Texto completo

CIENCIAY SOCIEDAD
Volumen XV, Número4
Octubre- Diciembre1990
DESARROLLOS RECIENTES EN TEORIA
ORGANIZACIONAL : UNA REVISION
RICHARD H. HALL
Resumen:
teóricas
Este artículorevisay evalúacincoimportantesperspectivas
son los
o
modelos
perspectivas
Tales
sobre las organizaciones.
costos
de
recursos,
dependencia
de
poblaciones,
ecología
siguientes:
racionale institucional. Se presentanlasvende las transacciones,
tajasaportadaspor cadamodeloasícomo también las limitaciones
de cadauno. I-a conclusióndel análisises que los modelosteóricos
no deben ser concebidoscomo suficientestomadospor separado'
Más bien los modelossonutilizadosmásapropiadamentecuandose
lesusacombinadamente.
Palabras claves;Teoríasde organizaciones,aruílisisorganizaciona\
estudios organizncionales.
El objetivo de este artículo es el de examinaralgunasteorías
y sugerirla que parece
acercade las organizaciones
oontemporáneas
ser una maneraproductivade conceptualizarlas organizaciones.Las
distintas teorías a ser consideradasnos permitirán ver y entender
*
StateUnivcrsityof New York en Albany.
376
diferentesfacetasde lasorganizaciones.I-a intenciónno esla de abogar
por la superioridad de ninguna teoría en particular- En efecto, la
orientaciónseguidaaquícoincidecon la de Neil Fligstein(1985:377)
quienobsewaque:
...cadaescuelade pensamientoha tendido a concebir su teoría como una
Estehechosugiere
explicacióncausaltotal de lm fenómenmorganizacionales.
que una de las tareascentralesen teoríaorganizacionales la de reorientarel
área de una manera tal que veamos las teorías competidorascomo
contribuyentesal entendimientode lm fenómenmorganizacionales-
En las seccionesque siguen consideraremoscinco escuelas
alternativasde pensamientoacerca de las organizaciones. Estas
escuelasde pensamientopuedenser denominadasteorías,modeloso
perspectivasdependiendode la óptica del analista. Todasy cadauna
de las escuelasofrecen perspectivasreveladoras;ninguna ha sido
empíricamenteverificada como la explicación de los fenómenos
organizacionales.
Antes de empezar la consideraciónde las escuelasalternativas
no será
quierodejaren claroque la historiade la teoríaorganizacional
incluidaen esteanálisis.Pugh(1Í)66)y CleggyDunkerly(1980)pueden
ser utilizadoscomo útiles recursospor aquellosinteresadosen rastrear
las raíces históricasde la teoría organizacionalcontemporánea- El
enfoqueadoptadoen esteartículoesinductivo. Hage (1980)proveede
una excelenteestrategiacontraria,de teorizacióndeductiva,acercade
lasorganizaciones.
Las teoríascontemporáneasa ser consideradasson clasificadasde
unamaneramuysimilara la reüsiónycríticade la teoríaorganizacional
hechapor Pfeffer (1982). Astley y Van de Ven (1983)han presentado
un conjunto máso menossimilarde distincionesde lasdistintasescuelas
de pensamiento,pero prefiero lascategoríasde Pfeffer. Pfeffer incluye
teorías que versan sobre accionesde individuos, coalicioneso
en este
organizacionales,
lascualesno seránconsideradas
sub-unidades
artículo. Nuestro foco esen el nivel de análisisorganizacional.Pfeffer
basasu análisisde las teoríasorganizacionalesen las premisasque se
hacen en términos de las perspectivassobre la acción que se adopta.
Una de esasperspectivasconcibelas accionesorganizacionalescomo
externamenteconstreñidasy controladasy en este sentido consideraremoslos modelosde ecologíade poblacionesy de dependenciade
necursostal como lo hace Pfeffer- Casi al extremo opuesto se
377
encuentranmodelosde acciónorganizacionalque ven tales acciones
como intencionalesy racionales,con énfasis en la dirección hacia
objetivos- Incluidas en esta categoría están el modelo de la
contingenciaracional, el cual incluyeel giro mamistao de análisisde
clasedel modelotradicionalyel modelode costosde las transacciones
que hasidodesarrollado
a partir del campode la economía.Una última
perspectivasobrela acciónorganizacionalve las organizacionescomo
emergiendode los valoresde los actoresorganizacionales.Este es el
enfoque institucional de las organizaciones.Aunque Pfeffer incluye
otras perspectivasen su marco de referencia,los cinco enfoquesa ser
discutidosaquíparecenser los de mayorpoderexplicativo.
El modelode la ecologíade poblaciones
El modelode la ecologíade poblacionesestáasociadocon lasobras
de Aldrich y Pfeffer(1976),I{annany Freeman(1977),Aldrich (1979),
Kasarday Bidwell (1979),Bidwell y Kasarda(1985),McKelvey (1982)
y McKelveyy Aldrich (1983). Esteenfoque"proponeque los factores
que
organizacionales
ambientalesseleccionanaquellascaracterísticas
mejor se adaptanalambiente".(Aldrich y Pfeffer,1976:79).
El enfoque de la ecología de poblaciones(algunasveces
denominadocomo el enfoque de la selecciónnatural) se interesa
primariamenteen el cambioo la transformaciónorganizacional-De
acuerdoa Aldrich y Pfeffer,el modelose diferenciadel análisisde la
evolución sistémicade Campbell (1%9) porque no asumeque los
cambiossean necesariamentehacia mejores o más complejas
organizaciones.
eshacia
La direccióndel cambioen lasorganizaciones
una mejor adaptaciónal ambiente.
De acuerdo a Aldrich y Pfeffer el modelo de la ecología de
particularessino
poblacionesno trata con unidadesorganizacionales
que se interesaen poblacionesde organizaciones.
Las organizaciones
que tienenla adecuaciónapropiadaal ambientesonseleccionadas
con
preferenciaa aquellasque no observantal adecuación
o queseadecuan
de maneramenosapropiada.
Siguiendoa Campbell,Aldrich y Pfeffersugierenque el modelode
selecciónnatural tiene tres estadios.El primer estadioes aquelen el
cual ocurren las variacionesen las formas organizacionales.Estas
variacionespuedenser planificadas
o no- lJna vez que lasvariaciones
han tenido lugar ocurre la selección,el segundoestadio. Aquí la
378
analogíaes con la evoluciónorgánicaen la cual algunasmutaciones
tienen éxito y otras no. Las formasorganizacionales
que se adecuanal
ambiente son seleccionadas
con preferenciaa aquellasque no se
adecuan. El estadio final es el de la retención. Las formas que son
seleccionadas
son "preservadas,
duplicadaso reproducidas"(Aldrich y
Pfeffer, 1976: 8l)- Aldrich (1979) observaque la retención, en la
situacióncontemporánea,tiene lugar a travésde instrumentostales
como las escuelasde negocios que entrenan futuros gerentes y
ejecutivosorganizacionales.Este entrenamientocontiene lecciones
que han sido aprendidasde las formasorganizacionales
que han sido
en la tradición de la
exitosaso seleccionadas.Las investigaciones
ecologíade poblacionesse han centrado también en estudiosde
procesosde fundación o nacimiento de organizacionesy de su
mortandad(Hannany Freeman,1988)Las formasorganizacionales
ocupannichosen el ambiente. I-os
nichos son "distintascombinacionesde recursosy otros constreñimientosque sonsuficientesparasosteneruna formaorganizacional"
(Aldrich, 7979:2A). La noción de nichossuscitala fascinanteposibilidad de que existannichosno ocupados"allí afuera",sencillamente
apropiada-Aldrich (1979:712)
esperandopor la formaorganizacional
juegos
electrónicas
sugiereque los
de üdeo del hogary lascalculadoras
de bolsillo fueron ejemplos de nichos no ocupadosque fueron
pero esossonejemplospobrespuesno setrata de formas
aprovechados,
organizacionales
sino de simplesproductosde consumo. Un mejor
ejemplode un nichoque no estuvoocupadoen el pasadopero que hoy
es aprovechadoes la corporacióntipo conglomeradoen la cual un
conjuntode actiüdadesde negociosno relacionadas
entresísonpuestas
juntas bajo una sola propiedad. Esta fue una nueva forma
por el ambientecomo apropiada.
que fue seleccionada
organizacional
Otro ejemplode un nichoahoraocupadoesla formaorganizacionaldel
restaurantede serviciorápido.
recientessobrelos nichos(Carroll, 1985;
Algunasinvestigaciones
y
Freeman Hannan, 1983) han mostradoque los nichos estrechos
que son especializadas,
tiendena ayudarorganizaciones
mientrasque
los nichosampliossonmástípicosde organizaciones
másgeneralistas.
En la investigación
de Carroll,por ejemplo,seencontróque nichosestrechosen términosde gruposétnicos,vecindadesy gruposprofesionaleso religiososproveyeronde soporte a periódicosespecializados.
379
I-a investigaciónde Freemany Hannan implim restaurantesy arribo a
resultadmmuy parecidosAldrich y Pfeffer identifican algunosproblemasen relación con el
modelo de la ecologíade poblaciones. I ^s fuentesde las variaciones
originales no son especificadas. Los procesos gerenciales en las
organizacionesson ignorados-En la medidaen la que solo las formas
organizacionales
exitosÍ¡sseanlasque sobreüviránen el largo plazo,los
procesospor medio de los cualesse alcanzala adecuaciónentre la
organizacióny el ambientepuedenser ignorados. El modelo también
tiene el problemade ser análogoa las teoríaseconómicasque asumen
la mmpetencia perfecta. I-a competenciaperfecta no existe en casi
ningunainstancia.
Van de Ven (1979)brinda algunascríticasadicionalesal modeloen
la forma desarrolladapor Aldrich. Van de Ven sugiereque la noción
de nadecuación'entre
lasorganizaciones
y el ambienteno es clara. De
acuerdo a Van de Ven (1979:323) Aldrich parece emplear la
adecuación:
.-.yacorno un axiomaincuesüonableo como una generalización
inductivaen
un modelocausalque smtieneque el ambienteorganizacionaldeterminala
estructura porque las organizacionesefectivas o que sobreviven adoptan
estructurasque se adecuana susnichm ambientalesrelativamentemejor que
aquellasque no sobre¡¡iven.A fin de eütar una tautologíala propsición se
reduoe implícitamente a la hipótesis de que la efectMdad o supervivencia
organizacionalmodera la relación entre ambientey estructura.
Esta crítica es interesantepues la noción de efectiüdad es apenas
mencionadaen los trabajos que siguen el modelo de la ecologíade
poblaciones.
