Dirección estratégica de AIESEC como enfoque innovador aplicable

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InnOvaciOnes de NegOciOs 10(20): 159 - 174
© 2013 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Dirección estratégica de AIESEC como enfoque innovador
aplicable a PYMES de la Zona Metropolitana de Guadalajara.
Gestión por competencias
(Strategic direction of AIESEC as an innovative approach
applicable to SMEs in the Guadalajara Metropolitan Area.
Management by competencies)
Lidia Berenice Lafarga Canales, José G. Vargas-Hernández &
Agustín Jorba Mata
Universidad de Guadalajara, Centro Universitario de Ciencias Económicas Administrativas,
Zapopan, Jalisco, México.
Email: [email protected]
Keywords: AIESEC, gestión estratégica, gestión por competencias, PYME
Abstract: The next paper shows the successful case of a strategic management model based
in competences, used by the organization Association Internationale des Étudiants en Scinces
Économiques et Commerciales (AIESEC) to be implemented in small and medium enterprises
located in Guadalajara’s metropolitan zone, all this, with the main purpose of improving in
those areas where the firm has the opportunity to grow and become more competitive.
Palabras clave: AIESEC, gestión estratégica, gestión por competencias, PYME
Resumen: El siguiente artículo muestra el caso exitoso de modelo de gestión estratégica
basado en competencias utilizado por la organización Association Internationale des
Étudiants en Sciences Économiques et Commerciales (AIESEC) para ser implementado en
las pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara con la finalidad
de potenciar sus áreas de oportunidad convirtiéndolas en empresas más competitivas.
Dirección estratégica & PYME
160
Introducción
El empleo de la estrategia data desde tiempos muy remotos. Partiendo
de uno de los estudios más antiguos de las reglas universales para dirigir una
guerra, Sun Tzu (Galvany 2012) enfatiza la importancia de las decisiones
estratégicas como elemento clave para derrotar al enemigo sin utilizar la
fuerza.
Así como la selección natural de Darwin, hoy en día, las empresas se
enfrentan a un proceso de selección en el cual es necesario pasar por un
proceso de evolución en cierto punto, y en esta evolución es necesario el
tener algo que les ayude a dominar el mercado, o en el caso más austero, a
sobrevivir siendo rentables. Las exigencias de análisis, formalización y rigor y
planteadas por la creciente complejidad de la empresa y de su entorno en sí,
a la vez que los requisitos de adaptabilidad o flexibilidad ante los cambios
derivados del alto grado de dinamismo e incertidumbre al cual se ven
sometidas las relaciones entre la empresa y el entorno, se intentan conciliar
en un enfoque innovador de la administración al cual conocemos como
dirección estratégica.
El objetivo de la presente investigación, es analizar cómo se aplican
los modelos de análisis de la dirección estratégica, enfatizando el manejo de
la gestión por competencias en el funcionamiento de la organización AIESEC
como un enfoque innovador aplicable a pequeñas y medianas empresas de la
Zona Metropolitana de Guadalajara para mejora de su competitividad en el
mercado.
Es importante destacar que Penrose (1959), menciona en su teoría del
crecimiento de la empresa la creación de valor, en lugar de la apropiación de
valor. Su enfoque de desequilibrio no se centra en la búsqueda de rentas, sino
en el patrón de crecimiento óptimo del equipo directivo de una empresa
(Rugman 2002), lo cual será uno de los temas importantes dentro de la
presente investigación.
Antecedentes
En el transcurso de los años se ha pasado de una revolución
económica a otra, dichas “revoluciones” parten de tendencias en los
mercados que surgen de cambios drásticos o súbitos de las condiciones en
que se lleva a cabo los procesos de producción, distribución y/o consumo de
bienes y servicios.
L. B. Lafarga, J. G. Vargas-Hernández & A. Jorba
161
Numerosos autores coinciden en que se encuentran ante un nuevo
modelo económico basado en el conocimiento (Moreno, Pelayo y Vargas
2004), es decir, que hoy en día, a diferencia de lo ocurrido en la Era agrícola o
en la Era industrial, en la actual Era del conocimiento, éste modelo perfila
como el elemento principal de sobrevivencia y competitividad para una
empresa, por lo que ellas se están viendo obligadas a potenciar este
intangible con la finalidad de permanecer en entornos cada vez más inciertos
y complejos, debido a la velocidad con que la tecnología y el conocimiento
cambian.
