Plan Confianza, Gestión de la oportunidad quirúrgica

Transcripción

Plan Confianza,
Gestión de la
oportunidad quirúrgica
SISTEMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN
GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES
GESTIÓN 2012 – 2016
LIMA 2016
Humanizando el Seguro Social
PLAN CONFIANZA, GESTIÓN DE LA OPORTUNIDAD QUIRÚRGICA
1
2
3
4
Abreviaturas
CAS
CAS
Centros Asistenciales de Salud
Contratos Administrativos de
Servicios
DAE
Defensoría del Asegurado de EsSalud
EEL
EsSalud en Línea
EESS
Establecimientos de salud
GAAA /GCSPS
Gerencia de Acceso y
Acreditación del Asegurados de
la Gerencia Central de Seguros y
Prestaciones Económicas
GCAS
Gerencia Central de
Aseguramiento (ahora GCSPS)
GCOP
Gerencia Central de Operaciones
GCPS
Gerencia Central de Prestaciones
de Salud
GCSPS
(Ex-GCAS)
GCTIC
Gerencia Central de Tecnologías
de la Información y Comunicaciones
GG
Gerencia General de EsSalud
GOPEE/GCOP
Gerencia de Operaciones
Especiales de la Gerencia Central
de Operaciones
GOPTE/GCOP
Gerencia de Operaciones
Territoriales de la Gerencia
Central de Operaciones
GOF
Gerencia de Oferta Flexible
GOS/GCPS Gerencia de Operaciones de
Salud de la Gerencia Central de
Prestaciones de salud
GRA
Gerencia de Red Asistencial
GRD
Gerencia de Red Desconcentrada
(sólo para Lima)
HNAAA
Hospital Nacional Almanzor
Aguinaga Asenjo
HNASS
Hospital Nacional Alberto
Sabogal Sologuren
HNERM
Hospital Nacional Edgardo
Rebagliatti Martins
HNGAI
Hospital Nacional Guillermo
Almenara Irigoyen
INEI
Instituto Nacional de Estadística e
Informática
IPRESS
Institución Prestadora de
Servicios de Salud
LEQx
Lista de Espera Quirúrgica
LUOQx
Lista Única de Oportunidad
Quirúrgica
MIOQx
Módulo Integrado de
Oportunidad Quirúrgica
MOPRI
Modulo Pre-Quirúrgico Integral
GCPD GerenciaCentraldePlanificación
y Desarrollo (Ex OCPD)
OCSP
OficinadeCalidadySeguridad del Paciente (ahora OGCH)
OCTIC
OficinaCentraldeTecnologías de la Información y
Comunicaciones (ahora GCTIC)
OODD
Órganos Desconcentrados
OGCH
OficinadeGestióndeaCalidady
Humanización (ex-OCSP)
ORI OficinadeRelaciones
Institucionales
PE
Presidencia Ejecutiva de EsSalud
ROF
Reglamento de Organización y
Funciones
RPCT
Régimen de Prestaciones
Complementarias de Trabajo
RPCT-Qx
Régimen de Prestaciones
Complementarias de Trabajo
Quirúrgico
SGH
Sistema de Gestión Hospitalaria
SGPCA/GOPEE
Sub Gerencia de
Plataforma de Comunicaciones
al Asegurado de la Gerencia de
Operaciones Especiales
SGOA
Subgerencia de la Oportunidad
de la Atención
UCGOQx
Unidad Central de la Gestión de
La oportunidad quirúrgica
UDGOQx
Unidad Desconcentrada de
Gestión de la Oportunidad
Quirúrgica
5
Resumen Ejecutivo
Las iniciativas de gestión y actividades
operativas de EsSalud se orientan a brindar
atención integral a los asegurados con los
más altos estándares de calidad, humanizar
los servicios de salud bajo un modelo de buen
gobierno corporativo, mejorar la evaluación
del desempeño institucional con el uso de
instrumentos de gestión modernos y fortalecer
las competencias de nuestros profesionales
para brindar servicios de calidad.
En Junio 2012, la situación de EsSalud había
sido declarada en emergencia debido a sus
múltiples problemas estructurales y de gestión.
A consecuencia de estas situaciones, la
atención a los asegurados a consecuencia de
estas situaciones la atención a los asegurados
se había mermado en la consulta externa,
hospitalización, cirugías y emergencia.
En la búsqueda de cumplir con los objetivos
de la seguridad social, la Alta Dirección junto a
suequipotécnicoidentificólaproblemáticade
pacientes en espera de una atención quirúrgica
como la más álgida entre estos 4 componentes.
en diciembre 2012, se concluyó que 32,103
Asegurados se encontraban esperando 432 días
(en promedio) para la realización de una cirugía,
lo que se traducía en el 50% de insatisfacción y
pérdidadeconfianza,manifestadaendiversas
encuestas.
Por ello, en busca de una solución a este grave
problema, que daña el propósito de EsSalud
de brindar un servicio a los asegurados, la Alta
Dirección diseñó como política institucional,
un nuevo modelo de gestión de la oportunidad
quirúrgica, denominado PLAN CONFIANZA: Más
Operaciones, Menos Esperas, buscando reducir
el tiempo de espera, recuperar la confianza
de los asegurados y de los colaboradores e
incrementar la satisfacción del usuario.
6
El primer paso fue diseñar e implementar
acciones normativo-administrativas, como
la institucionalización del Plan Confianza y la
creación de la Unidad Central de Gestión de
OportunidadQuirúrgica.Además,seidentificaron
procesos de mejora en los diferentes actores y
áreas que estaban involucrados en este proceso
de cambio
El segundo paso fue la identificación de
pacientes en espera de la oportunidad
quirúrgica, que pudiera recoger la información
de todo el sistema de EsSalud, para la toma
estratégica de decisiones para una gestión
quirúrgica oportuna.
El tercer paso fue el trabajo coordinado con
el personal de salud (médicos, especialistas
y enfermeras) y administrativo para fortalecer
la oferta propia a través de mejoras de
infraestructura y suministros; y de incremento de
jornadas remuneradas. También se incrementó
la oferta quirúrgica contratando los servicios de
IPRESS privadas especializadas a donde eran
enviados a través de mecanismos de derivación
ordinarios y extraordinarios.
El Plan Confianza comenzó a ejecutarse en
Lima y Callao y, para mediados del 2014, este
se amplió para ser aplicado a nivel nacional con
elSúperPlanConfianza.
Como resultado de esto, se redujo el tiempo
promedio de espera de 432 a 70 días (Diciembre
2015); se realizaron 31,581 cirugías adicionales
en el 2015, en relación al 2013 y 5,687 cirugías
en IPRESS privadas (2013-2015). El 68.2% de
asegurados están satisfechos con la atención
que reciben en EsSalud (2015) y 90% con la
atención en las privadas (2014).
El impacto de este resultado se traduce en
la satisfacción de miles de asegurados que
tuvieron una atención quirúrgica de manera
oportuna, en el involucramiento del personal
de salud a nivel nacional para el logro de los
objetivosinstitucionales,yenlaconfianzaenlas
clínicas que tienen convenio con EsSalud para
atender intervenciones de cirugía.
La principal debilidad de este plan para la
mejora de la oportunidad quirúrgica fue la falsa
percepcióndequeel“PlanConfianza”erasolo
una simple derivación a clínicas privadas para
atender estas necesidades quirúrgicas.
El Plan Confianza logró un cambio en el
paradigma en la gestión quirúrgica, pasando
de una connotación negativa de la palabra
“espera” hacia una connotación positiva con
la palabra “oportunidad”. Queda pendiente la
implementación de medidas similares en los
otroscomponentesdelPlanConfianza(Consulta
Externa, Hospitalización y Emergencia). Este plan
traspasa las fronteras de EsSalud, generando
nuevos emprendimientos empresariales tales
como nuevas IPRESS que operan bajo los
estándares de EsSalud y ofertas de equipos
médicos para cirugías.
7
1. Antecedentes
La imagen institucional de EsSalud durante las
últimas décadas fue empeorando debido a la
inadecuada gestión institucional y la indiferencia
de sus autoridades como lo demuestran
diversos estudios y artículos periodísticos1
1 http://elcomercio.pe/economia/peru/problema-financiero-essalud-se-deberia-mala-gestion-susrecursos-noticia-500510
Gráfico 1: Artículos periodísticos que muestran problemática de
EsSalud previa al inicio del Plan Confianza
De acuerdo al estudio realizado por Ciudadanos
al Día en diciembre de 2012, el 50% de los
asegurados encuestados expresaron no
estar satisfechos con los servicios que brinda
EsSalud. Así mismo la encuesta Bus Express
elaborada por IPSOS Apoyo para EsSalud
en marzo del 2013, opina que EsSalud no es
una entidad confiable, vinculándola con larga
esperas (38%), maltratos (35%), negligencia
(34%)ycorrupción(18%).Estosevereflejado
en el descontento y desconfianza de los
asegurados y la insatisfacción del personal.
Aunado a esto, las huelgas de los diferentes
sindicatos de EsSalud hacían que la situación
empeore aún más 2.
2 http://larepublica.pe/27-11-2010/essalud-gasto-s200-millones-en-500-despidos-arbitrarios-0
http://www.capital.com.pe/actualidad/mas-de-7-mil-cirugias-no-se-han-realizado-por-huelga-deessalud-noticia-514323
http://larepublica.pe/30-08-2012/miles-de-pacientes-sufren-postergacion-de-sus-citas-en-essalud
http://peru.com/actualidad/mi-ciudad/mujer-pierde-su-bebe-debido-huelga-indefinida-medicosessalud-noticia-84774
8
El Plan Estratégico Institucional 2012 – 2015
de EsSalud3
establece como un objetivo
estratégico institucional la atención integral a
los asegurados, con los más altos estándares
de calidad, en el marco del compromiso
institucional con el bienestar y la mejora del
trato con los asegurados. El 11 de septiembre
del 2012 se declaró en reorganización EsSalud4
afindegarantizarlaefectivaprestacióndelos
servicios que se debían brindar a los asegurados,
así como para garantizar la intangibilidad de sus
recursos en el marco del derecho a la seguridad
social en salud y los principios de solidaridad,
transparencia, participación y eficiencia con
que se rige EsSalud; disponiéndose medidas
para el fortalecimiento institucional. Esto debido
a que resultaba necesario iniciar un proceso
sostenible en todos los ámbitos institucionales,
que contemple el logro de metas graduales
3 Acuerdo de Consejo Directivo N°23-10-ESSALUD-2012, del 31 de mayo 2012. Aprobación de Plan
Estratégico Institucional 2012-2016 de ESSALUD.
4 Decreto Supremo N° 016-2012-TR
Gráfico 2: Artículos en medios periodísticos sobre situación de
EsSalud en el año 2012
http://peru.com/actualidad/mi-ciudad/mujer-pierde-su-bebe-debido-huelga-indefinida-medicos-essalud-noticia-84774
de mejora, sobre la base de la evaluación
de resultados verificables, que conlleve a
los objetivos planteados en beneficio de los
asegurados y en recuperación de la credibilidad
y confianza de los asegurados respecto a
EsSalud.
Existen 4 áreas críticas de la gestión de los
servicios de salud especializados, los cuales
eran percibidas como deficientes por los
usuarios de estos servicios. Estas cuatro áreas
son: de consulta externa, hospitalización,
cirugía y emergencia, las cuales están
interrelacionadas entre sí, pues cada una de
ellas interacciona con la otra, de manera directa
o indirecta, y problemas en una de las áreas,
puede repercutir en las otras y viceversa. Por
ejemplo, los problemas en el área de consulta
externa, pueden afectar otras áreas así:
Sobrecarga del área de emergencia al no haber
consultas ordinarias y todos los pacientes van a
emergencias. En el área quirúrgica no se pueden
realizar las evaluaciones necesarias en consulta
externa para programar las cirugías y tampoco
se podrían hospitalizar los pacientes para tratar
sus afecciones.
La alta dirección de EsSalud diseñó como
política institucional, un nuevo modelo de gestión
denominado PLAN CONFIANZA5, destinado a
recuperarlaconfianzadelosaseguradosylos
colaboradores, e incrementar la satisfacción
del usuario, tomando acciones en las 4 áreas
críticas de la gestión clínica (Gráfico 3). Los 4
componentesdelPlanConfianzason:
1. En Cirugía: Más operaciones, menos esperas
(+operaciones -esperas)
2. En Consulta Externa: Más consultas externas, menos
diferimiento (+consultas externas -diferimiento)
3. En hospitalización: Más camas de hospitalización,
menos hacinamiento (+camas en hospitalizaciónhacinamiento)
4. En emergencia: Más efectividad en emergencia,
menos complicaciones (+efectividad en emergencia
-complicaciones)
5 Resolución de Presidencia Ejecutiva 008 -PE-ESSALUD-2013, del 4 de enero del 2013. Aprobación del
Plan Confianza
9
Gráfico 3: Componentes del Plan Confianza y su interrelación
2. Contexto de EsSalud al 2012
Para la implementación del Plan Confianza,
se encargó a la Gerencia General la adopción
de medidas y acciones destinadas a contar
coninformaciónquepermitaplanificar,evaluar
y gestionar los recursos disponibles con
criterios de eficacia y equidad, sobre la base
de evaluación de resultados verificables. En la
búsqueda de cumplir con los objetivos de la
seguridad social, la Alta Dirección junto a su
equipo técnico identificó la problemática de
pacientes en espera de una atención quirúrgica
como la más álgida entre estos 4 componentes.
10
En septiembre 2012, siendo Presidente de la
República el Comandante (r) Ollanta Humala
Taso, Ministra de Salud la Sra. Eco. Midori
de Habich Rospigliosi y Ministro de Trabajo
el abogado José Andrés Villena Petrosino, se
nombróalaDra.VirginiaBaffigodePinilloscomo
Presidenta Ejecutiva del EsSalud, el sistema
público de aseguramiento más grande del Perú
con más de 10 millones de asegurados, entre
trabajadores, derechohabiente y pensionistas.
EsSalud contaba con 29 redes asistenciales
en todo el Perú. La población a la cual sirve
EsSalud era de 9,544,624 trabajadores y sus
derechohabientes, y 1,210,041 de pensionistas
y sus derechohabientes (Tabla 1). Lima y Callao
tienen la mayor concentración de asegurados con
5,082,882 asegurados en 3 redes asistenciales
(Almenara, Rebagliatti y Sabogal) (tabla 2).
Tabla 01: Número de establecimientos de salud
(EESS) por redes asistenciales y población de
EsSalud asegurada por condición laboral (2012)
11
Debido a la transición demográfica que nuestro
país está atravesando, caracterizado por un aumento
de la expectativa de vida y aumento en la proporción
de enfermedades no trasmisibles, la población
asegurada de adultos mayores está en constante
crecimiento, la Red Asistencial Rebagliati se
encuentra con la mayor proporción y número de
población asegurada de adultos mayores (13.9%)
siendo el promedio (11.3%) (Tabla 2). El aumento de
la población de adultos mayores, los cuales poseen
una alta carga de enfermedad en relación a las
personas más jóvenes, trae consigo un aumento en
la demanda de servicios médicos y quirúrgicos en
estas redes.
Tabla 2: Redes con mayor proporción de
pensionistas de EsSalud - 2015
Otra característica de los últimos años, es
que la población de asegurados a EsSalud fue
incrementándose constantemente; sin embargo,
este incremento en la población de asegurados
no estuvo acompañada de un incremento en la
infraestructuraoservicios.(Gráfico4),elnúmero
de atenciones, tanto en consultas externas,
procedimientos quirúrgicos y hospitalizaciones,
mostraban una disminución marcada en los
últimos años (Gráfico 5). Esta situación se
12
comenzó a evidenciar en el año 2011, ya para el
año 2012, la tendencia decreciente en el número
de atenciones era clara. El número de consultas
externa disminuyo en 11.3%, el número de
hospitalizaciones disminuyo 3,5% y el número
de cirugías en 11.5% entre el año 2011 y 2012.
El único servicio que no mostró disminución en
sus atenciones fue el servicio de emergencia,
el cual presentó un incremento de 14.54% con
respecto al año anterior.
Gráfico 4: Progresión de población asegurada
en EsSalud (1980 - 2012)
Gráfico 5: Evolución de la atención en los diferentes
servicios de EsSalud. 2008 – 2012
13
Específicamente en Lima, se evidenció un estancamiento y posterior disminución de los
procedimientos quirúrgicos en los hospitales base de las Redes Asistenciales de Lima y Callao
(Gráfico6).Laprincipalrazónporlacualdisminuyóelnúmerodeprocedimientosquirúrgicosdurante
el 2012 fue la huelga médica y posterior huelga de enfermeras de EsSalud que ese año ocurrieron.
Gráfico 6: Evolución quirúrgica en hospitales base de las Redes
Asistenciales de Lima y Callao
Fuente: Sistema de estadistica de EsSalud
Este patrón de disminución de atenciones en
servicios de consultorio externo, hospitalización
y cirugía; y aumento en atenciones de
emergencia, en un contexto de constante
incremento de la población de asegurados
incluyen derechohabientes, podría indicar que
una proporción significativa de asegurados no
estaban haciendo uso de los servicios brindados
por EsSalud, salvo en situaciones de emergencia;
ya sea por mala calidad en la atención, o por
tiempos de espera muy prolongados. Esto podría
estarsignificandoque,losaseguradosestaban
usaban servicios de salud externos al sistema
de EsSalud, incurriendo en gastos adicionales,
o no acudiendo a los servicios médicos
brindados por EsSalud hasta muy avanzado en
sus enfermedades; pues la situación se volvía
de emergencia. Esta situación produce que el
costo de atención preventiva y recuperativa de
14
los asegurados se encareciera por condiciones
médicas más avanzadas y/o más complicadas
de manejar, incrementado los costos de
atención, cuidado y recuperación.
En relación a la situación de la infraestructura de
EsSalud, se contaba con 392 establecimientos
de salud (EESS) a nivel nacional; organizados en
3nivelesdeatención(Gráfico7)yconformados
por 3 institutos y Centros Especializados,
6 Hospitales Nacionales, 3 Hospitales IV, 9
Hospitales de Categoría III, 25 Hospitales
de Categoría II y 44 Hospitales de categoría
I. En conjunto se disponía de 237 salas de
operaciones. Las Redes Asistenciales con
más de 10 salas quirúrgicas eran las Redes
Rebagliati, Almenara, Sabogal, Arequipa, La
Libertad, Cuzco, Piura, Lambayeque e Ica 6
(Tabla 3).
