GRUPO ITP

Transcripción

GRUPO ITP

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
GRUPO ITP
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Las cuatro “C”
de la excelencia:
conocimiento, colaboración,
comunicación
y convencimiento
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
E-mail:
[email protected]
http://www.clusterconocimiento.com
Agradecimientos: a GRUPO ITP
por su colaboración en la elaboración
de este caso.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia Miñaur
E-mail: [email protected]
Autores: María Felisa Iribar Bilbao
y Miguel Ángel Larrinaga Ojanguren.
Profesores de la Universidad de
Deusto, La Comercial.
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
E-mail: [email protected]
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de GRUPO ITP.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación,
cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo del
editor.
Los editores no se hacen
responsables de las opiniones
vertidas por los autores de esta
publicación, ni comparten
necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-932111-3-3
Depósito legal: BI-3091-01
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GRUPO ITP
Las cuatro “C” de la excelencia:
conocimiento, colaboración,
comunicación y convencimiento
Joaquín Coello, consejero-director general del Grupo ITP,
deja suavemente sus gafas sobre la mesa de trabajo y levanta su mirada tras leer la
declaración de la empresa Rolls-Royce después de los sucesos del 11 de septiembre
de 2001, que aparece recogida en el cuadro 1. Abre el cajón izquierdo de su mesa y
coge un viejo análisis que no creyó volver a leer: un gráfico de la época de la crisis
del Golfo, con datos de tráfico aéreo (véase el cuadro 2) obtenidos de IATA1.
Por la ventana, la vista de uno de los pabellones que la empresa tiene en
Zamudio, Bizkaia, le hace rememorar el pasado. Sobre la mesa, las notas que debe
emplear en el programa televisivo en el que participará como director del Cluster de
Aeronáutica. En su mente, las reflexiones que le permitan dar respuesta a la
inevitable pregunta de esos días.
1 Estos datos fueron obtenidos de la información que existe en la página web de dicha
asociación: www.iata.org.
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3
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
“Lo ocurrido el 11 de septiembre es
terrible para el mundo, sobretodo para el
mundo de la aviación, porque fue un
avión el que chocó y el que produjo el
derrumbamiento de las torres y 6.000
muertos. Y eso tiene consecuencias graves.
Nosotros teníamos previsto, antes del
11 de septiembre, un crecimiento del 27%.
En estos momentos,
estamos considerando
ITP es una organización
crecer menos el año
que viene. Pero, claro,
caracterizada por una constante
ahora hay una cuestión
que yo creo que es un
búsqueda de ideas, tecnologías
reto para la
e independencia en el mercado
organización. Nosotros
hemos tenido cinco
años de crecimientos
• anuales acumulativos en torno al 20%. La
• cuestión es que vamos a tener una época
• de contracción, que considero que será
•
• pasajera, porque las razones por las que se
• inventó la aviación están ahí y van a seguir
• estando ahí. El mundo no se va a parar.
•
Vamos a tener que gestionar esto.
•
• Ahora la cuestión fundamental en las
• reuniones que estamos teniendo
4
CUADRO 1. DECLARACIÓN DE ROLLS-ROYCE PCL
Rolls-Royce continues to evaluate the potential impact of the tragic
events of 11 September. While it is inevitable that there will be changes
in the priorities of the company’s customers, it is nevertheless too early to
determine what effect these events will have.
John Rose, Chief Executive, said, “We are working closely with our
customers as they reassess the outlook for their businesses. We will
continue to actively manage the business in response to the changing
priorities of the market. Rolls-Royce Statment on the impact of US events.
In August 2000, Rolls-Royce announced a rationalisation programme
to simplify the company’s structure and reduce costs. The company has
increased the purchased proportion of its engines and attracted greater
participation of risk and revenue sharing partners. This provides enhanced
operational flexibility. Since 1995 the company has increased sales by 80
per cent with no net increase in headcount”.
[...]
Risk and revenue sharing partners contribute to investments and take
responsibility for costs. They share the risk of a downturn in deliveries.
*
El lector puede bajar el documento de la dirección de Internet http://www.rollsroyce.com/latestn/latestn001.asp?Filename=RRPR190901133006.txt y datos que avalan esta información: http://production.investis.com/rollsroyce/pdf_storage/downloads/supportingdata.pdf.
internamente es la siguiente: tomemos
esto como positivo. Ése es el reto: como
hemos sido capaces de gestionar el
crecimiento, igualmente debemos ser
capaces de gestionar eficazmente el
estancamiento durante un año o quizá
dos. Probablemente, no vamos a
contratar más gente, pero vamos a hacer
lo imposible por mantener la plantilla
actual y por utilizar toda su capacitación.
Si no tenemos trabajo suficiente, la
emplearemos en otras tareas relacionadas
con la mejora de la gestión, de la
producción, tecnologías, etc.
Esta época de crisis es una nueva
oportunidad que puedes gestionar
adecuadamente. Si haces eso, tu
mensaje de lo importante que son las
personas y la organización calará. Al fin
y al cabo, en la empresa pasa como con
los hijos que no hacen lo que tú dices,
sino lo que ven que tú haces”.
En ese momento, el teléfono
interrumpe su reflexión. Le anuncian que
el Lehendakari confirma su presencia en
la inauguración de las nuevas
instalaciones de Precicast Bilbao en
Barakaldo, una empresa de la que ITP
forma parte al 60% de su capital. “Hay
que seguir trabajando”.
Una reflexión de esta naturaleza sólo
puede surgir en el seno de una
organización caracterizada por una
constante búsqueda de ideas, tecnologías
e independencia en el mercado, que,
mediante el empleo de modelos de
gestión de probada eficacia, ofrece
oportunidades de crecimiento tanto al
negocio como al trabajador. ¿Cómo se ha
logrado esta capacidad?
Un recorrido por la historia de la
empresa ITP y de cómo se creó el Grupo
actual puede ofrecer las primeras
respuestas a esta pregunta.
Historia del Grupo ITP
Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP)
fue creada en 1989 uniendo sectores
públicos y privados de la industria española
junto con la británica Rolls-Royce plc, con
la finalidad de reingresar al sector
aeronáutico español en el reducido club de
países que cuentan con una industria
puntera de motores de aviación. Hablamos
de reingresar, puesto que empresas como
Hispano-Suiza produjeron los motores de
GRUPO ITP. Las cuatro “C” de la excelencia...
150 C.V. que dieron a los aviones franceses
superioridad durante la Primera Guerra
Mundial.
Así, durante la primera mitad del
siglo XX, empresas como Hispano-Suiza y
Elizalde fabricaron motores de primera
línea en el mercado internacional hasta
que la crisis de 1959 –por la invasión del
mercado por material de segunda mano
estadounidense– redujo la industria
española de motores prácticamente a un
taller de mantenimiento en Alcalá de
Henares (Madrid), que, posteriormente, se
trasladó a Ajalvir (Madrid) y que,
curiosamente, en la actualidad es
propiedad de ITP.
Un hito importante es la decisión de
participar en el programa del avión de
combate europeo o Eurofighter 2000, ya
que permitió el nacimiento de ITP y su
entrada en el desarrollo de turbinas de gas,
un elemento clave en el transporte aéreo,
en la producción de energía eléctrica e,
incluso, en la propulsión naval. Desde este
momento inicial, ITP no ha dejado de
crecer y fortalecer su relación con la
empresa británica Rolls-Royce.
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En palabras de Joaquín Coello:
“Cuando el gobierno español entró en el
programa del caza europeo Eurofighter
2000, España tenía una empresa de
aviones, Construcciones aeronáuticas,
CASA, pero no tenía una empresa de
motores. Sí existía una empresa de
ingeniería, Sener, que tenía un cierto
know-how de diseño de motores. La idea
inicial de crear una
empresa de motores
partiendo de esta
La gestión se caracteriza
empresa fue muy bien
acogida por el
por la colaboración con el cliente
gobierno y la impulsó
y los suministradores,
hasta su
materialización”.
el conocimiento del diseño
Este origen no debe
extrañar. Como
y la fabricación, y la búsqueda
comenta el propio
del nicho de mercado
Joaquín: “Éste es un
sector que se ha
y del producto
desarrollado
fundamentalmente en
el campo militar a lo
•
largo de los años, con mucha tecnología
•
financiada por los gobiernos”.
•
5
CUADRO 2. EVOLUCIÓN DEL TRÁFICO AÉREO 1993-2000
Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos de IATA.
Imagen de tobera
vectorial de ITP
durante sus pruebas
en bancos
de ensayos.
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El nacimiento de ITP precisa de la
participación de varias entidades: Sener,
porque tenía el know-how para el diseño;
el Estado, por su interés en impulsar el
sector y, además, porque conviene vigilar
y cuidar la empresa en los primeros años
de crecimiento y expansión; y,
finalmente, un socio externo que ya esté
en el mercado, conozca el sector y posea
la tecnología necesaria.
La elección de este socio externo ha
de hacerse entre empresas punteras en el
sector: Rolls-Royce, Fiat Avio y MTU. En
este momento, surgen dos posibilidades a
la hora de elegir ese tercer socio dentro
de la empresa: “Que cada una de las tres
empresas tomara una parte de la
compañía o bien solamente una de ellas.
Al final se optó por esta última opción,
que parecía lo más lógico para evitar la
posible aparición de tensiones entre ellas
por controlar la empresa. La elegida fue
Rolls-Royce”.
