Bancaja fideliza a sus empleados a través del Compromiso

Bancaja fideliza a sus empleados a través del Compromiso

MOTIVACIÓN
Bancaja fideliza a sus empleados
a través del Compromiso Interno
El “Compromiso Interno Bancaja” es una iniciativa de esta entidad financiera, sexto grupo del sector a nivel
nacional, con el objetivo de fidelizar a sus empleados y reforzar la cultura corporativa. Los 16 compromisos
adquiridos se han elaborado a imagen y semejanza de los diseñados en el Compromiso Bancaja que la entidad adquirió, motu propio, con sus clientes.
JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano.
ancaja es la entidad financiera más importante de la Comunidad Valenciana, la matriz del sexto grupo financiero español y del tercero dentro del sector de
cajas de ahorros, cuyo objeto es contribuir a
la consecución de los intereses generales, a
través del desarrollo económico y social. La
entidad está presente en todas las provincias
españolas con una red de 1.050 sucursales
y dispone de oficinas en Londres, París, Milán, Munich, Varsovia, Miami y Shanghai, así
como acuerdos de colaboración con entida-
B
FICHA
Autor:
CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título:
Bancaja fideliza a sus empleados a través del Compromiso Interno
Fuente:
Capital Humano, nº 206, pág. 28. Enero, 2007.
TÉCNICA
Resumen: Bancaja es la entidad financiera más importante de la Comunidad Valenciana y una de
las principales del sistema financiero español. Desde ha desarrollado un fuerte proceso de expansión que la ha llevado a tener presencia en todo el territorio nacional. Como consecuencia
del mismo se incorporó una gran cantidad de profesionales procedentes de otras entidades o de
los centros universitarios más prestigiosos. La necesidad de diferenciarse de la competencia llevó a sus responsables a crear el “Compromiso Bancaja” con el lema: “Si no es bueno para tí, no
es bueno para nosotros”. A raíz de esta experiencia surgió la idea de crear el “Compromiso Interno” con el objetivo de unificar la cultura corporativa de la entidad y fidelizar a sus empleados.
Descriptores:
Motivación / Compromiso / Formación / Desarrollo / Conciliación
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des financieras en diferentes países en Europa, América y Asia y alianzas con las principales gestoras de fondos del mundo.
La entidad se define como una organización
que identifica las necesidades actuales de la
sociedad, capaz de buscar oportunidades para fortalecer constantemente su compromiso y de prepararse para dar respuesta a las
necesidades del futuro. En Bancaja se considera que los clientes son el elemento central
de trabajo. El objetivo principal es satisfacer
sus necesidades financieras, establecer una
relación permanente a lo largo de su vida y
ofrecerles los productos y servicios más adecuados. Todo ello desde la perspectiva de la
ética del cuidado eficaz del cliente a través
de la dedicación, el equilibrio en la relación
y la confianza. Estos principios son explícitos
en “El Compromiso Bancaja”, una serie de
actuaciones a las que la entidad se compromete por escrito con sus clientes.
Los responsables de la entidad consideran
que así deben actuar en una sociedad cada
vez más plural y globalizada, en la que es imprescindible la exigencia de un comportamiento empresarial responsable, capaz de
evaluar las consecuencias de la actividad y
de sensibilizarse con las necesidades de todos los grupos que se ven afectados por sus
decisiones.
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Al cierre del ejercicio 2005 la entidad alcanzó unos resultados netos de 332 millones de
euros con un volumen de negocio de 109.873
millones de euros, lo que supuso una mejora de 17,3 por ciento respecto al año anterior. La entidad cuenta con más de 5.500 Empleados en toda España, estando un 30 por
ciento fuera de la Comunidad Valenciana.
UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL
Bancaja se planteó con su Plan Estratégico
2004-2007 una serie de líneas de trabajo.
