Edición 529

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Edición 529

Nº 529 • Septiembre de 2014
Organo Informativo y Cultural propiedad de la Mutualidad del Personal de Intendencias Militares
Se encuentra en funcionamiento un nuevo servicio de
CALL CENTER para brindarle asesoramiento
telefónico. Comuníquese al:
0810-666-8746
de Lunes a Viernes en el horario de 8 a 20 hs.
SEDE CENTRAL: Uruguay 656 (C1015ABN) CABA. Tel.: (011) 4371-2400/2444/2454.
4372-9235. 4374-5779/6343/6306/5754. Fax: 4371-0598, 4372-5766.
E-mail: [email protected] / www.mupim.org.ar
• FILIALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CAMPO DE MAYO: Ruta 8, Puerta 4, Guarnición Ejército
(1659) Campo de Mayo • Bs. As. • Tel: (011) 4666-7371 •
Fax:4666-6526. • [email protected]
MAR DEL PLATA: Galería de las Américas, loc. 49/50,
Córdoba 1737, piso 1º (7600) Mar del Plata • Bs. As. • Tel./Fax:
(0223) 495-7880 • [email protected]
CÓRDOBA: Tablada 280 (5000) Córdoba • Tel./Fax: (0351)
421-3029 / 422-3883 / 423-4823 • [email protected]
MENDOZA: Necochea 362 (5500) Mendoza • Tel: (0261) 4258618 Fax: 425-0531 • [email protected]
BAHIA BLANCA: Av. Colón 259 (8000) Bahía Blanca •
Buenos Aires • Tel./Fax: (0291) 455-1493 • [email protected]
PUNTA ALTA: Brown 366 (8109) Punta Alta • Buenos Aires •
Tel./Fax: (02932) 42-1999 • [email protected]
• DELEGACIONES
1.
Comodoro Rivadavia: Rivadavia 589, piso 1, oficina 1 (9000)
Comodoro Rivadavia • Chubut • Tel./Fax: (0297) 446-8807 •
[email protected]
2. Concordia: Estrada 181 (3200) Concordia • Entre Ríos.
Tel.: (0345) 422-2325. • [email protected]
3. Corrientes: Bolívar 405 (3400) Corrientes •
4. Curuzú Cuatiá: Berón de Astrada 629 local 2 (3460) Curuzú
Cuatiá • Corrientes • Tel./Fax: (03774) 42-5135
• [email protected]
5. El Palomar: Misiones 6586 (1684) El Palomar • Buenos Aires •
6. EMGE: Azopardo 250 Piso 1º (1328) C.A.B.A. •
Tel.: (011) 4346-6100 Int. 2715 • Tel./Fax:4342-9541
7. Ezeiza: Juan B. Justo 6, Barrio 1 (1804) Ezeiza.
Tel/Fax: (011) 4480-0597 • [email protected]
8. Formosa: Moreno 1089 (3600) Formosa •
9. Fuerza Aérea: Av. Pedro Zanni 250 (1104) C.A.B.A. •
10. Gendarmería Nacional: Av. Antártida Argentina 2258, PB
Edif. Centinela (1104) C.A.B.A. • Tel./Fax: (011) 4314-0926.
Conmutador: (011) 4310-2500, int. 2279 •
[email protected]
11. Guarnición Aérea Córdoba: Círculo de la Fuerza Aérea Sede Córdoba, Av. Fuerza Aérea Km. 6,5.
Tel.: (0351) 465-3222 • (5000) Córdoba • [email protected]
12. Hospital Militar Central: Luis M. Campos 726 (1426)
C.A.B.A. • Tel./Fax: (011) 4777-7383. Conmutador: 45765737, int.527
13. Jujuy: Otero 315 Piso 1º, Of. 1, (4600) San Salvador de
Jujuy • Jujuy • Tel./Fax: (0388)
423-0519 •
[email protected]
14. La Plata: Calle 4 Nº 920, entre calles 50 y 51 (1900) La Plata •
Buenos Aires • Tel./Fax: (0221) 483-3887 •
[email protected]
15. Misiones: Buenos Aires 1654 PB (3300) Posadas • Misiones •
16.
Monte Caseros: Vicente Mendieta 1218 (3220)
Monte Caseros • Corrientes • Tel./Fax: (03775) 42-3662
17. Neuquén: Elordi 566, PA • (8300) Neuquén •
18. Paraná: Enrique Carbó 199, PB, esq. 9 de Julio • (3100)
Paraná • Entre Ríos • Tel./Fax: (0343) 431-3189
19. Resistencia: Necochea 134 (3500) Resistencia • Chaco •
20. Río Gallegos: Avda. Pte. Néstor Kirchner 1084, piso 1, Of. 7/8
(9400) Río Gallegos • Santa Cruz • Tel./Fax: (02966) 42-7053
21. Rosario: Rioja 1445 • (2000) Rosario • Santa Fe •
22. Salta: Adolfo Güemes 158 (4400) Salta •
Tel./Fax: (0387) 431-0995. • [email protected]
23. Santa Fe: 1ra. Junta 2748 • (3000) Santa Fe •
24. Santa Rosa: O´Higgings 42 (6300) Santa Rosa • La Pampa •
25. Santiago del Estero: Avellaneda 312, 2º C (4200) Santiago
del Estero • Tel./Fax: (0385) 421-8284
26. Tandil: San Martín 781, piso 1, Of. 12 y 13 (7000) Tandil •
Buenos Aires • Tel./Fax: (0249) 444-7808
27. Tucumán: San Martín Nº 666 Piso 4 - Oficina "A" (entre Maipú
y Muñecas) (4000) San Miguel de Tucumán •
28. Villa Mercedes: Buenos Aires 159 L.3 Edificio Alfa (5730)
V. Mercedes • San Luis • Tel./Fax: (02657) 43-5655
29. Zapala: Ejército Argentino 359 • (8340) Zapala • Neuquén •
Carta del Director
U
na fecunda trayectoria de más de setenta y seis años,
desde un lejano Enero de 1938, en que venimos
acompañando a los Asociados
a través de las numerosas ediciones, donde tuvieron cabida
variados contenidos acordes al
interés de sus lectores, nos
avala. Así llegamos hoy a presentarles una variedad de trabajos de conocimiento general,
en una moderna y ágil diagramación, con el único fin de
mantener el atractivo de su lectura.
Cumpliendo con el objetivo
fijado por las actuales autoridades de darle nuevamente
continuidad a la publicación de
MUPIM Revista, nos reencontramos con agrado y particularmente, con esfuerzo y trabajo, para concretar este nuevo número, esperando que los
temas tratados despierten su
atención.
Aprovechamos esta oportunidad para hacer público,
como es norma, el agradecimiento a los autores de los trabajos, destacando sus sobresalientes conocimiento en los temas desarrollados.
Diversos temas integran
este número, como las actividades más importantes del
quehacer diario realizadas en
las distintas Unidades Operativas y en Sede Central; la
esclarecedora entrevista sobre
el presente y futuro de la Institución efectuada al Vicepresidente que actualmente se encuentra en ejercicio de la Presidencia a raíz del lamentable
accidente sufrido por el Presidente, Grl Int (R) Ricardo Ramón Frías, y su posterior convalecencia, que lo obligó a alejarse de sus funciones en forma definitiva. Rogamos a
Dios, nuestro Señor, que por
su infinita bondad le posibilite
recuperar su salud.
Otros trabajos destacados
tratan sobre el flagelo de las
adicciones, la importancia del
liderazgo, el bicentenario del
Combate de Montevideo, la
percepción visual, algunos
avances tecnológicos, el 130º
Aniversario de la Editorial del
Círculo Militar, también, el
buen comer, los consejos para
una buena lectura y unas gratas vacaciones en nuestro país
y algunas reflexiones sobre la
actualidad de MUPIM.
A partir de este año la revista, además de su versión impresa, la hemos incorporado al
sitio web de donde podrá ser
descargada para su lectura en
pantalla.
Finalmente, nos despedimos del amigo lector, agradeciendo su constante apoyo y
reconocimiento a nuestro trabajo.
3
Nº 529 • Septiembre de 2014
Director
Cnl Int (R) Héctor BARONI
Redacción y Corrección
Lic. María VILLALONGA
Composición Gráfica y
Diagramación
Sr. Sergio M. OHANNESSIAN
Colaboradora
Srta. Paula C. FERNANDEZ
Impresión
PrintingShop S.R.L.
Directores anteriores
Cnl Marcos VILLA DEL MUE
(Hasta Nº 13, Ene 39)
Grl Div Aristóbulo V. BELMONTE
(Hasta Nº 77, May 44)
Cnl Angel A. RICOTTI
(Hasta Nº 341, May 66)
Grl Int Carlos G. CAO
(Hasta Nº 470, Feb 77)
Tcnl Int Francisco A. GRASSANO
(Hasta Nº 481, Oct 80)
Cnl Int Nardo I. VANOLI
(Hasta Nº 499, Dic 93)
Cnl Int Nilo O. ZANOR
(Hasta Nº 507, Nov 97)
Grl Int Simón F. SCAGLIUSI
(Hasta Nº 512, Dic 99)
Las ideas contenidas en los artículos
firmados reflejan únicamente la opinión
de sus autores. No representan ni
interpretan la opinión de los Asociados
de la Mutualidad ni de la Dirección de
la Revista, que no se hacen responsables
de tales notas.
Organo Informativo y Cultural
propiedad de la Mutualidad del Personal
de Intendencias Militares, Uruguay 656,
C1015ABL, Bs. As. Tel.: 4374-6343/
5779 4371-2454 Fax: 4372-5766.
Redacción: Uruguay 654, piso 2º, Of.
202 y 208, C.A.B.A., Ints. 214, 290 y
294. E-mail: [email protected]
Ex «Revista de los Servicios del
Ejército», «Administración y Logística»,
«Voz Militar» y «Eco Militar».
Comunicamos a nuestros Asociados que como consecuencia del accidente sufrido por el señor
Grl Int (R) Ricardo Ramón Frías que afectó gravemente su salud y que le impide continuar en el
desempeño de sus funciones como Presidente, la Comisión Directiva dispuso en su reunión del
pasado 24 de abril (Acta Nº 997), la designación «a cargo de la presidencia» conforme a lo establecido estatutariamente al señor Vicepresidente, Cnl Int (R) José F. Guerrero.
AUTORIDADES DE MUPIM
Vicepresidente en ejercicio de la
Presidencia
Cnl Int (R) José F. GUERRERO
Vocales Titulares
Cnl Int (R) Roberto A. ESTEVE
Cnl Int (R) Edgardo C. SPRENGER
Cnl Int (R) Oscar A. NUÑEZ
Cnl Int (R) Edgar A. LOPEZ
•
•
•
Gerente General
Cnl Int (R) Ricardo Aguinaga
Control y Auditoría Interna
Tcnl Int (R) José Campanella
Asesoría Letrada
Dra. Ana M. Aguilera
Tcnl Int (R) Raúl J. RIVERO
Cnl Int (R) Jorge A. AUDISIO
Vocal Suplente
Cnl Int Enrique A. STAIGER
Titular de la Junta Fiscalizadora
Cnl Int (R) Eduardo J. OVIEDO
•
•
•
•
•
4
Gerencias
Administración Financiera
A cargo, Dra Liliana Obregoso
•
Planeamiento y Control Operativo
Cnl Int (R) Rafael M. Falótico
Acción Mutual
Cnl Int (R) Sergio H. Escudero
Logística
Cnl Int (R) Ricardo L. Argüello
Recursos Humanos
Cnl Int (R) Osvaldo Letizia
Oficial Unidad de Información Financiera
Cnl Int (R) Oscar A. Núñez
• Temario •
3 • Carta del Director
6 • Entrevista al Vicepresidente de MUPIM
9
9 • Visitas del Vicepresidente al interior del país
14 • Liderazgo
Cnl Int (R) Osvaldo Letizia
17 • MUPIM, un desafío
24 • Bicentenario de la campaña del Almirante Brown
Cap Navío (R) Jorge R. Bergallo
24
28 • De Silicon Valley a su casa
Matías Celani
32 • Adicciones, la enfermedad del siglo
Lic. Jorge Crescente
37 • Turismo - La región de CUYO
40 • Editorial del Círculo Militar
Cnl Roque A. Martello
37
42 • Lo imperceptible cotidiano
R ober
to H
ernández
oberto
H.. FFernández
44 • Nutrición
Lic. Carolina Arakelian
46 • Bibliográficas
Lic. María Villalonga
48 • Entrega de insignias al personal de Intendencia
50 • Actividades de MUPIM
42
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Entrevista al Vicepresidente, en ejercicio de la Presidencia, Cnl Int (R) José F. Guerrero
La protección de nuestros socios:
entre lo urgente y lo importante
C
on motivo del accidente sufrido por
nuestro Presidente,
el Grl Int (R) Ricardo Ramón FRIAS que le impide en forma permanente continuar ejerciendo su cargo, el
Vicepresidente, Cnl Int (R)
Doctor José Francisco Guerrero, lo asumió, y, haciendo un
paréntesis en su quehacer diario, nos permitió entrevistarlo
a fin de conocer su pensamiento sobre temas de suma importancia para el cumplimiento de
la razón de ser de la Institución en el presente y en el futuro.
¿Cómo definiría usted las necesidades de apoyo al Asociado?
Su definición esencial debe
responder a dos preguntas:
qué es lo IMPORTANTE y qué
es lo URGENTE para el Asociado/Adherido.
Lo importante es la familia,
la economía, la salud, la educación de todo su núcleo fami6
liar y la vivienda propia. Y lo
urgente son las necesidades
básicas de contenido.
Debemos convenir que no
son tiempos fáciles, tampoco es
el momento de analizarlos.
Sólo intento enmarcar a la Institución en un escenario realista y circunstancial. MUPIM,
como toda entidad mutualista, no se gobierna con las leyes del mercado financiero, diríamos que es casi la antítesis
del mismo, puesto que en esencia su objetivo principal es
obrar de acuerdo a lo que sus
Asociados y Adheridos necesitan, obteniendo un rédito
que nos dé capacidad operativa y retorne en beneficios para
los mismos, sin fines de lucro.
MUPIM no administra las
acreencias de sus Asociados y
Adheridos, sino que contribuye, dentro de sus posibilidades, a atenuar el rigor de la
escasez y sus limitaciones y nos
sentimos satisfechos y orgullosos de poder hacerlo.
Nuestra institución nació un
9 de julio de 1912 y hoy cuenta
con más de 60.000 Asociados
y Adheridos distribuidos por
toda la geografía de la República. Actualmente poseemos
asociados que llevan más de
medio siglo vinculados a la
misma y ese vínculo hace que
se sientan dueños de la Mutual
y, en cierta forma, es así, porque con su ininterrumpida cuota mensual han contado con su
incondicional amparo durante
la dura vida militar.
Todos sabemos cabalmente
que MUPIM no es un banco,
es una mutual donde, si tengo
una necesidad prevista en su
amplia cobertura, seré atendido y apoyado de la mejor forma posible. Esta premisa im-
plica para nosotros, sus directivos, una gran responsabilidad, avalada incluso con nuestros bienes personales. Por ello
es que toda necesidad surgida
en el seno de los asociados,
debemos analizarla cuidadosamente, para encontrarle opciones y alternativas de solución
dentro de las posibilidades que
las disposiciones legales y
estatutarias nos imponen.
¿Cuál es el motivo de sus visitas a las Unidades Operativas de MUPIM?
El proyecto fundamental de
mi visita a las Unidades
Operativas que integran esta
centenaria Institución es RENOVAR y AFIANZAR los lazos que a través del mutualismo unen a la gran familia que
conforman sus Asociados y
Adheridos.
En tal sentido, aprecio que
la mejor manera de hacerlo es
agradeciendo, en primer término, la colaboración brindada y la confianza depositada
en quienes tenemos la inmensa responsabilidad de regir los
destinos de la misma.
Es también oportuno aprovechar este contacto directo y
personal para recordar cuál es
el rol de MUPIM como Asociación Mutual. Este rol que da
origen a la filosofía de su existencia se basa en los siguientes
principios: Ayuda Mutua, Solidaridad y Humanismo
¿Cómo se materializa el cumplimiento de estos principios?
Dándoles a los Asociados y
Adheridos el apoyo que necesitan, en uso de sus derechos
como tal, en momentos de crisis no sólo económicas o patrimoniales, sino también de su
salud o de su grupo familiar.
Para que este concepto quede lo más claro posible, permítanme una exageración: aún
en el caso de que en el recibo
de haberes del Asociado o
Adherido su liquidación sea
cero pesos, debe ser atendido,
porque éste es quien más necesita de nuestro apoyo, buscándole una solución para darle el respaldo, que es la finalidad de nuestra existencia.
¿Considera positivo el resultado obtenido en la realización de estas visitas?
De estas exposiciones se vislumbra un gran desafío según
mi criterio, lo más importante
de ellas no es lo que yo haya
expuesto a todos, sino si he
logrado DESCUBRIR CON
EXACTITUD como uno de los
máximos responsables de la
Institución, cuáles son sus necesidades. Por supuesto que
considero muy positivo este
contacto.
¿Cómo caracteriza la situación
actual de la Mutual?
Desde hace un tiempo
MUPIM afronta una significativa carga salarial, que es la
resultante de las actualizaciones anuales de sueldo impuestas en paritarias, la cual nos
produce un importante déficit.