Una gestión de los recursos humanos basada en las competencias (o
por Competencias) contempla de forma integrada la dimensión estratégica del
negocio, la dimensión humana y la del comportamiento (Mamolar, 2001a,
p.21).
Para poder mantener este flujo de información actualizada constante,
es sin duda necesario el que se lleven a cabo una serie de actividades que les
ayuden a crear, intercambiar o implementar dicho conocimiento dentro de su
respectiva empresa. Dado lo expuesto, el ejecutivo, se ha dado cuenta que
sin duda para que pueda existir este proceso, es necesaria la intervención del
personal de la firma, por lo que se ha comenzado a dar más importancia al
capital humano de la empresa como pieza clave, que está adquiriendo un
valor diferencial y estratégico de gran relevancia para el crecimiento y
desarrollo de la empresa misma.
Aproximadamente tres cuartas partes de los empleadores a nivel
global tienen falta de experiencia, capacidad o incluso de conocimientos como
la principal causa que crea dificultades para cubrir posiciones en cualquier tipo
de firma. A pesar de la irregular y lenta recuperación que se ha tenido
después de la recesión económica que se dio en el mundo y del nivel de
desempleo elevado existente en gran número de mercados, las
organizaciones en ámbitos internacionales aún muestran inconformidades al
no poder conseguir el talento que sus firmas necesitan en el momento
oportuno.
Retomando el "efecto Penrose", Rugman (2002) indica los límites a la
tasa de crecimiento de la empresa, como consecuencia de las limitaciones de
gestión, y la importancia de los elementos de comportamiento y de
aprendizaje en los procesos de crecimiento de la misma. Sus puntos de vista
sobre el proceso de crecimiento, señalan especialmente la promulgación del
162
medio ambiente y el descubrimiento de las oportunidades productivas a través
de un proceso de aprendizaje dinámico.
Es por lo anterior que se decidió tomar un enfoque de dirección
estratégica basada en la gestión por conocimientos tomado por la
organización internacional AIESEC.
AIESEC es una organización juvenil fundada en 1948 en Europa,
totalmente gestionada por jóvenes, independiente, apolítica, no discriminatoria
y sin fines de lucro. Originalmente llamada así por “Asociación Internacional
de Ciencias Económico y Comerciales”, por sus siglas en francés, hoy en día,
AIESEC abarca diversas carreras y áreas de estudio, por lo que AIESEC se
utiliza como nombre propio y no como acrónimo. A partir de 1922, la UNESCO
acredita a AIESEC como “voz mundial de la juventud”.
Es la organización de estudiantes más grande del mundo, presente en
más de 113 países. Está enfocada en proveer una plataforma que propicie al
desarrollo de líderes y ofrece a los jóvenes esa oportunidad para participar en
prácticas efectuadas en empresas internacionales, experimentar el liderazgo y
participar en un ambiente de aprendizaje global.
A su vez trabaja con más de 4,000 empresas u organizaciones en 113
países, que prefieren a los candidatos de AIESEC por el valor agregado que
les pueden brindar. (AIESEC Internacional, 2011).
Partiendo de esto, se observa que en Jalisco, después de la ciudad de
México, se encuentra con el segundo lugar teniendo de las mayores
concentraciones de pymes en el país; más sin embargo, de los principales
problemas que enfrentan las mismas, es el no tener esa cultura de
proporcionar un ambiente de aprendizaje continuo para su capital humano,
generando con esto, que su ventaja competitiva ante el mercado en constante
movimiento, se vea afectada.
Es debido a lo anteriormente mencionado, que se toma el caso de
AIESEC como objeto de estudio que permitirá destacar el buen modelo de
dirección estratégica implementado por la organización misma que puede ser
aplicado para pequeñas y medianas empresas de la ZMG que sin duda
cuentan con potencial para obtener una mayor ventaja competitiva dando a
sus direcciones un enfoque de gestión por competencias.
El Subsecretario para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaria
de Economía, Miguel Marón Manzur, anunció la entrega de un fondo de 100
millones de pesos para apoyar a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
163
del estado de Jalisco, se destacó que es necesario apoyar a los
emprendedores no sólo con financiamiento, sino también con capacitación y
asistencia técnica (SE, 2010). Realzando lo anteriormente comentado, el
enfoque en el capital humano para el crecimiento y consolidación de la firma.