Van de Ven se lanza a la crítica del modelo de la ecología de
poblacionespor descansardemasiadoestrechamenteen analogíascon
sistemasbiológicos.Esteenfoquees,as( inapropiadopuesno trata con
motivosy decisioneshumanas.Ins problemasétims son ignoradosy el
procesoen su conjunto es visto mmo ineütable. Van de Ven observa
que la investigaciónsobrepequeñosgruposha tenido que ver también
mn el procesode variación-selección-retención
y lo ha hechosin tener
que caer en el nivel de la analogíabiológica. Young (1988; 1989)
también ha criticado severamenteal modelo de la ecología de
poblaciones,en particular a la versión presentadapor Hannan y
Freeman, a causa de su dependenciapara con la teoría biológica.
380
Hannany Freeman(Freemany Hannan,1989)sonde la opinión de que
el enfoquede la ecologíade poblacionesse ajustabien a la concepción
de lasoiganizacionescomosistemascomplejosde limitada flexibilidad,
pero Young argumentaque el enfoque puedeser apropiadosolo para
,rn rango restringidode fenómenosorganizacionales.No haydudasde
que el áebatesobrela utilidad del modelode la ecologíade poblaciones
continuarapor algunosanosen el futuro.
Van de Ven tambiéncriticael modeloporqueésterestaimportancia
a las opcionesestratégicashechasen beneficio de las organizacionesLas variacionesen formas organizacionalestienen algún origen y, de
acuerdoa Van de Ven, este origen no es otro que el de las opciones
estratégicashechasen las organizaciones. [.a noción de opción
estratégicaseráincorporadamástarde en este artículoHay un aspectoadicionalentérminosde posibilidadde opciónque
no esconsideradopor el modelode la ecologíade poblaciones-Grafton
(1975)ha notadoque algunasagenciasfederaleshansido creadascomo
iespuestas,en último recurso, a dificultades tecnológicaso
socioeconómicas.Estasagenciasocupanun nicho, por supuesto,pero
el nicho es definido por aquellosa cargode la toma de decisionesen el
gobiernoHay otro aspecto complicado en el modelo de la ecología de
poblaciones. Las organizacionesno son masasinertes aun y cuando
pafez,canserlo a veces. Incluso organizacionesque aparentan ser
inertes tienen un impacto en ürtud de su inercia, pero no se trata de
esto ahora. El punto es que las organizacioneshacen oosas- Ellas
transformaninsumosen productos.Estosproductostienen un impacto
en la sociedad. Los indMduos, los grupos y otras organizaciones
reaccionana los productos organizacionales.Somosperjudicadoso
beneficiadospor los productos organizacionales. En este sentido,
somos el ambiente de las organizaciones. Si reaccionamosa las
organizacionesseaapoyándolasu oponiéndonosa ella y si tenemosel
poder o la capacidadde influenciar a aquelloscon poder, el ambiente
ieaccionaa lasorganizaciones.El modelode la ecologíade poblaciones
tiende a presentar una imagen del ambiente en la que éste es
desprovistode actoreshumanosy esmásbien unamndición insensitiva,
debenoperar. Perrow(1979:
en la que lasorganizaciones
desinteresada
243\ ha observadotambién que el modelo elimina las variables en
381
términos de poder, conflicto, desorden y clase social del análisisde los
procesossociales.
Estas críticas al modelo de la ecología de poblaciones no tienen la
intención de sugerir que el mismo no tenga utilidad. El modelo tiene
utilidad en dos áreas. La supervivencia,como indicador positivo, y la
muerte organizacional,como indicador negativo, sirven como un tipo
de "verificador final" de la efectividad. Elmodelo de la selecciónnat ¡ral
puede proveer, por consiguiente,de una perspectivahistórica que otros
enfoques no ofrecen. Sin embargo este modelo no funciona bien con
las grandes corporaciones contemporáneas,publicas y privadas, a las
que le está garantizadala supervivenciaen el corto e, incluso,en el largo
plazo (Aldrich y Pfeffer,1976:88). El modelo de la selección natural
es también útil como un concepto que nos hace sensitivos a la
importancia de los factores ambientales. Si una forma organizacional
se encuentra en un período de crecimiento o de declinación a causade
un nicho que se expande o se comprime, cualquier modelo debe tomar
en cuenta este factor. La tecnología rnédicaen los paísesdesarrollados
ha hecho posible hoy en día que muchas personas vivan hasta la
a n c i a n i d a d , c o n l a s c o n s e c u e n c i a sq u e e s t o t r a e . L a f o r m a
organizacional del hospital no resulta apropiada para el individuo
envejecido y enfermizo pero que no encara una emergencia que
amenace su vida. La nueva forma organizacional del hospicio parece
estar ocupando el nicho que fue así creado. Las evaluacionesde los
hospicios tendrán que tomar en cuenta el potencial de supervivenciay
crecimiento.
Los teóricos del modelo de la ecología de poblaciones son muy
cuidadosos señalando que su enfoque se interesa en poblaciones de
organizaciones antes que en organizaciones individuales.
Desafortunadamente, muchos de los ejemplos ofrecidos por estos
teóricos en apoyo del enfoque de la ecologíade poblacioneshan tendido
a centrarseen organizacionesindividuales- Parte de la dificultad ha sido
semánticay parte ha sido debida a la especificacióninsuficiente del nivel
de análisisempleado. Carroll (1984) ha ofrecido un útil conjunto de
distincionesentre nivelesde análisis.Elnota que elnivelorganizacional
puede ser utilizado en términos de procesos cíclicos de üda en las
organizaciones.Al nivel de la ecologíade poblacionesse puede rastrear
el crecimiento y decline de poblaciones enteras de organizaciones.
Finalmente tenemos el nivel de la comunidad ecológica. A este nivel
382
se puedenexaminarpt blacionesde organizaciones
que existenjuntas
en una mismaregión. De acuerdoa Astley(1985),la perspectivade la
comunidadpoblacionalpermite un examende las similitudesque
existendentro de una poblaciónde organizaciones
y permitetambién
el análisisde diferenciasentre poblaciones.Astleyconsideraque una
perspectivade comunidadesecológicasofrece más espaciopara la
inclusiónen los análisisorganizacionales
de factorestales como el
oportunismoy la opción.
El modelode la dependencia
de recursos
El modelode la ecologíade poblacionessubvalorizael rol de los
actores organizacionales
en la determinacióndel destino de las
organizaciones.Aldrich y Pfeffer (1,976)sugierenque hay un modelo
alternativoque ellosdenominancomoel modelode la dependencia
de
recursos,el cualtraede nuevoa consideración
lasaccionesy decisiones
organizacionales.
Pfeffer y Salancik(1978)han elaboradoel modelo
básico.Este modelotambiénretieneal ambientecomofuente de una
influenciacríticaen lasorganizaciones
perode unamaneraligeramente
d i f e r e n t e . L a d i s c u s i ó np r e s e n t a d aa c o n t i n u a c i ó nd e s c a n s a
notablementeen los análisisde Aldrich y Pfeffer,conalgunasadiciones
y extensiones.
El modelode la dependencia
de recursostiene fuerteslazoscon el
denominadomodelo de economíapolítica de las organizaciones
(Wamsleyy Zald,7973;Benson,1975)y conel enfoquede intercambio
y dependencia(Hasenfeld,1972;
Jacobs,1974).La premisabásicadel
modelode la dependencia
de recursosesque lasdecisiones
sonhechas
dentrode lasorganizaciones.
Estasdecisiones
son tomadasdentro del
contextopolítico interno de lasorganizaciones.Las decisionestratan
concondiciones
ambientales
encaradas
por la organización(Schreyogg,
1980). Otro aspectoimportantedel modeloes que lasorganizaciones
intentaninteractuaractivamentecon el ambiente.Las organizaciones
intentaranmanipularel ambienteparasu propio beneficio.En lugar
de serreceptorespasivosde fuerzasambientales,
comoesimplicadopor
el modelo de la ecologíade poblaciones,las organizacionestoman
decisionesestratégicas
para adaptarseal ambiente.Pfeffery Salancik
(1978)enfatizanel rol de la gerenciaen ésteproceso.
Elmodelo de la dependencia
de recursosempiezacon la suposición
de que ningunaorganizaciónes capazde generartodos los distintos
383
recursosque necesita.Similarmenteno todaslas actividadesque son
puedenser realizadasdentro de la organizacióncomo para
necesarias
que éstaseaauto-suficiente.Esasdoscondicionesimplicanel que las
seandependientesdel ambientepara obtener los reorganizaciones
cursos necesarios. Incluso organizacionesaparentementeautosuficientestalescomo los monasteriosaisladosdebenreclutarnuevos
miembroso verán su existenciaterminada. Los recursosnecesarios
puedensermateriasprimas,personal,recursosfinancieroso sewiciosy
productivas
quela organización
no poseeo no puedehacer
operaciones
por sí misma. I-os recursospueden incluir también innovaciones
tecnológicas(Marple, 1982). Las fuentesde recursosen el ambiente
son otrasorganizaciones
a excepciónde las industriasextractivasque
tienenel potencialde poseersu propiabasefísicade materiasprimas.
P e r o i n c l u s o e s a so r g a n i z a c i o n e s o n d e p e n d i e n t e sd e o t r a s
paraobtenersusrecursos.El hechode que los recursos
organizaciones
implica que el modelo de la
seanobtenidosde otras organizaciones
dependenciade recursospueda ser concebidocomo un modelo
de dependencia
de recursos.
inter-organizacional
Como el modelo de la dependenciade recursosconcibe la
organizacióncomoun participanteactivoen susrelacionescon el amde orgabiente,tambiénimplicala idea de que los administradores
nizaciones"administransusambienteslo mismoque susorganizaciones y la primera actividadpuede ser tan importante e incluso más
importanteque la segunda."(Aldrich y Pfeffer, 1976:83). Se trata de
lo que Parsons(1960)denominoel nivel institucionalde operaciones
en el cualla organizaciónseve relacionadacon la estructurasocialpor
mediode susaltosejecutivos.
de recursoslo es
Un elementoclavedel modelode la dependencia
(Chandler,1962;Child,1972). Este concepto
la opción estratégica
implicael que una decisiónes adoptadade entre un conjunto de
alternativasen relacióncon la estrategiaque la organizaciónempleara
esqueel ambiente
en susinteracciones
conel ambiente.La suposición
no ponea la organización
en unasituaciónen la quelasopcionesno le
son posibles. La organizaciónencara un conjunto de posibles
alternativasal tratar con su ambiente.Aldrich y Pfefferobservanque
loscriteriosen basea los cualesse adoptanlasopcionesy por mediode
fos cualesse determinanlas estructurasson a la vez importantesy
problemáticos.
No haysólounaestructurao cursode acciónóptimos.
384
de recursossubrayala importanciade los
El modelode la dependencia
balancesinternos de poder en la determinaciónde las opciones
adoptadas.Tanto los balancesinternosde poder como las demandas
de gruposexternosresultancentralesal procesode tomade decisiones.
