Moya_Duran_Manuel_Antonio_ 2007_PRO

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Moya_Duran_Manuel_Antonio_ 2007_PRO
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Aplicación del Modelo: Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativa,
SIDECOOP, al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA
R.L. en su Fase de Operación.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de
Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magíster Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Lic. Manuel Antonio Moya Durán
San José, Costa Rica
Marzo, 2007
Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de Magíster
Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo.
-----------------------------------------------------------------Lic. Ramón Rosales Posas. Msc.
Presidente del tribunal
-----------------------------------------------------------------Msc. Ing. Luis Santiago Vindas Montero. MBA
Director de Tesis
---------------------------------------------------------------MAP. Enrique Herrera Chaves
Examinador designado
---------------------------------------------------------------Lic. Manuel Antonio Moya Durán
Sustentante
ii
Agradecimientos
Primero a Dios por haberme permitido finalizar con éxito la maestría, aún cuando me practicaron dos
operaciones, es decir, “ÉL TODO LO PUEDE”.
A los compañeros del INFOCOOP, en el aspecto físico y espiritual, que de una u otra manera y en
forma positiva me ayudaron, con apoyo moral, intelectual y buenos deseos para finalizara con éxito la
maestría. Muy especialmente me refiero a Luis Vindas y a Lidieth Rojas, con quienes me integré como
equipo, para realizar en los últimos meses el trabajo de campo en COOPRENA R.L.; compartimos días
de trabajo, conocimiento, ganas de mejorar y trabajar, para lograr un beneficio colectivo.
Al equipo COOPRENA R.L. que aportó su conocimiento de la Organización Cooperativa, directamente
en el taller programado por el INFOCOOP, principalmente a Leyla, Laura, Katia, Mario, Félix y al resto
del personal que nos apoyó de diversas formas.
A todos los profesores del Programa de Maestría del ICAP, por dar su mayor esfuerzo y haberme
dejado enseñanzas, herramientas técnicas y documentos que me servirán para aplicarlos en mi vida
profesional.
A los compañeros del grupo de la maestría: Victor Garro, Jimmy Orozco, Mariana Vargas, Olga Morera
y Miguel Castro, con quienes compartí todas las materias académicas.
A Jimmy Orozco en forma individual, porque de él aprendí mucho de los formatos de trabajo de Word y
Excel, durante todos los cursos de la Maestría.
¡Muchas Gracias a Todos!
iii
Dedicatoria
A mis padres Luz Durán Artavia y Antonio Moya Alfaro (q.d.D.g.), quienes con su característica
humildad me han apoyado durante toda la vida. En este momento tengo la dicha de contar con mi
Mamá, porque mi Padre, tuvo su gran momento para estar más cerca de Dios el día 09 de junio del
2006, después de cumplir su gran misión personal en la tierra.
Muy especialmente a mi esposa Eugenia Zeledón Leal, a mis hijos Julián Augusto y Diego Alonso, por
su paciencia y comprensión, por haberme permitido concluir con éxito esta etapa en nuestra vida, la
cual, para comprenderla mejor la compartimos desde el punto de vista de cuatro perspectivas:
Espiritual, Familiar, Trabajo y Estudio, llevándolas en forma paralela, para continuar con nuestra
graduación familiar.
Los quiero como siempre.
iv
INDICE
1
INTRODUCCIÓN GENERAL.................................................................................................................... 2
2
MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................................... 6
2.1
INTRODUCCIÓN AL MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................... 6
2.2
ANTECEDENTES ..................................................................................................................................... 8
2.3
ASPECTOS LEGALES ............................................................................................................................. 10
2.3.1
Participación Asociativa del INFOCOOP con Organismos Cooperativos .................................... 10
2.3.2
Instituto Nacional de Fomento Cooperativo................................................................................... 11
2.3.3
Áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo relacionadas con el Proyecto.......................... 16
2.3.4
Consorcios Cooperativos ............................................................................................................... 16
2.4
EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA ....................................................................................................... 18
2.4.1
El Problema.................................................................................................................................... 18
2.4.2
Su Importancia ............................................................................................................................... 18
2.5
JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................... 19
2.6
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................ 21
2.6.1
Objetivo General ............................................................................................................................ 21
2.6.2
Objetivos Específicos...................................................................................................................... 22
2.7
3
DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................................................... 22
2.7.1
Tipo de Investigación...................................................................................................................... 23
2.7.2
Enfoque de la investigación............................................................................................................ 25
2.7.3
Definición de la Población ............................................................................................................. 25
2.7.4
Fuentes de Información y Recolección........................................................................................... 26
2.7.5
Métodos para Recolectar Información ........................................................................................... 28
2.7.6
Limitaciones Presentadas en el Proceso de investigación ............................................................. 31
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................................. 33
3.1
TEORÍA DE PROYECTOS ........................................................................................................................ 33
3.1.1
Etapas del Ciclo de Vida de los Proyectos .................................................................................... 33
3.1.1.1
Fase de Preinversión .............................................................................................................................33
3.1.1.2
La Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento.........................................................................43
3.1.1.3
La Inter- Fase de Diseño Final ..............................................................................................................43
3.1.1.4
Fase de Ejecución o Inversión de proyectos..........................................................................................43
3.1.1.5
Fase de Operación o Funcionamiento ...................................................................................................44
3.1.2
Teoría sobre la Matriz Vester......................................................................................................... 44
3.1.2.1
Pasos a seguir en el proceso de llenado de la Matriz de Vester y el árbol de los componentes del FODA
..............................................................................................................................................................47
3.1.2.2
Clasificación de los factores o problemas de acuerdo a los resultados de la matriz ..............................49
v
3.1.2.3
3.1.3
Enfoque de Marco Lógico .............................................................................................................. 53
3.1.3.1
Metodología del marco lógico...............................................................................................................53
3.1.3.2
Descripción de la estructura del marco lógico.......................................................................................54
3.1.3.3
Jerarquía de objetivos............................................................................................................................54
3.1.3.4
Metas.....................................................................................................................................................54
3.1.3.5
Indicadores ............................................................................................................................................54
3.1.3.6
Medios o fuentes de verificación...........................................................................................................54
3.1.3.7
Supuestos ..............................................................................................................................................55
3.1.4
Teoría de Evaluación de Proyectos ................................................................................................ 56
3.1.4.1
Evaluación en el ciclo de vida de los proyectos ..................................................................................56
3.1.4.2
Tipos de Evaluación..............................................................................................................................57
3.2
3.1.4.2.1
Evaluación Ex -Ante ........................................................................................................................57
3.1.4.2.2
Evaluación Durante..........................................................................................................................58
3.1.4.2.3
Evaluación Ex-Post..........................................................................................................................59
TEORÍA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................. 60
3.2.1
Dirección Estratégica de proyectos................................................................................................ 60
3.2.2
Teoría del Cuadro de Mando Integral............................................................................................ 63
3.2.2.1
3.2.3
El Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) ..............................................................................63
3.2.2.1.1
Perspectiva Financiera .....................................................................................................................63
3.2.2.1.2
Perspectiva Clientes Mercado ..........................................................................................................63
3.2.2.1.3
Perspectiva Procesos Internos..........................................................................................................63
3.2.2.1.4
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional ................................................................64
3.2.2.1.5
Perspectiva Procesos Gerenciales ....................................................................................................64
3.2.2.1.6
Perspectiva de Responsabilidad Social (Sociedad Civil) .................................................................64
3.2.2.1.7
Características principales del Cuadro de Mando Integral ...............................................................64
Teoría de Implementación de Planes de Acción............................................................................. 66
3.2.3.1
¿Qué es una Estrategia?.........................................................................................................................66
3.2.3.2
Los Componentes de la Implementación de Estrategias........................................................................67
3.2.3.3
¿Cuál es su Papel en la Implementación de Estrategias?.......................................................................68
3.2.4
4
Árboles de los Componentes del FODA ...............................................................................................51
La Administración de la Operación................................................................................................ 70
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. ..................................................................................................... 74
4.1
PROPUESTA METODOLÓGICA ............................................................................................................... 74
4.1.1
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 74
4.1.2
RESUMEN EJECUTIVO DE LA PROPUESTA ............................................................................. 78
4.1.3
FASE 1: DEFINICIÓN, ANALISIS Y ESTUDIO............................................................................ 79
4.1.3.1
Definición de la Organización...............................................................................................................79
4.1.3.2
Definición del Marco Estratégico..........................................................................................................81
4.1.3.2.1
Misión..............................................................................................................................................81
4.1.3.2.2
Visión...............................................................................................................................................82
4.1.3.2.3
Valores.............................................................................................................................................83
vi
4.1.4
4.1.3.2.4
Políticas ...........................................................................................................................................85
4.1.3.2.5
Otros Conceptos...............................................................................................................................85
Fase 2: MARCO DE ANALISIS SITUACIONAL............................................................................ 87
4.1.4.1
Análisis de la Auditoria Externa: Oportunidades y Amenazas..............................................................88
4.1.4.1.1
Oportunidades..................................................................................................................................88
4.1.4.1.2
Amenazas.........................................................................................................................................89
4.1.4.1.3
Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Externo – MEFE- ..........................................90
4.1.4.2
4.1.5
Análisis de la Auditoria Interna: Fortalezas y Debilidades ...................................................................92
4.1.4.2.1
Fortalezas.........................................................................................................................................93
4.1.4.2.2
Debilidades ......................................................................................................................................93
4.1.4.2.3
Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno –MEFI-..............................................94
FASE 3: DEFINICIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO ................................................................. 96
4.1.5.1
Escenario de Ubicación Estratégica Matriz Interna – Externa, definición del perfil competitivo y
ventajas competitivas de COOPRENA R.L ...............................................................................................................97
4.1.5.1.1
Escenario de ubicación estratégica: Matriz Interna – Externa..........................................................97
4.1.5.1.2
Definición del Perfil Competitivo con base en la Estrategia Genérica de Competencia y Estrategia
Corporativa .......................................................................................................................................................100
4.1.5.1.2.1
Definición del Negocio de COOPRENA R.L. ...................................................................................101
4.1.5.1.2.2
Estratégia corporativa o cartera de Negocio de COOPRENA R.L. .....................................................102
4.1.5.1.2.3
Estrategia Competitiva de COOPRENA R.L. Consolidar, Conservar y Mantener.................................104
4.1.5.1.2.4
Estrategia de Concentración (Especialización, Enfoque o Segmentación) ........................................105
4.1.5.1.2.5
Estrategia de Diferenciación..........................................................................................................106
4.1.5.1.2.6
La Estrategia Operativa o Funcional...............................................................................................108
4.1.5.1.2.7
Estrategias de Alianzas ................................................................................................................108
4.1.5.1.3
4.1.5.2
4.1.6
Ventajas Competitivas ...................................................................................................................109
Construcción de la Matriz Triangulación FODA ...............................................................................111
FASE 4: DEFINICION DE LAS AREAS DE GESTION (PERSPECTIVAS) INTEGRAL DE LA
ESTRATEGIA, OBJETIVOS CENTRALES, FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, OBJETIVOS
ESTRATEGICOS, OBJETIVOS OPERATIVOS, INDICADORES, LINEA BASE, METAS, MEDIOS DE
VERIFICACION, FRECUENCIA SEGUIMIENTO DE METAS, RESPONSABLE y PLANES DE ACCION ..
...................................................................................................................................................... 113
4.1.6.1
Concepto de Cuadro de Mando Integral..............................................................................................113
4.1.6.2
Características del CMI.......................................................................................................................114
4.1.6.3
Componentes Cuadro de Mando Integral............................................................................................114
4.1.6.3.1
Perspectivas de Gestión Estratégica...............................................................................................115
4.1.6.3.2
Perspectiva de Sostenibilidad Financiera ......................................................................................115
4.1.6.3.3
Perspectiva Clientes Mercado ........................................................................................................116
4.1.6.3.4
Perspectiva Procesos Internos........................................................................................................118
4.1.6.3.5
Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional ..............................................................120
4.1.6.3.6
Perspectiva de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ...........................................................122
4.1.6.4
Objetivos Centrales por Perspectiva....................................................................................................123
4.1.6.5
Objetivos Centrales y Estratégicos......................................................................................................124
vii
4.1.6.6
Factores Críticos de Éxito (FCE), Indicadores, Metas, Medios de Verificación, Métodos de recolección
de información, responsable, acciones estratégicas..................................................................................................126
4.1.7
4.1.6.6.1
Factores Críticos de Éxito ..............................................................................................................126
4.1.6.6.2
Indicadores Estratégicos ................................................................................................................127
4.1.6.6.3
Identificación, unidad y peso relativo de los indicadores, por perspectivas ...................................128
4.1.6.6.4
Metas, Línea Base, Medios de Verificación...................................................................................132
4.1.6.6.4.1
Metas .........................................................................................................................................132
4.1.6.6.4.2
Línea Base ..................................................................................................................................132
4.1.6.6.4.3
Medios de Verificación..................................................................................................................132
4.1.6.6.4.4
Frecuencia ..................................................................................................................................137
4.1.6.6.4.5
Responsable ...............................................................................................................................137
4.1.6.6.4.6
Planes de Acciones de Mejora Empresarial ....................................................................................137
FASE 5: CONSTRUCCION DEL TABLERO DE MEDICION Y EL MAPA ESTRATEGICO, DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE COOPRENA R.L......................................................................... 144
4.1.7.1
MAPA ESTRATÉGICO .....................................................................................................................144
4.1.7.1.1
4.1.7.2
4.1.8
Proceso de la aplicación en cascada...............................................................................................144
CONSTRUIR EL TABLERO DE MEDICION ..................................................................................148
4.1.7.2.1
Matriz del Tablero de Mando Integral. ..........................................................................................148
4.1.7.2.2
La asignación estratégica de recursos con el CMI .........................................................................152
FASE 6 DEFINIR IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y LA ARQUITECTURA
ORGANIZATIVA DE COOPRENA R.L. ..................................................................................................... 152
5
4.1.8.1
Implantación del Cuadro de Mando Integral .......................................................................................152
4.1.8.2
Arquitectura Organizativa ...................................................................................................................153
4.1.8.2.1
Asamblea General..........................................................................................................................154
4.1.8.2.2
Auditoria Externa...........................................................................................................................154
4.1.8.2.3
Consejo de Administración............................................................................................................154
4.1.8.2.4
Comité de Vigilancia .....................................................................................................................154
4.1.8.2.5
Gerente General .............................................................................................................................154
4.1.8.2.6
Comité Gerencial ...........................................................................................................................155
4.1.8.2.7
Auditoria Interna............................................................................................................................155
4.1.8.2.8
Gerencia de Proyectos....................................................................................................................155
4.1.8.2.9
Gerencia Administrativa/Financiera ..............................................................................................155
4.1.8.2.10
Gerencia de Mercadeo (Simbiosis Tours) ......................................................................................156
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................................... 158
5.1
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 158
5.2
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 160
5.3
RECOMENDACIONES SOBRE ESTRATEGIA ........................................................................................... 162
5.4
RECOMENDACIONES SOBRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 162
5.5
RECOMENDACIONES SOBRE DISEÑO Y ESTRUCTURA .......................................................................... 163
5.6
RECOMENDACIONES SOBRE OBJETIVOS Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO ................................................... 163
5.7
RECOMENDACIONES SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 163
viii
5.8
RECOMENDACIONES SOBRE VALORES ................................................................................................ 164
5.9
RECOMENDACIONES SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 164
6
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 165
7
ANEXOS.................................................................................................................................................... 169
8
APÉNDICES ............................................................................................................................................. 176
LISTA DE CUADROS
ix
Página
CUADRO 1 RESUMEN DE LAS POLÍTICAS DEL INFOCOOP RELACIONADAS CON EL PROYECTO COOPRENA, R.L.15
CUADRO 2 VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO ........................................................................................... 23
CUADRO 3 LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS AFILIADAS A COOPRENA R.L. ................................................. 26
CUADRO 4 MATRIZ PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLEMENTACIÓN ..................................... 29
CUADRO 5 FORMATO ILUSTRATIVO SOBRE LA MATRIZ DE VESTER DE OPORTUNIDADES ....................................... 47
CUADRO 6 CATEGORÍA DE LA CAUSALIDAD Y VALORACIÓN ................................................................................... 48
CUADRO 7 MODELO FINAL DE LA MATRIZ DE VESTER ............................................................................................. 49
CUADRO 8 CUADRANTES DEL GRAFICO Nº5,
POR SU UBICACIÓN Y CLASIFICACIÓN .............................................. 50
CUADRO 9 CARACTERIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL FODA ............................................................................. 50
CUADRO 10 MATRIZ DEL MARCO LÓGICO. ............................................................................................................ 55
CUADRO 11 CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR EXTERNO EN LA MATRIZ MEFE ...................................................... 91
CUADRO 12 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ..................................................................... 91
CUADRO 13 CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR INTERNO EN LA MATRIZ MEFI......................................................... 94
CUADRO 14 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS ...................................................................... 95
CUADRO 15 RESUMEN DE ESTRATEGIAS, POR CUADRANTE
ESTRATÉGICO .............................................................. 99
CUADRO 16 ESTRATEGIAS RECOMENDADAS PARA COOPRENA R.L. ................................................................... 99
CUADRO 17 ESTRATEGIAS DEL CUADRANTE ESTRATÉGICO V.............................................................................. 102
CUADRO 18 MATRIZ DE COMPETENCIAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE COOPRENA R.L...................... 104
CUADRO 19 RESUMEN MATRIZ DE LA ESTRATEGIA GENÉRICA............................................................................. 107
CUADRO 20 CADENA DE VALOR DEL TURISMO RURAL COMUNITARIO ................................................................. 111
CUADRO 21 NIVELES PARA CLASIFICAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS............................................................... 112
CUADRO 22 RESUMEN DE OBJETIVOS CENTRALES POR PERSPECTIVA .................................................................... 124
CUADRO 23 RESUMEN DE OBJETIVOS CENTRALES Y ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA ......................................... 125
CUADRO 24 DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO POR PERSPECTIVAS ............................................ 127
CUADRO 25 DEFINICIÓN DEL PESO RELATIVO POR PERSPECTIVA........................................................................... 128
CUADRO 26 IDENTIFICACIÓN, UNIDAD Y PESO RELATIVO DE LOS INDICADORES .................................................... 129
CUADRO 27 METAS Y LÍNEA BASE POR PERSPECTIVAS ......................................................................................... 133
CUADRO 28 ACCIONES ESTRATÉGICAS, MEDIOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN, FRECUENCIA Y
RESPONSABLE ............................................................................................................................................. 140
CUADRO 29 MATRIZ DEL TABLERO DE MANDO INTEGRAL DE LA GERENCIA DE LA OPERACIÓN ............................ 149
CUADRO 30 MATRIZ DE DEFINICIÓN DE RANGOS DE ALERTA PARA EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL ............... 151
LISTA DE FIGURAS
x
Página
FIGURA 1 ESQUEMA DEL ÁRBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L. POR COLORES .................................. 52
FIGURA 2 HORIZONTE O VIDA ÚTIL DEL PROYECTO ................................................................................................. 62
FIGURA 3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL............................................................................................................... 66
FIGURA 4 LOS SIETE FACTORES ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ................ 69
FIGURA 5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ..................................................................................................... 72
FIGURA 6 ORGANIGRAMA DE COOPRENA R.L. ACTUALIZADO .......................................................................... 153
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO FORTALEZAS – OPORTUNIDADES
(ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR )........................................................................................................... 169
ANEXO 2 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO FORTALEZAS – AMENAZAS (ESTRATEGIAS
PARA MINIMIZAR)
....................................................................................................................................... 170
ANEXO 3 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO DEBILIDADES – OPORTUNIDADES
(ESTRATEGIAS PARA TRANSFORMAR) ......................................................................................................... 171
ANEXO 4 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO DEBILIDADES – AMENAZAS (ESTRATEGIAS
PARA CORREGIR) ......................................................................................................................................... 172
ANEXO 5 MISIÓN DE COOPRENA R.L. .......................................................................................................... 173
ANEXO 6 VISIÓN DE COOPRENA R.L............................................................................................................ 174
ÍNDICE DE APÉNDICES
APÉNDICE 1 ÁRBOL DE AMENAZAS DE COOPRENA R.L. ................................................................................ 176
APÉNDICE 2 ÁRBOL DE DEBILIDADES DE COOPRENA R.L.............................................................................. 177
APÉNDICE 3 ÁRBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L. ....................................................................... 178
APÉNDICE 4 ÁRBOL DE FORTALEZAS COOPRENA R.L.................................................................................... 179
APÉNDICE 5 MATRICES POR CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS ............................................................................ 180
APÉNDICE 6 MAPA ESTRATÉGICO.......................................................................................................................... 181
xi
LISTA DE SIGLAS Y ABREVIATURAS
BID:
Banco Interamericano de Desarrollo.
CAME:
Corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y
explotar las oportunidades.
CMI:
Cuadro de Mando Integral.
COOPRENA R.L.:
Consorcio Cooperativo Red Eco turística Nacional, Responsabilidad Limitada.
FODA:
Metodología de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
ICAP:
Instituto Centroamericano de Administración Pública.
ICT:
Instituto Nacional de Turismo.
INFOCOOP:
Instituto Nacional de Fomento Cooperativo.
INA:
Instituto Nacional de Aprendizaje.
LAC:
Ley de Asociaciones Cooperativas vigente.
MEFE:
Matriz de Evaluación de Factores Externos.
MEFI:
Matriz de Evaluación de Factores Internos.
PRIFD:
Periodo de Recuperación de Inversión a Flujos Descontados
Project:
Se refiere a la herramienta Office Project 2003 de Microsoft.
SETENA:
Secretaría Técnica Nacional Ambiental.
SIDECOOP:
Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativo.
Simbiosis Tours:
Nombre de Tour Operador de COOPRENA R.L.
TIR:
Tasa Interna de Retorno
TIRE:
Tasa Interna de Retorno
TO:
Tour Operador.
TRC:
Turismo Rural Comunitario.
VAN:
Valor Actual Neto
xii
Resumen Ejecutivo
Se inicia con la introducción General como capítulo I, comentando la Técnica de Proyectos de
Desarrollo y el papel protagónico como herramienta para gestionar nuevos recursos y persuadir a
potenciales inversionistas, públicos y privados nacionales e internacionales, enfocándolo a las fases del
proyecto: preinversión negociación y financiamiento, ejecución y operación. Además, indica como está
conformada la tesis por capítulos y su contenido.
En el capítulo II sobre el marco metodológico se hace una introducción sobre la metodología utilizada
en la aplicación del modelo SIDECOOP en la Dirección Estratégica de participación asociativa
INFOCOOP – COOPRENA R.L., resaltando la importancia de la utilización de la Matriz FODA, la Matriz
Vester, la definición del marco estratégico y los componentes del Cuadro de Mando Integral y se
detallan algunos legales.
En el capítulo III corresponde al Marco Teórico de la Investigación, donde se presentan: La teoría de
los proyectos, enfoque del Marco Lógico, teoría de la planificación estratégica teoría del Cuadro de
Mando Integral teoría de la implementación de planes de acción teoría de la evaluación de proyectos,
teoría sobre la Matriz de Vester.
El capítulo IV es el de mayor peso, porque se refiere a la Aplicación de la Metodología para la
Planificación, Monitoreo y Administración Estratégica de COOPRENA R.L. en su fase de operación. La
propuesta de aplicación del método está referenciado a cuatro etapas: elementos estratégicos, de
operación, de implementación y de evaluación, sin embargo, a través del Cuadro de Mando Integral, se
definieron seis fases fundamentales, mediante las cuales se logró cumplir con los siguientes aspectos:
En el capítulo V corresponde a Conclusiones y Recomendaciones, lo más importante de cada una se
detalla como sigue:
Las conclusiones se refieren a los siguientes puntos:
Se recomienda el modelo para la Dirección Estratégica. La forma en que se realizó el trabajo de
campo, la aplicación y construcción con la metodología de la administración estratégica, que consistió
en realizar un “Taller Participativo”, coordinado por el Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo
xiii
del INFOCOOP (DIC). Sobre el conocimiento adquirido a través de toda la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo. La importancia que en las instituciones públicas se desarrollen Departamentos
de Proyectos o adscritos a una unidad similar, que en conjunto con las demás dependencias desarrollen
un trabajo por procesos
Las recomendaciones se refieren a los siguientes aspectos:
Sobre crear una organización inteligente que se beneficie del talento individual y colectivo dentro de a
organización. Fomentar el aprendizaje empresarial y la creación de nuevas estrategias en el Consorcio
Cooperativo. Las características para que una estrategia tenga éxito y funcione antes de su puesta en
práctica. Que el Consejo de Administración y Gerencia crear un plan de proyecto por cada acción
general recomendada. Se estandaricen los procesos institucionales de formulación de proyectos en
todo el ciclo del proyecto. Se capacitación en el uso de la herramienta de Tablero de Mando integral y
que la Gerencia General desarrolle su propio tablero de mando integral, utilizando del Microsoft Project.
Se realizan otras recomendaciones específicas sobre estrategia, objetivos estratégicos por perspectiva,
diseño y estructura, objetivos y medidas de desempeño, plan de negocios, sobre valores y
responsabilidad social.
xiv
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN GENERAL
1
1 INTRODUCCIÓN GENERAL
El proceso de intervención del INFOCOOP en la Participación Asociativa con COOPRENA R.L.,
proviene de su Junta Directiva, quien en su sesión Nº3.419, Art. 4, Inciso 6.3, del 21 de febrero del
2005 1 , establece al Sector Turismo como de atención estratégica y prioritaria, por lo que mediante el
oficio S.D.E. Nº43-2005 del 22 de febrero del 2005, solicitó una propuesta técnica que contenga las
opciones de financiamiento –Participación Asociativa- y acompañamiento, que garanticen la
sostenibilidad y fortalecimiento del Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional de responsabilidad
Limitada, COOPRENA R.L., como eje articulador del sector turismo y su base asociativa. El informe
técnico fue elaborado según el oficio MDIC-1156-999-2006 del mes de octubre del 2006, denominado
“Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio Cooperativo
Red Ecoturística Nacional Responsabilidad Limitada, COOPRENA R.L., como alternativa de
Fortalecimiento del Sector Cooperativo d Turismo Rural Comunitario”.
Dicha participación asociativa se formalizó por un mono de $1.543.362.00 dólares estadounidenses, el
día 22 de diciembre del año 2006, con la firma del contrato para regular la participación asociativa
(aporte de capital) entre el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) y COOPRENA R.L.
Por otra parte, con respecto a la Técnica de Proyectos de Desarrollo 2 , cada día toma un papel más
protagónico como herramienta para gestionar nuevos recursos y persuadir a potenciales inversionista,
públicos y privados, nacionales o internacionales, porque ofrece la posibilidad de analizar nuevas
inversiones sean de tipo social, productivo u otro por medio de rigurosos y minuciosos estudios de
mercado, técnico, financiero, económico-social, legal, ambiental y administrativo, que permiten obtener
un documento inteligente de proyecto en su etapa de preinversión. Esta fase de preinversión ha sido
muy trabajada lo que se expresa en una gran cantidad de libros, documentación, eventos de
capacitación, seminarios etc.
1
MAP Herrera Chaves, Enrique y Msc Garro Martínez, Victor. Estudio de Factibilidad para la Participación
Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional, COOPRENA R.L., como
Alternativa de fortalecimiento del Sector Cooperativo Turístico Rural Comunitario, Octubre – 2006, San José
Costa Rica.
2
Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED 2007.
2
Si es factible y viable el proyecto, se procede a su promoción, su negociación y financiamiento; con
entidades bancarias nacionales u organismos internacionales. Se continúa con el cumplimiento de la
etapa de inversión, donde se elabora todo un manual de ejecución con sus estudios de análisis de
viabilidad del proyecto, programación física y financiera, planificación organizativa, dirección de la
ejecución del proyecto, planificación del proceso de contrataciones, sistema de información y control.
La fase de ejecución ha sido de mucha preocupación para las fuentes de financiamiento tanto
internacionales como nacionales y por las propias organizaciones dueñas de los proyectos, sin
embargo, se evidencian debilidades que se han venido superando en el propio proceso.
Una vez que finalice la fase de ejecución, se inicia la fase de operación en el cual se producen los
bienes o servicios del proyecto que fueron planteados en los propios estudios de la fase de
preinversión, y aparece un modelo convencional de administración de empresas que debe garantizar el
logro de los objetivos planteados en la identificación del proyecto. Esta etapa es la menos trabajada, es
decir, es la que más se ha descuidado en el sentido de su planificación, diseño de políticas y
herramientas para la Gerencia del Proyecto. Dentro de la normativa del diseño y evaluación del
proyecto no hay un apartado que se refiera a la planificación de ¿cómo gerenciar el proyecto cuando
esté funcionado u operando?, es decir, produciendo bienes y servicios.
En la etapa de operación, conocida también como de funcionamiento es donde se cumple el objetivo del
proyecto o propósito, mediante la prestación de un servicio o la producción de un bien que viene a dar
solución total o parcial al problema plateado. Recibidas las instalaciones o la estructura planteada, será
tarea del equipo de operaciones, alcanzar un nivel de eficiencia y eficacia acorde con el diseño
establecido y lograr índices adecuados de eficiencia financiera o sostenibilidad, de clientes y mercado,
de procesos técnicos internos, de crecimiento y desarrollo organizacional, responsabilidad social y
ambiental.
Por lo anterior, el presente trabajo, en su modalidad de tesis para la Maestría en Proyectos de
Desarrollo del Instituto Centroamericano de Administración Pública, pretende la aplicación del modelo:
Sistema Integrado de Dirección Estratégica, SIDECOOP, al Proyecto de Participación Asociativa
INFOCOOP – COOPRENA R.L., en su fase de Operación y garantizar el completo cumplimiento de los
objetivos propuestos a nivel de los productos (bienes o servicios) y de los objetivos del mismo
Consorcio.
3
Este documento consta de cinco capítulos básicos estructurados y descritos de la siguiente forma: En
el capitulo uno, se incluye una introducción sobre la importancia de los proyectos de desarrollo y su
papel protagónico ante inversionistas públicos y privados, a nivel nacional e internacional y las
diferentes fases que debe ser analizadas.
El capítulo dos, los antecedentes, el problema y su importancia, la justificación, los objetivos de la
investigación, generales y específicos, el diseño metodológico con respecto al tipo de investigación,
definición de la población, fuentes de información y recolección y las limitaciones presentadas en el
proceso de investigación.
El capítulo tres, el marco metodológico de la investigación, con la teoría de proyecto, el marco lógico, la
planificación estratégica, el cuadro de mando integral, la implementación de planes de acción y la
evaluación de proyectos.
El capítulo cuatro, la aplicación en la fase de operación del modelo SIDECOOP para la dirección
estratégica del proyecto de participación asociativa del INFOCOOP – COOPRENA R.L.
El capítulo cinco, las conclusiones y recomendaciones.
Al final del documento se incluye la Bibliografía, los Anexos y el Apéndice
4
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
5
CAPÍTULO II
2 MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo contempla una introducción sobre la metodología utilizada en la aplicación del modelo
SIDECOOP en la Dirección Estratégica de participación asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L.,
resaltando la importancia de la utilización de la Matriz FODA, la Matriz Vester, la definición del marco
estratégico y los componentes del Cuadro de Mando Integral. Luego se detalla en los aspectos legales,
sobre la participación asociativa del INFOCOOP con organismos cooperativos, funciones, políticas y
atribuciones del INFOCOOP; las áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo; los consorcios
cooperativos, el problema del estudio y su importancia, la justificación; los objetivos; el diseño
metodológico, métodos de recolectar información y sobre las limitaciones presentadas en el proceso de
investigación.
2.1 Introducción al Marco Metodológico
Para recolectar la información se procederá con la realización de un taller participativo, INFOCOOP,
COOPRENA R.L. y el Sustentante de la tesis. La aplicación del modelo SIDECOOP, que consta de
cuatro etapas, se iniciará con el marco estratégico y se delimitará hasta el marco operativo, porque el
marco de implementación y la etapa de evaluación y seguimiento, le corresponderá directamente a
COOPRENA R.L. y de hecho la Organización Cooperativa ya se encuentra preparándose para iniciar
estas etapas siguientes.
En la etapa filosófica se tratará la misión, visión, políticas y valores; mientras que en el análisis
situacional se verá las fuerzas internas y externas utilizado la Matriz FODA. En el marco operativo se
desarrollarán cada una de las perspectivas y el cuadro de mando integral. Posteriormente COOPRENA
R.L. y con la asistencia técnica del Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo, se encargará de la
fase de implementación y de la fase de evaluación y seguimiento.
Al tener enumerado cada uno de los componentes del FODA en la etapa del marco situacional, se
procederá a realizar una calificación y priorización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Se utilizará la Matriz Vester porque es la herramienta que facilita la identificación y la
determinación de las causas y consecuencias de cada componente del FODA. La matriz Vester
consiste en ubicar cada uno de los componentes del FODA en los dos sentidos y en un mismo orden
6
previamente establecido. El resultado es la priorización de cada uno de los componentes del FODA, el
filtrarlos para determinar el orden de importancia de cada uno y la relación causa efecto, determinada
por su puntuación.
Mediante la metodología del FODA cuantificado, se identificarán los elementos del ambiente interno y
externo de la organización, a partir de ellos, se determinarán las condiciones del ambiente competitivo
de COOPRENA R.L., facilitando la definición de su marco estratégico a nivel empresarial, competitivo y
de unidad de negocio, para así fortalecer su base asociativa y que tengan las organizaciones
cooperativas afiliadas, un mayor logro en el cumplimiento de su objeto social.
La adecuada definición del marco estratégico, permite al Consorcio convertirse en un promotor, canal o
medio de
comercialización de los servicios que está en capacidad de ofrecer. Así entonces,
COOPRENA, R.L. puede ejercer un papel de orientador de las afiliadas hacia la consolidación de un
concepto de servicios o producto en torno al Turismo Rural Comunitario que sea uniforme y que
responda a una planificación y estructuración conforme a las características propias de la comunidad y
la zona de influencia.
La definición de las perspectivas de acción, su objetivo general, objetivo estratégico, factores críticos
de éxito, indicadores, metas, medios de verificación y recursos definidos, permiten orientar los procesos
de construcción de un mapa estratégico (ME), el tablero de mando integral del proyecto (CMI) y otras
herramientas que se incluirán en este documento, todas ellas destinadas a proyectar la dirección de los
esfuerzos del consorcio y su adecuada supervisión y seguimiento, a fin que logre operativizar el
proyecto.
Estos esfuerzos por dirigir la gerencia de la operación, se busca que COOPRENA R.L. logre constituirse
en la canalizadora de los recursos integrales hacia los proyectos que desarrollan cada una de las
organizaciones cooperativas afiliadas. Las organizaciones cooperativas afiliadas se benefician desde el
punto de vista económico, social, cultural y de representación, al desarrollarse el Consorcio.
Este capítulo consta de los siguientes apartados:
a) Antecedentes sobre el desarrollo del turismo en Costa Rica.
b) Aspectos legales sobre la participación asociativa del INFOCOOP con organismos cooperativos, las
funciones, políticas y atribuciones del INFOCOOP.
c) Las áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo relacionadas con el Proyecto, específicamente
7
en educación, salario y empleo.
d) Aspectos legales sobre los Consorcios Cooperativos, que es donde se ubica COOPRENA R.L.
e) El problema y su importancia, referido desde su inicio al proyecto sobre la participación asociativa
INFOCOOP – COOPRENA R.L. y sobre el método a utilizar par la planificación, implementación,
operación, monitoreo y administración estratégica
2.2 Antecedentes
Hasta hace alrededor de 8 años 3 , el desarrollo turístico de Costa Rica se daba de forma tradicional, en
manos de empresarios de mediana y de baja escala, algunas veces con capital extranjero. Las
comunidades cercanas al desarrollo de atractivos turísticos y sus organizaciones, se mantenían como
espectadores de un proceso que ya había iniciado, preguntándose cual sería su beneficio directo, más
allá de la generación de algunos empleos, muchas veces estacionales y la venta de vez en cuando de
algunos productos agrícolas o artesanales que lograran colocar.
Esta práctica no tardó mucho en superarse, ya que a raíz del auge del turismo y más específicamente
del ecoturismo, una gran cantidad de personas, empresas y organizaciones han respondido al llamado
de la actividad y han tomado la decisión de entrar, de manera poco preparada en muchos casos, a
probar suerte en la actividad turística.
Varios años después, un importante grupo de organizaciones sociales (organizaciones cooperativas,
diversas asociaciones y fundaciones) ofrecen un turismo alternativo, un turismo sostenible, con plena
participación y beneficio comunal al cual se le ha denominado Turismo Rural Comunitario (TRC).
Una nueva forma de hacer turismo nace y crece en nuestro país, amparado ya no sólo en sus riquezas
naturales, sino en una historia, una lucha común y un manifiesto orgullo de ser costarricense. Y es en
este contexto en que se abren las oportunidades para la Red Cooperativa Ecoturística Nacional.
No obstante, por mucho que se haya hecho hasta este momento o el potencial existente, aun se
adolece de condiciones adecuadas para realizar los debidos encadenamientos en el espacio turístico
3
Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Op. Cit. Págs 38-40.
8
que ofrecen las comunidades rurales donde operan los proyectos. Los esfuerzos de las organizaciones
de apoyo y aquellas dedicadas a la promoción y emisión de políticas no han sido suficientes para
integrar a los actores dentro de la cadena de valor para competir por clientela más constante y de mejor
perfil, que favorezcan un mayor flujo de consumidores y por ende, de recursos.
Por otro lado, la imagen de “pequeños negocios” incapaces de responder ante un mercado cada vez
más competitivo y más exigente, que le pide adaptarse rápidamente a los constantes cambios que vive
el mundo, no ha podido ser disuelta de las organizaciones de base que administran los proyectos
locales, porque cada colón que ingresa, debe ser destinado a gastos operativos corrientes, sin que se
pueda atender inversiones u otros aspectos fundamentales del negocio.
Hasta el momento existe la certeza de que una dotación mayor de recursos abriría nuevos horizontes
ante la incertidumbre que viven estos proyectos e integraría a estos dentro de la cadena de valor con un
producto TRC mejor elaborado, diferenciado y preparado para la auto-sostenibilidad financiera y
empresarial. Por esta razón, una generación de mayores ingresos y sobre todo, más constante, es
necesaria para propiciar crecimiento en instalaciones, en tecnología, en el desarrollo de su talento
humano, en participación ciudadana y sobre todo, en rescatar inversiones anteriores que se están
perdiendo por la falta de mantenimiento, no solo en el aspecto de infraestructura física sino en el
concepto de TRC, en estándares de calidad y la importancia de conservar la protección de ciertos
espacios naturales. El carácter estratégico de esta solución se incrementa por su relación con la
supervivencia en el largo plazo de estos proyectos e incluso, de algunas comunidades.
El problema es que por sus propios medios y en forma individual, no han tenido ni tienen la capacidad
para cambiar su situación. Recibir “ayudas” esporádicas para soluciones aisladas no es la alternativa.
Además, COOPRENA, R.L. no posee ni tiene la capacidad en las condiciones actuales de generar el
flujo de recursos financieros que le permitan poner en práctica las ideas que tienen para incrementar su
incidencia. Entonces, la pregunta que surge es ¿quiénes y cómo asumirían ese reto de fortalecer el
Turismo Rural Comunitario?
Asumir el reto, significaría desde la perspectiva de la economía social propiciar desarrollo local y desde
la visión empresarial, sería aprovechar unos recursos ambientales y unas capacidades humanas, que
están disponibles, para generar riqueza en concordancia con principios de solidaridad y bienestar
común, así como actuar como elemento dinamizador en las regiones donde operan dichas iniciativas.
Regiones que por demás se caracterizan por tener tasas de pobreza por encima del promedio nacional.
9
Si lo que se busca es un verdadero desarrollo de oportunidades para las comunidades inmersas en la
actividad y potenciar aquellas capacidades que poseen para ofrecer servicios y productos turísticos, lo
que se necesita es una posibilidad real de recursos adecuadamente gestionados que permitan hacer
esta transformación.
Es en este contexto es donde el INFOCOOP toma iniciativa, desde su posición de Institución de
Desarrollo Cooperativo, por medio de la Participación Asociativa, para instrumentalizar las alternativas
de fortalecimiento requeridas para esta concepción de turismo que COOPRENA, R.L. ha venido
impulsando durante estos últimos 10 años, sin el éxito deseado.
2.3 Aspectos Legales
2.3.1 Participación
Asociativa
del
INFOCOOP
con
Organismos
Cooperativos
El marco general de la política de participación asociativa en el que se realiza este estudio 4 , es lo
establecido en los artículos 95 párrafo tercero, 157 inciso h) y 162 inciso c), de la Ley de Asociaciones
Cooperativas y creación del INFOCOOP vigente.
La participación del INFOCOOP como asociado o coinversionista tiene como finalidad dotar de recursos
de capital a organismos cooperativos para su fortalecimiento y el desarrollo de proyectos que se
caractericen por la generación de empleo en proyectos productivos, por su alto impacto regional o
nacional, de acuerdo al estudio técnico y que permitan al INFOCOOP cumplir con sus objetivos y
desarrollar sus funciones como ente de fomento y desarrollo cooperativo, en congruencia y armonía con
sus fines institucionales y las disposiciones de la Ley de Asociaciones Cooperativas y creación del
INFOCOOP.
En ese sentido, si la participación asociativa tiene que buscar un espacio en la jerarquía de necesidades
que trata de subsanar el INFOCOOP en el movimiento cooperativo y en la sociedad, también debe
procurar los recursos presupuestarios para atenderlas; eso obliga a una adecuada justificación legal y
4
Herrera Chaves, Enrique y Víctor Garro Martínez Op. Cit. Pág. 139.
10
técnica que ayude a la Administración en la toma de decisiones correctas sobre el destino y uso de los
fondos públicos que se invertirían.
Para ello, la misma normativa exige un estudio de factibilidad. Esto significa realizar un estudio de
preinversión que incorpore las dimensiones de análisis coyuntural, de mercado, de organización,
aspectos legales, valoración de los aspectos de producción y tecnologías e inversiones requeridas,
valoración ambiental cuando sea pertinente y financiero, que en forma conjunta muestren en forma ex
ante la bondad financiera y social de realizarlo, así como el impacto nacional o regional, lo cual se debe
generar a través de un proceso de construcción y análisis que considere las diversas etapas de
proyectos.