En 1990, ITP compra la planta de
mantenimiento de motores de Ajalvir, que
pertenecía entonces a Construcciones
Aeronáuticas, CASA.
A finales de 1992, se firma un
contrato con Rolls-Royce por el que
adquiere el derecho de diseñar y fabricar
elementos de la familia de motores Trent
(que en el año 2000 supusieron más del
50% del mercado de motores para
grandes aviones) en un porcentaje del
2’5%. Estos motores son utilizados, por
ejemplo, por el Airbus-330 y el
Boeing 777.
En 1993, se termina el montaje de la
primera tobera convergente-divergente
hecha íntegramente en España: éste fue
un desafío industrial importante, ya que
nunca antes se había fabricado una
tobera de este tipo en Europa Occidental.
En 1995, se firma un acuerdo con la
compañía norteamericana Allison para
participar en una turbina industrial de
aplicación a nuevos sectores:
cogeneración y gasoductos.
En cualquier caso, ITP siempre ha
deseado responsabilizarse totalmente de
las turbinas de baja presión, desde el
diseño hasta el momento en que vuelan
en un avión. Las experiencias de ITP con
Allison –adquirida posteriormente por
Rolls-Royce– posibilitaron que, en
septiembre de 1997, ITP asumiera la
responsabilidad total del diseño de la
turbina del Trent 500, una de las más
complejas del mundo.
Un último ejemplo de esta
colaboración con Rolls-Royce es el
acuerdo recientemente firmado por el que
se convierte en proveedor exclusivo de
las turbinas de baja presión para aviones
de más de 200 pasajeros (segmento en el
que Rolls-Royce acapara el 50% del
mercado).
Esta breve historia de la empresa
permite destacar algunos elementos
importantes que caracterizan la gestión
en el Grupo ITP: colaboración (con el
cliente y, como veremos más adelante,
con los suministradores) y conocimiento
(del diseño y fabricación).
Esta historia refleja también un
elemento importante: la búsqueda del
nicho de mercado y del producto
adecuado. En 1989, se comienza con
turbinas de gas. En 1991, se desea pasar a
la turbina de baja presión (que se plasma
en 1997 con el diseño de la turbina de
motores Trent) y, en 1995, con el modelo
A601K, se entra en la producción de
turbinas de propulsión marina.
La competitividad para acceder a los
contratos y, por tanto, su rentabilidad
serán consecuencias naturales de los
dos elementos anteriores. Vamos a
comenzar un viaje más detenido por las
características de gestión del Grupo
comenzando por una definición de la
empresa.
El Grupo ITP hoy
El Grupo ITP desarrolla actividades de
investigación, diseño y desarrollo,
fabricación y mantenimiento de motores
de turbinas de gas, con aplicaciones
aeronáuticas, marinas y para otros usos
industriales, como generación de energía
o utilización en oleoductos y gasoductos.
En la actualidad, es el grupo español líder
en ingeniería, investigación y desarrollo,
fabricación, montaje y pruebas de
motores aeronáuticos y turbinas de gas.
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•
Es también el servicio oficial de
mantenimiento de la mayor parte de los
fabricantes de motores existentes
actualmente en el mundo, con una
capacidad para reparar
más de 300 motores al
año. Asimismo, ofrece
El Grupo ITP desarrolla actividades
servicios de compraventa y leasing de
de investigación, diseño y desarrollo,
motores y
componentes.
fabricación y mantenimiento
Esta rápida
de motores de turbinas de gas,
descripción nos
permite concretar las
con aplicaciones aeronáuticas,
tres líneas de negocio
marinas y para otros usos
del Grupo ITP:
• Dentro del campo
industriales
de la ingeniería, la
investigación,
diseño y desarrollo
de módulos y componentes de
•
•
turbinas de gas.
•
• En el área productiva, la fabricación
•
de módulos, piezas y componentes
•
•
para turbinas de gas en general.
•
• Montaje, ensayos y pruebas,
•
reparación y mantenimiento de
•
motores aeronáuticos y de turbinas
•
•
de gas.
• Grupo ITP: empresas
Estas líneas de negocio se plasman en
•
una gama de productos y servicios muy
• que lo constituyen.
7
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•
•
y
y
8
amplia. Por ejemplo, ITP realiza el
mantenimiento de 15 tipos de motores de
aviones y helicópteros. En el campo del
diseño y de la fabricación, podemos
encontrar turbinas de baja presión (que se
pueden utilizar como turbinas
industriales), las
toberas de empuje o
las ya mencionadas
ITP es el grupo español líder
toberas vectoriales.
en ingeniería, investigación
Estas toberas sirven
desarrollo, fabricación, montaje para modificar la
dirección del empuje y
pruebas de motores aeronáuticos hacer que los aviones
sean más fácilmente
y turbinas de gas
maniobrables. La gama
de productos también
abarca las estructuras
•
fijas del motor, así como los componentes
•
externos o dressings.
•
En la actualidad y según la
•
información que se recoge en su página
•
•
web (www.itp.es), el Grupo ITP cuenta
•
con once centros de trabajo ubicados
•
entre Europa y América: uno en Zamudio
•
•
(Bizkaia), donde se encuentra, además de
•
la planta de fabricación e ingeniería, la
•
sede social de la compañía; otro en
•
Ajalvir (Madrid), dedicado al montaje,
•
mantenimiento y pruebas; una oficina
comercial y otra técnica en Madrid; ITP
York (Reino Unido), dedicado al
mantenimiento; ITR, en Santiago de
Querétaro (México), dedicado al
mantenimiento de motores aeronáuticos
de hasta 100.000 libras de empuje; y
PCB, en Barakaldo (Bizkaia), empresa
dedicada a la fabricación de
componentes fundidos.
Además, posee las filiales Servicios
de Ingeniería y Tecnologías de Diseño,
S.A. (ITD), con dos centros –uno en
Derio (Bizkaia) y otro en Madrid–, e
Industria de Tuberías Aeronáuticas, S.A.
(ITA) en Zamudio (Bizkaia), y es
propietaria de la empresa americana de
venta y leasing de motores ITP-AMTEC,
con sede en Florida. El cuadro 3 recoge
el accionariado del Grupo ITP.
Asimismo, el cuadro 4 destaca cómo
los programas militares, que supusieron el
46% de la facturación en 1996, suponen
solamente un 29% en 2000. Las ventas
en programas de Rolls-Royce han
supuesto un 31% en el año 2000.
Los beneficios después de impuestos
han sido de 3.864 millones de pesetas para
el año 2000, creciendo un 59% sobre el
CUADRO 3. ACCIONARIADO DEL GRUPO ITP
ITP
50% Sepi
53’2% Turbo2000
50% Sener
46’8% Rolls-Royce
57% ITP
30% Cintra
13% General Electric
ITR
ITP:
PCB:
ITA:
ITR:
60% ITP
100% ITP
100% ITP
100% ITP
ITP-AMTEC
ITD
ITA
40% Precicast
PCB
Industria de Turbo Propulsores, S.A.
Precicast Bilbao
Industria de Tuberías Aeronáuticas
Industria de Turbo Reactores
AMTEC:
Precicast:
ITD:
CINTRA:
Celsius Amteç de Celsius Group
Precicast Ltd. (Suiza)
Servicios de Ingeniería y Tecnología de Diseño
Cintra, S.A. (México)
nivel del año anterior. Las ventas del Grupo
alcanzaron los 43.368 millones de pesetas,
de los cuales el 85% representa las ventas
de ITP matriz.
En el cuadro 5 se incluyen la
evolución de las ventas y recursos
generados2 en el período 1996-2000. Las
ventas de exportación han supuesto el
83% de las totales en 2000. De 1996 a
2000, las ventas de exportación han
pasado del 66% al actual 83%. El
incremento de la exportación también se
ha dado en el área de reparación y
mantenimiento de motores.
En el año 2000, ITP invirtió 12.537
millones de pesetas, un 30% de su
facturación, en I+D, una cifra muy
superior a la media de su sector en
Europa (en torno al 15%).
Las 1.214 personas que componían la
plantilla de ITP matriz a 31 de diciembre
de 2000 presentaban las siguientes
características: 275 titulados superiores,
204 titulados medios, 515 graduados en
formación profesional y 220 con estudios
básicos. El Grupo ITP, a finales de 2000,
estaba formado por 1.543 empleados,
frente a los 1.337 del año anterior.
El sector aerospacial: la industria
de aeromotores
En 2000, cerca de 1.600 millones de
personas utilizaron un avión. La industria
aeronáutica obtuvo un margen de
beneficio del 7% sobre una facturación
de 65.600 millones de euros. De hecho,
el sector aerospacial es un sector
estratégico para muchos países, entre
otras razones, por el efecto tractor que
tiene sobre otros sectores.
Además, aunque es un mercado de
impacto global, se encuentra ligado a
países avanzados. Como bien indica
Joaquín Coello: “El sector aeronáutico es
un sector ligado a países muy
desarrollados. Más del 90% se concentra
en Estados Unidos, Canadá y Europa”.