El modelo de la dependenciade recursosno incluyela idea de los
objetivoscomoparte del procesode tomade decisionesComo ha sido señalado,el modelode la dependenciade recursos
son,o intentanser,activasparainfluensugiereque lasorganizaciones
ciar susambientes.Este hechocontribuyea la variaciónentre organiconszacionesdadoque lasvariacionesson el resultadode respuestas
a lascontingencias
ambientales.Lasorganizaciones
cientes,planeadas,
e incertidumbreseaya de manera
intentanabsorberinterdependencia
(Pfeffer,1972b),
completa,comoa travésde fusionesde organizaciones
o ya de maneraparciala travésde la cooperación(Pfeffer,7972a;Allen,
1974)o a travésdel movimientode personalentre organizaciones
(Pfeffery Irblebici ,1973;Aldrich y Pfeffer,1976:87).La corporación
tipo conglomeradoes un atractivo ejemplo de variación en forma
comoresultadode una opciónestratégica.
organizacional
El modelo de la dependenciade recursostambiénse ocupa del
procesode selección,el cual es central al modelo de ecologíade
desdeel punto
poblaciones.En lugardever la selecciónexclusivamente
de vista de la selecciónambientalde las formas organizacionales
apropiadas,el modelo de la dependenciade recursosconsideralas
interactúancon susambientes
formasen las cualeslas organizaciones
y desarrollo.No obstante,el ambiente
para asegurarsu supervivencia
es aún el factor clave. Aldrich y Pfeffer (1976:89)argumentanque el
ambienteproporcionamuchasde las restricciones,incertidumbresy
contingencias
encaradaspor lasorganizaciones.Como Hicksonet al.
que tienen Ia
(1,971\han mostrado,las unidadesorganizacionales
y contingencias
incertidumbres
capacidad
de tratarconlasrestricciones,
son las que obtienen la mayor cantidadde poder dentro de las
La distribuciónde poderdentro de la organizaciónes
organizaciones.
crítica en la determinaciónde la naturalezade las opcionesque se
adoptan,ligandodeestamaneraal ambienteconlasopcionesadoptadas
a travésdel procesode poderque operadentro de la organización.El
énfasisen el poder dentro de la organizaciónes necesariopues las
decisionesse toman en un contexto político. El modelo de la
dependenciade recursosenfatizalas diferenciasde poder entre las
385
unidadesorganizacionales
y tiendea ignorarlasdiferenciasjerárquicas
de poder. Las diferenciasjerárquicasde poder debenser tenidasen
cuentaen todo análisisde opcionesestratégicas
puestalesdiferencias
pueden contrarrestarlas luchasde poder entre unidades. Es
perfectamenteposibleque los desarrollosde poder entre unidades,
como los que tienen lugar entre los departamentos
de mercadeoy de
producción,tenganun rol crucialen determinarquien asciendeen la
jerarquía,pero una vez que la jerarquíaes establecida,
el poder de las
posicionesen la cúspidede la organizaciónpareceríaserel máscentral
a lasdecisiones
estratégicas
que seadopten.No importacuálesseanlas
fuentes del poder, las opcionesestratégicascontinúan ligadas,por
supuesto,a laspresionesambientales.Debe notarse,unavez más,que
la idea de los objetivosno se incluyeen el modeloen relacióncon la
tomade decisionesAfdrich y Pfeffer (1976),sobrela basede la obra de Child (lg1l}),
obsewanque hay tres manerasen las cualeslas opcionesestratégicas
operanen relacióncon el ambiente.La primeraesque quienestoman
lasdecisionestienen,en efecto,autonomía.Estaautonomíaes mucho
mayor de lo que seria sugeridopor una estrictaadherenciaal
determinismoambiental. La autonomíade quienes toman ras
decisionesse reflejaen el hechode que másde una clasede decisión
puedeser hechaacercadel nicho ambientalque es ocupado-másde
una estructuraes apropiadapara un ambientedeterminado.Ademiás
lasorganizaciones
puedenentrary salirde los nichos.Esto esilustrado
por el hechode que lasfirmasde negociospuedendecidirtantoel tratar
nuevosmercadoscomo el abandonarüejos mercados. De manera
parecida,muchasuniversidades
y centrosde enseñanza
superiorestán
tratandode ampliarsus nichos,obüamentecomo una respuestaa la
demandadecrecienteen términosde estudiantestradicionales.ofreciendo másy más cursosy programasdiseñadospara estudiantesde
mayoredad,no tradicionales.
La segundamaneraen la cual se hacenlas opcionesestratégicas
acercadel ambienteimplicaintentosde manipularelambientemismo.
Lasfirmasde negociosintentancreardemandaparasusproductos;ellas
puedentambiénentrar en acuerdoscon otrasfirmasa fin de regularla
competencia,legal o ilegalmente. Operando a través de procesos
políticoslasfirmasde negociospuedentambiénasegurarla aprobación
de tarifas o cuotaspara limitar la competenciapor parte de firmas
386
extranjeras. Las organizacionesen el sector publico hacen
esencialmentelo mismo cuando ellas expandeno luchan por la retención de su jurisdicción. Dunford (1987) sugiere que las organizaciones
buscan reducir su dependenciade otras organizaciones. El tener otras
organizacionesdependiendo de la propia es también una ventaja
organizacional. Dunford señala que se llega incluso a suprimir el
desarrollotecnológicomediantela manipulaciónde patentescomo un
medio de controlar la dependenciade recursos.
La tercera manera en la cual se toman las dccisiones estratégicas
acercadel ambiente sebasaen el hecho de que condicionesambientales
particulares son percibidas y evaluadas de mancra diferente por
diferentes personas. Este es un punto crucial que requiere de alguna
elaboración. Los actores organizacionalesdefinen la realidad en
términos de su historia y valores propios. Kanter (1977) ha
documentado la manera en la que las poiíticasde reclutamiento de
ejecutivosen una gran empresatienen como rcsultado el que la firma
tenga ejecutivos de antecedentes muy homogéncc-rs.Kanter sugiere
que esto permite a los ejecutivos tener gran cont'ianzaentre ellos pues
ellos experimentanlas cosasde la mismasmanerasy, por implicación,
toman el mismo tipo de decisiones.
El ambiente es percibido, interpretado y evaluado por actores
humanos dentro de las organizaciones. La perccpción se convierte en
realidad y las condiciones ambientalesson importantes solo en la
medida en que ellasson percibidaspor aquellosa cargo de la toma de
decisionesen las organizaciones.Diferentes actores pueden percibir el
mismo fenómenode manerascompletamentedistintas.El punto esque
el ambientees actualizadopor los responsables
de la toma de decisiones
en las organizaciones sobre la base de sus percepciones,
interpretacionesy evaluaciones. Si bien pueden cxistir puntos en
común debido a la homogeneidad de experienciasdcntro de una
organización -y, aún entonces, esta homogeneidad no es perfecta-, no
hay tal homogeneidad entre organizacioncs. Así, distintas
organizacionesactuaran de forma diferente frcnte a las mismas
condicionesambientalessi las percepcionesds tales condicioncsson
distintas. A este rcspectoStarbuck(1976) ha señaladoque la cuestión
críticaes la medidaen la cual laspercepcionesorganizacionales
difieren
de los indicadoresobjetivosde las condicionesarnbicntales.
387
Aldrich y Pfefferobservancorrectamenteque existenlímitesen la
de la toma
amplitudde las opcionesdisponiblesparalos responsables
de decisionesen lasorganizaciones.
Hay barreraslegalesque impiden
el que una organizaciónse muevade un áreahaciaotra. Las barreras
económicas
tambiénexisten.Algunosproyectospuedenserdemasiado
costosos.I-os mercadospuedenser dominadospor unaspocasfirmas
de unamaneratal que sehaceimposiblela entradade una nuevafirma.
Además de las barrerasque impiden ciertasdecisiones,las
decisiones
de intentaralterarel ambientepuedenno ser posiblespara
pequeñas,por ejemplo,
muchasorganizaciones.Las organizaciones
en términos
tienenmuchomenospoderquelasgrandesorganizaciones
de suscapacidades
de modificarsus ambientes.Un pequeñocentro
estatalde estudiossuperiorestiene mucho menos impacto en el
que elque tienela Universidad
de Harvard.
ambienteeducacional
El aspectofinal del modelo de dependenciade los recursosse
refiere a la manera en la cual tiene lugar la retención de formas
organizacionales.
Aldrich y Pfefferson menosexplícitosacercade los
que operanen términosdel modelode la dependenciade
mecanismos
que son
recursos. Ellos sí sugieren,sin embargo,variosmecanismos
y que resultanen la retenciónde
utilizadospor las organizaciones
previasadaptacionesexitosas. Estos mecanismosde retención
representandecisionestácticasacercade como la organizacióndebe
estratégicas
operaruna vez que lasdecisiones
han sido hechas.
Uno de esosmecanismos
de retenciónes la burocratización.Las
desarrollan
sistemas
de archivoy documentación.
Estos
organizaciones
ejemplosdel pasadoorganizacionalsirvencomo precedentespara el
presenteorganizacional.El desarrollode políticasorganizacionales
tiene la mismafunción. I-os registrosy laspolíticaspuedenproveerel
a sertomadas.Esto
marcode referenciav el contenidode lasdecisiones
proveea la organización
de continuidady aseguraque seanretenidas
las formas pasadas. Además, la especializaciónde roles y la
con susdescripciones
de puestos,tambiénaseguran
estandardización,
que laspolíticasseránrespetadas.
Otra importantecaracterística
de las
burocracias,el avancebasadoen el desempeño,tambiénayudaa dar
continuidad.Sila genteavanzaa travésdel sistematendráexperiencias
comunesy reaccionara
completamente
de manerassimilaresa comola
gente ha reaccionadoen el pasado. Finalmenteel mecanismo
burocráticode la estructurajerárquicatambién ayudaal procesode
388
esvisto
retención.El poderde aquellosen la cúspidede la organización
decisión.
cada
discute
y
se
no
ejercida
es
autoridad
como legítimo. La
Tal y cómo perrow (1979) ha observado,la burocratizaciónes
probábtementela forma más eficientede administracióny todas las
organizacionesse mueven hacia esta forma en la medida en que
procuranla eficiencia.
Ademásde la formaburocráticade organización"laspersonasque
continuamentede maneras
sonsocializadas
entranen unaorganización
formalese informales(Dornbusch,1955)y, comoun resultadode este
la culturade la organizaciónes transmitidaa
procesode socialización,
y Pfeffer,1976:97).Partede la culturade
(Aldrich
nu.uosmiembros."
la organizaciónimplica la sabiduríafolklórica y las reglasprácticas
operativas("rulesof thumb") que persistenen el tiempotiende
Finalmentela estructurade liderazgode lasorganizaciones
a ser consistentea lo largo del tiempo. Como ha sido notado las
y filtradas en la medida en que se
personasson pre-seleccionadas
La pre-seleccióny el
organización.
mueven hacia la cúspidede la
filtradosonhechaspor personasque seencuentranya en la cúspidede
genteque seacomo
y éstassonmuydadasa seleccionar
la organización
ellos.
