Memoria EFQM El Salvador Maristas Ikastetxea

Transcripción

2013
Memoria EFQM
EL SALVADOR MARISTAS IKASTETXEA
-
El Salvador Maristas Ikastetxea
Iturribide 78
48006 - Bilbao
Bizkaia
Índice
0. PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... 1
1. LIDERAZGO ............................................................................................................................ 3
2. ESTRATEGIA......................................................................................................................... 14
3. PERSONAS ............................................................................................................................. 23
4. ALIANZAS Y RECURSOS.................................................................................................... 33
5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS ......................................................................... 41
CRITERIOS DE RESULTADOS ............................................................................................... 54
6. RESULTADOS EN CLIENTES ............................................................................................. 54
7. RESULTADOS EN PERSONAS ........................................................................................... 62
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ..................................................................................... 67
9. RESULTADOS CLAVE ......................................................................................................... 69
Presentación
0. PRESENTACIÓN
0. PRESENTACIÓN
El colegio
El colegio El Salvador Maristas Ikastetxea inició su actividad
en la Villa en el año 1918.
Inicialmente estuvo asentado en el número 4 de la Plaza Nueva.
Fueron 3 los hermanos maristas que comenzaron su labor
educativa en este año con 5 alumnos que al final del curso
llegarían a ser 78. Esta tarea sólo se interrumpió una vez, el curso
1936-1937, en plena guerra civil. En el viejo emplazamiento de
la Plaza Nueva llegaron a estudiar a la vez más de un millar de
alumnos. Como la demanda crecía y el lugar carecía de
condiciones, se construyó el nuevo colegio en Iturribide, fiel a la
zona que vio crecer a los primeros maristas. El traslado se
efectuó en 1965, si bien la sección de PREU (después COU),
continuó en el mismo lugar hasta 1998. En estos 95 años, miles
de alumnos han pasado por las aulas del colegio, y centenares de
hermanos y profesores seglares han trabajado,
trabajad y continúan
trabajando, para formar “buenos cristianos y honrados
ciudadanos”, tal como les encargó un día a los maristas su
fundador, San Marcelino Champagnat.
La actividad en la que ESM desarrolla su tarea es la educación
reglada. Cubrimos desde los 2 años hasta el Bachillerato,
impartiendo en éste las modalidades de Tecnología, Ciencias de
la Naturaleza y de la Salud y Humanidades y Ciencias Sociales.
En todo el itinerario escolar ofrecemos la posibilidad de cursar
los estudios en los modelos lingüísticos
icos A, B y D, si bien el
modelo A ha quedado reducido al Bachillerato por falta de
demanda en el resto de los niveles.
Información general
El colegio El Salvador –Maristas
Maristas es una entidad religiosa sin
ánimo de lucro. Pertenece a la institución marista, estructurada
por provincias. Actualmente desarrolla
la su actividad en Iturribide
78,, aunque durante muchos años lo hizo también en la Plaza
Nueva.
La PMI,, a la que pertenecemos, nace en noviembre de 2003, lo
que supuso la desaparición de la antigua provincia Norte. En la
actualidad cuenta con 17 centros ubicados en las provincias de
Euskadi, Navarra, La Rioja, Aragón, Madrid, Castilla La
Mancha, Extremadura y Rumanía.
Dicha provincia, junto con las de Compostela, Mediterránea,
L’Hermitage y Europa centro-oeste
te forman el marco europeo de
centros maristas.
La actividad principal del colegio ESM es la educación de
nuestro alumnado desde los 2 años hasta el acceso a la
universidad. Actualmente contamos con 1308 alumnos/as
repartidos en cuatro etapas: 305 en Infantil, 463 en Primaria, 324
en Secundaria y 216 en Bachillerato.
Contamos con una plantilla de 99 docentes y 11 no docentes.
Entre los docentes 91 tienen contrato fijo, 3 son eventuales y 5
religiosos. En cuanto a los no docentes, son todos fijos.
fijo
Pág. 1
Disponemos de 53 aulas repartidas por etapas; 13 en Infantil, 18
en Primaria, 13 en Secundaria y 9 en Bachillerato. Además
ofrecemos atención especializada con 2 aulas de necesidades
educativas de apoyo educativo para Primaria y 1 para Secundaria.
En ellas
las se trabaja en coordinación con el orientador del centro.
Además, el colegio cuenta con instalaciones deportivas propias
que constan de 2 piscinas climatizadas de 12 y 25 metros,
gimnasio, tatami, gimnasio de musculación y cardiovascular,
frontón y pista de tenis. El alumnado del colegio disfrutan de su
uso en horario escolar.
Tal como se refleja en nuestra Misión, nosotros recogemos el
testigo de la labor que en su día inició San Marcelino
Champagnat, fundador del Instituto de los Hermanos maristas.
Nuestra
stra labor gira en torno a cuatro ejes principales: la
evangelización, la opción preferencial por los más necesitados, la
educación integral entendida como diálogo fe-cultura-vida
fe
y la
transformación de la sociedad.
Respecto al índice socio-económico
económico y cultural
cul
de nuestro
alumnado (ISEC), nos situamos en un nivel medio-alto
medio
(según
datos comparativos facilitados por el servicio de Evaluación
Diagnóstica del Gobierno Vasco).
La procedencia de las familias es, mayoritariamente, del entorno
al que pertenece el colegio, Casco Viejo (incluyendo Miribilla,
La Peña, parte de Arrigorriaga). Recibimos también alumnado de
Santutxu y Begoña, aunque no nos pertenece como distrito. En la
etapa de Bachillerato recibimos además alumnado de Las
Encartaciones,, Erandio y Basauri.
El número de solicitudes de matrícula en el aula de 2 años supera
la oferta año tras año.
o. Entre ellas alrededor del 50% (para 13-14
el 45´5%)) pertenecen a hijos/as de antiguos alumnos/as del
colegio.
La matriculación en Bachillerato supone un momento de riesgo
porque el número de líneas aumenta, de 3 (sin
( incluir el aula de
DC que acoge alumnado con un perfil que, en principio, no está
orientado a cursar Bachillerato)) a 4, porque la ratio aumenta de
30 en ESO a 35 en Bachillerato y el coste económico para las
familias también es superior.
Ambos índices de matriculación son decisivos para el
mantenimiento de nuestra estructura, ya que lo habitual es que un
alumno/a que ingresa
gresa en el aula de 2 años continúe escolarizado
hasta el final de la etapa obligatoria, ESO4.
Junto con el alumnado, evidentemente, las familias suponen otro
grupo de interés prioritario. Por ello nos empeñamos
especialmente en crear cauces de comunicación
comunicaci fluidos y eficaces
entre éstas y el centro, tanto a nivel tutorial como institucional.
Actualmente, los centros educativos que pueden suponernos
competencia de mercado son aquellos que se encuentran en la
misma zona de influencia o en zonas colindantes y que
comparten con nosotros el carácter de centros religiosos
concertados, es decir, Berriotxoa y Begoñazpi en Bachillerato y
Ángeles Custodios y La Ronda en el resto de las etapas.
Camino a la excelencia
En su camino hacia la excelencia, han sido múltiples
múltipl los pasos
que ha dado ESM. Algunos de los hitos se enumeran a
continuación:
• 02-03 El ED acude a formación con los grupos FOAC de
Euskalit. Tras estos primeros pasos se abandona el proyecto
porque surgen otras prioridades.
• 06-07
07 se contratan los servicios
servicio de una consultoría para
retomar el proyecto. Comienza la formación del personal en
EFQM.
• 06-07
07 se diseña el primer mapa de procesos y se diseñan
algunos de gestión y algún operativo.
• 07-08
08 se elabora el primer PE.
0. PRESENTACIÓN
• En 09-10 cambiamos de consultoría. El nuevo consultor se
reúne periódicamente con cada PP durante dos años. Después lo
hace con el EC y/o ED una vez al mes. Continúa la formación del
personal en EFQM.
• 08-09 se realiza la primera autoevaluación.
• 08-09 se crea el primer EC formado por tres personas con
diferentes dedicaciones horarias. Dos de ellas se forman como
evaluadores de Euskalit. En
• En 08-09 se decide desarrollar todo el mapa de procesos
implicando al 100% del personal en su elaboración. Se crean
equipos y se nombran PPs.
• En 08-09 se crea la primera matriz interfases.
• 09-10 los dos miembros evaluadores realizan una evaluación
externa a dos organizaciones. Uno de los miembros del equipo
debe abandonar el colegio por enfermedad permanente
• 09-10 el EC se amplía con un miembro del PAS. Los dos
miembros que no habían recibido formación se forman como
Pág. 2
evaluadores de Euskalit. Anualmente los tres realizan reciclajes.
En 10-11 se incorpora al equipo el coordinador TIC.
• En 10-11 se organiza la intranet por procesos para integrar la
gestión por procesos en la vida diaria del colegio.
• En 10-11 se revisa la matriz interfases.
• Los EPr se reúnen 2 ó 3 veces por trimestre para llevar a cabo
las acciones de revisión y mejora de los procesos. Se mantiene
este calendario durante 10-11 y 11-12.
• En diciembre del 11 realizamos el primer Contraste Externo
con Euskalit. Recibimos el primer Diploma de Compromiso.
• En noviembre de 2012 realizamos el segundo Contraste
externo con Euskalit. Recibimos el segundo Diploma de
Compromiso.
• En febrero de 2013, un miembro del equipo de Acorde
consulting se reúne con el EC para asesoramiento en redacción
de mejora y líneas de avance.
• En 12-13 se revisa la matriz interfases por tercera vez.
Organigrama de ESM
Titular
Director
administración
Educación Infantil
Equipo directivo
Educación Primaria Educación Secundaria
secretaría
extraescolares
Coordinador de etapa
CCP
CCP
Equipo de Pastoral Equipo de Calidad Equipo de Orientación
TICs
deportes
grupos ZE
Administración, servicios y actividades
biblioteca
Coor. y
equipo
infantil
Coor. y
equipo ciclo
Depart.
didácticos
Claustro de profesores
Profesores especialistas y
profesores generalistas
Profesores de disciplinas y
profesores tutores
Tutor de grupo
Tutor grupo
Alumnos grupo
Alumnos grupo
comedor
autobús
Alumnos
guardería
Familias de alumnos
AMPA
Consejo escolar
Coordinador de etapa
Liderazgo
1. LIDERAZGO
1. LIDERAZGO
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de referencia
Enfoque
En coherencia con la MVV (fig2c3) propios del Centro, en ESM
definimos el liderazgo como: “el conjunto de actitudes y
comportamientos que adoptan las personas que trabajan para
transformar el colegio hacia la MVV y que tienen
Pág. 3
responsabilidades sobre otras, impulsando la mejora continua
para conseguir los objetivos marcados.”
Desde que se creó el P.Liderazgo en el curso 07-08, la definición
de líder ha sido anualmente revisada y modificada cuando se ha
considerado necesario por el ED. Por autoevaluación 08-09 se
han definido 2 niveles diferentes en el sistema de liderazgo con
sus respectivas funciones y se han identificado los cargos de
responsabilidad que se corresponden con ambos niveles (fig1a1):
LÍDERES OPERATIVOS:
LÍDERES ESTRATÉGICOS
Son aquellos que poseen responsabilidades relativas al Son aquellos que poseen la responsabilidad de alguno de los equipos de personas que
diseño y despliegue de la PyE..
se mantienen activos en la organización.
Diseñar, implantar, revisar y mejorar el
SGCT.
Coordinar el desarrollo de procesos y ciclos de mejora.
Funciones
Desarrollar el PE y el PGA.
Funciones
Facilitar el trabajo en equipo (Ciclos, Etapas y Departamentos).
Documentar, gestionar y evaluar el Plan de
liderazgo.
Líderes estratégicos de ESM
Líderes operativos de ESM
Director
Coordinador de ESO/Bach.
Coordinadores de ciclo / Coordinadores de departamento
Coordinador de EP y EI
ED
Coordinador de Pastoral
Coordinador de Orientación
Tutores
Coordinador de Calidad
PPs
EC
Miembros del Equipo
Responsables de Proyectos
fig1a1
PRINCIPIOS ÉTICOS DE LIDERAZGO
CONEXIÓN CON VALORES
Presencia y cercanía en la educación: escuchando a los niños y
Templanza: Capacidad de transmitir calma, serenidad y equilibrio
jóvenes, especialmente a los más necesitados, que nos piden respuestas
fundamentalmente en los momentos difíciles.
a sus necesidades y apoyos para desarrollar todas sus capacidades
Prudencia: Diagnóstico del presente mediante la reflexión
Espíritu de familia y acogida: cultivando la convivencia como valor
realizada con espíritu crítico sobre las fortalezas y debilidades
personal, comunitario, educativo y evangelizador.
propias. Proyecto de futuro a través de las líneas estratégicas de
Misión compartida: trabajando conjuntamente hermanos y seglares.
actuación que lleven a la consecución de los objetivos estratégicos,
Gestión participativa: fomentando la corresponsabilidad entre los
tomando las decisiones con cautela para minimizar los riesgos.
miembros de la comunidad educativa.
Fortaleza: Capacidad para resistir y resolver situaciones difíciles.
Trabajo en equipo: dialogando y compartiendo nuestras soluciones y
Constancia en la realización de actividades que lleven a la
respuestas.
consecución de los objetivos
Innovación, mejora continua y formación permanente: potenciando
Justicia: Desarrollo de los Valores propios desde la Misión y
la creación de nuevos proyectos y empleando recursos, tiempos y
Visión, de manera que se consiga una relación equilibrada y
dedicación personal.
armoniosa entre los miembros de la Comunidad Educativa. Trabajo
Compromiso con el cuidado medioambiental: sensibilizando a la
hacia la consecución de la justicia social.
comunidad educativa en la implicación con el desarrollo sostenible.
fig1a2
Entendemos los comportamientos del líder de la siguiente
manera:
APTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO
Analiza y juzga con exactitud.
Percibe todas las opciones.
Busca los errores y realiza el trabajo en el tiempo establecido.
Aporta conocimientos específicos
Transforma las ideas en acciones
Escucha y evita los enfrentamientos.
Busca nuevas oportunidades.
Desarrolla contactos.
Aclara metas a alcanzar, promueve la toma de decisiones.
Posee iniciativa y carácter para superar los obstáculos.
Reconoce los esfuerzos realizados por parte de los propietarios y EPr
oportunamente
Reconoce a grupos de trabajo
fig1a3
El P.Liderazgo, integrado en el SGCT y estructurado según se
describe en 5a, busca la organización eficaz de las actividades
clave para desarrollar las acciones de liderazgo. La secuencia de
actividades de este proceso es:
• Revisar todos los conceptos asociados al liderazgo.
• Elaborar el Plan de liderazgo
• Entregar el Plan de liderazgo a cada afectado y difundirlo.
• Revisar el despliegue y la eficacia del liderazgo.
• Realizar la reunión anual de seguimiento del Plan de
liderazgo
• Para llevar a cabo estas actividades P.Liderazgo dispone de 2
instrucciones creadas al efecto.
La ins. (fig1a4) se denomina “Actividades de liderazgo” y a
través de ella se diseñan las actividades que los líderes de ESM
deben realizar a lo largo del curso para dar respuesta a cada una
de las áreas del modelo en su criterio 1, además de establecer a
qué proceso le corresponde desarrollarla. A continuación se
presenta una muestra del subcriterio 1a:
1. LIDERAZGO
ÁREAS DEL MODELO EFQM
Pág. 4
PROCESOS QUE
DESPLIEGAN LAS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES A DESARROLLAR POR
LOS LIDERES
1a
Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y
1a
1a
principios éticos y actúan como modelo de referencia.
1a1.Establecen y comunican una clara dirección y orientación Impulsar la revisión y adecuación de la MVV y P.Reflexión estratégica
estratégica; logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan principios éticos, actuando como modelo de P.Liderazgo
y hagan realidad el objeto fundamental de la organización y sus referencia en su puesta en práctica.
objetivos.
1a2.Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su Desplegar la Visión y Misión a través del PE.
objeto fundamental, que constituye el fundamento de la Visión,
Valores, principios éticos y cultura.
P.Reflexión estratégica
P.Comunicación
fig1a4
La ins. (fig1a5) se denomina “Plan de liderazgo” y a través de
ella se determina qué líderes deben desarrollar cada actividad. A
ACTIVIDADES
Impulsar la revisión y adecuación de la MVV y principios éticos,
actuando como modelo de referencia en su puesta en práctica.
Desplegar la Visión y Misión a través del PE.
…
continuación se presenta la muestra correspondiente al subcriterio
1a:
TU
X
E
X
TB
X
XA
X
IU
X
IA
X
IL
X
EC
X
X
…
X
…
X
…
X
…
X
…
X
…
X
…
X
…
El seguimiento del Plan de liderazgo tiene carácter anual. Al final
del curso, el propietario del P.Liderazgo registra en el propio
Plan de liderazgo el seguimiento a la realización de las acciones
planificadas y calcula el porcentaje de ejecución del plan.
En ESM existe una mecánica para medir y revisar la eficacia de
los comportamientos de liderazgo en base a una serie de
indicadores definidos en el proceso encuestas, indicadores que
están segmentados para cada líder estratégico. Los resultados de
estos indicadores, junto con otras fuentes de aprendizaje como
“Los 12 Desafíos”, la autoevaluación, Buenas Prácticas, etc. son
el fundamento para la mejora de la eficacia de los
comportamientos personales en el área del liderazgo.
Despliegue
• Durante el 02-03 tres miembros del ED asisten a cursos
formativos sobre el modelo EFQM y perciben la necesidad de
implantar dicho modelo.
• En 02-03, el ED realizó una primera definición de MVV
(fig2c3) fruto del aprendizaje del FOAC.
• En 05-06, se realiza la primera ES de personas, que incluye
un bloque de ítems para medir la efectividad del liderazgo.
(fig7a6).
• En 07-08, se dan los primeros pasos para el despliegue del
liderazgo para promover la implantación progresiva del SGCT en
el Centro y se documenta el primer P.Liderazgo.
• En 07-08, el ED consensua la primera definición de liderazgo
que determina las características que debe cumplir un buen líder
e identifica quiénes han de ser los líderes del Centro, determina y
define los principios éticos que han de regir el liderazgo y
establece las pertinentes correspondencias entre ellos y los
Valores del Centro. Esta definición es revisada anualmente. El
ED ha reflexionado sobre los criterios de selección de sus líderes
teniendo en cuenta la estructura de funciones organizativas
dispuesta por la Institución, incluidos los criterios de selección de
PPs (fig5a1).
• A partir del 08-09 el ED impulsa el despliegue del liderazgo y
en PGA decide incluir a todo el PD y PAS en EPr. Paralelamente,
se continúa con el proceso de formación en EFQM.
• En 08-09 el ED hace un estudio de la herramienta “Los 12
Desafíos” como vía de reflexión para identificar evidencias y
áreas de mejora en su desempeño personal del liderazgo. En 1011 se incluye cómo crear una encuesta específica para evaluar el
liderazgo estratégico en base a los comportamientos y
capacidades definidos.
PP
RP
CC/CD
T
…
…
…
…
Seg.
X
X
…
fig1a5
• En 09-10 como mejora por autoevaluación se establecen dos
niveles de liderazgo: estratégicos y operativos.
• A lo largo de 09-10 y 10-11, el EC acompaña y forma a los
PPs en su tarea de liderazgo que se despliega posteriormente a los
equipos. A su vez, el ED acompaña y forma a los líderes
pedagógicos.
• En ESM los líderes estimulan y animan la delegación de
responsabilidades. Algunos ejemplos de ello son el
nombramiento de un responsable de mantenimiento y limpieza
(07-08), un coordinador del proyecto EA21 (PGA 8-09), un
coordinador TIC (PGA 09-10), un líder del proyecto de TIL
(PGA 11-12) y una coordinadora del PAS (PGA 12-13). El ED
asigna los recursos necesarios (horas de liberación, autonomía
para el desarrollo del proyecto…) para que cada líder pueda
desarrollar su labor.
Revisión, medición, aprendizaje y mejora
El grado de identificación que las personas de ESM tienen con la
MVV del colegio se mide desde 05-06 a través de la encuesta de
SG desde el P.Gestión por procesos y medición de resultados. La
encuesta también recoge datos de satisfacción sobre el liderazgo
de los miembros del ED.
A continuación se presentan algunas mejoras derivadas de la
medición de nuestro enfoque y despliegue y del aprendizaje a
partir de nuestra propia experiencia y de otras fuentes externas:
• En 06-07 se nombra la primera coordinadora de calidad y se
crea el EC por reflexión del ED para impulsar la implantación del
modelo EFQM en la gestión el Centro. En 08-09 se une una
profesora, en 09-10 la responsable de administración y 10-11 el
coordinador TIC.
• En 07-08 a raíz de la formación mensual realizada con la
consultoría de calidad se crea el P.Liderazgo.
• Desde 07-08 hasta el curso actual cuatro de los miembros del
equipo pertenecen al club de evaluadores de Euskalit, por
aprendizaje externo.
• Por aprendizaje en encuentros de directores y un miembro del
ED con el EAO provincial en los que se recibe formación sobre
liderazgo, se abre un tiempo de reflexión sobre la detección y
seguimiento de los líderes.
• En el curso 08-09 a consecuencia del aprendizaje en un
seminario de Buenas Prácticas organizado por Euskalit, el ED
utiliza la herramienta “Los 12 Desafíos” para reflexionar sobre el
ejercicio de su liderazgo.
1. LIDERAZGO
• En 09-10 como mejora por autoevaluación se estructura el
liderazgo en dos niveles (estratégico y operativo).
• Por resultado de ES del personal, en PGA10-11 se programan
encuentros del director con las etapas para mejorar el ítem de
cercanía y presencia.
• En 11-12 el COE introduce una modificación en el Manual de
funciones y, consecuencia de ello, cambian los criterios para
seleccionar a los líderes miembros del ED. El colegio decide
entonces incluir a la coordinadora de calidad por aprendizaje del
colegio marista de Durango.
• En 11-12 se crea y se despliega una encuesta específica para
evaluar el liderazgo estratégico.
• En 11-12, por aprendizaje externo del colegio S. Miguel de
Zalla, introducimos en nuestra matriz competencial del
P.Planificación de la formación el perfil de PP.
1b.Los lideres definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la
mejora del sistema de gestión de la organización como su
rendimiento.
Enfoque
En 06-07 comenzaron a darse los primeros pasos hacia el inicio
del cambio en el sistema organizativo de ESM complementando
Pág. 5
la estructura jerárquica tradicional con una gestión por procesos
según el modelo EFQM. La estructura diferenciada en niveles
educativos
y
por
Departamentos
se
complementa,
paulatinamente, con una estructura interrelacionada donde hay
una práctica común de tareas educativas y organizativas.
Para poder liderar este cambio, el ED tuvo que reordenar su estilo
de gestión, asegurando el desarrollo e implantación de un sistema
de gestión por procesos que permitiera desplegar nuestra PyE.
Este cambio organizativo requería también reestructurar el
concepto de liderazgo. Con este objeto, en el curso 06-07 se crea
el primer EC y se le responsabiliza de la definición,
implantación, seguimiento y mejora del SGCT.
El cambio organizativo pretendido requería además la asunción
de nuevas responsabilidades y roles que permitieran implantar y
mantener el SGCT, y que fueron estructurados por el EC
mediante la inclusión del P.Liderazgo en el primer mapa de
procesos. A través de este proceso se despliega el liderazgo
mediante la asignación de acciones específicas para los diferentes
grupos de líderes.
En la fig1b1 se presenta como evidencia de enfoque un extracto
de la ins. “Actividades de Liderazgo” correspondiente a una
muestra del subcriterio 1b.
LIDERAZGO: ÁREAS DEL MODELO
ACTIVIDADES DE LIDERAZGO
PROCESOS
CORRESPONDIENTES
1b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto
la mejora del sistema de gestión de la organización como su
rendimiento.
1b
1b
1b1.Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir Revisar ámbitos de aplicación de los criterios P.Gestión por procesos
la evolución de la gestión de la organización, proporcionando resultados en la autoevaluación y analizar los medición de resultados
a los GIs un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y resultados para determinar las mejoras necesarias.
definiendo claramente sus relaciones “causa-efecto”.
1b2.Desarrollan y mejoran el sistema de gestión de la
organización, que incluye evaluar los resultados para mejorar
el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a
los GIs.
y
Dirigir de forma sistemática el SGCT (Gestión y P.Gestión por procesos y
mejora de procesos, autoevaluación, PE). Gestionar medición de resultados
los procesos (revisar y medir) para implantar las
mejoras necesarias y comunicar dichas mejoras.
fig1b1
Paralelamente, el EC definió el P.Sistematización, gestión y
mejora de procesos y el P.Dirección de la mejora continua (ver
5a), cuya propietaria era un miembro del ED, a través de los
cuales se marcaron unas pautas comunes para la sistematización,
gestión, mejora y seguimiento de cada uno de los procesos y se
estructura la labor de los propietarios y de los equipos.
Posteriormente, ambos procesos se fusionaron en el P.Gestión
por procesos. En 12-13, fruto de la reflexión del EC éste se
fusionó de nuevo con P.Medición de resultados. Los propietarios
de los procesos son seleccionados por el ED manteniendo la
coherencia con los criterios establecidos para fijar propietarios
(fig5a1). Así mismo el ED analiza los medios requeridos
(disponibilidades horarias, necesidades formativas…) y adopta
las decisiones que faciliten dichos recursos.
Los PPs gestionan los procesos junto con sus equipos y se
responsabilizan de planificar las actividades de mejora,
desplegarlas, seguir su implantación, medir los resultados
alcanzados y comunicárselos al ED a través de su inclusión en la
HGC.
El equipo de gestión del P.Reflexión estratégica, integrado por
todos los miembros del ED, se encarga, tal y como se explica en
el criterio 2, de revisar y establecer nuestra Misión y Visión e
identificar las prioridades estratégicas que las faciliten, así como
de identificar, revisar y medir los FCEs, a partir de los cuales se
establecerán los procesos clave. Este equipo es también
responsable de recoger los resultados de los indicadores de los
procesos y la información que permite actualizar las prioridades
estratégicas recogidas en el PE y elaborar los planes de mejora
que permitan alcanzar los objetivos definidos. La estructura en
cascada del PM que, a partir de la prioridad estratégica definida
en el PE, identifica las acciones de mejora necesarias y los
procesos y propietarios afectados, implica que los propietarios de
los procesos asuman un liderazgo fundamental.
La autoevaluación anual, según el modelo EFQM, a la que se
somete al SGCT y en la que participan todos los miembros del
ED y EC, es una herramienta fundamental para identificar áreas
de mejora en la planificación, implantación y revisión de nuestros
procesos, siendo una de las referencias principales en el momento
de concretar el PM.
Despliegue
Como ejemplos de implicación personal de los líderes para
garantizar el desarrollo y mejora continua del SGCT presentamos
los siguientes:
• En 06-07 los líderes de ESM comenzaron a diseñar los
primeros procesos de gestión. El ED hizo el primer mapa de
procesos y documentó y revisó el listado de procesos del Centro.
En PGA 08-09 se decidió implicar a todo el PD y PAS en EPr y
terminaron de elaborarse todos. En 09-10 el despliegue de todos
ellos se realizó de una forma masiva. Se establecieron claramente
los propietarios de dichos EPr siguiendo los criterios
establecidos.
• En 06-07 el ED elabora el primer PE con un horizonte
temporal de cuatro años, en el que se recogen las líneas
estratégicas básicas, los objetivos, las acciones anuales para
conseguirlos y los procesos afectados y los indicadores clave.
1. LIDERAZGO
• En 06-07 el ED, contrata una consultoría para ayudar en el
proceso de implantación del modelo. A raíz de ello, se produce
una profunda revisión de la estructura de procesos, del mapa de
procesos y se forman EPr.
• En 07-08 se continúa con la política de documentación de
procesos y se realiza la primera autoevaluación del Centro en la
que intervienen todo el ED y EC.
• En 07-08 los dos miembros del EC, uno de ellos componente
del ED, se forman e integran en el Club de Evaluadores de
Euskalit, realizando el reciclaje en ese mismo curso. En 10-11 lo
hacen otros dos miembros del EC. En 09-10, el EC, asesorado
por la nueva consultoría y por reflexión interna, reestructura la
sistemática de documentación, gestión y mejora de los procesos,
realizándose desde entonces tal como se explica en 5a, esto es,
prescindiendo del soporte papel e incluyendo toda la
documentación en una intranet que se organizaría por procesos y
que evolucionó hasta la creación en 11-12 de la HGC que incluye
toda la documentación estratégica, que permite la gestión de
todos los indicadores del sistema y que posibilita la recogida y
seguimiento de todas las propuestas y ciclos de mejora.
• En 08-09 el ED junto con el EC elaboran el primer PM en el
que se incorporan las sugerencias y mejoras que provienen de la
autoevaluación y de las ES de los diferentes GIs.
• En 10-11 el ED crea el segundo PE de carácter trienal con las
características que se señalan en el subcriterio 2c.
• En 11-12 ESM obtiene el Diploma de Compromiso otorgado
por Euskalit, lo cual evidencia la importante labor del ED y EC
como líderes que impulsan el SGCT. Y en 12-13, tras la
realización de un segundo contraste, Euskalit otorga el segundo
Diploma de Compromiso con la Calidad Total.
La medición del enfoque y despliegue de este subcriterio la
realizamos fundamentalmente a través de las encuestas del
personal con ítems como, p.e. S del personal con el trabajo
realizado por el EC o S del personal con las mejoras o novedades
en la gestión del Centro y también mediante indicadores de
rendimiento tales como Porcentaje de PPs sobre el total de
plantilla, (fig7b10).
1c
Pág. 6
• En 06-07, derivado de la formación recibida en el FOAC de
Euskalit por tres líderes del ED y por aprendizaje con la
consultoría de calidad, se decide iniciar la implantación del
SGCT, creándose la primera estructura de procesos, el primer
mapa de procesos y el primer PE.
• En 06-07, a raíz del aprendizaje con la consultoría, el ED crea
el P.Dirección de la Mejora Continua que estimula, identifica,
planifica e implanta mejoras en los procesos y sirve como
herramienta a los líderes para desarrollar el SGCT y el
despliegue de la PyE. Anteriormente hemos señalado la
evolución de este proceso por reflexión del EC.
• En 08-09 a partir del aprendizaje con la consultoría se mejora
la matriz de priorización de procesos clave con una nueva
instrucción que puntúa cada proceso de 1 a 5 en base a cuatro
criterios: impacto en el cliente, en las personas, en la sociedad y
en los resultados clave.
• Por autoevaluación del 08-09 se revisa y adecúa el
organigrama y el Manual de funciones.
• Por autoevaluación del 09-10 se asegura la coordinación entre
la CCP y los PPs en los temas de gestión pedagógica.
1c. Los Líderes se implican con los grupos de interés externos.
Enfoque
Dado que nuestros clientes (familias y alumnado) y la sociedad
en general son los elementos fundamentales de nuestra Misión
(fig2c3), en ESM hemos diseñado los procesos, integrados en el
SGCT, que nos permiten regular las relaciones con nuestros
clientes, ACPs. y el entorno social.
Teniendo en cuenta que los elementos de nuestra Visión en ESM
trabajamos por mantener un contacto continuo con clientes,
ACPs. y otros representantes de la sociedad.
En este sentido, los planes de liderazgo definidos en el marco
P.Liderazgo establecen los comportamientos que los diferentes
grupos de líderes deben mantener respecto a los GIs con el fin de
dar respuesta a las expectativas que manifiesten. En la tabla 1c1
se presenta una muestra del subcriterio 1c del Plan de liderazgo
12-13.
PROCESOS
CORRESPONDIENTES
1c
1c
Los líderes se implican con los grupos de interés externos.
1c1.Saben quiénes son sus grupos de interés externos y desarrollan Revisar, adecuar y procesar las encuestas P.Gestión
por
procesos
enfoques para entender, anticipar y dar respuesta a sus distintas para cada GI para planificar las mejoras medición de resultados
necesidades y expectativas.
necesarias
Recogida de QyS por medio del tutor o por P.Gestión de QyS
medio del buzón.
y
fig1c1
A continuación pasamos a enumerar las vías a través de las
cuales los líderes de ESM captan información sobre las
necesidades y expectativas de clientes, ACPs. y representantes de
la sociedad:
• Tanto los tutores/as como profesores/as tienen establecido un
mecanismo para recibir a las familias y atenderlas en los temas
que necesiten, adaptándose a las posibilidades de cada una. El
mecanismo es comunicado en las reuniones de inicio de curso y a
través de la Guía Escolar.
• Por su parte, en las reuniones de inicio de curso el
coordinador transmite información general a las familias y
posteriormente cada tutor lidera la sesión con su grupo.
• El director se reúne con la Junta Directiva del AMPA cada
vez que ésta lo requiere.
• El director y los representantes de la Entidad Titular,
familias, alumnado y el personal del Centro se reúnen
periódicamente en el Consejo Escolar con el fin de tratar temas
de interés para todos estos GIs.
• El P.Gestión por procesos y medición de resultados nos
permite medir el grado de satisfacción alcanzado y detectar sus
necesidades y expectativas a través de las preguntas abiertas.
• El P.Gestión de QyS también nos permite recoger
necesidades y sugerencias de nuestros clientes externos e
internos. Esta información es gestionada por el PP que, a su vez,
forma parte del ED.
Toda la información recogida a través de los canales
mencionados es una referencia fundamental para los miembros
del ED, como responsables del P.Reflexión Estratégica, en el
1. LIDERAZGO
momento de proponer y establecer las actuaciones estratégicas
que posibiliten que el fin último de todos los procesos sea dar
respuesta a estas expectativas.
El P.Gestión de alianzas externas, propiedad de un miembro del
ED, establece los criterios de selección de ACPs., sus
competencias clave, analiza el valor añadido de cada alianza, sus
objetivos estratégicos y cómo impactan en los GI; así mismo,
establece los criterios para evaluar a cada aliado y el resultado de
la evaluación llevada a cabo.
En este ámbito, el ED toma parte en las reuniones ordinarias que
KE desarrolla para analizar la información relevante del sector y
adoptar políticas comunes de actuación. Igualmente, cada
miembro del ED, desde la responsabilidad que coordina
directamente en el ámbito educativo y/o de gestión, mantiene
reuniones periódicas de coordinación provincial con el resto de
colegios de la PMI.
Este mismo proceso establece prioridades entre los distintos
proveedores. Con este objeto el ED mantiene reuniones
periódicas con los responsables de las empresas de comedor
(Gasca), actividades extraescolares (Mondragón Lingua,
Olagabil,…), mantenimiento y limpieza de instalaciones
(Impacto)…. para revisar las actividades subcontratadas y
desarrollar acciones de mejora conjunta.
Los miembros del ED y EC, en su deseo de aprender para
mejorar la organización y de aportar a la sociedad los avances
alcanzados en materia de gestión, participan en eventos de
carácter relevante en el sector educativo. Con este fin, el ED ha
contribuido a impulsar las apuestas por modelos estandarizados
de calidad en aquellas asociaciones en las que participa (KE,
PMI). Además, el ED y el EC participan también de manera
regular en los eventos organizados por éstas y otras instituciones:
GV, Euskalit…
En línea con lo definido en la Visión (fig2c3) el ED decide
apostar por implantar en la organización buenos hábitos
medioambientales y participar activamente en el proyecto EA21
promovido por el Ayuntamiento de Bilbao.
Despliegue
A continuación se presentan una serie de ejemplos que
evidencian que los líderes de ESM comprenden y dan respuesta a
las necesidades y expectativas de los GIs.
• Desde 05-06, ESM mantiene actividades de “benchmarking”
con otros Centros educativos de la Institución (Colegio Maristas
San Miguel de Zalla, Jado-Compasión de Erandio, Maristas de
Durango,…) en las que miembros del ED y EC han compartido
sus conocimientos sobre EFQM y documentación de apoyo para
favorecer el avance de estos Centros en la implantación del
modelo.
• En 06-07, ESM define sus GIs y determina las necesidades y
expectativas de cada uno de ellos. Para comprender y dar
respuesta a éstas desde entonces se realizan encuestas a los
clientes (familias y alumnado).
• En el 07-08 la coordinadora de calidad y otro miembro del
ED participan en una evaluación externa.
• Tradicionalmente los líderes de ESM colaboran y favorecen
el desarrollo de actividades pastorales participando en las
acciones de la PMI.
• En 09-10 los líderes han documentado y desplegado el
P.Gestión de alianzas externas como herramienta para
sistematizar el liderazgo hacia ellos.
• En 10-11 se pasan encuestas a otras entidades representativas
de la sociedad y a ACPs. (Ayuntamiento, Berritzegune, Escuelas
de Magisterio, SED, Cáritas... )
• En las reuniones del director con la junta del AMPA se
identifican necesidades y expectativas de las familias.
Pág. 7
Seguidamente se exponen ejemplos que evidencian que los
líderes de ESM establecen y participan en ACPs.
• Los líderes interactúan con agentes externos como la
Delegación de Educación e Inspección Educativa: el ED
mantiene reuniones con los Inspectores llegando a acuerdos en
los diferentes aspectos pedagógicos que promovemos.
• ESM participa y colabora directamente en actividades
culturales promovidas por el Ayuntamiento de Bilbao: EA21,
despliegue de proyectos de salud (prevención de
drogodependencias, trastornos de la alimentación, …)
• ESM a través de los líderes, está presente en las distintas
convocatorias del GV (p.e.: convocatoria para impulsar la
normalización lingüística a través de la participación en el
programa Ulibarri; control del absentismo escolar), asiste a Foros
organizados por el Departamento de Bienestar Social, participa
en acciones formativas (Bullying, Adicción a las Nuevas
Tecnologías…). En estas reuniones y foros participan diferentes
líderes o responsables de proyectos.
• ESM cuenta con el asesoramiento del Berritzegune de la zona
(recibe orientación periódica, intercambio de documentación,
participación en cursos, diagnóstico y seguimiento del alumnado
con NEAEs…) en todas sus etapas educativas. También se
realiza el seguimiento de los Proyectos de Innovación
establecidos para los diferentes cursos.
• ESM, a través de sus líderes, participa activamente en los
actos mensuales que KE organiza. También realiza consultas a
esta Institución sobre novedades educativas, implantación de la
LOMCE, Curriculum Vasco…
• Durante todo el curso se acoge a jóvenes en prácticas para
que adquieran sus primeras experiencias profesionales (prácticas
de Magisterio, prácticas de Psicopedagogía, prácticas de
Técnicos Especialistas, prácticas en ESO y Bach) (fig8b5).
• Los líderes de ESM establecen y participan en acciones
conjuntas de mejora, siendo evidencia de ello que desde 06-07 el
ED se reúne periódicamente con los ACPs. para revisar el
funcionamiento de la alianza e introducir mejoras en nuestros
servicios, como la revisión sistemática de los menús de comedor,
impulso del euskera en las actividades extraescolares, ampliación
del servicio de guardería, …
Hay evidencias de que los líderes de ESM reconocen a las
familias y al alumnado según el Plan de Reconocimiento,
mediante diversas acciones: despedida al alumnado de Bach. 2,
publicación en pág. web/blog de trabajos premiados del
alumnado… Como evidencia de que los líderes de ESM apoyan
en foros la excelencia y otros temas presentamos:
• En el 12-13 el ED del colegio Jesuitinas de Bilbao solicita a
ESM una demostración del funcionamiento de la HGC.
• Del 10 al 13 tres profesores del ESM entran a formar parte de
equipos provinciales liderando la gestión pedagógica y pastoral
de los 17 Centros de la PMI.
• Así mismo, los líderes de ESM promueven acciones
educativas y de tipo transversal fomentando hábitos y actitudes
de respeto, cuidado y mejora del medio ambiente, la contribución
social y el ahorro de suministros.
• ESM está comprometido con EA21 y a través de este
proyecto impulsa acciones tales como el Huerto Escolar, el
reciclaje de papel y tóner, el Txoko Berdea…
• ESM promueve y desarrolla un proyecto solidario relacionado
con la educación y desarrollo para niños y adolescentes en
África, por medio de nuestra ONG SED, campañas solidarias de
recogida de alimentos, … Como evidencia de la implicación en
estos proyectos, en 11-12 se recaudaron en las diversas campañas
desarrolladas en el Centro 4.128,00 €.
1. LIDERAZGO
• Por reflexión del ED, se han dispuesto sensores de presencia
en todas las estancias y lugares de paso del colegio.
Al igual que se ha descrito en 1a y 1b, el grado de cumplimiento
de las actividades definidas para esta parte del enfoque se revisa
y evalúa a través de la autoevaluación y del seguimiento que
realizamos del Plan de liderazgo al final de cada curso escolar.
Además, medimos la efectividad del liderazgo con nuestros
ACPs. y con nuestros clientes mediante el ISG de sus respectivas
encuestas.
• En 07-08 como consecuencia de la asistencia de la
coordinadora de calidad en las reuniones provinciales, se
comienza a participar en un foro de calidad de intercambio de
buenas prácticas entre los 17 Centros de la PMI.
• En el 09-10 establecemos una colaboración con NS Begoña y
Ángeles Custodios para compartir el servicio de autobús.
Pág. 8
• En 09-10 de la participación en las reuniones provinciales,
identificamos al resto de Centros maristas de la PMI como
aliados con quien compartir conocimiento.
• En 09-10 alianza con Centros maristas del entorno para
acoger alumnos/as.
• En 09-10 integración en KE para desarrollos educativos.
• En 09-10 relaciones con ciertos ACPs. para establecer
acciones de mejora conjuntas: Berritzegune, Gasca…
• En 10-11 desde el aprendizaje realizado con San José
Ikastetxea de Durango, se crea un modelo de encuestas a ACPs
para valorar nuestro impacto en la sociedad.
1d. Los Líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las
personas de la organización.
Enfoque
Presentamos un extracto del Plan de actividades de liderazgo en
la fig.1d1 como evidencia de enfoque.
ÁREAS DEL MODELO
PROCESOS
CORRESPONDIENTES
1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia en las
personas de la organización.
1d
1d
1d1.Son fuente de inspiración para las personas y crean, a todos Dirigir de forma sistemática el SGCT P.Gestión por procesos
los niveles, una cultura emprendedora, de mejora, implicación, (Gestión
y
mejora
de
procesos, medición de resultados
pertenencia, delegación y responsabilidad.
Autoevaluación, PE).
y
1d2.Fomentan una cultura que apoya la generación y el desarrollo Gestionar los procesos (revisar y medir) para
de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para promover la implantar las mejoras necesarias y comunicar
dichas mejoras.
innovación y el desarrollo de la organización.
fig1d1
Como ya se ha comentado en 1a, la instrucción presentada en la
fig1d1 tiene su continuación en la instrucción denominada Plan
de liderazgo (muestra en la fig1a5).
La transmisión de la MVV, los PEs alineados con el PEI de la
PMI y los planes y objetivos anuales de mejora, así como la
motivación de apoyo a las personas de la organización para
alcanzar los objetivos de mejora definidos, es una
responsabilidad compartida que se recoge también en el Plan de
liderazgo, y que se estructura según una sistemática de procesos
integrada en el SGCT.
La participación de las personas de ESM para definir la MVV y
para identificar actividades anuales alineadas con las prioridades
estratégicas, así como para elaborar los PM anuales, supone partir
de un conocimiento importante de los mismos. No obstante, dada
la importancia de conocer la PyE, para alcanzar los objetivos
definidos, los líderes utilizan diferentes mecanismos de
comunicación.
Tal y como se establece en el P.Reflexión estratégica, en el mes
de septiembre de cada curso escolar, el ED presenta al personal
los elementos del PE y el PGA que contiene, a su vez, lo más
representativo del PM. Previamente, en julio, a través de la HGC
se ha producido el despliegue a procesos del PE, PGA y PM.
Hacemos especial hincapié en que las nuevas contrataciones
conozcan y se identifiquen con nuestra MVV y PE a través del
acompañamiento que reciben de la persona de referencia que se
les adjudica desde el Plan de acogida. Si es necesario, también
reciben formación específica del uso de la HGC para que
interioricen la mecánica de despliegue de la documentación
estratégica a cada proceso y puedan hacerla suya en la tarea
diaria con el alumnado, las familias y el resto del personal.
Una de las características del liderazgo en ESM es la política de
puertas abiertas que se traduce en una gran disponibilidad de los
líderes para la atención de las personas. En apoyo a esta idea, el
ED, y EC muestran una actitud de cercanía constante, conviven
con todos los trabajadores del Centro y se muestran accesibles,
siempre que son requeridos, para escuchar y atender las
necesidades, sugerencias, expectativas… que tienen las personas
de ESM.
En ESM entendemos que una de nuestras mayores
responsabilidades es gestionar las capacidades de nuestro
personal. Desde este convencimiento facilitamos la formación
que requieren para alcanzar sus objetivos personales y contribuir
a los objetivos de la organización. En consecuencia, a través del
P.Planificación de la formación, gestionado por dos miembros
del ED se elabora anualmente un Plan de formación que recoge
dos ámbitos diferenciados:
• Necesidades formativas de interés general para el Centro por
estar alineadas con el PE o PGA, p.e., formación en maltrato
entre iguales (PGA11-12) para elaborar el Plan de convivencia o
en herramientas TIC y HGC (PGA 12-13) para favorecer el
despliegue de los procesos.
• Necesidades formativas de carácter individual o colectivo
identificadas por el personal, p.e. taller de prevención de
patologías de la voz para 7 profesores de EI (11-12) o formación
sobre absentismo escolar para las 3 PTs. en 12-13.
El ED aprueba el programa formativo y dota de los recursos
necesarios para llevar a cabo las formaciones, bien facilitando
tiempos, bien financiando total o parcialmente las acciones
formativas según los criterios del P.Formación.
Respecto al liderazgo que ejercen los propietarios de cada
proceso, éstos tienen capacidad para identificar, desplegar y
hacer el seguimiento y evaluación de mejoras que ayuden a la
consecución de los objetivos de sus indicadores. El ED tiene
conocimiento de las propuestas a través de la HGC y las aprueba
o rechaza semanalmente a través del propietario del P.Gestión de
QyS en función de su alineamiento con MVV, PE y PGA.
1. LIDERAZGO
Además, el ED potencia y anima la proactividad de los EPr en la
proposición de mejoras.
Es labor del ED aumentar la satisfacción e implicación de las
personas, reconociendo el trabajo bien hecho tanto a nivel
colectivo como individual. El Plan de reconocimiento previsto
dentro del P.Reconocimiento del personal establece los criterios
que determinarán qué actitudes y conductas de las personas son
reconocibles y el modo, el momento y persona que deba realizar
ese reconocimiento (fig3e1).
El ED garantiza la igualdad de oportunidades mediante la
aplicación de los criterios definidos para la selección de las
nuevas personas y, en la práctica diaria, posibilitando que
cualquier persona de la organización pueda asumir
responsabilidades de liderazgo sin ningún tipo de limitación por
razón de género u otro tipo de condicionante.
