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METODOLOGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES CON ENFOQUE IICA.
Propuesta: GUIA METODOLOGICA
PARA EL FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES CON ENFOQUE IICA
La presente guía está dirigida para la formación de formadores
Este documento se encuentra en fase de construcción
Diciembre 2012
1
CONTENIDO
I.
Presentación.
II.
Antecedentes.
III.
Lineamientos Metodológicos
a. Propósito de la Guía.
b. Ámbito de la aplicación.
c. Población meta.
d. Recursos necesarios.
e. Aliados.
f. Características destacadas de la metodología.
IV.
3.1.
Paso 1: Inventario de organizaciones
3.2.
Paso 2: Identificación de cadenas o rubros prioritarios.
3.3.
Paso 3: Diagnóstico socio- organizativo y empresarial
3.4.
Paso 4: Desarrollo de un plan de intervención socio-empresarial
3.5.
Paso 5: Implementación y gestión
Ejes transversales
4.1.
2
Monitoreo y Evaluación
V.
4.2.
Acompañamiento técnico
4.3.
Identidad e innovación
4.4.
Motivación de valores
Caja de Herramientas
I.
Presentación
El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) en cumplimiento de su misión institucional, desarrolla el
Programa de Agronegocios que involucra la realización de varias actividades que buscan el fomento de la vinculación de los
productores agrícolas a los mercados, la agregación de valor y su retención en los territorios rurales, la modernización de los
mercados y de los sistemas de comercialización, el manejo del riesgo y la prospección y la gestión de innovación para los
agronegocios.
Varias metodologías han sido desarrolladas por el IICA para apoyar los objetivos señalados, algunas de las cuales se
describen en el numeral III del presente documento. Un trabajo reciente efectuado en el año 2012 entre la Oficina del IICA en
Ecuador y el Gobierno Provincial de Tungurahua, concluyó con la elaboración de la Guía Metodológica para la promoción del
fortalecimiento socio empresarial y la comercialización asociativa en cadenas de valor en Tungurahua, documento que fue
formulado y validado por técnicos del Gobierno Provincial de Tungurahua, del IICA y representantes de varias organizaciones
3
de productores de ésta provincia y presentado al Cuarto Foro Provincial de la Estrategia Agropecuaria de Tungurahua,
evento en el que fue aprobado como uno de los avances de las líneas estratégicas provinciales durante el año 2012.
Las experiencias obtenidas de la cooperación con entidades de desarrollo provincial para la formulación del indicado
instrumento metodológico, han impulsado al IICA a compartirlas con otros países miembros, a través del desarrollo de la
presente Metodología para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales con enfoque IICA.
Esta guía metodológica ayudará al cumplimiento del Objetivo 3 del Proyecto Hemisférico del IICA:” Fortalecimiento de la
institucionalidad para el desarrollo de capacidades agroempresariales y organizacionales en las Américas”, relacionado con el
diseño de arreglos institucionales e instrumentos (bienes públicos internacionales) que faciliten el fortalecimiento de las
capacidades agroempresariales y organizativas de productores y agroempresarios, basados en las experiencias exitosas
(países bandera) y en respuesta a las debilidades encontradas.
El presente documento fue desarrollado por un equipo conformado por Margarita Baquero, Especialista local de Agronegocios
y Comercialización en la Oficina del IICA en el Ecuador y Rubén Vinueza, Consultor en Agronegocios, quienes contaron con el
apoyo técnico de Daniel Rodríguez Sáenz, Especialista en Agronegocios del IICA, de la Oficina de Miami.
El IICA espera que el presente instrumento metodológico sirva para apoyar las capacidades de gestión empresarial y
asociativa de los productores de los países en los que brinda su cooperación técnica.
4
II.
Antecedentes
El IICA por medio del Programa de Agronegocios y Comercialización impulsa el Proyecto Hemisférico Fortalecimiento de la
institucionalidad para el desarrollo de capacidades agroempresariales y organizacionales en las Américas, el cual tiene como
objetivo ccontribuir al fortalecimiento de la institucionalidad relacionada con el desarrollo de capacidades agroempresarialesy
organizativas de los productores y agroempresarios para vincularse de manera rentable, sostenible y competitiva con el
mercado.
Por medio del Proyecto se lograron identificar y analizar las capacidades de las Instituciones nacionales de los países bandera
(Guatemala, Ecuador y Paraguay) para apoyar con el fortalecimiento de las capacidades agroempresariales y organizativas de
los productores del sector agrícola.
El Proyecto permitió identificar tres áreas como deficitarias respecto a gestión empresarial en los países señalados: la gestión
de la producción, la gestión financiera, el conocimiento del mercado y la gestión del riesgo. En estas áreas se coincidió en los
siguientes temas en los que se evidenciaron notables debilidades:
 En conocimiento del mercado: Antes de producir no se investiga la demanda del mercado.
 En estrategia de ventas: la escasa utilización de instrumentos de comercialización.
5
 En gestión de la producción: la escasa aplicación de sistemas de gestión de la calidad e inocuidad de los productos y
la falta de planificación de la producción.
 En gestión financiera: la falta de registros de costos de la producción y comercialización y la dificultad para determinar
la utilidad con base en registros de ingresos y costos.
 En gestión del riesgo: poca atención a los riesgos por cuestiones climáticas y un posible aumento en los costos de
producción y comercialización.
Respecto a la asociatividad se dio una alta coincidencia en señalar como prioritarias a las siguientes debilidades: los
productores no se sienten comprometidos con la organización, no participan activamente en la toma de decisiones ni se
involucran en la misma y se notan deficiencias en la prestación de servicios de apoyo
En el caso específico de Ecuador este análisis evidenció que la responsabilidad del fortalecimiento de capacidades en
materia de gestión agroempresarial y asociativa fue transferida de los Ministerios a los gobiernos locales; y estos, en la
mayoría de los casos, no cuentan con las capacidades para desarrollar este trabajo.
Dada esta situación, el Proyecto tomó la decisión de apoyar una iniciativa de la Oficina del IICA en Ecuador y del Gobierno
Provincial de Tungurahua tendiente a desarrollar una Guía Metodológica para la promoción del fortalecimiento socio
