Revista Aedipe Catalunya nº31

aedipe catalunya
revista cuatrimestral número
31 maig
2013
asociación española de dirección y desarrollo de personas
Felip Puig
“Perseguim una pau laboral que ajudi a una
major productivitat i competitivitat de les
empreses” p. 07
Pedro Arellano
subdirector de organización y
recursos internos del Port de
Barcelona, en las HR Experiences,
pág. 6
www.aedipecatalunya.com
V Congrés Català de Comptabilitat i Direcció
Punt de trobada de professionals, acadèmics,
empreses i administració pública.
6 conferències plenàries: Salvador Alemany (Abertis), Karl-Heinz
Steinke (Deutsche Lufthansa), Emili Gironella (Gironella Velasco Auditors),
Dietmar Pascher (Controller Akademie), Daniel de Alfonso (Oficina d’Antifrau
Catalunya) i Jordi Gual (IESE)
27 sessions de treball sobre noves tendències
en comptabilitat i direcció d’empreses.
1.000 assistents en edicions anteriors
Inscripcions reduïdes fins el 30/04/2013
+ info: www.accid.org/congres
c/ Balmes 132, edifici IDEC, Barcelona Tel. 93 542 14 79, [email protected]
ORGANITZA:
COL·LEGIS FUNDADORS:
SUPORTS INSTITUCIONALS:
ENTITATS I EMPRESES PATROCINADORES:
ENTITATS I EMPRESES COL·LABORADORES:
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30/4/07
16:40:52
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M
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2 tintes: NEGRO
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MEDIA PARTNERS:
1 tinta: NEGRO
editorial
Actividades
Desde el último número de este
encuentro que es nuestra revista
hemos acelerado la dinámica de
nuestras actividades asociativas
con el objetivo de poder dar respuesta a uno de nuestros retos
organizativos: la generación y
transmisión del conocimiento relacionado con la dirección de personas. Así, en las últimas semanas
hemos reflexionado colectivamente sobre temas tan diversos
como la alineación del talento con el plan estratégico empresarial, la excelencia en la prevención de riesgos laborales, el
reclutamiento y la selección en el entorno 2.0… Y todo ello con
un más que notable éxito de asistencia: podemos afirmar que
cada vez tenemos más actividad y que cada vez somos más
en cada actividad.
Desde la junta directiva queremos seguir potenciando esos
espacios de reflexión conjunta que son nuestros eventos,
crèdits
número
31
Comitè de redacció
Aedipe Catalunya
Coordinació: Sebastià Castells
Ricard Alfaro
Xavier Ares
Consol Iranzo
Jesús Marín
Joana Peris
Joaquín Sánchez
Jesús Sans
Vanessa Torres
Marcos Urarte
Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A
08007 Barcelona
Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19
[email protected]
Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a
14:00 i de 16:00 a 19:00.
Divendres de 9:00 a 14:00
Dipòsit legal: B-33567-1998
ISSN: 1139-9031
Han col·laborat
en aquest número
Raquel Ferreira
Andrea Cosialls
Esther Escolán
Cecilia Oroná
agrupándolos en torno a las marcas Foro Barcelona, HR Experiences, Observatori dels Recursos Humans de Catalunya
y Activitats Aedipe Catalunya. Para conseguir esa meta final
hemos constituido una comisión de vida asociativa que desde
la propia junta directiva se responsabilizará de escuchar la voz
del socio, sus intereses e inquietudes, diseñar nuevas acciones de valor añadido y registrar el que ya se está generando,
entre otras cosas, por ejemplo, a partir de los resultados de
las encuestas de satisfacción; y todo ello en el marco del plan
estratégico que estamos diseñando.
Pero para que todo este esfuerzo genere sus frutos es capital
contar con vuestra colaboración, por ello os exhortamos a que
nos trasladéis cualquier iniciativa que en materia de dinamización asociativa creáis que pueda generar valor: os necesitamos a todos para seguir avanzando en ese proyecto común
que es Aedipe Catalunya.
Ricard Alfaro
Presidente de Aedipe Catalunya
sumari
Notícies Aedipecat................................................................2
El servicio de mentoring........................................................4
HR Experiences: el canvi organitzatiu
en infraestructures estratègiques..........................................6
¿Por qué ser optimistas
sobre la gestión del talento?.................................................8
Entrevista a Felip Puig, conseller d’Empresa
i Ocupació...........................................................................12
Entrevista a José Luis Montes, autor del libro
Organizaciones Gandhi.......................................................14
El valor del seniority, ¿genera beneficios?..........................16
Les TIC i la conciliació: equilibri en temps de crisi.............18
La biología como modelo empresarial................................20
El teletrabajo y la prevención de riesgos laborales.............22
Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.
Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta
revista, si se n’esmenta la seva procedència.
www.aedipecatalunya.com
La aplicación judicial de la reforma laboral.........................26
Mou-te: activitats d’Aedipe Catalunya
i nous associats...................................................................28
1
aedipecat
47 Congrés Nacional Aedipe a Sevilla
T
robarà tota la informació sobre el congrés al web www.aedipesevilla2013.com
Nova empresa patrocinadora: Manpower Group
E
l president de Manpower Group, Raúl Grijalba, i el president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro (ambdós a la
imatge), han signat un acord de col·laboració amb la finalitat de difondre entre els professionals de recursos
humans els coneixements de la companyia quant a estratègies de
talent i competitivitat. Amb aquest acord, Manpower Group adquireix la categoria de patrocinador d’Aedipe Catalunya, un estatus
que afecta a totes les marques de la companyia: Experis, Manpower Group Solutions, Manpower, Manpower Formación y Right
Management.
El llibre de Sant Jordi 2013
O
rganizaciones Gandhi, las empresas que están cambiando
el mundo és el llibre que la junta directiva d’Aedipe Catalunya ha escollit com el llibre de Sant Jordi 2013, amb l’especial col·laboració de l’autor, José Luís Montes, associat
d’Aedipe (entrevista a les pàgines 14 i 15 de la revista), i de Plataforma Editorial.
2
aedipecat
Empreses associades que ens han fet confiança
Els nostres associats
M
arta Rodríguez,
associada d’Aedipe Catalunya,
directora de recursos humans de la cooperativa Abacus, ha rebut de
mans de l’alcalde de Barcelona , Xavier Trias, el Premi
Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps
en la seva primera edició.
J
uan Carlos Riba, soci des de fa molts anys, ha estat recentment escollit president de l’Associació
Espanyola d’Empreses de Recerca i Selecció de
Persones (ByS, www.aebys.com), que agrupa a
empreses del sector des de fa quasi deu anys, i que, al seu
torn, forma part de l’ECSA (Confederació Europea d’Associacions de Recerca i Selecció, segons les seves sigles en
anglès). Riba és psicòleg, PDG per IESE, màster en Gestió,
Direcció i Màrqueting per ESADE i soci de la firma Agrupa, i
s’ha proposat en aquesta nova etapa internacionalitzar Bys,
fomentar el coworking i seguir dinamitzant el sector de la
recerca i selecció de personal, tot aportant eines i coneixements innovadors.
3
aedipecat
El servicio de mentoring
En AEDIPE Catalunya tenemos en marcha desde hace ya algún tiempo un servicio de mentoring. Los
mentores de la asociación atienden las demandas de las personas interesadas, sean o no socias de
AEDIPE Catalunya, ya que la única premisa necesaria es que su actividad, su profesión o sus intereses
personales tengan una relación directa con la función de recursos humanos, tanto si es por cuenta de una
empresa como si se trata de consultores o, incluso, estudiantes de relaciones laborales.
presa en la que parezca conveniente
la opinión de una tercera persona experta, equilibrada y con buen conocimiento de realidades diversas, que
pueda transmitir al solicitante su visión
externa y profesional. Porque, en definitiva, ésa es la función del mentor:
ofrecer consejo, información o guía a
partir de una cierta experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona;
desarrollar, cuidar, compartir y ayudar
en una relación en la que el mentor dedica tiempo, know-how y esfuerzo en
potenciar el desarrollo de otra persona, tanto en el ámbito de los conocimientos como en el de las habilidades,
ofreciendo respuestas a necesidades
críticas de la vida profesional de esa
persona.
El servicio persigue la transferencia del ‘saber hacer’ del mentor al ‘mentorizado’.
El servicio se presta en las instalaciones de AEDIPE Catalunya sin más requisito que la oportuna solicitud en los
servicios de secretaría (Cecilia Oroná,
teléfono: 934238413 y correo electrónico:
secretaria@aedipecatalunya.
com) al objeto de fijar día y hora y, en
su caso, lugar del encuentro. Normalmente las sesiones se concretan en
una entrevista de aproximadamente
una hora de duración, pero el procedimiento es extraordinariamente flexible
y en más de una ocasión las entrevistas se repiten posteriormente, a petición del mentorizado.
El equipo de mentores de AEDIPE
Catalunya está actualmente formado
por Elías Colomer, Herminia García,
Ramón Juliana, Enric Malet, Antonio
M. del Hoyo, Jesús Sans y Ramón Terraza. Todos ellos cuentan con una di-
4
latada experiencia, tanto en la gestión
en las empresas como en la docencia
universitaria y en el ejercicio de la
consultoría; en la práctica, ponemos,
pues, a disposición de los interesados
una experiencia acumulada en la gestión y desarrollo de personas de casi
doscientos años.
En el funcionamiento de este servicio
se ha podido constatar que un gran
número de casos se ubican en procesos de búsqueda de un nuevo puesto
de trabajo, habitualmente cuando se
ha perdido involuntariamente el que
se venía desempeñando hasta el momento. Pero no cabe restringir a estos
supuestos la funcionalidad del servicio, ya que la actividad de los mentores abarca también cualquier situación
personal o profesional en relación con
la función de las personas en la em-
La función del mentor reside
en ofrecer consejo o guía a
partir de una cierta experiencia y habilidades en beneficio
del desarrollo personal y
profesional de la otra persona
El servicio de mentoring de Aedipe
Catalunya pretende conseguir fundamentalmente una transferencia en
favor del mentorizado del saber hacer
del mentor: de ese conocimiento acumulado, de esas experiencias de éxito
y de fracaso, de esas vivencias de los
procesos de cambio en las organizaciones. El mentorizado conseguirá
acelerar su propio desarrollo personal
y profesional gracias a la visión de un
profesional de mayor experiencia, que,
además, presta el servicio de forma
totalmente gratuita.
aedipecat
HR Experiences:
el canvi organitzatiu en
infraestructures estratègiques
Situat en una posició privilegiada entre Europa i el Mediterrani, el port de Barcelona pot presumir de ser
una de les infraestructures amb major potencial de creixement del continent. La seva ampliació, amb
fases ja acabades i d’altres en procés, ha encetat una nova etapa que ha plantejat als seus responsables
una sèrie de reptes a nivell productiu, organitzatiu i logístic. Un desafiament al qual se sumen les vicissituds de l’actual context econòmic, així com les especificitats d’un model d’ens públic com el del Port de
Barcelona, amb una estreta vinculació amb el sector privat.