Una de las fundamentales fué un Plan de Expansión muy ambicioso con el objetivo de
abarcar todo el territorio nacional y algunas
plazas en el extranjero. Como consecuencia
de este Plan de Expansión se incorporaron a
la entidad un gran número de profesionales
procedentes en su mayoría de otras entidades. De ahí arranca una de las líneas del Plan
Estratégico: si se va a crear una entidad grande, con numerosos centros dispersos geográficamente, multicultural, es necesario crear una marca y una identidad corporativa
que sean fuertes, sólidas, tanto hacia el interior de la propia entidad para integrar a todos los profesionales, como hacia el exterior
para que el cliente la identifique respecto del
resto de la competencia.
Hasta ese momento el crecimiento se había
centrado básicamente en la Comunidad Valenciana y en algunas zonas concretas, fundamentalmente Madrid y Cataluña. La expansión se orientaba en todas las direcciones:
hacia el norte (Galicia, País Vasco, Cantabria
y Asturias), hacia el sur (Andalucía) y hacia
el centro (Castilla y León). Actualmente Bancaja cuenta con oficinas en todas la provincias españolas. Se ha pasado de una red de
poco más de doscientas sucursales fuera de
la Comunidad Valenciana a contar con más
de 425 en un plazo de apenas dos años, con
lo que esto ha supuesto en cuanto a la incorporación de personal. “Para los puestos
directivos de las nuevas oficinas se reclutó a
profesionales procedentes de otras entidades, mientras que el resto de posiciones se
cubrieron con jóvenes licenciados. En suma,
se incorporó una gran cantidad de personas
procedentes de culturas muy diferentes”, explica Cristina Ripollés, Directora de Cultura
y Prácticas Corporativas de Bancaja.
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El Compromiso Interno Bancaja está asumido por todo el Área de RR.HH. De izda. a dcha.:
José Ramón Morant (Gestión de Recursos Humanos), Cristina Ripollés (Cultura y Prácticas
Corporativas), Jose Antonio Herrero (Formación y Desarrollo), Jose Tomás Martínez Germes
(Director de Recursos Humanos) y Enrique Martí (Relaciones Laborales).
Como resultado del proceso de expansión la
entidad se encuentra con un importante crecimiento de la plantilla y ante la necesidad
de dar cohesión a la cultura de la organización y a las políticas de gestión del personal.
Simultáneamente, y en paralelo con el crecimiento orgánico, también se consideró necesario consolidar la identidad corporativa.
Cristina Ripollés puntualiza que “esto fue
una decisión más estratégica que operativa.
El gran problema con el que se encuentra
una caja de ahorros es que en su zona de
origen es muy conocida y dispone de una
plantilla que podría hacer toda su carrera
profesional en el mismo entorno sociolaboral. Cuando creces tienes que incorporar personas ajenas a esa zona geográfica de origen y además competir con otras cajas en
sus territorios naturales, con productos y servicios muy similares, con lo que existe una
clara necesidad de diferenciarse, hacer percibir al público que tu marca y todo lo que
va asociado a tu marca es distinto”.
CLIENTES Y EMPLEADOS
Es así como surgió el “Compromiso Bancaja” con el lema “Si no es bueno para tí, no
es bueno para nosotros”. Mediante este
“compromiso” la entidad ofrece una serie
de compensaciones económicas, a los clientes en caso de incumplimientos en la calidad
del servicio. En paralelo con este compromiso con los clientes la dirección consideró oportuno ir un paso más allá y adquirir un compromiso formal y por escrito también con sus
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Cultura y Prácticas Corporativas, dentro del
Departamento de Recursos Humanos. Este
depende directamente de Dirección General y está compuesto por cuatro grandes áreas: Formación y Desarrollo, Gestión de Recursos, Relaciones Laborales y Cultura y
Prácticas Corporativas. Esta última área se
creó expresamente para alinera los proyectos internos con los del Compromiso con
clientes de la entidad.
El Compromiso Interno ha afianzado la cultura de Bancaja. De izda. a dcha.: Jose Antonio Herrero
(Formación y Desarrollo), Cristina Ripollés (Cultura y Prácticas Corporativas), Enrique Martí
(Relaciones Laborales), Jose Tomás Martínez Germes (Director de Recursos Humanos)
y José Ramón Morant (Gestión de Recursos Humanos).
empleados. Así nació el “Compromiso Interno” de Bancaja, una iniciativa que supera lo establecido por el Convenio Colectivo
de Banca y Cajas de Ahorro, el marco de relaciones laborales del sector que uniforma
bastante las condiciones laborales de estas.