Además,dado que la promociónde lideress€ basaen su experienciay
críticas,en la medida
organizacionales
experticioen enfrentarlascontingencias
continúansiendo
organizacionales
en que la definiciónde lasincertidumbres
s€ve aún
de
liderazgo
de
caracterfsticas
en
términos
la
similaridad
lasmismas,
que sonorientadasal mercadotalescomo
másasegurada.I-asorganizaciones
las firmas de bienesde consumo,puedentender a promo/er gente con
experienciaen ventas o mercadeoquienes,debido a su socializacióny
antecedentessimilares,tendrán ideasbastantesimilaresacercade la política
(Aldrich y Pfeffer, 1976: 98).
organizacional.
Haydeesta formavarios mecanismos que aseguran elquelas formas
organizacionales que han sido exitosas serán retenidas. El valor del
modelo de la dependencia de recursos reside en la manera como las
organizaciones tratan con las contingencias ambientales.
Existeun cuerpoimportantede literaturaque proporcionafuerte
de recursos.Estaliteraturaseocupa
apoyoal modelode la dependencia
que sedesarrollan
de los patronesde relacionesinter-organizacionales
de
las empresas,las
caso
el
En
organizaciones.
a
las
en torno
que
como
mecanismos
funcionan
de iuntasdirectivas
interconexiones
389
ayudana lasorganizaciones
a adquirirrecursos.Tanto pennings(19g0)
c o m o B u r t ( 1 9 8 3 a )h a n i l u s t r a d ol a m a n e r ae n l a c u a l l a s
interconexionesde juntas de directoreshan sido relacionadasa los
beneficioscorporativosa travésde la adquisiciónde recursos.En el
caso de las organizaciones
de servicioshumanoshav muchísimos
estudiosque afirmanla importanciade los lazosinterorganizacionales
parasusoperaciones.La principalconclusiónde la investigación
es la
de que ningunaorganizacióntiene los recursossuficientes,talescomo
clientes,espacio,finanzas,personalo experticio,para operar
completamente
por su cuenta.Por ejemplo,scott y Black(19gó)han
documentadola maneraen la cual la entregade servicioide salud
mental dependede relacionesinterorganizacionales.Galaskiewics
(1985)y Hall (1987)brindanresúmenes
de estaliteratura.
La adquisición
de recursos
es una de lasactividades
principales
de
lasorganizaciones
y el modelode la dependencia
de reCursos
captura
estehecho. como severamástarde,yo creoque estemodelodebeser
enriquecidopor un modeloque concibalasacciones
organizacionales
comobasadas
en objetivos.
EI modeloracionalde la contingencia
El modelode la dependencia
de recursos
ignorarosobjetivos,taly
comolo haceel modelode la ecologíade poblaciones.Ambosenfoquei
parecensercontrariosa la realidadde la tomade decisiones
talv como
éstaocurre.En lospárrafosquesiguena continuación
considerá..mo,
primeroel asuntode losobjetivosy entonces
pasaremos
a la(s)teoría(s)
relacionada(s)
con una perspectiva
basada
en losobjetivos.
El enfoquebasadoen losobjetivosno formurasuposiciones
acerca
de la racionalidad
implicada
en la tomade decisiones
ni adoptael punto
de vista simplistade que las organizaciones
son solo instrumentos
diseñados
paracumplirconobjetivos.Másbienel enfoquereintroduce
Ios objctivosentre las razonespor las que las organizaciones
actúan
c o m o I o h a c e n . L o s o b j c t i v o ss o n p a r t e d e l a c u l t u r a d e l a s
organizaciones
y partede lasdisposiciones
mentalesde los que toman
las decisiones.Las organizaciones,
como ros individuoique las
conforman,son criaturascon propósitos. La cualidadde tener
propósitospuede ser sobrepasada
por las presionesexternas,por
supuesto,y la organización
puede morir o tener que alterarsus
operacionesde maneradrástica. Los modelosque cnfatizanel
390
ambiente son correctosen señalar la importanciade éste para el
nacimientoy la muertede lasorganizaciones.Ellos se equivocan,sin
de los objetivos.
embargo,al alejarsetotalmentede la consideración
Hoy en día es ampliamenteaceptado(Hall, 1987;I-ehman,1988)
que las organizaciones
tienen múltiplesy conflictivosobjetivos. Esto
significaque lasprioridadesen términosde objetivossonproblemáticas
para las organizaciones.El modelo de objetivoses exactamentetan
de recursos.Aunque
políticocomolo eselenfoquede la dependencia
algunosautores como, por ejemplo, Mohr (1973) consideranla
existenciade consensoen relacióncon los objetivos,yo creo que el
conceptode la coalicióndominantees preferible. Al discutirel rol de
la coalicióndominanteen relación con la efectividadPenningsy
Goodman(1977)observanque éstacomprende:
de
una representación
[directae indirecta]o agrupamientotransversal
y de constituyentes
horizontales(es decir, de sub-unidades)
constituyentes
con
verticales(tales como empleados,gerentes,dueñoso accionistas)
expectativas
diferentesy posiblementeen competencia.El consensoacercade
una
la importanciade losdistintoscriteriosde efectMdades,hipotéticamente,
introducenen
funciónde losvaloresrelativosque losdiferentesconstituyentes
el orden negociadoque llamamosorganización. El consensoentre los
comoun vehículopara
miembrosde la coalicióndominantepuedeemplearse
obtenerdatosacercade la efectiüdad. Por ejemplo,cuanimportantees la
de losempleados?
Cualdebe
participación
enel mercadoversus
la satisfacción
y desarrollo,
eritreenseñanza
entreinvestigación
serlasoluciónde compromiso
médicay formación
entre atenciónal paciente,investigación
e investigación,
dela coaliciónpermitela identificación
médica?Y asíporel estilo.El consenso
de talescriteriosde efectividad.Estoscriteriospuedentenerdiferentesgrados
en la coalicióndominante,
de importanciapara los distintosconstituyentes
pero, de alguna manera, las preferenciasy expectativasson agregadas,
y compartidaspor los miembrosde la
combinadas,
modificadas,
ajustadas,
coalicióndominante.Invocandoel conrcptode coalicióndominantese hace
posibleel preservarla nociónde organizaciones
como entidadesde toma
(Pennings
y Goodman,1977:.152).
racionalde decisiones.
El término "efectividad organizacional" de Pennings y Goodman
tiene el mismo significado,para los fines perseguidosaquí, que el de
objetivos.Elénfasisque ellosponen en la racionalidadescorrecto,pero
talvez exagerado.Si retornamospor el momento a los modelosbasados
en el ambientepuede observarseque hay cosasque pasanalrededorde
una organizaciónque no puedenser anticipadas.Además,puede haber
presionesexternasen competenciao asuntosinternos que no pueden
391
serresueltosracionalmentedebidoa su naturalezacontradictoria.No
obstante,el enfoquede Penningsy Goodmanesútil comouna manera
de reintroducirlos objetivosen la consideraciónde las políticasy las
decisionesadoptadaspor lasorganizaciones.
La importanciade losobjetivosdebeserenfocadadesdeotro punto
d e v i s t a . S i m o n ( 1 9 6 4 ) a r g u m e n t aq u e l a i d e a d e o b j e t i v o s
organizacionales
es una reificacióno un ejemplo de ntratar la
organizacióncomo una entidad supraindiüdualcon una conductay
existenciaindependientede la conductade susmiembros"(p. 2). El
análisisque se hace en este artículo acepta tal reificación como
necesariay correcta. De manerainteresanteSimon pasaa obsewar
que:
En lassituacionesde toma de decisiónde la üda real un cursode acción,para
ser aceptable,debe satisfacerun conjunto completo de requerimientoso
re:stricciones.
Algunasvecesuno de esosrequerimientoses destacadoy se le
llama el objetivode la acción. Pero la selecciónde una de lasrestricciones,
de
entre muchas,es en gran medidaarbitraria. Para muchospropósitoses más
significativoreferirseal conjuntocompletode requerimientoscomoel objetivo
(complejo)de la acción. Esta conclusiónseaplicatanto a la toma de decisión
indMdualcomoa la organizacional.
(Simon,1964:7)-
Asi para Simon y para nuestrospropósitosen este artículo,los
objetivosson restriccionesa la toma de decisiónorganizacional.
Tambiénlo sonlasrestricciones
ambientales
discutidas
en lassecciones
anteriores.
El modeloracional de la contingencia.Muchosanalistasabogan
por el modelo racional de la contingenciacomo una manera de
combinarelementosimportantesde las perspectivas
de los objetivos
múltiplesy en conflictoy de lasrestriccionesambientales.La ideade
contingenciahasidodesarrollada
por la teoríadela contingencia.Esta
teoríasurgiódel trabajopionerode Lawrencey I-orsch(1967\.Autores
posteriorestalescomo Galbraith (1973; 1977),Becker y Neühauser
(1975),y Negandhiy Reimann(1973a;1973b),
desarrollaron
aún más
las ideasbásicas.De acuerdoa Scott (1981:114) la teoría de la
contingenciapuedeser resumidade la siguientemanera:"La manera
óptimade organizar
dependede la naturaleza
del ambienteal cualdebe
relacionarsela organización."Asi en el estudiode Lawrencey I-orsch
las firmasen la ramade plásticosque fueron exitosasfueron aquellas
que diferenciaronsu estructuraorganizacional
para encararun
392
ambientecambiantee incierto,mientrasque lasfirmasembotelladoras
de ceweza,teniendoun ambientemenosdiferenciado,fueron a su vez
menos diferenciadasinternamente. Para nuestrospropósitos,los
objetivospodríanser tan importantescomoel ambiente.