La importancia de estos programas de apoyo hacia PyMEs de la zona
metropolitana de Guadalajara (ZMG) radica en que las micro, pequeñas y
medianas empresas, a nivel nacional, representan el 98 por ciento de las
unidades económicas existentes en el país. Por ello, es necesario generar
esquemas estratégicos de apoyo (SE, 2010).
No fue sino hasta el año de 1985 que la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretaría de Economía,
estableció de manera oficial los criterios para clasificar a la industria de
acuerdo con su tamaño y es así como actualmente contamos con la
clasificación bajo los siguientes estratos (INEGI, 2009):
Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el
valor de sus ventas netas son hasta 30 millones de pesos al año.
Industria Pequeña. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y
sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año.
Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y
el valor de sus ventas no rebasará la cantidad de mil 100 millones de pesos al
año.
Para lo cuál en el transcurso de la investigación, es conveniente
enfocarse únicamente en la pequeña y mediana empresa.
Delimitación del problema
Dado a los temas abordados anteriormente, se llega a la siguiente
interrogante:
¿Cómo impulsar la mejora de la competitividad de la pequeña y
mediana empresa de la zona metropolitana de Guadalajara, aplicando el
modelo innovador de dirección estratégica utilizada por AIESEC, con enfoque
a la gestión por competencias?
Dicha interrogante ayudará a canalizar las buenas decisiones
tomadas por la organización AIESEC en su dirección estratégica, hacia las
áreas de oportunidad de la PyME de la ZMG, para contrarrestar esa merma
existente referente al conocimiento y capacitación de su capital humano,
164
enfocando esfuerzos en una gestión por competencias que propiciará una
mejora en su competitividad en el mercado.
Supuesto
Llegando con lo anterior al supuesto teórico, que dice: AIESEC cuenta
con una dirección estratégica basada en la gestión por competencias que
puede ser implementada por PyMEs de la ZMG con la finalidad de mejorar su
nivel de competitividad en el mercado, enfatizando la orientación hacia la
importancia de la capacitación continúa y la inversión en la actualización del
conocimiento para el capital humano, dentro de su empresa.
Marco contextual
Como se informó anteriormente, AIESEC es la organización
internacional de jóvenes más grande a nivel mundial, está presente en más de
113 países y en la República Mexicana cuenta con comités locales
distribuidos de la siguiente manera:
Figura 1. Entidades locales de AIESEC
Fuente: Elaboración propia con información de AIESEC Internacional (2011)
165
De acuerdo con INEGI el 7.18% de las mipymes se encuentran en
Jalisco, estas unidades económicas están distribuidas en su mayoría en los
ramos manufactureros, de comercio y de servicios. A nivel nacional las
mipymes jaliscienses que tienen mayor peso en México son la industria
manufacturera pequeña y mediana, representando en 2003 el 13.21% y
9.69% respectivamente. Además de la industria manufacturera el pequeño
comercio resulta ser también de cierta importancia nacional (9.08%). Este
patrón refleja una vocación económica tradicional hacia estas ramas del
comercio y la industria manufacturera.
Además de lo anterior, se descubrió también que uno de los
problemas más preocupantes en esta industria es que el 31% tiene problemas
para encontrar personal capacitado. Es debido a lo anterior que se toman
estos dos rubros (estrategia con enfoque a la gestión por competencias de
AIESEC y la PYME en la ZMG) para el trabajo de investigación referente a la
dirección estratégica.
Método de estudio
Para hacer el desarrollo de la presente investigación se tomó un
enfoque meramente cualitativo, ya que a pesar de contar con datos
estadísticos que ayudaron a visualizar al mismo tiempo, la situación actual de
las unidades económicas del estado y su importancia, pero sólo se hizo con la
intención de tener un marco de referencia para conocer las dimensiones en
las cuales se está trabajando.
El enfoque cualitativo ayudará a ver la realidad objetiva del problema
de estudio, no se intenta en este caso, medir de qué manera está afectando
este tipo de enfoque de gestión estratégica, basada en las competencias, a
las unidades económicas en cuestión.
Marco teórico
Las teorías con las que se cuenta como antecedente para el desarrollo
de la misma investigación son la teoría basada en los recursos y capacidades
y la teoría de los costos de transacción.