La predominancia estadounidense se
mantiene, pero ha pasado de un 80% en
la década de los ochenta a un 55% en los
noventa. Detrás de estas grandes cifras se
encuentran unos rasgos característicos
2 Beneficio antes de impuestos + amortizaciones + provisiones + costes capitalizados.
•
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•
•
•
•
•
que marcarán los retos a los que se ha
enfrentado y se enfrentará ITP. Estos retos,
a su vez, condicionan y serán
respondidos por las
claves de gestión que
se comentarán más
Aeroespacial es sinónimo
adelante.
Aeroespacial es
de dificultad: esta complejidad
sinónimo de dificultad.
La producción
de diseño, producción
aeronáutica es muy
y coordinación marca
compleja, requiere
dominar muchas
las características de los agentes
tecnologías y engloba
participantes en el mercado
la coordinación de
cientos de proveedores
y la fabricación, el
•
montaje y la integración de cientos de
•
piezas y componentes muy complejos.
•
Esta complejidad de diseño, producción y
•
coordinación marca las características de
•
•
los agentes participantes en el mercado.
•
• Así, el sector está formado, por un
•
lado, por constructores de aviones,
•
•
que sólo son una media docena y
•
únicamente dos de ellos, Boeing y el
•
consorcio europeo Airbus, fabrican
•
grandes aviones de pasajeros para el
•
•
mercado civil. De los 22 constructores
•
militares a finales de la Segunda
•
Guerra Mundial se ha pasado a un
•
reducido número de empresas.
•
•
• Es un mercado caracterizado por
•
pocos, pero grandes clientes: las líneas
•
aéreas y las fuerzas armadas, que
•
•
demandan un alto grado de exigencia
•
en temas de seguridad, calidad y
•
CUADRO 4. EVOLUCIÓN DE LOS TRES GRANDES
SECTORES DE VENTA 1996-2000
Año 2000
Año 1996
29%
21%
46%
35%
19%
50%
Sector Defensa
Sector Civil
Mantenimiento
9
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
10
rendimiento. Estos clientes tienen un
comportamiento normalmente distinto,
al menos desde un punto de vista de
demanda, puesto que las demandas
militar y civil a veces siguen ciclos
contrarios y esto puede permitir una
cierta estabilidad de los pedidos.
• En un avión comercial se distinguen
tres grandes partes: el fuselaje o
cuerpo del avión, la
parte de aviónica
(electrónica de
La visión y misión de ITP son
navegación, radares,
orientación, etc.) y la
la independencia tecnológica,
parte de propulsión,
la excelencia en todas las áreas
que son los motores.
Hay un fabricante que
y el desarrollo sostenible
integra el fuselaje y la
aviónica (Airbus en
para accionistas, personal
Europa y Boeing en
y sociedad en general
Estados Unidos son los
grandes ejemplos) y
luego una serie de
fabricantes que desarrolla motores
•
•
específicos para cada tipo de avión.
•
De este modo, descendemos, dentro
•
del negocio aerospacial, a lo que es el
•
•
sector de aeromotores.
•
En grandes aeromotores, los mayores
•
fabricantes
son Rolls-Royce, Pratt &
•
Whitney y General Electric. En el ámbito
•
•
europeo, en el sector de motores, las
•
empresas son nueve: Rolls-Royce y Rolls•
Royce Deutschland, Snecma Moteurs,
•
•
Turbomeca, Volvo Aero Corporation, Fiat
•
Avio, MTU (Motoren und Turbinen-Union
•
München GmbH), Techspace Aero e ITP.
Las diferencias de tamaño entre las
tres grandes y el resto de las europeas
son igualmente desorbitantes. Por
ejemplo, General Electric y Pratt &
Whitney tuvieron una facturación 50
veces mayor que ITP. Esta diferencia de
dimensión será uno de los retos que
deberá afrontar el Grupo, como se
comentará más tarde. Parece, en
principio, un sector abocado a la
permanencia de unas pocas empresas,
las tres grandes y algunas medianas.
Un elemento adicional de este
mercado de motores es la complejidad
del producto. El motor es el elemento
más complejo del avión, el que más
frecuentemente se rediseña y con unos
retornos sobre el I+D más elevados, de
15 a 20 años.
“Es un sector con unas enormes
barreras de entrada: las inversiones
económicas, tanto tangibles como
intangibles, de know-how y tecnología son
enormes, con lo cual, si miramos el
mundo del motor, entre los tres grandes
prácticamente abarcan el 70% del sector”.
Joaquín Coello matiza esta afirmación:
“Eso es cierto, pero dentro de 20 años no
tiene por qué ser así. Concretamente, el
mundo de los motores de aviación civil
era un mundo que hace 25 años estaba
dominado por una marca al 90%. Todos
los aviones comerciales llevaban sus
motores y se encontraba en una situación
confortable. Vendía todos los motores, no
tenía competidores. Cuando empezaron a
entrar otros fabricantes, esta empresa
CUADRO 5. EVOLUCIÓN DE VENTAS Y RECURSOS GENERADOS 1996-2000
Evolución ventas 1996-2000
Evolución de los recursos generados 1996-2000
(Millones de pesetas)
(Millones de pesetas)
15.000
45.000
40.000
12.500
35.000
10.000
30.000
25.000
7.500
20.000
15.000
5.000
10.000
2.500
5.000
0
0
1996
1997
1998
1999
2000
1996
1997
1998
1999
2000
seguía en una posición dominante porque
continuaba haciendo piezas de repuesto
para sus motores en exclusividad, lo que
supone un margen del 200% sobre su
coste de fabricación. Hoy día es el
tercero mundial y sigue perdiendo
posiciones”.
De todos modos, en un sector como
éste, es poco probable que “en cinco
años una compañía se convierta en un
General Electric, por las barreras de
entrada ya comentadas. No obstante, en
un plazo de 10 años...”.
La reflexión estratégica de ITP
Como comenta Jesús Murga, director
de Calidad y Medio Ambiente: “Es
importante saber a dónde vas, cuál es el
objetivo a largo plazo, para poder definir
cómo llegar”. En esta línea, a mediados
de los noventa tuvo lugar en ITP un
proceso de reflexión estratégica en el
que, además de establecer las áreas de
negocio que había que potenciar, se
formuló el tipo de organización que se
deseaba ser. Se estableció una política
orientada hacia el cliente y unos valores
o rasgos culturales de nuestra
organización. De esta manera, se
formularon cuatro objetivos estratégicos
que han estado vigentes hasta hace
escasamente unos días. Recientemente,
ITP ha revisado su estrategia
introduciendo algunas matizaciones y
complementos tanto internos como
externos para adaptarse a la realidad
actual. En el cuadro 9 se incluyen los
nuevos objetivos estratégicos de ITP para
el período 2001-2005.
Los cuadros 6 y 7 recogen,
respectivamente, la visión y misión de
ITP, que marcan la relación del Grupo
con los distintos partícipes sociales:
independencia tecnológica, excelencia
en todas las áreas y desarrollo sostenible
para accionistas, personal y sociedad en
general.
Estas dos declaraciones son el fruto
de un consenso del equipo directivo y de
un grupo de líderes destacados tras un
debate intenso, que finalizó en una
tercera declaración: la de los valores que
han marcado y marcarán tanto su
negocio como sus relaciones con el
entorno (véase el cuadro 8).
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
En palabras de Jesús: “Cuatro objetivos
estratégicos siguen vigentes hoy día: el
crecimiento, tanto interno como mediante
adquisición de negocios; la rentabilidad
que a partir de una situación financiera y
patrimonial nos permita abordar un
ambicioso plan de inversiones para
consolidar a ITP como una empresa
global en el sector, para lo que, además,
consideramos como un
tercer objetivo la
capacitación
Los objetivos estratégicos
tecnológica e
se centran en el crecimiento,
innovación, y todo ello
impulsado y
la rentabilidad, la capacitación
potenciado mediante la
búsqueda de la
tecnológica e innovación,
excelencia en la
la excelencia en la gestión
gestión. En la reflexión
estratégica de 2001,
y la diversificación
hemos añadido un
quinto objetivo relativo
a la diversificación en productos y
•
clientes”.
•
•
El camino hacia la excelencia
•
•
Jesús Murga comenta que, tras la
•
•
formulación de los objetivos del plan
•
estratégico, estaba la necesidad de ser
•
excelente: “Este viaje en busca de la
•
excelencia empresarial, cuyo fin no llega
•
•
nunca, requiere unas dosis de paciencia y
•
perseverancia importantes y, también,
•
desde nuestro punto de vista, el
•
establecimiento de metas ambiciosas que
•
CUADRO 6. VISIÓN DEL GRUPO ITP
ITP quiere ser un Grupo formado por empresas que sean reconocidas
internacionalmente en los sectores en los que actúan (turbinas de gas y
aeronáutico), como:
Empresas dedicadas a contribuir al éxito de sus clientes.
Empresas fiables en sus transacciones como suministradores, como
clientes y como socios.
Empresas con tecnología y recursos económicos propios que garanticen
su competitividad.
Centros de excelencia en diseño, desarrollo y producción de sus fabricaciones estratégicas (en particular toberas, módulos de escape, estructuras radiales, configuración externa, turbinas de baja presión y sistemas de avión).
Empresas excelentes en el mantenimiento y reparación de turbinas de gas,
y en la gestión integral de motores de aviación, tanto en el mercado civil
como en el militar.
11
•
•
•
•
•
•
•
•
•
permitan dinamizar el proceso mediante
una creciente movilización del capital
humano de la empresa”.