Despliegue
Como evidencia de que los líderes comunican personalmente la
MVV y la PyE, se presentan estos datos:
• En 02-03, fruto del aprendizaje en el FOAC, el ED elaboró
una primera definición de la MVV. En 07-08 se inició un proceso
de revisión/reelaboración de la MVV con participación de todo el
profesorado. El ED comunicó la redacción definitiva. Desde
entonces, en reunión anual de claustro a principio de curso
comunica junto con el PGA.
• En 06-07, con la creación de la primera intranet, se publican
la MVV, PE y PGA para aumentar el grado de accesibilidad del
personal. En 12-13 se incluye en la HGC toda la documentación
estratégica.
• Desde 09-10, se comunica a las nuevas familias de EI y se
recuerda al resto nuestra MVV y PyE a principio de curso.
• Desde 10-11 los líderes utilizan el Plan de comunicación
interna para desplegar su liderazgo comunicando aspectos
relevantes de la vida del Centro. Dicho plan asigna a cada
proceso los contenidos que ha de comunicar junto con los canales
a través de los cuales hacerlo. (fig3d1)
• En 11-12 se colocan paneles de comunicación de la MVV en
lugares estratégicos del colegio para conocimiento y recuerdo del
personal, familias y alumnado.
• En PGA 11-12, tras detectar la necesidad de mejorar la
comunicación con el PAS, se programan encuentros con el
director para reflexionar sobre necesidades de comunicación,
conocimiento de los elementos básicos de la MVV y los
elementos del sistema de gestión.
• En 12-13, colaboramos con la oficina de comunicación
provincial para la elaboración de un folleto de comunicación de
la MVV y el Proyecto Educativo que este año se ha repartido a
todas las familias, y se repartirá a las nuevas a principio de curso.
• En 12-13 se cambia la señalética del colegio y se mejoran los
paneles de comunicación de la MVV.
• En 12-13 se añade un ítem en la ES a familias para evaluar su
grado de conocimiento e identificación con nuestra MVV y
prioridades estratégicas.
En ESM consideramos que el valor máximo de la organización
son las personas. Por ello, los líderes estratégicos priorizan el
trato personal y directo con cada una de ellas, siendo accesibles y
respondiendo a sus necesidades en la medida de lo posible.
Señalamos a modo de ejemplo diferentes acciones que llevan a
cabo los líderes estratégicos en este sentido:
• Fomentar la cultura de sencillez, cercanía y trato familiar.
• Atender sin cita previa y en espacios diversos del Centro:
despachos, salas de profesores, pasillos, recibidores...
• Estar disponibles dentro y fuera del horario lectivo.
• Fomentar y mantener encuentros informales (celebración de
cumpleaños, días señalados, etc.).
Pág. 9
Como evidencia de que los líderes estratégicos ayudan y apoyan
a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas
presentamos:
• El ED libera cada curso al profesorado que lo solicita para
facilitar su habilitación en euskera.
• El ED favorece la pertenencia de 3 profesores a equipos
provinciales compatibilizando sus horarios, facilitando tiempos a
otros 2 para colaborar en tareas de la PMI.
• La coordinadora de calidad asesora y forma a los PPs en
cualquier momento que lo soliciten, incluso fuera de horario
laboral.
Como evidencia de que los líderes motivan y permiten a las
personas participar en actividades de mejora presentamos:
• El ED incluye en el calendario de dedicaciones 1 ó 2 sesiones
de reuniones de EPr para llevar adelante las propuestas y ciclos
de mejora.
• En 12-13, tras la implantación de la HGC, el ED sistematiza
el estudio semanal de todas las propuestas de mejora a través del
propietario del P.Gestión de QyS para agilizar su gestión.
• Son constantes los mensajes de los miembros del ED en
claustros o reuniones de coordinación para transmitir la
necesidad de una gestión compartida y una filosofía de mejora
continua de todos los ámbitos del colegio.
ESM dispone de un Plan de reconocimiento, gestionado a través
del P.Reconocimiento y beneficios sociales, que se revisa
anualmente. Se recogen acciones de reconocimiento a PD y PAS
(reconocimiento económico de cargos). Se recogen acciones de
agradecimiento para el PD y PAS (por su disposición a participar
en actividades tanto dentro como fuera del horario lectivo).
Igualmente, están contemplados diversos beneficios sociales para
el PD y PAS (desde los recogidos en convenio como otros
otorgados por el Centro –gratuidades, prestación económica-).
Por último, aparecen los detalles de cortesía con el PD y PAS
(Navidad, matrimonios, nacimientos, defunciones).
Como evidencia de que los líderes fomentan y animan la
igualdad de oportunidades aportamos lo siguiente:
• Además de la aplicación del convenio con relación a permisos
especiales y enfermedades de familiares, el Colegio atiende las
necesidades individuales con mucha flexibilidad.
• En el proceso de selección de nuevo personal el ED dispone
de una serie de criterios baremados para asegurar la igualdad de
oportunidades.
Además de la autoevaluación del Plan de liderazgo descrita ya en
los subcriterios anteriores y que aplicamos también a esta parte
del enfoque, medimos la eficacia de nuestros planteamientos
mediante preguntas específicas de la ES de personas que nos
permiten conocer su percepción respecto al reconocimiento
otorgado, el tratamiento de sugerencias, la comunicación de
MVV y de la PyE. Los resultados obtenidos (ver 7a) avalan la
gestión desarrollada.
Algunas mejoras derivadas de la medición y el aprendizaje
alcanzado son:
• Como consecuencia del aprendizaje realizado con la
consultoría de calidad, se crea el primer Plan de reconocimiento a
las personas, revisado varias veces.
• En PGA 07-08 se señala la necesidad de consolidar canales
bidireccionales de comunicación entre equipos y ED como
sugerencia de algún equipo.
• En 08-09, como consecuencia del aprendizaje externo con el
colegio San José de Durango con certificación “Investors in
people”, se crea el primer Plan de comunicación interna. En 0910 se implanta el plan de manera sistemática.
1. LIDERAZGO
• En 11-12, por reflexión del EC fruto de encuentros con PPs,
comienza la implantación de la HGC para gestionar todas las
propuestas de mejora del personal y de los EPr de manera que
ninguna se quede sin respuesta.
• En 11-12, el ítem de la ES del personal que mide la
identificación y conocimiento de la MVV, se separa en 2 para
identificar mejor el área de mejora. Se hace lo mismo con el ítem
referido a las líneas estratégicas y planes anuales.
• En 11-12, por aprendizaje de Metro Bilbao, se colocan
paneles de comunicación de la MVV en lugares estratégicos.
• En 12-13, durante un claustro de comunicación de mejoras de
procesos de gestión, se pasa una encuesta al PD y PAS para
conocer sus necesidades y expectativas respecto al
reconocimiento por parte de los miembros del ED.
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• En 12-13, por reflexión del EC, se fusionan los
P.Comunicación interna y P.Comunicación externa en el
P.Comunicación, por compartir gran parte de la mecánica.
• Por aprendizaje del Titular, se modifica la mecánica de
entrevistas para la selección de nuevo personal dando más peso al
aspecto pastoral y de valores del candidato.
1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible
y gestiona el cambio de manera eficaz.
Enfoque
En la fig1e1 se presenta como evidencia de enfoque un extracto
de la ins. “Actividades de Liderazgo” correspondiente a una
muestra del subcriterio 1e.
1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan
el cambio de manera eficaz
1e1. Comprenden los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio de
la organización
1e2. Demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas,
basándose en la información disponible, su experiencia previa y el análisis del
impacto de sus decisiones
PROCESOS CORRESPONDIENTES
ACTIV.
LIDERAZGO
1e
1e
Recoger y analizar información relevante y
fiable para la elaboración del PE
P.Reflexión
estratégica
fig1e1
La gestión del cambio en ESM se realiza a través del P.Reflexión
estratégica, propiedad de la coordinadora de calidad y cuyo
equipo de gestión está formado por el ED. Este equipo es
responsable de recoger y analizar toda la información tanto
externa como interna (ver 2a y 2b) y elaborar un PE trienal
(excepto PE 06-10) que recoge las prioridades estratégicas sobre
las que hay que trabajar para alcanzar los planteamientos
definidos en la visión. La temporalización del cambio durante el
periodo de vigencia del PE (3 años) se realiza a través del diseño
de los PM y sus correspondientes PGAs, los cuales permiten
revisar y actualizar anualmente los objetivos estratégicos tras un
análisis previo de la información relevante interna y externa (ver
2c).
Paralelamente, el P.Gestión de los recursos económicos, define el
plan de inversiones para el periodo de vigencia del PE, previendo
los recursos necesarios para el logro de los objetivos definidos, y
los respectivos presupuestos anuales necesarios para la
implantación de las acciones de mejora del PM (ver 4b).
Asimismo, la reflexión estratégica implica el replanteamiento de
la política de ACPs. mantenida, solicitando a la propietaria del
P.Gestión de alianzas externas (ver 4a), miembro del ED, una
revisión de las culturas y capacidades de los ACPs. y un análisis
de su contribución en el logro de los objetivos de ESM.
La información relevante recogida, tanto en el momento de la
elaboración del PE como, anualmente, para la definición del PM
y del PGA, es analizada por el ED a través de los
correspondientes DAFO sobre los GI, identificándose las
potenciales amenazas y priorizando las acciones de mejora que
deberán acometerse (ver 2c).
La implantación del cambio se gestiona según el P.Gestión por
procesos y medición de resultados, propiedad de la coordinadora
de calidad, a través de los procesos definidos en el SGCT y sobre
el pilar fundamental de los PPs. La labor de los PPs en pro del
cambio es esencial en dos sentidos:
• La planificación, desarrollo, revisión y evaluación del
rendimiento de los procesos permiten identificar nuevas
oportunidades de mejora que se transmiten al EC y ED a través
de los PPs y de la HGC, contribuyendo de manera fundamental a
establecer los objetivos que aportan valor añadido a los servicios
que prestamos a nuestros GIs.
• En la implantación de las mejoras definidas en el PM,
mediante la planificación de las acciones concretas de mejora, su
ejecución, seguimiento y evaluación de resultados.
La innovación pedagógica y tecnológica es también un motor
para el cambio en ESM (ver 4d), y los objetivos de mejora
asociados a ésta se conducen a través de proyectos de innovación.
Los propietarios de los equipos de proyecto desempeñan una
importante labor en la coordinación de las personas participantes
y en la sistemática de aprendizaje, socialización e implantación
de las nuevas tecnologías y los conocimientos adquiridos.
La eficacia de los cambios implantados se mide según tres
conductos diferenciados:
• La revisión y evaluación de las mejoras implantadas la
realizan los PPs mediante la medición de los indicadores de
proceso y el ED mediante la medición de los resultados obtenidos
en los FCEs asociados a la prioridad estratégica correspondiente.
• Los resultados recogidos en el análisis anterior son recogidos
por el ED y analizados en conjunto en el cierre del PGA de cada
año escolar o al final de cada ciclo en el cierre del PE trienal.
Este análisis permite extraer una imagen general del cambio.
• La autoevaluación anual que realizan el ED junto con el EC
permite comparar la situación de la organización con los criterios
establecidos en el modelo EFQM para organizaciones excelentes,
permitiendo evaluar el alcance del cambio y permitiendo
identificar nuevas áreas de mejora.
Despliegue
El equipo de gestión del P.Reflexión Estratégica (ED) desarrolla
la siguiente secuencia de actividades para comprender los
fenómenos internos y externos que impulsan el cambio:
• Recogida y análisis de la información relevante al finalizar el
curso escolar, elaboración y/o actualización del PE y elaboración
del PM.
• El primer DAFO se elaboró en 02-03. Se revisó por primera
vez en 06-07 y desde entonces se revisa anualmente.
• Desde 08-09, los líderes de ESM sistematizan la priorización
de los cambios recogidos en el PM que es necesario introducir en
la organización a través de su valoración respecto a cuatro
criterios: impacto en el cliente, impacto en la organización,
necesidad de implantación y viabilidad de implantación. Las
1. LIDERAZGO
acciones de mayor prioridad pasan a formar parte del PGA. El
resto se despliegan a los procesos para que sean los equipos los
encargados de su gestión.
• Paralelamente, el ED revisa las ACPs. y evalúa la idoneidad
de los ACPs. para el logro de los objetivos prioritarios (ver 4a).
PRIORIDAD ESTRATÉGICA 06-10
Crear nuevos servicios e implementar los ya existentes.
Liderar la oferta educativa del modelo D en Bach. y ampliar
el número de líneas en Bach.
Realizar las inversiones necesarias para dar respuesta a los
intereses y necesidades de todos los GIs.
Implantar el modelo EFQM como modelo de gestión.
Impulsar el uso de las TICs.
Pág. 11
A continuación se presenta una tabla en la cual se refieren los
cambios más significativos, ligados a la prioridad estratégica,
introducidos en ESM a partir de la iniciativa de sus líderes:
CAMBIOS
PGA 06-07 Ampliar el servicio de guardería al horario de tarde
PGA 06-07 Implantar un servicio de oferta de actividades lúdico educativas hasta
tercera semana de julio
PGA 06-07 Afianzar las relaciones con los colegios maristas de Erandio y Zalla:
presentar nuestro Bach., invitarles a la semana de la ciencia y a la Euskal astea
PGA 06-07 Afianzar las relaciones con Centros del entorno: facilitarles uso de las
instalaciones deportivas
PGA 06-07 Fomentar las dos líneas en modelo D en el colegio
PGA 07-08 Trabajar para la autorización y concertación de la 5ª línea de Bach
PGA 06-07 Estudiar la viabilidad de ejecutar un proyecto de eficiencia energética y
llevarlo a cabo. PGA 07-11 acometer las obras
PGA 06-07 Adecuar progresivamente las instalaciones colegiales confeccionando
los presupuestos de tal forma que se atienda a estas necesidades: baños edificio
residencia, mobiliario escolar EP, cambio ventanas edificio residencia
PGA 06-07 Ampliar las instalaciones del comedor: construir vestuario del personal
comedor
PGA 06-07 Cuantificar económicamente la inversión derivada del plan de TICs e
integrarlo en el plan de inversiones alineado con el PE
PGA 07-08 Renovar los ascensores del colegio, pintar edificio EP, continuar
renovando mobiliario escolar, cambiar ventanas
PGA 08-09 Abrir la cuarta aula de 2 años
PGA 09-10 Renovar y actualizar las aulas de ESO
PGA 06-07 Crear un equipo de personas que asuma el liderazgo en la implantación
del modelo
PGA 06-07 Establecer una sistemática de encuestas para recoger información
relevante de los GIs
PGA 07-08 Dotar de los recursos necesarios para la formación de dos personas del
claustro como evaluadores de EUSKALIT
PGA 08-09 Incluir a todo el PD y PAS en EPr
PGA 06-07 Continuar con la adquisición de hardware
PGA 06-07 Optimizar el uso de las aulas de informática y recursos en general
PGA 06-07 Facilitar elementos de software al profesorado
PGA 06-07 Crear una intranet para la comunicación interna
PGA 06-07 Crear cuentas de correo electrónico para el alumnado de ESO y Bach.
PGA 09-10 Contratar a una persona con perfil de coordinador TIC
Reforzar el sentimiento de pertenencia a la familia marista y
su identidad.
PGA 09-10 Rediseñar la página web para mejorar la comunicación externa
PGA 06-07 Establecer formación específica de acuerdo a necesidades en TICs
PGA 07-08 Formar al personal en TICs (internet, correo electrónico, ofimática…)
PGA 09-10 Formación en inglés en Londres (5 profesores), formar profesorado EP
en pizarras digitales y favorecer a todo el profesorado formación en lengua inglesa
PGA 06-07 Diseñar itinerario de Science para final EP y paso a ESO
PGA 06-07 Trabajo sobre la “evaluación” como elemento curricular
PGA 06-07 Reflexionar en torno al tema del maltrato entre iguales, perfilar un
protocolo de actuación y apoyar la sensibilización del alumnado
PGA 06-07 Realizar las nuevas contrataciones valorando esta titulación
PGA 07-08 Avanzar en el refuerzo del inglés en EP 5 con Science
PGA 08-09 Diseñar implantación del refuerzo de la lengua inglesa en ESO
PGA 08-09 Implicar al Centro en el proyecto EA21
PGA 06-07 Formar a los nuevos profesores en identidad marista a través de los
módulos provinciales
PRIORIDAD ESTRATÉGICA 10-13
CAMBIOS
Diseñar un Plan de Formación para el PD y PAS.
Actualizar el PEC y los PCCs introduciendo innovadores
proyectos pedagógicos (inglés, EA21).
1. LIDERAZGO
Actualizar el PEC siguiendo la referencia del PEI de la PMI.
Elaborar el PPC a partir de las directrices establecidas en el
DMPP.
Fortalecer los diferentes elementos que constituyen la
identidad marista entre los agentes y destinatarios de la
Misión del Centro .
Priorizar el acompañamiento y la satisfacción de las personas
del colegio y seguir impulsando la eficacia de los equipos y
su repercusión en el Centro.
Equipar las aulas con los medios necesarios e impulsar la
implantación y desarrollo de las TICs.
Afianzar el sistema de gestión por procesos y potenciar que
cada miembro de la comunidad educativa asuma su parte de
responsabilidad en la gestión del colegio.
Asegurar la viabilidad económica del colegio y su
mantenimiento estructural.
Pág. 12
PGA 11-12 Iniciar la revisión y actualización del PEC alineándolo con el PEI
PGA 11-12 Nombrar la persona responsable del proyecto de TIL y facilitar tiempos
para su formación
PGA 12-13 Establecer tiempos para que los equipos PEC continúen con la segunda
fase de revisión y redacción del PEC,
PGA 12-13 Benchmarking para elaborar un Plan de educación en la interioridad
PGA 12-13 Analizar recursos de personal y los perfiles competenciales para ajustar
la oferta lingüística a las posibilidades del colegio
PGA 11-12 Apoyar y facilitar la implantación y el desarrollo del PES
PGA 12-13 Elaborar planes del PPC desde PEI
PGA 10-11Elaborar el PES
PGA 10-11 Establecer un periodo anual de formación en identidad
PGA 11-12 Colocar elementos de difusión visual de la MVV
PGA 11-12 Incorporar los criterios provinciales en nuestro PE
PGA 11-12 Implantar la imagen corporativa europea marista
PGA 12-13 Reforzar el momento de oración de la mañana
PGA 12-13 Analizar la posibilidad de ampliar el proyecto PES a ESO
PGA 12-13 Nombrar a la coordinadora del PAS
PGA 12-13 Cambiar el horario de dedicación de EI y EP
PGA 10-11 Implantar PSP en los módulos de administración
PGA 10-11 Implantar y desarrollar de la nueva intranet por procesos
PGA 10-11 Utilizar las TICs como motor fundamental para establecer nuevos
cauces de comunicación entre todos los miembros de la comunidad educativa.
PGA 10-11 Mejorar página web para comunicación con nuestros clientes.
PGA 10-11 Desarrollar una herramienta para la gestión de los indicadores, ciclos de
mejora y quejas/sugerencias (HGC)
PGA 11-12 Implantar PSP para seguimiento del SDP enseñanza-aprendizaje
PGA 12-13 Impulsar la plataforma digital de comunicación con las familias
PGA 10-11 Definir sistemática para desplegar responsabilidades de implantación de
las mejoras del PGA a los PP
PGA 10-11 Mejorar sistemática explotación de los datos por encuestas
PGA 10-11 Realizar un despliegue masivo de todos nuestros procesos
PGA 11-12 Clarificar las funciones del personal de admon. y secretaría
PGA 11-12 Realizar un contraste externo con el apoyo de Euskalit
PGA 12-13 Incluir en la HGC toda la documentación estratégica
PGA 12-13 Solicitar contraste externo de Euskalit
PGA 10-11 Acometer la sustitución de las puertas del colegio
PGA 10-11 Sustituir la valla del patio de EI por otra más segura
PGA 11-12 Sustituir la valla de ESO y renovar la ludoteca.
PGA 11-12 Reajustar personal EI y EP optimizando las sesiones lectivas
PGA 12-13 Iniciar el saneamiento de la fachada del colegio
PGA 12-13 Ajustar plantilla de personal a las necesidades del colegio teniendo en
cuenta los conciertos económicos
PGA 12-13 Ajustar nuestros resultados económicos a los nuevos indicadores de
gestión establecidos por el COE
PGA 12-13 Ajustar la plantilla de monitores del comedor a las necesidades reales
en función del calendario escolar.
PGA 12-13 Implantar un servicio de enfermería
fig1e2
El ED, en comunicación con la administradora, elabora el Plan
de Inversiones para el periodo de vigencia de cada PE
alineándolo con cada PGA y estableciendo la asignación
presupuestaria correspondiente para su desarrollo.
Desde la implantación del SGCT en ESM el ED permite a las
personas gestionar los cambios canalizando su despliegue a
través de los diferentes procesos, implicado directamente a
propietarios y equipos en su desarrollo. Igualmente, los
responsables de los proyectos de innovación tienen autonomía
para gestionarlos.
Los líderes miden y revisan la eficacia de los cambios de las
siguientes maneras:
• Cada final de curso los propietarios de los procesos
implicados en la mejora revisan el despliegue de las acciones
implantadas y el resultado de los indicadores. Paralelamente,
desde 06-07 el ED recoge y analiza los resultados de todos los
indicadores asociados a las prioridades estratégicas en el
transcurso del cierre del PGA.
• Desde 07-08 el ED junto con el EC realiza la autoevaluación
anual según los criterios del modelo EFQM al finalizar cada
curso escolar.
El ED y el EC miden la eficacia de la gestión del cambio
mediante la autoevaluación anual y el análisis del grado de
cumplimiento de los objetivos de mejora a través de la HGC cada
final de curso y al final de cada periodo estratégico.
Las mejoras para esta parte del enfoque referidas a la
intervención de los líderes en la gestión del cambio se recogen en
los siguientes puntos:
• En 06-07 se revisa por primera vez el DAFO. Se aplica su
análisis a la información recogida y se priorizan las áreas de
mejora en función de su impacto sobre nuestros GIs. Desde
entonces la revisión del DAFO es anual.
• En 05-06, por aprendizaje de 3 miembros del ED realizado en
el FOAC de Euskalit, se ve la necesidad de realizar una ES de
personas como herramienta que nos ayuda a identificar sus
necesidades de cambio. A partir del 06-07 se amplía a otros GIs.
1. LIDERAZGO
• Por aprendizaje realizado con consultoría, el ED mejora el
sistema de recogida de información: la información que se
recogía de forma anecdótica y aleatoria pasa a recogerse de
forma sistemática.
• En 07-08, por aprendizaje con la consultoría de calidad, se
pone en práctica por primera vez la sistemática de la
autoevaluación según la EFQM como mecanismo para recoger y
analizar información relevante que pone de manifiesto la
necesidad de abordar cambios significativos.
Pág. 13
• En 07-08, a raíz de la lectura de la memoria Q-oro de
Salesianos Deusto se ha mejorado la tabla de información
relevante dividiéndola en dos: una correspondiente a las áreas del
subcriterio 2a y otra a las del 2b, incorporándose a ellas, así
mismo, informaciones relevantes nuevas.
• A raíz de la autoevaluación del 09-10 el ED decide
sistematizar la recogida de sugerencias de mejora para asegurar la
participación del personal en la elaboración de los PE y PGAs.
Estrategia
2. ESTRATEGIA
2. ESTRATEGIA
2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y
expectativas de los grupos de interés y entorno externo.
Enfoque
ESM, a través de su P.Reflexión estratégica, ha elaborado una
tabla de fuentes de información relevante para la organización
que son la entrada de nuestra PyE y que se revisa anualmente. La
INFORMACIÓN
CLIENTES
Encuesta satisfacción familias
Encuesta satisfacción alumnado
Entrev. profesorado-familias
Entrevistas profesorado-alumnado
Reuniones grupales con familias
Reuniones de la AMPA
Reuniones Consejo Escolar
Buzón de QyS (físico)
Buzón de QyS virtual (web)
Datos recogidos en el proceso de matriculación
Correo electrónico
PERSONAL
Encuesta satisfacción personal
Reuniones con representantes sindicales
Buzón de QyS (físico)
Buzón de QyS virtual (web
TENDENCIAS
Recogida de nuevas normativas
Encuesta satisfacción de ACPs.
Pág. 14
información que recibimos de nuestros GIs se gestiona
convenientemente a través de los procesos y nos permite revisar
nuestra Misión y Visión, conocer y anticipar las necesidades y
expectativas de alumnado, familias, personal y sociedad y
comprender y anticipar cambios en el entorno educativo general
y en las actividades de la competencia. A continuación
presentamos un extracto de dicha tabla:
FUENTE
PROCESO
QUIÉN
CUÁNDO
Encuesta anual
Encuesta anual
Registros entrevistas PSP
Registros de entrevistas
Registros en intranet
Notas reuniones
Actas Consejo Escolar
Registros quejas y sugeren.
Registros secretaría
Registros del correo
Gest.proc. y m. resultados
Com.indiv. con familias
Elab.y desarrollo del PAT
Com. grupal con familias
Comunicación
Comunicación
Gest.QyS
Gest.QyS
Matriculación
Comunicación
I.Lanborena
I.Lanborena
N.Buisán
G. Alonso
O.Cazallas
X.Askasibar
X.Askasibar
A.González
A.González
B.Barragán
X.Askasibar
Mayo
Mayo
Durante curso
Durante curso
Oct-febr-May
Durante curso
Durante curso
4ºsemana/mes
Semanalmente
Febr-marzo
Durante curso
Encuesta anual (julio)
Actas reuniones
Comunicación
P.QyS
P.QyS
I.Lanborena
X.Askasibar
ED
ED
Julio
Durante curso
4ºsemana/mes
4ºsemana/mes
Registros secretaría
Registros HGC
Admon. ámbito pedag.
Gestión alianzas externas
E.Directivo
I.Ugarriza
Durante curso
Junio
fig2a1
Paralelamente, realizamos un DAFO para cada uno de nuestros
GI, identificamos nuestros FCEs a partir de las necesidades y
expectativas de los GI, realizamos un PM elaborado desde las
distintas FIR y, con toda la información recogida y con la
referencia constante de nuestra MVV y de la estrategia provincial
definida por el Titular para los 17 Centros que conformamos la
PMI, definimos las líneas estratégicas que orientarán nuestra
labor durante el periodo de vigencia del PE, 3 años (excepto PE
06-10). Aún así, se revisa anualmente y se ajustan las líneas si las
circunstancias lo requieren. El PE se despliega a través del PGA.
Despliegue
Desde el curso 05-06 recogemos ES al personal, alumnado y
familias. Estos datos se recogen cada final de curso, se
incorporan a nuestra HGC y sirven de entrada para elaborar el
PM del curso siguiente, ajustar el PE si fuera necesario, y
elaborar el PGA en función de la prioridad que asignemos a las
acciones que se derivan del PM. En PGA 11-12 se añadió la
información relevante proveniente de la nueva planificación
estratégica provincial 11-15. En la PE y PGA del 13-14 se
añadirán las líneas de las nuevas prioridades provinciales 13-16.
Junto a las encuestas, incorporamos también todas las
sugerencias de mejora que llegan del personal a través de la HGC
(y que han sido asignadas al proceso correspondiente y
gestionadas por el equipo) y de las familias y alumnado a través
de los cauces establecidos (ver tabla FIR).
Mostramos algunos ejemplos de despliegue de la utilización de la
información relevante para la elaboración de la estrategia:
REPERCUSIÓN EN PyE
APRENDIZAJE Y MEJORA
INDICADORES AFECTADOS
GI/FIR TITULAR OE 5.04 del PE provincial “Conseguir un sistema de gestión del conocimiento en nuestra provincia” y “establecer una red de
conocimiento compartido”
Necesidad de compartir conocimiento y
PGA10-11 Comenzamos
implantación S de los destinatarios con la información del archivo
benchmarking con otros Centros de la
carpeta de seguimiento del alumnado (7a)
progresiva de la plataforma provincial PSP
provincia
GI/FIR TITULAR OE2 “Dar respuesta desde todas nuestras obras educativas a la misión evangelizadora institucional”
Necesidad de formación teológica del
PGA 11-12 Presentación del DMPP y El Centro tiene implantado un departamento de ERE
personal
desarrollo posterior en Centro
desde el modelo descrito en el PEI (COE) (9b)
Necesidad de obtener titulaciones en
PGA 12-13 Propuesta de formación de Nº de personas con titulación adecuada para impartir
ciencias religiosas para ESO
profesores en estudios teológicos en curso 13- religión en ESO-Bach (7b)
Necesidad de reestructuración de ERE
14
PGA 12-13 Benchmarking en jornada del
educador de Logroño y contacto con
Jesuitinas para elaborar un Plan de educación
en la interioridad
CLIENTES S de las familias a través de encuestas, QyS y entrevistas
Necesidad de optimizar la atención
PGA 12-13 Se sustituye el servicio médico S del PD con el servicio de atención médica de
médica al alumnado y resolver quejas
externo por enfermería permanente
accidentes del alumnado (7a)
de familias
S del personal que atiende la gestión del accidente del
alumnado (7a)
2. ESTRATEGIA
Necesidad de mejorar la comunicación
externa con familias y alumnado
Las
familias
demandan
seguridad en las vallas
mayor
Las familias demandan atención para
hijos en julio
Pág. 15
S de las familias respecto a la comunicación entre el
Centro y las familias (fig6a9)
S de las familias con la utilidad práctica de las
tecnologías informáticas como medio de comunicación
(fig6a8)
S del alumnado de ESO y Bach. con la comunicación
externa (fig6a29)
PGA 10-11 Se sustituye la valla de patio de S de las familias con el estado de uso de las
arriba
instalaciones de recreo (6a)
PGA 11-12 Se sustituye la valla de patio de S del alumnado respecto a las instalaciones y
equipamientos (fig6a30)
abajo
S del personal con el mantenimiento de las
instalaciones (fig7a30)
SG de las familias (fig6a1)
PGA 06-07 Comienzo de los udalekus
PGA 10-11, PGA 11-12, PGA 12-13 Se
implanta la plataforma digital PSP, intranet de
familias, blog, aula virtual y el portal de
comunicación familia-escuela de manera
progresiva
GI/FIR PERSONAL Encuestas, QyS, reuniones de coordinación intera
PGA 10-11Se modifica la intranet y se S del personal respecto al despliegue del sistema de
gestión por procesos (7a)
organiza por procesos
S del personal con las mejoras o novedades en la
gestión del Centro (7a)
Nº de propuestas de mejora implantadas (fig9a28)
El profesorado de EI/EP demanda
PGA 12-13 Cambio horario dedicación de la S del personal de EI y EP respecto a las condiciones
cambio en horario de dedicación para
laborales (fig7a9)
tarde a mediodía
conciliación vida familiar y laboral
SG del personal de EI y EP (7a)
La información sobre alumnado se
PGA 11-12 Se comienza a implantar PSP para S de los destinatarios con la información del archivo
pierde o no es completa en cada paso de
sustituir la carpeta de seguimiento del carpeta de seguimiento del alumnado (7a)
curso / etapa
alumnado en soporte papel.
Necesidad de que no se pierda ninguna
PGA 12-13 Cambio en la sistematización de Nº de sugerencias o ideas de mejora por persona
queja o sugerencia
(fig7b2)
recogida de QyS a través de la HGC
Nº de quejas y reclamaciones remitidas al Centro por
familias y alumnado(fig6b1)
Nº de sugerencias de mejora recibidas (alumnado y
familias) (fig6b2)
S de las familias con la gestión de las QyS (6a)
S del personal respecto al grado en que las opiniones y
sugerencias son canalizadas y consideradas (fig7a15)
Los resultados en las encuestas sobre
PGA 10-11 Se implantan reuniones periódicas S del personal con la función desarrollada por el
cercanía del director son bajos
del director con todas las etapas y PGA11-12 director (7a)
con el PAS.
GI/FIR SOCIEDAD Tendencias del entorno
La sociedad necesita jóvenes solidarios y PGA 11-12 Se implanta el PES en Bach. con S de las familias con la educación en valores que
comprometidos
implicación de toda la comunidad educativa
proporciona el colegio (fig6a2)
PGA 12-13 Se estudia la ampliación del S de las asociaciones /grupos con los que se trabaja en
proyecto a ESO4.
el ámbito de la solidaridad (fig8a2)
Porcentaje de personal implicado en el PES (8b)
S del alumnado respecto a la educación en valores del
Centro (fig6a25)
Necesidad de adelantarnos a las PGA 10-11 Diseñar el nuevo TIL
S de las familias con las medidas adoptadas por el
demandas sociales en materia de PGA 11-12 Nombrar a la persona colegio para el aprendizaje de la lengua inglesa
plurilingüismo
responsable del TIL
(fig6a10)
PGA 12-13 Estudiar la viabilidad de realizar S de las familias con el tratamiento de los idiomas (6a)
intercambios lingüísticos del alumnado
Necesidad de responder a las necesidades PGA 07-08 Comienza la sustitución del Consumo de fotocopias (8b)
sociales en materia de sostenibilidad sistema de luminarias por otras con Consumo de papel (fig8b1)
ambiental
detectores de presencia de mayor eficacia Consumo en agua (8b)
energética
Consumo en calefacción (8b)
PGA 08-09 Comienzo en EA21
Consumo en electricidad (fig8b2)
Nº de acciones encaminadas a la protección del medio
ambiente y el desarrollo sostenible (fig8b3)
S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en
el ámbito medioambiental (fig8a1)
fig2a2
Necesidad de integrar la gestión por
procesos en la vida del Centro
La eficacia del enfoque y despliegue de este subcriterio se mide a
través de IS de los GIs como p.e. SG de las familias (fig6a1), S
de las familias respecto a la acción tutorial (fig6a3), la educación
en valores (fig6a2) o el servicio de comedor (fig6a18) y de
rendimiento recogidos en la HGC, p.e., Porcentaje de familias
que responden a la encuesta de SG.
A lo largo de los cursos hemos ido mejorando la sistemática de
recogida para obtener una información más fiable y ajustada a la
realidad:
• Desde 05-06 se realizan encuestas al personal, y desde 06-07
al alumnado y familias. Anualmente se revisan los ítems y se
ajustan a las necesidades. El procedimiento también ha sufrido
una evolución, desde el soporte papel hasta el digital.
2. ESTRATEGIA
• Hemos ido mejorando la trazabilidad entre la información
recogida de los GIs y la PyE a través de la nueva sistemática de
elaboración de los planes de mejora.
• Identificamos nuevas FIRs a través del estudio de memorias
EFQM de otras organizaciones, accediendo a la plataforma
digital de Euskalit para conocer buenas prácticas de
organizaciones diferentes a las nuestras y asistiendo a jornadas y
cursos como evaluadores.
• En 06-07 contratamos un servicio de consultoría externa y por
aprendizaje mejoramos la recogida y explotación de la
información relevante. A partir de 11-12 establecimos su revisión
anual. Esto nos permitió avanzar en la gestión por procesos.
• En 09-10 se cambia la consultoría de calidad por quejas de
parte del personal y reflexión interna del ED.
• En 09-10 se reubica comedor de 2 años por sugerencia del
personal que lo atiende y de algunas familias.
• En 09-10 se crea un espacio en la intranet como almacén de
recursos fruto del aprendizaje por formación.
• 10-11 se amplía horario matinal de guardería a petición de
familias usuarias.
• En 10-11 se instalan contenedores específicos en el comedor
y patios para reciclaje de residuos y papel por benchmarking con
otros Centros del proyecto EA21.
• En 11-12 se sustituye autobús grande por 2 pequeños que
podían entrar hasta el patio del colegio por petición de las
familias de los más pequeños.
• En PGA11-12, a partir de la creación de la HGC,
optimizamos el tratamiento de la información relevante a través
de los procesos.
• En 11-12 se comienza a participar en foros de conocimiento
compartido por iniciativa de PIM.
• En 11-12 se instala un huerto escolar por sugerencia del
equipo de EA21.
• En PGA 11-12 incorporamos la sistemática del proceso de
recogida y gestión de las QyS del personal a la HGC para
asegurar que la información no se pierde y establecemos varias
sesiones de formación.
• En 12-13 por sugerencia de la responsable del servicio se
reorganiza la planificación del personal de comedor para que
todas roten por todos los puestos y se optimicen las sustituciones.
• En 12-13 se forma al personal del comedor en resolución de
conflictos por sugerencia del PD.
• En 12-13 se redacta normativa de comedor por benchmarking
con otros Centros enmarcándola en el Plan de convivencia.
• A lo largo del año recogemos información relevante de la
competencia: encuentros con otros Centros a través de la
GI /FIR
Autoevaluación EFQM
Seguimiento de indicadores del sistema
Análisis competencial del personal
Pág. 16
plataforma que nos ofrece KE, entrevistas con directivos o
servicios de secretaría de otros colegios, consultas de prensa y
otras publicaciones. Algunos ejemplos de ello son los encuentros
en las reuniones convocadas por KE para contrastar datos de
matriculación o actuaciones relacionadas con los juicios sobre
convenio (10-13), contactos para conocer otros proyectos de
innovación como el de interioridad (11-12) o inteligencias
múltiples (12-13) e información sobre cuotas anualmente.
• 12-13 se implanta el contrato educativo por sugerencia de
PMI y benchmarking de otros Centros maristas.
• En 12-13 se contacta con colegio marista de Durango para
informar al alumnado sobre ciclos formativos y se visitan los
talleres in situ por iniciativa de su coordinadora dentro de nuestra
campaña de orientación académico-profesional.
• En 12-13 se cambia el sistema de gestión de extraescolares a
través de empresas externas en respuesta a quejas y sugerencias
de familias y personal interviniente en el proceso.
• En 12-13 por benchmarking se estudia la implantación de una
nueva línea pedagógica innovadora en EI y EP relacionada con el
tema de las inteligencias múltiples y el aprendizaje en base a
problemas.
2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la
organización y sus capacidades
Enfoque
ESM ha diseñado e implantado diversos procesos para obtener,
evaluar y comparar datos relativos a indicadores internos de
rendimiento, competencias clave y aprendizaje sobre el
rendimiento de la organización.
Actualmente, la recogida de datos se realiza a través de la HGC
en la que cada proceso vuelca los resultados de sus indicadores.
De este modo, el ED conoce la evolución del rendimiento de la
organización relativa a cada proceso, tanto de gestión como
operativo, a lo largo del tiempo y en relación con los objetivos
propuestos. El acceso resulta sencillo, ágil y operativo y permite
revisar y ajustar los PGAs y los PM (estrategia corto plazo) junto
con el PE y el Plan de inversiones (estrategia largo plazo).
El 60% de nuestros procesos recoge resultados de rendimiento
que se utilizan para hacer el seguimiento de indicadores y
elaborar planes de mejora.
Analizamos la tendencia de rendimiento operativo, competencias
clave y resultados finales a través del seguimiento de nuestros
procesos, FCE (resultados de indicadores) y el análisis de
competencias del personal (matriz competencial).
A continuación presentamos la tabla de recogida de información
relevante para este subcriterio 2b:
REGISTRO
Autoevaluación anual
Registros den HGC
Matriz competencial / registros de evaluación
del rendimiento
Actas de reuniones de coordinación interna
Actas de reuniones
Registros en P.formación
Registros y actas de reuniones
RESPONSABLE
ED
ED y EC
PP personas
Coordinador responsable
EC
EC
Asistentes y P.formación
Reuniones de coordinación internas
Consultoría externa
Jornadas de buenas prácticas Euskalit
Encuentros para compartir buenas prácticas de los 17 Centros
de la PMI
Contrastes de Euskalit
Encuentros de directores y EDs maristas de toda la provincia
con el EAO
Jornadas de formación local, provincial e interprovincial
Consultas a las pág. Web de Centros de la competencia
Reuniones con otros Centros de KE
Reuniones de planificación y seguimiento con proveedores
Actas de reuniones
ED y EC
Director y ED
Registros en P.formación
Registros de aprendizaje
Información sobre la competencia
Datos ofertados por Euskalit
P.Formación
EC
Director y ED
Director
y
externas
ED y EC
P.Alianzas
2. ESTRATEGIA
Memorias curso escolar
Reuniones de ED, departamentos, ciclos, etapas y generales
Reuniones con el Consejo de Obras
Revistas especializadas
Datos de Delegación de Educación
Publicaciones Eustat
Reuniones con Inspección educativa
Actas de reuniones de organizaciones del
sector.
Memoria anual (junio-julio)
Registros reuniones
Actas
Suscripciones
Pág. 17
PP
PP
ED
Dptos., ciclos, equipos
fig2b1
Despliegue
Los resultados obtenidos a partir de las fuentes de información
de rendimiento interno y aprendizaje citadas en el enfoque
anterior han apoyado la PyE de la organización a través de la
implantación de mejoras a partir de 06-07.
ANÁLISIS/REPERCUSIÓN
EN
APRENDIZAJE Y MEJORA
INDICADORES AFECTADOS
PyE
FIR: Reflexión interna del ED
Necesitamos renovar nuestro PEC Y
PGA 11-12 Creamos equipos de
PEC elaborado
aprovechamos el impulso provincial
redacción y elaboración del PEC
con la publicación del PEI.
durante 2 años.
FIR: Reflexión interna
Necesidad de añadir nueva línea
PE11-14 Revisión de cuotas cada Ratio cash-flow (9a25)
estratégica en el PE por la tendencia
año y ajuste de gastos en personal y Resultado de los indicadores de gestión solicitados por el consejo
social de crisis económica, la
proveedores
de obras (9b)
reducción de aulas concertadas en
Bach. y el resultado del fallo en
relación a las demandas interpuestas
por el tema del Convenio y su
repercusión en nuestros presupuestos
FIR: Reflexión interna y número de mejoras implantadas
La mejora continua debe formar parte
PGA 11-12 Diseñamos una
Nº de propuestas de mejoras implantadas (fig9a28)
de la vida cotidiana del colegio
herramienta digital (HGC) para
S del personal con las mejoras o novedades en la gestión del
gestionar todo lo relacionado con
Centro (7a)
la mejora continua (planes,
indicadores, ciclos de mejora…)
FIR: Gasto en electricidad
Necesitamos reducir el gasto en luz y
PGA06-08 Sustituimos todo el
Gasto en consumo de electricidad (fig8b2)
apostar por medidas más sostenibles
sistema de iluminación por
Ratio cash flow (9a25)
luminarias con detectores de
presencia
FIR: Número de quejas del seguro médico por elevada siniestralidad entre el alumnado y del personal que atiende accidentes
El personal no está capacitado para
PGA 12-13 Se sustituye el servicio Nº de accidentes del alumnado atendidos por el médico (6b)
atender y discriminar casos de
médico de visita por servicio de S del PD con el servicio de atención médica de accidentes del
asistencia del médico
enfermería permanente
alumnado (7a)
S del personal que atiende la gestión del accidente del alumnado
(7a)
FIR: Número de solicitudes para aula de 2 años
Tras 2 años de análisis vemos que las
PGA 08-09 Se abre la cuarta aula de Porcentaje de solicitudes de matrícula en 2 años (aceptadas+no
demandas de matrícula cubrirían un
2 años
aceptadas/plazas ofertadas) (fig9a19)
aula más de 2 años
FIR: Datos del Dpto. educación sobre impulso de TICs, competencia y tendencia social a apostar por NNTT
Optamos por impulsar las TICs y por
Desde 06-07 (PGAs anuales) Porcentaje de aulas dotadas de los medios TICs
convertirlas
en
herramientas
anualmente dedicamos una partida S del personal respecto al funcionamiento de las TICs (fig7a16)
habituales de comunicación interna y
importante para recursos TICs, S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías
externa y formación
planteamos formación del personal y informáticas como medio de comunicación (fig6a8)
desarrollamos
e
implantamos S de las familias con el equipamiento y los recursos informáticos
aplicaciones
y
herramientas empleados por el colegio (fiig6a7)
tecnológicas para mejorar la S del alumnado con los recursos informáticos que ofrece el colegio
comunicación interna y externa
(fig6a24)
Porcentaje de inversiones en innovación (9b)
FIR: Impacto visual en el Centro y el barrio
La señalética del colegio no resulta
PGA 12-13 Contratamos una S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y las
visualmente atractiva.
empresa para renovar la señalética familias (fig6a9)
del colegio
S del alumnado de ESO y Bach. con la comunicación externa
(fig6a29)
fig2b2
A partir del conocimiento del rendimiento de nuestra
organización y de las competencias de nuestros ACPs. y
organizaciones con las que nos comparamos, hemos podido
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora y aprendizaje. Para ello medimos indicadores como p.e.
2. ESTRATEGIA
Porcentaje de alumnado matriculado / plazas disponibles,
Porcentaje de solicitudes de matrícula en Bach. 1 (aceptadas + no
aceptadas /plazas ofertadas), Ratio Cash flow, SG del alumnado
(FCE).
• 06-07 contratación servicios consultoría por reflexión del ED.
Se crea el P.Reflexión estratégica, se identifican las FIR y se
elabora el primer DAFO
• 07-08 primera autoevaluación.
• 09-10 se amplía el cuadro de FIR a partir de la reflexión del
EC y ED
• En 09-10 implantamos comunicación externa vía digital por
reflexión del ED y del equipo EA21 en la línea del consumo
sostenible
• 09-10 se revisan los FCEs y los procesos clave de la
organización a partir de las necesidades y expectativas de los GIs
(anteriormente partían de los elementos de la Misión y Visión).
• Tenemos una mecánica clara para el procesamiento de los
resultados económicos que nos permite gestionar los recursos con
los que contamos y anticiparnos a los riesgos a través de ajustes
presupuestarios bianuales. En 08-09 se creó el P.Gestión de los
recursos económicos.
• En 11-12 por sugerencia del equipo de Pastoral se amplía la
oferta de Zabalik a edades más tempranas para conseguir mayor
nivel de profundización pastoral marista en el alumnado.
• PGA 11-12 tras la presentación de las líneas estratégicas
provinciales por primera vez, decidimos reelaborar nuestro PE y
alinearlo con el provincial con el fin de reforzar el carácter
marista que ofrecemos a nuestros GIs a pesar de no ser una
imposición del Titular a corto plazo.
• 11-12 analizamos el modelo de gestión del ED y decidimos
incorporar los criterios EFQM haciendo que cada miembro
gestione desde un criterio determinado incorporando a la tarea
cotidiana el seguimiento de indicadores y planes estratégicos y de
mejora.
• 11-12 decidimos elaborar un PM más global en el que tengan
reflejo todas las FIR de manera que el ED y EC puedan hacer un
seguimiento efectivo de todas las mejoras planteadas sin
depender de los registros de cada proceso en la intranet.
• PGA 11-12 Aseguramos la alineación y coherencia del PE
con las líneas provinciales y los FCEs revisando el formato e
incluyéndolas en el plan como referencia constante. En 12-13
hacemos lo mismo con la Visión.