La carga salarial oscila entre un
80 y 90% sobre el importe de
la cuota social.
Por supuesto, debemos considerar muy especialmente que
el aumento de la cuota social
se ajuste al incremento de haberes del personal militar al
cual normalmente le son otorgados aumentos muy inferiores a la real inflación anual que
sufre el país.
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Deseo destacar porque lo
considero importante para el
conocimiento de los asociados,
que MUPIM no mantiene deudas pendientes, no se encuentra anotada en ninguna moratoria. Esta situación la privilegia con respecto a otras organizaciones mutuales.
También es importante que
sepan que no mantenemos deudas por cargas previsionales y
fiscales. Todos los pagos correspondientes a estas cargas
son abonados puntualmente y
los compromismos con los proveedores se cumplen en tiempo y forma.
Ante esta situación ¿qué medidas se implementaron de
cara al futuro?
• Se confeccionó un plan de recursos y gastos al que se debe
ajustar el funcionamiento de
MUPIM.
• Se procedió a una renovación
progresiva de las autoridades
y niveles gerenciales acortando la brecha generacional en
12 años.
• Iniciamos la reducción de la
planta de personal: 9 altas y 20
bajas, que da como resultado
un decremento de 10 en 1 año,
entre renuncias, jubilaciones y
despidos. En un lapso de 5
años se prevé una regularización de la planta permanente.
• Se redujeron gastos de funcionamiento en forma significativa: 50% en gastos de transporte de caudales; se afectaron
disponibilidades en colocaciones a plazo fijo de modo de
obtener rendimientos.
• Se procedió a alquilar la propiedad de la calle Brasil 472.
• Se incrementaron las campañas para la incorporación de
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nuevos asociados, así como
también se firmaron nuevos
convenios muy ventajosos para
la mutual, como el Servicio de
Emergencias Médicas Domiciliarias que cubre todo el país
sin costo para el asociado; un
convenio de descuentos en pasajes terrestres y un servicio de
call center que permite una fluida comunicación de MUPIM
con el asociado.
• En esa idea, nos encontramos mejorando nuestro sitio
web en el que incorporamos la
edición de MUPIM Revista
para que nuestros asociados
puedan informarse de las novedades institucionales, sobre
nuevos convenios y beneficios,
sobre la amplia red de apoyo
que brinda MUPIM.
Podemos mencionar algunas acciones que se encuentran
en ejecución o a ejecutarse en
un futuro cercano como: continuar con el plan de reducción
de gastos, agregar más convenios, ampliar y mejorar la cantidad de Beneficios, Servicios
y prestaciones vigentes, continuar e incrementar las acciones a fin de captar nuevos Asociados y Adheridos, ampliaciones del convenio de “Emergencias Médicas Domiciliarias” incorporándole la prestación de
atención médica en centros médicos en todo el país.
¿Podría decirnos qué lema se
ha autoimpuesto la actual administración de MUPIM que
usted preside?
Le diría que nuestro lema
es «RENOVAR y AFIANZAR»
los lazos que a través del
mutualismo unen a la gran familia que integran nuestros
Asociados, Adheridos y el per-
sonal directivo y administrativo de la Institución, mediante
el contacto personal y dando
la solución a sus problemas
dentro de las capacidades de
la mutual.
Para finalizar esta entrevista
¿qué desearía manifestarle a
los asociados?
Quiero decirles que MUPIM
no puede resolver todos los
problemas que diariamente
debe enfrentar, pero sí puedo
reafirmar que con su amplia
«red de protección para la familia, la salud y la educación»,
contribuye eficientemente a
atenuar el rigor de muchas necesidades, las cuales a veces
nos hacen sentir muy mal, por
la imposibilidad de darle individualmente una solución digna a hechos inevitables que forman parte de nuestras vidas.
Debemos interpretar que
individualmente o en su totalidad la utilización de los beneficios constituyen, en definitiva, un incremento «encubierto» de sus ingresos y que, en
muchos casos, superan los importes anuales de las cuotas sociales.
Mi intención es poder acercarles a través de MUPIM
Revista
Revista, a aquellos asociados
que no pudieron estar presentes en las visitas, los distintos
temas de interés institucional
tratados en las mismas, y también aprovechar esta oportunidad para reiterarles que
todo el personal de la Institución se encuentra permanentemente a su disposición.
Considero adecuado este
momento para hacer llegar a
todos nuestros asociados mi
afectuoso saludo.
Visita del Vicepresidente a las sedes del interior
Con presencia
en todo el país
A
fines del mes de marzo, El Sr. Vicepresidente de MUPIM en
ejercicio de la Presidencia, Cnl
(R) José Francisco Guerrero,
realizó un recorrido por las
Unidades Operativas de la región mesopotámica, junto al
Coordinador de la Mesopotamia y Zona Norte, My (R)
Abelino Castillo.
Allí asistió a la exposición
de los responsables de cada
Unidad Operativa, se reunió
con socios Activos y Adherentes y visitó a las autoridades
militares locales.
Delegación Concordia:
Participaron de la reunión la
Sra. Sonia Velázquez -Delegada- y el Promotor Administrativo de Villaguay, Sarg Ay (R)
Ramón Aquino. Se realizó el
saludo protocolar al Jefe del
Regimiento de Caballería de
Tanques 6, Tcnl Pablo Gabriel
Zanzero, quien quedó muy
agradecido con los presentes.
A la reunión concurrieron
retirados de Ejército, Soldados
Voluntarios retirados, Veteranos de la Guerra de Malvinas,
retirados de Gendarmería Nacional y un retirado de la Ar-
Con un asociado que viajó desde Chajarí.
mada. Asimismo asistió personal en actividad del Escuadrón
4 de Gendarmería en Concordia.
Delegación Curuzú Cuatiá:
Participaron de la reunión el
Subof My (R) Antonio Zair Delegado-, el Subof My (R)
Domingo Oliveri -Delegado
de Monte Caseros- y el Promotor Administrativo de Goya,
Sr. José Figueroa. Se realizó el
saludo protocolar al Comandante de la 1ra División, Grl
Br Hugo A. Bossert.
El vicepresidente junto a asociados retirados.
9
En el Regimiento de Caballería de Tanques 6.
Paso de los Libres:
Participó el Promotor Administrativo, Subof My (R) Omar
Vallejos.
Delegación Misiones:
Participaron de la reunión el Delegado de Misiones, Subof My
(R) Enzo Fernández; la Sra.
Mabel Ortiz de Barrios -Delegada de Corrientes-, el Sr.
Rubén Sotto Claude -Delegado
Junto al Jefe del Regimiento y las Sras. Fabiana
y Sonia Velázquez.
de Resistencia-, el Subof Pr (R)
Omar Rojas -Delegado de
Formosa-, el Subof My (R) Luis
Alberto Quintana -Promotor
Administrativo de Apóstoles- y
el Promotor de Eldorado, Subof
My (R) GN Abel Villalba. Se realizaron los saludos protocolares
al Comandante de la Brigada de
Monte XII, Grl Br «VGM» Roberto Oscar Reyes y al Jefe de
la Agrupación IV de Gendar-
mería Nacional, Cte My Luis
Alberto Lagger.
Puerto Iguazú:
Participó la Promotora Administrativa, Sra. María Elisa
Villarreal. Se realizó una visita
protocolar al Jefe del Escuadrón
13 Iguazú de Gendarmería Nacional, Cte Pr Fernando Eugenio
Acuña.
El Vicepresidente en Curuzú Cuatiá realizando su exposición y junto al Asociado, Cnl (R) Enrique Alberto Lugand.
El Vicepresidente junto al Subof My (R)
Vallejos y el Coordinador Zonal.
10
El Vicepresidente durante su exposición en
Posadas.
El Cnl (R) Dr. José Francisco GUERRERO en su paso por la Delegación Posadas, donde mantuvo
un encuentro con el personal de la mencionada Unidad Operativa, como así también de Corrientes, Resistencia, Formosa, Apóstoles y Eldorado.
De izquierda a derecha: Coordinador Zona Norte y Mesopotamia My (R) Abelino Castillo, Delegado de Resistencia, Sr. Soto Claude; Delegado de Formosa Omar Rojas; Proadm de Apóstoles
Juan Quintana; Promotor de Eldorado Abel Villalba; Promotor de Posadas, Juan Cáceres; Cnl
(R) José Francisco Guerrero; Delegada de Corrientes, Mabel Ortiz, Delegado de Posadas, Enzo
Fernández; Proadm de Iguazú, María Villarreal.
Asimismo, visitó Unidades
Operativas del centro y norte
del país, manteniendo reuniones con Socios Activos y
Adherentes y realizando visitas protocolares a autoridades
de Ejército, Gendarmería Nacional y Fuerza Aérea.
En la ciudad de Córdoba se
entrevistó con las siguientes
autoridades del Ejército: Comandante de la 2da División
de Ejército, Grl Br Emilio
Rodríguez; 2do Comandante,
Grl Br Luis María Pucheta y
Comandante de la IVta Brigada de Paracaidistas, Grl Br
Santiago Ferreyra.
De la Fuerza Aérea: Director
de la Escuela de Aviación Mi-
litar, Brigadier Oscar Charadía.
De la Gendarmería Nacional:
Jefe de la Región III de la
Gendarmería Nacional, Cte
Grl Roque Omar De Lima y
2do Jefe, Cte My Ricardo
Cirrincione.
De izquierda a derecha, el Gerente de la Filial Córdoba Cnl (R)
Adrián Cortes, Contador Ignacio Larrosa, Sra. Mercedes Crespo, Sra. Silvana Fa, Cnl (R) José Francisco Guerrero, Sra. Adriana
Barrios, Sr. Miguel Nievas, Sr. Mauricio Pascuale, Sr. José Luis
Bernardi, Sra. Edidt Barrios y Sra. Patricia Geeraert.
11
Delegación Santiago del Estero:
La reunión estuvo a cargo del Coordinador
de la Mesopotamia y Zona Norte y se llevó a
cabo con socios Activos y Adherentes.
(R) Reynaldo Capa. Se llevó a cabo una reunión con Socios Activos y Adherentes. Se entrevistó con el 2do Comandante de la Vta Brigada de Montaña, Cnl Jorge Tabernero.
Delegación Salta:
Participaron el Subof My (R) Néstor Choque Delegado de Salta-, el Subof My (R) Carlos
Alberto Rodo -Delegado de Jujuy- y el Promotor Administrativo de Tartagal, Subof My
Delegación Tucumán:
El Delegado, Subof My (R) Mario Rodolfo Moreno, expuso sobre el desenvolvimiento de la
Unidad Operativa.
En la primera foto, El Vicepresidente y Coordinador Zonal junto al Sarg Ay (R) Carlos Gómez y
el Cnl (R) Gustavo Puig. En la segunda foto, el Tcnl (R) Fernando Robles, la Sra. Silvia Vilanova,
el Coordinador Zonal, el Subof My (R) Choque y el Subof My (R) Rodó.
Reuniones informativas con
Socios Activos
El viernes 23 de mayo se realizó la primera reunión de autoridades de MUPIM con Asociados
Activos para interiorizarlos sobre temas de actualidad general que hacen al desenvolvimiento
diario de la Mutual, las que se repitieron a lo largo del año con diferentes grupos de socios.
12
Nuevo Gerente en Filiales
Bahía Blanca y Punta Alta
P
or resolución de Presidencia Nº 694/2014 se
designó como Gerente
de la Filial Bahía Blanca y responsable a cargo de la Filial
Punta Alta al Cnl Int (R) Darío
Víctor Omar Guimera, a partir del 01 de mayo del corriente año. A tal efecto, el Gerente
de Planeamiento y Control
Operativo, Cnl (R) Rafael
Falótico, viajó a Bahía Blanca
para poner en funciones al mencionado Oficial Superior, quien
también se desempeñará como
Coordinador de la actividad
promocional de MUPIM en la
Zona Sur.
Estuvieron presentes en la
ceremonia, el Comandante de
la 3ra División del Ejército, Grl
Br Héctor Madina; el Jefe de
la Intendencia Naval Puerto
Belgrano, Capitán de Navío
Claudio Chiaravalle; el Jefe del
Batallón de Comunicaciones
181, Tcnl Augusto Keller; el
Jefe del SAF de la 3ra División
del Ejército, Cnl Sergio
Sabbatini; el Vicepresidente del
COFA, CN (R) Raúl Miguel
Risso; el Vicepresidente del
CIRSE, Subof Pr (R) Jorge
Pérez; el Cte Pr Reynaldo
Rodríguez en representación
del Jefe de la Vta Región de la
Gendarmería Nacional; el Jefe
a cargo de la Sociedad Militar
Seguro de Vida, Sr. Daniel
Macazaga; el Sr. Edgar Buide
del Automóvil Club Argentino, el Pastor Norberto
Neumayer, representante de la
Iglesia Evangélica Cristiana de
Bahía Blanca y el My Odont
Luis Irigoyen, en representación del Director del Hospital
Bahía Blanca.
Lo que Ud. debe saber
como Asociado de MUPIM
A
partir de la fecha,
MUPIM publicará periódicamente el texto
de los documentos legales que encuadran jurídicamente el funcionamiento de la
Institución a los efectos de que
los señores Asociados tengan
pleno conocimiento de las Leyes, Estatuto Social, Reglamentos y Disposiciones que regulan los derechos y obligaciones
emergentes de los mismos.
Como primera entrega y a
modo de inicio les informamos
que MUPIM se rige básicamen-
te por la Ley Orgánica de Mutualidades Nro 20321/73 y las
normas dictadas por la autoridad de aplicación, que es el
Instituto Nacional de Asociativismo y Ecomomía Social
(INAES), donde se encuentra
inscripta.
13
Liderazgo
¿Verdadero o falso?
«Me horroriza que la ética sea sólo una asignatura optativa más en la Facultad de Ciencias
Empresariales de Harvard».
Sir John Harvey Jones
ex Presidente de Imperial Chemical Industries
E
n las empresas, las
áreas de Recursos
Humanos no cesan
en expresar que
«las personas son el valor principal de la organización».
Esta tarea consiste en elaborar un proceso integrado
que incluya la atracción, el de14
sarrollo, la selección y conservación de los mejores empleados. La gestión del talento humano es un trabajo diseñado a
medida de las necesidades y
objetivos de la organización.
Estas actividades que resultan constantes, concentradas
y concertadas, son controladas
y evaluadas
por los líderes.
Los líderes deben definir
criterios, tendencias, objetivos
y capacidades para identificar
los talentos humanos necesarios para la organización del
presente y del futuro. Concluimos, entonces, en que los líde-
res, luego de reclutar y desarrollar los talentos, deben conservar a los mejores.
Por lo dicho hasta aquí los
líderes en las empresas son seres “especiales” con cualidades
determinadas que colman las
necesidades de los directivos,
que poseen la visión necesaria
para efectuar las propuestas
oportunas.
Podemos decir que quien
ejerce el liderazgo es un ser
distinto, pero, ¿cuáles deben
ser sus cualidades? Si tiene cualidades positivas, tambien las
podría tener negativas, de eso
¿qué resultaría?
El líder convoca a sus seguidores en torno a algún
emprendimien-to o idea que se
erige en el fin al que conduce
la acción de liderazgo.
El concepto de “líder” admite dos tipos de análisis:
-el subjetivo: posee aptitudes y
condiciones personales que
hacen de un individuo un líder.
-el objetivo: aquello que, con
prescindencia de sus cualidades personales, el líder ejerce
en su liderazgo, en particular,
las ideas e intenciones.
En el orden subjetivo las características del líder son su capacidad para persuadir a quienes lidera. La persuasión descansa en la credibilidad que el
líder presenta, es de orden moral. Se sostiene en la veracidad
de lo que el líder predica y en
la coherencia entre sus conductas y su prédica (ejemplaridad).
El concepto de “líder” se
relaciona con el concepto de autoridad, no en un sentido político (el facultado para mandar), sino en su carácter éticointelectual; de esta manera el
auténtico liderazgo se susten-
ta en la verdad y en la virtud.
Se falsea el sentido de
“liderazgo” y su autenticidad
cuando se falta a alguna de las
cualidades descriptas en el párrafo anterior.
En el aspecto netamente político, el populismo surge en
torno a un líder carismático,
astuto y sagaz.
La dominación carismática se
manifiesta merced al reconocimiento por parte del dominador, de la posesión de cualidades
extraordinarias,
extracotidianas, sobrenaturales, excepcionales, que pueden
venir del campo de lo mágico,
lo mítico, lo religioso y lo bélico.
El carisma se basa en lo afectivo por lo tanto es inestable
(amor u odio). El carisma es
rupturista, marca un antes y un
después, es revolucionario. No
tiene lógica económica, recurre
a prácticas del mecenazgo,
donaciones, etc.
El «pueblo» del que trata el
populismo es una abstracción,
una idealización, que refiere a
la totalidad de la población
dotada de las características
más nobles, auténticas y puras.
Es por eso que el «líder popular» habla con un lenguaje accesible, directo, tajante, franco y cautivante.
En su discurso hay «pueblo»
y «no pueblo», amigos y
enemigos.Y estos enemigos
son la quintaescencia del vicio
y la maldad. Este enemigo no
compite, conspira.
