La estrategia de marca, clave durante la crisis
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La estrategia de marca, clave durante la crisis
Tendencias Frente a una estrategia cortoplacista como bajar los precios La estrategia de marca, clave durante la crisis Los responsables de marketing, como encargados de administrar los recursos y herramientas que se necesarios para salir de la crisis, deben tener una participación más activa en sus organizaciones, buscando alternativas, en vez de simplemente acatarlas. En este artículo se propone un proceso que incluye las cinco etapas básicas a seguir para desarrollar una estrategia de marca eficaz. Francisco Pinedo Fernández y Bernhard Schaar, consultores senior de Prophet | 16 16 www.marketingmk.com Autores: PINEDO FERNÁNDEZ, Francisco y SCHAAR, Bernhard Título: Frente a una estrategia cortoplacista como bajar los precios. La estrategia de marca, clave durante la crisis Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 242 Enero 2009. Pág. 16 Descriptores: • Tendencias • Consumidor • Crisis • Marketing • Ventas Resumen: Es indudable que en tiempos de crisis las compañías que pueden ofrecer productos a precios más bajos que sus competidores se encuentran en una mejor posición que el resto, y que incluso podrían llegar a beneficiarse de la crisis, incrementando su participación de mercado. Es cierto también que para poder reducir sus precios han tenido que disminuir e incluso eliminar gastos innecesarios. Pero, ¿cómo saber los atributos del producto o servicio que son innecesarios antes de definir la nueva estrategia? ¿Será posible salir de la crisis manteniendo la misma estrategia, aun cuando está claro que se está dando un cambio drástico en las reglas de juego? El artículo sostiene que bajar los precios no es una verdadera solución, e invita a los responsables de marketing a revisar su estrategia de marca para definir e implementar la dirección más adecuada para afrontar la coyuntura de los próximos meses o años. E s común leer en la prensa de negocios que Inditex se convirtió en un imperio porque con Zara logró poner la moda “al alcance de todos los bolsillos”. Lo que muchas veces se omite es que para lograrlo no bastó con una agresiva política de precios: al identificar una necesidad insatisfecha, su fundador diseñó una poderosa estrategia de marca y, a partir de ella, desarrolló sistemas productivos, administrativos y de relación con el cliente tan eficaces que cientos de empresas de todo el mundo tratan de imitar sin éxito. Zara es un caso de estudio mundial, no por su atractiva promesa al consumidor, sino por cómo logró construir a través de ésta un negocio rentable. El caso de IKEA es parecido. El gigante sueco ha tenido un gran éxito comercializando muebles de diseño a precios considerablemente menores que los de sus competidores. Sin embargo, ha sido capaz de lograrlo no porque lo gobiernen Nº 242 • Enero de 2009 fines altruistas, sino porque utiliza su profundo conocimiento del consumidor para distinguir los elementos de la oferta donde puede reducir costes, de aquéllos en los que debe mantener los más altos estándares. Al tener una estrategia clara, todas sus actividades apuntan hacia la misma dirección, y sus recursos humanos son capaces de innovar constantemente sus sistemas. Amancio Ortega e Ingvar Kamprad, fundadores de Zara e IKEA, respectivamente, tienen varias cosas en común: además de estar entre los hombres más ricos de Europa, y de encabezar compañías líderes mundiales, ambos comenzaron vendiendo productos puerta por puerta, conociendo de primera mano a sus consumidores. Así lograron entender la importancia de estar siempre atento a variaciones en las necesidades del mercado, y que para poder adecuarse a estas demandas cambiantes es vital involucrar a todas las áreas del negocio, no sólo a marketing y ventas. 