Caso 12: Harley Davidson

Caso 12: Harley Davidson
AFI. TEC. II Semestre.2012
Samanta Ramijan Carmiol 200828216
Juan Diego Villalobos López 200733052
Instituto tecnológico de Costa Rica
AFI
INVESTIGACIÓN EXTERNA
Situación Actual
Fundada en 1903 por Milwaukee, William S. Harley, y su amigo
Arthur Davidson. Iniciaron labores utilizando sus propios diseños y el
patio trasero de la familia Davidson como taller construyeron su
primer modelo de competición, que hizo su primera aparición en
septiembre de 1904.
Como se puede calcular Harley-Davidson tienen poco más del
siglo de existir, dentro del cual ha pasado por muchos eventos
importantes,
contando
todas
las
crisis
económicas;
comparativamente se puede hablar de las acciones de HarleyDavidson, por ejemplo esta se encuentra 44.53, utilizando la de
Palris, esta se encuentra en 88, casi el doble. Se puede concluir el
poco avance en las últimas décadas.
Postura estratégica
La empresa ha puesto sus fuerzas en conseguir nuevos
clientes, ya que los actuales parecen ser según los datos, hombres
de 50 años, y por eso quieren clientes más jóvenes, que puedan
venderle diferentes modelos. En fin buscar la diversificación.
Misión
Realizamos sueños a través de la experiencia de ir en
motocicleta, dándole a quien se monta en ellas y al público en
general una gama cada vez mayor de motocicletas, productos de la
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marca
y
servicios
en
segmentos
selectos
del
mercado.
Visión
Harley-Davidson, Inc. es una empresa orientada a la acción,
una compañía internacional, un líder en su compromiso de mejorar
continuamente nuestras relaciones con los stakeholders (clientes,
proveedores, empleados, accionistas, gobierno y sociedad). HarleyDavidson cree que la clave al éxito es el balance de los intereses de
los stakeholders mediante el "empowerment" de todos los empleados
para enfocarse en actividades que forman parte de la cadena de
valor.
Objetivos
 Aumentar la expansión del negocio incursionando en nuevos
lugares
 Aumentar la inversión de productos por región.
 Aumentar las alianzas en el mercado.
Estrategias
 Solventar los intereses de los clientes
 Aumentar la calidad de los productos
 Adquisición de empresas con el fin de expandirse
Políticas
 Productos deben ser de calidad
 Productos confiables
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 Productos
con
alto
rendimiento,
deben
ser
eficientes
y
económicos.
ADMINISTRADORES ESTRATEGICOS
Junta directiva
Jefe de operaciones y presidente ejecutivo R. Anderson.
Administración alto nivel
Keith Wandell
Chairman of the Board,
President, Chief Executive
Officer
John Olin
Chief
Financial
Officer,
Senior Vice President
Lawrence Hund
President
and
Chief
Operating Officer of HDFS
Matthew Levatich
President
and
Chief
Operating Officer of Motor
Company
Paul Jones
Vice
President,
Compliance
General
Chief
Officer,
Counsel,
Secretary
John Baker
General
Corporate
Manager
-
Strategy,
Business Development and
Sustainability of the Motor
Company
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AMBIENTE EXTERNO (EFAS)
Social
Cuenta con un rendimiento a nivel mundial de excelencia y un
mercado consolidado que le permite tener una gran carta de clientes
Económico
Prácticamente en quiebra, la empresa presenta una economía
débil, al punto de verse obligada a pedir varios prestamos para
mantenerse a flote.
Político
Préstamos del gobierno, su rendimiento se ve afectado gracias
a los criterios legales tomados en cuenta cuando se presentó la
bancarrota
Industrial
Dominan un mercado de “gusto” más que de tecnología ya que
les importa más la satisfacción de los clientes que la capacidad.
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TABLA EFAS
Factor externo
Peso
Calificación
Promedio
0.1
4.2
0.42
Mercados
0.2
3
0.6
Diversificacion
0.05
2.1
0.105
0.05
4.1
0.205
3.7
0.37
3
0.45
2.3
0.23
1.2
0.18
Oportunidades
Nuevas
Tecnologias
productos
Alianzas
Amenazas
Avances
de
la 0.1
competencia
Reducción
del 0.15
mercado
Reducción de la 0.1
economía
Falta
de 0.15
proveedores
Total
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1
2.56
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AMBIENTE INTERNO (IFAS)
Estructura corporativa
Amplia experiencia en el mercado de las motocicletas.
Recursos corporativos
 Mercadeo: Es fuerte, pero les falta atraer nuevos clientes.
 Finanzas: Tienen una gran falta de ingresos
 Investigación y desarrollo: Solamente en los modelos que
tratan de desarrollar.
 Alianzas: Tienen varias alianzas estratégicas
TABLA IFAS
Factor externo
Peso
Calificación
Promedio
Marci reconocida
0.2
2.4
0.48
Experiencia
0.05
3
0.15
Organización
0.05
4.1
0.205
0.2
5
1
de 0.1
4.3
0.43
0.2
4.2
0.84
Fortalezas
estable
Extensión global
Debilidades
Dependencia
proveedores
Posición
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comercial
Mala estrategia
0.1
2.3
0.23
Finanzas
0.1
1.2
0.12
Total
1
3.455
TABLA DE FACTORES ESTRATEGICOS SFAS
Factor Externo Peso Calificación Promedio CP MP LP OP
Fortalezas
Marca
0.2
2.4
0.48
X
Experiencia
0.05
3
0.15
X
Organización
0.05
4.1
0.205
X
0.2
5
1
X
0.1
4.3
0.43
reconocida
estable
Extensión
global
Debilidades
Dependencia
X
de
proveedores
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AFI
Posición
0.2
4.2
0.84
X
0.1
2.3
0.23
X
0.1
1.2
0.12
X
0.1
4.2
0.42
X
0.2
3
0.6
2.1
0.105
X
4.1
0.205
X
3.7
0.37
3
0.45
2.3
0.23
comercial
Mala
estrategia
Finanzas
Oportunidades
Nuevas
Tecnologias
Mercados
Diversificacion 0.05
X
productos
Alianzas
0.05
Amenazas
Avances de la 0.1
X
competencia
Reducción del 0.15
X
mercado
Reducción de 0.1
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la economía
Falta
de 0.15
1.2
0.18
50.1
6.015
X
proveedores
Total
1
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS
Alternativas estratégicas
El cambio de estrategia para la empresa es vital si se quiere
urgente, el aumento de las finanzas y la reducción de costos son
indispensables para la estabilidad de la empresa.
Estrategia recomendada, y plan de implementación
Se recomienda mas alianzas y mejora en los proceso de
mercadeo para dar a conocer mejor el producto, incursionar en otras
ramas de automotriz con el fin de generar más ganancia.
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Balance Scored Card
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