De crear infraestructures a gestionar
serveis
Andrea Cosialls
A la passada dècada, el PIB mundial
va créixer una mitjana d’un 2,9 per
cent, mentre que el transport marítim
ho va fer en un 5,1%. A més a més, el
55% de les exportacions espanyoles i
el 83% de les importacions es realitzen per via marítima, i el tràfic portuari
espanyol ha augmentat un 60% en els
darrers 15 anys. Aquestes són només algunes de les dades que aporta
Pedro Arellano, subdirector general
d’organització i recursos interns del
Port de Barcelona, per posar de manifest la importància d’aquests ens en el
comerç internacional i el seu potencial
a nivell econòmic. En el context del de
Barcelona, Arellano destaca que es
tracta de la primera infraestructura de
transports i serveis de Catalunya, i que
genera 32.000 llocs de treball, 14.000
dels quals són directes. A més a més,
el Port de Barcelona és capdavanter
en volum i facturació de mercaderies:
el 77% dels sectors d’activitat econòmica de Catalunya són clients del Port,
i el valor de les seves mercaderies supera els 50.200 milions d’euros anuals.
6
Davant d’aquest vast potencial, Arellano assenyala que “l’objectiu estratègic
del port és convertir-se en el hub logístic del sud d’Europa i del Mediterrani,
com a alternativa als ports del nord”.
I és que, tot i que les infraestructures
de la Mediterrània estan millor ubicades per fer-se càrrec dels tràfics
asiàtics, tradicionalment han estat
les del nord d’Europa el destí de les
mercaderies que s’importen d’Àsia; un
avantatge competitiu que es va construir perquè la ruta transatlàntica era
el principal vincle de connexió de les
economies tradicionals de producció
i consum (Europa Occidental, Estats
Units i Canadà). Així, per aconseguir
canviar aquesta dinàmica i esdevenir
un hub logístic, Arellano apunta tres
àmbits d’acció: l’ampliació del port i de
les àrees logístiques, l’establiment de
noves connexions viàries i ferroviàries
i una gestió dels serveis amb una forta
orientació al client. Aquest darrer aspecte, que passa per millorar la competitivitat, la qualitat, la productivitat i
l’eficiència del port, és el que depèn en
major mesura de la seva organització.
Un dels trets distintius de l’Autoritat
Portuària de Barcelona (APB) rau en
que és responsable dels seus propis
serveis i de la seva eficiència. En altres
paraules, és un port que va més enllà
de ser landlord (propietari) i actua com
a promotor del negoci. Això succeeix
en la mesura que l’APB assumeix la
coordinació i regulació dels serveis
necessaris per a l’intercanvi entre els
modes de transport de mercaderies i
passatgers, així com la promoció comercial dels mateixos. Com a exemple, Arellano explica “més enllà del
servei que està a peu de moll també
fem inversions per poder arribar a oferir cadenes logístiques, que és la manera de poder arribar a la indústria que
està al territori”.
Per
al
subdirector
general
d’organització i recursos interns
del Port de Barcelona, això respon a un canvi estratègic ja que
“hem passat d’una època de creació
d’infraestructures a una època de gestió de serveis”, entre ells, els relacionats amb la mercaderia i els passatgers, el propi vaixell o el control de les
administracions, i s’ofereixen de forma
directa, indirecta o mitjançant empreses concessionàries, tant les autoritzades per l’APB, com aquelles que no
hi tenen una relació contractual.
En definitiva, la gestió de serveis requereix de persones i d’un model
organitzatiu adaptat. En aquest sen-
aedipecat
tit, Pedro Arellano apunta que “cal
passar d’aconseguir voluntats a canviar realitats, per això des de l’àrea
d’organització i recursos interns
s’incideix tant en els hàbits i comportaments de les persones com en els
sistemes que en sustenten la gestió”.
Però no es pot parlar de la gestió interna del Port de Barcelona sense fer
referència al seu model d’ens públic
amb una elevada inversió privada.
En referència a aquest fet, Arellano
admet que “tot i que l’estructura organitzativa funciona com la d’una empresa a l’ús, amb les eines de gestió i
de governança que això implica, ens
trobem amb moltes situacions on cal
una convivència entre les legislacions
aplicables i els òrgans administratius
competents”. En aquest sentit, Arellano parla d’un model “que té una part
bona, la solvència i l’estabilitat, però
també el repte de no perdre oportunitats i de donar una resposta ràpida
a certes situacions, tenint en compte
que l’equip tècnic és molt bo.”
culten les noves incorporacions. Això
fa necessari confiar i redescobrir el
talent que hi ha entre els propis treballadors, un fet que, d’una altra manera,
sovint es passaria per alt.
• Apostar pel desenvolupament professional: cal passar d’una promoció estrictament jeràrquica a una ampliació
de la carrera professional dels treballadors que passi per donar-los oportunitats a nivell de vivències internes, de
participació en projectes innovadors o
d’experiències més transversals.
• Optimitzar estructures: cal una redefinició dels equips i de les seves funcions per adaptar-se a la nova realitat i
a una millora del servei al client.
• Comunicació: és necessari generar
espais de conversa i altres eines per
tal de fomentar que les idees de canvi
es tradueixin en accions.
• Lideratge d’equips: hi ha dinàmiques
que requereixen mà esquerra per poder funcionar. Al cap i a la fi, en aquest
cas un bon servei dependrà de moltes
administracions.
Les persones com a motor de canvi
Arellano alerta del handicap que sovint suposa ser massa ortodoxes en
l’àmbit organitzatiu tant pel que fa a
les empreses com als ens públics. En
aquest sentit, assenyala que existeix
un esforç asincrònic i desigual entre
el cicle polític per assolir voluntats i el
tècnic per canviar realitats. I apunta:
“situacions immobilistes desvirtuen la
nostra funció i no ens permeten adaptar-nos a la realitat del que necessiten
les indústries o a les possibilitats que
ofereixen les noves tecnologies”.
Com anar més enllà? Aconseguir la
participació de les persones que, a nivell tècnic, seran els protagonistes de
la implementació i desenvolupament
dels serveis associats a infraestructures pot ser la clau per augmentar la
implicació i eliminar resistències. Per
això, cal fer-los partícips des de l’inici
del projecte, crear espais estables de
conversa i decisió i escoltar les seves
propostes. En el cas del Port de Barcelona, Arellano assenyala fins a cinc
àmbits d’actuació que s’han aplicat en
l’organització:
• Potenciar el talent intern, per convicció i per necessitat: les restriccions
pressupostàries dels darrers anys difi-
Vista aèria del Port de Barcelona.
PROJECTES DE CANVI
Entre els projectes que ha impulsat el Port de Barcelona en matèria
d’organització estratègica destaquen iniciatives que busquen establir canvis operatius interns, sectorials o formatius, així com programes d’orientació
per a l’importador/exportador. Aquests en són alguns:
- Efficiency Network: aquesta marca de qualitat del Port de Barcelona
suposa, per a les empreses i administracions adherides, treballar sota uns
compromisos de servei en àmbits com l’eficiència operativa, la transparència informativa i, per suposat, la integritat de la mercaderia.
- La Veu del Port: aquest projecte unifica les respostes bàsiques del Servei d’Atenció al Client i el Servei d’Accés Unificat, existent com a administració pública. L’objectiu és facilitar el coneixement de l’operativa portuària
al nostre teixit industrial.
- Portic (Port Community System): la seva missió és millorar la competitivitat de les empreses de la comunitat portuària mitjançant una plataforma
tecnològica que en faciliti la interacció. Tots els agents connectats saben
qui ha fet què en cada moment, fomentant així la transparència d’una cadena molt complexa.
- For Mar: serveis de formació orientats a clients finals i a la comunitat
portuària. Cada any hi participen més de 600 persones i 300 empreses.
- 2E3S.eu Escola Europea de Short Sea Shipping: aquest servei de
formació vol promocionar la intermodalitat amb el transport marítim com
a base per al desenvolupament de una logística sostenible a Europa. Des
del 2006 hi han participat més de 2.500 persones de més de 60 països.
7
profundiza
¿Por qué ser
optimistas sobre la
gestión del talento?
En los últimos años he asistido a varios importantes foros sobre gestión
del talento y las conclusiones de lo allí tratado me han impulsado a escribir estas líneas. En dichos encuentros, debido al impacto de la crisis económica, he percibido una importante frustración sobre las posibilidades
reales de impulsar políticas potentes de desarrollo de profesionales de
recursos humanos pertenecientes a organizaciones y sectores diversos.
Un contexto poco propicio para el
desarrollo
Es verdad que no es la mejor época para
lograr apoyo interno o presupuesto con
los que impulsar políticas de desarrollo
por varias razones de peso:
a) Gran exigencia de resultados a corto
plazo, ya que en muchos casos está en
riesgo la propia supervivencia a medio
plazo de la organización.
b) Reducción significativa de plantillas
y, en general, falta de perspectivas de
crecimiento de empleo y, por tanto, de
creación de nuevas vacantes.
c) Incertidumbre, lo que hace muy difícil predecir el futuro del negocio y definir estrategias a medio plazo, tanto con
carácter general como enfocadas a la
gestión de personas.
David Reyero,
Senior HR Business Parther Sanofi Iberia
d) Contexto de triple cambio, derivado de tres situaciones simultáneas de
crisis o catarsis: global y, en muchos
casos, también sectorial e interno en
cada organización.
e) Menor rotación voluntaria y falta de
oportunidades laborales atractivas en
el mercado, lo cual puede llevarnos a
pensar que la guerra del talento ya no
está de actualidad.
f) Una gestión potente del talento es un
asunto siempre muy sensible a nivel
8
de comunicación interna y puede desmotivar al colectivo de empleados que
perciban que no están incluidos en el
colectivo de altos potenciales.
g) En la mayoría de organizaciones
existe una escasa implicación de los
mandos intermedios (colectivo siempre clave en una moderna gestión de
personas), ya que se entiende que es
un tema principalmente de recursos
humanos o, en el mejor de los casos,
del comité de dirección o de la dirección general.
Este artículo persigue tres objetivos principales: compartir una definición holística y muy práctica del talento, aportar
algunas ideas concretas sobre el desarrollo profesional, que creo no siempre
se maximiza en las organizaciones, y
transmitir cierto optimismo sobre la vigencia e importancia de una gestión
estratégica del talento. Creo, por tanto,
que no debemos desmoralizarnos por
la difícil situación actual, pero que, siendo realistas, la gestión del talento sigue
siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones.
Todos tenemos talento y algunos tienen
un talento acelerado
Para empezar creo que debemos diferenciar el talento del concepto de alto
potencial o talento acelerado. Considero,
además, que cualquier profesional tiene
talento, es decir, unas competencias es-
profundiza
peciales y específicas que debemos hacer aflorar mediante una clara apuesta
por una cultura de desarrollo. Otra cosa
distinta es que ese talento no siempre
sea acelerado (con un buen y rápido
encaje en nuevas posiciones a nivel horizontal o vertical) ni esté siempre alineado con la cultura y estrategia.
