Claves proceso internacionalización marca

Claves proceso internacionalización marca

Lecciones aprendidas sobre las probabilidades de éxito de las marcas globales
¿Crecer globalmente?
Claves del proceso
de internacionalización
de una marca
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HD MÁRKETING & VENTAS
¿Crecer globalmente? Claves del proceso de internacionalización de una marca
Rita E. Numerof, Bill Ott y Michael Abrams
Presidenta, consultor senior y socio director, respectivamente, de Numerof & Associates Inc. (NAI).
La mayoría de las marcas tienen su origen en un país, que
generalmente suele ser Estados Unidos. Sin embargo, ¿en qué medida
es transferible la marca centrada en un país concreto cuando las
empresas intentan desarrollar una marca internacional? Responder
de forma sincera y objetiva a esta pregunta es fundamental para
minimizar los riesgos de internacionalizar una marca.
L
a fascinación de una marca global con
una gran demanda es irresistible. Los
países emergentes representan poblaciones elevadas y en constante crecimiento con, supuestamente, necesidades no satisfechas. Una marca establecida en
Estados Unidos, con una cuota de mercado
líder y un modelo de negocio probado, está
preparada para intentar captar las tentadoras
previsiones de ingresos basadas en extrapolaciones demográficas. La estrategia y la trayectoria obvias para mejorar la rentabilidad
son “explotar nuestra fuerte marca” y repartir los costes fijos en una base mayor de ingresos. “Si podemos lograr tan solo el 2 % de
este mercado potencial, nuestros beneficios
estarán asegurados” es, por ejemplo, una de
la conclusiones típicas de muchas presentaciones de previsiones de empresas que van a
competir en el mercado global.
Con demasiada frecuencia, esto no sale
según lo planeado. Crear una marca global
requiere mucho más que adoptar en otros
países un modelo de negocio probado. Del
mismo modo que el 90 % de un iceberg se
halla bajo el agua, hay una considerable infraestructura respaldando una marca y puede
que no sea fácil extenderla por todo el mundo.
Es muy posible que se necesiten propuestas
de valor más sofisticadas y redefinidas sobre
la segmentación de los clientes frente a competidores locales consolidados o diferentes
ofertas de precio/valor, junto con una discipli-
na para mantenerlas e, incluso, establecer
nuevos canales de distribución y de ventas.
Asimismo, también puede ser importante
disponer de diferentes tipos de apoyo sobre
aspectos legales, de calidad, normativos y de
servicios en países diferentes.
En su país de origen, las marcas líderes
tienen un significado histórico. Se han ganado una reputación, basada en ser el primero
en comercializar un producto o una tecnología, en ser líder en la calidad o el servicio o en
ser una empresa icono. Por lo general, estos
no son significados de marca transferibles,
con algunas notables excepciones.
McDonald’s, Levi Jeans, iPod y Coca-Cola han
logrado ser marcas internacionales fuertes
porque la cultura americana que simbolizan
ha tenido un atractivo universal. No obstante,
el reconocimiento de ser una marca americana puede ir en contra de otras iniciativas para
crear una marca global.
Por ejemplo, un fabricante estadounidense
de productos industriales tuvo que hacer
frente a un sentimiento antiestadounidense
cuando intentó expandir sus ventas durante
la formación de la Unión Europea. El 10 % de
las ventas de la empresa había procedido
hasta entonces de cuatro sucursales europeas.
Las reiteradas iniciativas para aumentar esta
base de ventas no tuvieron éxito hasta que la
empresa empezó a fabricar en estas sucursales. Esos productos que “se fabricaban y se
vendían” en Europa fueron los únicos produc-
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tos de éxito en los países europeos. De hecho,
un análisis más detallado de las anteriores
ventas en Europa reveló que dichas ventas no
eran una consecuencia de la preferencia de
los clientes europeos por los productos del
fabricante estadounidense.
En este caso, ser una marca americana
jugó a favor y en contra de este fabricante.
Las empresas de la Unión Europea querían
una marca de componentes americana reconocida para los productos exportados a Estados
Unidos. También querían solo marcas de
componentes de la Unión Europea para las
ventas de equipos en Europa.