empresarial y la comercialización asociativa. Con base en este trabajo, el Programa de Agronegocios y Comercialización y la
6
Oficina del IICA en Ecuador planificaron desarrollar un instrumento con enfoque IICA, que permite compartir y aplicar la
experiencia desarrollada con el Gobierno Provincial de Tungurahua en otros países miembros del IICA.
La experiencia del IICA en Tungurahua, permitió conocer los planes de desarrollo provincial, entre los cuales tiene relevancia
especial el objetivo de capacitar y brindar asistencia técnica a los productores asociados, lo cual a su vez permitió un trabajo
conjunto con los técnicos del Gobierno Provincial de Tungurahua y con los representantes de las organizaciones de
producción agropecuaria, a fin de elaborar y validar cada uno de los pasos metodológicos y las herramientas utilizadas para el
fortalecimiento de las empresas asociativas rurales.
Esta metodología construida y probada de manera participativa con técnicos y representantes de las organizaciones, basada
en un diagnóstico de las necesidades en gestión agroempresarial y organizacional, se constituye en un apoyo para desarrollar
las capacidades en esos temas que son fundamentales para la sostenibilidad de los grupos de productores organizados.
En este contexto provincial, el Gobierno Autónomo Provincial Descentralizado de Tungurahua, es un referente a nivel nacional
en temas de organización y participación ciudadana gracias a que, entre otras cosas, las condiciones dadas en el territorio
permitieron que se genere un proceso de desarrollo altamente participativo que además cuenta con una política provincial con
varias líneas estratégicas y entre ellas, la Estrategia Agropecuaria de Tungurahua que integra nueve objetivos, entre los
cuales, el de Capacitación y Asistencia Técnica, sirvió de base para la colaboración con el IICA en el desarrollo de la Guía
Metodológica para la promoción del fortalecimiento socio empresarial y la comercialización asociativa en cadenas de valor en
Tungurahua.
Las experiencias del IICA en la Provincia de Tungurahua y las obtenidas en el marco del Proyecto Hemisférico:
Fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo de capacidades agroempresariales y organizacionales en las
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Américas, ejecutado en Guatemala, Ecuador y Paraguay han permitido la elaboración de esta nueva Metodología para el
fortalecimiento de empresas asociativas rurales con enfoque IICA, actividad que apoyará al fortalecimiento de las capacidades
agroempresariales y organizativas de productores y agroempresarios con base en las experiencias obtenidas en los citados
países y en respuesta a las debilidades encontradas.
III.
LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS
Propósito de la guía.
La presente Guía Metodológica para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales con enfoque IICA, tiene el propósito de
apoyar el desarrollo de las capacidades de gestión agroempresarial y organizacional de productores asociados, identificando
sus debilidades y buscando superarlas, utilizando instrumentos que han sido probados por la institución en varios países en
los que ha brindado su contingente de cooperación técnica, con el Programa de Agronegocios.
Ámbito de la Aplicación.
La aplicación de la metodología se efectúa en el ámbito de productores organizados que pertenecen a una cadena o rubro
priorizados como relevantes, en un determinado territorio o región de un país.
Población meta
Técnicos y facilitadores de instituciones que trabajan el desarrollo del fortalecimiento de capacidades agroeempresariales y
asociativas, así como organizaciones de productores como beneficiarios finales.
Recursos necesarios.
8
Los recursos para la puesta en marcha de las acciones descritas en la metodología son de carácter técnico y financiero.
Los relacionados con el área técnica, pueden provenir de entidades estatales, gobiernos locales o regionales, entidades
privadas o públicas nacionales e internacionales de apoyo al desarrollo rural, a través de técnicos y facilitadores que cuenten
con experiencia en este campo.
Los recursos financieros pueden obtenerse de entidades internacionales de financiamiento de programas de apoyo a los
productores agropecuarios, fondos estatales y de los gobiernos locales y regionales que cuentan muchas veces con
presupuestos especiales para cumplir con sus planes de desarrollo y estrategias sectoriales. Los recursos financieros pueden
emplearse en la adquisición de equipos, maquinaria, infraestructura, insumos y materiales para la propuesta productiva, así
como para el financiamiento de asesorías, asistencia técnica y capacitación, acordes con el plan de intervención definido por
la organización. En muchas ocasiones también los productores pueden aportar en especie o trabajo.
Aliados.
Las organizaciones de productores pueden buscar alianzas estratégicas con instituciones públicas o privadas, nacionales o
internacionales, que coadyuven al fortalecimiento de su gestión agroempresarial y de asociación. Para ello será necesario que
cuenten con la identificación y roles de diversos actores de la cadena productiva e instituciones relacionadas y de apoyo a los
productores, incluyendo entidades de capacitación.
Características destacadas de la metodología.
Las siguientes características son propias de la metodología:
 Participativa. La metodología se aplica con la participación de productores y otros actores claves.
 Iterativa. La aplicación de la metodología se efectúa mediante pasos sucesivos concatenados entre sí.
 Basada en experiencias. La metodología es producto de experiencias ya probadas en varios países.
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 Fácil de aplicar. Los pasos metodológicos constan de una explicación preliminar complementada con una herramienta
específica que se describe en los anexos de la parte de la guía denominada: Caja de herramientas.
 Es común para cualquier producto. La aplicación metodológica sirve para cualquier producto agropecuario.
Pasos metodológicos.
En función de los trabajos y experiencias del IICA en el Programa de Agronegocios en varios países de la región, se han
determinado los siguientes pasos metodológicos para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales:
Paso 1: Inventario de Organizaciones.
Paso 2: Identificación de cadenas o rubros prioritarios.
Paso 3: Diagnóstico socio- organizativo y empresarial.
Paso 4: Desarrollo de un plan de intervención socio-empresarial.
Paso 5: Implementación y gestión.
Para cada uno de estos pasos se detallarán los siguientes ítems:





Objetivos
Desarrollo
¿Quiénes participan?
Herramientas
Resultado
10
3.1 PASO 1. Inventario de Organizaciones
El primer paso para el fortalecimiento socio-empresarial y de comercialización asociativa consiste en conocer las
organizaciones existen en el territorio, para lo cual se desarrolla un inventario de organizaciones agroempresariales.
Objetivo
Construir una base de datos de las organizaciones de productores del territorio, con información sobre su localización, número
de productores asociados, tipo de producción y su articulación a cada sector productivo, a fin de categorizarlas y seleccionar
las interesadas en acceder a un mercado específico
Desarrollo.- Para ello se debe seguir los pasos descritos en la Metodología del IICA: Inclusión Comercial de Productores de
Pequeña Escala, numeral 3.1.1. Metodología General:
1. Recabar bases de datos de instituciones públicas y privadas que trabajan en el tema como:
Universidades, Ministerios, ONGs, Gremios de productores, Agencias de Cooperación, entre
otras.
2. Efectuar visitas en campo para identificar potenciales participantes.
3. Aplicar una encuesta para recolectar información.
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4. Categorizar a las organizaciones con base en la encuesta.
5. Seleccionar las organizaciones interesadas en ingresar a un mercado específico.
¿Quienes participan?
El equipo responsable del fortalecimiento de empresas asociativas rurales es quien efectúa el desarrollo de los pasos
descritos, desde recabar la base de datos hasta la selección de las organizaciones interesadas en acceder a un mercado
específico.
Herramientas:
1. Inventario de Organizaciones. Matriz en Excel que se completa y valida con base en la información proporcionada en
las encuestas.
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Resultado Se cuenta con una base de datos actualizada que permite conocer el detalle de las organizaciones existentes en
el territorio. Con base en esta información, se podrá seleccionar a las organizaciones con las que se trabajará en función de
los objetivos propuestos.
3.2 PASO 2. Identificación de cadenas o rubros prioritarios.1
Una vez que se cuenta con el inventario de las organizaciones, su caracterización y selección, el siguiente paso es efectuar
una selección de rubros, agrícolas o pecuarios, representativos de la economía agroalimentaria del país. Pueden ser grupos
de productos, como “granos básicos” o “frutas y hortalizas”, o rubros independientes, como “hortalizas”, “frutas”, “carnes”,
“huevos”, “leche”, etcétera.
Para lograr esto se hace la identificación de cadenas o rubros prioritarios.
.
2). Ver Serie CADIAC. IICA
13
Objetivo. Identificar las cadenas o rubros más relevantes para la región, para trabajar en primera instancia con las
organizaciones de productores de los rubros priorizados.
Desarrollo.
Los rubros se eligen en una reunión de trabajo con personas conocedoras del sector agroalimentario y de su importancia
económica y social para el país (Grupo de selección). También se puede buscar apoyo en documentación actualizada.
Criterios de selección
A continuación se presenta una tabla que puede resultar útil para el Grupo de selección. Vale advertir que:
 La lista de rubros es solo indicativa.
 La lista de criterios se puede ajustar.
 Deben otorgarse 3 puntos como calificación máxima de cada criterio, 2 como calificación media, 1 como calificación
baja y 0 cuando se considera que el criterio no aplica.
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Tabla 1: Ejemplo de grupos de productos de la economía agroalimentaria de un país, con los respectivos criterios de
selección
Grupos de Productos
Cacao y café
Frutas
Avícola
Ganado de carne y leche
Cereales
Granos secos
Hortalizas, tubérculos y raíces
Oleaginosas
Flores
Porcino
Banano y otras musáceas
Hierbas aromáticas, té y especies
Caña de azúcar
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Criterios de Selección
Presencia de Existencia de generación Generación Potencial
Potencial
pequeños organizaciones de empleo o ahorro de en mercado en mercado Puntaje
productores
divisas
nacional
externo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
El actor responsable del proceso es quien realiza la identificación de cadenas o rubros prioritarios durante talleres con los
actores de la cadena. En los talleres deben estar gente conocedora del tema, de los sectores público y privado, capaz de dar
insumos necesarios para el análisis; se recomienda que se invite a actores.
Herramientas:
1. Matriz de priorización de rubros productivos. (Ver Anexo 1)
Resultado
Se identifican las cadenas o rubros prioritarios para trabajar con las organizaciones respectivas.
.
 Recordemos que se debe contar con una cada cadena priorizada por producto.
17
3.3 PASO 3.Diagnóstico Socio-organizativo y Empresarial
Una vez que se han identificado las cadenas o rubros prioritarios y sus organizaciones respectivas , se procede a realizar un
diagnóstico de la situación de las organizaciones de productores desde el punto de vista socio-organizativo y empresarial, con
énfasis en los siguientes rubros:
1. Necesidades de gestión empresarial
Conocimiento del mercado
Estrategia de venta
Gestión de la producción
Finanzas
Gestión del riesgo empresarial
2. Necesidades de fortalecimiento de la asociatividad.
Objetivo. Generar información sobre las debilidades empresariales y asociativas del sector productor y contrarrestarla
con la capacidad institucional para solucionar esa problemática, facilitando su desarrollo e inserción equitativa en la
cadena
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De acuerdo con este paso, las empresas asociativas rurales se diferencian de otros tipos de empresas porque tienen dos
dimensiones de gestión: la gestión empresarial y la gestión asociativa, las cuales les confieren características particulares y
específicas. Para llevar a cabo este paso se deben tener en cuenta aspectos de género, ambientales, culturales, de
sostenibilidad y legalidad institucional.
Desarrollo.- Para realizar este tipo de diagnóstico se debe realizar lo siguiente:
1. Visita a las organizaciones.
2. Desarrollo del
taller, identificación de las debilidades comunes y las específicas de cada
organización.
El actor responsable del proceso es quien convoca y programa la realización de los talleres. En el taller de la demanda
participan productores, comerciantes y otros actores de la cadena identificada. El desarrollo de los talleres y el correspondiente
análisis se hace utilizando la Metodología para identificar las necesidades de formación agroempresarial y asociativa del IICA.
Herramientas
1. Formulario para identificar las necesidades de fortalecimiento agroempresarial y asociatividad.( Ver Anexo 2)
2. Nota conceptual para la evaluación de necesidades de fortalecimiento agroempresarial y asociatividad. Ver Anexo 3)
19
Resultado
Se cuenta con el diagnóstico estructurado de la organización desde las perspectivas de gestión empresarial y
asociatividad
Se han desarrollado y validado, arreglos e instrumentos institucionales, y
El conocimiento de la demanda y oferta de necesidades de fortalecimiento agroempresarial y asociatividad, y
los arreglos institucionales, permitirán continuar con el proceso de establecimiento de un Plan de Intervención
para la organización seleccionada.
20
3.4 PASO 4. Desarrollo de un Plan de Intervención Socio-Empresarial
Concluido el diagnóstico sobre gestión empresarial y asociatividad, se tienen todos los elementos para formular un Plan de
Intervención socio empresarial de la organización, dentro de la cadena de valor.
Objetivo. Formular con base en la priorización de necesidades, un Plan de Intervención que considere un Plan de
