EMPRESAS ALTAMENTE PRODUCTIVAS

Transcripción

SERIE LIBROS DIGITALES
La Cultura
de l a s
EMPRESAS
Altamente Productivas
Un Método Práctico vivir
la Cultura de la Productividad
Jaime España
Bibiana Cortázar
VIGOR
EMPRESARIAL®
Autores: Jaime España Eraso y Bibiana Cortázar Ramírez
Editor y corrector de estilo: Luis Fernando España Eraso
Un libro de Consultoría & Seminarios Empresariales Ltda. Sigla Vigor Empresarial
Diseño: Consultoría & Seminarios Empresariales Ltda. Sigla Vigor Empresarial
Primera edición: Versión Mayo de 2011
ISBN e.book: En trámite
Derechos Reservados© copyright 2011
Por Consultoría & Seminarios Empresariales Ltda. Sigla Vigor Empresarial
e-mail: [email protected]
www.vigorempresarial.com
PBX: (571) 6 08 69 69
Transversal 55 C # 115 A - 19 Bogotá, Colombia.
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio o tecnología,
sin autorización escrita de los autores.
La Cul tura de l as Empresas Al tamente Producti vas
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Contenido
Introducción
Cultura, Cultura, Cultura
Identificación de grupos informales
Identificación de prácticas cotidianas
Símbolos y elementos de cohesión
Ritos de integración
Ritos de renovación
La cultura deseable
Un nuevo modelo cultural
Conclusión
Mundo de Calidad
Siguientes pasos
De los autores
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Introducción
Para ser una Empresa Altamente Productiva es útil marcar tendencia y esto se gesta en
una cultura organizacional en la que se acepten las diferencias, se promuevan los valores, se
dignifiquen las relaciones, se humanice el lenguaje, se premien las ideas y se renueven las
metodologías.
En este libro de la saga “Empresas Altamente Productivas” encontrarás lo que compone la
cultura organizacional y mediante ejemplos tomados de nuestra experiencia, podrás
evolucionar hacia los aspectos de una cultura deseable e integralmente conveniente para tu
organización y para quienes forman parte de ella.
Una pregunta que recibimos con frecuencia es ¿Existe una cultura ideal? Creemos que no,
aunque si existen ciertos rasgos culturales comunes en las Empresas Altamente
Productivas y que son los deseables al realizar una medición o los que se busca alcanzar en
los procesos de fortalecimiento cultural.
Además, cuando no se trabaja la cultura de forma dinámica e integral pueden surgir
subculturas en las diferentes áreas, y aunque estas compartan algunos rasgos de la cultura
organizacional se encontrarán otros muy diferentes, quizá provenientes de las historias o las
experiencias de quienes integren esas áreas.
Y como la cultura es resultante de un proceso histórico de construcción que mediante signos y
símbolos cotidianos moldea la conducta y construye identidad, las historias que se cuenten, las
narrativas que se repitan, incluso los mitos que se escuchen darán cuerpo a una especie de
contrato cultural, que cumplirá su objeto.
Al respecto la Unesco, en 1982, declaró:
“...la cultura nos da la capacidad de reflexionar sobre nosotros mismos. Hace de nosotros
seres específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A través de
ella discernimos los valores y efectuamos opciones. Mediante de ella nos expresamos,
tomamos conciencia, nos reconocemos como un proyecto inacabado, cuestionamos nuestras
propias realizaciones, buscamos incansablemente nuevas significaciones y creamos obras que
nos trascienden”
Estamos de acuerdo con este postulado y de él surge la manera como entendemos, ampliamos
y contextualizamos La cultura de las Empresas Altamente Productivas.
Aclaraciones importantes
Para una mejor comprensión de este libro puede ser útil para ti leer los libros anteriores:



