Presentación de PowerPoint - gicuv
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TALLER GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO Octubre de 2013 Certificado N° SC 7267-1 Certificado N° SC 7267-2 Certificado N° SC 7267-3 Certificado N° GP 190-1 OBJETIVO • Brindar una guía metodológica para realizar una eficaz gestión en la implementación de las herramientas de mejoramiento. • Revisar el manual de gestión de mejoramiento para despejar todas las dudas ESTRUCTURA NTCGP 1000:2009 CAPITULO 8 8. “ MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA ” 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del Cliente 8.2.2 Auditoría Interna 8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos 8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto 8.3 Control del Producto No Conforme 8.4 Análisis de Datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora Continua 8.5.2 Acción Correctiva 8.5.3 Acción Preventiva MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Generalidades Demostrar la conformidad con los requisitos del producto o servicio Asegurar conformidad del SGC Mejorar continuamente el SGC PLANIFICAR E IMPLEMENTAR PROCESOS DE: • Seguimiento • Medición • Análisis • Mejora Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. CONTROL DEL PRODUCTO O SERVICIO NO CONFORME CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME Asegurarse que el producto que no cumple con los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados ORGANIZACIÓN Procedimiento documentado: Controles Responsabilidades Autoridades Tratamiento del producto no conforme Cuando se corrige un producto no conforme debe someterse a una nueva verificación. Se deben mantener registros de no conformidades (Causas y acciones) RECHAZADO CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME • Tomar acciones para eliminar la no conformidad • Autorizar uso, Liberación, Aceptación (concesión) • Impedir uso o aplicación previsto IDENTIFICAR DOCUMENTAR REVISAR • Identificar y controlar • Productos no conformes • Aplica después de la entrega y comenzado su uso (efecto y efecto potencial) • Reprocesar • Rechazar • Reclasificar SEGREGAR DISPONER No conforme En inspección Conforme NOTIFICAR PRODUCTO NO CONFORME EN EL SERVICIO EDUCATIVO Por las características propias de la educación, las no conformidades en la prestación del servicio educativo podrían identificarse en los resultados derivados de la medición y seguimiento de los logros esperados en los estudiantes, y durante el proceso educativo con el incumplimiento de otros requisitos del servicio. (Véase el numeral 8.2.4). PRODUCTO NO CONFORME EN EL SERVICIO EDUCATIVO Cuando las no conformidades en la prestación del servicio educativo se identifiquen en los resultados derivados de la medición y seguimiento de los logros esperados en los estudiantes, el establecimiento educativo debería, cuando sea aplicable: a) brindar formación adicional y permitir nuevamente la aplicación de pruebas. b) permitir al estudiante continuar recibiendo el servicio educativo, de acuerdo con las normas de promoción. c) transferir al estudiante a otros programas educativos. d) ofrecer alternativas de compensación educativa para los estudiantes tales como refuerzo escolar, cursos de complementación, tutorías o asesorías personalizadas, entre otros. e) brindar o gestionar el acceso a servicios complementarios que puedan atender las dificultades de aprendizaje que interfieran en el desarrollo de las competencias esperadas en los estudiantes, tales como asesoría psicológica, de salud o de familia, entre otros. SERVICIO NO CONFORME En el Comité Coordinador de Control Interno del 10 de Mayo de 2010 el Rector manifestó la importancia de adaptar los términos usados por la norma NTCGP 1000 a la cultura y dinámica de la Universidad, los integrantes del mismo aprobaron denominar al servicio no conforme como dificultades en el desarrollo de los procesos; por tanto siempre que se indiquen las dificultades que se presentan en el desarrollo de los procesos se referencia a la identificación del servicio no conforme. • Dificultades en el desarrollo de los procesos Problemas u obstáculos presentados al momento de la realización del servicio misional. DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS • Identificación y tratamiento de las dificultades en el desarrollo de los procesos Las dificultades en el desarrollo de los procesos aplican para los procesos misionales, se identifican y controlan para prevenir su uso o entrega no intencionado. Cuando se identifica una dificultad en el desarrollo de los servicios misionales se debe determinar la naturaleza de la misma y tomar las correcciones pertinentes, e informar a la instancia correspondiente para el registro de la dificultad (cada que se presente) Dadas las particularidades de cada Facultad, Instituto académico, Seccional o Sede Regional, el Formato “Registro de Dificultades en el Desarrollo de los Procesos”, puede ser adaptado y aplicado según sus propios requerimientos. DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS • Identificación y tratamiento de las dificultades en el desarrollo de los procesos En los Consejos de Facultad o Institutos, Comités de Calidad de