6 Fuente: OCPD, Infraestructura Asistencial, al Mes de mayo 2014
Gráfico 7: Establecimientos de
Salud en EsSalud por niveles de
atención (2014)
Tabla 03: Relación de Redes
Asistenciales que cuentan con
más de 10 salas quirúrgicas
En el Documento “Reorganización del Seguro
Social de Salud -EsSalud. Diagnóstico y
Propuestas”,del30deEnerodel2013,elcual
hace un análisis integral de la situación de
EsSalud, se menciona entre otros temas que la
mejora de la gestión hospitalaria debe pasar por
analizar y formular indicadores básicos macro
para la toma de decisiones en la Alta Dirección,
reducir el déficit de médicos y enfermeras
“especializados”, buscando elevar su nivel
de capacidades y competencias; fortalecer
las prestaciones asistenciales quirúrgicas,
especialmente al servicio de anestesiología,
a través del MOPRI como único acceso a la
programación quirúrgica; buscar una adecuada
relación entre la demanda clínica y quirúrgica, en
relación a consultorios, camas de hospitalización
de Medicina, de Cirugía, Salas de operaciones
/ camas de recuperación. Adicionalmente,
se menciona que las prestaciones de salud
deben responder a un tiempo entre la atención
y el resultado para incrementar la satisfacción
del usuario. Para el logro de esto se sugiere la
creación de listas de espera de consulta, de
hospitalización y/o quirúrgicas.
En un análisis de causa-efecto de la situación de
EsSalud realizado durante la evaluación previa a
la implementación del Plan Confianza (Informe
N° 02-SGORL-GOS-GCPS-ESSALUD-2013), en
busca de las causas del retraso en la realización
de procedimientos quirúrgicos, identificó
problemasenvariasáreas(gráfico8).
15
de procedimientos quirúrgicos
1. Recursos Humanos: se evidenció un limitado
número de personal especializado (médicos cirujanos
especialistas) para cubrir la demanda de cirugías
pendientes de programación. Adicionalmente a esto, en
los años previos a la implementación del Plan
se disminuyó el número de horas de trabajo al personal
médico asistencial que pertenecía al régimen CAS; de
200 a 150 hrs. al mes. En el caso de las enfermeras,
hubo también una disminución de horas de trabajo. Este
limitado contingente de personal asistencial para realizar
los procedimientos quirúrgicos, sumado una débil cultura
institucional del personal, condujo a una agudización del
retraso para la realización de procedimientos quirúrgicos.
En este análisis, también se mencionó la escasez de
especialistas o sub-especialistas en ramas quirúrgicas
muy complejas, como la de Neurocirugía, en donde
solo existían uno o dos especialistas que realizaban
16
procedimientos de alta complejidad; que, por sus
características, requerían de condiciones
especiales, que hacían imposible su programación de
manera oportuna. Por último, el número de plazas para
el programa de residentado había sido reducido a casi
la mitad en la década pasada, lo cual producía un
en la cantidad de residentes y/o especialistas para cubrir
las necesidades del Sistema.
2.
Gestión: uno de los principales problemas
encontrados en este rubro fue el de los módulos prequirúrgicos Integrados (MOPRI) , destinados a mejorar
la gestión quirúrgica, los cuales no funcionaban o no
se implementaban adecuadamente en los hospitales.
Los servicios, hospitales y redes no contaban
con información
para poder gestionar
adecuadamente la lista de espera de los pacientes
aptos para procedimientos quirúrgicos. En muchos
casos estas Listas de Espera estaban incompletas, pues
no registraban a la totalidad de pacientes aptos para
intervenciones quirúrgicas. Estas listas se manejaban
exclusivamente en cada servicio y hospital, no habiendo
una interacción con otros hospitales para llevar un
control de calidad de la información (ej: depuración de
pacientes operados en otros hospitales). También se
encontró que, debido a la pobre gestión de los MOPRI,7
los exámenes y evaluaciones pre-quirúrgicas vencían
su plazo de validez para el acto quirúrgico, debiendo
realizarse nuevamente estos exámenes y evaluaciones,
lo que implicaba gestionar nuevas citas para laboratorio,
radiología e interconsultas de cardiología, neumología y
cualquier otra especialidad que fuese pertinente. Otros
problemas encontrados en este rubro fueron, el alto
índice de referencias no efectivas, el incremento de
población asegurada, el diferimiento de citas médicas
para evaluaciones pre-quirúrgicas, el alto porcentaje
de cirugías suspendidas y una baja rotación de camas
hospitalarias.
3.
Infraestructura: en este rubro, se observó un
limitado número de camas hospitalarias en la mayoría
de hospitales, insuficiente para cubrir la demanda
creciente de camas hospitalarias para el post-operatorio.
Adicionalmente, existían salas quirúrgicas cerradas pues
nohabíamaterialoequipamientosuficienteparaponerlas
operativas.Otrofactorqueinfluyóenestasituaciónfue
el congestionamiento de los servicios de emergencia,
los cuales utilizaban salas de operaciones que podían
ser destinadas a procedimientos programados.
El modulo Pre-Quirúrgico es una unidad funcional destinada a centralizar la atención de los pacientes que
requieran intervenciones quirúrgicas en Sala de Operaciones. Aquí se realiza la evaluación pre-operatoria
de anestesiología y se da declara aptitud quirúrgica. Todos los hospitales deben contar con este Módulo
y se debe llevar un registro de los pacientes calificados como Aptos con la finalidad de efectuar el control
de la Lista de Espera, que es la relación de pacientes aptos para intervención quirúrgica en quirófano
(Directiva 003-GCPS-ESSALUD-2009)
4.
Insumos y medicamentos: el desabastecimiento
de medicamentos y suministros médicos para cirugías
era una constante en EsSalud, los hospitales hacían
compras individuales según sus requerimientos, y
una vez que se agotaban estos insumos o materiales
quirúrgicos, los procesos administrativos para las
nuevas compras eran muy engorrosos y prolongados;
aumentando, de esta manera, el periodo de espera para
la programación quirúrgica.
5. Equipamiento: se encontraron muchos equipos
inoperativos, como por ejemplo máquinas para
anestesiología, torres laparoscópicas, entre otros; que
causaban cuellos de botella y afectaban la capacidad
resolutiva quirúrgica, pues limitaban el número de salas de
operaciones que se podían utilizar en ese momento. Había
hospitales, como el Hospital Angamos, que no contaban
con torres laparoscópicas operativa, lo que obligaba a
realizar cirugías convencionales; prolongando tiempos de
recuperación y post-operatorios, incrementando el riesgo
de complicaciones como infecciones, eventraciones,
entre otras. Otros factores que contribuían a disminuir
la operatividad de estos equipos es su obsolescencia,
que hacían que se malogren frecuentemente y/o que
su reparación y/o mantenimiento fuera imposible o muy
costoso; se observó que aproximadamente el 40% de
los equipos biomédicos críticos (188 equipos en total)
tenían antigüedad de más de 15 años; de estos, 66
equipos tenían una antigüedad que superan los 20 años
(Gráfico9).
Por último, la oferta limitada de equipamiento biomédico
existente en el mercado local era una gran limitante para la
compra, mantenimiento y reparación de equipos médicos
adquiridos por EsSalud.
17
Todas estas circunstancias encontradas
en EsSalud mencionadas en este análisis,
produjeron un efecto negativo en el tiempo
de espera quirúrgico prolongándolo, creando
y desesperanza entre los
asegurados y en general entre la ciudadanía.
Además, incrementaba los costos quirúrgicos
por las complicaciones que los pacientes tenían
por el avance del diagnóstico y no haber sido
operado oportunamente
al mes de mayo del 2012
Este análisis,
(antes de la huelga médica y de enfermeras),
habían 23,575 pacientes con cirugías pendientes,
con un promedio de 203 días de espera; de los
cuales el 64.8% de los pacientes registrados
correspondían a los 4 hospitales con mayor
oferta quirúrgica de EsSalud: Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins (HNERM) con 4,953
pacientes, Hospital Nacional Alberto Sabogal
Sologuren (HNASS) con 4,299 pacientes,
Hospital Nacional Almanzor Aguinaga Asenjo
(HNAAA) con 3,659 pacientes y Hospital
Nacional Guillermo Almenara Irigoyen (HNGAI)
con 2,378 pacientes.
(Incubadoras, Monitores, Unidades de Anestesia y Ventiladores
Fuente: ORM - GCPS
Las situaciones de embalse quirúrgico se
habían presentado anteriormente en EsSalud,
y la manera de resolverlos eran las campañas
de desembalse quirúrgicas, en donde en
un corto tiempo se operaban pacientes en
horarios extendidos, se les derivaba a clínicas
privadas, dentro de un contexto de una medida
de emergencia8 . Estas medidas lograban
aliviar el problema, pero de manera temporal,
pues una vez terminada la campaña, otra vez
8 http://www.essalud.gob.pe/hospitales-almenara-y-rebagliati-amplian-turnos-para-atender-a-losasegurados/
http://www.essalud.gob.pe/proyectos-especiales/
18
las
ya descritas en la gestión
quirúrgica del sistema, hacían que de nuevo se
incrementara el número de pacientes en espera
de cirugías, creando nuevamente el descontento
entre los asegurados que debían esperar meses
(incluso años) para sus cirugías.
Por otra parte, EsSalud tenía una larga historia
de contratación de IPRESS privadas para
resolver situaciones de embalsamiento de
procedimientos quirúrgicos, pero la relación con
estas no era siempre la adecuada, pues retrasos
en los mecanismos de pago y contrataciones
no ajustadas a la normativa vigente, entre
otras razones, hacían que las IPRESS privadas
tuvieran desconfianza en participar de
actividades promovidas por EsSalud. Habían
algunas IPRESS privadas que no contaban
con contratos, sino solo convenios, a pesar
que la Ley de Contrataciones del Estado así lo
manda. Esto fomentaba procesos irregulares y
problemas legales para realizar el pago por la
prestación de servicios.
El efecto de la deficiente gestión quirúrgica
en los colaboradores de EsSalud (médicos,
enfermeras, técnicos y otros personales de
salud) también era patente, al no cumplir
con la programación quirúrgica, debido a las
carencias y fallas ya descritas, recibían la
presión y exigencia de sus Jefes de Servicio,
Directores de Hospitales y Gerentes de Redes,
pudiendo ocasionar saturación y fatiga en el
personal, incrementando el descontento y falta
de motivación en el trabajador. Además, el
personal asistencial estaba expuesto a recibir
directamente las demandas justas, pero muchas
veces airadas, de los Asegurados por el tiempo
de espera para sus procedimientos quirúrgicos.
En relación a los pacientes, el problema de
demora en el tiempo de espera quirúrgico los
afectaba directamente, pues ellos podrían ver
agravado su estado de salud directamente
por esta demora, ver afectada su salud mental
(estrés, ansiedad, depresión), derivado de
la angustia de ver pasar los días y meses sin
solucionar su problema; adicionalmente esto
no solo afecta a los pacientes, también a sus
familiares. Además, debemos mencionar que
una intervención a destiempo eleva los costos
de la atención por la aparición de potenciales
complicaciones, mayor tiempo de uso de sala de
operaciones, mayor tiempo de hospitalización,
utilización de mayores insumos, etc.
Es en este contexto, que la Alta Dirección de
EsSalud tomó la decisión de implementar una
medida audaz y drástica que permitiera mejorar
la gestión quirúrgica y lograra reducir el tiempo
de espera para procedimientos quirúrgicos y
devolverlaconfianzadelosaseguradosydela
población en general en EsSalud. Esta decisión
tomada por la Presidencia Ejecutiva tomo
formaenloquesedenominó“PlanConfianza”,
específicamente en su primer componente
“PlanConfianza,+Operaciones,-esperas”.
19
3. Plan Confianza, inicios y
conceptualización
Para enfrentar el problema de la demora en el
tiempo de espera quirúrgico, la Alta Dirección
de EsSalud diseñó como política institucional el
PLAN CONFIANZA: Más Operaciones, Menos
Esperas, como un nuevo modelo de gestión,
que convierte la espera en una oportunidad para
resolver problemas estructurales y de coyuntura,
cuyo objetivo es recuperar la confianza de los
asegurados y de los colaboradores, reduciendo
el tiempo de espera, y de esta manera lograr su
satisfacción.
A finales del 2012, según la lista de pacientes
enesperaquirúrgica,confeccionadaunificando
registros de libros de pre-operatorios (ubicados
en los servicios de cirugía), bases de datos
(propias de cada hospital) y reporte de pacientes,
habían 32,103 asegurados que tenían una
cirugía programada pendiente, con un tiempo
20
promedio de espera de 432 días, desde que se
le otorgaba la aptitud quirúrgica (evaluación por
parte del anestesiólogo que declara al paciente
apto para un procedimiento quirúrgico).
La idea no era realizar otro operativo
para desembalse, y manejar el problema
coyunturalmente; sino buscar una solución
permanente que evitara el embalsamiento
y consiguiente prolongación del tiempo de
espera quirúrgico. También se quería devolver
la confianza de los asegurados en EsSalud, la
cual se había perdido en los últimos años.
En diciembre 2012, durante una de las
reuniones de la Alta Dirección, se toca el
tema del embalsamiento quirúrgico, el cual se
había agudizado después de las huelgas de
médicos y enfermeras ocurridas el 2012, y se
plantearon varias medidas para afrontar este
problema. Para hallar soluciones, se buscaron
experiencias similares en otros países y las
formas como se afrontaron y solucionaron
estas situaciones. Como primer hallazgo luego
de la búsqueda efectuada, se encontró que
este no era un problema solo de la seguridad
social en el Perú, sino que este problema
se veía en diferentes países, inclusive en
aquellos del primer mundo. Se revisaron y
evaluaron diferentes experiencias, entre las que
destacaban las de EEUU, Inglaterra y España.
El común denominador era la forma como
afrontaron este problema; manejo centralizado
de las listas de espera quirúrgicas para mejorar
el interés
la gestión quirúrgica.
se enfocó en la experiencia española, en donde
el Instituto Nacional de Salud (INSALUD) de
España viendo los retrasos en programación
y/o realización de procedimientos quirúrgicos, y
la disparidad en la gestión de esta lista en los
diferentes hospitales de sus redes, decidieron
de gestión de
implementar un sistema
procedimientos quirúrgicos el cual involucraba
la creación de una lista de espera quirúrgica, que
recopile información estratégica de una manera
para saber cómo va el proceso
ágil y
de atención quirúrgica para cada paciente en
todos los hospitales del sistema de seguridad
social español. También tuvo como objetivo
el establecimiento de unos criterios explícitos
de gestión que garanticen a los pacientes un
abordaje homogéneo del problema de la demora
quirúrgica. En 1998, este esfuerzo se plasma
en la guía para la gestión de la Lista de Espera
Quirúrgica (LEQ) 9. Los resultados de este plan
de gestión se evidenciaron rápidamente, como
lo demuestran diversas publicaciones sobre
sus resultados. Por ejemplo, Marti-Valls y
colaboradores reportaron los resultados de un
plan de gestión de la Lista de Espera quirúrgica de
prótesis Articulares en un hospital de Barcelona.
Entre los principales resultados muestran que
después de 3 años de implantado este plan de
gestión se encuentra la depuración de la lista
de espera quirúrgica en 16%, la reducción del
tiempo de hospitalización en 4 días, el 60%
fueron operados mediante un procedimiento
de priorización y se incrementaron en 16% las
artroplastias. Se redujo en un 14.7% los
9 Guía para la Gestión de la Lista de Espera Quirúrgica, Instituto Nacional de la Salud, Dirección General
de Atención Primaria y Especializada, Subdirección General de Atención Especializada. España. 15/
Oct/1998
pacientes en la lista de espera, y por último el
tiempo de resolución de estos procedimientos
se redujo en 3 meses para artroplastias de
rodilla y en 1 mes para las de cadera 10.
Diagnosticado el problema por el cual
atravesaba EsSalud, se tomó la decisión de
enfrentar “estructuralmente” este problema
mediante la aplicación de una política
institucional que resolviera los factores de
personal,
infraestructura,
equipamiento,
procesos, oferta quirúrgica y, sobretodo, el
cambio de cultura laboral; no solo con el
fortalecimiento de la institución, sino también
a través de la complementariedad con las
Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud
de alcanzar y
(IPRESS) Públicas y Privadas a
mantener un tiempo máximo de espera para la
realización de una intervención quirúrgica de 45
días, desde el momento de la aptitud, brindando
oportunidad y satisfacción plena al asegurado
en el corto, mediano y largo plazo en el ámbito
nacional de EsSalud, comenzando por Lima y
Callao, en donde la situación era más urgente.
Esta política institucional debía plasmarse
en acciones que toquen al asegurado,
satisfaciendo sus demandas y recuperando la
en la institución, en sus
credibilidad y
autoridades y en los servicios que brinda, que
eran los principales efectos encontrados en el
análisis previamente realizado sobre la situación
encontrada en este tema.
en una decisión que se
Este anhelo, se
el mismo que traza:
denominó ‘Plan
• las normas adecuadas que permitan orientar
y ejecutar las acciones operativas
• los lineamientos de política
• las líneas de acción
• la organización y el
10 Martí-Valls Josep, Ballesta Eudald, González Rosa, Solé Marta, Torras Gloria. Resultados de un
plan de gestión de listas de espera quirúrgica de prótesis articulares. Gac Sanit [Internet]. 2006 Jun
[citado 2016 Mayo 12] ; 20( 3 ): 248-250. Disponible en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0213-91112006000300013&lng=es.
21
4. Objetivos del Plan Confianza
4.1 Objetivo General
Satisfacer al asegurado a través de la eliminación
técnica de la lista de espera estructural para
intervenciones quirúrgicas programadas.
4.2 Objetivos Específicos
•Reducireltiempopromediodeesperapara
las intervenciones quirúrgicas.
• Reducir el número de pacientes que
componen la Lista de Oportunidad Quirúrgica.
• Incrementar el número de intervenciones
quirúrgicas, optimizando la utilización de
las salas de operaciones de los Centros
Asistenciales de las Redes Asistenciales de
EsSalud.
22
• Mejorar la percepción del asegurado con
respecto a los servicios de EsSalud.
•Mejorarlaatenciónsanitariaenelámbitode
la Atención Primaria y Especializada.
4.3 Objetivo Estratégico
Mejorar la Gestión de Oportunidad Quirúrgica
de pacientes asegurados, que tienen tiempo de
espera en promedio mayor a 180 días, en los
Centros Asistenciales de las Redes Asistenciales
de Lima, mediante el empleo de la oferta propia
y la complementariedad de la oferta pública y
privada (IPRESS), en forma permanente, a fin
de alcanzar un tiempo de espera máximo que
no exceda de 45 días en promedio y satisfaga
la demanda del asegurado.
5. Implementación del Plan
La implementación del Plan
se inicia
de las fortalezas y debilidades
con la
institucionales, las mismas que fueron resueltas
con ayuda del marco normativo, fortaleciendo
a cada una de las gerencias involucradas en
esta gran propuesta que buscaba solucionar el
problema de atenciones quirúrgicas.
