Grupo Ulma

Transcripción

Grupo Ulma

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
GRUPO ULMA
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Los valores corporativos
como clave del
desarrollo del
proyecto empresarial
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
E-mail: [email protected]
http://www.clusterconocimiento.com
Agradecimientos: Al Grupo Ulma
por su colaboración en la elaboración
de este caso.
Coordinación: Javier Zarrabeitia
Miñaur.
Autores: José Luis Abaunz, Amaia
Aguirre y Juan Jesús Valle,Facultad
de Ciencias Empresariales,
Mondragon Unibertsitatea.
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
Estos textos han sido elaborados con
la aprobación del Grupo Ulma.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado,
sin el permiso previo del editor.
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por
los autores de esta publicación, ni
comparten necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-605-7120-3
Depósito legal: BI-2868-98
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GRUPO ULMA
Los valores corporativos como clave
del desarrollo del proyecto empresarial
Estamos en diciembre de mil novecientos noventa y tres. En la
asamblea general extraordinaria del Grupo ULMA reina un gran nerviosismo, debido a que las decisiones que allí se adopten van a condicionar su
futuro empresarial. La asamblea debe decidir si entrará o no en el nuevo proyecto organizativo propuesto por el Grupo Cooperativo Mondragón; ello
supone romper los grupos comarcales ya existentes y hacer una apuesta más
fuerte por las agrupaciones sectoriales. Esto podría afectar de forma importante a ULMA, ya que se compone de tres cooperativas enclavadas en el
municipio de Oñati, pero dedicadas a actividades en distintos sectores.
El delicado momento que viven las cooperativas del Grupo ULMA, a nivel de resultados, no hace más fácil la toma de esta decisión. Tras una época
de grandes resultados, están atravesando un mal período y, aunque el proyecto planteado desde el Grupo Cooperativo Mondragón pudiera contribuir
a remontar los resultados negativos, cierto es que el Grupo en el que se hallan integradas las tres cooperativas es un grupo comarcal muy consolidado
con unas políticas de actuación y modelo de gestión comunes, con unas
regulaciones homogéneas, fundamentalmente en lo referente a política de
recursos humanos y financiera, e incluso con marca propia compartida.
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
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Aunque de hecho se había participado
activamente en la reflexión realizada por el
Grupo Cooperativo Mondragón, el nuevo
proyecto de sectorialización planteado no
terminaba de convencer. Existían distintos
puntos de vista sobre el modelo de gestión
y los sistemas de funcionamiento (cesión
de facultades, etc.): ¿qué sinergias aportaba
la entrada en la nueva estructura?; si se decidía entrar, ¿qué se estaba aceptando? y,
en caso de no hacerlo,
¿qué otra alternativa
existía?, ¿a qué se estaba
El Grupo ULMA está constituido
diciendo que sí?, ¿cómo
como cooperativa de segundo
encajaba el modelo de
gestión de ULMA en el
grado y apuesta por la explotanuevo plantemiento? Éstas y otras preguntas
ción de sinergias no evidentes y
habían sido formuladas
por un modelo de gestión propio
en los órganos del
Grupo ULMA: consejo
•
de dirección, consejo rector e, incluso, en
•
el consejo social. Ante tal situación, desa•
rrollaron
un proyecto propio, llamado
•
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POGU (Proyecto Organizativo del Grupo
•
ULMA), que se presentaba ante su asam•
blea general como alternativa al del Grupo
•
Cooperativo Mondragón.
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La aprobación, por parte de la asamblea
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general, del proyecto POGU dio por finali•
zado un período de reflexión iniciado en el
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año 1990 ante la propuesta organizativa
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planteada por el Grupo Mondragón.
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Algunos factores coyunturales como el
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fin de la crisis económica y el crecimiento
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de los mercados junto con el propio saber
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hacer y los valores corporativos inculcados
•
por el nuevo proyecto en todos los niveles
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del Grupo, han ayudado a ULMA a entrar
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en un período de expansión y crecimiento.
FIGURA 1. GRUPO ULMA: ESTRUCTURA JURÍDICA
GRUPO ULMA
S. COOP.
ULMA
MANUTENCIÓN
S. Coop.
ULMA C y E
S. Coop.
ULMA FORJA
S. Coop.
ULMA
HORMIGÓN POLÍMERO
S. Coop.
De ello da fe el hecho de que cuatro años
después, todos los negocios del Grupo
ULMA tengan un nivel de consolidación
empresarial impensable en aquel entonces,
avalado por unos resultados económicos
muy positivos.
Sin duda, la consecuencia más importante lograda durante este período es que se
han desarrollado diversas realidades empresariales cooperativas: entre ellas, ULMA,
que sigue apostando por una agrupación
que explota las sinergias no evidentes y un
modelo de gestión propio, y MCC, corporación constituida como resultado de la
reflexión realizada por el Grupo Cooperativo Mondragón que apuesta por la sectorización como forma de organización. Ambas
actúan y colaboran en ámbitos cercanos y
poseen problemáticas comunes, y no se
puede descartar que en un futuro no tengan
que estrechar aún más sus relaciones, reforzando y aunando más sus esfuerzos con
vistas a proporcionar un mayor beneficio a
la sociedad y en pro del cooperativismo.
ULMA, grupo comarcal de Oñati
El Grupo ULMA es una realidad empresarial formada por cuatro sociedades
cooperativas, ubicadas en Oñati: ULMA C
y E, ULMA Forja, ULMA Manutención y
ULMA Hormigón Polímero, que desarrollan
su actividad empresarial en torno a siete
negocios diferenciados agrupados en cuatro entidades jurídicas (véase figura 3).
Las cooperativas más antiguas del grupo
datan de los años sesenta y se crearon para
atender actividades de construcción, envase y embalaje –ULMA C y E S. Coop.– y
forja –ULMA Forja S. Coop.–. La división
agrícola se incorporó en los años ochenta y
quedó integrada en ULMA C y E. De la década de los ochenta es también ULMA
Manutención S. Coop., y Hormigón
Polímero es la actividad más reciente, al estar en funcionamiento desde principios de
los noventa.
El Grupo ULMA es la sociedad cabecera, constituida según la legislación vigente
bajo la figura de cooperativa de segundo
grado, que tiene por objeto promover el desarrollo armónico y equilibrado del
conjunto de cooperativas que lo constituyen, mediante la planificación y control de
sus actividades. El Grupo empleó durante
1997 1.208 personas y se preveía incre-
GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
mentar en un 16% el número de personas
contratadas durante 1998. En cuanto al volumen de facturación, alcanzó los 24.756
millones de pesetas en 1997, y se esperaba
superar los 32.000 millones en 1998, lo
que supone más del triple de la cifra de negocio del año 1993.
Aunque no pertenece a ninguna división del Grupo Cooperativo Mondragón,
hoy Mondragón Corporación Cooperativa
(MCC), está vinculado desde sus inicios a la
experiencia cooperativa a través de su entidad financiera –Caja Laboral–, de previsión
social –Lagun Aro–, centros de investigación –Ikerlan– y entorno educativo
–Mondragón Unibertsitatea–.
Historia
En los primeros años de la década de
los sesenta, en Oñati existían dos cooperativas: ULMA S. Coop., hoy llamada ULMA C
y E S. Coop., y ENARA S. Coop., actualmente denominada ULMA Forja S. Coop.
ULMA S. Coop era una empresa que
con una única organización atendía sectores muy diversos, abarcando desde la
construcción hasta la maquinaría de envase
y embalaje, pasando por maquinaría de
pastelería-panadería y agrícola. Ante esta
diversidad y una inadecuada identificación
de sus negocios, en el período 1984-1985,
la organización realiza un análisis de la situación y decide reordenar sus actividades
en dos divisiones diferenciadas: la división
Construcción-Agrícola y la división de
Maquinaria; cada una de ellas con su propio gerente y consejo de dirección e
incluso bajo sus propios consejos rectores
operativos, aunque, tal como establece la
legislación vigente, con un único consejo
rector.