La idea de complot acerca
al imaginario popular los supuestos peligros que amenazan
al líder y al movimiento. Por
ello toda propuesta que provenga del «enemigo» es desestimada por más constructi-
va que sea.
Consecuentemente,
el
liderazgo popular falsea el auténtico liderazgo, en la medida que
distorsiona la realidad histórico-social y política en pos de
una ideología errónea o en busca de una franca manipulación
en donde el líder busca convencer a sus seguidores para
perpetuarse en el poder.
Esta descripción, que pretende ser lo más clara posible,
aplicada a la empresa, demuestra cuán importante es la creación de verdaderos líderes. Su
virtuosa acción debe ejercer influencia sobre la organización
de forma tal que, a través del
mantenimiento de una red
comunicacional, se genere un
permanente flujo de información que active en forma eficiente los objetivos y metas de
la dirección.
La acción de los directivos
resulta importante, ya que la
existencia de un «falso líder»
perjudicaría los objetivos de la
empresa, dado que los cambiaría por la búsqueda de poder
o la permanencia en el cargo
(ambición personal).
El «falso líder» se funda en
la concepción negativa del concepto de ideología, ya que es
una cosmovisión que pretende
despojar al hombre de su libertad, convirtiéndolo en parte de
una masa que se pretende manipular y dominar.
La imposición de una ideología implica una manipulación
que interpreta y justifica actos
personales, a cuyos intereses
sirve. Lo que conlleva inexorablemente a que se cierre a las
ideas de los demás.
Los «falsos líderes» triunfan
cuando una comunidad está
sumida en graves necesidades
15
y carece de orientación, el falso liderazgo requiere y se nutre de la masa.
Resulta inobjetable la necesidad de la búsqueda de un
auténtico liderazgo en todo
ámbito.
El camino a recorrer se debe
basar en el cultivo de la verdad y de la virtud, especialmente las virtudes sociales (justicia y solidaridad), forjadoras de una verdadera comunidad, que podrá
hacer frente a la falacia y astucia de quienes pretenden manipularlos ideológicamente,
arrogándose la representación
de la mayoría en pos de la perpetuidad en el poder.
Esto no es nada nuevo, la
humanidad reflexionó sobre
este tema no pocas veces, ya
que inclinó la cabeza frente a
líderes de distinta naturaleza,
ya sea por su origen o su poder y ellos condujeron pueblos,
desplazaron masas y movieron
ejércitos. Algunos de ellos por
la libertad y la independencia
de los pueblos, otros para conquistarlos.
Señalaba Demócrito (460370 a.C.) cinco siglos antes de
Cristo: «Todo está perdido
cuando los malos sirven de
ejemplo».
Decía el San Felix III, Papa
(490 d.C.): «El error que no es
resistido es aprobado y la verdad que no es defendida es
oprimida».
Es responsabilidad de todos como miembros de la sociedad educarse, es una obligación, con el objeto de participar en el tejido social según
la propia capacidad e idoneidad.
San Francisco de Asís (11821226) decía: «Predicad siempre
16
el Evangelio, y si fuese necesario, tambien con las palabras.
Por ello las palabras debieran
ser siempre el transparente espejo del actuar».
La virtud en el hacer y el
capacitarse para ser mejor deben ser cualidades de los pueblos. Existen pruebas evidentes de que no pocas personas
desmienten los propósitos que
ellas mismas enuncian en su
discurso, por lo que no resulta
ocioso volver sobre la convicción que lo que realmente educa es el ejemplo.
El Papa Pío XII (1876-1958)
enseñaba que los pueblos sanos dan al mundo los hombres
necesarios para crear una sociedad justa y verdadera.
En los últimos tiempos, en
las organizaciones comerciales,
aumentó la preocupación personal e institucional por hablar
de los valores. Las instituciones educativas enuncian los
valores que guían su actividad.
A la vez se retoma la ética
como guía de la conducta y del
hacer.
Deducimos entonces, que el
liderazgo reclama personalidades íntegras, con valores que
respalden su accionar. Que vivan los objetivos y metas y den
testimonio de su voluntad de
hacer a través del ejemplo. El
médico y filósofo Albert
Schweitzer dijo: “El ejemplo no
es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera”.
El Papa Francisco I intenta
encauzar el rumbo de la cultura contemporánea mediante la
aplicación del «predicar con el
ejemplo», principio franciscano
que supone una osada provocación cultural.
La ejemplaridad, por todo
lo expresado, resulta una cualidad imprescindible en el
liderazgo.
Fundamentalmente acentúa
el humanismo en quienes tienen la responsabilidad de
guiar grupos, equipos de trabajo, conducir diferentes tipos
de contingentes, pueblos y
naciones en el cumplimiento de
sus objetivos.
El ejemplo a través del hacer fortalece la manifestación
de la dignidad humana en acto,
es decir, del que hace y del
que, como espectador, recibe
un estímulo que inevitablemente llega a la profundidad
de su ser y lo lleva a la acción.
Todo esto nos lleva a que
la ejemplaridad resulta una
cualidad del líder, que la posee quien, con espíritu sano y
cabal lo manifiesta, lo identifica y lo destaca de entre sus
pares.
El «falso liderazgo» carece
de estas demostraciones y se
ve obligado a otro tipo de artificios para alcanzar o retener
su poder.
“Los mejores líderes suelen
encontrarse entre aquellos ejecutivos que tienen un intenso componente de heterodoxia en su carácter.
En vez de resistirse a la innovación, la simbolizan.
Y las empresas no pueden crecer sin innovación”.
David Ogilvy
fundador de «Ogilvy and
Mather»
Osvaldo Letizia
Gerente RRHH MUPIM *
* Analista Administrativo Contable (UCA). Licenciado en Administración Pública (UCA). Posgraduado en Negociación (UCA)
MUPIM
Un desafío
Introducción
Escribo estas líneas con la intención de llegar a la mayor cantidad de asociados posibles utilizando los medios de comunicación
institucional. El tema posee ingredientes de distinta naturaleza, pero
todos confluyen en el objetivo principal de estas reflexiones.
Voy a partir de dos premi-sas
que considero fundamentales para
el desarrollo del mismo. La primera es señalar que mis palabras no
son electo-ralistas ni responden a
una finalidad de tal carácter, con la
mayor modestia posible pienso que
pueden ser utilizadas por cualquier
plataforma proposicional de camaradas con cualidades de conducción.
Simplemente es un desinteresado
aporte de mi parte sin derecho de
autor, al cual se le puede agregar,
quitar o enmendar toda opinión
supe-radora.
La segunda premisa, la más importante, surgida de la observación,
la experiencia y el análisis de la evolución que necesita la Mutual con
prisa y sin pausa y que exige de todos sus integrantes un esfuerzo de
imaginación y creatividad, nace de
la génesis profunda de su Estatuto
Social. Efectivamente, pocas
mutuales poseen el privilegio
estatutario de que solamente los
Socios Activos (entre 500 a 600 asociados) conllevan por su categoría
el derecho de conducir una Institución de más de 23.000 asociados.
Este privilegio no es gratuito, nos
impone una obligación ineludible que la podemos sintetizar en
un concepto: estar plenamente capacitados para ejercer su gobierno.
Esta condición no surge por el
solo hecho de ser Personal Superior de Intendencia, esta preparación profesional es por supuesto
necesaria pero no suficiente para
dirigir y gerenciar una organización
civil, sin fines de lucro y regida por
leyes y disposiciones que requieren
un profundo conocimiento de la
misma en todos sus aspectos.
Vale decir que, si bien todos los
asociados activos tienen derecho a
ejercer el mandato directivo de la
Mutual, no es menos cierto que
para ello tienen la obligación de pre-
pararse, capacitarse e informarse al
respecto. Nadie pretende que el
candidato rinda un examen previo
a su postulación, sería además de
inviable, improcedente y discriminatorio, pero allí surge y se plantea
un tema subjetivo que requiere de
un auto-examen sincero, profundo,
sin soberbia ni egos para postularse
a conformar y liderar un conjunto
de miembros potables cuya única
finalidad es administrar eficazmente la organización. Esta premisa alcanza, a no dudar, a cuantas listas
de candidatos se presenten para tal
faena.
Qué es MUPIM
MUPIM no es un banco, no es
una financiera, la normativa se lo
prohibe y absolutamente tampoco
es una organización militar. Es una
Mutualidad que se basa en los principios de Solidaridad y Ayuda Mutua, es decir, apunta su acción a la
Familia, la Salud y a la Educación.
MUPIM tampoco se gobierna por
las leyes del mercado financiero, es
la antítesis del mismo, no administra las acreencias de sus asociados
17
sino que contribuye a atenuar el rigor de la escasez y sus limitaciones
a los más necesitados.
Aprecio pertinente agregar además que MUPIM se encuentra inserta en un escenario socio-económico que no la hace ajena a las
visicitudes de los tiempos que transcurren. Este escenario por diversas
circunstancias: sociales, económicas,
políticas e institucionales por todos
percibidas, imprimen un dinamismo a la gestión ejecutiva que obliga
a una permanente toma de decisiones con el mayor acierto posible.
Estos cambios se han producido
vertiginosamente. Sin exagerar el
concepto, esta Mutual no es la misma de hace cinco años atrás, pero
llevamos más de cien años de vida,
lo cual es un orgullo pero también
una herencia que nuestros antecesores nos legaron y a los cuales no
podemos defraudar.
Esta dinámica lleva la impronta
de una renovación que deberá hacerse con mucha cautela, precisión,
criterio y profesionalidad, dado que
la misma deberá necesariamente
efectuarse en el campo de la transición, o sea, a corazón abierto, con
el motor funcionando, lo cual no es
sencillo.
Esta renovación, cabe notar, es
parte de las soluciones, pero no tiene nada que ver con la edad de los
dirigentes. Existen componentes
etariamente jóvenes con preconceptos de cambios facilistas cuando no temerarios y hay algunos no
tan jóvenes que no son parte de
los viejos problemas. El cambio y
la renovación que se necesita reside en la manera de concebir, pensar y poner en ejecución una política de conducción de la Mutual que
no puede conservarse para siempre sino que debe acompañar al
dinamismo que la situación impone, independientemente de la edad.
Concretamente, la renovación y el
18
cambio no pueden sobrevenir por
los años vividos, estos válidos conceptos deben estar en la mente y
en el desarrollado criterio superador
de los futuros dirigentes, cualquiera sean las décadas de su existencia.
Condiciones básicas para su
gobierno
Aquí intentaré señalar, a mi criterio, algunas de las condiciones
básicas e imprescindibles que deben tener en cuenta los camaradas
con condiciones para conducir desde las más altas responsabilidades
esta Institución. Capacitación y
conocimiento profundo de esta
particular organización. Entiéndase como particular, no por el
objeto estatutario de ser mutual,
mutuales hay muchas, pero dirigentes mutualistas capacitados hay pocos. Puedo aseverar que no es para
improvisados, por más buena voluntad y entrega que se ponga en la
tarea. La impericia tiene altos costos y superarla insume mucho tiempo y aprendizaje, tiempo que lamentablemente se le sustrae a la gestión, en desmedro de los asociados.
A tal efecto voy a referirme a
lo que en la jerga empresarial se
denomina «la segunda línea», vale
decir la gerencial, la ejecutiva, la que
gestiona, columna vertebral de una
organización. Es el rostro de la misma, usando un término familiar a
los militares, es quien está en la trinchera. Su contacto con el asociado
es permanente y el éxito o el fracaso tiene nombre y apellido. Tiene
un poder de decisión táctico, diferente al poder de decisión directivo
que es estratégico. Si bien quizás resulte impropio explicar esta diferencia, teniendo en cuenta el universo
militar de los asociados, permítanme citar esta frase para los que no
lo son: «la táctica es hacer lo correcto cuando hay algo que hacer,
la estrategia es hacer lo correcto
cuando no hay nada que hacer.»
A esta línea gerencial, por ser
personal de planta, su estabilidad no
lo exime de la capacitación y el entrenamiento permanente, ni de la
responsabilidad que al respecto le
cabe sobre el personal a sus órdenes. Es imprescindible lograr la verticalidad de los mismos en el accionar operativo, evitando que por usos
y costumbres se utilicen vías paralelas fuera del organigrama o directamente se salteen las instancias.
Ello provoca un sinnúmero de problemas que se traducen sintéticamente en toma de decisiones erróneas por parte del responsable, producto de no conocer plenamente
el problema. Pero esta actitud se
acentúa cuando el responsable de
un área recibe un planteo que no
es de su incumbencia y lo acepta,
sin antes asegurarse de que se haya
seguido la línea jerárquica pertinente. Aparte de no colaborar en la
solución de los problemas, delega
indebidamente respon-sabilides que
le son propias, otorgando a sus subalternos decisiones que generalmente llegan a desubicarlo en sus relaciones de trabajo en equipo y toma
decisiones discrecionales. Es en este
nivel donde se debe poner el mayor énfasis en la selección del personal, teniendo presente la calidad
profesional, tanto la que le otorga
su formación primi-genia como
Personal Superior de la especialidad con su bagaje de experiencia
obtenida en su carrera militar, como
el logro, si lo tuviera, de un título
universitario que realce su capacidad.
No quisiera dejar de mencionar
en este nivel a los responsables de
las Unidades Operativas diseminadas por todo el Territorio Nacional. Les cabe a ellos las mismas cualidades ya mencionadas e incluso
hago notar que muchos de ellos, por
hallarse al frente de Filiales y Delegaciones en guarniciones relevantes, deberán desenvolverse en una
doble función, protocolar y ejecutiva, lo que demanda empeño y dedicación permanente.
En este punto considero necesario hacer un breve comentario
analítico. En MUPIM, por razones
de costumbres provenientes de épocas no lejanas y cuyas causas no
hacen a este ensayo, existe una línea difusa entre lo directivo y lo
gerencial, entre las funciones de los
integrantes de la Comisión Directiva y las tareas de gestión de la «segunda línea». Es poco clara, a pesar de tener un organigrama que
responde plenamente a sus necesidades. Esto produce superposición
de tareas con las consabidas consecuencias, tanto ejecutivas como de
control, que afectan la toma de decisiones de los distintos niveles. No
quisiera pecar de «maestro ciruela»
y mucho menos dar lecciones de
conducción a camaradas del mismo palo. Sólo diría que cualquier
empresa funciona y se desarrolla en
base a un Directorio (Comisión Directiva) y una línea ejecutiva (Gerentes), estructura copiada de la
nuestra, a la que nosotros denominamos Estado Mayor. Vale decir
que sólo tenemos que aplicar lo que
inventamos y nos enseñaron en los
institutos militares: los Gerentes y/
o CEO (J-I, II, III, etc.) ejecutan
lo que el Directorio (JEMG) decide, previo asesoramiento de los
mismos, teniendo en cuenta que en
todos los niveles existe el poder de
decisión, uno táctico y el otro estratégico. La pregunta es cómo esclarecemos esta línea de la conducción en MUPIM. Como dije, el organigrama ya lo tenemos, se necesitan los reglamentos normativos
que den sustento a la toma de decisiones de todos los niveles, para que
cada sector tenga claro cuál es su
misión, dónde comienza su responsabilidad, dónde termina, de quién
depende, con quién y qué le comunica, etc. El famoso: qué, para
qué, cómo, dónde y cuándo, guía
de la conducción resumida al máximo por razones de espacio.
La tarea no es fácil pero posible
y su implementación profesionalizará a todos los integrantes de la
conducción. Los Directivos ejercerán su alta responsabilidad a nivel
institucional y la «segunda línea» ejercerá su gerenciamien-to operativo
para obtener resultados de óptima
calidad exigida por la más alta autoridad electa a tal efecto.
Por último y para completar la
idea, aprecio dedicar una reflexión
sobre el personal de planta en todas sus categorías. MUPIM tiene
un plantel que en su inmensa mayoría posee alta experiencia laboral
que vuelca con voluntad y tesón en
sus tareas, además muchos de ellos
perciben salarios que están por encima de convenio, producto de esa
antiguedad laboral. Esta característica permitiría, entre otros, lograr
como mínimo estos dos objetivos:
1. Unidad de conducción que está
claramente especificada en el organigrama funcional.
2. Obtención del máximo rendimiento en base a la experiencia y
las condiciones profesionales de
cada uno de ellos. Vale decir, ubicar a cada empleado en el puesto
apropiado a sus condiciones y formación laboral.
De estos logros se obtendrá que
cada uno sepa específicamente cuál
es su tarea y cuáles sus derechos y
obligaciones, sobre todo teniendo
en cuenta que existen empleados
que también son socios de la Mutual y en ellos se percibe una tendencia a confundir estos roles que
se traducen en actitudes y conduc-
tas que deben ser evitadas.
Considero necesario recordar el
Art. 20 del Convenio Colectivo de
Trabajo de UTEDYC 496/07 que
dice: “Queda prohibido a todo trabajador comprendido en este convenio participar en las campañas
electorales internas de renovación
de autoridades de las entidades en
cualquier forma”.
Objetivos logrados y a lograrse
en el corto y mediano plazo
He comentado más arriba sobre los vertiginosos y constantes
cambios que los tiempos han impuesto a todas las organizaciones.