2.3.2 Instituto Nacional de Fomento Cooperativo
El instituto Nacional de Fomento Cooperativo, INFOCOOP, se constituye en el organismo del Estado
costarricense que da apoyo al Movimiento Cooperativo; entre otros, este apoyo se materializa a través
de la capacitación, asistencia técnica y financiamiento.
El marco legal bajo el cual ésta institución realiza su diario quehacer se detalla a continuación:
La Ley de Asociaciones Cooperativas vigente y de Creación del Instituto Nacional de Fomento
Cooperativo (Ley 4179 y sus reformas del 22 de agosto de 1968), en adelante “LAC” establece en su
artículo 1º lo siguiente:
”Declarase de conveniencia y utilidad pública y de interés social, la constitución y funcionamiento de
asociaciones cooperativas, por ser uno de los medios más eficaces para el desarrollo económico,
social, cultural y democrático de los habitantes del país.”
Por lo anterior, y con referencia al carácter social de las mismas, el artículo 2 las define de la siguiente
manera:
“Las cooperativas son asociaciones voluntarias de personas y no de capitales, con plena personalidad
jurídica, de duración indefinida y de responsabilidad limitada, en las que los individuos se organizan
democráticamente a fin de satisfacer sus necesidades y promover su mejoramiento económico y social,
como un medio de superar su condición humana y su formación individual, y en las cuales el motivo del
trabajo y de la producción, de la distribución y del consumo, es el servicio y no el lucro.”
11
Bajo estas premisas, la misma ley crea el INFOCOOP, en su artículo 154, a saber:
“Créase una institución denominada Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, cuyo nombre podrá
abreviarse INFOCOOP…”.
En el artículo 155, lo define de la siguiente manera:
”El Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, INFOCOOP, tiene como finalidad: fomentar, promover,
financiar, divulgar y apoyar el cooperativismo en todos los niveles, propiciando las condiciones
requeridas y los elementos indispensables, a una mayor y efectiva participación de la población del
país, en el desenvolvimiento de la actividad económico-social que simultáneamente contribuya a: crear
mejores condiciones de vida para los habitantes de escasos recursos, realizar una verdadera promoción
del hombre costarricense y fortalecer la cultura democrática nacional.”
Con respecto a la preparación de documentos de proyectos y otros elementos relacionados con el
financiamiento de proyectos y organismos cooperativos; los incisos c, d, e, f, g, y h del artículo 157,
referentes al cumplimiento de los propósitos del INFOCOOP, refieren que tendrá las siguientes
funciones y atribuciones de carácter general:
“c) Prestar asistencia técnica a las asociaciones cooperativas en cuanto a estudios de factibilidad,
ejecución y evaluación de programas;
d) Conceder crédito a las asociaciones cooperativas en condiciones y proporciones especialmente
favorables al adecuado desarrollo de sus actividades, percibiendo por ello, como máximo, los tipos de
interés autorizados por el Sistema Bancario Nacional;
e) Servir a las organizaciones cooperativas y a los organismos integrativos como agente financiero y
avalar cuando sea necesario y conveniente, los préstamos que aquellos contraten con entidades
financieras nacionales o extranjeras;
f) Promover y en caso necesario participar, en la formación de empresas patrimoniales de interés
público, entre las cooperativas, las municipalidades y entes estatales, conjunta o separadamente,
tratando siempre de que en forma gradual y coordinada, los certificados de aportación pasen a manos
de los cooperadores naturales;
12
g) Obtener empréstitos nacionales y extranjeros con instituciones públicas, y gestionar la participación
económica de las entidades estatales que corresponda, para el mejor desarrollo del movimiento
cooperativo nacional;
h) Participar como asociado de las cooperativas cuando las circunstancias así lo demanden, previa
solicitud de la asamblea de la cooperativa respectiva y estudio de factibilidad del INFOCOOP para
determinar la importancia del proyecto. En aquellas cooperativas que tengan menos de cuatro años de
existencia y en las cuales el aporte de capital del Instituto sea superior a un 60 por ciento del capital
social de la cooperativa, el Instituto podrá nombrar y remover al gerente. Esta designación tendrá un
plazo máximo de cinco años.”
Por otra parte, la LAC establece el control y la vigilancia en su Capítulo X, Artículos 97 y 98:
“Artículo 97: Corresponderá al INFOCOOP, llevar a cabo la más estricta vigilancia de las asociaciones
cooperativas, con el exclusivo propósito de que éstas funcionen ajustadas a las disposiciones legales.
Al efecto, tales asociaciones permitirán las inspección y vigilancia que los funcionarios del Instituto
practiquen en ellas, para cerciorarse del cumplimiento de esta ley, de sus reglamentos y leyes conexas,
a quines deberán darles la información indispensable que con ese objeto les soliciten (reformado por la
ley Nº 7053 del 7 de enero de 1987).”
“Artículo 98: Las asociaciones cooperativas que existan en el país, deberán cumplir con los siguientes
requisitos:
a)
Llevar un libro de actas, registro de asociados y de contabilidad en idioma español,
debidamente sellados y autorizados por el Instituto nacional de Fomento Cooperativo;
b)
Proporcionar al Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, los datos y elementos que estimen
pertinentes;
c)
Proporcionar al Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, dentro de los 15 días siguientes a la
elección los cambios ocurridos en los órganos administrativos; y
d)
Iniciar dentro de los 15 días siguientes a la celebración de la asamblea que acordó reformar los
estatutos los trámites necesarios para su aprobación legal.
13
Políticas Institucionales:
P.1. Promoción
El INFOCOOP promocionará del modelo cooperativo impulsando nuevos proyectos
sostenibles.
P.2. Formación y Capacitación (Identidad)
El INFOCOOP incorporará en sus prácticas, programas de capacitación, formación y divulgación
cooperativa los ejes transversales de principios y valores cooperativos, solidaridad y emprendedurismo,
innovación, género, accesibilidad y medio ambiente.
P.3. Financiamiento
El INFOCOOP empleará sus recursos financieros y tecnológicos en forma eficiente y eficaz, para
contribuir a la inclusión social y económica de su población meta de manera sostenible.
P.4. Asistencia Técnica
El INFOCOOP desarrollará un programa de asistencia técnica que propicie la mejora en: generación de
valor, gestión e innovación organizacional, que permita a las cooperativas cumplir su objeto social.
P.5. Innovación e investigación
El INFOCOOP impulsará prácticas innovadoras y sus procesos de investigación que contribuyan al
desarrollo de los organismos cooperativos en sus negocios, lo social y lo tecnológico.
P.6. Integración
El INFOCOOP Impulsará la creación y consolidación de redes empresariales en los ámbitos regional y
de sectorial.
P.7. Evaluación
El INFOCOOP procurará el mejoramiento continuo, la eficacia y eficiencia en los procesos que
desarrolla para el logro de sus fines, mediante la búsqueda de la excelencia en el desarrollo de su
recurso humano, la calidad de sus servicios, la transparencia en sus operaciones, la sostenibilidad y la
salvaguarda de su patrimonio.
14
P.8. Comunicación
El INFOCOOP desarrollará procesos planificados y participativos de comunicación masiva e
interpersonal, orientados a fortalecer la divulgación de logros y proyectos, la educación cooperativa, la
buena imagen pública y la inserción del sector cooperativo en la economía social.
P.9. Asesoría legal, doctrinal y fiscalización
El INFOCOOP orientará, asesorará y fiscalizará en materia de filosofía, doctrina y métodos cooperativos
a los organismos para el cumplimiento de la normativa legal y contable vigente.
A continuación se presenta un resumen de las políticas del INFOCOOP relacionadas con el proyecto de
Participación Asociativa:
Cuadro 1
Resumen de las Políticas del INFOCOOP relacionadas con el Proyecto COOPRENA, R.L.
POLITICAS APROBADAS
JUNTA DIRECTIVA
POR
P.1
La acción institucional
promoverá y verificará en forma
proactiva en las cooperativas la
incorporación plena de los valores y
principios cooperativos como base
para la sostenibilidad.
P.2
INFOCOOP promoverá y
procurará la consolidación de redes
empresariales en el ámbito regional y
sectorial cooperativo.
P.4. Los servicios que presta el
INFOCOOP, se darán de forma
integral, con el compromiso y aporte
de las cooperativas, procurando el
mayor impacto en la organización,
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OE. 1 Promover en las y los
cooperativistas el apropiamiento de
los principios y valores cooperativos
para que se manifiesten en la
gestión social y empresarial de sus
organizaciones y comunidades.
OE. 2.1 Contribuir en la creación de
redes empresariales en el ámbito
sectorial o regional que incrementen
la
competitividad
de
las
cooperativas.
OE. 4.1 Las acciones de apoyo que
brinde el INFOCOOP a las
cooperativas estarán diseñadas con
base
en
los
diagnósticos
organizacionales, regionales y
15
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Ob. Espec. 1.1 Diseñar e
implementar un programa de
divulgación y promoción de los
valores y principios cooperativos.
Ob. Espec. 1.2.
Diseñar e
Implementar
un programa de
formación en doctrina y métodos
cooperativos.
Ob. Espec. 2.1.1 Coordinar e
implementar con los organismos de
integración u otras entidades,
acciones tendientes a realizar
alianzas o negocios conjuntos entre
las cooperativas.
Ob. Espec. 2.1.2 Sistematizar
experiencias exitosas de redes
empresariales cooperativas en el
ámbito internacional que permitan
reproducir los factores claves de
éxito.
Ob. Espec.
4.1.1
Diseñar
mecanismos de participación de los
cooperativistas
en todas las
acciones
institucionales:
investigación, diagnósticos, planes,
sector o región.
P. 5
INFOCOOP promoverá el
desarrollo y transformación del
capital
humano,
utilizando
mecanismos que permitan
la
formación y capacitación de las y
los cooperativistas.
sectoriales; y en función del aporte,
compromiso y necesidades de las
cooperativas beneficiarias.
OE. 5.1 Diseñar e implementar un
programa
de
formación
y
capacitación que promueva el
desarrollo eficiente de la gestión
empresarial de las cooperativas.
proyectos y programas.
Ob. Espec.
5.1.1 Coordinar
acciones
de formación y
capacitación para el mejoramiento
en la capacidad
de gestión
cooperativa.
Fuente: Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Estudio para la Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L. San
José costa Rica. 2006
2.3.3 Áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo relacionadas con
el Proyecto
Área: 1.1. Educación
Política 1.1.45 Inserción de las mujeres en empleo y trabajo de calidad
Tema: Educación Cooperativa y emprendimientos para el fortalecimiento del liderazgo del
Cooperativismo en la niñez y la juventud.
Área: 2.12 Empleo y Salario
Política 2.12.1: Facilitamiento de oportunidades de acceso al empleo.
Política 2.12.1.9 Financiamiento al sector cooperativo.
Como se puede observar de las áreas temáticas incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo en donde
INFOCOOP contribuye, se determina que las políticas contempladas en el Plan Nacional de Desarrollo
están vinculadas con las políticas institucionales de manera directa.
2.3.4 Consorcios Cooperativos
La misma LAC en su Artículo 95 establece este tipo de Organismos Auxiliares como sigue:
“…Las organizaciones auxiliares del cooperativismo son personas jurídicas que se constituyen con el
objeto exclusivo de incrementar y desarrollar el sector cooperativo, mediante la prestación de servicios
técnicos, financieros, económicos, sociales, educativos, de auditoria y de investigación, en tanto se
constituyan de conformidad con las disposiciones siguientes:
16
Las organizaciones auxiliares del cooperativismo se constituirán con la concurrencia de dos o más
cooperativas, una o más cooperativas e instituciones del Estado, o con una o más cooperativas y
organizaciones privadas sin fines de lucro.
Cuando las necesidades así lo demanden, las anteriores modalidades podrán combinarse. En todos los
casos, las cooperativas mantendrán una participación mayoritaria en la nueva organización.
Las cooperativas podrán formar parte de organizaciones auxiliares del cooperativismo, mediante el voto
afirmativo de las dos terceras partes de los miembros del Consejo de Administración de cada una de
ellas.
A las organizaciones auxiliares del cooperativismo les serán aplicables, en lo conducente, las
disposiciones legales que rigen para las asociaciones cooperativas, especialmente lo concerniente al
reconocimiento de su personalidad jurídica. (Reformado por ley Nº 7053 del 7 de enero de 1987).
Para todos los efectos, los organismos auxiliares del cooperativismo podrán se sujetos de crédito,
avales y garantías por parte de las entidades estatales que financian estos organismos. (Adicionado por
ley Nº 7841 del 29 de octubre de 1998, publicado en el Alcance Nº78 - A, de la Gaceta Nº215 del 5 de
noviembre de 1998).”
Respecto al artículo 95 de la LAC, el Lic. Ronald Fonseca Vargas indica los siguiente: Queda claro que
se trata de organismos de naturaleza cooperativa, conformados prioritariamente por cooperativas de
base, los cuales tienen por objeto facilitar y o garantizar nuevas actividades empresariales o servicios
que vengan a mejorar la condición de las afiliadas y a satisfacer necesidades de diversa índole.
Mediante la creación de un organismo de esta naturaleza las afiliadas podrían accesar a un mejor
precio servicios educativos, financieros y de auditoria, entre otros, que naturalmente serían brindados
por el organismo auxiliar. Del mismo modo se pueden desarrollar proyectos que sean inalcanzables
para cada cooperativa individualmente, por ejemplo, la construcción de una o varias urbanizaciones
para dotar de vivienda a los asociados de las cooperativas que integran el organismo. Lo anterior
naturalmente acarrea grandes ventajas para las cooperativas afiliadas y materializa el principio de
“cooperación entre cooperativas”.
El estudio supracitado se elabora desde una perspectiva multidimensional y considerando la normativa
sobre Participación Asociativa del INFOCOOP incluso el Artículo 4 y el artículo 6, del Reglamento de
17
Participación Asociativa vigente 5 . Por esta razón se nutre y considera información de muchas fuentes,
tanto a lo interno como a lo externo de la institución.
2.4 El Problema y su Importancia
2.4.1 El Problema
Ausencia de un modelo adecuado para la planificación, implementación, monitoreo y administración
estratégica del proyecto de turismo del Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional, COOPRENA
R.L., dentro del ciclo del proyecto en su fase de operación; que permita realizar periódicamente un
seguimiento de manera eficiente y eficaz de los productos, los efectos, los impactos que se obtienen en
el citado proyecto, dando respuesta a la falta la aplicación de una metodología para su fase de
operación.
2.4.2 Su Importancia
Desde la presentación del estudio de Factibilidad de la Participación Asociativa del INFOCOOP con
COOPRENA R.L., cita bibliográfica realizada, se definió la importancia de llevar a cabo el proyecto,
tanto para el INFOCOOP como organismo de supervisión del Movimiento Cooperativo y en este caso
con la Participación Asociativa en COOPRENA R.L. y con el mismo COOPRENA R.L. como organismo
de representación y ente canalizador de recursos hacia sus asociadas. Algunos de los impactos que se
esperan tener son los siguientes:
• Generación y mantenimiento de puestos de trabajo en condiciones laborales dignas y acordes al
estado de derecho costarricense.
• Mejora de los ingresos familiares y democratización económica del país.
• Desarrollo de la capacidad empresarial, la mejora tecnológica, la innovación y el desarrollo de buenas
prácticas en los proyectos apoyados.
• Mejoramiento de las habilidades y destrezas de los asociados para la participación y la solución de
sus propios problemas.
5
La Gaceta 145, Jueves 27 julio 2006
18
• Se agrega valor en la cadena de comercialización y articulación nacional de redes de micro y
pequeños empresarios.
• Posicionamiento de la cultura y rescate de los valores costarricenses, en una visión de un mundo
donde todas las personas puedan alcanzar su potencial y satisfacer sus necesidades.
• Coadyuva en aumentar la protección de la biodiversidad.
• Incidencia en preservación de la democracia por medio de la participación comunal.
2.5 Justificación
La Junta Directiva del INFOCOOP ha determinado la atención especial al turismo, básicamente
fundamentado en el mandato legal donde se solicita al INFOCOOP incorporar dentro de su quehacer
aquellas acciones que sean necesarias para su efectiva participación en el desarrollo de actividades
que contribuyan a crear mejores condiciones de vida para los habitantes de escasos recursos, realizar
una verdadera promoción de ser humano costarricense y fortalecer la cultura democrática nacional.
Por otra parte, existe la urgente necesidad de crear mecanismos que fomenten el espíritu cooperativo
en organizaciones dedicadas a la actividad turística, dotándole de instrumentos técnicos y financieros
que coadyuven a estas organizaciones de base asociativa a crear o fortalecer su producto para
colocarlo en el mercado turístico.
Según el Estudio de identificación 6 , el Turismo Rural Comunitario (TRC) es una expectativa de
desarrollo local que no ha tenido hasta el momento la capacidad de lograr los debidos encadenamientos
en el espacio turístico, ni de éste con los demás actores de la cadena de valor, porque los esfuerzos no
han sido lo suficientemente integrales como para logar soluciones de largo plazo.
COOPRENA R.L. a través de más de diez años de existencia, ha capitalizado su experiencia en
aspectos como los siguientes:
a) Familias de microempresarios organizados en asociaciones y cooperativas.
6
Herrera Chaves, Enrique y Víctor Garro Martínez Op. Cit. Pág. 34-47
19
b) Emprendimientos locales generadores de oportunidades y beneficios colectivos,
c) Proyectos armonizados en una cultura de respeto por el ambiente generada por el ecoturismo,
agroecoturismo, y el rescate de la cultura.
d) La promoción del concepto de Turismo Rural Comunitario (TRC) en diferentes mercados de
Europa Occidental y Norteamérica.
e) La articulación del TRC en Costa Rica que ha liderado COOPRENA, R.L. como ha demostrado
en la organización de cuatro ediciones de la Feria de Turismo Rural Comunitario.
f)
El reconocimiento que ha tenido el tema de TRC en diversas instituciones que incluso se ha
declarado en el ICT como un Macroproducto.
g) Haber canalizado recursos vía donación para el desarrollo de albergues de sus afiliadas.
Una atención integral, de tal manera que se atiendan las necesidades de promoción al mismo tiempo
que las de gestión y calidad del producto, podría ser el impulso que estas organizaciones están
necesitando para dar el salto hacia su auto sostenibilidad financiera y puedan realmente generar las
oportunidades que sus asociados han pretendido en todo este tiempo.
Un aspecto adicional que viene a complementar el esfuerzo del INFOCOOP, es el interés mostrado por
el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual ha
calificado a COOPRENA, R.L. como consistente con la estrategia del Banco para crear y mejorar la
competitividad de micro y pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) y ha declarado que esta
organización se inserta bajo la iniciativa del encadenamiento (“cluster”) “Turismo
Sostenible como Alternativa de Desarrollo” del FOMIN.
Como resultado entre el BID/FOMIN, COOPRENA R.L. y el INFOCOOP, quedaron plasmados una serie
de acuerdos y compromisos en relación a la preparación de documentos, los cuales recaen
mayormente en COOPRENA R.L., así como un cronograma establecido que deben de cumplir las tres
partes integrantes de este proyecto.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través del Fondo Multilateral de Inversiones
(BID/FOMIN) aprobó recursos no reembolsables para este proyecto por $927.360 (novecientos
veintisiete mil trescientos sesenta dólares), más montos anuales para las respectivas auditorias. Estos
fondos se gestionarán mediante una Unidad Ejecutora.
20
Por lo anterior, en la búsqueda de la aplicación de un modelo para la Dirección Estratégica nos lleva a
considerar que la aplicación del modelo del Sistema Integrado de Dirección Estratégica Cooperativa,
SIDECOOP, permitirá orientar los esfuerzos de las personas que están organizadas durante las fases
de ejecución y operación del proyecto, en su actividad cotidiana hacia la satisfacción del cliente, la
sostenibilidad financiera, la mejora de los procesos internos, en crecimiento y desarrollo organizacional,
la responsabilidad social, otros aspectos legales y del medio ambiente, para así cumplir con los
objetivos estratégicos planteados.
Por otra parte, se considera que la metodología del Marco Lógico no es la más apropiada para
gerenciar la operación del proyecto, porque si bien es cierto facilita el planteamiento de alterativas de
proyecto en forma coherente, consistente, la asignación de recursos y las actividades por realizar en la
etapa de ejecución; en la etapa de operación es una herramienta de poco control y seguimiento, por
cuanto sus indicadores de verificación están supeditados al cumplimiento del objetivo de desarrollo. En
caso de un mal planteamiento de dicho objetivo, sería más fácil perderse o equivocarse en el rumbo al
depender, de esta única variable principal. Por el contrario, para reforzar la aplicación de un método que
contenga el cuadro de mando integral, se considera la más indicada porque desarrolla estrategias,
indicadores y todo el detalle del Cuadro de Mando Integral, desde el punto de vista de cada una de las
perspectivas que se analicen: en este caso, la perspectiva financiera, perspectiva de cliente / mercado,
perspectiva de crecimiento y desarrollo organizacional, la perspectiva de proceso internos, perspectiva
de responsabilidad social, es decir, estudia, valora y deja establecidos el mapa estratégico y los
indicadores, para la ejecución, operación, evaluación y seguimiento que se desarrollarán en las
siguientes fases .
2.6 Objetivos de la investigación
2.6.1 Objetivo General
Aplicar el Modelo SIDECOOP al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L.,
para mejorar los procesos de planificación, implementación y evaluación, coadyuvando a lograr de
manera eficiente y eficaz, los productos, efectos e impactos que se derivan del proyecto.
21
2.6.2 Objetivos Específicos
1. Aplicar los elementos estratégicos en sus diferentes fases: marco estratégico, análisis
situacional, definición del perfil competitivo, definición de áreas de gestión del cuadro de Mando
Integral, objetivos centrales y estratégicos, identificación de factores críticos de éxito, definición
de indicadores..
2. Incorporar los elementos de operación: definición de la línea base y metas operativas, medios
de verificación, frecuencia de evaluación, definición d responsables, planes de acción, mapas
estratégicos y la matriz del tablero de medición desarrollado por perspectivas.
3. Desarrollar los elementos de implementación: identificación de las iniciativas estratégicas,
establecimiento de prioridades entre iniciativas, estructura de organización para las iniciativas,
cultura para las iniciativas, papeles para las iniciativas, proceso de administración para las
iniciativas, información monitoreo para las iniciativas y la matriz de implementación.
4. Implementar los elementos de evaluación: definición de la evaluación, mecanismos de
evaluación y el proceso de evaluación que incluya las actividades básicas como: revisión de las
bases de la estrategia, medición del rendimiento de las empresa y la aplicación de las medidas
correctivas cuando corresponda.
5. Aplicar el modelo SIDECOOP, para el monitoreo y seguimiento.
2.7 Diseño metodológico
Los sujetos a recurrir para recolectar información son aquellas personas especialistas en el área de
proyectos del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), otras que laboran en áreas
de proyectos a nivel personal y otras con el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP).
Además, el grueso de la información se obtuvo del taller programado por el Macroproceso de Desarrollo
Integral Cooperativo del INFOCOOP, para realizar el planeamiento estratégico de COOPRENA R.L. y
con el aporte del conocimiento que de la Organización Cooperativa brindaron la Gerencia y el personal
técnico del Consorcio.
Las variables del estudio se indican en el siguiente cuadro:
22
Cuadro 2
Variables a Considerar en el Estudio
Objetivo
Especifico
Variable
Aplicar el modelo
para la Dirección
Estratégica
de
COOPRENA R.L.,
denominado
SIDECOOP
Poner
en
práctica
el
planeamiento
estratégico,
aplicando los
elementos
estratégicos,
de operación,
implementación
y evaluación,
así
como
recomendar la
aplicación del
monitoreo
y
seguimiento.
Definición
Operacional o
Indicador
Como
la Grado
de
aplicación de la aplicabilidad de
metodología
la metodología:
para la dirección alto, medio o
estratégica,
bajo.
permite que la
Gerencia tenga
una herramienta
para administrar
y controlar el
proyecto
Definición
conceptual
Instrumentalización
Taller especialmente
formulado
para
obtener la información,
como resultado de la
aplicación del modelo
para la dirección
estratégica
Fuente: Elaborado en el Taller para la Dirección estratégica de COOPRENA R.L. febrero. 2007.
El análisis de la información servirá para comprobar el grado de aplicación del modelo SIDECOOP.
2.7.1 Tipo de Investigación
Con base en las características propias de la investigación; tanto en su aspecto técnico como
metodológico, se consideró que los métodos más apropiados para utilizar e este proyecto, son: el
método exploratorio y el descriptivo.
Método Exploratorio
En el método exploratorio se ubican aquellas investigaciones, de las que no se ha hecho una
investigación preliminar; es decir, que no existen antecedentes sobre el tema u objeto de estudio, o bien
ha sido poco estudiado.
23
Debido a que el tema por analizar es de interés económico, social y de actualidad es de especial
relevancia el hecho de utilizar este método. Según Roberto Hernández Sampieri, la investigación se
aplica en las siguientes situaciones:
“Cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido
abordado antes. Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de familiaridad con
fenómenos relativamente desconocidos, para obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo
una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del
comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinadas áreas, identificar
conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir
afirmaciones verificables” 7
El Señor Carlos E. Méndez A. explica en su libro “Metodología” el estudio exploratorio tiene una utilidad
especial: “…En el nivel más profundo del estudio propuesto; se considera una etapa de inicio en la
investigación. En la práctica es más difícil, pues es la iniciación en el conocimiento científico” 8
Las citas, en donde se hace referencia de los autores supracitados, lleva a profundizar sobre el
comportamiento humano y cómo se desenvuelven en la vida real., mediante técnicas de investigación,
con el propósito de reunir información preliminar; porque permiten definir mejor los problemas y con
esto sustentar soluciones, para alcanzar los objetivos del estudio.
Método Descriptivo
Asimismo, se utiliza el método descriptivo, el cual va más allá de la recolección de la información. Por
medio de él se escogen una serie de variables y se miden independientemente, para luego describir lo
investigado.
Para Méndez el propósito del método descriptivo es el siguiente:
“Así el estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de
conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y
7
Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Batista Lucio. Metodología de la Investigación.
2da. Edic. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill.1992, Pág.56
8
Méndez Álvarez, Carlos E. Metodología. 2º Edición. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, Interamericana, 1997.
24
comprueba la asociación entre variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el
investigador señala el tipo de descripción que se propone investigar” 9
2.7.2 Enfoque de la investigación
El enfoque de la investigación es cualitativo y se identifica por las siguientes características 10 :
•
Defiende el uso de los métodos cualitativos, con el uso de técnicas de comprensión personal de
sentido común y de introspección.
•
Es usado esencialmente en el estudio de grupos pequeños.
•
Posee una concepción fenomenológica.
•
Está interesado en comprender la conducta humana desde el propio marco de referencia de
quien actúa.
•
Considera estudios de casos, etnografía, entrevistas en profundidad y observación participativa.
•
Tiende a emplear conceptos que capten el significado de los acontecimientos.
•
Tiene su origen en los trabajos de antropología social y de sociología.
•
Ha sido desarrollado para la tarea de descubrir o generar teorías.
•
Observación naturalista y sin control.
•
Subjetivo.
•
Perspectiva desde adentro.
•
Orientado a los descubrimientos, exploratorio, expansionista, descriptivo e inductivo.
•
Orientado al proceso.
•
Válido: datos reales y profundos.
•
Estudio de casos aislados.
•
Asume una realidad dinámica.
•
La finalidad de la investigación es el descubrimiento.
•
El diseño de investigación es emergente.
2.7.3 Definición de la Población
La población en estudio está circunscrita en el Movimiento Cooperativo de Costa Rica, específicamente
en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional de Responsabilidad Limitada (COOPRENA
9
Méndez Álvarez, Carlos. Op. Cit. Pág. 126.
Tomada de la revista: “Investigación: Un camino al Conocimiento”. Fuente: Seas, Jenny. 2006
10
25
R.L.), quien se encuentra ubicada en el Cantón Central de San José, 100 metros al Norte y 25 metros al
Este del Edifico Central del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), en Sabana Norte. COOPRENA
R.L. se encuentra integrada por las Organizaciones que se indican el siguiente cuadro:
Cuadro 3
Localización Geográfica de las Afiliadas a COOPRENA R.L.
Organización
Ubicación
COOPESILECIO, R.L.
Provincia
Puntarenas
Cantón
Aguirre
Distrito
Savegre
COOPESAJUAN, R.L.
Alajuela
San Carlos
Aguas Zarcas
COOPEUNIORO, R.L.
Puntarenas
Osa
Sierpe
COOPEUVITA, R.L.
Puntarenas
Osa
Bahía Ballena
Montes de Oro
Miramar
COOPEMONTES
ORO, R.L.
DE Puntarenas
COOPELDOS, R.L.
Guanacaste
Tilarán
Quebrada Grande
COOPEMEX, R.L.
San José
Central
Central
ABIPA
Alajuela
Upala
Bijagua
AGROECO
Alajuela
Upala
Dos Ríos
FUDEBIOL
San José
San Isidro General
Pérez Zeledón
ADEPAS
Puntarenas
Golfito
Puerto Jiménez
FECOOPA, R.L.
COOCAFÉ, R.L.
Organismos de de integración a escala nacional
CPCA,
Fuente: Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Estudio de Factibilidad para la
Participación Asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L. INFOCOOP. 2006
2.7.4 Fuentes de Información y Recolección
Con el fin de recopilar información que permita desarrollar el presente estudio, se recurrirá al uso de
diferentes fuentes y a la consultoría de diferentes sujetos.
26
Kotler define “fuentes” de la siguiente manera:
“Los hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permite tener información” 11
Sujetos de Información
Todas aquellas personas e instituciones, que de diversas formas suministraron la información
necesaria, para llevar a cabo la investigación. Dentro de estos se encuentran:
a)
Especialista afines.
b)
Master en Proyectos.
c)
Funcionarios del INFOCOOP.
d)
COOPRENA R.L.
Fuentes de Información
Se utilizarán dos tipos de fuentes de información, tanto primarias como secundarias.
Fuentes primarias
“Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o
escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento” 12
Miguel Gómez considera que:
“Contiene aquella información que ha sido recopilada por el investigador para alcanzar los objetivos
planeados en la investigación que está desarrollando” 13
Mediante las fuentes primarias se obtienen los datos relevantes suministrados por los sujetos de
estudio.
Fuentes Secundarias
11
Kotler, Philip. Mercadotecnia. 3º Edición: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., 1989.
Méndez Carlos E. Op. Cit. Pág. 142
13
Gómez Barrantes, Miguel. Elemento de estadística Descriptiva. San José, Costa Rica. Editorial EUNED. 1968.
Pág. 108.
12
27
“Información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas quienes han recibido tal
información a través de otras fuentes escritas o por un participante, en un suceso o acontecimiento”
14
Miguel Gómez, define las fuentes secundarias como:
“… Información recaudada por alguien que no es el investigador, el cual lo realiza por otros fines
diversos a la investigación en cuestión” 15
Dentro de las fuentes secundarias se incluyen; material didáctico, informes y otra documentación entre
las cuales se pueden mencionar:
a)
Textos sobre Administración de Proyectos.
b)
Prensa escrita relacionada con el tema de estudio.
c)
Información por Internet sobre Proyectos y leyes.
d)
Revistas especializadas.
e)
Cursos y textos específicos recibidos en Estrategia para Proyectos de Desarrollo.
f)
Estudio de Factibilidad de la Participación Asociativa, INFOCOOP – COOPRENA R.L.
g)
Tesis de graduando a nivel de doctorado.
2.7.5 Métodos para Recolectar Información
Se van a utilizar las siguientes fuentes de primarias, para desarrollar el presente estudio:
Observación
Se realiza con el propósito de analizar las condiciones desde el puno de vista de Administración
estratégica de proyectos y aportar con base en la teoría y la experiencia, encausar la participación y
sugerir recomendaciones sobre cada elemento de la Dirección estratégica.
Taller Participativo
La forma más directa par realizar el trabajo de campo y aplicar y construir con la metodología de la
administración estratégica, consistió en realizar un “Taller Participativo”, coordinado por el
14
15
Méndez A., Carlos. Op. Cit. Pág. 142
Gómez Barrantes, Miguel. Op. Cit. Pág. 112
28
Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP (DIC). En dicho taller participaron tres
funcionarios del INFOCOOP y la Gerencia y Administración Técnica por parte de COOPRENA R.L.,
desarrollando las etapas del modelo: Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativa
(SIDECOOP) y para ello se utilizaron herramientas para procesar la información, como lo son: el
Análisis FODA, la Matriz de Vester y la construcción del Árbol de Fortalezas, Árbol de Oportunidades,
Árbol de Debilidades y Árbol de Amenazas. (ver árboles en Apéndices Nº1, Nº2, Nº3 y Nº4) y el
siguiente Cuadro Nº4.
Cuadro 4
Matriz para la elaboración del plan estratégico e implementación sobre la base del cuadro de
mando integral y la gerencia de proyectos para la dirección estratégica de la participación
asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L
Fase de
análisis
Componentes
Productos a
obtener
- Misión
actualizada
- Misión
Fase 1 :
Marco
estratégico
- Visión
- Valores
- Políticas
- Visión
actualizada
- Matriz de
análisis de
Valores
Recursos a
utilizar
Facilitadores
- Documento
técnico de Análisis
Estratégico
- Inducción sobre
como se redacta
misión/ visión
- Presentación de
análisis misión y
visión
- Redactar o
actualizar misión/
visión
- Políticas
definidas
- Matriz de
Oportunidades y
Amenazas
Fase 2:
Marco de
Análisis
Situacional de
escenarios
- Auditoria Externa
- Auditoria Interna
- Escenario de
Ubicación
Estratégica
- Matriz de
Fortalezas y
Debilidades
- Matriz FODA
- Matriz de
priorización de
acciones
estratégicas
Cooperativa
- Entregar
documentación
- Revisión de la
misión / visión ,
valores y políticas
- Validación
Técnica
Convalidación
Consejo de
Administración
- Formulario de
F-O
- Hacer Foda con
Cooperativa
- Formulario de
F-A
- Completar
formularios
- Análisis de cruce
de acciones
estratégicas
- Formulario de
O-A
- Validación
Técnica.
- Formulario de
O-A
- Convalidación
del Consejo de
Administración
- Formulario de
Matriz FODA
- Matriz de
sinergias de
acciones
estratégicas
Fase 3:
- Estrategias
Genérica
Definición del
Perfil
Competitivo
- Estrategia
Posición
Competitiva
Empresarial
- Estrategia
Genérica
Seleccionada
Documento
técnico de
estrategias
-Estrategia
Competitiva
Seleccionada
- Matriz de ventaja
Competitiva de
COOPRENA R.L.
29
Definición de
estrategia del
perfil competitivo
Definición de
estrategia del
perfil competitivo
Fase de
análisis
Componentes
Productos a
obtener
Recursos a
utilizar
Facilitadores
Cooperativa
-Propuesta de
valor
Fase 4:
Definición de
áreas de
Gestión del CMI
- Selección de las
perspectivas de
gestión
16
Fase 5:
Definición de
Objetivos
Centrales y
Estratégicos por
perspectivas
- Objetivos
Centrales y
Estratégicos
definidos por
COOPRENA R.L
Fase 6:
Identificación de
Factores críticos
de éxito
Fase 7:
definición de
Indicadores
Fase 9:
definición de
medios de
verificación,
Definidos los
Indicadores por
COOPRENA R.L.
Definidas las
Metas por
COOPRENA R.L.
Definidos los
medios
verificación por
COOPRENA R.L.
Fase 10:
Definición de
frecuencia de
evaluación
Fase 11:
Definición de
responsables
Definida la
Frecuencia por
COOPRENA R.L.
Definidos los
responsables por
COOPRENA R.L.
Fase 12:
Planes de
acción
definidos por
COOPRENA R.L.
Definir con
COOPRENA R.L.
las Perspectivas y
Matrices
Iniciar
construcción de
matriz de CMI
Objetivos
Centrales y
estratégicos
concretizados
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar
construcción de
las Marices
FCE definidos
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar
construcción de
MCMI
Indicadores de gestión
delimitados
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de MCMI
Metas operativas
especificadas
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de MCMI
Medios de
verificación
determinados
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de MCMI
Frecuencia de
evaluación delimitada
s
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de MCMI
Responsables
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de MCMI.
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de MCMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Revisar construcción
de Mapa Estratégico
Nombrados
Planes de acción
demarcados
Mapa estratégico
construido
Fase 13:
Elaboración del
mapa
estratégico
Matriz de
construcción del
CMI
Definidos los FCE
por COOPRENA
R.L
Fase 8:
definición de
Metas
operativas
Perspectivas
seleccionas según
conveniencia de
COOPRENA R.L.
Matriz de CMI
Tablilla de Mapas
estratégicos
Mapa Estratégico
16
De la visión, la misión y valores, del marco situacional y de la definición del perfil competitivo de COOPRENA R.L se definirán las
perspectivas o áreas de gestión. Por lo general se escogen las perspectivas financieras/ presupuesto, clientes/mercado, procesos internos,
y crecimiento y desarrollo organizacional, pero se pueden agregar otras como gestión del medio ambiente, responsabilidad social, etc.
30
Fase de
análisis
Productos a
obtener
Componentes
Fase 14:
Construcción de
la matriz de CMI
finalizada ( en
base a las fases
1 a 13)
Matriz de cuadro
de mando
gerencial
finalizada N
Matriz de CMI
finalizada
Facilitadores
Recursos a
utilizar
Matriz de CMI
Construir con
COOPRENA R.L.
Cooperativa
Revisar construcción
de MCMI
Fuente: Elaborado en el Taller para la Dirección Estratégica de COOPRENA R.L. Diciembre. 2006.
2.7.6 Limitaciones Presentadas en el Proceso de investigación
Se indican las limitaciones que se presentaron durante el proceso de la investigación, que ya existen a
nivel interno o externo de la Organización Cooperativa o del tema que se analiza cuando no se pueda
ahondar más por alguna razón y de las cuales no se tiene ingerencia o no se puedan modificar. Las
limitaciones más importantes que se presentaron fueron las siguientes:
1.
No existe experiencia en la aplicación del Modelo para la Dirección Estratégica Cooperativa,
SIDECOOP.
2.
En la literatura consultada no se encuentra referencia a algún caso en la operación de
proyectos de inversión.
3.
Se tuvo una participación mínima del Consejo de Administración, en la participación del
Taller para la Dirección Estratégica de COOPRENA R.L.
4.
Se definió el alcance de la aplicación del método de aplicación de la dirección estratégica,
hasta la definición de estrategias, por cuanto, la definición de la implementación y la
evaluación, será posterior cuando se realice el desglose de los objetivos en actividades, por
medio del Microsoft Project.
31
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
32
CAPÍTULO III
3 Marco Teórico de la Investigación.
3.1 Teoría de Proyectos
3.1.1 Etapas del Ciclo de Vida de los Proyectos
Todo proyecto debe seguir una secuencia lógica de desarrollo durante su ciclo de vida de duración finita
que lo caracteriza y debe ser evaluado con base en los objetivos que se persiguen al concebir el
proyecto.
Por lo tanto, el ciclo de vida de un proyecto independientemente de la forma en que se conceptualice y
de su naturaleza, se identifican las siguientes cuatro fases sucesivas:
1. Preinversión ( formulación y evaluación del proyecto)
2. Promoción, negociación, y financiamiento;
3. Administración o Ejecución de la inversión
4. Administración o Funcionamiento de la operación.
Sin embargo, y dependiendo de la naturaleza y magnitud del proyecto en estas fases puede existir una
interfase, el diseño definitivo que se da después de la promoción, negociación y financiamiento y previo
a la ejecución. Estas fases que conforman el ciclo de los proyectos plantean importantes
consideraciones tanto económicas, presupuestarias y de requerimientos de insumos y materias primas,
que las diferencian, sin embargo, se evidencia que los productos de algunas fases se convierten en
insumos para otras y así sucesivamente.
En relación con lo anterior, la gerencia durante estas fases, juega un papel primordial junto con un
modelo de organización y administración competente para cada una de ellas.
3.1.1.1 Fase de Preinversión
Se le conoce también con el nombre de fase de planificación del proyecto, fase de estudios o fase de
elaboración del documento. Consiste en identificar el proyecto, formularlo y evaluarlo para determinar si
es factible o no desde el punto de vista financiero, económico, social y ambiental de manera que
permita su ejecución. Es la fase en que se dan todos los elementos necesarios y suficientes para la
33
toma de decisiones referidas al futuro del proyecto 17 y aportan elementos de juicio suficientes para
decidir, en un medio incierto, cambiante y complejo, en relación con las diferentes alternativas de
inversión y sus rendimientos esperados. 18
En esta fase, se elabora el documento de proyecto, que puede tener diferentes niveles de profundidad y
análisis en la solución al problema y dependen de la naturaleza, magnitud del proyecto, facilidad y
amplitud de información, según sea al nivel de:
1. identificación del proyecto;
2. perfil;
3. prefactibilidad;
4. factibilidad.
En resumen, como lo cita Miranda (2004), la preinversión corresponde a la simulación anticipada de los
hechos que se esperan sucedan durante la fase de ejecución y operación del proyecto y es la única
herramienta que puede dar respaldo cierto al “plan de negocios” que se concibe como el mecanismo
idóneo para buscar el apoyo financiero de potenciales inversionistas y el respaldo político e interés
necesario para comprometer la participación o autorización de las organizaciones.
Niveles y Contenidos de la fase de Preinversión
Los proyectos ya sean al nivel de identificación, perfil, prefactibilidad o factibilidad tienen el mismo
contenido temático, la diferencia entre estos esta: a) nivel de información, b) profundidad de análisis; c)
incorporación de otras variables en el marco de esos ejes temáticos.
El contenido de un proyecto en cualquier nivel, siempre va a depender de la naturaleza y magnitud del
mismo. Es decir, el énfasis o prioridad que se le dé a una u otra variable dependerá del tipo de proyecto
y cantidad de información disponible o por investigar.
17
Rosales Posas Ramón. Formulación y evaluación de Proyectos. Instituto Centroamericano de Administración
Pública (ICAP). San José, Costa Rica. 1999.
18
Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED 2007.