“Ese compromiso surge de una reflexión para dar respuesta al empleado en función de
una serie de necesidades que preocupan a todos los profesionales, como son temas de conciliación, compensación, desarrollo, promoción, comunicación, etc. Para nosotros era
necesario que el empleado se sienta parte de
la entidad y que se toman en consideración
sus aportaciones para la mejora continua” explica Cristina Ripollés, que matiza: “El compromiso, esto es algo que a mí me gusta resaltar, no surge como algo estático y puntual
en un momento determinado, sino que es flexible y está en continua evolución”. De hecho el Compromiso Interno de Bancaja se hizo público en mayo de 2005 con 12
compromisos concretos, tanto para el cliente, como para el empleado. En estos momento, a finalizar 2006, ya existen 16 compromisos.
“Y
vamos
a
seguir
comprometiéndonos”, asegura la responsable de Cultura Corporativa.
La articulación y seguimiento del Compromiso Interno se lleva desde la Dirección de
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El Compromiso Interno está estructurado en
bloques y están enumerados al igual que sucede con el compromiso adquirido con los
clientes. Dentro del área de Conciliación de
la Vida Laboral y Personal están los compromisos sobre permisos, flexibilidad, evitar prolongaciones de jornadas etc. “Por ejemplo,
nos comprometemos a que no se realizaran
acciones formativas fuera del horario laboral
durante las vacaciones escolares; a que se dispondrá de permiso de dos horas diarias para
el cuidado de hijos hasta que cumplan 9 meses, pudiendo entrar dos horas más tarde y
salir dos antes; a disfrutar de permiso de hospitalización de hasta 15 días para familiares
de primer grado (este último ha sido uno de
los que mejor acogida han tenido); se garantiza que todos los empleados van a estar al
menos dos años en el puesto asignado, salvo
en casos de promoción, acuerdo o sanción; y
existe el compromiso de comunicar todos los
cambios de destino con al menos 15 días de
antelación”, explica Cristina Ripollés.
Otro bloque es el de Comunicación, Transparencia y Participación. “Hoy en las áreas de
RR.HH. detectamos que el empleado quiere
que se le escuche, que su participación se traduzca en hechos concretos en el día a día y
en este sentido las líneas de trabajo que hemos desarrollado anualmente vamos a hacer
un estudio de clima, pero no sólo vamos a
preguntarles qué es lo que opinan o como se
sienten en el ambiente laboral. El compromiso va más allá. Un grupo de empleados
elegidos de distintas funciones con las conclusiones del estudio de clima van a proponer a la dirección las mejoras. De hecho, hemos realizado la primera encuenta, estamos
implantando las mejoras del año anterior con
18 acciones con su calendario y que se van
comunicando los avances continuamente a
través de la intranet”, comenta la responsable de Cultura Corporativa. “Hay mejoras referidas a fortalecer equipos de trabajo, cali-
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dad, comunicación. Hemos creado a propuesta de los empleados un canal de comunicación con la Fundación Bancaja”.
También hay mejoras que afectan a políticas
comerciales o a políticas de sistemas de dirección de las oficinas, resultados etc. En materia de participación se han creado Foros en
intranet por colectivos para que se compartan experiencias, conocimientos, sinergias y
un Buzón de Ideas con compromiso de implantación de las más válidas, así como un
premio para los autores de las mismas elegidos por los empleados.
Otra herramienta que está teniendo mucha
acogida es la Oficina de Atención al Empleado. “Tenemos una ventanilla que atiende
todas las consultas que el empleado quiera
hacer por la simple razón de ser empleado
de la entidad, y el compromiso es que damos
respuesta a la consulta en un plazo máximo
de 48 horas. De 5.500 empleados que somos
hemos atendido unas 7.000 consultas, más
de una por empleado, y con un tiempo de
respuesta de unas 5 horas y media. Puedo
asegurar que llegan todo tipo de consultas,
desde información fiscal, hasta quiero pedir
un préstamos para vivienda qué debo hacer”,
comenta Cristina Ripollés. Este es también un
canal para que los empleados puedan manifestar cualquier inquietud que tengan respecto al propio Compromiso Interno.
