Mantenimiento en Latinoamérica - El Mantenimiento Industrial por el

Transcripción

Mantenimiento en
Latinoamérica
Volumen 3 – N° 2
Marzo – Abril 2011
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Tratamiento analítico del
mantenimiento condicional
(predictivo y proactivo)
Contenido
3 Editorial
4 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo)
(Final)
8 Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED, análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma, lean
manufacturing, RCM, TPM...¿al final, que debe ser implantado (Final)
11
Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el
Estándar PAS 55 (Primera parte)
13 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una
Planta de Alimentos (Final)
18 TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Final)
22 La conservación industrial y su taxonomía. (Final)
27
Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa
(Segunda parte)
32
“Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Primera parte)
34 Lubricación de Rodamientos
Regístrese en
www.mantonline.com
Editorial
Para nosotros es un verdadero placer darles a conocer
la nueva sección HABLEMOS DE MANTENIMIENTO,
sección completamente en vivo donde los autores de los
diferentes artículos comparten con todos nuestros
lectores sus experiencias.
Esta idea, surgió del encuentro en Bolivia con algunos
de nuestros amigos y expertos de mantenimiento y hoy
podemos decir que es una hermosa realidad.
El día 10 de Febrero dimos inicio a la sección con una
presentación magistral del Ingeniero Gerardo Trujillo de
Lubcoach, nuestro “Padrino” compartió una charla
basada en el artículo publicado bajo el título
Confiabilidad de planta, un enfoque holístico, a la
cita se inscribieron 72 profesionales de toda
Latinoamérica y pudieron asistir 42, entre estudiantes,
ingenieros de planta, consultores y especialistas, lo que
nos llenó de gran satisfacción.
Para el 21 de febrero, nos acompañaron nuevamente
con Nain Aguado de Lubricaronline, con quien se formó
una
agradable
discusión
sobre
su
artículo
Mantenimiento
preventivo
en
Maquinas
herramientas, nuevamente ingenieros de Latinoamérica
pudieron en vivo intercambiar conceptos y aclarar dudas
al respecto.
El próximo 16 de Marzo llega el ingeniero Pedro Eliseo
Silva a explicarnos El Verdadero Significado del MTB
donde esperamos contar con todos ustedes para
enriquecer
la
discusión
y
aumentar
nuestro
conocimiento al lado de estos expertos, para abril viene
Germán Gómez, luego Pedro Albarracín y esperamos
que los autores sigan compartiendo con nosotros este
espacio.
Estarán recibiendo correos informándoles de estos
conversatorios, fechas y horarios.
Estamos creciendo por y para ustedes, no dejaremos de
agradecerles su apoyo y a las empresas que patrocinan
este esfuerzo.
Los esperamos entonces para HABLAR DE
MANTENIMIENTO,
en
www.mantenimientoenlatinoamerica.com/envivo.php.
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 3 – N° 2
EDITORIAL Y COLABORADORES
Marcio Cotrim
Luis Amendola
Juan Carlos Barrera Olaya
Juan Pablo Jaimes Torrado
Rossvan Johan Plata Villamizar
Javier E. Bravo
Germán Gómez
José G. Aranguren
Alejandro J. Pistarelli
Robinson J. Medina
Maryori Corona
Mauro Osorio
Carlos Sanitá
Nain Aguado Quintero
Jean M. Fuenmayor
Juan Carlos Orrego Barrera
Enrique Dounce Villanueva
El contenido de la revista no refleja necesariamente la
posición del Editor.
El responsable de los temas y conceptos emitidos en
cada artículo es la persona quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
[email protected]
Bolivia: [email protected]
Director General
Juan Carlos Orrego
[email protected]
Tratamiento analítico del mantenimiento
condicional (predictivo y proactivo) – Final
Por:
Alejandro J. Pistarelli
Ingeniero Aeronáutico
Profesor Titular Ordinario,
Asignatura
Mantenimiento,
Ingeniería
Industrial
y
Mecánica
Escritor
[email protected]
Argentina
Monitoreo Periódico
El monitoreo condicional periódico abarca inspecciones
rutinarias y obligatorias, cuya periodicidad, en principio,
no debe ser afectada por los resultados obtenidos de
cada medición. Al igual que en Mantenimiento
Preventivo, es necesario hacer algunas aproximaciones
pero siempre con adecuado criterio técnico. Un factor
importante en la fijación de la frecuencia (tPR) es el
intervalo ΔtSF, en adelante también llamado ΔtSF primario
o inicial. El intervalo ΔtSFprimario, (figura 4) es el periodo
teórico entre la falla funcional y el máximo valor admitido
para el síntoma, medido hacia atrás. La experiencia de
los especialistas adquiere su máxima influencia en la
estimación de dicho
Si se escoge directamente ΔtSFprimario como intervalo
de vigilancia, la situación más desfavorable será aquella
en que la intervención y diagnóstico se realizan un
instante antes de que la magnitud alcance el estado Sm.
Si todos los otros valores se mantienen constantes, la
próxima inspección tocará casi inmediatamente a la falla
funcional (ver círculo en la figura 4). En la mayoría de
los casos el intervalo entre dos inspecciones a condición
(tPR), se estima directamente tomando la mitad (y en
algunos casos un tercio) del intervalo ΔtSFprimario. Esto es
bastante seguro para hacer estimaciones rápidas y da,
por lo general, muy buenos resultados.
tPR ≈
ΔtSF primario
2
(2)
Cuando se requieren estimaciones más rigurosas,
sobre todo para tener en cuenta el tiempo de
programación de las tareas de restauración (tplan), puede
procederse de la siguiente forma. En primer lugar se
define el intervalo bruto entre intervenciones
condicionales (tPRb), como la diferencia entre ΔtSFprimario y
el tiempo (ajustado) para planificar la reparación o
conmutación del equipo.
Punto de quiebre en el estado
Estado
paramétrico
ΔTNormal
En
máxima lectura de deterioro permitida para el síntoma.
Si la inspección arroja un valor Sm, la planificación de la
restauración debe ser inmediata. Así, queda establecido
el intervalo ΔtSFprimario entre la falla funcional F y el punto
Sm.
Máximo valor de deterioro
admitido para el síntoma
identificable
(Falla Sintomática)
E
ΔEm
Sm
Estado paramétrico
límite admitido
Avería total
del componente
(Falla Funcional)
Sentido del deterioro de la variable
Sentido para estimar el intervalo ΔtSFprimario
F
La inspección se hace
casi sobre la falla
funcional
Tiempo
tPR = ΔtSF primario
ΔtSF primario
tPRb = ΔtSF primario – 1,2 x tplan
(3)
Obsérvese que para compensar cualquier error en la
estimación del tiempo para programar los trabajos de
restauración (tplan), puede incluso introducirse una
corrección como muestra la ecuación 3. El lapso de
tiempo estimado para planificación, tiene que ser el
suficiente como para organizar todos los recursos; esto
es, entrega de repuestos, contratación de servicios,
organización de turnos de trabajo, selección del
momento más oportuno para producción, etc.
Eventos de inspección a lo largo de t
Figura 4 Intervalo ΔtSF primario.
intervalo, otorgando así garantías al éxito de la
inspección. Téngase en cuenta que si bien existen guías
o tablas que brindan el ΔtSFprimario, siempre debe
realizarse un ajuste final que permita obtener el valor
neto en cada caso. El contexto operativo influye
decididamente en el ajuste del ΔtSFprimario. Es
conveniente definir magnitudes límites de seguridad o
alarma. Por tal motivo, en la figura 4, Sm indica la
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°2
Figura 5 Intervalo ΔtSF primario y tiempo para planificar
la restauración.
Siendo que el intervalo tPRb es el teórico calculado a
partir de ΔtSFprimario, tomarlo como definitivo podría
resulta aún apresurado; cualquier error de medición
provocaría que el tiempo para planificar no sea el
suficiente y la falla funcional ocurrir antes que
comiencen los trabajos de restauración. Por tal motivo,
4
algunas veces es útil afectar el valor de tPRb por otro
factor llamado fPR. Veamos qué variables influyen en la
frecuencia de inspección tPR.
Estado
paramétrico
Obsérvese que cuando el factor (1 – fPR/100)
promedia el 50%, la ecuación 4a se aproxima a la
ecuación 2.
Cuando tplan
ΔtSFprimario.
Punto de quiebre en el estado
ΔTNormal
Valor de alerta admitido para el síntoma
identificable (Probable Falla Sintomática)
E
Máximo valor de deterioro
admitido para el síntoma
identificable (Falla Sintomática)
Sm
Estado paramétrico
límite
Avería total
del componente
(Falla Funcional)
F
Tiempo
tPRb
ΔtSF primario
Bajo poder detectivo inherente a la técnica.
Instrumentos no calibrados adecuadamente.
3. Inestabilidad del parámetro medido.
4. Posibilidad que el deterioro se acelere fuera de
lo normal (inconsistencia de ΔtSFprimario).
5. Falta de confiabilidad en el diagnóstico.
6. Riesgo de omitir la inspección.
7. Errores de cualquier otro tipo no considerados
entre 1 y 6.
Algunos de estos factores causan que ciertas fallas
sintomáticas no puedan ser descubiertas a tiempo. Para
estimar fPR se escoge un valor entre 1 y 10 para cada
una de las variables, adoptando un número elevado
cuando la posibilidad de ocurrencia es alta, y dejando
los valores menores para los casos en que esa
posibilidad es baja. La suma total de puntos constituye
el factor fPR y será el porcentaje en que debe reducirse
el intervalo de inspección. La situación más
desfavorable calificará con 10 a cada uno, haciendo que
la suma total sea 70. Lo más común es obtener valores
entre 40 y 60.
tPR = (ΔtSF primario – 1,2 x tplan )
x
(1 – fPR/100)
(4)
La ecuación anterior es la más general y puede
alterarse según las siguientes dos situaciones:
1. Cuando tplan es prácticamente despreciable
frente a ΔtSFprimario.
tPR ≈ ΔtSF primario
x
(1 – fPR/100)
significativo
tPR = (ΔtSF primario – tplan)
x
frente
(1 – fPR/100)
(4b)
Sa
ΔEm
1.
2.
es
(4a)
tplan tiempo necesario
para planificar la
restauración
La ecuación 4b sólo debería utilizarse
cuando el tiempo de planificación (tplan)
es calculado muy rigurosamente.
Cualquier estimación equivocada hará
que la falla funcional ocurra antes que
se inicien las tareas de restauración.
Téngase presente que una acción de
Mantenimiento Condicional debe ser
técnicamente realizable a intervalos
menores que tPR.
El intervalo ΔtSFprimario, contado hacia atrás desde el
punto F, fija Sm como máximo valor de alarma permitido
para la variable, sin perjuicio de que puedan
establecerse valores anteriores que permitan un
seguimiento exhaustivo en la evolución de la
característica. Justamente éste es uno de los motivos
que justifica alterar (aumentar) la frecuencia de
inspección para casos puntuales de seguimiento
(monitoreo discrecional). En rigor, se fijan dos valores; el
primero denominado valor de alerta (anterior a Sm y
mostrado como Sa en la figura 5) y el segundo, llamado
valor de alarma que se identifica como Sm. Si la
magnitud medida alcanza el valor de alerta se sugiere
una repetición en la inspección (para compensar errores
de lectura, diagnóstico o calibración), o bien un control
más frecuente para detectar una posible aceleración en
el deterioro.
