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Cob. Telefonica Cuaderno 4 7/6/07 10:30 P gina 1
COLECCIÓN
En la presente obra se propone un acercamiento al tema
de las nuevas organizaciones y nuevos empleos desde
dos planos diferentes: por una parte desde la perspectiva
de la interrelación entre el cambio tecnológico, las consecuencias económicas y su consecuente incidencia
social; y por la otra, desde la percepción de lo que en un
conjunto no exhaustivo de sectores productivos o
institucionales está suponiendo la incorporación
incesante de nuevas herramientas tecnológicas y nuevos
procedimientos para su desarrollo competitivo.
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COLECCIÓN
Fundación Telefónica
Coordinador JOSE MANUEL MORÁN
NUEVAS TECNOLOGÍAS,
NUEVOS EMPLEOS
Y NUEVAS
ORGANIZACIONES
Cuaderno
4
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS
Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Los cambios tecnológicos derivados de la nueva
convergencia en telecomunicaciones y aplicaciones de
la Sociedad de la Información tienen evidentes consecuencias en el desarrollo de los nuevos saberes, los
nuevos empleos y las nuevas organizaciones. No
obstante los problemas futuros no aparecerán en el
horizonte de la tecnología pero sí en las nuevas perspectivas sociales y en la forma en que será preciso
adecuar las organizaciones productivas y los modelos
de protección social a las demandas de adaptabilidad
permanente que inducen los mercados. Y también a las
exigencias de cohesión social y competitividad a medio
plazo, si es que no se quiere caminar hacia la exclusión
social y la ineficacia de los tejidos empresariales a medio
plazo.
Fundación Telefónica
C
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS
Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Coordinado por José Manuel Morán
COLECCIÓN
Fundación Telefónica
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS
Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Estudio promovido por la Fundación Telefónica
y la Fundación Francisco Largo Caballero
Presentación de Javier Nadal y Antón Saracíbar
Prólogos de César Alierta y Cándido Méndez
Coordinado por José Manuel Morán
AUTORES
Salvador Pérez Crespo, Miguel Ángel Zamarrón, Gabriel Ferraté, José Manuel Morán,
Rafael Chamorro, Enrique de la Lama-Noriega, Fernando Ballestero, Owen Darbishire
y Luis Neves, María Joao Rodrigues, Gonzalo Sanz, Manuel Barrachina, Bruno Hallé,
José Antonio Millán, Blanca Martínez de Vallejo Fuster, Miquel Barceló,
Mª Ruth Gamero Tinoco, Enrique Martínez
COLECCIÓN
Fundación Telefónica
Esta obra ha sido editada por Ariel, Fundación Telefónica y Fundación Francisco Largo Caballero en colaboración con
Editorial Planeta, que no comparten necesariamente los contenidos expresados en ella. Dichos contenidos son responsabilidad exclusiva de sus autores.
© Fundación Telefónica, 2007
Gran Vía, 28
28013 Madrid (España)
© Fundación Francisco Largo Caballero
c/ Antonio Grilo, 10
28015 Madrid (España)
© Editorial Ariel, S.A., 2007
Avda. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona (España)
© de los textos : Fundación Telefónica
Coordinador: José Manuel Morán
Realización editorial : Centro Editor PDA, S.L.
Diseño cubierta: Departamento de diseño de Editorial Planeta
Fotografía de cubierta: © Gettyimages
Primera edición: marzo de 2007
ISBN-13 : 978-84-08-07278-2
Depósito legal: B-12630-2007
Impresión y encuadernación: Grafos, Arte sobre papel
Impreso en España – Printed in Spain
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares de copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes,
la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
ÍNDICE
Prólogos
Tecnologías, nuevas organizaciones y nuevas aplicaciones y servicios
César Alierta. Presidente de Telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cambios tecnológicos, nuevos empleos y cohesión social
Cándido Méndez. Secretario General de UGT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
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Nuevas tecnologías, nuevos empleos y nuevas organizaciones
Presentación. Javier Nadal. Vicepresidente Ejecutivo de la Fundación Telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Presentación. Antón Saracíbar. Presidente de la Fundación Francisco Largo Caballero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Presentación y síntesis ejecutiva
José Manuel Morán. Director y coordinador del estudio
..................................................................
17
I. NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVA ECONOMÍA, NUEVA SOCIEDAD
1. Los nuevos recursos tecnológicos de las sociedades interactivas
Salvador Pérez Crespo
...............................................................................................................
39
2. Las características de las organizaciones de la economía digital
2.1 Nuevos empleos y nuevas relaciones laborales en la sociedad digital. Miguel Ángel Zamarrón . . . . . 63
2.2 Las exigencias de la sociedad del aprendizaje. Gabriel Ferraté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3. La incidencia en los modos de dirigir los negocios y las instituciones
3.1 La dirección de empresas en la sociedad interactiva. José Manuel Morán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.2 Las potencialidades de la e-Administración. Rafael Chamorro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.
Cambio tecnológico y competitividad
Enrique de la Lama-Noriega
5.
...................................................................................................
105
Cambios tecnológicos y cambios sociales
Fernando Ballestero
..............................................................................................................
117
7
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
II. LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
EN LOS DISTINTOS SECTORES PRODUCTIVOS
6.
La evolución de la producción de servicios:
el ejemplo de las telecomunicaciones
Owen Darbishire y Luis Neves
7.
...........................................................................................................
149
La incidencia en los transportes y la logística
Gonzalo Sanz Fernández
9.
129
El conocimiento y el aprendizaje permanente
como tema central en la agenda de Lisboa
Maria Joao Rodrígues
8.
................................................................................................
161
........................................................................................................
La experiencia de los servicios bancarios
Manuel Barrachina
................................................................................................................
171
10. El impacto de las TIC en el sector turístico
Bruno Hallé
..........................................................................................................................
191
11. Las nuevas industrias culturales
José Antonio Millán
..............................................................................................................
201
12. Las nuevas relaciones ciudadano-Administración en el ciberespacio
Blanca Martínez de Vallejo Fuster
.........................................................................................
209
13. Economía del conocimiento: cambios organizativos
y espacios para nuevas actividades
Miquel Barceló
.....................................................................................................................
253
14. Las nuevas tecnologías y los avances de la sociedad de la información
14.1 Claves para el futuro de la PYME en la sociedad de la información. Mª Ruth Gamero Tinoco . . . . . . . . . . 269
14.2 Las nuevas maneras de informarse, participar y relacionarse. Enrique Martínez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
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TECNOLOGÍAS, NUEVAS ORGANIZACIONES
Y NUEVAS APLICACIONES Y SERVICIOS
César Alierta. Presidente de Telefónica
Cuando se analizan los mercados actuales y se trata de compararlos con los que les precedieron y también con los que algunos se aventuran a esbozar, se comprueba que lo único que a veces parece asemejarles es la importancia creciente con que los cambios tecnológicos les han empujado a transformarse y
los transforman. A ello cabría añadir que la pujanza de dichos cambios sociotécnicos, también in crescendo y sin descansos, incide cada día más en la concepción y maneras de hacer de nuestras sociedades.
Que viven su modernización y cambio al hilo de como se actualizan mercados y negocios y de los que depende, a la postre, su riqueza y bienestar.
Son, por tanto, los cambios tecnológicos los que están en los fundamentos de los cambios en los negocios y también en las maneras de aprender, convivir e incluso solazarse. Y dentro de estos cambios son
los que se han producido en las redes de comunicación los que han permitido la globalización e interdependencia de los mercados. Pues si las redes de transporte y su creciente eficiencia permiten llevar productos de una esquina a otra del planeta de forma competitiva, no es menos cierto que dicha eficiencia
se fundamenta en la capacidad de compartir y contrastar informaciones, ofertas y demandas. Con lo
que las telecomunicaciones y las plataformas y topologías dedicadas al procesamiento de informaciones de manera interactiva están permitiendo compartir inteligencias y saberes. Lo cual repercute en la
mejora de procesos y en hacer que éstos sean cada día más eficaces y eficientes.
Para lograrlo, sin embargo, es preciso configurar nuevas organizaciones y olvidarse a diario de las estructuras anteriores. Pues de lo que se trata es de aprovechar las oportunidades que los mercados deparan y para lo cual la adaptabilidad a lo que requieren los cambios resulta determinante. Es más, a medida que gracias a esa adaptabilidad se está más capacitado para afrontar las oportunidades aludidas, se
perciben otras nuevas y las actividades productivas se multiplican. A una velocidad y en unos ámbitos
que se amplían a medida que las «estructuras son abiertas», la conectividad facilita cualquier interacción y la génesis de nuevas maneras de comerciar se intensifican.
En este panorama las telecomunicaciones se convierten en un factor de competitividad y cambio
sin precedentes comparables. Es más, de su eficiencia e innovación dependerá que otros negocios
puedan imaginar estructuras organizativas, de producción o de comercialización a la altura de lo que
demandan los mercados. Y es en esa transformación continuada e incesante en la que cabrá apreciar
nuevas necesidades y habrá que acentuar la innovación para poder estar a la altura de lo que se le
exige a una operadora líder.
De ahí que sea necesario promover estudios y debates para saber cómo viven los tejidos empresariales estos cambios. Considerando, a su vez, cómo orientan su estrategia de relación con sus clientes y có-
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
mo facilitan que sus empleados disfruten de unas organizaciones en permanente comunicación. Ya
que, de no contar con ella, es probable que tuvieran crecientes dificultades para gestionar sus saberes y
para amoldarse ágilmente a las nuevas demandas y posibilidades.
Se trata, por tanto, de dialogar sobre el futuro de las urdimbres productivas, pero sobre todo sobre qué
efectos positivos tienen las innovaciones que una operadora líder pone a disposición de sus clientes, para que éstos puedan beneficiarse de tanto cambio como se augura por doquier. Pero también, para una
empresa como Telefónica, es de interés conocer cómo se imagina el futuro desde los más variados sectores. Pues sólo así se podrán ofrecer soluciones tecnológicas y aplicaciones adecuadas a lo que demandan los mercados y no solamente pensadas desde lo que posibilitan los avances tecnológicos. Se trata,
en definitiva, de dialogar sobre el futuro, buscando coincidencias entre las expectativas organizativas y
empresariales de cada ámbito mercantil, institucional y social y las potencialidades de unas redes y servicios que facilitan pasar de la sociedad industrial a una «sociedad reticular», donde la interactividad y la
movilidad permiten la «ubicuidad virtual» y, lo que es más decisivo, el que tales oportunidades sean
competitivas y generadoras de otras nuevas.
La cuestión es que un debate de esta naturaleza no puede ser visto como un debate que se pueda limitar en el tiempo. Más bien al contrario se está ante un debate que se hará permanente antes que sea declarado inacabado. Y en el que habrá que ir procurando argumentos a medida que las demandas vienen
y las capacidades de nuestras redes y servicios se incrementan cada vez más. Y que se enriquecerá a medida que a los aspectos meramente empresariales se sumen otras consideraciones de carácter social
que aúnen competitividad y cohesión. Ya que sólo así se estará dialogando sobre la calidad de vida colectiva y su sostenibilidad económica y social.
César Alierta
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CAMBIOS TECNOLÓGICOS, NUEVOS EMPLEOS
Y COHESIÓN SOCIAL
Cándido Méndez. Secretario General de UGT
Desde que, a comienzos de los años noventa del siglo pasado, empezaron a verse las consecuencias de la
interdependencia de los mercados y las potencialidades que encerraban las tecnologías de la información y las comunicaciones, se iniciaron las consideraciones y debates sobre cómo se transformarían los
tejidos productivos y qué cambios sociales les acompañarían. Ya entonces se hablaba de «vivir y trabajar
en la sociedad de la información» y ya entonces, también, se intuía que el trabajo y la convivencia ciudadana irían diferenciándose de las maneras y modos propios de las sociedades industriales. En éstas, en
las que su modernidad se había fraguado sobre la base de que el diálogo social había sido capaz de sustituir a la confrontación, para hacer compatible la preocupación por conseguir empresas más competitivas con una mayor solidaridad en la administración del bienestar y la riqueza, había, sin embargo, mucha más estabilidad que la que se aprecia en los nuevos horizontes. En estas últimas perspectivas es
perceptible el riesgo de una inestabilidad tal que podría llevar a desbaratar muchos de los logros sociales alcanzados y, sobre todo, esa idea de conjugar competitividad y cohesión social.
Hoy, cuando aquellas intuiciones previas se han visto ampliamente superadas, se está constatando
que esta «sociedad interactiva» tiene crecientes diferencias respecto a las claves vertebradoras de las
sociedades industriales, en las que la gestión del conflicto permitió alumbrar, especialmente en Europa,
un modelo social de solidaridad sin que ello impidiese las aspiraciones de competitividad. Esto se consiguió gracias, en parte, a la estabilidad de determinados procesos y, sobre todo, a que las relaciones laborales y los aprendizajes profesionales resultaban duraderos.
Hoy, por contra, los procesos de solidaridad intergeneracional, fundados en la entrada, permanencia y
salida de los mercados laborales de una forma pautada y regular, se hacen más difíciles al comprobarse
cómo aquellas pautas son de aplicación incierta en unos mercados en los que no cabe ni la estabilidad,
ni la regularidad y uniformidad. Y es que, al hilo de lo que algunos predecían como «el fin del trabajo», se
han puesto en cuestión más de una «estructura del bienestar», pero sobre todo ha quedado en entredicho aquel supuesto de «trabajo estable y de por vida», que facilitaba el modelo social al que aspiraban
las sociedades avanzadas.
Por ello se comprende que a partir de esas diferenciaciones, cada vez más patentes, desde hace una
década el tema de la «organización del trabajo» se está viviendo como un tema capital: para que la sociedad digital no sea un futuro que implique el arrumbamiento de todas las conquistas sociales, al propiciar, –con sus demandas de cambio y flexibilidad– precariedad en los empleos y acentuación de las
«brechas sociales» ya conocidas. Se trata, por consiguiente, de lograr que las necesidades de flexibilidad,
que vienen obligadas por la adaptabilidad a los cambios, no hagan desaparecer los mínimos soportes de
11
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
la seguridad en los empleos, se trata de asociar cualificación –en un sentido amplio– de los trabajadores
con competitividad, sin despilfarrar talentos y habilidades; y de facilitar, por la vía del aprendizaje continuo, la permanencia en la vida activa y en los mercados.
La cuestión estriba en que en esos mercados aparecen a diario nuevos negocios y nuevas maneras de
competir. Y que ello, como es obvio, tiene consecuencias no sólo en cómo se organizan las empresas o cómo se articulan procesos, sino también en el tipo de empleos necesarios, en sus cualificaciones y formas
de actualizarlas y en cómo se entra y se sale de los mercados laborales. En los mercados se multiplican las
oportunidades y los viejos modos de proceder y competir que las empresas manejaban casi rutinariamente, se están viendo desbordados por nuevas fórmulas, en las que la incidencia de la globalización y la
«virtualidad» de cada proceso, están obligando a transformar las temáticas del diálogo social. De tal modo que este diálogo social ha de ir más allá de cada caso concreto, para entender, también de los entornos
en que se producen los cambios, de la interdependencia de todo tipo de cambio y, sobre todo, de cómo los
cambios tecnológicos originan, hoy más que ayer, cambios sociales sin precedentes.
Puede entenderse así, desde la perspectiva actual, lo que algunos ya imaginaban en cuanto a que
los cambios en los modos de producción inducían nuevas relaciones sociales. Pero ahora la interactividad, así como la creciente interdependencia y globalización, han multiplicado exponencialmente
los cambios sin que quepan aplicarse mecánicamente conceptos y visiones de las sociedades industriales anteriores.
Las nuevas Sociedades del Conocimiento, no se han hecho ni se hacen cargo de fórmulas del pasado,
pues se reinventan a diario. Y con ello modifican los empleos, generan nuevos trabajos y ocupaciones, empujan a las organizaciones a competir, cooperar, asociarse o fundirse según sea el caso y la oportunidad. De
forma que por mor de la rentabilidad económica propician nuevas maneras de trabajar, producir, crear y comerciar, aunque para ello tengan que sortear las viejas fronteras estatales en que antes se encerraban los
mercados. Pero que hoy, con la globalización, consideran que las regulaciones de ayer necesitan ser repensadas para intentar aunar flexibilidad y seguridad. Y para que las personas y sus trabajos, competencias y
conocimientos no sean vistos como un factor más de tipo material y por tanto fácilmente reemplazable,
cuando no desechable, una vez consumados su explotación y uso.
Ante este panorama el diálogo social tiene que contemplar, de manera conjunta, qué cambios caben
atisbarse a partir de las nuevas posibilidades tecnológicas y también de las nuevas demandas de los
mercados. Y para hacerlo convendrá comprender y conjugar la visión de la globalidad con los detalles de
cada mercado particular. Por lo que, para lograr que dicho diálogo sea efectivo, es necesario abrir aquellos debates que aúnen las perspectivas generales y las visiones holísticas con lo que está pasando en
cada sector; de modo que cuando se llegue a la negociación concreta se tengan claras las realidades sectoriales previas. Y, sobre todo, la plausibilidad de los cambios que se anuncian. De forma que con ello se
esté en mejor disposición de perfilar qué hacer para lograr mantener modelos sociales mientras se cambian los modelos económicos.
En las páginas que siguen los autores nos hablan de algunos de esos cambios y nos invitan, con sus
sugerencias, a que el diálogo sobre el futuro se articule de manera permanente. Pues sólo así podremos
gestionar el futuro en lugar de dejarnos atropellar por él.
Cándido Méndez
12
PRESENTACIÓN
Javier Nadal. Vicepresidente Ejecutivo de Fundación Telefónica
Fundación Telefónica y la Fundación Francisco Largo Caballero vienen siguiendo, con las perspectivas
que se aprecian desde sus respectivos objetos fundacionales, los cambios que se están produciendo en
cualquier tipo de organización y por ende en los empleos que les dan vida y que vienen inducidos por el
cambio científico-técnico que no deja de acelerarse diariamente. Tales cambios están alumbrando nuevas estructuras y procedimientos, que difieren sustantivamente de los que dieron pie al nacimiento de
las sociedades industriales conocidas.
A la vista de ello se consideró oportuno recabar la opinión de un conjunto de profesionales, conocedores de lo que está ocurriendo en cada sector de los que se han elegido, para que sus apreciaciones sirvan de punto de partida para un debate multidisciplinar. Y al que se quiere invitar a otras muchas personalidades e instituciones.
Este debate, que inicialmente se centraría en las repercusiones de los empleos y del cambio tecnológico,
tendrá que ampliarse a otros aspectos económicos y sociales. Pues al hilo de las transformaciones laborales
se van a producir necesariamente cambios en los sistemas educativos, en los sistemas de protección social
y en las fórmulas con que las sociedades tratan de ser más gobernables, competitivas y solidarias.
Las páginas que siguen están llenas de apuntes preliminares sobre esas transformaciones que habrá
que encarar. Y que, a su vez, estarán abriendo oportunidades y amenazas que ahora es imposible predecir.
Pero sí es posible prepararse para su análisis mediante el debate abierto sobre las incertidumbres de unos
futuros que cada vez se parecerán menos a los referencias que se tenían de las sociedades industriales.
Fundación Telefónica quiere, por tanto, contribuir con iniciativas como ésta a que la vida colectiva se
oriente a intentar embridar la gobernabilidad de esos futuros, en lugar de esperar pasivamente a ser arrollados por ellos. Para lo cual habrá que escuchar todas las sugerencias y tratar de crear estados de opinión
favorables a unos cambios inevitables.
De ahí que no me quepa más que agradecer a los autores y a la Fundación Francisco Largo Caballero
su predisposición parta empezar a hablar del mañana, a sabiendas que sólo así podremos hacer gobernable el hoy.
Javier Nadal
13
PRESENTACIÓN
Antón Saracíbar. Presidente de la Fundación Francisco Largo Caballero
La Fundación Francisco Largo Caballero (FFLC) tiene entre sus objetivos la misión de divulgar el pensamiento sindical de inspiración socialdemócrata a través de la investigación y el desarrollo de proyectos
relacionados con temas de interés social, destacando los relativos a las relaciones laborales, sociología
sindical, estudios históricos, colectivos marginados y desfavorecidos, salud laboral y medio ambiente.
Para el desarrollo de estos objetivos busca la colaboración con el mundo de la cultura y con el mundo
universitario, así como con instituciones y fundaciones de todo tipo mediante la suscripción de convenios para la realización de actividades conjuntas.
Todo ello con el propósito de fortalecer la permanente vocación de la fundación de constituirse, junto
a la sociedad civil, en lugar de encuentro y foro de discusión y debate entre la ciudadanía y particularmente entre los interlocutores sociales en relación con los objetivos sociales que se pretenden.
En coherencia con todo ello, la FFLC presenta, junto a la Fundación Telefónica, el resultado de un trabajo de investigación sobre las «Nuevas tecnologías, nuevos empleos y nuevas organizaciones», coordinado por José Manuel Morán, y en el que han participado expertos de reconocido prestigio nacional e internacional a los que agradecemos su estimable colaboración.
El libro recoge los cambios que se están produciendo con la introducción de las nuevas tecnologías en
el sector de las comunicaciones y su incidencia en los nuevos empleos y en las nuevas organizaciones en
un contexto presidido por la globalización. Efectivamente los cambios que se están produciendo en
cualquier tipo de organización no dejan de acelerarse diariamente. Tales cambios están alumbrando
nuevas estructuras y procedimientos que difieren sustancialmente de los que dieron pie al nacimiento
de las sociedades industriales conocidas.
Por otro lado, la continua evolución de las comunicaciones y de los sistemas de transporte están transformando la utilización de conocimientos y saberes, hasta el extremo de haber contribuido con ello a la
consolidación de unos mercados globales en los que los tejidos productivos y las redes comerciales se extienden hasta cualquier rincón del planeta de una forma instantánea e inmediata. Estas nuevas sociedades interactivas, capaces de generar continuamente redes productivas, están requiriendo nuevas maneras de aprender y también nuevos empleos y ocupaciones, lo cual trastoca los presupuestos sociales y
económicos de las épocas precedentes.
De ahí que ambas Fundaciones hayan acordado iniciar con este estudio un debate ordenado sobre los
cambios que se aprecian y también sobre aquellas transformaciones que seguirán apareciendo y que
atañen a cualquier sector productivo. Además de incidir en los sistemas educativos que están obligados
a superar la formación profesional convencional buscando otra formación más acorde con el nacimiento de la sociedad del aprendizaje y el conocimiento en la que será determinante, para mantener la em-
15
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
pleabilidad, no sólo los conocimientos adquiridos sino la capacidad para asimilar lo que las nuevas circunstancias requieran.
Este es el fundamento de la invitación a un conjunto de expertos de prestigio para que aporten una visión preliminar sobre un conjunto de sectores que no pretende ser exhaustivo. Pero sí pueden dar pie a
un debate permanente sobre como serán las organizaciones del futuro, qué tipos de empleo ofrecerán y
qué evaluaciones y aprendizajes profesionales requerirán. Sin olvidar las consecuencias que todo ello
tendrá para la competitividad económica y la cohesión social. Pues es evidente que, de las múltiples
transformaciones que se intuyen, aparecerán nuevas fórmulas productivas y también nuevos modelos
sociales, en los que se puedan compatibilizar el dinamismo y la flexibilidad de los nuevos modelos de
empleo con la adecuada protección y solidaridad social, que determinan la modernización y la equidad
de la vida colectiva.
Los textos presentados pretenden, por tanto, ser una contribución más a ese debate permanente que
hay que mantener para saber aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios tecnológicos sin
descuidar los riesgos de fractura social que de los mismos pudiese derivarse, si sólo se atiende a los resultados inmediatos de carácter económico y se dejan de lado aspectos sobre la calidad de los empleos,
la capacidad para que cada persona pueda desarrollar su empleabilidad y las consecuencias sociales de
los inevitables cambios que se seguirán sucediendo.
En todo caso es nuestra pequeña aportación a este importante debate que resulta necesario y en el
que deben de estar presentes el rigor académico y universitario y la experiencia práctica de los interlocutores sociales.
Antón Saracíbar
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
José Manuel Morán. Director y coordinador del estudio
Desde comienzos de los años noventa del siglo pasado y más concretamente desde la publicación del libro blanco Crecimiento, competitividad y empleo, de la Comisión Europea, presidida por el presidente Delors, se han iniciado numerosos estudios y análisis que relacionan el cambio tecnológico y sus consecuencias económicas y sociales. Dichos trabajos han tratado, en casi todos los casos, de relacionar la
difusión de los avances hacia la sociedad interactiva con los cambios en los empleos, en las organizaciones empresariales e institucionales y en los hábitos sociales.
En tal sentido, a finales del siglo pasado, la Unión Europea fue muy prolífica a la hora de promover estudios, libros verdes y numerosos seminarios y encuentros, tratando de involucrar a los agentes sociales,
a los investigadores y universitarios, y a personalidades dedicadas a la prospectiva socioeconómica.
Consecuentemente con todo ello, cuando en los umbrales del nuevo milenio se empezó a hablar de la
«nueva economía», fundada en la incipiente aparición de los «negocios.com», pero, sobre todo, en la difusión de las aplicaciones de la «red de redes», en la convergencia entre las telecomunicaciones avanzadas, la informática y el audiovisual y la interdependencia global de los mercados, muchos se embarcaron
en tratar de perfilar cómo serían las nuevas organizaciones de la economía digital. Y también cómo serían los empleos, cuyo único soporte era el desarrollo de la «empleabilidad» de los trabajadores, su productividad y su contribución a las competitividades de cada negocio.
En medio de estos debates, se habló también de cuáles serían los horizontes del diálogo social en un
mundo de empresas virtuales, y que cooperaban y competían en red. O cómo se podrían gestionar las
culturas corporativas de iniciativas empresariales, que eran desarrolladas a partir de las culturas de las
diferentes organizaciones asociadas puntualmente para cada iniciativa.
Pues poco se sabía de cómo se sustituirían las reglas de confianza empresa-trabajador, propias de la
economía industrial, por otras en las que la volatilidad organizativa, la dinámica de cambio estructural
incesante y la creciente difusión del outsourcing avanzado, hacían difícil intuir cómo se construiría la excelencia empresarial. Por no señalar el desconocimiento de cómo se articularía la gestión del conocimiento y de las diferentes inteligencias corporativas que concurrían en cada proyecto.
La crisis de los «negocios.com» a comienzos del siglo, la entrada en la competencia global de economías emergentes que introducen, bajo la figura de los costes mínimos, la acción competitiva del
dumping social, ha dejado de lado las preocupaciones anteriores. Ello ha hecho que se hayan moderado y frenado los proyectos para producir análisis y estudios sobre los cambios organizativos, por más
que las tendencias a las que se hacía alusión anteriormente se han intensificado. Lo que ha conducido a que los cambios en los empleos y en las organizaciones sean mucho más espectaculares de lo
que cabría esperarse. Y que ellos dependan de la disponibilidad de infraestructuras inteligentes, pero
17
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
también de otros activos intangibles asociados a los sistemas educativos, al espíritu de empresa y a
las capacidades gerenciales.
La espectacularidad de los cambios no se ha visto ni se ve acompañada, sin embargo, por un análisis
multifactorial de lo que está ocurriendo. Quizás ello se deba a la complejidad de abordar los cambios
desde una perspectiva multidisciplinar y quizás, también, por el miedo a errar en las previsiones y propuestas. Pues el dinamismo de las transformaciones y las imaginativas soluciones que se suceden, y que
han habituado a todos a una ruptura continuada con los esquemas del pasado, parecen desalentar a
quienes tratan de entender qué está pasando. Y, lo que es más importante, que se apresten a aventurar
algunas expectativas y previsiones plausibles.
Es posible, por tanto, que sea difícil volver a ver estudios sobre modelos organizativos o análisis sobre las culturas corporativas que se llevarán. También es probable que pocos se atrevan a vaticinar «el
fin del trabajo» o a hacer consideraciones que se sostengan en el tiempo de cómo serán los empleos
del futuro y cómo se podrán articular los modelos sociales en que se insertarán. Y sin embargo hoy
más que nunca es preciso abordar la incidencia del cambio tecnológico en las organizaciones y en los
empleos, so pena que se quiera estar despilfarrando recursos en procesos de reestructuración permanente para acomodar los viejos esquemas de la economía industrial a las nuevas demandas y oportunidades de los mercados.
Ante ello puede que haya que descartar el intentar una visión razonable y razonada que pueda ser
permanente. Pero ello no debe impedir la búsqueda de visiones operativas, aunque quizás para lograrlas
no quede más remedio que embarcarse en procesos de debate que faciliten la convergencia de ideas y
mejoren las propuestas para tratar de hacerlas operativas. Lo cual requerirá empezar poco a poco a mirar
desde dónde se parte y qué está ocurriendo en sectores productivos e institucionales. Pues sólo así se
podrá tener una idea más aproximada de la complejidad que se vive.
A tales complejidades e inquietudes cabría añadir que la multiplicidad de diagnósticos preliminares
no está exenta de confusiones y contradicciones. Pues en los mismos suelen mezclarse expectativas sin
fundamento con otras proyecciones lineales que posiblemente no se cumplirán dada la certeza de estar
ante un cambio más rupturista de lo que había acontecido en otros anteriores.
1. El objeto y contenido del proyecto
De ahí que para iniciar un debate a medio y largo plazo, que lo más probable es que nunca se pueda dar por
zanjado y concluido, pareciese adecuado abordar un análisis actualizado de cuáles son las consecuencias
de los cambios tecnológicos, entre los que cabría destacar los derivados de la nueva «convergencia» en telecomunicaciones y aplicaciones de la sociedad de la información, para el desarrollo de los nuevos saberes,
los nuevos empleos y las nuevas organizaciones. Y hacerlo mediante el concurso promotor de dos instituciones conocedoras de la evolución de los mercados tecnológicos y de los mercados laborales, como son la
Fundación Telefónica y la Fundación Francisco Largo Caballero, respectivamente.Y también con el concurso
de un conjunto de profesionales que están viviendo desde dentro qué está ocurriendo.
Para ello se estimó que sería preciso acercarse al tema desde dos planos diferentes. A saber, el primero
desde la perspectiva de la interrelación entre el cambio tecnológico, las consecuencias económicas y su
consecuente incidencia social. El segundo, desde la percepción de lo que en un conjunto no exhaustivo
de sectores productivos o institucionales está suponiendo la incorporación incesante de nuevas herramientas tecnológicas y nuevos procedimientos para su desarrollo competitivo.
18
PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
Así, era obligado iniciar el análisis con una reflexión sobre las oportunidades tecnológicas actuales,
para inmediatamente después resaltar cuáles son las facetas más visibles de las nuevas organizaciones, cómo se concibe hoy la organización del trabajo y cuáles son los nuevos retos directivos en la sociedad interactiva.
Finalmente, en esta parte del estudio no podía faltar preguntarse por cómo incide el cambio sociotécnico en la competitividad y cuáles son las consecuencias en los cambios sociales que se derivan y
se aprecian.
De acuerdo con este planteamiento en lo referente a los cambios tecnológicos que se viven, Salvador
Pérez Crespo, ha tratado de contar sintéticamente qué está ocurriendo en la esfera tecnológica, partiendo de la «digitalización de la información y los procesos», para abordar seguidamente cómo se «comunica» hoy día la «información». Pues si algo distingue a la sociedad interactiva actual de las sociedades de
la información que ya existían en el sustrato de gestión de saberes de las economías industriales, es esa
capacidad de comunicar al instante y compartir de inmediato lo que se sabe. Para luego abordar cuáles
son los «soportes» en donde es posible encontrar esa información que se vuelve competitiva en la medida de su accesibilidad, utilidad y el ser germen del conocimiento rentable.
Tras esta introducción el autor aborda cómo es la «empresa en la sociedad interactiva» y cómo dentro
de ella se manipulan masivamente las informaciones, cuáles son los sistemas de conocimiento, cómo es
el procesamiento distribuido y cómo todo ello está transformando las organizaciones. Finalmente aborda los «cambios en las conductas en la comunicación», a sabiendas de que cuando estas páginas estén
en imprenta ya habría que estar corrigiéndolas y actualizándolas. Pues si sugerentes son los párrafos dedicados a las «nuevas posibilidades de los clientes», resultarán sumamente interesante los debates que
habrán de instrumentarse de forma continuada sobre las nuevas oportunidades del marketing en una
sociedad interactiva y sobre los nuevos medios y horizontes de la publicidad.
A partir de esta reflexión tecnológica era obligado hablar de cuáles son las características de las «nuevas organizaciones». Y hacerlo tanto desde la perspectiva del empleo y por ende de las nuevas relaciones
laborales que se atisban y también desde lo que supone para la «empleabilidad» el entender que ya no
vale con acudir a fórmulas propias de la formación y adquisición de conocimientos estables cuando es
preciso asumir las exigencias de la «sociedad del aprendizaje» que se articula a la par que se globalizan
los mercados y la interactividad y la innovación exigen actualizar a diario saberes y actitudes.
Para la primera de esas perspectivas Miguel Ángel Zamarrón, tras unas consideraciones generales sobre el nacimiento de la «nueva economía», aborda el tema del papel que juega el conocimiento en las organizaciones y cómo éstas se articulan en relación con su funcionalidad en unos mercados preocupados
por la rentabilidad económica inmediata. Y en los que el valor humano del trabajo, o las consecuencias
sociales de sus mutaciones no son asumidas nunca como costes directos. Más bien al contrario, se espera que sea la colectividad la que asuma el deterioro social de los modelos propios del estado del bienestar asociado a las economías industriales del denominado «capitalismo renano». Mientras que en el resto de mercados nadie se preocupe por la configuración, aunque sea en precario, de las correspondientes
estructuras de protección social y que determinan, a la postre, la modernidad de una sociedad. El autor
concluye que los impactos que cabe entrever dependerán más de las estrategias empresariales que de
las consecuencias inmediatas de las aplicaciones e innovaciones tecnológicas.
Seguidamente Gabriel Ferraté aborda las exigencias de la sociedad del aprendizaje, a sabiendas que
esta sociedad, como señala, se caracteriza por que «cada día se trabaja más en red y se comunica más
mediante la red». Ello requerirá, por tanto, diseñar y utilizar modelos de aprendizaje diferentes de los
hasta ahora implantados. Y hacerlo siendo conscientes de las nuevas exigencias productivas, de lo que
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
supone la innovación incesante e inevitable y de la globalización de los mercados. Lo cual supondrá el
nacimiento de nuevas profesiones, en las que su volatilidad no debiera impedir el que su preparación se
abordase desde los presupuestos del aprendizaje permanente.
Presupuestos entre los que destaca el que el aprender tiene que ser una actividad continuada a lo largo de todas las etapas de la vida. Para lo cual la sociedad del aprendizaje, al ser cada día más una «sociedad reticular», facilitará la accesibilidad a saberes e informaciones imprescindibles para la actualización
requerida de conocimientos. El autor concluye resaltando la «personalización» de cada aprendizaje individual, la combinación de modelos presenciales y virtuales, la calidad y competencia de las instituciones
y agentes formativos y la necesidad de no perder de vista nunca el objetivo de cualquier aprendizaje y
que debe estar más allá de los canales y herramientas a emplear. La tecnología debe estar al servicio de
esa función de aprender y ello no puede impedir tener presente siempre que «cuando cambian los paradigmas cambian también las reglas del juego».
Asimismo, antes de abordar temas más específicos se consideró oportuno hacer una breve reflexión
sobre la dirección de empresas en la sociedad interactiva y que la misma se hiciera sobre la perspectiva
de la coordinación global del proyecto. Pues dicha dirección, al igual que la que atañe a instituciones y
cualquier tipo de organizaciones, se ve transformada por los factores que mueven el cambio en los entornos empresariales, por la continua aparición de nuevas herramientas para acrecentar la comunicabilidad de las estructuras empresariales y por la conectividad de éstas con otras estructuras para acometer procesos productivos. Ello unido a la volatilidad de los empleos o a la preocupación por la
empleabilidad y a la laxitud de los «lazos» que unían empresas y trabajadores en las sociedades industriales, está llevando a la dirección de empresas a ser un ejercicio de gestión de la incertidumbre cotidiana. Y obliga a que, desde la innovación, se tengan que estar proponiendo soluciones que motiven y que
integren todas las que se apuntan desde la gestión de saberes y desde las nuevas inteligencias corporativas. En las que ya no caben los viejos esquemas organizativos y de asignación de responsabilidades
permanentes, ni tampoco el desarrollo de culturas corporativas específicas y duraderas.
A continuación se abordan los cambios en el quehacer directivo y las «potencialidades de la e-Administración», como reflejo de la incidencia en los modos de dirigir los negocios y las instituciones. Así
Rafael Chamorro hace inicialmente un repaso de la «evolución de las tecnologías de la información en
las organizaciones públicas», para luego abordar qué «cambios organizativos» es posible apreciar cómo producirlos por la tecnología. Asimismo, señala lo que supone la «interoperabilidad, la accesibilidad permanente o los cambios laborales inducidos». Para comentar sucintamente cuál es el estado de
aplicación del «teletrabajo», el outsourcing o la «deslocalización de servicios administrativos» entre
otros temas. Finalmente y bajo la rúbrica de «¿Qué nos depara el futuro?», el autor acaba esbozando
unas conclusiones en las que resalta los diferentes ritmos de implantación respecto al sector privado y
la necesidad de intensificar los procesos formativos, la generalización del uso de las nuevas herramientas y la evaluación de las ventajas e inconvenientes de la cooperación con la iniciativa privada a la hora
de desarrollar procesos.
Por último, en lo que se refiere a este primer plano que busca relacionar el cambio tecnológico, la
competitividad y la cohesión social, Enrique de la Lama-Noriega y Fernando Ballestero abordan, respectivamente, la incidencia en la «competitividad» y en los «cambios sociales» que se viven. El primero,
al resaltar las exigencias de acrecentar continuadamente la competitividad, ha señalado cuáles son las
vías para transformar las estructuras empresariales y también cuáles son las condiciones en que es posible abordar tales cambios aquí y ahora. Para ello señala el uso de ordenadores por los propios trabajadores y su comparación internacional o el acceso de las empresas a la banda ancha, entre otros pará-
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
metros, y las diferencias que median con las economías más punteras. Diferencias que son coherentes,
por otro lado, con la dedicación de recursos a investigación y desarrollo y que en su conjunto la llevan a
concluir que, para acrecentar la competitividad, resulta ineludible apostar por la mejora del capital humano y de la innovación tecnológica.
Análogamente Fernando Ballestero, tras unas consideraciones introductorias, aborda los efectos sobre las personas, los efectos sobre éstas como ciudadanos y la incidencia de las nuevas tecnologías sobre el conjunto de la sociedad. Tras ello relaciona un conjunto de cambios, sin ánimo exhaustivo, a partir
de los cuales esboza lo que define como retos a afrontar. Señalando que sortearlos con éxito sólo será
factible si los ciudadanos adoptan, desde cada ámbito personal, una actitud favorable a los cambios y
una comprensión decisiva hacia lo nuevo, que permita la asimilación y generalización de las innovaciones que se quiere aplicar.
En la segunda parte del estudio, tal como se adelantaba, se ha pretendido visualizar qué está ocurriendo en algunos sectores, sin ánimo de ser exhaustivos, ni tratar de agotar hasta los últimos detalles
que caben apreciarse actualmente lo que ocurre en cada uno de ellos. Asimismo se ha incorporado aquí
una reflexión sobre lo que los «cambios industriales», por decirlo genéricamente, van a significar en la
configuración de la Europa del «conocimiento» que se empezase a pergeñar con la Estrategia de Lisboa
hace media docena de años.
De esta forma Owen Darbishire y Luis Neves han tratado de señalar cómo están cambiando las diversas producciones de servicios a partir del ejemplo que son las telecomunicaciones. Los autores, partiendo de los procesos de desregularización y competencia seguidos desde el desmembramiento del Sistema ATT en 1984, hacen un repaso de los cambios habidos en este sector. Para ello no dudan en traer a
colación las consecuencias de la evolución tecnológica, apuntando la aceleración de sus ritmos y, sobre
todo, insistiendo en los cambios en los portfolios de servicios. Cambios que están contribuyendo a transformaciones organizativas, a procesos de externalización y fragmentación laboral y a nuevas maneras
de retribuir y organizar el trabajo. En sus párrafos resaltan que la creciente complejidad y variedad de dichos servicios no permite preservar la cualificación técnica como garantía de permanencia laboral y que
aunque la aportación sectorial a cada respectivo PIB es creciente ello no significa, tampoco, retribuciones salariales más altas y diferenciadoras.
A partir de todo ello hacen un repaso a las consecuencias que esto está teniendo tanto para los trabajadores, para la diversidad de empleos y salarios y para las plataformas de representación y de gestión
del conflicto. Y lo hacen de la mano de los numerosos autores citados en la bibliografía específica para
sus textos. Y de los cuales cabe desprenderse que la competitividad sectorial necesita más apoyos que
los que les pudieran venir de una mejora en la productividad laboral.
Seguidamente Maria João Rodrigues, desde su perspectiva activa en los debates que desde hace una
década se vienen sucediendo en la Unión Europea y en diversos Estados miembros, se adentra en descubrir primeramente los rasgos diferenciales de la «economía y sus políticas del conocimiento». Apuntando cuáles son los objetivos de éstas y qué significado tienen dentro de la «estrategia europea» de crear
la «Europa del conocimiento» que se diseñara en la primavera lisboeta de 2000. La autora describe a
continuación cómo se ve hoy día la revisión de dicha estrategia a medio plazo, cuáles serían sus objetivos clave y qué prioridades políticas acompañan hoy a la definida hace cinco años de «crear más empleo
y de mejor calidad». A continuación recuerda en qué se cifrarán los incentivos financieros asociados y
también que hay que fomentar aplicaciones concretas y viables. Consecuentemente con todo lo anterior, su aportación concluye reseñando las políticas europeas para el «aprendizaje permanente» y cuáles
con los objetivos de las mismas.
21
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
En este panorama de cambios no podría faltar hacer, seguidamente, una mención a cuatro sectores
que están siendo decisivos en la configuración de la sociedad digital y en la globalización de mercados y
culturas. Por ello se han elegido los transportes y la logística, los servicios bancarios, el turismo y las nuevas industrias culturales. Y se ha querido hacer una primera evaluación de la mano de cuatro profesionales que están viviendo desde dentro los cambios y oportunidades que les atañen, les inquietan y les obligan a una innovación y aprendizaje permanentes.
De esta forma Gonzalo Sanz, tras señalar el creciente papel económico de la «logística», resalta el
cambio de paradigma económico que impone la incesante y dinámica interacción entre las tecnologías
y sus posibilidades, los cambios organizativos para adaptarse a las demandas del mercado y cómo éstas
están imponiendo cambios laborales asociables a aquéllos. Tras ello el autor señala cuáles son las características sociolaborales de las nuevas empresas logísticas, y cuáles son los retos más decisivos que han
de superar. Finalmente, tras mencionar someramente un conjunto de tendencias y consecuencias que
ya se aprecian, apunta ocho paradojas de los mercados logísticos. Y que atañen tanto a la complejidad y
la transparencia como a la especialización, la evolución de las rentabilidades, la excesiva rotación de sus
trabajadores, la integración tecnológica y las diferencias de ritmos entre lo que hace y quiere hacer el
sector y las capacidades de redes y servicios accesorios. Lo que conlleva, según la octava de dichas paradojas, a que la estrategia hay que rediseñarla a diario y hacerlo sobre las redes logísticas y de distribución y no desde los despachos.
Manuel Barrachina, al analizar los servicios financieros, empieza su descripción enunciando un conjunto de recuerdos del pasado y unos antecedentes, sin los cuales se hace difícil entender qué está ocurriendo. Tras ello describe qué es lo que representa actualmente para este tipo de servicios la «comunicación multicanal» y cómo, gracias a ella, cambia la relación de los clientes con las entidades financieras
y la disponibilidad de atención y acceso a los servicios, con lo que conlleva todo esto en los perfiles profesionales. A partir de estas realidades describe unos nuevos mercados y negocios, con sus consecuencias
para las organizaciones y los profesionales de este sector. Máxime cuando en el mismo se ha pasado, casi sin percibirlo explícitamente, de la nueva intermediación financiera a la oferta de servicios financieros. Por último, el autor resalta lo que está significando para la optimización de procesos la aplicación
ventajosa de sistemas de información avanzados y colaborativos y el outsourcing. Y cómo todo este conjunto tiene unas consecuencias evidentes en la transformación profesional que se vive y que es consecuencia de las nuevas relaciones con los clientes, de la adaptabilidad de las oportunidades y del aprendizaje permanente para responder a ambos cambios.
Y si radicales parecen ser los cambios en el sector financiero, no más suaves son los cambios que se
aprecian en el sector turístico, que salta a las páginas de los periódicos a diario gracias a las nuevas
ofertas y fórmulas, y también gracias a los márgenes más estrechos que hay detrás del incesante
abaratamiento de algunos servicios. Así Bruno Hallé se apoya, para tratar de hacer comprensible tanto cambio, en señalar las nuevas técnicas de reserva y gestión, en describir los nuevos canales de comercialización y marketing y en el impacto de las aerolíneas de bajo coste. Tras ello apunta los riesgos
de la competencia global y el nuevo papel que han de jugar los agentes al adaptarse a las nuevas demandas. Consecuentemente todas estas transformaciones no podrían dejar de hacerse sentir en el
«capital humano», en su formación, en su estabilidad y en su relación con los clientes. Para concluir
que todos los cambios están impulsando una transformación, sin precedentes, de la cadena de producción de los servicios, en la que se eliminarán tareas ineficientes y poco competitivas y se multiplicarán otras multifuncionales y orientadas a generar nuevos conocimientos y nuevas maneras de
atención a la demanda.
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
A continuación José Antonio Millán, que señala desde el principio que ha dejado fuera de su visión las
industrias culturales asociadas a los medios audiovisuales, hace una descripción de cómo está cambiando el papel de los «creadores», de los «mediadores», de los «interfaces con el público» y de los «consumidores». Apuntando las posibilidades que se abren ante el «consumidor–productor», las exigencias de la
accesibilidad y lo que todo ello va a suponer no sólo para la creación intelectual sino también para las redes a través de las cuales circularán y se intercambiarán contenidos y apostillas que propicia el comentar aquéllos y plantear nuevas sugerencias y visiones.
En este panorama de nuevos servicios e interacciones, Blanca Martínez de Vallejo Fuster inicia su exposición sobre las «nuevas relaciones ciudadano-Administración» insistiendo en la necesidad de entender qué está ocurriendo en el nuevo ciberespacio y qué papel juega en el mismo el binomio conocimientos-tecnologías. A partir del cual será posible entender qué está ocurriendo, igualmente, en la
consolidación de tres entornos que hacen referencia a las pequeñas iniciativas empresariales, a los cambios sociales y a las respuestas a las que están obligadas las Administraciones Públicas. Ello está propiciando pautas y conductas muy variadas y diversas y está abriendo Internet al gran público, con las consecuencias insospechadas que ello tiene. Sobre todo por estar impulsando nuevos hábitos ciudadanos,
donde el paradigma de la interactividad permanente y multiorientada tiene en el blogeist su expresión
más descriptiva de esa nueva ciudadanía tecnoactiva. Ello está estimulando el nacimiento de nuevas
maneras de relacionarse y está obligando a que los servicios públicos contemplen, desde su concepción,
pero sobre todo desde su funcionalidad y accesibilidad, estas nuevas maneras y modos de comunicarse,
compartir intereses y crear nuevos espacios y temáticas.
Tales relaciones se dan en esa «nueva economía del conocimiento» que Miguel Barceló describe al
comienzo de su contribución, para hacer comprensible su aportación sobre el «nacimiento y localización de nuevas actividades». De esta forma, partiendo de rememorar viejas anécdotas glosadas por
Negroponte, recuerda lo que significan las nuevas redes relacionales y la globalización. En ellos se
mueve la «economía digital», fundada en los intangibles, en la desintermediación propiciada por la
interactividad, en el predominio del consumidor final y en la imperiosa necesidad de «captar su atención». De aquí que a nadie le extrañen los cambios organizativos obligados y que supone centrar el
interés en los procesos antes que en los productos. Y aprovechar las claves de la innovación de aquéllos y las oportunidades del cambio tecnológico incesante que multiplican a diario las nuevas herramientas y capacidades.
Dicho aprovechamiento se da, además y a pesar de la globalización, sobre territorios concretos, en los
que las ciudades se están convirtiendo en los centros de gestión de esa «sociedad del conocimiento» de
la que todos hablan pero que se construye sin que quepa un plan elaborado y una concepción holística
que agotase todas las interdependencias plausibles. Sociedad, por otro lado, muy distinta de la sociedad
de la información que subyacía ya en las sociedades industriales. Y que ahora, gracias a la interactividad,
juega con conceptos, crea y demanda capacidades y necesita conexiones avanzadas para configurar no
sólo los nuevos espacios urbanos sino también los nuevos ámbitos empresariales y creativos.
En esos espacios, sin embargo, las iniciativas más pequeñas, las que protagonizan las PYME, están todavía lejos de una incorporación eficiente al universo de las TIC. De ahí que Mª Ruth Gamero Tinoco se
haya aplicado a hacer una clasificación, de mayor a menor, de qué grado de acercamiento a ese universo
tienen los distintos sectores en que cabe encuadrarlas, y qué trabajos y tareas se han modernizado más.
Para luego señalar la importancia que tendría articular externalizaciones, que pudieran ser utilizadas,
conjunta y colectivamente, así como avanzar en la «alfabetización tecnológica» y propiciar tanto la eficiencia interna como la externa y los negocios en red.
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Finalmente Enrique Martínez introduce una aguda reflexión sobre el sentido que había que dar tanto
al empleo de las tecnologías como a los cambios de éstas ante «futuros clientes», no predecibles ni en
los que pudiere replicarse automáticamente al pasado, y en los que el uso de las tecnologías aludidas no
puede esperarse mecánicamente derivado de las capacidades técnicas. Es más, al señalar determinados
errores de apreciación sobre lo que es más esencial para la difusión de las nuevas tecnologías y en las
que contrapone el éxito de las economías nórdicas frente a otras más preocupadas por los precios y la
dotación de infraestructuras, insiste en que las aplicaciones sólo serán factibles y generalizables en la
medida que surjan de las demandas reales de los usuarios finales. Por lo que, concluirá, tanto las aplicaciones y herramientas innovadoras, como los cambios organizativos que habrán de introducirse, sólo
tendrán sentido en la medida que se piense antes en el por qué y en para quién se hacen, que en como se
llevan adelante y con qué nuevos medios.
2. Conectividad,conocimiento,competencia,caos y nuevas maneras de encarar el futuro
A lo largo de las diferentes exposiciones mencionadas en el apartado anterior y que son objeto principal
del proyecto emprendido por las Fundaciones patrocinadoras, subyace la certeza de estar asistiendo a
unos cambios que no admiten parangón con ningún otro anterior. Y también, lo cual es todavía más decisivo y determinante para encarar el futuro, con ningún otro cambio que esté por venir, pues cualquiera
de ellos será distinto e incluso insospechado en más de una ocasión. Tales incertidumbres, agrandadas
por la dificultad de sacar lecciones del pasado o prevenir los riesgos del mañana, obligan a una continua
reconfiguración de estrategias y a estar remodelando a diario estructuras organizativas y procedimientos y pautas de relación con los diferentes agentes que conforman cada mercado.
Tales reconfiguraciones y replanteamientos cotidianos han de hacerse, además, en «tiempo real», sin
esperar demoras que faciliten la reflexión o distanciamientos que permitan confirmar visiones estratégicas y además a medio plazo. La «conectividad» de los mercados y su continuo devenir de flujos de informaciones obliga a repensar en cada instante las nuevas perspectivas, parámetros y oportunidades.
Dicha conectividad permite, por ventura, que dentro de esa dinámica las morfologías de las organizaciones y también sus capacidades se ensanchen y se mejoren mediante el concurso de otras organizaciones y procesos. Pues de lo que se trata es de lograr capacidades crecientes, aunque vengan del otro lado
del planeta, para ser cada día más competitivos y para estar mejor preparados a la hora de adaptarse a
las dinámicas que todo lo trastocan. Ello supondría, a la postre, pensar más en las cadenas de producción de bienes y servicios que en quienes tienen que desarrollar cada fase del proceso. Ello requerirá,
igualmente, afanarse por hacer concurrir culturas corporativas diversas, cuando sea el caso, pero sobre
todo exigirá saber gestionar unos recursos volátiles que hoy participan en este proceso y mañana puede
que no tengan nada que hacer en los sucesivos.
En cualquier caso la gestión de la conectividad requiere estar orientada a la gestión del conocimiento
y de la resolución competitiva de problemas y procesos. Pues de lo que se trata es de saber llegar antes,
siendo los más eficaces y eficientes. Y hacerlo de manera creativa, consiguiendo que la innovación permanente contribuya a que cada proceso viva en un continuo festival de mejoras, actualizaciones y excelencias sobrevenidas. Lo cual es lo mismo que decir que, al compás de esas transformaciones, las organizaciones se recrean a diario y lo hacen para lograr una mejor gestión de saberes e innovaciones. Que
vendrán a exigir que los trabajadores participen de un aprendizaje sin límites, pues sólo así se podrán
aunar la competitividad de las organizaciones con la empleabilidad de aquéllos.
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
Y es que si la creciente competencia de los mercados hace ineludible «la gestión» de la conectividad y
el acrecentamiento de los conocimientos obligado será aprender a diario como mejorar dicha gestión
y aprendizaje. A sabiendas que de esa agilidad y capacidad para aprovechar las nuevas oportunidades
dependerá, en definitiva, al ser o no competitivos. Aunque para ello haya que multiplicar la flexibilidad,
estimular el cambio permanente y decidir cómo serán las «organizaciones virtuales» del mañana. Que
se constituyen uniendo retazos organizativos, haciendo de la externalización su modo de cooperación
competitiva. Y que sólo resultarán rentables y viables, a medio y largo plazo, en la medida que aprendan
a convivir «con el caos». Y que llega de la mano de los cambios tecnológicos y de los nuevos agentes que
se deciden a mirar el futuro aunando predisposición a la cooperación con la exigencia de ser cada vez
más competitivos. Y estar dispuestos a pelear por cualquier hueco de oportunidad.
Este «caos», fruto de la aparición continua de nuevas herramientas tecnológicas, pero sobre todo de
nuevas oportunidades empresariales y de posibilidades de nuevas maneras de hacerse con ellas, no es
asimilable a una supuesta ingobernabilidad de mercados y situaciones. Es, por contra, una atmósfera en
la que trabajar, donde no caben seguridades ni certidumbres, salvo el saber que, incluso, en este «caos»
los negocios pueden ser rentables, las empresas competitivas y los trabajos no tienen por que ser precarios ni alienantes. Al contrario, la única manera de «embridar» dicho caos será haciendo de la dirección
de empresas un ejercicio de innovación permanente. Y de cada trabajo un enclave para la creatividad y el
aprendizaje en pos de saber cómo mejorar procesos para que el conjunto sea más competitivo y los tajos
una fuente de empleabilidad y crecimiento personal y profesional.
Todo ello supone nuevas maneras de dirigir negocios y procesos, pero también la transformación de los
empleos y de las relaciones que fraguaron la economía industrial. Tales cambios requieren nuevos modos
de gestionar las empresas, pero también nuevas maneras de gestionar el «conflicto social». Con lo que ello
significa para la actualización del «diálogo social», que habrá de ir más allá de dilucidar sobre reivindicaciones continuistas y tendrá que adentrarse en el terreno de qué cambios tecnológicos están subvirtiendo las
organizaciones de las empresas y qué consecuencias tiene ésto en las texturas productivas. De ahí que en
las páginas que siguen se haya solicitado que se expongan, a grandes trazos y como prólogos de debates
especializados en cada sector, qué está ocurriendo en cada uno de los considerados y si es posible prever
cuáles serán los hitos de la discontinuidad y la competencia que ineludiblemente habrá de afrontar.
3. Empleos, educación y nuevas organizaciones en la sociedad interactiva
Y es que si algo caracteriza a la sociedad interactiva es la continua reconfiguración de sus mercados y la
que da por descontado la importancia que van a cobrar en el nuevo milenio la innovación y la interactividad económica y social que permiten las comunicaciones avanzadas. Y las consecuencias que para la organización del trabajo tendrán. Que viene a condensar un tema complejo como es la incidencia que la
sociedad digital tiene en el desarrollo de los mercados globales y en la mencionada organización del trabajo en el futuro, en la que empiezan a proliferar nuevas formas organizativas, entre las que se destacaría esa figura que podría asimilarse a «la empresa virtual», y que facilitan que los procesos sean ejecutados por organizaciones diversas, que cooperan en cada proyecto concreto y que aportan a dicha
cooperación lo mejor de una especialización y los beneficios de la innovación permanente con que fortalecen sus competitividades respectivas.
Tales realidades organizativas, que se mueven en mercados globales e interconectados, son la clave de
la sociedad digital. En la que las redes y la gestión de informaciones y saberes la hacen aparecer unas ve-
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
ces como una sociedad reticular, si se atiende a la creciente importancia de los soportes y vías tecnológicas, y otras como una sociedad del conocimiento y el saber. Pues es el conocimiento y su transmisión, actualización y utilización efectiva el principal capital social de los nuevos mercados.
La sociedad del conocimiento permite que la gestión de procesos, al depender cada vez más del transporte
y tratamiento de las informaciones, se pueda realizar en ubicaciones y momentos diferentes a los que eran
usuales en las administraciones públicas tradicionales o en la organización industrial. Ello permite que la
gestión de los asuntos públicos o empresariales articulen su organización de forma dinámica, ampliándose
en la cooperación con otras organizaciones e incluso con los propios ciudadanos y clientes. Y que lo hagan
aprovechando la conectividad que le permiten las redes y la instantaneidad y globalización de los servicios.
Los procesos a los que se hace alusión en las páginas que siguen, se fundamentan en un cambio técnico
sin precedentes históricos, que se ha visto acelerado desde que a comienzos de los años noventa se empezase a hablar de las autopistas de la información, que daban cuenta de los avances en las infraestructuras
de telecomunicaciones. En Europa el concepto fue contrastado, como ya se ha aludido, con sus consecuencias sociales y económicas innegables y dio pie a empezar a hablar de la sociedad de la información. Si bien,
tanto desde una visión tecnológica como desde una perspectiva más sociopolítica, todos coincidían en que
el cambio tecnológico obligaría a repensar continuamente los horizontes que se atisbaban.
Con ello se abrían las puertas para indagar cuáles eran los tejidos técnicos y gerenciales sobre los que
se articularía la urdimbre de la «empresa virtual». Ya que pronto se vio que ésta iba a depender de la disponibilidad de canales para compartir informaciones y conocimientos, de la potencia de las nuevas herramientas tecnológicas y de la conectividad tanto material como emocional.
Esta batalla se libra, sin embargo, en unos campos de confrontación ampliados por la globalización, y
atendiendo a cadenas productivas donde se eliminan continuamente fases intermedias y que hacen pensar a muchos que el futuro será de aquellas que aceleren los procesos de desintermediación, de manera
que la cercanía entre productos y servicios y los clientes se caracterice por una creciente inmediatez.
Ello lleva aparejado, además, que los procesos combinen la competencia y la cooperación, y que ello
suponga la externalización de funciones y operaciones en las que la empresa articula sus actividades
con clientes y proveedores. Las «empresas virtuales» son tributarias, por tanto, de las claves de la economía digital. Y con ella participan de los cambios y convergencias que están en el horizonte de los tejidos
empresariales del futuro. Tales cambios vienen inducidos por los cambios en las tecnologías, pero afectan también a los nuevos marcos regulatorios y a la creciente terciarización económica. El horizonte es
un horizonte de mercados liberalizados donde los negocios dependen más del comercio de los servicios
que de la distribución de productos. Y en las que la conectividad y entendimiento de las informaciones
que se intercambian supone el estar o no en los mercados.
Por eso no es de extrañar que al hilo del nacimiento de la sociedad digital esté surgiendo una nueva
economía cuyas claves no son sólo tecnológicas, sino que se encuentran en las nuevas fórmulas organizativas y en la globalización y desintermediación de los mercados. Ya que si las claves tecnológicas son la
condición necesaria pero no suficiente para sobrevivir en las condiciones extremas que determinan los
entornos universales y abiertos, habrá que complementarlas con la orientación decidida hacia el cliente.
Pues ambas, tecnología y marketing cada vez más personalizado, son las que determinan, de forma definitiva, los perfiles de la nueva economía, en la que la virtualización y la instantaneidad determinarán el
poder estar anticipadamente en todos los mercados. Y hacerlo unas veces con medios propios y otras
con la cooperación de recursos de otras organizaciones especialistas en determinados subprocesos.
Se trata, por tanto, de avanzar un paso más del «saber-hacer» a tener ideas e imaginación para «saber
qué hay que saber». No cabe por menos que resaltar que son la digitalización, la interconectividad y la
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
innovación permanente las que determinan el nacimiento de la economía digital. Y las que facilitan la
aparición de las empresas virtuales.
Así la nueva economía, que se apoya en las nuevas tecnologías de la información, surge de un universo, unos flujos y unos lenguajes en los que la información es expresable digitalmente y se puede almacenar, transformar, recuperar y transportar en cualquier lugar, en cualquier momento y en cualquier forma. Ello es posible gracias a que las geografías en las que operan las empresas y los mercados están
permanentemente interconectados, lo cual facilita tanto la multiplicidad de canales como la armonización y estandarización de protocolos. Y permite, además, que la incesante innovación pueda compartirse
y puedan aprovecharse y aplicarse en las más recónditas esquinas del planeta.
Lo cual supone que se puedan desarrollar nuevas fórmulas organizativas, caracterizadas por poder
compartir conocimientos, pero sobre todo para facilitar la aparición de iniciativas en cualquiera de las
unidades organizativas conectadas. Y permite, asimismo, aflorar un nuevo modelo de organización que
mira más hacia el exterior que hacia las maneras con que se hacían las cosas en el interior de la empresa. La empresa del futuro, y esta suerte de «empresa virtual» quiere serlo, será competitiva aunque sea
en esa mirada aguda a lo que demanden los mercados, en esa cercanía al cliente, que es la condición imprescindible para seguir estando en la batalla por la competitividad.
Las nuevas empresas basan su competitividad, por tanto, en su capacidad para estar en mercados interconectados. Lo que les obliga a desarrollar nuevos sistemas de comercialización y a insuflar en sus
procesos los frutos de la innovación permanente. Procurando con ello acrecentar la calidad de sus ofertas, de modo que no pierdan cuotas de mercado, ya que la reducción continua de márgenes que dictan
los mercados obliga a la eficiencia creciente de lo que se hace. Y a la continua prospección de nuevas
oportunidades, que supone unas veces la transformación radical de las maneras de hacer y otra la diversificación de actividades hacia negocios y sectores que no estaban en el objeto social inicial.
En otras ocasiones las empresas se ven obligadas,si quieren preservar su eficiencia,a incorporar a sus cadenas
de valor a otros proveedores que desde su especialización en alguno de los eslabones de dicha cadena,fortalezcan la posición competitiva de la empresa.Y ello conduce a que las empresas no aborden sus proyectos sólo con
medios propios, sino que éstos se aborden desde conglomerados en los que cada empresa cooperante aporta
los mejores precios y eficiencias.Y se encarga,a su vez,de innovar en el aspecto que a ella le corresponda.
El panorama anteriormente descrito está impulsando la transformación empresarial, de manera que la
externalización, el outsourcing y las empresas en red no se ven como algo experimental, sino que empiezan a generalizarse en la actividad de los mercados. Por otro lado el desarrollo de los centros de llamadas,
tanto para llevar adelante un marketing proactivo como para atender mejor al cliente, o el desarrollo de
web sites y las nuevas fórmulas de comercio electrónico, están impulsando procesos de desintermediación y de creciente accesibilidad para los usuarios y clientes finales. Asimismo, la búsqueda de la eficiencia, la competitividad y la calidad son reclamos usuales para fijar la atención y confianza de unos clientes
que pueden optar cada vez más en los mercados abiertos a los que tienen acceso. Por ello el cambio en los
mercados, al inducir un cambio organizativo, esta provocando que las empresas se planteen:
• Si todas las cosas que hacen las tienen que seguir haciendo ellas o las pueden externalizar hasta quedar reducidas a empresas dedicadas a sus competencias esenciales.
• Si es posible la adaptabilidad permanente con estructuras organizativas estables, o no sería mejor desatar una dinámica organizacional que no tenga límites ni descanso, y en la que quepa integrar tanto
unidades propias como las de clientes o proveedores, hasta el extremo de poder hablar de la empresa
difusa, que carece de unas fronteras establecidas y nítidamente definidas.
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
La «empresa virtual» tiene como elementos clave un nuevo modelo de empleo, basado en la empleabilidad, que permite la adaptabilidad organizacional, y un acoplamiento constante entre las exigencias de la competitividad y la actualización de conocimientos. Por otro lado, estas capacidades personales y organizativas deben fluir a través de unas redes y urdimbres tecnológicas, sin las que es
imposible la conectividad.
La empleabilidad tiene como componentes esenciales, a su vez, las habilidades profesionales imprescindibles para el desempeño de un puesto en la organización. Pero sobre todos las competencias para
que tal desempeño se haga dentro de un equipo y claramente orientado a resultados. Lo primero supone saber estar detrás de un terminal. Lo segundo exige tener capacidades emocionales y las motivaciones que son imprescindibles para optimizar los recursos colectivos de la organización. La empleabilidad,
concebida a su vez como un proceso de actualización permanente de conocimientos, es fundamental
para la competitividad. Pues ella va a depender de la adecuada gestión de conocimientos.
Supone compartir informaciones, transmitir experiencia y hacerlo todo ello de forma instantánea.Tan instantánea y a velocidad de la luz que al igual que los procesos de adaptabilidad al mercado deben hacerse en
tiempo real,los procesos de reorganización permanente y aprendizaje continuado deben aprovechar las capacidades de conectividad tecnológica para que todo se sepa a la vez y desde cualquier lugar de la organización.
La «inteligencia colectiva» surge de la suma de conocimientos y actitudes de la organización y sus
componentes, pero sobre todo de la forma en que el colectivo de la corporación aprovecha cada oportunidad para generar nuevos conocimientos y soluciones, en los que primará la multidisciplinariedad y la
capacidad para relacionar las diferentes visiones y saberes de cada componente.
Ello requiere que las personas de la organización empiecen a asumir que ya no hay funciones fijas, por
lo que no cabe atesorar un capital organizacional. Hay que tener competencias para seguir en la organización, actualizando habilidades tecnológicas, pero también las competencias emocionales con las que
cada carrera profesional se articula armoniosamente con la el resto. Ello supone aceptar el trabajar sin
jerarquías y en grupos donde la heterarquía y el cambio son constantes.
Tal heterarquía, funcional para no ser a la postre un caos organizativo, exige una creciente integración
de la corporación, donde la transparencia comunicativa se convierte en un factor decisivo para mantener una cohesión organizativa imprescindible.
Máxime porque en paralelo a esa creciente integración en la empresa se amplía hacia proveedores y
clientes. Y se articula, además de acuerdo con el modelo de empresa trébol. En la que en una hoja permanecen los trabajadores del mercado estable, en otra los de otras organizaciones que venden cooperativamente en colaboración y en la tercera aquellos eventuales que acuden en momentos de falta de adaptabilidad entre los recursos de la empresa y las demandas de los mercados. Ello supone desarrollar esa
inteligencia colectiva, que prima los conocimientos organizativos y el desarrollo de fórmulas dedicadas
a estimular el aprendizaje continuo.
Las organizaciones aprendientes se mueven, sin embargo, en medio de unos mercados que se fragmentan y en los que no cabe la estabilidad laboral. Por lo que los aprendizajes muchas veces no se completan, en otras son fugaces y dispersos, y en la mayoría de las ocasiones se articulan sobre culturas y
ocupaciones variadas y diferentes.
A la vez, tales aprendizajes no se producen sólo a partir de los empleos clásicos, sino que se desarrollan
sobre ocupaciones y actividades que en ocasiones no tienen una contraprestación salarial y retributiva.
Por lo que crean unos vínculos muy frágiles con cada corporación, con lo que se resienten las culturas
corporativas, se desvanecen perspectivas de compromisos laborales estables y es difícil comprometer en
objetivos de largo alcance y globales a personas que se sienten aisladas y poco valoradas.
28
PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
De ahí que esta volatilidad laboral esté incidiendo negativamente en la productividad general y de ahí
también que el teletrabajo y el autoempleo, que se ven como fórmulas paliativas que aprovechan las capacidades de las redes y la fragmentación de los mercados, se consideren como fórmulas poco exitosas
para fraguar una cultura común orientada a objetivos. El teletrabajo, además, así como el trabajo a tiempo parcial y el trabajo temporal, requieren no sólo fórmulas adecuadas de protección social sino también capacidades gerenciales para su integración y nuevas maneras de gestión para que no se desperdicien las oportunidades de aumentar la inteligencia colectiva.
Los nuevos empleos, y por ende la nueva organización del trabajo, se asientan en la concepción generalizada de los nuevos mercados de trabajo, en los que ya no cabe la estabilidad ni la uniformidad. Ni los
proyectos se realizan con personal propio, sino que se instrumentan a partir de los modelos trébol a los
que se ha hecho alusión y en los que el outsourcing, el trabajo temporal y el trabajo a tiempo parcial permiten la adaptabilidad competitiva.
Los nuevos empleos incorporan, además, unas tareas adicionales derivadas de la formación permanente y de la capacitación en nuevas funcionalidades, así como en el desarrollo de competencias personales adecuadas a las nuevas circunstancias. Con todo ello se fragua y reconstruye cada día la empleabilidad de cada trabajador. Pero con ello, también, se crean nuevos retos para la dirección que tiene que
gestionar bases de conocimientos procedentes de culturas corporativas diversas y en las que muchas
veces lo único permanente es la volatilidad de los empleos. Tiene, además, que preservar la calidad percibida por el cliente y el adecuado nivel de conocimientos incluso cuando se apele al trabajo temporal, que
habrá de llegar con las formaciones imprescindibles que no incidan en los niveles de competitividad.
Si como se dijo la «inteligencia colectiva» dependía más de las interacciones que de los conocimientos
y habilidades particulares, la gestión del conocimiento ha de hacerse en organizaciones dinámicas, donde la interactividad permita la fertilización cruzada de saberes y en la que los procesos cooperativos
multipliquen las mejoras en la resolución de los procesos y problemas habituales. Pero sobre todo en la
creatividad para detectar oportunidades y desarrollar nuevas soluciones a problemas nunca considerados ni entrevistos.
Ello requiere, por tanto, conocer qué es lo que se sabe de manera explícita, pero también cuáles son los
conocimientos implícitos que atesora toda organización y en especial cada uno de sus miembros. Para lo
cual es preciso cuidar sus expectativas personales y profesionales, pues solo así se aflorará su predisposición al aprendizaje.
4. Conocimientos personales e inteligencias colectivas
Las nuevas organizaciones fundamentan su competitividad en el ensanchamiento de sus ventajas competitivas y esto se logra en la medida que haya una innovación permanente de lo que se hace, pero también de lo que se habría de hacer. Lo cual lleva aparejado un proceso de aprendizaje continuo que tiene
mucho más calado que los meros procesos de formación. De esta forma los componentes de la organización se vuelven los protagonistas del desarrollo de los conocimientos disponibles, pero sobre todo de
la creación de nuevos conocimientos.
Conocimientos que van a ser decisivos para multiplicar la productividad de los procesos, pero fundamentalmente para afianzar la calidad con que el cliente acabe percibiendo las ofertas que la corporación las pone en los mercados. Pero no se trata de hacer las tareas bien y mejor que otros, sino además
que los clientes lo perciban y sigan escogiendo las ofertas que se les presentan.
29
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
El conocimiento, como motor de mejora, pero también como palanca de visualización de las ventajas
competitivas, es además más fácil de transmitir y compartir en la economía reticular. Con ello, además,
se posibilita que se transforme y mejore por las contribuciones continuadas que llegan desde los más
diversos puntos de la red. Siempre que todos ellos compartan unos niveles similares y homogéneos de
habilidades técnicas, pero sobre todo una conectividad emocional que permitan el trabajo cooperativo y
la asunción implícita o explícita que la organización no genera otros capitales profesionales que los vinculados a los desempeños profesionales presentes y a las proyecciones futuras de los mismos.
Se ha dicho que los componentes de la empleabilidad integrarían las competencias profesionales
con los compromisos con las corporaciones y las ganas de aprender. Pues bien, las organizaciones que
aprenden lo podrán hacer mucho más en la medida que sean organizaciones interconectadas y en la
medida que desde cualquier punto se pueda acceder a las informaciones significativas y de interés
para cualquier desempeño. En la medida, por tanto, que haya accesibilidad y transparencia, se potencia la iniciativa y la creatividad y se reconozca tanto el éxito como el valor del fracaso en el proceso de
aprendizaje continuo.
Todo ello conforma unas nuevas dinámicas organizativas, ya que tanto las empresas como las instituciones se van a ver abocadas a gestionar el conocimiento y el aprendizaje en la resolución de problemas
de una manera muy diferente a como se hacía en mercados más estables y predecibles. Y van a sufrir
una volatilidad organizacional que va mucho más allá de las excepciones adhocráticas de las que ya hablase Toffler hace treinta años cuando la era microelectrónica estaba en sus inicios. Hoy, cuando la heterarquía, la cooperación puntual con otras organizaciones y la externalización de subprocesos son la norma, la gestión del conocimiento se vuelve decisiva. Pues trata de valorizar en cada momento ese recién
descubierto capital social. Que va mucho más allá de la información y habilidades profesionales para
adentrarse en los horizontes de las competencias personales y los aprendizajes corporativos.
En tales horizontes la empleabilidad es el nuevo capital organizacional, como se dijo, que lleva consigo
cada empleado y que es independiente de las posiciones que haya desempeñado en las estructuras organizativas precedentes. Desde su empleabilidad, y para ella, cada directivo y trabajador va a ser el protagonista de los procesos que atañen a la actualización de sus conocimientos y competencias. Pues se va
a trabajar aprendiendo y la inserción y participación en los procesos productivos se va a convertir en el
mejor modo de lograr que la empleabilidad de cada cual no se deteriore. Aunque para ello haya que redescubrir las culturas corporativas, los climas directivos y motivaciones y el desarrollo de organizaciones
aprendientes, que facilitarán la mejora continua de la empleabilidad, gracias a que el aprendizaje corporativo y compartido siempre será más fructífero que aprender aisladamente y sin contrastar los avances
con otros colegas y competidores.
Ello conduce al desarrollo de nuevas organizaciones y obliga a conseguir y a aplicar nuevas cualificaciones, ya que sólo así se podrá pasar de la flexibilidad y adaptabilidad que demandan los mercados a la
agilidad organizativa desde la que darles respuestas. Para lograrlo, las empresas y las instituciones saben que precisan de la aplicación de nuevas tecnologías. Pero saben, también, y de manera más determinante, que ellas no servirían de nada si no se contase con personas capaces de gestionar sus saberes y
sus motivaciones. Tal disponibilidad incide, a su vez, en cómo las personas se forman en el sistema educativo y cómo se recualifican a través de la vida activa. De manera que con ello mejoren sus competencias y a la vez ensanchen y estimulen la inteligencia corporativa.
Lo cual está haciendo nacer una nueva manera de concebir la organización del trabajo, fundada más
en la interactividad y en el desarrollo de procesos cooperativos y menos en la pertenencia a una única
institución y empresa. Ello supone, igualmente, que la innovación tecnológica incide cada vez más deci-
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
sivamente en la innovación permanente de procesos y objetivos corporativos. Y que el aprendizaje continuo es imprescindible tanto para la competitividad corporativa como para la empleabilidad individual.
Aprendizaje que es algo más que formación continua, pues requiere una posición proactiva del empleado. Lo que depende más de los talantes con los que se está dispuesto a aprender diariamente que de
los saberes previos con que cualquiera se pone manos a la obra. Dicho aprendizaje va a ser clave a la hora de mejorar conocimientos y por ende productividades. Y va a ser decisivo si se orienta o no de antemano al cliente final. O, como ya se apuntase, si, por desgracia, se reduce y encajona en los ámbitos de lo que
ya se venía haciendo dentro de una organización aislada.
Y es que la nueva economía no es concebible si no se visualiza como un conjunto de empresas en red y
de organizaciones interconectadas. Ni se entiende su funcionamiento si no se salta de los viejos conceptos de capitales organizacionales asociados a la estructura y la división de funciones empresariales y se
empieza a propiciar la mejora continua de la competencia empresarial de los nuevos conglomerados.
Que va a ser como una empresa ampliada en la que convivan y se afanen trabajadores de la plantilla
esencial y otros eventuales y de otras empresas que colaboran con la empresa principal y que es la promotora de un determinado proyecto.
Los nuevos trabajos son, por tanto, más volátiles y cambiantes y se articulan en torno a las capacidades que cada cual pueda desarrollar y a su acoplamiento y adecuación a lo que demandan los mercados.
Ello hace que ya no sean concebibles los trabajos de por vida y que sea más imprescindible el asegurar
carreras profesionales para todos, sea cual sea su posición o inclusión en el organigrama. Tales pretensiones exigen repensar los marcos laborales y de solidaridad, pues de ello dependerá la mayor o menor
cohesión social y el paliar o no las diferencias entre los conectados productivamente y los que se quedan
a las puertas del mercado laboral. Cohesión sin la cual los mercados no se ensanchan ni es posible una
competitividad continuada y a largo plazo. Por lo que el futuro del trabajo sería sinónimo del futuro de la
cohesión y de cómo ésta contribuya a la competitividad colectiva.
De ahí que sea obligado, cuando se habla de la nueva economía y de las sociedades del conocimiento,
hablar de las sociedades del aprendizaje que se están configurando antes al socaire de lo que demandan
los mercados que de lo que requieren los nuevos horizontes sociales. En los que la globalización, la interdependencia, la complejidad y las relaciones hombre-naturaleza debieran obligar a replantear qué es lo
que habría que aprender y de qué forma este aprendizaje fuese accesible para todos. Ello permitiría,
además, que no sólo se buscase el conocimiento de determinadas habilidades profesionales, sino que
también se desarrollasen actitudes y talantes que permitiesen estar aprendiendo continuadamente. Y
hacerlo con fines más amplios que los de la mejora de las cualificaciones y la empleabilidad particular
de cada ciudadano. Y facilitaría a la vez, que se desarrollasen competencias que permitan trabajar en
grupo, vivir digna y solidariamente y sentirse dueños del destino de cada cual. Y en especial capaces para
participar activa e independientemente en la vida colectiva y en el futuro de la familia humana.
Ello supone trasladar el foco de atención que antes se centraba en la competitividad de los sistemas
productivos, para orientarlo a resaltar la importancia de los sistemas educativos básicos y de los mecanismos de actualización profesional y para toda la vida. De ellos va a depender que las personas hayan
aprendido desde la infancia a aprender a aprender permanentemente. Y que lo hagan para conocer,
para saber hacer, para poder compartir afanes y proyectos colectivos y para sentirse únicos y diferentes
en su personalidad y circunstancia particular.
De ahí por tanto, la importancia que tiene desarrollar sistemas de educación básica que inculquen
desde la infancia estos valores de individualidad y de comunidad, de aprendizaje y de superación, ya que
ellos serán tan fundamentales como la innovación tecnológica y empresarial o la dotación de infraes-
31
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
tructuras y servicios sociales. Y serán determinantes, a la postre, de si es posible lograr la competitividad
y cohesión con la que se fragua el bienestar colectivo de los pueblos.
De nada servirían, por el contrario, tales sistemas y medios si luego, a lo largo de la vida, las gentes no
vuelven a intentar aprender nuevas maneras de orientar sus tareas y expectativas laborales. O de asimilar nuevas formas con que ver los cambios de un mundo que exige, para poder seguir protagonizando su
marcha, una apertura de miras que fomente la comprensión de la novedad y de la diversidad.
Y es que si la tecnología abre nuevos caminos son sólo las mentes y los corazones de las personas, con sus
saberes y sus ánimos, los que son capaces de aprovechar todo el potencial que pueden deparar las sociedades del aprendizaje. Que deben orientarse a ser aplicadas en beneficio de todos y no para acrecentar la dualización, la disparidad y la precariedad de los que están lejos de poder acceder a tanto avance.
5. La gestión de los saberes organizativos
Todo ello va a suponer una nueva manera de encarar la gestión del cambio y que ahora pasa por saber
construir y motivar las inteligencias corporativas. Para que sean capaces de sacar el máximo partido a
las oportunidades, a la complejidad y a las herramientas tecnológicas y gerenciales que se tienen o se
pueden construir. Lo primero requiere aventurarse a estar cambiando continuamente tareas, a involucrar a todos como gestores de los conocimientos compartidos y a estimular la polivalencia y la multidisciplinariedad. Lo segundo obliga a pasar de las culturas tecnológicas a las nuevas culturas centradas en
el valor de las personas y a innovar en las maneras y acicates para que la volatilidad del principal intangible de una corporación que es un capital intelectual no afecte seriamente a esta descapitalización sutil y
difícil de apreciar intelectual de las corporaciones cuando sus gentes las abandonan.
La gestión de estas inteligencias colectivas supone, en definitiva ejecutar planes con rapidez y también estar prestos para cambiar de estrategias y desandar lo andado si así lo exigen los mercados. Lo que
requiere que se aúnen talento y capacidad para urdir alianzas y que se hayan dejado atrás las cautelas y
prudencias excesivas a la hora de tomar riesgos. Pues hoy hay que ser más creativos que analíticos, más
facilitadores que experimentadores y estar prestos para sobrevolar por encima de todos los factores, antes que dedicar su atención a aspectos parciales del negocio. Por más interesantes que fuesen los aspectos tecnológicos u organizativos.
El desarrollo de tales inteligencias, que son el principal capital capaz de rentabilizar el que se haya invertido en cables y programas, no es algo que se pueda hacer de un día para el siguiente, ni se puede lograr mediante la mera inversión material. Requiere, por contra, procesos mas pausados y en los que se
vayan involucrando los diferentes actores que van a ser los verdaderos motores del crecimiento de ese
nuevo capital social que es el conocimiento. Por lo que tales procesos van a depender, casi en su totalidad, de cómo se sea capaz de aprender y enseñar, o de cómo se mejoran las capacidades de análisis de
problemas y las propias de la creatividad para lograr su resolución con los medios más eficaces y eficientes. Es decir, de cómo los usuarios de las nuevas redes y aplicaciones los emplean en resolver mejor sus
viejos problemas y sobre todo en cómo son capaces de abrirse a nuevas oportunidades u horizontes en
sus intereses, negocios o programas institucionales.
De esta forma el desarrollo de las nuevas economías se ve como algo extremadamente fragmentado,
en el que no caben soluciones de propósito general. Lo que resalta, cada vez más, el papel de las instituciones no lucrativas y la participación ciudadana a la hora de encontrar nuevas soluciones y adecuadas a
cada circunstancia particular. Lo que supone, por otro lado, acrecentar los riesgos de segmentación y
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PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
dualización de los tejidos sociales, separando nítidamente a los que tienen acceso al mundo de la conectividad permanente de los que carecen de esa accesibilidad y por consiguiente quedan excluidos de los
mercados, donde dicha conectividad es imprescindible. Y que para conseguirla y mantenerla no sólo se
requerirá contar con los medios técnicos para hacerla realidad, sino que será preciso tener capacidades
personales y profesionales que faciliten el desarrollo de las habilidades que aquélla demanda en cada
conexión. Que deben ser puestas en práctica, además, al compás de otras personas, equipos y mercados.
Conocimiento, conectividad y virtualidad son, por tanto, palabras adecuadas para resumir el cambio
más que tópicos al uso para concluir discursos de cualquier propósito y pretensión. Palabras, en fin, que
están empujando a que el conocimiento sea un factor de competitividad sin precedentes y que ésta se
exija en cualquier actividad.
Lo cual obliga a saltar del conocer al aprender permanentemente, incluyendo en ello el desaprendizaje
de viejas maneras y manías. Y a ir de las buenas prácticas del ayer a la experimentación en búsqueda de lo
que convendría hacer mañana o lo que se necesitaría en las sociedades reticulares. Pletóricas de posibilidades de comunicación pero angustiadas también por la soledad y la incomunicación en medio de la muchedumbre. Y en las que la tentación individualista, alentada por el beneficio inmediato y por el desconcierto sobre lo que será el futuro, propicia que se busquen soluciones a medida de cada capacidad.
Dejando de lado aquellas otras que han permitido crear las estructuras del bienestar y que facilitan la
gestión colectiva de la solidaridad. Lo cual es tanto como decir que con ello se van erosionando los fundamentos de un modelo social que se orientaba hacia la inclusión y la cohesión y se deja al albur de los
ciclos económicos y de la fortuna profesional el que el nuevo modelo acabe encallando en los acantilados de la dualización y la exclusión.
6. Vivir y trabajar en la sociedad interactiva
Esta incidencia en el cambio de los modelos organizativos y sociales es algo que se viene señalando desde hace varios años, ya que es tan evidente que la economía digital presenta facetas y riesgos diferentes
de la economía industrial que hubiese sido impensable que tales apuntes no se hubiesen producido. Así,
y por citar sólo las aportaciones e informes surgidos en los ámbitos de la Unión Europea, cabe señalar
que ya en 1996, al hilo del libro verde Vivir y trabajar en la Sociedad de la Información, se realizó la comunicación La Dimensión Social y del Mercado de Trabajo de la Sociedad de la Información. Prioridad para las
personas. Que dio pie, a la postre, al libro verde de la Comisión Cooperación para una nueva organización
del Trabajo.
Desde estos primeros planteamientos, todavía muy genéricos y enunciativos, se elaboraron igualmente el Informe Gyllenhammar, las Estrategias para la creación de empleo en la Sociedad de la Información o el informe dirigido al Consejo Europeo de Oportunidades de empleo en la Sociedad de la Información: explotar el potencial de la revolución de la Información. A ellos habría que añadir los interesantes
trabajos y comunicados emitidos por el Comité Económico y Social previos a las cumbres de Lisboa y de
Niza, así como los informes preparados al respecto por la presidencia portuguesa, la comunicación de la
Comisión Construir la Europa de la Inclusión o los anteproyectos de la Agenda Social Europea.
Todos ellos, a los que cabría sumar innumerables comentarios e informes complementarios surgidos
desde las asociaciones empresariales y sindicales, adolecían, sin embargo, de advertir sobre la necesidad
de cambiar para preservar el modelo social europeo. Pero no apuntaban ni una sola medida o política
concreta para hacerlo. Es más, cuando se revisan ahora las propuestas que se han venido haciendo el bo-
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
rrador que está preparando el CES europeo para la próxima presidencia sueca, al compás del «método
abierto de coordinación» sobre las sucesivas «revisiones de los procesos en los que se apoya la estrategia
europea del empleo», se ve que se ha seguido insistiendo en esa fórmula de señalar la necesidad de
cambio pero dejar al albur de mercados y aconteceres económicos el desarrollo de políticas operativas.
En las circunstancias actuales, es preciso abandonar esa línea de dictámenes elusivos para empezar a
encarar la construcción de un modelo social actualizado y adecuado a la sociedad interactiva. Actualización que no debiera seguir demorándose y que, además, pudiera ser uno de los ejes de los próximos debates sobre la innovación, la competitividad y la viabilidad del modelo social europeo en un mundo de
mercados globales. Y es que para entender cuáles podrían ser los caminos que hicieran converger competitividad y cohesión habrá que trascender la mera perspectiva económica y tecnológica para intentar
atisbar como se quiere vivir en la sociedad interactiva.
Sugerencias para el desarrollo sucesivo del proyecto
Este primer acercamiento a las consecuencias socioeconómicas del cambio y a su incidencia en los sectores escogidos inicialmente se convertiría en un ejercicio más de los múltiples a los que se ha hecho
alusión, a no ser que se le diese una continuidad mediante acercamientos más detallados y específicos.
Y que, además, permitirían actualizar e ir incorporando nuevas perspectivas a medida que la creatividad
de las aplicaciones aprovechan todas las oportunidades de la tecnología.
Tal desarrollo vendría a contribuir a ese debate complejo y externo que más o menos explícitamente
se viene produciendo. Y que se produce a medida que en Europa, como en el resto de países avanzados y
en menor medida en los países en vías de desarrollo, se van generalizando las oportunidades, amenazas
y realidades de la sociedad interactiva, se aprecia con creciente nitidez que los problemas futuros no
aparecerán en el horizonte de la tecnología. Pero sí en las nuevas perspectivas sociales y en la forma en
que será preciso adecuar las organizaciones productivas y los modelos de protección social en que operan, a las demandas de adaptabilidad permanente que inducen los mercados. Y también a las exigencias
de cohesión social y competitividad a medio plazo, si es que no se quiere caminar hacia la exclusión social y la ineficacia de los tejidos empresariales a medio plazo.
Hay, por tanto, si se quiere evaluar las consecuencias de los cambios tecnológicos y empresariales en las estructuras sociales, que aunar el análisis sobre cuáles serán las competencias y saberes que serán precisos para
permanecer en la vida activa,con aquellos otros que faciliten la gestión de las empleabilidades particulares de
cada trabajador.Y también será preciso hacerlo a la vez que se sopesa la incidencia que tiene el nacimiento de
nuevas culturas empresariales centradas en el emprendizaje y el afianzamiento de la competitividad de las estructuras productivas a medida que avanza la globalización e interconectividad de los mercados.
Tales análisis deben orientarse, por tanto, a encontrar vías mediante las que conjugar competitividad
y cohesión, pero sobre todo a perfilar cuáles podrían ser los caminos a transitar para alcanzar nuevos
modelos sociales. En los que quepa combinarse la atención a la flexibilidad y la diversidad de marcos laborales con la indeclinable preocupación por preservar los sistemas de seguridad social y solidaridad intergeneracional. Aunque en los mismos se vayan incorporando las adaptaciones que en cada caso sean
más eficientes y beneficiosas para evitar la dualización social y la exclusión en definitiva. El problema reside, además, en que tales análisis, dada la complejidad del cambio de las economías industriales a las
economías digitales, no sólo son difíciles por su contenido sino también por su oportunidad y por los
riesgos de acarrear nuevos dilemas e incertidumbres a los procesos de negociación y diálogo social sobre las realidades más inmediatas.
34
PRESENTACIÓN Y SÍNTESIS EJECUTIVA
A la vista de ello, parece interesante explorar la posibilidad de proponer la continuidad del proyecto,
multiplicando estos apuntes iniciales mediante análisis sintéticos de cuáles son las realidades y perspectivas actuales de la sociedad interactiva para los diferentes sectores productivos e institucionales, así
como cuáles son las consecuencias sociales, organizativas y empresariales y cuáles serían las primeras
propuestas que cabría someter a la consideración de los agentes económicos y sociales para que los fuesen incorporando a una nueva etapa del diálogo social. Tales análisis debieran abordarse asegurando los
necesarios equilibrios entre las diferentes sensibilidades y puntos de vista, pues se debiera trabajar inicialmente al margen de los marcos institucionales en que posteriores estudios e informes debieran incluso propiciar políticas activas al respecto.
Un proceso de esta naturaleza supondría definir un programa plurianual y también la elección de temas y expertos para su desarrollo. Por lo que quizás la primera acción debiera ser realizar, atendiendo a
los contenidos de las páginas que siguen, un encuentro sobre estas temáticas y de cuyas conclusiones
pudiesen colegirse qué aspectos habrían de abordarse inicialmente, qué sectores requerirán un análisis
más detallado e inmediato y quiénes debieran empezar a aportar ideas y sugerencias que trasciendan
las que ahora se han recogido.
José Manuel Morán
Octubre 2006
35
I. NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVA ECONOMÍA,
NUEVA SOCIEDAD
1. LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS
DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
Salvador Pérez Crespo
La dificultad del análisis de los fenómenos en curso
no radica tanto en el diagnóstico de las causas que
habitualmente se conocen con bastante precisión
sino más bien en la incertidumbre de los resultados. Por eso, el análisis del desarrollo de las sociedades interactivas en las que queremos encontramos
inmersos no es ajeno a dichas premisas.
Si se buscan causas tecnológicas se puede
apuntar en tres direcciones: la digitalización de la
información y de los procesos, la disponibilidad
de una red universal de comunicación de la información y el continuo desarrollo de los soportes
de la información.
De las consecuencias finales se puede afirmar
que al menos la globalización será una de ellas.
Van quedando cada vez más claras las consecuencias económicas en materia de incrementos
de productividad. Y es probable que se produzcan
cambios notables en el estilo de vida de las personas aunque con gran incertidumbre sobre el
cómo y el cuándo.
Este capítulo parte de la descripción de las
primeras, las premisas tecnológicas del cambio
para, a través de la descripción de los recursos
tecnológicos, explorar las consecuencias del
cambio. Todo ello para dejar constancia de la validez del silogismo sobre la dificultad de la previsión.
1.1 El punto de partida: la digitalización
de la información y los procesos
Este relato comienza con la digitalización la información. Nada sería posible si no se hubiera desarrollado un callado proceso de desarrollo tecnológico orientado a la transformación a un formato
digital de los tipos de información básicos que
utilizan las personas. Esto incluye tanto lo que vemos, principalmente los textos, las imágenes fijas
y las imágenes en movimiento, como lo que oímos, el sonido. Y todo ello a través de un proceso
en dos fases, una inicial liderada por la ciencia y
una segunda por la ingeniería.
El procedimiento más sencillo fue la digitalización de los textos. El trabajo duro lo realizaron
nuestros antepasados hace ya varios milenios
con la adopción de los alfabetos 1 como método
de escritura en el que un conjunto limitado de
símbolos era utilizado para representar todas las
palabras de un idioma. Después de esto, la digitalización es un proceso tan sencillo como la asociación de un valor numérico único a cada uno de
los símbolos, de forma que un texto se transforma en una secuencia de números. También se
asocian valores numéricos a símbolos especiales
que son usados en la escritura como los signos de
puntuación y el espacio.
1. La palabra «alfabeto» procede de la unión de las dos primeras letras griegas, alfa y beta. De forma semejante, el término
español «abecedario» deriva de las primeras letras del mismo.
39
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Mucho más complicada es la digitalización del
resto de formatos. El motivo principal es que
mientras que es posible representar la escritura
como un conjunto finito de estados, tanto el sonido como las imágenes necesitan la representación de un número infinito de estados. Y el tratamiento informatizado de la información requiere
que el primer paso sea crear un alfabeto que represente la información original. Pongamos como
ejemplo el caso del sonido. Una canción o un pequeño discurso han de ser representados por una
secuencia de números, cada uno de ellos representando de la presión acústica del sonido en un
momento determinado. Queda por determinar el
número de instantes de tiempo que es necesario
almacenar para que la secuencia digital sea equivalente al original. Para resolver este problema se
aplican un conjunto de técnicas matemáticas
agrupadas bajo el nombre de «teoría de la señal»
que permiten determinar que en determinadas
condiciones, muy próximas a la realidad, es posible reconstruir la señal original de forma exacta.
