Informe Final

Transcripción

Informe Final

Informe de Evaluación Externa
Universidad Juan Agustín Maza
Comité de Pares Evaluadores:
Carlos Gowland
Francisco Lavolpe
Zulma Cataldi
Consultor para el área de Bibliotecas:
Gustavo Gómez Rodríguez
Miembros CONEAU responsables:
Héctor Sauret
Adolfo Stubrin
Equipo Técnico CONEAU responsable:
Marisa Coler
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, febrero de 2008
1
Presentación .............................................................................................................................. 4
1. Evaluación externa................................................................................................................ 4
2. Acerca del Informe de Autoevaluación ................................................................................ 5
2.1. Fase de avance (1998-2002) ....................................................................................................... 6
2.2. Fase de consolidación (desde el 2003 en adelante) .................................................................. 6
3. Área Gobierno y Gestión....................................................................................................... 7
3.1. Propósito fundamental de la Institución. Misión, visión y valores. ....................................... 7
3.2. Contexto socioeconómico........................................................................................................... 7
3.3. Principales etapas en el desarrollo de la Institución ............................................................... 9
3.4. Estrategia institucional ............................................................................................................ 10
3.5. Principales logros alcanzados ................................................................................................. 11
3.6. Evaluación de las funciones..................................................................................................... 12
3.6.1. Gobierno y gestión............................................................................................................................. 12
3.6.2. Organización y estructura de gobierno .............................................................................................. 12
3.6.3. Gobernabilidad .................................................................................................................................. 12
3.6.4. Estructura Orgánica ........................................................................................................................... 14
3.7. Gestión organizacional ............................................................................................................ 14
3.7.1. Planeamiento ..................................................................................................................................... 14
3.7.2. Desarrollo de recursos humanos........................................................................................................ 15
3.7.3. Organización y métodos .................................................................................................................... 15
3.7.4. Existencia de sistemas de información y de evaluación del planeamiento. ....................................... 15
3.7.5. Sistemas administrativos ................................................................................................................... 16
3.7.6. Grado de informatización .................................................................................................................. 16
3.7.7. Servicios estudiantiles ....................................................................................................................... 17
3.7.8. Comunicación.................................................................................................................................... 17
3.8. Infraestructura y recursos materiales.................................................................................... 18
3.9. Algunas consideraciones generales para el Área de Gestión................................................ 19
4. Área Académica................................................................................................................... 21
4.1. Estructura académica por facultades. Oferta de grado y posgrado.................................... 21
4.2. Gestión académica ................................................................................................................... 21
4.3. Características del cuerpo docente ......................................................................................... 23
4.3.1. Selección e ingreso ............................................................................................................................ 26
4.5. Acerca de los estudiantes........................................................................................................ 27
4.5.1. Ingreso a la Universidad .................................................................................................................... 28
4.5.2. Seguimiento y control académico de los alumnos - SIUJAM ........................................................... 29
4.5.3. Becas de estudios............................................................................................................................... 29
4.5.4. Participación institucional ................................................................................................................. 30
4.6. Programa de egresados........................................................................................................... 30
4.7. Universidad Virtual ................................................................................................................. 30
4.8. Algunas consideraciones generales para el Área Académica.............................................. 31
5. Área Investigación............................................................................................................... 32
5.1. Política de investigación de la institución............................................................................... 32
5.2. Consideraciones generales para el Área de Investigación................................................... 35
2
6. Área Extensión y Bienestar Estudiantil ............................................................................. 37
6.1. Convenios interinstitucionales ................................................................................................ 39
6.2. Escuela de gobierno ................................................................................................................ 40
6.3. Algunas consideraciones para el Área Extensión, Bienestar Estudiantil y Convenios ...... 40
7. Área Biblioteca y Servicios de Información....................................................................... 41
7.1. Políticas y gestión ..................................................................................................................... 41
7.2. Presupuesto............................................................................................................................... 42
7.3. Cooperación.............................................................................................................................. 42
7.4. Recursos materiales e infraestructura ................................................................................... 42
7.5. Recursos humanos.................................................................................................................... 43
7.6. Colección................................................................................................................................... 43
7.7. Servicios .................................................................................................................................... 44
7.8. Usuarios .................................................................................................................................... 45
7.9. Algunas consideraciones generales para el Área de Biblioteca y Servicios de Información
.......................................................................................................................................................... 45
8. Consideraciones y Recomendaciones Generales ............................................................... 46
Anexo ....................................................................................................................................... 50
1. Oferta académica de grado y pregrado .................................................................................................... 50
2. Oferta académica de posgrado................................................................................................................. 52
3
PRESENTACIÓN
El presente Informe de Evaluación Externa se basa en el acuerdo suscripto entre la Comisión
Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) y la Universidad Juan
Agustín Maza (UMAZA). El objetivo del Informe es relevar la información necesaria para
realizar un diagnóstico institucional que permita, a su vez, recomendar herramientas y
acciones orientadas al fortalecimiento de la calidad institucional. La tarea principal para
alcanzar este objetivo se basó en el trabajo de campo que efectuó este Comité de Pares
Evaluadores (CPE) convocado por la CONEAU.
El documento de base para esta tarea es el Informe de Autoevaluación elaborado por la propia
Universidad, así como sus posteriores informes de avance, de acuerdo con los planes de
mejoras oportunamente establecidos.
Durante la visita efectuada por el CPE a las distintas unidades académicas de la UMAZA se
realizaron las observaciones de campo y las entrevistas necesarias para recoger la información
que permitió completar la tarea de evaluación. Además, como complemento de las fuentes
empleadas para la elaboración de este informe, cabe mencionar las estadísticas disponibles en
la UMAZA y otras fuentes oficiales oportunamente citadas.
Las entrevistas para facilitar la misión del CPE se realizaron en un clima de cooperación y
mutua comprensión. Las autoridades de la UMAZA manifestaron en todo momento gran
compromiso, predisposición y buena voluntad, ofreciendo la información necesaria a fin de
dar amplia satisfacción a los requerimientos de este Comité.
1. EVALUACIÓN EXTERNA
En virtud de los objetivos planteados por la CONEAU para las evaluaciones externas, el CPE
responsable de evaluar la UMAZA identificó, durante la etapa preparatoria, las principales
dimensiones y variables a ser consideradas en el diagnóstico institucional.
En primer lugar, se examinaron los instrumentos legales y normativos que dan sustento a la
institución. La creación y posteriores modificaciones del Estatuto de la Universidad y los
reglamentos y normativa institucionales. Asimismo, se consideró el nivel de coincidencia y
concordancia entre los fines y objetivos estatutarios y el plan estratégico institucional.
En segundo término, se propuso conocer el plan estratégico institucional, establecer su grado
de factibilidad y consistencia, así como su nivel de avance y cumplimiento de los objetivos
propuestos. Entre estos, se identificaron las acciones de sensibilización, conocimiento y
compromiso de la comunidad universitaria con los objetivos y metas del plan estratégico, los
cambios o reorientaciones durante su ejecución y balance sobre los resultados obtenidos. Se
consideró especialmente la factibilidad, pertinencia y eficacia en la articulación con el entorno
social y económico de la región.
En lo que atañe específicamente al presente informe, la relación entre el sistema de gobierno y
su pleno funcionamiento dan cuenta de la calidad de los resultados institucionales y
académicos. Por ello, se trabajó en identificar el nivel y calidad de la participación de los
docentes, investigadores y alumnos en los órganos de gobierno, y se recogieron las
experiencias institucionales y académicas por parte de la comunidad universitaria.
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Para el caso de la política institucional, se examinó el sistema de gobierno y su
funcionamiento; se analizó el nivel y calidad de la participación de los actores en los órganos
de gobierno; y recoger las experiencias de participación institucional y académica por parte de
la comunidad universitaria.
Se trabajó en la configuración de un diagnóstico acerca de la gestión, control y auditoria de
los resultados sobre las diferentes áreas. Además, se identificaron los recursos materiales y la
infraestructura de apoyo, tecnológica, de comunicaciones y administrativa, de manera de
diagnosticar la capacidad operativa y ejecutiva de la gestión para alcanzar las políticas y los
objetivos previstos.
Otra dimensión examinada fue la académica: planes, programas y sus procesos de
implementación. Con ello, se evaluó la oferta académica, su pertinencia y posibilidades de
desarrollo de los profesionales. Cantidad y calidad de su planta docente, capacitación y
formación de recursos y equipos de cátedra y grado de compromiso institucional; todas estas
formaron parte de las principales variables consideradas.
La investigación es otra de las dimensiones consideradas. Se examinó la capacidad de
producción de conocimientos, su articulación con las necesidades del contexto y con los
objetivos de política institucional.
Las acciones de extensión, transferencia tecnológica y vinculación institucional, sobre la base
de las condiciones y necesidades del contexto, así como su impacto y resultados han sido
estudiadas para establecer el nivel de integración social de la institución y sus resultados.
2. ACERCA DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN
La autoevaluación de la UMAZA está constituida en tres etapas, estableciendo un proceso
que pretende la incorporación, puesta en marcha, desarrollo y consolidación de la cultura de la
calidad académica e institucional. Allí se identifican y analizan lo que se consideran son las
principales debilidades y carencias de la Universidad y sus diferentes Facultades. Asimismo,
establecen planes de acción que fijan objetivos para mejorar o resolver los problemas
detectados.
Desde el punto de vista metodológico, se procedió a relevar información cuali-cuantitativa
completa y suficiente como para permitir un juicio sobre el análisis situacional de la
Universidad. Las herramientas utilizadas para recolectar y sistematizar la información, así
como el conjunto de dimensiones, variables e indicadores seleccionados, han sido pertinentes
y adecuados a los objetivos previstos.
Debe destacarse la celeridad y excelente disposición de las autoridades ejecutivas para
actualizar, aclarar, complementar y a veces proveer la información necesaria para la
evaluación externa.
Una observación adicional debe reservarse a las dimensiones abordadas en el informe. Se
trabaja esencialmente la dimensión académica y científica de la institución pero se realiza una
descripción, sin ahondar en juicios valorativos, de aquellos aspectos institucionales
relacionados con el gobierno y la gestión. Como se sabe, es aconsejable establecer un
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diagnóstico integral de la institución si se quiere develar la naturaleza de los problemas y
definir las acciones apropiadas para resolverlos.
Cabe aclarar que según el convenio con la CONEAU la UMAZA no excluyó los aspectos de
su gestión, tal como la Ley de Educación Superior la autoriza, sino que por el contrario
solicito que sean también evaluados.
2.1. Fase de avance (1998-2002)
En el año 1998 se conformó la Comisión de Autoevaluación Institucional Universitaria
(CAIU), responsable de sistematizar toda la información existente sobre docentes y alumnos.
Esta comisión estuvo integrada por el Rector, las autoridades superiores y los Decanos de
todas las Facultades, además de tres representantes docentes.
Durante el año 2000 se llevó a cabo un ensayo de autoevaluación institucional, con el objetivo
de realizar un diagnóstico del estado actual de la Universidad. Esta tarea fue realizada por un
equipo de docentes del establecimiento dirigidos por un asesor externo. Este proceso fue
participativo y contó con la intervención de todos los actores de la comunidad universitaria,
cuyos aportes desde diferentes disciplinas y metodología resultaron invalorables. Para llevar a
cabo las tareas de las Comisiones de Evaluación de cada Facultad, se elaboró un material con
contenidos conceptuales, que permitió a los participantes conocer sobre el proyecto educativo
institucional y los componentes del mismo. Además, se diseñaron una serie de planillas para
la recolección de información acerca del contexto institucional de cada Unidad Académica:
misión, objetivos, perfil del graduado, plan de estudios, docentes, alumnos, egresados,
infraestructura y equipamiento. Dichas planillas se construyeron en base a las guías
disponibles en la CONEAU. Como complemento de estas actividades se aplicaron encuestas
de opinión del alumno, del personal docente y del personal de apoyo.
2.2. Fase de consolidación (desde el 2003 en adelante)
En mayo del año 2003, los directivos de la UMAZA dieron los primeros pasos en el proceso
de Transformación Institucional, contactando y concertando acciones con un equipo de
consultores externos.
En este período se asumió como eje estratégico central para la transformación de la
Universidad, un modelo de excelencia reconocido mundialmente, el Premio Nacional a la
Calidad, instituido en muchos países con rango de política de estado y particularmente en
Argentina, institucionalizado por Ley Nº 24.127 y su Decreto Reglamentario Nº 1.513/93.
Para llevar a cabo el mencionado proceso de Transformación Institucional, habida cuenta de
que éste se sostiene en los actores involucrados, se realizó una tarea de concientización y
capacitación, con el fin de lograr la activa participación de todos los estratos constitutivos de
la Universidad.
Los resultados obtenidos permitieron priorizar los objetivos generales y alinearlos con las
políticas definidas. Durante ese mismo año se inició la difusión del Modelo de Plan
Estratégico Participativo emergente.
Finalmente, la información recogida permitió efectuar el diagnóstico institucional de la
Universidad. A partir de la elaboración de una matriz FODA, se identificaron los factores
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estratégicos críticos y se generaron y consensuaron distintas propuestas de mejora. Muchas de
estas propuestas de mejora se hallan en plena ejecución.
3. ÁREA GOBIERNO Y GESTIÓN
3.1. Propósito fundamental de la Institución. Misión, visión y valores.
En el estatuto de la UMAZA se establece como propósitos fundamentales de la institución:
promover la excelencia en la capacitación científica y técnica del hombre, para que asuma su
papel protagónico en el proceso evolutivo de las estructuras sociales; impulsar el desarrollo
regional y nacional y activar los recursos potenciales en coordinación con la actividad pública
y privada.
En el informe de autoevaluación se señala que la misión es “cumplir con integridad la tarea de
formar profesionales éticos, comprometidos con el bien común, con aptitudes para la
investigación y el proceso creativo, capaces de mejorar la calidad de vida y de favorecer el
desarrollo social.”
En tanto que, el Título 1, Art.2 del Estatuto expresa que: “La Universidad sueña con una
organización inteligente cuyos integrantes, en su totalidad, estén comprometidos con la
prestación de un servicio educativo de excelencia internacional. La Universidad sueña con
una comunidad educativa basada en el respeto, en la valorización del ser humano, con
relaciones interpersonales armónicas, a fin de contribuir al desenvolvimiento de todos y cada
uno de sus miembros conjuntamente con el desarrollo de la Institución. La Universidad sueña
con un docente con sentido de pertenencia a la institución, con vocación educativa, capacidad
y creatividad; con formación pedagógica, amplia cultura general, interesado en la
investigación, actualizado permanentemente y comprometido con la formación de un ser
humano integral. La Universidad sueña con formar profesionales con sentido ético, dotados
de vocación de servicio y de aptitudes para el análisis, la investigación y el proceso creativo, y
capaces de desarrollarse laboralmente tanto en el ámbito regional como en el internacional.”
La UMAZA sostiene el valor de la humildad, alienta la conducta ética y las acciones
transparentes, propicia que las relaciones interpersonales se desarrollen con respeto,
cooperación y solidaridad con los demás seres humanos. Se propone desarrollar una
conciencia social que le permita trabajar por el bien común, respondiendo en la medida de las
posibilidades, a las necesidades de la sociedad. Además, fomenta el desarrollo no sólo
conocimientos sino también la capacidad para implementarlos y, esta abierta a la aceptación y
comprensión de la diversidad humana en un marco organizacional de libertad de conciencia.
3.2. Contexto socioeconómico
La Universidad Juan Agustín Maza se encuentra en la provincia de Mendoza, la que junto a
las provincias de San Juan, San Luis y La Rioja componen la región del Nuevo Cuyo.
La UMAZA tiene sede en Mendoza, precisamente en el Departamento de Guaymallén, a
pocos kilómetros de la ciudad de Mendoza. Guaymallén es uno de los departamentos más
antiguos de la provincia, con una población que supera los 250.000 habitantes, siendo el de
mayor densidad poblacional de la región.
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Según datos del INDEC, la provincia de Mendoza posee actualmente 1.579.651 habitantes, en
un territorio de 148.847 km2 de superficie. Es importante destacar la ubicación geográfica
estratégica de la provincia, ya que la convierte en un punto de convergencia de rutas de
vinculación de los países del MERCOSUR, especialmente como base para la salida hacia los
puertos del Pacífico, ya que limita con la República de Chile y con cuatro provincias
argentinas, siendo un gran potencial de articulación inter-regional y nudo de comunicaciones.
La Provincia de Mendoza posee un activo estratégico, diferenciador y dinamizador de su
actividad: Dispone de un buen desarrollo de sus recursos humanos, cualidad que encuentra
sus raíces en los procesos histórico-culturales, donde la formación fue y es un eje de
desarrollo y avance de la sociedad local.
Actualmente, coexisten nueve Universidades, de las cuales dos son nacionales (Universidad
Nacional de Cuyo y Universidad Tecnológica Nacional Regional Mendoza y Regional San
Rafael) y siete son privadas, y cuenta además con institutos de investigación científica e
institutos de transferencia de tecnología vinculados a múltiples disciplinas, ofreciendo un
entorno de conocimiento para la innovación. Esto se traduce en una concentración de personal
de ciencia y técnica que, en relación a su población, es 50% superior al promedio argentino.