Lamentablemente MUPIM, por
razones que por su complejidad e
importancia deberán analizarse en
otro momento, no ha reaccionado
con la misma velocidad. Me refiero al campo informático. Este no
acompañó las exigencias operativas
de la Institución y se llegó a la
obsolescencia del mismo. La actual
administración se abocó, mediante
un plan de varias etapas, a determinar un diagnóstico de lo que requiere la organización, sus posibilidades de instrumentación y costo
del objetivo propuesto. No es tarea
sencilla y está en pleno desarrollo.
Con el fin de sintetizar al máximo
el objetivo diría que tenemos que
lograr que la Mutual funcione
operativamente «on line en tiempo
real» en toda su estructura territorial y con proyección estratégica a
futuro. Tenemos que utilizar todos
los medios a nuestro alcance para,
urgentemente, contar con esta herramienta imprescindible que es
prioridad en cualquier organización.
Otros dos objetivos indispensables para proveerle a la Mutual de
un soporte legal e institucional que
le permitiera flexibilizar y abrir sus
posibilidades societarias, sus objetivos y su equilibrio económico-financiero ya se implementó y fueron la
19
aprobación de las modificaciones al
Estatuto Social y al Reglamento de
Elecciones llevada a cabo en la última Asamblea Extraordinaria del
25/10/2013. Modificaciones que
se encuentran a la aprobación de la
Autoridad de Aplicación para ser
puestas en vigencia. Su reglamentación y el «Manual de Procedimientos Operativos» se encuentran en
pleno desarrollo en las áreas ejecutivas responsables.
Con referencia a la gestión económica-financiera entiendo que no
existen muchas opciones. La principal fuente de recursos es el
aporte de la cuota social de los
asociados, los otros recursos no
son dese-chables pero están sujetos
a condiciones que, si bien son genuinas, dependen de la primera.
Pero todas tienen su origen en la
implementación y desarrollo de
una permanente y agresiva promoción de asociados, lo que significa un esfuerzo creativo y profesional de los beneficios y ayudas
económicas a ofrecer en todas sus
variantes. Hay que poner nuevos
productos en el mercado mutual
que es de gran competitividad.
No existe otra fuente legal,
no hay posibilidades fuera de la
normativa jurídica.
Claramente, esta centenaria
mutual no puede ni debe convertirse en un laboratorio de prueba y
ensayo. Por eso es que los ajustes
deberán efectuarse con criterios
cautos, austeros, posibles y con riesgo controlado.
Por otra parte, en el tiempo que
llevo en la Institución, al menos en
mis funciones, no tuve conocimiento de la presentación por parte de
ningún asociado de una propuesta
generadora de recursos superadora, viable y órganica, debidamente fundamentada para ser considerada por la conducción dentro del
20
marco jurídico. Han existido sí, propuestas con rasgos electoralistas
efectuadas durante el desarrollo de
asambleas, propuestas que por su
déficit consensual, producto de la
falta de un análisis abarcativo dentro de un verdadero plan integrador
de medidas socio-económicas, evidenciaron ser parches que no tuvieron eco en el ámbito de las mismas. Las limitaciones que impone
su desarrollo no permiten a las
asambleas decidir sobre asuntos de
gran envergadura y trascendencia,
sin una previa y amplia difusión de
las bondades de la propuesta y de
sus propósitos.
Racionalizacion de gastos
La Mutual es consciente de la
necesaria racionalización de los gastos operativos. Pero estas erogaciones tienen naturaleza y características muy diversas que exigen una
cuidadosa planificación, tarea que
parte de un presupuesto de recursos y gastos, que posee la complejidad propia de una organización
privada sin fines de lucro, que se
desenvuelve en un escenario económico y social donde la previsibilidad no es lo que abunda, desnaturalizando así el real y verdadero objetivo de un presupuesto.
MUPIM tiene erogaciones cuya
resolución llevará tiempo y decisiones delicadas y de consecuencias que
deben ser controladas con medidas
inteligentes y oportunas. Las acciones de contención de gastos de consumo no son iguales para los gastos
en personal, que para los gastos en
contratos de alquiler, expensas, etc.
Y aún cuando esto sea una verdad
de «perogrullo», puedo dar fe que se
oyen y se proponen oficiosas ideas
de una liviandad asombrosa y de una
temeridad llamativa, que sólo se explican porque presiento que provienen de quienes seguramente no serían los ejecutores de las mismas.
Como podrán observar, la tarea a desarrollar por esta gestión y
las que le sucedan es ímproba, compleja y acotada por el tiempo. No
admite dilaciones en debates teñidos de personalismos inconducentes
que tornan estériles los esfuerzos
que deben tender al bien común,
basamento fundamental del
mutualismo.
Niveles de fiscalización, control
y asesoramiento
No puedo dejar de hacer referencia a los niveles de Fiscalización,
Control y de Asesoramiento de la
Mutual. Estas funciones obviamente también acompañan esta transición transformadora. Aquí es imprescindible hacer una distinción
entre los mencionados niveles, sobre todo porque en la organización
hay elementos que cumplen la doble función, que no son incompatible y que, por el contrario, se complementan.
En líneas generales la Junta
Fiscalizadora que representa a los
asociados, comparte responsabilidades patrimoniales con el nivel directivo de la Mutual y así está
normado en la legislación pertinente. Ello la convierte en el más alto
nivel de supervisión con una tarea
permanente y de particulares exigencias técnicas-profesionales. La
Auditoría Externa, que debe estar
registrada en el INAES, avala el
proceso técnico-contable cuyo resultado se define en el Balance final a presentar en las Asambleas de
Asociados para su consideración.
La Auditoría Interna realiza lo que
se llama auditoría operativa, controlando en forma constante, selectiva, con criterio independiente las
operaciones contables, verificando la eficacia y el cumplimiento de
las normas de procedimiento y la
Asesoría Legal, que a traves de sus
dictámenes avala y asesora a la
Comisión Directiva sobre aquellos
asuntos de su incumbencia y conocimiento en donde su interpretación
y alcance legal puedan ser dudosos
para el órgano directivo.
Todos estos niveles interactúan
tratando de no duplicar o sobreponer los controles y fundamentalmente no interferir en lo posible en
el normal desarrollo de las actividades de la Mutual, explícita recomendación normada en el Art. 48
inc.h) 2do.párrafo del Estatuto
Social. («...
Pero hay dos condiciones, a mi
criterio, que constantemente deben
ser cumplidas por estos niveles, que
son la docencia en sus opiniones
y/o recomendaciones y que el asesoramiento sea oportuno en
tiempo y espacio en sus intervenciones profesionales.
Respecto a la primera condición,
su nombre indica la necesidad de
que cada obser-vación debe estar
acompañada por la enseñanza técnica y/o profesional que evite su
repetición. En cuanto a la segunda,
ésta consiste en que su asesoramiento alerte con la debida antelación
la comisión de posibles errores que
puedan ocasionar inconvenientes en
el cumplimiento de las normativas
estatutarias, jurídicas, etc., y que en
muchos casos ocasionan gastos administrativos innecesarios De allí
la razón de la disposición estatutaria
de que la Asesora Legal concurra a
todas las reuniones de Comisión
Directiva y el Auditor Interno, a requerimiento de la misma. Se entiende al respecto que la presencia de
estos funcionarios avalan de por sí
las resoluciones directivas, salvo
objeción al respecto que deberá
constar en acta con los fundamentos del caso.
Conclusiones finales
Para concluir este trabajo considero pertinente regresar a su co-
mienzo, porque interpreto que es
la génesis para encarar el desafío
de marras: conducir la Mutual lo
más eficientemente posible. Hablo
de la obligación de capacitarnos
para dirigirla. Quisiera abonar esta
premisa con algunos ejemplos que
nos ilustrarán sobre el desconocimiento del funcionamiento jurídico,
orgánico y administrativo de esta Institución por parte de asociados, que
haciendo uso del derecho que los asiste, evidencian su carencia, la cual se
torna más delicada cuando el objetivo de los mismos es conducirla.
Citaré algunos hechos debidamente documentados acaecidos en
tiempos recientes:
Caso 1: Un grupo de asociados
presenta una nota con fecha 24/
08/2012 para que se arbitren medidas tendientes a modificar el sistema de elecciones y suspender las
mismas que se llevarían a cabo en
Oct/12, vale decir, estando en pleno desarrollo. Se contestó que:
a) Existe un Reglamento de Elecciones aprobado por la Autoridad
de Aplicación el cual sólo puede ser
modificado por una Asamblea Extraordinaria llamada a tal efecto y
con una mayoría especial de los 2/
3 tercios, según lo determina el
Estatuto Social.
b) Si la Comisión Directiva hiciera
lugar a lo solicitado estaría violando
claramente la norma mencionada. Es
decir, los peticionantes pretendían que
la Mutual infrigiera la ley.
Caso 2: Apoderados de Listas que
se presentan a elecciones solicitando en su calidad de tal, VISTA de
la documentación respaldatoria del
Balance a tratarse en la Asamblea:
a) En su condición de Apoderado
no puede solicitar vista de la documentación en razón de que forma
parte de la Junta Electoral y en consecuencia depende de su Presiden-
te en temas inherentes únicamente
al acto eleccionario.
b) Sí puede hacerlo como asociado
activo mediante nota firmada en
calidad de tal. A pesar de tal observación firma el enterado correspondiente de tal observación y no obstante reitera el pedido, suscribiendo nuevamente como Apoderado
de Lista, enumerando los documentos que solicita se le exhiban.
En un acto de buena voluntad y
para no cercenar sus derechos se
accedió a lo solicitado.
Caso 3: Apoderado de Lista que
solicita tres meses despues del acto
eleccionario copia certificada de la
documentación correspondiente al
escrutinio y cierre del acto electoral:
a) La documentación solicitada debería estar en su poder según consta en el acta del cierre del acto electoral y a la vez es extemporánea
dado que la Junta Electoral, de la
cual forman parte, cesa en sus funciones al finalizar el escrutinio.
Caso 4: Con fecha 25/10/2013 a
las 12.30 hs. un asociado activo vitalicio presenta una nota en nombre de un grupo de asociados que
no firman la misma como aval de
lo solicitado por el causante, elevando una propuesta de modificación al
Estatuto Social, tema que debía tratarse en la Asamblea Extraordinaria
a llevarse a cabo a las 17.00 hs. del
mismo día. Se le contestó que:
a) Se había recibido la nota, agradeciendo su aporte y que sus propuestas serían consideradas en futuras modificaciones al cuerpo normativo.
b) No se iba a tratar el proyecto presentado por cuanto el Art. 25 del
Estatuto Social determina que los
asuntos a tratar en la Orden del Dia
de la Asamblea deben estar en conocimiento de los asociados diez días
antes de llevarse a cabo la misma.
21
Caso 5: Desde Jun/12 a la fecha
han sido profusas y constantes las
presentaciones efectuadas por un
grupo de asociados, tanto ante la
Autoridad de Aplicación, como a la
Junta Fiscalizadora y a la Comisión
Directiva, con requerimientos de
todo orden que la Mutual satisfizo,
aún aquellos que adolecían de vicios normativos de fondo y de forma. Además, con el sano propósito
de respetar los derechos estatutarios
de los mismos, se les formularon
invitaciones a exposiciones de la
Comisión Directiva que fueron
sistemáticamente rechazadas por
los peticionantes.
Podría asegurar sin temor a
equivocarme que, en ese ámbito y
oportunidad, se hubiera podido, no
sólo explicar y/o esclarecer asuntos que preocupaba a los asociados,
sino recibir propuestas superadoras
mediante un diálogo respetuoso,
como corresponde a hombres de
bien. Es de destacar que la actual
gestión directiva ha iniciado un plan
de exposiciones de estas características con la debida invitación personal, por tandas, a todos los asociados
activos que deseen concurrir y visitas a las Unidades Operativas diseminadas por todo el país.
Resalta con evidencia que lo
comentado tiene un origen común,
entre otros, que es el escaso conocimiento del estatuto social,
el cual es público y cualquier asociado puede consultarlo en Sede
Central o en las Unidades Operativas diseminadas por el país. Además la actual administración dispuso su inclusión en forma seriada en
la página web de la Mutual
(www.mupim.org.ar). De ahí, en
consecuencia, se produce, a mi criterio, una confusión en la interpretación del alcance de los derechos
que poseen los asociados, fijados en
los Art. 11 inc. d) y e) y 48 inc. i) y
22
h) (2do. párrafo) de la citada normativa que lleva, a veces insoslayablemente, a solicitar requerimientos que insinúan en su contenido
velados actos violatorios de las normas por parte de la conducción de
la Mutual. Es decir que la requisitoria se transforma en un prejuzgamiento, dado que encierra en su
pregunta la subjetividad de que existen a priori ilícitos, desvirtuando el
objetivo que persigue el espíritu de
los mencionados artículos estatutarios.
De tal modo se ha ido instalando, quizás por no utilizar adecuadamente estas vías institucionales,
un discurso disgregador y de hostigamiento que afecta a la Institución,
tanto en su frente interno, comprometiendo a empleados de todos los
niveles en su tarea laboral, como al
societario, dañando gratuitamente el
centenario prestigio que goza en la
comunidad de la familia militar de
las FFAA en particular y en la comunidad mutualista en general.
Las consecuencias de lo mencionado podrían sintetizarse en:
pérdidas de horas/hombre, gastos
administrativos de todo tipo y quita de tiempo a la gestión directiva y
gerencial, para dedicarlos a contestar, en su mayor parte, interpretaciones opinables de actos que responden al criterio de gobierno y administración de los responsables de
la Mutual y cuyos resultados son
evaluados en las Asambleas pertinentes. Esto ocasiona costos tangibles e intangibles de importancia que
pueden y deben evitarse como un
aporte más a la austeridad que necesitamos y pregonamos.
Para no abundar en otros casos
similares considero a los mencionados más que suficientes para darle
fundamento a la necesidad de estar
informados sobre el marco jurídico, normativo y resolutivo de la
Mutual.
Pero lamentablemente no todo se
puede inscribir en desconocimiento o falta de información. Han sucedido y suceden hechos y acciones debidamente documentados
desde hace tiempo, que han trascendido la frontera «doméstica», y
no por desconocimiento institucional, ocasionando irreparables
daños, no solamente a los camaradas que en su momento condujeron y actualmente conducen la Mutual, traducidos en amedrentamientos, dudando de su honestidad,
acusándolos de mendaces, faltos de
ética y probidad, sino también
intoxicando con falacias y en forma inexplicable la mente de asociados activos con potenciales condiciones profesionales que constituyen la verdadera reserva para el recambio que es necesario y que tanto se pregona. Este es, a mi entender, el mayor y más grave daño
inferido a MUPIM.
A estos camaradas hay que
cooptarlos e invitarlos a que se acerquen a la Mutual, interesándolos de
su problemática, comprometiéndolos en la búsqueda de proyectos y
soluciones y así obtener de ellos genuinamente lo mejor que puedan
aportar para bien de esta Casa.
Es muy posible que algunos pacientes lectores, a esta altura, se
pregunten: ¿y las soluciones dónde
están? Pues residen y se resumen
en el reto formulado en el título de
estas palabras: se requiere unidad
de acción, lo que no significa que
no exista la diversidad de análisis
y/o métodos de dirección, hablo de
unidad de objetivos; las propuestas, las ideas innovadoras, bienvenidas sean, pero utilizando el conducto que corresponde, expuestas
por medios fehacientes, lícitos y de
una razonable viabilidad de concreción con el mayor éxito posible. Sé
que corro el riesgo de ser tildado
de incauto e ingenuo, pero los años
cada vez me han llevado a creer
más en las visionarias utopías. Muchas de ellas que ayer lo eran, hoy
son realidades porque siempre hay
hombres con capacidad para transformarlas. Estos son los hacedores de utopías. De allí que cierro
estas reflexiones utilizando el título
de este ensayo: MUPIM, UN DESAFIO y agrego, PARA TODOS.
Sería soberbio de mi parte, lejos estoy porque no es mi estilo,
utilizar mi pluma sin dar posibilidades a otros escribas que deseen refutar y/o agregar conceptos a los
vertidos por mí. Hay derecho a réplica y si es superadora, mejor.
Gracias por leerme y en especial, a aquellos inolvidables cama-
radas que me formaron y a los que
el sino me brindó el privilegio de
formar. Desde el fondo de la anécdota les digo que estas líneas no las
escribí a la sombra de una palmera,
ni arriba de la misma, ni al son de
un sonoro garbanzo dentro de un
negro silbato... allá por la década
del 60.
Antecedentes del autor en la institución
-Socio activo vitalicio (Promoción 87-Año 1957).
-Invitado a integrar como suplente la Junta Fiscalizadora (1997/1999).
-Adscripto ad-honorem a la Gerencia Proams (Calle Brasil)
-Designado ad-honorem para coordinar integración sistema informático de Proams y
sistema informático de MUPIM.
-Designado Fiscal Titular de la Junta de Fiscalización por fallecimiento Sr. Grl (R) Scagliussi (Año 1997).
-Integrante de la Junta de Fiscalización durante los períodos 1997/99 y 2000/2002.
-Designado Auditor Interno (30/11/2003).
-Integrante de la Comisión de Modificación del Estatuto Social y del Reglamento de Elecciones (Año 2012).
23
Bicentenario de la campaña naval del
Almirante Guillermo Brown
Cap Nav (R) Jorge R Bergallo
1814-2014
Bicentenario del
Combate Naval de
Montevideo.
