Presentación del PMI (05 Marzo 2010)

Transcripción

Project Management de les Illes Balears
Professionalitzant la Direcció de Projectes
Presentación Capítulo PMI Islas Baleares
Jose Barato, PMP®, Director Asociado Atos Consulting
Jornada “Profesionalizando la Dirección de Proyectos”
Palma de Mallorca – 5 de Marzo 2010
Nº exp. TSI-020513-2009-72. Proyecto financiado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Plan Avanza2 2009
Agenda
• Introducción a PMI® PMP® PMBOK®
• Objetivos del Capítulo PMI Islas Baleares
• Beneficios para el Asociado
Presentación Capítulo PMI Islas Baleares | 2
En esta jornada: ¿Qué no es PMI?
PMI
Aeropuerto de Son Sant Joan
Palma de
Mallorca
International
Introducción a PMI® PMP® PMBOK®
Project Management Institute (PMI®)
Asociación profesional, sin ánimo de lucro, fundada en 1969
Objetivo: Avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos
Sede en Pensilvania, +480.000 afiliados, presencia en +185 países (+290 capítulos)
Algunas publicaciones disponibles en PMI® marketplace
Revistas de PMI®
Certificaciones Profesionales de PMI®
Dirigidas a las personas, no a las organizaciones
•
•
•
•
•
PMP® Project Management Professional (Profesional de la Dirección de Proyectos)
CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos)
PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional de Planificación)
PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional de Gestión de Riesgos)
PgMP® Program Management Professional (Profesional de la Dirección de Programas)
Project Management Professional (PMP®)
En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos, con sus
requisitos de experiencia, conocimiento actualizado, titulación y código deontológico
Experiencia y/o formación demostrable
o Titulación grado medio (ó superior)
o 7.500 horas en 60 meses como PM (ó
4.500 h, 36 m)
o Educación en PMBOK®: 35 horas
Examen tipo test:
o 200 preguntas en 4 horas
o 175 preguntas reales (25 de relleno)
o Aprobado si 106 aciertos
Mejor evolución profesional siendo PMP®
Titulaciones PMP® a nivel mundial
A finales de 2009, +270.000 PMPs en todo el mundo (628 en España)
8,8%
América 80,2%
Europa
0,3% 8,4% Asia
2,3%
Oceanía
África
Norteamérica
+90.000
Europa
19.600
Latinoamérica
Asia (noreste)
Asia (oeste)
+270.000 PMPs
en todo el mundo
Oceanía
Oriente Medio
Asia (sureste)
1.953
África
Reino Unido
Suecia
Suiza
Irlanda
Holanda
Bélgica
Polonia
Noruega
Dinamarca
Rusia
Finlandia
Ucrania
Alemania
África
Italia
Francia
España
Portugal
Austria
Turquía
Rumanía
Grecia
Rep. Checa
Hungría
Croacia
Yugoslavia
Eslovenia
3.941
962
934
771
757
648
628
531
499
Región 8 Norte
10.269 PMPs
422
166
10
4.158
1.953
1.478
1.456
628
334
332
298
150
Región 8 Sur
11.284 PMPs
139
105
103
64
57
29
Continuing Certification Requirements (CCR)
• Para mantener el certificado PMP, los individuos deben
obtener 60 PDUs (Program Development Units) en cada
ciclo de 3 años
o Las PDUs pueden obtenerse vía:
•
•
•
•
•
Formación reglada
Auto-Formación y actividades profesionales
Cursos de REPs (PMI Registered Education Providers)
Cursos de otros proveedores
Servicios a asociaciones profesionales, etc.
• Código de conducta profesional: Un PMP debe ser
o Responsable
o Respetuoso
o Ecuánime
o Honesto
Código ético y de conducta profesional
Todo PMP® debe actuar con Responsabilidad
Obligatorio
Recomendado
Es nuestro deber responsabilizarnos de las decisiones que tomamos o dejamos de tomar, de las actividades que
hacemos o dejamos de hacer, así como de las posibles consecuencias.
1.