la Seccional o Sede Regional y grupos primarios de los subprocesos misionales se debe revisar y analizar las dificultades, dejando evidencia del análisis y las acciones propuestas en las actas o registros correspondientes. La Facultad, responsabilidad competencia. responsable de atender del las proceso tiene dificultades de la su Los responsables de los procesos centrales y descentralizados deben enviar semestralmente un reporte de las dificultades en el desarrollo de los procesos de mayor impacto y frecuencia al Área de Calidad y Mejoramiento, adicionalmente se envían aquellas dificultades cuyas acciones se considera están por fuera de la gobernabilidad propia y deben ser trasladas a la Dirección. SATISFACCIÓN DE USUARIOS Encuestas: Clima Organizacional, Estilo de Dirección, Política de Calidad, Autoevaluación del MECI y Satisfacción de 3 tipos de Usuarios SATISFACCIÓN DE USUARIOS Percepción del usuario sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos y expectativas. • Autoevaluación y evaluación de la percepción de funcionarios y usuarios Incluye herramientas de diagnóstico y seguimiento para los componentes del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), clima organizacional, estilo de dirección, autoevaluación del control y satisfacción de usuarios. SATISFACCIÓN DE USUARIOS La medición de satisfacción de usuarios para los procesos es llevada a cabo por el Área de Calidad y Mejoramiento. En el caso de que el responsable del proceso y/o subproceso desee realizar una medición adicional de la satisfacción de usuarios podrá contar con el apoyo del Área de Calidad. Las encuestas se realizan en el segundo semestre de cada año y se entregan resultados en el informe de la Revisión por la Dirección. La medición debe ser dirigida a los usuarios definidos en las caracterizaciones de usuarios de cada subproceso misional o aquellos que por particularidades se requiera aplicar. Es responsabilidad del líder del subproceso gestionar la realización de las acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento que se deriven de los resultados de la medición de la Satisfacción de usuarios. ENCUESTAS 2013 ANÁLISIS DE DATOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS • Eficacia Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. • Eficiencia Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. • Efectividad Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS • Indicadores de gestión Miden la eficiencia y eficacia del proceso. • Indicadores del plan de acción Indicadores que se deben llevar a cabo para dar cumplimiento a los asuntos estratégicos, estrategias y programas considerados en el Plan Estratégico de Desarrollo. Se iniciará la migración de los indicadores de gestión al plan de acción, para que el reporte realizado sea únicamente al plan. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS • Indicadores del Sistema Universitario Estatal (SUE) INDICADORES DE EFECTIVIDAD. Conjunto de variables e indicadores que describen el desempeño de las Instituciones de educación superior públicas, en relación con su misión, su carácter de universidad pública y sus recursos disponibles, los cuales se combinan en un modelo de indicadores de gestión que mide el desempeño del SUE en su conjunto. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS • Indicadores de gestión Los responsables de los subprocesos deben informar al Área de Calidad y Mejoramiento cuando se requiera una actualización de la caracterización o se presente algún ajuste en los datos registrados en el formato seguimiento a indicadores. El valor a colocar en el formato seguimiento a indicadores en la casilla meta debe ser en una periodicidad anual. El Área de Calidad y Mejoramiento es responsable de elaborar el consolidado de los indicadores de gestión de los subprocesos y realizar el informe. Éste informe debe realizarse con el fin de llevar a cabo la revisión por la dirección. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS • Validación de indicadores • • • • • • • • • • ¿Es útil el indicador? ¿El indicador sirve para tomar decisiones? ¿Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer? ¿Es compatible con el resto de indicadores? ¿Compensa los costos de recogida de información y desarrollo del indicador? ¿El resultado es comparable en el tiempo, sin dudas sobre la fiabilidad de los datos? ¿Es clara la representación gráfica utilizada? ¿Es redundante con otros indicadores ya existentes? ¿Es adecuada la periodicidad establecida? ¿Se ha definido el nivel de divulgación? QUEJAS Y RECLAMOS 8.2.1 ¿QUÉ ES EL PROGRAMA DE ATENCIÓN DE PQRS? El Programa de atención de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias (PQRS) en la Universidad del Valle es una herramienta gerencial de control y mejoramiento continuo, que permite que la percepción de los usuarios sobre los servicios ofrecidos, tenga eco en la Institución. DEFINICIONES • Petición Mecanismo que tiene toda persona para presentar peticiones respetuosas a las autoridades por motivos de interés general o particular y obtener una rápida respuesta. • Solicitud de Información Es un requerimiento de información pública que se encuentren en los archivos de las entidades, y que puede ser realizado