Además del problema de la cuantificación temporal las imágenes, tanto fijas como en movimiento, tienen la dificultad adicional de tener que
hacer una cuantificación espacial de la información. Si imaginamos una fotografía en blanco y
negro es posible asociar un número a cada punto
de la imagen. Ahora la incógnita es cuántos puntos se necesitan almacenar para que la imagen digitalizada sea equivalente al original. Y en el caso
de las imágenes en movimiento el problema es
doble, pues hay que realizar una doble cuantificación espacial y temporal.
Este proceso de digitalización, liderado por la
ciencia, se basa en la premisa de la búsqueda de la
perfección en la digitalización de la información, y
condiciona la aparición de nuevas aplicaciones a
la disponibilidad de la solución tecnológica que
permita la mejor solución posible. La tendencia
actual presenta un enfoque más cercano a la ingeniería, consistente en buscar la mejor solución
con la tecnología disponible, aunque sea a costa
de una pérdida de calidad.
40
Bajo esta mentalidad se extiende el uso de técnicas de compresión de la información y se popularizan formatos como MP3 para almacenar música digital o MPEG2 o DivX para imágenes en
movimiento, el primero usado en los DVD y en la
televisión digital terrestre y el segundo para la
distribución de contenidos en Internet. Su uso ha
permitido una aceleración en la introducción de
nuevas aplicaciones aún a costa de un alejamiento relativo de la perfección.
Pero este proceso de digitalización, como toda
revolución, acarrea connotaciones en ocasiones
inesperadas. Los procesos de comoditización suelen desencadenar guerras de precios entre los
agentes económicos productores cuyo límite no
se puede alejar más allá de la rentabilidad de los
más eficientes más un razonable margen de beneficios. Esto ocurre así con los productos físicos.
Existe un coste de producción mínimo por debajo
del cual no es posible bajar. Sin embargo, cuando
la comoditización se produce sobre objetos que
no son más que información digitalizada la situación cambia sustancialmente. Una vez creado el
objeto inicial, ya sea música, películas o software,
el coste marginal de los nuevos objetos es virtualmente nulo. Esto aumenta las presiones de
quienes buscan conseguir el objeto por el coste
marginal en un entorno en el que la evolución
tecnológica hace que esto sea muy sencillo. En el
extremo esta situación podría desembocar en el
derrumbamiento de algunos modelos de negocio existentes.
1.1.1 La digitalización de los objetos
Hemos llegado a un punto en el que hemos conseguido digitalizar buena parte de lo cotidiano del
ser humano. A un punto de partida ideal, necesario para que todo el engranaje de la sociedad interactiva se ponga en marcha. Y cuando resulta muy
complicado digitalizar un objeto, reproducimos
una táctica copiada del mundo real: «le ponemos
una pegatina». Una pegatina que no tiene que reproducir todas las características del objeto origi-
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 1. LA DIGITALIZACIÓN DE LOS OBJETOS.
1
28016 69167
5
Del código de barras …
nal sino que incluya sólo aquellas en las que podamos estar interesadas.
La primera versión de estas etiquetas son los «códigos de barras», que desde hace ya unos cuantos
años acompañan los envases de casi cualquier producto a la venta. Son una versión simplificada de etiqueta que simplemente contiene un número que
identifica unívocamente al objeto. Sin embargo, con
este sencillo mecanismo se pueden llegar a hacer
cosas prodigiosas. Es posible pagar el trayecto de autobús en la ciudad de Málaga utilizando un teléfono
móvil y cargar el coste a la cuenta de teléfono. El viajero recibe un mensaje con un código de barras en
formato gráfico, que a continuación debe mostrar a
un lector situado en el autobús, de manera muy similar a como se valida un billete tradicional. Otro
ejemplo proviene de Seul2 donde se está preparando
un sistema de código de barras en los taxis destinado a disminuir la violencia que en esa ciudad reciben
los pasajeros de dicho servicio público. Cada taxi dispondrá de una identificación única en forma de código de barras dentro y fuera del vehículo que se lee
desde un teléfono móvil. El código se almacena en el
teléfono y en caso de necesidad puede ser enviado a
familiares y amigos.
El heredero de los «códigos de barras» es la etiqueta RFID. Formadas por un pequeño microchip y
conectadas a una diminuta antena, son capaces de
… a la etiqueta RFID utilizada en Wal-Mart
comunicarse con un lector y enviarle la información
que tenga almacenada. Como era de esperar la información puede ser tanta como permita almacenar el microchip y en cualquier caso mucho más de
lo que un simple número por muchas cifras que tenga. La otra gran ventaja es que se pueden leer varias
de ellas a la vez incluso sin tener que acercar el lector individualmente a cada una de las etiquetas. Se
imaginan usos como que las etiquetas se «chiven»
cuando sus anfitriones son productos perecederos y
se supera el límite de caducidad, o la eliminación de
las cajas de los supermercados ya que la recopilación de los productos comprados la harían los carritos. Su popularidad surge cuando Wal-Mart, la mayor cadena de almacenes de descuento del mundo,
informa a sus principales proveedores que a partir
de enero de 2005 requeriría su utilización en los productos recibidos. Sin embargo por su elevado coste
relativo, 20 céntimos de dólar, su uso sólo se exigiría
en los productos de mayor coste y en los grandes paquetes de unidades. Wal-Mart es conocido dentro
del mundo de los negocios por su obsesión por la reducción de costes. Su negocio consiste en la venta
de todo tipo de productos de calidad, a los precios
más bajos posibles. No se centra en exclusiva, por
tanto,en la venta productos baratos sino que abarca
una gran variedad de productos. Por eso su decisión
de aumentar el coste con la inclusión de las etique-
2. Vía Engadget.
41
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
tas RFID anticipaba el que otros beneficios compensaran con creces el incremento.
La estandarización de los formatos
La importancia del lenguaje común está documentada incluso en la Biblia cuando se rememora
la historia de Babel y el castigo divino a no poder
entenderse por hablar distintas lenguas. Y en el
campo de las tecnologías de la información un
lenguaje común es un estándar. De poco servirían
todos los conocimientos necesarios para la digitalización si no se unifica el lenguaje en el que se representa esa información.
De entre los formatos básicos de almacenamiento de la información, el que más repercusión ha tenido es el formato HTML (de HyperText Markup
Language). Este es el primer lenguaje que se utilizó
para la creación de páginas web en Internet. Su valor residía en disponer de una forma única de representar documentos que era la misma fuera cual
fuera el lugar del mundo y los medios informáticos
que se dispusieran para su visualización.
En cuanto a la digitalización los procesos el
equivalente en importancia al HTML son los protocolos XML y SOAP. Constituyen procedimientos
estandarizados el primero para definir cómo va a
ser codificada la información y el segundo para
describir la forma de interactuar entre dos entes
informáticos para la comunicación de datos XML.
De nuevo su valor radica en la universalización,
por la posibilidad de coordinar aplicaciones informáticas de empresas distintas implantadas sobre
sistemas informáticos distintos. En esencia, constituyen la base para el procesamiento distribuido
de la información.
1.1.2 … y la digitalización de los procesos
Al matemático árabe Muhammad ibn Musa alKhwarizmi se le conoce por sus avances en las áreas del álgebra, la trigonometría, la astronomía y
astrología, y la cartografía. De su nombre derivó la
palabra latina algoritmi y de ella el término actual
42
que se usa para designar lo que es un algoritmo,
un procedimiento matemático para resolver un
problema que se encuentra detallado en un lenguaje que permite que el procedimiento sea aplicado por todos de la misma manera. No es que el
matemático inventara como tal, pero sí fue quien
los utilizó por primera vez.
Esto es justo lo que se necesita para convertir
en información digital los procedimientos necesarios para completar una tarea. Y por tareas se
entienden los flujos de trabajo de las actividades
empresariales, los procedimientos que definen
cómo realizar una tarea mecánica o la secuencia
de actividades de una cadena de producción. El algoritmo se transforma en un programa informático que maneja la información digitalizada para
obtener el resultado deseado también en formato
de información digital. Y con esto basta para digitalizar un proceso. Eso sí, cada problema tiene su
algoritmo y cada algoritmo requiere de un programa informático que lo ejecute.
1.2 La comunicación de la información
Las comunicaciones a distancia han sido una necesidad desde la antigüedad. Sin embargo, la capacidad de comunicarse a distancia es algo relativamente reciente en la vida del hombre. Aunque
ya en la antigüedad existían sistemas de señales
ópticos, su capacidad era relativamente limitada.
En parte por la dificultad de implementar un alfabeto de signos inteligible con medios tan rudimentarios como una hoguera, utilizada como medio de comunicación durante la toma de Troya el
siglo XII a.C. La verdadera revolución en las telecomunicaciones empezó en el siglo XIX con el desarrollo de la telegrafía y posteriormente del teléfono. En cualquier caso, se trataba principalmente
de comunicación interpersonal de mensajes cuyo
contenido era generado por personas y cuyo entendimiento exigía de personas. No es hasta bien
entrado el siglo XX que el contenido de la comunicación es información digitalizada, como la des-
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 2. PREVISIONES DEL TRÁFICO EN INTERNET QUE NO SE CUMPLIERON.
100.000
Previsiones de crecimiento
durante el boom
10.000
Crecimiento real 96-00
1.000
Aparición del navegador:
CAGR (94-95) = 859%
100
10
1
1988
GR
CA
1990
%
00
=1
1992
1994
1996
1998
2000
2002
Fuente: C. Gavilanes a partir de K.G Coffman & A.M. Odyzko, AT & T Labs. (2001).
crita anteriormente, que necesita de algún tipo de
dispositivo más o menos complejo para su interpretación.
El gran logro de finales del siglo XX es haber sido
capaz de construir una red para la comunicación
de cualquier tipo de información digitalizada a
cualquier parte del mundo de una forma unificada. Se ha logrado alcanzar un formato común de
comunicación de la información que permita el
envío transparente de cualquier contenido digital
al que llamamos Internet. A través de ella es posible acceder a una enciclopedia en red, la Wikipedia,
y saber que «Internet es una red de redes a escala
mundial de millones de computadoras interconectadas con el conjunto de protocolos TCP/IP».
El proceso actual es el acomodar la capacidad de
comunicación de esta red común a las crecientes
demandas de sus usuarios que aumentan tanto en
número como en requerimientos. El primer paso
fue la creación de un núcleo central de red de gran
capacidad basado en la fibra óptica y a ello contribuyó principalmente un error de cálculo. Se creó
durante el boom tecnológico de finales del siglo XX
durante el cual grandes flujos de inversión se dirigieron hacia el sector de las telecomunicaciones. La
fibra óptica era la tecnología más adecuada para
transportar los flujos de información digital que
circularían por Internet y muchas compañías consiguieron la financiación necesaria para tender las
costosas infraestructuras. El error de cálculo fue sobrevalorar las necesidades a corto y medio plazo y
su consecuencia la quiebra de las empresas que realizaron las inversiones. Sin embargo, a diferencia
de otras inversiones de la época, las infraestructuras permanecen aunque su explotación esté en
manos distintas de quienes las crearon.
Además del exceso de capacidad motivado por
la sobreinversión, el desarrollo tecnológico ha
puesto su grano de arena en aumentar aún más
la capacidad. La fibra óptica es en esencia un medio para transmitir ondas de luz de distintos «colores» que quedan confinadas en su interior para
su envío a través de largas distancias. El aporte
tecnológico ha sido permitir que más «colores»
43
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 3. BANDA ANCHA EN EL MUNDO.
30
DSL
Cable
Otros
25
20
15
10
OECDaverage
5
Isl
an
di
a
Co
r
Ho ea
Di lan
na da
m
ar
ca
Su
Fin iza
la
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Tu co
rq
uí
Gr a
ec
ia
0
Fuente: OECD.
se transmitan simultáneamente por el mismo cable sin que sea necesario cambiar más que los
transmisores y receptores que se encuentran en
los extremos. Con ello se preserva la mayor parte
del coste, la que supone el tendido del cable, a la
vez que se aumenta su capacidad.
Con este núcleo de gran capacidad, el proceso
actual (ver la figura adjunta) es el de dotar de capacidad suficiente al tramo final de la comunicación, el que llega a los hogares y las empresas. Bajo
el nombre de «banda ancha» se agrupan un conjunto de tecnologías que tienen dos características básicas. Por una parte permiten una capacidad
de transmisión suficientemente elevada para permitir la transmisión conveniente de la mayoría de
tipos de información. Por otra, aportan una conectividad permanente para la comunicación de información en cualquier momento. De los dos factores, es previsible que la importancia del segundo
sea mucho mayor por cuanto catalizará la llegada
un sinfín de nuevos servicios, muchos de los cuales
hoy ni tan siquiera son imaginables. Se puede producir un fenómeno semejante al de la llegada de la
electricidad a los hogares, cuando el uso principal
era la iluminación y tuvieron que pasar muchos
años hasta la llegada del frigorífico, la lavadora o el
televisor, sólo por poner algunos ejemplos.
El siguiente paso, que no acaba sino de comenzar, es la llegada de la banda ancha a la movilidad.
Las comunicaciones móviles nacieron cuando los
transmisores y receptores radio se hicieron lo suficientemente ligeros como para poder transportarse, primero en vehículos y más tarde por las
personas. Esto último sucedería a finales de los
años setenta, en Japón. Aunque el primer terminal móvil, el Dynatac, fue desarrollado por Motorola en Estados Unidos, dificultades regulatorias
retrasaron el despliegue de las primeras redes
móviles, y eso ha permitido que en esta área de las
telecomunicaciones, el liderazgo haya correspondido históricamente a Europa y Japón.
Puede resultar curioso recordar que uno de los
pioneros de la tecnología que se utilizan los sistemas móviles 3G, el espectro ensanchado, fue la actriz Hedy Lamarr, que durante la segunda guerra
mundial patentó, junto al músico francés George
Antheil, un sistema de comunicaciones entre submarinos basado en esta tecnología.3
3. Esta y otras apasionantes historias de los comienzos de las telecomunicaciones están recopiladas en el magnífico Historia
de las telecomunicaciones, cuando todo empezó, de José de la Peña Aznar.
44
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 4. CARACTERÍSTICAS DE LA WEB 2.0.
Web 1.0 (1993-2004)
Web 2.0 (2004-…)
- Comparte
¿Qué hace el usuario?
- Navegación y lectura pasiva
- Colabora
- Produce contenidos
- Establece relaciones sociales espontáneas
¿Quién genera los contenidos?
¿Cuál es la unidad básica
de contenidos?
¿Qué software utiliza el usuario
para acceder a los contenidos?
- Modelo «pocos a muchos»
- Modelo «muchos a muchos»
- Elaborados por expertos
- Elaborados por cualquiera
- Página Web
- Entrada (en weblog,…)
- Navegador Web
- Navegadores sociales (Flock)
- Agregadores de contenidos
Web 1.0
Web 2.0
Britanica online
Wikipedia
Páginas personales
Weblogs
Sistemas de gestión de contenidos
Wikis
Directorios (Yahoo)
«Taggins» (Technorati)
1.2.1 La web 2.0
El aprovechamiento de la mayor velocidad en las
conexiones no sólo ha servido para permitir la
transmisión de contenidos, que como la música o
el vídeo, se caracterizan por mayores requerimientos de capacidad. Ya sea a través de modelos de
descarga directa, de técnicas de streaming o de la
utilización de mecanismos P2P, la banda ancha ha
sido el habilitador de la distribución de este tipo
de contenidos.
El cambio afecta también a la evolución de los
usos más tradicionales de Internet como los servicios basados en páginas web. La banda ancha permite un aumento en la velocidad de descarga de las
páginas sin que la sensación subjetiva de las personas empeore notablemente. Esto permite, principalmente, enriquecer las páginas incluyendo pequeños programas que se ejecutan en el navegador
y que proporcionan una experiencia mucho más
satisfactoria para los usuarios. El resultado son
unos servicios más sencillos de utilizar por el gran
público y el consiguiente mayor interés de éste por
la realización de actividades online. Ambas características, facilidad de uso e incremento de la actividad online, son rasgos esenciales de lo que se ha venido a llamar web 2.0, una web remodelada que se
caracteriza por un uso avanzado por parte de los
usuarios que no se limitan a una navegación pasiva
sino que comparten y producen contenidos, colaboran con otros usuarios y establecen relaciones
sociales a través de la web (ver la figura adjunta). Es
la web que se prometía en el año 1990, pero que no
ha llegado hasta el 2005.
1.2.2 El «webtop»
Y con banda ancha y aplicaciones web que vuelan
desde servidores lejanos para ejecutase en el navegador, ¿qué importa cuál es el sistema operati-
45
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
vo utilice nuestro ordenador? Cientos de pequeñas compañías, con Google a la cabeza y Microsoft siguiéndole de cerca, se han lanzado a una
frenética carrera hacia la creación de un entorno
de informática en red en el que los programas informáticos y la información digital se encuentre
en la red y se acceda a unos y otros a través de un
navegador. Es el «webtop», palabra derivada de la
expresión desktop in the web que podría traducirse por «lo que veo en mi ordenador está en la red».
Salvando las distancias, la percepción no es muy
diferente a la que tenían los usuarios de los primitivos ordenadores mainframe pero con la diferencia de que el ordenador único de los tiempos pasados está ahora partido en trocitos y diseminado
por todo el mundo. Bajo este concepto el sistema
operativo es irrelevante y es sustituido por el navegador, que es el verdadero punto de acceso a la
información.
Y en este punto se vuelven a repetir preguntas
que aunque parecen antiguas se oían hace tan sólo unos años. ¿Se podrá conseguir que el «webtop» sea gratuito y financiado por la publicidad?
Por el momento Google, Yahoo y Microsoft están
demostrando que la publicidad es una sólida
fuente de ingresos con perspectivas de crecimiento durante al menos un tiempo. Durante 2005 la
unidad de Internet de Microsoft MSN generó
1.400 millones de dólares en publicidad online,
mientras que Yahoo llegó a los 4.600 millones de
Hardware
FIGURA 5. EL «WEBTOP» DE GOOGLE EN ABRIL DE 2006.
Procesamiento
Almacenamiento
Sistema operativo
Software
Aplicaciones básicas de Internet
Creación de contenidos en Internet
Aplicaciones de oficina
Comunicaciones
* Aporta fondos a Mozilla y proporciona desarrolladores.
46
—
—
Disco on-line
Gdrive
Videos on-line
Google Video
—
—
Correo electrónico
Gmail
Mensajería instantánea/VolP
Gtalk
Navegador
Firefox*
Agregador de contenidos (RSS)
Google Reader
Creación de weblogs
Blogger
Creación de páginas web
Google PageCreator
Usenet news
Google News
Calendario/agenda
Google News
Procesador de texto
Writely
Hoja de cálculo
¿?
Presentaciones
¿?
Red privada virtual (sobre WiFi)
GoogleNet
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 6. LA LEY EMPÍRICA DE MOORE.
Moore’s Law
Number of transistors on an integrated circuit
10,000,000,000
Number of transistors doubling every 18 months.
Itanium 2
(9 MB cache)
1,000,000,000
100,000,000
Itanium 2
Number of transistors doubling every 12 months.
Pentium 4
Itanium
10,000,000
Pentium II
Pentium
1,000,000
Pentium III
486
386
100,000
286
8086
10,000
2,300
8080
4004 8008
1971
1980
1990
2000
2004
Year
dólares y Google a los 6 millones de dólares en
ventas. Si será suficiente para todo el coste que será necesario es pronto para saberlo.
1.3 Los soportes de la información
Si algo ha caracterizado a la microelectrónica es la
capacidad para incrementar las prestaciones de los
sistemas con el mismo precio o menor en plazos relativamente breves. Es lo que ya ha pasado a conocerse popularmente como la ley de Moore, formulada (si se puede decir así) por el antiguo CEO de Intel
Gordon Moore. No es una ley física, sino más bien,
un ejemplo de ese tipo de predicciones que, por el
hecho de haberse formulado, facilitan que se cumplan. Si la industria de la microelectrónica trabaja
con la hipótesis estratégica de que es necesario doblar la capacidad de procesado en dos años y medio
manteniendo los precios (o, de lo contrario se correría el riesgo de no ser competitivo), lo extraño sería
que esto no se cumpliera.
Esta tendencia no tiene comparación con los
descensos de precios de otras áreas de la economía en las que la productividad también se ha incrementado de forma dramática por la innovación tecnológica (como pueda ser la agricultura
con la introducción de fertilizantes y pesticidas).
Así, fueron necesarios 60 años (1780-1850) para
que el precio del algodón disminuyera un 85 %,
mientras que el precio del circuito integrado pasó
de 50 dólares en 1960 a 1 dólar en 1971.
De esta tendencia se han beneficiado no sólo la
informática y la electrónica de consumo, sino
también las telecomunicaciones. Un ejemplo: en
1988, para implementar las funciones de un terminal GSM en tiempo real, fue necesario programarlas en un superordenador noruego. En 1992,
esas mismas funciones se implementaban en un
terminal que podía transportarse en un bolsillo,
eso sí, espacioso.
Si bien la ley de Moore tiene su aplicación en la
capacidad de procesado de los microprocesadores, tanto la capacidad de las memorias como la
47
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
de los discos duros experimentan tendencias similares. Y es que, aunque las prestaciones de los
sistemas de almacenamiento medidas en términos de velocidad no han mejorado notablemente
durante los últimos años, el crecimiento de la
densidad de almacenamiento ha sido de tal magnitud que ha permitido simultáneamente la reducción del tamaño de los dispositivos y su capacidad de almacenamiento4. En la actualidad
estamos asistiendo al comienzo de un proceso de
renovación tecnológica desde un modelo de almacenamiento centrado en el uso de discos duros hacia otro basado en el uso de tecnologías de
memorias de estado sólido. En su favor está el
menor consumo eléctrico, el menor tamaño de
los componentes y la menor sensibilidad en los
movimientos, características todas ellas que favorecen un entorno de almacenamiento de información «en movimiento».
Por las características mencionadas anteriormente, el mercado de buena parte de los componentes electrónicos se caracteriza por grandes diferencias entre los precios de salida al mercado de
los productos y el que tienen cuando el relevo generacional los convierte en obsoletos. Tan es así
que en aquellos productos donde, por uno u otro
motivo, es necesario ajustar los precios al máximo, se puede dar la circunstancia de que en el momento de la salida al mercado el coste sea superior al precio de venta. Esto es lo que ocurre en el
mercado de las consolas de juegos según ilustra
Merrill Lynch en la figura adjunta. Los beneficios
que obtiene el fabricante en el negocio de las consolas no provienen tanto de la venta de los aparatos como de los ingresos que se obtienen en forma de royalties por la venta de juegos. De ahí la
importancia de afinar al máximo el precio de salida, que podría rondar los 500 dólares –según estimaciones recientes de los analistas– mientras
que el coste en el momento del lanzamiento rondaría los 900 dólares.
El escenario se completa cuando se descubre que
estamos asistiendo a un proceso de digitalización
de las pantallas que tiene su principal exponente
en la sustitución de las televisiones basadas en la
tecnología CRT (tubos de rayos catódicos) por tecnologías como el plasma, el cristal líquido (LCD) o
los televisores DLT. El cambio va más allá de la mera
sustitución de una tecnología por otras. Una de las
características de los televisores planos es que tienen un formato más apaisado que los tradicionales, formato que habitualmente se denomina panorámico. La causa principal del relevo tecnológico
está en el precio que viene reduciéndose de forma
continua durante los últimos años. Los grandes
márgenes de fabricación de estas tecnologías en
los primeros años de vida propiciaron que gran número de empresas se lanzaran a la venta de este tipo de aparatos. El efecto de esta competencia junto
con las reducciones de costes por la fabricación masiva ha permitido el descenso hasta la fecha y auguran que continúe en los próximos años.
1.4 La empresa en la sociedad
interactiva
Una vez digitalizados la información y los flujos
de trabajo, es cuestión de tiempo convertir las ideas en soluciones rentables. Habría que preguntarse «¿cuándo es posible?» más que «¿es posible?».
1.4.1 La optimización de la producción
La utilización de la informática en la optimización producción es, con poco riesgo de equivocarse en la afirmación, la que primero se abordó.
En parte porque se buscaba imitar lo que había
sido exitoso en épocas pasadas. Por eso las primeras aplicaciones buscaban mecanizar los procedimientos que tienen que ver con el manipulado de información. De la misma forma que las
4. Una excelente crónica del proceso está contada en «The Innovator’s Dilemma» del volumen clásico sobre la teoría de las
disrupciones y sus relaciones con la innovación, escrito por Clayton M. Christensen.
48
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 7. ESTIMACIONES DEL COSTE DE FABRICACIÓN DE UNA CONSOLA DE NUEVA GENERACIÓN.
Table 1: PlayStation 3 bill of material analysis
Playstation 3
Components
Est. Cost at launch
Est. Cost after 3 years
IBM Cell Processor
1 PPC Core @ 3,2GHz
CPU
1 VMX vector unit per core
$230
$60
$70
$50
$350
$100
$50
$30
NA
NA
$5
$3
$5
$4
512KB L2 cache
7x9PEs @ 3,2GHz
GPU
Optical Media
Memory
NVIDIA RSX @ 550MHZ
Full HD (up to 1080p) x 2 chanels
Blu-ray
256 MB XDR Main RAM
256 MB GDDR3 VRAM at 700 MHz
HDD
Detachable 2,5 HDD
USB
6 ports (front x4 rear x2)
Ethernet
Gigabit Ethernet
1x input, 2x output
WiFi
802.11 b/g
$5
$3
Bluetooth
Bluetooth 2,0
$5
$5
Other components
ASICs
$80
$65
$900
$320
Analog IC
I/O components
TOTAL
máquinas sustituyeron al hombre en las tareas
físicas mecánicas durante la revolución industrial, los ordenadores sustituirían al hombre en
las tareas mentales repetitivas.
Más tarde llegaron aplicaciones específicas que
con mayor o menor éxito perseguían la mejora de
la gestión y que dieron como resultado un laberinto de siglas variopintas. A las más conocidas como
ERP (Enterprise Resource Planning), SRM (Supply
Chain Management) y CRM (Custom Relationship
Management), que por su popularidad incluso han
pasado a formar parte de las estadísticas, se unen
términos como PRM (Partner Relationship Management), ERM (Employee Relationship Management), EAI (Enterprise Application Integration),
B2BI (Business Application Integration), ODS (Operacional Data Store), Datawarehose o los más ge-
nerales OSS (Operation Support System) y BSS (Business Support System), sólo por citar algunos de
los más usados.
Mientras la aplicabilidad de las primeras soluciones, las relacionadas con la mecanización, es
universal, el excesivo coste de las aplicaciones
específicas limita su uso a las empresas de mayor tamaño. Su aplicabilidad a las empresas de
tamaño más pequeño pasa por dos vías. Por un
lado la creación de soluciones específicas que recopilen para cada rama de actividad aquellas herramientas útiles en cada caso. Por otro lado la
confianza en que la continua mejora en prestaciones y almacenamiento de los equipos informáticos en paralelo con la reducción de costes
alcance algún día los parámetros óptimos para
su generalización.
49
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
1.4.2 La manipulación masiva
de la información
Ya hace algunos años que el continuo crecimiento
en la capacidad de procesamiento y en el almacenamiento de información alcanzaron un grado tal
que permitieron el desarrollo de una clase de programas informáticos dedicados a escrutar grandes cantidades de información. Para ello el punto
de partida eran pequeñas unidades de información que representaban eventos que se producían
en toda actividad empresarial. Así, en una tienda
se partía de los movimientos de entrada y salida
de cada uno de los productos, en un banco se
identificaban cada una de las operaciones individuales realizadas, un operador de telefonía podía
almacenar el detalle de cada de una de las llamadas efectuadas por sus clientes, una cadena de
producción podría monitorizar el paso de los componentes por determinados puntos de control, y
así hasta el infinito.
La enorme cantidad de información que de esta
manera puede recopilarse descalifica al ser humano para su revisión en busca de algún tipo de conocimiento que sea útil para la gestión del negocio. La
tienda podría buscar conocer el stock mínimo de
cada producto que permita atender a sus clientes
sin pérdidas de ventas por falta de producto. El banco podría identificar patrones de comportamiento
en sus clientes y anticipar los productos que en el
futuro podría demandar y ofrecérselos antes que la
competencia. El operador de telefonía podría identificar comportamientos anormales en sus clientes
y detectar actuaciones fraudulentas lo antes posible para así minimizar el impacto económico. El
gestor de la producción podría anticipar sus necesidades de materiales para impedir la interrupción
del flujo de trabajo y con ello aumentar la eficiencia
de la producción.
Bajo el nombre genérico de «minería de datos»
se agrupan las aplicaciones informáticas que hacen el trabajo duro que no podrían alcanzar las personas. Su historia está plagada de casos de éxito
pero también de fracasos. Al igual que ocurre en
50
muchos proyectos, a priori es tremendamente difícil calcular cuál es beneficio que se puede obtener y
si ello compensa el coste de su implantación. En este caso este factor es más relevante, pues se trata
de soluciones de gran coste relativo. Esto creó en el
pasado una cierta mala fama alrededor de este tipo
de aplicaciones, sin embargo, una prometedora colección de nuevas técnicas de procesamiento está
proporcionando renovado brío a este campo y prometen una nueva época dorada.
El catalizador de la innovación en este campo
son los buscadores de información en Internet, con
Google a la cabeza. En la actualidad Google dedica
la mayoría de empleados con un nivel técnico de
arquitecto de sistemas a hacer más eficientes las
búsquedas. En algunos casos estas técnicas se
completan con otras ramas de conocimiento como
el reconocimiento de imágenes, como en el caso
del buscador de imágenes basadas en patrones Riya. En el mundo empresarial las técnicas más prometedoras buscan combinar la «minería de datos»
pura con contribuciones de otras aéreas de conocimiento como la investigación de mercados.
1.4.3 Los sistemas de conocimiento
en la empresa y la web 2.0
Cuanto más conocimiento se digitaliza más interés tiene una empresa en conseguir capturarlo, almacenarlo y distribuirlo entre sus empleados. Esto ha dado lugar a un conjunto de programas
informáticos conocidos de forma genérica como
«gestores del conocimiento» dedicados a automatizar esta labor. Sin embargo, este sueño del
conocimiento que puede ser fácilmente aplicado
al trabajo, está costando en alcanzar mucho más
de lo que se preveía inicialmente.
Se sabe, por ejemplo, que la mayor parte del conocimiento no alcanza los gestores de conocimiento
porque se desarrolla a través de mecanismos originalmente creados para la conversación, como el correo electrónico o la mensajería unificada. Algunos
usuarios incluso utilizan el lector de correo electrónico como pequeño repositorio donde recopilar la in-
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 8. LOS TRES COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO WEB 2.0 EN LA EMPRESA.
Creación de contenidos:
• individuales: blog
• colectivos: wiki
• reuniones: chat online
Agregador:
• eventos
• nuevos contenidos
Web 2.0 en la empresa
Búsqueda:
• tipo Google: requiere relacionar contenidos
• con «tags»: requiere catalogar
formación generada en sus actividades. Se trata de
información que no deja trazas y que por lo tanto no
puede ser buscada ni accedida por terceros.
De ahí que se comience a barajar la posibilidad
de trasladar a la empresa experiencias que han
funcionado en Internet, en concreto las miradas
se dirigen al llamado web 2.0. Tienen una ventaja
muy clara, muchas de las aplicaciones son sencillas y baratas por lo que el coste de experimentación es muy bajo y cualquier empresa puede permitirse el probarlas.
Las nuevas herramientas están enfocadas a resultar prácticas (en eso consiste la web 2.0) premiando la consecución de este objetivo frente al
hecho de capturar el conocimiento. El «gestor del
conocimiento» se fragmenta y deja de ser una unidad para disolverse en un conjunto débilmente ligado de programas informáticos que en su conjunto realizarían labores equivalentes. La estructura de
gestión de conocimiento se organiza (ver la figura
adjunta) a través de al menos tres elementos constitutivos: un modo de crear contenidos, un mecanismo de búsqueda y un punto central de acceso de
cada individuo al conocimiento.
El primer paso es conseguir redirigir los flujos de
conocimiento desde su situación actual, principal-
mente en el correo electrónico, hacia otras herramientas donde puedan hacerse visibles. Para ello la
idea principal es utilizar herramientas que hayan
demostrado que atraen a las personas cuando necesitan transmitir contenidos. Y si las herramientas
web 2.0 han demostrado entre el gran público su
utilidad no debería haber motivos para que en las
empresas no triunfen. Cuando lo que se busca es
recopilar la información generada por individuos o
cuando lo que se pretende es llevar una bitácora5 de
lo que sucede en un proyecto, el elegido es el weblog. Cuando se trata de disponer de un espacio común en el que muchas personas colaboran en la
aportación de contenidos el elegido es el wiki. Y
cuando lo que se pretende es celebrar reuniones y
dejar constancia de ellas se utilizan salas de chat
online que permiten guardar registro de todo lo
que se dijo (realmente de lo que se escribió) en la
reunión. La clave consiste en conseguir que la transición hacia estas herramientas se haga de forma
voluntaria pues su uso ha de establecerse como el
método principal de control de los contenidos.
El segundo paso es disponer de un potente mecanismo de búsqueda de la información recopilada.
Y si se pretende replicar lo que se hace en Internet,
las búsquedas en la blogosfera se realizan princi-
5. El término bitácora se utiliza en castellano como traducción del inglés weblog o blog. En este capítulo se ha preferido
mantener el término original por tener la palabra un significado menos limitado que el de su traducción.
51
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
palmente a través de «tags», o etiquetas, que los
autores de los blogs incorporan a cada una de las
entradas para clasificar el tema tratado en la misma. El otro mecanismo clásico de búsqueda en Internet, es el que utilizan los grandes buscadores y
que se apoya en un mecanismo de ranking de las
páginas para identificar los resultados más relevantes. El mecanismo de ranking más conocido es el de
Google que da más importancia a una página
cuantas más páginas la referencian. Para tener una
eficacia semejante en búsquedas de este estilo en
una empresa deberían facilitarse la creación de enlaces entre las páginas para con ello aumentar la
precisión de las búsquedas. En uno u otro caso, el
usuario debe tener incentivos para poner «tags» o
para hacer referencias, o en caso contrario la eficacia del «gestor de contenidos» se resentirá.
El paso final consiste en aprovecharse de los agregadores. Se trata de programas informáticos que de
forma periódica consultan la disponibilidad de nuevos contenidos en un conjunto de páginas web seleccionadas por el usuario. Estás páginas han de estar preparadas para utilizar un protocolo usado al
efecto, llamado RSS (Really Simple Syndication).
Cuando aparece un nuevo contenido se descarga
automáticamente en el agregador de forma que la
información se presenta en un único punto. En este
entorno, el agregador tiene la doble función de concentrador de eventos y de mecanismo de descubrimiento de nuevos contenidos de interés.
La experiencia de Internet dice que es más eficaz dejar libertad a los usuarios para que organicen la información de forma espontánea, en vez
de obligarles a adoptar una estructura prediseñada. No sólo se trata de dejar a los usuarios elegir la
taxonomía que prefieran, sino también dejar que
ésta aparezca de forma natural. Esto rompe con
las estructuras jerárquicas prediseñadas de los
«gestores de contenidos» tradicionales.
Y para poder conseguir todo esto hay que asegurar la utilización de una plataforma común,
pues el éxito se apoya en la colaboración de todos
los empleados. No es imprescindible que la plataforma sea única mientras se mantengan los inter-
52
faces, de manera que el coste de aprendizaje de
las herramientas por parte de los usuarios se minimice. Mucho más importante es evitar a toda
costa la existencia de lo que los ingleses llaman
walled garden, que en este caso se referiría a la
existencia de contenidos sólo accesibles a unos
pocos empleados.
1.4.4 El procesamiento distribuido
Cuando el objeto del trabajo es el tratamiento de
la información, la ubicación geográfica donde se
realice pierde importancia. Allá donde existan suficientes recursos informáticos para su realización
y se disponga de un medio de comunicación eficiente, allá se puede desplazar el trabajo. Cuando
quienes se desplazan son los trabajadores de la
propia empresa se habla de teletrabajo, cuando la
actividad se traslada a otros lugares donde otras
empresas desarrollan la actividad, llegamos a hablar incluso de globalización.
Dicho de otra manera, Internet ha hecho que
cada día más bienes y servicios sean comerciables. Pero el cambio diferencial es que la digitalización de la información ha hecho que cada vez
más servicios sean comerciables. Esto abre los
mercados de servicios de las economías más desarrolladas a algo que ya era habitual en los mercados de bienes: la deslocalización.
Hasta ahora la imposibilidad de descomponer un
servicio en unidades más pequeñas era una poderosa fuerza que los mantenía anclados al lugar
donde estaban los clientes. Con la digitalización de
la información y los procesos, los servicios se pueden descomponer en unidades de ejecución y aunque el contacto con el cliente se mantenga en el lugar de origen parte del trabajo se puede trasladar a
otro lugar donde se realice más eficientemente.
Y para ello se crean plataformas de control de
los flujos de trabajo con el objetivo de ser capaces
de elegir en cada momento el mejor recurso allá
donde éste se encuentre. En principio son una extensión de las herramientas de gestión de flujos
de trabajo que tan buen resultado habían dado
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
en el control interno de las organizaciones, sólo
que ahora se incorpora el factor de dispersión
geográfica. En las primeras experiencias, las grandes empresas son las que desarrollan estas herramientas a las que tienen que adherirse las empresas de pequeño tamaño que quieren trabajar para
ellas. Esto crea clusters de empresas alrededor de
la empresa central, habitualmente ubicadas en su
cercanía para ahorrar costes en el transporte de
las mercancías. Pero cuando el producto con el
que se trabaja es información, la cercanía geográfica ya no es una ventaja tan grande y otros factores pasan a cobrar más relevancia.
El siguiente paso se produce cuando las tecnologías de la información permiten la estandarización del proceso de creación de flujos de trabajo.
En este entorno el modelo de cluster se resquebraja, ya que las empresas satélite pueden pasar a
trabajar para varias grandes empresas centrales.
Mejora su posición competitiva, ya que pueden
aplicar economías de escala sin olvidar el aumento en el poder de negociación que les da la diversificación de clientes. Un buen ejemplo de estas redes de proceso globales es la sociedad textil Li &
Fung, que desde Hong Kong es capaz de coordinar
las actividades de 7.500 empresas distribuidas por
37 países.
Si la primera ronda de estándares de Internet se
centraba en los datos,el próximo nivel estará centrado en la automatización de procesos. Si TCP/IP fueron los lenguajes para la comunicación de datos, a
finales de los noventa se extiende lo que está llamado a ser la base tecnológica de estas herramientas
de flujo de trabajo: los protocolos XML y SOAP.
1.4.5 Las enseñanzas de los modelos
de código abierto
El debate habitual sobre las iniciativas de código
abierto se suele centrar en su comparación con las
alternativas comerciales, en especial sobre la idoneidad económica de uno u otro. El debate proviene de la identificación de código abierto con software libre, entendido éste como el software que
puede ser usado, copiado, estudiado, modificado y
redistribuido sin restricciones, según definición
de la Free Software Foundation.
El código abierto tiene más que ver con prácticas en el desarrollo del acceso a las fuentes finales
del producto. Se trata de un concepto que originariamente se aplicaba al desarrollo colaborativo de
software que aprovecha al máximo las posibilidades de colaboración que permite Internet. En la
actualidad el término tiene un sentido más amplio para incluir iniciativas como la Wikipedia, una
enciclopedia online con más de 2 millones y medio de entradas en 120 lenguajes, creadas a partir
de las aportaciones de voluntarios.
Los proyectos de código abierto han sido capaces
de evolucionar y perfeccionar un modelo de desarrollo de proyectos que aprovecha al máximo las
posibilidades de colaboración del nuevo mundo conectado. Incluso han tenido que superar dificultades como el ser capaces de garantizar la calidad de
las aportaciones individuales en un entorno de colaboración espontánea. Para ello las formas de organizar un proyecto de código abierto se ha vuelto
mucho más rígidas. Los grandes proyectos de código abierto, como Linux, Apache o Mozilla, han implementado rígidos mecanismos para avalar la procedencia del código. Para poder contribuir al código
final los programadores han de ascender, en una
especie de escalafón de meritos en el que se progresa cuando se demuestra la capacidad de generar código de la calidad requerida. Sin llegar a los límites que menciona The Economist cuando explica
que Some zealots even argue that the open-source
approach represents a new, post-capitalist model
of production («algunos fanáticos incluso argumentan que el código abierto representa un nuevo
modelo de producción posterior al capitalismo»), la
experiencia acumulada el código abierto constituye una referencia inexcusable a la hora de buscar el
futuro de la organización de trabajo.
Las iniciativas de código abierto sólo se entienden y han sido posibles por la existencia de Internet. Constituyen la prueba incuestionable de que
es posible la formación de grupos de trabajo a par-
53
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
tir de individuos aislados, individuos que pueden
tener motivaciones muy distintas para colaborar. Si
en los primeros proyectos, procedentes del entorno
académico, la motivación procedía principalmente
de la inercia a compartir el conocimiento propio del
entorno, con el tiempo las motivaciones han evolucionado hacia el interés personal, ya sea por reconocimiento personal o por la más mundana búsqueda de un prestigio que mejore las perspectivas
profesionales. También se ha conseguido efectividad en proyectos donde parte del equipo pertenece
a las plantillas de empresas que tienen algún tipo
de interés en el desarrollo del producto.
Las iniciativas de código abierto son semejantes
a los organismos de normalización en la medida
que permiten crear referencias comunes, estándares de facto, que fomenten el crecimiento, pero que
a la vez permitan el desarrollo de negocios con para
quienes sean capaces de crear valor añadido. Los
modelos del tipo «el ganador se lo lleva todo» deberían tender a desaparecer, y eso que ejemplos recientes, como el fenómeno iPod en el área de los reproductores de música portátiles o los dispositivos
BlackBerry para el correo electrónico móvil, parecen
negarlo. Sin embargo, a diferencia de los acuerdos
de colaboración tradicionales el grado de control
sobre el resultado final es sensiblemente menor.
Las posibilidades de colaboración y de integración
entre empresas y clientes que permite la conectividad disponible en la actualidad, son el marco ideal
para la implantación en el mundo empresarial de
modelos de desarrollo de productos y servicios originarios del código abierto. En estos entornos los ciclos de desarrollo son radicalmente más cortos que
los de la empresa tradicional. Se prefiere desarrollar
prototipos de funcionamiento limitado y ponerlos
cuanto antes a la comunidad de usuarios. Se aprovecha la disponibilidad de una tropa de probadores
igualmente voluntarios que identifican los errores y
proporcionan información sobre cómo evolucionar
el producto.Se dice entre los iniciados que el producto se encuentra «en beta constante», donde la letra
griega alude a un estado de desarrollo software previo y muy próximo a su finalización.
54
Otro aspecto a considerar es la coexistencia de
los modelos de desarrollo de código abierto con
los tradicionales. Existe la posibilidad de usar código abierto como movimiento táctico en los negocios como vía de fortalecer la posición propia
frente a competidores o incluso proveedores.
1.4.6 La transformación
de las organizaciones
En esta sociedad interactiva, caracterizada por la
pertinaz digitalización de la información y por la
conectividad común a través de Internet, las reglas de gestión para movilizar los recursos de una
empresa cambian. Las iniciativas de código abierto nos han enseñado que la innovación ya no se
ciñe en exclusiva a las aportaciones de genios individuales como ocurría en la era industrial sino
que es posible la innovación a través del trabajo
comunitario de miembros relevantes.
Diversos autores identifican un cambio de paradigma en la organización empresarial. Es lo que
John Hagel y Seely Brown llaman From push to
pull, es decir un cambio hacia un modelo «pull»,
basado en la existencia de plataformas colaborativas en las que los agentes interactúan movilizando en cada momento los recursos más adecuados, frente al tradicional modelo push, donde
la actividad está dirigida. Son plataformas que se
estructuran de forma espontánea a partir de la
mezcla heterogénea de los intereses de sus
miembros por lo que el poder de los elementos
centrales se diluye. Además son plataformas con
estructuras vivas que evolucionan de la misma
manera que lo hacen sus partes. E inevitablemente pierden parte de la efectividad de las estructuras «push» centralizadas a favor de un mayor grado de innovación. Thomas L. Friedman lo expresa
en términos mucho más gráficos, aunque con un
significado muy próximo al de Hagel y Brown,
cuando habla de la evolución desde el command
and control hacia el connect and collaborate, es
decir, desde el «manda y controla» hacia el «conéctate y colabora».
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 9. EVOLUCIÓN DE LAS PÁGINAS WEB. EJEMPLO DE MICROSOFT.
Abril de 1994.
Abril de 2006.
Este cambio de paradigma involucra la transformación de todas las parte del engranaje. Empezando por la dirección que transforma el modelo
de gestión evolucionando en el sentido de facilitar
la circulación de los flujos de información en la organización de forma que la información está disponible para todos los empleados. No es que las
decisiones no las pueden seguir tomando las mismas personas, sino que se busca que todos los empleados pueden cumplir mejor los objetivos.
1.5 Los cambios en las conductas
en la comunicación
Pongamos el punto de partida en el momento de
la creación del World Wide Web por Tim BernersLee, allá por el año 1991. Durante los inmediatos
años posteriores la creación de contenidos estuvo,
por fuerza, limitada a especialistas. Había de utilizarse un lenguaje que, aunque sencillo, más se parecía al código que escribían los programadores
que al lenguaje que utilizaba el grueso de los ciudadanos. En esta época la creación de contenidos
estaba dominaba por organizaciones de todo tipo
que tenían de la posibilidad de contratar personal
experto que realizaba las páginas web o por ami-
gos de la tecnología para quienes el aprendizaje y
uso de la misma constituía en sí una gratificación.
Aún así los resultados no siempre eran de una calidad tal que pudieran entusiasmar al gran público. En la figura adjunta se puede apreciar la notable mejora que se ha conseguido.
En estos años los todavía escasos particulares
que participaban en el proceso de creación de contenidos, lo hacían principalmente a través de la creación de páginas personales. La limitación en las
herramientas de desarrollo (así se llamaban las herramientas informáticas para diseñar y crear contenido en la web) condicionaba la frecuencia de actualización de las páginas, que habitualmente
albergaban contenidos inmutables. Se producía
con frecuencia el fenómeno de la caducidad de los
contenidos, principalmente por la falta de una actividad continua de mantenimiento de los contenidos publicados. Solamente los antiguos grupos de
noticias procedentes de épocas muy pasadas (las
Usenet news), permitían a quienes estuvieran dispuestos a pelear con el austero interfaz discutir sobre cualquier tema, aunque ante tan ingrata labor
los temas solían tener un claro componente tecnológico coincidente con el perfil de los usuarios.
La revolución aparece cuando se hacen accesibles al gran público herramientas que conjuguen
55
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
la extrema facilidad de uso con un elevado grado
de atractivo visual del resultado. Llegan principalmente de la mano de herramientas de software libre creadas por los primeros individuos creadores
de páginas web que buscan facilitar su propia tarea6 y posteriormente de la mano de grandes portales que ofrecen estos servicios de forma habitualmente gratuita a sus usuarios. Y se produce
un cambio radical, las herramientas dejan de estar allá donde se encuentren sus creadores a residir en la red, a disposición de todo el que quiera
utilizarlas. La posterior llegada de la banda ancha
a los hogares y su consecuencia en forma del llamado web 2.0, no hacen sino catalizar el fenómeno: cuanto más ancho de banda las herramientas
en red se hacen más potentes y consecuentemente más sencillas de utilizar y con un acabado más
profesional.
1.5.1 Los weblogs y los foros de discusión
Los individuos que antes se limitaban, en sus páginas personales, a crear contenidos poco dinámicos,
encuentran en los weblogs una nueva manera de
expresión que por su mayor frecuencia de creación
la hace menos formal en su forma. En los weblogs,
las entradas se organizan en forma estrictamente
temporal, la más reciente la primera, frente a las organizaciones a menudo jerárquicas pero muchas
veces casi caóticas de las primeras páginas personales. Ya no se busca la presentación del conocimiento estructurado sino más bien el relato de
aquella parte de la vida de una persona, la personal,
la profesional, la ligada a las aficiones, que cada uno
desea contar. Y sin apenas pretenderlo se soluciona
el problema del mantenimiento de los contenidos
ya que estar presente siempre la fecha de publicación de cada entrada se elimina la necesidad por
completo. Si algo es obsoleto da igual, queda constancia de que en otra época se pensaba de forma
diferente lo que en sí también es una información.
Algo equivalente ocurre con los espacios de discusión en la web. Cuando a las personas se les facilita la expresión escrita en Internet, el abanico temático de las discusiones se amplía. Se crean foros
de usuarios de productos específicos que buscan
ayuda y consejo, de aficionados que buscan la complicidad de quien comparte los gustos o de quienes
por lo singular de su mensaje de otra forma no hubieran encontrado compañero en la conversación.
De entre ambos, weblogs y foros, el primero es
el que ha recibido mayor atención. Principalmente
porque los weblogs han creado un ecosistema a
su alrededor: la blogosfera. No es sólo que quienes
bloguean tiendan a reverenciarse unos a otros
creando así una estructura social espontánea en
forma de red, sino que se han desarrollado herramientas para enriquecer la experiencia en dicha
blogosfera. Existen buscadores como Technorati,
que facilitan el encontrar información en los weblogs, y existen herramientas como Digg o el español Meneame, dedicadas al descubrimiento democrático de contenidos en la blogsfera.
Pero es que, además, el tamaño la blogosfera sí
se puede medir y cuando algo experimenta crecimientos exponenciales es difícil que escape de las
miradas de los observadores. Y es que con los weblogs el significado de la web, entendido como
maraña, alcanza su pleno sentido.
Sin embargo el poder del ciudadano puede expresarse con la misma fuerza a través de uno u
otro, de weblogs o de foros de discusión. Bien conocido es el caso de Jeff Jarvis, quien aireó en
BuzzMachine, uno de los cien blogs más leídos del
mundo, sus problemas con el servicio técnico de
Dell y de la falta de respuesta inicial de la compa-
6. Este tipo de acciones, en las que usuarios avanzados realizan esfuerzos para crear soluciones particulares a problemas
que ni se imagina la mayoría, es la base de una metodología para la identificación de servicios innovadores respaldada por el
profesor Von Piel, del MIT Sloan School of Management. La metodología consiste en preguntar a los usuarios más avanzados
cuáles son los servicios que usan y en especial aquellos que han requerido de un esfuerzo para su creación. La tesis es que lo
que hacen estos usuarios lo haría el gran público si conociera su existencia.
56
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
FIGURA 10. LA EVOLUCIÓN EN USABILIDAD DE LAS HERRAMIENTAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS INDIVIDUOS.
Web 1.0
Web 2.0
Página personal
Weblog
Grupo de noticias
(Usenet news)
Foro
ñía probablemente inconsciente del poder que
iba a llegar a tener. Las muestras de simpatía de
los lectores fueron forjando una imagen colectiva
no excesivamente positiva de la compañía, precisamente en uno de los aspectos más cuidados y
de los que se sentía más orgulloso el fabricante de
ordenadores, la relación con el cliente.
Ya no es extraño que las empresas monitoricen lo
que se habla en weblogs y foros de discusión para
conocer lo que sus clientes realmente piensan de
ellos. Tradicionalmente las compañías solían «echar
un vistazo» directamente para conocer el estado de
humor de sus clientes, pero recientemente están comenzando a realizar este proceso de una manera
más sistemática. Empresas especializadas como
Wavemetrix o Nielsen BuzzMetrics, aprovechan el
creciente poder computacional de los ordenadores
para analizar conversaciones, identificar tendencias
entre los miembros de las comunidades online y
cuantificar el grado de influencia que pudieran tener en el resto de ciudadanos. He aquí el poder renovado de la «minería de datos». Sus resultados son a
FIGURA 11. EL CRECIMIENTO EXPONENCIAL DE LA BLOGOSFERA.
Weblogs Cumulative
March 2003 - April 2006
Technorati
36000000
34000000
Doubling
32000000
30000000
28000000
26000000
24000000
22000000
20000000
18000000
16000000
34.5 Million Weblogs Tracked
Doubling in size approx. every 6 month
Consistent doubling over the last 42 month
The blogosphere is over 60 times larger
than it was 3 years ago
Doubling
14000000
12000000
10000000
Doubling
8000000
6000000
Doubling
4000000
0
Doubling
Doubling
Mar-03
Abr-03
May-03
Jun-03
Jul-03
Ago-03
Set-03
Oct-03
Nov-03
Dic-03
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Set-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Set-05
Oct-05
Nov-05
Dic -05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
2000000
Doubling
57
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 12. WEBLOG DE ROBERT SCOBLE.
menudo sorprendentes y es habitual que incluso
contradigan los resultados de investigaciones de
mercado tradicionales. Las sorpresas surgen porque
en los foros la libertad de quien escribe, habitualmente protegido por un seudónimo,es infinitamente mayor que la que tiene un encuestado ya sea al
teléfono o mucho más cuando es cara a cara.
Pero este no es el único uso empresarial de los weblogs. Ya no es infrecuente que los jefes de producto abran un weblog en el que transciendan detalles
sobre los productos que están desarrollando o que
han aparecido recientemente en el mercado. Es una
forma de conocer las reacciones de los usuarios incluso antes de completar la definición final un producto. En un entorno en el que los desarrollos de código abierto han aportado su modelo de gestión de
proyectos basado en ciclos más cortos y publicación de versiones intermedias para que los usuarios
las prueben cuanto antes, el weblog es el complemento perfecto. Por citar un ejemplo, el equipo de
desarrollo de Windows Media Center, el software
58
de Microsoft para transformar un PC en un centro
de entretenimiento multimedia, mantiene un weblog en el que comunica los avatares del desarrollo
y recoge las inquietudes de los usuarios. Gracias a
los comentarios recibidos de los usuarios, los desarrolladores han llegado incluso a reorientar las prioridades del desarrollo hacia una mayor relevancia
de la fiabilidad del producto primándola frente a la
adición de nueva funcionalidad.
Los weblogs de empleados también sirven para
dar un toque más humano a las empresas. Eso se
dice que ha conseguido Robert Scoble, el más famoso de los trabajadores blogeros quien con un
aspecto bonachón (ver su foto en la imagen adjunta que encabeza su weblog personal) y un tono de voz de quién nunca ha roto un plato, ha rejuvenecido para algunos la imagen que tenían de
un gigante empresarial como Microsoft.
Pero el anonimato de Internet hace que el poder de los empleados también puede tornarse en
contra de sus empleadores. Completando la trilo-
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
gía de ejemplos relacionados con Microsoft, se ha
hecho popular sobre todo en la blogosfera la reacción de un nutrido grupo de empleados de la compañía que aprovecharon el anuncio de uno de los
aplazamientos del nuevo sistema operativo de la
compañía Windows Vista para airear algunos trapos sucios de la empresa y lanzar severas quejas
contra el modelo de gestión de la misma. Sean
ciertas o no las acusaciones, el daño de las mismas está ahí y muestra una nueva capacidad hasta ahora muy limitada de los trabajadores, la de
hacer públicos sus problemas laborales para conseguir que la presión pública ayude a la mejora de
su situación.
startups relacionadas con Internet participen en
podcasts promocionando sus productos. Y no sólo los presidentes ejecutivos que poseen la visión
más comercial de la empresa sino también los jefes de producto que anticipan a los usuarios las
características venideras de los nuevos desarrollos. Esto obliga a un replanteamiento de las cualidades de los directivos de una empresa en un
sesgo hacia personas con mayores dotes comunicativas. Como el fenómeno del podcast es todavía reciente, el abanico de empresas que participan está todavía centrado en aquellas con un
claro contenido tecnológico, lo que no quita para
que en el futuro se generalice al resto.
1.5.2 Los podcasts
Probablemente la forma más sencilla de entender
lo que es un podcast es pensar en un programa de
radio que se escucha como una canción. Su nombre proviene de una derivación de las palabras
iPod y broadcast. La primera corresponde al reproductor de música comercializado por Apple y cuya
popularidad es tan alta que ha dado nombre a la
categoría de productos en la que se encuentra: los
reproductores portátiles de música almacenada
en formato MP3. La segunda palabra corresponde
con el término inglés para designar la difusión de
radio o de televisión. Uniendo ambos términos un
podcast sería un archivo sonoro que alguien crea
y difunde para ser escuchado como la música en
formato digital en cualquier sitio.
La relación con la empresa viene de la posibilidad de que representantes de las empresas intervengan en estos podcast. A diferencia de lo que
ocurre en lo medios de tradicionales de comunicación como la radio, la televisión o los periódicos, los podcast permiten un grado de segmentación de la audiencia mucho mayor. De ahí que
tenga cabida la participación de representantes
de la empresa en ellos cuando en los medios tradicionales su presencia era escasa. Se ha convertido en habitual, rayando en lo imprescindible,
que los presidentes ejecutivos de las nuevas
1.6 Las nuevas posibilidades
de los clientes
La web es el mayor centro comercial conocido,
donde mayor variedad de productos es posible
ver, donde es posible comparar entre distintas
marcas y al que sólo le falta el contacto físico con
los productos aunque quien sabe, si se desarrolla
la tecnología del tacto (mejor aquí utilizar la terminología inglesa haptics) como los más optimistas pronostican, igual hasta eso es posible algún día.
Es práctica habitual de los consumidores mirar
en la web antes de comprar. Comparar productos
semejantes de distintas marcas. Descargarse los
manuales de los productos desde las páginas de
los fabricantes para conocer esa característica
que el vendedor nunca conoce. Bucear por foros
de usuarios del producto para conocer si el producto ha dejado satisfecho a los usuarios y, porqué no, para preguntarles si te lo recomiendan.
Comparar precios mediante los servicios gratuitos
disponibles y elegir de un vistazo el mejor precio
posible. Y al final visitar una tienda física, si fuera
necesario, para tomar el necesario contacto físico
con el producto. Pero esto último después de haber hecho el trabajo de investigación sentado en
un cómodo sillón.
59
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
1.6.1 Los clientes se agrupan
La teoría más optimista dice que Internet permite
a los clientes mejorar su posición frente a los comerciantes mediante la agrupación con otras personas de intereses comunes. La teoría dice que
con ello aumenta el poder de negociación frente a
los consumidores lo que debe redundar en ventajas adicionales. Sin embargo, en la práctica todavía no se han producido grandes progresos hasta
el momento. Las experiencias de compras conjuntas en la red tuvieron un éxito mínimo y prácticamente desaparecieron.
Más éxito han tenido los clientes cuando se han
agrupado para defender sus derechos como usuarios de un producto o servicio. La diferencia principal respecto a las compras radica en el tamaño de
las comunidades de usuarios que es posible alcanzar, nada que ver con los reducidos grupúsculos que conseguían formarse para la compra conjunta. Y en esto, los foros de usuarios tienen
buena parte de responsabilidad.
1.6.2 Desintermediación y logística
Uno de los efectos ampliamente estudiados de las
sociedades interactivas, es la posibilidad de suprimir
escalones de las cadenas de valor de productos y servicios. En el caso que más afecta a los clientes, la desintermediación se produce cuando en lugar de acudir a comercios para la adquisición de productos o
servicios se contacta directamente con el proveedor
de los mismos.Un caso clásico es el de las compañías
aéreas, que tras comprobar que la venta de billetes
era un de los productos favoritos en el comercio electrónico apostaron fuertemente por este canal para
distribuir directamente sus productos.Y una vez creado el canal lo complementaron con servicios de valor añadido, como la posibilidad de obtener la tarjeta
de embarque online, que permitía conseguir ahorros
adicionales a la compañía. En el ejemplo propuesto
los ahorros se conseguirían por la optimización del
personal requerido para la facturación.
A cambio,la logística refuerza su papel en el proceso.Las grandes empresas del sector ya no se limitan a
optimizar el proceso de transporte de objetos de un
lugar a otro del mundo, sino que se integran en los
flujos de trabajo de las redes de empresas. Las lecciones aprendidas internamente por las empresas de
logística se trasladan a sus clientes, cuando estos últimos permiten que los consultores de las primeras
analicen los flujos de trabajo y asesoren sobre la mejor manera de integrar en ellos los movimientos de
material. El caso extremo se produce cuando las empresas de logística aportan trabajadores propios al
proceso de producción de sus clientes,si ello redunda
en una mayor eficacia del proceso global. Por ejemplo como cuando realizan el ensamblado final de un
producto en sus dependencias, si con ello generan
ahorros de tiempo en el proceso completo.
1.6.3 The long tail
The long tail, o como subtitula Chris Anderson su libro del mismo título Why the future of Bussiness is
Selling Less of More7 es la historia de «porqué el futuro de los negocios es vender menos de más cosas».
El término procede del mundo de la estadística, para
designar a un conjunto de distribuciones caracterizadas porque la probabilidad de los sucesos más alejados de los valores medios presentan valores apreciables. Con esta expresión se busca transmitir la
importancia de prestar mayor atención a las minorías,
pues lo que son minorías en las sociedades aisladas,
en la gran sociedad que crea Internet se convierten
en pequeñas mayorías. Reproduciendo uno de los
ejemplos más citados de Anderson, aproximadamente el 20 % de los libros vendidos por Amazon
corresponden a ejemplares más allá de los 100.000
libros disponibles en una librería clásica americana8.
7. En el momento de escribir estas líneas estaba prevista la publicación en el mes de julio de 2006.
8. La cita original hablaba de un 57 %, pero tras posteriores trabajos más afinados y varias conversaciones con el propio Jeff
Bezos, redujeron la estimación al 20 % que aquí se menciona.
60
LOS NUEVOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LAS SOCIEDADES INTERACTIVAS
Sales
FIGURA 13. THE LONG TAIL TAL Y COMO FUE DIBUJADA ORIGINALMENTE POR CHRIS ANDERSON.
Products
Internet rompe con dos limitaciones de los comercios tradicionales, la relativa al número de productos que es posible ofrecer en una tienda y el alejamiento geográfico de los clientes de productos
minoritarios. La capacidad de los almacenes de los
comercios online es virtualmente infinita y pueden
dar cabida a productos que de otra manera sólo estarían accesibles en comercios especializados, a los
que sólo acceden unos pocos afortunados. Son la
versión global de los grandes hipermercados de
nuestro tiempo. Por otro lado, las tiendas online democratizan el acceso a los productos, al encontrarse
a igual distancia de cualquier ciudadano, la distancia que separa la mano del ratón. Por ello es posible
conseguir la masa de clientes mínima necesaria para conseguir hacer rentable la venta de productos
de nicho.
Gracias a eso la economía resta importancia a los
productos de mayor consumo, lo que en el mundo
de la música se denominan «hits», hacia una creciente satisfacción de una infinidad de nichos situados en la long tail, la larga cola de la distribución
estadística. En la actualidad la curva de la demanda
está sesgada por las dos limitaciones anteriores,
existe una demanda de productos contenida.
Cuando la oferta se amplía, como ocurrió en el
ejemplo de Amazon, la verdadera silueta de la demanda aparece y se puede apreciar que la demanda de los productos minoritarios es apreciablemente mayor que lo que la imagen original dejaba ver.
Además el modelo de competición cambia y se
traslada desde el concurrido espacio de los productos más vendidos, donde la competencia feroz
arrasa los márgenes de los comerciantes, hacia el
espacio menos poblado de los nichos, donde la
competencia es menor, se conoce mejor al consumidor y es posible hacer valer la importancia del
conocimiento del cliente.
61
2. LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
DE LA ECONOMÍA DIGITAL
2.1 NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS RELACIONES LABORALES
EN LA SOCIEDAD DIGITAL
Miguel Ángel Zamarrón
2.1.1 Introducción
El fenómeno de las nuevas tecnologías para la
Unión General de Trabajadores en su conjunto, y
para la UTC-UGT, en particular, ha sido desde sus
comienzos, asunto de prioritaria importancia en
todas sus dimensiones, pero de manera específica, como es obvio, en aquéllas que tuviesen impacto en los trabajadores. Ya en 1985 FUNDESCO
(Fundación para el Desarrollo Social de las Comunicaciones) publica Trabajo y Nuevas Tecnologías,
recopilación dirigida por J. Manzanares Núñez;
después la UTC-UGT y la Federación del Metal de
UGT organizamos unas Jornadas sobre «Nuevas
Tecnologías, Sociedad y Trabajo», en octubre de
1989, cuyo contenido fue objeto de posterior publicación, en 1990, también por FUNDESCO.
Asimismo, en 1993 y 1994, la UTC-UGT desarrolló
un programa FORCE-EUROTECNET financiado
por la Unión Europea, sobre «Las Nuevas Tecnologías y el Mundo del Trabajo», en dicho programa
participaron, entre otras instituciones y organizaciones, los sindicatos UCC-CFDT de Francia y SETCA-FGTB de Bélgica. Y, en el mismo orden de cosas
la UTC-UGT ha coadyuvado, desde EUROCADRES
–nuestra estructura sindical europea, asociada a
la CES– en el desarrollo del «Acuerdo Marco sobre
Teletrabajo». A todo ello, obviamente, tendremos
que referirnos en este informe.
2.1.2 Consideraciones generales
Las posibilidades que nos brinda un contexto tan
amplio como el que expresa el enunciado general
del estudio propuesto: «Nuevas Tecnologías, Nueva
Economía, Nueva Sociedad»; nos obliga, incluso para centrarlo en el subtema sobre el que se nos pide
la colaboración, a hacer alguna reflexión inicial.
La referencia a «Nuevas Tecnologías (NT)» es hoy
día, por su abusivo e incorrecto uso, un tópico que
quisiéramos acotar, al menos desde nuestras iniciales aportaciones al tema. Partimos para ello –acertada o equivocadamente, pero en todo caso siguiendo la doctrina del momento– en considerar
«ocho áreas de innovación científica o tecnológica»
susceptibles de dicha denominación. Todas ellas
tienen en común, y asimismo con este estudio, el
aprovechamiento de las crecientes capacidades de
tratamiento de la información. En unos casos ello
es el núcleo central de esa NT, en otros un principalísimo coadyuvante a su explosivo desarrollo.1
• Microelectrónica.
• Informática.
1. M. Castells y otros. El desafío Tecnológico. España y las Nuevas Tecnologías, Alianza Editorial, 1986.
63
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
•
•
•
•
•
Telecomunicaciones.
Automatización.
Láser.
Biotecnología.
Tecnologías para el aprovechamiento de las
energías renovables.
• Nuevos materiales.
A los efectos no podemos dejar de lado la consecuencia sociológica, económica, laboral, científica,
etc. de Internet y dos de sus herramientas más
relevantes: la WEB –www (world wide web) «telaraña mundial»– y el correo electrónico –e-mail–;
sofisticados desarrollos, en última instancia, de la
integración de la microelectrónica, la informática,
las telecomunicaciones y la automatización. Los
cambios que de ello se han deducido en el conjunto del mundo que, además, son sólo sus inicios,
obligan a las instituciones y organizaciones sociales –los sindicatos somos actores principales– a
participar activamente en el «nuevo modelo de sociedad» en la que se dan, entre otros, tres hechos
fundamentales: la mundialización o globalización,
la información exhaustiva y prácticamente
instantánea, y paradójicamente la creciente centralización de las decisiones. Sin lugar a dudas la
potencialidad de una utilización sinérgica de estas
tres características o componentes, es inmensa, y
sus resultados al día de hoy, evidentes. Pero debemos preguntarnos, desde nuestra responsabilidad
institucional y como representantes y delegados
de los trabajadores, si esa enorme capacidad de
crecimiento, en todos los aspectos, que las nuevas
tecnologías ponen en nuestras manos están contribuyendo a mejorar realmente las condiciones de
vida en nuestro planeta o si, por el contrario, se
está produciendo una mayor explotación de aquéllos –los trabajadores– y del conjunto del planeta
en que vivimos. La respuesta es, a nuestro entender, en el mejor de los supuestos «ambigua».
Ciertamente hay notables mejoras en casi todos los campos que afectan a la vida de los seres
humanos, pero de manera muy desigual. Y, en
este sentido, una constatación que ya es, desafor-
64
tunadamente, un tópico en todos los estudios,
discursos, etc., del ámbito político, social, económico, etc.: el creciente desnivel entre los más
ricos y los más pobres, cuando precisamente, todo esto que estamos hablando debería conducir
a todo lo contrario. Una primera y triste conclusión al respecto es el eficiente uso que unos
pocos hacen de estos nuevos, eficacísimos,
instrumentos tecnológicos; y el escasísimo e
ineficiente resultado que obtienen otros. Paradójicamente aquéllos son los menos y éstos son, o
somos, los más. La mundialización de la economía, con las increíbles posibilidades de transmisión de información y datos, a través de todo el
globo, a velocidades de segundos. El arrastre que
esa mundialización y, a la vez, centralización de
decisiones y su correlato inmediato en la constitución de holdings y empresas multinacionales,
cada vez menos y cada vez mayores, supone un
reto paralelo para las organizaciones sindicales y
políticas en las cuales es muy difícil –¿imposible?– hacer compatibles las decisiones democráticas –de muchos y muy alejados, a veces,
órganos de decisión– con la inmediatez que, en la
mayoría de los casos, hoy esas respuestas son requeridas. No obstante las organizaciones de masas, los sindicatos de manera principalísima, pero
también otras organizaciones de representatividad masiva: partidos políticos, ONG, etc., estamos
dando respuesta, como hemos sabido dar siempre, a tan descomunal reto. Y las soluciones
tienen que ser similares en la forma, pero manteniendo inexcusablemente, nuestros principios, es
decir el fondo. Utilizar las inmensas posibilidades
que brindan las tecnologías de la información y
las comunicaciones (TIC), preservando el carácter
masivo y democrático de las «decisiones» y, fortaleciendo todo ello, con lo que es nuestro mayor
poder: el que nos dan los millones de trabajadores que participan y respaldan aquéllas.
Hechas estas sintéticas «consideraciones generales» podemos pasar a realizar unas, igualmente
breves y concisas, reflexiones sobre los dos asuntos epigrafiados.
NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS RELACIONES LABORALES
2.1.3 Características de las organizaciones
de la economía digital
De entrada quisiéramos hacer un comentario sobre lo que entendemos como «nueva economía»
y, en todo caso, cuáles han sido, hasta el momento, los resultados prácticos más destacables del
concepto.
Recurriendo a uno de nuestros mejores divulgadores de los, a veces, complejos y áridos asuntos
económicos –me estoy refiriendo a Joaquín Estefanía–, dos de sus libros se refieren, precisamente, a
este tema: La Nueva Economía (1995) y La Nueva
Economía: la Globalización (1996), pero además tiene publicado un interesante Diccionario de la Nueva Economía (2001). El concepto –o nuevo paradigma económico– ha dado lugar a una numerosísima
casuística de referencias, publicaciones, estudios,
conferencias, noticias, etc.; tantas como más de 40
millones, al día de hoy, en el buscador Google, de los
cuales más de 14 millones en idioma castellano. Por
ello, se entenderá que es materialmente imposible
no hacer un juicio de la nueva economía que no
tenga millones de citas en qué sustentarlo y, a estos
efectos, con la misma legitimidad que cualquier
otro opinar, permítasenos la libertad, a interés de
parte; en nuestro caso, obviamente de «parte sindical». Recogeremos al efecto algunas reflexiones
que compartimos y que fundamentalmente, se
apoyan en cualificadísimos expertos: el mismo Estefanía, pero también John K. Galbraith –su reciente fallecimiento nos priva de uno de los más lúcidos
y ocurrentes pensadores y economistas del pasado
siglo y los pocos años que van de éste–, P. Krugman,
J. Stiglith, J. Sapir, A. Sen; y un larguísimo etc. de personalidades de la política y de la economía que, a
nivel mundial, han expresado sus opiniones al respecto, y continúan afortunadamente, haciéndolo.
En todo caso, como síntesis de nuestra limitada
capacidad de información y conocimiento, los resultados prácticos de la nueva economía (NE), para
una gran mayoría de los habitantes de este mundo
globalizado –y no sólo los seres humanos sino, como insinuábamos al principio, la Tierra en su conjunto– no son, por el momento, como para «tirar cohetes». La nueva economía se presentó por sus
creadores y avalistas como2: un proceso económico
de crecimiento sin inflación, llegando incluso a pronosticar que el crecimiento, podía ser continuo, sin
final. Su fundamento eran las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la eliminación,
a nivel mundial, de las barreras comerciales (globalización). Según Business Week (loc. cit. 2), para acceder a esa idílica NE había que abordar los siguientes
pasos; todo esto, que seguramente ya estará referido en este estudio, viene a cuento aquí por su trascendencia sobre el trabajo y los trabajadores.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Incrementar el porcentaje que la inversión
empresarial en tecnología representa sobre el
PIB.
Reestructurar las empresas mejorando la eficiencia y creando incentivos para que aumenten su intensidad de capital y el uso de nuevas
tecnologías.
Desregular los mercados de capitales para hacer posible que la competencia entre los distintos instrumentos financieros permita «que
los inversores elijan» la combinación deseada
de liquidez, rentabilidad y riesgo.
Desarrollar las instituciones de capital-riesgo y facilitar la salida a bolsa de nuevas empresas.
Fomentar la cultura empresarial (es decir la
predisposición a asumir riesgos) y facilitar el
inicio de nuevos negocios.
Acelerar la desregulación de las telecomunicaciones y del «mercado de trabajo».
Adaptar la política monetaria a las realidades
del nuevo ciclo, evitando la tentación de subir
preventivamente los tipos de interés para
conjugar los riesgos de un rebrote de inflación, que muy probablemente no se va a producir nunca.
2. J. Estefanía: Diccionario de la Nueva Economía. Ed. Planeta, 2001.
65
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Llegados a este punto, y por su centralidad en todo el desarrollo del proceso, quisiéramos llamar la
atención sobre algo tan falaz, a efectos de ese crecimiento continuo –como luego se ha demostrado– como han sido las desregulaciones de todo tipo y, sobre todo, esa supuesta información de los
inversores para que éstos elijan. Y es que, en esta
sociedad digital en la que la información corre de
un extremo a otro del planeta en fracciones de segundo y en la que, además, las fuentes posibles de
información son múltiples y heterogéneas, se nos
plantea, de entrada, un gran problema de selección y valoración de esa información es, como dice
Raffaele Simone3 que:“... en la sociedad de la tercera fase, nos encontramos con que han cambiado
casi todos los parámetros vigentes en la sociedad
tradicional para la creación y difusión de los conocimientos”. Admonitoriamente, Simone pone una
cita de Thomas Stearns Eliot en el frontispicio de
su ensayo: «¿Dónde está la sabiduría que hemos
perdido con el conocimiento?, ¿dónde está el conocimiento que hemos perdido con la información?». Teniendo en cuenta que Thomas S. Eliot falleció en 1965 podríamos hoy, con todo nuestro
respeto, complementar su apotegma con algo así
como: ¿Y dónde está la información que hemos
perdido –o se nos está distorsionando– con la publicidad? Estas características, en las que no nos
podemos extender y además no tendríamos competencia científica para hacerlo, son el terreno de
juego en el que se mueve la economía –y sus aspectos más relevantes: capital y trabajo– del mundo actual. Pero la optimista carrera que comenzaba la NE a principios de los noventa del pasado
siglo ha sufrido ya múltiples y rotundos fracasos;
muchos más, si se mira con una óptica imparcial,
que el paradigma económico que pretendía sustituir: el keynesianismo que (en sus variadas versiones de New Deal en Estados Unidos, o del Estado de
Bienestar en la Europa de después de la Segunda
Guerra Mundial, o en el Reino Unido antes) aún se
nos muestra como un modelo plenamente válido.
3. La Tercera Fase. Formas de saber que estamos perdiendo.
66
Una mezcla inteligente de la NE, basada en los
avances tecnológicos que citábamos al principio, y
del Keinesiano Estado de Bienestar (EB) creemos
que puede ser una buena fórmula y, sin lugar a
dudas, la Unión Europea debe ser el marco geográfico y político desde el que se promueva. La NE,
neoliberal y estadounidense creemos –y no lo decimos nosotros, que poco valor tendría, sino todos
esos autores de crédito antes citados y muchos
más– no es el paradigma, aunque todavía siga teniendo radicales defensores; como dijo J. K. Galbraith, en una de sus afortunadas e inteligentes
sentencias: «Los que defienden verdades absolutas se dividen entre los que no saben y los que no
saben que no saben».
Para concluir esta digresión sobre la NE, y volviendo nuevamente a Joaquín Estefanía, éste cita
un artículo de The Economist de mayo de 2001, titulado gráficamente: «Lo que queda de la Nueva
Economía».
• Ciclo económico: La afirmación de que los ciclos
tradicionales han muerto y se iba a una etapa de
crecimiento sostenido ha quedado desmentida.
• Existencias: No se ha confirmado que la utilización de las tecnologías de la información evitasen la acumulación de stocks.
• Inversión: Se afirmaba que la inversión en tecnologías de la información estaría a cubierto de
recesiones y se mantendría establemente creciente. Tampoco esto se ha confirmado.
• Beneficios: Se afirmaba su crecimiento rápidamente en los próximos años. Todo lo contrario,
están disminuyendo.
• Acciones: En la NE los métodos clásicos de valoración de acciones eran irrelevantes. Las caídas
en picado –más del 90 %– de las acciones de los
«puntocom» han demostrado lo contrario.
• Productividad: El crecimiento de la productividad consecuencia de la fuerte inversión en tecnologías de la información, tampoco se ha visto
confirmado por los resultados.
NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS RELACIONES LABORALES
En resumen, los componentes de la NE son interesantes, pero no excluyentes, herramientas a tener en cuenta en los actuales y futuros modelos
económicos. Así, aquellos «gurus» que –citando a
Galbraith «no sabían, o no sabían que no sabían»–
intentaron imponer el llamado Consenso de Washington, tendrán que reconocer que, afortunadamente, las herramientas de que disponían para
ello no han demostrado su poder de panacea universal. Pero, en todo caso, las organizaciones sindicales, ONG y partidos políticos –al menos los progresistas– sí deberíamos haber tomado buena
nota pues casi todo ha cambiado con las NT y lo
que ha ocurrido, como casi siempre, es que las
aguas han retornado a sus cauces naturales, pero
algunos puntos por encima de la situación anterior aunque, afortunadamente, no se haya producido un arrasamiento.
Basado en todo ello tratemos de ordenar, con
relativo sosiego, cuáles pueden ser esas características de las organizaciones de la economía digital referidas en el epígrafe:
• La centralización y la prioridad decisoria del capital y de la actividad financiera, con un crecimiento exponencial del volumen de ésta y un
desbordamiento de las posibilidades de absorción de la misma por la actividad productiva en
términos de productos tangibles.
• Consecuentemente con lo primero –concentración y centralidad decisoria del capital– un creciente protagonismo de las empresas y «holdings» multinacionales.
• Basado en las grandes posibilidades brindadas
hoy día por las TIC, tanto en el sentido virtual
–la web– como real –logística– desconcentraciones y deslocalizaciones de la actividad productiva.
• De resultas de lo anterior, y de la incertidumbre
que ello genera, subcontratación de procesos
productivos.
• En la misma línea desregulación de las relaciones capital-trabajo y los mecanismos e instrumentos de acuerdo y control.
• En todo ello también sufren importantes mermas en su capacidad de participación: los Estados, las organizaciones empresariales y las organizaciones sindicales.
Sin embargo, y pese a todo, debemos rechazar –y
creemos que lo estamos acometiendo acertada,
aunque lentamente– un determinismo negativo. El
pobre resultado, que antes analizábamos, de la NE,
debe incentivarnos en la búsqueda y realización de
alternativas. En el escenario macro –internacional,
mundial– fortaleciendo e integrando las organizaciones de trabajadores –sindicatos– y exigiendo y
participando activamente en las instituciones. En el
escenario micro –estatal, empresarial– abordando
la cualificación de los trabajadores y el sistema de
relaciones laborales. Teniendo en cuenta, en ambos
escenarios, que la «flexibilización», o flexibilidad, es
una característica primordial inherente a esta era
postindustrial y neotecnológica, y que esa característica va a conformar –ya lo está haciendo– tanto
las formas de división y organización del trabajo como las estrategias del desarrollo económico y productivo, pero manteniendo como componente imprescindible y central –y ello nos afecta directa y
fundamentalmente a las organizaciones sindicales– el factor humano, es decir «los trabajadores».
En este sentido aún nos quedan unas pocas reflexiones que apuntar, en relación con el posible futuro
que nos espera y las formas de abordarlo, porque
partiendo de lo que se nos anunciaba como una verdad absoluta –la Nueva Economía– que no ha sido
tal, se reabre el debate. Eso sí con unos componentes
nuevos poderosos –las nuevas tecnologías– lo que
en este trabajo se denomina la economía digital.
• Los efectos de esa innovación tecnológica dependerán más de las estrategias empresariales
y las actuaciones correspondientes de los agentes sociales que de las nuevas tecnologías en sí.
• Las NT, como siempre ha ocurrido con los avances científicos, entrañan aspectos positivos y
negativos fruto de su aplicación. El éxito está,
obviamente, en magnificar aquéllos y disminuir
67
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
éstos. El horizonte que brindan las NT es fundamentalmente positivo, mejorar la calidad del
empleo y aumentar el empleo. Pero para que
esos positivos resultados se alcancen los agentes sociales –fundamentalmente los sindicatos– debemos reforzar nuestro protagonismo
en su gestión; teniendo como argumento –demostrado, p. ej. en los países donde tienen una
superior implantación: Suecia, Finlandia, Estados Unidos o Japón– que las NT no crean ni destruyen empleo per se, sólo lo transforman.
Las organizaciones en la economía digital, y globalizada, debemos mantener aquellas estructuras, instituciones, etc. que nos dan esa capacidad
de participación a nivel mundial:
«La recuperación de la ciudadanía social, de la
calidad democrática y de un nuevo contrato social,
son tareas prioritarias de los sindicatos. Esto pasa
por adecuar nuestros medios de acción a la nueva
situación, fortaleciendo las estructuras sindicales y
estableciendo alianzas sociales e institucionales
capaces de cambiar la relación de fuerzas que hoy
está establecida en beneficio de unos pocos» (Resolución del 37º Congreso Confederal de UGT relativas a la Globalización).
• Las organizaciones sindicales internacionales:
– La Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOLS). Reúne a 234
centrales sindicales de 152 países. Entre ellas
la UGT. Representa a 148 millones de trabajadores y trabajadoras.
– La Confederación Mundial del Trabajo (CMT)
agrupa a 144 organizaciones sindicales en 116
países y representa aproximadamente 30 millones de trabajadores y trabajadoras.
– Las Federaciones Sindicales Internacionales
(FSI). Agrupan y representan a sindicatos nacionales y federaciones de industria. Casi todas, a su vez, afiliadas a la CIOSL y a la CMT.
– La Confederación Europea de Sindicatos (CES)
es nuestra Confederación en el marco de la
Unión Europea. Creada en 1973 agrupa organizaciones sindicales europeas tanto del ámbito
de la CIOSL como de la CMT. Afilia a 77 organizaciones sindicales de 35 países europeos y 11
federaciones sindicales europeas. Representa
a 60 millones de trabajadores y trabajadoras.
Dos de los instrumentos más avanzados de acción sindical en el marco europeo son los Consejos Sindicales Interregionales, coordinados
por la CES, en número de 41; y los Comités de
Empresa Europeos, en 2003 se habían establecido 714 Comités de Empresa en 719 empresas.
– A su vez las Federaciones Sindicales Internacionales han establecido Comités de Empresa
Mundiales en muchas de las grandes empresas multinacionales. La CIOSL y la CMT resolvieron, en sus últimos congresos, entablar
conversaciones con vistas a una próxima fusión de estas dos grandes Confederaciones
Sindicales Mundiales. Muy probablemente dicha fusión se lleve a cabo en breve.4
– La Organización Internacional del Trabajo
(OIT). Es el organismo del Sistema de Naciones
Unidas que se ocupa de las cuestiones laborales y relacionadas. Es el único organismo de las
Naciones Unidas que cuenta con una estructura tripartita en la que están representados
paritariamente los gobiernos, los empleadores
y los trabajadores. Cuenta, en este momento,
con 178 países miembros. Se creó en 1919, al
término de la Primera Guerra Mundial.
Otros instrumentos para la acción en el marco
de las relaciones laborales:
• La ACTRAV (Oficina de Actividades para los Trabajadores) de la OIT. Es el principal vínculo entre
la OIT y los trabajadores y trabajadoras. Coordina el conjunto de actividades de la OIT que conciernen a las organizaciones sindicales.
4. Ya se ha llevado a cabo. Viena (Austria) 1-3 Noviembre 2006. Dando origen a la Confederación Sindical Internacional (CIS).
68
NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS RELACIONES LABORALES
• La TUAC (Comisión Sindical Consultiva), ante la
OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económico), con sede en París, representa a
centrales sindicales nacionales de los países
miembros de la OCDE, la mayoría de ellas afiliadas también a la CIOSL. Tiene categoría consultiva ante la OCDE y sus distintas comisiones.
Procura que los mercados mundiales se equilibren mediante una efectiva dimensión social.
Éstas son algunas, las más importantes, instituciones y estructuras organizativas a través de las cuales
las organizaciones sindicales ejercen la participación,
en los asuntos de su competencia,a nivel mundial.Es
decir, en lo que hoy día es. Indudablemente a partir
de ahí se están creando, desde una y otra parte: capital-empresas, trabajadores-sindicatos, las bases de
esa «economía digital».Con toda seguridad el futuro,
que en algunos casos ya se está practicando, tiene
que pasar por un cambio en la manera de trabajar,
pero creemos que las estructuras existentes son plenamente válidas.Esa nueva manera de trabajar tiene
que adaptarse, y a la vez utilizar, los medios que nos
brindan las NT fundamentalmente las TIC, hacerse
más virtual y menos formal,más matricial,reticular y
descentralizada y menos jerárquica, orgánica y centralizada. Pero las organizaciones sindicales tenemos
cultura, estructuras y personas para llevarlo a cabo.
Será imprescindible una adaptación más rápida de
las que hemos conocido hasta ahora, pero afortunadamente la formación y los medios tecnológicos de
los que disponemos,e iremos progresivamente desarrollando,coadyuvarán.Y en definitiva,el apoyo masivo de los trabajadores y trabajadoras y su capacidad
de movilización, como se sigue demostrando, pese a
esa declarada sociedad virtual,seguirán siendo nuestra mayor fortaleza.Así como el carácter democrático
de nuestras decisiones.
2.1.4 Nuevos empleos y nuevas relaciones
laborales en la sociedad digital
La experiencia más desarrollada, y formalizada,
que hoy día tenemos es la referida al teletrabajo.
En la UTC-UGT tuvimos un primer contacto real
sobre el teletrabajo, implantado en una empresa,
con ocasión de la celebración en Estocolmo –del 5
al 9 de mayo de 1996, es decir, hace diez años– del
seminario AFETT-EUROCADRES-CES sobre «Tecnologías móviles-Teletrabajo». Desde entonces
hemos realizado un intenso seguimiento a esta
nueva forma de trabajar, hasta llegar al «Acuerdo
Marco Europeo sobre Teletrabajo», en cuyo encabezamiento se cita, precisamente, la activa participación de EUROCADRES –nuestra estructura
europea asociada a la CES– donde textualmente
dice: «El 20 de septiembre de 2001, la CES (y el comité de enlace EUROCADRES/CEC), la UNICE/UEAPME y la CEEP anunciaron su intención de negociaciones con vistas a un acuerdo a poner en
marcha por las organizaciones firmantes en los
Estados miembros. Estas negociaciones han querido contribuir a preparar el camino «hacia la economía y la sociedad del conocimiento» como estaba decidido en el Consejo Europeo de Lisboa».
Pero me gustaría regresar, aunque fuese brevemente, a aquel seminario de Estocolmo para visualizar el camino recorrido:
Durante el 7 de mayo de 1996 tuvo lugar la visita a
las instalaciones que Siemens-Nixdorf tiene en Estocolmo, al objeto de tomar contacto con un caso
práctico de una multinacional alemana, que está inmersa en una aplicación de teletrabajo con vistas a
extenderlo a otras plantas. (El texto que sigue es un
extracto del informe que hicimos en 1996.)
Datos generales
• 377.000 empleados en todo el mundo.
• 92.000 millones de marcos la venta en todo el
mundo en 1995.
• 8 unidades de negocio (nucleares, semiconductores, componentes de móviles, informática...)
• En las instalaciones de Suecia –300 empleados– se dedican a informática, un negocio en el
que Siemens tiene 37.000 empleados en todo
el mundo y una facturación de 12.800 millones
de marcos.
69
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Ideas principales de la intervención
del director general
• Se plantean las necesidades de un cambio de
cultura en las empresas para ser más competitivos.
• En el plan establece un programa de cambio
que contempla una serie de acciones.
– Salir de Estocolmo para instalarse en unas
nuevas oficinas a 40 km.
– Introducir el teletrabajo (El Informe Bangeman habla de 10 millones de teletrabajadores
para 2000 –2 % en el mundo– con un potencial de crecimiento del 7-8 % en cada empresa)5. El total de teletrabajadores en Siemens es
de 117 de 300.
– Cambiar el modelo de oficina: de una clásica
dirigida a cumplir una función, a una nueva
dirigida a cumplir objetivos (fuera tabiques y
despachos: transparencia con los dos modelos donde se ve el contraste).
– Creación de un «grupo positivo» para el convencimiento de los remisos a moverse. Se compone a base de trabajadores de diversas áreas.
• Se partió de la base de encuestas en que se recogieron datos como estos:
– El 50-60 % aceptaban el teletrabajo.
– Sólo se usaba el puesto físico de trabajo en
un 20 % y si se descontaba el tiempo de absentismo, desayunos, etc., quedaba sólo
en un 5 % de ocupación real (pasar de 3 personas por puesto a 1,8 a final de año).
• Consecuencias de la implantación de la oficina
flexible:
– No hay despachos ni para el director general.
– Existen pequeñas áreas (infobar) donde hay
tablones de anuncios para pegar notas, bombonas de agua, máquinas de café.
– Está prohibido fumar en toda la oficina (para
los más adictos hay una sala aparte para los
«momentos malos»).
– Existencia de «salas silenciosas» cuando es
indispensable aislarse para hacer llamadas
telefónicas.
– No hay servicios distintos para hombres y
mujeres.
– Se tiraron 52 toneladas de papel.
• Algunas características del teletrabajo:
– 3 días en la oficina y dos en casa, lo normal.
– Ahorro de transporte.
– Menos estrés.
– Mejora la productividad.
– Reducción de costes.
– Opción voluntaria.
– La remuneración mixta, 60 % fijo – 40 % por
objetivos.
• Características que ha de tener el teletrabajador:
– Seguridad en sí mismo.
– Automotivación, autodisciplina.
– Estabilidad familiar.
El Teletrabajo comenzó a practicarse en IBM en
1970 (!). Yo me acabo de referir a un seminario de
1996 –26 años más tarde– y el Acuerdo, tras una
serie de reuniones en 2000, 2001 y 2002 se firmó
el 16 de julio de 2002; 32 años después de sus balbucientes inicios. Sintéticamente el Acuerdo Marco Europeo sobre Teletrabajo (AMET) contiene los
siguientes apartados:
• Como todo acuerdo unas «Consideraciones Generales», en las que, además de explicitar la vo-
5. En 1999, según ECATT (Electronic Comerse and Telework Trends), en la Europa de los 12 (excluidos Portugal y Grecia) ya se
estimaban 8.204.000.
70
NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS RELACIONES LABORALES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
luntad de las partes, se enfatizan los aspectos
positivos del teletrabajo, su enorme potencialidad para la productividad y la competitividad,
pero a la vez los riesgos que puede conllevar y la
necesidad de evitar, o aminorar, éstos como fin
último del acuerdo.
Una definición de «teletrabajo» y «teletrabajador».
El carácter voluntario del acuerdo en sí y de su
alcance.
Las condiciones que afectan al empleo de los teletrabajadores y la necesidad de su regulación
por otros acuerdos específicos.
Las cautelas sobre la protección de los datos
que se manejan, utilizan y circulan –sobre todo
circulan– en el contexto del teletrabajo.
Cautelas sobre la vida privada del teletrabajador.
Aspectos referentes al equipamiento.
Aspectos referentes a la salud y seguridad profesionales del teletrabajador.
Referencia al marco normativo necesario para la
organización de esta nueva modalidad de trabajo.
Referencia al marco normativo necesario para
la formación del teletrabajador.
Tutela de los derechos colectivos de los teletrabajadores, en el marco general de los acuerdos entre la
empresa y los representantes de los trabajadores.
Por último, su puesta en marcha y su seguimiento. Con el establecimiento, al menos, de plazos:
– El primero su puesta en marcha dentro de
los tres años siguientes a su firma.
– El segundo un informe, elaborado por un
grupo «ad hoc» creado por las partes firmantes, elaborado dentro de los cuatro años
siguientes a la firma.
– La posible revisión transcurridos cinco años,
si una de las partes lo demanda.
De hecho en España, en desarrollo de lo previsto
en el apartado 12 del Acuerdo Marco Europeo sobre el teletrabajo, las organizaciones sindicales
(CC.OO. y UGT) y empresariales (CEOE y CEPYME)
españolas miembros de UNICE/UEAPME, CEEP y
CES (y el comité de enlace EUROCADRES/CEC) han
realizado, con fecha 12 de mayo de 2006, su correspondiente informe que hace referencia a:
1. Evolución reciente y situación actual
del teletrabajo en España
2. Incidencia del Acuerdo Interconfederal
para la Negociación Colectiva 2003
La recepción a nivel nacional del Acuerdo Marco
Europeo sobre el teletrabajo se realizó a los pocos
meses de su firma mediante su incorporación a
un gran pacto intersectorial suscrito por las organizaciones sindicales y empresariales citadas. En
síntesis, la materia del teletrabajo fue incorporada de la siguiente forma:
• Un compromiso para difundir la aplicación del
Acuerdo Marco Europeo, adaptando y desarrollando su contenido a la realidad española.
• La incorporación del texto traducido del Acuerdo como anexo para favorecer su divulgación.
• La valoración conjunta de los principios de voluntariedad e igualdad y una descripción compartida del teletrabajo como forma de organizar
el trabajo vinculada al uso de nuevas tecnologías de la información.
3. Recepción del Acuerdo Marco Europeo
en la Negociación Colectiva
La relevancia del Acuerdo Marco Europeo sobre Teletrabajo y su posterior inclusión en el Acuerdo Interconfederal de Negociación Colectiva, ha quedado claramente reflejada en los convenios colectivos.
A continuación se realiza una pequeña reseña del
contenido de cada convenio colectivo y se incluye a
pie de página el texto concreto en el que se desarrollan los aspectos relacionados con el teletrabajo en:
a) Convenios sectoriales estatales.
b) Convenios provinciales.
c) Convenios de empresa.