El equipo estuvo liderado por la Unidad Central
de la Gestión de la Oportunidad Quirúrgica
(UCGOQx) adscrita inicialmente a la Gerencia
Central de Prestaciones de Salud (GCPS),
quien tomo acciones para lograr los objetivos
cuyo propósito
propuestos en el Plan
era mejorar la gestión quirúrgica a través de
la reducción en tiempos de espera de la Lista
Única de Oportunidad Quirúrgica (LUOQx) en
los centros asistenciales de salud de las Redes
Asistenciales de Lima. Esta unidad contaba con
el apoyo de otras Gerencias centrales y de las
gerencias de redes.
5.1 Ámbito de Intervención
Las operaciones para el presente Plan de
Acción se realizan en los centros Asistenciales
de EsSalud y en las IPRESS en el ámbito
nacional, debiendo priorizarse las acciones en
una primera etapa en las Redes Asistenciales
de Rebagliati, Almenara y Sabogal y las IPRESS
de Lima.
El grupo objetivo de esta iniciativa está
constituido por Asegurados y Aseguradas del
Seguro Social de Salud, EsSalud que tienen
una cirugía pendiente hasta febrero 2012. En
su mayoría (60%) personas adultas mayores a
nivel nacional.
5.2
5.2.1
Los
Directos son los asegurados y
aseguradas de EsSalud que tenían una cirugía
pendiente de realización comenzando en diciembre
2012 en las redes asistenciales de Lima y Callao.
5.2.2
Los
indirectos de esta experiencia
eran y son en la actualidad:
- Los familiares/entorno de los Asegurados operados,
quienes al tener resuelto el problema quirúrgico, pueden
retomar su estilo de vida y por consiguiente mejorar
también su calidad de vida.
- Los colaboradores de EsSalud que al incrementar
su producción o jornada laboral han percibido una
retribución económica adicional.
- Los hospitales del Seguro Social se han visto
fortalecidos con el incremento de salas quirúrgicas,
equipamiento y provisión de insumos.
- Las Instituciones Prestadoras de Servicios Públicas
y Privadas, se ven económicamente favorecidas por
la utilización de sus quirófanos, la participación de su
personal y el fortalecimiento de su imagen.
- Las empresas privadas que atendieron la demanda de
nuevos servicios generada por EsSalud para cumplir con
los objetivos de este plan. Ejemplos de esto podemos
mencionar el caso de alquiler de equipamiento médico
para cirugía.
Finalmente, un
indirecto es el propio
EsSalud, el cual recibe un impacto positivo con
los resultados de la intervención.
5.3 Etapas y Fases:
Esta etapa
corresponde a los años 2013 y 2014, en donde
se implementó este plan y se ejecutó en las
Redes de Lima y Callao únicamente. Esta 1ra
etapa estuvo dividida en 3 fases:
Fase l.- Elaboración de la Lista Única de
Oportunidad Quirúrgica (LUOQx).
Entre el 07 de enero al 28 de febrero de 2013 se
realizó la difusión y convocatoria a los pacientes
con indicación de intervención quirúrgica y que
no ha sido operado a la fecha, cualquiera fuese
el motivo. Asimismo, incluyó el diseño de un
aplicativo informático de empadronamiento
en los módulos a cargo de la Gerencia Central
de Aseguramiento, EsSalud en Línea, Web, la
23
revisión de historias clínicas,
de
de la Lista de
acreditación y registro
Oportunidad Quirúrgica.
Las futuras listas a considerar, serian establecidas
por la Gerencia Central de Prestaciones de
Salud.
Fase 2.- Ejecución de la Lista de Oportunidad
Quirúrgica.
que para el 15 de marzo del 2013,
Se
todo paciente con indicación de intervención
en
quirúrgica, ya sea el que fuera
la Fase 1, o aquel que se encuentre en proceso
de programación en su Centro Asistencial
y que se encontrara registrado en cualquier
medio físico o electrónico (SGH, Registros de
MOPRI, cuadernos de programación, etc.) ,seria
operado mediante alguno de los mecanismos
planteados.
Fase 3.- Consolidación de la Lista de
Esta etapa
2da Etapa, Súper Plan
comprende el periodo desde 2015 hasta la
actualidad, durante el cual el ámbito de la
intervención se amplió a cubrir todo el ámbito
nacional, mediante las diferentes estrategias
propuestas.
5.4 Actores Institucionales Involucrados en
Han sido muchos los actores que han
participado en la implementación del Plan
“+operaciones, -esperas”. A
continuación, mencionamos a las principales
involucradas con el Plan
Gerencias y
que ocuparon un rol preponderante
en la conceptualización e implementación de
este plan.
5.4.1 Actores en la Conceptualización del
(Septiembre 2012 – Marzo 2013)
5.4.1.1 Presidencia Ejecutiva (PE)
La Presidencia Ejecutiva tuvo el rol de liderar
el esfuerzo conjunto del equipo de gestión
24
encargado de la conceptualización de este
de este como una política
plan y la
institucional y no como un procedimiento de
emergencia. Brindó el soporte político necesario
a este equipo de gestión para la elaboración del
plan.
5.4.1.2
Equipo
de
Gestión
para
la
El equipo de Gestión estuvo conformado por
la Gerencia Central de Prestaciones de Salud
(GCPS) y la Defensoría del Asegurado (DAA) a
de Gestión de la Calidad.
través de la
Este equipo de gestión estuvo involucrado
en hacer un diagnóstico situacional,
se
las áreas en las que el Plan
implementaría y recomendar la priorización del
componente quirúrgico, por ser el que presenta
los mayores problemas. Este equipo también
los ámbitos en los
fue el encargado de
cuales se desarrollaría este plan. Durante este
periodo se emite la Resolución de Presidencia
se
Ejecutiva que da inicio al Plan
crea la UCGOQx, y se adscribe esta a la SubGerencia de Oportunidad de la Atención (hoy
Sub Gerencia de Articulación de Operaciones
Especiales).
5.4.2 Actores en la Operativización del Plan
5.4.2.1
Gerencia General (GG)
En este caso, la Gerencia General, siguiendo
los lineamientos de la Presidencia Ejecutiva se
encargó de dirigir y delegar en las diferentes
los roles y asignar las
Gerencias y
para su
funciones pertinentes al Plan
implementación.
5.4.2.2
Gerencia Central de Prestaciones
de Salud (GCPS)
En esta Gerencia Central recayó la
responsabilidad de la conducción, supervisión
fue la que
y ejecución del Plan
originalmente estuvo encargada de realizar las
acciones necesarias para la implementación.
Dicha implementación como órgano de linea
la condujo la Gerencia de Operaciones de
Salud,específicamenteconsuSubgerenciade
Oportunidad de Atención (SGOA).
En 2015, con la aprobación del nuevo ROF de
EsSalud, la Gerencia de Operaciones de Salud
pasó a ser la Gerencia Central de Operaciones
(GCOP) y la SGOA paso a ser la Subgerencia
de Articulación de Operaciones Especiales de la
Gerencia de Operaciones Especiales (GOPEE).
Esta es la encargada de desarrollar estrategias
operativo-tácticas para la supervisión y
monitoreo constante de la LUOQx. Además, la
GOS se encargaba de normar la oportunidad
quirúrgica (el plan de acción, la directiva
de oportunidad quirúrgica, mecanismos de
pago, entre otros), implantar e implementar la
oportunidad quirúrgica.
5.4.2.3
Comité Técnico Central de la
UCGOQx
La UCGOQx cuenta con el asesoramiento
del Comité Técnico Central presidido por el
Gerente General e integrado por los Gerentes
yJefesdelasOficinasCentralesdeRelaciones
Institucionales, Defensoría del Asegurado,
Planificación y Desarrollo, Asesorla Jurídica,
Administración, Tecnología de la Información y
Comunicación, Aseguramiento, Prestaciones
de Salud, Prestaciones Económica y Sociales,
Logística y Gerencia Central de Finanzas. Si
bien es cierto este Comité Técnico Central tuvo
un rol preponderante durante la implementación
del Plan Confianza, actualmente su rol se ha
debilitado y sus funciones fueron asumidas por
actores individuales en las diferentes Gerencias
y el Coordinador de UCGOQx.
5.4.3 Actores en la Consolidación del Plan
Confianza, +Operaciones -esperas, Súper
Plan Confianza (2014 en adelante)
5.4.3.1 Gerencia Central de Operaciones
(GCOP)
Esta es la gerencia que actualmente alberga a la
UCGOQx a través de la Gerencia de Operaciones
Especiales. Esta Gerencia fue creada en el
2014 para tener un rol más operativo para la
implementación de las actividades de salud a
nivel del sistema de EsSalud, en comparación a
la GCPS, que asumió un rol más normativo.
25
5.4.4 Gerencias y Oficinas de apoyo al Plan
Confianza
5.4.4.1
Oficina
de
Relaciones
Institucionales (ORI)
Específicamente en el Plan Confianza está a
cargo de la difusión de las Jornadas y Mega
Jornadas“EsSaludteponeenbuenasmanos”,
adicionalmente estuvo involucrado en la
discusión inicial para el empadronamiento de
asegurados para la LUOQx. Actualmente tiene
unrolmuyactivoenlaplanificaciónyejecución
de las Mega Jornadas.
5.4.4.2 Gerencia Central de Tecnologías de
la Información y Comunicaciones (GCTIC),
Ex-Oficina Central de Tecnologías de la
Información y Comunicaciones (OCTIC)
Esta Gerencia, fue la encargada de desarrollar
26
y adaptar los módulos del sistema de gestión
hospitalaria (SGH), los cuales sirven para
alimentar la LUOQx y hacer reportes sobre
los indicadores de la oportunidad quirúrgica.
También pusieron a disposición de los asegurados
(durante la 1ra etapa de implementación del Plan
Confianza)unaplicativoparaquelospacientes
pudieran inscribirse si tenían alguna operación
pendiente. También desarrolló el aplicativo para
la derivación a IPRESS privadas siguiendo un
algoritmo basado en la dirección del paciente y
localización de las IPRESS privadas.
5.4.4.3 Gerencia Central de Atención al
Asegurado (Ex Defensoría del Asegurado (DA)
Depende de la Presidencia Ejecutiva.
La DA es la encargada de recibir y atender
las quejas y reclamos de los asegurados
relacionados a la atención de los pacientes y
asegurados. En relación a la gestión quirúrgica,
que
la DA recibe y media en los
surgen por vulneración de los derechos de
los asegurados, tanto por los procedimientos
realizados en EsSalud como los realizados por
las IPRESS, para su solución oportuna.
y Seguridad del Paciente (OCSP)
En su momento, estuvo encargada de la
realización del Taller de Exploración de
Percepciones, que dio origen a las Jornadas
“EsSalud te pone en buenas manos”, que
buscaban impulsar la inscripción de pacientes
en la LUOQx, así como las encuestas de
satisfacción del Asegurado. También participó,
de los
por encargo de la GG, en la
procesos de mejora en la gestión quirúrgica y en
la evaluación de los mismos.
5.4.4.5 Gerencia de Oferta Flexible (GOF),
La GOF estuvo a cargo de apoyar el
acondicionamiento de los auditórium y espacios
abiertos en donde se realizarán las Jornadas y
Mega Jornadas de la campaña “EsSalud te
pone en buenas manos”, colocando las carpas,
módulos y mobiliario para realizar la atención.
Así mismo brindan servicios adicionales como
toma de presión arterial, masajes, nutrición,
exámenes auxiliares, entre otros y son los
responsables de las campañas que se realizan
al interior del País a través del Hospital Perú.
5.4.4.6 Sub Gerencia de Plataforma de
Comunicaciones
al
Asegurado/GCOP
(SGPCA), Ex-Dirección de EsSalud en Línea
(EEL),
las operadoras telefónicas
de esta Dirección, a través de un “Call Center”
especializado y de otros canales alternativos
de atención al asegurado, siguiendo el guion
establecido y en diferentes horarios, realizaban
los contactos telefónicos con los asegurados
para invitarlos a empadronarse en la LUOQx
y actualmente también realizan llamadas
para invitar a las Jornadas y Mega Jornadas
informativas.
5.4.4.7
Gerencia Central de Seguros
y Prestaciones Económicas (GCSPS), ExGerencia Central de Aseguramiento (GCAS)
Dentro de esta Gerencia se encuentra la Gerencia
de Acceso y Acreditación del Asegurados
la
(GAAA), que es la encargada de
acreditación de los Asegurados. La GCAS
se encargaba de cumplir con los contratos
establecidos con las IPRESS, garantizando los
trámites administrativos para la derivación a
IPRESS privadas y la conformidad de la atención
en estas. Luego esta función ha pasado a la
GOE/GCOP
5.4.4.8
referencias.
son las encargadas de realizar
Estas
las referencias durante las Jornadas “EsSalud
te pone en buenas manos”. Este procedimiento
se realiza en el mismo espacio en donde se
realiza la Jornada, con equipos acondicionados
que permiten realizar los trámites de referencia
para aquellos asegurados que lo necesitaron
y cumplen un rol importante durante el
proceso de atención de los Asegurados en los
Establecimientos de Salud.
5.4.4.9 Gerencias de Redes Desconcentradas
(GRD),
Ex-Gerencias
de
las
Redes
Asistenciales.
Las Gerencias Desconcentradas establecen
metas de atención dentro de su Red, las cuales
son incorporadas a los Acuerdos de Gestión. La
Gerencias Desconcentradas realizarán todas las
acciones necesarias para implementar el Plan
a nivel de su Red. Cada Gerencia
de Red Desconcentrada, conocedoras de la
ejecución de las Jornadas “EsSalud te pone en
buenas manos”, autorizan la implementación
de estas y brindan todas las facilidades
administrativas, técnicas y de acompañamiento
a estas jornadas.
27
5.5 Aliados
5.5.1 Gremios de trabajadores de EsSalud
Los gremios de trabajadores tuvieron también
un rol importante en el acompañamiento del
PlanConfianza.Semantuvoentodomomento
un diálogo constante entre la alta dirección y
los diferentes gremios (Médicos, Enfermeras y
otros trabajadores) tanto a nivel central como en
las redes desconcentradas, quienes permitieron
que la implementación de este plan se diera
de manera transparente y fluida. En líneas
generales, los gremios profesionales recibieron
con buena actitud el Plan Confianza. Los
conflictosocurridosenelperiododeejecución
del Plan Confianza no fueron causados por
controversias relacionadas a estos planes. Sin
embargo, debemos acotar que en los últimos
meses el Sindicato Nacional de Médicos del
Seguro Social del Perú (SINAMSSOP), reclama
que el Plan Confianza es un fracaso, pues no
ha logrado solucionar los problemas de retraso
quirúrgico, y que además, los propios pacientes
prefierenseratendidosporsuspropiosmédicos
en lugar de ser derivados a clínicas privadas.
El representante del SINAMSSOP indica que
se ha desarrollado un plan de tercerización de
4millones de soles en los últimos 4 años, que no
ha resuelto el problema del embalse de cirugías
y citas médicas en EsSalud. Además, indica que
elllamadoPlanConfianzahafracasadoporque
las clínicas no resuelven las altas complejidades
devolviendo a los pacientes a los hospitales de
EsSalud 11.
5.5.2 Asegurados
Si bien es cierto, al inicio la postura de los
asegurados era escéptica, por todo lo vivido en
EsSalud en años pasados, progresivamente el
escepticismo fue reemplazado por confianza,
gracias a la activa comunicación entre la alta
dirección de EsSalud y los asegurados. Los
propios asegurados tuvieron una participación
activa brindando testimonios sobre su
experienciaenelPlanConfianza,comoleshabía
ido en sus cirugías, como fueron atendidos en
las IPRESS, entre otros temas relacionados con
la calidad de servicio, la infraestructura de las
IPRESS privadas; haciendo que los asegurados
le perdieran el temor a ser derivados a
instituciones diferentes a lo que ellos llamaban
“suHospitaldelSeguro”,enelcual,apesarde
todo,continuabanconfiando.
11 Nota de Prensa N° 061-2016-SINAMSSOP
28
6. La Unidad Central de Gestión
de la Oportunidad Quirúrgica
La UCGOQx, fue creada bajo la Resolución
de
Presidencia
Ejecutiva
N°331-PEESSALUD-2013, ubicada originalmente en la
Gerencia de Operaciones de Salud, dentro de
la Gerencia Central de Prestaciones de Salud.
Con resolución de la GCPS 034-2013, esta
dentro de la
unidad se ubicó
Sub Gerencia de Oportunidad de la Atención
de la Gerencia de Operaciones de Salud, de
la Gerencia Central de Prestaciones de Salud.
Con la aprobación del nuevo ROF (Dic 2014),
la UCGOQx paso a ser parte de la nueva
Gerencia Central de Operaciones (GCOP),
en la Sub Gerencia de
ubicada
Articulación de Operaciones Especiales. Aunque
en el último ROF, la UCGOQx paso a ser parte de la
Gerencia de Operaciones Territoriales (GOT), sin
embargo, y para mantener el funcionamiento de
esta unidad y debido que la GOT era una nueva
Gerencia con personal nuevo, se designó que la
UCGOQx se mantuviera en la Sub Gerencia de
Articulación de Operaciones Especiales.
La UCGOQx, según la Norma para la Gestión de
la Oportunidad Quirúrgica en el Seguro Social
- EsSalud 12, es la responsable de la dirección,
conducción, supervisión, y control de las
actividades para la gestión de la oportunidad
quirúrgica. encargada de generar y gestionar la
lista de oportunidad quirúrgica a nivel nacional,
y coordinar con las diversas Gerencias de Redes
y Hospitales las metas en relación al tiempo
de espera quirúrgica. Esta unidad monitoriza
los indicadores de oportunidad quirúrgica y
coordina con las otras Gerencias Centrales y
para realizar actividades en favor del
Súper Plan
La UCGOQx se encarga de monitorizar la
LUOQx a nivel nacional, vigilando que el
indicador de gestión quirúrgica (tiempo de
espera para procedimiento quirúrgico) no se
prolongue mas de 45 días en los diferentes
niveles de atención (servicios, hospitales y
redes) y si esto sucede, realizar las acciones
necesarias para solucionar los problemas y
limitaciones que pudieran estar contribuyendo
a la prolongación de este indicador. También se
evalúa la productividad quirúrgica a todo nivel
(número de procedimientos quirúrgicos, tiempo
de espera quirúrgico, porcentaje de diferimiento
quirúrgico, entre otros indicadores). La
UCGOQx puede hacer coordinaciones con los
diferentes niveles de las redes desconcentradas
y hospitales para realizar procedimientos
quirúrgicos en los diferentes establecimientos
de salud de ESSALUD o derivarlos a IPRESS
privadas para solucionar rápidamente las
necesidades de los asegurados en relación a su
procedimiento quirúrgico.
A nivel de redes desconcentradas y redes
asistenciales, la gestión de la oportunidad
quirúrgica está a cargo de la Unidad
Desconcentrada de Gestión de la Oportunidad
Quirúrgica (UDGOQx). Esta genera y gestiona
la LUOQx de su ámbito, reporta a la UCGOQx
el cumplimiento de indicadores, analiza la
producción quirúrgica y propone medidas que
se requieran, utilizando la oferta propia y de
terceros, según disponibilidad, de acuerdo
a las disposiciones vigentes, incluidos los
mecanismos de productividad.