166
Dichas teorías, ayudarán a entender de qué manera se puede
capitalizar las capacidades del recurso humano y cómo es importante el
contar con una gobernanza corporativa interesada por el desarrollo de las
capacidades de su personal más que sólo por el beneficio de la organización.
Se ha incluido la teoría de los costos de transacción, ya que según
menciona Mahoney (2005), las limitantes humanas para procesar información
se agravan aún más por el potencial para deliberar la no-divulgación de la
información, ofuscación deliberada, y la realización de declaraciones no
creídas por uno mismo—todas ellas formas de oportunismo. Este tipo de
comportamientos están muy marcados dentro de las unidades económicas
como lo son las PYMES dado a los perfiles que regularmente se encuentran
manejando en sus niveles directivos y generales de capital humano, esto,
dado a la tendencia prevaleciente en la composición de pequeñas empresas
partiendo, por ejemplo, de una estructura familiar.
La firma es entonces vista como un mecanismo para tener en cuenta la
racionalidad limitada, pero también para atenuar el comportamiento
oportunista.
Desarrollo
AIESEC se encuentra trabajando en cuatro niveles distintos de
jerarquías:
1. Un comité internacional con sede en la ciudad de Rotterdam, el cual
controla situaciones de índole general e internacional,
2. Comités por regiones (Asia, América…),
3. Comités nacionales y
4. Un peldaño para el nivel local, el cual puede ser enfocado a alguna
universidad en específico o por ciudades. Para esta investigación, se
enfocó el análisis en el comité local de AIESEC en Guadalajara, por su
estructura organizacional y dirección estratégica.
AIESEC cuenta con diferentes áreas en donde los jóvenes pueden
desarrollar habilidades directivas para llevar a cabo todos los procesos
necesarios que son necesarios para su organización y en específico para el
cumplimiento de las metas de su comité local como se observa en la Figura 2.
167
Figura 2: Estructura de comité local en Guadalajara.
Communicacione
s administración de la información Intercambios externos corporativos Finanzas y jurídico Comité local Presidente Intercmbios sociales externos Ingreso de intercambios sociales Ingreso de intercambios corporativos Operaciones Aministración talentosa Fuente: Creación propia con base en AIESEC Internacional (2011b)
En cualquiera de los niveles anteriormente mencionados, AIESEC tiene
como objetivo el crear siempre agentes de cambio que puedan desarrollar las
competencias que forman parte esencial de su dirección estratégica (véase
Figura 3), las cuales son (AIESEC Internacional, 2011b):
Figura 3: Competencias en AIESEC
Fuente: Elaboración propia con información de AIESEC Internacional (2011b)
168
1. Mentalidad global:
Fomentar la diversidad, la apertura y el respeto hacia las diferentes
culturas, colaborando eficazmente con personas de distintos países que
tendrán una cultura distinta a la propia, con diferentes estilos de vida y
habilidades, haciendo uso adecuado de las ideas y puntos de vista para el
alcance de metas.
2. Perspectiva empresarial:
Idear y aplicar nuevas formas, organizar y gestionar los recursos y
oportunidades, al mismo tiempo que involucrar a influir en otras personas,
y aumentar el rendimiento, asumiendo riesgos y adoptando soluciones
innovadoras para problemas que lleguen a suscitar.
3. Responsabilidad social:
Enfocarse a dar un panorama equilibrado entre economía, bienestar social
y equilibrio ecológico, preocupándose por los resultados no sólo a corto
plazo sino considerando los posibles escenarios a futuro para las acciones
que se tomen.
4. Inteligencia emocional:
Que se refiere a dirigir las emociones y equilibrarlas, teniendo la capacidad
para entender, sentir, modificar y controlar los estados de ánimo propios y
los de los demás.
5. Aprendizaje proactivo:
Estar en continua mejora, tanto personal como profesional mejorando
también los conocimientos y habilidades de los demás, tratando métodos
de aprendizaje distintos.
Esas cinco competencias anteriormente señaladas, no sólo son
importantes de desarrollar para una organización como lo es AIESEC, sino
que de acuerdo a la problemática actual de la falta de capital humano lo
suficientemente calificado para gestionar PyMEs de la zona metropolitana de
Guadalajara, presenta una opción altamente competitiva para una mejora de
procesos mediante un movimiento continuo y actualización constante del
conocimiento en la organización.