IDEAS 2006, FOMENTANDO LA
INNOVACIÓN
En el marco general del Compromiso Interno se ha creado Ideas 2006, un programa
establecido en Bancaja para obtener ideas y
aportaciones de mejora de todos los empleados. Esta concebido como un buzón, dentro de la Intranet corporativa de Bancaja,
donde cada uno puede libremente aportar
la idea de mejora que se le ocurre en relación a cualquier tema.
Este buzón esta permanentemente accesible
desde cualquier puesto de trabajo a través de
la página de la intranet, por lo que resulta muy
fácil que cuando un empleado está trabajando y comprueba que un proceso es mejorable
o existe una oportunidad de negocio interesante, con mucha simplicidad, como si de un
post-it se tratase, se incorpora la idea al buzón, con una breve descripción. Vale absolutamente todo y no hay ningún tema tabú.
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Cada cuatrimestre, entre todas las ideas recibidas un equipo interdisciplinar, selecciona las 10 mejores, de acuerdo con criterios
de impacto en clientes, mejora de la eficiencia, simplicidad de implantación, etc..
Esa lista es sometida a un proceso de votación pública entre todos los empleados en
la misma intranet, que eligen a la que consideran mejor del cuatrimestre. Bancaja se
compromete a poner en marcha las diez propuestas seleccionadas cada cuatrimestre, al
tiempo que premia con una dotación económica de 3,000 a la idea ganadora de
cada una de las tres votaciones anuales.
La acogida del programa de Ideas 2006 ha superado las previsiones iniciales. En los dos primeros cuatrimestres se han recogido más de
2.700 ideas de los empleados, siendo destacable igualmente el alto grado de participación:
Más del 20 por ciento de los empleados se han
decidido a hacer una propuesta, y más del 30
por ciento de la plantilla ha participado en las
votaciones para seleccionar la mejor.
LA MUJER, UNA PRIORIDAD
En cuanto al apartado de participación también se puede citar la propia auditoría de
funcionamiento del Compromiso. “Cuando
nos planteamos el compromiso con el cliente para nosotros era muy importante que hubiese realmente un compromiso y que el
cliente así lo percibiera. Cuando se diseñan
los 12 compromisos originarios, que ya son
16, cuando incumplimos abonamos una
compensación económica. Por ejemplo, si
vas a un cajero de Bancaja y, por la razón
que sea no funciona y tienes que sacar el dinero del cajero de la competencia, nosotros
te pagamos el doble de la comisión que has
tenido que pagar”, puntualiza.
Según Cristina Ripollés, “cuando nosotros
presentamos el compromiso interno, los empleados preguntaban: Y si se incumple, ¿qué
pasa? Nuestro objetivo de este año es no tener incumplimientos con los empleados. Para hacer el seguimiento del Compromiso se
ha creado un grupo de empleados, que elegimos por sorteo y que pertenecen a distintos departamentos y de diferentes ámbitos
geográficos para que lo “auditen”. Les mostramos qué se ha hecho con el Compromiso, qué solicitudes hemos tenido y qué respuestas se han dado. Son ellos son los que
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finalmente, al estilo de las auditorías, dan fe
de todo, levantan un acta que se hace pública y, por supuesto, proponen mejoras en
la gestión del compromiso”.
Un aspecto que la entidad debía asumir es el
fomento de la participación de la mujer en
puestos directivos. También se ha convertido en un compromiso público. Cristina Ripollés, precisamente una mujer directiva, explica que “nosotros en plantilla no tenemos
problemas, un 40 por ciento de la plantilla
son mujeres pero sí que éramos concientes
que teníamos que dar impulso en cuanto a
tener mujeres en puestos directivos. El compromiso cuarto consiste en potenciar la presencia de mujeres en el nive directivo de la
entidad. En 2005 teníamos una presencia del
14 por ciento de mujeres en cargos directivos y en el plazo de 5 años queremos llegar
a tener al menos el 25 por ciento. Es un compromiso que consideramos asumible”.