Decidimos y actuamos basándonos en los mejores intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.
2.
3.
Aceptamos sólo aquellos encargos que son consistentes con nuestra cualificación, experiencia y conocimientos.
Cumplimos los compromisos que adquirimos: Hacemos lo que decimos que haremos.
4.
Cuando cometemos errores u omisiones, aceptamos la responsabilidad y realizamos las acciones correctivas con prontitud.
Cuando descubrimos errores u omisiones de otros, las comunicamos a los órganos competentes tan pronto son descubiertas.
Aceptamos la responsabilidad derivada de nuestros errores u omisiones y de las consecuencias resultantes.
5.
Protegemos la información confidencial que nos ha sido confiada.
6.
Acatamos este Código y tratamos de que los demás también lo cumplan.
1.
Nos mantenemos informados acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras actividades laborales,
profesionales y voluntarias, y las respetamos.
2.
Informamos de las conductas no éticas o ilegales al órgano apropiado de Dirección y, si es necesario, a aquellos afectados por
dichas conductas.
3.
Trasladamos las violaciones a este Código a la atención del equipo apropiado para su resolución.
4.
Sólo cursamos quejas por comportamiento no ético si están fundamentadas con hechos.
5.
Solicitamos reprobación disciplinaria para aquel que cursa quejas éticas infundadas.
Todo PMP® debe actuar con Respeto
Obligatorio
Recomendado
Es nuestro deber mostrar respeto por nosotros mismos, por los demás y por los recursos que se nos confían. Estos
recursos incluyen recursos humanos, económicos, reputación, medios para garantizar la seguridad de otros, y
recursos naturales o medio-ambientales.
Un entorno de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño, fomentando la cooperación mutua: Un
entorno donde las diferentes perspectivas y puntos de vista son incentivados y valorados.
1.
Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás y evitamos comportamientos que ellos podrían considerar
como irrespetuosos.
2.
Escuchamos los puntos de vista de los demás, asegurándonos de que les entendemos.
3.
Nos dirigimos directamente a aquellas personas con las cuales tenemos un conflicto o desacuerdo.
4.
Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando este comportamiento no sea recíproco.
1.
Negociamos de buena fe.
2.
No ejercemos el poder de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o actuaciones de los demás con el fin
de beneficiarnos personalmente a su costa.
3.
No actuamos de manera abusiva contra los demás.
4.
Respetamos los derechos de propiedad.
Todo PMP® debe actuar con Equidad
Obligatorio
Recomendado
Es nuestro deber tomar decisiones y actuar imparcial y objetivamente.
Nuestra conducta debe estar libre de intereses personales, prejuicios y favoritismos.
1.
Demostramos transparencia en nuestros procesos de decisión.
2.
Reexaminamos constantemente nuestra imparcialidad y objetividad, realizando las acciones correctivas apropiadas.
3.
Proporcionamos el mismo nivel de acceso a la información a las personas autorizadas.
4.
Hacemos que las oportunidades sean igualmente accesibles para los candidatos cualificados.
1.
Divulgamos proactiva y completamente a los interesados cualquier conflicto de intereses potencial o real.
2.
Cuando constatamos que tenemos un conflicto de intereses real o potencial, nos abstenemos de involucrarnos en procesos de
decisión o en cualquier otra actividad que pueda influir en los resultados, a menos o hasta que: Hayamos divulgado la situación
a los interesados afectados, tengamos aprobado un plan de mitigación y el consentimiento de los interesados.
3.
No contratamos o despedimos, recompensamos o castigamos a personas, aceptamos o rechazamos contratos, basándonos en
consideraciones personales, como por ejemplo: favoritismos, nepotismos o cohechos.
4.
No discriminamos a los demás por su sexo, raza, edad, religión, incapacidad, nacionalidad u orientación sexual.
5.
Aplicamos las reglas de la organización (patrón, PMI u otro grupo) sin favoritismos o prejuicios.
Todo PMP® debe actuar con Honestidad
Recomendado
1.
Tratamos de averiguar la verdad con seriedad.