Un ejemplo de meta ambiciosa fue
conseguir realizar el diseño y la
producción de la
turbina de baja presión
(en el campo de los
La complejidad del sector
productos) y la opción
hace que las actividades de I+D
por el modelo EFQM
sean una herramienta fundamental (en el campo de la
gestión).
para competir
De hecho, esa
excelencia aparece en
la visión del Grupo
(véase el cuadro 6). Para ser excelente en
•
•
un sector con las características anteriores
•
es necesario:
•
•
•
La especialización unida al binomio
•
diseño-producción
•
•
La complejidad del sector en el que se
•
•
mueve ITP y la consecución del grado de
excelencia necesario para que en las
alianzas internacionales se cuente con la
empresa, hacen que las actividades de
I+D sean una herramienta fundamental
para competir.
El ejemplo de la fuerte relación entre
Rolls-Royce e ITP no es un caso aislado
en el sector y se basa en el hecho de que
ITP domina la tecnología, no del motor
completo, sino de un módulo
determinado: la turbina de baja presión.
Estas relaciones entre grandes fabricantes
y fabricantes de segundo nivel con
suministros estables se convierten en
relaciones firmes y a largo plazo. Así, ITP,
por ejemplo, se ha convertido en centro
de excelencia de este módulo para
Rolls-Royce.
En esta relación, el gran fabricante
(Rolls-Royce) no quiere que el fabricante
de segundo nivel (ITP) haga
exclusivamente el desarrollo del
componente, sino también la
investigación básica en materiales,
CUADRO 7. MISIÓN DEL GRUPO ITP
12
Quiénes somos
Un Grupo de Empresas, de ámbito geográfico multinacional, con unidad económica, política y estratégica, que establece
la presencia española en el sector de alta tecnología, de turbinas de gas, aglutinando en esa unidad, a través de las diferentes empresas, las actividades secuenciales (desde diseño-desarrollo hasta mantenimiento y gestión total en operación)
que constituyen el ciclo de vida de dichas máquinas.
Qué hacemos
Con nuestra ingeniería y fabricación, colaboramos con OEM’s en:
• Diseñar y producir, con tecnología propia, módulos y componentes de turbinas de gas.
• Montar y ensayar turbinas completas.
• Participar o promover programas internacionales y nacionales de I+D, en el campo de las turbinas de gas.
Con nuestro grupo de mantenimiento:
• Mantener, reparar y dar apoyo logístico a turbinas de gas en operación.
• Aprovisionar y suministrar repuestos para motores de aviación.
• Adquirir, vender y alquilar motores completos.
• Gestionar integralmente motores de operadores.
Además, utilizamos nuestras capacidades, a través de las diferentes empresas del Grupo, para:
• Realizar ingeniería, congruente con dichas capacidades, para fabricantes de aviones.
• Suministrar componentes especializados (tuberías, mazos de cables, etc.) para aviones.
• Fabricar, en empresa ad hoc del Grupo, piezas fundidas de alta precisión, en superaleaciones, para turbinas de gas u
otros usos de similar exigencia.
Para quién
• Clientes: satisfacer sus expectativas, aplicando un proceso de mejora continua en todas nuestras actividades.
• Empleados: crear y mantener una fuerza de trabajo sostenible y estable, y favorecer su desarrollo profesional y personal.
• Accionistas: generar resultados, a través de la actividad industrial, que permitan crear valor para los accionistas, y mantener
la estabilidad o progreso de las empresas del Grupo.
• Sociedad en general: contribuir a mantener un crecimiento sostenible y respetuoso del medio ambiente y el bienestar
social.
métodos de cálculo, diseño, etc., para
desarrollar la tecnología necesaria para su
fabricación.
ITP considera esencial contar con
tecnología propia y, para ello, ha centrado
sus esfuerzos en dos programas básicos de
I+D: el primero se concentra en el
desarrollo de nuevos productos con
proyección a escala mundial que puedan
diferenciar a la compañía de sus
competidores y en el que se incluiría la
tobera vectorial. El segundo contempla
programas de innovación tecnológica
dentro de ámbitos en los que ITP ya
mantiene una reputada posición y donde
es esencial mantener una diferenciación
incremental tecnológica frente al resto de la
competencia. Un logro importante ha sido
el desarrollo de la turbina de baja presión.
Estas actuaciones sirven a ITP no sólo
para diferenciarse, sino también para
contribuir a la reducción de costes del
producto, sin menoscabo alguno en los
actuales niveles de eficiencia alcanzados.
No obstante, esto no es suficiente,
indica Joaquín Coello:
“Hay otra clave importante: realizar el
diseño y la fabricación. Cuando un
fabricante te encarga el diseño y la
fabricación de un módulo, le resuelves un
problema. Siempre que hay alguien que
diseña y alguien diferente que fabrica,
hay un conflicto de por qué el coste es
elevado.
Se ha diseñado con muchas
prestaciones, pero producirlo resultaba
muy caro. Este problema se resuelve si las
responsabilidades del diseño y la
fabricación están en las mismas manos. Es
esencial para competir en este mercado
tener diseño y fabricación conjuntamente,
ya que te permite obtener sinergias y,
además, ofrecer un producto final en el
que equilibras el coste y la prestación”.
Por tanto, se produce un binomio
cuando menos curioso: para ser
competitivo es necesario especializarse
en el producto, pero integrando todas las
fases necesarias para su creación, es
decir, diseño y producción.
El ciclo Inversión-Dimensión-Rentabilidad
(IDR)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
pregunta: ¿Cómo es posible, en este
sector, conseguir los elevados niveles de
inversión que garanticen que ese
diferencial tecnológico con el competidor
se mantenga, sabiendo que los retornos
de estas inversiones son a medio y largo
plazo?
En este punto debemos recordar el
diferente
planteamiento para los
dos principales clientes
Para ser competitivo es necesario
de ITP: el sector militar
y sector civil.
especializarse en el producto,
En el sector militar,
pero integrando todas las fases
una empresa
permanece porque es
necesarias para su creación,
una empresa puntera en
es decir, diseño y producción
tecnología, dado que
los avances
tecnológicos, más que
progresivos, son verdaderos saltos: “Un
•
motor nuevo con respecto al anterior
•
•
implica un salto tecnológico
•
impresionante”. En este sector, el
•
desarrollo se paga por los gobiernos, de
•
•
forma que la consecución de los fondos no
•
supone un gran problema si se dispone del
•
desarrollo tecnológico suficiente.
•
No ocurre así en los programas civiles.
•
•
En este sector, el desarrollo lo pagan las
•
compañías, las cuales no tienen fondos
•
suficientes y, por tanto, buscan socios por
•
dos razones: la primera, para garantizarse
•
•
una gama variada de productos y, la
•
segunda, porque así dividen su riesgo. La
•
relación con estos socios viene marcada
•
•
por la gran desproporción existente entre
•
los costes de desarrollo y el ingreso que
•
genera la unidad.
CUADRO 8. VALORES DEL GRUPO ITP
Creemos que la firme observancia de un código ético es condición sine
qua non para el éxito, a largo plazo, de empresas y personas. Valoramos
especialmente:
La satisfacción del cliente.
La honestidad en la actuación.
La competitividad y rentabilidad.
La sensibilidad a las demandas del mercado.
La innovación y creatividad.
La dedicación, participación y trabajo en equipo.
Esa doble exigencia de proveer diseño
y producción nos lleva a la siguiente
La contribución al desarrollo integral de nuestro entorno.
13
•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
14
Joaquín lo expresa muy gráficamente:
“Un motor no vuela hasta que se prueba
extensivamente. Esto requiere unos costes
de desarrollo enormes, de alrededor de
100 veces el coste de la pieza. Es decir, si
un motor vale cinco millones de dólares
en el mercado, el desarrollarlo cuesta 500
millones. Esa
desproporción tan
grande entre el coste
Diseñar y fabricar componentes
de desarrollo y el coste
de la unidad hace que
de gran precisión, que operan
las grandes compañías
en condiciones extremas,
con series
relativamente pequeñas
hace que la innovación
(no se hacen como
automóviles) deban
y la tecnología sean factores
buscar socios para
decisivos en esta industria
desarrollar
conjuntamente los
proyectos”.
Esto
nos
lleva
a
un esquema que está
•
muy desarrollado: el Risk Sharing
•
•
Partnership (programa de riesgo
•
compartido). “En un motor o un avión, se
•
reparte el trabajo entre compañías, de
•
forma que una se responsabiliza de una
•
•
parte de ese motor –en nuestro caso, la
•
turbina de baja presión–, la diseña, la
•
fabrica, la prueba y la entrega al socio
•
•
que integra y monta el motor, asumiendo
•
todos los costes. Cuando se venda el
•
motor, nosotros cobraremos nuestra parte,
•
que puede oscilar en torno al 15%. Así,
•
•
se recupera la inversión que se ha hecho,
•
si las ventas van bien”.
•
Este sistema ha sustituido al tradicional
•
sistema de diseño al coste, en el que el
•
•
cliente te marca los requerimientos
CUADRO 9. PLAN ESTRATÉGICO 2001-2005
Objetivos estratégicos:
• Crecimiento
• Rentabilidad
• Capacitación tecnológica
e innovación
• Excelencia en la gestión
• Diversificación
Objetivos específicos:
• Ingeniería
• Fabricación
• Mantenimiento
Objetivos organizativos
Estrategia de calidad
operativos del producto y, además, un
precio máximo por él.
