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INFORME ANUAL 2006
CAMPOFRÍO ALIMENTACIÓN, S.A.
Avenida de Europa, 24
Parque Empresarial La Moraleja
28108 Alcobendas - Madrid (España)
Tel: (34) 91 484 27 00
www.campofrio.es
INFORME ANUAL 2006
ÍNDICE
Pág.
Principales magnitudes financieras
4
Campofrío en el mundo
6
Carta del Presidente
8
Nuestros compromisos
10
Campofrío en 2006
13
Innovación y calidad
26
Nuestra gente
28
Gobierno Corporativo
35
Responsabilidad Social Corporativa
37
La acción
42
Informe de Gobierno Corporativo
47
Campofrío Alimentación S.A. y Sociedades Dependientes
• Informe de Auditoría
• Cuentas Anuales
• Informe de Gestión
Campofrío Alimentación, S.A.: Cuentas Anuales
94
98
184
190
Principales magnitudes financieras
Cifra de negocio (en miles de Euros)
2005
2006
835.016
864.554
El Grupo ha alcanzado un crecimiento en ventas del 4%, motivado principalmente por los
buenos resultados en Rumanía y en España, donde Campofrío ha sido la única compañía en
crecer por encima del mercado.
Balance y resultados (en miles de euros)
2005
2006
Var. %
EBITDA (en miles de Euros)
Cifra de negocio
835.016
864.554
3,5%
2005
Beneficio de Explotación (EBITDA)
81.324
85.895
5,6%
81.324
9,7%
9,9%
44.335
54.014
5,3%
6,3%
25.353
30.093
3,0%
3,5%
164.356
224.664
Margen %
Beneficio Antes de Impuestos (BAI)
Margen %
Beneficio Neto Atribuible
Margen %
Deuda financiera neta
21,8%
2006
85.895
La Compañía, salvo en Rusia, opera dentro de los niveles más altos de rentabilidad de su sector. A pesar de encontrarse en el pico máximo de precios de materias primas de los últimos
cinco años, el Grupo ha alcanzado un EBITDA de 86M€
18,7%
Dividendo por acción (en Euros)
36,7%
2005
2006
0,30
0,56*
* Tomando como valor de las acciones el contabilizado a 31 de diciembre de 2006
Ratios
2005
2006
DFN/ EBITDA
2,02
2,62
EBITDA (Resultado financiero)
6,54
8,08
BPA
0,48
0,57
ROE (BAI/ Patrimonio neto)
14,04%
17,86%
La Acción
2005
2006
Cotización media anual (Euros)
13,95
14,00
Capitalización media anual (Miles de Euros)
734.564
736.786
EBITDA / Acción (Euros)
1,54
1,63
Dividendo / Acción (Euros)*
0,30
0,56
PER (Euros)
28,97
24,48
La Compañía ha propuesto el reparto de 1 acción por cada 24 de las que cada accionista
sea titular, lo que supone incrementar en más de un 80% la retribución al accionista vía
dividendos
Deuda Financiera Neta (en miles de Euros)
2005
2006
164.356
224.664
El incremento de deuda del periodo se debe principalmente a la adquisición de la autocartera para el reparto de dividendos (29€), así como a la adquisición de Carnes Selectas (47M€).
En términos comparables, la deuda financiera neta del periodo serían 159,8 millones de
euros
Reparto de la cifra de ingresos de explotación* (en miles de Euros)
IBERIA
Francia
Rusia
Rumanía
812.103
74.221
88.240
37.364
*Ventas agregadas.
* Tomando como valor de las acciones el contabilizado a 31 de diciembre de 2006
4
5
Campofrío en España y el mundo
NORUEGA
HOLANDA
BÉLGICA
CANADÁ
FINLANDIA
RUSIA
REINO UNIDO
ALEMANIA
(MOSCÚ)
BIELORRUSIA
FRANCIA
RUMANÍA
ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA
UCRANIA
(TULCEA)
SUECIA
PORTUGAL
(MEM MARTINS)
ITALIA
TURQUÍA
JAPÓN
GRECIA
CUBA
REPÚBLICA
DOMINICANA
MÉXICO
PUERTO RICO
SENEGAL
CAMERÚN
ECUADOR
ANGOLA
PERÚ
NAMIBIA
BURGOS
ÓLVEGA
SORIA
MADRID
VILLAVERDE
VALENCIA
TRUJILLO
CÁCERES
MENORCA
TORRIJOS
TOLEDO
TORRENTE
PLANTAS DE PRODUCCIÓN
MALLORCA
IBIZA
MERCADOS DE EXPORTACIÓN
MERCADOS DE EXPORTACIÓN
PLANTAS
DE PRODUCCIÓN
Y OFICINAS COMERCIALES
LA PALMA
LANZAROTE
TENERIFE
GRAN CANARIAS
GOMERA
HIERRO
GRAN CANARIAS
6
MERCADOS DE EXPORTACIÓN
Y OFICINAS COMERCIALES
7
desarrollar nuevos canales en ciudades grandes,
optimizar la producción y recuperar en parte los
resultados a los que nos tenía acostumbrados.
Carta del Presidente
Estimado accionista:
En 2006 Grupo Campofrío se ha enfrentado a un
entorno complejo, caracterizado por la ralentización general del consumo y por la enorme tensión
de las materias primas en el sector cárnico. En este
contexto, la compañía ha tenido que potenciar sus
fortalezas y experiencia para reforzar su liderazgo
en un mercado tan competitivo como el de la alimentación, con un resultado que no sólo demuestra que hemos sabido crecer más y mejor, a pesar
de las dificultades existentes, sino que pone de manifiesto que Campofrío dispone de los recursos y
de la musculatura necesarios para seguir haciéndolo en el futuro.
El esfuerzo realizado durante estos doce meses ha
permitido cerrar el año con un beneficio neto atribuible de 30 millones de euros, cifra que representa
un crecimiento del 19% sobre 2005. Durante este
periodo, además, la compañía ha alcanzado una
facturación de 865 millones de euros, 934 millones
de euros si se agrega la cifra de ventas de Montagne Noire, recientemente vendida, lo que supone un
incremento del 3% respecto al ejercicio anterior en
términos comparables.
Esta evolución ha sido posible, en buena medida,
por el positivo comportamiento de la división de
Iberia a lo largo de 2006, que ha consolidado al
Grupo Campofrío como uno de los de mayor ta-
8
maño del sector de la Alimentación en España,
líder en su segmento con una cuota del 17,4%.
De hecho, como anteriormente he mencionado, la
compañía ha crecido más y mejor, con un ritmo del
6% frente a la media del 4,9% del mercado, lo que
ha llevado el beneficio antes de impuestos en Iberia
hasta los 60 millones de euros, un 24% más.
Igualmente positiva ha sido la evolución de nuestra
filial Tabco, que en 2006 ha consolidado sus posiciones de liderazgo en el mercado rumano, con
un crecimiento en ventas del 8,4%, hasta los 33,7
millones de euros y un EBITDA de 4,4 millones
de euros.
Aunque no tan favorable en cifras, con un retroceso de las ventas del 9,3%, hasta los 88,2 millones
de euros, CampoMoc ha realizado en 2006 un importante esfuerzo para adaptarse a las necesidades
del mercado ruso, un mercado que, como lo hizo
en el pasado, dará a medio y largo plazo importantes alegrías al Grupo. De hecho, la reducción de
costes operativos y el proyecto de granjas iniciado
el pasado año han contribuido a mejorar el potencial de nuestra filial rusa. Con una nueva gestión
y una importante apuesta por la innovación y el
marketing, CampoMoc dispone actualmente de
los mimbres necesarios para crecer en la moderna distribución, liderar el mercado de refrigerados,
En el caso de Montagne Noire, 2006, como en el
resto de las compañías del Grupo, ha sido un año
de trabajo y esfuerzo. Un esfuerzo que se vio recompensado con una relevante mejora del EBITDA de la filial francesa, de 2,3 millones de euros,
así como con un incremento superior al 60% en
el beneficio antes de impuestos. A pesar de estas
mejoras, Montagne Noire seguía operando en
un mercado con una fuerte presión de la marca
blanca y con una clara presión en precios, lo que,
unido al hecho de ser una compañía de nicho y
las escasas expectativas de situarse como número
uno o dos del mercado francés, nos llevó a tomar
la decisión, el pasado mes de enero, de vender esta
filial a Maisadour Vivadour. Esta iniciativa ha supuesto un efecto en caja de 50 millones de euros,
y, entendemos, una clara generación de valor para
el accionista de Campofrío, que obtendrá mejores retornos en el futuro del capital que teníamos
invertido en Francia, país estratégico que actualmente abordamos desde la exportación y en el que
seguimos arañando cuota de mercado.
Trabajo y esfuerzo han sido por tanto las claves
de la evolución de Campofrío durante los últimos
doce meses. Una evolución que ha servido para
consolidar a la Compañía y que se ha apoyado
sobre una estrategia empresarial eficaz, con unos
pilares claramente definidos.
En primer lugar, la excelencia de nuestras marcas,
que cuentan con la confianza de más de 250 millones de consumidores, que nos identifican con
calidad, salud, innovación... Unas marcas a las que
apoyamos con nuestra segunda fortaleza, la apuesta por el marketing y por la I+D+i, que sitúa a
Campofrío como la empresa del sector que más
esfuerzo invierte en ambas materias y, por tanto,
la que mayor reconocimiento de marca atesora y
más claramente define las tendencias de nuestros
consumidores.
En tercer lugar, la sólida estructura de nuestro capital, con una deuda de 225 millones de euros al
cierre de 2006 que permite abordar importantes
proyectos, como demuestra el hecho de que durante el pasado ejercicio se realizasen inversiones por
encima de los 40 millones de euros. Esta situación
nos permite disponer de la agilidad y los recursos
necesarios para abordar cualquier oportunidad
que se presente en el futuro, como lo ha sido la
reciente adquisición de Carnes Selectas, tanto por
el idóneo grado de verticalización que nos ofrece
como las nuevas posibilidades que dicho matadero
abre al Grupo.