Paralelamente a esta reorganización,
dentro de la entonces denominada división
de Maquinaria, hoy negocio del packaging,
deciden eliminar la sección de maquinaria
de pastelería y panadería y centrarse exclusivamente en la de envase y embalaje. Se
adopta un nuevo enfoque, de tal manera
que el catálogo de productos de 1985, hoy,
trece años más tarde, está renovado totalmente y es el que soporta el actual
posicionamiento en los mercados internacionales.
La división de Construcción se replantea
también su organización empresarial, hasta
entonces compuesta de tres líneas –agrícola, construcción y fabricación de tubos–, y
se decide limitar la producción a las necesidades de consumo interno dejando de
comercializar el tubo como tal, debido a la
elevada competencia en el sector y, como
dice José Luis Madinagoitia, gerente de ULMA Construcción, “Zapatero a tus zapatos;
nosotros no somos tuberos, no podemos
competir con ellos“. Como contrapartida, se
potencian los productos relacionados con el
andamio y encofrado, dejando los elevadores de personas y montacargas en stand-by.
La actividad de ENARA S. Coop no dista
hoy mucho de la que tenía en su origen,
pero su catálogo de productos ha evolucionado hacia una especialización. Ello ha
supuesto una reducción de la amplia gama
de productos que ofertaba en su inicio.
En 1985, impulsado por la división empresarial de Caja Laboral, se crea la
sociedad cooperativa OINAKAR S. Coop.,
hoy ULMA Manutención, con el objeto de
comercializar carretillas elevadoras. La acti-
FIGURA 2. ORGANIGRAMA DEL GRUPO OINALAN (hasta 1990)
ULMA S. COOP.
Construcción-Agrícola
Andamios
Encofrados
Sistemas de apeo
Elementos de seguridad
Invernaderos
Maquinaria
Maq. envase y
embalaje
Maq. pastelería
panadería
ENARA S. COOP.
OINAKAR S. COOP.
Forja
Manutención
Carretillas
elevadoras
Almacenes
automáticos
DEPARTAMENTOS CENTRALES
GRUPO OINALAN
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rativa ENARA y termina por cohesionarse
definitivamente, tras la prestación económica realizada por ULMA a ENARA, debido a
las dificultades que ésta atravesaba en 1989.
Durante el período 1989-1990, el Grupo
pasa a tener una estructura propia, con una
política de reconversión del 100% de los retornos, lo que implicaba que los socios de
las tres cooperativas capitalizaban la misma
parte del beneficio. Asimismo, se fija un nivel retributivo igual para las tres
cooperativas y se aprueban acuerdos para la
reubicación interna de personal. Es entonces cuando se crea la marca “ULMA” para
todo el Grupo, el cual pasa a denominarse
Grupo ULMA. Al mismo tiempo, se fueron
definiendo políticas comunes, homogéneas
en aspectos económico-financieros, y se
fueron realizando actuaciones conjuntas como Grupo de cara al exterior. Todo esto
contribuyó a estrechar los lazos existentes y
condicionó la respuesta posterior a la propuesta de integración en MCC.
Los vínculos existentes estaban llevando
a una reflexión sobre la conveniencia de
constituirse en cooperativa de segundo grado, que quedó paralizada como
consecuencia de la propuesta que en 1990
lanzó el Grupo Cooperativo Mondragón.
Esto último planteaba la ruptura del Grupo,
lo que, desde la lectura realizada por
ULMA, suponía romper una realidad empresarial muy consolidada, no apreciándose, por contra, que dicho proyecto aportase sinergias claras para ninguna de las
cooperativas que la conformaban.
Como consecuencia de este hecho, de
la fuerte cohesión entre las cooperativas del
Grupo y tras muchas horas de análisis a todos los niveles, los órganos del Grupo
FIGURA 3. MODELO ORGANIZATIVO DEL GRUPO ULMA (en la actualidad)
GRUPO ULMA
Cooperativa de 2.° grado
ULMA C y E
S. COOP.
Cooperativa de 1.° grado
Negocios
Líneas de negocio
Agrícola
Construcción
Andamios
Encofrados
Componentes
ULMA FORJA
S. COOP.
Packaging
Forja
Food packaging
Non food packaging
Gran distribución
Ingeniería
ULMA
MANUTENCIÓN
S. COOP.
Carretillas
elevadoras
Handling
systems
ULMA HORMIGÓN POLÍMERO S. COOP.
Hormigón
polímero
DEPARTAMENTOS CENTRALES
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vidad de almacenes automáticos se incorpora tres años después, en 1988, bajo la
misma entidad jurídica.
Previamente, bajo la misma cobertura
había surgido en 1983 el Grupo OINALAN,
constituido por las dos cooperativas citadas
anteriormente (ULMA S. Coop y ENARA S.
Coop) y siguiendo el mismo criterio de
agrupación por comarcas que el resto de
agrupaciones existentes en el Grupo
Cooperativo
Mondragón.
A finales de 1985,
La incorporación de los valores
Oinakar S. Coop. se incorporativos a todos los niveles
corpora al Grupo
OIÑALAN, completanha supuesto el incremento de
do la base de lo que hoy
en día constituye el
las ventas y la expansión
Grupo ULMA.
del grupo
En los años 19901991 se comienza con
•
la promoción de una nueva actividad, hor•
migón polímero, dedicada a la fabricación
•
y comercialización de prefabricados para la
•
•
construcción en el citado material.
•
Inicialmente, se abordó bajo la supervisión
•
del negocio de construcción, pero ya el
•
año 1992 pasó a considerarse como activi•
•
dad grupal y, finalmente, el 1 de enero de
•
1996 se constituyó como cooperativa de
•
trabajo asociado con entidad jurídica pro•
pia. En 1998 dará empleó directo a una
•
•
media de 50 personas.
•
Con todo lo anterior, queda conformado
•
el Grupo ULMA tal como lo conocemos en
•
•
la actualidad.
•
El Grupo OINALAN comienza a consoli•
darse
realmente en el año 1987, cuando
•
ULMA supera un situación de crisis gracias
•
•
al apoyo económico-financiero de la coope-
ULMA decidieron elaborar un proyecto alternativo, Proyecto Organizativo del Grupo
ULMA (POGU), para presentarlo en asamblea general extraordinaria, donde fue
aprobado en diciembre de 1993. Este proyecto seguía apostando por la continuidad
del Grupo, con una estructura organizativa
más horizontal. Se aprovechó la ocasión
para introducir una serie de cambios que se
estimaban necesarios para su consolidación y expansión.
Así, como más reseñables tenemos:
• Configuración del Grupo ULMA S.
Coop como cooperativa de segundo grado.
• Refuerzo de la utilización de una marca única ULMA.
• Refuerzo de la interrelación económica entre las cooperativas/negocios a través de:
- La reconversión de resultados al 50%
de los mismos cuando antes era del 100%
de los retornos cooperativos, con lo que se
incrementa en valores absolutos.
- La constitución del fondo financiero
del Grupo como soporte de las políticas de
promoción y de los recursos financieros
particulares de las cooperativas.
- La ampliación del soporte común de
actividades de índole grupal.
• Tratamiento homogéneo de los factores productivos (trabajo y capital). De
hecho, se rompió con la uniformidad de los
niveles retributivos de las cooperativas del
Grupo, posibilitándose un tratamiento más
individualizado en función de las circunstancias de cada cooperativa, pero
salvaguardando los niveles de solidaridad
interna establecidas.
Esta no vinculación a la reciente nacida
Mondragón Corporación Cooperativa, que
no se tomó en un momento de euforia, sino
más bien en un año en el que todas las
cooperativas del Grupo estaban atravesando un momento muy delicado, ha supuesto
que dentro del País Vasco coexistan, entre
otros, los proyectos de ULMA y MCC, que,
salvadas las diferencias en cuanto a dimensión e influencia socioeconómica, están
basados en los mismos principios y valores
cooperativos, cada uno con su propia cultura empresarial y su particular forma de
entender cuál es la vía óptima para conseguir el éxito empresarial.
Como consecuencia de la incorporación de los valores corporativos a todos los
niveles del Grupo, por un lado, y el inmejorable desarrollo de factores tales como
mercado y economía, por otro, han supuesto el incremento de las ventas y la
expansión del Grupo, como se puede apreciar en el cuadro 1.