Empresas Altamente Productivas.
Liderazgo y Coaching en las Empresas Altamente Productivas.
Comunicación en las Empresas Altamente Productivas.
Pues en ellos hemos presentado conceptos y contextos de valor, que dan sentido al tema que
nos ocupa.
Cuando sientas que en algunos temas hubiésemos podido profundizar más, pregúntate, ¿Este
será el tema de otro libro de esta saga?
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A quienes nos han escrito, les hemos manifestado que por lo pronto esta saga está integrada
por 19 libros, cada uno con un apasionante tema, espéralos.
Otra pregunta que recibimos frecuentemente es ¿Por qué una saga de libros y no un único
libro? En verdad, un estudio de lecturabilidad nos indico que este tamaño de libro es más
asimilable y que esta metodología permitiría que se pudiesen practicar las enseñanzas.
Optamos entonces por ágil lectura, fácil comprensión, pronta aplicabilidad.
Ahora puedes continuar aprendiendo sobre como fortalecer una Cultura Organizacional que
resulta de supuestos y realidades sobre las cuales las personas justifican sus conductas diarias.
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Cultura, Cultura, Cultura
Consideramos importante realizar una aproximación a la cultura empresarial mediante un paso
a paso, en el que podamos ir definiendo cada aspecto que posteriormente forme parte de la
cultura organizacional.
¿Qué es cultura organizacional?
La cultura organizacional es el cultivo emocional, mental y espiritual en el que colectivamente
están involucradas las creencias, los valores, las costumbres, las relaciones, el lenguaje, las
ideas, los intereses, los símbolos y las metodologías de quienes le conforman.
¿Cómo presentamos, organizamos y relacionamos estos componentes?
En la siguiente matriz reunimos los que hemos identificado como componentes significativos de
una cultura empresarial.
Observa que en la columna de la izquierda registramos tres grandes familias, en las que
reunimos los nueve componentes que estaremos explorando y sobre los que es necesario
realizar estudios periódicos de cultura organizacional con el fin de identificar los aspectos que
son susceptibles de intervenir y mejorar.
CREENCIAS
Ideas consideradas verdades
VALORES
Entereza para producir efectos
CONVICCIONES
En que creemos
COSTUMBRES
Lo que por propensión se hace comúnmente
COMPORTAMIENTOS
Como actuamos
COHESIÓN
A que nos adherimos
RELACIONES
Interacciones entre personas
LENGUAJE
Signos que genera realidades
IDEAS
Representación mental de lo existente y no
existente
INTERESES
Inclinación colectiva de conveniencias
SÍMBOLOS
Elementos que representan una idea grupal
METODOLOGÍAS
Sistema adoptado para alcanzar resultados
Creada y publicada en 2006 por Vigor Empresarial
¿Qué define la cultura organizacional?
El conjunto de tradiciones, normas y suposiciones que hacen que una Empresa Altamente
Productiva se diferencie de otras, en virtud del conocimiento, aceptación y vivencia interna
de cada una de las personas que laboran en ella.
De este colectivo de componentes nos ocuparemos en el presente libro y los abordaremos a fin
de asegurar el surgimiento de Empresas Altamente Productivas a quienes se dediquen a
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nutrirles con amor y disciplina, entendiendo su importancia e impacto en cada uno de los
resultados obtenidos a nivel empresarial, básicamente a través de dos aspectos:
1. El proceso de cambio ya que la cultura es la que mantiene el equilibrio entre estabilidad
y cambio.
2. La productividad ya que un modelo cultural debe crear, promover y permitir el alto
rendimiento y la competitividad dentro del mejor clima laboral.
La historia en la cultura organizacional
En cualquier comunidad, las historias son parte inseparable de su cultura, “Las historias son un
susurro que nos dice que hacer” y quizá la historia misma es resultante de muchas historias.
¿Cómo afecta “la cantidad de historia” a una empresa?
Generalmente la juventud se acompaña de ventajas, como estar libre de vicios y de pesadas
cargas, si bien esto es cierto para las personas, también lo es para las empresas.
Es válido resaltar que ser joven puede acompañarse de vacios, necesidad de descubrir, deseos
de experimentar, ganas de madurar y ansiedad de aprender. ¿Qué queremos decir?
Desde nuestra experiencia podemos exponer que una empresa joven mantiene su espíritu
emprendedor, su deseo de aprender y de autoconstruirse, aunque le falten muchas historias
por crear.
Por otro lado, una empresa no tan joven posee gran variedad de historias y de referentes que
si bien le pueden ser útiles, podrían cegarle su ímpetu de aprendizaje, mermar su espíritu
explorador y opacarle la visión de un mejor panorama.
¿Cómo fortalecer cada componente de la cultura organizacional?
Teniendo un proceso de rediseño y modelamiento, desde las directivas y todos los
colaboradores, apoyados en procesos de capacitación sistémica, que abarque módulos en cada
componente general y específico debido a su interrelación y complementariedad, promoviendo
así la mejora focalizada:
1. Para fortalecer las convicciones en los colaboradores es necesario dar claridad a los
creencias y valores establecidos, se sugiere además que los directivos las vivan y las
transmitan por medio del ejemplo en una relación laboral impregnada de ellos.
2. Después se pueden fortalecer los comportamientos, trabajando sobre las costumbres o
rutinas establecidas, tomando las buenas tradiciones organizacionales para que sean
aprovechadas y las que no lo son para someterlas a cambios.
Igualmente fomentar las relaciones entre personas y las interrelaciones de las áreas,
mediante actividades de socialización, integración, reconocimiento y fortalecimiento de
logros, estas deben realizarse con lenguaje claro, respetuoso, empoderante e inspirador
para fortalecer el comportamiento de las personas frente a sus responsabilidades laborales
y para aportar valor a sus vidas en lo personal y profesional.
3. Luego para fortalecer la cohesión, se sugiere, que se planteen ideas claras que aporten al
cumplimiento de la misión y al logro de la visión corporativa, teniendo en cuenta las
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contribuciones de las personas y dando reconocimiento por su gestión, lo cual despertará
interés en la práctica colectiva dentro del ejercicio laboral.
También que los símbolos que vinculen sean motivantes, persistentes y aplicables,
generando además orgullo y sentido de pertenencia.
Igualmente importante es difundir y capacitar en las metodologías aplicadas para
estandarizarlas mediante una revisión periódica que permita tomar los ajustes necesarios.
Aproximación a los componentes culturales
A continuación presentamos, una definición práctica, el ejemplo de un hallazgo y una posible
interpretación. Si bien estas corresponden a casos reales extraídos de nuestros registros con
clientes, es importante aclarar que cada análisis se encuentra dentro de un contexto real y por
lo tanto no puede ser tomado como una generalidad para cualquier empresa.
Las creencias

Breve definición: Ideas consideradas verdades.

Lo encontrado: “Trabajamos para complacer a quienes tienen más nivel jerárquico”.

Posible interpretación: Esta percepción implica que se están perdiendo los esfuerzos de
planeación, estructura y ritmo laboral pues la gestión por objetivos la entorpece la
necesidad de satisfacer a personas y no a la razón de ser de un área, rol o puesto de
trabajo.
Los valores

Breve definición: Entereza para producir efectos.

Lo encontrado: Las personas trabajan siguiendo instrucciones aunque puedan realizar
mejores aportes.

Posible interpretación: Este sentir pone de manifiesto la necesidad de promover una
gestión más honesta en la que se entregue el mejor esfuerzo en cada misión, asignación,
proceso, tarea, actividad…
Las costumbres

Breve definición: Lo que por propensión se hace comúnmente.

Lo encontrado: Las personas nuevas necesitan aprender quién puede ayudarles y quien
puede perjudicarles.

Posible interpretación: Con esta manifestación surge la inquietud que en la empresa
existe un ambiente hostil y que es necesario crear, promover y permitir la construcción de
relaciones afectivas – efectivas.
Las relaciones

Breve definición: Interacciones entre personas.
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
Lo encontrado: Las relaciones de trabajo son generalmente competentes, cubren
intereses propios y surge la ayuda mutua únicamente cuando existe algún provecho para
las personas.