Si bien es cierto que el cálculo de la periodicidad tPR
contiene muchas aproximaciones, sirve como punto de
partida para fijar frecuencias iniciales que deben ser
rigurosas. Siempre resulta más conveniente comenzar
con este tipo de estimaciones, que proponer intervalos
arbitrarios sin comprender las variables que los
gobiernan.
Ejemplo 3
Luego de algunas estimaciones se logró definir el
intervalo ΔtSFprimario de cierto modo de falla, en un mes.
La identificación de tal síntoma requiere la planificación
de algunos trabajos que, en las peores condiciones,
demanda 24 horas. Calcular el intervalo tPR, si el puntaje
5
6
dado a cada uno de los siete factores de ajuste son los
mostrados en la tabla siguiente.
#
1
2
3
4
5
6
7
Factor de Ajuste
Bajo poder detectivo
inherente a la técnica.
Instrumentos no calibrados
adecuadamente.
Inestabilidad del parámetro
medido.
Posibilidad que el deterioro
se acelere fuera de lo
normal (inconsistencia de
ΔtSFprimario).
Falta de confiabilidad en el
diagnóstico.
Riesgo de omitir la
inspección.
Errores de cualquier otro tipo
no considerado entre 1 y 6.
Total
Puntaje
6
4
7
Nótese que resulta poco práctico realizar una tarea
cada 18,7 días, en general se aproxima a frecuencias
más genéricas de ejecución (sobre todo cuando esto
significa una disminución de tPR). Las aproximaciones
que requieren un aumento del intervalo deben validarse
técnicamente con los especialistas de mantenimiento
condicional.
Continuará…
Bibliografía
5
5
3
5
35
Aplicando la ecuación 4, se tiene:
tPR = (30 días – 1,2 días) x (1 – 35/100) ≈ 18,7
días ≈ 2 semanas.
Mantenimiento Industrial. Organización, Gestión y
Control. Raimundo H. González.
RCMII Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
John Moubray.
Seminario de Mantenimiento Proactivo y Análisis de
Aceites, Ing. Esteba. Lantos. Noria – Laboratorio Dr.
Lantos, Buenos Aires – Argentina.
Norma SAE JA1011 “Evaluation Criteria for
Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes”.
Norma SAE JA1012 “A Guide to Reliability-Centered
Maintenance (RCM)”.
Norma MIL-STD 2173 (AS) Reliability – Centered
Maintenance Requirements for Naval Aircraft,
Weapons Systems and Support Equipment.
7
Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED,
análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma,
lean manufacturing, RCM, TPM...¿al final, que
debe ser implantado (Final)
Por:
Marcio Cotrim
Ingeniero Mecánico
Consultor de Manutenção
Professor da Universidade
Estácio de Sá
Coordenador Regional no Rio
de Janeiro do COPIMAN
[email protected]
Brasil
Todo lo diferente e insólito que ocurría en el trabajo era
a causa de la Reingeniería. Todos hablaban de eso. En
una empresa en el Sur, un ingeniero fue a cambiar sus
vacaciones, y se le comunico su traslado para la
recepción por causa de la Reingeniería y contó este
hecho en una entrevista en la televisión, indignado por la
designación. No sé si fue cierto, pero corrió el rumor que
el Gerente fue despedido después de ser divulgada la
entrevista por todo Brasil. ¡Con todo el respeto,
merecido!
Actualmente las empresas están apostando al Lean
Manufacturing, buscando reducir los desperdicios y
mejorar la productividad, la calidad y producir a bajo
costo.
La metodología Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta, fue desarrollada por Toyota. Posee diversas
herramientas, por ejemplo:
... 5 S
... 6 Sigma
... Kanban
... Just-in-time
... VSM – Mapeo de la Corriente de Valor
… Tempo de Ciclo e Takt-time
... Producción Nivelada (Heijunka)
... Verificación de Proceso (Jidoka)
... Lógica Secuencial
... Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke)
... Indicador Visual (Andon)
... Troca Rápida de Moldes y Herramientas (SMED)
… Mejora Continua (Kaizen)
... Células de Manufactura
... Sistema Ergonómico de Producción
... Controle Visual
... RCM – Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
... TPM – Mantenimiento Productivo Total
Además de otras herramientas no citadas aquí y que
ayudan en la implantación de esta filosofía, se hace
necesario evaluar muy bien lo que debe ser más
apropiado para cada tipo de empresa y problema
existentes en el proceso productivo. No siempre la
herramienta utilizada a este fin en una empresa debe
servir para otra dado que las mismas tienen diferentes
culturas, procesos, desperdicios y personas.
La lista de herramientas utilizadas en Lean
Manufacturing es grande y cuando alguna empresa dice
que está implantado Lean Manufacturing, muy
probablemente debe estar utilizando una de esas
herramientas. Las 6 SIGMA’s es una de las que está
más en boga, creándose Black Belt’s y Green Belt’s.
Black Belt para coordinar proyectos de reducción de
costo y multiplicar los conceptos internamente.
Ya he oído directores y gerentes que hablan que están
implantando el Lean, cuando en realidad desarrollan 6
Sigma’s o VSM. No pocos dicen lo mismo cuando
implantan Kanban, o JIT, o TPM o 5S’s y otras
herramientas citadas: ¡No sé explicar el motivo!
No soy especialista en los programas anteriormente
citados relativos a Lean Manufacturing. Haré énfasis en
el TPM – Mantenimiento Productivo Total que es donde
poseo más experiencia. Aunque aprendo siempre de
cada programa que desarrollo. He visto que cada
empresa posee características diferentes y particulares:
No existe receta eficaz para ser copiada. En cada
programa un nuevo desafío se presenta diferente a los
anteriores.
TPM – Mantenimiento Productivo Total, muchos aun
piensan en programas relacionado con el mantenimiento
solamente, pero en realidad una de las herramientas
más completas de Lean Manufacturing. El TPM se
sustenta en
8 pilares básicos: ME - Mejoras
Especificas, MA - Mantenimiento Autónomo, PM Mantenimiento Planificado, FE – Formación &
Entrenamiento, CI – Control Inicial, MC – Mantenimiento
de la Calidad, Áreas administrativas y SMA – Seguridad
y Medio Ambiente.
Comentaré un poco sobre los pilares más utilizados en
un programa Piloto de TPM y con los que se consiguen
resultados excelentes, si se desarrollan en conjunto.
Son los pilares productivos y el SMA – Seguridad y
Medio Ambiente. Este último puede ser dividido en
cuatro pilares: Seguridad, Medio Ambiente, Gestión de
Salud, y Seguridad del alimento (en la industria
alimenticia)
1…ME - Mejoras Específicas: Este pilar su objetivo es
reducir o eliminar las pérdidas operacionales y aumentar
la Efectividad Operacional Global de los equipos (OEE).
8
Es uno de las más importantes del programa. Si se
desarrolla correctamente dará la dirección a los otros
pilares, enfocados en el negocio de la empresa.
La coordinación del pilar debe ser realizada por
Ingeniería Industrial. Ella es la responsable de analizar,
balancear, dimensionar y controlar el proceso
productivo, incluido el Layout e indicadores de
desempeño. Por otra parte, existe una gran dificultad
para entender correctamente este pilar, porque
frecuentemente, Ingeniería está enfocada en el
producto, no analizando de manera global el proceso
productivo, y con diversas dudas sobre la identificación
de los “cuellos de botella” de producción, de los ciclos
nominales de los equipos, moldes y de las capacidades
productivas y del OEE de los equipos prioritarios: tenga
piernas para correr el día entero resolviendo problemas
operacionales, Ufa!
El mapa del proceso para identificar donde existen
oportunidades de mejora no es realizado al detalle. La
ingeniería se concentra en la operación, definiendo con
poca exactitud los parámetros (temperatura, presión,
vacio) de las instalaciones -agua fría, vapor, aire
comprimido etcétera-, que alimentan las máquinas y que
ayudan a garantizar la capacidad del proceso y la
confiabilidad de los equipos cuando estos son atendidos
correctamente por los Operadores y Mantenedores.
Es común en cada turno cambiar en los equipos los
parámetros sin ningún criterio o autorización de
Ingeniería; y cuando el producto es rechazado, las
pérdidas se acumulan y el tiempo transcurre hasta tanto
no se resuelva la causa raíz del problema.
Este pilar debe ser responsable del análisis de toda la
cadena productiva: desde la entrada de materia prima
hasta la salida del producto terminado; estableciendo los
parámetros operacionales e identificando las 16
principales pérdidas del proceso productivo definidas en
la metodología TPM, actuando inmediatamente para
restaurar a las condiciones definidas y exigidas por
operación.
Para eso puede utilizar en su desarrollo diversas
herramientas de Lean Manufacturing como: VSM, 6
Sigma, SMED, Andon, Control Visual, Células de
Manufactura, Sistema Ergonómico de Producción,
Lógica Secuencial, Kaisen, Tiempo de Ciclo y otras
que ayuden a definir y garantizar el proceso al menor
costo de producción.
No basta emitir informes mensuales de desempeño. Es
necesario seguir diariamente el proceso a través de los
indicadores y corregir cualquier desviación por pequeña
que resulte con el fin de evitar que aumente y por esa
causa el proceso salga de control.
2... MA – Mantenimiento Autónomo: este pilar debe
estar enfocado en el entrenamiento operacional,
calificando a los operadores para que operen
correctamente los equipos dentro de los patrones
establecidos mediante: limpieza, lubricación de partes,
realización de pequeñas reparaciones, ayuda al
personal de mantenimiento, identificación de no
conformidades; convirtiéndose en dueño de su equipo.
En este pilar la utilización de las 5S’s es fundamental
para ayudar en la organización y limpieza de las áreas y
de los equipos productivos puesto de acuerdo con
Producción.
Mucha atención debe ser prestada a los equipos
prioritarios para que el personal mejor entrenado de
operación y de mantenimiento sean los responsables de
estos.
3... MP – Mantenimiento Planificado: En este pilar se
debe crear un modelo de gestión de mantenimiento,
priorizando equipos y concentrando esfuerzo en los
“cuellos de botella” con enfoque en el negocio de la
empresa. Es común tratar todos los equipos de la misma
manera, sin priorizar, implantando modelos de
mantenimiento preventivo sistemático a través de
programas informatizados comprados sin criterios bien
definidos, aumentando los costos de producción,
creando una dependencia nociva del sistema sin que la
confiabilidad y la disponibilidad mejoren ni las carretaje
se reduzcan.
Este es un pilar estratégico para el programa TPM y
debe ser creada una filosofía de mantenimiento que
implique y propicie la participación de todo el personal
de mantenimiento y dirigido al proceso de manera
global, abandonando la visión de tarea o “Reparación de
Maquinas” que aun impera en las empresas.