El año 1997 fue un ejercicio positivo para ULMA, como puede interpretarse en los
datos del cuadro 1, donde las ventas totales
han alcanzado los 24.756 millones de pesetas, de los que 9.334 millones, esto es, un
38%, se han obtenido con ventas internacionales, habiendo mejorado, un año más,
en todos sus negocios. A su vez, estas cifras
han supuesto con respecto al año precedente un aumento del 31’9% y 46%
respectivamente. Esta progresión expansiva
les ha llevado a duplicar las ventas si tomamos como referencia los años 1993 y 1994.
En lo que a inversiones se refiere, durante el ejercicio 1993 se computaron unas
inversiones por valor de 913 millones de
pesetas, que suponía algo menos del 10%
de las ventas totales, las cuales han pasado
en 1997 a alcanzar los 5.403 millones de
CUADRO 1. EVOLUCIÓN DEL GRUPO (1993-1997). Datos consolidados
1993
1994
1995
1996
1997
1998**
VENTAS TOTALES*
9.612
12.241
15.787
18.771
24.756
32.000
VENTAS INTERNACIONALES*
2.300
3.862
4.886
6.361
9.334
12.000
INVERSIONES*
913
1.477
1.937
2.152
5.403
8.000
PERSONAL MEDIO
809
850
873
1.017
1.208
1.400
(*) En millones de pesetas.
(**) Estimados.
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pesetas, cerca del 22% sobre ventas. Este
incremento se debe en buena parte a las
nuevas inversiones que están acometiendo
para el reforzamiento de la infraestructura
productiva en Oñati y la constitución de filiales propias en el extranjero.
La generación de empleo ha sido especialmente activa en todo el Grupo en el
año 1997, lo que ha llevado a la generación de 191 puestos de trabajo, con un
crecimiento relativo de
casi el 19% con respecto al año anterior. Un
El estilo de dirección es una “política
crecimiento muy supede cajones abiertos”; se trabaja en
rior al alcanzado en
períodos anteriores.
equipo, se delegan responsabilidades
Por otro lado, las
previsiones realizadas
y se intenta resolver los problemas
para el año 1998 conticon la colaboración de todos
núan con la tendencia
de mejora de todos los
•
indicadores señalados anteriormente, tal
•
como refleja el cuadro anterior, debiéndose
•
señalar
que al incremento conjunto del
•
•
Grupo ha colaborado de forma bastante
•
homogénea la totalidad de los negocios, es
•
decir, ha sido un crecimiento bastante equi•
librado.
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Reflexión estratégica como clave de la
•
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competitividad.
•
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La elaboración del plan estratégico
•
1993-1996,
que coincidió con la aproba•
ción del proyecto POGU por la asamblea,
•
•
supuso la expansión y el “despegue” del
•
Grupo ULMA.
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Valores corporativos •
comunes que definen •
•
una misma filosofía •
empresarial. •
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Conscientes de la diversidad sectorial
que existía dentro del Grupo y la dificultad
para que todos pudieran hacer las mismas
cosas de forma coordinada y al mismo ritmo, se trató de evitar la creación de un
modelo jerarquizado. Así, el Grupo ha asumido la tarea de dictar unas directrices
genéricas, como apostar por la internacionalización, la calidad, la innovación y la
formación y promoción interna, las cuales
han permitido conseguir la competitividad
y el crecimiento deseados. Con estas directrices y su coordinación, se pretende no
sólo que exista cierta homogeneidad en las
herramientas de gestión, sino también crear
un estilo de hacer las cosas, una cultura
empresarial propia. Esta cultura empresarial, o, más bien, este estilo de dirección, es
conocido en ULMA como la “política de
cajones abiertos”, donde se transmite confianza, se trabaja en equipo, se delegan
responsabilidades y, si existe algún problema, se intenta resolver con la colaboración
de todos.
En este sentido, Txomin García, gerente
de ULMA Envase y Embalaje, nos comenta
que “el Grupo crea unas referencias y define
un marco de actuación que permite identificar una cultura empresarial y una forma de
hacer las cosas. El gran valor que ha aportado el Grupo no son sus sinergias en los
negocios, sino una cultura empresarial común. En definitiva, unos valores corporativos que se van compartiendo y se van retroalimentado entre sí, permitiendo la consolidación de una fuerte dinámica empresarial,
presente en todos los negocios que conforman las cooperativas del Grupo ULMA”.
ULMA basa su estrategia en cuatro valores corporativos:
• Internacionalización.
• Servicio y fiabilidad.
• Organización enfocada hacia la capacidad de creatividad de las personas.
• Innovación y creatividad.
Cuatro pilares fundamentales asumidos
por todos los negocios del Grupo que les
han permitido crecer y consolidarse.
1. Internacionalización
1.1. Internacionalización como uno de
los objetivos prioritarios y permanentes
del proyecto empresarial
La evidente globalización de los mercados y las consiguientes exigencias de
competitividad, unidas a la directriz estratégica asumida por el Grupo, han llevado a
ULMA a incrementar su presencia internacional en los últimos años, lo que se refleja
en 1997 con un incremento de las ventas
internacionales en un 47% respecto al año
precedente, con lo que cuadruplica las cifras del año 1993, lo cual supone ya un
38% de las ventas totales. La previsión para
el año 1998 apunta un crecimiento cercano
al 30% sobre el año anterior.
El destino principal de sus operaciones
es el mercado europeo, que por sí sólo acumula casi el 44% de la capacidad
exportadora. El continente americano es
otro de los mercados objetivo de ULMA, en
el que distinguimos las filiales creadas en
Estados Unidos y la creciente atención
prestada a los mercados emergentes del
área latinoamericana. Singapur y Australia
constituyen también mercados de interés
preferente, a los cuales accede a través de
su red de distribuidores locales.
1.2. Internacionalización condicionada
a las necesidades de cada negocio
Hasta el inicio de la última década, las
empresas del Grupo ULMA habían centrado sus esfuerzos en el aumento de su
presencia en el mercado local, a excepción
de ULMA Forja, que, obligada por la estrechez del mercado local, tuvo que iniciar su
proceso de internacionalización con mucha anterioridad.
Es a partir del plan estratégico del año
1993, momento en el que el Grupo definió
la internacionalización como objetivo que
había que potenciar, cuando las distintas
áreas de negocio empiezan a prestar atención a las oportunidades que se crean en el
mercado exterior.
Como hemos citado anteriormente, las
especificidades de cada negocio implican
oportunidades y objetivos dispares, como
es el caso de ULMA Carretillas Elevadoras,
que, al ser comercializadora de carretillas
de las marcas Mitsubishi y Nichiyu a nivel
nacional, tiene limitado su marco de actuación. En el mismo caso se encontraba
ULMA Handling Systems, que, basándose
en su propia ingeniería, utiliza los productos y soluciones aportadas por Daifuku,
como líder mundial en soluciones para automatizar procesos de logística internos de
materiales. Este negocio tenía limitado su
campo de actuación a España, pero el alto
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nivel demostrado por su ingeniería ha permitido concretar un nuevo acuerdo por el
que se podrán extender sus actividades a
los mercados de Portugal, Italia y
Latinoamérica.
Éstos son casos de los distintos niveles
de necesidad y ritmos de internacionalización que se dan dentro del Grupo. Así, los
diferentes negocios se encuentran en distintos estadios de internacionalización,
condicionados por razones tales como el
producto y las oportuniAmérica es otro de los mercados objedades del entorno
tivo, en el que se distinguen las filiales
exterior.
ULMA Forja, dedicreadas en Estados Unidos y la creciencada a la producción y
suministro de accesote atención prestada a los mercados
rios forjados de tubería
emergentes latinoamericanos
para el sector de energía, continuó con la
•
incorporación de su actual gerente,
•
Fernando Recalde, su apuesta por la espe•
cialización y crecimiento en gama en
•
•
algunos de sus productos. En palabras de
•
Recalde, “teníamos multitud de productos:
•
bridas, fittings, válvulas...; Normas ASA,
•
DIN, BS...; todas ellas fabricadas con acero
•
•
aleado, acero al carbono... y, de no ser na•
da en ninguna de ellas, nos hemos
•
concentrado en lo que realmente hay volu•
men en el mundo y sabemos hacer: bridas
•
•
y fitting al carbono y en Normas ASA”.