Una gloriosa y
decisiva victoria
naval, para la
historia. Una fuente
inagotable para la
difusión de valores,
para los individuos y
la sociedad.
Difundámoslo.
P
oco después de iniciado el movimiento político conducente a obtener la independencia
plena de la corona española,
Buenos Aires enfrentaba aún
dos grandes obstáculos, hasta
ese momento insuperables. La
presencia y vigencia del poder
24
real en Lima y en Montevideo.
De esos polos de concentración de fuerzas militares y navales, el ubicado enfrente de
Buenos Aires era el más peligroso por su proximidad.
Montevideo debía ser tomado e incorporado a las Provincias Unidas del Río de la
Plata. Mientras ello no ocurriera el fracaso definitivo de la
Revolución de Mayo era sólo
cuestión de tiempo. En cuanto
terminaran las guerras napoleónicas un virrey regresaría a
Buenos Aires.
La actual capital uruguaya
estaba sitiada por tropas revo-
lucionarias desde 1812, luego
de que el primer sitio en 1811
fuera levantado, pero su acceso al mar y por ende a España
continuaba expedito. Misma situación respecto del comercio
con Paraguay, a través de la
cuenca del Plata. Los víveres,
lla de buques, que aún estaba
en formación y enfrentando
graves dificultades logísticas,
para tripular y alistar los buques, conseguir el armamento,
acordar los contratos con los
marinos extranjeros y muchas
otras entre las que no estaban
te lo llevó a plantear que antes
del inexpugnable puerto oriental debía tomar la isla para asegurar el control de las aguas
interiores y desgastar todo lo
posible las fuerzas navales realistas antes de enfrentarlas en
aquella ciudad.
abastecimientos militares y
hasta el agua potable llegaban
a la ciudad sin dificultad ni
amenaza, y en un breve tiempo más se aguardaba la llegada de un poderoso y decisivo
contingente militar realista.
En ese contexto, Gervasio
Posadas, Director Supremo de
las Provincias Unidas del Río
de la Plata, toma una trascendente decisión estratégica militar. Sin ausencia de discusiones y disentimientos internos,
el 1º de marzo de 1814 nombra al marino mercante, con experiencia en buques de guerra
de la Armada Británica,
William Brown, oriundo de
Irlanda pero radicado en Buenos Aires desde 1810, como
Comandante de una escuadri-
ausentes las políticas.
Con naves mercantes improvisadamente artilladas, con
tripulaciones heterogéneas en
sus orígenes, idiomas, religión
e intereses, sin adiestramiento
de conjunto, zarpó en los primeros días de ese mismo mes.
Quince días luego de haberse
hecho cargo de tamaña responsabilidad, el Comandante Teniente Coronel de Marina
Brown combatió durante cuatro días, a bordo y en tierra, y
logró tomar la isla Martín
García y asegurar el control de
la navegación por los ríos
Paraná y Uruguay.
El gobierno central le había
impuesto la misión de ir a bloquear Montevideo. La visión
estratégica del futuro Almiran-
William Brown, que poco
después comenzaría a firmar
como Guillermo Brown, regresó a Buenos Aires, reparó sus
barcos, en especial su nave capitana la Fragata Hércules,
curó heridos, refrescó tripulaciones y continuó con su campaña.
El 28 de marzo un pequeño
grupo de buques patriotas al
mando de comandantes subordinados de Brown fueron derrotados en Arroyo de la China (Concepción del Uruguay).
Ante esta situación, el futuro
Almirante decidió concentrar
todas las naves, ejercer un comando centralizado y zarpar
hacia Montevideo para bloquearla y lograr una decisión
en el escenario estratégico. La
25
Revolución no podía seguir
esperando más. Cuanto mayor
era el tiempo que pasaba, mayores eran los riesgos del regreso del poder español.
Las guerras napoleónicas
habían llegado a su fin.
Napoleón estaba preso en la
isla de Elba, y España liberada
comenzaba a reconstruir su
reino e intentaba recuperar sus
colonias.
Chile, nuevamente en manos de los españoles, era una
amenaza latente y Perú continuaba con su Virreinato defendiéndose desde el Alto Perú
donde frenaba todos los intentos de avances de las fuerzas
de Buenos Aires.
Pero Montevideo
era la gran amenaza.
Era el puerto del
cono sur más cercano a Europa, tenía
capacidad para albergar buena cantidad de tropas y facilidades para que
operara con seguridad la cantidad de
buques que fueran
necesarios para reforzarse.
Todo esto enriquecido por la enorme libertad de acción que disponían
ya que no estaban
expuestos a ningún
tipo de hostigamiento de fuerzas navales enemigas.
A partir del momento en que la escuadrilla patriota se hizo presente la situación comenzó a
cambiar. Ya no era tan favorable para los realistas. Sus esperanzas comenzaban a esfumarse.
26
La ciudad oriental quedó
bloqueada y comenzó a sufrir,
ahora sí, necesidades que hacían a su supervivencia, desde
el punto de vista político pero
desde el humano también. Los
barcos realistas zarparon para
liberar sus aguas del acecho
patriota. No tenían otra alternativa.
Los enfrentamientos comenzaron el 14 de mayo frente a El Buceo y se prologaron
hasta el 17.
Se encontraron frente a
frente embarcaciones de muy
diversa envergadura. Fragatas, bergantines, balandras y
cañoneras. Los proyectiles de
los cañones desarbolaban buques y la metralla barría las cubiertas, tiñéndolas de color
sangre. Los cuerpos de los
muertos y heridos dificultaban
los desplazamientos durante el
combate. Hasta el mismo
Brown fue herido en una pierna pero se negó a bajar del
Puente de Comando para ser
atendido, hasta que la lucha
hubiera finalizado.
El 17 de mayo de 1814 el Teniente Coronel de Marina
Guillermo Brown logró la victoria total. La batalla decisiva
se había dirimido en su favor
y Buenos Aires, al conocer este
suceso, se volcó a las calles
exultante de alegría.
Tres naves realistas hundidas, dos capturadas junto con
todos sus pertrechos, 500 prisioneros y numerosos muertos
fue el balance favorable.
En su momento
dijo el General Don
José de San Martín:
“Esta victoria es el
acontecimiento más
importante producido por la Revolución
hasta ese momento”.
La batalla final
contra el poderío naval español en el Río
de la Plata no obedeció a un simple impulso de motivación, coraje y obstinación de
un irlandés. Fue producto de una concepción estratégica que
mostraba que vencer
en el río permitiría
vencer en tierra. Solamente anulando el
poder naval enemigo
se lograría tomar
Montevideo.
Y así fue. Al mes
siguiente de la victoria del Almirante Brown las tropas de
Buenos Aires, al mando del
general Alvear, tomaron la futura capital uruguaya sin necesidad del combate.
Brown venció en las aguas
de Montevideo. Alvear pudo
ocupar militarmente la plaza.
Buenos Aires pudo reorientar
su esfuerzo estratégico militar
hacia el oeste, hacia los Andes.
Un éxito que comenzó a
materializarse en la mente de
nuestro prócer naval y se concretó aquel frío amanecer del
17 de mayo de 1814, se desenvolvió por años y culminó con
la independencia de Perú.
Hacía muchos años que la
lucha por la independencia estaba atollada en el camino a
Lima. Las fuerzas realistas y la
geografía se aliaban para
frenarla mientras Montevideo
se preparaba para dar el zarpazo demoledor y letal en
cuanto España se recompusiera de las guerras napoleónicas.
Y ese momento se acercaba
cada vez más rápido. El 17 de
mayo de 1814 se lo detuvo definitivamente.
Fue necesaria la coincidencia de dos genialidades para
que, tal vez sin proponérselo,
se elaborara una única concepción estratégica que sellaría
nuestro destino.
En 1814, hace 200 años, el
almirante Brown anulaba el
poder militar español en el Río
de la Plata y contribuía decisivamente a anularlo en toda la
Banda Oriental.
En 1814, hace 200 años, el
general San Martín asumía el
cargo de Gobernador de Cuyo
y comenzaba a organizar la
gran gesta libertadora.
La victoria en el combate
naval de Montevideo tuvo una
trascendencia decisiva en el
futuro de nuestras guerras por
la independencia.
La batalla de Trafalgar tuvo
similar impacto en el escena-
rio europeo. Pero llama mucho
más la atención por los medios
navales involucrados, porque
contribuyó en el esfuerzo bélico británico en contra de su
eterna rival, Francia, en esta
oportunidad en manos del
Emperador Napoleón Bonaparte, por la conducción táctica del almirante Nelson y porque los ingleses son entusiastas con su historia. La cultivan,
la difunden y hasta la sobredimensionan, y en el mundo se
la conoce mucho.
Por el contrario, un suceso
histórico vital para nuestra independencia como la victoria
naval de Montevideo, no es
conocido por los argentinos.
La difusión de hechos
transcendentes en la historia
debe servir para su conmemoración y como reconocimiento
a quienes comprometieron en
ellos hasta su vida, y en especial para obtener experiencias
de aplicación directa en el devenir futuro de la sociedad.
Aquellos constituyen ricos
ejemplos para transmitir valores y construir pilares para la
formación y educación de la
juventud.
Así como el combate naval
de Montevideo fue decisivo
para la lucha por nuestra independencia, toda la vida de
Guillermo Brown constituye
un ejemplo de notable riqueza.
Inmigrante, como tantos
miles y miles que arribaron a
estas tierras incluyendo a muchos de nuestros familiares.
Siempre estuvo con su familia, aun en las peores circunstancias y viviendo en la misma
casa de Barracas. Con amplia
actitud para la libertad religiosa. El y sus hijos varones eran
católicos; su esposa y sus hijas,
anglicanas. No era militar de
carrera pero cada vez que la
Patria lo necesitó no dudo en
dejar de lado la actividad que
le brindaba los recursos para
sostener a su familia y ponerse a su servicio. En algún momento él o su esposa, mientras
el almirante estaba navegando, debieron vender elementos personales para lograr algún dinero para vivir.
Toda su vida transcurrió
comprometida con su Patria y
entregada a su familia. En ese
orden. Su Patria y su familia, y
sin exigir nada a cambio.
Cuando falleció el 3 de marzo de 1857, su amada esposa
Elizabeth Chitty, no tenía un
lugar digno donde sepultarlo.
La familia del general José
María Paz le permitió compartir su bóveda hasta que solucionaran esa falta de consideración.
Muchos discursos se pronunciaron y cientos de páginas
se escribieron en su momento
con motivo del fallecimiento de
uno de nuestros máximos próceres. Sin embargo, después de
toda una vida entregada al servicio de los demás, no tenía un
lugar donde descansar en paz.
Solamente, varios años después, merced a la donación
hecha por uno de sus viejos
subordinados, el coronel de
marina Juan Bautista Thorne,
se pudo construir el actual
monumento funerario en la
Recoleta. Austero, sobrio, digno, con mucho aire irlandés. Tal
como fue su vida.
Este pareciera continuar
siendo en los días que vivimos
el destino de nuestro Gran Almirante.
27
Ciencia y tecnología
De Sillicon Valley
a su casa
* Matías Celani
iempre me pareció
interesante mirar a
través de la historia,
de qué manera las
personas veían el
futuro. No sólo escritores de
fantasía y ciencia ficción, sino
estadistas expertos en su campo. Encontramos así prediccio-
S
28
nes inesperadamente erradas.
Como por ejemplo, en 1943, la
de Thomas Watson, CEO de
«IBM», que dijo: «hay un mercado mundial para, a lo sumo,
cinco computadoras». Aún pasados algunos años, en 1977:
«No hay ninguna razón por la
que alguien quiera tener un or-
denador en casa» dijo Ken
Olsen, fundador de «DEC»,
una importante empresa fabricante de computadoras de la
época.
Pero de la misma forma hallamos predicciones asombrosamente precisas. En 1965,
Gordon Moore afirmó que
cada dos años se duplicaría el
número de transistores en un
circuito integrado. Este enunciado se conoce como la «Ley
de Moore» y sigue vigente hasta el día de hoy. Basado en
esta predicción cofundó más
tarde «Intel» y creó el primer
microprocesador, un chip que
contenía en sí mismo todo el
computador.
Hoy ya conocemos el caballo ganador. Pero ¿cómo la
computadora salió del ámbito
experimental científico e industrial y llegó a los hogares y
hasta nuestros bolsillos?
Inicialmente eran consideradas máquinas de negocios y
se distribuían en forma de
«mainframes» (grandes aparatos que requieren habitación
propia). Pero durante los años
60 y 70 aparecen en el ámbito
universitario de California, junto con los movimientos
desestructurados de la época,
personas que querían usar estas máquinas de negocios para
otros fines. A ellos les divertían las computadoras en sí
mismas, no sólo por los resultados o su utilidad en la indus-
tria o el comercio. Entre estas
personas estaban Steve Jobs y
Stephen Wozniak, quienes,
conscientes de la ley de Moore,
creían en la computadora hogareña. Así, crearon la
«Apple», cuyo logo colorido y
provocativo representa los
ideales de la época y pudo ser
vendida a un precio accesible
(en comparación con los productos IBM). Además era pe-
la veta lúdica, la adaptación a
los televisores (había al menos
uno en cada casa para ese entonces) y la industria de los
juegos con las marcas Atari,
Coleco y Nintendo. Finalmente al público masivo llega la
Commodore 64.
Pero hasta ese momento no
eran «personales». IBM, que
estaba perdiendo terreno en
este frente, decide crear la
IBM-PC (Personal Computer).
Como parte del proyecto, negocia con una pequeña empresa llamada «Microsoft», la provisión de un sistema operativo. Cabe destacar que hasta
ese momento, cada fabricante
tenía un sistema operativo y un
software hecho específicamente para su producto. En una
muy famosa reunión, Bill Gates
propone una inusual cláusula
de no exclusividad, que IBM,
segura de su posición dominante acepta, pensando que no
tenía competencia.
Aparecen muchos programas que corren en el DOS (Sis-
queña y pensada para el hombre común.
Muchos vieron el negocio y
de distintas maneras desarrollaron dispositivos basados en
microprocesadores. Apareció
tema Operativo en Disco) de
las IBM-PC y pronto fabricantes japoneses crean hardware
que pueden funcionar con el
sistema
operativo
de
Microsoft, inundando el mer29
30
cado con clones. Ahora el software creado para un computador puede funcionar en otros
y de otras marcas. Esto abarató costos al unificar criterios,
código y canales de distribución y la PC pasó a ser sinónimo de «computadoras con
DOS» (más tarde Windows)
con el abaratamiento de las
pantallas LCD y los avances relacionados con la batería de los
equipos redujeron un poco
más su tamaño y empezaron a
llamarse «notebooks» (Libro
de notas).
Estábamos entonces a fines
del milenio y lo común era te-
sin importar el fabricante.
Pero la ley de Moore es implacable. Había ya tal vez más
de un microprocesador en
cada casa, estos se hacían más
pequeños y baratos. Se agregaron a televisores, videocaseteras, reproductores de
audio, lavadoras, etc. Sin embargo, todavía se dependía de
monitores basados en rayos
catódicos (CRT). La tecnología
basada en cristal líquido era
todavía muy cara, aún así se
utilizó para la creación de
computadoras portátiles, que
por el momento serían un bien
de uso específico o de lujo. El
nombre «laptop» hace referencia al hecho de poder utilizarlas apoyadas en la piernas. Sólo
ner una PC en la casa, sea de
escritorio con un monitor CRT
o una notebook, trabajar con
una Mac de Apple si estabas
en el rubro del diseño
multimedia o gráfico o bien
utilizar software de Microsoft.
Tal vez además un Nintendo
u otra consola de videojuegos
conectada al televisor y un
discman en lugar del walkman
o radio portátil.
Fue el momento en que, en
un proceso paralelo cuya historia no vamos a contar hoy,
que desde las universidades y
complejos militares llega al
público general Internet.
La computadora se transformó. Dejó de mirar hacia sí
misma y comenzó a ver y de-
pender de la red. Ahora era
más importante estar conectado que procesar información
rápido. De a poco que alguien
no se conectara a Internet resultó ridículo. Se genera nueva infraestructura en todo el
mundo, aparece la banda ancha, las redes inalámbricas y
formas de comunicación que
hasta el momento eran muy
caras (como una videoconferencia internacional) se vuelven triviales. Las nuevas modalidades de uso hacen que la
información y los programas
estén online y ya no en la computadora propia. Lo personal
ahora es la propia cuenta de
email, y no tanto el hardware
desde donde se accede. Aparecen las netbooks, notebooks
aún más pequeñas, cuya finalidad es únicamente conectarse.
¡Pero la ley de Moore no se
detiene! No sólo los fabricantes de ordenadores aprovecharon los beneficios de la
miniaturización: las radios FM
portátiles y los reproductores
de audio se transformaron en
los conocidos «mp3» (nombre
del formato de audio que inicialmente los caracterizara) o
iPods; y los teléfonos móviles
fueron reduciendo su costo y
tamaño, pasando de ser un lujo
en autos deportivos a ser una
herramienta cotidiana del
hombre de a pie, incluyendo
cada vez más funcionalidades
no relacionadas con la telefonía.