34
Identificación del Proyecto
Es un proceso que permite tomar decisiones, con información muy precisa que faculta visualizar: el
problema o la necesidad a resolver, la viabilidad política desde la perspectiva de las estrategias de
desarrollo de la empresa, la disponibilidad o posibles recursos, diferentes alternativas de solución, logro
de los objetivos y la importancia de la posible inversión.
A este nivel hay dos áreas de información:
1. una referida al contexto del proyecto, llamada carpeta del proyecto, que contiene el nombre del
proyecto, descripción del proyecto, sector o subsector a que pertenece, ubicación geográfica
del proyecto, institución dueña del proyecto y la población beneficiaria; y
2. la otra referida propiamente dicha al análisis de las variables que competen a la identificación
del proyecto que contiene: situación que da origen al proyecto, definir el problema a resolver,
las alternativas de proyectos identificadas, la alternativa del proyecto seleccionada, justificación
de la intervención, objetivos del proyecto, el proyecto en las políticas y estrategias de desarrollo
del país, disponibilidad de recursos, beneficiarios del proyecto.
Perfil del proyecto
Es un documento bien estructurado, coherente, con cierto grado de información y análisis de los
siguientes aspectos: contexto del proyecto, antecedentes, necesidad/problema, justificación, objetivos,
metas, ámbito económico y social del proyecto, aspectos técnicos, financieros, económicos-sociales y
ambientales que permitan los elementos necesarios para tomar decisiones sobre el proyecto respecto a
ejecutarlo y continuar con otro nivel de la preinversión, posponerlo, rechazarlo o sugerir algunas
ajustes.
El perfil del proyecto se le considera como el estudio mínimo que todos los proyectos deben cumplir y
permite iniciar los contactos con los organismos financieros a fin de detectar el interés por el proyecto
como primer paso de las siguientes acciones. Además se analizan las diferentes alternativas
tecnológicas.
Prefactibilidad del Proyecto
Es un proceso bastante acabado coherente, con información y análisis muy profundo sobre variables
importantes como son: el mercado, la tecnología, la evaluación financiera, la evaluación económica35
social y el impacto ambiental. Es un documento completo con niveles bajos de incertidumbre y facilita al
gerente la toma de decisiones sobre el proyecto.
Factibilidad del Proyecto
Es un proceso completo con toda la información y análisis sobre las variables del proyecto, contempla
un análisis de los diversos escenarios en que podría actuar el proyecto; desde el punto de vista de su
evaluación, incorpora un análisis de sensibilidad sobre las variables más críticas o incertidumbres para
visualizar su posible comportamiento. Además incluye los diseños finales en el caso de que sean
necesarios llevar a cabo.
Contenidos de los Proyectos a niveles de Prefactibilidad y Factibilidad
Para los niveles de prefactibilidad y factibilidad se componen dos áreas bien definidas: área de
formulación y área de evaluación, ambas con información bien detallada. 19
Área de Formulación
En el área de formulación se comprenden tres ejes temáticos de información:
1. La carpeta o ficha técnica del proyecto;
2. La identificación del proyecto;
3. El estudio de mercado
4. El estudio técnico.
1. Carpeta o Ficha técnica del proyecto
Esta conformada por la siguiente información: nombre del proyecto, sector o subsector a que pertenece,
ubicación geográfica del proyecto, institución u organización dueña del proyecto, organización
ejecutora, unidad o empresa que elaboró el estudio, población beneficiaria, costo total estimado, costos
19
Rosales Posas Ramón, Op. Cit Pags. 89-93.
36
de inversión, costos de operación y mantenimiento, posible fuente de financiamiento, fecha estimada de
inicio de la ejecución y fecha estimada de finalización de la ejecución del proyecto.
2. Identificación del Proyecto
Contiene la siguiente información: problema a resolver, alternativas de proyectos identificadas,
alternativa de proyecto seleccionada, justificación de la intervención, objetivos del proyecto (objetivos de
desarrollo y específicos), grupo meta o beneficiarios; el proyecto en el marco de las políticas y
estrategias desarrollo del país o de la empresa; resultados o productos del proyecto
3. Estudios de Mercado
El objetivo de analizar el contexto del mercado donde actuará el proyecto, es dar una idea a los dueños
del proyecto o la empresa u organización que realizará la inversión, de las variables y su grado de
incertidumbre o riesgo que correrá el producto (bienes o servicios) al ser colocados en el mercado.
El estudio de mercado debe comprender por lo mínimo (dependiendo de la naturaleza, tamaño e
importancia del proyecto) el análisis de los siguientes aspectos principales:
1. Determinar la política económica que está ligada al proyecto
2. Definición del producto o servicio a ofrecer, su naturaleza y característica
3. Análisis de la oferta, tanto global como la del proyecto, que consiste en investigar la cantidad de
bienes y servicios que un cierto número de oferentes están dispuestos a poner a disposición del
mercado a un precio determinado 20 , así mismo caracterizar a los oferentes y sus expectativas
de crecimiento.
4. Análisis de la demanda, total y del proyecto, cuyo propósito es caracterizar y cuantificar la
población objetivo actual, estimar su evolución para los próximos años y definir, en calidad y
cantidad, los bienes o servicios necesarios para atenderla, determinar la demanda total y la tasa
de crecimiento de esta, identificar otras características y aspectos de mercado tales como:
localización de la demanda, preferencia de los consumidores, precios, tarifas o costos de los
bienes o servicios y como proyectar variables del mercado.
20
Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial McGraw-Hill Interamericana de México. 1989. p.39.
37
5. Relaciones de la oferta con la demanda: Una vez proyectada la demanda y oferta del bien o
servicio, se procede a hacer un balance o comparación que permite estimar la oferta o
demanda potencial que es insatisfecha para el proyecto 21 .
6. Se denomina demanda insatisfecha o potencial a la cantidad de bienes o servicios que es
probable que el mercado consuma en años futuros. Sobre la cual ningún productor actual podrá
satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo 22
7. Comercialización:
El análisis de la comercialización permite determinar cual o cuales son los mecanismos
vigentes y los propuestos para que el producto o el servicio a ofrecer, llegue a su grupo meta
Por lo tanto el objetivo de la comercialización es permitir que el producto o servicio ofrecido
llegue al consumidor de una manera adecuada y rentable 23
4. Estudio Técnico
Permite analizar y proponer las diferentes opciones tecnológicas para producir el bien o servicios que se
requiere, verificando la factibilidad técnica e instalaciones requeridas por el proyecto, y por lo tanto, los
costos de inversión y capital de trabajo requeridos así como los costos de operación.
La elaboración del estudio técnico implica desarrollar los siguientes estudios: localización del proyecto;
tamaño del proyecto con sus determinantes de disponibilidad y demanda de insumos y condicionantes
el cuanto a la localización, proceso productivo, tecnología empleada, financiamiento, recursos humanos
y capacidad gerencial; aspectos de organización (organización para la ejecución o inversión y
organización para la operación o funcionamiento; costos de ejecución y operación; e ingeniería del
proyecto - infraestructura y equipoÁrea de Evaluación
La evaluación de un proyecto en las diferentes fases se realiza con el fin de poder decidir si es
conveniente o no llevar a cabo dicha inversión. Es necesario identificar, cuantificar y valorar los costos
así como, tener elementos de juicio para poder comparar varios proyectos coherentemente. Igualmente,
21
Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. México. 1989
Baca Urbina. Op. Cit. Pag.41
23
Solís Humberto. Metodología para la implementación de centros de acopio para productos hortifrutícolas.
Junio 1992
22
38
se requiere criterios para seleccionar entre proyectos excluyentes y para seleccionar proyectos cuando
existen situaciones de racionamiento de fondos.
En el área de la evaluación se dan tres estudios: i) evaluación financiera; ii) evaluación económicasocial; y iii) evaluación del impacto ambiental.
1. Evaluación Financiera
La evaluación financiera tiene como objeto estudiar la factibilidad de un proyecto desde el punto de vista
de sus resultados financieros. Por consiguiente, los ingresos y costos del proyecto se calculan en
términos monetarios a los precios de mercado vigentes. Esto permite situar alternativas en orden
jerárquico de rentabilidad.
La evaluación financiera considera el análisis de rentabilidad de la inversión. Se evalúa la medida de
rentabilidad de los recursos que se incorporan al proyecto o rendimiento de capital, cualquiera que sean
las fuentes de financiamiento. Además, se toman en consideración las características financieras de un
proyecto, para tener la seguridad de que el financiamiento disponible permite que el proyecto se ejecute
y se ponga en operación sin tropiezo.
Esta evaluación financiera del proyecto parte de un análisis de flujo de fondos, que es una medida
agregada de la interacción entre los beneficios y costos brutos estimados "con el proyecto" y "sin el
proyecto". El flujo de fondos total de un proyecto es una indicación del desempeño completo de este
durante su vida. La metodología consiste en realizar un flujo de fondos anual, tomando como año cero
aquel donde se efectúa la inversión. Se identifican los ingresos y los costos, obtenidos por la operación
del proyecto, se calcula su diferencia y al resultado se le aplica un factor de actualización para ajustar el
valor temporal del dinero. La suma de los resultados anuales da el valor presente neto (VPN), que en
caso de dar positivo y de una magnitud aceptable para los inversionistas de manera que compense el
riesgo por invertir, el proyecto debe ejecutarse 24 .
El valor presente neto (VPN) o valor actual neto (VAN), es el indicador financiero de mayor solidez para
la toma de decisión de efectuar o no el proyecto, mide el monto recuperado en un lapso de tiempo con
un factor de actualización escogido, después de recuperar la inversión. Otros indicadores a utilizar son
la tasa interna de retorno (TIR) o de rendimiento de capital, que nos indica cual es la utilidad esperada
24
Peter Delp et al. Análisis de proyectos. San José: ICAP, 1992, 126 p.
39
para los inversionistas, cuanto se ha recuperado el capital invertido; y la relación Beneficio/Costo como
un parámetro que nos indica cuanto se recupera por cada unidad monetaria invertida.
Los aspectos financieros que debe contemplar un proyecto son:
•
Los costos de inversión o ejecución: determinando o estimando con el mayor grado de exactitud
posible los costos de todos y cada uno de los insumos que requiere el proyecto;
•
Los costos de operación o funcionamiento: donde se detallan los gastos del presupuesto de
funcionamiento imputables a la inversión del proyecto, desagregados en las correspondientes
categorías de gastos;
•
Las fuentes de financiamiento: donde se hace un análisis general de las posibles fuentes de
financiamiento nacionales o externas (multilaterales, bilaterales o privadas) y de otro tipo de fuentes
(recursos de la comunidad, Municipio, organizaciones comunales y gremiales o de ONG's, etc.) que
posibilite el financiamiento, con el fin de identificar aquellas que presenten mejores condiciones
(plazo, tasa de interés, período de gracia) para el proyecto.
•
Los ingresos esperados del proyecto: que deben provenir de la venta de los productos y que son
estimados en el estudio de mercado.
•
Análisis de sensibilidad: de los resultados posterior a la evaluación del proyecto, para determinar el
máximo cambio que puede obtener una variable sin dejar de hacer rentable el proyecto.
2. Evaluación Económica Social
Esta evaluación permite incorporar criterios de beneficio social e impacto a escala macroeconómica del
país. Para los países subdesarrollados es de importancia que el proyecto no solamente sea rentable
desde el punto de vista financiero, sino que presente aportes significativos para la sociedad y el país en
general.
Ciertos proyectos de interés social no cumplen con una rentabilidad financiera mínima, pero son básicos
para solventar necesidades de grupos marginados y mantener el equilibrio social adecuado. La
evaluación económica-social permite efectuar una priorización de alternativas de proyecto de acuerdo a
su valor social.
Los aspectos a considerar en una evaluación económica-social son:
•
ubicación del proyecto dentro de las políticas públicas del país;
40
•
valoración cualitativa de los métodos socioeconómicos del proyecto: empleo, distribución del
ingreso, impacto sobre las facilidades de infraestructura de la zona. La valoración se efectúa para
las fases de ejecución y operación;
•
identificación de los costos y beneficios económicos y sociales indirectos;
•
identificación de los costos y beneficios económicos sociales intangibles y tangibles
•
conclusiones del estudio a partir de la valoración cualitativa donde se elaboran las conclusiones y
recomendaciones pertinentes, afín de facilitar una decisión futura acerca del proyecto.
3. Evaluación Impacto Ambiental
Una Evaluación del Impacto Ambiental (EIA), es un estudio de los efectos relevantes positivos y
negativos, que una acción puede causar sobre un medio ambiente natural. El estudio debe considerar
todos los factores a ser susceptibles de ser afectados que conforman el medio ambiente: físicos,
biológicos, socioculturales, económicos, etc., y se basa en predicciones ya que debe ser efectuado
como apoyo a la toma de decisiones sobre la conveniencia de ejecutar la acción (proyecto) o alguna
alternativa a la misma 25
Los aspectos ambientales a considerar en un documento de proyecto son:
•
Descripción del proyecto y sus alternativas:
Normalmente la Evaluación del Impacto Ambiental se refiere a la predicción de los cambios
ocasionados por el proyecto durante su operación, sin embargo, en algunos casos podrían resultar muy
significativos, o más que la operación, por lo cual el equipo de análisis deberá decidir sobre el análisis
individual o conjunto de estas fases del ciclo de un proyecto.
En todo caso el proyecto y sus alternativas deben conocerse a fondo, desde las actividades previas a
su construcción hasta el abandono, condición indispensable para detectar a priori sus interacciones con
el medio: impactos.
•
Descripción del medio ambiente natural
25
López M., Manuel E.. Curso Evaluación del Impacto Ambiental. Maestría Gerencia Proyectos de Desarrollo. ICAP.
2005.
41
También llamado estudio de base o diagnóstico del medio "sin proyecto", que consiste en establecer un
inventario de la situación imperante en el sitio donde se piensa desarrollar el proyecto antes de su
implantación. Describir el medio ambiente natural se refiere a las condiciones ambientales previas a la
ejecución del proyecto, no debe ser exhaustiva, sino que considera únicamente el inventario de la
situación imperante en el "entorno" que interactúa con el proyecto.
Medio ambiente "con" el proyecto se refiere al proceso de incorporar el proyecto al medio ambiente
natural, es decir, a su entorno, para esto es necesario, tener mucha claridad sobre las actividades que
se desarrollarán en la fase de ejecución y operación del proyecto. Esta interacción entre las actividades
del proyecto y su entorno nos permitirá determinar los impactos ambientales que producirá el proyecto.
•
Identificación de impactos
Los impactos son los cambios producidos por el proyecto en las condiciones existentes en el medio
ambiente natural. El impacto es producto de la interacción entre el proyecto y su entorno. En esta etapa
se debe de llegar a confeccionar una lista de impactos potenciales los cuales serán posteriormente
evaluados en forma particular y global.
•
Predicción e Interpretación de los impactos identificados
En este paso metodológico, lo que se requiere es hacer un análisis cualitativo de los impactos severos
para el medio ambiente. Estos impactos serán los que se les pondrá mucho cuidado en una etapa de
análisis más avanzado.
•
Medidas de mitigación
Se consideran en este nivel de manera cualitativa cual podría ser las medidas de mitigación para esos
impactos que se han identificado.
•
Evaluación Global de Impacto Ambiental
Consiste en la evaluación global que la acción propuesta causaría sobre el medio ambiente, o sea, que
superponer y sumar en unidades conmensurables todos los impactos particulares para establecer un
valor integral para el proyecto propuesto y su alternativa.
•
Monitoreo Ambiental
También llamando auditoria ambiental o post-auditoria, en el cual se establecen claramente los
indicadores y parámetros ambientales de control, que permitan dar seguimiento, monitoreo y evaluación
42
a los efectos (impactos) reales del proyecto seleccionado a través del tiempo, por lo tanto el monitoreo
ambiental es un sistema continuo de observaciones, de medidas y evaluaciones para propósitos
definidos.
3.1.1.2 La Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento
Comprende todos aquellos aspectos relacionados con la negociación de los recursos necesarios para
realizar el proyecto, en especial los financieros; la promoción y divulgación del proyecto ante las
autoridades y entidades vinculadas al mismo. El resultado básico de esta fase es la viabilidad del
proyecto y la aprobación del financiamiento. 26
Esta fase sirve de enlace entre la fase de preinversión donde se ha elaborado el documento del
proyecto y la de inversión y como tal es fundamental para garantizar la ejecución y operación del
proyecto.
3.1.1.3 La Inter- Fase de Diseño Final
Consiste en elaborar el diseño de ingeniería y arquitectura, ajustar detalles finales previos a la
ejecución, tales como disponibilidad y características del terreno o área de influencia, y las bases para
la contratación de las obras; diseño y términos de referencias para la ejecución del proyecto. Con el
diseño se inicia la fase de inversión, y se realiza una vez que se cuenta con los recursos financieros y
se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto.
3.1.1.4 Fase de Ejecución o Inversión de proyectos
El término de “gerencia de proyectos” o “administración de un proyecto” tradicionalmente se ha referido
específicamente a todas las actividades que se realizan en la etapa de ejecución o inversión de un
proyecto y es donde se hacen la mayoría de las inversiones, participan una serie de contratistas, un
gran número de actividades con su respectivo recurso humano, financiero, materiales y son realizadas
de forma secuencial.
La ejecución está compuesta de dos fases: la del proceso o diseño del manual de ejecución del
proyecto y en segundo lugar la instalación, montaje o preparación para la operación.
26
Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 29
43
Son todas las acciones tendientes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como ha sido especificado en
el documento de la preinversión, a fin de concretar los beneficios netos estimados en la misma. Es la
etapa en que se ejecutan los proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les
asignó recursos.
En esta fase se utilizan recursos financieros para la contratación de mano de obra, compra de
maquinaria y equipo; terrenos, construcción de infraestructura e instalación de equipo, etc. El producto
de esta fase es el proyecto listo para entrar en funcionamiento u operación 27 Las funciones o
indicadores que comúnmente son utilizadas en la etapa de ejecución son: a) las sustantivas basadas en
administración del alcance, calidad, tiempo, costos que son de integración de la administración de
proyectos y las facilitadoras que son las satisfacción de todos los involucrados tales como
administración de la información y comunicación, contratos y aprovisionamiento, recursos humanos y de
riesgos. 28
En esta etapa la gerencia o administración de proyectos debe coordinar, dirigir, todo una serie de
objetivos desglosados en actividades secuenciales a fin que la entrega del producto en esta etapa sea
entregada de forma eficiente y eficaz.
3.1.1.5 Fase de Operación o Funcionamiento
En la etapa de operación, conocida también como de funcionamiento es donde se cumple el objetivo del
proyecto, mediante la prestación de un servicio o la producción del un bien.
Será tarea del equipo de operaciones, alcanzar un nivel de estabilización acorde con el diseño
establecido en la Fase de Ejecución
y lograr índices adecuados de eficiencia financiera o
sostenibilidad, de clientes y mercado, de procesos técnicos internos, de crecimiento y desarrollo
organizacional, responsabilidad social y ambiental.
3.1.2 Teoría sobre la Matriz Vester
Al tener enumerado cada uno de los componentes del FODA, se procedió a realizar una calificación y
priorización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se utilizó la Matriz Vester porque
es la herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias de
cada componente del FODA.
27
28
Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 40
PMBook, 2004. Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Project Management Institute Inc.
44
La matriz Vester consiste en ubicar cada uno de los componentes del FODA, en los dos sentidos y en
un mismo orden previamente establecido, por cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. El resultado es la priorización de cada uno de los componentes del FODA, el filtrarlos para
determinar el orden de importancia de cada uno y determinar la relación causa efecto, que se obtiene
de la puntuación obtenida de cada una.
Una buena identificación de problemas garantiza un planteamiento de los objetivos en forma clara y
precisa 29 ; a su vez facilita el planteamiento de alternativas a desarrollar a través de proyectos. La
bondad de las metodologías para la identificación de problemas con base en la Matriz de Vester y a
subsecuente construcción del Árbol de Problemas, radica en aportar los elementos suficientes para
establecer relaciones de causa – efecto entre los factores y problemas bajo análisis y llegar a la
detección de la fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en su orden de importancia y sus
respectivas causas y efectos.
El desarrollo final de cada uno de los árboles de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
facilita al administrador de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara de manejo
administrativo, la importancia de cada uno de los componentes del FODA y una obvia reducción del
riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el desarrollo de este y
cualquier proyecto; porque el resultado es la valoración y priorización con base en una calificación
concensuada en el grupo de trabajo, relacionando dentro de cada componente, por ejemplo, cada una
de las fortalezas con todas las demás y así sucesivamente con las oportunidades, debilidades y
amenazas, obteniendo una ponderación global; y no en forma subjetiva, como es el caso cuando se
valora o se discrimina cada componente en forma individual.
Un paso crucial en la aplicación de la Matriz Vester al FODA es identificar las principales oportunidades,
fortalezas, debilidades y amenazas, para aprovecharlas o disminuirlas, según sea el caso, lo cual tiene
relación directa con la determinación de las causas y consecuencias. Para el proceso de identificación
de la valoración y priorización de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se
han desarrollado diversas técnicas, el Árbol de Problemas es una ellas.
En este caso se ajustará el Método de Árbol de Problemas que es una técnica de planificación
conocida como ZOPP (Planificación orientada a objetivos).
29
Tomado y ajustado del material sobre “La Matriz Vester y los Árboles de Problemas y Objetivos”, elaborado
por Vindas Montero, Luis. Caso práctico sobre Identificación de Proyectos en café.
45
El Método ZOOP se aplica en el análisis y planeamiento de proyecto a raíz de la experiencia de
cooperación exitosa de los participantes y responsables del proyecto que asegura:
•
Un alto grado de acuerdo sobre la identificación de las principales fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
•
El análisis de las causas y efectos
•
Obtener e forma gráfica, cuales son los principales puntos que hay que aprovechar o disminuir
su impacto sobre la operación del proyecto.
El método bajo estudio consiste de elementos completamente integrados, a saber:
•
Se constituye en una guía para el trabajo en grupo de planificación
•
El enfoque de equipo como elemento básico en el estudio de los factores que inciden en cada
uno de los componentes de FODA
•
La facilidad para registrar las contribuciones de los participantes en el ámbito individual y los
resultados finales de las discusiones
La identificación de un problema conlleva en la práctica 2 elementos:
1. Identificar y analizar los aspectos involucrado, a saber:
a. Que elementos intervienen
b. Qué parámetros los caracterizan
c. Qué hechos y circunstancias rodean el aspecto a disminuir o aprovechar
2. Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos para ayudar en la determinación de las
relaciones de causalidad y efecto, que permitan explicar su relación.
El análisis de componentes del FODA permite:
•
Analizar la situación existente que rodea a cada uno de los elementos
•
Identificar y priorizar los elementos y determinar cuál es el principal de cada componente del
FODA.
•
Visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de Árbol para cada uno de los
componentes del FODA.
La herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en cada
uno de los elementos es la “Matriz de Vester”
46
Cuadro 5
Formato Ilustrativo sobre la Matriz de Vester de Oportunidades
OPORTUNIDADES
1 Oportunidad 1
2 Oportunidad 2
3 Oportunidad 3
4 Oportunidad 4
5 Oportunidad 5
6 Oportunidad 6
7 Oportunidad 7
8 Oportunidad 8
9 Oportunidad 9
10 Oportunidad 10
11 Oportunidad 11
12 Oportunidad 12
13 Oportunidad 13
TOTALES
1
2
3
3
0
0
4
3
3
0
2
0 1
3 3 1
0 0 3 2
0 0 0 0
0 1 0 3
0 0 3 3
1 1 0 1
0 1 3 3
0 3 2 3
1 1 0 1
3 3 0 3
10 17 12 25
5
2
2
0
3
6 7 8 9 10 11 12 13 TOTALES
0 0 3 2 1 3 0 2
19
0 2 2 1 2 3 0 2
19
0 0 2 0 3 2 0 1
9
1 1 3 2 2 3 0 2
24
0 0 3 0 0 1 0 1
10
0c 1 0 2 0 1 0 0
4
0 1c
2 1 2 2 0 2
14
3 0 1c
1 2 2 0 2
17
0 1 1 1c
0 3 0 1
10
1 0 1 2 1c
0 1 1
14
1 0 1 1 3 1c
0 3
18
1 0 2 0 3 1 1c
1
12
2 0 3 2 1 1 3 2c
23
15 3 13 21 17 15 24 3 18
Fuente: Personal basado en la teoría sobre la Matriz Vester
3.1.2.1 Pasos a seguir en el proceso de llenado de la Matriz de Vester y el
árbol de los componentes del FODA
Identificar de los componentes del FODA y sus causas y efectos. Esta identificación se puede facilitar
mediante la técnica de lluvia de ideas y diagnósticos participativos.
Listar los componentes del FODA seleccionados (los más relevantes) y proceder a asignarles una
identificación alfabética o numérica sucesiva.
Conformar la matriz correspondiente: hileras y columnas con los elementos respectivos.
Asignar una valoración de orden categórico de grado de causalidad que merece cada elemento con
cada uno de los demás siguiendo las pautas explicadas a continuación:
47
Cuadro 6
Categoría de la causalidad y valoración
CATEGORÍA DE LA CAUSALIDAD
VA LORACIÓN
No es causa
Cero ( 0)
Es una causa indirecta
Uno ( 1)
Es una causa medianamente directa
Dos ( 2)
Es causa muy directa
Tres ( 3)
Fuente: Personal
Este llenado de la matriz con los valores explicados es muy sencillo y obedece al siguiente
planteamiento:
¿Que grado de causalidad tiene la oportunidad 1 sobre la oportunidad 2?
¿Que grado de causalidad tiene la oportunidad 1 sobre la oportunidad 3?
Y así completando la primera fila o hilera
En forma sucesiva para la segunda hilera
¿Que grado de causalidad tiene a oportunidad 2 sobre la oportunidad 1? Sobre el problema 3? hasta
llenar horizontalmente todas las celdas de la matriz en los valores respectivos de acuerdo a la
valoración explicada.
Del proceso anterior se deben precisar 2 aspectos:
El primero es que las celdas correspondientes a la diagonal de la matriz van vacías ya que no se
pueden relacionar la causalidad de un elemento consigo mismo.
El segundo es que la valoración dada por evaluadores de turno debe partir del consenso o en su
defecto de la opinión mayoritaria de los votantes.
Calculo de la suma de valoraciones al nivel de cada una de las filas o hileras que conduce al:
TOTAL ACTIVOS suma de las valoraciones a nivel de cada una de las filas o hileras, que corresponde
a la apreciación del grado de causalidad de cada elemento sobre los restantes.
Suma de las valoraciones a nivel de cada columna que conduce al TOTAL PASIVOS que se interpreta
como el grado de causalidad de todos los elementos sobre el elemento en particular analizado, es decir
como consecuencia o efecto.
48
Cuadro 7
Modelo final de la matriz de vester
OPORTUNIDADES
1
2
3
TOTAL DE
ACTIVOS
1
2
3
TOTAL PASIVOS
GRAN TOTAL
Fuente: Personal
La casilla GRAN TOTAL corresponde al valor global de las valoraciones y debe chequearse que
coincida la sumatoria tanto al nivel de la última fila o hilera con la sumatoria de ésta columna, como
forma de comprobar lo correcto de las cifras registradas.
3.1.2.2 Clasificación de los factores o problemas de acuerdo a los
resultados de la matriz
El paso a seguir es lograr una clasificación de los componentes del FODA de acuerdo a las
caracterizaciones de causa- efecto de cada uno de ellos. La técnica consiste es realizar un gráfico de
coordenadas cartesianas y tomar como valores de centralización el mayor valor tanto a nivel de hilera
como de columna y dividirlo entre dos, lo que permite separar en dos partes o segmentos cada una de
las escalas correspondientes a la columna de Total de Pasivos ubicada como ordenada y a la hilera de
Total Activos ubicada como abcisa. (ver figura Nº5)
Lo anterior facilita un trazado de dos nuevos ejes representados por las perpendiculares trazadas desde
los ejes originales que permite la representación de 4 cuadrantes ubicando sobre ellos a cada uno de
los problemas bajo análisis
La ubicación espacial de los elementos representados por los puntos de las coordenadas, indicados en
la figura Nº5, facilita la siguiente clasificación del Cuadro Nº8:
49
Cuadro 8
Cuadrantes del Grafico Nº5, por su Ubicación y Clasificación
CUADRANTE
UBICACIÓN
CLASIFICACIÓN
Cuadrante I
Superior Derecho
Problemas Críticos
Cuadrante II
Superior Izquierdo
Problemas Pasivos
Cuadrante III
Inferior Izquierdo
Problemas Indiferentes
Cuadrante IV
Inferior Derecho
Problemas Activos
Fuente: Personal
Según el cuadrante donde se ubiquen los elementos del FODA, así se clasifica en: Pasivos, Críticos,
Indiferentes y Activos. El significado de cada uno de los cuadrantes o la caracterización de la anterior
clasificación se explica a continuación por medio de la Cuadro Nº9.
Cuadro 9
Caracterización de los Elementos del FODA
CUADRANTE 2: PASIVO
CUADRANTE 1: CRITICOS
Elementos de Total Pasivo Alto t Total Activo
Elementos de Total Activo y Total Pasivos,
Bajo
altos ambos
•
•
Se entienden como problemas sin gran
influencia causal sobre los demás pero son
causados por la mayoría de los demás
Se utilizan como indicadores de cambio y
de eficiencia de la intervención de
Problemas activos
•
•
Se entienden como problemas de gran
causalidad que a su vez son causados
por la mayoría de los demás
Requieren gran cuidado en su análisis y
manejo ya que de su intervención
dependen, en gran parte, los resultados
finales
CUADRANTE 3: INDIFERENTE
CUADRANTE 4: ACTIVOS
Elementos de Total de Activos y Total Pasivos
Elementos de Total de Activos Altos y Total
bajos ambos
Pasivos Bajo
• Son problemas de baja influencia causal,
además que no son causados por la
mayoría de los demás.
• Son problemas de baja priorización dentro
del sistema analizado
•
•
Son problemas de alta influencia causal
sobre la mayoría de los restantes pero
que no son causados por otros.
Son problemas claves ya que son causa
primaria del problema central y por ende
requieren atención y manejo crucial
Fuente: Material sobre “La Matriz Vester y los Árboles de Problemas y Objetivos”, elaborado por Vindas Montero, Luis. Caso
práctico sobre Identificación de Proyectos en café.
50
3.1.2.3 Árboles de los Componentes del FODA
Jerarquización y selección de los principales elementos:
Lo que sigue es lograr una jerarquización de los elementos, para lo cual la representación de los
Árboles de los Elementos del FODA, es una forma ajustando la conocida técnica del “Árbol de
Problemas” y es recomendada por su sencillez, grado explicativo y modo gráfico y visual de la situación.
(ver esquema en a la figura Nº6 y los Apéndices Nº1, Nº2, Nº3, y Nº4).
La técnica es una descomposición lógica de las relaciones causa consecuencia, que permite en este
caso llegar a las causas básicas de los elementos de cada componente del FODA.
El árbol de los elementos del FODA identifica las causas centrales, que sirven como pivote para
caracterizar a los restantes elementos, según la relación causa- efecto o causa consecuencia.
Basados en los resultados de la Matriz de Vester, graficados en el correspondiente sistema de ejes
cartesianos, se procede a diferenciar RAICES ( causas) y RAMAS (consecuencias o efecto) en el árbol
de oportunidades, previo se realiza el gráfico Nº5, para ubicarlos en el cuadrante que les corresponde:
FIGURA 1
Gráfico de la Ubicación de los Elementos por Cuadrantes
MATRIZ VESTER OPORTUNIDADES
30
PASIVOS
25
20
MATRIZ VESTER
OPORTUNIDADES
15
10
5
0
0
5
10
15
ACTIVOS
20
Fuente: Propia
51
25
30
Figura 1
Esquema del Árbol de Oportunidades de COOPRENA R.L.
Por colores
ARBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L.
OPORTUNIDAD DE
MAYOR PESO
EFECTOS
Pasivos
CRITICOS
CAUSAS
ACTIVOS
Fuente: Propia
52
3.1.3 Enfoque de Marco Lógico
3.1.3.1 Metodología del marco lógico
La metodología del marco lógico es utilizada como herramienta en la gestión de proyectos, su
planteamiento considera la posibilidad de constituir la base para la determinación de productos, efectos
e impactos. Las ventajas de utilizar el marco lógico son las siguientes:
Permite la definición de supuestos de importancia critica que están fuera del control de las
organizaciones y del ente que asigna los recursos, cuyo planteamiento y evaluación ayudará a conocer
la viabilidad del proyecto en el proceso de ejecución y, a la vez tomar medidas para evitar que afecten
negativamente.
La elaboración de metas e indicadores pertinentes y/o necesarias para medir el éxito del proyecto, o
sea, el cumplimiento de objetivos.
La identificación de actividades claves a ejecutar que sirvan de medios de referencia a los que se les
dará seguimiento para garantizar el logro de los objetivos y por ende el éxito del proyecto.
La elección de fuentes de verificación pertinentes a partir de las cuales se observará y recogerá la
información necesaria para conocer los cambios producidos.
Mejorar la planificación, seguimiento y evaluación del proyecto, donde en este último, el marco lógico se
convierte en un referente indispensable para conocer si el diseño del proyecto es coherente y viable
(evaluación ex ante) si está produciendo los efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido
eficiencia, eficacia e impacto en su culminación (evaluación ex post).
Para los programas y/o proyectos en los cuales originalmente no se han diseñado con el método del
marco lógico, se debe realizar un ejercicio de reconstrucción de los distintos niveles de objetivos e
indicadores de sus resultados que permitan medir el nivel de logro alcanzado.
La metodología del marco lógico cumple con las exigencias del ciclo de vida de los proyectos ya que,
facilita el planteamiento de alternativas coherentes y consistentes, la asignación de recursos y las
actividades por realizar en la etapa de ejecución, pero en la etapa de operación del proyecto es una
herramienta de poco control y seguimiento en los procesos de planificación y de administración, por
cuanto sus indicadores de verificación están supeditados al cumplimiento del objetivo de desarrollo.
53
3.1.3.2 Descripción de la estructura del marco lógico
La estructura original del marco lógico se presenta en una matriz de cuatro columnas y cuatro filas; sin
embargo, se incluyó una columna adicional para contemplar las metas. La primera columna incluye u
resumen narrativo de la jerarquía de objetivos, la segunda las metas, la tercera los indicadores o
resultados específicos a alcanzar, la cuarta las fuentes o medios de verificación y la quinta los
supuestos o riesgos del proyecto.
La primera fila contempla el fin a alcanzar luego de que el proyecto esté funcionado, la segunda fila el
propósito logrado a la terminación del proyecto, la tercera fila los componentes entregados e el
transcurso de la ejecución del proyecto y la cuarta fila las actividades requeridas para completar los
componentes a ser entregados.
3.1.3.3 Jerarquía de objetivos
Se constituye en la columna vertebral del marco lógico, posee cuatro niveles o filas que constituyen el
nivel jerárquico de los objetivos. El primer nivel contempla el fin u objetivo de desarrollo, el segundo el
propósito, el tercero los componentes y por último las actividades.
3.1.3.4 Metas
Se inicia con el nivel relativo al propósito y concluirá con el de las actividades, hay tres criterios que se
deben considerar para elaborar metas: cantidad, calidad y tiempo.
La cantidad define cuanto vamos a cambiar o modificar; la calidad indica lo que se mejorará la realidad
en que se intervendrá y el tiempo especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán las metas.
Se inicia a elaborar metas desde el nivel de propósito y culmina en el de actividades.
3.1.3.5 Indicadores
Establecen una relación entre dos o más variables, entregan información cuantitativa respecto al nivel
del logro alcanzado. Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto, según el tipo de
información que entregan se distinguen: Indicadores de eficacia, de eficiencia, de calidad y de costo.
3.1.3.6 Medios o fuentes de verificación
Son espacios, personas o los medios a través de los cuales se podrá constatar, conocer y verificar el
cumplimiento de las metas definidas para cada nivel de la columna de jerarquía de objetivos.
Existen dos fuentes, primarias cuando se hace referencia a personas y secundarias en referencia a los
datos o documentos ya elaborados. Las fuentes de verificación e indicadores constituyen una base
54
fundamental en la construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos.
3.1.3.7 Supuestos
Representan los factores externos que escapan al control de la Organización y que pueden influir
notablemente en la ejecución del proyecto. Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de
incertidumbre, cuyo conocimiento sólo es posible mediante el acceso a determinado tipo de
información. Es importante reconocer los factores que podrían facilitar o limitar la viabilidad del
proyecto. Estos factores externos pueden ser naturales, políticos, sociales, geográficos u otros.
Cuadro 10
Matriz del Marco Lógico.
Titulo del proyecto:
Presupuesto total del proyecto:
Nombre de la Organización:
Financiamiento requerido:
Representante legal del Proyecto:
Fecha tentativa de inicio:
Localización:
Fecha tentativa de finalización:
Jerarquía de objetivos
Metas
Indicadores verificables
Medios de verificación Supuestos externos
importantes
Fin u Objetivo de desarrollo:
Definición: Es el objetivo de
mayor nivel jerárquico del
proyecto; es un objetivo
estratégico que la organización
ha definido y permite articular
la planificación estratégica
institucional con la de la
organización.
Indica como el proyecto
contribuirá a solucionar un
problema de desarrollo a nivel
sectorial, regional o nacional.
Definición
de
metas:
A este nivel de Fin
no se elaboran
metas.
Definición
de
indicadores:
A este nivel de Fin no se
elaboran indicadores.
Definición de medios
o
fuentes
de
verificación:
No se definen fuentes
de verificación a nivel
de Fin.
Definición
de
supuestos:
A nivel de Fin no se
elaboran supuestos.
Propósito:
Es el objetivo que justifica la
intervención de la organización
a través del proyecto. Describe
el impacto directo o resultado
directo obtenido de la
utilización de los componentes.
Señala el cambio que se
espera alcanzar; determina el
impacto del proyecto, ya que
este solo se consigue una vez
finalizado el proyecto o luego
de varios años de culminada su
intervención para ver su
Metas para verificar
el
logro
del
Propósito.
Miden y explican el
impacto
del
proyecto.
A nivel de propósito los
indicadores miden el
impacto, los cambios que
se espera lograr en el
transcurso o al final del
proyecto.
Su función es medir los
cambios
sociales,
económicos, políticos y
culturales. Sirven para la
toma de decisiones.
Fuentes primarias o
secundarias
de
información
necesarias
para
verificar los logros a
nivel de propósito.
Factores externos
de
importancia
necesarios
para
contribuir al logro
del fin.
55
sostenibilidad
Componentes o resultados
Son los resultados directos de
las acciones del proyecto.
Son los bienes y servicios que
debe producir la organización
de acuerdo con el proyecto.
Son los objetivos específicos
que se propone alcanzar con el
proyecto; son los efectos
esperados con la ejecución y
operación del proyecto que
permitirán el logro del impacto.
Actividades:
Son las actividades principales
que implican el uso de recursos
que la organización debe llevar
a cabo para producir cada
componente
en
orden
cronológico.
Las metas se
plantearán
haciéndose
la
siguiente pregunta:
¿Cuales son los
efectos concretos
que alcanzará el
proyecto?
Metas para verificar
el logro de los
Resultados.
Miden y explican
los efectos del
proyecto.
En los componentes los
indicadores deben medir
la eficacia.
A este nivel son
indicadores de efectos,
miden los cambios que
se van a producir en el
proceso de ejecución del
proyecto.
Fuentes primarias o
secundarias
necesarias
para
verificar los logros a
nivel de resultados.
Las metas se
plantearán
haciendo
la
siguiente pregunta:
¿Cuáles son los
productos
que
ofrece el proyecto
para alcanzar los
cambios a nivel de
componentes?
Metas para verificar
el logro de las
actividades.
Miden y explican
los productos.
Son indicadores de
cumplimiento, muestran
si las metas planteadas a
nivel de las actividades
se han cumplido en el
tiempo y con los
recursos previstos.
Herramientas
para Factores externos a
verificar
el la Organización de
cumplimiento del Plan importancia
para
los
Operativo
y lograr
resultados.
Presupuesto.
(sistema
de
monitoreo).
Factores externos a
la Organización de
importancia
necesarios
para
alcanzar
el
propósito.
Fuente: Solís Humberto, con base en Bobadilla Días, Percy et all, Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo, serie de manuales de
capacitación,1998.
3.1.4 Teoría de Evaluación de Proyectos
3.1.4.1 Evaluación en el ciclo de vida de los proyectos
La evaluación general de un proyecto 30 consiste en realizar una comparación, de acuerdo con uno o
varios patrones o normas previamente establecidos, entre los recursos que se estima pueden ser
utilizados por el proyecto y los resultados esperados del mismo, con el propósito de determinar si dicho
proyecto se adecua o no a los fines u objetivos perseguidos y, así, garantizar la mejor selección, entre
varias opciones de proyectos, para asignar los recursos disponibles.
30
Rosales Posas, Ramón. La Formulación y Evaluación de Proyectos. Editorial Universidad Estatal a Distancia.
San José, CR. EUNED 2005.
56
3.1.4.2 Tipos de Evaluación
Los proyectos requieren en varias de sus fases o etapas ser evaluados; evaluaciones que tienen, por su
naturaleza, objetivos diferentes y por otros tanto, requieren metodologías distintas. La evaluación
corresponde a una actividad realizada en un período determinado, dentro de una fase del ciclo del
proyecto que se pretenda evaluar y parte del establecimiento con claridad, tanto del propósito y
alcances como de las interrogantes que la direccionan.
Existen cuatro momentos en donde la evaluación de un proyecto se hace necesaria, a saber:
a) En la formulación del proyecto, cuando se comparan varias alternativas;
b) El agente financiador, sea público o privado, con el objeto de decidir si vale la pena o no aprobar los
fondos necesarios para ejecutar el o los proyectos;
c) En la ejecución del proyecto, para verificar o corregir las actividades que se realizan en ese momento
o futuro inmediato;
d) En la etapa de funcionamiento u operación del proyecto, para comprobar si se están cumpliendo los
objetivos realizados durante las etapas anteriores.
Estos cuatro momentos en que se evalúa un proyecto, están relacionados con los tres tipos de
evaluación que se conocen: "Ex-ante", "Durante" y "Ex-Post".