71
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
4. Prácticas de empresa
Con independencia de los convenios colectivos,
existen empresas que por la naturaleza de su actividad han desarrollado intensamente prácticas de
teletrabajo, especialmente en determinados sectores como el sector de las telecomunicaciones.
De hecho, algunas de ellas prefieren recurrir a los
acuerdos de empresa para recoger las particularidades específicas vinculadas al régimen de teletrabajo.
5. Otras repercusiones jurídicas del acuerdo
Como datos relevantes queremos señalar tres:
•
•
•
La sentencia de la Sala de lo Social del Tribunal
Supremo de 11 de abril de 2005.
La guía para la implementación del teletrabajo (NTP 412) del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
La guía de actuación de la inspección de trabajo de 2002 (Editada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales).
6. Actuaciones específicas de difusión de las
organizaciones sindicales (CC.OO. y UGT)
y empresariales (CEOE y CEPYME) españolas
• Difusión del contenido del Acuerdo Marco sobre Teletrabajo a todas sus organizaciones empresariales y sindicales, tanto sectoriales como
de empresa.
• Difusión del contenido del Acuerdo Marco sobre Teletrabajo a través de las distintas páginas
Web y de los distintos boletines informativos de
cada organización empresarial y sindical.
• Elaboración de diferentes artículos de opinión
comentando el contenido y los efectos del
Acuerdo: Actualidad Laboral (CEOE), Boletín de
Acción Sindical (CC.OO.).
• Inclusión del teletrabajo y del Acuerdo Marco sobre Teletrabajo como uno de los objetivos de la negociación colectiva en los Criterios Unitarios que
desde 2003 proponen los sindicatos UGT y CC.OO.
72
• Contribución activa en actos específicos organizados al efecto:
• Los interlocutores sociales propusieron y aprobaron la realización de dos estudios específicos
sobre teletrabajo:
– Uno a través del Consejo Económico y Social.
– Otro a través de la Comisión Nacional Consultiva de Convenios en el mes de julio de
2001.
•
Otros Acuerdos:
– Acuerdo para regular el teletrabajo en Cataluña. Junio 2002.
El informe, que comprende en su literalidad
más de once páginas de las que hemos citado
apenas sus epígrafes, da prueba fehaciente de
que es perfectamente factible la adecuación
de las organizaciones clásicas –patronales y sindicatos– a la economía digital, los nuevos empleos y las nuevas relaciones que todo ello
implica. No obstante sería una conclusión excesivamente benévola, y a la postre falsa, entender de ello que los posibles efectos perniciosos
de la economía digital sobre la sociedad y los
trabajadores estén conjurados. El teletrabajo y,
en su caso, el acuerdo referido son sólo un ejemplo del hecho que, desde hace más de veinticinco años –referíamos arriba los treinta y seis
años transcurridos desde la primera experiencia
de aquel en IBM– la paulatina, pero imparable
implantación de las nuevas tecnologías está teniendo en la transformación de la sociedad, en
general, y del trabajo en particular; y de su mano en la imprescindible adecuación de las relaciones laborales. Se trata de un proceso casi revolucionario, pero a la vez insidioso, que genera
nuevos problemas y exige inexcusablemente
soluciones, en muchos casos imprevistas, de organización del trabajo y de las relaciones laborales. Ante una nueva forma de trabajar, como
puede ser el teletrabajo, es factible diseñar nue-
NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS RELACIONES LABORALES
vos modelos de acuerdo, pero lo difícil es atajar
una desregulación tan brutal y masiva como la
que se está dando y que afecta, por la base, a los
modelos y las normas con las que hemos convivido tanto tiempo. Los componentes de este
«nuevo modelo de sociedad» que he tratado de
exponer en las líneas dedicadas a: las Consideraciones Generales y, en parte, a las Características de las Organizaciones de la Economía Digital están haciendo una profunda, y negativa,
huella en nuestra sociedad y en nosotros mismos. Es imprescindible la cita –yo al menos así
lo considero– de los autores clarividentes al
efecto, que me atrevo a aconsejar, para atisbar
las circunstancias y sus efectos, son: Richard
Sennett 6 con su concepto acuñado como «corrosión del carácter»: el qué, el cómo y el porqué
de nuestra propia vivencia y transformación; y
Zygmunt Bauman7 y su concepto de «modernidad líquida». Quizás, aunque la tesis de Bauman
haya sido desarrollada con posterioridad, lo que
expresa la «modernidad líquida»; con otra serie
de componentes y circunstancias, qué duda cabe; culturales, sociales, económicas, incluso personales; es el sustrato de esa «corrosión del carácter» expresada por Sennett. Sintéticamente
lo que Bauman nos viene a decir es que cuando
«lo público ya no existe como sólido el peso de
la construcción de pautas y la responsabilidad
recaen directamente sobre los individuos. Contrapone lo que él define como «modernidad sólida», ya superada dice, aquella en la que se suponía que los cambios acarrearían una solución
permanente, estable y definitiva a los problemas, a la postre una ideal ausencia de cambios;
a la «modernidad líquida» que es, por el contrario un cambio constante, es decir, algo fluido –líquido– que no puede nunca mantener una forma estable. En el desiderátum de la libertad
absoluta lo que, a la postre, se genera es insegu-
ridad. Libertad a costa de seguridad». Traduzcamos esta brillantísima tesis a nuestras realidades. Sennett describe magistralmente esas realidades como que: «...en el nuevo capitalismo la
concepción del trabajo ha cambiado radicalmente. En lugar de la rutina estable de una carrera predecible, de adhesión a una empresa a la
que se era leal y que a cambio ofrecía un puesto
de trabajo estable, los trabajadores se enfrentan ahora a un mercado laboral flexible... En la
actualidad vivimos un ámbito laboral nuevo, de
transitoriedad, innovación y proyectos a corto
plazo... Y el trabajo siempre ha sido considerado
un factor fundamental para la formación del carácter» etc.
Pero además, nos enfrentamos a la individualización de las relaciones laborales; a la externalización de crecientes volúmenes de trabajo, y
trabajadores, desde las clásicas empresas y sectores hacia otras empresas, cada vez más «líquidas» –aprovechando el símil de la modernidad,
Bauman dixit– y sectores cada vez más indefinidos y polivalentes; a la deslocalización hacia
áreas geográficas y políticas menos reguladas,
etc. Esto es, en suma, la «nueva economía» de la
globalización, la sociedad «en red», etc.
¿Estamos preparados para afrontar estos retos? Personalmente creo que, al menos, tenemos
instituciones, organizaciones y normas suficientes, sólidas y válidas para abordar, todavía, esas
nuevas dificultades. Me vuelvo a referir a la OIT,
la CIS, la CES, nuestras confederaciones y federaciones –miembros de ellas– y nuestros cuadros y
los millones de afiliados. Pero, eso sí, tenemos
que dar un cambio radical y urgente a nuestros
modelos de gestión y a nuestras rígidas estructuras, y lentos procedimientos de adopción de
acuerdos, etc.
El mundo funciona a la velocidad de las ondas
hertzianas.
6. Richard Sennett. La corrosión del carácter. Ed. Anagrama.
7. Zygmunt Bauman. Modernidad Líquida. Ed. Fondo de Cultura Económica.
73
2.2 LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE
Gabriel Ferraté
No son las especies más fuertes las que sobreviven,
ni tampoco las más inteligentes,
sino aquellas que mejor se adaptan al cambio.
Charles Darwin
Estamos inmersos en la llamada «sociedad del conocimiento». La información y el conocimiento
son la nueva fuerza que mueve nuestro mundo y
son ahora tan esenciales como lo fueron en su
momento factores tradicionales tales como la tierra, el trabajo y el capital. La sociedad del conocimiento, a caballo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), está actuando como
un revulsivo que cambia muchas ideas y paradigmas embebidos en la concepción tradicional del
mundo en que habitamos; de nuestro entorno en
su concepto más amplio.
Ello nos lleva a la imperiosa necesidad, como individuos y como sociedad, de saber comprender,
utilizar y controlar las nuevas herramientas y lo que
deriva de las mismas. Para podernos desenvolver y
progresar en un entorno cuyos parámetros han
cambiado necesitamos «saber» y para ello precisamos «aprender». La sociedad del conocimiento nos
revierte pues a la «sociedad del aprendizaje». Del
aprendizaje en una sociedad que cada vez trabaja
más en red y se comunica más mediante la red.
En este nuevo contexto la generación, transmisión y adquisición de conocimientos adquiere una
dimensión y una relevancia estratégicas. Tradicio-
nalmente, las instituciones educativas –la universidad, en particular– han sido las encargadas de
asumir la labor de difusión y extensión del saber.
La irrupción de la sociedad del conocimiento –y de
las tecnologías de la información como vehículo
privilegiado para su transmisión– está modificando substancialmente el esquema de los procesos
educativos tradicionales, basados no tanto en
aprender como en enseñar.
El mundo en que vivimos es hoy muy diferente
del que conocieron nuestros padres. Más allá de
los cambios geopolíticos, las transformaciones sociales y los avances tecnológicos, la sociedad actual responde a un nuevo paradigma de relaciones sociales y laborales derivado de la aparición y
la implantación, con fuerza inusitada, de las mencionadas tecnologías de la información y la comunicación. Internet y sus múltiples aplicaciones
ejemplifican un nivel de relaciones entre individuos, instituciones y empresas que, cual fuerza
centrífuga o un tornado, tienden a no detenerse
delante de ninguna frontera ni de ningún obstáculo. Nuestro mundo, nos guste o no, es un mundo globalizado en el cual el progreso y la competitividad están estrechamente relacionados con la
formación y la educación.
Por todo lo anterior tenemos que diseñar y utilizar modelos de formación que respondan a las
nuevas necesidades; que nos permitan, ya en
nuestra juventud, adquirir los conocimientos del
«estado del arte» –inevitablemente efímeros– en
el ámbito del saber escogido y lo que es mucho
75
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
más importante, adquirir las competencias personales y las actitudes de aprendizaje que –éstas sí–
nos tendrán que acompañar permanentemente.
Los avances a los que nos hemos referido están
dándole la vuelta a la concepción tradicional de los
sistemas de producción, de comunicación entre las
personas y –aspecto crucial, frecuentemente olvidado o soslayado– de toma de decisiones. La microelectrónica y la informática, la ingeniería genética,
las comunicaciones, la robótica, las nanotecnologías, los nuevos materiales y las nuevas formas de
energía, la llamada inteligencia artificial, etc. son algunas de las tecnologías emergentes que más impacto están teniendo actualmente en nuestra sociedad, afectándola de tal manera que nos es
todavía difícil vislumbrar cual será su alcance final.
En la situación actual lo que sí resulta evidente
es que existe una creciente interdependencia entre el desarrollo de la ciencia y la tecnología, y el
desarrollo de la sociedad en su conjunto. Esta interdependencia no está todavía bien estudiada,
en parte porque la preocupación que deriva de
contemplar los efectos –a menudo negativos– de
la utilización de los conocimientos científicos es
relativamente reciente y, en parte también, por la
dificultad de comunicación entre los representantes de las ciencias «naturales» y de las ciencias
«sociales».
En realidad no hemos superado todavía la barrera que deriva de lo que C. P. Show denominó, en
1958, «las dos culturas». Así por ejemplo, los conceptos de globalización y de sostenibilidad emergen en un doble contexto; la reserva a todo aquello que es nuevo y todavía no dominamos o no
conocemos bien y, también, la utilización a menudo arriesgada, a veces irresponsable y en algunas
ocasiones fraudulenta y delictiva de algunas de
las herramientas que la ciencia y la tecnología ponen a nuestro alcance.
Y todo lo arriba expuesto ¿adónde nos lleva? Al
convencimiento de que en una sociedad en rápida
evolución, en la cual hay una profunda interrelación bidireccional entre los cambios sociales y los
cambios tecnológicos, la formación de los ciuda-
76
danos es un elemento clave y esencial. Pero que
no se me interprete mal: no propugno la formación tecnológica de todo el mundo, ni tampoco la
humanística o sociológica, sino tan sólo un ponderado equilibrio ajustado a las particularidades
de cada cual. Cada persona en su ámbito y contexto más próximos: social, territorial, cultural y lingüístico, industrial o comercial, etc., debe poder
tener acceso a una tipología y proceso de formación adaptado a sus necesidades o deseos o a los
requerimientos de su situación laboral o profesional. Adaptado –o adaptable– también a sus condicionantes temporales, familiares o residenciales.
En algunos casos la formación comportará la adquisición de conocimientos o habilidades relacionadas con la ciencia o la tecnología, sin dejar de
lado los aspectos o repercusiones de tipo social o
cultural. En otros casos la formación requerida
pertenecerá a un ámbito más «cultural» o humanístico pero es obvio que, en su conjunto, la formación que reciba debe prepararla suficientemente, en actitudes y en la utilización de las
«herramientas» adecuadas, para desenvolverse
con naturalidad y comodidad en el entorno de su
elección o de su trabajo. ¡Todo un reto!
Hay que destacar también que las empresas no
sólo necesitan buenos especialistas, sino que también quieren y precisan buenos gestores y personas
que sepan interiorizar la visión de empresa, que
tengan empatía con el proyecto empresarial en su
globalidad y tengan asimismo la visión y la capacidad de adaptarlo a la evolutiva realidad de un mundo en cambio. Eso es especialmente importante en
la medida en que el progreso y la competitividad de
nuestro entorno empresarial depende –en buena
medida– de la calidad y de la calificación de su capital humano, y porque los procesos no son hoy lineales sino inciertos. La curva de innovación se acelera
y con ella la obsolescencia de nuestros conocimientos y competencias.
El desarrollo técnico y científico exige la existencia de personas expertas en la concepción, diseño, fabricación, distribución, operación o mantenimiento de los nuevos sistemas, productos y
LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE
servicios en un mercado progresivamente más
globalizado y competitivo. Asimismo, la tecnificación y la automatización de la producción, con el
incremento de la competitividad que comporta y
la consiguiente exigencia de mejora de la productividad, implican un progresivo desplazamiento
de la fuerza laboral desde los sectores primario y
secundario hacia el sector terciario o de servicios.
Este último fenómeno deriva también de la mayor
demanda de calidad de vida y de la necesidad de
poder atender nuevas necesidades sociales en lo
que atañe al ocio, la salud, la tercera edad, etc.
Debemos considerar también el creciente fenómeno de la «deslocalización» de las empresas y de
los servicios. En el año 2005 y también en 2006 –basta con leer la prensa– hemos vivido la marcha de
multinacionales y el traslado de centros productivos
a países emergentes. Lejos de lamentarnos debe servirnos de estímulo y oportunidad para que todos los
agentes implicados en el progreso económico del
país –administración, empresa, trabajadores, universidad, etc.– caminemos en la misma dirección, basada en un cambio de modelo. España ha conseguido
ser una economía especializada en sectores manufactureros tradicionales y en actividades de intensidad tecnológica media y baja. La propuesta de valor
de nuestra industria en los últimos 15 años ha sido
básicamente una combinación de ventajas de costes
y de localizaciones favorables en relación a los mercados europeos. Este modelo está obsoleto.
Todos los agentes económicos, sociales y del
ámbito de la formación deben ser capaces de
aportar soluciones de futuro para impulsar la
competitividad de nuestra industria y, en un sentido más amplio, de nuestra economía. Es del todo
necesario promover de una forma decidida la reorientación del tejido productivo hacia un nuevo tipo de especialización en actividades donde la innovación y el conocimiento sean mucho más
relevantes. Hemos de ser capaces de adaptarnos a
tiempo a las nuevas circunstancias.
Don Peppers –uno de los grandes gurús del marketing– que en su reciente visita a España se aventuró a presentarnos el ROC (Return on Costumer),
en el sentido que la rentabilidad del cliente debe
equipararse con la rentabilidad de la inversión
(ROI), llama a dejar la política del corto plazo por
una política a largo plazo, e insiste en que para ello
debemos apostar claramente por la innovación y el
desarrollo, cuya inversión ha sido en los últimos
años la mitad de la media de la Unión Europea. Y
me pregunto: ¿cómo podremos superar los retos
planteados por la necesidad de encontrarle soluciones al fenómeno de la deslocalización y a la necesidad de innovación sin un tratamiento prioritario y
bien orientado de la formación? Una buena formación de tipo general, evidentemente, pero orientada también –pragmáticamente– a rellenar los vacíos de los conocimientos técnicos y de los nuevos
conceptos de marketing y de gestión que la actual
situación competitiva del mercado requieren.
El efecto combinado de los fenómenos indicados está produciendo, y lo hará cada vez con mayor intensidad, la aparición de un amplio abanico
de nuevas profesiones –algunas de las cuales efímeras y otras que ni tan siquiera podemos ahora
imaginar– que van a tener un efecto muy importante en la nueva estructuración del mundo del
trabajo y de las relaciones laborales. Obviamente
también, y como se ha indicado, en el mundo de la
formación y del aprendizaje.
Muchas de las profesiones y nuevas tareas que
van apareciendo tienen en común características
parecidas a pesar de pertenecer a campos de actividad muy dispares. Factores como la interdisciplinariedad de los conocimientos de soporte requeridos para desarrollarlas y la caducidad de algunas
de estas profesiones, derivada de la rápida evolución y obsolescencia de los procedimientos y metodologías asociados a las nuevas tecnologías, hacen que en muchas de ellas el concepto mismo de
profesión, entendido en el sentido tradicional, sea
cuestionable.
Para poderse adaptar a las cambiantes exigencias de la sociedad y del mundo del trabajo, para
ejercer las nuevas profesiones emergentes, hace
falta que todos los sujetos implicados –individuos, entidades y empresas– se mentalicen y ac-
77
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
túen adecuadamente. Ello debe ser así, tanto para
tener en cuenta la exigencia de suficiente formación de base, amplia e interdisciplinar, derivada de
la interdependencia y complejidad de los problemas asociados a las nuevas tecnologías, cuanto
para prever la permanente readaptación a nuevas
tareas o a cambios en las que se ejercen. En este
contexto es mas importante la «formación» inicial del individuo y su preparación para que pueda
adquirir en el futuro nuevos conocimientos y habilidades, que su exclusivo «entrenamiento» para
una labor determinada y específica.
Los cambios de modelo social y económico
comportan una nueva actitud ante el reto de la
formación: no se trata ya tan sólo de resolver con
éxito una etapa determinada de nuestra vida, sino de incorporar la formación como una función
continuada y básica para garantizar el éxito de
nuestro desarrollo. Y ello, tanto en lo que se refiere
a las personas cuanto al conjunto social. Debemos
saber hacer compatibles, además, trabajo, vida familiar y formación.
Nuestra sociedad es ya una sociedad en red, en
la cual las instituciones educativas tradicionales
que conferían al profesor un papel preponderante
y casi exclusivo de «transmisor» del conocimiento
en el proceso educativo, deben experimentar una
transformación radical, tanto en lo que se refiere a
los objetivos, cuanto a la forma de alcanzarlos. El
reto no es ya la simple transmisión de conocimientos, sino formar a los ciudadanos y ciudadanas de una sociedad en la cual el aprendizaje sea
la base para poder afrontar los constantes procesos de cambio. El reto de la educación es estimular
el desarrollo de dos actitudes básicas en las personas: la necesidad del aprendizaje a lo largo de la
vida y la capacidad de obtención de información y
de aprendizaje en red. En una sociedad basada en
el intercambio de información y en la creación de
conocimiento, sus miembros deben estar capacitados para el desarrollo de actitudes autónomas
de aprendizaje y para poder liderar su propio proceso de formación en función de sus necesidades
personales.
78
La simple acumulación de conocimientos mediante métodos meramente memorísticos conforma todavía una buena parte de nuestra realidad pedagógica, sumergida en una estrategia
absolutamente desfasada y corta de vista. Esta situación, si no se corrige y dada la dinámica en la
cual estamos envueltos, puede acabar generando
una masa de incapacitados intelectuales para la
sociedad en la que nos toca vivir y trabajar. Se corre también el peligro de que dada la rápida obsolescencia de muchos de los conocimientos adquiridos y la necesidad de actualizarlos, a dicha
incapacidad fáctica e intelectual se sume también la condición de frustrados, con la permanente sensación de que lo que se aprende dura poco y
no sirve de mucho.
Aunque pueda ser muy a pesar nuestro, estamos
destinados a vivir en un contexto de aprendizaje
continuo, de reciclaje permanente, de adquisición y
abandono perpetuo de conocimientos y –lo que es
probablemente más importante– de competencias
que nos permitan actuar como personas libres, autónomas y con criterio. Personas capaces de adaptarnos, sin traumas innecesarios, al variable entorno social y laboral que nos envuelve.
Son los procesos constantes de innovación y la
caducidad de muchos de los conocimientos
aprendidos, los que hacen que la formación adquirida en nuestra juventud no sea ya suficiente,
ni una garantía de casi nada; son también los que
hacen que los que de jóvenes no tuvieron la oportunidad de acceder a una formación universitaria,
o de completarla, lo puedan hacer en etapas posteriores de su vida. Es en los ámbitos de la adquisición y de la actualización constantes de nuestras
capacidades, conocimientos y habilidades que encontraremos los recursos necesarios para «crecer»
en esta nueva sociedad del conocimiento.
Debemos también saber sacar provecho de la experimentación. La juventud actual, habituada al
uso de dispositivos electrónicos o informáticos,
aprende muchas cosas de forma autónoma a través de procesos de «prueba y error». Procesos que
están en trance de ir sustituyendo paulatinamente
LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE
el método clásico de la letra memorizada. Sin desestimar en absoluto la importancia del cultivo de
la memoria, las consecuencias que se derivan del
hecho mencionado, en lo que atañe a los sistemas
pedagógicos, generan beneficios más que evidentes para el incremento de la calidad de formación
de las nuevas generaciones, y conllevan grandes
cambios de mentalidad para la sociedad del siglo
XXI. En esta línea es también necesario saber recompensar los fracasos que permiten aprender…
La acumulación pura y simple de conocimientos
dejará de ser el símbolo distintivo de la persona intelectualmente preparada. Esta distinción se asociará cada vez más a las capacidades de análisis, de
relación, de contextualización, de comunicación,
que proporciona la aptitud para razonar. Repetir de
forma más o menos ingeniosa o casi automática
los conocimientos que nos han volcado no tiene
sentido. La única forma de aprovechar nuestros conocimientos con eficacia y de desarrollar todo
nuestro potencial intelectual para cualquier actividad de nuestra vida futura, si queremos ser relevantes en la sociedad de la información, pasa por el
uso sistemático de nuestra capacidad crítica y de
razonamiento. Ante la ingente cantidad de información que podemos recabar en cualquier momento sobre cualquier tema, se nos va a exigir saber filtrarla, ordenarla, valorarla, etc. En pocas
palabras, saberla estructurar y analizar.
Estamos avanzando inexorablemente hacia
una forma de aprendizaje basado progresivamente en la red. Quede bien claro que ello no excluye
los sistemas formativos tradicionales, sino que los
complementa. Cada metodología tiene sus campos de aplicación más adecuados, pues la realidad
de nuestras situaciones y necesidades personales
y de entorno profesional puede ser muy diversa.
En todo caso lo que sí debe quedar claro es que el
desarrollo imparable de la «sociedad en red» nos
conduce inexorablemente a formas de «aprendizaje en red».
El aprendizaje en red va mas allá de la simple reproducción de los modelos tradicionales de formación que utilizan la tecnología tan solo para darle
un toque de «modernidad» al proceso y continuar,
en el fondo, haciendo lo mismo que siempre se ha
hecho. No se trata en absoluto de convertir en una
videoconferencia la clase oral de un profesor, ni de
volcar a la red los libros y otros manuales de enseñanza. El cambio es mucho más complejo y sutil.
Las nuevas técnicas informáticas y pedagógicas
permiten, por ejemplo, concebir materiales interactivos de aprendizaje, con procesos de despliegue temático y conceptual automáticamente adaptables
al ritmo, a la forma e incluso al nivel de respuesta
del usuario; en pocas palabras, alcanzar un muy alto grado de personalización. La formación en red favorece también la creación de «grupos interactivos
virtuales», con las consiguientes sinergias y posibilidades de complementación y de cooperación entre los diversos componentes del grupo.
Si a la creciente capilaridad geográfica y social
que ha marcado la evolución de la universidad,
sumamos la emergencia de la sociedad del conocimiento con sus perfiles característicos de universalidad de acceso a los flujos de información
–la «ubicuidad»–, de superación de fronteras geográficas y nacionales –la «globalidad»–, y de
relativización de los límites del tiempo y del espacio mediante la implementación de los mencionados «grupos interactivos virtuales» –la «virtualidad»– nos encontramos ante la necesidad de
revisar el papel de una institución que opera en
un entorno social y económico más complejo,
menos lineal y con unos procesos de innovación
constantes y acelerados.
Partiendo de la base de que el objetivo final de
todo proceso de formación es que los estudiantes
aprendan, las TIC permiten hoy romper las barreras
de tiempo y de espacio, posibilitando la consecución de procesos formativos «asíncronos», individualizados e interactivos, mediante el «campus
virtual», como instrumento que materializa el concepto abstracto de «virtualidad». A su vez, el «metacampus», red de «campa virtuales» –red de redes–
materializa e instrumenta el concepto de «globalidad», permitiendo la cooperación y la interacción
entre usuarios de ubicaciones y de entornos muy
79
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
diversos, pudiendo eventualmente dar soporte a la
comunicación multilingüe y multimodal: texto, voz
e imagen. La conexión universal y sin cables a la red
–«holoconectividad»– plasma el concepto de «ubicuidad». El «metacampus», combinado con la «holoconectividad», abre la puerta al desarrollo de nuevas capacidades en áreas menos desarrolladas del
planeta, favoreciendo la superación de la llamada
«brecha digital».
Hay quien cree que la formación en red y mediante el uso de materiales interactivos conlleva
la desaparición progresiva del rol de profesor. En
absoluto.
Lo que sí conlleva es un «nuevo» rol del profesor,
mucho más creativo y comprometido que el tradicional, si bien es evidente que dicho rol dependerá
en cada caso del modelo concreto de formación en
red establecido, del tipo de «receptor» al que se
orienta y de la finalidad, nivel y objetivos que se persiguen. No se trata, en líneas generales, de impartir
«clase» sino de orientar y de hacer el seguimiento
personalizado del proceso de aprendizaje. Ello requiere generalmente una profunda reconversión
mental –un cambio de «chip»– y, por descontado,
ser consciente de que no se está «enseñando» sino
haciendo que la otra persona «aprenda».
Para enseñar, o mejor dicho, para «aprender» en
red en un mundo cambiante, necesitamos desarrollar nuevas habilidades en las personas y capacitarlas mentalmente para aprender, desaprender
y reaprender. Necesitamos profesores y profesionales expertos en contenidos y en metodologías
para convertir estos contenidos en materiales
adaptados a la singularidad de la formación en
red, y con capacidad y voluntad de difundir y compartir los conocimientos y la experiencia. Lo que
esencialmente necesitamos son instituciones y
sistemas flexibles, con capacidad de poderse organizar para dar una respuesta rápida y eficaz a
las múltiples y diversas necesidades formativas
de una sociedad en cambio.
Este nuevo paradigma educativo debe ir acompañado también de un gran esfuerzo público para
aumentar el nivel formativo de nuestra sociedad.
80
Sólo así podremos garantizar un futuro basado en
el progreso en un mundo sin fronteras, sujeto cada vez más al paradigma de la competitividad.
Progreso y competitividad dependen en gran medida, como ya se ha insinuado, de la calidad y la calificación de los miembros de nuestro colectivo.
Además de la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación, centrados en nodos concretos,
la formación general es un requisito indispensable
para mejorar nuestro nivel de vida, la calidad del
trabajo y la productividad.
Los nuevos modelos de formación en red deben
permitir la adquisición de conocimientos pero, por
encima de todo, la de competencias personales y actitudes de aprendizaje que nos deberán acompañar
a lo largo de la vida. El establecimiento de programas de formación de esta naturaleza, con independencia de nuestra formación inicial, es fundamental
para el aumento de la competitividad de nuestro
país y para el fomento de la innovación. Es esencial
invertir en la formación de las personas. Con el horizonte puesto en la mejora de nuestra competitividad, tanto el desarrollo y la innovación, cuanto la
creación de puestos de trabajo de calidad y la generación de productos y servicios con alto valor añadido, son tan indispensables como la investigación.
Nuestro futuro depende de ello.
Es importante destacar que, en la sociedad del
aprendizaje, la formación a lo largo de la vida es tanto o más un reto para las instituciones, las empresas
y la administración que para las personas. En primer
lugar, hay que saber detectar las competencias profesionales a desarrollar y a adquirir en cada caso, a lo
largo de la vida, y estructurar su oferta a los diversos
colectivos. En segundo lugar, y en cuanto les atañe,
las instituciones educativas, el mundo del trabajo y
las empresas deben afrontar el reto de adaptar su
organización y sus prioridades a a la emergente sociedad del aprendizaje. No podemos pretender educar por y para la sociedad del conocimiento con modelos mentales y organizativos del pasado. ¡Ni
tampoco con modelos legislativos uniformistas y rígidos, cerrados a la variedad estructural y conceptual que la nueva demanda de aprendizaje plantea!
LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE
Muy a menudo, con el pretexto de garantizar la
«calidad», se proponen –o se imponen– sistemas
formativos presuntamente de alto «nivel» totalmente inadecuados para los fines que teóricamente se persiguen. No debemos confundir «nivel» con «calidad»; son dos conceptos distintos,
importantes y complementarios. Para exponer
aunque sea tan solo un ejemplo, el binomio «doctorado» y «educación primaria» son obviamente
de distinto nivel pero, tanto el uno como el otro,
pueden ser de «alta» o de «baja» calidad. La calidad, está intrínsecamente ligada al grado de consecución de los objetivos planteados y explicitados en cada caso concreto. En el contexto de la
sociedad del aprendizaje y de la formación en red,
debemos pues instrumentar los procesos y sus
sistemas de evaluación de forma a garantizar la
calidad en función de los objetivos perseguidos,
que pueden ser muy diversos.
La mejora del capital humano, la competitividad
de nuestras empresas y, en último término, de
nuestro país plantean la necesidad de incentivar,
promover y facilitar la continuidad de formación de
todo el mundo a lo largo de la vida. Ello incluye obviamente las personas que estudiaron, por ejemplo,
formación profesional. ¿Porqué no poner «de moda» entre nuestros ciudadanos estudiar de forma
intermitente a lo largo de su trayectoria vital, si la
utilización de las posibilidades que abre la sociedad
en red lo posibilitan y facilitan? Más allá de lo expuesto debiéramos considerar también el reconocimiento académico de la experiencia y de los méritos profesionales, tal y como ya se hace en algunos
países europeos de alto desarrollo. En todo caso parece de todo punto razonable –y sin duda socialmente ambicioso– que tanto desde el punto de vista del gasto público realizado y del capital social del
país, cuanto desde la perspectiva de la persona que
no tuvo la oportunidad de terminar sus estudios
por motivos diversos, se consideren alternativas y
canales que permitan recuperar la oportunidad
perdida. La formación en red lo facilita.
Los problemas planteados nos afectan a todos.
Es obvio que las universidades, para citar tan solo
un ejemplo, deberán modificar su organización,
mejorar su gobernabilidad, flexibilizarse, promover la movilidad de estudiantes, profesores e investigadores, reconocer titulaciones y materias
cursadas en otros centros, etc. Todo ello facilitado
y casi obligado por la irrupción de la sociedad en
red y a ser posible –e insisto en ello– evitando la
hiper-regulación legislativa. Las empresas, asimismo, deberán buscar o crear los canales, acuerdos y
políticas de colaboración que permitan la puesta
al día de su personal, aprovechando las oportunidades abiertas por la sociedad en red que facilita
compatibilizar trabajo, formación, vida familiar y
estudio.
Entre todos nos debemos hacer responsables
de nuestra propia formación. Tal como ya he indicado, el objetivo no es tanto enseñar como aprender. Y aprender de forma compatible con nuestras
obligaciones y circunstancias. La sociedad en red
–repito– lo permite. Bertrand Russell, afirmaba
que los momentos de crecimiento cultural son
también aquellos en los que se hace una crítica
radical de las creencias y de las instituciones tradicionales. Decía también que la emergencia de la
sociedad del conocimiento, con nuevas demandas
de formación de personas en conocimientos y
competencias, capacitadas para actuar con criterio propio en un entorno de elevada incertidumbre y de cambios constantes, ha cambiado de lleno el contexto en el cual operan los sistemas
formativos. En palabras de Russell, «este es nuestro momento». Aprovechémoslo.
2.2.1 Consideraciones finales
El proceso de adopción de una innovación, como
puede ser el uso de las TIC en la educación y la formación, sigue con frecuencia un clásico patrón
evolutivo. En un principio, a una práctica educativa convencional –educación mediante exposición
oral y pruebas escritas– se intercalan y contraponen las prácticas que introducen aquellos docentes que experimentan e incursionan en el uso de
otros métodos y tecnologías: medios audiovisua-
81
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
les, ejercicios prácticos, recurso a Internet, etc. El
éxito de estas personas a las cuales en el argot
académico se denomina a veces «adaptadores
tempranos» puede acabar «contaminando» a
otros grupos. En el caso de la oferta de cursos «en
línea» esta adopción se hace en algunos casos en
colaboración con otros colegas del correspondiente departamento y –en pocos casos– de la propia
facultad o incluso de la universidad. Eventualmente, la actividad o la intención declarada por
varios grupos, provoca o desencadena la aparición
de una estrategia institucional para poder abordar las necesidades presupuestarias y estimular el
uso de recursos comunes. En otros casos es la «visión institucional» bien sea de una institución ya
establecida, o con el fin de crear una nueva entidad ad-hoc la que desencadena el proceso.
Es difícil intentar sacar conclusiones rápidas y
no contextualizadas sobre los diversos caminos
que han llevado o que pueden llevar a la introducción de las TIC en los procesos de enseñanza o
aprendizaje. Por lo general, y en cualquier comunidad o colectivo, la praxis está guiada por un sistema de creencias y supuestos y se requiere muy a
menudo un cambio generacional para que entre
en efecto un nuevo paradigma.
Resumiendo parte de lo que hasta aquí se ha expuesto y pensando en los nuevos paradigmas que el
advenimiento de las TIC y de la sociedad del conocimiento está en trance de asentar en el mundo del
aprendizaje, podríamos afirmar, a modo de síntesis:
• El verdadero objetivo de la educación es «aprender», no sólo «enseñar».
• Hay que saber adoptar un modelo de aprendizaje que se sustente en lo que la persona debe
ser capaz de «hacer» como resultado de un proceso educativo, a diferencia de lo que se supone
que debe «saber».
• Como consecuencia del punto anterior, establecer modelos de evaluación del aprendizaje basados en el reconocimiento de las competencias adquiridas y no solamente en el de los
conocimientos acumulados.
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• Cada individuo tiene sus propias necesidades y
preferencias formativas. Ello implica huir de la
uniformidad de la oferta y permitir al máximo
la flexibilidad y la personalización dentro de cada tipología.
• Al margen de las diversas modalidades y tipologías formativas, debemos ser capaces de proveer
sistemas que posibiliten una formación de calidad a lo largo de la vida, y que permitan hacerlo
al ritmo y con la intensidad que cada cual precise.
• Los modelos presenciales y los no presenciales, soportados por las TIC,no compiten entre sí. Son modelos que se complementan y que se potencian
mutuamente. Modelos que atienden necesidades
distintas, a menudo latentes, que tienen que ver
con las diversas circunstancias que afrontan los
ciudadanos en las diferentes etapas de su vida.
• Al estudiante se le debe considerar como el
«cliente» del sistema, no tan solo como el
«usuario».
• En el contexto de la sociedad de la información,
la «proximidad» estudiante-profesor depende
de la concepción del sistema de aprendizaje, de
su metodología, de su forma de implantación y
de la empatía y actuación de sus gestores y responsables directos, no necesariamente de la
pura distancia física.
• La calidad de un material pedagógico debe medirse por su ergonomía, por su interactividad y
por su capacidad de estimular al usuario y de
adaptarse a sus necesidades… No solamente
por el estricto «nivel» de su contenido.
• La investigación, adecuadamente contextualizada, es por lo general imprescindible en casi
cualquier sistema, pero no siempre el mejor investigador es un gran profesor, ni todo gran profesor está capacitado para ser un excelente investigador.
• La calidad de un sistema de aprendizaje es función, dentro de cada nivel académico, del grado
de adecuación de los resultados obtenidos a los
objetivos asignados o previstos. No está específica ni directamente ligada al propio nivel académico de dicho proceso formativo.
LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE
• Ni lo público ni lo privado detentan por definición –ni en exclusiva– el monopolio de la calidad.
• La competitividad entre las instituciones de
educación –sea superior profesional u orientada al cliente– no se limita ya a las fronteras regionales o nacionales. La globalización es una
realidad omnipresente.
• La «globalización» generada e impulsada por el
fenómeno emergente de las TIC, puede abrir paso a la multiculturalidad y el multilinguismo en
las redes de aprendizaje, mediante la implementación del concepto de «metacampus».
• Los sistemas de formación y aprendizaje en red
no deben plantearse como alternativas «baratas» a los sistemas presenciales. El diseño e implementación de sistemas de aprendizaje online
de calidad puede ser muy costoso. Su objetivo es
rellenar importantes huecos sociales, territoriales, personales y conceptuales, garantizando una
oferta de alta calidad si han sido debidamente
concebidos.
• La dinámica de cambio permanente inherente
a las TIC –y a la sociedad del conocimiento en
general– requiere estructuras organizativas, de
gestión y de decisión, flexibles y rápidas; tanto
si se trata de adaptar instituciones ya existentes como de diseñar ex novo las muy diversas
iniciativas que puedan surgir.
• Los cambios comportan la aparición de nuevos
problemas. A nuevos problemas, nuevas soluciones; a tomar en el momento y al ritmo adecuados.
• El uso de «la tecnología por la tecnología» no
tiene sentido. El objetivo no es el canal, la herramienta o el medio, el verdadero objetivo es la
función.
Ahondando un poco más en el último punto podemos afirmar que, con demasiada frecuencia, se
usa la tecnología para lucirla o para dotar de una
cobertura de modernidad aquello que siempre se
ha hecho y poder así continuar haciendo, en el fondo, lo mismo. No es así como debemos plantearnos
el uso de las TIC en el mundo de la formación y del
aprendizaje. Bien al contrario: a la vista de las potencialidades de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, del cambio de paradigmas, lo que debemos hacer es repensar y
reformular los objetivos para extraer el máximo
partido de estas tecnologías y alcanzar nuevos resultados que sería difícil –o incluso imposible– de
alcanzar sin el uso de dichas tecnologías. El uso de
las TIC, en multitud de casos, comporta profundos
cambios conceptuales en los objetivos y en la forma de plantear los sistemas de aprendizaje. En pocas palabras: cuando cambian los paradigmas
cambian también las reglas de juego.
83
3. LA INCIDENCIA EN LOS MODOS DE DIRIGIR
LOS NEGOCIOS Y LAS INSTITUCIONES
3.1 LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA SOCIEDAD INTERACTIVA
José Manuel Morán
Los cambios que se viven en las organizaciones
empresariales y en las instituciones, así como los
que se experimentan en los mercados y sociedades en las que operan, tenían y tienen que tener
consecuencias en la evolución de la función directiva. Y es que desde que se empezase a definir dicha función en los albores de las sociedades industriales es posible que sus claves esenciales
hayan variado poco. Pero es obvio, también, que su
aplicación y funcionalidad se ha tenido que ir acomodando a las diferentes evoluciones de las relaciones de producción. Y ha tenido que ir sacando
el máximo rendimiento de aquellas plataformas
tecnológicas desde las que se toman decisiones y
se facilita el dirigir la marcha de las organizaciones. Lo que pasa ahora, cuando el cambio de plataformas y entornos es tan acelerado que es difícil
tratar de formalizar procedimientos, o cuando las
organizaciones se vuelven virtuales y las culturas
corporativas se volatilizan, se entremezclan o son
resultado de mimetismos impensables unos meses antes, es que la función directiva se ve abocada a estarse definiendo a diario. Lo que supone,
además, añadir mayores dificultades a las ya conocidas de aprender a dirigir dirigiendo.
Y es que si bien es cierto que desde que empezase la era microelectrónica, que fue la antesala
de esta sociedad interactiva que se ha vertebrado alrededor y por mor de Internet, ya era posi-
ble señalar que las nuevas realidades empresariales tenían como características más determinantes de su dificultad de gestión la rapidez del
cambio tecnológico, la interrelación de multiplicidad de aspectos a considerar y la diversidad de
opciones sobre las que decidir, hoy esa dificultad se ha acrecentado en mucho. Y que, consecuentemente con ello, el quehacer directivo tiene que realizarse en medio de una innovación
permanente, tanto en los medios como en las
maneras y procedimientos, y tratando de encontrar soluciones a partir de la complejidad y
la aparente amenaza de ingobernabilidad. Pero,
además, la necesidad imperiosa de motivar
equipos y personas conduce a enfrentar, de forma paradójica muchas veces, los propósitos éticos o los planes a medio plazo con la oportunidad de los beneficios económicos inmediatos
de una forma más contundente que cuando los
ritmos eran más pausados. Hoy habría que añadir que, además, todo ello habrá que aplicarlo
sobre «organizaciones difusas», cuando no virtuales, a partir de las cuales se pretende dirigir
procesos. Pues de lo que se trata, en definitiva,
es de producir bienes y servicios lo más competitivamente posible en cada momento. Sin que
preocupe en primer lugar la perdurabilidad de
determinadas unidades de negocio o incluso de
las propias empresas.
85
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Todo ello obliga a plantearse de nuevo, y con estas cambiantes y difusas perspectivas, qué es lo
esencial en el trabajo del directivo, pues los viejos
roles de monitor, coordinador, estratega y líder se
vuelven meros estereotipos inconexos cuando
tienen que enfrentarse con las duras realidades
cotidianas. De ahí que ya no sirvan los esquemas
tradicionales al uso, ni sea posible aprender a través de programas reglados que describen experiencias ajenas. Ni se pueda afirmar, análogamente, que sea posible dirigir sólo con las experiencias
vividas. Es decir, si es obligado dudar de la suficiencia del «método del caso», sobre todo si es
ajeno, no menos consecuente será cerciorarse de
la validez de suponer que cualquier carrera profesional tiene mucho que aprender de las de otros.
La época en que se vive se caracteriza por un dinamismo económico y social, que se ve acentuado
por el cambio tecnológico, que abre nuevas oportunidades cada día, pero exige, para no quedar
descolgados del mismo, una creciente atención
por la innovación de procesos y productos, de
acuerdo con los dictados de las nuevas demandas
del mercado. Consecuentemente, todo ello conlleva
una ampliación de miras a la hora de gestionar recursos y estructuras, pues ya no basta con preocuparse sólo por el desarrollo de la estructura tangible de la empresa o por la evolución de la estructura
intangible. Sino que es preciso que las estructuras
de comportamiento contribuyan a la conquista de
mercados que se requiere.
Hay que preocuparse, por tanto, por la imagen
y por la sostenibilidad, como referencias determinantes para poder permanecer airosamente en
los mercados. Pero hay que preocuparse, sobre
todo, por no ser desbordados por la innovación y
más si ésta viene de la competencia. Y hay que
hacerlo a sabiendas que las organizaciones, al
igual que se dijese humorísticamente del futuro,
ya no son lo que eran. Pues hoy las organizaciones se entretejen y urden sobre la marcha y aprovechan retazos organizacionales que no tienen
por que ser propios. Ni han de mantenerse indefinidamente asociados a los planes empresariales
86
de institucionales. Con lo que ni siquiera las externalizaciones de las que tanto se habla y tanto
parecen aliviar las exigencias de eficiencia, tienen visos de ser permanentes.
De ahí, además, que los parámetros de eficacia
y equilibrio social empiecen a considerarse ya como algo que añadir a los meros parámetros de eficiencia. Pero también aquellos otros relacionados
con la anticipación y el aprovechamiento de oportunidades. Y por eso conviene recordar que la conquista de nuevos mercados, o el mantenimiento
de los tradicionales, habrá de hacerse a sabiendas
que hay un gran dinamismo e incertidumbre en la
continua reconfiguración de mercados y oportunidades, una creciente interdependencia y complejidad de los distintos escenarios en que habrá
que moverse, una exigencia de calidad y novedad
muy superiores a las conocidas hasta ahora y una
imperiosa necesidad de disponer de elementos
adecuados para acrecentar, o al menos conservar,
las ventajas competitivas que se tengan.
A la vista de lo anterior conviene insistir en
que la gestión debe abandonar la perspectiva
de dirigir sistemas cerrados para abrirse a la
creación de futuros y a la dirección de sistemas
abiertos que permitan una respuesta rápida y
eficaz a las exigencias del entorno. Ello obliga a
alentar la descentralización, la delegación de
responsabilidades y la toma de decisiones en diferentes niveles. Lo que viene a exigir un esfuerzo de coordinación que sólo se logra, si una vez
abandonados los sistemas burocráticos propios
de sistemas cerrados, se opta por la flexibilidad,
la reorganización permanente y la cohesión mediante la implantación de culturas corporativas
orientadas al entorno, o, lo que es lo mismo, al
cliente. Y en las que se contemplen, por un lado,
las ideas de contribución a un esfuerzo corporativo y dónde se primen los resultados globales
antes que los funcionales.
Pero es más, las nuevas herramientas que están «aplanando» las organizaciones y que están
haciendo que todas, a la postre, sean en esencia
ad hocraticas y adaptativas, están viviendo el fre-
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA SOCIEDAD INTERACTIVA
nesí de la comunicación en todas las direcciones.
Y se están vivificado por una gestión del conocimiento que atañe a todos y que multiplica la creatividad y las inteligencias corporativas. Con lo
que los liderazgos ya no pueden ser de «ordenar y
mandar» y sí de «escuchar, compartir, recrear y
proponer».
Por todo ello y con el fin de mantener las ventajas competitivas habrán de incorporarse como
obligaciones directivas diversas gestiones especializadas, como son las que atienden a la implantación de la innovación tecnológica, al afianzamiento de la calidad, a la potenciación del diseño
diferenciador, a la utilización de la información
múltiple y a la configuración de una identidad
corporativa congruente con la estrategia de la
empresa. Es decir, y en definitiva, se vuelve a pedir
a los gerentes, con más insistencia que en otros
tiempos, que sean capaces de «gestionar la gestión». Pero para conseguirlo es obligado trascender esas especialidades para incorporarlas a un
todo más complejo donde no sólo cuenta el saber
qué es lo que hay que hacer en cada caso, sino el
cómo, el por qué y el para qué.
Y en ese reto de gestionar la gestión va a presentarse una variable, la innovación permanente,
que va a transformar y multiplicar las dificultades
de épocas precedentes. Pues el problema no estriba en cómo se asimila o se incorpora a los procesos productivos tal innovación, sino que la introducción, consciente o inevitable de aquélla, hace
que todas las circunstancias empresariales varíen
continuamente. O, lo que es lo mismo, que el gerente observe estupefacto cómo al tiempo que
cambian las nuevas posibilidades y exigencias de
los mercados, sus competidores se arman con
más peligrosas ventajas. Y cómo sus colaboradores van variando, más o menos sutilmente, su forma de encarar las tareas a la vista de las nuevas
posibilidades que tras cada novedad aparece.
No se trata, pues, de gestionar la compra y/o
sustitución de los «cacharros» y utensilios ni de
renovar los procesos. Sino de qué es lo que hay
que hacer no sólo para dominar el cambio sino
para cabalgar sobre él y sobre todo anticiparse a
los riesgos que comporta. Pues de lo que se trata
es de saber que el éxito estará de parte no de
quienes lo dominen o se anticipen, sino de quienes sean capaces de crearlo con sus ideas, su ilusión y su arrojo.
Pero para poder crear tal cambio ventajoso la
empresa debe hacer propia una nueva perspectiva
que le permita una mejor orientación hacia el
cliente y una más eficaz exploración de las oportunidades del mercado. Por lo que tendrá que incluir
en su tabla de objetivos propuestas tan diversas
como la actualización tecnológica y gerencial, la
innovación de procesos y productos, y la identidad
global por citar algunas de ellas. Y saber que los
nuevos tiempos, marcados por una renovación
tecnológica incesante, hacen imposible definir en
detalle las reglas y los procedimientos, al tiempo
que afloran nuevas posibilidades y pautas de comportamiento que no se compaginan con los viejos
valores.
Y es que, consecuentemente con la aparición
de nuevos valores y aspiraciones sociales, las
viejas reglas del juego gerencial, de seguirse
aplicando como se concibieron, quedarían desbordadas y la complejidad del entorno lo acabaría presentando como inaccesible desde
unas organizaciones que se muestran como
ingobernables. Sobre todo si se sigue tratando
de dirigirlas, motivarlas y controlarlas con
unos estilos directivos que ni se adaptan a los
renovados procesos productivos, ni tienen en
cuenta que quienes los desempeñan no se ilusionan exclusivamente con las retribuciones
salariales y los ascensos organizativos. Para
evitar que ello ocurra se precisa, por tanto, entender qué cambios culturales se están produciendo en el exterior y cuáles son los que habría que incorporar internamente para que la
corporación fuese congruente con los mercados en los que quiere operar con éxito. Lo cual
exige que sus miembros tengan claro cómo
deben actuar en cada ocasión sin necesidad de
apoyarse en las órdenes del capataz que los vi-
87
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
gile y sin que su proceder sea tan diverso que
no quepa hablarse de una unicidad de objetivos y respuestas.
Y eso va a suponer para el nuevo gerente el desplegar una nueva habilidad, la de sintetizar la
complejidad, que requiere más esfuerzo en la
medida que el mundo y las organizaciones se
vuelven más multifacéticas por mor de su permeabilidad e interrelación. El entorno y las empresas ya no son compartimentos estancos y estables, sino que su turbulencia y porosidad
obligan a saber entresacar qué es lo esencial de
cada uno de ellos y cuáles son las corrientes y
tendencias que interesa seguir y cuáles, por contra, amenazan con dejar a la empresa, y por ende
a sus directivos, en las orillas del mercado.
Se le va a pedir, por tanto, al nuevo gerente que
no pierda los nervios ante la incertidumbre exterior, pero también que sepa cómo dirigir a unos
equipos humanos que también sienten esa incertidumbre como algo que puede desbaratar
sus vidas. Y que sepa, en consecuencia, ser capaz
de aunar y asimilar la avalancha de informaciones externas, ya sean éstas políticas, económicas,
tecnológicas o culturales, con la sensibilidad añadida para captar estados de ánimo de quienes
tienen que cooperar con él en el desarrollo y aplicación de las estrategias empresariales que quiere emprender.
Pero si ya se ve como complicado lo de gestionar en la innovación permanente o la obligación
de sintetizar lo complejo, al nuevo gerente se le
pide algo más difícil todavía. Y es que sepa sacar
provecho de la contradicción y la paradoja entre
el hoy y el mañana, entre el beneficio y la ética,
entre la acción y el plan, entre la competencia y la
cooperación, entre el margen de producir en masa y la calidad cuasi artesanal, por poner algunas
de las muchas que a diario se le presentan. Es, por
tanto, una dimensión nueva de la gerencia, pues
se va a pedir al directivo que sepa rentabilizar la
gran confusión de estar en el día a día y a la vez
intuyendo y perfilando el futuro, o que esté presto a sacar provecho de saber estar en el momento
88
adecuado encerrado en su despacho e instantes
después en medio de la línea de producción. Su
estilo, sus estímulos y su manera de vivir ese desdoblamiento entre lo que hay y lo que deberá de
ser es lo que va a marcar su eficacia. Y ello va a ser
más importante que su capacidad y eficiencia a
la hora de administrar recursos, pues para lo que
ahora se le paga no es para que administre lo que
ya se tiene sino para que invente lo que habrá
que administrar.
El nuevo éxito que se persigue viene prendido,
por tanto, de la capacidad para gestionar el caos,
la complejidad y la mutación indefinida. Pero en
esa capacidad hay algo más que meras habilidades técnicas. Hay sobre todo un talante que permite, a la vez, tener el arrojo suficiente para hacer
frente a todos los retos y demostrar en cada enfrentamiento que se tiene la audacia necesaria
para salir airoso de cada uno. Y no quedar desfallecido para arrostrar el siguiente.
Ahora bien, el nuevo directivo no va a definir la
estrategia en medio de mercados estables y donde
se pueda prever el futuro de manera tendencial. Sino que su liderazgo tendrá que asumir que se vive
la época del no equilibrio y de la ruptura permanente de escenarios y supuestos preestablecidos.
Por lo que habrá de volcarse en definir futuros, obviamente, pero sobre todo en la puesta en práctica
de procedimientos novedosos y en la dotación de
medios inusuales para lograrlos. Entre los que no
serán excepcionales el tener que gestionar culturas corporativas diversas y hacerlo a sabiendas que
desde cada una de las organizaciones a las que
dan cobertura dichas culturas pueden surgir iniciativas, suspicacias, renuncias o las creatividades
más insospechadas, que obliguen, a la postre, a repensar todos los procedimientos que se suponía
que integraban cada proceso.
En esa concepción de la nueva dirección ésta
asume eminentemente el papel de empresario y
delega el papel de capataz. Pero en ese papel emprendedor cuenta sobre todo la decisión de acometer los cambios empresariales precisos para
construir tales futuros y la voluntad de ilusionar,
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA SOCIEDAD INTERACTIVA
echando mano de todos los elementos a su alcance para lograr el empuje de toda la organización en la dirección del cambio. Tal cambio, al que
serán renuentes la gran mayoría de los componentes empresariales, haciendo honor a la sentencia de Maquiavelo sobre el entusiasmo por las
novedades que tienen los miembros de cualquier
organización, debe ser inducido tanto desde dentro como desde fuera.
Y en ese impulso exterior habrá que tener presente la creciente presión de las expectativas sociales, que devolverán una mejor o peor imagen
según sean los casos. Y que obligarán a ir aceptando, se quiera o no, que la realidad empresarial
debe cambiar para ajustarse a cada circunstancia. Amén que desde el interior y gracias a la «comunicabilidad» organizativa habrá que dirigir esgrimiendo correos electrónicos y accesibilidad a
todo lo que fluye en las intranets.
En tal sentido el directivo aparecerá unas veces
como empresario, con una actividad claramente
proactiva, mientras en otras se presentará como el
hombre que define lo que hay que hacer en los
momentos de crisis, con una actividad reactiva y
propia de los gestores de anomalías. Para ser
siempre, con independencia de que ahora dirija
procesos en lugar de organizaciones estables, el
asignador de recursos y el negociador capaz de repartir competencias, responsabilidades y medios.
¿Pero en todo lo anterior se agotan todos los
supuestos que se esperan de un líder? ¿No cuenta su conducta, su capacidad para enseñar y su
habilidad para el juego en equipo? ¿O eso es lo
que obliga a definir un nuevo «liderazgo cultural», mucho más sutil, y no por ello menos importante, que el poder que emana de estar sentado
en el sillón del gran jefe? Y hacerlo a diario de manera diferente, dependiendo de cual sea el proceso en que ese día se está.
Si el líder se ve, desde esta nueva perspectiva,
como el hombre capaz de captar cuáles son las
aspiraciones profundas de la organización y qué
coherencia guarda con las claves del momento, a
sabiendas que ni unas ni otras están formalmen-
te articuladas ni explícitas, es porque el líder es, o
tiene que ser, fundamentalmente el creador y
motor del cambio cultural continuado. El liderazgo de este tipo significa que se es capaz de difundir un optimismo contagioso y que se tiene habilidad para el espectáculo necesario que estimule
la moral. Y que tales atributos priman sobre el
frío cálculo, el análisis e, incluso, la decisión. A sabiendas que quienes participan con él en dicho
espectáculo pueden no estar mañana en la organización. O verlo todo como espectadores indiferentes cuando debieran ser algo más que unos
extras poco relevantes.
Es decir, se espera que el líder resalte con su
atención qué es lo importante. Y que lo haga mediante símbolos o mediante una mayor o menor
dedicación temporal. Y a nadie extraña que, además, se valga de historias y anécdotas o que teatralice la «visión» y los «objetivos» hacia donde
quiere llevar la empresa o cada proceso. El líder,
por tanto, tiene el deber de transmitir su experiencia y debe ser, para poder entrenar con eficacia, ante todo coherente. Lo que le llevará a prestar una atención real a la gente, transmitir
valores firmes y a desarrollar pacientemente aptitudes. Aunque a quienes les esté enseñando
piensen que sus puestos laborales son volátiles y
mañana pueden estar fuera de la organización.
Entrenar, o enseñar, dirigir y motivar, es tanto
como ejercer un «liderazgo de contacto personal», empeñado en dar vida a los valores, comunicarlos y ayudar a entenderlos y compartirlos. Las
funciones de este liderazgo cultural consisten en
«educar» (cuándo, cómo y para qué), «apadrinar»
(cuándo, a quién y qué voluntad hay de no controlarlo todo y de compartir la información);
«guiar» (lo que paradójicamente exige saber escuchar); «aconsejar» y «alertar».
Es decir, se busca con ello que el líder no sea, como en muchos casos, el directivo que simplemente preside el desorden. Sino que es alguien visible
a quien acudir. En este sentido el líder precisa tanto de ser capaz de formular una «visión», como de
poder llegar a «articularla» e «imponerla».
89
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Tiene para ello que ser persistente y paciente;
que poder brindar estabilidad temporal y tranquilidad emocional mientras va configurando las
nuevas respuestas. Y tiene que ser capaz de contener la ansiedad del resto en los momentos de
turbulencia. Aun a sabiendas que todo es inestable y que él también vive angustiado por la incertidumbre en medio de un océano de informaciones. Y en el que su comunicación con el resto de la
organización debe la inteligencia corporativa.
Que le exigirá que siga siendo el que defina, a la
postre, donde habrá que estar para seguir siendo
competitivos.
Quizás, por ello, hoy más que nunca la función directiva sea una tarea más compleja de lo
que es la nueva labor de los especialistas más
sofisticados, pues no sólo se requiere insuflar
unos conocimientos teóricos o trasladar unas
experiencias prácticas sino que hay que saber
enseñar a ser creativos, audaces y decididos. Y
eso no depende tanto de los maestros como de
los alumnos, pues para conseguir adornarse de
tales cualidades no bastan innumerables lecturas, ni es seguro que se adquieran en no menos
numerosas experiencias. Sino que es preciso
que los propios interesados cuenten con una fe
en sí mismos y en sus proyectos profesionales
que les agucen el ingenio y les den valor para
tomar las decisiones más adecuadas, aun siendo arriesgadas. Pero sobre todo para transmitirlas a unas organizaciones y a unos equipos
inestables y sin visos de perdurabilidad en muchos casos. Y, sobre todo, sin poder apoyarse en
referencias anteriores.
El problema estriba en que la toma de decisiones depende de tres factores y uno de ellos es
muy poco manejable, pues depende de la propia
personalidad de quien se vale de los otros dos –la
posición estructural para tomarlas y las informaciones con que cuenta para decidir–. Y esa personalidad no es algo que se conforme en un proceso formativo pensado para tal fin, sino que se ha
ido configurando sobre la experiencia vital de
quien se pretende formar. Lo cual es tanto como
90
presuponer que cualquier proceso formativo de
esta naturaleza está abierto al éxito o al fracaso
dependiendo de quienes se avengan a participar
en el mismo. Y dependiendo, también, de cómo se
ve él en la organización y de cuánto esfuerzo está
dispuesto a poner en la misma cuando nadie
puede asegurar su continuidad.
Ni es tarea inútil, ni los procesos por los cuales
un directivo llega a ser lo que es son trasladables
a una tipología educativa más o menos formalizada. El directivo aprende a serlo, lo cual es lo mismo que decir que se puede enseñar a ser directivo. Pero lo aprende dirigiendo, al margen de que
para el mejor desempeño de sus funciones vaya
adquiriendo habilidades directivas que le afianzan en su forma de entender su misión.
Y dirige aprendiendo. Pues de cada nueva decisión que toma su experiencia se ensancha y su
capacidad para entender la complejidad y saber
dominar el futuro se amplía. Sin que sea consciente de que en esa ardua pelea con la realidad
cotidiana esté participando en el mejor proceso
formativo que pueda tener cada directivo: el asumir sus propias responsabilidades de crear futuros, ilusionar a sus colaboradores en pos de los
mismos y decidir cuáles son las vías más efectivas para alcanzarlos. Y lo esté haciendo desde la
soledad del que elige y desde la incertidumbre de
si ha acertado o ha escogido el fracaso. Pero también el fracasar es toda una metodología de
aprendizaje, ya que ningún directivo de éxito ha
adquirido su experiencia sólo con triunfos. Aunque muy pocos se avengan a contarlo.
Dirigir hoy es, por tanto, mucho más complejo
que ayer. Y ello no sólo porque el cambio tecnológico sea más acelerado y las empresas se relacionen a través de procesos que cambian a diario. La
dificultad principal está en que no se dirigen organizaciones estables, ni quienes integran los
equipos viven emocionalmente su trabajo como
lo vivían los integrantes de las sociedades industriales. Éstos tienen que defender a diario su
«empleabilidad» y tienen que estar todos los días
«negociando», aunque sea sólo mentalmente, su
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA SOCIEDAD INTERACTIVA
adscripción a cada proceso y organización. Por
ello es más difícil motivar e ilusionar. Por ello es
más complejo solicitar el compromiso de todos.
Por ello es más arduo gestionar la inteligencia colectiva pues es obvio que cada uno de los que la
vivifican conocen la futilidad y provisionalidad de
su situación contractual. Lo que lleva a dirigir de
forma instantánea, sin poder apoyarse en el ayer
pero tampoco en el mañana. Lo que hace, a la
postre, que sea cada día dirigir más allá de organizar y parezca una ilusión pensar en crear visiones de futuro cuando apenas queda tiempo para
embridad el presente. Y es que la dificultad no está en gestionar la tecnología sino en gestionar
cada instante.
La dirección de empresas en la sociedad interactiva es, por tanto, un ejercicio diario de gestión de la incertidumbre y la innovación, pues
supone estar analizando continuamente las
oportunidades del entorno y a la vez estar determinando con que tipo de organización y con
que visión y motivación se aprovechan esas
oportunidades. A sabiendas que para abordar
ese difícil ejercicio no cabe apoyarse en la estabilidad de un puesto ni en la autoridad establecida por el organigrama, pues la gestión del conocimiento y la comunicabilidad que permiten
los intranets hace que surjan ideas, propuestas
y apreciaciones desde cualquier esquina de la
organización. Y que, a través del correo electrónico y de su difusión de mensajes, se puedan
cuestionar, más o menos veladamente, las indicaciones que vienen de la parte alta del organigrama. Lo cual obliga a que el liderazgo empresarial y directivo se tenga que ejercer no desde
los despachos y desde la preeminencia que dan
las alturas de la estructura empresarial y sí desde el liderazgo de ideas y de la capacidad para
proponer soluciones innovadoras y cada día
más eficientes y eficaces.
Estas soluciones, además, puede que tengan
que ser rupturistas con el pasado más inmediato,
lo que conlleva la dificultad añadida de tener que
«vender» el cambio permanente. Con lo que ello
supone de dificultad de comprensión, asimilación y seguimiento. Y más cuando se piensa que a
quienes se dirigen estas iniciativas innovadoras
son personas que viven la organización desde la
volatilidad de su funcionalidad organizativa, que
tendrá que estar cambiando necesariamente en
todo momento. Y que tendrán que configurar y
preservar su «empleabilidad» para poder seguir
estando en los mercados laborales. En los que ya
no caben empleos de por vida y en los que habrá
que estar actualizando habilidades y competencias. Actualización que se tiene que hacer en
unos mercados en los que cabe apreciarse que
las personas tienen un «apego profesional» a sus
empresas y empleos mucho más livianos que el
que se fraguaba en las «jaulas doradas» de las sociedades industriales. En las que era posible ir
construyendo culturas corporativas y futuros
profesionales mucho más previsibles que los que
ahora cabe atisbar.
De ahí que los nuevos directivos tengan que
asumir las misiones de siempre y hacerlo sin
los apoyos de antes. Pero con las ventajas que
da saber que también la incertidumbre y la innovación se pueden gestionar competitivamente y en medio de una accesibilidad comunicativa sin precedentes. Lo que obliga a estar
proponiendo ideas para ser asimiladas y que
vayan más allá de las apreciaciones parciales
que lleguen desde las distintas «neuronas» de
las «inteligencias corporativas». Ello exige y
supone contar con los conocimientos adecuados, el arrojo suficiente para aplicarlos y saber
olvidarlos cuando sea preciso y sobre todo agilidad y perseverancia. Y ante lo que no cabe
proponer modelos del pasado y sí estar reinventando a diario los negocios. Y también, lo
que es más determinante, estar en disposición
de recrear incesantemente las organizaciones
y las maneras de ilusionarlas para que dirigir
sea mucho más que la mera acción de dar órdenes como si se fuese un capataz de antaño,
salvo que ahora se hace sobre plataformas tecnológicamente avanzadas.
91
3.2 LAS POTENCIALIDADES DE LA E-ADMINISTRACIÓN
Rafael Chamorro
3.2.1 Introducción
Las Administraciones Públicas son organizaciones
cuyas actuaciones tienen que estar respaldadas necesariamente por el principio de legalidad y por procedimientos regulados. Los trabajadores públicos
tienen las funciones de su puesto de trabajo reguladas igualmente por normas (Relaciones de Puesto
de Trabajo o RPT en el caso de la Administración General del Estado, AGE en adelante) y se conoce en cada momento de la vida de un expediente administrativo quién es el funcionario encargado de
gestionarlo. El volumen de documentos que mueven las Administraciones Públicas es muy elevado y
todos los ciudadanos anualmente tienen necesidad
de realizar gestiones frente a las mismas.
En este ámbito las tecnologías de la información y las comunicaciones se han visto como
muy útiles para organizar la información, agilizar los procesos y controlar el estado de los expedientes administrativos. La informatización
de los grandes centros de las Administraciones
Públicas comenzó en la mayoría de los países de
Europa Occidental en los años sesenta. A pesar
de ello los cambios organizativos vividos dentro
de las entidades públicas han sido mucho menores que los que ha conocido la empresa privada. Igualmente, a pesar de los millones de euros
invertidos en TIC por todos los gobiernos de los
países miembros de la OCDE, pocos de ellos han
conseguido cambiar sus organizaciones gracias
a las mismas.
3.2.2 Evolución de las tecnologías de la
información en las organizaciones públicas
Los años sesenta y setenta conocieron las primeras informatizaciones de los grandes centros de
las Administraciones Públicas. Los grandes sistemas de IBM y de otras marcas como Fujitsu llegaron a los departamentos que gestionaban un
gran volumen de información, como la Seguridad Social o la Agencia Tributaria. La complejidad de los sistemas y la poca ergonomía de los
mismos, puesto que necesitaban mucho personal para atenderlos, hizo que la principal ventaja
de aquel esfuerzo fuera la de normalizar los procesos y el conseguir automatizar los trámites
más sencillos.
Fueron los años ochenta los que conocieron
una auténtica revolución en la utilización de las
TIC por parte de las Administraciones Públicas,
debido a dos hechos que finalmente entraron
en colisión: la aparición de una nueva generación de grandes sistemas (mainframe) que permitieron una informatización mucho más completa y poco tiempo después la aparición de los
primeros ordenadores personales.
Dos formas de ver la informática entraron en colisión, puesto que hasta mediados de los años
ochenta cualquier aplicación tenía que desarrollarla el departamento de sistemas y el tiempo de computación de los grandes ordenadores era un bien
escaso. Con la llegada de los ordenadores personales muchos departamentos comenzaron a realizar
93
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
sus propias aplicaciones, gracias a las funcionalidades de las herramientas de ofimática, y provocaron
una crisis en el modo de entender las tecnologías
de la información dentro de las organizaciones.
Estos acontecimientos aceleraron la introducción de las nuevas tecnologías en los diversos estamentos administrativos y en los primeros años
noventa la práctica totalidad de los departamentos de las diversas Administraciones Públicas tenían algún grado de informatización.
Los años noventa prosiguieron con un despliegue de ordenadores en los puestos de trabajo y a
mediados de la década se produjeron dos acontecimientos que nuevamente revolucionaron la informática en las organizaciones públicas: la conexión de los ordenadores personales por medio
de redes locales y la llegada de Internet.
Fue a partir del año 1996 cuando la paradoja
de Solow (que aseguraba que los ordenadores se
veían en todas partes menos en la mejora de las
cifras de productividad) dejó de producirse y el
aumento de la productividad gracias a las TIC comenzó a ser evidente. Sin embargo, en las Administraciones Públicas, a pesar de ser una realidad
palpable la mejora de la informatización de los
procesos, no se tradujo tampoco en un cambio
de las organizaciones. En cualquier caso la medición de la productividad en las organizaciones
públicas es un tema complejo, puesto que no se
producen bienes ni servicios sino que la misma
podría consistir en gastar correctamente lo presupuestado. El ratio para calcular la productividad podría ser Capítulo 6 (Inversiones) + Capítulo 2 (Gasto) dividido por Capítulo 1 (Personal).
Desde ese punto de vista sí se ha producido un
aumento extraordinario de la productividad en
el sector público, puesto que ya desde los años
ochenta el concepto es hacer «más con menos»,
por tanto no se ha producido incremento de las
plantillas, pero sí del volumen de dinero gestionado por las Administraciones Públicas.
Los años finales de la década de los noventa y el
principio de la presente década ha coincidido con
el nacimiento del eGovernment, por similitud al
94
eBusiness. Ha sido la Unión Europea uno de los
máximos impulsores del concepto, pero durante
algunos años se impuso el ofrecer servicios directamente a los ciudadanos en Internet (Front Office), sin necesidad de adaptar los procesos internos
de las organizaciones (Back Office). El resultado
fueron procesos poco utilizados y que en muchas
ocasiones provocaban problemas de integración,
puesto que las tecnologías utilizadas hacia fuera y
hacia dentro eran incompatibles.
A partir del año 2004 la Unión Europea cambió
de estrategia y un grupo de expertos convocados
por la Comisión, publicaron las recomendaciones
CoBrA del Grupo Asesor de eEurope, donde se hacía hincapié en poner al ciudadano en el centro.
Desde ese momento se ha puesto mucha más
importancia en el backoffice y no sólo potenciar el
canal Internet, es igualmente importante que el
canal presencial o el telefónico tengan unos sistemas de información que los soporten.
Los últimos años ya han conocido una auténtica
presión por cambiar las organizaciones públicas gracias a las TIC y nuevos debates se están produciendo
sobre temas que hasta ahora parecían fuera de su posible aplicación dentro de las administraciones, como
el teletrabajo y se han producido los primeros avances
serios para intentar conseguir unos trámites internos
electrónicos y la interoperabilidad entre las Administraciones Públicas.
3.2.3 Los cambios organizativos
producidos por la tecnología
Las nuevas tecnologías han influido notablemente
en la sociedad y en la percepción del mundo y han
revolucionado los usos sociales. Las telecomunicaciones han conseguido hacer más pequeño el mundo y reducir las distancias. Como efecto colateral las
organizaciones se han achatado y la información
fluye sin necesidad de pasar al papel. Estos cambios
sustanciales no han tenido durante muchos años
repercusión en las forma de estructurarse las organizaciones públicas, sin embargo las tecnologías sí
han sido adaptadas en las mismas.
LAS POTENCIALIDADES DE LA E-ADMINISTRACIÓN
Los cambios más evidentes en la forma de trabajar en las Administraciones Públicas han venido
dados por la generalización del correo electrónico
y de las plataformas Internet/intranet. Según datos del Ministerio de Administraciones Públicas
correspondientes al año 2004 (IRIA 2004), el número de ordenadores personales por empleado
público en la AGE era de 63 por cada 100, y en trabajos administrativos de 117 ordenadores por 100
empleados públicos.
El correo electrónico comenzó su introducción en
las diversas administraciones a principios de la década de los ochenta. La Comisión Europea impulsó
la iniciativa X.400 como estándar tecnológico. Sin
embargo, el correo SMTP (Simple Mail Transfer Protocol) proveniente del mundo Internet consiguió
ser el estándar de facto y a finales de los años noventa prácticamente se abandonó la línea X.400 en
las Administraciones Públicas, imponiéndose correos electrónicos corporativos compatibles con Internet. El problema principal fue la complejidad de las
direcciones electrónicas, frente a la sencillez de las
de tipo [email protected]
Al mismo tiempo se comenzó a extender Internet como medio de comunicación entre los ciudadanos y las Administraciones, e intranet como
plataforma de intercambio de información interna. Las primeras intranet comienzan a aparecer a
mediados de los años noventa y aunque estuvieran constituidas por páginas estáticas vislumbraban un futuro de posibilidades en la interacción
de los empleados públicos, que en los primeros
años 2000 han llegado a ser plataformas colaborativas que permiten el trabajo en grupo.
Ya en la década actual las intranet administrativas, como la española que conecta todos los ministerios y organismos dependientes, y las extranet, por ejemplo el proyecto SARA que pretende
conectar la intranet administrativa de la AGE con
el resto de Comunidades Autónomas, han creado
un marco donde es posible la interoperabilidad
entre las diversas Administraciones Públicas.
Para conseguir que los trámites en papel internos
a la Administración sean susceptibles de conver-
tirse en electrónicos es necesario dotarlos de la
máxima seguridad. Para ello hay que dotar a los
empleados públicos de identidad digital mediante certificados que tengan firma electrónica.
Para dotar a los empleados públicos de identidad
digital existen varias posibilidades:
• Que el certificado sea software y que se instale
en el navegador del funcionario público. El problema estriba en garantizar que sólo el funcionario tiene acceso a ese ordenador personal.
• Que el certificado se instale en una tarjeta, desde donde no sea posible descargarlo y que se
necesite la misma para firmar electrónicamente. Para ello será necesario que todos los ordenadores personales de la organización desde
donde se necesite firmar tengan lectores de
tarjeta y por supuesto dotar a todos los empleados públicos del documento con la firma digital,
por ejemplo en la tarjeta de fichaje.
• Finalmente, se puede instalar el certificado en
un lápiz USB de memoria de sólo lectura, y se le
da a cada funcionario el suyo. De ese modo para
firmar deberá conectarse el lápiz al puerto USB
correspondiente.
Aparte de los problemas puramente técnicos,
también hay que tener en cuenta el posible rechazo de firmar electrónicamente por parte de determinados trabajadores públicos o que muchos de
ellos no querrán firmar con su nombre, sino con
su cargo. Para eso, algunos proveedores de servicios de firma electrónica emiten certificados de
atributos. Mediante los mismos no se firma con la
persona física, sino con el cargo. La solución mixta
es tener en la tarjeta o en el lápiz USB varios certificados: personales, de atributos, etc.
En el caso español la Fábrica Nacional de Moneda y
Timbre,Real Casa de la Moneda (FNMT-RCM) ha emitido ya la identidad digital de los empleados de varios
ministerios y organismos públicos como el Ministerio de Economía y Hacienda o el de Fomento. Los pilares sobre los que se asienta la administración electrónica dentro de las organizaciones, son los mismos
95
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
sobre los que debe estar construida hacia el ciudadano. Estos son los requisitos fundamentales:
• Permitir que los trabajadores públicos puedan realizar todo tipo de trámites internos a través de la
Intranet con total seguridad y garantía jurídica. Es
decir, implementar «un registro telemático». Por
supuesto, dicho registro debe de estar conectado
tanto con el sistema informático que da apoyo al
registro presencial que ya existe en la Administración como con los sistemas internos de gestión.
• En segundo lugar garantizar la interconexión con
otras Administraciones Públicas con la garantía
jurídica necesaria,para poder enviar y recibir certificados digitales que los ciudadanos autorizan
para que no tengan que aportar información que
ya obra en poder de cualquier centro público. Es
decir, permitir el «intercambio de certificados digitales» entre Administraciones. Por supuesto, sólo podrán utilizar el sistema los trabajadores públicos debidamente acreditados y dotados con
identidad digital.
• En tercer lugar garantizar que los trámites que se
realizan vía electrónica tienen total garantía jurídica y la seguridad necesaria, para ello hay que
utilizar la «firma electrónica» o si el nivel de seguridad no lo requiere, simplemente un sistema de
usuario y palabra de paso.
• En cuarto lugar conectar los sistemas que permiten que el ciudadano utilice la administración
electrónica con los sistemas internos: además
del reseñado registro telemático, hay que permitir que los ciudadanos paguen sus tasas a través
de una pasarela de pago en Internet, como la que
implementó la Agencia Tributaria española y que
actualmente es utilizada por otros organismos
públicos, y crear un sistema de notificaciones telemáticas para sustituir a las postales.
• Finalmente garantizar que todos los documentos
recibidos o enviados electrónicamente se almacenan por el periodo necesario (normalmente cinco
años) y se pueden recuperar con total garantía. Lo
que un documento electrónico debe garantizar es
quién lo creo,cuando se creó y si ha sido modificado.
96
Ya es posible implementar en cualquier Administración lo referido anteriormente, por tanto, el reto es más organizativo que técnico. El objetivo es
poner en marcha lo que ya está creado y pasar de
una Administración presencial a una abierta al
ciudadano 24 horas al día, 7 días a la semana y accesible, en todo el sentido de la palabra, desde
cualquier punto.
3.2.4 La interoperabilidad entre
las Administraciones Públicas
Uno de los grandes retos de las Administraciones
Públicas es conseguir la interoperabilidad entre
las mismas y también con terceros como empresas e instituciones. En el primer ámbito, interconexión entre Administraciones, el objetivo es conseguir que los ciudadanos se despreocupen de
saber frente a qué organismo de los diversos niveles de la Administración tienen que realizar un
trámite. Aunque claramente este ámbito entra en
la esfera de las relaciones con el ciudadano, de la
que se ocupa otro capítulo de este estudio, es importante para conseguirlo conectar el backoffice
las diversas Administraciones.
Según la Unión Europea, en su documento Marco Europeo de Interoperabilidad para los servicios
de administración electrónica paneuropeos, divide
a la misma en organizativa, semántica y técnica. Si
falla cualquiera de las tres no conseguiremos el objetivo de hacer transparente al ciudadano la conexión entre los diversos niveles de Administración.
3.2.5 Nuevas formas de trabajo en las
Administraciones Públicas
Las Administraciones Públicas debido a las posibilidades que brindan las TIC están comenzando a
experimentar con nuevas formas de organizar el
trabajo. En muchos casos las barreras no son tecnológicas sino culturales. Hay que cambiar el paradigma y permitir que las Administraciones Públicas estén abiertas 24 horas al día, 7 días a la
semana a través de la red. Hasta ahora sólo era
LAS POTENCIALIDADES DE LA E-ADMINISTRACIÓN
posible realizar un trámite administrativo en horario muy reducido (normalmente de 9 a 6 y en algún caso sólo por la mañana). A partir de ahora
los ciudadanos exigen que las Administraciones
estén abiertas siempre a través de Internet y por
tanto las organizaciones públicas tienen que
atender esta demanda y modificar en consecuencia su forma de trabajar.
Surgen por tanto, para permitir dichas posibilidades, nuevas necesidades como centros de atención informáticos abiertos 24 horas, o la posibilidad de arreglar cualquier problema igualmente
en horario ininterrumpido.
3.2.6 Administraciones abiertas 24 horas
El cambio de paradigma que se está produciendo
en la prestación de los servicios públicos también
está cambiando la Administración. Los organismos públicos cada vez más se encuentran accesibles 24 horas al día, 7 días a la semana y por tanto
es necesario garantizar ese servicio y atenderlo de
manera permanente.
Normalmente la atención informática 24 x 7 se
presta a través de empresas y se encuentra regulada por un Nivel de Acuerdo de Servicio (Service Level
Agreement o SLA en su terminología inglesa). Normalmente se regulan mediante SLA las actuaciones de las que tendrá que responsabilizarse directamente la empresa que presta el servicio, como
por ejemplo el tiempo máximo que puede estar un
servidor caído al año; o el tiempo que tarda en comunicar, desde su detección, una incidencia a un
tercero: avisar al prestador de la garantía de un ordenador averiado o comunicar al prestador del servicio de comunicaciones la caída de una línea.
Las dificultades de poder prestar el servicio a
través de empleados públicos se suman a la necesidad de disponer de los mismos en horario ininterrumpido y la especialización que se requiere
para poder mantener un equipamiento informático heterogéneo. La tendencia es a considerar gran
parte de las tecnologías de la información un servicio básico como lo es el suministro eléctrico y,
por tanto, garantizar su funcionamiento permanentemente. El concepto tradicional del funcionario no cuadra bien con estas nuevas necesidades.
3.2.7 El teletrabajo
El teletrabajo no se ha potenciado en las Administraciones Públicas. Tan sólo determinadas agencias con trabajos muy concretos como los examinadores de patentes han comenzado a realizar
algunas experiencias concretas en este ámbito.
Los problemas con los que se encuentra la difusión del teletrabajo es que las Administraciones
Públicas normalmente tienen un control sobre
sus empleados basado en el cumplimiento del horario y unas funciones muy definidas. No se fomenta la creatividad ni el desempeño del puesto
de trabajo basado en la eficacia o la eficiencia.
Debido a ésto el teletrabajo no se ha impuesto
en los departamentos públicos. Sin embargo, nuevamente la tecnología permite posibilidades que
hasta ahora no se podían realizar. El acceso remoto al centro de trabajo mediante las redes telemáticas permite que los trabajadores tengan acceso
al mismo entorno que tienen en la oficina pero
desde su domicilio. Además, las nuevas herramientas de seguridad como la gestión de identidad permiten hacer una medición del trabajo realizado, tanto en horas de conexión, como en
volumen de información enviada. Para determinados trabajos burocráticos para cuya realización
sólo se necesita un ordenador personal, el teletrabajo toma cuerpo como una posible realidad.
Los móviles también contribuyen a la movilidad
del puesto de trabajo de los empleados públicos. El
concepto de escritorio virtual toma forma y herramientas como Citrix, permiten que los documentos sobre los que se trabaja estén en la red, en lugar de encontrarse en un ordenador concreto.
Los atentados del 11 de septiembre en Nueva
York, que provocaron la destrucción física de muchas oficinas, y desgracias como el incendio del
edificio Windsor en Madrid, en febrero de 2005,
también han contribuido a que las organizaciones
97
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
privadas y públicas tiendan a tener centros de
continuidad de negocio que garantizan el poder
trabajar sin necesidad de acceder físicamente al
puesto de trabajo. Cada vez será más frecuente
que el puesto de trabajo informatizado esté donde se encuentre el trabajador y sin duda esto traerá efectos muy profundos en la manera de abordar el «ir al trabajo».
3.2.8 El portal de los empleados
Algunos organismos públicos están comenzando a
crear programas que permitan adquirir a sus empleados ordenadores personales conectados a banda
ancha a un coste total o parcialmente subvencionado. Los programas, llamados Hogar Conectado a Internet (HCI) en el sector privado, se encuentran respaldados en muchos países, entre ellos España, por
ventajas fiscales. Por ejemplo, Caja Madrid inició el
programa en el año 2000 con 10.000 empleados, regalando un ordenador personal a cada uno y subvencionando una conexión ADSL por dos años.
En el sector público español ya se han realizado
algunas operaciones del mismo tipo. Por ejemplo,
la entidad pública empresarial Red.es hizo una
operación parecida para sus 200 empleados.
Normalmente la acción se complementa con la
creación de un portal del empleado y un centro de
atención a usuarios donde se resuelven las dudas
básicas al trabajador o a su familia.
Las posibilidades de un programa HCI en la Administración Pública son muchas:
• La lucha contra la brecha digital, privilegiando
la compra de ordenadores y banda ancha subvencionados a los trabajadores con menos poder adquisitivo.
• La posibilidad de dar formación a los trabajadores en su propio domicilio.
• La creación de una comunidad virtual extralaboral que permita fomentar una cultura de pertenencia a una organización.
• El posible fomento del teletrabajo. Sin embargo,
las ventajas fiscales de los programas hasta
98
ahora dirigidos a empresas privadas no permitían el teletrabajo, pero sí se podría intentar realizarlos en las Administraciones Públicas. De hecho, el Ministerio de Administraciones Públicas
realizó un piloto a principios del año 2006.
3.2.9 Nuevas relaciones público-privadas
El problema con los nuevos servicios que deben
prestar las Administraciones Públicas y su complejidad es su dificultad para poder contratarlos.
Los servicios basados en SLA normalmente tardan
muchos meses en ser implementados y son mixtos, puesto que se contrata tanto personal cualificado, como elementos hardware y software que
garantice el funcionamiento del servicio. Normalmente también incluyen conexiones punto a punto con el proveedor del servicio, que suelen tener
centros con personal 24 horas y un Centro de
Atención a Usuarios que puede estar fuera del
edificio de la Administración que contrata.
Un paso más en este ámbito es el contrato a más
largo plazo que se conoce como Business Process
Oursourcing o BPO. En este caso una empresa se hace cargo de la gestión de un servicio público a diez
años por ejemplo,y tiene que responder de la eficacia
del servicio con unos parámetros que están fijados
desde el principio y que se revisan periódicamente.
3.2.10 Las entidades públicas
empresariales y las agencias
Para intentar crear nuevas formas de trabajar más
ágiles dentro de las Administraciones Públicas se
están creando nuevas formulas mixtas como las
entidades públicas empresariales o las agencias.
La nueva directiva comunitaria de compras públicas también desarrolla nuevas formas de colaboración como el diálogo técnico, el diálogo competitivo o los marcos de actuación conjuntos.
El problema con estas nuevas figuras es que la
provisión de puestos de trabajo no tiene la misma
transparencia que en la tradicional, como puede ser
la de ingreso en un Cuerpo de la Administración.
LAS POTENCIALIDADES DE LA E-ADMINISTRACIÓN
Por tanto, están mucho más sometidas a la arbitrariedad y, más preocupante, al cambio político.
En el caso de las agencias, el proyecto de Ley que
lo regula en el caso español pretende crear un
nuevo modelo de organismo público basado en
las siguientes características:
• Gestión por objetivos, plasmados en un contrato de gestión para prestar un servicio público.
• Mayor nivel de autonomía, que permitirá contratar directivos con un régimen propio de retribución, de gestión de presupuesto y de control
interno y que harán su propia oferta de empleo.
• Financiación: capacidad de generar ingresos recibidos por la prestación de sus servicios y por
patrocinio.
• Participación de otras Administraciones: dar entrada a las Comunidades Autónomas en las agencias.
• Sustitución de organismos existentes: todos los
organismos públicos existentes serán agencia
estatal.
• Órganos de gobierno: mecanismos de control para asegurar el correcto desarrollo de las funciones
de la agencia y la consecución de los objetivos.
• Mecanismos de creación de las agencias estatales: se requiere Ley para crear la agencia y reales
decretos para la puesta en funcionamiento a
propuesta del Ministerio de Administraciones
Públicas y del de Economía y Hacienda.
Es un modelo totalmente nuevo que permitirá
superar muchas de las limitaciones tradicionales
de la organización pública clásica, pero que seguramente creará un cambio importante en la forma de trabajar de los empleados públicos cuyo organismo pase a ser agencia.
3.2.11 El outsourcing
El outsourcing se puede definir como un servicio
que es prestado por un tercero bajo unas determinadas condiciones de entrega del mismo. El outsourcing ha despegado en los años noventa y los
primeros del presente siglo en la mayoría de las
empresas privadas que consideran que determinados aspectos de su gestión diaria podrían ser
realizados en mejores condiciones por terceros.
En las Administraciones Públicas determinados
aspectos, como por ejemplo, la seguridad o la limpieza, han sido prestados por terceros desde hace
muchos años. Sin embargo, el departamento de
tecnologías de la información siempre ha sido desde los años sesenta, algo asociado a aquellas tareas
que tenían que ser prestadas por personal propio.
Pero, el cambio tecnológico tan drástico que se ha
vivido en los últimos veinte años, unido a las dificultades de gestión de personal especializado en la Administración, ha provocado el interés en esta área.
Los problemas jurídicos con los contratos de
outsourcing en las Administraciones Públicas son
muchos. Empezando por el propio personal que
presta el servicio, puesto que varios tribunales
han fallado a favor de que personas que trabajen
para la Administración, aún perteneciendo a empresas privadas, durante un tiempo más largo que
un contrato normal de servicios, tengan derecho a
reclamar que se les conceda el estatuto de trabajador público.
También es complicada la definición y medición
del servicio. Un contrato de outsourcing, en relación con las TIC, puede darse en todos o algunos
de los siguientes aspectos:
• La gestión del centro de atención a usuarios del
organismo, en lo referente a las dudas o incidencias que surjan en tecnologías de la información y las comunicaciones.
• La gestión de los sistemas y comunicaciones 24
horas al día, 7 días a la semana del centro.
• La gestión del inventario y de los activos informáticos del centro.
• La gestión del cambio de dichos activos.
• El mantenimiento de los sistemas.
• El desarrollo de aplicaciones y software a medida.
• La gestión de los sistemas CRM o de los centros de
atención de usuarios terceros, en temas que no
tienen por qué ser específicamente informáticos.
99
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Lo normal en la mayoría de las Administraciones Públicas que han comenzado a realizar contratos de outsourcing es tener equipos mixtos,
que incluyen personal propio y externo, y medir el
resultado de la gestión del tercero por medio de
Niveles de Acuerdo de Servicio (SLA).
3.2.12 El offshoring y el nearshoring
El desarrollo de aplicaciones software está conociendo en los últimos años una auténtica revolución debido a la utilización de un marco de desarrollo mucho más normalizado. Actualmente el
desarrollo consiste en crear una arquitectura de
componentes reutilizables y posteriormente ir
combinando los mismos para crear aplicaciones
reutilizables y fácilmente adaptables.
Estas arquitecturas modulares permiten que el
desarrollo de software se pueda ver más como una
industria que como un arte, tal como se entendió
en muchos centros de proceso de datos en los años
ochenta y gran parte de los noventa. Aunque la utilización de metodologías en los grandes centros de
la Administración como la francesa Merise o la española Métrica es una constante desde hace muchos años, el ver el desarrollo del software como un
proceso industrial no ha sido un hecho hasta los
primeros años del presente siglo.
Otros nuevos conceptos como el CMM (Capabality Maturity Model) permiten que el desarrollo de
software vaya más allá de su modelo clásico y se definan procesos de negocio. Este nuevo paradigma
del desarrollo de las aplicaciones permite la creación
de factorías de software que pueden desarrollar
programas uniendo componentes y que no tiene
porque estar ni siquiera físicamente cerca del cliente. Algunas multinacionales, como la española Soluziona, cuenta con dichas factorías en sitios tan lejanos entre sí como Ciudad Real, Bratislava o Manila.
En el caso más extremo, que no es con mucho el
más común, se pueden desarrollar aplicaciones 24
horas al día, puesto que al contar con factorías de
software en sitios con husos horarios distintos y seguir procesos estandarizados, se puede seguir el
100
proceso de una manera constante y lineal, y se puede trabajar a muchos miles de kilómetros de distancia por tratarse de intangibles que residen en la red.
Aunque esta posibilidad reseñada es real, lo
más normal es que dichas factorías de software
especialicen a sus desarrolladores durante un
tiempo en un proyecto determinado y, aunque
trabajen de manera «industrializada», se permanezca en contacto permanente con el cliente y sólo se trabaje para el mismo.
En cualquier caso dicha forma de trabajar tiene
ventajas evidentes y también plantea nuevos problemas, como que el desarrollo de software ya no
sea creado por trabajadores públicos, sino por terceros. Los problemas que pueden venir asociados a esta nueva forma de trabajar pueden ser de pérdida
del conocimiento, falta de control de la actividad e
incluso más graves cuando puedan afectar a temas
tales como la confidencialidad de los datos públicos
o incluso la seguridad nacional.En cualquier caso las
ventajas son evidentes y los problemas reseñados
deben y pueden ser controlados con una adecuada
gestión de los proyectos de desarrollo.
Desde el punto de vista terminológico se puede
llamar offshoring cuando el desarrollo de software se realiza en países distintos lejanos de donde
se encuentra la organización y nearshoring en
contrapartida cuando se utilizan también factorías de software, modelización, etc., pero el desarrollo se realiza desde un punto geográficamente
cercano de quien encarga el trabajo. En cualquier
caso la tendencia es a ver el desarrollo como un
proceso industrial y cada vez más realizarlo fuera
de las instalaciones del cliente que lo encarga.
3.2.13 Deslocalización de servicios
administrativos
La deslocalización de servicios administrativos va
un paso más allá del outsourcing y del offshore.
Aprovechando el coste cada vez más bajo de los
servicios de telecomunicaciones consiste en trasladar departamentos enteros a lugares donde el
coste sea mucho más barato. Es posible realizar
LAS POTENCIALIDADES DE LA E-ADMINISTRACIÓN
dicho planteamiento en tareas rutinarias, repetitivas, que necesiten muchas horas de empleado,
pero poca gestión. Se pueden poner muchos
ejemplo, como la gestión de la multas de una gran
ciudad o la catalogación de los libros de una biblioteca.
En el marco actual es poco probable que se deslocalicen servicios públicos claves o que las Administraciones Públicas consideren estratégicos, pero hay que recordar que los centros de atención a
usuarios de muchas compañías telefónicas, que
eran públicas hasta hace pocos años ya están situadas en países distintos como Marruecos, América Latina o la India.
3.2.14 ¿Qué nos depara el futuro?
El cambio tecnológico es imparable y por tanto
las Administraciones Públicas no tienen más remedio que adaptarse al mismo. Las principales
tendencias que se adivinan en el futuro gracias a
las TIC son «un aumento de la transparencia en
la gestión y una mejora en la calidad de los servicios públicos prestados». Pero ambas tendencias
son a medio y largo plazo, y provocarán mientras
tanto que los ciudadanos, cada vez mejor informados y tecnológicamente más capaces, reclamen más y mejores servicios. A la larga se conseguirán ambos objetivos, pero por el camino se
producirá una crisis del empleo público basada
en que determinados colectivos públicos, y por
diversas razones, no querrán el cambio de escenario y por las dificultades del cambio en un
gran organización burocrática como es la Administración Pública.
Los colectivos que son reacios al cambio son
aquellos que consideran que su posición actual es
la ideal y que un cambio supondría una pérdida
de sus privilegios. Y se pueden definir dos colectivos muy diferentes:
Aquellos que ocupan un puesto jerárquico bajo,
con sueldos no muy elevados, pero que superan a
la media de sus equivalentes en el sector privado,
y cuyo nivel de exigencia es igualmente bajo.
Y las elites que ocupan determinados nichos de
poder en las Administraciones Públicas, tradicionalmente cuerpos de funcionarios que copan determinadas posiciones burocráticas bien pagadas y con
poca efectividad en su trabajo, que temen que un
cambio de grandes proporciones, como el que puede traer las TIC, les provoque la pérdida de dicha
parcela de poder y, sobre todo, un trabajo donde el
control sobre el mismo no lo fije el propio colectivo.
