Mejorar las decisiones como Director de Proyectos

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Mejorar las decisiones como Director de
Proyectos
Por Dale Phillips, MBA, PMP
or su propia naturaleza, la disciplina de la
dirección de proyectos, está cargada de una
gran cantidad de decisiones que hay que
tomar. En forma rutinaria, el equipo de
proyectos, el patrocinador, el comité de control de
cambios, el comité de dirección, y cualquier
cantidad de otros interesados, toman decisiones.
La responsabilidad de recolectar, documentar e
integrar los resultados de dichas decisiones
cotidianas en un proyecto, es inherente al rol
tradicional del director de proyectos; sin embargo,
la complejidad de los proyectos de hoy requiere
típicamente que el director del proyecto haga más
que registrar e implementar las decisiones que
rutinariamente tomaron los interesados. Hoy se
espera que el director del proyecto le de al cliente
un nivel de expertise que facilite la toma de
decisiones.
¿Qué significa facilitar la toma de
decisiones? Los clientes esperan que el director del
proyecto tenga la habilidad de fomentar una toma
de decisiones que produzca los resultados que de
última contribuyan para terminar el proyecto
exitosamente. Si hay impases, se espera que el
director del proyecto los resuelva. Si hay
herramientas de análisis, se espera que el director
del proyecto las use. Si hay un desacuerdo entre los
integrantes del equipo, se espera que el director del
proyecto navegue a través del abismo
indeterminado y logre un consenso.
Más allá de los temas de lo que se espera,
hay algunos principios básicos que el director del
proyecto puede usar en el proceso de la toma de
decisiones, que cultivará el expertise de liderazgo
necesario que conduzca a una toma de decisiones
P
efectiva. Parece de sentido común que la
aplicación consistente exige un enfoque
disciplinado. Para entender mejor la toma de
decisiones en el contexto de la gestión de
proyectos, deberíamos comenzar por identificar
qué es, y qué no es, la toma de decisiones.
Tomar decisiones
alternativas
frente
a
analizar
Es más sencillo resolver cuando al evaluar
contamos con elementos tangibles y definitivos.
Por ejemplo, considere un análisis de ‘hacer o
comprar’ en la que hay datos cuantificables e
imparciales. La existencia de datos medibles, a
menudo define al análisis como un ejercicio de
índices de méritos comparativos, en lugar de una
toma real de decisiones. La decisión está implícita
en la medición (Zeleny, 1982, p.86). Algunos
expertos sostienen que la toma de decisiones se ha
convertido en una ciencia matemática (Figuera,
Greco, y Ehrgott, 2005). Llegar a una conclusión
que se deriva solamente de la medición técnica y
estadística, no es tomar decisiones, sino más bien
analizar alternativas.
La toma de decisiones es un proceso
mucho más complejo. Cuando tomamos
decisiones realmente, hay una cantidad inherente
de intangibles, opiniones, alternativas, atributos,
juicios de expertos, e incertidumbre que están en
juego. La naturaleza dinámica de la toma de
decisiones en la dirección de proyectos, hace que la
efectividad del rol del director del proyecto sea
más desafiante al tomar decisiones. Más aún si se
le suma los objetivos de los interesados que están
compitiendo. A continuación se presentan cinco
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2010 Dale Phillips, MBA, PMP
1
principios (Figura 1), que si se siguen
consistentemente, pueden mejorar mucho la toma
de decisiones en el contexto de la dirección de
proyectos.
proyecto pueden desarrollar un enfoque coherente
y disciplinado para evaluar mejor la complejidad y
la magnitud de las decisiones.
Muy a menudo hay decisiones que
parecen bien insignificantes en la superficie, pero
en última instancia tienen efectos negativos en los
entregables porque no se pensó realmente en su
impacto. Documentar el impacto sirve como un
punto crucial de control y equilibrio en el proceso,
para contrarrestar los engaños intuitivos. Si los
resultados escritos revelan que la decisión tiene
una consecuencia menor, entonces tal vez no se
necesite un análisis mayor. Al mantener un
enfoque consistente donde se escriben los
impactos de las decisiones evaluadas, los directores
de proyecto pueden establecer un ambiente que
sea más propicio para tomar decisiones.
Figura 1 - Mapa contextual para la toma de decisiones
efectivas
2. Cuantificar y modelar intangibles
1. Documentar el impacto
Todas y cada una de las decisiones impactan el
contenido y la calidad de los entregables (tanto del
proyecto como del producto). Por supuesto que el
grado de impacto de la decisión varía dependiendo
de la magnitud de la decisión, pero no hay
decisión que nunca produzca un impacto. A
menudo se percibe a los directores de proyecto
como los culpables de las decisiones que no
producen los resultados que se esperan del
proyecto. Por lo tanto, no se puede subestimar la
obligación que tienen los directores de proyectos
de facilitar una toma de decisiones efectiva,
independientemente de si se piensa que la decisión
es importante o de quién la tomará.