La unidad de gestión de oportunidad
quirúrgica coordina con las unidades orgánicas
correspondientes, la atención integral al paciente
quirúrgico, y comprende el funcionamiento
secuencial de los siguientes servicios/unidades
productoras según corresponda:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
a.
b.
7.
8.
Admisión en Historias Clínicas
Consulta Externa
Patología Clínica
Diagnóstico por Imágenes
Anatomía Patológica
Centro Quirúrgico
Anestesiología
Recuperación
Hospitalización
Emergencia
12 Directiva de Gerencia General N°15-GG-ESSALUD-2015
29
7. Estrategias para la Mejora de la
Para implementar esta política de mejora de la
oportunidad quirúrgica, se desarrollaron varias
estrategias a través del tiempo. A continuación,
detallamos cada una de las estrategias utilizadas
para mejorar la gestión de la oportunidad
quirúrgica, asi como algunas características
clave de cada una de ellas.
7.1 Lista Única de la Oportunidad Quirúrgica
(LUOQx)
El primer reto de la implementación del Plan
Confianzafueeldeobtenerunalistacontodos
los pacientes que estuvieran aptos para un
procedimiento quirúrgico y saber desde cuando
estaban esperando por este. Para esto se
encargó a la UCGOQx la creación de la Lista
Única de Oportunidad Quirúrgica (LUOQx).
En ese sentido se realizó una convocatoria
utilizando diferentes medios (Tabla 4), a todos
los Asegurados con cirugías pendientes, para
que se acerquen a las Agencias de Seguros
de Lima y Callao portando el DNI y la orden de
programación entregada en su oportunidad en
el Establecimiento de Salud, así como se puso
en funcionamiento un enlace en la página Web
de EsSalud para la inscripción on-line de los
Asegurados(Gráfico10).
Gráfico N° 10: Pagina Web de EsSalud, Campaña para Registro de
Pacientes en Plan Confianza
Esta lista inicial (fue estática y no dinámica)
estuvo conformada por 11,908 pacientes
cuyos datos fueron obtenidos de los libros
30
pre-quirúrgicos (6,574 pacientes) y del
empadronamiento activo, ya mencionado (5,334
pacientes).
El análisis inicial de la LUOQx encontró que
muchos de los datos allí consignados no eran
correctos, estaban desactualizados o estaban
incompletos (Tabla 5). Para solucionar este
problema, se tomó la decisión de limpiar esta
base de datos tomando las siguientes acciones:
limpieza de datos de diferentes gerencias:
GCAS-OCTIC-ORI-OCPD-GCPS.
•Actualizacióndecontactostelefónicos
•Actualizacióndedirecciones
• Depuración de diagnósticos sin
procedimientos quirúrgicos
•Depuraciónderegistrosduplicadosutilizando
el nombre y número de DNI como fuente
• Actualización diaria de fallecidos con
Gerencia Central de Aseguramiento (GCAS) RENIEC
• Reuniones de trabajo con responsables
de redes de Lima y Callao para establecer
criterios de depuración.
• Actualización masiva de datos del Sistema
de Gestión Hospitalaria (SGH): Módulo Prequirúrgico Integral (MOPRI) y Centro quirúrgico.
• Conformación de grupo de tarea para
Al inicio, la LUOQx, era una lista estática, la
cual fue confeccionada a inicios del 2013 y
trabajada durante ese año. Que, si bien es cierto
se trabajó exhaustivamente hasta lograr que
la gran mayoría de pacientes en la lista fueran
operados, no brindaba una real visión de la
dinámica en la gestión quirúrgica. Lo que sucede
en realidad es que, así como los pacientes de
una lista son operados, nuevos pacientes con
diferentes patologías quirúrgicas son tributarios
para ingresar a esta lista, entonces este se
convierte en un proceso dinámico que debe
31
analizarse como tal. El desequilibrio de este
proceso hace que la lista LUOQx aumente o
disminuya, si mejoramos la gestión quirúrgica,
entonces estamos operando más pacientes
(salida de LUOQx) de los que están entrando
en la lista, logrando mejorar los indicadores de
esta lista.
Por el contrario, si nuestra gestión quirúrgica
empeora, entonces estaremos operando
menos pacientes (salida de LUOQx) de los
que están entrando en la lista, empeorando los
indicadores de esta lista. Habiendo entendido
este comportamiento de la LUOQx, para el año
2014 y con la aprobación de la nueva Norma
de Gestión Quirúrgica (Directiva N°017-GGEsSalud-2014) la LUOQx adoptó este carácter
dinámico.
Actualmente la LUOQx es una lista dinámica
que se actualiza constantemente con
información ingresada desde los OODD,
Redes Desconcentradas, Redes Asistenciales,
hospitales y establecimientos de salud,
siguiendo los criterios especificados líneas
arriba.
32
A nivel central, el responsable de la UCGOQx
supervisa, monitorea y controla las acciones
realizadas por los OODD en coordinación con
los Gerentes/Directores según sea el caso,
en relación a la producción quirúrgica y la
programación de pacientes en los OODD,
Redes Desconcentradas, Redes Asistenciales
y Establecimientos de Salud para identificar
aquellos en donde no se cumple con el indicador
(tiempo de espera quirúrgica menor o igual a 45
días), y de ser necesario autorizar la activación
de los mecanismos de pago vigentes, utilizar
ofertaextrainstitucionalolaofertaflexible,en
el nivel correspondiente.
A nivel de ODC, el responsable de la Unidad
Desconcentrada de Gestión de la Oportunidad
Quirúrgica (UDGOQx) verifica y evalúa
diariamente la información correspondiente a su
ámbito. Éste, gestiona la calidad y pertinencia
de la información.
A nivel de los establecimientos de salud, los
jefes de departamento o servicio, según sea
el caso, en el sistema informativo institucional
vigente.
7.2 Ampliación de Oferta interna
La política institucional de mejora de la
oportunidad quirúrgica, no podría implementarse
sin el compromiso y apoyo del personal de
EsSalud. Para logar esto, se incentivó al personal
asistencial mediante diferentes mecanismos del
Régimen de Prestaciones Complementarias de
Trabajo (RPCT), al cual accedieron de manera
voluntaria. Esto permitió ampliar la oferta interna
y alentar a los médicos y enfermeras a participar
enestePlanConfianza.
Los diversos mecanismos de pago permitieron
lograr la optimización, incremento y mejor
utilización de las horas-hombre de oferta
asistencial ligadas a producción y rendimiento
(Gráfico11).
Los mecanismos de pago del RPCT contempla
las siguientes modalidades:
• Pago por Mejoramiento de la Gestión
Quirúrgica
•PagoporRPCTquirúrgico
•PagoporMejoramientodelaGestiónClínica
Entre todos estos mecanismos de pago, el RPCT
quirúrgico o RPCT-Qx fue el que demostró mejor
adaptabilidad al Plan de mejora de la oportunidad
quirúrgica, ya que permitía un mejor control de
la producción quirúrgica. Este establecía tarifas
específicasporcirugíayprocedimientorealizado,
regulado por la Resolución de Gerencia General
N° 970-GG-ESSALUD-2010, que aprueba la
“Modalidad de Pago por Servicio de Actividad
MédicaoQuirúrgicadelRPCT”.
El RPCT-Qx contempla las actividades
asistenciales (cirugías) realizadas fuera de las
150 horas ordinarias (las cuales deben cumplirse
para hacerse efectivo el bono).
Gráfico 11: Recursos de EsSalud para la mejora
en la Oportunidad Quirúrgica
33
Los procedimientos quirúrgicos de este
Mecanismo de Pago se encuentran contemplados
dentro del Clasificador Institucional de
Procedimientos Quirúrgicos, así como sus
tiempos estándares de duración. El pago que
se realiza bajo el Mecanismo de productividad
RPCT Quirúrgico es, en su equivalente, mayor
al valor de la hora extra. Este mecanismo de
pago no establece Coordinadores; el Jefe de
Servicio es el responsable de la programación y
el reporte de la producción se eleva a la gerencia
correspondiente.
Por otro lado, para que el plan de mejora de la
oportunidad quirúrgica pudiera implementarse lo
más rápidamente posible, se procedió a alquilar
salas de operaciones e instrumental quirúrgico,
para poner operativas salas de operaciones
que previamente no estaban funcionado, ya sea
porque el equipamiento estuviera malogrado
u obsoleto. También se realizaron compras de
insumos a nivel central para la mejor gestión
de estos (previamente las compras se hacían a
nivel de cada hospital).
Un ejemplo de esto es el tema de las prótesis
quirúrgicas, las cuales eran compradas por cada
Hospital de acuerdo a sus necesidades, pero en
el momento que se agotaban estas prótesis, el
procedimiento para solicitar un nuevo lote era
tedioso y muy prolongado, haciendo que los
pacientes en muchos casos esperen más de 1 o
inclusive 2 años para ser operados. La gestión
eficientedelaLUOQxsincerabalasnecesidades
en cada hospital y se podía gestionar la
utilización de prótesis en hospitales donde se
necesitaban más o priorizar pacientes con
tiempos de espera más prolongados para ser
operados lo antes posible. Ya que la UCGOQx
y las redes asistenciales tienen la información
exacta y en tiempo real, se podía hacer una
compra más ajustada a las necesidades reales
del sistema. Posteriormente, se implementaron
nuevas salas quirúrgicas con equipamiento
de última generación compradas por el propio
EsSalud, las cuales han servido para mantener
la oferta quirúrgica necesaria.
34
7.2.1 Evaluación de nudos críticos en la
gestión de la oportunidad quirúrgica
La Presidencia Ejecutiva, dentro del contexto
y alcance de los objetivos propuestos en el
SúperPlanConfianza,consideróprioritariala
revisión y mejora de los procesos relacionados
con la gestión oportuna de la atención del
paciente quirúrgico en los Hospitales e
Institutos de EsSalud, a fin de identificar los
nudos críticos existentes.
Es por ello que, con Memorándum Múltiple Nº
022-GG-ESALUD-2015, la Gerencia General
dispuso la conformación de un Equipo
Técnico Multidisciplinario que se encargue de
laevaluacióndelaproblemáticaidentificaday
proponga las medidas correctivas que mejore
sustancialmente los procesos de atención del
paciente quirúrgico.
Este equipo identificó 9 procesos desde el
momento en que al paciente se le confirma
que tiene que ser sometido a una intervención
quirúrgica hasta que se le da su alta después de
realizadoelprocedimientoquirúrgico(Gráfico12).
Luego de realizado el análisis de la situación, se
identificaron6nudoscríticosduranteelproceso
para la atención quirúrgica.
1. Referencias y contra-referencias: Los
hospitales reciben un gran porcentaje de cirugías
que no corresponden con el nivel de complejidad.
2. Administración de Exámenes Pre quirúrgicos:
Luego que el médico decide la intervención
quirúrgica, los trámites para obtener los exámenes
pre quirúrgicos los realiza el paciente (tiene que
acudir aproximadamente 8 veces para completar
susexámenes).Ciertasespecialidadesprefieren
completar los exámenes pre-quirúrgicos, cuando
el paciente ya está hospitalizado.
3. Segunda Consulta externa: En 2da. consulta,
el cirujano realiza la programación quirúrgica en
función de la oferta. No se programan cirugías
electivas los días domingos, feriados ni en horario
nocturno.
4. Trámite de espera para Hospitalización o
Cirugía Ambulatoria: La hospitalización puede
demorar días, semanas o meses, dependía de la
disponibilidad de camas. El cirujano en consultorio,
notienefechaconfirmadaparalahospitalización.
5. Centro Quirúrgico: Las salas de operaciones
se encuentran destinadas de manera exclusiva,
a las especialidades, de tal manera que otra
especialidad no puede hacer uso de una sala que
no le corresponda, así se encuentre vacía.
6. Recuperación de paciente: No existe
información en el Sistema de Gestión
Hospitalaria, de lo que ocurre en la Sala de
Recuperación. No se dan altas por la tarde,
sábados, Domingos y feriados. Ante la falta de
camas hospitalarias los pacientes se quedan en
sala de recuperación por tiempo prolongado.
Además, al cierre del 2014, no se había llegado a
cumplir la meta de 45 días entre la condición de
aptitud quirúrgica y realización del procedimiento
quirúrgico, habiendo obtenido como promedio
del tiempo de espera quirúrgico de 112 días.
Este equipo recomendó las siguientes acciones
destinadas a mejorar la gestión en el proceso de
atención quirúrgica.
Gráfico 12: Nudos Críticos en el proceso
de la Atención Quirúrgica
1. Referencias y contra-referencias:
Se propone la realización de las siguientes
acciones:
- Las referencias deberían realizarse de acuerdo al
nivel de complejidad y debieran ser resueltas por los
especialistas.
- Capacitar al personal de referencias y contrareferencias de los establecimientos de salud de origen
y de destino.
- Supervisar el cumplimiento de la normatividad vigente
sobre referencia y contra-referencia.
- Evaluar permanentemente las referencias y contrareferencias efectivas.
35
2. Administración de Exámenes Pre –
Quirúrgicos – Segunda Consulta Externa Declaración de “Aptitud quirúrgica”:
- Conformar el MOPRI, el cual gestionará directamente
las citas (no el paciente).
- El responsable del MOPRI se contactará telefónicamente
con el paciente para brindarle la fecha de las citas:
Exámenes Auxiliares, Consulta Especializada y Aptitud
- Programación)
- El MOPRI contará con consultorios con especialistas
dedicados a la atención del paciente quirúrgico
(Cardiólogo, neumólogo, endocrinólogo), que permitirán
el otorgamiento de la atención en un día.
- El MOPRI contará con consultorios con especialistas
dedicados a brindar la aptitud.
- Es función del Jefe del Servicio con apoyo del Sistema
de Gestión Hospitalaria (LUOQx), según los criterios
establecidos en la directiva,
a los pacientes
que deberán ser programados automáticamente para
la intervención quirúrgica. No se requerirá otorgar una
segunda consulta para programar la cirugía.
3. Trámite de Hospitalización o Cirugía
Ambulatoria:
- El Jefe de Servicio revisará las historias clínicas de los
pacientes aptos a
de
la cirugía y además
optimizar el uso de las salas.
- El Jefe de Servicio
la disponibilidad de
salas quirúrgicas y la disponibilidad de camas.
- El Jefe de Servicio, generará la LUOQx por prioridad y por
tiempo de espera de mayor a menor.
- El Jefe de Servicio comunicará al responsable del
MOPRI para que se contacten con los pacientes
programados.
4. Centro Quirúrgico:
- Se elaborará la Lista de programación por prioridad y
por tiempo de espera, según la necesidad de la atención.
- En caso se diera una suspensión, se deberá contar
con pacientes preparados a
de utilizar las salas y
equipos disponibles.
36
- En caso existiera disponibilidad de salas se deberán
programar con las cirugías electivas, independiente de
la especialidad.
5. Recuperación del paciente:
- En el Sistema de Gestión Hospitalaria se deberá registrar
la hora de ingreso y salida a la Sala de Recuperación.
- Se deberá tener un mejor control de las camas a
de
no sobre utilizar las salas de recuperación.
- Se deben implementar procesos a
de que se den
altas en las tardes, sábados, domingos y feriados.
- Se debe actualizar la directiva de altas y optimizar el uso
del aplicativo de control de altas.
- Se debe mejorar el indicador rendimiento cama y/o
ocupación cama.
- Se debería ampliar número de camas hospitalarias.
6. Tiempo de Espera:
- Se propone continuar con las evaluaciones del
desempeño quirúrgico por Red Asistencial.
- Se propone la actualización, implantación y difusión de
la Directiva 007-GG-ESSALUD-2014.
- Se propone determinar la brecha de anestesiólogos,
así como garantizar la permanencia de los especialistas
formados en EsSalud.
- Se propone continuar con las Jornadas EsSalud
te pone en Buenas Manos, considerando aquellas
especialidades con mayor número de pacientes y las
especialidades quirúrgicas contratadas en las IPRESS.
- Se propone realizar jornadas sobre humanización de la
atención quirúrgica.
En Julio 2014, se publica la Norma para la
gestión de la Oportunidad Quirúrgica en el
Seguro Social de Salud – ESSALUD (Directiva
N°007-GG-EsSalud-2014) que reemplaza a
la antigua Norma técnica para la admisión y
programación de las intervenciones quirúrgicas
en los Hospitales e Institutos del Seguro Social
de Salud – ESSALUD (Directiva N°003 - GCPS
-EsSalud – 2009).
7.2.2 Situación actual de la gestión de la
oportunidad quirúrgica
En diciembre 2015, se aprobó la última
Norma para la gestión quirúrgica en EsSalud
(Directiva N° 015 - GG – ESSALUD – 2015),
basada en la versión del 2014, pero con
ciertas mejoras que hacen de su aplicación
mandataria. Adicionalmente y entre otras,
esta norma detalla las funciones del MIOQx,
reduce a 2 niveles las unidades de gestión
quirúrgica (la UCGOQx y la UDGOQx),
dejando la gestión quirúrgica de nivel local
a cargo del jefe de departamento o servicio,
según sea el caso. Además, se protocoliza
la derivación a IPRESS privada ordinaria y
extraordinaria. La directiva indica también,
quien da la conformidad del servicio y
quien paga por el servicio prestado. Esta
Directiva es de estricto cumplimiento,
aunque se percibe una resistencia por parte
de los actores ejecutores (Médicos, jefes
de departamentos, gerentes de redes) por
temas de recelo profesional o desconfianza
de la proficiencia de las IPRESS a las cuales
se puede derivar pacientes.
37
En la tabla 6 se resumen los cambios realizados
a través del tiempo en relación a la gestión
quirúrgica.
El SGH tiene varios módulos quirúrgicos
(cita, pre-quirúrgico. Aptitud, programación,
hospitalización, centro quirurgo). El MOPRI solo
se enfoca en el módulo de aptitud, el MIOQx
integra todos los módulos quirúrgicos para poder
tener una trazabilidad de los pasos de la gestión
quirúrgica, permitiendo determinar tiempos de
demora y cuellos de botella en la gestión. Con el
MIOQx se espera reducir el tiempo trascurrido
desde que se da la indicación del cirujano para
el procedimiento, hasta que el paciente este
en condición de apto para el procedimiento
quirúrgico. El personal asignado a este módulo
coordina directamente las citas y exámenes pre-
Tabla 6: Principales Características de las Directivas que norman la
Gestión Quirúrgica (2009, 2014 y 2015)
38
operatorios con el paciente para que el proceso
seamásrápidoyeficiente(Gráfico13).