No es necesario innovar mucho si la etapa inicial del
Mantenimiento esta aun poco desarrollada, basta hacer
lo básico bien hecho, registrando los eventos,
analizando las causas, entrenando al personal de
mantenimiento y operación en el funcionamiento
correcto de sus equipos, organizando y planificando las
intervenciones de mantenimiento. Cuando estén
funcionando bien y el personal de operación y
mantenimiento más calificados trabajando en conjunto,
pocas nuevas tecnologías deben ser introducidas.
4... FE – Formación & Entrenamiento: la FE es
importante para brindar el soporte necesario a las
necesidades de adiestramiento interno identificadas por
los otros pilares, dirigidos a mejorar la calificación del
personal de operación y mantenimiento. La coordinación
debe ser realizada por el área de adiestramiento, pero
es fundamental que el Departamento de Recursos
Humanos actúe más en las áreas productivas, siguiendo
de cerca los problemas, identificándolos, definiendo los
modelos de LUPS – Lección de un Punto para la
educación y aplicación entre los propios colaboradores.
9
A diferencia del Plan Anual de Adiestramiento
Corporativo esos adiestramientos operacionales pueden
ser realizados con bajísimo costo, impartidos por los
operadores, mantenedores, ingenieros, supervisores,
gerentes, empresas de servicio de formación, o de
materiales técnicos de mantenimiento: Basta tener
creatividad y objetividad.
5... SMA – Seguridad & Medio Ambiente: la
integración de este pilar al programa TPM es vital para
mejorar la seguridad industrial o el medio ambiente y dar
más apoyo a las Áreas de Seguridad y Medio Ambiente,
que en muchas empresas están subordinadas a
Recursos Humanos, perdiendo el contacto directo con
las áreas productivas, tornándose reactivas, actuando
después para analizar y justificar el accidente y no con
el objetivo de evitar proactivamente riesgos.
Es fundamental la auditoria en las áreas para elaborar
los mapas de riesgo, identificar alteraciones, entrenar
operadores y mantenedores diariamente a través de
alertas y orientaciones sobre la utilización de Equipos de
Protección Individual (EPI’s).
La experiencia del pilar SMA en los programas de TPM
en que he participado es excelente y los cambios del
comportamiento es visible en todos los niveles
jerárquicos.
Bien, después de resumir algunos conceptos del TPM y
los pilares más utilizados, puedo afirmar que este es un
programa bien completo, participativo, dinámico y
recomendable, lo mismo que otros proyectos citados
anteriormente estén en implantación.
Puedo asegurar que no interfiere y no perjudica, al
contrario, va a auxiliar y multiplicar los resultados
positivos en el proceso productivo. Solo precisa de una
buena coordinación que integre los diversos programas
y proyectos existentes en la empresa.
Piense en eso antes de tomar cualquier decisión
precipitada y basada apenas por las herramientas de
moda actual. Piense en los resultados y tendrá éxito. Si
se precisa, pida auxilio.
10
Operacionalizando la Estrategia en la Gestión
Integral de Activos Físicos Basado en el
Estándar PAS 55 (Primera parte)
Por:
Amendola, Luis.
Universidad Politécnica de
Valencia, España
Departamento de
Proyectos
de Ingeniería e Innovación
PMM Institute for Learning
[email protected] ;
[email protected],
www.pmmlearning.com
ESPAÑA
RESUMEN
Lo que estamos viendo es que, ahora, el entorno no
evoluciona siguiendo algún modelo o pauta. Y que,
incluso si el cambio fuera estable, el cerebro humano,
en general, no percibe con anticipación el camino que
sigue. Por tanto, las estrategias a implantar entre el
entorno y la organización, no cambian tampoco según
pautas regulares, sino más bien a trompicones. ¿Cómo
gestionar los activos para sobrevivir ante una crisis
y oportunidades?, Es la pregunta que más de un
directivo de mantenimiento, producción e ingeniería se
plantea en la empresa. Pero mis recomendaciones son
que aunque las crisis y oportunidades sea sobre venida,
este alerta y preparado para enfrentarla ¿Cómo?. La
clave para navegar en economías convulsa y de buena
salud son adaptarse al cambio y anticiparse a él, por eso
lo que hay que hacer es asumir los ajustes mundiales y
locales. Y adelantarse a ellos mediante dirección
estratégica que incluyan tres escenarios: el más creíble,
uno pesimista y otro optimista, otra fórmula de mis
colegas es que debemos ser menos condescendientes
con nosotros mismos, tomar decisiones y asumir
sacrificios.
La reducción de gastos es la carrera en la que están
todas las organizaciones de mantenimiento, producción
e ingeniería en las empresas. Se les exigen a los
directivos que hagan más por menos. En mi opinión en
tiempos difíciles, el recorte de plantilla es la medida más
burda, pero no la más recomendada para afrontarla
“medida intuitiva”. Lo más eficiente es invertir en
estrategias tecnológicas e innovación “medidas
contraintuitivas”, como se ha demostrado en los
últimos años. Por supuesto, no se deben realizar
recortes de ningún tipo sin medir el impacto que tienen
en la cuenta de resultados de la empresa y tampoco se
debe reducir en las “palancas” que tiran de nuestro
negocio, donde tenemos la ventaja competitiva.
Es un hecho que el consumo va en descenso y que la
crisis energética de los países desarrollados y en vía de
desarrollo se debe a una falta de planificación y a falta
de una política energética que evite dependencia en
el petróleo. Por otro lado, la industria del Petróleo, Gas,
Petroquímica, Manufactura y Minería no han realizado
nuevas inversiones y no han llevado una Gestión
Eficiente de sus Activos, sus paradas de plantas por lo
general no acaban a tiempo o bien se incrementan sus
costes de presupuesto. El mantenimiento es manejado
como un centro de coste y sus procesos asociados no
están suficientemente maduros como para implementar
realmente estrategias de confiabilidad (no como una
moda más o como una simple implementación de un
software de confiabilidad). Esto hace que la industria en
cuanto a la clasificación de su gestión del mantenimiento
de activos se encuentre en el “Pasado”, lo que indica
que registran altos índices de mantenimiento correctivos
(RM) frente al mantenimiento planificado (PM) y al
mantenimiento predictivo (PdM).
Amendola L., define la gestión integral de activos y la
visualiza como un sistema de control en que todo debe
controlarse y optimizarse cuidadosamente. Es la gestión
o gerencia de los activos tangibles e intangibles, con
enfoque hacia “un planteamiento integrado para operar,
mantener, mejorar y adaptar las plantas e
infraestructuras de una organización con el fin de crear
un entorno que soporte firmemente los objetivos
primarios de la empresa. La correcta aplicación de las
técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas
proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo
de negocio sobre la base de una eficacia de costes y
una buena relación calidad-precio. Así como otras áreas
funcionales en el control de procesos, la gestión del
mantenimiento de activos tiene un impacto directo de la
ejecución.
Los objetivos de la gestión integral de activos en una
organización, es equivalente a un faro que guía la
navegación en el mar, pues obligan a la dirección a
mantener siempre una actitud de alerta.
Es por ello que en la gestión integral de activos los
objetivos deben plantearse como algo medible y
cuantificable, tal que exprese claramente la intención de
la declaración de una estrategia y táctica clara del
negocio. Esto da paso a una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos e instalaciones. Es
importante recordar que el mantenimiento, su
organización e informatización, debe estar encaminado
a la permanente consecución de los siguientes
objetivos:
¾
Optimización de la disponibilidad de los activos.
11
¾
¾
¾
Optimización de los costes de mantenimiento.
Optimización de los recursos humanos.
Maximización de la vida útil de los activos.
La PAS 55 como referencia fundamental del Asset
Management o Gestión de Activos Físicos, define a la
Gestión de Activos como todas aquellas actividades y
practicas sistemáticas y coordinadas a través de las
cuales una organización gerencia de manera óptima sus
activos físicos y el comportamiento de los equipos,
riesgos y gastos durante su Ciclo de Vida Útil con el
propósito de alcanzar su plan estratégico organizacional,
lo que indica que se traduce en conseguir la mejor
manera de gestionar los activos para alcanzar un
resultado deseado y sustentable. Ante este escenario y
ante diversas técnicas y herramientas, hay que dar
respuesta a las preguntas que ayuden a la empresa a
cumplir con los 28 requerimientos especificados por la
PAS 55.
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DEL ASSET
MANAGEMENT
Serían las de abordar y fortalecer la tendencia hacia una
real eficiencia energética, el desarrollo del I+D+i
¿Cuáles serían las estrategias para encontrar la
luz al final del túnel?
(Investigación, Desarrollo e Innovación), invertir en la
Investigación, Desarrollo, Innovación e implementación
de nuevas tecnologías, fortalecer la integración y
crecimiento de Universidades y Centros Tecnológicos
propios de la industria y llevar bien el tema de la
Gestión de Activos (Asset Management) que es una
solución más a corto y medio plazo.
En el caso de la Gestión de Activos el primer paso es
que la industria mire al mantenimiento como un negocio
y no como un centro de coste o como un gasto. En este
sentido el fin es la de realizar una mayor preservación
de las funciones del activo de forma eficiente y a menor
coste, lo que repercutiría en el producto final y así en la
economía global.
El mantenimiento es una parte significativa del coste
directo de operaciones para las empresas. Con los
márgenes de beneficio que cada vez van siendo más
ajustados, el mantenimiento y operaciones es una de las
pocas áreas donde una empresa puede mejorar su
rentabilidad. El mantenimiento y operaciones ha sido
tradicionalmente gestionado como un coste a
minimizarse, más que un proceso Estratégico que
Asegura la Rentabilidad del Negocio.
El primer paso a seguir es comprender de que el
reembolso económico potencial completo de un
programa de gestión del mantenimiento de activos y su
coste asociado, es asumir que:
¾
La optimización del ciclo de vida de un activo
depende de un mantenimiento y operaciones
efectivas.
¾
La gestión del mantenimiento y operaciones son
un proceso y no son solo cuestiones técnicas.
Una gestión programada de los activos incrementa la
eficiencia y el periodo de vida del equipamiento de una
empresa, y por lo tanto aumenta la rentabilidad. Estas
ideas forman parte del concepto “Gestión del Ciclo de
Vida de los Activos”. Para entender completamente los
beneficios de reencaminar la Gestión de Activos, es útil
definir un modelo de Gestión del Ciclo de Vida del
Activo como un Sistema de Gestión del Negocio.
¿Cómo deben actuar ante tiempos difíciles?
¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE MÁS NOS REALIZAN
NUESTROS CLIENTES EN TODO EL MUNDO?
“La pregunta del millón”
La pregunta del millón de euros que nos hacen todos
nuestros clientes en USA, Iberoamérica y Europa es:
Nuestra respuesta como consultores es muy simple. No
hay “fórmulas mágicas” pero si hay enfoques que les
pueden
ayudar:
Personas,
Productividad,
Organización.
Una innovación en la puesta en marcha de las
prácticas de gestión de activos como una fuente de
rentabilidad adicional de negocio en la industria de
procesos, manufactura e infraestructura, necesita de
un plan estratégico iniciado a través de un
diagnóstico de la situación actual sobre sus activos
intangibles (El Capital Humano y Desarrollo de
Tecnología) e tangibles; así como en el modo de
hacer las cosas.