No hay mercados vírgenes que estén esperando ser explotados. Establecer una marca
requiere afianzar una posición diferenciada,
basada en el precio, en el servicio o en un
aspecto específico del rendimiento del producto. En los países en los que se desea introducir la marca suele haber otras marcas y empresas locales establecidas con los mismos
atributos de marca. Por este motivo, es importante que exista una buena razón para que un
proveedor de un nuevo producto entre en ese
mercado. Si esa razón es diferente del significado de la marca en el mercado establecido, el
reto de márketing va a ser introducir una
nueva marca desde cero, en lugar de explotar
una marca fuerte ya existente en nuevos
mercados geográficos.
McDonald’s, Levi Jeans, iPod y
Coca-Cola han logrado ser marcas
internacionales fuertes porque la
cultura americana que simbolizan
ha tenido un atractivo universal
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Segmentación local
Una estrategia de mercado real y alcanzable
se fundamenta en buenas respuestas a cuatro
preguntas clave: ¿quiénes serán los clientes?,
¿qué competidor se encarga de satisfacer esas
necesidades hoy día?, ¿qué necesidades tienen
que no se están satisfaciendo y por qué los
clientes empezarán a comprar la nueva oferta? y ¿qué significan las tendencias económicas, demográficas, políticas/normativas y
sociales locales para el futuro posicionamiento de los nuevos productos?
Una vez respondidas estas preguntas críticas, se pueden utilizar para segmentar el mercado, basándose no en las zonas geográficas,
sino en las categorías de clientes objetivo que
reflejan un conjunto específico de necesidades. Esto tiene sentido porque, al posicionar
un producto, la empresa se dirige principalmente a las necesidades de los clientes. Al
conocer esta información clave, la empresa
dispone de una poderosa herramienta para
mejorar el posicionamiento de su marca. Esta
herramienta también puede poner de manifiesto el caso contrario: la marca, lo que significa y el valor que proporciona no satisfacen
las necesidades de segmentos considerables
de sus objetivos geográficos.
La segmentación, realizada de forma adecuada y basada en las necesidades de los
clientes, suele mostrar un mercado global
muy fragmentado y complejo, lo que debería
servir para suavizar las aspiraciones de muchas marcas que quieren explotar su éxito e
internacionalizarse.
Características de identidad
de las marcas de éxito
La experiencia en China de una compañía
farmacéutica sirve de ejemplo. En la actualidad, los factores socioeconómicos y demográficos fundamentales no definen necesariamente un mercado objetivo preciso y atractivo
para los productos de salud femeninos de
gran calidad de la empresa. No obstante, es
probable que la salud femenina sea el área
que experimente el mayor crecimiento junto
con el creciente estatus social y económico de
las mujeres con educación superior. También
es muy probable que la posición social de las
mujeres en China sufra una transformación y
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Cuadro 1
Características de identidad de las marcas de éxito
Propiedad intelectual protegida
Propuesta de valor diferenciada
Clientes objetivo estrictamente definidos
Determinación de precios basada en el valor
Acceso de los clientes a los canales de distribución
y ventas
Capacidades de soporte y de servicio para los clientes en
tiempo real
Modelo operacional efectivo y eficiente
Procesos fiables de calidad, normativos y legales
una redefinición en la próxima década, ya que
la imprevista consecuencia de la tradicional
política social del gobierno de “un solo hijo
por familia” lleva a una escasez de mujeres en
edad fértil –además, la economía de mercado
en continuo crecimiento genera nuevas oportunidades para las mujeres para crear y gestionar riqueza–. Especialmente entre las mujeres urbanas, en concreto, es razonable esperar un aumento de la demanda de productos
para la salud de alta calidad, incluidas las
últimas novedades de la farmacoterapia.
En este ejemplo, es probable que una sencilla segmentación básica llevara a una conclusión errónea. A primera vista, los millones de
mujeres en China no disponían de los medios
necesarios para adquirir productos de salud
femeninos de alta calidad, aunque tuvieran
esa necesidad. Al aplicar un análisis de tendencias de los factores del entorno a la demografía básica, se descubrió un emergente
mercado potencial centrado más concretamente en las mujeres con estudios superiores. Sin
comprender las complejidades de la transición
de la sociedad china, este mercado potencial
se habría pasado por alto.