El problema radica en que es muy complicado
conseguir que los dos colectivos referidos se alineen
con un cambio de las Administraciones, como el
que podría producirse gracias a las TIC, y requiere
un liderazgo político fuerte. Los políticos en general tienen un espacio temporal de cuatro años y la
oposición que temen encontrarse al aplicar dicho
cambio puede ser muy fuerte.
Esta es la razón principal de gran parte de la ineficiencia de las Administraciones Públicas causadas por trabajadores con motivación baja, pero
que prefieren un trabajo cómodo aunque no bien
pagado, y unas elites que no quieren cambios en
el modelo burocrático que conocen bien y que les
permite vivir con desahogo con un trabajo igualmente cómodo.
Por supuesto hay que matizar todo lo anterior,
puesto que indudablemente existen excelentes
profesionales en cualquier nivel de la Administración, pero indudablemente el problema, aunque
contado de manera reduccionista, es básicamente
el reseñado.
3.2.15 La formación de los empleados
públicos
Un aspecto fundamental, si se pretende conseguir una adecuada capacitación de los empleados
públicos, es el de la formación. La mayoría de los
organismos públicos cuentan con programas específicos de formación orientados a las nuevas
tecnologías, pero en la mayoría de los casos se prima sobre el conocimiento de determinadas herramientas ofimática, descuidando una adecuada
formación de base en nuevas tecnologías.
101
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
En cualquier caso la capacitación de los empleados públicos en nuevas tecnologías es buena y comparable a la de los trabajadores de las
empresas privadas, al menos en los países de la
OCDE.
En el caso español, el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) tiene desde los años
ochenta programas específicos en nuevas tecnologías a los que puede acogerse cualquier funcionario público de los tres niveles de Administración. Además cuenta con una Master de Dirección
de Tecnologías de la Información (DISTIC), en colaboración con la Universidad Politécnica de Madrid, que desde hace unos años se puede estudiar
además a distancia a través de un aula virtual.
También los propios ministerios, las Comunidades
Autónomas y las grandes corporaciones locales
cuentan con programas propios de formación en
tecnologías de la información.
3.2.16 Nuevas herramientas para la
formación
Internet y las nuevas tecnologías en general están
creando nuevas posibilidades de formación para
los empleados públicos. Desde hace unos años,
nuevas formulas están comenzando a extenderse
y utilizarse. Sin ánimo de ser exhaustivos, éstas
son algunas de las posibilidades que están utilizándose:
• Creación de manuales informáticos o cursos de
capacitación TIC en formatos que pueden ser
descargados desde la intranet departamental.
Por ejemplo, un manual de un sistema operativo en formato PDF.
• Despliegue en cada puesto de trabajo de programas de teleformación o elearning sobre determinados temas que pueden ser estrictamente informáticos o no. Estos programas
normalmente tienen aparte de las unidades
formativas, ejercicios, autoevaluación, diccionario de términos, etc. Además, normalmente dichos programas envían información a través de
102
la red local o de Internet a una unidad que gestiona la teleformación y puede existir un tutor
que se haga cargo de la formación de varios
alumnos.
• El concepto más novedoso y el más extendido
en la actualidad es el de aulas virtuales donde
toda la formación es a través de intranet/Internet. El alumno se conecta con un simple navegador a través de Internet y en el aula virtual
tiene todo el material necesario para el estudio.
El espacio formativo en la red cuenta además
con foros para poder intercambiar información
con el resto de alumnos y profesores y un chat
para realizar clases en directo.
3.2.17 Conclusión
La conclusión más evidente que se obtiene de
examinar los cambios tecnológicos que están
afectando a toda la sociedad, y por supuesto a las
Administraciones Públicas, es que el cambio organizativo todavía no se ha producido pero va a ser
inminente y las características del cambio van a
ser las siguientes:
• No son ya necesarios los miles de puestos de
trabajo administrativos con los que cuentan las
Administraciones Públicas. Como éstas son lentas en su forma de actuar todavía siguen convocando cada año miles de plazas relacionadas
con tareas meramente administrativas. Es necesario cuanto antes formar a todas estas personas y pedir como requisito de entrada en las
Administraciones el tener conocimientos que
añadan valor a la organización, no meramente
administrativos como hasta ahora.
• La pirámide se tiene que achatar y convertirse
en organizaciones con menos base y más cabeza de las que están dotadas en el momento
actual. Este proceso que ya es irreversible en la
mayoría de las empresas privadas también
tiene que producirse en las Administraciones
Públicas. En el siglo XXI una organización no
puede tener sólo un porcentaje reducido de di-
LAS POTENCIALIDADES DE LA E-ADMINISTRACIÓN
rectivos en la cúpula y un número elevado de
niveles de trabajadores a los que se les exige
poca cualificación.
• Los procesos de outsourcing y la deslocalización,
entre otros factores van a hacer reflexionar sobre que temas tienen que realizarse por trabajadores públicos y cuales pueden ser subcontratados incluso a empresas ubicadas en países
distintos. Estos procesos tienen que realizarse
siempre teniendo en cuenta la dignidad de los
trabajadores en ambos lados, los públicos que
dejan de trabajar en ese servicio, y las condiciones de trabajo del que presta el servicio. No sería admisible que la única razón de deslocalización de un servicio público fuera el salario más
bajo que se les paga a los que lo comienzan a
prestar. Sí lo podría ser que el servicio en su globalidad se prestara en mejores condiciones, garantizando una mejor utilización de los impuestos de los ciudadanos, y que se beneficiara
mediante la inversión que supone dicho contrato, a una zona deprimida. En cualquier caso, la
deslocalización de servicios públicos determinados, que en algunos casos se lleva prestando
desde hace muchos años, como los servicios de
catalogación de algunas bibliotecas nacionales,
por parte de personal externo de terceros países, deben hacerse siempre con la máxima
transparencia para evitar casos de abuso.
La conclusión final es que las tecnologías de la
información y las comunicaciones están revolucionando el concepto de trabajo, y que su buen
uso en las Administraciones Públicas consiguen
hacerlas más cercanas, transparentes y eficaces;
pero que indudablemente es necesario reflexionar sobre los cambios organizativos que se están
produciendo en las mismas, mucho más lentos
que en el sector privado, y sobre cómo afectan a
los trabajadores.
103
4. CAMBIO TECNOLÓGICO Y COMPETITIVIDAD
Enrique de La Lama-Noriega
Cómo el cambio tecnológico transforma
las estructuras empresariales
En la última década, hemos podido asistir al nacimiento de una serie de avances tecnológicos que
han supuesto una profunda transformación en
los usos y costumbres sociales, en la manera de
comunicarse las personas, en el modo de vivir el
ocio, en las relaciones de los ciudadanos y empresas con la Administración, en los negocios y en el
comercio y, por supuesto, en la forma de trabajar y
en los empleos.
Actualmente, la sociedad se enfrenta al reto
tecnológico con independencia de la edad o la
condición social, siendo consciente de que el hecho de no integrarse en la llamada sociedad de la
información supone un importante hándicap social y laboral. Hoy día, nadie puede sentirse ajeno
a las ventajas que ofrecen las comunicaciones
móviles, las posibilidades de Internet, el correo
electrónico o el desarrollo de las modernas aplicaciones informáticas.
Abordando este análisis desde una doble vertiente, las transformaciones fruto de las nuevas
tecnologías adquieren una dimensión diferente
cuando se refieren a las relaciones sociales o a las
propias del entorno laboral. En cuanto a estas últimas, la perspectiva es también distinta desde el
punto de vista de los trabajadores y de la empresa. Para los trabajadores, las nuevas tecnologías
suponen, actualmente, una herramienta imprescindible para el desarrollo de su ejercicio profesio-
nal, teniendo en consideración que el desconocimiento de estas habilidades les dejaría hoy día
fuera del mercado laboral para la mayoría de los
empleos cualificados. Por otra parte, para las empresas es imprescindible la apuesta por las nuevas tecnologías como factor clave de competitividad en los entornos actuales, cada día más
globalizados y exigentes.
Aunque la competitividad, como concepto, se encuentre presente en todo nuestro análisis, empecemos destacando uno de los aspectos más controvertidos de los últimos tiempos: la formación.
Desde hace ya algunos años, tal vez demasiados, existe en nuestro país un importante déficit
en formación, hecho éste que se agrava con la
aparición de un nivel de exigencia mayor como
consecuencia del cambio tecnológico. Las carencias formativas de nuestro sistema educativo han
sido una de las reivindicaciones tradicionales del
mundo empresarial.
Nuestro sistema no cubre las necesidades que,
en estos momentos, demandan las empresas, generándose importantes tensiones en la cualificación de base de los futuros trabajadores. Este déficit de formación se cubre, en la mayoría de los
casos, con cursos de postgrado que intentar paliar
las deficiencias de nuestro sistema educativo. Es
habitual encontrar en el currículo de un candidato
múltiples cursos de entornos informáticos, idiomas, seminarios específicos, masters, etc., retrasando, en demasiadas ocasiones, la incorporación
al mundo laboral.
105
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Pero, si el objetivo es, mayoritariamente, la incorporación al mundo laboral a través de la empresa
privada ¿Por qué no adaptar los programas educativos y la formación que se imparte a las necesidades reales de la empresa? Al igual que sucede en
las relaciones entre la universidad y la empresa en
materia de investigación, desarrollo e innovación
tecnológica, estos dos ámbitos están obligados a
entenderse, intercomunicarse y coordinarse, en
aras a conseguir un objetivo común: mejorar la
competitividad de nuestra economía para que España sea un país más atractivo para la inversión
extranjera, y de esta manera generar más empleo,
riqueza y bienestar para nuestra sociedad.
El proceso de cambio tecnológico y el ritmo al
que éste se produce tiene importantes ventajas
pero también serios inconvenientes, tanto para
los trabajadores como para las empresas. Estas
últimas deben adaptar sus infraestructuras tecnológicas y sus procesos a las tecnologías que el
mercado va incorporando, con el consiguiente esfuerzo en inversiones y en formación de la plantilla. Desde la óptica de los trabajadores, éstos deben estar preparados para asumir los cambios
que dicta el mercado y que la empresa se ve obligada a adoptar para mantener su nivel competitivo. Los cambios tecnológicos exigen a trabajadores y empresas un esfuerzo continuado en
formación y actualización de conocimientos, difícilmente alcanzable sin una importante formación básica.
Además, el trabajador debe estar dispuesto a
asumir esta transformación constante porque, de
no ser así, la empresa no podría afrontar con garantías las exigencias que actualmente dictan los
mercados en los que compite, y más considerando
que en el plazo de diez años el 80 % de la tecnología que hoy día utilizamos se habrá quedado obsoleta. Este panorama convierte en objetivo prioritario de las empresas la consecución de la
empleabilidad de los trabajadores, entendiendo
este concepto como la capacidad de aprender y
adaptarse a los requerimientos de un entorno en
constante cambio y evolución.
106
Esta situación ha llevado a algunas grandes
empresas a plantear prejubilaciones tempranas a
parte de sus equipos que no han sabido o no han
tenido la capacidad de adaptarse al ritmo en que
se han producido los cambios tecnológicos en su
entorno laboral. En estos casos, la empresa ha preferido afrontar el coste de las prejubilaciones antes que asumir la ralentización y la falta de productividad de sus equipos. Me estoy refiriendo,
especialmente, a las empresas con un marcado
carácter tecnológico o a aquellas que requieren
un uso intensivo de tecnología de última generación. En estos casos, los trabajadores pueden verse en mayor medida afectados por el «estrés tecnológico» que adaptarse y asimilar los cambios y
avances tecnológicos que aparecen en un mercado en constante evolución.
Por otra parte, el proceso de globalización de la
economía, el desarrollo tecnológico y la innovación
están transformando los empleos y la forma de
trabajar, creando nuevos puestos de trabajo con
unas características tecnológicas bien definidas.
Estos nuevos empleos de carácter tecnológico están generando ya en el contexto europeo un déficit de profesionales cualificados, con la perspectiva
de que, en el futuro, la situación se puede agravar
dando lugar a la importación de este tipo de profesionales de otras partes del mundo. Es esencial que
las empresas puedan acudir al mercado laboral
con las garantías suficientes de contratar profesionales cualificados en las áreas de mayor capacitación tecnológica, porque serán estas áreas las que
determinen en gran medida la capacidad de la empresa de mejorar su productividad.
En este sentido, recientes estimaciones de la
Comisión Europea indican que, en los próximos
años, la mitad de los puestos de trabajo que se generen en la Unión Europea serán en sectores ligados a la fabricación y a los servicios de tecnologías
de la información, o bien requerirán un elevado
grado de utilización de los mismos.
La propia idiosincrasia de los nuevos puestos de
trabajo generados por el cambio tecnológico y las
posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen,
CAMBIO TECNOLÓGICO Y COMPETITIVIDAD
permiten establecer nuevos canales y nuevas modalidades de trabajo que, de aplicarse adecuadamente, suponen un incremento de la productividad de los puestos de trabajo. La videoconferencia
o la multiconferencia vía telefónica posibilitan el
establecimiento de reuniones y el intercambio de
información entre personas de distintas empresas o entre distintos equipos de una misma compañía sin la necesidad de la presencia física de los
trabajadores. Estos sistemas suponen un ahorro
notable de tiempo y recursos, haciendo innecesarios los traslados y minimizando el tiempo perdido en transporte hasta los puntos de reunión.
La tecnología actual permite, además, la posibilidad de realizar determinado porcentaje de la actividad laboral en un lugar diferente del puesto de
trabajo. Me estoy refiriendo en este caso al teletrabajo o trabajo a distancia. Esta modalidad, de
creciente implantación en la sociedad actual, no
es aplicable a la mayoría de los empleos, aunque
sí está siendo utilizada por trabajadores autónomos y freelance cuya principal actividad se basa
en el desarrollo de proyectos en entornos y aplicaciones informáticas. De esta manera, este tipo de
trabajadores consigue una más que notable reducción de sus costes, al poder desarrollar su trabajo en su propio hogar, habilitado en este caso
como despacho profesional.
En el caso de trabajadores por cuenta ajena, el
desarrollo del teletrabajo se circunscribe a situaciones muy concretas. Es habitual que un cada vez
más numeroso grupo de profesionales, caracterizados por tener los conocimientos avanzados de
las aplicaciones informáticas o de su entorno informático específico a nivel usuario, utilicen el teletrabajo de forma parcial para la elaboración de
informes, presentaciones o, gracias a las facilidades que ofrecen las comunicaciones móviles, para
obtener información precisa de proveedores,
clientes o de otras compañías en tiempo real.
En cualquier caso, y aunque es evidente que el
proceso de teletrabajo permite al trabajador el
desarrollo de parte de su tarea ahorrando tiempo
en desplazamientos y los costes asociados a los
mismos, esta modalidad de trabajo es difícil que
pueda cubrir el cien por cien de las necesidades
que la generalidad de los puestos de trabajo requieren. La gran mayoría de los puestos de trabajo
diseñados actualmente en el seno de las empresas hacen necesaria la presencia física del trabajador en mayor o menor medida, lo que impide hablar de un puesto de trabajo donde se pueda
teletrabajar de manera absoluta.
Es más preciso hablar de trabajo en línea, en lugar de teletrabajo, para definir una modalidad laboral que permite una colaboración en equipo, independientemente de donde se ubique el trabajador,
estableciendo una interrelación entre los puestos o
equipos que posibilite aprovechar las sinergias y
mejorar la productividad. Siguiendo el proceso de
análisis que hemos iniciado previamente, podemos
decir que esta modalidad laboral exige, en primer
lugar, unas infraestructuras y equipos adecuados,
compatibles y convenientemente actualizados, y,
por otro lado, la capacitación para el manejo de las
habilidades necesarias para llevar a efecto este tipo
de tareas por parte del trabajador.
Tras el somero análisis que hemos efectuado de
los puestos de trabajo ligados al cambio tecnológico, se puede deducir que la capacitación por parte del trabajador para desarrollar su trabajo y,
dando un paso más, para optimizar las gestiones
que tenga que emprender en su vida personal, es,
hoy día, un elemento imprescindible para cualquier ciudadano. El conocimiento de la tecnología, en sus diversas gradaciones, permite a las personas acceder a la información y gestionar,
ahorrando tiempo y minimizando los costes, las
más diversas situaciones.
En el terreno personal, el ciudadano puede, a través de la tecnología, recibir información de sus finanzas o cuentas bancarias, solicitar un préstamo
personal o hipotecario, realizar transferencias, operar en bolsa, remitir a la Agencia Tributaria la declaración de la renta, pagar impuestos, y un largo etcétera de actividades que, de exponer de manera
exhaustiva, haría interminable esta lista. Como se
puede observar, el número de acciones que se pue-
107
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
den realizar gracias a la tecnología actual y que no
requieren de una presencia física del interesado es
muy elevado. De igual manera, la tecnología permite realizar actividades laborales optimizando
los procesos y mejorando la productividad del
puesto de trabajo.
Sin embargo, nada de eso es posible sin la adecuada formación y los conocimientos que exigen
las nuevas tecnologías. Y es en este punto donde
se debe poner de manifiesto la obligación y la responsabilidad, por parte de las Administraciones
Públicas, de proveer a los ciudadanos de los conocimientos que necesitan para desenvolverse en
los entornos laborales actuales, así como para facilitar sus gestiones cotidianas.
En este sentido, desde las organizaciones empresariales se ha trasladado a las Administraciones Públicas, durante estos últimos años, la necesidad de desarrollar una administración electrónica
potente y eficaz, que pueda contar con el mayor
número posible de servicios en línea y que de esta
manera incentive la utilización de las nuevas tecnologías por ciudadanos y empresas. Si el ciudadano y el pequeño empresario perciben cómo las
nuevas tecnologías facilitan las gestiones que necesariamente deben realizar con la Administración
mostrarán un mayor interés en incorporarse a la
sociedad de la información.
De hecho, las Administraciones Públicas han
realizado un importante esfuerzo en este sentido,
alcanzando niveles de convergencia con la media
de la Unión Europea en la implantación de los servicios públicos básicos disponibles a través de Internet. España está evolucionando al mismo ritmo
que lo hace el conjunto de la Unión Europea, lo que
nos permite, al menos en este ámbito, afrontar la
situación sin desventajas competitivas.
Lamentablemente, España no sólo compite en
el ámbito definido por la Unión Europea. La globalización y el creciente proceso de internacionalización de nuestras empresas nos obliga a considerar al resto del planeta como el ámbito en el que
operar y del que recibir oportunidades y amenazas. En este sentido, los datos de las últimas dos
108
décadas nos indican que Estados Unidos y Japón,
fruto de una mayor inversión en investigación e
innovación tecnológica, un mayor desarrollo del
capital-riesgo, y aprovechando unos marcos administrativos y laborales más flexibles, han conseguido aumentar la productividad relativa respecto a Europa.
Además, la integración de un buen número de
países del Este en el seno de la Unión Europea
impide al nuestro contar con una de las principales ventajas competitivas que tradicionalmente servía para atraer y mantener la inversión extranjera, los menores costes. Por este
motivo, y si se quiere frenar el inevitable proceso de deslocalización de nuestras industrias ya
iniciado, a España no le queda otra alternativa
que apostar decididamente por la investigación, el desarrollo y, muy especialmente, por la
innovación tecnológica.
En consecuencia, para los trabajadores españoles es imprescindible integrarse en ese proceso,
exigir al sistema educativo la adecuada formación
y mejorar su productividad coadyuvando a las
empresas a mantener su posición en los mercados. De no ser así, el proceso de deslocalización
que se produciría conllevaría, inevitablemente,
una importante pérdida de empleo.
Y es que debemos asumir que España ha pasado de ser un país en vías de desarrollo a convertirse en un país absolutamente desarrollado que, actualmente, se encuentra entre las diez potencias
económicas del mundo por el valor absoluto de su
producto interior bruto. El progreso económico
generado en los últimos años ha llevado a nuestro
país a crecer por encima de la media europea y a
reducir la brecha de riqueza que nos separaba de
los países de nuestro entorno hasta situarse en
valores muy próximos a la renta media de la
Unión Europea.
Las tradicionales ventajas competitivas de
nuestro país no son válidas hoy día debido a la elevación del nivel de renta de nuestra sociedad. Los
menores costes laborales, fiscales y de aprovisionamiento hasta hoy, deben dar paso a mayor fle-
CAMBIO TECNOLÓGICO Y COMPETITIVIDAD
xibilidad laboral, es decir, la posibilidad para la
empresa de adaptar sus recursos humanos a las
circunstancias cambiantes de la demanda, a una
mayor eficacia de la Administración Pública, mejores infraestructuras, mayor inversión en investigación, desarrollo e innovación tecnológica y una
profunda implantación de la sociedad de la información.
Respecto a este último aspecto, cabe señalar
que la evolución de la sociedad de la información
en España ha tenido una tendencia positiva en
los últimos años y que se han alcanzado unas cifras importantes en lo que a la implantación y
desarrollo de las nuevas tecnologías se refiere,
tanto en los hogares como en las empresas. Sin
embargo, el problema se centra en que la evolución de los países de nuestro entorno, fundamentalmente los que constituyen la Unión Europea,
han evidenciado un desarrollo más rápido y, en la
mayoría de los casos, más eficaz.
España muestra unos valores de desarrollo por
debajo de la media europea en diversos aspectos
claves para la efectiva implantación de la sociedad de la información, según los indicadores facilitados en la evaluación comparada eEurope
2005. Pero, además, deberíamos hacernos la siguiente pregunta: si queremos que la nuestra
sea una economía realmente competitiva, ¿debemos converger con la media europea o alcanzar a los países que lideran la implantación de
una verdadera sociedad del conocimiento? La
respuesta es obvia, primero debemos alcanzar la
media comunitaria, pero el esfuerzo debe ser
mucho mayor para llegar a ese primer estadio,
que deberíamos haber superado ya, y acelerar el
proceso de tal manera que lográramos estar al
nivel de los países líderes en pocos años. Es decir,
no podemos conformarnos con alcanzar la media europea, debemos tratar de alcanzar a los
países líderes para posicionarnos así en una situación de ventaja competitiva.
En el caso de España, se producen unos resultados ciertamente desiguales para los diferentes
indicadores. Así, por ejemplo, el porcentaje de
hogares conectados a Internet en nuestro país
se encuentra por debajo de la media europea, al
igual que el porcentaje de hogares con acceso de
banda ancha y el porcentaje de personas que
utilizan habitualmente Internet. En este último
caso, y según los datos facilitados por Eurostat,
sólo el 31 % de los ciudadanos utiliza regularmente la red, lo que supone algo más del 75 % de
la media europea.
Es necesario aumentar la masa crítica de demandantes de servicios y utilidades tecnológicas y, en general, de usuarios. Para lograrlo, la
Administración debe asumir su papel activo e
implantar las medidas necesarias para alcanzar
los niveles de la Unión Europea. Los préstamos
tecnológicos que se han puesto en funcionamiento recientemente son un ejemplo, aunque
deberían diseñarse incentivos fiscales específicos para las inversiones en tecnologías de la información y las comunicaciones realizadas por
empresas y hogares.
Estos datos no determinan, evidentemente, la
competitividad de nuestra economía, pero sí son
significativos del avance y desarrollo de nuestra
sociedad frente al cambio tecnológico. Además,
el número de usuarios, el grado de utilización de
la red y el tipo y la calidad de la tecnología utilizada son factores que inciden directamente sobre
el grado de desarrollo del comercio electrónico y
sobre la utilización de los servicios que la Administración electrónica pone a disposición de los
usuarios.
Los datos que sí son verdaderamente significativos y que nos muestran la incidencia de las
nuevas tecnologías en las empresas y el entorno laboral son los relativos al porcentaje de trabajadores que emplean ordenadores conectados a Internet en su labor normal y cotidiana.
En este caso, es importante resaltar que España
se encuentra ligeramente por encima de la media europea y, aunque se mantiene alejada de
los países líderes (Suecia, Finlandia, Dinamarca), sí se ha alcanzado una situación de convergencia real.
109
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 14. PORCENTAJE DE TRABAJADORES QUE EMPLEAN ORDENADORES CONECTADOS A INTERNET EN SU LABOR
NORMAL Y COTIDIANA.
200
180
160
140
120
100
Media U.E.
80
60
40
20
0
A
B
D
DK
E
EL
F
FIN
I
IRL
L
NL
P
S
UK
Fuente: Eurostat.
Los datos que aparecen reflejados en el gráfico
anterior, demuestran que la incorporación de las
tecnologías en la empresa española es un hecho
cierto y que la evolución en los últimos años ha sido, en los entornos laborales, verdaderamente significativa. De ahí la necesidad, como se ha puesto
de manifiesto con anterioridad, de que los trabajadores se encuentren habituados a manejar estas herramientas.
Existe, además, otro indicador que determina el
esfuerzo empresarial en este campo. Este indicador nos muestra la apuesta empresarial por la
tecnología de calidad, es decir, por conexiones rápidas y eficaces de banda ancha en lugar de la conexión tradicional, lenta e improductiva para las
necesidades empresariales de hoy día.
Es precisamente en este indicador donde se
aprecia una mayor evolución de la situación comparativa de nuestro país con la media europea,
que ha conseguido mejorar en 21 puntos su ratio
110
hasta situarse como el tercer país por porcentaje
de empresas que utilizan un acceso de calidad.
Pero no todo son buenas noticias. Existen determinados índices que nos muestran una situación
especialmente complicada para España. En este
sentido, habría que iniciar el análisis con los indicadores que muestran la disponibilidad de determinados recursos y herramientas tecnológicas
por parte del tejido empresarial. Estos datos determinan que las empresas españolas disponen
de unas infraestructuras tecnológicas en línea
con las del resto de países europeos y que, por lo
tanto, no existe una desventaja en este campo.
El problema surge cuando se analiza el uso y el
aprovechamiento de esta capacidad tecnológica.
En este caso, el dato relativo a las empresas españolas se sitúa por debajo de la media de la Unión
Europea, alejado de los valores de los países más
destacados y, concretamente, situando a nuestro
país con el valor más bajo de los analizados, con
CAMBIO TECNOLÓGICO Y COMPETITIVIDAD
FIGURA 15. PORCENTAJE DE EMPRESAS CON ACCESO A BANDA ANCHA.
200
180
160
140
120
100
Media U.E.
80
60
40
20
0
A
B
D
DK
E
EL
F
FIN
I
IRL
L
NL
P
S
UK
Fuente: Eurostat.
un índice de convergencia que apenas alcanza el
68 % de la media comunitaria.
La situación comparativa de estos resultados se
refleja en la Figura 16.
Parece evidente que existe un desequilibrio en
el sistema dado que, a pesar de disponer de la
tecnología necesaria y la disposición de nuestro
tejido empresarial para su adopción, el uso y el
aprovechamiento de la misma no es el idóneo en
el caso de España. Es difícil analizar las causas de
esta situación y, probablemente, el compendio
de factores que ocasionan esta distorsión esté
determinado por los males endémicos que acechan la productividad de los trabajadores en
nuestro país.
Por último, señalar también el dato relativo al
comercio electrónico en España. Este dato nos
muestra, por un lado, cómo la sociedad española
todavía no ha asumido plenamente las ventajas
que ofrece la tecnología y, por otro, cómo las em-
presas españolas no han podido o no han sabido
aprovechar la red como canal de ventas para mejorar sus resultados. Aunque la evolución en los últimos años ha sido positiva, si exceptuamos algunos
casos muy concretos de negocios especializados
en la venta por Internet, las empresas españolas siguen confiando en los canales tradicionales mucho más que en las ventas electrónicas.
En este sentido, es cierto que existe una falta de
masa crítica de usuarios en España, debido, fundamentalmente, a la falta de conocimientos tecnológicos de gran parte de la población, pero, los usuarios de Internet españoles cuando adquieren
productos a través de la red lo hacen en gran medida en páginas web extranjeras, en perjuicio de las
nacionales. Teniendo en consideración que Internet elimina las barreras geográficas, las empresas
españolas deberían potenciar su negocio en la red
aprovechando un idioma que hablan varios cientos de millones de personas en todo el mundo.
111
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 16. ÍNDICE DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS: USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES POR PARTE DE LAS EMPRESAS.
200
180
160
140
120
100
Media U.E
80
60
40
20
0
A
B
D
DK
E
EL
F
FIN
I
IRL
L
NL
P
S
UK
Fuente: Eurostat.
Los datos no dejan lugar a la duda: el porcentaje
de la facturación vía electrónica respecto a la facturación total en el caso de las empresas españolas se sitúa en torno al 3 %, mientras que la media
de la Unión Europea sobrepasa el 9 %.
Las diferencias expuestas anteriormente se ven
reflejadas en la Figura 17.
Al margen de los ya analizados, uno de los factores que incide decisivamente en la competitividad de una economía es su capacidad tecnológica, fundamentada en el nivel de evolución de
su investigación, desarrollo e innovación tecnológica.
A pesar de los esfuerzos realizados por situar a
España en el nivel de convergencia con la media
europea, la realidad es que la situación de la I+D+i
en nuestro país se encuentra muy lejos de los parámetros en los que se mueven los países de
nuestro entorno, situándose por debajo de la mi-
112
tad de la media de la UE en la mayoría de los indicadores que analizan estos conceptos.
Aunque, según los datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística para el año 2004, el
gasto total en I+D se incrementó en un 9 % respecto al año anterior (a destacar que el gasto de
las empresas se situó en el 9,5 %), hasta alcanzar
el 1,07 % respecto al producto interior bruto, lo
cierto es que ese dato no nos sirve para mejorar
nuestra posición relativa en el ámbito europeo.
Más preocupante sería una comparación internacional más amplia toda vez que Estados Unidos
gastan en I+D el 2,7 % de su producto interior bruto y la media de los países de la OCDE el 2,26 %,
frente al 1,9 % de la media europea. La situación se
puede visualizar en la Figura 18.
A pesar del esfuerzo realizado por la Administración en los últimos años para incrementar el
nivel de gasto, éste es claramente insuficiente. Y
CAMBIO TECNOLÓGICO Y COMPETITIVIDAD
FIGURA 17. PORCENTAJE DE LA FACTURACIÓN PROCEDENTE DEL COMERCIO ELECTRÓNICO SOBRE LA FACTURACIÓN
TOTAL DE LAS EMPRESAS.
200
180
160
140
120
100
Media U.E.
80
60
40
20
0
A
B
D
DK
E
EL
F
FIN
I
IRL
L
NL
P
S
UK
Fuente: Eurostat.
hablo conscientemente del sector público porque el incremento medio del gasto en I+D ejecutado por las empresas en la última década supera
el 12 %. Un incremento medio superior al crecimiento en términos nominales de la economía
española durante ese periodo de tiempo. La evo-
FIGURA 18. GASTO TOTAL EN I+D COMO PORCENTAJE DEL PIB. COMPARATIVA DE PAÍSES DE LA UE-15.
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
S
FIN
DK
D
F
B
A
NL
UK
L
IRL
I
E
P
EL
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
113
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 19. GASTO TOTAL EN I+D COMO PORCENTAJE DEL PIB EN ESPAÑA.
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
lución del gasto total en I+D desde 1995 en España se aprecia en la Figura 19.
Considerando que la I+D es complementaria de
la innovación y la una sin la otra no tiene sentido,
es importante destacar que la evolución de esta
última en España ha sido muy significativa. Los
datos facilitados para el ejercicio 2004 indican un
incremento respecto a 2003 del 11,5 %, representando el 1,8 % de la cifra de negocios de las empresas con actividades de innovación.
Los datos reflejados en el gráfico que se expone a continuación representan la evolución, en
cifras, del gasto en actividades innovadoras en
España desde 1996.
En la evolución de estos parámetros ha habido
un elemento realmente importante que ha coadyuvado en el proceso: las deducciones fiscales por
actividades de I+D+i. Especialmente cuando se ha
conseguido diseñar un sistema, como el de los
certificados motivados vinculantes, que ha dotado de seguridad jurídica a las empresas. En este
sentido, parece contradictorio el anuncio del Gobierno de incrementar el gasto en I+D y, al tiempo,
114
anunciar la paulatina desaparición de los incentivos fiscales, como refleja el anteproyecto de la reforma fiscal aprobado por el Consejo de Ministros
el 20 de enero de 2006.
Los incentivos fiscales para las actividades de
innovación y, con mucha mayor incidencia, para
las actividades de I+D, constituyen el instrumento de apoyo más significativo que recibe actualmente la empresa española. En contraposición
con el resto de incentivos, es decir, las ayudas de
capital-riesgo, los préstamos sin coste financiero
y las subvenciones a fondo perdido; los incentivos fiscales no dependen de los planes verticales
u horizontales que elabora la Administración,
tienen un efecto financiero inmediato, permiten
afrontar proyectos de gran tamaño y a largo plazo, respetan la confidencialidad y, con el sistema
de certificados motivados vinculantes, las empresas pueden hacer uso de estos instrumentos
con un nivel elevado de seguridad. En resumen,
parece fácil deducir que la desaparición de los
incentivos fiscales para las actividades de I+D+i
supondrá una ralentización del ritmo al que Es-
CAMBIO TECNOLÓGICO Y COMPETITIVIDAD
FIGURA 20. GASTO EN ACTIVIDADES INNOVADORAS (EN MILES DE EUROS).
14.000.000
12.491.000
12.000.000
11.089.510
11.198.505
10.000.000
10.174.259
8.000.000
6.854.729
6.000.000
4.773.217
4.000.000
1996
1998
2000
2002
2003
2004
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
paña debe avanzar para alcanzar la convergencia real en esta materia.
Pero, desde luego, éste no es el único obstáculo
con el que se va a encontrar nuestro país en este
proceso. Existen una serie de problemas, con una
prolongación en el tiempo preocupante, que se deben subsanar para mejorar la situación. En primer
lugar, es fundamental incrementar la colaboración
y coordinación entre la universidad y la empresa,
de tal modo que gran parte de la investigación que
se haga en la primera se adecue a las necesidades
del tejido empresarial para así favorecer la obtención de resultados y rentabilizar la inversión. Del
mismo modo, es igualmente importante fomentar
el intercambio de investigadores entre los dos ámbitos e incorporar en la valoración de la actividad
investigadora de los docentes la estancia o los proyectos desarrollados en el entorno empresarial.
Por otro lado, es importante asegurar la coordinación de las empresas entre sí, grandes y pequeñas, en línea con los planes que ha diseñado recientemente el Gobierno, y la colaboración de
éstas con los centros de investigación. En los pla-
nes y programas gubernamentales se debería, en
cualquier caso, priorizar la financiación de aquellos proyectos generadores de patentes españolas, habida cuenta de la situación de nuestro país
en esta materia.
Tras este análisis de la situación, en el que se
han avanzado algunas de las medidas a adoptar
para la mejora de la competitividad de nuestra
economía, sería conveniente realizar un trabajo
de investigación más profundo y, por su complejidad, en un espacio temporal más dilatado, en
el que se consultaría a las distintas organizaciones empresariales de carácter sectorial con el
objetivo de identificar los cambios propiciados
por la tecnología en las estructuras empresariales de cada sector.
Por último, y a modo de conclusión, me siento
obligado ha realizar una reflexión que en cierto
modo resume la filosofía que, a mi juicio, se debería seguir para mejorar la situación de nuestra
economía en el futuro: «Si queremos ser competitivos hay que apostar por el capital humano y la
innovación tecnológica.»
115
5. CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y CAMBIOS SOCIALES
Fernando Ballestero
5.1 Los cambios tecnológicos y sus efectos
en la sociedad. Una aproximación general
Si nos encontráramos dentro del salón de una casa, en el que tres hermanos de doce, dieciséis y
veinte años se descargan una película de Internet,
y preguntáramos al más joven de ellos para qué
utiliza más el ordenador, o para qué sirve un móvil, es casi seguro que las respuestas que nos daría
serían muy diferentes de las que nos habrían dado sus hermanos mayores si les hubiéramos formulado las mismas preguntas hace cuatro y ocho
años, respectivamente. Puede incluso que el mayor no tuviera móvil entonces.
La anécdota es trivial, pero nos ilustra sobre algo que sí tiene mucha relevancia. Estamos siendo
testigos de una transformación tecnológica de
gran intensidad que está afectando, y va a seguir
haciéndolo, en la vida cotidiana de los ciudadanos,
y la sociedad en su conjunto.
Ciertamente, a lo largo de la historia de la humanidad, todos los grandes cambios tecnológicos han provocado, en un plazo más o menos largo, cambios sociales. Así, y por centrarnos en
algunos de los más relevantes de la Edad Moderna y Contemporánea, podemos pensar en las repercusiones que tuvieron el descubrimiento y
uso de la imprenta, la máquina de vapor, la aviación, la penicilina o la televisión.
De hecho, y sin entrar a glosar lo que supuso el invento de Gutemberg para la transmisión y acumulación del conocimiento, podríamos llegar incluso a
cuestionarnos si realmente el protestantismo, basado en la libre interpretación de los textos religiosos,
podría realmente haber surgido y haberse expandido si no hubiesen existido en esa época imprentas
que permitían la divulgación de textos religiosos.
La máquina de vapor, que revolucionó la industria fabril y los transportes, provocó una intensa
transformación en la organización del trabajo, en
las corrientes de comercio y en las comunicaciones. Y de modo análogo, la aviación, no sólo ha supuesto una verdadera revolución en el mundo del
transporte de personas y mercancías, sino que gracias a ello ha permitido un desarrollo espectacular
de los flujos turísticos y, en consecuencia, el acercamiento entre culturas físicamente distantes.
Pues bien, si asumiendo ese planteamiento intentamos analizar los cambios sociales que están provocando y van a provocar en los próximos años las
tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC), un correcto enfoque metodológico nos llevaría
a precisar con carácter previo ciertas características
especiales que es necesario tener en cuenta:
• En primer lugar, se trata de unas tecnologías
que se aplican de modo directo, en general, en
casi todos los sectores, por lo que sus efectos
son inmediatos, y a la vez inducidos. Así, por
ejemplo, la máquina de vapor se aplicó en la industria textil, después en los transportes, y así
poco a poco, pero nunca en la educación o en la
medicina. Las TIC se incorporan y tienen aplicaciones en todos los sectores.
117
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Esto trae como consecuencia que se produzca
una doble cadena de efectos: los efectos directos que son consecuencia de la aplicación en
una actividad o en un sector determinado, y los
efectos inducidos que se producen en ese sector o en esa actividad como consecuencia del
uso de las TIC en otros ámbitos.
• En segundo lugar, se trata de tecnologías con
«efecto red», lo que exige que este aspecto deba ser considerado adecuadamente.
En efecto, el ferrocarril, por ejemplo, no sólo facilitó el desarrollo de las comunicaciones, sino
que fue un factor decisivo para el desarrollo del
comercio, dejando atrás los mercados locales y
sus ferias, y dando a paso a la expansión de los
intercambios a lo largo de amplios territorios.
Igual puede decirse del telégrafo. Su introducción fue un factor clave que permitió el desarrollo de la banca y los servicios financieros. El automóvil, por su parte, al implicar el desarrollo de
redes de carreteras, ha acabado transformando
la estructura y distribución geográfica de los
núcleos urbanos, afectando a la propia configuración de las ciudades.
• En tercer lugar, los cambios e innovaciones de
estas tecnologías se están produciendo a una
velocidad de vértigo, lo que tiene, entre otras,
dos implicaciones muy importantes que deben
de ser tenidas en cuenta: el acortamiento de los
ciclos de obsolescencia de las tecnologías, y una
mentalidad, en principio, más abierta a los cambios tecnológicos.
– La primera de estas cuestiones afecta no sólo
a la economía, sino también a los métodos y
procesos de formación de los ciudadanos. Por
citar un ejemplo, cualquier médico que termina hoy su formación en una Facultad, está al
día de las técnicas más avanzadas aplicables
en su especialidad; en cuatro o cinco años,
parte de esos conocimientos le han quedado
obsoletos. Y no digamos si en lugar de un médico hablamos de un ingeniero industrial o de
telecomunicaciones. O incluso un biólogo especializado en biología celular.
118
– La segunda cuestión tiene que ver más con
una actitud más abierta a los cambios y a las
continuas innovaciones tecnológicas, que se
manifiesta, por ejemplo, de manera muy clara
en la reacción de las generaciones más jóvenes ante nuevos inventos o nuevas aplicaciones. En general las consideran «normales» y
sin aprendizaje previo se lanzan a manipularlas encontrando rápidamente la lógica de su
funcionamiento operativo.
• Por último, debido a esa dinámica de continuo
cambio tecnológico que vivimos, aún no tenemos perspectiva temporal suficiente para valorar muchas de las transformaciones que se están produciendo y el efecto que van a tener en
la sociedad.
Estos cuatro elementos son, sin duda, críticos
para poder llevar a cabo un análisis riguroso de los
efectos e implicaciones sociales de las TIC.
5.2 Los efectos de las TIC sobre
las personas
Antes de adentrarnos en los cambios o transformaciones que tienen lugar en la sociedad como
consecuencia de la aplicación y uso de las TIC, es
conveniente analizar los efectos que estas tecnologías producen en las personas. Para ello, vamos
a distinguir en primer lugar el efecto de estas tecnologías sobre las personas como tales, para pasar a comentar a continuación el efecto sobre las
mismas personas pero en su calidad de ciudadanos, es decir, en su entorno de trabajo, en sus relaciones con las Administraciones Públicas, y en sus
relaciones con el resto de los ciudadanos.
5.2.1 Los efectos sobre el individuo
El uso de las TIC por las personas tiene sin duda un
efecto claro en sus hábitos y comportamientos
como individuos. Así, la utilización del ordenador
permite el acceso a la información, lo que implica
CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y CAMBIOS SOCIALES
cambios de hábitos a la hora de buscar cosas concretas que antes debían de ser localizadas a través
de bibliotecas, revistas especializadas o servicios
de información telefónica. De igual modo, el ordenador y en particular, el uso de Internet, permite
comunicarse con otras personas a través de programas como Messenger o Skype y la comunicación, lo que trae consigo una relativización del
concepto de la separación física y geográfica.
En cuanto al teléfono móvil, su utilización no sólo
«acerca a las personas» sino que les aporta un elemento de «seguridad» frente al aislamiento o la soledad, en especial en situaciones difíciles. Un desarrollo concreto de ello son los servicios de atención
a mayores o personas dependientes que prestan
servicios a través de la red de telefonía móvil.
Pero junto a estos efectos puramente directos,
tenemos, como apuntábamos anteriormente,
unos efectos inducidos o derivados del uso de las
nuevas tecnologías en diferentes sectores. Así hoy
día no tenemos necesidad de tener dinero en casa, ya que siempre podemos encontrar un cajero
automático cerca que nos pueda resolver una necesidad de efectivo. Tampoco tenemos problemas
si queremos ir a un espectáculo o emprender un
viaje ya que por Internet o móvil podemos solucionarlo. Y no digamos si una mujer embarazada
quiere saber el sexo de su hijo; el escáner en un
momento le dará la respuesta.
En definitiva, los hábitos cambian, y las personas se van beneficiando de toda una serie de ventajas derivadas de la aplicación y uso de las nuevas tecnologías en los más variados sectores,
desde medicina a educación pasando por la facilidad de adquirir las entradas para un espectáculo.
Incluso, en cierta medida, los efectos van más allá
afectando no sólo a la vida cotidiana, sino a los criterios que rigen ésta e incluso a ciertos valores.
Un ejemplo de ello puede ser las implicaciones
que tiene la asimilación de la rapidez en sucederse los cambios sobre la actitud de los ciudadanos
frente al periodo de utilización de las cosas. Todos
asumimos hoy que un móvil o un ordenador «de
última generación» nos va a servir tres o cuatro
años como mucho, teniendo que «desecharlo» o
tirarlo después ya que probablemente a nadie le
interese. Nunca en la historia de la humanidad
los ciclos de utilización han sido tan cortos ni tan
alta la generación de «desechos». No deja de ser
contrastante esta especie de «nueva tolerancia
ante el desperdicio» con la situación de pobreza y
atraso en que viven millones de personas en el
mundo.
Otro ejemplo, viene de la mano de la utilización
de los ordenadores y la televisión para el ocio y el
tiempo que a ello se dedica desde temprana edad.
Según datos publicados, unos sesenta y cinco millones de niños de Estados Unidos y Europa, entre
los dos y los diecisiete años, tienen acceso a Internet desde su hogar, y en un día normal, más del
80 % de los niños menores de seis años utiliza algún dispositivo con pantalla, como televisión, ordenador o teléfono móvil. Es la llamada «generación e» o generación digital.
El incremento que provocan las TIC en la productividad a nivel personal, hace que el individuo tenga una disponibilidad adicional de tiempo que, en
consecuencia, tiene que decidir cómo utilizar. Se
abre en este sentido un nicho para la promoción
de actividades constructivas tales como el estudio,
las artes o el deporte.
Se ha escrito mucho sobre los efectos de la televisión sobre el diálogo en la familia o sobre la aceptación de los comportamientos violentos como algo
«normal», pero probablemente mucho más se escribirá sobre los efectos del uso del ordenador y sus
contenidos en los niños y adolescentes.
Por último, sólo comentar que dado que estamos
analizando el efecto de las TIC desde el punto de
vista de los cambios sociales, no debemos entrar a
considerar el efecto que estas tecnologías, y en particular, la telefonía móvil, puedan tener de modo directo sobre la salud de los individuos. Es sin duda
un tema controvertido sobre el que aún la ciencia
debe profundizar, aunque lo que sí es evidente es
que cualquier evidencia científica sobre esto, en un
sentido u otro, tendrá implicaciones sobre la actitud de las personas hacia estas tecnologías.
119
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
5.2.2 Los efectos sobre el ciudadano
Pero las personas tenemos además un componente social importante en nuestra vida que se
deriva de nuestra actividad en el entorno laboral,
nuestras relaciones con la Administración y con
las instituciones, y nuestra relación con otros ciudadanos.También aquí el uso de las TIC está generando cambios importantes.
En efecto, el creciente uso de los ordenadores e
Internet en el trabajo provoca un primer efecto de
simplificación de tareas administrativas. Los usuarios ven cómo tareas que antes implicaban un cierto esfuerzo pueden ser desarrolladas ahora de manera mucho más simple, sólo con el requisito de
unos mínimos conocimientos de informática, y por
supuesto, unos equipos adecuadamente dotados
con las correspondientes aplicaciones. Esto hace
que actividades que antes eran más burocráticas y
tediosas han pasado a ser ahora más ágiles. Ello
supone un elemento de eficacia y bienestar en el
trabajo, pero al mismo tiempo implica para el trabajador una pérdida de su condición de «ser indispensable» o «difícilmente sustituible». Esto es, las
personas son cada vez más fácilmente sustituidas
por ordenadores o por otras personas de su mismo
nivel, lo que a la larga afecta a la relación de éstas
con sus compañeros en el entorno laboral.
Por ello,la formación está llamada a ser un aspecto
clave para contribuir a una estabilidad en el empleo
por parte de los trabajadores, así como un elemento
crítico en materia de promoción en el trabajo.
Otro aspecto que, teóricamente, ofrece grandes
posibilidades a los trabajadores y a las empresas e
instituciones es el llamado teletrabajo, esto es, el
que una persona pueda realizar una actividad para una empresa sin necesidad de una presencia física en el lugar habitual, sino trabajando en su domicilio o en otro lugar, y comunicándose a través
de una red. Esta modalidad es especialmente adecuada para ciertas tareas de tipo administrativo,
contable, de asesoramiento o incluso de comunicación y ventas. La fórmula permite además un
sinnúmero de posibilidades y variantes desde el
120
punto de vista de la relación entre el trabajador y
la entidad que lo tiene contratado, pudiendo incluir muchas modalidades de contrato a tiempo
parcial o para actividades específicas. Estas fórmulas abren vías importantes para muchos colectivos. Así las amas de casa o mujeres con hijos menores interesadas en seguir trabajando pero sólo
un número de horas, las personas con edad cercana a la jubilación que prefieren reducir sus horas
de presencia en oficinas aceptando retribuciones
menores pero continuando activos, o algunos colectivos de discapacitados como por ejemplo
aquellos con problemas de movilidad.
Como contrapunto, hay que señalar que la no
presencia física en el entorno laboral implica a la
larga una pérdida de la «cultura» de pertenencia a
un grupo o a una entidad sea empresa o institución, lo que puede quebrar la cohesión de ésta al
afectar al sentimiento colectivo de lealtad y fidelidad a la organización.
En cualquier caso, hasta la fecha, el teletrabajo
no ha tenido el auge que se esperaba, quedándose todavía en una posibilidad más teórica que
real, dado su bajo nivel de desarrollo.
Si dejamos este tema del teletrabajo y nos referimos al trabajo en red desde dentro del entorno
laboral, es evidente que los ordenadores e Internet
abren la vía al establecimiento de redes de trabajo
y colaboración con otras empresas o instituciones,
lo que aporta a los trabajadores una visión más
amplia y abierta. También aquí vuelve a jugar de
modo importante el aspecto de formación, y en
particular, el conocimiento de idiomas para poder
manejarse en la red, en especial el inglés.
Pero todas estas oportunidades que las TIC
abren a las organizaciones, no pueden ocultar un
aspecto realmente crítico que con el paso del tiempo se va manifestando de un modo cada vez más
evidente: la vulnerabilidad de las organizaciones y
su dependencia de los sistemas informáticos.
La seguridad informática ha pasado a ocupar
un primer plano, afectando no sólo a las empresas
e instituciones sino también a los propios ciudadanos. Así, si bien es cierto como decíamos ante-
CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y CAMBIOS SOCIALES
riormente que los ciudadanos no necesitamos
prácticamente tener dinero en efectivo en nuestros hogares, también es cierto que una avería en
los sistemas de los cajeros o de pago por tarjetas
nos llevaría a quedarnos sin posibilidades de pago
alguno mientras ésta no se reparara. Un ejemplo
claro de esto se puso de manifiesto en la ciudad
de Nueva Orleáns con ocasión del huracán Katrina
que dañó los sistemas informáticos de la banca.
En otro ámbito, las ventajas que aportan los sistemas de conexión inalámbrica o WiFi, o incluso la
simple conexión a Internet, abren una gran vulnerabilidad a la intimidad y a la confidencialidad de
nuestro trabajo con el ordenador, estando más expuestos a determinados ciberdelitos.
Es probable que la conciencia de vulnerabilidad
aún no esté tan desarrollada en los ciudadanos como lo empieza a estar en las empresas, más susceptibles a la actividad de hackers, pero poco a poco se irá haciendo cada vez más patente con las
implicaciones de tipo personal que ello tiene.
Otro aspecto importante a considerar en la esfera de las personas como ciudadanos que pertenecen a una sociedad, es sus relaciones con la Administración o las Administraciones Públicas.
Éstas juegan un papel importante al prestar unos
servicios que afectan a la vida cotidiana; a cambio de ello los ciudadanos pagan unos impuestos
y tienen que someterse a unas normas y cumplir
unas obligaciones. La manera o forma en que se
produce esta relación administración-administrado es importante, y las TIC han venido a transformar profundamente esta relación.
La posibilidad de que el ciudadano pueda sentir más cercana su Administración, y pueda verla
actuar de modo más eficiente y transparente,
añade sin duda un elemento de confianza que
aporta estabilidad en la sociedad. Es obvio
que para que un país pueda desarrollarse adecuadamente resulta necesario un marco que
aporte confianza y estabilidad. El uso de Internet
por parte de las Administraciones constituye
una poderosa herramienta que, bien utilizada,
puede reforzar esa percepción de credibilidad y
confianza en las instituciones y, por ende, en el
propio país.
En la misma línea, la utilización del voto electrónico no sólo en las grandes reuniones como
congresos, asambleas de miembros, o juntas de
accionistas, sino también en los procesos electorales, constituye también un factor que facilita la
participación ciudadana y, por ello, la conciencia
de pertenecer a un colectivo pudiendo intervenir
en su gestión. No en vano, en estos últimos años
son muchos los parlamentarios y cargos municipales electos, que han creado páginas web con el
objeto de que sus electores puedan sentirse mejor representados.
Por último, podemos referirnos a las relaciones
de los ciudadanos con otros ciudadanos, fuera del
entorno familiar, laboral o la Administración.
En este ámbito, Internet y la telefonía móvil
han proporcionado un nuevo horizonte que ha
venido a cambiar esquemas tradicionales y
ha introducido hábitos hasta hace poco impensables. Por citar algunos, podemos hablar de los
chats, las comunidades virtuales, las llamadas
flash mobs, los weblogs, o simplemente las nuevas relaciones de pareja surgidas a través de la
red. Y eso sin mencionar el uso de programas como Messenger que cuenta ya con más de siete
millones de usuarios en España.
Sobre los chats y las comunidades virtuales se
ha escrito ya mucho, y sólo cabe subrayar la importancia que están adquiriendo en especial entre la población joven. En parte consecuencia de
ello, o mejor quizás, en parte facilitado por ello, es
significativo el resultado de las encuestas llevadas
a cabo en algunos países desarrollados que apuntan cómo cerca de un treinta por ciento de las
nuevas parejas entre jóvenes se han conocido a
través de Internet. Precisamente la asimilación como práctica normal y habitual de este tipo de contactos y relaciones es algo que, sin duda, va a tener incidencia en la manera de relacionarse los
jóvenes, desvinculando más su círculo de amistades y compañeros al entorno cercano y abriéndolo
hacia otros.
121
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
En cuanto a los weblogs, aunque todavía estén
en fase de desarrollo casi incipiente, se han convertido en un «fenómeno» a estudiar en el campo
de la comunicación, facilitando la aparición y divulgación de opiniones e incluso corrientes de
opinión sobre cuestiones de actualidad. Sólo en
España, datos recientes apuntan a más de setenta
mil weblogs censados.
Por último, y como referencia final al efecto de las
TIC sobre los ciudadanos es importante mencionar
el papel cada vez más creciente que están jugando
los llamados flash mobs o «reuniones esporádicas» convocadas por SMS. Su origen se remonta
sólo a junio de 2003, apenas hace tres años,
en Nueva York, cuando se congregaron más de cien
personas en unos grandes almacenes, tras ser convocadas a través de mensaje de teléfono móvil para gritar unas consignas. Tras ello, y en parte por la
divulgación que fue teniendo el fenómeno, traspasó las fronteras, llegando a ser hoy un claro motivo
de preocupación para las autoridades responsables del orden público, como ha sido el caso, el
pasado noviembre en París, con ocasión de las manifestaciones derivadas de la crisis de los banlieues
o suburbios.
Al margen de su utilización para concentraciones violentas, los SMS han sido utilizados para
expresar manifestaciones, pacíficas, contra algo,
como fue el caso de la convocatoria en Madrid la
víspera de las últimas elecciones generales.
5.3 Los efectos de las nuevas tecnologías
sobre el conjunto de la sociedad
Si ampliamos el punto de vista de nuestro análisis
e intentamos aproximarnos a la sociedad en su
conjunto, podemos destacar el efecto que el uso
de las TIC está teniendo en los diferentes ámbitos,
globalmente considerados.
Así en el ámbito de la economía, es claro que la
utilización de las nuevas tecnologías viene claramente asociada a aumentos de productividad, por
lo que se ha convertido en una clara prioridad en
122
todos los países el aumentar las inversiones en éstas y generalizar su uso. Esto se da, como apuntábamos anteriormente, en todos los sectores productivos, desde la producción agraria a la pesca, la
industria o los servicios.
Esta incorporación de innovaciones basadas en
las TIC, produce efectos positivos sobre los resultados económicos y sobre la eficacia en la producción,
pero tiene también en algunos casos repercusiones
negativas que podríamos llamar laterales. Un caso
claro es la llamada deslocalización provocada por el
outsourcing, es decir, la subcontratación de servicios
en otras áreas más distantes aprovechando las ventajas de Internet, y buscando una mayor productividad en los procesos de la empresa en cuestión.
La incidencia que ello puede tener sobre el empleo es importante. Según un reciente estudio de
la OCDE, en los países desarrollados un 25 % de los
empleos pueden ser sustituidos por subcontratación o outsourcing fuera de la OCDE.
Pero aparte de ese impacto sobre el empleo, con
todo lo que ello implica, las TIC han venido a introducir una dinámica de cambio en los procesos y
procedimientos de trabajo y, en consecuencia, en
la propia organización y estructura de las organizaciones. En mayor o menor medida, la introducción de nuevas tecnologías en una organización
trae consigo la introducción de cambios organizativos que no sólo afectan a la estructura interna.
Así, estas transformaciones han llegado a afectar
a las formas de organización de las empresas
multinacionales. Hasta hace pocos años, éstas se
caracterizaban por tener una estructura «en estrella», esto es, una sede central en un país, donde
se ubicaban los servicios del grupo, y una estructura de filiales a lo largo de los diferentes países
donde la empresa estuviera presente. Hoy, cada
vez más, la «estrella» ha ido dejando paso a una
estructura más policéntrica, donde las sedes operativas de diferentes áreas no tienen por qué estar
ubicadas en el país de la sede social. Las facilidades de las comunicaciones permiten esta estructura más ágil y funcional, propia un mundo más
globalizado.
CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y CAMBIOS SOCIALES
Si dejamos el ámbito de la economía y pasamos
a analizar las áreas sociales como sanidad o educación, nos encontramos con que los cambios que
se están produciendo están modificando completamente los esquemas tradicionales.
Así, en medicina, la creciente introducción de técnicas de diagnóstico y tratamiento basadas en las
TIC no sólo lleva a que términos como escáner, ecografía o laparoscopia nos resulten normales y cercanos, sino que la aplicación de éstas y tantas otras
innovaciones tecnológicas están produciendo un
incremento del bienestar en la salud de las personas, junto a una necesidad de formación creciente
en los médicos especialistas. Junto a ello, los propios hospitales se van transformando. Hoy día un
quirófano donde se aplican técnicas de cirugías no
invasivas es completamente diferente a lo que era
un quirófano hace un par de décadas. En paralelo
los servicios de sanidad van avanzando en la utilización de los historiales médicos en soporte informático lo que facilita la atención a los enfermos con independencia del lugar donde se encuentren.
Pero quizás sea en el mundo de la educación
donde los cambios vayan a ser más intensos. Por
un lado, la utilización de Internet en las escuelas,
de primaria y secundaria, hace que los niños y
adolescentes puedan tener acceso a una información y un conocimiento como nunca en la historia
de la humanidad había sido posible. Esto sin duda
va a configurar unas nuevas actitudes y valores en
esas generaciones. Por otro lado, el acortamiento
de los ciclos de obsolescencia de las tecnologías, y
las crecientes necesidades de formación en materia de TIC, a todos los niveles, lleva a que las enseñanzas superiores tengan que adecuarse a estas
nuevas realidades. Los estudios superiores universitarios van acortando su duración, dejando paso
a estudios de especialización de postgrado, de ciclo más corto, que pueden adaptarse mejor a las
necesidades de formación continua que van a tener todos los profesionales en el futuro. En cuanto
a las enseñanzas no universitarias, también se engarzan cada vez más con las TIC y se acoplan a ese
esquema de formación continua.
Si nos referimos específicamente al ámbito de
las Administraciones Públicas, es necesario decir
que también éstas se ven sometidas a esa tensión de cambio como consecuencia de la introducción y uso de las TIC, si bien las rigideces en
materia de personal y de organización hacen que
resulte muy dificultoso el incorporar cambios, lo
que merma sus posibilidades de trabajar con mayor eficacia. Uno de los aspectos en los que sí se
está produciendo una gran evolución con una
adaptación activa al nuevo contexto es, como
apuntábamos en el apartado anterior, la administración electrónica y administración online. Su
desarrollo está trasformando el marco de las relaciones del ciudadano y la empresa con la Administración, en especial en las localidades pequeñas y medias.
Junto a ello, quizás las otras grandes áreas en
las que las administraciones sí están también integrando plenamente las TIC y lo que ello supone
de cambios internos son los procesos electorales y
la policía. Sobre lo primero ya hemos comentado
anteriormente, y sobre lo segundo, es la respuesta
lógica a un fenómeno que es una realidad: la utilización de Internet por el mundo de la delincuencia y el crimen organizado.
Como predijo en su día el prestigioso sociólogo
Manuel Castells, el crimen organizado como colectivo ha sabido aprovechar las ventajas de la utilización de Internet para sus fines. Hoy día los ciudadanos se encuentran ante unas nuevas formas
de delitos, los llamados ciberdelitos, y las policías y
administraciones de justicia deben conocer esas
nuevas prácticas para poderles hacer frente en su
función de protección de la seguridad y de la intimidad de los ciudadanos.
Otro sector que se ha visto envuelto en grandes cambios con la aparición de Internet es el de
los medios de comunicación, afectado por la necesidad de la inmediatez en la noticia, y por el
auge de los weblogs. La opinión de los ciudadanos no va a quedar sólo configurada por los hechos descritos y la opinión que los diarios, cadenas de radio y televisiones emitan. Cada vez más
123
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
estos medios deben contar con la información y
opiniones que circulan por Internet.
De igual modo, el mundo del ocio y las expresiones de la cultura reflejan también los efectos de
las nuevas tecnologías sobre la sociedad. Cine, teatro, danza, literatura, pintura, música o escultura
van a reflejar esta nueva realidad.
Por último, y ya desde una aproximación mucho
más amplia, no podemos dejar de referirnos al efecto de las TIC sobre el proceso de globalización que se
está produciendo desde las últimas décadas del siglo XX. Aunque puede decirse que la globalización
económica y social se inició allá por 1870 impulsada
por la mejora en el transporte y las comunicaciones,
fue a partir de 1950, con el impulso al desarrollo y la
cooperación internacional tras la Segunda Guerra
Mundial cuando el proceso se dinamizó, estallando
con la aparición de la televisión primero, y de Internet después. Hoy día vivimos en un mundo globalizado en el que las nuevas tecnologías acortan más
las distancias dentro del planeta, aunque como más
adelante apuntaremos, implican a la vez un agravamiento de las diferencias. Acercamiento y homogeneización por un lado, y distanciamiento y brecha
por otro, son las dos caras de este nuevo fenómeno.
Muchos son los efectos que esta globalización,
acentuada por las TIC, está teniendo sobre la
transformación de la sociedad, y no es éste el lugar para profundizar en ello. Sin embargo, sí es
oportuno destacar dos aspectos importantes, referidos ambos a la esfera del individuo como ciudadano. El primero, relacionado con la actitud ante esos cambios, y el segundo, específico para el
caso de España, relacionado con nuestra lengua.
En cuanto a la actitud de los ciudadanos ante la
globalización y los cambios que ella está produciendo en la sociedad, estamos viviendo lo que algunos
analistas sociales han descrito como «el síndrome
de TINA», las siglas de la frase there is no alternative,
que se traduce en un cierto conformismo intelectual sobre la evolución del proceso que se está produciendo y la manera en la que lo está haciendo sin
grandes ideas o proyectos alternativos. Este conformismo intelectual acaba generando una actitud de
124
rechazo «antisistema» en las generaciones jóvenes,
pero sin defender alternativas ni utopías, que convive con el «pasotismo» imperante. Este es, en buena
medida, el sentimiento de la generación que deberá
asumir su relevo en los próximos años. Es la generación del móvil y de Internet, pero es también la generación del pasotismo y el rechazo al sistema, sin
aportaciones alternativas.
Para terminar, sólo una breve referencia a la lengua española y su previsible expansión. Es un hecho que el español va escalando posiciones crecientes como idioma de mayor uso en Internet en el
mundo, gracias al aumento de usuarios de la red en
el continente iberoamericano, y a la utilización de la
lengua en Norteamérica. Esto va a provocar a medio plazo que sea el español, tras el inglés, la segunda lengua del mundo en importancia en las comunicaciones y difusión del conocimiento.
5.4 Cambios tecnológicos y cambios
sociales. Nuevos retos y oportunidades
En definitiva, las TIC están incidiendo de manera
muy intensa no sólo en la vida cotidiana de las
personas, sino también en la estructura y relaciones organizativas dentro de las instituciones y
empresas en las que desarrollan su actividad los
ciudadanos. A su vez los cambios que se están
produciendo en las actitudes y valores de los individuos van a permitir y propiciar que muchas de
esas trasformaciones sociales se lleven a cabo con
una rápida asimilación. Todo ello está generando
un cambio social cuya magnitud e intensidad aún
es pronto para valorar en su conjunto.
No obstante, sí es posible apuntar ya ciertas
tendencias que se van consolidando y, a partir de
ellas, señalar los retos y oportunidades a los que
nuestra sociedad debe enfrentarse.
Así, podemos destacar, entre los principales cambios que se están produciendo, los siguientes:
• La asimilación por las personas de la idea de
cambio tecnológico y su velocidad.
CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y CAMBIOS SOCIALES
• Una cierta actitud de «inevitabilidad» en relación a los cambios y trasformaciones sociales
que se están produciendo, aportándose pocas
ideas alternativas que puedan servir de contraste o referencia.
• Unas nuevas pautas en la comunicación entre
las personas o ciudadanos, reduciendo la importancia de la distancia física, y abriendo nuevas posibilidades.
• Un interés por lo inmediato y un cierto utilitarismo
tecnológico,desechando lo que «ya» no es útil.
• Un mayor aumento del bienestar social que genera el uso y aplicación de las nuevas tecnologías en todas las esferas de la vida.
• La supremacía de la idea de productividad en el
trabajo y lo que ello implica.
• El outsourcing y la deslocalización son conceptos asumidos como «lógicos» en el ámbito empresarial. Por su parte, surge un rechazo por los
trabajadores a la fuerte competencia y a los fenómenos de deslocalización que generan pérdidas de empleo.
• Las empresas se ven sometidas a continuos procesos de mejora, que implican reorganizaciones
y cambios de estructura. Esto se da tanto en las
pequeñas y medianas como en las grandes
multinacionales, variando por supuesto la escala e intensidad.
• Las Administraciones Públicas se ven también
sometidas a esa tensión de cambio, si bien el resultado se manifiesta fundamentalmente en el
desarrollo de la administración electrónica y la
administración online.
• El sector de la sanidad es uno de los que más intensamente vive una transformación, al incorporarse continuamente nuevas aplicaciones al
diagnóstico y al tratamiento.
• La educación es sin lugar a dudas el sector de
actividad que más se transforma, ya que las necesidades de formación y las técnicas educativas cambian, y por tanto los métodos han de ser
también completamente renovados.
• Los medios de comunicación, el ocio y la cultura
se ven también afectados.
• Las nuevas formas de delito y los nuevos métodos usados por la delincuencia exigen ser combatidos con una administración policial y de
justicia adaptada a ello.
• Por último, las TIC han reforzado el proceso de
globalización con los efectos de todo tipo que
ella está teniendo sobre la sociedad.
Estos serían, en síntesis, los principales cambios
o transformaciones sociales que se están produciendo en la sociedad como consecuencia del
cambio tecnológico que estamos viviendo.
Sin embargo, hay un elemento importante al
que aún no nos hemos referido y que resulta crítico desde el punto de vista de la estabilidad y cohesión social de nuestras sociedades en el futuro.
Nos referimos al grado de igualdad y equilibrio al
que estos cambios se van produciendo. En definitiva, nos referimos lo que se ha dado en llamar la
«brecha digital».
Este concepto, que inicialmente fue acuñado en
Estados Unidos a mediados de los años noventa,
para referirse a las desigualdades sociales que comenzaban a surgir a medida que se desarrollaba
el uso de los ordenadores e Internet, tiene hoy una
plena actualidad con una doble dimensión: nacional e internacional.
En el plano nacional, no son sólo las diferencias
en el uso de las TIC entre zonas urbanas y rurales,
o las diferencias de género, ambas motivo de preocupación inicial, sino las diferencias entre las
personas y los colectivos que usan las tecnologías y las que no los usan. En nuestras sociedades
desarrolladas, las diferencias rural-urbano y
hombre-mujer tienden a eliminarse en gran medida. Sin embargo sí van configurándose «bolsas» de exclusión dentro de la sociedad en relación con el uso de las nuevas tecnologías, lo que
polariza las diferencias sociales entre éstas y el
resto de la sociedad.
Ello se da, fundamentalmente en los grandes
núcleos urbanos, más que en las zonas rurales, y
agrupa en su seno a colectivos marginados entre
los que se encuentran los parados mayores, inmi-
125
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
grantes no integrados, marginados, colectivos de
discapacitados…
En el plano internacional, las diferencias son aún
más palpables destacando el contraste entre los
países cada vez más desarrollados y aquellos otros,
en su gran mayoría africanos, que van quedando
relegados del progreso tecnológico y su bienestar.
Esta realidad implica que los dirigentes políticos, empresariales, institucionales, o simplemente
los ciudadanos responsables, debemos de asumir
que nos enfrentamos a unos retos para conseguir que
los riesgos y oportunidades que generan las
transformaciones que se están produciendo sean
lo más positivas para la sociedad.
Estos retos son:
•
•
126
Potenciar la utilización de Internet y las nuevas tecnologías apoyándose en las posibilidades y oportunidades que brindan.
La creación de un entorno favorable para que
el uso y desarrollo de las TIC pueda producirse, evitando retrasos en la implantación en
zonas y sectores.
•
•
•
Mejorar el grado de medición de los cambios
que se están produciendo, desarrollando indicadores adecuados.
Contribuir a la generación de nuevas ideas y
nuevos planteamientos en relación a los cambios que tienen lugar, con enfoques constructivos.
Evitar la «brecha digital», haciendo un seguimiento de la evolución de los cambios y
sus desigualdades, y reforzando las acciones
de formación y educación (antes y después
de la incorporación del individuo al mercado
laboral).
Pero junto a estos retos, que exigen para ser
afrontados un cierto grado de liderazgo por parte de los responsables en los diferentes ámbitos
de la sociedad, resulta también necesario que
los ciudadanos asuman y adopten actitudes
abiertas y ágiles, para conseguir así que las empresas e instituciones reacciones con agilidad y
flexibilidad a los cambios y adaptaciones que se
van configurando.
II. LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
EN LOS DISTINTOS SECTORES PRODUCTIVOS
6. LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS:
EL EJEMPLO DE LAS TELECOMUNICACIONES
Owen Darbishire y Luis Neves
6.1 Introducción
La transformación del sector de las telecomunicaciones tuvo su inicio a mediados de los años
ochenta, a raíz de la división de la American Telephone and Telegraph Company (AT&T) en ocho
empresas diferentes y de la privatización de British Telecom (BT) en 1984. La liberalización y la
privatización se convirtieron posteriormente en
características predominantes de la reorganización del sector a nivel mundial, especialmente
tras los primeros casos en Gran Bretaña y Estados Unidos1. En 1989, por ejemplo, se constituyó
Telstra, actual operador australiano, y en 1991
una segunda empresa llamada Optus obtuvo su
licencia; la total liberalización del sector no llegó
hasta 1997. No obstante, la estructura de propiedad de Telstra ha sido objeto de debate político
desde entonces. De modo parecido, Alemania vivió a finales de los años ochenta intensos debates políticos que condujeron en 1994 a la privatización de Deutsche Telekom y a la posterior
liberalización del sector, a raíz de cambios en la
legislación de la Unión Europea.
Es evidente, por lo tanto, que las empresas de
telecomunicaciones han hecho frente a cambios
importantes en relación con la reconceptualización de la naturaleza de la prestación de servicios
como empresas privadas en mercados liberalizados. No obstante, a pesar de la envergadura de dichos cambios, el motor principal de la transformación de las empresas de telecomunicaciones ha
sido en realidad tecnológico. Dichos cambios son
la consecuencia de la introducción de tecnologías
de transmisión digital y de sofisticados sistemas
de grabación computerizados, así como de la introducción en curso de tecnologías de conmutación de paquetes por medio de servicios de banda
ancha basados en el protocolo de Internet (IP).
Aunque está claro que no ha habido determinismo tecnológico alguno, la tecnología ha facilitado
numerosos cambios en relación con la estructura
organizativa, la estrategia competitiva y las políticas de recursos humanos en relación con la entrega de servicios.
El ritmo de la transformación que atraviesa el
sector ha aumentado de manera espectacular, algo que queda patente mediante el uso de la con-
1. A pesar de que generalmente se considera que el desmantelamiento de AT&T en 1984 ha sido el origen de la liberalización
del sector de las telecomunicaciones a nivel global, únicamente el mercado de larga distancia estadounidense se vio afectado por dichos cambios. La prestación de servicios «locales», por parte de las Regional Bell Operating Companies (RBOC), conservó su condición de monopolio protegido incluso después de la Ley de Telecomunicaciones de 1996, ya que ésta sólo introdujo una lenta política de competencia restrictiva. Mientras tanto, las RBOC permanecieron sujetas a una rigurosa normativa
política (Batt y Darbishire 1997, 2001).
129
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
mutación de redes. En los años veinte, las empresas de telecomunicaciones introdujeron el sistema
de conmutación Strowger (denominado en AT&T
sistema Rotary), ideado en 1889, y en los años cuarenta se incorporó el sistema de conmutación
crossbar o de barras cruzadas. Dichos sistemas de
conmutación predominaron en el sector durante
décadas y en 1980 constituían casi el 75 % de las
conmutaciones tanto en BT como en AT&T. Hubo
que esperar a finales de los años noventa para conseguir la digitalización total. Desde entonces, sin
embargo, la vida útil de los sistemas de conmutación ha disminuido de 20-30 años a un corto período determinado por la potencia de procesamiento
y la capacidad de conmutación modular, que se
asemeja a un ordenador (y en esencia lo es).
Dichos cambios quedan patentes en la decisión
de BT de transformar de nuevo su red, mediante la
sustitución del actual sistema de 16 redes superpuestas por una única infraestructura de redes
basada en el protocolo de Internet (IP), de la que
se beneficiarán todos los servicios para 2010. Esta
inversión de 10.000 millones de libras (18.500 millones de dólares) permitirá establecer la primera
arquitectura global de «redes de próxima generación» de una empresa de telecomunicaciones. La
transformación de BT, compañía de telecomunicaciones a la cabeza, favorecerá el servicio «TriplePlay», oferta conjunta de telefonía fija y móvil,
banda ancha y televisión IP, así como el rápido desarrollo y utilización de muchos otros servicios.
Desde mediados de 2006, las diez ciudades principales de Alemania están conectadas a una nueva
red ultrarrápida de banda ancha a través de fibra
óptica gracias a Deutsche Telekom, que tiene plena
confianza en el establecimiento de las condiciones
políticas necesarias. El grupo Deutsche Telekom
ofrecerá servicios iniciales en el curso de este año a
fin de demostrar las nuevas posibilidades que
ofrecerá dicha red gracias a tasas de transmisión
de hasta 50 Mbit/s. La transparencia regulatoria y
el compromiso necesarios para el lanzamiento de
una infraestructura innovadora de 3.000 millones
de euros para finales de 2007 todavía brillan por su
130
ausencia, pero Deutsche Telekom afirma que invertirá alrededor de 500 millones de euros iniciales
en dicho lanzamiento. Esta red de alta velocidad
conllevará cambios esenciales y nuevas perspectivas en áreas como el trabajo, la sanidad y el aprendizaje electrónicos. La transmisión de datos a
tiempo real y las aplicaciones de diálogo con un
gran volumen de datos se harán realidad. Asimismo, Deutsche Telekom ha lanzado el programa
«Conquer the home», cuyo objetivo es alcanzar el
millón de clientes en relación con la oferta TriplePlay a finales de 2007.
Además del lanzamiento de la infraestructura
de banda ancha, la labor conjunta de las divisiones T-Com y T-Online desempeñará un papel fundamental en la implementación de innovadoras
aplicaciones de banda ancha. La red de alta velocidad hará posibles los servicios IPTV, como por
ejemplo la televisión por Internet. Diversas pruebas sobre el terreno realizadas en relación con
compañías de televisión han tenido resultados
satisfactorios. Walter Raizner, presidente del consejo, afirma que «no cabe duda de que la televisión será uno de los factores clave de nuestra oferta Triple-Play. Deutsche Telekom ofrecerá una
amplia gama de canales de televisión gratuitos,
con una gran oferta de películas».
La consecuencia de dichos cambios es evidente.
El estable monopolio generalmente público que
prestaba un servicio básico se ha visto transformado hasta tal punto que el término «sector de
las telecomunicaciones» se está convirtiendo en
un nombre poco apropiado, ya que se trata más
bien de un sector basado en las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC). La transformación de los servicios proporcionados por dicho
sector ilustra a la perfección dicha tendencia. A
mediados de los ochenta, la telefonía de voz constituía el 90 % de los ingresos de los operadores
públicos de telefonía. A pesar de que el mercado
de las empresas era más rentable que el mercado
de los clientes particulares (la ratio de rentabilidad de muchas empresas era de 80-20 en relación
con dichos sectores), dicha situación era universal.
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
La situación ha cambiado por completo. En
Gran Bretaña, por ejemplo, los clientes particulares de BT representan en la actualidad únicamente el 28 % de los ingresos de la empresa, mientras
que las llamadas telefónicas de particulares suponen el 9 %. La descripción de BT como una empresa de servicios de la tecnología de la información
es cada vez más acertada. Asimismo, en Australia,
por ejemplo, Ross y Bamber (2005) afirman que
los ingresos obtenidos por Telstra en el año 2000
gracias a las nuevas tecnologías (incluidos los servicios de telefonía móvil, datos e Internet) superaron los ingresos procedentes del mercado de telefonía local y de larga distancia. Esta tendencia se
ha acelerado desde entonces y se reproduce de
manera similar en la mayoría de las empresas de
telecomunicaciones a nivel internacional.
Así pues, la naturaleza misma del sector está
transformándose rápidamente. Anteriormente, la
oferta del sector se limitaba a prestar un simple
servicio de manera eficiente. La oferta potencial
de productos es en la actualidad tan extensa que
el desafío estratégico es establecer una cartera de
servicios que tengan una gran demanda y generen ingresos en consecuencia, así como ajustar la
prestación de servicios a los mismos. El sector de
las telecomunicaciones ha recorrido, pues, un
gran camino desde los días (muy recientes) de las
empresas de servicios. Dicha transformación supone un importante desafío en relación con los
servicios y seguirá su camino a ritmo acelerado
durante la próxima década.
Estas tendencias ilustran no sólo la cada vez
mayor heterogeneidad del sector, sino también su
creciente importancia. Hace 20 años representaba aproximadamente el 2 % del PIB, mientras que
en la actualidad ha aumentado hasta un 3 %. El
sector también acapara un porcentaje desproporcionado de inversión dentro de cada país, aunque
la importancia fundamental del mismo reside en la
importancia estratégica de dicha inversión. Sin
embargo, la transformación del sector no ha supuesto una aceleración del crecimiento de la productividad, el cual ha sido elevado durante décadas y, según los datos, ha ido disminuyendo
durante los últimos veinte años. En Estados Unidos, por ejemplo, el promedio anual de crecimiento de la productividad durante los 30 años anteriores a la desmantelación de AT&T en 1984 se
situaba por encima del 6 %, en contraposición a
los 20 años posteriores, que han sido testigos de
un descenso marginal de la productividad hasta
situarse en el 5,5 %2.
En cambio, la transformación del sector se ha
caracterizado por la modificación de la naturaleza
misma de la entrega del servicio, del entorno (cada vez más competitivo) y de la redistribución de
ingresos entre empresas y sectores de la industria. El sector de las telecomunicaciones continúa
siendo la columna vertebral de las comunicaciones, aunque la naturaleza de las mismas sea cada
vez más diversa, sofisticada e importante para todas las empresas.
La rápida expansión del sector de la telefonía
móvil desde finales de los años noventa es un ejemplo de dicha transformación. Los ingresos globales
procedentes del mercado de las telecomunicaciones en Gran Bretaña aumentaron bastante por encima del 50 % en los seis años siguientes a 1998, el
85 % del cual se atribuyó a la expansión del sector
de la telefonía móvil. En varios países, cada vez hay
más hogares que ya no disponen de servicio de línea fija e incluso antes de la competencia que supusieron los servicios VoIP el sector de la telefonía
fija representaba únicamente la mitad de los ingresos del sector. La cuota de mercado de los operadores históricos en ejercicio muestra una tendencia a
la baja, la cual ha impulsado a dichas empresas a
invertir cada vez más en las nuevas tecnologías y en
enfoques estratégicos.
A medida que se han ido sucediendo dichos
cambios tecnológicos e industriales, las estrate-
2. Datos calculados a partir de Statistics of Common Carriers (FCC). Dichas conclusiones concuerdan con Keefe y Boroff
(1994), quienes a pesar de utilizar diferentes medios llegan a conclusiones similares.
131
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
gias competitivas también han sufrido cambios,
que han estimulado a las empresas a introducir
nuevos modelos en relación con la entrega de servicios. Dichos cambios se han sumado a múltiples
cambios de organización, tales como: una tendencia oscilante entre la centralización, la descentralización y la divisionalización; la segmentación de
los mercados en grupos cada vez más diferenciados en función del valor añadido; la adopción de
distintos modelos de empleo, prácticas laborales,
y demandas de cualificación dentro de cada segmento de clientes; el aumento de las reducciones
de plantilla a pesar de la creciente complejidad y
nivel de los servicios prestados; un alto grado de
externalización y traslado de puestos de trabajo al
extranjero; y, en numerosos países, la marginalización de los sindicatos y de los representantes de
los empleados.
6.2 La distribución del empleo
Tal y como ha sucedido con los ingresos del sector,
cada vez más fragmentados, el empleo también
ha experimentado una gran distribución entre las
empresas, que cada vez recurren más a la subcontratación y externalización de servicios. El caso de
BT ilustra a la perfección la transformación de dicha pauta en Gran Bretaña. En 1984, BT era sinónimo de contratación en el sector, si bien en 2005 la
empresa sólo contrató al 40 % del personal del
sector de las telecomunicaciones. La transformación de la distribución del empleo en el ámbito
empresarial sufrió algún contratiempo. En 1995,
tras una década de privatización y liberalización,
BT todavía constituía el 85 % de la contratación
del sector. Sin embargo, incluso durante dicho período las pautas de contratación dentro del sector
distaban mucho de ser estables.
Durante la primera década tras la privatización,
los puestos de trabajo en BT disminuyeron un
43 %, aunque dicha disminución no se compensó
mediante el aumento de la contratación en otros
sectores de la industria. El sector vivió su momen-
132
to decisivo a mediados de los noventa, con el rápido desarrollo del sector de la telefonía móvil, gracias al cual el empleo en el sector aumentó un
55 % en la década posterior a 1995. El empleo en el
sector ha sido relativamente estable, a pesar de
que BT redujo los 241.100 puestos de trabajo en
1984 hasta alcanzar un mínimo de 91.600 en
2004, antes de volver a aumentar posteriormente. En cierta medida, la tendencia del empleo a
disminuir bruscamente no fue únicamente una
consecuencia prevista del cambio tecnológico, sino que constituyó una respuesta estratégica a las
presiones de los mercados financieros a fin de
mejorar aspectos fundamentales como la productividad o la presión de los costes a raíz de severos
regímenes de fijación de precios.
Dichos recortes de personal se han observado
igualmente en Australia, donde entre 1989 y 2001
Telstra realizó recortes en una plantilla de 84.000
empleados hasta alcanzar los 40.000 en relación
con las actividades internas (Ross y Bamber, 2005).
Asimismo, en Nueva Zelanda, TCNZ adoptó un
drástico programa de reducción de plantilla mediante la externalización de gran parte de sus servicios. A finales de los ochenta, TCNZ contrató a
25.000 empleados, aunque en 2003 dicha cifra disminuyó casi un 80 % hasta situarse en los 5.500
empleados fijos. La drástica estrategia de externalización llevada a cabo por la empresa incluyó el
traslado de casi la totalidad de los técnicos de la
empresa principal mediante la combinación de expedientes de regulación de empleo y la constitución de una nueva filial (ConnecTel) (ibíd.). Dichas
reducciones de plantilla por parte de los actuales
proveedores de telecomunicaciones han sido posibles a causa del reemplazo tecnológico de los empleados y de una modificación importante de los
límites de la empresa, que se ha traducido en un
aumento de la subcontratación, la externalización
y el traslado de puestos de trabajo al extranjero,
elementos que analizaremos más adelante.
En relación con la trayectoria de las empresas
de telecomunicaciones, cabe destacar el importante papel que han desempeñado tanto la estra-
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
tegia competitiva de las empresas como los derechos laborales de los empleados en diversos países. Por ejemplo, la protección del empleo y el poder de acción de los empleados de Deutsche
Telekom son mucho mayores en comparación con
los de los empleados de economías de mercado liberales como Estados Unidos, Gran Bretaña y Australia. Dos han sido las consecuencias de la elevada protección del empleo en Deutsche Telekom.
En primer lugar, Deutsche Telekom ha visto limitada su capacidad de recurrir fundamentalmente a
la reducción de plantilla como estrategia de reducción de costes, por lo que ha tenido que buscar
otras alternativas para aumentar sus ingresos. En
segundo lugar, Deutsche Telekom ha optado por
la recolocación de los empleados desplazados por
la tecnología en nuevas áreas de negocio en expansión tales como la telefonía móvil u otros servicios. En 2004 más del 70 % de los empleados de
Deutsche Telekom no podían ser despedidos gracias a importantes derechos laborales (Deutsche
Telekom cuenta todavía con un 49 % de funcionarios y un 23 % de empleados con protección permanente). Asimismo, un 24 % de los empleados
cuenta con protección temporal hasta finales de
2008. Únicamente el 4 % se beneficia de la protección normal que ofrece la ley. A pesar de lo anterior, en 2006 la empresa ha propuesto un drástico
programa de reducción de plantilla con el objetivo
de reducir 25.000 puestos de trabajo a finales de
2008. La empresa ha destinado 3.300 millones de
euros a dicho programa, basado en un plan de bajas voluntarias y jubilaciones anticipadas, que supondrá a partir de 2009 un ahorro anual en costes
de 1.700 millones. Por el contrario, en Estados Unidos y Gran Bretaña el exceso de personal procedente de actividades tradicionales de telecomunicaciones normalmente no ha tenido acceso a
puestos de trabajo en nuevos sectores en expansión dentro de la misma empresa. Dicho enfoque
comparativo ilustra a la perfección las opciones
de la elección estratégica dentro del sector, así como las diferentes consecuencias de cada alternativa en relación con los empleados.
No obstante, la modificación de las pautas laborales no ha supuesto reducciones generalizadas. A pesar de que los servicios prestados son cada vez más sofisticados desde un punto de vista
tecnológico, los empleados que han experimentado un descenso más pronunciado han sido precisamente los que estaban familiarizados con la
tecnología. En el caso de la empresa australiana
Telstra, por ejemplo, el grupo profesional con la
mayor tasa de empleo a lo largo de los últimos 15
años fue el cuerpo técnico. Asimismo, en 1984 los
técnicos de BT representaban el 54 % de la totalidad de los empleados, cifra que fue disminuyendo
hasta situarse en el 44 % en 2003. Más significativa es la disminución absoluta del 60 % que tuvo
lugar durante dicho período de tiempo. En otras
empresas tales como AT&T y las RBOC en Estados
Unidos se observa una tendencia similar. Dicha
tendencia ha mostrado cambios significativos en
la naturaleza del trabajo asumido por el sector, en
particular, en la capacidad de controlar, diagnosticar y reparar las conmutaciones a distancia, tareas que llevan cabo unos pocos ingenieros cada vez
más especializados.
El descenso del número de técnicos en el sector
no ha provocado un aumento de la proporción de
personal administrativo en dichas empresas. Aunque sí que ha habido un aumento de la proporción
de empleados en centros de atención telefónica,
especialmente a finales de los años noventa, dicho
aumento se ha visto compensado por descensos
en otros sectores. Los cargos directivos constituyen, en realidad, el grupo que ha experimentado
un mayor aumento. Tanto en Gran Bretaña como
en Estados Unidos, por ejemplo, la proporción de
empleados que ocupan cargos directivos se ha duplicado en comparación con las cifras de principios
de los ochenta, lo cual supone un cambio espectacular en la composición de la plantilla del sector de
las telecomunicaciones.
Sin embargo, cabe destacar que existen algunas diferencias fundamentales en función de cada país, ilustradas a la perfección por los casos británico y estadounidense. A principios de los
133
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
ochenta, la proporción de cargos directivos en Bell
System era prácticamente el doble que en BT, aunque ya se ha mencionado que dicha proporción se
ha duplicado en ambos países. Ello significa que
en el año 2000 más de la mitad de los empleados
de AT&T eran cargos directivos, en comparación
con aproximadamente el 30 % en el caso de BT. Dichas diferencias indican que los derechos laborales de los empleados son diferentes en cada país.
En Estados Unidos, los cargos directivos no tienen
derecho a afiliarse a un sindicato según la Ley Nacional de Relaciones Laborales, una línea divisoria
entre categorías de trabajadores que no existe en
la mayoría de los países, en los que el derecho a organizarse es un derecho generalizado. A causa de
dicha exención, ciertas empresas estadounidenses del sector de las telecomunicaciones y otros
sectores han optado por designar a sus empleados como cargos directivos, a fin de restringir la
posibilidad de afiliación sindical y reducir así la
fuerza de los sindicatos.
6.3 El sector de la telefonía móvil
y el empleo
El sector de la telefonía móvil ilustra a la perfección la naturaleza cambiante de los servicios prestados y el empleo. A pesar de que el desarrollo del
sector de la telefonía móvil ha supuesto un importante incremento de los ingresos brutos del
sector, el empleo no ha experimentado un crecimiento en consonancia con el mismo, puesto que
se trata de un sector intensivo en capital. En este
sentido, el sector de la telefonía móvil es distinto
de los servicios de telefonía fija. En efecto, el sector de las telecomunicaciones en su totalidad es
cada vez más intensivo en capital: en 1990 la relación capital-trabajo de BT era de casi el 2:1, mientras que en 2006 es superior al 4:1. Se trata, no
obstante, de cifras insignificantes si las comparamos con las del sector de la telefonía móvil en
Gran Bretaña, con una relación capital-trabajo de
aproximadamente el 10:1.
Esta diferencia pone de manifiesto las diferentes arquitecturas de red de los sectores de la telefonía móvil y fija y, en particular, la ausencia del
«último kilómetro», componente de la red fija relativamente intensivo en trabajo 3. La estructura
intensiva en capital del sector de la telefonía móvil refleja la integración tecnológica de la red. Como consecuencia, la contratación de técnicos es
escasa, por lo que el diagnóstico, la reparación y el
mantenimiento a distancia deben ser llevados a
cabo por parte de ingenieros de software. Así
pues, a pesar del desarrollo tecnológico del sector,
en 2003 únicamente un 7 % de los empleados directos de la empresa de telefonía móvil O2 eran
técnicos (en comparación con el 44 % en el caso
de BT). Dicho de otro modo, la plantilla de técnicos
de O2 representaba únicamente el 3 % de la de BT.
Los datos anteriores nos permiten extraer tres
conclusiones acerca de la naturaleza de los servicios
prestados. En primer lugar, resulta evidente que no
existe una relación clara entre el desarrollo técnico
de un sector y la contratación de una plantilla de
técnicos cualificados. Al contrario, la aplicación de
tecnología avanzada normalmente implica un menor número de técnicos, puesto que el trabajo lo
acaparan unos pocos ingenieros de software altamente especializados, que pueden controlar la red a
distancia. En segundo lugar, la integración tecnológica de los equipos de red ha provocado una redistribución internacional de la ubicación de la cualificación,la cual reside en las facilidades de investigación
(y a veces de producción) de los proveedores internacionales de equipos de telecomunicaciones. Dicha tendencia siempre ha existido, pero la desaparición en muchos países de la figura del proveedor
nacional de equipamiento ha agravado la situación:
la cualificación nacional ya no resulta imprescindible. La quiebra de Marconi, a raíz de la decisión de BT
de no utilizarlo como proveedor principal de su nueva red 21CN, ilustra lo mencionado anteriormente.
3. Hay que destacar que todas las empresas de telefonía móvil utilizan redes fijas para la transmisión de llamadas.
134
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
El efecto global de ambas tendencias es que el
número de técnicos contratados en dicho sector
de alta tecnología es en la actualidad el más bajo
de la historia. Por el contrario, las empresas de telecomunicación móvil se han convertido, en gran
medida, en organizaciones estratégicas y de maketing con un alto grado de planificación y en las
que se que desempeñan actividades de ingeniería. Dichas organizaciones son cada vez más profesionales y más de la mitad de sus empleados
son licenciados y ostentan cargos directivos. De
hecho, en casos extremos como el de Corea, alrededor de un 80 % de los empleados directos posee una titulación superior (Bae, 2004). La determinación del grado de integración vertical ha
supuesto una decisión estratégica fundamental
para las empresas de telefonía móvil. Mientras
que Corea ha recurrido a la externalización siempre que le ha sido posible, otros países han optado
por prestar más atención al mantenimiento de las
actividades internas de atención al cliente. Dicha
decisión estratégica se ha visto influenciada de
manera considerable por las dificultades inherentes a la gestión de contratos complejos y a la voluntad de garantizar una atención al cliente satisfactoria, siempre que dichas actividades se lleven
cabo en condiciones de plena competencia. No
obstante, algunas empresas han tratado de encontrar un término medio.
6.4 La externalización en el sector
de las telecomunicaciones
Las empresas de telefonía móvil han adoptado enfoques diferentes en relación con la integración
vertical, en función del grado de externalización y
subcontratación de los centros de atención telefónica y los puntos de venta al por menor e incluso
del mantenimiento de redes. A pesar de que ha habido una tendencia general a la desintegración
vertical, ésta varía considerablemente de un país a
otro y está influenciada por el impacto de las instituciones nacionales (incluidos los derechos labora-
les y sindicales) sobre dichas estrategias de gestión. En Corea, las empresas de telefonía móvil han
conservado «el trabajo del conocimiento» a nivel
interno, aunque han subcontratado otras actividades, especialmente las relacionadas con operaciones estandarizadas (Bae, 2004). En dichas empresas, los costes laborales constituyen únicamente el
3,5 % de la facturación (en comparación con el 22 %
del proveedor de telefonía fija Korea Telecom) y el
modelo de empleo es conceptualmente distinto al
de las actividades tradicionales de producción o
servicios (ibíd.). En dichos casos, el número de trabajadores a tiempo completo de las empresas subcontratadas supera al de las empresas de telefonía
móvil, con una relación superior al 4:1.
