processes, team
structures and skills to maintain competitive position or meet agreed
service levels.
Leadership within the organisation is increasingly important. The limits
of functions of teamwork and leadership and the way in which they are
increasingly expected of people at all levels in the hierarchy are, however,
new.
Every manager needs to be team members as well as team leaders. Likewise,
team members need to be able to share leadership as appropriate.
Democratic styles of leadership are more probable to produce effective group
performance. Different style of leadership may be requiring at different level
of an organisation, it depends of the situation or environment of the firm.
In an effective organization, work is planned out in advance. Planning means
setting performance expectations and goals for groups and individuals to
channel their efforts toward achieving organizational objectives. Getting
employees involved in the planning process will help them understand
the goals of the organization, what needs to be done, why it needs to be
done, and how well it should be done.
In effective organizations, managers and employees have been practicing
good performance management naturally all their lives, executing each
key component process well. Goals are set and work is planned routinely.
Progress toward those goals is measured and employees get feedback.
High standards are set, but care is also taken to develop the skills needed
to reach them. Formal and informal rewards are used to recognize the
behaviour and results that accomplish the mission.
Good performance is recognized without waiting for nominations for
formal awards to be solicited. Recognition is an ongoing, natural part of
day-to-day experience. A lot of the actions that reward good performance
like saying “Thank you” don’t require a specific regulatory authority.
Nonetheless, awards regulations provide a broad range of forms that more
formal rewards can take, such as cash, time off, and many nonmonetary
items. The regulations also cover a variety of contributions that can be
rewarded, from suggestions to group accomplishments.
Successful an effective organization in the international arena addresses
the operational and execution issues enterprises face when looking
internationally for new opportunities:
• Anticipating the impact of operating globally in economic and
operational terms.
• Managing the key issues and risks of sourcing and manufacturing
internationally.
• Taking advantage of the rapid growth for products and services
globally.
Attend successful an effective organizations in the international arena to
develop an action plan for growing, competing, and operating globally.
What is Organizational Effectiveness? (Based on Creating Effective
Organizations, 2009)
• Delighting customers
• Advancing toward your vision
• Fulfilling your aspirations
• Developing your employees and their aspirations
• Making a positive impact on your community
There are many aspects of leadership, and many traits that good leaders
display, for instance: Intelligence, physical attributes such as strength,
stamina and courage, good communication, experience, training and
rewards (Peter Wear, 2006).
Harold Silva Guerra
Finally, every effective organisations needs leader with many skills for
instance, a good vision of the future, intelligent, good communicator,
motivator, self-confidence, honesty, etc. Ramaswami (2005) argues that
if motivation is low, performers become lethargic.
7. RECOMMENDATIONS
Within the organisations leadership is crucial at all levels because every
employee must be a leader as Lee Iacocca, Tetsuya Katada, Christopher
Sinclair or Herb Kelleher. All of them have a strong vision of the future
and they are able to extent their vision to all employees. The latter is
incredibly important due to every member of the company must know
the path, goals and objectives of the organisation.
Moreover, all leaders must be a good communicator and motivator as the
different leaders that I mentioned in the examples of effective organisation.
Also, leaders must be self-confidence for convince to the employees about
his/her vision and thinking.
All leaders must be active at all areas within the organisation; they must
know everything about the company such as external and internal factors.
An aspect very notable in leaders like Iacocca, Katada, Sinclair and Kelleher
is that they are charismatic leaders that their ideas, visions can follow by their
fellows at any time. They are models of leaders in effective organisations.
References
David K. Banner, T. Elaine Gagné (1994) Designing effective organizations: traditional
& transformational views. SAGE
Barlett Ch & Ghoshal S (1994, november-december) Changing the role of top
management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review, 72 (6)
Drucker, Peter (1999). Drucker Foundation: The Leader of the Future. Wiley, John
& Sons.
Georgiades & Macdonell (1998) Leadership for competitive advantage, Wiley.
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Kreitner, R. (2005) Foundations of Management: basics and best practices, New York:
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Mullins, L. (1996) Management and organisational behaviour. 4th ed. Pitman
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Mc Graw Hill/Irwin.
Robbins, S. (1998) Organisational behaviour 8th. ed., Prentice Hall.
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Michael Porter. The Internet. Volvo Trucks (A): Penetrating the U.S. Market
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harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=702418
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http://ezinearticles.com/?Leadership-Through-Being-Yourself&id=210438
Peter Wear. The Internet. Aspects of Leadership. (2006) http://www.som.surrey.
ac.uk/business/executive/leadershipskills/documents/PeterWearText.pdf
Ramaswami, Rama (2005). The Four Habits of Highly Effective Organizations.
http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/advisor/warehousingperformance/
Zimmerman Lehman. The Internet. Eight Characteristics of Leadership (2007)
http://www.zimmerman-lehman.com/leadership.htm
Harold Silva Guerra
9. APPENDIXES
Task Needs
Team Maintenance
Needs
Individual Needs
Source: Mullins, L. (1996). Interaction of needs within the group, p. 255
El caos de las tasas de interés*
[email protected]
Magíster en Administración, Universidad EAFIT. Licenciado
en Educación, Universidad de San Buenaventura. Profesor investigador y miembro del Grupo Innovar del Caribe, Categoría
A. Conciencias.
Liliana María Castrillón Estrada
[email protected]
Egresada del programa de Derecho, Universidad del Norte.
* Se hace explícito un agradecimiento especial al estudiante de Administración de Empresas Eduardo Alberto Rodríguez Suárez, por su invaluable colaboración en este trabajo.
ISSN 1657-6276
Resumen
Buscando la equidad económica se ha encontrado que las legislaciones
han presentado una dualidad en la reglamentación de las tasas de interés, lo
que ha generado una inseguridad jurídica y financiera. Esto ha motivado la
profundización de esta realidad que ha permeado la historia económica de
los pueblos. En la mayoría de los casos en los que se ha tratado reglamentar
sobre el particular, las acciones han sido insuficientes frente a las realidades
de cada país. La dualidad en la normatividad tanto civil como comercial
ha generado una confusión acerca de su verdadera aplicabilidad. Existen
tres estadios en los que se manejan distintos aspectos: civil, comercial y
la misma realidad de los mercados que contrasta con el pago de intereses
recurriendo a formas tan extravagantes que rebasan los límites de la
imaginación.
Palabras clave: Tasa de interés, tasa de usura, Código Civil, Código
de Comercio, paga diario, valor dinero en el tiempo, almacenes de
compraventa e inflación.
Abstract
Looking for the economic fairness we have discovered that legislations
have presented a duality in the regulation of the interest rates; this has
generated a legal and financial insecurity. This has motivated the deepening
of this reality that has influenced the economic history of the human
beings. In most cases in which the society has treated to regulate it, the
actions have been insufficient to face realities of each country. These do
not have been in agreement with the dynamics of the economy, by which
in most of the cases this legislation is not coherent, as it has been possible
to verify in many countries. Three stages exist in which different aspects
are handled: civilian, commercial and the same reality of the markets that
contrasts with the interests recurring to so outlandish forms that they
exceed the limits of the imagination.
Keywords: Interest rate, the rate of usury, civil code, commercial
code, pay daily cash value over time, store sales and inflation.
el caos de las tasas de interes
INTRODUCCIÓN
Parece ser que desde el primer momento en que el hombre realizó transacciones comerciales, fue necesario pactar plazos para las cancelaciones de los
montos de las deudas; desde entonces aparece en el escenario el concepto
del interés y también el concepto más velado pero real que es la usura
(tomado como el cobro excesivo de la tasa de interés), tal como consta en
algunos escritos antiguos, por ejemplo, libros del Antiguo Testamento.
Los intereses han sido materia de estudio, desde distintos puntos de vista,
tales como el financiero y el legal. Se ha generado una diferenciación entre
el sistema jurídico vigente y el financiero y en la mayoría de las ocasiones,
se presenta una gran brecha con el mundo real, pues este mundo no todas
las veces va de acuerdo con los conceptos legales y financieros, sino que
sobrepasa los límites de la imaginación. (Como lo han podido comprobar
los autores de este artículo en investigaciones de campo, con entrevistas a
cobradores y simulaciones en los almacenes de compra venta)
En cuanto a las normas aplicables a estos temas, son distintas y se refieren
a relaciones jurídicas específicas. Es el caso de las relaciones mercantiles,
que son aquellas que surgen entre comerciantes, cuyos aspectos están
regulados por el Código de Comercio, y normas afines. Mientras que en el
ámbito civil, estas relaciones se encuentran amparadas a la luz del Código
Civil colombiano.
Por encontrarse divididas estas normas y a la vez existir una dualidad en
la legislación, se generan confusiones en la toma de decisiones jurídicas,
y su diferenciación en el ámbito de aplicación ha propiciado que existan
interpretaciones erróneas de las normas que regulan este aspecto, y por
tanto se ha generado inseguridad jurídica. Por ejemplo, en el ámbito
comercial, para el tipo de operaciones que tienen que ver con el dinero, el
manejo está a cargo de entidades bancarias, compañías de financiamiento
comercial, entidades de crédito, etc., que establecen las condiciones del
contrato, de acuerdo con lo estipulado en las directrices fijadas por la
Superintendencia Financiera, y que prácticamente se reducen al interés
de usura y no cuentan con la participación del cliente, que en últimas es
quien cancelará dichos intereses.
Jaime Castrillón Cifuentes, Liliana María Castrillón Estrada
EL CONCEPTO DE INTERÉS A TRAVES DE LA HISTORIA
En el principio, los pueblos resolvían sus necesidades de elementos mediante
el trueque. A medida que este sistema fue creando dificultades se sintió
la urgencia de acuñar la moneda, aparece así la circulación del dinero.
Así, por ejemplo, en el antiguo libro del Deuteronomio, aparece un caso
práctico donde se autoriza para facilitar el pago del diezmo, el uso del
dinero: “Si el camino te resulta demasiado largo, sino puedes transportarlo […]
lo cambiaras por dinero, llevarás el dinero en tu mano e irás al lugar que haya
elegido Yahvé tu Dios; allí emplearás tu dinero en todo lo que desees…” (Capítulo
14, versículo 24-26)
El dinero es un tema que le concierne a cualquier persona, sin importar
su estirpe, raza o condición social, pues gracias a este instrumento es que
se pueden cubrir los gastos generados del diario vivir. Por consiguiente,
hay un trueque constante de objetos, víveres, elementos que ayudan a
la sobrevivencia humana, lo que genera que el dinamismo del dinero se
desenvuelva en el mercado, que es un escenario más amplio, en el que los
actores son múltiples y con papeles distintos; el mercado marca la pauta
en cuanto a la valorización y la rentabilidad generada por el dinero.
Es aquí donde aparece el concepto del interés, cuya historia se remonta
a los años más antiguos, ya que nace casi al mismo tiempo que el dinero,
y atraviesa diversas épocas. Por ello, sus inicios son consignados en las
constituciones y textos de los pueblos nacientes, tal como los textos védicos
de la India, los cuales datan de los años 2000 y 1400 antes de Cristo y
que describían la práctica de préstamo a cambio de interés, práctica que se
consideraba como una usura y por lo que se prohibía (Los Vedas, Ediciones
Ibéricas, 2001).
De igual forma, en los textos de las religiones abrahámicas (término
que se utiliza para referirse específicamente a los cultos judío, católico e
islámico), como el Corán se expresa así: “Lo que prestáis con usura para que
os produzca a costa de la hacienda ajena no os produce ante Al-lâh. En cambio,
lo que dais en caridad por deseo de agradar a Al-lâh... Esos son los que recibirán
el doble” (30:39).
Dando a entender que la usura es sinónimo de interés, y que la posición de
este credo se opone al cobro de él. En muchos de estos textos se muestra
una clara posición en contra del cobro de los intereses, tal como lo hacen
diferentes citas bíblicas del Antiguo Testamento: “No tomarás de él interés
ni recargo; antes bien, teme a tu Dios y deja vivir a tu hermano junto a ti. No le
darás tu dinero con interés ni le darás tus víveres con recargo”. (Levítico 25:36);
“No prestarás a interés a tu hermano, sea rédito de dinero, o de víveres, o de
cualquier otra cosa que produzca interés.” (Deuteronomio 23:20); “... [Quien]
no presta con usura ni cobra intereses..., un hombre así es justo.” (Ezequiel 18
8-9). Cabe resaltar que las citas antes mencionadas hacen parte de libros
representativos del Antiguo Testamento, los cuales durante mucho tiempo
fueron la Constitución del pueblo judío, por lo tanto, las estipulaciones aquí
consagradas eran ley para ellos; lo que lleva a deducir que la consagración
del tema de intereses en estos libros hace parte de las primeras legislaciones
de las cuales se tiene referencia acerca de las tasas de interés, incluyendo
la tasa de usura.
A la luz del Deuteronomio (21:23), los judíos hacían uso de la tasa de
interés y también de la usura como una herramienta de castigo, pues en
esta cita se consagra lo siguiente: “Al extranjero podrás prestarle a interés,
pero a tu hermano no le prestarás a interés”. Es bueno también anotar que
planteamientos en textos representativos de estas religiones han mostrado
que el dinero puede ser fuente de más dinero, como se señala en el Nuevo
Testamento, cuando Jesús relata la parábola de los Talentos (Mateo, Cap.
25, vers. 27): “Por tanto, debías haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir
yo, hubiera recibido lo que es mío con los intereses”.
De otra parte, los grandes filósofos griegos también se interesaron en el
tema. Por ejemplo, Aristóteles consideraba que el interés, al cual llamaba
usura, pues no había distinción entre este concepto y el de interés, era una
práctica inmoral, depravada y odiosa que había en el comercio; se consideraba
que la usura era la producción antinatural de dinero con dinero.( www.
eumed.net). “También Platón, quien expresaba que el cobro de la usura
hacía que las clases sociales se enfrentaran unas a otras y que en últimas esto
afectaba al Estado a tal punto que lo podía destruir” (Platón, La República,
Editorial Vosgos, 1973). A estas teorías se le sumaron filósofos romanos,
como Catón y Séneca, y el gran orador Cicerón.
ROMA
En Roma el derecho estuvo muy unido a la religión; se buscó determinar
qué instituciones eran de origen divino y cuáles de origen humano, por
lo cual se comenzó a diferenciar entre la ley divina (Lex divina), y la obra
humana, el derecho elaborado por los hombres, la Lex humana. Para poder
entender el desarrollo que se ha tornado en la legislación romana se deben
comprender muchos aspectos que influyeron para el surgimiento de
estas legislaciones, pues desde la época del Imperio, por sus costumbres
y tradiciones, es imposible separar lo jurídico de otros aspectos como el
cultural, el político, el artístico, el social, etc. (Gonzáles de Cancino, 1986).
En la Roma de la República era normal la actividad de los prestamistas
y de los prestatarios en sus sesiones de regateo por el monto de la tasa de
interés, los plazos del préstamo, las cuotas, sesiones que terminaban en la
mayoría de los casos en conciliaciones. Es curioso el caso del gran Julio
César, quien muy endeudado, solicitaba a sus acreedores plazo suficiente
en tanto el iba al gobierno de una provincia que le garantizara los recursos
para cancelar las deudas. No sólo los plebeyos se endeudaban. (McCullough,
Colleen, 2001). En cuanto al cobro excesivo de los intereses, la historia se
remonta hasta los inicios del Imperio Romano, cuyo sistema no era motivo
de sanción por parte de los gobernadores, porque, en últimas, quien tenía
la culpa por el no pago de las tasas elevadas de los intereses y del capital
adeudado, era el deudor plebeyo, que en muchos casos resultaba arruinado
o encarcelado. En los préstamos que los plebeyos solicitaban a los nobles
–quienes socialmente estaban por encima de ellos–, la tasa aproximada
era del 48%. (Grimberg, p.69). Un prestamista de gran reconocimiento
en Roma fue Brutus, uno de los asesinos de Julio Cesar; además de ser
conocido como un aliado de la Nueva República y opositor del sistema
imperialista, con ideales que en la modernidad se puede conocer como un
liberal con tintes izquierdistas, Brutus era famoso también por ser usurero
y cruel con sus deudores, pues era partidario de darles muerte; pese a que
esto no saldaba la deuda contraída, le generaba satisfacción personal al
punto que se convirtió en su práctica más usada; esto es ejemplificado en la
obra literaria El mercader de Venecia, del autor inglés William Shakespeare.
(Grimberg, p.85).
En el libro del Deuteronomio se ve claramente que se contemplaba la
posibilidad de encontrarse con un deudor insolvente, y al que se le exigía
el pago por distintas maneras; sin embargo, cada siete años, en el año
sabático, la misma ley contemplaba la posibilidad de condonar la deuda:
“Cada siete años harás la remisión. En esto consiste la remisión: en que todo acreedor
que ha hecho un préstamo a su prójimo le haga remisión”. (Deuteronomio 15:
1-2) En esos tiempos, el acreedor exigía al deudor pagar lo debido, ya sea
trabajando para el acreedor o entregar a uno de sus hijos.
Había dos clases sociales predominantes en la historia de Roma: los
patricios y los plebeyos, estos últimos se encontraban en una situación
muy deplorable, ya que no podían formar parte del gobierno y no tenían
ninguna forma de solvencia económica. (Gonzáles de Cancino, 1986).
La plebe, en Roma, insistía y presionaba para la expedición de una ley que
rigiera para las dos clases sociales, por lo cual después de muchos años de
lucha fue promulgada y grabada sobre tablas de bronce y expuesta en el
foro. La muy célebre Ley de las XII Tablas comprendía, entre muchos temas,
las reglas sobre el tratamiento al deudor; en la tercera tabla se estipulaba lo
siguiente: “Para el pago de una deuda confesada, o de una condenación jurídica,
dense al deudor 30 días de término”. (Medellín, 2000)
“Avanzando aún más en la historia del Imperio, encontramos al Emperador
Justiniano y la ley impuesta durante su gobierno, la denominada Legislación
Justinianea; Justiniano, fue el emperador que gobernó desde el año 527 al
año 565 d. de C.; fue una figura muy importante en la formación del Derecho
Romano, por diversos motivos: por su gran labor administrativa, en la que
atendió todos los frentes del gobierno. Por su política, centrada en su tesón
por restaurar a plenitud el antiguo Imperio Romano. Por sus reconquistas en
África, Italia y el sur de España. Porque realizó en Roma, sin ser jurisconsulto,
una monstruosa obra jurídica que asombró al mundo en aquellos tiempos, y
es admirada aún en la actualidad”.
La usura tomó fuerza con el transcurrir del tiempo. A finales del Imperio
Romano, el emperador Justiniano, en su afán de unir la religión con el
Estado, tomó diversas y numerosas decisiones, entre ellas la de reglamentar
las tasas de interés, poniéndole un límite. Es de aquí cuando se legisla, de
una manera muy puntual, acerca de las tasas de interés, pues se consideró
válido que el acreedor obtuviera un beneficio por prestar su dinero, pero
el nivel de las tasas era limitado, cuidando que no hubiera excesos, y es así
como aparece una de las primeras legislaciones sobre la usura.” (Gonzáles de
Cancino, 1996). El Digestos señala: “Nullo modo usurae usurarum a debitorisbus
exigantur”, el cual traduce: de ninguna manera se le deben exigir a los deudores
intereses sobre los intereses. (Digesto, 22, 1.29 y 42, 1.27; Codex, libro IV,
Titu XXXII, num 28).
Ciertos tratadistas aseveran que fueron los romanos los primeros en escrutar
a fondo el tema de Las Obligaciones, y se le ha definido así: Obligaciones
(obligatorio) es un vínculo jurídico por virtud del cual una persona
(deudor) es constreñida frente a otra (acreedor) a realizar una determinada
prestación. Justiniano, en Las Instituciones, expresa: “la obligación es un
vínculo jurídico por el cual somos constreñidos con la necesidad de pagar
alguna cosa según las leyes de nuestra ciudad. Y en el Digesto se dice que:
“La esencia de la obligación no consiste en que uno haga nuestra una
cosa o una servidumbre, sino en constreñir a otro para que nos dé, haga o
indemnice algo”. (Gonzales de Cancino, 1996).
“El Derecho Romano dice respecto al incumplimiento de las obligaciones
que, por lo general, la obligación se cumple, pero puede registrarse el caso en
que no cumpla el deudor, o de que pueda retrasarse en el cumplimiento. Por
lo tanto, el incumplimiento por mora, por lo general, es el retraso (culpable
o doloso) en el cumplimiento de la obligación. En el Derecho Romano se
contemplaba la posibilidad de que no solo el deudor era quien incurría en
mora, sino que también podía ser el acreedor (cuando rechazaba sin justa causa
el pago que ofrecía el deudor). Se habla así de mora debitoria, cuando era a
cargo del deudor, y mora creditoris si era a cargo del acreedor”. (Civetta, 1997).
La mora en cumplimiento de las obligaciones genera una sanción
generalmente de carácter pecuniario, sanción tasada en tasa de interés.
Aparecen en el escenario los intereses de mora.
Durante la Edad Media, la Iglesia se opuso al cobro de los intereses, pues
se concebía el tiempo como propiedad divina, y sobre eso los humanos
no tenían competencia para negociar. Lo anterior hacía parte de la ley
de los Estados pues estos tenían la característica de teocráticos, y las
directrices que daban los pontífices en nombre de la Iglesia eran tomadas
como normatividad, pues referente a las legislaciones ellos eran los que
tenían la última palabra y determinaban qué normas regían dentro de
cada Estado. Varios de los Padres de la Iglesia se pronunciaron al respecto
en sus escritos, explicando su clara oposición al cobro de los intereses y,
gracias a ellos, y a sus concepciones que tienen tintes aristotélicos, la Iglesia
condenó el cobro de los intereses. Entre los Padres de la Iglesia se pueden
resaltar, por su opinión del cobro de las tasas de interés y de la usura, San Ambrosio (340-397), San Agustín (354-430), San Jerónimo (331-420)
y San Gregorio de Nisa, que se resalta por su siguiente reflexión: “¿Qué
diferencia hay entre apropiarse de bienes ajenos mediante el robo de manera secreta
o como bandolero mediante el asesinato, erigiéndose como señor de los bienes de otra
persona; y apoderarse de lo que no le pertenece a uno mediante la obligación que es
inherente a los intereses?”. A los anteriores se suma también Santo Tomás
de Aquino que en su obra La Suma Teológica condena de manera tajante
el cobro del interés y por ende la usura, pues señala a quien lo haga como
un pecador, diciendo lo siguiente: “El dinero sólo puede ser empleado para
gastarlo; por tanto, no se necesita retribuir ningún interés al acreedor. Prestar a
interés es pecado”.
A pesar de todo lo que se difundió acerca del cobro de tasas de interés, de la
tasa de usura, etc., por parte de la Iglesia, no se hizo un análisis profundo,
el cual era necesario para poder saber las repercusiones económicas que se
podrían sufrir eventualmente, puesto que se ignoró el significado del costo
de oportunidad que representaba para las personas que intervenían en este
negocio. Más bien se encargaron de ver el costo del dinero desde un punto
de vista moralista, religioso o ético, lo que generó que el prestamista perdiera
la oportunidad de invertir y que esta inversión le generara ganancias a partir
de los intereses que se causaran. De igual manera, en el pensamiento en
el que se incurrió fue básicamente sentimental, pues se dejó a un lado la
posibilidad de ser equitativo y justo con aquel que prestaba su dinero, y
no recibía ninguna clase de réditos sobre ese monto, causando así pérdidas
en las negociaciones pues tampoco se tuvo en cuenta que el acreedor,
para llevar a cabo el préstamo, debía incurrir en gastos, los cuales no se le
reconocían. No se tuvo en cuenta el valor del dinero a través del tiempo,
(Cabeza de Vergara & Castrillón Cifuentes, 2008, pp. 1-2).
No obstante, resulta importante aclarar que en la Edad Media, durante
la imposición del feudalismo, las transacciones comerciales no tenían
mucha dinámica; por lo tanto, desde esta perspectiva se podía entender el
juicio que muchos de los Padres de la Iglesia le hacían al cobro de la tasa
de interés. Y los conceptos de inflación solo se plantean a partir del siglo
XVI. (Bodin, 2006).
Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, se generaban más gastos,
ocasionados ya sea por las guerras o por las decisiones de los nuevos
Pontífices; para resolver los déficit, se tuvo que recurrir a préstamos y a
pagar intereses por dichas fuentes de recursos. Esta práctica fue de nuevo
utilizada, pero no por cristianos, pues se les tenía prohibido el ejercicio de
este oficio, so pena de ser excomulgados por el pecado de usura. Por ello,
esta función fue delegada a un grupo de selectos integrantes: los judíos,
quienes fueron los primeros banqueros.
EL RENACIMIENTO
Con el surgimiento del Protestantismo, con Martín Lutero y Juan Calvino,
la ideología cambió gracias al surgimiento de la burguesía como una nueva
clase social, la cual se caracterizaba por sus labores en las industrias y para
el sostenimiento del sistema, la práctica de préstamos con intereses se
volvió más frecuente. Con esta nueva era, y ad portas del Renacimiento,
la intervención de los bancos en los préstamos y la legislación de las tasas
de interés, hicieron que una nueva forma de economía surgiera y se diera
paso durante la edad moderna, tal y como es la estructura económica del
Capitalismo.
Gracias a varios factores, entre esos el Descubrimiento de América y la
reforma luterana, la economía mostró nuevos aires, pues la población
asentada en urbes y el auge de los metales llevados desde América hizo que
el comportamiento de este nuevo modelo de economía fuera más dinámico
y ágil, que el experimentado anteriormente, puesto que las transacciones
comerciales eran un factor determinante en el nuevo modelo económico que
se imponía. Por consiguiente, la intervención bancaria se fue acrecentando,
dejando a un lado a los prestamistas ambulantes y a la vez determinando
las tasas de interés generadas en dinero prestado.
Además, no solamente fue el crédito lo que se activó con las prácticas de
estos banqueros, también el ahorro por parte de los clientes; sin embargo,
como se puede ver hoy en día, las tasas de intereses que generaba un ahorro
en un entidad de estas, tasas de captación, no era igual al interés causado
por un crédito (tasas de colocación). Pese a que los primeros estudiosos
de la época afirmaban que el éxito del capitalismo se basaba sólo en la
libertad de mercado, se ha logrado estipular que bienes preciados como el
dinero, no se pueden dejar al libre albedrío y tampoco delegar en manos de
particulares elementos sustanciales como el manejo de las tasas de interés.
Por ello, y en busca de la igualdad colectiva, se decide que sea el Estado el
encargado de reglamentar todo lo concerniente a las políticas de mercado
que se refieran explícita y directamente al manejo del dinero, de ahí que
en los códigos el articulado tenga apartes especialmente referentes a los
temas de las tasas de interés, de la usura, de la estipulación del cobro, etc.,
teniendo en cuenta que las leyes de la oferta y de la demanda, directrices de
este modelo económico como es el capitalismo, no son realmente puras en
su aplicación, pues hay elementos circunstanciales influyentes de la realidad
de cada Estado, tal como se ve expresado en las leyes que los rigen, pues
en unos las tasas varían de acuerdo a las circunstancias de tiempo, modo
y lugar por el cual fueron proclamados los códigos (Tinbergen, 1983).
En un recuento histórico, el economista escocés Adam Smith, en su obra
Las riquezas de las Naciones, muestra el desarrollo legal que los gobiernos
de la época hacían en busca del tope máximo de las tasas de interés:
“Por decreto de Enrique VIII fue prohibida en Inglaterra y declarada ilegal
toda usura o interés que pasase del diez por ciento. La reina Isabel renovó el
Estatuto de Enrique VIII, en el Cap. 8 del 13, y prosiguió siendo el diez por
ciento el precio legal de la usura hasta la Constitución 21 de Jacobo I, que la
restringió al ocho por ciento. Fue reducida a seis poco después de la restitución
de Carlos al trono, y por la Constitución 5 de la Reina Ana se limitó al cinco.
Todas estas diversas regulaciones, al parecer, fueron hechas con mucha justicia
y oportunidad”. (Riqueza de Las naciones, Adam Smith, 1985).
Con esta reglamentación hecha por los Estados, las relaciones nacientes entre
las personas se acrecentaban más y el manejo del dinero constante hacía de
las transacciones comerciales un diario vivir, por lo que las legislaciones
no se hicieron esperar y comenzaron a reglamentar todo lo relacionado con
la economía y el comercio, dándole espacio a la libertad del mercado pero
con controles estatales justos y precisos.
EL CAPITAL Y EL INTERÉS
Sin embargo, la industrialización hizo que en los siglos XIX y XX se
concibiera una diferencia entre los significados de interés y usura, dejando
a un lado la estigmatización de sinónimos. Esto dio pasó a que el cobro
intereses se permitiera, ya que el dinero había llegado a ser productivo,
de manera que existía la posibilidad de que la inversión o los préstamos
causaran intereses. De igual manera, se distinguió entre préstamo para
consumo y préstamo para la producción.
“El interés que genera el préstamo de dinero para ser devuelto en determinado
tiempo, es la forma en la cual el capital va a producir más capital, sin realizar
ningún tipo de inversión. El prestamista pretende obtener a lo largo del tiempo
que dura el préstamo, no solo el dinero que prestó sino un pequeño interés
sobre ese dinero por el hecho de haberlo prestado.” (Smith, 1985).
“Este mismo autor define dos tipos de préstamos: por un lado los realizados
a personas que los van a invertir en realizar algún tipo de producción, esto
quiere decir invertirlos en sus trabajadores para a corto plazo poder recoger
más dinero del invertido gracias a la venta de los productos que fabricó
gracias el dinero obtenido en préstamo. El otro tipo de préstamo es el que
se le da a personas que lo utilizan para su consumo inmediato, esto quiere
decir que utilizan el dinero para cubrir la carencia de alguna necesidad y
no lo invierten productivamente, por lo tanto para realizar el pago de este
préstamo, la persona que recibió dinero debe liquidar otra de sus fuentes
de ingreso, ya sea una propiedad o un bien.” (Smith, 1985).