Posible interpretación: Esta apreciación señala que en las relaciones prima el beneficio
personal y se fundamentan en intereses individuales.
El lenguaje

Breve definición: Signos que generan realidades.

Lo encontrado: La asignación de tareas está basada en juicios, valores y deseos
personales de quienes ocupan los cargos de poder.

Posible interpretación: La impresión de las personas sugiere que impera el liderazgo del
poder o uso de la jerarquía.
Las ideas

Breve definición: Representación mental de lo existente y lo no existente.

Lo encontrado: Las personas mejor consideradas en la organización son las que saben
cómo complacer a sus superiores y utilizan el poder o la política para seguir adelante.

Posible interpretación: La sensación presente indica que para sobresalir no es
fundamental la calidad o la productividad, pues existen otras maneras de ganar
reconocimiento.
Los intereses

Breve definición: Inclinación colectiva de conveniencias.

Lo encontrado: La motivación surge básicamente como resultado de la esperanza de un
premio, el temor a un castigo o la lealtad hacia un superior.

Posible interpretación: La imagen registrada en las personas es la necesidad de
asegurar los niveles más básicos en la escala del ser humano.
Los símbolos

Breve definición: Elementos que representan una idea grupal.

Lo encontrado: La organización trata a las personas como “máquinas” cuyo tiempo y
energía están a disposición de los altos niveles de jerarquía.

Posible interpretación: Existe el sentimiento de ser usados y no de sentirse respetados
como seres que pueden ser laboralmente productivos en torno de un ideal, símbolo o
visión establecida formalmente.
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Las metodologías

Breve definición: Sistema adoptado para alcanzar resultados.

Lo encontrado: En la organización actuamos como si estuviésemos en una selva, donde
es necesario competir para sobrevivir.

Posible interpretación: La observación indica que no existe el sentimiento de
comunidad, interdependencia y gestión orgánicamente productiva.
Ahora obsérvate al interior de tu empresa y pregúntate:

¿Hemos establecido positivos ritos para fortalecer y transmitir convicciones?

¿Qué lenguaje debemos modificar para impactar positivamente nuestro comportamiento?

¿Con que símbolos estamos promoviendo cohesión?
¿Cómo abordar soluciones a los componentes más críticos?
Continuando con el caso expuesto, registramos posibles sugerencias para impactar
positivamente los componentes más críticos, inclinando sobre ellos los esfuerzos de formación,
las campañas educativas y los procesos de socialización.
Generalmente encontramos en el principio de Pareto un buen aliado para identificar la minoría
vital que solucionaría la mayoría útil o mayoría de problemas de impacto y en consecuencia al
enfrentarlos se generará un cambio significativo, sin malgastar esfuerzos.
Veamos, algunas posibles sugerencias al caso en estudio:
Evaluar el contexto actual. Aplicar encuestas mínimo al 70% de las personas, entrevistando
a gente clave, revisando la normatividad de los comportamientos y procedimientos,
identificando sus formas de comunicación, la efectividad de los mensajes, analizando el clima
laboral, la reputación interna entre personas y de la organización en general.
Mantener campañas internas. Motivar un cambio positivo en las personas para que se
acojan a las buenas prácticas acordadas. Esto se puede dar por medio de reuniones de trabajo,
almuerzos, días de integración, concursos, revistas, boletines, correos electrónicos,
videoconferencias, redes sociales, Intranet, videos,…
Socializar, definir o actualizar manuales. Para dar detalle a las directrices de lo que se
debe hacer, previniendo confusiones y posteriores malestares.
Formalizar y socializar las políticas corporativas. Para que no exista confusión, disgusto o
malos entendidos.
Administrar un plan de comunicación. Con acciones estratégicamente planteadas se podrá
tener éxito en la difusión de los mensajes. La cultura debe ser socializada para que todos
puedan imitar y compartir las buenas prácticas.
Para reinventar o fortalecer la cultura organizacional, hay mucho por hacer y quizá lo
fundamental es que todo lo planeado se enfoque en impactar la cosmovisión de la empresa.
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Para nuestro propósito definimos cosmovisión como “el marco global de las convicciones que
conforman la imagen o concepto general que se tiene del entorno, época o cultura, a partir del
cual interpretas tu propia naturaleza y la de todo lo existente.
Y los siguientes podrían ser algunos de los pasos de acción a los componentes que
identificáramos como los más críticos:
Siguientes pasos ante los valores:

Realizar procesos de Coaching en busca del crecimiento o desarrollo individual y colectivo.

Reorientar las virtudes humanas, establecer nuevos propósitos y emprender nuevos
proyectos para lograr una vida laboral más plena y satisfactoria.

Educar en el cambio de excusas, desde quienes dirigen y tienen la responsabilidad
primaria y fundamental de ocuparse de su equipo humano, hasta el equipo base que
espera que se produzcan cambios pero no actúan consecuentemente.
Siguientes pasos ante las relaciones:

Realizar procesos de modelaje y mentoring para asegurar relaciones de alta confianza y
seguridad como una característica primordial para el alto rendimiento, obtener vínculos
“ganar-ganar” y generar ventajas competitivas.

Por modelaje nos referimos a promover duplicación de la conducta de personas que al
interior de la entidad son ejemplo a seguir.

Por mentoring destacamos el aprendizaje mediante mentores internos que asuman el rol
de guías personalizados y en una relación de “uno a uno” sean maestros de quienes lo
requieran.

Realizar entrenamientos o cursos prácticos de relaciones interpersonales.
Siguientes pasos ante los intereses:

Realizar campañas de concientización sobre la necesidad de dar más relevancia a la
construcción de intereses validos.