Al tiempo, la estructura financiera de Campofrío
hace posible que cumplamos con nuestro compromiso de retribución al accionista, al acordar la
distribución de un dividendo en especie, mediante
la entrega de acciones propias de la sociedad, en
la proporción de una acción por cada 24 de las
que cada accionista sea titular. Dicha retribución
es una de las mayores de la Bolsa española,y representa un incremento superior al 80% sobre el
reparto del dividendo del año anterior, tomando
como valor de las acciones el contabilizado al 31
de diciembre de 2006.
Otro de los pilares de Campofrío, el cuarto, es el
de nuestros recursos humanos, el conjunto de los
trabajadores, sin duda una clara ventaja competitiva que nos diferencia favorablemente del resto de
operadores del sector.
El quinto pilar es el apoyo de todos ustedes, señores accionistas, corresponsables de que Campofrío
haya crecido más y mejor en 2006 y que, por lo
tanto, merecen toda mi gratitud. Sin su apoyo sería
imposible, como es el reto de Campofrío, alcanzar en los próximos años una posición de empresa europea admirada y de referencia, a través de
la permanente innovación y la diversificación de
productos que contribuyan a mejorar la calidad de
vida y la salud de los consumidores que a diario
depositan su confianza en nuestras marcas.
Pedro Ballvé Lantero
Presidente
9
Nuestros compromisos
Respaldada por una tradición de más de 60 años, la empresa líder en el
sector agroalimentario apuesta por la evolución y la calidad de sus productos
Campofrío es una empresa líder en España en
elaboración y comercialización de productos cárnicos, con plantas de producción en España, Portugal, Rusia y Rumanía. Más de 250 millones de
personas en 40 países confían en sus productos.
Desde su fundación, en Burgos en 1944, Campofrío se ha caracterizado por una fuerte vocación de atención al consumidor. En 1990, inició
su expansión internacional con la creación en
Rusia de su filial Campomos.
La adquisición en 2000 de OMSA y Navidul, dos
compañías emblemáticas en el sector de la alimentación, le permitieron añadir nuevos productos
y reforzar su posición de liderazgo en el sector
agroalimentario español.
NUESTROS COMPROMISOS
Nuestra misión consiste en satisfacer las
necesidades más exigentes de nuestros
consumidores con productos de la más
alta calidad y seguridad. Estamos comprometidos con la creación de valor para
nuestros accionistas y empleados
consumidores con productos de la más alta calidad y seguridad. Estamos comprometidos con
la creación de valor para nuestros accionistas y
empleados. Somos una empresa líder, eficiente e
integrada en la comunidad en la que desarrollamos nuestras actividades.
Visión
Deseamos alcanzar una posición de empresa europea admirada y de referencia (Top 10) al ofrecer,
con permanente innovación, una diversidad de
productos que contribuyan a mejorar la calidad de
vida y la salud de nuestros consumidores.
Valores
- Buscar la excelencia en todo lo que hacemos cada día.
- Sobrepasar las expectativas del consumidor.
- Apoyar y exigir a nuestra gente.
- Compromiso con los objetivos globales e
individuales.
Comprometida con sus consumidores y clientes,
Campofrío orienta su misión estratégica hacia
el crecimiento y desarrollo de nuevos mercados,
sin perder de vista el equilibrio entre la defensa de
su negocio tradicional y su apuesta por la innovación y adaptación a las nuevas tendencias de los
consumidores.
- Mostrar una actitud de superación constante.
- Mantener un continuo aprendizaje.
- Trabajar en equipo, con una actitud proactiva de colaboración.
Misión
- Actuar siempre con honradez.
Campofrío es una empresa internacional de
alimentación. Nuestra misión consiste en satisfacer las necesidades más exigentes de nuestros
11
Hitos del ejercicio
Enero
Febrero
Abril
Junio
Julio
Octubre
Diciembre
- Construcción del nuevo Almacén Regulador en Torrijos (Toledo)
- Venta de la planta de Candelario (Salamanca)
- Implantación del sistema Vaio en Portugal
- Inicio de la construcción de la granja de porcino en Campomos
- Fallecimiento de Eulalia Lantero, Presidenta de la Fundación Laboral
Sonsoles Ballvé Lantero
- Pago de más de 16 millones de euros en dividendos
- Homologación BRC para la planta Campofrío Montagne Noire
- Inversión de 2 millones de euros en la automatización de procesos en la
planta de La Bureba (Burgos)
- Inicio de la construcción de la nueva fábrica en Bucarest (Rumanía)
- Inicio de la comercialización de productos Campofrío en la cadena
americana Wal-Mart
- Cierre del trimestre con un beneficio neto de 16,8 millones de euros,
un 14% más sobre el mismo periodo de 2005
- Modernización de la sección de deshuese en la planta
de Tulcea (Tabco, Rumanía)
Comité de Dirección
De izquierda a derecha, de pie: José Miguel Garrido Cristo, Fernando Valdés Bueno y Jesús de la Viuda Martínez.
De izquierda a derecha, sentados: Miguel Ángel Ortega Bernal, José Luis Macho Conde y Alfredo Sanféliz Mezquita.
CAMPOFRIO EN 2006
Campofrío en 2006
Nuestra empresa crece y desarrolla una estrategia de innovación orientada
a la creación de productos que satisfagan las necesidades de los nuevos
consumidores
Campofrío quiere ser una compañía internacional,
enfocada en soluciones de alimentación, con el objetivo de estar presente en países con potencial y
donde pueda ocupar los puestos número uno o dos
del mercado o de los segmentos en los que compita, asentándose en el desarrollo de sus marcas.
Una firme vocación de responsabilidad, excelencia e innovación orienta nuestras acciones hacia la
diversificación de la oferta, al ofrecer nuevas líneas
de alimentación, sin descuidar la excelencia de
nuestros productos tradicionales.
En Campofrío orientamos nuestra acciones
hacia la diversidad de la oferta, desarrollando
nuevas líneas de alimentación, sin descuidar la
excelencia de nuestros productos tradicionales
Con esta óptica, el Grupo Campofrío obtuvo
durante el año 2006 un beneficio de explotación
(EBITDA) superior a los 85 millones de euros, pese
a que el año se había caracterizado por un notable
incremento del precio de las materias primas en
todo el mundo, así como por una retracción del
gasto por parte del consumidor.
Una visión estratégica
Durante el año 2006 la empresa alcanzó una cifra
de negocio 3,5% por encima de lo obtenido el año
anterior. El aumento se debió, entre otros factores,
al excelente comportamiento de los nuevos productos, así como a la consolidación en el mercado
de los productos tradicionales.
Gracias a los movimientos estratégicos de los últimos años, Campofrío se consolida una vez más
como empresa líder del sector agroalimentario en
14
España. Desde su fundación, hace más de 60 años,
Campofrío ha logrado distribuir sus productos en
más de 40 países, con un nivel de facturación por
encima de los 860 millones de euros.
Uno de los puntos fuertes se sostiene en la clara
estrategia del Grupo, orientada hacia el liderazgo
de las marcas en los distintos mercados en los que
interactúa. Pero así como la tradición nos respalda,
también lo hace nuestra voluntad de innovación.
Nos adaptamos a los hábitos y necesidades de los
consumidores. Aportamos seguridad, comodidad y
salud a nuestros productos.
La misión estratégica de Campofrío se basa en el
crecimiento y la creación de valor para sus accionistas. Pretendemos incorporarnos a las nuevas
tendencias del mercado y satisfacer las necesidades de los consumidores.
Campofrío ha sido capaz de evolucionar y adentrarse con pie firme en un mercado cada vez más
desarrollado y apostar por aquellas categorías de
mayor crecimiento. De manera constante, estudia
el desarrollo de nuevos negocios. Buscamos facilitar los hábitos de consumo; para lograrlo, detectamos las necesidades de los nuevos consumidores y
nos adaptamos a ellas.
Todas estas actuaciones sustentan el ambicioso
reto que Campofrío asumió en 2003: ser la compañía líder en soluciones sanas de alimentación.
Sin descuidar el liderazgo y la solidez del negocio
tradicional, Campofrío pretende innovar con respuestas que cubran las actuales tendencias y se anticipen a futuras demandas de los consumidores.
Para lograr los objetivos, nos apoyamos en algunos de nuestros activos más importantes, como
las marcas pertenecientes al Grupo, así como el
equipo humano que nos respalda. Ambos actúan como garantías para el éxito de los proyectos en cada una de nuestras dos divisiones
principales: Iberia e Internacional.
Campofrío sigue apostando por el mercado ruso
ratificando su apuesta por el potencial de crecimiento del país. Sus resultados se han visto afectados por un contexto complicado de materias
primas.
Campofrío se apoya en varios puntos fuertes que
le ayudan a reforzar su posición de liderazgo año
tras año, como así lo han demostrado una vez
más los resultados obtenidos por Campofrío Iberia. En primer lugar contamos con la capacidad de
desarrollar nuestras propias marcas para alcanzar
un crecimiento sostenible. Además, poseemos el
liderazgo en marketing e innovación tecnológica,
junto con una eficaz fuerza de ventas y capacidad
logística. Nuestra sólida estructura de capital y capacidad de generar cash flow son también factores
diferenciales frente a los competidores.
Contamos con la capacidad de desarrollar nuestras propias marcas para alcanzar un crecimiento
sostenible. Somos líderes en marketing e innovación tecnológica combinada con una sólida
fuerza de ventas y una alta capacidad logística
La estrategia internacional de Campofrío pretende
consolidar al Grupo en los mercados en los que ya
es líder, así como avanzar en aquellos donde puede
consolidarse como tal. Campofrío mantiene su enfoque hacia el sur y este de Europa, especialmente
en Rusia y Rumanía.
En Rumanía continúa la tendencia positiva del
mercado y los buenos resultados de la filial. El
proyecto de granjas que cubre gran parte de las
necesidades de abastecimiento ha sido un éxito,
jugando un papel muy importante junto con las
innovaciones introducidas en el país y el equipo
que respalda el proyecto; todo esto ha permitido a
Tabco seguir creciendo y consolidando su posición
de liderazgo.
La implantación de cuotas a la importación en
abril de 2003 ha supuesto un incremento de los
precios de porcino, incrementados en un 122%
desde esa fecha hasta diciembre de 2006. Campofrío está desarrollando un proyecto con una inversión de 15 millones de euros que implica la construcción de una granja que permita paliar parte de
estos problemas en el suministro. Se pretende también apostar por la innovación y lograr la ventaja
competitiva de ser el primero en introducir dichos
productos.
