Línea de cruceros Norwegian - Center for Digital Strategies
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Línea de cruceros Norwegian - Center for Digital Strategies
TC6-0037-s Línea de cruceros Norwegian Kevin Sheehan, CEO y Presidente de la Línea de Cruceros Norwegian, miró por la ventana mientras su avión descendía en Frankfurt, Alemania, donde se uniría a sus colegas para dirigirse al astillero Meyer Werft en Papenburg, Alemania. A dos meses de entregar el barco más nuevo de la Norwegian, el Norwegian Breakaway, Sheehan reflexionaba sobre la evolución en la oferta de productos Cruceros de Estilo Libre (Freestyle Cruising) de la compañía. Breakaway fue totalmente diseñado y construido para entregar la última generación de Freestyle Cruising, el diferenciador clave de la Norwegian, que le daba a los huéspedes más opciones en restaurantes, entretenimiento y alojamiento que las acostumbradas vacaciones en crucero. Bajo el liderazgo de Sheehan durante los últimos seis años, Norwegian había experimentado un cambio notable, en gran parte debido a sus esfuerzos para ayudar a que la organización cumpliera la promesa de proporcionar una maravillosa experiencia de estilo libre. En enero de 2013, tras cinco años de crecimiento lucrativo, Sheehan tocó la campana en NASDAQ, el primer día en que Norwegian cotizó. Había sido todo un torbellino prepararse para la Oferta Pública Inicial (IPO, por sus siglas en inglés) y a los primeros meses del 2013 no había cesado. Mirando el paisaje gris de marzo que rodeaba el aeropuerto, Sheehan se preguntaba cómo podría Norwegian continuar mejorando la experiencia de los huéspedes y mejorar más el concepto Freestyle a bordo del Norwegian Breakaway y su flotilla de otros once barcos. La industria de los cruceros La moderna industria de cruceros para pasajeros evolucionó de ser un medio de transporte a convertirse en una popular opción para vacacionar, en donde además de exóticos destinos, las actividades del barco y la travesía misma fueran parte de la experiencia vacacional. El mercado masivo de los cruceros en barco por lo general llevaba entre 2,000 y 5,000 pasajeros (así como entre 800 y 1,700 miembros de tripulación) y ofrecía una amplia variedad de entretenimiento. Las líneas de cruceros generaban ingresos de dos maneras principales; la mayoría provenían de la venta de boletos para pasajeros, o precio del crucero, y los ingresos adicionales generados por la venta a bordo de alimentos, bebidas, mercancías, entretenimiento, y las excursiones en tierra. La industria había crecido significativamente en las últimas tres décadas, con un crecimiento en capacidad a una tasa anual del 7.78% pasando de 41,000 camarotes bajos en 1981 a cerca de 390,000 en 20111. La Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA, por sus siglas en inglés), la más grande asociación de cruceros, pronosticó una cuenta total de 1 Cruise Line International Association’s Passenger Carrying Report, Q1 2012. Este caso fue escrito po Dave Sibley (T’13) y el Profesor M. Eric Johnson de la Tuck School of Business en Dartmouth. Fue escrito como base para discusión en clase y no para ilustrar prácticas administrativas efectivas o no. Versión: Junio 18, 2013. © 2013 Trustees of Dartmouth College. Todos los derechos reservados. Para solicitar permisos de reimpresión, favor de contactar al Centro de Estrategias Digitales al 603-646-0899. Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s pasajeros globales de 20.97M en 2013, de los que 17.6M de pasajeros sería de Norte América. Mientras que la mayoría de los pasajeros eran norteamericanos, las líneas de cruceros ofrecían viajes por todo el mundo; los principales destinos eran el Caribe (34.4%), el Mediterráneo (21.7%) y el Norte de Europa (10.9%). La mayoría de los cruceros duraban siete noches, pero eran comunes los cruceros de cualquier duración entre 3 y 14 noches. Los barcos cruceros normalmente regresaban al puerto de origen temprano por la mañana, para permitir que los pasajeros desembarcaran, limpiar el barco, resurtir los alimentos y las bebidas, y luego dar la bienvenida a los nuevos huéspedes antes de abandonar puerto casi al anochecer e iniciar el nuevo crucero. El mercado de los cruceros había madurado en tres segmentos: contemporáneo, premium y lujo. Mientras el precio y la calidad (alojamiento, bebidas y alimentos incluidos, etc.) eran los principales diferenciadores, las líneas de cruceros en diferentes segmentos tendían a diferir en las duraciones de los viajes, los tamaños de los barcos y los destinos. El rango de precios por persona por noche, era: contemporáneo – entre US$ 150 y 200; premium – entre US$ 300 y 350; lujo – más de US$ 500. La mayoría de la industria de cruceros caía en los segmentos contemporáneo (~75%) y premium (~20%). Si bien existían docenas de marcas de líneas de cruceros, la industria estaba altamente concentrada, partiendo de una importante actividad de fusiones y adquisiciones y de altas barreras para entrar. Los dos más grandes operadores en 2013, Carnival Corporation & PLC y Royal Caribbean Cruises Ltd., poseían el 47% y el 24% de la capacidad de la industria, respectivamente2. Carnival Corporation operaba diez marcas de cruceros, entre ellas Carnival Cruise Lines, Princess Cruises, Holland America Line, y Costa Cruises. Juntas, las