por cualquier persona sin necesidad de acreditar ningún tipo de interés. DEFINICIONES • Queja Manifestación de censura, descontento o inconformidad que formula una persona en relación con una conducta que considera irregular de uno o varios servidores públicos en desarrollo de sus funciones. • Reclamo Derecho que tiene toda persona de exigir, reivindicar o demandar una solución, ya sea por motivo general o particular, referente a la prestación indebida de un servicio o a la falta de atención de una solicitud. DEFINICIONES • Sugerencia Es un consejo o propuesta que formula un usuario o institución para el mejoramiento de los servicios de la Universidad. • Comentario Positivo Es la manifestación que expresa el agrado o satisfacción con el servicio, con un funcionario o con el proceso que genera el servicio. NORMATIVIDAD RESOLUCIÓN No. 3.023 Diciembre 5 de 2007 de Rectoría “Por medio de la cual se emite el reglamento interno para la recepción y el trámite de peticiones, quejas, reclamos y consultas presentadas ante la Universidad del Valle, se asignan funciones de trámite procesal y se dictan otras disposiciones.” Manual de Procedimientos MP-02-01-03 “Recepción y Trámite para las Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias” NORMATIVIDAD El reglamento para recepción y trámite de las PQRS: • Establece que la Secretaría General, se encargará de recibir y tramitar las quejas y reclamos que formulen los ciudadanos por el mal funcionamiento o incumplimiento de la misión institucional por parte de la Universidad o de sus funcionarios. • Además es responsabilidad del Secretario General, presentar informes periódicos a la Dirección Universitaria, sobre la cantidad de quejas y reclamos recibidos, los servicios sobre los que se presenta la mayor frecuencia y principales recomendaciones. FLUJO GENERAL DEL PROCESO Medios de Recepción Recepción y Radicación de la PQR´S Oficina de Quejas y Reclamos Retroalimentación con el usuario Cierre del caso Realiza distribución de PQR´S de acuerdo a competencia Realiza seguimientos e informes para la Alta Dirección E De acuerdo a términos de ley da respuesta Abierto Tramite Cerrado Envía respuesta al usuario Copia de Rta a la Oficina de PQRS S T A D O S MEDIOS DE RECEPCIÓN Telefónico Web Personal (Buzones / Formatos) Medios de recepción de manifestaciones Carta Fax/ Conmutador Debe garantizarse un registro suficiente de datos del usuario para conocer su manifestación, confirmar el recibo y dar posterior solución y/o respuesta TIEMPOS DE RESPUESTAS DE LAS PQRS • Tiempo de solución del trámite Quince (15) días hábiles para dar respuesta a la queja. Quince (15) días hábiles p ara atender reclamos. Diez (10) días hábiles para contestar peticiones de información Treinta (30) días hábiles para contestar consultas. Quince (15) días hábiles para atender sugerencias y elogios. Los anteriores plazos son los máximos, pues todo servidor público tiene el deber de actuar frente a las peticiones con celeridad y eficacia. En el caso que las autoridades no den respuesta a las peticiones solicitadas, los funcionarios responsables de dar respuesta, pueden ser objeto de sanciones disciplinarias, pues se incurre en causal de mala conducta. SEGUIMIENTO DE LA PQR´S Informar del vencimiento del tiempo para dar respuesta al requerimiento, a la persona competente de dar respuesta. Clasificar las PQRS de mayor recurrencia para solicitar a las dependencias la formulación de ACPM Formular acciones correctivas, preventivas o de mejora para eliminar las causas de las PQRS Comunicarse con el usuario que presentó la PQRS con el fin de conocer su satisfacción con la respuesta recibida Elaborar informe semestral estadístico sobre las PQRS recibidos Analizar los informes y, si es necesario, crear equipos de mejoramiento para tomar acciones que mejoren los procesos que originaron la Queja o Reclamo. QUEJAS Y RECLAMOS DE ASUNTOS ESTUDIANTILES – Referencia Normativa QUEJAS Y RECLAMOS – REFERENCIA NORMATIVA En la Universidad del Valle a través de la reglamentación de los Programas Académicos de Pregrado, Posgrado y Consejería Estudiantil, se hace referencia a las solicitudes, reclamaciones y consejerías, lo cual es la base para la atención de las quejas y reclamos de asuntos estudiantiles. NORMATIVA - COMITÉ DE ASUNTOS ESTUDIANTILES Comité de Asuntos Estudiantiles (Comité Asesor del Consejo Académico) Función: Encargarse de todos los asuntos estudiantiles que sean competencia del Consejo Académico, como otorgar estímulos académicos a estudiantes, intercambios, pasantías, acciones disciplinarias, quejas y reclamos. NORMATIVA REGLAMENTO ESTUDIANTIL • Reglamento para estudiantes de pregrado, Acuerdo 009 de noviembre 13 de 1997 del Consejo Superior - Capítulo IX de las Solicitudes y Reclamos Estudiantiles. • Reglamento de Posgrado, Acuerdo 007 de noviembre 19 de 1996 del Consejo Superior - Capítulo XVIII de las Reclamaciones. REGLAMENTO ESTUDIANTES DE PREGRADO • Artículo 65° y 66°. Reclamaciones por escrito de sobre la evaluación de una determinada asignatura. • Artículo 67°. Las observaciones y reclamaciones sobre el desarrollo de las asignaturas deberán ser presentadas, por escrito, al profesor responsable de la asignatura y al Director