CAMPOFRÍO IBERIA
La División Campofrío Iberia, que desarrolla su
actividad en España y Portugal, consiguió durante el año 2006 unas ventas superiores a los
800 millones de euros. Además del comportamiento positivo de los productos tradicionales,
la estrategia centrada en la innovación y lanzamiento de nuevos proyectos fue una pieza clave
en ese proceso.
que los nuestros son productos sabrosos, sanos y
adaptados al estilo de vida de los consumidores.
- El mensaje “Campofrío alimenta tu vida” fue
incorporado también en todos los anuncios de
televisión. Se añadió un segundo mensaje que
refuerza el sentido básico de nuestro posicionamiento: “Campofrío te ayuda a alimentarte
bien a ti y a los tuyos”.
Estrategia por categorías
Con respecto a la estrategia por categorías de producto, Campofrío obtuvo durante el año 2006 un
conjunto de aciertos que confirman su éxito en los
diferentes segmentos que ocupa en el mercado.
- Rediseño del packaging de los principales productos Oscar Mayer. Los cambios refuerzan dos
características esenciales: se trata de productos
apetitosos y divertidos.
Marketing
Campofrío busca reforzar el liderazgo en categorías clave a través de la innovación relevante y
la publicidad eficaz. Buscamos capitalizar el core
bussines que agrupa las tendencias del consumidor: Salud, Conveniencia y Sabor (SCS).
- Diseño y puesta en marcha de la campaña de comunicación “Mordiscos que se disfrutan”, con el
objetivo de reforzar y subrayar la superioridad de
sabor y textura que los consumidores nos atribuyen
frente al resto de la marcas de salchichas.
Revilla
Estrategia por marcas
Siguiendo la estrategia y objetivos trazados por el
departamento de Marketing en un plan de trabajo
organizado por marcas, en 2006 hemos realizado
las siguientes acciones:
Campofrío
- Actualización del diseño del empaquetado de los
principales productos . Además de una modificación formal, hemos añadido el mensaje “Campofrío alimenta tu vida”, con el objetivo de conseguir
mayor homogeneidad y transmitir de manera clara
- Con el objetivo de revitalizar la marca Revilla,
hemos innovado en la categoría de panificados.
También hemos comenzado la actualización de
los diseños de packaging restituyendo el mensaje
tradicional “Un Sabor que maravilla”.
Salchichas
Durante 2006, Campofrío impulsó importantes
lanzamientos en este segmento con la ampliación
de la gama Jumbo, a la que se añadieron las versiones bacon y queso. A ésta siguió el lanzamiento de
Rolling Cheese, una salchicha rellena de queso a la
que se suma el lanzamiento de un concepto
totalmente novedoso: la Salchicha de Leche.
Oscar Mayer
Campofrío Iberia se organiza en dos unidades de
negocio: Productos Elaborados y Jamón Curado.
2006 ha supuesto para esta última la consolidación
de sus buenos resultados.
Entre nuestros clientes del canal tradicional se ha
realizado la promoción “El charcutero del año”.
La acción también ha contribuido a crear acercamientos entre la compañía y el cliente.
Jamón Cocido
La categoría Jamón Cocido, en el formato Corte,
creció un 5% en 2006 con respecto a 2005, cuando el mercado había experimentado una disminución de un 2%. Varias acciones han contribuido a
este crecimiento, entre ellas sin duda la campaña
“Charcutero”, caracterizada por una buena carga de humor y cercanía. A través de la cual se ha
transmitido un mensaje esencial: la excelencia del
“sabor superior inconfundible del jamón cocido
extra Campofrío”, el preferido por los consumidores. La campaña ha producido no sólo un excelente resultado en volumen de ventas, también
ha elevado la notoriedad de la marca Campofrío
gracias a una mayor vinculación emocional con el
consumidor.
2006 ha sido un año de gran crecimiento para
Oscar Mayer (+5,5%), segmento en el que hemos
apostado de nuevo por la televisión con la “Familia
mordiscos” como principal medio de exposición.
Los resultados confirman el liderazgo de Campofrío en el mercado de salchichas con una cuota del
45,5 % de volumen y 55% de valor.
En 2007 seguiremos fortaleciendo el valor de las
marcas a través de una sólida estrategia publicitaria y de comunicaciones volcada en la difusión y
promoción de la salchicha de leche, con la que se
pretende beneficiar a la imagen general de las salchichas Campofrío.
Loncheados
2006 ha significado un año extraordinario para
los productos loncheados. A través de Finíssimas
Campofrío, el Grupo ha consolidado su participación en este formato con un sólido crecimiento que
confirma y sostiene el éxito obtenido desde 2003.
Actualmente somos la marca líder, con 33,45% de
cuota de mercado en lonchas finas.
El producto Finíssimas Campofrío ha recibido
la mayor inversión de esfuerzo en la divulgación
y promoción, con el fin de posicionarla como la
marca referente de “lonchas finas” del mercado.
Para lograrlo, hemos hecho énfasis en el valor diferencial “superioridad en el sabor”, a través del
mensaje “Finíssimas Campofrío, sabor único”.
Somos un referente en alimentación, nos
adaptamos a los hábitos de los consumidores. Nuestros productos aportan seguridad, comodidad y salud
La campaña de comunicación ha apoyado tanto
a la gama de productos cocidos como a los nuevos productos Bajos en Grasa y Asados. El plan de
medios marcó dos momentos intensos de emisión
publicitaria: febrero y en mayo. Se sumó luego una
campaña en los principales centros comerciales
nacionales durante marzo, abril y junio, así como
el apoyo en revistas. Los resultados han sido excepcionales, al registrar un aumento pronunciadamente superior a la marca de la distribución,
con un 57%.
de innovación, a través de las campañas Pizzas y
Finísimas Campofrío.
Destaca especialmente el anuncio del producto estrella de la compañía, Jamón Cocido Campofrío.
La campaña ha sido todo un éxito, con un crecimiento en volumen muy superior al del mercado.
Además, el Grupo Campofrío ha patrocinado el
programa Gente en TVE durante 2006, lo que ha
servido para aumentar el conocimiento de la marca Campofrío y apoyar el resto de nuestras campañas. Además Campofrío ha continuado apostando por los valores del deporte olímpico español,
patrocinando un año más a ADO (Asociación de
Deportes Olímpicos).
Unidad de Negocio Navidul
A lo largo del año 2006 se ha consolidado la
unidad de negocio de jamón curado, responsable
de la gestión de todos los productos con marca
Navidul: jamones curados, embutidos ibéricos y
panificados.
Innovación
En 2006 la innovación ha seguido jugando un papel fundamental. A lo largo del año se ha lanzado
con éxito la gama de Fiambres Bajos en Grasa, así
como los nuevos Asados de Finísimas, en la categoría de loncheados.
Estrategia de comunicación
El esfuerzo publicitario de 2006 se concretó en
cuatro campañas específicas: Jamón Cocido Campofrío y Salchichas Oscar Mayer, que han fortalecido dos categorías clásicas de la compañía, así
como el apoyo de comunicaciones en las categorías
por último hemos entrado en el mundo de los productos panificados a través de paninis con la marca
Campofrío y los bocalientes y brioches con Revilla.
Además, en la categoría de salchichas hemos lanzado un nuevo concepto con la marca Campofrío
“Salchicha de Leche”, aportándole al consumidor
mayor beneficio nutricional.
Hemos unificado la gama de productos cárnicos
en platos preparados con una nueva oferta de
hamburguesas, empanados y bocados; en el mes
de marzo comenzamos un test con una nueva línea
de ensaladas que han tenido buena aceptación y
tres frentes específicos de acción en los que se basa
nuestra estrategia:
El desarrollo y la proyección de la marca Navidul
como principal ventaja competitiva del Grupo.
En 2006 se presentó una nueva campaña de publicidad protagonizada por Bertín Osborne, “Romanos”, que trata de potenciar los valores que
conforman el corazón de Navidul: experiencia,
confianza, calidad, pasión, liderazgo, cercanía,
placer y sociabilidad.
El mensaje para consumidores subraya la garantía
que supone elegir Navidul frente a otras marcas:
“No hace falta probar un jamón Navidul para saber que está bueno”. La campaña de 2005 “Lotería” también protagonizada por Bertín Osborne,
consiguió un premio Eficacia Publicitaria.
El plan de medios se basó en el uso de televisión
convencional, complementada con distintas acciones especiales: un evento de presentación de la
campaña con fuerte repercusión gratuita para la
marca, prescripción por parte de cocineros en sus
programas, así como “product placement” en Los
Serrano, entre otras actividades.
Los resultados de ventas reflejaron un crecimiento
de 17% con respecto al año anterior en las ventas
de pieza Reserva Navidul, así como un récord histórico en la campaña de Navidad.
Navidul ha conseguido alcanzar todos los objetivos
presupuestados: un crecimiento de 2% en volumen y 7% en margen absoluto. Esta unidad supone para Campofrío el eje de un ambicioso plan de
desarrollo y crecimiento.
La defensa del mercado clásico de jamón, nuestra
principal fuente de recursos.
Nuevas propuestas y nuevas formas de comunicarlas; crecer cada día más y con más fuerza, son algunos de los objetivos que impulsan y orientan los
Superados los retos de 2005, en el que se consiguió
remontar con éxito un año difícil por la cantidad de
jamones en stock, en 2006 buscamos garantizar la
regularidad de producto así como la optimización
de los disponibles de jamón.
Concentramos toda la atención en nuestro corazón de negocio, la marca Navidul, a costa de perder cuota en productos de muy bajo margen de
otras marcas (bodegas, serranos).
En Jamón Reserva se mantuvo un importante
apoyo promocional cargado de sinergia con la
campaña de publicidad. Además, durante 2006 se
transfirió con éxito el formato de centro deshuesado Gran Rendimiento a la marca Navidul por su
prioridad estratégica.