Si bien cada persona tiene la tendencia a defender sus intereses, es fundamental realizar
esfuerzos para encontrar la convergencia de intereses colectivos que faciliten la unificación
de objetivos, la distribución de labores mediante la construcción de ambientes de
conversación, espacios de capacitación, momentos de esparcimiento, reconocimiento entre
pares y la satisfacción de cada persona al saber que sus aportes son valorados. Todo lo
anterior con el fin de unir y permitir que aflore el sentido de conectividad.
Siguientes pasos ante las metodologías:

Realizar procesos de Coaching, formación y concientización sobre la aceptación,
interiorización y uso de las metodologías propias y adecuadas para la empresa.
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
Continuar los procesos formativos en competencias y de motivación a la aceptación de
métodos formales y unificados que permitan alcanzar óptimos resultados en menores
unidades de tiempo.

Simultáneamente estimular la innovación como herramienta para simplificar los procesos
actuales, la creatividad como ayuda idónea para resolver problemas y la iniciativa como
destreza para soltar prácticas no útiles a los retos que encara la organización.
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Identificación de grupos informales
Los grupos informales surgen como procesos espontáneos de evolución social que se dan en el
seno de toda actividad humana organizada, reúnen personas en torno de ideas e intereses
comunes y aunque en ocasiones no son tan visibles como los grupos de trabajo, al
identificarlos es posible convertirlos en aliados para conseguir los objetivos institucionales.
Quienes integran los grupos informales son dependientes entre sí, hasta cierto punto, de modo
que cada persona recibe y ejerce influencia y su participación está dada por el beneficio que
recibirán para la satisfacción de alguna necesidad o para alcanzar una meta propuesta, por ello
al identificarlos es posible ofrecerles tales satisfactores.
Algunas de las razones por las cuales las personas podrían sentirse congregadas en torno de
intereses comunes son el deporte, las artes, la cultura, la política, lo cognitivo, la lúdica, las
ideologías,… no obstante lo anterior, es la presencia de líderes que les aglutinen, la que
permitirá el surgimiento y robustecimiento de grupos informales que puedan ganar suficiente
protagonismo en la empresa.
¿Qué sugerimos para abordar los grupos informales, elevar su compromiso y para
pasar de la informalidad a la formalidad dentro de la práctica laboral?
1. Realizar un acercamiento a los líderes negativos, para que sientan que hacen parte de la
mejora focalizada, de las soluciones buscadas y para que colaboren en la obtención de
objetivos organizacionales.
2. Realizar un acercamiento a los líderes positivos, para que sepan que sé les valora y lo que
se espera de ellos.
3. Realizar inducciones y re inducciones cíclicas en las que se eduque, sensibilice e impregne
a todos con la cultura y filosofía organizacional; misión, visión, valores, objetivos, políticas,
estrategia, tácticas…
4. Comunicar los avances, los retos, los cambios, etc. Pues entre más directo sea el contacto
entre los diferentes niveles, procesos o áreas será más oportuno el control de posibles
rumores que afecten el compromiso y el desempeño.
5. En lo general, crear un ambiente que privilegie al ser humano y que exalte los buenos
resultados.
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Identificación de prácticas cotidianas
Al utilizar la expresión, cotidianidad nos referimos a lo que la gente hace, lo que difiere de lo
que la gente dice que hace. Puede sonar obvio, sin embargo en nuestra experiencia
asesorando empresas, encontramos que las personas manifiestan con facilidad no realmente lo
que hacen si no lo que creen que hacen.
Estas prácticas pueden realizarse consciente o inconscientemente y en cualquier caso forman
parte de lo cultural.
Quizá por esta razón puede ocurrir que al presentar un informe sobre cultura organizacional,
las personas podrían decir “No… eso no es así…”, “Aquí no somos así”, “Aquí no hacemos eso”,
“Creemos que su informe puede contener algunos errores”…
Lo que en verdad ocurre es que están surgiendo algunos mecanismos de defensa
fundamentados en la subjetividad en la que están inmersos y desde la cual no pueden
entender lo que ocurre sin antes cambiar su observador, para luego dedicarse a modificar su
realidad.
Algunas prácticas que hemos encontrado son:







Se tiene buena información que no se comparte.
Se tienen excelentes proyectos en los cuales no se evidencian avances.
No se socializan los logros.
Se obtienen resultados a última hora con gran desgaste, por no ser habitual el
cumplimiento de normas y plazos pues impera la cultura de lo urgente.
El rumor afecta el buen clima.
Pedimos capacitación y cuando se programan no se asiste.
Está empezando a surgir el deseo de trabajar en equipo.
¿Qué sugerimos para modificar las prácticas cotidianas?
La calidad de vida laboral puede mejorase al incorporar costumbres constructivas, tales como:
1. Promover el espíritu de equipo, mediante la motivación, capacitación y aceptación de la
capacidad individual.
2. Influir para asegurar el cumplimiento de las normas, los plazos y los horarios establecidos,
evitando el incumplimiento o la impuntualidad.
3. Motivar y promover la creación de espacios para planear los objetivos y las actividades a
fin de disminuir las urgencias.
4. Señalar pautas claras de convivencia.
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Símbolos y elementos de cohesión
Las personas generalmente necesitan una idea clara de lo que significa verdaderamente
pertenecer a una organización y para ello surge la necesidad de construir conceptos comunes
que les permitan ser unidad, sentirse unidad y actuar en unidad.
La construcción de referentes comunes en una comunidad requiere un largo proceso de
decantación que surge de las personas como "enlazadores de la diversidad", en donde se
construyen las alianzas de entendimiento y se gesta un imaginario colectivo.
Puede apoyarse con el modelaje de resultados de impacto y soportarse en elementos externos
como la apropiación de un logo símbolo, un tema musical, un eslogan, un propósito u otros que
puedan surgir o proponer las personas.
¿Qué sugerimos para mejorar la cohesión?
Generalmente proponemos crear de manera participativa y vinculatoria, un símbolo en torno
del cual se generará sentido de pertenencia, gusto por la ética, placer por la buena gestión,
orgullo por la empresa y aceptación por los intereses colectivos.
¿Por qué un único símbolo de cohesión?
Desde nuestra perspectiva un único símbolo que reúna el sentido de propósito de la empresa,
brinda sentimiento de unidad, otorga claridad y genera recordación ante clientes internos y
externos, este símbolo debe mantener una connotación coherente, persistente y aplicable.
En algunas empresas ha funcionado bien la presencia de un único gran símbolo y algunos
símbolos que le complementen en ciertas sedes o regiones que así lo requieran.
¿Cómo dar vida a esta sugerencia?
Realizar campañas o concursos que inviten a evidenciarlo en el día a día y lanzar la invitación a
un concurso en el que se materializará la “imagen” ante la cual voluntariamente las personas
construirán su alianza de entendimiento y cohesión.
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Ritos de integración
Definitivamente un adecuado modelo de comunicación es el primer paso para lograr la
integración y renovación de una empresa, uniendo a este, apertura y adaptación al cambio
para fortalecer el orgullo por la empresa.
Como actividades específicas destinadas a crear, promover y permitir el compromiso colectivo
entre quienes laboran en una empresa, sugerimos programar, formalizar y ejecutar 5 ritos
diferentes.
1.
2.
3.
4.
5.
Ritos
Ritos
Ritos
Ritos
Ritos
iniciáticos
vinculatorios
de crecimiento
laborales
de reconocimiento
Ritos iniciáticos
Cobran vida desde la bienvenida y presentación a nuevos integrantes de un equipo y se hace
con el fin de integrarlos e iniciar el establecimiento de relaciones productivas.
La iniciación que proponemos consiste esencialmente en la transmisión de una influencia
espiritual y filosófica, buscando la adhesión de cada persona a la organización, de influenciarla
y empoderarla para que asuma sus nuevas responsabilidades, facilitando la transición y las
exigencias que los cambios conllevan.
Ritos vinculatorios
Podríamos citar ejemplos como, desayunos, almuerzos, cenas, espacios sociales, actividades
deportivas u otras que incentiven la expresión de sentimientos y relaciones.
Desde la antigüedad se sabe que la comida en sí constituye un rito vinculatorio, por eso en
Vigor Empresarial, la proponemos como la oportunidad de cohesionar a las personas y
permitirles socializar adecuadamente.
De manera similar podríamos referirnos a los deportes que desde sus inicios han servido para
aglutinar, promover las batallas justas, liberar adrenalina y calmar los ánimos para luego
retornar a las labores cotidianas.
Ritos de crecimiento
Los eventos masivos o aquellos en los que participa la mayor cantidad posible de personas que
laboran en la empresa sirven para crear clima de igualdad, abrir espacios para socializar y en
general para realizar motivaciones estratégicas.
A diferencia de los eventos masivos, los procesos formativos realizados al interior de cada
equipo, proceso o área permiten que en su intimidad se manifiesten situaciones o hechos que
difícilmente se revelarían en otras situaciones.
Las Asesorías y en general los procesos de formación o capacitación por áreas, equipos o
procesos aseguran el fortalecimiento focalizado de los resultados.
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La adecuada combinación de eventos masivos y focalizados aseguran el cumplimiento del
objetivo de este rito.
Ritos laborales
Entre ellos tenemos; las reuniones de trabajo, los acuerdos de servicio, las pausas productivas,
las evaluaciones, las mediciones y las valoraciones. Todas ellas permiten a las personas tomar
conciencia de lo importante que resulta ser parte activa de la organización.
Quizá te estás preguntando que es un “Acuerdo de Servicio”, pues bien, esta táctica la
empezamos a utilizar hace unos 12 años, nos ha brindado grandes alegrías y buenos
resultados en diferentes empresas públicas y privadas, por esa razón consideramos importante
y aunque sea de manera puntual plasmarla a continuación.
¿Qué son Acuerdos de Servicio?
Es una herramienta para obtener consenso entre áreas, procesos o equipos, en términos del
nivel de calidad esperada en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria,
documentación disponible...
Básicamente define la relación entre dos o más partes, identificando sus necesidades y
controlando sus expectativas, con lo cual se proporciona un marco de entendimiento y se
simplifican asuntos complicados. Mínimamente se requiere que:



Se identifiquen las partes que intervienen y que exista conocimiento mutuo.
Se identifiquen los beneficios mutuamente esperados y se planeen objetivos comunes.
Se definan los niveles de servicio y sus alcances.
De la adecuada orientación de estos acuerdos depende su éxito, evitando caer en reuniones de
exigencias, de imposiciones jerárquicas, de acciones de mejora, revisión de indicadores,… pues
Acuerdos de Servicio no es eso, en realidad es el espacio y oportunidad para impulsar
voluntariamente consensos que permitan superar obstáculos y avanzar hasta donde las
metodologías rígidas simplemente no pueden llegar.
Ritos de reconocimiento
Cuando se brinda reconocimiento, se promueven los comportamientos que la organización
desea ver repetidos en su equipo humano para alinearse con la cultura y con los objetivos
empresariales.
Con la exaltación a personas, equipos, áreas o procesos que se destaquen dentro o fuera de la
empresa se motiva el surgimiento de dones y talentos.
Reconocimiento informal
Lo puede practicar cualquier persona, requiere poco esfuerzo y puede por ejemplo, consistir en
una tarjeta, un correo electrónico o unas palabras de agradecimiento.
Reconocimiento formal
El reconocimiento formal permite la retención del buen talento humano. Esta debe reunir al
menos los siguientes requisitos:
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