Según Smith, el primero de los casos es el que se ejecuta con más frecuencia,
ya que los prestamistas sienten mucha más seguridad prestando en el primer
caso, ya que la persona que presta para gastar de inmediato se arruinará
pronto y no tendría como responder ante la persona que le prestó el dinero
en el momento pactado.
De igual manera, Smith distingue otro tipo de préstamos que son los
realizados a los señores de la tierra en la modalidad de préstamo hipotecario;
en este caso él obtiene el dinero prestado no para su consumo inmediato ni
para invertirlo, sino para pagar deudas que ha adquirido con anterioridad,
esto quiere decir que ha consumido los bienes por adelantado. En este caso
el capital prestado es visto como una forma de reponer el dinero de las
personas acreedoras del dueño de la tierra.
“La mayoría de los préstamos se realizan utilizando el dinero, pero lo que
realmente se presta no es en si el dinero sino el poder de adquisición que
representa el dinero es ese momento, esto quiere decir la cantidad de bienes
que puede adquirir. En palabras del autor, mediante el préstamo el prestamista
asigna al prestatario el derecho a una cierta porción del producto anual de
la tierra y del trabajo del país, para ser empleada como el prestatario desee.”
(Smith, 1985).
“El capital utilizado para los préstamos es un capital que el prestamista no
desea invertir él mismo, al ser prestado el capital en dinero y ser devuelto
en el mismo, según el autor se configura un fondo monetario, en el cual el
dinero no es más que el medio que permite que el capital de los prestamistas
pase por varias manos que lo necesiten, ya que el dueño del capital no desea
invertirlo él mismo.” (Smith, 1985).
Los préstamos pueden estar garantizados si se invierten en la adquisición
de bienes que permitan reponer con su beneficio el valor del préstamo.
“Resumiendo, se puede decir que el préstamo es un traspaso de dinero entre
dos personas en la cual hay un compromiso de por medio para que el prestatario
durante el tiempo que demora el préstamo, traspase anualmente una pequeña
cantidad llamada interés, y el terminar el tiempo sea devuelta una cantidad
igual a la que fue transferida inicialmente.
A medida que aumenta el capital, la cantidad de los préstamos a interés
también aumenta gradualmente, esto se debe a que al haber más cantidad de
dinero, los prestamistas pueden realizar más préstamos, pero en este caso el
interés disminuye. Una de las causas es que al haber más dinero en el país,
las posibilidades de inversión disminuyen, ya que es muy difícil encontrar
un negocio en el cual no se haya invertido antes, por lo tanto, para poder
ofrecer mejores condiciones que la competencia debe tener precios bajos,
lo que disminuye la ganancia y la rentabilidad. Otra de las causas es que al
haber mucho capital, los trabajadores consiguen trabajo fácilmente, pero no
se consiguen empleados con la misma facilidad.” (Smith, 1985).
Otro punto importante va encaminado a indicar que en algunos países
donde la aplicación del interés era prohibido, se presentaba una grave
consecuencia, ya que lejos de controlar los préstamos a interés, estos sí
se realizaban pero con unas tasas muy altas, ya que el prestamista no
solo cobraba un interés adecuado por el préstamo de su dinero si no que
cobraba un porcentaje extra por el riesgo que corría por prestar el dinero.
(Smith, 1985).
Por otra parte, la reglamentación en otros países donde se permite y
reglamenta el interés para prevenir la usura, se fija el interés máximo. Según
(Smith, 1985), debe fijarse un poco por encima del precio del mercado
mínimo que puede garantizar la máxima seguridad para el prestamista.
DIFICULTADES EN LA LEGISLACIÓN DE LA TASA DE INTERÉS
Las relaciones que existen en los negocios, el manejo de la economía y el
intercambio de dinero son diversos y no se pueden encasillar. Esto ha generado
una necesidad de diferenciar entre estas relaciones, la civil y comercial,
la normatividad aplicable, pues a pesar de tener tasas de intereses en sus
legislaciones, éstas son reguladas de manera distinta, pues las personas que
intervienen en ello tienen calidades diferentes.
En las relaciones civiles, en las cuales las partes son particulares, ya sean
personas naturales o jurídicas, o también puede participar el Estado, pero
sin su investidura de ente máximo, son reguladas por normas de derecho
privado, en un compendio conocido como el Código Civil. Sin embargo,
estas relaciones han dejado a un lado lo estipulado por la ley y han dado a
este tema de los intereses un manejo empírico y paralelo a lo establecido
en las normas aplicables, pues crean normas y reglas que van en contra de
cualquier precepto constitucional y legal fijado en el ordenamiento jurídico
colombiano. En una investigación de campo sobre el mercado negro de los
intereses, los autores de ese artículo encontramos que los montos, la tasa de
interés, los plazos, las cuotas y los controles, quiebran todos los sistemas
formales que existen dentro de estas estructuras financieras.
En el caso de las relaciones mercantiles, que son aquellas que surgen entre
comerciantes, los aspectos están regulados por el Código de Comercio, y
normas afines, por lo que se configura un derecho privado especial, pues se
ajustan al dinamismo propio de la economía, y a las reglamentaciones del
derecho comercial que surgen gracias a la consolidación de los negocios.
Teniendo en cuenta esta diferenciación, es necesario distinguir claramente
las obligaciones, contratos y demás actividades que surjan en las relaciones
civiles y mercantiles, pues su contenido es distinto, y las consecuencias
tanto jurídicas como financieras son completamente opuestas entre si.
En el sistema legal colombiano, el Código Civil estipula dentro de su
articulado que en un contrato de mutuo, en el cual no se acuerde las
tasa de interés que se cobrará por el préstamo de dinero a un tercero, se
presumirán que el cobro de estos se hará de acuerdo con la tasa legal, la
cual se establece en el seis (6%) por ciento anual.
UN RECORRIDO POR ALGUNOS PAÍSES
El Código Civil de Argentina estipula que el interés legal que se presuma
cuando expresamente no se haya pactado, se hará de acuerdo con lo estipulado
por las normas especiales, lo que se remite a las normas establecidas para
la tasas de intereses cobradas por los bancos.
Lo mismo que ocurre con la legislación civil vigente en Perú, la cual estipula
en su artículo 1245 que se presume que el pago de los intereses, a menos
que no se haya pactado una tasa, será del monto de la tasa convencional
del interés legal, la cual es fijada por el Banco Central de la Reserva, tal
como lo establece el artículo 1243 del mismo ordenamiento civil.
Contrario a los países antes mencionados, la normatividad civil de Bolivia
y España exige que el cobro de los intereses esté consagrado por escrito,
pues no se puedan presumir. Sin embargo, en Bolivia se puede dejar la
cuota de interés en blanco, y en España no se refiere al respecto. El Código
Civil boliviano se refiere a la cuota, la cual será cobrada de acuerdo con la
tasa de interés legal, fijada en el artículo 414 del ordenamiento civil que
dice así: “El interés legal es del seis por ciento anual. Rige a falta del convencional
desde el día de la mora”. Esto da entender que si bien es cierto hay un cobro
de intereses, el del artículo 414 hace referencia al interés moratorio mas
no al interés remuneratorio.
En concordancia con lo anterior, Uruguay establece: “[…] No será válida
la estipulación sobre intereses, si no constase por escrito”. Los intereses deberán ser
especificados documentalmente en forma expresa, con mención concreta de los valores
numéricos. Es nula toda estipulación en contrario” (Artículo 2205, Código Civil
de la República de Uruguay).
Lo anterior se refiere a que al igual que el Estado boliviano, es necesario
que los intereses consten por escrito, pero se diferencia puesto que también
debe estar consagrada en documento la cuota que se cobrará.
En cuanto a Venezuela, su legislación civil permite que se estipulen intereses
por: “[…] el préstamo de dinero, frutos u otras cosas muebles” (Artículo 1746,
Código Civil de la República Bolivariana de Venezuela); contrario a lo
anteriormente mencionado acerca del Estado boliviano y su legislación,
este artículo da la posibilidad de que el cobro de los intereses se haga
por concepto de remuneratorios y/o moratorios. Sin embargo, la cuota
especificada para el interés legal será del 3% anual.
Lo anterior, también aplica para México; la diferencia que existe es el monto
del interés legal, el cual es del 9% anual, y también puede servir de referencia
para la estipulación de la tasa de interés de usura, es decir, el tope de la tasa
máxima de intereses que se pueden cobrar, pues en su contenido el artículo
se estipula lo siguiente: “[…] pero cuando el interés sea tan desproporcionado que
haga fundadamente creer que se ha abusado del apuro pecuniario, de la inexperiencia
o de la ignorancia del deudor, a petición de este el juez, teniendo en cuenta las especiales
circunstancias del caso, podrá reducir equitativamente el interés hasta el tipo legal”.
(Artículo 2395, Código Civil Mexicano).
La mayoría de los códigos latinoamericanos, entre esos el colombiano, se
hicieron por fuera de la realidad económica de cada Estado, pues la mayoría
están influenciados por legislaciones como las del Medioevo, cuando se
ignoraba el costo de oportunidad, es decir, no se conocían las dimensiones
que tiene el momento preciso en que el prestamista colocaba sus recursos
en el mercado con la intensión de que estos ganaran réditos para hacer
posible y rentable su inversión, ya que este incurría en costos altísimos
para llevar finalmente su dinero al destinatario, ya que la legislación no
lo permitía.
La realidad de estas economías es completamente distinta a lo que se indica
en los códigos, pues tasas del 6%, y en algunos países inferiores a esta,
colapsan al estar frente a economías que tienen expectativas de rentabilidades
superiores al 8, 12, 18%, etc., y partiendo de la tasa del 8% pues es la de
referencia que otorgan hoy los bancos colombianos, sin dejar a un lado que
el costo de oportunidad puede ser mucho aún más alto.
RELACIONES MERCANTILES
En las relaciones mercantiles que surgen entre los comerciantes resulta
más claro el asunto del cobro de las tasas de interés, pues en este ámbito
la regulación ha dejado muy pocos espacios en blanco, ya que ha tratado
de abarcar todas las situaciones que se puedan llegar a presentar, pasando
desde la legislación y certificación por parte de la Superintendencia
Financiera acerca de las tasas de usura, en cuanto la aplicación de las tasas
de intereses moratorios, remuneratorias, etc., hasta la consolidación de la
política monetaria y planificación de los intereses a futuros.
Un caso que se puede encontrar dentro de la legislación colombiana en
cuanto a las relaciones mercantiles, es que el mismo Código de Comercio
advierte que aquel que cobre sobrepasando los montos: “[…] el acreedor
perderá todos los intereses sin perjuicio de lo estipulado en el artículo 72 del la Ley
45 de 1990” (Artículo 884, Código de Comercio colombiano).
Este artículo expresa que, legalmente, hay sanciones para aquellas personas
que cobren intereses sobre los límites establecidos:
“Cuando se cobre intereses que sobrepasen los límites fijados en la ley o por
la autoridad monetaria, el acreedor perderá todos los intereses cobrados en
exceso, remuneratorios, moratorios o ambos, según se trate, aumentados en un
monto igual. En tales casos, el deudor podrá solicitar la inmediata devolución
de las sumas que haya cancelado por concepto de los respectivos intereses, más
una suma igual al exceso, a título de sanción.
PAR.- Sin perjuicio de las sanciones administrativas a que haya lugar, cuando se
trate de entidades vigiladas por la Superintendencia Bancaria, ésta velará por que
las mismas cumplan con la obligación de entregar las sumas que de conformidad con el
presente artículo deban devolverse”. (Artículo 72,. Ley 45 de 1990).
El anterior artículo muestra que el deudor tiene la facultad para solicitar que
le devuelvan los intereses que ha pagado al acreedor que se los ha cobrado
en exceso, los cuales se reembolsarán aumentados en una suma igual que
el acreedor debe entregar como sanción. En caso que haya sido cobrado
por parte de un establecimiento de crédito, estos deberán demostrar que,
efectivamente, se hizo entrega de las sumas cobradas en exceso. De igual
manera ocurre con los intereses remuneratorios estipulados en sistemas
de capitalización de intereses o de interés compuesto, ya que no pueden
exceder el interés bancario corriente más la mitad de este, de conformidad
con lo previsto en el artículo 64 de la Ley 45 de 1990. (Súper Bancaria,
Circ. Básica Jurídica, título II, págs. 2 a 3, actualizada mediante Circ.
Externa 46, diciembre 23 de 2003). Resulta más interesante aun cuando se
determina que en los temas de intereses legales no solamente se contemplan
los estipulados en el Código Civil, pues en materia mercantil los legales
son los estipulados en el artículo 884, tal como se ha referido al respecto
la Corte Suprema de Justicia, en los siguientes términos:
“En la legislación colombiana, por “intereses legales” no se entienden sola y
privativamente los calificados como tales por el Código Civil en sus artículos
1617 y 2232, sino cualesquiera otro que, en línea de principio, establezca
la ley con análogo propósito. Así, en el caso del Código de Comercio, son
varias disposiciones que expressis verbis se refieren al concepto de intereses
legales mercantiles, como ocurre con el artículo 1163, norma según la cual,
“salvo pacto expreso en contrario, el mutuario deberá pagar al mutuante
los intereses legales comerciales…”; o con el artículo 885 ibídem, en cuya
virtud “todo comerciante podrá exigir intereses legales comerciales de los
suministros o ventas que haga al fiado…”; o con el artículo 1251, que regula
lo atinente al remanente que pudiera quedar una vez clausurado el contrato
de cuenta corriente, pues de conformidad con la citada disposición, “el saldo,
aunque sea llevado a una cuenta nueva, causará los intereses pactados y, en
su defecto, los legales comerciales”, o con el artículo 942, a cuyo tenor, “en
caso de resolución de una compraventa por incumplimiento del vendedor, el
comprador tendrá derecho a que se le pague el interés legal comercial sobre
la parte pagada del precio…”.
“En estos términos, resulta por entero entendible que un sector de la doctrina
nacional –desde la perspectiva indicada– haya sostenido, sin más, que los
intereses legales “son aquellos cuya tasa aparece determinada por la ley”; y
que, en asuntos civiles “se fija la tasa en un 6% anual”, mientras que, “en
materia mercantil se equipara el interés legal con el interés bancario corrientes,
según lo dispone el artículo 884 (Arrubla Paucar, Jaime)”, “De los Contratos
Mercantiles”, Ed, Dike, T.l, Medellín, pág. 155, 1997) criterio que también
corre parejo con el acogido recientemente por esta corporación, cuando se
precisó que, con relaciones a los intereses “legales comerciales… queda excluida
la posibilidad de acudir a un tipo de interés distinto al bancario corriente,
… pues ese es el tipo de interés que para los negocios mercantiles establece
el artículo 884 del Código de Comercio” (Corte Suprema de Justicia, Sala de
Casación Civil. Sentencia de julio 15 de 2002, Expediente 6972. Magistrado
Ponente: Carlos Ignacio Jaramillo Jaramillo)”.
De acuerdo con lo expuesto por la Corte Suprema de Justicia, las partes
siempre podrán acordar libremente el cobro de intereses teniendo en cuenta
los límites establecidos legalmente. Esto muestra una vez más que la política
económica en cuanto al cobro de los intereses en materia mercantil, está
mucho más avanzada, y va de acuerdo con los parámetros establecidos en
la economía mundial; la pauta se lleva principalmente en la rentabilidad
y el costo de oportunidad que generan los negocios, muy por el contrario
de lo que ocurre en el ámbito civil.
Por otra parte, en cuanto se refieran a las obligaciones pactadas con empresas
vigiladas por el Estado, específicamente por la Superintendencia Financiera
de Colombia, deben tener en cuenta las siguientes reglas estipuladas:
• Tasa máxima de interés remuneratorio. Las tasas máximas de
interés remuneratorio que los establecimientos de crédito pueden
cobrar o pagar a su clientela sobre todas las operaciones activas
o pasivas son las que indique la Junta Directiva del Banco de la
República, de acuerdo con lo dispuesto en el literal e) del artículo
16 de la Ley 31 de 1992. En tanto la autoridad monetaria no señale
las tasas máximas remuneratorias, las mismas deben responder a lo
pactado libremente por las partes, teniendo en cuenta en todo caso
que no pueden superar la tasa constitutiva del delito de usura, es
decir, aquella que exceda en la mitad el interés bancario corriente.
• Tasa máxima de interés moratorio. Las tasas máximas de interés
moratorio no pueden ser superiores a una y media veces el interés
bancario corriente certificado por Superintendencia Bancaria (hoy
Financiera de Colombia), de acuerdo con lo dispuesto en el artículo
884 del Código de Comercio, modificado mediante el artículo 111
de la Ley 510 de 1999.
Para los efectos de lo dispuesto en el artículo 19 de la Ley 546 de 1999,
cuando las partes no hayan pactado intereses moratorios, los mismos no
se presumirán; sin embargo, cuando se pacten no podrán exceder una y
media veces el interés remuneratorio pactado y solamente podrán cobrarse
por cuotas vencidas.
Una vez precisados los límites, éstos deben corresponder a tasas reales
efectivas, ya que estas últimas son las indicadas para reflejar la verdadera
rentabilidad obtenida.
• Modificación tasas de interés. Teniendo en cuenta que las partes
no pueden desconocer en sus contratos las disposiciones legales
de orden público y dado que las normas que imponen límites a
las tasas de interés que se cobre o reciba por préstamos de dinero
son normas de esta naturaleza, los contratantes de estos negocios
jurídicos deben atender la siguiente regla:
Las modificaciones que presenten las tasas de interés durante la vida
de préstamos pactados con los establecimientos de crédito, deben
reflejarse en la correspondiente reducción de los montos convenidos
al momento de la celebración de los contratos, cuando quiera que
al momento de la causación de los réditos aquellos sobrepasen los
límites correspondientes.
• Cobros que conforman intereses. Dado que los intereses son
réditos de un capital, debe entenderse incluido en ellos tanto lo que
se cobra por ceder el beneficio de hacer uso del dinero, como por
asumir el riesgo que ello representa y en general todas las cargas
de tipo accesorio que se derivan para el acreedor respectivo, con
excepción de los impuestos directos que se causen, como podrían
ser los estudios de crédito y los costos de control y cobranza normal
u ordinaria, resultando así remunerada con tales réditos y en su
integridad, la operación financiera.
Así las cosas, para efectos de lo dispuesto en el artículo 1168 del Código
de Comercio y el artículo 68 de la Ley 45 de 1990, debe entenderse
comprendido en el concepto de interés toda suma que reciba el acreedor
directamente o por interpuesta persona, teniendo como causa la entrega
de dinero, a título de depósito o de mutuo, así como aquellas sumas que
el deudor pague por concepto de servicios vinculados directamente con
el crédito.
En relación con las operaciones relativas al crédito empresarial, de acuerdo
con lo señalado por el artículo 39 de la Ley 590 de 2000, los honorarios
y comisiones que se cobren en los mismos no se reputan como intereses.
(Superbancaria, Circ. Básica Jurídica, título II, págs. 2 a 3, actualizada
mediante Circ. Externa 46, diciembre 23 de 2003)
Teniendo en cuenta las normas que se han estipulado acerca del cobro de
los intereses, se puede notar que la tendencia ha sido reglamentar cada uno
de sus elementos, para que no haya vacío legal alguno y de esta manera se
vulnere algún derecho.
Aparte de la ley, como fuente principal del Derecho, que se ha encargado
de reglamentar lo concerniente a las tasas de interés, las Altas Cortes
también se han encargado de emitir sus conceptos, en pro de interpretar
lo estipulado en la ley, tal como lo hizo la Corte Suprema de Justicia que
se pronunció acerca de los intereses remuneratorios de la siguiente manera:
“La obligación de pagar intereses remuneratorios como fruto de prestaciones
dinerarias no opera ipso iure, como acontece con los intereses moratorios (artículo
883 del Código de Comercio), sino que es incuestionablemente necesario
que la obligación de pagarlos dimane de un acuerdo entre las partes o de una
disposición legal que así lo determine.
6. La Corte cuando ha tenido la oportunidad de abordar el estudio del artículo
884 del estatuto comercial para precisar su contenido y alcance, ha concluido
que tal precepto, de un lado, determina la tasa o el monto de los intereses
comerciales en caso de mora, en todos los diferentes eventos en pueda haber
lugar a éstos, y la tasa o el monto de los remuneratorios, para cuando éstos
no fueron convenidos por las partes, y de otro lado, fija el límite máximo
convencional de unos y otros, y su pérdida, en caso de sobrepasar los montos
allí indicados. (Sentencia de 29 de mayo de 1981-CLXVI, 436 a 438-; 1 de
febrero de 1984, sin publicar).
7. Sin embargo, ahora es pertinente puntualizar que la aplicación de tal
mandato a los negocios mercantiles, particularmente a aquellos en los deben
pagarse sumas de dinero, no opera tampoco ipso iure, en tratándose de intereses
remuneratorias pues para tal efecto es indispensable que la obligación de
pagarlos sea el producto de un acuerdo de las partes, o de un mandato legal
cual es el supuesto del que arranca el precitado Artículo 884 del Código de
Comercio, cuando preceptúa que: “Cuando en los negocios mercantiles
hayan de pagarse réditos de un capital, sin que se especifique por convenio
el interés, éste será el bancario corriente […]” (subrayas de la Sala).
8. De tal suerte que el Código de Comercio permite el cobro de intereses
remuneratorios o de plazo, pero sólo en aquellos negocios mercantiles “en que
hayan de pagarse réditos de un capital”, bien sea por convenio de las partes o
por disposición legal expresa como ocurre, por ejemplo, en los suministros y
ventas al fiado, sin estipulación del plazo, un mes después de pasada la cuenta
(artículo 885 del Código de Comercio), en la cuenta corriente mercantil
(artículo 1251 del Código de Comercio) en el mutuo comercial (Artículo 1163
Código de Comercio), en la cuenta corriente bancaria (Artículo 1388 Código de
Comercio); y determina mediante el Artículo 884 la tasa respectiva cuando no
se ha estipulado” (Corte Suprema de Justicia. Sala de Casación Civil, Sentencia
de noviembre 28 de 1989. Magistrado ponente, Rafael Romero Sierra).
Dado lo anterior, en el sistema legal colombiano, las relaciones comerciales o
mercantiles, el tema de los intereses se encuentra reglado tanto por el Código
de Comercio como por las disposiciones emitidas por la Superintendencia
Financiera, entidad que se encarga de controlar y vigilar a las entidades
bancarias y certificar el monto máximo de cobro de los intereses.
Es claro que el costo de oportunidad que generan las relaciones mercantiles
es más alto y, por lo tanto, es mejor convenir las tasas de interés legales
comerciales, teniendo en cuenta sus límites legales y que, como se ha
advertido, están consagrados en el artículo 884 del estatuto mercantil, en
cualquier ámbito, pues el 6% estipulado en el ordenamiento civil se da
siempre y cuando no haya estipulación acerca de los intereses a cobrar, ya
sean los remuneratorios o los moratorios. Además que esta tasa del Código
Civil hace que el costo de oportunidad para el acreedor sea completamente
desconocida, a pesar de tener que incurrir en gastos, que una última no
le es reconocido y que afecta directamente al dinamismo de la economía.
Un ejemplo de la pérdida de oportunidad y rentabilidad que puede generar
el hecho de que en las relaciones civiles se genere una tasa de interés del
6% anual es el caso de los procesos ejecutivos por alimentos, que se
adelantan ante la jurisdicción civil-familia. Cuando el padre o madre
incumplido es ordenado por un juez a pagar lo adeudado, el cobro de las
tasas de intereses estipuladas es de solo el 6% con una periodicidad anual,
la tasa de interés moratorio que le es cobrada al padre o madre incumplido
es muy baja, por lo que la cuota final resulta casi la misma que la adeudada
en un principio. Pese a que tal disposición esté fijada en la ley, no deja
de ser una pérdida en el costo real de oportunidad, pues la tasa de interés
moratoria para el padre o madre incumplido no resulta una sanción real
para ellos por el hecho de no cumplir al tiempo por las obligaciones
alimentarias de sus hijos, ya que la cuota consagrada en la Ley, del seis
por ciento (6%), no refleja el dinamismo diario de la economía, en la que
la fijación de la tasa de la tasa de interés de mora se encuentra muy por
encima de la anteriormente mencionada. Desde la perspectiva financiera,
el cónyuge afectado por el no pago de la cuotas alimentarias que por ley se
deben, se obliga a recurrir al mercado financiero en búsqueda de recursos
para suplir con las necesidades del menor, y el costo de estos recursos están
dados por la dinámica de la economía, completamente lejana a la tasa
fijada y cobrada a la luz del Código Civil, que es en últimas la fuente del
derecho directamente utilizada por el juez para dictaminar el cobro del
interés de las sumas adeudadas. Por lo tanto, es una legislación que no va
de acuerdo con los parámetros que se fijan por la economía y dado que el
costo de las tasas reales son mucho más altas que las tasas consagradas en
el código, irónicamente, se está favoreciendo al padre o madre incumplido
en el pago de la cuotas alimentarias de su hijo menor.
Por lo anterior, y dada la primacía de los derechos de los menores, consagrado
en la Constitución Política, además para seguir los parámetros determinados
por la economía, que son llevados a cabo gracias al dinamismo y versatilidad,
se sugiere una amplia revisión a las tasas fijadas por este código para que
no se pierda el objetivo propio que trae el concepto de la tasa de interés.
CONCLUSIÓN
Los intereses han sido temas importantes en la dinámica de la economía
de los pueblos, como se ha podido advertir en el mismo Deuteronomio
que es un libro antiquísimo y que legisla acerca de ellos. Recordemos lo
que dice el Corán: “Lo que prestáis con usura para que os produzca a costa de la
hacienda ajena no os produce ante Al-lâh. En cambio, lo que dais en caridad por
deseo de agradar a Al-lâh... Esos son los que recibirán el doble” (30:39).
Los romanos y los griegos, hacían uso de él, filósofos y padres de la Iglesia
conceptuaron al respecto, sobretodo condenando los excesos.
A partir de Justiniano se tiene una legislación formalizada sobre el
interés y la usura, y hasta nuestros días las legislaciones, los códigos y las
instituciones políticas reguladoras se esfuerzan por mantener dentro de
límites racionales las tasas de interés. Sin embargo, es curioso concluir
que los códigos no son coherentes; se tiene un Código Civil que autoriza
solo una tasa del 6% anual, obvio que para ciertas circunstancias, ver un
Código de Comercio que autoriza cobrar la tasa que establece el sistema
bancario, aun más, a la luz de Código Civil la tasa de interés es simple y
a la luz del Código de Comercio se puede cobrar el interés compuesto y
tasar negocios con la tasa de usura como límite, en tanto que en Código
Civil no se menciona la usura. Dado que se tiene una legislación que no
va de acuerdo con los parámetros de la economía y que las tasas reales son
más altas que las consagradas en el código, irónicamente, se favorecen a
quienes quebranta la ley como es el caso del padre o madre incumplido en
los procesos ejecutivos por alimentos que se adelantan ante la jurisdicción
civil-familia. Sin embargo, se puede ver que en las relaciones laborales el
cobro de los intereses por distintos conceptos, se hace de acuerdo con los
intereses legales comerciales, es el caso en la mora por la no cancelación a
tiempo del porcentaje de las pensiones que le corresponde al empleador,
el cual se le cobrará el interés por cada día de atraso.
Las regulaciones políticas tampoco son consistentes con la realidad ni son
equitativas y, al margen de todo este andamiaje de regulación, códigos y
controles, se mueve un mercado negro dinamizado por las leyes de la oferta
y demanda, que maneja tasas que sobrepasan la imaginación, y parecen
revivir la época del romano Brutus.
En cuanto a los sistemas en el mercado paralelo y lejos de cualquier
vigilancia de autoridades competentes, se puede ver que las tasas que se
cobran son muy por encima de las legalmente permitidas. Para el caso se
conoce al “paga-diario”, acreedores que cobran una tasa remuneratoria de
interés del 20% mensual, dado que el interés se cobra diario, esto arroja
una tasa efectiva mensual del 22.05%, lo que arroja una tasa del 1.09258%
efectivo anual, si se tiene en cuenta que el interés se cobra diario. Los
almacenes de compraventa utilizan una figura de un contrato de pacto de
retroventa para cobrar una tasa promedio del 10% mensual, lo que arroja
anualmente, una tasa efectiva del 213.84%; lo mismo sucede con el llamado
“gotero”, situado en los mercados y plazas públicas, que al igual que los
anteriores sistemas cobra un 10% solo con la diferencia de que este cobro
es diario, lo que llevado a un análisis financiero, arrojaría una tasa efectiva
anual astronómica. Todo lo anteriormente expuesto es resultado de una
investigación de campo.
Para que se puedan eliminar todas estas dualidades que en las mismas legis
laciones de carácter civil, comercial y normas afines, y que de una manera u
otra coadyuvan al desbalance financiero, es necesario plantear una reforma
a estas normas que han sido objeto del presente estudio, ya que es propio
de la dinámica del Derecho que sus reglamentaciones y legislaciones se
ajusten a la realidad económica mencionada.
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Estrategias y competitividad de los
negocios de artesanía en México
Julio César Jiménez Castañeda
[email protected]
Administrador de Empresas. Profesor Investigador Universidad
Autónoma de Oaxaca. México
[email protected]
Autónoma de Oaxaca. México
César Julio Martínez Castro
[email protected]
Autónoma de Oaxaca. México.
