Estrategias Operativas Para Áreas de Cobranza ¿Cómo Liderar y
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Estrategias Operativas Para Áreas de Cobranza ¿Cómo Liderar y
Estrategias Operativas Para Áreas de Cobranza ¿Cómo Liderar y Potencializar a los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)? MBA. COACH RANDALL DENGO JIMENEZ [email protected] Esquema Temático: BASE CONCEPTUAL • La nueva visión de la cobranza. • Generaciones. • Perfiles laborales. PROCESO RESULTADOS • Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) • Liderando los ECAR • Claves para potencializar a los ECAR Esquema Temático: BASE CONCEPTUAL • La nueva visión de la cobranza. • Generaciones. • Perfiles laborales. PROCESO RESULTADOS • Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) • Liderando los ECAR • Claves para potencializar a los ECAR Cobranza: Nuevo Paradigma ...“ES UN PROCESO DE NEGOCIACION INTEGRAL BASADO EN LA ASERTIVIDAD Y ENFOCADO A PROPORCIONAR SERVICIO AL CLIENTE, AL ASESORARLO Y DARLE RESPUESTA A SUS NECESIDADES DE EDUCACION DE CREDITO; Y CONSOLIDAR PROMESAS DE PAGO EFECTIVAS A TRAVES DE LA VENTA, DE LOS BENEFICIOS DE PAGAR, TRANSFORMANDO LAS OBJECIONES EN VENTAJAS Y OPORTUNIDADES…” 6 Competencias y habilidades en la negociación de cobranza según esta vision: 1. Habilidades en comunicación asertiva. 2. Identifique la situación de su cliente. 3. Defina su estrategia: (Venta de beneficios) Sondeo: Cual es la denominación de los funcionarios en su equipo de cobranza ? 1. Cobradores. 2. Gestores de cartera. 3. Ejecutivos de cobro / cuenta. 4. Asesores de Cobranza. 5. Agentes. 6. Oficial de cobro. 7. Encargado de cobro. 8. Otros. BRECHA GENERACIONAL Generación Silenciosa - Tradicionalista 1925 – 1942 Actualmente tienen 73 a 90 años de edad Buscan estabilidad laboral. Respetan y admiran las mismas reglas para todos. No les gusta el cambio en su entorno. Disciplina y respeto por autoridad y jerarquía. El trabajo no es concebido como una realización personal, solo es un medio de subsistencia para la vida. Generación Baby Boomer 1943 – 1960 Actualmente tienen 55 a 72 años de edad Tienen el deseo de trascender. Valoran la productividad y no toleran el ocio. Un buen auto es símbolo de estatus y miden el éxito en función de la fortuna alcanzada. Valoran las relaciones cara a cara, no se comunican exclusivamente por medios electrónicos. Su existencia es en función al trabajo y descuidan su vida personal. Valoran jerarquía. No piensan en retirarse… El trabajo es lo más importante. Generación X 1961 – 1981 Actualmente tienen 34 a 54 años de edad Han visto TV blanco y negro hasta pantallas alta definición. Han jugado desde canicas hasta juegos tecnológicos. Valoran a los jefes con capacidad de transmitir conocimientos y aconsejar. Creen en lo que ven. No viven de proyectos a largo plazo. Se orientan por resultados. Trabajar no es estar en la empresa, sino lograr objetivos. Tienen terror al estancamiento. Buscan desafíos y oportunidades de aprendizaje. Buscan el autodesarrollo. Juegan en equipo. Les encanta la retroalimentación. Y Generación (“millennials”) 1980 – 1994 Actualmente tienen 23 a 33 años de edad Son flexibles, quieren todo ”ya” y les aburren las reuniones. No les gustan los manuales. Autónomos. Parecen con bajo compromiso, pero buscan un coach en la empresa. Pueden andar descalzos, pero no sin celular. Poca fe en las instituciones y lealtad a su propio ser. Optimistas. Emprendedores y a todos les gustaría trabajar en Google. Son multitareas. Y 1980 – 1994 Generación (“millennials”) Actualmente tienen 23 a 33 años de edad Ambiente laboral con alta conectividad. Valoran el trabajo en equipo y prefieren ambientes cooperativos. Altamente creativos. Muy flexibles y se adaptan rápido al cambio. Alta rotación laboral. Valoran el tiempo libre; la vida personal es prioritaria. Competitivos. Buscan utilidad, confort, independencia y placer en el trabajo. Generación Z “Nativos Digitales” 1995 Actualmente tienen 21 años de edad o menos Son emprendedores por naturaleza. Tienen una gran iniciativa para los negocios. Prefiere comprar en las tiendas virtuales. No conciben la vida sin internet. Saben el valor del dinero desde una edad muy temprana. Son muy activos, por lo que desde temprana edad tienen su primer empleo, algunos de ellos también se sienten presionados por sus padres para ganar experiencia profesional, por lo que comienzan a trabajar desde que estudian la preparatoria. Generación Z “Nativos Digitales” 1995 Actualmente tienen 21 años de edad o menos Los dispositivos móviles y las aplicaciones forman parte de sus vidas y pueden utilizar hasta 5 