Al considerar el impacto de una decisión
relacionada al proyecto, los directores de proyecto
pueden construir rápidamente un marco
conceptual para determinar qué tan importante es
la decisión que tienen en sus manos. Si bien no se
usa mucho, uno de los pasos más fáciles en el
proceso de la toma de decisiones es documentar
proactivamente el impacto de la decisión. Al
tomarse el tiempo para realmente escribir el
impacto potencial de la decisión, los directores de
A menudo no se miden cuantitativamente los
intangibles involucrados en una toma real de
decisiones. A lo sumo, se incluyen en la decisión
como juicios intuitivos reforzados por la
experiencia. Los directores de proyecto no
deberían ignorar el valor considerable que puede
dar la experiencia y el juicio de un experto. Sin
embargo, si existen herramientas y técnicas que
ayudan a cuantificar y a modelar los intangibles,
usarlos puede ayudar a validar (o cuestionar) la
experiencia y el juicio.
Dicho eso, el empleo de tales herramientas
con la mentalidad de que es igual cuantificar que
justificar, es una suposición precaria para la toma
de decisiones. Los directores de proyecto deberían
tener en mente siempre que la mayoría de las
situaciones requieren de una decisión que
evoluciona porque existe incertidumbre. De otro
modo, si no hay incertidumbre, la decisión es
realmente académica (análisis de alternativas). Si la
incertidumbre crea un ambiente para decidir
realmente, entonces es lógico que la mayoría de las
decisiones se hagan bajo incertidumbre. La clave es
minimizarla. El cuantificar y modelar ayuda a
crear una estructura alrededor de los intangibles.
La incertidumbre aún está presente pero los
intangibles ahora están orientados de un modo
2
que le permiten a las personas integrar mejor la
información relacionada a los intangibles en un
proceso general de toma de decisiones.
Considere el proceso de análisis cualitativo
de riesgos donde una herramienta común que se
usa para analizar los riesgos es la matriz de
probabilidad y impacto, como se indica en La
Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Guía PMBOK®) (Project Management
Institute, 2008). Los intangibles se refieren a los
riesgos que se deberían priorizar para un análisis
mayor. La base para desarrollar esta matriz es
cuantificar la probabilidad y el impacto de los
riesgos. Al cuantificar y modelar los datos, los
directores de proyecto pueden crear una estructura
para continuar evaluando la probabilidad de
ocurrencia
y
el
impacto
asociado.
Independientemente de la objetividad (calidad) de
los datos, los directores de proyecto interpretan
estos datos basados en sus propias perspectivas que
son subjetivas (Saaty, 2008). Por lo tanto, el uso
de la matriz para evaluar la importancia de un
riesgo y su prioridad de atención de última
depende de una interpretación subjetiva de un
director de proyecto, de si él lo califica como un
riesgo bajo, medio o alto. La realidad es que nunca
se elimina completamente la incertidumbre.
3. Pensar holísticamente
Otra suposición errónea es pensar que se logra la
transparencia objetiva simplemente al asignarle
valores matemáticos a atributos intangibles.
Superficialmente, un individuo podría concluir
que usar la matriz de probabilidad e impacto para
priorizar los riesgos es muy elemental—es decir, la
probabilidad de ‘X’ produce un impacto ‘Y’. Esto
es la mentalidad formalizada de “enchufar y
ejecutar” donde muy a menudo se tuerce la
decisión final.
Ciertamente dichas herramientas pueden
ayudar al director del proyecto a medir y a evaluar
sus opciones así como a obtener una estructura
que le permita entender los atributos intangibles
de una decisión. Sin embargo, la salida final es el
resultado de un proceso más exhaustivo que
consiste en recopilar, analizar, medir, aprender,
interpretar, y aplicar la información. Los directores
de proyecto se deberían enfocar en el proceso
colectivo y no en el hecho, o en el resultado, de
tomar una decisión (Zeleny, 1982). La
cuantificación y el modelado es solo una faceta en
el proceso general.
En el ejemplo anterior que usa la matriz
de probabilidad e impacto, un director de
proyecto con experiencia, entiende las influencias
potenciales de la parcialidad subjetiva cuando se
evalúan los riesgos con los interesados antes de
desarrollar la matriz.
Al tener en cuenta y corregir estos sesgos,
aumenta mucho más el uso exitoso de la matriz de
probabilidad e impacto. Los intangibles (riesgo,
probabilidad e impacto) ahora están estructurados
(priorizados) y se mitiga la incertidumbre (el sesgo
subjetivo). Si no se piensa de un modo holístico (o
integral) sobre la calidad de los datos, su fuente, su
interpretación subjetiva antes de desarrollar la
matriz, llevará a un modelo con imperfecciones
que puede malinterpretar los intangibles.
Pensar holísticamente tiene una aplicación
más amplia que solo la estructuración de
intangibles. Es una mentalidad que se debe aplicar
continuamente al proceso general de toma de
decisiones. La aplicación coherente, y elemental
exige un esfuerzo disciplinado y proactivo.