Con todo, diseñar y fabricar
componentes de gran precisión, que
operan en condiciones extremas de
presión y temperatura, hace que la
innovación y la tecnología sean factores
decisivos en esta industria. Las
tecnologías son además duales en un
nivel muy alto. La ventaja de desarrollar
programas militares reside en esa
dualidad y en los esquemas de
financiación utilizados, así como en la
mezcla de los ciclos económicos y la
estabilidad en las ventas. De ahí la
necesidad de trabajar para ambos
mercados, como hacen casi todas las
compañías competidoras de ITP.
Asimismo, las importantes inversiones
en desarrollo condicionan la búsqueda de
una rentabilidad suficiente que te permita
seguir invirtiendo para mantener o
incrementar el diferencial tecnológico
con respecto a la competencia. Y aquí ITP
tiene un handicap importante: su escasa
dimensión frente a los clientes y a los
competidores exige dedicar mayores
porcentajes de sus ventas a la inversión.
Joaquín comenta: “¿Por qué nuestra cifra
de inversiones es tan alta en los últimos
años con respecto a nuestro nivel de
ventas? Porque tenemos todavía una
dimensión escasa. Este año, entre la
empresa matriz y las filiales se venderán
65.000 millones de pesetas. Debemos
llegar a los 100.000 millones como
mínimo. Los tres grandes tienen niveles
de ventas entre los 6.000 y 9.000
millones de dólares y las compañías
francesas, alemanas e italianas están en
torno a los 300.000 millones de pesetas.
La dimensión es absolutamente
fundamental para poder financiar el
desarrollo de una tecnología propia que
permita optar a ser excelente en el diseño
y la fabricación de determinados módulos
del motor”.
En esa búsqueda de la rentabilidad,
además de la colaboración para reducir
costes de desarrollo y alcanzar una
búsqueda de una dimensión suficiente,
hay otros frentes en los que se debe
trabajar: la reducción de los costes
innecesarios y de plazos de fabricación, y
la consolidación de la actividad de
mantenimiento.
Es importante notar que el negocio de
mantenimiento es muy interesante para la
empresa, en el sentido de que aporta
beneficios estables con ciclos cortos, a
diferencia de los otros contratos, que
normalmente implican grandes plazos.
Además, el mantenimiento es un servicio
que alarga la relación con el cliente y, en
este sector, como en otros, que el cliente
repita la compra es también esencial.
“El mantenimiento implica, de forma
sencilla, que, cada cierto número de
horas, hay que desmontar el motor del
avión, llevarlo a un taller, despiezarlo e
inspeccionarlo completamente, reparar
los componentes averiados, cambiar
algunos que tienen una vida límite,
montarlos de nuevo y probarlos. Esto
supone un negocio de volumen
importante y estable en el tiempo”.
Por lo dicho, ITP considera que esta
área es de interés estratégico, ya que
entiende que es una importante fuente de
información, en cuanto a que
proporciona know-how sobre el
comportamiento del motor a lo largo de
su vida y una experiencia sobre el motor
completo que, como fabricante y
diseñador de un módulo, ITP no tiene.
Además, el negocio de mantenimiento
está menos sometido a los avatares del
mercado.
De nuevo, aquí la tecnología juega un
papel importante. La tecnología del
mantenimiento está en la reparación y la
recuperación de componentes, es decir,
en lo que se conoce como ingeniería
inversa. Las piezas de repuesto hay que
comprarlas al fabricante. Si, en lugar de
usar un repuesto, se repara la pieza
deteriorada, se consigue evitar el
monopolio de las empresas fabricantes de
repuestos, al mismo tiempo que se da
mayor relevancia al papel de la empresa
en la tarea de mantenimiento. En palabras
de Murga: “Reparar es más barato, te
permite aportar más valor, pero necesitas
tecnología. Una pieza, como puede ser
un álabe de motor, puede valer 300.000
pesetas y un motor puede llevar cientos.
Si tú la recuperas mediante un proceso
que cuesta 50.000, puedes
proporcionársela al cliente a un menor
precio y tu valor añadido es mayor”. Aun
así, una planta de mantenimiento es una
instalación con un proceso productivo
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
complejo. Lógicamente, existen puntos de
conexión con la fabricación, pero
dejemos a Joaquín Coello explicarse: “Si,
pero... Los tiempos, los ritmos son
diferentes. Estamos en lo de siempre, el
tema de las sinergias: antes de conseguir
que 1 + 1 sumen 3, hay que conseguir
que sumen 2”. Además, el mantenimiento
exige cercanía al cliente, dentro de un
área de influencia geográfica. De ahí las
inversiones realizadas en países como
México, en los que la aviación es
importante, las distancias son grandes y la
cercanía con el
mercado americano
obvia.
La dimensión es absolutamente
“De cara al cliente,
es importante aportarle
fundamental para poder financiar
cada vez mayor valor
el desarrollo de una tecnología
añadido. Así han
surgido los contratos
propia que permita optar
de mantenimiento por
hora de vuelo de la
a ser excelente en el diseño
flota y el Apoyo
y la fabricación
Logístico Integrado, en
el que el cliente se
centra en operar la
aeronave y nosotros le gestionamos el
•
mantenimiento, los repuestos, etc.”.
•
Finalmente, un elemento unido a la
•
•
optimización de costes es la
•
subcontratación de actividades que no
•
son esenciales. “Hay una cuestión clave.
•
Nuestro esquema es tener un 30% como
•
•
mínimo de subcontratación en todas las
•
áreas. Hay áreas en las que ya lo tenemos
• Fabricación de
como ingeniería y otras en las que no,
carcasas en Zamudio.
15
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
16
como en mantenimiento, donde es
difícil”.
El proceso de selección de qué
componentes, elementos o funciones se
deben subcontratar es el mismo que en
otros sectores. Por ejemplo, ese
porcentaje sale de comparar “lo que es
fundamental que
mantengas
lo que
“De cara al cliente, es importante (conocimientos),
debes tener
internamente y de lo
aportarle cada vez mayor valor
que puedes prescindir”.
añadido”
De esta forma, ITP
realiza una
clasificación de los
fabricantes,
en
función
de diversos
•
•
atributos (tecnología, importancia
•
estratégica, seguridad del suministro,
•
calidad, etc.), en tres grandes categorías
•
básicas: los esenciales, los medios y los
•
•
bajos.
•
Con esos fabricantes, la empresa
•
colabora
y coopera. En la memoria del
•
•
año 2000 podemos leer: “Continuando
•
con la estrategia de colaboración con los
•
suministradores locales, se ha seguido
•
trabajando con diecisiete empresas con el
•
•
fin de promocionar la calidad y la
•
mejora”. De hecho, la reorganización de
•
la gestión de compras, con el fin de
•
obtener acuerdos más sólidos con los
•
•
suministradores, se ha traducido en un
ahorro de 400 millones de pesetas, según
menciona la citada memoria.
Joaquín apunta: “Si quieres tener
buenos suministradores, los tienes que
ayudar. Tienes que crear programas,
ayudarles para que se desarrollen,
facilitarles ingeniería de fabricación,
apoyarles para que compren tus mismas
máquinas para que tus útiles puedan
servir en las suyas... Tienes que llegar a
una cierta simbiosis. Y eso funciona. Al
principio, apostamos por que fueran ellos
mismos los líderes de su desarrollo, pero
al final nos dimos cuenta de que ésa no
era la fórmula que conduce al éxito.
Tienes que involucrarte. Éste es el
esquema de la industria del automóvil”.
Como vemos, el Grupo ITP entiende
perfectamente que la calidad de un
producto depende de la calidad de la
cadena de suministro. Esta colaboración
con los suministradores no puede seguir
el esquema tradicional de oprimir al
proveedor: “No puedes apretar al
suministrador más allá de cierto límite,
porque si lo haces... Algunos siguieron
esta estrategia con grandes fracasos. Si tu
presionas a un suministrador más allá de
cierto límite, porque controlas su cartera
de pedidos en un 60%, y le haces aceptar
condiciones económicas que no son
rentables, en unos años se produce el
efecto boomerang y te dice ‘O me pagas
CUADRO 10. MODELO EFQM
Agentes facilitadores
Resultados
Resultados
en las personas
Personas
Liderazgo
Política y estrategia
Procesos
Alianzas y recursos
Innovación y aprendizaje
Resultados
en los clientes
Resultados
en la sociedad
Resultados clave
más o no sigo’, lo cual te crea un
problema terrible, o te dice ‘Me voy del
negocio’”.
El razonamiento en términos de costes
y márgenes es claro: “No se trata de
quitarle el margen, se trata de ayudarle a
que obtenga más y lo comparta contigo”.
Esto entra de lleno en una de las
líneas de la política de calidad:
“Consideramos a los proveedores como
parte integrante de la cadena de valor de
ITP, compartiendo con ellos objetivos y
colaborando en su consecución”.
Una gestión de calidad y excelencia
contrastada
En las líneas anteriores, nos hemos
centrado en el análisis de las formas de
garantizar una rentabilidad que permita
financiar las inversiones necesarias para
mantener un nivel tecnológico
competitivo. La tecnología, tanto de
productos como de procesos, es un
elemento imprescindible para conseguir
innovar y aumentar así la competitividad
en el mercado. Sin embargo, debe
apoyarse en una forma de gestión que
fomente la mejora continua en toda la
organización. En ITP, todos los procesos
de gestión, en todas las áreas, han sido
contrastados por agentes externos. Es
decir, no sólo dan fe de la calidad de sus
productos el mercado y su espectacular
crecimiento, su creciente relación con
Rolls-Royce, su implicación en nuevos
contratos, sino que también,
internamente, esa calidad se refleja en su
proceso de toma de decisiones.