La teoría de la contingenciaha sido duramentecriticadapor ser
tautológica.Se la ha criticadotambiénpor no ser una
supuestamente
da unaexplicaciónde cómoo por qué sedesarrollauna
que
no
ya
teóría
1981;TosiySlocum,1984).
de
.un"rá óptima organizar(Schoonhoven,
Katzy fánn lteZS:249)sugierenque la ideade una maneraóptimade
políticas
otgunirut paraun ambienteparticularignoraconsideraciones
de negociacióncolectivapor un salariomínimoo
talescomodemandas
por un acuerdosindical. Katz y Kahn observanque la alta eficiencia
puedeserel resultadode pagarbajossalarios,inducira los trabajadores
a trabajarmásticmpoo a trabajarmásintensamente.Pfeffery Salancik
y los
(1978)han obsewadola importanciaque tienenlos consumidores
ieguladorespara las accionesorganizacionales.A pesar de esos
próblemur,la teoríade la contingenciase ha convertidoen una parte
(Schoonhoven,1981).
importantede la literaturasobreorganizaciones
Cuando la idea de la contingenciase añade a la noción de
r a c i o n a l i d a dn o s e n c o n t r a m o sc o n e l m o d e l o r a c i o n a l d e l a
son concebidascomo intentando
contingencia. Las organizaciones
conla consciencia
con
alcanzárobjetivose interactuando susambientes,
tan diversos
Hallazgos
de que no hay una maneraóptimade hacerlo.
y el
comolos de Burt (1983b)acercade la filantropíade corporaciones
análisisde Langston(198a)de la industriacerámicainglesaofrecen
se
apoyoa esteenfoque. En el casode la filantropíade corporaciones
que
se
empresas
de
las
netos
encontróque la proporciónde ingresos
firmas
cual
las
dona a obrasde caridadcovariocon la medidaen la
del consumopor parte de indiüduos
estabanen sectoresdependientes
Lasorganizaciones
organizaciones.
otras
parte
de
y no del consumopor
a su
contribuyendo
percibieronlas contribucionescaritativascomo
ientabilidada travésde susintentosde mejorarsu imagende relaciones
publicas.Langstonimplicaque estopuedeserinterpretadoya seaa la
manerade una contingenciaracionalo a la usanzamarxista,como una
estrategiade control de los trabajadores.
El giro manista. I-os académicosmarxistashan adoptadouna
p.r*p""tiuu muy diferente acercade los enfoquesracional y de la
393
contingenciaracionalsobrelasorganizaciones.De acuerdoa pfeffer
(1982:163):
El análisismarxista combina el determinismoambiental con la opción
estratégicaracional.Despuésde todo Marx argumentoque la evoluciónde los
s¡stemaseconómicosera inevitabley, en su análisisde las fuerzassociales,
concibióla presenciade ciertastendenciashistóricasinexorables...
I-osanálisis
marxistasrelevantesal entend¡m¡entode las organizacioneshan procedido
desdela premisade la acciónestratégic¿racional,conscienteadoptádapor la
clasede los capitalistasy por lasorganizaciones
controladaspor es¡¡clase.En
estesentido,ésteesun análisis
completamente
consistente
conotrosenfoques
que suponenuna conductaanticipadora,
consciente.Tal y como Goldman
(1980: 12) ha señalado:'La posiciónmarxistaconcibeun alto grado de
conscienciae intencionalidadgerencialcasi omnipotenteno soio en las
decisiones
técnicassino tambiénen términosde programasostensiblemente
benignostales como la acciónbenefactorade principiosdel siglo XX o tos
experimentosde democratizaciónde los60.,
Pfeffer sugiere que las perspectivasmarxistasson útiles en la
consideración
de dosasuntosorganizacionales
importantes.El primero
es el del control de los trabajadoresy rasrelacionesde
El
"rpl"o. en
segundoasuntoconciernea lasrelaciones
interorganizacionáles
la
forma de interconexiones
de juntas de directoresIas cualesson vistas
como una expresióntanto de la "racionalidad
de clase"como de la
racion¿lidad
organizacional.
La racionalidad
de clase(useem, 1979,
1982;Moore, 1979)existecuandolasélitesbuscanmejorary proteger
su posicióna travésde su participaciónactivaen el gobiernode las
organizaciones.
Existe evidenciaconflictivaen reraciónal grado en el cual los
argumentosacercadel control de los trabajadoresy de la eliminación
de las habilidades
de trabajopuedenser iostenidós.se cuenracon
solidaevidencia
acercade la presencia
y el rol de lasinterconexiones
de
juntasde directores.
El enfoquemarxistasufrede los mismosproblemasque afligenla
perspectivaracionalde la contingencialós cuales,Ln términos
generales,
se refierenal hechode que mientraslos resultadosson
racionalesen términosde intención,no hay garantíade que elloslo
serán así en la realidad. Así como los objetivo, pu"á"n no ser
alcanzados
y el ambienteno serefectivamente
cbnfrontádo,
asítambién
los esfuerzospor controlarlos trabajadores
y las accionesen términos
de racionalidad
de clasepuedenserfrustradas.
No sepuedeasumir,en
394
un análisismarxista,quelosgerentesy losdirectoresseanmásracionales
que lo que ellossonen cualquierotro contextode toma
y controladores
de decisióne implementación. No obstante,como Pfeffer (1982)
obsewa,la perspectivamamistaes másexitosaque los otros enfoques
a la ampliaevoluciónde
organizacionales
en relacionarlaspropiedades
la historia.
Debe ser reiteradoque el modeloracionalde la contingenciano
solo
alcanzada,
asumeque la racionalidadtengaquesernecesariamente
desde
una
no
que es intentada. Seadesdeuna perspectivamarxistao
marxista,el modelo racionalde la contingenciaconcibelas acciones
como el resultadode opcioneshechasde entre un
organizacionales
en un contexto ambientalde restriccionesy
de
objetivos
conjunto
oportunidades.
El modelode los costosde las transacciones
ha sidodesarrolladoa
El modelode los costosde lastransacciones
partir del campode la economíay ha logradoconsiderableatención
entre los sociólogos.Estemodelosebasaprincipalmenteen la obrade
1985;Williamsomy Ouchi,1981).El
OliverWilliamsom(1975,1981,
propósitode estemodeloesel de explicarla existenciay operaciónde
particularmentelasdel sectorprivado.
lasorganizaciones,
El punto de partidadel modeloeseldel intercambioo transacción
de bienesy servicios.El modeloasumeque los indiüduos actúanen
beneficio de sus interesesparticulares(el "hombre racional"de los
simplestienen lugar en situaciones
economistas).Las transacciones
en el mercadolibre. Históricamentelos
y sonconducidas
determinadas
por situacionesmáscomplejas
mercadossimplesfueron reemplazados
llego
tienen
lugarlastransacciones
e inciertas.El ambienteen elcual
se
a sercadavez másinciertoy la simpleconfianzaen lastransacciones
de estofue la emergencia
torno másproblemática.Una consecuencia
de lasjerarquíasu organizaciones.
Es importanteobservarqueWilliamsomsealejade la ruta preferida
por la mayoríade los economistas.Al centrarseen los costosde las
en lugar de los de la producción,Williamsomintroduce
transacciones
un nuevo factor en la economíay la sociologíade las organizaciones.
Como Scott (1987a:148-149)señala:
El modeloeconómiconeoclásicotípico concibiólas firmas como sistemasde
administrar las funcionesde producción con las decisionesprincipales
395
centradasen la combinaciónóptima de los factoresde producción-recursos,
trabajo,capital. En estemodelolasvariacionesen estructuraorganizacional
fueron completamenteirrelevantes.En contraste,la perspectivade loscostos
de las transacciones
asumeque lo que es crftico no es la producciónsino el
intercambiode bienesy servicios,y enfatizala importanciade las estructuras
que gobiernanestosintercambios.
Las organizacionesson concebidascomo la respuestaa los
ambientesinciertos.Incluidosen estosambientesestánlospotenciales
asociados
en el intercambio,cuyaconfiabilidadesdesconocida
y quienes
pueden comportarsede manerasoportunistas. Al pbner las
transacciones
bajolajerarquíade la organizaciónlaconductapuedeser
monitoreadaa travésde mecanismos
talescomola supervisióndirecta,
la auditoríay otros mecanismos
de control. Las conductasson puestas
bajo las regulacionesdel contrato de empleo. I-os costos de las
transacciones
son, as( reducidoso por lo menoscontroladospor la
presenciade la jerarquía. La extensiónlógica en este caso, por
supuesto,esque lasorganizaciones
perseguiránel desarrollocontinuo
del control a través del procesode formación de corporacionesy
monopolios. Esto ha sucedidoen efecto y el rol del gobierno es
introducidoentoncesen la formade regulaciones
anti-monopólicas.
Williamsomno reclamaque elenfoquede loscostosde lastransaccionesseala respuestacompletaa todoslos análisisorganizacionales.
En efecto,en 1985elseñalóque:
Dada la mmplejidadde losfenómenosbajo estudiola economíade los costos
de transaccióndebe ser frecuentementeusada en adición a, antes que
excluyendoa, otros enfoquesalternativos. No todo enfoque es igualmente
instructivo,sin embargo,y ellos son algunasvecesrivalesantes que
complementarios.
(p. 18).
A pesarde estaadmonición,Williamsomprosigueargumentandoa
favor del fuerte poder explicativodel enfoque de los costosde las
transacciones.
Como pudo anticiparse,el enfoquede los costosde las transaccionesha incrementadoel nivel de consciencia
de los sociólogosorganizacionales.
Algunoshanprocuradoatacarelenfoquemientrasotros
han tratadode incorporarloen susanálisisde lasorganizaciones.
Típicosrepresentantes
de estaúltimacategoríasonEcclesy White (1988)
quienesestudiaronfirmascon múltiplescentrosde beneficios. Ellos
observanque haycostosde transacciones
internosa lasfirmasloscuales
396
externas.Esto
puedenrealmenteexcederlos costosde transacciones
diferente,por medio
esejemplificado,en un escenariocompletamente
de la noción de costosindirectosu operacionalesasignadosen las
donacionesy los contratosque el gobierno otorga a centros de
enseñanzasuperior y a universidades.Los costosoperacionales
pueden,en algunasinstancias,excederlos costosdirectosde los
programas.Ecclesy White no creenque estoniegaa Williamsom,sino
que sus resultadosapuntan al hecho de que las preocupaciones
tradicionalesde los economistasy de los sociólogosno pueden ser
aisladasunas de otras, un punto con el cual estoy por completo de
acuerdo.
a Williamsom,Lazerson
En un estudioque sí niegaparcialmente
se expandierona
pequeñas
italianas
firmas
(1988) encontró que las
través de la integraciónhorizontal y vertical. Las firmas italianas
crearonnuevaspequeñasfirmasa las cualescontrolaban.Esto sirvió
como un reemplazode las relacionesde mercadopara así protegera
esasfirmas de la competencia. Al mismo tiempo estasfirmas
de los mercadosal intensificarla practica
aumentaronsu dependencia
de sub-contratar.Ellascrearonmercadosinternosdentrode lasfirmas
peroel puntoimportanteesque lasjerarquíasno sedesarrollaron.
Un giro difercntepero auncríticoha sidopresentadopor Boistoty
en la República
de lasreformasintentadas
Child (1988)en susanálisis
Popular China. Desde principioshastamediadosde los 80's China
intento introducirla libre empresaen la formade mercados-lo cuales
visto como una forma de fracasode lasburocracias.Este pasono fue
un éxito completoporque,de acuerdoa Boistoty Child, el tradicional
sistemafeudalpatrimonialpredominantecontinuointerfiriendocon las
verdaderasoperacionesde mercado.