2.
Somos sinceros en nuestras comunicaciones y conductas.
3.
Proporcionamos la información de forma precisa y oportuna.
4.
Cuando nos comprometemos o hacemos promesas, implícitas o explícitas, lo hacemos de buena fe.
5.
Nos esforzamos para crear un entorno en el que los demás se sientan seguros para decir la verdad.
Obligatorio
Es nuestro deber averiguar la verdad y actuar de manera veraz, tanto en nuestras comunicaciones como en nuestras
conductas.
1.
No toleramos, ni nos involucramos, en comportamientos tendientes a engañar a terceros, como por ejemplo:
Declaraciones engañosas o falsas, medias verdades, proporcionar información fuera de contexto u ocultar información que,
si se supiera, podría invalidar nuestras afirmaciones por engañosas o incompletas.
2.
No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de terceros.
¿Qué es un Proyecto?
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único”
PMBOK® 4ª Edición, 2009
• Las organizaciones realizan trabajos en forma de operaciones o proyectos,
aunque pueden existir solapamientos.
• Operaciones y proyectos tienen características comunes:
o Realizadas por personas
o Con limitación de Recursos
o Son planificados, ejecutados y controlados
• Operaciones y proyectos difieren principalmente en que:
o Las operaciones son continuas y repetitivas
o Los proyectos tienen principio y fin y son únicos
PMIProject
Islas
Baleares
Management de les Illes Balears
Profesionalizando
la Dirección
dede
Proyectos
Professionalitzant
la Direcció
Projectes
Estructura del PMBOK®
Project Management Body Of Knowledge (PMBOK®)
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
• Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
o
o
o
Capítulo 1 – Introducción
Capítulo 2 – Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Capítulo 3 – Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
• Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto
Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto
Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto
Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto
Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto
Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto
Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
En cualquier proyecto se reconocen 9 áreas de conocimiento
4.
Gestión de la Integración
del Proyecto
Asegurar que los distintos elementos del proyecto son coordinados
apropiadamente.
5.
Gestión del Alcance del
Proyecto
Cumplir el alcance del producto, medido contra los requerimientos, y el alcance
del proyecto, medido contra el plan.
6.
Gestión del Cronograma
Asegurar que el proyecto termina en plazo.
7.
Gestión de Costes
Asegurar que el proyecto termina con del presupuesto aprobado.
8.
Gestión de la Calidad
Asegurar que el proyecto satisface las necesidades para las que fue concebido.
9.
Gestión de los Recursos
Humanos
Hacer el uso más eficaz de las personas (todos los interesados) involucradas en el
proyecto.
10. Comunicación
Gestión de la
Asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución,
almacenamiento y disposición final de la información del proyecto.
11. Gestión de Riesgos
Identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto.
12.
Gestión de las
Adquisiciones
Adquirir los bienes y servicios necesarios, provistos por terceros, ajenos a la
organización.
En cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos
Inicio
IPECC
Planificación
Seguimiento y
Ejecución
Control
Cierre
Inicio
Definición del nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para comenzarlo.
Planificación
Establecimiento del alcance del proyecto, refinamiento de los objetivos y definición del curso de
las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.
Ejecución
Realización del trabajo definido en el plan.
Control
Seguimiento, análisis, y regulación del progreso del proyecto, identificando áreas en las que el
plan requiera cambios e inicio de los cambios correspondientes.
Cierre
Finalización formal y ordenada de todas las actividades del proyecto o fase.
4. Integración
.1
5. Alcance
PL
A
N
IF
IC
A
EJ
C
IÓ
EC
N
U
C
IÓ
C
N
O
N
TR
O
L
C
IE
R
R
E
IN
IC
IO
En cualquier proyecto se reconocen 42 procesos
.2
.1
.3
.2
.3
.4 .5
.4 .5
6. Tiempos
.1 .3
.5
.2 .4
.6
7. Costes
.1 .2
.3
8. Calidad
.1
9. RR.HH.
.1 .2 .3.4
10. Comunicación
11. Riesgos
12. Adquisiciones
.1
.2
.2
.3 .4
.2
.3
.4
.1 .5
.1
.6
.3
.5
.6
.2
.3
Planificación
Inicio
IPECC
PMBOK®
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del P.