A los ejecutivos que supervisan una lista de
necesidades, requerimientos, proyectos o iniciativas
(portafolio, plan & programa), les recomendamos que
estas deben ser organizadas considerando tres
categorías enfocadas a: Estrategia y Misión, Personas
y Organización, Proyectos y Acciones, y ejecutar
rápidamente el plan cuando sea requerido.
12
A los encargados de proyectos, mandos medios,
gerentes o directores que trabajan en el nivel
estratégico, les recomendamos que si planean tener
éxito a pesar de estas épocas de recesión, deben
apoyar y animar estas acciones tanto como les sea
posible. En la figura 1 se muestran los pasos que
recomendamos para operacionalizar una estrategia
contraintuitiva.
Figura 3. Paso número 2 Enfoque a la estrategia y
misión, Amendola, L (2009)
Figura 1. Pasos para actuar en tiempos de crisis
Amendola, L (2009)
Hay que llevar la estrategia a la acción y para ello deben
ser organizadas las acciones vinculadas a la
implementación de la estrategia, por lo menos
considerando 4 pasos esenciales.
Figura 4. Paso número 3 enfoque personas y
organización, Amendola, L (2009)
Figura 2. Paso número 1 ejecute medidas
contraintuitivas orientadas al negocio, Amendola, L
(2009)
13
Figura 5. Paso número 4 proyectos y acciones,
Amendola, L (2009)
Nuestra experiencia nos dice que
lamentablemente en el mercado existen
muchos consultores que venden “humo”
y no se avocan a las necesidades
específicas de los clientes, si no que
venden
enlatados
o
soluciones
“globales”.
En una época de crisis aún más que nunca la industria
debe ser más cuidadosa con respecto a estos
enlatados, además de ello debe controlar a esos
dinosaurios que no dejan que la industria avance a
través de ideas innovadores y muchas veces asesinan
la iniciativa de las nuevas generaciones.
La respuesta no es simple, no existen fórmulas
mágicas
¿Por qué la PAS 55?
14
OPTIMIZACIÓN DEL INVENTARIO DE REPUESTOS JCRANE BAJO LA METODOLOGÍA DE EXCELENCIA
SIX SIGMA (Primera parte)
Presentado en: Jornadas de Mantenimiento,
Integridad y Confiabilidad
Ecopetrol S.A. 2010
Palabras clave: Optimización de inventarios, bodegas e
inventarios, Six Sigma, JOHN CRANE, repuesto, sellos
mecánicos, costo.
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la Refinería de Barrancabermeja cuenta
con 5.831 renglones de repuestos marca JOHN CRANE
en su Distrito, en donde el 71% (3.817) presenta
existencias en las Bodegas por un monto de $7.270
millones. Desde un punto de vista financiero, quizás
muchos de estos repuestos estarían afectando
negativamente el valor del inventario, pero por otro lado,
si no estuvieran disponibles cuando fueran requeridos,
la Refinería podría tener largos espacios de tiempo fuera
de servicio de Plantas y/o equipos.
Juan Carlos Barrera Olaya,
[email protected]
Juan Pablo Jaimes Torrado,
[email protected]
Rossvan Johan Plata Villamizar
[email protected]
Gerencia Refinería Barrancabermeja, Vicepresidencia
de Refinación y Petroquímica
Referente al tiempo de permanencia de equipos en el
Taller de Sellos de la GRB se ha incrementado, en
donde se reportan en promedio entre 15 a 20 equipos
semanales en espera de repuestos de sellos. Así
mismo, el número de necesidades de repuestos no
planeadas (Urgencias) son alrededor de 35
referencias/mes, evidenciando la baja calidad del
inventario.
Colombia
RESUMEN
Uno de los principales retos de la Administración de
Inventarios se fundamenta en alcanzar un nivel óptimo
de inventarios de repuestos confiables capaz de suplir
las necesidades del mantenimiento a un bajo costo
optimizando el costo del ciclo de vida de los activos.
Bajo esta premisa la Coordinación de Inventarios de la
GRB desde enero del presente año se encuentra
implementando un proyecto piloto de optimización de
inventarios a los repuestos identificados bajo la marca
JOHN CRANE los cuales fundamentalmente aplican a
sellos mecánicos para equipos de bombeo y compresión
utilizados en las diferentes Plantas de la Refinería. El
proceso de optimización atiende la voz del cliente como
su principal objetivo: “garantizar los repuestos
requeridos para la reparación de sellos manteniendo un
inventario de costo óptimo”. Para ello, se aplicó la
metodología de excelencia SIX SIGMA centrada en el
mejoramiento de los procesos de reposición del
inventario con el apoyo del socio estratégico JOHN
CRANE COLOMBIA alcanzando hasta el momento
ahorros del orden de los $1.500.000.000 de pesos
debido a la revisión y actualización en los parámetros de
reposición.
En la actualidad, el valor del inventario obsoleto de éste
tipo de repuestos es de $75 millones, y se tienen 936
ítems adicionales por un valor en el inventario de $2.166
millones que no rotan desde hace más de siete (7) años,
por lo que se presume que podría ser también inventario
obsoleto.
Así mismo, no se cuenta con una medición de calidad
de Inventario o calidad del servicio que permita
establecer un desempeño del mismo.
Todo lo anterior, evidencia una clara afectación a la
confiabilidad y a la calidad del inventario, generando
dificultad en la reposición de nuevos repuestos y
evidenciando escasez en algunas referencias.
Mediante el empleo de la Metodología SIX SIGMA, se
pretende optimizar el inventario de repuestos de la
marca JOHN CRANE con el propósito de mejorar la
calidad de los inventarios de la Refinería de
Barrancabermeja
y
garantizar
la
confiabilidad,
oportunidad y disponibilidad de los repuestos que
realmente sean requeridos para la reparación de sellos
de sistemas de bombeo y compresión de la GRB. Así
mismo, se busca estandarizar el procedimiento de
15
administración que va desde la creación de nuevos
repuestos hasta la correcta definición de los parámetros
de reposición y la mejora de los tiempos promedio de
reparación en el taller de sellos e incrementar la
productividad del mantenimiento para hacer de la GRB
una Refinería con inventarios de excelencia.
METODOLOGÍA
Como se ha mencionado, se viene implementando la
metodología SIX SIGMA para la ejecución de este
proyecto, por cuanto representa una manera de medir el
desempeño de un proceso a su nivel de productos o
servicios fuera de especificación. Como filosofía de
trabajo significa mejoramiento continuo de procesos y
productos, la cual incluye principalmente el uso de
herramientas estadísticas, entre otras de apoyo
empleadas.
En la etapa MEASURE se identificaron los indicadores
claves de desempeño. El valor total del inventario se
definió como primer KPI para el proyecto y consistió
básicamente en medir bajo una frecuencia mensual el
valor total de los repuestos existentes en bodega. El
segundo indicador clave de desempeño fue el Backlog
de equipos en el Taller de Sellos; este indicador de
desempeño del cliente permite evaluar la oportunidad
del inventario respecto a la demanda de repuestos y
establece una línea base referente durante este proceso
de mejoramiento. Por último se definió un tercer
indicador llamado valor de repuestos de baja rotación
que básicamente pretende medir el balance entre el
nivel de inventario existente vs. el “Stock Out” traducido
esto en la rotación del inventario de lento movimiento.
La implementación de la filosofía SIX SIGMA en este
proyecto significó el desarrollo de la metodología DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Figura 2. KPI´s - Indicadores claves de desempeño del
proyecto de optimización
Figura 1. Ciclo DMAIC
Durante el desarrollo de la metodología DMAIC,
la
etapa DEFINE incluyó un diagnostico general de todo el
inventario de repuestos JOHN CRANE existente en el
almacén de la GRB, incluyendo aquellas referencias
existentes en el catálogo consideradas como Stock Outs
con lo cual se cubrió el 100% de la población de
repuestos acorde con lo establecido en la metodología.
Estos tres indicadores pueden ser afectados por otras
variables transversales que fueron determinadas
mediante un análisis de causalidad y transformadas
posteriormente mediante un análisis de correlación en
indicadores de entrada (X) de los tres principales
indicadores de este proyecto (Y).
Durante esta primera fase se identificaron oportunidades
inmediatas de mejora que son catalogadas como “Quick
Wins” y que son la base de los resultados obtenidos
hasta ahora en este proyecto.
Esta etapa delimitó el alcance del proyecto que cubre la
cadena de servicio desde la adquisición de nuevos
sellos mecánicos y propuestas de estandarización,
incluida la catalogación y caracterización de sus partes
hasta el proceso de reposición, revisión de existencias
en inventario, actualización de parámetros de reposición
y optimización del inventario JOHN CRANE existente en
las bodegas de la GRB, planteando los objetivos e
hipótesis que complementan las siguientes fases de
implementación.
Figura 3. Ejemplo análisis de causalidad elaborado
Y = f (X1, X2, X3, …, Xk)
Ecuación 1. Función de correlación de variables
16
17
TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y
participación (Final)
3.
Por:
Germán Gómez
Consultor Principal de Operaciones y
Mantenimiento Mincom.
[email protected]
Colombia
Los doce pasos de desarrollo de TPM atraviesan tres
fases distintas:
•
Fase de Preparación - Establecer un ambiente
apropiado
mediante
el
desarrollo
del
plan
4.
de
implementación, preparar al personal para la tarea
y establecer objetivos.
•
•
1.
2.
Fase de Implementación - Establecer el programa de
TPM.
Estabilización - Normalizar la operación total
integrando TPM en la vida de la planta.
Actualmente,
es la mejor manera,
la más
aceptable de lograr rentabilidad.
Ahora se puede considerar los doce pasos hacia el
desarrollo. Los pasos 1 al 5 constituyen la etapa
preparatoria, mientras que los pasos 6 al 11 constituyen
la etapa de implementación y el paso 12 es la etapa de
estabilización.
Anunciar la decisión de la Gerencia de presentar
TPM. - Este es el anuncio oficial hecho por el grupo
de liderazgo de la compañía sobre la implementación
de TPM.
La Gerencia presenta los conceptos,
objetivos y beneficios esperados de la implementación
del TPM. Comúnmente, se crea credibilidad por lo que
se dice y se desarrolla un ambiente favorable a la
implementación.
Lanzar el programa de educación y la campaña para la
presentación del TPM. - La labor educativa no se utiliza
para explicar el TPM. Por el contrario, se utiliza para
incrementar la moral y reducir la resistencia a adoptar
TPM. Considerando que puede aún existir la
recomendación de mantenimiento tradicional y que
algunos operadores pueden estar preocupados
acerca
del
mantenimiento autónomo, este paso
garantiza que el TPM será beneficioso.
5.
6.
7.