17 | Tendencias IKEA utiliza su conocimiento del consumidor para distinguir los elementos de la oferta donde puede reducir costes, de aquéllos en los que debe mantener los más altos estándares Considerando la coyuntura actual, las historias de éxito de estos empresarios tienen ahora más relevancia que nunca, ya que toda crisis por definición trae cambios: en la regulación, en los patrones de consumo, en la oferta de los competidores, etc. Y como dice la teoría evolucionista, en tiempos de crisis sólo sobrevivirán los que sepan adecuarse al nuevo entorno. Actualmente, el mercado español comienza un proceso de crisis sobre el que no se puede afirmar nada con seguridad. En este contexto, algunas empresas optarán por un cambio superficial: simplemente bajarán los precios y reducirán sus márgenes al mínimo, permitiendo que su supervivencia dependa de la duración e intensidad de la crisis, y del soporte financiero que hayan podido construir hasta el momento. Muchas de éstas no llegarán a una siguiente etapa, y las que lo logren y quieran retornar a su antiguo nivel de precios, tendrán que buscar una manera innovadora de explicarle al consumidor porque deberán pagar más que antes por el mismo producto/servicio. Otras compañías más preparadas entenderán la crisis como una amenaza para el futuro del negocio y optarán por un cambio estructural. Sus directivos concluirán rápidamente que será necesario realizar algunos recortes, pero no sin antes volver a conectar con los consumidores para entender sus nuevas prioridades. Entonces, armados con herramientas de gestión, reinventarán su concepto de negocio reflejando la nueva realidad de mercado, pero sin descuidar la viabilidad a largo plazo. Éstas tendrán mayores probabilidades de salir adelante. Dentro de este segundo grupo habrá algunas empresas que, después de reconectar con el mercado, desarrollen una sólida estrategia de marca que externamente les haga más relevantes en el mercado ante esta nueva coyuntura. A su vez e internamente proporciona dirección, claridad y autonomía para que todas sus áreas y unidades de negocio puedan | 18 adecuarse rápidamente a la nueva promesa de la marca. Así, al tener sus operaciones alineadas bajo una sola estrategia claramente definida estas organizaciones habilitarán la creación de sinergias, agilizarán sus procesos y motivarán la mejora e innovación constante, convirtiéndose en las favoritas para liderar su mercado en una siguiente etapa. ¿Cómo lograrlo? Desarrollo y activación de una estrategia de marca Existen diferentes tipos de procesos para desarrollar una estrategia de marca, los cuales varían dependiendo del contexto del negocio y el mercado, del apremio de la situación o de los recursos con los que se cuenta. Sin embargo, un requisito fundamental es que debe realizarse combinando arte y ciencia de manera equilibrada. Se requiere ciencia para generar una sólida base de datos que permita determinar el impacto que diferentes alternativas de solución tendrían sobre el negocio, y así tomar una decisión confiable. Sin ciencia no sería posible, por ejemplo, identificar los cuellos de botella del proceso de compra de un producto/servicio, medir el valor potencial de un segmento de mercado, o calcular el impacto que tendría en la demanda una reducción en el nivel de precios. Sin embargo, todas las cifras y estadísticas del mundo serán insuficientes si no se cuenta con habilidades artísticas para extraer insights que sugieran la dirección de las distintas soluciones. Se requiere arte para interpretar las necesidades de amas de casa tras convivir un día con ellas mediante un estudio vivencial, o para generar un brainstorming de posibles innovaciones durante un taller interno para comerciales y jefes de producto. Nº 242 • Enero de 2009 www.marketingmk.com El Brand Equity Modelling es una técnica de investigación que permite identificar el nivel de influencia de los atributos de un producto/servicio en el comportamiento de compra del consumidor Habiendo aclarado este requisito fundamental, se propone a continuación un proceso que incluye las cinco etapas básicas que deberían seguirse en cualquier tipo de situación en la que se busque desarrollar una estrategia de marca eficaz. 