Personalmente, defino el talento como
una suma de cinco elementos: capacidades, compromiso, agilidad de aprendizaje, aspiración y valores, que en cada
empleado y compañía se conjugarán de
una manera personalizada. Por tanto,
anticipamos ya que es un asunto poliédrico, complejo y con una cierta dosis de
subjetividad inherente a cualquier asunto relacionado con personas.
Según mi experiencia en la identificación
de talento hay que realizar tres tipos de
análisis: lo primero son unas buenas
capacidades y compromiso con la organización; lo segundo, detectar si el
empleado/a tiene una verdadera aspiración por crecer y complicarse la vida
en nuevos puestos a nivel horizontal o
vertical, y si tiene la agilidad necesaria
para aprender y, sobre todo, desaprender, para asumir con éxito posiciones
diferentes a las de su zona de confort, y,
por último, el tercer nivel son los valores
y la calidad de su liderazgo, un aspecto
fundamental y con frecuencia olvidado
en las organizaciones.
Algunas preguntas clave para evaluar
los valores de los candidatos a posiciones de alta responsabilidad podrían ser:
¿qué nivel de alineación tiene con los
valores corporativos? ¿Cómo maneja
el poder? ¿Es realmente un jugador de
equipo? ¿Es un agente de cambio? ¿Su
estilo de liderazgo refleja los valores que
queremos transmitir en el futuro?
Principios y acciones para una eficaz
gestión de talento
En el contexto actual es conveniente
identificar los principios y acciones que
nos permitan conseguir más con menos
y que combinen adecuadamente el reto
profesional y el apoyo en el desarrollo de
la carrera de cada empleado. Esta lista
recoge algunas prácticas que he utilizado y otras que están aplicando compañías líderes con un éxito demostrado, no
focalizadas exclusivamente en planes
para los altos potenciales:
Principios
Acciones
Creatividad
• Movimientos no obvios (por ejemplo,promoción de empleados a áreas).
• Participación en proyectos estratégicos (dentro o fuera de su dirección) y/o adicionales a su rol
habitual.
• Asunción de roles internacionales sin obligación de cambiar de residencia (para perfiles con knowhow de alto valor).
• Eventos de networking entre directivos y empleados con potencial para reforzar su visibilidad.
Asumir
riesgos
razonables
• Promoción de empleados no ajustados al 100% con el perfil requerido aprovechando las restricciones actuales a la contratación externa.
Apoyo al
negocio
• Selección externa o movimientos horizontales/verticales de empleados que tienen competencias
críticas o emergentes.
• Reorganización para aplicar promociones y potenciar la evolución cultural.
Reconocimiento y
alineación
cultural
• Utilización de los valores corporativos y el estilo liderazgo como criterios de filtro en promociones a
mandos intermedios o directores.
Focalización
• Priorización de recursos, acciones y oportunidades de desarrollo en personas críticas por experiencia, know-how, potencial o valor de mercado.
Ahorro
de costes
• Potenciación del mentoring y la formación interna creando grupos internos estables.
• Destacar a los responsables que desarrollan sus equipos y están abiertos a ceder y acoger talento
a través de comunicación interna, retribución variable, programas de reconocimiento o promociones
de casos ejemplares.
• Identificación de posiciones críticas potenciando promociones internas con planes de desarrollo a
medio plazo.
• Maximización del desarrollo en el puesto de trabajo enriqueciendo las tareas diarias y aprovechando la evolución del negocio.
• Fomento de una cultura de autodesarrollo y de compartir conocimientos y prácticas mejoradas.
Comunicación interna
y externa
• Venta sistemática a nivel interno y externo de los resultados globales y de los casos de éxito individuales para generar una cultura de desarrollo.
9
profundiza
Conclusiones: la gestión del talento
como acelerador de los resultados
de negocio
Ya sabemos que esta crisis dura y duradera dificulta claramente una gestión
del talento estratégica y a medio plazo.
Como una consecuencia natural, en estos cinco años he escuchado historias
de fracasos de todo tipo. No obstante,
también me he encontrado con muchos
casos de empresas de éxito que han
seguido creciendo en ventas, beneficios
y compromiso de su equipo, con independencia de su tamaño o sector. Todas
ellas tienen, al menos, tres puntos fuertes en común: austeridad y control de
costes bajo criterios de sentido común,
innovación continua y una clara apuesta
de la alta dirección por las personas y la
gestión del talento, creando una cultura
de felicidad en el trabajo y de desarrollo
profesional.
Una última reflexión sobre la evidente
vinculación entre talento y resultados. Mi
experiencia profesional me ha demostrado cuatro axiomas, que desgraciadamente no están todavía generalmente
aceptados:
10
a) La competitividad de cualquier empresa a medio plazo se debe fundamentalmente a la calidad, alineación
y compromiso de su equipo humano y
a las políticas que lo gestionan. Otros
factores que son también importantes
(por ejemplo, recursos financieros, calidad de los productos o servicios…)
constituyen fortalezas competitivas mucho más fácilmente copiables.
b) En tiempos de crisis es precisamente cuando hay que seguir invirtiendo en
las personas (de manera selectiva y en
función de los recursos y la estrategia
de cada empresa), dado que actuando
A pesar de la crisis, muchas
empresas han seguido creciendo, y todas ellas tienen 3
puntos en común: austeridad,
innovación continua y una
clara apuesta por las personas
y la gestión del talento
así saldremos antes y mejor de esta situación; y, digo más, incluso podremos
ganar terreno a nuestros competidores.
c) Implantar una cultura de desarrollo
que sea así percibida por nuestra plantilla es un claro factor de compromiso y
éxito empresarial por dos motivos: aumentará la productividad del personal y
reducirá el riesgo de rotación voluntaria
(en especial de nuestros empleados
más valiosos).
d) Una organización con una clara
cultura de desarrollo debe ir más allá
de unas acciones limitadas a los altos
potenciales (generalmente, mucho menos del diez por ciento de la plantilla),
fomentando con carácter general el autoaprendizaje, la movilidad interna y el
rendimiento en el puesto de trabajo.
Tengamos, por tanto, el coraje de aplicar
la estrategia que realmente necesitemos
en cada organización para que nuestra
gente dé lo mejor de sí misma, superando el cortoplacismo y con un buen equilibrio entre realismo y valentía.
explica’t
Felip Puig, conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat
“Direcció i treballadors han de
fomentar el desenvolupament
del talent a l’empresa”
Nombrosos sociòlegs i economistes apuntaven ja a mitjans del segle passat que el capital humà és el vertader motor de les empreses.
Aquesta hipòtesi és perfectament extrapolable al teixit empresarial o
al sistema productiu d’un país i d’aquí que una òptima gestió dels recursos humans d’una companyia esdevingui clau a l’hora de progressar com a economia i com a país; més encara si el context que ens
ocupa és el que actualment travessa Catalunya. Parlem amb el conseller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig, sobre aspectes com l’actual
gestió de persones, la creixent taxa d’atur, les darreres normatives en
matèria laboral, l’emprenedoria al nostre país o la conciliació en el sí de
l’empresa, entre d’altres.
Esther Escolán
C
om valora la gestió de persones
que s’està portant a terme en
aquests moments a Catalunya?
La gestió de les persones
hem d’entendre que és una
eina clau dins d’una organització empresarial. Possiblement en moments com l’actual, d’una
crisi econòmica molt forta, es fa palesa
encara més la necessitat de tenir en
compte aquest valor. Al marge de la
qüestió ètica, que és fonamental, implica la conservació del talent de les
persones per part de les empreses.
Per tant, des d’aquest punt de vista,
la valoració és bona i entenem que, si
hi ha algun element positiu en aquest
context, és el de reforçar el manteniment del talent en el sí de les empreses.
Quines directrius creu que s’haurien
d’aplicar en aquest sentit?
Creiem que la gestió de les persones
i el manteniment del talent ha de ser
proactiu i també acceptat i valorat per
l’altra part. Sovint el que es pretén és
que en la gestió tingui responsabilitat una part i l’altra sigui passiva, i en
canvi crec que s’han d’establir unes
12
sinèrgies molt clares. La direcció de
l’empresa i els treballadors han de
crear les condicions per al desenvolupament del talent i assumir esforços
compartits per mantenir-lo en els moments de dificultat econòmica.
Aleshores, per què cada cop que les normatives en matèria laboral són modificades sembla que s’afavoreix l’empresari
mentre els drets del treballador minven
a passes agegantades? És un sentiment
erroni?
Vull parlar de dos aspectes. El primer
és que a vegades pot ser realitat, però
d’altres focalitzem l’opinió en la part
contractualment més feble, que és
el treballador. Des d’aquesta òptica,
qualsevol afectació a aquesta part és
un element llaminer. No obstant això,
crec que hem d’avançar cap a un model de relacions laborals on no hi hagi
bons o dolents, tot i que els interessos puguin ser legítimament diferents.
“Perseguim una pau laboral
que ajudi a una major
productivitat i competitivitat
de les empreses”
Hem d’avançar cap a esquemes de
col·laboració entre les parts, és l’única
manera de sortir-se’n: col·laboració i
aspectes de gestió fonamentats en la
transparència i en la informació, com
pot ser el cas del model alemany. Entenem que, si és així, hi haurà moments
en què totes les parts veuran afectats
els seus drets. Però hem de pensar
que quan una empresa presenta un
ERO de tancament, l’afectació és per
als treballadors que perden la feina
però també per a l’empresa, que perd
el sistema productiu. Amb això vull dir
que, tot i que costarà molt, només podrem recuperar els nivells d’ocupació
quan recuperem el teixit empresarial
que teníem. I sembla que de vegades
no ens adonem que això és tant important com l’anterior.
Com podem aturar d’una vegada la inèrcia negativa que repeteixen les llistes de
d’aturats mes a mes?
L’atur és conseqüència de la diferència
entre la població activa i la població
assalariada. I la població activa només
tindrà feina si hi ha una activitat econòmica productiva. No podem pensar
que recuperarem els nivells d’atur amb
explica´t
“La productivitat s’aconsegueix
amb conciliació, però també
millorant l’organització
de l’empresa i la motivació
de les persones”
en compte. Dic això perquè la crisi ens
està ensenyant que el capital és molt
fred i, en una situació com aquesta,
va a aquelles zones on pot mantenir
el seu benefici; ens demostra que les
multinacionals deixen d’invertir en uns
països i se’n van a uns altres on poden tenir els guanys millor garantits.