•
Esto, junto a la firma de acuerdos con gran•
des distribuidores de Piping en el mundo,
•
•
ha permitido avanzar hacia una gran ex•
pansión internacional. De ello da fe el
•
•
• Vista aérea del valle
•
• de Oñati: Ulma man•
• tiene un compromiso
• socio-cultural
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• permanente con
• su entorno más
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• cercano.
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hecho de que pasaron de exportar en 1990
principalmente a Europa, a vender sus productos en 42 países en 1997; donde
España y Europa sólo suponían el 22% de
su facturación y el resto se repartía entre
países del sudeste Asiático, Latinoamérica,
Oriente Medio, Sudáfrica, Canadá y
Estados Unidos entre otros. Todo ello ha
llevado a quintuplicar la cifra de negocio
en cinco años.
Únicamente en los
países en los que no
existen unos canales de
“O seguíamos la política de nuestros
distribución claros, han
competidores en un mercado maduro o optado por crear filiales
comerciales que permielegíamos una política de nichos de
tan distribuir sus
mercado adaptando los productos a las productos; éste es el caso de Venezuela, que,
necesidades de los clientes”
como productor de petróleo y gas, era
•
atractivo para ULMA Forja, pero, al no
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existir distribuidor en el área, obligó a
•
constituir
una filial con un socio industrial
•
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venezolano, aunque manteniendo el con•
trol en ella.
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Caso distinto es el de ULMA Packaging,
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que tras un primer período (1986-1989) en
•
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el que se identificaron actividades suscepti•
bles de internacionalizarse, lo que les
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permitió crecer e incrementar su volumen
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de facturación, inició entonces una fase en
•
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la que al desarrollo del catálogo de produc•
tos acompañó la adopción de políticas
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industriales (desintegración, subcontrata•
•
ción), con vistas a posicionar el negocio en
•
niveles sostenibles. Todo ello permitió crear
•
FIGURA 4. DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR ÁREAS
GEOGRÁFICAS (millones de pesetas)
VENTAS INTERNACIONALES
9’19%
4’79%
Europa . . . . . . . . . . . . . 4.085
3’88%
Norteamérica . . . . . . . 1.869
Latinoamérica . . . . . . . 1.713
Asia . . . . . . . . . . . . . . . . 858
Oceanía . . . . . . . . . . . . . 447
Africa . . . . . . . . . . . . . . . 362
9.334
18’35%
43’76%
20’02%
una identidad definida al negocio, traccionando de la especialización del sector del
envase y embalaje.
El negocio contaba ya con una buena
base de producto, cuando en 1992 y ante
una nueva reflexión estratégica (19931996), se inicia un período basado en la
búsqueda de nuevos mercados y, como
consecuencia, la expansión a mercados internacionales. La expansión fue, como
explica su gerente, Txomin García, una necesidad, pues “tras la crisis económica
española de 1992, momento en el que destinábamos el 70% de nuestra facturación al
mercado español, nos dimos cuenta de lo
vulnerables que éramos; pero existía otra
razón más importante por la que nos decidimos a dar este paso: pensábamos que
teníamos un producto suficientemente
competitivo, así que deberíamos ser capaces de exportar el 70% de nuestra
facturación”.
El avance en el proceso de expansión se
convirtió en una necesidad para ULMA
Packaging; de lo contrario, hubiese quedado hipotecada la supervivencia futura del
negocio. La política seguida se ha basado
en el estudio de nichos de mercado, ya que
el sector del packaging es un sector maduro. Como nos comenta Txomin García,
“teníamos dos opciones: o seguíamos la
política de nuestros competidores en un
mercado maduro o elegíamos una política
de nichos de mercado, lo que implicaba
adaptar los productos a las necesidades de
los clientes”.
Ante esa necesidad de flexibilidad de
adaptación de producto impuesta por la
política de expansión adoptada, ULMA
Packaging tuvó que direccionar toda la empresa hacia el proceso de
internacionalización. Fruto de este proceso
fue el desarrollo del concepto de atención
al cliente, que provocó cambios importantes en todos los departamentos, con
especial mención del de I+D, del
Comercial y del propio de Servicio de
Atención al Cliente, cuya misión fundamental era hacer percibir al cliente el
diferencial de ULMA en cuanto al servicio
que presta. Este concepto ha sido precisamente una de las claves del éxito de la
internacionalización de este negocio.
El proceso de expansión al exterior se
inició mediante agentes distribuidores y
aún se siguen utilizando para acceder a de-
terminados mercados, como Reino Unido,
Suiza, Portugal, Australia, República
Checa, Colombia, Argentina y hasta un total de 35 países en la actualidad. Sin
embargo, para distribuir sus máquinas y
ofrecer un mejor servicio de atención al
cliente en mercados que así lo requerían
(Estados Unidos, Francia, Brasil y
Sudáfrica), se ha optado por la implantación directa con la creación o adquisición
de estructuras comerciales propias.
La internacionalización de la ULMA
Construcción ha sido más compleja debido
al tipo de productos que comercializa.
Salvo algunos, llamados “productos comodity” (puntal y algún otro producto), que
pueden ser vendidos mediante distribuidores, para el resto es necesario montar una
empresa, independientemente o en colaboración con socios extranjeros
(joint-ventures), con el objeto de ir dotando
a la organización de un equipo de ingenieros y comerciales y de un parque de
materiales que permita ofrecer asistencia
técnica y servicio de alquiler y montaje al
mercado de la construcción del país en
cuestión.
ULMA Construcción dispone en este
momento de seis filiales: tres en Europa
(Francia, Portugal y Holanda) y tres en
Latinoamérica (Chile, Brasil y Argentina).
Especial atención merecen los países en
vías de desarrollo, en los que el sector de la
construcción está creciendo en porcentajes
muy superiores a los europeos. Estados
Unidos forma parte también de los mercados objetivo de ULMA Construcción,
donde durante 1998 se pretende crear una
nueva filial comercial.
1.3. Deslocalización, una estrategia
que hay que analizar
La deslocalización de ciertas actividades en mercados internacionales es un
tema que se ha hablado, comentado y discutido en el Grupo, pero tal proyecto se ha
desechado porque, hoy por hoy, los negocios del Grupo ULMA son competitivos
desde Oñati. Tal como admitía Francisco
José Etxaniz, presidente del Grupo, “mientras sigamos siendo competitivos desde
Oñati, no vamos a plantearnos crear estructuras productivas en el exterior”. Es una
estrategia que no se descarta, pero que se
ve aún lejana: “Hemos pasado de la exportación a la distribución en el exterior
mediante implantaciones comerciales, pero
todavía no hemos dado el paso a la deslocalización y creo que tardaremos un
tiempo en darlo”.
Sin embargo, en Envase y Embalaje se
empieza a plantear la conveniencia de instalar filiales en los mercados de destino,
que se dediquen a adecuar las máquinas
producidas en Oñati en condiciones estándar a las requerimientos del mercado
extranjero. Esto no puede considerarse propiamente una deslocalización de la
actividad, sino una forma de aproximarse a
las necesidades del cliente.
1.4. Valores cooperativos y la internacionalización
Es una idea generalmente aceptada que
el cooperativismo es difícil de exportar en
sus implantaciones exteriores, ya que cuando una cooperativa, como empresa que es,
crea una filial en un determinado país, busca mantener el control sobre sus
operaciones. Dado que no es posible controlar la gestión de la filial si ésta toma la
forma jurídica de cooperativa, y teniendo
en cuenta que en las regulaciones de determinados países no se contempla tal figura,
las empresas del Grupo ULMA con interés
en crear filiales se ven obligadas a utilizar
la forma de sociedad anónima en sus implantaciones en el exterior.
Además, es necesario tener en cuenta
que hay ocasiones en que la filial se constituye como joint-venture con socios locales
del país en cuestión, a los que no es posible plantear la forma jurídica cooperativa.