Iniciativas de desarrollo
en los formatos libre servicio
Este frente se enfoca en una estrategia de crecimiento en lonchas y taquitos de jamón curado, el
lanzamiento de la gama Corte Maestro y de las
nuevas roscas/rosquetes Navidul, así como mejoras en el posicionamiento de calidad de nuestros
embutidos ibéricos.
En un mercado históricamente dominado por
la marca blanca, Navidul ha obtenido por primera vez el liderazgo de marcas alcanzando
a Espuña. El ratio de innovación de la marca
(porcentaje de volumen alcanzado por productos lanzados en los últimos tres años sobre total
ventas) pasó de 0.5% a 11% en sólo los dos años
de existencia de la unidad de negocio.
La marca Navidul amplía su presencia en el
punto de venta con una agresiva estrategia de
lanzamientos que la han llevado aún más lejos.
La estrategia se sostiene en tres aspectos específicos:
Nuevos clientes: Presencia en las principales cadenas de distribución con la incorporación de Dia,
Mercadona y loncheados frescos de Carrefour.
20
Nuevos lineales: Loncheados de jamón curado
para su venta fuera del lineal de refrigerados.
Nuevos conceptos: Destaca la presentación de
Corte Maestro “Como cortado a mano”, un concepto exclusivo que nos acerca de nuevo al disfrute
y placer propios de la categoría del jamón curado
que se ha perdido con los envasados.
Roscas y Rosquetes Navidul
En marzo de 2006 culminó el lanzamiento de las
Roscas Navidul con el objetivo de desarrollar, capitalizar y liderar un mercado de fuerte crecimiento y volumen (5.500 toneladas) que no tenía una
marca referente.
Navidul se introdujo en este mercado con una
gama de tres roscas y un pack de seis rosquetes.
La mayor parte de su volumen se concentra en
variedades curadas, siendo la más importante
la de jamón, que representa más del 50% del volumen. Las Roscas Navidul se han convertido en
el lanzamiento de mayor volumen de la compañía
en 2006.
La compañía apuesta por el desarrollo
futuro con compromisos significativos
División industrial de la Unidad
de Negocio Navidul
Se ha consolidado la optimización de nuestro
mapa industrial. Tras la venta en 2005 de nuestros
activos en Candelario (Salamanca), la capacidad
industrial instalada trabaja ya a pleno rendimiento
con nuestras instalaciones de Burgos, Torrijos (Toledo) Villaverde (Madrid) y Trujillo (Cáceres).
Hostelería
Otra línea de negocio atractiva para Campofrío
Iberia se desprende de las ventas totales de hostelería, un canal estratégico y potencial por el que
la compañía hace una apuesta clara y que este año
experimentó un alza de 27%. Sólo las ventas en
hostelería suponen el 5% de las ventas totales de
Campofrío Iberia.
Por canales, Bareca obtuvo un crecimiento de
28,7%. De esa cantidad, cerca de 50% se concentró en productos curados. En número de establecimientos, se alcanzaron los objetivos propuestos
en lo relativo a los nuevos clientes: logramos obtener 50% de establecimientos, además de la reducción de la tasa de deserción de 40% (2005) a
22% (2006).
Ventas Organizadas Hostelería experimentó un
crecimiento de 26,6% , al obtener una importante
presencia en las cadenas de supermercado. El número de establecimientos aumentó 22% respecto
al año anterior y se logró el cierre de nuevos acuerdos con 44 cadenas. A través de este segmento de
venta directa, Campofrío Iberia duplicó los márgenes del año anterior, convirtiéndose en líder de
alimentación cárnica en este segmento.
Por segmentos cabe destacar las cadenas hoteleras
con un crecimiento del 105%. Se logró así duplicar las ventas del año anterior, un hecho que nos
convierte en líderes del segmento. A ese resultado
se suma un incremento de 27% en el segmento industriales y 64% en gasolineras.
Inversiones industriales
Durante el año 2006 la inversión más importante
y con mayor repercusión fue la del nuevo Almacén Regulador de Torrijos. Dentro de este capítulo
cabe destacar también las del horno de cocción en
continuo, la automatización de líneas de fiambres,
el empaquetado y paletizado, así como las dos líneas de loncheado de alto rendimiento para Finíssima, todas ellas en La Bureba (Burgos).
21
Logística y gestión
de materias primas
El año 2006 estuvo marcado por el alza de los precios del transporte y materias primas, específicamente el de la carne de porcino en España. Los
mercados europeos más importantes como Alemania, Holanda, Francia y Dinamarca mostraron un
comportamiento similar, con máximos históricos
en el segundo y tercer trimestre del año. El caso de
Rusia continúa siendo especialmente preocupante,
desde la introducción en 2003 de la cuotas a la importación. Para hacer frente a esta difícil situación
de materias primas, Campofrío decidió invertir durante 2006 en la construcción de una granja que le
permita llegar a niveles de autoabastecimiento del
25-30% y verse de este modo menos afectado por
la volatilidad del sector.
Además de la adquisición de materias primas y el
abastecimiento de nuestros centros de producción,
Campofrío hizo un gran esfuerzo para cumplir con
los requerimientos necesarios en la distribución de
productos con una vida útil cada vez más corta,
con una gran rotación, y en la atención a un mayor
número de puntos de venta.
También como parte de un plan estratégico, el
Grupo Campofrío finaliza la construcción del
centro logístico sito en la localidad de Torrijos.
Las nuevas instalaciones, que cuentan con los más
modernos estándares tecnológicos y organizativos,
actuarán como plataforma para la distribución de
la zona centro y sur de la Península.
Sistemas de información
Durante el año 2006, el departamento de Sistemas
de Información de Campofrío ha puesto en funcionamiento distintos proyectos para mejorar las
infraestructuras tecnológicas de la División Iberia.
Un hito reseñable ha sido el cambio radical de las
comunicaciones de datos, con el uso de tecnología
Ethernet sobre MPLS (MacroLAN de Telefónica)
que ha supuesto un importante aumento de la velocidad de transmisión.
Otro hecho relevante ha estado dirigido a la Gestión de Almacenes con dos proyectos: el primero,
adaptando una nueva plataforma de software y
base de datos (Informix a Oracle) con la reprogramación del código de las transacciones a herramientas más actuales –Forms y Reports- (Sistema
GEMA); el segundo basado en la consolidación y
centralización de los servidores locales de cada
uno de los ocho almacenes en un único servidor,
con sistema de contingencia.
Además de las nuevas aplicaciones informáticas e
implantaciones para los departamentos Industrial
(PM, QM), Recursos Humanos (DPO, Avanza,
etc.) y de Customer Service (B2B), se suman las
nuevas funcionalidades solicitadas para la fuerza
de ventas en SAP Mobile y en CRM Televenta.
Finalmente, es importante reseñar que en los primeros días del año 2007 entraron en funcionamiento los servidores y los sistemas informáticos
para el matadero de Carnes Selectas (CSB, SAP,
Meta4, etc.).
CAMPOFRÍO
INTERNACIONAL
En el área internacional, Campofrío continúa con
su objetivo de crear una división internacional
rentable que contribuya al crecimiento sostenido
de los beneficios del Grupo, siempre fiel a su estrategia de ser número uno o dos en los mercados
en los que opera.
No sólo somos la compañía líder en exportación en
España con la comercialización de nuestros productos en más de 40 países, sino que reafirmamos
nuestra presencia internacional mediante el crecimiento y desarrollo de cada una de nuestras plantas y unidades de producción en Europa.
rentable basado en productos españoles y locales. Buscamos consolidar una división internacional rentable que colabore en el crecimiento
de los beneficios del Grupo, así como establecer
relación con las principales cadenas distribuidoras y comercializadoras.
Rumanía
El Grupo Campofrío ha conseguido un fuerte liderazgo en el mercado de Rumanía, gracias al
trabajo desarrollado por Tabco desde 1998. En la
actualidad, esta compañía se sitúa a la cabeza de
las empresas cárnicas de su país como número dos
del mercado con una cuota de 6%, ganándose la
confianza de los consumidores rumanos con productos innovadores y de calidad.
Actualmente, Campofrío es la segunda compañía
más importante de Rumanía y la tercera en Rusia,
un mercado clave para el Grupo, dadas sus características favorables como mercado en crecimiento.
Nuestra apuesta por la exportación
Respaldada por la solidez de la División Iberia,
Campofrío continúa trabajando para posicionarse
como uno de los principales proveedores europeos
de productos cárnicos.
Campofrío tiene como objetivo consolidar
nuestro liderazgo en la exportación y convertirnos en la compañía de referencia para
los productos de alimentación españoles
Durante el año 2006, nos convertimos en la compañía líder del mercado con una cuota del 21% de
las exportaciones en España, siendo nuestro objetivo consolidar la presencia y convertirnos en la
compañía de referencia.
Apostamos por los mercados europeos, Norteamérica y Japón, con un crecimiento sostenido y
Durante el año 2006, nuestra empresa obtuvo un
aumento de 8,4% en ventas con respecto a 2005.
Rumanía se caracteriza por una tendencia positiva del mercado, aproximadamente de 10% anual.
Tabco-Campofrío cuenta con su propia red de distribución nacional y una potente fuerza de ventas
en todas las provincias del país. Más de 700 personas trabajan para hacer posible día a día la buena
marcha del negocio.
Su fuerza de trabajo está concentrada en la planta de Tulcea, donde se fabrican diez categorías de
productos distintos entre los que destaca la familia
del jamón (categoría líder), salchichas y productos
destinados al público infantil.
23
Campofrío construye actualmente una nueva planta en Bucarest. Ésta se ubica en una parcela de
40.000 metros cuadrados y tendrá una capacidad de producción superior a las 20.000 toneladas de elaborados cocidos y curados. Dispondrá,
además, de la homologación para el comercio
intracomunitario.
La estrategia de Campofrío en Rumanía se asentó en la promoción de productos en el segmento
premium, así como un fuerte apoyo promocional y
publicitario enfocado en las categorías con mayor
potencial, específicamente, las de jamón y salami.
A esto se suma el desarrollo de una estrategia de diversificación en pescado y pizza, así como un plan
específico de exportaciones de productos españoles
a Rumanía así como la venta de productos rumanos en otros países de la Unión Europea y el sur
de Europa.