También la gestión quirúrgica se amplió con
las Asociaciones Público-Privadas (APP), las
cuales comenzaron a implementarse en el año
2014, con 2 hospitales, Hospital Guillermo
Kaelin en Villa María del Triunfo, que pertenece
a la Red Desconcentrada Rebagliatti, con salas
quirúrgicas y el Hospital Alberto Barton, en la
Red Desconcentrada Sabogal, con siete salas
quirúrgicas.
7.3 Ampliación de la oferta a través de
contratación de IPRESS privadas
La posibilidad de contratación de IPRESS
para cubrir la demanda interna de EsSalud en
relación a paquetes quirúrgicos se dio gracias
al D.S-.002-2013-SA. Este procedimiento fue
posteriormente reemplazado con el D.L.116
y su reglamento que regula el Procedimiento
Especial de Contratación de Servicios de Salud,
Servicios de Albergue incluido la alimentación,
cuando corresponda, y compra, dispensación
o expendio de medicamentos esenciales de
Gráfico 13: Flujo de procesos del Módulo
Integrado de Oportunidad Quirúrgica (MIOQx)
39
manera complementaria a la oferta pública
(DS Nº 017-2014-SA) y mediante un proceso
especial de contratación, el cual se realizó
previo a una rigurosa evaluación los procesos
de contratación a las IPRESS.
Inicialmente y hasta el año 2015, bajo el
amparo del D.S-.002-2013-SA, se trabajó con
14 clínicas, que ofertaban 18 procedimientos
quirúrgicos que cubrían 29 diagnósticos.
Durante el año 2015, la actividad quirúrgica
continuaba ininterrumpidamente, en tanto se
implementaba el procedimiento especial 0012015-GCL, en el marco del D.S. 017-2014-S.A.
que permitió el incremento en el número de
diagnósticos y procedimientos en comparación
con el procedimiento anterior, lo que permite
actualmente ampliar la oferta a los asegurados;
a la fecha contamos con los servicios quirúrgicos
de 20 IPRESS privadas, 74 procedimientos que
cubren 157 diagnósticos. (Fuente Procedimiento
especial de contratación N° 001-2015-ESSALUD/
GCL). Tabla 7.
Los paquetes de cobertura incluyen:
-Laconfirmacióndeldiagnóstico
- Exámenes y evaluación pre-quirúrgica (incluye
riesgo quirúrgico)
- Exámenes de ayuda al diagnóstico.
- Acto quirúrgico, uso de sala quirúrgica, dotación
de recursos humanos, materiales, insumos,
dispositivos biomédicos, sala de recuperación,
hospitalización, medicamentos.
- Control post operatorio y medicación al alta.
Hay 2 mecanismos para derivar pacientes a las
IPRESS privadas, estas son la derivación ordinaria
Tabla 7: Tabla de Procedimientos Especiales
de Contratación en EsSalud
y la extraordinaria. El primer mecanismo es
mediante el Aplicativo ubicado en el SIAD, en el
cual cualquier médico de EsSalud en un servicio
de Cirugía, puede ingresar a un paciente para ser
derivado a una IPRESS privada. Sin necesidad
de esperar a una Jornada o Mega Jornada.
Este aplicativo cuenta con un algoritmo de
selección de clínica el cual toma en cuenta el
lugar de residencia referido por el asegurado
y la disponibilidad de cupos en las diferentes
clínicas para asignar de manera automático al
Gráfico 14: Anuncio de
ampliación de oferta quirúrgica
40
Dr. Luis Aguilar Torres.
asegurado a la clínica más cercana a su domicilio
que cuente con disponibilidad de cupos
operatorios. Esta característica permite liberar
al médico que refiere de la responsabilidad de
escoger la IPRESS privada al cual será derivado
el paciente, siendo una gran ventaja pues
disminuye el riesgo de direccionamiento de
pacientes. El segundo mecanismo es mediante
las Jornadas y/o Mega Jornadas, ya discutidos
previamente.
la depuración de bases de datos, luego de haber
consensuado los criterios de depuración.
Actualmente, la LUOQx se gestiona a través
de la plataforma o aplicativo QlikView, que
maneja la información a nivel nacional con
carácter nominal, la misma que tiene los datos
del paciente, tiempo de espera, diagnóstico
de enfermedad, procedimiento quirúrgico,
complejidad de la operación, hospital, servicio,
Red Desconcentrada, etc.
7.4 Sistema Informático de Gestión de la
Lista Única de Oportunidad Quirúrgica:
Enelgráfico10,seaprecialainformaciónquese
puede obtener de este aplicativo de gestión de la
La
información
de
la
lista
nominal,
puede ser filtrada por
redes,
hospitales
y
servicios, diagnósticos,
procedimientos y edad
de los pacientes; nos
brinda el número de
pacientes en la lista
de espera, la lista y el
número total de ellos que
están por debajo y por
encima del indicador de
45 días, por complejidad
quirúrgica, ente otros.
Esta
lista
nominal
permiteidentificaracada
uno de estos pacientes
y hacer las gestiones necesarias para realizar el
procedimiento quirúrgico.
En los inicios, la LUOQx
solo identificaba los
pacientes aptos con
tiempos de espera
más largos y sobre
ellos se realizaban
las
actividades
de gestión de la
oportunidad quirúrgica,
Posteriormente, con la
necesidad de actualizar
constantemente
esta
lista con la información
proveniente de los
diferentes hospitales,
redes desconcentradas
y/o redes asistenciales
a nivel nacional, se
vio la necesidad de contar con un sistema de
gestión informático para la LUOQx. En Agosto
del 2014, se escogió el Programa “Qlik View”
porque sus características se acercaban a las
necesidades de la UCGOQx, este programa ya
había sido utilizado en EsSalud, pero de manera
limitada.
Adicionalmente, para poder gestionar la LUOQx
adecuadamente, se tuvieron que hacer varios
cambios a los sistemas de gestión informáticos
de EsSalud. Se identificaron los procesos de
mejora en los Sistemas Informáticos, se mejoró
la funcionalidad de los Sistemas de Gestión
Hospitalaria a fin de que se adapte a los
requerimientos de los usuarios, se procedió con
7.5 Campañas de sensibilización (Jornadas
“EsSalud te pone en buenas manos”)
El 15 de enero del 2013 se inicia este plan para
la mejora de la oportunidad quirúrgica (Plan
Confianza, +Operaciones -Esperas) mediante
convocatoria a través de diversos medios de
comunicación a todos los Asegurados con
cirugías pendientes. A pesar de los esfuerzos
realizados, al inicio, la convocatoria para que
los Asegurados se registraban en el sistema no
tuvo muy buenos resultados, siendo el número
de pacientes contactados muy reducido. En junio
41
Gráfico 15: Programa para la Gestión de la
Lista Única de Oportunidad Quirúrgica
del 2013, se realizó el “Taller de Exploración de
Percepciones”,dirigidoalpersonalresponsable
de contactarse con los inscritos en el Plan
Confianza, donde se identificó que había una
percepción de desconfianza por parte de los
asegurados en las IPRESS privadas debido a
la falta de información y conocimiento sobre los
procesos que se debían seguir y por experiencias
negativas en las mismas. Como consecuencia
de este análisis se planteó realizar actividades
en donde el asegurado pudiera interactuar con
las autoridades de EsSalud y de las propias
IPRESSparaqueserestablecieralaconfianzay
así más gente aceptara ser atendido mediante
este plan. Para tal fin, se utilizaron videos en
donde pacientes que habían sido operados
en el marco del Plan Confianza brindaban
testimonios sobre las bondades del Plan y la
experiencia de ser operado en una IPRESS de
ser el caso.
La GCPS por intermedio de la GOS y la ORI
a través de la Sub Gerencia de Marketing e
42
Imagen, la Gerencia General y la Gerencia de
Operaciones, propusieron la implementación
del Programa “EsSalud te pone en buenas
manos” basado en el desarrollo de Jornadas
de información, diálogo y atención de salud
para asegurados con cirugías pendientes, en
las tres redes asistenciales de Lima y Callao y
su derivación a IPRESS o a los hospitales de
EsSalud, de ser su complejidad o riesgo muy
altos.
La principal característica de las Jornadas,
es que se realizaban dentro de una Red
Desconcentrada o Red Asistencial. En estas
jornadas se disponía de los diferentes actores
involucrados en el proceso de atención al
asegurado en relación a su procedimiento
quirúrgicopendiente(Gráfico16).Laestructura
de las Jornadas permitia encontrar en un mismo
recinto al personal de diferentes áreas de
EsSalud y de las IPRESS privadas para realizar
las acciones necesarias orientadas a encaminar
el procedimiento quirúrgico del asegurado. Los
asegurados recibían una charla informativa
mediante videos y testimonios sobre el Plan
Confianza; en una siguiente etapa cada uno
de los asistentes, que así lo desearan, eran
derivados a la zona donde personal médico
evaluaba el riesgo del procedimiento quirúrgico
(confirmacióndediagnósticoycomorbilidad)y
realizaban la referencia a la IPRESS privada de
su preferencia y en una última etapa la IPRESS
privada concretaba la 1ra cita con el asegurado
para realizar la evaluación pre-quirúrgica.
ConlaimplementacióndelSúperPlanConfianza,
se comenzaron a realizar las Mega Jornadas, en
donde se convocaba asegurados de diferentes
redes de Lima y Callao, para ser derivados a
IPRESS privadas. Debido a que estas Mega
Jornadas aglutinan asegurados de todas las
redes de Lima y Callao, la logística necesaria
ha variado y ahora el trabajo es más coordinado
entre los diferentes actores. La coordinación
recae en la SGAOPEE/GOPEE/GCOP y la ORI
que se encargan de coordinar, supervisar y
desarrollar los eventos mencionados. Más de
100 colaboradores pertenecientes a distintas
gerencias (GCAA, GCSyPE y GCTIC) de EsSalud
y 60 representantes de las IPRESS privadas
se encargan de la atención al asegurado.
Gráfico 16: Esquema de flujo de atención asistentes a Jornadas
“EsSalud te pone en buenas manos” 2013
En el Gráfico 17 se observa el flujo de las
actividades que se desarrollan en las Mega
Jornadas en donde acuden más de 1000
asegurados. Adicionalmente cada una de las
redes continuaron haciendo Jornadas para la
población asegurada de su propia red.
Para ambos casos, Jornadas y Mega Jornadas,
los pacientes que no califican para ser
derivados a IPRES por complejidad quirúrgica
son evaluados por personal
atención del asegurado en
la unidad desconcentrada
oportunidad quirúrgica para
una lista de prioridad.
de la Gerencia de
coordinación con
de gestión de la
ser ingresados en
Actualmente, las Jornadas y Mega Jornadas
son promocionadas adicionalmente mediante
redes sociales, en donde se cuenta con cuentas
43
Gráfico 17: Croquis de flujo de atención a asistentes a Mega Jornadas
“EsSalud te pone en buenas Manos” 2016
institucionales, @EsSaludPeru en twitter con
más de 31,000 seguidores y /EsSaludOficial
en Facebook con más de 71,000 seguidores.
Para la última Mega Jornadas “EsSalud te
pone en buenas manos” se hizo una activa
convocatoria y promoción del evento bajo el
hashtag #SúperPlanConfianza y utilizando
videos y fotos informativas (Gráfico 18).
Teniendo una buena aceptación por parte del
público. Por ejemplo, nos informan que al inicio
los comentarios a estas jornadas eran bastante
negativos o de escepticismo, pero actualmente
los comentarios son favorables y entusiastas,
solicitando más información o reenviando los
postsasusconocidos(Gráfico19).
44
7.6 Ampliación de oferta quirúrgica mediante
operativos de apoyo descentralizados
En el marco de la mejora de la gestión quirúrgica
se desarrollaron los operativos de apoyo
descentralizados liderados por la GCOP, delegando
la ejecución en la GOPEE en coordinación con la
GOF de acuerdo a las necesidades y el resultado
del monitoreo del LUOQx, movilizando recursos
de personal, equipamiento e insumos a los lugares
en donde se requieran hacer los operativos.
Existen 3 tipos de operativos, los operativos a
nivel central (en donde las coordinaciones las hace
directamente la GOPEE), Operativos nacionales
(las coordinaciones se hacen entre las diferentes
redes asistenciales) y locales (las movilizaciones
internas entre los establecimientos en cada red
asistencial/desconcentrada)
Gráfico 18: Post informativos sobre
Mega Jornadas y testimonios de asegurados
Gráfico 19: Linea de tiempo de Twitter de
@EsSaludPeru habalnco de las Mega Jornadas
45
8. Dificultades en la
implementación del Plan
Confianza
LaimplementacióndelPlanConfianzahatenido
múltiples dificultades en su implementación,
que han sido descritas en secciones anteriores.
La tabla 8 presenta un resumen de las
principales dificultades tanto internas (propias
de la institución) como externas (relacionadas a
la información de contacto de los pacientes, a
las IPRESS, etc.).
Tabla 8: Dificultades Internas y Externas durante
la implementación del Plan Confianza
46
9. Súper Plan Confianza
Durante el periodo del 13 de mayo al 03 de
junio del 2014 (21 días) se desarrolló la huelga
nacional indefinida del Sindicato Nacional de
Médicos de la Seguridad Social de Salud del
Perú (SINAMSSOP), y del 10 de junio al 03 de
agosto del 2014 (53 días) se llevó a cabo la
huelganacionalindefinidadelSindicatoNacional
de Enfermeras del Seguro Social de Salud
-SINNESS. Estas medidas de fuerza tuvieron su
mayor impacto en los centros quirúrgicos y áreas
de esterilización, generando una baja producción
quirúrgica, embalse quirúrgico e incremento en
la lista de espera quirúrgica. Adicionalmente,
aumentó el malestar de los asegurados
expresado en quejas y reclamos. Durante estos
periodos de huelga la producción quirúrgica se
redujo a 30%. El 45% de las cirugías retrasadas
correspondían a las Redes de Lima y Callao,
pero la gran mayoría (55%) pertenecían a Redes
desconcentradas de provincias, principalmente
Arequipa, Lambayeque, La Libertad, Piura, Junín,
Cuzco e Ica.
Afindealiviaresteproblemasuscitado,laalta
dirección de EsSalud dispone en agosto 2014 la
ampliacióndelPlanConfianzaanivelnacional,
denominándoloPlanSúperConfianza13.
La concepción estratégica del Súper Plan
Confianzaeraladehabilitardiferentesmecanismos
para mejorar la gestión quirúrgica de EsSalud
a nivel nacional comandado por un único ente
director(vergráfico20).Lasaccionesespecíficas
paraelPlanSúperConfianzafueronladedelegar
en la UCGOQx el control centralizado de la
gestión quirúrgica, incluyendo las operaciones
de desembalse quirúrgico, ejecutadas a través
de los Órganos Desconcentrados a nivel nacional
utilizando la oferta propia (mejora de la gestión
quirúrgica, activación de mecanismos de pago
internos (RPCT Qx)) , empleando la oferta de
terceros de manera complementaria (IPRESS
privadas)yactivandolaofertaflexibleenlugares
en donde no se pueda realizar adecuadamente
las acciones anteriores.
10. Marco normativo para
institucionalización del Plan
Confianza en EsSalud
DebidoaqueelPlanConfianzaeraunainiciativa
totalmente nueva en la estructura orgánica de
EsSalud, una serie de normas tuvieron que ser
dictadas para poder pasar de la idea a la acción
enrelaciónalPlanConfianza.Adicionalmentese
aprovecharon normas legales dictadas a nivel
del Ejecutivo y del Legislativo para utilizarlos en
favordelaimplementacióndelPlanConfianza.
Las ideas directrices que contiene el Plan
confianza, para orientar el planeamiento y la
acción a nivel estratégico y operativo son las
siguientes:
10.1 Marco Normativo Extra-Institucional
• Decreto Supremo Nº 011-2009-TR, aprueba el
Trabajo para el personal asistencial del Seguro
Social de Salud (RPCT). Este decreto sirvió
para crear el mecanismo de pago a los médicos
y enfermeras en el contexto de ampliación de
ofertainternaparaelPlanConfianza.
• Decreto Supremo N° 002-2013-SA, aprueba
el procedimiento especial de contratación de
servicios de salud que efectuará el Seguro
Integral de Salud (SIS) y el Seguro Social de
Salud (EsSalud) de manera complementaria a la
oferta pública, con las Instituciones Prestadoras
de Servicios de Salud (IPRESS), este decreto
fue derogado y reemplazado por el DS N°172014-SA.
• Decreto Legislativo N° 1163-SA, del 07 de
diciembre de 2013, aprueba disposiciones para
el fortalecimiento del Seguro Integral de Salud
ya que trata sobre la contratación de IPRESS
privadas y en su quinta disposición transitoria
final autoriza a EsSalud a contratar de manera
complementaria a la oferta publica, servicios de
salud de IPRESS privadas.
• Decreto Supremo Nº017-2014-SA, del 11
de julio de 2014 aprueba el reglamento para
procedimiento Especial de Contratación de
13 Resolución de Gerencia General Nº 862 -GG-EsSalud-2014
47
Servicios de Salud; Servicios de Albergue,
incluido la alimentación, cuando corresponda
y compra, dispensación o expendio de
medicamentos
esenciales
de
manera
complementaria a la oferta pública, el cual
permite contratar a IPRESS privadas para
complementar la atención quirúrgica y disminuir
el tiempo de espera en la LUOQx.
10.2 Marco Normativo Institucional
10.2.1 Creación y Organización del Plan
Confianza
• Resolución de Presidencia Ejecutiva
N°008-PE-ESSALUD-2013 aprueba el Plan
institucional para la Mejora en la Atención del
Asegurado, denominado “PLAN CONFIANZA: +
Operaciones,menosesperas”.
• Resolución de Presidencia Ejecutiva N°
331-PE-ESSALUD-2013, crea la Unidad
Central de Gestión de Oportunidad Quirúrgica
(UCGOQx), ubicada en la Sub Gerencia de
Oportunidad de la Atención (SGOA), dentro de
la Gerencia de Operaciones en Salud (GOS)
dentro de la Gerencia Central de Prestaciones
de Salud (GCPS). La UCGOQx es responsable
de implementar, desarrollar y supervisar la
ejecución del Plan Confianza en las redes
asistenciales.
• Resolución de Gerencia General N° 476-GGESSALUD-2014, dispone la ejecución del Plan
deacciónenelmarcodelPlanConfianza.
476-PE-ESSALUD-2014, realizó la delegación
de conformación y ejecución del DS 017-2014SA en la Redes Asistenciales y Nivel Central de
EsSalud.
656-PE-ESSALUD-2014, que aprueba y
pone en vigencia la Estructura Orgánica y el
Reglamento de Organización y Funciones del
Seguro Social – EsSalud. Con esta resolución
48
se crea la Gerencia Central de Operaciones
(GCOP) y la UCGOQx que pasa a depender de
la Gerencia de Operaciones Territoriales (GOT).
• Resolución de Gerencia General Nº 862
-GG-ESSALUD-2014; que aprueba el Plan de
Acción “PLAN CONFIANZA FASE II – Súper
PlanConfianza2014”paralaoperativizacióny
ejecucióndel“PlanConfianza”.