3.1.4.2.1
Evaluación Ex -Ante
La primera evaluación "Ex-ante", se refiere a la evaluación que se realiza en la etapa de preinversión;
es decir se realiza antes que el proyecto comience. Esta evaluación corresponde al ejercicio que se
realiza durante la elaboración del documento del proyecto sobre la base de análisis de los indicadores
del proyecto y los logros esperados con la ejecución del mismo, se define la factibilidad antes de su
ejecución y se asegura el establecimiento de los indicadores para su evaluación. Esta evaluación "exante" se evalúa desde cuatro ámbitos: financieros, legales, económicos-sociales y ambientales. Las
valoraciones que se llevan a cabo sobre los procesos o actividades realizadas en la fase de
preinversión son: la evaluación financiera con sus indicadores VAN, TIR, TER, PRIFD; la evaluación
económica-social con sus indicadores VANE y TIRE, evaluación legal con el cumplimiento de la
normativa legal vigente y la evaluación de impacto ambiental con su indicadores de valoración global.
Esta evaluación sirve para demostrar la factibilidad y viabilidad del proyecto desde cuatro perspectivas
57
(la financiera, legal, económica y social y la ambiental). Los resultados son utilizados en la fase de
promoción, negociación y financiamiento con el propósito de determinar si se le asignan los recursos
financieros al proyecto.
Los indicadores analizados en el proceso de la evaluación “ex-ante” también sirven en la fase de
promoción, negociación y financiamiento a los organismos o instituciones financieras como parámetros
para tomar decisiones sobre la asignación de los recursos al proyecto, porque, a partir de los resultados
de esta evaluación, se puede empezar a analizar los siguientes aspectos:
•
La aceptación del proyecto dentro de las políticas y prioridades institucionales.
•
La viabilidad política del proyecto (el apoyo político).
•
El grado de confiabilidad de la organización o la entidad dueña del proyecto.
Por lo tanto, la evaluación “ex-ante” permite en ambas fases (la de preinversión y la de promoción,
negociación y financiamiento) analizar las alternativas de proyectos propuestas para elegir la mejor de
ellas.
3.1.4.2.2
Evaluación Durante
Esta evaluación es la que se realiza en la etapa de inversión cuando sé esta ejecutando el proyecto,
sobre la marcha o una vez que este haya concluido.
El objetivo fundamental de esta evaluación es asegurar el cumplimento de los objetivos, y productos
principales del proyecto durante la fase de ejecución o inversión o inmediatamente después de que ésta
termina.
“Su propósito es detectar las dificultades que se dan en la programación, administración, control,
calidad etc., generando información que permita revisar y corregir oportunamente, aumentando así la
posibilidad de éxito del proyecto".
En esta fase de inversión o ejecución se puede evaluar el proyecto en dos momentos: cuando sé esta
construyendo las obras, y se le llama evaluación durante, y una vez que el proyecto término de
construirse, y se le denomina evaluación ex-post de la ejecución.
La evaluación “durante” también se denominada “sobre la marcha” y se realiza en la fase de inversión o
ejecución; su finalidad es asegurar el cumplimiento de los objetivos principales del proyecto cuando se
58
están construyendo las obras o realizando las actividades. Desde el punto de vista de Rosales (1997),
es la evaluación a la que se le asigna más importancia, ya que sus resultados tienen consecuencias
inmediatas: provocan modificaciones en las actividades que se encuentran en ejecución.
Para Cohen y Franco 31 (1988), la evaluación “durante” tiene como propósito detectar las dificultades
que surgen en diversos aspectos del proyecto, por ejemplo, la programación física y la administración
financiera. Los parámetros que se controlan son: el avance físico de la obra, la situación financiera y la
calidad, sea de obras de ingeniería, arquitectura, equipamiento, etc. La información generada por esta
evaluación permite revisar y corregir oportunamente la ejecución de las actividades y, así, aumenta la
probabilidad de éxito del proyecto.
3.1.4.2.3
Evaluación Ex-Post
Esta evaluación es la que se realiza al inicio, durante y al finalizar la fase de operación o
funcionamiento. Contempla un examen minucioso de los siguientes factores: la eficiencia, la eficacia,
los resultados, los efectos y todo el impacto alcanzado por el proyecto en las condiciones de vida de los
beneficiarios directos del proyecto. La evaluación ex-post busca básicamente medir los impactos del
proyecto al nivel de sus beneficiarios directos e indirectos.
En la evaluación “expost” hay dos tipos”, según esta se efectúe en uno de los siguientes momentos:
La evaluación “ex-post” de la fase de inversión o ejecución. Una vez que ha finalizado la fase de
ejecución, apenas se terminan de construir las obras del proyecto o de realizar las actividades
contempladas en esa fase decimos que el proyecto está listo para funcionar u operar. A pesar de que
su nombre hace referencia a la fase de ejecución, pues es la fase que acaba de finalizar, esta
evaluación (administrativamente) se realiza cuando el proyecto se encuentra iniciando la fase de
operación. Como se mencionó, la evaluación “ex-post” de la fase de inversión se realiza al finalizar la
etapa de ejecución de las obras y cuando el proyecto está en la fase de funcionamiento u operación; su
objetivo, por su proximidad temporal, es similar al de la evaluación “durante” y viene a ser una
evaluación final e integral de la fase de ejecución del proyecto. Se considera como una evaluación
general del proyecto, que señala las desviaciones, los logros y los problemas surgidos en la ejecución,
respecto a:
31
Cohen, Ernesto y Franco Rolando. Evaluación de Proyectos Sociales. Buenos Aires: ILPES; Naciones Unidas;
OEA; Grupo Editor Latinoamericano, 1988.
59
•
Lo realizado versus lo programado y reprogramado física y financieramente.
•
Los problemas que se presentaron, sus causas y consecuencias.
•
Las recomendaciones que se plantearon y si fueron aplicadas.
•
La calidad de los materiales utilizados para la realización del proyecto.
•
El logro de las metas planteadas.
•
El logro de los objetivos inmediatos.
Esta evaluación “ex-post” de la fase de inversión tiene como propósito estimar la eficacia del proyecto y,
a la vez, si los recursos fueron suficientes y si se utilizaron con eficiencia. Cualquier recomendación
producto de esta evaluación ya no servirá, evidentemente, para introducir correcciones en el proyecto,
pues este ya culminó. Las sugerencias que surjan y que sean importantes se convierten en marco de
referencia para otros proyectos: son lecciones potenciales que permitirán decidir mejor sobre la
selección, la formulación, la ejecución, el seguimiento y la evaluación de proyectos similares -o incluso
diferentes- en el futuro y, también, para el seguimiento y la evaluación de la ejecución de los que ya se
iniciaron.
Para esta evaluación, comúnmente se utiliza la técnica de la Matriz de Marco Lógico (MML), que es una
herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.
Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa
al proyecto. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la
ejecución del proyecto 32
3.2 Teoría de Dirección Estratégica
3.2.1 Dirección Estratégica de proyectos
Por la dinámica en que están inmersos los proyectos, en cuanto a condiciones de internas y externas,
inestabilidad de los precios de mercado, cambios permanentes y profundos caracterizado por una
32 BID (1997). Una Herramienta de Gestión para Mejorar el desempeño de los proyectos. Oficina de Evaluación.
Anexo I y II: La matriz de marco lógico.
60
apertura comercial, globalización, innovación y desarrollo tecnológicos y por lo cambiante en los gustos
y preferencias de los consumidores, es que se propone una metodología adecuada para la operación
de los proyectos, con instrumentos específicos indispensables para lograr una trabajo gerencial
eficiente, eficaz y pertinente, cuya carencia es motivo de preocupación para los organismos que quieren
implementar proyectos.
El uso de herramientas estructuradas en la vanguardia de la gestión de proyectos, tales como
estrategia, calidad total, satisfacción - fidelización del cliente, despliegue analítico de las perspectivas y
objetivos, gestión por competencias; responden al nuevo contexto en el que los proyectos tienen que
competir.
Las empresas u organizaciones que desean proponer proyectos sean públicos o privados, deben estar
al tanto, que durante la formulación y evaluación del proyecto, correspondiente a la etapa de
preinversión del ciclo del proyecto, o sea la planificación de este, la orientación de su productos (bienes
y/o servicios) deben ser hacia su cliente identificado en el estudio de mercado, contar con una red
interconectada de relaciones internas y externas en la etapa de operación, gestión por competencias
del personal a cargo de la operación del proyecto, la gestión del conocimiento de las personas y su
protagonismo, estructura organizacional difusa y adaptable a nuevas situaciones, ya que debemos
recordar que el proyecto es planificado en un periodo de tiempo futuro, conocido como horizonte del
proyecto que consta de:
–
Etapa de instalación o ejecución : donde se hacen la mayor parte de las inversiones
–
Etapa de operación o funcionamiento: en la cual se generan los costos y se
producen los ingresos propios de la venta de la producción o prestación de servicios
–
Etapa de liquidación: el proyecto termina su actividad regular al no alcanzar a generar
los beneficios de orden financiero, económico o social y se procede a su cierre.
61
Figura 2
Horizonte o vida útil del proyecto
HORIZONTE DEL
PROYECTO
Estudio de
Preinversió
Preinversió n
EJECUCIÓ
EJECUCIÓN
OPERACIÓ
OPERACIÓ N
LIQUIDACION
Fuente: Vindas Montero, Luis Santiago. Taller sobre Formulación y Evaluación de
Proyectos de Desarrollo. Año 2004
La dirección estratégica del proyecto en la operación, busca lograr una fidelización y satisfacción del
cliente, dando por lo tanto una sostenibilidad económica o financiera, pero para lograr esto es necesario
que a lo interno halla un proceso de mejora continua, apoyada entre otras cosas con tecnologías de
información y una gestión del conocimiento que apoye el crecimiento y desarrollo personal y
organizacional del proyecto.
Es indudable que la dirección estratégica es imprescindible durante todo el ciclo del proyecto,
especialmente en la etapa de operación, ya que será el faro o brújula de guiar el proyecto desde su
inicio hasta su culminación del cierre del ciclo.
En la dirección estratégica se establece el marco estratégico que consta de la misión, visión y valores
del proyecto, el análisis situacional del proyecto que se divide de una auditoria interna ( fortalezas y
debilidades) y auditoria externa ( oportunidades y amenazas), para desembocar en el planeamiento
estratégico del proyecto en la fase de operación con el uso del cuadro de mando integral donde se
definen la estrategia genérica ( liderazgo, diferenciación, enfoque o segmentación), estrategias
corporativas (intensivas, integrativas, diversificadas, reducción), objetivos estratégicos, factores críticos
de éxito, indicadores, metas, medios de verificación, responsables etc., todo regido bajo un modelo de
gestión organizativo.
62
3.2.2 Teoría del Cuadro de Mando Integral
3.2.2.1 El Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard)
Fue desarrollado por Robert Kaplan y David P Norton 33 a comienzos de los noventa, es un sistema de
gestión estratégica, que permite la medición del desempeño, guía el proceso de definición de objetivos
y estrategias a largo plazo en torno a factores clave de éxito de la actividad. A través de indicadores,
ayuda a desplegar las estrategias y los objetivos a nivel operativo, ya que los indicadores financieros y
no financieros forman parte de un sistema de información para los empleados en todos los niveles de la
organización en la operación del proyecto. Su principal ventaja es que se trata de un sistema de
información basado en indicadores financieros y no financieros, que equilibra todas las fases de la
producción del bien o servicio la etapa de operación del proyecto en torno a una misión y visión y unos
objetivos estratégicos previamente definidos e identifica los inductores de éxito de la actividad y las
relaciones de causa-efecto que provocan los resultados obtenidos, lo que permite actuar sobre ellos.
Las cuatro perspectivas o áreas de desempeño que comúnmente se utilizan son:
3.2.2.1.1
Perspectiva Financiera
Su objetivo es responder a las expectativas de las accionistas o del dueño de la empresa o de los
proyectos En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de valor para
dueños o accionistas, con altos índices de rendimiento y garantía de desarrollo sustentable del negocio.
3.2.2.1.2
Perspectiva Clientes Mercado
Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la empresa o e del
proyecto. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la generación de
ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la organización en la Perspectiva Financiera
3.2.2.1.3
Perspectiva Procesos Internos
En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves de la organización
o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y dueños o
accionistas de la empresa. Es por esta razón que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se
formulan luego que se han definido los futuros objetivos financieros y los del cliente.
33
Kaplan Robert y Norton David (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, para implantar y
gestionar su estrategia. Ediciones Gestión 2000. España
63
3.2.2.1.4
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional
La cuarta perspectiva considera que las bases del éxito actual y futuro de la organización están en las
capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnologías y el acceso a fuentes de información.
Estos elementos sustentan el desempeño actual y futuro del proyecto u organización y son los
constituyentes fundamentales de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para
permanecer en el negocio adaptándose a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
3.2.2.1.5
Perspectiva Procesos Gerenciales
Su objetivo es determinar si las jefaturas verifican la contribución de las actividades que se realizan en
la estrategia y objetivos institucionales; promueven el desarrollo emocional; estimulan el desarrollo de
actitudes y comportamientos con base en los valores; incentivan y constituyen ambientes adecuados.
3.2.2.1.6
Perspectiva de Responsabilidad Social (Sociedad Civil)
Permite medir como el desempeño de la organización contribuye a dar respuesta a las necesidades de
la población usuaria y no usuaria de los servicios que se prestan, entre otros, permite determinar si la
organización se preocupa por generar el bienestar social, así como mantener un ambiente libre de
contaminación. Esta perspectiva incluye la metodología del SIDECOOP, por ser el Consorcio una
organización Cooperativa, normalmente en la aplicación de las sociedades anónimas no se utiliza,
porque no es prioritaria a lo intereses mercantiles, lo fundamental para las sociedades anónimas es el
lucro, concentrándose en la rentabilidad económica. En la Figura Nº3 se observan los componentes del
Cuadro de Mando Integral que se ilustran en los libros de los autores Norton y Kaplan.
3.2.2.1.7
ƒ
Características principales del Cuadro de Mando Integral
Equilibra los objetivos a corto plazo y largo plazo, las medidas financieras y no financieras, los
indicadores de previsiones y los históricos, y las perspectivas de actuación externas (orientadas a
clientes y accionistas) e internas (orientadas a los procesos internos, la innovación, formación y
crecimiento). Esta combinación de indicadores contribuye a que el control de gestión adquiera una
dimensión estratégica
ƒ
Para cada perspectiva no solo se han identificado los factores clave de éxito y los indicadores
correspondientes, sino también las relaciones de causa-efecto entre indicadores, lo que explica que
64
los resultados obtenidos y orienta sobre vías de mejora.
ƒ
Contribuye a la revisión permanente de la estrategia
ƒ
Fomenta el trabajo en equipo, la participación, la formación y la motivación a través de sistemas de
incentivos.
ƒ
Comunica la visión y misión y los objetivos estratégicos a toda la organización, lo que ayuda a
alinear todas las actuaciones con las estrategias.
ƒ
Tienen gran poder de medición y control de la actividad, generando una retroalimentación de
utilidad para la toma de decisiones estratégicas y operativas.
ƒ
Captura las actividades críticas de creación de valor e inductores de éxito a largo plazo, lo que
garantiza la actuación sobre ellos.
ƒ
Su diseño gira en todo momento en torno a la misión y visión y objetivos estratégicos adoptado por
la empresa, lo que asegura que se están gestionando los factores críticos de éxito del proyecto y no
los aspectos superfluos.
En resumen, el Cuadro de Mando Integral se basa en la misión / visión para identificar las estrategias
clave que permitirán alcanzar planteamientos estratégicos, adoptados para la etapa de operación del
proyecto.
Posteriormente, para poder ligar los objetivos estratégicos de cada estudio del proyecto (financiero,
mercado / clientes, técnico, legal y ambiental), lograr alinearlos y bajarlos a planes de acción para su
gestión operativa diaria, se propone la forma que permitirá subsanar esta importante deficiencia en la
gestión estratégica de los proyectos en la operación o funcionamiento.
65
Figura 3
Cuadro de Mando Integral
Finanzas
Estrategia
Cliente
Aprendizaje y
Crecimiento
Proceso Internos
Fuente: Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral (en elaboración). UNED. 2007.
3.2.3 Teoría de Implementación de Planes de Acción
3.2.3.1 ¿Qué es una Estrategia?
Se define la estrategia como el marco de opciones que determina la naturaleza y dirección de una
organización. La estrategia es un marco porque debe servir como el contexto de todas las actividades;
debe ser como el agua en la que usted nada. Su creación implica decidir ere opciones difíciles –
lineamientos acerca de lo que se debe y lo que no se debe hacer- y no rivalidades que no sirven de
guía. No incluye el cúmulo de decisiones diarias que se toman e cualquier organización; abarca tan solo
el pequeño número de decisiones fundamentales sobre producto, mercado y opciones competitivas que
determinan lo que es la organización (su naturaleza) y adonde se dirige (su dirección).
Solo hay una razón por a cual se establece una estrategia: para enfocar la inversión. Si se dispusiera de
recursos infinitos, no necesitaría estrategia alguna: simplemente enviaría al mercado un torrente
continuo de productos y servicios y vería cuál de ellos pega. Una estrategia dice: “Tenemos recursos
financieros finitos y el dinero que con tanta dificultad hemos ganado o vamos a gastar en esto. Tenemos
recursos humanos finitos y el precioso tiempo de nuestra gente de talento lo dedicaremos a esto”.
Una estrategia responde específicamente a estas preguntas:
66
¿Qué tan lejos pondremos nuestra vista en el camino?
Basados e los datos de inteligencia más actualizados, ¿cuáles son nuestros supuestos sobre el
mercado, la competencia, la regulación, la economía y otros factores de nuestro entorno externo?
¿Cuáles son nuestros valores y creencias fundamentales?
¿Qué productos o servicios ofreceremos y no ofreceremos durante este horizonte de tiempo?
¿A qué mercados atenderemos o no atenderemos durante este horizonte de tiempo?
¿A qué productos o servicios y a qué mercados les vamos a prestar mayor atención?
¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas (es decir, cómo vamos a ganar)?
¿Qué capacidades (destrezas, procesos, instalaciones y equipo) necesitaremos para hacer realidad
esta visión?
¿Qué medidas financieras y no financieras tomaremos para evaluar nuestro desempeño estratégico?
La pregunta trascendental es la siguiente: ¿Cómo podemos transformar nuestra visión para convertirla
en una realidad?
3.2.3.2 Los Componentes de la Implementación de Estrategias
Dentro del negocio y en torno a la estrategia, se presentan los ocho componentes de la implementación
estratégica: Liderazgo, proceso de negocios, metas y medición, capacidades humanas y destrezas de
las personas), administración de la información y el conocimiento (que o solo se refiere a como se utiliza
la tecnología de la información, sino cómo se aprende de persona a persona), estructura y papeles de a
organización, cultura y resolución de cuestiones (que es la forma en que se resuelven problemas, se
toman decisiones y se ejecutan los planes).
Una implementación de estrategias alinea cada una de esas ocho variables con la visión que habrá de
guiar el negocio.
Iniciativas Estratégicas: Las Llaves del Reino del Éxito en la Implementación
Las iniciativas estratégicas son los medios por los cuales una visión se traduce para poder llevarse a la
práctica.
Sin iniciativas exitosas, la implementación de la
estrategia es imposible. No es factible hacer
adquisiciones ni tampoco crear y comercializar productos; no se puede incursionar en nuevos mercados
ni forjar y mantener ventajas competitivas. Resulta imposible establecer o reforzar el valor de la marca.
67
Los costos o pueden estar supeditados a una cadena de suministro y o hay posibilidades de desarrollar
talento.
En la mayoría de los casos, la necesidad estratégica más apremiante consiste en crear y sostener una
ventaja competitiva, durante el mayor tiempo posible en un mundo que cambia con rapidez.
Los ejecutivos son los responsables de crear infraestructura el ambiente y los procesos donde las
iniciativas produzcan el cambio. Uno de sus papeles esenciales consiste en cerciorarse de que se
realicen acciones para evitar las siguientes ocho trampas, que de ordinario hacen fracasar la
implementación de estrategias:
•
No poner en marcha las iniciativas adecuadas.
•
Intentar más iniciativas de las que es posible administrar.
•
No establecer la estructura apropiada.
•
No establecer un “entorno propicio para las iniciativas”.
•
No involucrar a las personas adecuadas e forma apropiada.
•
No emplear un idioma en común para administrar la iniciativa.
•
No establecer un sistema de información y monitoreo eficaz y eficiente.
•
Falta de paciencia.
3.2.3.3 ¿Cuál es su Papel en la Implementación de Estrategias?
Algunas de estas ocho trampas sólo pueden desactivarse por medio de la actividad personal de los
altos ejecutivos; con otras, pueden lidiar gerentes de niveles un poco más bajos. Sin embargo, si se
toma e cuenta que la implementación de la estrategia es responsabilidad de todo el personal, todos
deberán cerciorarse de identificar y suprimir los obstáculos.
En el nivel más sencillo, el éxito es función de dos factores: la calidad de la estrategia que guía a la
organización y la eficacia y eficiencia con que sea implementada dicha estrategia. La implementación es
función del diseño y ejecución de las iniciativas. Si el destino de su viaje es el cambio, las iniciativas son
los vehículos que le llevarán a él.
Las organizaciones pertenecen al sector público o privado, están enfocadas hacia productos o servicios
nacional o internacional, grande o pequeña. Todos estos tipos de organizaciones y sus ejecutivos tienen
en común una necesidad crítica: El liderazgo. Un componente clave del liderazgo es la generación e
institucionalización del cambio. No hay cambios más importantes que los que transforman su visión
estratégica en acción y, en último término, en resultados. Si bien los detalles de la implementación del
68
cambio pueden ser delegados, la guía y la responsabilidad no son delegables. Cuando se guíe a la
organización a través de todos los cambios y agitaciones, ha que recordar que las iniciativas
estratégicas impulsan ese esfuerzo y finalmente determinan si podrá dominar el cambio o será víctima
inadvertida.
El sello de la implementación de estrategias es el liderazgo. En la figura Nº4 se describen siete factores
que son esenciales para la implementación exitosa de estrategias. El líder necesita desempeñar
diferentes papeles para garantizar que todos los esos factores esté presentes e su organización:
Establece la dirección, tomar decisiones, guiar, comunicar, infundir energía, suprimir barreras y resolver
conflictos.
Figura 4
Los siete factores esenciales para el éxito de la implementación de estrategias
Proceso
de
Administración
de la Iniciativa
Papeles en la
Iniciativa
Información/
Monitoreo
de
Iniciativas
Implementación
de Estrategias
Cultura para la
Iniciativa
Identificación
de Iniciativas
Establecimiento
de prioridades
entre iniciativas
Estructura de la
organización
para
la
Iniciativa
Fuente: Alan P. Brache y Sam Bodley Scout. Como Transformar las Iniciativas Estratégicas en Resultados.
Implementación. Mc Graw-Hill Interamericana. 2006
69
Cuado se llega a esta fase, ya se ha definido las decisiones referentes a la organización, los objetivos
estratégicos, los factores críticos del éxito, los indicadores de desempeño, el mapa estratégico, la
calificación de las estrategias y las acciones estratégicas que deben ser aprobadas por el Consejo de
Administración de COOPRENA R.L.
Junto a lo anterior, las estrategias se conforman de diferentes tácticas que so movimientos de corto
plazo, pero indispensables para el logro de los objetivos. Lo planes de acción deben ser monitoreados,
por lo que deben ser flexibles, claros y apoyados en los objetivos.
Para efectos de aclaración, los planes de acción so conocidos también como planes anuales operativos
(PAO) o planes de operaciones. Los planes de acción se vinculan con los responsables de su
ejecución, pro, además tienen estrecha relación con los recursos necesarios y las fechas de avance
proyectadas.
Ahora la tarea del Consejo de Administración de COOPRENA R.L. es dar control y seguimiento a las
acciones recomendadas para cada factor crítico de éxito y evaluar y corregir las desviaciones.
Se recomienda al Consejo de Administración y Gerencia, crear u plan proyecto por cada acción general
recomendada, que permita descomponerla en acciones específicas secuenciales de acuerdo a los
recursos de tiempo, dinero y presupuesto disponible. La descomposición de los objetivos estratégicos e
planes o iniciativas es una actividad a definir por COOPRENA R.L. se recomienda la técnica de
desglose analítico de objetivos en componentes y estos en acciones o actividades a ejecutar para
cumplir con objetivo
3.2.4 La Administración de la Operación
Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el documento
de preinversión. En esta fase los bienes y/o servicios que se esperan del proyecto se prestan de
manera continúa y permanente durante la vida útil del proyecto. Esta es la fase que permite lograr los
objetivos intermedios y final del proyecto, es decir, resolver el problema o satisfacer la necesidad, y una
vez logrado esto, el ciclo de vida del proyecto se cierra.
Esta fase para que se produzca requiere de insumos importantes: para la fabricación del bien o la
prestación del servicio, conocimientos para gerenciar el proceso de producción, manejo de recursos
70
humanos, políticas de servicio al cliente y otros. Además, el proceso en esta fase es mucho más
complejo que en las otras, y adquiere carácter de permanencia durante la vida útil del proyecto. El
producto de esta fase puede ser bienes o servicios que son vitales para el logro de los objetivos del
proyecto 34 .
La mayoría de los proyectos en esta fase entran a formar parte de la estructura organizativa
permanente de la empresa u organización gestora del proyecto, por tal razón, sus costos de
funcionamiento y mantenimiento son parte del presupuesto de gastos de la empresa, es decir, que esta
fase se financia con gastos corrientes.
Aquí se recomienda para los objetivos de la presente investigación un modelo de organización y
estructura administrativa por procesos y en continuo aprendizaje. Dentro de esta etapa, se propone
desarrollar una metodología y puesta en práctica de un modelo de administración o gerencia dentro del
ciclo del proyecto. En la siguiente figura se muestra el ciclo de un proyecto, actualizado por Vindas, Luis
2007:
34
Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral (en elaboraciòn) Op. Cit.
71
Figura 5
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
CICLODEVIDADEUNPROYECTO
PROBLEMAS/NECESIDADES/
IDEAS
Administración
Estratégica de la
Producto final
Documento de
proyecto
Operación
OPERACIÓNO
FUNCIONAMIENTO
PREINVERSION
1. Identificación
del
Evaluación
Expost
PROMOCION,
NEGOCIACIONY
FINANCIAMIENTO
INVERSION/
EJECUCION
Evaluación
Proyecto
2. Estudio
Mercado
3. Estudio
Técnico
del ciclo
4. Evaluación
Financiera
Evaluación
DISEÑOFINAL
durante
Evaluación
Exante
Administración
de la Ejecución
Fuente: Vindas Montero, Luis Santiago. Tesis Doctoral (en elaboraciòn). UNED 2007
72
de
CAPÍTULO IV
Aplicación del Modelo: Sistema Integral de Dirección
Estratégica, SIDECOOP, al Proyecto de Participación
Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., en la Fase de
Operación
73
CAPÍTULO IV
4 Propuesta de Investigación.
4.1
Propuesta Metodológica
4.1.1 INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene el proceso de desarrollo del modelo de dirección estratégica en la fase
de operación del proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., referenciado en
cuatro etapas:
La primera relacionada con los elementos estratégicos: donde se define la fase del marco estratégico
(misión, visión, valores y políticas), análisis situacional, definición del perfil competitivo, definición de
áreas de gestión del cuadro de Mando Integral, objetivos centrales y estratégicos, identificación de
factores críticos de éxito, definición de indicadores.
La segunda relacionada con los elementos de operación: definición de la línea base y metas operativas,
medios de verificación, frecuencia de evaluación, definición d responsables, planes de acción, mapas
estratégicos y la matriz del tablero de medición desarrollado por perspectivas.
La tercera relacionada con los elementos de implementación: identificación de las iniciativas
estratégicas, establecimiento de prioridades entre iniciativas, estructura de organización para las
iniciativas, cultura para las iniciativas, papeles para las iniciativas, proceso de administración para las
iniciativas, información monitoreo para las iniciativas y la matriz de implementación.
La cuarta relacionada con los elementos de evaluación: definición de la evaluación, mecanismos de
evaluación y el proceso de evaluación que incluya las actividades básicas como: revisión de las bases
de la estrategia, medición del rendimiento de las empresa y la aplicación de las medidas correctivas
cuando corresponda.
El presente modelo para la Planificación, implementación y evaluación Estratégica de COOPRENA
R.L., a través del Cuadro de Mando Integral, responde a una necesidad planteada por el Macroproceso
de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP y aceptada por el Consejo de Administración y
74
Gerencia de COOPRENA R.L., como una medida para optimizar su organización cooperativa,
convirtiéndola cada vez, en un medio más eficaz y eficiente de generación de empleo y sostenibilidad
financiera, lo que implica el establecimiento de estrategias y acciones necesarias que los lleve al
cumplimiento de su Misión.
La estrategia cumple un papel fundamental en todas las organizaciones, permite enfocar y alinear sus
recursos y su personal hacia una misión y visión común. El enfoque se logra definiendo claramente los
objetivos estratégicos que ligan la acción con el pensamiento estratégico. El alineamiento se logra con
la medición del desempeño de la organización hacia el logro de los objetivos.
La participación del INFOCOOP es como asociado coinversionista (Participación Asociativa), con la
finalidad de dotar de recursos de capital a COOPRENA R.L. para su fortalecimiento y el de sus
asociadas.
En 1992 se impulsa la creación de la Red Cooperativa Eco turística Nacional, la cual se consolida en
abril de 1994 al inscribirse formalmente el Consorcio e iniciar operaciones.
La constitución de la Red implicó la constitución de un organismo articulador de carácter empresarial en
la figura de un Consorcio, donde sus objetivos principales fueron comercializar el producto turístico de
manera diferenciada al producto turístico tradicional.
Esta acción busca fortalecer los organismos de base ya que al ser proyectos inmersos en un nicho de
mercado relativamente nuevo requieren de determinadas orientaciones, sobre todo en el aspecto de la
estructuración y consolidación del producto turístico. La mayoría de las asociadas cuentan con una gran
riqueza natural y son grupos sociales compuestos por personas de un excelente espíritu de trabajo,
muy emprendedores; sin embargo, les ha sido difícil generar la capacidad empresarial para responder
adecuadamente con las exigencias de la industria.
En ese sentido el desafío es doble, porque se requiere sostener una actividad económicamente
rentable y sostenible, pero al mismo tiempo, que ésta rentabilidad no violente el medio, sino que se
apegue a prácticas de manejo en armonía con el entorno. Para ello se requiere de una alta inversión en
desarrollo humano, capacitación, infraestructura y capital de trabajo para impulsar iniciativas de
adecuadas prácticas empresariales como lo son la agricultura orgánica; la protección y conservación del
medio ambiente y de las riquezas ecológicas; el rescate y el fomento de la cultura costarricense
regional; el apoyo a la artesanía y a los valores locales; entre otros.
75
Es así como la organización articuladora, ha dedicado esfuerzos a enfrentar esos desafíos y para ello
ha buscado desde sus inicios el apoyo logístico y financiero a nivel nacional e internacional.
Uno de
las grandes barreras que se han encontrado es la práctica común de que muchos de estos proyectos
son tratados como actividades marginales a la operación económica principal de la organización base
que las patrocina y no se les considera entre los procesos de negocio principales.
La tarea de constituirlos en verdaderas opciones de negocios ha iniciado en los Consejos de
Administración, sensibilizando a los líderes sobre la oportunidad que tienen las comunidades de
alcanzar niveles de vida superior al considerar estas actividades
Un logro importante a considerar en todo este análisis, es que COOPRENA, R.L. dio a conocer el
concepto del Turismo Rural Comunitario (TRC) en la comunidad nacional e internacional. Ha sido un
proceso de incidencia política en el que se ha impuesto la constancia, el conocimiento del producto y la
capacidad de negociación del Consorcio ante las instituciones estatales y no estatales
correspondientes.
El Producto Turismo Rural Comunitario fue catapultado al nivel de macroproducto por el Instituto
Costarricense de Turismo (ICT), con lo cual recibe un trato preferencial en la publicidad oficial y
accesaría mejores oportunidades por parte de los involucrados en este tema.
Sin embargo, este
fruto, está siendo aprovechado intensamente para su beneficio por otros participantes del mercado de la
actividad turística, que no responden necesariamente al concepto de fondo (rescate de tradiciones y
protección de la biodiversidad) ni a la práctica empresarial con sentido social. Así que parte de los
retos, es impedir que la actividad se convierta en un negocio de aquellos pocos que no retribuyen a la
sociedad lo que realmente necesita y merece.
Es por ello que la planificación estratégica de la operación de la Participación Asociativa, será una
herramienta útil para la gerencia de éste organismo en control y seguimiento, ya que son elementos
para detectar errores a tiempo y corregir mediante planes de acción preventivos (PAP) o planes de
acción correctivos (PAC) en su debido momento, adecuados con el fin de elevar la calidad del servicio,
que inspire a la verdadera articulación nacional de una red empresarial congruente con la sostenibilidad
social, ambiental y financiera de los proyectos, el rescate de los valores nacionales y el enfoque en una
visión de un mundo donde todas las personas puedan alcanzar su potencial y satisfacer sus
necesidades.
76
El presente documento contiene los elementos estratégicos el análisis del Marco Estratégico que
corresponde a la Visión y Misión empresarial de COOPRENA R.L., así como el diagnóstico situacional a
través de las auditorias técnicas externa e interna (FODA), que se realiza previamente al proceso de
planificación estratégica y que representa la base del dicho proceso, permitiendo analizar aquellos
factores o variables que pueden impactar a la organización de una manera positiva o negativa, así
como establecer alternativas de proyectos o planes de acción, de mejora o resguardo que puede llegar
a emprender COOPRENA R.L. en el lapso de los próximos cuatro años.
El resultado de este Plan Estratégico permite a COOPRENA R.L. medir su desempeño con respecto a
las metas específicas, lograr sus principales objetivos estratégicos y enfocarse a sus dos principales
prioridades: a) La Estrategia de Consolidar y Mantener y b) El Control de Mando Integral (CMI), las
cuales, le ayudarán a superar dos cuestiones básicas: a) La medición eficaz del trabajo que realiza la
Organización Cooperativa y b) La puesta en marcha o implementación del plan estratégico en conjunto
con sus estrategias.
El proceso de planificación consta de seis fases o etapas desarrolladas para el diseño del Plan
Estratégico de COOPRENA R.L., entendido como el plan maestro en que, tanto el Consejo de
Administración, Comité, La Gerencia General y las asociadas y demás colaboradores recogen las
decisiones estratégicas empresariales, adoptadas hoy en referencia a lo que será el horizonte de
planeación escogido de los próximos cuatro años.
Este horizonte de cuatro años lo estableció el Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del
INFOCOOP en COOPRENA R.L. y con base en las condiciones exigidas por el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) al mismo Consorcio Cooperativo, para que la Organización Cooperativa cuente con
un plazo suficiente para poner en marcha los planes de acción donde se materialicen las estrategias de
tanto de corto y mediano plazo y pueda ir analizando las que cumplirá en el largo plazo, ya sea con
acciones u otros proyectos nuevos complementarios con miras a mantener la sosteniblidad de la
Organización Cooperativa y sus afiliadas.
77
4.1.2 RESUMEN EJECUTIVO DE LA PROPUESTA
Para la elaboración de la
Aplicación de la Metodología
para la Planificación, Monitoreo y
Administración Estratégica de COOPRENA R.L., a través del Cuadro de Mando Integral, se definieron
seis fases fundamentales, mediante las cuales se logró cumplir con los siguientes aspectos:
El análisis estratégico
Mediante la metodología del FODA cuantificado, se pudieron identificar los elementos del ambiente
interno y externo de la organización, a partir de ellos, se determinaron las condiciones del ambiente
competitivo de COOPRENA R.L., facilitando la definición de su marco estratégico a nivel empresarial,
competitivo y de unidad de negocio, para así fortalecer su base asociativa, lo que redundará en
organizaciones más sólidas, capaces de lograr su objeto social.
La adecuada definición del marco estratégico, permite al Consorcio convertirse en un promotor, canal o
medio de comercialización de aquellos servicios que están en capacidad de ofrecer. Así entonces,
COOPRENA R.L. puede ejercer un papel de orientador de las afiliadas hacia la consolidación de un
concepto de producto de Turismo Rural Comunitario que sea uniforme y que responda a una
planificación y estructuración conforme a las características propias de la comunidad y la zona de
influencia de cada proyecto.
Corresponde al punto inicial del proceso de planificación que consistió en un trabajo previo con la
Organización Cooperativa a fin de formular e implementar las estrategias. Para ello se realizó:
o
Primero: Un completo análisis interno y externo donde se analizaron los propósitos y
objetivos de la Organización cooperativa – visión, misión, valores;
o
Segundo: Un análisis del entorno general y entorno sectorial o entorno competitivo
obteniendo las oportunidades y amenazas que tienen un impacto positivo o negativo sobre la
Organización Cooperativa y construidas sobre la matriz de evaluación del factor externo
(MEFE);
o
Tercero: Un análisis interno que ayudó a identificar las fortalezas y las debilidades de la
Organización Cooperativa que pueden, en parte, determinar el éxito de la empresa en el
sector turismo en la que esta inmersa, así como su cadena de valor que permitió descubrir
fuentes potenciales de ventajas competitivas. También se valoraron los activos intangibles de
la Organización Cooperativa por medio del Cuadro de Mando Integral (CMI), correspondiente
a su capital humano que son sus activos intelectuales y que son cada vez más importantes
como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza de la misma Organización
78
Cooperativa: capital, capital organizativo y el capital de la información. Todo lo anterior
permitió construir la matriz de evaluación interna (MEFI).
La formulación de la estrategia
o Producto de los tres procesos anteriores se procedió a construir el escenario de ubicación
estratégica, definición del perfil competitivo y ventajas competitivas de COOPRENA R.L.
junto con la construcción de la Matriz FODA y el análisis CAME (corregir debilidades,
afrontar amenazas, mantener las fortalezas, explotar las oportunidades) y acciones
estratégicas o tácticas a ser implementadas por el Cuadro de Mando Integral (CMI).
La construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Como proceso siguiente a este plan estratégico se deben poner en marcha la implantación de los
planes operativos o de ejecución, junto con el monitoreo y seguimiento del mismo por medio del tablero
de control y hacer evaluaciones periódicas que asegurarán que la Organización Cooperativa esté
logrando un control estratégico eficaz y eficiente de las estrategias, por medio del Cuadro de Mando
Integral.
La definición de las perspectivas de acción, su objetivo general, objetivo estratégico, factores críticos
de éxito, indicadores, metas, medios de verificación y recursos definidos, permiten orientar los procesos
de construcción de un mapa estratégico, el tablero de mando integral del proyecto y otras herramientas
incluidas en este documento, todas ellas destinadas a proyectar la dirección de los esfuerzos de la
Organización Cooperativa y su adecuada supervisión y seguimiento, a fin de que logre su Misión y
Visión.
Estos esfuerzos por dirigir la gerencia de la operación, buscan que la misma logre constituirse en la
canalizadora de los recursos integrales hacia los albergues y proyectos, a fin de revitalizar la base
asociativa, instalaciones y la logística, como mecanismos para incrementar las utilidades, que
posteriormente serán reinvertidas en la base asociativa y sus proyectos.
4.1.3 FASE 1: DEFINICIÓN, ANALISIS Y ESTUDIO
4.1.3.1 Definición de la Organización
La Red Cooperativa Eco Turística Nacional, COOPRENA, R.L., nace como idea en 1992 y se funda en
abril de 1994, para impulsar el cambio en los paradigmas tradicionales de atracción y atención de la
79
demanda turística, por alternativas tan diversas como lo es la propia riqueza natural costarricense y que
a la vez, la explotación equilibrada de ésta, contribuya al desarrollo de las comunidades y a la
sostenibilidad de la biodiversidad.
La constitución de la Red implicó la formación de un organismo de carácter empresarial, ya que se
requería de una estructura que potenciara las expectativas de financiamiento que individualmente cada
proyecto comunitario no podía o no puede acceder individualmente, sobre todo cuando son muy pocas
las opciones para financiar iniciativas de emprendimiento por parte de la banca tradicional ya que se
supone que representan inversiones riesgosas y poco atractivas al requerir un proceso lento de
madurez y posicionamiento. Entonces, el Consorcio se constituye a partir de varios objetivos
principales:
a. comercializar el producto turístico, ya sea científico, ecológico, aventura, turismo rural y comunitario;
b. buscar el fortalecimiento de la organización comunitaria de base;
c. ser parte del desarrollo socioeconómico de sus afiliadas, en torno a una convivencia en armonía
con el medio, al impulsar la agricultura orgánica, la protección y la conservación de la biodiversidad
y de las riquezas ecológicas;
d. el rescate y el fomento de la cultura costarricense regional, el apoyo a la artesanía y a los valores
locales.
La red se ha enfocado en sensibilizar a los grupos comunitarios para que diversifiquen sus actividades
artesanales, comerciales, agrícolas y ganaderas con actividades complementarias como las que
ofrece el Turismo Rural Comunitario y que esas iniciativas contribuyan a mejorar su nivel de vida. Dicho
apoyo se ha mostrado en:
a. la búsqueda de alternativas financieras a nivel nacional e internacional para la creación y
transformación de infraestructura en los proyectos,
b. la canalización de demanda turística hacia los destinos turísticos,
c. la generación de oportunidades de capacitación y,
d. la representación política en foros y espacios nacionales e internacionales en aras de cambiar los
esquemas tradicionales por nuevas concepciones enfocadas a este tema.
Cada organización afiliada a COOPRENA, R.L. es propietaria, gestora y administradora de su albergue
y producto turístico, de manera que se integra a la red que el Consorcio le ofrece y recibe ayuda para la
promoción y el mercadeo que requiere su oferta para ser “consumible”. Este objetivo se logra mediante
80
la organización de ferias turísticas, producción de materiales escritos y audiovisuales, la participación de
la página Web, la asesoría en el diseño del producto turístico y otros instrumentos de promoción
adecuados a los presupuestos que se manejan. También, las afiliadas reciben talleres o seminarios
específicos conforme a su naturaleza; han recibido asistencia técnica operativa, asistencia
administrativa, asesoría económica y financiera de parte del Consorcio.