Conscientes de que no es necesario
crear cooperativas en el exterior, para transmitir el espíritu cooperativo, los distintos
negocios han puesto todos sus medios para
que en cada una de las implantaciones que
realizan se traslade, en la medida de lo posible, el estilo de dirección participativa, es
decir, esa forma de hacer las cosas que tanto éxito ha tenido en Oñati. Esta cultura
empresarial no ha sido aceptada de igual
manera por todas las filiales. En tal sentido,
se pronunciaba Fernando Recalde: “Es un
paso importante trasladar los valores cooperativos en su totalidad, pero no son
exportables al 100%. Esto no nos debe obsesionar, pero teniendo presente siempre
que es una tarea importante a realizar”.
Además de trasladar su cultura, en el
Grupo ULMA se esfuerzan en que se co-
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nozca su filosofía cooperativa, lo que eso
significa y, al mismo tiempo, se sientan socios cooperativistas del Grupo.
Por ese motivo, han creado una nueva
figura societaria, que han denominado “socio colaborador cooperante”, para dar
respuesta, en la medida de lo posible, a
aquellas personas consideradas como claves en el funcionamiento de las filiales y
que es deseable que “se sientan ULMA”. Se
han valido de la figura de socio colaborador desarrollada por la Ley de Cooperativas
y la han sabido adaptar a estos casos, y le
han añadido el calificativo de cooperante
porque, aunque no aporta trabajo directamente a la cooperativa, sí lo hace en la
filial controlada por ella, es decir, coopera
con la cooperativa. El socio colaborador
cooperante tendrá derecho a asistir a las
asambleas, votar en ellas y participar en los
retornos de la empresa; en definitiva, disfrutar de buena parte de los derechos que
pueda tener un socio trabajador.
Con esta nueva figura, creada en 1998,
se ha intentado dar respuesta a la inquietud
existente dentro del Grupo ULMA relativa a
la pérdida de valores cooperativos en su
proceso de internacionalización.
2. Servicio y fiabilidad
Los negocios del Grupo ULMA son referencia obligada en cuanto a su liderazgo en
el mercado español y cuentan, cada vez
más, con un mayor reconocimiento y prestigio internacional en los sectores en los
que están presentes. Disponen de certificaciones de empresa ISO 9000 y certificados
de producto otorgados por las entidades de
normalización más relevantes, así como de
homologaciones de clientes finales en los
casos requeridos. En definitiva, el deseo es
lograr la confianza plena de sus clientes,
partners, distribuidores, proveedores, colaboradores y terceros interesados, ubicados
en más de setenta países diferentes.
El Grupo ULMA tiene como valor importante el de servicio y fiabilidad con el
cliente. Esto se consigue a través de una
oferta de productos y servicios de calidad,
fundamentado todo ello en una creciente
experiencia internacional, en la dimensión
empresarial alcanzada, en la cooperación
con empresas líderes en tecnologías punteras y en la participación activa de todas las
personas de la organización.
La política de calidad del Grupo ha
evolucionado a lo largo de estos últimos
años. ULMA Forja fue la primera empresa
del Grupo en lograr en 1993 la certificación ISO 9002. Esto fue consecuencia de la
obligación impuesta por los clientes finales
de la empresa (Shell, Esso, Repsol, British
Petroleum, etc.). Con posterioridad, obtuvo
la certificación el resto de los negocios del
Grupo.
Si a comienzos de la década de los noventa las cooperativas alcanzaron las
certificaciones ISO 9000, una vez alcanzado este objetivo, la política de calidad
planteada desde el grupo ha evolucionado
hacia el Modelo Europeo de Gestión de la
Calidad Total (EFQM).
Desde las distintas cooperativas del
Grupo se han desarrollado diferentes proyectos para la implantación de las
herramientas de calidad del modelo europeo. Así, además del proyecto “ULMA
Construcción 2000” del que hablaremos a
continuación, destacan el proyecto
“Forjando futuro”, realizado en ULMA
Forja, y el proyecto “Gallur”, puesto en
marcha en ULMA Envase y Embalaje.
“Forjando futuro” tiene su base en la constitución de equipos de trabajo
interdisciplinares para resolver conflictos y
abordar acciones de mejora. El proyecto
“Gallur” se basaba inicialmente en el establecimiento de indicadores de calidad
como parámetros de medición de la satisfacción del cliente y de los resultados
empresariales. Superada esta fase, en
ULMA Envase y Embalaje se está abordando la reorganización del negocio a través
de la redefinición de los procesos clave.
2.1. Orientación al cliente como
referente de la cultura empresarial
Un valor corporativo impregnado en todo el Grupo es la orientación al cliente, a
la que se refiere Txomin García: “La clave
está en focalizar la gestión hacia la atención del cliente. Esto se consigue
integrando las personas en un grupo de trabajo que tiene impregnada esta cultura...
En nuestra organización está asumido que
lo primero es satisfacer las necesidades del
cliente. Los problemas planteados por éste
hay que solucionarlos en el menor espacio
de tiempo posible. Y lo que es más importante, el cliente, cuando visita la empresa,
siente esta cultura. Esto, en mi opinión, es
en ocasiones más importante que todos los
sellos y certificaciones de calidad que tenga una empresa”.
3. Organización enfocada hacia la capacidad de creatividad de las personas
3.1. ULMA 2000: un proyecto organizativo basado en la capacidad de las
personas
Un referente importante dentro del
Grupo fue el proyecto puesto en marcha en
el año 1994 por ULMA Construcción, al
que se bautizó con el nombre “ULMA
Construcción 2000” y que se realizó con la
colaboración del consultor Alfonso
Vázquez, quien ha dedicado los últimos
diez años a la consultoría estratégica en el
País Vasco y ha trabajado con un centenar
de equipos directivos de empresas industriales y de servicios.
Este proyecto se sustentó en dos aspectos básicos, la persona y la organización, y
se basó en un nuevo modelo organizativo
por líneas de negocio y en un cambio en el
estilo de funcionamiento. En el cambio de
estilo de funcionamiento se definen una serie de rasgos:
• Una dinámica que permita desarrollar
el potencial inteligente y creativo del personal de todo el Grupo ULMA como
aportación al proyecto e implicación personal y directa en él. Las organizaciones
tienen un déficit importante en lo que se refiere a aprovechar el potencial de las
personas. Históricamente, ha existido la
idea de que en la organización hay algunas
personas para pensar y otras para trabajar.
Este planteamiento, a pesar de haber dejado un poso importante, se va desterrando
poco a poco.
• Una función clave de la dirección será la gestión de las personas, y la creación
de ámbitos donde cada una de ellas, individualmente y en equipo, pueda
desarrollarse y asumir autoridad y responsabilidad en su actitud y actividad dentro
de la empresa. Un claro ejemplo de lo que
acabamos de comentar se refleja en la denominada “cultura del error”. Antes, el
error se castigaba y, por tanto, se escondía,
no afloraba y, como consecuencia de ello,
no se corregía. Existía miedo al fallo.
Actualmente, el papel del directivo en el
Grupo ULMA ha cambiado, ya no vale el
“ordeno y mando”. El directivo debe asu-
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mir que su papel en la organización ha pasado a ser el de un facilitador que marca el
terreno de juego para que las personas desarrollen sus capacidades.
• Unas estructuras planas, donde las
conexiones horizontales y transversales serán la base de funcionamiento y creación
de iniciativas. Con esto se consigue que la
toma de decisiones se lleve al terreno de
los hechos, entendiéndose que todas las
personas son maduras,
inteligentes y responsables. En este sentido, la
Históricamente, ha existido la idea
colaboración leal es
de que en la organización hay alguesencial. El “escalafón”,
por tanto, no deberá ser
nas personas para pensar y otras
“signo” de status, sino
un puesto de servicio a
para trabajar; este planteamiento
los demás.
se va desterrando poco a poco
• Las curvas de carrera profesionales
•
deben ser impulsadas a través del desarro•
llo personal y profesional de las personas
•
de ULMA, incrementando sus capacidades
•
•
y fomentando el desarrollo de sus conoci•
mientos, impulsando su aportación al
•
equipo y promoviendo retos y metas supe•
riores, y ser valoradas en esta medida. Para
•
•
ello, se deben poner los medios para que el
•
colectivo se forme, aprenda y desarrolle sus
•
capacidades. Así, se ha elaborado, una vez
• Ulma, una marca
realizado un estudio de necesidades de ca•
• única que engloba a
da puesto, un plan de formación plurianual
• los distintos negocios
por el que pasará la totalidad de los miem•
bros del colectivo. Esta formación, además
• y que permite su
• proyección
de realizarla a través de cursos de forma•
ción, se llevará a cabo con un aprendizaje
internacional.