ISSN 1657-6276
Resumen
El objetivo de este trabajo es analizar el efecto de la innovación sobre la
relaciones entre estrategias de manufactura–competitividad y estrategias de
mercadotecnia –competitividad. Para tal efecto se aplicó un cuestionario a
337 artesanos localizados en Michoacán, el Estado de México, Guanajuato,
Puebla, Jalisco, Guerrero, Oaxaca y Veracruz. Las estrategias más utilizadas
por los artesanos son las de calidad del producto y el manejo de precios.
Los resultados mostraron una relación positiva y directa entre estrategias de manufactura y competitividad y, estrategias de mercadotecnia y
competitividad. La innovación como variable no modifica las relaciones
encontradas inicialmente, pero el análisis entre dimensiones manifiesta
el efecto de la innovación del producto, sobre las relaciones entre el uso
de los costos de oportunidad, la flexibilidad en el proceso de producción,
satisfacción con el negocio, servicios del intermediario, el prestigio de la
empresa y publicidad.
Palabras clave: Innovación, estrategias de manufactura, estrategias
de mercadotecnia, , competitividad, México
Abstract
A structured survey was applied to 337 firms of handcrafts in the Mexican
Republic in order to analyze the innovation effect on the manufacturing
strategies-competitiveness and marketing strategies-competitiveness
relationships. The findings show that pricing is the most used marketing
strategy and quality product is the most used manufacturing strategy.
The findings also show that there is a positive and direct relation between
manufacturing and marketing strategies and competitiveness. Innovation
seen as a variable does not modify those relationships, but the dimensional
analysis shows the innovation effect on the relationship among opportunity
cost, process flexibility, owner’s satisfaction, middleman services, firm
prestige and advertising.
Keywords: Innovation, manufacturing strategy, marketing strategy
competitiveness, México
Fecha de aceptación: Septiembre de 2008
estrategias y competitividad de los negocios
de artesanías en méxico
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con Thoumrungroje y Tansuhaj (2007, 44), durante las dos
décadas pasadas, el mundo ha atravesado por un proceso de globalización
que trae como consecuencia una creciente interdependencia económica,
financiera, de mercado, política, cultural, social y ambiental entre las
naciones. La globalización de la economía afecta de manera determinante el
desempeño de las empresas. Los conceptos de competitividad e innovación
se han convertido en un tema interesante que necesita ser analizado, ya que
como dicen Solleiro y Castañón (2005), en el análisis de la competitividad
se ha dado un común denominador desde cualquier perspectiva que sea
enfocada: “la competitividad depende de la capacidad de innovar”.
Las empresas a través del uso eficiente de los recursos productivos, desarrollan
y aplican nuevas tecnologías para incrementar su competitividad por lo que
muchas empresas mexicanas intentan incrementar su nivel tecnológico de
manera estratégica para lograr ser competitivas y de esta forma enfrentarse
a las exigencias cambiantes del mercado, a la competencia cada vez mayor
y a la disminución cada vez más acelerada de los ciclos de vida de los
productos. (Aragón & Rubio 2005; Frías, O´Brien & Aldana 2003; Velásquez
& Macías 2001; Costa, Duch & Lladós 2000; Grant 1996; Porter 1991;
Porter 1990 y; Tushman & Nadler 1986).
La relación entre las estrategias de la empresa y competitividad puede
analizarse desde dos perspectivas. La primera, las estrategias de la empresa
se consideran un elemento fundamental para lograr la competitividad y,
en la segunda, la innovación modifica esa relación como puede observarse
en los siguientes comentarios:
• De acuerdo con Molina (2003: 25), los cambios en el contexto
en el que interactúan las empresas han generado la necesidad de
diseñar estrategias que les permitan ser competitivas y, por lo
tanto, permanecer en el largo plazo.
• Según Domínguez, Hernández y Toledo (2004:147), “la
competitividad en los sectores fragmentados se manifiesta como el resultado
Julio Cesar Jiménez Castañeda, María Luisa Domínguez Hernández,
Cesar Julio Martínez Castro
de una cadena de actividades de innovación. Cuando las características
del producto artesanal, las habilidades de negocio y las posibilidades
para generar estrategias competitivas no son adecuadas al mercado, la
innovación del artesano es la que tiende a determinar el incremento en la
rentabilidad del negocio”.
De hecho la innovación se ha considerado siempre una estrategia de
manufactura, tal como lo manifiestan Castro y Véles (2002: 25). Sin
embargo, en el caso de los negocios de artesanía de México, el escaso
desarrollo tecnológico de los procesos de producción de artesanías ha
impedido la aparición de innovaciones radicales y esta situación ha sido
justificada por las costumbres y creencias de los artesanos, donde resaltan
los aspectos de conservación de la cultura.
La realidad es que la innovación en el sector artesanal es un proceso muy
lento en contraposición a la rapidez de los cambios en el mercado y al
avance en el desarrollo tecnológico nacional e internacional, lo que deja
fuera de competencia a este tipo de negocios. Los procesos de producción
en la mayoría de los negocios de artesanías son rudimentarios, la mano de
obra empleada, en general, es de tipo familiar, lo que no permite obtener
volúmenes suficientes de producto y, como consecuencia esos negocios
participan en pequeñas porciones del mercado.
De Turok (1988: 109-115) se deduce que en México aproximadamente
el 5% del total de los artesanos tienen éxito y han innovado; un 65%
emplea sistemas rudimentarios y sobreviven de ese oficio; el otro 30%
está en el punto medio. A pesar del interés del artesano por incrementar
sus ingresos, la situación planteada anteriormente no ha cambiado con los
años, porque la dependencia tecnológica en el proceso de elaboración de
artesanías implica una escasa actividad asociada a la elaboración de nuevos
productos; esta búsqueda se realiza de manera no planeada, lenta y muy
parcializada. Además, para obtener productos nuevos, se requiere de mayor
capacidad tecnológica, más personal, materiales y recursos financieros, así
como asumir mayores riesgos.
Lo expuesto en párrafos anteriores muestra que la innovación en artesanía
no es una estrategia sino una variable que puede modificar la relación
entre estrategia y competitividad. Otros autores también hacen énfasis
en esta problemática:
Hernández, Domínguez y Caballero (2005: 217) mencionan que “las mejoras
y cambios dentro de un proceso de innovación ocurren en el ámbito de la enseñanza
aprendizaje que se da de padre a hijo, de abuelos a nietos, de tíos a sobrinos, en
el que se comparten bases de conocimientos casi iguales. El sistema jerárquico de
relaciones es totalmente familiar, no es como al interior del proceso de producción de
una fábrica: maestro-oficial-aprendiz, no cobran un salario determinado, ni están
sujetos a estándares de venta ni de producción, por lo que los cambios y mejoras
ocurren de acuerdo a la voluntad e interés de cada artesano”.
También Hernández, Domínguez y Jiménez (2004: 398) consideran que
a los artesanos se les dificulta la innovación de sus productos porque no
tienen contacto con los clientes para generar ideas, tampoco tienen un
área para investigación, con recursos monetarios para concretar sus ideas
de innovación, pero lo que sí es un hecho real, es que si ellos no aprenden
a mejorar su producto y comercializarlo, tarde o temprano, otros lo harán.
Si además se retoma el planteamiento de Jasso (2004: 85), cuando sugiere
que la innovación incide en las trayectorias de producción y mercado para
producir crecimiento empresarial, entonces sería interesante conocer cómo
la innovación afecta la relación entre las estrategias y la competitividad de
los negocios de artesanía en México
1. ESTRATEGIAS, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
La relación entre estrategias, innovación y competitividad se manifiesta a
través de las conclusiones de algunos autores:
Castro y Delgado (1999:15) consideran que en la búsqueda de la
competitividad, la innovación juega un papel importante, siempre que se
establezca en estrecha relación con la estrategia. El concepto actual de la
actividad innovadora considera a la empresa como un todo integrado, donde
el éxito competitivo depende de la estrecha relación entre la producción,
la comercialización y la investigación y desarrollo. “La esencia estriba, en
construir una infraestructura para la innovación constante, que a su vez propicie
el aprendizaje organizacional en correspondencia con las condiciones internas y
externas de la organización y en función de su estrategia”.
Según Álvarez (2003: 9), las empresas cuentan con una fuente de
competitividad cuando desarrollan estrategias que crean valor tanto para
el cliente como para la empresa misma y que no pueden ser implantadas
simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni pueden
duplicarse los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas. Sin
embargo, menciona que la relación entre estrategias y competitividad
puede ser modificada por factores como son los saltos tecnológicos, es
decir, la innovación.
Castellanos (2003: 14-15) argumenta que la innovación no está considerada
dentro de las estrategias de sobrevivencia, sino dentro de las estrategias
de avance como una manera de mejorar las estrategias de cualquier
departamento funcional (mercadotecnia, manufactura, finanzas, etc.) para
fortalecer la competitividad futura de la empresa.
Jasso (2004: 89-92) concluye que la innovación incide y define la
competitividad, debido a la dinámica de las estrategias de mercadotecnia
y manufactura de la empresa. A través de la innovación se generan nuevos
diseños o productos que dominan el mercado y esto puede provocar un
dinamismo en las estrategias que se traducirá en mejores resultados para
la empresa. “Por lo tanto, un análisis más preciso debe incluir variables no solo
de mercado, sino variables relacionadas con la producción y la tecnología”. Así, a
niveles diferentes de análisis puede mostrarse cómo los países, las industrias
o empresas, se ubican e incluyen a nivel internacional.
La importancia que en la actualidad han adquirido variables como las
estrategias de manufactura, mercadotecnia y la innovación, se manifiesta
porque:
a) La implementación eficiente de una estrategia de manufactura permite
a las empresas mejorar entre otros aspectos la calidad del producto, reducir
costos de producción y contar con una mayor flexibilidad, que se ven
reflejados en mayor competitividad para la empresa;
b) no basta con producir un producto de calidad o a bajo costo, sino la
empresa debe ser capaz de hacer entender al cliente que está recibiendo el
mejor producto, lo mejor de la empresa, donde la mezcla de mercadotecnia
juega un papel muy importante y;
c) la empresa debe ser capaz de innovar para poder ofrecer productos
novedosos y de manera rápida que le permitan satisfacer las necesidades de
los clientes, permitiendo a la empresa continuar en un ambiente caracterizado
por los rápidos cambios tecnológicos y de consumo.
De acuerdo con los planteamientos anteriores se establece el modelo de
investigación en la figura 1.
Innovación
Competitividad
Calidad
Producto
Crecimiento del negocio
Costos
Proceso
Rentabilidad
Entrega
Organizacional
Prestigio del negocio
Estrategias de manufactura
Exportaciones
Flexibilidad de mercadotecnia
Producto
Satisfacción con el negocio
Precio
Plaza
Promoción
Figura 1. Modelo de Investigación
2. INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
A partir de los trabajos conceptuales de Schumpeter, a mediados de la
década de 1980, se ha ido acumulando el conocimiento sobre el papel
de la innovación y la competitividad de las empresas (Castellanos, 2003:
21). Hoy en día las empresas compiten en entornos más dinámicos, tanto
a nivel local, regional y global. Estos entornos se caracterizan por contar
con recursos tecnológicos más complejos, diversidad de clientes, mercados
más exigentes y libre comercialización de los productos. Así se espera que
las empresas mexicanas puedan ser capaces de innovar para adaptarse a los
nuevos ambientes, ya que de lo contrario se verán en desventaja en relación
a sus competidores y por lo tanto su competitividad se verá mermada.
(Pérez y col., 2005: 22).
En este sentido, la innovación es una variable que ha adquirido una relevancia
muy importante en los últimos años, pues las empresas que son capaces
de mejorar continuamente en productos, procesos, servicios, etc., logran
mayor competitividad, pues les permite hacer frente a las necesidades
cambiantes de los clientes y al ambiente de globalización. (Tushman &
Nadler, 1986; Porter, 1990; Porter, 1991; Grant, 1996; Velásquez &
Macías, 2001; Frías y col., 2003; Arbussá, Bikfalvi & Valls, 2004; Haour,
2005; Aragón & Rubio, 2005).
Según Domínguez y col. (2004: 131), las artesanías “por sus características,
pertenecen a un segmento de mercado donde los consumidores que buscan variedad,
originalidad, no pueden aceptar fácilmente una versión estandarizada del producto
y tienden a la exclusividad y a la distinción que se logra cuando los productos son
únicos y por lo tanto los consumidores que prefieren productos artesanales tienden
a pagar un precio elevado por ellos”. Entonces es de suponer que el cambio
tecnológico está entre las acciones más prominentes, que los artesanos
deben realizar para enfrentar los embates de la competencia.
Desde un punto de vista práctico, en los negocios de artesanía en México, la
innovación puede ser un factor muy importante para acceder a mayor número
de clientes, a nuevos mercados e incluso para obtener mejores precios que
los actuales. Con productos de mejor calidad y nuevos diseños, los artesanos
podrían ingresar a mercados regionales, nacionales e internacionales,
mejorando sus ingresos y por lo tanto elevando su nivel de vida.
3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
En las décadas de 1950 y 1960 el estudio de la competitividad se relacionaba
principalmente con el tamaño de la empresa (Bain, 1951; Mann, 1966; Hall
& Weiss, 1967). Bajo este enfoque una empresa era competitiva, cuanto más
grande fuera. En los años setenta los mercados dieron mayor importancia
a la calidad y esta tendencia fue mayor debido a la crisis del petróleo y
conflictos políticos que originaron una carrera bélica extraordinaria. Para
una empresa la competitividad se sujetaba a ofrecer bienes o servicios de
calidad centrada en la durabilidad del producto.
Para la década de 1980, el enfoque sistémico enfatizó la formulación de la
estrategia y la forma de llevarla a cabo. Con la integración de la estrategia
producto-mercado se enfatizaba en el análisis a nivel industrial y, con la
teoría basada en recursos se le dio peso a las características internas de
la empresa. De hecho, autores como Barney (1991: 99) mencionan que
a través de los recursos, una empresa obtendrá una ventaja competitiva
sostenible, implementando estrategias (ver cuadro 1) que explotan sus
fortalezas internas y son capaces de aprovechar las oportunidades del
medio ambiente, mientras neutralizan las amenazas del mismo y evitan
las debilidades internas.
Así hay autores como Ward, Bickford y Keong (1996: 600); Chen (1999:
46); Castro y Véles (2002: 25) y Mamaqui, Meza y Albisu (2002: 78)
que mencionan que las estrategias de manufactura pueden mejorar la
competitividad de las empresas. Mientras que autores como VanSickle
(2001: 1); Zapata (2001: 2); Zapata (2002: 36); y Hernández y Domínguez
(2003: 200), mencionan que las estrategias de mercadotecnia permiten a
las empresas ser más competitivas. A través de la aplicación eficiente de
una mezcla de mercadotecnia las empresas pueden lograr productos más
atractivos, crearles cualidades para obtener mejor precio, y colocarlos en
los lugares donde son demandados.
Al igual que existen pruebas de la relación entre estrategias de manufactura
y competitividad, así mismo existen afirmaciones que establecen una relación
entre las estrategias de mercadotecnia y competitividad (Ver cuadro 1).
4. METODOLOGÍA
Este trabajo es de corte estadístico y fue realizado con base en un cuestionario,
aplicando análisis de factores para la validez de las escalas y una prueba de
confiabilidad de Cronbach. La prueba del modelo se hizo con un análisis
de correlación bivariada de Pearson y con la correlación parcial.
4.1. Descripción de la muestra
La muestra quedó integrada por un total de 337 cuestionarios aplicados de
la siguiente forma: 24.3% en Michoacán, 6.5% en el Estado de México,
17.8% en Guanajuato, 13.9% en Puebla, 5.6% en Jalisco, 7.7% en Guerrero,
11.9 en Oaxaca y 12.2% en Veracruz. De las artesanías sobresale el barro
(61.1%) le sigue los textiles (11.6%), madera (8.0%), maque y laca (7./%),
fibras vegetales (7.4%), metalistería (2.4%), cerería (.9%), instrumentos
musicales (.6%) y la menos importante es la juguetería (.3%).
A la población rural con menos de 2,500 habitantes según INEGI (2003)
pertenecen 125 artesanos (37.1%), 145 son de población suburbana (43%)
con más de 2,500 pero que no cuentan con todos los servicios y 67 son de
extracción urbana (19.9%) y cuentan con todos los servicios en poblaciones
de más de 2,500 habitantes.
El 13.4% de los artesanos encuestados no sabe leer, el 45.1% solamente
cursó la educación primaria, el 20.5% cursó la educación secundaria, el
9.5% cursó la educación media superior y solamente el 3.6% cursó alguna
licenciatura.
En cuanto a la propiedad de los negocios 152 son de hombres (45.1%),
170 son de mujeres (50.4%) y sólo en 15 son de ambos (4.5%).
4.2. Operacionalización de variables
• Competitividad
La variable competitividad se definió de acuerdo con Domínguez y col.
(2004: 141), que la consideran como los resultados de la empresa y las
condiciones que requiere para participar eficazmente en el mercado. El
análisis factorial (ver tabla 1) reveló 3 factores: rentabilidad, prestigio de
la empresa y satisfacción del propietario con el negocio, con una varianza
explicada de 62.174, con una confiabilidad de .64 de acuerdo al Alpha
de Cronbach.
Tabla 1
Análisis de factores de la variable competitividad
Competitividad
1
2
3
Comunalidad
Rentabilidad
Ingresos
.924
-.024
-.161
.881
Cubrir los volúmenes de producción
demandados
.918
.041
.024
.844
Continuar en la actividad
.921
.000
-.061
.852
Fama como artesano
.165
.575
.363
.490
Reconocimiento al trabajo
.157
.610
.239
.454
Recomendaciones de amigos
-.118
.787
-.174
.664
Recomendaciones de parientes
-.133
.737
-.123
.576
.034
.633
.332
.513
Mejoras a su vivienda
-.049
-.025
.735
.543
Mejorar los servicios de su vivienda
-.017
.067
.747
.563
Mejorar su nivel de vida
-.126
.156
.647
.459
24.073
20.895
17.206
62.174
Prestigio del artesano por contar con:
Recomendaciones de otros clientes
Satisfacción con el negocio
Varianza explicada
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization. A Rotation converged in 5 iterations.
• Estrategias
Morales y Pech (2000: 51) argumentan que la estrategia de la empresa, en
administración, tiene como objetivo la creación de ventaja competitiva y
concluyen que “la estrategia derivará en lineamientos o políticas de asignación
de recursos con base en los objetivos y metas de la empresa, apoyándose en sus puntos
fuertes y en función de las características del medio ambiente”. Se refieren a cinco
políticas funcionales: producción, mercadotecnia, investigación y desarrollo,
finanzas y recursos humanos.
Desde Wheelwright (1986, 81-83) se sabe que en la empresa hay tres
niveles de estrategias: estrategia corporativa, estrategias de negocio(s) y
estrategias funcionales. La estrategia corporativa especifica dos áreas de
interés: la primera se refiere a la definición de negocio(s) en que quiere
participar la empresa y, la otra a la adquisición de recursos corporativos y
los compromisos con cada uno de los negocios definidos.
Las estrategias de negocio se refieren a dos tareas importantes: la primera
especifica la amplitud o bondad de la forma operativa en que cada uno de
los negocios vinculan las estrategias de negocios con la estrategia corporativa
y, la segunda especifica las bases sobre las cuales las unidades estratégicas
(planeación y negocios) logran y mantienen una ventaja competitiva.
La estrategia funcional se define de acuerdo a cada función que debe
apoyar la estrategia de negocios elegida, así un negocio puede tener cuatro
estrategias funcionales: estrategias de mercadotecnia y ventas, estrategias
de manufactura, estrategias de investigación y desarrollo y estrategias de
control y contabilidad.
Son muy pocos los negocios de artesanía en donde se controlan, conocen
y manejan conscientemente las estrategias de investigación y desarrollo
además de las de control y contabilidad, por lo que en este trabajo solo
interesa operacionalizar las estrategias de manufactura y de mercadotecnia.
Tabla 2
Análisis de factores de la variable estrategias de manufactura
Estrategias de Manufactura
1
2
3
4
Comunalidad
Costo de oportunidad por calidad
Por presentar algún defecto
-,053
,031
-,076
,790
,633
Por vender productos defectuosos
-,064
,031
,151
,780
,636
Por devolución de productos
defectuosos
-,047
-,009
,121
,718
,532
,618
,332
,076
-,056
,502
,883
,112
-,061
-,022
,797
,877
,209
-,128
-,045
,832
,824
,258
-,126
-,080
,767
,721
,097
,016
-,050
,533
Encontrar nuevas formas de
distribución
,124
,864
-,148
,037
,785
Buscar nuevos mercados
,190
,839
-,074
,076
,751
Buscar mayor relación con los clientes
,293
,852
-,081
-,054
,822
,260
,852
-,071
,008
,798
Todos los tamaños
-,053
-,125
,911
,113
,861
Todas las formas
-,041
-,100
,940
,062
,898
Todos los estilos
-,064
-,083
,945
,058
,906
22,365 21,182 18,197 11,943
73,687
Capacidad de producción
Habilidad para programar
la producción
Habilidad para manejar equipos
y herramientas de producción
Habilidad para detectar fallas en
equipos y herramientas
Habilidad para dar servicios a
equipos y herramientas
Dominar el proceso de producción.
Capacidad de distribución
Buscar mayor relación con los
proveedores
Costo de oportunidad por
flexibilidad
Varianza explicada
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.
Tabla 3
Análisis de factores de la variable estrategias de mercadotecnia
Estrategias de Mercadotecnia
1
2
3
4
5
Comunalidad
Forma
,814
,043
,081
,090
,118
,692
Tamaño
,805
,031
,164
,078
,175
,712
Materiales
,781
,115
,202
,058
,079
,674
Color
,795
,069
,070
,080
,054
,652
Proceso
,089
,024
,843
,058
,218
,770
Historia
,190
,076
,806
,099
,175
,732
Materiales utilizados
,218
,060
,853
,088
,182
,819
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO:
Diferenciación en:
Información sobre:
ESTRATEGIAS DE PLAZA:
Servicios que recibe del intermediario
Clasificación de la artesanía
,119
,058
,120
,761
,043
,613
Transporte de la artesanía
,076
-,029
,052
,791
-,001
,636
Sugerencias
,142
,048
,114
,740
,129
,599
-,040
,010
-,043
,733
,002
,542
Empaque
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN:
Publicidad en:
Revistas
,210
,778
-,015
-,074
-,052
,657
Periódicos
,037
,818
,106
-,023
,025
,682
Radio
,041
,787
,000
,094
-,024
,630
-,025
,750
,057
,078
,160
,598
Regalos
,136
,169
,090
,116
,765
,654
Demostraciones
,115
,012
,351
,043
,708
,639
Descuentos
,129
-,069
,176
,001
,744
,605
15,454 14,028 13,193 13,176 10,291
66.142
Televisión
Promoción con:
Varianza explicada
Método de extracción: Análisis de Componentes Principales. Método de Rotación: Varimax
con Normalización Kaiser.
• Estrategias de manufactura
Según Karisson y Tesfamariam (2004: 1), la estrategia de
manufactura gira alrededor de crear la función de manufactura
como un arma competitiva para asegurar en el largo plazo una
ventaja competitiva sostenible sobre los competidores. Para
Wheelwright (1986: 83), la estrategia de manufactura es un patrón
consistente de decisiones complementarias y mutuamente apoyadas
en operaciones efectivas de manufactura para lograr una ventaja
competitiva. Según Bribiesca (2006:17) plantea que las estrategias
de manufactura como la calidad, costos, entrega y flexibilidad son
prioridades competitivas y están estrechamente relacionadas con las
prácticas que contribuyen al éxito económico. El análisis factorial
reveló 4 factores: costo de oportunidad por calidad, capacidad de
producción, capacidad de distribución y costo de oportunidad por
flexibilidad (ver tabla 2). Con una varianza explicada de 73.68,
con una confiabilidad de .77 de acuerdo al Alpha de Cronbach.
• Estrategias de mercadotecnia
Con base en Hernández y col. (2004) y Hernández, Jiménez y
Domínguez (2007), las estrategias de mercadotecnia incluyen el
conjunto de decisiones sobre producto, precio, plaza y promoción.
El análisis factorial validó sólo estrategias de producto, de plaza y
promoción (Ver tabla 3). Con una varianza explicada de 66.14 y
con una confiabilidad de .81 de acuerdo al Alpha de Cronbach.
• Innovación
La innovación se definió de acuerdo con Hernández y Domínguez,
(2003: 194) y, Hernández y col. (2007a, 364) como las mejoras
y cambios realizados por los artesanos en sus productos, procesos
y formas de organización. El análisis factorial reveló 3 factores:
cambios y mejoras en el producto, cambios y mejora en el proceso
y mejoras en la organización. Con una varianza explicada de 69.58
y con una confiabilidad de .90 de acuerdo al Alpha de Cronbach
(Ver tabla 4).
Tabla 4.
Análisis de factores de la variable innovación
Innovación
1
2
3
Comunalidad
Utilizar nuevas fuentes de colores
,718
,052
,239
,576
Elaborar productos nuevos
,771
,050
,162
,624
Hacer cambios en colores
,786
,122
,216
,680
Hacer cambios en tamaños
,807
,146
,164
,699
Hacer cambios en dibujos
,806
,173
,218
,727
Hacer cambios en formas
,798
,149
,171
,689
Hacer cambios en la calidad del producto
,634
,284
,182
,516
Reemplazar su maquinaria
,185
,853
,199
,802
Reemplazar sus herramientas
,146
,820
,139
,713
Reemplazar su equipo
,119
,838
,095
,726
Establecer nueva forma de organización
,210
,176
,897
,879
Realizar cambios en la organización del trabajo
,259
,194
,886
,890
Buscar mayor relación con los compañeros de trabajo
,327
,113
,638
,526
33,513
18,145
17,923
69.581
Cambios y mejoras en el producto por:
Cambios y mejora en el proceso por:
Mejoras en la organización por:
Varianza explicada
Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización
Varimax con Kaiser. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.
5. RESULTADOS
Para comprobar las hipótesis plasmadas en la figura 1, se realizó primero un
análisis de correlación bivariada (Ver tabla 5) en el que todas las variables
están altamente asociadas. Luego con la correlación parcial de la tabla
6, las correlaciones bajan pero la significancia se mantiene igual, lo que
implica que la innovación no interviene ni modifica la relación entre las
estrategias y competitividad.
Tabla 5.
Correlación bivariada de Pearson entre las variables del modelo
Competitividad
Innovación
Estrategias de Manufactura
,318**
,551**
Estrategias de Mercadotecnia
,404**
,547**
Innovación
,265**
Estrategias
,428**
,647**
** La correlación es significativa al nivel 0.01
Tabla 6.
Correlación parcial controlando por innovación
Variable de control
Competitividad
Innovación
Estrategias de manufactura
,197
Estrategias de mercadotecnia
,305
Estrategias
,330
Significancia a nivel de .000
Para explicar detalladamente estos resultados se aplicó una correlación
parcial entre dimensiones de estrategia de mercadotecnia y manufactura
controlando por las dimensiones de innovación (Ver tablas 7 y 8).
Tabla 7.
Análisis dimensional de estrategias de manufactura y competitividad
controlando por innovación
DIMENSIONES
Costo de oportunidad por calidad
Capacidad de
producción
Capacidad de
distribución
Correlación de órden cero
Controlando por Innovación
de producto
de proceso
organizacional
de producto
de proceso
organizacional
de producto
de proceso
organizacional
Costo de oportunidad por Flexibilidad
de producto
de proceso
organizacional
Rentabilidad
Prestigio
Satisfacción
con el
negocio
.114*
-,032
-,018
,114*
-,036
-,018
,110 *
-,028
-,014
,111*
-,018
-,013
-,078
,420**
,173**
-,074
,270**
,270**
-,049
,410**
,156**
-,050
,341**
,147**
-,098
,460**
,188**
-,104
,228**
,108*
-,060
,455**
,168**
-,055
,353**
,170**
,148**
-,208**
.076
,146**
-,103**
.123**
,136**
-,199**
,087
,135**
-,157**
,097
* La correlación es significante al nivel 0,05.
** La correlación es significativa al nivel 0,01.
Tabla 8.
Análisis dimensional entre estrategias de mercadotecnia y
competitividad controlando por innovación
DIMENSIONES
Información
Controlando Innovación de
producto
proceso
Controlando Innovación
organizacional
Servicios
del intermediario
producto
proceso
organizacional
Diferenciación
producto
proceso
organizacional
Promoción
producto
proceso
organizacional
Publicidad
producto
organizacional
proceso
Rentabilidad
Prestigio
Satisfacción
con el negocio
-,134*
,479**
,141**
-,134*
,356**
,135**
-,119*
,472**
,130*
-,112*
,415**
,114*
,139*
,185**
-,021
,149**
,089
-,061
,151**
,178**
-,029
,163**
,123*
-,045
-,067
,546**
,188**
-,063
,396**
,120*
-,052
,541**
,178**
-,041
,492**
,165**
-,022
,407**
,186**
-,014
,290**
,138**
,001
,397**
,172**
,007
,335**
,163**
,024
,155**
,114*
,028
,090
,090
,038
,110*
,100*
,039
,145**
,104*
En la tabla 7, cuando se controla por innovación de producto, la relación
entre costos de oportunidad por flexibilidad y la satisfacción con el negocio
pasa de no significativa (.076) a significativa (.123**). La innovación de
producto modifica esa relación, porque los negocios de artesanía dejan
de vender por no tener flexibilidad en la producción, lo que genera poca
variedad en tamaños, formas y estilos, pocos ingresos por ventas y poca
satisfacción con el negocio. Un ejemplo se ve en Santa María Atzompa,
Oaxaca, donde los productores se especializan en un solo tipo de artesanía
de barro, ya sea jarritos, ollas, jarrones, etc., siempre producen lo mismo,
no son muy flexibles en cuanto a formas, estilos, ni tamaños. Un grupo
de esos artesanos después de recibir dos cursos de capacitación mejoró y
cambió sus productos, en forma, tamaños, y también en dibujos, pues ya
hacen figuras más delineadas, con perspectiva, sombra, profundidad, y
así han incrementado sus ventas, y están más satisfechos que aquellos que
siguen tradicionalmente su producción.