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del P.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del P.
4.4 Supervisar y Controlar el Trabajo del P.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
4.6 Cerrar el Proyecto o la Fase
5.1 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance
5.3 Crear la EDT
5.4 Verificar el Alcance
5.5 Controlar el Alcance
6.1 Definir las Actividades
6.2 Secuenciar las Actividades
6.3 Estim ar los Recursos de las Actividades
6.4 Estim ar la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma
7.1 Estim ar los Costes
7.2 Determinar el Presupuesto
7.3 Controlar los Costes
.4
Control
v4
Ejecución
Cierre
8.1 Planificar la Calidad
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
8.3 Realizar el Control de Calidad
9.1 Desarrollar el Plan de RR.HH.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
10.1 Identificar a los Interesados
10.2 Planificar las Comunicaciones
10.3 Distribuir la Información
10.4 Gestionar las expectativas de los Interesados
10.5 Informar el Desempeño
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Supervisar y Controlar los Riesgos
12.1 Planificar las Adquisiciones
12.2 Efectuar las Adquisiciones
12.3 Administrar las Adquisiciones
12.4 Cerrar las Adquisiciones
Estructura de Procesos PMBOK®
Visión de alto nivel de la gestión de proyectos
Estructura de Procesos PMBOK®
Visión de los grupos de procesos
Gestión del Alcance
En cualquier proyecto, se puede representar esquemáticamente el alcance
Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Descomposición de Trabajos -EDT-)
• Una descomposición jerárquica orientada a entregables, relativa al trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
Grupo de Actividades
Cuenta de Control
Scope Baseline
WBS
Project
Scope
Statement
Control
Accounts
Work
Packages
WBS
Dictionary
Activities
¿Cómo va el proyecto?
Buena práctica: En un proyecto deben monitorizarse sólo las actividades principales
Caso:
• Proyecto en 6 meses, con 4 actividades principales
• Queremos determinar el avance en la reunión de seguimiento de finales de abril
Proyecto
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
ene
feb
mar
abr
may
jun
A
B
C
D
30.04.2009
El punto de corte “30 de abril” no indica grado de avance…
Al planificar cada actividad tenemos duración y coste previstos
Si no queremos cuantificar el coste en euros, podemos cuantificarlo en horas
El presupuesto puede periodificarse a lo largo del tiempo
También pueden registrarse las horas incurridas
Caso:
• Presupuesto total = 6.000 horas (1.500 + 1.500 + 2.000 + 1.000)
• Presupuesto a finales de abril = 4.000 horas (1.500 + 1.500 + 1.000 + 0)
• Horas incurridas a finales de abril = 3.700 horas (1.200 + 1.000 + 1.500 + 0)
Proyecto
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
ene
feb
mar
abr
may
A
B
C
D
jun
6.000 / 4.000 / 3.700 (*)
1.500 / 1.500 / 1.200
1.500 / 1.500 / 1.000
2.000 / 1.000 / 1.500
1.000 / 0 / 0
(*) Horas Presupuestadas totales / hasta la fecha /
Incurridas hasta la fecha
30.04.2009
Hemos gastado 300 horas menos que las presupuestadas.
