Caso 22

Caso 22
La adquisición de Ben & Jerry’s, SlimFast, y Best Foods realizada
por Unilever
Panorama general
Para el año 2000, Unilever contaba con 1,600 marcas de productos alimenticios, de arreglo personal
y domésticos, con ventas que superaban los 43,000 millones de dólares y operaciones en 88 países.
Unilever era una de las cinco compañías de productos alimenticios y para el hogar más grandes del
mundo, y desde 1995 ha estado clasificada dentro de las primeras 60 de las 500 mayores
corporaciones del mundo por la revista Fortune’s.
Después de varios años con un desempeño estacionario, en febrero del año 2000 la alta
administración de la compañía anunció una nueva estrategia denominada “Ruta de Crecimiento”,
con cinco años de duración, con la finalidad de renovar a la empresa y reestructurar su extensa
cartera de negocios relacionados con alimentos, hogar y cuidado personal. Esta nueva estrategia,
surgida gracias a la iniciativa de los miembros del consejo de Unilever, Niall FitzGerald y Antony
Burgmans, se puso en marcha debido a una disminución en el precio de las acciones de Unilever
PCL, que bajaron desde un máximo de 690 céntimos en junio de 1998 hasta 341 céntimos justo
antes del anuncio.
La iniciativa Ruta de Crecimiento implicaba en gran medida disminuir la cartera de 1,600 marcas,
concentrando la R&D y la publicidad en las mejores marcas de la compañía, deshacerse de varias
marcas y negocios con bajo desempeño, impulsar la innovación de productos, hacer nuevas
adquisiciones, y alcanzar un crecimiento más rápido de las ventas e ingresos. Se esperaba que
concentrándose en las marcas clave, Unilever pudiese enfocar su publicidad y sus labores de
comercialización en sus negocios con mejores márgenes y edificar valor de marca, obteniendo de
esta manera una mayor capacidad para establecer precios en los supermercados de venta al por
menor. También se esperaba que esta iniciativa tuviese un costo de 5,000 millones de euros (€), lo
que implicaba el cierre o la venta de 100 fábricas y el despido de 25,000 empleados (10 por ciento
de la fuerza de trabajo total de Unilever) a fin de concentrar la producción en menos plantas y,
finalmente, generar ahorros por 1,500 millones de euros anuales mediante mejores ajustes
estratégicos, una cadena de suministro renovada, y mayores eficiencias operativas. Según los
pronósticos de la administración de Unilever, para el año 2004 la compañía aumentará sus ventas en
un 5 o 6 por ciento anual, y habrá impulsado sus márgenes de utilidad desde 11 hasta más del 16
por ciento, suficiente para generar un crecimiento de dos dígitos en las utilidades por acción.
Tras el anuncio de su estrategia Ruta de Crecimiento, la cual se topó con bastante escepticismo por
parte de los analistas del ramo, la administración de Unilever emprendió, durante los doce meses
siguientes, una serie de acciones para hacer rendir sus compromisos de impulsar las ventas y
utilidades de la compañía. Para marzo del 2001, la organización había:
Realizado 20 nuevas adquisiciones en diversas partes del mundo, incluyendo los alimentos
dietéticos SlimFast, helados Ben & Jerry’s, Bestfoods (entre cuyas principales marcas se
encuentran la mayonesa Hellmann’s, la crema de cacahuate Skippy, aceite y margarinas de maíz
Mazola, y las sopas precocidas Knorr; durante 1999, Bestfoods acumuló ventas por 8,600
millones de dólares a lo largo de 110 países), Corporación Jabonera Nacional (empresa
ecuatoriana con fuertes posiciones en el mercado de detergentes, jabones de tocador, cremas
para la piel, artículos de cuidado bucal, margarina y aceites comestibles y, por supuesto, ventas
de aproximadamente por 114 millones de euros), Grupo Cressida (compañía líder en productos
de consumo dentro de América Central)), y Amora-Maille (producto francés de mostazas,
mayonesas, catsups, encurtidos, vinagres, especias, y salsas para cocinar con ventas cercanas a
los 365 millones de dólares durante 1999).
Recortando la cartera de marcas de la compañía de 1,600 a 970 —para alcanzar el objetivo de la
corporación para el año 2004 de concentrarse en las cerca de 400 marcas principales, la
estrategia de reducción de marcas de Unilever requiere dejar que ciertas marcas pierdan vigor y
declinen por sí solas, sin promoción ni respaldo, vender las marcas que ya no encajan en la
futura estrategia de Unilever, y descontinuar el resto.
Presentado 20 iniciativas internas para conseguir ventas adicionales por 1,500 millones de euros
al año.
Vendiendo 27 negocios, incluyendo el de cosméticos Elizabeth Arden de la compañía, las
marcas de fragancia Elizabeth Taylor y White Shoulders; el negocio de panadería europea; la
compañía Bestfoods Baking Company (negocio de panadería estadounidense heredado durante
la adquisición de Bestfoods); la mayor parte de sus negocios de sopas secas y salsas tipo
europeo, y un gran surtido de pequeños negocios que producían y comercializaban marcas
europeas menos conocidas.
Seccionado sus actividades entre dos divisiones globales de aproximadamente el mismo
tamaño, una que contiene a todos los productos alimenticios de la compañía, y otra que incluye
a todos sus productos de uso doméstico y cuidado personal.
Iniciado son negocios nuevos —Cha, una cadena de casas de té, y Myhome, un servicio de
lavandería y limpieza a domicilio sometido a prueba en Gran Bretaña durante el año 2000,
ensayado en Estados Unidos y la India en el 2001.
Los resultados operativos de Unilever un año después del inicio de la iniciativa Ruta de
Crecimiento resultaron bastante alentadores. En febrero del año 2001, la compañía anunció que el
aumento en las ventas de sus principales marcas se había acelerado un 4.9 por ciento durante el
último trimestre del año 2000. Los ingresos durante el año 2000, incluyendo las adquisiciones,
habían aumentado un 16 por ciento hasta alcanzar 47,600 millones de euros. Sin embargo, las
utilidades netas habían bajado de 2,970 millones de euros en 1999 a 1,100 millones de euros en el
2000, debido en gran medida a los 1,300 millones gastados en los cambios de reestructuración
asociados con la iniciativa Ruta de Crecimiento. La administración afirmó que esto se encontraba
por delante de lo programado en sus labores de reestructuración.
Entre los aspectos con los que sus alumnos deberán lidiar, se encuentran los siguientes:
¿En realidad la administración de Unilever está haciendo progresos sobre su iniciativa Ruta de
Crecimiento? ¿Qué ocurre con las puniciones y costos especiales producidos por la
“reestructuración”?
¿Qué piensa usted acerca de la compra realizada por esta compañía de SlimFast Foods, Ben &
Jerry’s, y Best Foods? ¿Pagó mucho para adquirir esas empresas? Dichas adquisiciones, ¿en
realidad mejoran la calidad de la cartera de productos/marcas de Unilever?, ¿se desempeñan
mejor como parte de la familia de Unilever de lo que
lo harían como compañías
independientes? ¿Por qué?
¿Por qué para Unilever tiene sentido deshacerse de los negocios de productos horneados?
¿Acaso los panes y productos horneados no son un negocio que se ajusta bastante bien a las
demás marcas y productos de Unilever? ¿Qué es distinto en la cadena de valor de los panes y
productos horneados que no encaja con las cadenas de valor de las demás marcas y productos
que conforman la cartera de Unilever?
¿Cómo es la cartera de productos/marcas de Unilever en comparación con la de sus principales
competidores?
¿Debe la administración de Unilever considerar la necesidad de revisar algunas partes de su
iniciativa estratégica Ruta de Crecimiento?
Sugerencias para el uso de este caso
El caso de Unilever representa una gran oportunidad para que sus alumnos apliquen los conceptos y
herramientas del análisis de diversificación en un entorno de mercado globalmente competitivo. Los
aspectos globales de este caso se aprecian con facilidad —aparte de operar en más de 100 países,
Unilever es una compañía anglo-holandesa que reporta sus finanzas en euros, libras esterlinas y
dólares estadounidenses—. Las estadísticas citadas en el caso incluyen tanto euros como dólares.
Este caso se escribió de manera específica para asignarse de tarea después de haber cubierto los dos
capítulos sobre estrategia de diversificación (capítulos 9 y 10).