artefactos al mismo tiempo, como televisión, smartphones, laptops, tabletas y consolas. Los representantes de la Generación Z se distraen cada 8 segundos en algo nuevo, pues según estudios médicos, un 11 por ciento de este segmento fue diagnosticado con Trastorno por Déficit de Atención (TDA) Esta generación piensa en cuarta dimensión, aunado a su preferencia a las imágenes, “emoticonos” y “emojis” al utilizar de manera mínima los textos Son muy abiertos. Al vivir en una época multiracial, toman como normal la diversidad sexual, con normas y roles de género que se difuminan, son menos activos comparados con otras generaciones y algunos ven en los deportes una manera de estar saludables, no como juego o recreación. Sondeo: En su equipo de cobranza, que generación es mayoritaria ? 1. Baby Boomer. 2. Generación X. 3. Generación Y. 4. Generación Z. BABY BOOMER 8% población sector laboral X MILLENNIALS y Zetas 23 % población 29 % población Composición de la población laboral. Esquema Temático: BASE CONCEPTUAL • La nueva visión de la cobranza. • Generaciones. • Perfiles laborales. PROCESO RESULTADOS • Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) • Liderando los ECAR • Claves para potencializar a los ECAR Características de los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) Confianza Manejo de Conflictos Compromiso Responsabilidad Compartida Atención a los resultados Las Claves de los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) Confianza: Los componentes del equipo de cobro deben tenerse confianza entre si. Confianza • Confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de cobranza, que las intenciones de sus compañeros son buenas y que no hay razón para ser cauteloso en el grupo. Los miembros de un ECAR en donde hay confianza: Admiten debilidades y errores Piden ayuda Aceptan observaciones y preguntas de su área o trabajo sin sentirse incómodos Les gusta intercambiar opiniones Dedican el tiempo a aspectos importantes y no a luchas de poder Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar Las Claves de los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) Manejo de Conflictos: Se debe manejar el conflicto para lograr intercambio de ideas y discusiones productivas en pro de los resultados de cartera. Manejo de Conflictos Todas las relaciones, las que perduran en el tiempo requieren conflictos productivos para crecer . Es importante distinguir entre conflicto ideológico y productivo y la lucha destructiva y personal por el poder. Los equipos que temen al conflicto: Irónicamente los equipos que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de los demás, suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Tienen reuniones aburridas Crean ambientes en que se da muchos ataques personales Ignoran temas polémicos No se interesan por las opiniones de los demás Los equipos que SI manejan el conflicto: Tienen reuniones animadas e interesantes Resuelven problemas de manera rápida Sacan temas polémicos para analizarlos Extraen ideas de TODOS los miembros APRENDER A MANEJAR EL CONFLICTO Para aprender a manejar el conflicto: • Reconocer que el conflicto es productivo. • Aprender a extraer conflicto ocultos que si existen y que deben manejarse. • Propiciar un debate ideológico sobre el conflicto y no llegar a otros niveles (detenerse y recordar lo que se esta haciendo). • Es clave que el Líder demuestre mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y que permitan que la solución ocurra naturalmente, por mas confuso que esto pueda resultar a veces. Las Claves de los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) Compromiso: El equipo debe comprometerse con los planes, estrategias y resultados de cobranza. Un equipo que se compromete: • Crea claridad en la dirección y en la prioridades. • Reúne a todos en torno de objetivos comunes. • Desarrolla la capacidad de aprender de los errores. • Tiene fechas límite. • Analiza el “peor escenario” para evitar el miedo a comprometerse. Compromiso El compromiso depende de la claridad y de la aceptación: Los ECAR adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembros. ¿Qué causa la falta de compromiso? Buscar siempre el consenso: • El acuerdo completo es imposible, lo que se busca es que una decisión se acepte. Se comprende que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sino que solo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas. Mejorar el compromiso: ¿Que causa la falta de compromiso? • Buscar siempre estar seguros de la decisión. • Certidumbre: Los grandes equipos son capaces de unirse tras decisiones y de comprometerse en claros cursos de