marcas generaban US$ 14.4B [unidades no convertidas] en ingresos y operaban una combinación de 100 barcos cruceros, 61% de los cuales pertenecían a marcas norteamericanas3 (ver en el Anexo 1 el detalle desglosado). Carnival Cruise Lines, era la marca más grande del mundo y operaba 24 barcos. Carnival lanzaba la mayoría de sus barcos desde puertos en los Estados Unidos, pero no nada más de los populares puertos de Florida. Entre otros puertos de origen estaban Boston, Los Ángeles, Charleston, Galveston, Nuevo Orleans y Baltimore. Al iniciar los cruceros en puertos que estaban cerca de los centros de población, Carnival lograba reducir el costo total de las vacaciones. La misión declarada de Carnival era: “Llevar al mundo de vacaciones y entregar experiencias excepcionales que agraden a una gran variedad de consumidores, todo con un valor extraordinario.”4 Sus clientes meta eran quienes se centraran en el valor. 2 The Essentials of Cruise Investing, Goldman Sachs, May 4, 2012. 3 Carnival Corporation Form 10-K, Fiscal Year ended November 30, 2012. 4 Carnival Corporation Form 10-K, Fiscal Year ended November 30, 2012. Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 2 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Royal Caribbean Cruises era la segunda compañía de cruceros más grande del mundo, y operaba 40 barcos a través de cinco marcas, que incluían Royal Caribbean International (RCI), Celebrity Cruises y Pullmantur. En 2012, Royal Caribbean generó unos US$ 7.7B en ingresos de todas sus marcas. Royal Caribbean International era la segunda línea con 22 barcos, entre ellos, los más grandes cruceros para pasajeros del mundo: Oasis of the Seas y su nave hermana, Allure of the Seas. Había docenas de otras líneas de cruceros que ofrecían cruceros de mar y río (ver en el Anexo 2 la lista). Entre ellos estaban la línea Italiana MSC Cruises, una división de la gran Mediterranean Shipping Company, con 12 barcos en 2013 y Disney Cruise Line que contaba con 4 barcos. Carnival, Royal Caribbean y Norwegian se podían comparar en precios, mientras que los ingresos a bordo eran más altos para Norwegian y más bajos para Carnival: Ingresos netos de todo el año 2012 por Persona por Día (Ocupación Doble)5 - dólares Línea de Cruceros Norwegian Royal Caribbean Carnival Pasaje $124 $128 $130 A bordo $52 $46 $41 Total $176 $174 $171 Norwegian Cruise Line Norwegian Cruise Line fue fundada en 1966 con un barco para cruceros y fue la primera línea de cruceros en ofrecer cruceros de viaje redondo al Caribe desde el entonces nuevo Puerto de Miami. A principio de 2013, Norwegian era la tercera línea de cruceros, y operaba 11 barcos, con dos barcos clase Breakaway programados para entrega en 2013 y 2014. Para los 12 meses que terminaban el 31 de diciembre de 2012, Norwegian tenía ingresos de US$ 2.3B con US$ 1.6B generados por la venta de pasajes, y los restantes US$ 0.7B de ventas a bordo y otros. Si bien Norwegian había sido un pionero de la industria, en 1990 luchó por mantenerse a flote debido a adquisiciones y desinversiones equivocadas que diluyeron la marca y permitieron a sus competidores sobrepasarla en tamaño y participación de mercado. “Norwegian tenía barcos viejos, una marca débil y se estaba apagando,” dijo Andy Stuart, vicepresidente ejecutivo de Ventas y Servicios al Pasajero. En el 2000, Norwegian fue adquirido por la que hoy se conoce como Genting Hong Kong, una sociedad financiera controladora (holding) que era propietaria de Star Cruises, lo que hizo de esta última, el tercer operador de cruceros más grande del mundo. En los primeros 5 Declaraciones de la compañía a la SEC. Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 3 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s años de la relación, Norwegian contrató algunos barcos nuevos y transfirió otros a Star Cruises. Entre 1999 y 2010, Norwegian botó 10 barcos nuevos. En el 2003, Norwegian lanzó una nueva marca, NCL América, que en el curso de los siguientes tres años lanzó tres barcos con bandera y tripulación de los Estados Unidos para navegar a las islas hawaianas (debido a la Ley de Servicios para Pasajeros, los barcos con banderas y tripulaciones extranjeras no podían navegar entre dos puertos de los Estados Unidos sin antes atracar en un puerto extranjero). La rápida capacidad de expansión a Hawái, junto con la inminente recesión demostraron ser demasiado agresivas y la compañía más tarde tuvo que retirar dos de los tres barcos del mercado tras perder un estimado de US$ 100M por año. En agosto de 2007, el grupo de capital privado, Apollo Management, invirtió US$ 1B en Norwegian, convirtiéndose en propietario al 50%. Una de las primeras acciones de Apollo fue nombrar a Kevin Sheehan CEO en 2008. Sheehan trajo a Norwegian una formación variada en los negocios que incluía llevar a la compañía de renta de autos Avis a cotizar en bolsa, ayudar a fundar la cadena de televisión en español Telemundo, y lanzar el canal Sega. Sheehan hizo cambios en varios puestos de nivel ejecutivo, que resultaron en un equipo de liderazgo que era una mezcla de veteranos de la industria de los cruceros y personas con experiencia de afuera. Desde que se puso al timón en 2008, Sheehan revitalizó la cultura de la compañía y mejoró su desempeño financiero, lo que finalmente desembocó