Unilever es una de las más destacadas empresas de productos alimenticios y para el hogar de todo el
mundo, cuenta con presencia en muchas categorías de productos distintas y en muchos mercados
nacionales. Es, con mucho, una empresa global que compite en un entorno de mercado cada vez
más globalizado. Usted encontrará que este caso contiene muchos datos sobre la cartera de
productos/marcas de Unilever y acerca de las tres principales adquisiciones realizadas por la
compañía durante el año 2000 —SlimFast Foods, Ben & Jerry’s Homemade, y Best Foods—. Sus
alumnos podrán efectuar juicios razonados sobre los factores a favor y en contra de las tres
adquisiciones. El caso también contiene datos sólidos sobre las carteras de productos y los
desempeños de ventas/utilidades de una selección de los competidores de Unilever —Nestlé, Kraft,
Procter & Gamble—, y varios más, que les servirán como punto de referencia para evaluar la cartera
y el desempeño financiero de Unilever.
En este caso no existe escasez de temas ni puntos de enseñanza. Es posible interrogar a los
estudiantes sobre los méritos de la estrategia de Unilever —que está reformando rápidamente su
cartera, partiendo de una compuesta, sobre todo de marcas locales y regionales con venta
principalmente en mercados nacionales para conformar una concentrada en marcas globales con
venta en la mayor parte de los mercados nacionales. Sus alumnos necesitarán investigar las
coincidencias estratégicas que existen entre varias partes de la cartera de productos de Unilever. En
el caso se encuentran datos adecuados para que ellos juzguen si Unilever pagó un precio muy
elevado por sus últimas adquisiciones y por qué éstas pudiesen tener un mejor desempeño como
parte de la familia de la cartera de Unilever que como empresas independientes. También
necesitarán analizar si tiene sentido, y por qué, que un fabricante de productos alimenticios se
establezca en el negocio del servicio de alimentos como proveedor de restaurantes, escuelas,
hospitales y otras instituciones.
La adquisición de Ben & Jerry’s tiene algunos términos y condiciones poco comunes, y en
definitiva, representa el riesgo de un fuerte choque cultural entre ambas empresas —a Ben & Jerry’s
se le reconoce como una compañía contacultural, con algunas prácticas excéntricas y muy atenta a
la responsabilidad social—. Unilever se había comprometido a continuar con el mismo énfasis en la
responsabilidad social y, además, a no reducir los niveles de empleo ni alterar el generoso paquete
de ventajas adicionales (prestaciones). Pero uno de sus primeros actos consistió en reemplazar al
presidente de la mesa directiva, colocando en su lugar a una persona procedente de la organización
Unilever.
Un aspecto colateral que quizás usted quiera abordar son la estructura y organización
administrativas dobles bastante singulares. La empresa se compone de dos entidades corporativas
separadas — Unilever NV y Unilever PLC—. Aunque ambas trabajan de manera coordinada,
Unilever opera bajo la dirección de dos co-presidentes —uno en cada entidad, al parecer con iguales
responsabilidades y autoridad—. Cuenta con dos sedes generales, una en el Reino Unido y otra en
Holanda; y sus acciones se dividen en dos clases — una para Unilever NV y otra para Unilever
PLC.
En este caso se cuenta con material suficiente para una clase completa de 75 minutos. Usted
encontrará que este caso representa una gran oportunidad para que sus alumnos apliquen las
herramientas y conceptos estudiados en los capítulos 9 y 10 de Administración estratégica:
conceptos y casos.
En el programa Case-TUTOR se encuentra un ejercicio de preparación para este caso. Dicho
ejercicio gira en torno de las preguntas de tarea que se presentan a continuación, y pretende ayudar
a que los estudiantes consigan un mayor dominio de los conceptos y herramientas relativos al
análisis de la diversificación.
Este caso es bastante adecuado para una tarea por escrito o para exposiciones orales en equipos.
Nuestras preguntas de tarea sugeridas son las siguientes:
1. ¿Cuál es su evaluación de la nueva estrategia de Unilever y de la iniciativa Ruta de
Crecimiento, de los cambios que la administración está haciendo en su cartera de
productos/marcas/negocios, y del progreso en cuanto a impulsar el crecimiento anual de los
ingresos hasta un intervalo del 5 al 6 por ciento y de los márgenes de operación hasta superar el
16 por ciento? ¿Qué recomendaciones haría usted a la administración de Unilever con la
finalidad de mejorar el desempeño de la compañía y las perspectivas a futuro? Para realizar su
evaluación y elaborar sus recomendaciones, utilice las herramientas y conceptos expuestos en
los capítulos 9 y 10.
2. Los señores FitzGerald y Burgmans lo han contratado como asistente especial, a fin de que los
ayude a evaluar la nueva estratégica de Unilever y la iniciativa Ruta de Crecimiento, los
cambios que la administración está realizando en su cartera de productos/marcas/negocios, y el
progreso que está haciendo en cuanto a impulsar el crecimiento anual de los ingresos hasta un
intervalo del 5 al 6 por ciento y de los márgenes de operación hasta superar el 16 por ciento.
Ellos quisieran un reporte preparado de cuatro a seis páginas que cuente con los siguientes
puntos: a) qué aspectos de la estrategia de diversificación de Unilever le gustan y le disgustan,
b) su evaluación de las coincidencias estratégicas que existen entre los diversos negocios que se
encuentran en la cartera de Unilever, y el potencial que cualquiera de dichas coincidencias tiene
para contribuir a un mejor desempeño, c) su evaluación de las coincidencias de recursos que
existen entre los diversos negocios, d) los argumentos a favor y en contra de la adquisición de
SlimFast, Ben & Jerry’s, y Bestfoods realizada, e) las prioridades en cuanto a la asignación de
recursos en Unilever —qué negocios/marcas deben tener la mayor claridad y cuáles la menor—,
y f) qué acciones recomendaría usted que emprendiera la administración de Unilever, con la
finalidad de alcanzar sus objetivos de un crecimiento de ingresos del 5 al 6 por ciento y
márgenes de operación del 16 por ciento para el año 2004.
Preguntas de tarea
1. ¿Cuáles son los elementos primordiales de la estrategia de diversificación de Unilever? ¿Esta
organización está siguiendo una estrategia multinacional o global? ¿Cuáles aspectos de la
estrategia le agradan? ¿Cuáles aspectos de la estrategia generan escepticismo y por qué?
2. ¿Unilever pagó demasiado para adquirir SlimFast? ¿Existe alguna razón para creer que
SlimFast pudiese tener un mejor desempeño como parte de Unilever del que hubiese tenido
como empresa independiente? Explique. ¿SlimFast es un buen ajuste estratégico? —en la
cartera de productos/marcas de Unilever no existen otros productos dietéticos.
3. ¿Unilever pagó demasiado por adquirir Ben & Jerry’s? ¿Existe alguna razón para creer que Ben
& Jerry’s pudiesen tener un mejor desempeño como parte de Unilever del que hubiese tenido
como empresa independiente? Explique. ¿Es factible que la cultura de Ben & Jerry’s choque
contra la de Unilever? ¿Qué problemas es posible que encuentre Unilever con la adquisición de
Ben & Jerry’s? ¿Cómo piensa usted que debe actuar Yves Couette, la persona que Unilever
eligió como nuevo presidente de Ben & Jerry’s?
4. ¿Unilever pagó demasiado para adquirir Best Foods? ¿Por qué? ¿Cuál es evaluación del
reciente desempeño y de la cartera de negocios Best Foods? ¿Best Foods es un buen ajuste
estratégico?
5. ¿Por qué tendría sentido adquirir Best Foods (de la que los negocios con sopas Knorr eran una
parte primordial) y luego dar un vuelco y deshacerse de sus marcas de sopa ya en cartera
vendiéndolas a Campbell’s Soup? ¿De qué manera se benefició Unilever con este cambio de
cartera?
6. ¿Cuál es su evaluación del calibre de la cartera en manos de Unilever a principios del año 2001?
¿Las adquisiciones de SlimFast, Ben & Jerry’s, y Best Foods mejoraron la cartera de Unilever?
¿Por qué?
7. ¿La cartera de Unilever cuenta con las coincidencias estratégicas y de recursos apropiadas?
¿Por qué? ¿Por qué tuvo sentido para Unilever deshacerse de sus negocios de productos
horneados? ¿Acaso los panes y productos horneados no son un negocio que encaje de manera
adecuada, desde un punto de vista estratégico, con los demás productos/marcas de Unilever?
8. ¿Cómo es la cartera de productos de Unilever en comparación con las de sus principales
competidores?