Que
Que
Que
Que
sea satisfactorio a cada persona.
sea proporcional con el esfuerzo invertido.
se otorgue tan pronto como sea posible.
sea específico y se señale el motivo de la recompensa.
Una buena idea es crear una única estrategia formal, por ejemplo, estructurar un galardón que
periódica y oportunamente postule a una persona o a un grupo de personas a una de las
diferentes categorías diseñadas para construir una cultura de reconocimiento organizacional
que permita felicitar a un colaborador bien sea por sus años de servicio, por el logro de
objetivos, por resultados alcanzados, por aportes extraordinarios, por buen deportista, por
destacarse como artista,… en conclusión para afianzar conductas deseadas y demostradas.
¿Cómo dar vida a esta propuesta?
1. Cíclicamente realizar actividades de formación (capacitaciones vivenciales, seminarios,
talleres) que incluyan a directivos y colaboradores de todos los niveles.
2. Periódicamente hacer reuniones o actividades de integración (deportiva, cultural,
intelectual y laboral), donde se fomente la participación y el conocimiento.
3. Utilizar la intranet para la socialización, el reconocimiento de la buena práctica laboral, el
recordatorio de fechas especiales y las celebraciones de cumpleaños, día de la mujer, del
específico de cada profesional, día de la madre, cierre de año con propósito, etc.
4. Promover un boletín con videos institucionales y publicaciones
reconocimientos, aportes, ideas, noticias o novedades de interés.
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que
incluyan
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Ritos de renovación
Como actividades específicas tendientes a sostener la identidad de una empresa en el ideario
de su gente y en especial cuando se presentan cambios, sugerimos:
1. Que el equipo directivo sea inspirador y promotor de la evolución cultural, mediante un
ejemplo con el que transmita a las personas estabilidad, bienestar, pertenencia, amor y
orgullo por la empresa.
2. Que se promueva la re significación deseada para que cada persona se comprometa a dar
su mejor esfuerzo por elevar el amor y el respeto que siente por su empresa y en
consecuencia realice su gestión con el claro propósito de despertar estos sentimientos en
clientes internos y externos.
Adecuados ritos de renovación son indispensables para aquellas empresas púbicas o privadas
que deseen trascender en forma emotiva y generar un impacto significativo.
Creemos firmemente que las relaciones emocionalmente cultivadas y las personas inspiradoras
pueden cambiar a sus organizaciones, y estamos de acuerdo con Kevin Robert en que el
idealismo del amor es el nuevo realismo de las empresas, y que con él se puede forjar respeto,
como clave para construir una Empresa Altamente Productiva.
Esta es una innovadora filosofía empresarial fundamentada en amor y respeto como pilares
para crear productos y experiencias que sean capaces de construir vínculos emocionales
internos y externos de larga duración.
Esta técnica busca que cada persona al interior de una empresa realice su trabajo con claro
enfoque en elevar el amor y el respeto desde el interior de cada persona y de la empresa
misma para coherentemente despertar amor y respeto por clientes y usuarios.
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La cultura deseable
Es necesario tomar como punto de partida el modelo cultural encontrado y desde aquí avanzar
hacia el surgimiento de la cultura que se desea fortalecer.
El camino recorrido en diferentes empresas nos permite proponer los tres componentes desde
los cuales se debe iniciar el desarrollo de la cultura organizacional para mantener viva la idea
de un mejor futuro.
1. Nuevas creencias.
2. Nuevos valores.
3. Nuevas costumbres.
Nuevas creencias
La reprogramación positiva acerca de las creencias que ronden en la mente y en el corazón de
las personas es fundamental para abrir la puerta a un nuevo constructo colectivo cultural.
A continuación citaremos algunas creencias que con frecuencia las personas sugieren renovar
en las empresas que hemos sido sus asesores o potenciadores:
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“El cambio es para mejorar”
“Todos somos valiosos e importantes”
“Todos podemos aportar y lo vamos a hacer”
“La sana retroalimentación dignifica a las personas y construye buenos cambios”
“Entre más aprendamos más ampliamos nuestra visión y mejores serán nuestros aportes”
Nuevos valores
En ocasiones encontramos que los valores no se viven en una empresa y esto puede ser por
múltiples razones, la solución puede ser desde la adecuada socialización, pasando por su
contextualización, hasta su actualización o renovación.
El objetivo es que los valores organizacionales sean luz ante posibles dilemas éticos y el mejor
referente de buena gestión.
En una Empresa Altamente Productiva sus valores son la convicción por la que cada
persona decide optar voluntariamente y cuando los valores organizacionales realmente se
viven, se impacta el desempeño en tres aspectos claves:
1. Proveen una base estable para tomar buenas decisiones y ejecutar acciones
2. Forman parte de la propuesta de valor a clientes internos y externos.
3. Energizan a las personas para dar su máximo esfuerzo.
De este tema nos ocuparemos en un próximo libro que forma parte de esta saga, en su
momento publicaremos “Los Principios, los Valores y las Virtudes en las Empresas
Altamente Productivas”.
Nuevas costumbres
Cuando han renacido creencias y valores se gesta el momento ideal para mover costumbres
hacia escenarios que dignifiquen a las personas y eleven los resultados.
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Veamos ahora algunas costumbres hacia las que usualmente las personas sugieren evolucionar
en las empresas que hemos entrenado o guiado:
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“Respetar y tolerar las diferencias”
“Ser puntuales y administrar mejor el tiempo”
“Mejorar los niveles actuales de comunicación”
“Promover lenguaje cortés y de buenos modales”
“Mantener buena disposición ante nuevas alternativas”
“Rescatar y dar vida a buenas prácticas, no necesariamente nuevas”
¿Qué te sugerimos para fortalecer la cultura organizacional?
Ahora te presentamos algunos retos generales con los cuales producimos movimiento al
interior de las empresas que han confiado en nuestra experticia.
Creencias

Construir modelos de pensamiento encaminados al fortalecimiento de las relaciones
laborales productivas, mediante hábitos de trabajo propositivos y abiertos a mejorar la
convivencia.

Establecer nuevos paradigmas que estén orientados a generar convicciones positivas para
la imagen de la empresa y quienes la integran.
Valores

Establecer una regulación ética que permita la apropiación de los valores definidos.

Regular las actuaciones del colectivo para fortalecer la convivencia en los equipos de
trabajo.
Costumbres

Desarrollar prácticas socialmente constructivas y encaminadas a fortalecer la convivencia.

Fortalecer el análisis objetivo de las conductas que posibiliten el crecimiento de las
personas.
Relaciones

Definir estrategias de fortalecimiento de las relaciones procurando desarrollar buen
balance entre afectividad y efectividad.