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in situ, en la misma planta y mediante la
participación en equipos de mejora.
Asimismo, este proyecto se sustenta en una
política de promoción interna a través del
desarrollo de las curvas de carrera y generación de cuadros directivos internamente.
Son básicas en este proceso las formas
de actividad autogestionadas y autoorganizadas, por líneas de negocio y proyectos
horizontales. Las líneas de negocio se convierten en unidades
estratégicas, con su propia cuenta de
“Los objetivos se convierten en proresultados. En ellas se
pios y las personas se introducen en el realiza la gestión de las
personas, con lo que deproyecto de la organización; la persosaparece dicho
cometido de la direcna se siente partícipe cuando
ción de personal. Ésta
colabora en la toma de decisiones”
última se concibe como
un servicio de apoyo pa•
ra las tareas administrativas, consultoría del
•
tema, apoyo y asesoramiento en la gestión
•
de la formación, etc.
•
•
El proceso de puesta en marcha de este
•
proyecto no ha resultado sencillo, se re•
quiere una constancia e insistencia por
•
parte de los directivos, que, por otra parte,
•
•
son los que deben predicar con el ejemplo.
•
Madinagoitia recuerda algunas reaccio•
nes
del colectivo cuando se inicio el
•
despliegue de su transformación organiza•
•
cional. Una de las respuestas del colectivo
•
fue: “¿Y ahora os habéis dado cuenta de to•
do eso? Nosotros lo sabemos de siempre”.
•
•
A estas manifestaciones, la respuesta de la
•
dirección fue rápida y surtió el efecto de•
seado: “Sí, hemos sido tan torpes que no
•
FIGURA 5. NEGOCIOS EN ULMA PACKAGING
ULMA
PACKAGING
FOOD
PACKAGING
NO FOOD
PACKAGING
INGENIERÍA
GRAN
DISTRIBUCIÓN
nos hemos parado hasta ahora a reflexionar
sobre lo que hacíamos. Vosotros y nosotros
hemos sido víctimas de ello. Por ello, os
pedimos perdón; porque, además, tampoco
somos expertos en dirigir de la nueva forma
y nos equivocaremos una y otra vez.
Necesitamos vuestra ayuda y vuestra generosidad. Tenemos que aprender juntos y lo
conseguiremos”.
Con objeto de que el proceso ganara en
credibilidad, se estableció inicialmente un
“banco de problemas”, a los que la dirección fue dando respuesta durante
aproximadamente dos años. Una vez superada esta fase, a la que se denominó
“Hobekuntza Ascendente”, se pasó a una
fase posterior llamada “Hobekuntza
Descendente”, que se concretó en una amplia participación del colectivo en la
elaboración del plan de gestión anual. Con
anterioridad, éste era un proceso muy laborioso, al que el consejo de dirección
dedicaba tres días. Actualmente, en dos o
tres horas se establecen los objetivos generales a nivel de la organización y, a partir
de ese momento, comienza el despliegue
por líneas, áreas y departamentos, con la
definición de los objetivos que contribuyan
a la consecución de los generales. Esto, en
palabras de Madinagoitia, tiene un valor
añadido fundamental, ya que “el proyecto
sale vendido, los objetivos se convierten en
propios y las personas se introducen en el
proyecto de la organización. La persona se
siente partícipe cuando participa en este tipo de decisiones”. De la misma manera
que a la elaboración del plan la dirección
dedica poco tiempo, el proceso de control
prácticamente ha quedado fuera de los temas del consejo de dirección, que se centra
en el planteamiento de nuevos proyectos,
aspectos estratégicos, inversiones, procesos
de internacionalización, etc.
Una de las claves para el éxito del proyecto y su rápida implantación fue la
amplia participación que tuvo en su elaboración. Señala Madinagoitia que “si no
hubiera sido así, el proyecto habría sido
‘bombardeado’, ya que además suponía
importantes modificaciones en el equipo
directivo”.
Aunque pudiera pensarse que ampliando la participación, el proceso se ralentiza
en exceso y parece difícil llegar al consenso, también es cierto que muchos proyectos
elaborados en pequeños gabinetes no pue-
den implantarse porque no tienen lo esencial, la implicación de las personas que los
van a llevar a cabo.
Un aspecto básico sobre el que existe
una fuerte sensibilización y en el que se
sustenta este modelo organizativo es la comunicación, concepto que hay que
diferenciar del de información. En ULMA,
quizá haya existido siempre, en opinión de
sus directivos, un exceso de información: a
la gente se la llenaba de papeles, que en la
inmensa mayoría de los casos no se leían;
sin embargo, el colectivo no encontraba los
foros adecuados para comunicarse, entendiendo la comunicación como una puesta
en común, un contraste en vivo de ideas,
iniciativas, problemas, etc.
El Grupo está desarrollando una idea,
inicialmente liderada por ULMA
Construcción, llamada a potenciar la comunicación interna: se trata del proyecto
ULMANET, que utiliza los últimos avances
de la tecnología de la información y que
puede ser muy útil para avanzar en el desarrollo de foros de comunicación que
fortalezcan el modelo organizativo propugnado.
Por último, hay que destacar que este
proyecto se plantea como una primera línea de cambio abierta a posteriores
reconsideraciones. Con toda seguridad
quedarán “flecos” e interrogantes por resolver, pero esto no debe suponer ningún
problema: aquello que no se ha podido
clarificar se irá descubriendo en la práctica
y se dará con las soluciones que se deben
aplicar en cada caso.
Hasta aquí las claves organizativas del
Grupo ULMA, un proyecto empresarial que
ha basado su gestión en la capacidad de las
personas, dándoles campo de actuación y
confiando en su buen hacer, así como en la
implantación de un nuevo estilo de funcionamiento. Todo ello ha contribuido sin
duda al éxito económico y social alcanzado.
4. Innovación y creatividad
4.1. Definiendo productos y mercados
Dentro de los valores que asume el
Grupo ULMA, nos encontramos con los de
innovación, creatividad y desarrollo. La
consolidación de estos valores está claramente ligada a la del resto de los valores.
Los logros obtenidos en el modelo organi-
zativo han sido facilitadores en los avances
de innovación y desarrollo; éstos, a su vez,
han contribuido a la mejora en el servicio y
fiabilida, y a la apertura de puertas en el
proceso de internacionalización.
Asumir la innovación como un valor de
Grupo ha contribuido a que cada una de
las cooperativas alcanzara su propia identidad. Esta búsqueda ha sido un proceso
largo en el tiempo. En el pasado, las carteras de productos que mostraban las
distintas empresas del actual Grupo ULMA
carecían de la racionalidad necesaria para
competir en unos mercados cada día más
difíciles y, por ello, el futuro resultaba incierto.
El panorama que ofrecía ULMA
Packaging en 1987 era el de una empresa
que no tenía política de productos, sin
unos objetivos claramente definidos; funcionaba con un enfoque de puertas adentro
y no de cara al mercado, donde se hacían
las cosas para dar carga de trabajo al taller
de mecanizado.
El cambio se plantea en el período
1987-1989, en el que el plan estratégico
elaborado contribuye a crear una identidad
y una identificación con el negocio. Se opta por abandonar aquellos productos que
no sean susceptibles de crecer ni de conseguir un desarrollo tecnológico, así como
aquello que no tenga valor añadido: panadería, pastelería, máquinas especiales no
catalogadas, etc.
Esto tiene como consecuencia la caída
de mitos, como el concepto de entender
que la empresa se justifique respondiendo
a las necesidades internas. La cooperativa
camina en busca de un modelo industrial,
realiza una restructuración, enfocando su
actividad hacia un negocio principal al
apostar por un sector incipiente como el
packaging y por el valor añadido tecnológico. En función de ciertas líneas
conductoras, opta por la desintegración, la
subcontratación y la reconversión del mecanizado interno; da así una
transformación a su negocio, con lo que logra no sólo desarrollar su catálogo, sino
también dar un nuevo enfoque a su política
industrial. Para ello, ha sido precisa la potenciación del I+D con un refuerzo de
personas considerable, que, en su tarea de
configurar la base de ese catálogo, serían
un pilar fundamental en el despegue producido a partir de 1993.