Mejoramiento de las capacidades de gestión agroempresarial y asociatividad y un Plan de Agronegocios, sobre la base del
trabajo participativo que permite la motivación, la inspiración para el cambio y la asesoría técnica.
Desarrollo.- Para ello, se deben seguir los lineamientos de la Metodología de Escuela-Empresa del IICA para formular el
Plan de Mejoramiento y las indicaciones del Plan de Agronegocios del IICA.
1. Contar con la priorización de los resultados de los talleres de oferta de necesidades
2. Preseleccionar y validar Empresas-Escuelas
3. Desarrollar talleres teórico prácticos que incluyan visitas
4. Formular el Plan de mejoramiento.
5. Formular el Plan de Negocios.
6. Efectuar seguimiento y evaluación de los planes.
7. Sistematizar resultados.
21
El siguiente gráfico ilustra el Plan de Mejoramiento según la metodología de Escuela-Empresa: Las ramas del árbol, en verde
oscuro representan las estrategias, Las hojas en verde claro son las actividades; las raíces en color rojo son las debilidades y
en color amarillo, las fortalezas.
Estrategia
Actividad
Debilidades
Fortalezas
i
22
El equipo técnico responsable de la institución de apoyo, las organizaciones de productores, asociaciones o grupos de interés
y un consultor externo con conocimientos en las metodologías IICA.
Herramientas
1. Plan de mejoramiento (ver ejemplo en Anexo 5)
2. Plan de Agronegocios (ver Anexo 6)
Resultado
Se han identificado líneas estratégicas de intervención para potenciar las organizaciones de productores, asociaciones o
grupos de interés en las cadenas productivas.
23
3.5 PASO 5. Implementación y Gestión
Formulados los Planes de Mejoramiento y Agronegocios, se desarrolla la labor de implementación y gestión de los mismos.
Objetivo. Intervenir en las organizaciones, teniendo en cuenta sus realidades, a través de la puesta en práctica de los
Planes de Mejoramiento y de Agronegocios formulados previamente, para el desarrollo de las capacidades de gestión
agroempresarial y asociatividad.
Desarrollo.- Para ello se debe:
1. Contar con los Planes de Mejoramiento y Agronegocios
2. Seleccionar las características o perfil del consultor o apoyo requerido de acuerdo al diagnóstico y
los planes a ejecutar
3. Determinar a la persona encargada en la organización para llevar a cabo este paso
4. Gestionar la interrelación con actores de la cadena
5. Gestionar alianzas
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El actor responsable del proceso es quién determina las características de un apoyo puntual (consultor) para la puesta en
práctica de los planes, así como promueve la participación activa de los miembros de las organizaciones, grupos de interés y
la participación de otros actores de la cadena, tratando siempre de responder a un manejo óptimo de la organización dentro de
la cadena.
Herramientas
1. POA (Planificación Operativa Anual ) y metas (Ver Anexos 7 y 8)
Resultado
Se cuenta con indicadores de gestión que permiten medir la mejora en el fortalecimiento socio-organizativo y la
comercialización asociativa de cada asociación o grupo de interés en el marco de la cadena.
25
IV.
Ejes transversales
Acompañamiento técnico.- Es un proceso de asesoramiento, capacitación y seguimiento técnico
especializado, en función de los requerimientos específicos de las organizaciones de productores. El
acompañamiento se alinea al desarrollo y cumplimiento del POA (Planificación Operativa Anual),
respetando la autodeterminación, la cultura y la realidad de las organizaciones. El apoyo técnico se
ofrece además a través de diversas actividades como talleres, cursos y asistencia técnica, entre otros,
tomando en cuenta los valores e identidad de los grupos.
Innovación e Identidad.- Se refiere a cambios en el producto o el proceso de producción. Son acciones
que tienden a reforzar los procesos en la elaboración de bienes o servicios ya establecidos o cambios
significativos en la tecnología de producción que tiene como resultado un producto tecnológicamente
distinto o mejorado para el mercado. Debe promoverse una innovación con identidad, priorizando
aquellos productos localmente producidos y culturalmente adaptados.
Motivación de valores.- Las organizaciones reconocen la importancia de contar con valores que guíen el
accionar de los dirigentes y de los miembros, a fin de desarrollar una base de confianza que permita la
realización del negocio asociativo. Valores como el compromiso con los objetivos comunes, la
responsabilidad en el cumplimiento de los acuerdos, la honradez en el manejo de los recursos, el
compañerismo, la puntualidad, la disposición del trabajo en equipo, el optimismo para emprender las
acciones, la actitud positiva, la equidad y la solidaridad entre otros, son indispensables para generar y
consolidar la confianza entre los miembros de la organización. El cumplimiento de estos valores debe ser
motivado en forma periódica por facilitadores que conozcan adecuadamente el tema, pero además
debería ser medido con base en parámetros establecidos en forma previa. Ver Anexo 10.
26
Seguimiento y Evaluación.- Es un proceso de estimación, valorización y revisión detallada de los
avances, a partir de los objetivos propuestos, el cual se realiza periódicamente y a nivel de la gestión
interna a distintos niveles respecto a los insumos, las actividades, los procesos y los productos logrados
en concordancia con el tiempo, la cantidad, la calidad y los costos invertidos. Permite verificar el
desarrollo de las actividades programadas, medir los resultados de la gestión, optimizar los procesos y el
grado de avance del cumplimiento de las actividades. Todo ello con la finalidad de organizar de manera
sistemática las actividades, consolidar la participación de los involucrados, y reflexionar acerca de la
necesidad de efectuar cambios, para tomar decisiones, que conduzcan a la mejora y posterior
concreción. En el Anexo No. 9 se muestra un formato para el seguimiento mensual de actividades. La
evaluación debe efectuarse cada semestre por un grupo designado por la organización, que deberá
presentar un Informe de Evaluación que contenga al menos los siguientes elementos:
Objetivo de la Evaluación.
Comparación entre lo programado y lo ejecutado. (Análisis de las matrices de seguimiento)
Logro de Resultados e Indicadores.
Conclusiones.
Recomendaciones
27
V. Caja de herramientas
28
(Anexo 1)
Matriz de priorización de rubros productivos.
CRITERIOS DE Sectores estratégicos
SELECCIÓN
para el gobierno
nacional
Presencia de
generación
pequeños
de empleo
productores
organizados de la
EPS
Generación o
ahorro de
divisas
Potencial de Impacto de Bajo impacto
mercado género, etnia, ambiental
generacional
e inequidad
Presencia
territorial
Puntaje
total
SECTORES
PRODUCTIVOS
Cacao y café
Frutas
Avícola
Ganado de
carne y leche
Cereales y
granos secos
Hortalizas,
tubérculos y
raíces
2
2
0
2
2
2
0
2
2
2
1
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1
0
0
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
1
2
2
2
2
1
2
2
1
2
Oleaginosas
Flores
Porcícola
Hierbas
aromáticas, té
y especies
0
1
0
2
0
1
0
2
1
2
1
2
2
2
0
1
2
2
1
2
0
1
1
2
0
0
0
2
0
1
1
2
29
16
14
6
13
13
14
5
10
4
15
Rubros seleccionados
 Cacao y café
 Hierbas aromáticas, té y especies
 Frutas
 Hortalizas, tubérculos y raíces
 Ganado de carne y leche
 Cereales y granos secos
30
(Anexo 2)
Formulario para identificar las necesidades de fortalecimiento de la gestión agroempresariales y la asociatividad
Sección 1. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la gestión agroempresarial
I.
Conocimiento del mercado
1. Antes de producir, ¿investiga usted los productos que está demandando el mercado?