Esto implica que la provincia alberga un núcleo académico de relevancia regional. En este
sentido, la Universidad, dada su ubicación estratégica, extiende su influencia a escala regional
recibiendo contingentes estudiantiles pertenecientes a otros países, como Chile y de otras
provincias argentinas además de los distintos departamentos de la Provincia.
La actividad académica de la UMAZA se desarrolla en su edificio propio, ubicado en Lateral
Sur 2245 de la Avenida Acceso Este, en el departamento de Guaymallén, a pocos kilómetros
de la ciudad de Mendoza.
Guaymallén es uno de los departamentos más antiguos de la Provincia, con una población que
supera los 250.000 habitantes, siendo el de mayor densidad poblacional de la región. La
actividad económica principal se relaciona con actividades agroindustriales, en particular con
la industria vitivinícola, ya que hay alrededor de 80 bodegas, fábricas de conservas, soderías,
vinagreras, sidreras y aceiteras olivícolas instaladas en dicho departamento.
En los últimos años se ha observado un importante cambio en la estructura socioeconómica y
urbana en el departamento ya que, a las actividades agroindustriales y comerciales se suman
las generadas por inversiones privadas como son: el primer shopping instalado en la provincia
denominado "Mendoza Plaza", el Mercado Cooperativo del Este, la Terminal del Sol, un
hipermercado, la construcción de importantes hoteles, por mencionar sólo alguno de los
emprendimientos. Esta realidad ha permitido a la Universidad firmar convenios con empresas
del medio, además de la Municipalidad de Guaymallén, facilitando la realización de pasantías
curriculares a los alumnos de distintas carreras.
A la ubicación geográfica y realidad demográfica descripta, se agregan otros factores de tipo
económico, social y educacional que impactan en el desarrollo de la Universidad. Por un lado,
la región ha atravesado por un proceso de reestructuración, con importantes cambios en la
estructura productiva y de empleo. Las acciones de reforma del estado nacional y provincial
han tenido impactos relevantes sobre el empleo público y sobre la inversión social. Al mismo
tiempo, nuevas perspectivas abiertas en los sectores agrícola y vitivinícola han modificado el
escenario económico y dado nuevo curso al desarrollo regional. La provincia presenta una
estructura productiva a la vez diversificada y con cierta especialización en lo referido a las
ramas de servicio y actividades agroindustriales. Todo ello implica una modificación
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sustancial en el escenario en el que la Universidad está instalada. Según los indicadores
regionales la tasa de actividad es del 42,7 %; la de empleo es del 39,1 % y la de desocupación
es del 8,5 % (datos del segundo trimestre del 2005, del INDEC).
Por otro lado, la población de la Provincia de Mendoza potencial demandante de educación
superior, (15 años y más), es de 1.121.272, de los cuales 159.640 poseen secundario
completo, 68.751 universitario incompleto y 46.130 universitario completo. (Fuente INDEC,
año 2001).
La tasa bruta de matriculación universitaria es de 23,4% siendo la media nacional 25,2 %,
según datos del INDEC, año 2001. Al año 2003, se encontraban 51.124 alumnos en carreras
de grado de los cuales 12.813 son nuevos ingresantes. Hubo 3.474 egresados y la matrícula
que atiende el sector privado universitario en la provincia, fue de 19.366 alumnos según datos
del Programa Mejoramiento del Sistema de Información Universitaria (PMSIU), año 2003.
3.3. Principales etapas en el desarrollo de la Institución
La Universidad nació como una Sección Universitaria, dependiente del Instituto de Enseñanza
Secundaria y Superior "Juan Agustín Maza". Desde 1960 a 1962 funcionó como Sociedad
Anónima y, a partir de la ley Nº 14.557, modificó su estructura jurídica constituyéndose como
una organización sin fines de lucro, mediante el Decreto Provincial Nº 4.220/62, del 27 de
noviembre de 1962. Hasta 1963, se realizaron gestiones para el reconocimiento ante el
Ministerio de Educación, lo que significó que la Universidad fuera controlada por el Poder
Ejecutivo, en el orden técnico, administrativo y contable.
Desde su fundación, la Universidad Juan Agustín Maza se ha transformado y desarrollado
pasando de dos facultades iniciales a las actuales nueve unidades académicas.
La Universidad comenzó sus actividades en el edificio ubicado en Patricias Mendocinas 617
de la Ciudad de Mendoza, con la apertura de las Facultades de Ingeniería y de Ciencias
Fisicomatemáticas, con sólo 75 inscriptos. En 1961 se creó la Facultad de Farmacia y
Bioquímica, que contó con marcada afluencia de estudiantes.
La Facultad Tecnológica de Enología y de Industria Frutihortícola fue creada en 1965. En
1973 se produjo el nacimiento de la Escuela de Nutrición, luego Facultad en 1995; en 1979,
se crea la Facultad de Periodismo. En 1980 se inició la construcción del edificio propio actual
ubicado en Acceso Este, Lateral Sur 2245, San José, Guaymallén, al cual se trasladó
definitivamente en 1984.
En la década del noventa se abrieron cuatro Facultades: Educación Física, Ciencias
Veterinarias y Ambientales, Ciencias Empresariales, Kinesiología y Fisioterapia, y un
Colegio Secundario. Para el desarrollo de las actividades de estos dos últimos, en 1997 se
inició la construcción de un edificio que hoy cuenta con 3 de las 4 plantas previstas y permite
el desarrollo de las actividades de las Facultades de Kinesiología y de Educación Física y del
Colegio de la Universidad.
En 1994 se adquirió un predio con destino de Campo de Deportes, ubicado en Adolfo Calle
4136, Guaymallén, que se destinó a aula verde y que en la actualidad presta servicios a la
comunidad de Guaymallén con el dictado de clases abiertas de distintas actividades deportivas
y de recreación, incluida la natación en pileta cubierta climatizada.
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En 1997 se concretó la adquisición del terreno que hoy alberga la playa de estacionamiento,
minimizando el impacto ambiental que representaba la superpoblación producida por los
alumnos, docentes y no docentes que concurren diariamente a la UMAZA sobre la comunidad
que puebla los sectores aledaños a la Universidad.
En 1998 se incorporó al patrimonio de la Universidad el edificio de calle Espejo 242, en la
ciudad de Mendoza, que se convirtió en la Sede Centro de la UMAZA y que albergó la
Facultad de Ciencias Empresariales, hasta 2006, cuando se trasladó a la sede de Guaymallén,
concretándose, de esta forma, la centralización física de todas la unidades académicas.
A partir de agosto de 2001, la Universidad cuenta con la Escuela de Gobierno, que nace a
partir de una alianza estratégica con la consultora International Professional Network. La
Escuela de Gobierno se propone contribuir a mejorar el funcionamiento y la performance de
las organizaciones del Estado, de la sociedad civil y del sector privado, promoviendo un
desarrollo humano y económico sustentable y un sistema de gobernabilidad eficaz. Ofrece
cursos de capacitación y desarrollo profesional, además de servicios de consultoría y
asistencia técnica.
En el área de educación a distancia se firma, en noviembre de 2002, un convenio con Forum
Salud SA que puso en marcha la Universidad Maza Virtual. Este campus virtual ofrece un
ámbito para el desarrollo de cursos y carreras a distancia 1 .
La Universidad afrontó de manera eficaz la crisis de los años 2001 a 2003. Por lo relevado no
incurrió en incumplimientos traumáticos con el personal docente y administrativo, ni se vio en
la necesidad de liquidar activos fijos.
La modalidad de conducción administrativa y financiera, austera y centralizada, coadyuvaron
a retener las erogaciones postergables de manera de no afectar las remuneraciones del
personal.
Los atrasos en las cuotas de los estudiantes fueron regularizándose con planes de pago y la
situación financiera se palió con apoyo bancario, ya totalmente cancelado.
A partir de 2003 la institución retomó un ritmo aceptable de inversiones, aunque las mismas
deberán incrementarse para atender futuros planes de crecimiento.
3.4. Estrategia institucional
La estrategia de su oferta académica se ha apoyado en las áreas de vacancia detectadas en la
región. La concurrencia de dos Universidades Nacionales, gratuitas en la mayoría de las
carreras, obliga a las instituciones privadas a ubicarse en nichos donde no se verifica
superposición de ofertas. La Universidad es altamente dependiente de los ingresos por
aranceles (92% del total).
Las políticas institucionales actuales fueron formuladas por el Rectorado a partir del material
producido por la comunidad educativa, incluyendo el diagnóstico situacional, los nuevos
paradigmas organizacionales y educativos, los macroprocesos y macrofunciones, la misión, la
visión, el propósito fundamental y los valores. Estas políticas, en sus cruces con ejes
1
En la actualidad la UMAZA sólo ofrece cursos en esta modalidad.
10
estratégicos, permitieron establecer con total claridad los objetivos principales que orientarán
la gestión en los próximos años.
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Política de Calidad de Gestión Organizacional: Desarrollar un sistema de calidad
institucional, adecuando la organización de la Universidad a un sistema de gestión que
garantice la calidad, eficiencia, eficacia, transparencia y responsabilidad social de la
institución.
Política de Calidad Educativa: Instituir un modelo educativo que renueve los procesos de
enseñanza-aprendizaje y autodesarrollo consciente, garantizando la formación integral de
profesionales.
Política de Recursos Humanos: Asumir el recurso humano como un factor estratégico de
transformación, desarrollo y proyección de la Institución.
Política de Imagen y Comunicación: Desarrollar una política de imagen institucional y
mejorar los mecanismos de comunicación internos y externos.
Política de Infraestructura: Adecuar la infraestructura y equipamiento al proceso de
desarrollo de la calidad educativa.
Con este material como base, el Rectorado y el grupo de Decanos definieron 14 objetivos
generales que fueron priorizados y que orientarán las acciones en los próximos años. Se
pretende que las Facultades, áreas y servicios alineen sus actuaciones con los objetivos que se
han definido en el ámbito institucional. Cada una a su nivel, con sus competencias y
responsabilidades, debe colaborar en el esfuerzo general de estrategia de cambio.
3.5. Principales logros alcanzados
La revisión de objetivos institucionales iniciada en 2003 puso a prueba el liderazgo
institucional del Rectorado, consiguiéndose una gradual adhesión de los distintos estamentos
organizacionales a las iniciativas de mejoramiento de la calidad de los procesos. Este proceso
estratégico tuvo características participativas, concluyendo en la determinación de ejes y
objetivos para el proyecto institucional de la Universidad.
Uno de los mecanismos utilizados fue el de Gestión Total de la Calidad mediante la
aplicación de las prescripciones del “Premio Nacional a la Calidad para Instituciones
Educativas y las Normas IRAM 30.000 para la aplicación de las Normas ISO 9001 : 2000”.
El compromiso de la dirección ha sido fundamental en la instalación de los objetivos
señalados en las reuniones de planeamiento de 2003. Éste se manifestó en entrevistas
personales con empleados y en la formación de grupos de calidad, entre otras acciones.
La integración de los docentes a este movimiento viene resultando más difícil, principalmente
debido a la estructura de dedicaciones simples que no alienta la permanencia de los mismos
en la Universidad y también a la heterogeneidad de las disciplinas que se dictan.
De forma paralela, con otra lógica, las estructuras académicas se han visto fuertemente
influenciadas por los procesos de acreditación de las carreras de interés público ante la
CONEAU. Tanto Ingeniería, como Farmacia, Bioquímica y Veterinaria - en proceso en el
caso de la última - han transitado por el proceso de mejoramiento y certificación de la calidad
académica que implica la acreditación de carreras. En estas disciplinas se observa un
mejoramiento de las estructuras curriculares, así como una mirada más atenta a la
investigación y la extensión.
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3.6. Evaluación de las funciones
3.6.1. Gobierno y gestión
A partir del Decreto Nacional Nº 2.153 del 20 de Marzo de 1963, firmado por el entonces
Presidente de la Nación José María Guido y por el Ministro de Educación y Justicia Alberto
Rodríguez Galán, la Universidad Juan Agustín Maza obtuvo el reconocimiento oficial.
Mediante dicho decreto se la autorizó a funcionar y expedir títulos y diplomas dentro de la ley
Nº 14.557 de Universidades Privadas, lo que significó su consolidación en el medio mediante
la validez de sus títulos.
En el año 1984 la Institución solicita autorización para producir modificaciones en su estatuto,
las que son aprobadas por Resolución del Ministerio de Educación de la Nación Nº 907/84.
El 13 de noviembre del 1986 la Universidad solicita al Ministerio de Gobierno de la Provincia
de Mendoza, Dirección de Personas Jurídicas, la aprobación de la reforma del estatuto y el
cambio de denominación. Por Resolución Nº 353/86 se aprueba dicha reforma y el cambio de
denominación de Universidad Privada Juan Agustín Maza a Universidad Juan Agustín Maza.
La Universidad se constituye ahora como una Asociación Civil sin fines de lucro, con
personería jurídica regida por un Estatuto aprobado por el Ministerio de Educación y Justicia
de la Nación según Resolución Ministerial Nº 1.190 del 31 de julio de 1987.
En la actualidad, rige a la Institución la última reforma del Estatuto aprobada por Resolución
Nº 985/05 de la Provincia de Mendoza y Resolución Nº 61 del Ministerio de Educación,
Ciencia y Tecnología con fecha 31 de enero de 2006.
3.6.2. Organización y estructura de gobierno
Se observan tres ámbitos de gobierno: la Asamblea de Asociados de la Asociación Civil, el
Consejo Superior y el Rectorado. Cada uno de ellos tiene sus funciones estipuladas en el
Estatuto de la UMAZA.
Una mirada proveniente del medio socioeconómico y una mayor representación de los
claustros en los órganos colegiados aportaría otros puntos de vista frente a las decisiones
relativas a políticas institucionales.
El número de nueve Facultades, alto en relación con la cantidad de carreras, no aparenta
complicar los procesos decisorios en la Universidad. No obstante, sería conveniente la
profundización de alternativas de colaboración y complementación entre ellas, tanto en lo
curricular como en la docencia y la investigación.
3.6.3. Gobernabilidad
Se observa liderazgo por parte del Rector, con un gran respeto a su investidura. Este liderazgo
tiene características direccionales con sentido transformador.
Si bien existen referencias formales al Consejo Superior, que opera como Comisión Directiva
de la Asociación Civil, su protagonismo es menor al del Rectorado. Las reuniones no
registran periodicidad y las convoca el Rector.
12
Las Facultades son conducidas por los Decanos y sus colaboradores académicos. Los
Consejos Académicos de las mismas, si bien están previstos en el Estatuto, no funcionan en la
práctica.
La comunicación entre los distintos niveles del equipo de gestión es fluida.
En las reuniones realizadas tanto con docentes como con estudiantes no se revelaron
dificultades de acceso a las autoridades para plantearles inquietudes o sugerencias; por el
contrario manifestaron que eran atendidos con prontitud y diligencia. Tampoco hubo reclamos
por el no funcionamiento de los Consejos Académicos de las Facultades.
No se detectaron conflictos de importancia, más allá del requerimiento de mayor participación
en la fijación de políticas y asignación de recursos, por parte de los responsables de las
unidades académicas.
Las decisiones que afectan a la marcha institucional se toman de manera centralizada. Existen
particularidades en esta modalidad que configuran este modelo centralizado. Un ejemplo de
esto son las designaciones de los docentes que son efectivizadas por la Universidad a
propuesta de las Facultades.
La elaboración del presupuesto se realiza en el Vicerrectorado Administrativo, con instancias
de discusión previa con los Decanos. Su aprobación se realiza en el Consejo Superior.
Se advierten algunas dificultades de articulación operativa de las decisiones a partir de la falta
de funcionamiento pleno de los órganos de gobierno. La escasa participación de la comunidad
universitaria debilita el éxito de la gestión.
13
3.6.4. Estructura Orgánica
Nota: En agosto de 2006, el Honorable Consejo Superior de la Universidad, resolvió el cierre de la
Facultad de Ciencias Físicas, Químicas y Matemáticas
3.7. Gestión organizacional
3.7.1. Planeamiento
Las conclusiones de las Jornadas de Planeamiento se han publicado a través de diversos
medios en toda la organización, también se encuentra en la página web de la Universidad el
Plan de Gestión 2004/2008, surgido a partir de esas premisas.
No existen disposiciones reglamentarias respecto a la elaboración del presupuesto, aunque no
serían necesarias en la modalidad de preparación centralizada que utiliza la UMAZA. Se
elaboran las prioridades con el Vicerrectorado Administrativo y luego, bajo la responsabilidad
de éste último, se confecciona el presupuesto, ordenando según prioridad a las necesidades
relevadas.
El presupuesto es flexible y su ejecución centralizada.