en la IPO a principios de 2013 (ver en el Anexo 3 los resultados financieros), donde se vendió el 13% de la compañía al público. La misión de Norwegian era ser un “operador líder global de línea de cruceros, ofreciendo experiencias de crucero para viajeros en una amplia variedad de itinerarios… con la meta de dar a nuestros clientes los niveles más altos de satisfacción total en su experiencia de crucero… Hemos creado un estilo distintivo de crucero llamado ‘Crucero Estilo Libre’ a borde de todos nuestros barcos, lo que creemos que proporciona a nuestros pasajeros la libertad y flexibilidad asociada con un ambiente y experiencia estilo centro vacacional, así como con más opciones de restaurantes que en un crucero tradicional.”6 El lanzamiento de Freestyle Cruising Norwegian lanzó Freestyle Cruising en el 2000 para diferenciarse de otras líneas de cruceros y atraer viajeros que habían quedado decepcionados por la percepción de ser tratados “como ganado” en los cruceros. El modelo típico de cruceros ofrecía a los huéspedes uno o dos horarios de cena en un gran salón comedor y dos presentaciones del espectáculo principal. Los huéspedes podían elegir cenar temprano e ir al espectáculo tarde, o primero ir al espectáculo y cenar tarde. Los barcos cruceros como los que operaban Carnival y Royal Caribbean por lo general tenían 6 Norwegian Cruise Line Holdings Ltd Forma S-1 declaración de registro. Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 4 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s restaurantes grandes en que los huéspedes comían cada noche, usualmente en la misma mesa con los mismos compañeros de viaje y los mismos meseros. Se esperaba que los pasajeros se vistieran con cierta formalidad para acentuar la experiencia de la cena para todos. Estas líneas de cruceros tradicionales también ofrecían bufets y cenas especiales limitadas, lo que permitía que ciertos pasajeros acudieran a otras opciones para cenar más sofisticadas. La ocupación era muy limitada y hacer el ascenso podía ser caro, así que la mayoría de los pasajeros comían la mayoría de las cenas en el comedor principal. Con este modelo de operación, las líneas de cruceros controlaban el flujo de tráfico, forzando a que casi todos los huéspedes tuvieran que elegir entre solo dos opciones de comedores principales (ver los planos de Carnival en el Anexo 4). En el 2000, Norwegian lanzó el concepto Freestyle Cruising en ciertos barcos, con la idea de permitir que los pasajeros cenaran donde y cuando quisieran. En los barcos de Star Cruises, que principalmente funcionaban como barcos de apuestas en Asia, la cena no era el atractivo principal del crucero; por lo tanto, sus cruceros no tenían horarios de cena establecidos. Varios ejecutivos de la compañía decidieron llevar esta idea a Norwegian como un modo de diferenciar la marca de sus competidores. La compañía acortó el tamaño de sus principales comedores y ofreció otras alternativas de varios tamaños – hasta 9 restaurantes en los primeros barcos, donde varios cobraban tarifas por cubierto. El programa ofrecía asientos libres, horarios más flexibles y vestimenta más flexible y “casual”. La transición a Freestyle Cruising fue áspera, recuerda Mark Kansley, VP de Operaciones Hoteleras, quien entró a Norwegian poco antes de la introducción del programa. Con años de experiencia en la industria de los cruceros, inicialmente fue escéptico de la idea. “Cuando escuchaba las conversaciones, me sentía realmente asustado. Dentro de mí, pensaba que no había manera de que pudiéramos hacer eso.” Cuando Norwegian sacó su primer viaje Freestyle Cruising en el Norwegian Sky, Kansley reflexionó: “Recuerdo claramente el primer día; para la media noche yo estaba literalmente llorando… la ejecución no era por lo que nuestros clientes habían pagado.” El problema inicial más grande fueron las largas líneas de espera para el comedor principal, que podían llegar a durar 30 minutos o más en los momentos pico. Un huésped de Norwegian Sky de 2004 escribió su opinión en cruisecritic.com: “Nuestra experiencia de cenar Freestyle fue: ‘Come cuando Norwegian quiera, donde Norwegian quiera’. Formamos cola cada noche para anotar nuestro nombre en una lista para que nos asignaran mesa y nos sentábamos a esperar a que nos llamaran. Cada vez, cuando llegábamos al comedor, había mesas disponibles pero nadie para atenderlas. Para cuando nos asignaban mesa, el personal no tenía experiencia o sí la tenía pero estaban rebasados (con más mesas de las que podían manejar o capacitando a más personal). Cada noche escuchamos bandejas llenas de platos dar al suelo.”7 7 http://www.cruisecritic.com/memberreviews/memberreview.cfm?EntryID=4865. Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 5 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Adicionalmente, como el equipo de alimentos y bebidas se enfocaba en las nuevas opciones para cenar, el comedor principal sufrió una calidad inferior de la que esperaban los huéspedes. Esto, aunado a los costos por cubierto en varios de los restaurantes, significó que los huéspedes tenían que pagar por comida decente. Al recordar la transición, Andy Stuart comentó: “todo mundo subestimó cuánto del producto dependía de tener dos horarios para la cena.” Filas largas, servicio lento, y pobre calidad de alimentos, forzaron a la organización a profundizar y cambiar el modo en el que habían operado históricamente. Barcos construidos al Estilo Libre A mediados de los 2000, la flota de la compañía estaba compuesta de una mezcla de barcos, algunos especialmente diseñados para Freestyle Cruising y otros adaptados al concepto. La compañía se embarcó en un programa de renovación de la flota que resultó en la transferencia de los barcos adaptados a Star Cruises, junto con la construcción de la segunda generación de barcos Freestyle Cruising. Estos barcos, conocidos como clase Joya, debutaron en el 2005, y llevaron a Freestyle Cruising al siguiente nivel con opciones adicionales para cenar y de alojamiento, incluyendo un complejo de suites privadas, que fue bautizado en 2010 como “El refugio de Norwegian.” Los barcos, de 93,000 toneladas brutas tenían una capacidad en doble ocupación para 2,400 pasajeros y se centraba en proporcionar mayor flexibilidad en la selección de cenas y camarotes. Las ubicaciones para las cenas fueron intencionalmente distribuidas por todo el barco a lo largo de las cubiertas principales de pasajeros y el de la alberca, para evitar que se hicieran aglomeraciones en el comedor principal. Los barcos clase Joya fueron los primeros en tener una opción extensa de suites, al ofrecer diez diferentes tipos de habitación. Además, estos barcos fueron construidos con un mayor número de galeras para apoyar el mayor número de opciones de restaurant. Sin estas mejoras, las operaciones para mover comida por todo el barco para llegar a las mesas habrían sido complejas y tardadas. Habiendo mejorado la entrega de las cenas Freestyle, Norwegian pasó a centrarse en las opciones de entretenimiento al diseñar la tercera generación de su barco. El resultado fue el Norwegian Epic, que fue diseñado y ordenado justo antes de que llegara Sheehan. Epic fue el tercer barco crucero más grande del mundo en servicio, con un tonelaje bruto de 155,000 toneladas y capacidad en ocupación doble para 4,100 pasajeros. Su oferta de entretenimiento siguió un diseño similar al de las cenas como producto, lo que significó que mientras el sitio para el entretenimiento principal se hizo más pequeño, tenía sitios adicionales por todo el barco para dar más opciones. Por ejemplo, un barco clase Joya típico tenía capacidad de ocupación para 2,400 (doble capacidad) y la capacidad del teatro principal era para 1,200 personas, mientras el Epic tenía capacidad para 4,100 y un teatro principal con capacidad solo para 700 personas. Se ofrecería un espectáculo varias veces durante el crucero para que los huéspedes lo pudieran ver cuando mejor entrara en su itinerario. Los huéspedes podían pasar a sentarse o hacer reservaciones anticipadamente (ver en el Anexo 6 la capacidad de sitios del Norwegian Epic). Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 6 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Además de ofrecer más opciones, Norwegian se concentró en asociarse para contar con entretenimiento de alta calidad. En Epic, los pasajeros podrían ver al grupo Blue Man en el teatro principal, disfrutar del piano bar Howl at the Moon, ver comedia desde The Second City de Chicago en locaciones más íntimas, ver el Cirque Dreams & Dinner en un teatro dedicado conocido como el Spiegeltent y ver personajes de Nickelodeon por todo el barco. Finalmente, Norwegian Epic ofreció algo por primera vez en la industria de los cruceros: camarotes diseñados para solteros. Tradicionalmente, se les ponía precio a las cabinas por pasajero, pero asumiendo doble ocupación. La capacidad de pasajeros se calculaba siempre como la cantidad de habitaciones multiplicada por dos. Sin embargo, muchas habitaciones podían alojar a más de dos pasajeros. Por ejemplo, una habitación doble típica podía alojar a dos adultos con dos niños. Los niños dormían en literas plegables o camas que se sacaban de abajo. Por lo tanto era posible tener más pasajeros a bordo que la mencionada doble capacidad de camas. Si una pasajera de un crucero quería una cabina individual, ella tenía que pagar su pasaje más 75% de un segundo boleto. Los camarotes individuales de Norwegian, conocidos como cabinas estudio, permitían que los huéspedes reservaran una habitación más pequeña para ellos solos sin pagar un cargo extra. La construcción del Epic y su entrega presentaron muchos retos. El vicepresidente senior de Operaciones Técnicas, Brian Swensen, notó que el Epic fue diseñado en un silo por un pequeño grupo de individuos de un equipo de administración anterior. Este proceso forzó a que los departamentos operativos se adaptaran o solicitar órdenes de cambio para cumplir con estos diseños, complicando las comunicaciones con el astillero y agregando a los costos de construcción. El resultado fueron problemas de coordinación con el astillero que derivaron en errores y retrasos. Además, durante la construcción, hubo inundaciones, goteras, problemas con tuberías y fuego en el área de aprovisionamiento poco antes del lanzamiento. Los inspectores de los camarotes iban retrasados y las habitaciones seguían bajo inspección durante los cruceros inaugurales. Si bien la oferta de entretenimiento y otras características ayudaron a hacer del Epic el barco más exitoso de la Norwegian en ese momento, Sheehan juró aprender de las fallas