• 11-12 A partir de este curso el PE se revisa y actualiza
permanentemente fruto de la información que recogemos de
nuestras FIR, como nuevas políticas de concertación de aulas,
nuevas leyes educativas, reformas laborales que afectan al
personal en materia de pago delegado y prejubilaciones, crisis
económica que afecta a las familias, nuevas posibilidades de
avance en materia de trilingüismo.
• PGA 12-13 El PM se vuelca en la HGC y se despliega
automáticamente a los procesos independientemente del grado de
prioridad. De este modo la participación en la elaboración de la
estrategia es mucho mayor porque los procesos envían
sugerencias de mejora.
• 12-13 Por aprendizaje en contraste externo dedicamos un
tiempo en ED para reflexionar sobre innovación a nivel
estratégico y reformulamos el PE desde el nuevo enfoque
enraizando cada línea de avance en innovación con algún
elemento de nuestra estrategia.
• 12-13 El CMI pasa a formar parte de la HGC aumentando su
grado de eficiencia y actualización permanente.
• 12-13 Por análisis de los planes estratégicos de los 17 Centros
de la PMI y benchmarking aprendemos de la realidad de colegios
como el nuestro y adoptamos la idea del colegio marista de Zalla
Pág. 18
de señalar en el mapa de procesos nuestros procesos clave de cara
al curso 13-14.
• En 12-13 replanteamiento de la publicación de guía escolar y
Agenda escolar por coste económico e impacto medioambiental.
• En 12-13 la CCP se replantea la conveniencia de mantener
determinadas actividades complementarias en ESO-Bach. por
coste económico elevado para las familias y el colegio.
• 12-13 Por benchmarking de la memoria de Bellota analizada
en un reciclaje del club de evaluadores estudiamos la posibilidad
de adoptar la idea de diseñar una doble línea en el PE: estrategia
de negocio (preparar el futuro) y de gestión (optimizar el
presente).
2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan,
revisan y actualizan
Enfoque
La recogida de información de nuestras FIR permite al ED
desplegar una PyE coherente con la MVV (fig2c3). Nuestro
P.Reflexión estratégica sigue el siguiente diagrama de flujo:
Análisis
de las FIR
internas y
externas
Realización
de un DAFO
Revisión /
realización
del PGA
Comunicación
de
los
planes
al
personal y otros GIs
y despliegue del PE,
PM y PGA
Elaboración
del PM
Revisión de
los
conceptos
clave de la
organización
Realización
/
revisión del PE
Realización
del
seguimiento y cierre
fig2c1
Análisis de las fuentes de información internas y externas
Cada curso el ED revisa la Tabla de FIR y reflexiona sobre su
pertinencia.
Durante el curso se van recogiendo las informaciones relevantes
para cada apartado de información previstas en la instrucción
“Fuentes de información relevante” (FIR).
Se sacan conclusiones para cada apartado y se recopilan en el
registro de información para ese curso.
Realización de un DAFO
A partir de la información obtenida de las FIR se realiza un
análisis de:
• Las oportunidades y amenazas procedentes del entorno.
• Los puntos fuertes y debilidades basadas en la información
interna del Centro.
Las conclusiones deben ser base de las prioridades estratégicas y
líneas a seguir para el PE.
Revisión de los conceptos clave de la organización
Revisamos la MVV y principios éticos, el Mapa de procesos y
los documentos pedagógicos fundamentales PEC y PPC.
Realización / revisión del PE
Seleccionamos / revisamos las prioridades estratégicas desde la
información obtenida de las FIR.
Elaboramos el PE alineándolo con las líneas estratégicas
provinciales, con nuestros FCEs y con las implicaciones de
nuestra Visión. En el Plan especificamos los objetivos
2. ESTRATEGIA
estratégicos, indicadores de medición, procesos que gestionarán
las acciones, acciones propuestas y temporalización.
Seleccionamos / revisamos los FCEs a partir del análisis de las
expectativas y necesidades de nuestros GIs. Aquellos procesos
que responden a los FCEs se identifican como procesos clave y
los indicadores que miden sus logros serán los indicadores clave.
EXPECTATIVAS BÁSICAS/FCE
GI: FAMILIAS
Buena relación con tutor/profesores y atención
individualizada
Educación en valores y una buena relación entre
compañeros
Pág. 19
Igualmente, consideramos clave los indicadores y procesos que
forman parte de la estrategia y los que pertenecen al criterio 9.
Presentamos tabla de FCEs. Para llevar a cabo el despliegue de la
estrategia, el PE contempla los recursos económicos necesarios a
través de la elaboración del plan de inversiones.
PROCESOS CLAVE
Comunicación
individual
con
familias.
Sesiones lectivas y UDs
Detección e intervención educativa
con alumnado que plantea NEAEs.
Reflexión estratégica
PAT
Acciones evangelizadoras
Revisión y adecuación del PCC
INDICADORES CLAVE
S de las familias con la acción tutorial (fig6a3)
S de las familias con la atención a la diversidad
(atención personalizada, REs, NEEs, desdobles,
optatividad...) (fig6a5)
S de las familias con la educación en valores que
proporciona el colegio (fig.6a2)
Buen nivel académico.
Revisión y adecuación PCC
Evaluación continua
Indicadores relacionados con figs. 9a1 hasta 9a16
Nota media de PAU del Centro respecto a datos
comparativos UPV (fig9a12)
S de las familias con el nivel académico del colegio
(fig6a6)
Tener un buen nivel de satisfacción con el
colegio
SG de las familias (fig6a1)
GI: ALUMNADO
Buena integración en el Centro
Relación cercana, cordial y respetuosa con el
personal del Centro (docente y PAS).
Buen nivel académico
Tener un buen nivel de satisfacción con el
colegio
PAT
Acciones evangelizadoras
Elaboración del PCC
PAT
UDs y sesiones lectivas
Revisión y adecuación PCC
Evaluación continua
S del alumnado respecto al clima escolar (fig6a23)
S del alumnado con la relación con el profesorado(6a)
Resultados académicos igual que para familias.
SG del alumnado (fig6a20)
GI: PERSONAL
Tener un trabajo remunerado y estable.
Gestión de los recursos económicos
Poder desarrollarse profesionalmente
Planificación del personal
Tener buen nivel de satisfacción con el colegio
S del personal respecto a las condiciones laborales
(horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo …
(fig7a9)
S del personal respecto a las condiciones laborales
(horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo …)
SG personal (fig7a1)
GI: TITULAR
Conservar los rasgos fundamentales de la
identidad marista
Liderazgo
Asumir la responsabilidad de la Misión
Compartida
Trabajar en coordinación con otros Centros
maristas. (benchmarking)
Gestión por procesos
Planificación de la formación
Gestionar el Centro de acuerdo con las directrices
propuestas por el Consejo de obras educativas.
Gestión de los recursos económicos
Que el índice de matriculación sea el más alto posibleReflexión estratégica
S del personal respecto al conocimiento de la MVV del
Centro (fig7a2)
S del personal respecto a la identificación con la MVV
del Centro (fig7a3)
Porcentaje de personal, no hermano marista, que
participa en las labores de gestión del Centro (9a)
Número de encuentros provinciales a los que acuden los
equipos del Centro (9b)
Ratio cash flow (fig9a25)
Desviación ingreso sobre previsto (fig9a23)
Desviación gasto sobre previsto (fig9a24)
Desviación presupuestaria (fig9a22)
Porcentaje de alumnado matriculado / plazas
disponibles(fig9a17)
Porcentaje de matriculación en 1º Bach. que vienen de
otros Centros (9a)
Porcentaje de matriculación en el aula de 2 años / total
plazas ofertadas (fig9a19)
GI: SOCIEDAD EN GENERAL
Cumplir la normativa vigente en materia de
desarrollo sostenible
Trabajar en favor de los más necesitados
Impacto en la sociedad y gestión de
residuos
Impacto en la sociedad y gestión de
residuos
S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en el
ámbito medioambiental (fig8a1)
ámbito de la solidaridad (fig8a2)
fig2c2
2. ESTRATEGIA
Pág. 20
MISIÓN
El colegio ESM es un Centro privado concertado que ofrece a los niños/as, a los jóvenes y a la sociedad en su conjunto una formación de calidad en
su propio contexto socio-cultural.
Somos un colegio que educa en valores cristianos siguiendo el estilo propio de nuestro fundador: San Marcelino Champagnat. Nuestro objetivo es
servir a todos en nuestra labor educadora, no obstante uno de nuestros retos más significativos es dar una respuesta adecuada y efectiva a los
jóvenes más necesitados. Ellos son una de nuestras prioridades.
Educamos integralmente en todos los ámbitos del crecimiento, preparando a los jóvenes para que sean competentes, comprometidos con su entorno
social y preparados para intervenir en la sociedad de la que serán protagonistas.
Nuestra gestión se basa en la mejora continua y en una actitud permanente de innovación, implicando a toda la comunidad educativa.
VISIÓN
Queremos ser un Centro de referencia educativa que da respuesta a los intereses y necesidades de todos.
Queremos ser un Centro de calidad que apuesta por la formación continua de sus miembros, una decidida innovación pedagógica y la consecución
de la satisfacción de los componentes de la comunidad educativa dentro del marco de actuación del Centro, garantizando, al mismo tiempo, la
viabilidad y el sostenimiento de la obra educativa.
VALORES Y PRINCIPIOS DE GESTIÓN
Presencia y cercanía en la educación: escuchando a los niños y jóvenes, especialmente a los más necesitados, que nos piden respuestas a sus
necesidades y apoyos para desarrollar todas sus capacidades.
Espíritu de familia y acogida: cultivando la convivencia como valor personal, comunitario, educativo y evangelizador.
Respeto y tolerancia: atendiendo a las nuevas situaciones de interculturalidad, inmigración y diversidad.
Misión compartida: trabajando conjuntamente hermanos y seglares.
Gestión participativa: fomentando la corresponsabilidad entre los miembros de la comunidad educativa.
Trabajo en equipo: dialogando y compartiendo nuestras soluciones y respuestas.
Espíritu de trabajo y profesionalidad: fomentando la organización y el rigor en el trabajo.
Innovación, mejora continua y formación permanente: potenciando la creación de nuevos proyectos y empleando recursos, tiempos y
dedicación personal.
Compromiso con el cuidado medioambiental: sensibilizando a la comunidad educativa en la implicación con el desarrollo sostenible.
fig2c3
Elaboración del PM
Evaluamos las mejoras previstas sobre el sistema para el próximo
curso.
El PM se elabora a partir de la información obtenida de cada FIR.
Algunas fuentes se contemplan en el PM siempre y por defecto
(autoevaluación, resultados de encuestas, resultados de
rendimiento, evaluación del Titular (COE)). El resto de las FIR
aparecen sólo si ofrecen información relevante para el curso.
En el PM se especifican las fuentes de donde provienen las
sugerencias de mejora, situación a mejorar, mejoras propuestas,
proceso al que corresponde llevarla a cabo, correspondencia con
el PGA, nivel de prioridad, plazo de ejecución, responsable y
nivel de seguimiento.
Una vez elaborado el PM, se despliega en cascada a través de la
HGC a todos los procesos que se ven afectados, de manera que
puedan gestionar las acciones de mejora y sus indicadores y
hacer el seguimiento.
Revisión / realización del PGA
El Plan general anual se compone de dos planes: PGA y Plan
anual.
El PGA se elabora a partir de aquellas líneas de mejora del PM
anual a las que se ha adjudicado un nivel de prioridad 5 en
función de su impacto en los clientes, en el personal, en la
sociedad, en los resultados clave y los FCEs. La financiación del
PGA queda garantizada al recoger en los presupuestos anuales las
partidas económicas correspondientes. Algunos ejemplos de ello
son las inversiones relacionadas con el proyecto de eficiencia
energética: cambio ventanas, caldera y luminarias (07-10),
cambio de mobiliario escolar y de departamentos (07-09),
reforma de baños (07-09), nueva aula de 2 años (08-09) o
inversión en TICs anualmente: hardware y software. El Plan
anual es el conjunto de los planes que elaboran los equipos
pedagógicos del colegio.
Comunicación de los planes al personal y otros GIs y
despliegue del PE, PM y PGA
Tras la elaboración de los planes anteriores a final de curso, estos
entran a formar parte de la HGC. Desde ese momento se hacen
públicos para los procesos a los que afectan de alguna manera.
Esto facilita la reflexión previa a la comunicación en claustro
general al comienzo del curso siguiente.
A principio del curso siguiente se convoca un claustro para el PD
y otro para el PAS (siempre que no sea posible hacerlo de forma
conjunta) y se comunican las partes más relevantes del PE y del
PGA. Todos los planes que afectan a la estrategia son de acceso
público a través de la intranet del colegio.
Cada EPr accede a la información estratégica que le afecta a
través de la HGC, de forma que tanto el EPr como el ED y el EC
puedan realizar un seguimiento permanente de la evolución de las
acciones e indicadores.
La comunicación y el despliegue de los planes a través de la
HGC facilita que todas las mejoras que aparecen en el PM
puedan ser seguidas y evaluadas por los EPr, sea cual fuere su
nivel de prioridad.
La comunicación de las partes relevantes de los planes a las
familias, alumnado, ACPs. y sociedad se realiza a través de las
reuniones de inicio de curso, página web y guía escolar.
Realización del seguimiento y el cierre
Los planes estratégicos se dan por definitivos tras un periodo de
15 días a partir de la comunicación en claustro y la recepción de
nuevas sugerencias.
El seguimiento del PM se realiza a través de la HGC.
El ED realiza el seguimiento del PGA en reuniones trimestrales.
Esto permite anticiparse a la posible no consecución de objetivos
finales y reorientar la estrategia. Si fuera necesario reformular el
PE se decide en estas reuniones y se reelabora desplegándolo
convenientemente.
Al final de cada curso el ED realiza el cierre de los planes tras
calcular todos los indicadores y obtener conclusiones respecto al
nivel de consecución de los objetivos propuestos. La información
obtenida y el aprendizaje fruto del análisis se vuelca en el
siguiente PM.
Despliegue
• La primera declaración de MVV se realizó en el curso 02-03.
A partir de entonces ha sido revisada anualmente y se ha
realizado alguna pequeña modificación.
El PEC es el fundamento de toda la acción educativa del colegio.
Se basa en el documento “Carácter marista” y en las directrices
que marcan las leyes orgánicas de Educación. Se despliega en los
PCCs y en las UDs, de manera que queda actualizado
2. ESTRATEGIA
anualmente. La última revisión y actualización ha tenido lugar a
lo largo de los cursos 11-12 y 12-13, con la novedad de que esta
versión se inspira en el PEI elaborado por el EAO provincial.
• El PE, el PM y el PGA se incluyen en la HGC, de manera que
automáticamente se despliegan a los procesos los objetivos,
acciones e indicadores que les afectan. La propia estructura de la
HGC impide diseñar una acción o marcar un objetivo o indicador
que, previamente, no se haya desplegado a un proceso, con el
objetivo de asegurar que no existe riesgo de pérdida de
información. Del mismo modo, la información que necesita la
estrategia para evaluar los avances y plantear mejoras queda
recogida en la misma HGC evitando la duplicidad de datos y
minimizando el riesgo de informaciones erróneas.
• Cada final de curso el EC y ED recoge datos, autoevaluación,
encuestas, resultados de todos los procesos, revisión MVV,
DAFO, FCE y FIR y se elabora nuevo PM. A partir de aquí
elaboramos PGA. Toda la información está recogida en la HGC.
• A principio de curso se ajusta y se comunica al claustro y GIs.
Para medir el enfoque y despliegue de este subcriterio contamos
con indicadores como, p.e. Porcentaje de cumplimiento de los
objetivos de los indicadores.
La formulación de la MVV se revisa anualmente. Tras la primera
formulación con el apoyo de Euskalit, en 07-08 añadimos alguna
idea sobre el personal y valores y en el 09-10 modificamos la
redacción y concretamos mejor nuestros valores y principios de
gestión. En 11-12, por petición del Titular, los revisamos a la luz
del PEI y concluimos que compartíamos la misma línea
provincial.
• En 06-07 el ED elabora el primer PE con la referencia de la
Visión y con despliegue de objetivos y acciones en PGA. En 07
se añade la referencia de FCE, indicadores, procesos y
responsables. A partir del 08-09 se solicita al profesorado la
participación a través de sugerencias previas a la redacción final
del documento. A partir de 09-10 se sistematiza la elaboración de
planes de mejora utilizados como FI para la revisión del PGA y
PE, con lo que la participación de todo el personal queda
asegurada.
• En 08 realizamos la primera autoevaluación y en el curso 0809 elaboramos el primer PM por autoevaluación. En 11-12 se
amplía el PM desde la entrada de todas las FIR. Con la
sistematización a través de la HGC se optimiza la información
recogida de todos los procesos y se asegura la participación de
familias y alumnado a través de sus sugerencias.
• En PGA 09-10 replanteamos la consideración de los FCEs
desde las expectativas de nuestros GIs y no desde las líneas
estratégicas. Así identificamos los procesos e indicadores clave
ligados a estrategia.
• En 11-12, fruto de la autoevaluación, realizamos un
equilibrado de todos los GIs. Algunos ejemplos son el ajuste de
calendario escolar según intereses de profesorado y familias, la
asimilación de parte del coste de servicios como autobús y
enfermería para evitar mayores desembolsos a las familias o el
apoyo al reciclaje de libros de texto a pesar de suponer un
perjuicio económico para el Centro.
• Por aprendizaje por contraste externo en 12-13 se amplía el
análisis por GIs para responder a necesidades y expectativas y
anticiparnos a riesgos estratégicos e identificar ventajas
competitivas. Ejemplos del análisis de riesgos estratégicos en
años anteriores son la reserva cada año de una partida del
presupuesto para reformas y adecuaciones de la estructura física
del colegio teniendo en cuenta su antigüedad o el ajuste de la
plantilla según conciertos y necesidades del colegio que se inicia
en 10-11 para hacer frente a las demandas económicas.
Pág. 21
• En 11-12 mejoramos la sistemática para el seguimiento del
nivel de implantación de las mejoras recogidas en el PGA y en el
PM general y de los IEs a través de la HGC que nos permite
visualizar el estado de la implantación y las tareas pendientes en
cada momento.
• En 12-13 se fusiona el P.Reflexión estratégica con el de
Elaboración del Plan anual.
• Incluir mejoras por autoevaluación.
• Tras el Contraste con Euskalit en 12-13 revisamos el enfoque
de la línea de innovación de nuestro PE para alinearlo más
claramente con la estrategia.
2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican,
implantan y supervisan
Enfoque
Las líneas estratégicas de nuestro PE está alineadas con la Misión
y Visión y se desarrollan a través de una serie de procesos clave
que se revisan en cada nuevo PE. En nuestro sistema entendemos
como procesos clave aquellos que responden a los FCE, los que
apoyan el PE y los que contribuyen directamente a conseguir los
resultados clave. Todos ellos son prioritarios para la
organización.
ESM tiene definida la sistemática de comunicación de la PyE a
los GIs en función de su grado de implicación.
Comunicación de PyE al Titular
Al final del curso 10-11 la Entidad Titular presentó por primera
vez un PE provincial junto con una serie de indicadores de
medición anual. Anteriormente recogía informaciones aisladas
sobre datos económicos y de acciones orientadas a apoyar las
opciones preferenciales de la provincia. ESM optó por
adelantarse a la tarea y reformular y reorientar nuestro PE de
manera que pudiéramos responder favorablemente a los
indicadores que la PMI nos pedía. Al inicio del curso 12-13 nos
pidió nuestro PE para evaluar nuestro enfoque respecto a las
prioridades provinciales. La comunicación se realiza en un
primer momento enviando los resultados de los indicadores
provinciales a través de una aplicación informática, enviando más
adelante el PE y posteriormente de modo presencial en una visita
del EAO al ED y al equipo de pastoral en la que se comunican
también los planes de mejora y de gestión.
Comunicación de PyE al personal
Se realiza a través de diversos canales:
• En julio el ED convoca un claustro de personal en el que se
comunican los resultados de las ES. Se hace en dos momentos
diferentes para el PD y PAS por dificultades de organización.
Esta sistemática se recoge en el P.Comunicación.
• En septiembre, se convoca de nuevo el claustro para
comunicar las partes más relevantes de los planes estratégicos,
mejora y gestión. A partir de aquí se establece un plazo de 15
días para recoger las últimas sugerencias antes de darle carácter
definitivo. Al ser fruto de la recogida de información de todos los
GI, la participación en su elaboración queda asegurada.
• Los planes en su totalidad quedan publicados en la intranet y
en la HGC de acceso público para todo el personal.
• A través de la HGC los objetivos y las acciones que se
derivan de la estrategia se vuelcan automáticamente a cada
proceso, junto con los indicadores y responsables, de manera que
los EPr los tienen presentes cada vez que se reúnen para hacer el
seguimiento de sus procesos y su alineación con la estrategia.
• El personal de nueva incorporación asiste a estos encuentros y
cuenta además con el acompañamiento y asesoría de un
acompañante de referencia tal como se especifica en el
P.Selección, acogida y acompañamiento del personal.
2. ESTRATEGIA
• A través de cuatro de los ítems de las encuestas de SG se
evalúan el grado de conocimiento e identificación con la MVV y
con las prioridades y planes anuales.
Comunicación de PyE a otros GIs
• Familias y alumnado:
o
El PE y su concreción a través de los planes de mejora y
de gestión se comunican y aprueban en reunión del Consejo
escolar.
o
A principio de curso se convocan reuniones por etapas y
ciclos en las que se comunica a las familias las partes más
relevantes de estos planes. También se aprovecha la ocasión
para recordar los elementos de la MVV y el carácter propio
del Centro. Toda esta información se publica además en la
página web y en la guía escolar.
o
El alumnado recibe la parte de la información que les
implica más directamente a través de la guía escolar y de las
tutorías grupales e individuales.
• Comunicación a ACPs:
o
Nuestro P.Comunicación establece que a los ACPs.
principales se les comunican las partes más relevantes, y que
les afectan más directamente, de nuestro plan anual
incluyendo las mejoras que les implican.
Despliegue
• La primera definición de nuestra MVV la realizó el ED, pero
en 07-08 se revisó con la participación de todo el PD.
• A partir de 07-08 se comunica al claustro el PE y el Plan
anual.
• A partir de 10-11 se comunica la MVV a familias y alumnado
a través de paneles en lugares estratégicos, pág. Web y guía
escolar.
• Los planes estratégicos, de gestión y de mejora se comunican
y despliegan a todos los procesos implicados a comienzo de
curso. Todo el personal puede hacer sus aportaciones durante 15
días antes de su aprobación definitiva.
• Desde el momento de la matriculación se informa a las
familias del Centro sobre el proyecto educativo.
• A través de las encuestas de SG evaluamos el grado de
conocimiento e identificación del personal con las prioridades
estratégicas y planes anuales.
Pág. 22
El enfoque y despliegue de este subcriterio se evalúa a través de
indicadores como, p.e. S del personal con la identificación con
las prioridades estratégicas y los planes anuales, S del personal
respecto a la identificación con la MVV del Centro o S de las
familias respecto a la comunicación entre el Centro y las
familias.
• Por autoevaluación desde 09-10 se amplía la comunicación al
PAS del PE y el Plan anual.
• Fruto de la autoevaluación y por aprendizaje de otras
organizaciones, en 10-11 modificamos la forma de evaluar el
grado de conocimiento e identificación del personal con las
prioridades estratégicas y planes anuales. En un principio se
hacía a través de dos ítems. En 10-11 se diferenciaron los
aspectos del conocimiento y el de la identificación con cada
elemento para detectar áreas de mejora más ajustadas.
• Por autoevaluación 11-12 decidimos comunicar nuestra MVV
y partes relevantes del PE y PEC a los responsables externos de
las actividades extraescolares.
• En 11-12 fruto de la reflexión del EC, diseñamos la HGC para
optimizar la comunicación y el despliegue de los planes
estratégicos, de gestión y de mejora a todos los procesos
implicados.
• En 12-13, como resultado de un contraste por Euskalit
incluimos un ítem en la encuesta a familias para evaluar su grado
de conocimiento e identificación con nuestra MVV y prioridades
estratégicas.
• En 12-13 se entrega a todas las familias del Centro el folleto
sobre el proyecto educativo del Centro que incluye MVV. A
partir del 13-14 se entrega a todas las nuevas familias.
• En 12-13 se implanta la firma del contrato educativo con las
familias de nueva incorporación en el Centro, por indicaciones
del Titular y benchmarking con otros colegios maristas.
• Fruto de encuentros con PPs, en 12-13 mejoramos la
visualización de la información de la HGC para los procesos de
forma que sean más evidentes los objetivos que surgen de la
estrategia.
Personas
3. PERSONAS
3. PERSONAS
3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia
de la organización
Enfoque
La satisfacción de nuestros clientes (alumnado y familias) y el
despliegue de la MVV de ESM deben de plantearse sobre la base
de que las personas que conforman el Centro constituyen el
colectivo generador de iniciativas, creatividad, mejoras e
innovación. Partiendo de esta idea y con objeto de potenciar la
implicación de las personas y aumentar aún más su contribución
a los objetivos de ESM, a partir del curso 08-09 se implanta un
nuevo modelo organizativo que supone que la estructura anterior,
organizada por Etapas, conviva con una estructura por procesos
que implica a personas de todos los ámbitos del Centro y que
facilita el trabajo en equipos orientados hacia la mejora continua
y el intercambio de conocimiento.
La planificación y gestión de los RRHH en ESM define las
principales acciones relativas a la gestión del personal:
planificación anual de las personas necesarias, selección y
contratación de nuevos trabajadores, organización de
sustituciones, acogida de nuevo personal, gestión administrativa
(contratos, nóminas, pago delegado…) y medición de la
satisfacción de las personas de la organización.
Mediante el P.Planificación del personal, todos los años, antes de
acabar el curso, el ED analiza las necesidades del Centro para el
curso siguiente:
• Número de aulas, asignaturas, ratios máximos financiables
establecidos por el Departamento de Educación del GV.
• Previsiones internas: jubilaciones, contratos de relevo,
excedencias, sustituciones de larga duración…
• Objetivos estratégicos recogidos en el PE provincial y en el
Plan Anual del ED: Liberación de horas necesarias para el
desarrollo de las estrategias definidas y el logro de sus objetivos.
• Gestión por procesos o proyectos de innovación: posibles
liberaciones parciales para poder conformar equipos de trabajo
específicos que garanticen la gestión de los procesos o proyectos
desplegados.
• Análisis de las sugerencias del personal recibidas a través de
las ES de personas y de entrevistas personales.
A partir de los datos obtenidos y a petición del director, los
coordinadores de etapa realizan una planificación previa
(distribuyendo las tutorías, áreas y etapas entre el profesorado
existente) y la transmiten al ED para su aprobación. La posible
necesidad de nuevas incorporaciones se establece también en este
momento. Esta distribución inicial es presentada por los
coordinadores de etapa individualmente a todos los profesores
antes de acabar el curso, permitiéndose que cada persona aporte
su visión respecto a la previsión realizada, así como sugerencias
para modificar aspectos que le afecten directamente y que tengan
una justificación suficiente y sean posibles de realizar. Dados
estos pasos, desde el P.Planificación del personal se confeccionan
en julio los horarios individuales de cada profesor y los de cada
tutoría que se comunican de manera oficial en los primeros días
de septiembre. Para la configuración de dichos horarios se tienen
en cuenta diversas variables:
• Liberación de horas: director, coordinadores (de etapa,
departamento, equipos y ciclo), responsables de proyectos…
• Coordinaciones: reuniones de ED, EC, CCP, Pastoral,
Orientación, EA21, HNB…
• Organización de los espacios: gimnasio, piscinas, aulas de
informática, laboratorios, música, talleres (arte, tecnología), aulas
en general, desdobles…
• Sugerencias del profesorado recibidas a través de las ES de
personas y de entrevistas personales.
Pág. 23
Por otra parte, en la planificación del personal, se contempla la
posibilidad de promoción interna como acción de reconocimiento
al personal para aquellos puestos que quedan vacantes o de nueva
creación. En caso de no existir dicha posibilidad se procede a
realizar una nueva contratación gestionada a través del
P.Selección, contratación y acogida de la siguiente manera:
• El director del Centro define las necesidades del puesto a
cubrir tomando como referencia los siguientes aspectos: las
condiciones definidas en la legislación, el perfil del personal
(competencias educativas, afinidad con el Carácter Propio,
madurez humana…) y las necesidades que provienen de la PyE
de ESM.
• Cuando el director del Centro tiene los candidatos, se pone en
contacto con el Equipo Técnico de RRHH de la PMI para llevar
a cabo las entrevistas. En las mismas debe estar presente un
miembro de dicho equipo. El equipo de selección toma la
decisión de elegir al candidato más idóneo. En caso de que
ninguno de ellos cumpla un perfil mínimo, se volverán a repetir
los pasos anteriores para una preselección de candidatos.
• Con el resultado del proceso de selección se cumplimenta un
acta que debe ser remitida al coordinador del Equipo Técnico de
RRHH de la PMI debidamente cumplimentada y firmada por los
miembros del equipo de selección.
• Una vez tomada la decisión a favor de un candidato, el
director del Centro le convoca a una entrevista de confirmación
en la cual se le facilita la información adecuada sobre la
formalización de contrato, incorporación al Centro, documentos
que debe ir conociendo, acceso al manual de acogida, etc.
• Conforme a lo aprobado en el Marco de referencia del COE –
funciones del COE-, el contrato deberá ser firmado por un
miembro de dicho Consejo, excepto en el caso de contratos de
sustitución.
• Cuando un trabajador, por circunstancias justificadas, deba
causar baja en el Centro, el director deberá presentar al COE el
documento debidamente cumplimentado solicitando la
aprobación de la extinción del contrato. Dicha solicitud deberá
estar firmada por todos los miembros del ED.
La nueva incorporación supone poner en marcha la sistemática de
acogida según el P.Selección, contratación y acogida: asignación
y presentación de profesor/PAS acompañante, entrega del dossier
de acogida (MVV, PyE, Guía escolar, calendario de actividades,
documentos sobre el perfil del profesor de ESM), recorrido por
las instalaciones del colegio y presentación de sus nuevos
compañeros de trabajo. Durante el primer año, el profesor/PAS
acompañante realiza una labor tutorial con el nuevo trabajador.
Transcurrido el período de contratación se le pasa una encuesta
para conocer el grado de satisfacción del trabajador con la
acogida y experiencia vivida en ESM.
En un principio, contábamos con el P.Coordinación de
sustituciones para sistematizar las sustituciones del PD por
ausencia corta o baja no planificada y no cubiertas por personal
externo. Actualmente, este proceso ha sido asumido por el
P.Planificación del personal. Estas sustituciones no exceden de
tres días y son realizadas por el PD en sus horas
complementarias, siguiendo las instrucciones del proceso.
A través del P.Gestión por procesos y medición de resultados se
mide anualmente, mediante la ES del personal, la percepción de
las personas respecto a un conjunto de variables que recogen
todos los aspectos relevantes del funcionamiento del colegio. Así
mismo, las aportaciones de las personas pueden ser recogidas
mediante el contacto personal con los miembros del ED, a través
de las reuniones gestionadas por el P.Comunicación. Todas las
aportaciones de las personas sirven de base para realizar mejoras
en la gestión del personal y son un flujo de entrada para el
3. PERSONAS
P.Reflexión estratégica ya que sirven como referencia en el
momento de identificar y establecer los objetivos de mejora.
Despliegue
La implantación en el curso 08-09 de los procesos descritos
permitió racionalizar la gestión de las personas, facilitando que
ésta se desarrolle según los criterios establecidos en los
respectivos enfoques.
Algunos ejemplos:
• En 05-06 se pasan las primeras encuestas al personal para
detectar sugerencias del personal respecto al clima y ambiente de
trabajo, a la comunicación interna, a la relación profesional con
los compañeros, a la satisfacción global de todas las personas del
Centro y a la motivación e implicación.
• Desde 07-08 el nuevo personal ha participado en el curso de
“Nuevos educadores” organizado desde PMI para su integración
como personal del colegio y siendo tutorizado por el profesor
acompañante. Hasta el final del curso 11-12 el número de
participantes ha sido 23.
• Como consecuencia de la adopción del modelo EFQM en el
curso 07-08, se comenzó a implantar una nueva estructura
organizativa horizontal consistente en la gestión por procesos
gobernados por equipos. Esta metodología ha supuesto una
mayor autonomía, asunción de responsabilidades y participación
de las personas en la elaboración de las estrategias de trabajo y en
las dinámicas de aprendizaje y mejora. Actualmente el 100% de
las personas participan en alguno de los 42 procesos implantados
-17 de gestión y 25 operativos- en ESM.
• En el 08-09 se mide por primera vez el grado de satisfacción
respecto a cómo el ED estimula los esfuerzos de las personas y el
equipo por involucrarse en la mejora, satisfacción respecto al
grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y
consideradas, satisfacción respecto a las actividades de formación
en el Centro, satisfacción respecto a las condiciones laborales
(horario, estabilidad,…)
Como ejemplos de despliegue de la alineación de nuestro plan de
RRHH con la PyE se presenta lo siguiente:
% personas/ número de personas/nº de horas
06-07
07-08 08-09 09-10 10-11 11-12
PRIORIDAD ESTRATÉGICA
Formar a todo el personal del Centro en el modelo de EFQM:
% del personal que ha recibido formación sobre el modelo EFQM
Número de personas que pertenecen al club de evaluadores de EUSKALIT
Implantar el modelo EFQM como modelo de gestión:
% de personas involucradas en EPr
Impulsar el uso de las TICs:
% de horas dedicadas a formación en TICs / total previsto en el Plan de formación
Diseñar un Plan de formación para el PD y PAS:
Número de horas dedicadas a la formación por persona
% de horas en el modelo EFQM sobre el total del plan de formación
% de inversión en formación de las personas del Centro sobre el presupuesto general
% del personal que participa en acciones formativas
S del personal respecto a la oportunidades de formación
• En el curso 05-06 el Equipo Técnico de RRHH de la PMI
elabora el documento Procedimiento de selección del personal.
En el curso 08-09 el COE actualiza dicho documento, teniendo
carácter normativo en la PMI, salvando los pasos y fórmulas
opcionales que él mismo establece como tales. Dicho
procedimiento se estructura de la siguiente manera:
Objetivo, Ámbito que se propone, Perfil ideal del candidato,
Requisitos mínimos, Criterios de selección, Procedimiento de
selección, Equipo de selección del personal, Anexos, I.
Cuestionario para los candidatos, II. Guión para la entrevista a
los candidatos, III. Formato de acta para la selección de personal,
IV. Formato de solicitud al Consejo de Obras de extinción de un
contrato laboral, V. Perfiles básicos
• La Entidad Titular ha sido y sigue siendo la responsable en el
desarrollo de la carrera profesional en ESM, en cuanto a la
elección de cargos directivos. A partir de los años 90 la Entidad
Titular nombra los primeros cargos directivos seglares,
realizando el curso de formación de directivos correspondiente al
cargo que va a desarrollar –director, coordinador de etapa, de
orientación, de pastoral-. Como evidencias de este despliegue
presentamos ejemplos de carreras profesionales a partir de estos
cursos:
o
92-93: Se nombran los primeros coordinadores seglares
en BUP y COU.
o
97-98: Con la implantación del nuevo sistema educativo,
entran a formar parte del ED tres personas seglares que a su
vez son los coordinadores de sus respectivas etapas.
Asimismo, son nombrados los primeros coordinadores de
seglares de los equipos de Orientación y Pastoral.
o
98-99: Se nombra el primer coordinador seglar de EI y
EP el cual pasa a formar parte también del ED.
Pág. 24
10%
30%
2
100%
2
100%
3
100%
3
100%
3
45%
100%
100%
100%
100%
100%
10
10
4
4
6
7
39
26,4
24,5
57,4
53
26,7
0,38
98%
6,97
54
21,9
0,52
100%
7,26
43,5
19,7
0,44
100%
7,30
fig3a1
5,72
o
02-03: Se nombra el primer director seglar del colegio y
que previamente había desempeñado el cargo de coordinador
de ESO y Bach..
• Desde 05-06 se viene realizando anualmente la medición de
la S del personal para conocer su satisfacción y recoger
propuestas de mejora. Desde 09-10 existe además la posibilidad
de transmitir quejas o aportar sugerencias vía web –en cualquier
momento- y en las ES. En el 10-11 se habilitó un apartado en la
intranet para las QyS y en el 12-13 está también integrado en la
HGC.
• Desde 10-11 en el P.Planificación del personal se recogen los
horarios de profesores, grupos, aulas así como dedicaciones en
todas las etapas. A través de PSP es posible la inmediata
localización de cualquier persona de ESM durante la jornada
laboral.
Además de la información recibida en el contacto directo con las
personas, la eficacia del enfoque se mide a través de los ítems
que en la ES anual de las personas hacen referencia a las
condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto
de trabajo…) (fig7a9), al estilo de gestión: autonomía para el
desempeño de la función laboral, delegación de
responsabilidades, accesibilidad) (fig7a14), al grado en que las
opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas
(fig7a15)…
Algunas mejoras fruto de la medición y del aprendizaje
adquirido:
• Desde 07-08 siguiendo las indicaciones de PMI se establece
la figura del profesor/PAS acompañante que tutoriza a las nuevas
3. PERSONAS
personas contratadas. Con posterioridad se crea la ES específica
del P.Selección, contratación y acogida del personal.
• Desde 07-08 derivado del aprendizaje con la PMI se crea la
instrucción “Matriz competencial” que permite uniformizar
criterios a la hora de realizar la planificación así como establecer
el perfil profesional de referencia para los puestos de trabajo que
se desarrollan en ESM.
• En 08-09 el COE actualiza el documento Procedimiento de
selección del personal, teniendo carácter normativo en la
Provincia, y por lo tanto aplicado en el colegio asegurando la
equidad en el proceso de selección.
• En 08-09 se realiza el primer DNF en colaboración con la
empresa de RRHH MAVI Nuevas Tecnologías para detectar las
necesidades de formación del personal y alimentar, junto con
otros criterios, los planes de formación hasta el curso 10-11.
• Desde 09-10 se introduce la mejora de poder transmitir quejas
o aportar sugerencias vía web –en cualquier momento- y en las
ES. En el 10-11 se habilita un apartado en la intranet para las
QyS. En el 12-13 está también integrado en la HGC.
• En 11-12 por reflexión del Titular se actualizan los perfiles
competenciales en los que se recoge: la definición del puesto, las
tareas y actividades que desempeña, la formación básica y la
experiencia requerida, las competencias genéricas, las específicas
y sus niveles competenciales. Son novedosas las cinco
competencias genéricas consideradas esenciales y troncales para
los destinatarios de la formación, y las cuatro competencias
específicas que completan el perfil competencial de los
destinatarios concretos, debido a su misión específica dentro del
aula educativa. También se incrementa el número de perfiles de
la organización, pasando de 19 a 24.
• En 11-12 se realiza un segundo DNF para el periodo 20122014.
3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las
personas.
Enfoque
Nuestra declaración de Visión (fig2c3) exige un compromiso claro
con el aprendizaje continuo, que permita ofrecer a nuestros
clientes un servicio de calidad a través de la capacitación y la
competencia de las personas que trabajan en ESM. Este objetivo
está definido en el Plan de formación ESM. y es desplegado a
través del P.Planificación de la formación.
Siguiendo las líneas marcadas en los programas de Innovación
Educativa del GV para el periodo 2008-2010, y en consonancia
con el PE del Centro, se consideró imprescindible realizar un
DNF que respondiera a las necesidades reales del Centro para el
trienio 2009-2011. Cumplido ya el trienio, esta será la sistemática
por la que cada tres años se realizará el DNF que alimentará el
Plan de formación de los siguientes tres años. Este Plan de
Formación es el documento que pretende desarrollar el potencial
humano de nuestro Centro y favorecer la mejora de los agentes
educativos de acuerdo con las orientaciones y los criterios del
PEI y su concreción a través del PE provincial y local. Incluye
objetivos, destinatarios, competencias y herramientas que se
pueden utilizar para su desarrollo y crecimiento humano y
profesional.
Se trata de un Marco que pretende ser una herramienta dinámica
que detecte y dé respuesta a las necesidades existentes y prevea
las que puedan surgir. Además, estructura las acciones formativas
ya existentes y permite incorporar otras nuevas. Contempla
diferentes fuentes formativas y no se centra exclusivamente en
las acciones locales, sino que está abierto a albergar otras
propuestas de interés para los agentes, los Centros y la PMI.
En este Marco de Formación se contemplan cinco competencias
genéricas (CG) que consideramos esenciales y troncales para los
Pág. 25
destinatarios de la formación, a los cuales se les ofrece unos
itinerarios conjuntos con acciones formativas. También es
necesario definir algunas competencias específicas (CE) que
competan el perfil competencial de los destinatarios concretos,
debido a su misión específica dentro de la obra educativa.
Para ello, definimos los perfiles básicos que se adecuen a las
funciones a desempeñar, proponemos herramientas que
permitirán detectar los niveles de competencia actuales de
nuestro personal y facilitamos recursos para alcanzar los niveles
requeridos actualmente y aquellos que permitan atender las
demandas de la escuela del futuro.
El principal destinatario de este documento Marco es el ED del
Centro. Con él podrá evaluar los niveles competenciales del
personal, detectar necesidades, planificar acciones formativas y
plantear acciones de mejora.
Este marco generará acciones formativas que se concretarán en
un Plan de formación de Centro. El Plan tendrá como base y en
cuenta las orientaciones que fijan las prioridades provinciales y
las demandas del Centro. En el P.Planificación de la formación
existe una instrucción en la que se recogen las Competencias
Generales y Específicas y los perfiles competenciales y niveles
exigidos.
Una vez identificadas las necesidades competenciales para cada
puesto de trabajo, se procede a analizar las competencias
individuales de cada persona de ESM. Este análisis se hace a dos
niveles:
• Autoevaluación individual
• Evaluación del inmediato superior
Una de las herramientas que se utilizan para obtener este dato es la
evaluación que hace cada alumno de todos sus profesores y que
queda custodiada por el coordinador de etapa. De la comparación
entre la autoevaluación y la evaluación del inmediato superior
resultará el nivel existente de cada competencia para cada
trabajador. Con esta herramienta el ED puede comprobar el grado
de adecuación de cada persona a su puesto de trabajo respecto al
perfil dibujado en la matriz de competencias y determinar la
formación u otras actividades necesarias para aquellas personas que
tengan que llegar al nivel competencial que se requiere.
Las necesidades formativas de las personas de ESM también se
detectan a través del P.Planificación de la formación a partir de
informaciones aportadas por:
• El ED: para responder a las prioridades estratégicas decididas
en el PE.
• Los CE: referidas a cuestiones tecnológicas o pedagógicas
identificadas en la reuniones de trabajo.
• DNF hecho para el trienio.
• PPs: sobre gestión y mejora de procesos.
• Las personas, individual y grupalmente (departamentos y
ciclos): las personas de ESM pueden transmitir sus inquietudes
formativas a través de la instrucción “Necesidades de formación
grupales” y “Necesidades de formación” que tiene como objeto
recoger información sobre propuestas formativas de ámbito más
reducido.
A partir de los datos recogidos, al principio de cada año escolar, el
ED analiza y prioriza las necesidades actuales y futuras detectadas y
se elabora el Plan anual de formación distinguiendo entre:
• Necesidades formativas de iniciativa provincial.
• Necesidades formativas de interés general para el Centro.
• Necesidades formativas de carácter individual, de carácter
más reducido, siempre que redunden en beneficio del Centro.
A partir de este punto se identifican los entes impartidores contando
con los servicios de la empresa consultora MAVI Nuevas
Tecnologías S.L. y los recursos con los que se financiarán las
acciones formativas planificadas. En la fig3b1 se presenta un
extracto del Plan de formación anual del curso 12-13.
3. PERSONAS
Pág. 53
Acción formativa
Participante
Fecha
Data
Duración
Entidad
formadora
Planificac.
(provincial,
Centro,
individual)
Lugar
VIII Jornada del
Educador Marista
35 profesores de
todas las etapas
17 de
noviembre
Una jornada
(8 horas)
Equipo
Animación de
obras
Provincial
Logroño
Técnicas de
Relajación
Profesorado de
Infantil y Primaria
(21)
Abril 2013
8 horas
Psicobegia
Centro
Colegio
4º curso
Licenciatura en
Pedagogia
1 PT (Primaria)
Curso 12-13
UNED
Individual
A distancia
Curso inglés (My
Oxford English)
Profesores de
Primaria (5)
De octubre a
abril
KE
Centro
On line
Animador ERE de
Infantil y primaria
1 Profesora de
Primaria
12-16
Noviembre
4-8 febrero
Consejo de
Obras educativas
Provincial
Lleida y
Xaudaró
(Madrid)
2 semanas
Valorac..
.
fig3b1
En todas las actividades formativas realizadas se lleva a cabo la
evaluación de los contenidos, la labor del impartidor y la utilidad y
aplicabilidad de cada acción formativa.
ESM desde sus Valores y Principios de Gestión fomenta el trabajo
en equipo (ver MVV). El trabajo en equipo ha adquirido una
dimensión aún mayor, si cabe, como consecuencia de la
implantación de la gestión por procesos y de la puesta en marcha de
los numerosos EGM, facilitando el intercambio de experiencias y la
transferencia de conocimiento, fomentando el aprendizaje
compartido y suponiendo, por extensión, una mejora en todos los
ámbitos del Centro. La sistemática de trabajo definida para los EPr,
además, permite ampliar el ámbito de colaboración a todos los
EGM de los procesos incluidos, posibilitando mayores
oportunidades de aprendizaje.
Además de los EPrs, en ESM funcionan otros muchos equipos que
operan en diversas áreas:
• Equipo de Pastoral: organiza y despliega todas las actividades
planificadas desde el SDP.Pastoral.
• Equipos de Proyectos de innovación: despliegan las
actividades propias del proyecto.
• Equipo de Orientación: articula la orientación y la tutoría y la
oferta curricular adaptada.
• Equipo de Pastoral vocacional, PES, EA21
• Equipos de Departamentos: coordinan verticalmente la
programación de las diferentes áreas.
• Equipos docentes de ciclo y etapa: aseguran la coherencia y
unidad de criterios en actividades relacionadas con el proceso de
enseñanza-aprendizaje. Las sesiones de trabajo en equipo se
realizan semanalmente.
• Equipos de Gestión: ED, EC, EPr,.
Con el fin de alinear los objetivos de la organización con los
objetivos individuales de las personas de ESM, el ED, para elaborar
el PE, recoge información de todo el personal a través de diferentes
FIR. Además, el director realiza reuniones por Etapa en las cuales
todas las personas de ESM pueden hacer sus aportaciones.
En ESM la evaluación del desempeño se lleva a cabo de distintas
maneras:
• El inmediato superior a través de una encuesta elaborada
desde la matriz de competencias y desde cuestiones relacionadas
con el rendimiento.