4. Valorar el expertise
Como dije antes, la experiencia y el expertise son
actores importantes para tomar decisiones
exitosamente. Si bien la cuantificación y el
modelado pueden ayudar a los directores de
proyectos a arreglar los datos de forma óptima
para que apoyen el análisis, no hay nada que
sustituya al expertise humano.
Solo los seres humanos pueden brindar el
conocimiento y la experiencia de qué se debe
buscar para tomar una decisión (Dawes, 1979).
Considere la complejidad que está involucrada en
decidir el próximo movimiento en un partido de
ajedrez. Cada jugador tiene el mismo número de
movimientos posibles. La habilidad del jugador de
visualizar el tablero de modo que permita los
movimientos más apropiados, distingue al gran
3
maestro del experto, y al experto del principiante
(deGroot, 1965; Simon y Chase, 1973).
5. Aplicar iterativamente
Del mismo modo que es fundamental la
elaboración progresiva en la dirección de
proyectos, también es progresiva la toma de
decisiones. No hay un orden prescrito para usar
los conceptos vistos en este artículo. La toma de
decisiones es un proceso iterativo que un
individuo debe personalizar a su contexto. Este
contexto se va a formar según el grado de impacto,
la disponibilidad de los recursos (expertos), y las
restricciones de tiempo para resolver.
Conclusión
Dependiendo del proyecto, alguno de los pasos
antes descritos podría no ser necesario. Sin
embargo, siempre es preciso documentar el
impacto. Recuerde que documentar el impacto es
un punto de control y balance en el proceso de la
toma de decisiones. Si Ud. no escribe un impacto
potencial de una decisión, entonces está
ponderando su propia intuición y memoria de
modo inapropiado como la clave determina si se
hace un análisis mayor. Escribir el impacto lo
fuerza a pensar críticamente e iterativamente. A
medida que el análisis avanza, se vuelven a revisar
los impactos documentados, y se pueden descubrir
nuevos impactos que no habían surgido en la
evaluación inicial.
“
Documentar los impactos que se
identificaron en las primeras etapas
de la evaluación, reduce mucho las
chances de que se olviden los
impactos iniciales al avanzar en el
proceso de evaluación.
”
Reestructure
los
intangibles
con
cuantificación y modelado. La meta es reorientar
los datos de modo que apoyen mejor al análisis y
la integración en un proceso general de toma de
decisiones. Sin embargo, use la debida cautela y
circunspección. Ciertamente se aplica el dicho “si
entra basura, sale basura”.
Piense de un modo integral sobre la
fuente, la calidad, y la interpretación de los datos.
Este enfoque puede ayudarles a los directores de
proyecto a generar un modelo más eficaz. Cuanto
más exacto sea el modelo, mayor será su
efectividad para ayudar a los directores de proyecto
a tomar las decisiones sobre el tema en cuestión.
Busque expertise. El expertise es
invalorable para ayudarles a los directores de
proyecto a definir los parámetros correctos para
tomar la decisión. A menudo, el expertise es el
componente ilusorio que se necesita para
desarrollar y mantener un enfoque priorizado.
Para facilitar realmente la toma de decisiones
efectivas, se requiere aplicar apropiadamente los
principios discutidos, los cuáles de última sólo se
pueden lograr tomando un enfoque proactivo y
disciplinado. Al pensar integralmente y al ejecutar
iterativamente, los directores de proyecto pueden
tomar decisiones consistentes y efectivas que es lo
que hoy esperan los clientes.
Bibliografía
Dawes, R. (1979). The robust beauty of improper
linear models in decision making. American
Psychologist, 34(7), 571 – 582.
deGroot, A. D. (1965). Het denken van den
schaker [Thought and choice in chess]. The Hague,
Países Bajos: Mouton.
Figurera, J., Greco, S., y Ehrgott, M. (Eds.).
(2005). Multiple criteria decision analysis, state of
the art surveys. Nueva York: Springer.
Project Management Institute [PMI]. (2008). A
guide to the project management body of knowledge
[PMBOK© Guide] (4th ed.). Newtown Square, PA:
Project Management Institute.
Saaty, T. L. (2008). Decision making with the
analytic hierarchy process. Int. J. Services Sciences,
1(1), 83 – 98.
Simon, H. A., y Chase, W. G. (1973). Skill in
chess. American Scientist, 61, 394 – 403.
Zeleny, M. (1982). Multiple criteria decision
making. Nueva York: McGraw-Hill.
4
Sobre el autor
Dale Phillips is a senior project manager for
Hanesbrands Inc. (Winston-Salem, North
Carolina, USA), a global provider of apparel
essentials. He is assigned to a project management
office (PMO) dedicated to the implementation of
organizational strategy. Mr. Phillips holds a
Bachelor of Science degree in computer
information systems and a Master of Business
Administration degree, both from High Point
University (High Point, North Carolina, USA).
He is a certified Project Management Professional
(PMP) and also maintains a general contractor’s
license in the state of North Carolina.
Artículo traducido del original en inglés titulado “Improving
Decision Making as a Project Manager” en la Biblioteca Virtual del
PMI (PMI Virtual Library) de www.PMI.org
Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español
puede enviarla a [email protected]
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