en el proceso de diseño y dividir los silos organizacionales en el desarrollo del Norwegian Breakaway. Comunicación Freestyle Explicar la diferencia y el valor de Freestyle Cruising demostró ser inicialmente difícil para Norwegian. Debido a que varias de las opciones para cenar requerían un pago, muchos agentes y pasajeros sencillamente pensaron que Norwegian ahora estaba haciendo pagar a los huéspedes por comida. A mediados de la década del 2000, Norwegian lanzó varias campañas dirigidas a demostrar de qué modo Norwegian era diferente al resto de la industria, parodiando la estructura de los cruceros típicos (ver ejemplos en el Anexo 7). Los anuncios se esforzaban por definir a Freestyle como diferente de los cruceros tradicionales. Sin embargo, para aquellos que eran nuevos a los cruceros no había punto de referencia, y a muchos de los que viajaban en crucero desde hacía mucho, les gustaba el formato clásico. Si bien fue innovadora, la campaña fracasó. María Miller, vicepresidente senior de Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 7 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Mercadotecnia, explicó que los retos, primero de definir Freestyle, y segundo, de asociarlo a Norwegian eran demasiado. En el 2012 lanzó una nueva campaña que se enfocaba en la marca Norwegian siendo Freestyle Cruising y la libertad y flexibilidad que eso implicaba, el atributo medular de un crucero Norwegian (ver Anexo 8). La visión interna creada por los ejecutivos de Norwegian era “ser la mejor opción en línea de cruceros.” Iniciativas operacionales Cenar Entre los retos más grandes de Freestyle Cruising era el tiempo de espera que los pasajeros pasaban para cenar. Al abordar este obstáculo, Norwegian introdujo una serie de innovaciones para dar mejor forma al flujo de pasajeros. Sin ponerle horario a las comidas, era inevitable que hubiera momentos en que las muchedumbres se tendrían que formar para esperar mesa. Más allá de reducir el tiempo de espera, Sheehan y su equipo trabajaron para mejorar las experiencias en la espera. Mike Flesch, vicepresidente senior de Operaciones Hoteleras, entró a Norwegian en 2009, con una significativa experiencia en la industria restaurantera, al haber trabajado para Dave and Busters y en el Olive Garden.Aprovechando sus antecedentes, rápidamente se dio cuenta de que una de las primeras cosas para mejorar la experiencia del cliente mientras esperaba era anunciarle la espera para que supiera qué esperar. En vez de solo decirles a qué hora regresar, Norwegian le dio a los pasajeros localizadores para que pudieran pasear por el barco. Norwegian también agregó más tiendas boutique, donde los huéspedes podían mirar cosas mientras esperaban. Si las filas eran desusadamente largas, había meseros que ofrecían aperitivos o daban cupones para bebidas a los huéspedes. Para mejorar aún más la experiencia de la espera en el Norwegian Breakaway, Sheehan desafió al equipo para que al diseñar varios de los restaurantes para cenar más grandes incluyeran bares o salones de estar (lounge) justo afuera de la entrada, donde los huéspedes pudieran disfrutaran de un trago y música mientras esperaban su mesa (ver Anexo 5). Flesch dijo del Breakaway: “Tenemos entretenimiento y un bar donde la gente estará más cómoda y gastará dinero mientras esperan su hora de cenar… también hemos puesto restaurantes por todo el barco para que la gente pueda caminar entre los bares y tiendas cercanas mientras esperan.” Finalmente, aprovechó los aceleradores de tecnología para ayudar con los obstáculos a las operaciones de la cena estilo libre. Usando Silverware, un sistema de administración de mesas, Norwegian ganó visibilidad en cuanto a la rotación de mesas, mejoró la productividad de los restaurantes y dio a los chefs mejor visibilidad sobre las órdenes. Lo más importante es que Norwegian usó la información para comunicar las restricciones de los restaurantes a los huéspedes. Norwegian instaló pantallas por todo el barco que mostraba a los pasajeros, mediante un código de color rojo, amarillo y verde, tipo semáforo, los espacios disponibles en cada restaurant para que ellos pudieran planear sus cenas en consecuencia. Norwegian también permitía hacer reservaciones hasta 45 días antes del crucero, pero se Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 8 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s cuidaban de limitar estas prereservaciones para asegurar que hubiera mesas disponibles para los pasajeros que no hubieran hecho reservaciones anticipadas. Cuando se hacía una reservación en Silverware, o cuando un pasajero deslizaba su tarjeta al llegar a un restaurante, el sistema actualizaba la disponibilidad y mostraba los cambios en monitores por todo el barco. Además de manejar las expectativas, este sistema logró la conducta que Norwegian quería. Los huéspedes empezaron a ver lo que se reservaba muy rápido y hacían reservaciones anticipadas para asegurar que hubiera lugar donde ellos querían cenar en cada día del crucero. Kansley notó que una vez que la señalización fue instalada, aún se formaban filas en el primer o segundo día de un crucero, pero para el tercer día había pocas esperas para cenar, ya que los clientes llegaban a comprender el sistema y planeaban correctamente. Empleados Inicialmente, el personal