9. ¿Por cuáles aspectos debe preocuparse la administración de Unilever? ¿Qué problemas prevé
usted para principios del año 2001? ¿Qué fortalezas y debilidades percibe usted en la estrategia
de la compañía y en su desempeño reciente?
10. ¿Qué necesitará realizar Unilever para alcanzar los objetivos de su Ruta de Crecimiento de
aumentar de 5 a 6 por ciento los ingresos y un 16 por ciento los márgenes de utilidad? ¿Qué
acciones o cambios en la estrategia le recomendaría usted a la administración de Unilever? ¿La
administración debe considerar la revisión de ciertas partes de su iniciativa estratégica Ruta de
Crecimiento?
Descripción y análisis pedagógico
1. ¿Cuáles son los elementos primordiales del estrategia de diversificación de
Unilever? ¿Esta organización está siguiendo una estrategia multinacional o
global? ¿Cómo calificaría usted a Niall FitzGerald y Antony Burgmans por su
labores estratégicas en Unilever?
La estrategia y la iniciativa Ruta de Crecimiento de Unilever cuentan con varios elementos que
sus alumnos deben distinguir:
Objetivos estratégicos clave:
Impulsar el crecimiento de sus ingresos en un 5 a 6 por ciento anual.
Incrementar los márgenes de utilidad operativos hasta superar el 16 por ciento.
Principales elementos estratégicos:
Impulsar el crecimiento de los ingresos de la compañía, concentrándose en las marcas
fundamentales
y
adquiriendo
empresas
cuyos
productos/marcas
tengan
buenas
posibilidades de crecimiento.
Recortar el número de marcas desde 1,600 hasta 400, a fin de mejorar las coincidencias
estratégicas que existan entre las cadenas de valor respectivas y permitir que la compañía se
enfoque mejor en sus labores de comercialización y promoción. Además, se espera que al
concentrarse en sus marcas fundamentales, Unilever pueda enfocarse en las labores de
comercialización y promoción de sus negocios con mejores márgenes y edificar valor de
marca, obteniendo de esta manera un mayor poder de incidencia sobre el precio ante las
cadenas de supermercados de venta al por menor.
Poner mayor atención en la instauración y promoción de marcas globales, en lugar de
hacerlo con marcas regionales y locales —sus alumnos deben percibir lo anterior y
percatarse de que muchas de sus categorías de productos, Unilever está transmutando una
estrategia multinacional en una estrategia global. El hecho de desprenderse del negocio de
sopas europeo y adquirir a Bestfoods con su negocio global de sopas Knorr representa un
claro cambio del enfoque de mercado regional al enfoque hacia el mercado global. La
mayonesa Hellmann’s, otra marca adquirida en la transacción de Bestfoods, es una marca
global. Gran parte del atractivo relacionado con la adquisición de SlimFast y de Ben &
Jerry’s gravitaba en el uso de los recursos de Unilever (en especial sus capacidades de
distribución) con la finalidad de aumentar las ventas de ambas organizaciones en los países
donde Unilever ya cuenta con una fuerte presencia de mercado.
Cerrar o vender 100 fábricas con la finalidad de concentrar la producción en menos plantas
y favorecer la racionalización de la cadena de suministros, amén de alcanzar mayores
eficiencias operativas —una parte fundamental para impulsar los márgenes de operación
más allá del 16 por ciento.
En varias categorías de producto, muy en especial en helados y productos para untar,
Unilever emplea una estrategia multimarca —es decir, su cartera se compone de cierto
número de marcas de la misma categoría de producto, algunas de las cuales compiten mano
a mano entre sí.
Lanzar una serie de iniciativas internas con la finalidad de aumentar las ventas de las
mercas ya existentes —ampliar la marca a través del ingreso en más mercados nacionales
y/o presentando versiones nuevas y mejoradas.
Utilizar el negocio de servicio de alimentos de Bestfoods’ como vehículo para obtener
mayores ventas de las marcas de alimentos de Unilever en restaurantes, cafeterías y otros
clientes institucionales dentro del negocio de las comidas-fuera-de-casa. Puesto que cada
vez más personas comen fuera de casa, la venta de productos a restaurantes y clientes en un
mercado en crecimiento es congruente con la estrategia de la organización de concentrarse
en los mercados con mayor crecimiento, a fin de alcanzar su objetivo de incrementar sus
ingresos en un 5 a 6 por ciento.
Bien vale la pena dedicar cierto tiempo de clase para comparar las dimensiones multinacionales
frente a las globales de la estrategia de Unilever. Existen varias interrogantes que usted puede
plantearle a su clase:
¿Unilever debe tratar de seguir una estrategia global con todos sus productos/marcas
principales?
Definitivamente no (no todas las marcas que se encuentran en la cartera de Unilever son
susceptibles de transmitirse a los mercados de otros países).
¿En qué circunstancias tiene sentido que una marca continúe como una marca
regional/local? ¿En qué circunstancias tiene sentido que Unilever siga una estrategia
global para un producto/marca en particular?
Una estrategia multinacional tiene sentido cuando los compradores locales están
apegados a un gusto/sabor específico, único de su país/región, que no cuenta con la
preferencia de los compradores en otros lugares.
Una estrategia global tiene sentido cuando los gustos y preferencias del comprador son
muy semejantes en todo el mundo (o cuando es posible estandarizarlas a través de la
publicidad y promoción).
¿Cuáles son los beneficios/retribuciones que tiene el tratar edificar una marca de global,
en comparación con dejarla permanecer como marca local/regional?
Mayores posibilidades de obtener economías de escala durante la fabricación y
producción.
Mayor poder de incidencia sobre el precio ante las cadenas de autoservicio con venta al
por menor.
En conjunto, nos parece que la nueva estrategia de diversificación seguida por Unilever es,
básicamente, sólida; y creemos que la mayoría de sus alumnos estará de acuerdo. Nosotros
calificamos a ambos copresidentes con un 9 (sobre diez) por sus labores estratégicas
La verdadera prueba no radica tanto en la dirección y estructura de la nueva estrategia, sino en
cuanto a la posibilidad de que Unilever verdaderamente pueda ejecutarla lo bastante bien como
para conseguir los resultados ofrecidos. Unilever es una enorme compañía en un negocio con
bajo crecimiento, y se enfrenta a la formidable competencia procedente de otras empresas
diversificadas de alimentos y productos para el hogar que buscan las mismas oportunidades de
crecimiento que Unilever tiene como objetivo. Por lo anterior, enfrenta el claro desafío de
alcanzar sus objetivos de aumentar sus ingresos un 5 a 6 por ciento anual y un 16 por ciento sus
márgenes de operación para el año 2004.
2. ¿Unilever pagó demasiado por adquirir SlimFast? ¿Existe alguna razón para
creer que SlimFast pudiese tener un mejor desempeño como parte de Unilever del
que hubiese tenido como empresa independiente? Explique. ¿SlimFast es un buen
ajuste estratégico? —no existen otros productos dietéticos en la cartera de
productos/marcas de Unilever.
Existen dudas legítimas en cuanto a que la adquisición de SlimFast pueda pasar la prueba del
“costo-de-entrada”. Unilever pagó 2,300 millones de dólares en efectivo por una empresa con
ventas de 611 millones de dólares y 125 millones de dólares de ingresos operativos durante
1999 (véase la ilustración 5 del caso). Nos parece que es un precio exorbitante —el periodo de
recuperación para una adquisición de 2,300 millones de dólares que produce 125 millones de
dólares en ingresos operativos es de 18 años—. La recuperación antes de impuestos
correspondiente a 125 millones en utilidades de operación para un precio de adquisición de
2,300 millones de dólares es un indecoroso en inaceptablemente bajo 5.4 por ciento.
En realidad, Unilever espera impulsar de manera vigorosa las utilidades antes de impuestos
procedentes de las operaciones de SlimFast mediante el uso de sus recursos y capacidades de
distribución global, a fin de introducir los productos SlimFast en los mercados de otros países.
SlimFast coincide con la cadena de valor de Unilever, precisamente porque sus productos se
venden a través de los mismos canales (tiendas de autoservicio y farmacias) en los que Unilever
vende y comercializa la mayor parte de sus productos y marcas.