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Situaciones similares se dan en el resto
de los negocios: ULMA Forja presentaba
una gama de productos demasiado amplia
(bridas, fitting y válvulas) y utilizaba en su
fabricación acero inoxidable, aceros aleados y aceros al carbono; a su vez, el
abanico se ampliaba por ser producidas bajo distintas especificaciones: Normas DIN,
BS, ASA... La necesidad de llevar a cabo
una racionalización del catálogo industrial
ha llevado a la empresa por la senda de la
especialización. Hoy en día, ULMA Forja
tiene un lugar en el mundo, en la producción de bridas y fitting en acero al carbono
bajo Normas ASA.
J.L. Madinagoitia refleja muy bien lo
que sucedía en ULMA Construcción y cuáles fueron las decisiones adoptadas en la
segunda mitad de los ochenta: “Se tenía en
la planta una línea de elaboración de tubo;
nos habíamos metido a comercializar el excedente de tubo. Fabricábamos
invernaderos y elementos para la construcción. Se optó por la reorganización del
negocio; no podíamos competir con los tuberos y pasamos a fabricar sólo para
consumo interno. Se decidió potenciar el
negocio de los invernaderos. En el ámbito
de la construcción, estábamos en el campo
de la tecnología del andamio y por aquel
entonces se arrancaba en el encofrado.
Estábamos también en el campo de la elevación de personas y materiales, y
tocábamos algo el tema de la seguridad,
con vallas y redes de protección.
En 1986 se toma la decisión de dejar
en stand-by lo referente a la elevación, ya
que no era atractiva en aquel momento; pero no teníamos la seguridad de que en el
futuro no lo fuera. Se fue paralizando progresivamente, ya que requería asistencia
técnica, por lo que se llegó a acuerdos con
otras empresas. Apostamos por entrar en el
campo del encofrado; hoy en día, un 8%
de la facturación corresponde al ámbito
agrícola, un 25% a los andamios y aproximadamente un 67% al encofrado”.
Del mismo modo que fue preciso racionalizar la cartera de productos, resultó
necesario replantear la orientación de los
mercados. Una misma cooperativa se enfrentaba a tipos de competidores a veces
muy diferentes. Frente a éstos, la dimensión
de las diferentes líneas de negocio de
ULMA era relativamente pequeña. La necesidad de crecer era evidente.
Txomin García, gerente de ULMA
Packaging, se refiere a esta circunstancia:
“Si nos comparamos con los competidores,
ULMA Packaging es un grupo sectorial,
porque no existen competidores con cuatro
líneas de producto. Tenemos competidores
en cada una de las líneas de negocio: flowpack, termoformado, retráctil y film
extensible. Nadie tiene una oferta global;
ése es el punto fuerte de ULMA. El desarrollo ha ido a sectores concretos del
mercado. ULMA se ha hecho con un nombre en el ámbito internacional en el
mercado de food packaging (productos
agrícolas, cárnicos, pescado, centrales de
envasado). Estos sectores son consumidores
de varios productos de las distintas líneas.
Con una oferta diferenciada, ULMA puede
ofrecer la mejor solución en cada caso basada en su amplitud de catálogo, algo que
la competencia no da”.
“Este desarrollo tecnológico en líneas
ha permitido, combinando la tecnología de
las distintas líneas, generar aplicaciones
muy concretas para algunos sectores. Por
ejemplo, en carne fresca en atmósfera modificada, en bandeja y retráctil, se
combinan diferentes aplicaciones: conceptualmente es una máquina flow-pack,
utiliza tecnología desarrollada en termoformado, envasado en atmósfera modificada,
sigue el criterio de embalaje del film extensible, pero en el film utiliza la tecnología
del retráctil. Esto sólo lo estamos haciendo
tres empresas del mundo”.
También en el negocio de la construcción, cada producto (encofrados,
andamios, obra civil...) cuenta con competidores diferentes. En la competencia hay
especialistas de cada negocio y el mercado
español es relativamente pequeño; por ello,
se necesita crecer. ULMA Construcción ha
crecido de forma horizontal debido, en
gran medida, a las sinergias de las tecnologías cercanas, de manera que hoy el
catálogo es suficientemente amplio; desarrolla la línea de encofrados desde hace
ocho años y avanza en la ingeniería civil.
En las circunstancias actuales, no se
puede crecer en catálogo como hasta ahora, ya que la producción y el desarrollo
presentan cada día mayor complejidad. Es
interesante aprovechar la oportunidad de
ser líderes en nichos concretos para progresar en mercados en los que se puede
obtener una posición competitiva. Se debe
ir en busca de una especialización cuyas
bases están ya sentadas en los productos y
las tecnologías.
ULMA Construcción no se ha expandido en nuevas líneas de negocio; en este
caso, lo que se ha hecho es profundizar
más con nuevos productos en las líneas actuales, en toda la gama de productos de
encofrado, andamios y agrícola; por ejemplo, en encofrados se ha extendido la gama
de productos y servicios al sector de la obra
civil.
En este sentido, se dirige hacia una organización por líneas de negocio:
encofrado, andamios y agrícola. En construcción, se llegó a la conclusión de que,
de la posible utilización de estos productos
en varios sectores, estaba aprovechando sólo el sector de la construcción en
edificación, pero el andamio es también
utilizado en nueva edificación, restauración, rehabilitación, mantenimiento
industrial, es decir, en áreas que no eran
aprovechadas. Resultaba necesario contar
con unas organizaciones ad-hoc para llegar
a estos sectores.
La entrada en obra civil se planteó como un nuevo proyecto, por su clara
diferenciación con la edificación. Tras analizar las alternativas del propio desarrollo
en esta área o la de adquirir una empresa
especializada en obra civil, se opta por esta
última vía, tras analizar las ventajas que supone.
En diciembre de 1997, ULMA
Construcción adquiere la empresa TMC,
dedicada a sistemas de encofrado en obra
civil.
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Para conseguir una organización capaz
de innovar y de crecer, poner el énfasis sólo en el I+D no es suficiente. Importa
también avanzar en los aspectos organizativos, que es donde se distinguen las
empresas más innovadoras.
Una organización basada en la jerarquía y en las normas difícilmente podrá
abordar problemas que requieren soluciones muy concretas; sin embargo, las
personas traspasarán el
problema a esa jerarquía. En esta situación,
Para innovar y crecer, poner el
la solución habitual
énfasis sólo en el I+D no es sufisuele ser poner énfasis
en la certidumbre, es
ciente; las empresas más
decir, en lo conocido,
de manera que no se da
innovadoras se distinguen en los
respuesta a las necesiaspectos organizativos
dades de cambio.
En la actualidad, el
•
eje que guía al Grupo ULMA está en ese
•
proyecto que comenzó a desarrollarse en
•
1994. En él encontramos dos aspectos cla•
•
ve: por un lado, el modelo de organización
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interna por líneas, para dar una respuesta
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determinada a los mercados; por otro, el
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cambio en el estilo de funcionamiento.
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A este respecto, comenta José Luis
•
Madinagoitia: “Teníamos un proyecto de
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desarrollo de sistemas de escenarios para
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espectáculos. En la dirección de línea se
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decidió que se aplazara el desarrollo del
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sistema por otro tema que consideraron
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más urgente; ellos tienen más información
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y conocimiento para actuar de la forma co•
rrecta. El consejo de dirección se enteró
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una vez tomada la decisión; antes, este tipo
•
FIGURA 6. NEGOCIOS CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
ANDAMIOS
ENCOFRADOS
EDIFICACIÓN
OBRA CIVIL
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
REHABILITACIÓN
OCIO Y
ESPECTÁCULO
17
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de cuestiones hubiera pasado previamente
por su mesa”.
La expansión de las empresas del Grupo
puede llegar a través del crecimiento vertical de la cartera de productos. ULMA
afronta el futuro consciente de que debe
mantener su alto grado de capacitación. La
cooperativa tiene en su haber un catálogo
amplio, una tecnología avanzada y personas capaces de responder a las nuevas
exigencias.