• El interesado a través de una encuesta elaborada desde la
matriz de competencias y desde cuestiones relacionadas con el
rendimiento (encuesta evaluación alumnado-profesorado). De la
comparación entre la autoevaluación y la evaluación del
inmediato superior resulta el nivel existente de cada competencia
para un trabajador determinado.
• El personal de nueva contratación: mediante la sistemática
que queda recogida en el P.Selección, contratación y acogida del
personal.
Despliegue
En 08-09 se define la matriz competencial de las personas a nivel
de PMI y en el 09-10 las del personal de ESM. En el 11-12 se ha
vuelto a actualizar siguiendo las nuevas indicaciones de PMI.
Desde 07-08 se sistematiza la elaboración anual del plan de
formación de las personas de ESM, recogiendo las necesidades
de las personas y del Centro.
En 08-09 ESM, con la colaboración de la consultoría MAVI
Formación, realiza un DNF en consonancia con el Plan Estratégico
del Centro que responda a las necesidades reales del Centro para el
bienio 2009-2011.
Desde 09-10 toda la información que se obtiene en los distintos
cursos de formación se guarda en el P.Planificación de la
formación para que el resto del personal pueda acceder a ella.
El ED promueve la formar equipos que lleven a cabo diversidad de
actividades, para fomentar el trabajo grupal: ED, CCP, EC, E.
Pastoral, E. Orientación, Departamentos, equipos docentes de ciclo
y de etapa: se reúnen semanalmente.
La eficacia del enfoque relativo a la gestión del conocimiento y
las capacidades de las personas se mide a través de indicadores
como p.e. SG del personal (fig7a1), S del personal respecto a las
oportunidades de formación (fig7a7), S del alumnado a través del
ítem SG del alumnado sobre el profesorado (fig6a21), SG de las
familias (fig6a1), S de las familias con el trato recibido por parte
del profesorado (fig6a4), Nº de horas de formación recibidas por
persona durante el curso (fig7b5), Porcentaje de personal que
participa en acciones formativas (fig7b6).
Algunas mejoras fruto de la medición y el aprendizaje:
• En 08-09 por aprendizaje con la consultoría MAVI Nuevas
Tecnologías, ESM realiza el primer DNF para los cursos 09-10 y
10-11.
• En 08-09 por autoevaluación se crea una encuesta para
evaluar las acciones formativas y su grado de aportación al
conocimiento del colegio.
• En PGA09-10, siguiendo las indicaciones del Titular, se crea
la matriz competencial de las personas de la organización
3. PERSONAS
• En 10-11 se asegura que el conocimiento adquirido a través
de la formación revierte en el colegio y contribuye a aumentar la
capacitación del personal con un espacio para su archivo en el
P.Gestión de la información y el conocimiento.
• En 11-12 por aprendizaje con la consultoría MAVI-Nuevas
Tecnologías ESM realiza el segundo DNF para los cursos 12-13
y 13-14.
• En 11-12 por autoevaluación facilitamos el acceso del
personal a las herramientas de gestión del Centro con la HGC,
para dotarle de los recursos de la información y grado de
delegación necesarios para el desempeño de sus funciones.
• En 12-13 se establece una sistemática de baremación para
alinear los objetivos individuales y grupales con los del colegio y
la institución al seleccionar intereses formativos.
3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la
organización, implicadas y asumen su responsabilidad.
Enfoque
Entendemos la participación y corresponsabilidad de los agentes
educativos como uno de los pilares identificativos de ESM. Son
el principio básico que define el papel de las personas de la
organización en la gestión del Centro y la progresiva asunción de
responsabilidades orientadas a mejorar la satisfacción de nuestros
GIs.
Con este sistema organizativo queremos dar oportunidades para
que las personas sean protagonistas en el sistema y contribuyan a
un reparto equitativo en la gestión del mismo.
El modelo asumido por ESM está basado en la gestión y mejora
de todas las áreas de la organización a través de los EPrs,
sistematizados en el P.Gestión de procesos y medición de
resultados, con roles perfectamente establecidos para los PPs y
demás intervinientes en los mismos (Ver 5a). Para lograr una
implicación, motivación y asunción de responsabilidades, el ED
permite incorporar a cualquier persona del Centro en el SGCT,
dándole la responsabilidad y capacidad de aportar sugerencias
necesarias para la gestión de todas las actividades del proceso
que le es asignado y proponer los cambios y mejoras que estime
oportunos.
A las personas que asumen la gestión de un proceso se les
denomina propietarios del proceso y cuentan con la ayuda de un
equipo de gestión de número variable de miembros. Las
funciones dentro de esta estructura se describen en 5a. Son los
PPs y sus equipos quienes, introduciendo las mejoras en el ciclo
PDCA propio del proceso, planifican las acciones, solicitan los
recursos necesarios, despliegan las actividades definidas, miden
los resultados.
A través del P.Reflexión Estratégica, el ED realiza el despliegue
de las mejoras recogidas en el PM integrado en el PGA. Para ello
hace que los PPs asuman la responsabilidad de impulsar la
implantación de las mejoras que les correspondan. El
seguimiento de la evolución de las mejoras desplegadas las
realiza el propio equipo del proceso.
En la reunión de claustro al comienzo del curso, el ED transmite
la relevancia que para el desarrollo de las líneas estratégicas del
Centro tiene la implicación de las personas y se explica el
enfoque dado a la responsabilidad compartida en ESM. Además,
miembros del EC exponen e instruyen sobre posibles
innovaciones que haya podido haber en la HGC y, en las sesiones
programadas para ello y con el asesoramiento externo de la
consultora contratada para tal fin, se trabaja el rol de las personas
en la gestión por procesos y en la mejora continua, a la vez que se
ofrece apoyo y formación para el desempeño de esta labor.
Por su parte tres de los cuatro miembros del EC (1 de los cuales
pertenece al ED) han recibido formación en el modelo EFQM,
impartida por Euskalit y mediante sesiones específicas con la
Pág. 27
consultora contratada. Podemos afirmar, por tanto, que tienen
interiorizado su papel de facilitadores para los demás miembros
de ESM a la hora de explicar las metodologías, definir y
desplegar los procesos y de planificar y desarrollar las mejoras.
La propia aplicación del modelo implantado en la organización
facilita el comportamiento innovador de las personas a través de
los EPr con capacidad para proponer e implantar mejoras (ver
5a). Adicionalmente, a través del P.Gestión de proyectos y de
innovación se fomenta y posibilita la participación de las
personas en proyectos que facilitan oportunidades para el
aprendizaje de metodologías y tecnologías (pedagógicas)
innovadoras y permiten su implantación en el aula, con el fin de
mejorar las actividades de enseñanza aprendizaje y, por
extensión, dar una mejor respuesta a las expectativas de nuestros
clientes.
Otras formas de fomentar y apoyar la implicación de las
personas, así como de reforzar su sentimiento de pertenencia a
ESM son:
• Impartición de acciones formativas acerca del Carácter Propio
del Centro, educación en Valores, identidad Marista, objetivos de
pastoral educativa y vocacional…
• Preparación y desarrollo de las diferentes campañas solidarias
que el colegio organiza, en las cuales todas las personas de ESM
colaboran (campaña del kilo, bocata solidario, txosna pro
SED…).
• Programación de diferentes eventos socioculturales (Semana
de la ciencia, Día del euskera, Semana del euskera, Día de la
Familia Marista, Carnavales, Festivales de Navidad, Santa
Águeda, fiestas colegiales…), en cuya organización participan las
personas de ESM.
La participación en los EPr supone una mayor identificación de
las personas con su trabajo, lo que supone un estímulo para
seguir trabajando en la misma línea. Por su parte, el
establecimiento de reuniones de seguimiento de procesos y
reuniones de seguimiento de las acciones del PM, en las que los
propietarios de los procesos implicados definen las estrategias de
actuación en la gestión de sus procesos y para la puesta en
marcha de las mejoras programadas, ha servido para intercambiar
experiencias y fomentar la colaboración entre personas de
ámbitos diferentes del Centro.
Despliegue
Algunos ejemplos de despliegue alcanzados:
• Desde que en el 02-03 tres miembros del ED comenzaron a
formarse en el modelo EFQM de Euskalit. En el 03-04 se
comenzó el despliegue progresivo de esta formación a otros
miembros del personal del Centro para favorecer la implicación
de todos los trabajadores de ESM en la implantación del modelo.
La formación ha sido impartida a lo largo de los años a través de
diferentes vías como KE, Fundación Novia Salcedo, Euskalit, las
consultorías de calidad contratadas y mediante socialización del
conocimiento, llegando actualmente el porcentaje de personas
que la han recibido al 100%.
• Así mismo, ESM cuenta con la colaboración de un consultor
externo que asesora a los propietarios en la gestión y mejora de
los procesos:
o
En el 02-03, tres miembros del ED acudieron a las
sesiones de formación impartidas por la fundación Novia
Salcedo y en el 03-04 hicieron lo propio tres profesores.
o
Durante los cursos 07-08 y 08-09 la consultoría 1
imparte la formación en sesiones de claustro y con el ED.
o
Desde el 09-10 contamos con el asesoramiento de
consultoría 2.
• Actualmente hay conformados 42 procesos en el SGCT de
ESM, de los que 17 son de gestión y 25 operativos. Esto supone
3. PERSONAS
la participación del 100% de las personas del Centro, de las
cuales el 29,16% son PPs ya que en algunos es compartido.
• Desde el 11-12 se celebran claustros en los que, entre otros
temas, ocupa un lugar relevante el mantenimiento de nuestro
SGCT por procesos orientado a la mejora continua y se anima a
las personas para el despliegue y seguimiento de las mejoras
identificadas según el enfoque de responsabilidad compartida.
Además, en ellos, los procesos operativos y de gestión
implicados imparten formación específica al resto sobre la
sistemática para el despliegue de algunas acciones de mejora:
aspectos medioambientales (EA21), Plan de liderazgo, Plan de
comunicación interna, introducción de innovaciones en el
SGCT…
Siempre ha habido en el Centro un interés por los proyectos de
innovación; algunos han partido desde las tutorías con el apoyo
de E. de orientación –Hábitos y comportamientos saludables- y
otros desde los departamentos. A modo de ejemplo valgan
algunos de los proyectos realizados en la última década y
recogidos en la web del GV www.proiektuak.net:
• Curso 02-03 Introducción y desarrollo del proyecto APQUA,
Adecuación de las TICs según los diferentes modelos de Bach. en
la asignatura de informática de primero, Penfriend on line.
• Desde el curso 03-04 hasta el curso 08-09 proyectos
enmarcados en la Semana de la Ciencia como Ciencia, técnica y
sociedad, Zientzia eta artea, Gure itsasoa ikusgai…
• 09-10 Unibertsoa ikusgai, Cosmodetector al aula.
• Curso 10-11 Eguzkia biziaren iturria, EA21.
• 11-12 PES
• 11-12 TIL.
• 12-13 PES y Huerto escolar (Ver 4d).
Con el fin de afianzar la implicación e incrementar el sentimiento
de pertenencia al colegio ESM de sus trabajadores, y en línea con
la MVV, se realizan diferentes tipos de acciones:
• Tradicionalmente se viene impartiendo formación en el
Carácter Propio del Centro la cual se sistematiza a través del
P.Planificación de la formación. P.e. en los distintos planes de
formación se recogen acciones como: Formación de nuevos
educadores, Curso de identidad (para todo el claustro), Curso de
identidad Marista 3.0 (para profesorado con más de 10 años en el
Centro), Jornadas del Educador Marista .
• Existe una sistemática arraigada en el Centro de organizar
campañas solidarias en las que colabora todo el personal de ESM.
P.e. apadrinamientos, Campaña contra el Hambre (“Manos
Unidas”), Campaña de Navidad, Campaña del Kilo, campañas
anuales de colaboración con nuestra ONG SED en las que
colabora desinteresadamente la totalidad del personal de ESM.
• Anualmente se celebran en ESM eventos socioculturales,
sistematizados a través de procesos específicos del SGCT y en
cuyo desarrollo participa todo el personal: Semana de la ciencia,
Día del Euskera, Festivales de Navidad, Carnaval, Jornada de
puertas abiertas, Días del Deporte, Semana del euskera, Día de la
familia Marista… Para reforzar el sentimiento de pertenencia al
colegio, ESM reconoce la implicación de sus trabajadores con el
lunch de Navidad y la comida de fin de curso.
La eficacia del enfoque relativo a la implicación y asunción de
responsabilidades por parte de las personas de ESM se recoge a
través de los siguientes canales:
• La encuesta anual de satisfacción de personas (ver 7a).
• Los indicadores establecidos para medir el funcionamiento de
los procesos (ver 7b): Nº de propuestas de mejora implantadas,
Pág. 28
Porcentaje de procesos implantados, Porcentaje de cumplimiento
de los objetivos de los indicadores, Porcentaje de PPs sobre el
total de plantilla…
• La autoevaluación anual a la que sometemos al SGCT.
Las mejoras derivadas de la medición y las actividades de
aprendizaje específicas para esta parte del enfoque son: .
• En 06-07 se crea el EC para impulsar y liderar la
implantación del modelo EFQM en ESM. Así mismo se diseña la
actual estructura de procesos en la cual se despliegan
responsabilidades mediante la asignación de propietarios y de
componentes de EPr.
• En 06-07 derivado de aprendizaje en el FOAC de Euskalit de
parte del ED y en coherencia con la lógica del modelo EFQM
que se pretende implantar se detecta la necesidad de crear EPr
para implantar el modelo en ESM. En consecuencia a partir de
este año el EC anima y ayuda a las personas a implicarse en la
implantación del modelo de gestión por procesos.
• En 06-07 el ED establece un calendario de sesiones de
asesoramiento periódicas para el refuerzo del sistema,
diversificándose estas sesiones en aquellas destinadas a los
propietarios de los procesos de gestión y en las destinadas a PPs
operativos.
• Durante los cursos 07-08 y 08-09 para facilitar su puesta en
marcha en el colegio, la primera consultoría imparte la formación
en sesiones de claustro y con el ED.
• Desde el 09-10 se contratan los servicios de un nuevo
consultor para asesorar a las personas de ESM en el proceso de
implantación del SGCT, incrementándose así su implicación en
el proyecto. A su vez, el número de miembros del EC se amplía a
tres personas para con posterioridad en el 10-11 pasar a estar
formado por cuatro personas. En 11-12, a instancias del asesor de
calidad y por aprendizaje del colegio San Miguel de Zalla se
define el perfil de los PPs.
• En 09-10 por autoevaluación se potencia a través de
formación la asunción del rol de líder de los PPs.
• En 09-10 por autoevaluación se define una mecánica para
determinar qué mejoras propuestas desde los procesos se pueden
aprobar en niveles anteriores al ED.
3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la
organización.
Enfoque
La colaboración entre todos los estamentos de la Comunidad
Educativa, entendida como uno de los elementos de la Visión
(fig2c3) definidos en ESM, implica que debe existir una
comunicación fluida y adecuada entre las personas que formamos
parte del mismo proyecto. Desde el curso 09-10 desarrollamos el
P.Comunicación interna, revisado y mejorado anualmente. A
través de éste se identifican las necesidades de comunicación en
sentido vertical (ascendente y descendente) y horizontal
existentes en el ámbito de trabajo de ESM. En 12-13 este proceso
se fusiona con el de comunicación externa pasando a llamarse
P.Comunicación.
Para cada necesidad, y fomentando el uso de las TICs para la
comunicación, se habilitan los canales más adecuados y se
identifican las personas responsables, los destinatarios de la
comunicación y los momentos para realizarla, siguiendo la
estructura de procesos de la organización. En la fig3d1 se
muestra extracto del plan de comunicación interna del curso 1213.
3. PERSONAS
PROCESOS
EMISOR
RECEPTOR
ED – Director
del colegio
Reflexión
estratégica
PD y PAS
Equipo
Provincial
PIM
EAO
de
CANAL
DE
COMUNICACIÓN
CONTENIDOS
PE a 3 años: Dar a conocer las prioridades
colegiales para los 3 próximos años
PGA: Dar a conocer las prioridades colegiales
para el presente curso
PEC: Dar a conocer el PEC, inspirado en el
Carácter propio
Identidad marista: Dar a conocer los rasgos y el
estilo de la pedagogía marista basada en su
fundador San Marcelino Champagnat
Estructura provincial: dar a conocer el
organigrama provincial
Documento escrito
Reuniones de claustro
Intranet
HGC
Pág. 29
PERIODICIDAD
Anual
Revista “Presencia 7”
Noticias provinciales: Dar a conocer todos
Revista
“Destinos” Bimensual
aquellos aspectos que se refieren a la Provincia
(actualización anual)
Anual
así como todas las novedades provinciales
Planes provinciales con influencia en el colegio: Documento escrito
Dar a conocer todos los planes creados desde Reuniones de claustro
Provincia para desarrollarlos en el colegio
Intranet
Anual
fig3d1
Las reuniones de los diferentes niveles educativos y equipos de
trabajo constituyen el principal canal de comunicación en ESM.
Su gestión se estructura mediante el P.Desarrollo y planificación
de reuniones. En él se definen detalladamente los pasos que se
deben seguir en dichas reuniones, así como las personas
implicadas y los recursos físicos necesarios.
La secuencia de actividades para las reuniones es: hacer el orden
del día, realizar la convocatoria, preparar la reunión, desarrollar
la reunión, finalizar la reunión y levantar acta.
De todas estas reuniones se levantan actas, las cuales se
introducen en la Intranet dentro del P.Desarrollo y planificación
de reuniones. de manera que si alguien no ha podido asistir,
pueda tener acceso a los temas tratados.
La comunicación entre ESM y las personas comienza en el
momento en que éstas se incorporan a trabajar en el Centro. El
P.Selección,
contratación
y
acogida
sistematiza
el
acompañamiento inicial y establece la información y
documentación necesaria para la rápida adaptación de la persona
a su nuevo entorno, a la vez que identifica a los responsables de
transmitirla. La nueva persona puede, a su vez, exponer las dudas
o sugerencias que le puedan surgir.
El P.Gestión de procesos y medición de resultados desarrolla la
comunicación de la gestión de los procesos, que se realiza
horizontal y verticalmente (ascendente y descendente):
• Se consigue el diálogo horizontal mediante las reuniones que
cada PP realiza con su EPr.
• Se consigue la comunicación vertical ascendente mediante la
información del resultado de la gestión de sus procesos por parte
de los PPs a los EPrs correspondientes. Los EPrs sintetizan
dichas informaciones y las hacen llegar al EC. La comunicación
vertical descendente parte del EC y el ED, los cuales, tras realizar
una valoración global del funcionamiento del SGCT, transmiten
las informaciones pertinentes para agilizar la gestión de los
procesos a los EPrs a través de los PPs.
Todas las personas de ESM tienen, en cualquier momento, la
posibilidad de comunicar al ED las quejas o sugerencias que
consideren oportunas bien en persona, por medio de la aplicación
habilitada a tal efecto en la HGC, o a través de su comunicación a
los coordinadores de Etapa, los cuales las hacen llegar al ED.
Otra vía de comunicación entre las personas y el ED son las
encuestas anuales de satisfacción, que se gestionan a través del
P.Gestión de procesos y medición de resultados ya que en cada
bloque temático que las constituye se deja un espacio para
recoger comunicaciones diversas del personal en los aspectos
asociados.
Así mismo, los profesores de ámbitos pedagógicos comunes
comparten Buenas Prácticas y nuevas metodologías en las
reuniones sistemáticas que desarrollan los Departamentos,
Equipos de Proyecto, seminarios de la misma asignatura y
reuniones de equipos docentes de ciclo y etapa. En caso de que el
ámbito de interés sea mayor, el foro empleado para este fin son
las reuniones de claustro.
Además, materiales referidos a estos aprendizajes y la
información que afecta a la gestión por procesos se encuentra a
disposición de todas las personas en la Intranet, mapa de
procesos.
Despliegue
En 09-10 se crea e implanta el primer Plan de Comunicación
Interna, a través del cual se sistematizan los canales de
comunicación interna que se venían utilizando en ESM y se
asegura que los diferentes destinatarios reciban la comunicación
de los contenidos precisos para poder lograr los objetivos
previstos en la PyE. Desde entonces el Plan ha sido revisado
anualmente, fruto de lo cual ha experimentado importantes
mejoras, la última de las cuales consiste en estructurar el Plan
por procesos (en vez de por canales), aportando los aspectos
clave a comunicar en cada uno de ellos, así como los canales,
emisores, destinatarios y periodicidad para la comunicación
(fig3d1). Actualmente en ESM se responde a las necesidades de
comunicación detectadas con los siguientes canales de uso
cotidiano por las personas.
• A continuación, y a modo de ejemplo, se citan las reuniones
desarrolladas en 12-13: 6 reuniones de claustro, 25 reuniones de
etapa en EI, 15 reuniones por ciclo y 7 de Etapa en EP, 32
reuniones de Coordinación de EI-EP, 32 reuniones de
Coordinación de Secundaria, 30 reuniones de ED, 32 reuniones
del EC, 26 reuniones por Departamento y 26 de etapa, 30
reuniones del Departamento de Orientación, 32 reuniones del
equipo EA21, 30 reuniones del English Team de EI-EP, 29
reuniones del equipo de Pastoral, 2 reuniones inter-etapas (EPSecundaria). Las actas correspondientes a estas reuniones se
encuentran, o bien en archivo electrónico (en la Intranet), o bien
en archivo físico.
• Desde 06-07, todos los ordenadores de los despachos, oficinas
y salas de profesores y biblioteca están conectados a un servidor
de red local, permitiendo a todas las personas de ESM acceder a
3. PERSONAS
la HGC dispuestas en el servidor y emplear este medio para el
intercambio de conocimiento.
• Desde 06-07 todo el PD y PAS posee una cuenta propia de
correo electrónico interno. Gran parte de las comunicaciones a
las personas se realizan a través de este medio, o a través de
informaciones y avisos depositados en los casilleros
personalizados dispuestos a tal fin.
• Otras informaciones de carácter operativo referidas a las
actividades propias del Centro son divulgadas a través de los
tablones de anuncios y cuadernillos de horarios de profesores y
aulas que se encuentran en las salas de profesores que permiten
saber dónde se encuentra en cualquier momento del horario
lectivo todo el PD de ESM.
• Las ES de personas de 05-06 disponían de un apartado final
para que el personal pudiera presentar al ED sus sugerencias u
otras aportaciones. Desde 08-09 transmiten sus opiniones a través
de los campos abiertos dispuestos al final de cada bloque
temático de la encuesta, estando recogido en el indicador
correspondiente el grado de satisfacción. Además, disponen del
P.Gestión de QyS para hacer llegar QyS al ED.
La eficacia del enfoque y el despliegue se mide a través de los
ítems que en la ES de personas hacen referencia a la S respecto a
la comunicación interna del Centro (fig7a8), al grado en que las
opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas
(fig7a15).
En lo concerniente a la gestión de QyS, la eficacia del proceso se
mide, entre otros, a través del indicador de rendimiento mostrado
en 7b2.
Algunas evidencias de las mejoras derivadas de la medición y las
actividades de aprendizaje relativas a la política de comunicación
e información del Centro son:
• En 08-09, como consecuencia del aprendizaje externo con el
colegio San José de Durango con certificación en “personas”, se
crea el primer plan de comunicación interna. En 09-10 se
implanta el plan de manera sistemática.
• En 09-10, aunque siempre ha sido una práctica habitual en el
Centro, se sistematiza la organización de todas las reuniones con
su Orden del Día y el correspondiente levantamiento de Acta,
garantizándose de este modo la efectividad de la comunicación
vertical y horizontal en ESM.
• En 09-10 se implanta el P.Gestión de QyS y se comienza a
utilizar de forma sistemática el buzón correspondiente,
principalmente vía intranet, y desde el curso 12-13 vía HGC, que
permite conocer y responder de forma más inmediata las
diferentes aportaciones de las personas de ESM. Cabe señalar
que el IS del personal respecto al grado en que las opiniones y
sugerencias son canalizadas y consideradas en dicho año era de
7,31.
• En la autoevaluación del 09-10 se proponía reflexionar sobre
posibles mecánicas para mejorar nuestra facultad de compartir
información, conocimiento y mejores prácticas. De esta manera
surge el P.Gestión de la información y el conocimiento.
• A raíz de la autoevaluación del 10-11 se introducen las
siguientes mejoras:
o
Reforzar la comunicación de los FCEs claves en la
organización.
o
Mejorar la estructura de la intranet para que, recogiendo
mejor la estructura de trabajo del Centro, optimice la
comunicación interna.
• En 11-12 a raíz del asesoramiento del consultor externo se
revisa y se reforma el Plan de comunicación interna existente
estructurando el Plan por procesos (en vez de por canales),
aportando los aspectos clave a comunicar en cada uno de ellos,
Pág. 30
así como los canales, emisores, destinatarios y periodicidad para
la comunicación.
• En 12-13, por reflexión del EC, se decide fusionar los
procesos de Comunicación interna y Comunicación externa en
uno único llamado P.Comunicación.
• Por aprendizaje del Titular, se modifica la mecánica de
entrevistas para la selección de nuevo personal dando más peso al
aspecto pastoral y de valores del candidato.
• En 12-13, el P.Gestión de la información y el conocimiento
desaparece y se integra en el P.Planificación de la formación y
Reflexión estratégica.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de
la organización.
Enfoque
La participación corresponsable de todos los miembros de la
Comunidad Educativa implica la necesidad de una estabilidad
laboral que permita a las personas de ESM involucrarse en el
proyecto. Con este fin, se apuesta por la continuidad en los
puestos de trabajo, pasando, en un porcentaje de casi el 100% a la
condición de trabajador con contrato indefinido tras el pertinente
periodo de prueba.
Además, con objeto de que la implicación de las personas se
mantuviera en la última fase de su trayectoria profesional, ha
existido la política de facilitar la prejubilación por contrato de
relevo a las personas, que cumpliendo los requisitos legales,
cumplían los 60 años. Desafortunadamente, la situación
económica actual ha paralizado dicha posibilidad.
ESM dispone de un Plan de reconocimiento, gestionado a través
del P.Reconocimiento y beneficios sociales, que se revisa
anualmente. Se recogen acciones de reconocimiento destinadas al
PD y PAS (reconocimiento económico de cargos); alumnado
(destacados en ciertas actividades); familias (confianza
depositada en el Centro, y en casos de 3 / 4 hijos, beca de
estudios). Existen acciones de agradecimiento para el PD y PAS
(por su disposición a participar en actividades desarrolladas tanto
dentro como fuera del horario lectivo). También se contemplan
beneficios sociales para el PD y PAS (los recogidos en convenio
y otros otorgados por el Centro: gratuidades, prestación
económica).
A lo largo del curso se realiza un seguimiento de las acciones de
reconocimiento y se elabora un registro al efecto. Su efectividad
se mide a través de la ES de personas (fig7a12).
Las conductas básicas que se quieren fomentar y reconocer deben
tener en cuenta los valores del Centro, la Visión de la
organización y las líneas estratégicas. P.e.: la contribución
significativa (mediante disponibilidad, implicación…) a la
consecución de los logros estratégicos del Centro, el trabajo que
potencie la mejora e innovación continua, el trabajo dedicado a
actividades fuera del horario laboral (salidas pedagógicas,
organizar eventos en días no lectivos…), la fidelidad a la
empresa, etc.
Teniendo en cuenta estos valores, se establecen las conductas
meritorias objeto de reconocimiento. Éstas se traducen en hechos
objetivos y observables y las acciones de reconocimiento que se
establecen son contrastadas con las capacidades y limitaciones de
los recursos del Centro.
El reconocimiento puede ser verbal o escrito, llevarse a cabo en
diferentes formas (obsequios, celebraciones, menciones públicas,
flexibilización horaria, liberación de horas…) y ser otorgado por
el ED u otro líder estratégico.
Como política del colegio siempre se ha pretendido que exista un
ambiente de familiaridad entre el personal, así que habitualmente
se han tenido detalles de cortesía por bodas, nacimiento de hijos
o defunciones de familiares directos.
3. PERSONAS
La transmisión de una conciencia responsable en higiene,
seguridad y medio ambiente en el entorno de trabajo es
desarrollada a través del P.Prevención de riesgos laborales y
salud cuyo propietario es un trabajador del Centro. Éste, en
colaboración con la empresa experta Gespreven (ajena al Centro),
revisa el Plan de Riesgos Laborales, y transmite las
modificaciones realizadas al personal en reunión de claustro. Se
encarga también del simulacro de evacuación anual. Cada tutor
en una de las sesiones de tutoría al comienzo del curso divulga
las pautas que se deben seguir en caso de necesitar evacuar el
Centro fomentando actitudes responsables.
En ESM se fomenta la responsabilidad social de la Comunidad
Educativa a través de campañas humanitarias o solidarias en las
que toma parte, junto a familias y alumnado, todo el personal:
“Bocata solidario”, Paz y Derechos Humanos, SED, PES... (ver
8b)
Las personas de ESM disfrutan de los beneficios sociales del
convenio colectivo de Centros de enseñanza de iniciativa social
de la CAPV. Ejemplos de ello son:
• Permisos retribuidos (matrimonio, paternidad, accidente,
enfermedad grave, hospitalización o intervención quirúrgica,
consultas médicas, traslado de domicilio, boda de familiares
hasta el segundo grado de consanguinidad, cumplimiento de
deberes inexcusables de carácter público y personal, funciones
sindicales, cursos de perfeccionamiento, licencias para
exámenes)
• Reconocimiento médico.
• Premios de continuidad.
• Posible reducción de horario lectivo un 25% a partir de los 58
años.
• Gratuidad en la escolarización de los hijos.
• Derecho a diferentes grados de excedencia.
Las personas de ESM pueden acogerse a otros beneficios no
contemplados en el convenio:
• Reconocimiento al personal que lleva 25 años trabajando en
el colegio con un regalo que se ofrece como colofón a una
comida a la que está invitado todo el personal.
• Consulta al personal antes de aprobar el calendario escolar,
para que sus sugerencias sean tenidas en cuenta antes de su
presentación y aprobación por parte del consejo escolar.
• Considerar, en la medida de lo posible, las peticiones que se
realizan por parte del personal en la elaboración de los horarios
respetando aquellos casos en los que haya que conciliar vida
familiar y laboral.
• Pluses de reconocimiento y/o reducción del horario lectivo
para determinados cargos y responsabilidades recogido por el
marco vigente y por la PMI.
• Lunch de navidad y fiestas como reconocimiento a la tarea
que se desarrolla a lo largo del trimestre.
• Comida y salida de fin de curso a todo el personal.
• Descuento del 30% en el servicio de comedor a los hijos/as
del personal del Centro.
• Descuento del 25% en las actividades extraescolares a los
hijos/as del personal del Centro.
• Gratuidad en los cursillos de natación a los hijos/as del
personal del Centro.
• Descuento del 5% sobre el resto del alumnado en la compra
de libros a los hijos/as del personal del Centro.
• Descuento del 30% en el comedor al personal del Centro.
• Cuotas de socio en las instalaciones deportivas: 70% de
descuento al personal del Centro
Pág. 31
Despliegue
Despliegue en la estabilidad laboral
Como evidencia cabe señalar que a día de hoy de 112 personas
que componen la plantilla de ESM 9 no cuentan con contrato
indefinido, siendo todos ellos PD.
Despliegue en el reconocimiento
A continuación señalamos diferentes ejemplos:
• Desde el curso 08-09 hay recogidas 3 actividades de
agradecimiento colectivas para el PD y PAS y otras dos más para
el PD que acudió a la V Jornada del Educador Marista. La
comisión de fiestas de ese año recibió su agradecimiento por su
implicación en la organización y desarrollo.
• Desde el curso 09-10 se implanta el P.Reconocimiento y
beneficios sociales y se elabora el primer Plan de
Reconocimiento, que es revisado anualmente.
• En el curso 10-11: 13 acciones de agradecimiento destacando
entre ellas, por ser novedosas: a) la dirigida al Equipo de Pastoral
junto a las familias colaboradoras en realizar y obtener el premio
al Belén más innovador de la Asociación de Belenistas de
Bizkaia; b) al profesorado de EI que acudió a la jornada de
puertas abiertas para EI y lo mismo para la de Bach. en el lunch
que se organiza una vez finalizado; c) un agradecimiento en
persona, aparecido en la hoja del ED, a la propietaria del
P.Jornada de Puertas Abiertas que acudió a dicha jornada. Hubo
un reconocimiento explícito en la hoja del ED para el personal de
EI, EP y personal de mantenimiento por implicarse en los
preparativos y desarrollo de los carnavales. Los coordinadores de
EI y EP agradecieron al profesorado de EI y primer ciclo de EP la
preparación de Santa Águeda. Por último, el ED agradeció a una
profesora en la Intranet el tiempo que estuvo con nosotros, por el
trabajo bien hecho y su esfuerzo permanente por adaptarse a la
identidad del Centro, especialmente en lo que se refiere al trato
con el alumnado, las familias y a las tareas compartidas con todos
los compañeros.
• En 12-13 se da a conocer el Plan de reconocimiento a todo el
personal.
Despliegue en la política de beneficios sociales
Las evidencias de este despliegue en ESM tienen que ver con las
recogidas en el Plan de Reconocimiento como p.e.:
• Reconocimiento por cargo –plus de cargo y reducción de
sesiones - otorgadas por ESM al director, miembros del ED y
coordinadores de departamento y ciclo.
• Gratuidad en las cuotas por escolarización de los hijos, siendo
17 los trabajadores/as que disfrutan de esta medida,. 30% de
descuento en el servicio de comedor y 25% en las actividades
extraescolares, gratuidad en los cursillos de natación para sus
hijos/as y descuento del 5% sobre el resto del alumnado en la
compra de libros.
• Los trabajadores del colegio disponen de un descuento del
30% en la cuota del comedor. A lo largo del 10-11 alrededor del
20% del personal hace uso de este servicio.
• ESM atiende a las necesidades individuales con mucha
flexibilidad
al
pedir
permisos
sobre
problemas
personales/familiares más allá del marco legal.
• El profesorado tiene la posibilidad de utilizar los equipos
informáticos del colegio para uso personal.
• En EP, las horas dedicadas a las juntas de evaluación están
incluidas dentro de las horas complementarias, siendo sustituidas
las mismas por horas libres de dedicación.
• Instalaciones deportivas: Cursos gratuitos al personal si son
socios de las mismas.
Despliegue en la atención y prevención de riesgos
Desde 07-08 Gespreven, junto con el responsable del Centro de
prevención de riesgos laborales, realiza el PRL. En septiembre de
2010 el responsable del Centro informó al 100% de las personas
3. PERSONAS
de la organización a través de la intranet o personalmente acerca
de los potenciales riesgos en su puesto y las medidas de
seguridad que necesita adoptar. Igualmente desde 03-04 el
P.ensaya anualmente la evacuación del Centro. A partir de
septiembre de 2012 se implanta en el Centro el Plan de
autoprotección adelantándonos al plazo legal dado.
La responsabilidad social se ha motivado participando en
campañas: apadrinamientos, campaña contra el hambre,
Campaña de Navidad, Campaña de SED, Paz y Derechos
Humanos, PES… Desde el inicio de estas campañas el personal
de ESM ha participado en ellas junto a las familias y alumnado.
(ver 8b)
La ES de personas recoge la percepción de éstas acerca de
algunos indicadores clave para este aspecto de nuestro enfoque: S
del personal con el reconocimiento, S del personal respecto a las
condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto
de trabajo …)
Algunos ejemplos de las mejoras surgidas del aprendizaje y la
medición del enfoque y despliegue son:
• Desde 08-09: Por benchmarking del consultor se documenta
el primer P.Reconocimiento del personal y se crea el primer Plan
de Reconocimiento.
Pág. 32
• Desde 08-09 se ha mejorado este despliegue aumentando de
forma significativa las actividades y el nº de personas
reconocidas y reconocedoras.
• Por autoevaluación del 10-11 el director convoca al menos a
dos reuniones anuales al PAS para reconocer su labor y escuchar
sus propuestas.
• Por autoevaluación del 10-11 se comunica el Plan de
Reconocimiento y la tabla de conductas susceptibles de ser
reconocidas para mejorar la percepción del personal con respecto
a los reconocimientos dados.
• En 11-12 tras el contraste externo realizado por Euskalit en
diciembre de 2011 y a raíz del aprendizaje con el consultor
externo se modifica el Plan de Reconocimiento listando los
beneficios sociales a los que pueden acogerse las personas de
ESM .
• Por autoevaluación del 11-12 se ha implantado mejoras como
el nuevo mapa de evacuación, redistribución de espacios en los
patios, señalización, puertas antipánico.
• En 12-13 se da a conocer el Plan de reconocimiento a todo el
personal mejorando su percepción respecto a los reconocimientos
dados y los motivos que los originan.
Alianzas y recursos
4. ALIANZAS Y RECURSOS
4a Gestión de partners y proveedores para
beneficio sostenible
obtener un
Pág. 33
para conseguir beneficios que recalen en nuestros GIs o en la
sociedad.
Proveedores
Aquellas personas y/o instituciones que trabajan con nosotros
garantizando el buen funcionamiento del colegio, el
mantenimiento de nuestras instalaciones y de aquellos servicios
básicos que colaboran en la mejora de nuestros servicios,
implicando una transacción económica.
Una vez identificado el ACP se nombra desde el ED un equipo
responsable de planificar, llevar a la práctica y evaluar aquellas
actividades a desarrollar. De esta forma las ACPs. se evalúan
anualmente a la hora de elaborar la memoria anual y en la
revisión de los planes de gestión en función de la información
recogida tras las consultas a nuestros FCEs y a nuestros procesos
claves. Desde ahí se toman las decisiones pertinentes para
continuar o no con los ACPs elegidos.
En caso de continuar con ellos se pone de nuevo en marcha el
proceso desde lo recogido en el diagrama de flujo.
Contamos con un listado con el nombre R.Lista de ACPs. 12-13
que se revisa anualmente según el calendario establecido. y en el
que se destaca cuál es la relación que establece el Centro con
cada uno de ellos así como el valor añadido que ambas partes
obtienen de esta relación.
A partir de la relación con las ACPs, de su seguimiento y
revisiones hemos conseguido logros relevantes que han añadido
valor a nuestra actividad.
Enfoque
Partiendo de nuestra MVV y teniendo en cuenta cuáles son
nuestros FCEs hemos ido elaborando una serie de relaciones con
entidades de nuestro entorno que nos permiten mejorar las
prestaciones ofrecidas a nuestros clientes y responder de esa
manera a sus expectativas. Las relaciones establecidas con estas
entidades o personas se encuentran a su vez alineadas con la P y
E que está presente en toda nuestra documentación.
Buena parte de nuestros ACPs han ido acompañándonos a lo
largo de toda la historia de nuestro Centro pero ha sido el curso
2006-2007 cuando una vez dentro del SGCT hemos sistematizado
una recogida de datos que nos ha permitido identificar, mantener
y evaluar la colaboración con las entidades y personas que
colaboran en el desarrollo de nuestra MVV. El colegio ha
entendido por tanto las ACPs externas como oportunidades para
añadir valor a su actividad y facilitar su Misión.
El criterio para diferenciar entre aliados, colaboradores y
proveedores en ESM, es el siguiente:
Aliados
Aquellas personas y/o instituciones que alineadas con nuestra P y
E nos ayudan a conseguir los objetivos estratégicos y por tanto
nuestra MVV. Las relaciones con nuestros aliados implican que
ambas partes son capaces de reconocer un beneficio mutuo que
Despliegue
en algunas ocasiones se oficializa con la firma de un documento
Ejemplos del despliegue respecto a los ACPs en los últimos años
escrito que evidencia esta relación.
son:
Colaboradores
Aquellas personas y/o instituciones que alineadas con nuestra P y
E nos ayudan a conseguir nuestra Visión y Valores. Colaboramos
PMI
2003-2004
•
•
KE
2005-2006
DPTO.
DE
EDUCACIÓN
•
•
•
•
•
•
BERRITZEGUNE
TXURDINAGA
•
•
COLEGIOS
MARISTAS
•
SED
•
•
•
COMPETENCIAS CLAVE
RELACIÓN ESTABLECIDA/VALOR AÑADIDO
INSTITUCIÓN ALIADA
Establecer prioridades estratégicas en el ámbito
•
Marcar directrices a todos los Centros de la PMI
provincial
•
Posibilitar espacios en la web provincial donde compartir
Facilitar materiales y pautas de trabajo para
buenas prácticas, materiales y recursos que favorezcan la
todos los Centros de la PMI
práctica diaria
Coordinar necesidades y recursos de los Centros
•
Institución que acoge a los Centros con idearios cristianos y que
concertados
posibilita el compartir buenas prácticas facilitando la
coordinación entre ellos y permitiendo acceder a los recursos
Informar sobre temas educativos y legales
que se ponen a disposición
Organizar acciones formativas para el personal
Supervisar el funcionamiento del Centro
•
Posibilidad de acceder a conciertos y subvenciones
Velar porque el Centro cumpla la legislación
•
Favorecer el desarrollo de planes, acciones, actividades en favor
vigente
de una escuela de calidad
Asesorar a los componentes de la comunidad
•
Colaboración para desarrollar nuestra tarea con calidad y
educativa sobre sus prácticas
ajustada a la normativa legal
Asesorar, apoyar y orientar al Centro en aquellos •
Organización que presta al Centro asesoría pedagógica para la
aspectos que tienen que ver con la práctica
mejora de la actividad
educativa
Ofrecer recursos materiales , personales y de
formación a nivel pedagógico
•
Compartir las mejores prácticas
Ofrecer un estilo educativo de continuidad al
•
Compartir cursos de formación que ofertan otras entidades
posible futuro alumnado en torno a nuestros
•
Ofrecer al alumnado de los diferentes Centros la posibilidad de
mismos MVV
continuar su formación en torno a la MVV que rigen la vida del
instituto
Ofrecer la posibilidad de dar a conocer nuestra •
Presentar al alumnado los valores que se recogen en nuestra
MVV a través de la ONGD del instituto a
Misión
nuestros grupos de interés
•
Colaborar con voluntariado del Centro en las acciones que a lo
Ofrecer espacios para desarrollar acciones
largo del curso se presentan
solidarias y de impacto social
Recoger el material que desde la ONGD se hace
llegar como elemento de formación recogido en
las acciones del Plan Anual de Pastoral
INSTITUCIÓN COLABORADORA
BEGOÑAKO
ANDRA
MARI
(Escuela
de
Magisterio)
BERTSOLARI
ELKARTEA
MAVI
(Formación)
2006-2007
•
•
•
•
•
•
•
GASCA
1991-1992
•
•
•
•
EDOOCA
2010-2011
•
INNOKEY
2012-2013
•
•
Pág. 34
Contactar con futuros profesionales en fase de
•
Ofrecer nuestra experiencia como Centro que acoge alumnado
formación
en prácticas
Ofrecer el Centro como espacio de prácticas para
la formación de los profesionales
Colaboración para el fomento del euskara y la
•
Colaboración para favorecer el fomento del euskara y de la
cultura vasca con el alumnado de 6º de Primaria
cultura vasca
Ofrecer recursos personales y materiales para •
Consultoría especializada en el ámbito de la formación que
hacer frente a las necesidades de formación
ofrece al colegio su servicio
detectadas
Informar al Centro sobre subvenciones que
ayuden a pedir distintos cursos de formación
Analizar necesidades de formación y elaborar
diagnóstico
Colaborar en la programación, coordinación y
evaluación de las distintas acciones formativas
INSTITUCIÓN PROVEEDORA
Diseñar los menús mensuales
•
Desarrollar su servicio de comedor
Servir la comida a los usuarios del comedor
Limpiar el comedor tras el uso del mismo
Dotarnos del personal necesario para llevar a
cabo estas acciones
Ofrecer el mantenimiento informático del Centro •
Mantener en condiciones de uso el material y el soporte
informático del Centro
Ofrecer un servicio de atención inmediata a los
accidentes escolares y a los procesos de
enfermedad sobrevenida en horario escolar
Ofrecer formación al profesorado y al alumnado
en el área de los hábitos saludables y de la
prevención de riesgos contra la salud
•
Poner al servicio de nuestros clientes el servicio que oferta la
enfermería y que colabora en la consecución de los valores que
se trabajan en el Centro: conocimiento de los hábitos que
favorecen el cuidado de la salud
fig4a1
Además de emplear la autoevaluación anual para el enfoque,
cada curso escolar medimos más específicamente la eficacia de
las ACPs. y colaboraciones mediante la encuesta de sociedad
recogida en la carpeta de instrucciones del proceso.
Como consecuencia de todo ello, se han dado una serie de
mejoras en los enfoques y despliegues.
Como resultado de las autoevaluaciones de los años 20092010 y 2010-2011 podemos determinar las siguientes:
• En 2009-2010 se establece un proceso para la identificación,
gestión y evaluación de las ACPs.
• En 2009-2010 se desarrolla
ACPs. importantes con
organizaciones (Centros maristas en Bizkaia, colegios vecinos,
KE…)
• En 2009-2010 se recogen evidencias de que se han
identificado aspectos importantes en relación a la gestión de
ACPs.
• En 2009-2010 se define un criterio que ayude a diferenciar
entre aliados, colaboradores y proveedores
• En 2010-2011 se profundiza en la identificación de
necesidades de establecer ACPs. desde las necesidades que se
recogen en el PE
• En 2009-2010 se dan los primeros pasos para el despliegue de
ACPs.
• En 2011-2012 tras la revisión de los criterios que definen a
nuestros proveedores se realizan algunos cambios que mejoran en
el servicio, tiempo de entrega, rapidez, precio y calidad del
servicio.
Como resultado de encuestas mostramos algunas mejoras:
• Desde el curso 08-09 el director mantiene encuentros
puntuales con los responsables de las acciones recogidas en el
proceso para revisar la puesta en práctica de las mismas y las
necesidades de revisión y mejora.
• Desde el curso 09-10 se contacta con la empresa EDOOCA
de cara a tener en condiciones perfectas el soporte informático
del Centro.
• Desde el curso 09-10 amplía el número de cuidadoras en los
patios en los tiempos posteriores al horario de comedor así como
en el horario que va desde las 4.30 hasta las 6:30 ampliando así el
cuidado y la vigilancia de las zonas del patio en las que se mueve
el alumnado y las familias
• Desde el curso PGA09-10 y como respuesta a la necesidad
de seguir mejorando las instalaciones del Centro se procede a la
sustitución de las puertas.
• Desde el curso 11-12 se consigue que el alumnado de EI y EP
que hace uso del autobús escolar, pueda acceder hasta el interior
del colegio donde es recogido por personal del Centro. Éstos
están además identificados por su tarjeta de usuario del servicio.
• Desde el curso 11-12 elabora un listado de usuarios del
servicio de autobús a los que se informa de los horarios y paradas
correspondientes.