En canvi, les pimes—no oblidem que
a Catalunya més del 96% de les companyies tenen menys de 50 treballadors— estan molt arrelades al territori
i al teixit social: no marxen. Per tant,
el que hem de fer és donar valor a
aquestes empreses.
la crisi econòmica actual. El mercat de
treball és insuficient. Podem modularho, podem preparar als treballadors
per afavorir una millor ocupabilitat,
podem establir polítiques públiques
que tendeixin a ajudar... Però el que
no podem aconseguir, si no canvia la
situació actual, és recuperar els nivells
d’ocupació. Dit això, cal tenir en compte que un país com Espanya, on cíclicament s’arriba a taxes d’atur del 20
per cent té un problema estructural en
el seu mercat de treball i cal buscar-hi
elements de correcció. Aquest és un
tema que s’ha d’estudiar perquè no
podem tenir un mercat de treball que
quan hi ha crisi registri una taxa d’atur
per damunt del 20%: és una situació
política, social i econòmica inacceptable.
I a nivell de teixit empresarial, quines
pràctiques haurien de descartar-se, modificar-se o incorporar-se?
El teixit empresarial hauria d’entendre
que forma part de la riquesa institucional d’un país, i, per tant, més enllà
de l’afany de lucre i benefici, absolutament legítim, hi ha una contribució
social i de país fonamental. I entenem
que és un tema que s’ha de tenir molt
En aquest mateix marc, com es pot fomentar l’emprenedoria dels catalans?
Com pensen afavorir que els emprenedors i autònoms es llencin a muntar el
seu propi negoci?
Catalunya té un teixit productiu molt
fonamentat en l’emprenedoria; té
poca tendència a la funcionarització,
a diferència d’altres zones de l’Estat.
Pensi que Catalunya té un dels ratis
més baixos de treballadors públics
versus treballadors privats, i això vol
dir que la ciutadania d’aquest país té
un sentit d’emprenedoria molt acusat.
En aquest sentit, hi reforçarem les mesures de suport.
Es mostra a favor de les polítiques de
conciliació laboral que mica en mica algunes empreses estan apostant per incorporar? Si sembla tan clara la correlació
entre conciliació i una major productivitat
en el sí de l’empresa, per què costa tant
incorporar-les, quan, a més, estem observant la seva efectivitat en països del
nord d’Europa?
Les polítiques de conciliació sorgeixen
en un moment de bonança econòmica
i són el reconeixement d’un dret social
i individual molt important que intenta
respectar el desenvolupament individual de la persona en relació amb la
feina. En aquests moments, però, també s’ha de qüestionar fins quin punt és
viable des d’un punt de vista productiu.
I aquest és un element que s’ha de replantejar.
Què té a dir sobre la relació actual entre
treball i dependència? Considera que les
empreses estan vencent cada cop més
certes reticències i que s’està incorporant
cada cop més la figura i habilitats d’aquelles persones dependents o amb capacitats especials?
El Govern té com a un dels objectius
principals afavorir la inserció de les
persones amb discapacitat, tant en
l’empresa ordinària com en els Centres Especials de Treball (CET) i, com
a exemple d’aquest compromís, el
Govern va avançar el passat mes de
març un total de 42,8 milions d’euros
de fons propis a aquests centres.
Aquests ajuts es financen a través de
la Conferència Sectorial d’Ocupació i
d’Afers Laborals però, en aquell moment, aquesta encara no s’havia reunit
i, per tant, encara no s’havien distribuït
els fons finalistes per a les comunitats
autònomes corresponents l’any 2013.
Quins són els reptes de futur a curt termini de la Conselleria?
En l’àmbit de les relacions laborals i
l’ocupació, un dels principals elements
és una aplicació consensuada de la
reforma laboral, de manera que sigui el menys traumàtica possible per
a les dues parts. Aquest és un element fonamental, perquè ens ha de
comportar una pau laboral que ajudi
a una major productivitat i competitivitat de les empreses; això a banda
de donar-nos un valor social de maduresa dels agents socials i econòmics.
Aquesta reforma laboral canvia el rol
de l’autoritat laboral i, per tant, hem
de ressituar la seva actuació, per tal
que deixi de fer de policia administrativa intervencionista i passi a ser una
mediadora, i jo diria que això ho estem
fent amb els expedients de regulació i
les vagues que s’estan plantejant. És
a dir, que malgrat la situació d’enorme
crisi que tenim, hi ha un cert consens
social i de reconeixement de la funció
que s’està fent. En conjunt, en el si del
departament apostem per la cohesió
social i territorial i per una economia
compromesa amb el respecte als drets
de les persones i amb els comportaments ètics.
13
explica´t
Entrevista a JOSÉ LUIS MONTES,
autor de Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo.
“El talento humano será el factor
de competitividad clave en el futuro”
Su primer libro, El hombre que tuvo la fortuna de fracasar, se fraguó tras la experiencia traumática de
ser despedido de manera fulminante en la empresa en la que trabajó 25 años. Ahora, José Luis Montes
irrumpe de nuevo en el panorama con su segunda obra, Organizaciones Gandhi. Las empresas que están
cambiando el mundo, que recoge los elementos en los que debe basarse la gestión de cualquier organización que quiera salir airosa del presente escenario de crisis. Un contexto, el de principios del siglo XXI,
marcado por los últimos coletazos de un sistema obsoleto y por la llegada de un nuevo paradigma socioeconómico que ya ha probado su eficacia en Estados Unidos y en el norte de Europa.
N
Esther Escolán
o teme que, dado el contexto actual, Organizaciones
Gandhi. Las empresas que
están cambiando el mundo
se convierta en el enésimo
libro sobre management?
No, creo que llega en el
momento adecuado. Estamos observando una nueva tendencia
a nivel mundial en la manera de gestionar las compañías que está cristalizando poco a poco y que tiene visos
de convertirse en la imperante en el
futuro. En este marco, España no ha
adquirido la madurez de otros países
en cuanto a gestión de organizaciones, por lo que yo cuento en el libro se
avanza al tempo de nuestro país.
En el libro plasma la necesidad de situar
a la persona en el epicentro del sistema
y relegar a un segundo plano el necesario
beneficio.
Así es. Estamos evolucionando hacia
unas organizaciones unidas en red,
mucho más allá de los límites de una
empresa, que marcarán el escenario
futuro. Se trata de organizaciones que,
en el pasado, han estado centradas
exclusivamente en el beneficio: craso
error, porque todo, desde las empresas a las ciudades, pasando por la
ropa, la tecnología, las tradiciones,
etcétera, debe estar al servicio de las
personas. Parece lógico, ¿verdad?
Con lo cual, generar organizaciones
económicas que no trabajen al servicio de las personas se convierte en un
sinsentido, aunque es un sistema que
14
ha estado vigente, como poco, desde
la Revolución Industrial de mediados
del siglo XVIII. Cualquier organización
sitúa al cliente como piedra angular,
pero son igualmente importantes sus
empleados, directivos, inversores,
proveedores,...
Entonces, ¿cómo debe modificarse este
paradigma?
Para empezar, las empresas deben
alinear su propia gestión con los valores de la gente que forma parte de
ellas. Durante muchas décadas, se ha
creído equivocadamente que esto no
era posible y que los valores entraban
en conflicto con los beneficios. Y así
hemos vivido, bajo un sistema que no
funcionaba y que hemos estirado hasta la saciedad, hasta dejar la cuerda a
punto de romperse.
José Luis Montes, autor del libro.
Como base no está mal, pero… ¿qué
pasa con el actual marco socio-económico, marcado por la profunda crisis que
nos abofetea día sí, día también?
Los sabios dicen que en el compás de
espera donde lo viejo todavía no se ha
ido y lo nuevo no ha llegado se produce un intervalo de ruido y de crisis,
que es donde se encuentra nuestro
país ahora. Pero no debemos dejarnos asustar por el ruido; hay que saber verlo con perspectiva, como una
oportunidad de renovarse.
¿Y con qué bazas contamos como sociedad para conseguirlo?
Por primera vez, se dan dos factores
clave para la consecución de este nue-
vo paradigma. Por una parte, un gran
segmento de la población alrededor
del mundo se encuentra altamente
cualificado y la educación, en principio, dota de criterio y de capacidad
de discernir a la gente que, junto al
segundo factor y detonante, Internet,
amplía notablemente los horizontes
de la gente. Internet permite que la
información circule y nos enteremos,
por ejemplo, de la reciente desgracia
acontecida en los talleres textiles de
Bangladesh que, como personas, nos
ha hecho darnos cuenta de la atrocidad que se estaba cometiendo allí y
de hasta qué límite hemos llegado
como sistema. Si realmente queremos
explica´t
corregir todas estas prácticas y crear
un mundo mejor, debemos promover
que los valores sean los que rijan cualquier organización.
En el libro explica que ya hay organizaciones que han apostado por este nuevo
paradigma, ¿no es así?
Por supuesto. Durante el capitalismo,
lo que ha servido para diferenciar a las
marcas ha sido el capital; si retrocedemos, durante la segunda Revolución
Industrial era la innovación. Hoy, más
allá de eso –porque al final todas las
compañías disponen de un capital y
unos recursos tecnológicos similares–, las compañías mejor posicionadas se distinguen por el talento y por
el hecho de ofrecerle al consumidor un
producto acorde a sus necesidades a
través de los valores que representan,
mucho más allá de la decisión de compra.
¿Qué requisitos ha observado, tras años
de estudio, que reúnen todas ellas?
Las mejores empresas disponen de
las mejores personas y aquí entra
Aedipe, que se encarga de cuidar a
aquellas personas que, a su vez, cuidan del equipo humano que conforma
la empresa. Por desgracia, todavía
existe mucho director general que,
haciendo alarde de una notable miopía, sigue cuidando al financiero por
aquello de que controla la pasta o al
de marketing, del que depende la imagen de la compañía, en vez de prestarle atención al de recursos humanos,
que es quien se encarga de mantener
al verdadero tesoro diferencial de la
compañía: sus empleados.
¿Con qué premisas parten dichas empresas?
Para empezar, el empresario deberá
atender las necesidades del empleado, que es el verdadero generador
de talento. El talento humano será el
factor de competitividad clave en el futuro. Una organización solamente podrá competir a través de la generación
sostenida de talento, un talento que
entienda las verdaderas necesidades
del consumidor por mucho que luego,
en la práctica, resulte más cara que
las demás. Un talento que, a su vez,
debe cuidarse para que permanezca
“No es lo mismo mandar
que dirigir, así como no es
lo mismo dirigir que liderar”
el máximo tiempo posible y dé lo mejor
de sí mismo.
Y, ¿cómo deberá ser el líder que dirija
este nuevo tipo de organización?
El líder del futuro debe predicar con
el ejemplo por encima de todo. Debemos sustituir desde ya la autoridad
por el liderazgo, algo que cuesta mucho aplicar en nuestro país: no es lo
mismo mandar que dirigir, como no
es lo mismo dirigir que liderar. Y es un
problema que debemos atajar de raíz:
aquel que siga sustentándose en mandar y en la autoridad, en vez de en el
liderazgo, y que haga que todo gire en
torno a los beneficios, está abocado al
más absoluto de los fracasos. Es una
práctica muy extendida y un problema
total de adaptación que no nos está
dejando evolucionar, ya no sólo como
sistema económico-financiero, sino
también como país. Y es que ya lo dijo
Darwin, “no sobrevive el más fuerte,
sino el que mejor se adapta”. Y para
adaptarse, lo que necesita el líder del
futuro es comprender su entorno y sus
necesidades, así como darle a cada
cosa su tiempo, porque estamos acostumbrados a un cortoplacismo que no
nos deja ver más allá de lo que pasa
de hoy para mañana.
gestionado, porque un talento mal
gestionado se desmotiva y abandona.