El proyecto parece que va bien, pero con estos datos no se sabe…
Para cada actividad, puede registrarse el % de trabajo completado, o producido
Con la tripla presupuestado-incurrido-producido:
• Podemos cuantificar las desviaciones hasta la fecha
• Podemos proyectar las desviaciones futuras
Caso:
Situación actual (58% de avance):
Desviación prevista al final del proyecto:
• sobrecoste del 3% del presupuesto (200 horas)
• 6% del presupuesto (343 horas)
• retraso del 8% del plazo total (10 días)
• 14% del plazo total (17 días)
Proyecto
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
ene feb mar abr may jun
A
B
C
D
6.000 / 4.000 / 3.700 / 3.500 (*)
1.500 / 1.500 / 1.200 / 1.500 (100%)
1.500 / 1.500 / 1.000 / 500 (33%)
2.000 / 1.000 / 1.500 / 1.500 (75%)
1.000 / 0 / 0 / 0 (0%)
(*) Horas Presupuestadas totales / hasta la fecha /
Incurridas hasta la fecha / Producidas hasta la fecha
30.04.2009
Presupuestado-Incurrido-Producido dicen cómo va el proyecto y cómo terminará
EVM es la única forma estandarizada de cuantificar el grado de avance (ANSI 748)
Miles de horas
Control de Plazo y Coste de un Proyecto
Producción
Desviación en Coste
2.000
50%
Presupuestado
45%
40%
Incurrido
1.500
Desviación en Plazo
Producido
30%
30%
1.000
20%
20%
0%
0%
0
-10%
E
F
M
A
M
J
J
20%
10%
10%
500
40%
-10%
E
F
M
A
M
J
J
E
F
M
A
M
J
J
Gráfica de Producción
Gráfica de Desviación en Coste
Gráfica de Desviación en Plazo
• En adjudicación: Se proyecta el presupuesto a
lo largo del plazo (línea base de coste)
• En ejecución: En cada reunión de
seguimiento, se representa:
seguimiento, se representa:
seguimiento, se representan las horas
incurridas por el proveedor y las que
representan el porcentaje completado, o
producido.
• Al cierre del proyecto: Producido = 100% de
Presupuestado
o El % de desviación en coste hasta
la fecha (horas de sobrecoste /
horas presupuestadas)
o El % de desviación en plazo hasta
la fecha (días de retraso / plazo
total)
o El % de desviación en coste
previsto (línea discontinua)
o El % de desviación en plazo
previsto (línea discontinua)
• Al cierre del proyecto: Último punto =
línea discontinua = Desviación real
• Al cierre del proyecto: Último punto =
línea discontinua = Desviación real
• Si hay ampliación del presupuesto, se cambia
la línea base
Planificación de Costes
Buena práctica: Todo proyecto debería tener su “cuenta de resultados”
Objetivos del Capítulo
¿Por qué es necesario un PMI-Balear?
¿Por qué es necesario un PMI-Balear?
1. El formato de ejecución “proyecto” se ha extendido a lo largo de toda la actividad
empresarial Balear, así como en todas las actividades del Govern de les Illes Balears
2. Las buenas prácticas en gestión de proyectos ya están inventadas, sólo hay que
difundirlas
3. Necesidad de un capítulo de PMI especializado en proyectos tecnológicos
4. ¿Quiere que su proyecto se gestione con transparencia, rigor, anticipación? Haga que un
PMP® lo dirija (está obligado a seguir un código deontológico y se le presupone un
conocimiento actualizado). El éxito de cada proyecto depende en gran manera de la
capacitación del Director de Proyectos, cuya carrera profesional puede seguir las
directrices de PMI
o
o
No hay constancia de PMPs en Baleares
No hay constancia de asociados a PMI en Baleares
5. Hay una demanda creciente de formación en gestión de proyectos, pero se atiende con
proveedores de Madrid y Barcelona (con el consiguiente incremento de costes)
o
o
No hay constancia de REPs en Baleares
El examen PMP hay que hacerlo en Madrid
Roadmap Capítulo PMI-Balear
Organización sin
ánimo de lucro
Consolidación
de la actividad
Autorización
PMI
Registro
Sede, Portal
Reconocimiento PMI
Eventos profesionales
Afiliación
Eventos
Plan Estratégico
Contribuciones, intercambios
Estatutos
Voluntariado
Difusión oficial
Crecimiento consolidado
Junta Directiva
Difusión PMI
Capítulo oficial
Patrocinadores
Promoción formación
Acta de
Constitución
Local PMI
membership
Chapter
Charter
¿Crecimiento socios, REPs?
¿Eventos? ¿PDUs?
¿Difusión en medios?
¿Número de socios PMI? ¿Número de PMPs?