En 1996, se lanzó el Plan de Calidad
Total 1996-1998. Posteriormente, se ha
desarrollado un Plan de Excelencia
Empresarial E2 para el período 20002002, que persigue cuatro objetivos
fundamentales: mejora de la calidad del
producto, aumento del nivel de servicio y
satisfacción del cliente, reducción de
costes e incremento de la eficiencia
productiva. Los elementos básicos para
alcanzar estos objetivos son los
siguientes:
1. La formación tanto de conocimientos
técnicos como de gestión, que se
plasma en 43.000 horas/hombre de
formación, el año 2000, con unos
costes del 8% sobre la masa salarial
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
(cuando la media española es del
0’7% y la europea del 3’3%). La
dimensión cada vez más internacional
del negocio y la permanente
necesidad de innovación tecnológica
conllevan procesos de formación (por
ejemplo, en las instalaciones de
Kawasaki en Japón), acuerdos con
Escuelas de Ingeniería, estancias en
universidades extranjeras, como
Cranfield, en Reino Unido, formación
y colaboración en el cliente (personas
trabajando en Rolls-Royce), etc.
Un ejemplo del
cuidado de la
formación y la
La calidad de un producto
promoción es el
caso de la empresa
depende de la calidad
ITA, que se dedica a
de la cadena de suministro
la fabricación de
tubos. Son dueños
al 100%. “Una
característica
significativa es que todos los
•
•
integrantes del equipo gestor
•
provienen de la matriz ITP, luego es
•
también una forma de promoción.
•
Antes de contratar personal
•
•
externamente, se les ofreció el reto a
•
estas personas, que tienen las
•
cualidades adecuadas, y lo han
•
•
asumido. Esta práctica tiene que ver
•
con nuestro enfoque de cuidar de las
•
personas que forman ITP”.
•
2. El despliegue de indicadores por áreas
•
•
–minifábricas, unidades de generación
•
de valor etc.– permite una gestión
•
eficaz de la cadena productiva. En este
•
punto, la utilización de un sistema
•
•
ERP como el BAAN ha supuesto una
•
ayuda considerable. En palabras de
•
Joaquín: “Ha aportado el control del
•
•
negocio y tener los números claros.
•
No tengo ninguna duda de la
•
fiabilidad de nuestros reportings
•
mensuales con los datos de todos los
•
•
programas y áreas. Nunca hemos
•
tenido duda de que las bases
•
económicas sobre las que tomábamos
•
las decisiones eran claras y sólidas. Si
•
•
no sabes cómo estás, si tomas
•
decisiones estratégicas sin los números
•
claros, la situación es muy
•
•
arriesgada”.
•
Jesús Murga puntualiza: “Lo que nos
•
ocurre es que, a medida que vamos
•
17
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
en
18
avanzando movidos por el espíritu de
mejora, intentamos adaptar a las
necesidades locales los sistemas de
gestión y eso, que es bueno per se,
hay que manejarlo adecuadamente
Ahora tenemos un debate sobre la
utilización del BAAN por proyecto o
por producto, es decir, con coste
estándar o coste de proyecto. Para el
Área Financiera es más útil el coste
por proyecto, mientras
que las fábricas
prefieren disponer de
La estructura interna
costes estándares, que
minifábricas ha posibilitado
son los más apropiados
cuando tienen que
un mejor control
tomar decisiones de
de todos los procesos
fabricar o comprar.
Estamos en esa
dinámica”.
En
ese
sentido,
Joaquín lanza un reto
•
para el futuro: “Y ahora tenemos que
•
•
hacer una transformación, porque
•
nuestras áreas productivas requieren la
•
utilización
del BAAN de dos formas
•
•
diferentes: como proyecto en todos los
•
programas de desarrollo y como valor
•
estándar
en todos los programas de
•
fabricación consolidados”.
•
•
3. La mejora continua en procesos,
•
productos, etc. ha supuesto, por
•
ejemplo, una reducción del 40% en el
•
índice de rechazos en el banco de
•
•
pruebas de la planta madrileña.
•
4. La estructura interna en minifábricas
•
ha posibilitado un mejor control de
•
•
todos los procesos que, junto al
•
empleo de técnicas como el SPC, las
•
5S, la creación de grupos de mejora,
•
etc., han posibilitado la renovación de
•
•
los certificados de calidad ISO 9001,
•
la consecución de 400 puntos en
•
1998 y 500 puntos en 2001 según el
•
•
modelo EFQM.
•
El cuadro 10 recoge el modelo EFQM
•
según
la expresión que se incluye en la
•
página web http://www.efqm.org/images/
•
•
modelbig1.gif.
•
Todos estos elementos, unidos a los ya
•
enunciados
al hablar de calidad de
•
gestión, se recogen en las respectivas
•
•
autoevaluaciones según el modelo EFQM
•
que la empresa ha hecho anualmente
•
desde 1995 y que trata de aplicar en las
•
•
nuevas empresas que va creando y
•
participando. Este modelo recoge unas
puntuaciones para cada uno de los
criterios, pero hay que matizar su
importancia. Así, Jesús Murga comenta:
“Más que el propio peso que tiene cada
criterio, lo importante es cómo aplicar el
modelo a las diferentes empresas, incluso
en función de su estadio de desarrollo.
Por ejemplo, el criterio 8 ‘Resultados en
la sociedad’: para una empresa que
comienza a aplicar el modelo, incidir
excesivamente en el impacto en la
sociedad puede hacer que se desvíe de
los objetivos prioritarios. Por eso, hay que
modular en cada momento en qué se
prioriza”.
De hecho, ha habido cambios en el
modelo. Por ejemplo, en el criterio 4,
“Alianzas y Recursos”, se incluye ahora el
partenariado: “Esta modificación se
adapta más a nuestra situación”.
En cualquier caso, todo modelo de
gestión que finalmente plasma los
resultados en unos números tiene
relevancia desde dos puntos de vista que
destaca Joaquín: “Para nosotros, el
crecimiento en el número de puntos es
secundario. Lo que no deseamos es hacer
la gestión al revés: qué debemos hacer
para conseguir no sé cuantos puntos.
Ponemos interés en las cosas que
creemos que son importantes y que nos
ayudan a mejorar. Los puntos son la
consecuencia”.
Un segundo elemento importante es
que el modelo EFQM “nos ha hecho
pensar, dar ciertas pautas que nos han
ayudado a implantar determinadas
iniciativas que, de otra forma, no
hubiéramos acometido. Por ejemplo, no
hubiéramos trabajado tanto en los
procesos”.
Y así, de los nueve criterios del
modelo incluidos en el cuadro 10, los
criterios 1 y 2 son destacados: “La
estrategia y el liderazgo son importantes.
Tienes que saber adónde vas, cómo
llegar, el objetivo a largo plazo”.
No obstante, si hay un ejemplo
notable, es el criterio 6: “La importancia
de no dar por supuesto que el cliente está
satisfecho. Ahora, la organización se ha
convencido de que es bueno preguntar a
los clientes si están satisfechos. Y si no lo
están, por qué no lo están, cómo estaban
el año pasado y poder establecer
comparaciones”.
Una anécdota: “La consideración ‘A
mí me parece que...’ no se dice en
reuniones internas de la empresa, porque
las siguientes preguntas son: ‘¿Por qué lo
dices?, ¿cómo lo sabes?’”. Como apunta
Joaquín: “Este modelo lleva a medirlo
todo. Lo que no se mide se desconoce y,
por tanto, no puede gestionarse”.
Como un paso más de la
implantación de este modelo y de la
filosofía de mejora continua y, como un
elemento más de su compromiso con la
sociedad recogida en sus valores, ITP ha
certificado con AENOR su sistema de
Gestión Medioambiental. Esta
preocupación se ha plasmado, por
ejemplo, en algunas actuaciones en ITP
Ajalvir (Madrid), como la instalación de
una depuradora, el cambio del
combustible (de gasoil a gas natural), etc.
Las razones aducidas por ITP para
lograr la certificación medioambiental
son las siguientes, según un tríptico
repartido a los trabajadores:
• El compromiso de ITP con una
política que cuide el medio ambiente
y desarrolle prácticas respetuosas.
• Asimismo, la implantación del sistema
de Gestión Medioambiental logrará en
el tiempo, a través de la mejora
continua, la reducción de consumos,
con la consecuente reducción de
costes de operación.
• Finalmente, razones de anticipación
se sitúan detrás de esta decisión. Si
bien, en la actualidad , las
certificaciones de calidad como la
ISO 9001 son condiciones sine qua
non, en el futuro próximo esta
certificación medioambiental tendrá
esta misma relevancia. Siguiendo la
política de clara exposición de los
temas, el tríptico responde a la
pregunta “¿Cómo me afecta?” con
ideas como la siguiente: “No se trata
de realizar tareas adicionales, sino
simplemente de realizar nuestras
tareas cotidianas del modo
adecuado”.