del Programa Académico, con copia al Jefe de la Unidad Académica respectiva y al Consejo de Facultad. REGLAMENTO ESTUDIANTES DE PREGRADO • Artículo 68°. Todas las demás solicitudes de índole académica serán presentadas por escrito, debidamente sustentadas ante el Director de Programa Académico, quien informará sobre ellas al Comité del Programa Académico y, si es del caso, las someterá a consideración de ese organismo. ACUERDO 009 DE MAYO 26 DE 2000 DEL C.S Artículo 25º. Funciones del Director de Programa: • Asesorar a los estudiantes en los asuntos concernientes a su programa y al proceso de formación. • Estudiar, aprobar o negar en primera instancia las solicitudes, reclamos o recomendaciones de los estudiantes del programa, de cualquier modalidad o sede. • Coordinar las actividades de orientación y consejería a los estudiantes. Artículo 26º. Todo programa de formación de pregrado tendrá un Comité de Programa con las siguientes funciones: • Estudiar y aprobar, o negar en segunda instancia, las solicitudes, reclamos o recomendaciones de los estudiantes del programa, de cualquier modalidad o Sede. REPORTE DE LAS OBSERVACIONES Y RECLAMACIONES, DE LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS La Dirección de un Programa Académico de Pregrado o Posgrado deberá consolidar las observaciones y reclamaciones sobre el desarrollo de las asignaturas (diferentes a calificaciones) a través de un reporte semestral. Coordinador Académico - Vicedecano Académico - Secretaría General MATRIZ DE SEGUIMIENTO MATRIZ DE SEGUIMIENTO Y REPORTE DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS DE ASUNTOS ESTUDIANTILES Facultad, Instituto Académico o Sede Regional Facultad de Salud Programa Académico (Pregrado o Posgrado) Enfermería Código del Plan Académico Consecutivo Fecha de Datos e Información del Radicación Usuario Tipo de Solicitud Descripción de la Solicitud Asunto o motivo de la solicitud Fecha de Respuesta Respuesta y Acción Establecida Tiempo de Estado de Respuesta la Solicitud [días] 0 Observaciones MEJORA CONTINUA 8.5 MEJORA CONTINUA Mejorar continuamente la eficacia de SGC ORGANIZACIÓN Política de Calidad Revisión Dirección Objetivos de Calidad Auditorias de Calidad Acciones preventivas Análisis de datos Acciones correctivas REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN La alta dirección debe revisar el GICUV a intervalos planificados para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad continuas. La revisión debe realizarse por lo menos una vez al año, incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, incluidos la política de la calidad y los objetivos de la calidad. La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir: • Revisión de la política y objetivos de calidad. • Resultados de auditorías de calidad. • Retroalimentación del usuario. • Desempeño de los subprocesos y conformidad del producto y/o servicio. • Estado de las acciones correctivas, preventivas y de mejora. • Acciones de seguimiento de revisiones previas efectuadas por la dirección. • Cambios que podrían afectar al GICUV. • Recomendaciones para la mejora y riesgos actualizados e identificados para la entidad. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Estas entradas son elaboradas a través de informes, los cuales se realizan anualmente y son entregados a la dirección. Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: a) La mejora de la eficacia, eficiencia y efectividad del GICUV y sus subprocesos; b) La mejora del servicio en relación con los requisitos del usuario, y c) Las necesidades de recursos. Los informes de la revisión por la dirección podrán servir como base para la rendición de cuentas anual que realiza el Rector a la Comunidad. MEJORA Indicador Indicador Acción Preventiva Objetivo/Meta Objetivo/Meta Acción Correctiva Indicador Objetivo/Meta Mejora Continua Mejora Continua TÉCNICAS UTILIZADAS PARA ANALIZAR PROBLEMAS HERRAMIENTA FORMA ¿QUÉ ES ? Lugar Tipo Estratificación Motivo del atraso Verificación Falta de recursos en caja Nota Fiscal atrasada 350 Problema en el sector de Tesorería 80 50 Otros 40 0 Para facilitar la recolección de datos concernientes a una determinada situación. 50 150 80 Planilla para la recolección de datos. Total Cobro Indebido Total Gráfico de Pareto Para posibilitar una mejor evaluación de la situación. Identificando el principal problema. 20 Nota Fiscal errada 200 160120 - Técnica que permite agrupar los datos de diversas formas o grupos Tiempo Síntoma Hoja de Recolección de datos ¿PARA QUÉ SIRVE? 