Generar estrategias que permitan establecer relaciones entre las personas que laboran por
nomina y quienes lo hacen por medio de otros modelos contractuales.
Lenguaje

Promover el desarrollo de un lenguaje verbal, escrito y corporal que sea edificante,
respetuoso y cálido, como el que se exige al brindar servicio al cliente externo.
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Ideas

Generar espacios que fomenten la participación activa y el respeto por las propuestas de
los colaboradores.

Reconocer en el aporte de otras personas su experiencia y su conocimiento, lo cual los
acredita como observadores valiosos.
Intereses

Comprender la incidencia que tiene sobre la cultura el reconocimiento de intereses
colectivos que posibiliten una visión compartida.

Posibilitar la integración y reconocimiento de los intereses particulares en la misión y la
visión organizacional para fortalecer la identidad y el sentido de pertenencia.
Símbolos

Construir un símbolo de cohesión y en torno de él generar pertenencia, gusto por la ética y
placer por la buena gestión.
Metodologías

Identificar buenas prácticas y fomentar una adecuada gestión del conocimiento.

Comprender la importancia de definir y documentar los procesos para garantizar su
aplicabilidad y la evolución hacia una cultura orientada al logro.
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Un nuevo modelo cultural
Sugerimos establecer un modelo orientado a las personas en balance con los resultados. En el
que su objetivo es el desarrollo, la satisfacción y la realización de las personas en armonía con
el alto rendimiento y el cumplimiento de objetivos planeados.
¿Cómo lograrlo?
1.
2.
3.
4.
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7.
8.
9.
Ejercer liderazgo desde el ejemplo.
Fortalecer el espíritu de equipo.
Impulsar el fortalecimiento de relaciones.
Evolucionar hacia un modelo de comunicación efectivo y afectivo.
Abrir espacios para el aprendizaje continuo y la adaptación al cambio.
Adentrarse en la cultura del alto rendimiento y la productividad.
Elevar los niveles de disciplina y autocontrol.
Formar hacia la orientación a resultados.
Concienciar en la ética y el servicio.
Una Empresa Altamente Productiva crea un estilo de vida laboral propio y característico en
cuanto a pensar, sentir, comunicar y actuar; lo que incluye también:

Su identidad (Diseño estratégico interno) y su imagen (Cristalización táctica ante su
entorno)

Su forma de aprender, de cambiar, de comportarse y de desarrollarse como organismo
vivo.
Este modelo cultural proyecta a una Empresa Altamente Productiva ante sus stakeholders
o grupo de interés, como una organización vanguardista, socialmente responsable y
humanamente respetuosa.
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Conclusión
La cultura organizacional se puede diagnosticar para saber si está alineada con la meta
empresarial.
Un cambio cultural requiere desarrollar una visión clara del futuro y un buen modelaje de lo
que desea la organización.
Ahora puedes emprender esfuerzos encaminados a educarte y a educar para que se internalice
la cultura organizacional que asegure la construcción de una Empresa Altamente
Productiva.
Como ya lo observamos para ello es imprescindible que identifiques tus componentes
organizacionales, luego definas que necesitas cambiar y finalmente promuevas formalmente
los ajustes requeridos.
Al repensar tu empresa encontrarás sentido de dirección, rediseñarás los procesos medulares y
materializarás una visión viable y dinámica.
¿Qué te sugerimos para que obtengas cambios exitosos en la cultura organizacional?

Comprender la cultura actual, aceptar la diversidad y con ella alimentar la cultura
organizacional.

Reconocer que un cambio cultural no ocurre inmediatamente.

Diseñar los pasos para avanzar hacia la cultura deseada.

Mantener constancia para madurar la cultura visionada.
Principalmente debes saber que el modelo cultural debes definirlo desde la estrategia, tema al
que nos referiremos en otro de los libros de esta saga “Estrategia, Táctica y Decisiones en
las Empresas Altamente Productivas”
Las preguntas estratégicas por donde puedes empezar podrían ser:
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
¿Qué
¿Qué
¿Qué
¿Qué
¿Qué
modelo cultural apoya la meta organizacional?*
pilares culturales debe poseer nuestra cultura?
ritos nos permitirían fortalecer sanas convicciones?
lenguaje impactaría positivamente nuestro comportamiento?
símbolos promoverían la cohesión ideal?
*¿Recuerdas cual es la meta? Este aspecto lo resolvimos en el primer libro de esta saga
“Empresas Altamente Productivas”
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Mundo de Calidad
Como es habitual, nos despedimos pidiéndote que actúes en la construcción de un mundo de
calidad, esto es forjar una cultura que se rija por líneas rectas que soporten el crecimiento,
mantengan el equilibrio y eviten las crisis.
En el capítulo sexto de la Carta Encíclica de Benedicto XVI sobre el desarrollo humano integral
en la caridad y en la verdad, se lee; “El desarrollo es imposible sin hombres rectos,
operadores económicos y agentes políticos que sientan fuertemente en su conciencia la
llamada al bien común” y en Proverbios 1:7 (Nueva Versión Internacional) encontramos; El
temor del Señor es el principio del conocimiento; los necios desprecian la sabiduría y la
disciplina.
En Vigor Empresarial decimos que la construcción de un mundo de calidad inicia cuando:

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
Integras la fe al trabajo y a la vida.
Abres en tu vida un espacio a lo humano y espiritual.
Despiertas a una forma de vida llena de esperanza, amor, diversión, libertad y paz.
Vives, sientes, vibras y te rodeas de gente buena y optimista.
Ahora tienes el reto de crear, promover o permitir el surgimiento o fortalecimiento de una
cultura que garantice el desarrollo de una Empresa Altamente Productiva.
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Siguientes pasos
Si deseas avanzar hacia un modelo cultural propio de una Empresa Altamente Productiva
comunícate con nosotros y liberaremos el máximo potencial disponible en la intimidad de tu
organización.
¿Qué hacemos?
Creamos una experiencia de crecimiento y aprendizaje de alto impacto, recordación y
permanencia.
¿Cómo lo hacemos?
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
Realizando Coaching grupal o individual a ti y a ejecutivos de tu empresa.
Transfiriendo mediante Mentoring experiencias de liderazgo, estrategia o táctica.
Desarrollando las competencias necesarias en quienes integran la organización.
Formando integralmente en habilidades, destrezas, conocimientos y valores.
Fortaleciendo la cultura organizacional.
Mejorando el clima laboral.
Impactando holísticamente la productividad.
¿Qué obtienes?
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Una estrategia clara y compartida.
Una táctica poderosamente simple y ajustada a la realidad.
Personas con más amor y gratitud por su trabajo.
Procesos dinamizados y valorados por las personas.
Políticas direccionadas hacia la realidad presente y futura.
Con gratitud y hasta pronto
Bibiana y Jaime
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De los autores
Quien es Vigor Empresarial
Un organismo que nace en el año 1996 con el propósito de investigar los modelos humanos y
empresariales que han generado alto impacto, combinando así, diferentes estrategias para
construir empresas socialmente sanas, humanamente respetuosas y económicamente
rentables.
Para ello incorpora dinámicamente prácticas y metodologías aceptadas internacionalmente, es
así como evoluciona hacia un modelo integral que incluye el desarrollo de las personas, el
impacto en los procesos y la resignificación de las políticas.
Finalmente con coaching, mentoring, educación experiencial, PNL y la inclusión de otras líneas,
escuelas o tendencias mundialmente reconocidas, Vigor acompaña a personas y empresas
para que evolucionen hacia mejores escenarios en los que alcancen su real meta.
Experiencia en diferentes sectores económicos
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Más
Más
Más
Más
de
de
de
de
170 empresas fortalecidas.
42.000 personas entrenadas.
14 años transformándonos y transformando a otros.
18.000 horas liberando potencial en personas y empresas.
Quien es Bibiana Cortázar Ramírez
Coach, investigadora, escritora, conferencista, consultora y asesora en temas
de cultura organizacional, clima laboral, adaptación al cambio, productividad,
liderazgo y competencias laborales.
Durante los últimos 14 años ha liderado diferentes programas formativos y se
ha consagrado como una diseñadora de organizaciones flexibles, ágiles y
dinámicas en las que prime el respeto por las personas en equilibrio con la
estructuración de políticas que aseguren buen futuro organizacional.
Para guiar el diseño de empresas y plantear nuevos caminos para la industria actual y futura,
fundó en 1996 vigor empresarial.
Registra más de 170 empresas fortalecidas, más de 6.000 horas liberando potencial y más de
8.000 personas inspiradas y entrenadas.
Se formó como Diseñadora Industrial en la Universidad Javeriana, cursó Altos Estudios en
Consultoría con NORHWEST BUSINESS GROUP y la EAN, también se certificó como
Management Life Coach y como Coach Empresarial con la “ICL” International Coaching
Leadership y con Future Achievement International.
Puedes contactarla: [email protected]
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Quien es Jaime España Eraso
Coach, investigador, escritor, mentor, consultor y asesor en temas de
estrategia, táctica, cambio, cultura, productividad, liderazgo, competencias,
negociación, conflicto e inteligencias gerenciales.
Con su filosofía humanista de resultados forma líderes respetuosos, promueve
procesos productivos y genera políticas con visión de futuro.
Con su espíritu mágico transmite pasión, amor y alegría, ello le ha permitido
cautivar personas y transformar empresas.
Sus ideas son seguidas por altos directivos globales y su experiencia incluye ser líder,
coordinador, presidente y gerente de juntas, comités y empresas.
Ha realizado tanto Coaching individual como intervenciones ante grandes auditorios. Registra
más de 170 empresas fortalecidas, más de 12.000 horas liberando potencial y más de 28.000
personas inspiradas y entrenadas.
Ha invertido 16 años en la investigación y trazado de un mapa para renovar energías, rescatar
sueños, solucionar problemas y fortalecer el saber organizacional.
Se formó como Administrador de Empresas, estudió ingeniería mecánica, cursó un MBA, se
certificó como Coach con la International Coaching Leadership y Future Achievement
International y se ha especializado en desarrollo humano y organizacional.
Puedes contactarlo: [email protected]
Otros libros de los autores Bibiana y Jaime
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Sea productivo, y disfrútelo (Noviembre de 2002)
Empresas Altamente Productivas (Julio de 2004)
Dialogando con el auditorio (Octubre de 2004)
Se productivo, y cumple tu objetivo de vida (Agosto de 2005)
Liderazgo y Coaching en las Empresas Altamente Productivas (Noviembre de 2010)
Comunicación en las Empresas Altamente Productivas (Mayo de 2011)
La Cultura de las Empresas Altamente Productivas (Mayo de 2011)
Certificaciones y respaldo internacional
Certificación internacional y apoyo institucional
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100%
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo
con las presiones internas y las influencias externas, por eso es
necesario identificar las filosofías, ideologías y aspiraciones que
predominan en la mente colectiva de la organización; luego
discernir la forma en que estas fuerzas afectan el cambio y
finalmente desarrollar la cultura corporativa que permitirá el arribo
a la meta empresarial.
En este libro encontrarás herramientas fundamentales para crear
en tu empresa una cultura que promueva las sanas relaciones,
anime a la innovación, premie la experimentación, permita la
comunicación y corrija el error sin sanción, esto es el surgimiento
de una cultura digna de una Empresa Altamente Productiva.
Una cultura organizacional deseable es aquella que vela
integralmente por que la empresa se mantenga socialmente sana,
humanamente respetuosa y económicamente rentable.
Busca otros títulos en www.vigorempresarial.com
VIGOR
EMPRESARIAL®
Todos los Derechos Reservados© copyright 2011
Por Consultoría & Seminarios Empresariales Ltda. Sigla Vigor Empresarial
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio o tecnología, sin
autorización escrita de los autores.
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EMPRESAS ALTAMENTE PRODUCTIVAS

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