Los celulares pasaron por
una historia ya repetida. Primero cada aparato era único,
con una pantalla, manual de
uso y funcionalidades que recordaban más a un microondas
que a una PC. Luego mejoraron la pantalla y se
estandarizaron algunos controles. Cada compañía empezó a utilizar el mismo software
en sus productos. Aparecieron
los primeros «teléfonos inteligentes» que podían conectarse a internet, enviar mails, sacar fotos. La industria no tarda en darse cuenta que hace
falta un sistema en común para
todos los celulares, que permita que otras empresas generen
software (aplicaciones o
«apps»).
Tres visiones diferentes toman punta en ese momento.
Steve Jobs decide hacer un teléfono más bien caro, elegante, aunque apuntando al público general, el iPhone, con un
sistema operativo (iOS) y un
lenguaje de programación
(ObjC) sólo para sus productos, pero permite que
desarrolladores de software
(sobre todo juegos) puedan
vender apps para ese teléfono
en un mercado único bajo control de la empresa (haciendo
test de calidad antes de que un
app se publique).
Blackberry se focaliza en el
mercado de negocios. Basa el
sistema operativo en «Java»,
un lenguaje ampliamente utilizado en la industria del software y así, muchas empresas
pueden encargar la generación
de programas específicos para
su negocio (forzando además
a los empleados a usar esa
marca de teléfonos inteligentes). Como parte de su estrategia comercial provee un sistema de mensajería gratuito,
que capta gran porcentaje de
usuarios en mercados donde
los SMS se cobran, no son libres (Sudamérica por ejemplo).
Google, el peso pesado de
Internet, logra acuerdos con
varios fabricantes (Motorola,
Samsung, LG) para generar un
sistema operativo que funcione en todos ellos. Lo hace basado en Java también (para
que los desarrolladores de
apps se adapten rápidamente),
crea un mercado de aplicaciones, aunque no único, y no restringe ni controla el acceso y
venta, más allá de lo legalmente requerido. Así nace
«Android», el software base
de una gran variedad de los
celulares y tablets actuales.
Como bien previeron estos
gigantes de la tecnología, la
gente empezó a utilizar el celular más por lo «inteligente»
que por lo «telefónico», jugando, navegando y compartiendo cosas en redes sociales. Por
eso tempranamente buscaron
una forma de producto que no
dependiera de la telefonía.
Muchos hicieron chistes en su
momento, ya que el iPad era
como un iPhone sólo que más
grande y sin teléfono, pero
conceptualmente trajo a escena las muy llamativas tablets,
que si bien ya existían hacía más
de 20 años, eran poco utilizadas y no eran de uso general.
Todavía sigue vigente la ley de
Moore.
Así llegamos al día de hoy:
una de las palabras de moda
en la vanguardia tecnológica es
«wearables», que podría
traducirse como «vestibles».
Dispositivos que uno lleva
puesto. Podría considerarse
como antecedentes el famoso
«reloj calculadora» que apareció en los 80 y el más reciente
«reloj que mide la presión». En
este sentido los nuevos relojes
se conectan por bluetooth al
celular, y comparten funcionalidades. El reloj puede infor-
mar la presión minuto a minuto y que el celular la registre y
genere un análisis. En este mismo canal «saludable» hay
sensores para las zapatillas, que
informan los pasos dados al
dispositivo central. Hasta cierto punto nos recuerdan al
zapatófono del Agente 86 «Get
Smart».
Lo más reciente y futurista,
aún no utilizado por el público
general, son los «Google
Glass», anteojos inteligentes,
basados en Android, con cámara, acceso a Internet, comandos por voz y por tacto y
aplicaciones diversas, que permiten obtener información de
lo que se está mirando al momento.
Hay discusiones incluso en
el mundo de la moda sobre
cómo afectará este tipo de dispositivos el modo en que vestimos. Hasta hace poco era
sólo un «portacelular», ahora
tal vez los zapatos de taco alto
requieran una ranura para poner nuestro sensor saludable.
O camisas con detector de
transpiración, que nos avisa a
través del celular dónde está
la perfumería más cercana.
¿Que predicciones podemos hacer nosotros sobre el futuro? Las impresoras 3D nos
permitirán fabricar en casa repuestos de diversos aparatos,
incluso «descargar juguetes de
Internet»; los autos no sólo nos
ofrecerán la mejor ruta, sino
que nos avisarán si un amigo
(¡o una ex esposa!) está en el
restaurant al que estamos yendo. Finalmente, ¿podrán las
máquinas hacer predicciones
sobre su propio futuro?
* CTO (Chief Technology Officer/
Director de Tecnología) de Burako.com
- www.burako.com
31
Las adicciones
La enfermedad de nuestro siglo
Lic. Jorge Crescente
En su sentido etimológico, «adicto» proviene
del latín, y denotaba al deudor que, por falta
de pago, era entregado como esclavo a su
acreedor.
En otras palabras, se podría decir que la
adicción es una conducta que esclaviza a la
persona en una relación de dependencia
basada en la búsqueda de gratificación y
placer.
Raíz cultural de la adicción
A modo de introducción
diría que el modelo cultural
actual sería el primer eslabón
de la cadena en la construcción
de la personalidad adictiva,
porque necesita crear la idea
de que el valor personal depende de las posesiones. En
otras palabras, necesita crear
consumidores.
La moda, los deportes, el
juego, los medicamentos, el turismo, todo está impregnado
por la manipulación del deseo
para orientar a las personas
hacia el consumo.
El hombre común no imagina hasta qué grado se en32
cuentra condicionado por fuerzas de las cuales no es consciente y que hacen que su vida
tienda a convertirse en una esclavitud voluntaria. Y son los
adolescentes la población más
vulnerable, ya que recién comienza su búsqueda por encontrar un lugar en el mundo
y si no tiene un buen apoyo
familiar, correrá el riesgo de
perderse en su búsqueda.
La adicción como enfermedad
Las adicciones son excesos
que deterioran la calidad de
vida que no sólo se refieren a
las drogas, sino también a conductas que generan dependen-
cia en el que la consume y divisas a los que las venden.
Cuando la adicción se convierte en una obsesión que llena el tiempo de cada día,
acompañada de conductas cuyo
único propósito es el de obtener el objeto deseado, entonces entramos en el campo de
las desviaciones.
Cuando la persona es adicta, sus conductas pueden llevarla a cometer actos despiadados contra sus seres queridos, como robar o agredir,
para lograr satisfacer su deseo.
El despliegue adictivo siempre es psicológico pues está ligado al deseo, a esto puede
agregarse la dependencia a un
Signos a tener en cuenta para detectar adicción
Cuando hay adicciones se producen cambios en la persona, no siendo tan evidentes al principio.
En la conducta:
• Pérdida de los intereses o pasatiempos habituales.
• Alteraciones en el humor, nerviosismo, agresividad o rebeldía persistente, mutismo con cambos repentinos hacia
la alegría, no siempre en sintonía con el momento.
• Cambios en conductas en la alimentación -no come o come
demasiado- o trastornos del sueño, como discontinuidad
en el dormir, sólo duerme de día.
• Descuido con su presentación personal.
Físico:
• Ojos vidriosos o inflamados, congestión nasal.
• Palidez o fatiga constante.
• Olor o aliento inusual.
Social:
• Si es un adolescente puede disminuir en el desempeño escolar, en el caso de un adulto, en su trabajo.
• Cambio de amistades, con grupos de personas que están
en el ambiente de las drogas, donde se sienten aceptados
y desarrollan un sentimiento de pertenencia.
• Como consecuencia de su necesidad de consumo, probablemente robe dentro o fuera del ámbito familiar.
• Conductas de evitación hacia sus familiares.
• Miente o esconde elementos de consumo por temor a que
lo delaten.
• Tiende a no reconocer que es adicto.
Algunos de estos signos pueden también indicar otros problemas. Ante esta situación, los que conviven con la persona
afectada, deben dialogar abierta y francamente sobre todo lo
relacionado con el alcohol o las drogas.
nivel orgánico cuando se trata
de adicciones a sustancias que
alteran el organismo.
Nos encontramos con una
vasta gama de patologías
adictivas como las drogodependencias, las compras compulsivas, las adicciones al juego, al trabajo, a la comida, al
sexo, y nuevas adicciones como a la cirugía estética. En fin,
la lista podría ser interminable.
Drogas externas, drogas internas
Ante todo, cabe aclarar que
la palabra «droga» es utilizada comúnmente para aquellas
sustancias que producen adicción, sin embargo, es importante distinguir que se refiere a
toda sustancia química que tiene efectos biológicos conocidos en humanos y animales,
siendo los alimentos excluidos
de esta definición a pesar de
que también producen efectos
fisiológicos.
Pero también están las drogas que fabrica nuestro cuerpo para adaptarnos a las situaciones que nos toca vivir. La
droga por excelencia de un sistema social altamente competitivo como el nuestro es la
«adrenalina», neurotransmisor que nos permite reaccionar
a las situaciones de estrés y
mantenernos en estado de
alerta. Se podría pensar entonces que las personas adictas a
determinadas actividades también estarían buscando elevar
el nivel de sustancias que elabora el propio cuerpo, como
los adictos a deportes de alto
riesgo, o incluso las personas
que buscan relaciones conflictivas donde pueden descargar
su agresividad, pues les resulta estimulante.
Circuito dependiente en su relación con las drogas
La experiencia placentera:
Existen varias razones para
que alguien adhiera a estas sustancias. Es común que se utilicen para reducir las tensiones
del estrés que le produce su
actividad diaria, como estimulante para superar una inhibición, como escapismo de la realidad o por desamparo social
o familiar. También están los
que buscan experiencias que les
brinden la posibilidad de ver
y sentir más allá de la racionalidad, con un fin de autoconocimiento filosófico. Todas estas razones estarán guiadas
por la búsqueda de placer.
Pero, para que se establezca una relación adictiva con
33
estas sustancias se necesitan
otras variantes: el deseo, la
tolerancia y la dependencia.
El deseo: Nace del recuerdo
de la sensación de bienestar
que ha producido la sustancia
y activa el anhelo de repetir la
experiencia.
La tolerancia: El organismo se
va acostumbrando a los efectos de la droga, entonces necesita aumentar la cantidad
para lograr el mismo efecto.
La dependencia: Estos elementos darían las bases para
establecer el circuito de dependencia que puede ser de orden
físico, cuando el cuerpo requiere de la presencia de la
droga para evitar síntomas
traumáticos, o psicológico, en
cuanto a la satisfacción del placer. A esto se agrega que cuanto más temprana es la edad en
que se establece la adicción más
intensa es la relación y más difícil es de erradicar.
Tratamientos y rehabilitación
Se podría decir que en las
conductas adictivas hay un
componente importante que es
la existencia de necesidades no
satisfechas en el pasado que
están siendo reemplazadas por
esta adicción en el presente. A
modo de ejemplo, una persona que ha sufrido en la infancia la indiferencia de sus padres y en la actualidad convive con un sentimiento de vacío que lo lleva a reemplazarlo
con la adicción al juego, mientras juega se siente pleno, hasta que pierde todo y nuevamente aparece ese sentimiento que lo llevará otra vez a jugar. Ante el mismo ejemplo se
podría cambiar la adicción al
juego por la cocaína, que pasa
34
Diversas son las disciplinas que trabajan para alcanzar los
objetivos del tratamiento.
Desde la psicología
La psicoterapia individual: Trata directamente con la persona con el fin de ayudarla a superar la adicción y a promover
cambios en sus conductas que le permitan mejorar su calidad
de vida.
La psicoterapia familiar: Aborda a la familia que es parte importante del tratamiento, ya que forma parte del problema y
también de la solución.
La psicoterapia grupal: Brinda el soporte de personas con la
misma problemática que ayudan a la elaboración de soluciones, y al mismo tiempo dan sostén emocional y sentido de
pertenencia.
Asambleas multifamiliares: Es un espacio para que las familias puedan hablar, intercambiar experiencias en relación a la
problemática, permitiendo reducir sus angustias y culpabilidad. También fomentan la generación de recursos que produzcan cambios en la relación dentro del sistema familiar.
Desde la Medicina
La psiquiatría: Aporta la medicación que en determinados
momentos es necesaria para ayudar a la persona a superar los
síntomas producidos por la abstinencia a la droga.
La medicina general y multidisciplinaria: Cuando la persona tiene afecciones físicas por falta de cuidado o por los efectos secundarios que algunas drogas causan.
Desde otras disciplinas
Talleres de creatividad y oficios: Son talleres terapéuticos,
de aprendizaje de oficios, con el fin de ayudar a insertarse en
el ámbito laboral y a su vez llenar sus momentos de ocio,
como talleres literarios, de pintura, dibujo, artesanías, teatro,
musicoterapia, creación de huertas.
Deportes y actividad física: Con el fin de que los pacientes
puedan lograr una aceptable salud física y mental.
de ser un gran estimulante a
un gran depresor, activando el
deseo de volver a repetir la experiencia del consumo.
Objetivos principales de todo
tratamiento
No sólo ayudar a la persona a abstenerse del consumo,
sino también promover un
cambio global en su estilo de
vida dentro del campo de los
valores personales, brindarle
apoyo y recursos personales
para una inserción dentro del
campo laboral o educativo y
por sobre todo, ayudarlo a
crear su propio sentido o misión en el mundo, dicho de
otro modo, para qué vivir. A
veces la familia que quiere re-
Tratamientos no convencionales que van ganando terreno
Existen diversos tratamientos alternativos que están siendo objeto de investigación por sus buenos resultados. Son
plantas que desde tiempo inmemorial culturas arcaicas han
utilizado a través de sus chamanes, para alcanzar experiencias de índole espiritual, como la Ibogaína y la Ayahuasca.
solver el problema es también
la que lo ha generado y necesita replantear su posición frente al afectado.
En cuanto a la recuperación
total de la persona, la evaluación oficial de Programas de
Tratamientos realizada por el
Observatorio Argentino de
Drogas que depende del
SEDRONAR (Secretaría de Programación para la Prevención
de la Drogadicción y la Lucha
contra el Narcotráfico), concluye que 7 de cada 10 personas
que se encuentran en tratamiento, ya habían hecho uno
con anterioridad. Es decir, el
70% de los pacientes son reincidentes1.
Espacios de tratamiento
Comunidades terapéuticas:
Es un recurso en el que un
grupo de personas comparte
sus experiencias en un clima familiar donde el paciente no tiene acceso a ningún tipo de sustancias.
Una característica esencial
en la comunidad terapéutica es
que convierte al paciente en sujeto activo y protagonista de
la dinámica comunitaria, compartiendo las normas impartidas por los terapeutas,
involucrándose en el buen funcionamiento del grupo. La
principal regla para un tratamiento es la de abstinencia y
como reglas secundarias, no
sexo y no violencia.
Se implementa el castigo y
la disciplina que es lo propuesto por los representantes de la
ley y se reprime el delito.
Centros de día
Con tratamiento individual
y grupal, con permanencia en
el predio de media jornada,
para pacientes con expectativas
de estudio o trabajo. Se llevan
a cabo actividades terapéuticas
con modalidad de talleres. Visto el diagnóstico y el grado de
adicción, se fija un proceso terapéutico específico que se
aplica y se revisa periódicamente para adaptarlo a las nuevas situaciones surgidas. Se
considera importante la atención a la familia, para darle
apoyo y mejorar la convivencia en todo el ámbito familiar.
Hospital de día
Tiene las mismas características que el Centro de día, para
pacientes sin expectativa de
estudio o trabajo durante el
tratamiento.
Internación domiciliaria
Básicamente, la persona tratada estará en su casa pudiendo realizar salidas controladas
por el equipo tratante. Puede
colaborar un acompañante terapéutico.
Conclusiones finales
Cuando la persona se va deteriorando en sus vínculos y en
su fortaleza, cuando se ve afec-
tada además la salud de sus familiares, entonces es necesario
recurrir a gente o instituciones
especializadas.
La unión familiar es el factor más importantes para la
curación, pues la adicción no
es otra cosa que un síntoma de
un desequilibrio que no sólo
abarca al individuo, sino a todo
su sistema de convivencia.
Las razones por las cuales
un individuo puede caer en
una situación de dependencia
pueden ser diversas, pero hay
un factor que las agrupa a todas y es la falta de un «sentido
de la vida».
Una de las adicciones, y
hasta podría decirse, la base de
todas las demás, es la adicción
al deseo mismo. En otros tiempos, el deseo estaba al servicio
de las necesidades y de las apetencias, en cambio hoy, muchas
de las necesidades son creadas
por el deseo. Esto nos lleva a
pensar en que «algo hay que
hacer o tener». Estos deseos,
asentados sobre una sensación
de ansiedad generalizada, se
hacen más tangibles cuando
uno ve cómo viven las comunidades alejadas de los centros
urbanos, donde no existen los
estímulos promovidos por el
marketing sino los que provee
la naturaleza.
Notas:
1
Diario Clarín – Sociedad, 19/10/
2011.
Algunos organismos oficiales que
brindan información y servicios:
- Secretaría de Programación para
la Prevención de la Drogadicción y la Lucha contra el Narcotráfico, www.sedronar.gov.ar
- Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires,
www.sada.gba.gov.ar
- Secretaria de Niñez Adolescencia y Familia, senaf.cba.gov
35
Medalla 25 años
F
elicitamos a nuestro diseñador gráfico, el Sr. Sergio Ohannessian,
quien recibió la medalla por los 25 años
de servicio ininterrumpido en nuestra
institución, en el acto conmemorativo de
la creación de MUPIM.