total del barco creció mientras se introducía Freestyle. La resultante presión en costos forzó a Norwegian a desarrollar nuevas prácticas y procedimientos para ofrecer mejor las opciones Freestyle Cruising mientras vigilaba la nómina. Entender el concepto Freestyle fue inicialmente difícil para la tripulación. Norwegian tuvo que entrenar al personal en varias actividades, ya que nadie quedó ya dedicado a un solo lugar durante las tres comidas, como era típico en las otras líneas de cruceros. En cambio, el concepto Freestyle hacía que la demanda de los pasajeros fuera menos predecible para cualquier restaurante en particular, lo que hacía que las necesidades de personal fueran siempre cambiantes. Que el personal de Norwegian fuera flexible les permitía moverlo a donde fuera necesario, pero requería que ellos supieran más de la oferta del producto y los procesos usados en los diferentes salones para cenar. Norwegian lanzó tres importantes iniciativas de capacitación, contrató coaches para ayudar al personal a aprender todos los conceptos de las comidas y cómo atender en diferentes restaurantes. Con modelos de predicción daban seguimiento a la demanda diaria en los diferentes locales y cambiaban al personal de conformidad. Esto significaba que los meseros casi nunca sabían su asignación a un restaurante hasta pocas horas antes. No obstante, aun con estos cambios, los mejores barcos Freestyle tenían tripulaciones ligeramente más grandes que los barcos tradicionales debido a la complejidad de ofrecer más opciones para cenar y de entretenimiento (ver en el Anexo 9 comparaciones entre Norwegian y Carnival). Freestyle también requería que Norwegian pensara sobre la interacción entre pasajeros y tripulación. En la mayoría de las líneas de cruceros, un mesero atendía a los mismos pasajeros en la misma mesa durante todo el crucero, lo que permitía una conexión más cercana entre el mesero y el huésped. Esto ya no era posible con las opciones para cenar de Norwegian. Para remediar esta pérdida de conexión, Norwegian movió la construcción de relaciones a los mayordomos de las habitaciones, quienes limpiaban y preparaban los camarotes. Estos fueron capacitados para dedicar más tiempo a conocer a sus huéspedes. En las primeras 24 horas de un crucero, los mayordomos se presentaban y memorizaban los nombres de los pasajeros. Además de proporcionar servicios amistosos, los mayordomos se convertían en asesores clave sobre las alternativas para cenar y las opciones de excursiones. Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 9 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Más aún, Norwegian habilitó que los mayordomos tuvieran acceso a los sistemas que mostraban el historial de cenas de los pasajeros, lo que les permitía mejorar las recomendaciones. Para alinear a los miembros de la tripulación con una campaña de mercadotecnia externa que desafiaba a los padres a convertirse en “héroe de las vacaciones,” Norwegian también desarrolló un programa Héroe de las vacaciones para toda la tripulación. La meta era mejorar la experiencia total de las vacaciones y hacer hasta el último esfuerzo para asegurar la satisfacción. Norwegian capacitó a la tripulación sobre el producto completo del crucero y les requirió firmar un contrato para ser héroe de las vacaciones de sus huéspedes. Un personal mejor capacitado significaba que cualquiera, desde un barman, a un mesero o mayordomo podría ayudar a los pasajeros con sus preguntas y guiarlos a las experiencias que seguramente los satisfarían. Norwegian también ajustó las operaciones del personal para mejorar la experiencia de los huéspedes alrededor de las albercas. Históricamente, meseros con bebidas paseaban por las cubiertas de las piscinas ofreciéndoles algo de tomar a los pasajeros. Esto hacía que los pasajeros fueran constantemente interrogados por diferentes meseros sobre si deseaban alguna bebida. A algunos huéspedes les irritaba el aluvión de ofrecimientos. El equipo de Norwegian reacomodó a los meseros para que cada uno se dedicara a un área en específico. Esto aseguraba que los huéspedes tuvieran un mesero que aprendiera sus preferencias y que supiera que no debían ofrecer repetidamente bebidas no deseadas. Más aún, Norwegian equipó a los meseros con dispositivos móviles para que pudieran hacerle el cargo al cliente en el momento y que el barman viera el pedido de la bebida inmediatamente, mejorando el tiempo de entrega al huésped. Entretenimiento Con el Norwegian Epic, la compañía diseñó una oferta de entrenamiento más flexible. Además de lograr esto, se ayudó a combatir la demanda “pico” para cenas que ocurría ente las 7:00 y las 7:30. Norwegian programó algunas de las opciones de entretenimiento más atractivas durante las horas pico de cenar. Por ejemplo, programaba a los mejores espectáculos, como el Grupo Blue Man, en el Teatro Epic a las 7:00 y a las 10:00. Ofrecer estos atractivos números y otros eventos populares como un barbeque al lado de la piscina alejaba a los huéspedes de los restaurantes en horas pico. Con teatros más pequeños, Norwegian se enfocaba en la contraprogramación, mediante la cual las atracciones principales se ofrecerían en tiempos traslapados para que no todos los pasajeros quisieran asistir a mismo espectáculo. Más aún, Norwegian escalonaba sus horarios de