169
Ahora bien, para que un individuo dentro de AIESEC pueda generar
estas competencias y desarrollar un rol estratégico dentro de la misma
organización, se cuenta con un sistema global de aprendizaje, que para los
fines de esta investigación, es la parte medular, ya que por medio de los
distintos ambientes de aprendizaje, se logra una dirección estrategia basada
en la gestión por competencias, utilizada de una manera innovadora, lo que
regularmente ha sido implementado por los microempresarios.
Según información recuperada de la Secretaría de Economía, destaca
que los mayores problemas que se enfrentan los empresarios al comenzar
una micro, pequeña o mediana empresa, son los siguientes (PROMEXICO,
2013):
1. No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de
producción.
2. Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar
salarios competitivos.
3. La calidad de la producción cuenta con deficiencias porque los controles
de calidad son mínimos o no existen.
4. No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del
personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de
personal capacitado.
5. Algunos problemas derivados de la falta de organización.
Es posible señalar que para los fines de la investigación, existen
mínimo dos puntos de los cuáles al darle a la firma un giro basado en la
gestión por competencias, utilizando un modelo como el empleado
actualmente por AIESEC, permitirá disminuir, si no es que erradicar los
problemas, (difícil contratar personal especializado y capacitado y la fuga del
mismo una vez habiendo invertido en él).
Contando entonces con estructuras económicas de pequeñas y
medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, es posible
analizar cómo funcionan estos ambientes de aprendizaje para este tipo de
firmas.
Es importante mencionar que en el caso interesante de AIESEC,
encontramos una red global de jóvenes estudiantes y recién egresados que
se encuentran trabajando incluso horas estándar de jornadas laborales (en
algunos casos) para una causa que no les genera ningún beneficio
económico; por lo que la comparación de este tipo de modelo puede ser
170
implementado para PyMEs (de la zona anteriormente mencionada) en donde
la remuneración económica es baja o incluso en ocasiones también limitada.
Entonces haremos referencia a los ambientes globales de aprendizaje
de AIESEC y de qué forma entraría un enfoque hacia la PYME de la ZMG de
acuerdo a la problemática anteriormente tratada.
AIESEC ofrece un ambiente global de aprendizaje único que ayuda a
la membrecía de sus comités el desarrollarse y potenciar sus capacidades de
liderazgo entre otras habilidades. Dichos ambientes van desde discusiones
virtuales, experiencias virtuales de trabajo en equipo, coaching con ejecutivos
clave, entre otros.
Figura 4. Ambiente global de aprendizaje
Fuente: AIESEC Internacional (2011a)
Descubrimiento individual:
El ofrecer al personal de trabajo herramientas que les permitan tener un
mejor conocimiento de lo que pueden llegar a lograr por sí solos, además de
aumentar su rendimiento laboral, estará aumentando la autoestima del mismo,
elevando por ende su nivel de satisfacción y lealtad hacia su trabajo.
I. Experiencias de equipo:
Los equipos son la base de la estructura organizacional de AIESEC, lo
cual les permite se tengan planeaciones pertinentes que ayuden al alcance de
metas u objetivos, en un periodo específico de tiempo y constante evaluación
y reconocimiento del éxito. Peng (2006), menciona en su libro “Global
Strategy”, como existe un consejo de administración que supervisa como
intermediario entre los propietarios y directivos, ratifica las decisiones
estratégicas y evalúa, recompensa y si es necesario, penaliza a los altos
directivos. Donde las principales características de la mesa directiva son su
composición, su estructura de liderazgo y sus enclavamientos.
171
Es de suma importancia que cada uno de los integrantes de la firma,
por más pequeña que sea dicha unidad económica, se sienta parte de un
equipo de trabajo, que sepa que su labor contribuye a una meta y que ese
trabajo le sea reconocido. Ellos retribuirán dicho reconocimiento con lealtad
hacia su compañía y unirán esfuerzos para el logro de los objetivos. Será
como coloquialmente se podría decir, el “ponerse la camiseta del equipo” y
tener un sentido de pertenencia que se verá reflejado en resultados.
II. Mentoreo:
AIESEC maneja lo siguiente en este campo:
“Las relaciones de mentoreo proveen de una importante fuente de
retroalimentación externo - Con otros miembros y aliados de AIESEC - Sobre
tus decisiones dentro y fuera de AIESEC. Creamos relaciones amistosas
entre nuestros stakeholders y poderosas redes”. (AIESEC Internacional
2011a).