El ataque más sistemáticoal enfoque de los costosde las
por Granovetter(1985). El
vienesiendodesarrollado
transacciones
critica la perspectivade los mercadosy lasjerarquíassobrela basede
económicasestánen realidad
su concepciónde que las transacciones
inmersasen relacionessociales.Granovetterdesarrollala posiciónde
económicasestán
que en las sociedadesmodernaslas transacciones
ligadasa la confianzala cual,a suvez,estáligadaa lasrelacionessociales
antes que a las relacioneseconómicas. Granovettercontinua
desarrollandosu argumentoen estosmomentos.El resultadofinal de
su debatecon Williamsontendráque esperara análisisfuturos.
397
El modelo de los costos de las transacciones,
sean los costos
económicoso sociales,es indudablementemejor empleadoal
combinarlocon otrasexplicaciones
de los fenómenosorganiiacionales,
comoha sidoseñaladoantespor williamsom. Estepuntoesenfatizado
por Robins (1987) en su análisisdel enfoque de los costosde las
transacciones.Robins concluyeque la teoría de los costosde las
transacciones
debe ser ubicadaen el marcomás generalde la teoría
organizacionaly que la teoría de los costosde las transacciones
ha
concluidoerróneamentesu estudiode la historia.Robinsconcluyeque
la teoría de los costosde las transacciones
puede ser empleadaen
combinacióncon los modelosde la ecologíade poblaciones,de la
dependenciade recursosy con la teoría de la contiagencia.De esta
manerael campoparecealcanzarun nuevonivel de consenso.
Hay,finalmente,un estudioque resulta'elevantea estepunto. En
lugarde utilizarlosmercadoscomouna alternativaa lasorganizaciones
burocráticas,
waterssugierela "colegialidai"
comounaalfernativaa la
burocracia. La colegialidad,tal y como se observaen las relaciones
entre profesionales,
es otra forma de racionalidaden la üda moderna.
Nuestraconclusiónalrespectoes qu6:el enfoquede la transacción
de los costoses una adición necesariaa las tebrías anteriormente
discutidas. No importa si las transacciones
tienen lugar debido a
razoneseconómicaso sociales,ni si la colegialidadcaliticajunto a los
mercado-s
y las jerarquíascomo un lugar en el que tienen lugar las
transacciones,
el enfoquede la transacciónde los costoses importante
en la medida.enque aportaa nuestroconocimientosobreel origende
lasorganizaciones.
De estamaneralasconsideraciones
en términosde
costosde lastransacciones
operanconjuntamentecon lasperspectivas
teóricasque hansidodiscutidas.
El modeloinstitucional
El último modelo teórico a ser consideradoes el modelo institucional. se tratade un enfoqueque üene emergiendo
rápidamente
para contribuiral entendimiento
de los fenómenosorganiiacionales.
Se puedeapreciarmejor a estemodeloen términosdelas manerasen
lascualesel mismotratade explicarpor que lasorganizaciones
adoptan
determinadas
formas.Gran partede rainvestigu"iónoriginadapor esre
modelo ha sido desarrolladaa partir de organizaciones
no lucrativas
cuyastecnologíasson másbien indeterminadas.DiMaggio y powell
398
(1983)arguyenque el "isomorfismoinstitucional"eshoyen díalarazón
dominantepor la cual dichasorganizaciones
asumenlas formasque
tienen. De acuerdoa DiMaggioy Powell,el análisisoriginalde Weber
(1952,1968)de las fuerzasmotorasconducentesa la racionalizacióny
a la burocratizaciónse basoen una economíacapitalistade mercado,
teniendoa la burocratizacióncomo una jaula de hierro en la que la
humanidadse veíaconfinadadadoque el procesode burocratización
era de carácterirreversible.
DiMaggioy Powellestimanque cambiossocialesimportanteshan
alteradoestasituaciónde una maneratal que se hacenecesariauna
explicaciónalternativa.Susanálisissebasanen la suposiciónde que las
organizaciones
existenen "campos"formadospor otrasorganizaciones
que le son similares. Ellos definenun campoorganizacional
de la
siguientemanera:
Con el concepto de campo organizacionalnos referimos a aquellas
que,eDel agregado,
organizaciones
mnstituyenun áreareconocida
de la vida
institucional:suplidoresclaves,consumidores
de recursosy productos,
que producenserviciosy
agenciasregulatoriasy otras organizaciones
productossimilares.I-a virtud de estaunidadde análisisradicaen que dirige
nuestraatenciónno simplemente
hacialasfirmascompetidoras,
comolo hace
el enfoque de poblacionesde Hannan y Freeman (1977), o a redes de
que interactúanentres( comolo haceel enfoquede lasredes
organizaciones
interorganizacionales
de I¿umann et al. (1978),sinohaciala totalidadde los
actoresrelevantes.(DiMaggioy Powell,1983:148).
De acuerdo a esta perspectiva las organizaciones son cada vez más
homogéneasdentro de los campos. Asi las universidadespublicas
adquierenuna similitud,tal y como lo hacentambiénlas tiendaspor
departamentos,
de football,los
lasaerolíneas,
losequiposprofesionales
departamentos
de vehículosde motor,y asípor el estilo. DiMaggioy
Powell citan tres razonesque explican este isomorfismode las
organizaciones
dentro de un mismocampo. En primer lugarestánlas
f u e r z a s c o e r c i v a sd e l a m b i e n t e t a l e s c o m o l a s r e g u l a c i o n e s
gubernamentalesy las expectativasculturalescapacesde imponer
gubernamentales,
uniformidada lasorganizaciones.Las regulaciones
por ejemplo, obligan a los restaurantes(esperanzadoramente)
a
mantenerestandares
mínimosde salud. ComoMeyer y Rowan(1977)
h a n s u g e r i d o , l a s o r g a n i z a c i o n e sa d o p t a n f o r m a s q u e s o n
institucionalizadas
y legitimadas
por el Estado.
399
se
DiMaggioy Powelltambiénhacennotar que la.sorganizaciones
imitan o modelanunasa otras. Esto ocurre debido a que las organia tal incertidumbre
zacionesencaranincertidumbrey buscanrespuestas
campo han
en
su
mismo
en las manerascomo otras organizaciones
similares.Rowan(1982)argumentaque,por
manejadoincertidumbres
ejemplo, las escuelaspublicascrean y eliminan posicionesadministrativascon el objetivode hacerseisomórficasa las normasprevalecientes. DiMaggio y Powellopinan que las grandesorganizaciones
tiendena recurrira un numeromásbienpequeñode firmasconsultoras
diseminanunoscuantosmodelos
lascuales"comoJohnnyAppleseeds,*
por la tierra."(p. 152). Un ejemplomuy concreto
organizacionales
presentadopor DiMaggioy Powellles el hechode comoJapón,a fines
sus tribunales,su sistemade
del sigloXIX, diseñoconscientemente
de arte
susistema
bancarioy susprogramas
correo,susfuerzasarmadas,
Taly comoDiMaggio
siguiendo
losmodelosoccidentales.
y educación
y Powellseñalan:
de los EstadosUnidos retornanahora los cumplidosal
I-as corporaciones
implementar(sus percepcionesde) los modelosjaponesespara encarar
y administración
de personalen sus
problemasde productividad
complicados
propiasfrrmas. [¿ rápidaproliferaciónen lasfirmasde los EstadosUnidos de
loscírculosde calidady de lostemasrelativosa la calidadde la vidalaborales,
un intento de imitar los éxitoseuropeoy ja¡nnés.
al menosparcialmente,
(DiMaggioyPowell,1983:15l).
Prokesh (1985), en un artículo aparecido en New York Times,
formales
departamentos
estánestableciendo
reportaque lasempresas
nativosy del
paramantenerun ojo en loscompetidores
de inteligencia
en términos
exterior.Una fuenteescitadaafirmandoquelasposiciones
y como éstaspueden
de la competencia
de "entcnderlas posiciones
e v o l u c i o n a re s l a e s e n c i ad e l j u e g o e s t r a t é g i c o " . E n l a
de DiMaggioy Powcllla nociónde campoimplica
conceptualización
de
más que simplementea los competidores.El establecimiento
haciael medio-oeste
( 1775-1845)
fue un pioneroen la extensión
JohnnyAppleseed
en los EstadosUnidosquien se convirtióen un héroedel folkorede los Estados
Unidos.Su nombrerealfue JohnChapmany su ocupaciónfue la de cultivadorde
por loscualesmostróparticular
de manzanos,
semillasde árboles,particularmente
en su condiciónde dueñode una cadena
Sele consideraresponsable,
entusiasmo.
de la difusióndel manzano,lasnuecesy otrosárbolesy plantasa lo
de semilleros,
Ohio,e Indiana.
occidental,
largode Pennsylvania
400
de inteligenciareflejalas fuertestendenciasmiméticas
departamentos
entre lasorganizaciones.
IJna tercerafuente de isomorfismoinstitucionalproüene de las
presionesnormativasque se originan en la progresivaprofesiode los gerentes.Tanto
nalizaciónde la fuerzalaboraly, especialmente,
y elaboraciónde
crecimiento
el
el entrenamientoprofesionalcomo
condu@na una
redesprofesionalesen los camposorganizacionales
situaciónen la que sehacecasiimposibleel distinguirentre el personal
En la mcdidaen que la gente
gerencialde lasdistintasorganizaciones.
y
de
negocios,susideastienden
profesionales
asociaciones
participaen
a hacersehomogéneas.
concibeel diseño
en consecuencia,
La perspectivainstitucional,
no como un procesoracionalsino másbien como uno
organizacional
debido a presionestanto externascomo internasque' con el tiempo'
en un campoa parecerseunasa otras. De
llevana las organizaciones
o los intentosde
acuerdoa estaperspectivalas opcionesestratégicas
control de la membresíaseríanvistos como originadosen el orden
seve inmersaen el que unaorganización
institucional
La teoría institucionalpone tambiénun fucrte énfasisen los
símbolos.A nosotrossenosofrecióun fuertesímbolodel lugarocupado
cuandoel AdministrativeScienceQuarterly
por la teoríainstitucional
la revisiónteóricade Scott(1987b)comosu artículoprincipal.
desplegó
Estos desplieguesdifícilmenteson accidentales.Scott ofrece una
excelentehistoriadel modelola cualno serárepctidaen esteartículo.
La obra de DiMaggioy Powell(DiMaggioy Powcll, 1983;Powell
1985;DiMaggio 1988)enfatizalas manerasen las que las prácticas
son introducidasen las organizaciones.Las
institucionatizadas
en un mismocampo desarrollanisomorlismoen la
organizaciones
mé¿idaen que ellas intercambianpersonaly encaranexigencias
comunestalescomopolíticasgubernamentales.
cclnlasobrasde
alternativoestáasociado
Un enfoqueinstitucional
Scott,
1987b;Zuckcr.
y
1983;
Scott,
(Meyer
y
Meyer, Scott Zucker
en tírpict-rs
de
interés
dosis
1988).Esteenfoquecontieneunasaludable
dirigenuestraatcnciónmáshacia
ambientales
, peroen lo fundamental
como
Elfoco cspuest()cn lasmaneras
el interiorde lasorganizacioncs.
sc
y
como
r-!c
valores
la
condición
adquieren
las prácticasy patrones
enfoque
Este
y
estructuras.
legitimaa los patronesde intcracción a las
401
es una considerableextensiónde la concepciónde Bergery Luckman
(1967)acercade la realidadcomounaconstrucción
social.La antología
de Zucker (1988) ofrece una üsión de las organizacionesintelectualmenteexcitante.