¿Número de socios del capítulo local? ¿activos? ¿voluntarios?
Portal de PMI-Balear
Oficina de Promoción de PMI
• [email protected]
o Interés de potenciales socios de PMI y/o del capítulo PMI-Balear
• Carta de bienvenida y llamada
Interés de potenciales REPs y patrocinadores
• [email protected]
o Solicitud de información general de PMI
o Suscripciones a eventos profesionales y reuniones de socios
• www.pmi-balear.org
o Información general de PMI y particular del capítulo PMI-Balear
o Boletín electrónico mensual
o
Bolsa de trabajo para Directores de Proyectos
PLO
M
E
EJ
Foros y Grupos de Interés
http://www.facebook.com/group.php?gid=324351553128&ref=search&sid=1637918098.3621273763..1&v=info
http://www.linkedin.com/groups?gid=2721801&trk=myg_ugrp_ovr
•
•
•
•
•
•
•
PMBOK®
o Estructura del libro, contenidos, compra, etc.
PMP®
o ¿En qué consiste el examen? ¿Dónde examinarse?
o Audios de entrevistas con personas que hayan pasado el examen
o Material recomendable para la preparación del examen
o Consejos para el examen
CCR (Continuing Certification Requirements)
o Información sobre cómo mantener el título
o Bibliografía recomendable
REPs (Registered Education Providers)
o Información sobre los formadores de Baleares acreditados por PMI
o Encuestas de satisfacción de alumnos
Gestión de Proyectos Tecnológicos
Herramientas de Gestión de Proyectos Freeware Opensource
Beneficios para el Asociado
Beneficios por asociarse a PMI Global
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recursos de www.pmi.org
o Publicaciones, libros, estudios, encuestas, biblioteca virtual, etc.
Edición digital del PMBOK®
Bolsa de trabajo
o Herramienta PathPro: Evaluación de la capacitación profesional
o Career Headquarters: Ofertas de trabajo
Compartición de conocimientos y networking a través de los capítulos y las comunidades
eReads & Reference: Acceso a libros y artículos online
Knowledge Shelf: Acceso a artículos de otros colegas,
revisados por un panel de expertos
Actividades de voluntariado organizadas por PMI
Suscripción a publicaciones de PMI
o PM Network, PMI Today, PM Journal, Community Post, etc.
Descuentos promocionales de PMI
o Tasas de exámenes, asistencia a congresos, compras en
marketplace, e-learning, etc.
Beneficios por asociarse a PMI Islas Baleares
Además de los anteriores:
• Networking Local
o
Reuniones mensuales de los socios del capítulo. Se impartirá una ponencia y será un punto de encuentro
para que las personas con interés en la dirección de proyectos puedan contactar, conocerse y compartir
experiencias. A estos eventos podrá atenderse por teleconferencia.
• Juicio experto
o
Todos los proyectos tienen su riesgo y complejidad. Los Directores de Proyectos deben dominar un
conocimiento básico (recogido en el libro PMBOK, editado por PMI) pero no es suficiente. Muchas veces,
preguntar a un colega sobre un problema concreto, o utilizar una técnica o una herramienta determinada,
pueden ahorrarle mucho tiempo y aumentar las probabilidades de éxito. El capítulo tendrá un portal y se
potenciará la participación a través de ciertos foros.
• Herramientas Freeware Opensource
o
Grupo específico para facilitar el acceso y el uso de herramientas
gratuitas o de código abierto, con el fin de que el Director de Proyectos
pueda sacar mayor productividad en sus tareas típicas (planificación de
tiempos y costes, control de incurridos, reuniones de seguimiento,
gestión de la documentación, etc.)
• Carrera profesional
o
Un Project Manager debe mantener unos estándares altos en la calidad
de su trabajo. Debe acatar un código ético y mantener un conocimiento
actualizado. Desde el capítulo se promoverá el crecimiento del número
Project Management
de les Illes Balears la aparición de formadores locales.
de PMPs en Baleares,
fomentando

Presentación del PMI (05 Marzo 2010)

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