La formación y promoción
interna ha
Al principio, se carecía de I+D por
permitido salvar barrefalta de recursos y se creaba el catálo- ras que, de otro modo,
hubieran resultado ingo a partir de las peticiones de los
franqueables; si
tomamos el caso de ULclientes; todo el catálogo actual es de
MA Packaging, estamos
desarrollo y tecnología propias
ante una empresa que
no se encuentra ubicada
•
en un entorno especializado en el sector
•
de packaging (algo que sí se da en
•
Cataluña
o Ferrara, donde el elevado nú•
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mero de proveedores favorece un sector
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muy potente y cualificado) y no cuenta
•
con centros de formación en la zona don•
de se imparta una formación técnica
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específica.
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De ahí el énfasis que ULMA pone siem•
pre
en favorecer la promoción de las
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personas, puesta la mirada en aunar las ne•
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cesidades tecnológicas de un proyecto
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empresarial expansivo y las aspiraciones de
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las personas clave. La empresa ha montado
•
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unidades estratégicas de negocio, creadas
•
basándose en el cliente final y orientadas a
•
cuatros negocios principales: food packa•
ging, no food packaging, gran distribución
•
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en supermercados e hipermercados, e inge•
niería. El esfuerzo se centra en el fresh
•
food, el catálogo del fresh food packaging
•
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ofrece soluciones al cliente que nadie en el
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mundo puede dar; permite ser neutral y
•
adaptarse a las necesidades concretas, con
•
lo que la oferta es muy flexible y garantiza
•
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masa crítica a los distribuidores.
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Txomin García nos comenta: “ULMA
•
Packaging, desde 1988, ha tenido un desa•
rrollo tecnológico continuado. Había en
•
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principio una experiencia escasa en el
•
packaging, se carecía de I+D por falta de
•
recursos, se desarrollaba el catálogo a partir
•
•
de las peticiones de los clientes. Todo el
•
catálogo actual es de desarrollo y tecnolo•
gías propias.
•
•
Se necesita estructurar el desarrollo; ya
no se pueden dar saltos cualitativos. Se ha
creado un departamento de I+D y el lanzamiento de productos se separa del día a
día. Los escenarios son distintos: antes se
daba un crecimiento horizontal, de cara a
distribuidores internacionales, ya que un
catálogo amplio resultaba más atractivo;
hoy se busca un crecimiento fuerte para
obtener masa crítica; ya se conoce el sector
a nivel internacional”.
En ULMA Forja, las posibilidades de innovación vienen condicionadas por las
características del negocio. La brida tiene
unas dimensiones ya determinadas por las
normas, y lo mismo sucede con los materiales empleados; por ello, las
posibilidades de innovación se centran en
los procesos.
Fernando Recalde, gerente de ULMA
Forja, nos comenta: “En nuestra empresa
tenemos una pequeña unidad de innovación de procesos, tanto de forja como de
mecanizado. En forja tenemos procesos
muy innovadores a nivel mundial. En la célula de trabajo de mecanizado se realizan
conjuntamente todas operaciones de torneado, taladrado, mecanizado, marcado,
pintura, paletización y envío a expediciones. En el ámbito de la logística también se
han hecho cambios y nos hemos adelantado a la demanda; por ejemplo, la unidad
de venta ha pasado a ser el palet, y el fitting o la brida pequeña se suministran en
cajas de cartón. Con ello se facilita al distribuidor la manipulación y la venta al cliente
final”.
ULMA Forja ha buscado la colaboración de centros de investigación: con
Tekniker se trabaja en la búsqueda de una
mayor duración del utillaje, y con Labein
en un programa informático de simulación
de procesos de forja.
Un caso excepcional ha sido el de
ULMA Hormigón Polímero, que surgió de
un proyecto que arranca en el centro de
iniciativas empresariales Saiolan. La finalidad de este proyecto era definir en qué
campos podría tener cabida. El proyecto se
enfocó hacia tres aplicaciones, canalizaciones de sistemas de drenaje, prefabricados
para edificación y comederos para ganadería, éste último pensando en una relación
con el área agrícola.
Hoy, la capacida productiva de ULMA
Hormigón Polímero se centra en una tecno-
logía que fue nueva en su día, pero que
empieza a dominarse. Desde el punto de
vista industrial, se han llevado a cabo dos
transformaciones importantes que han permitido ganar en competitividad.
Por otro lado, se está especializando en
dos líneas de negocio diferenciadas, prefabricados destinados a la edificación y los
dirigidos a los sistemas de canalización.
Todo ello le ha permitido llegar a ser uno de
los líderes del mercado español en sus ámbitos de actuación, compitiendo, en algún
caso, con los líderes europeos del sector.
Por último, hay que destacar la adaptación producida en ULMA Manutención con
la generación de dos negocios diferenciados: carretillas elevadoras y handling
systems, con el objetivo de conseguir una
mayor cercanía al cliente y, a la vez, lograr
redimensionar los recursos humanos de la
empresa.
ULMA ante el futuro: cómo responder
a los nuevos retos
Han transcurrido algo más de cinco
años desde la aprobación, por parte de los
socios del Grupo ULMA, de su proyecto organizativo. Durante este lustro, ha
sobrepasado con creces las estimaciones de
volumen de facturación, inversión, cashflow y personal realizadas. Para los
próximos años, parece posible que ULMA
continúe con esa tendencia alcista. Así lo
indican el volumen de ventas alcanzado en
lo que va del año 1998 y las previsiones de
ventas contempladas en el plan estratégico
1997-2000, en el que se estima duplicar el
volumen de facturación del año 1996 y se
espera que se superen los 37.000 millones
de pesetas en el año 2000.
El crecimiento de ventas logrado ha supuesto un incremento de la dimensión de
las cooperativas y de las inversiones a financiar, sobre todo las referentes a la
infraestructura industrial necesaria para sostener ese crecimiento.
La política financiera impulsada desde
el Grupo ha permitido la realización de
grandes inversiones por parte de las distintas cooperativas. La financiación estructural
necesaria para ejecutar dichas inversiones
se realiza, en su mayor parte, por la propia
generación de cash-flow del Grupo, y para
el resto no autofinanciado, se ha recurrido
al endeudamiento con recursos ajenos, habiéndose gestionado una operación desde
el ámbito Grupal no particular de las cooperativas. Ésta es la primera vez que el
Grupo como tal recurre a esta fórmula: hasta ahora, era cada cooperativa la que hacía
frente a sus necesidades financieras, ya que
tenían una gran independencia en ese sentido y el Grupo sólo actuaba para reforzar
el posicionamiento financiero de alguna
cooperativa, por excepción.
Como consecuencia de la dimensión
que está adquiriendo el Grupo y, a su vez,
motivado porque se haya optado por acceder a financiación ajena de modo
conjunto, en lugar de hacerlo de forma independiente, se ha originado una reflexión
estratégica, que se lleva a cabo a partir de
septiembre de 1998, para abordar los retos
que se plantean en el futuro, y en la que toman parte, inicialmente, cerca de medio
centenar de personas de la organización. Es
en este foro donde se replantean aspectos
referentes a la estructura organizativa para
dar respuesta al nuevo proyecto que se va a
desarrollar en el Grupo ULMA.
En este sentido, se apuesta por una estructura basada en las actuales unidades
estratégicas de negocio, que funcionarán
como unidades de gestión independientes,
dentro de la política de interrelación y de
actuación conjunta establecida como
Grupo.
El año 1998 es, pues, un año de éxitos y
de reflexión; reflexión que consiste en analizar el camino recorrido y la forma
coherente de hacer frente al futuro.
Sea cual sea el resultado de ésta, desde
el Grupo se tiene claro que esto no va a suponer una pérdida de los valores
corporativos compartidos en los que se ha
basado el desarrollo de este proyecto empresarial, que sigue teniendo ante sí
importantes retos empresariales, organizativos y cooperativos...
Pero esto será objeto de estudio en una
próxima edición.
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Grupo Ulma

Transcripción

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ACERCA DE LA EMPRESA ULMA Construcción fundada en 1961