601-PE-ESSALUD-2015, que aprueba el
modelo de Organización de la Gerencia de
Red Desconcentrada y los Reglamentos de
Organización y Funciones de las Gerencias de
Red Desconcentradas de Lima y Callao. Con
esta resolución se aprueba el nuevo modelo
organizacional de las Redes Desconcentradas
de EsSalud.
10.2.2 Gestión de la Oportunidad Quirúrgica
•Resolución de Gerencia Central de
Prestaciones de Salud N° 057 – GCPS –
ESSALUD – 2009, que aprueba la Directiva de
Gerencia Central de Prestaciones de Salud N°003
- GCPS -EsSalud – 2009 “Norma técnica para la
admisión y programación de las intervenciones
quirúrgicas en los Hospitales e Institutos del
SeguroSocialdeSalud–ESSALUD”estaesla
norma con la que inicialmente se gestionaba la
• Resolución de Gerencia General Nº 552-GGESSALUD-2013, del 04 de abril de 2013,
aprueba el Plan de Acción “Mejorar la Gestión
deOportunidadQuirúrgica”.(Sinefecto)
• Resolución de Gerencia General Nº 684
-GG-EsSalud-2014; que aprueba la Directiva de
Gerencia General N° 007 –GG-EsSalud-2014.
“Normas para la Gestión de la Atención del
paciente quirúrgico en los Establecimientos de
Salud del Seguro Social de Salud – EsSalud”.
Aquí se incorpora el Tiempo de Espera Quirúrgico
como un Indicador de Acuerdo de Gestión para la
Redes Asistenciales, estableciendo como meta
45 días de espera quirúrgica. Debido a esto, es
que en el 2014 se lleva a escala nacional Plan
Confianza:MásOperaciones,MenosEsperas.
•
Memorándum
Múltiple
N°022-GGESSALUD-2015, Se conforma el Equipo Técnico
Multidisciplinario responsable de la Revisión y
Mejora de los Procesos de Atención del Paciente
Quirúrgico.
• Resolución de Gerencia General N°1518 –
GG – ESSALUD - 2015, que aprueba la Directiva
de Gerencia General N° 015 - GG – ESSALUD –
2015 “Normas para la gestión de la Oportunidad
Quirúrgica en el Seguro Social de Salud ESSALUD”estaeslanormavigenteconlacual
se gestiona la oportunidad quirúrgica. Norma
vigente en la actualidad.
10.2.3 Mecanismos de pago para oferta
interna y externa
• Resolución de Gerencia General Nº 162-GGESSALUD-2010, que aprueba la Directiva Nº
004-GG-ESSALUD-2010, “Reglamento del
Trabajo para el personal asistencial de EsSalud.
(Sin efecto)
002-GG-ESSALUD-2013 “Disposiciones para
la implementación de mecanismos de pago por
productividad en la modalidad de mejoramiento
delagestión”.
CrecientedelSeguroSocialdeSalud(EsSalud)”.
• Resolución de Gerencia General N°1356
-GG-ESSALUD-2014; que aprueba la hora de
productividad denominada como HORA RPCT,
únicamente para todo el personal de salud CAS.
• Resolución de Gerencia General N° 062-GGESSALUD-2015; que aprueba el Régimen de
Prestaciones Complementarias de Trabajo para
la consulta externa y procedimientos.
• Resolución de Gerencia General Nº 428-GGESSALUD-2015, que aprueba la Directiva
Nº 002-GG-EsSalud-2015 “Normas para la
Programación de las horas extraordinarias en
los Establecimientos de Salud del Seguro social
deSalud–EsSalud”
La normativa asociada al Plan Confianza ha
logrado mejorar la gestión quirúrgica en todo
el sistema de EsSalud mediante normas claras
y específicas que permitirán que esta política
institucional continúe siendo aplicada en el futuro.
La adaptación tan rápida de la normativa ha
sido posible gracias al compromiso institucional
liderado por la Presidencia Ejecutiva y su equipo
de gestión que revisó, evaluó y desarrolló
modificacionesenelmarconormativoparaque
elPlanConfianzapudieraserimplementadoen
su totalidad y lograra los objetivos planteados.
012-GG-EsSalud-2014 “Programación de las
Actividades Asistenciales de los profesionales y
no profesionales del Seguro Social de Salud –
EsSalud”
• Resolución de Gerencia General Nº 487 -GGESSALUD-2014; que aprueba la Directiva de
Gerencia General N° 005 –GG-EsSalud-2014.
“Cartera de servicios de salud de Complejidad
49
11. Situación Actual
El Plan Confianza, que es una política
institucional de EsSalud, actualmente está
trabajando para mejorar la atención a los
pacientes quirúrgicos mediante la mejora de la
gestión quirúrgica en las IPRESS de EsSalud,
complementando la oferta para procedimientos
quirúrgicos en IPRESS privadas. Inicialmente
se trabajó en las Redes Asistenciales de Lima y
Callao, actualmente se trabaja a nivel nacional,
con la implementación de la 2da fase de este
plan,denominado“SúperPlanConfianza”.Esta
nueva política institucional ha tenido resultados
muy satisfactorios.
11.1 Resultados generales
Este modelo de gestión denominado Plan
Confianza:hapermitido,trabajandoenequipo,
recuperarlaconfianzadenuestrosAsegurados
y Colaboradores. Cada Asegurado con su
patología quirúrgica resuelta fue un Asegurado
satisfecho.
50
En términos generales, con este modelo se ha
logrado:
a) Un impacto positivo en la mejora de la calidad de
vida de los Asegurados y su entorno, al solucionar su
problema quirúrgico.
b) Favorecer el diálogo alturado entre autoridades
y asegurado(a)s durante las jornadas informativas,
canalizados a través del equipo de trabajo del Plan
Confianza. Las primeras Jornadas dieron origen a
la Primera Audiencia Pública realizada en el 2013,
denominada“HablemosenConfianza”.
c) Mejorar la imagen institucional de EsSalud, la
misma que se ve reflejada en cada uno de los gestos
de agradecimiento que expresan los Asegurados por
la iniciativa y la preocupación de las autoridades de
EsSalud por ellos y ellas.
d) Incrementar los ingresos económicos de los
Colaboradores que voluntariamente han aceptado
incrementar su producción.
e) Contar con una Lista Única de oportunidad Quirúrgica
actualizada, la misma que se puede acceder a través de
la plataforma virtual.
f) Incrementar el número de operaciones en EsSalud y
en IPRESS, gracias a la mejora de la gestión quirúrgica.
Tabla 9: Resultados obtenidos con la gestión de la oportunidad
quirúrgica, mediante la política del Plan Confianza
51
evolución de este indicador ha sido favorable,
luego de la implementación de la política
institucionaldelPlanConfianza.
Afinesdel2013,eltiempodeesperaquirúrgica
se había disminuido a 354 días y para el año
2014 y 2015 este disminuyo a 110 y 74 días,
respectivamente.Tabla10yGráfico21.
11.2 Resultados Específicos
11.2.1 Tiempo y lista de oportunidad quirúrgica
en EsSalud
A partir de diciembre del 2012, después de
identificado en EsSalud el tiempo promedio de
espera quirúrgica a nivel nacional (432 dias), la
Tabla N° 10: Situación de Lista de Oportunidad Quirúrgica (2012 -2015)
Gráfico N° 21: Evolución del tiempo de espera quirúrgica a nivel
nacional (enero 2013 a diciembre 2015)
Evolución del Tiempo de Oportunidad
Quirúrgica
500
450
432
400
356
350
300
250
200
150
110
74
100
50
0
Dic 2012
Dic 2013
Dic 2014
Dic 2015
Fuente : Reporte de la lista de Oportunidad Quirúrgica de los Órganos Desconcentrados
52
Tabla N° 11: Lista de Oportunidad Quirúrgica según complejidad
quirúrgica al mes de febrero 2016
Cabe mencionar que, pese a las dificultades
encontradas, se ha logrado una disminución
de 83% en el tiempo de espera quirúrgico,
habiéndose logrado en solo 3 años de
implementación de este plan gracias a la
priorización de los pacientes que tenían tiempos
de espera quirúrgica más prolongados para ese
momento.
Cuando se analiza el tiempo de espera de
oportunidad quirúrgica, se evidencia que este
indicador está influenciado en gran medida
por los tiempos quirúrgicos en las operaciones
de alta complejidad, ya que estos los que
permanecen mayor tiempo en la Lista ünica de
oportunidadesQuirúrjicas(tabla11ygráfico22).
Gráfico 22:
Comportamiento
de la Lista Unica de
Oportuidad Quirurgica
x complejidad
quirúrgica - Feb 2016
53
Al mes de Mayo del 2016, según el reporte
proporcionado por la Oficina de Información
de Operaciones, el tiempo promedio para la
oportunidad quirúrgica a nivel nacional es de 77
días.
Comparando el resultado obtenido en el Plan
Confianzaconlasexperienciasdeotrospaíses
(Gráfico 24), podemos evidenciar que el Plan
Confianza ha tenido un efecto mucho mayor
que el visto en otras realidades como lo es
la experiencia española que habiendo sido
pioneros en este campo, no han logrado reducir
su tiempo de espera quirúrgica a menos de
100 días en tan corto tiempo. La experiencia
española tomo en promedio 4 años para lograr
reducir su tiempo de espera quirúrgica.
Gráfico N° 23: Evolución de tiempo promedio de Oportunidad
Quirúrgica a nivel nacional (Enero – 2015 al Febrero – 2016
Durante el proceso de aprendizaje de la
oportunidad quirúrgica, se observó que la lista
tenía un flujo dinámico constante, en el cual
ingresan pacientes con indicación quirúrgica, y
a su vez egresan pacientes ya operados.
Desde la implementación de la LUOQx, se ha
evidenciado una disminución sostenida del
número de asegurados que están registrados
54
en la lista, la cual comenzó en 32,103 pacientes
y luego de una discreta disminución en el año
2013 (solo 3% con respecto al año anterior),
se evidencia una disminución sustancial en los
años siguientes (25% para el 2014 en relación
al año anterior, y 11% durante el periodo 2015).
En total, el número de pacientes en la LUOQx
se ha disminuido en 35.4% desde el año 2012
al2015.Gráfico25.
Gráfico 24: evolución de la gestión quirúrgica en el
sistema Nacional de Salud de España 2013 – 2015.
Fuente:Sistema de información sobre lista de espera en el sistema nacional de salud.
Secretaria General de Sanidad, España
Gráfico N° 25: Evolución del tiempo promedio de oportunidad
quirúrgica a nivel nacional – Año 2012 al 2015
55
11.2.2 Producción quirúrgica de EsSalud
Durante la aplicación de la política del Plan
Confianza se ha evidenciado una evolución
ascendente en la producción quirúrgica a
nivel de todo el sistema de EsSalud. Al 2013,
la producción quirúrgica promedio mensual
fue de 28,116 cirugías al mes, esto se traducía
en 337,395 cirugías. Para esto el año 2015, la
producción quirúrgica fue de 30,748 cirugías
al mes, con una producción anual de 368, 976
cirugías, que denota un incremento de 9.3%
(31,581 cirugías) en relación al periodo 2013.
Las 31,581 cirugías adicionales, equivalen a un
mes de producción del año 2013 (gráfico 26).
Otra particularidad que se puede evidenciar en
elGráfico33,esqueelimpactodelashuelgas
ocurridas en EsSalud, a pesar que tuvieron un
efecto negativo en la producción quirúrgica, el
tiempo de recuperación en la productividad fue
más corto posterior a la huelga médica del 2014
que durante la huelga del 2012. Considerando
que la huelga del 2014 tuvo un lapso de 3 meses
y la del 2012 solo de un mes, se aprecia también
que después de la huelga del 2014 la producción
quirúrgica se elevó por encima del promedio
para el momento, estabilizándose rápidamente
y siguiendo la tendencia de productividad previa
a la huelga.
Gráfico 26: Producción Quirúrgica
2012- Marzo 2016
La producción quirúrgica de todo el sistema
de EsSalud ha ido incrementándose
consistentemente en estos 3 años de
implementación de la mejora de la
oportunidad quirúrgica, básicamente debido
al mejoramiento de la gestión quirúrgica
en las IPRESS de EsSalud, APP e IPRESS
privadas, las cuales han aportado cerca del
56
90% de toda la producción quirúrgica. En
el año 2015, la producción quirúrgica de
IPRESS de EsSalud fue de 348,116 cirugías
(94%), mientras que las APP realizaron 17,933
cirugías (5%) y la contribución de las IPRESS
Privadas solo de 2,917 (1%) (Gráfico 27).
La producción de enero – marzo 2016 ha
sido de 1,217 cirugías y sobre esta base se
proyecta al mes de diciembre de 2016, una
producción total de 4,868 cirugías. Del total
de intervenciones quirúrgicas realizadas en
IPRESS de EsSalud en el año 2013; 8,646
cirugías fueron realizadas por mecanismos de
pago (principalmente RPCT-Qx), para el año
2015 esta producción aproximadamente se ha
doblado a 14,033 cirugías por mecanismos de
pago, que expresa un incremento del 62% en
relaciónalaño2013.(gráfico28)
Gráfico 27: Producción Quirúrgica de
EsSalud por modalidad de Servicio
Gráfico 28: Producción quirúrgica
por mecanismos de pago (2013 – 2016*)
57
A nivel de las APP (Asociaciones Público
Privadas), se evidencia un crecimiento sostenido
en la producción quirúrgica, al 2014 se observa
un total de 6,566 intervenciones quirúrgicas
en los Hospitales Guillermo Kaelin y Alberto
Barton; durante el año 2015 se registra un total
de 17,973 cirugías realizadas en las APP de
Lima, en lo que respecta al presente año (2016)
al mes de febrero, se han realizado un total de
2,780intervencionesquirúrgicas.(Gráfico29)
Gráfico 29: Producción Quirurgica de
las APPs mayo 2014 - febrero 2016
11.2.3 Operativos de apoyo descentralizado
Los operativos de apoyo descentralizados
son una de las estrategias implementadas
para mejorar la gestión de la oportunidad
quirúrgica a nivel nacional, para esto se
desarrollaron operativos quirúrgicos con la
finalidad de disminuir las referencias hacia los
hospitales de mayor complejidad, disminuir la
lista de la oportunidad quirúrgica, la espera y
desplazamiento de los asegurados.
A través del apoyo descentralizado de Hospital
Perú, se han realizado diferentes campañas al
58
interior del país; en las redes donde no se podía
implementar las estrategias anteriores o estas
no funcionaban adecuadamente. Según el
reporte de la GOF, en el periodo 2014-2015 se
realizaron 1229 procedimientos quirúrgicos con
estetipodeoperativo(gráfico30).
Estos operativos se realizan con especialistas
que voluntariamente, fuera de sus 150 horas
ordinarias programadas, se inscriben en los
mecanismos de pago (RPCT) otorgando horas
adicionales a esta labor, ya sea en sus propios
hospitales o siendo parte de estos operativos
que se realizan en todo el país.
Gráfico 30: Intervenciones Quirúrgicas
mediante Oferta Flexible (2014 – 2015)
Producción Total de Cirugíuas a
Nivel Nacional periodo 2014-2015
1.229
Durante los meses de agosto a octubre del 2015
se realizó un operativo quirúrgico descentralizado
en conjunto con la Red Asistencial de Arequipa,
Rebagliatti, Junín y Sabogal (labor conjunta de
médicos altamente especializados) para operar
pacientes de larga espera con los diagnósticos
de gonartrosis y coxartrosis para colocación
de prótesis de Cadera y rodilla en la ciudad de
Arequipa.
Además, se apoyó con varios operativos
descentralizados a las Redes Asistenciales
de Moquegua, Lambayeque, Loreto, Ucayali,
Tarapoto y Madre de Dios (gráfico 31); con
intervencionesquirúrgicasdefacoemulsificación
con colocación de lente intraocular plegable
con el objetivo de recuperar la visión de los
asegurados de dichas regiones, por lo que se
desplegaron médicos oftalmólogos de distintas
redes asistenciales de todo el país (Piura,
Lambayeque, Lima).
11.2.4
Jornadas de Sensibilización
“EsSalud te pone en buenas manos”
Durante todo el 2013 se realizaron 65 jornadas de
sensibilización y acercamiento a los asegurados
a nivel de los Establecimientos de Salud de Lima
y Callao. Para estas jornadas, en Lima y Callao,
se inscribieron 10,000 Asegurados a través de
la página Web o de las ventanillas dispuestas
para esto. De todos los inscritos se logró operar
a 7,422 de los más de 10,000 inscritos en la 1ra
lista de pacientes (2013)14 .
14 Postulación al Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública 2015 - PLAN CONFIANZA: Más
Operaciones, Menos Esperas
59
Gráfico 31: Campañas de Hospital Perú, durante el 2014
Para el Año 2014, se refuerza las Jornadas de
Sensibilización “EsSalud te pone en buenas
manos” y para obtener mejores resultados,
se centralizó el trabajo a nivel de las Redes
Asistenciales. Para este año (2014) se logró
realizar 11 jornadas de sensibilización, a
nivel de las Redes Asistenciales de Lima y
Callao. con un total de 1,668 asistentes, 533
pacientes derivados a las IPRESS privadas
con un 90% de derivados operados. En el año
2015, se han realizado un total de 36 jornadas
en las Redes Asistenciales de Lima y Callao,
con 3,475 asistentes, 2,936 derivaciones a
IPRESS privadas con un 76% de derivados
operados. Globalmente, representa el 67.5%
de derivación a IPRESS privadas y 78.1%
de operaciones realizadas durante el periodo
2014-2015. (Gráficos 32 y 33). Durante las
Jornadas realizadas en el 2015, las principales
patologías tratadas fueron: cataratas, litiasis
vesicular, hernias e hiperplasia prostática
benigna, que dan cuenta del 60% del total de
intervenciones quirúrgicas15 .
Cabe mencionar que estas campañas no estaban
destinadas solamente a derivar pacientes a
IPRESS privadas, sino a evaluar a cada uno
de los pacientes que acudían a las Jornadas
y ver el tipo de riesgo quirúrgico de presentar
riesgo quirúrgico bajo o moderado,se procede
a la derivación a la IPRESS privada, según la
elección del paciente; de lo contario, continua
con los mecanismos de gestión de la oportunidad
quirúrgica dentro del mismo sistema de EsSalud.
15 Informe de gestión de Jornadas “EsSalud te pone en buenas manos” del Súper Plan Confianza 2015.
60
Gráfico 32: Número de Jornadas
“EsSalud te pone en buenas manos” por año 2013 al 2016
Gráfico 33: Número de pacientes derivados y operados en IPRESS, por
Jornadas “EsSalud te pone en buenas manos”. 2014 – 2016*
61
Gráfico 34: Pacientes referidos a IPRESS,
según tipo de derivación.Enero a Diciembre 2015
Adicionalmente a la derivación por jornadas,
hubo otros pacientes referidos mediante
aplicativo.