Chibnick (2003: 8), al describir el caso de los alebrijes en Oaxaca, manifiesta
que los compradores buscan artículos que ya conocen, pero que también
buscan artículos que nunca han visto; los artesanos que hacen ese tipo de
producto viven en una constante innovación de producto, de tal manera
que logran figuras diferentes, originales y atractivas para los clientes,
fomentando la demanda, e incrementando sus ingresos y por tanto su
satisfacción con lo que hacen.
La relación entre servicios del intermediario y prestigio del artesano
(.185**) deja de ser significativa (.089) al introducir la innovación
de producto (ver tabla 8). El artesano regularmente realiza mejoras y
cambios al producto de acuerdo con su percepción, sin tomar en cuenta
las necesidades del consumidor, esto tiene un efecto negativo ya que su
imagen se ve afectada al dejar de cumplir con las especificaciones que el
mercado le está demandando. Hernández y col. (2005: 214) subrayan la
importancia de mejorar el producto y la manera de tomar en cuenta las
necesidades y deseos del consumidor.
Cuando se controla por innovación de producto en la tabla 8, la relación
que antes era significativa entre publicidad y prestigio del artesano (.155**)
pasa a ser no significativa (.090). Teóricamente, cualquier proyecto de
innovación de producto debe ir acompañado de un programa sólido de
publicidad en diferentes medios de comunicación como radio, televisión,
periódicos y otros medios, pero la mayoría de los artesanos tienen que ser
cautelosos y selectivos con los pocos recursos para invertir, ya que ellos
generalmente nunca invierten en aspectos relacionados a la publicidad, lo
que afecta la imagen del artesano y por ende su prestigio.
También en la tabla 8, la relación entre publicidad y satisfacción con el
negocio pasa de significativa (.114**) a no significativa (.090). Cuando
hay pocos recursos para invertir y la prioridad se le da a la innovación de
producto se reduce el gasto en publicidad. Es una cadena: sin publicidad,
los consumidores no conocen el negocio, falta imagen y las ventas no se
realizan, con pocos ingresos disminuye la satisfacción del dueño con el
negocio. Los artesanos tienen muchas dudas sobre el efecto de la publicidad
en las ventas, pero están seguros que las mejoras y cambios que hagan al
producto son hechos palpables, es algo cuyo efecto se aprecia fácilmente
y se refleja en las opiniones y conducta de compra de los consumidores.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo con la pregunta de investigación sobre ¿Cómo la innovación
afecta la relación entre estrategias y la competitividad de los negocios de
artesanía? Se concluye que la variable innovación no afecta la relación entre
estrategias de manufactura–competitividad ni la relación estrategias de
mercadotecnia–competitividad, porque cuando se controla por innovación,
disminuyen los coeficientes de correlación, pero las relaciones siguen siendo
significativas.
Las estrategias de manufactura determinan la competitividad de los negocios
de artesanía, lo cual coincide con los resultados obtenidos por Tracey,
Vonderembse y Lim (1999: 421-422) y Lau (2002: 131). Las estrategias
de mercadotecnia tienen un comportamiento igual, congruente con Shaw y
Wong (1996: 59), Hernández y Domínguez (2003) y Özsomer y Simonin
(2004: 407-417).
La estrategia de manufactura que más aplican los artesanos es la de calidad
del producto, lo que les permite mejorar los precios y/o incrementar el
volumen de ventas. La estrategia de entrega es la menos utilizada por los
artesanos, porque tienen poca relación con sus proveedores y clientes, no
han buscado nuevas formas de distribuir sus productos, pues sus necesidades
no los han obligado a tener nuevos mercados.
La estrategia de mercadotecnia más utilizada por los artesanos es la estrategia
de precio, utilizan mucho el regateo como estrategia de precio para mejorar
sus ventas. Finalmente, la estrategia de mercadotecnia menos aplicada por
los artesanos es la promoción; de vez en cuando ofrecen piezas de regalo,
aplican descuentos sobre compra y muy pocos hacen demostraciones del
proceso de producción como forma de promoción de sus productos.
La innovación se refleja más en los cambios y mejoras que hacen a los
productos. Los artesanos innovan cambiando colores, dibujos, diseños,
formas y haciendo nuevas figuras. Estas formas de innovar exigen
pocos recursos financieros, a diferencia de las innovaciones de proceso o
administrativas, las cuales implican realizar gastos para la adquisición de
nueva maquinaria, equipo y herramientas.
La innovación como variable no afecta la relación entre estrategias de
manufactura, estrategias de mercadotecnia y competitividad, este resultado
muestra un fuerte apoyo a la teoría de la estrategia empresarial, y a algunos
planteamientos en cuanto a que los negocios se encuentran frente a las
mismas oportunidades y limitaciones. Todos los artesanos están frente a los
mismos adelantos en tecnología, las mismas oportunidades de negocio, de
financiamiento, y las mismas limitaciones, por tanto un factor que puede
ser la diferencia para su éxito es la estrategia que utilicen en el manejo
de su negocio.
Visto de esta manera la innovación sigue siendo una estrategia más de
la empresa, que afecta directa y positivamente a la competitividad, con
impacto por supuesto en algunas de las dimensiones de las estrategias de
manufactura y de mercadotecnia.
La innovación de producto reflejada en la elaboración de nuevos productos,
cambios en colores, tamaños, dibujos y formas, es la que más interviene en la
relación entre estrategias y competitividad, porque influye en la satisfacción
del dueño con su negocio. Entonces en artesanía la innovación de producto
satisface la mayoría de los gustos y preferencias de los consumidores,
dejando de lado las otras estrategias, pues al fin, éstas se ven reflejadas en
las características, bondades y propiedades del producto.
La relación entre publicidad y competitividad se ve anulada por la
intervención de la innovación. De hecho los artesanos utilizan muy poco
la publicidad, ellos prefieren la promoción de boca en boca, de sus amigos
y familiares, también realizan demostraciones de procesos de producción,
se promueven con alguna pieza de regalo, o bien haciendo descuentos,
acciones que representan costos muy bajos, y también tienen efectos de
promoción de venta relativos, por lo que el impacto de la innovación de
productos sobre el incremento de ingresos es mayor que el efecto de la
publicidad. Por eso cuando la innovación está presente las actividades de
promoción bajan, y los consumidores se ven influenciados más por los
productos nuevos o mejorados.
Para futuras investigaciones se recomienda hacer un replanteamiento de
la teoría y una ubicación conceptual de la variable innovación, ya que
un tratamiento mejor de la estrategia empresarial sería posiblemente la
integración, o como muchos autores dicen una “mezcla” de las estrategias
utilizables.
Dado el poco uso de estrategias de manufactura y de mercadotecnia de
los artesanos, a las instituciones de gobierno o no gubernamentales se
recomienda que orienten sus apoyos a realizar cursos y talleres enfocados
a la administración de la producción y de mercadotecnia, para buscar una
disminución de costos de producción y comercialización.
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Planeación estratégica de largo plazo:
[email protected]
Investigador Principal. Economista, Universidad Jorge Tadeo Lozano
(Bogotá). Especialista en finanzas, Universidad del Norte. Magister en
Administración de Empresas, Universidad del Norte. Profesor Asistente de la facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la
Universidad de Sucre
[email protected]
Administrador de Empresas, Universidad de Sucre. Estudiante de
Maestría en Administración de Empresas, Universidad Nacional de
Colombia. (Sede Bogotá).
[email protected]
Administrador de Empresas, Universidad de Sucre.
Carlos Miguel Pacheco Ruiz
[email protected]
Administrador de Empresas, Universidad de Sucre. Especialización en
Gerencia de Proyectos, Universidad de Sucre.
María Gabriela Quiñones Alean
[email protected]
Administrador de Empresas, Universidad de Sucre.
ISSN 1657-6276
Resumen
Las empresas hoy más que nunca se enfrentan al dilema de tener que
planear para el largo plazo y a la vez enfrentarse a escenarios complejos e
inestables, lo cual dificulta su estabilidad y crecimiento. Se ha construido
un modelo de planeación que con un paradigma muy importante de la
literatura administrativa, las Competencias Centrales (Core Competences),
pretende crear ventajas competitivas que garanticen su viabilidad y le
permita competir en una economía de mercado. Se propone un método
sencillo para su implementación a partir de un diagnóstico inicial, la redefinición de la misión y la visión, el diseño de estrategias, el riesgo tanto
interno como externo y la adopción y/o elaboración de indicadores que
permitan monitorear el alcance en el tiempo de los objetivos estratégicos
planeados. Su construcción se efectúa a partir de las condiciones específicas de las organizaciones y se convierte en la bitácora que acompañará la
construcción de un futuro competitivo y exitoso.
Palabras clave: Planeación estratégica, competencias centrales, ventajas
competitivas, estrategias, incertidumbre, complejidad, riesgo, indicadores
de gestión, tablero de comando.
Abstract
Companies now more than ever are faced with the dilemma of having
to plan for the long term and simultaneously deal with complex scenarios
and unstable, which hinders its stability and growth. It has built a model of
planning that with a very important paradigm of literature administrative
Skills Center (Core Competences), aims to create competitive advantages
to ensure its viability and enable it to compete in a market economy. It
proposes a simple method for its implementation from an initial diagnosis, redefinition of the mission and vision, designing strategies, risk
both internally and externally and the adoption and / or development
of indicators to monitor the extent to the time of the planned strategic
objectives. Its construction is made from the specific conditions of organizations and becomes the logs that accompany building a competitive
and successful future.
Keywords: Strategic planning, core competencies., Competitive
advantages, strategies, uncertainty, complexity, risk, management indicators, board command.
Fecha de recepción: Diciembre de 2008
1. EL POR QUÉ
La viabilidad de las empresas de hoy (sin importar, tamaño, actividad,
sector) está determinada por la habilidad que tengan las organizaciones para
evaluar y reaccionar a sus resultados inmediatos, vistos en el contexto de
objetivos estratégicos de mediano y largo plazo. En otras palabras, lo que
hoy se cosecha es fruto de la labor de mucho tiempo atrás que pudo planear
las condiciones en que se desarrollaría el cultivo que hoy podemos recoger.
Planear y medir son elementos fundamentales para lograr resultados
(consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en
subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable.
Los mapas estratégicos tratan de resolver el problema, sin embargo
la cultura gerencial, sobre todo en las mediana, pequeñas y micro
empresas no ha adoptado todavía la planeación estratégica y se prefiere la
inmediatez de resultados, descuidando el largo plazo como herramienta
(espacio/plataforma) de gestión; además, existe poca transferencia de este
conocimiento a los miembros de la organización, incluida la dirección y
la sofisticación que algunos consultores dan al tema, amén de los costos
que implican en el mercado la contratación de este tipo de servicios, lo
cual limita su aplicación.
En desarrollo de una investigación realizada en la Universidad de Sucre
(Amorocho et al., 2007), se logró desarrollar un modelo de planeación de
largo plazo que se denominó “Red Estratégica”, que, entre otras cosas,
pretende ser un tablero de comando central, cuyo diseño parte y termina, se
reconstruye, se rediseña, se reinventa en la empresa, de fácil construcción,
por supuesto sin desconocer su entorno, que le permite a las organizaciones
reconocerse y evaluarse en aras de alcanzar su visión, identificando o
desarrollando sus competencias centrales, contando con instrumentos de
medición y evaluación de las estrategias trazadas en la red. Este modelo
se deja a disposición del sector empresarial y de la comunidad académica.
Los resultados están concentrados o representados en un modelo de
Planeación Estratégica que fue diseñado con particularidades especiales,
dependiendo de las condiciones de cada empresa.
Hernando Jaimes Amorocho, Samir Arturo Bravo Chadid,Aura Karina Cortina Ricardo,
Carlos Miguel Pacheco Ruíz, María Gabriela Quiñones Alean
Partiendo del conocimiento sobre las características comunes (afinidades)
que tiene el modelo con una telaraña, se diseñó la Red Estratégica, que,
al igual que en la naturaleza, se forma con hilos o radios que originan ejes
telegráficos, interdependientes, que bien definidos y entrelazados pueden
soportar toda su estructura, en procura de alcanzar los objetivos propuestos.
Se determinaron tres ejes claves y comunes para las empresas objeto de
estudio, las cuales influyen en el desarrollo de potenciales competencias
centrales (P.C.C.) y, cada una de ellas se constituye en fuente del éxito
empresarial. Estas áreas, se denominan: Recursos físicos y financieros, Recursos
humanos y organizacionales, y Recursos de capacidad tecnológica,
Los tres ejes seleccionados recogen o abarcan administrativa y
estratégicamente los puntos sensibles sobre los que se arroja el enmallado
de la red, por tener un impacto demostrado en la literatura estratégica y
el desempeño organizacional.
Los hilos o radios de la red son soportes estratégicos potencializadores de
características esenciales en las empresas, que son flexibles y se pueden
amoldar a las situaciones del campo empresarial. En el modelo existen
estrategias que, dependiendo de los objetivos y necesidades de cada
empresa, se enmarcan, clasifican y aplican a un caso específico de la
investigación. Otras estrategias, por el contrario, se recomiendan en las
cuatro empresas, al encontrar en ellas condiciones y necesidades similares.
Dentro del marco del planteamiento del problema de nuestra investigación,
se quiere responder a cuatro preguntas que se consideran válidas tanto para
el entorno regional (cuatro casos de medianas empresas en el departamento
de Sucre), como en el nacional. Estas son:
1. “¿Cómo evaluar si los ejes sobre los cuales se construyó la
organización son los adecuados para asumir un papel que le permita
subsistir, crecer y consolidarse?”
2. “¿Cómo establecer estrategias que le permitan a las organizaciones
permanecer en los escenarios turbulentos de nuestra época y le
permitan seguir compitiendo en una economía globalizada? ¿Qué
riesgos involucran esas estrategias y cómo minimizarlos?
3. “¿Cómo descubrir las competencias centrales de las empresas
colombianas que harán posible su permanencia en la actual
economía? ¿Sus competencias son o se pueden transformar en
ventajas competitivas?
4. “¿Disponen las empresas de indicadores de gestión que les permita
una evaluación permanente de sus logros o fracasos en tiempo real,
para que la gerencia pueda tomar mejores decisiones y redireccionar
sus estrategias para conseguir los objetivos trazados?
2. SOPORTE TEÓRICO
La investigación se propuso proporcionar herramientas para que las empresas
inicien un proceso de modernización de la “Gestión” dentro de sus compañías,
partiendo de dos elementos: la planeación estratégica y la consecución de
ventajas competitivas desarrollando competencias centrales. Para ello,
se siguió el pensamiento de Prahalad y Hamel (1995), quienes creen que
para que una competencia sea considerada fuente de ventaja competitiva
debe tener las siguientes características: Valiosa: Ayuda a la empresa a
neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades; Costosa de imitar: las
otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad; Rara: son poseídas
por algunos de los competidores actuales o potenciales, e, Insustituible:
no tienen equivalente estratégicos.
La planeación estratégica se ha enriquecido con la teoría denominada
gestión del conocimiento. Laura Zapata Cantú (2001, p. 18), en su
estudio sobre el tema, presenta los autores que han contribuido a nutrir
esta teoría, expuesta principalmente por Nonaka Takeuchi (1995), Kogut
Zander (1992), Szulanski (1996), Fiddler (2000) y Gupta y Govindarajan
(2000), cuyo planteamiento señala que el conocimiento de la empresa es
el único recurso inimitable y fuente potencial de ventaja competitiva. El
supuesto básico de este enfoque es que las empresas están constituidas sobre
un cúmulo de conocimientos. Por su parte, la escuela japonesa considera
en esta teoría que “las organizaciones deberían ser estudiadas a través de
sus procesos internos, es decir, desde el punto de vista de cómo éstas crean
y transfieren conocimiento.” (Amorocho et al., 2007, p 18)
La autora (con base en Nonaka y Takeuchi (1995), Grant (1996), Prusak
(1997), Wiig (1997), Boisot (1999) y Drew (1999), describe la teoría
de los recursos y capacidades (gestión del conocimiento) apuntando al
conocimiento como el creador y sostenedor de ventaja competitiva: “Cada
empresa cuenta con su propio y único inventario de conocimientos, con su
propia historia, cultura y conjunto de rutinas organizativas. Si las habilidades
y el conocimiento de los individuos son obtenidos y aprovechados en forma
eficiente, esto puede posibilitar el desarrollo de una posición ventajosa y
sostenida para la organización que sea extremadamente difícil de imitar
por sus competidores.” (Amorocho et al., 2007, p 9)
Alcanzar competencias centrales en las organizaciones es desarrollar
ventajas competitivas necesarias para la sostenibilidad, el crecimiento y
el desarrollo, tanto en el mercado local como en el internacional; por esa
razón, cada esfuerzo dirigido a mejorar la toma de decisiones, construye
el camino que es necesario recorrer hacia su consecución.
Sin embargo, en el presente existen turbulencias en los entornos que hacen
de la planeación estratégica una herramienta de alta complejidad y de
permanente observación; pensar en ambientes macroeconómicos estables,
legislaciones permanentes, mercados cercanos, no dejan de ser postulados
ingenuos que falsean la realidad y, por tanto, desvían la construcción del
futuro. “Aunque no actúe, la organización participa en todo momento de
la trama compleja de su entorno. El no actuar es una forma de participar”
(Manucci, 2006 p. 15).
Es importante tener en cuenta los aportes de Manucci al respecto. Este
trabajo recoge, en parte, sus preocupaciones para hacer gestión en las
organizaciones bajo condiciones complejas e inestables. Los primeros
años de este siglo XXI son una muestra de que las variables no siempre
responden a relaciones causa – efecto; los sistemas interactúan unos con
otros, en entornos cambiantes y en tiempos muy cortos: “No se puede
controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan
corporativo” (Amorocho et al., 2007, p 22).
Bajo este contexto, las estrategias deben adaptarse de manera rápida so
pena de perder la oportunidad de sus resultados. “Pero en la dinámica de
la trama actual, no hay garantías de permanencia de ninguna estrategia en
el tiempo. La mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia
incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir
de los acontecimientos.” (Amorocho et al., 2007, p. 18).
Alcanzar un desarrollo sostenible implica la utilización de estrategias
flexibles, adecuadas al entorno cambiante, medibles y controlables, de ahí
que sea importante partir de la definición de estrategia: “Es la determinación
de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr
estas metas”. (Chandler, 1992.p. 196). Siguiendo a Sarmiento del Valle y
Jaimes Amorocho (2003) “[…] Permite deducir que la estrategia busca
crear una posición competitiva favorable en un sector o subsector; intenta
establecer una posición provechosa y sostenible ante las fuerzas que
determinan la competencia. Por ello, la esencia de la formulación de una
estrategia consiste en relacionar a una empresa con el medio ambiente con
el cual interactúa; de ahí que las estrategias sean diversas y dependan de
las características de la organización, el comportamiento del mercado, los
consumidores, las empresas competidoras, entre otros factores” (Sarmiento
del Valle, 2003. p. 2 ).
La evolución del conocimiento en todas las áreas conlleva a que hoy sean
más cambiantes los ambientes y, que por tanto, las organizaciones ya no
solo están expuestas a riesgos internos (quiebra, obsolescencia en sus
procesos, por ejemplo), sino que también las afectan los sucesos externos
(tratados de libre comercio, inversión extranjera directa, tasas de interés
y tasas de inflación de otros países, solo por mencionar algunos), de ahí
que se deba incorporar el riesgo como componente esencial en el proceso
de planeación.
Cuando se trazan estrategias estas deben verse reflejadas en objetivos
estratégicos. A la par de esto, se debe dar un enfoque sistémico a la gestión,
es decir que a través de actividades se consigan resultados con los que se
alcancen objetivos, que conduzcan a las organizaciones a alcanzar su visión
y que lleven a la generación y/o conservación de competencias centrales.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1992), no se puede controlar lo que
no se puede medir. De ahí que para poder lograr todos los objetivos
organizacionales es necesario la creación de un sistema de medición. Por
consiguiente, tal como lo presenta Néstor Díaz Granados (2007), “¿Qué
debemos medir? Todo lo que genera, agrega y crea valor”. También se debe
medir lo que podría crear valor y claro lo que destruye valor.
En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la
evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios
de las variables, o de su comportamiento, y efectuar los ajustes necesarios
a las estrategias para conseguir resultados.
Hoy se conocen técnicas de planeación estratégica que de alguna manera
tratan estos asuntos; por ejemplo, los mapas estratégicos, como el Balanced
Escorecard, de Robert Kaplan y David P. Norton (1992), conocido como
Cuadro de Mando Integral (CMI). Según el modelo, las organizaciones
tienen que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias:
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”.
De acuerdo con lo anterior, se propone una herramienta de gestión que
ayude al gerente a la identificación de las estrategias que ha de emplear la
organización para lograr el éxito, medidas en su riesgo y con indicadores que
permitan evaluarlas; se trata de operativizar la planeación, socializarla para
que se convierta en parte de la cultura organizacional. A este instrumento
se le ha denominado “Red Estratégica”.
3. CONSTRUCCIÓN DE LA RED
Muchas empresas poseen misión y visión institucional y hacen esfuerzos
por alcanzarla pero no de manera sistémica, lo cual produce equivocaciones
y a veces el abandono de metas de largo plazo, lo que las coloca a la deriva
en un futuro que no son capaces de comprender ni abordar con éxito.
Para la construcción de la red se deben utilizar encuestas, entrevistas semiestructuradas, observación directa y documentos internos de las diferentes
áreas de la empresa.
3.1 Encuestas
Las encuestas se deben utilizar para elaborar el diagnóstico inicial (anexo
1); la diligencian los gerentes con los responsables de las áreas involucradas,
y allí se registran datos básicos de la compañía. Además de proporcionar
información general (nombre, direcciones, registro mercantil, antigüedad,
número de empleados, totales activo pasivo y patrimonio, entre otros), se
pregunta acerca de la gestión operativa, es decir, nivel tecnológico poseído,
seguridad industrial, calidad en la gestión comercial, mercado, ventas,
personal del área, productos, publicidad, por mencionar algunos. En la
gestión financiera indaga sobre sistemas contables, responsabilidad ante
impuestos, estados financieros, entre otras preguntas; la gestión logística
comprende compras, despachos, almacenamiento, y finalmente datos
generales administrativos, es decir, afiliaciones a parafiscales, personal por
dependencia, nivel educativo y procesos de selección.
Para todas las actividades mencionadas se indaga acerca de la existencia
de procesos documentados por áreas y la existencia y uso de indicadores
de gestión.
La encuesta es de mucha utilidad, ya que sirve no solo como instrumento
de recolección de datos, sino que orienta las entrevistas y a la observación
y dota al equipo que diseña de un conocimiento previo al momento de
interactuar con directivos y empleados de las empresas seleccionadas.
3.2 Entrevistas semi-estructuradas
“Una de las fuentes de información más importantes del estudio de casos es la
entrevista. Por medio de ella, individuos claves para la investigación pueden
aportar datos y opiniones sobre el fenómeno de estudio. El entrevistado es
un informante y, además de proveer aspectos relevantes, sugiere fuentes
adicionales que puedan corroborar la evidencia” (Yin, citado por Zapata,
2001, p. 41-42). Se deben utilizar con los gerentes y con personal clave
de las diferentes áreas de la organización. En cada caso se deben efectuar
visitas en distintos días, con duración aproximada de una hora cada una,
grabadas en audio.
Con todos los miembros de la empresa (entrevistado o no) se realiza una
charla para enterarlos del objeto del trabajo, para tratar de lograr que los
empleados (en particular los entrevistados) se despojen de prevenciones
que puedan influir en los resultados de la investigación. Siguiendo la
metodología de Zapata Cantu, las entrevistas se conducen con base en un
protocolo (anexo 2) diseñado para asegurar la consistencia de los datos, ya
que es necesario establecer la situación actual y las perspectivas a futuro
que cada uno de los participantes tiene de la empresa.
3.3 Observación directa
“La técnica de la observación provee información adicional sobre el objeto
de estudio al permitir obtener datos sobre aspectos que son más fáciles de
percibir visualmente que a través de la comunicación oral. Para Yin (1995)
las observaciones pueden corresponder a actividades de recolección de datos
formales o casuales” (citado por Zapata, 2001, p. 41-42). La oportunidad de
compartir con todos los miembros de las organización y mirar de manera
desprevenida e imparcial los procesos, el clima organizacional que se vive, las
relaciones interpersonales, las lealtades, los satisfacciones, las frustraciones,
los errores gerenciales vistos desde la base, las raíces profundas dejadas por
los fundadores visionarios, es una experiencia enriquecedora que permite
aportar mucho a la planeación de las empresas y a sus directivos a quienes
se invita a construir su nuevo futuro.
Siguiendo a Yin (1995), la observación se debe realizar sin protocolos,
procurando que las personas no se sintieran observadas, ya que cuando esto
ocurre, por lo general, cambia su conducta habitual; en lo posible se debe
hacer la observación cuando se espera a una persona para la entrevista, cuando
se realiza visita a las instalaciones y en momentos diferentes, tratando en
lo posible pasar desapercibidos por los observados.
3.4 Documentos
En las empresas se solicitan documentos que provienen de las diferentes
dependencias, partiendo de la información que se recibió en la encuesta
diagnóstico. Se revisan los manuales que existen, los procesos documentados,
los indicadores utilizados, y se hace un análisis financiero con base en los
estados financieros principales (balance general, estado de resultados, estado
de flujo de caja) en una serie mínima de los tres últimos años, aplicando
en ellos los indicadores tradicionales para conocer liquidez, actividad,
rentabilidad, endeudamiento, crecimiento y eficiencia.
3.5 Validación de información
“Recolectar información de diversas fuentes, personas o sitios, utilizando
una variedad de métodos reduce el riesgo de que las conclusiones reflejen
solamente las predisposiciones o las limitaciones de un método en
específico, lo que permite obtener una mejor evaluación de la validación
y generalización de los resultados” (Maxwell, 1996; citado por Zapata,
2001, p. 41-42)
Con el fin de asegurar credibilidad (elemento básico), se elaboran informes
en los cuales se plasma un diagnóstico inicial y se proponen los primeros
diseños de estrategias inmediatas, de mediano y largo plazo, acompañadas
de los riesgos internos y externos percibidos y estudiados, y la propuesta
de instrumentos de medición de los objetivos estratégicos. Una vez
enriquecido por la dirección de la organización, se produce la presentación
del documento final.
Quienes participan, elaboran un informe de diagnóstico a los gerentes,
documento que es sometido a revisión de los administradores y su equipo,
y posteriormente discutido con el grupo encargado de diseñar la Red.
Una vez aceptado y corregido con los representantes de la empresa, se
oficializa el documento y pasa a ser parte de la historia documental de
la organización.
A partir de ese momento se inicia otra etapa del diseño; todos los miembros
del grupo inician un nuevo ejercicio que consiste en investigar el sector al
que pertenece la empresa, a explorar el entorno tanto sectorial como general,
a indagar las tendencias económicas de la región (planes de desarrollo,
estudios regionales), a conocer y evaluar el plan de desarrollo del gobierno
y, en general, las tendencias nacionales que puedan tener efectos sobre la
organización estudiada. El entorno internacional también es explorado
porque en las etapas de consolidación y crecimiento empresarial todas las
empresas, de una manera u otra, participarán en un mercado más allá de
sus fronteras, lo que hace que acuerdos de libre comercio, participación en
comunidades económicas y políticas, y todas aquellas variables que desde
el exterior puedan influir en la empresa, sean consideradas para poder
trazar derroteros que faciliten su ingreso a este mercado en condiciones
de competitividad.
Culminada esta fase, se entrega un segundo documento. Este ya es un
preliminar de lo que será el informe final; en este se redefine (si es el
caso) la misión y la visión, y se entregan las estrategias que el grupo ha
considerado serán los gestores de la viabilidad futura de la empresa, que al
final conseguirá desarrollar competencias centrales. Igualmente, se somete
a la validación de la empresa y en reuniones posteriores se logra tener ya
definiciones concretas de lo que será el plan estratégico de cada empresa
en particular.
En conclusión, la validación es siempre participativa y compartida por la
organización, no de otra manera se podría comprometer a la compañía a
considerar su red como la bitácora para su transito al futuro.
4. ELABORACIÓN, LA ACCIÓN
A esta altura del proceso se tienen identificadas las áreas claves de la
compañía, todas enmarcadas en los ejes centrales de la red (Recursos físicos
y financieros, Recursos humanos y organizacionales, y Recursos de capacidad
tecnológica), y se trazan entonces las estrategias que se van a desarrollar en
tres ambiente: el primer núcleo, estrategias de aplicación inmediata; un
segundo núcleo, estrategias secuenciales encaminadas a obtener resultados
de consolidación, y el tercero, que apunta al crecimiento y desarrollo y
obtención de Competencias Centrales1.