4.1.3.2 Definición del Marco Estratégico
Para la definición de esto concepto se contó con un equipo conformado por tres funcionarios del
INFOCOOP del Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo y otro como tesiario; como
contraparte los Funcionarios de COOPRENA R.L., básicamente la Gerencia y los responsables de cada
una de las áreas; con quienes en conjunto se realizó el Taller de planificación estratégica, para definir
en primera instancia el Plan Estratégico y posteriormente a partir de las iniciativas estratégicas,
desarrollar y desglosar cada una, para proceder a formular su ejecución y operación, convirtiendo la
actividades desarrolladas en un proceso de análisis estratégico.
Previo a la definición y redacción de la Visión y Misión, se dio una charla conceptual sobre la
importancia de la definición del Marco Estratégico, los componentes que debe contener una Visión y
Misión y la forma de redactarlo.
Este marco estratégico es conocido también como el marco conceptual de la Dirección Estratégica, y es
la forma de pensar oficial de la cooperativa. Para establecerla se analizan cuatro elementos
fundamentales que indican el rumbo de la organización: por qué se dirige allá y qué es lo que la impulsa
en esa dirección. Estos cuatro elementos son la misión, visión, valores y políticas.
4.1.3.2.1
Misión
La misión describe el propósito de la Organización Cooperativa, esto es su razón de ser. Además se
determina en que negocio participará y en cuáles no, a que mercados servirá, cómo se administrará y
cómo crecerá la organización. (ver Anexo Nº5)
Misión de COOPRENA R.L.:
“Somos un Consorcio Cooperativo líder en turismo rural comunitario, que
brinda a sus clientes servicios de excelencia mediante la articulación de redes
empresariales comprometidas con principios y valores solidarios, con el fin de
81
impulsar el desarrollo sostenible y mejorar la calidad de vida de su base
asociativa .’’
Para su redacción se consideraron los siguientes tópicos
a) ¿Qué función desempeña la organización? ¿Qué es lo que en realidad hace?
•
Brinda servicios de canalizar la demanda turística a sus asociadas, búsqueda de alternativas
financieras, generación de oportunidades de capacitación y representación política en foros y
espacios nacionales e internacionales.
b) ¿Para quién desempeña la función?
•
A sus afiliadas (base asociativa)y clientes que utilizan el servicio turístico a nivel nacional e
internacional
c) ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?
•
Haciendo un uso eficiente de los recursos
d) ¿Por qué existe la organización?
•
Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida
e) ¿Qué ofrece COOPRENA R.L?
•
Canalizar la demanda de Servicios turísticos a sus asociadas, financiamiento, oportunidades de
capacitación y representación política.
f) la declaración de la presente misión señala el futuro de la Organización Cooperativa y establece las
bases para la toma de decisiones; por lo tanto, esta misión identifica a la organización con sus
clientes internos y externos, de forma que lo que haga la distinga de las demás.
4.1.3.2.2
Visión
La visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde queremos llegar, la idea de la
posición que quiere alcanzar la Organización Cooperativa en los próximos años, y se centra en los fines
y no en los medios. Para la visión lo importante es el punto adonde se quiere llegar, no como llegar ahí.
(ver Anexo Nº6)
Visión de COOPRENA R.L.:
82
“Ser la mejor red de organizaciones sociales consolidada, que fortalezca el
desarrollo local en los ámbitos nacional e internacional promoviendo un
modelo de gestión integral de productos y servicios turísticos alternativos,
competitivos y complementarios con el fin de satisfacer las exigencias de su
mercado y atender las necesidades de sus afiliadas.’’
Para su redacción se consideraron los siguientes tópicos:
a) ¿Qué queremos ser?
Ser la mejor red de organizaciones líder en la prestación de servicios, a sus afiliadas y clientes.
•
b) Definición de los objetivos de desempeño.
•
incrementar y desarrollar el sector cooperativo turístico,, mediante la canalización de servicios
técnicos, financieros, económicos, sociales, educativos, de auditoria y de investigación
c) Alcance de las operaciones
A nivel nacional e internacional.
d) Relación con grupos de interés
•
satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externo
e) Valores corporativos
f) Esta visión refleja un alto grado de idealismo, trasmite fuerza, motivación y profunda inspiración a la
Organización Cooperativa, plantea un reto, justifica un esfuerzo, proporciona una dirección hacia la cual
la cooperativa deberá moverse e inyecta la energía para realizar el movimiento. Es importante
reflexionar que la visión es más que un simple plan para el futuro, ya que incorpora la creencia de que
es posible influir y cambiar ciertos aspectos del porvenir con las decisiones del presente para llegar a
ese ideal soñado.
4.1.3.2.3
Valores
Los valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia, grupo, organización, región
o país. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se
muestran con orgullo y que se defienden.
83
Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la
empresa u organización.
Sobre los valores se cimientan todas las acciones y decisiones a realizar en la organización
Se establece y difunde las bases que regularán la forma de hacer los negocios de tal manera que todas
acciones y decisiones realizadas sean congruentes con los valores de la empresa.
Los valores definidos por COOPRENA R.L. son:
•
Responsabilidad:
•
Igualdad: Trato idéntico entre todas las personas, al margen de razas, sexo, clase social y otras
circunstancias diferenciadoras. Principio que reconoce a todos los ciudadanos capacidad para
los mismos derechos.
•
Confianza: Seguridad en uno mismo en las propias cualidades. Esperanza firme que se tiene de
alguien o de algo.
•
Transparencia: Claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad.
•
Equidad: Bondadosa templanza habitual. Propensión a dejarse guiar, o fallar, por el sentimiento
del deber o de la conciencia, mas bien que por las prescripciones rigurosas de la justicia o por
el texto terminante de la ley.
•
Cooperación: La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un
grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando
métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición.
•
solidaridad: La solidaridad es una relación entre seres humanos, derivada de la justicia,
fundamentada en la igualdad, enriquecida por la caridad, en la cual uno de ellas toma por
propias las cargas del otro y se responsabiliza junto con este de dichas cargas.
•
honestidad: Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir a actuar
siempre con base en la verdad y en la autentica justicia (dando a cada quien lo que le
corresponde, incluida ella misma)
•
Integridad: Dicho de una persona: Recta, proba, intachable.
•
Servicio: Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la
producción de bienes materiales.
•
apoyo mutuo: Protección, auxilio o favor. Que recíprocamente se hace entre dos o más
personas, animales o cosas.
84
•
respeto: Es el reconocimiento del valor inherente y los derechos innatos de los individuos y de
la sociedad. Estos deben ser reconocidos como el foco central para lograr que las personas se
comprometan con un propósito mas elevado en la vida.
•
actitud de servicio: Estar siempre dispuestos a realizar o cumplir con lo que corresponde, para
atender y satisfacer a los clientes.
•
lealtad: Cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad, las del honor y hombría de
bien. Fidedigno, verídico y fiel, en el trato o en el desempeño de un oficio o cargo.
Estos valores organizacionales del Consorcio son los que condicionan su comportamiento, ya que
determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo con lo que se considera
importante, además participan activamente en la creación de la cultura, la cual a su vez proporciona un
contexto social, una forma de actuar y que son una guía para la toma de decisiones.
4.1.3.2.4
Políticas
En esta etapa se establecen las “reglas del juego” y se ponen “las cartas sobre la mesa”, se aclaran las
normas generales de conducta y disciplina con las que se van a conducir la organización y a través de
estas normas promover el concepto de “disciplina empresarial”, permitiendo tomar decisiones bajo
cierto margen de libertad. Al respecto, en COOPRENA R.L. se encuentran pendientes por definir las
políticas actualizadas.
4.1.3.2.5
Otros Conceptos
Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. Persona o equipo que
va a la cabeza.
Consorcio Cooperativo:
Definido así por la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente:
Las organizaciones auxiliares del cooperativismo son personas jurídicas que se constituyen con el
objeto exclusivo de incrementar y desarrollar el sector cooperativo, mediante la prestación de servicios
técnicos, financieros, económicos, sociales, educativos, de auditoria y de investigación
Turismo Rural Comunitario:
Experiencias turísticas planificadas e integradas sosteniblemente al medio rural y desarrolladas por los
pobladores locales organizados para beneficio de la comunidad (PNUD - ICT – Alianza, 2005)
85
Servicios de Excelencia:
Servicios de superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación de algo.
Capacitación:
Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que promociona y ofrece capacitación en temas relacionados al
turismo rural comunitario tanto a clientes externos como internos.
Asistencia Técnica y Asesoría:
Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que ofrece servicios técnicos especializados en el tema de
turismo rural comunitario a clientes involucrados en la formulación, promoción e implementación de
políticas, programas y proyectos de desarrollo, como por ejemplo: ministerios, institutos, organizaciones
internacionales, organizaciones no gubernamentales, comisiones y en general grupos tomadores de
decisiones.
Servicios de Consultoría:
Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que ejecuta labores, actividades y tareas por contrato, cuyos
resultados son productos concretos de información y conocimiento. Los temas de consultoría están
relacionados con turismo rural comunitario, ecoturismo, sosteniblidad turística, desarrollo local y todo
aquel que COOPRENA R.L. tenga capacidad técnica para realizar.
Gestión y Administración de Proyectos:
Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que gestiona y logra la aprobación de proyectos financiados
cuyos objetivos están relacionados al desarrollo local a través de turismo comunitario y las buenas
practicas de sostenibilidad turística.
Recaudación de Fondos: Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que gestiona y logra decisiones
para el cumplimiento de la misión y visión de COOPRENA R.L. los fondos recaudados son
transparentes y responsablemente administrados y asignados a las causas para las cuales fueron
donados.
Incidencia Política:
Unidad de COOPRENA R.L. que coadyuva con los entes gubernamentales involucrados en la
formulación y aprobación de políticas que inciden de una u otra manera en el desarrollo turístico del
país, especialmente en el desarrollo del turismo rural comunitario.
86
Servicios Turísticos:
Conjunto de acciones e infraestructura que logran la satisfacción de las necesidades de los turistas en
una actividad determinada dentro de su viaje y que conforman, junto a otras, el producto turístico.
Producto:
El conjunto de bienes o servicios que una organización brinda a sus clientes.
4.1.4 Fase 2: MARCO DE ANALISIS SITUACIONAL
El análisis situacional considera el entorno en que esta inmerso COOPRENA R.L. entendiendo este
como un conjunto de actividades que rodean a la cooperativa e influyen en su desempeño y
crecimiento. Este medio ambiente externo que rodea a la organización hace referencia a los aspectos:
políticos, legales, ambientales, económicos, culturales, éticos, tecnológicos, sociales, etc.
Este análisis del entorno lo que busca es la supervivencia a largo plazo de la organización. Las
utilidades son buscadas como objetivo subordinado a la supervivencia y se desean las ganancias
porque ellas son una condición necesaria para la supervivencia. La supervivencia y las utilidades se
presentan cuando la empresa logra satisfacer al cliente.
La información para el análisis situacional se ordeno por cada una de las perspectivas definidas en el
Plan Estratégico: financiera, de clientes, de procesos internos, de crecimiento y desarrollo
organizacional y de responsabilidad social. Se definieron las posibles Oportunidades y Amenazas que
podrían influenciar en la organización, lo que permitió el análisis denominado Auditoria Externa. El
escenario interno se analizó con la información expresada como posibles Fortalezas y Debilidades, lo
que permitió el análisis de la Auditoria Interna y posterior construcción de las metas de evaluación del
factor interno.
Por lo tanto, este análisis situacional contempla dos etapas: a) la auditoria interna donde se evalúan las
fortalezas y debilidades de la cooperativa y b) la auditoria externa analizando las oportunidades y
amenazas.
Ambos análisis conllevan a la creación de acciones estratégicas tanto para:
•
aprovechar las oportunidades y fortalezas;
87
•
•
•
transformar las debilidades para aprovechar las oportunidades;
minimizar las amenazas mediante las fortalezas
y corregir debilidades ante las amenazas.
La información que se obtuvo a través de este análisis proporcionó el escenario de lo que está
sucediendo en el ambiente externo e interno y alertan sobre la posibilidad de que ocurra algo que puede
afectar las operaciones normales de la organización en su proceso de planeación futura.
En forma general con el análisis a lo interno y externo de la Organización, se lograron respuestas a las
siguientes interrogantes:
a) ¿Cuál es la situación actual de COOPRENA R.L.?
b) ¿Cuáles deben ser las prioridades hacia el futuro?
c) ¿Que opciones se tienen?
4.1.4.1 Análisis de la Auditoria Externa: Oportunidades y Amenazas
Las organizaciones se deben de adaptar al medio externo evaluando sus oportunidades y amenazas,
donde se desenvuelven también los competidores, los cambios en el mercado y las condiciones
económicas, políticas, sociales y ambientales, porque de otra forma la Organización Cooperativa corre
el riesgo de fracasar.
El entorno para COOPRENA R.L. debe ser estudiado como la existencia de cualquier elemento que
posibilite la disminución del riesgo, la amenaza o potencialización
y aprovechamiento de las
oportunidades.
Bajo este escenario la Organización Cooperativa se debe adaptar al medio externo en que se
desenvuelve para intuir y aprovechar los movimientos de los competidores, los cambios en el mercado y
en las condiciones de la sociedad, teniendo que reconocer y tratar de disminuir o transformar las
amenazas y aprovechar o crear oportunidades, porque de lo contrario, corre el riesgo de fracasar y
difícilmente sobrevivir.
4.1.4.1.1
Oportunidades
Todos los elementos existentes en el entorno que pueden contribuir a aumentar las posibilidades de
supervivencia o que posibiliten la disminución del riesgo son oportunidades y son definidas como
fuerzas o variables externas que benefician a la organización
88
Las oportunidades analizadas para COOPRENA R.L. son:
•
Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT
•
Interés creciente a nivel internacional del TRC
•
Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e información
•
Alianzas con instituciones y organizaciones a nivel nacional e internacional para el fortalecimiento
del TRC
•
Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad turística
•
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de aeropuertos
•
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la infraestructura
de los Parques Nacionales y áreas aledañas.
•
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los
proyectos de COOPRENA R.L.
•
Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del ICT
•
Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel latinoamericano
•
Promoción por parte del ICT del producto TRC
•
Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano propicia aumento en turismo
•
Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible
•
Diferenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de desarrollo del Gobierno
•
Declaratoria de interés público el TRC
4.1.4.1.2
Amenazas
Una amenaza es un peligro operante, o sea, son fuerzas que podrían ser perjudiciales para la
organización, son un elemento del ambiente que rodea a la empresa cuyo efecto potencial es el hacer
que nuestros productos pierden valor relativo, o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a
largo plazo en el mercado
La finalidad de señalar una amenaza es poder elaborar un plan de acción que la soslaye o minimice.
Por esta razón, cuanto más específica sea la formulación de la amenaza, más útil será.
89
Las amenazas que aumentan el riesgo de la empresa son la : a) competencia, b) una crisis mundial de
abastecimiento de materias primas, c) inestabilidad cambiaria, d) inestabilidad política, e)
empobrecimiento de los consumidores a quienes se dirige nuestro producto, entre otras.
Las amenazas analizadas por la Organización son:
• Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
•
Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
•
Competencia a nivel centroamericano en áreas de turismo y ecoturismo
•
Distorsión de la marca país
•
Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
•
Inflación
•
Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promoción sobre TRC en CR
•
Baja del ingreso de turismo al país
•
Falta de una política para el desarrollo del turismo social
•
Limitada capacidad de asientos
•
Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC por parte de los afiliados
•
Daño al ambiente
•
Competencia por fondos con otros países de la región
4.1.4.1.3
Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Externo –
MEFELa construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) sobre la base de las
oportunidades y las amenazas le permite a la organización definir cual es su posición estratégica desde
el punto de vista externo.
Para la calificación primero se listan las oportunidades y las amenazas, luego se les asigna un peso de
acuerdo con el grado de importancia que se considere que tienen cada uno dentro del factor externo, el
peso total del factor debe sumar 100 puntos y se distribuye entre todas las oportunidades y amenazas.
Luego se les asigna una calificación dependiendo si es oportunidad o amenaza, como se indica en la
siguiente Cuadro:
90
Cuadro 11
Calificación para el Factor Externo en la Matriz MEFE
EXTERNO
FACTOR
ELEMENTO
Amenaza Mayor
Amenaza Menor
Oportunidad Menor
Oportunidad Mayor
CALIFICACION
1
2
3
4
Fuente: Personal
Cuadro 12 Matriz de Evaluación de los Factores Externos
OPORTUNIDADES
#
DESCRIPCIÓN
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
5
3
2
4
3
3
20
9
6
6
4
24
3
3
4
3
12
9
2
3
6
5
4
20
4
2
6
3
3
4
12
6
24
12 Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano propicia aumento en turismo
1
3
3
13 Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible
3
3
9
14 Direrenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de desarrollo del Gobierno
5
3
15
15 Declaratoria de interés público el TRC
6
4
24
1 Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT
2 Interés creciente a nivel internacional del TRC
3 Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e información
4
5
6
7
8
9
10
11
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e internacional para el
fortalecimiento del TRC
Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad turistica
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de aeropuertos
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la
infraestructura de los Parques Nacionales y áreas aledañas.
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los
proyectos de COOPRENA R.L.
Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del ICT
Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel latinoamericano
Promocion por parte del ICT del producto TRC
SUB TOTAL
199
56
AMENAZAS
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
1 Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
2 Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
3 Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo
4 Distorción de la marca país
5 Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
6 Inflacion
#
4
1
4
3
4
4
4
3
2
2
1
2
2
6
8
4
8
6
7
5
1
5
4
3
3
1
2
2
4
6
6
2
2
4
3
2
2
6
4
71
8
9
10
11
12
13
DESCRIPCIÓN
Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promoción sobre TRC en CR
Baja del ingreso de turismo al país
Falta de una politica para el desarrollo del turismo social
Limitada capacidad de asientos
Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC por parte de los
afiliados
Dano al ambiente
Competencia por fondos con otros paises de la region
TOTAL
2
44
100
Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Dic. 2006
91
270
Resultados de MEFE:
El Consorcio Cooperativo por la limitación de recursos, debería centrar su atención prioritariamente en
aprovechar la Oportunidades para las cuales está mejor preparada (calificación alta) y que tienen mayor
incidencia o impacto en el sector turismo (peso alto).
Realizar acciones sobre aquellas amenazas ante las cuales se encuentra más indefensa (menor grado
de respuesta) y que tienen mayores efectos en el sector turismo (peso relativo).
Del peso total de 100 del factor externo, un 56% correspondió a las oportunidades y un 44%
correspondió a las amenazas, por lo que tiene oportunidades mayores que las amenazas con una
diferencia de un 6%.
Las oportunidades en las que se debería centrar la atención prioritariamente son la: 1, 4, 8, 11 y 15, que
corresponden a las siguientes:
- Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT.
- Alianzas con instituciones y organizaciones a nivel nacional e internacional para el fortalecimiento del
TRC.
- Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los
proyectos de COOPRENA R.L.
- Promoción por parte del ICT del producto TRC
- Declaratoria de interés público el TRC.
Las amenazas en las que el Consorcio debería prestar mayor atención son la: 3 y 5, que corresponden
a las siguientes:
- Competencia a nivel centroamericano en áreas de turismo y ecoturismo.
- Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos.
4.1.4.2
Análisis de la Auditoria Interna: Fortalezas y Debilidades
El objetivo del análisis del ambiente interno es determinar las fortalezas y las debilidades de
COOPRENA R.L. Las fortalezas son todo aquello que la organización supera a los competidores, o sea,
son factores o procesos internos que se encuentran operando eficientemente en relación a los de los
competidores.
92
Las debilidades son todo aquello en que los competidores son mejores, o sea, son los factores o
procesos internos que presentan carencias o presentan desempeños bajos en relación a los de los
competidores.
4.1.4.2.1
Fortalezas
Las fortalezas analizadas para COOPRENA R.L. son:
•
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA R.L.a nivel nacional e internacional
•
Inserción en el proceso para la obtención de la Certificación de Servicios Turísticos para el Tour
Operador
•
Referente país para el tema de TRC
•
Acceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
•
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de servicios
•
Capacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENA R.L.
•
Tour operador especializado en TRC
•
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA R.L.e INFOCOOP
•
Existencia del convenio entre COOPRENA R.L. y BID-FOMIN
•
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas,
convenios, negocios, etc.
•
Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
•
Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
•
Existencia de estándares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y
desarrollo del producto TRC.
4.1.4.2.2
Debilidades
•
Débil infraestructura de planta turística del TRC
•
Limitada capacidad de hospedaje del TRC
93
•
Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca)
•
Ausencia de la marca de TRC
•
Inexistencia de un sistema de gestión de calidad y sostenibilidad del TRC
•
Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
•
Ausencia de procedimientos de comercialización (todos los servicios)
•
Fidelidad de las afiliadas
•
Ausencia e incumplimiento de requisitos de operación por parte de las afiliadas
4.1.4.2.3
Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno –
MEFILa construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) sobre la base de las Fortalezas y
las Debilidades le permite a la organización definir cual es su posición estratégica desde el punto de
vista externo.
Para la calificación primero se listan las fortalezas y las debilidades, luego se les asigna un peso de
acuerdo con el grado de importancia que se considere que tienen cada uno dentro del factor interno, el
peso total del factor debe sumar 100 puntos y se distribuye entre todas las fortalezas y debilidades.
Luego se les asigna una calificación dependiendo si es fortaleza o debilidad, como se indica en la
siguiente Cuadro:
Cuadro 13 Calificación para el Factor Interno en la Matriz MEFI
INTERNO
FACTOR
ELEMENTO
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Mayor
Fuente: Personal
94
CALIFICACION
1
2
3
4
Cuadro 14 Matriz de Evaluación de los Factores Internos
FORTALEZAS
#
DESCRIPCIÓN
1 Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacional
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Inserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para el
Tour Operador
Referente país para el tema de TRC
Acceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de servicios
Capacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENA
Tour operador especializado en TRC
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP
Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-FOMIN
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas,
convenios, negocios, etc
Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
Existencia de estandares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y
desarrollo del producto TRC
SUB TOTAL
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
6
4
24
5
3
15
4
4
5
4
5
6
6
4
3
4
3
4
4
4
16
12
20
12
20
24
24
4
3
12
4
4
4
3
16
12
5
3
15
222
62
DEBILIDADES
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DESCRIPCIÓN
Débil infraestructura de planta turística del TRC
Limitada capacidad de hospedaje del TRC
Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca)
Ausencia de la marca de TRC
Inexistencia de un sistema de gestión de calidad y sostenibilidad del TRC
Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
Ausencia de procedimientos de comercialización (todos los servicios)
Fidelidad de las afiliadas
Ausencia e incumplimiento de requisitos de operación por parte de las afiliadas
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
5
4
4
5
4
6
2
4
4
1
1
2
1
1
1
2
1
1
5
4
8
5
4
6
4
4
4
SUB TOTAL
38
44
TOTAL
100
266
Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Dic. 2006
Resultados de la MEFI:
El Consorcio Cooperativo por la limitación de recursos, debería centrar su atención prioritariamente en
aprovechar las Fortalezas para las cuales está mejor preparada (calificación alta) y que tienen mayor
incidencia o impacto en el sector turismo (peso alto).
Realizar acciones sobre las debilidades que afectan a lo interno de la organización.
Del peso total de 100 del factor externo, un 62% correspondió a las fortalezas y un 38% correspondió a
las debilidades, por lo que tiene fortalezas mayores que las debilidades con una diferencia de un 24%.
Las fortalezas en las que se debería centrar la atención prioritariamente son la: 1, 7, 8, y 9, que
corresponden a las siguientes:
-Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA R.L.a nivel nacional e internacional
-Tour operador especializado en TRC
95
-Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA R.L.e INFOCOOP
-Existencia del convenio entre COOPRENA R.L.y BID-FOMIN
Las debilidades en las que el Consorcio debería prestar mayor atención son la: 1, 3, 4 y 6, que
corresponden a las siguientes:
- Débil infraestructura de planta turística del TRC.
- Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca).
- Ausencia de la marca de TRC.
- Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
Nota:
Se debe precisar el hecho que la construcción de estas matrices se haga uso de cálculos y
estimaciones matemáticas, no lo transforma en un método científico, cuyo resultado o valores obtenidos
se transformen en una regla absoluta de decisión o discriminación. Por el contrario, el juicio relativo es
tanto más valioso que el matemático y mejor aún, si ambos se complementan.
4.1.5 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO
Para lograr que COOPRENA R.L. sea una organización cooperativa sostenible debe ser primeramente
competitiva, entendiéndose como la capacidad de la empresa para enfrentar y vencer a la competencia
y adaptarse a los cambios en las condiciones del entorno 35 (mercado, tecnología, etc.). Esto debe ser
desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles como: personal, capital, instalaciones, ideas y procesos de
transformación); y una competitividad externa (orientada a obtener logros dentro del contexto de
mercado, donde se consideran distintas variables exógenos tales como: grado de innovación,
dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y oportunidades de mercado).
35
Vidas Motero Luis y Rosales Posas. Ramón. Documento de Planificación Estratégica de un Centro de
Albergue. San José Costa. 2005
96
4.1.5.1 Escenario de Ubicación Estratégica Matriz Interna – Externa,
definición del perfil competitivo y ventajas competitivas de
COOPRENA R.L
4.1.5.1.1
Escenario de ubicación estratégica: Matriz Interna – Externa
La matriz Interna – Externa se construye sobre los valores obtenidos de la MEFE y MEFI, y nos ubica la
posición estratégica corporativa empresarial y su perfil competitivo del Consorcio Cooperativo.
De conformidad con la realidad actual, la ubicación estratégica de COOPRENA R.L. es la siguiente:
MEFE = 2.70
MEFI = 2.66
Partiendo del análisis del FODA cuantificado, basados en las metodologías de Michael Porter, se
procede a realizar una graficación de los resultados para determinar la posible macroestrategia y
estrategias a desarrollar, ubicando a COOPRENA, R.L. en el cuadrante V, tal y como se muestra a
continuación:
97
Figura 1
Definición del cuadrante estratégico de COOPRENA, R.L.
F
A
C
T
O
R
E
S
4.00
I
II
III
3.00
I
N
T
E
R
N
O
S
VI
V
IV
2.00
VII
VIII
IX
1.00
1.00
2.00
3.00
4.00
FACTORES EXTERNOS
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Febrero. 2007
En éste cuadrante, la macroestrategia definida es la de “Consolidar y Mantener”, a partir de esta
definición macroestrategica, se pueden desarrollar una serie de estrategias, tal y como se muestran en
la siguiente Cuadro:
98
Cuadro 15
Resumen de estrategias, por cuadrante estratégico
I
ESTRATEGIA
Penetración de mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Estrategia de integración hacia delante
Estrategia de integración hacia atrás
Estrategia de integración Horizontal
Estrategia de Diversificación
Penetración de mercado
Desarrollo de productos
Diversificación concéntrica
Integración hacia delante
Atrincheramiento
Desinversión
Liquidación
II
III
IV
V
VI VII VIII IX
Crecer y
construir
Conservar y
Mantener
Cosechar
Fuente: Orozco Mata. Jimmy, Moya Durán. Manuel y Herrera Chaves. Enrique. Gerencia del Proyecto de Turismo Rural Comuntario de
COOPRENA R.L.Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación. Maestría ICAP. 2006. Pag. 11.
En el cuadrante de la macroestrategia V referente a Consolidar y Mantener, se recomienda desarrollar
una o varias de las siguientes estrategias:
Cuadro 16
Estrategias Recomendadas para COOPRENA R.L.
Penetración de mercados.
Estrategias Intensivas
Desarrollo mercado.
Desarrollo producto
Estrategias Integrativas
Hacia delante
Estrategias diversificadas
Concéntrica
Fuente: Propia
99
De este grupo de estrategias, por las características de la organización y su estadio de desarrollo, se
han elegido las referentes a:
- Penetración de Mercado y
- De Desarrollo de Productos.
4.1.5.1.2
Definición del Perfil Competitivo con base en la Estrategia
Genérica de Competencia y Estrategia Corporativa
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización que son 36 :
• La estrategia corporativa:
Relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios o principales actores, y añadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales)
de la empresa.
La definición de los tipos de negocio, la cobertura geográfica, la tipología del producto o servicios a
ofertar se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia
Estas estrategias pueden ser: diversificación, integración, intensivas y reducción
•
La estrategia genérica de competencia o estrategia competitiva :
Se refiere a como competir con éxito en un determinado mercado; se trata de saber cómo aventajar a
los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crease nuevos mercados, que
productos o servicios pueden desarrollarse en cada mercado y en el grado en que se satisfacen las
necesidades de los consumidores
Las estrategias genéricas son liderazgo en costo, diferenciación y segmentación y constituyen una ruta
fundamental diferente para lograr la ventaja competitiva
•
36
La estrategia operativa
Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y
de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa
Rica. 2007.
100
Ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en términos de recursos, procesos,
personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva
A fin de ampliar el espectro de posibilidades de alternativas estratégicas que la organización puede
considerar durante el proceso de formulación de sus propias estrategias, se presentan a continuación
las estrategias recomendadas que son posibles visualizar en el quehacer de COOPRENA R.L. según
su ubicación estratégica obtenida en la Matriz Interna- Externa.
4.1.5.1.2.1 Definición del Negocio de COOPRENA R.L.
A la hora de definir el negocio en que esta COOPRENA R.L., el enfoque de marketing sugiere que es
más eficaz para la empresa definir su campo de acción en relación con la función, necesidad
satisfecha, o beneficios producidos por el servicio, que en relación con el producto tangible que se
comercialice para satisfacer esa necesidad.
La definición del negocio de COOPRENA R.L. se debe sustentar en las tres dimensiones siguientes:
•
•
•
La propuesta de valor del producto al cliente (qué). En este sentido COOPRENA R.L. aporta
una prestación de servicios de turismo.
Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente (cómo).
COOPRENA R.L. dispone de una página web.
Los diferentes grupos de usuarios que forman parte del mercado objetivo de la cooperativa (a
quién)
Línea de
actividad de
COOPRENA
R.L.
(¿QUÉ?)
prestación de
servicios de
turismo a sus
afiliadas
y
venta
de
servicios
Familia de
servicios
(¿Cómo?)
Equipo de
apoyo
Servicios de
apoyo
- TRC
- Asistencia
Técnica.
- Capacitación.
- Tour Operador
- Área
administrativa
.
- Mercadeo.
- Ventas.
- Gerencia de
Proyectos
- Internet.
- Cámara de
Turismo.
- ICT.
- INFOCOOP
Fuente: Personal
101
Área de
Turismo
(¿A QUIEN?)
- Afiliadas al
Consorcio
- Clientes
Externos
Ámbito
geográfico
( segmento de
clientela )
En los lugares
donde se
encuentran sus
afiliadas. Todo
el territorio
Nacional.
4.1.5.1.2.2 Estratégia corporativa o cartera de Negocio de COOPRENA R.L.
Según el análisis de la matriz Interna-Externa, la ubicación de COOPRENA R.L. corresponde al
cuadrante V cuyas estrategias posibles son:
Cuadro 17 Estrategias del Cuadrante Estratégico V
NIVEL DE ESTRATEGIA: CORPORATIVO
•
Estrategias Intensivas:
Penetración de Mercados
•
•
Desarrollo
del
Mercado
Se trata de estrategias que
pueden resultar alternativas o
complementarias,
según
el
análisis de escenarios que
hayamos realizado y de los
objetivos que surjan de nuestra
visión de futuro.
•
Desarrollo
del
Producto
Están dirigidas a expandir la
producción o venta de bienes y
servicios. En líneas generales,
incluyen dos grandes vías: el
aumento en la participación
donde ya estamos operando, y la
apertura en nuevos mercados
102
Buscan mayor participación en el
mercado para los productos
actuales y mercados actuales
mediante
esfuerzos
de
mercadeo.
Ampliar la participación en los
mercados en los que ya están
operando es una de las
posibilidades para el desarrollo
de la organización.
Su ventaja más evidente es que
se trata de ámbitos conocidos, en
los que se ha acumulado
experiencia y de los que se
posee información de primera
mano. Sin embargo, no siempre
las condiciones del mercado y la
F y D de la organización
recomiendan este tipo de
estrategia.
Factible y viable para el
Consorcio Cooperativo.
•
Significa introducir los productos
o servicios actuales en nuevos
mercados.
•
Desarrollar nuevos productos
para los mercados actuales.
NIVEL DE ESTRATEGIA: CORPORATIVO
Estrategias Integrativas:
hacia delante
Las estrategias de integración
permiten que una organización
mejore sus resultados y rentabilidad
económica combinando sus recursos
con los de terceros, quienes a su vez
se benefician al ser parte de un grupo
con mayor poder de decisión y mejor
acceso a recursos humanos,
económicos,
materiales,
y
tecnológicos
Es factible para el Consorcio Cooperativo
Adquirir o crear organizaciones
que equilibren las fortalezas
fidelidad de la organización
• Incursionar en nuevos sectores
ajenos a su actividad tradicional
• La razón principal es que buscan
disminuir los riesgos asociados
con depender de un único sector
que puede verse afectado por
ciclos
negativos
o
acontecimientos
perjudiciales
inesperados ( no poner los
huevos en una misma canasta)
la diversificación permite reducir
esa vulnerabilidad y aprovechar
las oportunidades que ofrecen
mejor rentabilidad en diferentes
rubros.
Diversificación concéntrica u horizontal
•
(significa agregar productos o servicios nuevos, pero
relacionados en forma concéntrica)
Estrategias diversificadas:
Es factible para la cooperativa
Fuente: Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios
Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007.
La estrategia corporativa, muestra la relación entre su Unidad Estratégica de Negocio de Prestación de
Servicios que posee la organización y las estrategias intensivas y diversificadas hacia el mercado. El
siguiente cuadro, nos muestra esas relaciones para el caso de COOPRENA R.L...
103
A continuación se presenta en el siguiente cuadro la matriz de estrategia corporativa que relaciona los
servicios actuales que ofrece COOPRENA R.L. servicios nuevos a ofrecer con los mercados actuales y
nuevos:
Cuadro 18
Matriz de Competencias de la Estrategia Corporativa de COOPRENA R.L.
(Año, 2007)
Servicio
Nuevos
Servicios
Actuales
Mercados Actuales
Mercados Nuevos
Desarrollo de los Servicios:
Crecimiento Diversificado:
Mejora en los servicios
Servicios Nuevos pero relacionados
Participación de Mercado:
l
i
t l
Desarrollo
dei Mercado:
Incremento de la cuota de mercado
Expansión geográfica
Aumento del uso de los servicios Actuales
Atención a nuevos clientes
di i id
Aumento de la frecuencia de consumo de
los servicios de COOPRENA R.L.
Nuevos usos o aplicaciones de los servicios
Fuente: Personal
4.1.5.1.2.3 Estrategia Competitiva de COOPRENA R.L. Consolidar, Conservar y Mantener
Para hacerle frente en el futuro y emprender acciones ofensivas o defensivas, poder crear una posición
defendible dentro del sector de servicios de turismo en que está inmerso COOPRENA R.L. y para
enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas –rivalidad entre los actuales competidores, amenaza de
nuevos competidores y actuación de los competidores – se recomienda seguir una estrategia de
segmentación o enfoque y de diferenciación y cada una de estas estrategias genéricas constituyen una
ruta fundamental diferente para lograr la ventaja competitiva en la Organización.
Estas estrategias representan o caracterizan la forma o posición que se recomienda que sea adoptada
por COOPRENA R.L. como una orientación general de las acciones de la organización en la búsqueda
de la competitividad que es el enfoque estratégico principal denominado por Porter como “estrategia
genérica” para competir en el mercado (posición competitiva).
Estas estrategias se originan sobre cuáles son los atributos o elementos centrales por los cuales
COOPRENA R.L. desea que los clientes las distingan de los demás, y así usar esta proposición de
104
valor que describe de qué forma se diferenciará COOPRENA R.L. y en consecuencia a qué mercados o
segmentos establecerá o servirá:
Estas estrategias deben orientar al Consorcio Cooperativo en busca de la competitividad, que será su
enfoque estratégico principal.
Consiste en emprender acciones ofensivas y defensivas para crear un a posición defendible en un
sector, para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre
la inversión para la empresa
Consiste en desarrollar una amplia formula como el Consorcio Cooperativo va a competir, cuáles son
sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
4.1.5.1.2.4 Estrategia de Concentración (Especialización, Enfoque o Segmentación)
Es esta estrategia, los servicios o productos que ofrece COOPRENA R.L. se orientan (concentran o
enfocan) a un grupo o segmento de mercado o localidad geográfica. Turismo Rural Comunitario, para
las iniciativas de turismo inicialmente apoyadas ubicadas en las siguientes regiones:
Región Brunca: Corredores, Aguirre y Garabito.
Región Huetar Norte: San Carlos, Upala y Los Chiles.
Región Chorotega: Tilarán, Liberia, Carrillo, Santa Cruz y Nicoya.
Región Central: Quepos.
De esta forma, la Organización se “apropia” de un nicho de mercado que puede atender mejor que la
competencia o el cual no está siendo atendido por empresa alguna o es atendida ineficientemente y las
medidas se centrarán en aquellas que valoran el nivel de servicio a los clientes y la relación que se
estará tratando de cultivar con ellos.
Lo que se busca es que COOPRENA R.L. aumente “su intimidad con sus clientes”, reconociendo que
éstos tienen necesidades más allá de las cuales sus servicios (o productos) pueden satisfacer. Les
ofrece una “solución total” que engloba un abanico de servicios máximos para que obtengan el mayor
beneficio posible de los servicios a su disposición.
Los atributos que debe desarrollar la organización para tener una intimidad con sus clientes son:
105
•
Conocimiento del cliente en cuanto a sus necesidades, gustos y preferencias, etc.
•
Soluciones ofrecidas sabiendo que los clientes buscan la inigualable solución total que les ofrecen
•
Información de los clientes para ofrecer soluciones
•
Relaciones a largo plazo construyendo alianzas duraderas con los clientes para aumentar su cuota
de negocios (la relación no se acaba cuando se realiza la venta del servicio, sino que acaba de
comenzar)
4.1.5.1.2.5 Estrategia de Diferenciación
Esta estrategia implica que COOPRENA R.L. debe desarrollar una imagen o funcionalidad del servicio
de tal forma que sea percibido por los clientes como diferente (o exclusivo) de todos los demás.
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único, por ejemplo, si el cliente hace uso
de los servicios que ofrece la organización, puede estar seguro que sus necesidades son
completamente satisfechas para asegurar que sus expectativas se cumplan.
Los elementos involucrados en la diferenciación pueden estar relacionados con la calidad de los
servicios brindados, imagen o prestigio, características muy particulares en servicios al cliente, servicios
anexos, prestigio de la organización, ambiente natural y acogedor, etc.
Debe tenerse en cuenta que los costos bajos también pueden ser un factor diferenciador.
Esta estrategia, si es adoptada por COOPRENA R.L., requerirá de grandes esfuerzos de marketing, alto
nivel de creatividad e iniciativa de tal forma que las diferencias sean percibidas como significativas y
justifiquen aún por sobre factores como menor precio.
La diferenciación es una estrategia factible y viable para obtener rendimientos mayores al promedio, ya
que crea una posición defendible para enfrentarse a las fuerzas competitivas, proporcionado un
aislamiento contra la rivalidad competitiva y también aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de
posición de bajo costo.
Para el éxito de esta estrategia de diferenciación de servicios y segmentación de mercado, se debe
tener un buen conocimiento profundo y detallado de todos sus clientes, sus gustos y preferencias y para
106
poder ofrecer soluciones se debe contar con una base de datos de clientes que garanticen relaciones a
largo plazo.
La atención se centrará en las medidas que se valoran al nivel de los servicio a los clientes y la relación
que COOPRENA R.L. está intentando cultivar con ellos. Además, los indicadores “horas pasadas con
los clientes” para hacer el seguimiento de los servicios y el “número de recomendaciones o quejas
recibidas de clientes existentes” son elementos que se recomiendan incluir. A continuación se presenta
un cuadro que resume las interrelaciones de la estrategia genérica y los tipos de estrategia.
Cuadro 19 Resumen Matriz de la Estrategia Genérica
Nivel de la
Estrategia
Genérica
Competitiva
Tipo de
Estrategia
Descripción
Diferenciación
COOPRENA R.L. debe desarrollar una imagen para el producto o
servicio de tal forma que sea percibido por los clientes como
diferente o exclusivo) en relación a los demás, o sea, consiste en
crear algo que sea percibido en el mercado como único.
•
Enfoque de mercadeo, el servicio al cliente.
• Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad
(Misión).
• Larga tradición en sector turismo y cooperativo.
• Imagen del Consorcio Cooperativo de seriedad y
responsabilidad.
• Instinto creativo.
• Oferta de servicio que sea percibido en el mercado como
único, lo que crea preferencia en los colaboradores y
población usuaria.
• Consiste en concentrarse un segmento específico del mercado
ofreciendo producto determinado con un alto valor agregado.
• La empresa se enfoca a sus clientes (visión), en este ámbito
hay muchas posibilidades de destacar y pueden obtenerse
grandes ventajas competitivas.
• Al elegir ese estrategia, se compite a partir de características
únicas ( reconocidos por la población usuaria)
• Para lograr lo anterior, la cooperativa se apoya en el
conocimiento de la población usuaria, en imagen que proyecta
y en la satisfacción de una necesidad específica de calidad,
servicio, presentación, forma, facilidad de uso.
107
Nivel de la
Estrategia
Tipo de
Estrategia
Segmentación
(intimidad con los
clientes)
Descripción
Los servicios o productos que ofrece COOPRENA R.L. se
organización y se orientan (concentran o enfocan) a un grupo o
segmento de mercado o localidad geográfica, o sea, descansa en
la selección de un grupo de clientes.
• Segmento de mercado definido por estrato social, y mercado
geográfico específico,
• Reputación de una empresa cooperativa de liderazgo
tecnológico y de calidad
• Capacidad para generar la percepción de la diferenciación
• Combinación de capacidades anteriores dirigidas a un objetivo
estratégico particular
• ocurre cuando empresa decide enfocarse en mercados más
especializados, sobre todo si el producto se encuentra en
mercados masivos muy competidos
Fuente: Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios
Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007.
Finalmente, aunque en un proceso lógico y ordenado de planeamiento estratégico como el presente, las
alternativas estratégicas (acciones estratégicas de la matriz FODA) traducidas a objetivos estratégicos
en el CMI surgen del análisis que ya consideraron las capacidades internas existentes de COOPRENA
R.L. (fortalezas y debilidades).