En otros países, las empresas de telefonía móvil
han asimilado gran parte de las operaciones, incluidos los centros de atención telefónica y los
puntos de venta al por menor. Uno de los factores
fundamentales que influye en dichas estrategias
de gestión es el hecho de considerar que dichos
puntos de contacto directo con el cliente son fundamentales a fin de obtener clientes y conservarlos. La externalización de actividades de atención
al cliente comporta vulnerabilidades estratégicas
para las empresas de servicios del sector. Para reducir dicho riesgo, las empresas de telefonía móvil
de Corea tratan de integrar rigurosamente las actividades de los proveedores de servicios en la empresa principal, por lo que los subcontratistas tienen menos capacidad de maniobra en relación
con las prácticas o políticas laborales. No obstante, las empresas principales «ofrecen un apoyo
importante (a los subcontratistas) mediante el suministro de la infraestructura, las facilidades y la
formación necesarias». Las condiciones laborales
y las políticas de recursos humanos están muy
condicionadas y «los subcontratistas se limitan a
establecer los salarios y las condiciones laborales
respetando las restricciones estructurales y la
normativa» que determine la empresa de telefonía móvil principal (Bae, 2004).
En Brasil se han documentado pautas muy similares de subcontratación (Larangeira y Neto,
135
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
2004). Igual que en otras empresas y países mencionados anteriormente, los niveles de empleo de
las empresas regionales de telefonía fija sufrieron una brusca caída, con descensos de entre el
45 % y el 70 % entre 1997 y 2003, a causa del desplazamiento tecnológico y de la externalización
de actividades tales como la instalación, la reparación, el mantenimiento, la formación y la atención telefónica. El número de empleados subcontratados por una empresa regional de telefonía
fija era cuatro veces superior al número de empleados internos (ibíd).
En Australia, la nueva empresa Optus depositó
su confianza en terceros proveedores (Ross y
Bamber, 2005). En 2004 Optus tenía 4 o 5 empleados subcontratados por cada trabajador a tiempo completo de la misma empresa y también hacía uso de contratos temporales «a plazo fijo».
Las condiciones laborales de los empleados de las
empresas subcontratadas suelen ser peores que
las de la empresa principal, algo que queda patente en el caso de Optus, cuyos proveedores han
recurrido al sueldo vinculado al rendimiento y a
otras prácticas laborales igualmente precarias.
«Optus, por tanto, no tiene que ofrecer el mismo
sueldo ni las mismas condiciones laborales a dichos trabajadores que a su plantilla fija. Ello ha
contribuido a mantener una estructura organizativa con menos personal en comparación con
Telstra» (ibíd).
La externalización de servicios ha conllevado en
numerosos países dificultades en relación con el
cumplimiento contractual y los estándares de entrega de los servicios. La relación con los proveedores no ha sido ni mucho menos fácil, algo que
queda patente en los casos de Telstra y BT, cuyas
funciones relacionadas con los recursos humanos
se externalizaron a Accenture Human Resource
Services. La externalización tiende a acentuar la
tensión entre el ahorro de costes y la mejora de los
servicios en algunas actividades, además de favorecer la existencia de áreas peor abastecidas, la
pérdida de receptividad (a causa de contratos inconclusos) e incluso el deterioro del servicio.
136
6.5 Los sindicatos y la limitación
de elección
A pesar de que los operadores en ejercicio suelen
destacar que la burocracia es el principal problema al que han hecho frente, en la mayoría de los
países dichos operadores han visto limitada su capacidad para contravenir dicho legado institucional y recurrir a la externalización y la subcontratación. Es decir, han aparecido algunas diferencias
considerables en la estructura organizativa y los
métodos de entrega de servicios en el sector de
las telecomunicaciones, en función de la historia y
la edad. Uno de los factores determinantes de las
alternativas propuestas ha sido la fuerza de los
sindicatos y otros representantes de los empleados. En Estados Unidos, por ejemplo, el influyente
sindicato Communications Workers of America
(CWA) suele restringir contractualmente la subcontratación o externalización del trabajo «tradicional». A pesar de que la interpretación de los
contratos ha sido objeto de innumerables conflictos, las empresas de la antigua Bell System han
visto limitada su capacidad de elección estratégica. Ross y Bamber (2005) han observado el mismo
efecto debido al legado histórico y a estructuras
institucionales que limitan la reestructuración,
como en el caso de Telstra.
En Gran Bretaña, el sindicato Communications
Workers Union (CWU) también ha limitado de forma considerable la capacidad de externalización
de las empresas. Las campañas sindicales, como
por ejemplo la campaña Pink Elephant (contra el
traslado de puestos de trabajo a la India) también
han mostrado su eficacia a la hora de limitar el
creciente traslado de puestos de trabajo al extranjero. A pesar de lo anterior, se ha registrado un importante aumento de la externalización de ciertas
actividades, especialmente a raíz de la depresión
del sector de las telecomunicaciones en 2001. En
respuesta a unos niveles de deuda especialmente
elevados (debidos en gran parte a la deuda acumulada por la subasta de licencias de telefonía
móvil 3G) BT trasladó más de 20.000 puestos de
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
trabajo fuera de la empresa. La empresa, que ya
había externalizado actividades secundarias como el catering, la limpieza y la seguridad, entre
otras, aprovechó la oportunidad para externalizar
actividades relacionadas con la gestión de los recursos humanos, la formación y la gestión de la
propiedad, entre otras. A pesar de que normalmente se recurre a trabajadores procedentes de
agencias de colocación, se trata de puestos que
suelen ser cubiertos mediante contratos de representación sindical, lo cual pone de manifiesto una
importante diferencia respecto de la situación de
las nuevas empresas de telecomunicaciones, en
las que se recurre a trabajadores temporales y trabajadores procedentes de agencias de colocación,
así como a la externalización de trabajadores a fin
de evitar una mayor afiliación sindical.
A pesar de que las nuevas empresas, muchas
de las cuales carecen de sindicatos, han experimentado una mayor libertad a la hora de determinar sus límites empresariales, hay que destacar que la privatización ha tenido ciertas
consecuencias en algunos casos. Por ejemplo, según un estudio comparativo sobre la privatización de las empresas de telecomunicaciones en
México y Argentina, la debilitación de los derechos a raíz del proceso de privatización en Argentina supuso la debilitación de los sindicatos y una
brusca caída del empleo en la siguiente década.
Por el contrario, la mayor protección de los derechos laborales en México fomentó un enfoque
colectivo entre la patronal y los sindicatos, una
mayor estabilidad laboral, mejores condiciones
laborales y la continuación de la negociación sindical. En Brasil, las diferentes estrategias sindicales han repercutido de manera considerable en la
relación con la patronal tras la privatización (Larangeira y Neto 2004). En Alemania, las medidas
llevadas a cabo durante el proceso de privatización protegieron de forma considerable la fuerza
de los derechos y los contratos laborales, algo que
afecta directamente a la libertad de la empresa
para aprobar nuevas estrategias y estructuras organizativas.
Sin embargo, hay que destacar que la subcontratación y la externalización de ciertas actividades no están destinadas únicamente a conseguir
una estructura organizativa con menos empleados y una reducción de costes. En algunos casos,
como por ejemplo el de Corea, la subcontratación
forma parte de una estrategia para evitar la sindicalización de sus trabajadores. En este sentido,
Bae (2004) sostiene que los trabajadores de dichas empresas «no pueden afiliarse ni recurrir a
organizaciones o entidades que representen sus
posturas o intereses», como consecuencia de
enérgicas estrategias anti-sindicalización por parte de la empresa principal.
Numerosas empresas de telecomunicaciones
han visto limitada su capacidad de maniobra por la
fuerza de los sindicatos, y consideran que dichas relaciones restringen su capacidad de competir eficazmente. Este punto de vista está especialmente
extendido entre «economías de mercado liberales»,
tales como Estados Unidos, Gran Bretaña, Australia
y Nueva Zelanda. En dichos países existen numerosos ejemplos de empresas que adoptan un enfoque
más unitario respecto de las relaciones laborales,
por lo menos con ciertos empleados.
En Gran Bretaña, por ejemplo, BT trató de aprovechar la débil protección de los derechos de negociación colectiva a fin de excluir a numerosos
cargos directivos de los convenios de negociación
colectiva. Para ello, la empresa se valió de estrategias tales como ofrecer «contratos personales»
con mejores condiciones, a cambio de renunciar a
los derechos de reconocimiento. Dichas estrategias tuvieron cierto éxito, pero las reformas de la
legislación en materia de empleo a partir del año
2000 han contribuido a la restitución de cierto
grado de negociación colectiva para determinados grupos de cargos directivos. En el caso de los
empleados que no ocupan cargos directivos, el
sindicato CWU mantiene su influencia dentro de
BT, gracias a una alta afiliación sindical y a la confianza depositada en el sindicato por parte de los
trabajadores, unida a cierto grado de desconfianza hacia los cargos directivos. A pesar de lo ante-
137
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
rior, el sindicato no ha conseguido institucionalizar un enfoque colectivo, con un compromiso real
por parte de la empresa en relación con las decisiones estratégicas, a causa de la ausencia de mecanismos de apoyo institucional.
Ross y Bamber (2005) ponen de manifiesto que a
principios de los noventa el operador australiano
Telstra respondió a una serie de conflictos laborales
mediante la adopción de un enfoque colectivo con
los sindicatos. Sin embargo, la inherente debilidad
de las estructuras institucionales de gobernanza
empresarial y de los sindicatos en numerosos países anglosajones comporta una gran dificultad para institucionalizar un equilibrio de fuerzas entre
los grupos de interés y conseguir así el apoyo necesario para garantizar la eficacia de dicho enfoque
colectivo. Lo sucedido en Telstra constituye un buen
ejemplo de lo anterior: la plantilla de la empresa sufrió algunos cambios en relación con altos cargos
directivos, a raíz de los cuales se revocó el enfoque
colectivo. La postura de la junta directiva fue radicalizándose hasta que en 2002 «la relación con los
sindicatos era la mínima exigida por la legislación
aplicable (en materia de relaciones laborales)»
(Ross y Bamber, 2005). De un modo parecido, empresas como Optus también han oscilado entre la
adopción de enfoques «débiles» o «firmes» en relación con la gestión de recursos humanos, en función de la preferencia de los directivos de la empresa (ibíd.).
En Estados Unidos se observan resultados similares en empresas como AT&T. Con el objetivo de
introducir cambios significativos en el ámbito organizativo y contractual, a principios de los noventa la empresa accedió a establecer un nuevo enfoque colectivo, conocido como «Workplace of the
Future», destinado a crear un compromiso entre
la patronal y los sindicatos en relación con las actividades del puesto de trabajo, la unidad de negocios y las decisiones estratégicas. Durante la década posterior, dicha estructura tuvo cierto éxito en
determinados departamentos, aunque finalmente fracasó debido al enfoque anti-sindicalización
de diversos altos cargos departamentales y a la
138
falta de fuerza laboral que consiguen los comités
de empresa en países como Alemania.
Sin embargo, si consideramos el sector como un
todo, los sindicatos han salido especialmente mal
parados en las «economías de mercado liberales».
La legislación en materia de empleo de dichos países no facilita un apoyo firme a los sindicatos a la
hora de obtener derechos de reconocimiento en relación con nuevos puestos de trabajo. La organización de las empresas de telefonía móvil (con la excepción de O2, que fue parte de BT) o de la mayoría
de los empleados del sector de la televisión por cable (que también suministra servicios de telecomunicaciones) ha sido prácticamente imposible para
el sindicato británico CWU. En 1984, cuando tuvo
lugar la privatización, aproximadamente el 80 % de
los empleados del sector estaban afiliados a un sindicato. Sin embargo, a medida que la cuota de
empleo de BT fue disminuyendo, también lo hizo la
afiliación sindical. De hecho, el sector de las telecomunicaciones se caracteriza en la actualidad por
una baja sindicalización: aproximadamente sólo
uno de cada tres empleados pertenece a un sindicato. La cada vez más frecuente tendencia a no sindicalizarse resulta evidente en Estados Unidos.
En Australia, la afiliación sindical en Telstra «sufrió un descenso considerable» de los años noventa en adelante. A pesar de que el sindicato de la
compañía siempre había contado con numerosos
afiliados, la cifra fue disminuyendo progresivamente. Las consecuencias para los sindicatos han
sido muy graves. El descenso de la contratación
por parte de los operadores actuales y la escasa
contratación de sus nuevos competidores han
provocado un descenso de los niveles globales de
afiliación y un aumento de la presión financiera.
La fusión sindical ha sido uno de los métodos para
hacer frente a dicho problema. El sindicato británico CWU nació por medio de la fusión del sindicato postal y el de telecomunicaciones. A pesar de
dicha fusión, se trata de un sindicato económicamente inestable que, desde su creación en 1995,
sufre pérdidas cuantiosas cada año. En realidad, el
sindicato ha podido seguir desempeñando sus ac-
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
tividades eficazmente en gran parte gracias al
apoyo recibido de BT, que ofrece facilidades y permisos para ausentarse del trabajo a los representantes sindicales de cada delegación. El hecho de
depender del apoyo de la compañía implica numerosos problemas, dada la naturaleza fragmentaria del sector en su totalidad y la proliferación
de unidades de negociación colectiva, en las cuales el sindicato representa a sus afiliados. En Alemania, el sindicato postal y de telecomunicaciones (DPG) se unió a otras centrales sindicales
alemanas para formar el sindicato de servicios de
Alemania (VERDI), con el objetivo de tomar impulso para hacer frente al vertiginoso mundo de las
telecomunicaciones, en cambio constante, así como de organizar el sector privado de las telecomunicaciones, principalmente el creciente sector
de la telefonía móvil. Lo mismo sucedió en Francia
e Italia, donde los tradicionales sindicatos del sector de las telecomunicaciones se unieron a otros
sindicatos del sector a fin de hacer frente a la
transformación del mismo. Sin embargo, en la
mayoría de los casos dicha fusión respondía en realidad a la voluntad de ocultar el constante descenso de la afiliación sindical, por una parte, y a la
incapacidad para organizar nuevas compañías, a
pesar de operar en un entorno extremadamente
protegido, por la otra.
En cualquier caso, los sindicatos están expuestos de manera inevitable a los cambios en las políticas de gestión. A mediados del año 2000, por
ejemplo, la patronal de Telstra decidió eliminar las
deducciones automáticas en nómina destinadas
al pago de la cuota sindical, lo cual supuso una debilitación de la situación del sindicato. En un
ejemplo todavía más drástico, la modificación de
la legislación en materia de empleo en Nueva Zelanda supuso la eliminación de gran parte de las
protecciones históricas de que disfrutaban los
sindicatos. El sindicato de Telecom Corporate New
Zealand (TCNZ) vio peligrar su existencia cuando
la empresa adoptó una agresiva postura anti-sindicalización, que contemplaba medidas tales como la externalización de gran parte de los técni-
cos y otros empleados, el uso de contratos laborales individuales y el correspondiente rechazo de
los convenios colectivos. En 1999 TCNZ no formó
parte de la negociación sindical, lo cual supuso la
quiebra del sindicato CEWU (Ross y Bamber,
2004). En los últimos tiempos, el número de afiliados no llega al mínimo necesario para garantizar
la supervivencia de los sindicatos. A fin de hacer
frente a dicha realidad, la Global Trade Union Organisation lanzó una intensa campaña organizativa, centrada principalmente en nuevas áreas de
servicios tales como la telefonía móvil y los centros de atención telefónica. Además de dichas
campañas, pretende negociar con empresas de
telecomunicaciones a nivel mundial, tales como
Telefónica, BT o Deutsche Telekom, los denominados «contratos mundiales». Dichos contratos, basados en convenciones de la OIT, pretenden aumentar la protección del empleo y las condiciones
laborales generales frente a los efectos de un sector tan vertiginoso y variable como el de las telecomunicaciones.
6.6 Reconsideración de las estrategias
competitivas
Probablemente, uno de los cambios más importantes que ha ocasionado la introducción de la
tecnología digital y la tecnología de la información en el sector de las telecomunicaciones está
relacionado con el modo en que las empresas del
sector conciben el mercado en el que operan. Dicho mercado ha pasado de proporcionar un servicio telefónico antiguo y sencillo a ofrecer nuevos
servicios asombrosos. Anteriormente, el servicio
que ofrecían las empresas de telecomunicaciones
consistía en un sencillo tono de marcado que básicamente era común a cualquier grupo de clientes. El desarrollo de nuevos servicios ha transformado dicha concepción. En particular, el potencial
de los servicios con valor añadido ha cambiado el
modo en que las compañías de telecomunicaciones se organizan.
139
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Así pues, una de las características comunes del
sector de las telecomunicaciones es el modo en
que las empresas han recurrido a la segmentación estratégica basándose en el valor añadido (y
la prestación de servicios diferencial) dentro del
mercado (Batt, 2000). En efecto, las compañías de
telecomunicaciones tienen cada vez más en cuenta la heterogeneidad del mercado y ofrecen diferentes niveles de servicio al cliente en función del
segmento de mercado. El cambio que ha facilitado este nuevo enfoque ha sido la capacidad de las
empresas de telecomunicaciones para segmentar
el mercado en función de las diferentes características de demanda de los clientes, a fin de proporcionar diferentes niveles de servicio a particulares, profesionales, PYME (pequeña y mediana
empresa), empresas nacionales, multinacionales,
etc. De hecho, la tecnología y el marketing han ido
desarrollándose hasta tal punto que el número de
segmentos de mercado ha ido aumentando ininterrumpidamente.
Dicha conceptualización de la transformación
del mercado viene a respaldar los cambios realizados en la estructura organizativa por parte de numerosas compañías de telecomunicaciones de los
años noventa en adelante. En particular, las empresas han tenido que buscar el equilibrio entre la
centralización, la descentralización y la divisionalización que mejor se ajuste a su estrategia. Anteriormente, las compañías de telecomunicaciones
de prácticamente la totalidad de los países eran
organizaciones cuya producción de servicios estaba muy descentralizada. Dicha descentralización
se basaba en una estructura geográfica local, en la
cual los técnicos que instalaban, reparaban y mantenían la red estaban organizados, así como los
operadores y los representantes de la atención al
cliente. En gran medida, dicha estructura organizativa venía impuesta por las limitaciones tecnológicas del sector. En particular, la escasa capacidad de
procesamiento no permitía agrupar la información y las solicitudes de los clientes más allá de un
nivel local, por lo que la prestación del servicio tenía que organizarse en torno a la misma unidad.
140
La introducción de potentes sistemas de información al cliente de los años ochenta en adelante
ha facilitado los cambios de la estructura organizativa, aunque no ha sido el factor determinante
de los mismos. No obstante, gracias a dichos sistemas ya no hay limitaciones que requieran una organización geográfica descentralizada. A pesar de
los argumentos de peso a favor de la descentralización, a fin de proporcionar altos niveles de servicio y receptividad en las organizaciones de servicios, la tendencia predominante en el sector de
las telecomunicaciones es la centralización, con la
consolidación de actividades en centros nacionales. No obstante, también se observa un creciente
fraccionamiento, cuya finalidad es fomentar las
estrategias de segmentación del mercado.
Sin embargo, las características fundamentales
de la entrega de servicios vienen determinadas
por el modo en que las compañías identifican la
«lógica de producción» más adecuada para cada
segmento de mercado. La segmentación del mercado en categorías de mayor o menor valor añadido no determina la estrategia de prestación de
servicios de las empresas, aunque suscita cuestiones importantes que el sector de las telecomunicaciones no se había planteado antes. El debate
conceptual acerca de las estrategias de servicio es
paralelo a los debates sobre la producción: las empresas deben decidir si adoptan sistemas de producción tayloristas, modelos de gestión personalizada o ciertos enfoques distintivos que tengan en
cuenta la diferente naturaleza del contacto directo con el cliente en el sector servicios.
En relación con dicho debate, Rosemary Batt ha
identificado dos enfoques distintos. Según el material publicado en relación con la gestión de operaciones desde principios de los setenta, el mejor
camino para conseguir altos niveles de productividad en el sector servicios es la adopción de un
enfoque taylorista (Levitt, 1972, 1976). Tal como
Batt ha observado, dicho enfoque en relación con
la prestación de servicios sugiere que las empresas del sector deberían tener como objetivo la
«simplificación de las tareas, la clara división de
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
los trabajadores, el uso de tecnología a fin de reducir la mano de obra y la reducción de la libertad
de elección de los empleados» (2000: 543). Este
enfoque pretende conseguir economías de escala
y una reducción de costes por medio de la estandarización y la intensificación del trabajo, y considera que los centros de atención telefónica únicamente originan costes, tal y como han destacado
Batt y Moynihan (2006).
Según una estrategia alternativa, el sector servicios es intrínsecamente diferente a la producción, sobre todo por la naturaleza del contacto con
el cliente y por la importancia del servicio de calidad a fin de asegurar la fidelidad del cliente. Dicho
enfoque, que concuerda con el análisis de Schlesinger y Heskett (1991), propone una mayor libertad de elección para los representantes de la atención al cliente, a fin de proporcionar un servicio de
gran calidad. Según dicha estrategia, los sistemas
estandarizados no son capaces de satisfacer las
necesidades del cliente. En apoyo de dicho argumento, Schlesinger y Heskett opinan que las empresas pierden bastantes más clientes a causa de
un servicio de mala calidad en lo que respecta a la
relación cliente-empresa que a causa de la mala
calidad del producto (en este caso, ocurre lo mismo con el servicio de telecomunicaciones). Al contrario del enfoque de Levitt, la propuesta laboral
de este modelo de servicio incluye una mayor formación de los empleados, una mayor libertad de
elección para satisfacer las necesidades del cliente y, posiblemente, el trabajo de equipo y el otorgamiento de poderes.
El segundo de estos modelos concuerda en
gran medida con el modelo tradicional de prestación de servicios en el sector de las telecomunicaciones, mientras que el primer modelo de producción lineal se ha visto favorecido por el desarrollo
de sofisticados sistemas de procesamiento de información. Aunque el sector de las telecomunicaciones a nivel mundial presenta ciertas diferencias, los mercados de menor valor añadido han
optado por la estrategia de producción lineal,
mientras que los mercados de mayor valor añadi-
do se han inclinado por un enfoque más especializado, receptivo e incluso emprendedor. Las PYME
se sitúan a caballo entre las dos opciones.
6.7 La entrega de servicios
y la organización del trabajo
Batt (2000) ha observado de forma sistemática
claros ejemplos de dicha segmentación del mercado en un análisis de las compañías de telecomunicaciones de Estados Unidos. En particular, su
estudio ilustra las consecuencias de dicho enfoque en relación con la organización del trabajo y
las prácticas laborales. En el mercado de particulares, la introducción del taylorismo ha sido posible gracias a tecnologías como la distribución automática de llamadas (ACD), la integración de
telefonía y ordenador (CTI), los lenguajes de programación avanzada y el reconocimiento de voz.
Mediante dichas tecnologías, los representantes
de atención al cliente reciben una gran cantidad de
clientes y pueden realizar un riguroso control
de resultados. Los centros de atención telefónica de
Estados Unidos, Gran Bretaña y otros países calculan aspectos tales como el tiempo de espera telefónica y el porcentaje de llamadas contestadas.
Dichos enfoques no evalúan la calidad del servicio, pero se considera que contribuyen a minimizar los costes.
En Gran Bretaña, la adopción de dichos enfoques estuvo promovida por los cargos directivos, a
raíz de la presión de los mercados financieros. En
los años noventa se consideraba que BT era una
empresa poco eficiente y con exceso de personal,
por lo que los esfuerzos de la compañía se centraron en cambiar dicha percepción. Para ello, la empresa decidió reducir su plantilla, externalizar varias de sus actividades y utilizar una medida de
«productividad», a fin de fomentar un uso intensivo del trabajo, lo cual no significa que la junta directiva de BT considerase que dicho enfoque era el
más adecuado. Por el contrario, la empresa consideró que se trataba de una medida necesaria para
141
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 21. DIFERENCIAS LABORALES EN FUNCIÓN DEL SEGMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO.
Servicios
a operadores
Cliente
particulares
Pequeñas
empresas
Mercado
medio
Sueldo base medio (USD)
19.382
27.271
34.786
61.603
Retribución total
24.061
35.708
45.504
78.390
% sueldo variable
10,6
13,7
26,8
34,8
Formación (inicial)
2,0
4,7
3,9
4,9
Formación adicional (semanas por año)
1,1
2,0
1,8
2,3
17,6
9,8
9,5
3,8
Tiempo parcial
Fuente: Batt, 2000 (554).
hacer frente al mercado financiero y a la presión
de los analistas. En muchos sentidos, la adopción
de medidas de minimización de costes contrasta
con el enfoque de Deutsche Telekom: debido a las
restricciones impuestas por los derechos de sus
empleados, la empresa tuvo que centrarse principalmente en una estrategia de generación de ingresos, por medio de medidas de ingresos por empleado, en lugar de medidas tan rudimentarias
como los empleados por cliente.
Además de las diferencias entre países,los centros
de atención telefónica presentan diferencias en relación con la organización del trabajo en cada segmento de mercado, tales como: la forma de utilizar
la tecnología (y la cantidad de paquetes de software
de que disponen los representantes de atención al
cliente a fin de solucionar las dudas de los clientes);
el grado de automatización del servicio; la cantidad
de información sobre el cliente que conservan los
sistemas de gestión del conocimiento; la utilización
de lenguajes de programación avanzados; el tiempo
«en línea» de los representantes de atención al
cliente; la libertad de maniobra de los mismos; la división del trabajo, que se traduce en la segmentación de la prestación de servicios entre los diversos
representantes; y el tiempo que los mismos dedican
al control tecnológico. Batt (2000: 554) ha mostrado
que las diferencias sistemáticas del sistema de trabajo repercuten de forma considerable en las condiciones laborales de los trabajadores, en función de
cada segmento estratégico. Dichas diferencias laborales se muestran en la Figura 21.
142
La estrategia de segmentación del mercado no
sólo está relacionada con niveles muy diferentes
de prestación de servicios: tal y como podemos
apreciar en la tabla anterior, también está asociada a distintas pautas laborales incluso en el caso
de una empresa sindicalizada de la antigua Bell
System. Las diferencias salariales son especialmente notorias, así como el sueldo variable. Asimismo, los datos muestran que el sistema laboral
y productivo de los servicios a operadores (de un
modo parecido a la emisión de llamadas de telemarketing) es el que más se asemeja al modelo
taylorista. La homogeneidad de los datos relativos
a la formación viene dada en parte por las políticas sindicales, aunque también refleja los distintos niveles iniciales de formación de los empleados de atención al cliente en cada segmento, con
empleados más cualificados en los mercados de
mayor valor añadido.
Finalmente, Batt afirma que «las prácticas laborales que guardan relación con los segmentos de
cliente incluyen: a) el tipo de interacción con el
cliente; b) el grado de utilización de la tecnología
como mecanismo de control frente al papel que
desempeña en la aportación de recursos; c) las necesidades de cualificación de los puestos de trabajo; d) la libertad para influir en los métodos y
procedimientos laborales; y e) los tipos y niveles
de retribución» (555). Los niveles de cualificación
de los representantes de atención al cliente varían
en función del centro de atención telefónica, pero
ello no significa que la mayoría de los puestos de
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
trabajo del mismo no requiera cualificación. En realidad, no existen pruebas de que en BT haya descendido el nivel medio de cualificación de los representantes de atención al cliente durante los
últimos 15 años. En cierto sentido, el trabajo cada
vez resulta más complejo y es probable que continúe por el mismo camino, puesto que la cartera
de productos a disposición de los clientes está
ampliándose rápidamente, tendencia que probablemente se prolongará debido a la introducción
de las «redes de próxima generación».
Sin embargo, muchos otros países han adoptado pautas de organización laboral muy similares a
las descritas en relación con Estados Unidos. Es el
caso de Gran Bretaña (BT y la mayoría de sus competidores como NTL Telewest, así como las empresas de telefonía móvil), Corea (Bae, 2004), Australia (en relación con Telstra véase Ross y Bamber,
2005) y muchos otros. No obstante, dicha pauta
de organización laboral general no es idéntica en
todas las empresas y países. Mientras que algunas diferencias son consecuencia de estrategias
empresariales, muchas otras se derivan de instituciones y normativas nacionales, como por ejemplo la fuerza de los sindicatos.
En un interesante estudio comparativo sobre la
organización laboral de los centros de atención telefónica en Estados Unidos y en la India, Batt et. ál.
(2005) observaron ciertas diferencias metodológicas en función de la estructura de propiedad y la
ubicación de los centros de atención telefónica.
Mientras que los centros de atención telefónica estadounidenses que se mantienen en la empresa
han optado por un modelo de segmentación del
mercado a gran escala, los centros de atención telefónica externalizados han recurrido más al modelo
de producción lineal y, por lo tanto, hacen mayor uso
de la monitorización electrónica, los lenguajes de
programación avanzados y el control riguroso del
rendimiento a fin de limitar la libertad de maniobra
de los empleados y de imponer un sistema de reducción de costes basado en el «rendimiento laboral».
En la India, la capacidad de maniobra de los empleados es mínima y se hace abundante uso de la
vigilancia tecnológica. Batt et. ál. observaron que
los trabajadores indios están monitorizados durante el 92 % del tiempo (en el caso de los centros
de atención telefónica estadounidenses no sindicalizados que se mantienen en la empresa la cifra
desciende hasta el 50 %). Lo realmente sorprendente del modelo adoptado en la India es que el
nivel de formación de dichos trabajadores es considerablemente alto, lo que les permitiría desempeñar actividades laborales de más responsabilidad. La escasa confianza de las empresas y la
dificultosa gestión contractual de las operaciones
en el extranjero ayudan a explicar dicha situación.
La inmensa mayoría de los centros de atención telefónica de la India no están sindicalizados y la falta de fuerza sindical permite a las empresas adoptar dichos sistemas laborales, lo cual se traduce en
una constante renovación de la plantilla.
La influencia de los sindicatos en el modelo laboral es evidente en Estados Unidos y Gran Bretaña. En BT, por ejemplo, a pesar de que los centros
de atención telefónica se organizan en líneas generales con arreglo al modelo descrito anteriormente, las movilizaciones del sindicato CWU disuadieron a la empresa de imponer un modelo de
producción lineal especialmente riguroso incluso
para los clientes particulares. Algo parecido sucedió en la compañía alemana Deutsche Telekom.
Por otra parte, la monitorización electrónica es
una medida habitual en Estados Unidos, mientras
que en países como Alemania y Dinamarca, entre
otros, existen limitaciones legales y normas sociales que restringen la utilización de la misma.
La adopción de una estrategia de producción lineal en relación con el mercado de los clientes
particulares pone de manifiesto la tendencia de
las compañías de telecomunicaciones a considerar que los centros de atención telefónica son meros generadores de costes y que la demanda de
los consumidores se basa más en los precios que
en la calidad de los servicios prestados. Asimismo,
dicho modelo presupone que los clientes particulares han establecido una relación transaccional
con las compañías de telecomunicaciones, por lo
143
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
que estas últimas no se beneficiarían de la adopción de un enfoque relacional fuera del mercado
empresarial. La estrategia de producción lineal
parte de la idea de que los clientes particulares
tienen muy en cuenta el precio del servicio (mientras que la calidad del mismo les es indiferente) y
de que, además, no valoran demasiado su tiempo.
Según dicha estrategia, a los clientes no les importa quedarse a la espera cuando llaman a un
centro de atención al cliente o realizar, en caso necesario, múltiples llamadas a representantes especializados en relación con asuntos completamente diferentes. Se da por sentado que los
clientes particulares no prescindirán de un servicio que los considera «coproductores» o «empleados parciales», en tanto que se les exige que interactúen con la tecnología para la entrega del
servicio. En realidad, se trata de suposiciones poco
fundadas.
El modelo de producción lineal que persigue la
eficiencia productiva se basa en los mismos principios que adoptó la industria manufacturera a principios del siglo XX. Dicho modelo parte de la idea de
que el mejor signo de calidad es el cumplimiento
de ciertas especificaciones predeterminadas en relación con el proceso de producción. Sin embargo,
este enfoque no tiene en cuenta lo difícil que resulta predeterminar las especificaciones del servicio deseado, así como incorporarlas a los sistemas
de gestión del conocimiento, incluso en caso de
tratarse de un sector con gran volumen y escaso
valor añadido. Ello conlleva varios riesgos, tales como la obtención de un resultado muy bajo en relación con el grado de satisfacción de los clientes y la
pérdida de la posibilidad de establecer una relación con los mismos y aumentar las ventas. Los especialistas en atención al cliente opinan que la capacidad de responder al cliente con empatía,
tiempo y flexibilidad bien podría ser lo que el cliente considera un servicio de buena calidad. Finalmente, las consecuencias en relación con la rentabilidad y el rendimiento constituyen una cuestión
empírica de la cual las compañías de telecomunicaciones no se han ocupado de forma sistemática.
144
No obstante, se ha observado que el absentismo
y la renovación del personal son efectos adversos
de tales estrategias de minimización de costes. Dicho de otro modo, la ausencia de empleados comprometidos con los objetivos de la organización
también puede provocar la insatisfacción del cliente o la pérdida de posibles ventas. En BT existe una
intensa preocupación en relación con los efectos
adversos del modelo de producción lineal, puesto
que la empresa admite que en un pasado no fue
capaz de «comprender» al cliente. En este sentido,
BT ha reconocido un punto de equilibrio entre la
calidad del servicio y el control exhaustivo del rendimiento laboral. Este conflicto, así como el efecto
de las presiones financieras, a menudo subyace al
dilema relativo a la prestación de servicios de las
empresas de telecomunicaciones. A pesar de que
el sector de las telecomunicaciones es un sector
intensivo en capital, este no es el caso de las actividades que se llevan a cabo en los centros de atención telefónica, por lo que las empresas tienden
cada vez más a reducir los costes, basándose exclusivamente en el rendimiento laboral de dichas
operaciones. Si tenemos en cuenta que una incorrecta atención al cliente acarrea más problemas
que la calidad del producto subyacente (Schelsinger y Heskett, 1991), dicho enfoque comporta riesgos muy importantes y bien podría indicar que
muchas compañías de telecomunicaciones han
adoptado un modelo disfuncional en relación con
la prestación de servicios.
En Estados Unidos, Batt y Moynihan (2006) han
llevado a cabo un análisis empírico magistral, en
el cual han estudiado 64 centros de atención telefónica que ofrecen servicios en relación con el
mismo segmento de mercado, de gran volumen,
para una única compañía de la antigua Bell, y cuyo
servicio incluye atención al cliente y actividades
de venta. Como en la mayoría de los centros de
atención telefónica del sector de las telecomunicaciones, existe la posibilidad de vender a los
clientes nuevos paquetes de servicios y generar
así más ingresos para la organización. En dichos
centros de atención telefónica es habitual el uso
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
de tecnología y la aplicación de políticas de empleo. Sin embargo, Batt y Moynihan han observado que los cargos directivos de los centros de
atención telefónica tienen libertad de maniobra
«en relación con la toma de decisiones sobre la
formación, el modelo laboral y el uso de incentivos
para motivar a los trabajadores» (5).
Los resultados empíricos demuestran que dicha
libertad de maniobra permite a los representantes
de atención al cliente una mejor respuesta en relación con el cliente y, por lo tanto, favorece el aumento de las ventas y la generación de ingresos. Finalmente, los autores señalan que «competir
sobre la base de la calidad compensa [...] ya que a
pesar de que las compañías se preocupan de las
presiones relativas a los costes, pueden competir
eficazmente centrándose en la generación de ingresos» (25). Asimismo, «centrarse únicamente en
la productividad laboral como signo de rendimiento constituye una estrategia equivocada, incluso si
se tienen en cuenta los costes de producción de los
mercados preocupados por los precios».
Dichas conclusiones plantean algunas preguntas
importantes sobre el motivo por el que tantas compañías de telecomunicaciones han rediseñado sus
centros de atención telefónica para particulares a
fin de centrarse en el rendimiento laboral. Las causas son varias. En primer lugar, en muchos países se
considera que la inversión inicial para establecer
nuevos centros de atención telefónica en dicho segmento de mercado favorece a los sistemas sólidos,
en el sentido de que éstos no dependen excesivamente de la disposición de sus empleados. Esta premisa ha fomentado el recelo ante la constante renovación de la plantilla y al absentismo, a pesar de que
en realidad dependen del modelo de centro de atención telefónica. En segundo lugar, pocas empresas
se muestran partidarias de desarrollar la capacidad
de liderazgo necesaria para que los sistemas de trabajo alternativos sean plenamente productivos, en
entornos en los que la política y el poder de gestión
adquieren verdadera importancia.
En tercer lugar, las prácticas laborales habituales importadas de la industria manufacturera
también han tenido su influencia, ya que no se
han adaptado lo suficiente a las características
distintivas del sector servicios. En cuarto lugar,
ambas pautas se han visto reforzadas por los proveedores de tecnología a los centros de atención
telefónica, quienes, en efecto, fomentan los sistemas habituales de organización laboral. Por último, muy pocas organizaciones calculan de forma
sistemática el rendimiento laboral, con el rigor
asumido por Batt y otros colegas. La combinación
de tales factores anima a las empresas a adoptar
pautas laborales muy similares y dicha tendencia
perpetúa el modelo de reducción de costes. La renuncia a la lógica que impera en el sector resulta
especialmente difícil para muchas organizaciones
y los cargos directivos rara vez asumen riesgos,
debido a intereses particulares en relación con
perspectivas profesionales.
6.8 Las diferencias salariales
y la desigualdad
Tal y como se ha señalado con anterioridad, la segmentación del mercado de las telecomunicaciones se ha traducido en la adopción de una serie de
medidas laborales por parte de las empresas. Las
empresas históricas todavía en ejercicio han seguido dicho camino, aunque su libertad de elección a menudo se ha visto limitada por su historia
institucional y por la fuerza de los representantes
sindicales. Por ello, y a pesar de haber segmentado
el mercado, no han adoptado modelos demasiado
rigurosos de minimización de costes y producción
lineal. Dichas estrategias han sido más habituales
entre las operaciones de los nuevos competidores.
En especial, las compañías de telefonía móvil han
adoptado dicho enfoque porque su estrategia está subordinada en parte al deseo de ganar cuota
de mercado, a pesar de que la naturaleza del servicio que ofrecen es bastante homogénea, en comparación con los proveedores de línea fija. No obstante, las estrategias más drásticas de producción
lineal se hacen patentes en el mercado externali-
145
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
zado de los centros de atención telefónica del sector de las telecomunicaciones y en los proveedores en el extranjero.
La combinación de dichos enfoques ha originado una gran diversidad de medidas laborales dentro del sector de las telecomunicaciones, en cualquier país e incluso en cualquier compañía de
telecomunicaciones. Dicha tendencia se caracteriza por la «convergencia de divergencias», ya que en
la actualidad los países se parecen más entre sí, en
el sentido de que cada país presenta una gran diversidad de pautas laborales (Katz y Darbishire,
2000). Una de las consecuencias de dicha tendencia es la creciente desigualdad en relación con el
nivel de ingresos dentro de cada país. El sector de
las telecomunicaciones de Estados Unidos ilustra
a la perfección dicha situación, según los datos calculados por Batt, detallados anteriormente (véase
también Batt y Strauser, 1998). Asimismo, Darbishire ha observado una gran diferencia salarial entre las compañías en ejercicio que formaron parte
de la antigua Bell, a lo largo de los 17 años siguientes a la desmantelación de 1984. Dado que los
salarios ya no se rigen por la competencia, dicha
diferencia salarial dentro del sector de las telecomunicaciones no debería sorprendernos.
En BT, a pesar de que los sueldos y aumentos salariales han seguido al mismo ritmo que en el
mercado laboral externo durante los 20 años posteriores a la privatización, el uso de trabajadores
procedentes de agencias de colocación, así como
cierto grado de subcontratación han originado diferencias salariales considerables. Sin embargo, si
consideramos el sector en su totalidad, se observa
claramente que la proliferación de empresas no
sindicalizadas ha provocado una mayor distribución salarial en el sector de las telecomunicaciones. El aumento de dichas diferencias en Gran
Bretaña y Estados Unidos ha sido especialmente
notorio para los trabajadores no manuales y se
observan tendencias similares en otros países. En
Corea, por ejemplo, Bae (2004) señala que «la subordinación de los empleados subcontratados en
relación con la empresa matriz» significa que «a
146
pesar de que todos son trabajadores a tiempo
completo [...] los salarios, las condiciones laborales, las jornadas de trabajo y las perspectivas profesionales se asemejan más a los de los trabajadores secundarios».
6.9 Conclusión
Hace veinte años que la liberalización y la privatización se convirtieron en medidas predominantes
en el sector de las telecomunicaciones y durante
este período la naturaleza de la prestación de servicios y de las prácticas laborales ha ido evolucionando. La fuerza de la competencia y la presión de
los costes han sido motores importantes de dicha
transformación, pero el factor determinante ha sido tecnológico. Dicho cambio ha modificado la
naturaleza del producto, así como la viabilidad de
los modelos de entrega de servicios en el sector.
Asimismo, la variable naturaleza de la tecnología
ha constituido una de las causas subyacentes de
medidas como los recortes de plantilla.
Se pueden identificar ciertas tendencias en relación con el modelo de prestación de servicios en el
sector. En primer lugar, a pesar del creciente desarrollo tecnológico del mismo, ha habido un descenso del número de técnicos contratados en el sector.
No hay pruebas de una polarización de la cualificación. Sin embargo, las habilidades técnicas cada vez
están más integradas en la tecnología, mientras
que la gestión de dicha tecnología corresponde a
un pequeño grupo de ingenieros altamente especializados. Por consiguiente, la distribución del empleo ha evolucionado hacia actividades de dirección, marketing y venta. Las empresas de telefonía
móvil constituyen un buen ejemplo de lo anterior,
mientras que las compañías de línea fija han mantenido un mayor número de técnicos para gestionar la red, en especial la red local.
En segundo lugar, se ha observado una tendencia general a la desintegración vertical del sector,
que depende en gran medida de la externalización y el traslado de puestos de trabajo al extran-
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
jero. A pesar de que muchas de las actividades externalizadas se han definido como actividades secundarias, no ha sido el caso en absoluto. Existen,
sin embargo, importantes diferencias en función
de las empresas y los países. La disparidad de las
estrategias adoptadas responde a las limitaciones
impuestas por estructuras institucionales nacionales, incluida la influencia de los sindicatos y los
representantes de los empleados. Por lo general,
existen diferencias fundamentales relativas a la
definición de las actividades estratégicas principales de cada compañía. Para muchas, dichas actividades implican un riguroso control sobre la fundamental relación con el cliente. Otras empresas
están dispuestas a gestionar dicha relación por
medio de acuerdos contractuales con empresas
proveedoras. Asimismo, hay que señalar que en
otros casos la externalización llevada a cabo por
parte de las empresas no responde a la voluntad
de conseguir una organización laboral más productiva, sino al objetivo de limitar la fuerza de los
sindicatos y congelar los salarios.
En tercer lugar, la mayoría de las compañías de
telecomunicaciones ha modificado su concepto
del mercado y actualmente lo segmenta en función del valor añadido. Dicha segmentación no
determina por sí misma la estrategia de las empresas en relación con cada segmento. No obstante, se ha observado una marcada tendencia por
parte de las empresas a adoptar sistemas de producción tayloristas en relación con la prestación
de servicios a gran escala a dicho segmento de
mercado. La adopción de dicho modelo está basada en un enfoque de minimización de costes destinado a aumentar la productividad laboral. En dicho enfoque, el concepto de «calidad» se equipara
a la definición que impera en la literatura sobre
gestión de operaciones del sector servicios: el
cumplimiento de especificaciones. Dicho enfoque, sin embargo, no tiene en cuenta que la naturaleza de la entrega de servicios puede llegar a ser
muy diferente de las operaciones de producción y
que los modelos de producción que permiten una
mayor libertad de maniobra, a pesar de tener ma-
yores costes laborales, obtienen de manera simultánea una mayor generación de ingresos. Cada
vez hay más pruebas a favor de dicho argumento,
a pesar de que todavía no ha repercutido en las
políticas adoptadas por las empresas en este segmento de mercado.
La adopción de una estrategia de producción lineal en relación con el mercado de los clientes
particulares y de diversos modelos basados en la
personalización del mercado empresarial ha influido sobremanera en las prácticas laborales, las
cuales han originado una diversidad cada vez mayor en relación con las condiciones laborales. En
múltiples países, los empleados de dicho segmento de mercado se ven sujetos a un riguroso control
y monitorización, el ritmo de trabajo es mucho
más intenso, la libertad de maniobra es escasa y
los salarios más bajos. Dichas condiciones han
contribuido a aumentar la desigualdad en relación con los ingresos, aunque la causa de dicha
desigualdad reside fundamentalmente en la proliferación de competidores no sindicalizados y en
la externalización de numerosas funciones.
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7. EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE PERMANENTE
COMO TEMA CENTRAL DE LA AGENDA DE LISBOA
Maria João Rodrigues
7.1 La economía y las políticas
del conocimiento
7.1.1 Transición hacia una economía
basada en el conocimiento
Estamos atravesando una gran transformación
que puede considerarse una transición hacia economías basadas en el conocimiento. Podría decirse
que hemos iniciado una nueva etapa en cuanto a la
creación, la difusión y la utilización del conocimiento, gracias a tres factores principales: la aceleración
de las mismas gracias a las tecnologías de la información y la comunicación; los cada vez más sofisticados procedimientos de codificación, adquisición
y gestión del conocimiento; y la percepción social
del conocimiento como una ventaja estratégica de
las empresas, las naciones y las personas.
Dichos factores están transformando de forma
gradual:
• la creación de conocimiento por parte de grupos profesionales tales como investigadores,
artistas e ingenieros, así como por parte de diversas comunidades sociales, que desarrollan
diferentes formas de vida en el ámbito laboral
y familiar, el ocio, y los espacios públicos;
• la difusión del conocimiento por medio de las
redes de telecomunicaciones, las industrias de
contenidos, los medios de comunicación, la
educación y la formación;
• la utilización del conocimiento por parte de
empresas, servicios públicos, autoridades locales, los diferentes actores de la sociedad civil y
la gente en general.
Esta amplia transformación implica nuevos
modelos de comportamiento, valores, relaciones
sociales y formas institucionales. Los mercados
financieros fueron los primeros en experimentar
dicha transformación a raíz de las nuevas posibilidades que originó el ciberespacio. Gracias a la
interacción justo a tiempo, la interdependencia
global de dichos mercados y la movilidad del capital han aumentado de manera espectacular.
Sin embargo, no ocurre lo mismo con la regulación de los mismos, con muchas lagunas todavía,
que aumentan el riesgo de una crisis sistémica.
Más recientemente, hemos sido testigos de
una nueva dimensión del proceso de globalización (Soete en Archibugi y Lundvall, 2001) con el
aumento de las transacciones intangibles a nivel
internacional, que incluyen no sólo los servicios,
sino la transmisión de tecnología, información y
conocimiento en relación con la producción. La
interacción y coordinación justo a tiempo a nivel
mundial también son posibles en el ámbito de la
producción. La reorganización de las cadenas de
producción es un hecho generalizado. Las multinacionales se centran en la producción de mayor
valor añadido basada en las marcas registradas y
construyen amplias redes de subcontratación
149
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
y deslocalización. La difusión del comercio electrónico, en particular del comercio electrónico
entre empresas, ha favorecido la aparición de
nuevos mercados electrónicos que aceleran las
transacciones globales no sólo de las grandes
empresas, sino también de las PYME, que están
descubriendo posibilidades completamente
nuevas.
En el ámbito empresarial, el proceso de producción cada vez requiere una mayor presencia de
información y conocimiento, y lo mismo ocurre
con el contenido de productos y servicios, tales
como conducir un coche, utilizar una televisión o
una lavadora, o buscar un servicio de banca personal, de sanidad o de entretenimiento (Tapscott,
1995). De ahí que la gestión del conocimiento se
esté convirtiendo en un factor clave de competitividad, lo que ha supuesto una reconsideración
fundamental de los principios de la gestión estratégica (Wikström y Norman, 1994). El objetivo
de la gestión del conocimiento es crear y desarrollar el capital intelectual de manera efectiva y
rentable (Wiig en Despres y Chauvel, 2000).
Dentro de este marco, hay empresas cuya organización se está adaptando en torno al conocimiento, por medio de la multitarea, acuerdos
más flexibles, una comunicación más abierta, más
libertad para la iniciativa y la creatividad y más posibilidades de aprendizaje permanente. La gestión de recursos humanos basada en la evaluación por competencias se ve favorecida por la
introducción de procedimientos cada vez más sofisticados (Le Boterf, 1998). Están proliferando
nuevos tipos de trabajadores, que Robert Reich
(1991) denomina trabajadores del conocimiento y
Manuel Castells (1996) clasifica según diferentes
perfiles profesionales: innovadores, conectores y
capitanes.
Mientras tanto, nuevos riesgos de descenso de
clase social o de exclusión social –la llamada brecha digital– afectan a los trabajadores que no
pueden mantener el ritmo del cambio. Los mercados laborales tienden a nuevas formas de segmentación entre los trabajadores con movilidad
150
voluntaria basada en la actualización de competencias y los trabajadores con movilidad involuntaria a causa de competencias obsoletas. Se experimentan nuevos tipos de contratos laborales y
convenios colectivos que contemplan el tiempo y
los recursos económicos que empresas, trabajadores y autoridades públicas destinan al aprendizaje permanente. Se definen nuevas formas de
seguridad en relación con la formación o la protección social a fin de facilitar la movilidad profesional de los trabajadores y la elección entre el
trabajo, la formación o la vida familiar a lo largo
del ciclo vital.
Se está reorganizando el marco institucional
de los mercados laborales a fin de combinar el
desarrollo de competencias, la empleabilidad y
la adaptabilidad con las condiciones básicas de
seguridad y ciudadanía (p. ej. Esping-Anderson,
1996, Fitoussi y Rosanvallon, 1996). Los servicios
del mercado laboral se centran cada vez más en
las políticas activas de empleo, los sistemas de
protección social, en la activación de políticas sociales, las relaciones laborales, en la negociación
de nuevos puntos de equilibrio entre la flexibilidad, la seguridad y el desarrollo de competencias. Por último, los sistemas educativos y formativos se enfrentan al reto de desarrollar una
sociedad del aprendizaje y mejorar el acceso al
conocimiento de los diversos tipos de usuarios
que hacen uso de los diferentes medios de comunicación.
Se trata de tendencias que todavía entran en
conflicto con otras tendencias del pasado, el anterior modo de desarrollo, pero que hay que fomentar mediante una nueva generación de políticas, que podrían denominarse políticas del
conocimiento.
7.1.2 Las políticas del conocimiento
El conocimiento se está convirtiendo en la fuente
principal de riqueza de las naciones, las empresas
y las personas, aunque también puede convertirse
en el principal factor de desigualdad, por lo que
EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE PERMANENTE
las políticas públicas deben destinarse a facilitar
el acceso al conocimiento y a aumentar las capacidades de aprendizaje (Lundvall, 2001). Por ello
podemos hablar de políticas del conocimiento.
Las políticas del conocimiento tienen por objeto promover y organizar dicha transición hacia
una sociedad basada en el conocimiento.
En cuanto a la creación de conocimiento, dichas políticas apoyan la investigación básica y
aplicada, así como las industrias de la cultura,
que promueven el diálogo entre diferentes culturas, grupos sociales y generaciones.
Con respecto a la difusión del conocimiento, dichas políticas desarrollan redes de banda ancha,
generalizan el acceso a Internet, promueven las
industrias de contenidos y la divulgación de las
mismas por parte de los medios de comunicación, y reforman los sistemas educativos y formativos para adaptarlos a lo que podemos denominar sociedad del aprendizaje.
En cuanto a la utilización del conocimiento, dichas políticas promueven la innovación en productos y procesos, la gestión del conocimiento y
las organizaciones de aprendizaje en empresas y
servicios sociales, así como las asociaciones locales e internacionales para la innovación.
En un sentido más amplio, podemos subrayar
el papel que desempeñan dichas políticas especialmente en lo que respecta a la investigación, la
cultura, los medios de comunicación, la innovación, la sociedad de la información, la enseñanza
y la formación, así como la repercusión de las
mismas en aspectos como el empleo, la inclusión
social y el desarrollo regional. Asimismo, cabe
destacar la repercusión de las políticas macroeconómicas y su impacto en el cambio estructural.
Las políticas presupuestarias deben dar mayor
prioridad a las políticas del conocimiento e incluso las políticas fiscales deben promover nuevos
modelos de comportamiento de acuerdo con dichas políticas.
Todo ello estaba en juego cuando la Unión Europea definió la estrategia para la transición hacia una economía del conocimiento.
7.2 Una estrategia europea
para la transición hacia la economía
del conocimiento
7.2.1 En busca del estilo europeo
Durante la preparación de la Cumbre de Lisboa (23 y
24 de marzo de 2000), se nos planteó una pregunta
primordial: ¿es posible actualizar la estrategia europea de desarrollo a fin de hacer frente a los nuevos
retos surgidos a raíz de la globalización, el cambio
tecnológico y el envejecimiento de la población, a la
vez que se preservan los valores europeos? Según el
nuevo paradigma emergente, el conocimiento y la
innovación son las fuentes principales tanto de riqueza como de divergencia entre naciones, empresas e individuos. Europa está perdiendo terreno respecto de Estados Unidos, pero ello no significa que
los tengamos que imitar.
Nuestro objetivo era definir el estilo europeo de
desarrollo hacia la nueva economía basada en el
conocimiento y la innovación, utilizando rasgos
distintivos que van desde la preservación de la cohesión social y la diversidad cultural hasta las numerosas opciones tecnológicas. La creación de
una plataforma activa capaz de sustentar el modelo social europeo, que debe renovarse, se convierte en una medida decisiva.
La innovación institucional resulta imprescindible
a fin de aprovechar el potencial de este nuevo paradigma y eludir los riesgos de la división social: innovaciones tales como la reforma de la normativa que
regula el comercio y la competencia internacionales,
de los modelos sociales o de los sistemas educativos.
Asimismo, en todos y cada uno de los Estados miembros de la Unión Europea, la innovación institucional
debe interiorizar el nivel de integración conseguido
gracias al mercado y la moneda únicos,lo que significa que se necesita cierto grado de cooperación europea para llevar a cabo las reformas institucionales,
respetando la especificidad nacional. Se requiere un
sistema de gobernanza que permita la interacción
entre los diversos ámbitos (europeo,nacional y local).
151
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
A fin de responder a la pregunta inicial, hubo
que asumir un amplio compromiso intelectual y
político de revisión de la agenda política europea
y de los principales documentos de política comunitaria a la luz de las últimas actualizaciones de
las ciencias sociales. Para llevar a cabo dicha tarea
contamos con la colaboración de intelectuales europeos con una amplia experiencia en la materia
(Rodrigues, 2002). Nuestro objetivo era detectar
las reformas institucionales que podían modificar
la regulación actual de las sociedades europeas, a
fin de preparar el terreno para una nueva trayectoria de desarrollo hacia una economía basada en
el conocimiento.
7.2.2 Perspectiva general de la estrategia
de Lisboa tras su revisión a medio plazo
La estrategia de Lisboa que presentó el Consejo
Europeo de marzo de 2000 consistía precisamente en la elaboración de una estrategia europea exhaustiva para el desarrollo económico y social en
vista de los nuevos retos: la globalización, el envejecimiento y la rapidez del cambio tecnológico. La
idea central es asumir que si queremos mantener
el modelo social europeo necesitamos renovarlo y
reformar su base económica, centrándonos en el
conocimiento y la innovación. Este debe ser el objetivo principal de una agenda de reformas estructurales (Rodrigues, 2002).
En los últimos cinco años, dicha estrategia se ha
traducido en una agenda de objetivos comunes y
medidas concretas, en cuya elaboración no sólo se
han utilizado los instrumentos tradicionales, como
las directivas y los programas comunitarios, sino
que se ha recurrido a un nuevo método abierto de
coordinación, que ya se había experimentado en las
políticas de empleo y que se ha extendido a muchas
otras: políticas de la sociedad de la información, investigación, empresa, innovación, enseñanza, protección e inserción sociales (Rodrigues, 2003).
Los resultados generales obtenidos en 2004
mostraron claramente una desigualdad entre los
diferentes ámbitos políticos y países. Aspectos co-
152
mo la conexión a Internet, las redes para la calidad
de la investigación, la ventanilla única para pequeñas empresas, la integración de los mercados
financieros, la modernización de los servicios de
empleo o de algunos planes de inclusión muestran un claro progreso. Sin embargo, hay bloqueos
importantes en relación con el fomento de la innovación, la adopción de una patente comunitaria, la apertura del mercado de los servicios, el desarrollo del aprendizaje permanente o la reforma
de la protección social. Además, ciertos países del
norte muestran mejores resultados que algunos
países del sur, mientras que determinados países
pequeños parecen tener mejores resultados que
la mayoría de los grandes países. Se trata, por supuesto, de una apreciación muy vaga.
Mientras tanto, la brecha de implementación se
vio empeorada por una brecha de comunicación,
debido a la falta de una política de comunicación
capaz de relacionar el progreso existente en la
materia con dicha agenda europea. En vista de dichas deficiencias, la revisión a medio plazo de
2004-2005, bajo la presidencia de Luxemburgo,
planteó algunas soluciones a los principales problemas identificados (Kok, 2004, Sapir 2004):
• objetivos estratégicos imprecisos;
• inflación de prioridades y medidas;
• falta de mecanismos de implementación, coordinación y participación;
• falta de incentivos financieros.
7.2.2.1 Delimitación de los objetivos estratégicos
En primer lugar se abordó el problema de la aplicabilidad de la estrategia. Teniendo en cuenta los
nuevos retos, ¿sigue siendo aplicable la estrategia
de Lisboa?
El panorama mundial está cambiando. La estrategia de Lisboa debe tener totalmente en cuenta
la aparición de nuevos actores competitivos, junto
con la cada vez más evidente tendencia al envejecimiento, pero el enfoque de dicha estrategia sigue siendo válido y resulta todavía más necesario,
EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE PERMANENTE
según la postura adoptada por el Consejo Europeo de primavera bajo la presidencia de Luxemburgo. «Europa debe renovar la base de su competitividad, incrementar su potencial de crecimiento
y su productividad, y fortalecer la cohesión social,
haciendo especial hincapié en el conocimiento, la
innovación y la optimización del capital humano»
(Consejo 7619/05, §5). El objetivo principal sigue
siendo la aceleración de la transición hacia una
sociedad basada en el conocimiento. La necesidad
de mejorar las sinergias entre las tres dimensiones de la estrategia (económica, social y ambiental) también queda subrayada en el contexto más
general de los principios del desarrollo sostenible
(Consejo 7619/05).
No obstante, se consideró que la estrategia debía centrarse en el crecimiento y el empleo, con la
consiguiente repercusión en la definición de las
prioridades políticas, tal y como veremos a continuación.
7.2.2.2 Definición de las prioridades políticas
Tras la revisión a medio plazo que concluyó en julio, las principales prioridades políticas de la estrategia de Lisboa en relación con el crecimiento y el
empleo se establecen en torno a tres pilares:
• fomentar el conocimiento y la innovación, motores del crecimiento sostenible;
• hacer de Europa un lugar más atractivo para invertir y trabajar;
• crear más empleo y de mejor calidad.
Las tres prioridades políticas se detallaron en
una pequeña lista de 24 directrices a partir de instrumentos basados en el tratado denominados
«directrices generales de política económica» y
«directrices de empleo». Asimismo, se incluyó un
apartado adicional relativo a las políticas macroeconómicas denominado «políticas macroeconómicas para el crecimiento y el empleo» (véase la
tabla siguiente y el Consejo 10667/05 y 10205/05).
Por primera vez, la Unión Europea cuenta con un
conjunto de directrices integradas de política eco-
nómica y social, a partir de instrumentos basados
en el tratado. Este importante desarrollo político ha
sido posible gracias a un largo proceso previo de
maduración y el argumento decisivo utilizado fue
la necesidad de fomentar la implementación.
7.2.2.3 Fomento de la implementación
El objetivo de definir las directrices coordinadas
para la política económica y social de la Unión Europea surge en los años noventa, durante la preparación de la Unión Económica y Monetaria. Durante el Consejo Europeo de Lisboa celebrado en
el año 2000, las condiciones políticas todavía no
eran las idóneas para adoptar una estrategia económica y social mediante la utilización de instrumentos obligatorios como las directrices basadas
en el tratado. Por ello, se definió un nuevo método
denominado «método abierto de coordinación»
(Consejo SN 100/00 y Nota de la Presidencia
9088/00) basado en:
• la identificación de objetivos comunes o directrices;
• el traslado de las mismas a las políticas nacionales y su adaptación a las especificidades nacionales;
• la organización de un proceso de control basado en indicadores comunes, la identificación de
las mejores prácticas y la revisión por pares.
Gracias al desarrollo de dicho método en once
ámbitos políticos desde el año 2000 y a pesar de
algunos defectos (como la burocratización, la simpleza del benchmarking, etc.), se ha podido crear
el consenso necesario en relación con los retos estratégicos y las reformas clave que se deben implementar. En 2005, los argumentos relativos a las
brechas de implementación y coordinación eran
ya suficientes para garantizar la transformación
de algunas de las directrices «laxas» más importantes en directrices más «firmes», mediante el
desarrollo de las mismas a fin de formular directrices basadas en el tratado (Consejo, 10667/05 y
10205/05).
153
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Así pues, el método abierto de coordinación desempeñó un importante papel en el desarrollo de la
dimensión europea, la organización de un proceso
de aprendizaje y el fomento de cierto grado de convergencia en relación con las diferencias nacionales, lo que nos puede llevar a pensar que ya ha cumplido su función, aunque no es el caso en absoluto
(véase el Consejo 7619/05 § 39 d/ y la Comisión SEC
28.04.2005). Dicho método puede seguir cumpliendo su función cuando sea necesario, lo que significa
que el proceso de creación de políticas puede funcionar en dos niveles, uno más formal y preciso que
el otro, a fin de garantizar que dichas políticas hacen hincapié en la necesidad de implementación.
En cuanto a los instrumentos para la implementación, cabe destacar el desarrollo de programas
nacionales de reforma para los próximos tres años,
que deberán preparar todos los Estados miembros
en el otoño de 2005 (Comisión, SEC 28.04.2005). Dichos programas deben ser documentos políticos
que miren al futuro y que planteen una estrategia
exhaustiva para implementar las directrices integradas y adaptarlas a cada situación nacional. Además de presentar las medidas y prioridades políticas, también se espera que dichos programas
señalen el papel de los diferentes grupos de interés,
así como los recursos presupuestarios necesarios,
incluyendo los fondos estructurales relacionados
con la estabilidad y los programas de convergencia.
La preparación, implementación y control de los
programas nacionales deben implicar tanto a las
principales instituciones políticas como a la sociedad civil y, si es necesario, se debe nombrar a un coordinador nacional.También se espera que cada Estado miembro facilite un informe anual de
seguimiento, que servirá para elaborar un informe
general que la Comisión Europea presentará en cada Consejo Europeo de primavera.
La última medida importante para fomentar la
implementación consiste en el recientemente
adoptado programa comunitario de Lisboa, que reúne por primera vez las acciones en el ámbito normativo, los instrumentos financieros y las propuestas de desarrollo político que se presentarán
154
en el ámbito europeo en relación con la estrategia
de Lisboa para el crecimiento y el empleo, y las organiza en torno a las tres prioridades principales
mencionadas anteriormente (Comisión, COM
(2005) 330). A continuación se subrayan algunas
de las acciones clave:
• el fomento del conocimiento y la innovación
en Europa;
• la reforma de la política de ayudas estatales;
• la mejora del marco reglamentario en el que
operan las empresas;
• la plena realización del mercado interior de
servicios;
• la conclusión de un acuerdo ambicioso en el
marco de la ronda de Doha;
• la supresión de los obstáculos a la movilidad
física, laboral y académica;
• el desarrollo de un enfoque común de la migración económica;
• el apoyo a los esfuerzos para abordar las consecuencias sociales de la reestructuración
económica.
Dado que los programas nacionales para el crecimiento y el empleo requerirán una mayor coordinación intragubernamental, el programa comunitario de Lisboa también precisará de una mayor
coordinación por parte de la Comisión Europea y
del Consejo de Ministros en sus formaciones relevantes: Ecofin, Empleo y Asuntos Sociales, Competitividad, Enseñanza y Medio Ambiente. En cuanto
al Parlamento Europeo, se ha puesto en marcha
un procedimiento interno de coordinación entre
las diferentes comisiones del mismo, algo que deben tener en cuenta los parlamentarios europeos,
ya que algunas de sus comisiones pueden verse
implicadas.
7.2.2.4 Desarrollo de incentivos financieros
Actualmente se están llevando a cabo diversas reformas de los instrumentos financieros a fin de
adecuarlos a las prioridades políticas de la estrategia de Lisboa para el crecimiento y el empleo:
EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE PERMANENTE
• el marco comunitario para las ayudas estatales
se está revisando a fin de obtener un enfoque
más horizontal, que haga hincapié en la I+D, la
innovación y el capital humano;
• el Banco Europeo de Inversión y el Fondo Europeo de Inversión están estableciendo nuevos
instrumentos de apoyo a la estrategia para el
crecimiento y el empleo, y se les ha solicitado
que hagan especial hincapié en las necesidades
de innovación relativas a las PYME en Europa;
• los programas comunitarios también pueden
desempeñar un papel importante, especialmente si sirven de vehículo a los programas nacionales para el crecimiento y el empleo. Hay
que destacar tres programas especialmente importantes: el 7º programa marco para la investigación y el desarrollo tecnológico, el programa
comunitario para la competitividad y la innovación y el programa comunitario para el aprendizaje permanente;
• las directrices estratégicas comunitarias para la
política de cohesión, recientemente propuestas
por la Comisión Europea, están plenamente
adaptadas a las directrices integradas de la estrategia de Lisboa y abarcan sus tres pilares
prioritarios: hacer de Europa y sus regiones lugares más atractivos para invertir y trabajar; fomentar el conocimiento y la innovación para el
crecimiento; y crear más empleo y de mejor calidad (Comisión, SEC (2005) 0299).
Evidentemente, el alcance de los dos últimos
instrumentos depende de la cantidad de recursos
financieros que se destinen en las próximas perspectivas financieras (2007-2013) a dos objetivos
principales: la inversión en las prioridades de Lisboa y la preservación de la cohesión regional.
Además, se ha introducido una reforma en el
pacto de estabilidad y crecimiento, que puede repercutir de forma considerable en la estrategia de
Lisboa (Consejo 7619/05). Según dicha reforma, la
estabilidad macroeconómica sigue siendo el objetivo principal, los límites del déficit público y de la
deuda pública permanecen en el 3 % y el 60 % res-
pectivamente como ratio del PIB y las políticas fiscales procíclicas deben evitarse. No obstante, se
está haciendo hincapié en fomentar el crecimiento económico y en la sostenibilidad de la deuda
pública a fin de hacer frente a las tendencias demográficas. Dentro de este marco, los objetivos de
Lisboa, tales como la reforma de los sistemas de
protección social y el redireccionamiento del gasto público hacia la inversión clave en potencial de
crecimiento (I+D, innovación, capital humano) forman parte de los factores que hay que tener en
cuenta a la hora de determinar el déficit público
(ya sea inferior o superior al 3 %) o de definir las
trayectorias de ajuste, en caso de procedimiento
de déficit excesivo.
Dentro de este nuevo marco proporcionado por
la revisión a medio plazo de la estrategia de Lisboa, a continuación vamos a hacer hincapié en
una de las prioridades más importantes de la misma: el desarrollo del aprendizaje permanente.
7.3 Las políticas europeas
para el aprendizaje permanente
El aprendizaje permanente desempeña un papel
fundamental a fin de explorar todo el potencial de
una economía basada en el conocimiento en relación con la competitividad, el crecimiento y la creación de empleo acompañada de inclusión social. El
análisis de la situación actual en la UE muestra
bloqueos muy importantes, a pesar de que cada
vez somos más conscientes de esta cuestión. Según las recientes propuestas de desarrollo político
en el ámbito europeo, todos los Estados miembros
están a punto de definir sus estrategias nacionales
para desarrollar el aprendizaje permanente.
Algunos elementos de esta amplia estrategia parecen estar presentes en todos los ámbitos: el
aprendizaje permanente como una cuestión que
afecta a la población en general, la importancia de
las competencias básicas, el papel de los diversos
grupos de interés, los nuevos instrumentos de financiación, el desarrollo de diversas trayectorias y
155
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
la necesidad de eliminar obstáculos, el potencial
del aprendizaje electrónico, la necesidad de mejorar
la orientación y el reconocimiento. Sin embargo,
otros aspectos todavía están lejos de lograr el desarrollo esperado: el papel decisivo del aprendizaje
precoz en la infancia, el potencial de la organización
del trabajo, el papel de la negociación colectiva, la
repercusión presupuestaria de los objetivos para la
inversión en aprendizaje permanente.
•
7.3.1 Del sistema de aprendizaje a la
estrategia para el aprendizaje permanente
Existe una clara distancia entre la aspiración europea de convertirse en una economía del conocimiento dinámica, competitiva e inclusiva y el alcance actual de las actividades de aprendizaje, de
iniciativa tanto pública como privada. A fin de salvar dicha distancia necesitamos un «sistema de
aprendizaje» con un enfoque más sistemático, cuyo desarrollo debe basarse en los siguientes principios (véase la Figura 22):
• dicho enfoque debe tener en cuenta el contexto
general de una sociedad basada en el conocimiento;
• el aprendizaje permanente es la actividad más
importante en una sociedad del conocimiento
porque permite difundir el conocimiento generado a las personas que pueden utilizarlo. Así
pues, el aprendizaje permanente desempeña
un papel clave en la cadena de producción, difusión y utilización del conocimiento;
• a fin de comparar los resultados de las iniciativas autónomas de los actores de la difusión del
conocimiento frente a los actores de la utilización del conocimiento, resulta útil comparar la
«oferta de servicios de aprendizaje» frente a la
«demanda de servicios de aprendizaje». En realidad, se trata de analizar un sector de servicios
específico en proceso de expansión y cada vez
más complejo y sofisticado;
• la oferta de servicios de aprendizaje evoluciona
en función del tipo, el lugar y el instrumento de
156
•
•
•
aprendizaje: centros de enseñanza y formación
pueden evolucionar hacia centros abiertos de
aprendizaje; las empresas pueden crear organizaciones de aprendizaje más sofisticadas; el
aprendizaje electrónico está progresando gracias al uso de sitios web, CD-ROM, DVD y bases
de datos; la televisión digital puede desempeñar un papel cada vez más importante;
la demanda de servicios de aprendizaje es muy
heterogénea en función de los diversos grupos
diana (personas altamente cualificadas, oficiales o grupos marginales) y de las actividades
económicas, sociales y culturales de los mismos;
la demanda de servicios de aprendizaje depende de algunas condiciones marco, tales como la
flexibilidad de la jornada laboral o las posibilidades de cuidado de la familia. Dicha demanda
también depende de la posibilidad de obtener
incentivos ya sea en términos de primas de productividad, de desarrollo personal o profesional,
de salario o de ascenso, según lo estipulado en
el contrato laboral o el convenio colectivo;
la interacción entre la oferta y la demanda de
servicios de aprendizaje depende de los métodos de previsión y orientación, de la convalidación y el reconocimiento de las actividades de
aprendizaje y de los mecanismos de financiación; en otras palabras, que los economistas conocen muy bien, la interacción entre la oferta y
la demanda depende de la información, el valor
y el dinero;
por último, las interacciones de esta cadena
pueden experimentar un fuerte desarrollo por
medio de infraestructuras de telecomunicaciones (banda ancha) y logística más potentes.
Estos parecen ser los componentes principales
de lo que podemos denominar un «sistema de
aprendizaje», que tendrá características específicas según cada situación nacional. Así pues, las
estrategias nacionales para el aprendizaje permanente deben dirigir sus esfuerzos a dinamizar dicho sistema a fin de desarrollar el aprendizaje
EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE PERMANENTE
FIGURA 22. EL SISTEMA DE APRENDIZAJE PERMANENTE.
OFERTA DE
APRENDIZAJE
DEMANDA DE
APRENDIZAJE
Información
y orientación
profesional
Instituciones
de I+D
Universidades
Instituciones
culturales
«Comunidades
del
conocimiento»
Centros de
recursos del
conocimiento
Centros de
enseñanza y
formación
•Plan de desarrollo
• Trabajadores de
alta cualificación
• Trabajadores de
cualificación media
Centros abiertos
de aprendizaje
Convalidación
y
reconocimiento
Empresas
•Dossier personal
Sitios web
•Informe
empresarial
CD-ROM, DVD
• Trabajadores de
baja cualificación
• Desempleados
• Grupos marginales
• Desarrollo
Televisión digital
Planes de
financiación
•Autoridades
públicas
personal
•Desarrollo
profesional
•Empresas
•Individuos
Producción
del conocimiento
Difusión del
conocimiento
Retribución
Uso del
conocimiento
Condiciones
marco
•Primas de Productividad
•Salarios
•Desarrollo
profesional
permanente, teniendo en cuenta dichas especificidades nacionales. No obstante, al margen de dichas especificidades, se pueden identificar algunas prioridades estratégicas generales:
• definir los objetivos del aprendizaje permanente no sólo en lo que respecta a los niveles educativos, sino también en relación con los perfiles y competencias de los nuevos puestos de
trabajo;
• desarrollar una nueva infraestructura para el
aprendizaje permanente;
• crear una oferta diversificada de posibilidades
de aprendizaje que proporcione soluciones personalizadas:
•Flexibilidad de la
jornada laboral
•Cuidado de la
familia
– desarrollar nuevos instrumentos de aprendizaje electrónico y explorar el potencial de la
televisión digital;
– transformar los centros de enseñanza y formación en centros abiertos de aprendizaje;
– impulsar a las empresas a poner en marcha
organizaciones de aprendizaje;
– determinar el modo de aprendizaje más
adecuado para cada grupo diana;
– generalizar las nuevas soluciones de aprendizaje entre los trabajadores de baja cualificación.
•
fomentar las diversas demandas de aprendizaje
y crear un sistema inducido por la demanda:
157
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
– mejorar las condiciones marco para el aprendizaje permanente;
– desarrollar un sistema dinámico de orientación a lo largo de toda la vida;
– renovar el sistema de convalidación y reconocimiento;
– retribuir la inversión en aprendizaje.
• generalizar nuevos planes de financiación a fin
de compartir los costes del aprendizaje permanente;
• mejorar la gobernanza del aprendizaje permanente, involucrando a los departamentos públicos pertinentes y a los grupos de interés de la
sociedad civil.
7.3.2 Definición de los objetivos
del aprendizaje permanente
Los objetivos del aprendizaje permanente deben
definirse en primer lugar en términos de niveles y
resultados educativos. La Unión Europea ha adoptado recientemente una pequeña lista de objetivos comunes, dando por sentado que actualmente la educación secundaria postobligatoria parece
ser el nivel educativo mínimo a fin de transmitir
una base sólida para el aprendizaje permanente.
Dichos objetivos (véase la Figura 23) pretenden
hacer hincapié en la inversión en educación y formación en áreas de gran valor añadido en términos de crecimiento económico y empleabilidad.
Este esfuerzo adicional debe integrar la inversión
pública prevista y una mayor contribución por
parte del sector privado (Com [2002] 779).
Asimismo, de acuerdo con el análisis anterior,
hay que añadir otros dos objetivos:
• un objetivo específico relativo a la educación y
la formación de la población adulta que sólo
haya cursado la educación primaria;
• un objetivo general relativo a la generalización
de la educación preescolar, ya que se ha demostrado que desempeña un papel fundamental
158
en el desarrollo cognitivo de los niños y en su
posterior rendimiento educativo y profesional;
este objetivo puede relacionarse con otro objetivo ya adoptado, relativo a la generalización de
los servicios de puericultura.
Mientras tanto, la UE también ha aprobado una
pequeña lista de habilidades básicas que, además
de la alfabetización lingüística y numérica, incluye
habilidades relativas a las TIC, los idiomas extranjeros, la entrepreneurship y las habilidades sociales.
Las actividades de aprendizaje permanente se
ven a menudo obstaculizadas por falta de información pertinente y desconocimiento de las necesidades de cualificación. Las empresas se quejan de que las instituciones educativas no son
capaces de satisfacer sus necesidades, mientras
que éstas argumentan que no deben estar completamente subordinadas a las necesidades económicas a corto plazo. Sin embargo, detrás de los
éxitos de regiones y clústeres europeos encontramos nuevos modelos de interacción entre la oferta y la demanda de cualificación (Stahl, 2001).
De lo anterior se deduce que la definición de los
objetivos del aprendizaje permanente debe contemplar tanto los perfiles profesionales como sus
competencias específicas. No se pretende volver a
los modelos tradicionales basados en la previsión,
que establecen una relación mecánica y unidireccional entre el modelo laboral de crecimiento y las
necesidades de cualificación. Al contrario, el objetivo es desarrollar una interacción permanente
entre la cualificación y el modelo de crecimiento
en los ámbitos europeo, nacional, sectorial y local,
implicando a los actores pertinentes y teniendo
en cuenta las necesidades a corto y largo plazo. La
red de reciente creación Skillsnet se debe desarrollar a fin de proporcionar puntos de referencia básicos para dicho proceso a nivel europeo, basándose en el ya diversificado trabajo de cada Estado
miembro, que combina técnicas muy diversas: encuestas de población activa y empresa, estudio de
casos, consultas a especialistas, análisis de los
anuncios de ofertas de empleo, previsión y esce-
EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE PERMANENTE
FIGURA 23. OBJETIVOS EDUCATIVOS EN LA UNIÓN EUROPEA.
1.
2.
Para 2010, la UE deberá lograr que el índice medio de abandono escolar prematuro no supere el 10 %.
Para 2010, el número total de licenciados en matemáticas, ciencias y tecnología en la UE deberá aumentar
al menos un 15 %, mientras que el desequilibrio de género deberá reducirse.
3.
Para 2010, al menos el 85 % de los jóvenes de 22 años en la UE deberá haber cursado la educación secundaria
4.
Para 2010, el porcentaje de adolescentes de 15 años con pobres resultados en las asignaturas de lectura,
5.
Para 2010, el nivel medio de participación en el aprendizaje permanente en la UE deberá alcanzar como
postobligatoria.
matemáticas y ciencias deberá reducirse como mínimo a la mitad.
mínimoel 12,5 % de la población activa adulta (entre 25 y 64 años).
narios, observación del desarrollo de competencias (Descy y Tessaring, 2001).
En una sociedad basada en el conocimiento, el
aprendizaje permanente puede desempeñar un
papel fundamental a fin de preparar el terreno
para nuevas áreas de creación de empleo, cada vez
más entrelazada a la innovación en todas sus dimensiones: procesos, productos, servicios, tecnologías, organización, marketing y diseño. La esencia de la innovación es la capacidad de dotar al
conocimiento de mayor valor añadido, algo que
requiere un alto grado de cualificación.
159
8. LA INCIDENCIA EN LOS TRANSPORTES Y LA LOGÍSTICA
Gonzalo Sanz Fernández
8.1 Introducción
El término logística se ha asociado al desarrollo
combinado de funciones como producción, transporte e inventarios. En sus inicios la logística se
contemplaba en un entorno mas restrictivo en
donde la clave era el control ejercido directamente por la empresa. Hoy muchas de las actividades
que componen la función logística están externalizadas por lo que la convierten en un factor de
competitividad clave en los nuevos modelos de
negocio. La gestión logística afecta al conjunto de
la demanda y de la cadena de suministro con un
alcance global y con unos requerimientos de visibilidad a lo largo de la cadena. Las infraestructuras y la tecnología se convierten así mismo en elementos claves de su desarrollo.
La industria de servicios logísticos ha evolucionado en importancia como consecuencia de los
diferentes procesos de liberalización/desregulación, de los cambios tecnológicos y sobre todo de
la cada vez mayor integración de la producción y
la distribución. Este artículo se refiere a cómo estos factores afectan al desarrollo de esta industria
y a los retos asociados, tanto organizativos como
productivos.
Es una realidad que la industria de servicios ha
adquirido un peso cada vez mayor en nuestra economía en contraposición al sector productivo.
Dentro de esta evolución imparable del sector servicios, la industria logística está creciendo a un rit-
mo importante y se está convirtiendo en uno de
los motores de creación de empleo dentro de lo
que se viene a denominar industrias emergentes.
La logística consiste en la integración de procesos y servicios en la cadena de suministro que
abarca el diseño, la planificación, la ejecución de
los flujos físicos y de información desde su punto
de origen hasta el de consumo final. Una eficiente
logística consigue costes mas bajos, mejor nivel
de servicio, inventarios adecuados por lo que contribuye a la eficiencia general del sistema.
La gestión de estas actividades se puede realizar «in house» o contratar a especialistas, es decir
operadores logísticos. Si volvemos la vista atrás en
la evolución de la gestión de la cadena de suministro, vemos como la gestión del transporte, flotas propias, fue una de las primeras actividades
que fueron externalizadas por la industria al concluir que la gestión de esta actividad no se podía
considerar una competencia clave, con el ingrediente añadido de la dificultad de gestión que
siempre ha tenido esta área. La siguiente actividad que se contrató con los operadores fue la de
almacenamiento y distribución. El desencadenante siempre ha sido la respuesta a la pregunta de
competencias clave y de si es posible convertir estas competencias en beneficios. Parece que está
de moda que los grandes gurús de la industria
proclamen que su interés está en lo que saben hacer bien y, por lo tanto, venden o bien contratan
con especialistas, las competencias consideradas
161
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
no claves, con el objetivo de no distraer el foco de
lo realmente clave para ellos.
No nos puede extrañar que, cada vez más, importantes fabricantes estén evaluando sus capacidades productivas y logísticas internas, pues el
valor de su marca se basa, fundamentalmente, en
el marketing.
Los operadores logísticos tienen su foco de atención en la ejecución de las actividades de transporte, almacenamiento y distribución, pero no necesitan testar los gustos de los consumidores ni
preparar campañas de publicidad. En definitiva, se
centran en lo que son sus competencias clave.
8.2 Rol de la logística en la economía
La disciplina logística ha evolucionado alrededor
de las misiones militares y del desarrollo del comercio, pero los inicios de lo que podemos denominar teoría de la logística se asocian a la Segunda Guerra Mundial y su aplicación al mundo de
los negocios comienza a partir de 1950.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los ordenadores jugaron un papel importante, sobre todo
en el área de investigación operativa, y en todo lo
relacionado con problemas logísticos, tales como
transportes, gestión de rutas y modelos de gestión de inventarios.
En el mundo de los negocios, situaciones como
la crisis del petróleo, la mayor competencia y los
requerimientos más exigentes de los consumidores elevaron la disciplina logística a la importancia
que hoy tiene.
Los efectos de la recesión de 1990-1992 con la
reestructuración que tuvo lugar entonces, impulsaron modelos para analizar las redes de distribución, el número y la ubicación de los almacenes,
teniendo siempre como horizonte la reducción de
costes y la mejora del servicio. Los procesos son ya
más complejos, las tecnologías de la información
adquieren relevancia y tecnologías como el código de barras y el intercambio electrónico de información facilitan el flujo de información y las tran-
162
sacciones, convirtiendo a todo el sistema en un
conjunto más integrado donde el transporte, el almacenamiento y la distribución se contemplan
como un todo y contribuyen activamente a la creación de valor en las diferentes industrias.
Porter publicó en 1985 la famosa doctrina de la
cadena de valor en donde cada actividad debe
añadir valor a la cadena del cliente. En el concepto
de valor, la logística juega un papel clave en la
creación del mismo para el cliente, ya que tanto la
logística interna como la externa son consideradas
actividades primarias. La logística adquiere más
importancia porque se considera que es una actividad que ayuda a las industrias a incrementar su valor, con independencia de su aportación a la reducción de costes y a la mejora de la eficiencia.
Existen muchas definiciones de logística y últimamente se está introduciendo el concepto de cadena de suministro, pero debe distinguirse del de
logística. Logística se refiere a los procesos internos
de una empresa, mientras que cadena de suministro es más amplio y se refiere a la creación de productos y servicios que son transferidos desde los
proveedores al cliente final. Esto se complementa
con el concepto de demand chain en donde la clave
está en transferir información de mercados y clientes a proveedores que está transformando la gestión de las cadenas de suministro para pasar a ser
la relación de colaboración con muchos protagonistas a diferentes niveles donde las tecnologías de la
información, las organizaciones virtuales y los nuevos modelos de organización y de relación se convierten en el catalizador del cambio.
8.3 Cambio de paradigma
El cambio de paradigma que estamos viviendo es
una consecuencia de la revolución tecnológica y
de las tendencias y cambios organizativos en la
ejecución de las competencias no claves en la cadena de valor.
El origen del cambio se fundamenta en la fusión de dos grandes conceptos: tecnología y orga-
LA INCIDENCIA EN LOS TRANSPORTES Y LA LOGÍSTICA
nización, y además, en el uso de herramientas y en
el modo de hacer las cosas. Es un cambio de patrones organizativos que facilitan una nueva forma
de generación de riqueza, pero que exigen adoptar una nueva lógica.
No es la primera vez que nos enfrentamos a
cambios de esta naturaleza, en realidad este cambio o revolución es el quinto en los últimos doscientos años, la revolución industrial fue el primero. Cada uno de estos cambios ha supuesto un
salto adelante en productividad y desarrollo.
El cambio actual está marcado, sin duda alguna, por la revolución tecnológica que impacta, por
una parte en una serie de productos, tecnologías y
procesos y por otra, en un conjunto de tecnologías
genéricas que son capaces de modernizar y dinamizar el aparato productivo. Esta es la verdadera
base del cambio de paradigma, precisamente porque el cambio es de alcance universal y los nuevos
principios, prácticas y modelos organizativos son
los que permiten abrir el camino para nuevos niveles de eficiencia y productividad. La experiencia
y la historia de las últimas revoluciones indican
que el cambio organizativo está siempre detrás,
en una alta proporción, del salto cualitativo y
cuantitativo de las diferentes industrias.
8.3.1 ¿Cómo es entonces este cambio
de paradigma?
En primer lugar, cambio para aplicar criterios de
producción flexible y adaptable. Lejos de buscar
siempre economías de escala, tenemos economías de especialización.
En segundo lugar, la ejecución y la producción
intensiva en información y talento toma el relevo a la tradicional basada en materias primas,
energía...
En tercer lugar, en términos organizativos se
desmonta la rígida estructura piramidal y compartimentada a favor de la de redes flexibles de
un solo nivel, donde se integran las diferentes actividades con independencia de dónde y quién las
ejecute.
Finalmente se deja de considerar al personal
como un coste para ser un activo importante del
balance. Lo importante en este cambio es que el
conocimiento y el talento incorporado a la persona es reconocido como un activo y, como tal, se
remunera.
Estamos, pues, ante una transformación que
exige a los distintos agentes aplicar la lógica derivada del nuevo paradigma, emergiendo nuevos
servicios y por lo tanto nuevas industrias que, al
aprovecharse de las nuevas tecnologías, se especializan en la ejecución de las competencias no
claves.
8.4 Impacto socio laboral
Los procesos de globalización económica están
suponiendo cambios relevantes en la actividad
de las empresas, en sus modos de producir y en el
contenido y el volumen de sus empleos. La globalización lleva aparejadas consecuencias positivas
en la medida en que supone para las empresas
encontrar nuevos mercados y nuevas formas de
relación con los clientes y consumidores; pero
también conlleva, a menudo, determinados efectos negativos derivados del incremento de la presión de los clientes, y, sobre todo, de los competidores en un mercado más abierto, lo que implica
dificultades para las empresas y para sus trabajadores que se ven obligados a responder a estos
nuevos planteamientos.
Para hacer frente con éxito a esta situación, las
empresas y las organizaciones deben ser cada vez
más flexibles generando innovaciones que les
permitan adaptarse a las exigencias de los nuevos
entornos. Ahora bien, esta situación no sólo tiene
importantes consecuencias en las estructuras organizativas de las empresas sino que también
afecta de modo directo al contenido de los puestos de trabajo y, por ende, al perfil profesional de
las personas, dado que sus conocimientos y su
cualificación deberán ser acordes con los requerimientos planteados.
163
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
8.5 Impactos organizativos
Una de las realidades evidentes derivadas del
nuevo paradigma es que las empresas están, cada día más, subcontratando y externalizando
los procesos que no pertenecen a sus competencias fundamentales, entre los que destacan
con fuerza los relacionados con la cadena de suministro y, más concretamente, con la logística.
Estas actividades son realizadas por operadores logísticos que articulan alrededor de un contrato, con un alcance y duración determinada, la
relación con su cliente.
Por otro lado los trabajadores están asistiendo a un cambio fundamental en la vieja relación
trabajador-empresa, viendo cómo pierde peso el
concepto tradicional y lo gana el binomio contrato-empresa, donde la flexibilidad laboral, la
movilidad, la independencia, o menor dependencia, de la compañía ganan posiciones.
Como resultado de estos cambios se contempla un nuevo modelo organizativo cuyo impulsor del diseño y la clave de su éxito son la especialización por procesos o contratos con clientes
y la flexibilidad en la organización del trabajo.
En el emergente sector logístico las dimensiones básicas de sus organizaciones son las siguientes:
• Organizaciones planas en cambio permanente, focalizadas en clientes con un alto grado
de adaptabilidad.
• Organizaciones intensivas en mano de obra
básica con una alta rotación lo que obliga a
procesos de aprendizaje continuos.
• Procesos productivos en los que las tecnologías de información son muy relevantes.
• Necesidad de movilidad y cambio de los recursos humanos que intervienen en la ejecución de los procesos.
• Integración de profesionales independientes
en la ejecución, que faciliten, en muchos casos, la conversión de empleado en autónomo, de relación laboral en mercantil. Esto es
164
habitual normal en las actividades de transporte.
• Necesidad permanente de «huir» de las organizaciones construidas alrededor del binomio
ejecución-conocimiento tácito hacia la ejecución-conocimiento explícito.
• Estimulación del intercambio de ideas y experiencias en toda la organización.
• Gestión del cambio y la diversidad porque el
crecimiento de estas organizaciones, tiene en
la subrogación y en la inmigración una de sus
fuentes primordiales.
Los retos principales en materias organizativas
a los que se enfrenta este sector se resumen en:
• La escasez de mano de obra cualificada para
la ejecución de sus procesos.
• El vacío jurídico existente para la actividad logística hace que la regulación laboral no esté
acorde con lo que el sector necesita, convirtiéndolo, en algunos casos, en poco atractivo,
en una mera herramienta para entrar en el
mercado laboral.
• Las nuevas directrices europeas en materia de
tiempos de trabajo en el transporte y el diferente tratamiento a los profesionales independientes provocan una tendencia imparable a convertir relaciones laborales en mercantiles, con el
riesgo añadido, que esto supone, para la sostenibilidad del transporte.
• Los nuevos requerimientos del comercio, derivados de los horarios de apertura de cada Comunidad Autónoma, con una flexibilidad y amplitud cada vez mayor, implican la necesidad de
organizar y planificar el trabajo de acuerdo con
estos requerimientos, pero chocan con las prácticas y convenios actuales que no contemplan
que el país está abierto 365 días por lo que necesita una logística acorde.
• Una nueva profesión exige un sistema educativo y una formación continua que lo contemple para que sea el garante de una industria
de futuro.
LA INCIDENCIA EN LOS TRANSPORTES Y LA LOGÍSTICA
8.6 Tendencias e impactos
En Europa, el mercado de la logística está estimado en más del 8 % del PIB.
El mercado de operadores logísticos, 3PL, en su
más amplio sentido,está en una situación de madurez. Según recientes estudios realizados entre 1.000
grandes compañías globales en Europa, estas compañías dedican más del 65 % de sus presupuestos
logísticos a actividades con los 3PL. Es un sector amplio, que agrupa a más de un millón de empresas,
que emplean a más de 5 millones de trabajadores.
8.6.1 Empresas de servicios integradoras
de dimensión europea
El sector incluye un conjunto de empresas logísticas integradoras que experimentan un fuerte crecimiento de su actividad, entre un 10 % y un 12 %
anual en estos últimos años.
Un conjunto de actores especializados cubren toda
la gama de profesiones de logística
La logística agrupa también a una gran diversidad de
actores que cubren toda la cadena de actividades: la
distribución (preparación del pedido), el embalaje industrial (post-manufacturing),el envasado,etc.
Un cambio del sector de transportes que se orienta
cada vez más hacia la logística
El sector de transportes, atomizado, se segmenta
y reagrupa en un número creciente de sociedades
que extienden su actividad a la logística. Se observa, paralelamente, una tendencia creciente a una
mayor especialización de las competencias por familias de productos: los productos frescos, el frío,
la gestión de recambios en el ámbito automovilístico, los productos farmacéuticos...
Una tendencia a largo plazo de las empresas que
deben externalizar su logística
La aparición de nuevos actores de logística integradores ha supuesto un rápido crecimiento de la
externalización de esta función en las empresas.
La evolución varía mucho según el sector y, en
algunos ámbitos muy especializados, se observa
también la vuelta a la realización de esta función
por las propias empresas industriales, que desean
pilotar totalmente sus flujos en los mercados europeos e internacionales.
Pero existen indicios todavía que nos indican
que la revolución logística está por llegar; estas
señales provienen de lo que los expertos denominan megatendencias o tendencias, que van a
afectar en los próximos dos o tres años a la cadena de suministro y, más concretamente, van a
cambiar la cara del mercado de 3PL en Europa y en
el mundo.
Tendencia 1. Lean Logistics, reducción constante
y continua de los niveles de inventario
Datos significativos que claramente muestran la eficiencia de un sistema logístico son las ratios de inventario frente a ingresos y el porcentaje del coste
logístico sobre el PIB. En los últimos años en el mercado americano se ha alcanzado un record histórico
de la ratio de inventario de 1,32 y desde el inicio de los
ochenta hasta la fecha el porcentaje de coste ha caído un 50 %, pasando de un 16,2 % a un 8,5 %.
Los modelos tradicionales PUSH se reemplazarán por los PULL, donde las entregas y envíos directos, el factory gate pricing y la reducción del tamaño de las entregas serán los conductores del
cambio.
Las empresas que ayuden a sus clientes a trabajar con menos costes de almacén e inventarios serán los ganadores.
Tendencia 2. La ola de consolidaciones continúa
Las adquisiciones se convierten en una de las
principales estrategias de crecimiento.
Los 3PL estarán bajo una importante presión
para crecer o ser comprados.
Una importante cantidad de dinero está disponible para ser invertida en los próximos años por
lo que será muy difícil para la mayoría de los 3PL
independientes sobrevivir sin acuerdos con socios
estratégicos globales.
165
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Pero el impacto mayor será para las compañías
hoy consideradas medias, con unos ingresos entre
200 y 800 millones de euros ya que solo sobrevivirán unas cuantas, pocas; el resto serán candidatas
a desaparecer o ser adquiridas.
La estrategia de éxito para estas compañías será la de ofrecer servicios nicho o especializados
para competir con los grandes operadores: logística inversa, copacking, logística regional...
Tendencia 3. Globalización
La presión para los operadores consiste en acompañar a sus clientes en nuevas geografías.
