TÍTULO GRANDE

CASO 2-2
CLUB CAMPESTRE Y DE GOLF TWIN PINES (A)
INTRODUCCIÓN
Este caso presenta: 1) el problema de toma de decisiones del club campestre y de golf
Twin Pines como fue dado al Comité de Planeación de Fondos de Inversión del club
campestre y de golf Twin Pines por el presidente del club; 2) el diseño de investigación
utilizado para proveer información relacionada con esta decisión; 3) el cuestionario usado;
4) los resultados de una encuesta que fue presentada al comité; y 5) un perfil demográfico de
los miembros del comité.
Está diseñado para usarse al principio del curso de investigación de mercados en la
sección relacionada con las preliminares gerenciales para emprender la investigación. Los
resultados de la reunión se encuentran en Club campestre y de golf Twin Pines (B), el cual
aparece al final de esta nota de enseñanza.
OBJETIVOS DEL CASO
1)
Mostrar las dificultades de la investigación y de la toma de decisiones que surgen
por una mala definición del problema.
2)
Mostrar la necesidad de establecer en forma firme criterios de decisión antes de
emprender la investigación y lo que puede pasar cuando se descuida este aspecto.
3)
Mostrar el efecto de los aspectos de antecedentes personales, intereses, actitudes,
etc., en la interpretación de los resultados de la investigación (es decir, cuando el
caso (A) se usa junto con el caso Club campestre y de golf Twin Pines (B) como
se describe a continuación).
4)
Dar a los estudiantes experiencia temprana al interpretar tablas de una y dos vías
y la especificación del posible análisis adicional.
1
5)
Dar a los estudiantes experiencia temprana al evaluar de manera crítica un
cuestionario.
Debido a la ubicación temprana de este caso en el curso, los objetivos 1 a 4 anteriores
tienen prioridad sobre el 5. Los estudiantes como una forma de abordar los problemas
“reales” en el caso saltarán a una crítica del cuestionario. El instructor debe detener esto y
hacer que la discusión regrese a los otros problemas. Vea la “Estrategia de enseñanza” más
adelante para una exposición más detallada de este punto.
PREGUNTAS A ASIGNAR
1)
¿Qué acción debería emprender el comité?
2)
¿Por qué?
Ser más específico que esto le revelará demasiado al estudiante. Debe esperarse que
hagan un esfuerzo mental con los problemas enumerados a continuación como parte de
contestar las preguntas 1) y 2) anteriores, y deben conocer los problemas al haber leído los
capítulos introductorios del texto.
ANÁLISIS DEL CASO
Definición del problema
¿Exactamente por qué y con qué objetivos el presidente del club campestre y de golf
Twin Pines solicitó a su comité que examinara las posibles instalaciones nuevas para el
club? Debe mostrarse en la discusión que su carta al comité proporciona poca ayuda. Vamos
a examinar su directriz:
“Debemos estar preparados para agregar nuevas instalaciones con el fin de
atender los intereses actuales y futuros de nuestros miembros y para atraer
nuevos miembros...”
2
Nota: 1) el problema de los nuevos miembros no fue investigado en su totalidad por el
comité; solo encuestaron a los miembros actuales. 2) Hay potencial de conflicto más grande
entre los intereses actuales y futuros de los miembros; notará en la tabla 3 que si se le ha
dado prioridad al futuro y las actitudes de los miembros intermedios representan la ola del
futuro, entonces la piscina parece un vencedor claro. Sin embargo, si se les da prioridad a los
intereses actuales, entonces la decisión “correcta” se vuelve más confusa. 3) ¿Precisamente
qué quiere decir el presidente con “nuestros miembros”? Implica que una posición satisface
a todos o a la mayoría de los miembros. Es claro que un estudiante de marketing debe saber
por ahora que es probable que existan segmentos entre los miembros; la tabla 3 muestra que
esto es así. ¿Cuál segmento tiene prioridad o tenemos que tratar sólo con los resultados
agregados como se presentaron en la tabla 2?
Las posibles causas de la petición del presidente incluyen: 1) el club está teniendo
problemas para atraer nuevos miembros; 2) los miembros intermedios no están tomando la
afiliación de más antiguo en su cumpleaños 26 en el grado necesario para mantener la
afiliación en un nivel apropiado; 3) algunos miembros más antiguos han hecho peticiones de
nuevas instalaciones en el hoyo 19 (la barra) al presidente de vez en cuando; 4) no hay otra
causa aparte de la del presidente mismo para pensar que se requiere una revisión. También
son posibles otras causas.
Lo que es importante es que un diseño de investigación diferente o ningún estudio en
absoluto debe resultar de cada posible causa. El problema ha sido mal planteado y el comité
ha fallado al solicitar las preguntas correctas al presidente. Están perdidos antes de empezar.