Si
No
2. Antes de vender, ¿investiga usted sobre los posibles clientes a los que les podría ofrecer sus productos?


Si
No
3. Antes de vender sus productos, ¿investiga usted la calidad y la cantidad que los clientes demandan?


Si
No
4. Antes de vender sus productos, ¿investiga usted sobre los distintos precios que hay en el mercado para productos similares al suyo?


Si
No
5. ¿Conoce usted quiénes son sus competidores y las características de sus productos?
31


II.
Si
No
Estrategia de venta
6. ¿Busca usted que sus productos sean diferentes a los de la competencia a fin de obtener mejores ingresos (por medio de una mejor calidad, sellos
de certificación -orgánicos, comercio justo, denominaciones de origen-, precios más competitivos, mejor plazo de entrega, mejor distribución, mayor
crédito)?


Si
No
7. ¿Define usted sus precios con base en el seguimiento de los precios y las calidades de los productos presentes en el mercado?


Si
No
8. ¿A la hora de vender su producto considera usted los distintos posibles compradores (intermediarios, industria, exportadoras, otros) con el fin de
seleccionar al que le genera los mayores ingresos?


Si
No
9. ¿Utiliza usted algunos instrumentos de comercialización para vender sus productos (contratos de compra y venta, convenios, bolsas de productos)?


32
Si
No
III.
Gestión de la producción
10. ¿Calcula usted las áreas y cantidades que decide sembrar y/o producir tomando en cuenta los volúmenes y calidades que demandan los clientes?


Si
No
11. Cuando usted cría, siembra o produce, ¿planifica usted la producción programando que los productos salgan a la venta cuando los mercados no
están abarrotados de mucha producción y los precios están bajos?


Si
No
12. ¿Mantiene usted registros para llevar un control de las cantidades y costos de insumos, materiales y mano de obra, costos de producción, y
rendimientos?


Si
No
13. ¿Cuenta usted con sistemas para gestionar adecuadamente la calidad y la inocuidad de los productos (Sistemas de rastreabilidad, Buenas
Prácticas Agrícolas, Buenas Prácticas Pecuarias, Buenas Prácticas de Manufactura)?


33
Si
No
IV.
Finanzas
14. Antes de producir, ¿considera usted los posibles costos e ingresos en los que puede incurrir para determinar si su negocio podría ser rentable?


Si
No
15. ¿Lleva usted registros para el control de los ingresos por venta de sus productos?


Si
No
16. ¿Lleva usted registros para el control de los costos de producción y comercialización de sus productos?


Si
No
17. ¿Determina usted la utilidad de su negocio con base en registros de ingresos y costos?


Si
No
18. ¿Hace usted una evaluación de las distintas fuentes de financiamiento disponibles considerando los requisitos, los plazos y los intereses antes de
tomar la decisión de solicitar o no un crédito?


34
Si
No
V.
Gestión del riesgo agroempresarial
19. ¿Toma usted en consideración en sus decisiones como productor el riesgo que significa para los resultados de la cosecha los cambios bruscos de
las condiciones climáticas (lo que se denomina el cambio climático), la incidencia de plagas y otros riesgos para la producción?


Si
No
20. ¿Toma usted en consideración en sus decisiones como productor el riesgo que significa la disminución de precios de venta de sus productos?


Si
No
21. ¿Toma usted en consideración en sus decisiones como productor el riesgo que significa el aumento de costos de producción y comercialización?


35
Si
No
Sección 2. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la asociatividad
1. ¿La organización se encuentra legalmente constituida (cuenta con estatutos, reglamentos y manuales de funciones)?


Si
No
2. ¿La organización planifica e impulsa proyectos con visión de mercado?
 Si
 No
3. ¿La organización cuenta con líderes comprometidos y preparados para la correcta gestión de la organización?


Si
No
4. ¿Los productores participan activamente en la toma de decisiones y se involucran en la organización?


Si
No
5. ¿Los productores se sienten comprometidos y cumplen sus compromisos con la organización (entrega y calidad de los productos)?


Si
No
6. ¿La organización le brinda servicios tales como asistencia técnica, capacitación, crédito, provisión de insumos, almacenamiento y transporte?


36
Si
No
7. ¿La organización se preocupa por involucrarse en procesos que brinden mayor valor agregado al producto como almacenamiento, procesamiento,
distribución o venta directa?


Si
No
8. ¿El hecho de pertenecer a la organización le ha generado mejores utilidades y beneficios (gracias a la asistencia técnica, el acceso a insumos a
mejores precios, por venta en conjunto y otras)?


Si
No
9. ¿Se realizan eventos de rendición de cuentas para mantener informados a los miembros de la organización?


Si
No
10. ¿Considerando el funcionamiento, la gestión, los servicios y el compromiso de los miembros usted considera que la organización seguirá funcionando
durante los próximos años?