Un juego peligroso
La globalización –en especial la creciente
importancia de los mercados emergentes– ha
hecho que sea mucho más difícil mantener
una identidad de marca coherente. Una marca
conlleva una reputación, y una buena reputa-
ción justifica un sobreprecio en el mercado.
Esto ayuda a las empresas que comercializan
la marca de forma efectiva a obtener márgenes superiores a la media.
La clave para crear una identidad de marca
es mantener la coherencia en la calidad de los
productos asociados con la marca, así como
en el mensaje asociado a ella. Este incluye no
solo las iniciativas de márketing y ventas,
sino también el precio del producto. Generalmente, un precio elevado refuerza una imagen de marca de calidad.
No obstante, en un mercado global, en el
que el poder adquisitivo de los clientes potenciales es tan diferente como Londres y Nueva
Delhi, por ejemplo, la habilidad para mantener la disciplina del precio está sometida a
una gran presión. A todas las empresas les
gustaría explotar las oportunidades que representan los países en vías de desarrollo con
una gran población. No obstante, con los
umbrales de precios de los países desarrollados, los productos simplemente no se venderán. Entonces, ¿cómo se puede hallar el umbral de precios y las propuestas de valor adecuadas que no perjudiquen la determinación
de precios en los mercados establecidos o
quiten valor a la marca?
Hay varias opciones, por supuesto. Una
empresa puede intentar vender sus marcas
actuales en estos mercados (maximizando la
magnitud en la que la reputación establecida
del producto contribuye a impulsar los már-
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genes). Sin embargo, hacer esto en un umbral
de precios elevados puede restringir el producto a un nicho de mercado y crear una
apertura para otros productos que pueden, en
última instancia, percibirse como de calidad.
Introducir el producto con un umbral de
precios bajos da lugar a un fuerte riesgo de
canibalizar las ventas en mercados más establecidos.
Este riesgo es especialmente alto para los
productos no perecederos (en los que el transporte es una pequeña parte del coste final) y
para los productos más caros (en los que la
diferencia de precio en los diferentes mercados es probable que sea importante para los
consumidores).
Una empresa puede evitar quitar valor a su
marca introduciendo una marca nueva y más
barata bajo la marca paraguas de la empresa.
Sin embargo, si hace esto, corre el riesgo de
reducir el precio de la marca corporativa si el
producto se percibe como inferior a los productos del mundo desarrollado; si el producto
se percibe como un sustituto adecuado, hace
surgir de nuevo el fantasma de la importación
y la reventa del producto más barato en los
mercados establecidos. Además, se perderá
parte del impacto de la marca y será necesario
incrementar la inversión de márketing para
compensarlo.
La clave para crear una identidad
de marca es mantener la
coherencia en la calidad de los
productos asociados con la marca,
así como en el mensaje asociado
a ella
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Otra opción puede ser introducir una
marca totalmente nueva, desvinculada totalmente del producto y las marcas corporativas
existentes. Hoy día, el verdadero origen del
producto será casi sin duda vox populi en
unos meses y la percepción de lo que esta
tentativa de “engaño” significa da lugar a
enormes riesgos específicos. Adquirir una
marca local puede ser una opción y elude
fácilmente los problemas que surgen en el
proceso de trasladar una marca a una población con un menor poder adquisitivo. Sin
embargo, en algunos casos no existe un producto comparable para poder desarrollar esta
estrategia e, incluso, aunque existiera, es
posible que las autoridades locales no permitieran que el acuerdo se cerrara. El branding
y la determinación de precios en un mercado
global resultan aspectos complicados.