Tradicionalmente la entidad ha sido mayoritariamente masculina en todos los puestos,
también es natural por eso que en el crecimiento profesional también haya sido así. En
la zona de expansión (fuera de la Comunidad Valenciana) es donde demográficamente
hay mayores porcentajes de mujeres en plantilla, y a su vez el porcentaje de mujeres en
puestos directivos ya ha superado el 25 por
ciento en algunas Unidades de Negocio.
“El objetivo ahí no tendríamos que trabajarlo y nos está demostrando que hoy en día el
profesional igual que la profesional, que está dispuesto a asumir la responsabilidad, puede y debe hacerlo. En la zona tradicional es
donde tenemos que hacer ese esfuerzo, porque ya en las bases estamos casi en la paridad, 40-50 por ciento de presencia, cuando
haya jubilaciones o se creen nuevos puestos
hay que tener en cuenta que hay igualdad
de oportunidades ya está tomando forma
con procesos de desarrollo profesional, se
están creando colectivos especiales de personal con evaluación alta, con ellos se trabaja durante varios años para llegar a un
puesto de responsabilidad. En esos colectivos tenemos hombres y mujeres y llegará un
momento en que igualará” comenta Ripollés, que señala “ahora el tema de la conciliación está mucho más avanzado y eso puede que a la mujer le ayude mentalmente a
encontrar ese equilibrio que necesita”.
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Otro bloque de compromisos son los temas
de Compensación a los que también se están acogiendo muchos empleados. Desde el
área de Recursos Humanos se ha llegado a
acuerdos con diversas empresas para obtener ofertas y descuentos a los empleados de
la entidad. El último compromiso que se incorporó está a caballo entre la compensación y la conciliación y supone que ante determinadas circunstancias familiares, como
divorcio, separación o fallecimiento de la pareja, si el empleado tiene suscrito un préstamo se aplaza el pago durante cierto periodo de tiempo. Esto ha sido consecuencia del
compromiso con el cliente que si pierde el
empleo se le aplazan sus préstamos.
En el ámbito de desarrollo y promoción tenemos un sistema de evaluación del desempeño desde hace tiempo, basado en competencias y orientado al puesto. Los
resultados de esa evaluación son los que se
traducen en acciones positivas de promoción, de desarrollo, de apoyo formativo. Y
otro compromiso en línea de desarrollo es la
formación. Durante el primer año de incorporación a Bancaja ponemos a disposición
del empleado al menos un programa formativo de 80 horas presenciales y on line.
BALANCE: PUNTO Y SEGUIDO
Todas las medidas adoptadas en el Compromiso Interno suponen un esfuerzo tanto
en dedicación como por su repercusión en
la cuenta de resultados. Está cuantificado y
supera con creces lo que marca el convenio
del sector, que ya estaba mejorado en algunos aspectos con pactos internos.
Cristina Ripollés reconoce que “desde que
pusimos en marcha el Compromiso Bancaja hemos establecido semestralmente trackings de marca con los diferentes públicos
con los que interactua Bancaja. Queremos
analizar cómo van percibiendo los diferentes públicos el cambio cultural de Bancaja,
tanto si les afecta directamente, como si no
hace indirectamente”.
Para la responsable de Cultura Corporativa,
en todos los públicos se han observado mejoras. “La cultura va calando mucho más rápido y mucho más emocionalmente en la
parte exterior porque les estás poniendo un
pegamento que les une a gente de distintas
culturas, de distintas ciudades, pero también
es cierto que dentro de la red tradicional en
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el área de la Comunidad Valenciana se va
notando la mejora y la gente lo va percibiendo y se encuentran cada vez más satisfechos”, concluye.