4b. Gestión de los recursos económico-financieros para
asegurar un éxito sostenido
Enfoque
ESM es una organización sin ánimo de lucro que presenta unas
características en relación a los recursos económicos que lo
diferencian de otros sectores, siendo nuestros objetivos
financieros:
• Gestionar de manera responsable y equilibrada los recursos
económicos
• Garantizar la solvencia económica financiera a corto, medio y
largo plazo.
• Que la información económico-financiera refleje la imagen
fiel del colegio con lo que ello supone de garantía para la toma de
decisiones y de impacto ante nuestros proveedores, clientes y
sociedad en general.
• Facilitación de servicios a nuestros clientes en las mejores
condiciones de eficacia y eficiencia.
• Análisis de viabilidad económica para la asunción de nuevos
proyectos.
A través del P.Reflexión Estratégica se identifican los
indicadores económicos claves y los FCEs que deben ser
calculados como fuente de información relevante de cara a la
formulación de la PyE.
Los recursos económicos a medio-largo plazo se estiman y
quedan registrados en el Plan de Inversiones, en el momento de
elaborar el PE. La elaboración del mismo requiere un análisis de
las necesidades de inversión que se priorizan en función de la
disponibilidad de recursos para el periodo estimado.
Los recursos económicos a corto plazo se garantizan según
nuestro sistema de gestión con la administración provincial.
La ejecución presupuestaria se llevará a cabo a través de los
procedimientos contables normales y según las reglas contenidas
en el plan general contable y en la normativa de aplicación. Se
hace un presupuesto anual teniendo en cuenta las acciones que
tengamos aprobadas en el PE y del PGA, balance del ejercicio
anterior, previsiones económicas y directrices provinciales.
Durante el año se hacen dos controles presupuestarios con el fin
de evitar desviaciones o tomar las medidas correctivas necesarias.
Desarrollamos la gestión económica por distintas secciones
realizando una valoración por Centros de costos (etapas
educativas, comedor y servicios complementarios) con el
objetivo de mejorar en la localización, definición e implantación
de posibles mejoras a nivel económico y en la capacidad de
generación de recursos.
Con la visión de la obtención de un presupuesto equilibrado y
una vez estimadas las compensaciones por enseñanza y otros
servicios que se obtienen de la Administración Pública, se
definen las complementos económicos a satisfacer por las
familias por la utilización de todos los servicios que prestamos
(servicio enseñanza-aprendizaje, comedor, transporte escolar,
actividades extraescolares…), siempre teniendo en cuenta las
premisas que emanen de otros órganos superiores (Entidad
Titular y Consejo Escolar).
A la hora de incorporar las nuevas acciones de los planes
estratégicos, damos especial importancia a la consecución de
recursos ajenos, ayudas de la Administración (consulta BOPV
con el objetivo de informarnos sobre convocatoria de las distintas
subvenciones, como p.e. Proyectos de Innovación, Premia, TICs,
Eskola 2.0, EA21…) u otros organismos, para llevarlas a cabo y
procurar el menor impacto posible en las cuotas de nuestros
clientes. Así en 2006 se solicitaron al Cadem y al Ente Vasco de
la Energía subvenciones para “la sustitución del sistema de
calentamiento del agua de las piscinas”, “Sustitución de
luminarias e instalación de control centralizado del alumbrado”,
“Sustitución del sistema de calefacción y cambio a gas natural” y
“Sustitución de la envolvente Térmica”, todo ello recogido en el
plan de inversiones 06-10.
Además la gestión financiera diaria requiere de otras operaciones
que permitan realizar: emisión y cobro de facturas y recibos,
control del índice de impagados, transacciones bancarias, control
de las entradas y salidas de dinero de las cuentas del Centro,
registro diario de las operaciones mercantiles producidas en la
contabilidad…
Despliegue
Los datos del despliegue en los últimos años son:
• Todos los años se realiza el presupuesto anual, incorporando
las partidas necesarias para financiar las mejoras propuestas
desde el PE y desde el Plan de Inversiones.
• En 1997 se instaló el programa de Banca Electrónica del
BSCH, instrumento eficaz para optimizar el control y gestión de
la tesorería. A través de él se realizan todo tipo de operaciones
bancarias: domiciliaciones, pagos y consultas de movimientos y
saldos.
Pág. 35
• La planificación de inversiones se viene realizando de forma
documentada desde 02-03:
o
Obras de mejora de instalaciones del Centro
o
Remodelación del comedor
o
Cambio calderas de gasoil a gas natural
o
Sistema Gestión Calidad Total
o
Inversión en TICs
o
Cambio de luminarias e instalación eléctrica
o
Cambio de ventanas
o
Sustitución de puertas
• Una vez que el ED da el visto bueno al presupuesto se
presenta a la Entidad Titular junto con el presupuesto de
inversiones para su aprobación. Se realiza un análisis de
necesidades que requieren inversión dando lugar a Plan de
Inversiones alineados con los PE.
• Sistemáticamente se realizan controles presupuestarios
analizando las desviaciones presupuestarias y se proponen los
ajustes correspondientes en los gastos extraordinarios.
• En el curso 07-08 participamos en una jornada organizada por
KE con motivo de la entrada en vigor del nuevo Plan Contable.
• Para la correcta medición y observación de todo este
subcriterio nos apoyamos en la infraestructura del sistema
informático que poseemos CONTAMAR, el cual nos da
información de todas las áreas permitiéndonos realizar un análisis
pormenorizado de los resultados por Centros de costos.
• Desde 2010 se utiliza el programa PSP – Módulo de
Administración para la facturación de recibos de alumnado y
control de recibos impagados.
• La formación del personal de administración se garantiza
mediante jornadas de formación organizadas anualmente por la
Administración Provincial.
La medición de la eficacia de nuestros planteamientos en la
gestión económica de ESM se mide a través de los indicadores
clave de rendimiento económico presentados en 9a y 9b, p.e.,
Desviación presupuestaria (fig9a22), Desviación ingreso sobre
previsto (fig9a23) o Autonomía financiera (fig9b3).
Las actividades de mejora consecuencia de la medición y el
aprendizaje específicos para esta parte del enfoque son:
• En 06 se establecen unos criterios que permiten priorizar las
inversiones del Plan de Inversiones de los presupuestos anuales.
• El programa CONTAMAR se va actualizando periódicamente
para una visión más eficaz y eficiente. Además al ser un
programa propio (de la PMI) está abierto a cualquier sugerencia
que facilite su uso o su eficacia (p.e. posibilidad de ir al mayor de
cada cuenta desde presupuestos sin tener que ir al menú principal,
posibilidad de ir desde el mayor de una cuenta al diario para
modificar o anular un asiento, posibilidad de exportar a una tabla
Excel el mayor de una cuenta, los presupuestos, asientos
automáticas de amortizaciones, ...)
• Fruto de la necesidad de conocer la realidad de las diferentes
etapas y secciones del Centro desde el ejercicio 2004 llevamos la
contabilidad por Centros de Costos. En junio de 2005 en el curso
de formación de administradores de la PMI, se implanta el uso de
una tabla Excel para establecer los diferentes porcentajes a
aplicar, en función de los diferentes criterios (por alumno, por
clase, por horas de utilización, …). Así mismo el programa
ofrece la posibilidad de asignar directamente a un Centro de
costo en concreto en el momento de realizar el asiento contable.
• Viendo los resultados de los Centros de costos del 2010 se
adoptaron medidas correctivas para el año 2011 y para el curso
2011-12 en la sección de EP (amortización puesto de trabajo)
mejorando los resultados en el ejercicio 2011 y 2012.
4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y
recursos naturales
Enfoque
Para optimizar los activos y materiales, ESM tiene definidos en el
PE diferentes objetivos prioritarios que se recogen en el PGA y
que se materializan a través del P.Gestión del mantenimiento que
regulan las actividades que deben llevarse a cabo para realizar las
operaciones de mantenimiento que aseguren un buen estado de
las instalaciones.
Se distinguen tres tipos de mantenimiento:
• Mantenimiento preventivo: El responsable de mantenimiento
del Centro revisa periódicamente las instalaciones para
asegurarse de que todo se encuentra en perfectas condiciones y
funciona correctamente. Las acciones a desarrollar en este
sentido por el responsable de mantenimiento del Centro, además,
aparecen listadas en la Ins. “Mantenimiento Preventivo Interno”
y se repiten periódicamente e incluyen las revisiones sometidas a
reglamentación legal: caldera, ascensores, extintores… que son
llevadas a cabo por empresas homologadas y supervisadas por
nuestro personal de mantenimiento.
• Mantenimiento correctivo: El responsable de mantenimiento
detecta la necesidad de reparación de averías y desperfectos a
través de las acciones de mantenimiento antes descritas y también
mediante la notificación escrita en el apartado “Mantenimiento”
de la Intranet del personal que los detecte. El responsable anota
las averías o desperfectos a reparar en la Ins. Registro de
Mantenimiento. Si se puede reparar sin recurrir a un proveedor
externo, el responsable de mantenimiento procede a subsanarlo
con el personal de mantenimiento, indicando en el registro antes
mencionado que se ha realizado la reparación. Si se trata de una
avería o desperfecto que no puede repararse sin recurrir a un
proveedor externo, el responsable contacta con el proveedor que
habitualmente ofrece sus servicios al Centro para que lo subsane.
En caso de que la avería sea de carácter extraordinario el Director
contacta con varios proveedores para solicitar presupuestos,
seleccionándose el proveedor que ofrece mejor relación calidad –
precio.
• Mantenimiento de la limpieza: Para el correcto
funcionamiento del Centro, consideramos de gran importancia la
limpieza de las instalaciones. Este servicio se gestiona a través de
personal propio del colegio así como con personal de una
empresa externa, coordinado por el responsable de
mantenimiento y recogido en el registro “limpieza”.
El control del Inventario se hace a través del P.Gestión de los
Recursos económicos. Ante la compra de cualquier elemento
inventariable éste se registra en el programa de contabilidad
CONTAMAR, la fecha de compra, precio, características y
período de amortización. Al finalizar cada ejercicio se realiza
una verificación del activo inventariado para comprobar su nivel
de concordancia con los elementos físicos y en caso de detectarse
desviaciones se actualizan los elemento, así como dar de baja
aquellos elementos que se encuentren deteriorados o inservibles.
Para garantizar la seguridad de nuestro personal disponemos del
P.Prevención de riesgos laborales y salud cuyo propietario es el
delegado de Riesgos Laborales. Este proceso integra las acciones
para aplicar la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. De
forma sistemática desde 09-10 y con el asesoramiento de la
empresa Gespreven y la participación del delegado de Riesgos
Laborales se realiza la evaluación periódica de los posibles
impactos negativos de los activos sobre nuestro personal y se
emite el pertinente informe de Riesgos Laborales para cada uno
de los puestos de trabajo identificados en el Centro. La aplicación
de las medidas correctoras es competencia del delegado de
Riesgos Laborales, quien trabaja con los responsables de aplicar
las actuaciones necesarias para eliminar los riesgos detectados.
Pág. 36
Por otro lado, también se contempla la mecánica prevista para
una situación de emergencia ante una posible evacuación. La
eficacia del proceso se evalúa anualmente mediante el pertinente
simulacro de evacuación.
El objetivo de reducir el impacto de ESM en el entorno natural y
de crear una conciencia responsable en nuestras personas y
clientes se realiza mediante el Proyecto de EA21, que define
nuestras actuaciones para el reciclaje, minimización en la
generación de residuos, la optimización de consumos energéticos
y agua.
Despliegue
• Desde 07-08 hay una persona encargada del personal de
mantenimiento y limpieza.
• Desde 07-08 hay un apartado en la intranet del colegio para
recoger cualquier avería que sea detectada por cualquier persona.
• Desde el 08-09 existe una sistemática para el registro de estas
actividades de mantenimiento tanto del correctivo, como del
preventivo. Existe una sistemática para el registro de las
actividades del mantenimiento de elementos sometidos a
reglamentación. En 99-00 con la implantación del CONTAMAR
se hizo una actualización del inventario y se generó una
sistemática para inventariar sus elementos y la verificación al
final de cada ejercicio.
• Como ejemplos de la continua adecuación de nuestras
instalaciones para poder desplegar nuestra Misión y Visión y
atender a las necesidades y expectativas de nuestros clientes
presentamos algunos ejemplos:
o
02-03 renovación de todas las ventanas exteriores con
objeto de generar un mayor aislamiento acústico y térmico.
o
En PGA 07-08 se inician las obras para la renovación de
las luminarias y el sistema eléctrico del colegio y del sistema
de calefacción a gas anulando los depósitos de gasoil
o
Desde 06-07 se renuevan progresivamente los baños.
• Como ejemplos de adecuación de nuestros espacios físicos
para prevenir accidentes en nuestros clientes señalamos la
colocación de protectores en las puertas y bandas antideslizantes
en todas las escaleras del colegio en 99.
• Como ejemplos de acciones para eliminar barreras
arquitectónicas señalamos la colocación de la rampa en la entrada
del Centro para facilitar la accesibilidad de minusválidos en 0203.
• Desde 01-02 para la seguridad de nuestras instalaciones
(incendio) tenemos un sistema de alarma.
• La gestión de la seguridad y salud laboral se realiza de
manera sistemática con la colaboración de una empresa de
prevención de riesgos laborales, Gespreven.
• Tradicionalmente se viene realizando simulacros de
evaluación.
Para medir la eficacia de la gestión realizada sobre instalaciones,
equipamientos y materiales contamos con ítems de satisfacción
de clientes (familias y alumnado) y personal, p.e. S de las
familias con el estado de uso de las clases (fig6a15), S del
alumnado respecto a las instalaciones y equipamientos (fig6a30)
o S del personal con el mantenimiento de las instalaciones
(fig7a11).
Algunos ejemplos de mejora consecuencia de la medición y el
aprendizaje específicos para esta parte del enfoque y despliegue
son:
• En 07-08, por sugerencia del PAS, se nombró una persona
encargada del personal de mantenimiento y limpieza.
• En 07-08, por sugerencia del PD, se abrió un espacio en la
intranet del colegio para recoger cualquier avería detectada.
• En PGA 07-08, por reflexión del ED, se busca optimizar
sistema eléctrico y se renuevan las luminarias instalando además
detectores de presencia.
• Por aprendizaje durante los simulacros de evacuación, se
resitúan y amplían los sistemas de alarma sonora.
• En 07-08 por aplicación de la normativa y sugerencia del PP
se instalan detectores de incendios en la cocina.
• En 10-12 por sugerencia de las familias y del PD de EI se
renuevan las vallas de los patios de EI y ESO.
• En 12-13, por sugerencia del PD y del ED se renueva el aula
de psicomotricidad.
• En 12-13 por benchmarking y reflexión del ED se renueva la
señalética de todo el colegio.
4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia
Enfoque
Tecnologías de la información y la comunicación
El desarrollo de las TICs son un elemento fundamental en el
nuevo modelo educativo, y una herramienta indispensable para la
correcta gestión y administración de cualquier Centro de trabajo.
La educación se ha visto afectada en gran medida en los últimos
años por los avances tecnológicos, y una de las urgencias actuales
es adaptarse y aprovechar las ventajas de los dichos avances para:
• Mejorar las áreas de dirección y gestión del Centro.
• Mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje, para, desde
nuestra Misión, poder ofrecer al alumnado de ESM una
educación integral y de calidad.
La preparación del alumnado para la sociedad del conocimiento,
además de capacitar para el uso y disfrute del espacio
tecnológico, debe estimular su capacidad crítica y selectiva, debe
animar su protagonismo y responsabilidad, y debe promover su
compromiso de servicio a la sociedad.
No se trata sólo de dotar al Centro de ordenadores e
infraestructuras de acceso a Internet, sino de integrar las TIC en
los procesos de enseñanza-aprendizaje, en la gestión del Centro,
y en las relaciones con toda la comunidad educativa.
En este aspecto, el Centro se alinea con el proyecto TIC de la
PMI, aprovechando la sinergia procedente de aunar esfuerzos
entre los diferentes Centros que la constituyen, y del apoyo
institucional proveniente de la misma, y la adapta a la realidad
del Centro, tal y como queda plasmado en el Plan de Centro TIC.
Desde el P.Gestión de la tecnología y los recursos informáticos se
quiere también dar un especial apoyo a la gestión del
conocimiento compartido.
Resulta también fundamental, junto con el P.Planificación de la
formación, detectar aquellas necesidades formativas con respecto
a las nuevas tecnologías, y promover la formación y
actualización permanente de la comunidad educativa.
El aspecto tecnológico debe asimismo prestar una especial
atención en las familias del alumnado del Centro, ofreciendo un
Curso
06-07
06-07
06-07
06-07
06-07
06-07
07-08
07-08
07-08
Pág. 37
espacio de comunicación permanente en la relación familiaescuela.
El Coordinador TIC, con el apoyo del resto de la comunidad
educativa, revisa los avances y tendencias tanto de la
competencia como de las directrices llegadas desde PMI y las
necesidades de mejora detectadas en el Centro, y en conjunción
con las demandas institucionales concreta, curso a curso, el Plan
TIC anual, alineado con el plan de Centro TIC., que marca los
cambios a desarrollar durante el siguiente curso. El personal
recibe la formación necesaria para el correcto aprovechamiento y
uso de los recursos implantados.
En conjunción con la implantación del plan TIC anual, se llevan
a cabo las tareas rutinarias de mantenimiento preventivo,
correctivo y adaptativo. A final del curso, se hacen las
mediciones de satisfacción y rendimiento, de cara a la revisión y
mejora de todo lo relacionado con los procesos involucrados y a
la elaboración del plan del curso siguiente.
Gestión de la innovación
El P.Gestión de proyectos e innovación tiene como objetivo
definir el conjunto de actividades de planificación, implantación,
seguimiento y evaluación, que durante largo período de tiempo,
tienen como objetivo la introducción efectiva de innovaciones.
Los proyectos de innovación permiten a ESM incidir
directamente en el proceso de enseñanza-aprendizaje, de manera
que se desarrollen aquellas acciones necesarias para mantenerse
al día en lo referente a las necesidades de la sociedad.
Desde diferentes fuentes de información (líneas estratégicas de
innovación del GV, KE, PMI, información sobre otros Centros,
autoevaluación), el ED identifica proyectos de innovación
alineados con la PyE. De cara a lanzar un proyecto de
innovación, se designa un equipo de trabajo que elaborará un
informe de idoneidad y viabilidad, punto de partida para aceptar
o desestimar el proyecto. Si es aceptado, el ED destina los
recursos necesarios para que el equipo designado ejecute y lleve
a cabo el proyecto.
Los proyectos de innovación pueden convertirse, con el paso del
tiempo, en vida cotidiana del Centro, y quedar integrados dentro
de la acción ordinaria de los procesos, dejando de considerarse
proyectos de innovación.
Despliegue
Tecnologías de la comunicación y la información
La aplicación sistemática de la operativa indicada en el punto
anterior, ha permitido que el Centro haya adaptado y
sistematizado el uso de las TICs de cara a la consecución de los
objetivos comentados previamente.
En la siguiente tabla se muestran algunas de las acciones
realizadas en los últimos años. Cabe señalar que todos los
cambios aquí indicados que así lo hayan requerido, han ido
acompañados de procesos formativos para sus destinatarios (bien
impartidos por personal del Centro, bien por agente externos).
Acción
Implantación del sistema AMIC para la gestión de los datos del alumnado, en conjunción con el ya existente Gescol para la gestión de
notas.
Puesta en marcha de la página web del Centro, con importantes revisiones en los años 09-10 y 11-12, y complementada con el blog
colegial el curso 10-11.
Implantación de una intranet para el personal del Centro, con un importante cambio tecnológico el año 09-10, momento en el que se
cambia a una organización 100% orientada a procesos.
Puesta en marcha de un sistema de correo electrónico para el personal del Centro, renovado el curso 09-10.
Instalación progresiva de ordenadores y proyectores en las aulas de clase, laboratorios y otros espacios lectivos, con una implantación
cercana al 89% en el momento de redacción de esta memoria.
Instalación de impresoras láser en salas de profesores y departamentos.
Instalación de acceso a la red para todas las aulas del Centro. Inicialmente se utiliza tecnología inalámbrica donde no hay cableado, pero
desde el curso 09-10 se comienza a cambiar la estructura de red para evitar el uso intensivo del Wifi, usando conexiones por cable.
Implantación de una intranet para el alumnado, renovada y adaptada a un sistema de aula virtual el curso 09-10.
Puesta en marcha de un sistema de correo electrónico para el alumnado, renovado el curso 09-10.
09-10
09-10
09-10
09-10
09-10
10-11
10-11
10-11
10-11
11-12
11-12
11-12
11-12
11-12
11-12
11-12
12-13
12-13
12-13
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Cambio de servidor de autenticación de usuarios y estandarización del sistema de gestión de nombres de usuarios, claves y cuentas de
correo electrónico.
Cambio de sistema operativo del Centro y estandarización del mismo.
Gestión sistemática de la instalación de imágenes base en los equipos del Centro.
Contratación de empresa de mantenimiento informático.
Puesta en marcha del programa Eskola 2.0 con ordenadores para el alumnado y pizarras digitales. A fecha de la redacción de esta
memoria, se encuentran equipadas 6 aulas de EP, y 6 de secundaria.
Instalación de pizarras digitales para las aulas de EI / EP no afectadas por el programa Eskola 2.0. En el momento de redactar esta
memoria tan sólo faltan por equipar las aulas desde 2 a 4 años.
Implantación de un nuevo sistema de gestión académica y administrativa integral para el Centro (PSP)
Uso de listas de correo electrónico para la comunicación grupal con las familias y la reducción del envío de circulares en papel, en
conjunción con el proyecto EA21.
Cambio a un nuevo proveedor de telefonía y acceso a internet para mejorar los accesos.
Se comienza a elaborar de manera sistemática el plan anual TIC.
Cambio de sistema de gestión de incidencias a través de la intranet del Centro.
Cambio de la estructura de red del Centro, con segmentación en subredes. Este cambio de estructura de red permite que los equipos del
alumnado del programa Eskola 2.0 se conecten a internet sin perjuicio para la operatividad del resto de la
Desarrollo interno de un nuevo sistema integral para la ayuda a la gestión de la calidad.
Instalación de sistemas mejorados de megafonía en los grandes espacios del Centro (aula magna, capilla y salón de actos)
Despliegue del portal de comunicación colegial y la intranet de familias.
Sistematización de la compra y renovación de equipos informáticos.
Reorganización y cambio de servidores. Nueva política de copias de seguridad.
Desarrollo interno de un sistema automático de inventariado de equipos y sus características.
Implantación de una mediateca como repositorio digital centralizado de material multimedia.
fig4d1
La tabla mostrada a continuación contiene un extracto de los
proyectos de innovación llevados a cabo en ESM en los últimos
años.
Proyecto
Introducción y desarrollo del proyecto APQUA.
Penfriend on line
Hábitos y comportamientos saludablesSemana de la ciencia: Ciencia, técnica y sociedad, Zientzia eta artea, Gure itsasoa
ikusgai, Unibertsoa ikusgai, Cosmodetector al aula, Eguzkia biziaren iturria,
EA21
PES (Educación en la Solidaridad)
HGC
TIL
Replantear el proyecto curricular de las aulas de 2 años
Huerto escolar
Educación en la interioridad
Inteligencias múltiples y aprendizaje basado en problemas
Ámbitos de innovación
pedagógica
Ecología, medioambiente y
sostenibilidad.
Trilingüismo y TIL.
Hábitos y comportamientos
saludablesDivulgación científica
sostenibilidad.
Educación en valores y
acción solidaria.
Gestión de la calidad y la
excelencia
Trilingüismo y TIL.
Pedagogía y didáctica
sostenibilidad.
Crecimiento personal
Pedagogía y didáctica
Estado
Fechas
Implantado
02-03
Implantado
Implantado
02-03
99-00
Implantado
Implantado
Implantado
Un tema cada
año
Desde
20102011.
Desde
20112012.
Desde
20112012.
Desde
20122013
12-13
12-13
En proceso
En proceso
12-13
12-13
En proceso
Implantado
En proceso
En proceso
fig4d2
Siempre ha habido en el Centro un interés por los proyectos de
innovación; algunos han partido desde las tutorías con el apoyo
de E. de Orientación –Hábitos y comportamientos saludables- y
otros desde los departamentos. A modo de ejemplo valgan
algunos de los proyectos realizados en la última década y
recogidos en la web del GV www.proiektuak.net: Curso 12-13
PES y Huerto escolar.
Tecnologías de la comunicación y la información
El P.Gestión de la tecnología tiene en cuenta datos obtenidos a
través de indicadores de satisfacción y rendimiento como p.e. S
de las familias con el equipamiento y los recursos informáticos
empleados por el colegio (6a7), S del alumnado con los recursos
informáticos que ofrece el colegio (6a24), S del personal respecto
al funcionamiento de las TICs. (fig7a16), Ratio ordenadores /
alumnado (sin tener en cuenta el programa Eskola 2.0) (fig9b1) o
Ratio ordenadores / profesorado (fig9b2).
Fruto de una reflexión interna y con ánimo de mejorar el
aprovechamiento y uso de los recursos informáticos, a partir del
curso 11-12 se comienza a medir un nuevo indicador: Tiempo
medio de resolución de incidencias.
Gran parte de los cambios relativos al P.Gestión de la tecnología
provienen de sugerencias llegadas al EPr, bien de cualquier
integrante de la comunidad educativa (profesorado, PAS,
familias, alumnado, etc.), desde requerimientos de la PMI o de
las instituciones, o desde la reflexión del propio EPr a la luz de
los resultados de los indicadores y de los objetivos esperados.
Algunas de las acciones llevadas a cabo para mejorar el uso de
las tecnologías resultantes de la reflexión propiciada por estos y
otros resultados han sido:
• Fruto de sugerencias del PAS, alineadas con los
requerimientos de PMI, se ha pasado de una sencilla base de
datos a soluciones informáticas como AMIC, hasta llegar al
actual PSP.
• La necesidad de utilizar los sistemas informáticos para
compartir cada vez una mayor cantidad de información, lleva a la
implantación de las cuentas de correo electrónico para el personal
en el curso 06-07, que se extenderá al alumnado de secundaria el
curso 07-08, junto a sus correspondientes intranets, inicialmente
organizadas por equipos de trabajo, y posteriormente, impulsado
desde los procesos de Reflexión Estratégica y Gestión por
Procesos reorientadas a una estructura de procesos de gestión y
operativos, aprovechando el cambio a la plataforma propuesta
por PMI.
• Atendiendo a la voluntad de mejorar el ratio ordenadores /
profesorado y ordenadores / alumnado, en la medida que la
situación económica lo permite, y de manera sistemática desde el
curso 06-07, se dota de equipamiento informático a todas
aquellas aulas, despachos, salas de profesores y departamentos
posibles. De cara a aumentar la satisfacción global, y a ofrecer
una educación integral, las aulas se equipan en la medida de lo
posible, y aprovechando programas como Eskola 2.0 u ofertas de
proveedores, con proyectores y pizarras digitales, además de
ordenadores. A partir del curso 11-12 se sistematiza la compra y
renovación de equipos informáticos dando a los mismos una vida
útil, sin esperar a que queden obsoletos o averiados,
introduciendo para ello una partida en el presupuesto, al
detectarse que parte del personal del colegio tiene problemas de
rendimiento con el equipamiento con el que deben trabajar. Con
esta misma finalidad se equipan parte de los despachos y salas de
profesores con impresoras láser.
• De cara a mejorar la SG de personal y alumnado, y a rebajar
el tiempo medio de solución de incidencias, el curso 09-10 se
comienza a reestructurar la arquitectura de red, y con la entrada
de una nueva persona en el puesto de coordinador TIC, se
contratan los servicios de una empresa externa de mantenimiento.
Entre otras acciones, se comienza la sustitución de las conexiones
inalámbricas por conexiones cableadas, anticipando al Centro a
una posible normativa europea futura, limitando el uso del Wifi
en Centros educativos, a la vez que se permite un mayor control y
estabilidad de la misma. Por el mismo motivo, en un análisis
realizado en conjunción con el P.Gestión de los recursos
económicos, el curso 10-11 se cambia el proveedor de acceso a
internet y telefonía, consiguiendo un aumento considerable en la
velocidad de acceso (pasando de una conexión balanceada de
40/4 Mb a 100/10 Mb) y una notable reducción de costes.
• De cara a mejorar la satisfacción del nuevo alumnado de
secundaria, se modifica el curso 09-10 el sistema de generación
de sus usuarios en el nuevo servidor de dominio, para que estén
listos en las fechas iniciales del curso. Este cambio de sistema se
aprovecha para cambiar también la generación de usuarios del
personal, de cara a nuevas incorporaciones y sustituciones, y para
desarrollar varias aplicaciones de uso interno que mejoren la
gestión de los mismos, cambio que se consolida con el cambio a
los nuevos servidores el curso 12-13. Este cambio permite
también mejorar la estabilidad, carga y mantenimiento de copias
de seguridad del sistema.
• De cara a mejorar la comunicación con las familias, y así
aumentar la satisfacción de las mismas con las tecnologías y con
su utilidad práctica, el Centro realiza una primera implantación
de una página web en el curso 06-07, y una revisión de la misma
el curso 09-10. El curso siguiente, 10-11, en conjunción con
EA21, se realiza una primera experiencia de sustitución de
circulares en papel por circulares vía correo electrónico para las
familias que así lo deseen, sistematizando y automatizando el
Pág. 39
proceso durante el curso 11-12, junto con el despliegue del portal
de comunicación colegial y la intranet de familias.
• En conjunción con estos cambios, a medida que el EC detecta
nuevas necesidades, se procede al desarrollo de una HGC que
integre y sistematice la recogida de datos de indicadores, y el
seguimiento y desarrollo de los ciclos de mejora de los procesos.
• La integración de nuevos medios tecnológicos en la vida
cotidiana de las aulas ha propiciado la formación y el uso de
nuevas metodologías docentes, con aplicaciones de las pizarras
digitales, o el uso de tabletas digitalizadoras para grabar vídeos
con explicaciones para permitir el aprendizaje fuera de aula.
El P.Gestión de proyectos y de la innovación tiene en cuenta,
entre otros, los siguientes indicadores de rendimiento: Nº de
proyectos de innovación en activo (fig9b6), Porcentaje de
personal implicado en el PES (8b), Porcentaje de personal que
participa en proyectos de innovación (fig7b8)
Fruto del despliegue y la revisión de este proceso y sus
indicadores se han implantado diversas mejoras referentes a la
gestión de la innovación en ESM:
• En 08-09 se documenta el P.Gestión de proyectos de
innovación.
• En 10-11 por sugerencia del EC, contactamos con Innovact
Transfer para hacer un diagnóstico e identificación de posibles
líneas de avance en innovación en la gestión.
• En 11-12 por reflexión del ED y sugerencia del PP se
convocan encuentros entre el EPr y ED para redefinir el concepto
de innovación
• En 12-13, por aprendizaje en contraste externo, se modifica el
enfoque de los proyectos para alinearlos más claramente con las
líneas estratégicas de ESM.
• En 11-12, por sugerencia del PP se clarifican las funciones
del EPr de innovación y de los RPs.
• En 12-13 por sugerencia del EC se adapta la HGC para
optimizar la gestión de cada proceso.
• En 12-13, por sugerencia de la CCP de EP-EI y reflexión
interna del ED, se crea un equipo de reflexión sobre innovación
pedagógica en la etapa.
4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar
una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la
organización
Enfoque
En ESM se ha desarrollado una sistemática de gestión de la
información y el conocimiento que abre los cauces para que
todos los integrantes de la vida colegial tengan acceso a la
información necesaria y relevante para desempeñar sus
funciones, estableciendo además los canales que permiten
detectar carencias y necesidades en su uso y acceso.
La estructura de la información disponible en el sistema de
gestión del conocimiento y los cauces de comunicación permiten
un uso ágil y dinámico de los mismos, dando a su vez facilidades
para mantener la información relevante actualizada en todo
momento.
La intranet del Centro está organizada en torno a los procesos de
gestión y operativos, permitiendo un acceso ágil a cualquier
información necesaria. La estructura de todos los procesos es
similar, de modo que no resulta complicado encontrar
información en cualquiera de los procesos. La estructura de
permisos de la intranet asegura un acceso transparente a toda la
información necesaria para el desempeño de cada puesto de
trabajo.
Algunos ejemplos del tipo de información que puede encontrarse
en la intranet van desde el PEC hasta el PCC, las programaciones
abreviadas, o las UDs y materiales para sesiones lectivas, los
planes y memorias anuales de los diferentes grupos de trabajo, la
información relativa a la propia estructura de procesos o datos
económicos como los presupuestos.
Junto a la intranet del Centro, el PSP proporciona un punto de
acceso centralizado a toda la información del alumnado.
El P.Planificación de la formación permite identificar aquellas
necesidades de formación por parte del personal del Centro para
el desempeño de su trabajo, y acceder a aquellos materiales
formativos identificados y recopilados.
El P.Comunicación identifica la información necesaria para los
diferentes GIs, internos y externos, y establece los cauces de
comunicación con estos. La información relevante a los ámbitos
académicos a comunicar a las familias se gestiona desde los
P.Comunicación individual y P.Comunicación grupal con las
familias.
El P.Gestión de QyS recoge y gestiona todas las sugerencias de
mejora, y las asigna al proceso que deberá darles salida en caso
de que se estime necesario. Las sugerencias de mejora se integran
en la HGC, permitiendo su planificación, seguimiento de su
estado y medición de indicadores asociados.
Desde el curso 10-11 se asegura el cumplimiento de la LOPD,
mediante una asesoría externa, identificando los ficheros de
información personal sensible y registrándolos en la APD,
marcando los procesos necesarios para asegurar la integridad y
seguridad de los datos en ellos contenidos, y asegurando que las
personas cuyos datos están contenidos en ellos puedan ejercer los
derechos ARCO contemplados por la legislación.
Curso
06-07
06-07
09-10
10-11
10-11
10-11
11-12
11-12
12-13
Pág. 40
Despliegue
El despliegue de la operativa de los procesos comentados en el
punto anterior ha permitido llevar a cabo actuaciones para
asegurar la disponibilidad de la información necesaria para los
diferentes GIs afectados por la labor del colegio.
Dentro del despliegue cotidiano de la gestión de la información y
el conocimiento se pueden señalar:
• Las reuniones de todo el claustro, empleadas para comunicar
aspectos importantes que afectan a la vida de todo el Centro:
comunicación de los planes anuales y estratégicos a comienzo de
curso, plan de convivencia, LOPD y cualquier otra información
general susceptible de ser comunicada a todo el claustro.
• Desde el curso 11-12 se establece una dinámica de reuniones
del director con el PAS.
• Desde el curso 11-12 se comienzan a realizar reuniones del
director con todos los miembros de cada etapa.
• Las reuniones llevadas a cabo con las familias en las
diferentes etapas, de cara a comunicar aspectos importantes al
inicio del curso en todas las etapas, y también a mitad del mismo
en secundaria.
• La guía escolar que se entrega a comienzo de curso a todas las
familias con toda la información relevante del curso que
comienza (calendario lectivo, composición del claustro, contacto,
etc.)
En la tabla que se incluye a continuación aparecen otras acciones
que han sido llevadas a cabo en esta área.
Acción
Intranet para el personal del Centro.
Correo electrónico para todo el personal del Centro.
Cambio de la organización de la intranet, orientándola 100% a una organización por procesos.
Listas de distribución para la comunicación con las familias.
Asesoría externa para la implantación de la LOPD.
Implantación de un nuevo sistema de gestión académica y administrativa integral para el Centro (PSP)
Recogida sistemática de las QyS a través de la intranet.
Intranet de familias para facilitar el acceso a noticias, circulares e imágenes de las actividades del alumnado cumpliendo con la
LOPD.
Integración de la recogida de QyS en la HGC.
fig4e1
Los aspectos relativos a la disponibilidad de la información y el
conocimiento y la comunicación de los mismos se miden
mediante una serie de IS relativos a los diferentes integrantes de
la comunidad educativa. Algunos de los indicadores que pueden
señalarse son los siguientes: S del personal respecto a la
comunicación interna del Centro (fig7a8), S del personal respecto
al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y
consideradas (fig7a15) o S de las familias con la utilidad práctica
de las tecnologías informáticas como modo de comunicación
(fig6a8).
Algunas de las acciones llevadas a cabo para mejorar la gestión
de la información y el conocimiento resultantes de la reflexión
propiciada por estos y otros resultados han sido:
• El curso 07-08 se acuerda establecer canales bidireccionales
de comunicación de los equipos de trabajo con el ED, y de las
sugerencias realizadas por las diferentes etapas y por el PAS. A
partir del curso 11-12 se realizan reuniones periódicas del
director con los miembros de estos equipos para mejorar la
comunicación con los mismos.
• Debido a los bajos resultados en las encuestas en la etapa de
EP con respecto a la apreciación de las mejoras en la gestión, el
curso 08-09 se comienza a comunicar de forma sistemática al
personal el plan anual y el PM. El mismo curso se detecta que
existen escasas evidencias de comunicación de la MVV y se
plantea diseñar un Plan de comunicación interna y externa en el
que se especifique cuándo y cómo se comunica la MVV al
personal y a los clientes.
• El curso 09-10, desde la autoevaluación, se plantea planificar
sesiones de formación sobre la LOPD y establecer protocolos de
actuación en todos los niveles, materializándose en la realización
de un curso sobre la legislación por parte el coordinador TIC y la
realización de los pasos necesarios para el cumplimiento de la
legislación el curso 10-11, junto a la correspondiente
comunicación al claustro.
• Desde la reflexión del equipo del P.Planificación de la
formación y la autoevaluación, alineado con la estrategia, y
atendiendo a los resultados de las encuestas, se decide poner en
marcha el curso 11-12 una sistemática para detección de
necesidades de conocimiento, su posterior captación, e
integración en el sistema de gestión del conocimiento.
• Desde la revisión y mejora del P.Comunicación el curso 1213 se realiza una serie de reuniones con todo el claustro para
comunicar las mejoras implantadas en los distintos procesos y
afianzar el conocimiento de la documentación disponible en cada
uno de ellos.
Procesos, productos
y servicios
5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
5a Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el
valor para los grupos de interés.
Enfoque
ESM creó su primera estructura de procesos en el curso
2006/2007 con el objetivo de responder de un modo más eficaz a
las expectativas de nuestros clientes, tanto externos como
internos, a través de un modelo de gestión que nos permitiera
desplegar nuestra Misión y orientarnos hacia nuestra Visión
apoyándonos en los Valores y las competencias específicas con
las que contamos como organización.
En un primer momento diseñamos algunos de los procesos de
gestión liderados por el ED, pero enseguida vimos la necesidad
de sistematizar toda nuestra tarea diaria y plasmarla a través de
un mapa de procesos que recogiera la actividad de nuestra
organización, tanto a nivel de gestión como a nivel operativo, y
las interfaces entre unos y otros procesos.
A partir de aquí involucramos en la estructura a todas las
personas del Centro, tanto PD como PAS, de una manera gradual
pero eficaz y relativamente rápida porque constatamos que, una
vez iniciado el proceso, era preferible que cada miembro de la
organización fuera consciente de su responsabilidad en el proceso
que le correspondía, bien como líder o como integrante de un
EPr.
Nuestro mapa de procesos está organizado de forma horizontal,
desde el sistema de gestión por procesos de gestión hacia el
sistema de procesos operativos, pasando por las personas,
contando con la colaboración de nuestros ACPs. y desembocando
en los clientes externos y la sociedad, para volver de nuevo al
inicio del mapa. Todo el mapa de procesos contempla un sentido
de bidireccionalidad, puesto que todos los flujos de información
van y vuelven continuamente gracias al modelo de revisión y
mejora continua que inspira todo nuestro sistema de gestión
(fig5d1).
En el ESM entendemos el proceso como “Secuencia de
actividades interrelacionadas entre sí que se repiten en el tiempo,
que transforman elementos de entrada en elementos de salida y
que tienen como objetivo generar un valor añadido que dé
respuesta a las expectativas del cliente”. A lo largo de cada curso
escolar nuestra tarea se desarrolla a través de una serie de
acciones que, normalmente, están asociadas a una fecha o a una
actividad determinada. Al considerar cada una de estas
actividades como proceso hemos conseguido definirlas y
sistematizarlas de manera que puedan ser posteriormente
evaluadas y medidas, lo que nos permite detectar áreas de mejora
al tiempo que nos ayudan a compartir conocimiento.
En el P.Gestión por procesos existe una instrucción “Conceptos
básicos de la gestión por procesos” que define lo que entendemos
por cada uno de los términos que se contemplan en las plantillas
de proceso.
Nuestra estructura contempla un número de 42 procesos, pero,
del mismo modo, existen grandes bloques de sistemas de
procesos que engloban aquellos que comparten ámbito de
actuación:
Dentro de los procesos de gestión. SDP liderazgo, SDP PyE,
SDP gestión de las personas, SDP gestión de ACPs. y recursos,
SDP gestión de los procesos.
Dentro de los procesos operativos: SDP promoción, SDP
administración, SDP tutorización y seguimiento del alumno, SDP
enseñanza-aprendizaje, SDP orientación pedagógica y pastoral,
SDP servicios (fig5d1).
Definimos un SDP como ”Conjunto de procesos que están
interrelacionados entre sí provocando interfases y que comparten
un mismo objeto de trabajo o ámbito de actuación”.
Una vez establecidos cuáles eran los procesos pertinentes para la
gestión de la organización, procedimos a definir el nivel
competencial necesario para asumir la tarea de liderar un proceso
y qué funciones debía cumplir.
El PP es la persona que lidera la gestión, mantenimiento y mejora de su proceso.
•
•
•
•
•
•
•
•
Coordinar las reuniones con su EPr.
Dinamizar y liderar el trabajo del equipo.
Informar al ED y/o EC sobre la marcha del proceso (planes de mejora, cambios…)
Coordinarse con su enlace
Coordinar la revisión periódica de su proceso.
Coordinar la puesta en marcha del PM propuesto.
Controlar la actualización y distribución de los documentos de su proceso
Gestionar los indicadores.
•
•
•
•
Conocimiento de EFQM
Conocimiento de los procesos implementados en la organización.
Conocimiento de las TIC y su aplicación a los procesos de gestión del Centro.
Conocer los fundamentos de la espiritualidad y la pedagogía Marista (o desarrollar formación para ello).
Formación
base y
experiencia
Definición
puesto
PP
Tareas y
actividades
23
Pág. 41
Criterios
básicos
Competencias y niveles
competenciales
Competencia y niveles competenciales mínimos exigidos
0
1
2
3
CG-1 Identidad
X
CG-2 Liderazgo
X
CG-3 Cultura de Centro
X
CG-4 Desempeño de la función
X
CG-5 Trabajo en equipo
X
CE-1 Desarrollo de personas
X
CE-3 Gestión
X
Pág. 42
4
CE-4 Innovación
X
(Nota: CG = Competencia genérica / CE = Competencia específica)
• Identificación con la Institución e implicación personal en sus fines, objetivos y valores.
• Coherencia con los valores del PEC.
• Honradez y responsabilidad.
• Cree en la eficacia de los sistemas de calidad.
• Equilibrio emocional.
• Discreción.
fig5a1
Nuestro SGCT se rige por el P.Gestión por procesos que, tras
definir cómo se realiza y se lleva a cabo el seguimiento de un
proceso y sus indicadores, se ocupa de tomar periódicamente el
pulso a la situación de gestión / mejora de los procesos. Para ello
recibe información de la situación de gestión / mejora de los
EPrs, la analiza comparándola con las prioridades y las
novedades y genera nuevas directrices y prioridades para el
periodo siguiente.
La estructura interna de cada proceso ha ido evolucionando en el
tiempo fruto de la revisión y la mejora continua. A ello ha
contribuido además la implantación de las nuevas tecnologías
que es una de nuestras líneas estratégicas y que ha supuesto un
fuerte impulso a la gestión por procesos de nuestra organización.
Actualmente, cada proceso se estructura de la siguiente manera:
• Carpeta de proceso: en ella se define el objetivo del proceso,
los destinatarios, modos de actuación, indicadores, responsables,
diagrama de flujo y actividades que desarrolla.
• Carpeta de instrucciones: definimos instrucción como aquel
documento que se presenta como plantilla vacía, documentos
prescriptivos generados por nosotros para explicar lo que nos
interesa y/o documentos prescriptivos que vienen del exterior y
son necesarios para el desarrollo del proceso. También queda
registrado el listado de instrucciones.
• Carpeta de registros: entendemos los registros como
plantillas cumplimentadas y/o modificaciones sobre registros
anteriores (que previamente nos han servido de instrucción).
También queda registrado el listado de registros.
• Revisión y mejora: en un principio era una carpeta más del
proceso, sin embargo ahora está integrada en la HGC, tal como se
especifica posteriormente cuando hablemos de su despliegue.
• Gestión de indicadores: también comenzó siendo una
carpeta más del sistema que, a día de hoy, ha desaparecido como
tal para pasar a ser una herramienta de gestión independiente que
permite a todas las personas conocer cuáles son los indicadores
que se gestionan desde la organización, tanto a nivel operativo
como a nivel de gestión. Cada indicador tiene asociado su propio
código (subcriterio al que pertenece, clave, estratégico, COE,
volcado a Euskalit) y el histórico de datos obtenidos, objetivos,
medias y comparaciones con el mejor. Todas las personas de la
organización tienen acceso a gran parte los indicadores con un
permiso de consulta, pudiendo modificar los referentes a su
proceso. Sólo el EC y ED pueden modificar toda la información.
De este modo garantizamos la seguridad y la fiabilidad de la
información volcada en la HGC. Este sistema nos ha permitido,
además, evitar la duplicidad de algunos datos.
• Contamos con un criterio para establecer objetivos para cada
indicador.
Los objetivos para aquellos indicadores que gestiona el ED
directamente son establecidos por éste (normalmente se trata de
FCE o objetivos estratégicos o son ítems de encuestas de SG).
Los objetivos para los indicadores que gestionan los procesos
operativos son establecidos por los equipos que los gestionan, no
sólo por su propietario.
Junto a estas carpetas, aparece además la llamada
“OBSOLETOS” para toda aquella documentación que, si bien
conservamos como evidencia de revisión y mejora, carece ya de
validez porque ha sido superada por otra posterior. Esto es así en
el caso de los procesos y las instrucciones. Los registros,
habitualmente, siguen una estructura de clasificación por cursos
escolares, por tanto, se recoge el histórico de registros, no pasan a
la carpeta de obsoletos.
Para resolver la cuestión de las interfases entre procesos hemos
definido una matriz de interfases en la que se recogen los
procesos proveedores y los procesos clientes. En esta matriz, y en
una segunda versión fruto de la revisión y mejora, no se
especifican las interfases masivas propias de algunos de los
procesos de gestión que influencian claramente a todos los
demás.