700 100% Diagrama de barras que - 80 permite jerarquizar de mayor a menor, los factores 60 que inciden en una situación objeto de estudio. - 40 - 20 - 0 Para priorizar de forma ordenada el análisis y las acciones consecuentes. TÉCNICAS TÉCNICAS UTILIZADAS UTILIZADAS HERRAMIENTA FORMA ¿QUÉ ES ? ¿PARA QUÉ SIRVE? TÉCNICAS UTILIZADAS Materia Prima Máquina Medida Diagrama de Causa y Efecto Efecto Medio Ambiente Diagramas de Distinto tipo 5 W – 2H Por que – Por que? Personal Diagrama que expresa, de modo simple, la relación entre una serie de causas y un efecto. Se usa a menudo junto con la Técnica de las 6M´s. Para investigar, de forma integral, las causas de un problema. Método Distinto tipos de gráficos dentro de los que se encuentra grafico de barras, pastel y tendencia. Para analizar una situación, conocer el comportamiento de una característica objeto de estudio. Serie de preguntas que permiten analizar una situación: Que, Quien, Para realizar el análisis o definir Donde, Cuando, Por que, Como y un plan de acción. Cuanto. Método de preguntas sucesivas que permite llegar a la causa raíz de un problema. En el análisis, permite identificar la causa fundamental o raíz TÉCNICAS UTILIZADAS HERRAMIENTA FORMA ¿QUÉ ES ? Flujograma o Diagrama de flujo km / Litro 12 _ Diagrama de Correlación 11,5 _ 11 _ 10,5 _ 10 _ 9,5 _ 9 _ 8,5 _ 8_ 7,5 _ 7_ 80 90 100 110 120 130 140 150 8 6 4 2 14 16 18 Para describir y analizar un proceso existente o para diseñar uno nuevo. Gráfico cartesiano que representa la relación presente entre dos variables. Para verificar la existencia o no de relación entre dos variables. Diagrama de barras que representa la distribución de frecuencias de una variable objeto de análisis. Para verificar el comportamiento de la variable de un proceso con relación a la especificación. Gráfico con límites de control que permiten el monitoreo de los procesos. Para identificar la aparición de causas especiales en los procesos. km/h 10 12 Representación grafica de los pasos de un proceso (Causa) Velocidad 16 14 12 Histograma ¿PARA QUÉ SIRVE? 20 22 24 26 50 Grafico de control 40 30 20 60 10 50 40 30 20 10 0 5 10 15 20 25 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL MEJORAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN (IES) INICIO Identificar la no conformidad real o potencial Realizar seguimiento a la ejecución del plan Verificar la efectividad del plan de acción Registrar la no conformidad real o potencial Ejecutar las actividades del plan de acción FIN Generar la corrección Determinar plan de acción (actividades, responsables, recursos, fechas, etc.) Identificar y analizar la causa raíz, utilizando técnicas de análisis Requiere implementa r acción correctiva ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Acción Preventiva Conjunto de Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una situación potencial no deseable (problema potencial). • Corrección Acción tomada para eliminar una no conformidad que ya ha sido detectada. ACCIÓN TOMADA EN EL MOMENTO Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva. Una corrección puede ser por ejemplo un reproceso o una reclasificación ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Acción Correctiva Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de situación no deseable (problema real). La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda. La corrección corresponde a la acción tomada al momento de ocurrir el evento y la acción correctiva es el resultado de analizar las causas raíces y corregir para que no se vuelva a presentar. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Problema Resultado no esperado en la ejecución de una actividad o servicio que causa un incumplimiento en relación con sus especificaciones. • Riesgo Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda afectar el desarrollo normal de las funciones de la entidad y el logro de sus objetivos. • Mapa de riesgos Es una herramienta que se utiliza para establecer las situaciones que pueden ocasionar riesgos (potenciales) y que obstaculicen el normal desarrollo de la Institución. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Fuentes de información para la identificación de problemas • • • • • • • • • • • • • Informes de las auditorías internas de calidad. Dificultades en el desarrollo de los procesos. Resultados de la revisión por parte de la alta dirección. Mapa de Riesgos. Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias. Gestión de los subprocesos: resultados de indicadores. Hallazgos de la Contraloría, de entes externos. Informe de gestión de procesos. Informe de encuestas de medición (clima organizacional, autoevaluación del MECI y satisfacción de usuarios) Seguimiento Plan de Acción. Oportunidades de mejora y debilidades resultado de auditorías internas. Informe de pares académicos en acreditación de programas académicos. Otros. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Plan de acción El propósito es implantar las mejores soluciones, mediante la definición y documentación del plan de acción. La metodología utilizada corresponde a: Qué se hará, por qué se debe hacer (qué se espera obtener), dónde se ha de implantar la solución, quién debe implantarla, cuándo se debe implantar, cómo se debe hacer la implantación y cuánto se debe invertir en la implantación. El líder del equipo de trabajo, será quien informe cada una de las tareas o actividades involucradas, como también de controlar su ejecución en los plazos o tiempos previstos, manteniendo a su vez un seguimiento en la implantación, las cuales quedarán documentadas en las actas de las reuniones o en el formato de acciones correctivas, preventivas o de mejora e identificar las acciones que necesitan de la activa cooperación de todos, para iniciar con el proceso de sensibilización y entrenamiento. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Seguimiento a las acciones Las acciones se revisarán tanto en su implantación como en su desempeño posterior para comprobar su eficacia. Esta actividad debe ser desarrollada por el líder del equipo de trabajo. El registro del seguimiento se efectúa mediante la definición de un plan que queda establecido en las actas, informes o formato de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora (ACPM’s), de cada reunión donde se traten estos temas y se evalúa la eficacia y el cumplimiento de las acciones. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO • Seguimiento a las acciones Cuando las acciones han sido eficaces, es decir, se han realizado las acciones planteadas y se ha dado respuesta al problema o situación a mejorar, el líder del equipo presenta en el seguimiento la acción como “cerrada”. Cuando las acciones han sido parcialmente eficaces, el líder o coordinador del equipo registra en el seguimiento la acción “abierta” y se anotan las observaciones al respecto. Cuando las acciones no han sido eficaces, se registra como “abierta”, se especifican las razones y se determina si se requiere establecer un nuevo plan o se replantean las fechas para su ejecución. Si los resultados obtenidos no son satisfactorios, es decir no logran el resultado esperado, se regresa a la fase de análisis, para replantear las causas y ajustar, de ser necesario, los planes. DONDE UBICAR EL FORMATO DONDE UBICAR EL FORMATO FECHA DE ELABORACIÓN • • La fecha de elaboración de la acción corresponde a la fecha donde se establecen las acciones a realizar y se llena el formato, puede ser colocada mediante la lista despegable. Es importante recordar que dado que las actividades son planeadas antes de ser realizadas esta fecha siempre es anterior a la fecha de la realización de las acciones propuestas. PROCESO Y SUBPROCESO PROCESO • • SUBPROCESO Aquí se especifica el proceso y el subproceso donde se presentó la dificultad o situación a mejorar, pueden ser diligenciados mediante la lista despegable, en el caso de las acciones que aplican a todos los procesos, esta opción se encuentra al final de la lista. Es importante recordar que el subproceso debe corresponder al proceso elegido, en caso de ser necesario se puede ver el listado maestro o el mapa de procesos para revisar la correspondencia. FUENTES DE INFORMACIÓN FUENTES DE INFORMACIÓN Auditorias Internas de Calidad Informe de Gestión de Procesos Auditorias de Control Interno Sugerencias de los Funcionarios Hallazgos de la Contraloría Peticiones Quejas o Reclamos Resultados de Revisión por la Dirección Seguimiento Plan de Acción Indicadores Dificultades en el Desarrollo de los Procesos • • Otra? Este punto nos indica que fuente identificó el problema o situación para el cual se quieren realizar las acciones a proponer. En el caso de no ser ninguna de las fuentes propuestas para escoger, marcar el recuadro Otra? y especificar la fuente en el recuadro inferior a esta opción. EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO NOMBRE • • CARGO DEPENDENCIA En este punto se registran los nombres y cargos de las personas que participaron en la definición de las causas del problema o situación presentada, y se determina quien será el líder de dicho equipo. El líder del equipo además de servir de guía en la definición de las causas y las acciones es el encargado de hacer seguimiento y es quien reporta su cierre al Área de Calidad y Mejoramiento. LIDER DEL EQUIPO Los problemas vistos como algo… POSITIVO son: • • • Cambios a la rutina. Retos a vencer. Oportunidades para poner a prueba nuestro talento. NEGATIVO son: • • • • Causados por el destino. Obra del demonio. Mala suerte. Difíciles de resolver. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN A MEJORAR DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD / RIESGO O SITUACIÓN A MEJORAR • • • • En este punto se realiza la descripción del problema, riesgo o situación a mejorar, cuándo sucedió, dónde sucedió y como impacta los objetivos del proceso y/o de la Universidad. Para el caso de indicadores, auditorías y dificultades ser muy preciso en la información del proceso, subproceso, dependencia y/o indicador asociado. Es importante recordar que aquí se describe lo que puede ser denominado “síntoma de la enfermedad”, es decir lo que deriva de la observación de la realidad. El problema debe ser descrito claramente (evitando frases ambiguas), si no es posible explicarlo entonces es porque no se entiende, sino se entiende es necesario buscar la información necesaria para entenderlo y no hacer suposiciones. DESCRIPCIÓN DE UN PROBLEMA 1 ¿Cuál es el efecto? ¿Qué es lo que está mal, qué es lo adverso?. ¿Cómo se identificó? ¿Cómo se pudo identificar el problema?: Por toma de datos, por un reclamo, por un proceso diferente del responsable de un resultado determinado. ¿DÓNDE? ¿Dónde está ocurriendo el efecto? Identificar con la mayor precisión posible dónde está ocurriendo el problema, si se presenta con uno o varios de los productos, clientes, líneas. ¿CUÁNDO? ¿Desde cuando viene ocurriendo el efecto? Establecer desde cuando se viene presentando el problema, que antecedentes se tiene, que característica tiene (un comportamiento definido). 