Semana de la Patria y Día del
Ejército Argentino
MUPIM
estuvo presente con un stand en las
actividades de la Semana de la Patria y el Ejército Argentino que se llevaron a cabo en el
Campo Hípico Militar durante los días 30, 31 de mayo y 1
de junio.
Se entregó folletería y material de promoción realizada
especialmente para el evento: lapiceras y fixtures para el
Mundial de Brasil 2014 y contó con un televisor LCD donde se proyectó un video institucional de MUPIM.
Nuevos Servicios
36
La región de
Cuyo
Donde nace el vino y vive el sol
C
uyo - «país de los desiertos» en lengua indígena- es la región
de las altas cumbres,
los volcanes nevados y las vastas travesías que se extienden
desde los Andes y las serranías precordilleranas hasta la
llanura esteparia, donde flamencos rosados, patos cordilleranos, vicuñas y guanacos
conviven libremente en parques y reservas naturales, bajo
el sigiloso vuelo de los
cóndores. Un verdadero viaje
a la era de los dinosaurios es
la visita al Parque Provincial
Ischigualasto
y al Parque
Nacional Sierra de las Quijadas. Ischigualasto, también llamado
«Valle de la
Luna» por las
sorprendentes
formas y colores de su paisaje tallado
por la erosión,
es uno de los
yacimientos
paleontológicos más importantes del mundo. La ruta
se completa
con el último
hallazgo en
Malargüe, al
sur de Mendoza, el Parque Paleontológico Mun i c i p a l
«Huellas de
Dinosaurios»,
que se suma al legado
geológico y paleontológico de
Cuyo.La región muestra a los
Andes centrales en todo su esplendor: el cerro Aconcagua
(6.960,8 m.), la máxima altura
del hemisferio occidental. Un
frío manto blanco cubre las increíbles pendientes cordilleranas que disfrutan esquiadores
de todas las latitudes. En los
valles de Mendoza y San Juan,
entre hojas de parra, fincas y
bodegas, se puede seguir la
37
ruta del vino, un elixir que ha
logrado el reconocimiento internacional.
Sabores en Cuyo
Cuyo concentra la mayor
producción de vinos
en la Argentina, con
las provincias de
Mendoza y San Juan en
orden de importancia.
Gran cantidad de bodegas abren al turismo
en esta región, donde
el viñedo nace de una
tierra desértica, cultivada por el hombre
gracias a sus acequias,
canales y embalses que
permiten explotar al
máximo su potencial. Mendoza
y San Juan son provincias que,
por sus condiciones de clima y
suelo favorecen, además de la
vid, el cultivo del olivo. En San
Rafael y Maipú se organizan
circuitos que ensamblan la
viticultura con la olivicultura.
En la provincia de San Juan
también se ofrecen paseos que
unen ambas actividades. La
gastronomía típica regional es
variada y sabrosa, caracterizada por los usos, costumbres y
tradiciones, y sus excelentes
frutas, hortalizas y legumbres.
Uvas, olivas, manzanas,
duraznos, peras, ciruelas, ce38
rezas, sandías, melones y alcayotas, complementadas
por nueces,
almendras y
castañas dan
lugar a exquisiteces en
forma
de
dulces regionales, conservas y confituras, o frutas
secas. En cualquier restaurante o posada, no faltarán en el
menú las empanadas a la criolla, el locro, la humita en chala, las patitas de vaca y el
tomaticán. En zonas de montaña y desierto se podrá probar el chivito asado o platos
derivados del chivo como la
chanfaina.
Nieve
Esquí alpino, extremo y nórdico; snowboard, big
foot, snow
polo, motos
y trineos,
son algunas
de las posibilidades de
disfrutar la nieve en Mendoza.
Vallecitos, Penitentes y Las Leñas -centro invernal reconocido internacionalmente por la
calidad de sus pistas, equipamiento y servicios hotelerosesperan al visitante con la afamada calidez cuyana. Las Leñas se ubica en el valle homónimo, a 75 km. de Malargüe y
445 km. de Mendoza; la base
del complejo se encuentra a
2.256 m. y su cota máxima es
de 3.430 m. Cuenta con 24 pistas de esquí alpino (63 km. de
longitud total y 7 km. de descenso ininterrumpido), esquí
extremo y de fondo. Los remontes parten muy cerca de los
hoteles. La nieve se
presenta en polvo,
seca y compacta.
La nieve ante tus
ojos
La Argentina es
una gran propuesta
turística y la montaña, asociada a la nieve, es una de sus principales atracciones.
En el inigualable marco de la Cordillera de
los Andes, hay importantes
centros de esquí especialmente diseñados para los amantes
de todo tipo de deportes
invernales. Distribuidos en
varias provincias del oeste y
sur del país, y rodeados de
impresionantes paisajes, son
destinos ideales para participar, además, de un turismo
aventura de grandes riquezas.Los visitantes encontrarán
pistas de calidad internacional
con medios de elevación e infraestructura de última generación. Los principiantes contarán con excelentes escuelas
de esquí, con instructores profesionales argentinos y extran-
jeros, modernos equipamientos, y los esquiadores experimentados podrán escoger
pistas de diferentes niveles de
dificultad para disfrutar al
máximo de la increíble aventura de deslizarse por la nieve
inmersos en el particular silencio del ambiente, con el siempre presente panorama de una
incomparable naturaleza.
Penitentes
En plena Cordillera de los
Andes, con el marco del imponente Aconcagua y a 2.580 m.
de altura, se encuentra el centro de esquí Penitentes.
Las Leñas
En plena Cordillera de los
Andes, en la provincia de
Mendoza y a 2.240 m. sobre el
nivel del mar, se encuentra el
Valle de Las Leñas, rodeado
por los cerros Torrecillas, El
Collar, Ponce, Las Leñas y Entre Ríos.
Servicio de viajes, turismo y recreación en
MUPIM
¿Cómo funciona este servicio?
• Los asociados pueden
contactarse a través de las
Filiales y Delegaciones de
MUPIM de todo el país, por
teléfono, correo electrónico
o en forma on-line mediante
chat,para obtener asesoramiento, efectuar reservas de
alojamiento, pasajes y/o paquetes turísticos con descuentos.
• Miniturismo y recreación:
Salidas o escapadas en el
día para realizar excursiones grupales con almuerzo
en el campo, visitas guiadas,
espectáculos, etc.
• Pasajes y hotelería social:
Se informa al interesado sobre tarifas, horarios y disponibilidades en empresas de
buses, trenes o aéreas, y disponibilidades de alojamien-
to en hoteles de
Intercírculos de las FFAA
y FFSS u hoteles por convenio, viajes por cursos
obligatorios, o por ceremonias de egreso de
IIMM, etc.
• Paquetes turisticos por
vacaciones:
Viajes a destinos dentro
del país y al exterior, tanto en la región, como al
Caribe, Europa, Asia, etc.
También contratación de
Cruceros, etc.
• Seguros asistencia de
viaje:
Informar al interesado sobre la necesidad de estas
coberturas para viajes al
exterior, según nuevas
exigencias internacionales.
39
130 años de la Editorial del Círculo Militar.
La revista,
un progreso intelectual
Coronel Roque Ángel Martello
Director Biblioteca Nacional Militar - Editorial – Cultura.
E
l Círculo Militar fue
protagonista y partícipe de los vaivenes del mundo y de
la Argentina, de los
cambios científicos, militares,
sociales, tecnológicos y económicos.
Cuando abrió sus puertas el
30 de junio de 1881, la Argentina transitaba un constante crecimiento, el cual era acompañado por los notables de la
época que surgían de la economía, del ejército, de la política y de la educación.
Sin embargo, su sede no era
únicamente para las conversaciones y recuerdos de soldados salidos de los campos de
batalla, sino que la educación
y la cultura eran un fehaciente
anhelo de los socios del Club.
En junio de 1884, por iniciativa del sargento mayor Alberto Capdevila, se organizaba en
el viejo Club Naval y Militar,
la Dirección de Publicaciones.
Su objetivo era editar una revista que «contribuyera a la
40
cultura y formación intelectual
de los cuadros del Ejército». Su
primer director fue el joven
subteniente Juan Antonio
Mendoza.
Como se puede observar, la
educación, en esos tiempos,
tuvo un papel relevante en la
constitución de la Nación ya
que era considerada una condición esencial para hacer del
país una República. En ese marco, se sancionó la Ley Nº 1420
de educación común, estableciendo su carácter obligatorio,
estatal, laico y gratuito.
Con esta idea, el general Nicolás Levalle, presidente y fundador del Círculo Militar
incentivó, mediante la creación
de la «Revista del Club Naval
y Militar», leer, traducir, publicar y transmitir la realidad
de «un mundo poco comunicado» y de la Argentina que
surgía, con la llamada generación del 80, a un progresismo
cada vez más real.
Surge, en este marco, la primera revista denominada «Re-
vista del Club Naval y Militar».
Contaba con 80 páginas y el
lema adoptado fue la locución
latina que ornamenta el vitral
de la Dirección del Colegio
Militar de la Nación, que dice:
Si vis pacem para bellum.
Se convertiría, con el pasar
del tiempo, en un medio de comunicación trascendente de la
Institución en el interior del
país y en el exterior.
Los primeros artículos fueron traducciones de trabajos
del ruso, inglés, francés y alemán que influyeron en la formación y perfeccionamiento
educativo de los Oficiales que
componían el Ejército.
La revista continúa con su
labor literaria y científica, desarrollando vínculos con distintas publicaciones extranjeras, pero «forjando debates locales, discusiones, iras y
desencuentros ideológicos,
apoyos y rivales enconados».
En el período 1890–1899,
sólo apareció en noviembre y
diciembre de 1894, editándo-
se una traducción de un reglamento francés, de julio de 1884,
que contaba con el apoyo del
Ministerio de la Guerra galo.
La «Revista del Club Naval y Militar» pasó a denominarse «Revista Militar Argentina» hasta julio de 1889, fecha
en que dejó de editarse.
En octubre de 1900, se puso
en duda la continuidad del entonces llamado Club Militar y
Naval. Motivó la convocatoria
a una asamblea de socios para
que resolviera la disolución de
la Institución. Fueron los oficiales más jóvenes quienes optaron por el criterio de continuidad.
Por la gravedad de lo que
estuvo en juego y por el ejemplo que se proyectó hacia el futuro, fue una de las más difíciles crisis vividas desde la fundación en el histórico Cuartel
del Retiro. La revista no estuvo ajena a esta circunstancia.
Se reinician las ediciones de
la revista, intentando resurgir
y, a su vez, recrearse.
Vale la pena traer a la memoria las palabras de la redacción de aquel entonces: «Animados de los mejores propósitos por el progreso de nuestra Institución Armada, entramos a formar parte de la prensa nacional, guiados por el íntimo anhelo de contribuir, en
la medida de nuestras fuerzas,
al desarrollo intelectual del
ejército, contando para ello con
el indispensable concurso de
inteligencia de sus miembros,
quienes moralmente están obligados a contribuir en esa forma a la existencia de una revista destinada a ser leída no
sólo en el país, sino en el extranjero, y por la cual se juzgará el estado intelectual de
nuestro Ejército, puesto que
será el órgano oficial del Club
Militar; única asociación de ese
género que existe en la república y a la que tanta importancia se les da en todos los
ejércitos del mundo».
Volvía, acompañando a la
reorganización del Club, la revista, con nuevos impulsos,
propósitos y acciones «en contrapartida a los desacuerdos,
regulares gestiones y la creciente deserción societaria que
entre otras causas, había puesto en serio riesgo la continuidad institucional».
Con este nuevo impulso, la Revista Militar se forjó
capaz para atraer a nuevos socios y para tornarse persuasiva para la reincorporación de
los que habían abandonado el
Círculo Militar.
La Editorial apuntaba a un
nuevo tiempo; es decir, desde
las páginas de la revista,
refundar el Club sin abandonar la parte educativa de sus
integrantes.
Por esta historia: ¿Cómo no
rendir homenaje a los 130 años
de la Editorial del Círculo Militar? Reafirmando su continuidad de acuerdo a los fundadores de la Institución y a la
pluma de aquellos que lograron cambiar la literatura castrense, llevando a la práctica
un nuevo estilo de prensa con
debates y discusiones en el
más alto nivel académico. Ellos
fueron quienes estimularon el
progreso de hoy.
Por el futuro
El contenido de las revistas
muestran el quehacer cultural
cotidiano de la región y de los
embates de un mundo cada vez
más cambiante. Son las pági-
nas de la revista un legado histórico, espiritual y cultural forjado a través de más de un siglo de vida.
Nos encontramos, hoy, con
que los impresos pueden ser
obsoletos, producto de un
cambio tecnológico y la rápida
introducción de nuevas formas
de producción que plantean
cómo deberán ser las «ediciones del futuro».
Estas revoluciones digitales
cambian el estado cultural y la
relación del lector con los textos pero ofrecen un mundo intelectual sin fronteras, aún nuevo, en proceso de definición e
infinitamente apasionante en
sus posibilidades.
Por tal razón, unido a este
constante avance, desde principios del 2008, se ideó un nuevo logo que nos identifica, buscando fusionar identidad y trayectoria. Es por ello que se
tomó el año 1884, correspondiente a la creación de la Editorial, con una imagen más comercial acorde a los tiempos
actuales.
Además, se ha puesto en
marcha una página web,
www.1884editorial.com.ar , la
que, con el formato de una revista virtual, brinda marco a
las contribuciones literarias de
los socios, académicos y público en general, interesados en
difundir la problemática actual.
Comprometerse con la continuidad de la Revista Militar
es comprometerse con ese orgullo distintivo del pasado; con
la participación en el presente y
con un futuro de posibilidades.
Basado en el trabajo del teniente coronel Guillermo Ariel Druetta «La prensa
militar y la educación», Revista Militar,
número especial, Círculo Militar; Buenos Aires; 2014.
41
Lo imperceptible cotidiano
Roberto Hugo Fernández
Ex Director de la Escuela de Arte Fotográfica de Avellaneda
¿Qué es lo que vemos? Tenemos la facultad
de ver, sin embargo, la diferencia está en la
mirada. La mirada es un ver consciente, es tomar una posición como observador y creador
de una realidad. De acuerdo a la mecánica
cuántica, sólo cuando hay un observador consciente se produce un colapso de onda y surge
lo que llamamos realidad (Schrödinger, 1925).
Sin un observador consciente, todo está en un
estado suspendido donde sólo hay posibilidad
de existencia.
Podemos desarrollar la contemplación,
como hacen los orientales que, mientras toman
una taza de té pueden estar horas mirando una
42
flor o un jardín seco hecho con piedras y un
rastrillo, y percibir todo el Universo. Están en
armonía con el todo, dialogan con la forma, el
color, gozan de la simetría. Están en estados
alterados de conciencia y sin un pensamiento
específico, se dejan llevar por el placer de admirar una cosa.
No es buscar algo bello sino encontrar una
cosa y hacerla bella.
Con la magia de la fotografía, por ejemplo,
hacemos un corte espacio-temporal destacando
lo que nos parece interesante en ese momento.
Es sólo un entrenamiento del observador en
percepción, mente y sentimiento, en una fracción de segundo. La
fotografía es ese instante supremo en que
todo conspira para una
máxima expresión; es
el pensamiento y sentimiento transformados en imagen; es poesía congelada.
Frente a la obra
fotográfica no queremos hacer nada, sólo
contemplar y compartir con el autor esa
emoción a través de
su mirada.
De acuerdo a la teoría científica de cuerdas, habría universos paralelos o multiverso.
Lo que conocemos como nuestro Universo sería una brana y la comunicación
a través de esos universos paralelos o branas se podría establecer por agujeros de gusano o agujeros negros, que son diferentes
atajos
espacio-temporales
(Scherk-Schwarz, 1974). Esto permitiría ver otra realidad, creando la posibilidad de la observación de este mundo con una mirada atenta. A veces estamos distraídos en la vida (Facundo
Cabral).
Podemos descubrir todo un
universo de posibilidades con
sólo rescatar algunas imágenes
que están en cualquier sitio. Tal es el caso de
estas obras fotográficas que fueron tomadas a
los restos de un automóvil incendiado.
Con un poco de buena voluntad se puede ver todo el cosmos, un agujero negro, las
galaxias, entre otros. Lo mágico es la semejanza entre el
microcosmos y el macrocosmos. Se cumple el principio
de correspondencia: «como es
arriba es abajo» (Hermes
Trismegisto, «Kybalion», 3500
a.C.)
Desarrollar la observación es
querer ver, es tratar de ver
en profundidad no sólo la
superficie, el color, la textura; es ir más allá, encontrar similitudes, hacer
asociaciones, ir a lo esencial de la manera más
simple que, paradójicamente, es la más difícil.
De acuerdo al arte chino, la diferencia entre un pintor y un maestro de pintura es que el
primero pinta las crines y el cuero de un caballo, mientras que el maestro
pinta el alma de ese caballo.
Finalmente, hay que
tener en cuenta el sentimiento, nuestro estado de ánimo. Podemos ver aquello
que nos interesa con pasión,
por la percepción. Creando
un orden en el caos del Universo se genera placer.
Hacer consciente lo
imperceptible cotidiano es la
tarea.