Este interés por el medio ambiente
refleja nuevamente la necesidad del
convencimiento. En las instalaciones que
el Grupo tiene en Ajalvir (Madrid), que
datan de hace 25 años, se ha realizado
un ambicioso plan de inversiones, una
parte de las cuales ha sido destinada al
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
medio ambiente. Se ha construido una
zona aislada a modo de búnker en la que
se localizan los procesos potencialmente
más agresivos con el medio ambiente,
como son las líneas de limpieza y
recubrimientos electrolíticos, de manera
que se eliminan los riesgos de vertidos,
emisiones y derrames. La organización
debe tener en cuenta
estos aspectos para
mejorar la eficiencia y
La organización se ha convencido
eliminar incidentes.
de que es bueno preguntar
¿Cómo convencer a
las personas de la
a los clientes si están satisfechos;
necesidad de adoptar
comportamientos en
y si no lo están, por qué no lo están
aspectos
medioambientales?
“No intentes convencer
a nadie de que no haga algo porque está
•
•
prohibido. Hay que convencerle de que
•
es mejor para él, porque si no, un día
•
habrá un fallo”.
•
En definitiva, esta certificación
•
•
medioambiental, unida a las certificaciones
•
ISO 9001 y AS 9000 (norma americana
•
específica para el sector aeronáutico), y las
•
•
aprobaciones de los clientes más
•
importantes describen a ITP como una
•
empresa con un sistema de calidad y
•
medio ambiente sólido e integrado.
•
•
•
La comunicación y el convencimiento
•
•
Todos los elementos anteriores no
•
pueden sostenerse a largo plazo sin unos
•
correctos planteamientos de
Diseño de producto.
19
•
•
•
•
•
•
•
•
•
comunicación sostenida. En el
preámbulo, Joaquín reflexionaba sobre el
hecho de que “los hijos no hacen lo que
tú dices, sino lo que ven que tú haces”. El
personal trabaja del mismo modo que
trabajan sus mandos.
“Todo descansa en
las personas: el
La certificación medioambiental, convencimiento de que
la única manera de
unida a las certificaciones
conseguir todos estos
ISO 9001 y AS 9000, describe
objetivos es el
elemento
personal,
a ITP como una empresa
utilizar lo más valioso
con un sistema de calidad y medio que tienen las personas
(su inteligencia), es lo
ambiente sólido e integrado
que te lleva a una
gestión orientada a las
personas”.
Nuevamente, aparece el elemento de la
•
•
dimensión de un grupo que crece. “En una
•
comunidad grande, no se puede pretender
•
que las personas se orienten a esos
•
objetivos si no se les da los medios para
•
Montaje de motores. •
que ellos puedan controlar su actividad y
20
sus resultados. Hay que promover una
descentralización enorme para lograr una
gran libertad de acción”.
La plantilla, como ya se ha
comentado anteriormente, tiene un perfil
profesional muy cualificado: el conjunto
de titulados superiores y medios
representan el 40%, y la edad media es
de sólo 36’5 años.
Joaquín Coello comenta: “Es una
batalla de todos los días. Si tú estableces
lo que la organización valora de las
personas, las personas lo perciben con
rapidez. Y si lo que tú dices es que lo
que importa no es el éxito personal, sino
el resultado final –que no importa que
sea A o B quien hace, sino que se haga,
que no haya enfrentamientos ni
confrontaciones, sino colaboración–,
esto se asimila rápidamente”.
“Las personas perciben que estamos
en una organización en la que queremos
colaboración, y que esto es medido y
tenido en cuenta para la promoción de
nuestros empleados”.
Así, la gestión de las personas está
íntimamente ligada a los procesos de
comunicación. Comunicación interna en
sentido tanto ascendente como
descendente. En este punto, Joaquín
Coello comenta la siguiente anécdota:
“Recibo una nota en la que se me
pregunta lo siguiente: ¿Cómo vamos a
enseñar los recursos generados de la
empresa en los últimos cinco años a
todo el personal? Yo le explico que no
hay ningún problema. Si practicamos la
descentralización y el empowerment de
las personas, tendrán que conocer esos
datos”.
No obstante, la comunicación no
resulta eficaz sin convencimiento. “Una
cosa es entender y otra convencer”. Este
nivel de convencimiento llega a todos
los ámbitos: “En la gestión de las
empresas, tan necesario como orientar a
las personas es establecer un buen nivel
de comunicación con el Consejo de
Administración, porque es el
representante de la propiedad de los
accionistas. Ellos deben apoyar la
estrategia y debe existir un buen
entendimiento y convencimiento. Si no
es así, no estoy cumpliendo mi misión”.
Finalmente, un ejemplo más de la
importancia de la transparencia y la
comunicación que ITP predica: “La
tecnología hay que protegerla, pero
tampoco puedes tener cerrados los
conocimientos, porque, si tú tienes una
velocidad de avance tal que, aunque el
otro vea lo que tú haces y llegue a
donde estás, tú ya estás en otro estadio
más avanzado, sigues manteniendo tu
diferencial y, por tanto, la ventaja
competitiva. Esto es lo que te motiva a
continuar avanzando”. La transparencia,
por tanto, se ve como un mecanismo
más de impulso hacia delante.
Jesús Murga apunta un elemento
crítico sobre los efectos de esta política:
“Cuando tú intentas practicar esa
filosofía un año, dos años, tres años,
como decía Joaquín, los que no
sintonizan se van separando. Creo que
el tiempo que hemos invertido en
explicar a la gente nuestra política y
nuestra estrategia, reforzándolas con
una política de comunicación
transparente y ambiciosa, ha tenido un
alto retorno. Aquí, no hay secretos.
Quizá en algún momento no ha sido
bien entendida y utilizada alguna
información que hemos difundido.
Afortunadamente, han sido casos
aislados dentro de un contexto que
consideramos muy positivo. En ese
sentido, en un negocio que requiere
tanta tecnología, el poder compaginarla
con este aspecto soft de la gestión de las
personas es un éxito nada corriente”.
El futuro de ITP
Para hablar del futuro de ITP,
debemos abordar el futuro del sector.
Como se comentó anteriormente, el
número de participantes no es muy
elevado y la posición de los tres grandes
no parece que vaya a alterarse en el
corto plazo, pero se apuntan dos
tendencias que afectan a ITP:
• Por un lado, no es probable que la
reestructuración del sector a escala
europea dé lugar a una disminución
o fusión de empresas, sólo posible
con MTU, Fiat Avio y Volvo. Sin
embargo, sí es factible que se
produzca el incremento de alianzas a
largo plazo, especialmente si las
condiciones de incertidumbre en el
sector de la aviación permanecen.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Por otro lado, la fabricación de
motores es un negocio de riesgo. Una
forma de reducirlo es la
especialización en determinados
productos o componentes del motor
y, a la vez, un aumento de gama,
trasladando el conocimiento
tecnológico que se
tiene hacia otros
componentes.
“Todo descansa en las personas:
En esta línea, en el
apartado dedicado a la
el convencimiento de que la única
historia de ITP, se ha
manera de conseguir todos estos
comentado cómo se
inició la actividad con
objetivos es el elemento personal”
toberas, que sirvieron
para luego pasar a
turbinas de baja
presión y, posteriormente, a otras
•
•
aplicaciones, por ejemplo, de
•
extracción. He aquí otro ejemplo:
•
“Snecma Moteurs, empresa francesa con
•
capital estatal, que colabora con
•
•
General Electric, se da cuenta, hace
•
cuatro años, que necesita dimensión,
•
necesita crecer. Como no puede hacerlo
•
•
en el mundo del motor por las razones
•
indicadas, decide crecer en el mundo
•
de tecnologías relacionadas con el
•
motor, que le dan capacidad de
•
•
producción, volumen, dimensión...
•
Revisa su estrategia y entra en sistemas
•
de aterrizaje, de frenado, etc. Hoy día,
•
después de comprar la segunda fábrica
•
•
de motores en su país, Snecma ocupa la
•
cuarta posición en importancia en el
•
sector aeronáutico. Todo esto lo ha
•
•
logrado en cuatro años”.
•
•
Creciendo hacia otros mercados
•
•
•
El cuadro 3 refleja cómo ITP se
•
convierte en Grupo ITP y se expande
•
geográficamente. Esa
•
internacionalización seguirá en el
•
•
futuro. Un ejemplo interesante es su
•
expansión hacia México. ITP participa
•
en un 57% en la sociedad ITR en
•
•
México, con una plantilla de casi 400
•
trabajadores, que facturó el año 2000
•
unos 6.600 millones de pesetas. ITR
•
cuenta con laboratorios especializados
•
•
y, además de proveer su producto al
•
cliente en buenas condiciones de
•
calidad, tiempo y coste, le ofrece un
•
•
servicio de alquiler de motores. Por
21
•
•
•
•
•
•
22
tanto, México es un mercado muy
importante que presenta una ventaja
destacable: el acceso a Estados Unidos.
El origen de esta
inversión nace del
“Va a cambiar la manera de operar área de
mantenimiento. Para
los productos: se va a demandar
hacer mantenimiento
tienes que estar cerca
otro tipo de productos,
del cliente y, para
ello, resulta mucho
de tecnologías, y va a haber
más rentable comprar
nuevas oportunidades que van
una empresa que ya
existe. De este modo,
a suponer un nuevo reto.
ITP fue a vender
El que llegue primero tendrá
mantenimiento y
terminó formando esa
todas las ventajas”
sociedad.