5 ¿CUÁNTO? ¿Con qué frecuencia se viene presentando el efecto? Estimar la frecuencia con que ha aparecido el problema y/o cuanto impacto esta generando. 6 ¿POR QUÉ? ¿Por qué problema? ¿Qué se está incumpliendo?: Una especificación, un principio, una directriz. 2 3 4 ¿QUÉ? ¿Cómo? es un EJEMPLO DE PROBLEMA FORMULADO Debido a las quejas y reclamos de los procesos de Admisiones y Formación se pudo establecer que existe falta de cupos y errores en las programaciones de clases de algunas materias en las facultades a, b y c, este inconveniente se viene presentando desde el segundo semestre del 2009; esto ha generado un aumento en la cancelación de materias del 15%, debido a la falta de oportunidad en la apertura de nuevos cupos y en la solución de los casos. Lo anterior también contraviene la política de la Universidad de planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas Como Qué Donde Cuando Cuanto Porque Antes de recetar una cura, un buen medico halla todas las causas de la enfermedad del paciente. Quizás una pastilla no lo cure para siempre. ANÁLISIS DE CAUSAS ANÁLISIS DE CAUSAS Metodología Utilizada: Cuál ? Descripción de Causas Principales: • El primer campo a diligenciar corresponde a la metodología utilizada para el análisis de las causas del problema o situación a mejorar, puede ser diligenciado por medio de la lista desplegable que ofrece las opciones más comunes, en caso de no encontrar la opción utilizada se escoge Otra y se especifica cual fue esta opción en el campo de la izquierda. ANÁLISIS DE CAUSAS • • • Para ampliar la información sobre las herramientas de la lista se puede ver la Guía de Mejora Continua que esta disponible en la pagina del GICUV, en la pestaña Resultados del GICUV, donde se especifican los pasos a seguir para cada una de estas herramientas y se pueden ver ejemplos. En el campo Descripción de Causas se consignan las causas encontradas con ayuda de la herramienta elegida, estas causas serán el origen de las acciones a proponer, por lo que su buena redacción es de vital importancia ya que encontrar la causa del problema nos ayudara a desarrollar una solución. Es importante recordar que algunas veces, la causa más obvia no es la correcta. La meta de encontrar la causa raíz es mejorar la manera en que se gestionan los problemas, encontrar esta causa llevará a reducir el impacto, a la contención del error, a la prevención de la recurrencia, y también conllevará a la reducción de esfuerzos innecesarios. PLAN DE ACCIÓN En el campo tipo de acción se pueden elegir de la lista despegable las siguientes opciones: − − − Acción Correctiva: Conjunto de Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de situación no deseable (problema real). Acción Preventiva: Conjunto de Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una situación potencial no deseable (problema potencial). Acción de Mejora: Actividad que se presenta cuando existiendo cumplimiento de lo planeado se quiere lograr un mejor nivel de ejecución DESCRIPCIÓN DE UNA MEJORA 1 ¿QUÉ? ¿Cuál sería el efecto? ¿Qué es lo aprovechable? 2 ¿Cómo? ¿Cómo se identificó? ¿Cómo se pudo identificar el posible problema? Por toma de datos, por un proceso diferente del responsable de un resultado determinado 2 ¿DÓNDE? ¿Dónde ocurriría el efecto? Identificar con la mayor precisión posible dónde se daría la oportunidad. Establecer desde cuando se podría aprovechar la oportunidad, que antecedentes se tendría (quienes la están aprovechando), que característica tendría (un comportamiento definido). 3 ¿CUÁNDO? ¿Desde cuando suceder? 4 ¿CUÁNTO? ¿Con qué frecuencia se podría presentar? Estimar la frecuencia con que se presentaría la oportunidad. ¿Por qué sería oportunidad? Cual sería el beneficio?: que normas o especificaciones la regularían, un principio, una directriz ¿Qué riesgo se generaría? 5 ¿POR QUÉ? podría una Para resultar eficaces las acciones deben ser… • Consultadas con los involucrados • Conservar coherencia con el análisis de causas • Identificarse con los objetivos de la unidad y tener en cuenta responsables, recursos, indicadores y ciclo PHVA. Consensuadas Coherentes Estructuradas • Tanto en tiempo como en grado de cumplimiento. • Susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del enfoque inicial • Viables en el contexto que se plantean Acotadas Flexibles Realistas PLAN DE ACCIÓN • • • • En este punto se diligencia la información sobre las acciones propuestas, aquí se debe determinar qué se hará, por qué se debe hacer (qué se espera obtener) y dónde se ha de implantar la solución. Estas acciones deben impactar a la causa raíz para que esta pueda ser modificada, reducida e incluso eliminada del proceso. Las acciones deben tener un flujo lógico y estar enmarcadas dentro del ciclo planear, hacer, verificar y actuar. Todo plan tiene limitaciones y prioridades, a la hora de establecer las acciones es importante tener en cuenta esta información para lo que se proponga pueda llevarse a cabo realmente y se realice de manera oportuna. PLAN DE ACCIÓN • • • • En este punto se diligencia la información sobre los responsables y las fechas programadas para la realización de la acción. En el campo Responsable se diligencia quien esta a cargo de la acción, en caso de que existan responsabilidades por fuera del equipo de trabajo es