El porcentaje de derivación y operación , no
difieremuchoentrepacientesderivadosyasea
por aplicativo o por jornada; en el año 2015 el
70% (1,168 pacientes) fueron derivados por
aplicativo, y el 76.5% (2,246 pacientes) fueron
derivados por Jornadas. De los pacientes
62
derivados a IPRESS privadDe los pacientes
derivados a IPRESS privadas durante el 2015
(4,607 pacientes), se han operado el 74.12% (3,
415pacientes)(Gráfico34).
Durante este año y hasta marzo 2016, se han
realizado 13 Jornadas y 1 Mega Jornada con
un total de 2,833 asistentes; de los cuales 2,518
pacientes han sido derivados a IPRESS privadas
y un total 1,076 operados.
Gráfico 35: Distribución de asistentes a Mega-Jornadas por red
asistencial y dorma de presentación al evento.
Respecto a las dos Mega-Jornadas “EsSalud te
pone en buenas manos” realizadas durante el
año 2016 (hasta mayo), estas se realizaron en la
PlayaMillerdelaSedeCentral,enelgráfico35
se observa la distribución de asistentes a estas
Mega-Jornadas por Red Asistencial y por modo
de presentación al evento. De la información
presentada se desprende que hubo en total
2,425 participantes (1,135 en la 1ra y 1,290 en
la 2da). En la 1ra, la mayoría de asistentes
acudieron mediante cita de EsSalud en Linea
(EEL), mientras que en la 2da la mayoría acudieron
sin ser citados (se enteraron de estas MegaJornadas por otros medios de información).
De los asistentes citados por EEL, el mayor
numero de pacientes provenían de la Red
Almenara, mientras que de aquellos no citados,
la mayoría provenían de la Red Rebagliatti.
En la 1ra Mega-Jornada, del 60% de pacientes
derivados, el 90% de los pacientes fueron
operados dentro de los 30 días posteriores a la
Jornada16 .
Las cinco patologías más frecuentes, que
fueron operadas durante la 1ra Mega-Jornada
fueron, cataratas, cálculos vesiculares, varices
en miembros inferiores, Pterigión y hernia
inguinale, englobando el 69% del total de las
cirugías realizadas (Tabla12).
16 Información de la Base de datos de Informes de Mega-Jornadas 2016 (Mayo 2016)
63
Tabla 12: atologías mas frecuentes derivadas a IPRESS en Mega
Jornada del 18/03/2016 Súper Plan Confianza (Playa Miller Sede Central)
64
El 27 de Mayo del 2016, se realizó la última Mega
Jornada en la calle Mariscal Miller (a espaldas
de la Sede Central de EsSalud) (gráfico 36),
en esta mega jornada, según registros de los
organizadores, más de 1,500 personas acudieron,
y fueron atendidos por personal de las diferentes
Gerencias Centrales , con la presencia de las 20
IPRESS privadas, para atender a los asegurados
que acudieron desde antes de las 7 am.
En estas actividades desarrolladas se contó
con la presencia de la Presidencia Ejecutiva
de EsSalud, evaluando el desarrollo de la
Mega-Jornada y conversando con los propios
asegurados para recoger sus inquietudes y
problemas, para reforzar el vínculo con los
asegurados.
Gráfico 36: Mega Jornada del 27 de Mayo del 2016
Reunión de coordinación general de Mega Jornada
del 27 de Mayo del 2016
Mega-Jornada EsSalud te pone
en Buenas Manos. 27 de
Mayo del 2016
Registro de Asegurados citados
con procedimientos quirúrgicos
pendientes.
65
Mega jornada realizada el 18 de marzo del 2016
Acreditación de asegurados
no citados con procedimiento
quirúrgico pendiente
Zona de IPRESS
66
Módulo de atención al asegurado
para aquellos pacientes que no
cumplen con los requisitos para
ser derivados.
Zona donde los Asegurados
eligen la IPRESS privada, donde
se realizará su Intervención
quirúrgica
Mega jornada realizada el 18 de marzo del 2016
Zona de IPRESS privadas
Asegurados llenan formatos de
aceptación de derivación a la
IPRESS de su elección.
Zona de Referencias Profesionales
de salud de EsSalud, evalúa y deriva
al paciente a las IPRESS previamente
elegida por el asegurado.
Profesionales de EsSalud evalúan
y refieren a la paciente a la
IPRESS Privada de su elección.
Zona donde el personal de la
IPRESS privada seleccionada,
coordina con el paciente la
primera cita.
67
Todos los pacientes derivados,
salen de la Mega-Jornada con una
cita en la IPRESS de su elección.
11.2.5 Gestión de la Oportunidad Quirúrgica
a Lista Única de Oportunidad Quirúrgica (LUOQx)
permitió realizar una gestión de la oportunidad
quirúrgica de manera eficiente. Antes de la
implantación de la LUOQx, la información
respecto a programación, tiempo de espera,
reprogramación de intelecciones quirúrgicas,
permanecían en los servicios de los hospitales,
específicamente en bases de datos no
conectados entre sí o en libros; por lo que, nadie
sabía a ciencia cierta cuál era el tiempo de espera
para una intervención quirúrgica en el servicio, ni
en el hospital o la Red Asistencial y menos en el
sistema de EsSalud; la información no fluía del
nivel operativo hasta el nivel central, en donde
se debían tomar las decisiones estratégicas; si
se quería obtener esta información, el trabajo era
monumental como se evidenció en el año 2012,
cuando se obtuvo este indicador por primera vez
(432 días de promedio de espera).
Actualmente, los órganos desconcentrados
del nivel nacional envían la lista de oportunidad
quirúrgica hacia el nivel central; lo cual permite
hacer el seguimiento, monitoreo y análisis por
órgano desconcentrado, IPRESS propias, servicio
y especialidad, y de esta manera se está logrando
administrar los tiempos de oportunidad quirúrgica.
68
El indicador principal de oportunidad quirúrgica,
es el tiempo que transcurre desde que el medico
indica la aptitud quirúrgica al paciente hasta
el momento que se realiza el procedimiento
quirúrgico (uno de los componentes de la
LUOQx); este puede ser obtenido rápidamente
por órgano desconcentrado, IPRESS propias,
servicio y especialidad, así como por el nivel
central de EsSalud.
Por ejemplo, en la Tabla 13 muestra el análisis
realizado, respecto al tiempo de Oportunidad
Quirúrgica por Red Asistencial, del mismo, se
puede evaluar las redes que están dentro del
tiempo esperado y cuales no lo están; asimismo,
se puede evidenciar como varía el indicador en
cada una de ellas, estas variaciones pueden
reflejar problemas en determinada red, como
la falta de insumos quirúrgicos, inoperatividad
de ciertos equipos, aumento del diferimiento
quirúrgico, entre otras razones. Con esta
información se pueden implementar acciones
correctivas para solucionar el problema, tales
como movilizar anestesiólogos o cirujanos en
las especialidades más necesitadas, mejorar
la logística para que los insumos necesarios
lleguen de manera oportuna y/o evaluar la
reparación o compra de equipos.
Tiempo de Espera y LUOQx por Redes (Febrero – Marzo 2016)z
Red Asistencial
Tiempo de
Tiempo de
Lista de Oportunidad Variación en tiempo
espera
Espera
Quirúrgica
de espera
(febrero 2016) (marzo 2016)
(marzo 2016)
(marzo – febrero 2016)
Rebagliatti
147
140
3,054
-7
Sabogal
92
99
2,599
7
Almenara
91
93
5,396
2
Loreto
78
89
842
11
Tacna
59
64
394
5
Cusco
55
61
764
6
Lambayeque
67
60
1,735
-7
La Libertad
48
60
982
12
Moyobamba
40
52
93
12
Arequipa
Huaraz
Tumbes
Ancash
Piura
Ica
Huánuco
Junín
MADRE DE DIOS
CAJAMARCA
UCAYALI
PUNO
MOQUEGUA
APURIMAC
JULIACA
AMAZONAS
TARAPOTO
AYACUCHO
PASCO
HUANCAVELICA
50
40
23
33
21
17
33
21
17
25
24
23
14
26
14
28
10
15
0
0
52
39
33
32
31
31
30
30
28
28
23
22
21
21
19
16
12
11
0
0
2,804
113
46
407
404
632
38
272
18
110
129
224
62
73
152
6
45
16
0
0
2
-1
10
-1
2
4
-3
9
11
3
-1
-1
7
-5
5
-12
2
-4
0
0
45 DÍAS
45 DÍAS
ALERTA
Fuente: Reporte de la lista de Oportunidad Quirúrgica de los Órganos Desconcentrados (al 30 de marzo del 2016)
Fuente: Reporte de la lista de Oportunidad Quirúrgica de los Órganos Desconcentrados (al 30 de marzo del 2016)
69
11.2.6 Satisfacción de los pacientes de
EsSalud
Algo que se ha trabajado a lo largo de toda la
ejecución de la política institucional llamada
PlanConfianzafuelamejoraenlasatisfacción
de los asegurados de los servicios prestados
porEsSalud;yaque,pararecuperarlaconfianza
en la institución, uno de los pilares es recuperar
la sensación de satisfacción por las IPRESS
propias y los servicios contratados ofrecidos a
los asegurados.
Durante el año 2014, la oficina de calidad
realizó una encuesta, a pacientes operados de
esta lista de espera quirúrgica la cual obtiene
un 95% de satisfacción, siendo los ítems más
altamente valorados, los equipos médicos
(médicos, enfermeras, técnicos y personal
administrativo), el trato recibido en las IPRESS
extra institucionales, las facilidades brindadas
a los familiares para las visitas, las medicinas
brindadas durante la atención y el seguimiento
luegodelalta(gráficos37y38).
Gráfico 37: Encuesta del Plan Confianza. Satisfacción Global respecto
a los Procesos de atención (2014)
Fuente: Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente/Defensoría del Asegurado. Estudio programado Abril – Mayo 2014
En el año 2015, se realizó una encuesta a nivel
nacional (Encuesta Nacional Socioeconómica
y de Acceso a Salud de los Asegurados de
EsSalud, 2015) en la cual se evidencia que el
nivel de satisfacción entre aquellos que han
sido atendidos o tienen un familiar que haya
sido atendido en el marco de la política del
70
PlanConfianza,es“MuyBueno”o“Bueno”en
un 67.4%, mientas que solo un 11.6% indican
queestaatenciónfue“mala”o“muymala”.Es
decir, de 6 a 7 de cada 10 personas que fueron
atendidas o tuvieron algún familiar atendido
a través del Plan Confianza y perciben como
buena o muy buena dicha atención.
Gráfico 38: Encuesta del Plan Confianza. Satisfacción Global respecto
al personal del establecimiento donde es atendido (2014)
Fuente: Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente/Defensoría del Asegurado. Estudio programado Abril – Mayo 2014
En esta encuesta también se evalúa el nivel
de conocimiento del Plan Confianza (Gráficos
39 y 40), encontrándose que solo el 2.5% de
la población a nivel nacional y el 0.2% de la
población semi-rural conoce de este servicio
de EsSalud. Las razones de este resultado
son varias, la primera y principal es que el Plan
Confianza se implementó inicialmente solo en
Lima y Callao y en consecuencia la promoción
de este plan se hizo principalmente entre los
asegurados que acudían a las IPRESS de
EsSalud en Lima y Callao. Otra razón para este
resultadoesquelapromocióndelPlanConfianza
se limitó a los asegurados con patologías
quirúrgicas mediante volantes o pancartas para
que se inscribieran en la lista de pacientes para
este plan. Por último, como se ha podido ver
en la evaluación de la producción quirúrgica,
solo, aproximadamente, el 1% de las cirugías
de todo EsSalud se realizaron bajo la modalidad
de derivación a una IPRESS privada dentro del
PlanConfianza,conloqueelimpactodeesta
actividaddelPlanConfianzaeslimitado.
11.2.7 Buenas prácticas de Gestión Publica
El Plan Confianza, ha sido presentado en
diferentes concursos de evaluación de prácticas
innovadoras, tanto en el sector salud y gestión
pública, a nivel nacional como internacional. En
el año 2014, EsSalud presento “EsSalud te pone
en buenas manos”: Jornadas de información,
diálogo y atención de salud para asegurados,
al concurso de Buenas Prácticas en la Gestión
Publica 2014, en donde fue reconocida como
una buena práctica. Esta postulación quiso
resaltar la gestión y el trabajo realizado por
EsSalud para brindar atención e información
a sus asegurados sobre la política de mejora
de oportunidad quirúrgica “Plan Confianza”.
Estas, como ya se mencionó, eran Jornadas de
información, diálogo y atención de salud para
asegurados con cirugías pendientes, con la
participación de la Presidenta Ejecutiva u otras
autoridades, quiénes generaban un espacio
de diálogo con los asegurados buscando
soluciones inmediatas a su problema de salud.
71
Gráfico N° 39: Percepción de la calidad de la atención médica a través
del Plan Confianza (Porcentaje)
4.2
NO INDICA
2.1
MUY BUENA
65.3
BUENA
REGULAR
16.7
MALA
5.3
MUY MALA
6.3
0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
Fuente: Encuesta Nacional Socioeconómica y de Acceso a la Salud de los Asegurados de EsSalud, 2015
En el año 2015, EsSalud presento el Plan
Confianza “Más operaciones, menos esperas
- Un modelo para la gestión de la oportunidad
quirúrgica”17, ante la Asociación Internacional de
la Seguridad Social, como una Buena Práctica
para la Seguridad Social en el rubro Calidad de
losServiciosparalasAméricas(Gráfico41).El
Plan Confianza fue galardonado como una de
las 5 mejores prácticas para la seguridad social
en ceremonia realizada en Ciudad de México en
abril 2016 18. En el documento se describe el
diseño e implementación de acciones normativoadministrativas, como la institucionalización
de dicha política institucional, la creación de
la Unidad Central de Gestión de Oportunidad
Quirúrgica, la identificación de procesos de
mejora continua, fortaleciendo la oferta propia y
la contratación de terceros.
Describe también la realización de las jornadas
informativas masivas y de atención inmediata,
denominadas «EsSalud te pone en buenas
manos».
Estas estrategias, en el nivel interno y externo,
permitieron para diciembre del 2015, la reducción
del tiempo promedio de espera de 432 a 74 días.
Gráfico 41: Ganadores del Premio
de Buenas Prácticas de la AISS
para las Américas, Dra.Virginia
Baffigo, en representación de
EsSalud por la experiencia del
Plan Confianza
17 https://www.issa.int/es_ES/good-practices/-z z zz zset_publisher/QSl84SVuDbqG/gp_submission/
id/12830458
18 http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-peru-gano-premio-internacional-plan-confianzaessalud-607498.aspx
72
12. Sostenibilidad de la Política
Institucional para la mejora de
la oportunidad quirúrgica - Plan
Confianza; más operaciones,
menos esperas
Para poder garantizar la sostenibilidad del
Plan Confianza, la alta dirección de EsSalud
ha logrado que este plan, sea una política
institucional, con normativa que permite su
implementación y mantenimiento, con partida
presupuestal que permite su sostenimiento y
con procedimientos claramente establecidos
que permite su replicación.
El Plan Confianza está respaldado por un
abanico de normas del Ejecutivo, legislativo
y propias de EsSalud que hacen de este una
política sostenible en el tiempo.
Desde el punto de vista institucional, se crea la
política de mejora en la atención del asegurado
denominada “Plan Confianza”, en el año 2013
con la Resolución de Presidencia Ejecutiva
N°008-PE2013; se aprueba el plan de acción,
según Resolución Gerencia General de N°552GG-2013. Posteriormente se crea la Unidad
de Gestión de Oportunidad Quirúrgica con
Resolución de Presidencia N°331-PE-2013.
Con el fin de estandarizar la gestión de la
Atención Quirúrgica en el Seguro Social, se emite
la Directiva de Gerencia General N° 015-GG-
ESSALUD-2015, la cual ha sido aprobada
con la Resolución de Gerencia General N°
1518-GG-ESSALUD-2015; esta Directiva norma
los procesos de la oportunidad quirúrgica y los
unifica, desde el ingreso al establecimiento
de salud hasta su alta desde el punto de vista
quirúrgico, creando el indicador de tiempo de
espera quirúrgico.
El incentivo a los colaboradores (médicos
especialistas y enfermeras) para incrementar
su productividad y generar mayor cantidad
de turnos operatorios, se enmarca en el
Régimen de Prestaciones Complementarias
de Trabajo, Decreto Supremo N°011-2009-TR,
y los mecanismos de pago extraordinarios y
voluntarios para los colaboradores se actualizan
con Resoluciones de Gerencia General (Carta de
GCF N° 1499-GCF-ESSALUD-2013, Resolución
de GG-1356- GG-ESSALUD-2014, Resolución
de GG-062-GG-ESSALUD-2015).
La ampliación de la oferta de EsSalud con
IPRESS privadas se enmarca actualmente en
el Decreto Legislativo N°1163 y el Reglamento
que regula el Procedimiento Especial de
Contratación de Servicios de Salud, Servicios
de Albergue incluido la alimentación, cuando
corresponda, y compra, dispensación o
expendio de medicamentos esenciales de
manera complementaria a la oferta pública (DS
Nº 017-2014-SA).
73
13. Conclusiones
A. Durante años, la gestión quirúrgica se manejaba
desconectada de la gestión institucional, interviniendo
solo cuando se generaba un embalse quirúrgico por las
quejas recibidas o se realizaba operativos de emergencia
para solucionar los eventuales problemas.
ConelPlanConfianzasehalogradomejorarlaimagen
institucional de EsSalud, reflejada en los resultados de
las últimas encuestas (2015) y en cada uno de los gestos
de agradecimiento que expresan los asegurados, tanto
durante las Jornadas, como en la opinión general.
B.ElplanConfianza“Másoperaciones,Menosesperas”
ha sido la primera de 4 estrategias diseñadas por la alta
dirección de EsSalud para devolverle a los asegurados
laconfianzaenEsSalud,lacualseencontrabayamuy
deteriorada con el tiempo. El Plan Confianza no es
meramente un plan para solucionar una urgencia del
momento, sino una política institucional que ha mejorado
la gestión de la oportunidad quirúrgica en el sistema
de EsSalud; a través del desarrollo de estrategias
innovadorasparalograrsusobjetivos.Selogróidentificar
el problema (retraso de las cirugías programadas)
y se buscó modelos de solución en la experiencia
internacional, los adaptó al contexto local, aprovechó la
normativa vigente que se podía aplicar o servir para la
implementación,modificóycreóunanormativaparadar
sostenibilidad a esta política institucional.
E. Mediante la reducción del tiempo de espera quirúrgica,
EsSalud ha mejorado la calidad de vida de los asegurados
y su entorno; pues, solucionado su problema quirúrgico
en menor tiempo, genera un impacto positivo en ellos.