Criterios de toma de decisiones
Los resultados en la tabla 2 muestran que no hay un ganador o perdedor claro entre los
proyectos. Entonces, ¿cómo decide uno qué hacer? En ausencia de criterios planteados con
claridad, es probable que la decisión quede atrapada en los sesgos personales de aquellos que
toman las decisiones. Todos los gerentes de marketing (y miembros del comité) tienen
intereses personales. Por tanto, es absolutamente esencial tener criterios establecidos. En
este caso, el comité no los tiene. Entonces predeciremos que la reunión será una de mucha
interpretación subjetiva de los resultados de la encuesta. Club campestre y de golf Twin
Pines (B) muestra que esto es verdad.
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Efectos de los antecedentes personales, etcétera
Como se señaló antes, la ausencia de criterios pone en juego de manera muy
importante los antecedentes personales, etc., en la situación de decisión. Después que la
discusión de clase ha corrido por algún tiempo sobre qué decisión tomar y por qué (30 a 40
minutos), el instructor debe solicitar a la clase que especule sobre qué decisión tomará el
comité y por qué. Esto debe conducir a una discusión de los antecedentes, actitudes,
situaciones familiares, etc., de cada miembro como se presentó en el caso. El caso Club
campestre y de golf Twin Pines (B) debe entregarse entonces y hacer que la clase lo lea
(reproducido de este manual) o que lo lea en voz alta a la clase si prefiere no reproducirlo
para su distribución.
Después que la clase ha leído Club campestre y de golf Twin Pines (B) pregúnteles
qué van a hacer en la reunión del 15 de mayo. Los estudiantes deben señalar que los
miembros del comité parecen estar respondiendo con relación a sus propias situaciones. Por
ejemplo, Johnston y Taylor, quienes prefieren la piscina, aún están en una edad en que
pueden usar la piscina ellos mismos; además, sus hijos definitivamente son usuarios
potenciales. En contraste, Robinson, Hains y Wecker, quienes están en contra de la piscina,
no tienen hijos en edad de beneficiarse de la piscina.
El problema es cómo evitar este tipo de situación al tratar con los datos de
investigación. La necesidad de criterios de decisión es obvia. En efecto, ¿en la primera
discusión los estudiantes interpusieron sus propios sesgos en sus argumentos? Pregunte a
aquellos que tomaron ciertas posiciones en qué deportes están interesados.
Interpretación de los datos presentados
Las tablas no son complejas. Lo siguiente es un simple resumen de lo que está en
ellas:
1)
La tasa de respuesta al cuestionario varió por categoría de afiliación; Masculino
más antiguo fueron los más altos (tabla 1).
4
2)
No hay un proyecto que se prefiriera con claridad (tabla 2). Golf, natación y club
de tenis parecen todos posibles. De manera interesante, el último proyecto no
recibió apoyo en la reunión del comité. Sólo podemos especular por qué.
3)
La preferencia del proyecto varía en gran medida por categoría de afiliación
(tabla 3). Los intermedios prefieren mucho la piscina y el club de tenis. Las
preferencias de los más antiguos se dispersan de manera más uniforme a lo largo
de los proyectos.
4)
Los resultados de la tabla 4 son muy parecidos a los de la tabla 2. También señale
que esta tabla nunca fue usada por el comité para tomar una decisión. Parece ser
información redundante.
Posible análisis adicional
El instructor debe solicitar a los estudiantes que sugieran tablas adicionales que
resultarán útiles para el comité. Algunas posibles tablas se enumeran a continuación:
1)
Una tabla de dos vías de los proyectos preferidos por los proyectos preferidos; es
decir, esto mostraría, por ejemplo, qué otros proyectos quieren también aquellos
que favorecen los hoyos de golf.
2)
Una tabla indicando cuántos miembros prefieren que no haya proyectos. ¿Las
respuestas “no” son de las mismas personas para cada proyecto?
El cuestionario
A los estudiantes les gustará criticar el cuestionario, pero sólo debe permitírseles
hacerlo cerca del final de la clase. Otros problemas son más importantes aquí. Algunas
críticas del cuestionario incluyen:
1)
El efecto de poner cifras de costos totales en la pregunta 3: es probable que esto
confunda al encuestado y quizá sesgue sus respuestas a las preguntas 3A y 3B.
5
2)
El efecto de los proyectos en las cuotas (pregunta 4) sólo es para miembros más
antiguos; ¿pagarán la cantidad completa? Un miembro intermedio esperaría
obtener un paseo “gratis”, ¿entonces por qué no responde “sí”?
3)
Las preguntas 3 y 4 parecen redundantes.
4)
El comité no usará la pregunta 3 en absoluto. ¿Por qué hacerla?
5)
La pregunta 2 no se usó. ¿Por qué hacerla?
Además, el instructor debe solicitar a los estudiantes que digan cuáles preguntas
adicionales necesitan hacerse.