Para cada núcleo se identificaron (según diagnóstico) las estrategias que
desarrollarán las áreas claves de la empresa; a esas estrategias se les debe
someter a un análisis de riesgo a que estén expuestas (internos y externos),
1
La evolución actual de los acontecimientos reta la consecución de resultados estratégicos, al ordenamiento cronológico.
y posteriormente se le diseñan indicadores que permitan en tiempo real
monitorear los alcances o redireccionar las acciones cuando sea pertinente.
Ya en el plano interno de cada área se tienen objetivos estratégicos
(macroprocesos), es decir, los resultados finales que se requieren cumplir,
monitorear y controlar, porque de ellos depende el alcance de la visión
institucional. Ahora se deben establecer los objetivos de los procesos
(objetivos de resultados); estos son propósitos específicos que se quieren
lograr en un tiempo determinado, expresados en forma cualitativa y
cuantitativa y, por último, las actividades que interrelacionadas constituirán
los objetivos operativos; estos constituyen las operaciones del día a día, y
que posibilitan el cumplimiento de los objetivos de resultados, que a la
vez llevan al cumplimiento de los objetivos estratégicos .
Como etapa final se ilustra la red; en ella se tiene la perspectiva de la
organización tanto en el corto, mediado y largo plazo. Cada link abre a
los objetivos de resultados y un nuevo link abre los objetivos operativos;
cada etapa posee los indicadores que permiten verificar su cumplimiento.
MARKETING GLOBAL
PRODUCTOS
EJE DE REC. DE
HUMANO Y
ORGANIZACIONAL
SERVICIO AL
CLIENTE
CLIMA
ORGANIZACIONAL
PUBLICIDAD
PROMOCION
EJE DE REC. DE
FISICO Y
FINANCIERO
ALIANZA
ESTRATEGICA
COMERCIALIZACIÓN
GENERACION
DE VALOR
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CAPACITACIÓN
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
MARKETING GLOBAL
CERTIFICACIÓN
CAPITAL
FRESCO
REDISEÑO
DE PROCESOS
EMPOWERMENT
REDUCCIÓN
DE COSTOS
FLUJOS
DE CAJA
INFRAESTRUCTURA
COMPETENCIAS
CENTRALES
EJE DE REC. DE
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
FLEXIBILIDAD
REC. FINANCIERO
REC. TECNICO
REC. TECNICO
REC. HUMANO
REC. HUMANO
REC. FINANCIERO
Fuente: Elaborada por los autores.
Gráfico 1. Red estratégica
Ahora, la compañía posee una herramienta, que compartida con todos los
miembros de la empresa (incluida su junta directiva), invita a recorrer el
difícil camino de la construcción de futuro; solo los vigías estratégicos2
podían conducir la empresa a cumplir su misión y alcanzar su visión, solo
que para ese entonces ya habrá una nueva… y seguirá la acción estratégica.
Referencias
Administración del conocimiento: http://www.logos.upb.edu.co/~silas/knowhow/Admon_Conocimiento.htmConsultado: Septiembre de 2008.
Álvarez, M. de L. (2003) Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto,
su evolución y su aplicabilidad. Revista Contaduría y Administración. UNAM,
209.Ciudad de México, D.F. Hermida, J. Sierra R. Y Kastica, E. (1.992), Administración y estrategia, Buenos
Aires: Ed. Machi.
Diaz Gradados, N. (2007). Seminario Diseño, elaboración y análisis de indicadores
e índices de gestión [memorias], América Empresarial, Universidad Autónoma
de Occidente, Barranquilla.
Hamel, G. Prahalad, C.K. Citados por Morales González, M. A. Pech Várguez,
J. L. (2000, abril-junio). Competitividad y estrategia: el enfoque de las
competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Revista Contaduría
y Administración, 197, Ciudad de México D.F.
Jarillo, J. C. (1996). Dirección estratégica. 2ª ed., Bogotá: McGraw Hill.
Manucci, M. (2006). La estrategia de los cuatro círculos, diseñar el futuro en la
incertidumbre del presente, Bogotá: Norma S.A.
Morales González, M. A. & Pech Várguez, J. L. (2000, abril-junio). Competitividad
y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado
en los recursos. Ciudad de México. Revista Contaduría y Administración, 197.
Sarmiento Del Valle, S. & Jaimes Amorocho, H. (2003). Estrategias empresariales
en épocas de crisis, el caso de seis empresas de Barranquilla, Documentos, 19.
Barranquilla: Ediciones Uninorte.
Wheelen, L. T. & Hunger J. D. (2007). Administración estratégica y políticas de
negocios, 10ª ed., México: Pearson.
2
En la actualidad el grupo de investigación está trabajando acerca de sus cualidades,
competencias, formación, entre otras características.
Zapata Cantu, L. E. (2001). La gestión del conocimiento en pequeñas empresas de
tecnologías de la información, Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona.
http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico
Anexo No 1
Encuesta de Diagnóstico
NOMBRE DE LA EMPRESA
1.
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Razón social
Representante legal
NIT
Dirección
Teléfono
Fax
Celular:
Correo electrónico
Página Web
Antigüedad
Número de Empleados
Productos o servicios
Activos ($)
Pasivos ($)
Patrimonio ($)
2. FECHA DE DIAGNÓSTICO
Periodo de recolección de información
Fecha de realización
Fecha de recepción
Fecha de proceso
Tecnología
¿Cómo calificaría su nivel tecnológico?
Alto
Medio
Bajo
¿Utiliza algún software en sus procesos?
Si
No
¿Posee personal de alta capacitación tecnológica?
Si
No
¿Lo necesitaría?
Si
No
¿La empresa tiene indicadores de gestión en tecnología?
Si
No
Si
No
Si
No
¿Está conformado y funcionando el comité paritario?
Si
No
¿Tiene indicadores de gestión en seguridad industrial?
Si
No
Si
No
¿Existen programas de control de calidad?
Si
No
¿Poseen alguna certificación de calidad?
Si
No
Si
No
¿Cuáles?
¿Existen procedimientos documentados?
¿Cuáles?
Seguridad industrial
¿La empresa posee programas de seguridad industrial, medicina del trabajo
e higiene ocupacional?
¿Cuáles?
¿Cuáles?
Calidad
¿Cuáles?
¿La empresa tiene indicadores de gestión en calidad?
¿Cuáles?
Si
No
¿Cuáles?
Gestión comercial
Las ventas que realiza la empresa son a nivel:
Local
Regional
Nacional
Internal.
El mayor volumen de clientes actuales de la empresa son:
Mayoristas
Minoristas
¿Los precios de sus productos son competitivos en el mercado?
Si
No
¿Utiliza la empresa publicidad?
Si
No
¿Las ventas se realizan a través de vendedores de la empresa?
Si
No
¿La empresa utiliza indicadores de gestión comercial?
Si
No
Si
No
¿Cuáles?
¿Cuáles?
¿Cuántos vendedores tiene la empresa?
¿Cómo esta segmentado su mercado para los vendedores?
¿Cuáles son sus mayores competidores?
¿Cuál es la política de descuentos?
¿Existe departamento comercial o de ventas?
Si
No
¿La empresa lleva contabilidad financiera?
Si
No
¿La empresa lleva contabilidad de costos?
Si
No
¿La empresa posee un software contable?
Si
No
¿Presenta los cinco estados financieros básicos?
Si
No
Si
No
¿La empresa lleva presupuesto?
Si
No
¿La empresa es responsable de IVA?
Si
No
¿La empresa es de Régimen Común?
Si
No
¿La empresa es responsable de ICA?
Si
No
¿La empresa es auto retenedora?
Si
No
¿La empresa tiene indicadores de gestión financiera?
Si
No
Si
No
¿Existe departamento de compras?
Si
No
¿Existe Kardex de proveedores?
Si
No
Gestión Financiera
¿Con qué periodicidad?
ANUAL – A DIC 31
¿Presenta estados financieros especiales?
¿Cuáles?
¿Con qué periodicidad?
¿Cuáles?
¿Cuáles?
Gestión Logística
Compras
¿Qué porcentaje de sus proveedores son nacionales?
%
¿Qué porcentaje de sus proveedores son extranjeros?
%
¿La empresa posee almacén?
Si
No
Si
No
¿Maneja software de inventarios?
Si
No
¿La empresa tiene indicadores de gestión logística?
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
¿Es aportante a E.P.S?
Si
No
¿Es aportante a F.P.J?
Si
No
¿Es aportante a A.R.P?
Si
No
¿Tiene afiliado sus empleados a una caja de compensación?
Si
No
¿Cuáles?
¿Cuáles?
Despacho
¿Dónde realiza la entrega del producto?
En bodega
Se despacha al cliente
Con flota propia
¿Comercializa al exterior?
Exporta directamente
NO
A través de una Comercializadora Internacional
NO
¿Cuáles?
Gestión Administrativa y Legal
¿La empresa se encuentra inscrita en la Cámara de Comercio?
Con registro No.
El numero de empleados son ( cantidad)
Administrativos ( cantidad)
Operativos (cantidad)
Contratados directamente por la empresa ( cantidad)
A través de empresas de servicios temporales (cantidad)
¿Cuál es el nivel académico de los empleados?
Educación primaria (Cantidad)
Educación secundaria (Cantidad)
Educación Universitaria (Cantidad)
Educación de postgrado (Cantidad)
¿Se realizan procesos de selección?
Si
No
¿Se realizan procesos de capacitación?
Si
No
¿Existen procedimientos para el manejo del recurso humano?
Si
No
Si
No
¿Cuáles?
Los organismos de dirección de la organización son:
GERENTE
ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y CONTABLE
¿La empresa tiene indicadores de gestión administrativa?
¿Cuáles?
Anexo No 2
PROTOCOLO DE LA ENTREVISTA
Entrevistado No ___________
Estudios: _______________________________________________
Experiencia laboral: _______________________________________
Sensibilización sobre el instrumento
El entrevistador debe explicar al entrevistado la necesidad de identificar los
riesgos a que está expuesta la empresa y los mecanismos para minimizarlos;
contar con indicadores de gestión y construir estrategias que le permitan
evaluar y controlar el logro de sus objetivos propuestos e identificar o construir
Competencias Centrales con el fin de permanecer en un escenario económico
turbulento y cambiante como el nuestro.
El entrevistador hará una breve presentación de la investigación al entrevistado, le
aclarará que los resultados se manejarán de forma general y no habrá identificación
personal de los entrevistados, de forma que los datos suministrados permanecerán
anónimos y serán tratados con estricta confidencialidad. Si se considerara que
alguna pregunta no debe ser respondida por razones personales o laborales se
está en toda libertad de omitirla. La entrevista se grabará para recuperar las
expresiones originales y como evidencia de la investigación.
Aclararle a la persona entrevistada que puede preguntar sin ningún temor, el
o los términos que no comprenda.
Exploración sobre competencias centrales
•
•
•
•
•
•
•
¿Cuál es el recurso más valioso que posee la empresa?
¿Por qué?
¿Qué ventaja(s) le ha generado a la empresa?
¿Cómo lograron ese recurso valioso?
¿Qué tiempo lleva ese recurso siendo valioso?
¿Conoce usted si la competencia tiene ese recurso?
¿Considera que ese recurso es exclusivo de su empresa?
Procesos
•
•
•
•
•
¿Considera que la empresa posee procesos innovadores?
¿Cuáles?
¿Quiénes han participado en el diseño de los procesos innovadores?
¿La innovación procede de desarrollo de procesos o de la tecnología usada?
¿Cree usted que esos procesos innovadores le otorgan a la empresa una
ventaja competitiva?
• ¿Qué otros procesos destacaría usted de la organización?
• ¿Por qué?
GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO
Síntesis y creación de conocimiento interno
Dentro de la empresa ¿Cómo surge una idea creativa o una innovación?
¿Qué tan importante es esto para su empresa? ¿Por qué?
¿Cuál es la forma habitual de generar conocimiento interno en la empresa?
¿La gerencia fomenta, estimula entre sus trabajadores la generación de ideas
innovadoras?
Adquisición de conocimiento externo
¿Cuál ha sido el último proceso, actividad o sistema externo que se ha
implementado en la empresa?
¿Por qué se ha implementado del exterior?
¿Con qué frecuencia se da este tipo de adquisición? ¿Qué otras formas
existen?
¿Quién(es) interviene(n) en la toma de esta decisión?
Transferencia del conocimiento
¿De qué forma adquiere la empresa este proceso, actividad o sistema externo?
¿Cuál es el procedimiento a seguir?
¿La empresa ha realizado o piensa realizar, alianzas estratégicas, Joint
Ventures, fusiones?
Observar si:
• Existe ambiente de trabajo que propicie la generación de conocimiento
• Existen buzones de sugerencias, comités formales o informales con
participación de directivos y empleados.
• Existe un conocimiento de formación previo de la empresa para la
adquisición.
• Existen mecanismos de adaptación para asimilar el conocimiento
exterior y cambiar la forma de actuar de la empresa.
Medios de comunicación utilizados para la transferencia del
conocimiento
¿Quiénes participan?
¿Se utilizan medios, como carteleras, memorandos, videoconferencias, etc.?
Observar si:
• Es la misma persona la que adopta y la que actúa como fuente de la
transferencia del conocimiento.
• ¿De qué forma se transfiere un conocimiento creado internamente?
• ¿Qué elementos considera que faciliten o impidan la transferencia del
conocimiento externo adoptado?
• ¿Qué elementos considera que faciliten o impidan la transferencia del
conocimiento interno?
GENERALES
¿Qué considera que su empresa hace excepcionalmente bien con respecto a la
creación y transferencia del conocimiento?
¿Qué considera se debe mejorar?
¿Qué más podría aportar de su empresa con respecto a la creación y
transferencia del conocimiento?
¿Cómo se evita la fuga de conocimiento?
Elementos para la consultoría en
empresas familiares
Melquicedec Lozano Posso
[email protected]
Doctor en Creación, Estrategia y Dirección de Empresas ©, Universidad Autónoma Barcelona (España). Master en Economía Aplicada e
Ingeniero Industrial, Universidad del Valle, Cali (Colombia). Director
de Investigaciones y Proyectos Especiales. Centro de Desarrollo del
Espíritu Empresarial, Universidad Icesi. Cali (Colombia).
ISSN 1657-6276
Resumen
Este artículo se ubica en el campo de la consultoría en empresas familiares. El propósito principal es exponer un marco general de actuación
para el consultor que incursiona en la intervención profesional con este
tipo de empresas. Para lograrlo, la metodología contempla la revisión de
conceptos valorados en la literatura, frente a los cuales se reflexiona para
proponer un modelo práctico y útil que beneficie al trabajo del consultor
y la dinámica del sistema familia empresa.
Palabras clave: Empresa familiar, consultoría, consultoría empresarial,
elementos de consultoría, familias propietarias, familias empresarias.
Abstract
This article is placed in the family business Consulting field. The
principal purpose is to expose a general working frame for the counselor
that gets involved in the professional intervention with family businesses.
To achieve it, the methodology has a review of concepts a valued on the
literature, on which we support a practical and useful model that benefits
the counselor’s work and the family Business system.
Keywords: Family Business, management consulting, consulting,
family-owned business, family entrepreneurship.
INTRODUCCIÓN
La empresa familiar continúa tomando alto vuelo entre los estudiosos
teóricos y empíricos de las organizaciones. A pesar del vasto número de
temáticas que en este importante campo se han abordado (Sharma et al.,
1997; Casillas & Acedo, 2007), siguen apareciendo otras áreas de interés
que complementan o consolidan los avances. Una de las áreas claves en la
investigación en los últimos años es la consultoría especializada en este
tipo de empresas.
La consultoría de empresas requiere de hecho una gran habilidad en el
manejo de aspectos específicos reconocidos por los expertos; más aún la
consultoría en empresas familiares (Rodríguez, 2001) que, además de las
variables organizacionales, también involucran las familiares, que provienen
del grupo de personas propietarias o de sus descendientes, así como, en
ocasiones, de sus parientes.
El afán de responder a las necesidades de orientación que demandan las
familias propietarias de empresas, ha llevado a los consultores corrientes
a desempeñarse en un rol de difícil actuación para el que muchas veces
no están preparados, incurriendo por ello en errores que afectan tanto su
profesión como los propósitos de las empresas familiares que los contratan.
Este trabajo exploratorio, por consiguiente, se adentra en los pocos estudios
que existen sobre la consultoría en empresas familiares con el objetivo
de exponer unos elementos de ayuda a los consultores que hace poco han
ingresado al mundo de las empresas familiares o que tienen la intención
de hacerlo en un futuro cercano. El estudio resalta variables reconocidas
en la literatura que luego permiten derivar en una propuesta general para
el consultor. Finalmente, se exponen las conclusiones de la investigación.
Este artículo no intenta convertir a los expertos en consultores de proceso
en empresas familiares. Su propósito es ofrecer algunas señales relevantes de
la consultoría para ayudarlos en su trabajo con este tipo de organizaciones.
Contribuye a entender porqué y dónde pueden emerger las dificultades
y con qué se puede contar para resolverlas. Desencadena, por lo tanto, en
un modelo de intervención que puede ser adaptado a los respectivos casos
con los que se trabaje.
elementos para la consultoria en
empresas familiares
1. BASE CONCEPTUAL
1.1 El profesional en empresas familiares
En su percepción sobre el nuevo profesional que provee asesoría a los
miembros de los grupos familiares, Goodman (1998) describe algunas
cualidades y características. Aspectos que antes era difícil distinguir. Pero el
crecimiento paulatino de la demanda y oferta de los servicios de consultoría
para empresas familiares ha ido marcando una particularidades que otro
tipo de consultoría no exige o que, de hacerlo, lo exige a otro nivel. Esta
evolución gradual se ha conseguido en paralelo con la inserción de programas
de empresas familiares en las universidades y el reconocimiento de que estas
empresas tienen ciertas particularidades que son únicas. Simultáneamente,
como el papel del consultor de empresas familiares se ha desarrollado por
su demanda de abogados, contadores, psicólogos, etc., ha sido difícil para
estos profesionales prestar sus servicios más allá del conocimiento técnico
que poseen, por ello ofrecen sólo respuestas organizacionales, sin una
visión del sistema familia-empresa. Ahora, como a menudo las empresas
imponen estándares o hábitos que hacen parte de su cotidianidad, y con
ello vaticina resultados esperados, la mayoría de profesionales y consultores
de negocios se acomodan proveyendo soluciones específicas que se ajustan a
lo sugerido por el cliente. Con frecuencia el cliente (la empresa) ha dictado
parámetros relativos.
Goodman (1998) enfatiza que un consultor de empresas familiares debe
entender que la relación con el cliente no es de subordinación. Consultor
y cliente están al mismo nivel y, de lado y lado, deben discutir los hechos
y temas difíciles antes de tomar decisiones. Esto requiere tranquilidad
para abordar los temas y la capacidad de priorizar. Por tanto, la guía de
reuniones debe ser algo extremadamente importante. El consultor tiene
que exponer su capacidad de tratar información o asuntos confidenciales;
por lo cual, la confianza y la confidencia deben ir de la mano. De esta
manera, el consultor debe hacer ver su obligación de evitar la imposición
de asuntos personales o ideas favoritas. El propósito es satisfacer el sistema
familia-empresa con excelencia y con un costo razonable. No debe haber
lugar para la satisfacción de caprichos personales, excepto que estos se
confirmen como soluciones importantes y favorezcan el sistema. En este
caso se debe hacer notar sutilmente que se acoge la alternativa porque es
buena para el sistema y no para dar cumplimiento a mandatos individuales.
En consecuencia, una buena interpretación de qué hace un consultor de
empresas familiares la emite Nogales (2003), al expresar que su función
es mediar entre las distintas ramas familiares con el fin de que lleguen a
acuerdos que les permitan una mejor profesionalización de sus órganos de gobierno
y mayores garantías de continuidad de dicha empresa familiar en el futuro.
1.2 Competencias para el consultor de empresas familiares
Bork et al. (1997) y Gersick et al. (1997) distinguen tres tipos de Consultores:
• Consultores expertos. Practican su rol profesional como fue aprendido
académicamente, ofrecen conocimiento a la familia y esta lo usa
como crea conveniente. Este tipo de asesor actúa como especialista
individual y da asesoría centrada en un problema supuestamente
bien definido.
• Consultores expertos conocedores del sistema familiar. Tienen lo anterior
pero además conocen de sistemas familiares y negocios, lo que les
da una perspectiva más amplia. Se les paga para que tengan las
respuestas. Transmiten respuestas pero no enseñan a que los clientes
las encuentren por ellos mismos.
• Consultores de proceso. Ayudan a la familia a tomar sus propias
decisiones, a entender su propia voluntad y dirección, y organizar
ellos mismos la manera de tratar sus propios temas. El consultor de
procesos le enseña a la gente cómo hacer las cosas por ellos mismos.
Generalmente actúa en colaboración con otros profesionales de
distintas especialidades.
El tipo de consultor más eficaz ha de guardar la relación con la etapa
de desarrollo en la cual se encuentra la empresa que está apoyando. El
consultor de empresas familiares debe distinguir el sistema de familia del
sistema empresa (Flemons & Cole, 1992). Bajo esta condición, y dado que
con frecuencia las fallas de la empresa familiar resultan de la atención al
poder, al control del dinero, y a las relaciones personales entre familiares,
Goodman (1998) expone algunas de las competencias del consultor de
empresas familiares:
empresas familiares
• Apreciación y entendimiento del sistema familiar y su relación
al sistema del negocio para asegurar el éxito como consultor en
empresas familiares.
• Entrenamiento previo para evaluar alternativas y hacer
recomendaciones a problemas específicos.
• Capacidad de procesar diálogos extendidos para entrar en posibles
soluciones.
• Evaluar las alternativas en profundidad y exponer sus razonamientos
al cliente para no imponer criterios.
• Disponer empatía por el cliente y sus problemas.
Por su parte, Aronoff (1999) destaca las siguientes habilidades y
conocimientos fundamentales del consultor en empresas familiares:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Posee la competencia técnica necesaria.
Se mantiene actualizado en los nuevos adelantos.
Es proactivo; recomienda soluciones.
Se pone en contacto con el cliente para actualizarse.
Pide convocar a reuniones exclusivamente con fines de actualización.
Favorece la colaboración entre sus colegas.
Crea confianza cuando se discuten cuestiones muy delicadas de
familia.
Muestra simpatía hacia los propietarios y trabajadores de la
compañía.
Ayuda a encontrar soluciones apropiadas no técnicas.
Aporta en su trabajo habilidades más amplias de las que se esperan
de él o de las que se exigieron.
Posee alta especialización y un apoyo afectuoso.
Una buena guía del perfil del consultor, de acuerdo con Cohen (2003), lo
expresa el código de ética del Instituto de Consultores Generales de USA,
pues sus principales disposiciones exigen de los miembros consultores lo
siguiente:
• Confidencialidad de la información.
• Aconsejar con imparcialidad.
• Aceptar los proyectos que se puedan afrontar.
•
•
•
•
•
Definir anticipadamente los honorarios.
Desarrollar soluciones realistas y prácticas.
Atender al cliente con integridad, competencia y objetividad.
Trabajar con metodología propia o de otros, con autorización.
Hacer publicidad clara, sin engaños.
De otro lado, Cohen (2003) muestra un buen balance de todo lo anterior
y menciona que dos grupos de habilidades se consideran esenciales para
ser un buen consultor:
• Las tres grandes: habilidades comunicativas, tanto escritas como
verbales; dominio técnico de un tema; habilidades de llevarse bien
con los demás.
• Las cuatro grandes: Capacidad analítica; sensibilidad frente a los
demás; laboriosidad; gran pasión por el oficio de consultor.
1.3 Aspectos que afectan el liderazgo del consultor
El trabajo del consultor en empresas familiares lleva la responsabilidad de
hacer que familia y empresa interrelacionen para crear beneficios para los
propietarios y sus familiares. Este propósito convierte al consultor en un
líder que por su papel en el sistema se ve afectado en sus pretensiones. Al
respecto Palmer, mencionado por Hubler (1998), reconoce cinco áreas que
podrían afectar negativamente y ser proyectadas en el trabajo de consultores
con las empresas familiares. Estas se mencionan a continuación:
• La inseguridad acerca de nuestra propia identidad y
autoestima. Esto es debido a que los consultores frecuentemente
temen retar a sus clientes en áreas inexploradas de su propia
identidad. En lugar de eso los consultores toman el rol de expertos
y con ello privan a sus clientes de la oportunidad de crecer y
desarrollar su propio potencial. Para ello se aconseja ser consciente
que “quien yo soy”, no depende de “lo que yo hago”.
• Tomar la vida profesional como un campo de batalla. Los
consultores fallan en hacer equipo con otros colegas y en celebrar
juntos. La colaboración con otros colegas no disminuye la práctica
empresas familiares
y, por el contrario, se puede perder la influencia con el cliente. Ser
consultor implica la actitud de dar a otros, pero también de recibir.
Los procesos de consultoría llevan en su interior un aprendizaje
para los actores en él.
• La creencia de que uno es el único responsable de las
cosas. Con este tipo de creencias desapoderan al cliente ya que
se asume la expresión “déjeme hacer esto”, con lo cual se quitan
responsabilidades a quienes las tienen de hecho, bien por su
conocimiento, por su posición en el sistema familia-empresa o
por cualquier otra razón. Esta actitud lleva a cargarse de trabajo y
dejar de recibir la ayuda necesaria para sacar adelante las metas. El
consultor debe considerar que no es el único actor y que es un cocreador con su cliente y otros profesionales; el reto es crear confianza
con ellos y lograr resultados que favorezcan a empresa y familia.
• Temor alrededor de la naturaleza del caos de la vida. La
incertidumbre está presente en todo escenario. Con frecuencia los
consultores quieren ejecutar sus tareas fuera del caos; sin embargo,
se debe adquirir la disciplina de aprender a estar en el momento
y vivir en el momento, algo que es difícil para nuestros clientes
y para nosotros. La realidad es que no todo es como uno quisiera
encontrarlo ni todo sale como uno quisiera que le salga. No hay
que dejarse llevar por la ansiedad, pues eso puede llevar a crear
soluciones prematuras inapropiadas.
• Negar el cambio. Frecuentemente al consultor no le atraen las
cosas negativas; evita tratar, por ejemplo, con los temas críticos
de transición en un proceso de planificación de la sucesión. En
realidad la muerte es algo natural, allí presente. Todo se crea en
algún momento y en otro desaparece. Reconociendo esto es como
uno puede vivir con los temas de cambio, y así evitar proyectar lo
contrario sobre los clientes.
Según Hubler (1998), las cinco áreas anteriores aparecen con frecuencia y
pueden ensombrecer un proceso de consultoría. Se requiere reconocerlas
y también admitir las propias equivocaciones. Ello se convierte en un
acicate para traer niveles de sofisticación más altos con nuestros clientes
de empresas familiares. En honor a ello Rosenblatt et al. (1994) hace
mención a los desafíos en la consultoría:
• La familia suele estar enredada con el negocio.
• El consultor puede quedar atrapado por las hostilidades y alianzas
de la familia
• El consultor se topa con personas que no tienen compromisos
directos con la empresa, pero están en el centro de los problemas.
• Hay resistencia al cambio en el sistema empresa-familia.
1.4 Entender al cliente
El marco en el cual se desempeña el consultor de empresas familiares
exige de éste girar en torno de la empresa que tiene como cliente. Ese
marco, delimitado por el sistema familia-empresa, plantea muchos retos
y esfuerzos para el consultor.
Las exigencias especiales de la consultoría en el caso de la empresa familiar
nacen de dos de sus características (Gersick et al., 1997). La primera es su
complejidad, la cual también es destacada por Rodríguez y Rodríguez (2004).
La segunda consiste en que la consultoría con frecuencia se lleva a cabo
en un ambiente emocional de crisis. De ahí que una gran responsabilidad
de los consultores de empresas familiares es tener más conocimiento de sí
mismos y de sus clientes. El conocimiento de sí mismo es necesario para
el autodesarrollo como personas, como consultores (Sherman, 1999). En
tanto que el conocimiento del cliente se requiere para saber en qué y cómo
apoyarlo. Herz (1998) deriva algunas ideas básicas que definen un modo
de práctica con los clientes.
• La complejidad de la consultoría. La consultoría es un proceso
muy complejo. El consultor debe mantener la objetividad en el
sistema, lo que significa tener habilidad para mantener la calma y
no dejarse llevar por la ansiedad en el sistema. Así lo puede exigir
también a la familia en consultoría. Es necesario mantener una
perspectiva suficientemente amplia que permita ver todas las partes
al mismo tiempo y con neutralidad. Para ello, puede ayudarse con
la colaboración de un colega más experimentado, lo cual será de
gran ayuda para la familia y el consultor.
empresas familiares
• Trabajar sobre el proceso y la estructura. Se debe trabajar
al mismo tiempo sobre el proceso y la estructura. Los esfuerzos
tienden a centrarse en el proceso, pero trabajar sobre la estructura
ayuda a las familias a desarrollar lugares apropiados y mecanismos
para tener discusiones.
• Dar estrategia al trabajo. Las familias propietarias con frecuencia
repiten patrones y esto hace que los consultores tengan que utilizar
estrategias para tratarlos. Sin planeación para el impacto del
conocimiento del consultor sobre las alianzas y distanciamientos
en la familia frecuentemente es difícil transmitir un mensaje de
la manera en que se pretende.
• La definición de la agenda personal del consultor. La agenda
debe ser manejada de tal manera que el cliente sienta una situación
amena y a la vez matizada de laboriosidad. Un consultor necesita
ser consciente de por qué la familia se interesó por una particular
consulta y cuáles son sus necesidades en relación a ello. Los puntos
que el consultor defina en su consultoría de proceso no pueden
dejar de lado los intereses que han surgido de los integrantes de la
familia propietaria. Aunque sea para indicar que no será atendido
debido a las limitaciones de la propuesta aprobada.