1.Entendimiento del consumidor: Es la base sobre la cual se desarrolla la estrategia, por lo que ésta sólo podrá ser tan buena como la información que se tenga de los diferentes segmentos de mercado, ya sea que consuman una marca, la de un competidor, o sean consumidores potenciales. Los consumidores y la oferta de los rivales están cambiando constantemente; y probablemente ahora más que nunca, ya que que los efectos de la crisis se empiezan a percibir. Por eso, para poder identificar a tiempo cambios relevantes y tendencias emergentes en el mercado, es recomendable realizar investigaciones periódicamente. En la actualidad es cada vez más fácil acceder a sofisticadas técnicas de investigación cuantitativa cuyo rigor analítico y aproximación matemática maximizan las posibilidades de tomar la decisión más acertada para el negocio. Por ejemplo, el Brand Equity Modelling, una técnica de investigación que ya ha sido utilizada en el mercado español, permite identificar el nivel de influencia de los atributos de un producto/servicio en el comportamiento de compra del consumidor. Al identificar que diferentes combinaciones de atributos generan distintas reacciones entre los consumidores, y por lo tanto, diferentes niveles de impacto sobre el negocio, es posible rediseñar una oferta para incrementar la inversión en los atributos más valorados por el mercado objetivo, y reducir costes disminuyendo, o eliminando, aquellas características que influyen poco o nada sobre la decisión de compra. Por ejemplo, en el sector bancario se ha podido ver, durante los últimos años, que la batalla por apropiarse de atributos relevantes y diferenciales para alcanzar la preferencia de los segmentos más atractivos se llevó a ámbitos realmente sofisticados. El lanzamiento de nuevos productos, servicios, promociones, elementos para mejorar la experiencia, etc., era constante y muy innovador. Sin embargo, los recientes sucesos en el sector sugieren que las prioridades de los consumidores pueden haber cambiado, y que volverán a buscar en los bancos atributos como solidez, confianza y seguridad. En ese contexto, es válido reflexionar si merece la pena seguir invirtiendo en apropiarse de atributos como “el banco más innovador” o “el banco más activo en la responsabilidad social”, o es momento de revisar la estrategia y, como consecuencia, las operaciones. El Brand Equity Modelling permite también comparar el desempeño de las marcas con el de los principales competidores. Se puede identificar con qué atributos más relevantes Figura 1 Medición se asocia a cada marca, o qué Mide matemáticamente el efecto que genera cada atributo en el comportamiento de hace falta para tener más crecompra del consumidor para cada etapa del ciclo de compra del producto/servicio dibilidad al reclamar el lideCompetidor Marca ¿Qué atributos son más importantes para el razgo. Esta herramienta resulta Ciclo de compra #1 Propia consumidor al momento de comprar cereales? muy poderosa cuando se busca XX% XX% Notoriedad de marca Atributos clave - COMPRA Índice de eficacia identificar el potencial de difeTiene buen sabor 250% XX% XX% Consideración renciación de una marca o las Me hace sentir “saludable” 200% Me gusta el aspecto del producto 180% medidas defensivas necesarias Compra XX% XX% Confío en la marca 175% para contrarrestar las fortaleTiene los ingredientes que busco 160% Lealtad XX% XX% zas de la competencia. Nº 242 • Enero de 2009 19 | Tendencias La segmentación más adecuada es la que se basa en el comportamiento de compra del consumidor (cómo, por qué y para qué compra) porque resalta las diferencias sobre las que se quiere actuar Figura 2 Entendimiento del consumidor Relevancia y Diferenciación Marca Propia 60% Competidor # 1 Competidor # 2 50% 40% Atributo no diferencial Debilidad del sector 30% Marca Propia Marca 1 Marca 2 20% 10% 0% Sabor Precio “Saludable” Aspecto e imagen Ingredientes Por otro lado, los métodos de investigación cualitativa también han evolucionado considerablemente. Al estudiar a los consumidores en situaciones más cercanas al mundo real, algunas de las nuevas técnicas están mostrando que pueden alcanzar una mayor profundidad en la generación de insights, dejando así obsoletos a antiguos métodos. Una técnica que ha dado muy buenos resultados es la llamada dollhouse, consistente en interactuar con pequeños grupos de consumidores del mercado objetivo en escenarios que estén relacionados con el tema a investigar y que les sean inspiradores. Un ejemplo