14
Con relación a las áreas con déficit operacional, cada una de ellas tiene un plan para salir de
esa situación, viéndose los primeros resultados en la carrera de Ingeniería en Agrimensura. En
tal sentido operaron el cierre de la inscripción a primer año de los Profesorados y el aumento
de la cuota del Colegio Secundario propiedad de la Universidad
No existe una información específica con relación al seguimiento de los planes. Se encuentra
en elaboración un Tablero de Comando, con el asesoramiento de consultores externos.
Finalmente, se creó un Comité de Calidad, que motorizó las propuestas surgidas de los
principios de Calidad Total, luego de que la Universidad se sometiera a las premisas del
Premio Nacional a la Calidad para Instituciones Educativas y a las Normas IRAM 30.000 para
la aplicación de las Normas ISO 9001: 2000.
3.7.2. Desarrollo de recursos humanos
También se puso en marcha un Área de Desarrollo Humano con el fin de mejorar aspectos
relacionados con el clima organizacional y los planes de carrera de los integrantes de la
Universidad.
Se desarrollaron las siguientes acciones:
- Creación del Área de Desarrollo Humano.
- Dotación de una estructura de funcionamiento.
- Programa de descripción de puestos.
- Generación de una curva de remuneraciones real y otra teórica como objetivo, surgida de
un modelo matemático con puntajes mínimos y máximos por banda.
- Elaboración de una propuesta con categorías abarcativas de un escalafón único para todos
los niveles de la Institución.
3.7.3. Organización y métodos
Como consecuencia de las iniciativas tomadas en materia de calidad se creó un área de
Organización y Métodos que fue relevando los distintos sistemas internos.
Esta labor se realizó de forma participativa dando origen al Sistema de Integrado de
Comunicaciones Internas (SICI).
Este sistema permite agregar a una base de datos disponible para toda la Universidad los
distintos procedimientos que se van incorporando a este manual de normas en línea, surgido
de la aplicación de las Normas ISO, consta de una ficha individual para cada procedimiento
administrativo, en la cual se pueden ir agregando opiniones y propuestas de los integrantes de
la organización.
3.7.4. Existencia de sistemas de información y de evaluación del planeamiento.
La Universidad no tiene implementado sistemas de control de gestión ni de ejecución
presupuestaria accesible para las distintas áreas académicas.
Se realiza un Balance Mensual con imputaciones divididas por Facultad, llevándose un
control de su contribución directa para afrontar los costos indirectos. Existe una Auditoria
Interna que verifica la pertinencia de las erogaciones.
15
En los Estados Contables anuales se presenta un detalle pormenorizado de ingresos y gastos
por Unidad Académica, en el cual se asignan los Gastos Directos y se distribuyen los Gastos
Indirectos.
3.7.5. Sistemas administrativos
Existe un sistema informatizado en el área de Recursos Humanos para la liquidación de
remuneraciones. Se percibieron algunas disconformidades de los docentes en cuanto al
sistema de distribución de horas a lo largo del año y también en lo relativo a demoras en la
incorporación al sistema de conceptos no repetitivos.
Las compras se gestionan en forma descentralizada, pero la autorización final y libramiento
de fondos se remite al Vicerrectorado Administrativo. Los sectores que gestionan compras
son: Laboratorios, Biblioteca, Intendencia, Tesorería, Informática y Prensa.
Las cobranzas de los aranceles se realizan por convenios con entidades bancarias, las cuales
funcionan como caja de la Universidad. Existe una Sucursal Bancaria en el Edificio Central,
lo que facilita el acceso de los estudiantes a la realización de los pagos. Éstos pueden
chequear su situación arancelaria por la página web de la UMAZA.
La documentación para realizar los pagos puede ser impresa por Internet. El sistema funciona
fluidamente.
Respecto a los sistemas de información contable, la Universidad cuenta con información
actualizada y abundante en todos los aspectos, lo cual permite un seguimiento de las pautas
presupuestarias y de la evolución, que en la Universidad, como es común en instituciones
privadas de educación superior, se relaciona fuertemente con la percepción de aranceles. Esta
información se centraliza en el Vicerrectorado Administrativo.
3.7.6. Grado de informatización
Los sistemas están informatizados. La Universidad cuenta con un sistema informático propio,
desarrollado internamente, denominado SIUJAM – Sistema Informático Universitario Juan
Agustín Maza – y fue implementado en abril de 2004.
Inicialmente sus objetivos fueron la prestación de servicios Académicos y Arancelarios,
aunque para fines contables utiliza un sistema propietario. En materia contable y financiera la
información es completa y actualizada. La misma está centralizada en el área rectoral y
gestionada por el Vicerrectorado Administrativo. No se ha observado una rutina de
distribución de información de seguimiento económico entre las distintas unidades
académicas
La UMAZA cuenta con sistemas de trámites de alumnos, docentes e investigadores que partir
de julio de 2005, tienen acceso desde la página web de la Universidad. La consulta académica
de los alumnos es clara y completa, incluida una opción que permite la impresión de la
chequera de pagos.
Se pone a disposición de los alumnos una estadística de su propio desempeño académico.
Por cada trámite informático que realizan los estudiantes, se informa un número de
transacción, que puede ser utilizado como referencia ante eventuales reclamos.
16
También, ofrece información a los alumnos sobre el Calendario Académico, el Almanaque
del año con feriados y fechas importantes, programas analíticos y horarios de las asignaturas.
Con respecto a los servicios para docentes disponibles en la Página Web, se encuentran
cronogramas de finales por asignatura, participación del docente en mesas de exámenes y
alumnos inscriptos, información sobre planes de estudio y disponibilidad de ejemplares en la
Biblioteca.
Además del acceso a las bases de datos de la Biblioteca, no existen sistemas adicionales de
información para los investigadores.
Existe disponibilidad de conexiones a Internet a disposición de los alumnos en la Biblioteca y
en las salas de Informática cuando no están ocupadas. No existe todavía servicio de Internet
WiFi, aunque se informó que está prevista su instalación por sectores.
3.7.7. Servicios estudiantiles
Las aulas son confortables. El equipamiento para el dictado de clases es requerido y su
demanda aumenta año tras año. Respecto a los cañones de proyección, su demanda supera a la
oferta.
Se dispone de un menú amplio de becas: becas de reconocimiento al mérito académico (Becas
a la Excelencia); becas en colaboración con instituciones provinciales; becas de
reconocimiento a alumnos destacados; becas de ayuda económica; becas por parentesco.
La Universidad realiza un encomiable esfuerzo por ayudar a los estudiantes con limitados
recursos económicos. La decisión de otorgar becas a los alumnos de primer año,
exclusivamente de carácter meritorio y a partir de segundo año, becas asistenciales con
requisitos académicos, es positiva ya que incorpora, con el estímulo económico, a estudiantes
aventajados del ciclo secundario. No obstante, y en concordancia con la intención de la
Universidad de diversificar sus fuentes de recursos, sería factible la creación de un Fondo de
Becas, financiado por empresas y/o graduados de la Universidad, en especial aquellos que
hayan sido beneficiarios del régimen de becas.
En cuanto a la seguridad, se cubre adecuadamente la vigilancia dentro de la Universidad y en
las zonas aledañas, con información expresa en carteleras de los sectores que están cubiertos
protegidos en horario nocturno.
Se encuentra habilitado un espacio para sugerencias de los estudiantes. En este aspecto es de
destacar que la sugerencia permanece en línea, disponible para ser consultada y se le va
agregando a la misma la mención de quién responde la misma, en qué fecha y con qué
contenido. Esta modalidad aporta transparencia y confiabilidad a los reclamos y sugerencias
de los estudiantes.
3.7.8. Comunicación
Existe desde 1996 el Departamento de Prensa, Difusión y Relaciones Institucionales, que a
partir de 1998 pasa a denominarse Centro de Prensa, Difusión y Relaciones Institucionales.
Su objetivo es responder de manera estratégica a las necesidades crecientes de comunicación
interna y externa de la Universidad.
17
Este centro realiza dos publicaciones: la revista semestral “UMAZA News” y el “Boletín
Informativo” mensual de distribución impresa y electrónica y, en el año 2000 se hizo cargo
del sitio Web de la Universidad.
La Universidad cuenta con una imprenta propia donde se imprimen trabajos de complejidad
en tiradas moderadas. También se imprimen los folletos de difusión de las carreras. El mismo
sector realiza las tareas de diseño.
A pesar de existir una Facultad de Periodismo, no es responsable de la comunicación
institucional en forma directa ni en carácter de consultoría.
Desde el año 2002 se brinda conexión de Internet hogareña, por un convenio suscripto con
una empresa proveedora de Internet con conexión telefónica, que brinda además una casilla
de correo a todos los docentes y alumnos de la Universidad. Consultados los estudiantes sobre
el uso de la conexión hogareña provista por convenio de la Universidad, pocos respondieron
afirmativamente sobre su utilización.
El aspecto comunicacional es percibido como una debilidad por la comunidad universitaria
3.8. Infraestructura y recursos materiales
No obstante padecer la endémica falta de espacios de las instituciones de educación superior,
la UMAZA cuenta con espacios cómodos y adecuados a sus fines.
La Universidad cuenta al 31 de marzo de 2007 con 10.387,21 m2 totales construidos,
distribuidos en cuatro localizaciones, a saber: Edificio Central de Acceso Este lateral Sur
2245, San José, Guaymallén con 6287,33 m2, Edificio de 25 de Mayo y Bombal, San José,
Guaymallén, sede del Colegio y de las facultades de Kinesiología y de Educación Física, con
1.598,36 m2, un edificio en la calle Espejo 242, anteriormente sede de la Facultad de Ciencias
Empresariales, ahora desocupado, con 1833 m2 y el Campo de deportes en la calle Adolfo
Calle 4136, Villanueva, Guaymallén con 668,52 m2. Además, cuenta con dos terrenos
utilizados como playa de estacionamiento, siendo de particular importancia estratégica el que
se halla contiguo al Edificio Central con 5.443,20 m2.
Las aulas dan todas a circulaciones exteriores, lo que les da buena luz natural y ventilación.
Existen escaleras de incendio exteriores y el estado de conservación general es bueno.
Los laboratorios son adecuados a las necesidades, aunque registra cierto atraso la
implementación del laboratorio destinado a la Facultad de Veterinaria. Las Facultades de
Nutrición y Enología han solicitado la creación de un Laboratorio de Dietoterapia y Análisis
Sensorial y un futuro Laboratorio de Antropometría que sería utilizado por las Facultades de
Nutrición y de Educación Física.
La Universidad no cuenta con boxes para que puedan trabajar los investigadores.
Hay un Auditorio, con capacidad para más de doscientas personas. Es adecuado y confortable.
Los espacios disponibles para gestión y administración son cómodos, aunque no amplios.
Algunos de ellos son compartidos por más de una facultad en distintos horarios. En particular,
18
la Sala de Profesores es de dimensiones reducidas, y no es utilizada asiduamente por los
docentes.
En el Campo de Deportes existe una pileta cubierta con actividad a lo largo del día y buena
infraestructura, una sala de usos múltiples y un gimnasio.
La Cafetería es cómoda y a ella concurren tanto docentes como estudiantes.
Se puede observar además a los estudiantes utilizando los lugares de reunión ubicados en el
exterior del Edificio Central y la Sala Parlante de la Biblioteca, lo cual hace pensar que si esos
sectores fuesen ampliados se ocuparían mejorando el índice de permanencia de los estudiantes
en la Universidad.
Existe equipamiento disponible, aunque los docentes reclamaron una mayor cantidad de
elementos, por ejemplo, para realizar proyecciones.
Si bien la estructura tiene un tamaño que facilita la interconexión, sería ventajoso para la
Universidad formalizar iniciativas que integren actividades de docencia y de investigación
entre las unidades académicas de manera de aprovechar las fortalezas de las mismas y generar
sinergias a partir de aquellas que han transitado por el proceso de acreditación de carreras.
La Facultad de Enología y Agroindustrias refirió áreas de complementación con la Facultad
de Ingeniería y con Periodismo. La Facultad de Farmacia y Bioquímica informó de áreas de
complementación con la carrera de Ingeniería en Agrimensura y con la Facultad de Ciencias
Veterinarias y Ambientales.
3.9. Algunas consideraciones generales para el Área de Gestión
La Universidad Juan Agustín Maza es una institución de educación superior con aquilatada
trayectoria en la región. El proyecto institucional se muestra fuertemente orientado a la
articulación con la realidad socioeconómica y las potencialidades de desarrollo de la
provincia.
Se pudo detectar un amplio conocimiento de los principales objetivos de la Institución entre
los miembros de comunidad universitaria. Sin embargo, el flujo de información es desigual,
existe una fuerte concentración de las decisiones y no es posible garantizar la plena
comunicación de los objetivos y acciones de gobierno.
Tiene una estructura de gobierno cohesionada, sin conflictos aparentes, con tres esferas de
decisión claramente diferenciadas y coordinadas desde lo estatutario: la Asamblea de
Asociados, el Consejo Superior y el Rectorado. No obstante, la intersección de componentes
en los tres estamentos hace que las decisiones se tomen con mínimas discrepancias formales.
Su estructura económica y financiera es sana y se advierte un austero manejo de sus finanzas,
lo que le ha permitido superar la crisis económica del país de 2001/2002, sin mayores
traumas.
Se encuentra en curso una recomposición de la estructura patrimonial, tendiente a lograr una
mayor eficiencia en el uso de los recursos inmovilizados a través de la venta de inmuebles con
escasa utilización y la concentración de actividades en el Edificio Central.
19
La estructura de gasto es razonable para instituciones privadas, con un peso mayor de la
estructura central como consecuencia del tamaño de la Universidad.
Desde el punto de vista organizacional se advierte una clara vocación superadora,
materializada en la certificación de procesos administrativos por Normas ISO y la utilización
de las Normas del Premio Nacional a la Calidad para Instituciones Educativas.
Sin embargo, algunos problemas de la gestión pueden identificarse en el nivel de
comunicaciones internas, así como la asignación y aprovechamiento de los recursos edilicios
y de infraestructura de que se dispone. Esto es, si bien son eficaces estarían en condiciones de
optimizar los recursos disponibles de manera de hacer más eficiente la gestión de la
institución.
El equipo de gestión con el que se pudo interactuar muestra idoneidad y capacidad para el
buen desempeño de la gestión y administración de la Universidad. En cuanto a los recursos
humanos disponibles, algunos síntomas disfuncionales de la gestión están siendo abordados a
través de la capacitación de los mismos.
Por otra parte, la sustentabilidad de la oferta académica está fuertemente influenciada por la
estrategia declarada en la autoevaluación de ocupar “áreas de vacancia” regionales. En ese
sentido está expuesta a la competencia eventual de la Universidad Nacional de Cuyo y a
ofertas diferenciadas de otras Universidades privadas.
Las exigencias planteadas por la acreditación de diversas carreras han puesto a la Universidad
frente a nuevos desafíos, y su consecuencia ha sido un cronograma de inversiones en áreas
académicas, como por ejemplo la investigación, y también equipamiento para docencia e
investigación.
En general, el esquema de dedicaciones es a tiempo parcial, tanto para el cuerpo docente
como para la gran parte de los funcionarios académicos, registrándose la mayor concurrencia
en horarios marginales a los habituales de labor.
El área de pasantías tiene relativa gravitación, desaprovechándose así un medio para tomar
contacto con empresas que eventualmente podrían ser demandantes de asistencia técnica o de
capacitación.
Tampoco existen planes para implementar tareas de Fund Raising, las cuales podrían generar
recursos para financiar becas o proyectos de crecimiento de infraestructura.
No obstante, el Programa de Graduados en curso, puede ser una base inicial para estas
actividades de desarrollo de recursos.
Desde el punto de vista de la infraestructura edilicia, el mantenimiento y disponibilidad son
buenas, con un crecimiento motivado por las demandas de la acreditación y la política de
centralización en curso.
El equipamiento para proyecciones en las aulas es requerido y resulta insuficiente, no obstante
se conocieron planes para adquirir proyectores y más computadoras. El acuerdo con el Banco
Santander Río permitió equipar un aula de informática en su totalidad.
20
Los laboratorios están provistos de manera suficiente para la docencia, requiriéndose nuevas
inversiones para tareas de investigación y de extensión.
4. ÁREA ACADÉMICA
Este apartado del Informe de Evaluación contiene el análisis de las siguientes dimensiones:
− Oferta académica de grado y posgrado.
− Enseñanza: gestión y estructura docente.
− Estudiantes y graduados.
4.1. Estructura académica por facultades. Oferta de grado y posgrado.
La UMAZA cuenta con nueve Facultades donde se ofrecen carreras de grado y posgrado. Se
otorgan veintiocho (28) títulos, de los cuales doce (12) son de pregrado y los restantes dieseis
(16) de grado. La carrera de Ingeniería en Agrimensura esta acreditada y las de Farmacia y
Bioquímica en proceso de acreditación.
Las carreras de posgrado dependen, también, de cada una de las Unidades Académicas a
excepción de la Especialización en Docencia de Nivel Superior que esta en el marco del
Rectorado. Se dictan seis (6) especializaciones y dos (2) maestrías, todas acreditadas por la
CONEAU. Además, están en proceso de acreditación dos carreras más.