En la medida en que Unilever pueda acelerar con éxito las ventas e ingresos de SlimFast, y
presentar su línea de productos dietéticos en otros países en los que exista un gran número de
consumidores con problemas de peso, podrá reducir el periodo de recuperación e incrementar
de manera significativa el porcentaje de recuperación sobre su inversión en SlimFast. Sin
embargo, aún suponiendo que Unilever sea capaz de duplicar los ingresos y utilidades de
SlimFast dentro de los próximos dos años, todavía estará contemplando un periodo de
recuperación de la inversión superior a 10 años para el precio de adquisición de 2,300 millones
de dólares, y una recuperación antes de impuestos del 10.9 por ciento (la cual no incluye al
capital que fuese necesario invertir para duplicar las ventas). Por lo tanto, es posible afirmar
que, efectivamente, Unilever pagó un precio “alto” por SlimFast.
No obstante, existe un lado positivo; nos parece que la adquisición de SlimFast aprueba el
“examen de atractivo” (todos los indicios señalan que existen grandes oportunidades de
crecimiento para los productos alimenticios dietéticos) y el “examen de riqueza”.
A largo plazo, SlimFast bien puede ser capaz de desempeñarse sustancialmente mejor como
parte de Unilever de lo que pudiese haber logrado por su cuenta:
„ Por supuesto, existe mercado para los alimentos dietéticos fuera de Estados Unidos y los
productos SlimFast, dada su fuerte aceptación en el mercado estadounidense, deben ser bien
acogidos por las personas que buscan maneras de controlar su peso. (La clase debe ser
unánime en su evaluación de que los alimentos dietéticos son un ramo atractivo para el
ingreso de Unilever).
Unilever cuenta con los recursos organizacionales y la experiencia de comercialización
necesarios para lograr una mayor distribución geográfica para los productos dietéticos
SlimFast; es posible distribuir estos productos a través de los mismos canales de
distribución que Unilever utiliza para sus productos alimenticios para el hogar. Esto puede
tener como resultado la distribución de ahorros de costo y, de este modo, impulsar sus
ganancias antes de impuestos procedentes de las operaciones de SlimFast.
El aumento en los volúmenes de ventas que Unilever puede alcanzar para que se origine
ahorro de costos en los productos de SlimFast —y así, propiciar un mayor impulso en los
márgenes de utilidad.
Si resultan sustanciales, dichos ahorros pueden mejorar en gran medida la rentabilidad de
SlimFast y ayudar a justificar el precio de adquisición. Además, como puede observarse en la
ilustración 5 del caso, SlimFast cuenta con un margen de utilidad de operación del 20.5 por
ciento —muy superior al objetivo del 16 por ciento para toda la corporación por el que se
esfuerza Unilever—. Por lo anterior, la adquisición de SlimFast debe resultar de ayuda para que
Unilever alcance su objetivo del 16 por ciento o más. La tasa de crecimiento de los ingresos de
SlimFast, del 20 por ciento o superior, es justo lo que necesita Unilever para lograr un
crecimiento del 5 al 6 por ciento en los ingresos corporativos —Unilever necesitará algunos
productos/marcas de rápido crecimiento para compensar y balancear las tasas de crecimiento de
1-3 por ciento de muchas de sus marcas actuales.
3. ¿Unilever pagó demasiado por adquirir Ben & Jerry’s? ¿Existe alguna razón para
creer que Ben & Jerry’s pudiesen tener un mejor desempeño como parte de
Unilever del que hubiese tenido como empresa independiente? Explique. ¿Es
factible que la cultura de Ben & Jerry’s choque contra la de Unilever? ¿Qué
problemas es posible que encuentre Unilever con adquisición de Ben & Jerry’s?
¿Cómo piensa que debe actuar Yves Couette, la persona que Unilever eligió como
nuevo presidente de Ben & Jerry’s?
De nuevo, nos parece que tiene sentido evaluar la adquisición de Ben & Jerry’s analizando si
aprueba el examen del atractivo, el de costo-de-entrada y el de riqueza —como se analiza en el
capítulo 9—. No encontramos muchas razones para discutir si Ben & Jerry’s aprueba el
examen del atractivo. Los helados de súper-primera calidad representan un atractivo nicho del
mercado, Unilever ya se encuentra profundamente arraigada en el negocio de los helados, y al
parecer, existen buenas posibilidades para incrementar las ventas de Ben & Jerry’s.
Pero por muchas de las mismas razones citadas con respecto a SlimFast, es posible afirmar que
Unilever sobrepagó por Ben & Jerry’s y que esta adquisición no aprueba el examen del “costode-entrada”. Unilever pagó 326 millones de dólares en efectivo por una compañía con ventas
por 237 millones de dólares y 3.4 millones de ganancias netas durante 1999 (véase la ilustración
6 del caso). Nos parece que 326 millones de dólares por una compañía que sólo obtuvo ingresos
por 6.2 millones de dólares en el mejor año de su historia (1998) es un precio sumamente
elevado —el periodo de recuperación, utilizando un ingreso neto de 6.2 millones (en lugar de
los 3.4 millones en utilidades durante 1999) es de 52.6 años, lo que resulta absurdamente
prolongado—. La recuperación de 3.4 millones de dólares de utilidad neta después de
impuestos correspondiente a 1999 sobre el precio de adquisición de 326 millones de dólares,
apenas es superior al 1 por ciento; los ingresos de Ben & Jerry’s antes de impuestos suman 5.2
millones de dólares, lo que representa sólo una recuperación del 1.6 por ciento sobre el precio
de adquisición pagado por Unilever. Y en realidad, todo lo que Unilever obtuvo por sus 326
millones de dólares fue la marca —no necesitaba activos para la producción de helados (cuenta
con muchas plantas para elaboración de helado de su propiedad) y podía hacer helados
exquisitos sin necesidad de comprar Ben & Jerry’s—. En esencia, la adquisición de Ben &
Jerry’s implicaba comprar lo que algunos podrían decir que era una marca “generadora de
potencia”.
En efecto, Unilever debe ser capaz de impulsar los ingresos y ganancias en Ben & Jerry’s
mediante el uso de sus recursos de distribución global y su capacidad para presentar la marca
Ben & Jerry’s en los mercados de otros países en los que ya comercializa helado y se aprecian
los productos de helado de primerísima calidad con precio de lujo —Unilever puede utilizar la
marca Ben & Jerry’s para atacar los mercados donde Haagen-Dazs es ahora líder del mercado
en el segmento súper-premium—. Ben & Jerry’s coincide con la cadena de valor de Unilever,
precisamente porque sus productos se venden a través de los mismos canales (tiendas de
autoservicio y farmacias) por lo que esta última empresa comercializa la mayor parte de sus
productos y marcas. Incluso podría ser viable producir los productos Ben & Jerry’s en algunas
de las actuales instalaciones productoras de helado que Unilever posee en otros países,
eliminando de esta manera los costos que representa el enviarlo desde Vermont. Por lo anterior,
queda poco espacio para que los miembros de su clase duden que la adquisición de Ben &
Jerry’s aprueba el examen de la riqueza.
En la medida que Unilever pueda acelerar con éxito las ventas e ingresos de Ben & Jerry’s a
través de la presentación de su línea de productos en otros países, podrá reducir el periodo de
recuperación para el costo asociado con su ingreso al segmento del helado de primerísima
calidad, e incrementar el porcentaje de recuperación sobre su inversión en Ben & Jerry’s. Pero
sus alumnos pueden observar que para producir ganancias en el valor de los accionistas a partir
del elevado precio de adquisición, Unilever tendrá que incrementar en forma sustancial los
ingresos procedentes de la marca Ben & Jerry’s (en cuatro o cinco veces). Además, la
adquisición de Ben & Jerry’s viene aparejada con diversos “problemas”:
¿Unilever fue sensata al mostrarse de acuerdo con todos los términos y condiciones para
obtener el respaldo de Ben Cohen y Jerry Greenfield? ¿La directiva especial de Ben &
Jerry’s resultará un dolor de cabeza para Yves Couette y para Unilever?
¿Existe la posibilidad de un choque cultural —cómo puede evitarse?
¿En dónde queda la tradición de “hecho en Vermont” —Unilever debe surtir o surtirá todos
los productos Ben & Jerry’s vendidos en otros países desde las plantas en Vermont? ¿O
sería mejor/más barato surtir esos mercados desde las plantas de Unilever que ya se
encuentran en funcionamiento en dichos países?
¿Cómo afrontará Yves Couette el énfasis de los cofundadores en la responsabilidad social?
¿Ben Cohen intentará “reformar” a Unilever y tratará de hacer que esta compañía adopte la
misión social que se ha convertido en el emblema de Ben & Jerry’s?