C.ElPlanConfianzahapermitido,recuperarlaconfianza
de nuestros asegurados y colaboradores, pues cada
asegurado con su patología quirúrgica resuelta fue un
asegurado satisfecho, gracias al trabajo en equipo. Un
aspectoarelevanteenlaestrategiadelPlanConfianza,
es el haber involucrado al personal de la institución
para el mejoramiento de la gestión de la oportunidad
quirúrgica mediante los operativos de apoyo a nivel
nacional.
D.EsSalud,conelPlanConfianza,promueveeldiálogo
entre autoridades y asegurados, pues en las jornadas
informativas se escucha las quejas y sugerencias de los
usuarios. Debemos resaltar que las primeras Jornadas
que se realizaron, dieron origen a la Primera Audiencia
Pública realizada en el 2013, denominada “Hablemos en
Confianza”, la cual ha sido premiada como una Buena
Práctica de la Gestión Pública en el año 2014.
74
F. Gracias a la implementación de nuevas estrategias
para la gestión de la oportunidad quirúrgica, se ha
logrado elevar la producción quirúrgica; el componente
principal de este éxito ha sido el trabajo realizado por
los profesionales de EsSalud en sus propios hospitales,
así como la contratación de IPRESS privadas que ha
permitido mejorar la producción quirúrgica, aunque
esta es relativamente pequeña a comparación de la
producción total de EsSalud.
G. A la fecha, se cuenta con una Lista Única de
Oportunidad Quirúrgica actualizada, la misma que se
puede acceder a través del aplicativo web - Qlik View).
Esta LUOQx permite saber cómo va la gestión quirúrgica
y tomar medidas efectivas a tiempo para mantener los
indicadores tanto a nivel nacional como a nivel de Redes
y Hospitales.
H. Actualmente EsSalud, es la primera institución
estatal, en contar con un sistema de monitoreo, alerta
y evaluación a través de un aplicativo web - Qlik View,
además de prestaciones Extra institucionales, las cuales
son sometidas a un riguroso proceso de validación y
control, previo al pago. Este es un poderoso instrumento
que resuelve la superposición de prioridades personales
o externas a EsSalud. En el caso del Plan Confianza
se ha logrado trasparentar todo el proceso de gestión
quirúrgica, que antes se manejaba en cada hospital
independientemente.
14. Recomendaciones
• Implementar en todos los establecimientos
con capacidad quirúrgica de EsSalud a nivel
nacional, la directiva 015-GG-ESSALUD-2015
de la oportunidad quirúrgica, con énfasis en el
módulo integrado de oportunidad quirúrgica
(MIOQx), además de las unidades de Gestión
de la Oportunidad Quirúrgica.
• Mejorar la identificación por parte del
personal asistencial, que se limite a pensar
que es solo para derivar pacientes a IPRESS
privadas, sino una estrategia integral de mejora
de la oportunidad quirúrgica en todos los
establecimientos de EsSalud.
• Aumentar las actividades de coordinación y
participación en los tres niveles de gestión para
un proceso de mejora continua de la política
institucional.
• Evaluar a los Jefes de departamento y/o
servicio con sus Planes de Gestión presentados
durante el concurso de plaza, en los cuales
se indican las acciones que se tomarían para
mejorar la gestión quirúrgica de ser elegidos.
•Darmayorimpulsoalarealizacióndecirugías
de alta complejidad generando una política a
corto, mediano y largo plazo, para reducir el
tiempo de espera quirúrgica.
•Hacerunanálisisdecostoefectividaddela
derivación de pacientes a IPRESS privadas con
el realizar el procedimiento en el establecimiento
de EsSalud al cual le corresponda.
• Actualizar la conformación del Comité de
Técnico Central para agilizar las coordinaciones
entre las diferentes Gerencias para la toma de
decisiones.
•Sedebegestionarunaccesoatravésdela
página Web para los asegurados de EsSalud
para su registro y seguimiento de su condición.
La variable vinculante de este sistema es el
autogenerado, que vincula al paciente en las
diferentes fases, como el Módulo quirúrgico y
el Centro Quirúrgico, para lo cual debe existir
unclasificadordetiemposestimados(endías)
para los diferentes tipos de procedimientos
quirúrgicos (tiempos mínimos y máximos).
•Realizarunanálisisintegraldelainformación
almacenada en la LUOQx, para hacer un
diagnóstico completo de la evolución del
indicador y cuáles son los factores que más
influyenensuestabilidad.
75
15. Lecciones Aprendidas
ElPlanConfianza,ensucomponentequirúrgico
para la mejora de la gestión de la oportunidad
quirúrgica, ha sido una experiencia única en la
vida institucional de EsSalud. Esta experiencia
ha dejado numerosas lecciones aprendidas que
nos pueden servir para mejorar esta política,
implementar los otros componentes del Plan
Confianza (consulta externa, hospitalización
y emergencia) y/o crear nuevas políticas
institucionales. Entre las principales lecciones
aprendidas podemos mencionar:
Decisión Política
La decisión política oportuna, al más alto
nivel institucional, es fundamental para la
implementación de cualquier práctica de mejora.
Sin el apoyo decidido de la Presidencia Ejecutiva
de EsSalud, el Plan Confianza no hubiera sido
posible, la alta dirección dirigió personalmente la
implementación, participando directamente en
muchas de las reuniones de gestión, revisando
proyectos de normas y participando activamente
en las actividades de promoción, como son las
Jornadas“EsSaludteponeenbuenasmanos”.
Esta presencia permanente en la etapa inicial del
Plan Confianza brindo el soporte y el respaldo
necesario a los diferentes actores para diseñar e
implementar este ambicioso plan.
Cambio de Paradigma
Dentro de la implantación de dicha política
institucional de mejora quirúrgica, se observó
que muchos de los términos empleados tenían
una connotación negativa; por lo que se indicó,
en todas las instancias, el cambio a una visión de
carácter positivo; como por ejemplo el término
“ESPERA QUIRÚRGICA” fue reemplazado por
“OPORTUNIDADQUIRÚRGICA”(esperaesuna
acción individual, en cambio oportunidad es de
carácter colectivo, que involucra a la institución
a velar por sus asegurados); lo que permitió a
muchos de los colaboradores el cambio del
paradigma con respecto a la atención de los
asegurados en todo nivel.
76
Uno de los cambios fundamentales de este
paradigma fue también cambiar el pensamiento
de parte de todos los colaboradores, el cambiar
la forma de ver las cosas; para que, al final,
donde existían problemas poder convertirlos en
oportunidades de mejora y no ver el problema
como algo sin solución.
Involucramiento de todos los actores
El involucramiento efectivo de todos los actores
es esencial para el logro de los objetivos y
metas trazados. Bajo el liderazgo de Presidencia
Ejecutiva, las diferentes Gerencias Centrales
involucradas en la política institucional de mejora
de la oportunidad quirúrgica, trabajaron en
estrecha coordinación para el logro de las metas
trazadas que permitieron el compromiso de
colaboradores y manejo adecuado de recursos.
El equipo de trabajo para el plan de mejora de
la oportunidad quirúrgica estuvo conformado
por representantes de varias Gerencias
Centrales, que realizaron un trabajo en equipo
inter-gerencial. Este trabajo en equipo no es
muy frecuente en instituciones grandes como
EsSalud, algo que no era muy habitual en la
cultura de gestión de EsSalud, caracterizado
por el trabajo independiente y competitivo entre
Gerencias Centrales, centradas en mostrar logros
propios. Al inicio las reuniones, encabezadas
por la Presidencia Ejecutiva, eran diarias, para
cristalizar y transformar todo lo que era teoría
en algo concreto y poder tener los datos, ya
después cuando ya estaba normalizado, con el
logro de los primeros objetivos, estas pasaron
a semanales y luego menusales; para luego
alcanzar su propia dinámica.
En este plan de mejora de la oportunidad
quirúrgica,
estuvieron
involucrados,
la
Presidencia Ejecutiva, Gerencia General,
Gerencia Central de Operaciones (GCOP),
Gerencia Central de Prestaciones de Salud
(GCPS), Gerencia Central de Seguros y
Prestaciones Económicas (GCSyPE), Gerencia
Central de Atención al Asegurado (GCAA),
Gerencia Central de Gestión Financiera (GCGF),
Gerencia Central de Logística (GCL), Gerencia
Central de Asesoría Jurídica (GCAJ), Gerencia
Central de Tecnologías de la Información
y Comunicaciones (GCTIC), la Oficina de
Relaciones Institucionales (ORI), Oficina de
Gestión de la Calidad y Humanización (OGCH).
La conceptualización en el nivel central no
incluyó a algunos de los niveles operativos,
tales como algunas de las Redes Asistenciales,
lo cual fue de utilidad para lograr uniformidad en
los criterios y las acciones a tomar; sin embargo,
a la hora de la implementación se evidenció
una resistencia al cambio por parte de algunas
de las Redes asistenciales, las cuales no
mostraban un sentido de pertenecía a la política
institucional, por no haber participado en su
conceptualización. Esto ha producido ciertos
retrasos e inconvenientes en la implementación,
que se van solucionando con una cultura de
diálogo para involucrar a los diferentes actores
el sentido del Plan Confianza y lograr su
participación.
Diagnóstico preciso y planificación de
Procesos
El logro de la meta propuesta tiene como
sustento la planificación de procesos con
base en un diagnóstico preciso, objetivos e
indicadores claros acompañados de un plan
comunicacional efectivo. En el caso del Plan
Confianza, se realizó un diagnóstico muy
completo durante el año 2012, el cual sirvió para
evidenciar la problemática y plantear soluciones
al problema. Este diagnóstico también permitió
identificar indicadores clave para evaluar la
gestión. También el Plan Confianza diseño
un plan comunicacional multiplataforma que
involucró tanto publicidad física como virtual,
además de difusión en medios de comunicación.
El plan comunicacional inicialmente estuvo
muy centrado en el componente de derivación
a IPRESS privadas, lo cual exalto el recelo de
los profesionales de la salud de EsSalud y de
muchos detractores, pues la percepción era la
de una tercerización, cuando en realidad este
componente era el que tenía un menor impacto.
El componente que más a contribuido la mejora
de la gestión de la oportunidad quirúrgica ha sido
el trabajo realizado en la IPRESS de EsSalud.
Capacidad de escucha, análisis y autocritica
Escuchar a todos los actores involucrados en
la experiencia es fundamental para el éxito, el
análisis de la información recibida y la capacidad
de autocrítica permite que la experiencia sea
modificadaoportunamenteparaellogrodelos
objetivos y metas trazadas. La gestión efectiva
delPlanConfianzatuvocomopuntodepartidala
capacidad de escucha de las altas autoridades,
capacidad de análisis, autocrítica, y capacidad
de retroalimentación a usuarios y colaboradores.
En particular podemos mencionar que esta
capacidad de escucha, análisis y autocritica se
evidencian en las Jornadas “EsSalud te pone
en buenas manos”. Adicionalmente, se tuvo
la capacidad de escuchar y conversar con los
médicos, enfermeras, representantes de las
IPRESS Privadas, entre otros, y de todas estas
interacciones nacieron ideas para mejorar los
procesos y hacer entender el propósito de dicha
política,enbeneficiosparalosaseguradosylos
colaboradores.
Adaptar modelos exitosos a la realidad
nacional
Buscar experiencias exitosas en otros ámbitos
y adaptarlas a nuestra realidad es una opción
adecuada para afrontar la problemática existente.
Esto permitirá implementar rápidamente las
medidas necesarias para solucionar problemas
existentes. La problemática de EsSalud en
relación a las demoras en realizar cirugías
programadas, no es un problema que afecta
solo a esta institución, es una problemática
que afecta a muchos sistemas de salud en
todo el mundo, en especial a aquellos que
tiene ámbitos nacionales. La búsqueda de
situaciones similares a la producida en EsSalud,
llevó a identificar esta problemática en países
tan distintos como Canadá, Inglaterra y España.
Las soluciones ofrecidas para estos contextos
pasaban por la creación de una lista única de
gestión de tiempo quirúrgicos. Luego de evaluar
estas problemáticas y sus soluciones, se
decide por adaptar el modelo español a nuestra
realidad.
77
Considerar que no existen suficientes
especialistas que realicen procedimientos
quirúrgicos de alta especialización.
Hay especialidades, como la de Neurocirugía, que
requieren de cirujanos con sub especialidades
muy difíciles de encontrar en el medio, lo cual
hace que el tiempo de espera quirúrgica se
prolongue ostensiblemente. La reducida cantidad
de especialistas, la alta complejidad quirúrgica
y la necesidad de equipamiento e insumos
especializados, causan demoras en programación
de los asegurados y en consecuencia la
prolongación muy por encima de lo deseado para
la oportunidad quirúrgica, impidiendo alcanzar
la meta del indicador. Hay que considerar la
posibilidad de contratar médicos, por periodos
específicos de tiempo, con sub especialidades
(alta especialización) para realizar procedimientos
quirúrgicos de alta complejidad cuando existan
muy pocos o ningún especialista en el sistema de
EsSalud, esto mientras se gradúan o especializan
los propios profesionales de EsSalud en estas
ramas de alta complejidad.
Ampliación de paquetes quirúrgicos ofrecidos
en las IPRESS privadas
Si bien es cierto el número de paquetes quirúrgicos
se ha ampliado considerablemente en el 2015, aun
estos son insuficientes para cubrir la demanda
de los usuarios. Muchos de los asegurados que
acuden a las Jornadas no pueden ser derivados a
IPRESS privadas por que la cirugía que necesitan
no está dentro de los paquetes contratados o
el paciente tiene varias comorbilidades (riesgo
quirúrgico III o IV) asociadas que no permiten
su derivación. La ampliación de estos paquetes
quirúrgicos permitiría derivar más pacientes con
indicaciones quirúrgicas de alta complejidad y
comorbilidad a IPRESS privadas, manteniendo la
alta calidad en el servicio prestado.
El uso de herramientas informáticas y del internet
es clave para el éxito de las intervenciones.
En estos tiempos, los sistemas informáticos son
clave para la implementación de intervenciones a
78
gran escala. La gestión de la LUOQx no hubiera
sido posible sin un sistema informático que
pudiera manejar toda la información requerida a
nivel nacional, y con la capacidad de dar reportes
y/o alertas de diferentes tipos y a diferentes niveles
delsistema,quelogrenidentificarnudoscríticos
en los procesos para su inmediata solución.
Escoger un sistema informático que se adecue a
las necesidades es vital para el éxito.
Redes sociales y el Internet 2.0
La capacidad de convocatoria que tiene las redes
sociales se ha demostrado en múltiples ocasiones
en el Perú y alrededor del mundo. Es cada vez más
frecuente ver convocatorias para eventos sociales,
publicitarios, entre otros, se hacen usando redes
sociales.ElSúperPlanConfianzahacomenzado
a ser promocionado usando las redes sociales
(Twitter y Facebook) con resultados alentadores.
Este debe ser un medio prioritario para convocar
y dar a conocer los resultados de Súper Plan
ConfianzaydesusJornadasyMegaJornadas.
15.1 Equipo de trabajo para la implementación
del Plan Confianza +operaciones -esperas
La Presidencia Ejecutiva brindó el apoyo político
y el acompañamiento necesario al equipo
de gestión. La política institucional se avocó
principalmente a mejorar la producción dentro
de sus propios establecimientos de salud con
mecanismos de pago a sus profesionales de
la salud, repotenciando la infraestructura y
equipando salas de operaciones en los hospitales
de las redes desconcentradas y asistenciales,
esto para poder ampliar más su oferta a la
atención de los asegurados con espera quirúrgica
prolongada y también la de aquellos con cirugías
altamente complejas que solo se podían resolver
en EsSalud. Paralelamente a este esfuerzo intra
institucional, se iniciaron las contrataciones
con IPRESS privadas para resolver patologías
con mayor demanda para ser atendidas. la
contratación de las IPRESS privadas ha permitido
de manera temporal ampliar, aun mas, la oferta
de servicios quirúrgicos de todo el sistema de
EsSalud.
Anexo 2
Lista de entrevistas realizadas en instrumento utilizado
Dra.VirginiaBaffigoTorredePinillos,
PresidentaEjecutiva
Ing. Miguel La Rosa Paredes
Gerente General
Dr. Luis Aguilar Torres
Gerente de la Gerencia Central de Operaciones
(Gerente de operaciones de Salud de la GCPS 2012-2015)
Dr. Erick Muñoz Arce
Sub Gerente de Articulación de Operaciones
Especiales (subgerente de Oportunidad de la Atención
de la GCPS 2013-2016)
Dr.RosaGalvanHuaman JefadelaOficinadeGestióndelaCalidady
Humanización (asesora de Gerencia General 2013 – 2015)
Dra. Maria del Carmen Sánchez Medina
Gerente del Hospital Nacional Alberto Sabogal
Dr. Juan Vargas Diaz
Gerente Quirúrgico del Hospital Nacional Edgardo
Rebagliatti
Ing.AlfonsoEsainePalacios
JefedelaOficinadeInformacióndeOperaciones
(director de Horas Extras de la GOS-GCPS ---2015)
Dra.IsabelChawOrtega OficnadeDefensoríadelAsegurado(2013)
79
Guía para entrevista a actores Claves
SistematizacióndelPlanConfianza
Cuestionario para entrevistas a actores clave de ESSALUD
Nombre de Entrevistado: ____________________¬____________________________
Cargo del Entrevistado:
________________________________________________
Fecha de entrevista:
____/_____/2016
Preguntas:
1.
¿CuálfuesurolenlaimplementacióndePlanConfianza?
2.
¿Durantequéperiodoestuvoinvolucrado(a)enelPlanConfianza?
3.
¿EnquéetapasdelaimplementacióndelPlanConfianzaparticipóusted?
4.
Desdesuperspectiva,¿cuáleralasituacióninicialdeEsSaludantesdelPlanConfianza?
5.
¿Cuáles fueron las Fortalezas institucionales encontradas para la implementación del Plan
Confianza?
6.
¿CuálesfueronlasOportunidadesencontradasparalaimplementacióndelPlanConfianza?
7.
¿Cuáles fueron las Debilidades institucionales encontradas para la implementación del Plan
Confianza?
8.
¿CuáleslasituaciónactualdeEsSalud,enrelaciónalPlanConfianza?
9.
¿Qué elementos considera usted necesarios para hacer sostenible en el tiempo el Plan
Confianza?
10.
¿QuéfactoreshancontribuidoenlosresultadosdelPlanConfianza?
11.
¿QuéfactoreshanobstaculizadolaimplementacióndelPlanConfianza?
12.
¿CuálessonlasleccionesaprendidasdelaimplementacióndelPlanConfianza?
13.
De poder hacer las cosas de nuevo, ¿qué cosa haría diferente en base a lo aprendido en este
proceso?
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Humanizando el Seguro Social

Plan Confianza, Gestión de la oportunidad quirúrgica

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