reciente de cómo se utiliza es el caso de una multinacional de gran consumo que buscaba entender las actitudes y percepciones de sus consumidores en relación al tema de salud y bienestar, y así identificar potenciales oportunidades para renovar algunos de sus productos. Mediante esta técnica, diferentes grupos de consumidores del mercado objetivo fueron | 20 llevados a gimnasios, a montar en bicicleta, a caminar por el campo, a tiendas de productos 100% naturales, etc., creando así una conexión más profunda con ellos, entendiendo los aspectos que más disfrutan al realizar este tipo de actividades, y percibiendo cómo se sienten al llevarlas a cabo. Mediante la observación y una serie de preguntas de un moderador, la compañía obtuvo un entendimiento mucho más claro de los principales impulsos y motivaciones de su mercado objetivo en relación al tema investigado. 2.Segmentación y evaluación económica de mercados: La evaluación del mercado debe comenzar por una buena segmentación, cuya calidad dependerá, a su vez, de las variables que se usen para dividir los diferentes segmentos de consumidores. En la práctica es común encontrar segmentaciones demográficas, psicográficas, de valores y/o estilos de vida, etc. Sin embargo, la más apropiada es la basada en el comportamiento de compra del consumidor (cómo, por qué y para qué compra), porque resalta las diferencias sobre las que se quiere actuar. Además, ésta tendrá más garantias si, como en el Brand Equity Modelling, se infiere de los comportamientos y actitudes del consumidor (en vez de preguntárselo directamente). Ahora bien, si ésta se complementa con información adicional, por ejemplo demográfica, la calidad será aún mejor. Una vez dividido el mercado en relación a la afinidad entre los segmentos de consumidores y los atributos de la categoría, también se debe incluir en el análisis información interna y del negocio, como el tamaño y capacidad adquisitiva de cada segmento, su proyección de crecimiento, el coste relativo de atenderle y el entorno competitivo en cada uno de ellos, entre otros. Nº 242 • Enero de 2009 www.marketingmk.com Habría que preguntar si merece la pena seguir invirtiendo en apropiarse de atributos como “el banco más innovador” o “el banco más activo en la responsabilidad social”, o es momento de revisar la estrategia y, como consecuencia, las operaciones Figura 3 Segmentación Figura 4 Estrategia del portafolio Patrones de consumo Segmentos de Mercado Campo de acción del portafolio Segmento C (13%,13%) Segmento E (22%,9%) Buscadores de frescura Abogados de la salud Bebedores sociales Vigilantes de la línea Segmento B (17%,64%) Premium Segmento A (26%,8%) Segmento D (22%,6%) Actitudes en torno a Salud y Bienestar Extensión de la marca #1 Marca #2 Alto Masivo Marca #1 Bajo 3.Estrategia de portafolio de marcas: Cuando una compañía tiene más de una compitiendo en el mismo marco referencial, se dice que tiene un portafolio de marcas. En estos casos, el objetivo de la compañía no debe ser maximizar los resultados de una marca individual, sino del portafolio total. Por eso, antes de desarrollar la estrategia para cada una de las marcas, es necesario combinar la información de los segmentos de mercado, y las fortalezas y debilidades de las marcas con la estrategia de portafolio. Esta estrategia debe definir a cuáles de los segmentos podría dirigirse cada marca, buscando minimizar la canibalización entre ellas, a menos que se requiera lo contrario. Además, deberá definir los roles de cada una, contestando a preguntas del tipo: ¿cómo contribuirá cada marca en el cumplimiento de objetivos financieros?, ¿cuáles son las proyecciones de ventas y con qué presupuesto contará cada una?, ¿cómo debe ser la relación entre las marcas de cara al consumidor, y cómo será la arquitectura de marcas? Nº 242 • Enero de 2009 Oportunidad de lanzamiento Sub-marca Marca #2 Antes de definir el campo de acción de cada marca es importante identificar no sólo los atributos con los que se asocian las marcas competidoras, sino también la fortaleza de dichas asociaciones. Las marcas están en constante movimiento y puede que un competidor que históricamente era dueño de un espacio se haya descuidado y haya diluido su posicionamiento, o puede que ya no esté dando al consumidor las pruebas necesarias y le falte credibilidad para declararse dueño de un espacio. En estos casos, es posible cuestionar a un competidor y reclamar el espacio, si es atractivo y viable para una de las marcas del portafolio. 