¿Yves Couette será bien recibido en Vermont y, como foráneo, le será difícil hacer las
cosas? ¿Qué debe tratar de modificar y qué debe dejar “tal cual”? ¿Debe concentrarse sólo
en aumentar las ventas e ingresos de Ben & Jerry’s, incorporando la marca en los mercados
extranjeros?
¿Couette debe eliminar los acuerdos de distribución realizados por Ben & Jerry’s con Ice
Cream Partners y con Dreyer’s y, en su lugar, utilizar los recursos de distribución de
Unilever para manejar la distribución de los productos Ben & Jerry’s en Estados Unidos?
A largo plazo, SlimFast bien puede ser capaz de desempeñarse mejor como parte de Unilever de
lo que pudiese haber logrado por su cuenta:
Unilever cuenta con los recursos organizacionales y la experiencia de comercialización
necesarios para lograr una distribución geográfica más amplia de los productos Ben &
Jerry’s; éstos pueden distribuirse a través de los mismos canales de distribución extranjeros
que Unilever utiliza para las marcas de helado con las que ya cuenta. Por supuesto, una de
las razones por las que Unilever compró Ben & Jerry’s a un precio tan elevado fue la
certeza de su directiva de que podría fortalecer sus capacidades de distribución para
incrementar las ventas de Ben & Jerry’s con mucha rapidez.
Existen buenas razones para suponer que Unilever puede distribuir los productos Ben &
Jerry’s con un costo inferior a través de Ice Cream Partners y Dreyer’s.
En la medida de que las capacidades de distribución de Unilever tengan como resultado
ahorros en los costos de distribución, así como mayores ventas, puede lograr ganancias
considerables en comparación con las que Ben & Jerry’s pudiese obtener por su cuenta.
Podemos imaginar que, bajo la dirección de Unilever, dentro de dos o tres años podría
triplicarse el saldo final de Ben & Jerry’s.
Pero, para conseguir dichos beneficios, Yves Couette debe enfrentar con éxito todos los
aspectos antes señalados.
4. ¿Unilever pagó demasiado por adquirir Best Foods? ¿Por qué? ¿Cuál es
evaluación del desempeño reciente y de la cartera de negocios de Best Foods?
¿Best Foods es un buen ajuste estratégico?
Existen razones para que sus alumnos cuestionen si la adquisición de Bestfoods aprueba el
examen del atractivo. Los ingresos de Bestfoods no han tenido repunte durante los últimos tres
años, con una tasa compuesta de crecimiento que sólo alcanza el 1.2 por ciento —
considerablemente inferior a la tasa del 5 a 6 por ciento anual que constituye el objetivo de
Unilever. Sí, Bestfoods tiene algunas magníficas marcas entra sus filas, y esto es lo que la hace
más atractiva.
Nosotros observamos problemas mayores con el examen del costo-de-entrada. Unilever
adquirió a Bestfoods por 20,300 millones de dólares (equivalentes a 23,600 millones de euros),
además de asumir su deuda neta (que el 30 de junio del 2000 alcanzó 3,100 millones). En 1999,
Bestfoods tuvo ingresos netos por
717 millones de dólares. Por lo tanto, el precio de
adquisición pagado por Unilever fue de 28 veces las ganancias anuales (un periodo de
recuperación de 28 años, suponiendo ingresos constantes). La inversión de 20,300 millones de
dólares realizada por Unilever para conseguir ingresos por 717 millones equivale a una
minúscula recuperación de la inversión del 3.5 por ciento anual. Tal “elevado costo-de-entrada”
constituye una buena maniobra financiera para los accionistas de Unilever, sólo si la directiva
puede incrementar las ventas, ingresos y saldo final a tasas suficientes como para producir una
recuperación sobre la inversión del 10 al 15 por ciento. Posteriormente, Unilever vendió la
división de panadería Bestfoods en 1,760 millones de dólares, reduciendo su inversión a 18,500
millones. Para alcanzar una recuperación del 10 por ciento después de impuestos, Unilever
necesitaría obtener ingresos netos por 1,850 millones de dólares al año sobre su inversión de
18,500 millones (suponiendo que no se hagan más inversiones de capital que superen los gastos
anuales por depreciación) —esto es 2.6 veces lo que Bestfoods devengó durante 1999
(incluyendo su división de panadería); para lograr una recuperación del 15 por ciento anual
sobre el precio neto de adquisición, se necesitaría que las operaciones de Bestfoods produjeran
ingresos netos cercanos a los 2,800 millones de dólares (o 4 veces los ingresos de Bestfoods
durante 1999, incluyendo el negocio de panadería). Lo que sus alumnos deben comprender es
que se trata de incrementos de los ingresos muy considerables (¿quizá más mayores de lo que
Unilever puede en realidad esperar en el futuro previsible?). No existe algo en el desempeño
reciente de Bestfoods (ilustraciones 8 y 9 del caso) que sugiera la posibilidad de lograr tales
ingresos.
De nuevo, existen coincidencias estratégicas obvias entre Unilever y Bestfoods en relación con
los canales de distribución. Bestfoods operaba en 110 países, mientras que Unilever lo hacía en
88. Es posible combinar los recursos de distribución en todos los países en los que operan
ambas compañías y lograr considerables ahorros compartiendo recursos. En los pocos países en
los que existe un solo conjunto de recursos para distribución (ya sea de Unilever o de
Bestfoods), es posible favorecer las capacidades de recursos existente para distribuir los
productos de ambas empresas, ayudando de esta manera a globalizar la distribución de más
productos Unilever/Bestfoods.
Si el tiempo lo permite, quizás usted desee pedir a su clase que evalúe el desempeño financiero
reciente de Bestfoods (ilustraciones 8 y 9 del caso). Entre las estadísticas que podrían citar sus
alumnos se encuentran las siguientes:
Los ingresos de Bestfoods fueron mediocres durante el periodo 1997-1999, con una tasa de
crecimiento compuesta de 1.2 por ciento.
No obstante, los ingresos operativos crecieron con una impresionante tasa compuesta
promedio de 23.9 por ciento durante el periodo 1997-1999 —desde 866 hasta
1,330millones de dólares; los ingresos netos crecieron de 429 a 717 millones de dólares —
una CAGR del 29.3 por ciento (pero la verdadera interrogante para Unilever radica en si tan
rápidas
ganancias de rentabilidad serán sustentables durante los próximos años sin
aumentar las ventas mucho más rápidamente que un 1.2 por ciento).
Los márgenes de utilidad bruta de Bestfoods (ventas menos el costo de ventas dividido
entre las ventas) ha mejorado de manera significativa —de un 44.4 por ciento en 1997 a un
45.8 por ciento en 1998, y a un 47.4 por ciento en 1999—. Los gastos de comercialización
de Bestfoods han permanecido estables durante los tres últimos años (ilustración 8 del
caso). Los gastos de venta, generales y administrativos se han incrementado ligeramente —
desde 1,659 millones de dólares en 1997 hasta 1,765 en 1999 (los gastos SGA como
porcentaje de los ingresos fueron del 19.66 por ciento en 1997, del 19.67 por ciento en
1998, y del 20.44 por ciento en 1999).
El balance de Bestfoods que se encuentra en la ilustración 8 del caso tiene buena apariencia,
con excepción de la razón actual, que se encuentra por debajo de 1 en dos de los tres años
(una señal de que Bestfoods tiene deficiencias de capital de trabajo).
Durante 1997-1999, las ventas de Bestfoods no mostraron una tendencia ascendente
constante en alguna de las principales regiones geográficas del mundo, con excepción de
América del Norte, en donde los incrementos fueron relativamente modestos —véase la
ilustración 9 del caso).
El principal problema que nosotros percibimos en el desempeño de Bestfoods son las bajas
tasas de crecimiento de los ingresos. Será difícil que Unilever las eleve con rapidez sobre una
base sustentable sin progresos ascendentes de un dígito al año. No observamos en los números
algo que pudiese sugerir que Unilever pueda extraer 1,800 millones de dólares de ingresos netos
procedentes de las operaciones de Bestfoods durante los próximos 3 a 5 años —aunque podría
obtener ingresos por 1,000 millones.