Gestión de los procesos: El propietario gestiona su proceso junto
con su EPr. Los EPr, en su mayoría, están formados por personas
de distintos niveles educativos, de forma que su aportación sea lo
más rica posible. No ocurre así con aquellos procesos que no
pertenecen al ámbito de la enseñanza-aprendizaje. En estos los
integrantes forman equipos naturales a los que les une una misma
tarea o ámbito de trabajo. Una o dos veces al trimestre los
equipos se reúnen para llevar adelante la gestión del proceso,
recoger las sugerencias que, desde distintas vías, les hayan
llegado y detectar líneas de avance fruto de la reflexión interna.
A final de curso recogen los datos de sus indicadores, los hacen
llegar al EC y éste los incluye en la HGC que servirá para iniciar
de nuevo el ciclo de revisión y mejora continua. Paralelamente,
los equipos pedagógicos del Centro (CCPs, equipos,
departamentos, ciclos, etapas) seleccionan una serie de procesos
a lo largo del curso y revisan, evalúan y hacen sugerencias de
mejora al proceso que se encarga de su gestión. De este modo, el
flujo de información y la intervención de más personas en la
gestión de los procesos quedan garantizadas.
Una vez recogidas las sugerencias de mejora, se incluyen en la
HGC y el ED da el visto bueno a aquellas que son consideradas
válidas porque dan respuesta a la estrategia de la organización.
La propia HGC facilita el trabajo al ED, de manera que puede
conocer, y aprobar en su caso, todas las sugerencias realizadas,
tengan el grado de importancia o relevancia que tengan
Gestión de las mejoras: Una vez que ED aprueba las mejoras
propuestas por los EPr y, si lo ve oportuno, propone alguna
mejora más que se introducirá en el PGA, p.e. la propuesta de
adherirnos al proyecto EA21 surgió de un EPr tras una reunión
mantenida en el CEIDA, la renovación del mobiliario de EP
surgió de un equipo de profesores, al igual que algunas de las
sugerencias de formación como el curso de prevención de
patologías de la voz o de relajación. Comienza la implantación
del ciclo de mejora en el proceso. En la fase de planificación de
la mejora se registran los indicadores que nos permiten medir los
logros alcanzados.
En el caso de que las mejoras que se van a implantar supongan un
cambio en la manera de llevar a cabo alguna actividad, se
realizan acciones formativas dirigidas al personal, tanto internas
como externas, para que pueda gestionar convenientemente la
mejora, p.e., cuando se cambió el modo de registro del proceso
de carpeta de seguimiento del alumno y comenzó a hacerse por
PSP se organizaron sesiones de formación al claustro. También
se formó a todo el personal en el uso de la HGC por necesidad
Ítems de satisfacción (escala de 0 a 10)
Pág. 43
del P.Gestión por procesos. Desde Pastoral se ha formado al
claustro para conseguir mayor implicación en sus actividades.
Desde el P.Tratamiento de accidentes del alumnado se formó al
personal en técnicas de emergencia fruto de la implantación del
servicio de enfermería.
Despliegue
Todo el personal de la organización está implicado en el sistema
de gestión por procesos desde su pertenencia a uno o más EPr.
Los propietarios lideran la tarea pero cuentan con el apoyo de
todo su equipo para el diseño del proceso, la detección y recogida
de áreas de mejora y sugerencias, la gestión de los indicadores y
la revisión del propio proceso. La selección de los PPs sigue las
pautas establecidas en la matriz competencial que queda recogida
en nuestro plan de formación del personal.
Es el ED quien selecciona a los miembros de cada EPr y a los
líderes que asumen la propiedad. Cada inicio de curso se revisa la
lista de equipos y sus componentes, actualizándola en función de
los cambios que se proponen desde el P.Planificación del
personal y de las evaluaciones internas de los equipos.
Ítems expresados en porcentajes
1 Planteamos objetivos por encima de 6
1 Planteamos objetivos por encima del 60%
2 En el caso de que el valor obtenido sea inferior al objetivo, para el siguiente curso no fijamos objetivos inferiores al curso anterior.
3 Cuando un indicador lleve 3 cursos estancado entre 6 y 6,5 hay que 3 Cuando un indicador lleve 3 cursos estancado entre 60% y 65% hay que
fijar un objetivo por encima de 6,5 según la cantidad y calidad de las fijar un objetivo por encima de 65% según la cantidad y calidad de las
mejoras diseñadas para tomar una tendencia positiva
mejoras diseñadas para tomar una tendencia positiva
5 No planteamos objetivos por debajo del dato (si es que existe) de la media de la comparación externa salvo aquellos casos en los que la lógica
implique buscar otra forma de fijar los objetivos
6 Cuando el valor obtenido en dos cursos consecutivos sea superior al objetivo, para el curso siguiente el objetivo se calcula como la media entre el
valor obtenido y el objetivo del curso anterior.
7. Estos criterios se aplican con flexibilidad para:
•
FCEs
•
Indicadores con voluntad de mejora
•
Para cualquier indicador de proceso en los que la lógica implique buscar otra forma de fijar los objetivos.
fig5a2
A lo largo de todo el curso escolar los EPr se reúnen entre 2 y 3
veces al trimestre, aunque la tendencia general es que estas
reuniones se lleven a cabo una vez al mes para llevar adelante la
gestión de sus procesos. Además, en 11-12 los equipos
pedagógicos (CCPs, etapas, ciclos, equipos y departamentos)
dedicaron una sesión al trimestre para hacer la revisión y
propuestas de mejora de unos procesos determinados
seleccionados en función de la importancia para la tarea ordinaria
que queda determinada en los planes estratégicos y en los planes
anuales de las CCPs. En 12-13 esta labor se realiza a final de
curso utilizando una mecánica distinta.
Paralelamente, el EC (cuatro miembros) recibe constantemente
consultas y sugerencias relacionadas con la gestión de los
procesos, vía correo electrónico o a través de encuentros
personales concertados previamente.
El acceso a nuestro SGP se rige por una política de permisos y
restricciones de acceso y modificación. Todos están accesibles a
través de nuestra intranet. Todo el personal, tanto PD como PAS,
tiene acceso al mismo a través de toda la dotación de equipos
informáticos con la que cuenta el colegio, tanto en aulas como en
salas de reuniones, secretaría, administración y recepción y
edificio de polideportivo. Todos los procesos operativos están
accesibles para consulta, pero sólo los integrantes de cada
proceso pueden realizar modificaciones en determinadas
carpetas, dependiendo del proceso de que se trate. Los procesos
de gestión no son de acceso general. La documentación
pertinente se encuentra al alcance del personal en un área
diferente denominada “documentos de gestión”.
Algunos de los pasos más significativos en nuestro recorrido
hacia la implantación de un modelo de mejora continua son los
siguientes:
• 02-03 Tres miembros ED acuden a formación con los grupos
FOAC de Euskalit.
• Tras estos primeros pasos se abandona el proyecto porque
surgen otras prioridades.
• 06-07 se contratan los servicios de una consultoría para
retomar el proyecto. Comienza la formación del personal en
EFQM.
• 06-07 se diseña el primer mapa de procesos y se diseñan
algunos de gestión y algún operativo.
• 06-07 se elabora el primer PE.
• En 09-10 cambiamos de consultoría por reflexión interna del
ED y sugerencia del claustro. El nuevo consultor se reúne
periódicamente con cada PP durante dos años. Después lo hace
con el EC y/o ED una vez al mes. Continúa la formación del
personal en EFQM.
• 08-09 se realiza la primera autoevaluación.
• 06-07 se crea el primer EC formado por tres personas con
diferentes dedicaciones horarias. Dos de ellas se forman como
evaluadores de Euskalit.
• 09-10 los dos miembros evaluadores realizan una evaluación
externa a dos organizaciones como observadores/secretarios de
Euskalit.
• 09-10 uno de los miembros del equipo debe abandonar el
colegio por enfermedad permanente y entra en él un miembro del
PAS. Los tres miembros se forman como evaluadores de
Euskalit. Anualmente los tres realizan reciclajes. En 10-11 se
incorpora al equipo el coordinador TIC.
• El EC recibe continuamente a PPs que demandan formación y
plantean dudas que ayudan a avanzar en el desarrollo de la
gestión de procesos. Las herramientas de comunicación interna
contribuyen a la accesibilidad de la formación en EFQM y el
planteamiento de directrices de trabajo y avance.
• En 08-09 se decide desarrollar todo el mapa de procesos
implicando al 100% del personal en su elaboración. Se crean
equipos y se nombran PPs.
• En 08-09 se crea la primera matriz interfases.
• En 10-11 se organiza la intranet por procesos para integrar la
gestión por procesos en la vida diaria del colegio.
• En 10-11 se revisa la matriz interfases.
• Los EPr se reúnen 2 ó 3 veces por trimestre para llevar a cabo
las acciones de revisión y mejora de los procesos. Se mantiene
este calendario durante 10-11 y 11-12.
• En 10-11 La coordinadora de calidad entra a formar parte de
un equipo de gestión provincial (EAO), lo que le permite realizar
benchmarking con los 17 Centros de la PMI y aportar sus
conocimientos al colegio desde el EC y el ED.
• En 11-12 el ED se reúne una vez al mes para hacer el
seguimiento de los planes de gestión y mejora.
• En diciembre del 11 realizamos el primer Contraste Externo
con Euskalit. Nos ayuda mucho a reorientar nuestro enfoque y
despliegue. En 12-13 cambia más de la mitad del ED. Los nuevos
miembros reciben formación por parte del EC y de su
coordinadora que forma parte del ED.
• En 12-13 En los trimestres primero y segundo los EPr cuentan
con menos tiempo de reunión en las horas de dedicación porque
estos tiempos se dedican a la comunicación de procesos y
mejoras al claustro, operativos primero y de gestión después..
Estos tiempos se dedican a la comunicación de procesos y
mejoras al claustro (operativos primero y de gestión después).
• Aumenta el número de reuniones entre el ED y EC para la
comunicación interna de procesos de gestión. Mientras tanto, el
ED continua haciendo el seguimiento trimestral de los planes de
gestión y mejora.
• En noviembre de 2012 realizamos el segundo Contraste
externo con Euskalit. Fruto del aprendizaje revisamos diversos
aspectos de nuestra organización. En febrero de 2013, un
miembro del equipo de Acorde consulting se reúne con el EC
para asesoramiento en redacción de mejora y líneas de avance.
• En 12-13 se revisa la matriz interfases por tercera vez.
Las interfases entre procesos están recogidas en la matriz de
interfases y además aparecen reflejadas en la plantilla de cada
proceso, en la columna de “procesos proveedores”. P.e., el
P.Evaluación continua es un proceso proveedor para tres
procesos clientes: P.Orientación académica y profesional,
P.Detección y tratamiento de NEAEs y P.Administración en el
ámbito pedagógico. Esto supone que tiene que enviarles la
información pertinente y que los procesos clientes han de tener
en cuenta al proceso proveedor a la hora de llevar a cabo su tarea
ordinaria.
La efectividad de las acciones de mejora introducidas en los
procesos para satisfacer a clientes y otros GIs se mide a través de
los indicadores del P.Gestión por procesos: Nº de propuestas de
mejora implantadas, Porcentaje de cumplimiento de los objetivos
de los indicadores, Porcentaje de PPs sobre el total de plantilla, S
del personal respecto al despliegue del SGP.
Pág. 44
Gracias a la medición y a las actividades de aprendizaje
realizadas se han implantado numerosas mejoras en la gestión del
SGCT desde sus inicios.
Inicialmente, contábamos con dos procesos para la gestión del
SGCT: P.Dirección de la mejora continua y P.Gestión por
procesos. En 09-10 se fusionaron en P.Gestión por procesos.
• En 06-07 el número de personas implicadas en la gestión por
procesos era de 8. A partir de 08-09 el 100% del personal está
implicado en los equipos de mejora y comprometido con la
mejora continua
• Desde 08 realizamos una autoevaluación cada final de curso
que nos permite hacer un seguimiento del avance de nuestra
estructura de procesos.
• En 08-09 se creó la matriz interfases que ha sido revisada y
actualizada en tres ocasiones.
• 3 de los 4 miembros del EC acuden a reciclajes y jornadas de
buenas prácticas de Euskalit y/o de buenas prácticas provinciales
e interprovinciales maristas. El conocimiento adquirido queda
volcado en nuestro sistema de gestión SGCT.
• A partir del 10-11 se ha sistematizado la mecánica de
reuniones de EPr y la revisión de los procesos por parte de los
equipos pedagógicos del Centro, lo que ha ayudado a plantear
propuestas de mejora desde ámbitos distintos a cada proceso.
• En 10-11 La organización de nuestra intranet pasó de estar en
función de los departamentos a hacerlo en base a los procesos.
• En 12-13 El ED amplía la sistemática de la revisión de las
sugerencias de mejora, pasando a realizarse semanalmente.
• Se ha creado una sistemática de reflexión y detección de
nuestros FCEs y líneas estratégicas que ha permitido seleccionar
indicadores pertinentes para medir la eficacia del despliegue de
nuestra MVV orientado a satisfacer las expectativas de nuestros
GIs.
• La estructura de procesos ha ido modificándose y reduciendo
el número de procesos a medida que estos evolucionaban. A
partir de entonces también la propia estructura de carpetas ha
sufrido cambios (desaparición de la carpeta de revisión y mejora,
desaparición de carpeta cálculo indicadores, desaparición de
listados, nominaciones diferentes)
• Se ha implantado la HGC (PGA11-12). Esto responde a la
necesidad de gestionar indicadores de manera centralizada,
gestionar propuestas de mejora, alinear planes y garantizar que
no existe pérdida de información ni posibilidad de error con datos
duplicados. Además, optimiza la accesibilidad a la información
necesaria para el desarrollo de la tarea.
• En 12-13 se realiza la fusión de varios procesos, la mayor
parte de gestión y se revisa la matriz interfases, por reflexión del
EC.
• En 12-13 se da un fuerte impulso al ciclo de revisión y mejora
quedando todo documentado en la HGC, lo que ha potenciado el
número de mejoras propuestas e implantadas (fig9a28)
5b Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor
óptimo a los clientes.
Enfoque
El ED de ESM tiene identificadas las expectativas y necesidades
de nuestros GIs y las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades que se derivan de ellas (DAFO). Tomándolas
como referencia principal, y partiendo de nuestra MVV, elabora
su planificación estratégica para darles respuesta y aportar valor.
Para ello ha desarrollado una sistemática de recogida de
información de clientes externos e internos, ACPs y clientes
potenciales a través de diferentes canales que es gestionada por
nuestra estructura de procesos:
• El P.Gestión por procesos y medición de resultados elabora
ES de los GIs que aportan información a través del seguimiento
de sus indicadores y de las sugerencias abiertas.
• El P.Gestión de QyS recoge todas las aportaciones de los
clientes internos y externos y las gestiona a través de la HGC.
• El P.Comunicación grupal con familias y P.comunicación
individual con familias recoge información obtenida en reuniones
diversas entre familias y profesorado.
• El P.Elaboración y desarrollo del PAT aporta información de
entrevistas entre profesorado y alumnado.
• El P.Reflexión estratégica recoge las memorias de cada curso
en las que aparecen sugerencias de mejora respecto a aspectos
concretos.
• El P.Desarrollo y planificación de reuniones aporta líneas de
avance desde las reuniones de coordinación interna del colegio.
• El P.Gestión de ACPs. junto con el P.Organización del
Servicio de comedor, P.Organización del Servicio guardería,
GI
FAMILIAS
ALUMNADO
PERSONAL
TITULAR
SOCIEDAD EN GENERAL
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P.Organización del Servicio del autobús y P.Organización y
desarrollo de actividades extraescolares aportan sugerencias de
ACPs.
• El P.Planificación de la formación contribuye a conocer
experiencias de aporte de valor de la competencia real o
potencial.
• El P.Planificación y organización de la campaña de
matriculación ofrece información sobre expectativas y
necesidades de clientes potenciales/familias nuevas en el colegio.
• Los encuentros con la AMPA, Consejo escolar, otros Centros
de la PMI o interprovinciales, universidades y entidades con las
que tenemos contacto marcan tendencias y posibles líneas de
avance para aportar mayor valor a nuestros GIs. La lectura de
memorias de otras organizaciones, consulta a págs.. web y
publicaciones… también aportan información útil en esta línea.
Las necesidades y expectativas de nuestros GIs se convierten en
FCEs que quedan recogidos en el siguiente cuadro.
EXPECTATIVAS BÁSICAS/FCE
Buena relación con tutor/profesores y atención individualizada
Educación en valores y una buena relación entre compañeros
Tener un buen nivel de satisfacción con el colegio
Buena integración en el Centro
Relación cercana, cordial y respetuosa con el personal del Centro (docente y PAS).
Tener un trabajo remunerado y estable.
Poder desarrollarse profesionalmente
Conservar los rasgos fundamentales de la identidad marista
Asumir la responsabilidad de la Misión Compartida
Trabajar en coordinación con otros Centros maristas. (benchmarking)
Gestionar el Centro de acuerdo con las directrices propuestas por el Consejo de obras educativas.
Que el índice de matriculación sea el más alto posible
Cumplir la normativa vigente en materia de desarrollo sostenible
Trabajar en favor de los más necesitados
fig5b1
Despliegue
Una vez identificadas las necesidades y expectativas de nuestros
GIs recogidas a través de los diferentes procesos, ESM diseña los
productos y servicios que ofrecen valor al alumnado, familias,
personal, ACPs., clientes potenciales y sociedad en general. Estos
son algunos ejemplos de despliegue:
• Implantación de nuevas herramientas de comunicación
externa (página web, correo electrónico) y del portal de
comunicación familia-escuela
• Seguimiento individualizado del alumnado y relación fluida
con las familias
• Elaboración e implantación del Plan de Pastoral
• Elaboración del PAT
• Preparación académica de buen nivel para obtener buenos
resultados en PAU
• Implantación del Plan TIL desde los primeros años (proyecto
Ulibarri, implantación temprana del inglés en aulas de 2 años,
introducción de asignaturas impartidas en inglés en EP y en ESO,
intercambios lingüísticos en Bach., asistentes de conversación en
inglés)
• Servicio de comedor, autobús, guardería, enfermería y
extraescolares
• 09-10 Ampliación del número de monitoras de comedor
• 12-13 Reorganización de la planificación de personal de
comedor para que todas roten por todos los puestos y se
optimicen las sustituciones
• 12-13 Se forma al personal de comedor en resolución de
conflictos
• 12-13 Redacción de normativa específica en el ámbito de
comedor dentro del plan de convivencia
• Elaboración del plan de convivencia para favorecer la
integración del alumnado y el buen clima entre compañeros
• Acompañamiento personalizado del alumnado nuevo de
Bach.
• Implantación de las entrevistas vocacionales voluntarias en
Bach. que favorecen una relación cercana con el profesorado
• Grupos Zabalik Eskuak
• Implantación progresiva de 3 aulas de NEAEs para atender a
la creciente demanda de respuesta educativa específica.
• Creación de grupos de DC desde el curso 98-99 para el
alumnado con dificultades para obtener el graduado escolar
• Salidas y actividades complementarias que favorecen el buen
clima entre compañeros y con el profesorado acompañante
(granja-escuela, euskararen astea, visita Madrid, excursiones de
fin de curso, celebración despedida de Bach., viaje de estudios…)
• Colocación de puertas antipánico, renovación de baños y de
instalaciones
• Inversión importante en TICs: aulas de informática, cañones
de proyección y/o pizarras digitales en todas las aulas, pantallas,
ordenadores en todas las aulas, plataforma Moodle
• Se sustituye el servicio médico de visita por servicio de
enfermería permanente (PGA12-13).
• Se abre la cuarta aula de 2 años (PGA08-09)
El enfoque y despliegue de este subcriterio se mide a través de
indicadores del SGCT, p.e. SG de las familias con el servicio de
autobús (fig6a17), S del alumnado con el servicio de comedor
(fig6a31), Porcentaje de alumnado que participa en actividades
extraescolares (fig6b5), Nº de usuarios del comedor (fig6b3),
Las acciones de mejora implantadas en cada proceso para
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros GIs a través
de la creación de productos y servicios que aportan valor se
miden a través de una serie de indicadores de percepción y
rendimiento que dan información sobre su efectividad. El
resultado de estos indicadores se recoge a través del P.Gestión
por procesos y medición de resultados y es el P.Reflexión
estratégica el que analiza esta información y la utiliza para
plantear el nuevo PE, PGA y/o PM estableciendo diferentes
niveles de prioridad para cada acción y desplegándolas a través
de los procesos del sistema.
La medición y el aprendizaje nos han llevado a plantear
actividades como las que señalamos a continuación:
• Desde 06-07 por reflexión interna, análisis de expectativas de
los clientes y de las tendencias del entorno y la competencia
hemos ido incorporando nuevas herramientas digitales de
comunicación externa e interna progresivamente para aumentar la
satisfacción del alumnado, familias y personal.
• Desde 07-08 los resultados se comunican al claustro en las
reuniones de fin o inicio de curso. En 09-10 comenzó a hacerse
también con el PAS por autoevaluación y por sugerencia de este
GI. También se incluyó a las familias en la parte que les
incumbe.
• En 10-11 Fruto de la reflexión interna y por análisis de un
colaborador potencial, ofertamos grupos de alto rendimiento
(GAR) que nos convierte en Centro de referencia para Bilbao en
este ámbito.
• Desde 10-11, en respuesta a demandas de algunas familias, se
modifica la dinámica de recogida del alumnado de EI en los días
de lluvia y se habilita un espacio en los pasillos para que las
familias puedan recogerlos sin mojarse.
• Entre 10-11 y 11-12 se hizo un esfuerzo importante para
diseñar un PCC verticalmente coherente entre todos los niveles.
• En 10-11 comenzamos a pasar encuestas específicas de los
procesos de promoción del Centro (Jornada de puertas abiertas,
Presentación del Bach., matriculación,…) para identificar
necesidades y expectativas futuras, fruto de la reflexión de los
EPrs.
• En 11-12, desde el P.Admón. ámbito tención al cliente, se
modifica la recogida de QyS de las familias solicitando
sugerencias de mejora por cada queja planteada. En 12-13, a
través de la HGC se hace lo mismo con el personal del colegio.
• Por solicitud del Titular y para contribuir mejor al desarrollo
personal del alumnado, en 11-12 se implantan las entrevistas
individuales dentro del Plan de pastoral vocacional. En 12-13 se
dedican más recursos por demanda del alumnado.
• En 11-12, por demanda del Titular de buscar el impacto en la
sociedad desde la atención a los más necesitados, se implanta el
PES en Bach. para profundizar en la educación en valores,
especialmente, el de la solidaridad. A final del curso 12-13 se
plantea ampliarlo a ESO4.
Pág. 46
• En 12-13 se formó al personal de comedor en habilidades de
resolución de conflictos por solicitud del profesorado y del
propio personal del comedor.
• En 12-13 se dota a los responsables del servicio de guardería,
autobús y enfermería de teléfonos móviles en respuesta a la
demanda de algunas familias que necesitan ponerse en contacto
con ellos a horas diferentes a las de atención telefónica ordinaria.
• Por tendencia del entorno y la competencia, en 12-13 se hace
un estudio para implantar los intercambios lingüísticos con países
de habla inglesa para el alumnado de Bach..
• Por solicitud del AMPA, en 12-13 se replantea el viaje de
estudios de Italia que suponía un coste excesivo para las familias
y se sustituye por otro más asequible. Además, con ello se da
respuesta a la inquietud del profesorado por el desgaste personal
que suponía el acompañamiento año tras año.
5c Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el
mercado eficazmente.
Enfoque
Siendo la ocupación un FCE, se han desarrollado acciones para
la mejora de la promoción del Centro, sobre todo en Bach., ya
que en EI la demanda es muy superior a la oferta, con el objetivo
de asegurar a largo plazo el mantenimiento de unos ratios de
ocupación que aseguren la supervivencia de la organización.
El conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes
ha ido evolucionando a lo largo de los años, en función de las
revisiones realizadas. Para ello hemos ido desarrollando
diferentes canales como son las encuestas, diversas reuniones,
buzones de QyS, etc.
ESM dentro de los procesos de P.Planificación y organización de
la campaña de matriculación y P.Jornada de puertas abiertas, se
establecen las acciones de promoción necesarias para darnos a
conocer a nuestros clientes potenciales y diseña la organización
de las actividades a realizar con las familias interesadas en
conocer el Centro. Se establecen las fechas para las Jornadas de
puertas abiertas (una para EI-EP y otra para Bach.), que son en
sábado para facilitar la asistencia de los clientes potenciales. En
estas jornadas interviene gran parte del personal de forma
voluntaria.
Así mismo somos conscientes de que la mejor publicidad es la
recomendación de nuestros actuales clientes (en 12-13 un 45 %
de las nuevas matriculaciones en EI-2 corresponden a hijos de
exalumnos/as) por lo que al finalizar Bach. 2 organizamos la
despedida de Bach. como reconocimiento a su trayectoria en el
colegio. Iniciando la misma con una ceremonia de acogida,
imposición de insignias, celebración de la misa en la capilla, y un
lunch para el alumnado, familias y profesorado. Así mismo se les
entrega un DVD con imágenes desde su ingreso en el colegio.
El proceso analiza las necesidades de promoción del Centro y en
función de las circunstancias de cada momento selecciona de su
catálogo de venta las actividades a desarrollar cada curso, a
través de las cuales se transmite nuestra proposición de valor
según la instrucción correspondiente, y entre las que podemos
citar:
• Apariciones en prensa: en el curso 11-12, antes de la campaña
de matriculación de Bach., se realizaron unas cuñas en prensa
escrita y en radio.
• Página web: con toda la información actualizada del colegio.
• Trípticos: en este documento se recogen las características
específicas de cada etapa educativa. Se reparte a los potenciales
clientes que se interesan por nuestro Centro.
• DVD en la Despedida de Bach. 2: siendo conscientes de que
en nuestro sector la recomendación de nuestros actuales clientes
es la forma más directa para promocionar el Centro, realizamos
un DVD de todo el alumnado de Bach. 2 que recoge su
trayectoria en el Centro. En el acto de despedida de final de
estudios se obsequia con una copia a todo el alumnado.
• En el Centro: se reparte al alumnado del colegio una circular
explicando fechas y forma de matriculación, por si tienen algún
familiar, vecino, conocido en edad de escolarización.
El P.Planificación y organización de la campaña de matriculación
desarrolla las actividades necesarias para aportar la mayor
cantidad de información posible a las potenciales familias. El
P.Jornada de Puertas abiertas, les comunica e informa sobre: la
identidad del Centro, MVV, el Proyecto Educativo, la oferta
educativa, los servicios (comedor, extraescolares, deporte, …),
las instalaciones de cada etapa, proyectos de innovación,
plurilingüismo, horarios… entregándoles una carpeta con la Guía
del Centro, trípticos e información relativa a cada nivel.
Despliegue
• ESM tiene a disposición de los futuros clientes trípticos
publicitarios durante todo el año.
• Desde el curso 96-97 se hace la despedida de Bach..
• Desde el curso 02-03 se realiza un DVD que se reparte a todo
el alumnado al finalizar Bach. 2.
• Desde el curso 06-07 el ESM tiene página web que se viene
utilizando como un elemento de promoción del Centro.
• En 06-07 se sistematiza el proceso para la captación de nuevo
alumnado, que incluye las actividades de promoción en Bach.
con visitas a los Centros maristas de Zalla y Erandio para dar a
conocer nuestro colegio y para dar continuidad al modelo
formativo Marista. Así mismo se intenta llevar algún alumno de
estos Centros para dar a conocer su experiencia en nuestro
colegio.
• Desde 08-09 se puso un autobús desde Zalla para facilitar el
transporte al alumnado de la zona.
• Desde 98-99, se inicia el plurilingüismo en el Centro. Así, el
ED acuerda impartir inglés desde el aula de los 2 años, llegando
gradualmente a EP con una asignatura en Inglés, arts and crafts
en el 1º ciclo y Science en el 2º y 3º ciclo y ofertando en ESO la
asignatura Geography and History. En el presente curso 12-13 ya
ha alcanzado ESO 4.
• Desde 09-10 el profesorado utiliza la PSP como herramienta
de seguimiento del alumnado (datos personales, reuniones con
familias, relación de notas…) y como programa de evaluación. A
partir del 11-12 las familias de ESO disponen de una clave desde
la que pueden acceder desde casa a información relativa a cada
alumno.
• A partir del curso 12-13 se crea la instrucción Proposición de
valor y Catálogo de venta. La primera sirve como base de donde
sacar la información que se hará pública en los diferentes
métodos de venta que se utilizarán cada año. En la segunda, se
listan los posibles métodos de venta y se valora cuáles de ellos se
utilizarán cada año, en función de la eficacia que se considera
que han tenido en cursos anteriores, de la situación económica
del Centro y de los resultados obtenidos en los indicadores de
ocupación.
La medición para este subcriterio se basa principalmente en los
indicadores de ocupación presentados en el subcriterio 9a, p.e.
Porcentaje de alumnado matriculado / plazas disponibles
(fig9a17.), Porcentaje de matriculación en el aula de 2 años / total
plazas ofertadas (fig9a19).
Algunas mejoras asociadas a este subcriterio se recogen a
continuación:
• 06-07 Creación y puesta en marcha de la página web. Tras
revisar algunas páginas web de la competencia, se mejora la
nuestra, dotándola de una nueva orientación que permite
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actualizar y divulgar nuestra identidad y la oferta y los servicios
del Centro (PGA09-10, PGA10-11).
• PGA 06-07 Implantación del udaleku para poder atender la
necesidad de las familias que trabajan en el mes de julio.
• Oferta asignaturas impartidas en inglés para dar respuesta a
las demandas de la sociedad, y por tanto de los clientes
potenciales, en materia de plurilingüismo: 07-08 en 3º ciclo EP,
09-10 Geography and History en ESO.
• Tradicionalmente se entregan trípticos informativos a
potenciales familias sobre nuestras etapas y servicios.
• Servicio de atención médica para el alumnado accidentado en
el Centro que incluye, además, servicio de administración de
medicinas y de atención a enfermedades sobrevenidas en horario
escolar para tranquilidad de los clientes potenciales.
• Realización del DVD para la Jornada de Despedida de Bach.
como elemento promocionador del Centro al alcance de
potenciales clientes.
• Por autoevaluación del 10-11 se revisan los procesos que
desarrollan los métodos de venta para asegurar y mejorar la
planificación en todos los aspectos concernientes a la promoción
del Centro: definir claramente nuestras proposiciones de valor,
canales de distribución utilizados, estrategias de marketing
previstas…
• 12-13 Por reflexión del EC revisión y mejora del Catálogo de
venta.
5d. Los Productos y Servicios se producen, se distribuyen y
gestionan.
Enfoque
ESM ha desarrollado un sistema de gestión por procesos para
prestar a nuestros clientes los servicios que se ofrecen en línea
con nuestra PyE. Con este objeto, se desarrolla desde 06-07 un
sistema integrado de procesos que ha ido evolucionando hasta su
configuración actual (fig5d1).
Los SDP Tutorización y seguimiento del alumno, Enseñanza
aprendizaje y Orientación pedagógica y pastoral constituyen el
núcleo fundamental de las actividades educativas de nuestro
Centro y a través de ellos se desarrollan los servicios
fundamentales que ofrecemos a nuestros clientes. A través de los
procesos que corresponden al cuadro del ámbito extracurricular
se enriquece la oferta del Centro.
El 100% de los FCEs tienen relación directa con estos SDP, los
cuales están en consonancia con nuestra MVV.
SDP.ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Este SDP está, a su vez, constituido por varios procesos, que a
continuación pasamos a detallar:
Programación (P.Revisión y adecuación PCC y P.Revisión y
adecuación de programaciones abreviadas).
El punto de partida de la prestación de nuestro servicio es el PEI,
elaborado por PMI y adaptado para ESM por el ED en función de
las necesidades y expectativas detectadas en nuestros GIs en el
contexto de la Reflexión Estratégica, el cual marca las líneas
básicas de actuación del Centro como comunidad cristiana
Marista.
Tomando como base el PEC, la legislación vigente y un análisis
del alumnado y del entorno sociocultural de la zona, a través del
P.Rev. y adec. PCC se elaboran los PCCs de las diferentes etapas
educativas, a partir de los cuales se van concretando las
programaciones generales, las abreviadas, las UDs y las sesiones
lectivas.
Revisión y adecuación programaciones abreviadas
revisa
anualmente y mejora, según las necesidades detectadas estas
programaciones abreviadas que se realizan en ESO y Bach. En
cada una de las programaciones abreviadas se definen objetivos,
contenidos, metodología, criterios de evaluación, indicadores,
técnicas e instrumentos de evaluación, técnicas y criterios de
calificación y sistema de recuperación y de refuerzo. Estas
programaciones se archivan en la Intranet para facilitar la acción
docente de todo el profesorado.
Acción educativa (P.UDs y Sesiones lectivas)
Este proceso recoge acciones imprescindibles que se deben
realizar en todos los casos, aunque el desarrollo de una sesión
lectiva depende mucho de la materia/área y del curso del que se
trate. Las UDs son el material básico para el desarrollo de una
sesión lectiva y de la misma puede extraerse como conclusión la
necesidad de efectuar algunos cambios en la UD. La principal
característica de nuestro servicio educativo es la atención a la
diversidad, que se realiza dentro y fuera del aula (P.Detección e
intervención educativa con alumnado que plantea NEAEs).
Cuando la atención a la diversidad se realiza dentro del aula, el
profesor adapta material a las características del alumno que lo
necesita, para lo cual cuenta con el apoyo del Dpto. de
Orientación y también se cuenta con desdobles y refuerzos en las
aulas.
Evaluación (P.Evaluación continua, P.Juntas de evaluación,
P.evaluación diagnóstica)
El P.Evaluación continua es el que evalúa al alumnado mediante
un seguimiento continuado en clase y pruebas específicas,
teniendo en cuenta sus necesidades, realizando informes y
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realizando refuerzos y adaptaciones curriculares si fuera
necesario.
El P.Juntas de evaluación tiene como objetivo poner en común la
información del alumnado recogida a lo largo del período y
tomar decisiones para completar el informe de evaluación.
El P.Evaluación diagnóstica recoge las diferentes instrucciones
generales, circulares informativas, modelos de pruebas necesarias
para preparar la evaluación diagnóstica así como los resultados
de los informes del Centro y los consiguientes planes de mejora
que generan.
P.Actividades complementarias
Éste organiza, teniendo en cuenta el PEC así como el PCC, y
desarrolla y garantiza que todas las actividades complementarias
se lleven a cabo cumpliendo los objetivos especificados de modo
satisfactorio. Planifica y desarrolla las salidas pedagógicas y
culturales teniendo como fin programar, organizar, desarrollar y
evaluar todas aquellas actividades que se realicen fuera del
Colegio y que, siendo de carácter pedagógico-cultural, estén
integradas en los diversos currículos educativos de área de cada
nivel.
P.Desarrollo y planificación de reuniones
Este proceso se encarga de planificar las reuniones del personal
teniendo en cuenta cuál es el objetivo a conseguir para
gestionarlas con la mayor eficacia posible.
OPERATIVOS
GESTIÓN
SDP LIDERAZGO
SDP PROMOCIÓN
SDP ADMINISTRACIÓN
ADMON. ÁMBITO LABORAL
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE
CAMPAÑA MATRICULACIÓN
LIDERAZGO
ADMON. ÁMBITO PEDAGÓGICO
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE
JORNADAS PUERTAS ABIERTAS
ADMON. ÁMBITO ATENCIÓN AL CLIENTE
EDUCACIÓN INTEGRAL
SDP POLÍTICA Y ESTRATEGIA
ÁMBITO CURRICULAR
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
SDP TUTORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL ALUMNADO
GESTIÓN POR PROCESOS
PLAN DE ACCIÓN TUTORIAL
GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
ACTUALIZACIÓN DE LA CARPETA DE SEGUIMIENTO DEL ALUMNADO
ALUMNADO
REGULACIÓN DE LA DISCIPLINA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
SELECCIÓN,CONTRATACIÓN Y ACOGIDA
PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PERSONAL
PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL
COMUNICACIÓN
RECONOCIMIENTO Y BENEFICIOS SOCIALES
SDP GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS
CLIENTES INTERNOS: PERSONAL
TRATAMIENTO DE ACCIDENTES DEL ALUMNADO
SDP GESTIÓN DE LAS PERSONAS
COMUNICACIÓN INDIVIDUAL CON FAMILIAS
COMUNICACIÓN GRUPAL CON FAMILIAS
SDP ENSEÑANZA APRENDIZAJE
PROGRAMACIÓN
EVALUACIÓN
SESIONES LECTIVAS Y U.D.
JUNTAS DE EVALUACIÓN
REV. Y ADEC. PCC
REV./ADEC. PR ABREV..
FAMILIAS
ACCIÓN EDUCATIVA
EVALUACIÓN CONTINUA
ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE ACTIV. COMPLEMENTARIAS
CLIENTES
EXTERNOS
DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE REUNIONES
ADMON.
SDP ORIENTACIÓN PEDAGÓGICA Y PASTORAL
ORIENTACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL
GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO GENERAL
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y SALUD
PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO EN LA SOCIEDAD Y GESTIÓN RESIDUOS
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LOS RECURSOS INFORMÁTICOS
GESTIÓN DE PROYECTOS Y DE LA INNOVACIÓN
ACCIONES EVANGELIZADORAS
DETECCIÓN E INTERVENCIÓN EDUCATIVA CON
ALUMNADO QUE PLANTEA NECESIDADES
ESPECÍFICAS DE APOYO EDUCATIVO (NEAEs)
SOCIEDAD
EVAL. PSICOPEDAGÓGICA Y PLANIFICACIÓN DC
ÁMBITO EXTRACURRICULAR
ORGANIZACIÓN DEL
SERVICIO DE
AUTOBÚS
ORGANIZACIÓN
DEL SERVICIO DE
COMEDOR
ORGANIZACIÓN DEL ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO
SERVICIO DE
DE LAS ACTIVIDADES
GUARDERÍA
EXTRAESCOLARES
ACPs
fig5d1
SDP TUTORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL ALUMNO
El P.Plan de acción tutorial tiene como objetivo dar pautas a los
tutores para acompañar y asesorar al alumnado en su desarrollo
académico y personal teniendo en cuenta las necesidades propias
de cada edad.
Lista, analiza y secuencia los temas a tratar por niveles a lo largo
del curso escolar y para todos los cursos, además lleva a cabo las
sesiones en el horario asignado para la asignatura de Tutoría y
Evalúa al final del curso la pertinencia de los temas tratados y de
los contenidos década uno.
El P.Regulación de la disciplina y resolución de conflictos
gestiona cómo reaccionar y actuar ante los posibles conflictos
tanto dentro como fuera del aula secuenciando las medidas a
tomar con el alumnado que incumple las Normas de Convivencia
contempladas en el RRI, para de esta manera poder garantizar
una buena convivencia entre los miembros de la Comunidad
Educativa en un clima de respeto mutuo y de trabajo.
El P.Actualización de la carpeta/dosier de seguimiento del
alumnado es el proceso que recibe, organiza, clasifica y prepara
para su utilización la información individualizada de cada
alumno/a y todo ello se gestiona mediante la PSP.
El P.Comunicación individual con familias tiene como
objetivo concertar la cita, preparar la entrevista, desarrollarla,
anotar las conclusiones y aplicar la información obtenida en la
labor tutorial, de manera que exista intercambio de opiniones,
asesoramiento y acuerdos familias-colegio.
Mediante el P.Comunicación grupal con familias se organiza
en la reunión de inicio de curso, el contacto inicial con las
familias de cada tutoría, con el objeto de proporcionar una
información general del proyecto que se va a desarrollar en el
curso que se inicia, comunicarles la MVV, el Plan anual, así
como comentar los aspectos psicoevolutivos y académicos más
importantes de cada nivel y las normas de disciplina y
convivencia.
Además en los niveles de ESO y Bach. se hace una nueva
reunión grupal a mediados de curso para informar a las familias
sobre los aspectos relevantes del grupo/ clase, así como para
comunicar los aspectos académicos y administrativos del nivel.
En EI 3, EP 6 y ESO 4 se realizan reuniones explicativas del
cambio de etapa.
El P.Tratamiento de accidentes del alumnado organiza las
pautas a seguir cuando se recibe a un lesionado, cómo atenderlo y
valorar el alcance de su lesión, gestionar su traslado si es
necesario, realizar los trámites oportunos a las diferentes
entidades, informar de la lesión y analizar las causas si procede.
SDP ORIENTACIÓN PEDAGÓGICA Y PASTORAL
El P.Orientación académica y profesional asesora a alumnado
y familias para estudios posteriores en función de los intereses,
capacidades y edad del alumno teniendo en cuenta las diferentes
ofertas educativas y tras un estudio personalizado del perfil de
cada alumno.
El P.Detección e intervención educativa con alumnado que
plantea NEAEs
Sirve para la detección y para plantear la respuesta de las NEAEs
que existen en el Centro. Este elemento es muy importante para
ESM y desarrolla en el Centro todos los mecanismos de atención
a la diversidad previstos por la ley.
El P.Evaluación psicopedagógica y planificación DC se
encarga de solicitar la autorización de grupos de DC para el
alumnado de Secundaria que cumple los requisitos previstos por
la ley.
El P.Acciones evangelizadoras define la sistemática empleada
en el colegio para elaborar, realizar y evaluar el seguimiento del
Plan de pastoral, integrando todas las acciones evangelizadoras
que realicen el alumnado, profesorado, familias y el resto de
personal del Centro para responder al ideario marista de formar
personas que sean “Buenos cristianos y honrados ciudadanos”.
AMBITO EXTRACURRICULAR
Los procesos de este ámbito sirven como complemento y apoyo
al SDP ENSEÑANZA APRENDIZAJE y da respuesta a las
demandas de nuestros clientes.
El P.Organización y desarrollo de actividades extraescolares
elabora, la oferta anual de actividades extraescolares que hace
ESM a las familias, organiza las diversas actividades
seleccionadas, gestiona el desarrollo de éstas a lo largo del curso,
somete a un seguimiento periódico dicha gestión y evalúa los
resultados obtenidos al respecto, con el fin de dar oportunidades a
el alumnado para realizar actividades que no se contemplan en
los currículos escolares ordinarios y permitir a las familias contar
con una oferta educativa complementaria de calidad para sus
hijos fuera de horario escolar.
Pág. 49
El P.Organización del servicio de autobús configura, organiza,
gestiona y evalúa el servicio de autobús para cada curso escolar.
El P.Organización del servicio de comedor configura,
organiza, gestiona y evalúa el servicio de comedor para cada
curso escolar, de manera que ESM pueda ofrecer un servicio que
cubra los requerimientos óptimos de nutrición, calidad, higiene y
comodidad al alumnado usuario, a sus familias y al personal que
desee utilizarlo.
El P.Organización del servicio de guardería se responsabiliza
de la custodia del alumnado de 2 a 12 años en horario desde las
7.40 por la mañana y hasta las 18.30.
Despliegue
Desde sus inicios los procesos están generando información que
queda adecuadamente recogida en los registros del SGCT. Como
evidencias del despliegue aportamos los siguientes datos:
• En 92-93 se diseña el PEC, documento que se ha ido
actualizando mediante la revisión de la MVV, así como con las
sucesivas actualizaciones de los PCCs. Durante el curso 11-12 se
inicia la revisión y actualización del PEC siguiendo la línea
estratégica provincial “Actualizar el Proyecto Educativo del
Centro siguiendo la referencia del Proyecto Institucional de la
PMI”..
• En 88-89 se abre la primera aula de EE y en 02-03,
atendiendo a nuestra Misión (fig2c3): “Somos un colegio que
educa en valores cristianos siguiendo el estilo propio de nuestro
fundador: San Marcelino Champagnat. Nuestro objetivo es servir
a todos en nuestra labor educadora, no obstante uno de nuestros
retos más significativos es dar una respuesta adecuada y efectiva
a los jóvenes más necesitados, ellos son una de nuestras
prioridades” nace el Dpto. de Orientación, que da respuesta a
diferentes necesidades psicopedagógicas de alumnado, familias
y profesores. En 04-05 se abre la segunda aula de EE y en el
curso 06-07 la tercera. De esta manera, este servicio ha ido
creciendo tanto en intervinientes como en alumnado atendido y
funciones realizadas. Es el P.Detección e intervención educativa
con alumnado que plantea NEAEs el que en la actualidad
gestiona estas labores. Se ha pasado de 1 PT en 88-89 a un
equipo formado por 6 personas, esto es, el orientador, 3 PT y 2
especialistas de Apoyo Educativo. En la actualidad hay 42
alumnos/as en el listado de NEAEs, que se benefician de
diferentes recursos personales como logopeda, logopeda de
sordos, PT o EAE, fisioterapeutas y terapeuta ocupacional y de
recursos materiales como Equipos de FM o mesas y sillas
adaptadas, gestionados por el Berritzegune a través de la
Terapeuta ocupacional y la Asesora de Sordos. El despliegue de
la Pastoral en el Centro ha sido fundamental para un correcto
desarrollo del PEC desde el origen de éste, responsabilizándose
de ello el Equipo de Pastoral. A partir de la creación del equipo
de la Pastoral en el año 88-89 y con su evolución hasta crear el
SDP Pastoral, se desarrollan acciones pastorales pero a partir del
curso 11- 12 y por reflexión del E.D. e indicaciones del Titular se
hace una discriminación entre evangelización y pastoral, tal y
como queda reflejado en la línea estratégica “Elaborar el
Proyecto Pastoral de Centro a partir de las directrices establecidas
en el Documento Marco de la Pastoral Provincial”.
• La evangelización se impulsa desde E.D. y las actividades de
la acción pastoral desde el equipo de Pastoral que a través del
proceso correspondiente P.Acciones evangelizadoras ha
sistematizado la actividad desarrollada por este Equipo, integrado
por un representante de cada Etapa, y que se reúne semanalmente
para planificar todas las acciones.
• En el curso 98-99 ESM tuvo el primer grupo de DC en un
Centro concertado de Bizkaia. Siempre hemos tenido dos
programas (un grupo en primer año y otro en segundo) salvo en
el curso 11-12 en el que solo hemos tenido un grupo porque la
delegación de enseñanza no nos lo concedió por falta de número
suficiente. En la actualidad tenemos en desarrollo un programa
de dos años. El 90% del alumnado de DC obtiene el graduado.
• El Equipo de Orientación surge como consecuencia del
desarrollo de la LOGSE, tras un curso de formación de dos
semanas en Alcalá se lanzaron los equipos de orientación en la
provincia marista Norte en el año 93. Nuestra primera memoria
es del curso 94-95
• La configuración del Equipo de Orientación se compone de
un tutor por etapa (EI, EP, ESO y Bach), una PT y el orientador.
• Tradicionalmente, y complementando la educación en
valores, ESM participa anualmente en diversos programas
promovidos por la CAV como Osasunkume dentro de Hábitos
saludables o la realización de un sociograma por Etorkintza.
A partir de 06-07 comienza la documentación y progresiva
implantación del SDP enseñanza aprendizaje:
• El PCC
ha sido revisado anualmente pero con más
profundidad en los años 10-12 en EP, ESO y Bach. impulsado
por el P.Rev. y adec. PCC.