La compañía Tabco-Campofrío vendió más
de 10.000 toneladas y remontó durante el año
2006 los márgenes de eficiencia y resultados
operativos favorables registrados durante los últimos ejercicios.
Rusia
La filial rusa de Campofrío, Campomos, creada
hace 16 años, se ubica como una de las tres compañías líderes en el mercado moscovita, especialmente
en el segmento de comercio de salchichas y embutidos. Uno de los principales atractivos para Campofrío es el evidente potencial económico del mercado
ruso, dadas sus características estructurales:
Plantea un mercado en crecimiento, con una demanda en ascenso. Actualmente, Rusia es el octavo
lugar más poblado del mundo. El total de su población, 143 millones de personas, representa el 18%
del total de Europa. A eso debe sumarse no sólo el
que Moscú sea una de las ciudades más grandes y
pobladas del continente, sino también que cuenta
con 11 ciudades cuya población supera el millón
de personas, así como el grupo de 32 centros urbanos con más de 500.000 habitantes.
La tasa de crecimiento empresarial en Rusia está
muy por encima del resto de los países desarrollados, con 20% anual.
Un país en crecimiento, con grandes reservas y
un panorama políticamente estable en los últimos
años.
El consumidor ruso es cada vez más numeroso y
tiene un mayor poder adquisitivo. El consumo privado, que representa 83% de la renta, crece cada
vez más en términos de valor. Los consumidores
rusos aprecian la calidad, están dispuestos a pagar
por ella, están interesados en probar nuevos productos y son receptivos ante la publicidad.
Todas las razones anteriores han hecho de Rusia
un objetivo cada vez más atractivo para el Grupo
Campofrío, que alcanza el segundo lugar del mercado, con un 74% del conocimiento de la marca.
Además, el crecimiento del mercado ruso es superior al español: 4% en las principales categorías y
20% en platos preparados. Son éstas, entre muchas
otras, las razones que dirigen nuestros esfuerzos estratégicos en este país, a partir de distintas medidas, entre ellas:
Programa de incremento de productividad.
La continuación del proyecto de granja porcina en la región de Zaraisk estará lista en junio de
2007. Se espera que alcance una capacidad de producción de entre 5.000 y 6.000 toneladas de porcino al año, además de permitir la consolidación de
acuerdos a largo plazo para garantizar la estabilidad en el precio de la materia prima.
Desarrollo de nuevos canales de distribución en
las grandes ciudades.
El nombramiento de un nuevo equipo directivo
formado por ejecutivos europeos y locales.
Un plan de reducción de gastos y optimización
de la producción.
Política agresiva de ventas y planes de innovación de los productos.
Francia
Campofrío Montagne Noire incrementó durante
este ejercicio un 60% su beneficio antes de impuestos reduciendo así sus pérdidas de 3 millones de
euros a 1. Esta mejora de resultados se hizo posible
gracias a los esfuerzos realizados en el ahorro de
costes, la aplicación de la innovación y la mejora
de la gestión de la marca de distribución.
Fiel a su estrategia de concentrarse en países de
potencial y donde pueda alcanzar posiciones de
liderazgo, y dada la complicada situación del mercado francés causada principalmente por la fuerte
presión de la marca blanca, Campofrío alcanzó,
con posterioridad al cierre del ejercicio, un acuerdo para la venta de Campofrío Montagne Noire
por un importe de 14 millones de euros. Esta venta
no significa el abandono de Francia, país al que se
va a seguir atendiendo vía exportación.
Consolidación de un plan de distribución moderna que nos permita superar el 32% de presencia actual en los establecimientos.
Es importante destacar que, en el marco de nuestra
estrategia de innovación en productos así como el
refuerzo de nuestras marcas tradicionales, el Grupo Campofrío asignó nuevos formatos para sus
productos clásicos en el mercado ruso e introdujo
también una nueva variedad de presentaciones y
productos, específicamente paninis, pizzas y salchichas dentro del mercado ruso.
Todas estas medidas están orientadas a un estricto
control de objetivos que nos posicionen como líder, no sólo del mercado en general, sino también
como la compañía que ofrece cada vez más innovación a un mercado necesitado de nuevas opciones y productos.
25
Investigación y calidad
Campofrío ofrece respuesta inmediata a las nuevas tendencias
en la alimentación
La investigación es una necesidad de primer orden
para el crecimiento de las empresas. Comprometida con la investigación y el desarrollo de nuevos
productos relacionados con la seguridad y la salud,
Campofrío desarrolla continuamente nuevos proyectos de investigación en los que invierte grandes
esfuerzos humanos y materiales como clave para
conseguir estas metas.
INVESTIGACIÓN Y CALIDAD
Además del trabajo de nuestro personal, Campofrío sostiene proyectos de colaboración con organismos externos como Centros Tecnológicos y
Universidades (Universidad de León; Universidad
Complutense de Madrid, AINIA, CECOC-PTC,
IRTA, Universidad de Burgos, etc). Estas colaboraciones se establecen, en su mayor parte, al amparo
de proyectos de investigación del Plan Nacional de
I+D+i, de forma que se pueden obtener ayudas.
Dentro de estos programas, el PROFIT (Programa
de Fomento de la Investigación Técnica) es el que
mayor número de proyectos subvencionados nos
ha concedido.
Campofrío desarrolla continuamente nuevos
proyectos de investigación en los que invierte grandes esfuerzos humanos y materiales
como clave para conseguir estas metas
Las relaciones con las universidades no sólo se
centran en la investigación, se extienden también
a la posibilidad de que los alumnos puedan realizar prácticas en distintos departamentos de Campofrío, una oportunidad que permite adquirir conocimientos prácticos de la vida empresarial. En
ese aspecto, Campofrío contribuye a realizar una
labor social imprescindible y de un gran valor para
mejorar el sistema a través de la formación de futuros profesionales.
Calidad
Acorde con nuestras políticas de trabajo, la calidad
continúa siendo nuestra principal preocupación.
Sabemos que ésta constituye uno de los pilares sobre los que descansa la confianza de los consumidores. Conscientes de la importancia y el peso del
compromiso con los consumidores, hemos planteado dos valores básicos que definen y delimitan
nuestra labor:
Seguridad: entendida como la capacidad para
fabricar productos sanos y seguros para los consumidores.
Calidad: entendida como la capacidad de producir según especificaciones establecidas manteniendo en todo momento la consistencia.
Parte esencial del sistema de gestión de la calidad
se ha basado en la creación de un Comité de Calidad Iberia encargado de velar por el buen hacer
en la compañía. Este comité constituye una pieza
central, pues además de asegurar los niveles de calidad requeridos, permite elaborar un mecanismo
de inspección más cercano al cliente a través de dos
herramientas:
Seguimiento del comportamiento de nuestros
productos y servicios frente al cliente, a través de
visitas de técnicos a los principales distribuidores.
Valoración de nuestros productos frente a los
homólogos de la competencia mediante tests de
consumidores.
Campofrío goza de la total confianza de los consumidores. Por esta razón, trabajamos continuamente para fortalecer la cultura de calidad que caracteriza cada uno de nuestros productos.
27
Nuestra gente
La no tolerancia con los riesgos laborales y la formación, objetivos clave
de la política de Recursos Humanos
Reclutamiento y selección
Día a día nuestra empresa crece y con ella el empleo y las oportunidades de desarrollo. Durante el
año 2006, el departamento de Recursos Humanos de Campofrío impulsó y completó una serie
de procesos de selección orientados a cubrir las
necesidades de la compañía. Durante el período
ejecutado, 95,16% de los procesos de selección se
realizaron de forma interna, mientras el 4,84%
restante se llevó a cabo externamente.
NUESTRA GENTE
Todos los procesos de selección realizados por el
departamento de Recursos Humanos de Campofrío parten de tres fuentes principales de candidatos: la web de la compañía, a través del apartado
“Trabaja con nosotros”, donde los aspirantes hacen llegar sus currículos; las bolsas de empleo de
universidades, institutos, escuelas de negocios o
cámaras de comercio y, finalmente, las webs de
empleo internacionales, cuyo uso ha sido clave al
momento de reforzar la imagen de Campofrío.
Políticas de Recursos Humanos
A lo largo de 2006, el Grupo Campofrío ha impulsado su política de Recursos Humanos a través
de su modelo de compensación total (desarrollo,
retribución, beneficios y entorno de trabajo). La
equidad en la valoración de nuestros trabajadores,
así como la gestión correcta de sus capacidades, es
una de las prioridades del departamento de Recursos Humanos de Campofrío.
A través de la herramienta Global Grading System
(GGS) se realiza la valoración de puestos de Grupo Campofrío. Dicha herramienta fue implantada
por la compañía en el año 2001 permitiendo determinar el nivel de contribución de los puestos en
la generación del negocio, así como proporcionar
claridad a la estructura y el diseño de la organización. Finalmente, este tipo de herramientas, garantiza la equidad interna y crea el marco para el
diseño y revisión del sistema de compensación.
En lo referido a la retribución variable, se contempla la aplicación del programa Gestión por Resultados al que se acogen directivos, mandos intermedios y técnicos.
Uno de los objetivos más importantes completados
por Campofrío a lo largo de 2006 se orientó hacia
la comunicación interna de las políticas de compensación y gestión de la Dirección de Recursos
Humanos. Para ello se llevaron a cabo más de 24
sesiones a las que asistieron 311 personas; en estas
sesiones se pudieron responder a todas las dudas y
cuestiones relativas a los diferentes programas de
gestión de recursos humanos de la compañía.
A estos programas se ha sumado el diseño de una
herramienta aplicada para mejorar el análisis retributivo de la compañía y desarrollado a partir del
programa Meta4 de nómina. El proyecto, en el que
han intervenido el departamento de Informática,
Administración de Personal y Compensación, facilita la realización de las propuestas de revisiones
salariales, proporcionando así un mayor control y
rapidez en el proceso general. Se espera la aplicación y uso de esta herramienta a partir del año
2007.
Desarrollo de nuestros empleados
El plan de formación del Grupo Campofrío ejecutó un total de 999 acciones orientadas a mejorar
las competencias genéricas y técnicas de 21.828
empleados a través de una serie de cursos y programas.