En cuanto al posible incumplimiento de alguno de los compromisos no están previstas
penalizaciones. “Nuestra obligación es cumplirlo y promoverlo. Que no se perciba como un “invento” de Recursos Humanos, sino como algo que todo el mundo está
viviendo y trasmitiendo, empezando por los
propios directivos, que tienen que ser los primeros que se acojan al compromiso y lo fomenten”, recalca Cristina Ripollés.
Cristina Ripollés está convencida de que “en
cuanto al objetivo de lograr la diferenciación
de la competencia allí donde es más dura,
puedo decir por experiencia que es una herramienta muy potente. El Compromiso Interno Bancaja se valora muy positivamente
por la gente que se incorpora a la organización como una variable atractiva. Es de las
cosas que nos diferencia. Es la aportación a
la diferenciación de la marca desde Recursos Humanos”.
De todas las herramientas que recoge el
Compromiso Interno los más utilizados son
la ventanilla única, “que creo que hemos utilizado todos”, los foros y el buzón de ideas.
Son canales de participación en los que ha
participado el 100 por ciento de la plantilla.
Por ejemplo, en el compromiso de 80 horas
de formación para las nuevas incorporaciones, 325 personas han cumplido su primer
año y todas han recibido su programa formativo; en el tema de los permisos de hospitalización en 2006 un total de 130 personas se han acogido al mismo.
“En suma, cuando lanzamos el Compromiso sabíamos que no tendría fin. No es un
Compromiso que se extingue con el Plan Estratégico. Es un punto que no tiene retorno,
no tiene marcha atrás. Lo que sí tenemos claro es el compromiso de seguir avanzando.
De hecho estamos avanzando hacia el compromiso 17”, recalca Cristina Ripollés.
EL “COMPROMISO INTERNO” BANCAJA
PUNTO 1.
“Tus consultas tienen una ventanilla única”.
Más de 7.000 Consultas desde enero de 2006
PUNTO 2.
“Te garantizamos 2 años de permanencia en el mismo destino”.
PUNTO 3.
“Comunicamos los cambios de destino con 15 días de antelación”.
Se han producido más de 1.000 cambios desde comienzos de año.
PUNTO 4.
“Incrementamos las mujeres directivas”.
Se ha pasado del 14% al 17%. 192 mujeres tienen puestos directivos hoy en Bancaja, lo que supone un incremento del 34%.
PUNTO 5.
“Pagamos la reparación de tu coche en caso de accidente
puesto a disposición de la empresa”.
PUNTO 6.
“Permiso de 15 días por hospitalización de familiares”.
127 Emplead@s se han beneficiado de este punto en lo que va de
año.
PUNTO 7.
“No te convocamos a acciones formativas en vacaciones escolares”.
PUNTO 10.
“Tu opinión cuenta para implantar acciones de mejora”.
18 acciones de mejora propuestas por los empleados a raiz de la
encuesta de clima en las áreas de conciliación, cuidado del empleado, promoción y desarrollo, retribución y comunicación entre otras
PUNTO 11.
“Creamos nuevos canales de comunicación entre empleados”.
Foros por colectivos para compartir experiencia y conocimientos:
Más de 1200 comentarios y propuestas a través de los foros de Intranet. Ideas 2006: Más de 2.700 ideas propuestas por los empleados
PUNTO 12.
“Los empleados controlan el cumplimiento del compromiso interno”.
PUNTO 13.
“Permiso de dos horas para el cuidado de tu hijo hasta que
cumpla 9 meses”.
57 emplead@s se han beneficiado desde enero de 2006 de este
punto
PUNTO 14.
“Tienes condiciones ventajosas en otras empresas”.
PUNTO 8.
“La evaluación sólo tiene consecuencias positivas”.
PUNTO 15.
“Aplazamos gratis los préstamos de empleado durante 6 meses, por fallecimiento, divorcio o separación de la pareja”.
PUNTO 9.
“Los nuevos empleados tienen 80 horas de formación”.
28.160 horas en formación para nuevos empleados.
PUNTO 16
“Excedencia de hasta un año con reserva de puesto de trabajo
con fines solidarios”
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