Crear organizaciones internas para promover el TPM. Los círculos de calidad o equipos informales pueden
tratar sobre problemas que requieren solución, sugerir
soluciones y hablar sobre ellos entre uno y otro nivel en
la empresa. Este es el primer paso para establecer el
estilo de Gerencia participativa para obtener el éxito del
TPM. Al mismo tiempo, estos grupos formularán
preguntas que agudizan el conocimiento de todo el
personal en el proceso de implementación. Las
preguntas también ocasionarán que los demás observen
con mayor profundidad las
soluciones
de
implementación que serán más efectivas y quizás, más
fáciles de desarrollar.
Establecer políticas y objetivos básicos de TPM - Las
políticas
establecen
las
normas
para
las
interacciones entre grupos de departamentos y las
personas. Tomando como base las políticas, los
departamentos pueden desarrollar procedimientos
diarios. Las políticas también señalan un compromiso
por parte de la Gerencia al establecer pautas inteligentes
y
pertinentes
para
las
acciones
del
personal. Así, para enfatizar aun más las políticas,
se establecen objetivos específicos y reales,
alcanzables, que guían al personal para cumplir
las expectativas de la Gerencia
Formular el plan maestro para el desarrollo de TPM - El
plan maestro establece una guía para las acciones
específicas de implementación de TPM. Estructura las
acciones en cuanto a los objetivos de cada paso. Los
departamentos de planta utilizan entonces este plan
maestro para determinar mejor su progreso, planificar
los pasos que seguirán pasos y organizar los recursos.
Llevar a cabo la reunión de "inicio" del TPM para
lanzar formalmente la campaña. - Este paso es el
primer paso de la fase de implementación. "Dispara el
gatillo" de la implementación y tiene un doble
propósito. En primer lugar, permite a la Gerencia
informar sobre el resultado de la etapa
preparatoria, reiterar las políticas y los objetivos y
ampliar los detalles del plan maestro. En segundo
lugar, constituye una oportunidad para que los
trabajadores asuman el compromiso firme y público
hacia la implementación exitosa.
Mejorar la eficacia de cada pieza del equipo
existente. - Este constituye el esfuerzo colaborador
18
8.
a.
d.
e.
f.
de mantenimiento, operaciones e ingeniería para
encontrar mejores maneras de llevar a cabo el
mantenimiento.
Comúnmente,
este paso también
demuestra cómo contribuyó el TPM. Aunque los
problemas crónicos de equipo son examinados por
equipos de personas, se aplican las soluciones y se
observa los resultados. Se trata con nuevas técnicas.
La ayuda la proporciona el mantenimiento para
alistarse a lanzar el mantenimiento autónomo para
los operadores. Es un esfuerzo total demostrar
compromiso. A su vez, las acciones específicas y
esfuerzos deliberados para medir los resultados en
cuanto a las metas manifiestan el compromiso del
personal de la planta.
Desarrollar un programa de mantenimiento
autónomo - El mantenimiento autónomo es la primera
salida seria de la mentalidad "yo opero - tú arreglas" del
mantenimiento tradicional.
Para hacer que esta característica única del TPM sea
exitosa, se requiere tomar medidas extraordinarias para
garantizar la regresión hacia el comportamiento
anterior. De esta forma, se establecen diversos
pasos adicionales. Estos incluyen:
Limpieza exhaustiva por parte del operador para
familiarizarse con las máquinas, proporcionar una
oportunidad para efectuar un examen más cercano
y crear interés en el primer nivel de cuidado del equipo ¡mantenerlo limpio!
b. Establecer procedimientos y métodos para mantener
limpias las unidades.
c. Establecer normas de limpieza y lubricación.
Efectuar inspecciones generales como parte del
programa
PM
de
los departamentos de
mantenimiento. Utilizar estas inspecciones para
determinar la condición del equipo y establecer qué tan
bien se desempeñan los operadores, en forma
individual, a la fecha.
Reemplazar
las
inspecciones
generales
por
mantenimiento con inspecciones de mantenimiento
autónomo ahora que los operadores saben mejor qué
buscar.
Concentrarse en la organización y el orden del lugar
de trabajo en su conjunto para crear mayor
conocimiento de las condiciones de funcionamiento y
trabajo. Este paso estimula a los operadores a hacer el
trabajo más eficiente.
g. Finalmente,
implementar
completamente
el
mantenimiento autónomo. Hacer de éste una actividad
formal. Los operadores utilizan las listas de
verificación. Se efectúan informes similares a los
informes de cumplimiento de PM. Los operadores
utilizan el sistema de orden del trabajo para
solicitar ayuda y mantener un registro de funciones
que pueden realizar. Los operadores ahora son parte
del trabajo de mantenimiento. Dicho de otro modo,
los operadores ahora proporcionan el "primer auxilio"
del mantenimiento de equipos, mientras que los
profesionales en mantenimiento son los cirujanos y
especialistas que hacen revisiones generales de
las
unidades,
reemplazan
los
componentes
principales y efectúan reparaciones importantes y
únicas.
9. Desarrollar e
implementar un programa de
mantenimiento programado y competente para el
departamento de mantenimiento.
Ahora el
programa de mantenimiento formal se evalúa
cuidadosamente para garantizar que está completo,
adecuadamente documentado, es bien comprendido,
organizado y sustentado apropiadamente con la
mejor tecnología e información sobre la calidad.
10. Brindar capacitación para mejorar las habilidades de los
operadores y encargados del mantenimiento. - Se
brinda capacitación en mantenimiento especializado a
los encargados del mantenimiento para garantizar que
son competentes en las técnicas
recientes
de
mejor diagnóstico y reparación.
Ellos reciben
entrenamiento
en
el
programa
general
de
mantenimiento y aprenden a utilizar el sistema de
información de manera eficiente. De manera similar,
los operadores se capacitan en técnicas de
operación adecuadas y requisitos esenciales de
mantenimiento básico. Al igual que con los encargados
del mantenimiento, los operadores aprenden el
programa de mantenimiento en su conjunto y cómo
utilizar sus servicios para garantizar un equipo seguro.
11. Desarrollar un programa inicial para el manejo de
equipos para tipos específicos de equipos. - Ahora el
mantenimiento y la ingeniería combinan sus
esfuerzos para garantizar que los problemas del
19
arranque están reducidos al mínimo y que es eficaz el
programa de mantenimiento actual. Con esta labor,
garantizan que el intercambio de experiencias se
proporciona en la modificación de equipos.
Asimismo, reducen al mínimo las averías y el
mantenimiento correctivo en el trabajo diario.
12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar los
niveles de ejecución del TPM. - Ahora se aplican las
lecciones de implementación para hacer que las
acciones de implementación futuras sean más
eficientes y fáciles.
Este paso es un
"punto
geográfico de referencia" no una conclusión de
la labor de implementación.
Nuevo personal se
unirá a la empresa, el equipo será reemplazado y
se introducirán nuevos procesos.
Y, con las
acciones de implementación futura, se establecerán
nuevos objetivos impresionantes.
los operadores y encargados de mantenimiento.
11. Desarrollar un programa inicial para el manejo de
equipos para diversos tipos de equipos.
12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar
los niveles de ejecución del TPM.
Resumen - El TPM revela que la fuerza de la estrategia
de manejo de equipos consiste en elegir elementos
complementarios de los enfoques como TPM o RCM y
aplicarlos dentro del gran esquema de manejo de
equipos. Este esquema se dirige a las acciones
críticas de mejorar la "cultura" de mantenimiento,
aplicando la tecnología que demanda el equipo
moderno y utilizando la información que permita al
personal desempeñarse a niveles que garanticen
operaciones rentables.
Los doce pasos hacia el desarrollo del TPM son una
excelente guía al considerar el
requisito de
implementación del TPM.
1. Anunciar la decisión de la Gerencia de introducir el
TPM.
2. Lanzar el programa de educación y la campaña para
introducir el TPM.
3. Crear organizaciones internas para promocionar el
TPM.
4. Establecer políticas y objetivos de TPM básicos.
5. Formular el plan maestro para el desarrollo del TPM.
6. Sostener la reunión de "inicio" de TPM para el
lanzamiento formal de la campaña.
7. Mejorar la eficacia de cada pieza del equipo
existente.
8. Desarrollar un programa de mantenimiento
autónomo.
9. Desarrollar e implementar un programa de
mantenimiento
competente y programado para el
departamento de mantenimiento.
10. Brindar capacitación para mejorar las habilidades de
20
21
La conservación industrial y su taxonomía.
(Final)
Por:
Ing. Enrique Dounce Villanueva.
Consultor Independiente.
fabricante como “Manual de mantenimiento” y que de
éste se pueden tomar tanto las estrategias de
Preservación como las de Mantenimiento.
Para el caso de Mantenimiento existen dos tipos de
estatus; el Preventivo y el Correctivo.
[email protected]
Estatus
Correctivo
Estrategia de
Mantenimiento
Detectivo
Se refiere a la labor de análisis para prevenir o
corregir el estado de calidad del servicio que
está proporcionando un sistema. Cualquier clase
de trabajo cuyo objetivo sea que los recursos
continúen o vuelvan a proporcionar el servicio con
la
calidad
esperada,
son
trabajos
de
mantenimiento y no de preservación, pues están
ejecutados con el fin de atender el servicio y no
la materia que lo proporciona.
Estrategia de
Mantenimiento
Predictivo
EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Estrategia de
Mantenimiento
Preventivo
Estatus
Preventivo
Estrategia de
Mantenimiento
Correctivo
Méjico.
Publicación original en la revista
española “MANTENIMIENTO”
Figura 2 División de los Estatus de Mantenimiento.
Sus definiciones son las siguientes:
Definición de Mantenimiento
Mantenimiento. Es la actividad humana que
garantiza la existencia de un servicio con calidad
estipulada. Desde el punto de vista ecológico, el
Mantenimiento es la segunda rama de la
Conservación
Mantenimiento
Estatus
Preventivo
Estrategia de Mantenimiento Predictivo.
Es la comprobación por medios electrónicos y
estadísticos del comportamiento presente o futuro
del servicio que proporciona un recurso con el fin de
proceder de acuerdo con la condición encontrada.
Usuario
Estatus
Correctivo
Figura 1 El Mantenimiento.
Un producto solo tiene dos tipos de funcionamiento con
respecto al usuario; lo acepta o lo rechaza.
Si el satisfactor está siendo aceptado
Preventivo
Estatus
Si el satisfactor está siendo rechazado
Correctivo
Estatus
Estrategia de Mantenimiento Preventivo.
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios en
intervalos programados para que un sistema pueda
seguir suministrando el servicio dentro de la calidad
esperada y no llegue a la falla.
Estrategias de mantenimiento
Recordemos que las llamadas estrategias están
contenidas en lo que actualmente nos entrega el
Estrategia de Mantenimiento Correctivo.
Servicios de reparación en ítems con falla imprevista.
Esta estrategia se basa en el acondicionamiento o
sustitución de partes en un ítem una vez que éstas
fallan. La reparación de la falla se presenta como
emergencia.
Estrategia de Mantenimiento Detectivo.
Consiste en examinar con frecuencia programada las
partes de la máquina que tienen funciones ocultas, tales
como los medidores de presión, temperatura, etc.,
para corroborar que trabajan de manera eficaz; en caso
contrario, se repara la falla sin presentarse como
emergencia.