Otro paso en esa
dirección fue la
compra de la empresa ITP Amtec en
•
Miami, para la compra, venta y leasing
•
•
de motores, repuestos y accesorios.
•
•
Dos reflexiones finales
•
•
•
Las previsiones a largo plazo apuntan
•
a
un
crecimiento de un 4%-5%
•
acumulativo del sector hasta el año 2020.
•
•
En el corto plazo, las consecuencias no
•
son claras. “Estamos perplejos”,
•
comentaba recientemente un director de
•
una importante empresa siderúrgica en
•
•
una conferencia. Sin embargo, en algo no
•
hay dudas: “Va a cambiar la manera de
•
operar los productos. Se va a demandar
•
•
otro tipo de productos, de tecnologías, y
•
va a haber nuevas oportunidades que van
•
a
suponer un nuevo reto. El que llegue
•
primero tendrá todas las ventajas”. ¿Cómo
•
•
afrontar este reto?
•
El caso empezó con una reflexión
•
sobre las amenazas y, sobretodo, las
•
oportunidades que el futuro trae. El caso
•
•
acaba con otras palabras de Joaquín
•
Coello, que pueden resumir cómo una
•
empresa que practica, ante todo, una
•
gestión clara, transparente, hacia todos
sus ámbitos de actuación puede
responder a ese reto futuro.
1. El convencimiento, a través de la
comunicación, de la transparencia,
permitirá sobrevolar los próximos
meses. “Por ejemplo, íbamos a hacer
un edificio de ingeniería nuevo, de
ITD. Lo hemos pospuesto. La única
forma de que las personas de ITD y la
organización entiendan esa decisión
es que vean que, si efectivamente el
escenario más negativo ocurre, la
situación de la empresa habiendo
hecho esas inversiones sería peor”.
2. La ética en los negocios. “Hay una
cosa de la que estoy totalmente
convencido y que repetimos a la
gente: los valores éticos. En los
negocios, tienes que tenerlos
presentes. Si no actúas con ética,
triunfarás en el corto plazo, pero al
final fracasarás. ¿Con quién se quiere
hacer negocios y tener tratos? Con
organizaciones fiables y predecibles.
Si no eres así y engañas al cliente, lo
engañarás una vez y dos veces, pero
no más. Al final, lo único que
conseguirás es perderlo para siempre.
Este tipo de ética va más allá de la
moral. Estoy hablando de la existencia
del negocio y eso la gente lo acaba
viendo. Esta ética tiene también un
impacto interno que se plasma en que
a la gente no le escondes cuáles son
los resultados de la empresa, sino que
le explicas en qué inversiones se han
aplicado esos recursos para seguir
creciendo, desarrollando y haciendo
más sólida la empresa. Lo
verdaderamente difícil de explicar
sería que, mientras la empresa
estuviera reduciendo sus inversiones y
limitando el crecimiento –en
definitiva, debilitándose–, el capital se
llevase la mayor parte de los
beneficios. Hay que ser consecuente”.
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
GRUPO ITP
Las cuatro “C” de la excelencia:
conocimiento, colaboración, comunicación
y convencimiento
El caso ha intentado girar sobre lo que hemos considerado las cuatro “C” de la excelencia:
• Conocimiento: del mercado, de la competencia, de las tecnologías de fabricación, de nuevos materiales, etc.
• Colaboración: con los suministradores, con los clientes (Rolls-Royce), con los competidores (para abaratar
costes de desarrollo), con los clientes internos (modelos de gestión), etc.
• Comunicación: de los datos, de la realidad, etc.
• Convencimiento: la fe mueve montañas.
Debajo de estos conceptos subyacen diversas ideas que pueden llevar a discusión. Los siguientes puntos son
algunos de esos elementos. Su análisis puede llevar a profundizar aún más en las características más destacadas
de la gestión de una empresa como ITP.
En cualquier caso, consideramos que un ejercicio interesante sería responder o reflexionar sobre estas
preguntas en dos escenarios posibles:
• ITP hasta el momento de la redacción del caso (octubre de 2001).
• ITP desde el momento de la redacción hasta el momento presente en el que usted lo está leyendo.
1. Algunos autores comentan que las ventajas para el éxito en el mercado giran en torno a otras “C”: la
propia compañía, la competencia y los clientes. Así, la fuente de la ventaja competitiva reside en la
habilidad de la compañía, primero, de ser vista por los clientes como diferente con respecto a los
competidores y, segundo, de ser capaz de operar a un coste más bajo. Indique cuáles cree que son esas
señas de identidad de la empresa y las principales vías de reducción de costes utilizadas por la empresa.
2. La organización matricial fue la opción elegida por la empresa ITP, como se indica en la figura que aparece
en la parte inferior. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de esa estructura para una empresa como ITP?
FIGURA. ESTRUCTURA MATRICIAL DE LA EMPRESA ITP
Dirección general
Áreas funcionales
Calidad
y medio ambiente
Dirección
económica y financiera
Dirección
fábrica Zamudio
• Sistemas de información
• Auditoría interna
• Asesoría jurídica
• Seguridad
• Desarrollo corporativo
• Consultores externos
Dirección
fábrica Ajalvir
Dirección de recursos humanos
y servicios generales
Dirección comercial
Programas civiles
Dirección comercial
Programas de Defensa
Áreas productivas
Dirección
ingeniería y tecnología
¿Cómo considera que este hecho puede responder a una caída en las ventas, a una presión sobre los
precios? Realice un cuadro comparativo de los siguientes tipos de organizaciones: piramidal, matricial,
geográfica, plana, por proyectos, virtual y “caótica”. ¿Puede considerar la estructura organizativa de ITP
como agente de cambio en la empresa?
3. La definición de liderazgo de ITP dentro del esquema EFQM es la siguiente: “Aquello que estimula e
incita a individuos y equipos a dar lo mejor de sí mismos para alcanzar los objetivos deseados”. Así,
son líderes aquellos individuos que dirigen equipos de personas, por lo que este concepto engloba los
niveles de dirección, jefes de departamento y algunos técnicos y mandos, con la intención de
extenderlo al personal de convenio. ¿Considera que esta definición puede funcionar en la estructura
organizativa analizada? ¿Cómo se puede desarrollar esta definición en una empresa que crece a otras
culturas (mexicana, norteamericana, etc.)?
4. En el caso se menciona el “diseño al coste”. Compare esta situación con la industria del automóvil.
¿Cuáles son las semejanzas y las diferencias en la forma de construcción de un automóvil y de un avión?
5. El modelo EFQM asigna unos porcentajes o pesos a cada uno de sus elementos, con los que se obtiene
una puntuación total. Estos porcentajes se mantienen independientemente del sector. ¿Cuál es su opinión
al respecto? ¿Considera que la concentración de un 50% en el área de resultados va en la línea de los
objetivos estratégicos de la empresa ITP? ¿Podría pensar en un ejemplo de una empresa en la que la
respuesta fuera contraria?
6. Unido a la pregunta anterior, considere el siguiente razonamiento propuesto por la empresa:
Siempre que nos piden una determinada secuencia de entrega, cumplir exactamente esa
secuencia nos cuesta dinero, porque no es un JIT; el ‘time’ lo pagas tú. Vas mas allá de lo
que te piden y en un tema de la calidad, que es el número de entregas a tiempo, hemos
empeorado.
¿Es necesario mejorar en todos los aspectos del modelo EFQM? ¿Cree que en la negociación de estos
tiempos hay posibilidades de mejora con los clientes?
7. Uno de los pilares internos de la empresa es la transparencia y la diafanidad de la información. La propia
memoria del año se encuentra íntegramente en la página web. ¿Cómo cree que un entor no de
ralentización económica puede afectar a esta política? ¿Considera que en una empresa con un personal de
tan alta cualificación un exceso de transparencia supone un riesgo de fuga de información? ¿Qué políticas
de personal aplicaría en una empresa como ésta?
8. ¿Cómo calificaría la relación con Rolls-Royce? ¿Considera que la técnica JITII empleada por la empresa
BOSE con sus proveedores sería válida para esta relación? Califique el doble papel como socio
participante y como cliente. Vea, por ejemplo, la siguiente noticia tomada de la revista on-line de RollsRoyce en octubre de 2001:
$1 billion helicopter engine contract for Rolls-Royce Turbomeca
Rolls-Royce Turbomeca - a 50:50 joint venture between Rolls-Royce and Turbomeca, part of
the Snecma group, has signed a $1 billion (Euros 1.1 billion) contract to supply RTM322
engines for the 399 NH90 helicopters ordered by Germany, Holland and France. The
contract was signed between Rolls-Royce Turbomeca and Eurocopter for the supply of
production RTM322-01/9 engines to NH Industries.
9. ¿Cómo podría establecer una relación de Vendor Managed Inventory con los suministradores?
10. El ciclo IDR (Inversión-Dimensión-Rentabilidad) es un elemento incuestionable para una empresa como
ITP. Así, la combinación del negocio del mantenimiento con las tradicionales ventas en sector civil y
militar parece ofrecer negocios de ciclos distintos y que en muchos casos garantizan una cierta
estabilidad en los pedidos. No obstante, en todo caso, el sector sigue siendo el sector aeronáutico.
¿Hacia qué otros sectores considera que el grupo ITP podría dirigir sus conocimientos tecnológicos?

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