A pesar de que nos gustan los productos Bestfoods y pensamos que se trata de una buena
compañía, es difícil observar cómo la adquisición de Bestfoods impulsará el valor de los
accionistas de Unilever, dadas las dimensiones del precio de adquisición y el aparente modesto
potencial de crecimiento. No pensamos que Unilever pueda hacer mucho para impulsar las
ventas de Bestfoods como puede hacerlo para aumentar las ventas de SlimFast y Ben & Jerry’s,
a pesar de la existencia de coincidencias estratégicas.
5. ¿Por qué tendría sentido adquirir Best Foods (de la Knorr eran una parte
primordial) y luego dar un vuelco y deshacerse de sus marcas de sopa ya en
cartera vendiéndolas a Campbell’s Soup? ¿De qué manera se banefició Unilever
con este cambio de cartera?
En enero del 2001, Unilever vendió sus negocios de sopas secas y salsas europeas (incluyendo
las marcas Batchelors, Oxxo, Royco, McDonnell’s, Bla Band, y Heisse Tasse) a Campbell`s
Soup en 1,000 millones de euros (en la venta también incluyó la marca de mayonesa Lesieur
vendida en Francia). Las marcas vendidas a Campbell’s sumaron ventas combinadas por 435
millones de euros durante el 2000; EBITDA por 87 millones de euros, EBIT por 78 millones de
euros, activos por 1,000 millones y cerca de 1,300 empleados; las ventas globales de los
productos habían crecido un 1 por ciento anual durante los tres últimos años. El caso señala que
Unilever se desprendió de esas marcas con la finalidad de aliviar las preocupaciones expresadas
por la Comisión Europea y obtener su aprobación para adquirir Bestfoods. Por lo tanto, en este
sentido, la venta fue más forzada que voluntaria —al parecer, la Comisión Europea, preocupada
de que Unilever tuviese un excesivo poder monopólico sobre las sopas en Europa, puso como
condición dicha venta para aprobar la adquisición de Bestfoods.
Pero a nosotros nos parece que en el proceso, Unilever se descubrió como el ganador
estratégico. Despejó su cartera de una gran variedad marcas locales y regionales; a cambio,
terminó con una marca global con ventas por 2,000 millones de dólares y una fuerte presencia
en muchos mercados nacionales —véase las ilustraciones 10 y 11 del caso—. Aunque Unilever
hubiese preferido conservar sus marcas de sopa europeas (en lugar de venderlas a la compañía
de sopas líder en el mundo), es mejor competir en el ramo global de las sopas con la marca
Knorr que competir en el mercado europeo con muchas marcas locales y regionales.
6. ¿Cuál es su evaluación de la cartera de Unilever a principios del año 2001? ¿Las
adquisiciones de SlimFast, Ben & Jerry’s, y Best Foods mejoraron la cartera de
Unilever? ¿Por qué?
Ignorando los precios que Unilever pagó por estas adquisiciones, nos parece muy claro que su
cartera mejoró con la compra de SlimFast, Ben & Jerry’s, y Best Foods. Sus alumnos deben ser
capaces de citar varias razones por las que es así:
Las posibilidades de crecimiento de los productos de SlimFast y de helados Ben & Jerry’s.
La ganancia de las marcas Hellmann’s, Knorr’s, y Mazola. Unilever necesita más marcas
globales entre sus filas y aquí obtuvo varias.
La capacidad para forzar eficiencias y ahorros de costos a partir de la combinación y
consolidación de las operaciones de Unilever y Bestfoods en varios mercados nacionales.
Estos ahorros de costos deben resultar en ayuda material para lograr el objetivo de un
margen de operación del 16 por ciento para el año 2004.
El aumento en la capacidad para llevar los productos alimenticios de Unilever a los
restaurantes e instituciones utilizando las capacidades y recursos de los negocios del
servicio de alimentos de Bestfoods. El servicio de alimentos debe ser un área en la que
Unilever puede alcanzar un crecimiento de ingresos del 5 al 6 por ciento.
7. ¿La cartera de Unilever cuenta con las concidencias estratégicas y de recursos
apropiadas? ¿Por qué? ¿Por qué tuvo sentido para Unilever deshacerse de sus
negocios de productos horneados? ¿Acaso los panes y productos horneados no son
un negocio que sea adecuado desde un punto de vista estratégico, con los demás
productos/marcas de Unilever?
Nos agradan las coincidencias estratégicas y de recursos que observamos en Unilever. La
coincidencia estratégica primordial es el empleo de capacidades y canales de distribución en
común —que son aplicables a los productos alimenticios, para el hogar, y para cuidado
personal—. No existe una gran cantidad de coincidencias de producción en las cadenas de valor
de los distintos productos (aun cuando bien podría haber coincidencias de producción entre las
categorías de producto en las que Unilever cuenta con varias marcas —como margarinas y
productos para untar, helados, sopas, y detergentes)—. También existen buenas coincidencias
de comercialización entre las cadenas de valor de los productos/negocios presentes en la cartera
de Unilever —muchas de las habilidades y competencias de comercialización, publicidad,
promoción parecerían aplicables a la mayor parte de los productos/marcas/negocios de
Unilever—. Esta empresa debe ser capaz de utilizar una fuerza de ventas común para muchos
de sus productos —el mismo agente de ventas que visita una cadena de tiendas de autoservicio
para promover y levantar pedidos de las margarinas de Unilever debe ser capaz de promover y
levantar pedidos de mayonesas, aceites comestibles, sopas, helados y otros productos
alimenticios—. La misma fuerza de ventas también podría promover y levantar pedidos de los
productos para el hogar y de cuidado personal de la compañía. Por supuesto, no se requiere una
fuerza de ventas distinta para cada producto/marca de la cartera de Unilever.
La parte de la cadena de valor correspondiente a la distribución de panes y productos horneados
varía de la de otros productos alimenticios y para el hogar en varios aspectos importantes. Los
panes y productos horneados deben producirse de manera local y enviarse frescos directamente
a las tiendas de autoservicio y de conveniencia por medio de una flotilla de vehículos de entrega
(normalmente propiedad de y operados por la compañía panificadora o alguien más bajo sus
órdenes); por regla general, el conductor es responsable de descargar el producto y colocarlo en
los anaqueles para su venta inmediata. En consecuencia, la naturaleza perecedera de los
artículos horneados exige una red de distribución distinta a la de mayonesas, detergentes, sopas
empacadas y otros artículos no perecederos que pueden producirse en una ubicación
centralizada, empacarse en cajas de cartón, enviarse a tiendas de autoservicio o a los almacenes
de un distribuidor de alimentos y entregarse por medio de camiones a medida que es necesario
reponer las existencias agotadas en los anaqueles o en los inventarios de almacén, en cada
tienda de autoservicio o conveniencia. En otras palabras, aunque se utilizan los mismos canales
(tiendas de autoservicio o de conveniencia), todavía no existe una buena coincidencia entre los
sistemas de distribución de los artículos perecederos como panes y productos horneados, y los
demás productos alimenticios, para el hogar, y de cuidado personal que constituyen la cartera
de Unilever. La falta de una coincidencia entre los sistemas de distribución es la razón por la
cual Unilever decidió desprenderse de sus operaciones de horneado.
8. ¿Cómo es la cartera de productos de Unilever en comparación con las de sus
principales competidores?
A nosotros nos agrada la cartera de productos/marcas de Unilever (aunque padece de cierto
exceso de marcas). Pero un repaso de la ilustración 4 del caso nos señala que Kraft, Nestlé, y
Procter & Gamble también cuentan con muy buenas carteras —muchos miembros de la clase
pueden considerarlas superiores a la de Unilever—. La conformación de Colgate-Palmolive no
es tan impresionante en términos de alcance y variedad, pero los aumentos en las utilidades de
Colgate han sido bastante impresionantes y consistentes en comparación con varias de las
demás compañías que se muestran en la ilustración 4 —sus aumentos de utilidades provienen
principalmente de eficiencias internas y mejoras de márgenes, y la compañía ha sido capaz de
extraer esas ganancias cada año durante el periodo 1996-2000.
Sus alumnos deben observar que la mayor parte de las compañías incluidas en la ilustración 4
ha tenido incrementos menos que modestos en sus ingresos desde 1996 —todo señalamiento
indica que las empresas líderes en productos alimenticios y para el hogar están luchando por
generar incrementos atractivos de las ventas. Varias han hecho un buen trabajo al incrementar
sus utilidades a pesar de conservar ingresos relativamente iguales— a saber, Kraft, ColgatePalmolive, y Grupo Danone. Nestlé cuanta con la mejor combinación de crecimiento de
ingresos y utilidades durante el periodo 1996-2000. Campbell Soup ha tenido un mal
desempeño. Por lo tanto, Unilever no se encuentra sola en la lucha por alcanzar el máximo
crecimiento y en la búsqueda de métodos para impulsar sus márgenes de operación.