Si
No
Estas preguntas complementan la Matriz Organizacional del Anexo 4.
37
(Anexo 3)
NOTA CONCEPTUAL PARA EL DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN
Sección 1. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la gestión agroempresarial
a. El conocimiento del mercado
El conocimiento del mercado puede ser el factor el factor de éxito o fracaso de la organización o empresa; es la base para la correcta toma de
decisiones presentes y futuras de la organización.
Es necesario conocer el mercado para:
´
• Tener capacidad para definir los mercados prioritarios para la empresa u organización
• Identificar oportunidades de negocio
• Estar seguros de que los consumidores aceptarán el producto
• Tener confianza en que será posible vender la producción a precios lucrativos
• Definir las estrategias para promocionar el producto
• Definir los canales de comercialización más adecuados.
• Identificar los problemas potenciales
Contar con adecuada información del mercado permite:
1.
2.
3.
4.
Desarrollar estrategias adecuadas.
Optimizar los recursos.
Mejorar el poder de negociación
Reaccionar rápidamente antes los cambios del mercado.
38
Los riegos que implica no conocer el mercado
1. Producir productos que no cumplen con las necesidades de los consumidores (calidad, cantidad, precio, época) lo que conlleva el riesgo
de tener que cerrar el negocio.
Preguntas del formulario de la 1 a la 5 del formulario
39
b. Estrategia de ventas
Para acceder exitosamente a los mercados es necesario desarrollar una estrategia de ventas.
Esta estrategia deberá estar centrada en las necesidades del consumidor
Una estrategia de ventas lo ayudará a:
1. Definir o desarrollar el producto que demandan los consumidores.
2. Crear conciencia de la existencia y disponibilidad del producto.
3. Definir la forma de llevarlo hasta sus clientes y motivar la compra.
Todo esto se puede traducir en un aumento de las ventas, del margen de utilidad o de ambos.
Una estrategia de mercadeo o ventas debe incluir al menos los siguientes componentes: definición del producto, precio, plaza y promoción.
Para determinar si ustedes está desarrollando una adecuada estrategia de ventas favor responder las siguientes preguntas.
c. Gestión de la producción
Una adecuada gestión de la producción incluye programar y organizar los recursos materiales, humanos y los trabajos necesarios aplicando
criterios de rentabilidad y de control de la calidad y de la inocuidad.
En este sentido es importante definir las zonas, los campos y los lotes que se utilizaran para sembrar o criar, así como las fechas y las actividades
que se desarrollarán en los mismos para cumplir con la demanda de los clientes.
Uno de los elementos esenciales de la gestión de la producción es hacer un esfuerzo para que los productos no salgan a la venta cuando el
mercado está abarrotado y los precios están bajos.
40
Un adecuado control conlleva el mantener registros, para tener claro cuáles han sido los costos en los que se ha incurrido durante el proceso de
producción. Se recomienda llevar registros sobre insumos, materiales, mano de obra. También es importante llevar registros de los rendimientos
para asegurarse que los recursos utilizados están rindiendo de la mejor manera.
Un elemento que cada vez cobra más importancia a nivel de clientes y consumidores es el aseguramiento de la calidad y de la inocuidad de los
productos, para esto se han desarrollado diversos sistemas.
d. Finanzas
El proceso de planificación financiera requiere primero que los productores realicen estimaciones previas de los posibles costos e ingresos para
determinar si la iniciativa podrá ser rentable.
Una vez que se identifica que el proyecto podría generar utilidades y se inicia el proceso de producción se debe llevar un adecuado control de los
costos de producción y comercialización; así como, los ingresos por las ventas de los productos, con base en esto se deberá calcular la utilidad.
El inadecuado control de estos elementos podrías llevar a pensar a los productores que están ganando dinero, cuando en la realidad podrías estar
perdiendo o ganando mucho menos que lo que ellos creían.
Muchos productores tienen limitados recursos para el desarrollo de sus actividades y se ven obligados a buscar financiamiento, sin embargo el no
conocer como evaluar las distintas fuentes de financiamiento los puede llevar a tomar decisiones equivocadas.
Preguntas del formulario de la 14 a la18 del formulario
e. Gestión del riesgo
Las actividades agrícolas y ganaderas están expuestas a factores de riesgo que pueden incidir de forma negativa en su desarrollo. A diferencia de
otros sectores de la economía, el sector agropecuario es considerado por los inversionistas, entidades financieras, gobiernos, y otros agentes
económicos como un sector de alto riesgo puesto que sus niveles de producción pueden ser afectados por factores adversos como: los desastres
naturales, las condiciones climáticas, la volatilidad de los precios, entre otros.
41
Sí las agroempresas planifican sus actividades con una visión de mediano y largo plazo, mejorarían sustancialmente su desempeño puesto que
desarrollarían sus actividades de forma anticipada, ordenada, en el marco de objetivos y una estrategia definida. En la medida en que las
agroempresas, cuenten con una planificación y manejo adecuados en diversos aspectos, podrán tomar decisiones que minimicen los riesgos de la
actividad.
La etapa clave en el manejo de los riesgos es la identificación de los mismos con la mayor precisión posible. Entro los principales riesgos destacan
los relacionados con: la producción, las finanzas, la tecnología, los legales y los relacionados con el recurso humano.
En cuanto mayor sea el crecimiento y la especialización de las organizaciones o empresas, mayores y numerosos serán los riesgos de
funcionamiento. Es recomendable que los productores de pequeña y mediana escala analicen al menos los riesgos que con más frecuencia los
afectas.
preguntas del formulario de la 19 a la 21 del formulario
Sección 2. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la asociatividad
La asociatividad: Se concibe como una unión voluntaria de personas que se articulan para realizar acciones conjuntas a favor de alcanzar objetivos
comunes que no podrían lograr individualmente.
La dinámica de los mercados hace que las posibilidades de éxito de los pequeños y medianos productores se vean afectadas por su limitada oferta
y poder de negociación frente al resto de los eslabones de la cadena, la asociatividad se presenta como una opción para enfrentar este problema,
además desarrollada de la manera correcta permite el acceso a soporte técnico y servicios para los asociados ( provisión de insumos,
financiamiento, programa de salud y educación, comercialización); así como la defensa de los intereses de los productores (normativa, créditos,
asistencia técnica, mercados) y la cohesión social en las áreas rurales.
Si bien es cierto los beneficios de la asociatividad son muy conocidos, no es un secreto que ponerla en práctica no es sencillo. Los productores que
desean trabajar de manera asociativa se deberán enfrentar a diversos retos, entre ellos: seleccionar y constituir formalmente la figura asociativa;
operarla con visión de mercado, es decir pensando en lo que demanda el mercado y no lo que ellos producen; contar con liderazgo, contar con el
involucramiento de los socios, prestar servicios que agreguen valor y ser transparente.
Con base en su experiencia y considerando la realidad general de la organización a la que usted pertenece y no en su caso particular, las
preguntas pretenden identificar como están funcionando las organizaciones del sector agrícola de su país y complementan las interrogantes de la
Matriz Organizacional del Anexo 4
42
(Anexo 4)
Guía de Clasificación de Organizaciones
La presente guía de clasificación de organizaciones es parte de la Metodología de Fortalecimiento Socio-empresarial diseñada
por Intercooperation y adaptada por el GAD Provincial Tungurahua para el proceso. El IICA complemento la guía con algunas
preguntas adicionales.
La Matriz de Diagnóstico Organizacional, permitirá clasificar a las organizaciones para continuar con la formulación de un plan
de intervención.
Cuadro Resumen
Calificación
Bajo
Medio
Alto
43
Roles, actitudes
y necesidades
de los miembros
Autoridad,
liderazgo y poder
Manejo de
conflictos
Cohesion y
vínculos
Estructura y
Planeación y
funcionamiento gestión
organizacional organizacional
MATRIZ DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Calificación