La UMAZA ha planteado como objetivo en su Plan de Mejoras el desarrollo de al menos 10
carreras de posgrado. Asimismo, dentro del mismo plan, se propone realizar un estudio de
factibilidad que permita identificar áreas de vacancia local y regional en la formación de
recursos humanos a fin de expandir, definir y desarrollar nuevas propuestas de oferta
académica. En este sentido, sería recomendable que se dé prioridad al desarrollo de posgrados
en aquellas áreas de fortaleza disciplinar con preeminencia sobre los datos de oferta
académica vacante.
En el Anexo se incorpora el detalle de la oferta académica.
4.2. Gestión académica
La gestión académica reproduce las características de la organización institucional general,
mostrándose ordenada y eficiente.
La estructura por facultades otorga ventajas y desafíos ya que, aunque se organiza mejor la
gestión académica disciplinar, reproduce estructuras paralelas para el gobierno académico y
administrativo de cada una, con escasa integración de experiencias y esfuerzos transversales 2 ,
por lo menos sobre aquellas que comparten buena parte de su formación básica. Además,
aunque aparecen en la estructura institucional, los consejos académicos no funcionan, por lo
que una de las principales herramientas para el debate, asesoramiento y participación en el
mejoramiento académico está desactivada..
La progresiva incorporación de carreras se fueron “sumando” como nuevas facultades. Aquí,
no es posible identificar una política académica definida. El desafío institucional radica en
2
Las dos áreas transversales señaladas están a cargo de los Coordinadores del Área de Química y del Área de Biología
21
que la oferta académica está vinculada a la estrategia de atender “áreas de vacancia”
regionales, necesidades de la sociedad y demandas regionales.
Las exigencias planteadas por la acreditación de diversas carreras tuvieron como
consecuencia un mejoramiento general de los planes, la revisión de contenidos y,
especialmente, una cualitativa mejora de los procedimientos de control y seguimiento de la
enseñanza.
El esquema de dedicaciones docentes aparece como el aspecto más vulnerable de la gestión
académica. Tanto para el cuerpo docente como para gran parte de los funcionarios
académicos, estas dedicaciones son insuficientes y afectan la labor académica general. Esto
obliga a la Universidad a replantear el sistema de dedicación de los cargos docentes actuales.
Existe un proyecto en tal sentido que fuera aprobado por el Consejo Superior, que se
encuentra en revisión.
En lo referente a la gestión del currículo, existen herramientas adecuadas para el control de las
funciones inherentes a la enseñanza pero no se advierten las acciones para el seguimiento del
los procesos de formación.
La función de la Asesoría Educativa es la de asistir a los equipos de cátedra en los aspectos
pedagógicos y didácticos de manera de fortalecer y mejorar el alcance de los objetivos
planificados para cada materia. Además, cumple la misión de controlar la calidad de la
enseñanza y corregir las desviaciones. Para ello cuenta con buenos instrumentos de
evaluación, seguimiento y devolución de resultados. Sin embargo, la coordinación y
seguimiento del currículum no parece registrar la misma atención. Aquí se advierten
dificultades relativas a la diversidad y complejidad de las disciplinas abordadas junto con el
manejo centralizado de la Asesoría Educativa, que depende directamente del Vicerrectorado
Académico.
Se evidencia una vacancia del seguimiento curricular. No está claramente definida la
estrategia de gestión del currículum. En especial la articulación entre las disciplinas básicas y
las áreas de especialización. Este aspecto se torna más complejo en la medida que un equipo
para el seguimiento de la gestión curricular necesita cubrir la heterogeneidad de carreras y
disciplinas abordadas en cada trayecto.
A partir de las recomendaciones surgidas del informe de autoevaluación, se estableció un
mecanismo de normalización para la presentación de los programas de materia a nivel de
Universidad, a cargo del área de Asesoría Educativa dependiente del Vicerrectorado
académico.
Esto permite registrar y controlar el cumplimiento de los requerimientos mínimos
establecidos para cada plan de carrera. Asimismo, existe un registro docente para controlar el
avance y cumplimiento del programa. Sin embargo, no se ha establecido, por lo menos a nivel
general, la normalización de proyectos de cátedra, de manera de registrar el cumplimiento de
los objetivos fijados para cada materia. Es interesante destacar que se estableció un régimen
general de calificaciones para toda la Universidad.
Además, la Asesoría Educativa tiene a su cargo un mecanismo de evaluación de cátedras que
los alumnos realizan al final del curso. De esta forma, se elaboran informes que son remitidos
a los profesores con la finalidad de fortalecer y/o mejorar la práctica docente. Se incluyen
observaciones de algunas clases, para relevar su desempeño y sugerir mejoras.
22
Por otra parte, al final de cada curso, todas las cátedras deben completar un formulario de
autoevaluación. Esta es una herramienta para verificar el desempeño y establecer criterios de
mejora para los profesores o los equipos de cátedra.
Ambos mecanismos alimentan la base de datos de un programa desarrollado especialmente
por la Universidad para mejorar el desempeño docente. Esta información es utilizada, además,
como insumo para la toma de decisiones para las promociones en el marco de la carrera
docente. Este procedimiento dispone de una ordenanza del Consejo Superior que establece los
criterios para el desarrollo de dicha carrera.
4.3. Características del cuerpo docente
La mayoría de los docentes trabaja en otras universidades. Este punto es crítico ya que la
dedicación y, en particular, el trabajo en equipos de cátedra se ve afectado. Esto es
identificado por los propios docentes como negativo. Cumplen con sus horas de cátedra
presenciales, pero en su mayoría no participan de tareas extra áulicas.
El número de docentes que además desempeña su profesión fuera de la docencia es irregular;
depende claramente de la especialidad. Esto tiene un impacto favorable, en especial en
carreras como Veterinaria, Farmacia y Enología. En otros casos, es difícil establecer su
impacto, ya que mientras que para muchos la docencia es su principal actividad, otros la
tienen claramente como complementaria de su ejercicio profesional. En promedio, ningún
docente dedica más de 5 o 6 horas semanales a la Universidad.
Los docentes reconocen un buen grado de organización y administración operativa. Están
informados sobre el calendario académico y la presentación de los programas. Reconocen
también la eficacia de las estrategias pedagógicas llevadas adelante por el Vicerrectorado
Académico.
Aunque sólo alrededor del 40% de los docentes sostiene haber participado de las reuniones de
autoevaluación, la mayoría reconoce haber tenido buen acceso a los resultados de la misma.
Sin embargo, no es regular el grado de conocimiento de los objetivos del proyecto
institucional y se detecta una enorme diferencia en el impacto de la autoevaluación en
aquellos docentes que tienen a su cargo materias de las carreras acreditadas ante la CONEAU,
respecto de quienes desempeñan tareas docentes en carreras que no están comprendidas en el
artículo 43 de la Ley de Educación Superior. Todos reconocen un significativo impacto
positivo de la acreditación en lo relativo a la revisión de contenidos, práctica docente y
resultados.
Por otra parte, los docentes sostienen que no hay estímulos claros para la formación de
posgrado en su especialidad. No identifican las acciones y estímulos realizados por la
Universidad al respecto.
La infraestructura satisface claramente las necesidades. En este aspecto se destacan
claramente las carreras que han estado o están detrás de la acreditación, cuyos estándares en
infraestructura aparecen mucho mejor ubicados. Sin embargo, las quejas de los docentes se
concentran todavía en la disponibilidad y el equipamiento de los laboratorios, en especial para
aquellas carreras que no entraron aún en procesos de acreditación.
23
En algunas carreras, esta falta de equipamiento es crítica, según los docentes, o bien se
presentan dificultades o “cuellos de botella” en los cronogramas de utilización de las
instalaciones (salas de edición, estudio, laboratorios, etc.). No ocurre así con la biblioteca, la
que en general parece dar respuesta satisfactoria a los requerimientos de los profesores.
Las Coordinaciones de carrera suelen convocar a reuniones del comité curricular permanente.
Los profesores titulares son llamados a debatir y resolver cuestiones relativas al cambio de
contenidos mínimos o curriculares, problemas de correlatividades o asesoramiento de la
secretaría académica, aunque estas reuniones suelen no tener la convocatoria necesaria.
Algunos de los motivos identificados para la baja participación son los salarios bajos (“es
mucho más bajo que en otras Universidades”); esto desalienta la carrera docente y
desincentiva el compromiso con la Institución.
Como se ha señalado en páginas anteriores, el principal punto débil son los bajos niveles de
dedicación, a lo que se suma la ausencia de un espacio para el intercambio, la coordinación y
el trabajo en equipos. No hay reuniones frecuentes de claustro docente y la sala de profesores
es pequeña y apenas se utiliza. Los docentes consideran necesario mejorar las comunicaciones
entre sí.
En las reuniones con ellos, no se ha hecho mención de la necesidad o utilidad del normal
funcionamiento de los Consejos Académicos. El estímulo para fortalecer la cultura
institucional universitaria plena y adecuarla a lo establecido en su estatuto constitutivo, es
todavía una tarea pendiente.
Finalmente, la baja participación en eventos, congresos o actividades académicas que los
pongan en contacto con otros docentes y otras instituciones, supone también la escasez de
incentivos orientados a reconocer una vinculación necesaria y redituable.
Aunque se ofrecen horas de consulta para los estudiantes, éstas no están sistematizadas ni
generalizadas. Todos han registrado observaciones de clase y han sido evaluados por los
estudiantes.
La composición de la planta docente es la siguiente:
24
Docentes y Cargos Docentes según Unidad Académica. Año 2005
Unidad Académica
Docentes
Total
602
Facultad de Ciencias de la Nutrición
66
Facultad de Ciencias Empresariales
88
Facultad de Ciencias Veterinarias y Ambientales
77
Facultad de Educación Física
45
Facultad de Enología y Agroindustrias
52
Facultad de Farmacia y Bioquímica
106
Facultad de Ingeniería
46
Facultad de Kinesiología y Fisioterapia
52
Facultad de Periodismo
70
Cargos
958
82
145
162
77
58
123
70
91
150
Fuente: UMAZA
Según la información aportada por la UMAZA (hasta el año 2005) la estructura docente
cumple con los requisitos básicos para su designación. Hay 602 docentes contratados para
cubrir 958 cargos destinados a atender a 2755 alumnos. Esto exhibe una relación
alumno/docente de 4,6; un valor que oscila entre un máximo de 8,3 para la Facultad de
Educación Física y el más bajo de 1,2 para Ingeniería. Estos datos revelan una muy buena
relación alumno/docente, lo que debería exigir óptimos niveles de desempeño académico.
Relación Alumno/Docente. Año 2005
Unidad Académica
Total
Facultad de Ciencias Veterinarias y
Ambientales
Docentes
602
66
88
Alumnos
2755
276
409
Relac Al/Doc
5
4
5
77
342
4
45
52
106
46
52
70
372
196
379
56
391
334
8
4
4
1
8
5
Fuente: UMAZA
En lo referente a las categorías docentes, el 50% reviste como titular, el 16% es adjunto y el
34% restante es auxiliar de la docencia. Aquí también se advierten diferencias, según la
facultad; dependiendo de la cantidad de carreras, materias y alumnos de cada una. Aunque
algunos desequilibrios no siempre pueden ser explicados en función de estos indicadores.
Con relación a la formación y capacitación docente, según el informe de autoevaluación el
43% de los docentes posee título de posgrado, 4% de doctorado, 13% de maestría y 15% con
especialización en docencia y el restante 10% posee especialización.
La formación docente varía sensiblemente entre facultades. Si bien el porcentaje promedio de
docentes con formación de posgrado está alrededor del 40%, oscila entre unidades académicas
que sólo tienen el 27% de su planta con posgrados (Enología y Agroindustrias y Farmacia y
Bioquímica) y otras que se ubican por encima del 45% (Ciencias Empresariales y
Kinesiología y Fisioterapia).
25
Casi el 60% de los docentes son graduados de la misma UMAZA.
Si se examina el desagregado es posible advertir una buena participación de la
especialización, tanto profesional como en docencia. La tasa de formación docente cae
sensiblemente cuando se trata de maestrías y doctorados, aunque aquí también se advierten
fuertes desequilibrios según las diferentes facultades.
En síntesis, aunque las condiciones generales de la planta docente son aceptables, sus
cualidades cambian significativamente según la facultad, y en especial si se trata de
posgrados.
Es necesario considerar las dificultades para reclutar profesores con excelente nivel de
formación y con la capacitación docente adecuada, especialmente en una región donde hay
mucha competencia institucional, poca oferta profesional y alta demanda de excelencia. Una
alternativa para el corto plazo sería establecer asociaciones estratégicas con otras
instituciones, tanto para el intercambio como para la formación conjunta de profesionales
docentes. Al mismo tiempo, es necesario consolidar un programa de mediano plazo para la
promoción y estímulo a la formación de posgrado de la planta vigente.
En cuanto a la capacitación docente, la UMAZA ha creado la Carrera de Especialización en
Docencia de Educación Superior, destinada a su plantel docente en forma gratuita.
Sin embargo no está previsto, desde la Universidad, un programa para la actualización
disciplinar de su planta docente, pero sí existen estímulos e información para la realización de
posgrados. Las autoridades informaron de la aplicación de un sistema de estímulos a la
formación de posgrado, basado en asignaciones salariales específicas, asistencia económica
para participar en congresos de su especialidad y las becas para la carrera de especialización
docente. Este aspecto de la formación docente aparece como el menos desarrollado. A partir
de las entrevistas realizadas, la mayoría de la planta docente actúa también en otras
instituciones y queda a su propia decisión y cargo, la formación y el perfeccionamiento
profesional.
En lo relativo al impacto que las investigaciones deberían tener sobre la formación de los
docentes y la calidad de la enseñanza de las materias, es necesario señalar que hay un alto
grado de dispersión, según la facultad o carrera de que se trate. Aquí, la dificultad radica en la
cantidad y calidad de los proyectos de investigación, los que rara vez involucran a equipos
docentes y, excepcionalmente, los temas investigados ofrecen cualidades para el desarrollo de
los conocimientos en el aula. Por otra parte, la cantidad de docentes involucrados en
proyectos de investigación es marginal.
4.3.1. Selección e ingreso
Para la incorporación de docentes se estableció un mecanismo de base de datos de
postulantes, quienes suelen ser convocados a través de los medios de comunicación o por
otros docentes. A través de la confección de una grilla, se establece un orden de prelación de
los postulantes. Este mecanismo de reclutamiento se completa con un sistema de contratación
por horas cátedra. Las autoridades informaron que se trabaja en ampliar las dedicaciones
docentes. Este es uno de los aspectos críticos de la institución.
26
El vínculo entre los docentes y la Universidad se ve dificultado por esta modalidad de
contratación, ya que se constituyen grupos de estudio, actividades interdisciplinarias o de
coordinación entre cátedras. Es decir, se carece de una verdadera comunidad universitaria,
especialmente el pilar docente de dicha comunidad, que a su vez, no encuentra estímulos para
el desarrollo profesional en área de investigación y extensión, de manera que se debilita toda
la estructura institucional.
Durante las entrevistas con los docentes se manifestaron en este sentido al señalar esta
debilidad.
Si bien las autoridades reconocen este problema, la mejora no parece descansar solamente en
la forma o las dedicaciones de la contratación, sino en el desarrollo de formas de vinculación
más activas de los docentes con los objetivos institucionales.
Asimismo, este procedimiento no estimula la mejora en la formación docente de quienes ya
están en la institución. Al carecerse de un mecanismo normalizado de carrera docente, las
expectativas sobre el desarrollo de la formación profesional docente, no recibe el estímulo
suficiente para la mejora cualitativa de su estructura.
4.5. Acerca de los estudiantes
En el cuadro que se presenta a continuación es posible observar la evolución de alumnos
(2000/2005) y egresados (1999/2004), en términos de la matrícula anual.
Alumnos
Unidad Académica
Egresados
2000 2001 2002 2003 2004 2005 1999 2000 2001 2002 2003 2004
255
258
267
339
282
276
67
50
45
64
40
46
272
294
261
333
324
409
0
0
0
4
14
13
55
47
45
41
20
7
11
10
12
25
20
232
247
292
344
343
342
0
0
0
14
10
7
255
225
204
297
312
372
26
31
19
43
50
43
515
603
520
510
469
379
82
86
71
35
63
65
Facultad de Kinesiología y
Fisioterapia
132
106
44
50
71
56
10
7
36
12
16
26
222
277
229
255
263
391
0
0
24
20
28
43
200
186
167
184
209
334
75
48
34
20
47
49
Facultad de Enología y
Agroindustrias
121
143
161
87
158
196
11
7
13
0
0
7
Facultad de Ciencias Físicas,
Químicas y Matemáticas (*)
Facultad de Ciencias Veterinarias y
Ambientales
Universidad
2259 2386 2190 2440 2451 2755 278 240 252 224 293 319
Fuente: elaboración propia en base a datos PMSIU/SPU para los años académicos 2000 a 2004 y datos UMAZA
para el año académico 2005.
(*) esta Facultad fue cerrada.