necesario socializar el plan. Es importante determinar una fecha adecuada para la acción, esta no debe ser excesivamente lejana, ni tampoco debe programarse una fecha muy cercana que no permita realizar las acciones satisfactoriamente. Es importante tener en cuenta que la fecha programada debe ser tenida en cuenta para el seguimiento de la realización de la acción. PLAN DE ACCIÓN • • • En el campo indicador se diligencia la información que nos indica el grado de consecución respecto a la acción propuesta, es decir, que me permita evaluar si lo que me propuse se cumplió. La meta corresponde a lo que me propongo cumplir respecto a la acción planteada, se determina cuando planteo la acción, el responsable y la fecha programada. El ejecutado corresponde a lo realizado respecto a la acción planteada, se diligencia cuando la acción es realizada o cuando el líder del equipo realiza seguimiento. En el caso de no ser posible el establecimiento de un indicador adecuado, se puede considerar un indicador de cumplimiento… PLAN DE ACCIÓN • • • En este punto se diligencia la eficacia después de la realización de la acción, es decir, si esa acción que se llevó a cabo sirvió para el propósito que fue establecida (impactar la(s) causa(s) raíz encontradas en el análisis). El campo eficacia debe ser diligenciado por los Auditores Internos o el Líder del Equipo al momento de hacer el seguimiento. Si los resultados obtenidos no son satisfactorios, es decir no logran el resultado esperado, se regresa a la fase de análisis, para replantear las causas y ajustar, de ser necesario, los planes. En el caso en que se requiera realizar un nuevo análisis o realizar unas acciones complementarias se deberá elaborar un nuevo plan. SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO* (En términos de eficacia, y respecto a los resultados de los indicadores) 1 2 FECHA • • • • COMENTARIOS 3 RESPONSABLE En el primer campo se diligencia la fecha en la que se realiza el seguimiento (día, mes y año). En el segundo campo se consignan los comentarios sobre el estado que en que se encuentran los indicadores y la eficacia de las acciones propuestas. En el tercer campo se diligencia el nombre y cargo del encargado del seguimiento. Es importante recordar que cada vez que se realice seguimiento al avance de las acciones planteadas se deben diligenciar los tres campos. OBSERVACIONES Y APROBACIÓN OBSERVACIONES* • • Elaborado por: Aprobado por: Cargo: Cargo: En el campo Observaciones, se puede consignar cualquier comentario adicional sobre las causas, las acciones, el formato o el seguimiento. En el caso de ser necesario la referencia a otros documentos pueden registrarse en este campo. En el campo Elaborado por, se puede consignar el nombre y el cargo de la persona que diligenció el formato, en el caso de ser un equipo se puede cambiar por el nombre de la Unidad participante. OBSERVACIONES Y APROBACIÓN Elaborado por: Aprobado por: Cargo: Cargo: • • En el campo Aprobado por, se consigna el nombre y cargo de la persona que puede autorizar la realización de las acciones planteadas. El archivo diligenciado se debe enviar a los analistas del Área de Calidad y Mejoramiento desde el correo institucional del Líder del Equipo con un mensaje que confirme la aprobación del documento adjunto. RECTORÍA Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional Área de Calidad y Mejoramiento REPORTE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA Año Día Mes Fecha de Elaboración: PROCESO SUBPROCESO FUENTES DE INFORMACIÓN Auditorias Internas de Calidad Informe de Gestión de Procesos Auditorias de Control Interno Sugerencias de los Funcionarios Otra? Hallazgos de la Contraloría Peticiones Quejas o Reclamos Resultados de Revisión por la Dirección Seguimiento Plan de Acción Indicadores Dificultades en el Desarrollo de los Procesos EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO NOMBRE CARGO DEPENDENCIA LIDER DEL EQUIPO DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD / RIESGO O SITUACIÓN A MEJORAR FORMATO DE ACPM´S ANÁLISIS DE CAUSAS Metodología Utilizada: Cuál ? Descripción de Causas Principales: PLAN DE ACCIÓN TIPO DE ACCIÓN ACCIONES RESPONSABLE FECHA PROGRAMADA INDICADOR Meta Ejecutado ACCIÓN* Eficacia** Si No SEGUIMIENTO* (En terminos de eficacia, y respecto a los resultados de los indicadores) FECHA COMENTARIOS RESPONSABLE OBSERVACIONES* * Estos puntos deben ser diligenciados por los Auditores Internos o Líder del Equipo al momento de hacer el seguimiento ** Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados, es decir, determina si esa acción que se llevó a cabo sirvió para el proposito que fue establecida. Elaborado por: Aprobado por: Cargo: Cargo: EJERCICIO PRÁCTICO 1. Leer el caso “Las pastillas de jabón”. 2. Realizar una breve descripción del problema presentado. 3. Realizar un análisis de las causas que generaron el problema descrito y redactarlas. 4. Proponer acciones que contribuyan a la eliminación de las causas definidas. 5. Plantear un indicador apropiado que ofrezca control frente al problema planteado. “Una decisión no se considera como tal hasta que no se convierte en una asignación de tareas.” Peter Drucker http://gicuv.univalle.edu.co [email protected]