acción, aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta. • Axioma militar dice “Una decisión es mejor que ninguna”. • Hay equipos disfuncionales que postergan decisiones hasta que posean datos y estén totalmente seguros de sus decisiones, lo que provoca parálisis y lentitud. Las Claves de los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) Responsabilidad compartida: Compartir la “responsabilidad” y la visión para que los miembros del equipo se responsabilicen mutuamente. Responsabilidad Compartida En el contexto de los ECAR, responsabilidad se refiere específicamente a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar los resultados de cobranza o cartera para el ECAR Mejorar la responsabilidad compartida: • Publicación de metas y estándares: Aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quien tiene que cumplir que y como debe comportarse cada uno para tener éxito. • Revisiones sencillas y regulares del avance: Los miembros del equipo deben revisar regularmente el alcance de metas y comunicarse entre si. • Recompensas al equipo: Al recompensar el equipo, todos se preocupan por lograrlo y presionan al que va “mas lento” para que lo logre. Sondeo: En su área de cobranza, la meta y el alcance de la meta, esta a la vista de todos ? 1. SI 2. NO Sondeo: En su área de cobranza, existen recompensas AL EQUIPO por buenos resultados ? 1. SI 2. NO Por mas erróneo que parezca, el medio mas eficaz y eficiente de mantener altos estándares de desempeño en un equipo es la presión de los compañeros. Los ECAR que se piden responsabilidades mutuamente Los que no rinden reciben presión de sus compañeros Se simplifican las acciones correctivas y la gestión de rendimiento Los miembros del equipo se consultan entre si, que problemas tienen Hay respeto entre los miembros ya que tienen los mismos altos estándares Los ECAR que NO se piden responsabilidades mutuamente Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes estándares de rendimiento. No cumple con resultados de cartera Alienta la mediocridad. Pone sobre los hombros de un líder un peso indebido como única fuente de disciplina. Las Claves de los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) Atención a los resultados: Debe situarse el logro de equipo antes del logro individual. Atención a Resultados • La disfunción mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. • Un ECAR hace de los resultados colectivos del grupo algo mas importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno. Los ECAR que se enfocan en los resultados Retiene a los empleados orientados al logro. Minimiza las conductas individualistas. Goza con el éxito, padece con el fracaso. Aprovecha a individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo. Evita las distracciones. Los ECAR que NO se enfocan en los resultados Se estanca, no crece Se distrae fácilmente Pierde empleados orientados al logro Alienta a sus empleados a enfocarse en sus propias carreras y metas individuales . Para lograr atención a los resultados: • Declaración publica de resultados: Es muy importante anunciar públicamente el éxito que se busca. . • Recompensas basados en resultados: No solo el esfuerzo se recompensa, sino el resultado de cobranza. Liderando Equipos de Cobranza de alto rendimiento. LIDERAZGO: “La habilidad de motivar a una nación, una organización o grupo para realizar metas extraordinarias.” Buzz Aldrin. Astronauta Norteamericano Apolo 11. Liderazgo • El líder debe comprender que como parte de su rol, esta en facilitar el éxito de sus seguidores, es decir en servirles. • Todo empieza con el sentimiento natural de que lo primero que quieres hacer es servir, luego la elección consciente permite aspirar a liderar. • El verdadero liderazgo deriva de aquellos cuya principal motivación consiste en un profundo deseo de ayudar a los demás. • Una verdad clara como el agua “¿Desearía seguir a un líder que no se preocupara por usted y de su éxito?.” Liderazgo: • Alguien a quien se le ha dado una posición de autoridad no se convierte en un líder automáticamente. • Los líderes se ganan su autoridad por sus acciones, no por sus títulos. • Un gerente puede ser o no un líder efectivo. • Un gerente puede tener la autoridad, pero para ser líder efectivo dependerá de sus acciones. El líder efectivo ha aprendido a cultivar 4 características que son esenciales para el desarrollo de habilidades de liderazgo: 1- La habilidad para comunicar la visión con claridad • El líder con visión tiene la habilidad de encontrar el potencial en personas o situaciones: • Comunicarse con claridad para que la visión sea comprendida y aceptada. • El líder