4.Desarrollo de la identidad de marca: Toda marca es un activo, como lo puede ser una maquinaria o una patente, con la diferencia de que, si se administrara bien, puede incrementar su valor constantemente y, por lo tanto, los flujos de caja que genera. La identidad de marca es una herramienta que debe utilizar por la dirección de la empresa como un mapa 21 | Tendencias Una marca puede tener muchos posicionamientos durante su vida, que irán variando de acuerdo, por ejemplo a cambios en la coyuntura para avanzar, con cada decisión, hacia determinada dirección estratégica y así incrementar el valor de su activo en el largo plazo. La identidad de marca no tiene porque conocerse fuera de la organización. Cuando se necesite establecer la relevancia y diferenciación de una marca para diseñar las comunicaciones de marketing o los puntos de contacto con el consumidor, se utiliza el posicionamiento. Una marca puede tener muchos posicionamientos durante su vida, que irán variando de acuerdo a cambios en la coyuntura, en la tecnología o en el entorno competitivo; sin embargo, la identidad de marca es única. La identidad de una marca es siempre aspiracional y define los valores que quiere representar y los atributos emocionales con los que planea asociarse a largo plazo. Estas vinculaciones deben permanecer constantes en el tiempo y son válidas para todos los productos y mercados donde la marca esté presente. Además, ha de reflejar un profundo entendimiento de sus consumidores, sus motivaciones y las razones que los llevan Figura 6 Desarrollo de la identidad de marca a comprar, junto con la relación que se quiere tener con ellos tras repetidas Mapa para incrementar el valor de la marca Identidad Define la esencia y valores de una marca Alto de Marca Es aspiracional y no cambia interacciones con la marca. Brand Positioning David Aaker, consultor, autor y académico reconocido mundialmente como el más grande experto en estrategias de marca, diseñó un modelo para el desarrollo de la identidad de marca, que ha sido utilizado exitosamente en diversos sectores de negocio y regiones. A continuación, se presentan sus tres variables principales, con un ejemplo aplicable a la identidad de la marca británica Virgin. Bajo Esencia de marca Identidad Fundamental Son los atributos y asociaciones de marca más importantes, que deberán permanecer constantes en el tiempo y plasmarse en toda relación con los consumidores independientemente del producto, del segmento o de la geografía. Modelo de Identidad de Marca (David Aaker) ido ent or ns Grael hum d Entretenimiento y diversión Creatividad Iconoclasta Son elementos secundarios que completan la identidad, y si bien son parte de esta, pueden ser resaltados o no dependiendo del producto, del segmento o de la geografía . | 22 Excelente servicio Hedonismo In c ici bu ont ativ ro ra a cr la ac ia Irreverente Precios competitivos Innovación Identidad Extendida Brand Positioning Imagen de Marca HOY Figura 5 Desarrollo de una identidad de marca (Virgin) Captura y resume en una frase todos los valores y asociaciones; representa aquellos aspectos sin los que la marca no sería lo que es . Brand Positioning Valor de Marca / Brand Equity Rebelde y contestatario Base para toda comunicación con el consumidor Define relevancia y diferenciación de una marca Depende de la coyuntura y contexto competitivo Percepción actual de la marca Largo Plazo Al desarrollar el posicionamiento de marca es importante considerar que, como en todo proceso de elaboración de estrategia, en cada variable se debe definir lo que la marca es, pero también lo que no es; es decir, se trata de tomar decisiones y hacer sacrificios: en este caso, dejar de ocuparse de algunos segmentos de mercado y espacios preceptuales para poder concentrarse y desempeñarse mejor en otros que generarán mayores beneficios para la empresa a largo plazo. 