Campofrío sigue invirtiendo fuertemente en su
equipo, adaptando su organización para optimizar la gestión del negocio base y mejorar
los nuevos desarrollos
El diagnóstico de necesidades formativas y desarrollo del personal Campofrío se lleva a cabo
mediante el análisis y estudio de las necesidades o
lagunas formativas del personal soporte de los distintos departamentos o áreas del Grupo, así como
las necesidades del personal de fábrica.
Para llevar a cabo esta identificación de necesidades de formación se establecen, cada año, metodologías diferentes para el colectivo industrial y del
resto de áreas.
puestos de trabajo. En base a dichos elementos, y a
través de un proceso de evaluación 360º grados se
han identificado las competencias genéricas o técnicas que debe desarrollar cada profesional.
Estos desajustes individuales (o “gaps”) con relación al perfil competencial individual deben resolverse con actuaciones en formación a desarrollar
durante el ciclo anual correspondiente y que cada
profesional ha incorporado en su PID. Dicho plan
es aprobado, finalmente, por su supervisor directo.
Por último, es el departamento de Formación
quien valida las solicitudes y lo incluye en el Plan
de Formación y Desarrollo del Grupo.
Destacan también los programas de desarrollo de
juniors, cuyo objetivo básico busca ofrecer formación específica según el perfil de cada uno de los
profesionales seleccionados para participar.
El programa de desarrollo de juniors, planificado
para el período 2006-2009, consta de tres fases:
comienza con un master corporativo, continúa con
un plan para perfeccionar el idioma inglés de nuestros trabajadores y finaliza con una fase complementaria en la que cada participante completa una
rotación que incluye diferentes departamentos y
áreas del Grupo.
Como una medida de apoyo e impulso para el
desarrollo profesional de nuestros empleados, los
directivos del Grupo Campofrío presidieron la
inauguración del Máster Especializado en Dirección de Empresas de Alimentación, que este año
llegó a su tercera promoción.
La detección de necesidades de un colectivo de
cerca de 350 profesionales se desarrolla mediante
la elaboración de un Plan Individual de Desarrollo
(PID) a través de la herramienta informática Avanza, herramienta que ha facilitado la ayuda necesaria para la implantación del Modelo de Gestión
por Competencias de Grupo Campofrío.
En los meses de verano tuvo lugar la implantación
del modelo de Gestión por Competencia en Rumanía.
Dicho modelo tiene como elementos principales
identificados las competencias genéricas y las técnicas, así como los roles asociados a los distintos
Tras un análisis de los puestos existentes, el diseño
de un mapa de perfiles de competencias y el desarrollo la herramienta on-line Avanza, se continuó
30
con una evaluación 360ª de los 60 profesionales
con mayor nivel de la compañía, para finalizar el
proceso con una fase de diseño de los Planes Individuales de Desarrollo, similar al que se realiza
anualmente en España.
Todas las anteriores medidas van a reforzar la tendencia de disminución de la siniestralidad laboral
y van a fomentar una auténtica cultura preventiva
que asegure el cumplimiento real y efectivo de las
obligaciones preventivas.
Prevención de riesgos laborales
2º- Auditorías reglamentarias
Durante el año 2.006 se ha mantenido la tendencia
iniciada en el año 2.003 consistente en reducir, año
a año, los índices de siniestralidad en todos los centros de trabajo del Grupo Campofrío, cumpliéndose los objetivos marcados.
Se ha continuado con la labor de realizar auditorías internas periódicas en todos los centros, incluyendo a todas las contratas y subcontratas habituales, así como en materia de reglamentación de
seguridad industrial.
Destacan los siguientes aspectos concretos:
3º- Vigilancia de la Salud
1º- Adaptación de la Gestión Preventiva a la nueva
normativa sobre Prevención de Riesgos Laborales
( RD. 604/2006 de 19 de mayo)
Se ha asumido la vigilancia de la salud en todos los
centros productivos, las delegaciones comerciales,
oficinas centrales y almacenes reguladores.
Se ha profundizado la integración efectiva de la
prevención de riesgos en todas las decisiones que
se adopten en las distintas plantas y centros de trabajo, para ello se ha contado con la aplicación informática de gestión integrada E-preven.
Se ha implementado la nueva versión de la aplicación informática de salud laboral, para que en
todos los centros se pueda trabajar de manera integrada con la aplicación de prevención E-preven, el
portal corporativo “Vitae” y “on line”.
Se ha procedido a la adaptación del Plan de Prevención de Riesgos Laborales y procedimientos de
desarrollo a la nueva normativa (RD. 604/2006)
aprobándose la misma por la Dirección General
en julio del 2.006.
Se ha firmado con Telefónica Salud un servicio de
cardioprotección con el fin de contar en la planta
de Burgos, con más de 1.000 trabajadores, de columnas de rescate cardiaco y desfibriladores para
prevenir las muertes repentinas por riesgos cardiovasculares.
Se ha continuado con la formación a todos los trabajadores y principalmente a la cadena de mando
con el fin de conseguir una prevención en red y de
“cambio cultural” en cuanto a la no tolerancia de
los riesgos laborales. Durante este año se ha iniciado la formación en riesgos psicosociales.
Teniendo en cuenta la tendencia de aumento de las
contratas y subcontratas en trabajos especializados
se ha puesto en marcha un programa informático
de control y seguimiento.
Durante este año se ha finalizado la campaña de
“Prevención contra el Tabaquismo” y se ha iniciado la campaña de “Prevención de Riesgos Cardiovasculares” con el lema “Cuídate de Corazón”,
realizada en los más de cuarenta centros de trabajo
de Campofrio. Y se ha continuado con la “Escuela
de Espalda” en todos los centros de producción.
31
4º- Coordinación de contratas y subcontratas
Durante el año 2.006 se ha implementado un
programa informático de gestión de contratas y
subcontratas que va más allá de lo que marca la
normativa vigente.
El desarrollo de la gestión 2006 prestó especial
atención a las campañas de comunicación dirigidas tanto a públicos externos como internos, a fin
de fortalecer los valores corporativos y propiciar
la proyección de la cultura del Grupo
5º- Protocolo de Detección de Conductas de Acoso
en el Trabajo
El Comité ejecutivo ha aprobado en noviembre el
Protocolo de Detección de Conductas de Acoso
en el Trabajo en el que se establecen los principios
rectores de la empresa en esta materia.
Campofrío Iberia, quienes discutieron los principios y líneas del ejercicio, objetivos y prioridades
para 2007.
Como parte de un plan para afianzar las relaciones personales y profesionales entre los integrantes
de nuestra compañía, se ha dado continuidad a un
programa de “desayunos de trabajo” en los que
mes a mes los directivos de la compañía comunican a los empleados la situación de la empresa y
sus proyectos, procurando así una relación recíproca que facilite el intercambio de ideas.
A todo lo anterior se suma la incorporación de
nuevas funcionalidades en Vitae, la intranet de
Campofrío, principal herramienta de apoyo en la
campaña de información antitabáquica y la prevención de enfermedades cardiovasculares. Este
año se han incorporado nuevas aplicaciones a sus
funciones, entre ellas el Economato Virtual, que
permite a los empleados obtener descuentos en los
productos de la compañía.
Comunicación
El desarrollo de la gestión 2006 prestó especial
atención a las campañas de comunicación dirigidas tanto a públicos externos como internos, a fin
de fortalecer los valores corporativos y propiciar
la proyección de la cultura del Grupo a través de
distintas herramientas y planes de trabajo.
En materia de comunicación interna, entre las actividades más importantes realizadas durante el año
2006 se encuentran las jornadas celebradas por la
dirección del Grupo Campofrío, denominados los
Top 50 y Top 40 (provenientes de las divisiones
Iberia e Internacional), quienes se reunieron para
dar un avance de la situación del Grupo y reforzar
el compromiso de gestión y el espíritu emprendedor de sus directivos.
A éstas se suma la acostumbrada reunión de presupuestos, la cual se llevó a cabo en octubre de 2006
en El Escorial, con la presencia de los directivos de
32
Todas estas estrategias han sido reforzadas por el
departamento de Comunicación a través de planes
específicos para profundizar los mensajes y valores
de la cultura corporativa. Las campañas y actividades que se desprenden de este campo se aplicaron
en todas las plantas y centros del Grupo.
Plantilla Grupo Campofrío (Media / año)
Total plantilla
5.687
Campofrío Iberia
Total
Fijos
Temporales
3.236
2.809
427
Media de edad
37 años
Antigüedad media
19 años
Hombres
Mujeres
2.662
574
Campofrío Internacional
Total
2.451
Tabco-Campofrío
Total
743
Fijos
542
Temporales
201
Media de edad
Antigüedad media
34
5
Hombres
327
Mujeres
416
Campomos
Total
Fijos
1.254
1.242
Temporales
12
Media de edad
38
Antigüedad media
5
Hombres
747
Mujeres
507
Montagne Noire
También en el aspecto de la comunicación, esta
vez de cara al público externo, destaca la web del
Grupo (www.campofrio.es). Gracias a su diseño,
orientado al consumidor y sus necesidades, los
usuarios disponen de información sobre el Grupo
y sus productos, así como de una sección “Vida
Sana”, con recetas y consejos nutricionales.
Total
Fijos
454
363
Temporales
91
Media de edad
39
Antigüedad media
9
Hombres
213
Mujeres
241
Plan de formación
2006
2005
830
18.705
10.403
810
16.298
8.624
18
182
218
13
173
213
29
5
76
0
16
16
72
0
Comercial
Industrial
Resto Areas
24
179
99
22
172
113
Subtotal
Total
302
830
307
810
66.803
20,52
12,53
80,84
0,58
199,29
63.093
14,54
10,65
1
0,39
187,96
Número de cursos
Número de empleados
Número de horas
Competencias Transversales
Competencias Genéricas
Presencial
Lecturas
e-learning
Competecias Comunes
Desarrollo
Ofimática
Idiomas
Finanzas
Subtotal
Conocimientos técnicos operativos
Competencias técnicas
Número de horas impartidas
Media horas formación por empleado
Duración media de los cursos (horas)
Porcentaje presupuesto consumido
Porcentaje presupuesto sobre masa salarial
Inversión por empleado
Nota
El área industrial ha cerrado el ejercicio con un 89 % de las acciones previstas realizadas.