Un censo
El instructor debe hacer notar a la clase que este estudio implica el uso de un censo de
la afiliación del club. De manera más típica, las encuestas de investigación de mercados usan
muestras. Debe señalarse que podía haberse usado aquí una muestra. Debido a que se tomó
un censo, los conceptos de estimación, intervalos de confianza, inferencia, etc., no tienen
lugar. Los errores que es probable que se activen aquí son el error de no respuesta (algunos
miembros no respondieron) y el error de medición (la pregunta formulada). Estos últimos
temas se tratan con más detalle en secciones posteriores del texto. El instructor puede desear
mencionar estos aspectos de paso en este momento.
Otro problema relacionado es que las tasas de respuesta de las diversas categorías de
afiliación son diferentes. Los hombres más antiguos respondieron en su mayoría, etc. Por
tanto, en el análisis presentado, las respuestas de este grupo están sobrerrepresentadas en
comparación con su verdadera proporción de miembros del club. Del mismo modo, las
respuestas intermedias están subrepresentadas. Las respuestas pueden ser ponderadas para
ponerlas en sus proporciones apropiadas. Sin embargo, esto significa que las respuestas de
aquellos que respondieron son representativas de los que no lo hicieron. Además, podría
argumentarse que aquellos que respondieron están más interesados y deben tener más voz.
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ESTRATEGIA DE ENSEÑANZA
El instructor debe empezar la clase preguntando qué decisiones debe tomar el comité
y por qué. Algunos estudiantes pueden intentar esquivar esto iniciando una evaluación del
cuestionario o al criticar algún otro aspecto de la investigación. El instructor debe detener
esto al señalar que: “el comité tiene una fecha límite que cumplir, y es un poco tarde para
que ellos ataquen estos otros problemas. Las decisiones se toman con información
incompleta y por lo general alguna información mala. Así que tomen su decisión.”
Cuando se ha hecho esto, por lo general ocurre una diversidad de opciones con
respecto a la selección del proyecto. De esta forma se permite que las diferencias personales
de la clase entren en juego. La clase reflejará con bastante frecuencia las discusiones en el
caso Club campestre y de golf Twin Pines (B). Por tanto, la lección de la necesidad de una
mejor definición del problema y criterios de decisión son llevados a casa por los estudiantes
mucho más de lo que cualquier conferencia puede dar. Una conferencia posterior puede
reforzar esta experiencia de clase.
Cuando la discusión sobre la selección del proyecto y el razonamiento subyacente
haya seguido su curso, el instructor debe interponer el caso Club campestre y de golf Twin
Pines (B). La discusión debe entonces abordar lo que pasa en el caso (B) y por qué, luego los
problemas de las definiciones del problema, criterios de decisión, análisis de datos,
construcción de cuestionarios, y el hecho de que éste fue un censo.
Epílogo
A la fecha de publicación de este texto, ninguna otra acción había sido emprendida
por el club a este respecto.
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CLUB CAMPESTRE Y DE GOLF TWIN PINES (B)
A las 8:00 p.m. del 15 de mayo los miembros del Comité de Planeación de Fondos de
Inversión del club campestre y de golf Twin Pines se reunieron para llegar a una decisión
concerniente a qué proyecto o proyectos de capital recomendar a la junta directiva del club.
Para tomar una decisión, pretenden usar los resultados de una encuesta de la afiliación
que habían realizado. Los antecedentes de la encuesta y los resultados asociados fueron
presentados en Club campestre y de golf Twin Pines (A). Se da una descripción biográfica
de los miembros del comité en el apéndice 1.
Reunión del 15 de mayo
Lo siguiente es parte de la discusión que ocurrió en la reunión del 15 de mayo.
El Sr. Watts, el presidente, inició la reunión.
J. B. Watts:
Antes de ahondar en los resultados de nuestra encuesta de
afiliados, quiero agradecer a Bruce, Bob y Ken por su
trabajo duro y excelente al sondear a los afiliados. Me
parece que han hecho un gran trabajo...
Todos los miembros golpearon en el gran escritorio de roble en la sala de juntas de Twin
Pines. El Sr. Watts continuó.
J. B. Watts:
... Ken, quizá... eh, puedes sacar tus hallazgos y decirnos lo
que los afiliados desean.
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K. L. Wecker:
Lo intentaré, señor presidente, pero para mí no está muy
claro lo que los afiliados nos dijeron... La piscina fue la más
favorecida con... eh... alrededor de 35% dijeron que sí a ésta;
y...
B. A. Frederick:
Supongo que para ser exactos, Ken, debe señalarse que fue
37.1%, con el golf y el club de tenis empatados en segundo
lugar con 33%.