El deseo de crecer y la búsqueda de vías para mejorar las eficiencias internas están gobernando
las fusiones y la consolidación del ramo. Todas las empresas parecen estar en busca de adquirir:
a) “marcas generadoras de potencia” y b) compañías cuyos productos tengan posibilidades de
crecimiento superiores al promedio. Y, para ayudar a impulsar las utilidades en una época de
crecimiento relativamente bajo, es probable que todas busquen coincidencias estratégicas y de
recursos que generen ahorros e impulsen los márgenes de utilidad operativos.
9. ¿Por cuáles aspectos debe preocuparse la administración de Unilever? ¿Qué
problemas prevé usted para principios del año 2001?
Los estudiantes deben observar que Unilever se enfrenta a diversos problemas y aspectos:
Cómo integrar las compañías adquiridas a las operaciones de Unilever, de manera que
capten las coincidencias estratégicas y de recursos disponibles. Impulsar los márgenes de
operación a más del 16 por ciento exigirá que Unilever busque todos los incrementos de
eficiencia posibles — en realidad no puede permitirse adquirir una empresa y luego
operarla como una filial sumamente independiente o autónoma.
Considerar si debe realizar más adquisiciones. De ser así, que compañías/productos adquirir
para incrementar al máximo las oportunidades y beneficios de las coincidencias
estratégicas.
Juzgar si debe tomar algunas de las marcas locales/regionales de Unilever y ampliarlas
como marcas globales (cómo es posible que trate de hacerlo con SlimFast y Ben & Jerry’s)
valiéndose de su introducción en cada vez más países. ¿Cuáles de sus marcas actuales son
buenos candidatos para marca global? ¿Cuáles de sus marcas locales pueden ampliarse
hacia marcas regionales?
¿Unilever está dedicando recursos suficientes a la R&D de nuevos productos y esfuerzo
para introducir productos nuevos/mejorados?
¿Existe alguna manera de reducir las dimensiones de los gastos de "reestructuración" que se
anticipan, de manera que se evite castigar demasiado los resultados del saldo final de la
compañía?
¿Por qué Unilever tiene tan mal desempeño en América Latina y en África/medio oeste —
véase la ilustración 15 del caso? ¿Que puede hacerse para corregir esto?
10. ¿Qué necesitará realizar Unilever para alcanzar los objetivos de su Ruta de
Crecimiento de aumentar de 5 a 6 por ciento los ingresos y un 16 por ciento los
márgenes de utilidad? ¿Qué acciones o cambios en la estratégia le recomendría
usted a la administración de Unilever? ¿La administración debe considerar la
revisión de ciertas partes de su iniciativa estratégica Ruta de Crecimiento?
Nos parece que la clave para alcanzar un crecimiento de 5 a 6 por ciento anual en los ingresos
radica en elaborar una cartera que cuente con una gran cantidad de productos/marcas en rápido
crecimiento —suficiente para compensar el lastre de las marcas con un crecimiento del 4 por
ciento anual o inferior—. Existen varias acciones que Unilever puede emprender para hacer
que esto suceda:
Continuar depurando la cartera de las marcas locales y regionales con crecimiento lento —
ya sea vendiéndolas o recolectando rápidamente cualesquiera utilidades y flujos de efectivo
que puedan obtenerse de ellas.
Colocar los recursos de Unilever tras los productos que cuentan con posibilidades de
crecimiento superiores al promedio. Deberá darse la mayor prioridad a estas marcas y el
primer derecho en las labores de R&D, presupuesto publicitario, y recursos de
comercialización.
Unilever debe estar al acecho de nuevas adquisiciones que puedan producir un crecimiento
anual del 6 al 10 por ciento en ingresos sobre una base sustentable. Nos parece que esta
organización tendrá que realizar algunas adquisiciones más.
No obstante, también puede alcanzarse un crecimiento de los ingresos más rápidos a través de la
concentración de más esfuerzo en aquellas partes del mundo donde la venta de productos
alimenticios y para el hogar cuentan con las mayores posibilidades de crecimiento. Dado que
las ventas más bajas de Unilever se ubican geográficamente en América Latina, África, y Medio
Oriente, quizá la empresa quiera impulsar/fortalecer su presencia en dichas áreas, puesto que en
ellas se encuentran mayores oportunidades para aumentar los ingresos en buena medida que en
los mercados estadounidense y europeo más maduros. Sin embargo, en el pasado reciente, el
crecimiento en las ventas y el desempeño de las utilidades de Unilever en América Latina,
África y Medio Oriente no ha sido muy alentador —véase la ilustración 15 del caso—. A partir
de la información descrita en el caso, no quedan claros los motivos fundamentales que originan
tan mal desempeño (algunos de los problemas quizá sencillamente se deban a las proporciones
volátiles de las tasas de cambio más que a problemas fundamentales relacionados con la
aceptación y popularidad de los productos que ofrece Unilever).
Las estrategias para obtener márgenes de operación superiores al 16 por ciento son: a) impulsar
las eficiencias internas y encontrar maneras de recortar costos a todo lo largo de las cadenas de
valor de las diversas marcas/productos, y b) concentrar los esfuerzos en aquellos
productos/marcas que cuentan con los mayores márgenes, prestando importancia a aquellos con
pequeños márgenes de utilidad. Entre las acciones necesarias para hacer que esto ocurra se
encuentran:
Consolidar la producción en menos plantas que puedan operar cerca de su capacidad y que
pueden alcanzar economías de escala totales.
„ Combinar actividades semejantes a lo largo de las cadenas de valor de los productos/marcas
relacionados, con la finalidad de compartir recursos y recortar costos. Por ejemplo, siempre
que sea posible, utilizar una fuerza de ventas en común, almacenes de distribución
comunes, recursos de publicidad y promoción comunes, envíos comunes facturación y
cobranza comunes, recursos de servicio a clientes comunes, y así sucesivamente.
Promover el uso de las más reconocidas marcas de la compañía —por ejemplo, todas las
sopas podrían emplear la etiqueta Knorr, todas las mayonesas podrían venderse con el
nombre de Hellmann’s—. Es posible que debiese existir una marca Unilever y hacer que
más productos de la organización se vendan con esa etiqueta, pero el nombre de Unilever
no es especialmente prominente en alguna de las familias y marcas de la compañía.
Quizá la compañía quiera convertirse en algo más que un proveedor con el mejor costo —
produciendo y comercializando productos con marca de calidad a costos unitarios incluso
más bajos, de manera que año con año pueda elevar sus márgenes generales durante los
próximos años.
Retirar de la cartera los productos con bajos márgenes (lo cual debe ayudar a impulsar los
márgenes de operación globales dentro de toda la organización).
Unilever parece encontrarse en camino de lograr varias de esas cosas. Nosotros no observamos
que cualquier modificación importante de la iniciativa Ruta de Crecimiento esté garantizada en
este momento.
Sus alumnos deben comprender que los resultados no pueden presentarse de un día para otro.
La renovación, el crecimiento y la rentabilidad de Unilever serán un proceso y una empresa
muy arduos para una organización de tal magnitud y complejidad. Los resultados un tanto
mediocres del saldo final de la empresa para el año 2000 (ilustración de 12 y 14 del caso)
ayudarán a esclarecer este punto. La tabla 1 señala que Unilever tiene que llegar para conseguir
sus márgenes de operación de 16 por ciento. Unilever va a tener gastos de "reestructuración"
considerables durante varios de los próximos años; dichas gastos lesionarán el saldo final. El
impacto que éstos tendrán se ve sugerido por la diferencia que existe entre los márgenes de
operación antes y después de los elementos excepcionales y la amortización de plusvalía e
intangibles en la ilustración 1. Sería magnífico si la directiva de Unilever puede encontrar
maneras de producir sus costos de reestructuración para los elementos excepcionales (los datos
descritos en el caso y los puestos a disposición del investigador no permitieron incluir cualquier
información relacionada con la naturaleza exacta de dichos gastos no de cómo se podría
reducirlos).
Es probable que nosotros no seamos capaces de decir cuanto éxito tendrá la iniciativa Ruta de
Crecimiento hasta el 2003, pero este momento parecen existir pocos motivos para realizar
cambios básicos. El énfasis estratégico de Unilever necesita encontrarse en:
Concentrar los recursos de la compañía en aquellas marcas con a) el mayor potencial de
crecimiento, y b) los márgenes de utilidad más elevados (o quizá las mayores posibilidades
para mejorar en forma significativa el margen de utilidad).