5.Activación de la identidad de marca: Prácticamente todos los grandes estrategas del mundo académico y corporativo reconocen que acNº 242 • Enero de 2009 www.marketingmk.com Para reflejar la estrategia de marca de una manera consistente es necesario cuantificar el impacto de los puntos de contacto clave sobre el consumidor tualmente, en los negocios, la implementación es tan importante como la estrategia. “De nada servirá identificar la más lógica y acertada de las posiciones estratégicas, si no es posible encontrar la manera de implementarla brillantemente en la organización”, afirma David Aaker. Normalmente se cree que una estrategia de marca se desarrolla para generar comunicaciones de marketing (publicidad, patrocinios, relaciones públicas, etc.). Sin embargo, si bien éstas son vehículos importantes, no son ni deben ser los únicos medios de contacto con el consumidor. De hecho, en muchos casos no son ni los más eficaces ni los más eficientes. Durante los últimos años marcas como Zara o Starbucks han entrado en la lista de las más valiosas del mundo, invirtiendo muy poco en comunicaciones masivas. Las comunicaciones de marketing requieren grandes inversiones y normalmente se enfocan en las etapas previas a la compra. Por eso es muy importante entender que éstas son sólo parte del abanico de herramientas que los expertos en marketing tienen para interactuar con el consumidor. Muchas veces el problema principal de las compañías está en que no saben que la promesa que hacen mediante medios masivos no se cumple durante la experiencia de compra. Son muchas las empresas españolas que insisten en que el consumidor está en el centro de su estrategia; sin embargo, son pocas las que lo demuestran cuando éste llama por teléfono y tiene que esperar incontables minutos, o cuando en una de sus tiendas hace una simple solicitud que no es atendida porque el procedimiento nunca le ha sido especificado al dependiente de turno. Para consolidar una estrategia sólida y coherente, es necesario activar la estrategia de marca en todos los puntos en los que se tiene un contacto relevante con el consumidor, Nº 242 • Enero de 2009 y para esto es necesario que el personal, los procesos y las inversiones de marketing estén alineados con ella. Hay dos aspectos de crítica importancia en la activación interna de una estrategia de marca: ÊÊ Priorizar y evaluar los puntos de contacto clave: Ya sea antes, durante o después de la compra, el consumidor experimentará una serie de contactos con la marca que fortalecerán o diluirán la identidad de la misma. Para reflejar la estrategia de marca de una manera consistente es necesario que, tras identificar todos estos puntos de contacto, se cuantifique el impacto que tienen sobre el comportamiento de compra, se establezca, según dicho impacto, su prioridad y se evalúe su desempeño en relación a los atributos que deben reflejar, conforme a lo establecido en la estrategia. Figura 7 Activación de la estrategia Ejemplo de Puntos de Contacto Clave Información sobre novedades Evaluación de la satisfacción Nueva experiencia con el website “Look & Feel” del website PostCompra Preguntas, y reclamaciones Publicidad, auspicios, RRPP Experiencia del Cliente PreCompra Navegación en el website Compra Confirmación de la Reserva Proceso de pago Evaluación del contenido Proceso de compra Este análisis ayudará a decidir en qué puntos de contacto se deben invertir recursos (económicos y humanos), cuáles deben quedarse 23 | Tendencias No habrá que volver a girar el volante hasta que la crisis haya pasado; es decir, cuando el nuevo objetivo sea acelerar el crecimiento tal como están, y en cuáles se puede retirar la inversión para trasladarla hacia otros más relevantes. ÊÊ Generar verdadero compromiso del personal: Difícilmente se alcanzará el máximo potencial de las iniciativas si todos los miembros de la organización no están completamente comprometidos con la promesa de la marca, no tienen claro cuáles son los valores o el posicionamiento que se quiere reflejar, o no saben con cuáles de sus actividades diarias se construye o destruye la marca. La capacitación puede comenzar con el personal que tiene contacto directo con el