China está creciendo a un ritmo del 10 % lo que
provoca una revolución en la gestión de la cadena
de suministro. Es un hecho y una vieja historia que
el empleo se desplaza allí donde los costes son más
baratos. La ampliación de la CE impactará en las decisiones de externalización. Aunque hoy la situación es de satisfacción generalizada con la aproximación de multi país, en los próximos cinco años, el
65 % de la demanda de externalización logística incluirá, como requisito indispensable, la necesidad
de disponer de capacidades pan europeas.
Tendencia 4. Nuevas tecnologías como RFID empiezan a ser una realidad
Esto enlaza con el conflicto permanente entre lo
que los 3PL están preparados para ofrecer y lo que
los clientes esperan.
Sólo el 30 o 35 % esperan solución de IT por parte de los 3PL, es más, se tiende a buscar soluciones
que sean transferibles a otros operadores; luego
todo esto apunta a buscar alianzas con proveedores de tecnología donde los operadores logísticos
aportan conocimiento. Por tanto, el viejo axioma
de que las capacidades de IT equivalen a ventaja
competitiva se tambalea.
Tendencia 5. La presión de precios continuará sobre
los 3PL
Los clientes siguen queriendo más, pero pagando
menos. Los 3 PL, por lo tanto, tendrán que dedicar
sus esfuerzos a una gestión basada en activida-
166
des que les permita conocer la rentabilidad por
cliente y asistiremos a un proceso continuo e imparable de terminaciones de contratos por falta
de rentabilidad donde el criterio de gestión cambie de primar los ingresos (volumen) a buscar
buenos retornos de la inversión.
Tendencia 6. Creciente integración
El ritmo y porcentaje de grandes clientes que
comparten 3PL es cada vez mayor, puede cifrarse
en más del 50 %. Esta tendencia ayudará, en la
medida que aumente el porcentaje, a facilitar la
integración de diferentes cadenas de suministro.
Los beneficios que se derivan de esta colaboración
serán mayores que los derivados de la teórica y
muy debatida figura del 4PL, que, en mi opinión,
no pasará de seguir siendo una teoría, un concepto poco práctico y muy dependiente de que se perciba el valor que aporta para que alguien esté dispuesto a pagarlo.
Luego las gestiones de colaboración entre cadenas de suministro y multiclientes gestionadas por
un solo 3PL tendrán más recorrido.
8.7 Paradojas del sector logístico
español
Ocho paradojas del sector logístico
El mercado español de logística crece por encima
del resto de los países europeos aunque todavía
está lejos de los niveles de desarrollo que han alcanzado países como Reino Unido, Francia… Todo
ello hace que en este mercado estén fijadas las
miradas de inversores con diversos perfiles, buena
prueba es la sonada irrupción de los empresarios
de la construcción, liderada por FCC, de las sociedades de capital riesgo, y de la mirada siempre
atenta y no menos dispuesta de los grandes operadores globales para consolidar también aquí su
posición predominante en el conjunto de la Comunidad Europea con el tan usado argumento de
la competitividad, en donde el tamaño –aquí sí
LA INCIDENCIA EN LOS TRANSPORTES Y LA LOGÍSTICA
parece que importa– y la globalidad son los pilares sobre los que se debe edificar una oferta logística de garantía.
Tan buenas noticias parece que deberían desembocar en un sector con pocas tensiones y con
una clara vocación de construirse un futuro próspero por medio de un crecimiento ordenado, constante y consistente.
Pero la realidad de nuestros empresarios y gestores hoy consiste, a través de las tremendas tensiones que se reciben de todas partes, en tratar de
encontrar el correcto equilibrio que asegure el
buen funcionamiento del sector y de las empresas del mismo. Consideremos algunos aspectos
del entorno como la diversidad en el empleo y las
tecnologías de la información. Es evidente que debemos alegrarnos por esa diversidad en el empleo, y lo hacemos, pero por otro lado no debemos
olvidar que lo que era válido para unos se puede
interpretar como fuera de lugar para otros. La solución no es obvia y requiere una nueva forma de
gestionar los recursos, en donde el instinto y la habilidad para integrar diferentes culturas conviven
con unas leyes y unas prácticas que no siempre
están alineadas con sus necesidades, o lo que es
peor, su velocidad de cambio está a años luz de la
necesitada. La importancia de las tecnologías es
un axioma que genera tensiones a las partes, en
un lado ansiedad por estar «a la última» y en el
otro expectativa de poseer lo que los grandes
prescriptores proclaman a bombo y platillo como
claves para una eficiente gestión de la cadena de
suministro. La respuesta es compleja y a la vez diversa, pero sin duda se trata de buscar el equilibrio inestable entre el esfuerzo inversor en sistemas y talento y las tendencias cada vez más
frecuentes a reducir el valor de estas proposiciones por lo común de las mismas.
Para alcanzar nuestro paraíso, y para que ese
imparable crecimiento continúe alegrando nuestras vidas en los próximos años, es imprescindible
que nos acostumbremos a convivir con la existencia de contradicciones e incertidumbres, en definitiva, a aceptar la existencia de paradojas.
La definición de paradoja en el DRAE es «Figura
de pensamiento que consiste en emplear expresiones o frases que envuelven contradicción».
Charles Handy en su libro The Age of Paradox decía que las paradojas en el mundo de los negocios
serán cada vez más numerosas y que los empresarios y gestores no deben intentar que éstas desaparezcan, sino todo lo contrario, solucionarlas o en
último caso escapar de ellas.
Estas reflexiones no son de alguien que nunca
pierde el brillo de sus zapatos sino un intento de
visionar y describir las paradojas que nos afectan
y afectarán en los próximos años y de cuya correcta resolución se puede derivar un futuro muy brillante y prometedor para todos. Así mismo me
gustaría que fuese una pequeña ayuda para diseñar nuestro propio road map hacia el futuro.
Me voy a centrar en las ocho paradojas que afectan hoy al sector:
Primera paradoja: Una demanda creciente requiere mayor transparencia de mercado.
Los altos crecimientos, en ausencia de códigos de
buenas prácticas, de comportamientos consistentes y comparables, de mecanismos que aseguren
el funcionamiento bueno y transparente del sector hacen que el caos se convierta en el catalizador del cambio y ponga en duda un desarrollo sostenible del sector.
Las empresas del sector deben definir conjuntamente su mundo, en el que los parámetros
fundamentales de su negocio y de su oferta de
servicio puedan ser fácilmente comparables por
todos los actores de la cadena de suministro y
en donde las decisiones se tomen por todos
desde la más absoluta transparencia y la más
simple de las comparaciones, en donde el precio
pase a ser de verdad un elemento secundario,
porque realmente no tiene trampa ni cartón y
no es ni más ni menos que el resultado directo
de aplicar nuestro savoir faire a los requerimientos de los clientes, pero siguiendo reglas del juego aceptadas por todos.
167
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Segunda paradoja : Globalización vs especialización.
Los mercados así lo aseguran, los comportamientos de los consumidores parecen cada vez mas dirigidos por actuaciones globales de las empresas
y los «compradores de nuestros servicios», cada
vez más, nos exigen tener esta etiqueta; primero
fue la ISO y ahora parece que si no eres o pareces
global todo está perdido, no estás en la onda.
Para construir una oferta global es imprescindible entender las peculiaridades o lo que podríamos denominar las individualidades de la misma.
Para competir y tener éxito en este mundo cada
vez más global debemos revisar y responder a las
necesidades y peculiaridades de cada individualidad, por diferente que sea, construyendo una solución única y específica para ella. La clave estará
en pensar de manera global, pero identificando
las peculiaridades y las individualidades, dándoles
la respuesta adecuada. Tendremos que responder
a esa globalidad con soluciones a cada una de las
partes, por especial o local que sea.
Nuestros clientes nos exigen ser grandes para
atender a sus necesidades, pero en algunos casos
no nos consideran por no ser globales. La respuesta tiene que estar basada en una búsqueda constante de la especialización del servicio o de la geografía y de una osadía empresarial sin parangón,
para provocar movimientos de consolidación que
ayuden a resolver esta paradoja.
Tercera paradoja: Sector creciente, de moda, pero
no reconocido ni amparado por leyes o normas que
lo regulen.
Ante la pregunta a diferentes miembros de la comunidad de negocios de qué entienden por operador logístico, nos encontramos con respuestas
de lo más variopintas, por lo que no es de extrañar
que, si buscamos la representación del mismo en
los organismos o foros de debate y decisión, vemos que ésta es escasa e insuficiente.
Es urgente la necesidad de crear un estado de
opinión acerca del sector, gestionado e influido
por los operadores, para lo que es necesario que se
piense en construir un futuro mejor, compartien-
168
do inquietudes, soluciones, experiencias y planes
de acción o iniciativas concretas. Competir no esta
reñido con colaborar.
La figura que inspira las relaciones contractuales nada tiene que ver con la que regula las mismas. Las leyes equiparan un servicio logístico con
la de un depósito mercantil, hecho éste sobradamente superado por el desarrollo de los operadores y los servicios que prestan. No es recomendable que el código de comercio, sus leyes y normas,
sigan dando la espalda a una realidad y sólo sirvan para amparar triquiñuelas legales a favor de
intereses indirectos en el sector.
Cuarta paradoja: Nuevos inversores entrantes vs
bajas rentabilidades medias del sector.
La falta de transparencia de mercado, la no existencia de un código de buenas prácticas, la ineficaz gestión del riesgo, la intensidad en la inversión, la poca visibilidad que se tiene del partido a
la hora de definir el servicio y el precio, conjuntamente con la creencia popular de que lo importante es el volumen y de que el especialista tiene
que ser más barato aunque no se pueda comparar, hacen que la foto de la boda con sonrisas y felicidad no se pueda tomar hasta pasado un tiempo,
ya que el camino es más tortuoso de lo previsto y
siempre nos encontramos piedras desconocidas
que nos salen al paso.
La solución pasa por construir confianza, por
demostrar, con comportamientos consistentes
desde el sector, las buenas prácticas, por compartir desde el inicio las incertidumbres, los riesgos, lo
desconocido y gestionarlo conjuntamente con un
objetivo común. No es válido transferir la ejecución y olvidarse del proceso, no es sano transferir
la ejecución por el solo hecho de reducir costes.
Los riesgos deben tener una contrapartida, basada en el riesgo transferido y no en las malas prácticas del sector. Gestionar la evolución es tan importante como gestionar el inicio. Compartir,
colaborar en todos los aspectos y, sobre todo, no
tener miedo a facilitar información que pueda
ayudar a construir esa confianza necesaria son las
LA INCIDENCIA EN LOS TRANSPORTES Y LA LOGÍSTICA
claves para que las expectativas de los clientes, del
sector y de los inversores, converjan.
Quinta paradoja: El sector es uno de los motores de
la creación de empleo pero se encuentra con una
alta rotación y es poco atractivo.
La continua presión sobre los precios y los márgenes
hacen que la construcción de un sistema estable y
atractivo de empleo sea una de las asignaturas pendientes. No hay que olvidar que el componente más
importante del servicio de los operadores es el talento a todos los niveles. Retener y atraer conocimiento se está convirtiendo en la búsqueda del Santo Grial.
Las buenas noticias son que una salud financiera cada vez mejor, un crecimiento sostenible para
los próximos años, un reconocimiento por parte
del sector educativo de la importancia que la disciplina logística tiene en la formación de los nuevos profesionales, nos hacen ver con optimismo el
futuro.
El coraje empresarial para invertir decididamente en investigación, formación y desarrollo es,
sin duda alguna, la clave para que esta paradoja
se resuelva de forma satisfactoria.
Sexta paradoja: Las tecnologías de la información
son el mejor espejo del sector, pero se encuentran
con una creciente demanda de uso de los sistemas
integrados globales de los clientes.
No es discutible la relevancia que los sistemas
de información tienen en la ejecución de los
procesos logísticos y no menos relevante es la
importancia que estos mismos están teniendo
como depositarios del conocimiento y de los valores diferenciales de los distintos actores en la
ejecución de las actividades de la cadena de suministro.
La consistencia de la información, las buenas
prácticas y la independencia no son argumentos definitivos para impedir el desarrollo de los
sistemas en el sector. La búsqueda de la lealtad
de los clientes, como consecuencia del uso de
sistemas cerrados y de inversiones ad hoc, son
prácticas que el sector debe desechar para que
la confianza sea la clave que también ayude a
impulsar la inversión en tecnologías de última
generación.
Colaborar y compartir siguen siendo la clave de
una buena relación contractual, información transparente y consistente, servicio superior e inversiones deben ser aditamentos y no obstáculos al
mismo.
La voz se convierte en el motor del cambio, por un
lado, como impulsor del diálogo y la colaboración y,
por otro, como aportación tecnológica de primer
orden para gobernar los procesos logísticos.
Séptima paradoja: La rapidez y los ciclos cortos son
una constante en el sector, pero el desarrollo de infraestructuras sigue criterios políticos o especulativos.
La rapidez y la reducción de los ciclos son una
constante con la que el sector tiene que convivir.
No sólo los centros de gravedad logísticos influyen en las decisiones de ubicación de infraestructuras, sino otros como disponibilidad de fuerza laboral, comunicaciones, riesgo de conflictividad,
incentivos fiscales y ayudas a la promoción empresarial, etc., los convierten en argumentos con
más peso que los tradicionales. La congestión de
las carreteras y de las ciudades, la atención cada
vez mayor al medio ambiente, los ruidos y los humos hacen necesaria la búsqueda de alternativas
viables al transporte.
Otra vez más la colaboración de los diferentes
agentes, mediante la puesta en común de los objetivos y de las posibles soluciones, son la clave para la resolución de este problema. Solamente un
generoso ejercicio de responsabilidad por parte
de empresarios, sindicatos y gobernantes hará
que esta paradoja se convierta en un pilar básico
del crecimiento futuro.
Octava paradoja: La planificación estratégica y colaborativa resulta cada vez menos relevante y más
importante.
La planificación tiene que abandonar los cajones y las carpetas de las sedes centrales de las
169
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
compañías para ser diseñada y ejecutada por
los responsables de línea. Los rituales presupuestarios y estratégicos, que además de ser
costosos son muchas veces inútiles, tienen que
pasar a ser planes conectados con las operaciones y los clientes, en donde la objetividad, el
análisis, la aportación de experiencias y la colaboración sean la receta contra la cada vez más
aceptada conclusión de que el mejor modelo o
departamento de planificación es aquel que no
existe. No estoy diciendo que los encargados de
planificar bajen a la arena y se manchen las ma-
170
nos de grasa, lo que propongo es que los que ya
tienen las manos manchadas de grasa participen en la planificación.
El desarrollo de un sector logístico sostenible es
un reto, una tarea y un deber de todos los que estamos de una manera o de otra involucrados en el
mismo. La formulación de estas paradojas representan muchas horas y experiencias en el mismo
y son un intento de despertar el espíritu colectivo
de todos los agentes para que impulsen un modelo sostenible de sector.
9. LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
Manuel Barrachina
Recuerdos del pasado:
• Para poder hablar con el director de la oficina, se
tenía que pedir cita.
• Las empresas utilizaban mensajeros para llevar
las remesas al banco.
• Las nóminas se pagaban en las empresas.
• Las empresas disponían de «equipote» de cobradores a domicilio.
Antecedentes para entender la situación
actual:
• La generalización en el uso de la tecnología hace
que los clientes sean cada vez más exigentes están
acostumbrados a la rapidez del correo electrónico
y a enviar un mensaje SMS desde cualquier lugar.
• Los tiempos del racionamiento quedan ya muy
lejos y ya nadie desea hacer cola para nada.
• Los clientes están muy ocupados como para tener que desplazarse continuamente para realizar gestiones.
• Han interiorizado la conveniencia de las nuevas
tecnologías en cuanto hace más cómoda la vida. Desean seguir utilizándolas en su relación
con las marcas que usan y compran. Por descontado con su entidad financiera.
• Internet ha democratizado en cierta medida el acceso a la información y quieren encontrar lo que
buscan en Internet. Esto incluye a las condiciones
y precios de servicios y productos financieros.
• Ahora los clientes pueden informarse, comparar y tomar su decisión de compra sin tener que
desplazarse, desde la intimidad de su hogar.
• Con las nuevas tecnologías, son los clientes los
que salen al encuentro de las marcas. Ya no son
receptores pasivos de la publicidad intrusiva.
Ahora son activos.
• Los clientes utilizan el correo electrónico y los
blogs para hablar bien o mal de las marcas, de
sus productos y experiencias con total libertad
y sin apenas esfuerzo.
• Pero hablar de tecnología no significa que la comunicación sea más fría y distante, todo lo contrario, se vuelve más personal, más íntima y,
puede ser, hasta emocional.
9.1 Comunicación multicanal
En nuestro recuerdo queda ya la imagen de los
tiempos en los que nuestros abuelos no tenían otra
opción disponible que la de visitar la oficina de su
banco para realizar sus inversiones, solicitar dinero
en efectivo o encontrar la mejor financiación.
Hace más de 25 años que los cajeros automáticos
se presentaron ya como un canal alternativo y de fácil accesibilidad para que los clientes pudieran relacionarse con su banco de una forma diferente. Con
su aparición, se facilitó el acceso a algunas transacciones concretas como, por ejemplo, la disposición
de dinero en efectivo, incluso fuera del horario de
oficinas establecido para la atención a clientes.
En la actualidad, son Internet, los móviles e incluso la televisión digital, los nuevos canales alternativos que se están desarrollando y siguen en
171
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
constante evolución como consecuencia de esta
política de facilitación de la accesibilidad de los
clientes al banco, en cualquier momento y en
cualquier situación en la que estos se encuentren.
Tal vez el caso de la televisión digital, nos resulte
todavía anecdótico frente a la proliferación de los
móviles
La diversificación de las distintas vías de acceso
resulta, fundamentalmente, de la presión competitiva que obliga a las entidades financieras a intentar ir acercándose y orientándose cada día más a
las necesidades reales de los clientes de hoy, los
clientes del siglo XXI. Sin duda, los clientes de la sociedad actual aprecian y solicitan, cada vez más, la
disposición de los servicios financieros en cualquiera de estos canales, con independencia de las restricciones legales, tecnológicas o de innovación que
puedan ir surgiendo. Es por tanto un hecho, que son
ellos la principal causa y motivación por la que las
entidades financieras apuestan por desarrollar e
imaginar nuevas alternativas de productos, relación y venta basadas en las nuevas tecnologías.
A su vez, los grandes avances propiciados por
los desarrollos tecnológicos constituyen uno de
los pilares de la evolución de la relación entre los
clientes y las entidades financieras. Esta nueva relación se instrumenta en base a nuevas premisas:
• Rapidez: «soluciones ya», los clientes necesitan
resolver situaciones de forma ágil e inmediata.
• Universalidad: «un banco para todos», sin condiciones ni barreras (por ejemplo las de idiomas
o las de accesibilidad).
• Interacción: la isofuncionalidad de las transacciones financieras, entendida como disponibilidad de todas las operativas, independientemente del canal, cobra mayor protagonismo.
En definitiva, las entidades financieras entienden que la utilización y combinación idónea de estos canales, en función de la situación, localización o momento en el que se encuentran los
clientes, permite ofrecer la respuesta más adecuada a cada una de sus necesidades.
172
9.1.1 Contenidos
Incremento progresivo en la realización
de operaciones
La anticipación, la comodidad, la disponibilidad, el
servicio, la calidad, la atención, la personalización,
la innovación, la creatividad y la simulación son algunas de las ventajas complementarias que aporta la utilización de nuevos canales. Los clientes actuales lo saben y es por ello que cada día son más
las operaciones realizadas por estos canales.
Los hábitos de relación de los clientes con las
entidades financieras y la forma en la que éstos
gestionan sus finanzas también han sufrido una
importante evolución. Ejemplo claro ha sido el aumento progresivo de las visitas al cajero automático con la finalidad de efectuar disposiciones de
efectivo en cantidades de menor importe o bien,
en el caso de Internet, gracias a la facilidad de acceso y la intimidad proporcionada por el medio,
son mucho más frecuentes las visitas online que
realizan los clientes para comprobar el estado de
sus cuentas o la situación financiera de sus inversiones o de sus préstamos.
El porcentaje de operaciones transaccionales
que las entidades realizan a través de estos canales llega a ratios muy elevados, tanto para clientes
particulares como para las empresas:
• En el caso de las empresas, el canal elegido por
excelencia para la realización de sus operativas
transaccionales de tesorería (pago de nóminas,
pagos a proveedores, pago de impuestos, ingreso de cheques, etc.) es el de Internet. Sin embargo, son cada día más los profesionales que combinan su uso con las ventajas de ubicuidad que
les facilita el móvil, como por ejemplo para el
caso de la autorización de operaciones.
• Los clientes particulares, combinan con mayor
dinamismo la utilización de los cajeros automáticos, Internet y cada día más los móviles. Los cajeros automáticos son utilizados principalmente para realizar disposiciones de efectivo,
consultas de saldo y actualización de libretas.
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
En el caso de la banca a distancia por Internet,
además de las propias operaciones de gestión
diaria de sus cuentas, realizan transacciones de
compra-venta de valores, inversión en productos de plazo o incluso solicitudes online de financiación. Los móviles, hoy en día, son utilizados para operaciones sencillas como la consulta
de saldos de las cuentas o el control de movimientos del extracto, y otras más sofisticadas
como la solicitud de ampliación del límite de la
tarjeta o incluso la compra de entradas de cine.
Situación emergente en la contratación
de productos y servicios
La sofisticación de los desarrollos tecnológicos y
la superación de algunas de las barreras legales,
han permitido, progresivamente, disponer de nuevos servicios de contratación online hasta ahora
no disponibles.
Un buen ejemplo de estos avances lo representa, sin duda, la facilidad de solicitud de préstamos,
(con aprobaciones de riesgo preestablecidas en
función de los ratings de los clientes) tanto en los
cajeros automáticos como en Internet. La clave
del éxito se basa en la correcta selección de los
clientes, en unos importes preconcedidos no muy
elevados y en una disponibilidad inmediata, es decir, rabiosamente online, del dinero en la cuenta
del cliente.
En el caso de productos de inversión, la posibilidad de la contratación online, así como el traspaso
de expedientes de productos entre entidades financieras representan algunas de las funcionalidades más valoradas por los clientes. A modo de
ejemplo, en el caso de los fondos de inversión, la
facilidad de traspaso y/o compra-venta de participaciones, representa para los clientes un claro
avance de gestión de sus inversiones, basado en la
facilidad y la transparencia constante de la información. La ampliación de las operativas de inversión basadas en criterios de financiación, representarán en un futuro una clara alternativa de
sofisticación inversora online para los clientes de
pasivo y de valores.
A partir de esta situación, sin lugar a dudas, el
reto radica en la creación de nuevos servicios basados en necesidades de los clientes, sean existentes o bien se desarrollen como nuevas. Ejemplo de ello ha sido la complementariedad que los
móviles otorgan al canal Internet, el caso de la realización de transferencias online, con un sms/email como justificante evitando un fax o la confirmación telefónica. Para las empresas, este tipo de
servicios, supone en algunas ocasiones, si la relación entre el ordenante y el beneficiario está basada en la confianza, razón suficiente para la ejecución/iniciación de operaciones comerciales.
Relación avanzada cliente-entidad
Los avances tecnológicos facilitan que la formas
de interactuar comercialmente entre los clientes y
la entidad también se realicen de forma más eficiente. El público destinatario de promociones en
soporte papel debería ir disminuyendo paulatinamente.
Los medios telemáticos permiten interactuar y
hablar con los clientes con mayor frecuencia y con
un abanico ampliado de ofertas personalizadas.
Es el cliente quien siempre decide en que momento desea profundizar en el conocimiento de una
promoción concreta o en las características de un
producto financiero nuevo.
En el caso de Internet, las soluciones comerciales online disponibles en la actualidad permiten
ofrecer de forma individualizada y sólo para los
grupos de clientes seleccionados ofertas más
ajustadas a su perfil. Además, la intimidad y autonomía que supone este medio hace que el momento en el que se está interactuando con el
cliente sea de mayor predisposición y relajación,
lo que puede significar que el interés y, en consecuencia, el ratio de conversión en ventas puede
llegar a ser más alto. Es tan sólo una cuestión de
tiempo, de asimilación y de dominio del medio
por parte de todos los navegantes, para que este
canal se afiance como una alternativa igual de
competitiva para la compra de productos financieros.
173
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
Existen casos de éxito reconocidos en los que se
demuestra que los clientes visitan inicialmente la
web de la entidad financiera para realizar su primera búsqueda de información relativa a productos de financiación por ejemplo. Después, en función del grado de complejidad de la decisión o del
importe de la solicitud del préstamo, la tramitación final de la operación puede canalizarse a través del cajero automático, Internet o bien las oficinas para operaciones más importantes.
En el caso de colectivos como el de los jóvenes,
se está empezando a experimentar con los móviles como medio complementario para comunicar
promociones puntuales y perfiladas especialmente para ellos. En este caso, y para conseguir comunicar todos los detalles de la oferta se dirige al
cliente a las oficinas o al canal Internet, dado que
la limitación del mensaje telefónico obliga a ceñirlo únicamente al beneficio y al lanzamiento de
un mensaje comercial que pueda despertar el interés del receptor. Los avances de futuro ya nos
anuncian que este medio se convertirá en una
nueva y revolucionaria fórmula de comunicación
e interactividad comercial con los clientes. Existen
experiencias en Japón que corroboran que los
consumidores utilizan los móviles para acceder
mediante descargas de ficheros de promociones
comerciales o vídeos promocionales con la tecnología Bluetooth. Las entidades financieras no tardarán en empezar a experimentarlo para alguna
promoción o selección de clientes concreta.
La frecuencia y asiduidad con la que los clientes
frecuentan los cajeros automáticos, también justifica que se aproveche como una oportunidad comercial de interacción o venta, antes o después de
realizar determinadas operaciones financieras.
Puede discutirse si el momento y/o lugar es el
más adecuado para que el cliente decida sobre un
producto financiero, o si las características técnicas y de diseño de los cajeros lo conforman como
un canal apropiado para la venta. Las entidades financieras que más han apostado por este canal
son de la opinión que no debe limitarse a la dispensación de efectivo, sino que además de poder
174
ofrecer otros servicios más (pago de impuestos,
venta de entradas, solicitud de préstamos, etc.),
también puede resultar un canal eficiente de información sobre ofertas personalizadas para sus
clientes.
Todos estos argumentos nos llevan a la conclusión de que la forma de relacionarse de los
clientes con las entidades financieras, desde el
punto de vista comercial, también está inmersa
en un profundo proceso de cambio. La madurez
de la relación entre ambos, el desarrollo de políticas de fidelización cada vez más agresivas, la
inversión e innovación en nuevas tecnologías y
la complementariedad con la estrategia de asesoramiento personalizado a través de los empleados de la red de oficinas, puede suponer la clave
del éxito de futuro de la nueva relación clienteentidad financiera.
9.1.2 Impactos en el negocio
Servicio 24 horas x 365 días al año
La evolución de los hábitos de vida, la aceleración
de su ritmo, la necesaria compaginación de trabajo y familia, además de la voluntad de disponer de
mayores oportunidades de ocio, son algunos de
los factores que inciden en el hecho de que los
clientes cada día conceden más importancia y
priorizan sus comportamientos a favor de tener
más tiempo libre.
El desarrollo de servicios disponibles las 24 horas del día, con independencia del lugar en el que
se esté o del dispositivo de acceso, acerca los servicios de las entidades financieras a sus clientes
de una forma cómoda y fácil, siendo ya una realidad la posibilidad de realizar consultas y operaciones en cualquier momento del día sin estar
obligados a respetar como única opción el horario preestablecido de las oficinas de las entidades financieras.
Los clientes, por su parte, también están dispuestos a modificar sus hábitos de relación con la entidad financiera. El esfuerzo que les supone el aprender algunas particularidades técnicas que exigen la
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
FIGURA 24. EJEMPLOS DE EVENTOS VITALES DE UN CLIENTE PARTICULAR.
ALTA
FRECUENCIA
FRECUENCIA
MEDIA
- Hacer las compras diarias
- Restaurante
- Cine
- Cobrar la nómina
- Pagar suministros
1 mes
- Ir de vacaciones
- Hacer regalos en Navidad
- Cobrar la paga extra
- Pagar los impuestos
1 año
- Comprar una casa
- Tener un hijo
- Comprar un coche
- Hacer un plan de pensiones
- Que te toque la loteria
1 vida
BAJA
FRECUENCIA
utilización de canales tan avanzados como Internet
o los móviles, se compensa sobradamente por el
beneficio recibido a cambio. Si pensamos en el detalle de la información en un extracto por móvil, podemos ver que no es tan amplio como el que se
ofrece en una pantalla de ordenador; sin embargo,
la inmediatez de conocer la situación de un ingreso
o de un cargo, con independencia de la hora en la
que se consulte o del lugar donde se esté, lo justifica perfectamente.
A su vez, las entidades financieras también se
han visto obligadas a invertir en el desarrollo y
evolución de sus sistemas tradicionales de atención al cliente, a consecuencia de los sistemas de
acceso multicanal. Es por ello que hoy existen sofisticados centros de atención al cliente, de atención telefónica y con servicio disponible 24 horas,
con suficiente capacidad para resolver todas las
sugerencias o cuestiones de los clientes. Adicionalmente, en el caso de la banca electrónica por
Internet se han ido introduciendo otras iniciativas, de atención al cliente, basadas en la creación
de asistentes virtuales, monográficos explicativos
de operativas completas o sistemas interactivos
online donde los clientes pueden formular sus
preguntas y recibir inmediatamente la respuesta
pertinente.
Reducción del tiempo dedicado en las oficinas
a la operativa de caja (cobros y pagos)
La transformación en la red de oficinas derivada
de la oferta de servicios financieros con una base
multicanal, es también una realidad para todas
las entidades financieras. La derivación de operaciones de caja hacia canales alternativos como
son los cajeros automáticos o Internet, ha sido
una de las tareas principales realizadas en los últimos años.
Las necesidades financieras de los clientes particulares se podrían clasificar en tres tipos de
eventos vitales: los de alta, los de media y los de
baja frecuencia (ver la Figura 24).
Los clientes perciben que una buena y rigurosa
autogestión de los cobros y los pagos cotidianos,
les permite una planificación financiera completa y adecuada a sus compromisos financieros
175
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 25. NUEVO MODELO BANCARIO DE FUTURO.
NUEVO MODELO BANCARIO
Poner a tu alcance
Disponer de distintas
Y además tener la
NUEVAS Y MODERNAS
formas de acceso a tu
posibilidad de acceder a
HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN que te
permitan disponer de
información con la que
Tener acceso a un
PERSONAL ADVISOR
que te ayudara a planificar
correctamente
planificar tus necesidades
recurrentes. Es por ello que cada día más prefieren
solucionar sus situaciones de frecuencia alta mediante el autoservicio y, como consecuencia, las
oficinas bancarias ven un importante descenso
de las operaciones de cobros y pagos realizadas a
través de sus ventanillas.
Este cambio supone para las sucursales la disponibilidad de más tiempo para su gestión comercial,
lo cual repercute en un beneficio directo para los
clientes, dado que los empleados se dedican cada
vez más a elaborar propuestas comerciales ajustadas para los eventos de frecuencia media o baja de
los clientes. Estas situaciones, normalmente requieren mayor conocimiento financiero y preparación, por lo que la disponibilidad de un asesor financiero que vele y acompañe al cliente en su
decisión financiera es algo cada día más apreciado
y valorado en el trato personal recibido de las entidades financieras.
En el caso de las empresas, la conciencia de que
las finanzas deben estar siempre bajo riguroso
control es clara. La automatización de los procesos
de cobros y pagos ya no es sólo una comodidad, sino que se convierte en una exigencia, hasta el
punto en el que la decisión de un director financiero de trabajar con una entidad financiera puede venir condicionada también por el nivel de
avance y desarrollo en sus servicios de banca a
distancia. Asimismo, el aprovechamiento de buenas oportunidades de inversión para la colocación
176
entidad, que te permitan
otros servicios, no
el acceso al servicio
financieros, que te hagan
24 horas los 365 días
tu vida más agradable,
al año
cómoda y fácil (SERVICIO
(SERVICIO MULTICANAL)
DE CARÁCTER SOCIAL)
de puntas de tesorería o bien la facilidad de financiación a través de la solicitud de anticipos comerciales online, son servicios que no sustituyen pero
sí complementan los realizados por los gestores
de empresa de las entidades financieras.
9.1.3 Impactos en el perfil profesional
bancario
Oportunidad: relación con el cliente vinculada
al asesoramiento en función de sus necesidades y no ligada a la necesidad operativa (cobros
y pagos)
El cambio en la relación entre el cliente y la entidad financiera amplía el camino de la especialización en el asesoramiento que se le puede prestar,
basando la oferta de productos, servicios y soluciones a las necesidades especiales de cada cliente, mejorando la percepción que éste tiene sobre
la atención recibida.
La visión de la evolución de futuro que puede
darse en la relación cliente-entidad financiera
propiciará la aparición de un nuevo modelo bancario construido en cuatro pilares principales: innovación, asesoramiento personalizado, multicanalidad y disponibilidad de servicios de carácter
social (ver la Figura 25).
El asesoramiento personalizado y diseñado para cada situación del cliente se convierte en la
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
FIGURA 26. NUEVO MODELO DE RELACIÓN CLIENTE-ENTIDAD.
Facilita
herramientas
Asesoramiento
especializado
Amplia sus servicios con productos
no financieros
El cliente deposita su confianza en el banco
principal función del asesor financiero, que es
quien conoce las posibilidades financieras del
cliente y se preocupa de proponer productos adecuados a sus necesidades y perfil.
Gracias a los asesores financieros el banco se
convierte en la mejor opción y ayuda para la gestión financiera de los clientes, quienes depositan
cada vez más su confianza en ellos.
9.2 Optimización de procesos: sistemas
de información y el outsourcing
9.2.1 Contexto económico y situación de
mercado en el sector financiero
•
•
•
•
•
•
•
Competitividad
Presión en los márgenes
Globalización
Multicanalidad
Ubicuidad
Inteligencia del cliente
Requerimientos de control y seguridad
Las Entidades Financieras luchan por vender
sus servicios en su entorno cuya competitividad
ha aumentado en los últimos años, tanto por la
consolidación de las entidades nacionales, como
por la entrada de entidades extranjeras. La disminución progresiva de los tipos de interés (Figura
27) ha contribuido al estrechamiento de los márgenes financieros y, a tenor de lo que ocurre en la
Dispone de canales de
acceso distintos
… etc.
El banco convierte en su mejor opción
y ayuda como asesor y gestor finaciero
Unión Europea (Figura 28), el panorama no es
alentador en este sentido.
Los avances tecnológicos han cambiado el modo de competir en el sector financiero. Un paso
significativo que se dio en la banca, en los primeros años ochenta, fue la implantación en el mercado de los cajeros automáticos, permitiendo al
cliente acceder a los servicios del banco en cualquier momento (24h 7días).
A raíz del boom de Internet, desde mediados de
los noventa, se desencadenaron una serie de innovaciones y desarrollos que permitieron implementar una nueva forma de realizar negocios con
los clientes, que consistía básicamente en el acceso a operaciones bancarias y comerciales a través
de la red. En Internet, los costes son menores permitiendo a los bancos ofrecer servicios más competitivos.
Progresivamente, se está incrementando la
venta de servicios bancarios desde nuevos canales, como televisión, teléfonos móviles o cualquier
aparato electrónico que esté conectado a la red,
facilitando aún más la comodidad y accesibilidad
a la oferta.
Nunca en la historia, los clientes habían tenido
tantas opciones de elección y disponibilidad a la
información financiera y servicios bancarios. Esto
ha potenciado un incremento del conocimiento
financiero de los clientes del sector bancario y por
tanto ha elevado el nivel de exigencia hacia las entidades financieras.
177
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 27. TIPOS DE INTERÉS A LARGO PLAZO.
7,0
%
EEUU
Zona euro
6,5
6,0
5,5
5,0
22-03-06
4,7%
4,5
4,0
22-03-06
3,5
3,0
3,6%
M
J
S
D
M
J
S
D
M
J
S
D
M
J
S
D M
J
S
D
M
J
S
D
M
J
S
D
Fuente: Servicio de Estudios “La Caixa”
FIGURA 28. MARGEN DE INTERMEDIACIÓN Y COMISIONES.
2,0
Margen de intermediación / Activos
Comisiones / Activos
1,5
1,0
0,5
0,0
España
Zona euro
bancos nacionales
Zona euro
bancos extranjeros
Fuente: Servicio de Estudios “La Caixa”
Por otra parte, y desde el punto de vista de los
organismos reguladores, los cada vez mayores
controles, así como los cambios normativos y fis-
178
cales, tienen y seguirán teniendo un impacto significativo en los productos, servicios y modelos de
negocio bancario.
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
9.2.2 Objetivos empresariales de la Banca
•
•
•
•
•
•
Crecimiento
Rentabilidad
Eficacia comercial
Eficiencia
Productividad
Control
Este contexto bancario, tecnológico y de cambio
de rol de los clientes se debe conjugar con los propios objetivos empresariales de crecimiento, rentabilidad, eficiencia y productividad de la banca.
En los últimos años, la banca española y especialmente las Cajas de Ahorro, han perseguido con insistencia el «saneamiento» de su estructura de
costes y la mejora de su ratio de eficiencia especialmente en cuanto a los ingresos.
Según un informe elaborado recientemente por
Accenture, la idea predominante en la industria financiera española es clara: la reducción de costes
ha pasado a un segundo plano, ante la necesidad
de mejorar los ingresos.
La mayoría de las entidades apuestan principalmente por un crecimiento orgánico centrado en el
mercado nacional, siempre obligatorio, aunque no
excluyente en ocasiones con potenciales fusiones
(más caras y con afectación a los clientes) e incluso
con una posible expansión internacional.
Se destacan tres factores clave de apalancamiento en el proceso de expansión:
• La marca, principal activo de la entidad en la
mayoría de los casos.
• La integración de canales.
• El servicio al cliente.
9.2.3 La aplicación de las nuevas tecnologías
y modelos de gestión para la consecución de
estos objetivos
La tecnología desempeña un papel fundamental en
la consecución de los objetivos empresariales de las
entidades financieras.
Las Comunicaciones basadas en protocolo Internet permiten un tratamiento de la información en
múltiples formatos y su mejor integración en los
procesos de negocio, poniendo de una forma más
sencilla y eficaz los sistemas a disposición de las personas (al contrario de cómo ha sucedido en etapas
anteriores de la evolución tecnológica).
La mayor facilidad de proveer información más rica y completa a los clientes en cualquier momento y
lugar,permite desarrollar nuevas formas de desarrollar la oferta comercial. De este modo, se favorece el
establecimiento de nuevos modelos de relación y de
hacer negocio tanto con clientes, como con socios u
otras entidades.
El proceso de desarrollo de sistemas de información en las entidades financieras ha evolucionado
desde un diseño basado en los productos y servicios
bancarios hacia un nuevo enfoque basado en dos
conceptos fundamentales: el cliente y los procesos
de negocio.
La revisión, y en ocasiones reingeniería, de dichos
procesos, basada en un uso intensivo de la tecnología y los sistemas de información, permite la estandarización, la optimización y, en definitiva, la «industrialización» de los procesos bancarios, clave para la
mejora de la productividad.
Elevados niveles de «automatización» de extremo a extremo del proceso (straight through processing) permiten la práctica eliminación, en oca-
FIGURA 29. EFICACIA COMERCIAL Y CRECIMIENTO DEL NEGOCIO.
EVOLUCIÓN COMUNICACIONES
INTERNET, IP
DIGITALIZACIÓN
MULITCANAL
UBICUIDAD
PROXIMIDAD
INMEDIATEZ
NUEVOS MODELOS
DE RELACIÓN
179
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 30. MEJORA DE LA EFICIENCIA Y LA PRODUCTIVIDAD.
INDUSTRIALIZACIÓN
AUTOMATIZACIÓN
MEJORES PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
EXTERNALIZACIÓN
siones, de la intervención manual en los procesos
operativos, liberando un valioso tiempo y, sobre todo, capital intelectual para funciones que aportan
más valor a la entidad, como son las tareas comerciales y la innovación.
Una tercera vía para la mejora de la productividad
(por la especialización del trabajo) y de la eficiencia
(por la oportunidad de reducción y «variabilización»
de costes) es la «externalización», o subcontratación
en manos de terceros de determinadas tareas,en diferentes circunstancias:
• por tratarse de trabajos de carácter administrativo o repetitivo,
• tareas de escasa aportación de valor,
• funciones lejanas al negocio propio de la entidad,
• situaciones en que el externo tiene la capacidad
de llevar a cabo un trabajo con mayor calidad (por
especialización) o de menor coste (por sinergias o
volumen), pero siempre con un objetivo común:
poder dedicar los recursos internos a funciones
más valiosas.
Las tres vías comentadas de mejora de los procesos y, como resultado, de la productividad y eficiencia empresarial, basadas en el uso intensivo
de la tecnología, tienen en común un factor adicional. Implican la definición y puesta en marcha
de nuevos mecanismos, procedimientos, herramientas o sistemas de «control». No estamos hablando de un control tecnológico, sino de un control del proceso, más operativo; y del servicio, más
orientado al negocio.
Desde el punto de vista de las personas, todo
lo comentado significa un cambio relevante en
su aportación a los procesos de negocio de la entidad y, por ende, un cambio en las capacidades y
perfiles a desarrollar, tal como se comenta más
adelante.
9.2.4 Aplicación del outsourcing
en el sector financiero
El sector financiero está optando por el outsourcing
como una alternativa en la provisión de servicios y
operaciones que dan soporte al negocio.
Según un estudio de DBK (año 2005), el sector
financiero (banca y seguros) es el que más demanda servicios de outsourcing, hasta tal punto
que copa el 34,7 % del total del mercado, seguido
por Industria y Energía (23 %), Telecomunicaciones (13,7 %) y Administración Pública, excluida
Sanidad (14,1 %).
El sector financiero es uno de los más activos en lo
que se refiere a outsourcing tecnológico1, siendo pionero en este ámbito.
En una primera etapa, las entidades financieras
optaron por la subcontratación de la explotación de
los sistemas,así como del mantenimiento y desarrollo de aplicaciones informáticas. En la década de los
ochenta y noventa el sector bancario fue muy activo
en la externalización de las funciones relacionadas
con la actividad de medios de pago, cartera y compensación.
Posteriormente,en los años noventa,se produjo la
renovación de los sistemas de información corpora-
1. Por outsourcing tecnológico se entiende la delegación de todas o parte de las funciones de los servicios informáticos o de
tecnología de una empresa en un socio tecnológico. El BPO (Business Process Outsourcing) se caracteriza por la externalización de los procesos u operaciones de negocio.
180
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
FIGURA 31. MODELO ADOPTADO EN ENTIDADES FINANCIERAS.
Informática
Euskadi (BBK)
Servicios
a terceros
(+ internos)
ITC
(Caixa Catalunya)
ATCA
RSI
DB/GFT
CECA
Servicios
internos
ISBAN
(SCH)
BBVA
Banco Urquijo
Caixa
INFO
CAJA
Caja Madrid
Área interna
Sociedad/
asociación 100%
tivos, que ha ido acompañada, en muchas ocasiones, del desarrollo de acuerdos de colaboración para
la gestión de las infraestructuras hardware y de comunicaciones.
En la actualidad, los servicios tecnológicos que
más subcontratan las entidades financieras están directamente relacionados con la atención
al cliente y con la mejora de la eficacia de sus
procesos.
A diferencia del outsourcing de tecnologías de
la información, que es un servicio asentado y maduro en el sector financiero, el outsourcing de procesos de negocio (BPO) es el siguiente reto al cual
las entidades financieras se están dirigiendo, pese
a las reticencias internas que existen en subcontratar estos servicios por miedo a la pérdida del
know-how de los productos y servicios propios del
negocio financiero.
Aprovechando esta alternativa de gestión de la
tecnología las entidades financieras han adoptado
diferentes posturas para aprovisionarse de servicios
relacionados con la tecnología,que van desde la mera subcontratación del mantenimiento y desarrollo
de los sistemas hasta niveles máximos de alianzas
con socios tecnológicos.
Socio tecnológico
A continuación (Figura 31) se muestra el modelo
adoptado por diversas entidades financieras para la
gestión de su tecnología, valorando por una parte, la
estructura de la que se han dotado: interna o externa (con o sin socio tecnológico) y, por otra, la vocación de servicio interno (sólo para la propia entidad)
o a terceros:
Se estima que a través del outsourcing se puede
conseguir una potencial reducción de entre un 20 y
un 50 % en los costes del servicio externalizado, pero
más allá de la mera reducción y optimización en la
planificación de los costes, los principales factores
que impulsan a las entidades financieras a establecer contratos de este tipo son:
•
•
•
•
Acceder a nuevas capacidades y tecnologías de
primer nivel sin que esto conlleve elevadas inversiones.
Recolocación de los recursos internos, permitiendo a las organizaciones enfocarse en el core
business y en la mejora de la calidad de los servicios ofrecidos.
Flexibilidad. Adaptación al cambio y a los objetivos de negocio.
Mejora de la eficiencia.
181
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
9.2.5 Impacto en las organizaciones,
capacidades y perfiles
Las entidades financieras exigen a sus profesionales que lleven a cabo actividades cada vez
más amplias y complejas. Sus capacidades y conocimientos son esenciales para el éxito de la
organización en temas críticos como las redes
de nueva generación, la integración tras una fusión o el lanzamiento rápido de nuevos productos y servicios.
La estructura de los recursos (recursos humanos, infraestructuras, etc.) se ve modificada por
nuevas maneras de gestionar la función informática y las operaciones. Concretamente el rol y
el perfil de los recursos humanos en las organizaciones financieras es uno de los grandes protagonistas de este cambio.
De un estadio en que se gestionan recursos y
se realizan tareas operativas, se pasa a una nueva situación en que se gestionan resultados y se
controlan procesos de negocio.
Los recursos internos pueden dedicarse a su
negocio crítico (core business), centrar sus esfuerzos en las demandas del mercado y en las
necesidades de sus clientes, dejando en manos
de empresas especializadas la gestión de sus
sistemas de información y procesos de menor
valor añadido.
Los directores de sistemas de las entidades financieras, han dejado atrás su figura de técnicos para pasar a ser gestores de un área que da
soporte al negocio.
En los departamentos centrales de las entidades
financieras las capacidades requeridas han evolucionado. Se reduce la necesidad de perfiles puramente administrativos potenciando aquellos que
son capaces de desarrollar nuevos servicios atractivos para el mercado y de carácter innovador.
Además, es necesario disponer de nuevos
perfiles dirigidos a la negociación y supervisión
de los servicios contratados con los diferentes
proveedores que prestan los servicios de outsourcing.
182
En resumen, adquiere cada día más importancia en las empresas el capital intelectual. Volviendo al tema del outsourcing y citando a un
autor reconocido, «todo lo que no es capital intelectual es externalizable».
En la organización, lo más importante han sido
siempre las personas, pero esto no debe ser entendido como la disponibilidad del factor humano, sino como el valor del capital intelectual y la gestión
del conocimiento, reconocido como «el único recurso económico significativo» en las empresas.
9.3 Nuevo mercado y negocio
9.3.1 Madurez del cliente en la Banca
Retail y la profesionalización del empleado
de banca: el asesor financiero
9.3.1.1 Realidades
Para entender la situación en la que nos encontramos hay una serie de realidades evidentes que
son los condicionantes de la manera de enfocar el
negocio por las entidades financieras.
El primero de ellos es la consolidación del sector
financiero y el alto grado de bancarización de las
familias españolas, con una oficina por cada 1.000
habitantes.
Algunos datos de los hogares españoles en los
últimos años: el 97,7 % dispone de algún tipo de
cuenta bancaria utilizable para realizar pagos; el
24,1 % posee algún plan de pensiones (o seguro de
vida de inversión o mixto); un 43,6 % tiene algún
tipo de crédito.
Además, las familias están sofisticando su cultura financiera y el cliente ha empezado a demandar poder hacer las operaciones bancarias
cuando, donde y como quiera. Esta exigencia está convirtiendo a la excelencia del servicio en el
factor que diferencial entre las entidades de crédito.
Otra realidad es el incremento del nivel de vida
de las familias donde la renta familiar disponible
por habitante en España en 2005 ha sido de 11.300 €.
Además, la riqueza de los hogares españoles se ha
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
visto incrementada de manera significativa en los
últimos años (impulsada básicamente por la componente inmobiliaria), aunque, a su vez, los ratios
de endeudamiento también han crecido de manera muy notoria.
En la mayor parte de las economías industrializadas, la modernización de los sistemas financieros y el progreso realizado en la consolidación de
un entorno de estabilidad macroeconómica han
generado cambios sustanciales en las pautas de
ahorro, financiación e inversión de los hogares. En
particular, en la economía española, los bajos tipos de interés, la intensa creación de empleo y el
incremento de la flexibilidad y competencia en el
mercado de crédito han favorecido el aumento del
endeudamiento de los hogares. De la misma manera, el aumento de las posibilidades de inversión
que han supuesto los procesos de apertura e innovación financieros ha ocasionado un cambio
relevante en la composición de los activos de los
hogares, ganando protagonismo instrumentos
negociados en los mercados en detrimento de los
productos bancarios tradicionales.
Por último, pero no menos importante, la globalización ha provocado un gran aumento de la
competencia también en el mercado financiero,
tanto en cuanto al incremento de la oferta financiera como en la aparición de nuevos tipos de
competidores (bancos online, intermediarios financieros no bancarios, etc.) y alianzas entre distribuidores y especialistas de producto.
9.3.1.2 Impacto en el negocio
¿Cómo impacta esto en el negocio y en el enfoque
del mismo por parte de la Banca Retail?
El incremento de la oferta, su sofisticación y su
accesibilidad dificultan la diferenciación de cada
entidad frente a una demanda crecientemente
exigente.
Para lograrlo, es particularmente útil una aproximación segmentada en función de las necesidades específicas de cada tipología de cliente, tanto
desde el punto de vista de productos y servicios
como de asesoramiento financiero:
• Banca Universal: Gran volumen de clientes y
operativa. Cliente de servicios, con baja sofisticación, vinculación media-baja y susceptible de
atención por canales de autoservicio.
• Banca Personal: Cliente básicamente de recursos ajenos, sofisticación media-alta, alta vinculación y necesidad de atención personalizada.
• Banca Privada: Cliente con patrimonio elevado,
sofisticación elevada, alta vinculación, necesidad de atención personalizada y especializada
con adaptación de productos.
• Empresas y entidades: Clientes de activo, necesidades específicas de gestión del riesgo con la
entidad, sensibilidad a precios.
Cada uno de estos segmentos de clientes tiene
unas necesidades de asesoramiento muy diversas, teniendo en cuenta aspectos financieros, fiscales, legales, específicos de su negocio (por ejemplo: negocio internacional, seguros, etc.).
Independientemente de las clasificaciones que se
puedan hacer de los clientes, lo que es evidente es
que hay muchas tipologías y además son cambiantes en el tiempo, posibilitando la aparición de nuevos grupos de clientes con otras necesidades específicas. Los nuevos residentes, por ejemplo, tienden a
utilizar, inicialmente, canales no bancarios para gestionar sus transferencias de remesas, que luego los
intermediarios especializados subastan agrupadamente entre el sector bancario tradicional.
La diferenciación, en la era tecnológica, precisa
proximidad y universalidad: red de oficinas, gama amplia de productos y servicios, celeridad y
exactitud transaccional, atención personalizada
de calidad.
Para ello es imprescindible disponer de un personal altamente cualificado que sea capaz no sólo
de atender, comprender y solucionar las necesidades de los clientes sino que tenga una actitud de
anticipación.
La producción aseguradora, por ejemplo, se ha incorporado con fuerza dentro de la oferta de bancos
y cajas en los últimos veinte años, modificando
183
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
completamente los modelos de funcionamiento de
este mercado, tanto en la oferta como en la demanda. La irrupción de las entidades de crédito, mediante sus potentes redes de distribución, ha permitido
estandarizar y popularizar, en buena parte, los productos de este sector, a pesar de su complejidad, lo
que ha requerido formación, adaptación y mecanización en grandes dosis.
La diversificación actual del mercado también
nos lleva a otra necesidad cada vez más evidente:
la multicanalidad en la relación entre el cliente y
el banco. El cliente debe percibir que el servicio
que se le está ofreciendo, por cada uno de los canales que el banco pone a su disposición, se adapta a las necesidades específicas del momento en
que se dispone a utilizarlo.
9.3.1.3 Perfil profesional bancario
La situación actual no sólo impacta en el negocio
como hemos comentado sino que también afecta
muy directamente al perfil del profesional bancario, el cual debe focalizarse en la atención personalizada del cliente y ofrecerle un asesoramiento
de calidad con distintas alternativas para sus necesidades financieras.
La automatización y, por lo tanto, la disminución de los procesos administrativos, juntamente
con una mayor formación, ha de permitir que los
empleados dediquen más tiempo a las tareas de
gestión de clientes que cada vez serán más especializadas.
El profesional de la banca ha de interactuar con
el cliente para proporcionarle el máximo beneficio, acentuando su perfil asesor, compartiendo incluso, llegado el caso, los datos financieros que sobre él dispone en los sistemas de información de
la entidad.
Analizando con el propio cliente su patrimonio
financiero actual, sus ingresos, sus gastos, sus necesidades, ha de ser capaz de proyectarlo en el
tiempo para ayudarle a planificar su ahorro e inversiones en función de sus objetivos futuros concretos (mantenimiento del nivel de vida actual en
la jubilación, compra de segunda residencia, etc.).
184
La finalidad es ganarse su confianza al orientar
la venta de productos hacia sus necesidades personales, además de proporcionar un marco para
realizar un seguimiento periódico y que esto se
perciba como un servicio personalizado y diferencial respecto a la competencia.
La clave del éxito reside en priorizar la gestión
comercial con los clientes por encima de la administrativa/operativa.
La gestión personalizada aumenta la satisfacción del cliente y, como consecuencia, su vinculación con la entidad y, por tanto, el volumen de negocio. La agilidad transaccional de los canales de
autoservicio no facilitan la visita de los clientes a
las oficinas bancarias, por lo que las oportunidades comerciales con contacto personal se reducen, aunque estas se convierten en ocasiones de
mayor valor añadido: decisiones sobre inversiones, renovación de operaciones, solicitudes de financiación. La capacidad de anticipación de su
asesor personal financiero se transforma en un
factor diferencial de primer orden. Si la gestión es
proactiva el empleado toma la iniciativa, puede
trazar una estrategia y tiene tiempo de preparar
la entrevista lo cual rentabiliza con los resultados
que obtendrá: se anticipa al cliente, le presenta
propuestas, se gana su confianza, obtiene información por parte del cliente y en definitiva acaba
captando más negocio.
Otro beneficio de la gestión proactiva es el modelo de centros concéntricos: se empieza con la satisfacción del cliente y éste la traslada a las personas
de su entorno, erigiéndose en el mejor tipo de prescriptor de la entidad, Member gets member.
La anticipación blinda a los clientes ante la competencia. Un cliente bien gestionado difícilmente
se planteará el abandono de una entidad o, antes
de hacerlo, le dará la oportunidad de negociar.
La tendencia de futuro claramente implica una
reducción del número de operaciones básicas a
ejecutar en las sucursales. Su actividad tenderá a
centrarse en los clientes con potencial con los que
ya trabaja. Hay estudios que revelan que los bancos de los mercados maduros esperan el 80 % del
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
crecimiento futuro de sus ingresos de los clientes
existentes y sólo un 20 % se lo aportará los nuevos
clientes.
9.4 De la intermediación financiera a la
oferta de servicios financieros
9.4.1 Introducción
El sector financiero, desde sus orígenes, ha sido un
claro ejemplo de negocio de intermediación, ya
que su objetivo más básico ha sido coordinar las
distintas necesidades financieras de los agentes
económicos, asegurando a su vez, la disponibilidad y la solvencia de estas operaciones de intercambio financiero.
Pero, a pesar de que su core business ha sido la intermediación financiera, este sector ha sido también uno de los primeros en verse afectado por los
efectos de la desintermediación, tan generalizados
hoy en día, y eso ha obligado a las entidades financieras a encontrar soluciones para seguir ofreciendo servicios de valor para sus clientes, en unos mercados cada vez más competitivos y globales.
En este apartado se van a analizar los principales motores de este cambio y las estrategias que
han seguido las entidades financieras para hacer
frente a esta nueva realidad.
9.4.2 La simple intermediación
ya no ofrece suficiente valor
La razón que originó la existencia de las entidades
financieras sigue totalmente vigente hoy en día.
La sociedad sigue dividida en personas con excedentes y personas con necesidades de financiación, pero para acordar con cada una de ellas las
condiciones de una operación, existe una variedad mucho más amplia de posibilidades de la que
se ofrecía hace un par de décadas.
Pero, ¿por qué ha ocurrido esto? Podemos argumentar diferentes razones que, por sí solas, no hubieran sido suficientemente poderosas como para
generar este cambio en el modelo de negocio, pero su encuentro en un mismo momento de la historia ha originado cambios profundos, no sólo en
los clientes de las entidades financieras, sino en la
sociedad actual.
9.4.3 Razones legislativas y de mercado
Hasta finales de los años setenta, el sector financiero español se encontraba fuertemente regulado, con tipos de interés fijados por ley y con exhaustivos controles que limitaban la actuación
general de las entidades.
A partir de los años ochenta se inicia un proceso
de desregulación que tiene su exponente máximo
en la ley de autonomía del Banco de España de
1994, que significó el final de una política monetaria gestionada por el poder ejecutivo que pasó a
manos del Banco de España, y finalmente, a través
de la incorporación en la Unión Europea, al Banco
Central Europeo.
Esta desregulación ha permitido la aparición de
un mayor número de competidores llegados de
otros países, así como la evolución de mercados organizados como las bolsas y, ya en los últimos años,
la aparición de bancos que sólo operan por Internet,
con una estructura de costes muy reducida.
Esta competencia, junto a factores coyunturales
como la actual situación de tipos de interés muy
bajos, ha provocado una caída constante del margen ordinario de las entidades financieras que
han tenido que encontrar nuevos modelos de negocio que garanticen la buena salud de sus cuentas de resultados.
9.4.4 Razones demográficas
El sector financiero se encuentra muy relacionado
con la evolución de la demografía, ya que debe
aportar soluciones en muchos momentos de la vida de las personas. El envejecimiento de la población, la inmigración, etc., son factores que afectan
de manera importante a la manera de enfocar el
negocio financiero. Todos ellos ofrecen unas opor-
185
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
tunidades y, a la vez, unas amenazas que deben
ser analizadas correctamente.
La investigación de mercados y el marketing
son dos piezas fundamentales para segmentar
adecuadamente al conjunto de los clientes y para
entender correctamente las necesidades de cada
uno de estos segmentos.
9.4.5 Razones culturales
Ya es un tópico comentar que los clientes actuales
tienen una mayor cultura financiera, pero no sólo
es cierto sino que esto sitúa a los clientes en una
mejor posición de negociación ante las ofertas
que reciben de las diferentes entidades.
El cliente entiende ahora mejor los productos financieros y, por ello, es capaz de buscar y encontrar
aquél que se adecua mejor a sus necesidades. Esta
es la razón por la que las entidades financieras han
aumentado y flexibilizado su oferta de productos.
Además, los clientes cada día demandan más
servicios financieros complementarios a los productos básicos (depósitos y créditos).
9.4.6 Razones tecnológicas
En los últimos años, ésta ha sido la palanca de
cambio más poderosa de las aquí comentadas. La
aparición constante de nuevas tecnologías y la
combinación de éstas han provocado una verdadera revolución en la manera de hacer banca.
El llamado dinero electrónico se encuentra presente en buena parte de las transacciones comerciales actuales. Cada vez se utiliza menos el papel
moneda, y las transacciones se reducen a intercambios de información entre entidades financieras.
La tecnología nos ha traído la tarjeta de crédito,
la interconexión de los mercados financieros internacionales, los cajeros automáticos, la banca
por Internet, etc.
Los clientes disfrutan actualmente de una amplia oferta de canales con los que operar con su
entidad o bien para consultar las ofertas de otras
entidades y, desde los dos últimos años, el canal
186
Internet refleja el mayor crecimiento respecto al
resto de canales alternativos (oficina, cajero automático, etc.). En este canal se están desarrollando algunas de las principales batallas entre
competidores de diferente naturaleza: bancos y
cajas tradicionales, bancos exclusivos de internet, agentes de bolsa, entidades de crédito, financieras, etc.
Todas estas causas han obligado a las entidades financieras ha iniciar un proceso de reintermediación,
que no desintermediación, es decir, desarrollar nuevos roles y funciones que proporcionen un mayor valor añadido a sus clientes y que les permita mantener e incrementar su vinculación con la entidad.
9.4.7 La banca y la sociedad posmoderna
Está bastante demostrado que los clientes actuales ya no se encuentran confortables bajo los principios de Taylor o Ford, y muchos intelectuales
consideran que nos encontramos en la denominada sociedad posmoderna, en la que el cliente ya
no se siente satisfecho con un producto estándar
de una empresa, sino que busca cubrir sus necesidades con productos, servicios y experiencias
adaptados a «sus» expectativas.
La banca, ante estos nuevos retos, ha realizado
importantes cambios en sus modelos de negocio,
sustentándose en dos grandes pilares: la microsegmentación y la innovación.
9.4.8 La microsegmentación. Conocer
correctamente las necesidades de tu cliente
La segmentación ha sido una herramienta básica
en la acción comercial de los bancos. Las dimensiones utilizadas normalmente, como las demográficas (sexo, edad, personalidad física o jurídica, etc.), se
han mostrado suficientes durante un largo período
de tiempo, pero ahora parecen no bastar para llegar
a entender las necesidades de los clientes y, por
consiguiente, para garantizar su permanencia.
Aparecen nuevas dimensiones como los aspectos culturales, la fiscalidad, la rentabilidad
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
potencial, el comportamiento financiero, etc.,
que deben entrar en juego y que, naturalmente,
generan multitud de segmentos de menor tamaño que los anteriores y a los que se debe dar
una respuesta adecuada y a medida. Esto, en su
exponente máximo, nos llevaría al concepto one
to one, que es el estadio de personalización absoluta y que algunas entidades ya están empezando a realizar.
Por ejemplo, las políticas actuales de pricing que
han desarrollado algunas entidades, buscan
adaptar el precio de los productos y servicios a las
características individuales de un cliente, como
son su exposición al riesgo, su potencial de crecimiento, su nivel de vinculación (un nuevo producto contratado).
Y esta oferta tan personalizada ha conducido a
la banca relacional, que persigue como objetivo,
las llamadas tres R:
• Relaciones a largo plazo con los clientes.
• Retención de éstos.
• Recuperación de los clientes perdidos (o, como
mínimo, conocer las causas por las que han
abandonado la entidad).
9.4.9 La innovación. Innovar no siempre
es inventar
La innovación es un factor esencial en el esfuerzo
por diferenciarse de la competencia aportando la
posibilidad de ofrecer algo distinto y adecuado a
las necesidades actuales de los clientes.
La innovación es fundamental en mercados
maduros y saturados como el español, y es una característica diferencial de muchas de las entidades españolas respecto a las de otros países.
La innovación, para que sea rentable, debe ser la
respuesta a la necesidad de conocer profunda y
correctamente cada uno de los segmentos de
clientes a los que se quiere dirigir una entidad. Ese
conocimiento es el que conduce a la determinación de servicios y productos innovadores en un
mercado en constante movimiento.
Un ejemplo reciente podrían ser las hipotecas
inversas, que han surgido de detectar la necesidad
de asegurar una respuesta financiera a un segmento de clientes que cada vez goza de una mayor esperanza de vida.
Un elevado porcentaje de las innovaciones financieras de los últimos años no han sido la invención
de nuevos productos, sino la combinación de éstos
para pasar a ofrecer productos a poder ofrecer servicios financieros. Con ello se pretende atender a
las necesidades cada vez más complejas de los
clientes, y así aparecen los créditos revolving con diversas disposiciones, los fondos garantizados, las
tarifas planas, las tarjetas de crédito al consumo.
La respuesta a esta mayor complejidad de las
necesidades de los clientes ha conllevado el paso
de una banca de productos a una banca de servicios financieros, y que tiene su expresión máxima
en la asesoría financiera a segmentos de población que hasta hace poco no podían disfrutar de
un servicio de este tipo, normalmente reservado
sólo para los clientes de banca privada.
Está claro que este enfoque de la banca de servicios también conlleva profundos cambios organizativos en los modelos de oficinas y que afectan a los empleados de las entidades, que deben
ser formados constantemente e sobre una amplia gama de servicios financieros cada vez más
sofisticados.
9.5 Transformacion profesional
9.5.1 Transformación en el mercado
y en el negocio
Los elementos conductores de los cambios en el
mercado y en el negocio y la aplicación masiva de
tecnologías son difícilmente disociables. Es difícil
pensar en la expansión del crédito al consumo y
el uso de las tarjetas de crédito sin entender que
esto ha sido posible gracias a las telecomunicaciones y a la informática, lo mismo podemos decir de la divulgación del autoservicio y de la ban-
187
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
ca en casa, la progresión en la oferta de fondos de
inversión, la generalización del uso de los medios
electrónicos de cobros y pagos y transferencias y
la proliferación de las distintas modalidades de
depósitos.
Y todo ello acompañado o, mejor dicho, empujado por la constante reducción de costes unitarios y el constante aumento de la competencia.
Hoy tenemos un mercado más competitivo con
una gran diversidad de oferta en productos, servicios y sus canales de distribución (contratación y
operativa) y un negocio con un doble conductor
de ingresos: la intermediación tradicional y los
servicios bancarios
Esta transformación en el mercado y en el negocio corre a la par de la transformación en la organización de las actividades del sector bancario
lo que a su vez requiere y es posible por la aparición de nuevos perfiles profesionales.
9.5.2 Transformación en la organización
de las actividades del sector bancario
Cuando abordamos el tema de la transformación en la organización de las actividades del
sector bancario, es decir en la transformación
interna tenemos que diferenciar entre: a) las actividades que comúnmente se denominan de la
red comercial o de oficinas que son actividades
de comercialización de productos y servicios y
de atención al cliente; y b) las actividades (aún
más internas) que comúnmente denominamos
de servicios centrales que realizan actividades
de soporte al negocio control interno y staff entre las que podemos detallar la concepción, implementación y gestión de servicios y productos, gestión de captación y colocación de
recursos financieros y de su riesgo, soporte en
temas jurídicos y fiscales, gestión de recursos
humanos, gestión de infraestructuras y también de las actividades de gestión tecnológica,
informática y de telecomunicaciones.
Vamos a profundizar en cada una de los dos tipos de actividades.
188
9.5.2.1 Transformación de las actividades de la
red de oficinas
La transformación de estas actividades viene activada por tres factores clave: el incremento de la
competencia, el aumento de la cultura financiera
del mercado (del cliente) y la multiplicación de productos, servicios y canales para su distribución.
Podemos empezar por el último de estos factores, la multiplicación de los canales de distribución
de productos y servicios. Este factor podría llevarnos a pensar que los nuevos canales de autoservicio vía cajeros automáticos, banca en Internet, telefonía móvil, han laminado la fuerza de la red
tradicional de oficinas bancarias. La realidad nos
demuestra lo contrario. Los nuevos canales son
complementarios a la red ya no tan tradicional
(más bien bastante actualizada) de oficinas bancarias. La red de oficinas bancarias no han parado de
crecer. Y los nuevos canales de distribución (contratación y uso-operativa) de productos y servicios
bancarios son un elemento más a gestionar dentro
del marco más complejo y diverso de elementos
disponibles para la red de oficinas. Son elementos
de oportunidad. Y (por períodos de tiempo, no para
siempre), de diferenciación en el mercado.
Pero, sí que el cliente quizás «pasa» menos por
las oficinas. Hay que ir a verle.
Hay que ir a ver al cliente y no sólo por la aparición de los nuevos canales, sino porque el cliente
tiene mayor cultura financiera (y un buen número
de ellos, mayor capacidad financiera), y porque
hay más productos y servicios y porque hay más
competencia.
Por todo ello las actividades de la red de oficinas
se orientan hacia la reducción de actividades operativas tanto frente al cliente como de back office
para en su lugar dedicar mayor actividad para la
captación de nuevos clientes y retención de los
existentes siendo imprescindible «colocar» (vender) más productos y servicios por cliente. Cliente
que por otro lado, es un cliente cada vez más
«compartido» con otras entidades.
Hay un cambio profundo en las actividades de la
red de oficinas, hacia la pro-actividad, la anticipa-
LA EXPERIENCIA DE LOS SERVICIOS BANCARIOS
ción, la búsqueda de la oportunidad, en «ir a ver» al
cliente y «salir» de la oficina. Ir a ver al cliente requiere preparación. Análisis de su situación, análisis
de los productos y servicios a ofrecerle, anticiparse
a sus necesidades, pensar en él.Y la colocación (venta) de productos y servicios está en función del
cliente (y de su situación, laboral, personal, económica y familiar).
Este cambio profundo en las actividades de la
red de oficinas requiere cambios en su organización y en los instrumentos de soporte a la
misma.
Los cambios en la organización van en dirección
a una fuerte descentralización de acciones y decisiones soportada por una sólida base en la formalización de las operaciones a través de los sistemas informáticos.
Una descentralización ordenada y efectiva requiere proximidad y mucha coordinación, por ello
la organización ha de ser «plana», con pocos niveles jerárquicos que han de tener sobre todo, vocación y voluntad de apoyo a «su gente».
El rol de los responsables de la red comercial ha
cambiado desde una función básicamente de
control a una nueva función de liderazgo de personas y equipos.
Una descentralización ordenada y efectiva requiere además una solidez en el «cómo». En este
aspecto, los sistemas informáticos, su formalización, sus estándares procedurales implícitos y su
universalización son imprescindibles.
9.5.2.2 Transformación de las actividades de los
servicios centrales
Si el cambio en las actividades de la red de oficinas requiere un cambio en los instrumentos de
soporte. Gran parte de las actividades de los servicios centrales son las de desarrollar y gestionar los
instrumentos de soporte a la operativa, pero también y desde ahora sobre todo a la venta y por tanto de atención al cliente
Hay otro elemento conductor de cambios en las
actividades de los servicios centrales, que una vez
más viene de la mano del uso de tecnología. Hoy
el uso de tecnología permite y asegura la estadarización de los procesos y la aplicación permanente de mejoras de forma consistente y con riesgos
mínimos. Esto permite el outsourcing. La aparición
del outsourcing ha sido otro elemento que ha contribuido al cambio de actividades en los servicios
centrales. Y lo ha permitido de una forma muy
conveniente para dirigir las actividades de los servicios centrales hacia aquellas actividades no instrumentales que requieren la perspectiva de mercado, negocio y cliente que necesita la red de
oficinas.
La organización de los servicios centrales se ha
podido y debido transformar orientándose a la
red y al negocio. La tecnología, a través de la estandarización y la mejora continua, permite desplazar «hacia fuera» las actividades instrumentales de gestión de procesos, desarrollo de
aplicaciones informáticas y de las actividades del
centro de proceso de datos. Por tanto los servicios
centrales se centran en actividades de construcción de nuevos productos y servicios y adecuación
de los existentes, implementación de medios seguros y ágiles para la realización de operaciones
(en la medida de lo posible: disponibles directamente por el cliente) y alianzas con socios comerciales que completen la oferta y conlleven sinergias (fondos, extranjero, seguros, etc.).
9.5.3 Nuevos perfiles profesionales
De forma muy breve podemos indicar que los
nuevos perfiles profesiones en el sector bancario
son dos: 1) asesor financiero en la red y 2) experto
en una área de soporte al negocio.
El perfil de asesor financiero requiere unir el conocimiento de la oferta propia (y de la competencia) y el conocimiento del cliente y su situación.
Este asesor financiero no puede funcionar sólo
con la «simpatía» comercial y al amparo de la
marca. Debe de ser un profesional que genere negocio y beneficio para su entidad y para el cliente.
Debe «dar en el clavo». Ya hemos apuntado que
esto requiere preparación. Los sistemas de infor-
189
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
mación deben proveerla y debe proveerla a nivel
de cada cliente. Pero es el asesor financiero quien
debe acertar en su oportunidad, en la combinación de la oferta adecuada para cada cliente.
Este perfil requiere esfuerzo en un doble eje. De
una parte requiere una buena base de formación
y puesta al día en conocimientos financieros de
los que es un especialista. De otro lado, debe centrase en el cliente. El conocimiento del cliente: sus
finanzas, sus iniciativas empresariales y profesionales, sus circunstancias familiares (distintas en
cada momento y edad), sus orientaciones de consumo, etc.
La importancia de este perfil se considera clave
en la definitiva diferenciación de productos, servicios y marca dentro de un mercado muy competitivo y con ofertas de difícil discriminación.
El segundo perfil es el que hemos llamado experto de soporte al negocio, ya que se trata de un
verdadero especialista en un servicio, producto
y/o sector: tarjetas, medios de pago, fondos, depósitos, banca privada, crédito al consumo, mercado
hipotecario, tercera edad, juventud, etc.
190
De nuevo requiere un alto grado de formación y
puesta al día, esta vez muy especializada en el tema del que ha de ser un experto. Y por otro lado,
de nuevo, ha de conocer perfectamente a quién se
dirige. Ha de conocer el mercado y especialmente
a los propios clientes con los que hay que crecer.
La aparición de estos dos perfiles profesionales en
los servicios bancarios ha representado un vuelco de
180 grados en el oficio. Piénsese en el buen profesional de servicios bancarios de la central de antaño,
buen administrador, centrado en el control y en que
las operativas se realicen correctamente, que todo
cuadre. O en de director de una agencia bancaria, generando confianza,seguridad a sus cliente y moderación en sus operaciones. Ahora esto se da por supuesto, las cosas se han de hacer bien. Pero el
profesional bancario, debe trabajar para generar negocio para su entidad y para su cliente al que no sólo
debe atender sino acompañar. Las nuevas tecnologías lo permiten,los clientes y el mercado lo exigen. Sin
el desarrollo coordinado y consistente entre tecnología, mercado, cliente y profesional bancario, la Banca
Retail no tiene ninguna posibilidad de supervivencia.
10. EL IMPACTO DE LAS TIC EN EL SECTOR TURÍSTICO
Bruno Hallé
10.1 Presentación
10.1.1 El sector hotelero
El sector hotelero ha sufrido –y seguirá sufriendo
en el futuro– grandes cambios con la implantación de las TIC. La aparición de Internet y del resto
de tecnologías relacionadas han supuesto un antes y un después en el día a día del sector hotelero: la atención a los huéspedes, la organización del
establecimiento, el tratamiento de la información, la promoción de los productos, la relación entre oferta y demanda… Todo el sistema de trabajo
del sector y la gestión de todo el proceso conocido
como “experiencia turística” están viviendo un
profundo proceso de transformación que tiene
como principal artífice la implicación de las TIC.
10.1.1.1 Reservas online
Algo ha cambiado en el sector hotelero: a fecha de
hoy, la principal fuente de información utilizada
para realizar una reserva en un hotel es, en un 71,3 %
de los casos, a través de buscadores y en un 21,6 %
a través de la propia web del establecimiento hotelero. En este sentido destacan países como el
Reino Unido, en el que las compras de viajes online ha llegado hasta un 50 %, o también Francia
con un 34 % y Alemania con un 25 %.
Por su parte, las páginas web de los hoteles están cobrando cada día mayor relevancia, por lo
que los hoteleros están buscando fórmulas para
atraer a sus potenciales clientes hacia su propia
web, con el objetivo de ahorrarse los altos costes
de intermediación, que en algunos casos pueden
llegar a sobrepasar el 30 %.
La aparición de buscadores como Yahoo o Google, así como los metabuscadores, hacen que el
posicionamiento de nuestra página web se pueda
potenciar y ver beneficiada en función de los esfuerzos económicos y estrategias adoptadas, como las palabras clave seleccionadas.
10.1.1.2 Las nuevas técnicas de gestión hotelera
Frente a esta situación, claramente marcada por
la demanda, el hotelero debe maximizar su rendimiento y gestión. Es entonces cuando aparecen
innovadores modelos de gestión como el Yield
Management o Revenue Management, que consiste en la comercialización del producto adecuado,
al cliente adecuado, en el momento adecuado y al
precio adecuado con la finalidad de optimizar los
ingresos.
El objetivo del Yield Management no es otro que
maximizar los ingresos obtenidos con la venta de
unidades perecederas –las habitaciones del hotel– a través del control del inventario y de los precios mediante la aplicación sistemática de la información.
Esta innovación en la gestión permite, con los
apropiados medios tecnológicos, mejorar los ingresos de los establecimientos. Estas técnicas,
aplicadas hace años en la industria de las aerolíneas, hacen fluctuar los precios de los servicios en
función de la demanda. Tal y como ocurre con los
191
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
precios de los billetes de avión, ya conocidos por
los consumidores, una misma habitación tendrá
diferente precio en diferentes periodos, según la
antelación de la reserva y la disponibilidad de la
misma.
Con este modelo de gestión, correctamente
aplicado, podremos potenciar la reserva de clientes con un gasto medio más alto, siempre en búsqueda del mejor Goppar (beneficio bruto por habitación disponible).
Otra novedad a destacar es la paridad de las tarifas en el sector hotelero. Al estar enfocados a un
mercado de demanda, nos encontramos con infinidad de canales de comercialización, muchos de
los cuales nos resultan desconocidos. La estrategia de paridad de tarifas consiste en una interfaz
única para todos los intermediarios de nuestro
hotel, de manera que todos los canales que venden nuestros servicios tengan las mismas tarifas
publicadas. Es el sistema que más puede atraer y
controlar este mercado de demanda, evitando
confundir al comprador y marcando unas reglas
del juego iguales para todos.
Con la estrategia de la paridad los hoteleros
pueden gestionar sus tarifas y disponibilidad en
todos los portales e intermediarios, ahorrando en
trabajo manual y ganando tiempo para tomar decisiones y realizar los cambios de una manera más
eficaz y competitiva.
El objetivo del hotelero es obtener el máximo
de clientes directos, a través de la web del hotel o
de la web corporativa de la cadena hotelera. Gracias a Internet, los intermediarios –y por ende el
porcentaje de comisión– como las webs comercializadoras, los tour operadores, las agencias de viajes, los GDS y otros se verán forzados a reducir sus
márgenes o desaparecer.
Para ello el empresario deberá desarrollar un sitio web propio del hotel, que no sólo sea visualmente atractivo, sino que además ofrezca el máximo de información al potencial cliente. Debe ser
tecnológicamente avanzado y contar con un motor de reserva que confirme disponibilidad y precio en el momento. En otras palabras, la decisión
192
del cliente no puede esperar a una respuesta de
un correo electrónico.
10.1.1.3 Gestionar con tecnologías
La innovación tecnológica ha tenido también su
influencia en el proceso de la gestión diaria de los
establecimientos. La aparición de las tecnologías
en los servicios ha dado lugar a nuevas experiencias, como el hecho que sea cada vez más complicado encontrar habitaciones que funcionen con
llaves metálicas en lugar de tarjetas. Con frecuencia el cliente puede comprobar cómo el televisor
le da la bienvenida al llegar a la habitación, el minibar carga las consumiciones en el momento en
que éste retira una botella o se encuentra en espacios habilitados con WiFi.
La presencia de las TIC en los hoteles es una realidad en continuo progreso. Cada vez más profesionales utilizan PDA en sus tareas diarias, como
los camareros para tomar nota y el personal de
limpieza para anotar incidencias o avisar del estado de las habitaciones, etc. Las ventajas de las tecnologías también repercutirán en una mejor estancia para los clientes: televisores interactivos
que encuestan sobre el servicio ofrecido, minibares que registran sus preferencias para próximas
visitas, pantallas táctiles que permiten realizar salidas express sin pasar por recepción, lectores de
documentos de identidad, escáneres que realizan
la lectura de las encuestas de calidad y lo procesan para tener una respuesta inmediata sobre
cualquier situación insatisfactoria…
Desde el punto de vista de gestión, el futuro de
las tecnologías en el sector hotelero pasa por explotar la tecnología mobile y la integración con la
tecnología OLAP (Online Analitical Processing),
que desarrolla un análisis multidimensional de
los datos. Consiste en organizar la información según los parámetros de gestión que el establecimiento considere oportunos, para darles un sentido y llevar a cabo el análisis de los mismos para la
generación de informes de mercado y de CRM.
Estos son los principales instrumentos que los
hoteleros tienen a su alcance como respuesta fren-
EL IMPACTO DE LAS TIC EN EL SECTOR TURÍSTICO
te a una demanda cada vez más exigente, más conocedora de las tecnologías y con menos tiempo y
paciencia para esperar a recibir los servicios.
10.1.2 Los nuevos canales de comercialización
y gestión de marketing turístico
La fuerte influencia que las TIC han ejercido en el
desarrollo del mercado turístico de la última década ha supuesto una profunda transformación en
toda la estructura de relaciones entre oferta y demanda. La demanda ha sustituido a la oferta en el
control del mercado, un cambio que ha posicionado al consumidor final como líder en las decisiones, no sólo las que afectan a la demanda sino que
ahora también a la oferta.
El cliente, con mucho más conocimiento sobre
la oferta y con herramientas tecnológicas a su alcance, se permite gestionar el tipo de servicio y su
precio que hasta ahora eran dominio y competencia de la oferta. En un sector de servicios como es
el turístico, en el que principalmente se vende un
elemento intangible y perecedero, esta nueva situación ha supuesto una evolución y revolución
en los planteamientos del marketing tradicional,
para dar paso a nuevos esquemas que se engloban dentro del e-marketing.
Así, las clásicas cuatro P que formaban los cimientos del marketing tradicional (Producto, Precio, Plaza y Promoción) han sido sustituidas por
nuevos actores: la página web (para el producto),
la paridad y disponibilidad (para el precio), la edistribución y los canales (para la plaza) y la conectividad y los anuncios (para la promoción).
Hasta hoy los grandes líderes y jugadores del
mercado de la comercialización turística han sido
los GDS (Global Distribution Systems), principalmente Galileo, Sabre, Amadeus o Worldspan. Todos
ellos son sistemas de distribución internacional
que cuentan con una gran fuerza de ventas alimentada por su capacidad para conectar a agencias de
viajes con hoteles y proveedores de servicios. Estos
sistemas, de difícil acceso para los establecimientos
o proveedores más pequeños, son capaces de ofre-
cer una conexión con miles de terminales de agencias de viajes, aunque con el inconveniente de ofrecer unas tarifas generalmente altas.
Gracias al despegue extraordinario de la tecnología, al predominante sistema GDS le ha salido un
fuerte competidor: los GNE (GDS New Entrants),
aplicaciones desarrolladas por empresas como Farelogix, G2 Switchworks o Ita Software. Su funcionamiento es similar a los GDS aunque, a diferencia
de estos, los GNE utilizan una plataforma sin coste
para ellos: Internet.
Con el desarrollo de su tecnología y una red comercial a su alcance, los GNE consiguen ubicar la
oferta de todos los servicios turísticos (aerolíneas,
hoteles, alquiler de coches, restaurantes…) y presentarla como una oferta global accesible a todo
consumidor final o intermediario, ya sea agencia,
implant, tour operador, etc.
10.1.2.1 Un cambio profundo
Esta nueva herramienta va a traer importantes
cambios en los próximos meses en la relación entre proveedores de servicios y consumidores finales. La llegada de estos cambios se precipitará, con
toda seguridad, a mediados del año 2006 al vencer los contratos entre las aerolíneas y los GDS.
Los intermediarios clásicos como las agencias de
viajes, tour operadores, webs comercializadores o
los mismos GDS, van a necesitar reorientar su estrategia para hacer frente a una nueva realidad.
Con los GNE, los proveedores ponen directamente a disposición de los clientes finales sus inventarios, a precios mucho más reducidos que las
comisiones que se pagaban hasta ahora. Por otro
lado, la aparición de las TIC sitúa al proveedor de
servicio en una situación complicada debido a la
pérdida de control tanto del precio y del producto
como del cliente, en función de cómo comercialice
su producto.
10.1.2.2 El caso español
En España,la Sociedad Estatal de Gestión de la Información Turística (Segitur) ha creado una plataforma
de comercialización online –www.spain.info– a la
193
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
FIGURA 32. EVOLUCIÓN DEL TOTAL DE PASAJEROS.
Total en miles
36.000
35.500
36.000
34.300
34.400
34.000
30.000
24.000
18.000
14.000
11.300
12.000
6.000
0
6.000
2000
6.900
2001
8.000
2002
Pasajeros por aerolíneas de bajo coste
que se adhieren los proveedores de servicios para
gestionar disponibilidad, precios e información. La
contratación con los distribuidores se establece de
forma virtual, con lo que estos últimos están ligados
a la plataforma para poder actualizar sus productos.
Segitur ha creado así un marketplace turístico,
específico y personalizado para cada perfil de
usuario, donde interactúan la demanda turística
(a través de Internet) con la oferta turística local y
regional gestionada por los propios ofertantes.
Actualmente los canales online con más fuerza en
el mercado son los buscadores. En el ámbito internacional el buscador Google.com cuenta con el 70 %
del mercado y Yahoo.com con un 25 %, seguido por
Msn.com. En el mercado español Google y Yahoo
comparten liderazgo.
La búsqueda de la reducción de intermediarios
hace que los proveedores de servicios busquen,
cada vez más, la relación directa con el cliente final. Por esta razón las webs propias y el acceso a
los buscadores son los elementos de e-marketing
que más han evolucionado en los últimos años y
serán indiscutiblemente los canales de comercialización líderes en un futuro próximo.
En un futuro cercano, la gestión del marketing
turístico pasará necesariamente por la esponsori-
194
2003
2004
Pasajeros por aerolíneas tradicionales
zación de links, los banners publicitarios, el e-mailing o las afiliaciones, técnicas que los proveedores de servicios deberán poner en práctica para la
búsqueda del cliente directo.
En conclusión, el juego está cambiando y en los
próximos meses veremos cómo los intermediarios deberán tomar nuevos rumbos y estrategias
para mantener sus líneas de ingresos.
10.1.3 El impacto de las aerolíneas
de bajo coste
En los últimos cinco años Europa ha asistido a la
profunda alteración de su mapa de distribución
turística. En poco tiempo tanto Internet como las
líneas aéreas de bajo coste han provocado un giro
copernicano en el sector turístico como no había
ocurrido en los últimos 40 años, desde que se implantara el modelo de negocio basado en el tour
operador y el charter.
Pese a tratarse de un corto período de tiempo, el
cambio ya ha dado los primeros frutos. Estamos
viendo que la relación entre proveedores y clientes se está realizando, cada vez más, de forma directa, lo que nos lleva a una redefinición completa
de los modelos tradicionales de promoción, mar-
EL IMPACTO DE LAS TIC EN EL SECTOR TURÍSTICO
keting y distribución de productos y servicios turísticos.
Al mismo tiempo, se dan una serie de elementos que nos indican que nos encontramos sólo al
principio del ciclo y que tendremos que esperar,
por lo tanto, a que en los próximos años nuevos
factores consoliden esta incipiente relación proveedor-cliente.
10.1.3.1 El auge del low cost
La tecnología, el marketing y la gestión del producto, así como el desarrollo de modelos de distribución armónicos con el proveedor, son cada vez
más críticos para sostener la posición de valor. En
otras palabras, si queremos prosperar tendremos
que conocer al cliente y tener en cuenta los elementos básicos que forman su percepción de valor: la flexibilidad, el precio, la disponibilidad, la anticipación a sus deseos, el servicio y la seguridad.
Éstas han sido las bases del nacimiento de las
compañías aéreas de bajo coste y, a la vista de su
vertiginoso crecimiento y desarrollo, queda demostrado que han encajado con los nuevos hábitos de
los consumidores: en la actualidad 1 de cada 8 vuelos es operado por una compañía aérea de bajo coste; mientras el sector aéreo crece a un ritmo del 5 %
anual, las líneas low cost hacen lo propio al 20 %.
Las dos compañías líderes en este mercado son
Easy Jet y Ryanair, que en el año 2005 movieron,
juntas, más de 65 millones de pasajeros. Ambas
proyectan alcanzar los 130 millones de viajeros para el año 2012. El éxito de su modelo de gestión ha
llegado incluso a la IATA (Internacional Air Transport Association), que en su última reunión mundial propuso una progresiva conversión de todo el
sector hacia prácticas de bajo coste.
Otro de los aspectos destacables de las compañías de bajo coste es el impacto que ejercen
en los destinos en los que deciden operar. En primer lugar, no suelen operar en los aeropuertos
principales de las ciudades, sino que utilizan aeropuertos con bajo uso a distancias relativas de
núcleos interesantes desde un punto de vista
económico y turístico. Como ejemplo podemos
citar el aeropuerto de Reus y el de Girona y su
proximidad con la ciudad de Barcelona, pero al
mismo tiempo el propio atractivo de la Costa
Daurada y la Costa Brava, respectivamente.
En cuanto a las aerolíneas tradicionales, la principal consecuencia de la entrada de las aerolíneas de
bajo coste es que las ha obligado a concentrar su
negocio en rutas paneuropeas y en vuelos domésticos, donde las low cost están entrando con fuerza.
La respuesta de la mayoría de las aerolíneas ha sido
intentar introducirse en el negocio de las compañías de bajo coste para poder competir (último caso
el de Iberia). La estrategia de las aerolíneas de bandera debe dirigirse hacia los dos segmentos que les
son actualmente rentables: vuelos intercontinentales y viajes de negocios, con segmentación business
en el propio avión.
¿Cuáles son los secretos de la innovación de
las aerolíneas de bajo coste?
• La promoción:
– Inspiradora
– Próxima
– Completa
– Interactiva
• El marketing:
– Pre y post venta
– En el mercado emisor y en el de destino
– Armonía entre el sector institucional y el
privado
– Coherencia de marca
– Esfuerzos en la fidelización
• La distribución:
– Debe ser directa
– Flexible con bajos niveles de dependencia
– Claramente alineada con la promoción y el
marketing
10.1.4 Los destinos turísticos
Sin duda, los nuevos hábitos de los consumidores
no se pueden explicar sin la aparición y desarrollo
de las TIC en el sector del consumo en general y en
el turismo en particular. Una de las primeras con-
195
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
secuencias derivadas de este fenómeno es la
transformación de un mercado de oferta a un mercado de demanda, con lo cual los destinos turísticos, como proveedores de servicios que son, han
tenido que adaptarse a estos cambios.
Hoy en día el consumidor tiene un mayor nivel de
exigencia, más información a su disposición en
tiempo real y mayor capacidad de elección y decisión. Esta situación, complementada con cambios
exógenos como es la aparición de nuevas ofertas
de alojamiento (hoteles especializados en un tipo
de demanda), ofertas agresivas y las compañías de
bajo coste, provoca una caída del gasto turístico por
persona. El resultado global, registrado en los destinos turísticos, es claramente negativo.
El impacto de la TIC en el turismo se ve reflejado sobre todo en la nueva actitud del consumidor. Por ejemplo, un 62,7 % de los viajes turísticos
de los españoles en España se realiza sin reserva
previa. Estudios recientes indican que el 50 % de
los españoles que viajan ha rastreado Internet
para decidir su viaje, cifra que asciende al 75 % si
hablamos de Estados Unidos. En España, en
cambio, el 25 % realiza la compra por Internet.
Sobre un total de 40.000 clientes que han visitado las páginas web de las 30 principales cadenas hoteleras del mundo se ha analizado el motivo de las visitas. Las conclusiones establecen que
un 56 % son turistas de ocio, por lo que los destinos turísticos tienen que ver en estas herramientas su punta de lanza en la comercialización.
Paralelamente a los cambios apuntados, en los
últimos años ha descendido en el gasto turístico
anual por persona, debido principalmente al uso
de los vuelos de bajo coste, al recorte de la estancia media y las crisis económicas en los países de
origen, como por ejemplo Alemania. Por la misma razón vemos incrementar año tras año el número de entradas de turistas al país. En resumen, tenemos los mismos turistas, pero vienen
más veces y sus estancias son más cortas, por lo
que consumen menos en destino.
Otro elemento que impacta en el descenso del
consumo en destino es el uso y desarrollo de la vi-
196
vienda turística, una actividad con un incremento
anual del 9 %. Las viviendas propias y de amigos o
familiares son las que mayor peso tienen en los destinos turísticos con un 22,2 % (con un ritmo de crecimiento anual por encima del 10 %), mientras que el
uso de la vivienda alquilada en 2005 creció un 9,5 %.
En línea con la tendencia al alza de los nuevos
modelos, cabe destacar que el número de turistas que contratan paquetes turísticos ha descendido un 5,5 % entre el año 2005 y 2004.
10.1.4.1 Competencia global
Los destinos turísticos reaccionan frente a estos
cambios y así vemos cómo la creatividad y la promoción turística toman nuevas formas: las inversiones se dedican cada vez más a los nuevos
canales como Internet, creando páginas web
atractivas, con mucha información y páginas
que consiguen cerrar el ciclo de la venta con el
cliente directo. Otras de las formas actuales de
canalizar la comercialización son las alianzas de
los destinos con las compañías de bajo coste.
Los destinos turísticos locales no compiten con
otros destinos en el mismo país sino que la competencia llega a niveles geográficos basados principalmente en la distancia y el tiempo de vuelo,
por lo que la competencia para un destino como
Benidorm no es únicamente Lloret de Mar: para la
demanda procedente del centro de Europa, lo es
también la costa de Croacia, Túnez o Marruecos.
La competencia se ha vuelto global por lo que
los esfuerzos de comercialización no se pueden
hacer de forma local. Es importante promocionar
el destino, en este caso un país, desde una óptica
global con campañas adaptadas a los nuevos canales y a las tendencias del consumidor.
10.1.5 Las agencias de viaje (AAVV)
y su evolución
La situación de las AAVV, tras la aparición de las
TIC, es de las más complicadas del sector ya que
han tenido que cambiar drásticamente su modelo de negocio: deben pasar de un modelo genera-
EL IMPACTO DE LAS TIC EN EL SECTOR TURÍSTICO
lista a otro muy especializado. La aparición de Internet, los vuelos de bajo coste, las empresas de
alquiler de coches de bajo coste y la proliferación
de nuevos intermediarios online han traído consigo un replanteamiento global del negocio.
Hoy en día el consumidor presenta nuevos requisitos, entre los cuales destaca el de sentirse cuidado
y satisfecho, deseando algo más que una mera gestión del viaje: demanda valor añadido. Como se ha
dicho, el cliente final tiene mayor facilidad para obtener información, es mucho más exigente y está
mejor informado (y educado) acerca de las ofertas
existentes y de cómo llegar hasta ellas, de forma
que necesita otro tipo de servicio.
A pesar de la magnitud del cambio, de momento las medidas adoptadas por las agencias
de viajes se han reducido, principalmente, a contraatacar situaciones en las que se encuentran
sometidas. No hay, por tanto, un gran impulso de
la creatividad ni la innovación.