1.5 Calma y orientación del trabajo del consultor
Baker y Wiseman (1998) resaltan la administración de la calma del
consultor en presencia de clientes ansiosos que tratan con dificultad los
dilemas de la empresa familiar. Expresan que el “proceso emocional” es
el flujo automático de individualidad e integración. Liderazgo y legado
son manifestaciones de este proceso emocional en una empresa familiar.
La eficacia del liderazgo y la calidad del legado que un líder familiar deja
detrás, dependen del flujo de relaciones entre miembros familiares claves
que trabajan en la empresa.
El camino que el consultor piensa acerca de los problemas presentados
por el cliente, inevitablemente afectan los resultados de la consulta. Una
consulta orientada debe poner un mayor énfasis en:
• Desarrollar una amplia perspectiva de la situación del cliente.
• Manejar su ansiedad y focalizarse en el funcionamiento personal,
viendo los problemas de la empresa familiar como retos más que
como calamidades.
• Identificar al menos un miembro familiar activo e interesado en
trabajar en su funcionamiento.
Por su lado, Bork et al. (1997) hacen notar que los asesores profesionales
que trabajan en empresas familiares se enfrentan con un dilema: Los
actos de la familia plantean problemas y generan conflictos que afectan
profundamente su accionar. Los consultores que no han estudiado el
sistema familia-empresa, sin embargo, a menudo no están preparados para
manejar estos conflictos. Prescindir de ellos puede ser desastroso. Bork et
al. (1997) encontraron en sus investigaciones que la mitad de los casos
de consultoría se ven afectados adversamente por los conflictos familiares.
Trabajar con empresas familiares es un arte, nunca existe una solución
perfecta ni un solo camino hacia las soluciones; existen orientaciones que
conllevan a incrementar las posibilidades de que la consultoría salga bien,
si se hacen las adecuaciones pertinentes al caso.
Las metas importantes de toda consultoría consisten en hacer posible que
los clientes tengan modos de abordar y trabajar en los problemas actuales
y los que surgirán en el futuro (Rosenblatt et al., 1994). En el camino
hacia ello el consultor se apoya en algunas herramientas:
• Conocer una estructura conceptual, una teoría, un marco o conjuntos
de supuestos.
• Definir una relación con los clientes y examinar las tareas por realizar.
• Producir informes sobre la situación empresarial.
• Eligir legitimar o ser usado para legitimar, o una combinación
de estas, de acuerdo con los temas y circunstancias en el proceso.
Es importante que los consultores de una empresa familiar y los miembros
propietarios de ella se den cuenta de los posibles conflictos de interés. Desde
el principio debe acordarse una cuidadosa definición (Leach & Bogod,
2006) que establezca:
empresas familiares
•
•
•
•
Para quién o quienes actúa el asesor.
Sobre qué materias actúa.
La naturaleza y el alcance de las responsabilidades del asesor.
Con quién o quiénes tiene el asesor una obligación, una
responsabilidad.
1.6 Identificación de metas
Lo anterior implica identificar hacia dónde se debe ir. Al respecto Tagiuri
y Davis (1992) identificaron seis grupos de objetivos independientes en
una empresa familiar:
• Tener una empresa donde los empleados puedan ser fáciles y
productivos; una compañía donde la imagen y el compromiso a la
excelencia haga a sus empleados orgullosos.
• Proveer al empresario con seguridad financiera y beneficios.
• Desarrollar productos nuevos y de calidad.
• Tener la compañía como un medio de crecimiento personal, avance
social y autonomía.
• Hacer de la compañía una buena corporación ciudadana.
• Tener una compañía que ofrece trabajo seguro.
Tagiuri y Davis (1992) proponen que el consultor pueda utilizar estos
grupos para identificar los objetivos de una empresa familiar. Los resultados
obtenidos ayudarán a identificar áreas de acuerdo y desacuerdo en las metas,
con lo cual se puedan hacer discusiones para identificar las convergencias
de los objetivos. Esto permite, además, identificar los mejores caminos
de comunicación de los objetivos y otros aspectos de relevancia. La
agrupación de los objetivos podría ser útil en la determinación de qué tipos
de propósitos un directivo, sea familiar o no, desea enfatizar más para la
empresa, y considerar las implicaciones de esa estrategia.
1.7 El proceso de consultoría
De acuerdo con Cohen (2003), la consultoría es el proceso de analizar
comportamientos e información para dar consejos o prestar otros servicios
de naturaleza profesional a cambio de una retribución. Bajo este concepto
algunos expertos (Gersick et al., 1997; Rodríguez & Rodríguez, 2008)
expresan que, antes de cualquier acción, los consultores deben ayudar a
corregir relaciones deterioradas y apoyar el aprendizaje de otras formas
de comunicación, además del establecimiento de confianza en el sistema
familia-empresa. Por ello, hacen notar las siguientes fases de la consultoría:
• Contratación. Cliente y consultor examinan el establecimiento
de una relación laboral que, de darse, genera un acuerdo en las
condiciones.
• Evaluación. El consultor examina ampliamente el sistema para
obtener un conocimiento preliminar de las situaciones.
• Cambio planeado. El cliente y el consultor trabajan juntos para
alcanzar las metas de cambio.
• Evaluación y mantenimiento. El cliente y el consultor juzgan
la eficacia del proyecto y se proponen encontrar maneras de
institucionalizar lo que es útil y conveniente.
Los límites entre las fases usualmente no están bien definidos o ni siquiera
existen. Cuando se trabaja con empresas familiares con estas fases, inciden
en ellas la ubicación en el modelo de los tres círculos (Gersick et al., 1997)
y la etapa de desarrollo en que se encuentren.
El contrato. Un buen consultor expondrá en el contrato lo que espera
conseguir y, junto con el cliente, establecerá metas conjuntas, pero ningún
consultor competente se atreverá a mencionar de antemano los cambios
que cada miembro familiar experimentará a raíz de su trabajo (Gersick, et
al., 1997). Sin embargo, el cliente inquietará sobre algunas cosas, de ahí
Cohen (2003) manifiesta que, al contratar, surge una pregunta por parte
del cliente: ¿Cuándo debemos cambiar y cuánto costará? Vistos estos dos
aspectos desde lo emocional y económico Cohen (2003) recomienda un
conjunto de preguntas cuyas respuestas son claves en esta instancia del
proceso.
• ¿Quién es el consultor, el cliente y las otras partes que participan
en el proyecto?
• ¿Qué servicios se va a proveer?
• ¿Dónde se van a proveer lo servicios?
empresas familiares
•
•
•
•
•
¿Cuándo e van a prestar los servicios y se revisará la remuneración?
¿Cuánto recibirá el consultor por su trabajo?
¿Cuáles son las restricciones de la competencia?
¿Cuáles son las coberturas de seguros, si se requieren?
¿Cuáles son los términos de Confidencialidad?
Fijación del precio. Tres principios estratégicos de fijación del precio
son usuales: Precio bajo, precio alto, ajuste a la competencia. El precio
bajo es una estrategia de penetración y funciona para consultores nuevos;
el inconveniente es la imagen que de ello se puede desprender, pues
“barato” puede significar deficiente. El precio alto es una estrategia más
arriesgada, auque puede dar la sensación de excelencia. La estrategia de
precio ajustado a la competencia implica que se deba ofrecer algo adicional
en los servicios si se desea abarcar un buen mercado. No hay que olvidar
los precios de la industria y los ajustes de precios según el cliente, además
de investigar el mercado.
Al presentar los honorarios se debe tener en cuenta que algunos clientes
generalmente no aceptan tarifas por días o por horas; prefieren un contrato
de precio fijo. Es recomendable proveer el mínimo posible de datos
financieros; la tendencia es a mencionar el precio total, excepto que haya
exigencias distintas por parte del cliente.
En cuanto a la estructura de la propuesta, de acuerdo con Gersick et al.
(1997), esta podría ser:
• Descripción
• Contenido
• Resumen ejecutivo
−− Antecedentes del programa
−− Servicios propuestos
−− Méritos de la empresa consultora
• Propuesta técnica
• Propuesta de costos
• Propuesta de gestión
Evaluación. Una vez aprobada la propuesta viene la fase de evaluación,
en la que Nogales (2003) menciona dos etapas que regularmente están
presentes:
• Etapa de diálogo. En esta etapa, es imprescindibles que el asesor
familiar use dos métodos: las entrevistas individuales y las colectivas
en profundidad, y también algún test psicológico que permita
contrastar y objetivar los resultados de las entrevistas.
• Etapa didáctica. Todo asesor educa y, por lo tanto, debe desarrollar
habilidades didácticas (saber transmitir) y altas habilidades
pedagógicas (saber motivar). En esta fase es necesario realizar
un programa de formación en el que se profundice en conceptos
fundamentales para la profesionalización de la empresa familiar:
dirección y gobierno, estructuras organizativas, ámbitos de gestión
(empresa, propiedad, negocio, familia).
En la fase de evaluación nada debe darse por sentado. El consultor debe
desempeñar un rol docente y de investigación. Muchas veces el problema
que los clientes presentan es apenas la punta del iceberg y es menester
indagar con profundidad para que el trabajo orientador sea efectivo.
Bork et al. (1997) manifiesta que realizar entrevistas individuales permite
diferenciar los hechos de la ficción y la percepción. Con frecuencia no
son los hechos ni la realidad lo que cuenta, sino lo que la gente cree que
son la realidad y los hechos. Solo intercambiando información es posible
modificar los puntos de vista. Las entrevistas han de complementarse con
la toma de notas y la revisión de documentos importantes. La evaluación
debe tener tres objetivos principales:
• Crear un foro con la familia para indagar todas las cuestiones
relativas a su situación y para ampliar el enfoque con el que la
familia está dispuesta a explorar un problema.
• Determinar lo que es importante para resolver las dificultades,
incluso acogiendo temas que pueden parecer muy alejados del
problema en cuestión.
• Aportar con retroalimentación acerca de la manera de resolver
los problemas.
empresas familiares
¿Qué se evalúa?
• Relación de la familia con la empresa: El uso que hace la familia
de la empresa, motivación y competencia, remuneración y políticas
de empleo, los documentos legales.
• Fuerzas y debilidades financieras de la empresa: Actitud hacia
las deudas, destino de los beneficios y ganancias, cómo mide la
familia el buen desempeño de su empresa.
• Estrategia, estructura y administración de la empresa: El equipo
directivo del management, orientación hacia las ganancias, qué hace
la familia con su dinero.
Una vez reunidos todos los datos se analizan los diversos aspectos de la
familia, los individuos y la firma. Fruto del análisis se prepara un informe
escrito que se presentará luego a la familia reunida. Este informe puede
tener tres grandes cuerpos:
• Una evaluación general de la situación del momento, detallando
los factores que auguran éxito en el futuro y también los que sean
preocupantes.
• Los aspectos generales que la familia debería seguir.
• Los pasos a dar y las recomendaciones, así como la manera de
implementarlas.
Proceso. Siguiendo las recomendaciones de Bork et al. (1997), al iniciar
el proceso es importante atender lo siguiente:
• Ser consciente que se está en el sistema como una parte neutral.
• Definir el rol profesional para la intervención.
• Adoptar una postura proactiva. Establecer el marco de referencia
y definir tareas, en lugar de responder a las demandas iniciadas
por el cliente.
El proceso es el centro de la consultoría y abarca todas las sesiones de
implementación de pasos y contenidos que se hayan acordado. El consultor
debe establecer unas reglas de juego que los participantes se comprometen
a atender. Las diferentes reuniones se deben desarrollar de acuerdo con un
plan que inicialmente el consultor haya propuesto y al cual quizá se le
hayan hecho ajustes. Un punto importante de la ejecución de las reuniones
para alcanzar las metas establecidas en la propuesta es la asunción de
compromisos por parte de todos los miembros activos en el proceso, desde
el consultor hasta los jóvenes inmiscuidos. Esto les creará un sentimiento
de responsabilidad, pertenencia y gusto con las vivencias durante todas
las etapas.
2. MODELO DE CONSULTORÍA
Como consecuencia de su recorrido profesional los consultores determinan
una manera de trabajar con las empresas, lo que indicaría que existen muchas
formas de abordar los casos. Sin embargo, atender los avances que se dan en
materia conceptual de consultoría, que provienen de los investigadores y
también de las experiencias personales, ayuda a fundamentar el trabajo con
las empresas y a incrementar la probabilidad de que las cosas salgan bien.
Bork et al. (1997) indica que la preparación del consultor es un tema
de gran relevancia y que un consultor no debe aprender todas las cosas
solamente sobre el terreno; eso puede ser muy costoso para sí y para las
empresas que lo admitan. Debe prepararse también alimentándose de lo
que otros han probado ya, y que han documentado en muchas ocasiones.
En atención a ello, acogiendo buena parte de los conceptos emitidos en
los puntos de este artículo, y la propia trayectoria del autor, se expone un
modelo (anexo 1) que puede ser seguido por el consultor que incursiona
en empresas familiares, como ruta de trabajo para hacer las intervenciones
más claras y organizadas, tal como se comenta a continuación.
• Contactos iniciales. La aplicación del modelo supone que el profesional
ha pasado por la experiencia de haber hecho consultoría técnica
en algunas empresas, al menos; y que se ha informado de los
fundamentos que soportan el campo de las empresas familiares.
Luego, todo comienza con la implementación de estrategias para
darse a conocer. Estas se soportan en los medios a través de los
cuales se puede promover el consultor: Reputación profesional y
personal, página Web, artículos “colgados” en Internet, conferencias
ejecutadas, libros y artículos de su autoría, avisos en diarios o revistas
especializadas, redacción de columna en un diario, protagonista
empresas familiares
en programa radial o televisivo, asistencia a congresos. El input
generado por estos medios es lo que propicia los contactos con los
clientes potenciales.
• El diálogo. Generalmente el primer contacto se hace con una persona
que pertenece a la familia propietaria o de su entorno, interesada
en temas de familia-empresa. Una vez concertada la cita inicial, el
input que debe estar presente en ese primer diálogo es la sensación
para el cliente de un consultor interesante y un clima agradable
para la conversación. Es importante que el consultor escuche con
atención lo que el cliente desea expresar. En el transcurso del diálogo
el consultor deberá irradiar gusto por el proyecto, disponibilidad y
confianza, además de manifestar su compromiso de confidencialidad
de los temas tratados o la información suministrada. En esa
primera conversación el consultor comentará brevemente sobre su
forma de trabajar. Procurará además definir fechas para entrevistas
individuales con personas claves mencionadas por su interlocutor en
el caso en cuestión. Estas entrevistas complementarán la versión de
la primera persona contactada y servirán para elaborar la propuesta
por parte del consultor.
• Propuesta. La propuesta no debe tardar mucho contando a partir
del día del primer contacto. Su presentación escrita debe ser
agradable, la extensión tendrá un término medio, ni muy corta
ni muy larga. La propuesta debe dar importancia a las empresas
familiares y al trabajo de consultoría con ellas. Causa un gran
efecto que la estructura y su contenido sean claros, se mencionen
los perfiles del equipo consultor, y se exprese el valor total de la
propuesta indicando el número de reuniones que serán necesarias.
Un cronograma de actividades será indispensable para situar al
cliente en relación al trabajo, las fechas y los logros. Los puntos
generales de la propuesta serán: introducción, objetivos, aspectos
a trabajar en el caso, metodología, resultados esperados, logística,
valor, perfil del equipo consultor, datos para contactos.
• Preparación del consultor. Durante la elaboración de la propuesta, la
espera de la respuesta por parte del cliente, y los días posteriores
a la aprobación, el consultor dedicará un tiempo importante a
los preparativos. Esto incluye seguir estudiando sobre empresas
familiares, revisar de nuevo los resultados de las entrevistas
realizadas, alistar los cuestionarios, las guías, y los artículos de
apoyo. Además realizará un borrador detallado de plan de acciones
a ejecutar.
Aprobación de logística de la consultoría. Una vez aprobada la propuesta el
consultor conversará con el cliente para precisar fechas de realización de
las reuniones y los demás aspectos logísticos requeridos: horarios, lugar,
asistentes, equipos necesarios, etc. Así mismo, será necesario examinar en
conjunto el detalle del plan de acciones.
Primera sesión. En este primer encuentro con la familia propietaria hay que
“ganarse” su confianza y simpatía. Un saludo corto y placentero será un
buen abrebocas para luego resaltar la presencia de los asistentes y su interés
en los temas de familia-empresa, lo que da lugar de manera inmediata a
la presentación individual de cada participante. El consultor se presentará
de último, destacando aspectos claves, sin caer en la arrogancia, siempre
mostrando sencillez, y a la vez seguridad. Posteriormente el consultor
hará una socialización del proceso a realizar, destacando los objetivos que
se buscan y esgrimiendo las reglas de juego que todos deberán cumplir.
Finalmente se dará lugar a comentarios abiertos para que los asistentes
manifiesten sus apreciaciones y se perciban posibles ajustes a tener en cuenta.
Sesiones de ejecución. El cumplimiento de los objetivos se logra ejecutando
las acciones que se han planeado. Para ello se requiere de varias reuniones
de trabajo con la familia. En las primeras el consultor y el grupo deben
trabajar sobre la armonía familiar, buscando poner a un nivel de diálogo
las relaciones entre todos los integrantes. Esto incluso le ayudará al
consultor a complementar su percepción del sistema familia-empresa y
hacer ajustes a las tareas que siguen. Las siguientes sesiones serán para
la ejecución de estas tareas que pueden estar girando en torno al plan
familiar, la sucesión, los órganos de gobierno, el protocolo familiar y el
fortalecimiento de la relación empresa-familia. Un factor que compone
el dilema de la investigación organizacional es el vacío de las empresas
familiares en educación administrativa. Dentro de ella hay un tema en el
empresas familiares
cual los consultores pueden colaborarle bastante a la empresa familiar, es la
capacidad de trabajar en equipo (Hoy, 2003). La colaboración del consultor
se debe centrar en la formación del equipo y en su funcionamiento. Ahora,
entre una y otra sesión se ha de observar un tiempo suficiente para avanzar
en los puntos críticos de los anteriores temas y otros requeridos. La última
sesión estará destinada a plantear unas recomendaciones finales y a disfrutar
de una integración de familia.
Sesiones de seguimiento. Una vez terminado el proceso de sesiones continuas
es prudente dejar que la familia actúe durante algunos meses antes de hacer
algunas sesiones de seguimiento. Estas tienen el objetivo de evaluar entre
familia y consultor los avances del sistema familia-empresa conforme al
proceso realizado. La información generada servirá para hacer los ajustes
pertinentes. En estas sesiones de seguimiento se recomienda que esté
presente todo el grupo familiar; aunque, dependiendo del caso, pueden
desarrollarse con aquellos que conforman el consejo familiar.
Extensión de vínculos. El consultor no debe dar por terminado su vínculo con
el cliente una vez se realice la última sesión de seguimiento. Es menester
eventualmente enviarle un saludo, o un artículo sobre temas administrativos,
o la invitación a una charla de su interés general. Los clientes tratados
así son un gran puente para el contacto con otros clientes con los cuales
también se trabajará y se obtendrán, a su vez, otros adicionales. “mimar” al
cliente en la fase post consultoría es una excelente estrategia para siempre
tener clientes. Es un proceso de “dar” por parte del consultor, para después
“recibir”.
Nota final. Por último, hay cabida para hacer una corta reflexión en cuanto
al valor de la consultoría, pues se ha podido notar que hay innumerables
diferencias en los precios de las propuestas que llegan a un mismo cliente.
Las diferencias no son del todo explicables, luego esto lleva implícito un
fuerte matiz de subjetividad. Si atendemos la siguiente reflexión, quizá esta
subjetividad pueda reducirse y acerque al consultor a cifras más ajustadas
a cada caso y circunstancia.
Es claro que el consultor cobra un valor de consulta que llamaremos Ingreso
monetario (Im), para obtener una utilidad (U) luego de sacar los costos.
Así, Ingreso monetario (Im) = costos (C) + utilidad (U). Pero al definir el
valor de consulta se deberían tener en cuenta otros Ingresos no monetarios
(Inm) que se obtienen:
Cf: Conocimiento focalizado.
Ee : Experiencia adquirida.
Ep: Entrenamiento en manejo de emociones propias.
Ea: Entrenamiento en manejo de emociones agenas.
Por lo cual el Ingreso total recibido (It) se expresaría como:
It=Cf+Ee+Ep+Ea+Im, donde el criterio del valor a cobrar (Im) sigue
siendo Im=C+U. Sólo que vistos los conceptos de esta manera, al definir
la utilidad meta (U) que se establezca, no se desconoce la existencia de
ingresos no monetarios.
Tenemos por lo tanto que el Ingreso total (It) es igual a los ingresos no
monetarios (Inm) más los ingresos monetarios (Im). De esta manera:
It = Inm + Im
Ahora, Cf, Ee, Ep, Ea, Im, podrían ser cero, mas no todas podrían ser cero
simultáneamente; es decir, no se tiene que It sea menor o igual a cero.
Se tendrá que siempre It es mayor que cero. Es decir, en una consultoría,
aunque se realice gratuitamente, siempre se obtendrá algún nivel de
ingresos no monetarios al realizarla.
3. CONCLUSIONES
El presente trabajo arroja dos grandes conclusiones. La primera conclusión
es que hay tres razones que hacen compleja la consultoría con empresas
familiares. Una es la combinación familia-empresa que contiene muchas
variables; otra es la alta presencia de aspectos emocionales durante el proceso
de consultoría, y una última es el nivel de control del consultor frente a la
sensibilidad que pueda experimentar durante la prestación de sus servicios.
La otra gran conclusión consiste en que la identidad metodológica del
consultor de empresas familiares sólo se logra bajo tres consideraciones:
la experiencia que se va adquiriendo, la observación y estudio de modelos
probados por otros, la preparación permanente en temas de gestión y de
teorías sobre empresas familiares o aquellas que las complementen.
empresas familiares
El modelo de intervención propuesto proporciona elementos de reflexión
que contribuyen tanto a los consultores en sus intervenciones profesionales,
así como a las empresas familiares para que tengan orientaciones más
acertadas de acuerdo a sus necesidades e intereses. Cualquiera que sea la
especialidad profesional de una persona, podrá lograr un mayor beneficio
para la familia propietaria si asesora no sólo a sus miembros si no que además
trabaja junto con ellos para evaluar y resolver las cuestiones más arduas.
Así pueden trabajar con una mayor sensibilidad y tener más claridad en
la elección del camino que se debe seguir.
Anexo 1. Modelo de consultoría para empresas familiares.
Estructura y contenidos
claros y “vendedores”
Medios
Consultor y Clima
agradables
Propiciar el
contacto
Dialogo inicial
con el cliente
Propuesta
Acuerdo
Cliente - Consultor
Aprobar logistica
de trabajo
Preparación
del consultor
Dar
eventualmente
Materiales
Extensión de
vínculos
Inducción y
reglas de juego
Sesiones de
seguimiento
Sesiones de
ejecución
Ajustes
Apuntar a
los objetivos
Primera
sesión
Fuente: Elaboración propia
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El aprendizaje organizacional en
República Dominicana y Colombia
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
[email protected]
Post-doctorado en la Escuela de Economía, Negocios y Contabilidad, Universidade de São Paulo.
Correspondencia: Avenida, Professor Luciano Gualberto,908 sala
E-118 Cidade Universitária, CEP - 05508-900 – São Paulo – SP – Brasil
André Luiz Fischer
[email protected]
Ph.D. Profesor de la Facultad de Economía, Negocios y Contabilidad,
University of São Paulo.
Correspondencia: Avenida, Professor Luciano Gualberto, 908 sala
E-118 – Cidade Universitária. CEP - 05508-900 – São Paulo – SP –
Brasil, Telefono: (55.11) 3091.5836
ISSN 1657-6276
Resumen
Este artículo presenta un estudio descriptivo orientado a determinar
cómo las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje
son determinantes en los resultados organizacionales. El objetivo general es
caracterizar el aprendizaje organizacional, determinando cómo influye sobre
los resultados en organizaciones de República Dominicana y Colombia.
Se propone un modelo teórico, el cual representa una contribución al
debate sobre los referentes teóricos, y puede ser considerado como una
de-construcción, a partir de tendencias que parecen correlacionarse unas
a otras. Forma parte de un trabajo en la línea de gestión del conocimiento
con el proyecto de investigación en aprendizaje organizacional.
Palabras clave: Aprendizaje organizacional, modelos teóricos, capacidad de aprendizaje, fuentes, condiciones, cultura y sujetos del aprendizaje
organizacional.
Abstract
This communication presents a descriptive study oriented to determine
how the sources, the subjects, the culture and the conditions for the learning are determining in the organizational results. The General mission is
to characterize the organizational learning, determining how it influences
the results in the Dominican Republic and Colombian organizations.
A theoretical model sets out, which represents a contribution the debate
on the referring theoreticians, and can be considered like of-construction,
from tendencies that seem to correlate others, for as I am used software atlas.
ti. Form leaves from a work in the line of management of the knowledge
with the project of investigation in organizational learning.
Keywords: Organizational learning, theoretical models, learning
capacity, sources, conditions, culture and subjects of the learning organizational.
Fecha de recepción: Marzo de 2009
Fecha de aceptación: Mayo de 2009
*Statistical Package for the Social Science
Manuel Alfonso Garzón Castrillón, André Luiz Fischer
1. ANTECEDENTES
El término “aprendizaje organizacional” apareció por primera vez en una
publicación de Miller y Cangelloti (1965). Los autores, con base en la
Teoría de Contingencias1, propusieron el modelo conceptual “adaptaciónaprendizaje” para explicar por qué sólo algunas instituciones sobreviven a
las exigencias de sus entornos a través del tiempo.
Aunque es Mary Parker Follet et al. (1960) quién afirma que las personas
en las organizaciones son susceptibles de tratamiento científico, plantea
que en los seres humanos, los principios científicos pueden ser la clave del
éxito junto con el conocimiento coordinado, ordenado y sistematizado.
Por lo tanto, si podemos acumular, respecto a las relaciones humanas, el
conocimiento logrado mediante la observación, la experimentación y el
razonamiento sistemáticos, de la misma forma podemos coordinar, ordenar
y sistematizar ese conocimiento, con un mayor aporte a la concepción de
la organización y la cooperación de sus componentes.
Desde principios de la última década del siglo XX, el término aprendizaje
organizacional y, últimamente, las teorías sobre la gestión del conocimiento,
conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones
especializadas en teoría organizacional, negocios y administración.
Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional
es preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste.
En opinión de la revista Strategic Management Journal (1995), en términos
generales, cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio, y estos son:
• El incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico.
• La era de la información.
1
Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965),
quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South
Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional; el contingente o
situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son
contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología.
No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias,
lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría ( Desler, 1976)
• El incremento en la intensidad del conocimiento.
• La emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.
Por tanto el aprendizaje organizacional es un fenómeno compuesto y
complejo y, como lo destaca Huber (1991), las investigaciones desarrolladas
sobre este campo son dispares y sus resultados han sido poco acumulativos.
A pesar de la complejidad, la cantidad de investigaciones que toman
el aprendizaje organizacional como eje central, o que hace referencia al
concepto, ha ido en aumento desde los inicios de los años noventa.
2. PROBLEMA
El primer obstáculo al que se enfrenta el investigador sobre aprendizaje
organizacional es que la disciplina se sitúa en la confluencia de numerosos
campos de investigación, como afirma Dogson (1993): la psicología, la
sociología, la economía y la administración, en esta última el aprendizaje
tiene un papel importante en la innovación, la estrategia, la productividad,
la toma de decisiones y el cambio organizacional.
La capacidad de aprendizaje ha sido considerada y valorada como una
variable multidimensional en la que las fuentes los niveles de aprendizaje,
la cultura y las condiciones para de aprendizaje constituyen las dimensiones
representativas. A partir de estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje
de una organización está determinada por cuatro variables fundamentales
(Garzón 2005): las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las
condiciones para de aprendizaje.
Las cuales se caracterizan en dos dimensiones (Bontis, 1999; Vera y
Crossan, 2000):
• Una dimensión estática, constituida por los stocks de conocimiento
–tácitos o explícitos– inmersos en la organización y que residen
en los individuos, los grupos y en la propia organización; y una
dimensión dinámica, determinada por los procesos de aprendizaje
que hacen posible la evolución de los stocks por medio de la activación
de “flujos” de generación, absorción, difusión y utilización del
conocimiento. Así, los stocks de conocimiento son el input y el
output de un conjunto de flujos o procesos de aprendizaje que, en
la terminología de March (1991), hacen posible la exploración y
la explotación de los conocimientos.
En definitiva, la interacción dinámica entre las fuentes, los niveles
de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje, los
conocimientos y los procesos de aprendizaje que los desarrollan determinan
la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, cuyos efectos sobre los
resultados de la organización son moderados por la gestión del conocimiento.
Con estas premisas, en este trabajo de investigación se plantea: ¿la capacidad
de aprendizaje con las fuentes los niveles de aprendizaje, la cultura y
las condiciones para de aprendizaje son determinantes en los resultados
organizacionales?
3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
La capacidad de aprendizaje organizacional se debe caracterizar, estableciendo
qué es lo que conocemos nosotros, dónde está ese conocimiento, cómo lo
podemos utilizar y mejorar de esta forma nuestra productividad. Cuáles son
los aspectos que se deben tener en cuenta en el aprendizaje organizacional,
qué tan desarrollado está conceptualmente y operativamente el aprendizaje
en estas organizaciones y determinar cómo influyen sobre los resultados
de la organización.
Por consiguiente, aún persiste la necesidad de dar una respuesta explícita
a cuestiones tan relevantes como:
• ¿El aprendizaje en la organización se asocia con un rendimiento
superior?