Los actores indiüduales son concebidoscomo teniendo sentimientosy significados.Ellos no son agentesde toma de decisiones
estrechamentetecnocráticos.Las organizaciones
no son moldeadas
por lasfuerzasimpersonales
de la tecnologíani por lasdemandasde un
ambienteirresistible.
A pesarde su atractivo,veo surgircuatro problemasque pueden
tenerseriasconsecuencias
parala teoríainstitucional.
El primer problemaconsisteen un razonamientotautorógico
potencial. Esta forma de razonamientoconstituyoun factor principal
en el colapsode la teoría funcionalen sociología."ljna tautologíaes
un razonamientocircularen el cuallasvariablessondefinidascadáuna
en términosde lasdemás,oscureciendo
y haciendodifícil el establecer
lascausas
y losefectos."
(Turnery Maryanski,1979:'124:véasetambién
a Turner, 1979).Esteproblemapareceinfestarel análisisde DiMaggio
cuandoésterazonade la manerasiguiente:
D i c h o d e m a n e r a s i m p l e , e l a r g u m e n t od e e s t a s e c c i ó ne s q u e l a
institucionalización
esun productode losesfuezospolíticosde lm actorespor
alcanzarsusfinesyqueel éxitode un proyectode institucionalización
y la forma
que toma la instituciónresultantedependendel poder relativode los actores
que soportan,se oponen o intentan cualquierotra forma de influenciar tal
proyecto. califim a las polfticasde institucionalizaciónde estructurales
porqueéstasobedecena unalógicainternade contradicciónde maneratal que
el éxitode un procesode institucionalización
creanuevm conjuntm de actores
legítimosquienes,al perseguirinteresesdiferentes,tienden a de-legitimary
de-institucionalizar
aspectmde la forma organizacional
a la cualellosdebensu
propia autonomfay legitimidad. c¡ntral a esta línea de argumentaciónse
encuentrauna aparenteparadojaenrainadaen los dos sentidosen que se usa
el término institucionslización. I-a institucionalización
como rcsultado
coloca las prácticasy estructurasorganizacionales
más allá del alcancedel
interés y la política. En contraste,la institucionalizacióncomo pnoces¡D
es
profundamentepolíticay reflejael @er relativode los interesesorganizadm
y de los actoresque se mo¡ilizan alrededorde lm mismm. (Itálicas en el
original).(DiMaggio,1988:l3).
si éste no es un razonamientotautológicopor lo menoses uno
inconfortablemente
parecido.Estacitatambiéncontieneelgermende
402
un problemaal que sealudirámásadelante-la tendenciaa ponertodos
bajo la denominaciónde institucional.
los fenómenosorganizacionales
Esteproblematambiénplagoa los funcionalistas.
El segundoproblemaes que la teoríainstitucionalno ha prestado
casiatenciónalgunaa la tareade definir que es lo que se encuentra
y que no lo está. Esto puedeapreciarseen el caso
institucionalizado
extrañamenteirónico de Talcott Parsons. Parsonsescribió bien
e inclusoespecificoel nivel
extensamente
acercade lasorganizaciones
de análisisinstitucional (Parsons,1960). Esto no es siquieramencionado en los trabajosde Scott (1987b),DiMaggio (1988) o Zucker
(1988).Nuestraintenciónno es la de proponerun retornoa Parsons,
que no todo lo que es llamado
sino la de evidenciarempíricamente
institucional
estáinstitucionalizado.
Esteesun problemacrítico.Existeunatendenciaa aplicarla teoría
institucionalde maneraex post facto. Esto puede hacersede una
maneracasimística.Las ideasy lasprácticasvieneny van por no otra
razónque la institucionalización.
Pareceríaque en realidadalgunos
criteriosde desempeño
sonaplicados
al evaluareléxitode unapractica.
Comoargumentarémástarde,la adopciónde prácticaso estructurases
muchomásque un caprichoinstitucionalizado.
El tercerproblemaesesencialmente
ontológico.La tasade la prima
de interés y los cambiosen la mismason muv reales para las
quetomanprestamos;
organizaciones
elnumerodepersonas
de 18anos
de edades muy real paralos administradores
de centrosde enseñanza
superior;y el numerode mayoresde 21 anosde edades muy real para
los fabricantesde cerveza. Me encuentro en los estadiosmuy
preliminaresdel análisisde datosprovenientesde másde 5ü) pequeñas
empresas.Cuandose les preguntoa los dueñosde esasempresascual
era la desventajaprincipalde estara cargode suspropiasempresasla
respuestamáscomún fue la de que "Las decisionesse detienenaqui"'
("The buckstopshere"). Esoshombresy mujeresvieronsusproblemas
comomuy reales.
La teoría institucionalpuede ser muy útil a este respecto.
Ciertamente,sedesarrollanmitosorganizacionales
indiüdualesy colectivos acercade los significadosde esasrealidades.Este punto ha sido
muy bien demostrado.El peligro,no obstante,estáen convertira la
realidadque fue elorigendel mito en elmito mismo.
403
El problemafinal es la sobre-extensión.
Hay una tendencia,como
seobservoantes,a aplicarla teoríainstitucionala una granvariedadde
situacionesy organizaciones.DiMaggio y Powell (1983) fueron
cuidadososal hipotetizar que los efectos institucionaleseran más
p r o b a b l e s e n s i t u a c i o n e sc a r a c t e r i z a d a sp o r u n a t e c n o l o g í a
indeterminaday objetivosambiguos. Zucker (1988:xix) claramente
reconocela importanciay aplicabilidadde la teoríade la dependencia
de recursos. El artículo más reciente de DiMagggio (1988) presta
atencióndirectaa los procesospolíticos.
Conclusión
He resumidolos principalesenfoquesteóricoscontemporáneos
para el estudiode las organizaciones
al nivel macro. Ningunade las
explicacioneses capazde sostenersepor si sola, a pesar de lo que
algunosde susadherentespuedanargumentar.Cadaenfoquetienesus
aportesy aplicabilidades
especiales.
seinternaen los 90's
Al tiempoque la investigación
organizacional
tiene lugar una ampliaaceptaciónde la necesidadde aplicarestas
t e o r í a sd e m a n e r a c o m b i n a d aa n t e s q u e c o m o e x p l i c a c i o n e s
competidoras.La investigación
de Fligstein(1985) constituyeun
modeloen estesentido. Es caside sentidocomún el advertirque las
organizaciones
deben adquirir recursosasí como simultáneamente
tratar de alcanzarsusobjetivosy mantenerseal día en relacióncon sus
competidores. Parece existir un fuerte sentimientoentre algunos
de que ha llegadoel tiempo de dejar de ser
teóricosorganizacionales
"contendientes
de paradigmas"(Aldrich, 1988)y en su lugar procurar
explicaciones
máscompletasa travésde la combinaciónde perspectivas.
En la medidaen que esto se hagael desarrolloteórico seráevidente.
Podemosinclusoser capacesde avanzarhaciael elusivoobjetivo de
especificarcualesexplicaciones
teoréticasfuncionanen que escenarios
y ofrecerasírealesexplicaciones
de lasorganizaciones.
REFERENCIAS
Aldrich, H. E. 1979. Organizationsand environments.Englewood
Cliffs.N.J.:Prentice-Hall.
Aldrich,H. E. 1988.Paradigmwarriors:Donaldsonversusthe criticsof
organization
theory. OrganizationStudies,9:18 -25.
404
Aldrich, H. E. & Pfe.ffer,J. 1976. Environmentsof organizations.
Annual Reviewof sociologr,vol. 2. PaloAlto, cA: Annual Review
Inc.
elitecooptation:
Allen, M.P. lg74. The structureof interorganizational
Sociological
American
directorates.
Interlocking corporate
-396Review,39(3): 393
Astley, w. G. 1985. The two ecologies:Populationand community
on organizationalevolution. AdministrativeScience
pórspectives
Quarterly, 30: 224 - 247anddebates
Astley,w. G. & Van de Ven, A 1983.c-entralperspectives
Science
Quarterly, 28:245
ií brganizationtheory. Administrative
-273
New
Becker,s. w. & Neuhauser
,D.1975. The eflicientorganization.
York: Elsevier.
Benson,J.K 1975.The interlockingnetwork as a politicaleconomy'
AdministrativeScienceQuarterly, 20:.229 -249
Berger,P. & Luckm an,T. 1967- The socialconstructionof reality. New
York: DoubledaY.
Bidwell, c. E. & Kasarda,J. D. 1985. The organization and its
ecosystem:Atheory of structuring in organizations.Greenwich,
CT: JAI Press.
Boistot,M. & Child,J. 1988. The iron of dieds:Bureaucraticfailure
ani the problemof governancein the Chineseeconomicreforms.
AdministrativeScienceQuarterly, 33:507- 527
Burt, R. S. 1983(a). Corporateprofits and cooptation:Networksof
marketconstraintsand directoratetiesin the AmericanEconomy.
New York: AcademicPress.
Burt, R. S. 1983(b). corporate philanthropyas a cooptivestrategJ.
SocialForces,62: 479' M9
Campbell,D. 1969. Variation and selectiveretentionin sociocultural
Yearbookof the Societyfor General
evolution.GeneralSystems:
85.
Research:69
Systems
Ecologl. AnnualReviewofSociol'
Carroll,G. R. 1984.Organizational
ogy,vol. 18. PaloAlto, CA: Annual Reviews,Inc'
405
Carroll, G. R. 1985. Concentrationand specialization:Dynamicsof
nichewidth in populationsof organizations.AmericanJournal of
Sociology,90 1262- 1283.
Chandler,A D.,Jr. 1962. Strategr and structure. Cambridge,MA:
MIT Press.
Child, J. 1972. Organizationalstructure,environment,and performance:The role of strategicchoice. Sociologr,6: | - 22
Clegg,S. & Dunkerly, D. 1980. Organization,class, and control.
l-ondon:RoutledgeandKeganPaul.
DiMaggio, P. G. & Powell,W. W. 1983. The iron cagerevisited:
Institutionalisomorphismand collectiverationalityin organizational fields. AmericanSociologicalReview,48 147- 160.
DiMaggio,P. G. 1988.Interestandagencyin institutionaltheory.En:
L. G. Zucker(ed.),Institutionalpatternsand organizations:
Culture and environment.Cambridge,MA: Ballinger.
Dornbusch,
s. M. 1955.The militaryacademy
asan assimilating
institution. SocialForces,33 (a): 316- 321.