Si se examina el comportamiento de la matrícula de los últimos cinco años, es posible advertir
la buena relación (para el sistema en su conjunto) egreso/ingreso; en promedio egresan entre 4
y 5 por cada 10 que ingresan.
Si se evalúa el porcentaje de deserción anual, es posible registrar que la tasa se ubica
alrededor del 20%, siendo para algunas facultades sensiblemente superior.
27
4.5.1. Ingreso a la Universidad
Según lo recabado en algunas entrevistas, los profesores consideran que los estudiantes que
ingresan a la Universidad: poseen dificultades de comprensión lectora; falta de métodos para
el estudio; acentuada diferencia entre los niveles de conocimiento.
Todas estas dificultades son generales para las universidades argentinas y, más aún
constituyen una problemática en diversos países. Lo importante es encontrar estrategias
adecuadas para contrarrestar y en lo posible superar las deficiencias mencionadas. Este punto
fue conversado largamente durante la visita de evaluación externa, en especial en algunas de
las facultades en las que el tema surgió como un obstáculo difícil de superar. Se señala que es
imprescindible que los docentes de todas las asignaturas corrijan a los alumnos tanto en la
expresión oral como escrita, dado el carácter transversal de la Lengua. Problemas como la
comprensión de textos, la coherencia textual, la ortografía, la estructura argumentativa, etc.
deben ser motivo de una estrategia de intervención pedagógica que aborde el problema y
aporte a su solución.
En cuanto a las metodologías de estudio, más allá del abordaje que se realiza en el curso de
ingreso, deben ser -asimismo- motivo de trabajo de cada docente, porque fuera de los
principios generales, hay especificidades que se consideran necesarias por tipo de asignatura.
Si se quiere mejorar la retención, el egreso y la calidad de los aprendizajes, el problema debe
estar a cargo de los docentes. Aún cuando son deficiencias inherentes a niveles educativos
previos, la Universidad se ve en la necesidad de enfrentar la situación y buscar alternativas
remediales para asegurar la permanencia de los estudiantes y un rendimiento acorde con este
nivel.
En suma, como en la mayoría de las instituciones del sistema, la UMAZA no escapa a la
detección de problemas en la formación de los aspirantes a ingresar. Así fue informado por
autoridades y expresado por los docentes, aún quienes actúan en otras instituciones de nivel
superior.
La Universidad ha decidido adoptar un Ciclo Básico de Inserción (CBI) gratuito y selectivo,
con el objetivo de integrar a los alumnos a la vida universitaria y fortalecer los conocimientos
básicos presupuestos para el nivel medio y nivelar la formación de los ingresantes. Es
destacable la participación de los mismos profesores de las carreras, en el diseño e dictado del
CBI.
El sistema de ingreso depende de la Oficina de Asuntos Estudiantiles que tiene a su cargo tres
áreas relativas: preparar y difundir la oferta educativa, gestionar el CBI y administrar el
régimen de becas estudiantiles.
La Coordinación del CBI está centralizada para todas las facultades, aunque cada carrera tiene
materias específicas orientadas a preparar al aspirante en las disciplinas básicas que habrán de
ser la plataforma formativa de la carrera. El énfasis en la formación básica ha sido
ampliamente reconocido por autoridades y docentes, aunque no parece haber una estrategia
orientada a integrar y fortalecer este eje para todas las carreras afines.
Todos los aspirantes tienen un espacio común denominado “Inserción universitaria”,
orientado a la ambientación del aspirante a la vida institucional y “Comprensión y producción
de textos”, un aspecto generalizadamente vulnerable para aquellos que deciden estudiar una
carrera universitaria.
28
El curso supone una selección, es decir, deben aprobarse algunas instancias de evaluación a lo
largo de los dos meses de duración, para no quedar excluido. Sin embargo, la pérdida de
matrícula en esta instancia es significativamente baja (inferior al 5 %). Hay dos periodos de
ingreso: Febrero / Marzo y Septiembre / Octubre.
En el Ciclo se cobra una matrícula de inscripción a la Universidad de 160 pesos (Año 2007),
la que deberá ser abonada, se concrete o no su ingreso a la carrera.
4.5.2. Seguimiento y control académico de los alumnos - SIUJAM
Además del SIUJAM (mencionado en páginas anteriores), existe un archivo físico de los
legajos docentes y de los alumnos. Los alumnos no pueden registrar su ingreso a la
Universidad sin antes tener su legajo completo.
En cuanto al archivo y control de actas debe señalarse que se confeccionan actas volantes para
los exámenes finales y se vuelcan las calificaciones definitivamente al sistema, para emitir las
actas definitivas que serán refrendadas por los profesores integrantes de las mesas
examinadoras. Las actas (manuscritas e informatizadas) están bien resguardadas. La emisión
de los certificados de títulos se controla tomando como base de datos los registros digitales de
las actas.
La base de datos se halla asegurada.
Las actas de regularidad de los alumnos no se incorporan a la base de datos, quedando este
registro bajo el control y la responsabilidad de cada Facultad.
4.5.3. Becas de estudios
La Universidad otorgó el equivalente a 254 becas completas en el año 2006 y 251 en el 2007,
con un alcance superior a los 500 beneficiarios.
El 50% son ganadas en concepto de excelencia, mientras que las restantes entran en un orden
de prioridades determinado por las condiciones económicas y la situación académica de los
solicitantes.
Se confecciona un banco de datos con las solicitudes presentadas. Las facultades tramitan sus
solicitudes y finalmente, se deciden las cantidades y los porcentajes de descuento a otorgar. Si
bien este mecanismo está reglamentado, no queda claro ni el número final de becas
disponibles (el tope máximo lo determina el Consejo Superior) y menos aún, los porcentajes
de descuento a otorgarse según los casos. Es posible advertir algún grado de discrecionalidad
en el otorgamiento de estas becas.
También hay becas que se otorgan en el marco de convenios con otras instituciones, a las que
se le ofrecen descuentos en las matrículas o en los aranceles.
Finalmente, luego del 2do año de la carrera, los estudiantes pueden acceder a becas especiales
por una contraprestación de servicios: apoyo en los laboratorios, asistencia técnica o
administrativa.
29
4.5.4. Participación institucional
La participación de los estudiantes en los órganos de gobierno de la Universidad es escasa o
nula.
Debido a las manifestaciones espontáneas por reclamos arancelarios, la Universidad organizó
un área de apoyo y asistencia estudiantil. No se trata exactamente de un centro de estudiantes,
pero se ha constituido como espacio para la consulta y canalización de problemas puntuales
de los estudiantes. Especialmente, brinda apoyo para aquellos estudiantes que requieren
alojamiento o asistencia especial para viáticos u otras necesidades extraordinarias.
Los alumnos identifican problemas generales tales como la falta de comunicación entre los
mismos docentes del área, algunas dificultades en la articulación entre teóricos y prácticos y
problemas de organización de los docentes. Sin embargo, reconocen tener buen contacto entre
ellos y sus docentes.
En lo académico, se manifiesta cierto grado de heterogeneidad en la calidad pedagógica de las
diferentes materias de una misma carrera. Expresan que algunos profesores “necesitan
actualizarse”. Identifican como una fortaleza los resultados que se han evidenciado luego de
la autoevaluación y, en especial, de las acreditaciones de carrera (en alumnos de las facultades
correspondientes). También reconocen como eficaces los mecanismos de evaluación que se
reflejan en sus calificaciones. Afirman haber advertido mejoras en las estrategias pedagógicas.
Una de las observaciones más frecuentes y firmes ha sido la de escasez de equipamiento en
algunos laboratorios, equipamiento obsoleto en otros y la necesidad de disponer de mas horas
de práctica profesional, especialmente aquellas carreras que requieren práctica hospitalaria o
convenios con instituciones para concretar prácticas en campo.
Reconocen la utilidad del CBI, especialmente porque los introduce a los conocimientos
básicos necesarios para evitar la deserción. Sin embargo, restaron importancia a su capacidad
de selección ya que finalmente “entran todos”.
4.6. Programa de egresados
El programa para el seguimiento de los
herramientas y acciones muy importantes
aquellos aspectos relativos a la formación,
actividad profesional. Además, pretende
formación del posgrado.
egresados está previsto como un conjunto de
con el objetivo de detectar, evaluar y resolver
el perfil del egresado, su inserción laboral y su
captar necesidades y requerimientos para la
Si bien está en un estadio embrionario, el Programa de Egresados de la UMAZA, parece
responder muy bien a los objetivos que se ha propuesto. En la medida que sea atendido
adecuadamente, puede convertirse en una fuente de información muy valiosa para la mejora
de los desempeños académico e institucional.
4.7. Universidad Virtual
Desde el año 2002, está en funcionamiento la denominada Universidad Virtual dependiente de
la UMAZA.
La plataforma es un desarrollo propio, en convenio con la empresa Forum Salud.
30
En realidad, se trata de la aplicación de la modalidad a distancia y semi-presencial, que está
en una etapa exploratoria y que de momento ofrece cursos de actulaización y
perfeccionamiento. En cuanto a carreras de grado, sólo se ha puesto en práctica, bajo esta
modalidad, un Ciclo de Complementación Curricular (CCC) en la Licenciatura en Educación
Física para profesores de educación física, que fue discontinuada, y fue experimentada
también con el CBI. Durante dos años se aplicó a estudiantes extranjeros y aspirantes con
residencia mayor a 100 km. de la Universidad. La multiplicidad de materias y la falta de la
capacitación mínima adecuada para recibir este tipo de curso, hicieron inviable este proyecto.
Se ofrecieron entre el 2006 y 2007, en convenio con organismos e instituciones provinciales
distintos cursos destinados a profesionales de la salud y enfermeros, enólogos y docente.
Aunque las experiencias han tenido, según su coordinador responsable, buenos resultados, la
experiencia de Universidad Virtual dista de haber sido evaluada en términos de calidad
académica y resultados.
Esta modalidad combina encuentros presenciales con la formación virtual a través de Internet.
Esta última dispone de soportes multimedia que son fortalecidos con producciones de material
académico supervisado por la Universidad Virtual. Con cada curso se dispone de la
capacitación de los Instructores para la enseñanza bajo esta modalidad. También se capacita a
los Tutores, encargados de hacer el seguimiento personalizado de los estudiantes y coordinar
las reuniones con los autores de la producción y el diseño curricular, para adecuarlo al
formato y discutir la bibliografía y los materiales a ser desarrollados.
Los recursos disponibles son escasos y tanto el diseño de los formatos web, como la
producción del material adecuado para educación a distancia, está a cargo de una sola
persona.
4.8. Algunas consideraciones generales para el Área Académica
Una evaluación general sobre el área académica nos permite sostener que está ordenada y
muy bien gestionada, con recursos humanos y potencialidades para mejorar y, en algunos
casos, liderar la calidad académica de la formación en cada una de sus carreras.
La Universidad ha desarrollado un Proyecto Institucional orientado a fortalecer el
posicionamiento de la Universidad en la comunidad y cumplir con los estándares del sistema
nacional de educación superior. En virtud de la naturaleza de su gestión privada, se establece
entre sus principales objetivos un conjunto de prioridades orientadas a competir en igualdad
de condiciones con las otras instituciones universitarias de la región, tanto públicas como
privadas, con las que comparten la misma oferta educativa. En la mayoría de las entrevistas
con las autoridades de la institución, ésta ha sido una de sus principales preocupaciones.
A continuación se hacen algunas consideraciones acerca de los objetivos establecidos en el
informe de autoevaluación para responder a este desafío:
a. Planificar y concretar las mejoras propuestas en la autoevaluación institucional, como
plataforma para realizar un salto cualitativo en la política académica. Este paso parece
evolucionar favorablemente, habiendo logrado un fuerte compromiso de la comunidad
universitaria en este proceso.
31
b. En las entrevistas con los estudiantes surgieron algunas debilidades en las comunicaciones
internas. El nivel y profundidad de conocimientos de los estudiantes sobre el proyecto
institucional, la autoevaluación y el presente proceso de evaluación externo no es
homogéneo, lo que dejaba dudas sobre el grado de participación de los estudiantes en
dichos objetivos.
c. Acreditar ante la CONEAU las carreras de Farmacia y Bioquímica, y Veterinaria;
actualizar Agrimensura, y trabajar en las otras carreras. Se ha notado que la mayoría de las
autoridades de las facultades están informadas y fuertemente involucradas en este proceso.
Es significativa la mejora de calidad de la formación y la gestión académica en las
facultades que enfrentaron este proceso de acreditación.
d. A partir de las propuestas de mejoramiento definidas en el informe de autoevaluación,
establecer un equipo docente por facultad para la revisión y mejoramiento de todos los
planes de estudio (incluidas las carreras acreditadas ante la CONEAU, con revisiones
trianuales).
e. Desarrollar y aplicar un sistema de ingreso para nivelar y contener la matrícula inicial,
para mejorar el desempeño académico de los estudiantes y reducir la deserción. A pesar de
su carácter obligatorio y eliminatorio, se ha podido comprobar que el curso registra
buenos resultados para nivelar conocimientos, especialmente en relación con las
disciplinas básicas relacionadas con la carrera. Sin embargo, la atención parece recaer en
la contención y “ambientación institucional” para la carrera. Es evidente, frente a la
prácticamente nula tasa de rechazo, que entre los objetivos prevalece la contención a la
nivelación de saberes.
f. Se trabaja en la reforma de la estructura de gestión. Este aspecto evidencia ser el menos
maduro de todos los temas abordados y no parece estar en el centro del debate
institucional. Aunque se trabaja en “reactivar los consejos académicos o consultivos”, se
informa que se convocan referentes docentes para aportar soluciones orientadas al
mejoramiento de los planes y la ejecución de los mismos.
5. ÁREA INVESTIGACIÓN
5.1. Política de investigación de la institución
De acuerdo el artículo 2, inciso d, del Estatuto de la UMAZA, se establece que uno de los
fines de la institución es propiciar organizar y estimular la investigación.
En el año 2003 se presentó el proyecto de creación del Área de Ciencia y Técnica, fue
aprobado por Res. 1036/05 y depende del Vicerrectorado de Extensión. A fin de formalizar
las políticas de investigación se ha elaborado un documento que fue aprobado por el Consejo
Superior en el año 2006 y cuenta con la Res. Rectoral Nº 120/06.
Este Área de Ciencia y Técnica es la responsable operativa de las políticas institucionales de
investigación, gerenciamiento, administración y promoción de las actividades científicas de
acuerdo a los objetivos y pautas institucionales y su articulación con la docencia, la extensión
y el perfeccionamiento de posgrado. Además, gestiona los aspectos administrativos
vinculados a la investigación, ya sea a nivel interno o ante terceros, administra el fondo de
32
investigaciones y opera para el logro de financiamientos externos, siendo por lo tanto el
responsable estratégico del área.
Por ende, su cometido es buscar las condiciones que permitan posicionar la investigación
como actividad de la UMAZA y dentro del sistema científico y tecnológico nacional.
También cuenta con un cuerpo de consultores externos de carácter honorario, formado por
investigadores reconocidos.
En las facultades existen coordinadores, que son los encargados de orientar los proyectos,
administrarlos y articularlos operativamente. Por otra parte, también deben monitorear los
proyectos y sus acciones ejecutivas conjuntamente con el desarrollo de la formación de los
investigadores, así como la planificación anual de los proyectos, seguimiento, evaluación y
metas. También es de su responsabilidad la elaboración de propuestas al Área de Ciencia y
Técnica y ejecución de acciones tenientes a la mejora de la calidad de los procesos y
resultados de los proyectos y transferencia a la docencia y difusión interna y externa.
Las políticas de investigación tienen como objetivo principal, optimizar las actividades de
investigación, desarrollo y producción intelectual en la UMAZA en beneficio de la sociedad,
buscando la generación y difusión del saber.
La estrategia institucional en este aspecto es priorizar proyectos interdisciplinarios,
multidisciplinarios e interinstitucionales, a fin de lograr una mejor producción científica,
tecnológica y humanística como contribución y respuesta a la problemática regional y
nacional. Se busca priorizar el desarrollo de investigaciones ínter facultades y de
investigación aplicada en las cátedras universitarias y que los resultados de las investigaciones
se transfieran desde las mismas a través de la acción docente.
La gestión del Área de Ciencia y Técnica se centra en la coordinación de las actividades de
investigación y desarrollo, y tiene a su cargo la confección de la lista de los proyectos que
avalados institucionalmente puedan competir en las convocatorias de financiación externas.
Por otra parte, se enfatiza la incorporación de estudiantes en los proyectos y el impacto de los
mismos en el ámbito local. Es política también el intercambio de alumnos y docentes
investigadores con centros nacionales se internacionales.
En lo referente a la política de formación de los recursos humanos para la investigación la
Universidad posee un sistema interno para categorización de los postulantes con pautas
orientadoras para los cargos de director del instituto de investigación, director de proyecto,
investigador independiente, investigador asociado, investigador principiante y ayudante de
investigador.
En cuanto a las dedicaciones de los investigadores, existen cuatro niveles de acuerdo a la
carga horaria: simple (hasta 9 hs.), parcial (entre 9 y 15 hs.), especial (16 a 25 hs.) y
extraordinaria (más de 25 hs.).