También la estructuración de objetivos que conforman el mapa estratégico (fase 6), supone cierto grado
de coherencia entre ellos, se debe cumplir los siguientes criterios de evaluación de los objetivos
estratégicos: consistencia, ventaja competitiva, factibilidad de que se disponen de los recursos físicos,
humanos, financieros y con las capacidades, competencias, habilidades y talentos necesarios para
poner en marcha la estrategia, o sea, es preciso que COOPRENA R.L. cuente con la capacidad
suficiente para implementar en forma exitosa su Plan Estratégico
4.1.5.1.2.6 La Estrategia Operativa o Funcional
Son las estrategias que se definen en el campo del mercadeo, en la operación, investigación y
desarrollo, recursos humanos, financiero y están relacionadas con los objetivos centrales y estratégicos
del CMI descritos en la fase 5.
4.1.5.1.2.7 Estrategias de Alianzas
En algunos casos resulta conveniente que dos o mas empresas se asocien para desarrollar, en forma
conjunta determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones.
108
Estas alianzas estratégicas pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de cooperación en
determinados temas o con la creación conjunta de una nueva empresa. Este último mecanismo es
llamado unión transitoria de empresas o joint venture.
Aplicación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La empresa se une con otra a fin de optimizar sus ventajas comparativas y mejorar sus costos
relativos.
Empresas en asociación (acuerdos de cooperación).
Inversión conjunta: denominada en ingles joint venture (unión transitoria de empresas) cuando
una empresa se asocia otra para aprovechar las fortalezas de ambas y desarrollar un
producto o mercado nuevo.
Cuando se alía a una compañía extranjera.
Cuando es ventajosa la alianza pública-privada.
Cuando se pueden complementar las fortalezas.
Cuando las fortalezas de dos o más empresas se complementan.
Cuando se requieren recursos externos.
Cuando se compite con una empresa grande.
Cuando se requiere tecnología.
Una vez que se ha determinado “a dónde queremos llegar” (visión del futuro de COOPRENA R.L.) el
siguiente paso es decidir “como llegaremos”. Se trata de elegir las estrategias más adecuadas para
convertir esa visión de futuro en realidad.
4.1.5.1.3
Ventajas Competitivas
La Ventaja Competitiva, se obtiene identificando las oportunidades y traduciéndolas en un conjunto de
variables cruciales que, al ser activadas o desarrolladas, permitirán maximizar la creación de Valor para
el Cliente y colocar a la organización en una mejor posición de competitividad.
Fuentes de Ventaja Competitiva y Futuras Oportunidades de COOPRENA R.L.
Para formular la ventaja competitiva de COOPRENA R.L., se procedió a realizar lo siguiente 37 :
a) Definir los clientes y segmentos de mercados que serán objeto de atención.
37
Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y
de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa
Rica. 2007.
109
b) Identificar las Variables Competitivas.
c) Analizar la Cadena de Valor.
El conjunto de Variables Competitivas cruciales se denomina "Ventaja Competitiva" y constituye la
"fuerza vital estratégica" de la organización y es allí donde deberán concentrarse las energías y
recursos la organización.
a) Definición de clientes y segmentos de mercado
En este punto, para el análisis de las variables competitivas se realizó teniendo una clara idea de los
clientes y segmentos de mercado que son objeto de atención de COOPRENA R.L., definidos
previamente en la declaración de la VISION y MISION. Este punto fue definido en el Marco de Acción
Estrategia del Consorcio Cooperativo, en la fase 1 antes indicada.
b) Variables competitivas de COOPRENA R.L.
Para lograr el éxito competitivo de COOPRENA R.L., se debe vincular la habilidad que tenga la
organización para movilizar y explotar sus activos tangibles como intangibles lo cual le permitirá:
•
•
•
•
Establecer relaciones con clientes orientados a desarrollar su lealtad y ofrecer productos o
servicios a nuevos clientes.
Introducir productos o servicios innovadores, orientados a satisfacer las necesidades de los
clientes seleccionados como objetivos.
Producir los servicios y productos de alta calidad, con un bajo costo y rápida respuesta.
Movilizar las habilidades y motivación del personal.
La excelencia organizacional de COOPRENA R.L. se responde con la siguiente pregunta ¿en qué
realmente somos buenos y a través de que variables podemos desarrollar esas habilidades especiales?
c) Cadena de Valor
La creación de valor para el cliente de COOPRENA R.L. mediante la oferta de productos y servicios
más atractivos o con mejores características constituye un impulso a la competitividad de la
organización.
Esta estrategia debe describir una proposición de valor diferenciada, o sea, aquella que conecta los
procesos internos con los resultados mejorados de los clientes. Esta proposición de valor describe una
mezcla de servicios, producto, precio, relación e imagen que COOPRENA R.L. ofrezca a sus clientes, y
110
determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y a la forma en que la
organización se diferenciará de la competencia.
Cuadro 20
Cadena de Valor del Turismo Rural Comunitario
Fuente: Memoria “Taller Turismo Rural en Costa Rica: Diagnóstico de la Cadena de Valor”, organizado por INBIO con participación de técnicos del
INFOCOOP y afiliadas a COOPRENA, R.L, como Fase Inicial a la Implementación del Programa de Biocomercio en Costa Rica. 20-01-2006.
4.1.5.2 Construcción de la Matriz Triangulación FODA
La sigla FODA es usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la
información relativa al negocio de la cooperativa, útil para examinar sus debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. El objetivo del presente análisis es hacer un análisis CAME (Corregir
Afrontar, Mantener y Explotar) que consiste en: Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener las
fortalezas, Explotar las oportunidades, las acciones estratégicas y análisis de brechas estratégicas. (ver
Anexos Nº1, Nº2, Nº3 y Nº4)
111
La matriz FODA es una herramienta de ajuste para crear 4 tipos de estrategias:
•
•
•
•
Fortalezas / Oportunidades : FO
Fortalezas / Amenazas : FA
Debilidades / Oportunidades. D/O
Debilidades / Amenazas : D/A
Las acciones que se deben llevar a cabo se conocen como proposiciones muy especificas y detalladas
respecto a la forma en como se pondrán en practica las estrategias de COOPRENA R.L. para alcanzar
los objetivos.
El análisis FODA resume los aspectos clave del análisis del entorno de la actividad empresarial de
COOPRENA R.L. (perspectiva externa) y la capacidad estratégica de esta (perspectiva interna).
Para realizar el análisis CAME de la Matriz FODA, se definieron tres variables y con esto definir la
prioridad de ejecución de las acciones estratégicas. Los tres factores considerados son:
•
•
•
Probabilidad de ocurrencia
Impacto en la organización y su gravedad
El tiempo o la tendencia de que ocurra.
Esta clasificación se maneja la siguiente escala:
Cuadro 21 Niveles para Clasificar las Acciones Estratégicas
NIVELES
Nivel C ( + 18)
Nivel B ( 8-18)=
DETALLE
Urgente a muy alta prioridad, por lo que es
prioritario y necesario ponerse en practica lo
más rápido.
• Impacto = de forma grave o muy grave.
• Probabilidad: es alta o muy alta.
• Tendencia : se mantiene o se incrementa
Alta a mediana prioridad:
• Impacto : mediano
• Probabilidad : media
• Tendencia: estable
• Prioridad alta a medianamente alta
• estas oportunidades / Amenazas aunque no
deben ignorarse) tampoco tienen un nivel de
importancia como para ser excluidas en el
desarrollo de estrategias básicas
• Se pueden utilizar para considerarlas dentro
de los planes de contingencia.
112
NIVELES
DETALLE
Media a baja prioridad:
• Su Impacto : leve
• Su Probabilidad: es leve o acaso media
• Su Tendencia : decrece o se mantiene
• Prioridad media a baja
Nivel A ( 1- 7):
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Febrero. 2007
Para efectos académicos, ésta clasificación se deja planteada para que la administración de
COOPRENA R.L. la realice previo a realizar el desglose de objetivos con el Microsoft Project, el limite
del estudio fue dejar planteadas las estrategias.
4.1.6 FASE
4:
DEFINICION
DE
LAS
AREAS
DE
GESTION
(PERSPECTIVAS) INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA, OBJETIVOS
CENTRALES,
FACTORES
CRITICOS
DE
ÉXITO,
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS, OBJETIVOS OPERATIVOS, INDICADORES, LINEA
BASE,
METAS,
MEDIOS
DE
VERIFICACION,
FRECUENCIA
SEGUIMIENTO DE METAS, RESPONSABLE y PLANES DE ACCION
4.1.6.1 Concepto de Cuadro de Mando Integral
Es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir la MISION Y VISION del Consorcio
Cooperativo, expresada a través de su estrategia global mediante objetivos centrales para su difusión a
todos los niveles, ampliada además a un conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de gestión
estratégica en cinco perspectivas o dimensiones equilibradas.
Es un medio para proporcionar retroalimentación a la dirección de la empresa acerca de su desempeño
global, es decir, observada la empresa como una totalidad.
Es un sistema para presentar a la alta gerencia un conjunto indicadores numéricos, para evaluar
resultados de la gestión que contempla la actuación de la organización desde cinco perspectivas
complementarias (se incluye la perspectiva de responsabilidad social), que se integran a la misión y la
visión de la empresa:
•
La Perspectiva Financiera
113
•
La Perspectiva de Cliente Mercado
•
La Perspectiva del Proceso Interno
•
La Perspectiva de Formación y Crecimiento
Es un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener retroalimentación sobre esta.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada abarcaría de las prestaciones del negocio.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cinco
categorías (desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios, aprendizaje
y crecimiento y responsabilidad social) para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y los
dueños de la organización.
4.1.6.2 Características del CMI
a) Es un sistema de medición:
•
La esencia del cuadro mando integral viene determinada porque todas las medidas/indicadores
que contiene sirve de apoyo a la consecución de los objetivos marcados en estrategia.
b) De gestación estratégica:
•
Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las iniciativas a corto plazo
para conseguir los objetivos
c) Sirve para medir eficazmente el cumplimiento de los resultados esperados:
•
Que los directores sepan dónde están, comunicar a la organización cómo conseguir los
objetivos estratégicos, toma decisiones para un mejor comportamiento de la empresa.
4.1.6.3 Componentes Cuadro de Mando Integral
Para construir un sistema de medición que describa la estrategia se necesita un modelo general que
sirva de base. El cuadro de mando integral ofrece ese marco para describir estrategias destinadas a
crear valor.
La estrategia no es un proceso único de gestión, sino que es un paso en una larga cadena que lleva
una empresa desde una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en
cualquier nivel de organización.
114
Los componentes del modelo propuesto para llevar a cabo la planificación estratégica, tiene una
aplicación práctica.
4.1.6.3.1
Perspectivas de Gestión Estratégica
En este proceso de diseño del Plan Estratégico de COOPRENA R.L., y habiendo previamente analizado
e identificado el Marco Estratégico y el Análisis Situacional, se continuo con la definición de las
perspectivas de gestión estratégica, la elaboración de los objetivos centrales estratégicos, los factores
críticos de éxito, objetivos operativos, indicadores, definición de línea base (estado actual), medios de
verificación, medios de recolección de información, responsables y las acciones estratégicas
correspondientes, que se desprenden para cada perspectiva o dimensión (financiera, clientes, procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento organizacional, y responsabilidad social)
De la Estrategia Global se desprende el conjunto de Variables Competitivas que son cruciales para
lograr los Objetivos Centrales y que otorgarán la Ventaja Competitiva a la organización.
A continuación de detallan el contenido de cada perspectiva correspondiente a lo descrito
anteriormente.
4.1.6.3.2
Perspectiva de Sostenibilidad Financiera
La perspectiva financiera responde a la pregunta ¿cómo nos vemos ante los ojos de las asociadas?
¿Qué objetivos debo conseguir para satisfacer a las asociadas del Consorcio Cooperativo?
Su objetivo es responder a las expectativas de las asociadas de la cooperativa. En consecuencia, sus
objetivos se centran especialmente en la creación de valor para las asociadas, con altos índices de
rendimiento y garantía de desarrollo sustentable del negocio.
Esta perspectiva define para COOPRENA R.L. la actuación esperada en virtud de la estrategia
materializada en los objetivos financieros planteados por los mismos asociados, tales como la
maximización de los beneficios y el valor desde el punto de vista organizativo empresarial. Este enfoque
económico- financiero debe aglutinar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas.
Desde este punto de vista, la perspectiva financiera de COOPRENA R.L., se debe enfocar desde la
óptica de creación de valor para las asociadas, buscando la respuesta a la siguiente pregunta:
115
- ¿Qué debe hacer el Consorcio Cooperativo y que objetivos financieros se debe plantear para
maximizar el valor de sus asociadas?
En respuesta a lo anterior, y para lograr que COOPRENA R.L. sea una organización sostenible debe
ser competitiva, entendiéndose como la capacidad del Consorcio Cooperativo como empresa para
enfrentar y vencer a una posible competencia sea actual o potencial y adaptarse a los cambios en las
condiciones del entorno (mercado, tecnología, etc.)
Esto debe ser desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como: personal, capital, instalaciones, ideas y
procesos de transformación); y una competitividad externa (orientada a obtener logros dentro del
contexto de mercado, donde se consideran distintas variables exógenas tales como: grado de
innovación, dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y oportunidades de mercado).
En relación con lo anterior, las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: solo se
puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos, o una combinación de ambas.
4.1.6.3.3
Perspectiva Clientes Mercado
Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Cliente(s) del Consorcio
Cooperativo. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la generación de
ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la organización en la Perspectiva Financiera.
El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no de dispone de clientes satisfechos y
fieles. Esta perspectiva es clave en la gestión estratégica, porque permite verificar hasta que punto el
cliente (o clientes futuros o potenciales) del Consorcio Cooperativo es fiel y está satisfecho con el
producto o servicio. En esta perspectiva, las asociadas identifican los segmentos de los usuarios y de
mercado en los que actualmente compite o competirá el Consorcio Cooperativo y las medidas de
actuación que se deben tomar.
La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes-objetivo de COOPRENA R.L.,
por lo que es importante contestar la siguiente pregunta: para alcanzar los objetos financieros de la
Organización ¿cómo debe aparecer ante nuestros clientes?
Además es importante determinar a qué mercados se dirigen los productos y servicios, cuáles son sus
clientes objetivo y como va a competir COOPRENA R.L.
116
El objetivo principal de esta perspectiva de clientes para COOPRENA R.L. es la generación o propuesta
de crear valor para los clientes actuales y potenciales, así cómo se satisface esta demanda y por qué el
cliente acepta pagar por ello, obteniendo por ende su satisfacción y consiguiente fidelidad.
Así que, el cliente debe percibir del servicio y los productos que ofrece, elementos tales como la calidad,
atención, el trato personalizado, costo del servicio adecuado, seguridad, tiempos de respuesta más
cortos.
Todo lo anterior, se convierte comúnmente en el principal argumento de la proposición de valor,
especialmente cuando los sistemas de información están permitiendo, por ejemplo la respuesta
inmediata de solicitud de los servicios por medio de internet, son fundamentales que para que tenga
éxito el Consorcio Cooperativo en el negocio de turismo que se encuentra.
La importancia de cada uno de estos elementos depende de muchos factores, y en la mayoría de ellos
COOPRENA R.L. tiene muy poca o ninguna ingerencia, pero sin una combinación que ofrezca un valor
superior al ofrecido por el resto de los competidores y que sea atractivo para los segmentos de
mercado, no podrá tener éxito en su relación con los clientes, en cuanto a su percepción de lo que es
un costo competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y un producto de calidad.
Esta perspectiva analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a comercializar los
productos y servicios de COOPRENA R.L., repercutiendo en la determinación de las cifras de costos y
sus correlativos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y
servicios.
Las preferencias de los clientes en relación con las variables de precios, calidad, funcionalidad, imagen,
prestigio, relaciones o utilidad han de ser explicitadas dentro de los objetivos propios de las estrategias
de mercado que aplica y aplicará COOPRENA R.L.
Gran parte del esfuerzo de COOPRENA R.L. se debe dirigir a determinar la forma de aumentar y
asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, se tiene que llegar a conocer
todos los aspectos del proceso de brindar los servicios que ofrece la Organización y que siguen el
cliente, desarrollando una idea exacta de lo que significa para ellos el servicio.
La estrategia en esta perspectiva radica en cuestiones básicas, como las siguientes interrogantes
deben guiar la perspectiva de clientes:
•
¿Cómo ofreceremos valor a los clientes y a qué clientes?
117
•
•
•
¿Qué es lo que crea fidelidad en el cliente?
¿Cuál es la principal expectativa de los clientes o usuarios?
¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes?
4.1.6.3.4
Perspectiva Procesos Internos
¿En que debemos sobresalir?
En las dos perspectivas anteriores, la Financiera se describe los objetivos económicos, que son una
estrategia de crecimiento de consolidación y mejora de la productividad y la Clientes/ Mercado donde se
define la propuesta de valor a los clientes, así como la selección de los nichos de mercado en que
COOPRENA R.L. compite o va a competir.
En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves de COOPRENA
R.L., el éxito depende de la satisfacción de las expectativas de los clientes y asociadas. Es por esta
razón que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han definido los
futuros objetivos financieros y los del cliente.
Los objetivos de esta perspectiva junto con las de crecimiento y desarrollo organizacional describirán
cómo se puede alcanzar la estrategia de las dos perspectivas anteriores, por parte de COOPRENA
R.L., ya que se deben gestionar sus propios procesos y sus capacidades humanas, tecnológicas y
organizativas para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de su estrategia. Lo que se
pretende es un rendimiento eficaz y eficiente de estas dos perspectivas para lograr tener éxito.
El buen funcionamiento de esta perspectiva para COOPRENA R.L. es fundamental ya que los procesos
(insumo-proceso-producto) producen y entregan la proposición de valor a sus clientes, y la mejora de
los procesos reduce los costos para el componente de productividad y rentabilidad de la perspectiva
financiera.
En esta perspectiva el valor se crea a través de los procesos empresariales de COOPRENA R.L. Los
procesos que se incorporan a esta perspectiva son:
•
•
•
•
Gestión Operativa
Gestión de Clientes
Procesos de Innovación
Procesos de reguladores y sociales ( se analiza con una perspectiva de Responsabilidad Social
Empresarial Cooperativa – RSEC-)
118
a) Procesos de Gestión Operativa:
Este proceso de gestión operativa describe los procesos primarios mediante los cuales COOPRENA
R.L. produce sus productos y servicios y los entrega a los clientes o usuarios.
En esta área de gestión operativa se incluyen 5 procesos:
Desarrollar y sostener relaciones con los clientes internos ( proveedores/ asociados, y está
relacionada con la adquisición de materia primas)
ƒ Producir los bienes y servicios
ƒ Distribución de los productos y servicios a los clientes, a una costo bajo, una alta calidad y un
cumplimiento de los plazos de entrega
ƒ Gestión del riesgo relacionado con aspectos que pueden afectar positiva o negativamente la
creación de valor.
Estos procesos de gestión operativa tienen una conexión directa con la estrategia de productividad y de
ƒ
la perspectiva financiera (mejoras en la estructura de costos y en la utilización de los activos) y un
vínculo indirecto con la estrategia de reducción de costos. La excelencia en los procesos de gestión
operativa de COOPRENA R.L. solo se puede conseguir a través de un adecuado capital humano, unos
buenos sistemas de información y una estructura organizativa apropiada.
b) Procesos de Gestión de Clientes:
Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a COOPRENA R.L. a adquirir y sostener unas
relaciones duraderas y rentables con su cliente actual y clientes potenciales, así como los usuarios de
los servicios que presta en la clínica.
Los procesos involucrados son:
ƒ
Selección y adquisición de clientes potenciales
ƒ
Retener y establecer relaciones con los clientes
La adquisición de clientes esta referida a comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes
potenciales y convertirlos en fijos. La retención de clientes se basa en asegurar la calidad, corregir
problemas y transformar a los clientes en prescriptores de los productos y servicios de COOPRENA
R.L.
119
c) Procesos de Gestión de Innovación:
Es el proceso por el cual el Consorcio Cooperativo puede en un futuro identificar nuevos mercados, los
nuevos clientes o las necesidades emergentes de sus clientes actuales. Luego la Organización
Cooperativa diseña y desarrolla los productos (bienes o servicios) que le permite identificar las
necesidades antes identificadas.
Mantener la ventaja competitiva de COOPRENA R.L. requiere que innoven continuamente, sea
mejorando sus procesos, haciéndolos cada vez más eficaz y eficientes, reduciendo el desperdicio de
recursos, dándole mayor valor agregado. Estas innovaciones de éxito conducen a reducir costos y
aumentar los excedentes por la vía de la productividad.
Se pueden identificar cuatro procesos básicos de la gestión de innovación más, que deberán ser
analizadas por la COOPRENA R.L. para su eventual desarrollo o conveniencia estratégica.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
identificar oportunidades de nuevos productos y servicios
gestionar procesos de investigación y desarrollo
diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios
lanzar nuevos productos y servicios al mercado
4.1.6.3.5
Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
La cuarta perspectiva, conocida también como de capacidades estratégicas, es la base sobre la que se
sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la consecución de los objetivos de las demás
perspectivas.
Esta considera que las bases del éxito actual y futuro de COOPRENA R.L., están en las capacidades
intelectuales del personal, el uso de tecnologías y el acceso a fuentes de información. Estos elementos
sustentan el desempeño actual y futuro del proyecto
u organización y son los constituyentes
fundamentales de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para permanecer en el
negocio adaptándose a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
La base sobre la que se sustenta el presente Plan Estratégico es a través del Cuadro de Mando Integral
que permite la consecución de los objetivos de las perspectivas financieras, de clientes mercados,
procesos internos y responsabilidad social, y reside en las “capacidades estratégicas”.
120
Los activos intangibles 38 son decisivos en los procesos de creación de valor, y se mencionan para este
plan tres componentes intangibles que deben estar alineados con la estrategia para conseguir con éxito
la consecución de la misma. Estos componentes son:
ƒ
ƒ
ƒ
capital humano
capital de información
capital organizativo
Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los objetivos de los procesos
internos e integrados unos de otros.
a) Capital Humano
Se refiere el capital humano como la disponibilidad de habilidades, talento y saber-hacer de los
trabajadores para llevar a cabo los procesos internos para el éxito de la estrategia. Al medir la
disponibilidad del Capital Humano es necesario realizar un proceso de: identificación de las
competencias estratégicas; establecer el perfil de competencias en cuanto a conocimientos,
habilidades, valores; evaluar la disponibilidad de Capital Humano; y desarrollar programas de desarrollo
de capital.
b) Capital de Información
El capital de información es la materia prima para crear valor en la economía actual. Son base de datos,
sistemas de información, redes, etc., que ponen la información a disposición de las asociadas de
COOPRENA R.L. El capital de información adquiere valor en la medida que ayuda a la consecución de
la estrategia y presenta dos componentes fundamentales: la infraestructura tecnológica y las
aplicaciones clave de información.
Los activos intangibles se definen como el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja competitiva
diferencial, o las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Engloban
aspectos como patentes, derechos reservados, conocimiento de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y
procesos de trabajo.
38
121
c) Capital Organizativo
El capital organizativo se define como la capacidad de COOPRENA R.L. para movilizar y sostener el
proceso de cambio requerido para ejecutar las estrategias. Este capital generalmente se construye de
acuerdo a 4 elementos:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Cultura referida a las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el
funcionamiento de un grupo u organización
Liderazgo, para disponer de líderes calificados para movilizar a los asociados hacia el
conocimiento y cumplimiento de la estrategia de COOPRENA R.L
Alineamiento, de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organización
Trabajo en equipo para compartir conocimientos y personas para el logro del presente plan
estratégico
Debido a lo anterior, sólo las personas de la Organización con sus habilidades, conocimientos y
actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los
clientes. En definitiva, los clientes deben aportar los ingresos que harán posible los resultados
financieros planificados. La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales, esto es, las
personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. El Consorcio Cooperativo debe invertir en la
capacitación del personal, potenciar los sistemas y tecnologías de información, y coordinar los
procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más eficiente.
4.1.6.3.6
Perspectiva de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso permanente de las empresas para aumentar su
competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense.
Las normativas internacionales y nacionales sobre el medio ambiente, la seguridad, la higiene en el
trabajo y sobre todo la contratación de trabajadores, imponen unos requisitos que cualquier empresa
debe observar y cumplir.
Sin embargo, muchas empresas no se limitan a cumplir los niveles mínimos marcados por la normativa
legal, sino que realizan verdaderos esfuerzos en sobrepasar esos mínimos. Los motivos pueden ser
diversos y se podrían citar los siguientes:
ƒ
Conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa
122
ƒ
Una buena reputación de cumplimiento con la legalidad vigente sirven para que muchas
empresas atraigan y retengan empleados de alta calidad, con lo que sus procesos se vuelven
eficientes y eficaces
ƒ
La reducción de accidentes ambientales y las mejoras en las condiciones de seguridad e
higiene de los trabajadores también eleva la productividad y rebaja de los costos de explotación
Para efectos del presente plan estratégico y por la característica de que la Responsabilidad Social
Empresarial, es un valor cooperativo que se vincula al compromiso del desarrollo comunidad y
siendo las organizaciones cooperativas agentes activos en la generación de empleo y en la justa
distribución de la riqueza y siendo COOPRENA R.L. una organización de la economía social con
una gran responsabilidad social se recomienda incluir esta responsabilidad social como una
perspectiva aparte.
Los cuatro procesos básicos reguladores sociales son:
ƒ
Medio ambiente
ƒ
Seguridad y salud
ƒ
Empleo
ƒ
Inversiones en la comunidad
4.1.6.4 Objetivos Centrales por Perspectiva
En el marco del proceso de elaboración del presente documento del PLES sobre el CMI, la cooperativa
ya ha definido las declaraciones de la misión, visión y valores; ha definido la estrategia global del
negocio, las perspectivas de gestión, por lo que sigue es formular los objetivos centrales estratégicos de
acción de cada perspectiva: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y desarrollo
organizacional.
Este conjunto de Objetivos Centrales Estratégicos o Norte de cada perspectiva se enlazan en una
cadena causa – efecto que atraviesan las cinco perspectivas dando paso a la definición de la
Estrategia Global de COOPRENA R.L.
123
Cuadro 22
Resumen de objetivos centrales por perspectiva
PERSPECTIVA
OBJETIVOS CENTRALES
Financiera
Consolidar y mantener la posición financiera de COOPRENA R.L. y sus
39
40
afiliadas, en busca de la productividad , rentabilidad
y excelencia
41
Cliente / Mercado
Procesos internos (tecnología)
operacional.
Los productos y servicios de COOPRENA R.L. y sus asociadas logran la
satisfacción y fidelidad del cliente, mediante soluciones completas a los
gustos, necesidades y preferencias de estos.
Estrategia de Gestión y Servicio al Cliente: Trabajar en la selección,
satisfacción, retención y desarrollo de los actuales y nuevos clientes
Estrategia de desarrollo de nuevos productos y servicios : Gestionar la
innovación de nuevos productos y servicios
Estrategia de Excelencia en la Gestión de Operaciones y maximización de
las oportunidades de los negocios: Gestionar los procesos de las
operaciones en base a la productividad y competitividad entregando el
producto y servicios a un costo, calidad y desempeño eficiente.
Crecimiento y desarrollo
organizacional
Mejorar los sistemas de información existentes en el Consorcio.
Fortalecer el Capital Organizacional de las Asociadas a COOPRENA
R.L.
Responsabilidad Social
Hacer de la actividad turística una actividad inclusiva que facilite el
desarrollo local.
Fuente: Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
4.1.6.5 Objetivos Centrales y Estratégicos
El Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos
centrales o de largo plazo y vincularlos a la secuencia de objetivos estratégicos de los procesos
financieros, clientes/ mercado, procesos internos, aprendizaje y desarrollo organizacional y
responsabilidad social.
39
Rentabilidad: se entiende como el retorno sobre la inversión que permita cumplir con las expectativas de las
asociadas al Consorcio Cooperativo y contribuyan con programas de desarrollo y mejoramiento de la calidad de
vida en beneficio los asociados de base y las comunidades.
40
Productividad : es sobre todo, un estado de la mente; es una actitud que busca mejorar continuamente todo lo
que existe, es la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Además,
requiere de esfuerzo constante para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes, aplicando nuevas
teorías, nuevos métodos, nuevas herramientas, nuevas formas más creativas e innovadoras de hacer las cosas; es
una firme creencia en el progreso de la humanidad.
41
Excelencia Operacional: alcanzar el desarrollo de los servicios, obteniendo el mejor rendimiento de la
operación de la Organización Cooperativa.
124
Estos Objetivos Estratégicos sirven para comunicar al personal lo que deberían estar haciendo en sus
actividades diarias para alcanzar los resultados de futuro deseados por el Consorcio Cooperativo. A
continuación se describen los Objetivos Centrales y Estratégicos por perspectivas.
Podemos resumir los principales objetivos centrales y estratégicos del Cuadro de Mando Integral, en el
siguiente cuadro y es lo que debe lograr COOPRENA R.L. para tener éxito.
Cuadro 23
Resumen de objetivos centrales y estratégicos por perspectiva
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
CENTRALES
ESTRATÉGICOS
Estrategia de Crecimiento de Ingreso
Rentable:
Aumentar
y
ampliar
las
oportunidades de los ingresos y excedentes
Consolidar y mantener la posición financiera de COOPRENA R.L. y sus asociadas.
Financiera
de COOPRENA R.L. y sus afiliadas, en
Estrategia de Productividad mediante
busca de la productividad, rentabilidad y reducción de costos operativos y manejo
eficiente en la utilización de los activos fijos e
excelencia operacional
intangibles.
Excelencia Operacional y maximización de
los rendimientos en el uso de recursos
externos.
Cliente /
Mercado
Los productos y servicios de COOPRENA
R.L./SIMBIOSIS logran la satisfacción,
retención, adquisición del cliente mediante
soluciones completas a los gustos,
necesidades y preferencias de estos.
Trabajar en la retención de los actuales y
nuevos clientes
Procesos
internos
(tecnología)
Gestionar la innovación
productos y servicios
de
nuevos
Gestionar operaciones eficientes en la
productividad y competitividad de los
procesos
Mejorar el grado de aumento de
la
satisfacción entre el cliente y los servicios
que
brinda
el
consorcio
mediante
operaciones eficientes de ràpida respuesta y
oportuna e instalaciones y ubicaciones
excelentes
Lograr el compromiso y la lealtad de nuestro
cliente interno (afiliado y no afiliado)
brindando un servicio de excelencia,
confiable y a precio competitivo con las
mejores técnicas de atención
Lograr una cuota mayor de participación en
mercados actuales y potenciales del TRC
sostenible y con clientes rentables
Promover la fidelización y el aumento de la
cartera de clientes externos e internos
Impulsar proyectos y programas innovadores
que permitan mantener el liderazgo y apoyar
el desarrollo del TRC
Brindar productos y servicios eficientes,
competitivos y de calidad que cumplan con la
normativa establecida
Crecimiento y Mejorar los sistemas de información Establecer una plataforma tecnológica
desarrollo
Mejorar los sistemas de información
existentes en el Consorcio.
organizacional
organizacional para la toma de
decisiones gerenciales y promoción del
Consorcio
Fortalecer el Capital Organizacional de
las Asociadas a COOPRENA R.L.
Promover un cambio de cultura
125
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
CENTRALES
ESTRATÉGICOS
organizacional que mejore la motivación
y la participación de las asociadas de
COOPRENA R.L.
Desarrollar programas de capacitación
que
proporcionen
conocimientos,
habilidades y destrezas empresariales
asociativas
Promover espacios para la participación
e intercambio de información y
experiencias entre las asociadas
Establecer sistemas de incentivos
laborales
para
el
personal
de
COOPRENA R.L.
Lograr un clima de inversión amigable
para empresas de la economía social
Hacer de la actividad turística una que desarrollan servicios y productos
Responsabilid
actividad inclusiva que facilite el turísticos.
ad Social
desarrollo local
Consolidar la posición de COOPRENA
R.L. como referente país en el tema
TRC
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
4.1.6.6 Factores Críticos de Éxito (FCE), Indicadores, Metas, Medios de
Verificación,
Métodos
de
recolección
de
información,
responsable, acciones estratégicas.
4.1.6.6.1
Factores Críticos de Éxito
Los Factores Críticos de Éxito son aquellos aspectos en los cuales la empresa ha de destacar para
poder sobrevivir, o un elemento que es de capital importancia para el éxito del Consorcio Cooperativo.
Son los factores relacionados con aquello por lo que destaca la empresa y que permiten que la misma
esté en el mercado, y además la guían y son determinantes para que la empresa tenga éxito o fracaso.
Los Factores Clave son aquellos aspectos internos que la organización controla y en los que debe
sobresalir, con excelencia, para alcanzar el éxito.
Puede considerarse como factor clave ya sea una fortaleza o una debilidad interna, en consecuencia no
puede ser un factor crítico de éxito un aspecto que la organización no puede controlar.
Los Factores Críticos de Éxito identificados para COOPRENA R.L., por cada una de las perspectivas,
son los siguientes:
126
Cuadro 24
Definición de los Factores Críticos de Éxito por Perspectivas
PERSPECTIVA
Financiera
Cliente / Mercado
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FACTOR CLAVE DEL NEGOCIO)
Venta de servicios, asistencia técnica, consultoría y capacitación
Manejo eficiente de los activos financieros y físicos
Costos de inversión y operación competitivos y productividad de los
servicios brindados por las afiliadas
Adecuada gestión contable, administrativa y financiera Ingreso de los
recursos aprobados por el BID y por INFOCOOP de acuerdo a los
desembolsos programados
Satisfacción de los clientes
Retención de clientes con Servicios y productos ofrecidos sean de una
calidad constante, consistentes, entrega oportuna y puntual y a precios
competitivos
La demanda por el producto del TRC se mantiene y se incrementa así
como la participación del Mercado del TRC
Legitimidad de la imagen de COOPRENA y SIMBIOSIS TOURS
Capacidad de creatividad e innovación continua por parte de
Procesos internos COOPRENA R.L.
(tecnología)
Las organizaciones de base afiliadas a COOPRENA R.L. adquieren la
capacidad para gestionar de forma sostenible y continua la actividad del
TRC
Disponibilidad de recursos
Sistema incorpora toda la información estratégica y relevante para
COOPRENA
Identificación de asociadas con los principios y valores de COOPRENA
Crecimiento y
R.L.
desarrollo
Identificación de asociadas con su actividad empresarial relacionada con
organizacional
el negocio TRC.
Aprovechamiento y diseminación de la información por parte de las
afiliadas
Los incentivos tangibles e intangibles motivan al personal
Existe apertura y apoyo al turismo rural comunitario por parte de las
instituciones del gobierno
Responsabilidad Las instituciones de gobierno afines incorporan en sus PAOs acciones
Social
que favorezcan el TRC
Compromiso de las afiliadas para coadyuvar las acciones impulsadas por
COOPRENA R.L.
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Febrero. 2007
4.1.6.6.2
Indicadores Estratégicos
Las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluación no solo financieros
(unidimensionales, naturaleza histórica) que muestran la historia de acciones y resultados pasados, sino
también otros indicadores que les permitan hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha y
orientar las acciones hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos del negocio y alcanzar el futuro
deseado.
127
Este nuevo instrumental de control del desempeño organizacional, debe valorar no solo los bienes y
aspectos materiales que posee la empresa, sino también los aspectos intangibles como son: la oferta
de productos y servicios de alta calidad, presencia de una fuerza laboral experta y motivada, desarrollo
de procesos internos que sean predecibles y aporten valor al producto o servicio, y finalmente, las
formas de relacionarse que permitan lograr clientes leales y satisfechos.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir la Visión y
Misión de la organización, expresada a través de su estrategia global, definida mediante objetivos
centrales para su difusión a todos los niveles. Ampliada, además a un conjunto de objetivos estratégicos
e indicadores de gestión estratégica en las 5 perspectivas descritas en el presente documento.
Así, este instrumento de gestión estratégica proporciona al Consejo de Administración, y Gerencia la
batería de instrumentos que necesitan para verificar y controlar el recorrido de la organización y guiarla
hacia el éxito competitivo futuro. Asimismo, es una herramienta útil para que el Consorcio Cooperativo
pueda complementar los indicadores tradicionales con indicadores financieros y no financieros, que
induzcan a la actuación futura y estratégica desde las 5 perspectivas.
4.1.6.6.3
Identificación, unidad y peso relativo de los indicadores, por
perspectivas
La definición del peso relativo por perspectiva de análisis, se detalla a continuación:
Cuadro 25
Definición del peso relativo por perspectiva.
PERSPECTIVAS
Financiera
Cliente/Mercado
Procesos Internos
Crecimiento y Desarrollo Organizacional
Responsabilidad Social
TOTAL
SIGLA
F
C
PI
CDO
RS
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
128
PORCENTAJE
30%
25%
20%
10%
15%
100%
Cuadro 26
Identificación, unidad y peso relativo de los indicadores
Perspectiva: Financiera 30%
INDICADOR
% de aumento de negocios con clientes /
mercados nuevos
% de aumento de negocios con clientes /
mercados nuevos
Tasa de crecimiento anual de ingresos
UNIDAD
PESO
RELATIVO DEL
INDICADOR
porcentaje
16%
porcentaje
20%
porcentaje
10%
porcentaje
15%
Tasa de crecimiento anual de ingresos de
productos y servicios actuales
Tasa de crecimiento anual de excedentes por
productos integrados
Razones Financieras, liquidez, rentabilidad y
productividad
porcentaje
10%
Indicador para
cada una
5%
Estados Financieros
dato
6%
Monto gastado / Monto presupuestado
porcentaje
8%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos
programados por Fondo PA
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos
programados por Fondo BID
porcentaje
5%
porcentaje
5%
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Cliente / Mercado 25%
PESO
RELATIVO DEL
INDICADOR
porcentaje
4%
UNIDAD
INDICADOR
Índice Satisfacción
Comprobación de la gestión del servicio
dato
6%
Número de repeticiones y recomendaciones de clientes
dato
10%
Proporción de quejas
porcentaje
8%
Proporción de quejas resueltas
porcentaje
4%
dato
11%
Tiempo de respuesta a solicitud de servicios de clientes
129
dato
5%
dato
10%
porcentaje
10%
dato
8%
excelencia
Porcentaje de aumento de ventas
porcentaje
12%
Incremento en la cadena de comercialización
porcentaje
3
Operador turístico rentable
dato
5
Número de servicios vendidos
dato
4
Proveedores seleccionados de acuerdo a las políticas
definidas
Comprobación de ventajas reales recibidas en
comparación con la competencia
Se cumplen los parámetros establecidos
Cliente interno motivado y brindando servicio de
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Procesos Internos (Tecnología) 20%
PESO
RELATIVO
INDICADOR
UNIDAD
DEL
INDICADOR
Grado de satisfacción de los clientes en cada organización porcentaje
9%
dato
8%
documento
8%
Numero de productos
dato
2%
Numero de productos
dato
4%
número de convenios firmados
dato
4%
Convenios y/o cartas de intención firmadas
dato
6%
Marca TRC diseñada y registrada
dato
5%
Participación en eventos internacionales
dato
12%
Negociaciones y/o convenios realizados
dato
13%
dólares
10%
número de afiliadas con relación al TRC
convenio firmado
Recursos financieros
130
dato
6%
Sistema de gestión de calidad y productividad
documento
5%
Sistema de gestión ambiental
documento
8%
Requerimientos de gestión
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Crecimiento Y Desarrollo Organizacional 10%
UNIDAD
PESO RELATIVO DEL
INDICADOR
INIDCADOR
22%
Equipo
Plataforma instalada y en uso
25%
Acceso a información actualizada
dato
porcentaje
15%
Grado de satisfacción de los trabajadores
porcentaje
12%
Índices de desempeño
5%
Numero de espacios para el intercambio
dato
porcentaje
13%
Nivel de participación
porcentaje
8%
Grado de satisfacción
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Responsabilidad Social 15%
UNIDAD
Póliza firmada.
Líneas telefónicas instaladas
Diagnóstico de infraestructura finalizado
Diagnóstico de perfiles educacionales
Programas de educación gestionados
Programa readecuado
Documento
Dato
Documento
Documento
PESO RELATIVO
DEL INDICADOR
5%
10%
9%
6%
Dato
Dato
8%
6%
Ley creada
Ley aprobada
Documento
5%
Documento
Dato
8%
7%
Dato
8%
Documento
9%
Instituciones y acciones identificadas
Dato
Dato
8%
5%
Numero de acciones incluidas en los PAOs
Dato
6%
INDICADOR
Numero de acciones incluidas en los PAOs
Eventos organizados y realizados
Plan de trabajo aprobado por las organizaciones de
la Alianza
Eventos organizados y realizados
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
131
4.1.6.6.4
Metas, Línea Base, Medios de Verificación
En ese apartado se establecen las metas que muestran como los indicadores van
cumpliendo el objetivo o se alejan de él; la línea base sobre la situación previa a una
intervención, para medir el avance o efectuar comparaciones; los medios de
verificación que corresponden a las fuentes de información primaria o secundaria que
se utilizarán para obtener los valores de los indicadores que verifican el grado de
cumplimiento de los objetivos (ver cuadro Nº16)
4.1.6.6.4.1 Metas
Las metas representan elementos operativos e indican como los indicadores van cumpliendo el objetivo
o bien se alejan de él. Los indicadores deben incorporar las metas como elementos de valoración para
conseguir los objetivos.
Es un objetivo cuantificado y calificado:
- Se refieren a los objetivos estratégicos
- meta deseada tiempo asignado
- representan los logros concretos que una organización desea obtener con el fin de aprovechar una
oportunidad, o bien de evitar una amenaza, principalmente.
El sistema de control se basa en comparar los datos provistos de la meta fijada con los datos reales del
indicador para cada periodo considerado.
Las metas pueden referirse a distintos periodos de tiempo y a su vez referirse a un importe o unidad
concreta que varíe según el periodo considerado.
4.1.6.6.4.2 Línea Base
La línea base significa una situación previa a una intervención para el desarrollo, en relación con la cual
puede medirse el avance o pueden efectuarse comparaciones.