• ¿En qué condiciones es más factible que así sea?
• ¿En qué niveles es más factible que así sea?
• ¿Qué fuentes hacen que sea más factible que así sea?
• ¿En qué cultura organizacional es más factible que así sea?
• ¿Conduce el aprendizaje organizacional a la obtención de beneficios
u otros resultados que refuerzan las posiciones de competitividad
sostenida?
• ¿Es la capacidad de aprendizaje organizacional una de las que
mayores posibilidades reúnen para realizar contribuciones a la
dirección de empresas y su sostenibilidad?
Aquí es importante aquí considerar que el rendimiento organizacional
es un concepto multidimensional (Dess y Robinson, 1984), no siempre
desarrollado adecuadamente y a lo mejor más complejo en términos de
descripción que en términos de medidas agregadas o razones financieras.
Conforme a ello, no existe una medida única o superior que describa de
manera puntual el impacto y la efectividad de la gestión del aprendizaje
organizacional sobre los resultados.
4. OBJETIVOS
4.1.Objetivo general
Caracterizar la capacidad de aprendizaje organizacional y determinar
cómo influyen sobre los resultados de las organizaciones en República
Dominicana y Colombia.
4.2. Objetivos específicos
• Conocer cómo se da el aprendizaje organizacional en distintos niveles
a saber: individual, de equipo, organizacional e inter-organizacional.
• Identificar cuáles fuentes de aprendizaje son percibidas por
las personas como necesarias para los procesos de aprendizaje
organizacional.
• Determinar las condiciones para impulsar el aprendizaje
organizacional, en cuanto a competencias; comunidades de
aprendizaje, comunidades de compromiso, comunidades de práctica
y memoria organizacional y su incidencia en el aprendizaje.
• Determinar cómo influye la cultura en el aprendizaje organi
zacional.
5. JUSTIFICACIÓN
La respuesta al problema de investigación planteado requiere el estudio de
los factores internos y externos que inciden en el aprendizaje organizacional,
debido a que este nuevo enfoque no está claramente establecido en las
organizaciones en República Dominicana y Colombia.
La situación actual de las organizaciones en República Dominicana y
Colombia se caracteriza por recursos disminuidos que, en lugar de ser una
amenaza, son una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje
en donde el diálogo sea la herramienta que agregue valor, con personas
dispuestas a compartir conocimientos.
Por lo tanto, ocuparse del aprendizaje organizacional tiene sentido por los
siguientes motivos:
• La tendencia actual que más fuerza está cambiando a las
organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.
• El conocimiento, encarnado en las personas, es decisivo para el
desarrollo económico y la productividad.
• El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción
y fomento del aprendizaje organizacional son armas estratégicas
al servicio de las organizaciones.
• El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente
de diferenciación de una organización frente a otra, pues el
conocimiento de las personas hacen la diferencia.
Por tanto, investigar sobre el aprendizaje organizacional es válido en la
perspectiva de los objetivos planteados porque permitirá:
• Validar los instrumentos para caracterizar la capacidad de
aprendizaje organizacional y determinar cómo influyen sobre los
resultados de la organización
• Proporcionar instrumentos confiables para establecer la incidencia
de los factores que determinan las fuentes los niveles de aprendizaje,
la cultura y las condiciones para de aprendizaje, en el contexto
del marco teórico elaborado por el proyecto y su impacto en el
aprendizaje organizacional.
• Generar conocimiento para el estudio del aprendizaje organizacional
y su influencia sobre los resultados de la organización y la incidencia
en la sostenibilidad de las empresas
En tal razón, es necesario determinar cómo el aprendizaje organizacional
es una variable de la sostenibilidad de las organizaciones en República
Dominicana y Colombia a través de ventajas competitivas; lo contrario
acontecerá para aquellas organizaciones que todavía arrastran características
estructurales añejas, las cuales les impiden el desplazamiento hacia formas
más eficientes de creación de valor. Para esta situación se aportarán
modelos y rutas confiables para que el aprendizaje organizacional influya
sobre los resultados de la organización y permita una transformación que
creemos requiere la modificación de paradigmas y elementos esenciales
del funcionamiento organizacional.
6. ESTADO DE LA CUESTIÓN E IDENTIFICACIÓN
DE LOS ARGUMENTOS ESPECULATIVOS
La literatura sobre aprendizaje organizacional ha crecido en los últimos
tiempos, no solamente en volumen, sino también de forma descoordinada
en relación con las dimensiones del tema.
La disciplina se sitúa en la confluencia de diferentes campos de investigación
de forma interdisciplinaria, como lo afirma Dogson (1993): la psicología
(teoría de la cognición), la sociología (cultura) , la economía (teoría de la
firma basada en recursos y la economía basada en el conocimiento) y la
administración; en esta última el aprendizaje tiene un papel importante
en la innovación, la estrategia, la productividad, la toma de decisiones
y el cambio organizacional, ya que todo esto amplía la complejidad y la
diversidad.
Para el análisis se seleccionaron los escritos de los autores más relevantes,
sin importar distinción de país o idioma, que permitieran una comprensión
crítica y reflexiva del fenómeno. A estos documentos se les realizó una
lectura integral, con base en el análisis de contenido, apoyados en el
software Atlas ti, que permite el tratamiento de datos cualitativos. Los
datos fueron analizados teóricamente, mediante un cuestionamiento
sustentable, caracterizando los aportes con base en unidades de análisis, que
tuvieran una contribución descriptiva, que permitiera una explicación del
problema, que su propuesta fuera practicable o de aplicación situacional y
no profético. El proceso descrito permite afirmar que la investigación en
aprendizaje organizacional se puede dividir en dos grandes grupos distintos
y discrepantes: uno prescriptivo, realizado por consultores e investigadores
orientados a la transformación organizacional, tomando como base para
la construcción teórica las experiencias prácticas de éxito, cuyo foco de
análisis son los atributos que las organizaciones deben tener para aprender,
con una orientación literaria prescriptiva y normativa y con una ausencia
de cuestionamientos a las posibilidades de cómo aprenden, generando
herramientas para la acción en la práctica organizacional.
La segunda es la analítica descriptiva, constituida por los académicos, que
teorizan con base en la investigación empírica, cuyo foco es el análisis y
la explicación comprensiva del fenómeno y, específicamente, el proceso
como las organizaciones están aprendiendo, bajo una orientación literaria
descriptiva, crítica y analítica, en procura de encontrar respuestas acerca
de las posibilidades de cómo aprenden las organizaciones.
Dentro de las dos tendencias identificadas se pueden establecer cuatro
vertientes, a saber:
• La del mejoramiento, con base en resultados dirigida por Argyris
y Schon (1978) que se sustenten fundamentalmente, en la Teoría
de Acción, la cual sostiene que los actores sociales (individuos,
grupos u organizaciones) construyen teorías de acción mediante
el aprendizaje.
• La que se orienta al aprendizaje individual, liderada por Fiol y
Lyles (1985) y está definida por la distinción entre el aprendizaje
individual y el organizacional. Esta distinción ha sido estudiada
desde diversos ámbitos disciplinarios, desde la psicología hasta
la teoría de la organización, pasando por el ámbito educativo y
gerencial. Sin embargo, se requiere una mayor cantidad de trabajos
dedicados al esclarecimiento de la posible relación entre estos dos
niveles de análisis y desde los ámbitos de la teoría y de la práctica.
• La que está orientada a la adaptación ambiental, en la cual se destaca
el alineamiento con un ambiente, y se hace énfasis en la importancia
de la concordancia del ambiente interno, pero cuestionando la
interpretación artificial en torno a la naturaleza del ambiente externo
(Pondy & Mitroff, 1979; Weick, 1979; Smirchich & Stubbart,
1985, entre otros, argumentan la importancia y la existencia de
ambos ajustes -interno y externo). Con esta consideración, ellos
transforman el problema y lo complejizan, al no determinar cuál
de ellos es más importante, lo que, desde el ámbito organizacional,
se puede convertir en una tarea casi imposible de realizar en forma
simultánea (Miller, 1992).
• La del aprendizaje planeado, que se enfoca en la organización del
aprendizaje, y cuyo autor más destacado es Senge (2002), quien
plantea que al nivel de las organizaciones el conocimiento será la
piedra fundamental en la cual descansarán todos los sistemas que
la integran. Pero tendrá que estar apoyado en procesos y productos
de una racionalidad distinta, como las communities-of-practice
(comunidades de práctica), Brown y Duguid, (1991); métodos
que estimulen el aprendizaje, lo que implica un “diálogo hacia
la superficie” y pruebas de los modelos mentales en los grupos,
en las communities-of-commitment (comunidades de compromiso),
Senge, (1990); Kofman y Senge, (1993) e ideas sustentadas por
diálogos creativos y de experimentación (acción-entonces-reflexión)
Nonaka, et al (1999), que pueden ser herramientas potenciales de
aprendizaje y de generación de nuevos conocimientos2.
En Brasil, según Loila (2004) desde 1997 se han realizado publicaciones con
cuatro (4) características; la primera, asociada al desempeño competitivo
de las organizaciones; la segunda, sobre la relación aprendizaje en las
organizaciones y cultura organizacional; la tercera, en temas de menor
2
Es pertinente aclarar que el término “comunidad” aquí presentado hace referencia a
grupos que comparten un nexo común.
frecuencia de asociación como liderazgo, proceso decisorio, procesos
interpersonales y conflictos, y la cuarta aborda el uso de los términos más
usados por los investigadores de aprendizaje organizacional, aprendizaje
individual, organizaciones de aprendizaje, memoria organizacional y
aprendizaje de equipo, que buscan avalar el estado de arte en términos
teóricos o empíricos. Por tanto, se puede afirmar que predominan los
estudios de caso de naturaleza cualitativa e insertados en el paradigma
funcionalista, retomando a Loila et al (2004).
Sobre la forma en que se han realizado las investigaciones en Estados
Unidos, según Easterby y Araujo (1996) y Easterly (2000,2002), los trabajos
empíricos se han enfocado a casos sobre micro procesos de aprendizaje de
organizaciones y entre organizaciones, con distanciamiento crítico y a
partir de metodología cualitativa.
La vertiente sobre la relación aprendizaje organizacional y cultura
organizacional comprende cuatro factores que son creadores e impulsores
del aprendizaje organizacional. Los cuatro factores son: (1) la cultura
organizacional, (2) la estrategia, (3) la estructura y (4) el ambiente. Pero
cada uno de ellos en su interior admite, a su vez, una gama más amplia
de elementos. Esta posición tiene muchos seguidores que lo abordan en
términos del potencial explicativo del fenómeno; esto revela una fuerte
asociación entre estos temas, que indica una mayor inclinación a utilizar
los constructos que provienen de los abordajes culturalista en todos los
autores analizados
En este orden de ideas, el aprendizaje organizacional es un fenómeno
compuesto y complejo, con investigaciones desarrolladas sobre este campo
dispar y sus resultados poco acumulativos. A pesar de la complejidad, la
cantidad de investigaciones que toman el aprendizaje organizacional como
eje central, o que hace referencia al concepto ha ido en aumento desde los
inicios de los años noventa.
7. PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Empezamos por definir que la propuesta es un modelo teórico, y esto
supone una construcción que representa de forma simplificada una realidad
o fenómeno, con la finalidad de delimitar algunas de sus dimensiones
(variables), que permiten una visión aproximativa, a veces intuitiva,
que orienta estrategias de investigación, con base en la utilización de
conocimiento ya establecido en un área determinada para la formalización
de una propuesta.
Esta propuesta es el resultado de un proceso de investigación teórica
integrada de realidades desconectadas sobre aprendizaje organizacional,
que busca una contribución descriptiva, una explicación del problema, que
sea practicable de forma situacional (no profética) y con base en aportes
coincidentes (diferente de generalizable) de los autores relacionados
en la metodología. Considerando la revisión teórica desarrollada, para
caracterizar de forma consistente los aspectos coincidentes de los autores
analizados, a partir de una perspectiva empírica el modelo que se propone
a continuación está vinculado teóricamente con el cambio organizacional,
por tanto es dinámico e integrador, y logra una mezcla efectiva de los
diferentes perspectivas existentes.
En el modelo de aprendizaje organizacional de Garzón (2007) las variables
se denominan “fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje
organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones
para el aprendizaje organizacional”.
7.1. Descripción del modelo
■■ Definición de aprendizaje organizacional
Se llega a esta definición con base en Choo (1999:1-29); Gore (1998); Argyris
(1999); Muñoz-Seca et al. (2003); Nonaka et al. (1999); Rugles (2000); Fuir
(2002); Kleiner (2003); Norman et al. (2002) Pelufo et al. (2004); Wagner
(2002); Méndez (2004); Garzón (2007). Entenderemos el aprendizaje
organizacional como la capacidad de las organizaciones de crear, organizar
y procesar información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento
individual, de equipo, organizacional e inter-organizacional, generando
una cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar
nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la
oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad.
Conocimiento tácito,
explícito y virtual
Sintonizar
Generar
Fuentes del A.O.
Conocimiento
tácito, explícito
y virtual
Sujetos del A.O.
1. Las crisis y los problemas
2. Los clientes
3. Unidades especializadas
4. Las adquisiciones
5. La competencia
6. La experiencia y los practicantes
7. La tecnología
8. Las redes
9. La historia
10. Los supuestos
Cultura para el A.O.
•
•
•
•
Individual
De equipo
Organizacional
Inter-organizacional
Condiciones para el A.O.
• El concepto de hombre en la
Organización.
• El sistema cultural
• El clima organizacional
•
•
•
•
•
•
Conocimiento
tácito, explícito
y virtual
Competencias
Estructura
Comunidades de práctica
Comunidades de compromiso
Comunidades de aprendizaje
Memoria organizacional
Utilizar
Compartir
Conocimiento tácito,
explícito y virtual
Fuente: Elaborado por el autor con base en: Argyris (1999) ; Argyris & Schon( 1978); Beazly
(2003); Blau & Scott (1962);Bandura (1991,2001): Cangeloisi &Dill(1965); Cyert&March(1963).
; Castañeda (2002); Choo (1999);Dixon (2001): Dogson (1993); Davenport et al (2001);Drucker
(2000); Etkin (2003); Fiol y Liles (1985); Follet et al. (1960); Garvin (1992);Gore (1998);
González de Rivera, (1997); Gold (1994); Hurbin (1996); López (2003); Krogh et al (2001);
March (1991);March y Olsen (1976); Meister (1999);Muñoz-Seca (2003) ; Morgan(1996)
Níkeles (1997); Nonaka y Takeuchi (1999); Polanyi, M.(1966);Peluffo et al (2002); Quintero
et al (2003); Ruggles et al (1999); Schein, (1993); Senge (1992, 2000, 2002,2003); Tarín,
(1997); Thurbin (1994); Tsoukas, (1994).
Figura 1. Propuesta de modelo de aprendizaje organizacional
■■ Tipologías de conocimiento
• El conocimiento tácito se logra con base en Krogh et al., (2001:123);
Etkin J (1999); Nonaka y Takeuchi (1999); Polanyi(1966);
Dixón (2001); Cutcher-Gershenfeld (2000). Entendemos que el
conocimiento tácito es un saber en acción individual o social, de alta
trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el Know
how, es difícil de imitar, copiar o medir, por estar fundamentado
en las relaciones humanas, en hábitos comunes, en los símbolos
y metáforas, así como en las creencias, intuiciones y realidades
particulares. Es producto de la experiencia y fruto de la manera
en que se comprende lo que se ve, se toca, se siente y se escucha.
• El conocimiento explícito es comúnmente tangible, se encuentra
en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo
y es aquel conocimiento que se puede expresar con palabras y
números, que puede transmitirse y compartirse fácilmente, en
forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados
o principios universales (Nonaka y Takeuchi (1999).
• El conocimiento virtual es un momento de comprensión
compartida, que es provocado por interacciones dirigidas hacia
un cierto propósito, tanto individual como colectivamente. Es un
momento de unificación en un proceso de dinámica de grupo en
el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta forma
aplicables. Es un grupo de conocimientos que existe solo mientras el
grupo o la organización es capaz de mantener su base cognoscitiva,
puede expandirse, disminuir o modificarse con los cambios en el
conjunto de personas participantes (Cutcher et al., 2000).
La conversión del conocimiento se basa en: Nonaka et al. (1999); Choo
(2003):
• La Socialización es la transmisión o creación de conocimiento
tácito entre dos o más personas, compartiendo modelos mentales,
desarrollando habilidades mutuas y transmitiendo los elementos
para la creación de aptitudes, a través de una interacción cercana.
• La Exteriorización es necesaria para que el conocimiento tácito
tenga un efecto en la organización; debe hacerse conocer por las
personas que lo requieren para el desempeño de su trabajo, en un
lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que el conocimiento
virtual hace aparición.
• La Combinación es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos
desiguales de conocimiento explícito; tiene lugar cuando los
miembros de una organización intercambian información, realizan
memorandos, controlan y analizan datos a fin de revelar tendencias
y patrones, entre otras.
• La Interiorización supone la transformación del conocimiento
recién creado a través de la socialización, la exteriorización y la
combinación en un nuevo conocimiento tácito, eminentemente
práctico, lo cual le permite consolidarlos dentro de sus elementos
cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know – how y
habilidades.
■■ Variable fuentes del aprendizaje organizacional
Son diez las situaciones que deben ser consideradas y utilizadas en las
empresas para generar aprendizajes, las cuales se clasifican con base en Prieto
et al. (2004); March (1991); Slater y Narver (1995); Vera y Crossan (2000);
Knight, (1999); Drucker (2002); Choo (1999); Valdés (2002); Quintero
et al. (2003); Beazley (2003); Senge (2002); Etkin (2003); Thurbin et
al. (2004); Gold (1994); Argyris (1999); Weick (1995); Schein, Mester
(1999); Beer (1972); Duncan y Weiss (1979); Thompson y Hunt (1996);
Papert (1980); Schön (1983); Sotaquirá et al. (2001); Ruggles et al. (1999);
Peluffo et al. (2002); Thurbin (1994); Muñoz-Seca (2003); Nonaka et al.
(1999); Prieto (2004); Knight (1999); Davenport (2001); Gore (1998);
Kleiner (2000), así: Las crisis y los problemas; Los clientes; Las unidades
especializadas; Las adquisiciones; La competencia; La experiencia y los
practicantes; La tecnología; Las redes; La historia; Los supuestos.
Beazley (2003) ha establecido que el conocimiento derivado de fuentes,
tanto humanas como inanimadas, es crítico para la productividad, la
innovación y el desempeño de los empleados. Por tanto, es importante
el acceso a ambas formas, garantizando que el conocimiento operativo
crítico requerido para un desempeño de nivel superior, sea conservado
para ser transmitido a los empleados que vengan en el futuro, trátese de
conocimiento tácito, virtual y explícito.
■■ Variable condiciones para el aprendizaje organizacional
El conocimiento debe ser trasmitido y conservado a través de las diferentes
condiciones que brinden las organizaciones para la generación del mismo,
por tanto la definición conceptual se construye, según Prieto et al. (2004);
Palacio (2000); Senge (2002); Argyris (1999); Polanyi (1966); Peluffo et
al. (2002); Hawkins (1994); Boyatzis (1982); Hornby y Thomas (1989);
Woodrufe (1992); Quintero et al. (2003); Bogoya (2000); Muñoz-Seca et
al (2003); Krogh et al. (2001); Meister (1999); Drucker (2002); Nonaka et
al. (1999); Krogh et al. (2001); Argyris y Schon en 1978; Hedberg, 1981;
Senge (2003); Hamel y Parlad (1994); Choo (1999); Ruggles et al. (1999):
con base en las condiciones que facilitarán el aprendizaje organizacional, a
saber: Competencias para aprender y desaprender; Estructura, Comunidades
de práctica; Comunidades de compromiso; Comunidades de aprendizaje;
Memoria organizacional.
El concepto de competencia integra capacidades y recursos. La competencia
se refiere tanto a los recursos organizacionales, como a las capacidades que
permiten el empleo efectivo de tales recursos.
La estructura es un producto del aprendizaje organizacional y generalmente
es una condición para su desarrollo dentro de la organización. Para Fiol
y Lyles (1985: 805) la estructura, ya sea centralizada o descentralizada,
ejerce cierto grado de influencia sobre la capacidad organizacional que
puede ser intencionalmente diseñada para mejorar su capacidad para
aprender. Inclusive se habla de la posibilidad de acelerar estos ritmos de
aprendizaje organizacional y de encadenamiento de procesos de segundo
orden (Dixon, 1994).
Las comunidades de aprendizaje son unidades autónomas de trabajo generadas
en un ambiente que estimula la autonomía y la toma de responsabilidades
de cada uno en los resultados. Nonaka et al. (1999) señalan que no están
delimitadas por fronteras grupales, departamentales o divisionales, sino
que, como lo afirman Krogh et al. (2001), pueden superponerse dentro de
estos ámbitos y entre ellos. Todas las comunidades de aprendizaje poseen
rituales, lenguaje, normas y valores propios, que permiten el tratamiento
del conocimiento colectivo para optimizar cómo se produce, se utiliza y
se realiza su interacción; son equipos capaces de aprender y actuar más
allá de los mandatos iniciales. Se pueden impulsar para conservar las redes
de conocimiento, permiten a los individuos de la organización, adquirir
conocimientos de manera flexible y sin restricciones de tiempo y lugar y
facilita la formación de la generación de relevo.
Las comunidades de compromiso se caracterizan por ser un equipo de
individuos que crean un sentido de compromiso colectivo; desarrollan
imágenes del futuro que todos desean crear, junto con los valores que
serán importantes para llegar allá y las metas que esperan alcanzar por el
camino (Senge, 2002).
Estas se sustentan en los mapas cognitivos de sus miembros; según Thurbin
(1994); Gold (1994); Medina et al. (1996); Gore (1998); Meister (1999);
Nonaka et al. (1999); Palacios (2000); Krogh et al. (2001); Peluffo et
al. (2002); Muñoz-Seca et al. (2003); Quintero et al. (2003), requieren
la construcción de una visión del conocimiento compartida y la de un
espacio de diálogo abierto y exento de riesgos. Se necesita lograr sentido
de identidad de los empleados para con su organización, así como su
compromiso personal. Requieren de la creación de entornos favorables al
conocimiento, basados en la confianza.
Las comunidades de práctica, con base en la aproximación teórica construida
en Thurbin (1994); Gold (1994); Medina et al. (1996); Gore (1998); Meister
(1999); Nonaka et al. (1999); Choo (1999); Ruggles et al. (1999); Palacios
(2000); Krogh et al. (2001); Peluffo et al. (2002); Drucker (2002); Senge
(2002); Muñoz-Seca et al. (2003); Beazly et al. (2003); Quintero et al.
(2003), que permite definirlas como: equipos auto-organizados, iniciados
por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas
laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de
donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas; se deben
considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas.
La memoria organizacional se entiende y se fundamenta en que el
conocimiento aumenta, cuando aumenta el conocimiento percepcional
de las personas, que se debe incorporar a una infraestructura física,
transformándolo, almacenando, transmitiendo, recuperando y utilizando
el conocimiento. Thurbin (1994); Gold (1994); Medina et al. (1996);
Gore (1998): Meister (1999); Nonaka et al. (1999); Choo (1999); Ruggles
et al. (1999); Palacios (2000); Krogh et al. (2001); Peluffo et al. (2002);
Drucker (2002); Senge (2002); Muñoz-Seca et al. (2003); Beazly et al.
(2003); Quintero et al. (2003).
Es necesario realizar un inventario de conocimientos, rastrear la evidencia
existente, complementándola con una base de datos de documentos que, por
tanto, se nutre del conocimiento pasado. Entonces es necesario establecer
la continuidad interna y externa, y tener la capacidad de re-categorizarlo
y re-conceptualizarlo, para que lo utilicen otras personas, así como realizar
la limpieza y la actualización de contenidos. Para ello, requiere de espacio
virtual y físico para su desarrollo en el que la arquitectura tecnológica
puede abarcar: páginas amarillas del conocimiento, escritorios digitales,
portales, sistemas de almacenamiento, Web, uso de interfaces inteligentes,
mensajería y colaboración electrónica, Internet y comunidades virtuales,
para lo cual se necesita generar una apertura organizacional, que facilite
la comunicación en todos los sentidos y la difusión permanente de los
conocimientos.
■■ Variable sujetos del aprendizaje organizacional
Los sujetos del aprendizaje se definen con base en Argyris (1999); Senge
(2002); Nonaka et al. (1999); Maturana (1980); Kofman y Senge (1993);
Medina et al. (1996); Fruin (1996); Prieto et al. (2004); Palacios (2000);
Kolb (1995); Hedberg (1981); Fiol y Lyles (1985); Kim, (1993) y Fiol
(1994); Krogh, et al. (2001); Drucker (2002); Thurbin (1999); Choo (1999);
Muñoz-Seca et al. (2003); Gold (1994); Pedler et al. (1988); Finegold y
Soskice (1988); Hall (1986); Bandura (1977); Conger y Kanungo, (1988);
Revans (1984); Meister (1999) como: individual, de equipo, organizacional
e interorganizacional.
El aprendizaje individual se orienta hacia nuevas experiencias de
conocimiento; las personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse
de contenidos, sino, de aprender a usar procesos, que puedan modificar
su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a
nuevos conocimientos.
El aprendizaje, por tanto, es personal, y reside en las personas. Nonaka y
Takeuchi (1999) consideran que el criterio que se desarrolla como resultado
de la experiencia particular de cada uno al contacto con los hechos y su
inherencia con la realidad, genera un conocimiento personal, que se fortalece
al compartirlo con los demás.
El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y
mecanismos para la construcción de grupos orientados al aprendizaje. La
experiencia de López (2003) muestra que el cociente intelectual del equipo,
desarrollado en ambientes de trabajo colaborativo en pequeños grupos
heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.
El aprendizaje organizacional se produce como consecuencia del aprendizaje
personal; en las organizaciones esto significa poder aumentar capacidades,
no solamente acelerando la respuesta ante los requisitos variables de los
clientes, o ante las nuevas tecnologías, sino también acelerando la innovación,
utilizando al máximo las nuevas tecnologías y creando nuevos mercados.
El aprendizaje inter-organizacional se da en equipos de organizaciones
de un corporativo; mucha gente habla sobre ella, pero todavía nadie ha
declarado ser capaz de proporcionar un modelo de trabajo (Gold, 1994)
■■ Variable cultura para el aprendizaje organizacional
Entendemos la cultura organizacional como la conciencia colectiva que
con base en Méndez (2005); Schein (1993); Choo (1999); Argyris (1999);
Nonaka et al. (1999); Senge (2002), Etkin (2003); Quintero (2003);
Thurbin, (1994); Hurbin (1996); Muñoz-Seca (2003); Davenport et al.
(2001); Gold (1994); López (2003); Fiol y Lyles (1985); Dixon (1994);
Harung y Harung (1995); Argyris y Schon (1978); McGill y Slocum (1993),
se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de
la organización que los identifica y diferencia de otros. Las sub-variable de
la cultura organizacional son: el concepto de ser humano que tiene el líder
de la organización sobre las competencias genéricas, el sistema cultural,
y el clima organizacional.
La cultura para el aprendizaje organizacional; se caracteriza, según Schein
(1993); Choo (1999); Argyris (1999); Nonaka et al. (1999); Senge (2002);
Etkin (2003), Méndez (2004); Quintero (2003), en que cada organización
desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas que permitan compartir
el conocimiento, como oportunidad de desarrollo, creando sentido de
pertenencia, facilitando la aclimatación de los empleados, permitiendo
e incentivando la difusión del conocimiento tácito, explícito y virtual.
El clima organizacional para el aprendizaje está compuesto de variables
físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la
efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje.
Para Gold (1994), las formas en que estas variables pueden bloquear el
aprendizaje afectarán en la medida en que la identificación, definición,
medida y adaptación de las variables que componen el clima de aprendizaje
de las organizaciones representen una contribución importante para el
El concepto que tiene el líder del ser humano que trabaja en la organización
y sus competencias genéricas para el aprendizaje, se caracteriza por exigir
el aprovechamiento del entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de
las personas, en todos los niveles, contemplar competencias centrales o
genéricas como: liderazgo, habilidades analíticas, sociabilidad, innovación,
autonomía, es decir, considerar al ser humano como una inversión rentable
para lo cual es necesario definir un conjunto de conceptos importantes,
tácitos, explícitos, virtuales, adquiridos o trasmitidos de la organización.
Finalmente, exige la definición de criterios aplicados a todos los procesos
de gestión humana, reclutamiento, selección, inducción, promoción,
nivelación, jubilación y retiro personal.
8. HIPÓTESIS
Orientadas a la validez del modelo teórico y su verificación en las
organizaciones en República Dominicana y Colombia, se parte de las
siguientes hipótesis:
H1: Las fuentes del aprendizaje organizacional permiten que éste se presente
en las organizaciones.
H2: Las condiciones para el aprendizaje organizacional permiten que éste
se presente en las organizaciones
H3: La cultura organizacional permite que el aprendizaje organizacional
sea más factible.
H4: La capacidad de aprendizaje organizacional está determinada por las
fuentes, las condiciones y la cultura organizacional.
9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Proceso de obtención de datos y características de la muestra de análisis.