K. L. Wecker:
Sí, eso es. Gracias, Bruce. Supongo que los miembros están
diciendo que quieren una piscina. Debo decir que no es el
resultado que había esperado. Ni siquiera estoy seguro de
creerlo.
L. G. Johnston:
Bueno, los tiempos cambian, Ken... la composición de los
afiliados, las actividades de recreación populares... quizá es
tiempo de una piscina. Después de todo, agregamos tenis
cuando los afiliados lo desearon.
R. H. Robertson:
¡Esperen! (golpeando la mesa con suavidad). Me parece que
los afiliados dijeron no a la piscina. Para ser exacto, 60%.
Ningún otro proyecto obtuvo tantas respuestas “no”. Cuando
cerca de dos terceras partes dijeron no, no pienso que
debamos proceder. Además, ¿37% es en realidad una
diferencia significativa de 33% del golf y tenis? Estos dos
también son vistos en forma menos negativa. Los nuevos
nueve hoyos casi son tan positivos como la piscina y los
menos negativos. Pienso que debemos considerar seriamente
recomendar la alternativa de golf. Después de todo, esta
organización fue fundada como un club de golf.
La discusión continuó cerca de media hora sobre el problema de si las respuestas positivas o
negativas eran más importantes. En este punto, el Dr. Malcolm R. Richardson habló por
primera vez.
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M. R. Richardson:
No creo que estemos llegado a alguna parte. Me parece que
podemos obtener una mejor percepción de los deseos de los
afiliados si observamos las preferencias que tiene cada tipo
de afiliado. Pienso que esto muestra que son los intermedios
los que quieren la piscina... los más antiguos desean el golf.
J. B. Watts:
Tal vez se reduce a cuál categoría de afiliación debemos
intentar complacer. Saben que la gente joven es muy
importante para el bienestar a largo plazo de este club. ¿Qué
piensan acerca de la piscina para atraer miembros jóvenes?...
Gary, ¿qué piensas acerca de esta idea?
L. G. Johnston:
Supongo que para ahora todos saben mi posición sobre
esto... vamos a recomendar la piscina... fue más preferida en
forma global y seguramente permitirá a la gente joven usar
más el club, como sugirió usted, señor presidente.
J. B. Taylor:
Estoy inclinado a estar de acuerdo. ¿Por qué no una piscina?
El club la necesita.
R. H. Robertson:
Pienso que han perdido de vista una cosa, eh... eh..., son los
miembros más antiguos quienes pagan la mayor parte de las
cuotas. No pienso que quieran todo el problema... eh, niños
corriendo por todas partes, etc., que ocasionaría una piscina.
W. L. Hains:
Así es ciertamente como me siento acerca de esto; y me
parece que es exactamente lo que los miembros más
antiguos nos han dicho en nuestro sondeo. Sólo miren los
números.
10
K. L. Wecker:
Quizás la respuesta real a todo esto es que los afiliados no
necesitan que hagamos nada. Después de todo, ningún
proyecto fue escogido por una mayoría de los miembros. No
hacer nada es una alternativa viable para nosotros... saben.
J. B. Watts:
Quizás estás en lo correcto, Ken. Pienso que debemos tener
ese punto en mente. Siempre podemos emprender proyectos
de capital cuando los miembros en verdad lo deseen.
La discusión continuó por una hora más o menos. El tema principal fue si los miembros
deseaban cualquiera de los proyectos o no, y si el que deseaban era hoyos de golf o una
piscina. Por último, a las 10:45 p.m., el presidente solicitó una votación. Todos los
miembros del comité votaron por no hacer nada esta vez.
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APÉNDICE 1
DESCRIPCIÓN BIOGRÁFICA DE LOS MIEMBROS DEL COMITÉ DE
PLANEACIÓN DE CAPITAL
Edad
Familia
Ocupación
Actividades en
el club
John B Watts
(presidente de la junta directiva)
62
Casado, 2 hijos de
29 y 27 años
Presidente, Exeter Golf
Tool Company
Dr. L. Gary Johnston
45
Casado, 1 hija de 20; Odontólogo
dos hijos de 17 y
12 años
Golf, tenis
Joseph R. Taylor
35
Casado, 1 hijo de 7
años
Abogado
Golf
Robert H. Robertson*
59
Casado, 3 hijas de
32, 30 y 27 años
Presidente,
Robertson
Advertising
Golf
Dr. Malcolm R. Richardson
42
Soltero
Especialista en
medicina
interna
Golf, tenis
Kenneth L. Wecker*
69
Viudo, 2 hijas de 42 Jubilado,
y 38 años
presidente de
Alpha
Associates,
consultores
gerenciales
Golf
Dr. W. Lloyd Hains
53
Casado, sin hijos
Golf
Bruce A. Frederick*
46
Casado, 1 hijo de 16 Gerente de ventas, Golf
años
Beta
Electronics
Médico general
*Miembro del subcomité de investigación
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