22
Es preciso aclarar que todas las estrategias de
Mantenimiento Industrial son programables menos
el mantenimiento correctivo cuando sucede en un
recurso vital, a este tipo de trabajo emergente se le
llama Mantenimiento Contingente y se atiende por
medio de un Plan Contingente.
contingente en los recursos catalogados como
vitales.
• Se racionaliza la calidad, el tipo de personal y los
trabajos de Conservación que se deben emplear en
los diferentes recursos de la empresa.
• Se facilita el desarrollo del personal de acuerdo
con los conocimientos y habilidades que deben
tener para desempeñar las labores técnicoadministrativas de la conservación de recursos.
• La organización de los departamentos de
conservación se realiza de manera lógica y funcional,
al considerar los aspectos necesarios para
desarrollarla, lo que permite realizar los siguientes
trabajos:
1. Planeación y planificación de la conservación a
nivel empresa.
2. Control centralizado de la conservación de la
empresa a través de un “plan integral de conservación”
que atiende la planeación (estrategia) y la planificación
(táctica) de esta función.
3. Atención adecuada de la conservación
contingente para recursos “vitales” e “importantes”
por medio de planes contingentes, lo que permite
rehabilitar el servicio muchas veces antes que la
máquina.
4. Atención adecuada de los defectos y errores
siguiendo órdenes de trabajo específicas.
Como conclusión, es necesario resaltar que si en otras
ciencias, técnicas o artes se busca la calidad de servicio
que se espera de cada quehacer humano, se puede
afirmar que ésta es el centro de nuestro universo, es
decir, el común denominador de nuestros intereses,
La estrategia que está sobresaliendo por su versatilidad
y aseguramiento de la calidad de los ítems en donde se
aplica, es la llamada Predictiva ya que hace uso de dos
ramas del conocimiento humano, la Predicción y la
Condición. En esta forma con bases científicas
podemos predecir algo que sucederá durante el
funcionamiento de un sistema y por medio del
Feedback humano podremos ayudar a corregir la
condición encontrada.
Importancia de la taxonomía industrial
La correcta aplicación de esta taxonomía nos permite
racionalizar
las
actividades
técnicas
y
administrativas aplicadas a la conservación de los
recursos, sobre todo en los siguientes puntos:
•
5to nivel
Técnico
Especialistas
Especialistas
Usuario
Estatus
Correctivo
Estrategia de
Mantenimiento
Detectivo
4to nivel
Estrategia de
Mantenimiento
Predictivo
3er nivel
Estatus
Preventivo
Estrategia de
Mantenimiento
Preventivo
Total
(Overhaul)
En talleres
similares a las
f ábricas
(Proveedores)
Progresiva
Mantenimiento
Estrategia de
Mantenimiento
Correctivo
Preservación
En taller
especializado
(Terceros)
•
CONSERVACION
INDUSTRIAL
En taller de
f ábrica
•
En mini-taller
•
Comprensión de los conceptos de conservación
industrial, ya que estaremos hablando el mismo
idioma en el ámbito mundial.
Es posible jerarquizar, con respecto a la calidad de
servicio que proporcionan los sistemas (recursos y
productos), la importancia que para la empresa tiene
cada uno de ellos y agruparlos en vitales,
importantes y triviales. En esta forma se obtienen
ganancias, no sólo desde el punto de vista
económico, sino también de la
imagen de la empresa.
El servicio de calidad que se
debe proporcionar al usuario
Proveedor
adquiere
una
importancia
prioritaria, tanto para el personal
Periódica
de producción como para el de
preservación
y
el
de
mantenimiento, ya que estas
1er nivel
2do nivel
labores tienen un mismo objetivo:
Técnico
Usuario
medio
el servicio al usuario.
Disminuyen las fricciones entre el
personal de producción y el de
conservación, ya que todos se
preocupan por conseguir un
denominador común: la calidad del servicio que debe
obtener el usuario.
Se minimiza el tiempo de paro, al atender
adecuadamente
al
mantenimiento
correctivo
En el lugar de la
operación
•
Figura 3 Taxonomía de la Conservación Industrial.
pues dicho servicio puede asumir mil formas, que nos
conducen a una, a nuestra expectativa como
usuarios.
23
Para facilitar nuestro estudio veamos completo el cuadro
de la Taxonomía de la Conservación Industrial.
materia y energía para la generación de satisfactores.
Es aquí donde debe haber un cambio de enfoque, es
aquí donde debemos comenzar a evolucionar
CONCLUSIONES.
Desde mediados del siglo XX la Conservación y la
Administración sobre todo en sus altos niveles están
experimentando
una
notable
evolución
interdependiente, de tal forma que a finales de ese
siglo y tomando como base el mantenimiento, nació el
concepto de “Administración de activos” (Asset
Management) y de esta se desprende la norma inglesa
PASS 55.
Su principal objetivo es la gestión óptima de activos para
lograr un resultado deseado y sostenible. Sin embargo,
esto no es suficiente. Consideramos que el siguiente
paso es aprovechar los conocimientos aquí analizados
para el desarrollo de las empresas sin dañar su
medio
ambiente
y su
entorno
ecológico,
consiguiendo dentro de las empresas una cada vez
mayor simbiosis de tal forma que el daño hacia el medio
ambiente se minimice y se aprovechen los desperdicios
que cada sistema crea y deriven en un mejor uso de la
Del actual Asset Management a la
Administración Ecológica de Sistemas.
BIBLIOGRAFÍA.
Dounce, Enrique “Un Enfoque Analítico
del
Mantenimiento Industrial” Grupo Editorial Patria; 1ra
Edición. México 2006.
Dounce; Enrique “La Productividad en el Mantenimiento
Industrial” Grupo Editorial Patria; 3ra Edición. México
2009.
Revise nuestros conversatorios una y
otra vez desde nuestro canal
YOUTUBE.
Hablemos de Mantenimiento
24
25
26
Implementación de Confiabilidad Industrial en
la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte)
1. Fases Aplicadas
Aplicación de Fase 1:
•
[email protected]
Venezuela
PROMEDIO
80000
70000
72451
64536
60000
CANTIDADES
Por:
José G. Aranguren
Ingeniero Metalúrgico
Esp.en Evaluación de Materiales
e Inspección de Equipos (TP)
Diplomado en Confiabilidad
Integral de Activos y Proceso
Integrity Assessment Services
Se efectuó un diagnóstico de la función
mantenimiento en paralelo con análisis de los
indicadores de gestión que permitieran mostrar la
condición del sistema de mantenimiento y su
impacto en producción.
50000
40000
33410
30000
20000
Javier E. Bravo
Ingeniero Mecánico
Especialista en Ingeniería de
Confiabilidad de los Procesos
Industriales
MSc Gerencia de Proyectos
Industriales
Integrity Assessment
Services
[email protected]
Jean M. Fuenmayor
Ingeniero Mecánico
Ingeniero Industrial
[email protected]
Venezuela
10000
0
1
2006
2007
2008
En la gráfica se puede observar como cae
drásticamente en el 2008 la producción de la empresa
debido a un incremento exagerado de las tasas de
fallas y disponibilidad de los equipos de producción.
En los primeros análisis realizados, llamó la atención
que en el año de 2008 se había perdido más del 50%
de la capacidad de producción de la planta, viviéndose
con esta merma continua, sin que la situación llamara la
atención.
Cuando se analizó el registro de horas hombre de
mantenimiento utilizadas para la gestión se encontró
con que el esfuerzo disponible en horas hombres había
ido aumentando, como era de esperarse, con la
finalidad de dar respuestas a la indisponibilidad de la
planta, por lo que el departamento de mantenimiento se
convirtió en el mas numeroso en cuanto a personal.
PROMEDIOS H/H DISPONIBLES
[email protected]
Venezuela
Caso de Aplicación
A continuación se describe un caso de aplicación de la
Metodología de Confiabilidad Industrial en el Sector
Empresarial, en una empresa del sector de la
construcción (producción de mantos asfálticos), cuya
productividad había estado mermando debido a fallas
recurrentes en los equipos de producción. Esta
empresa adicionalmente tenía aspiraciones a optar por
la certificación ISO 9000.
3300
3500
3000
CANTIDADES
Robinson J. Medina
Ingeniero Mecánico
Esp.en
Evaluación
de
Materiales e Inspección de
Equipos
Diplomado en Confiabilidad
Integral
MSc
en
Ingeniería
de
Confiabilidad y Riesgo
2225
2500
2000
1782
1792
1500
1000
500
0
Serie1
Serie2
1
Serie3
Serie4
Esto se debió a una decisión gerencial de invertir mas
en mano de obra tanto propia como contratada para
poder dar respuesta al mantenimiento correctivo que
cada día aumentaba y alejaba a la empresa del
cumplimiento de la producción.
Cuando se analizaron los registros de los niveles de
utilización de las horas hombres disponibles se generó
el siguiente grafico.
27
PROMEDIOS H/H CORRECTIVOS
350
315
CANTIDADES
300
250
189
200
150
141
100
50
0
2006
1
2007
2008
El cual reflejaba dos cosas: 1. Tendencia a crecer
durante cada año y 2. Que los registros realmente no
reflejaban como eran utilizadas el promedio de horas
mensuales que se tienen disponibles en mantenimiento,
es decir una de las interpretaciones que se le dio a esta
gráfica fue que no se le estaba dando el uso adecuado
en mantenimiento al personal ya que tampoco se
encontraron
evidencias
de
actividades
de
mantenimiento preventivo.
Se efectuó medición base de la función mantenimiento
tipo semi cuantitativa bajo una escala aditiva tipo Likert,
soportados en los resultados de los indicadores de
gestión, la observación, la revisión de evidencias
analizando 8 áreas especificas de una gestión de
mantenimiento organizada como lo son:
Una visual inicial de la planta mostró un estado
deprimente de los equipos de producción donde se
observaba entre otros:
•
Reparaciones improvisadas o temporales de los
equipos.
•
Fugas de fluidos de la máquina, en líneas de
producción, fluidos de trabajo y de la materia prima
para la elaboración de los productos. Algunas de
estas con impactos al ambiente
•
Falta total de orden y limpieza general.
•
Inexistencia
preventivo
de
un
plan
de
mantenimiento
Los resultados obtenidos de esta medición permitieron
demostrar la necesidad de hacer una intervención de la
organización de mantenimiento en forma organizacional
y funcional, con el fin de adatarla a los requerimientos
que el proceso le exige y poder tener la capacidad de
dar respuesta a una necesidad de crecimiento en
producción apoyada en la disponibilidad de los equipos.
•
La gestión ambiental y disposición final de los
desechos realizados sin ningún control.
El proyecto de implantación de la metodología de
Confiabilidad Industrial se inició con el desarrollo en
paralelo de tres aspectos fundamentales que
permitieran dar una respuesta rápida al sistema, con el
28
Se obtuvo gráficos de solución como los que se
presentan:
fin de recuperar el tiempo perdido y al mismo tiempo
tener victorias tempranas para motivar a la gerencia
general y al personal. Esas tres actividades iniciales
fueron:
1. Aplicación de la metodología de Análisis Causa Raíz
de Fallas (ACRF), enfocada a resolver los
problemas y fallas recurrentes, de manera de
identificarlos y analizarlos por las personas que los
padecen. Es una herramienta diseñada para ayudar
a los profesionales a determinar: ¿qué pasó?
durante un evento no deseado (falla, problema o
incidente particular), ¿cómo pasó? y entender ¿por
qué pasó?