4.1.6.6.4.3 Medios de Verificación
Corresponden a las fuentes de información primaria o secundaria que se utilizaran para obtener los
valores de los indicadores que verifiquen el grado de cumplimiento de los objetivos.
132
Fuentes primarias son producidas por el programa mientras que las secundarias son independientes
entre si.
Se debe revisar primero la existencia de fuentes secundarias que en forma regular estén entregando
información como la que se necesita con el fin de ahorrar costos, como por ejemplo: estadísticas,
estadísticas sectoriales, censo de la población.
Al utilizar los indicadores, hay que tener una fuente de información para verificar cada indicador. Indica
donde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. No toda la
información tiene que ser estadística
Cuadro 27
Metas y línea Base por Perspectivas
PERSPECTIVAS
LINEA BASE
METAS
Por definir
Aumento de 10% de la venta de
productos nuevos en mercados o
clientes actuales
Por definir
Aumentar participación en la venta de
productos y servicios nuevos con
mercados o clientes nuevos 10%
anual
Ampliar las oportunidades de las
fuentes de ingresos de productos y
servicios actuales en un 10% para los
próximos cuatro años para mercados
actuales
Ampliar las oportunidades de las
fuentes de ingresos de productos y
servicios actuales en un 10% para los
próximos tres años para mercados
nuevos
Financiera
Por definir
Por definir
Por definir
Por definir
En proceso
MEDIOS DE
VERIFICACION
Facturación
por
venta de servicios e
mercados o clientes
actuales
Facturación
por
venta de servicios e
mercados o clientes
nuevos
Facturación
de
ventas en mercados
actuales
Facturación
de
ventas en mercados
nuevos
Ingreso por comisiones por venta de
servicios de las afiliadas
Facturación
de
comisiones por venta
de servicios a las
afiliadas
Mejorar la estructura de costos
operativos en un 10%
Análisis
de
la
estructura de costos
Entrega de Estados Financieros
actualizados en los primeros 15 días Estados Financieros
de cada mes al Consejo de entregados
Administración y su análisis conjunto
133
PERSPECTIVAS
LINEA BASE
MEDIOS DE
VERIFICACION
Por definir
Un 5% máximo de sub y sobre
Presupuesto
ejecución del presupuesto
50%
Alcanzar un 100% de desembolsos de Desembolsos
recibidos por
los recursos NFOCOOP
INFOCOOP
50%
Cliente / Mercado
METAS
PA
Alcanzar un 100% de desembolsos de Desembolsos
recibidos del BID
los recursos BID
No se conoce
Mejorar el índice en un 10%
anualmente hasta lograr y mantener el
100%
Iniciado
80% de los proveedores
inspeccionados al primer año
Estimar dato
20% de clientes fidelizados
No se conoce
Máximo un 1.5% de quejas con
respecto al número de servicios
vendidos
No se conoce
100% quejas resueltas
satisfactoriamente
No se conoce
Mantener un 95% de las repuestas de
acuerdo a la política establecida
Iniciado
100% cumplimiento
Iniciado
100% comprobación
Iniciado
100% cumplimiento
Iniciado
100% clientes internos motivados
Por iniciar
Aumento anual del 35% en las ventas
del TO
$70.000
Aumento anual del 10% de
participantes en la cadena de
comercialización
134
Mejorar el índice
en un 10%
anualmente hasta
lograr y mantener
el 100%
80% de los
proveedores
inspeccionados al
primer año
20% de clientes
fidelizados
Máximo un 1.5%
de quejas con
respecto al
número de
servicios vendidos
100% quejas
resueltas
satisfactoriamente
Mantener un 95%
de las repuestas
de acuerdo a la
política establecida
El proveedor
incluido en el
manual de ventas
Información
convenios con
competencia
Reporte de
clientes,
supervisión y/o
inspección
Estimación del
índice de
satisfacción
Estados de
resultados
Contratos
suscritos, cartas
de intención,
reservaciones,
facturas,
formulario de
PERSPECTIVAS
LINEA BASE
METAS
MEDIOS DE
VERIFICACION
reservación
Recolectar
información
con Katia
Se logra la rentabilidad a partir de
Agosto de 2007
Estados de
resultados
Falta dato
Al menos 3 servicios vendidos por año
Contratos y
facturación
Por definir
80% satisfacción
10--15/08/06
5 por año hasta completar 20 (revisión
al 4to año)
0%
100% de cumplimiento
Por definir
5 productos nuevos en 4 años
Por definir
7 países (Holanda, Alemania, Italia,
España, Francia, Canadá, USA) en 4 años
0
2 productos nuevos
Por definir
3 nichos nuevos
Procesos internos
(tecnología)
0
4 convenios en cuatro años
0
4 convenios con 100% de cumplimiento en
4 años
0
5 convenios con 100% de cumplimiento en
4 años
1 evento
20 eventos (5 por año)
$585.000
incompleto
0
0
Crecimiento y
desarrollo
5 fuentes de financiamiento negociadas y
disponibles a Dic-07
60% cumplimiento al 4to año (20
asociadas)
10% de ingresos de COOPRENA R.L. son
por venta de servicios complementarios
50% de cumplimiento del Sistema de
Gestión de calidad y productividad
Encuestas
de
satisfacción
Aprobación de la
Asamblea General
de COOPRENA R.L.
Convenio firmado y
nivel
de
cumplimiento de la
implementación
Documento
de
estrategia,
ocupación
por
afiliado y total a nivel
internacional
Conteo de países
con los que se
establecen negocios
Documento
de
estrategia,
ocupación
por
afiliado y total a nivel
nacional
Conteo
de
segmentos por país
Convenios firmados,
número de clientes
nuevos accesados
por fuente
Acuerdos
de
Consejo
de
Administración,
Convenios firmado,
cumplimiento
de
metas de promoción
Ejecución
de
negociaciones
y/o
convenios
Registro de eventos,
planes de eventos,
informes
de
los
eventos
de
promoción, cartas de
intención de venta
Cantidad
de
recursos invertidos
por organización
% de cumplimiento y
% en trámite
Auditorias internas y
externas
Auditorias internas y
externas
Plataforma
5 plataformas por año a partir Dic 2008 Inventarios de
135
PERSPECTIVAS
LINEA BASE
medianamente
implementada
No existe
No se conoce
para las asociadas
equipos, Licencias
de
software,
recibos de internet
Sistema funcionando en COOPRENA a Catálogo
de
partir de Dic 2008
archivo
Resultados de la
2008 - 50%
Encuesta
de
2009 - 60%
Satisfacción de las
2010 - 70%
Afiliadas
No
existe
Identificar
índices
y
medir
medición
actualizada del desempeño actual para Dic 07.
desempeño
organizacional
Falta definir
2 por año a partir del 2008
No se estima
80%
No se conoce
Responsabilidad
Social
no existe
no existe
no existe
en proceso
MEDIOS DE
VERIFICACION
METAS
80%
el
Estimaciones de
los índices, visitas
in situ
Lista
de
participantes,
registro
de
organización
y
resultados
Estimaciones de
los
índices,
fotografías,
comparación
de
invitados
vrs
asistentes,
reportes
Estimaciones
los índices
de
Documento
de
Gestionar una póliza colectiva con el póliza,
minutas,
INS para Feb 2008
informes,
recibo
emitido.
Lograr que el ICE instale una línea Contrato
de
telefónica fija en al menos 5 asociados instalación, recibos
para Dic 2008
telefónicos.
Contratación
del
consultor,
Realizar un diagnóstico sobre los Herramienta
de
perfiles
educacionales
de
las diagnóstico
asociadas para setiembre 2007.
acordada,
Documento
de
diagnóstico
Propuesta
Gestionar la adecuación de programas
elaborada
y
de educación formal de INA, UNED y
presentada,
Colegios
Universitarios
a
las
Minutas
de
necesidades de formación en TRC por
reuniones
de
parte de las asociadas para Dic 2008.
seguimiento
no existe
Gestionar un programa de bachillerato Propuesta
por madurez más ágil para los elaborada
asociados para Dic 2008.
presentada,
Minutas
136
reuniones
y
de
de
PERSPECTIVAS
LINEA BASE
en proceso
METAS
Gestionar la creación de una ley de
TRC para Diciembre 2008
no existe
Gestionar la aprobación de una ley de
TRC para Diciembre 2009.
no existe
no existe
no existe
no existe
no existe
Que el departamento de promoción del
ICT incluya al menos una meta
concreta respecto al TRC a partir del
2008 y de forma anual
Organizar o participar en tres eventos
de diseminación (foros, conferencias,
mesas redondas) del concepto de
Desarrollo Sostenible a partir del 2008
y hasta el 2010.
Elaborar el Plan de Trabajo 2007 para
30/03/07.
Analizar el Plan de Desarrollo Nacional
2006-2010 con respecto al TRC y las
instituciones con las cuales se debe
incidir para Junio 2007.
Incluir en los PAOs del MINAE, ICT,
ICE, MOPT-GTZ, Ministerio Cultura al
menos tres acciones para el desarrollo
del TRC para 2008.
MEDIOS DE
VERIFICACION
seguimiento
Borrador de Ley,
Informe
de
labores,
Reuniones
de
seguimiento
Publicación de la
Ley en la Gaceta,
Informe
de
labores,
Reuniones
de
seguimiento
Documentos
PAO´s
con
actividades
de
TRC incluidas
Lista de asistencia,
documento
de
memoria de los
eventos, informe
de labores
Documento
de
plan de trabajo,
minuta donde se
indica el acuerdo
Documento
análisis
de
Revisión
PAOs
los
de
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
4.1.6.6.4.4 Frecuencia
Referida al periodo de monitoreo y seguimiento de las metas expresada en una unidad de tiempo, por
ejemplo, mensual, trimestral, anual etc.
4.1.6.6.4.5
Responsable
Debe identificar quién evalúa, quién es el responsable de avaluar la actuación
4.1.6.6.4.6 Planes de Acciones de Mejora Empresarial
De la generación y conformación de alternativas estratégicas de la Matriz FODA, se definen los
objetivos estratégicos por cada una de las perspectivas: financiera, clientes/mercado, procesos internos
y crecimiento y desarrollo organizacional y para efectos de establecer un ordenamiento de la estructura
137
de los objetivos estratégicos, es importante que, primeramente las acciones o alternativas estratégicas
surgidas de la matriz FODA, se expresen en términos de propósitos generales, iniciativas, o planes de
acción que se quieren alcanzar.
Las iniciativas o acciones de mejora estratégicas son todos aquellos procesos, trabajos y actos que
posibiliten el cumplimiento de los objetivos centrales (largo plazo) y objetivos estratégicos operativos
(corto plazo), o sea, estas acciones de mejora son las medidas para la puesta en práctica de los
objetivos estratégicos.
Las acciones estratégicas o iniciativas que conforman las diferentes tácticas (los planes de acción) que
son movimientos de corto plazo, pero indispensable para el logro de los objetivos, deben ser
monitoreados, por lo que deben ser flexibles, claros y apoyados en los objetivos.
Para efectos de aclaración, los planes de acción son conocidos también como Planes Anuales
Operativos (PAO) o planes de operaciones. Los planes de acción se vinculan con los responsables de
su ejecución, pero, además, tienen estrecha relación con los recursos necesarios y las fechas de
avance proyectadas.
La tarea del Consejo de Administración y Gerencia de COOPREN R.L. es dar un control y seguimiento
a las acciones recomendadas para cada objetivo estratégico, y evaluar y corregir las desviaciones.
Las iniciativas para conseguir un objetivo pueden ser varias y por ello se deben analizar cada una de
ellas que servirán para alcanzar las metas fijadas a los indicadores.
Es necesario analizar las iniciativas que están en marcha, analizar muy bien las iniciativas (nuevas
propuestas) junto con los objetivos a conseguir, no seguir utilizando las iniciativas que no están dando
apoyo a los objetivos estratégicos y dar prioridad a las iniciativas actuales que sí nos pueden servir de
apoyo a los objetivos estratégicos.
Una buena iniciativa estratégica debe tener:
o
o
o
o
Responsabilidad a nivel de equipo directivo y de liderazgo
Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos del progreso conseguido.
Un dato presupuestario o claramente definido a conseguir
La asignación de recursos – humanos, financieros, técnicos, materiales- comprometidos en su
realización.
138
o Características específicas, apremiantes, sólidas y factibles y viables, se deben implantar por
etapas y permitir el seguimiento.
Las acciones estratégicas en su gran mayoría provienen del análisis CAME de la matriz FODA realizado
a COOPRENA R.L. y el proceso siguientes es realizar Programación Física y Financiera, orienta el
desarrollo para programar física y financieramente las acciones de mejora, a través del desglose
analítico de objetivos 42 y la utilización de técnicas de programación por el camino crítico ( PERT, CPM,
ABC ), así como la asignación de las responsabilidades en la realización de las diferentes actividades
que se deben realizar y los recursos que demandará cada una de las actividades
Con este fin, un método que suele ser de gran ayuda es preguntarse ¿POR QUÉ? o ¿PARA QUÉ?, se
realizaría la acción o alternativa en cuestión. Repitiendo y respondiéndose sucesivamente estas
preguntas se irán delineando los objetivos más amplios o de mayor jerarquía. Por otro parte, dado que
ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, se debe decidir y seleccionar cuáles estrategias
alternativas son las más convenientes, relevantes y prioritarias para COOPRENA R.L.
Estructura Analítica de Acciones Estratégicas : elabora utilizando la técnica denominada desglose o desagregación
analítica Esta técnica permite obtener, como producto, un listado de actividades que servirá, en primera instancia, para
programar la ejecución y diseñarla
42
139
Cuadro 28
Acciones Estratégicas, Medios de Recolección de la información, Frecuencia y Responsable
Perspectiva: Financiera 30%
Medios de
recolección de la
Información
Acciones Estratégicas
Nueva fuente de ingresos (mediante Registro de ventas a
Programa) de venta de productos y clientes actuales y
definición de
servicios nuevos en mercados /
productos y servicios
clientes actuales
Nueva fuente de ingresos (mediante
Programa) de venta de productos y
servicios
nuevos
en
mercados/clientes nuevos
Nueva fuente de ingresos (mediante
Programa) de venta de productos y
servicios actuales en mercado actual
Nueva fuente de ingresos (mediante
Programa) de venta de productos y
servicios actuales en mercado nuevo
Programa de reducción de la base de
costos
Establecer
los
procesos
y
procedimientos
adecuados
para
generar la información contable al día
Programa de reducción del capital de
trabajo y capital fijo
Establecer
los
procedimientos
administrativos contables para el
manejo de recursos de Participación
Asociativa
Frecuencia
Responsable
anual
Gerencia de Mercadeo
Registro de clientes
potenciales y
definición de
productos y servicios
anual
Gerencia de Mercadeo
Registro de ventas a
clientes actuales
anual
Gerencia de Mercadeo
Registro de ventas de
productos y servicios
actuales
anual
Gerencia de Mercadeo
Registro de costos
mensual
Gerente Financiero
Registros contables
actualizados
mensual
Gerente Financiero
Registros del Capital
de trabajo y fijo
mensual
Gerente Financiero
mensual
Gerente Financiero
mensual
Gerente Financiero
Registros
administrativos y
contables para fondos
INFOCOOP
Registros
Establecer
los
procedimientos
administrativos y
administrativos contables para el contables para fondos
manejo de recursos BID.
BID
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L... Marzo. 2007
Perspectiva: Cliente / Mercado 25%
Acciones Estratégicas
Medios de
recolección de la
Información
Frecuencia
Implementar
una
estrategia
de
medición de satisfacción del cliente
Cuestionario de
Inspección,
Fotografías,
Observación
continua
Implementar
una
estrategia
fidelización del cliente
Responsable
Coordinador de
Mercadeo y Ventas
de Reporte de ventas y
Coordinador
de
mensual
número de pasajeros
Mercadeo y Ventas
Implementar una estrategia de gestión
Registro de quejas
de quejas
140
mensual
Coordinador
de
Mercadeo y Ventas
Acciones Estratégicas
Definir políticas de respuesta
clientes (tiempo, calidad)
a
Medios de
recolección de la
Información
Frecuencia
Responsable
Por definir
mensual
Coordinador
de
Mercadeo y Ventas
Establecer políticas para
selección/aceptación de proveedores
Inspección,
referencias, página
web, certificaciones
continua Coordinador
de
Mercadeo y Ventas
Establecer convenios ventajosos con
los proveedores seleccionados
Observación,
entrevistas
continua Coordinador
de
Mercadeo y Ventas
Definir parámetros de cumplimiento en
la rendición de los servicios
Observación,
entrevistas,
fotografías
continua Coordinador
de
Mercadeo y Ventas
Definir una estrategia de motivación y
retroalimentación del cliente interno
(ventas, promoción, incentivos)
Cifras de ventas,
información
promoción y
publicidad
semestral
Coordinador
de
Mercadeo y Ventas
Coordinadora de
semestral Proyecto,
Coordinador de
Registo de contratos
Mercadeo y Ventas,
Consultor
Gerencia,
Bitácora de cadena semestral Coordinador de
Implementar un plan de mercadeo de
Mercadeo y Ventas,
de comercialización,
SIMBIOSIS
Gerente Financiero
auxiliar de ingresos
Implementar los resultados de un
estudio de mercado de Simbiosis
Implementar un plan de negocios de
COOPRENA R.L.
Informes
anual
Gerencia
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L.Marzo. 2007
Perspectiva: Procesos Internos 20%
Acciones Estratégicas
Medios de
recolección de la
Información
Definir la estructura optima de Documento de
estructura
Simbiosis Tours
Satisfacer las expectativas del cliente
por medio de la creación e Cuestionario y
procesamiento de
implementación de una normativa y
datos
plataforma de apoyo a las asociadas
Gestionar en conjunto con el
INFOCOOP, CONACOOP, CPCA el
Registro de
crecimiento y desarrollo del producto afiliados, Informes
semestrales
TRC cooperativo actual y potencial en
áreas de interés turístico
Registro de
Lograr
convenio de promoción y
convenios y/o
sensibilización con ICT sobre el
contratos, informes,
producto de TRC en países a
registros de
seleccionar, en busca de nuevos
eventos, etc.
141
Frecuencia
anual
Responsable
Gerencia General y
Gerencia de Mercadeo.
mensual
Coordinador de Mercadeo
y Ventas, Administrador de
cada albergue
semestral
Gerente
una vez
Gerente
Acciones Estratégicas
Medios de
recolección de la
Información
Frecuencia
Responsable
mercados/clientes
Definir estrategia de promoción y
posicionamiento del TRC para atraer Cartera de clientes,
Gerente y Coordinador de
semestral
Mercadeo y Ventas
nuevos clientes y nuevos mercados a registro de clientes
nivel internacional
Definir estrategia de promoción y
posicionamiento del TRC para atraer Cartera de clientes,
Gerente y Coordinador de
semestral
Mercadeo y Ventas
nuevos clientes y nuevos mercados a registro de clientes
nivel nacional
Registro de
Implementar convenios comerciales
convenios y/o
para la venta, distribución y promoción
Gerente y Coordinador de
contratos, cartera de semestral
Mercadeo y Ventas
de productos y servicios propios de las clientes (nacional o
afiliadas y externos
internacional)
Registros de
desarrollo de
actividades de
promoción
Registros del
Definir y establecer una marca de TRC proceso de diseño y
registro de la marca
Suscribir un convenio con otros entes
para el establecimiento de metas de
promoción del TRC
Programar nuestra participación en
eventos de promoción afines a nivel
Informes de
internacional apoyados por ICT y otros eventos, informes
semestrales
entes
en
busca
de
nuevas
oportunidades de negocio
En el marco de la declaratoria de
interés público del TRC, gestionar Documentos de
recursos económicos y técnicos en negociación y/o
instituciones,
organismos
de convenios, Informes
semestrales
cooperación y banca con énfasis en
las asociadas
Gestionar
recursos
para
el
mejoramiento de la planta turística en Planes de inversión,
Informes
condiciones más favorables para los
semestrales
grupos meta
Verificar el cumplimiento de la lista de
Permisos
requerimientos
de
gestión
concedidos,
(infraestructura, calidad, operación, autorizaciones,
ambientales, etc.) por parte de las trámites realizados,
etc.
operaciones turísticas del TRC
Adopción, implementación y monitoreo
de un sistema de gestión de calidad y Auditoria externa y
productividad
que
propicie
un reportes del SG
incremento de la competitividad
Adopción, implementación y monitoreo
de un sistema de gestión ambiental Auditoria externa y
que propicie un incremento de la reportes del SG
competitividad
semestral
Gerente y Coordinador de
Mercadeo y Ventas
semestral
Gerente y Coordinador de
Mercadeo y Ventas
semestral
Gerente y Coordinador de
Mercadeo y Ventas
anual
Gerente
semestral
Gerencia
trimestral
Coordinadora de proyecto
Dos
auditorias
internas y
una externa
Coordinadora de Proyecto
y Coordinador de
Capacitación y
sostenibilidad
Dos
Coordinador de
auditorias
Capacitación y
internas y
sostenibilidad
una externa
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L..Marzo. 2007
142
Perspectiva: Crecimiento y Desarrollo Organizacional 10%
Acciones Estratégicas
Medios de
recolección de la
Información
Frecuencia
Realizar un estudio de requerimientos Inventariado,
Auditoria Externa
para la plataforma.
Diseñar e implementar un sistema de
Auditoria de
información acorde a las necesidades
archivo
de COOPRENA y sus asociadas
anual
Responsable
Coordinador de Calidad y
Competitividad
semestral
Por contratar
Diseñar e implementar un programa de Aplicación de la
Encuesta de
investigación, promoción y divulgación Satisfacción de
orientado hacia las asociadas
las Afiliadas
semestral
Unidad Coordinadora
Implementar
programas
de
capacitación que faciliten una gestión Estimaciones de
empresarial y de visión de conjunto, los índices y sus
resultados
para las afiliadas que integre la
apropiación de la marca TRC
semestral
Coordinador de Calidad y
Competitividad
Listas de
Establecer programas de intercambios,
invitados,
transferencia Know-How, promoción y participantes y
reforzamiento de la oferta
encuestas
cada vez que
se propicia un Coordinador de Calidad y
espacio de Competitividad
intercambio
Implementar
un
programa
de Registros de
incentivos que motive al personal de ventas y registro
de incentivos
COOPRENA R.L.
Anual
Gerente, Coordinador de
Mercadeo y Ventas
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Responsabilidad Social 15%
Acciones Estratégicas
Medios de
recolección de la
Información
Frecuencia
Incidir en los planes de gobierno
Registros de
(central y local) para el mejoramiento
cumplimiento,
de infraestructura, telecomunicaciones,
minutas de
educación, servicios básicos, seguros, reuniones, talleres,
legislación, otras en zonas de publicaciones en la
Gaceta.
desarrollo del TRC
Incidir en el ICT para que se
comprometa con los lineamientos
Análisis de la
establecidos con el plan nacional de documentación
desarrollo turístico y que cree los
mecanismos para impulsar el TRC
Establecer un perfil de plan estratégico
Memoria talleres,
que fortalezca el rol de la Alianza del
reuniones
TRC de CR
Aprovechar los vínculos políticos de
COOPRENA para incrementar su Documentos de
análisis y
incidencia en las estrategias del plan propuestas de
nacional de desarrollo que involucre el
inserción
TRC
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
143
Responsable
anual
Gerencia
anual
Coordinadora proyecto
anual
Gerente general, alianza
anual
Gerente General, Alianza
4.1.7 FASE 5: CONSTRUCCION DEL TABLERO DE MEDICION Y EL
MAPA ESTRATEGICO, DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
COOPRENA R.L.
4.1.7.1 MAPA ESTRATÉGICO
De acuerdo con Norton y Kaplan
43
“el mapa estratégico es una arquitectura genérica y estructura
lógica y completa que sirve para describir una estrategia. La relación de causa y efecto de este diseño
constituye la hipótesis de la estrategia”.
Además, “el mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles con respectos a los clientes y las finanzas. Proporciona a los directivos un marco
que les permite describir y gestionar la estrategia” (Norton y Kaplan, 2001).
Siguiendo con lo anterior, los objetivos están relacionados con las perspectivas y sus indicadores
respectivos para los diferentes objetivos. Los mapas estratégicos, su lectura permite entender cómo los
objetivos relacionados permiten conseguir los resultados esperados
Entonces, el aporte del Cuadro de Mando Integral para el Plan Estratégico de COOPRENA R.L. se da
desde la fase de diseño de la estrategia, donde se definió: la estrategia competitiva (genérica) de
diferenciación y segmentación, la estrategia competitiva y la estrategia
de cada una de las
perspectivas.
Cabe recordar que, las perspectivas definidas por la Organización parten de la premisa que el éxito en
la práctica del Plan Estratégico de COOPRENA R.L. dependen de que se consideren otros aspectos
además de los financieros como son los grupos de interés (clientes), los procesos internos y el
crecimiento y desarrollo organizacional, las asociadas, etc.
4.1.7.1.1
Proceso de la aplicación en cascada
Dadas las características del proyecto, donde por parte de la base asociativa existe una alta expectativa
sobre los intereses sociales y financieros; y considerando la indiscutible importancia del Capital
Humano, se ha considerado que la base fundamental del proyecto es la Responsabilidad Social 44 .
43
44
Kaplan y Norton: 2004. Mapas Estratégicos. 1era edición. Barcelona. Gestión 2000.
Orozco Mata. Jimmy, Moya Durán. Manuel y Herrera Chaves. Enrique. Op. Cit. Pág. 20.
144
En tal caso, se busca sensibilizar a la base asociativa para que interiorice la importancia del proyecto
como alternativa para superarse a si mismos y a sus familias, dejando de lado el concepto de que éste
tipo de proyectos son poco rentables, marginales o exclusivos para mujeres.
La sensibilización de la base asociativa, facilitará la mejora de los Procesos Gerenciales, permitiendo
que las gerencias y las organizaciones que representan inicien procesos de concertación con
instituciones del Estado y organizaciones sociales en busca de alianzas, convenios, agilización de
trámites y otros elementos de mejora que permitan fortalecer la operación de los albergues, como paso
previo a la obtención de instalaciones adecuadas para la atención del TRC.
Los procesos de sensibilización de la base asociativa, permitirán abordar de forma mas adecuada los
procesos de sensibilización de la comunidad, municipalidades y otros entes, sobre la importancia del
TRC, facilitando así el camino de las negociaciones de interés tales como la mejora de la red vial y el
otorgamiento de
patentes y permisos necesarios para ampliar y fortalecer los servicios a ofrecer al
TRC. Bajo estas premisas, se fortalecerá el quehacer de las organizaciones haciendo que el desarrollo
de las actividades productivas mantengan una estrecha armonía con la naturaleza, creando una
adecuada campaña de venta de paquetes turísticos con componentes ecológicos, promoviendo así la
convivencia de la naturaleza
como elemento primordial de los servicios ofrecidos por las
organizaciones asociadas a COOPRENA R.L.
Mediante los procesos de aprendizaje y crecimiento se logrará una adecuada capacitación de los
organismos cooperativos en técnicas de negociación y su aplicación, esto redundará sobre la capacidad
y conocimiento de los asociados, reflejándose directamente en una mayor experticia que permitirá
lograr un incremento en la satisfacción de los usuarios del TRC.
El fortalecimiento de los procesos de aprendizaje y crecimiento, incidirá en la capacidad de mejora de
los procesos internos especialmente en los cibernegocios. La consecución de recursos a través de BID
/ FOMIN y la Participación Asociativa del INFOCOOP darán al Consorcio el financiamiento para
mantener, ajustar o replantear sus procesos internos de operación.
Al contar con procesos mejorados, y mas recursos financieros para realizar investigación y ajuste de
procesos; el segmento de Cliente / Mercado se verá con mayores ventajas; entre ellas el fortalecimiento
logístico del Tour Operador y la implementación de una adecuada estrategia de mercado dirigida al
TRC. Como resultado, los servicios que COOPRENA, R.L. presta a sus asociadas y clientes mejorarán,
logrando un alto grado de satisfacción en el turista y su posterior recomendación del Consorcio
Cooperativo como un punto turístico de calidad.
145
Al mejorar los aspectos de cliente / mercado en conjunto con los recursos provenientes del BID / FOMIN
y de INFOCCOP, buscará realizar mejoras en infraestructura, esta situación permitirá incrementar la
tasa de ocupación que se reflejará en un incremento en los ingresos y con un buen manejo y control de
los costos, esta acciones evidenciarán en un incremento de las utilidades, logrando así cumplir su
estrategia de Consolidar y Mantener y la de integración horizontal para el incremento de la
productividad.
Cumplidos estos elementos, el la Organización Cooperativa habrá logrado su rentabilidad social y
financiera, el cumplimiento de su objetivo general y por ende los lineamientos definidos en su Misión y
Visión. (ver figura Nº2). Al lado izquierdo de la figura Nº2 se encuentran las perspectivas. En un
segundo renglón la estrategia de consolidar y mantener, la rentabilidad social y financiera y la estrategia
de integración horizontal para el incremento de la productividad. En un tercer renglón el objetivo de la
Dirección Estratégica y en el centro del Mapa Estratégico e forma de cascada los objetivos centrales y
objetivos estratégicos, con el siguiente detalle por color:
COLOR
Representa a los objetivos centrales
COLOR
Representa a los objetivos estratégicos
146
Figura 2
Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral de la gerencia de la operación del proyecto de
Turismo Rural Comunitario de COOPRENA, R.L.
MISIÓN / VISIÓN
ESTRATEGIA DE COSOLIDAR Y MANTENER
RENTABILIDAD SOCIAL Y FINANCIERA
ESTRATEGIA INTEGRACIÓN HORIZONTAL, PARA
EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Aplicar la Metodología SIDECOOP al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., para mejorar los procesos de
planificación, operación, implementación y evaluación, coadyuvando a lograr de manera eficiente y eficaz, los productos, efectos e impactos que
se derivan del proyecto.
Consolidar y mantener la posición financiera solida y
sostenible de COOPRENA R.L.y sus afiliadas, en
busca de la productividad, rentabilidad y excelencia
operacional
Financiera
Estrategia de Crecimiento de Ingreso Rentable:
Aumentar y ampliar las oportunidades de los
ingresos y excedentes de COOPRENA R.L.y sus
asociadas
Estrategia de Productividad mediante reducciòn de
costos operativos y manejo eficiente en la utilizaciòn
de los activos fijos e intagibles
Excelencia operacioal y maximización de los
rendimientos en el uso de recursos externos
Incremento de ingresos
Negociación de recursos BID / FOMIN
Tasa de ocupación
Financiamiento para reparación, remodelación y
construcción de albergues
Los productos y servicios de COOPRENA R.logran
la satisfaccion, retención, adquisición del cliente
mediante soluciones completas a los gustos,
necesidades y preferencias de estos.
Cliente /
Mercado
Mejorar el grado de aumento de la satisfacción
entre el cliente y los servicios que brinda el
consorcio mediante operaciones eficientes de
ràpida respuesta y oportuna e instalaciones y
ubicaciones excelentes
Retener ( lealtad) clientes brindando un servicio de
excelencia, confiable a menores costos y precio
competitivo con las mejores tecnicas de atenciòn
Lograr una cuota mayor de participación en
mercados actuales y potenciales del TRC
sostenible y con clientes rentables
Estrategia de Gestión y Servicio al Cliente:
Trabajar en la selección, satisfacción, retención y
dearrollo de los actuales y nuevos clientes
Estrategia de desarrollo de nuevos productos y
servicios : Gestionar la innovación de nuevos
productos y servicios
Estrategia de Excelencia en la Gestion de
Operaciones y maximizacion de las
oportunidades de los negocios : Gestionar los
procesos de las operaciones con base en la
productividad y competitividad entregando el
producto y servicios a un costo, calidad y
desempeño eficiente
Satisfacción del cliente
Impulsar proyectos y programas innovadores que
permitan mantener el liderazgo y apoyar el
desarrollo del TRC
Proceso de relaciones con las afiliadas
Desarrollar en las afiliadas ( Proveedores) los
servicios de alta calidad
Selección del cliente
Adquirir clientes
Usar ideas nueva de las afiliadas
Lograr servicio de las afiliadas justo a tiempo
Lograr una excelente relacion con las afiliadas
proveedorsa de servivios turistivos
Proceso de producir los bienes y servicios de
COOPRENA R.L. con base en la mejora continua
Retención del cliente:
Procesos
internos
(tecnología)
Brindar productos y servicios eficientes,
competitivos y de calidad que cumplan con la
normativa establecida
porporcionar un servicio de máxima calidad
Proporcionar excelencia en el servicio
Reducir el costo del servicio para el cliente
Crear clientes altamente leales
Definir Estrutura Organizativa de Simbiosis Tour
Desarrollo de clientes:
Lograr candidatura de CST
Proceso de Comercializacion de los productos y
servicios a los clientes
Entrega de los productos a tiempo en forma
responsable y oportuna a los clientes
Mejorar la calidad entregando a los clientes
productos y servicios competitivos
Proceso de gestion del riesgo
Gestionar el riesgo financiero
Gestionar riesgo operativo
gestionar el riesgo tecnologico
Crecimiento y
desarrollo
organizacional
Mejorar los sistemas de información existentes
en el Consorcio
Fortalecer el Capital Organizacional de las
Asociadas a COOPRENA
Mejorar los sistemas de informacion
organizacional para la toma de decisiones
gerenciales y promocion del Consorcio
Promover un cambio de cultura organizacional que
mejore la motivacion y la participacion de las
asociadas de COOPRENA
Promover espacios para la participacion e
intercambio de informacion y experiencias entre
las asociadas
Establecer una plataforma tecnológica
Desarrollar programas de capacitación que
proporcionen conocimientos, habilidades y destrezas
empresariales asociativas
Establecer sistemas de incentivos laborales para
el personal de COOPRENA R.L.
Hacer de la actividad turistica una actividad
inclusiva que facilite el desarrollo local
Responsabilida
d Social
Lograr un clima de inversion amigable para
empresas de la economia social que desarrollan
productos y servicios del TRC
Consolidar la posición de COOPRENA R.L.
como referente país en el tema TRC
Fuente: propia (ver ampliación en Apéndice Nº6)
147
4.1.7.2 CONSTRUIR EL TABLERO DE MEDICION
4.1.7.2.1
Matriz del Tablero de Mando Integral.
La Matriz del Tablero de Mando Integral (ver Cuadro Nº29), consta en la primer columna de una división
por perspectivas y sus correspondientes indicadores; en las siguientes columnas se muestran el peso
por cada perspectiva y relativo a cada indicador (cada indicador con respecto a la perspectiva que le
corresponde). La siguiente columna corresponde a la puntuación asignada que indica el valor actual en
que se encuentra el indicador (esta puntuación asignada se tiene que estar actualizando
periódicamente) y la puntuación ponderada, que es el resultado de la ponderación de la puntuación
asignada, con respecto al peso de la perspectiva total y el peso relativo al indicador. La última columna
corresponde a la puntuación máxima que se obtiene de la multiplicación del peso relativo al indicador
por el peso de la perspectiva y la puntuación máxima será el peso total de la perspectiva (cada
indicador obtendrá su parte proporcional).
En ese mismo Cuadro Nº29 los colores significan: El Rojo que está en el rango por debajo del
parámetro mínimo aceptado, previamente establecido y se encuentra en una situación crítica. El
Amarillo que encuentra en el rango intermedio y existe una alerta, porque si bien no está del todo mal,
tampoco se encuentra en la mejor de las situaciones. El verde indica que se encuentra un rango alto,
definido como óptimo y que es lo más deseable.
Se aclara que la única columna que hay que estar actualizando es la de la puntuación asignada, todas
las demás permanecen invariables después de definidos los rangos de alerta, hasta nuevo cambio de
parámetros. Además, cada vez que se digite un dato en una de las celdas de la columna de puntuación
asignada, automáticamente la misma celda se cambia al color que le corresponda, ya sea rojo, amarillo
o verde, eso depende de los rangos definidos para cada indicador. Las celdas tienen un formato
condicional, para que se produzca el efecto del cambio de color, en caso de que un indicador se
encuentre en rojo y en los próximos días o meses mejore, cuando se digite el nuevo valor
automáticamente cambiará al color amarillo o al verde según sea el caso.
Otra información que nos proporciona la Matriz del Tablero de Mando Integral, es la calificación por
cada una de las perspectivas y nos indica el color que le corresponde, según su estado actual y por
último, la Matriz del Tablero de mando Integral muestra una calificación total de todas las perspectivas,
valoradas en una sola celda.
148
Cuadro 29
Matriz del tablero de Mando Integral de la gerencia de la operación de COOPRENA, R.L.
PESO
PERSPECTIVA / INDICADOR
Financiera
PESRPECTIVA
PUNTUACIÓN
RELATIVO DEL
INICADOR
30%
ASIGNADA
PONDERADA
PUNTUACIÓN
MÁXIMA
23%
11%
30%
% de aumento de negocios con clientes/mercados actuales
30%
16%
20%
1,0%
4,8%
% de aumento de negocios con clientes / mercados nuevos
30%
20%
40%
2,4%
6,0%
Tasa de crecimiento anual de ingresos
Tasa de crecimiento anual de ingresos de productos y servicios
actuales
30%
10%
81%
2,4%
3,0%
30%
15%
10%
0,5%
4,5%
Tasa de crecimiento anual de excedentes por productos
integrados
30%
10%
5%
0,2%
3,0%
Razones Financieras, liquidez, rentabilidad y productividad
30%
5%
55%
0,8%
1,5%
Estados Financieros
30%
6%
5%
0,1%
1,8%
Monto gastado / Monto presupuestado
30%
8%
92%
2,2%
2,4%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo
PA
30%
5%
55%
0,8%
1,5%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo
BID
30%
5%
40%
0,6%
1,5%
Cliente / Mercado
25%
74%
19%
25%
4%
6%
15%
8%
4%
15%
5%
10%
10%
25%
80%
85%
85%
85%
85%
90%
95%
100%
0,3%
1,2%
3,2%
1,7%
0,9%
3,2%
1,1%
2,4%
2,5%
1,0%
1,5%
3,8%
2,0%
1,0%
3,8%
1,3%
2,5%
2,5%
25%
8%
100%
2,0%
2,0%
25%
15%
5%
0,2%
3,8%
91%
18%
70%
100%
99%
85%
80%
75%
72%
91%
95%
98%
99%
100%
100%
1,4%
1,6%
1,6%
0,3%
0,6%
0,6%
1,2%
0,9%
2,9%
2,9%
2,0%
1,2%
1,0%
20%
2,0%
1,6%
1,6%
0,4%
0,8%
0,8%
1,6%
1,0%
3,0%
3,0%
2,0%
1,2%
1,0%
80%
8%
10%
80%
80%
99%
80%
80%
80%
40%
1,8%
2,0%
1,5%
1,0%
0,4%
1,0%
0,3%
2,2%
2,5%
1,5%
1,2%
0,5%
1,3%
0,8%
44%
7%
15%
75%
20%
75%
20%
75%
20%
75%
20%
75%
20%
75%
20%
20%
20%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
0,8%
1,5%
1,4%
0,9%
1,2%
0,9%
0,8%
1,2%
1,1%
1,2%
1,4%
1,2%
0,8%
0,9%
número de ventas nulas
costos asociados a la pérdida o adquisición de nuevos clientes
Índice Satisfacción
Número de recomendaciones de clientes
Número de quejas de clientes
Tiempo de respuesta a solicitud de servicios de clientes
Clientes perdidos / clientes ganados
Repetición por los clientes actuales de los servicios ( volumen de ventas, N
retención del cliente
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
% de participación de las ventas de COOPRENA R.L. en relación a las
ventas totales del sector
Volumen de ventas
Procesos Internos (tecnología)
20%
Grado de satisfacción de los clientes en cada organización
número de afiliadas con relación al TRC
convenio firmado
Numero de productos
número de convenios firmados
Convenios y/o cartas de intención firmadas
Marca TRC diseñada y registrada
Participación en eventos internacionales
Negociaciones y/o convenios realizados
Recursos financieros
Requerimientos de gestión
Sistema de gestión de calidad y productividad
Sistema de gestión ambiental
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
Crecimiento y Desarrollo Organizacional
10%
Plataforma instalada y en uso
Acceso a información actualizada
Grado de satisfacción de los trabajadores
Índices de desempeño
Numero de espacios para el intercambio
Nivel de participación
Grado de satisfacción
Responsabilidad Social
Póliza firmada
Líneas telefónicas instaladas
Diagnóstico de infraestructura finalizado
Diagnóstico de perfiles educacionales
Programas de educación gestionados
Programa readecuado
Ley creada
Ley aprobada
Numero de acciones incluidas en los PAOs
Eventos organizados y realizados
Plan de trabajo aprobado por las organizaciones de la Alianza
Eventos organizados y realizados
Instituciones y acciones identificadas
Numero de acciones incluidas en los PAOs
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
8%
8%
2%
4%
4%
8%
5%
15%
15%
10%
6%
5%
22%
25%
15%
12%
5%
13%
8%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
5%
10%
9%
6%
8%
6%
5%
8%
7%
8%
9%
8%
5%
6%
#¡REF!
58,1%
CALIFICACIÓN GENERAL
Fuente: Adaptación de la Matriz del Tablero de Mando Integral elaborada por: Orozco Mata. Jimmy y Moya Durán. Manuel.
Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación. Maestría Nacional en Gerencia de proyectos de Desarrollo. ICAP.
2006
149
En el Cuadro Nº30, que contiene la matriz de definición de rangos de alerta para el tablero de Mando
Integral de la gerencia de la operación de COOPRENA, R.L., se refiere específicamente a los rangos de
alerta para cada una de las perspectivas y sus respectivos indicadores.
En la primera columna se encuentran las perspectivas y el detalle de cada uno de sus indicadores, en la
segunda columna se encuentran los rangos de alerta, la misma columna se encuentra subdividida en
los tres colores Verde, Amarillo y Rojo. Para cada uno de los indicadores se definen cual va a ser el
rango menor, el rango intermedio y el rango mayor. Estos valores son los que nos servirán en el Cuadro
Nº29, en la puntuación asignada, para que automáticamente se muestre el color del valor que se digita.
En el archivo electrónico las dos matrices se encuentran juntas con los rangos diseccionados.
Esta Matriz de Definición de Rangos, tiene exactamente las misma perspectivas y los indicadores, que
e la Matriz del Tablero de Mando Integral.