Según los datos presentados por la UMAZA en el Informe de Autoevaluación del total de
docentes un 17% realizó la Especialización en Docencia, un 7% otras especializaciones, un
8% maestrías y un 2% doctorados.
La política de presentación y evaluación de los proyectos de investigación de la UMAZA
consiste en la aceptación de solicitudes de los proyectos de investigación y desarrollo, en
áreas de conocimiento relacionadas con las carreras de grado y posgrado de la misma
33
mediante convocatorias abiertas. Estos proyectos se seleccionan con la participación de
evaluadores externos y para su desarrollo se facilitan las instalaciones y equipamiento y se
dan becas de iniciación a la investigación a los estudiantes destacados para que se integren a
los mismos. Se auspicia entonces, la presentación ante organismos de promoción de la ciencia
y de la técnica para su financiación y garantizando la calidad de las propuestas ante entidades
privadas. Los aspectos legales y derechos se reglan por la legislación vigente. Las solicitudes
presentadas se evalúan en una primera instancia desde lo formal, el valor científico
tecnológico y los antecedentes del director y su grupo de trabajo, en forma interna, a través de
una comisión de investigadores presidida por el Vice-Rector de Extensión Universitaria e
integrada por el Coordinador del Área de Ciencia y Técnica y el Coordinador de Investigación
de la Unidad Académica. Para los aspectos de calidad se recurre a la consulta de al menos dos
especialistas reconocidos, uno de los cuales deberá ser externo a la casa. Lugo de este proceso
de emite un dictamen fundado de aprobación o rechazo de la solicitud.
Las políticas de estímulo y capacitación para investigadores se realizan a través de programas
de aliento a la investigación logrando su inherencia a la función docente y estudiantil.
También se han implementado políticas de búsqueda proactiva de recursos y alianzas
estratégicas propiciando la subvención de proyectos de investigación por organismos y
empresas nacionales e internacionales, de gestión estatal ó privada y convenios con
instituciones universitarias nacionales y extranjeras.
Ejemplos de estas acciones son: el convenio firmado con el Ministerio de Hacienda en el
marco del proyecto que lleva adelante el Centro de Estudios de Valores Inmobiliarios -CEVIde la Facultad de Ingeniería para la realización de valuaciones inmobiliarias; la capacitación a
productores en el desarrollo del cultivo de la manzanilla llevado adelante por docentes de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica, con aportes del Fondo Internacional para el Desarrollo
Agrícola; la realización conjunta de proyectos de investigación en las facultades de Educación
Física y Ciencias Veterinarias y Ambientales con la Universidad Nacional de Cuyo; la firma
de convenios con el Centro Agroalimentario de Calabria para realizar proyectos de
investigación en la Facultad de Enología y Agroindustrias.
Las políticas de difusión de investigación se llevan adelante a través de la edición de libros,
revistas e informes de investigación, boletines de ciencia y tecnología entre otros.
Las actividades de investigación son financiadas con recursos propios, externos y mixtos. La
disponibilidad y asignación de recursos internos depende de la situación económica de la
Universidad. La misma garantiza un nivel mínimo de recursos aplicados a la investigación de
modo permanente y adecuado para el normal desenvolvimiento de las actividades básicas del
Área.
Un aspecto sustancial es la articulación de la docencia, extensión y posgrado, las
articulaciones intersectoriales, interinstitucionales y la acción de integración de la UMAZA y
sus investigadores en redes de acción científica y el apoyo a la consecución de fondos de
financiamiento adicionales.
En 2004 se ejecutaron 9 proyectos, 4 de los cuales correspondieron a la Facultad de Farmacia
y Bioquímica. Dos de ellos fueron dirigidos por recursos humanos formados en la carrera de
CONICET. Los otros dos dirigidos por recursos de la UMAZA. Dos proyectos se radicaron
en la Facultad de Ingeniería, uno de ellos dirigido por un investigador propio y el otro por
recursos humanos de la carrera de CONICET y UMAZA. Los tres proyectos restantes
corresponden a la Facultad de Ciencias Veterinarias y Ambientales. Dos de ellos dirigidos por
34
recursos humanos de CONICET y el restante por recursos de la UMAZA. Se destaca que en
los mismos existe una masa crítica de investigadores propios formados y en formación como
así alumnos que se incorporan a las tareas de investigación.
En 2005 se ejecutaron 10 proyectos de investigación, de los cuales dos corresponden a
Ciencias Empresariales, tres a Ciencias Veterinarias y Ambientales, dos a Ingeniería, dos a
Farmacia y Bioquímica y uno de Kinesiología y Fisioterapia.
Durante el período 2006-2007 están en ejecución 24 proyectos. Se incorporaron 12 proyectos
nuevos a los mencionados en el período anterior ya que algunos de los citados en períodos
previos duraban tres años y algún otro, continuaba por un nuevo período.
En cuanto a los recursos humanos que dirigen proyectos la situación no ha cambiado
sustancialmente, los investigadores pertenecen a la carrera de investigador de CONICET o las
investigaciones se realizan en colaboración con otras instituciones. Los recursos propios aún
no constituyen una masa crítica, aunque en este período se ha incrementado el número de
becarios en los proyectos con la integración de 8 nuevos becarios en los proyectos de la
Facultad de Ingeniería, por lo que se prevé a largo plazo algún cambio en este sentido.
Por otra parte, la distribución de los proyectos en ejecución es desigual y se centran en las
unidades académicas con carreras que fueron acreditadas o están en proceso de acreditación,
con escaso aporte de las demás. Los resultados de las investigaciones siguen la misma
tendencia. Si bien las unidades académicas con carreras acreditadas muestran un alto nivel en
la publicación de los resultados, existe un grupo de unidades académicas que difunde algunos
resultados y otras que aún no han logrado cristalizar sus esfuerzos.
5.2. Consideraciones generales para el Área de Investigación
A partir de la información vertida en el Informe de Autoevaluación se puede establecer un
cuadro de situación en el área de investigación que concuerda con los datos recabados a través
de las entrevistas a los investigadores, docentes y alumnos. Es decir, si bien los proyectos de
investigación han crecido en número desde el año 2004, el mayor crecimiento se centró en
aquellas unidades académicas con carreras que transitaron procesos de acreditación.
Asimismo, habiendo determinado sus fortalezas y debilidades, se puso en marcha un plan de
mejora para cada una de las áreas analizadas.
Según lo presentado en el Informe de Autoevaluación y los datos recabados durante la visita,
se pueden distinguir dos niveles diferenciados o grupos de facultades: un primer grupo
(Facultades de Ingeniería, Farmacia y Bioquímica, Ciencias Veterinarias y Ambientales, y
Enología y Agroindustrias) que tiene líneas de investigación bien definidas, sustentadas por
una producción científica de buen nivel y con una transferencia de resultados al medio
productivo y, un segundo grupo de facultades (Periodismo, Ciencias de la Nutrición,
Educación Física, Ciencias Empresariales y Kinesiología y Fisiatría) que han comenzado a
ejecutar sus proyectos y están en una etapa incipiente.
Respecto de las fuentes de asistencia, parte de los proyectos tienen financiamiento propio y
son pocos los proyectos radicados en la Universidad que han obtenidos financiamiento
externo a través de las agencias nacionales o internacionales, tales como el Fondo
Internacional para el Desarrollo Agrícola (FIDA) o la Comisión Nacional de Actividades
Espaciales (CONAE).
35
La comunicación y la difusión de los resultados en general están en crecimiento, con trabajos
de nivel académico notable en revistas y participación en eventos nacionales e
internacionales.
En cuanto a los recursos humanos involucrados en los proyectos, los docentes entrevistados
señalaron la falta de mayores dedicaciones y aunque se ha incrementado el número de
becarios en los proyectos, éstos están asignados a grupos ya formados. Los docentes remarcan
la necesidad de implementar sistemas de incentivos que permitan llevar a cabo la actividad
de investigación. En las entrevistas con los docentes surge en forma reiterada: “la falta de
dedicaciones que permitirían un contacto más fluido entre pares”.
Estos dos aspectos son de suma importancia para conformar grupos de investigación propios
de la Universidad. Las mayores dedicaciones permitirán a los investigadores involucrarse en
mayor grado en las tareas de investigación y de comunicación de resultados y en la formación
de los becarios, recursos humanos propios.
En cuanto a la formación del plantel docente, se observa que si bien se incrementó el número
de docentes con especializaciones, el número de magíster y doctores sigue siendo insuficiente
para afrontar más proyectos investigación.
Un aspecto importante es la existencia de los docentes con especializaciones diversas que
podrían complementarse en proyectos interdisciplinarios. A partir de las entrevistas surge que
existe alguna colaboración ínter cátedras o ínter facultades en algunos proyectos.
También es recurrente la falta de financiación de los viajes a eventos que permitirían el
intercambio con otros investigadores, aunque se ha implementado un fondo de capacitación
docente de 1.000 pesos por cada facultad.
Los docentes señalan también “que la devolución de las investigaciones en el aula es
incipiente”.
Finalmente, el área de investigación aparece como la más vulnerable de la Universidad. La
cantidad y orientación de los proyectos responde a presentaciones espontáneas de los docentes
interesados. El objetivo de apoyar los proyectos de investigación vigentes y estimular otros
nuevos, postulado en las recomendaciones de la autoevaluación, merece insertarse en una
política de desarrollo y fortalecimiento del área y del estímulo a la formación de nuevos
investigadores.
En este sentido, las mayores dedicaciones podrían formar parte de un régimen de incentivos
para docentes investigadores, lo que redundaría en beneficios para el desarrollo de nuevos
conocimientos, mejoraría el desempeño de las cátedras asociadas y se transformaría en la
puerta de entrada a un programa de becas de investigación para estudiantes avanzados y
graduados
Para definir líneas de investigación y realizar nuevas convocatorias es indispensable resolver
algunas de las limitaciones estructurales vigentes promoviendo asociaciones con otras
instituciones y con el sector privado. En relación a este punto, se advierten buenas
oportunidades para proyectos de investigación aplicada.
36
6. ÁREA EXTENSIÓN Y BIENESTAR ESTUDIANTIL
En el Informe de Autoevaluación explicita que hasta 1993 la función de Extensión se llevó
adelante de un modo inorgánico y esporádico, aunque siempre estuvo presente en la UMAZA.
En el año 1995 se creó la Coordinación de Asuntos Estudiantiles quien tuvo a su cargo
eventos deportivos, de recreación, becas, internas y externas, la oferta educativa y el CBI
(Ciclo Básico de Iniciación).
En el 2005 se crea el Vicerrectorado de Extensión Universitaria responsable de coordinar las
actividades del área de extensión. Según el estatuto de la UMAZA esta encargado de la
interacción entre la Universidad y la comunidad tendiente a su vinculación integral y la
inserción de la Universidad en el medio.
Este Vicerrectorado vela por las relaciones con el entorno y hacia el interior de la
Universidad. Atiende las demandas sociales a fin de darles solución a través de las
atribuciones y responsabilidades.
Se estructura a través una serie de ejes estratégicos vinculados al área de investigación y
transferencia, y de servicios e impacto social.
a. Centro de prensa, difusión y relaciones institucionales
En 1996 se creó el Departamento de Prensa, Difusión y Relaciones Institucionales que en
1998 pasa a denominarse Centro de Prensa, Difusión y Relaciones cuyo objetivo es responder
a las necesidades crecientes de comunicación interna y externa de la Universidad.
Entre las actividades que realiza este Centro se encuentran: la edición de un boletín y
periódico mural mensual y una revista semestral; el diseño e impresión de cartelería, afiches,
folletos y demás insumos gráficos; la confección de un archivo fotográfico y un compendio
trimestral de todas las apariciones de la Universidad en la prensa gráfica; la cobertura
periodística de las actividades más relevantes de la Universidad, dentro y fuera de la
Institución; la organización de actos institucionales de la Universidad; el envío periódico de
información a los medios televisivos, radiales y gráficos locales y nacionales. En el año 2000,
se hizo cargo del sitio Web de la Universidad.
Desde su creación el Centro de Prensa, Difusión y Relaciones Institucionales ha
experimentado un crecimiento constante, tanto en su dinámica propia y específica. La acción
coordinada lo consolida como una agencia interna en el rubro
b. Oficina de informes
La Oficina de Informes desde el año 2001 hasta la actualidad y en forma progresiva se le ha
dado mayor relevancia a este sector cumpliendo con las siguientes tareas: información e
inscripciones a carreras.; información e inscripciones a cursos para alumnos internos y
externos; distribución de afiches en los distintos sectores de la UMAZA; recepción, armado y
distribución de legajos de alumnos inscriptos; venta de material impreso; información,
difusión y recepción de inscripciones de becas de excelencia.
c. Oficina de Asuntos Estudiantiles
La Oficina de Asuntos Estudiantiles fue creada con los propósitos básicos de integrar a los
estudiantes al ámbito universitario; fomentar el conocimiento y la camaradería de los
alumnos; establecer organismos de bienestar y salud, esparcimiento y actividades culturales y
deportivas y orientar las formas de ayuda económica, préstamos de honor y becas.
37
Las actividades principales que desarrolla son: la organización y participación en la Feria de
la Oferta Educativa y de la Jornada de la Universidad Abierta. La coordinación e
implementación del Ciclo Básico de Iniciación (CBI) y la difusión y distribución de becas.
Otra de las funciones de la Oficina es la de coordinar y administrar la información para la
posterior presentación de solicitudes de alumnos y docentes aspirantes a las becas y la
sistematización de la información presentada, para el otorgamiento de las mismas.
d. Actividades formativas extracurriculares
Las actividades formativas extracurriculares dan cuenta de acciones con las áreas de docencia
e investigación cuyo objeto es la articulación de propuestas de formación para desarrollar
programas sistemáticos de capacitación y/o actualización sobre temáticas específicas,
tendientes a cubrir necesidades y/o requerimientos de los profesionales y empresas del sector.
Según información brindada por la UMAZA, en el año 2004 se realizaron 35 cursos en los
que se inscribieron 1392 personas.
e. Asistencia técnica
Algunas Unidades Académicas realizan actividades de asistencia técnica terceros. En la
Facultad de Periodismo lleva adelante asistencia a canales, radios y diarios, instituciones
públicas y privadas, la Facultad de Farmacia y Bioquímica capacita a los productores en el
desarrollo del cultivo de manzanilla y, la Facultad de Enología y Agroindustria realiza
vinificación y fermentación de arándanos; control de calidad de gelatinas y el desarrollo un kit
Didáctico con atributos de Aromas del vino.
f.
Programa de capacitación
La Facultad de Ingeniería ofrece capacitación específica a empleados de empresas e
instituciones vinculadas con la Agrimensura. La Facultad de Periodismo ofrece cursos,
jornadas y talleres y organiza certámenes de creatividad y actividades de teatro y radio. La
Facultad de Nutrición brinda información nutricional a través de medios de comunicación
masivos y realiza los Talleres de Educación Nutricional en las Escuelas primarias de la zona.
La Facultad de Ciencias Empresariales que llevó a cabo el cursos de informática presenciales
y en la modalidad a distancia..
Otras unidades académicas han dictado ciclos de conferencias en UMAZA dirigidos al
público en general.
g. Bienestar estudiantil
El área de Bienestar Estudiantil ha tenido una gran dedicación al ámbito deportivo. La
UMAZA posee un Campo de Deportes que comenzó sus actividades en el año 1995,
funcionando como un club. En el año 2000, el club cambió su modalidad y pasó a ser Campo
de Deportes. A partir del año 2001, fue diversificando las actividades, incorporando nuevos
programas. En el año 2003 se inauguró un espacio destinado a reuniones de distinta índole y
cursos de cata y degustación de vinos, lugar en el que también se exponen las obras de arte de
distintos artistas del medio.
Actualmente, el Campo de Deportes brinda un servicio integral a todo público interesado,
contando con más de 650 asistentes mensuales.
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La UMAZA cuenta con un espacio de orientación estudiantil en el que se trabaja sobre dos
líneas de acción:
1. Apoyo inicial: se entrega a los ingresantes un Documento de "Ambientación Universitaria"
que busca promover la inserción y continuidad del estudiante en la vida universitaria y en los
procesos de aprendizaje de primer año. La Universidad elabora un "Diagnóstico del alumno
ingresante” que permite conocer el perfil del estudiante por carrera. Esta información es
devuelta al alumno de modo personal como orientación y apoyo para su continuidad en el
sistema universitario y es trabajada por el sistema de Tutorías de modo profundo y
amplificador.
2. Apoyo durante la trayectoria académica: se realiza a través de entrevistas individuales y
constituye una instancia fundamental para favorecer el proceso de asesoramiento personal,
adaptado a las necesidades particulares de cada estudiante.
Desde el año 1998 la UMAZA cuenta un Sistema de Tutorías como respuesta a las
necesidades vocacionales, académicas y personales que presentan los estudiantes desde el
inicio de su formación universitaria, de manera de incidir activamente en el proceso de
inserción y permanencia. Finalmente, en el año 2000 se puso en marcha el “Programa de
Orientación Vocacional” que se desarrolla en los meses de septiembre y octubre.