43
Cuando las calorías
nos favorecen
Carolina Arakelian
Lic. en Nutrición
MUPIM Salud
L
legan los días fríos y
con ellos, las comidas
más sustanciosas: guisos, sopas, pucheros, y
también llegan los días con
menos movimiento, menos ganas de salir a pasear y por ende
las calorías se van acumulando. Sea hace necesario poder
equilibrar la balanza para
no sobrepasarnos en el
peso, evitando así posibles arrepentimientos.
¿Cómo nos alimentamos entonces sin bajar las
defensas y comer sanamente para mantener un
peso adecuado? Hay que
ser organizado y ante
todo, saber con qué tiempo se cuenta para elaborar las comidas y consumir siempre porciones
moderadas.
Algunas sugerencias:
• Guiso de lentejas con
vegetales
Las lentejas poseen hidratos
44
de carbono complejos (de absorción lenta) lo cual evita los
picos de glucemia en sangre,
propiedad beneficiosa para las
personas diabéticas. Además,
por su contenido en fibra, proporciona un elevado poder
saciante que contribuye a que
la absorción de los hidratos de
carbono sea todavía más lenta
y mejora el tránsito intestinal.
(Recomiendo hacerlo sin ningún tipo de embutido, eso reducirá mucho las calorías y el
colesterol, aportará fibra, tam-
bién hierro que mejora su absorción si se lo combina con algún cítrico, vitaminas B1, B3,
B6 y además es rico en zinc
que es esencial para el sistema
inmunológico.)
• Albóndigas con puré
La carne aporta proteínas
de alta calidad (son esenciales para formar la fibra muscular, transportar
oxígeno en la sangre,
para
el
sistema
inmunológico, como función estructural de tendones, cartílagos, cabello,
etc.) Recomiendo realizar
las albóndigas con una
carne picada magra, en
lo posible elegir el corte
y luego pedirle al carnicero que lo pique en el
momento, de esta manera evitamos una preparación
con demasiada grasa. La mezcla de albóndigas puede ser
con pan remojado en leche
descremada y se puede agregar alguna clara. La cocción, de
preferencia, se realizará en olla, con una salsa de tomate sin ningún agregado de cubitos ni fritura.
• La papa
Es otro alimento
temido dentro de la
dieta, pero debemos
desmitificarlo. Contiene solamente 80 calorías por cada 100 grs.
aunque puede triplicar su contenido calórico si se lo consume en guiso o frita. Si se la prepara como puré, recomiendo
que sea con leche descremada
y una cuchara tipo postre de
aceite (se agregan calorías, pero
se incorporan grasas esenciales para la regeneración de
membranas celulares, así como
la formación de hormonas y
enzimas).
De su composición nutricional destaca la vitamina B6 y C,
que durante la cocción pierde
algo de las mismas, por eso recomiendo cocinarla con su cáscara y de ser posible al horno.
También tiene un elevado contenido de agua (77%) y potasio, por eso las personas que
padecen del riñón deben tener
precaución al consumirlas.
• Sopa de verduras:
Otro clásico de las estaciones frías, se puede hacer con todas las
verduras que tengamos en la heladera, o
elegir una verdura en
particular que será la
protagonista. Recomiendo evitar los cubitos soperos para dar
más sabor, en todo
caso agregarle condimentos aromáticos
como pro-venzal, cúrcuma, que
da mucho color, pimentón, ajo,
etc.
Se puede hacer un agregado de fideos soperos, arroz,
sémola, avena. Esto provocará mayor saciedad. También se
puede agregar alguna presa de
pollo, siempre sin piel.
Las verduras aportan una
gran variedad de vitaminas y
minerales y son muy ricas en
fibra. Por ejemplo el apio, es
uno de los vegetales con menos calorías y muy rico en vitamina A, E, C y potasio. La
calabaza es rica en betacaroteno, de ahí su color característico. Esta vitamina es necesaria para evitar la disminución de la agudeza visual o
trastornos de la visión de tipo
retiniano. La pulpa de la cala-
baza, por su riqueza en
mucíla-gos, ejerce una
acción emoliente (suavizante) y protectora
de la mucosa del estómago. Por tanto, su
consumo está indicado
en caso de acidez de
estómago, dispepsia
(mala digestión), pirosis, gastritis o úlcera
gastroduo-denal en
fase aguda.
• El agua: Si bien en invierno
el cuerpo se calienta más despacio durante una actividad física, se transpira pero con efecto retardado. El deporte con
tiempo frío requiere también
más energía: uno se cansa más
rápido. Esto no significa que
deba ingerir menos agua, más
aún si se practica algún deporte al aire libre, las pérdidas son
todavía más marcadas. Recordar que la sed es un indicador
tardío de deshidratación:
cuando tenemos sed ya comenzó la deshidratación.
Conclusiones:
Podemos decir entonces
que cualquier dieta pasa por
algo tan sencillo como comer
menos y mejor de lo que lo estábamos haciendo
hasta ahora. Un peso
adecuado se logra con
buenos hábitos, disciplina, así como determinación y voluntad.
Por eso, aunque el
frío nos acobarde, es
muy importante plantearse desafíos: una
maratón de 10 kilómetros se empieza
con el primer paso...
¿cuándo comenzamos?
45
Bibliográficas
Lic. María Villalonga
Bestias afuera
Fabián
Martínez
Siccardi
Clarín/
Alfaguara,
$ 99,Un joven agrónomo, huérfano y con la sola compañía de
su perro llega a la estancia La
Guillermina, la última construcción habitada en un valle
patagónico, con el objeto de
tomar muestras para una investigación sobre plagas. La soledad y el aislamiento en el que
vive el dueño de la finca terminan de conformar el escenario propio del western.
“Las bestias, afuera” es la
frase con la que lo recibe la
empleada de la finca, marcando el límite que separa a los
humanos de los animales y anticipando, a su vez, la tragedia
que espera, agazapada.
Habitado por el miedo
aprendido en su infancia de la
mano de un abuelo violento y
embrutecido, el protagonista
se descubre en el centro de
una persecución en la que un
oscuro personaje muerto unos
años antes, experto constructor de trampas, lo amenaza
desde el silencio, como la imagen odiada de su abuelo ya
muerto, que se le aparece du46
rante la vigilia. Las explicaciones para estas apariciones se
multiplican, ambiguamente,
tanto como los personajes que
se desdoblan amenazando su
precario equilibrio emocional.
Un final abierto remata esta
novela concentrada y respetuosa de las convenciones del género fantástico con el que su
autor ganó merecidamente el
premio Clarín de novela.
La guerra
civil
Federico
Jeanmaire
Seix Barral,
$ 129,-
Schnagel tiene un oficio
raro: es corrector de destinos.
Munido de una máquina para
hacer tatuajes y unas agujas de
varias puntas, corrige el dibujo de la palma de la mano de
sus pacientes, según su pedido. Una nueva terapia alternativa, inocua como cualquiera,
salvo que ese día Schnagel se
levantó de muy mal humor. Su
mujer, Marita, acababa de
abandonarlo después de enrostrarle su pusilanimidad
para afrontar su propio destino. Entonces decide tomar la
iniciativa y modificar el dibujo
de los dos primeros pacientes
que lo visitan. Hacer justicia
por mano propia, en definitiva, que es lo que la radio informa que está ocurriendo en
la calle: un estallido de furia
colectiva provocada por la demora en la salida de un tren
que convierte la ciudad en una
guerra de todos contra todos.
Decidido a modificar su propio destino de solitario empedernido, se sumerge en la batalla desatada que es la calle,
dispuesto a recuperar el amor
de Marita para siempre, convirtiendo una historia interesante en una novela romántica, con personajes lineales, bien
intencionados y en búsqueda
del amor absoluto.
Sarmiento en
intersección:
literatura,
cultura y
política
Autor:
AA.VV
Libros del
Rojas,
$ 70,Este libro es el resultado de
las jornadas que el Centro Cultural Rojas organizó cuando se
cumplieron 200 años del nacimiento de Sarmiento, en el con-
vencimiento de que su obra sigue produciendo significaciones para la literatura, la historia, la política y la pedagogía
actual.
Volver sobre el interrogante que planteó Borges, acerca
de qué hubiera sucedido si en
lugar de canonizar el Martín
Fierro se hubiera ubicado en ese
lugar al Facundo, no parece ser
una opción errada.
Y frente a esta nueva dicotomía (Facundo o Martín Fierro)
los autores de estas intervenciones se declaran a favor del
primero y lo fundamentan en
la potencia de una prosa que
desborda el género ensayístico
en el cual fue pensado y encuentran la marca de ficcionalidad que lo convierte en origen de la literatura argentina.
Las marcas del romanticismo en la configuración de su
figura de autor por la que militó toda su vida, las rastrean
varios de los especialistas, así
como las huellas de la máquina de escritura que puso en
funcionamiento en sus facetas
de periodista, cronista de guerra “munido de su imprenta
volante”, ideólogo, pedagogo
o viajero.
La edición de este libro
pone a dialogar trabajos críticos sobre Sarmiento que se han
vuelto clásicos con la mirada
actualizada de los nuevos investigadores, muchos de los
cuales discuten con sus precursores, porque creen, sus
compiladoras, que lejos de la
canonización, la obra sarmientina sigue vigente.
El destino de prócer pareciera ser la sacralización. Pocos, muy pocos, se resisten al
homenaje vacío y continúan
interrogando los tiempos por
venir, el lugar en que, para
nuestro campo intelectual, Sarmiento pervive.
En la orilla
Rafael
Chirbes
Anagrama
$ 175,-
Incontables son las novelas
que se han escrito y continúan
escribiéndose sobre las consecuencias de la Guerra Civil Española. Y Rafael Chirbes, sin
ser la excepción, traza una línea que dolorosamente la une
con la brutal crisis que a partir
del 2008 destruyó la economía
de los países más débiles de
Europa, de la que España se
pensaba a resguardo.
El protagonista es Ernesto,
el dueño de la carpintería heredada de su padre, a quien le
han embargado todo, una vez
que su socio en varios emprendimientos inmobiliarios
terminó de fugarse con rumbo
desconocido.
Con una escritura despojada y un lenguaje directo, describe a quienes se han desentendido de la ética, a costa de
los millones que migran en
busca de una vida posible.
Y si bien en este juego Ernesto lo ha perdido todo, descubre que lo que ha perdido
jamás le perteneció, porque en
su lucha personal contra el
mandato de un padre que ha
vuelto vencido de la guerra,
quedó atrapado en una historia de derrota en la que fue
hundiéndose como los cadáve-
res que se descubren en el pantano del pueblo.
La torre de
Pinzón
Wouter van
Reek
Infantil
AH - Pípala,
$ 68,El pájaro Pinzón y su perro
Tungsteno son dos personajes
muy populares en la TV holandesa, que para felicidad de
grandes y chicos, están siendo
publicados en nuestro país.
Su autor es un dibujante y
diseñador muy atento a las
nuevas tecnologías en animación y ante la propuesta de convertir a sus personajes animados en literarios, se encontró
haciendo una tarea de “traducción” en la que se evidencia
mucha reflexión sobre el universo infantil y sus modos de
abordar los textos.
Con dibujos simples recortados de fondos blancos, se
cuentan dos historias paralelas: la de la búsqueda de Pinzón por alcanzar las nubes y la
de Tungsteno por encontrar
un orden posible para sus estampillas. Los resultados no
siempre son los buscados pero
lo que importa es la pregunta
que dispara la aventura. La
misma que pone en movimiento el pensamiento filosófico y
científico -qué hay más allá de
lo conocido; cuál es la lógica
que le da sentido al mundo-,
la misma que construye la mirada infantil, capaz de desautomatizar lo que por costumbre los adultos hemos dejado
de cuestionar.
47
Ceremonia de Entrega de
Insignias al Personal de la
Especialidad de Intendencia
O
rganizado por la Comisión de la Especialidad de Intendencia del Ejército «San Mateo» el día 09 Mayo de
2014, se realizó en la Contaduría
General del Ejército, la ceremonia de entrega
de insignias a los Coroneles, y a Suboficiales
Mayores de la Especialidad de Intendencia del
Ejército, que ascendieron a esa jerarquía el 31
de diciembre próximo pasado. Estuvo presidida por el Presidente del Consejo Superior
de la Especialidad de Intendencia, Grl Br D
Raúl Pedro Ravetti, acompañado por el Vicepresidente 1ro a cargo de la Comisión, Grl Br
«VGM» D José Eduardo Medina, y con la presencia de generales en situación de retiro, oficiales y suboficiales en actividad, y en situación de retiro.
48
Fueron reconocidos en ese acto el siguiente
personal que fuera ascendido:
Al grado de Coronel de Intendencia:
Marcelo Carlos Mazzola
Fernando Juan Gardéñez
Javier Alberto Suasnabar
Luis César Basso
Carlos Alberto F. Gómez
Al grado de Suboficial Mayor de Intendencia:
Oscar Nelson Ferruz
Roberto Pedro Álvarez
Miguel Darío Otharán
Rolando Moisés Flores
Mario César Ferreyra
Roberto Daniel Rodríguez
José Rolando Buccheri
Roberto Ignacio Herlein
Mario Héctor Acosta
Jorge Rodolfo Elías
Ricardo Rafael Lizondo
Hugo Leonardo Ferreyra
Juan Orlando Peñaranda
Gabriel José Juri
Luis Alberto González
Néstor Daniel Pucheta
Marcos Acuña
Jorge Noguera
Al grado de Suboficial Mayor Cocinero:
Hugo Filomeno Aguirre
Omar Felipe Leonhardt
Germán Hilario Vergara
Oscar Ramon Santillán
Daniel Oscar Cabrera
Nicolás Servillano Da Silva
Juan Carlos Bautista
Al grado de Suboficial Mayor Zapatero:
Jorge Héctor González
Al grado de Suboficial Mayor Camarero:
Ricardo Constanza Ortiz
Nuevos Servicios
49
50º aniversario de la
Escuela Militar de Montaña
E
n un acto realizado el 23 de abril se conmemoró el 50º Aniversario de la Creación de esta
Escuela Militar de Montaña, con la presencia
del Ministro de Defensa, Agustín Rossi y el Jefe del
Estado Mayor General del Ejército, Tte Grl César
Milani. Durante el vino de honor, la Promotora Administrativa de Bariloche, Sra. Irma Calvimonte,
entregó en nombre de MUPIM una escultura, símbolo de un andinista, al Cnl Ricardo Daniel Secotaro,
Director de la Escuela.
Actividad Promocional
En el INSCAES y en la Escuela de
Oficiales de Gendarmería Nacional
E
l día viernes 16 de mayo a las 14 hs se desarrolló una exposición informativa ante 190
Aspirantes a Gendarmes del Instituto de Capacitación Especializada «Cabo Juan Adolfo
Romero», en la localidad de Mercedes, Pcia. de Buenos Aries.
Y el miércoles 21 de mayo, a las 18:30 hs, se realizó otra exposición informativa ante 300
cadetes de 1er año de la Escuela de Oficiales de la Gendarmería Nacional «Grl Martín Miguel de
Güemes».
Asistieron a la misma el Gerente de Planeamiento y Control Operativo Cnl (R) Rafael Falótico,
el Cnl (R) Rafael Gómez, el Delegado de Gendarmería Sr. Marcelo Orsero y las Promotoras Sras.
Silvia Dauría, Graciela Andreani y Lorena Briones.
50
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Caja de ahorro común.
Pago de haberes por poder a pensionistas y retirados.
Cuenta de ahorro para acreditación de haberes.
Certificados de Ahorro a Término.
Anticipo de haberes.
Ayudas Económicas personales.
Servicios médicos, odontológicos y auxiliares arancelados.
Prestaciones complementarias de salud aranceladas.
Emergencias médicas (Convenio con Ayudas Médicas).
Call Center de 8:00 a 20:00hs. de lunes a Viernes.
Sitio Web: www.mupim.org.ar
Turismo Mil - Oficina de información y orientación turística.
Convenios de descuento
Para la Familia
• Casamiento.
• Nacimiento, reconocimiento
o adopción.
• Fallecimiento.
• Anticipo de pensión.
• Mayores de 80 años.
• Protección de bienes.
• Sorteo de 3 cifras.
• Sorteo de 4 cifras.
Para la Educación
• Para familias con tres hijos o más por
inicio de curso lectivo primario.
• Educación especializada para hijos con
problemas físicos y/o mentales.
• Estudios Universitarios presenciales (reintegro).
• Adquisición de textos por estudios universitarios
(reintegro).
• Premio estímulo por estudios universitarios.
• Por cursos que se realizan en las FF.AA.
y de Seguridad en el país.
• Estudios universitarios a distancia.
Para la Salud
• Intervención quirúrgica.
• Internación en establecimiento asistencial (por evento).
• Acompañante en caso de intervención quirúrgica.
REINTEGROS:
• Traslados por urgencia médica para internación inmediata.
• Adquisición de prótesis por pérdida de miembro o sentido.
• Adquisición de medicamentos, material descartable
y/o prótesis en caso de intervención quirúrgica.
• Interconsultas médicas para casos de alta complejidad.
• Prestaciones médico-odontológicas básicas.*
• Tratamiento de rehabilitación en caso de patología severa.
* Incluye el reintegro por cambio de cristales de anteojos.
Otros Beneficios
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Cambio de destionoy/o pase a retiro.
Gestoría militar.
Albacea.
Asesoramiento jurídico.
Mediación judicial.

Edición 529

Transcripción

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