En este caso podría incidir para las PYMES de la ZMG los proyectos
de preparación y apoyo tecnológico (no solo financiero) que ofrece el gobierno
del estado periódicamente y que no muchos microempresarios están
enterados de ello (SE, 2010).
Incluso programas de cooperación, como Innocamaras (programa
cuyo objetivo principal es contribuir a la mejora de la competitividad de las
Pymes de la provincia mediante la integración de la cultura de innovación en
sus estrategias empresariales) manejados por la cámara de comercio del
estado de Jalisco, en donde empresarios exitosos apoyan a aquellos
microempresarios dando coaching directo o capacitaciones para un mejor
manejo de sus recursos es una opción más que facilitará el desarrollo de
nuevas ideas, sin tener que equivocarse igual que alguien más ya lo haya
hecho. (Cámara de Comercio, 2013).
III. Espacios virtuales:
La tecnología sin duda forma parte fundamental del mundo empresarial
hoy en día. AIESEC cuenta con una plataforma virtual global (myaiesec.net) la
cual es una plataforma única de recursos, información de contacto, foros,
noticias, clasificados y constante promoción de oportunidades de intercambio
y liderazgo a nivel local, nacional e internacional.
172
Así mismo cuenta también con principales canales de internet como
Youtube, Flickr, Facebook para mantenerte conectado con tus amigos de
AIESEC en todas partes del mundo.
Sin duda alguna, para que una empresa sea competitiva hoy en día es
necesario que se mantenga actualizada y siguiendo las tendencias del mundo
competitivo actual, es por esto que es recomendable para una PYME de la
ZMG que cuente con alguno o varios de los recursos anteriormente
mencionados que le den un “plus” a sus actividades cotidianas; logrando así
no solo mantenerse informados, sino que de igual manera ayudará al
posicionamiento y crecimiento de su negocio.
IV. Conferencias y seminarios:
Estas conferencias y seminarios sirven de apoyo a la actividad de la
organización, en ellos se hacen re-planeaciones o reestructuraciones por
periodos, se plantean nuevas estrategias, se comparten ideas y se discuten
problemáticas que lleguen a afectar el desempeño o logro de objetivos de la
organización. Además de que eleva el nivel de motivación y empatía hacia los
valores de la organización.
V.
Círculos de aprendizaje:
Por último, dentro de AIESEC se cuenta con círculos de aprendizaje,
los cuales son comunidades locales en las cuales se discute y comparte
información sobre temas que son comunes entre todos los miembros, aliados
o patrocinadores. Estos círculos de aprendizaje - virtuales y físicos, son
formados por miembros de AIESEC que tienen en común el interés de ganar
experiencia, conocimiento y redes en un sector o tema común.
De ser adoptado este último como estrategia de una PYME para el
crecimiento personal y profesional de su personal, se entraría en un ambiente
de trabajo de colaboración continua que propiciará un crecimiento potencial
para la firma en cuestión.
Resultados
El supuesto planteado al inicio del paper, se comprueba al destacar que
AIESEC cuenta con una dirección estratégica basada en la gestión por
competencias en su ambiente global de aprendizaje, que puede ser
173
implementada por PyMEs de la zona metropolitana de Guadalajara con la
finalidad de mejorar su nivel de competitividad en el mercado enfatizando la
orientación hacia la importancia de la capacitación continua y la inversión en
la actualización del conocimiento para el capital humano dentro de su
empresa como fue expuesto anteriormente.
Conclusiones
Existen áreas de oportunidad en las PYMES de la ZMG que pueden ser
cubiertas mediante las estrategias de gestión basada en las competencias,
implementadas por AIESEC con la finalidad de hacer a esta misma más
competitiva en el mercado actual.
Así como también fueron detectados programas que cuentan con poca
difusión para el apoyo del crecimiento de estas unidades económicas en la
zona metropolitana de Guadalajara.
Una PYME de la ZMG tiene la oportunidad de ser más competitiva al
implementar modelos exitosos de gestión basada en competencias, que o
generan costos elevados para su unidad de negocio y a la vez impulsan el
desarrollo y crecimiento de la misma en grandes niveles.
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