10.1.5.1 Cambio forzoso
Frente al corte de intermediación por parte de
una demanda que busca precios más bajos, las
AAVV ofrecen financiación de viajes a tres meses
sin intereses y atractivos descuentos, o tarjetas
de fidelización con puntos canjeables por noches
de hotel o vuelos. La pérdida de mercado les ha
llevado incluso a realizar ofertas agresivas de 2x1
por compras anticipadas o devoluciones de IVA.
Las agencias más innovadoras han optado por entrar en el mercado de la especialización, o por crear
líneas de negocios especializadas dentro de su
agencia generalista, ofreciendo de esta manera un
servicio muy personalizado al cliente con un conocimiento concreto sobre los destinos y las actividades.
Desde que Internet está cambiando el sistema
de organización de buena parte de los viajes de
los consumidores, algunas AAVV están iniciando
un proceso de alianza con la red para poder realizar los paquetes a medida de sus clientes, reduciendo así los costes de intermediación.
Las agencias online, que han sido las grandes
ganadoras de este proceso, deberían adaptarse a
los nuevos jugadores como los GNE. El volumen
de reservas online a nivel mundial pasó de
39.400 millones de dólares en el año 2003 a
78.500 en el año 2005, casi el doble en dos años.
Se trata sin duda de una considerable evolución
teniendo en cuenta que, en el mismo año, las reservas en aerolíneas generaron 35.300 millones
de dólares y el alojamiento 24.000.
Los grandes players de este segmento son los
portales www.expedia.com, www.travelocity.com
y www.hotels.com, líderes del mercado que registraron crecimientos anuales de dos dígitos. Su
modelo de negocio se basa en un nivel de costes
muy bajo (en cuanto a personal) y un fuerte nivel
de inversión (en cuanto a tecnología, marketing y
comunicación). Todos ellos ofrecen al cliente final
el producto que busca al precio que la oferta está
dispuesta a vender y comisiona directamente al
proveedor de servicio, por lo que el cliente final
tiene un precio ajustado.
Existen modelos como www.hotwire.com, que
permite que el consumidor final ponga el precio
a lo que busca, una especie de subasta que lleva
a la máxima expresión el cambio de modelo de
oferta a modelo de demanda que estamos viviendo en el turismo.
Como curiosidad, un dato: últimamente la página de viajes más visitada en el Reino Unido es
www.tripadvisor.com, la cual permite opinar y
puntuar la satisfacción de establecimientos y
destinos turísticos. Como se puede apreciar, el
cliente impone con fuerza sus criterios.
Las agencias clásicas deben replantearse el
modelo de negocio y tomar el camino de la especialización, aportando valor añadido en base al
conocimiento del cliente y de los destinos, entre
otros. Las agencias online, que han dominado el
mercado en los últimos cinco años en Estados
Unidos y los últimos dos en España, deben replantearse las alianzas con los nuevos modelos
de GDS que van a hacer la intermediación más
sencilla y económica para el usuario final. El sector turístico va a asistir, por tanto, a importantes
cambios en los próximos años.
197
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
10.2 El impacto de estos cambios
en los recursos humanos
10.2.1 El nuevo enfoque del trabajo
Si existe una realidad indiscutible en la sociedad
de la información ésta es la gran aportación de la
tecnología por facilitar la ejecución de tareas diarias. No obstante, en un sector como es el turístico
este elemento tiene menos implicación que en
otras esferas. A fin de cuentas, el sector turístico
no deja de ser una industria de servicios en la que
el factor humano sigue siendo una de las claves
para su propio desarrollo.
Si bien es cierto que las TIC ayudan y agilizan algunos aspectos del proceso del servicio, el elemento
diferenciador de dicho servicio será siempre la
atención personalizada del profesional al cliente.
No debemos por ello minimizar la importancia
de las TIC en las empresas turísticas, pues su implantación en este sector está mucho más desarrollada en lo que llamamos el back office, esto es,
la parte interna de los negocios. La principal contribución que esta tecnología realiza se ciñe a la
mejora de la gestión empresarial y el control de la
misma, lo cual repercutirá finalmente en la correcta atención al cliente y su satisfacción.
La experiencia turística ha recibido, desde el primer al último proceso, la influencia de las tecnologías. Ya hemos hablado de cómo se generan las reservas por canales desconocidos hasta hace unos años.
Los PMS (Property Management Systems), sistemas de gestión de establecimientos turísticos
cada vez más complejos y sofisticados, permiten
controlar todo el proceso y están estratégicamente ligados con los CRM (Customer Relationship
Management), cuya finalidad es conocer al máximo el perfil del cliente para ser capaces de proporcionarle propuestas y ofertas adaptadas a sus necesidades. Obviamente todos estos sistemas
agilizan el trabajo y permiten al personal ser progresivamente más efectivo en sus tareas.
En el día a día de un establecimiento podemos
encontrar elementos como las PDA en usos más
198
convencionales como la reposición de minibares,
el control de alquiler de coches, los inventarios de
las cocinas, los pedidos en restaurantes o la confirmación e incidencias en la limpieza de hoteles.
Gracias a la ayuda de la tecnología los responsables de los negocios pueden mejorar su control
sobre todas estas operaciones, fundamentales
para su buen funcionamiento, así como potenciar
las mejoras del servicio con la emisión de informes de resultados e incidencias.
Uno de los procesos que resulta más beneficiado
por las tecnologías es la realización de reservas,
tanto para el equipo como para la organización. Las
máquinas de facturación instaladas en los aeropuertos o la posibilidad de imprimir la tarjeta de
embarque desde la oficina o el hogar, facilitan la
gestión para el personal de tierra y handling en los
aeropuertos y agilizan el procedimiento para el
usuario.
Otro de los avances considerables en el terreno
del marketing en empresas de servicios como el
sector turístico es la fidelización de los clientes a
través de herramientas de CRM orientadas a mejorar el servicio al cliente, ofrecerle más información y fortalecer las relaciones con el mismo.
La aplicación de técnicas de marketing relacional como el CRM en los negocios de turismo es de
vital importancia por las características intrínsecas del sector: la tecnología no puede eclipsar el
servicio y atención personalizados a los clientes.
Estas herramientas nos permiten, por un lado, automatizar procesos de gestión interna y externa y,
por el otro, permanecer cerca del cliente, conocerlo mejor y ofrecerle un servicio a medida.
La relación entre la aplicación de tecnologías y
el valor del servicio personalizado se debe basar
en una máxima: a más tecnología, más tiempo
para atender al cliente. No obstante hay modelos
de negocio que apuestan por el uso total de la tecnología en la gestión.
Es el caso de los hoteles express –o económicos–, una modalidad de establecimiento en la
cual el factor humano es el menos importante. Este modelo se encuentra en fuerte expansión en
EL IMPACTO DE LAS TIC EN EL SECTOR TURÍSTICO
nuestro país, sobre todo en zonas periféricas a las
grandes ciudades, siendo altamente valorado por
los clientes que priorizan precio sobre servicio.
El cliente de un hotel express es atendido por
aplicaciones informáticas: desde su entrada al hotel (un cajero automático, previo pago con tarjeta
de crédito, le asignará una habitación con una clave secreta) hasta las máquinas de vending, cada
vez más sofisticadas y con productos de gamas
cada vez mejores.
El imparable desarrollo de las tecnologías, junto
con el mayor nivel de exigencia de los clientes,
obligará a los hoteleros a encontrar el mejor modelo de gestión en su establecimiento para resolver el equilibrio entre la automatización de los
procesos y el servicio personalizado y cercano al
cliente. Obviamente, a medida que la categoría
del hotel sea mayor, cabrá esperar un nivel de servicio mejor, así como la implicación del factor humano.
10.2.2 La fidelización del cliente externo
y del cliente interno
Uno de los objetivos primordiales de toda acción
comercial de una empresa consiste en atraer y retener la confianza de los clientes, es decir, ofrecer
unos productos o servicios que seduzcan por encima de la competencia y establecer una relación
prolongada.
El proceso de fidelización del cliente final pasa
necesariamente por el grado de compromiso del
cliente interno, esto es, el personal de la empresa.
Un equipo motivado transmitirá siempre con mayor eficacia aquel valor añadido que el cliente nos
está pidiendo, lo que repercutirá directamente en la
cuenta de resultados, generando mayores ventas y
contribuyendo a la fidelización del cliente final.
La relación entre la fidelización del equipo en la
industria turística y las TIC viene dada por lograr
satisfacer elementos suficientes que ayuden a desarrollar las competencias del personal. La liberación de tareas, gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías, permite que el personal pueda
dedicar más tiempo al desarrollo del capital humano y a la formación.
El desarrollo de las TIC ha abierto las puertas a
nuevas formas de gestión en las empresas de servicios, dando pie a un interesante proceso de innovación en la gestión de los recursos humanos.
Algunas empresas del sector han comenzado
ya a aplicar en su equipo profesional técnicas propias de la fidelización del cliente externo, como
son los puntos de fidelización o regalos. También
existen empresas que entienden que el desarrollo
de su actividad debe considerar el elemento social
como pilar básico para el desarrollo económico.
Por esta razón realizan auditorías sociales internas para llevar un seguimiento de la evolución del
plan profesional de cada empleado.
Las técnicas de venta one on one en el sector
servicios son actualmente las que tienen una
repercusión más positiva en la cuenta de los comerciales. Posteriormente estos clientes deberán ser fidelizados por el equipo de operaciones.
Para poder conocer las necesidades de estos
clientes existen sofisticados sistemas de CRM
que cruzan datos entre las diferentes bases con
la finalidad de ofrecer al cliente lo que realmente requiere.
Los recursos humanos y su mejora en la gestión
en empresas de servicios debe ser visto como una
inversión y no como un coste, así que toda la inversión realizada en tecnología debe ir dirigida a
un primer fin: la mejora social del equipo para llegar a un posterior y segundo enfoque, la mejora
en rentabilidad.
10.2.2.1 ¿Cómo medir la satisfacción del cliente?
La implantación de un sistema de CRM en un establecimiento hotelero es recomendable por diversos motivos. En primer lugar, porque permite
gestionar la satisfacción del cliente externo como
una herramienta comercial. A partir de la información recopilada, obtendremos un perfil de satisfacción de cada cliente que ha pasado por el hotel, por lo que el equipo comercial podrá negociar
mejor los aumentos de tarifas.
199
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
En el caso específico de los establecimientos
hoteleros ocurre que el modelo de encuestación
vía cuestionario de papel ha quedado obsoleto. El
cliente final rehúye responder este tipo de documentos por impersonales, largos y tediosos.
Hoy en día, gracias a la implantación de sistemas
informáticos, podemos proceder a conocer las quejas, sugerencias y evaluaciones del cliente a través
de sistemas como la televisión interactiva, la pantalla táctil en recepción, la PDA para el uso de los
clientes o vía e-mail a su regreso a su hogar u oficina. Con una simple información, como el número
de habitación o su apellido, podemos preguntarle
sobre su satisfacción en aquellos departamentos
que ha consumido, evitando preguntar sobre servicios que no ha utilizado y que, por consiguiente, no
puede valorar adecuadamente.
Una vez conseguida esta valoración podremos actuar de manera inmediata, gracias a la conexión entre el sistema de CRM y el sistema operativo del establecimiento, solucionando las irregularidades
indicadas por el cliente. Si en el momento de emitir
su queja el cliente se encuentra todavía en el establecimiento, gracias a esta herramienta seremos capaces de recuperar su satisfacción y, por tanto, su fidelidad. No olvidemos que 100 clientes satisfechos
pueden traer a 25 nuevos clientes,pero un solo cliente insatisfecho lo comenta con nueve personas.
En cuanto al cliente interno, el sistema de CRM
ayuda a mejorar su actitud y aptitud, ya que el
proceso de consecución de objetivos es cuantificable y puede ser recompensado de una manera
absolutamente objetiva.
En resumen, podemos concluir que el impacto
de las TIC en el proceso de fidelización consiste en
dar mayor libertad al personal o cliente interno
para que desarrolle mejor sus funciones y capacidades humanas, con el objetivo final de ofrecer un
valor añadido y fidelizar al cliente externo.
200
10.3 Conclusiones, propuestas
y recomendaciones
El impacto de las TIC en el sector turístico no es,
como hemos podido comprobar, un fenómeno coyuntural, sino más bien un elemento generador
de importantes cambios en aspectos esenciales.
La implantación de las nuevas tecnologías, sin haber alcanzado todavía todo su potencial, ha hecho
notar su presencia en áreas como la comercialización de productos, la gestión interna de los negocios, el perfil y hábitos de los consumidores y, por
supuesto, en los resultados económicos y en el desarrollo de nuevos negocios.
Ante esta transformación, la principal reflexión
que deben hacer los representantes de la oferta
turística es la necesidad de adaptarse a un nuevo
entorno y, al mismo tiempo, estar atentos a los
cambios que están por venir. El secreto del éxito
en tal empresa es, obviamente, escuchar y conocer al cliente.
La principal recomendación que haríamos sería
observar, conocer y ofrecer al cliente lo que demanda. El análisis de los cambios, sus causas y un
profundo conocimiento de uno mismo serán clave para cumplir este objetivo.
A grandes rasgos, el futuro del turismo mundial pasa por un proceso inequívoco de eliminación de intermediarios, un escenario deseable
tanto por la oferta como por la demanda. Este
proceso se dará en función de las posibilidades
que otorguen las tecnologías aplicadas al negocio, entre las que destacan la transmisión bidireccional de información entre el cliente y el hotel, y
el análisis de datos que, una vez procesados, han
de convertirse en el conocimiento imprescindible
para anticiparnos al frenético ritmo del cambio
en el que uno de los motores de la economía
mundial se halla inmersa.
11. LAS NUEVAS INDUSTRIAS CULTURALES
José Antonio Millán
El presente texto se va a centrar en distintos aspectos de los sectores tradicionales de edición,
prensa, artes plásticas, música y eventos culturales (exposiciones, conmemoraciones), dejando de
lado el terreno de los medios audiovisuales (cine,
televisión y radio), el teatro y la danza, el creciente
sector de los videojuegos y el de los deportes. Naturalmente, voy a usar el concepto de «producto
cultural» en sentido muy amplio, y ni siquiera voy
a detenerme en su posible definición.
Mi planteamiento va a ser recorrer todo el ciclo
de los productos, desde su génesis (apartado 1)
hasta el consumidor final (ap. 4), pasando por los
mediadores (ap. 2) y las interfaces con el público
(ap. 3), e indicando en cada sector qué destino
aguarda a los antiguos jugadores, y qué nuevos
emergentes están surgiendo. El ámbito de mi reflexión será España, aunque habrá que hacer numerosas calas en fenómenos globales.
11.1 Creadores
Son el origen de los productos culturales, ya sean éstos efímeros (conciertos), muebles (cuadros), inmuebles (frescos) o independientes del soporte (textos).
Los escritores pueden estar integrados en una empresa (caso de los periodistas), o ser autónomos. En
el primer caso (igual que el de los autores de obras
de encargo editorial), se supone que los derechos de
reproducción de las obras, y muy especialmente en
el medio digital, pertenecen a la empresa.
Los escritores que actúan autónomamente hacen sus obras bien bajo encargo de una empresa
editorial, bien espontáneamente. En este último
caso luego lo ofrecen a los editores, directamente
o a través de sus agentes literarios. Precisamente
una de las tendencias que se observa es la creciente utilización de la web por parte de los escritores como medio para dar a conocer obras inéditas al público (y por tanto, tambien a los editores,
que pueden acabar por contratarlas). Esto es aplicable tanto a piezas breves (artículos) como a
obras de mayor extensión1.
Los músicos de música pop están inmersos en
una dinámica aún más acusada. En un artículo famoso de 2002, Ignacio Escolar2 recordaba lo poco
que los músicos de a pie ganan con la venta de
discos, pero cómo la notoriedad, conseguida gracias a la red, permite ampliar el número de actuaciones en directo, que son la auténtica fuente de
ingresos para un artista. La difusión de obras iné-
1. Valga de ejemplo la experiencia de quien firma estas líneas: «De materiales inéditos de mi web han salido [en los últimos tres
años] ya contratos para dos libros, más de una docena de artículos publicados y unas cuantas fotos vendidas... No está mal, para algo que no tenía ese objetivo», en José A. Millán, «¡Hazlo!», en Diario del Altoaragón, 2 de marzo del 2006.
2. «Por favor, pirateen mis canciones», en Baquía, 26 de abril del 2002 <http://www.baquia.com/noticias.php?id=8917>. Todas
las páginas web de este estudio se han visitado el 15 de mayo del 2006.
201
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
ditas por la red puede también propiciar su contratación por parte de discográficas.
Más sorprendente es aún el caso de que toda la
difusión y venta de una obra se haga autónomamente por la red, sin contar con una discográfica.
Eso es lo que ocurrió en el año 2005 con Maria
Schneider, que consiguió incluso un premio
Grammy por un disco que jamás se vendió en una
tienda de discos3. Su aventura fue apoyada por ArtistShare <http://www.artistshare.net/>, una entidad que media para que los creadores sean financiados por su público.
Los artistas plásticos (pintores, escultores, fotógrafos…) siguen creando obras únicas, destinadas
a un circuito muy restringido (galerías, museos).
Sin embargo, la «reproducción» de sus obras en libros, prensa o en la web está constituyéndose en
sí misma como uno de los factores económicos de
más peso (y ha aumentado el poder de sus sociedades de gestión, véase apartado siguiente). Recientemente ArtistShare ha comenzado también
a acoger artistas plásticos.
Todos estos tipos de creadores están inmersos
también en procesos de autogestión de la difusión
de sus obras, aprovechando las posibilidades que les
da la red. Como complemento a estas prácticas han
surgido las licencias que permiten exponer «a la carta» qué es lo que el creador de la obra permite que
se haga con ella, y qué no. Como alternativa al all
rights reserved (que impediría el marketing viral y la
transmisión de la obra) licencias como Creative
Commons4 –ya traducidas y transpuestas a la legislación española– expresan some rights reserved.
Los diseñadores de actos culturales (exposiciones,
congresos, ciclos, encuentros, etc.) son unos profesionales que han experimentado un gran creci-
miento en las últimas décadas. De ser personas integradas en estructuras institucionales han pasado
progresivamente a ser externos, autónomos. Sus
clientes son ayuntamientos, diputaciones, cajas de
ahorro… De nuevo, pueden trabajar por encargo o
hacer propuestas propias. Los creadores de eventos
(conciertos, fiestas…) tienen un abanico de clientes
aún mayor: promociones publicitarias, conmemoraciones, etc. Son autónomos o incluso empresarios.
11.2 Mediadores
Son el puente entre el creador y lo que llamaremos «interfaz con el público».
Los agentes, tanto en el mundo de la música como en el de la edición, son intermediarios entre
los creadores y los editores, discográficas, empresarios de conciertos, etc. Por un porcentaje variable de los ingresos del creador le consiguen nuevos contactos y negocian los correspondientes
contratos. Tras décadas de actividad sin cambios,
ahora tienen que mediar en las nuevas formas de
difusión digital, que no siempre conocen bien.
Los editores de prensa han tenido que hacer un
desdoblamiento de su oferta en «papel» y «por línea», con un aumento significativo en su estructura fija. Por otra parte, lo más normal en todo el
mundo es que las grandes empresas periodísticas
formen parte de conglomerados multimedia (diarios, televisiones, radios, discográficas) y multinacionales, que explotan algunas sinergias interiores.
Otra novedad de creciente importancia es la
«prensa gratuita», que –aunque sometida a curiosas reglas que limitan su distribución5– ha experimentado un gran desarrollo.
3. «Maria Schneider recibe Grammy por original», en EsMás, 14 de febrero del 2005 <http://www.esmas.com/espectaculos/musica/425595.html>.
4. Sobre Creative Commons: José Antonio Millán, «La propiedad de la propiedad intlectual», en Libros y bitios, 20 de febrero del 2005
<http://jamillan.com/propi.htm>. Sobre la transposición a la legislación española: Javier de la Cueva, «Por qué las licencias Creative
Commons son legales en España»,en Derecho de Internet,enero del 2005 <http://www.derecho-internet.org/node/272>.Para escoger
una licencia:<http://creativecommons.org/license/?lang=es>.
5. Para todos los efectos,más que en una economía de libre mercado,estamos en una selva de regulaciones:la prensa gratuita tiene límites estrictos para las horas de distribución,distancia de los puntos de distribución con respecto a los lugares de venta de prensa,etc.
202
LAS NUEVAS INDUSTRIAS CULTURALES
Los editores de libros tampoco están fuera del proceso de concentración de los conglomerados multimedia, que en gran medida contribuyeron a crear
(véase en España el caso del grupo Planeta o el grupo
Prisa). El negocio global del sector en el pasado radicaba en la venta de un fondo editorial, mediante reeediciones –en las que el margen de beneficio era mayor–, y en la venta de libros por prescripción (libro de
texto); esta última modalidad fue la que permitió en
muchos casos la concentración de capitales que dio
origen a otros negocios.
En la actualidad la tendencia creciente es vender mucho menos del fondo (sobre todo por problemas del punto de venta; véase el apartado siguiente) y mucho más de un número contado de
libros6. En palabras de Esther Tusquets7: «En España no se venden más libros, en España se venden
más best sellers. Unos pocos títulos (algunos excelentes, otros regulares, la mayor parte ‘mediáticos’) se convierten en objetos obligados de consumo». Es fácil ver la relación que puede tener la
conversión de un libro en un objeto «mediático» y
la pertenencia de la editorial a un grupo de comunicación. El uso que hacen los editores, grandes o
pequeños, de la web es mínimo, como ha revelado
un estudio reciente8.
Las pequeñas editoriales independientes tienen cada vez más la misión de detectar sectores
nuevos (por ejemplo, el «libro étnico») en los que
las grandes editoriales se apresurarán a entrar, o
escritores nuevos que, si alcanzan la fama, serán
«fichados» también por las mismas.
Las discográficas forman también cada vez más
parte de conglomerados multimedia. Algunas de
ellas administran grandes patrimonios de músicos
del pasado, de demanda constante, pero la mayoría están en el negocio de descubrir nuevos artistas, promocionarles (ahí las sinergias entre discográficas y prensa, prensa digital o televisión se
pueden revelar muy útiles) y vender sus discos. Como ocurre también en el caso de los editores, hay
sellos independientes que tienen gran agilidad para localizar nuevos gustos del público o nuevos intérpretes, y que suelen acabar fagocitados.
Grandes y pequeños están utilizando las posibilidades de la red para promocionar sus músicos, a
través de videoclips. Las discográficas grandes pueden contar con que sus videos propcionales se pasen en canales de televisión, pero los sellos menores pueden utilizar los servicios gratuitos de vídeo y
sin embargo conseguir audiencias millonarias9.
En todos los sectores que dependen de mercancías físicas (discos, libros) hay otro elemento de intermediación nada desdeñable, los distribuidores,
que hacen que la mercancía del productor llegue
al punto de venta. Su poder fáctico es muy grande,
porque tienen el contacto directo con las demandas del punto de venta, y reciben la información
proveniente de él antes que (y a veces en vez de) el
editor o el productor. Los distribuidores pueden
ser empresas independientes, cuyos fines y propósitos no suelen ser coincidentes con los de los productores (ni, claro está, con los de los creadores).
Los conglomerados mediáticos pueden incluir dis-
6. A grandes rasgos, esta reflexión es puede aplicar también al negocio del disco.
7. «Los lectores, la moda y la cultura», en El País, 22 de abril del 2006 <http://www.elpais.es/articulo/semana/lectores/moda/cultura/elpbabsem/20060422elpbabese_10/Tes/>.
8. «El 88 % de las editoriales españolas no tiene un canal directo de comunicación con los lectores de sus libros»;«tan sólo dos editoriales ofrecen enlaces con los websites y/o blogs de sus autores, y tan sólo un 12 % de las editoriales analizadas permiten establecer una conversación entre lectores sobre los libros de su editorial». «Sorprendentemente, sólo nueve editoriales (19 %) publican en
sus páginas web algún capítulo o extracto del libro». Estudio «El papel de la Comunicación en la promoción del libro»,Revista Cultural Dosdoce <http://www.dosdoce.com> en colaboración con la agencia de marketing y comunicación Blue Creativos
<http://www.bluecreativos.com>. El estudio, realizado sobre 56 editoriales, está en <http://www.comunicacion-cultural.com>
9. El caso,entre otros,del Koala y su discográfica Fonográfica del Sur:«¿Amas a Laura o te haces un corral? Música distribuida por Internet que aspira a convertirse en la ‘canción del verano’» en Asociación de Internautas http://www.internautas.org/html/3621.html,
consultado 11 de mayo de 2006. Aparte de las ventas del disco,a fecha de mayo,el artista tenía contratadas 120 galas veraniegas sólo
en Andalucía (comunicación particular).
203
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
tribuidores en su estructura, pero tampoco en estos casos sirven a los intereses de los productores,
teniendo más bien estrategias propias. Al distribuidor le interesará vender grandes cantidades de
un solo producto (normalmente una novedad),
pero el editor preferirá repartir la misma cifra de
negocio entre novedades y fondo.
Los nuevos sitios web de mediación, como el mencionado ArtistShare, permiten que los artistas reciban un apoyo directo de sus fans a cambio de materiales exclusivos, a los que no podrían acceder de
otra manera, y transacciones mediante micropagos.
Y no se puede cerrar este apartado sin dedicar
una mención a las sociedades de gestión, que
agrupan a colectivos como artistas plásticos (VEGAP <http://www.vegap.es/>) o músicos (SGAE
<http://www.sgae.es/>). Por lo general añaden un
factor más de complejidad a las relaciones entre
sus asociados y el público potencial, limitando por
ejemplo la difusión gratuita de obras de sus asociados en la red (con lo que estos no pueden beneficiarse de la consiguiente promoción). En algunos
casos han creado estructuras específicas para la
gestión digital de la obra de sus asociados (caso
de la SGAE y la SDAE <http://www.sdae.net/>).
11.3 Interfaz con el público
Es el punto de contacto con el consumidor final. Es
la zona que ha experimentado mayores cambios
en los últimos tiempos, cambios que han repercutido en todo el circuito que estamos delineando.
La mayor revolución en el terreno del contacto con
el público ha venido, por supuesto, de Internet,
que está configurando todo un «canal» que conecta «directamente» con hogares y empresas.
El sector de la edición presenta de forma extremada algunos de los problemas que supone la co-
mercialización de objetos físicos, con lo que lo
analizaremos pormenorizadamente. Para vender
sus libros, los editores tienen a su disposición en
España las librerías propiamente dichas y un número de librerías-papelerías que puede duplicar al
anterior, además de las zonas de las grandes superficies destinadas a ello10. Pero piénsese que la
producción anual de libros alcanza los 75.000 títulos11 (de los que por supuesto, los que lleguen a
las librerías generales pueden no ser más que un
tercio), mientras que las librerías más grandes
(que se pueden contar con los dedos de una mano) no tienen más de 60.000 libros en sus estanterías.
Este gigantesco «cuello de botella» se intenta
resolver por varios procedimientos:
• Creación de bancos de datos de «libros vivos»
(aquellos que los editores o sus distribuidores
tienen disponibles): ante la demanda de un
cliente los libreros pueden saber en seguida si el
libro está disponible, y pedirlo al distribuidor.
Hay una nueva iniciativa del Gremio de Editores
de España para la creación de un servicio unificado de información sobre títulos vivos: Libroes <http://libro-es.com>12. Otros agentes están
ofreciendo acceso parcial por Internet al contenido de libros, como vía para la compra. Esa es la
propuesta de Google Book Search <http://books.google.com>, implantada en España como
Google Libros. A partir del acceso a unas páginas de muestra hay la posibilidad de enlazar
con la librería virtual o física que lo tenga.
• Librerías virtuales: venden libros físicos, seleccionados y pagados a través de Internet, pero que
deben ser entregados por correo o mensajería.
La iniciativa que mejor ha funcionado en el
mundo es Amazon <http://amazon.com>, que
no tiene implantación directa en España, aun-
10. Aparte de un fenómeno como el Círculo de Lectores, con 1 millón de socios, que por cierto también vende discos y CD-ROM.
11. Ministerio de Cultura <http://www.mcu.es/libro/plantilla?id=411&area=libro>.
12. Intervención del presidente de la Federación de Gremios de Editores de España en el Congreso Nacional de la Lectura, Cáceres, 6 de abril de 2006.
204
LAS NUEVAS INDUSTRIAS CULTURALES
que hay indicios de que se utiliza mucho13. Los
intentos de crear librerías virtuales en España,
en su mayoría impulsados por grupos propietarios también de editoriales, han fracasado por
lo general14. Las pocas que perviven hoy en día
están ligadas a librerías físicas, pero no parecen
tener un gran peso en la venta.
• Comercialización por Internet en forma digital.
A pesar de ser una solución teóricamente excelente (una obra comprada, transmitida y consumida digitalmente), los intentos norteamericanos (y alguno español) de comercializar e-books
o libros electrónicos15 han venido fracasando.
Esto ha ocurrido en parte por la disparidad de
plataformas y programas existentes y por los límites que se imponen al uso y a la copia (el Digital Rights Management o DRM16). En parte
también por la ruptura cultural tan grande que
supone utilizar ordenadores o dispositivos dedicados para una práctica tan implantada como
la lectura. Sin embargo, Google Book Search
puede revitalizar esta opción: ha anunciado que
extenderá sus servicios a la venta de libros íntegros por la red. Aquí el modelo que se quiere
imitar explícitamente es el de la música (véase
apartado siguiente). En palabras de un representante de Google: «La idea es ser el iTunes,
ofrecer una plataforma donde ellos [los edito-
res] tengan el control total, donde puedan empezar con un modelo de ventas que es el que se
impone en el mundo de la música»17.
• Dispositivos dedicados para la lectura. Los intentos de conseguir el «iPod del texto» se remontan a años atrás, pero constantemente la industria hace nuevas calas. La última es el iLiad
E-reader, creado por iRex Technologies, que está
en banco de pruebas por un periódico belga18.
• Impresión bajo demanda. Esta fórmula reúne lo
mejor de ambos mundos: el almacenamiento en
formato digital, la producción sobre pedido (que
ahorra costes de materias primas y almacemaniento), y el consumo en la forma tradicional de
libro19. Desde el punto de vista teórico permite un
circuito óptimo: promoción, pedidos y pagos vía
Internet y retirada del producto físico en algún
establecimiento próximo al comprador20. Aunque muchos apuestan por el futuro de este tipo
de edición, hoy en día sólo se utiliza (y no está nada mal) para reeditar pequeñas cantidades de títulos agotados en ciertas editoriales.
Los libreros de viejo son el medio tradicional para un negocio de peso indudable: los libros antiguos, usados y de ocasión. Pero la red ha conseguido el despegue de este sector, con sitios como el
español Iberlibro <http://www.iberlibro.com/>
13. «Cinco señales de que Amazon triunfa», en Microsiervos, 22 de enero del 2005.
14. Joaquín Rodríguez, «Grandes catástrofes editoriales y una pizca de sociología», en Libros y bitios, 8 de julio del 2002
<http://jamillan.com/grandes.htm>.
15. José Antonio Millán, «Libro electrónico, e-book», en Libros y bitios, 24 de noviembre del 2001.
16. Tanto en libros como en música el DRM pone límites que chocan con las prácticas más comunes. Lo veremos al hablar del
consumidor.
17. Horacio Bilbao entrevista a Marco Marinucci, de Google: «La misión de Google es organizar la información del mundo», en Clarín, 25.04.2006 <http://www.clarin.com/diario/2006/04/25/conexiones/t-01183989.htm>
18. Doreen Carvajal, «One Day Soon, Straphangers May Turn Pages With a Button», en New York Times, 24 de abril del 2006
<http://www.nytimes.com/2006/04/24/business/media/24epaper.html?ex=1303531200&en=018b215d01b2fe16&ei=5088&partner=rssnyt&emc=rss>.
19. José A. Sánchez Paso, «La impresión bajo demanda, o como se llame, en España y Latinoamérica ahora mismo (que ya es
ayer)», en Libros y bitios, 5 de noviembre del 2004.
20. Qué establecimientos puedan ser esos,es algo que queda por ver. Algunos candidatos potenciales: tiendas de fotocopias,videoclubs o tiendas de fotografía.Véase este estudio de caso en el que extrapolo una experiencia personal:“Las ediciones de la piragua
verde amarrada a la tienda de fotos de mi calle”, en Libros y bitios, 10 de mayo del 2006 <http://jamillan.com/lbblog8.htm#10 de
mayo del 2006>.
205
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
(2,3 millones de libros en catálogo), que es parte
de Abebooks <http://www.abebooks.com/>
(80 millones de libros), además de Amazon o sitios
de subasta como eBay <htto://www.ebay.com>. El
crecimiento de las ventas de libros usados (que no
devenga regalías a los autores ni beneficios a los
editores) ha provocado protestas por parte de estos últimos21.
Los quioscos de prensa son el medio privilegiado, por su capilaridad, para la distribución de gran
ámbito geográfico. Usuarios antiguos de este canal, los periódicos y empresas de fascículos han
comenzado a hacer negocios con productos culturales (libros, DVD, CD musicales)22, que se venden conjuntamente con un diario o con un fascículo. En el caso de los coleccionables muchas
veces el producto añadido se beneficia inapropiadamente de un IVA reducido, propio del libro, del
cual se considera un «apéndice».
Las tiendas de discos y las grandes superficies
están experimentando directamente la competencia del canal Internet. En el periodo 20002004 las ventas en España se habrían reducido en
un 30 %. En el 2004 se habrían bajado «ilícitamente» de la red 240 millones de archivos musicales23.
El mayor fenómeno aparecido en los últimos
tiempos ha sido la venta de música por Internet.
Ha sido un desarrollo de Apple <http://www.apple.com> en tres estadios: la creación del dispositivo portátil iPod (2001), que permite escuchar
música tomada del ordenador; el programa iTunes (también 2001), para descargar y organizar la
música; y por fin (2003) el iTunes Music Store,
tienda virtual primero de canciones y luego de
otras muchas cosas.
En estos momentos hay un catálogo de 3 millones de canciones en la iTunes Music Store para Estados Unidos y 2 millones en la española24. Como
ya veíamos en el caso de los libros, la desproporción entre la oferta real y la que puede contener
una tienda física es inmensa. El Music Store hace
acuerdos con discográficas para vender sus grabaciones, pero cualquier músico con personalidad
jurídica para hacer un acuerdo de distribución
puede poner su música en el Store, aunque nunca
le haya editado una discográfica.
Las cifras acumuladas de ventas (primer trimestre del 2006) son espectaculares: se alcanzó la cifra
de 50 millones de iPods vendidas; vía el Store se han
vendido en todo el mundo 1.000 millones de canciones (ocho de cada diez de las que se han vendido
por Internet), a un precio excelente: 99 céntimos de
euro o de dólar. Además de las canciones hay (aunque no disponibles para todos los países) 16.000
audiolibros, además de videos musicales, cortos de
Disney y hasta series de televisión.
El teléfono móvil se ha convertido en otro canal
que va dando acceso a un número creciente de
mercancías. Concretamente, el negocio de los tonos musicales (que llevan al teléfono unos compases de alguna música en boga) puede suponer
para una discográfica ingresos similares a la venta
de CD25. Hace cinco años, las ventas de discos
constituían el 60 % de los ingresos de una de estas empresas; hoy esa cifra es del 44 %. La diversificación de fuentes de ingresos expone bien a las
21. Bob Tedeschi,“Online Battle of Low-cost Books”, New York Times, 12 de julio del 2004.
22. Y también no culturales. Como una ventana al heterogéneo mundo de los productos vendidos en kioskos recomiento el blog
Quioscos locos <www.quioscoslocos.com>.
23. Todos los datos de este párrafo provienen de la SGAE <http://www.sgae.es> (“La piratería provoca que la venta de discos en
España caiga un tercio en cinco años”, El País, 23.06.2005), aunque hay que señalar que se atribuye a esta sodiedad de gestión
un sesgo hacia la exageración de la importancia de la “piratería” en Internet y los daños que causa al sistema tradicional.
24. Todos los datos de este párrafo y el siguiente provienen directamente de fuentes de Apple España, comunicación particular.
25. «Una editorial [discográfica] se embolsa seis céntimos [de dólar] por cada canción de un CD. Mariah Carey berreando
unos pocos compases cuando suena el móvil de un adolescente podría suponerle a una editorial seis céntimos», Andrew Jacobs, «Una nueva estrella en el firmamento musical: la editorial», en The New York Times/El País, 11 de mayo de 2006; de la misma fuente procede el dato inmediato.
206
LAS NUEVAS INDUSTRIAS CULTURALES
claras la complejidad del negocio: inclusión de
canciones en anuncios, en películas, en videojuegos26, en hilo musical, en karaokes y hasta en concursos de la televisión…
Los centros culturales (fundaciones, obras sociales de Cajas de Ahorros, centros culturales municipales, de las diputaciones, de la administración
autonómica, del gobierno central…) recogen una
parte importante de los eventos de tipo cultural
(conciertos, exposiciones, conferencias, presentaciones de libros, etc.), de los que hay miles al cabo
del año. Quizás lo más interesante es que al registrar estos actos están logrando acumular un activo que admitirá sin duda una explotación digital
(presenciar una conferencia, oir un concierto…)
bajo la forma pay per view o cualquier otra. Esta
explotación aún no se empieza a producir más
que esporádicamente.
11.4 Consumidores
Son los destinatarios últimos de las obras. Sus
gustos, modalidades de consumo y hábitos de
compra están cambiando rápidamente, de modo
que están siendo el auténtico «motor» de unos
cambios que arrastran a todos los otros elementos de la cadena. Para mayor claridad vamos a explorar por separado los principales rasgos de la situación:
• Consumo continuo: los dispositivos portátiles
(como el iPod) permiten ampliar las ocasiones y
los lugares de consumo de música y obras audiovisuales. Les suficientemente elocuente la
imagen de un corredor escuchando música por
los auriculares, o una persona en el metro jugando a un juego en su teléfono móvil.
• Independencia de la plataforma: los consumidores quieren poder disfrutar de los productos en
toda un serie de dispositivos: música en consolas de juegos, películas en iPod, juegos en PDA;
música, películas y juegos en el móvil, etc.
• Resistencia a las limitaciones de uso: el consumo
cultural se caracteriza por un alto grado de comunicación entre sus protagonistas: transmitir
entusiasmo por una obra, prestarla, regalarla,
compartirla, son elementos clave en la práctica
social de la cultura27. Los sistemas de gestión de
derechos o DRM pueden impedir la copia privada, la transmisión de un fichero, o incluso ¡el número de veces o el tiempo durante el que se lee
un libro o se escucha una canción!, por lo que
no es extraño que hayan sido acogidos con resistencia.
• Uso de la Red como vía de información: se ha consolidado el hábito de buscar informaciones sobre obras, creadores, etc., mediante buscadores
(en España, y para el 90 % de los usuarios, eso
significa Google). Esto ha hecho que quienes desean promocionar productos utilicen también a
los buscadores para dejar su mensaje (mediante
posicionamiento o inserción publicitaria).
• Creación de comunidad: los consumidores culturales se agrupan, y de esa relación salen
cosas nuevas. Los fans de un determinado artista se unen en comunidades para compartir
noticias o avisarse mutuamente de conciertos
o eventos. Eso es lo que ocurre en My Space
<http://www.myspace.com/>28. En España un
sitio wew como el del Servicio de Orientación de
Lectura <http://www.sol-e.com> sirve para que
los lectores infantiles y juveniles se pongan en
contacto con sus escritores favoritos.
• Uso de la Red como canal: el gran número de descargas de canciones, películas, libros, etc., vía
26. Un canal nada dedeñable, dado su crecimiento. Ya hay empresas que introducen publicidad en los videojuegos.
27. Se ha estudiado en el caso de la lectura: Jesús Contreras, «La lectura y sus circunstancias», en J. A. Millán (ed.) La lectura en
España, Informe 2002, Madrid, Federación de Gremios de Editores de España, 2002.
28. Fue tema de portada en Business Week, 12 de diciembre del 2005: «The MySpace Generation» <http://www.businessweek.com/magazine/content/05_50/b3963001.htm>.
207
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
programas P2P indica que la red se considera el
medio privilegiado de acceder a esos productos.
El estallido que hemos visto en la venta de música digital demuestra que con un precio razonable y facilidades de acceso el consumidor compra en vez de «piratear». Aparte de la tarjeta de
crédito, el afianzamiento de sistemas de micropago como PayPal <http://www.paypal.com/>
(o el que se espera que pronto saque Google) harán mucho por el despegue del sector.
• Atomización de la obra: la canción, y ya no el álbum, es la unidad de consumo musical en el
mundo digital, pero este cambio en el hábito de
consumo ha tenido su reflejo en el mundo de
las mercancías físicas, hasta el extremo de que
se ha creado un nuevo producto: el CD single29.
En los libros electrónicos de tipo técnico ya existía la venta de partes o capítulos independientes, pero ese recurso va a incorporarse también
a proyectos más generalistas30.
• Cambio de hábitos diferencial: una característica interesante es lo rápidamente que han cambiado los habitos en algunos aspectos (música,
con su adquisición y consumo digitales), mientras que en otros (libros) permanecen estancados: probablemente tiene que ver con las franjas de edad de los respectivos usuarios.
• El consumidor-productor: quizás es el rasgo más
característico de la nueva situación. Los usuarios de la red se están convirtiendo cada vez
más en productores de contenidos: en los blogs,
de los que hay activos unos 20 o 22 millones 31,
en los repositorios de imágenes como Flickr
<http://www.flickr.com/>, o en los comentarios
a blogs ajenos o a sitios de todo tipo (por ejemplo, los comentarios a libros en Amazon o a videos en You Tube <http://www.youtube.com>).
De estas prácticas pueden nacer –y están naciendo todo el tiempo– nuevas personalidades culturales: autores, artistas, ensayistas o críticos que a
lo mejor acaban desembocando en los sistemas
tradicionales, y publican un libro, exponen su fotografías, dan conferencias o dictan cursos.
11.5 Conclusión
El medio digital se ha convertido en la vía fundamental para la información que dirige el consumo
cultural, incluyendo nuevas modalidades de procedimientos virales entre consumidores que
siempre han sido determinantes en este tipo de
mercado.
Mientras que unos sectores, como el musical,
han explorado exitosamente nuevas formas de
comercialización y consumo, el sector del libro y
las sociedades de gestión de artistas no han mostrado una evolución similar.
La franja más joven de consumidores han adoptado estusiásticamente las nuevas formas de consumo digital accesibles.
En la nueva situación, zonas enteras del consumo cultural van a estar dominadas en régimen de
oligopolio o monopolio por mediadores que no
provienen de él (Apple, Google), con lo que los sectores de producción cultural deberían tener visión
y estrategias claras ante ello.
José Antonio Millán es editor digital; desde su sitio web <http://jamillan.com> y la zona especializada Libros y bitios <http://librosybitios.com> sigue la actualidad del negocio editorial y otros
sectores culturales. Capítulo entregado en mayo
2006.
29. «Panorama pesimista en España: Las tiendas de discos confirman una caída por encima del 10 % en las ventas durante el
2003», en Noticiasdot, 12 de abril del 2004.
30. Véanse la declaraciones de Marco Marinucci, citadas más arriba.
31. José Cervera, «Una teoría general del blog», en José M. Cerezo, La Blogosfera hispana. Pioneros de la cultura digital, Fundación France Telecom España, 2006 <http://www.fundacionauna.com/areas/25_publicaciones/la_blogosfera_hispana.pdf>.
208
12. LAS NUEVAS RELACIONES
CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
Blanca Martínez de Vallejo Fuster
12.1 La comprensión del ciberespacio
12.1.1 El binomio conocimiento/tecnologías
de la información y de la comunicación
Una nueva revolución parangonable a la industrial y basada fundamentalmente en dos pilares,
las tecnologías de la información y de la comunicación y una diferente distribución del valor asignado a cada uno de los factores de producción, se
testimonia en las últimas décadas del siglo XX. Los
tradicionales recursos materiales del trabajo, el
capital y la tierra han venido a ser relegados en
desigual medida a un segundo escalón, en aras
del valor del conocimiento.
La llamada revolución tecnológica1 ha propiciado a su vez una revolución económica que promueve la globalización de los intercambios y de
las relaciones comerciales. El crecimiento económico, basado en eficiencia, productividad, optimización de costes y un sistema de gestión apoyado
exclusivamente en tangibles, ha ido dejando paso
a sistemas de valor y medición basados en activos
intangibles, afectando profundamente al valor de
las organizaciones. De ahí la relevancia de conocerlos para poder gestionarlos y sacar el máximo
rendimiento de Administraciones y empresas2.
Al mismo tiempo alumbra una revolución social
que exige el desarrollo de nuevas capacidades y habilidades basadas en una formación más especializada y técnica y en la cualificación profesional, favo-
reciéndose así la aparición de nuevos yacimientos
de empleo y oportunidades de negocio, difícilmente
imaginables hace unos años, hasta el punto de revolucionar los fundamentos de la sociedad moderna3.
Estas transformaciones han producido un profundo replanteamiento del papel que deben asumir las instituciones tradicionales directamente
vinculadas con la educación y la formación, tal es
el caso de las universidades4. Revisión que, obviamente, también ha afectado a otras instituciones
públicas5, y de manera especial en sus relaciones
con los ciudadanos, las empresas y con la sociedad
en su conjunto.
Es un hecho incontestable que nos encontramos en presencia de un proceso que afecta profundamente a nuestra forma de relacionarnos y
de comunicarnos, y especialmente a nuestra capacidad y posibilidad de acceso a las fuentes de
información y cultura. Estas transformaciones
que afectan muy directamente a nuestros hábitos
de vida, de ocio, de trabajo,6 etc., están dando lugar a un nuevo modelo de sociedad, «la sociedad
de la información y del conocimiento»7.
Pues bien, si las revoluciones económicas produjeron políticas redistributivas de la renta, y las sociales determinaron el nacimiento de sistemas de seguridad social y la eclosión de auténticas redes de
solidaridad social, la revolución tecnológica no puede disociarse de la aspiración de una universalización tecnológica8 que aminore uno de los mayores
peligros de esta nueva época, las situaciones de in-
209
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
fomarginalidad, la temida brecha digital o sociedad
de dos velocidades9. Sólo así podremos garantizar
los valores de libertad, igualdad y solidaridad, cohesión social y vertebración territorial, en definitiva, la
justicia10.Y esta justicia, de impronta tecnológica, se
traduce en igualdad de acceso a todas las oportunidades de la era del conocimiento y, sin duda, éstas
se sitúan en la red –en cuanto repositorio de la información– y su enorme potencialidad para ser
fuente inductora de generación, difusión y transmisión del mayor valor diferencial de las sociedades
avanzadas, el conocimiento. El conocimiento se
configura, por tanto, como la utilización formada o
inteligente de la información, y se incorpora de forma individual y colectiva al acervo cultual de los
ciudadanos, de las organizaciones, de las sociedades y, en definitiva, de los pueblos.
De ahí la afirmación de que el conocimiento se
ha convertido en el mecanismo conductor de la
productividad y del crecimiento económico. Europa camina hacia la economía más competitiva del
mundo basada en el conocimiento11. La clave del
desarrollo de la Unión Europea pasa, necesariamente, por una competitividad basada en el conocimiento. La generación, almacenamiento, distribución y aplicación inteligente de la información,
el aprendizaje especializado y su transmisión a
través de las modernas redes de comunicaciones
y de su principal vehículo, Internet, han cambiado
el enfoque del rendimiento económico.
El reto de las organizaciones públicas y privadas
consiste ahora en cómo mantener y desarrollar la
base del conocimiento y realizar una transferencia
productiva; esto es, cómo favorecer el enriquecimiento cultural e intelectual de los recursos humanos de cualquier organización –desde el máximo
aprovechamiento de las tecnologías de la información y de la comunicación– para hacerlos más productivos y competitivos, incrementando la calidad
de los servicios prestados a los ciudadanos/clientes
y, de forma pareja, el crecimiento personal, profesional y el progreso social.
Por estas razones, los valores intangibles12, cuyo
paradigma es el conocimiento, consolidan su lu-
210
gar en las organizaciones privadas y se abren paso
dentro de las organizaciones públicas al traspasar
la adscripción privatística con que afloran, invocándose su presencia, cada vez de forma más persistente, en el entorno del sector público como
elementos diferenciales de las organizaciones
más avanzadas, pasando a formar parte de la pirámide de valor de las empresas y de las Administraciones modernas. Todos ellos son elementos construibles, ligados a conceptos como la confianza, la
seguridad o la credibilidad y agregan un valor diferencial de carácter incremental con el transcurso del tiempo. Al impulso de nuevas líneas estratégicas en materia de reputación corporativa,
marca, o imagen, se unen a las acciones ya abordadas, y en algunos casos muy consolidadas, en
materia de calidad, de innovación o de gestión del
conocimiento13, y pasan a formar parte de los activos intangibles de las organizaciones privadas y
de las Administraciones Públicas, como elementos necesarios para abordar adecuadamente la
gestión del cambio. Es el tránsito de la mera inversión tecnológica a la inmersión tecnológica que
requiere la nueva cultura digital. En cualquiera de
ellos lo que entra en juego son los valores de las
organizaciones y el poder de los ciudadanos/clientes, según el caso, y por ello se encuentran íntimamente ligados a las estrategias de diferenciación
a las que aspira cualquier organización, pública o
privada, dentro de la aldea global que es la sociedad del conocimiento.
El nuevo enfoque de la información, de las tecnologías de la información y de la comunicación y
del aprendizaje en el rendimiento económico y en
la productividad, la creciente especialización y la
exigibilidad para el empleo de nuevas habilidades, basadas en los bienes intangibles mencionados, así como la relación de estos elementos con la
codificación del conocimiento y su transmisión a
través de redes de comunicaciones, abren la puerta a nuevos entornos que requieren de trabajadores que mejoren de forma continua sus capacidades en la nueva «economía del aprendizaje»,
producen nuevos retos para el empleo, y sitúan a
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
las Administraciones Públicas ante la necesidad
de abordar la gestión del cambio de sus propias
organizaciones14.
Las organizaciones que ahora triunfan son
aquellas con mayor aptitud para aprender, utilizar,
generar, desarrollar y compartir el conocimiento
que posibilitan las tecnologías de la información y
la comunicación. Sin olvidar que, siendo éstas importantes, no dejan de ser instrumentos respecto
del valor fundamental: el capital intelectual15. Sin
duda el conocimiento es el único bien que cuanto
más «se gasta» más se tiene pero, igualmente, su
valor como activo decrece si no se usa. Esta es una
de las paradojas del conocimiento16.
Con esta teleología, las tecnologías de la información y la comunicación devienen factor insustituible como vehículos que permiten aquella creación, captación, almacenamiento, transmisión y
(re)generación de conocimiento de manera inteligente, no sólo facilitando la labor de los recursos
humanos, sino enriqueciéndolos desde el punto
de vista del aprendizaje, la especialización, la cualificación y el perfeccionamiento intelectual, personal y profesional.
Las tecnologías de la información y la comunicación constituyen, sin duda, un lenguaje específico
con el que vehiculizar el conocimiento. Y el «Conocimiento», así en mayúsculas, es la garantía del progreso sostenido de nuestras economías, de nuestras
sociedades. No en vano la Comisión Europea formuló a inicios de 2005 su «iniciativa i2010»17, asentada
sobre la utilización eficiente de las tecnologías de la
información y de la comunicación y sobre tres conceptos básicos: innovación, inversión e inclusión. En
palabras de la comisaria de sociedad de la información, Viviane Reding18, se trata de «asegurar que Europa saque el máximo de beneficios en términos
de prosperidad, puestos de trabajo y crecimiento».
Uno de dichos ejes es la «inclusión» y su significación de hacer la sociedad de la información accesible en cualquier lugar y,fundamentalmente,desde y
para cualquier persona en Europa. Inclusión que se
sustenta sobre una acción comprometida, firme y
clara en formación y capacitación en TIC.
Efectivamente las TIC se configuran como un
eje estratégico, tanto en su concepción infraestructural, como en las vertientes de servicios, contenidos, herramientas y, fundamentalmente, de
formación y capacitación en ellas y a través de
ellas, lo que se denomina como «alfabetización digital», una de las vías para la «inclusión digital»
con remisión a la orientación estratégica de la Comisión Europea, la iniciativa i2010. Cada vez más
la competencia en los mercados mundiales va a
depender de nuestra capacidad para crear nuevos
empleos –dado que los patrones de empleo están
cambiando– sobre la base de la aplicación del conocimiento.
En definitiva, la importancia del Conocimiento,
como valor preeminente dentro de nuestras economías, es evidente, habiéndose llegado a consagrar un nuevo término desde la Unión Europea: la
«economía del conocimiento».
12.1.2 Los ámbitos productivos
inteligentes y los tres entornos
Más allá de la estricta –si bien trascendental– visión economicista, las tecnologías de la información y la comunicación y la propia sociedad del conocimiento están contribuyendo sobremanera, de
forma decisiva, a la consolidación de nuevos derechos emergentes, el derecho al conocimiento o el
derecho a las nuevas tecnologías; es decir, a acceder
en condiciones de igualdad y calidad al conocimiento que posibilitan estas tecnologías, hoy paradigmáticamente simbolizadas en la red de redes. La
plasmación efectiva de ese nuevo derecho fundamental en las sociedades modernas, está constituyendo el leit motiv de la acción estratégica de los
Gobiernos en materia de telecomunicaciones
avanzadas y de sociedad tecnológica y del conocimiento19. Se proponen nuevos servicios y nuevos
modelos de prestación de servicios que descansan
en una fuerte componente o base tecnológica, de
entre las que destacan las infraestructuras y redes
de telecomunicaciones. Por ello, las actuaciones de
la acción pública en materia de consolidación de la
211
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
sociedad tecnológica y del conocimiento en los diferentes ámbitos (ciudadanos, empresas, Administraciones) han de conjugarse con una decidida política estratégica y de convergencia en el terreno de
las telecomunicaciones avanzadas20, tanto a nivel
corporativo de las Administraciones Públicas, como
a nivel territorial y de cobertura ciudadana, promoviendo que dichas telecomunicaciones sean de calidad, en banda ancha y con máxima capilaridad. Se
trata de garantizar que todos los ciudadanos dispongan de los bienes y servicios que faciliten el desarrollo de su derecho a la educación, la cultura, la
sanidad, la asistencia social, la seguridad, etc. Compromiso al que el desarrollo y extensión de los servicios de la sociedad del conocimiento coadyuva
eficazmente.
La adopción generalizada de los servicios de la
sociedad de la información y del conocimiento
por el sector empresarial, especialmente por las
PYME, también permite vaticinar una importante
mejora de nuestra productividad y competitividad. Y así lo ha reconocido y propuesto la Unión
Europea al abogar, como se ha comentado, por un
desarrollo encaminado hacia la economía basada
en el Conocimiento más competitiva del mundo
en el año 2010, constituyéndose en uno de los mayores objetivos o retos en los próximos años para
todos los países y regiones del continente.
El propio sector público tampoco ha sido ajeno
a estas transformaciones. En efecto, en la última
etapa del siglo XX el papel de las Administraciones
Públicas, en general, entra en crisis y se somete a
debate y replanteamiento. Cual sea el marco funcional que corresponda a los poderes públicos, y
cual el que se reserve a la sociedad civil es la cuestión crucial para conformar el nuevo orden o relación de los ámbitos público y privado y, en definitiva, las nuevas reglas de juego de la economía y de
la convivencia entre organizaciones públicas y privadas. En dicha formulación de la cuestión y en tal
reasignación de roles, sin duda, concurre como
causa el incremento del nivel cultural y económico que se ha producido en los últimos decenios
del siglo XX, producto de la revoluciones y de los
212
avances técnicos y científicos acaecidos. Al triple
rol de grandes usuarias de las nuevas tecnologías,
impulsoras y prescriptoras de una gran parte de
las acciones del cambio social –propugnado desde el cambio tecnológico–, y autoridad garante
del desarrollo armónico de la sociedad tecnológica y del conocimiento, hay que superponer la
complejidad organizativa congénita de las propias administraciones públicas21.
Sin duda, para dinamizar y consolidar la sociedad de la información y del conocimiento en estos
tres ámbitos –la sociedad, las PYME y las Administraciones Públicas–, resulta de especial importancia que desde las propias Administraciones Públicas se desplieguen actuaciones, programas y
planes que favorezcan el advenimiento y la consolidación de ámbitos productivos inteligentes dirigidos a fomentar el uso avanzado y productivo de
las nuevas tecnologías22. Y ello porque, hoy día, como no se desconoce, el progreso de nuestras sociedades, el incremento de la competitividad de
nuestras empresas, así como la disposición de
unos ciudadanos y de unos recursos humanos
más preparados, cualificados y especializados, requieren del conocimiento y el uso normal, continuado y eficiente de todos los instrumentos tecnológicos que nos provee y posibilita el avanzado
estado de la tecnología y de la ciencia.
Como en todo, las acciones de promoción y de
alfabetización digital23 son clave para alcanzar este objetivo de consolidar ámbitos productivos inteligentes por medio de una ciudadanía, de unas
PYME y de unas Administraciones, más cualificadas, especializadas, englobadas en su tiempo, y
capaces de desarrollar todas sus aptitudes y, sobre
todo, de ser transmisoras de conocimientos.
La acción en materia de alfabetización digital,
es decir, de formación y capacitación en TIC ha
de procurar que el acceso al uso normal, sostenido, eficiente y productivo de las modernas tecnologías sea un hecho que permita consolidar a
España dentro del elenco de países europeos a la
vanguardia en la sociedad tecnológica y del conocimiento24.
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
Así pues la ejecución de estas tres líneas de actuación, plenamente interrelacionadas bajo el paraguas
de consolidar ámbitos productivos inteligentes en la
ciudadanía/sociedad civil, en la empresa, y en la Administración,puede hacer aflorar una verdadera convergencia sociotecnológica.Todos estos ámbitos requieren del despliegue de acciones de alfabetización
digital. De ahí que unas políticas públicas coherentes
hayan de desplegar una estrategia coordinada y global25 –si bien con acciones singularizadas y especializadas en atención a cada ámbito de actuación– que
interrelacione el sector empresarial con el de la administración y con el de la sociedad civil.
La sociedad tecnológica y del conocimiento
puede aspirar así a ser una sociedad cohesionada
e integrada. Sólo de esta manera, aprovechando
inteligentemente todos los recursos y todas las
oportunidades y generando prosperidad para todos, se consagrará un modelo de sociedad sin duplicidades ni multiplicidad de velocidades.
Y sin embargo, comprender y aprender a manejar las relaciones de la sociedad con la tecnología
no parece tarea fácil. De ahí la importancia de
atender las teorías explicativas de la interacción
entre las fuerzas técnicas y las sociales26; esto es,
las teorías que tratan de entender y explicar la
realidad del desarrollo de la sociedad y su adaptación a los entornos natural y urbano (como lo es la
de la coevolución de la especie humana para
adaptarse a los distintos entornos). Desde hace
tiempo vienen tratando de aproximarse al llamado «tercer entorno», el ciberespacio, el mundo digital, el entorno telemático, electrónico o virtual
como un espacio social distinto que nos rodea y
nos circunda. Pero como estas mismas teorías reconocen, el llamado tercer entorno no es neutro y
exige «…un nuevo modo de ser y estar en el mundo...»27 sin perder los rasgos que nos son propios,
hasta el punto de que ya se aboga no sólo por una
nueva cultura, sino por una nueva civilización.
Desde estas teorías, la aparición y el crecimiento
de los distintos entornos28 ha sido sucesiva en el
tiempo, aunque el ser humano –inicialmente– ha
sido capaz de sobrevivir en entornos hostiles
adaptando sus capacidades y adquiriendo nuevas
habilidades y conocimientos y reconstruyendo
sus propias identidades –al pasar de un entorno a
otro, o al coexistir en distintos entornos–, produciendo la propia modificación y adaptación de dichos entornos a su propia evolución e interiorización. Lo cierto es que estos entornos «se imbrican,
compiten, se superponen o se complementan, esto depende de las circunstancias y de los casos»29.
A estas alturas, parece obvio que la sociedad tecnológica y del conocimiento es mucho más que Internet. Alumbra un nuevo modelo de convivencia
social, nuevas formas sociales. Comunicarse, acceder a la información y al conocimiento y actuar en
este nuevo entorno requiere del despliegue de nuevas capacidades, surgen nuevas necesidades30, e incluso nuevas pautas conductuales. Por eso, en un
momento de confluencia de entornos –como el presente– el objetivo es «saber actuar y moverse»31 en
los tres entornos, el natural, el urbano y el telemático, de forma inteligente y productiva. Sólo desde esta visión integradora es posible que los diferentes
entornos que nos envuelven se conviertan también
en entornos inteligentes que interactúan perfectamente entre sí con una conjunción armónica.
En definitiva, si queremos sociedades avanzadas –en esta etapa histórica– hay que tener claro
que: sólo lo son aquellas que depositan el mayor
valor en sus recursos humanos y, singularmente,
en lo que los caracteriza: su caudal de conocimientos, de experiencias, de ideas, así como su aptitud para estar en constante aprendizaje y su actitud de compartición y transferencia de los
conocimientos generados, obtenidos o aprendidos. Son sociedades que ponen en valor el capital
intelectual, dinamizando la creación de conocimiento y fomentando la transferencia de éste para aprovechar sinergias, reducir costes, producir
mejores productos y prestar mejores servicios y,
por tanto, ganar en competitividad. Con ello se facilita el progreso social y organizacional, se generan ámbitos y entornos productivos e inteligentes, y se favorece el desarrollo personal y también
el colectivo, como pueblo diferenciado y avanzado.
213
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
12.2 El ciudadano del siglo XXI. Perfiles
12.2.1 Una aproximación sociotecnológica
a hogares y ciudadanos
Ser conscientes plenamente de los beneficios y
oportunidades de la sociedad tecnológica y del
conocimiento y hacerlos extensivos a todos los
grupos sociales, es una aspiración que comparten
todos los agentes y organismos, públicos y privados, involucrados en alguna medida con el sector
de las tecnologías de la información y de la comunicación.
Pero, como se ha señalado con anterioridad, para entender la realidad sociotecnológica circundante y poder implementar medidas acertadas
que coadyuven a su desarrollo equilibrado y sostenido, previamente hay que conocerla. De ahí la
importancia de sacar a la luz los rasgos que caracterizan los usos y costumbres tecnológicos de los
verdaderos actores de la sociedad tecnológica y
del conocimiento: los ciudadanos32. El análisis de
los niveles de uso y penetración de las TIC en los
hogares33, en las PYME34 y en las Administraciones
Públicas35 nos permite por una parte, la descripción tecnológica de la realidad actual y, por otra, el
análisis del impacto sociológico que las TIC están
teniendo en la vida cotidiana de los ciudadanos, lo
que conduce a vislumbrar un nuevo modelo de
ciudadano36, dotado de unos caracteres diferentes
al correlativo en un modelo de sociedad de carácter industrial. El resultado final es un mapa sociotecnológico de los conectados y de sus usos, a la
vez que se integra en la foto a los tecnorresistentes y sus causas37. Ambos conocimientos son absolutamente necesarios para impulsar acciones
de éxito y acompasar con acierto una evolución
tecnológica que no viene marcada exclusivamente por la fuerza de las acciones públicas sino, y de
manera también relevante, por la aceptación o interiorización social de las tecnologías38.
La triple caracterización de la secuencia temporal de maduración de las tecnologías distingue
entre una primera fase embrionaria infraestruc-
214
tural, una segunda fase de transformación en herramientas útiles gracias al papel jugado por los
usuarios como prescriptores avanzados –tiempos
largos y no distribuidos uniformemente entre la
población de usuarios–, y un tercer estado caracterizado por la apropiación social de un gran número de usuarios finales que no comporta necesariamente la consciencia de la relevancia de los
cambios que les acontecen39.
Efectivamente, no se puede desconocer, aunque
estamos ante un sector muy dinámico, que la capacidad de absorción de las tecnologías en la esfera social no siempre va al mismo ritmo que su irrupción,
soliendo transcurrir años de retraso en su adopción.
La utilización de técnicas de prospección40 de los horizontes sociotecnológicos puede hacer detectar la
aparición de «nuevas utilidades sociales subyacentes de las tecnologías»41, o descubrir «funcionalidades durmientes» y afectar de manera relevante al
futuro desarrollo de la sociedad tecnológica y del conocimiento. Esta tarea implica abordar el estudio de
las últimas tendencias tecnológicas existentes, los
nuevos usos de tecnologías presentes y los usos futuros y potenciales de aquellas que están en proceso de desarrollo. El objetivo final de definir futuros
escenarios, aproximarse a sus rasgos más característicos y a los factores determinantes de los mismos, puede ayudar a identificar nuevos nichos de
mercado, sacar a la luz amenazas, descubrir nuevas
necesidades –aún latentes– y complementar de forma integral los estudios cualitativos y cuantitativos
de la realidad socio-tecnológica, dotándolos de una
mayor riqueza interpretativa y, sobre todo, de mejor
entendimiento y comprensión de los cambios que
están acaeciendo.
No obstante, al final la sociedad civil es la que
tiene la palabra. Es la única que va a decidir cuando, por qué, y para qué, utiliza una u otra tecnología, aunque exista capacidad de intervención en
ese proceso de transformación por parte de muchos y muy diversos agentes.
En cualquier caso, es plausible diseccionar sociotecnológicamente un país, una región, o un
municipio –según el campo acotado y el objeto
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
del estudio– en función de la tipología o perfiles
de hogares y ciudadanos y de su mayor o menor
arraigo tecnológico; todo ello de acuerdo a las variables sujetas a análisis42.
Siguiendo recientes estudios realizados43 se puede observar que, en líneas generales, existe una tipología implícita que permite realizar una distinción entre tres categorías de hogares: hogares con
baja incidencia tecnológica (incluiríamos hogares
sin tecnologías y hogares con al menos una tecnología)44, hogares afines a la tecnología y, finalmente, hogares tecnológicamente avanzados.
Con el riesgo que conlleva cualquier intento de
categorización, se puede afirmar que hoy en día los
hogares sin ninguna o una tecnología suponen un
escaso porcentaje y responden generalmente a un
perfil de hogares monoparentales, de población jubilada, y con bastante influencia del factor geográfico. En este marco, la etapa vital y el tamaño y ubicación del municipio45 parecen ser los causantes
más directos de este desinterés tecnológico.
Los hogares afines a la tecnología están conformados normalmente por tres o cuatro miembros,
con el cabeza de familia en activo y suelen identificarse en poblaciones con mayor número de habitantes que los anteriores. En el caso de que existan tres tecnologías éstas son, sin duda y por este
orden: el teléfono móvil, el ordenador e Internet.
Estamos ante familias con hijos, urbanitas y con
un nivel económico medio.
Curiosamente, el salto hacia los hogares tecnológicamente avanzados no lo aportan de forma definitiva las características demográficas y sociales, jugando un papel mucho más relevante en su alta
implicación tecnológica otras variables como la formación, el desarrollo de nuevas capacidades46, el
conocimiento y el interés y uso de las aplicaciones y
servicios TIC, tanto en su recepción como en su producción. Y esta bilateralidad interactiva sí parece
clave a la hora de definir un hogar tecnológicamente avanzado.
Por otra parte la tipología de ciudadanos en
función del uso que hagan de las TIC corre pareja
a la de los hogares, pudiéndose distinguir clara-
mente entre: no usuarios de las tecnologías, usuarios básicos y multiusuarios (usuarios avanzados
o usuarios tecnoactivos). Respecto a la primera categoría, responden a un perfil más mayor y frecuentemente en edad de jubilación. Respecto al
segundo grupo, son en su mayoría ciudadanos de
edad media, estudios primarios, y con la reina de
las tecnologías como punto de partida: el teléfono
móvil47. A la tercera categoría pertenece una población con características sociales y demográficas distintas, más joven, estudiantes o no, pero
con un nivel alto de formación, a la par que se destaca un rasgo diferencial con respecto a los otros
dos grupos: un mayor disfrute del uso de las TIC48.
De esta manera, la descripción del perfil del ciudadano actual frente a las TIC ha de tener presente tres grandes afirmaciones:
Por una parte, la dificultad de definir pautas
conductuales claras49 y precisas que se ajusten a
perfiles nítidos en función del uso o características sociodemográficas, lo cual, salvando posibles
causas de tipo metodológico, podría incluso tener
una lectura positiva. En segundo lugar, que Internet –en cuanto paradigma tecnológico– está aún
por descubrir para el gran público o, lo que es lo
mismo, para casi la mitad de la población española, sobre todo si se comparte la afirmación de que
su simple uso no implica ni su disfrute ni su utilización inteligente.
Y, finalmente, que hay un segmento de población que sí está marcando nuevas pautas conductuales de uso de las TIC50, aunque no es ajeno a la
sociedad en la que se halla inmerso, el de los niños
y los jóvenes, sobre los que habría que profundizar
más por constituir el germen de los ciudadanos
tecnoactivos del mañana.
Esto no impide que se pueda intentar una aproximación al nuevo ciudadano, al «internauta» actual, y especialmente a los elementos facilitadores
del cambio hacia la nueva cultura digital. Sobre todo si se observa que las barreras de género se difuminan en la población adulta, cuando emerge la
realización de una actividad laboral por parte de la
ciudadanía o, lo que es lo mismo, que la situación
215
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
activa laboral equipara al alza la utilización de las
TIC. El ciudadano tecnoactivo otorga una gran importancia a la calidad de las telecomunicaciones y
posee una concepción de la red como un repositorio inagotable de información y conocimiento. Parece evidente que estos dos últimos factores están
asociados a un uso más generalista de las TIC y
aportan un valor diferencial de utilización frente a
los usos exclusivos de carácter laboral.
Según el segmento objeto de análisis el uso se
orienta hacia el ocio y los juegos (los más jóvenes), o
hacia usos más avanzados propios de una etapa vital diferente (banca electrónica o compras online).
La formación, una vez más, se sitúa como un
elemento diferenciador de la actividad internauta
y el uso más diligente de la red guarda una estrecha relación con la existencia de nivel de estudios
y, como ya se ha comentado, con la de actividad laboral.
En definitiva, está claro que los hábitos cotidianos y las costumbres, se están viendo afectadas
por el uso de la red, pero su uso no permite aún
discernir en las distintas esferas vitales del individuo (la familiar, la social, la laboral, etc.) categorías
claras de pautas conductuales con patrones de
comportamiento precisos que se hayan transformado de manera radical y/o, sobre todo, consolidado51, generando nuevos moldes de conducta
propios de una sociedad avanzada, como sería la
sociedad tecnológica y del conocimiento. Más
bien se observan tendencias o adaptaciones de la
conducta a la nueva situación, pero no cambios
revolucionarios en dichas esferas.
Parece existir un gap entre la etapa primigenia
en la que nos hallamos (no necesariamente asimilable con un ritmo bajo de incorporación de la
tecnología)52 y un uso inteligente de la red capaz
de extraer el máximo provecho de la explotación
de los recursos online. El criterio cualitativo de integración de las TIC tiene un crecimiento mucho
más débil que el criterio cuantitativo. Es decir, las
tecnologías se usan en mayor o menor medida,
pero el uso cualificado e inteligente de las TIC no
está aún, en modo alguno, universalizado, siendo
216
característico de una elite de usuarios y no del
gran público.
Estas consideraciones indican que, a priori, todavía queda un trecho por recorrer para entender
las ventajas de la red, los beneficios que puede
aportarnos en nuestra vida cotidiana y en nuestras diferentes esferas vitales y, especialmente,
que el binomio TIC/calidad de vida es aún una
asignatura pendiente del internauta español.
12.2.2 Hacia un ciudadanía tecnoactiva.
Especial atención al paradigma del bloggist
La integración paulatina de las tecnologías de la
información y de la comunicación están favoreciendo la aparición de un nuevo modelo de ciudadano, ya perceptible en algunas capas de la población, pero aún no generalizado. La nueva sociedad
que se vislumbra, el nuevo ciudadano del siglo XXI,
es un individuo culturalmente inquieto, ávido de
información y sobreinformado a la vez, acumulador y generador de conocimientos, familiarizado
con las innovaciones tecnológicas, más especializado y cualificado, más solidario con su entorno,
incluso el más alejado. Y este nuevo modelo de
ciudadanía tiene importantes connotaciones en
la relación con el sector público, entre otras razones porque convive con el modelo anterior. Asistimos al nacimiento de una nueva ciudadanía que
asume cada vez más responsabilidades y obligaciones y, por consiguiente, exige mucho más
cuando son terceras personas –sean éstas públicas o privadas– quienes actúan en su nombre y
con sus tributos o con su dinero en general.
Por otra parte, la cada vez mejor extensión y capilaridad de las potentes redes de comunicación,
la velocidad y facilidad de acceso a cualquier tipo
de información, y la cada vez mayor utilización de
novedosos dispositivos y herramientas técnicas
está generando un marco propicio para adquirir
nuevos conocimientos, habilitando nuevos cauces
de concienciación y articulando nuevas formas de
compromiso individual y social en cualquier ámbito de la vida cotidiana.
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
Junto a herramientas más consolidadas (como
foros, chats, o el propio correo electrónico) han surgido otras tipologías de herramientas como los
blogs, o los wikis53, cuya extensión está anunciando
organizaciones más colaborativas y una generación
y compartición de contenidos, inusitadas, en las distintas esferas vitales de los individuos.
Se empieza ya a poder distinguir entre las organizaciones avanzadas y las que aún no han hecho
un uso inteligente de las TIC, conforme a los caracteres descritos con anterioridad. Los ámbitos y los
entornos productivos inteligentes se abren paso
en un mundo cuyo parámetro de medición de la
competitividad será la capacidad de los activos intelectuales de las organizaciones para generar información y conocimiento de forma rápida, sencilla y exponencial.
Un buen paradigma, de este ciudadano tecnoactivo y de los nuevos rasgos que lo caracterizan, lo
constituye sin duda el bloggist54, sin que ello implique que el concepto de ciudadanía tecnoactiva pase necesariamente por el uso de estas herramientas tecnológicas, como veremos. Los blogs55,
weblogs o bitácoras56 remontan su origen a 1993,
aunque su generalización y el acuñe del término se
localice en 199757. Tienen una doble dualidad, como
herramientas tecnológicas y, a la vez, como «formas
internéticas de comunicación o expresión personal» que surgen en un canal alternativo con capacidad de crear novedosas redes sociales y que resitúan
el poder de la comunicación en la ciudadanía, hasta
el extremo de que ya se haya consolidado el término «blogosfera»58. Este fenómeno «ha permeado
todos los ámbitos de la sociedad, desde la esfera
personal a la política, pasando por la personal, profesional, organizativa e institucional»59. De ahí que
en los intentos clasificatorios se atienda, entre
otros, al del ámbito de aplicación60 y también que,
debido a cierta patrimonialización de su significación, haya sido objeto de cierto «secuestro tecnológico» por el llamado «nuevo periodismo digital»
cuando, sin embargo, sus usos presentes y futuros
desbordan de manera sobresaliente este ámbito de
aplicación61.
Lo que parece claro es que está emergiendo un
nuevo poder, el de una ciudadanía tecnoactiva, de
impronta personal, social, y colectiva y que está redefiniendo la estructura tradicional del poder político, el económico, el social y, de manera anticipada,
el mediático62. En cualquier caso, es incuestionable
que la generalización –que aún no universalización– del fenómeno del blog ha hecho surgir, por la
fuerza de irrupción y el carácter innovador de las
nuevas herramientas tecnológicas, fuertes implicaciones sociales, políticas y económicas que pueden
afianzar la cultura de la compartición, transformar
la estructura del equilibrio ente los poderes tradicionales, pergeñar una ciudadanía tecnoactiva, actora y protagonista principal de su propia historia
social a través del uso inteligente de las TIC, y conformar nuevas redes de comunicación y de influencia social.
Se ha llegado a afirmar que los circuitos electrónicos se están convirtiendo en un «templo electrónico», y preocupa la influencia de «la blogosfera»63. En estados Unidos hay millones de blogs y se
vaticina que el número se va a doblar en pocos
meses llegándose a afirmar, recientemente, la generación de un blog por segundo64. El crecimiento
es, sin duda, exponencial.
Profundizar en cómo es el blogista, cuáles son
sus rasgos característicos, y en qué medida comporta diferencias relevantes con el usuario de otro
tipo de herramientas tecnológicas anteriores,
más básicas, puede simplificar una aproximación,
de por sí compleja, hacia un nuevo modelo de ciudadanía: la ciudadanía tecnoactiva.
La necesidad de autoexpresarse, la de mantenerse en contacto, la de compartir información, e
incluso la de hacerse un nombre o una reputación, son algunos de los rasgos que se mencionan
para convertirse en un bloggist65. Otros son, el
ejercicio del análisis crítico, de denuncia y de control, en el ejercicio de la libertad de expresión, en
un canal de elites, un mayor espíritu solidario y
participativo, la creencia en la comunidad y en su
valor como agente de cambio social, la capacidad
para el diálogo y para escuchar, la necesidad de
217
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
protagonismo digital, la necesidad de expresar
emociones en un contexto más abierto, la necesidad de construir y compartir identidades, preocupaciones, etc. Algunos de ellos podemos afirmar
que corresponden a la dimensión individual de la
persona y parecen tener una prevalencia sobre la
identificación de otros rasgos privativos de una dimensión relacional, de carácter más social que, no
obstante, comparten con los usuarios de otras herramientas tecnológicas. Estos segundos rasgos,
en ocasiones, han sido cuestionados66 como inherentes al mismo concepto de blog. Y, sin embargo,
la blogosfera no parece estar conformada por la
suma de seres individualistas, o al menos no del
todo.Trataré de explicarme. Si el argumento se basa en que se trata de un espacio en el que «todo
vale» por la ausencia de parámetros de calidad de
la información que favorece un individualismo
aislacionista, entonces lo que se relega a un segundo plano es el papel del conocimiento en este
nuevo modelo de sociedad y, sobre todo, la capacidad del capital intelectual de generarlo, transmitirlo y, por supuesto, seleccionarlo, más allá de lo
que consiga la técnica con los hiperenlaces. Es
cierto que no es una comunidad intrínsecamente
colaborativa, pero no lo es menos que existe una
unión, en un espacio común y con herramientas
colaborativas para sacar a la luz individualidades y
ponerlas en contacto.
Sin duda, estas herramientas tienen un gran
potencial en esa transferencia productiva del binomio conocimiento y tecnologías pues posibilitan entornos de mayor innovación y eliminan las
barreras de cualquier tipo, incluidas las estructurales de carácter jerárquico y organizativo. Habrá
que seguir de cerca la evolución de estas herramientas y especialmente su interiorización por
parte de una ciudadanía –cada vez más tecnoactiva–, y habrá especialmente que hacer un esfuerzo
por interpretar y entender las transformaciones
que van produciendo.
Paralelamente a estos procesos de transformación, y como se ha señalado, las relaciones bidireccionales entre la Administración y los ciudadanos
218
están también configurándose de una manera diferente, desde las mismas actitudes. Los ciudadanos ya no actúan ni piensan exclusivamente en
términos de qué deba hacer el Estado, o de exigencia excluyente a éste para que intervenga, sino
que, antes bien ante la detección de una situación
de déficit se plantean su propia acción y su responsabilidad a efectos de eliminarla, mitigarla o,
con carácter preventivo, evitarla. Esta situación
determina un hacer proactivo de la ciudadanía, a
la par que favorece un proceso de solidaridad sociotecnológica, con capacidades de impacto desconocidas hasta la fecha, que conduce a la asunción de mayores cotas de poder individual y social,
paralelas a las responsabilidades y obligaciones
conexas y, paradójicamente, se producen dos fenómenos antitéticos: una detracción de competencias de las Administraciones Públicas en determinados terrenos cubiertos por una iniciativa
social cada vez más organizada y, de forma pareja,
una mayor exigibilidad y concreción de la acción
pública en los campos en los que la ciudadanía
considera que debe ocupar de forma preferente,
que no siempre excluyente.
Cada vez más ciudadanos exigen a sus Gobiernos cercanía en la toma de decisiones que les
afectan, lo que obliga a los gobernantes a ofrecer
mayor información, interacción, transparencia y
cauces de participación y a actuar en los tres ámbitos: el e-gobierno, la e-democracia y la e-Administración.
La e-Administración aborda cuestiones intraorganizacionales. Todo lo que sucede dentro de la
propia Administración como organización compleja, e incluye infraestructuras, desarrollo de políticas, actividades organizacionales, y gestión del
conocimiento. Se trata, por tanto, de la transformación de la estructura interna de la Administración Pública a la luz de las TIC y de los importantes
cambios sociales que están produciendo.
El e-gobierno comprende el ámbito de las relaciones interorganizacionales o, lo que es lo mismo, entre organizaciones o entidades, siendo una
de ellas cualquier nivel de Administración, euro-
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
peo, central, regional o local y la otra cualquier
empresa, un ciudadano, u otra Administración. Se
incluyen conceptualmente aquí la prestación de
servicios públicos a través de las tecnologías de la
información y de la comunicación. Se trata de la
proyección externa de la llamada Administración
electrónica hacia los ciudadanos, las empresas, y
otras Administraciones.
Finalmente, la e-democracia hace referencia a
la posibilidad de que los ciudadanos puedan participar activamente en la toma de aquellas decisiones que les afectan a través de las tecnologías
de la información y de la comunicación. Corresponde a la Administración establecer los cauces
necesarios para que dicha participación sea posible por medios electrónicos. De ahí la importancia
de la presencia de estos nuevos canales de comunicación con la Administración.
Como puede deducirse las actuaciones públicas
para impulsar el desarrollo de estos tres ámbitos
afectan de manera transversal a todos los campos
en los que exista un elemento de conexión con el
modelo de atención y relación con el ciudadano;
es decir, a la informatización, a la interconexión, a
la interactividad informacional y, por supuesto, a
la interactividad relacional67.
En este sentido, los nuevos instrumentos tecnológicos, especialmente Internet y las tecnologías asociadas, permiten que esta interactuación se lleve a
cabo de manera sencilla, ágil, rápida y accesible68.
Resulta, por otra parte, paradójico que sean precisamente las nuevas tecnologías mencionadas
las que nos aproximen a la polis clásica en la que
la democracia sea sinónimo de inmediatez, de
participación, de pluralidad, e incluso de control
legítimo a la acción de gobierno a través de la crítica responsable.
En un entorno de desaparición de las coordenadas tiempo espacio, se abre paso una nueva cultura ciudadana de interacción relacional en la que el
valor del diálogo y la facilidad técnica para que cada ciudadano pueda hacer oír su voz cobra una relevancia inusitada69. Caminamos hacia modelos
mucho más participativos. La llamada cultura de
la compartición dará paso a una cultura del compromiso interactivo en la que la toma de decisiones se realizará con mayor conocimiento y proximidad por parte de los ciudadanos y de sus
Administraciones.
La moderna participación ciudadana que las
TIC favorecen, aproxima la legitimidad de origen
de la legitimidad de ejercicio o sobrevenida y, sin
duda, abre las puertas a una democracia diferente, de mayor enjundia y cualitativamente superior, legitimando día a día a los Gobiernos y potenciando el diálogo permanente así como la
participación ciudadana en el control de la acción
de los Gobiernos.70
Las Administraciones Públicas, obviamente, no
están ajenas a estas transformaciones.
12.3 Una Administración para el siglo XXI
12.3.1 El historial electrónico
de las Administraciones Públicas
El nuevo orden socioeconómico de impronta tecnológica, descrito sucintamente con anterioridad,
viene exigiendo de los Gobiernos políticas serias,
rigurosas, con visión de futuro y garantía del progreso. La influencia de las nuevas tecnologías en
las relaciones entre la Administración y la ciudadanía es evidente.
Frente al viejo concepto de Administración lenta,
reactiva,opaca y discrecional se erige el de una Administración proactiva, anticipativa, transparente y con
plena seguridad tanto tecnológica como jurídica.
En este nuevo contexto resulta obsoleto el concepto tradicional de Administración Pública centrada en sus proceso internos, burocrática y desbordada de papeles.
La modernización de estructuras, procesos, procedimientos y funciones y la utilización generalizada por las Administraciones Públicas de las modernas tecnologías de la información y de la
comunicación debe permitir configurar a la Administración en una prestadora de servicios, acorde
219
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
con las nuevas actitudes y hábitos que, como hemos visto, se van implantado en las relaciones privadas y comerciales en la sociedad.
De ahí que estas tecnologías se hayan ido integrando dentro de las organizaciones públicas, como un elemento crítico y a la vez clave para el
buen funcionamiento de las Administraciones y
para una adecuada estructuración de sus recursos humanos y materiales, con el objetivo claro de
proveer de un servicio excelente al ciudadano.
Las TIC se han configurado más allá de un mero
elemento de activo inmovilizado, como un catalizador estratégico para el cambio de los procesos,
la reorganización y reestructuración funcional y
organizativa, así como para la introducción de una
nueva cultura entre los empleados públicos, sustentada sobre la potenciación de una avanzada
gestión del conocimiento y de la excelencia aplicada a la prestación de los servicios públicos y, en
general, a la atención de calidad al ciudadano demandante de éstos.
Construir una Administración moderna, avanzada y ergonómica, ajustada a la nueva ciudadanía y a la nueva empresa, con el máximo acercamiento al ciudadano al incorporar mecanismos
relacionales que facilitan la inmediatez, la agilidad, la sencillez, la transparencia, la rapidez y la
claridad, ha venido a ser el leit motiv de las Administraciones Públicas en los últimos años, en lo
que se ha denominado «la modernización de la
Administración» y configurado como uno de los
principales retos de los Gobiernos.
A lo largo de estos años se ha estado diseñando
e implementando una Administración que se acomode a la era tecnológica del siglo XXI. Por eso, las
actuaciones en los diversos aspectos que conforman la denominada sociedad de la información y
del conocimiento se remontan ya a una década71.
Más de diez años de planeamiento estratégico en
los que se ha asumido la responsabilidad, el compromiso y el reto, por parte de las diferentes Administraciones, de no dejar el acceso a la sociedad de
la información en un mero derecho programático,
sino plasmarlo efectivamente a través de actua-
220
ciones concretas, materiales, físicas y con realidades tangibles que les sitúen a la vanguardia europea más avanzada, consolidando la denominada
e-Administración.
Para tratar de entender bien este proceso de
transformación quizá cabría preguntarse ya desde aquí mismo, qué es la e-Administración para la
Comisión Europea como prisma contextual en el
que se viene trabajando. Y la respuesta aparentemente es sencilla, la Administración electrónica o
e-government es el uso de las TIC en las Administraciones Públicas –combinadas con un cambio
organizacional y nuevas capacidades– para mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y para reforzar el apoyo a las políticas públicas.
La e-Administración es una vía para que las Administraciones Públicas sean más abiertas y transparentes y para reforzar la participación democrática, para que ofrezcan servicios más orientados,
personalizados e inclusivos para cada ciudadano y
para que sean productivas y ofrezcan el mayor valor añadido para quienes pagan sus impuestos. La
e-Administración es, sin duda, una política prioritaria de la estrategia TIC de la UE72.
Los sucesivos planes de desarrollo de la sociedad de la información han constituido y constituyen las tarjetas que las distintas Administraciones pueden mostrar en la materia73.
Cuatro elementos han sido fundamentales a lo
largo de este proceso de transformación hacia la eAdministración. En primer lugar, los usuarios como
categoría amplia que incluye a los individuos, a las
empresas y a otras Administraciones que acceden
a los servicios, aplicaciones y contenidos de la sociedad de la información y del conocimiento, a través de terminales, de tecnologías y de funcionalidades diversas. En segundo término, las redes e
infraestructuras de telecomunicaciones al permitir el acceso a distancia a los servicios, aplicaciones
y contenidos de este modelo de sociedad, con independencia del lugar físico en que se encuentren
los sujetos que intervienen en el proceso. En tercer
lugar, los contenidos, los servicios y las aplicaciones o los productos que son suministrados por
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
proveedores públicos o privados. Y, finalmente, la
formación en y desde las tecnologías de la información y de las comunicación como un factor clave para provocar el cambio cultural necesario.
Hablar en serio del e-government ha supuesto
considerar la consolidación de la sociedad de la información entre los ciudadanos, empresas y organizaciones públicas como una cuestión prioritaria
que forma parte de la agenda de la política europea74 y de sus estados miembros. En este sentido,
y a lo largo de estos años, las Administraciones Públicas han desempeñado un importante papel
respecto a la modernización de servicios básicos
de educación, de sanidad, de cultura, etc. Y también en la transformación de los puramente administrativos, o en el impulso de políticas activas
de aprendizaje dirigidas a los ciudadanos, a las
empresas, o a los propios empleados públicos.
En esta línea, los Gobiernos han hecho del progreso económico y la vertebración social a través
de las TIC y del conocimiento un modo de mejorar
la vida de todos los ciudadanos. En tal contexto, se
han realizado apuestas absolutamente estratégicas por la modernización de la sociedad civil en
general y, muy particularmente, de las Administraciones Públicas.
Pero, ¿cómo se ha hecho? Una visión retrospectiva y secuencial permite distinguir una serie de
etapas75:
En un primer momento, se produjo el proceso de
informatización homogénea de los órganos y procedimientos administrativos a partir de su reducción, simplificación, racionalización en general y
digitalización. La llamada reingeniería de procesos
y las importantes inversiones en hardware y software formarían parte de esta etapa. A esta primera
etapa, le siguió otra de interconexión real y efectiva entre los diferentes órganos y departamentos
de la administración y entes dependientes, caracterizada por el crecimiento –de manera un tanto
desbordada y desordenada– de los complejos sistemas de información de las organizaciones públicas donde, en la mayoría de los casos, no ha existido una centralización, sino como mucho una
desconcentración coordinada para el impulso de
este tipo de actuaciones. La tercera fase la constituyó la interactividad informativa con el ciudadano. Al ciudadano se le comenzó a suministrar información de tipo jurídico-administrativa e incluso,
podía presentar sugerencias, quejas y reclamaciones. Al mismo tiempo se puso en marcha un nuevo
canal de relación vía correo electrónico, si bien debía seguir funcionando de forma presencial a efectos de validez y eficacia. La última y actual etapa la
constituye la denominada interactividad relacional o teleadministración con el ciudadano. El impulso otorgado por los instrumentos de firma electrónica avanzada –que permite su identificación y
autentificación-, así como unas relaciones jurídicas, válidas y eficaces en los procedimientos administrativos ha sido determinante de la consolidación de este proceso de transformación.
Hasta aquí una sucinta exposición que disecciona el proceso de transformación hacia la e-Administración o e-gobierno76. En definitiva, se trata
de relacionarnos con la Administración, con sus
empleados públicos, o con el propio ejecutivo, a
través de medios electrónicos con total validez y
eficacia jurídica.
El proceso –no concluso– de implantación y desarrollo del e-government tiene un rasgo sobresaliente muy destacable, el hecho de que el acento
se haya empezado a poner en la inmersión tecnológica y no sólo en la mera inversión en TIC, favoreciendo un desarrollo tecnológico de forma integral que ha incluido a las personas dentro de las
organizaciones públicas.
Sin duda, el objetivo de conseguir que el ciudadano percibiese que se le trata como a un cliente, ha sido la faceta externa del e-government.
Pero un moderno concepto de Administración
Pública requería también de una acción interna
decidida que culminase la reducción y homogeneización de procedimientos, la racionalización y
reingeniería de los procesos, la reestructuración
y simplificación administrativa y organizativa y
la clarificación de funciones; esto es, la faceta interna, para conseguir una Administración de ca-
221
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
lidad en el servicio, racionalizada y tecnificada.
En este terreno, las TIC han implicado de suyo un
cambio organizacional, intelectual, humano y de
procesos, totalmente imbricado y coordinado, y
han coadyuvado a evitar desajustes, generando
una nueva Administración de aprendizaje permanente, una Administración de servicios frente
a procedimientos.
Junto a estas facetas de cambio organizacional
–interno y externo– no se puede descuidar la llamada inmersión tecnológica de la sociedad, de los
ciudadanos y de las empresas. Si la acción pública
tiene una razón de ser en este terreno es precisamente y como se ha señalado, la eliminación de
los desequilibrios de todo tipo que impidan el acceso universal y generalizado de todos los ciudadanos a las tecnologías de la información y de la
comunicación, con independencia de su origen,
condición o cualquier otra circunstancia social o
personal. En esta tarea de diseminación equitativa, el principio de colaboración abre escenarios de
distinta tipología acercando, en cualquier caso, el
interés general que subyace, a los intereses privados. De ahí que hayan ido acompasados de acciones de impulso, fomento y promoción de las tecnologías de la información y de la comunicación
–dirigidas a la sociedad civil en su conjunto– desde iniciativas de colaboración público/privadas.
La tétrada de una política estratégica donde la
vertiente de la formación y la capacitación, de la
llamada alfabetización digital, desempeñe un papel preponderante ha incluido: formar y capacitar
a la ciudadanía para forjar e-ciudadanos, fomentar la inmersión tecnológica de las PYME, de sus
empleados y directivos, así como de sus relaciones
comerciales, para impulsar la e-PYME y, finalmente, construir y dinamizar la e-Administración favoreciendo el cambio de cultural organizacional.
Y en esa línea, las Administraciones Públicas, ya
desde sus primeros planeamientos estratégicos
en la materia, han ejecutado iniciativas proactivas de inmersión formativa en TIC dirigidas a ciudadanos, a las PYME y a las propias Administraciones Públicas.
222
12.3.2 La Administración inteligente.
Un nuevo modelo de prestación
de servicios públicos
Desarrollar un nuevo modelo de Administración para una Administración Pública debe dar respuesta a
cuatro pilares fundamentales que giran alrededor
de la prestación óptima de servicios al ciudadano: el
de la óptica de las tecnologías de la información, el
de las telecomunicaciones, el de la gestión del conocimiento y, finalmente, el de la configuración de la
propia Administración como un ámbito productivo
inteligente. Esta es la entrada a la denominada:i-Administración77.
Invocar por tanto a la i-Administración o Administración inteligente, como paradigma de la nueva Administración del siglo XXI, supone apostar
por un estadio superior de evolución de la e-Administración78.
A una ciudadanía tecnoactiva le corresponde
una Administración eficiente, cercana y, sobre todo, proactiva. Esta nueva Administración se afianza sobre los pilares de la excelencia en la gestión y
atención de calidad, en la avanzada gestión del
conocimiento, así como en la adaptación tecnológica de las estructuras y organización administrativa79 y, desde luego, en la inmersión tecnológica,
entendida como formación en y a través de las
TIC, sin dejar de trabajar en la simplificación real
de procedimientos, eliminación de trámites, clarificación y racionalización de procesos y reestructuración organizativa, junto con la consolidación
de la firma electrónica avanzada emitida por las
diferentes autoridades de certificación, y todo ello
sobre la base del uso inteligente de las TIC.
