cultura ganadora

Como crear y sostener una
CULTURA
GANADORA
CULTURA GANADORA
La cultura organizacional (el
conjunto de valores, conductas y
mentalidad para lograr el éxito),
es lo que mantiene unida a una
organización y motiva a su gente
a hacer lo correcto.
¿Qué es lo que mantiene unida a una organización y motiva a su
gente a hacer lo correcto en lugar de hacer las cosas difíciles?
La respuesta es: la cultura organizacional; es decir, los valores, las conductas y la
mentalidad que conforman el medio adecuado para lograr el éxito.
La importancia de hacerse a una cultura ganadora fue revelada en una reciente
encuesta realizada por Bain & Co. En ella el 81% de los ejecutivos afirma que una
compañía sin una cultura ganadora está “condenada a la mediocridad”. Pero, ¿qué es
exactamente una cultura ganadora? Para saberlo, hay que identificar dos
características definitivas:
1.
Una personalidad única y una razón
de ser basada en los valores
compartidos y en el legado. El
énfasis que Toyota hace en la
calidad y la eficiencia del costo
no es la misma que Enterprise
Rent-A-Car le pone al servicio
al cliente. Pese a ello, cada
empleado de estas dos compañías
no tiene problema alguno cuando
se trata de identificar los valores
y las prioridades de sus empresas.
2.
Unas normas y unos
comportamientos culturales que
traduzcan la personalidad única de
la organización y su razón de ser en
acciones enfocadas a los clientes y
en resultados verdaderos.
C I D E P (Centro Iberoamericano de Editores Paulinos: PAULUS y SAN PABLO)
Cra. 46 No. 22ª - 90 - Barrio Quinta Paredes - BOGOTÁ, D.C.
Tel 57-1-3682099 * Fax: 57-1-2444383 * [email protected]
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Nosotros hemos observado que las compañías que crean y mantienen culturas
ganadoras tienden a implementar estos cinco pasos:
1.
Auditan la cultura y fijan nuevas expectativas
Entender lo que hace único el legado de
una compañía, la fortaleza de su actual
cultura y lo que le hace falta a dicha cultura es la base sobre la cual se pueden
construir los cimientos del cambio cultural. Para lograr este entendimiento, lleva a
cabo una labor de auditoría de la cultura.
Realice conversaciones uno-a-uno con una
amplia muestra de empleados o conduzca
una encuesta a lo largo y ancho de la
organización. Revise “iconos culturales” de
la empresa, como la declaración de valores, o cómo el pensamiento de su fundador
ha venido resaltando algunos elementos
importantes de la cultura organizacional,
al pasar de generación a generación.
Cuando Gail Nelly, ex presidenta ejecutiva del St. George Bank, de Sydney,
Australia, se vinculó a la institución en 2002, encontró que el banco tenía un
fuerte y duradero legado enfocado en el cuidado esmerado de sus clientes.
Entonces, ¿qué le faltaba? Luego de haber realizado la auditoría a la cultura
organizacional, descubrió que los gerentes no estaban acostumbrados a ser
responsables de sus actos, que no colaboraban eficazmente con los otros
departamentos de la organización y que eran muy lentos en la toma de
decisiones. Los empleados de las sucursales bancarias se sentían muy incómodos
ofreciéndoles a sus clientes leales productos adicionales o, incluso,
solicitándoles referidos.
Para que el St. George Bank mejorara su desempeño financiero necesitaba una
cultura en la que cada empleado de la organización se hiciera responsable de
generar nuevos negocios.
2.
Alinee el equipo
Alinear el equipo gerencial es uno de los pasos cruciales en el proceso de
construir una cultura ganadora. Con frecuencia, una compañía descubre que
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necesita ingresar nuevos gerentes y sacar a algunos para crear el entusiasmo y
el momentum necesarios.
En el St. George Bank,Nelly encontró que el equipo gerencial del banco estaba
como en un asilo. Cada uno de los miembros de este equipo no tenía el
propósito de cooperar con los demás miembros y se mostraban reacios a generar
ingresos adicionales a partir de las relaciones con los clientes de sus colegas. Lo
primero que hizo Kelly fue deshacerse de dichas “celdas” y dejó bien en claro
que los líderes empresariales del banco tendrían que trabajar en conjunto,
como un verdadero equipo. También encontró un par de saboteadores culturales
de alto nivel, quienes fueron sacados de la organización y reemplazados con
sangre nueva.
3.
Concéntrese en los resultados y sea responsable de sus actos
La cultura es el medio para lograr el fin,
no es el fin en sí mismo. El fin es la
agenda estratégica de su negocio. Para
crear una cultura que apoye dicha
agenda, fije objetivos para el negocio y
sea explícito sobre la forma como éstos
“descienden” hasta cubrir a cada uno de
los gerentes.
En el St. George Bank, este paso incluyó
hacer un seguimiento al servicio al
cliente y al apoyo en cada nivel. Estas
mediciones representan por lo menos el
15% de la tabla de evaluación de cada
empleado, incluyendo a Kelly.
4.
Maneje los motores de la cultura
La cultura puede ser un concepto ligero, pero debe ser delineada con algunas
disciplinas rígidas, incluyendo la estructura organizacional, los derechos de
toma de decisiones, los sistemas de administración del talento humano, las
mediciones y los incentivos. Para que ocurra un cambio significativo de cultura,
estos elementos deben estar alineados con la nueva dirección.
Kelly se dio cuenta de la necesidad de una infraestructura de soporte e ideó una
analogía que usó para venderles a los empleados la necesidad del cambio. La
pasión que tenía la compañía por el negocio y el cuidado esmerado que les daba
a sus clientes era una “vid que crecía fantásticamente”, les dijo a los colabora-
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dores. El problema era que el banco carecía de un entramado fuerte por donde
pudiera trepar la vid; es decir, que el marco gerencial, la disciplina y la
estrategia se encontraban muy débiles como para que la vid pudiera seguir
creciendo y expandiéndose e la dirección correcta. La clave era construir un
entramado que ayudara a la vid en su crecimiento.
5.
Comunique y celebre
El cambio cultural puede ser una larga jornada. Para asegurarse de que la
organización está en el sendero correcto, los líderes deben estar en
concordancia con las percepciones y sugerencias de los clientes. Kelly creó el
hábito de llamar por lo menos a una docena de clientes cada semana, celebrar
almuerzos con ellos y visitar las sucursales bancarias para estrechar su mano y
escuchar sus preocupaciones y sugerencias.
Los ejecutivos del St. George siguieron el ejemplo. Dos veces al año, cien
gerentes séniors asistían al “banquillo del escucha”: se sentaban en el centro
del servicio al cliente a escuchar las llamadas donde los representantes
manejaban los problemas, para saber qué funcionaba y qué no, para saber cómo
expandir las mejores prácticas.
Ninguno de estos triunfos se tradujo en una nueva cultura de la noche a la
mañana, pero los resultados demostraron que el St. George claramente se estaba
enfocando en una nueva dirección. Kelly y su equipo tuvieron un crecimiento de
dos dígitos en sus ganancias durante los cuatro años siguientes.
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