Dimensión grupal
A=2 (medio)
A=3 (alto)
Roles, actitudes y necesidades de los miembros
1
44
A=1 (bajo)
¿Qué expectativas y No tienen claridad sobre
necesidades muestran las necesidades y
los miembros?
expectativas.
Clarifican expectativas y necesidades.
Se definen mecanismos
para
articular
las
expectativas y necesidades
al plan y desarrollo de la
organización
¿La organización le La organización no brinda
brinda servicios tales ninguno de los servicios
como asistencia técnica, citados
capacitación,
crédito,
provisión de insumos,
almacenamiento
y
transporte?
La organización brinda algunos de los
servicios citados.
La organización brinda
todos los servicios citados.
¿El hecho de pertenecer
a la organización le ha
generado
mejores
utilidades y beneficios
(gracias a la asistencia
El hecho de pertenecer a la
organización le ha reportado pocas
utilidades y beneficios porque los
servicios son insuficientes
El hecho de pertenecer a la
organización le ha generado
mejores
utilidades
y
beneficios gracias a los
El hecho de pertenecer a
la organización no le
generado mejores
utilidades y servicios,
puesto que no ha recibido
técnica, el acceso a ningún servicio de la
insumos a mejores misma.
precios, por venta en
conjunto y otras)?
servicios que ha recibido.
Autoridad, liderazgo y poder
LL
¿Existe ejercicio de Sin autoridad reconocida, Con autoridad reconocida por unos La autoridad se valida en la
dinámica del grupo y es
autoridad en el grupo?
líderes espontáneos.
pocos, sin planes de trabajo
reconocida
por
todos
mediante
elecciones
regulares,
rotación
y
equidad
en
la
representatividad.
¿Cuál es el nivel de Acción esporádica de Acciones de la directiva sin mayor Participación activa de
participación en el personas por intereses intervención de los asociados.
asociados
y
actores
grupo?
puntuales.
externos.
45
¿La organización cuenta
con
líderes
comprometidos
y
preparados para la
correcta gestión de la
organización?
La organización no cuenta La organización cuenta con pocos
con
líderes líderes comprometidos y preparados.
comprometidos
y
preparados.
La organización cuenta con
líderes comprometidos y
preparados para la correcta
gestión de la organización
¿Los productores se
sienten comprometidos
y
cumplen
sus
compromisos con
la
organización (entrega y
calidad
de
los
Los
productores
no Los productores cumplen pocas veces Los productores cumplen
cumplen
sus con sus compromisos.
siempre
con
sus
compromisos
con
la
compromisos
con
La
organización
organización.
productos)?
Manejo de conflictos
3
¿Existe un
reconocimiento de
conflictos en el grupo?
Incapacidad
para Reconocimiento de intereses de las Razones, intereses y actores
reconocer los intereses partes y diferentes actores.
en conflicto están
contrapuestos
que
plenamente identificados.
motivan el conflicto
¿Se dan espacios de No existe comunicación Existe comunicación constante pero Comunicación
entre las partes en intransigente.
contribuye
comunicación?
disputa
comunicación.
que
la
Cohesión y vínculos
4
Grado de cohesión
Fuerte deseo de
abandonar el grupo
Se muestran niveles de cohesión
Sentido fuerte de nosotros
grupal y conciencia de grupo
Estructura y funcionamiento organizacional
5
¿Cuál es la historia, Nace por
nacimiento y orígenes terceros
de la organización?
¿Cuál es la estructura
organizacional?
presión
No existe directiva, solo
acción puntual de
personas.
¿Cuál es la misión de la No posee misión
organización y como fue
construida?
46
fluida
a
de Nace como oportunidad para obtención
de recursos
Nace como una necesidad
compartida por las personas
Directiva nombrada.
Directiva proactiva.
Tienen la misión
La misión fue construida
participativamente y es
aplicada.
¿Cual es la visión de la No existe la visión
organización y como fue
construida?
Tienen la visión
La visión fue construida
participativamente y es
articulada a todas las
acciones.
¿Cuentan con principios No cuentan con principios
y valores?
y valores definidos.
Cuentan con principios y valores.
Cuentan con principios y
valores
construidos
participativamente
y
aplicados en las acciones de
la organización.
¿Cuál es su situación Trabajan y desarrollan Poseen personería jurídica.
acciones en un ámbito de
jurídica?
informalidad jurídica.
¿Qué
tipos
beneficios buscan?
Su situación jurídica es clara
y actualizada, cumplen
deberes y derechos.
de Visualizan la organización Visualizan algunos beneficios diferentes Visualizan los beneficios
para
obtener a los económicos mediante la individuales y colectivos
exclusivamente beneficios organización.
mediante la organización.
económicos a corto plazo.
¿Con que tipos de Decisiones unipersonales
mecanismos de toma de y/o de pequeños grupos
decisiones cuentan?
Directiva decide a discreción.
Procesos
de
consulta,
consensos
focalizados,
validación en asamblea.
¿Cuál es la calidad de No cuentan con procesos Cuentan con algunos procesos pero no Cuentan y manejan de
los procesos contables, contables, administrativos los manejan adecuadamente.
manera
adecuada
los
administrativos
y y financieros.
procesos
contables,
financieros
y
financieros?
administrativos
¿Cómo se evalúa su Baja capacidad de gestión Consigue algunas metas fijadas en el Alta capacidad de logro de
47
gestión?
6
y logro.
Planeación y gestión
organizacional
¿Cuentan
mecanismos
planificación?
con Las
acciones
de esporádicas, no
planificación.
plan operativo.
metas.
Planeación y gestión organizacional
son De vez en cuando se cuenta con un plan El presupuesto se gasta de
existe de trabajo.
acuerdo
al
plan
de
desarrollo
de
la
organización.
¿Cuentan
con El
encargado/a
del La directiva rinde cuentas a si misma.
mecanismos
de manejo
del
dinero
rendición de cuentas responde solo a si mismo.
interna y externa?
La rendición de cuentas se
realiza para todos los
miembros
de
la
organización y se está
abierto para responder
inquietudes
de
otros
actores.
¿Han
desarrollado No ha existido un Existen varias ideas para formular Los proyectos se formulan
formulación
de proyecto que integre a la proyectos.
con base en diagnósticos y
planeación participativa y
proyectos?
organización
priorización de necesidades.
48
¿Han
desarrollado No ha existido un Existen varias ideas para desarrollar
proyectos con visión de proyecto con visión de proyectos con visión de mercado
mercado?
mercado
Los proyectos se formulan
con visión de mercado.
¿La organización se La organización no hace La organización se preocupa poco por
preocupa
por ningún
esfuerzo
por involucrarse en procesos que le brinden
involucrarse
en involucrarse en procesos mayor valor agregado al producto
procesos que brinden
La organización siempre
está
preocupada
en
involucrarse en procesos
mayor valor agregado al que brinden mayor valor
producto
como agregado al producto
almacenamiento,
procesamiento,
distribución o venta
directa?
que brinden mayor valor
agregado al producto
¿Tienen
mecanismos Individualmente
se Se gestionan recursos.
para canalización de buscan mecanismos para
satisfacer
ciertas
recursos?
necesidades.
Se identifican recursos
humanos y materiales de la
organización, así como
externos a ella y se
establecen acuerdos para
canalizar recursos.
¿Qué tipos de alianzas Poca
experiencia
internas y externas han alianzas
internas
generado?
externas.
en La organización cuenta con cierta Las alianzas se dan a nivel
y experiencia en alianzas.
intergubernamental
y
gestionan alianzas con
agentes internacionales.
¿Considerando
el La organización no seguirá La organización funcionará unos pocos
funcionamiento, la gestión, funcionando durante los años más y finalmente se extinguirá.
los
servicios
y
el
próximos años.
compromiso
de
los
miembros usted considera
que
la
organización
seguirá
funcionando
durante los próximos
años?
49
La organización dada su
funcionamiento, gestión y el
compromiso
de
los
miembros tiene asegurada
su sostenibilidad en el
tiempo.
(Anexo 5)
Ejemplo de Plan de Mejoramiento
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL
PROGRAMA DE OPORTUNIDADES RURALES
PLAN DE MEJORAMIENTO EN COMERCIALIZACIÓN
CONCURSO VENDIENDO CON VISIÓN DE MERCADO
1. Datos de La Organización
Nombre de la Organización:
Correo electrónico:
Aslubel
Municipio:
Departamento:
Belén de Umbría
Risaralda
Persona de Contacto de la Organización:
Celulares:
Ramón Muñoz
3113908688
Nombre del Tutor:
Correo electrónico:
Sandra Milena García
[email protected]
Celular:
Teléfono fijo(indicativo y numero):
50
310-5033373
(2) 24290979 / (1) 4383721
Producto:
Número de Asociados:
Lulo
49 asociados
Canales donde los vende:
Fecha:
Septiembre 1 de 2010
2. PRINCIPALES NECESIDADES/ DEBILIDADES:




Implementar mecanismos de negociación para establecer formas de pago, para no tener facturas a más de 30 días. Actualmente
tienen hasta de 120 días.
Organizar funciones administrativas y de procedimientos claros para que el tesorero y la secretaria puedan hacer seguimiento
oportuno de las facturas
Plan de renovación de los cultivos porque el lulo variedad la selva es por reproducción in vitro y se pueden sacar hasta 4
generaciones, pero el material in vitro que tienen ya está cumpliendo ese ciclo y dura solo hasta diciembre
Documentar información de productores en medio magnético, a partir de la ficha que ya vienen utilizando en papel, para poder
hacer bases de datos y manejar fácilmente la información para planear la producción y comercialización.
3. PRINCIPALES FORTALEZAS:



51
Prácticas de manejo en el cultivo con BPA, a partir de la capacitación y certificación que recibieron de la Universidad de Santa
Rosa – UNISARC.
Comunicación organizacional interna frecuente, con asambleas mensuales con informes de asistente técnico, tesorero, contador,
secretaria, etc. Los socios conocen bien la empresa.
Demanda abundante del producto, lo conocen en las empresas y se han logrado posicionar por las BPA con las que manejan el
producto.

Programación de siembras escalonadas con basé en la información de cada productor y las edades de los cultivos.
4. ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES:
Estrategias a un año
Actividades a dos meses
Definir con claridad las funciones y responsabilidades para la adecuada 1. Documentar las funciones y procedimientos de los miembros de la
gestión de cartera e implementar el conducto regular para el cobro de junta directiva y funcionarios de la organización.
facturas.
2. Establecer un programa de sensibilización de los miembros de la
junta Directiva frente a la asociatividad y comercialización conjunta.
3. Digitar en una base de datos en medios magnéticos la información de
todos los asociados de producción que se tienen en medio físico.
Vinculación y Coordinación de la junta Directiva y funcionarios de la 1. Realizar un programa de visitas a los clientes
asociación en las actividades administrativas y comerciales de la
2. Realizar visitas a los clientes según el programa para establecer convenios
asociación.
de pago y aprobación de cupos de créditos para los clientes.
Establecer un programa de renovación de cultivos.
1. Definir la necesidad de cantidad de plantas a renovar.
2. Definir el proveedor de plantas invitro para un periodo de cuatro
generaciones.
52
1.
(Anexo 7)
Cronograma del Plan Operativo Anual
2.
OBJETIVO: ___________________________________________________________________________
No.
RESULTADOS/
INDICADORES
ACTIVIDADES
MESES
Responsables
53
Duración
Fecha inicio
Fecha final
(Anexo 8)
Presupuesto del Plan Operativo Anual
PRESUPUESTO DETALLADO: PLAN OPERATIVO ANUAL
No.
RESULTADOS/
ACTIVIDADES
Cronograma de Ejecución por mes
Unidad de medida
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
54
Cantidad
Costo Unitario
Costo Total
(Anexo 9)
Formato para el seguimiento mensual
FORMULARIO DE SEGUIMIENTO MENSUAL
ACTIVIDAD
55
PRODUCTO
ESPERADO
PRODUCTO
EJECUTADO
(En % o
cualitativamente)
FUENTE DE
VERIFICACIÓN
CAUSA DE
INCUMPLIMIENTO
ACCIONES A TOMAR
(Anexo 10)
Procedimientos para la verificación del cumplimiento de valores
Algunos valores son fundamentales para el desarrollo y funcionamiento de una organización: la responsabilidad en el
cumplimiento de acuerdos, la honradez, el compañerismo y la actitud positiva, la puntualidad, el trabajo en equipo, el
compromiso con los objetivos comunes, la equidad y la solidaridad.
A continuación se describen algunos procedimientos para la verificación del cumplimiento de los valores mencionados que
las organizaciones pueden utilizar:
Responsabilidad en el cumplimiento de acuerdos.
Las organizaciones pueden utilizar la siguiente matriz de seguimiento de compromisos:
FECHAS
Matriz de seguimiento de compromisos.
ACUERDO/COMPROMISO
RESPONSABLE DEL
ACUERDO
RESPONSABLE DEL
SEGUIMIENTO
La organización puede imponer sanciones a quienes no han cumplido los compromisos y/o premios a los que sí lo han
hecho.
Honradez.
El cumplimiento de este valor puede verificarse a través de un informe de rendición de cuentas con presentación de
balances económicos.
Cada organización deberá determinar los siguientes temas:
56
Contenido del Informe.
Periodicidad de presentación.
Instancia o persona que debe evaluar.
Sanciones en caso de que no se presente el informe o se evidencien acciones deshonestas.
La organización debe establecer procesos de concientización de procedimientos operativos y entrega de productos.
Compañerismo y actitud positiva.
Para fomentar este valor la organización podría organizar una votación anónima por el miembro o compañero/a que haya
demostrado mayor actitud positiva y optimismo dentro de la empresa asociativa, definiendo una comisión de calificación
de la votación
Se debe además felicitar en público a los compañeros/as que son nominados y también a quienes no se los ha
considerado, para que desarrollen actitudes positivas a favor de la organización.
Puntualidad.
Este valor puede ser promovido a través del establecimiento de un registro de asistencia para asambleas y reuniones de
directorio, con la obligación de marcar las horas de entrada y salida. Adicionalmente debe determinarse la persona que
lleva el registro, su contenido y las sanciones e incentivos a quienes son impuntuales y puntuales respectivamente.
Trabajo en equipo
Para fomentar el trabajo en equipo se puede establecer cronogramas de trabajo para mingas, acciones a corto plazo y
otras actividades, señalando el equipo de personas responsable de las mismas. Adicionalmente la organización debe
definir el responsable de llevar los registros y las sanciones para quienes no han colaborado con su equipo de trabajo.
57
Equidad y solidaridad.
Son valores que deben ser fomentados a nivel de cada organización, empleando si fuera posible, facilitadores o
motivadores con experiencia. El grado de cumplimiento de estos valores debería traducirse en el compañerismo y el
trabajo en equipo, cuyos procedimientos de verificación han sido descritos.
Compromiso con los objetivos comunes.
El compromiso con los objetivos comunes constituye la suma del cumplimiento de los valores señalados. La organización
puede construir un sistema de garantía social que posibilite el funcionamiento de los valores señalados, para lo cual la
motivación de valores debe ser el primer paso, seguido de la implantación de los procedimientos que han sido señalados y
otros que permitan alcanzar los mismos fines.
El compromiso con los objetivos comunes debe traducirse en el logro de los indicadores planteados en los planes a corto
y mediano plazo, los planes de negocios y la planificación operativa anual, que además deberían ser evaluados
periódicamente.
58

Herramientas

Transcripción

Documentos relacionados

sintesis de los principales temas abordados durante el