Además de la promoción del talento humano, ¿con qué otros valores deben alinearse las nuevas organizaciones dentro
del paradigma futuro que estamos describiendo?
Aspectos clave como no dañar a los
demás, el respeto mutuo y la empatía.
Por encima de las diferencias, todos
–directivos y empleados– tienen los
mismos derechos y esta premisa es la
postura más inteligente, porque si yo,
como ser imperfecto, me complemento
con todo aquello que los demás puedan aportar, seguro que obtendré un
mejor resultado. Y aquí entran aspectos como el diálogo, la negociación, el
saber escuchar a los demás y el ser
consciente de que en la suma de los
talentos residen las grandes victorias.
Un líder siempre se ha identificado con
alguien fuerte, pero debe ser, por encima de todo, humano, y esto significa
tener sentimientos, sentir empatía hacia los demás, dudar… En el momento
en que todos participan y el éxito es
compartido, se crea un círculo positivo. Cuando, en cambio, el triunfo recae
sólo sobre una persona, ese círculo se
corrompe y es contra lo que debemos
luchar en este nuevo paradigma que,
si todo sale bien, podremos palpar en
unos 12 o 15 años; pero debemos dejar que cale, darle su tiempo y veremos, como ha sucedido en otros países, que éste es el camino que debe
invertir esta tendencia al abismo que
impera hoy en día.
¿Usted cree que el mensaje de su libro
está calando entre los empresarios de
nuestro país?
Afortunadamente, sí. Cada vez hay
más directivos de personas y consultores verdaderamente preparados
para este nuevo paradigma. La frustración de todos ellos, sin embargo, reside en la sensación de estar nadando
a contracorriente en un entorno donde
se sigue abogando por unas prácticas
empresariales obsoletas. Muchos seguirán afirmando que el valor añadido
de una organización es la innovación,
pero ¿no es acaso la innovación producto del talento humano? Y cabe
añadir que debe ser un talento bien
15
aedipecat
El valor que aporta
el seniority ¿genera
beneficios?
E
l pasado día 27 de febrero se
celebró la sesión periódica de
benchmarking de la comisión
de RSE de Aedipe Catalu­nya,
en la que se analizó la situación de los mayores de 45
años, tanto de los que trabajan como
de los que están buscando empleo. La
reflexión giró en torno al cambio paradigmático que se vive en el interior
de las organizaciones y a las consecuencias que conlleva en el ámbito de
la contratación: outsourcing, temporalidad, coexistencia de varias generaciones, etcétera. Las políticas de recursos humanos deberían contemplar
la empleabilidad futura de sus trabajadores y un mejor aprovechamiento
de las potencialidades de cada uno
de ellos a partir de una comunicación
franca que transmita confianza hacia
16
las personas con más experiencia y
que despierte su espíritu crítico.
No debe olvidarse tampoco el enriquecimiento y el intercambio de saber entre las personas jóvenes y las que tienen más experiencia. De entre éstas
últimas, las que se encuentran buscando trabajo deben tomar conciencia
de que los nuevos empleos no serán
ya los tradicionales, y que, por tanto,
tendrán que reinventarse. Su forma de
trabajar ya no volverá a ser la que han
tenido hasta ahora.
En este contexto, desde las instituciones y desde Aedipe Catalunya debe
hacerse una reflexión para dilucidar
qué apoyo real y operativo puede darse
a este colectivo. El reinventarse implica
un fuerte conocimiento de uno mismo
y un cambio profundo de actitud; la formación clásica, por sí sola, ya no sirve
en este contexto.
La ecuación talento =
formación + experiencia
se convierte en decisiva
a la hora de valorar a los
seniority.
Conclusiones
En el 60 por ciento de las empresas,
actualmente nos encontramos con:
• 1/3 de personal fijo,
• 1/3 de personal externo,
• 1/3 de personal temporal por proyectos.
Según estudios realizados, la media de
las empresas consultadas presentan
un 90% de trabajadores con una edad
a partir de 47 o 48 años. En esta última
época, la media de edad de los trabaja-
RSE en positivo
Según estudios realizados,
la media de las empresas
consultadas presentan un 90%
de trabajadores a partir de 47
o 48 años.
dores en las empresas se ha incrementado en dos años.
aLos senior (más de 45 años) deben
reinventarse día a día: no les será fácil
encontrar trabajo si se quedan desempleados.
aExiste la percepción de que cuando
se llega a cierta edad se pasa a una situación de estancamiento profesional y
de motivación, cuando en la mayoría de
casos sucede al contrario.
aLa formación, actualmente, debe
realizarse a lo largo de toda la vida profesional. Antes bastaba con estudiar
una carrera unos años y trabajar: ahora
tienes que estudiar durante toda la vida
si quieres trabajar todo ese tiempo.
aTienen que ser resilientes, es decir,
deben revelarse contra el sistema establecido, aunque la normativa laboral
actual no ayuda a ello. Preocupa más
el empleo juvenil que el de las personas
mayores de 45.
aDeben ser proactivos. No basta decir: “no encuentro trabajo”, sino que hay
que ponerse a trabajar (emprendimiento). No se puede perder el tiempo en
lamentaciones: hay que buscar forma-
Sesión de ‘benchmarking’ de la comisión de RSE de Aedipe Catalunya.
ción y reciclarse, rodearse de personas
afines, reflexionar y buscar otras oportunidades en el mercado laboral.
a El trabajo autónomo es una variante creativa para muchas personas que
han perdido su empleo.
aEl
conocimiento de otras lenguas,
especialmente el inglés, se antoja como
decisivo a la hora de emprender en
otros países de nuestro entorno.
aLa productividad laboral de muchas
empresas españolas es superior a la de
las del resto de Europa (incluida la propia Alemania), aunque, paradójicamente, existe la percepción contraria.
aLa ecuación talento = formación +
experiencia se convierte en decisiva a
la hora de valorar a los seniority. Si además le añadimos otra variable, la motivación, la ecuación es perfecta.
aSe da la circunstancia de que las
¿Qué podemos
hacer desde Aedipe?
- Fomentar la difusión y comunicación
de estos temas entre los asociados,
para dar a conocer la problemática y
sensibilizar a las empresas y a sus directivos. Un ejemplo claro es, precisamente la jornada la comisión de RSE.
- Participar en seminarios y jornadas,
como es el caso de las próximas de Corresponsables.
- Buscar acciones de formación específicas sobre el tema y publicitarlo entre
asociados y empresas.
- Elaborar informes técnicos y difundir
sus resultados.
- Colaborar más activamente con las
universidades, en la medida de lo posible, para difundir estas ideas.
empresas que presentan expedientes
“Nos ajustamos a las necesidades
laborales actuales”
Training
Talento
Empresa
Desarrollo
Social
Responsabilidad
www.prismastyp.com
Asociación de jóvenes
profesionales del trabajo
y las organizaciones
17
RSE+
Equilibri en temps de crisi?
La crisi ens ha fet pobres en temps i rics en estrès i angoixa. Malauradament, un nombre escandalós de
persones tenen -per l’atur, per la subocupació- un temps no desitjat, un temps que no és temps, que
molts no tenen ni tan sols els recursos ni les condicions -ni, potser, l’ànim- de convertir en formació o en
esperança.
Conxita Folguera Bellmunt, professora i directora del departament de direcció de persones i organització d’ESADE (Universitat
Ramon Llull)
E
n aquesta primera set­
mana de maig, dates
reivindicatives al món
del treball, posar-me a
parlar d’equilibri entre
vida personal i feina
se’m fa, si no estrany, complex. Per a mi,
continua essent un dels meus objectes
centrals de recerca: analitzar el treball,
pensar el temps. I ha estat la setmana
dels 900.000 aturats a Catalunya. Un
drama.
Com sempre fem els que investiguem
i fem docència, no puc evitar referir-me
als conceptes: conciliar, equilibri entre la
vida i la feina. Com a altres persones, la
paraula conciliar no m’agrada, per dos
motius: el primer, perquè s’associa, encara, bàsicament a les dones; el segon,
perquè l’expressió, com l’anglosaxona
integrating work and life, fa la sensació
que, fent mans i mànigues, tot és possible. I no és així. Algunes coses, sí, i,
d’altres, no. No és possible fer tots els
papers de l’auca al 100% i fer-los bé.
Potser alguns éssers especials poden
arribar a assolir-ho, però a la majoria
dels mortals els passa factura, tard o
d’hora. Potser per això, recentment es
parla de life course. Això, que normalment també s’aplica a les dones, posa
l’accent en un rol (professional, personal, familiar, social...) a cada moment,
renunciant lleugerament als altres en
un moment determinat per recuperarlos després. Així, si tens, per exemple,
persones que depenen de tu i et demanen temps (fills i filles, pares, amics
i amigues...), has d’ajornar altres objectius, com ara el professional o el de la
participació ciutadana, per recuperar-los
més tard, quan recuperis aquest temps.
Normalment s’espera que això ho facin
les dones, per cert.
18
Qüestió de temps
El temps es troba en el centre de tot. És
una fal·làcia pensar que ens podem multiplicar sense que això ens passi factura.
Es parla de temps i pensem en el temps
de les dones. Les estadístiques de dedicació de temps continuen sent les que
són (Idescat, Eurofound...), així que, a
part de recordar aquesta dada, no m’hi
entretindré mes. Precisament per la
dada, i per la lenta evolució cap a xifres
que ens parlin d’empreses i de societats
amb més igualtat, a mi m’agrada més
pensar en mesures transversals: pensar
el temps per a tothom, tots i totes; pensar en la diversitat d’ocupacions i professions, en la diversitat de tasques i responsabilitats, en la diversitat d’empreses
i organitzacions.
La xarxa d’empreses de nous usos del
temps (NUST) de Barcelona, que he tingut ocasió de conèixer, em sembla un
bon exemple. Treballar plegats (administracions, associacions i empreses),
compartint el que sabem i els projectes
que duem a terme, és una bona manera
de posar fil a l’agulla. Tant de bo la xarxa
es faci ben gran!
Què podem fer? Ho resumiria a intentar treballar de manera més intel·ligent
i amb més qualitat. No em sembla bona
idea anar a totes i fer-ho de qualsevol
manera, que és com es fan les coses
quan no tenim temps per pensar-les bé.
La competitivitat en relació amb l’exterior
es pot guanyar abaixant sous indiscriminadament: aquesta és la via ràpida i dolorosa que estem vivint. L’altra és oferint
coses (productes, serveis...) que els altres vulguin comprar perquè els necessiten, perquè estan ben pensats i ben fets.