No hay que quitar valor a la marca, ni fijar
precios que puedan expulsar a la empresa del
mercado, ni canibalizar las ventas en el mercado de origen, ni enemistarse con las autoridades locales. Se trata de minimizar el tamaño de
la cartera y de la inversión de márketing, pero
también de maximizar los ingresos, los márgenes y la rentabilidad total. El objetivo es ganar
cuota en los mercados en crecimiento y defender el volumen de negocio en los mercados
estables. Desde cualquier perspectiva, estos
obstáculos se entrelazan de tal modo que dan
lugar a importantes problemas organizacionales. No hay respuestas fáciles, pero existe un
enfoque estructurado para gestionar las prioridades de los mercados y de la cartera de
productos. La clave está en comprender y
segmentar el mercado basándose en las necesidades reales. En muchos casos, la estrategia de
mercado global requerirá una serie de propuestas de valor económico, las cuales exigirán marcas diferentes con significados diferentes frente a una marca global fuerte.
El atractivo de obtener economías de escala
Por lo general, el impulso de internacionalizar una marca es la necesidad de buscar una
nueva fuente de crecimiento. Se ha alcanzado
una cuota de mercado líder en el país de origen y la creciente presión de la competencia
dificulta cada vez más mantener esa cuota.
¿Crecer globalmente? Claves del proceso de internacionalización de una marca
La promesa de mejorar la rentabilidad mediante el crecimiento global se ve reforzada por la
creencia de que se pueden “obtener economías
de escala” y repartir los costes de la propiedad
intelectual y el modelo operacional de probada
eficacia en una base de ventas más amplia.
La realidad suele ser muy diferente. De
nuevo, esto se debe al hecho de que la segmentación basada en las necesidades pondrá
de manifiesto que el crecimiento global solo
puede lograrse de forma realista en la mayoría de los casos mediante marcas diferentes,
con precios y propuestas de valor diferentes,
posicionadas desde cero frente a los competidores existentes.
Las marcas productoras que destacan por
un sólido servicio o soporte técnico suelen
descubrir que no pueden explotar sus capacidades y su base de costes en la medida que
pensaban. Aunque la marca siga representando un excelente servicio en un nuevo segmento objetivo, las empresas no establecen capacidades de servicio locales hasta que se ha establecido una base de ventas con el fin de utilizarla. Al basarse en la moderna tecnología de
las comunicaciones globales, se presupone que
los recursos de servicio en el mercado de origen pueden satisfacer las necesidades en cualquier lugar. Los problemas empiezan con las
barreras idiomáticas y las diferencias horarias; a continuación aumentan a medida que
los errores y el tiempo de respuesta se incrementan. Es bien sabido que el equipo humano
que presta el servicio que caracteriza al producto empieza a considerar las solicitudes de
otros países como “dolores de cabeza” procedentes de forma desproporcionada de una
parte mínima de la base de ventas. En el seno
de su propio departamento aislado, el grupo
de servicio se ve obligado de manera natural a
dejar de malgastar su tiempo en esos ingresos
tan reducidos y a dejar de considerarlos una
vía fundamental de mejorar la eficiencia.
Cuando la segmentación es adecuada y la
estrategia de crecimiento global reconoce la
necesidad de establecer marcas diferentes con
estrategias distintas, será necesario crear
varios modelos operacionales diferentes –lo
cual es lo contrario de explotar la escala del
modelo operacional–. Los líderes empresaria-
No hay que quitar valor a la
marca, ni fijar precios que
puedan expulsar a la empresa
del mercado, ni canibalizar las
ventas en el mercado de origen
les ascendieron en la estructura jerárquica y
alcanzaron el éxito en sus carreras profesionales convirtiéndose en expertos en el modelo
operacional de su empresa. Su instinto es
volver a lo básico. Ser capaz de gestionar
modelos operacionales diferentes, con distintos indicadores clave de rendimiento, y de
tomar decisiones muy descentralizadas y
localmente responsables y sentirse cómodo a
la hora de hacerlo supone por lo general un
reto que va más allá de lo que los equipos
directivos realmente quieren hacer.
Esto no quiere decir que sea imposible. La
clave está en establecer y mantener procesos,
expectativas de las funciones y culturas diferentes con el fin de ofrecer solo el servicio que
paga el cliente.