La aplicación de esta metodología fue realizada
mediante un Equipo Natural de Trabajo conformado
por personal de producción y mantenimiento, que
permitió determinar las fallas recurrentes que se
tienen, generándose un listado jerarquizado por su
impacto en el negocio de actividades de
mantenimiento, con el fin de buscar y eliminar las
causas raíces de las fallas correspondientes al 20%
que inciden en el 80% del impacto en producción.
Resultando un impacto total anual en pérdidas
solamente por los 4 primeros problemas de 10 Millones
de USD/año.
N°
Falla Recurrente
Planta
Costo Anual
(MBs/año)
Observación
1
Disminución de la velocidad de las líneas de
Producción de Mantos R2 (Incluye el Problema
de Indisponibilidad de Mezcla en R2)
Producción de
Manto
29.079
Últimos 2 años
2
Producción de Mantos R1
Producción de
Manto
25.286
Últimos 2 años
3
No retorno del Asfalto a los Mezcladores (R1 R2)
Producción de
Manto
2.498
Últimos 2 años
Costo Anual (MBs/año)
2. Se
desarrolló conjuntamente
con el ENT un análisis
Partidura de Manto en el proceso de Producción
Producción de
4
Últimos 3 años
(R1 - R2)
Manto
del mantenimiento
acumulado
o 1.686
que se había
dejado
de hacer en la planta.
30.000
25.000
20.000
15.000
a.
b.
c.
d.
3.
10.000
5.000
0
1
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Como resultado de este trabajo se identificaron y
jerarquizaron 28 problemas. A continuación se
muestran los 10 primeros problemas más
impactantes de la planta:
Producción de Mantos.
Disminución de la velocidad de Producción de
Mantos en una de las líneas.
No retorno del Asfalto a los Mezcladores.
Partidura de Manto en el proceso de Producción.
Deterioro
prematuro
de
las
estibas
de
almacenamiento de manto.
Desconfiguración del PLC
Pérdida de eficiencia en la capacidad de la torre de
oxidación.
Falta de Capacidad de los Tanques de
Almacenamiento de solventes.
Pérdida de Aceite en el Sistema de Calentamiento
en una de las líneas.
Mal posicionamiento del mandril en una de las
líneas.
Mediante entrevistas al personal de mantenimiento y
producción se pudieron identificar actividades de
mantenimiento de 4 tipos:
Actividades asociadas a reposición de equipos.
Actividades asociadas a reparación de equipos.
Actividades asociadas a orden y limpieza.
Actividades asociadas a mantenimiento preventivo.
Se efectuó un levantamiento general de una base
de datos del universo de equipos mantenibles, con
sus
respectivas
características
de
diseño,
condiciones de operación, marcas, fabricantes y
sistemas que conforman el aparato productor.
El resultado de esta aplicación generó una base de
datos general con toda la información relevante de
los equipos.
Mediante la realización de estas tres actividades
conformadoras de la fase inicial del proyecto se lograron
los siguientes resultados:
•
Se logró la recopilación, análisis y validación de la
información de la cual se conformaron 461 equipos y
16 tipos de equipos de las 3 líneas de producción
analizadas.
•
La Base de Datos desarrollada para este proyecto
permitió definir y visualizar el universo de equipos
que se les debía efectuar mantenimiento e
inspección, y también permitió establecer los
programas de ejecución con base a la importancia y
mantenimiento del equipo.
29
Aplicación de Fase 2:
La segunda fase del desarrollo de este proyecto se
enfocó en tres aspectos fundamentales:
a. Mejoramiento Organizacional de la función
mantenimiento.
b. Implementación de una herramienta que permitiera
gerenciar el mantenimiento.
c. Determinación de la importancia para el proceso de
cada uno de los equipos que se deberían mantener.
A continuación se detallan cada una de las actividades
realizadas en esta fase.
1. Se realizó una revisión de la estructura
organizacional de la empresa, verificando los
puestos de trabajos y sus funciones principales, de
lo cual se reestructuró el departamento de
Mantenimiento acorde con las funciones requeridas
basado en la línea de funciones de la cadena de
mantenimiento.
INGENIERÍA
PLANEACIÓN
PROGRAMACION
EJECUCION
Desarrollar plan de
mantenimiento de los
equipos con base a
condiciones.
Generar programas de
mantenimientos
garantizando recursos para
su ejecución.
Ejecutar los trabajos de
mantenimiento para
garantizar funcionamiento
continuo de los equipos.
Evaluar y Controlar la
gestión de mantenimiento
• Apoyar técnicamente en la
preparación de programas
de mantenimiento.
• Planear las acciones de
mantenimiento,
considerando alcance,
tiempos, costo s recursos
• Elaborar y administrar
las ODM, con la
información de recursos
(humanos, materiales,
reparaciones, equipos y
herramientas).
• Ejecutar los mttos.,
reparaciones,
fabricaciones, limpieza,
según ODM´s.
• Indicadores de Gestión
• Determinar los recursos
para la ejecución de
planes de acción de corto,
mediano y largo plazo.
• Actualizar Base de Datos
de equipos con los planes
en el Sistema Informático
de Mantenimiento (SIM)
• Programar actividades de
mantenimiento
(preventivo y correctivo)
con los recursos
asignados en las ODM´s
• Dar seguimiento al
cumplimiento de las
ODM´s de acuerdo con lo
solicitado por
operaciones.
• Administrar los recursos
de mantenimiento.
• Entregar los equipos a
operaciones y cerrar las
ODM’s.
• Determinar los datos
reales de ejecución para
ser registrados en el SIM.
Con esta herramienta se generaron ordenes de
trabajo basado en una interrelación clara de roles,
bajo procedimientos elaborados para todos los
actores asociadas al mantenimiento correctivo y
predictivo.
En las figuras se muestran los flujogramas:
EVALUACION
Y
CONTROL
Soportar técnicamente la
función de mtto. mediante
seguimiento de la
condición de los equipos e
instalaciones
• Analizar el nivel de
desempeño de los equipos
y proponer estrategias
para garantizar la
disponibilidad y
confiabilidad de los
mismos.
humano, el inventario de repuestos y de la base de
datos de equipos levantada en la Fase 1 del
proyecto.
• Administración del SIM.
• Elaborar informes de
trabajos realizados.
• Analizar historiales de
falla, paradas de
producción, informes de
inspección y de
lubricación, para ajuste
de planes de
mantenimiento
Todo esto soportado por una necesaria
jerarquización de solicitudes de mantenimiento, que
atendieran en primera instancia al mismo idioma
entre mantenedor, compras y producción de tal
manera que esta jerarquización de tareas obedezca
a la realidad de la solicitud. Para ello se
establecieron tres status de solicitud de
mantenimiento como se muestra a continuación:
Se elaboraron los formularios con la descripción de
los puestos, funciones principales y acciones de
capacitación requeridas para el cumplimiento de las
funciones, del cual se promovieron movimientos de
personal y se elaboró el Plan de Capacitación para
el Cierre de Brechas.
La estructura final de la organización de
mantenimiento a ser implementada se alineó a las
funciones del Ciclo PHVA, es decir: Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar.
En la figura siguiente se muestra la estructura de la
orden de mantenimiento.
La transformación de la organización permitió
generar una Sala de Operaciones de Mantenimiento,
orientada a centralizar y dar respuesta a todos los
requerimientos de mantenimiento, siendo liderizada
por la función PLANIFICACIÓN y apoyada por una
gestión de PROGRAMACIÓN eficiente que permita
entregar a los encargados de la gestión de
EJECUCIÓN de tareas planificadas, con los
recursos humanos y materiales asignados y
disponibles.
2. Se implementó una herramienta para gerenciar el
mantenimiento y que contara con recursos de
programación para tener control del recurso
30
f(
)X)
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0 P5
P50 0,17900,19900,2190
P95 0,236
0,1190
0,13900,1590
El modelado de toda esta data a través de un
software permitió obtener los siguientes resultados:
•
Valores de Disponibilidad y Perfiles Producción
de las plantas para el escenario actual y los
escenarios propuestos para un tiempo de 6 años.
3. Como tercer paso de esta segunda fase se aplicó la
metodología de confiabilidad llamada CDMS, la cual
permitió definir la importancia de cada equipo para el
proceso en función
de su aporte a la no
disponibilidad de la planta.
Esta metodología parte de la elaboración de los
diagramas de bloques de confiabilidad de la planta.
•
Se obtuvo la lista jerarquizada de los equipos
que aportan No Disponibilidad a las plantas,
permitiendo este dirigir las acciones de
mantenimiento preventivo inicialmente hacia
estos equipos.
SISTEMA MEZCLADORES
a
b
Elevador de
Carbonato
EP-01-01
Elevador de
Plastico
EP-01-02
Motor de
Mezclador
MR-02-01
Mezclador
Primario
MZ-01-01
Motor de
Mezclador
MR-04-01
Mezclador
Primario
MZ-02-01
Motor de
Mezclador
MR-03-01
Mezclador
Primario
MZ-03-01
Motor de
Mezclador
MR-01-01
Meclador Primario
MZ-04-01
Motor de
Mezclador
MR-24-02
Mezclador
Primario
MZ-01-02
Motor de
Mezclador
FS
Mezclador
Primario
MZ-02-02
Motor de
Mezclador
MR-25-02
Mezclador
primario
MZ-03-02
Motor de
Mezclador
MR-28-02
Meclador Primario
MZ-04-02
Motor de Bomba
MT-02-01
Bomba
BF-02-01
Motor de Bomba
MT-03-01
Bomba
BF-05-01
Motor de Bomba
MT-01-01
Bomba
BF-01-01
Motor de Bomba
MR-14-01
Bomba
BF-04-01
c
Motor de Bomba
MR-21-02
Bomba
BF-06-02
Motor de Bomba
MR-04-02
Bomba
BF-02-02
Motor de Bomba
MR-20-02
Bomba
BF-04-02
Motor de Bomba
MR-03-02
Bomba
BF-01-02
d
Esta segunda fase sirvió para preparar la estructura
de mantenimiento y dar respuesta eficiente a los
requerimientos de las fallas repetitivas y al “Backlog”
de mantenimiento.
Luego, conjuntamente con el ENT y con la
evidencias de fallas, opinión de expertos y datos
genéricos se construyeron las curvas de tasas de
fallas para cada equipo.
31
“Metodología de Clasificación y Catalogación
de Inventarios” (Primera parte)
Por:
Maryori Corona
R2M S.A. Reliability and Risk
Management.
[email protected]
Venezuela.
Mauro Osorio
Management.
[email protected]
Venezuela.
Carlos Sanitá
Management.
[email protected]
Venezuela.