Innovar? Si és crear productes i serveis
rellevants, sí. Si és fer-ho per inèrcia,
no, gràcies, ja n’hem tingut prou en els
darrers anys; més acceleració per fer la
patacada més gran. En qualsevol cas, la
via de les retallades i de collar la gent no
ajuda. Per a això cal temps, confiança,
il·lusió, projecte!
“Sovint, les empreses no
transformen els guanys de
temps en espai de reflexió:
ha estat la gran trampa de les
TIC.”
RSE+
Potser algunes persones, directius i directives amb responsabilitat en la gestió de persones, em diran que visc en
un núvol i ignoro la realitat. No la ignoro. Precisament perquè no la ignoro i
conec molt bé les xifres de l’atur i dels
ERO ―i crec romànticament en la capacitat i en la necessitat de les persones
d’expressar la seva creativitat en totes
les feines, fins i tot en les més rutinàries,
i en la bondat de fer-ho bé―, em sembla
que ens estem equivocant. Crec que
ens falta espai i temps. Espai de reflexió,
temps per canviar de debò, profundament, la manera com treballem i ens
relacionem amb els altres.
RECOMANACIONS
Pel que fa a les actituds individuals, a com afrontar el
que ens passa, caldria tenir en compte:
• Un clàssic, la primera reacció davant la crisi: una
certa austeritat. Suprimir les coses supèrflues,
deixar de fer allò que no sigui rellevant.
• La via de l’eficiència. El meu pare -permeteu-me
el petit homenatge- en diu “fer molta feina i treballar
poc”. Però -compte!-, que l’eficiència és, de vegades, una trampa. Guanyem temps per, de seguida,
posar-hi noves obligacions, noves coses per fer.
No solem guanyar més temps per tenir més temps.
Sovint, les empreses no transformen els guanys de
temps en espai de reflexió: ha estat la gran trampa
de les TIC. És impressionant l’eficiència que han introduït en la comunicació, però també com aquesta
se’ns està girant en contra. Abans, comunicar una
decisió o plantejar-la era gairebé un ritual. Ara es
fa amb una immediatesa sovint contraproduent,
que no dóna temps per a la reflexió; l’angoixa de
respondre cada dia l’allau de correus electrònics
ens han segrestat aquest espai. Ens acceleren i
ens precipiten a errors, fins i tot de greus. Algunes
empreses estan introduint normes de respecte per
controlar aquest efecte. Amb elles o sense, s’han
de posar pauses. Hi ha persones que pensen que
“anem massa a poc a poc”, però jo crec que els silencis, com passa en la música, són molt importants
i, si ens els mengem, ens carreguem l’expressió i el
sentit de la composició.
• Hem d’acceptar que hi ha coses que no farem.
Els pagesos saben que, a l’hivern, els arbres s’han
d’esporgar i, a la primavera, quan tenen molta
flor, s’han d’aclarir. Si no, l’arbre haurà d’alimentar
massa branques, massa fruita, i la qualitat de la
fruita que tindrem a l’estiu se’n ressentirà. Hi ha
d’haver, per tant, una part de renúncia: cal acceptar
que és obvi que no ho podem fer tot. I, que no se
m’entengui malament, no estic parlant d’escapolirse, de fugir. El que dic és que cal parlar amb un
mateix i preguntar-se si és realista poder fer bé les
coses que has de fer i buscar solucions. Va admirar
a tothom, per exemple, la renúncia de Benet XVI, i
se’n va parlar molt... doncs una cosa similar, cadascú a la seva escala.
• D’alguna manera, estic fent, com Carl Honoré, un
cert elogi de la lentitud, de l’slow movement i del
quilòmetre 0. Si voleu, metafòricament. Personalment, em reconec una dona multitasca, però busco constantment, amb esperança i persistència, la
pausa. I de vegades la trobo.
• I, finalment, cal pensar en els altres. Un té dret de
treballar moltes hores, si vols, però té dret a decidir
sobre el temps dels altres? Quines repercussions
té la manera de treballar sobre els que t’envolten,
a la feina i a casa? Redueixes la qualitat de la seva
pròpia feina quan persegueixes millorar la teva?
Fins aquí, algunes actituds individuals. En temps de
crisi, doncs, us encoratjo a no llançar la tovallola, ni
com a ciutadans, ni com a empleats, ni com a directius i empresaris, ni com a membres d’associacions de
tota mena, pares i mares, fills o filles, amics i amigues.
Tenim sort si tenim feina, sí. Però això no dóna dret a
renunciar al fet que la igualtat avanci, ni a què la feina
pugui ser un àmbit d’equilibri raonable, com la vida.
19
opina
La biología
como modelo empresarial
Pere Monràs,
fundador de hèlix3c y vicepresidente del
Cercle per al Coneixement
C
ristóbal Colón apostó por una
empresa llena de incertidumbres al buscar nuevas rutas
hacia las Indias. Las crónicas
explican como Colón llegó a
Castilla en 1485; luchó por
conseguir financiación; se lo comunicó
a la reina, que se apropió del proyecto
y, finalmente, se hizo a la mar el 3 de
agosto de 1492. Ya entonces una empresa se definía por un gran objetivo,
ambición y riesgo.
Nicolás Copérnico publicó póstumamente De revolutionibus orbim coelistium (Sobre el movimiento de las
esferas celestiales, en castellano),
sentando las bases de la teoría sobre
el movimiento de la Tierra alrededor
del Sol. Una aproximación científica
20
no convencional que la Iglesia entonces no aceptó; no obstante, utilizó sus
modelos matemáticos para ajustar el
calendario vigente hasta hoy. Lo no
convencional debe vencer las supuestas verdades, aunque a él sólo se le
reconociera a posteriori.
Albert Einstein aportó la teoría de la
relatividad y definió un nuevo paradigma en la concepción de la materia y la
múltiple naturaleza de la energía. Después de más de cien años, continuamos sin aplicar estos conocimientos
a la realidad cotidiana, pero las altas
esferas sí que los utilizan para cuestiones importantes, como la creación
de la bomba atómica.
Las sociedades con poder adquisitivo
han alcanzado una gran prosperidad
material gracias a la tecnología, no
así las comunidades sin medios donde urge resolver cuestiones básicas
como la nutrición o la salud. Hemos
avanzado sólo en la medida en la que
eso significa producir objetos, y este
propósito confunde el medio con el
fin, conduce al tener para ser: tenemos riqueza gracias al impresionante
avance tecnológico, la eficiencia es el
valor máximo y sólo prevale la hegemonía económica. Pero la cadena de
valor requerirá cada vez más el talento
de los profesionales y la cooperación.
Añadir valor requiere del factor humano: no son importantes la fuerza física
y/o las horas trabajadas, si no el conocimiento.
¿Y ahora, qué?
Disfrutamos de desarrollo tecnológico
pero aún así nos atenaza una crisis
económica y social que tambalea la
convivencia. Todo vale y la corrupción
está por todas partes. La respuesta a
este sin sentido es consecuencia de
la orientación tomada en el trabajo. La
opina
mayoría de empresas tienen su ambición en lo más ridículo: la estructura, la
jerarquía, una relación depredadora y
un control externo que anula la responsabilidad individual. Los integrantes de
una organización son considerados recursos, no humanos. Debemos aportar soluciones a los profesionales que
contribuyan a su desarrollo integral,
en un clima de alta calidad relacional
y confianza.
Nos preguntamos: ¿cómo salir de la
crisis?, y lo hacemos sin aceptar todavía que la crisis no es externa, si
no que la hemos creado, alimentado
y extendido nosotros. El estrés social
es permanente y la esperanza de una
solución se diluye en el convencimiento de que la solución no está sino en
el propio comportamiento de los humanos, enfrascados todavía en un
individualismo depredador. Es posible
transformar esta realidad, pero es necesario creer en ello. Se requiere menos discursos y más acciones basadas
en:
mente más inteligentes, y escoger del
exterior los nutrientes, rechazando los
tóxicos.
- La física cuántica, que enseña sobre
el mundo inmaterial y nos lleva más
allá del mundo newtoniano, donde si
no ves, no puedes creer. Su base es
creer para ver aquellas relaciones que
no provienen de las cosas en si mismas, sino de las relaciones entre ellas:
confianza, sinergias, superposiciones,
indeterminaciones... Con estos principios aprendemos a estar equilibrados
y productivos en el cambio permanente.
- Las ciencias sociales muestran tendencias de la sociedad en relación a
su entorno, activando nuestra conciencia universal y nuestro concepto
de especie; nos enfrentamos al reto
Nos preguntamos: ¿cómo salir
de la crisis?, sin aceptar todavía que no es exter­­na, que la
hemos creado, alimentado y
extendido nosotros.
de salir de la barbarie de la competitividad para pasar a comportarnos conforme a nuestra naturaleza, llena de
esencia solidaria.
Ante estas soluciones debemos preguntarnos si queremos mantenernos
en lo convencional, o bien exploramos
lo no convencional como modalidad
para el progreso. Pasemos del bienestar al bien-ser.
- La biología, sabiendo que la célula,
como unidad estratégica elemental,
sobrevive y se desarrolla si cumple dos
funciones:
• Preservar y enriquecer el núcleo donde está el ADN. La función del núcleo
es esencial en la reproducción de la
célula. Las personas y organizaciones
deben conocer y cuidar su propio ADN;
aquello que les define, la actitud que
los mueve.
• Activar la función de la membrana
celular para lograr el mejor intercambio con el exterior: poder contactar y
compartir con otras células y lograr
organismos pluricelulares, progresiva-
21
opina
Un maldito embrollo : el
teletrabajo y la prevención
de riesgos laborales
*
En las últimas semanas y en diversos escenarios he tenido la oportunidad, una vez más, de constatar el
fracaso del modelo de organización preventiva que nació en 1995 dentro del marco de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL).
Los conceptos‘trabajo a distancia’ y ‘teletrabajo’ no son equivalentes.
Ramón Muniesa, médico del trabajo
L
a reforma laboral de 2012 ha
modificado el concepto de teletrabajo por el de trabajo a
distancia (artículo 13 del ET).
Así, el legislador, en un alarde de capacidad de síntesis,
ha pretendido normalizar en
un artículo y cinco apartados
la enorme complejidad que conlleva
esta nueva fórmula organizativa de
relación laboral. Yo me habría aventurado a introducir en el texto una futura
reglamentación de desarrollo. Pero no
ha sido así y la norma de aplicación es
una sucesión genérica de derechos y
22
obligaciones que, negro sobre blanco
(¡el papel lo soporta todo!), augura una
prolífica y variada jurisprudencia.
Pero vayamos a lo que nos interesa. En
el apartado cuarto se establece que en
esa modalidad de contratación será de
aplicación la LPRL en todo su contenido; dicho de otra forma, que el empresario es el responsable de establecer
los medios y las condiciones para que
el desarrollo del trabajo realizado fuera
de sus instalaciones y en un entorno
elegido por el propio trabajador no signifique un riesgo profesional para éste.