cliente o con aquéllos que tienen a su cargo la toma de decisiones más relevante, pero debe incluir a todos. Por ejemplo, una muestra sería el caso de un jefe de planta de producción que no tiene ningún tipo de contacto con el consumidor, y tiene bien claro que “la calidad es siempre primero”, pero no tiene más información sobre los valores y la promesa de la marca. Repentinamente se presenta una ocasión en la que tiene que elegir entre entregar a tiempo un pedido o incrementar sus costes. Como no hay tiempo para averiguar más, decide no gastar más y ajustarse al presupuesto asignado: después de todo, éste es uno de los indicadores de desempeño que se miden en su gestión. Si el producto corresponde a una marca que tiene como valores principales la disponibilidad, velocidad y proactividad, esta decisión puede haberle costado a la empresa mucho más que lo que el jefe de planta logró ahorrar. La implementación de una estrategia de marca debe incluir un plan que considere no sólo comunicaciones, capacitaciones y | 24 alineamientos de marca, sino también cambios estructurales, como el rediseño de la evaluación del desempeño o incluso de la política de incentivos para que éstos reflejen coherencia y claridad de parte de los directivos en relación a los nuevos objetivos de la marca. ¿Por dónde empezar? Independientemente del tipo de organización en la que se encuentre, es probable que los responsables de marketing y ventas sean los primeros afectados por la crisis. Apenas surgen los síntomas aparece también una fuerte presión de parte de la dirección para que generen acciones que den resultados rápidos, realicen recortes presupuestarios que permitan proteger los márgenes, desarrollen proyecciones a futuro de las cifras del negocio, o todas las anteriores. ¿Por dónde empezar? Tan pronto como la crisis se hizo evidente internacionalmente, se publicó una serie de artículos similares -dirigidos a responsables del marketing- cuyos títulos se encaminaban a: “Decida qué elementos de su presupuesto recortar antes de que lo decidan por usted”. Pero este enfoque es erróneo por dos razones. En primer lugar, porque si bien los expertos en marketing no son responsables de esta crisis, son los que disponen de las herramientas para sortearla. Están a cargo de la inteligencia de mercado, de la relación con los clientes, y de los principales activos de la compañía: las marcas. Por eso, justamente en estos momentos el marketing tiene que realizar una función más activa dentro de la empresa y guiarla hacia la mejor salida posible. En pocas palabras, hoy en día su función es la de proponer diferentes alternativas, no acatarlas. Nº 242 • Enero de 2009 En segundo lugar, porque no se puede comenzar a eliminar recursos sin antes saber hacia dónde se va. Si se trata de un viaje de mochileros en el que hay que viajar livianos, normalmente se comienza por decidir el destino y determinar qué es lo que se necesitará llevar. Si al llegar a los Pirineos nos damos cuenta de que dejamos las botas de montaña porque a priori parecía que pesaban mucho, puede que nos arrepintamos de no haber seguido un proceso lógico de toma de decisiones. De la misma manera, al definir una estrategia para enfrentar un cambio coyuntural, hay que verificar que los recursos estén asociados a la dirección que se ha decidido seguir. Se proponen cuatro pasos para comenzar a reaccionar activamente ante la crisis: 1. Reconocer que existe y que las reglas de juego van a cambiar, por lo que no se podrá mantener el statu quo. 2. Identificar qué va a cambiar y definir posibles escenarios. Para esto es indispensable consultar con el consumidor, que es quien finalmente tiene las respuestas. 3. Definir la estrategia de marca o portafolio y, según ésta, desarrollar un plan de acción detallando los recursos necesarios, las acciones a realizar, responsables, tiempos, etc. 4. Comunicar a toda la organización la nueva dirección estratégica y comprometer a todos y cada uno con el proyecto común. La buena noticia es que muy probablemente no habrá que volver a girar el volante hasta que la crisis haya pasado; es decir, cuando el nuevo objetivo sea acelerar el crecimiento.• Nº 242 • Enero de 2009 25