hace que la gente se sienta parte de la visión de manera que puedan identificarse con ella. 2- Habilidad para elevar las expectativas de aquellos que trabajan con él • Si los líderes no esperan nada de los que trabajan con ellos, tampoco recibirán nada a cambio. • Cuando un líder espera lo mejor de los demás, ellos darán lo mejor. • Un líder siempre le recuerda a los otros que la visión puede ser alcanzada. • Es esencial que un líder tome tiempo y examine las formas para reforzar las expectativas. • Por ej. Reuniones para motivar a los empleados a alcanzar mejores esfuerzos 3- Habilidad para renovar el compromiso definiendo la estrategia a seguir • El líder se asegura que los demás están comprometidos con la visión estableciendo un puente de esperanza . • El puente de esperanza responde a la pregunta, ¿cómo llegaremos a la meta? • Al definir el camino un líder permite a otros identificarse y entender mejor su función dentro del plan total. • Mientras un líder comunique mejor el plan para llegar a la meta, mas confianza y sentimiento de pertenencia impartirá a los demás. 4- Habilidad para desarrollar confianza • Los líderes desarrollan un vínculo de confianza con aquellos que comparten la visión. La confianza es un sentimiento recíproco. • Un líder esta dispuesto a delegar parte de la visión al otorgarle a otros poder, de esta manera el líder se gana su confianza. Jefe – Líder De Éxito : La autoridad es tanto asignada como ganada y ha aprendido a desarrollar atributos de un líder y también se le ha dado la responsabilidad de usar esos atributos en la organización. Principios de Liderazgo • Honestidad • Trabajo • Paciencia • Perseverancia • Lealtad • Valor • Humildad Esquema Temático: BASE CONCEPTUAL • La nueva visión de la cobranza. • Generaciones. • Perfiles laborales. PROCESO RESULTADOS • Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento) • Liderando los ECAR • Claves para potencializar a los ECAR Clave: Unir la remuneración y el objetivo • El objetivo es el motivador más grande del mundo. • Todo ser humano necesita creer que aporta de manera importante. • El liderazgo no es popularidad sino honestidad. Clave: Dirige con la mente, lidera con el corazón. • Cumplir las promesas y las relaciones humanas • Escuchar agresivamente es una señal de respeto. Penetrar en su interior y descubrir lo que piensa. Escuchar con intención de comprender • Ser siempre compasivo y amable. • Decir la verdad. Sondeo: Cuantas veces al año realizan actividades de integración en sus equipos de cobranza ( paseos, fiestas, reuniones informales, juegos, etc ) 1. Nunca. 2. Una vez al año. 3. Dos veces al año. 4. Trimestral 5. Mensual 6. Semanal Clave: Ser honesto siempre. • Ser duros cuando las circunstancias lo requieran, pero nunca debe dejar de prestar atención a los intereses de su gente por muy ocupados que estén. • Preocuparse por los intereses de sus colaboradores. • Ser abierto y compartir las ideas. Clave: Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente. • Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente. • Premiar y agradecer a sus empleados. Alabarlos. • Cuando se respeta a los GESTORES ellos también harán lo mismo. CLAVE: No buscar solo los errores • Los ejecutivos creen que su trabajo solo les exige detectar malos comportamientos y corregirlos. • Esto conlleva a que sus empleados traten de evitar un mal comportamiento en vez de centrar toda su energía en hacer un buen trabajo. • La mayoría de la gente se va con “hambre“ de un pequeño reconocimiento y sincero agradecimiento por su esfuerzo. Clave: Ríndete al cambio, “adaptabilidad y la gestión del cambio” • Si se quiere dominar el cambio hay que rendirse ante él. Convertirse en un experto en manejar lo imprevisto. • El líder debe dominar el arte de la flexibilidad y saber reaccionar ante retos imprevistos con estilo, agilidad y rapidez. • Hacer lo mismo todos los días no produce resultados nuevos. • La adaptabilidad es algo más que dejarse llevar por el cambio y no luchar contra él. CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo. • Las mejores empresas para trabajar se caracterizan por ser lugares en los cuales la gente se siente identificada con su trabajo, existe respeto mutuo entre la gerencia y los empleados. • Las mejores empresas para trabajar, generalmente obtienen tanto como lo que dan. CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo. • Visión: Explique a su personas el propósito de lo que hacen de manera que tengan la visión de la empresa. Ej. Los Ladrillos de la Catedral. • Involucramiento: Estimular la participación en la toma de decisiones y solicitar las opiniones del personal, permitiéndoles refutar ideas. Sondeo: Involucra usted a su personal en la toma de decisiones ? 