6.1. Convenios interinstitucionales
La UMAZA ha firmado convenios marco y específicos que tienen por finalidad la mutua
colaboración, pasantías de alumnos y docentes y/o docencia de grado y posgrado presencial y
a distancia, etc.
Estos convenios han permitido renovar las estrategias de enseñanza, actualizar los contenidos
de la docencia y precisar los objetivos de la investigación, y que se puedan realizar pasantías
en ámbitos de práctica e inserción profesional.
En algunos casos permiten intercambio de investigadores y la ejecución de investigaciones en
forma conjunta, aunque la alternativa de intercambio no está muy explotada aún. Sólo la
Facultad de Enología y Agroindustrias refirió sobre la existencia de convenios activos de
intercambio con estudiantes del exterior.
Existe una red entre Universidades de la región andina, denominada RADU (Red Andina de
Universidades), con el fin de dictar la carrera de posgrado en Gestión de la Educación
Superior.
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6.2. Escuela de gobierno
La Escuela de Gobierno es una unidad operativa de la UMAZA creada en el año 2001 con el
propósito de mejorar el funcionamiento y el rendimiento de las organizaciones del Estado, de
la sociedad civil y del sector privado, que promuevan un desarrollo humano y económico
sustentable y un sistema de gobernabilidad eficaz.
Trabaja en cooperación y coordinación con todas las Facultades de la Universidad y con
profesionales locales, nacionales e internacionales asociados. Los estudiantes de la
Universidad tienen también la oportunidad de participar en actividades de pasantías y
experiencias de trabajo. Además, la Universidad mantiene una relación dinámica y de mutuo
beneficio con organizaciones públicas y privadas, locales, nacionales e internacionales que
contribuyen al logro de su misión.
El trabajo de la Escuela de Gobierno se basa en la investigación y el desarrollo de productos y
servicios, la capacitación y la consultoría.
La Escuela es probablemente el área menos integrada a la institución y fue desarrollada como
un área de servicios y consultoría a terceros. No ha sido posible visualizar claramente cómo se
integra al proyecto institucional. Sin embargo, algunas de sus potencialidades podrían
desarrollarse en la medida que se mejore el conocimiento de los objetivos dentro de la propia
institución.
6.3. Algunas consideraciones para el Área Extensión, Bienestar Estudiantil
y Convenios
Recién desde 1995 aparece la función de Extensión como sistemática. Esto se manifiesta por
el trabajo de vinculación de la UMAZA con el medio a través de los convenios firmados y en
ejecución en los últimos años. Se observa que, más allá de los Programas en ejecución, las
actividades de extensión son desiguales en las diferentes unidades académicas, aunque
globalmente se han observado una serie de acciones que permiten evidenciar la dimensión
solidaria de la Institución y la promoción de la cultural.
Respecto al área de Bienestar Estudiantil, se señala que responde al estudio de las necesidades
socioeconómicas y otras que pudieran surgir durante la formación de los alumnos.
A partir de las entrevistas, se observa la existencia de facultades en estadios diferentes. Por
ejemplo, la Facultad de Ingeniería posee programas de actividades de extensión y vinculación
con el medio productivo de bienes y servicios: Programa de Vinculación Estratégica y
Capacitación y el Programa Egresados. Esta Facultad ha aumentado el intercambio con el
medio generando servicios a terceros, a través de convenios y de proyectos realizados con
instituciones y empresas. La carrera de agrimensura tiene convenio con CONAE para proveer
imágenes satelitales en teledetección.
La Facultad de Ciencias Empresariales ofrece la posibilidad de participación en cursos y
seminarios de actualización para alumnos y docentes, organizados por el Consejo Profesional
de Ciencias Económicas.
En cambio, la Facultad de Ciencias de la Nutrición son escasas las tareas de extensión,
transferencia y vinculación.
40
Tanto la Facultades de Educación Física como la de Enología y Agroindustrias no disponen
de personal para el desarrollo de proyectos académicos y servicios a terceros. Y, en la
Facultad de Ciencias Veterinarias y Ambientales se busca ampliar la Unidad de Prácticas
Veterinarias (UPV) para ofrecer estos servicios.
Respecto de los convenios sucede algo similar, la Facultad de Kinesiología y Fisioterapia
posee convenios con hospitales públicos y privados para la práctica profesional de los
alumnos y la Facultad de Enología y Agroindustrias posee convenios marco de pasantías con
bodegas de la región y con Universidades de Francia y España. En la Facultad de Educación
Física algunas iniciativas están orientadas al vínculo institucional específico mientras que en
la Facultad de Ciencias Veterinarias y Ambientales son escasos los convenios.
7. ÁREA BIBLIOTECA Y SERVICIOS DE INFORMACIÓN
La Universidad Juan Agustín Maza cuenta con una Biblioteca, de carácter central, ubicada en
el Campus Universitario.
7.1. Políticas y gestión
La Biblioteca está dirigida por un Coordinador que depende de la Vicerrectorado Académico,
situación que se repite en la mayoría de las universidades del país. Cabe destacar que, según
ha expresado la Coordinación, el organigrama interno de la Biblioteca se encuentra en
redacción por parte de Recursos Humanos de acuerdo a las tareas y funciones definidas por el
personal de aquella.
La misión y los objetivos de la Biblioteca de la UMAZA están expresados en el Informe de
Autoevaluación lo que evidencia una postura clara de la Coordinación y las autoridades con
respecto a los fines que debe cumplir una biblioteca universitaria.
La Coordinación mencionada existe desde el 2001 y, según lo expresado por el personal de la
Biblioteca, esto ha mejorado sustancialmente la relación con las autoridades.
La Coordinación de Biblioteca ha aprovechado la existencia de un buen número de
profesionales bibliotecarios en su plantel para implementar políticas y procedimientos
adecuados y adaptados a las necesidades concretas, los cuales están plasmados en un manual
de procedimientos internos.
La UMAZA, a través del Informe de Autoevaluación, reconoce debilidades relacionadas con
factores que podrían denominarse externos a la biblioteca pero internos de la institución (falta
de conocimiento de los objetivos de la biblioteca por parte de la comunidad, por ejemplo).
Asimismo se ha planteado, durante las entrevistas, una preocupación por la escasez o
adecuación de la colección bibliográfica.
En el Informe de Autoevaluación se menciona “apoyar la formación de Centros de
Información, de Documentación Científica y Tecnológica”. Es recomendable definir con
exactitud el alcance de estos Centros ya que pueden confundirse con las funciones de la
actual Biblioteca de manera de no duplicar esfuerzos o recursos.
41
En los Planes de Mejora no se atiende debidamente las debilidades detectadas en el
funcionamiento de la Biblioteca y que fueron plasmadas en el texto del Informe de
Autoevaluación. Sería recomendable desglosar cada una de ellas considerando grupos de
carreras con necesidades afines, ya que la gama de propuestas académicas de la UMAZA es
muy variada.
Siguiendo la preocupación del personal de Biblioteca y de la Coordinación es necesaria la
existencia de un comité interdisciplinario que colabore en la tarea de fijación de políticas y
asesoramiento en el desarrollo de las colecciones y servicios. Para ello es recomendable
seguir el ejemplo de otras Universidades del país o del extranjero, optando por la modalidad
que resulte más adecuada a la UMAZA.
La situación histórica por la que han atravesado las bibliotecas universitarias en nuestro país
ha llevado a que las mismas no pudieran planificar en el corto o mediano plazo, sino que
debían atender situaciones coyunturales. Esto se expresa en el Informe cuando se menciona la
ausencia de planificación anual. Es recomendable migrar de política favoreciendo el
planeamiento de las actividades de la Biblioteca lo que redundará, seguramente, en un ahorro
significativo en tiempo y esfuerzos.
7.2. Presupuesto
La Biblioteca de la UMAZA no cuenta con un presupuesto específico y diferenciado, lo cual
difiere de lo deseable en una biblioteca universitaria. El sistema adoptado por la Universidad
consiste en un presupuesto “a demanda” para la adquisición de material bibliográfico.
A pesar de ello, la Coordinación expresa que esto no ha producido problemas a la hora de la
adquisición de materiales bibliográficos. Asimismo se ha expresado que el personal de
biblioteca tampoco ha tenido problemas presupuestarios en el rubro capacitación y asistencia
a congresos.
7.3. Cooperación
Si bien no existen numerosas actividades al respecto, no es un rubro olvidado ya que la
Biblioteca participa activamente de las actividades de cooperación de las bibliotecas que
integran la Red Andina de Universidades Privadas. Aún así, sería aconsejable aumentar
dichas actividades en el corto y mediano plazo.
7.4. Recursos materiales e infraestructura
La Biblioteca funciona en un espacio propio del edificio del Campus en un lugar de fácil
acceso y de relativa visibilidad.
La Universidad ha asignado este espacio tratando de paliar los inconvenientes por la alta
demanda de los usuarios, aunque resulta ínfimo para satisfacer totalmente las necesidades;
situación de la que se da cuenta en el Informe de Autoevaluación.
Lamentablemente la actual sala de lectura habilitada resulta muy pequeña para las
necesidades propias de la Universidad.
Durante la visita el CPE tomó conocimiento sobre la existencia de un proyecto de nuevo
edificio en el Campus que incluiría 2 pisos dedicados a la Biblioteca.
42
Considerando que no se accedió a los planos, la recomendación básica que se puede brindar
es la colaboración estrecha entre arquitecto y personal de biblioteca, principalmente en cuanto
a características estructurales (peso mínimo que deben soportar las losas, por ejemplo) y
distribución interna de los espacios.
7.5. Recursos humanos
La Biblioteca cuenta con una planta de 8 empleados (más la Coordinación) de los cuales 5 son
“profesionales” bibliotecarios (considerando estudiantes y titulados terciarios); lo cual
constituye un excelente porcentaje de personal no profesionales / profesionales.
El personal está distribuido temporalmente con la finalidad de atender los distintos
requerimientos de los usuarios y cubrir el horario de atención de la Biblioteca. Es importante
mencionar la presencia en la sala de lectura de un empleado dedicado a la atención de las
necesidades de los usuarios que acceden a ella.
En la Coordinación se percibe una genuina preocupación por la cantidad y capacitación del
personal de Biblioteca.
7.6. Colección
La UMAZA tomó la decisión política de unificar las colecciones de las distintas facultades
durante el 2006. Esto es de vital importancia ya que permite una eficiente utilización de los
recursos humanos y materiales. Asimismo, señala en el Informe de Autoevaluación su
preocupación e interés en mantener la colección actualizada y en crecimiento.
Existe un procedimiento de adquisición de nuevos materiales que incluye la participación y el
asesoramiento de los docentes de las distintas áreas. Este mecanismo les ha permitido, según
lo expresado en las entrevistas, desarrollar una colección completa y adecuada a las
necesidades; alcanzando una cobertura del 80% de la lectura obligatoria según la opinión de
los docentes.
De la observación de las estanterías se desprende, a priori, que la colección está actualizada ya
que el grueso de los volúmenes/títulos han sido adquiridos a partir del 2001. Esto es de suma
importancia para las carreras asociadas a las ciencias exactas o naturales, en las cuales la
obsolescencia de los materiales bibliográficos es muy rápida.
La UMAZA reconoce como una debilidad importante el escaso desarrollo y acceso al servicio
de hemeroteca (30 títulos abiertos de publicaciones periódicas). Posiblemente sea el resultado
de una decisión política de fortalecer la enseñanza de grado; ya que la hemeroteca es una
herramienta de sumo valor para los posgrados y las investigaciones. Este es un problema que
deberá ser atendido específicamente en el corto plazo considerando que la UMAZA se
propone en su plan de mejoras el fomento a la investigación propia.
La Coordinación de Biblioteca demuestra un interés genuino en facilitar el acceso a
publicaciones electrónicas de distinto tipo, principalmente la Biblioteca Electrónica de la
Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. Para ello se han tomado distintas
medidas que resultan óptimas, como la instalación de computadoras tanto en el espacio de
hemeroteca como en la sala de lectura.
43
Esta biblioteca electrónica ha brindado un paliativo muy importante en el desarrollo de las
hemerotecas de las Universidades del país.
La Biblioteca tiene un sistema de estante cerrado, por tal motivo el catálogo que el usuario
utiliza para la localización del material debe atender no sólo a las normas profesionales sino
también a la cambiante demanda de los usuarios; lo que obliga a una actualización
permanente del mismo. Así es como, mientras la catalogación casi no se ve afectada, los
sistemas de clasificación e indización deben adecuarse constantemente. La Biblioteca cuenta
con el personal profesional necesario para llevar adelante esta tarea, pero han debido sortear el
inconveniente de los distintos sistemas de clasificación usados.
Considerando el futuro espacio, la Coordinación deberá optar por una de las siguientes
alternativas: a) mantener la forma de estante cerrado, b) cambiar a un sistema de estante
abierto o c) implementar un sistema mixto. En los casos b y c deberá prever las acciones
necesarias para la reubicación del material y la capacitación de los usuarios para su uso.
Resulta de importancia subsanar las debilidades expresadas en el Informe con respecto a las
colecciones de algunas carreras que se consideran escasas. Esto debe realizarse con un estudio
previo de esas colecciones y de su utilización.
Si bien no está en la esfera de la Coordinación de Biblioteca, no puede dejarse de lado la
colección que la Universidad Maza Virtual (UMV) está desarrollando. La misma se encuentra
compuesta de materiales producidos por los propios docentes y de convenios especiales para
el acceso a materiales que no son de producción propia.
En el caso de la UMV el uso de la biblioteca electrónica por parte de los alumnos es
obligatorio, lo que aumenta la visibilidad de la colección y realiza una capacitación indirecta
en el uso de bibliografía en general y digital en particular. Resultaría interesante analizar la
posibilidad de aplicar el mismo sistema a la bibliografía “en papel”.
7.7. Servicios
El horario de atención de la Biblioteca es amplio cubriendo la mayor parte de las necesidades
actuales. Los alumnos y docentes han mencionado la necesidad de extender el horario a los
días sábados; pero las autoridades de la Biblioteca han señalado que dicha ampliación del
horario aún no es totalmente necesaria. Según expresó la Coordinación la posibilidad está en
estudio y las autoridades deberán considerar el apoyo a las necesidades extras que esta
ampliación horaria pueda generar.
A partir del año 2005 la Biblioteca cuenta con un sistema integral de gestión bibliotecaria
(SIGB) lo que permitió agilizar distintos procedimientos. Entre ellos podemos mencionar,
como ejemplo, el servicio de préstamo, que se realiza de manera más organizada evitando
errores y pudiendo emitir estadísticas de uso, útiles para la toma de decisiones.
La Biblioteca también lleva adelante un servicio de alerta bibliográfico enviando copias de los
sumarios de revistas a los docentes interesados. Además, posee acceso al catálogo y reservas.
Asimismo, periódicamente les hace llegar notas de la Biblioteca manteniéndolos al tanto de la
recepción de nuevos materiales y de la necesidad de actualizar los listados de compras, entre
otros.
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Otro servicio de interés para los docentes es el de la evaluación que realizan de los materiales
entregados por las editoriales.
Se expresa como debilidad la inexistencia de un servicio de Diseminación Selectiva de
Información, lo que no resulta muy exacto. Si bien es deseable la existencia del mismo no es
condición necesaria. Esta preocupación demuestra el espíritu de crecimiento de la Biblioteca:
deberá aprovecharse este impulso para brindar este y otros servicios que serán de suma
utilidad para el desarrollo de las investigaciones en la UMAZA.
7.8. Usuarios
Durante las entrevistas mantenidas con docentes y alumnos se pudo apreciar un buen
concepto de los servicios de Biblioteca. A pesar que señalaron algunas debilidades, son
totalmente superables en el mediano plazo con el apoyo de las autoridades de la institución.
Desde la Biblioteca se expresa como una preocupación la falta de cursos de formación de
usuarios; los que deberán ser diseñados y puestos en funcionamiento en el corto y mediano
plazo.
Considerando la cantidad de personal y su profesionalización, deberá evaluarse una
planificación escalonada de estos cursos para evitar sobrecargas de tareas.
Algunos usuarios han expresado con preocupación la existencia de una cuota para asociarse,
aunque la misma resulta muy baja. Probablemente resulte más un escollo administrativo que
un problema económico por lo que se recomienda a la Coordinación, en conjunción con las
autoridades, analizar más detalladamente la problemática con el único fin de agilizar el acceso
a los recursos de la Biblioteca.
La Biblioteca también podría realizar un aporte significativo al programa de egresados que la
UMAZA lleva adelante.
7.9. Algunas consideraciones generales para el Área de Biblioteca y
Servicios de Información
La Universidad Juan Agustín Maza cuenta con una Biblioteca central, ubicada en el campus
universitario y dirigida por un coordinador. La ubicación elegida resulta de fácil acceso para
los usuarios.