En total, ha contado con 16.970 participantes y ha obtenido un ratio de 16,43 horas/empleado.
En Prevención de Riesgos Laborales se han realizado 73 cursos, un 84,9 % del total previsto.
GOBIERNO CORPORATIVO
Gobierno Corporativo
Campofrío está firmemente comprometido con
el desarrollo de las mejores prácticas de gobierno
corporativo en respuesta a las demandas en este
sentido por parte de la sociedad. En Campofrío estamos convencidos de que el buen gobierno contribuye a la creación de valor, elemento constituyente
de nuestra Misión como empresa.
El sistema de gobierno corporativo de Campofrío
cumple con todas las disposiciones legales vigentes, encontrándose en la actualidad sometidas a la
Junta de Accionistas determinadas propuestas de
Campofrio está firmemente comprometido
con el desarrollo de las mejores prácticas de
Gobierno Corporativo, para dar respuesta a
las demandas de la sociedad. Estamos convencidos de que el buen gobierno contribuye
a la creación de valor, elemento constituyente
de nuestra misión como empresa
modificación de los Estatutos y Reglamentos de la
Junta General, para recoger en el reglamento los
mismos, y las recomendaciones de las autoridades
reguladoras cuyo traslado a la regulación societaria
se ha considerado pertinente y está en línea con las
empresas más adelantadas en la materia.
El Consejo de Administración de Campofrío aprobó en su sesión del 29 de marzo de 2007, el Informe de Gobierno Corporativo que establece la
legislación vigente de mercados de valores. Este informe completo, que figura en la segunda parte de
este Informe Anual, está disponible en nuestra web
Nombre
corporativa (www.campofrio.es) donde también se
puede acceder a toda la documentación societaria
y financiera que la compañía ha remitido a los reguladores competentes.
Consejo de Administración
El Consejo de Administración de Campofrío está
integrado por nueve consejeros, de los que uno es
Ejecutivo, cuatro son Externos Dominicales y tres
Externos Independientes. Para su funcionamiento,
el Consejo se apoya en dos Comisiones: el Comité de Auditoría y la Comisión de Nombramientos
y Retribuciones. El Secretario del Consejo no es
Consejero y es también secretario no miembro de
las Comisiones del Consejo.
El funcionamiento del Consejo de Administración
está regido por una serie de reglas y normas básicas, que están recogidas en los Estatutos Sociales y en el Reglamento del Consejo. Su principal
función es la supervisión y control de la compañía,
delegando la gestión del día a día en los órganos
ejecutivos y en el equipo de dirección, y velar porque la actividad empresarial se desarrolle de acuerdo con los principios y valores éticos empresariales
generalmente aceptados.
Junta General de Accionistas
La convocatoria, constitución, celebración y adopción de acuerdos por parte de la Junta General de
Accionistas están regulados en los Estatutos Sociales y en el Reglamento de la Junta General de Accionistas, aprobado el 25 de junio de 2004.
Cargo en el
Consejo
Comisiones de las
que forma parte
Condición
Pedro Ballvé Lantero
Presidente
-
Ejecutivo
Luis Serrano Martín
Vicepresidente
2
Externo Dominical
Fernando Ballvé Lantero
Vocal
2
Externo Dominical
Juan José Guibelalde Iñurritegui
Vocal
1,2
Externo
Guilermo de la Dehesa Romero
Vocal
1,2
Externo Independiente
Robert A. Sharpe
Vocal
-
Externo Dominical
Caja de Ahorros Municipal de Burgos
( representada por José María Achirica Martín)
Vocal
2
Externo Dominical
Ylannis Petrides
Vocal
1
Externo Independiente
Manuel GiL Madrigal
Vocal
1
Externo Independiente
Alfredo Sanfeliz Mezquita
Secretario no Consejero
1. Auditoría 2. Nombramientos y Retribuciones
36
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Responsabilidad Social
Corporativa
Creemos en el desarrollo como un bien común
que nos incumbe a todos
La calidad de todos nuestros productos es el mayor compromiso que Campofrío mantiene con
sus clientes. Estrictos controles respaldan nuestra
posición actual como empresa líder del sector de
alimentación. Por esta razón, y para fortalecer la
confianza en nuestros procesos de producción,
Campofrío ha dado continuidad al programa de
visitas a sus centros y plantas en La Bureba, Burgos
y Villaverde.
Nuestro compromiso de responsabilidad
se extiende por igual a accionistas, inversores y miembros de la comunidad económica, con quienes mantenemos una
relación constante para dar a conocer resultados y logros
Durante el año 2006 Campofrío puso en marcha
estrategias de reorganización orientadas a fortalecer el desarrollo de las categorías de clientes clave
en el mercado. Por esta razón, el departamento de
Trade Marketing orientó sus acciones y proyectos
hacia el conocimiento del consumidor a través de
estudios cualitativos y cuantitativos que permitiesen identificar necesidades y requerimientos.
Se hizo especial énfasis en el “focus al cliente”, a
través del seguimiento de las opiniones, necesidades y quejas de los clientes con el fin de tomarlas
en cuenta al momento de tomar decisiones comerciales y operativas.
Customer Service Front Office, que se encarga de
hacer seguimiento al proceso pedido-cobro, ha
ayudado enormemente en los procesos de nuevos
lanzamientos y campañas promocionales especiales durante el año 2006, así como a mantener la
deuda vencida de clientes en niveles mínimos.
La tecnología, innovación, calidad y control de
los procesos industriales de nuestras plantas son
del conocimiento de quienes confían en nuestros
productos. A través de nuestra web, ponemos a
disposición para la consulta pública todos los
comunicados de prensa, así como la agenda del
inversor y participaciones accionarias, entre otras
informaciones.
Acción social
Durante 2006 Campofrío impulsó numerosas medidas y proyectos en el terreno de la acción social,
gracias a los convenios de colaboración y actividades tanto en el terreno de la prestación social como
en el sector educativo. Uno de sus principales órganos para realizar este tipo de actuaciones es la
Fundación Laboral Sonsoles Ballvé.
Por su parte, Back Office, formado por especialistas funcionales, asume la mejora de los ratios de
eficiencia y se encarga de asegurar y flexibilizar
los procesos de fondo. En este sentido se ha continuado la automatización de los procesos de intercambio de información con los clientes, un aspecto
muy importante si se considera que cerca del 70%
del volumen de negocio de Campofrío se gestiona
a través de EDI (Intercambio electrónico de datos)
y B2B, plataforma sobre Internet de intercambio
de información de pedidos con clientes y distribuidores comerciales.
Hemos perfeccionado el modelo de “Customer
Service” con el objeto de fortalecer la fidelidad
del cliente; servir de apoyo a la red comercial de
la empresa, e incrementar las ventas. El departamento de Customer Service, integrado dentro
del área de Supply Chain, pretende anticiparse
a las posibles incidencias que puedan generarse
en todo el ciclo de negocio y hacer más directa la comunicación en el momento de resolver
cualquier incidencia de inmediato.
38
Todo cuanto proviene de nuestro entorno nos
importa. Nuestra empresa tiene un especial nexo
con los proveedores y distribuidores, factores
esenciales de nuestra actividad industrial. Nuestro compromiso de responsabilidad se extiende
por igual a accionistas, inversores y miembros de
la comunidad económica, con quienes sostenemos un intercambio constante para dar a conocer
resultados y logros.
Colaboración con universidades
Campofrío ha contado durante 2006 con un programa continuo de prácticas en las diversas secciones y plantas de la compañía, tanto en la división
Iberia como en alguna de las filiales del grupo en
el mercado internacional. Esta actividad es posible debido a los convenios firmados con entidades
educativas de nuestro país: universidades, escuelas
de negocios o institutos de formación secundaria.
A este programa de acercamiento con las universidades se suman las líneas de investigación científica. Logramos la calidad de nuestros productos, a la
vez que impulsamos el desarrollo del conocimiento
a través de su aplicación específica.
Relación con los stakeholders
Foco en el cliente
Destacan, entre sus labores de colaboración, patrocinio y presencia, algunos hitos y actividades del
año 2006: la Feria del Caballo, Jerez; la Fiesta Calidalia 2006; la Feria de Sial (París), así como la Feria
Internacional de Turismo (Fitur). A estos eventos
se suma el campeonato de golf con Prensa Ibérica
(Ávila); la motorada Colaboradores de Campofrío
en la ruta de El Quijote, así como la organización
de programas de acogida a clientes y eventos de
interés benéfico.
También destacan los acuerdos con instituciones
educativas así como la colaboración con el Programa ADO del Equipo Olímpico Español mediante
un acuerdo firmado que convierte a Campofrío en
uno de los trece patrocinadores de la delegación
que asistirá a Pekín en 2008.
Es importante destacar, además, una serie de participaciones y colaboraciones del Grupo Campofrío
en diferentes eventos y actividades de interés turístico y deportivo, además del desarrollo de programas internos.
En el ámbito empresarial, el programa Empresarios Parlamentarios, promovido por el Círculo de
Empresarios y al que está adherido Campofrío,
fomenta el intercambio de impresiones entre legisladores y empresarios.
Medio Ambiente
Campofrío dispone además del sistema Gestión
Ambiental, que se centra en el control de la actividad de sus plantas de producción y su impacto
medioambiental. Consciente de la importancia de
aportar sus esfuerzos por una actividad industrial
respetuosa de su entorno, el Grupo Campofrío tiene especial relación con aquellos proveedores que
evidencian buena conducta y preocupación por el
39
medio ambiente, con el fin de priorizar y fortalecer
nuestra relación con ellos y avanzar en una política
ecológica coherente y sostenida.
Asimismo, Campofrío cuenta con una serie de dispositivos para favorecer el desarrollo y difusión de
las tecnologías que minimicen los efectos negativos
sobre el medioambiente. En dos de las plantas de
fabricación del Grupo, específicamente en Burgos
y Torrijos (Toledo), existen plantas de cogeneración de energía eléctrica que permiten un ahorro
importante de combustible, electricidad y agua.
La maquinaria y las tecnologías utilizadas en las
plantas de productos cárnicos tienen los mecanismos tecnológicos acorde con la Ley de Prevención
y Control Integrado de la Contaminación, elaborada en España con participación de técnicos de
la empresa y editada por el Ministerio de Medio
Ambiente en 2005.