Hagamos un inciso. En materia de
la LPRL, todo el entramado nace del
concepto de lugar o centro de trabajo,
y sobre él el Tribunal Supremo (TS) ya
tiene jurisprudencia: en la sentencia
del 18 de abril de 1992 (en unificación
de doctrina) lo identifica como “lugares, centros de trabajo, dependencias
o instalaciones”, definición que fue
confirmada por el Tribunal Constitucional en su sentencia 81/1995 de 5 de junio. El propio TS en otra sentencia del
22 de noviembre de 2002 (unificación
de doctrina, recurso nº 3904/2001)
considera que “debe hablarse de lugar
de trabajo al referirse a todo ámbito
geográfico que está bajo el poder de
dirección y organización del empresario”. En este sentido, como consecuencia de una consulta empresarial y con
todos estos antecedentes, dos consultoras jurídico-laborales de primer nivel
aconsejan en sendos informes que,
para cumplir la normativa del ET, el
empresario debe promover la evaluación de riesgos y la planificación de
la actividad preventiva en el centro de
trabajo escogido por el trabajador (recuerdo que fuera de las instalaciones
de la empresa).
Hasta aquí los hechos. Y no puedo
más que empezar a cuestionarme
cómo puedo asesorar y apoyar (artículo 31 de la LPRL) a nuestros empresarios en la materia. Por lo visto, para
los asesores legales la LPRL consiste
“La actual normativa de prevención de riesgos laborales
es inaplicable en la mayoría
de situaciones que se producen en el entorno del trabajo
a distancia”
opina
solamente en hacer una evaluación de
riesgos y una planificación, es decir,
que se trata sólo un tema documental. El cómo, el cuándo y el dónde se
realiza el trabajo es un tema menor:
lo importante es que haya un soporte
documental.
Diferencias conceptuales
Estoy de acuerdo en que el concepto
de trabajo a distancia es más amplio
que el de teletrabajo y, sobre todo, que
establece una clara diferencia en cuanto a la utilización de las herramientas.
Si en el teletrabajo se intuye una profusa utilización de medios informáticos,
en el trabajo a distancia se incluye una
premisa más amplia, y mucho más genérica: es el trabajo que se realiza fuera de las instalaciones de la empresa.
Ambos términos, sin embargo, tienen
un denominador común: es el propio
trabajador el que decide dónde y cómo
ejerce sus competencias, y no tiene
por qué tratarse siempre del mismo
lugar. Y eso, ¿cómo se contempla en
la LPRL?
Reducir la prevención de riesgos laborales a un mero cumplimiento documental es un fraude legal, y establecer
24
la obligatoriedad empresarial de su
aplicación supone crear un marco de
indefensión. Simplemente la actual
normativa en materia de prevención de
riesgos laborales es inaplicable en la
mayoría de situaciones que se producen en el entorno del trabajo a distancia; es como intentar poner puertas al
campo.
Y todo ello basándonos simplemente
en el concepto de “lugar o centro de
trabajo”. Pero me atrevo a apuntar dos
dudas básicas que me surgen al hilo
de esos criterios: ¿cómo y con quién
deberá realizarse la coordinación de
actividades empresariales? ¿Con la
empleada de hogar, si la hubiera, o con
el portero de la finca? Y si el trabajador
a distancia no es el titular del centro
de trabajo (propietario de la vivienda,
por ejemplo), ¿qué facultad tiene para
permitir que entren o no unos técnicos
y unos representantes laborales para
que evaluen sus condiciones de trabajo, que, además no tiene por qué realizar en ese lugar?
Decía al principio del artículo, que el
modelo preventivo que nació al amparo de la normativa de 1995 no ha sido
el adecuado al universo empresarial
de este país y que, 18 años después,
hemos convertido la prevención de
riesgos laborales en un sobrecoste
para nuestras empresas a través de la
subcontratación, primando unos servicios de prevención ajenos que son la
antítesis de la integración de la actividad preventiva en las empresas, y que
han motivado que la Comisión Europea
haya abierto a España un expediente
disciplinario a raíz de una denuncia de
la Unión Progresista de Inspectores de
Trabajo (UPIT). También resulta paradójico, e incluso lamentable, ver cómo
una mera disposición legal pone en
evidencia la inaplicabilidad de la norma y cómo nuestros juristas reducen a
simples temas documentales cuestiones de la importancia de la salud y la
seguridad en el trabajo.
(*) En 1959 Pietro Germi dirigió e interpretó
la película ‘Un maldito embrollo’ que da título a este artículo. El film, del neorrealismo
italiano, aprovecha un luctuoso suceso para
evidenciar las miserias sociales de la Italia
de la época.
apuntes jurídicos
La aplicación judicial
de la reforma laboral
Sara Pose Vidal, magistrada de lo Social del
Tribunal Superior de Justicia de Cataluña
Transcurrido un año de vigencia de la última reforma laboral, inicialmente abordada a través del Real Decreto Ley 3/2012,
de 10 de febrero, sustituido luego por la
Ley 3/2012, de 6 de julio, disponemos
ya de un importante número de resoluciones judiciales, tanto de la Sala de lo
Social de la Audiencia Nacional, como
de los tribunales superiores de justicia
de las comunidades autónomas, que
permiten señalar cuáles son las líneas
maestras de la interpretación judicial,
especialmente en materia de despido
colectivo, ámbito en el que se han dictado ya más de 75 sentencias, incluida una
del Tribunal Supremo.
No cabe duda de que las modificaciones
introducidas por el legislador en materia de despido colectivo, mediante la
redefinición de las causas justificativas,
la supresión de la autorización administrativa previa y el diseño de una nueva
modalidad procesal para la impugnación
de la decisión extintiva de carácter colectivo, perseguían proporcionar una mayor
agilidad y celeridad en la adopción de
la decisión empresarial, así como una
mayor seguridad jurídica, pero la realidad evidencia el estrepitoso fracaso de
esos objetivos, a la vista del elevadísimo
porcentaje de declaraciones judiciales
de nulidad producidas en los primeros
meses de aplicación de la reforma: alrededor del 75 por ciento, si bien ha ido
disminuyendo hasta el 45% de declaraciones de nulidad actual.
La explicación de estos resultados puede deberse a una supuesta “resistencia
judicial” a la aplicación de la reforma, manifestada en una interpretación absolutamente rigorista de los requisitos formales;
en todo caso, no deberíamos perder de
vista que la supresión de la autorización
administrativa previa y la modificación en
26
las atribuciones de la autoridad laboral,
junto con la percepción generalizada
de la simplificación de los trámites del
despido colectivo y eliminación de controles, ha llevado a algunas empresas a
considerar que para poner en práctica
sus decisiones extintivas bastaba con
comunicarlo a los trabajadores y facilitarles una mínima documentación de las
causas invocadas. De esta forma, el período de consultas queda reducido a una
mera formalidad carente de contenido
real, puesto que, exista o no acuerdo, la
decisión extintiva va a llevarse a cabo; en
ese tipo de actuación empresarial reside
la verdadera causa de las calificaciones
judiciales de nulidad.
El nuevo papel de la autoridad laboral
A diferencia de lo que ocurría con anterioridad a la reforma, en que la intervención de la autoridad laboral permitía
tutelar la actuación empresarial a lo largo
del procedimiento, evitando que se produjesen deficiencias documentales o
formales que viciasen de nulidad la decisión final, a partir del mes de febrero
de 2012 no existe control alguno sobre
la actuación empresarial, es decir, tal
como pone de manifiesto el dictamen
1020/2012, de 4 de octubre, del Con-
sejo de Estado, el nuevo rol atribuido a
la autoridad laboral al inicio del período
de consultas es “en línea con lo previsto
en la directiva 98/59/CE, la de un agente
externo que verifica que la comunicación
empresarial se ajusta a lo establecido en
el ordenamiento en aras de garantizar la
viabilidad del referido periodo. Por ello, si
la autoridad laboral advierte la omisión
de algunos requisitos, o incluso defectos
en la documentación presentada por el
empresario, se limita a sugerir que el
empresario los subsane, poniendo su
opinión en conocimiento de los representantes legales de los trabajadores”.
Estas recomendaciones no tienen, pues,
carácter compulsivo, ni obligatorio, y su
aceptación por la empresa se enmarca
en el ejercicio de su propia responsabilidad; de ahí que en no pocas ocasiones
lleguen a producirse incumplimientos
en la tramitación y documentación que
vician la decisión extintiva, tanto por la
ausencia de documentación, como por
la imposibilidad de que el período de
consultas albergue una verdadera negociación entre las partes, al no disponer
una de ellas de la información necesaria
para valorar las propuestas empresariales o efectuar contrapropuestas válidas.
Otro de los aspectos que reiteradamente
apuntes jurídicos
ha analizado la doctrina judicial es el relativo al contenido del período de consultas y al deber de negociar de buena fe. Al
respecto podríamos destacar la sentencia nº 15/2012, de 13 de junio, de la Sala
Social del TSJ de Cataluña, que identifica
como un incumplimiento de esta obligación el hecho de que no varíe la postura
empresarial a lo largo del período de consultas; en este sentido, se afirma en otra
sentencia nº 415/2012, de 30 de mayo,
del tribunal homónimo madrileño: “quien
se acerca a la mesa de consultas de un
expediente de regulación de empleo con
una única posibilidad sobre la mesa, la
suya, no negocia porque no intercambia
valor alguno, ni efectúa concesiones, ni
ofrece opciones”. La sentencia catalana
añade que “la mala fe es clara cuando se
niega inicialmente la posibilidad de negociar indemnizaciones y luego se acaba
ofertando a los trabajadores, una vez iniciado el litigio, la mayor indemnización, lo
que supone haber vaciado de contenido
el período de consultas”.
En esta línea se mueve la sentencia nº
50/2013, de 20 de marzo, de la Audiencia Nacional, cuando afirma en su fundamento jurídico octavo que, sin perjuicio
de que el período de consultas no pueda convertirse en una mera formalidad,
siendo consustancial al mismo el debate
de alternativas, concluye que “debatir
no equivale a alcanzar acuerdos, puesto que si la situación de la empresa es
tan calamitosa que su única salida es su
liquidación, no constituye expresión de
mala fe defender que la única alternativa
es el cierre y, consiguientemente, el despido de todos los trabajadores de la plantilla”. Esta postura es defendida también
en la sentencia nº 3123/2012, de 14 de
diciembre, del Tribunal Superior de Justicia de la Comunidad Valenciana, para la
cual no todo supuesto de falta de variación de la postura empresarial es iden-
“Puede constatarse una
evolución positiva, tanto en
la doctrina judicial como en
el comportamiento empresarial, frente a las exigencias
formales y documentales
del despido colectivo.”
tificable con ausencia de negociación,
recordando que “el deber de negociar
no obliga a pactar necesariamente, y, si
bien durante el período de consultas el
debate se encamina a la consecución de
un acuerdo y intentan aproximarse las
posturas, si éste no llega a producirse”
ello no equivale a mala fe, ni a incumplimiento del período de consultas.