Según se ha podido constatar la existencia de un número importante de profesionales
bibliotecarios en su plantel ha facilitado la implementación de políticas y procedimientos
adecuados y adaptados a las necesidades concretas de la universidad, tales como la
incorporación del sistema integral de gestión bibliotecaria.
Las colecciones de las distintas facultades fueron unificadas lo cual permite una mejor
utilización de los recursos humanos y materiales.
Tanto los docentes como los alumnos manifestaron que los servicios que presta la Biblioteca
son satisfactorios.
No obstante, se han señalado algunas debilidades y por tanto será necesario atenderlas
debidamente en los Planes de Mejora propuestos por la UMAZA.
45
8. CONSIDERACIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
El principal objetivo de este informe consiste en aportar información orientada al
mejoramiento de la calidad institucional, mediante un análisis basado en la documentación
aportada por la Universidad y en el trabajo de campo que efectuó el Comité de Pares. En todo
momento se tomó en consideración el Informe de Autoevaluación originario elaborado por la
Universidad, prestando particular importancia a las Propuestas de Mejoramiento explicitadas
en el mismo.
De acuerdo a lo que se expresa taxativamente en el documento de los Lineamientos para la
Evaluación Institucional de la CONEAU, en ella se debe tratar de mejorar la calidad de la
institución a través de una interrogación sobre los resultados y especialmente sobre las
acciones, identificando problemas y comprendiéndolos en su contexto.
En este sentido, a modo de síntesis se presentan las sugerencias propuestas en el desarrollo de
este Informe de Evaluación:
-
Tanto el gobierno como la gobernabilidad de la Universidad Juan Agustín Maza no
manifiestan aspectos preocupantes, aunque una mayor representación del medio
socioeconómico en los órganos deliberativos le aportaría nuevas visiones y enlaces con la
sociedad. En esa línea la convocatoria irregular del Consejo Superior denota una débil
actividad del Cuerpo que habría que superar.
-
La existencia sólo formal de los Consejos Académicos de las facultades y su falta de
funcionamiento real, plantea la necesidad de repensar las disposiciones del Estatuto y su
factibilidad. En ese caso, una adecuación de las disposiciones estatutarias permitiría la
atribución de nuevas responsabilidades y generaría, en el seno de las unidades
académicas, un ámbito de debate que aportaría más consenso a sus decisiones internas. Es
recomendable hacer efectiva la organización y el pleno funcionamiento de los Consejos
Académicos, principal instrumento para el cuidado y mejoramiento del desempeño de las
facultades y espacio natural para la integración y participación de la comunidad
universitaria en las definiciones institucionales, lo que redundará en una mayor calidad
académica.
-
La oferta académica focalizada en áreas de vacancia en la región, debe evolucionar a un
mayor aprovechamiento de las fortalezas académicas de las distintas carreras con el fin de
posicionarse con ventajas competitivas frente a eventuales ofertas similares. Por otra
parte, una proyección de las necesidades futuras de profesionales en la región permitiría
construir una visión institucional integradora de la oferta académica, la investigación, la
extensión y la evolución de la infraestructura.
-
En este contexto, sería conveniente repensar el abordaje de la oferta educativa,
especialmente en carreras que requieren de gran disponibilidad de recursos humanos e
infraestructura y cuya matrícula estudiantil dista mucho de hacerlas viable. Aquí es
posible examinar las posibilidades de asociarse o establecer convenios con otras
instituciones, de manera de hacerlas sustentables, mejorando al mismo tiempo la calidad
de la formación.
-
Las características propias de esta Universidad, en virtud de su ubicación geográfica, su
radio de influencia, las necesidades del entorno, su oferta académica, sus competidores
46
directos e indirectos y sus propias capacidades y limitaciones, sugiere la necesidad de
establecer programas en los que se puedan discutir las siguientes consideraciones:
-
Establecer un programa de carrera docente destinado a formar e involucrar más
ampliamente a los profesores en el desarrollo de nuevos programas e
innovaciones de enseñanza, investigación, extensión y transferencia de
conocimientos.
-
Considerando la amplitud y diversidad de carreras, no es sencillo disponer de
los recursos humanos capacitados, necesarios para el buen desempeño de la
actividad académica. Sin embargo, y reconociendo algunas vulnerabilidades en
este aspecto, sería recomendable fortalecer la formación básica para todas las
carreras, y recurrir a agrupamientos transversales según áreas de pertenencia.
-
Asimismo, las exigencias de la formación profesional de la mayoría de las
carreras requieren de un buen nivel de actualización, que generalmente pone a
prueba al sistema en su conjunto. Por ello, debería considerarse seriamente la
posibilidad de establecer políticas de cooperación interinstitucional tanto para
la formación de grado cuanto para la formación de posgrado y la capacitación
de los recursos humanos docentes.
-
El área de posgrado merece especial atención. Los proyectos vigentes apenas
articulan con la formación de grado. Un sólido desarrollo de posgrados debería
retroalimentar la formación de grado, al tiempo que permitiría consolidar los
recursos humanos para formación e investigación en el área respectiva. La
oferta vigente parece responder al legítimo aprovechamiento de nichos de
oportunidades, pero evidencian la ausencia de una política articulada para la
formación de posgrado. Además, los esfuerzos destinados a acreditar las
carreras ante la CONEAU se verían sensiblemente favorecidos si se despliega
una estrategia de asociación y articulación con otras instituciones
universitarias.
-
La estructura por facultades llama la atención en virtud de la cantidad de carreras y que la
gran mayoría comparte el mismo edificio y la misma infraestructura básica. Primero,
existen casi tantas facultades como carreras, lo que reproduce estructuras paralelas para el
gobierno académico y administrativo de cada una, sin integrar experiencias y esfuerzos
transversales, por lo menos sobre aquellas que comparten buena parte de su formación
disciplinaria básica. Segundo, aunque aparecen en la estructura institucional, los consejos
académicos no funcionan, por lo que una de las principales herramientas para el debate,
asesoramiento y participación en el mejoramiento académico, está desactivada. Asimismo,
no existen departamentos o áreas transversales que permitan reemplazar o compensar el
rol de los consejos académicos.
-
Extender las acciones de la asesoría educativa a todas las carreras y establecer una
organización de carrera docente que otorgue estímulos a la formación profesional y la
capacitación docente.
-
La historia de la institución justifica la presente estructura en virtud de la progresiva
incorporación de carreras que se fueron “sumando” como nuevas facultades. Aquí no es
posible sugerir qué estrategia es la más adecuada, pero el dilema institucional radica en:
47
-
-
Como se mencionó anteriormente, poner en pleno funcionamiento o abordar
una reforma de la organización institucional por áreas disciplinarias, que
permitan integrar especialmente la formación básica de las diferentes carreras
y transformar los consejos académicos en espacios o departamentos de
asesoramiento, debidamente institucionalizados.
La UMAZA cuenta con una normativa para instrumentar la política en investigación, pero
como estas fueron dictadas muy recientemente, deberá transcurrir unos años para evaluar
sus resultados. Tal el caso de la formación de investigadores jóvenes que se insertan en los
proyectos, una política que podrá generar en el futuro una masa crítica de investigadores
propios. Algunas de las acciones que se recomiendan para potenciar los planes de
investigación y posgrado ya comenzados son:
-
Priorizar el incremento de los recursos destinados a proyectos de investigación
con presupuestos bajos y que no disponen de otros medios de financiación,
situación que podría hacerlos inviables y asimismo, propiciar nuevos
convenios con otras universidades.
-
Activar los mecanismos para poner en marcha grupos de investigación propios
en la Universidad, incentivando una mayor dedicación docente con carga para
la investigación, ya que estos grupos constituirán un núcleo que más allá de
investigar y producir conocimiento dará coherencia académica a las carreras y
permitirá la actualización de planes, programas y contenidos.
-
Incentivar a los investigadores de las unidades académicas a la participación en
concursos abiertos, nacionales o internacionales para la obtención de subsidios,
éste objetivo debería ser priorizado para el desarrollo de la investigación así
como la cooperación entre las unidades académicas y los grupos de
investigación externos a fin de aumentar la capacidad competitiva de los
grupos de investigación.
-
Generar acciones para incrementar la producción científica y consolidar las
principales líneas de investigación delineadas. Consolidar así, programas de
investigación basados en los conjuntos de proyectos de líneas que se van
perfilando en algunas unidades académicas.
-
Establecer políticas generales para las ofertas de nuevas carreras de posgrado
para atender nuevas demandas en las distintas áreas disciplinarias propiciando
posgrados interdisciplinarios (ínter facultades) y con la incorporación de los
tesistas a grupos y los proyectos de investigación. Respaldar los proyectos ínter
cátedras en el marco de la consolidación de líneas de investigación.
-
Crear un sistema de becas y adjudicaciones a fin de que los docentes
investigadores puedan obtener el grado académico. Extender las dedicaciones,
mediante la creación de cargos efectivos para investigación, y un sistema de
adjudicaciones.
-
Propiciar el uso de la Universidad Virtual para consolidar investigación y
establecer redes de investigación en I+D.
48
-
La integración en redes nacionales e internacionales de docencia y de investigación ofrece
una alternativa accesible para el desarrollo de la investigación y de fortalezas competitivas
en las carreras de grado y de posgrado. En este sentido, el intercambio de profesores y
estudiantes con Universidades del exterior, al menos con países limítrofes, aportaría a los
mismos una visión nueva y superadora con miras a su desarrollo integral.
-
Las acciones para lograr una mayor interacción con el contexto socioeconómico en el cual
la Universidad Juan Agustín Maza desarrolla su actividad deben plantearse con iniciativas
orgánicas que permitan una apertura en las fuentes de recursos, así como una validación
de la pertinencia de los planes de estudio y de la oferta académica.
-
Una de las tareas de articulación con el medio es continuar estudiando las demandas de las
empresas productivas locales para la promoción de nuevos proyectos de investigación con
vistas de obtener, además, asistencia de las empresas de su zona de influencia. Asimismo,
ello permite analizar la demanda del medio productivo para la implementación de nuevos
posgrados interdisciplinarios que involucren a una o más facultades.
-
Las acciones de apoyo y bienestar estudiantil son de reciente creación, aunque las
perspectivas de impacto en la organización, por lo que su fortalecimiento e
institucionalización prevén consecuencias beneficiosas.
La UMAZA es una institución en pleno proceso de consolidación dentro del sistema de
educación superior de la región Cuyo. Por ello, es posible afirmar que dispone de enormes
potencialidades para su fortalecimiento y desarrollo.
Se espera que el producto de este informe contribuya con su fortalecimiento. Todas las
observaciones y sugerencias realizadas tienen como objetivo, colaborar con el mejoramiento
de la calidad institucional y académica.
Finalmente, es importante destacar la actitud abierta y dispuesta de toda la comunidad
universitaria durante el desarrollo del proceso de evaluación externa.
Febrero, 2008
49
ANEXO
1. Oferta académica de grado y pregrado
Oferta académica de grado y pregrado. Año 2005 (1)
Carrera
Título
Tecnicatura en
Técnico en Cartografía y
Cartografía y
Teledetección
Teledetección
Ingeniería en
Ingeniero Agrimensor
Agrimensura (*)
(*) acreditada por CONEAU – Res 082/06
Reconocimiento
oficial
R.M. 1324/94
Nivel del
Título
Pregrado
R.M.0695/99
Grado
Reconocimiento
oficial
R.M. 1086/97
Nivel del
Título
Grado
4 años y 6 meses
R.M. 1173/96
Grado
5 años
Reconocimiento
oficial
RM 0146/95
Nivel del
Título
Pregrado
RM 0146/95
Pregrado
3 años
RM 0146/95
Grado
4 años
RM 0146/95
Pregrado
3 años
RM 1068/97
Grado
4 años
Reconocimiento
oficial
R.M 606/04
R.M 606/04
Nivel del
Título
Grado
Grado
Reconocimiento
oficial
R.M. 0801/95
R.M. 0801/95
Nivel del
Título
Grado
Grado
Reconocimiento
oficial
R.M. 1069/97
Nivel del
Título
Grado
Reconocimiento
oficial
R.M. 2119/98
R.M. 0735/97
Nivel del
Título
Pregrado
Grado
Reconocimiento
oficial
Nivel del
Título
Duración
3 años
4 años y medio
Facultad de Farmacia y Bioquímica (*)
Carrera
Título
Farmacia
Farmacéutico
Bioquímica
Bioquímico
(*) las carreras están en proceso de acreditación
Duración
Carrera
Título
Licenciatura en
Comunicación
Social
Técnico Universitario en
Periodismo
Licenciatura en
Publicidad
Locución
Licenciado en Comunicación
Social
Publicidad
Licenciado en Publicidad
Duración
3 años
Carrera
Título
Nutricionista
Nutricionista
Licenciado en Nutrición
Duración
4 años
5 años
Carrera
Título
Licenciatura en
Educación Física
Profesor de Educación Física
Licenciado en Educación Física
Duración
3 años
4 años
Carrera
Título
Veterinaria
Veterinario
Duración
5 años
Carrera
Título
Licenciatura en
Kinesiología y
Fisioterapia
Kinesiólogo
Licenciado en Kinesiología y
Fisioterapia
Duración
3 años
4 años
Carrera
Título
Duración
50
Licenciatura en
Informática
Contador Público
Nacional
Licenciatura en
Dirección de
Empresas
Ingeniería en
Dirección de
Empresas
Licenciatura en
Recursos Humanos
Programador Universitario
R.M. 1806/98
Pregrado
2 años
Analista Universitario de
Sistemas
Licenciado en Informática
Analista Administrativo
Universitario
Técnico Contable Universitario
Contador Público Nacional
Licenciado en Dirección de
Empresas
R.M. 1806/98
Pregrado
3 años
R.M. 1806/98
R.M. 0098/99
Grado
Pregrado
4 años
2 años
R.M. 0098/99
R.M. 0098/99
R.M. 0567/04
Pregrado
Grado
Grado
3 años
4 años
4 años
Ingeniero en Dirección de
Empresas
R.M. 0501/91
Grado
5 años
Recursos Humanos
Analista Universitario en
Recursos Humanos
Licenciado en Recursos
Humanos
R.M. 0074/02
Pregrado
2 años
R.M. 0074/02
Pregrado
3 años
R.M. 0074/02
Grado
4 años
Reconocimiento
oficial
R.M. 0407/06
Nivel del
Título
Pregrado
Carrera
Título
Duración
3 años
Enología
Licenciado en Enología
R.M. 0277/03
Grado
4 años
Fuente: Datos UMAZA
Nota: En agosto de 2006, el Honorable Consejo Superior de la Universidad, resolvió el cierre de la Facultad de
Ciencias Físicas, Químicas y Matemáticas como unidad académica de la Universidad. Las carreras pasaron a
depender de la Facultad de Ingeniería asumiendo la gestión académica y administrativa correspondiente de las
carreras de:
Profesorado de Química
Profesorado de Ciencias Naturales
Profesorado de Informática Educativa
Técnico Universitario en Laboratorio Informático
Profesorado de Matemáticas
Licenciatura en
Enología
51
2. Oferta académica de posgrado
Oferta académica de posgrado. Año 2005
1. Carreras Acreditadas
Rectorado
Carrera
Especialización en Docencia de Nivel Superior
Duración
18 meses
Res. CONEAU
Nº 193/05
Carrera
Duración
Especialización en Clínica de Caninos y Felinos
Domésticos
1 año y 6 Meses
Especialización en Geomática Aplicada a Procesos
Ambientales
1 año y 6 Meses
Res. CONEAU
Proyecto 1897/06
Acreditada a efectos del
reconocimiento provisorio del
título
Proyecto 1770/05
Acreditada efectos del
título
Carrera
Maestría en Comunicación Corporativa e Institucional
Duración
2 años
Res. CONEAU
Nº 496/05
Carrera
Duración
Especialización en Esterilización y Dispositivos
Biomédicos.
s/d
Res. CONEAU
Proyecto 1802/05
título
Carrera
Duración
Maestría en Gerenciamiento Estratégico Vitivinícola
1 año y 6 meses
Res. CONEAU
Proyecto 1.823/06
título
2. Carreras en proceso de acreditación
Carrera
Especialización y Maestría en Gestión de la Educación
Superior.
Maestría en Administración de Servicios de Salud.
Especialización en Gestión y Auditoría en Kinesiología y
Fisioterapia
En colaboración con otras cuatro instituciones de
educación superior de la región, denominada Red
Andina de Universidades (RADU): Universidad del
Aconcagua, Universidad de Mendoza, Universidad
Católica de San Juan y Universidad Barceló sede La
Rioja.
En conjunto con la Universidad Nacional de Cuyo.
3. Nuevos Proyectos
Carrera
Posgrado de Nutrición y Actividad Física
Especialización en el área de Bioquímica
Especialización en Farmacia Dermoestética
Nutrición en Clínica Pediátrica
Especialización en Periodismo Vitivinícola
Otras especializaciones en el área de Ciencias
Empresariales
Facultad
Facultades de Ciencias de la Nutrición y de
Educación Física
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Informe Final

Transcripción

Documentos relacionados

La autora es Licenciada en Comunicación Social de la Facultad de