El trabajo empírico se lleva cabo mediante el análisis de los datos obtenidos
mediante un cuestionario aplicado a una muestra de 433 ejecutivos en
República Dominicana y Colombia que participaban en programas de
formación de directivos
9.1. Instrumento de la investigación
El estudio utilizó como mecanismo de recolección de la información la
encuesta, la cual está desarrollada bajo la metodología de construcción de
una escala tipo Likert. Este es un tipo de escala aditiva que corresponde,
según Padua (1987:163) citado en Garzón (2000:188), a un nivel de
medición ordinal, consistente en una serie de ítems o juicios ante los cuales
se solicita la reacción del sujeto. El estímulo (ítem o sentencia) representa
la propiedad que el investigador está interesado en medir y las respuestas
están solicitadas en el grado de acuerdo o en desacuerdo que el sujeto tenga
con la sentencia en particular.
9.2. Elaboración del instrumento de la investigación, tipo Likert
La elaboración del instrumento de la investigación se realizó mediante
cuadros metodológicos, para posteriormente estructurar la primera versión
del instrumento que se iba a utilizar en la investigación propuesta.
9.3. Prueba piloto del instrumento tipo Likert
En la etapa inicial de la investigación, para la prueba piloto, se utilizó
un instrumento tipo Likert, el cual fue diseñado como se describió en el
inciso anterior (Ver tabla 1).
A este instrumento se le hizo la prueba piloto o pre-prueba respectiva, y se
escogieron aleatoriamente 35 ejecutivos que participaban en programas de
formación de los directivos, quienes conformaron la muestra, considerada
representativa según los planteamientos de Isikawa (1985), al plantear que
para universos pequeños una muestra de 35 personas es representativa.
Tabla 1
Estructura del cuestionario
DIMENSIÓN
No de pregunta
Subvariable: Fuentes del aprendizaje organizacional
Las crisis y los problemas
1,44.87,2,45,88
Los clientes
3,46,89,4,47
Las unidades especializadas
90,5,48,91,6,49,92
Las adquisiciones
7,50,93,8,51
La competencia
94,9,52,95
La experiencia y los practicantes
10,53961154,97,12,55,98,13
Tecnología
56,99,14,57,100,58,15,101
La historia de la organización
16,59,102,17,60
Supuestos compartidos
19,103,18,61,104
Subvariable: Condiciones para el aprendizaje organizacional
Competencias para el aprendizaje,
62,105,20,63,106
Comunidades de aprendizaje
21,64,107,22,65,108,23,66,109
Comunidades de compromiso
24,110,25,67,68,111
Comunidades de practica
26,69,27,112,70
Subvariable: Niveles del aprendizaje organizacional
Aprendizaje individual
113,28,71,29,114,72,115
Aprendizaje en equipo
30,73,116,31,74,117
Aprendizaje organizacional
32,75,118,33,76
Aprendizaje inter-organizacional
119,34,77,120
Subvariable: Cultura para el aprendizaje organizacional
Estructura
35,78,121,36,79,122
Concepto que tiene el líder del hombre en
la organización
37,80,123,38
Sistema cultural
81,12,39,82,125,40,83
Clima organizacional
126,41,84,127,42,85,128,43,86
Fuente: Elaborado por el autor con base en el SPSS 15.00 2009
Los resultados se obtuvieron, con el S.P.S.S., con el método de componentes
principales, y el coeficiente de correlación3, basado en que en un diseño
como el realizado se presentan ítems redundantes y que el método permite
comprimirlos, generando un índice, y con el coeficiente de correlación y la
raíz característica de la varianza4 de cada item se puede eliminar aquellos
redundantes.
Se diseñó un instrumento compuesto de 138 ítems en una escala Likert, con
los cuales se busca medir la creación e impulso del factor organizacional.
Un análisis detallado de este ítem permitió determinar dichos factores.
Tabla 2
Pertinencia de los ítems del cuestionario piloto
Peso porcentual de las cuatro variables
Cultura para el aprendizaje organizacional
38.2%
0.24530947
Niveles de aprendizaje organizacional
0.49464867
0.31748885
Condiciones para el aprendizaje organizacional
0.39898757
0.25608905
Fuentes de aprendizaje organizacional
0.28217407
0.18111263
155.8%
1
Fuente: Elaborado por el autor con base en el SPSS 15.00 2009
Con este primer paso, a partir de una encuesta piloto, se evaluó la pertinencia
de los ítems que comprenden el test, y se buscó ante todo que estos sean
determinantes de los factores y, por tanto, claves en la evaluación de los
objetivos.
Con base en los resultados anteriores, se elaboraron nuevos cuadros
metodológicos y la nueva versión del instrumento propuesto para la
El coeficiente de correlación mide la asociación entre pares de variables en este caso.
Si la correlación tiende a 1 quiere decir que prácticamente las dos variables miden lo mismo
y que es redundante por tanto se puede desprender de una de ellas (la que sea más difícil
de obtener información). En la medida que dos variables tengan baja correlación es porque
contribuyen más a la explicación del concepto.
4
Se utilizó el análisis de varianza como un método estadístico que permite comparar dos
o más medias. Es un estimador de la dispersión de una variable aleatoria X de su media E[X].
3
investigación, con tres variables que agrupan los cuarenta ítems. Se encontró
que las variables que no tiene representación en ninguno de los 3 factores
son las que corresponden a los sujetos del aprendizaje organizacional, por
tanto, no se incluyen en el instrumento final que se va a utilizar en esta
investigación.
Con la matriz de factores y preguntas se identificó la afinidad que las variables
tienen con cada factor y cuáles pueden ser suprimidas del instrumento de
medición. Para ello, se seleccionaron las variables que tienen correlaciones
mayores a 0.6, con cualquiera de las 3 componentes, quedando de las 138
variables, 40. Con esta identificación empírica, se observa que los 3 factores
son cultura para el aprendizaje organizacional, fuentes para el aprendizaje
organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional
Los ítems se construyeron siguiendo el marco conceptual y la pertinencia
de cada ítem en el test, lo cual depende en gran parte de su formulación
y del conocimiento y experiencia del investigador. Algunos ítems de los
que presentaron correlación cercana a .90, se excluyeron en el instrumento
por cuanto se creyó que su importancia no era relevante con base en el
resultado estadístico.
Para efectos de análisis de los resultados se siguió el siguiente plan de análisis
estadístico: Una primera parte se realizó considerando las dimensiones
de cada una de las áreas de evaluación relacionadas con el aprendizaje
organizacional. Posteriormente, con base en la matriz de correlación5 se
descompone el análisis de componentes principales buscando que se genere
un nuevo indicador.
Con el fin de asegurar la contribución del puntaje medio de la dimensión
con respecto al total, se estableció la correlación entre dichos puntajes. Esta
correlación permite mostrar la pertinencia de la dimensión como variable
de análisis en el contexto del aprendizaje organizacional. Se obtuvieron
los siguientes resultados:
5
Sirve para determinar cuáles items contribuyen más a explicar el concepto
Tabla 3
Distribución de las variables
VARIABLES
PREGUNTAS
Cultura para el aprendizaje organizacional
1, 3, 5, 7, 9,11,13
Niveles de aprendizaje
organizacional
15,17,19,21, 23
Condiciones para el aprendizaje
organizacional
25,27,29,31,33,35,37,39,2,4
Fuentes del aprendizaje
organizacional
6,8,10,12,14,16,18,20,22,24,26,
28,30,32,34,36,38,40
Fuente: Elaborado por los autores con base en el SPSS 15.00, 2009.
10.ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Para efectos de análisis de los resultados se siguió el siguiente plan de
análisis estadístico:
Una primera parte del análisis se realizó considerando las dimensiones
de cada una de las áreas de evaluación relacionadas con el aprendizaje
organizacional. Con el fin de asegurar la contribución del puntaje medio de
la dimensión con respecto al total, se estableció la correlación entre dichos
puntajes. Esta correlación permite mostrar la pertinencia de la dimensión
como variable de análisis en el contexto del aprendizaje organizacional.
En cada dimensión se realizó un test de igualdad de medias con objeto de
probar si el aprendizaje organizacional difiere entre los hospitales. Para
ello, se utilizó el procedimiento de Análisis de Varianza –ANOVA- a una
vía, donde se tomó como variable dependiente el puntaje de la dimensión
y como factor los encuestados.
Para efectos de evaluar cuáles encuestados por país, tamaño de la empresa,
nivel jerárquico difieren entre sí, se utilizó el método de múltiples
comparaciones de Donet (1955). El nivel de significancia para decidir si
la igualdad entre dos hospitales es cierta se tomó por debajo del 5%.
La escala de medición utilizada para la evaluación del aprendizaje
organizacional es una escala Likert, que es una escala ordinal. El análisis se
basa en el promedio de los puntajes y que estos promedios son influenciados
por los valores extremos (1 y 5 en la escala ordinal); se tomó como referencia
ratificar con la moda de las distribuciones de frecuencia para así determinar
la dirección o tendencia de las respuestas en los ítems.
Los anteriores procedimientos estadísticos se realizaron utilizando el
paquete estadístico SPSS6
Caracterización de la muestra
La muestra poblacional está conformada por 433 ejecutivos en República
Dominicana y Colombia que participaban en programas de formación de
directivos, distribuidos como lo muestra el cuadro 4:
Tabla 4
Distribución de de frecuencia de los ejecutivos que participaron en el
estudio en República Dominicana y Colombia
Grupos República
Dominicana
Encuestas
%
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
EMBA2007-09
33
18.33
18.33
18.33
PDE
41
22.77
22.77
41.10
MBA200-09:
29
16.11
16.11
57.21
FDE
29
16.11
16.11
73.32
PDD:
18
10.00
10.00
83.32
EMBA2006-08:
16
8.88
8.88
92.20
MBA2006-08:
14
7.77
7.77
100
180
100
100
Total
6
Statistical Package for the Social Science, Ver 11.0
Grupos Colombia
Frecuencia
%
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Uninorte EMBA 2006-2008
U San Pablo CEU 2006-2008
Uninorte E-MBA 2007-2008
Uninorte MBA Prof 2007-2009
UTP 2007-2009
Uninorte EMBA 2008-2010
30
26
28
39
23
20
11.9
10.3
11.1
15.4
9.1
7.9
11.9
10.3
11.1
15.4
9.1
7.9
11.9
22.1
33.2
48.6
57.7
65.6
Admon en GH USB 2008-2010
34
13.4
13.4
79.1
Uninorte MA Gestión humana
2008-2009
32
12.6
12.6
91.7
Uninorte grupo 35 MBA 20082010
21
8.3
8.3
100.0
253
100.0
100.0
Total
Fuente: Elaborado por el autor SPSS 15.00 (2009)
Los niveles jeráquicos se muestran en la tabla 5:
Tabla 5
Nivel jerárquico en la organización República Dominicana
y Colombia
República Dominicana
Válidos
Alta Dirección
Dirección Media
Baja Dirección
Total
Colombia
Válidos
Alta Dirección
Dirección Media
Baja Dirección
Total
Frecuencia
Porcentaje
41
96
44
181
22.7
53.0
24.3
100.0
Frecuencia
Porcentaje
33
98
122
253
13.0
38.7
48.2
100.0
Porcentaje
válido
22.7
53.0
24.3
100.0
Porcentaje
válido
13.0
38.7
48.2
100.0
Fuente: Elaborado por el autor con base en el SPSS 15.00 (2009)
Porcentaje
acumulado
22.7
75.7
100.0
Porcentaje
acumulado
13.0
51.8
100.0
La experiencia en los encuestados se muestra en el cuadro siguiente: la
mayoría se encuentra entre 1 y 3 años y más de 10 años.
Tabla 6
Experiencia República Dominicana y Colombia por país
Colombia
Válidos
De 1 a 3 años
De 4 a 6 años
De 7 a 9 años
Más de 10 años
Total
Válidos
Menos de 1 año
1-3
4-6
7-9
Mas de 10 Años
Total
Gran total
Frecuencia
Porcentaje
132
42
22
57
253
52.2
16.6
8.7
22.5
100.0
Frecuencia
Porcentaje
23
55
38
18
47
181
12,7
30,4
21,0
9,9
26,0
100,0
Porcentaje
válido
52.2
16.6
8.7
22.5
100.0
Porcentaje
válido
12,7
30,4
21,0
9,9
26,0
100,0
Porcentaje
acumulado
52.2
68.8
77.5
100.0
Porcentaje
acumulado
12,7
43,1
64,1
74,0
100,0
537
El tamaño de la empresa a la que pertenecen los encuestados es
mayoritariamente grande, con un 59.7 %. en República Dominicana, y
en Colombia es grande el 71.1 %. Ver tabla 7.
Análisis anova
Para el caso de República Dominicana, de acuerdo con el análisis anova,
para las variable fuentes del aprendizaje organizacional, variable condiciones
del aprendizaje organizacional y variable cultura para el aprendizaje
organizacional, se puede afirmar que las muestras se tomaron de poblaciones
que tiene la misma media para niveles de significancia de 0.1, 0.05,0.02
Tabla 7
Tamaño de la organización en República Dominicana
y Colombia, por país.
Colombia
Válidos
Grande
Mediana
Pequeña y
micro
Total
Válidos
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Total
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
180
34
71.1
13.4
71.1
13.4
71.1
84.6
39
15.4
15.4
100.0
253
100.0
100.0
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
17
17
39
108
181
9,4
9,4
21,5
59,7
100,0
9,4
9,4
21,5
59,7
100,0
9,4
18,8
40,3
100,0
Para la variable capacidad de aprendizaje organizacional, de acuerdo con
el análisis de varianza anova, se puede concluir que las muestras no se
tomaron de poblaciones con la misma media para niveles de significancia
de 0.005.
Por tanto, se puede afirmar que para las hipótesis H1, H2, H3 y H4, a
los niveles de significancia dados, las hipótesis son validas. El análisis se
hizo agrupando el nivel jerárquico, la experiencia laboral y el tamaño de
la empresa, con un nivel de significancia de 2,10; 2,29 ; 2,52 y 1,67,
para las variables Fuentes, Condiciones, Cultura y Capacidad de Aprendizaje
Organizacional, observando estos niveles de significancia para cada una
de las variables podemos concluir que todas las hipótesis supuestas son
validas.
17,39
231,60
249,00
28,824
198,176
227,000
13,962
224,038
238,000
21,351
196,648
218,000
0,059
160,941
170
3.84
148,160
152,000
1,454
154,546
156,000
1,103
128,897
130
To add squares
R.D.
Source: Elaborated by the author SPSS 15.0 (2009)
Inter grups
CULTURE Intragrups
Total
Inter grups
SOURCE´S
Intragrups
Total
Inter grups
CONDIIntragrups
TIONS
Total
CAPACITY Inter grups
OF LEARN- Intragrups
ING
Total
COL.
gl
2
247
249
2
225
227
2
236
238
2
216
218
COL.
2
168
170
2
150
152
2
154
156
2
128
130
R.D.
R.D.
1,92
0,988
0,727
1,004
0,551
1,007
14,412
,881
6,981
,949
10,675
,910
0,03
1,012
8,6952
,938
Average
Quadratic
COL.
11,726
7,354
16,363
9,27
COL.
Tabla 8.
anova Republica Dominicana y Colombia. Tamaño
F
0,547
0,725
1,944
0,029
R.D.
Sig
,000
,001
,000
,000
COL.
0,58
0,486
0,147
0,971
R.D.
14,870
0,925
540,987 155,075
555,357 156,000
3,196
126,804
Inter grups
Intragrups
Total
Inter grups
Intragrups
130,000
246,00 152,000
Total
Total
234,05 145,676
Intragrups
6,324
11,945
170,000
Total
Inter grups
162,955
7,045
Intragrups
CAPACITY
OF LEARNING
CONTICIONS
SOURCE´S
CULTURE
Inter grups
R.D.
To add squares
COL.
3
gl
3
247
250
246
24
COL.
3
130
3
153
156
3
127
152
149
3
170
167
R.D.
R.D.
4,957
2,190
,963
3,982
0,308
1,014
0,308
0,998
0,978
2,108
0,976
2,348
Average
Quadratic
COL.
2,363
4,134
COL.
Tabla 9.
anova Republica Dominicana y Colombia. Experiencia
F
0,304
0,304
2,156
2,407
R.D.
Sig
,082
,007
COL.
0,822
0,822
0,962
0,069
R.D.
Para Colombia, Observaciones:
• No hay relación significativa entre experiencia y cultura para el
• No hay relación significativa entre experiencia y capacidad de
aprendizaje.
Para el caso colombiano, de acuerdo con el análisis anova para las variables
fuentes del aprendizaje organizacional, condiciones del aprendizaje
organizacional, la cultura para el aprendizaje organizacional y la capacidad
de aprendizaje organizacional, en relación con el tamaño de la empresa
se puede afirmar que las muestras se tomaron de poblaciones que tiene la
misma media para niveles de significancia de 0,557; 0,557; 0,703; 0,832.
Por tanto, se puede afirma que las hipótesis tiene este comportamiento:
• H1: Las fuentes del aprendizaje organizacional permiten que éste
se presente en las organizaciones: hipótesis aceptada.
• H2: Las condiciones para el aprendizaje organizacional permiten
que éste se presente en las organizaciones: hipótesis aceptada.
• H3: La cultura organizacional permite que el aprendizaje
organizacional sea más factible: hipótesis aceptada.
• H4: La capacidad de aprendizaje organizacional está determinada
por las fuentes, las condiciones y la cultura organizacional: Hipótesis
aceptada.
Por tanto, se puede afirma que las hipótesis tienen este comportamiento:
se presente en las organizaciones: Hipótesis aceptada.
que éste se presente en las organizaciones: Hipótesis aceptada.
Para la variable Fuentes para el aprendizaje organizacional, en relación con
la experiencia de los participantes en la organización en la que trabajan se
puede concluir que las muestras se tomaron de poblaciones con la misma
media para niveles de significancia de de 0,007, por tanto se aceptan las
hipótesis pero con estos niveles de significancia.
Inter grups
Intragrups
Total
Inter grups
Intragrups
Total
Inter grups
Intragrups
Total
Inter grups
Intragrups
Total
R.D.
9,877
233,123
243,000
,624
247,376
248,000
5,221
235,779
241,000
0,216
169,784
170,000
0,827
151,173
152,000
0,150
155,985
156,000
0,199
129,801
130,000
To add squares
COL.
CAPACITY
OF LEARNING
CONDITIONS
SOURCE´S
CULTURE
gl
2
241
243
2
246
248
2
239
241
COL.
2
168
170
2
150
152
2
154
156
2
128
130
R.D.
R.D.
2,611
,987
,312
1,006
4,938
,957
0,108
1,011
0,414
1,008
0,008
1,013
0,099
1,014
Average
Quadratic
COL.
2,646
,310
5,105
COL.
Tabla 10.
anova República Dominicana y Colombia –Posición
F
0,107
0,410
0,007
0,098
R.D.
Sig
,073
,734
,007
COL.
0,899
0,664
0,993
0,907
R.D.
El análisis anova para las variables Fuentes del aprendizaje organizacional,
Condiciones del aprendizaje organizacional, en relación con la experiencia
de los participantes en la organización en la que trabajan, se puede afirmar
que las muestras se tomaron de poblaciones que tiene la misma media para
niveles de significancia de 0,08; y 082.
Para las variables, Condiciones del aprendizaje organizacional, Cultura
organizacional, en relación con el nivel jerárquico que ocupan los
participantes en la organización en la que trabajan, se puede concluir que
las muestras se tomaron de poblaciones con la misma media para niveles
de significancia de de 0,071 y 0,089 respectivamente; por tanto, se aceptan
las hipótesis pero con estos niveles de significancia.
Observaciones: No hay relación significativa entre cargo y cultura para el
aprendizaje organizacional
El análisis anova para las variables Fuentes, Condiciones, y la Capacidad
para el aprendizaje organizacional, en relación con el nivel jerárquico que
ocupan los participantes en la organización en la que trabajan, se puede
afirmar que las muestras se tomaron de poblaciones que tiene la misma
media para niveles de significancia de : 007; 734; 073 respectivamente.
Por tanto se puede afirma que las hipótesis tiene este comportamiento:
se presente en las organizaciones: Hipótesis aceptada
que éste se presente en las organizaciones: Hipótesis aceptada
• H4: La capacidad de aprendizaje organizacional está determinada
por las fuentes, las condiciones y la cultura organizacional: Hipótesis
aceptada
Para las variables Fuentes y Capacidad para el aprendizaje organizacional,
en relación con el nivel jerárquico que ocupan los participantes en la
organización en la que trabajan, se puede concluir que las muestras se
tomaron de poblaciones con la misma media para niveles de significancia
de de 0,071 y 0,073 respectivamente; por tanto, se aceptan las hipótesis
pero con estos niveles de significancia.
CONCLUSIONES
El modelo propuesto busca equilibrar cada una de las tendencias identificadas
en el estado del arte y los argumentos especulativos aludidos en este trabajo,
conformando un corpus teórico que establece que las empresas que quieran
impulsar el aprendizaje organizacional deben “beber” de siete fuentes
identificadas, facilitando las seis condiciones propuestas, diseñando una
estructura orientada al aprendizaje mediante el desarrollo de competencias
para aprender y desaprender, incentivando la creación y funcionamiento
de comunidades de práctica, aprendizaje y compromiso, documentando e
incentivando el uso de la memoria organizacional, para lo cual, es necesario
generar una cultura que permita compartir el conocimiento con base en
procesos de gestión humana, impulsando unos valores y unos principios que
se prediquen y se apliquen, logrando un clima propicio al aprendizaje. Cabe
destacar que es necesario, mediante estos mecanismos, cerrar la brecha que
existe entre la visión académica y la pragmática en torno al conocimiento,
aunque algunos autores piensen que son actividades distintas.
Una primera aproximación al aprendizaje organizacional confirma la
necesidad que tienen hoy las empresas y, en general, las organizaciones de
nuevas herramientas de gestión que permitan abordar nuevas realidades
a las que se enfrentan las personas en su día a día en organizaciones y
especialmente con la forma de crear valor.
Porque el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos
con los clientes, la capacidad para analizar informaciones corporativas y
atribuirles nuevos usos, la capacidad para crear procesos que habiliten a
los trabajadores de cualquier lugar a acceder y utilizar información para
conquistar nuevos mercados y, finalmente, la capacidad para desarrollar y
distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más
rápida y eficiente que los competidores.
El objetivo general de esta investigación estaba orientado a caracterizar la
capacidad de aprendizaje organizacional y determinar cómo influyen sobre
los resultados de las organizaciones en República Dominicana y Colombia
sobre este aspecto, se encontró que la capacidad de la organización para
aprender está influenciada directamente por las fuentes, las condiciones
y la cultura para el aprendizaje organizacional, teniendo como sujetos
los individuos, los equipos, las organizaciones y el aprendizaje interorganizacional.
En lo pertinente a los objetivos específicos se encontró:
• Conocer cómo se da el aprendizaje organizacional en distintos
niveles a saber: individual, de equipo, organizacional e interorganizacional; se encontró que en lugar de niveles de aprendizaje
son sujetos del aprendizaje organizacional, las personas, los equipos,
la organización e inter-organizacional, y hacia ellos deben orientarse
todas las acciones que se realicen a incentivar el aprendizaje en las
organizaciones.
• En lo pertinente a la identificación de cuáles fuentes de aprendizaje
son percibidas por las personas como necesarias para los procesos
de aprendizaje organizacional, se encontró que, de las diez (10)
fuentes de aprendizaje organizacional, las empresas donde trabajan
los ejecutivos encuestados “beben” de siete (7) y estas son: las
crisis y los problemas, los clientes, las unidades especializadas, la
competencia, la experiencia y los practicantes, y la tecnología y
la historia.
• En el objetivo específico orientado a determinar las condiciones para
impulsar el aprendizaje organizacional, en cuanto a competencias
para aprender y desaprender, estructura, comunidades de aprendizaje,
comunidades de compromiso, comunidades de práctica y memoria
organizacional y su incidencia en el aprendizaje, se puede afirmar que
se encontró que son seis las sub-variables que facilitan el aprendizaje
a saber: competencias para aprender y desaprender; la estructura;
las comunidades de práctica; las comunidades de aprendizaje; las
comunidades de compromisos y la memoria organizacional.
• Sobre la cultura para el aprendizaje organizacional se puede concluir
que se identificaron que de las tres sub-variables propuestas en el
modelo, las empresas en donde laboran los ejecutivos encuestados,
las que facilitan el aprendizaje organizacional son: el sistema cultural
y el clima organizacional.
• Con relación al objetivo diseñado para determinar cómo influye el
aprendizaje organizacional sobre los resultados de la organización,
se concluye que para las empresas en las que trabajan los ejecutivos
encuestados en República Dominicana y Colombia, la capacidad
de aprendizaje organizacional está influenciada directamente
por las fuentes, las condiciones y la cultura para el aprendizaje
organizacional, teniendo como sujetos a las personas, los equipos,
las organizaciones y el aprendizaje inter-organizacional.
El aprendizaje organizacional es la piedra angular en la cual se cimentará
el futuro de las organizaciones en este tercer milenio. Es un fenómeno
de doble vía que debe comprender al todo y las partes. En una visión
organizacional, propiciar la actividad de ésta y permitir el reconocimiento
de los individuos que la integran. Al contemplar el mundo desde esta
visión dialéctica, pocas organizaciones se encuentran bien preparadas para
afrontar las distensiones organizacionales que les provocará esta carrera
incesante por el cambio.
Se reconoce la necesidad del des-aprendizaje organizacional, como una
especie de olvido que permita a la organización la reformulación de sus
estructuras cognitivas en conjunción con los nuevos conocimientos que le
enfrenta el medio ambiente.
También en este estudio se puede concluir que se logró la validación de los
instrumentos para caracterizar la capacidad de aprendizaje organizacional
y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización
De la misma forma se proporcionan instrumentos confiables para establecer
la incidencia de los factores que determinar las fuentes y los niveles de
aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje, en el contexto
del marco teórico elaborado por el proyecto y su impacto en el aprendizaje
organizacional.
Igualmente, se logra generar conocimiento para el estudio del aprendizaje
organizacional y su influencia sobre los resultados de la organización y la
incidencia en la sostenibilidad de las empresas.
Por último, esta visión del Aprendizaje Organizacional busca la promoción
del aprendizaje como una reformulación del conocimiento anterior, con
las ideas nuevas, como una manera de generar información también nueva
y que permita enfrentar los embates contextuales y concebir una toma de
decisiones más apegada a la realidad organizacional. En otras palabras,
un conocimiento obtenido del ejercicio práctico que comparta bases
epistemológicas sólidas que enriquezcan y den sentido a las estructuras
cognitivas de los individuos que integran a la organización.
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Mejores ponencias
Compiladores: Mónica García, Karen Sánchez,
Carlos González
Editorial: Asociación Colombiana de Facultades de
Administración, ascolfa
Lugar de Edición: Bogotá, Colombia
Año: 2008
Formato: Libro, 216 paginas
ISBN: 978-958-9329-38-2
Como resultado de la premiación de las diez mejores ponencias presentadas
en el Encuentro Internacional de ASCOLFA en 2007, organizado por
la Universidad del Valle, se publicó en diciembre de 2008 este libro que
refleja, de alguna manera, el estado de la investigación en administración.
Tal y como se menciona en la presentación del libro la respuesta de la
comunidad académica fue significativa. Los participantes en el evento
representaron 9 países, 50 universidades y 62 entidades. Se presentaron
121 ponencias, de las cuales se premiaron 10 en nueve ejes temáticos
diferentes.
Las mejores ponencias, cuyos textos aparecen en el libro, fueron las
siguientes:
• Los dirigentes en el gobierno de las personas en la ciudad de Manizales.
Argumentos productivos, organizacionales y culturales. Jorge Iván
ISSN 1657-6276
•
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•
Jurado (Universidad de Manizales, Colombia), Gregorio Hernández
(Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia).
Caracterización de la administración de los negocios internacionales.
Sector de joyería de Bucaramanga. Aspectos de estrategia, mercadeo
y estructura organizacional. Julio Enrique González (Universidad
Pontificia Bolivariana, sede Bucaramanga, Colombia).
Modelo de emprendimiento universitario y desarrollo local. Dolly
Yazmín Camacho Corredor (Universidad Pedagógica y Tecnológica
de Colombia, sede Sogamoso, Colombia).
Tendencias y perspectivas de la responsabilidad social universitaria. Una
experiencia universitaria. Beatriz Helena Giraldo Reyes, Claudia Lucía
Mora Motta (Universidad Pontificia Javeriana, sede Cali, Colombia)
¿Cómo se diseñan y se gestionan las políticas públicas en Bolivia?.
Humberto Enrique Rosso Morales (Universidad Mayor de San Andrés,
La Paz, Bolivia)
Reflexiones en torno a la modernización y la reforma de la administración
pública en América Latina con referencia a la nueva gerencia pública.
Jaime Torres Fragoso (Universidad del Istmo, sede Ixtepec, México).
Precio del petróleo y mercado accionario en países latinoamericanos.
Brasil, Colombia, Chile y México. Julio César Alonso, David Fernando
Valencia. (Universidad ICESI, Cali, Colombia).
Gestión humana en Colombia. Revisión de la práctica y la investigación.
Claudia Milena Álvarez Giraldo (Universidad de Manizales, Colombia),
Julia Clemencia Naranjo Valencia, Gregorio Calderón Hernández
(Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia).
La relación universidad-empresa como estrategia del Estado para
el fomento a la innovación. Paola Amar Sepúlveda (Universidad
Tecnológica de Bolívar, Cartagena, Colombia), Luis Eduardo Ortiz
Ospino, José David Quintero Maldonado (Centro de Innovación del
Caribe, Barranquilla, Colombia).
La tienda tradicional colombiana como un espacio de reforzamiento
cultural del consumidor. Caso Barranquilla y Manizales. Dagoberto
Páramo Morales (Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia),
Olga Lucía García Cano, María Ofelia Arias Escobar (Universidad
de Manizales, Colombia).
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