Duntbrd, R. 1987. The suppressionof technologyas a strategyfbr
controlling resource dependence. Administrative Science
Quarterly, 32:515- 525.
Eccles,R. G. & White,H. C. 1988.Priceandauthorityin inrerprofit
center transactions.AmericanJournal of Sociologr,94 (Supplement):S.17- S.51
Fligstein,N. 1985.The spreadof the multidivisional
form alonglarge
firms,1919-1979.AmericanSociological
Review,S0:377-391.
Freeman,J. & Hannan,M. T. 1983.Nichewidth andthe dynamics
of
organizational
populations.AmericanJournal of Sociology,88:
1116- 1145.
Freeman,J. & Hannan,M. T. 1989. Settingthe record straight:
Rebuttalto Young. AmericanJournalof Sociologr,gS:425- 439.
Galaskiewicz,
J. 1985.Interorganizational
relations.AnnuarReview
of Sociolog¡r,
vol. 11. PaloAlto, CA: AnnualReviews,Inc.
Galbraith,J. 1973.Designingcomplexorganizations.
Reading,Mass.:
Addison-Wesley.
406
Galbraith,J. 1977. Organization design. Reading,MA: AddisonWesley.
Values,
Goldman,P. 1980. The marxistanalysisof organizations:
theories,and research.Unpublishedmanuscript.Departmentof
Sociology,Universityof Oregon.
Granovetter,M. 1985. Economicaction and socialstructure:The
problemof embeddedness.
AmericanJournalof Sociologgr,
9l:481
-510.
Grafton, C. 1975. The creationof federalagencies.Administration
and Society,7 (3): 328- 365.
Hage,J. 1980.Theoriesof organizations.New York: John Wiley and
Sons.
Hall, R. H. 1987. Organizations:Structures, processes,and outcomes.4th. Edition. EnglewwodCliffs,N.J.:Prentice-Hall.
Hannan,M. T. & Freeman,J. 1977. The populationecologyof
82 (5): 929- 9&organizations.AmericanJournal of Sociolog¡i,
Hannan,M. T. & Freeman,J. 1988. The ecologyof organizational
mortality:Amcricaniaborunions,1836- 1985.AmericanJournal
- 52.
of Sociolory,94l.25
Hasenfeld,Y. 1972. Peopleprocessingorganizations:An exchange
approach.AmericanSociologicalReview,37 (3): 256- 263.
Hickson,D. J.,Hinings,C. A., Ire, C. A, Schneck,R.E'.,& Pennings,
J. M. 197l. AdministrativeScienceQuarterly, 16 (2): 216- 229.
Jacobs,D. 1974. Dependencyand vulnerability:An exchangeapproachto the control of organizations.AdministrativeScience
Quarterly,19:45 - 59
Kanter,R. M. 1977.M.enandwomenof the corporation.N. Y.: Basic
Books.
Kasarda,J. D. & Bidwell,C.E. '1979.A humanecologicaltheoryof
structuring.En: M. Micklin &" H. M. Choldin
organizational
(eds.),Sociologicalhuman ecology:Contemporaryissuesand applications.NewYork: AcademicPress.
Katz,D. & Kahn,R. L. 1978.The socialpsychologrof organizations.
(Edicionrevisada).NewYork: JohnWileyandSons.
407
The caseof
Langston,J. 1,9U. The ecologicaltheoryof bureaucracy:
JosiahWedgwoodandthe Britishpotteryindustry.Administrative
ScienceQuarterly, 29:330- 354.
Lawrence,P. R. & I-orsch,J. W. 1967. OrEanizationand enúronment"Cambridge,MA: Haward UniversityPress.
Lazerson,M. H. 1988. Organizationalgrowth of smallfirms:An outcomeof marketsand hierarchies?AmericanSociologicalReview,
53:330-342.
'ft,e
theoryof the Stateversusthe stateof the
Irhman, E. W. 1988.
theory. AmericanSociologicalReview,53:807-823.
Marple, D. 1982. Technologicalinnovationand organizationalsurvival:A populationecolorystudyof nineteenthc€nruryAmerican
railroads.The SociologicalQuarterly,23: 107-116
McKelvey,B. 1982. Organizationalsystematics:Taxonomy,evolution, classification.Berkeley,CA: Un'versityof CaliforniaPress.
McKelvey,B. & Aldrich, H. 1983. Population,naturalselection,and
appliedorganizationalscience.AdministrativeScienceQuarterly,
28: 101- 128.
ForMeyer,J. W. & Rowan,B. 7977. Institutionalizedorganizations:
mal structureasmyth andceremony.AmericanJournal of Sociologr, 83: 340 -363
Meyer, J. W. & Scott. W. R. 1983. Organiz:tional environments:
Ritual and rationality. BeverlyHills, CA: Sage.
Mohr, L. 1973.The conceptof organizationalgoal. AmericanPolitical ScienceReview,67 (2):470- 8l
Moore, G- 1979.The structureof a nationalelite network.American
SociologicalReview,44:673-692.
Negandhi,A. R. & Reimann, B. C. 1973(a). Correlatesof
Academyof
decentralization:
Closedand opensystemperspective.
ManagementJournal, 16 (a): 570- 582.
Negandhi,A R. & Reimann,B. C. 1973(b). Task environment,
decentralizationand organizationaleffectiveness.Human Relations,26 (2):203-214.
Parsons,T. 1960.Structurcand processin modernsociety.NewYork:
The Free Press.
408
Pennings,J. M. & Goodman,P- S. 1977' Toward a workable
frañework. En: P- S. Goodman& J- M' Pennings(Eds'), New
perspectiveson organizationalelfectiveness.san Francisco:Jossey-Bass.
Pennings,J. M. 1980. Interlocking directorates.SanFrancisco:Jossey-Bass.
Perrow,c. 1979.Complexorganizations:A critical essay.(2nd.Ed.).
Glenview,Ill.:Scott,ForesmanandCo.
interdepenPfeffer,J. 1972(a).Mergerasa responseto organizational
-394'
328
(3):
17
Science
dence.Administrative
Quarterly,
Pfeffer,J. lg72(b). Sizeandcompositionof corporateboardsof directors. AdministrativeScienceQuarterly, 17 (2):218 228'
Pfeffer, J. 1982.Organizationsand organization theory' Boston:
Pitman.
Pfeffer,J. & Leblebici,H. 1973.The effect of competitionon some
structure.social Forces,52 (2):268
of organizational
dimensions
-279.
Pfeffer,J. & Salancik,G. R. 1978.The externalcontrol of organizaprespective'New York: Harper and
tions: A resourcedependence
Row.
powell, w. w. 1985. Getting into print. chicago: university of
ChicagoPress.
Prokesh,s. E. 1985.NewYorkTimes,cXXXV (October28):Section
D, p. 1.
and
pugh, D. s. 1966. Modern organizationtheory:A psychological
"sóciological
-251.
psychologicat
(21):235
Bulletin, 66
study.
Robins,J. A 1987. Organizationaleconomics:Noteson the transaction cost theory in the study of organizations. Administrative
ScienceQuarterlY,32(1):68- 86Rowan, B. 1982. Organizationatstructureand the institutionalenvironment: The caie of public schools. Administrative Science
-279.
Quarterly,27 (2):259
C. B. 1981.Problemswith contingencytheory:Testing
Schoonhoven,
hiddenwith the languageof contingency'theory'.Adassumptions
minisirative ScienceQuarterly,26 (3):349 - 377'
409
Schreyogg,G. 1980. contingenry and choicein organizationtheory.
OrganizationStudies,l:305 -326.
Scott,W. R. 1981. Organizations:Rational, natural, and open systems. EnglewoodCliffs,N. J.: Prentice-Hall.
Scott, W. R. 1987(a). Organizations:Rational, natural, and open
systems.2nd.
Ed. EnglewoodClifs,N.J.:prentice-Hall.
scott, w. R. 1987(b).The adolescence
of institutionaltheorv.AdministrativeScience
- 511.
32
():493
Quarterly,
scott, w- R- & Black,B. L. (Eds.).1986. The organizationof mental
healthservices:societaland communitysystems.BeverlyHills,ca:
Sage.
Simon,H. A 1964. On the conceptof organizational
goal. AdministrativeScienceQuarterly,9 (l): | - 22.
Starbuck,W. H. 1976. Organizations
and their enüronments.En:
MarvinD. Dunnette(ed.),Handbookof Industrialand organizational Psychologr.Chicago:RandMcNallyandCo.
Tosi, H. L., Jr. & Slocum,J. W. 19U. Contingencytheory: Some
suggested
directions.Journal of Management,I 0(1): 9 - 26.
Turner, J. H. 1979. The structure of social theoly. (Ed. revisada).
Homewood,Il:Dorsey.
Turner,J. H. & Maryabski,A- 1979.Functionalism.Menlo park. CA:
Benjamin/Cummings.
lJseem,M.1979.The socialorganization
of theAmericanbusiness
elite
and participationof corporatedirectorsin the governanceof
Americaninstitutions.AmericansociologicalReview,44:553-572.
lJseem,M. 1982.classwiderationalityin the politicsof managers
and
directorsof large corporationsin the united Statesand Great
Britain. AdministrativeScienceeuarterly, 27: 199- 226.
Van de Ven, A H. 1979. Howard E. Aldrich: Organizationsand
environments.AdministrativeScienceeuarterly, 24:320- 326.
Wamsley,G- & Zald, M. N. 1973. The political economyof public
organizations.Irxington, MA: D. C. Heath and Co.
waters, M. 1989.collegiality,bureaucratization,
and professionalization:A Weberiananalysis.
AmericanJournalof Sociology
,94:945
-972.
410
Weber,M. 1952. The protestantethic and the spirit of capitalism.
New York: Scribner.
Weber,M. 1968. Economyand society:An outline of interpretive
sociology.(ThreeVolumes)New York: Bedminster.
Williamson,O. E. 1975. Markets and hierarchies:Analysisand antitrust implications. New York: Free Press.
Williamson,O. E. 1981.The economicsof organizations:
The transaction costapproach.AmericanJournal of Scciolory,87:548- 577.
Williamson,O. E. 1985.The economicinstitutions of capitalism.New
York: Free Press.
Williamson,
O.E. & Ouchi,W. G. 1981.The marketsandhierarchies
programof research:Origins,implications,prospects.En: A Van
deVen & W. E. Joyce(eds.),Perspectives
on organizationaldesign
and behavior. New York: Wiley-Interscience.
Young, R. C. 1988. Is populationecologya usefulparadigmfor the
studyof organizations.AmericanJournal of Sociologu,94:| - 24.
Young, R. C. 1989.Reply to Freemanand Hannan and Brittain and
Wholey. AmericanJournal of Sociology,95:445- 446.
Zucker,L. G. 1988.Institutional patternsand organiz¡tionalculture
and environment.Cambridge,MA: Ballinger.
4rl