Con los canales de distribución, ¿quién
maneja a quién? Uno de los retos más subestimados a la hora de desarrollar las ventas
globales o una marca global es el de crear una
infraestructura de distribución. Las negociaciones entre el fabricante y el distribuidor
suelen ser difíciles debido a que tienen ideas
muy diferentes con respecto a quién posee al
cliente y quién está proporcionando valor. Los
fabricantes de marcas creen que su producto
crea clientes y que el valor del distribuidor es
sencillamente facilitar que el producto llegue
al consumidor. Los distribuidores consideran
suyos a los clientes debido a que gestionan las
transacciones de ventas –con la creencia de
que el fabricante debería estar agradecido por
que el distribuidor le proporcione clientes
establecidos–.
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Este reto de la infraestructura no es nada
fácil. Incluso en sus mercados consolidados,
las marcas se enfrentan a una creciente competencia por los márgenes por parte de sus
propios canales de distribución. En Estados
Unidos, por ejemplo, las grandes cadenas de
farmacias nacionales tienen sus propias versiones más baratas de productos que se venden sin receta.
Si las empresas no pueden aprovechar el
reconocimiento y la propuesta de valor que
han desarrollado para lograr unos términos
favorables en los canales de distribución en
su país de origen, ¿qué hace pensar que será
más fácil en los nuevos mercados globales?
Muchas iniciativas de crecimiento global
tendrán que abordar la creación de marcas
nuevas, con propuestas de valor diferentes,
para segmentos de mercado con necesidades
diferentes; además, tendrán que mantener los
márgenes, mientras negocian con canales de
distribución que saben que no existe actualmente ninguna demanda de la nueva marca.
No juegan siguiendo las mismas reglas
Estados Unidos disfruta de un mercado particularmente justo. Se cree en un mercado libre,
que es el incentivo natural para la innovación
y en el cual los clientes salen ganando con
una sana competencia. Se protegen las patentes y las marcas registradas y se establecen
normas para restringir las prácticas empresariales injustas. A pesar de eso, se experimentan periódicamente las consecuencias de prácticas empresariales sin escrúpulos.
Todo esto es mucho más flexible y menos
previsible en otras partes del mundo, especialmente en los países emergentes y en los
que tienen filosofías políticas diferentes. Las
marcas de calidad son el producto de una
importante inversión en desarrollo, propiedad intelectual y procesos operacionales
registrados. En la búsqueda de un mercado
potencial aparentemente enorme y sin explorar, se debe tener cuidado de no apostar hasta
el último euro.
empresa, en cualquier lugar, puede decidir
que el mundo es su mercado; sin embargo,
contar con esta opción estratégica universal
no significa necesariamente que sea una
buena idea.
Buscar el crecimiento global no es lo mismo
que crear una marca global. Las circunstancias para lograr una marca global con una
gran demanda potencial son las siguientes:
—
—
—
—
—
Un producto con un atractivo universal
que tiene las mismas connotaciones en
todo el mundo.
Una propuesta de valor universal y una
estrategia de precios basada en el valor.
Infraestructura y canales de distribución
que se pueden desarrollar de forma realista y asequible para atender a un mercado
global.
Un espacio de mercado común en el que se
puede ser el primero.
Un espacio de mercado común defendible
en términos competitivos.
No obstante, es difícil satisfacer las condiciones de esta lista. Es mucho más probable
que solo se pueda lograr un nuevo flujo de
ingresos de países diferentes mediante la
segmentación según las necesidades y la
introducción de una selección de marcas y
propuestas de valor que den respuesta a las
diferentes necesidades insatisfechas. En esta
situación competitiva más típica, la estrategia
de crecimiento global no tiene nada que ver
con internacionalizar las marcas. Para garantizar el éxito, es necesario responder, para
todos los segmentos que existen en el país en
el que se espera competir, las mismas preguntas sobre márketing estratégico que se respondieron adecuadamente en su momento
para crear la marca en el país de origen.
«¿Crecer globalmente? Claves del proceso de internacionalización
de una marca». © American Marketing Association. Este artículo
ha sido publicado anteriormente en Marketing Management con
el título “Grow it Globally”. Referencia n.º 3749.
Crecimiento global frente a marcas globales
No cabe duda de que hoy día se compite en un
mercado y una economía globales. Cualquier
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