Recortar costos y mejorar la eficiencia interna.
Construir la cartera con más marcas globales y marcas "generadoras de potencia" —las
cuales ayudarán a nulificar el poder de negociación de las tiendas de autoservicio al por
menor y ayudarán a que la empresa gane espacio más favorable en los anaqueles para sus
productos, frente a los de las compañías rivales.
Ilustración 1 |
Márgenes de operación de Unilever por área geográfica, _
comparativo 1999-2000 (tanto en euros como en dólares)
Euros
Dólares estadounidenses
2000
2000
1999
2000
las tasas de
(a las tasas de
(a las tasas de
(a las tasas de (a las tasas de _
constantes
cambio
cambio constantes
vigentes
durante
vigentes
durante_
durante 2000)
1999)
durante 2000)
1999)
1999_
(a
cambio
cambio cambio constantes _ durante
1999)
Utilidad operativa como _% de los ingresos
Europa
8.8%
9.1%
11.7%
8.8%
11.5%
América del Norte
1.0
1.7
9.1
1.9
9.6
África y Medio Oriente
8.3
8.3
13.0
8.7
12.5
Asia y pacífico
9.7
10.0
9.0
9.5
9.7
América Latina
6.0
5.3
9.3
5.8
8.7
Utilidad operativa BEIA* _ como % de los ingresos
Europa
12.5%
12.6%
12.8%
12.6%
12.0%
América del Norte
13.0
12.9
11.4
13.1
10.6
África y Medio Oriente
12.5
12.5
13.0
13.0
12.5
Asia y pacífico
11.1
11.2
10.4
10.8
9.7
América Latina
10.0
11.3
9.3
11.5
10.9
*BEIA = Before Exceptional Items & Amortization of Goodwill & Intangibles (Antes de elementos
excepcionales y amortización de plusvalía e intangibles). _**Calculado utilizando los números de los
ingresos y utilidades operativas sin redondear.
Fuente: Calculados a partir de los datos que se muestran en ilustración 15 del caso.
Epílogo
La directiva de Unilever reportó que el año 2001 fue un buen año para la compañía, y que se
hicieron algunos progresos en la instrumentación ejecución de su estrategia Ruta de Crecimiento y
se alcanzó el desempeño objetivo. De acuerdo con un boletín de prensa de la empresa, "un mayor
crecimiento en las marcas líderes, un margen de operación récord y un magnífico progreso en la
integración de Bestfoods y nuestras demás adquisiciones, fueron los hechos más destacados de un
año exitoso". Algunos de los sucesos más sobresalientes del desempeño de Unilever durante el año
2001 fueron:
Las ventas de sus principales marcas crecieron un 5.3 por ciento, en comparación con el 3.8 del
año 2000. Dentro de esto, las ventas de sus principales marcas de productos para la salud y
cuidado personal crecieron un 6.5 por ciento, y las marcas de productos alimenticios lo hicieron
un 4.1 por ciento.
El margen de operación (antes de gastos especiales y amortización de plusvalía) se elevó desde
el 12 por ciento del año 2000 hasta 13.9 por ciento.
Las ganancias por acción (antes de gastos especiales, intereses y amortización) aumentaron un
12.2 por ciento, congruentes con el objetivo de Unilever de disminuir el crecimiento de dos
dígitos para todo el año.
Los ingresos de ventas para el año 2001 se elevaron un 11 por ciento, para alcanzar 53.400
millones de euros, incluyendo la contribución procedente de las adquisiciones, pero cayó un 1
por ciento a 13.400 millones durante el último trimestre del 2001, debido a la venta de ciertas
marcas. El crecimiento de las ventas subyacente fue de 4.0 por ciento en el año.
La utilidad operativa (antes de gastos especiales, intereses y amortización) se elevó de 1,600
millones de euros en el 2001 (+28 por ciento) a 7,400 millones.
El flujo de efectivo procedente en las operaciones fue de 7,500 millones de euros, impulsado
con 3.600 millones procedentes de la venta de negocios. La previamente anunciada venta de las
marcas de sopa seca a Campbell’s se concluyó en el segundo trimestre del 2001, y la venta de la
división panificadora de Bestfoods a Weston durante el tercer trimestre del mismo año.
Desde el inicio de la Ruta de Crecimiento, ha vendido un total de 50 negocios —incluyendo
Elizabeth Arden y European Bakery— porque representa ingresos anuales por 3,200 millones
de euros.
Durante el último trimestre del año 2001, se realizó la venta del negocio de
diagnóstico femenino Unipath a Inverness Medical Innovations Inc., y se anunció un acuerdo
para vender el negocio de limpieza institucional e industrial DiverseyLever a Johnson Wax
Professional.
Se dijo que los ahorros resultantes de la reestructuración y las compras globales estaban
holgadamente dentro del plan, con un adicional de 1,400 millones de euros generados durante el
2001. En total, la administración de Unilever, habló de haber alcanzado ahorros por 2,100
millones de euros al término del 2001 aparte del objetivo global de 3,900 millones para el 2004.
La adquirida Bestfoods cumplió con el objetivo de producir ingresos de efectivo positivos
durante su primer año completo como filial establecida por Unilever. Ello se debió en parte a
los ahorros de la integración de Bestfoods, que alcanzaron más de 400 millones de euros
durante el 2001 —por delante del plan—. Cuando se realizó la adquisición de Bestfoods, la
directiva de Unilever planeó integrar a 33.000 personas de 63 países en 120 fabricas para
producir un total de 790 millones de euros en ahorros por concepto de coincidencias
estratégicas y de recursos, la mitad de lo cual se logró en el 2001. Como filial de Unilever, el
antiguo negocio Bestfoods creció cerca de un 2 por ciento en el año 2001 y sus principales
marcas lo hicieron casi un 4 por ciento. La directiva de Unilever decidió integrar a Bestfoods
con un enfoque de vía rápida, con la finalidad de consumarla tan rápido como fuese posible y
cambiar su atención al aumento de las ventas de las principales marcas de Bestfoods. La
reestructuración de esta empresa implicó el despido de 8,000 empleados y el cierre o la venta de
alrededor de 30 sitios.
Los ahorros totales de la Ruta de Crecimiento alcanzaron casi 500 millones de euros para el
final del año 2001.
Los ahorros por visiones globales alcanzaron 1,200 millones de euros para fines del año 2001,
la mitad de los cuales se logró durante el transcurso dicho año.
Incluyendo la integración de Bestfoods, se ha reducido el número del personal de Unilever
el alrededor de 23,100 puestos desde la instrumentación de la iniciativa Ruta de Crecimiento, el
número de sitios de manufactura cerrados o vendidos llega a 59 (una reducción de 18 durante el
último trimestre del 2001).
Las marcas líderes, que representaron el 75 por ciento de los ingresos totales de Unilever en 1999,
sumaron el 84 por ciento de los ingresos del 2001 (incluyendo las nuevas adquisiciones). La
directiva de Unilever dijo que este porcentaje debe encontrarse alrededor de 95 por ciento para el
año 2004. De los gastos totales en publicidad y promoción, el 97 por ciento fue para las marcas
líderes de la organización.
La cartera de marcas activas de Unilever al final del 2001 era de cerca de 900 (abajo de cerca de
1,600 a comienzos del mismo año).
Algunas de las innovaciones clave que condujeron a un aumento en las ventas de Unilever durante
el 2001 fueron:
Los productos para untar Pro.Activ, Culinesse & Brunch en Europa,
Los tés Liptons listos para tomar en Europa y Japón —donde Unilever dice que su alianza con
Suntory funciona bien,
Los alimentos congelados de calidad Enjoy! y Quattro Salti in Padella en Europa,
Los nuevos formatos del producto Cornetto, como las versiones mini y Cornetto Soft en
Europa,
El lanzamiento internacional de Slimfast, y
El lanzamiento de los shampoo Sedal en México, Sunsilk y Dove en Asia, las innovaciones de
Suave en América del Norte, la ampliación de las líneas Axe/Lynx y los productos para cuidado
de la piel Dove en todas las regiones.
Por favor visite el Centro para el Instructor en www.mhhe.com/thompson y consulte en la sección
de Actualización de los Epílogos de caso la más reciente información que tengamos sobre Unilever.