Asociaciones e instituciones
Este es el listado de las principales asociaciones con las que Campofrío mantiene relación:
AECO (Asociación Española de Codificación y Organización Comercial)
AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personal)
Fundación Laboral
Sonsoles Ballvé
Esta institución trabaja desde 1974 para ofrecer asistencia social,
educativa y cultural a los hijos de trabajadores de Campofrío afectados por discapacidades físicas o psíquicas. Año tras año, Campofrío
ejecuta planes individualizados según las necesidades de cada uno de
los beneficiarios.
En 2006, la Fundación atendió a 145 familias
por medio de la asignación y dotación de ayudas
mensuales, así como atención médica especializada para hacer posible su integración laboral
y social. A lo largo de sus 32 años de existencia, la Fundación ha impulsado campañas para
concienciar y sensibilizar sobre la importancia
de incorporar e integrar a las personas aquejadas por limitaciones físicas o psíquicas.
ASOCARNE (Asociación Española de la Carne)
ASOCIACIÓN PLAN ESTRATÉGICO CIUDAD DE BURGOS
ACEX (Asociación para la Cooperación Española en el Exterior)
AICE (Asociación de Industrias de la Carne)
ASSET (Asociación Española de Tesoreros y Financieros de Empresa)
ANDEMA (Asociación en Defensa de la Marca)
CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE BURGOS
CONSEJO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE BURGOS
CONSORCIO DEL JAMÓN SERRANO ESPAÑOL
CÍRCULO DE EMPRESARIOS
CALIDALIA
CLUB DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales)
FEDEFIL (Red de Recursos Humanos de Castilla-León)
FORO MARCAS RENOMBRADAS
FUNDACIÓN FIAB (Federación de Industrias de Alimentación y bebidas)
El año 2006 ha terminado con una noticia que
aflige a los miembros del Grupo Campofrío: el
fallecimiento de Eulalia Lantero, Presidenta y
propulsora de la Fundación desde 1985. Su
principal inquietud al frente de la organización
siempre fue facilitar los mejores medios para
hacer posible el desarrollo humano, la educación y promoción profesional.
40
INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Accionistas y comunidad
financiera
Campofrío en el Mercado de Valores
El escenario base de la economía mundial en el
año 2006 se ha caracterizado por la continuidad
expansiva de los últimos cuatro ejercicios, en línea
con su potencial. Los principales factores de riesgo:
recesión del mercado inmobiliario en USA, encarecimiento de las materias primas, repuntes de inflación que han provocado alzas importantes en las
tasas de interés, estabilización del crecimiento en
China y drenaje de la liquidez mundial han terminado por materializarse a lo largo del año pero de
forma que su incidencia ha sido poco significativa
en la evolución del PIB mundial.
LA ACCIÓN
Esta situación macroeconómica ha tenido su reflejo en las principales bolsas del mundo, que han
terminado un año más, y van cuatro, con rentabilidades positivas y lo que es más interesante con
valoraciones que siguen siendo atractivas. Un ratio
PER en medias históricas o incluso por debajo, rentabilidades por dividendos atractivas que en el caso
del IBEX35 se sitúan en un entorno de 3,5%, muy
próximas al rendimiento de todos los tipos de interés. Por otro lado, las expectativas de crecimiento
de beneficios empresariales, -que se mueven en cifras entre 8-10%-, y el factor adicional que aportan
los movimientos corporativos añadiendo “primas
de control” a los múltiplos de valoración, generan
repercusiones alcistas inmediatas para las cotizaciones. Por último, reseñar que los balances de las
compañías cotizadas gozan de un alto nivel de calidad, con bajos niveles de endeudamiento y altos
niveles de rentabilidad de los recursos propios.
43
sobre diciembre a lo que había que añadir un dividendo de 0,308 euros, percibido por los accionistas
en el mes de julio.
El comportamiento de Campofrío ha sido muy
discreto en el año 2006. La cotización se ha revalorizado apenas un 6,85% considerando diciembre
EVO CPF (ENE 06-DIC 06)
15,6
15,4
15,2
15
14,8
14,6
14,4
14,2
14
13,8
13,6
13,4
13,2
13
12,8
12,6
12,4
12,2
12
28
ene06
02
23
feb06
02
23
mar06
06
24
02
23
abr06 may06
06
04
20
18
jul06
jun06
Bursátilmente el año 2006 debería ser un año de
transición para la cotización de Campofrío. La
incidencia muy negativa de los precios de las materias primas tanto en España como en Rusia han
tenido su reflejo en los márgenes del negocio, pese
a lo cual, la compañía ha cerrado el ejercicio con
un beneficio neto atribuible de 30,09 millones de
euros, que representa un crecimiento del 18,7%.
Por otra parte, las decisiones tomadas por la gestión en cuanto a la reorganización de su presencia
directa en el exterior, algunas de las cuales se han
materializado a comienzos del ejercicio actual, reduciendo el riesgo a aquellas inversiones en las que
la compañía pueda exportar su modelo comercial
ya testado con éxito en España han de contribuir
sin duda a una mejora en los resultados en el corto
plazo. La probabilidad de que la aportación de Rusia haya tocado fondo en 2.006 avala, entre otras,
la expectativa de futuras revalorizaciones de la cotización.
44
01 15 29
ago06
12
28
sep06
10
24
oct06
07
21
nov06
05
pasado a superar los catorce millones setecientos
mil títulos en 2006. Esto supone un incremento del
cincuenta y cinco por ciento confiriendo al valor
un grado de liquidez que le ha permitido abandonar la vieja definición de “ valor estrecho” con que
tantas veces se ha etiquetado el valor.
La contratación por el sistema de bloques intermedió cerca de diez millones trescientas mil acciones
por un importe próximo a los ciento cincuenta y
cinco millones de euros. En este apartado, Deutsche Bank Securities intermedió las mayores operaciones por un total de 4.812.608 acciones.
EVO CPF (ENE 06-MAR 07)
15,6
15,4
15,2
15
14,8
14,6
14,4
14,2
14
13,8
13,6
13,4
13,2
13
12,8
12,6
12,4
12,2
22
dic06
La cotización de Campofrío ha tenido una zona
critica de techo en 15,50€, que ha frustrado los intentos alcistas de los meses de abril, agosto y septiembre. La corrección general del mercado que
se inició en mayo llevó a mínimos anuales la cotización en junio a niveles de 12,15€, alcanzando
en esas fechas y cotas la principal directriz alcista
que tiene la cotización en el medio-largo plazo. En
definitiva, la cotización ha definido un amplio movimiento lateral a lo largo del 2006, con una base
flexible en torno a los 13€ y un techo rotundo e
intratable en el entorno de los 15,50€.
Un factor importante a destacar es el fuerte incremento de los volúmenes de contratación que se
han registrado tanto en mercado continuo como
en mercado de bloques. El incremento de free-float
producido como consecuencia de salidas de paquetes institucionales tanto en el pasado año como en
este, han provocado que de los casi nueve millones
y medio de títulos contratados en 2005, hayamos
12
28 02
23 02
23 06
24 02
23 06
20 04
18 02 15 29 12
28 10
24 07
22 05
22 05
22 02
18 02 18 30
ene06 feb06 mar06 abr06 may06 jun06 jul06 ago06 sep06 oct06 nov06 dic06 ene07 feb07 mar07
Propuesta de aplicación de Resultados Dividendo
El Consejo de Administración de la Sociedad dominante propondrá a la Junta General de Accionistas la distribución de los 23.967 miles de euros
de resultado de la Sociedad dominante del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2006 a reservas
voluntarias.
Sin perjuicio de la anterior, se hace constar que
el Consejo de Administración de la Sociedad dominante propondrá a la misma Junta General
Ordinaria de Accionistas, la aprobación de la distribución de un dividendo en especie mediante la
entrega a los accionistas de un total de 2.105.749
acciones propias, en la proporción de una acción
de la autocartera por cada 24 acciones de las que
cada accionista sea titular. El referido dividendo en
especie se efectuará con cargo a la prima de emisión de acciones que trae origen en la ampliación
de capital por importe de 13.160.931 euros de
valor nominal y 86.730.535,29 euros de prima de
emisión, aprobada por Junta General de Accionistas de fecha 2 de marzo de 2002 y formalizada con
fecha 21 de mayo de 2002 ante el Notario de Madrid D. Manuel Rodríguez Marín número 1.680
de su protocolo.
Estructura de capital
El capital social de Campofrío asciende a
52.643.724 euros representado por 52.643.724 acciones de 1 euro de valor nominal cada una. La
capitalización bursátil al 31 de Diciembre de 2006
era de 731.221.326 euros.
45
Los grupos accionariales que ostentan un control
directo o indirecto superior al 5% del capital son,
según comunicaciones en la CNMV los siguientes:
Accionista
Smithfield Foods, INC.
Familia Ballvé
Familia Díaz
Caja de Ahorros Municipal de Burgos
QMC DEVELOPMENT CAPITAL FUND PLC
Porcentaje
22,982
21,911
7,245
7,528
7,002
Al 31 de diciembre de 2006 el Grupo tiene contabilizados 2.588.451 valores propios de Campofrío,
que representan el 4,92% de capital social.
Relación con los accionistas
Campofrío mantiene la relación con sus accionistas
y sus inversores sobre la base de la transparencia y
flujo permanente de información a través de múltiples canales de una manera accesible a todos.
La web mantiene de forma permanentemente actualizada la información relevante de la Compañía,
y para facilitar la comunicación con los accionistas,
el departamento de Relación con Inversores mantiene activa una dirección de correo electrónico
([email protected]) dedicada a dar explicaciones personalizadas para cada
accionista que lo solicite.
Durante 2006, se han seguido manteniendo de forma regular entrevistas y reuniones con los analistas
que cubren el valor. Es de destacar el creciente interés despertado por la estrategia y evolución del
Grupo como refleja el inicio de cobertura de importantes casas de análisis.
Actualmente, siguen el valor de forma permanente: Citigroup, Ahorro Corporación, BBVA, Banesto, Fortis, Ibersecurities, BPI, La Caixa, BSCH,
Interdin, e Ibersecurities.
46