A pesar de que la reciente Sentencia del
Tribunal Supremo de 20 de marzo no
se pronuncia expresamente sobre este
particular, considero que debemos tener
muy presente la matización que introduce al analizar la apreciación la mala fe y
ausencia de negociación, cuando señala que la realidad de la existencia de un
período de consultas se ve afectada “no
tanto porque no se moviesen las posturas empresariales en el curso de las tres
reuniones” sino por la omisión de la documentación mínima imprescindible.
¿Conexión de funcionalidad?
Finalmente, la cuestión relativa al ámbito del control judicial sobre las causas
alegadas por la empresa para justificar
el despido colectivo ha sido analizada de
forma pormenorizada por la sentencia
nº 142/2012, de 21 de noviembre, de la
Audiencia Nacional, negando que haya
desaparecido la conexión de funcionalidad, sino que simplemente han sido suprimidas las conexiones o justificaciones
finalistas precedentes. Se mantiene, en
este sentido, la exigencia de justificación
de la relación entre la causa alegada y
el contrato que se pretende suprimir,
correspondiendo a la empresa acreditar
la situación económica negativa o las
situaciones descritas como causas técnicas, organizativas o de producción, determinar en qué modo esas situaciones
inciden en los contratos que pretende
extinguir y probar la adecuación de las
medidas adoptadas para hacer frente a
dicha necesidad. Tal razonamiento comporta considerar que la nueva redacción
del artículo 51 del ET “no ha liquidado la
conexión de funcionalidad….sino que ha
modificado su formulación”, de manera
que ya no se exige la acreditación de que
la medida contribuya al logro de objetivos
futuros, pero sí debe justificarse que el
despido es una medida adecuada para
la corrección de desajustes en la plantilla, de manera que deberá acreditarse
que “los contratos, cuya extinción se pre-
tende, han dejado de cumplir su finalidad
económica y productiva”. El empresario
debe, por tanto, documentar la concurrencia de la causa y razonar de modo
proporcional, utilizando como técnica de
ponderación tanto la razonabilidad como
la proporcionalidad.
Finalmente, conviene destacar también
el pronunciamiento de la Sala Social
de la Audiencia Nacional en sentencia
nº 97/2012, de 14 de septiembre, que
declara ajustada a derecho la decisión
extintiva empresarial, a pesar de considerar que podría haberse optado por
medidas menos radicales en el marco
de la flexibilidad interna, pero indicando
que no por ello debe apreciarse la improcedencia de los despidos.
A partir del somero análisis realizado,
puede constatarse una evolución positiva, tanto en la doctrina judicial como en
el comportamiento empresarial, frente a
las exigencias formales y documentales
del despido colectivo. Este hecho contribuye a aumentar el número de sentencias que acaban entrando en el fondo del
debate , así como de las que declaran
ajustada al derecho esta decisión empresarial, prueba evidente de que unos
y otros nos sentimos cada vez más seguros en la aplicación e interpretación de
esta última reforma laboral.
27
mou-te
Activitats realitzades per Aedipe Catalunya
GENER
“Los hongos: un paradigma empresarial.
La crisis no existe, lo que existe es la ignoracia”
En l’inici de l’onzena edició del curs Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos, més de cent
persones varen assistir a la interessant conferència
del professor Itamar Rogovsky.
Assemblea Anual Ordinària
Es va celebrar a la seu de l’associació, amb el següent ordre del dia:
1. Lectura i aprovació de l’acta de l’assemblea anterior
2. Memòria d’activitats realitzades l’any 2012
3. Resultat econòmic de l’exercici 2012
4. Pressupost per a 2013
5. Aprovació de les quotes de 2013
Cal remarcar que, per sisè any consecutiu, la quota
d’associat no experimentarà cap increment.
FEBRER
“Decisiones estratégicas 2013: hacia un centro
de servicios compartidos”
Jornada organitzada per Aedipe Catalunya i Seresco, que
va presentar la directora de Seresco a Catalunya, Cristina
Prats, i en la que van participar Ricard Alfaro, director de
recursos humans d’Asepeyo, Pere Rodríguez, director de
recursos humans del Grupo Indukern, i Javier Companys,
director de recursos humans de Sanitas Residencial, fentse càrrec de les conclusions Mónica Gálvez, directora editorial de la revista Equipos&talento.
MARÇ
Premis empresa Flexible 2012
El President d’Aedipe Catalunya va participar de manera molt activa en l’acte de lliurament dels premis Catalunya Empresa Flexible, que organitza C.V.A. (Comunicación de Valor Añadido). En aquesta setena edició
va comptar el recolzament de la delegació del Govern
a Catalunya.
>> >>>
28
Recordes el dia que vas
aprendre a cordar-te les
sabates?
El dia a dia de molts infants i joves
penja d’un fil
Assolir reptes amb el propi esforç és el primer pas
per ser capaç de tirar endavant, com el dia que
aconsegueixes cordar-te les sabates
No deixis que el seu pas s’aturi
Ajuda’ns
www.casaldelsinfants.org
Tel. 93 317 00 13
“La Caixa” 2100-3001-62-2500027076 – Catalunya Caixa 2013-0087-16-0200448775
mou-te
>> >>>
MARÇ
Comienzo del curso 2013
“Un año de reforma laboral y aplicación práctica”
Curs impartit pel professor Itamar Rogovsky, director del
curs de Desenvolupament Organitzacional d’Aedipe Catalunya, en la seva XI edició. Rogovsky ha estat nomenat
membre de la comissió de programació de la Taula de
Turisme de Catalunya (Pla de Turisme 2020) per part del
conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat, Felip
Puig, d’acord amb la disposició de l’article 9.1. del decret
420/2011.
Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, va fer la
presentació de la jornada, organitzada per l’empresa
associada Cuatrecasas, Gonçalves Pereira. Van assistir-hi més d’un centenar de persones i es van tractar els
següents temes:
• “La extinción de los contratos de trabajo. El despido
colectivo: balance de un año de aplicación de la nueva
norma”, Jordi Puigbó, soci de l’àrea laboral de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira i magistrat en excedència.
• “La aplicación judicial de la reforma laboral”, Sara
Pose Vidal, magistrada de la Sala del Social del Tribunal Superior de Justícia de Catalunya.
• “Flexibilidad interna y negociación colectiva: objetivos
de la reforma laboral”, Mª Jesús Parra, sòcia de l’àrea
laboral de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira.
Foro Madrid 2013 para el desarrollo del talento
y la competitividad en las organizaciones
La trobada de les empreses que aposten per les seves
persones per tal de ser més competitives. Organitzada
per Aedipe Centro al CaixaForum Madrid, va presentar
la següent agenda:
• Presentació i benvinguda a càrrec de Moisés Arrimadas, president d’Aedipe Agrupación Centro i vicepresident de recursos humans de DHL.
• “Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas competencias”, Ricard Alfaro, vicepresident d’Aedipe, president
d’Aedipe Catalunya i director de recursos humans d’
Asepeyo.
• “La gestión de la adversidad”, Francisco José Gan,
general director de l’Acadèmia Militar de Saragossa i
col·laborador de Al filo de lo imposible.
• “Teorías de las Hormigas y del Sonido 13 aplicadas
a la empresa”, Itamar Rogovsky, director de l’israelià
GR Institute (Institut per al Desenvolupament Organitzacional).
• “Cómo contribuir a la competitividad desde la direc­
ción de personas”, Marcos Urarte, president del Grupo Pharos.
• Conclusions a càrrec d’Enric Andreu, director general de Fundación Cares.
30
“Maximizar oportunidades de reclutamiento y selección de talento a través de linkedin y el entorno 2.0”
En aquesta primera jornada co-organitzada amb la nostra empresa patrocinadora Manpower, es varen analitzar
les darreres tendències en reclutament i selecció a través de les xarxes socials. Amb una assistència d’entorn
de 200 persones, hi varen intervenir: José Manuel Mas,
director general de Experis España, Mª José Martín,
directora d’atracció i gestió de talent Manpower Group
España, i Francesc Arbiol, responsable regional per a la
península Ibèrica de LinkedIn.
mou-te
ABRIL
Acte de lliurament del premi Barcelona
Innovadora en Conciliació i Temps
a l’Empresa
Aedipe Catalunya, en qualitat de membre de la Xarxa
NUST, participa en l’acte de lliurament de la primera edició
del premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps.
“Calidad
en prevención. Certificación de sistemas de
gestión de la prevención laboral”
Jornada tècnico-informativa celebrada a l’auditori Casa
del Mar i que va comptar amb els següents participants:
• Ramon Bonastre i Bertran, secretari d’Ocupació i Relacions Laborals de la Generalitat.
• Ricard Alfaro Puig, president d’ Aedipe Catalunya.
• Joan Guasch Farrás, director del Centre Nacional de
Condicions de Treball (INSHT).
• Manel Bestratén Belloví, conseller tècnic de l’INSHT.
• Agustín Sánchez Toledo, gerent de seguretat i salut en
el treball d’Aenor.
• Silvia Calvet Márquez, directora del servei de prevenció
d’ Asepeyo.
• Carlos García Suárez, administrador /gerente de Lymet.
• Ruben Ruiz Santarén, responsable del servei de prevenció mancomunat de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).
• Antonio Martinez del Hoyo, advocat.
“Rentabilització d’un sistema de gestió d’horaris”
Celebrada al Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB), aquest jornada va tenir la següent agenda:
• Presentació de la jornada a càrrec de Ricard Alfaro,
president d’Aedipe Catalunya i director de recursos humans d’Asepeyo.
• “Eines per a la gestió global d’horaris”, Xavier Sánchez,
director comercial de SoftMachine.
• Cas d’èxit: Vall Companys, “Implantació de la gestió horària distribuïda en un grup d’empreses“, Carmina Chia,
directora de recursos humans, Eva Puigredon, tècnica,
Vall Companys, responsable funcional del projecte, i Miguel Casabon, tècnic informàtic de recursos humans i
responsable tècnic de Vall Companys.
• Tancament de la jornada a càrrec de Marc Nöelle, director general de Softmachine.
Nous associats
Ainhoa Fornos Martínez
Marc Miquel Pons
Mª José Carracedo Nieves
Felisa Palaio Corrales
Ascensión García Holgado
Ignasi Escoda Solé
Montse Moliner Ramon
Raúl Grijalba Pérez-Alfaro
Susana Gutiérrez Méndez
Laia Martori Argemí
Alfons Casanova Martí
Clara Solans Ballarini
32
Mónica Jiménez Artiles
Checa Elena Estévez
Roser Balagué Bové
Antonio Vega Parra
José Miguel de la Dehesa
de la Dehesa
Bárbara Moral Gimeno
Rosa Mª Jimeno Calvo
Jorge Prieto Jiménez
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de negociació salarial), motivació, valoració i fidelització
del personal, conciliació laboral i imatge corporativa.
REDUCCIONS: cost per absentisme laboral (60%) i cost
fiscal (deducció 100% de la prima com a despesa social).
CADA EMPRESA ÉS UN MÓN:
personalització, tracte directe, flexibilitat.
Nosaltres escoltem i proposem...vosaltres decidiu.
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Departament de Grans Comptes
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