espectáculos para que terminaran a diferentes horas y evitar que grandes multitudes llenaran los pasillos y restaurantes a la misma vez. Finalmente, Norwegian observó la demografía de los pasajeros para identificar los momentos óptimos para los diferentes espectáculos; por ejemplo, cambiarían los principales Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 10 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s espectáculos en un crucero hawaiano de las 7:30 en el verano, cuando había más familias a bordo, a las 7:00 en el verano, cuando los pasajeros por lo general eran mayores. Miras al futuro La línea de cruceros que Kevin Sheehan había heredado en el 2008 había luchado por ofrecer un crucero de primer nivel, Freestyle. Al incluir ejecutivos con diversos antecedentes y tanto de adentro como de afuera de la industria de los cruceros, Sheehan pudo ensamblar un equipo que llevó a Freestyle Cruising al siguiente nivel. Con el Norwegian Breakaway a pocos meses de su botadura, el equipo de Sheehan estaba entusiasmado por ver cómo los cambios en el diseño del Breakaway complementarían los cambios operativos que ya se habían hecho en los otros barcos de la Norwegian para entregar los mejores y más flexibles cruceros de estilo libre. El Norwegian Breakaway, a entregar en abril de 2013, era el primer barco diseñado y construido bajo la visión de Sheehan. El director de finanzas, Edel Cruz, dijo que “Freestyle fue llevado al siguiente nivel con el Norwegian Epic, y ahora todavía más con el Norwegian Breakaway.” El proceso de diseño y construcción del barco había sido más suave que el del Norwegian Epic, primeramente debido al liderazgo de Sheehan, al dividir la toma de decisiones en silo que crearon los problemas del Epic. El vicepresidente senior de Operaciones Técnicas, Brian Swensen, decía del diseño del Breakaway: “Pasamos de que unos individuos aislados tomaran las decisiones que agravaban cada faceta a tener un estilo de administración que involucró a todo el equipo para obtener la participación de todos. Mientras que la toma de decisiones en silo puede funcionar para un producto típico de crucero, es crítico que cada departamento esté en la mesa de trabajo para lograr la integración requerida por Freestyle.” Con más de una década refinando los Cruceros Freestyle, Norwegian ha sido capaz de diferenciarse de sus competidores. Sin embargo, algunas líneas de cruceros estaban copiando elementos del Freestyle al construir barcos con más restaurantes, y casi todas las líneas de cruceros ofrecían ya a los huéspedes la opción de algunos horarios flexibles para cenar, además del tradicional esquema de dos horarios para cenar. Por ejemplo, Royal Caribbean ofrecía My Time Dining (Mi horario de cena) y los huéspedes de Carnival podían elegir Your Time Dining (Su horario de cena). Mientras Sheehan pensaba en las mejoras con el Norwegian Breakaway, se preguntaba si la oferta de Freestyle Cruising de Norwegian sería un diferenciador sustentable y cuál sería el siguiente paso en la evolución de la libertad y la flexibilidad. Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 11 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 1: Datos de Operadores de Cruceros Línea Carnival Cruise Lines Princess Cruises Holland America Line Seabourn Costa AIDA Cruises (“AIDA”) P&O Cruises (UK) Cunard P&O Cruises (Australia) Ibero Cruises (“Ibero”) Total Capacidad (Camarotes Dobles) 61,968 36,912 23,492 1,986 31,720 16,442 14,636 6,672 4,780 4,176 202,784 Línea Royal Caribbean International Celebrity Azamara Pullmantur Total Barco Norwegian Spirit Norwegian Sky Norwegian Star Norwegian Sun Norwegian Dawn Norwegian Jewel Pride of America Norwegian Jade Norwegian Pearl Norwegian Gem Norwegian Epic Construcción 1998 1999 2001 2001 2002 2005 2005 2006 2006 2007 2010 Barcos 24 16 15 6 14 9 7 3 3 3 100 Mercados Norte América Norte América Norte América Norte América Italia, Francia y Alemania Alemania Reino Unido RU y Norte América Australia España y Sudamérica Capacidad (Camarotes Dobles) 62,000 24,796 1,400 6,300 94,496 Tonelaje 75,338 77,104 91,740 78,309 92,250 93,502 80,439 93,558 93,530 93,530 155,873 Barcos 22 11 2 4 39 Clase Clase Leo Clase Sun Clase Dawn Clase Sun Clase Dawn Clase Jewel United States Clase Jewel Clase Jewel Clase Jewel Clase F3 Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 12 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 2: Capacidad por Operador de Crucero (doble ocupación) Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 13 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 3a: Estados Financieros NCL Corporation Ltd. Estado de Operaciones Consolidado (en miles de dólares, excepto datos de acción y por acción) 2012 Ingresos Boletos de pasajeros A bordo y otros Ingreso total Gastos de operación de cruceros Comisiones, transportes y otros A bordo y otros Nómina y relativos Combustible Alimentos Otros Gastos de operación de cruceros total Otros gastos operativos Mercadotecnia, general y administrativos Depreciación y amortización Total otros gastos operativos Ingreso Operativo Ingreso (gasto) no operativo Gasto en intereses, neto Otro ingreso (gasto) Total ingreso (gasto) no operativo Ingreso neto Utilidades por acción Básica Diluida Promedio ponderado de acciones en circulación (1) Básico Diluido Fin