1. Nunca. 2. Pocas veces. 3. Muchas veces. 4. Siempre. CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo. • Explicación sobre las decisiones: La explicación no reduce la autoridad del Jefe o Gerente, la racionaliza y la socializa con lo cual eleva su legitimidad. • Comunicación: Debe existir un esfuerzo sistemático para comunicar siempre las decisiones de las jefaturas y gerencias. • Desafío: Fije estándares elevados, que requieran esfuerzos considerables, pero no imposibles. CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo. • Cercanía: Este accesible para guiar y apoyar a sus subordinados. La percepción de accesibilidad del Jefe refuerza el sentido de responsabilidad compartida dentro de la empresa y eleva la calidad del ambiente. Esto debe incluir diseño físico. • Conocimiento: Si tiene conocimiento de las tareas de su gente, les tramite el mensaje de que sus tareas son importantes. • CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo. • Reconocimiento: Agradecer en Palabras y con pequeños detalles. Los reconocimientos de alto valor económico, pierden su valor psicológico y se convierten en sobornos. Los de bajo costo y alta significación personal crean un ambiente de apreciación y sincera gratitud. • Divertirse: Se debe aprovechar ocasiones para divertirse y para hacer que el trabajo sea divertido. Una atmósfera alegre y jovial puede ser el mejor complemento de un excelente clima de trabajo. Sondeo: Los reconocimientos o incentivos, en sus equipos de cobranza son ? 1. Solo monetarios. 2. Premios varios. 3. Solo psicológicos y/o de reconocimiento. 4. Combinados. Las 3 R’s para influir en el desempeño RETROALIMENTACIÓN RECONOCIMIENTO REFORZAMIENTO Observar a tus colaboradores es… Contacto diario informal. Conversaciones sobre las tareas. Observación formal. Y entonces establecer cuan bien el colaborador está cumpliendo con las metas y las normas acordadas Para... Identificar puntos fuertes. Detectar áreas problemas/oportunidad. Registro de incidentes críticos/fallas. PARA INFLUIR EN SU DESEMPEÑO Y DARLE A CONOCER LO QUE SE PIENSA DE SU TRABAJO, INCLUYENDO ENTRENAMIENTO Y SUGERENCIAS DE MEJORA….ETC. Antes de influir en el desempeño hay que establecer…. AUMENTAR DISMINUIR ACEPTACIÓN COMPROMISO REFLEXIÓN ENOJO SORPRESA NEGACIÓN JUSTIFICACIÓN FRUSTRACIÓN VÍNCULO DE CONFIANZA 1. Prepárate INTEGRALMENTE: documental, emocional, corporalmente. 2. Enfócate en LA CONDUCTA, en vez de en la persona. 3. Haz DESCRIPCIONES, en vez de juicios o evaluaciones. 4. Trabaja para EXPLORAR DE ALTERNATIVAS / SOLUCIONES, en vez de dar consejos o todas las respuestas. 5. DESCRIBE LA CONDUCTA EN TERMINOS DE “LA FRECUENCIA CON QUE SE PRESENTO” , no uses “siempre o nunca”. 6. Menciona CONDUCTAS RELACIONADAS CON EL “AQUI Y EL AHORA” , en vez de “allá y entonces”. Los refuerzos condicionan el comportamiento… Reforzamiento Positivo Reforzamiento Negativo Castigo Proporcionar un reforzador agradable para incrementar la probabilidad de que ocurra una conducta Presentar un reforzador desagradable para incrementar la probabilidad de que ocurra una conducta Presentar un estímulo punitivo para disminuir la probabilidad de que ocurra una conducta Recompensar la productividad, el alto desempeño y el compromiso Desalentar comportamientos no deseados: ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias. Diferencias importantes entre recompensa y reconocimiento RECOMPENSA RECONOCIMIENTO Son incentivos económicos que pretenden dirigir la actividad de una persona o grupo hacia un resultado particular. Es una muestra de aprecio individual o grupal por un trabajo bien hecho y terminado. La recompensa se sabe que existe, se conoce y se espera. No es conocido ni necesariamente esperado Generalmente es tangible y muy a menudo dinero Puede ser tangible (ej. un regalo) o intangible ( ej., un elogio). RECOMPENSA RECONOCIMIENTO Se planifica y ejecuta, tiene una naturaleza táctica. Tiene una naturaleza psicológica, puede ser planeado o espontáneo. Responde a la necesidad de la persona de sentirse satisfecha con la organización y con lo que le ofrece Responde a la necesidad de la persona de sentirse reconocida por sus logros Producen cambios a corto plazo, cambios en comportamientos, desempeño... Promueven relaciones a largo plazo y fidelidad a la organización, al equipo... Sondeo: Logra actualmente su equipo de trabajo los resultados esperados ? 1. Nunca. 2. Pocas veces. 3. Muchas veces. 4. Siempre. MUCHAS GRACIAS MBA. COACH RANDALL DENGO JIMENEZ [email protected]