• Desde 06-07 se elaboran las programaciones abreviadas en
ESO y Bach. siguiendo las pautas de la normativa vigente y
quedando registradas en su proceso P.Rev. y adec. de las
programaciones abreviadas.
• Desde 06-07 tenemos recogido en los registros del
P.Evaluación continua las pruebas específicas de las distintas
materias de ESO siendo éstas consensuadas por los profesores
que imparten la misma materia.
• En 11-12 se inicia el proceso de formato común de las UDs y
sesiones lectivas para todo el Centro liderado por el P.UDs y
Sesiones Lectivas. Éstas son anualmente revisadas y el 100% de
las programaciones, UDs y sesiones lectivas se encuentran en
archivo electrónico, teniendo acceso a los mismos la totalidad de
los profesores .
• Las pruebas de EP están recogidas en el P.UDs y Sesiones
Lectivas. Estos registros están ordenados por cursos o por
contenidos dependiendo de las necesidades de cada
departamento. Tenemos recogidos todos los órdenes del día así
como las actas de las reuniones que los diferentes equipos
realizan desde el curso 06-07 nuestra intranet en el P.Desarrollo
y planificación de reuniones.
• El P.Evaluación continua evalúa al alumnado mediante un
seguimiento continuado en clase, la realización de pruebas
específicas…, teniendo en cuenta sus necesidades, realizando
informes y realizando refuerzos y adaptaciones curriculares si
fuera necesario.
• Están a su vez recogidas en la intranet todas las actividades
complementarias que se realizan en el Centro, tanto los eventos
como las salidas pedagógicas de manera que quedan registradas
las fechas, las necesidades de cada una de ellas, el desarrollo…
desde el curso 05-06 en el P.Actividades complementarias.
• Todas las juntas de evaluación que se realizan en el Centro
están registradas desde el curso 10-11 en la intranet en los
registros del P.Juntas de evaluación quedando constancia de lo
sucedido en las distintas actas, realizada cada una de ellas por el
tutor/a del grupo.
• El Centro siempre ha tenido un Plan de acción tutorial pero es
a raíz de la implantación de la LOGSE cuando toma mayor
impulso y se elaboran planes de acción tutorial. El primer plan modelo LOGSE- fue del curso 95-96. A lo largo de estos años se
ha ido cambiando y actualizando contenidos y temas en función
de la evaluación que se han ido realizando a lo largo de los
cursos. La dinámica de elaboración, básicamente, siempre ha sido
la misma: el equipo de orientación hace una propuesta, se lleva a
la CCP y de ésta a los tutores, quienes aportan sus opiniones y
ayudan a concretar el plan de acción tutorial. Cada cierto tiempo
Pág. 50
se hace una evaluación; bien a través de la opinión de los tutores,
bien mediante cuestionario al alumnado y se actualiza en función
de los resultados.
• A partir de 09-10 se despliega el P.Comunicación grupal con
familias alcanzándose altos índices de participación de las
familias. Junto con estas reuniones grupales realizamos
anualmente reuniones individualizadas con las familias lideradas
por el P.Comunicación individual con familias bien porque lo
solicita el tutor/profesor o bien la propia familia. En cualquier
caso se atiende al 100% de las demandas, estando establecida la
realización de un mínimo de:
o
EI: 2 años, una en diciembre con cada familia y otra al
final del curso y en 3,4 y 5 años una a final de curso
o
EP: una a lo largo del primer trimestre del inicio del
ciclo y otra al final de cada curso.
o
Todas las reuniones individuales quedan reflejadas en el
PSP
• El P.Regulación de la disciplina y resolución de conflictos se
ha ido adaptando a las novedades de la normativa y tiene como
peculiaridad que los registros se deben destruir al finalizar el
curso escolar en el que han sucedido.
• Tradicionalmente se recogía la información del alumnado
siguiendo las pautas marcadas en el P.Actualización de la carpeta
de seguimiento del alumnado en carpeta física pero desde el
curso 11-12 en el que comenzamos a utilizar el PSP todos estos
datos quedan recogidos en este portal informático en el 100% de
los casos.
• Mediante el P.Tratamiento de accidentes del alumnado se
atendía al alumnado que sufría algún accidente, por el servicio
médico del seguro escolar que se desplazaba al Centro. En el
curso 12-13 se ha visto reforzado por la implantación de un
servicio de enfermería fijo en el propio Centro en horario lectivo.
• El servicio de comedor se inicia en el Centro en el curso 8889, conociendo diferentes ampliaciones en la medida que las
necesidades iban creciendo. Desde el curso 05-06 la comida se
realiza en las cocinas del Centro. Durante el curso 08-09 se
amplía el número de monitores del comedor para mejorar la
atención al alumnado. En el curso 09-10 el alumnado de 2 años
no se traslada al comedor sino que se le lleva la comida a su
recinto para evitar los riesgos de los desplazamientos.
• El servicio de autobús lleva funcionando en el Centro desde el
curso 97-98 y por petición de las familias se ha suplido el
autobús grande por dos pequeños que pueden entrar en el patio
del Centro en el curso 11-12.
• La gestión de las actividades extraescolares ha tenido una
transformación significativa a lo largo de los cursos 11-12 y 1213, externalizándose su servicio. Este cambio surge como
respuesta a las sugerencias hechas desde las familias a través de
las ES y con el nuevo planteamiento pretendemos facilitar
algunas de las tareas que este tipo de actividades conlleva:
inscripciones, cobro de cuotas, relación con los responsables,
comunicaciones,…
• El servicio de guardería se creó para mejorar en servicio a
nuestros clientes ampliándose el horario a la tarde durante el
curso 06-67.
Cada proceso mide la eficacia de su enfoque y de su despliegue,
así como la eficacia de las acciones de mejora, mediante los
indicadores de rendimiento propios de cada proceso y mediante
los IS asociados a dichos procesos.
A continuación se enumeran algunas de las acciones de mejora
llevadas a cabo:
• Ampliación del recorrido para recoger alumnado de
Encartaciones PGA 07-08 por reflexión del ED.
• A raíz de la autoevaluación 08-09 se sistematiza los procesos
operativos que regulan nuestra prestación de servicios según el
plan previsto.
• Se acondicionaron las cortinas del Aula Magna en el curso
09-10 por sugerencia de la coordinadora de EI.
• A raíz de la autoevaluación 09-10 se introducen las siguientes
mejoras:
o
Evaluar el nivel de despliegue de los procesos
operativos que conforman la prestación de servicios, y
mejorarlo en aquellos procesos que lo requieran.
• Se eliminó en la ES de las familias que se pasa tras las
reuniones grupales la pregunta sobre guardería en el curso 10-11
por sugerencia del EC. (Comunicación Grupal).
• A raíz de la autoevaluación 10-11 se establecen encuentros
entre el profesorado del tercer ciclo de EP y el del primer ciclo de
secundaria para coordinar la secuenciación de los proyectos
curriculares.
• Se fusiona este proceso P.Actividades complementarias con el
P.Organización de eventos y fiestas pasándose a llamar
P.organización y desarrollo de actividades complementarias en el
curso 10-11 por reflexión del EC
• Se elabora el plan de convivencia durante los cursos 11-13
por demanda del G.V.
• Fruto de la reflexión de la CCP se guardan las entrevistas en
el PSP.Se sugiere que se archive en el PSP solo la información
más relevante de la entrevista mejora implantada 11-12 por
reflexión de la CCP
• Por sugerencia del P.Admón ámbito atención al cliente y
como consecuencia de la dificultad para localizar al profesorado
en el día de atención a las familias desde el curso 11-12 se indica
que cuando un docente termina la reunión con una familia debe
de informar al personal de Secretaría que ha finalizado y que
vuelve al sitio referencia.
• Se utiliza el PSP para notas e informes desde el curso 11-12
por reflexión del ED.
• Se refuerza el momento de oración de la mañana para
aumentar el grado de satisfacción del alumnado en el curso 11-12
y por indicación del Titular.
• Utilizamos Google Docs para hacer las evaluaciones en curso
11-12 por sugerencia del P.Organización y desarrollo de
actividades complementarias
• Se cambia el autobús grande por dos pequeños en el curso 1112 por sugerencia de las familias.
• Se elaboraran los diferentes planes que forman parte del
Proyecto Pastoral de Centro a partir de las directrices establecidas
en el Documento Marco de la Pastoral Provincial por iniciativa
del Titular y durante los cursos 11-13.
• Dentro de las sesiones del PAT se incluye explicación sobre
las sesiones de evacuación durante el curso 12-13 por reflexión
interna del P.Riesgos laborales y de la salud.
• Se utiliza la plantilla consensuada para la presentación de las
sesiones de tutoría desde el curso 12-13 por reflexión interna del
proceso PAT.
• Se ha mejorado el sistema de sonido del Aula Magna en el
curso 12-13 por sugerencia de la coordinación de EP.
• Se ha implantado un servicio de enfermería en el curso 12-13
por sugerencias de personal y familias y como consecuencia de la
reflexión del ED y por benchmarking de los colegios maristas de
Pamplona y Logroño.
• Se optimiza el servicio de enfermería para tratar sesiones de
salud escolar en el aula durante el curso 12-13 por colaboración
en mejoras con un aliado.
Pág. 51
• Se dota a los/as monitores/as del comedor de herramientas
para solucionar los conflictos que se den durante el curso 12-13
por decisión del ED.
• Se ajusta la plantilla de monitores del comedor a las
necesidades reales en función del calendario escolar por
sugerencia de la propietaria del proceso en el curso 12-13.
5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
Enfoque
ESM ha desarrollado diferentes SPD y procesos para las
relaciones con nuestros clientes. Es una organización dedicada
fundamentalmente a la enseñanza, de manera que nuestros
clientes son el alumnado, en contacto continuo con la
organización y receptor directo del servicio y las familias que
están también en permanente contacto con la organización, con
los tutores, profesores, coordinadores, con la dirección, la
recepción, administración y secretaría para conocer la evolución
de sus hijos, para la realización de diversas gestiones, para
aclarar las posibles dudas o para proponer quejas o sugerencias.
En otro orden, la organización también gestiona las relaciones
con los posibles clientes (familias que solicitan plaza para el
Centro) (Ver 5c)
Estos contactos con los clientes, así como las encuestas anuales,
sirven para obtener información significativa para la P y E, que
tras su posterior análisis y tratamiento, permita mejorar nuestros
resultados en los clientes.
P.Gestión de QyS: las QyS son recibidas por diferentes vías: el
buzón de QyS, las entrevistas tutor-familia, las reuniones de aula,
llamadas telefónicas, e-mails, reuniones con alumnado
(entrevistas individuales o con representantes de clase),
entrevistas profesor- alumno.
P.Comunicación individual con familias: a lo largo del curso, las
entrevistas familia - profesorado son una práctica habitual, bien a
solicitud de las familias o bien cuando el tutor y/o profesor lo
considera oportuno por cuestiones de comportamiento,
rendimiento académico u otras necesidades educativas del
alumno. Para ello el Centro establece que cada tutor o profesor
tendrá disponibilidad horaria para realizar estas entrevistas con
las familias. Además, los tutores mantienen entrevistas
personales con su alumnado. Todas estas reuniones y entrevistas
generan registros que recogen los asuntos tratados y las
manifestaciones más importantes de los clientes. Estos registros
son guardados por el tutor correspondiente y son totalmente
confidenciales. Sólo trasciende aquella información que pueda
ser de interés general del profesorado, que pueda generar una
acción de mejora o un aprendizaje común.
A lo largo del curso, siempre que fuera necesario y previa
solicitud, las familias pueden concertar una cita con cualquier
miembro del ED para tratar los temas que fueran pertinentes
P.Comunicación grupal con familias: el tutor de cada aula realiza
una reunión con familias al inicio del curso, en los meses de
septiembre-octubre, en la que se les informa de los aspectos más
relevantes del curso académico que se va a comenzar, así como
otra a mediados de curso en ESO-Bach. (febrero-marzo) para
informarles sobre la evolución del grupo/clase. En cursos como
EI 3, EP 6 o ESO 4 son reuniones con dos momentos uno inicial,
común a todas las familias, de orientación general (paso a EP /
ESO/ orientación Bach./módulos) y otro con las familias del
grupo /clase.
P.Orientación académica y profesional: en Bach. además de la
información que se facilita al alumnado, se organizan diversas
mesas redondas y se facilita la posibilidad de que el alumnado
acuda a jornadas de puertas abiertas de Centros que ofertan
estudios posteriores.
Las entrevistas de las familias con el Orientador se realizan
concertando una cita. Igualmente, las familias tienen a su
disposición el Dpto. Orientación para resolver cualquier cuestión
de interés que esté dentro de las competencias del mismo.
P.Comunicación: anualmente, tanto en la guía colegial como en
la página web, se proporcionan informaciones de interés para
nuestras familias: calendario escolar, actividades extraescolares,
personal del Centro, objetivos pedagógicos anuales, fechas de
evaluación y entrega de notas, servicios y aspectos de la reflexión
estratégica.
ESM ha diseñado un Plan de comunicación externa, así como los
canales de comunicación externa, en el que para cada proceso se
ha identificado el tipo de información que le compete transmitir a
PROCESOS
Reflexión
estratégica
EMISOR
ED/EC
RECEPTOR
Familias, alumnado,
aliados
y
proveedores
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los clientes, el canal por el que debe transmitir esa información,
el destinatario, cómo y cuándo ha de emitirla. En la fig5e1 se
presenta un extracto del mismo.
P.Actividades complementarias: ESM
celebra actos
socioculturales y jornadas festivas donde el contacto con los
clientes es muy estrecho, en los cuales participa un altísimo
porcentaje de alumnado y de familias.
Eventos como la despedida de Bach., euskal-astea, semana de la
ciencia, fiestas colegiales, carnavales o la Navidad.
En nuestro P.Reconocimiento y beneficios sociales quedan
recogidos nuestros clientes tal y como se recoge en actos como
algunos de los nombrados posteriormente.
PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA
CONTENIDOS
CANAL DE COMUNICACIÓN
Acciones de mejora vinculadas a
nuestras estrategias en las que
están implicados
-----------------Líneas estratégicas:
Comunicación de MVV
Comunicación de la PyE
Comunicación de los resultados
de la Organización
Resultados de las ES
Reunión grupal, página web,
Guía escolar, Agenda alumnado,
paneles
informativos,
tutorías
grupales e individuales
PERIODICIDAD
Durante todo el
curso
fig5e1
El SDP Administración incluye una serie de procesos que
sistematizan los servicios de recepción, secretaría.
Despliegue
Desde que fueron puestos en marcha, los procesos están
generando información para sus destinatarios y sus registros
pueden encontrarse en su lugar correspondiente del SGCT.
Algunos datos de su despliegue en los últimos años son:
• En 06-07 se crea la primera versión de la página web. En 0910 se incorpora a dicha página un link de acceso para registrar
QyS de familias.
• Desde 06-07 se han realizado mediciones de satisfacción de
los clientes (familias y alumnado) que incluyen ítems respecto al
grado de satisfacción con la comunicación con el Centro.
• Desde el curso 06-07 se da a cada alumno de ESO y Bach una
cuenta de correo que facilita las relaciones con el alumnado.
• A partir del curso 06-07 se entrega a nuestros clientes las
direcciones de correo de los profesores que imparten clase
favoreciéndose la comunicación con nuestros clientes
respondiendo de manera rápida y eficaz.
• Tradicionalmente se realizan en el Centro actividades como la
despedida de Bach., Euskal astea, Semana de la ciencia o fiestas
del colegio que fortalecen las relaciones con nuestros clientes. El
AMPA financia algunas de ellas.
• En 07-08 se crea el primer plan de comunicación externa que
es anualmente revisado junto a los canales de comunicación
• En estas mismas actividades, el ED reconoce al alumnado y
las familias el esfuerzo realizado en su preparación. Esta
información aparece reflejada en la Tabla de reconocimientos de
nuestro SGCT.
• Desde el 08-09 las QyS se gestionan a través del P.gestión de
QyS, recibiendo respuesta en su totalidad aquellas cuyo emisor se
identifica.
• En 08-09 se implantaron los P.Comunicación individual
familias y P.Comunicación grupal familias que gestionan las
reuniones con las familias.
• Desde 08-09 se transmite la MVV a las familias a través de
las tradicionales reuniones de inicio de curso que se llevan a cabo
en Septiembre y Octubre.
• Los tutores de EP utilizan la agenda del alumnado como
modo de comunicación con las familias
• El director se reúne periódicamente con la Junta Directiva de
la AMPA, ya que se trata de un foro idóneo para recoger las
necesidades y expectativas de las familias y además facilita la
colaboración entre las familias y el Centro.
• En 11-12, la elaboración de la
Guía escolar que
tradicionalmente ESM hace llegar a sus clientes (actuales y
potenciales) se sistematiza a través del P.Comunicación, lo que
conlleva una mejora notable de este instrumento de
comunicación del Centro con las familias.
• Al finalizar la etapa de tutorización de un alumno por un
profesor, éste elabora un informe individualizado de cada alumno
donde se plasman los aspectos más relevantes para su nuevo
tutor, toda la información queda recogida en el PSP desde el
curso11-12.
La medición de esta parte del sistema la tenemos organizada a
partir de la sistemática de encuestas realizadas periódicamente a
los diferentes GIs y a través de los indicadores de proceso
asociados directamente a éstas.
Cada EPr efectúa las actividades de aprendizaje y mejora a su
proceso según la sistemática de descrita en 5a y también
mediante actividades de aprendizaje específica para esta parte del
enfoque.
Algunos de los indicadores que asociamos a este apartado son la
S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías
informáticas como modo de comunicación (fig6a8), S de las
familias respecto a la comunicación entre el Centro y las familias
(fig6a9), S del alumnado de secundaria y Bach. con la
comunicación externa (fig6a29), Nº de quejas y reclamaciones
remitidas al Centro por familias y alumnado (fig6b1), Nº de
sugerencias de mejora recibidas (alumnado y familias) (fig6b2).
Algunos datos de las mejoras fruto de la medición y aprendizaje
del enfoque y de su despliegue durante los últimos años son:
• Por decisión del ED se crea la intranet del alumnado en el
curso 07-08.
• A raíz de la autoevaluación 08-09 hemos creado el proceso de
gestión de QyS y hemos mejorado el Plan de comunicación
externa iniciándolo para cada proceso de forma que cada proceso
identifique las necesidades de comunicación a familias.
• Comunicación de la MVV a través de paneles, página web y
guía PGA08-09 por aprendizaje Metro Bilbao
• Se crea el apartado de QyS en la web por iniciativa del EC en
el curso 09-10.
• A partir de la autoevaluación 09-10 se decide revisar y
mejorar, si es posible, el plan de reconocimiento en lo
concerniente a clientes.
• Como consecuencia de la autoevaluación 10-11 se elabora
una instrucción que sistematiza las actividades necesarias para un
correcto mantenimiento y mejora de la página web (responsable y
actualización de la página web, cuidado del léxico utilizado,
visitas periódicas a las mejores páginas web del País Vasco).
• Se cambian la tecnología y los servidores de la página web, la
intranet de personal y la intranet de alumnado en el 09-10 por
sugerencia del coordinador TIC.
• Se modifica la recogida de QyS de las familias solicitando
sugerencias de mejora por cada queja planteada, curso 11-12 por
iniciativa del EC.
• Incorporación de HGC para QyS, curso 11-12 por sugerencia
EC.
Pág. 53
• Implantación del PSP para el proceso enseñanza aprendizaje-PGA 11-12 por iniciativa del Titular y tras reflexión del ED.
• Despliegue del portal de comunicación colegial y la intranet
de familias 11-12 por iniciativa del ED.
• Sistema correo para el alumnado de ESO y Bach ---PGA 0607 por iniciativa del ED y a partir de 10-11 para el alumnado del
último ciclo de EP por sugerencia del coordinador de EP.
• Uso de listas de correo electrónico para la comunicación
grupal con las familias y la reducción de envío de circulares en
papel, curso 11-12, propuesto por la coordinadora de EI.
• Durante el curso 11- 12 y por iniciativa del AMPA se inicia la
donación de libros por el beneficio medioambiental que se logra
así como por el ahorro económico que supone.
• Se entrega a las familias el folleto sobre proyecto educativo
del Centro que incluye MVV, curso 12-13 por propuesta del
Titular.
• PGA12-13 Por propuesta del EC se cambia la sistematización
de recogida de QyS en la HGC.
• PGA 12-13 fruto de la reflexión del ED se decide impulsar la
plataforma PSP de comunicación con familias.
• Reflexión sobre el uso que los tutores de secundaria hacen de
la agenda del alumnado como medio de comunicación con las
familias, reflexión iniciada para ser implantada para curso 13-14.
Resultados en
clientes
6. RESULTADOS EN CLIENTES
CRITERIOS DE RESULTADOS
ESM ha desarrollado una mecánica de recogida y análisis de
resultados de la organización partiendo de los intereses y
expectativas de nuestros principales GIs. Estas expectativas son
las que nos sirvieron de guía a la hora de plantearnos cuáles
debían ser nuestros FCEs. Una vez identificados, orientamos toda
la estrategia de la organización a la satisfacción de estos GIs
dentro del marco de nuestra MVV (fig2c3).
Para la recogida de resultados establecimos una serie de IS y de
rendimiento y los clasificamos en estratégicos (si venían del PE),
claves (si siendo estratégicos respondían a los FCEs) e
indicadores de proceso si alimentaban la estructura con una
categoría diferente. En la presente memoria aparecerán algunos
de ellos, los que consideramos más relevantes para el éxito de la
organización, pero todos ellos se gestionan desde una misma
HGC, con diferentes niveles de accesibilidad.
La recogida de información a través de encuestas se inició en el
curso 06-07 para alumnado, familias y personal aunque sólo en
relación a unos pocos indicadores. Fue en el curso 08-09 cuando
se amplió también a ACPs. y sociedad y comenzó a hacerse de
forma sistemática, de manera que, a día de hoy, contamos con
cuatro oleadas de resultados.
Todos los indicadores tienen establecidos objetivos a alcanzar en
base a nuestro criterio para fijar objetivos (fig5a2.).
Para establecer comparaciones con la media y el mejor utilizamos
siempre la información que nos proporciona Euskalit por lo que
supone de marco de referencia de todas las organizaciones que se
gestionan según los parámetros EFQM, pertenezcan o no al
mismo sector de actividad que nuestro colegio.
Además, consideramos que la segmentación de la recogida de
datos nos aporta la posibilidad de avanzar en la búsqueda de la
mejora continua de una manera realista y ajustada, buscando
siempre dar respuesta ahí donde se plantea la necesidad. De esta
manera, todos los resultados de satisfacción y de rendimiento
están segmentados por etapas (EI, EP, ESO, Bach.) y en el caso
del personal por docentes (EI, EP, ESO/Bach.) y PAS. La
encuesta a la sociedad se pasa a una muestra de ACPs no
requiriendo mayor segmentación. La. HGC que hemos diseñado
nos permite acceder a todos los resultados segmentados de una
forma ágil y operativa.
6a. Percepciones
En ESM recogemos información sobre el grado de satisfacción
de nuestros principales clientes, alumnado y familias, desde el
año 06-07 en base a una serie de indicadores y a través de
encuestas. A partir de entonces se amplió el ámbito de aplicación
y se sistematizó tanto la recogida de información como la gestión
de los resultados. En un primer momento lo hicimos a través de
encuestas en soporte papel que se pasaban a una muestra del
alumnado (finales de ciclo a partir de EP3) y de las familias (EI3,
EP2, EP4, EP6, ESO2, ESO4, Bach.2). El proceso resultaba caro
en tiempo y recursos y el procesamiento de la información era
costoso. Ello nos llevó a pasar al formato digital para la recogida
de datos (encuestas por correo electrónico a aquellas familias
que aceptaban hacerlo así) y para la gestión (a través de nuestra
HGC). Esto nos permitió ampliar el ámbito de aplicación a todo
nuestro alumnado y todas nuestras familias y recoger así una
información más ajustada a la realidad.
El proceso que seguimos es el siguiente: el propietario del
P.Medición de resultados envía la encuesta por correo o en
formato papel según la lista de distribución que está establecida
desde principio de curso (y que se utiliza para todos los envíos
que gestiona el P.Comunicación externa), las familias responden,
la tabulación de los resultados digitales es automática y la de los
resultados en papel se hace en secretaría. Los datos obtenidos se
Pág. 54
incluyen en la HGC y, automáticamente, podemos saber si se han
alcanzado los objetivos de cada indicador. A partir de aquí vuelve
a ponerse en marcha el proceso de revisión y mejora que afecta a
cada uno de los indicadores de cada proceso.
Los indicadores que planteamos muestran resultados globales
pero todos ellos aparecen segmentados por familias y alumnado y
por etapas o cursos según sea el indicador y en función de la
utilidad de los datos recogidos en nuestro SGCT a través de la
HGC.
SATISFACCIÓN DE LAS FAMILIAS
A lo largo de todo el criterio 2 se hace referencia a acciones de
mejora que explican los resultados de los IS de este subcriterio
por tratarse de esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados.
SG de las familias (FCE)
fig6a1
Este ítem se plantea como percepción global que las familias
tienen del colegio. En los PGAs. de cada año aparecen acciones
orientadas a aumentar el IS de las familias. En los indicadores
que presentamos a continuación podemos ver algunas de ellas.
Junto a estas podemos hacer mención también de la ampliación
del servicio de guardería al horario de tarde en PGA 06-07, la
implantación de una oferta de actividades lúdico educativas hasta
la 3ª semana de julio en PGA 08-09, la apertura de la cuarta aula
de 2 años para acoger a más familias por la elevada demanda de
matriculación que teníamos en PGA 08-09 o la implantación de
un servicio de enfermería para mejorar la atención a accidentes
del alumnado y el control de las enfermedades sobrevenidas en el
Centro en PGA 12-13.
Satisfacción de las familias con la educación en valores que
proporciona el colegio (FCE)
fig6a2
La educación en valores (evangelización) forma parte de nuestra
Misión (Somos un colegio que educa en valores cristianos
siguiendo el estilo propio de nuestro fundador) y se despliega a lo
largo de todo nuestro proyecto educativo. Por ello dedicamos
recursos y tiempos para mantenerla viva año tras año a pesar de
ser conscientes de la dificultad de esta tarea en nuestro entorno
socio-cultural. En los últimos dos años hemos hecho un esfuerzo
importante para elaborar todos los planes educativo-pastorales
que se plantean desde el DMP provincial (PGA11-13): Plan de
educación en la fe, Plan de pastoral juvenil, Plan de pastoral
vocacional, Plan de pastoral social y Plan de acción familiar.
Todos ellos tienen como destinatarios al alumnado y las familias
y nos permiten estructurar la educación en valores que impregna
toda la vida del Centro, no sólo la parte curricular. También
hemos reforzado la formación del profesorado en esta línea, tanto
local como provincial e interprovincial (PGA06-07). El proyecto
educativo se presenta a las familias en las reuniones de principio
de curso junto con un folleto elaborado este último año. Además,
desde el equipo de Pastoral, se organizan actividades para toda la
comunidad educativa a las que se invita a las familias a colaborar
o apoyar desde sus intereses y posibilidades. Algunas de las
acciones que apoyan estos resultados son: Ampliación de la
oferta de Zabalik a edades más tempranas para conseguir mayor
nivel de profundización pastoral marista en el alumnado, PGA1011 elaboración del proyecto de innovación PES para promover la
sensibilidad social, la cultura solidaria y el voluntariado entre la
comunidad educativa, PGA11-12 implantación del PES en Bach.
con implicación de toda la comunidad educativa, PGA12-13 se
estudia la ampliación del proyecto a ESO4, y PGA12-13 refuerzo
del momento de oración de la mañana para aumentar el grado de
satisfacción del alumnado.
S. de las familias respecto a la acción tutorial (seguimiento
individualizado, horas de tutoría, entrevistas con tutores/as)
(FCE)
fig6a3
S. de las familias con el trato recibido por parte del
profesorado
fig6a4
Estos dos indicadores están relacionados con la presencia, la
cercanía y la sencillez que forman parte del carisma marista y de
nuestro estilo educativo. Las familias valoran muy positivamente
la atención individualizada que ofrecemos a nuestro alumnado,
no sólo por parte de los tutores sino de todo el profesorado, el
seguimiento de cada alumno, la dedicación y la facilidad para
concertar entrevistas (incluso fuera del horario laboral), la
acogida que ofrecemos en Bach. del alumnado nuevo (PGA 0607). Todo ello queda apoyado desde la plataforma PSP (PGA1011) en la que cada profesor tiene acceso a toda la información
pedagógicamente pertinente referida a cada uno de nuestro
alumnado.
Pág. 55
Satisfacción de las familias con la atención a la diversidad
(atención
personalizada,
REs,
NEEs,
desdobles,
optatividad...) (FCE)
fig6a5
La atención a los más necesitados es una de nuestras prioridades
según nuestra Misión (uno de nuestros retos más significativos
es dar una respuesta adecuada y efectiva a los jóvenes más
necesitados. Ellos son una de nuestras prioridades). Hacemos un
seguimiento del alumnado que plantean cualquier dificultad de
forma sistemática, sea cual sea su necesidad, apostando por las
aulas de DC (implantamos la primera en 99-00 aún sin haber sido
concertada) y contamos con tres aulas de EE que ofrecen una
atención especializada al alumnado con NEAEs contando con el
apoyo que nos brindan distintas instituciones y entidades:
Berritzegune, CRI, ASPACE, Ayuntamiento de Bilbao… El
colegio coordina la actuación de todos los profesionales que
intervienen en la respuesta educativa a estos alumnos/as.
Acompañamos a cada alumno en su proceso a través de refuerzos
o de adaptaciones curriculares si es preciso y nos esforzamos por
dar respuesta a la demanda de diferentes optatividades en ESO y
Bach. Contamos con desdobles en CCSS en ESO, ERE en
Bach…. El profesorado se implica más allá de lo puramente
curricular acompañando a cada uno de sus alumnos/as en su
proceso de crecimiento a todos los niveles, manteniendo con
ellos y sus familias un trato cercano. Fruto de ello es la
implantación de las entrevistas vocacionales en 09-10. Resultan
significativas las muestras de agradecimiento que recibimos al
finalizar cada curso y cuando el alumnado de Bach. abandona el
colegio después de haber estado con nosotros tantos años.
También es habitual recibir agradecimientos de las familias
cuando ocurren incidentes en las actividades complementarias
fuera del colegio y sienten que el profesorado ha cuidado a sus
hijos más allá de lo estrictamente profesional (accidentes
ocasionales en salidas a granja-escuela, alumno con epilepsia en
viaje a Roma 11-12, alumna accidentada en viaje a la nieve 0910, respuesta ante maltrato entre iguales de una de las familias
afectadas 12-13…). Junto a esto, el Departamento de Educación
también nos ha hecho saber en repetidas ocasiones que somos un
Centro excelente para atender alumnado con determinadas
dificultades de conducta por el seguimiento que hacemos del
protocolo establecido. Ejemplo de ello está siendo la actuación en
un caso especialmente difícil en 12-13.
S de las familias con el nivel académico del colegio (FCE)
fig6a6
En PGA06-07 comenzamos un proceso de reflexión sobre la
evaluación como elemento curricular canalizado por las CCPs.
Paralelamente implantamos las dos líneas D en el colegio. En el
camino hacia el trilingüismo que comenzó con la implantación
del inglés en aulas de 2 años en 98-99, decidimos incluir una
asignatura en inglés progresivamente en toda EP (Arts and crafts
y Science) y continuar en toda la ESO (Geography and History).
En PGA08-09 comenzamos la revisión de nuestro PCC en EI y
EP, y en PGA09-10 y PGA10-11 lo hicimos en Bach y ESO
respectivamente. Esto supuso no solo la adaptación de todas las
programaciones en términos de competencias sino también la
renovación de los criterios de evaluación en todas las etapas. En
09-10 se modificó el modo de informar a las familias de EI del
progreso de sus hijos pasando a elaborar informes trimestrales en
lugar de anuales. La implantación del portal familia-escuela en
PGA12-13 facilita el seguimiento de las familias del trabajo
diario del colegio. Como resultado de todo ello en 12-13 el
porcentaje de promocionados del colegio es de 92,10%,
correspondiendo un 92,20% a EP6, 97,4% a ESO4 y 88,70% en
Bach.2. El índice de aprobados en PAU fue de 97,50 en 1112.(Ver 9a).
S de las familias con el equipamiento y los recursos
informáticos empleados por el colegio
fig6a7
La inversión en recursos materiales y formación del profesorado
para optimizarlos forma parte de nuestros PGAs y Plan de
inversiones de cada año en la línea de impulsar la innovación
educativa y dar respuesta a las demandas de la sociedad:
contamos con dos aulas de informática, ordenadores, proyectores
y/o pizarras digitales en 89% de las aulas, cuentas de correo
electrónico para todo el alumnado de EP, ESO y Bach. (PGA 0607) intranet de alumnado y aula virtual., en PGA 09-10
Contratamos a una persona con perfil de coordinador TIC, y
anualmente incluimos en el Plan de formación acciones
formativas en TICs, p.e. en PGA11-12 formamos a todo el
profesorado en pizarras digitales para utilizarlas en el aula.
S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías
informáticas como modo de comunicación
Pág. 56
S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y
las familias
fig6a9
Somos conscientes el curso 08-09 el grado de satisfacción de las
familias con las TICs como medio de comunicación externa
disminuyó a causa del cambio de gestor de tecnologías al que nos
vimos obligados y la necesidad de rehacer nuestra pág. web. Este
mismo año se elaboró el P.Comunicación externa. En PGA 09-10
rediseñamos la página web para explotar la potencialidad de las
TICs como herramientas de comunicación externa, y
establecimos una sistemática de comunicación del PM general a
partir del resultado de las encuestas. Paralelamente, a pesar de ser
una acción ya implantada, en PGA10-11 reforzamos la idea de
recordar a las familias, en las reuniones de comienzo de curso,
nuestra Misión y los elementos característicos de nuestra
identidad, invitándoles a asumir el compromiso de respetar estos
principios. En PGA10-11 adoptamos la plataforma digital de
comunicación PSP y, progresivamente, vamos desarrollándola
(ésta incluye un portal de comunicación con las familias).
Hacemos un esfuerzo constante por mejorar nuestros canales de
comunicación externa (recogidos en el Plan de comunicación
externa). En 10-11 comenzamos a sustituir las circulares en papel
por correo electrónico dotando a cada familia que lo deseaba de
una dirección propia. En un primer momento se llevó a cabo en
EI. Posteriormente se fue ampliando al resto del colegio. Fruto de
las QyS de familias y personal hemos ido ajustando la mecánica
y dando respuesta a las necesidades en la medida que hemos ido
detectándolas. En el curso 12-13 la pág.web se renovó por tercera
vez fruto de las sugerencias del personal y de las familias. En
PGA 12-13 hemos sustituido toda la señalética del colegio.
S de las familias con las medidas adoptadas por el colegio
para el aprendizaje de la lengua inglesa
fig6a10
fig6a8
En 98-99 pusimos en marcha el proyecto de introducción
temprana de la lengua inglesa en las aulas de EI y lo aplicamos
desde las aulas de 2 años cuando la obligatoriedad de hacerlo se
aplicaba en los Centros desde los 4 años. Nuestra MVV y
estrategia busca ser un Centro de calidad que apuesta por la
innovación y por dar respuesta a las demandas de la sociedad. Ya
entonces entendimos que ello incluía el camino hacia el
trilingüismo y continuamos el proyecto en EP implantando la
asignatura de Arts and crafts en primer ciclo (03-04) y Science
en el resto de EP progresivamente (05-06). Actualmente el
proyecto continúa en toda la ESO con Geography and History
(PGA06-07). Desde la PyE en PGA11-12 hicimos un
replanteamiento y comenzamos a elaborar un nuevo proyecto
lingüístico integrador del inglés, euskera y castellano que se hace
realidad en nuevas programaciones de área y que incluye
acciones como estudiar la viabilidad de realizar intercambios
lingüísticos del alumnado (PGA12-13).
S de las familias con la orientación académica que recibe su
hijo/a
Pág. 57
S de las familias con la imagen que tiene el colegio en la
sociedad
fig6a14
fig6a11
Desde nuestra Misión ofrecemos una atención personalizada al
alumnado que se traduce, entre otros aspectos, en un análisis de
sus capacidades y una serie de entrevistas personales con
alumnado y familias en ESO4 y Bach. orientadas a realizar un
acompañamiento personalizado en su proceso de elección del
itinerario curricular y de su futuro académico y profesional.
S de las familias con las oportunidades que da el Centro para
participar en actividades del mismo
Año tras año nos esforzamos por ser Centro de referencia en
nuestro entorno. Por ello trabajamos en la línea del
plurilingüismo, de la formación de nuestro alumnado en valores,
especialmente el de la solidaridad con el proyecto PES y del
consumo sostenible. Todo ello avanza en paralelo con una buena
formación académica y un seguimiento individualizado de
nuestro alumnado.
S de las familias con el estado de uso de las clases (limpieza,
mobiliario, luminosidad)
fig6a15
fig6a12
Las familias cuentan con diversos cauces de participación en el
colegio: consejo escolar, AMPA, buzón de QyS, talleres de EI,
participación en actividades de Pastoral (“bocata solidario”,
celebraciones), acompañamiento en actividades complementarias
(celebración de Navidad, Santa Águeda, Carnavales, salidas
pedagógicas…), elaboración del Plan de convivencia,
participación en “en torno a la misma mesa”… Todo ello queda
recogido en el Plan de acción familiar elaborado conjuntamente
entre profesorado y una representación de las familias e incluido
en el nuevo PEC reelaborado en 11-13 según nuestro PE.
S de las familias sobre el proceso de evaluación continua
La antigüedad del colegio nos obliga a incluir todos los años en
nuestros PGAs una partida importante en el presupuesto para
mantener las estructuras en buen estado de uso. Ejemplos de ello
son: PGA 06-07 ampliar las instalaciones del comedor: construir
vestuario del personal comedor, baños edificio residencia,
mobiliario escolar EP, cambio ventanas edificio residencia,
PGA07-08 cambiar ventanas edificio EP, iniciar cambio caldera
calefacción, renovar los ascensores del colegio, pintar edificio
EP, continuar renovando mobiliario escolar, PGA 08-09
continuar cambio luminarias, continuar pintura edificio EP,
continuar cambio ventanas, finalizar cambio caldera, renovar
vestuarios del frontón, PGA 09-10 baños de ESO, renovar
mobiliario departamentos, PGA 10-11 acometer la sustitución de
las puertas del colegio, sustituir la valla del patio de EI por otra
más segura, PGA11-12 sustituir la valla de ESO y renovar la
ludoteca, PGA 12-13 sustitución de toda la señalética del colegio.
SG de las familias con el funcionamiento de recepción,
administración y secretaría
fig6a13
El P.Evaluación continua y el P.Juntas de evaluación coordinan
todo el proceso de evaluación del alumnado desde el principio
hasta el final de cada curso, en coherencia con lo establecido
desde los procesos P.Elaboración del PCC, P.Programaciones
abreviadas y P.Sesiones lectivas y UD Además, desde la
implantación de la plataforma PSP (PGA11-12) fruto de nuestra
PyE, la coordinación curso tras curso desde la escolarización del
alumnado hasta que abandonan el Centro es mucho mayor.
fig6a16
Entendemos que el primer contacto de las familias con el Centro
es a través de estos servicios. Por ello, en 06-07, fruto de
información recogida entre el personal, se comenzó un proceso
de clarificación de funciones del personal de admón. y secretaría
junto con la asignación de funciones claras al personal de
mantenimiento. Como consecuencia de ello se nombró una
persona coordinadora de mantenimiento. En PGA11-12 creamos
la figura de la coordinadora de admón. y servicios. En 09-10 se
reforzó el proceso de atención al cliente estableciendo un
protocolo de atención a QyS. También mejoró el proceso de
comunicación interna teniendo en cuenta las necesidades de
manejo de información de este proceso.
SG de las familias con el servicio de autobús
Pág. 58
SG de las familias con las actividades extraescolares
fig6a19
fig6a17
En 08-09 los resultados bajaron porque comenzó a haber
problemas con la puntualidad del autobús. En 09-10 se optimizó
el recorrido, se amplió el número de monitoras que acompañaban
a los niños en el autobús y el trayecto al colegio y los resultados
mejoraron en 09-10. En 10-11 hubo fallos en la gestión y la
comunicación a las familias a principio de curso que volvieron a
provocar una bajada de resultados. Además, manifestaban su
preocupación por la lejanía de la parada al colegio (desde el
propio colegio se llevaba un año en trámites con el Ayuntamiento
sin ningún resultado). En 11-12 se sustituyó el autobús grande
por dos pequeños que podían acceder al patio del colegio para los
alumnos/as más pequeños/as. El colegio asume parte del coste
económico para que no suponga un esfuerzo excesivo a las
familias desde su PyE que nos lleva a asegurar una matrícula
suficiente en EI y Bach.
SG de las familias con el servicio de comedor
En 11-12, fruto de las QyS del personal implicado y de las
familias, se creó un equipo específico para la gestión directa de
las extraescolares que incluía PD y administrativo y se
coordinaba con el proceso. En 12-13, fruto de su reflexión, se
inició una sistemática diferente para la gestión de las actividades
extraescolares que pasó a ser de gestión semi-externa y que
permitió una mayor coordinación de las actividades y una mejor
comunicación a las familias. También se facilitó la matrícula por
vía digital.
SATISFACCIÓN DEL ALUMNADO
pero todos ellos aparecen segmentados por etapas o cursos según
sea el indicador y en función de la utilidad de los datos recogidos
en nuestro SGCT a través de la HGC.
SG del alumnado (FCE)
fig6a20
Este ítem refleja la percepción general que nuestro alumnado
tiene del colegio. En los sucesivos PE y PGA se recogen las
distintas acciones de mejora que se han ido implantando para
mejorar el resultado de este indicador.
SG del alumnado sobre el profesorado
fig6a18
En 09-10 las familias manifestaban su preocupación por la
calidad y la cantidad de comida que se servía. Desde el P.Gestión
del comedor se invitó a comer en el propio colegio a aquellas
familias que así lo solicitaran en cualquier momento y ello sirvió
para cambiar su percepción. Además, a lo largo de los años se
han ido haciendo reformas en el servicio (cambio de servicio
catering por cocina propia (05-06,), ampliación de las
instalaciones del comedor (PGA 06-07), aumento del número de
monitoras (09-10), cambio de ubicación del comedor de niños de
2 años (09-10), presencia de la responsable de comedor en la
jornada de puertas abiertas, actualización estructural y de
servicios de las instalaciones del comedor (PGA910)
reorganización interna de las monitoras, formación del personal
en resolución de conflictos (12-13), servicio de enfermería para
administración de medicamentos y atención accidentes (PGA1213)…
fig6a21
Este indicador recoge la satisfacción global sobre el profesorado
pero el alumnado también cumplimenta una encuesta anual sobre
cada uno de sus profesores y cada una de sus asignaturas. El
proceso de evaluación del rendimiento recoge esta información y
aporta posibles áreas de mejora en esta línea.
S del alumnado con la relación con el profesorado (FCE)
fig6a22
La cercanía y la presencia nos distinguen como Centro marista.
Este indicador correlaciona con lo señalado en los IS de las
familias referidos a la acción tutorial (fig6a3), el trato recibido
por parte del profesorado (fig6a4) y la atención a la diversidad
(fig6a5).
El profesorado se presenta cercano y accesible en todo momento
para todo el alumnado. Las entrevistas vocacionales de Bach.
implantadas en 09-10 contribuyen a potenciar esta cercanía. El
aula virtual implantada en 11-12 y la relación vía correo
electrónico desde 06-07 ayudan a que la relación entre alumnado
y profesorado sea también más fluida. La presencia en los
tiempos de recreo y la dedicación de los profesores fuera de
horario lectivo para ayudar al alumnado con dificultades
contribuye a mejorar el resultado de este indicador. Las
actividades complementarias crean además un clima de cercanía
positivo porque estrechan lazos fuera del entorno del aula.
S del alumnado respecto al clima escolar (FCE)
Pág. 59
Este indicador correlaciona con el de familias 6a7. Algunos
ejemplos de actuaciones implementadas cada año desde 06-07 y
que influyen directamente en la satisfacción del alumnado son: la
optimización del uso de las aulas de informática y recursos en
general, adquisición de hardware y software, creación de cuentas
de correo electrónico para alumnado ESO-Bach. (a partir de PGA
06-07) y dotación de proyectores y pizarras digitales en las aulas
desde EI hasta Bach., actualización y renovación de ordenadores
y aula virtual/intranet del alumnado. El Plan de inversiones deja
constancia de la adquisición de recursos TICs anualmente.
S del alumnado respecto a la educación en valores del Centro
fig6a25
El comentario del indicador 6a2 explica estos resultados.
S del alumnado respecto al nivel académico del Centro
fig6a26
El nivel académico está relacionado con las notas de final de
curso y etapa y con los resultados de PAU. El comentario del
indicador 6a6 es válido también para éste.
S del alumnado sobre el proceso de evaluación
fig6a23
En PGA 06-07 se comienza un periodo de reflexión en torno al
tema del maltrato entre iguales dirigido a perfilar un protocolo de
actuación y apoyar la sensibilización del alumnado en el tema de
la convivencia participando en la campaña de EI y de EP. En
PGA 08-09, con motivo del nuevo Decreto de derechos y deberes
del alumnado del GV, se forma al profesorado de ESO y Bach. y
en PGA11-12 se inicia la elaboración del Plan de convivencia.
Esto ha facilitado la detección de casos potencialmente contrarios
al buen clima entre compañeros. La presencia del profesorado en
todo momento, especialmente en los tiempos de recreo, también
contribuye a ello. En 09-10 se reforzó la atención del alumnado
usuario del comedor en los tiempos de mediodía.
S del alumnado con los recursos informáticos que ofrece el
colegio
fig6a27
La revisión de los PCC entre 09-10 y 10-11 ajustó el
establecimiento de criterios de evaluación válidos para las
programaciones basadas en el desarrollo de competencias.
S del alumnado con la información recibida sobre orientación
académica y/o profesional
fig6a24
fig6a28
El alumnado cuenta con la información que les ofrecen los
tutores y con el apoyo del Equipo de Orientación que asesora
personalmente a cada alumno. También se convoca a las familias
para profundizar en la información y colaborar con ellos en la
elección del itinerario formativo-profesional del alumnado.
S del alumnado de secundaria y bach. con la comunicación
externa
Pág. 60
6b. Indicadores de rendimiento
No sólo medimos los resultados en los clientes a través de las ES
sino también por medio de la medición de una serie de
indicadores de rendimiento. Los criterios para el establecimiento
de objetivos y comparaciones siguen las mismas pautas que
señalamos en la introducción de los criterios de resultados.