Para la definición de los rangos en cada indicador, la Gerencia General junto con los Técnicos de cada
área, deben definir los rangos para cada uno de los indicadores. Esta matriz se mantiene invariable,
hasta que se necesite variar algún rango específico o realizar una revisión de la Matriz de Definición de
Rangos.
El porcentaje mínimo de cada una de las perspectivas, de la Matriz de Definición de Rangos, estará
dado por a sumatoria de cada uno de los valores indicado como mínimo, por el valor del peso relativo al
indicador. El porcentaje máximo de cada una de las perspectivas, de la Matriz de Definición de Rangos,
estará dado por a sumatoria de cada uno de los valores indicado como máximo, por el valor del peso
relativo al indicador.
Para que funcionen las dos matrices, la Gerencia General junto con los Técnicos de cada área, primero
deben definir los pesos porcentuales para cada una de las perspectivas en la Matriz del Tablero de
Mando Integral, dependiendo de la importancia relativa de cada una, en un rango en que la sumatoria
total de las perspectivas sea 100% y luego definir el peso de cada indicador dentro de cada perspectiva,
en un rango de 1% al 100%.
En la Matriz de Definición de Rangos, para la Definición del rango mínimo de la Calificación General,
ubicada en la última fila de la Matriz, el porcentaje mínimo estará dado por la sumatoria de cada uno de
los porcentajes mínimos de cada perspectiva, multiplicado por el correspondiente peso de cada
perspectiva. Para la Definición del rango máximo, estará dado por la sumatoria de cada uno de los
porcentajes máximos de cada perspectiva, multiplicado por el correspondiente peso de cada
perspectiva.
150
Cuadro 30
Matriz de definición de rangos de alerta para el tablero de Mando Integral de la gerencia de la
operación del proyecto de Turismo Rural Comunitario de COOPRENA, R.L.
RANGOS DE ALERTA
PERSPECTIVA / INDICADOR
Financiera
54,8%
>0,294 y < 0,548
29,4%
% de aumento de negocios con clientes/mercados actuales
80,0%
>0,4 y < 0,8
40,0%
% de aumento de negocios con clientes / mercados nuevos
90,0%
>0,4 y < 0,9
40,0%
Tasa de crecimiento anual de ingresos
Tasa de crecimiento anual de ingresos de productos y servicios
actuales
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
Tasa de crecimiento anual de excedentes por productos
integrados
90,0%
>0,5 y < 0,9
50,0%
Razones Financieras, liquidez, rentabilidad y productividad
90,0%
>0,5 y < 0,9
50,0%
Estados Financieros
90,0%
>0,5 y < 0,9
50,0%
Monto gastado / Monto presupuestado
90,0%
>0,5 y < 0,9
50,0%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo
PA
90,0%
>0,5 y < 0,9
50,0%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo
BID
90,0%
>0,5 y < 0,9
50,0%
Cliente / Mercado
80,0%
número de ventas nulas
costos asociados a la pérdida o adquisición de nuevos clientes
Índice Satisfacción
Número de recomendaciones de clientes
Número de quejas de clientes
Tiempo de respuesta a solicitud de servicios de clientes
Clientes perdidos / clientes ganados
Repetición por los clientes actuales de los servicios ( volumen de ventas, No d
retención del cliente
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
% de participación de las ventas de COOPRENA R.L. en relación a las
ventas totales del sector
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
Volumen de ventas
80,0%
>0,6 y < 0,8
60,0%
Procesos Internos (tecnología)
90,8%
Grado de satisfacción de los clientes en cada organización
número de afiliadas con relación al TRC
convenio firmado
Numero de productos
número de convenios firmados
Convenios y/o cartas de intención firmadas
Marca TRC diseñada y registrada
Participación en eventos internacionales
Negociaciones y/o convenios realizados
Recursos financieros
Requerimientos de gestión
Sistema de gestión de calidad y productividad
Sistema de gestión ambiental
Crecimiento y Desarrollo Organizacional
Plataforma instalada y en uso
Acceso a información actualizada
Grado de satisfacción de los trabajadores
Índices de desempeño
Numero de espacios para el intercambio
Nivel de participación
Grado de satisfacción
Responsabilidad Social
90,0%
99,9%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
90,0%
80,0%
CALIFICACIÓN GENERAL
>0,7 y < 0,9
>0,6 y < 0,999
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,7 y < 0,9
>0,8 y < 0,9
>0,5 y < 0,8
69,7%
70,0%
60,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
70,0%
80,0%
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
>0,5 y < 0,8
50,0%
80,0%
Póliza firmada
Líneas telefónicas instaladas
Diagnóstico de infraestructura finalizado
Diagnóstico de perfiles educacionales
Programas de educación gestionados
Programa readecuado
Ley creada
Ley aprobada
Numero de acciones incluidas en los PAOs
Eventos organizados y realizados
Plan de trabajo aprobado por las organizaciones de la Alianza
Eventos organizados y realizados
Instituciones y acciones identificadas
Numero de acciones incluidas en los PAOs
>0,697 y < 0,90792
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
80,0%
>0,7 y < 0,8
70,0%
74,6%
>0,5326 y <
0,745984
53,3%
Fuente: Adaptación de la Matriz del Tablero de Mando Integral elaborada por: Orozco Mata. Jimmy y Moya Durán.
Manuel. En el Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación Maestría Nacional en Gerencia de proyectos
de Desarrollo. ICAP. 2006
151
4.1.7.2.2
La asignación estratégica de recursos con el CMI
Por el alcance del presente estudio, la asignación presupuestaria la deberá realizar la administración de
COOPRENA R.L., con las acciones estratégicas establecidas. Cada una de ellas implica un pequeño
proyecto, por lo cual, se debe realizar el desarrollo de las estrategias por medio del desglose de
objetivos. La recomendación es hacerlo por medio del Project.
4.1.8 FASE 6 DEFINIR IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y
LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA DE COOPRENA R.L.
4.1.8.1 Implantación del Cuadro de Mando Integral
La implantación de Cuadro de Mando Integral debe ser realizada mediante técnicas habituales de
gestión de proyectos que aseguren la correcta formulación e implantación del mismo.
Para el mismo se recomienda dividir el proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral en una
serie de fases:
Planificación: relacionada con aspectos del equipo de trabajo que va a intervenir; el calendario de
fechas del proyecto; el sistema de organización del proyecto, y el sistema de documentación del mismo.
Proceso de reflexión estratégica: sobre los aspectos del contenido del presente documento
relacionados con sus diferentes fases.
Comunicar el mapa estratégico a la organización: Ya que describe la estrategia de la Organización
Cooperativa de una manera clara o comprensible.
Implantación: del Plan Estratégico.
Control y seguimiento: por medio del Tablero de Medición.
152
4.1.8.2 Arquitectura Organizativa
Luego de completado y aprobado las fases anteriores, la única forma de ejecutar y poner en marcha el
Plan Estratégico es por medio de una estructura organizativa. Se recomienda que con este nuevo Plan
Estratégico requerirán de una estructura nueva o reajustada para que se implante con éxito, ya que,
como lo cita Bonilla “ se considera que el papel de estructura organizativa propuesta es proveer un
medio para que las estrategias junto con sus planes de acción se realicen y se coordinen desarrollando
al máximo las capacidades y habilidades y aprovechando al máximo los recursos" 45
En el estudio de Factibilidad, para la Participación Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio
Cooperativo Red Ecoturística Nacional COOPRENA, R.L., aprobado en el mes de diciembre 2006, se
incluye el siguiente organigrama del Consorcio Cooperativo.
Figura 6
Organigrama de COOPRENA R.L. Actualizado
45 Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Op. Cit. Pag.71.
.
153
Fuente: Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Estudio de Factibilidad para la
Participación Asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L. INFOCOOP. 2006
Esta estructura se considera insuficiente para los proyectos que se ejecutarán a futuro.
4.1.8.2.1
Asamblea General
La Asamblea General es el máximo órgano de decisión y esta compuesta por representantes de las
organizaciones que la conforman, y su número miembros se define en el Estatuto Social.
4.1.8.2.2
Auditoria Externa
Es la responsable de valorar la operación financiera de la organización, velando por que la misma se
ajuste a las Normas Internacionales de Contabilidad, Estatuto, políticas, reglamentos, normas de control
interno y la legislación de Costa Rica.
4.1.8.2.3
Consejo de Administración
El Consejo de Administración está compuesto por cinco miembros propietarios y dos miembros
suplentes, electos por la Asamblea, por un período de dos años, pudiendo ser reelectos.
4.1.8.2.4
Comité de Vigilancia
Corresponde al Comité de Vigilancia que será elegido en Asamblea General por un período de dos
años, pudiendo ser reelectos, y que se integrará con un número de tres afiliados, el examen y
fiscalización de todas las cuentas y operaciones realizadas por el consorcio informar lo que corresponda
ante la Asamblea General.
El Comité de Vigilancia deberá rendir anualmente un informe de sus actividades ante la Asamblea
General, en el que deberá formular sus observaciones y recomendaciones necesarias para el
mejoramiento de la organización del consorcio.
4.1.8.2.5
Gerente General
Tiene la representación legal, la ejecución de los acuerdos del Consejo de Administración y le
corresponde la administración de los negocios del consorcio corresponden al Gerente.
Asumirá las mismas funciones y responsabilidades que le otorga el Estatuto Social de la organización.
Será el que dirija las estrategias de desarrollo y el liderazgo en el alcance de las metas. Le corresponde
154
guiar, asesorar, vigilar y evaluar hacia dónde va la organización e interpretar la realidad y sus giros
según la época y etapas de los proyectos.
4.1.8.2.6
Comité Gerencial
Es una instancia de trabajo en equipo donde es fundamental la coordinación, análisis y asesoría
recíproca entre los Gerentes para adecuar, ajustar y/o alinear oportunamente los procesos a su cargo,
a las metas y objetivos de la organización.
Estará compuesto por el Gerente General y los tres Gerentes de Área. Puede participar el Presidente
del Consejo de Administración o quien el Consejo delegue, para estimular acciones integrales y
consensuadas.
4.1.8.2.7
Auditoria Interna
Es el órgano encargado de cautelar la integridad del patrimonio y que las transacciones que se efectúen
se lleven a cabo de acuerdo a ley y a las políticas aprobadas, para cuyo efecto realiza el control interno
posterior, como base de un asesoramiento efectivo sobre formas de control de los recursos financieros,
económicos, materiales y humanos de la organización.
4.1.8.2.8
Gerencia de Proyectos
Es la unidad encargada de planificar, programar y ejecutar con criterio óptimo, los estudios, diseños,
proyectos y presupuestos de las obras; contratar y supervisar la ejecución de los estudios y desarrollos
que se encomiende a terceros; preparar el Expediente Técnico de los proyectos; sistematizar los
diseños; y mantener el archivo técnico. Además será responsable de programar, realizar estudios y
acciones para el incremento de la productividad, eficacia y eficiencia organizacionales desde su área de
competencia y evaluar los resultados obtenidos.
Será responsable de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la realización exitosa de cada programa
específico dentro de los componentes del proyecto
4.1.8.2.9
Gerencia Administrativa/Financiera
Se considera una función estratégica para la supervivencia y éxito en los negocios de la organización
155
Utilizar su capacidad operativa y analítica para atender eficientemente a los “clientes internos”, es decir,
su respaldo oportuno y eficaz a los procesos de ventas, desarrollo humano, mercadeo, procedimientos
administrativos, investigación y desarrollo, para competir con calidad en la atención de los “clientes
externos”. Incluye todas las acciones encaminadas a determinar el nivel de recursos necesarios, su
distribución entre los distintos usos dentro de la empresa y localización de fuentes y negociación de
recursos financieros para el cumplimiento del objeto social. Aparte de la función financiera, se
encargará de los servicios generales como seguridad; mantenimiento de equipos, muebles e
infraestructura; servicios de limpieza; proveeduría; tecnologías de información.
4.1.8.2.10 Gerencia de Mercadeo (Simbiosis Tours)
Simbiosis Tour es un nombre fantasía que puede eventualmente evolucionar a una Marca, es un Tour
Operador especializado en Turismo Rural Comunitario en Costa Rica.
Se puede considerar el
Departamento de Ventas de Cooperan R. L, y se especializa en brindar experiencias verdaderamente
costarricenses, enfatizando en la cultura y forma de vida.
A lo largo de los últimos años y como resultado de los esfuerzos de mercado y ventas que ha venido
haciendo COOPRENA, R.L. se ha logrado generar interés por parte de algunos de los grandes
operadores de turismo receptivo a escala nacional y de algunos mayoristas en el ámbito internacional,
lo cual en algunos casos se ha traducido en negocios concretos. Sin embargo, no se puede esperar,
por parte de ellos, una pronta y alta generación de ventas, que responda de forma más expedita a las
necesidades de la organización, pues estas ventas se han basado en el hecho que el operador ha
forzado su estructura para tratar de adaptar su producto a la oferta de TRC y no porque la oferta de
COOPRENA, R.L. responda a su gestión de negocio.
Las condiciones del mercado turístico actual y las características de la red de distribución de servicios y
productos turísticos, carecen de un medio de comercialización que permita la efectiva promoción de la
oferta turística que agrupa y representa la red de TRC, ya que por tratarse de un producto
especializado, requiere de un mercadeo especializado.
156
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
157
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
a) El INFOCOOP juega un papel muy importante como Institución de desarrollo por medio de la
Participación Asociativa, al considerar al Sector Turismo como de atención estratégica y
prioritaria y participando como coinversionista, en apoyo a la sotenibilidad y fortalecimiento de
COOPRENA R.L.
Un aspecto muy importante es la replicabilidad de esa participación e otros organismos
cooperativos que tengan un fuerte impacto a nivel regional o nacional, ofreciendo un desarrollo
y oportunidades para las comunidades donde los organismos cooperativos desarrollan sus
proyectos y potenciar aquellas capacidades que poseen para ofrecer servicios y productos
turísticos, generando la posibilidad real de recursos y participación adecuadamente
gestionados, que estarían transformando al sector de Turismo Rural Comunitario.
b) En la búsqueda de la aplicación de un modelo para la Dirección Estratégica nos lleva a
considerar que la aplicación del modelo del Sistema Integrado de Dirección Estratégica
Cooperativa, SIDECOOP, permitirá orientar los esfuerzos de las personas que están
organizadas durante las fases de ejecución y operación del proyecto, en su actividad cotidiana
hacia la satisfacción del cliente, la sostenibilidad financiera, la mejora de los procesos internos,
en crecimiento y desarrollo organizacional, la responsabilidad social, otros aspectos legales y
del medio ambiente, para así cumplir con los objetivos estratégicos planteados y que
COOPRENA R.L. en su fase de operación logre constituirse en la canalizadora de los recursos
integrados hacia los proyectos que desarrollan cada una de las organizaciones cooperativas
asociadas. A la vez, será una herramienta útil para la gerencia General de COOPRENA R.L.,
para detectar errores y corregirlos mediante planes de acción preventivos (PAP) o planes de
acción correctivos (PAC).
El resultado de este Plan Estratégico permite a COOPRENA R.L. medir su desempeño con
respecto a las metas específicas, lograr sus principales objetivos estratégicos y enfocarse a sus
158
dos principales prioridades: a) La Estrategia de Consolidar y Mantener y b) El Control de
Mando Integral (CMI), las cuales, le ayudarán a superar dos cuestiones básicas: a) La medición
eficaz del trabajo que realiza la Organización Cooperativa y b) La puesta en marcha o
implementación del plan estratégico en conjunto con sus estrategias.
c) La forma más directa par realizar el trabajo de campo y aplicar y construir con la metodología
de la administración estratégica, consistió en realizar un “Taller Participativo”, coordinado por el
Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP (DIC). En dicho taller
participaron tres funcionarios del INFOCOOP y la Gerencia y Administración Técnica por parte
de COOPRENA R.L., desarrollando los elementos del Sistema Integral de Dirección Estratégica
Cooperativa (SIDECOOP) y para ello se utilizaron herramientas para procesar la información,
como lo son: el Análisis FODA, la Matriz de Vester y la construcción del Árbol de Fortalezas,
Árbol de Oportunidades, Árbol de Debilidades y Árbol de Amenazas.
Si bien se cumplieron los objetivos para desarrollar el planeamiento estratégico hasta la
definición de las iniciativas estratégicas, en un proceso como el que se llevó a cabo, lo ideal es
integrar al Consejo de Administración en su totalidad, primero para enriquecer más el proceso
con sus aportes y segundo porque sobre ellos recae la aprobación del plan estratégico, la
responsabilidad de que cumpla con sus directrices y que se implemente en todos sus extremos,
para alcanzar los objetivos planteados con la priorización y el detalle que se logró.
d) Es muy importante el conocimiento adquirido a través de toda la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo, cada una de las materias y en su conjunto, dotan al estudiante de las
herramientas necesarias para ubicarse en el ciclo del proyecto y en conjunto con las materias
iniciales de formación general, poder desarrollar una tesis en cualquier campo. En mi caso, la
materia “Gerencia de la Operación” fue la que me sirvió inicialmente para definir mi tema de
tesis y luego lo complementarla con herramientas como el Cuadro de Mando Integral, Matriz de
Vester, árboles de elementos del FODA.
Por otra parte me ha abierto un panorama desde el punto de vista de técnica de proyectos de
desarrollo, me cambió mi esquema de pensamiento. Invito a todas la personas que se sirvan
leer el presente documento a que se inicien en el estudio de la técnica de proyectos de
desarrollo o si ya están avanzados que continúen y que intercambiemos experiencias.
159
La Técnica de Proyectos la considera la más adecuada, porque permite indentificar cada una de las
fases a desarrollar en un proyecto, con la profundidad que se desee por tiempo, costo y necesidad,
por la magnitud del mismo proyecto que se quiera llevar a cabo.
e) Considero muy importante que en las instituciones públicas, se desarrollen Departamentos de
Proyectos o adscritos a una unidad similar, que en conjunto con las demás dependencias
desarrollen un trabajo por procesos. En el caso del INFOCOOP, varios compañeros nos dimos
a la tarea concluir con la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo y hemos iniciado
aplicando los conocimientos adquiridos, estudiando y complementándolos con más información,
ya sea vía Internet, libros sugeridos o experiencias de los mismos compañeros. En este inicio
somos pocos en la Institución con experiencia en proyectos de desarrollo utilizando la técnica
de proyectos, pero si nos unimos para involucrar a más compañeros, podemos llegar a realizar
grandes proyectos en diferentes campos, con una metodología más uniforme y del
conocimiento de la mayoría.
5.2 RECOMENDACIONES
Se debe crear una organización inteligente que fomente una visión sistémica, cambio de los modelos
mentales, desarrolle habilidades y destrezas de su gente, fomente en trabajo en equipo y dominio
personal de su gente, junto con una estratega de liderazgo eficaz dedicada a establecer una dirección,
diseñar la organización y desarrollar una organización cooperativa comprometida con la excelencia y el
comportamiento ético y por los rápidos cambios e impredecibles del entorno competitivo actual, la
estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora, permitiendo que el Consorcio
Cooperativo se pueda beneficiar del talento individual y colectivo dentro de a organización
Fomentar el aprendizaje empresarial y la creación de nuevas estrategias en el Consorcio Cooperativo,
ya que el éxito actual del Consorcio no le garantiza el éxito del futuro. Con el rápido e impredecible
cambio en el mercado producto de la globalización, las empresas y sobre todo las organizaciones
cooperativas y para este caso particular COOPRENA R.L. debe seguir buscando oportunidades para
crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización.
160
Este proceso de dirección estratégica confeccionado por medio del CMI deberá ser revisado en el
horizonte de planificación mediante revisiones periódicas (se recomienda hacer evaluaciones
trimestrales como mínimo) con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que está tomando la
organización cooperativa sea el más acertado y que va encaminado a la consecución de los objetivos
planteados, o de lo contrario hacer los planes correctivos o planes preventivos del caso.
Las características de que una estrategia tenga éxito, según Martínez y Milla (2005) 46 y funcione antes
de su puesta en práctica debe cumplir una serie de criterios, a modo de filtro, de manera que, si en
alguno de ellos la estrategia no pasa la prueba, podemos estar seguros que esta estrategia no va a
funcionar. Estos filtros son:
o Filtro de la ventaja competitiva: la estrategia deberá tener previstaza creación o mantenimiento
de una ventaja competitiva
o Filtro de la consonancia con el entorno la estrategia deberá representar una respuesta
adaptable al medio externo y a los cambios críticos que ocurren en él.
o Filtro de la consistencia: la estrategia no deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre
sí.
o Filtro de la factibilidad: la estrategia no deberá sobrepasar los recursos disponibles.
Se recomienda al Consejo de Administración y Gerencia crear un plan de proyecto por cada acción
general recomendada, que permita descomponerla en acciones específicas secuénciales de acuerdo a
los recursos de tiempo, dinero y presupuesto disponible. La descomposición de los Objetivos
Estratégicos en planes o iniciativas es una actividad a definir por COOPRENA R.L.
Se recomienda que de previo se estandaricen los procesos institucionales de formulación de proyectos
en todo el ciclo del proyecto, de tal forma que se cumpla con los elementos mínimos que se requieren
para la formulación del Plan Estratégico de la Gerencia y a su vez, este plan sea un documento base
para la evaluación expost de la fase de operación del proyecto.
46
Martínez D y Milla A. La planificación estratégica a través del Cuadro de Mando Integral. Ediciones Díaz Santos. España 2005.
161
El Consejo de Administración y la gerencia de COOPRENA, R.L. como responsables de los procesos
de control y seguimiento de las acciones planteadas, deben iniciar un proceso de capacitación en el uso
de la herramienta de Tablero de Mando integral.
La gerencia a partir del Tablero de Mando Integral del proyecto, proceda a crear un tablero de mando
integral de la gerencia, a fin de permitir desagregar estrategias en acciones específicas secuénciales de
acuerdo a los recursos de tiempo, dinero y presupuesto disponible.
Para que la gerencia desagregue sus actividades, se recomienda la técnica de desglose analítico de
objetivos en componentes y estos en las acciones o actividades a ejecutar para cumplir con el objetivo,
utilizando como ayuda del Microsoft Project.
5.3 Recomendaciones sobre estrategia
Que las asociadas a COOPRENA R.L. conozcan e identifiquen cual es la misión y visión del Consorcio
Cooperativo.
Que Aprovechen la razón de ser del Consorcio Cooperativo y complementen sus objetivos con los de
cada una de de las asociadas a la Organización Cooperativa.
5.4 Recomendaciones sobre objetivos estratégicos
En cuanto a la perspectiva financiera, Incrementar la competitividad de COOPRENA, R.L., dentro de
su entorno y consecuentemente mejorar la rentabilidad del Consorcio Cooperativo y de los organismos
asociados, introduciendo, un modo de gestión de manera excelente, que le permita afrontar los retos del
mercado con eficacia.
Desde la perspectiva cliente mercado, se debe realizar un estudio de la competencia directa e
indirecta y mejorar los servicios que las asociadas a COOPRENA R.L. prestan a sus clientes, para que
estos se sientan atraídos y regresen a utilizar los servicios o que por lo menos recomienden a otros
clientes, posicionar al turismo rural comunitario como una alternativa vacacional para el turista nacional
e internacional. Desarrollar un proyecto de encadenamiento con redes locales, regionales o nacionales
de ofertas similares, a fin de bajar costos de mercadeo, capacitación y proyección. Contar con los
recursos financieros para las actividades de promoción y mercadeo. Fortalecer el Tour operador.
Especializar el producto con valores agregados auténticos y visibles.
162
En cuanto a los procesos internos, se debe fortalecer la operación de cada una de las asociadas.
Promover la convivencia con la naturaleza, para proyectar una imagen de armonía con la naturaleza.
Fortalecer la capacidad operativa del Consorcio Cooperativo y la de cada una de sus asociadas.
Desarrollar alianzas, convenios y trámites para operar de la mejor manera la actividad de Turismo
Rural Comunitario.
Realizar una sensibilización de la base asociativa y de las comunidades, `por zonas geográficas.
Fortalecer el papel de COOPRENA R.L. como organismo de coordinación e integración, sobre todo en
su relación con el ICT y las diferentes cámaras del sector.
5.5 Recomendaciones sobre diseño y estructura
Ir paulatinamente a partir rediseñando la estructura de la organización, conforme se vaya avanzando en
la consolidación de COOPRENA R.L. y vaya atendiendo las necesidades actuales de sus asociadas y
las que se puedan modificar en el transcurso de su operación.
5.6 Recomendaciones sobre objetivos y medidas de desempeño
Los objetivos, la información y los cálculos de los indicadores de desempeño, se deben manejar lo más
actualizados posibles, para que brinden la situación en que se encuentra la Organización Cooperativa y
de ahí proponer correcciones retroalimentando la evaluación y el seguimiento de su operación.
5.7 Recomendaciones sobre el Plan de Negocios
Estandarización del formato de presentación de la información de los paquetes turísticos.
Investigar y conocer el perfil del consumidor del Turismo Rural Comunitario.
Evaluar y dar seguimiento a las dificultades que presenta el sector de turismo.
163
5.8 Recomendaciones sobre valores
De los valores definidos por la organización cooperativa, identificar cuáles son los que se practican en
este momento y poco a poco ir integrando los que sean necesarios y que identifican a la Organización
Cooperativa.
5.9 Recomendaciones sobre responsabilidad social
Responder a las necesidades sociales de las organizaciones afiliadas y del bienestar social de medio
ambiente en que se desenvuelven, contribuyendo al mejoramiento de las comunidades y sus
habitantes.
164
6 BIBLIOGRAFIA
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Implementación. Mc Graw-Hill Interamericana. 2006.
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Kotler, Philip. Mercadotecnia. 3º Edición: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., 1989.
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López M., Manuel E. Curso Evaluación del Impacto Ambiental. Maestría Gerencia Proyectos de
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165
Memoria “Taller Turismo Rural en Costa Rica: Diagnóstico de la Cadena de Valor”, organizado por
INBIO con participación de técnicos del INFOCOOP y afiliadas a COOPRENA, R.L, como Fase Inicial a
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Méndez Álvarez, Carlos E. Metodología. 2º Edición. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, Interamericana,
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166
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Desarrollo, Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP, San José, Costa Rica, mayo
2006.
Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED 2007.
167
ANEXOS
168
7 ANEXOS
ANEXO 1
Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Fortalezas – Oportunidades (Estrategias para Aprovechar )
FORTALEZAS ( F )
6,00
9
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacional
Inserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para el Tour Operador
Referente país para el tema de TRC
Acceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de servicios
Capacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENA
Tour operador especializado en TRC
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP
Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-FOMIN
10
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas, convenios, negocios, etc
4,00
11
Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
4,00
12
13
Existencia de estandares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y desarrollo del producto TRC
5,00
F
O
F
O
F
1
1
1
8
1
1
2
3
4
5
6
7
EXTERNOS
INTERNOS
8
Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del
5,00
ICT
2
Interés creciente a nivel internacional del TRC
3,00
3
Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e
información
2,00
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Promocion por parte del ICT del producto TRC
6,00
3,00
3,00
2,00
5,00
4,00
2,00
6,00
Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano
1,00
propicia aumento en turismo
Concientización del mercado de la importancia del desarrollo
3,00
sostenible
Direrenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de
5,00
desarrollo del Gobierno
Declaratoria de interés público el TRC
4,00
4,00
5,00
4,00
5,00
6,00
6,00
4,00
ESTRATEGIAS F- 0 ( APROVECHAR )
OPORTUNIDADES ( 0 )
1
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e
internacional para el fortalecimiento del TRC
Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la
actividad turistica
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura
vial y de aeropuertos
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el
mejoramiento de la infraestructura de los Parques Nacionales y
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias
para el fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA R.L.
Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del
ICT
Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel
latinoamericano
5,00
6,00
7
11
9
5
3
Lograr convenio de promocion y sensibilizacion con ICT sobre el producto de TRC en paises a seleccionar, en busca PI/gc,
de nuevos mercados/clientes
c
PI/go,
Crear alianzas y elaborar propuestas para apoyar el TRC con respecto al Financiamiento, Comercialización y
p
Capacitación
Definir estrategia de promocion y posicionamiento del TRC para atraer nuevos clientes y nuevos mercados a nivel
PI/gc,
a
internacional
4
12
7 8
4
8
O 4
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
F
O
2
2
1
4
1
9
6
4
1
6
8
8
7
4
12
4
1
10
1
14
7
1
3 13
7 13
3 8
3 7 10
11 13
12 8
5
8 9
1
10 13
4
11 12
12
1 8 9
1 15 14 9
3 7
9
5 8 9 11
15 4 9 11
5
4
Aprovechar las actividades de mercadeo para destacar nuestra labor de sostenibilidad y abrir oportunidades de
CM
apoyo
PI/gc,
Definir estrategia de promocion y posicionamiento del TRC para atraer nuevos clientes y nuevos mercados a nivel
a
nacional
Potenciar nuestra participacion en eventos de promocion afines a nivel internacional apoyados por ICT, en busca de PI/gc,
nuevas oportunidades de negocio
c
PI/go,
10 Promocionar los servicios de consultoria, capacitacion y otros en sectores afines
s
Incidir en los planes de gobierno para el mejoramiento de infraestructura (puentes, carreteras, electricidad,
RS/t,s
comunicaciones) en zonas de desarrollo del TRC
Gestionar en conjunto con el INFOCOOP el crecimiento y desarrollo del producto TRC cooperativo actual y potencial PI/go,
p
en areas de interes turistico (actuales y potenciales)
PI/gc,
Implementar convenios comerciales con las cooperativas asociadas, para la venta, distribucion y promocion de
a
productos y servicios propios de las afiliadas
Consolidar y ampliar una oferta turistica comunitaria basada en un modelo de red de organizaciones cooperativas y PI/go,
p
de la economia social para COOPRENA R.L.
Vincularnos con proyectos afines financiados por BID/FOMIN para areas como capacitacion, intercambios,
AC/ci
transferencia Know-How, promocion y reforzamiento de la oferta
Aprovechar los vinculos politicos de COOPRENA para incrementar su incidencia en las estrategias del plan nacional
RS/ts
de desarrollo que involucre el TRC
Mantener el liderazgo como especialistas del TRC dentro del sector turistico nacional
PI/gi,
id
169
ANEXO 2
Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Fortalezas – Amenazas (Estrategias para Minimizar)
FORTALEZAS ( F )
6,00
9
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacional
Inserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para el Tour Operador
Referente país para el tema de TRC
Acceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de servicios
Capacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENA
Tour operador especializado en TRC
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP
Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-FOMIN
10
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas, convenios, negocios, etc
4,00
11
Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
4,00
12
13
Existencia de estandares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y desarrollo del producto TRC
5,00
1
2
3
4
5
6
7
EXTERNOS
INTERNOS
8
AMENAZAS ( A )
1 Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
2 Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
3 Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo
F
1 9 10
A
1 2 6
4,00
3,00
4,00
4,00
5 Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
4,00
6 Inflacion
3,00
F
1 4 8 9
A
2 7 10 12
5,00
4,00
5,00
6,00
6,00
4,00
Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promoción
5,00
sobre TRC en CR
4,00
9 Falta de una politica para el desarrollo del turismo social
3,00
10 Limitada capacidad de asientos
3,00
Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC por
2,00
parte de los afiliados
12 Dano al ambiente
3,00
13 Competencia por fondos con otros paises de la region
2,00
Aprovechar la declaratoria de interés público del TRC para gestionar recursos económicos y técnicos en PI/go,
instituciones, organismos de cooperacion y banca con énfasis en las afiliadas
p
F
4 10 13
4
F
5 6 7 8 9
A
3
1
6
1
F
A
A
F
A
F
A
11
4,00
Negociar ante el Gobierno Central y Gobiernos locales la ejecución de proyectos para una infraestructura adecuada
RS/rc
para el desarrollo del TRC
A
F
8 Baja del ingreso de turismo al país
4,00
ESTRATEGIAS F - A ( MINIMIZAR )
4 Distorción de la marca país
7
5,00
F
A
5
4
5
5
Incidir en los entes competentes para facilitar condiciones que fortalezcan la marca país de TRC
13,
2 Formular un plan de mercadeo de COOPRENA R.L., para el increnmento de las ventas de sus servicios
9
7 11 12
Establecer un plan estratégico que fortalezca el rol de la Alianza del TRC de CR
9 13 12 10
7 8 9
Suscribir convenio con el ICT para el establecimiento de metas de promoción del TRC
7
1 2 11
10 2 4 7 12
CM
CM
RS/ts
PI/gc,
c
Incidir en el ICT para que se comprometa con los lineamientos establecidos con el plan nacional de desarrollo
RS/ts
turistico y que cree los mecanismos para impulsar el TRC
PI/go,
2 13
Involucrar a los afiliados en cumplir y fomentar los estandares de calidad y sostenibilidad con miras a obtener el CST
p
13 3 9 12
PI/gi,
1 3 6 8 9 11
Crear proyectos novedosos que interesen a inversionistas y organismos de cooperacion en el desarrollo del TRC
id
14 3 13 12
F
A
F
A
F
A
F
A
170
ANEXO 3
Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Debilidades – Oportunidades (Estrategias para Transformar)
DEBILIDADES ( D )
EXTERNOS
INTERNOS
1 Débil infraestructura de planta turística del TRC
5,00
2 Limitada capacidad de hospedaje del TRC
4,00
3 Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca)
4,00
4 Ausencia de la marca de TRC
5,00
5 Inexistencia de un sistema de gestión de calidad y sostenibilidad del TRC
4,00
6 Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
6,00
7 Ausencia de procedimientos de comercialización (todos los servicios)
2,00
8 Fidelidad de las afiliadas
4,00
9 Ausencia e incumplimiento de requisitos de operación por parte de las afiliadas
4,00
10
11
12
13
OPORTUNIDADES ( 0 )
ESTRATEGIAS D - O ( TRANSFORMAR )
1
Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del
5,00
ICT
2
Interés creciente a nivel internacional del TRC
3,00
3
Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e
información
2,00
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e
internacional para el fortalecimiento del TRC
Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la
actividad turistica
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura
vial y de aeropuertos
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el
mejoramiento de la infraestructura de los Parques Nacionales y
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias
para el fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA R.L.
Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del
ICT
Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel
latinoamericano
Promocion por parte del ICT del producto TRC
O
D
O
D
6,00
3,00
3,00
2,00
5,00
4,00
2,00
6,00
Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano
1,00
propicia aumento en turismo
Concientización del mercado de la importancia del desarrollo
3,00
sostenible
Direrenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de
5,00
desarrollo del Gobierno
Declaratoria de interés público el TRC
D
6,00
O
D
O
Gestionar recursos para el mejoramiento de la planta turística en
2
PI/go,p
8 4 6 14 15 condiciones más favorables para los grupos meta
PI/gi,
4
Definir la creación de una marca de TRC
id
5 11 9 12
9
Adopción, implementación y monitoreo de un sistema de gestión de
PI/go,s
calidad y ambiental que propicio un incremento de la competitividad
13 4 11 2 10
1
5
3
1
5
6 8
4 3
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
D
O
171
Implementar programas de capacitacion que faciliten una gestion
empresarial y de visión de conjunto, para las afiliadas
AC/co
ANEXO 4
Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Debilidades – Amenazas (Estrategias para Corregir)
AMENAZAS ( A )
1 Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
ESTRATEGIAS D - A ( CORREGIR )
2 Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
3,00
3 Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo
4,00
4 Distorción de la marca país
5 Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
D
1 2 5 6 9
A
1 3 5
4,00
4,00
4,00
Establecer un sistema de monitoreo y supervisión de los requerimientos de PI/go,
s
A 2 3 4 5 7 8 gestión del TRC
D
3 4 6 7
D
6 8
A
4
D
1 2 5 6
A
5
4
9
6
D
A
D
6 Inflacion
7
3,00
Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promoción
5,00
sobre TRC en CR
8 Baja del ingreso de turismo al país
4,00
A
D
A
3,00
10 Limitada capacidad de asientos
3,00
Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC por
11
2,00
parte de los afiliados
12 Dano al ambiente
13 Competencia por fondos con otros paises de la region
3,00
2,00
Implementar programas de capacitacion que faciliten la apropiación de la marca
AC/ch
TRC por parte de las afiliadas y las comunidades
Crear una plataforma y normativa para las operaciones del TRC que permitan
satisfacer las expectativas del usuario
PI/go,
p
1 2 3 4 8
Desarrollar acciones formativas para conscientizar a los empresarios afiliados al
5 6 9
negocio del TRC acerca de la importancia de cumplir con los lineamientos,
AC/co
7 11
requisitos y regulaciones del ICT
9
Comunicar los logros y avances obtenidos a partir del 2006 para promover el
AC/ci
acceso a fondos de financiamiento
11 9 13
Desarrollar acciones formativas en conjunto con instancias afines para promover
5 6 7 9
RS/ma
el desarrollo sostenible del TRC
12 3 9 13
D
A
9 Falta de una politica para el desarrollo del turismo social
Definir los requerimientos de gestión (infraestructura, calidad, operación, PI/go,
ambientales, etc) a cumplir por las operaciones turísticas del TRC
s
D
A
D
A
D
A
D
A
D
A
172
ANEXO 5
MISIÓN DE COOPRENA R.L.
“Somos un consorcio cooperativo líder en
turismo rural comunitario, que brinda a
F u n c ió n
sus clientes servicios de excelencia
De qué
Manera
mediante la articulación de redes
empresariales comprometidas con
principios y valores solidarios,
Por qué
Existe
con el fin de impulsar el desarrollo
sostenible y mejorar la calidad de vida
de su base asociativa .’’
173
Para Quién
ANEXO 6
VISIÓN DE COOPRENA R.L.
“Ser la mejor red de organizaciones sociales
Tópico con
consolidada, que ofrezca el desarrollo local
Alcance de
Significación
en los ámbitos nacional e internacional
la s
Estratégica
promoviendo un modelo de gestión integral
Operaciones
de productos y servicios turísticos
alternativos, competitivos y
Objetos de
complementarios, con el fin de satisfacer las
Desempeño
exigencias de su mercado y atender las
Relación
necesidades de sus afiliadas”
con Grupos
174
APÉNDICES
175
8 APÉNDICES
APÉNDICE 1
Árbol de Amenazas de COOPRENA R.L.
ARBOL DE AMENAZAS DE COOPRENA R.L.
AMENAZA DE
MAYOR PESO
EFECTOS
Competencia por
fondos con otros
paises de la region
PASIVOS
Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y
ecoturismo
Baja del ingreso de turismo al
país
Baja en la estadía por las
opciones que ofrecen
países vecinos
Distorción de la marca país
Incumplimiento por parte del
ICT en el desarrollo de
campañas de promoción
sobre TRC en CR
Infraestructura país
inadecuada e ineficiente
(aeropuerto, vías
terrestres)
Dano al ambiente
Falta de acceso a las fuentes
de financiamiento para el
desarrollo del TRC por parte
de los afiliados
Insuficiente presupuesto
del país para mercadeo de
los productos turísticos
Inflacion
Falta de una politica para
el desarrollo del turismo
social
Limitada capacidad de
asientos
CAUSAS
176
CRITICOS
ACTIVOS
APÉNDICE 2
Árbol de Debilidades de COOPRENA R.L.
ARBOL DE DEBILIDADES DE COOPRENA R.L.
DEBILIDAD DE
MAYOR PESO
EFECTOS
Limitada capacidad
de hospedaje del
TRC
Fidelidad de las afiliadas
Pasivos
Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
CAUSAS
Ausencia e
Inexistencia de un
incumplimiento de
sistema de gestión de
requisitos de operación
calidad y
por parte de las afiliadas sostenibilidad del TRC
Ausencia de
procedimientos de
comercialización
(todos los servicios)
177
Débil infraestructura de
planta turística del TRC
Ausencia de la marca de
TRC
Falta de
caracterización y
diversificación del
producto TRC (en
relación con la
marca)
CRITICOS
ACTIVOS
APÉNDICE 3
Árbol de Oportunidades de COOPRENA R.L.
ARBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L.
OPORTUNIDAD DE
MAYOR PESO
EFECTOS
Plan de gobierno actual
en el mejoramiento de la
infraestructura vial y de
aeropuertos
Planes de promoción de
turismo a nivel internacional
por parte del ICT
Pasivos
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e internacional para el
fortalecimiento del TRC
Promocion por parte del ICT
del producto TRC
Identificación de otras
fuentes de financiamiento
complementarias para el
fortalecimiento de los
proyectos de COOPRENA
R.L.
Concientización del mercado
de la importancia del
desarrollo sostenible
Interés creciente a nivel
internacional del TRC
Alianzas con otros
proyectos financiados por
BID-FOMIN a nivel
latinoamericano
Existencia de proyectos con
Organismos Internacionales
para el mejoramiento de la
infraestructura de los Parques
Nacionales y áreas aledañas.
Declaración del TRC como
el cuarto macroproducto
por parte del ICT
Diferenciacion de la actividad
turistica dentro del plan
nacional de gobierno
CAUSAS
178
CRITICOS
ACTIVOS
APÉNDICE 4
Árbol de Fortalezas COOPRENA R.L.
ARBOL DE FORTALEZAS DE COOPRENA R.L.
FORTALEZA DE
MAYOR PESO
EFECTOS
Acceso a eventos de
promoción a nivel
internacional a través del
ICT
Inserción en el proceso para
la obtención de la Cerificación
de Sservicios Turisticos para
el Tour Operador
PASIVOS
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e
internacional
CAUSA
S
Existencia de estandares de
calidad y criterios de
sostenibilidad para incidir en
el diseño y desarrollo del
producto TRC
Ente facilitador del
desarrollo local con una
base cooperativista
Apoyo y reconocimiento
directo del movimiento
cooperativo que le permiten
hacer alianzas, convenios,
negocios, etc
Capacidad para ofrecer
servicios complementarios
de COOPRENA
Ente centralizador y
diseminador de la información
en relación al TRC
Existencia del convenio de
participación asociativa entre
COOPRENA e INFOCOOP
Existencia del convenio
entre COOPRENA y BIDFOMIN
Tour operador especializado
en TRC
Referente país para el tema de
TRC
CRITICOS
179
Especialistas en el
producto de TRC en
cuanto a oferta de
servicios
ACTIVOS
Apéndice 5 Matrices por cada una de las Perspectivas
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente / Mercado
Perspectiva de Proceso Internos
Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional
Perspectiva de Responsabilidad Social
180
Apéndice 6 Mapa estratégico
181

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