de año Diciembre 31, 2011 2010 $1,604,563 671,683 2,276,246 $1,563,363 655,961 2,219,324 $1,411,785 600,343 2,012,128 410,531 173,916 293,059 283,678 125,807 191,442 1,478,433 410,709 169,329 290,822 243,503 124,933 228,580 1,467,876 379,532 153,137 265,390 207,210 114,064 227,843 1,347,176 251,183 189,537 440,720 357,093 251,351 183,985 435,336 316,112 264,152 170,191 434,343 230,609 (189,930 1,393 (188,537 ) ) (190,187 934 (189,253 ) ) (173,672 (33,951 (207,623 $168,556 $126,859 $22,986 $0.95 $0.94 $0.71 $0.71 $0.13 $0.13 178,232,850 179,023,683 177,869,461 178,859,720 Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies ) ) ) 177,563,047 178,461,210 14 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 3b: Estados Financieros NCL Corporation Ltd. Estado de Operaciones Consolidado (en miles de dólares, excepto datos de acciones) Deciembre 31, 2011 2012 Activos Activo circulante: Caja y equivalentes Cuentas por cobrar, neto Inventarios Gastos pagados por anticipado y otros activos Total activo circulante Propiedad y equipo, neto Crédito mercantil y marcas registradas Otros activos a largo plazo Total activos Pasivo y Capital Pasivos corrientes: Porción actual de deuda a largo plazo Cuentas por pagar Gastos acumulados y otros pasivos Deudas a Afiliados Boletos vendidos por anticipado Total pasivo circulante Deuda a largo plazo Deudas a Afiliados Otros pasivos a largo plazo Total pasivos Compromisos y contingencias (Nota 9) Capital social: Acciones ordinarias, $.0012 valor par; 40,000,000 acciones autorizadas; 21,000,000 acciones emitidas y en circulación Capital adicional pagado Otra utilidad (pérdida) integral acumulada Utilidad (déficit) retenida Total capital social Total pasivos y capital Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies $45,500 15,062 39,681 64,686 164,929 4,960,142 611,330 202,026 $5,938,427 $58,926 8,159 36,234 48,824 152,143 4,640,093 602,792 167,383 $5,562,411 $221,233 79,126 231,040 59,897 353,793 945,089 2,764,120 147,364 63,070 3,919,643 $200,582 80,327 208,102 2,963 325,472 817,446 2,837,499 — 63,003 3,717,948 25 25 2,335,563 2,331,973 (17,619 ) (19,794 ) (299,185 ) (467,741 ) 2,018,784 1,844,463 $5,938,427 $5,562,411 15 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 4 – Planos de cubiertas para barcos de tres estilos Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 16 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 5 – Planos de cubiertas (decks) del Breakaway Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 17 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 6 – Estadísticas & Capacidades del Norwegian Epic Tonelaje bruto (GT) Longitud total (m) Ocupación doble Máxima ocupación Camas para tripulación 155,873 329.18 4,100 5,186 1,708 Total comedores Comedores cerrados Comedor principal Comedor principal de popa Comedor del atrio Bufet Comedores de especialidad Le Bistro (S) Steakhouse Restaurant (S) Churrascaria (S) Chinese & Noodle Bar (S) Teppanyaki (S) Sushi (S) Italiano (S) Comedor 24 horas Cena espectáculo (S) Cena privada (solo huéspedes de suite) Comedores abiertos Bufet exterior Parrillada Pies2 91,664 80,054 22,564 11,739 10,825 20,788 19,077 2,399 3,282 2,679 2,690 2,270 990 4,767 9,964 5,638 2,023 11,610 7,758 3,852 Asientos 3,758 3,152 1,118 592 526 680 806 126 146 114 109 104 25 182 269 217 62 606 366 240 Total Bar Bar del atrio Entrada al teatro y bar Bar del casino Bar whiskey Bar de hielo Bar de cocteles Salón de la churrasquería Salón estudio Bar de la alberca Salones privados (sólo huéspedes de suite) Pies2 16,710 4,250 183 527 3,099 624 2,152 2,303 1,076 516 1,980 Asientos 542 106 6 14 92 25 66 67 70 24 62 Entretenimiento Teatro Club nocturno (Bliss) Club de Comedia (Spinnaker) Club de jazz Pies2 25,383 10,857 8,597 3,077 2,851 Asientos 1,223 672 132 259 160 Casino Tiendas centrales Spa y Gym Atrio de recepción Club infantil Salón para adolescentes Galería de video Piscina /Sun Deck /Aqua Park Total solo albercas Albercas principales Albercas de popa Alberca del patio Pies2 18,679 13,310 27,094 4,186 6,940 1,808 1,442 45,095 1,286 752 258 277 Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 18 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 7 – Anuncio anterior de Freestyle Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 19 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 8 – Anuncio para el nuevo Breakaway Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 20 Línea de Cruceros Norwegian TC6-0037-s Anexo 9: Capacidad de Pasajeros y total de tripulación Doble Barco Ocupación Norwegian Epic 4,100 Jade 2,402 Gem 2,394 Pearl 2,394 Jewel 2,376 Star 2,348 Dawn 2,224 Aloha 2,138 Spirit 2,018 Sky 2,004 Sun 1,936 Total 26,334 Carnival Breeze 3,690 Magic 3,690 Dream 3,646 Splendor 3,006 Liberty 2,987 Conquest 2,984 Glory 2,984 Valor 2,984 Freedom 2,974 Triumph 2,758 Victory 2,758 Legend 2,124 Miracle 2,124 Pride 2,124 Ecstacy 2,056 Fantasy 2,056 Fascination 2,056 Imagination 2,056 Sensation 2,056 Inspiration 2,054 Paradise 2,052 Elation 2,052 Paradise 2,052 Total 59,323 Tripulación 1,753 1,078 1,101 1,099 1,100 1,083 1,073 940 962 934 953 12,076 1,386 1,367 1,367 1,150 1,160 1,150 1,150 1,180 1,150 1,100 1,100 930 934 930 920 920 920 920 920 920 920 920 920 24,334 Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies 21