Al igual que en el subcriterio anterior, en el criterio 2 aparecen
acciones de mejora que contribuyen a la consecución de los
objetivos planteados para los indicadores de este subcriterio.
Nº de quejas y reclamaciones remitidas al Centro por familias
y alumnado
fig6a29
S del alumnado respecto a las instalaciones y equipamientos
fig6b1
fig6a30
Lo señalado en los indicadores 6a9 y 6a15 de familias
correlacionan con los resultados obtenidos para el alumnado en
6a29 y 6a30 respectivamente.
S del alumnado con el servicio de comedor
El reforzamiento del proceso de atención al cliente ha permitido
sistematizar la recogida de quejas y reclamaciones por parte de
las familias y alumnado. Consideramos que un buen resultado es
no superar el 3% de familias que plantean alguna queja o
reclamación. Para conseguirlo nos esforzamos con todas las
acciones que aparecen en la presente memoria y otras muchas
que se incluyen en la HGC del sistema.
Nº de sugerencias de mejora recibidas (alumnado y familias)
fig6b2
fig6a31
El objetivo deseable es que al menos el 3% de las familias nos
hagan alguna sugerencia de mejora cada curso.
Nº de usuarios del comedor
El objetivo de este indicador se mantiene en 6 porque resulta
difícil que el alumnado no plantee quejas cuando tiene que comer
en el colegio. De todas formas, en el comentario de la gráfica
6a18 presentamos diversas mejoras que hemos ido implantando
en el comedor para aumentar en lo posible su satisfacción con el
servicio.
S del alumnado con las actividades extraescolares
fig6b3
fig6a32
En el indicador 6a19 se señalan una serie de mejoras respecto a la
gestión de las actividades extraescolares. La satisfacción de las
familias también influye en la satisfacción del alumnado.
El número de usuarios del comedor ha ido aumentando desde que
se ofreció este servicio por primera vez en 88-89. En este tiempo
se han realizado mejoras en el servicio para adaptarnos a las
necesidades crecientes del alumnado (fig6a18). La actual crisis
económica se refleja en este indicador en forma de un pequeño
descenso de usuarios. A partir de 11-12 se observa un descenso
de usuarios de comedor pero este dato no refleja la situación real
porque, a pesar de que el nº usuarios no desciende demasiado, sí
disminuye el nº de días en los que hacen uso del servicio (de 5 a
2 ó 3). En 11-12 se quedaban 508 alumnos/as a diario a principio
de curso, de los cuales a final de curso y en 12-13 se quedan solo
442. Esto nos ha obligado a hacer ajustes en el modo de cobro de
los recibos y en la planificación del personal que atiende este
servicio (PGA 12-13). Este año, como consecuencia del bajo
resultado del indicador de gestión provincial, se reflexiona y se
dan los primeros pasos para cambiar el proveedor con unas
mejores condiciones en cuanto a precios y control de los
monitores.
Porcentaje de alumnado que causa baja en el Centro (sin
contar los del último curso)
Pág. 61
Porcentaje de alumnado que responde a encuesta de SG
fig6b6
Porcentaje de familias que responden a la encuesta de SG
fig6b4
El porcentaje de abandono es muy bajo y, en la mayor parte de
los casos, se debe a razones económicas o a cambio de domicilio.
La calidad de nuestro PEC sostiene este indicador. El objetivo
obedece al cálculo del 0,5% del alumnado.
Porcentaje de alumnado que participa en las actividades
extraescolares
fig6b5
La oferta de actividades extraescolares ha ido aumentando año
tras año y actualmente es muy diversa. Las mejoras en la gestión
también han contribuido a ello porque han mejorado la
comunicación con las familias y han ampliado aún más las
opciones, especialmente en ESO. El objetivo se corresponde con
el 40% del alumnado,
fig6b7
Las primeras encuestas se hacían en soporte papel. Debido al
coste en papel, tóner y tiempo de recogida y tabulación,
utilizábamos como muestra significativa a las familias del
alumnado de EI 3, EP 2, EP 4, EP 6, ESO 2, ESO 4 y Bach.2. En
09-10, siguiendo nuestra opción por el consumo sostenible que
aparecen en el PGA comenzamos a pasarlas por vía digital para
aquellas familias que así lo aceptaban (el resto continúan
haciéndolo en papel), de manera que hemos podido ampliar la
muestra a todas las familias del Centro. El nº de respuestas en 1112 es considerablemente menor. Esto queda reflejado en una
cierta bajada en todos los indicadores en los resultados generales
de este curso. Coincide con un momento especialmente duro de
crisis económica y crispación social que afecta a todos los
ámbitos y que, normalmente, anima a la participación a las
familias más descontentas y desmotiva a las que no sienten la
necesidad de expresar su opinión.
Resultados en
personas
7. RESULTADOS EN PERSONAS
pero todos ellos aparecen segmentados entre PAS y docente, y
este por etapas según sea el indicador y en función de la utilidad
de los datos recogidos en nuestro SGCT a través de la HGC.
7a. Percepciones
Uno de los principales GIs de nuestro colegio es, sin ninguna
duda, las personas que forman la comunidad educativa desde el
ámbito de los agentes de la educación. Esto incluye a todo el PD
y PAS. Somos conscientes de que todos participamos de la
misión (educación y evangelización) y de la gestión desde la
corresponsabilidad y el trabajo en equipo. Nuestra Misión así lo
refleja: Nuestra gestión se basa en la mejora continua y en una
actitud permanente de innovación, implicando a toda la
comunidad educativa. Y algunos de nuestros valores y principios
de gestión son: espíritu de familia y acogida, respeto y tolerancia,
misión compartida entre hermanos y seglares y gestión
participativa. Nos esforzamos en mantener vivos estos valores y
en hacer partícipes de ellos a todo el personal, tanto el de nueva
incorporación como aquellos que llevan más tiempo entre
nosotros.
El grado de satisfacción del personal lo medimos a través de las
encuestas de SG que se aplican todos los años a final de curso
(mayo-junio). Las primeras encuestas se pasaron en el curso 0506 referidas a unos pocos indicadores. A partir de aquí ha ido
aumentando el número de indicadores a medir y ha mejorado el
proceso de gestión de los datos obtenidos fruto de la revisión de
la propia mecánica.
Además de las encuestas de SG, algunos de los procesos
operativos realizan sus propias mediciones a través de pequeñas
encuestas que ofrecen información para sus propios indicadores.
También en este caso ha ido mejorando la forma de hacerlo,
desde el correo electrónico al formato Google Docs que permite
optimizar todo el proceso de aplicación y recogida de
información.
La mecánica de aplicación de las encuestas y el criterio para
establecer objetivos y comparaciones se especifica en la
introducción del criterio 6 y en la fig5a2.
A lo largo de todo el criterio 2 se hace referencia a acciones de
mejora que explican los resultados de los IS de este subcriterio
por tratarse de esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados.
SG del personal (FCE)
Pág. 62
fruto de las mejoras implantadas y del trabajo conjunto por
mantener el buen ambiente laboral.
S del personal respecto al conocimiento de la MVV del
Centro (FCE)
fig7a2
En 02-03 se redactó nuestra primera definición de MVV. A partir
de entonces ha sido modificada en tres ocasiones fruto de
revisiones anuales. En 03-04 se comunicó a las familias pero no
es hasta el PGA del 10-11 que se estableció la necesidad de
recordar anualmente en el claustro de inicio de curso nuestra
MVV porque detectamos que no estaba presente en la vida diaria
del Centro. También se recuerda como referencia en numerosos
encuentros del personal. En 09-10 se colocaron paneles de
comunicación de nuestra MVV en lugares estratégicos del
Centro.
S del personal respecto a la identificación con la MVV del
Centro (FCE)
fig7a3
Hasta 10-11 este indicador estaba fusionado con el anterior pero
fruto de reflexión interna y benchmarking de otras
organizaciones,
decidimos
diferenciarlos.
Consideramos
fundamental que todo el personal esté identificado con la MVV
porque cada uno de ellos cumple su función educadora desde el
ámbito en el que trabaja y tiene la responsabilidad de representar
el carisma marista y su estilo educativo.
S del personal respecto al conocimiento y desarrollo de los
planes anuales del Centro (prioridades estratégicas)
fig7a1
Este ítem se plantea como percepción global que el personal tiene
del colegio. Los PEs de cada año plantean acciones de mejora
que inciden en el resultado de los IS del personal, tal como se
recoge en todo este subcriterio. A partir de 11-12 y,
especialmente, en 12-13, los resultados de todos los indicadores
manifiestan la situación de tensión laboral creada por la
reducción de los módulos de concertación y la reducción
presupuestaria de las partidas de pago delegado del GV salarial
que ha provocado una reducción salarial que el colegio tiene que
afrontar con cargo a sus presupuestos y ha conducido a conflicto
de intereses con los trabajadores. Aún así, los resultados han
conseguido alcanzar el objetivo en la mayoría de los indicadores
fig7a4
En el PGA 08-09 se plantea por primera vez la comunicación al
personal de la PyE alineadas con MVV. Hasta 11-12, los PE y
PGA se comunicaban al profesorado en claustro de inicio de
curso. En 10-11 comenzamos a hacerlo también con el PAS. A
partir de 12-13, con la implantación de la HGC, tanto el PE como
el PGA y los planes de mejora se despliegan automáticamente a
todos los procesos a final de curso. Todo el personal forma parte
de algún EPr. En septiembre se da una visión global de ellos a
todo el personal para asegurar su comunicación.
S del personal con la identificación con las prioridades
estratégicas y los planes anuales
Pág. 63
establecer formación en lengua inglesa según las nuevas
necesidades estratégicas, en PGA 10-11 se priorizó la identidad
marista en el Plan de formación, en 12-13 se formó en el uso de
la HGC. Cada acción de los PGAs. se asocia al Plan de
formación si es necesario (estrategias de convivencia, ofimática,
intranet, pizarras digitales, lengua inglesa…) y esta revierte en el
colegio desplegándose a través de los ciclos o departamentos o
incluyendo la documentación obtenida en los registros del
P.Planificación de la formación.
S del personal respecto a la comunicación interna del Centro
fig7a5
En PGA 10-11 se plantea como objetivo diseñar un cauce de
recepción de sugerencias para elaborar el PE y desplegarlo en los
procesos. Fruto de ello surge la HGC mediante la que todo el
personal hace llegar al ED sus propuestas de mejora. Esta es una
FIR para elaborar el PE y PGA. Por tanto, la identificación con
ellos es directa. Ejemplos de ello son la integración en EA21, la
propuesta de establecer intercambios lingüísticos con otros países
europeos o la elaboración de un Plan de interioridad que
surgieron de la iniciativa de distintos profesores, o la
optimización de monitores del comedor fruto de la propuesta de
PAS y que se integraron en los PGAs.
S del personal respecto a la planificación y gestión del
liderazgo
fig7a6
En el colegio tenemos una larga tradición de trabajo en equipo
con líderes perfectamente identificados. En 08-09 elaboramos el
proceso de liderazgo y nos esforzamos en desplegarlo a todos los
líderes estratégicos y operativos. Analizamos la herramienta 12
desafíos y en 11-12 diseñamos una sistemática de evaluación de
los líderes estratégicos que nos ayudó a identificar mejoras como
la profundización en los encuentros personales o la necesidad de
identificar líderes en distintos ámbitos.
S del personal respecto a las oportunidades de formación
fig7a8
Fruto de la reflexión del ED y del resultado de las primeras ES en
05-06, se plantea el objetivo del PGA 06-07 consolidar canales
bidireccionales de comunicación entre equipos y ED. Se creó la
primera intranet en 05-06 que supuso un cambio de modelo en
cuanto a la comunicación interna. Esta intranet cambió de
enfoque en 09-10 organizándose por procesos. Paralelamente, en
06-07 se implantó el correo electrónico, en 10-11 la PSP y en 1112 la HGC. Además de su implantación, se han hecho
importantes esfuerzos para conseguir que formen parte de la vida
cotidiana convirtiéndolas en herramientas imprescindibles (no
opcionales) de comunicación interna. El proceso de
comunicación interna se creó en el 08-09, pero fue en 09-10
cuando se implantó y sistematizó. En 11-12, fruto de resultados
de encuestas, se plantea en PGA establecer entrevistas entre
personal y miembros del ED para reflexionar sobre necesidades
de comunicación de los conceptos básicos del SGCT y mantener
encuentros anuales del director con cada etapa. Además,
entendemos que la comunicación interna es un medio
imprescindible para la transmisión de la MVV y los conceptos
fundamentales de la organización.
S del personal respecto a las condiciones laborales (horario,
estabilidad, adecuación al puesto de trabajo …) (FCE)
fig7a9
fig7a7
La elaboración del primer Plan de formación estructurado y fruto
del cruce entre las necesidades estratégicas del Centro y las
preferencias y necesidades formativas del personal en 08-09,
contribuyó a aumentar el resultado de este indicador. Algunos
ejemplos son: en el PGA 06-07 se planteó la necesidad de
Tanto el profesorado como el PAS están en contacto directo y
constante con nuestros clientes, por lo que resulta fundamental
que mantengan un nivel aceptable de satisfacción con sus puestos
de trabajo. El estilo del colegio apuesta por la estabilidad de los
puestos laborales, evitando los cambios constantes de personal
que dificultan el sentimiento de pertenencia al grupo y a una
misma MVV. En la medida de lo posible tenemos en cuenta las
preferencias, expectativas y necesidades del personal a la hora de
asignar los horarios y cursos.
S del personal con cómo el ED estimula al personal para que
se involucre en acciones de mejora
Pág. 64
S del personal respecto al clima y ambiente de trabajo
fig7a13
fig7a10
El ED fomenta la participación del personal en la gestión del
Centro a través de los equipos pedagógicos y los EPr de los que
forma parte todo el personal. La creación de la HGC va paralela a
la participación de todo el personal en la proposición de acciones
de mejora a lo largo del curso. En varios claustros se ha incidido
en este mensaje.
S del personal con el mantenimiento de las instalaciones
Las relaciones entre compañeros en el colegio son excelentes
gracias a nuestra larga tradición de trabajo en equipo y al
ambiente de cercanía, transparencia y acogida que forma parte de
nuestro estilo educativo y laboral. Esto es algo muy bien valorado
y expresado en muchas ocasiones por todas las nuevas
contrataciones que tienen la ocasión de contrastar el ambiente de
nuestro colegio con otras experiencias laborales anteriores.
S del personal respecto al estilo de gestión: autonomía para el
desempeño de la función laboral, delegación de
responsabilidades, accesibilidad…
fig7a11
La antigüedad del colegio nos obliga a dedicar una parte
importante del presupuesto anual a mantener la estructura en
buen estado de uso. Algunas de las mejoras en este sentido
aparecen en el comentario del indicador 6a15.
S del personal con el reconocimiento
fig7a14
La gestión por procesos ha permitido desplegar mejor la
comunicación interna, el liderazgo y la corresponsabilidad en la
gestión.
S del personal respecto al grado en que las opiniones y
sugerencias son canalizadas y consideradas
fig7a12
El proceso de reconocimiento se creó en 08-09 y, desde entonces,
ha sufrido diversas modificaciones. En 11-12 se introdujo el
concepto de reconocimiento en varios encuentros de claustro de
manera que el personal fuera consciente de cuándo estaba siendo
reconocido. En 12-13 se estableció una sesión de comunicación
al claustro para aclarar conceptos y darlo a conocer de manera
sistemática. Para contrastar nuestro rendimiento hemos utilizado
la comparación con el colegio marista de Durango con
certificación en Investors in People.
fig7a15
La implantación de la HGC en 11-12 supuso un nuevo modelo
ágil y operativo de recogida de QyS para todo el personal. En 1213 se formó al personal y se optimizó su utilización.
S del personal respecto al funcionamiento de las TICs.
fig7a16
La apuesta por las TICs. se hace realidad desde el momento en
que en 05-06 se contrata un mantenimiento de sistemas y
comienza la dotación en equipos informáticos en las distintas
áreas del colegio. En PGA 06-07 se implanta la primera intranet,
en 10-11 se organiza por procesos para favorecer la cultura de la
mejora continua y en PGA 11-12 se diseña e implanta la HGC.
Mientras tanto se crean cuentas de correo electrónico para todo el
personal, alumnado desde EP6 y familias, se instalan proyectores
y pizarras digitales en las aulas, se implanta PSP para el
seguimiento administrativo y pedagógico y la comunicación con
las familias, se dota a todas las aulas con ordenadores y se
acondicionan dos aulas de informática. Todo ello al servicio del
PD y PAS para facilitar el trabajo diario, la comunicación interna
y externa y la gestión del colegio. Cada paso adelante se
acompaña de a formación necesaria. En los indicadores 6a7, 6a8,
6a24 de familia y alumnado se hace referencia a acciones de los
PGA de cada año, orientadas a favorecer y optimizar el
funcionamiento de las TICs.
No sólo medimos los resultados en las personas a través de las
ES sino también por medio de una serie de indicadores de
rendimiento. Los criterios para el establecimiento de objetivos y
comparaciones siguen las mismas pautas que señalamos en la
introducción de los criterios de resultados.
Al igual que en el subcriterio anterior, en el criterio 2 aparecen
acciones de mejora que contribuyen a la consecución de los
objetivos planteados para los indicadores de este subcriterio.
Ausencia de profesorado (nº de horas lectivas /nº de
profesores)
Pág. 65
Porcentaje
de
empleos
fijos/posibles
(descontando
sustituciones de personas con reserva de puesto)
fig7b3
Este indicador correlaciona con el 7a9.
Nº de horas de formación recibidas por persona durante el
curso
En 08-09 se elabora el Plan de formación que se alinea con las
necesidades estratégicas de cada PE (ver 3b).
fig7b5
Porcentaje de personal que participa en acciones formativas
fig7b1
Esta gráfica no recoge solamente las ausencias de profesorado
por causas personales, sino que también quedan recogidas
aquellas ausencias que se producen por motivos de formación o
colaboración con la estructura provincial, o incluso reuniones con
otras instituciones.
Nº de sugerencias o ideas de mejora por persona
fig7b6
Esta gráfica es reflejo de la importancia que tiene la formación
continua en ESM.
Porcentaje de personal que causa baja en el Centro
voluntariamente
fig7b2
Desde 06-07 hasta 11-12 tenemos recogidas sugerencias de
mejora pero más del 80% de ellas parten del ED por
autoevaluación y encuestas. A partir de 11-12 elaboramos una
sistemática de recepción a través de la HGC con el objetivo de
minimizar el riesgo de pérdida de sugerencias en el sistema.
Fruto de ello y del estímulo del ED y EC hacia la proposición de
mejoras en la línea de la corresponsabilidad en la gestión del
Centro, en 11-12 el resultado se elevó considerablemente. En 1213 desciende por habituación a la novedad y por la situación
laboral que mencionamos en el comentario de la gráfica 7a1. El
objetivo responde al 50% del personal cada año.
fig7b7
Este indicador correlaciona con el 7a13.
Porcentaje de personal que participa en proyectos de
innovación educativa
Pág. 66
fig7b9
El objetivo recoge el 60% del personal teniendo en cuenta la
habituación al proceso. El número de respuestas en 11-12 refleja
el malestar general por los motivos laborales antes mencionados
y la situación de crispación social general provocados por la
situación de crisis económica y política. En 12-13, conscientes de
ello, se hace un esfuerzo por recordar e insistir en la necesidad de
participar en la propuesta de mejoras y líneas de avance y de
valorar las acciones relacionadas con la SG.
Porcentaje de PPs sobre el total de plantilla
fig7b8
Algunos de nuestros proyectos de innovación implican al 100%
del personal como EA21 y HGC. Otros afectan solo a una parte
del personal como TIL.
Porcentaje de personal que responde a encuesta de SG
fig7b10
El objetivo se establece en base a las necesidades, las previsiones
y la planificación anual. Por esta razón varía cada año
dependiendo del nº de procesos y de la adjudicación de su
propiedad.
Resultados en la
sociedad
8. RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Dentro de la Misión del colegio se recoge que a través de la
educación buscamos la transformación de la sociedad
fomentando en los niños y los jóvenes el sentido crítico, la
responsabilidad, el respeto, la libertad, la participación y la
implicación en la consecución de una sociedad más justa y
solidaria. Es por esto por lo que dentro de nuestra Visión y
Valores trabajamos por conseguir que nuestras obras se distingan
en su entorno por la calidad de su gestión y por el desarrollo de
proyectos de innovación que respondan a la realidad cambiante
de la sociedad. De esta manera, nos identificamos con valores
emergentes en nuestra sociedad y que están presentes en nuestro
PEC tales como la comunicación, la solidaridad, la
interculturalidad, la ecología y la sed de espiritualidad.
8a. Percepciones
Nuestros Valores también expresan nuestro compromiso con el
entorno “atendiendo a las nuevas situaciones de interculturalidad,
inmigración y diversidad y comprometiéndonos con compromiso
con el cuidado medioambiental sensibilizando a la comunidad
educativa en la implicación con el desarrollo sostenible”. Los
resultados de los indicadores de este subcriterio son consecuencia
de las acciones que se relacionan con los indicadores del
subcriterio 8b.
ámbito medioambiental
Pág. 67
S del Ayuntamiento con las actividades del Centro
fig8a4
Desde 08-09 hemos procedido a establecer indicadores que nos
permiten identificar las percepciones que tiene la sociedad de
ESM.
Consumo de papel
fig8b1
En los últimos años, el consumo de papel en ESM ha descendido
considerablemente por el envío de circulares por correo
electrónico, fotocopias a doble cara (se han actualizado
impresoras y fotocopiadoras) e instalación progresiva de
proyectores y pizarras digitales en aulas desde 06-07.
Consumo de electricidad
fig8a1
ámbito de la solidaridad
fig8b2
fig8a2
En 07-08 comenzó la instalación de luminarias con detector de
presencia en todo el Centro para reducir el consumo.
Nº de acciones encaminadas a la protección del medio
ambiente y al desarrollo sostenible
S global del impacto en la sociedad
fig8b3
fig8a3
Desde la implantación de EA21 en 10-11 han sido numerosas las
acciones que se han llevado a cabo, p.e., en ese curso se llevaron
a cabo 55 acciones como: diseñar e instalar el Txoko Berdea en
los patios, habilitar en las aulas y salas de profesores un lugar
para depositar el papel utilizado y otro para el que se puede
reutilizar, planificar la separación de papel, plástico y residuos
8. RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
metálicos en el comedor. En el curso 11-12 se implantaron 107
acciones, entre ellas: la utilización de cartuchos de impresora
reciclados y papel ecológico, reutilización de libros escolares o
ajustar las cantidades de agua en cada pulsada. Y durante este
curso 12-13 se han planificado 84 acciones como pueden ser:
participar, especialmente, el alumnado de 5 años en las acciones
del Huerto Escolar, tomar parte en reuniones con el Comité
Ambiental, participación en el foro Interescolar y en el foro
Municipal de EA21, así como comprometernos a utilizar
adecuadamente el agua y la energía.
Nº de acciones realizadas a favor de los más necesitados
fig8b4
Las acciones que se realizan en el Centro a favor de los más
necesitados se engloban principalmente en las campañas que se
proponen desde Pastoral como son la campaña del Kilo, “Bocata
Solidario”, Rifa de fiestas del Colegio….y las actividades que se
realizan en los talleres del PES, siendo en 11-12 un total de 20
talleres y en este curso 12-13 un total de 16, con varias
asociaciones (Cáritas, Adsis, residencias de ancianos…) en el que
participa alumnado de 1º de Bach., profesorado, familias y
exalumnos/as.
Nº de personas que hacen prácticas al año en el Centro
fig8b5
Nuestro objetivo es atender al 100% de solicitudes siempre que
no superen el nº de 15 personas en prácticas por año.
Recaudación de acciones solidarias
fig8b6
Algunas de las acciones solidarias que llevamos a cabo para
recaudar dinero (la recaudación se publicita por los distintos
Pág. 68
canales del Centro) para SED (Solidaridad, Educación y
Desarrollo, ONGD del Instituto de los Hermanos Maristas) y su
proyecto solidario anual y son:
• Celebración del Bocata solidario, el fin de semana solidario y
la Txozna solidaria: se realizan a lo largo del 2º trimestre por el
alumnado y profesorado de las distintas etapas Campaña de SED:
Actividades de sensibilización y apoyo económico a un proyecto
en un país de Tercer Mundo.
• Rifa de SED: Dentro del programa de las fiestas escolares.
• Campaña del Kilo: Recogida de alimentos que se entregan al
Banco de Alimentos de Bizkaia. La evidencia de esta
colaboración aparece registrada en la Memoria Anual que desde
esta entidad llega al Centro a lo largo del curso y en el escrito que
anualmente envía la asociación.
• Desarrollo del PES: Con el alumnado de Bach. 1 y dentro del
PCC se complementa la asignatura de ERE con el trabajo
solidario que se lleva a cabo a lo largo del curso en distintas
instituciones
• Promoción del voluntariado: con profesorado, familias y
exalumnos/as del Centro que actúan como acompañantes del
alumnado de Bach. 1 que participa en el desarrollo del PES.
Además, en el entorno educativo:
• Colaboramos con los Centros maristas del entorno para
compartir reflexiones, materiales, sugerencias…que faciliten un
proyecto educativo coherente e integrador dentro de las
directrices marcadas por la PMI.
• Colaboramos con Etorkintza y Gugaz Aurrera que trabajan en
la prevención de la exclusión social.
• Participamos en la mesa de recursos socio-educativos y
sanitarios del distrito 5 que determina necesidades de actuación
en casos concretos de exclusión o dificultades educativas así
como el establecimiento de os canales para llevar a cabo esta
actuación, la evaluación de las necesidades de la zona para poder
ponerlas así en conocimiento de los responsables de acción social
del ayuntamiento con el fin de que habiliten respuestas eficaces y
mejorar así las condiciones de vida de los menores
• Participamos en actividades de promoción de la cultura
presentadas por el Ayuntamiento de Bilbao: visitas a las
Bibliotecas municipales favoreciendo la posibilidad de encuentro
con los autores de los libros de lectura que aparecen dentro del
programa académico del alumnado.
• Colaboramos con el Berritzegune en el Proyecto de
Normalización Lingüística
• Colaboramos con el proyecto que para el área de la salud se
propone desde el ayuntamiento de Bilbao
• Hacemos una oferta pastoral de grupos de crecimiento más
allá de la edad escolar: grupos de universitarios, de
catecumenado y fraternidades maristas
• Acogemos alumnos/as de psicopedagogía y magisterio que
quieren realizar sus prácticas en el Centro
• Cedemos las instalaciones del colegio a las familias del
Centro que quieren realizar las celebraciones de cumpleaños
• Cedemos las instalaciones a otras entidades, asociaciones,
parroquias para que desarrollen sus actividades
• Cedemos las instalaciones a los grupos GAR (Grupos de alto
Rendimiento)
Resultados clave
9. RESULTADOS CLAVE
9. RESULTADOS CLAVE
El criterio 9 recoge los resultados clave de nuestro colegio. Estos
están relacionados con nuestros FCEs y nuestros indicadores
estratégicos. A través de ellos podemos comprobar el grado de
consecución de los objetivos planteados en línea con nuestra
MVV.
A continuación exponemos los indicadores que consideramos
imprescindibles para la medición de los resultados clave del
colegio y sus relaciones causa-efecto.
Pág. 69
Para este indicador nos hemos comparado con el colegio JadoCompasión de Erandio por tener un proyecto lingüístico similar
al nuestro.
Porcentaje de alumnado que promociona en ESO 1
9a. Resultados clave en el rendimiento
La relación de indicadores para este subcriterio se compone de
parte de los FCEs y de otros resultados que consideramos clave.
Recoge indicadores de rendimiento propios de nuestro sector,
económicos y otros relacionados con nuestro sistema de gestión
por procesos y nuestro funcionamiento. Por su propia entidad, es
el P.Reflexión estratégica el que marca los objetivos para los
FCEs y los IE, más allá de nuestro criterio para marcar objetivos.
Todos los indicadores clave que forman parte del proceso
enseñanza-aprendizaje reciben una atención especial por nuestra
parte, por lo que el objetivo de partida se mueve en torno al 90%.
Desde aquí el esfuerzo va en la línea de la consolidación.
RESULTADOS EDUCATIVOS
Resultados académicos
Desde nuestra MVV trabajamos para ofrecer a nuestro alumnado
una educación integral, con valores cristianos y con proyección
hacia el compromiso social. Los resultados académicos son un
buen indicador de la consecución de estos objetivos. Los hemos
segmentado por etapas o por ciclos dependiendo de su relevancia.
Porcentaje de alumnado promocionado (solo de niveles
promocionables)
fig9a4
fig9a5
fig9a6
fig9a1
Porcentaje de alumnado que promociona en EP 6
fig9a7
Porcentaje de alumnado que promociona en Bach. 1
fig9a2
Porcentaje de alumnado aprobado en EP 6 en inglés
fig9a8
fig9a3
9. RESULTADOS CLAVE
Pág. 70
Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en euskera
Porcentaje de alumnado que promociona en 2º de Bach
fig9a9
Porcentaje de alumnado aprobado en PAU (ordinaria +
extraordinaria) / matriculados en 2º de Bach
fig9a10
fig9a13
Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en inglés
fig9a14
Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en lengua
Porcentaje de alumnado aprobado en PAU (ordinaria +
extraordinaria) / presentados
fig9a15
Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en matemáticas
fig9a11
Nota media de PAU del Centro respecto a datos comparativos
UPV
fig9a16
fig9a12
Es reseñable el porcentaje de alumnado que se presenta a la prueba
de PAU sobre los matriculados en el colegio. Este es un buen
indicador del seguimiento individualizado de cada uno de ellos. El
contraste que realizamos con los resultados obtenidos por otros
centros de la CAV corrobora nuestro éxito académico, lo mismo
que la nota media obtenida. Cuidamos de manera especial la calidad
del profesorado en estos niveles de forma que su experiencia
acumulada a través de los años redunde en el beneficio del
alumnado.
Los excelentes resultados obtenidos en los indicadores anteriores
son fruto, entre otras acciones, de las que se señalan en los
indicadores del subcriterio 9b y de diferentes factores:
• La gestión de todos los procesos que forman parte del SDP
Enseñanza-aprendizaje
(fig5d1).
Todos
ellos
están
convenientemente
estructurados,
interrelacionados
y
desplegados. Además, el profesorado participa activamente en su
evaluación y revisión, tanto desde los EPr como desde la
estructura de ciclos y departamentos. Todas las mejoras se
comunican y despliegan a nivel horizontal y vertical. De forma
que todo el proceso de enseñanza-aprendizaje adquiere
coherencia.
• La atención personalizada a cada alumno/a, la cercanía y la
presencia son valores que forman parte del carisma marista y
están presentes en nuestra MVV junto a la atención a los más
necesitados. Los indicadores de los subcriterios 6a y 6b apoyan
9. RESULTADOS CLAVE
estos resultados. Además, la fidelidad de nuestro alumnado es
muy alta.
• La calidad del profesorado. Nuestro proceso de selección y
acompañamiento cuida especialmente el perfil personal de las
nuevas contrataciones. Apostamos por la estabilidad de nuestro
profesorado para favorecer su sentimiento de pertenencia a la
obra marista y su implicación con el alumnado al que acompaña
de una u otra forma a lo largo de toda su escolarización. Además,
contamos con planes de formación que tienen por objeto la
optimización competencial manteniendo al personal actualizado
tanto a nivel pedagógico como pastoral, idiomático y de gestión.
La estrecha colaboración con el Berritzegune y otros
colaboradores y ACPs. contribuye a aumentar el nivel
competencial del profesorado.
• Excelente clima de trabajo y compañerismo. La relación entre
alumnado y profesorado es cercana, positiva, de confianza. El
índice de conflictos entre compañeros es muy bajo y la respuesta
ante cualquier dificultad es rápida y efectiva.
• La atención a la diversidad. Cada alumno recibe la respuesta
educativa que necesita desde su realidad, sea cual sea la
dificultad que presente. Los REs y su seguimiento y evaluación
forman parte de nuestro quehacer diario y de nuestras
programaciones. Se establecen reuniones periódicas entre el
profesorado que atiende al alumnado con este tipo de
necesidades. Las juntas de evaluación trimestrales ofrecen
información valiosa para mejorar el acompañamiento académico
y personal de cada alumno. Contamos además con tres aulas de
EE para ofrecer la respuesta educativa más adecuada al alumnado
con NEAEs. Aquel alumnado que presenta dificultades para
terminar la ESO puede hacerlo por la vía de la DC con muy
buenos resultados.
• Comunicación con las familias. El contacto con las familias
es muy estrecho desde los niveles más inferiores, respetando
siempre las peculiaridades de cada momento evolutivo. Las
herramientas digitales de comunicación (correo electrónico, PSP,
portal familia-escuela, aula virtual, página web, intranet de
familias) y los encuentros personales y grupales (reuniones a
principio y mitad de curso, entrevistas personales) favorecen el
seguimiento de cada alumno desde las necesidades y expectativas
de las familias.
• El proyecto lingüístico. A partir de la implantación del
proyecto de introducción temprana de la lengua inglesa se
aumentó gradualmente el número de sesiones de inglés en EI, se
introdujo el área de Arts and crafts en primer ciclo de EP y
Science en los dos ciclos restantes, la asignatura de Geography
and History en ESO y el curso que viene continuará el proyecto
en Bach.. Paralelamente, se ha potenciado la formación del
profesorado en lengua inglesa a través de cursos presenciales, on
line y estancias en Londres para algunos de ellos. También se ha
facilitado la permanencia de una profesora en EEUU durante el
mes de julio. Cada final de curso mantenemos la oferta de cursos
y estancia en Irlanda para el alumnado que lo desee en
colaboración con el Centro marista Moyle Park. Contamos con la
ayuda de un acompañante de conversación que colabora en las
aulas en los últimos 2 años y estamos estudiando la posibilidad
de comenzar intercambios con otros colegios en Europa. En
cuanto a la lengua vasca, participamos en el proyecto Ulibarri
desde 04-05, comenzamos a ofertar la primera línea bilingüe en
1989 para el alumnado de EI, en 96-97 implantamos una línea de
modelo D y en 06-07 pasamos a 2 líneas de modelo D en EI y
EP. En 00-01. ofrecimos también modelo D en Bach. siendo el
primer Centro concertado que lo hacía en Bilbao. Paralelamente
favorecemos la formación del profesorado en euskera a través de
los cursos de IRALE y la liberación parcial del personal que lo
solicita. También ofrecemos cursos extraescolares de preparación
Pág. 71
para la obtención del EGA y de las titulaciones oficiales de
Cambridge.
En PGA 06-07 se establece ya la necesidad de realizar las nuevas
contrataciones valorando la titulación en esta área
Resultados de matriculación
Porcentaje de alumnado matriculados/plazas disponibles
fig9a17
Porcentaje de matriculación en 1º Bach. / total plazas
ofertadas
fig9a18
Porcentaje de matriculación en el aula de 2 años / total plazas
ofertadas
fig9a19
Porcentaje de solicitudes de matrícula en 2 años (aceptadas +
no aceptadas /plazas ofertadas)
fig9a20
Los resultados de matriculación son muy satisfactorios. En las
aulas de 2 años se mantiene un índice muy elevado, muy por
encima de las plazas disponibles, incluso en años académicos en
los que los Centros del entorno han tenido dificultades en este
sentido. Los buenos datos responden al trabajo de calidad en la
etapa de EI, al hecho de contar con personal de apoyo por encima
de lo establecido por la normativa y con una cualificación más
alta en las aulas de 2 años, la oferta de servicios (comedor,
guardería, autobús), la estrecha relación entre profesorado y
familias desde el momento de admisión en el colegio y la
inclusión de la lengua inglesa en el currículo desde los 2 años. En
9. RESULTADOS CLAVE
PGA08-09, tras varios años en los que un buen número de
familias de 2 años se quedaban fuera del proceso de
matriculación por exigencias de la ratio, decidimos abrir la cuarta
aula de 2 años para responder a su demanda. De esta forma,
también asegurábamos la matrícula en las aulas de 3 años porque
en estas la ratio es de 25 alumnos/as mientras que en 2 años es de
18.
En Bach. realizamos una extensa labor de promoción entre los
Centros del entorno y de aquellas zonas cercanas al colegio
marista de Zalla que nos suministran alumnado. En este caso,
ofrecemos un servicio de transporte escolar parcialmente
subvencionado para facilitar el acceso con un coste económico
menor. También cuidamos especialmente la acogida y el
seguimiento del alumnado nuevo en el Centro siendo conscientes
de que su valoración influye en gran medida en la posibilidad de
que atraigan nuevo alumnado en años posteriores. Adaptamos
nuestra oferta de optatividad curricular a las demandas de las
familias en este nivel siempre que sea posible y nos esforzamos
por obtener unos buenos resultados en la prueba de la PAU. La
oferta de actividades complementarias en esta etapa está muy
bien valorada por el alumnado y las familias, especialmente la
salida a la nieve de 1º, el viaje de fin de curso en 2º, la fiesta de
despedida que hacemos al final de Bach., ...
Resultados de carácter propio
Nº de educadores que participan en acciones voluntarias
Pág. 72
misión y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes.
Desviación presupuestaria
fig9a22
Desviación gasto sobre previsto
fig9a23
Desviación ingreso sobre previsto
fig9a21
Este indicador es fruto del esfuerzo que hacemos por hacer
realidad nuestro compromiso con la educación en valores,
especialmente la solidaridad. Nuestro alumnado realiza acciones
solidarias a lo largo de cada curso pero es en Bach. cuando
realmente le ofrecemos la posibilidad de dar un paso más a través
del proyecto PES implantado en 11-12. En él están implicados el
alumnado de Bach., algunos profesores de nuestro colegio y del
colegio marista de Zalla con quien mantenemos una alianza y un
pequeño porcentaje de familias. En 12-13 el equipo plantea la
posibilidad de ampliar el proyecto a ESO4 para incidir en la
formación de la solidaridad, el servicio y la gratuidad desde una
edad más temprana que les prepare para los talleres del PES y
puedan aprovechar mejor la experiencia y contribuir a la sociedad
más consciente y adecuadamente (residencias de ancianos, apoyo
escolar en colegios, talleres de jóvenes excluidos, Centros de
salud mental…). La participación voluntaria del profesorado en
este proyecto es significativa. Zabalik Eskuak es un grupo de
crecimiento cristiano que favorece el desarrollo del alumnado
desde el carisma marista. El creciente número de alumnado que
participa en él de manera voluntaria es un claro índice de que el
esfuerzo por transmitir nuestro carácter propio da frutos. Desde el
curso 11-12 se amplió a EP 6 la oferta de actividades para ellos.
RESULTADOS ECONÓMICOS
Nuestro colegio es una organización sin ánimo de lucro dedicada
fundamentalmente a la educación pero, al mismo tiempo,
debemos garantizar la viabilidad económica de nuestra actividad
a través de una eficaz gestión de los recursos económicos,
materiales y humanos que nos posibilite responder a nuestra
fig9a24
A pesar de que en 2007 la desviación en gastos e ingresos supera
el 5%, esto es debido a que la previsión de subida de sueldos y
subvenciones de pago delegado era inferior a la real y a la
implantación de la 5ª aula de Bach.. En años sucesivos nos
ajustamos a nuestro objetivo de 3% máximo de desviación. En
2009 nos concedieron una subvención de eficiencia energética y
esto explica la desviación en los ingresos. En 2010 es negativo
porque empiezan los recortes en subvenciones y pago delegado
del profesorado y continúan en años sucesivos.
Ratio Cash Flow
fig9a25
El Titular establece que el cash flow deseable está por encima de
5. Por esta razón en PGA10-11 se comienza el reajuste del
personal en EI y EP optimizando tiempos de las sesiones lectivas
por variación de la ratio, en PGA 12-13 se hace un análisis de los
recursos de personal y perfiles competenciales para responder a
las necesidades competenciales del colegio y se ajustan los
resultados económicos a los nuevos indicadores de gestión
establecidos por el Titular. También se ajusta la plantilla de
9. RESULTADOS CLAVE
comedor y se hace un replanteamiento de los RRHH y contratos
con servicios de cara al curso siguiente para responder al nuevo
escenario de convenio laboral con reducción considerable de la
aportación del GV al pago delegado.
Ratio de reparaciones
En este subcriterio recogemos los indicadores que ayudan a
predecir y comprender los resultados del 9a.
RESULTADOS ACADÉMICOS
Ratio ordenadores / alumnado
fig9a26
El titular establece que no debe de superar el 2% de los ingresos.
Variación de la cuenta de recibos impagados en el ejercicio /
total facturado al año
Pág. 73
fig9b1
Ratio ordenadores / profesorado
fig9b2
fig9a27
El descenso de impagados en 11-12 a pesar de la situación de
crisis económica obedece al esfuerzo de la administradora que ha
cambiado la sistemática de cobro y ha ampliado el modo de
recordatorio; no solo por correo ordinario sino también vía
telefónica.
RESULTADOS DE GESTIÓN
La implantación del modelo EFQM en la gestión del colegio
desde el año 06-07 nos ha permitido implantar progresivamente
todos nuestros procesos e incorporar mejoras en el enfoque y
despliegue de nuestro sistema de gestión. En la medida en que el
propio SGCT ha ido madurando los PPs de gestión y operativos
han ganado en proactividad, contribuyendo de una forma muy
positiva al cumplimiento de nuestros objetivos como
organización. Los objetivos estratégicos se despliegan a través de
los procesos clave y es el ED el encargado de hacer el
seguimiento de su despliegue proponiendo acciones de mejora en
función del grado de consecución de los objetivos propuestos.
Nº de propuestas de mejora implantadas
Nuestra PyE apuesta año tras año por aumentar la dotación en
recursos TICs del colegio para uso del alumnado y profesorado:
aulas de informática, ordenadores en todas las aulas, pizarras
digitales o proyectores en todas las aulas. Esto va acompañado
del desarrollo de aplicaciones y plataformas informáticas que
apoyan los procesos de enseñanza-aprendizaje y de gestión y la
comunicación entre profesorado, alumnado y familias. Sin contar
con los ordenadores proporcionados por el programa Eskola 2.0
(ya que no dependen del colegio), el Centro cuenta con cerca de 1
ordenador por cada 10 alumnos/as, y aulas de informática en las
que se dispone de 1 ordenador por alumno para los grupos que
las utilizan. Los ordenadores disponibles para el profesorado han
ido aumentando, con un incremento importante en los cursos
11/12 y 12/13 en consonancia con los planes de mejora de dichos
años.
RESULTADOS ECONÓMICO
Autonomía financiera
fig9b3
fig9a28
La implantación del SGCT en ESM se inició en el 06-07 y desde
entonces hemos ampliado progresivamente el número de
procesos lo que a su vez ha supuesto la incorporación de mejoras.
En el 11-12 crece significativamente el número de éstas porque
incorporamos el uso de la HGC que asegura que todas las
mejoras así como sus consiguientes ciclos de mejoras queden
recogidos oportunamente.
La gráfica muestra los buenos resultados obtenidos, así como la
tendencia positiva a lo largo de los ejercicios, derivada de la
implantación de la contabilidad de centros de costo que
proporciona una mayor información.
9. RESULTADOS CLAVE
Prueba ácida (indica la posibilidad de hacer frente e a los
pagos a corto plazo)
Pág. 74
Este indicador permite realizar el control de deudas que mantiene
el Centro respecto de los fondos propios. Además cabe destacar
que el colegio no mantiene ninguna deuda externa con entidades
bancarias, son todas con la propia congregación, lo que implica
mayor comodidad en su devolución.
RESULTADOS DE GESTIÓN
Nº de proyectos de innovación en activo
fig9b4
El resultado de este indicador es siempre 1, lo que garantiza que
ESM haga frente a sus deudas a corto plazo. Esto es debido a
nuestro sistema de gestión con la administración provincial
mediante la aportación a / de provincia, según el caso.
Ratio de endeudamiento a largo plazo (Exigible a largo /
fondos propios)
fig9b6
Nuestra MVV señala nuestra apuesta por la innovación y la
mejora continua. Actualmente estamos inmersos en el proyecto
de sostenibilidad ambiental EA21, el PES, el diseño e
implantación de la HGC, el proyecto de TIL. Todos ellos parten
de líneas estratégicas por la que hemos apostado en diferentes
momentos y que hemos logrado consolidar gracias a los recursos
personales y materiales que hemos dedicado a ello.
fig9b5
Glosario
GLOSARIO
ACI
ACPs.
Admon.
AMPA
Bach.
BOPV
CC
CCP
CD
CE
CMI
COE
DAFO
DC
DMPP
DNF
Dpto.
EA21
EAO
EC
ED
EF
EI
EP
EPr
ES
ESM
ESO
FCE
FIR
FOAC
GI
GV
HGC
Adaptación curricular individualizada
Aliados, Colaboradores y Proveedores
Administración
Asociación de padres y madres
Bachillerato
Boletín oficial del País Vasco
Coordinador de Ciclo
Comisión de Coordinación Pedagógica
Coordinador de Departamento
Coordinador de Etapa
Cuadro de mando integral
Consejo Provincial de Obras Educativas
Debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades
DC
Documento Marco de Pastoral Provincial
Diagnóstica de Necesidades de Formación
Departamento
Agenda 21
Equipo Provincial de Animación de Obras
Equipo de calidad
Equipo directivo
Educación Física
Educación Infantil
Educación Primaria
Equipo de Proceso
Encuesta de Satisfacción
ESM
Educación Secundaria Obligatoria
Factor crítico de éxito
Fuente de Información Relevante
Formación para la acción
Grupo de interés
Gobierno Vasco
Herramienta Digital para la Gestión de la Calidad
Ins.
IS
KE
MVV
NEAES
P
PAS
PAT
PCC
PD
PE
PEC
PEI
PES
PGA
PM
PMI
PP
PPC
PT
PyE
QyS
RP
RRHH
RRI
S
SG
SGCT
SPD
T
TICs
TIL
UD
ZE
Instrucción
Indicador de Satisfacción
Kristau Eskola
Misión, Visión y Valores
Necesidades Específicas de Apoyo Educativo
Proceso
Personal de Administración y Servicios
Plan de acción tutorial
Proyecto Curricular de centro
Personal Docente
Plan Estratégico
Proyecto Educativo de Centro
Proyecto Educativo Institucional
Proyecto de Educación en la Solidaridad
Plan de Gestión Anual
Plan de Mejora
Provincia Marista Ibérica
Propietario de Proceso
Proyecto Pastoral de Centro
Pedagoga Terapéutica
Política y Estratégica
Quejas y Sugerencias
Responsable de Proyecto
Recursos Humanos
Reglamento de Régimen Interno
Satisfacción
Satisfacción General
Sistema de Gestión de Calidad Total
Sistema de Procesos
Tutor
Tecnologías de la Información y de la
Comunicación
Tratamiento Integrado de las Lenguas
Unidad Didáctica
Zabalik Eskuak

Memoria EFQM El Salvador Maristas Ikastetxea

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