Resumen:
El desarrollo de la “Metodología de Clasificación y
Catalogación de Inventarios”, tiene como objetivo la
generación del Maestro de Materiales de una industria
petrolera y petroquímica, señalando la numeración,
nominación, clasificación y especificación de los
materiales, partes y/o repuestos siguiendo estándares
aceptados globalmente, con la finalidad de simplificar el
control administrativo de los mismos y mejorar la
eficiencia en el proceso de procura.
El Maestro de Materiales es una base de datos donde
se almacena la información individual de los materiales
bajo estándares preestablecidos, es la fuente principal
de una empresa para extraer datos específicos de sus
ítems. Un Maestro de Materiales bien estructurado, con
información
veraz,
confiable
y
debidamente
estandarizada, contribuye con la optimización del
proceso de adquisición de materiales.
El esquema de trabajo para desarrollar la metodología
quedó estructurado en cinco (05) etapas claramente
definidas, que se mencionan a continuación:
Identificación de materiales a clasificar y catalogar,
definición de estándares a seguir en el proceso de
clasificación y catalogación, clasificación y catalogación
de materiales, generación y revisión del Maestro de
Materiales y análisis de los resultados.
Como resultado de este proceso, la empresa dispone de
un Maestro de Materiales bilingüe, depurado,
actualizado y estandarizado con una estructura
compatible con el Sistema de Administración de
Información que actualmente maneja. Adicionalmente,
tiene la oportunidad de mejorar la eficiencia de sus
procesos al reducir o eliminar la adquisición de
materiales erróneos, darse apertura a un mercado con
mayor competencia a menores precios, y optimizar el
tiempo de adquisición de materiales gracias al
intercambio efectivo de información entre el comprador y
los proveedores.
Palabras Claves: Clasificación, Catalogación, Maestro
de Materiales, Inventario, Almacén.
1. INTRODUCCION
En un mundo globalizado como el de hoy, donde las
empresas compiten no sólo por ganar nuevos mercados
sino por mantenerse dentro del mercado actual, éstas
deben generar cambios en sus procesos productivos y
administrativos que les permitan producir con más bajo
costo, con mayor calidad y con un mayor nivel de
confiabilidad. La “Catalogación y Clasificación de
Inventarios”, es un proceso enmarcado dentro de la
mejora continua de los sistemas que consiste en
organizar, clasificar, identificar y describir los materiales,
partes y/o repuestos, de una manera lógica y
estandarizada, basándose en sus atributos y
especificaciones, de manera de facilitar la comunicación
entre compradores y proveedores, minimizando el
tiempo total de requerimiento, procura y recepción.
Dentro de los objetivos específicos de esta metodología
destacan: Generar un lenguaje único para la definición
de renglones de manera simple y accesible para todos
los
usuarios
siguiendo
estándares
aceptados
globalmente; buscar y recopilar información de cada
material a ser catalogado en las diferentes fuentes
disponibles, tales como: Almacén, manuales, catálogos,
internet, órdenes de compra, planos, etc.; clasificar
sistemáticamente los ítems o renglones, de acuerdo a
sus características comunes, uso y naturaleza,
asignándole la clase correspondiente según sus
diferencias fundamentales; identificar para cada clase
las características indispensables o mínimas para la
catalogación de los renglones que la conforman, de
manera de garantizar la correcta catalogación de los
ítems, facilitando la comunicación entre el comprador,
los proveedores y fabricantes; generar descripciones
estandarizadas para cada uno de los renglones
pertenecientes a una misma clase; evaluar la
intercambiabilidad de repuestos, partes y materiales
provenientes de distintos fabricantes; identificar ítems
32
duplicados; identificar ítems inactivos, obsoletos ó
desincorporados.
2. MARCO REFERENCIAL TEORICO
La clasificación y catalogación de materiales es un
proceso necesario para la implementación eficiente de
Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales,
Gestión de Activos y Gestión de Abastecimiento. Una
implementación eficiente de Sistemas de Planificación y
Gestión de Recursos, mejora y rediseña procesos
claves del negocio, generando una influencia positiva en
los modelos de administración y mantenimiento de
activos, a través de la adecuación de procesos de
gestión de inventarios y compras.
A nivel industrial, se denomina “Material” a cada uno de
los artículos, repuestos y/o consumibles que se guardan
en las bodegas ó almacenes y que la empresa requiere
para la operación normal de sus procesos. Estos
pueden ser materias primas, artículos de consumo,
semi-terminados,
partes
y
piezas,
accesorios,
herramientas, productos terminados, productos en
proceso, etc., es decir, todo aquello que una empresa
necesita para funcionar, y se clasifican como: Repuestos
ó Consumibles.
La clasificación y catalogación de materiales consiste en
la
identificación,
clasificación
y
descripción
estandarizada de los repuestos y consumibles del
inventario de una empresa, toda esta información debe
estar almacenada sistemáticamente en una base de
datos denominada Maestro de Materiales. A
continuación se describen algunos conceptos claves en
la metodología:
c) Devoluciones de materiales que difieren de lo
requerido y eventuales desabastecimientos.
d) Impacto en el proceso por largo tiempo de entrega en
renglones críticos para el proceso.
e) Cuestionamiento a la transparencia del proceso de
compra, debido a la poca participación de proveedores.
f) Incremento de los costos debido a retrabajos en el
proceso de compra.
• En el Manejo de Inventarios:
a) Materiales repetidos e información redundante en el
sistema.
b) Manejo deficiente del proceso de obsolescencia de
los materiales.
c) Falta de sinergia entre los distintos almacenes.
d) Análisis del gasto complejo e inexacto.
e) Búsquedas poco eficientes.
f) Aumenta posibilidad de crear material que ya existe.
g) Aumenta el cargo directo.
Es importante enfatizar la magnitud de los perjuicios
económicos generados por las situaciones señaladas y
sin duda evitables con un procedimiento correcto de
Clasificación y Catalogación de Materiales.
2.1. Maestro de Materiales.
El Maestro de Materiales es una base de datos donde
se almacena la información individual de los materiales
bajo estándares preestablecidos, es la fuente principal
de una empresa para extraer datos específicos de los
materiales.
En el Maestro de Materiales cada ítem equivale a un
registro codificado, clasificado y catalogado, no debe
contener información redundante, ni registros repetidos
y debe ser fácilmente actualizable.
La importancia de un Maestro de Materiales bien
estructurado, con información veraz, confiable y
debidamente estandarizada, radica en la disminución del
impacto y riesgo al negocio generado por algunas de las
siguientes situaciones:
• En el Proceso de Compra:
a) Retrasos en los procesos de compra debido a
proveedores que no entienden las descripciones de los
renglones solicitados.
b) Se restringe la cartera de proveedores a los cuales
recurrir en un proceso de cotización, lo que genera
menor
competencia,
precios
más
altos
y
cuestionamiento a la transparencia del proceso.
33
Lubricación de Rodamientos
Por:
Nain Aguado Quintero
Ingeniero Mecanico
Lubricaronline
[email protected]
Colombia
Los rodamientos y sus cojinetes
deben de operar de manera confiable, ellos tendrán que
ser lubricados adecuadamente para evitar el contacto
directo metal - metal entre los cuerpos que conforman el
rodamiento (cuerpos, pistas y jaulas).
El lubricante evita el desgaste y protege las superficies
de contacto contra la corrosión. La elección de un
lubricante adecuado y el método de lubricación para
cada tipo de rodamiento son de suma importancia,
como también un correcto mantenimiento.
Una amplia gama de grasas y aceites, se encuentra
disponible para la lubricación de los rodamientos,
también existen lubricantes sólidos para condiciones
extremas de temperatura. La elección de un lubricante
depende principalmente de las condiciones de
funcionamiento, es decir, el rango de temperaturas y
velocidades, así como la influencia del medio ambiente
circundante.
Las temperaturas de funcionamiento más favorables se
obtienen cuando se aplica la cantidad mínima de
lubricante, para una lubricación fiable del cojinete. Sin
embargo, cuando el lubricante tiene funciones
adicionales, como la disipación de calor se pueden
requerir cantidades adicionales de lubricante.
El poder lubricante en los rodamientos poco a poco
pierde sus propiedades lubricantes como resultado de
un trabajo mecánico, el envejecimiento y la acumulación
de contaminación. Por lo tanto, es necesario que la
grasa se recargue o se renueve, y que el aceite se
cambie en intervalos regulares.
Cada fabricante recomienda para sus cojinetes de
rodamiento una velocidad máxima para la lubricación
con grasa dependiendo de su tipo de tamaño, así como
de la velocidad de rotación. Estos límites deben ser
respetados y en ningún caso debe utilizarse grasa para
un cojinete de rodamiento operando por encima de
estas velocidades. Debe tenerse también presente el
hecho de que usualmente estas velocidades están
referidas a cojinetes instalados con el anillo (o aro)
exterior fijo y con el aro interior girando. Si se tratara el
caso inverso, es decir, anillo interior fijo y el anillo
exterior girando, la velocidad máxima permisible para
lubricación deberá reducirse en un 50%.
Si los cojinetes están montados en forma vertical, será
necesario una reducción de un 25% en la velocidad
máxima permitida.
Se puede apreciar el hecho de que mayores velocidades
del cojinete, más severas son las exigencias sobre la
grasa lo cual, a su vez, tendrá influencia sobre su vida
útil. De esto se desprende que la velocidad de un
cojinete, expresada como un porcentaje de la velocidad
máxima permisible para lubricación con grasa, puede
ser usada para determinar la vida de la grasa en el
cojinete. Esta relación es conocida como relación de
velocidad porcentual y se expresa como:
Relación de Velocidad de Operación
Velocidad = ---------------------------------------- X 100
Porcentual Velocidad máxima permisible
para lubricación con grasas
Cantidad de grasa requerida para relubricación
La cantidad de grasa dentro de un cojinete de
rodamiento es un factor importante tanto para la vida útil
del rodamiento como para la de la grasa.
Una cantidad insuficiente de grasa puede ocasionar el
desgaste y la falla prematura del cojinete por falta de
lubricación. Por otra parte, un exceso de grasa también
resulta contraproducente por distintas razones. En
primer lugar, el exceso de grasa dentro del cojinete
somete a la grasa a agitación y esfuerzos mecánicos
más severos y constantes, esto puede resultar en
temperaturas de operación mayores y en definitiva en la
separación y goteo del aceite. Este aumento en la
temperatura de operación por sobre el nivel normal
también afecta la oxidación del aceite.
Es un hecho conocido y generalmente aceptado, que
mucho de los problemas de lubricación en cojinetes de
rodamiento se deben al exceso de grasa dentro de él,
por el celo excesivo con relación a la lubricación, más
que a la falta o insuficiencia de lubricante.
Lubrificación con grasa – Cantidad de grasa
Para calcular la cantidad de grasa exacta para ser
utilizada en rodamientos se puede usar la siguiente
fórmula:
Gr = 0,005 X DXB
Siendo: G cantidad de grasa
D diámetro externo del rodamiento en mm
B Ancho total del rodamiento en mm.
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Convocatoria de Artículos
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Mantenimiento en Latinoamérica
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 3, Número 3 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2011.
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio
sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografía del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de
otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos
en los plazos indicados anteriormente: [email protected]
¡Esperamos sus trabajos!
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