La i-Administración es, por tanto, una Administración tecnológicamente avanzada y moderna que
apuesta por el conocimiento y a la vanguardia en el
ámbito de la tecnologías de la información. Una Administración fuerte que ejerce un rol de liderazgo y
de dinamización del territorio en estas materias.
La i-Administración ha de ser capaz de anticipar
las demandas, solicitudes y necesidades y requerimientos concretos de los ciudadanos, de adelan-
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
tarse a las propias solicitudes de éstos. Es, en consecuencia, la Administración que personaliza y
atiende individualizadamente a cada ciudadano,
en el momento y de la forma que él señale, y ello
en base a la información obtenida e inteligentemente tratada a través de las TIC, siempre con pleno respeto a los derechos fundamentales, a la intimidad y a la protección de datos de carácter
personal. El objetivo de esta Administración es
ofrecer a los ciudadanos los servicios cuando los
necesitan, y de una manera personalizada.
La plena integración, interrelación e interoperabilidad de los sistemas de información que las TIC
posibilitan, singularmente en materia de multicanalidad80, ha de conducir a la i-Administración
porque ésta se sustenta sobre la facilitación de las
relaciones con todos81 los ciudadanos a través de
cualquier canal (presencial, telefónico, movilidad
[m-govern], TDT [t-govern], Internet, PDA, WAP,
etc.), y sobre sistemas de información integrados,
coordinados y coherentes.
En este sentido, el principal valor añadido de la
i-Administración podría resumirse en la capacidad para anticiparse a las necesidades y peticiones de los ciudadanos y para proveerles de una
atención multicanal a demanda de éstos desde
cualquier lugar, en cualquier momento, y prácticamente por medio de cualquier dispositivo telemático o electrónico, presencial, telefóno, fax, móvil,
Internet, navegación guiada, etc.
Desde coordenadas de seguridad y de excelencia, el objetivo fundamental de poner en marcha
una Administración inteligente comporta, entre
otros, los siguientes rasgos característicos: la integración plena de todos los canales administrativos existentes a través de los cuales se relaciona
con el ciudadano; la dinamización de nuevos canales de interrelación de los ciudadanos con la administración incorporando servicios públicos a los
mismos, como, por ejemplo, a través de móvil (mgovernment), de la televisión digital terrestre-TDT
(t-government), etc.; la puesta a disposición del
ciudadano de los servicios públicos de tramitación íntegra online, con soporte de la firma elec-
trónica avanzada, cuando así se requiera; la libertad de los ciudadanos de elegir el canal que deseen para interactuar con la Administración, configurándolo como un auténtico «derecho subjetivo
de relación administrativa»; la puesta en marcha
de un sistema de asistencia virtual de la administración pública al ciudadano que permita anticiparle y suministrarle, en función de sus necesidades y demandas, determinados servicios de
provisión pública; la total eliminación, en sus procedimientos, de trámites de petición de documentos que ya tenga la Administración Pública,
prosiguiendo con la suscripción de convenios entre Administraciones para el suministro recíproco
de documentación, sin necesidad de requerirla al
ciudadano, y con pleno respeto a la legislación vigente en materia de protección de datos de carácter personal; y, finalmente, la creación de la denominada «ciudadanía administrativa digital».
Como puede ya deducirse, la Administración inteligente se basa sustancialmente sobre un cambio de cultura organizacional que va mucho más
allá de la mera incorporación de las TIC en las organizaciones públicas al explotar las posibilidades que ofrece la nueva sociedad tecnológica y del
conocimiento para diseñar «servicios públicos
nuevos» y ofrecer soluciones integradas a problemáticas específicas de ciudadanos y empresas.
En definitiva, la i-Administración exige de inmersión tecnológica, entendida ésta como aquella acción estratégica consistente en procurar el cambio
cultural de los empleados públicos, su permanente
especialización y cualificación y la utilización y
aprovechamiento de todos los recursos TIC y del conocimiento, favoreciendo el enriquecimiento del
capital intelectual, auténtico motor de cualquier organización, y garante del beneficio económico, del
progreso social y del desarrollo individual.
Alumbra así un nuevo modelo de prestación de
servicio público82 que exige que se sirvan mejor, no
sólo los intereses generales y abstractos sino los
particulares y concretos de los ciudadanos que demandan bienes, servicios y atención especializada y
cualificada pero, sobre todo, personalizada. La i-Ad-
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
ministración asume el moderno concepto de servicio de interés general –definido en «El libro verde
sobre los servicios de interés general» presentado
por la Comisión, de fecha 21 de mayo de 200383– y
que cualifica a los mismos por ser de carácter universal, por que se presten de manera continuada y
conforme a criterios de excelencia en la calidad –seguridad, exactitud, transparencia, protección–, de
asequibilidad –coste o precio accesible para todos–
y con plena protección de los ciudadanos, entendidos como consumidores o usuarios.
El concepto moderno de prestación de servicio
público no consiste en dar los mismos servicios de
la misma forma pero con otros medios, en este caso, los tecnológicos. Si así fuera, se estaría diciéndole al ciudadano vuelva usted mañana por medios telemáticos, telefónicos o incluso a través de
la TDT y se habría sido incapaz de aprovechar las
TIC de forma inteligente.
Surgen así novedosos ejes estratégicos de este
nuevo modelo, no sólo de servicio público, sino incluso de lenguaje (semántico) y de rediseño de la
dualidad derechos-deberes de la Administración y
los ciudadanos, cada vez más sustentados sobre el
principio de equidad y equilibrio de prestaciones.
Poner servicios públicos en red y que estén disponibles por cualquier canal (telefónico, presencial,
Internet, televisión digital, radio digital, movilidad,
etc.), la consolidación de la firma electrónica avanzada y la consagración de la ciudadanía administrativa digital (CDA), en su triple vertiente de historial administrativo de los ciudadanos, de registro
personal de sus relaciones administrativas, y de repositorio documental, se configuran en el objetivo
prioritario de las administraciones modernas y
avanzadas.
Y se vislumbra ya la necesidad de reflexionar sobre el desarrollo e implementación de novedosos
indicadores a tener en cuenta en la medición de la
satisfacción ciudadana y en el desempeño de la
acción pública; tales sean, el incremento en la calidad por la aparición de un nuevo modelo de prestación del servicio, la prestación misma de nuevos
servicios, la atención a un mayor número de ciu-
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dadanos con menores medios, la especialización
de los recursos humanos según su nivel de cualificación –medido ahora tanto por la inversión en
TIC como por su utilización adecuada– y, desde
luego, la necesidad de hacer un seguimiento sobre
el grado de personalización alcanzado de ese nuevo modelo de atención al ciudadano. Es lo que podríamos denominar «parámetros de medición de
la gestión del cambio tecnológico y su impacto en
la ciudadanía y en las organizaciones públicas».
Ante este nuevo escenario –plausible tecnológicamente y a la par complejo en el nivel organizativo– que se les abre a las Administraciones Públicas,
la apuesta por sistemas integrados multicanales
de atención al ciudadano84 resulta insoslayable un
punto de arranque que contempla la integración
de los canales presencial, telefónico, y de Internet,
así como plataformas de movilidad y la posibilidad
de relaciones plenamente válidas y eficaces entre
Administración y ciudadanos a través de la televisión digital terrestre.
Obviamente esto no es factible si no se cuenta
con sólidas infraestructuras y servicios avanzados
de telecomunicaciones85 que constituyen el armazón del edificio tecnológico de la nueva Administración del siglo XXI: la Administración inteligente.
Para ello, de manera singular y desde el punto
de vista tecnológico, han de disponerse la plataforma y herramientas necesarias para que todas
las demandas que se planteen a la Administración, con independencia de cuál sea el canal que
utilicen (móvil, presencialmente, telefónicamente, por Internet, etc.) confluyan en un único repositorio personal para cada ciudadano que, además,
sea capaz de interpretarlas adecuadamente, permitiendo no sólo la gestión eficaz de las que se
hallen en trámite sino, así mismo, prever potenciales peticiones o necesidades que en el futuro
pueda tener dicho ciudadano. En otros términos,
la i-Administración debe velar por que los dos
grandes planos de actuación administrativa, la interna –back office– y la externa –front office– estén plenamente operativos y, a la vez, armónicamente integrados.
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
La integración de canales, la configuración de una
plataforma de consolidación de inputs y de propuesta de los correspondientes outputs actuales y previsibles, así como la posibilidad de interactuar válida y
eficazmente con la Administración a través de cualquier canal, mediante cualquier dispositivo, entre
otros aspectos, es lo que permitirá hablar de una
i-Administración o Administración inteligente, proactiva, dinámica, personalizada, sencilla, amable y
cercana, verdaderamente productiva y competitiva.
En fin, una Administración que justificará con un retorno cualitativo de bienes y servicios la inversión y
el gasto realizado merced a los tributos pagados por
el ciudadano. No puede olvidarse que la inversión en
TIC de las Administraciones Públicas ha de valorar la
relación coste beneficio. La eficiencia, el ahorro y la
racionalización del gasto ha de llevar parejo la rentabilidad y el retorno social de la inversión que se produzca en las organizaciones públicas y, sin duda, el
precio del ahorro que introducen las TIC habrá que
medirlo por el valor del tiempo y del dinero de los
ciudadanos que no habrán de emplear ante la Administración. Las TIC fomentan, desde este punto de
vista una auténtica economía productiva al provocar un ahorro general de la economía de un país,
tanto a nivel micro como macroeconómico, aumentando la competitividad y, desde luego, el crecimiento sostenido y solidario.
Por lo que se refiere a los sistemas tecnológicos
que vayan a utilizarse, cualquier iniciativa que
profundice en la investigación rigurosa, en la innovación y en el desarrollo en TIC y, por ende, que
consolide y dinamice la sociedad tecnológica y del
conocimiento tiene que ser bienvenida. Por ello, a
priori no hay ninguna tecnología que quepa excluir, sea actualmente o en el futuro. Aunque resulta obvio que procederá un análisis, la ponderación de flexibilidad, adecuación, interrelación,
integrabilidad, sostenibilidad, ergonomía y economía de mantenimiento. Estos factores determinarán la selección de las herramientas y sistemas
tecnológicos que hayan de intervenir en este proceso de creación y desarrollo de la i-Administración en cada Administración Pública.
En la actualidad, dentro de la administración de
las Administraciones Públicas españolas, y ya desde hace unos años, se disponen de diferentes canales de acceso para que el ciudadano pueda relacionarse con la Administración, existiendo las
correspondientes plataformas, presencial86, telefónica87 y a través de Internet88, incluso con técnicas de navegación asistida como puede ser la incorporación de Internet Call Center (ICC)89, que son
gestionadas, normalmente a través de un único
centro administrativo integrado90. Además, aunque de forma más reciente, también se ha iniciado la comunicación con el ciudadano a través del
canal de movilidad91 y, en breve, también se hará a
través de la televisión digital terrestre92 de forma
interactiva. De igual manera, y en base a la información que suministra el ciudadano vía cualquiera de estos canales, muchas Administraciones ya
están remitiendo información con carácter anticipado en materia de subvenciones, concursos, oferta de empleo público, posibilidad de suscripción a
novedades y a noticias93, o contestándoles en movilidad94, etc. Por otra parte, el back office está plenamente operativo a partir de herramientas de registro y gestión de expedientes95.
Por eso, junto a las ventajas y oportunidades de
integración e interoperabilidad que comporta para el ciudadano este nuevo modelo de Administración, uno de los objetivos de la introducción de
determinadas prácticas y tecnologías96 es alcanzar la fidelización del ciudadano sobre la base de
conocer sus preferencias, demandas y necesidades y anticipar las futuras, en función del correspondiente perfil obtenido de su trayectoria anterior, yendo mucho más allá de la información que
proporcionan los estudios sociotecnológicos realizados hasta la fecha por los distintos observatorios, cuyo objetivo es bien distinto.
El término fidelización, como bien es sabido, tiene su aplicación preferente y tradicional en el sector privado97 y, con todo, es un concepto cada vez
más difícil de garantizar en un contexto de competencia. Su traslación al sector público se antoja
cuanto menos antitética por tratarse de relaciones
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
«cautivas» o necesarias. Y sin embargo, la fidelización para la Administración Pública se sustenta en
una serie de principios que son los que la nueva Administración Pública, puede plasmar en sus relaciones con los ciudadanos; a saber, la personalización
en el trato y la atención multicanal al ciudadano, la
proactividad –entendida como anticipación de futuras demandas– y la eficiencia a través de la excelencia en la gestión de calidad. La satisfacción plena
del ciudadano ante la provisión o prestación de los
bienes y servicios públicos se sitúa así, de verdad, en
el eje o leit motiv de la actuación pública. Su objetivo obviamente no es evitar que aquél pueda irse a
otra entidad o Administración sino que, cada día, en
cada servicio, el ciudadano que lo demande vea satisfechas sus pretensiones, se sienta atendido de
manera excelente y perciba que el trato es personal, diferenciado y con conocimiento. Es lo que podríamos denominar, siguiendo las tendencias de
revalorar los activos inmateriales –incluso en las organizaciones públicas–, «el orgullo e identificación
de marca».
Por consiguiente, no se trata de un planteamiento de venderle más cantidad o más productos, sino
de prestarle cada vez mejor un determinado servicio público, de ofrecérselo en las mejores circunstancias y garantías, cuando lo demanda, e incluso
anticipando necesidades, requerimientos o deseos
futuros. La fidelización, en fin, no consiste en proveerle de mayores servicios única y exclusivamente,
sino de prestarle un mejor servicio cada día, individualizado, anticipatorio, eficiente, sencillo, y ágil.
Este, y no otro, es el significado del término fidelización al que las Administraciones Públicas deberían aspirar, desde un nuevo concepto de servicio público que consagre la moderna i-administración,
más allá de la estricta Administración electrónica.
La adopción de estos planteamientos y tecnologías permitirá configurar una «ciudadanía administrativa digital», personal e intransferible, precisamente en función de la eficiente y avanzada
gestión que se haga de los diversos inputs que lleguen de cada ciudadano, por cualquier canal y en
cualquier momento.
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La plasmación de una auténtica y práctica ciudadanía administrativa digital requiere una fluida
interacción administrativa que permita la integración de sistemas y la consolidación de datos, lo
que redundará en la debida atención al ciudadano, actualizando permanentemente inputs y outputs, con independencia de los canales de entrada
que haya utilizado para suministrarnos sus necesidades o demandas.
Hoy en día, muchas Administraciones Públicas
tienen todos los elementos imprescindibles para
incorporar este tipo de tecnologías y planteamientos98. Por tanto no se trata de una creación ex novo,
sino de la prosecución con impulso cualitativo de
una trayectoria ya iniciada desde hace años y que
ahora incorpora nuevos sistemas tecnológicos
más acordes a las demandas ciudadanas y con la
realidad administrativa a la que ha de ser aplicada.
Desde los anteriores planteamientos, no se ha de
desconocer que lo primero que se ha de analizar para determinar hacia dónde se quiere ir en materia de
i-administración y de tecnologías asociadas a ella99
es el propio historial electrónico administrativo de la
cada Administración Pública, jalonado por numerosos hitos –en el caso de algunas administraciones–
sobre gestión avanzada del conocimiento en la materia y ricas en el nivel tecnológico aplicado a «la
gestión de la relación con los ciudadanos».
A priori no se concibe un planteamiento de mimetismo o mera imitación entre Administraciones
Públicas. Ciertamente, las Administraciones Públicas tienen una serie de problemas comunes a los
que cabe dar una solución también común o compartida. Pero no es menos cierto también que las
realidades sociales, económicas, administrativas,
culturales, etc., sobre las que recae la acción administrativa, tanto ad intra como ad extra, varían de
una Administración a otra, y tanto más cuando se
trata de Administraciones de distinto nivel.
Por ello, la comparación con otras realidades jurídico-administrativas u organizativas, en general,
debe realizarse sobre el previo análisis de lo existente en nuestra propia administración, sobre su
evolución y su situación actual para, a partir de tal
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
estudio, proceder a cualesquiera otras acciones de
benchmarking o de análisis comparativo.
El objetivo interadministrativo de evolución hacia
la Administración inteligente es claro y preciso, una
Administración común tecnológica, interoperable100
e integradora de todos los servicios de las distintas
Administraciones (Local, Autonómica, Estatal) e instituciones públicas dependientes desde el punto de
vista de las TIC, con independencia de cuál sea la
puerta de entrada que utilice el ciudadano.
La llamada Administración común tecnológica
supone una apuesta por una relación fluida, ágil,
sencilla, directa, rápida, eficiente y válida con el
ciudadano, proporcionándole los servicios públicos de manera integral, integrada y con pleno respeto a sus necesidades manifestadas, demandas
y solicitudes, así como a los derechos que le asisten101, pero anticipando unas y otras para satisfacerlas proactivamente.
Uno de los grandes retos de las Administraciones Públicas, es la construcción de esta «supravirtual» Administración común tecnológica, esto es,
que todas las Administraciones la Central, la Autonómica y la Local, tengan el mismo nivel alto de
avance en TIC y puedan proveer a sus ciudadanos
con excelencia los bienes y servicios públicos que
por sus competencias les corresponde ofrecer102.
Dicha Administración común tecnológica se
plasma prácticamente en dos principios básicos:
a) el respeto a la distribución competencial; y b) la
aplicación del principio de cooperación y colaboración entre Administraciones.
Para hacerla factible es requisito sine qua non que
esté sustentada sobre una serie de pilares: unas telecomunicaciones en banda ancha, que faciliten el acceso a los servicios avanzados de telecomunicaciones;marcos de interoperabilidad103 operativos;que se
tome en serio la integración de sistemas de información; la gestión excelente como forma de pro-hacer
en la provisión de servicios públicos,y una gestión del
cambio organizacional y cultural que impulse la gestión y transferencia productiva de tecnologías y conocimiento, así como el aprovechamiento compartido de los recursos por parte de las Administraciones.
El enfoque estratégico para posibilitar el florecimiento de una Administración inteligente,propia del
siglo XXI se sustenta, por tanto, sobre la calidad, la objetividad y la concurrencia, así como sobre el rigor
presupuestario y se modela en torno a los principios
siguientes de gestión en tecnologías de la información y la comunicación: la neutralidad tecnológica, la
transferencia de resultados y conocimiento, la colaboración interadministrativa y la coordinación intraadministrativa –a fin de aprovechar las correspondientes sinergias y alcanzar los necesarios ahorros
presupuestarios–, la interoperabilidad e integración
de sistemas de información –garantizando la plena
operatividad y la sostenibilidad del modelo– y, por último, la transparencia y la seguridad, tanto tecnológica estricta como la jurídica asociada a ésta.
Es probable que estos planteamientos prospectivos exijan de un nuevo pacto social tecnológico104 entre la iniciativa privada, pública y social, como impulso colectivo de esta nueva era, pero por
encima de todo lo que exigen es algo que aún no
se ha conseguido generalizar: su introducción al
más alto nivel en la agenda política, el diseño –de
verdad– de marcos de colaboración, el respeto y
reconocimiento por el camino recorrido, el pulso y
conocimiento a la situación real sociotecnológica
y el análisis serio y riguroso sobre los principales
retos, debilidades, amenazas, desafíos, fortalezas y
oportunidades que plantea a una ciudadanía cada vez más tecnoactiva.
Invocar un escenario de convergencia es imprescindible al sustentarse sobre la implicación permanente de la ciudadanía, de la sociedad civil, de las
PYME, del conjunto de Administraciones Públicas,
del sector tecnológico, de las entidades financieras,
de universidades, de institutos tecnológicos, de colegios profesionales, y, en general, de todas las asociaciones e instituciones de la sociedad con interés
en promover un desarrollo aventajado de las TIC y,
en especial, de asentar con solidez la nueva era tecnológica y del conocimiento en un entorno cada
vez menos hostil, tecnológicamente hablando y,
por tanto, más preparado para diseñar e implementar ese espacio de convergencia sociotecnológica.
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http://europa.eu.int/information_society/newsroom/cf/comnews.cfm?type=sp&page=3
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http://europa.eu.int/rapid/pressReleasesAction.do?reference=SPEECH/06/8&format=HTML&aged=
0&language=EN&guiLanguage=en
http://europa.eu.int/rapid/pressReleasesAction.do?reference=SPEECH/05/731&format=HTML&aged=
0&language=EN&guiLanguage=en
http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/l23013.htm
http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexplus!prod!DocNumber&lg=es&type_doc=
COMfinal&an_doc=2000&nu_doc=6
http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexplus!prod!DocNumber&lg=es&type_doc=
COMfinal&an_doc=2003&nu_doc=270
http://observatorio.red.es/documentacion/actualidad/index.html
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http://www.blogpulse.com/papers/2005/AdamicGlanceBlogWWW.pdf
http://www.cv.gva.es
http://www.egov-goodpractice.org/
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http://www.enter.es/enterknowledge/ambitos_geograficos/mundo/world_telecommunicationict_development_report_2006_measuring_ict_for_social_and_economic_development_811_1.html
http://www.itu.int
http://www.mec.es/univ/jsp/plantilla.jsp?id=3501
www.aragob.es
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LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
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www.avantic.es
www.blogherald.com
www.caib.es
www.canarias-digital.org
www.carm.es
www.ceuta.es
www.cevalsi.org
www.cfnavarra.es
www.cfnavarra.es/ObservatorioSi/index.HTM
www.coit.es/pub/ficheros/inforefinalponencia.
www.competic.com
www.digitaldivide.org
www.ehu.es/cpvweb
www.emcanta.es
www.esiig.gva.es
www.euskadi.net
www.f-integra.org
www.fundacionctic.org
www.fundarco.org
www.gencat.net
www.gobcantabria.es
www.gobiernodecanarias.org
www.gva.es
www.ibarataria.org
www.ibit.org
www.ingenio.upv.es
www.Internauta.es
www.jccm.es
www.jcyl.es
www.jcyl.es/jcyl-client/jcyl/cf/dgtt/orsi
www.juntaex.es
www.larioja.org
www.madrimasd.org
www.melilla.es
www.moderniza.com
www.observatorioaragones.org
www.observatoriotic.org
www.ovsi.es
www.planavanza.es.
www.princast.es
www.red.es
www.xunta.es
www10.gencat.net/dursi/es/si/observatori.htm
233
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
12.6 Notas
1. Obviamente no todo son bondades alrededor de la impronta rupturista, innovadora y revolucionaria de las tecnologías de
la información y de la comunicación. Puede resultar interesante la lectura de Petit Herrera, L.A., Luces y sombras de las TIC. 50
Años de tecnologías de la Información en España, ed. Fundación Dintel, Madrid, Noviembre 2005, especialmente las pp. 231-232
y 253-273.
2. Si se admite la afirmación de que la economía actual del conocimiento está basada en los intangibles, y el mayor valor de
nuestras organizaciones radica en este tipo de activos, definir el modelo de capital intelectual e impulsar sistemas que midan las estrategias y capacidades de personas, procesos y relaciones con ciudadanos/clientes, se convierte en una necesidad
perentoria. La cuestión es tener claro el beneficio para las organizaciones del conocimiento de su capital intelectual. Los sistemas de gestión del conocimiento suponen, sin duda, una mejora en el acceso a los materiales de apoyo de los cursos de formación para empleados, en el sistema de información de la comunicación institucional y/o interna, en la gestión de la comunicación externa, así como en la innovación de los métodos de trabajo utilizados. Posibilitan también una mejora de la
gestión de las funciones y tareas de cada área o departamento que se complementa con la modificación paulatina y firme de
los hábitos de trabajo. Asimismo posibilitan la compartición de soluciones que resultan exitosas para las organizaciones y,
por supuesto, la de los conocimientos, y con ello se consigue un incremento del capital intelectual de los empleados. Puede
resultar interesante ver algunas de las lecturas sobre este tema en: Sveiby, K.E. The New Organisarional Wealth: Managing and
Measuring Knowledge based Assets, Berrer-Koehler Publishers Inc, 1997; Nonaka Ikujiro e Hirotaka Takeuchi The knowledgecreating company: how japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York, 1995, traducucción al castellano en 1999, ed. Díaz de Santos; Mouritsen, J.Larsen, H.T., Bukh, P.N., Johansen, M.R., «Reading an Intellectual
Capital Statement: Describing and Proscribing Knowledge Management Strategies» en The IV Intangibles Conference, New
York University, 2001; ver también Lev, B., «¿Can Corporate Knowledge /Intangibles) be measured?» en The IV Intangibles Conference, New York University, 2001 y Martínez, L., Gestión del conocimiento e intangibles: Impacto en contabilidad y mercados
de capitales, Eunsa, Pamplona, 2002.
3. Consultar, del Grupo de Análisis y Prospectiva del Sector de las Telecomunicaciones, Las TIC protagonistas en el crecimiento
económico mundial, Madrid, Marzo, 2004. Ver en http://observatorio.red.es/gaptel/informes/trimestrales.html. Ver también
la octava edición del Informe sobre el desarrollo de las Telecomunicaciones y las TIC sobre la medición de las TIC para el desarrollo social y económico, preparado especialmente para la Conferencia Mundial sobre el Desarrollo de las Telecomunicaciones de la Unión Internacional de Telecomunicaciones en The ITU, World Telecommunication/ICT Development Report 2006:
Measuring ICT for social and economic development, Doha, Qatar, Marzo, 2006. Además de revisar el progreso alcanzado en la
medición del impacto de las TIC en el desarrollo social y económico, el informe provee los más recientes indicadores en telecomunicaciones/TIC, para 180 economías de todo el mundo. Ver en http://www.itu.int, o en http://www.enter.es/enterknowledge/ambitos_geograficos/mundo/world_telecommunicationict_development_report_2006_measuring_ict_for_social_and_economic_development_811_1.html .
4. Ver, en esta línea, la comunicación de la Comisión en la que se propone al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones la creación de un Espacio Europeo de Investigación en http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexplus!prod!DocNumber&lg=es&type_doc=COMfinal&an_doc=2000&nu_doc=6. Sobre el proceso de Bolonia y su desarrollo histórico, puede consultarse http://www.mec.es/univ/jsp/plantilla.jsp?id=3501 . Ver también el
Dictamen del Comité de las Regiones de 4 de abril de 2006 sobre la «Comunicación de la Comisión Europea - Movilizar el capital intelectual de Europa: crear las condiciones necesarias para que las universidades puedan contribuir plenamente a la estrategia de Lisboa» en http://europa.eu.int /eurlex/lex/LexUriServ/site/es/oj/2006/c_081/c_08120060404es00160019.pdf
También puede consultarse una nueva generación de programas de la Unión Europea en los ámbitos de la educación y la formación, la cultura, la juventud y el sector audiovisual para el periodo 2007-2013, de la Dirección General de Educación y Cultura de la Comisión Europea en http://europa.eu.int/comm/dgs/education_culture/
5. Sobre el importante rol de las Administraciones Públicas en el proceso de transformación de la sociedad industrial a la sociedad tecnológica y del conocimiento, puede consultarse, entre otros, Kolb, Ch. y Elliot, S. «¿Cuál es el papel de los Gobiernos?» en AAVV, The Internet Policy Institute, Briefing the President traducción al Castellano por la Fundación Retevisión, Ma-
234
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
drid, 2001, pp. 59-62; o, Martínez de Vallejo, B. «Las Administraciones territoriales en Internet. Un factor clave de modernización» en AAVV, Economía Industrial nº 338, Ministerio de Ciencia y Tecnología, Madrid, 2001, pp. 11 y ss. Consultar también Pérez, J. «Dejar hacer al mercado o intervenir desde lo público» en AAVV, La sociedad de la información en el siglo XXI: Un requisito
para el desarrollo, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Vol. II, Madrid, 2005, pp. 19 y ss. O en AAVV, La sociedad de la información en España 2005, Fundación Telefónica, Madrid, diciembre 2005, pp. 171 y ss.
6. Y así lo vienen constatando los diversos estudios abordados por diferentes observatorios que tienen su propio origen precisamente en configurarse como observatorios permanentes, como centros de excelencia y de referencia en el análisis del
impacto de las TIC en el tejido social y empresarial. Se trata, normalmente de centros cuyo ámbito de actuación tiene carácter
territorial y conformados por participación público/privada. Tal es el caso de «Cevalsi», El Centro Valenciano para el desarrollo
de la Sociedad de la Información en la Fundación Oficina Valenciana para la Sociedad de la Información en www.ovsi.es y en
www.cevalsi.org; de «El observatorio Aragonés de la Sociedad de la Información», ver en www.observatorioaragones.org ; de
«La Fundación CTIC» (Centro Tecnológico de la Información y de la Comunicación) del Principado de Asturias en www.fundacionctic.org; de «La Fundación IBIT» (Islas Baleares Innovación Tecnológica) en www.ibit.org; de «El OSIC» (Observatorio de la
Sociedad de la Información de Cantabria en www.emcanta.es; de «El ORSI» (Observatorio Regional de Sociedad de la Información de Castilla y León en www.jcyl.es/jcyl-client/jcyl/cf/dgtt/orsi; de «La Fundación Insula Barataria para el fomento de la
Sociedad de la Información en Castilla La Mancha» en www.ibarataria.org; de «El OBSI» (Observatorio de la Sociedad de la Información de Cataluña en www10.gencat.net/dursi/es/si/observatori.htm; de «El Observatorio TIC de Galicia» en www.observatoriotic.org; de «La Fundación Integra» (Integración de recursos y nuevas tecnologías para la modernización de la región
de Murcia) en www.f-integra.org; de «El observatorio de la Sociedad de la Información en Navarra” en www.cfnavarra.es/ObservatorioSi/index.HTM; de “El OSIE” (Observatorio de la Sociedad de la Información de Euskadi) en www.ehu.es/cpvweb; de
«El ORSI» (Observatorio Riojano para la Sociedad de la Información) en www.fundarco.org; este último, recientemente afectado por la Ley Riojana por la que se crea La Agencia del Conocimiento y de la Tecnología, publicada el 21 de marzo del 2006, y
substitutiva de Fundarco y de Saicar S.A. (Sociedad Anónima de Informática de la Comunidad Autónoma de la Rioja); o finalmente, de «El Observatorio de red.es», de ámbito nacional en www.red.es. En total existen trece observatorios regionales y
sólo cuatro de las Comunidades Autónomas (Andalucía, Extremadura, Madrid y Canarias) y las dos Ciudades Autónomas de
Ceuta y Melilla carecen, hasta la fecha, de este tipo de instrumentos.
7. Parece más apropiada la expresión Sociedad Tecnológica y del Conocimiento por cuanto alude a una etapa superior, de
madurez tecnológica, a la par de poner el acento en el valor de producción clave de las sociedades avanzadas, el conocimiento. Ver en este sentido, AAVV, Avantic, Avanzando con las tecnologías, ed. Fundación Ovsi, Octubre 2004, pp. 21 y 22, o en
www.avantic.es.
8. Una sociedad incluyente en la que todos los ciudadanos puedan acceder a las TIC y al conocimiento sin exclusiones por
ningún motivo implica una sociedad del bienestar –como un conjunto integral de cohesión y progresión social–, donde la accesibilidad para todos se exija como un principio fundamental y rector y comporta a su vez, acciones de diversa índole; entre
ellas, de sensibilización social, de generalización en el acceso, y de apoyo a la integración para personas con cualquier tipo de
dificultad, etc. Ver, en este sentido, AAVV, Avantic, Avanzando con las tecnologías, ed. Fundación Ovsi, Octubre 2004, pp. 192 y
ss., o en www.avantic.es.
9. Sobre la consabida, y no por ello menos preocupante, división digital ver, entre otras,Wilson III, E.J.,“Evitar el riesgo de brecha digital”, en AAVV, The Internet Policy Intitute, Briefing the President, traducción al Castellano por la Fundación Retevisión,,
Madrid, 2001, pp. 103-109; Castells, M. La galaxia internet, Plaza& Janés, Madrid, 2001, pp. 275-299; ver también www.digitaldivide.org.
10 Ver en este sentido, Bea, E. «Justicia y Derecho» en AAVV. Introducción a la Teoría del Derecho, Tirant lo Blanch, Valencia,
1994, 2ª ed., pp. 325-335; ver también Martínez de Vallejo, B., «Los valores jurídicos», en AAVV. Introducción a la Teoría del Derecho, Tirant lo Blanch, Valencia, 1994, 2ª ed., pp. 335-363.
11. El origen del gran reto de: «que en 2010 la UE se haya convertido en la economía más competitiva y dinámica del mundo
basada en el conocimiento, capaz de crear más y mejores puestos de trabajo dando lugar a una cohesión social sostenible y
respeto al medio ambiente» se sitúa en el marco de la Estrategia de Lisboa que nace del Consejo Europeo extraordinario de
Lisboa, celebrado los días 23 y 24 de marzo de 2000. En este contexto nace la voluntad de dar un nuevo impulso a las políti-
235
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
cas comunitarias, cuando la coyuntura económica en los Estados miembros de la Unión Europea es la más prometedora que
se ha conocido en la presente generación. Por consiguiente, era conveniente adoptar medidas a largo plazo en la perspectiva
de estas previsiones. Actualmente, dos evoluciones están modificando profundamente la economía y a la sociedad contemporánea. Por una parte, la universalización de la economía impone que Europa se sitúe en la vanguardia en todos los sectores
en los cuales la competencia se intensifica en gran medida. Por otra parte, la súbita aparición primero, y luego la importancia
creciente de las TIC en las esferas profesionales y privadas ha acarreado una doble consecuencia. Se requiere, por una parte, la
revisión completa del sistema educativo europeo y, además, la necesidad de garantizar el acceso a la formación permanente.
El Consejo Europeo de Lisboa intentó, por tanto, formular directrices que pudieran permitir aprovechar las oportunidades
que ofrece la nueva economía, entre otras cosas, para erradicar la plaga social que representa el desempleo.
Todo este planteamiento estratégico a corto y medio plazo es lo que constituye la denominada «Estrategia de Lisboa» y su
previsión, desde el punto de vista temporal, se denomina también «Agenda de Lisboa».
Basándose en esta revisión se elaboró la nueva estrategia en materia de Sociedad de la Información, denominada i2010 y que
apuesta, fundamentalmente, por la Inversión, la Innovación y la Inclusión. Pueden verse las conclusiones de la Presidencia de
turno del Consejo Europeo de Lisboa en http://ue.eu.int/ueDocs/cms_Data/docs/pressData/es/ec/00100-r1.es0.htm. En este
documento se menciona por primera que «La Unión se ha fijado hoy un nuevo objetivo estratégico para la próxima década:
convertirse en la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor cohesión social. Obtener dicho objetivo requiere una
estrategia global dirigida a: ...preparar el paso a una economía y una sociedad basadas en el conocimiento mediante la mejora de las políticas relativas a la sociedad de la información y de I + D...».
Es, por tanto, una estrategia establecida por la Institución Europea que fija los objetivos y estrategias políticas de la Unión
Europea esto es, el Consejo de la UE en su formación de Consejo Europeo. Éstas líneas guía, estas estrategias sirven después
de brújula a la Comisión Europea y al Parlamento Europeo para crear e implementar iniciativas, planes, etc. con el fin de alcanzar los objetivos políticos.
12. Puede resultar interesante profundizar en la labor desempeñada por el IAI (Instituto de Análisis de Intangibles) fundado e
impulsado por ESADE a principios de 2004. En enero de 2004 se constituyó en la sede de ESADE, el Instituto de Análisis de Intangibles, fundamentalmente dedicado a las marcas y formado también, entre otros, por Price Watherhouse o Deloitte Touche, así como por las escuelas de negocios ESIC y ESADE, la Asociación Española de Agencias de Publicidad (AEAP), la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), la de Relaciones Públicas (ADECEC), la CEOE y empresas, como Bayer o Unión
FENOSA.
13. Contamos ya con iniciativas relevantes en el sector público. Tal es el caso de las iniciativas llevadas a cabo en la Comunidad Valenciana sobre gestión del conocimiento. En el planeamiento estratégico actual de la Generalitat, Avantic, el sistema
de gestión del conocimiento iniciado hace unos años amplía su ámbito de actuación y se convierte en un programa horizontal que se despliega en dos líneas de acción. Por una parte, la estrategia de implantación de la gestión del conocimiento en la
administración valenciana, y por otra, la línea de acción destinada a convertir la Comunidad Valenciana en un verdadero «corredor valenciano del conocimiento», con objeto de promover la innovación y la competitividad de la Comunidad Autónoma.
Ver, en este sentido, AAVV, Avantic, Avanzando con las tecnologías, ed. Fundación Ovsi, octubre 2004, especialmente, pp. 243252 o en www.avantic.es, Este tipo de proyectos iniciados en el sector público han sido objeto de diversos reconocimientos como inductores de los procesos de autoaprendizaje y mejora de la productividad. Concretamente, y en el caso del sistema de
gestión del conocimiento de la Generalitat Valenciana, Premio a las mejores prácticas en Administración electrónica en 2003,
otorgado por T-System, Expansión y el grupo Recoletos, Premio de Innovación en la Comunidad Valenciana 2003, otorgado
por Computerworld, Premio a la iniciativa tecnológica para la mejora de la productividad en el 2004, otorgado por Autelsi y,
finalmente, en el 2005 el sistema de gestión de la Generalitat fue elegido por la Unión Europea como ejemplo de buenas
prácticas.
Asimismo puede consultarse el trabajo llevado a cabo desde el Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento (Ingenio), iniciativa del CSIC y de la UPV y la línea iniciada sobre la formalización del conocimiento en las organizaciones con el
apoyo del grupo de gestión del conocimiento de la Universidad Tecnológica del Centro (Venezuela) Ver en
www.ingenio.upv.es
14. Ver, en este sentido, AAVV, La cultura corporativa de la Administración Pública de la Generalitat Valenciana. Proyecto Excel,
ed. Generalitat Valenciana con la colaboración de IBM, Valencia, 2002.
236
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
15. Como es conocido, el capital intelectual de las organizaciones públicas o privadas está conformado por: «el capital humano» –saberes, capacidades, experiencias y habilidades– en su triple dimensión de (capital formativo, como aptitud y disposición para el aprendizaje, la formación y la capacitación permanentes, el relacional, como capacidad y aptitud para formar,
consolidar y dinamizar equipos y fomentar el trabajo colaborativo, y el intelectual, como capacidad de crear y desarrollar conocimiento a partir de las ideas, competencias, habilidades y aptitudes); «el capital estructural u organizacional» (estructura
de la organización, liderazgo, procedimientos, sistemas, cultura, TIC, etc.) y, finalmente, «el capital relacional» (recursos ligados a relaciones externas de la organización, ciudadanos, PYME, otras administraciones o instituciones, etc.), todos ellos capitales de la sociedad del conocimiento. Ver en este sentido, entre otros, Martínez, L.,«Gestión del conocimiento, un modelo
contrastado» en Centro Económico y Social de la Comunidad Valenciana, pp. 17-31 y AAVV, Cevalsi, La gestión del Conocimiento
en la Sociedad de la Información, ed. Fundación Ovsi, Alicante, 2ª ed 2002.
16. Entre las paradojas del conocimiento se suele también aludir a: «Usar conocimiento no implica consumirlo»; «Transferir
conocimiento no implica perderlo»; «El conocimiento es abundante, pero la habilidad de usarlo es poca»; «El conocimiento
puede salir caminando de la oficina al final del día». Ver, entre otros, Parker, Rosell MA.MSC, H. «Economía del conocimiento»
Cicese, Marzo, 2003 en http://66.249.93.104/search?q=cache:G4wTGqzWSdsJ:planeacion.cicese.mx/RNGCI/presentaciones/Knowledge%2520Economy.ppt+economia+del+conocimiento&hl=es&gl=es&ct=clnk&cd=3
17. Durante los pasados años, el Plan de Acción eEurope 2005 ha sido un instrumento clave para guiar las políticas en materia TIC. Este plan ofreció una serie de medios para el trabajo conjunto de la Comisión Europea y los Estados miembros con la
finalidad de desarrollar la sociedad de la información. Este acercamiento es esencial en tanto que Europa necesita expandir
la cooperación entre los Gobiernos nacionales y regionales, las empresas, la ciencia y los ciudadanos para alcanzar la gran
meta de una sociedad de la información para todos.
Sobre la base de eEurope 2005 se han hecho grandes progresos, si bien para alcanzar los objetivos de Lisboa de aquí al 2010 se
necesita hacer más. Esta es la razón por la cual el 1 de junio de 2006 la comisaria anunció la nueva estrategia i2010, ya comentada. La iniciativa i2010 está enfocada en el relanzamiento de la estrategia de Lisboa, enfatizando así el crecimiento y el empleo. Pero i2010 también presenta una importante contribución social de las TIC, explotando el hecho de que las TIC están basadas en el «win-win» («ganar-ganar») entre crecimiento y modelo social lo cual aporta beneficios a los ciudadanos. La
iniciativa i2010 está, por tanto, construida sobre las 3 prioridades políticas correspondientes al significado de la «i» de la nomenclatura i2010, ya adelantados: innovación, inversión en investigación, e inclusión. Esto es, creación de un mercado único
competitivo y abierto para la sociedad de la información y de los servicios de los medios de comunicación dentro de la UE, incremento del 80 % de la inversión en investigación de TIC y promoción de una sociedad de la información europea inclusiva
para cerrar la brecha. Con la iniciativa i2010 la CE pretende dar respuesta a los objetivos de la estrategia de Lisboa a través del
uso de las TIC. Ver http://europa.eu.int/information_society/eeurope/i2010/index_en.html.
El pasado 25 de abril de 2006 fue publicado por la Comisión, como parte de i2010, el Plan de Acción de Administración Electrónica, i2010 eGovernment Action Plan, eGovernment. Este plan de acción, supone el camino a seguir para desarrollar la Administración Electrónica en la Unión Europea, proporcionando las directrices de los programas, iniciativas y toma de decisiones en la UE
desde el año 2006 hasta el 2010, así como una hoja de ruta y su seguimiento estratégico. El plan tiene su origen en la conferencia
ministerial de Manchester de noviembre de 2005 y parte de la premisa básica de que unas administraciones públicas eficientes
son condición necesaria para lograr el camino de la competitividad y la innovación y, por tanto, elemento esencial de la Agenda
de Lisboa. El Plan de Acción establece cinco objetivos básicos y actividades y metas específicas en cada uno de ellos para 2010:Inclusión de todos los ciudadanos en la Administración Electrónica, para que se beneficien con confianza de servicios innovadores
y de un acceso fácil para todos; Aspectos de eficiencia, satisfacción de los usuarios, transparencia y responsabilidad y una menor
carga administrativa; Implementar servicios clave de alto impacto para los ciudadanos y las empresas. En particular la licitación
electrónica, para 2010 el 100 % de las compras públicas estarán disponibles por medios electrónicos, con un 50 % de utilización
real; Poner en servicio palancas clave: que todos los ciudadanos y las empresas se beneficien para el 2010 de un acceso autentificado práctico, seguro e interoperable, para el conjunto de la UE; Potenciar la participación y el proceso de toma de decisiones en
la UE, con herramientas para el debate público y la participación en la toma de decisiones. El gran reto de la Comisión es mostrar
su capacidad de liderazgo y movilización con los Estados Miembros, sin dotaciones presupuestarias adicionales a los programas
en ejecución en relación directa con la Administración Electrónica, como son, programa MODINIS, eTEN,TSI (del Programa Marco
de Investigación, Desarrollo Tecnológico y Demostración) y el programa IDABC.
18. Puede resultar interesante consultar algunos enlaces sobre discursos y ponencias de la Comisaria Europea para el Desarrollo de
la Sociedad de la Información,Viviane Reding,en materia de eGovenment. Pueden consultarse,entre otros,«eGovernment for all Eu-
237
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
ropeans»,Viena 9 de febrero 2006 en http://europa.eu.int/comm/commission_barroso/reding/docs/speeches/vienna_egov.pdf;
«Las TIC son una nueva oportunidad para la inclusión social, la participación, los negocios, el crecimiento y el empleo en la UE y en
China», Shanghai, 16 de febrero 2006 Ver en http://europa.eu.int/rapid/pressReleasesAction.do?reference=SPEECH/06/8&format=HTML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en; «Ciudadanos primero - la próxima ola de servicios de gobierno en línea»,
París, 13-14 de diciembre 2005 (Foro Europeo de Administración Pública) Ver en http://europa.eu.int/comm/commission_barroso/reding/docs/speeches/paris_20051213.pdf; «eGovernment en la i2010 - ciudadanos lo primero», Manchester, 24 noviembre 2005 (3ª
Conferencia Ministerial en eGovernment:transformando los servicios públicos) Ver en http://europa.eu.int/rapid/pressReleasesAction.do?reference=SPEECH/05/731&format=HTML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en «La SI que nosotros queremos: el
camino está abierto a un acercamiento multilateral y transparente a la gobernanza de Internet», Cumbre Mundial de la SI,Túnez, 16
de noviembre 2005.Ver en http://europa.eu.int/information_society/newsroom/cf/comnews.cfm?type=sp&page=3 No dejar de
consultar, el reciente «Plan de acción sobre administración electrónica», presentado por la Comisión Europea el 25 de abril del 2006,
en http://europa.eu.int/information_society/activities/egovernment_research/index_en.htm o en MEMO/05/446.
19. En este sentido, el Estatuto de Autonomía de la Comunitat Valenciana recoge, ya desde su preámbulo, la aparición
de estos derechos emergentes, propios de un nuevo modelo de sociedad, la sociedad del conocimiento, cuando señala
«...De forma exhaustiva se incorporan los derechos de las ciudadanas y de los ciudadanos valencianos, la promoción y
defensa de éstos por los poderes públicos y la mención expresa de una serie de valores y derechos universales de las personas entre los que destacan los derechos sociales, derechos de los ciudadanos ante la administración de justicia y
aquellos otros derechos emergentes a los cuales la sociedad valenciana ni renuncia ni quiere renunciar. Son los referidos
a las nuevas tecnologías…» Preámbulo del Estatuto de Autonomía de la Comunitat Valenciana, apdo 7, «Queda garantizado el derecho de acceso de los valencianos a las nuevas tecnologías y a que la Generalitat desarrolle políticas activas
que impulsen la formación, las infraestructuras y su utilización», artículo 19.2 del Título II del Estatuto de Autonomía de
la Comunitat Valenciana.
20. Ver, en este sentido, la planificación de la Comunitat Valenciana en estas materias, expresada en el Plan Estratégico Valenciano para el desarrollo de las Telecomunicaciones Avanzadas, PEVTA y, de manera especial, el modelo de convergencia inteligente que se propone y la construcción del sistema valenciano de telecomunicaciones avanzadas. Cfr. en AAVV, Avantic,
Avanzando con las tecnologías, ed. Fundación Ovsi, octubre 2004, pp. 25-125, o en www.avantic.es.
21. Ver una reflexión más amplia en Martínez de Vallejo, B. «Las administraciones territoriales en Internet», Economía Industrial nº 338, 2001, pp. 28 y 29.
22. Consultando los diversos planes, iniciativas y estrategias en vigor de las distintas Comunidades y Ciudades Autónomas y del Gobierno Central se percibe la relevancia para la acción pública de estos temas. Ver: Plan de desarrollo de la
Sociedad de la Información en Andalucía 2006-2010, http://www.andaluciajunta.es/portal/boletines/2006/03/aj-bojaVerPagina-2006-03/0,23159,bi%253D696080700883,00.html; I Plan Director para el desarrollo de la Sociedad de la Información de Aragón, www.aragob.es ; E-Asturias, www.princast.es; Proyectos del gobierno balear para el desarrollo de
la Sociedad de la Información, www.caib.es; Plan para el desarrollo de la Sociedad de la Información en Canarias,
www.gobiernodecanarias.org; Plan estratégico para la Sociedad de la Información del gobierno de Cantabria, www.gobcantabria.es; Plan estratégico de telecomunicaciones y de la sociedad de la información de Castilla La Mancha,
www.jccm.es; Estrategia de sociedad de la información de Castilla-León 2003-2006, www.jcyl.es; Planes directores de
infraestructuras de Telecomunicaciones y de servicios y contenidos de Cataluña, www.gencat.net; Plan para el desarrollo de la Sociedad de la Información del Gobierno de Canarias, www.canarias-digital.org; Estrategia de la ciudad Autónoma de Ceuta, www.ceuta.es; Plan de modernización, simplificación y calidad para la administración de la Comunidad
Autónoma de Extremadura, www.juntaex.es; Plan estratégico de desarrollo económico de Galicia (PEDEGA) 2000-2006,
www.xunta.es; Plan para el desarrollo de la Sociedad digital y del conocimiento, Madrid comunidad digital, www.madrimasd.org; Estrategia de la Ciudad Autónoma de Melilla, www.melilla.es; Plan para el desarrollo de la sociedad de la Información 2005-2007 de la Región de Murcia, www.carm.es; II Plan de Actuación para la promoción de la Sociedad de la
Información y las telecomunicaciones en la Comunidad Foral de Navarra 2005-2007, www.cfnavarra.es; Plan Euskadi en
la sociedad de la información, www.euskadi.net; Plan estratégico para el periodo 2004-2007 de la Rioja,
www.larioja.org; III Plan Estratégico para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en la Comunidad Valenciana,
Avantic, avanzando con las tecnologías, www.avantic.es; y finalmente, consultar El tercer Plan Estratégico para el desarrollo de la Sociedad de la Información del Gobierno Central, Avanza, www.planavanza.es.
238
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
23. El aprendizaje en y desde las TIC ha de contemplar necesariamente actuaciones en una triple vertiente, en función a los
públicos hacia los que se dirige. Y así lo han entendido la mayoría de los gobiernos. Tal es el caso de la Generalitat en la Comunidad Valenciana con los distintos programas que dentro de la iniciativa Avantic se están desarrollando. Ver www.Internauta.es, dirigido a los ciudadanos y a la sociedad civil en su conjunto con especial atención a colectivos con mayores dificultades
de acceso a la nueva sociedad, recientemente premiado por su impacto en el ciudadano por Computerword, abril, 2006, o
www.competic.com que aborda la tarea de facilitar el tránsito a este nuevo modelo a través de la incorporación inteligente
de las tic en nuestra pymes; o el proyecto e-formación de la Generalitat, dirigido a los empleados públicos inicialmente y
abierto después a toda la ciudadanía. Ver esta última iniciativa en www.gva.es.
24. Y los datos de situación comparativa de España siguen sin ser alentadores como se constata en el informe de Actualidad
Europea sobre sociedad de la información «Las últimas estadísticas de Eurostat para hogares y empresas 2005 y el caso de
España», elaborado por el Observatorio de red.es. del 18 de abril del 2006, donde se realiza un análisis comparativo de las cifras de España con respecto a las de UE-15 y UE-25, en acceso Internet y banda ancha, y en uso, tanto en hogares como en empresas. Aunque los resultados para España la sitúan, en términos generales, por debajo de la media, el Observatorio ve indicios de cambio positivos en la penetración en empresas, en el caso de la banda ancha, o en el uso de Internet por los jóvenes.
Ver, también la reciente publicación de EUROSTAT «Statistics in Focus», con los principales resultados de la encuesta anual
2005 sobre la utilización de Internet por individuos y empresas. Se pueden descargar estos informes desde la página web
http://observatorio.red.es/documentacion/actualidad/index.html.
25. Ver este triple enfoque, por ejemplo, en el planeamiento estratégico de algunas CCAA, como es el caso de la Comunidad
Valenciana a través de Avantic. Ver en www.avantic.es. También estuvo presente en la Ponencia del Plan de Convergencia elaborada en el seno del CATSI por mandato del Senado Español en junio del 2005. Puede consultarse esta ponencia –que presidió Emilio Ontiveros– en www.coit.es/pub/ficheros/inforefinalponencia. Y no tan presente, especialmente en cuanto al alcance de las actuaciones, la fuerza de los instrumentos y las medidas a implantar, en el Plan de convergencia con Europa y
entre Comunidades Autónomas y Ciudades Autónomas: [email protected] Ver en www.planavanza.es.
26. Ver Echevarría, J. Los señores del aire. Telépolis y el tercer entorno, Destino, Barcelona, 1999. Ver también, del mismo autor,
Echevarría, J. «Conocimiento en el medio ambiente digital», en Nueva Revista de política, Cultura y Arte, Monográfico sobre Sociedad del Conocimiento, Madrid, Julio-Agosto 2000, pp.25 y ss.
27. Echevarría, J. «Conocimiento en el medio ambiente digital», en Nueva Revista de política, Cultura y Arte, Monográfico sobre
Sociedad del Conocimiento, Madrid, julio-agosto 2000, p. 29.
28. Otros autores, como es el caso de Saez Vacas utilizan otras denominaciones para conformar estos entornos. Así al entorno natural le correspondería el E1: naturaleza; al urbano, el E2: ciudad; y, finalmente, al entorno telemático, telépolis, le correspondería: la infociudad.Ver en Saez Vacas, F. Más allá de Internet: la Red Universal Digital. X-Economía y nuevo Entorno Tecnosocial, ed. Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2004, especialmente, pp. 233-253.
29. Ver Saez Vacas, F. Más allá de Internet: la Red Universal Digital. X-Economía y nuevo EntornoTecnosocial, ed. Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2004, especialmente, p. 238. Sobre la irreductibilidad de algunas actividades humanas de un entorno a otro puede verse Broncano, F., «Naturaleza y constitución de la ciudad del cielo» en AAVV. Revista de Occidente, mayo,
2002.
30. Necesidades que se extienden incluso a la generación de los llamados ambientes o espacios inteligentes, concepto asociado al de computación ubicua y que lleva implícita la creación de tecnología con capacidades de cálculo y comunicación,
siempre integrada con los usuarios, en cuanto elementos facilitadores de este tipo de ambientes, bien sean en el hogar, en el
ámbito laboral o profesional, etc. Los conceptos de calidad, sencillez, cotidianidad, comodidad y bienestar están intrínsecamente asociados a la integración de unas tecnologías que para ser eficientes han de ser invisibles, intuitivas y pasar a formar
parte de la vida de cada uno de sus usuarios, permitiendo interactuaciones transparentes y multidispositivas. Ver, en el ámbito del hogar, AAVV, El libro blanco del hogar digital y las infraestructuras comunes de telecomunicaciones, Telefónica S.A., Madrid, 2003, especialmente, pp. 99-108 y, de forma especial, el ejemplo ilustrativo de un día en la vida de Marta, pp. 102 –104.
Puede verse, también, una visión más centrada en el entorno laboral en AAVV. «Espacios Inteligentes» en Pulso, Telefónica de
Empresas, nº 20, Madrid, abril, 2006, pp. 12-17.
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
31. Echevarría, J. «Conocimiento en el medio ambiente digital», en Nueva Revista de política, Cultura y Arte, Monográfico sobre
Sociedad del Conocimiento, Madrid, julio-agosto 2000, pp. 25 y ss.
32. Concepto que comporta connotaciones muy superiores al de meros usuarios finales.
33. Ver, entre otros, el estudio de AAVV, Cevalsi, Infobarómetro Social de la Comunidad Valenciana, ed. Fundación Oficina Valenciana para la Sociedad de la Información, Alicante, Diciembre 2005, y de El Observatorio de Red.es, Las TIC en los hogares españoles, la X oleada, Madrid, Abril, 2006.
34. Ver, entre otros, AAVV, Cevalsi, Infobarómetro empresarial de la Comunidad Valenciana, ed. Fundación Oficina Valenciana
para la Sociedad de la Información, Alicante, Junio 2005, Ver, también, de El Observatorio de Red.es, y la Asociación Española
de Comercio Electrónico (AECE-FECEMD), Comercio electrónico 2005. Según este estudio, el comercio electrónico al por menor
(B2C) en España ha alcanzado un volumen de negocio de 1.837 millones de euros en el último año, lo que representa un incremento del 20 % respecto a 2003. El estudio revela que medio millón de nuevos internautas han comprado online por primera
vez este año, con lo que la cifra total de usuarios de comercio electrónico se acerca a los 4 millones (el 27,8 % del total de internautas). El gasto medio por comprador asciende a 464 euros, un 6 % más que el año anterior. Ver, también, de El Observatorio
de Red.es, La micropyme española en la Sociedad de la Información, Noviembre, 2004.
35. Ver AAVV, Cevalsi, El primer infobarómetro de e-gobierno de la Comunidad Valenciana, ed. Fundación OVSI, Alicante, Octubre, 2005. Primera investigación sobre la tercera área de influencia de las tic (la administración pública local) a través de una
triangulación metodológica: entrevista personal, observación de las webs de los ayuntamientos y role-playing (consulta vía
mail) y las importantes conclusiones que se extraen en el campo del e-gobierno, e-administración y e-democracia en este
ámbito. Recientemente el Grupo de Observatorio de Administración Electrónica de las Comunidades Autónomas, creado en
el marco del Comité Sectorial de Administración Electrónica dependiente de la Conferencia Sectorial de Administración Pública, ha realizado un estudio, bajo la coordinación de la Generalitat Valenciana, que en breve hará públicos los resultados de
la primera toma de datos llevada a cabo entre el 15 de mayo y el 15 de septiembre del 2005: el CAE, Cuestionario de Administración Electrónica, y que viene a sustituir al informe IRIA. En este grupo participan todas las CCAA y el MAP. En dicho estudio
se adopta también la distinción entre e-administración, e-gobierno y e-democracia.
36. Cfr., en este sentido, las características sociodemográficas de los internautas españoles, articuladas alrededor de cinco
variables: género, edad, clase social, situación laboral y nivel de estudios en AAVV, La Sociedad de la Información en España
2005, ed, Fundación Telefónica, Madrid, Diciembre 2005, pp. 34-117; o de El Observatorio de Red.es, Perfil de los Internautas españoles, Madrid, Marzo, 2006, donde las variables que se utilizan son: el sexo, la edad, la situación laboral, los estudios terminados, el tamaño del habitat, etc. Ver en www.red.es Cfr., también, el estudio abordado por AAVV, Cevalsi, Los valencianos en la
Sociedad de la Información. Perfiles Sociotecnológicos en la Comunidad Valenciana, ed. Fundación Oficina Valenciana para la
Sociedad de la Información, Alicante, Noviembre 2005, en el que se amplía la categoría de variables con respecto al estudio de
la Fundación Telefónica, a la vez que se acota el ámbito territorial a la Comunidad Valenciana. Ver en www.cevalsi.org o en
www.ovsi.es y también INE, La encuesta sobre equipamientos y uso de las TIC en los hogares, Madrid, Abril, 2006, y que corresponde al periodo del segundo semestre del 2005.
37. Ver, en este sentido, la dicotomía que plantea Saez Vacas entre formas sociales emergentes y declinantes en Saez Vacas, F.
«El poder tecnológico de los infociudadanos. Diarios y conversaciones en la Red Universal Digital», Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 66 y 67.
38. Muestra clara de lo que se trata de señalar en el texto es la penetración y uso de la telefonía móvil. En este sentido, por
ejemplo, el moblogging, o posibilidad de postear a través del móvil convertido en plataforma multimedia, hace surgir nuevos
rasgos diferenciales del fenómeno blog; tales sean la movilidad o la ubicuidad.Ver una reflexión sobre este impacto en Fumero, A., «El tutorial sobre blogs. El abecé del universo blog». Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 46 y ss. Y, sin embargo, conviene no olvidar que el soporte de esta tecnología pequeña de peso físico, sencilla, amigable y universalizada como es la telefonía móvil son más de 20 años previos de maduración informática de la sociedad, un proceso de convergencia entre las
tecnologías de la información y las comunicaciones móviles y una potente infraestructura tecnológica que –visiones reductistas– a veces la reducen a Internet. Cfr., esta línea de argumentación en Saez Vacas, F. «El poder tecnológico de los infociudadanos. Diarios y conversaciones en la Red Universal Digital», Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 60-63.
240
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
39. Cfr. esta triple división en Saez Vacas, F. «El poder tecnológico de los infociudadanos. Diarios y conversaciones en la Red
Universal Digital», Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 61 y ss.
40. Ver, en este sentido, el interesante estudio prospectivo realizado sobre la Comunidad Valenciana AAVV. Cevalsi. Comunidad Valenciana Escenario tecnológico 2007, ed. Fundación Ovsi, Alicante, 1ª ed., junio 2004.
41. Resulta muy interesante, como paradigma de lo señalado en el texto, corroborar los usos en el entorno empresarial, en el
educativo, en el llamado tercer sector, o en las Administraciones Públicas de los blogs y, especialmente apasionante, la incipiente aparición de la «blogonovela» como un nuevo género literario fruto de la convergencia entre la escritura tradicional, el diseño multimedia, la programación informática, las potentes redes de telecomunicaciones y la interactuación basada en la realidad circundante. Así, entre las características de este nuevo modelo participativo de escritura y lectura, se señalan: la escritura
en primera persona, una trama en tiempo real, la fusión entre el gestor del formato y el protagonista, la afectación al desarrollo
de la trama de la propia realidad, la existencia «real» del protagonista y la posibilidad de interactuar con él y, finalmente, la cesión de la autoría frente al protagonista de la historia. Ver, de manera correlativa a lo aquí apuntado, Dans, E. «Una aproximación a la vanguardia de la blogosfera corporativa» en Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp.78-85 y, del mismo autor, Dans, E.,
«Blogs y empresa: de la oscuridad a la luz, pasando por las tinieblas» en AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, ed. Fundación France Télécom España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril, 2006; Lara,T. «Blogs para educar.
Usos de los blogs en una pedagogía constructivista» en Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 86-93; Berrios, O. «El papel de los
blogs en la acción social. Blogs en ONG una oportunidad poco conocida», en Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 98-100; Chamorro, R., «Los blogs y las Administraciones Públicas» en AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France Télécom España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril, 2006 y, finalmente, ver Casciari, H. «El blog en
la literatura. Un acercamiento estructural a la blogonovela», en Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 95-97.
42. Las reflexiones del texto se basan en estudios sobre «el internauta español». Sin entrar en el análisis que nos ocupa a
profundizar si este modelo que aflora se distancia del resto de los internautas del mundo ni la velocidad comparativa de estas transformaciones por no ser ese el leit-motiv de la argumentación. El único objetivo del texto es tratar de extraer alguna
conclusión de los rasgos de conformación de un nuevo concepto de ciudadanía que las tic posibilitan y, para ello, el razonamiento se circunscribe al ámbito español y a diversos estudios que sobre estas cuestiones han visto la luz recientemente en
ámbitos regionales españoles. No obstante, se puede consultar el Informe: Eurostat, Use of the Internet among individuals
and enterprises, abril 2006 en http://epp.eurostat.cec.eu.int sobre el uso de Internet en los hogares y empresas en los países
de la Unión Europea y la importancia de la Banda ancha y del acceso a los websites.
43. Pueden verse, entre otros, AAVV, La Sociedad de la Información en España 2005, ed, Fundación Telefónica, Madrid, diciembre 2005, pp. 34-117; AAVV, La sociedad de la Información en el siglo XXI. Un requisito para el desarrollo. Volumen II. Reflexiones y
conocimiento compartido, 2ª edición, ed. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, Madrid, 2005; o, el estudio de El Observatorio de Red.es, Uso y perfil del usuario de
Internet en España, Madrid, Octubre 2005 y, más recientemente, de El Observatorio de Red.es, Perfil de los Internautas españoles, Madrid, Marzo 2006, aunque teniendo en cuenta que el estudio está hecho con datos del INE (encuesta sobre equipamiento y uso de las TIC en los hogares, 2005) del perfil sociodemográfico característico de los internautas españoles. Ver también el estudio abordado por AAVV, Cevalsi, Los valencianos en la Sociedad de la Información. Perfiles Sociotecnológicos en la
Comunidad Valenciana, ed. Fundación Oficina Valenciana para la Sociedad de la Información, Alicante, noviembre 2005.
44. En función de las tecnologías que se analicen el resultado varía. Así, en algunos estudios, se destaca la penetración única
de la tecnología móvil en un gran número de hogares, no tanto por su extensión (prácticamente ya en la totalidad de hogares
españoles) cuanto por su presencia única y a la vez substitutiva de la telefonía fija.
45. Aparece frecuentemente en poblaciones menores de 10.000 habitantes.
46. Y no sólo de carácter técnico sino también otras que hay que seguir potenciando para sacar el máximo provecho individual y colectivo, como pueblo, al uso de las TIC. Tal es el caso, y sin ánimo de ser exhaustiva, del trabajo colaborativo o de la capacidad crítica para extraer de la información todo el conocimiento posible. Ver, en esta línea, Martinez de Vallejo, B.«La Comunidad Valenciana y la Sociedad de la Información» en, AAVV, Telos. Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad, ed.
Fundación Telefónica, julio-septiembre 2002, pp.74 y ss.
241
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
47. No en balde, el pasado año se vendieron en España 20 Millones de Teléfonos Móviles, un 15 % más que en 2004 lo que representa un incremento del 15 % en relación a las ventas del año anterior. De los cuales, 1,5 millones de teléfonos móviles eran
de los denominados de tercera generación, UMTS, y 6 millones de los terminales vendidos estaban dotados de cámara de fotos digital. Se prevé que en 2006 las ventas se sitúen, de nuevo, en torno a los 20 millones de terminales con el crecimiento de
la telefonía móvil de tercera generación (UMTS) que se espera que se produzca en la segunda mitad del año. Datos de la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España (AETIC). Sobre la evolución de la tecnología móvil, ver el estudio del Grupo de Análisis y prospectiva del Sector de las Telecomunicaciones, GAPTEL,
Evolución del negocio de la voz, Madrid, Junio 2004 y de El Observatorio de Red.es, Hogares con un único servicio TIC: teléfono fijo/teléfono móvil, Madrid, septiembre 2005.
48. Son muchas las voces que consideran a los jóvenes como prescriptores del uso de las TIC. Ver, en este sentido, el Estudio
de El Observatorio de Red.es, Infancia y adolescencia en la Sociedad de la Información, Madrid, junio 2005 y, también del mismo Observatorio, Introducción de las TIC en los hogares, Madrid, febrero 2005. Asimismo ver el reciente estudio de AAVV, Cevalsi, Infobarómetro de niños, ed. Fundación OVSI, Alicante, 2006, en el cual queda de manifiesto el alto grado de satisfacción
que les reporta el uso de las tecnologías a este segmento de la población, datos que no tienen parangón cuando se abordan
estudios de la población adulta.
49. Entre las distintas causas de este hecho, destaca la preferencia de perspectivas cuantitativas en las mediciones del uso
de las TIC que no abordan, de forma suficiente, las variables cualitativas, esto es, falta de peso de variables de tipo psicosocial,
que en la mayoría de los casos explican la existencia o no de otras variables, picos sorprendentes y tendencias, y se acentúa
por la proliferación de estudios cuyo origen de los datos no procede de fuentes primarias, sino secundarias. Si a ello añadimos
el distinto rigor con que se abordan metodológicamente muchos estudios, y la falta de transparencia metodológica de los
mismos –que hace difícil establecer la fiabilidad y el margen de error de los resultados de unos estudios frente a otros–, comprenderemos que, a menudo, la imagen que se traslada de la realidad tecnológica social no se corresponde de manera fidedigna con las diferentes realidades territoriales, ni permite adverar –de forma precisa– los cambios sociales que está comportando la sociedad en función de los diferentes usos de las TIC. Especialmente en un terreno donde los cambios cuantitativos
pueden ser imperceptibles de un estudio a otro con una diferencia temporal significativa y, sin embargo, estar definiéndose,
amagados en ellos, relevantes transformaciones sociales. A modo de ejemplo, no es lo mismo definir un indicador de usuario
de Internet o de ordenador como pregunta general o por la frecuencia de uso. De ahí que algunos estudios proporcionen un
número de usuarios a la baja de una toma a otra. Algo que, cuanto menos, es contradictorio. Una cosa es la capacitación para
el uso y otra la frecuencia de uso. Por otra parte, y también como ejemplo, es ya casi más relevante conocer el tipo de conectividad a la BA que si se está conectado, al menos para abordar los impactos socio-tecnológicos de las TIC y el estadio de madurez tecnológica de una sociedad.
50. Es significativo que recientes infobarómetros aplicados a este segmento de la población aporten determinados datos
del tipo de: un nivel de usuarios de ordenador prácticamente generalizado; un nivel de internautas a la altura de las medias
europeas más destacadas; un lugar de utilización preferentemente del hogar, aunque completado –como segunda y tercera
opción respectivamente– por el colegio o los cibercafés; una utilización fuertemente marcada por el ocio, la música o los juegos seguida de los trabajos escolares; una disponibilidad amplia en los hogares de videoconsolas con una utilización afectada por una importante diferencia de género hacia la población masculina; proceso que se invierte hacia el género femenino
cuando de lo que se habla es de tecnología móvil, aunque sin llegar a alcanzar las cifras anteriores. Y curiosamente, no se producen distinciones relevantes por razones geográficas o sociales.
51. Más allá de lo señalado para la telefonía móvil incluso como substitutiva del fijo.
52. Ver, entre otros, el estudio de AAVV, Cevalsi, Infobarómetro Social de la Comunidad Valenciana, ed. Fundación Oficina Valenciana para la Sociedad de la Información, Alicante, diciembre 2005, y de El Observatorio de Red.es, Las TIC en los hogares españoles, la X oleada, Madrid, abril 2006. Ver, también, de El Observatorio de Red.es, La telefonía móvil en los hogares 20032005, febrero 2006, en donde se contempla la evolución de la telefonía móvil entre 2003 y 2005, en dos años en lo hogares ha
crecido 337 millones de ? trimestrales, situándose en 1.237 millones de ? en el verano de 2005. Ver, también, de El Observatorio
de Red.es Triple play, febrero 2006, donde se analiza la oferta de los operadores de cable. El estudio ofrece un análisis del efecto del empaquetamiento de servicios, y específicamente de la oferta triple-play, en la demanda de servicios TIC en los hogares
españoles.
242
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
53. El origen del término procede del hawaiano wiki wiki, rápido y consiste en una colección de páginas hipertexto, que pueden ser visitadas y editadas por cualquier persona (aunque en algunos casos se exige el registro como usuario) en cualquier
momento. Una versión web de un wiki también se llama WikiWikiWeb. Se trata de un simple juego de palabras, ya que las iniciales son «WWW» como las de la World Wide Web. Se trata en definitiva de una aplicación de informática colaborativa en un
servidor que permite que los documentos allí alojados (las páginas wiki) sean escritos de forma colaborativa a través de un
navegador, utilizando una notación sencilla para dar formato, crear enlaces, etc. Cuando alguien edita una página wiki, sus
cambios aparecen inmediatamente en la web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa. Los orígenes de los wikis están en
la comunidad de patrones de diseño, que los utilizaron para escribir y discutir patrones. El primer WikiWikiWeb fue creado por
Ward Cunningham, quien inventó y dio nombre al concepto wiki, y produjo la primera implementación de un servidor WikiWiki para el repositorio de patrones Portland (Portland Pattern Repository) en 1995. En palabras del propio Ward, un wiki es
«la base de datos en línea más simple que pueda funcionar» (the simplest online database that could possibly work). El wiki de
Ward aún es uno de los sitios wiki más populares. En enero de 2001, los fundadores del proyecto de enciclopedia Nupedia,
Jimbo Wales y Larry Sanger, decidieron utilizar un wiki como base para el proyecto de enciclopedia Wikipedia. Originalmente
se usó el software UseMod, pero luego crearon un software propio, MediaWiki, adoptado después por muchos otros wikis. Actualmente, el wiki más grande que existe es la versión en inglés de Wikipedia, seguida por varias otras versiones del proyecto.
Los wikis ajenos a Wikipedia son mucho más pequeños, generalmente debido al hecho de ser mucho más especializados. Por
ejemplo, es muy frecuente la creación de wikis para proveer de documentación a programas informáticos. La principal utilidad de un wiki es que permite crear y mejorar las páginas de forma instantánea, dando una gran libertad al usuario, y por
medio de una interfaz muy simple. Esto hace que más gente participe en su edición, a diferencia de los sistemas tradicionales, donde resulta más difícil que los usuarios del sitio contribuyan a mejorarlo. Un wiki permite que se escriban artículos colectivamente (co-autoría) en lenguaje de marcado simplemente usando un navegador. Una página wiki singular es llamada
«página wiki», mientras que el conjunto de páginas (normalmente interconectadas mediante hipervínculos) es «el wiki». Es
mucho más sencillo y fácil de usar que una base de datos. Una característica que define la tecnología wiki es la facilidad con
que las páginas pueden ser creadas y actualizadas. En general no hace falta revisión para que los cambios sean aceptados. La
mayoría de wikis están abiertos al público sin la necesidad de registrar una cuenta de usuario. A veces se requiere hacer login
para obtener una cookie de «wiki-firma», para autofirmar las ediciones propias. Otros wikis más privados requieren autenticación de usuario. Ver en http://es.wikipedia.org/wiki/Wiki.
54. Se utiliza esta expresión para identificar a las personas que mantienen un blog bajo cualquier servicio de blogging de
forma preferencial a la de bloger, rechazada por su doble acepción junto a la de bloguero de un servicio gratuito de publicación de blogs de Pyra Labs y desde 2003 de Google. Ver, en este sentido, Ferreres, G. y Garrido, F., «Perfil del blogger español» en
AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France Télécom España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril, 2006, y Del Moral, J.A., «Visibilidad en la blogosfera. Los nuevos prescriptores» en AAVV, La Blogosfera
Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France Télécom España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid,
abril, 2006.
55. Entre las múltiples aproximaciones conceptuales destacan, entre las más coloquiales, las que señalan que un blog es: un
diario personal; una tribuna de orador; un espacio de colaboración, un estrado político, una fuente de noticias impactantes;
una colección de vínculos; un medio para expresar las opiniones personales; un sitio web donde el usuario escribe periódicamente sobre cualquier tema. En un sentido más riguroso, en Blog Herald se define un blog como «una jerarquía de texto,
imágenes, objetos multimedia y datos, ordenados cronológicamente, soportados por un sistema de distribución de contenidos capaz de proporcionar (al autor) la funcionalidad necesaria para distribuir esos contenidos con cierta frecuencia, exigiéndole unas capacidades técnicas mínimas, y que puede facilitar la construcción de conexiones sociales significativas o comunidades virtuales alrededor de cualquier tema de interés». Cfr. en www.blogherald.com. O la peculiar conceptuación de Saez
Vacas de los blogs: como una clase de artefactos de comunicación del universo en evolución, propiciados por la red Universal
Digital y ubicados en la Infociudad. Cfr en Saez Vacas, F. «El poder tecnológico de los infociudadanos. Diarios y conversaciones
en la Red Universal Digital», Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 60 y ss.
56. Se trata, como bien es sabido, de sitios web periódicamente revisados con una frecuencia alta de actualización que recopilan cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores con un orden inverso, donde el más reciente aparece primero, con un uso o temática particular, siempre conservando el autor la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente,
con presencia de enlaces hipertextuales y con posibilidad de conversar y comentar cualquiera de las entradas introducidas
con su autor. Usualmente escritos con un estilo personal e informal. Esta caducidad de los blogs ha sido vista por en ocasio-
243
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
nes, como un rasgo indeleble que le imposibilita para determinados usos al ser caracterizado como «material de usar y tirar».
En cualquier caso, se trata de un entorno de publicación y compartición de contenidos que permite una dinámica de interacción conversacional.
57. Un buen repaso sobre los antecedente e hitos que marcaron la aparición de los blogs en Fumero, A. «Un tutorial sobre
blogs. El abecé del universo blog» en Telos, nº 65, ed. Fundación Telefónica, Madrid, octubre-diciembre 2005, pp. 46 y ss.
58. Ver, entre otras, las aportaciones de:Cervera, J.; Estalella, A.; Gelado, J.A.; Partal ,V.; Chamorro, R.;Tricas, F.; Ferreres, G.; Garrido, F.;
Del Moral, J.A.; Merelo, J.;Varela, J.; Zafra, J; Ruiz,V.R.; Escolar, I.; Dans, E.; Casciari, H.; o Fumero, A. Polo, F.; en AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France Télécom España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril,
2006, donde expertos y bloggists de la blogosfera española analizan el fenómeno, su peso y su influencia a través de aproximaciones a qué es un blog, cómo se construye la blogosfera, o como se mide el impacto de la herramienta en la red a partir de las bitácoras más importantes en castellano, y se constata el creciente peso de la participación ciudadana y la interacción con la política. Asimismo se profundiza en la dimensión económica de los weblogs y el podcasting (o blogs de audio) y la ficción.
59. Cfr. en Fumero, A. «Un tutorial sobre blogs. El abecé del universo blog» en Telos, nº 65, ed. Fundación Telefónica, Madrid,
octubre-diciembre 2005, p. 49.
60. Cfr., un buen esfuerzo de tipología, en Fumero, A. «Un tutorial sobre blogs. El abecé del universo blog» en Telos, nº 65, ed.
Fundación Telefónica, Madrid, octubre-diciembre 2005, pp. 49-51.
61. Ver la línea de argumentación mantenida en el texto en Saez Vacas, F., «El poder tecnológico de los infociudadanos. Diarios y conversaciones en la Red Universal Digital», en Telos, nº 65, ed. Fundación Telefónica, Madrid, octubre-diciembre 2005,
pp. 60 y ss.
62. Buen paradigma lo constituye la reciente campaña contra Judith Millar o, como se ha señalado, el caso americano de la era
Bush, en el «que en las elecciones Bush vs Ferry los blogs políticos fueron más importantes que los medios de comunicación
clásicos, incluso se puede decir que decidieron la balanza a favor de Bush, gracias a los famosos pajama tabs». Ver, al respecto,
Adamic, L., y Glance, N., The Political Blogosphere and the 2004 U.S. Election: Divided They Blog, http://www.blogpulse.com/papers/2005/AdamicGlanceBlogWWW.pdf, y en Cotino, L., Cuestiones de Derecho Constitucional. «De qué hablamos cuando hablamos de democracia y participación electrónicas» en AAVV, Revista Aranzadi de Derecho y Nuevas tecnologías, nº 4, ed. Aranzadi, 2006, p 47.
63. Ver una posición de relativización del universo blog y a la vez de preocupación por una consideración que vaya más allá
de su conceptuación de un ámbito más de la infociudad –como nueva forma interactiva de comunicación ciberespacial– con
entusiastas, escépticos y detractores pero que a ninguno deja indiferentes en Saez Vacas, F. «El poder tecnológico de los infociudadanos. Diarios y conversaciones en la Red Universal Digital», Telos 65, ed. Fundación Telefónica, pp. 60 y ss. Ver, también,
Cervera, J., «Una teoría general del blog» en AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France
Télécom España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril, 2006; Estalella, A., «La construcción de la blogosfera: yo
soy mi blog (y sus conexiones)» en AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France Télécom
España, dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril, 2006; Tricas, F., Merelo J.J., Ruiz, V.R., «El tamaño de la blogosfera:
medidas y herramientas» en AAVV, La Blogosfera Hispana: Pioneros de la cultura digital, Ed. Fundación France Télécom España,
dirigida y coordinada por Cerezo, J.Mª, Madrid, abril, 2006.
64. Cada segundo se crea un blog nuevo, pero sólo la mitad permanecen activos. Los datos confirman el crecimiento de
la blogosfera planetaria. Technorati, uno de los espacios web líderes en la actualidad sobre weblogs, lo confirma: en el
mundo se crea un blog cada segundo, 80.000 diarios. En su último estudio sobre el estado de la blogosfera, Technorati
asegura que llevaba indexados 14,2 millones de weblog a finales de julio de 2005, el doble que hace cinco meses. Ver en
http://www.elmundo.es/navegante/2005/08/02/esociedad/1122981589.html. Cada día se suman 80.000 nuevos weblogs, o bitácoras, a los más de 31 millones que ya pueblan Internet. Lo que se inició como un mero diario personal en la
red ha ido adquiriendo fuerza hasta llegar a convertirse en una fuente cada vez más presente en una sociedad que demanda más información y con mayor inmediatez. Ver en http://www.elmundo.es/elmundo/2005/09/13/comunicacion/1126601442.html.
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LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
65. Cfr. en Blood, R., The Weblog Handbook, Perseus Publishing, Cambridge, MA, 2002, pp. 60-64.
66. Ver, en este sentido, la posición de Estalella, cuando sostiene que a pesar de los rasgos que puedan tener en común con
otras comunidades colaborativas, la blogosfera al no tener un propósito colectivista que la impulse no puede ser definida como una comunidad colaborativa por la jerarquía de visibilidad propia del dinamismo del entorno que impide los filtrados de
calidad. Cfr en Estalella, A. «Anatomía de los blogs. La jerarquía de lo visible», en Telos, ed. Fundación Telefónica, Madrid, octubre-diciembre, 2005, pp. 105 y ss.
67. Teniendo en cuenta que esta división puede ser utilizada también, como luego se vera, para explicar el proceso de evolución, desarrollo y madurez emprendido por el sector público en el terreno de modernización de sus propias organizaciones.
68. De ahí la cantidad de iniciativas que a lo largo de los últimos años han invadido las Administraciones Públicas. En el fondo subyace la transformación del modelo de prestación de los servicios públicos. Como paradigma pueden consultarse distintos proyectos abordados por la Administración Pública valenciana. Internauta, Icc, Generalitat en red, correo cv, e-firma gv,
m-govern, t-govern y su convivencia con los medios tradicionales de relación: fax. presencial, correo postal, etc. Ver en
www.avantic.es y en www.gva.es.
69. Y las Administraciones Públicas intensifican sus estrategias multicanales e interactivas, tanto en el entorno meramente
informativo, como en el transaccional o incluso participativo. La escena pública se ve invadida por nuevos canales para establecer las quejas y sugerencias de los ciudadanos, workshops con ciudadanos, encuestas online o a pie de calle, sondeos online, formación online, comunicación on line, etc.
70. Puede resultar muy interesante ver Pérez Luño, A.E. ¿Ciberciudadaní@ o ciudadaní@.com?, Gedisa, Barcelona, 2004, y la
distinción conceptual que realiza entre ambos conceptos al amparo de o bien un planteamiento complementario y de refuerzo a la democracia parlamentaria o bien como alternativa de la democracia directa basada en la participación. Ver, también,
Cotino Hueso, L. «De qué hablamos cuando hablamos de democracia y participación electrónica», en Revista Aranzadi de Derecho y Nuevas Tecnologías Cuestiones actuales de Derecho y Tecnologías de la Información y de la Comunicación, nº 4, 2006,
pp. 43 y ss., donde, en la misma línea, aboga por una democracia deliberativa frente a un modelo de democracia directa substitutiva de la representativa.
71. Tal es el caso por poner dos ejemplo de distintos niveles de administración cercanos de: Info XXI, España.es y [email protected] en la
administración central o de Pemav, moderniza y Avantic en la Comunitat Valenciana.
72. Algunas de las líneas de actuación en las que la CE pone especial interés son: la contratación pública (public procurement), pues la adquisición de bienes y servicios, así como de otras obras públicas, por parte de servicios y entidades públicas
representan alrededor del 11 % del PIB europeo y se puede deducir que el potencial de la e-Administración para hacer que estas adquisiciones sean más eficientes y transparentes ayudará a alcanzar las metas del mercado interno en la UE mejorando
la eficiencia y estimulando la competencia. Ver en http://europa.eu.int/information_society/policy/psi/index_en.htm. Según la CE al mejorar las relaciones entre las personas y las administraciones públicas la e-Administración es también muy relevante para la creación de una política de inmigración común en la UE asegurando así los derechos de los ciudadanos europeos. La Directiva de la Información del Sector Público está diseñada para hacer más fácil a los creadores de contenidos el
usar y el dar un valor añadido a la información producida por el sector público, en ambos casos facilitando contenidos de utilidad para el desarrollo de la SI y haciendo los contenidos del sector públicos más accesibles a más gente. Ver en http://europa.eu.int/information_society/policy/psi/index_en.htm. Para facilitar el intercambio de buenas prácticas, su transferencia y
el aprendizaje de experiencias a nivel local, regional, nacional, europeo e internacional, se creó el Marco de Buenas prácticas
en materia de e-Administración (eGovernment Good Practice Framework) que ofrece más posibilidades de encontrar «casos
de buenas prácticas» y descubrir otras informaciones. Ver, entre otros, el caso práctico el de Generalitat en Red en
http://www.egov-goodpractice.org/.
73. Aunque conviene señalar la afectación de sus diseño e implantación en función de la distribución competencial y organizativa de cada Gobierno así como la repercusión de la misma en el liderazgo de su ejecución. De hecho es un hecho, la existencia de administraciones con competencias distribuidas en esta materia, lo que en muchas ocasiones ha ocasionado retrasos, dilaciones e incluso falta de coordinación e impulso entre departamentos internos de una administración. Dándose
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
incluso la circunstancia de tropezar con planeamientos diferentes que persiguen objetivos comunes, los de sociedad de la información y del conocimiento y los de modernización de las administraciones. Buen paradigma de lo señalado en estas líneas, aunque no es el único, lo constituye en la actualidad el plan Avanza (noviembre 2005) para el desarrollo de la sociedad de
la información y los planes del MAP de conecta (octubre 2004) y moderniza (diciembre de 2005) donde muchas de las actuaciones se cruzan y no queda claro el liderazgo de los proyectos, tal es el caso del e-DNI. De ahí que se invoque por una agenda
tic al máximo nivel de centralización, dado que se está ante políticas de carácter horizontal que pergeñan acciones dirigidas
a públicos distintos: ciudadanos, empresas y administraciones.
74. ¿Cuáles son los instrumentos de la UE en materia eGovernment? Para el seguimiento del estado de la política de eGovernment y su desarrollo la CE cuenta con el programa IDABC cuyas siglas responden a «Provisión interoperable de servicios europeos de eAdministración para las AA.PP, las empresas y los ciudadanos» (Interoperable Delivery of European eGovernment Services to public Administrations, Business and Citizens). El IDABC es un programa europeo gestionado por la
DG Empresa e Industria de la Comisión Europea. Aprovechando las ventajas de las TIC, el IDABC anima y apoya la provisión
de servicios del sector público a ciudadanos y empresas en Europa, mejora la eficiencia y colaboración entre las administraciones públicas y contribuye a hacer Europa un lugar atractivo para vivir, trabajar e invertir. Para alcanzar sus objetivos, el
IDABC emplea recomendaciones, desarrolla soluciones y ofrece servicios que permiten a las administraciones nacionales y
europeas comunicarse electrónicamente a la par que ofrecen servicios públicos modernos a las empresas y a los ciudadanos en Europa. El programa también provee financiación para proyectos enfocados en los requisitos de la política europea,
como mejora de la cooperación entre las administraciones de toda Europa. Los responsables del sector público nacional están representados en el comité de gestión del programa IDABC y en diversos grupos de expertos. Esto hace del programa
un foro único para la coordinación de las políticas nacionales de e-administración. El IDABC contribuye a alcanzar el objetivo del eEurope de modernización del sector público europeo empleando el estado del arte de las TIC, desarrollando soluciones y servicios comunes y finalmente ofreciendo una plataforma para el intercambio de buenas prácticas entre las administraciones públicas. El 8 de noviembre de 2005 la CE adoptó la primera versión del programa de trabajo del IDABC para el
período 2005-2009. El 28 de febrero del 2006, la CE adoptó la última versión del programa de trabajo del IDABC. Ésta es un
revisión menor de un programa de trabajo principalmente dirigido a la actualización de algunas acciones. El programa de
trabajo plurianual será revisado al menos una vez al año con la finalidad de añadir nuevas acciones e indicar los cambios
significativos en las ya existentes. La exitosa conclusión de este programa de trabajo representará un paso más hacia la
provisión de servicios europeos de e-administración para administraciones, empresas y ciudadanos. La última versión del
programa de trabajo enumera las siguientes materias: Agricultura (bases de datos de origen y registro, seguridad en la gestión y almacenamiento de datos), competencia (notificación de ayudas de estado), educación y formación (eLearning), empleo y asuntos sociales, empresa (notificación de equipamientos de terminales de radio y telecomunicaciones), medio ambiente, salud y protección del consumidor, mercado interno (sistemas de información), estadísticas (datos de
interoperabilidad) y transporte (red de autoridades de registro de automóviles) El IDABC cuenta con el Observatorio IDABC.
El Observatorio IDABC sobre e-administración es una herramienta de información de referencia sobre asuntos y desarrollos
en materia de e-administración en toda Europa. Ofrece a la comunidad de órganos con carácter decisorio y profesionales de
la e-administración un conjunto único de recursos de información y un entendimiento muy valioso sobre las estrategias,
iniciativas y proyectos de e-administración en Europa y más allá. Ver en http://europa.eu.int/idabc/en/chapter/140. El Observatorio publicó el pasado 27 de junio e2005 el último informe sobre el estado de la e-administración en la UE. Ver en
http://europa.eu.int/idabc/en/document/4390/194
Recientemente, como ya se ha comentado, la Comisión Europea, concretamente el 25 de abril del 2006 ha lanzado un Plan de
Acción sobre Administración Electrónica que incluye como objetivos: lograr –de aquí a 2010– que el 100 % de la contratación
pública pueda realizarse a través de Internet, así como la generalización de la facturación electrónica. En palabras de la propia
Comisaria Europea de Sociedad de la Información, Viviane Reding, «La administración electrónica ha dejado de ser un simple
juguete político. Se ha convertido en una herramienta de Gobierno esencial para modernizar las administraciones públicas
en Europa», e insistió sobre la importancia de hacer compatibles los diferentes sistemas que utilizan los países de la UE, por
ejemplo, sobre firma electrónica. Asimismo, el Ejecutivo comunitario destacó que diferentes iniciativas de administración
electrónica llevadas a cabo por varios Estados miembros han demostrado los potenciales ahorros de tiempo y dinero del sistema. Para el nuevo plan de acción y dentro de los cinco campos prioritarios ya comentados, la consecución de la contratación
pública, teniendo en cuenta que representa el 15% del PIB, unos 1.500 millones al año es muy importante. El plan establece
una hoja de ruta para alcanzar el objetivo de un 100 % de disponibilidad y un 50 % de penetración y define medidas prácticas
para crear mercados públicos transnacionales y asegurar el tratamiento electrónico de los documentos de las empresas. Otra
prioridad consiste en garantizar que ningún ciudadano quede excluido de los beneficios de la administración electrónica por
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LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
razones de edad, nacionalidad, sexo, ingresos o estado de salud prestando, tambin, especial atención a la cuestión de la eficacia y previendo un sistema que permita comparar el funcionamiento de la administración electrónica en los diferentes Estados miembros. Asimismo, se hace especial hincapié en la necesidad de posibilitar el acceso seguro a los servicios en el conjunto de la UE mediante el reconocimiento mutuo de los identificadores electrónicos. Finalmente, se apoyarán todos los
proyectos de uso de las tecnologías de la información para incrementar la participación de los ciudadanos en la toma de decisiones. Cfr. en http://europa.eu.int/information_society/activities/egovernment_research/index_en.htm o en MEMO/05/446.
75. Cfr. Martínez de Vallejo, B., «La administración valenciana del siglo XXI. De la e-administración a la i-administración. Un
paradigma de modernidad en la Europa de las regiones» en la Constitución Española. XXV Aniversario, ed. Generalita Valenciana, Valencia, 2003. pp. 301-330.
76. Es frecuente aludir a estos dos términos, incluso al de e-democracia indistintamente. En puridad, cada uno identifica una
realidad diferente, como ya se ha señalado con anterioridad en el texto.
77. Sobre la i-administración y el cambio cultural y organizacional que implica para las administraciones, puede resultar interesante analizar el paradigma valenciano que se encuentra inmerso en ese proceso. Cfr., el modelo, en AAVV. Avantic. Avanzando con las tecnologías. 2004-2010, ed. Fundación Ovsi, Alicante, Octubre, 2004, pp. 211-226, o en www.avantic.es.
78. La administración inteligente acontece como una sucesión lógica en el tiempo con respecto a la administración electrónica. De tal forma que la administración electrónica ha sido para la sociedad de la información lo que la administración inteligente debería ser par ala sociedad tecnológica y del conocimiento. Cfr., estas ideas, en AAVV. Avantic. Avanzando con las tecnologías. 2004-2010, ed. Fundación Ovsi, Alicante, Octubre, 2004, especialmente pp. 22 y ss., o en www.avantic.es.
79. Especialmente de sistemas CRM. Sobre la oportunidad de utilización en el sector público, de una solución Customer Relationship Management, como tecnologías de gestión de los sistemas de información en la relación con el ciudadano, puede
verse, entre otros, Martínez de Vallejo, B. «Las administraciones territoriales en Internet. Un factor clave de modernización»
en AAVV, Economía Industrial nº 338, Centro de Publicaciones del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Madrid, 2001/II, p.33.
80. Ver la importancia del concepto de multicanalidad en la sociedad tecnológica y del conocimiento en AAVV. Avantic.
Avanzando con las tecnologías. 2004-2010, ed. Fundación Ovsi, Alicante, Octubre, 2004, especialmente p. 23, o en www.avantic.es.
81. La integración de todos los ciudadanos es un objetivo prioritario en un modelo de sociedad tecnoactiva inclusiva de manera que desaparezcan las dificultades de accesibilidad a las TIC y a los servicio avanzados de telecomunicaciones que éstas
hacen posible. Cfr., estas ideas, en AAVV. Avantic. Avanzando con las tecnologías. 2004-2010, ed. Fundación Ovsi, Alicante, Octubre, 2004, especialmente p. 193, o en www.avantic.es.
82. Sobre el nuevo modelo de prestación de servicio público que se abre paso y los trascendentales cambios que comporta,
puede verse, AAVV. Avantic. Avanzando con las tecnologías. 2004-2010, ed. Fundación Ovsi, Alicante, Octubre, 2004, pp. 219226, o en www.avantic.es.
83. Puede consultarse en http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/l23013.htm, o directamente en
http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexplus!prod!DocNumber&lg=es&type_doc=COMfinal&an_doc=2
003&nu_doc=270, en versión PDF o DOC.
84. Sobre la función de este tipo de sistemas como catalizadores de las mejoras interdepartamentales en la prestación de
servicios y a la par palanca para acelerar el cambio, puede consultarse, AAVV. Avantic. Avanzando con las tecnologías. 20042010, ed. Fundación Ovsi, Alicante, Octubre, 2004, pp. 213 y ss., o en www.avantic.es.
85. Algo, por otra parte, en lo que, como se ha señalado ya en el texto, se lleva trabajando más de una década. Es evidente que
esta nueva administración va a requerir de nuevos instrumentos y herramientas tecnológicas, que es mucho el camino ya recorrido y que la tecnología no es el obstáculo para provocar una buena gestión del cambio tecnológico sino, en todo caso, su
elemento facilitador, situándose los responsables públicos en el elemento impulsor.
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
86. Tal es el caso, por ejemplo en la Comunidad Valenciana, de las llamadas oficinas Prop. El proyecto PROP, enfocado a mejorar la atención presencial consiste en la creación de una red de oficinas, distribuidas geográficamente en la Comunidad Valenciana, donde el ciudadano se pueda dirigir a realizar distintas operaciones: solicitar información general sobre los expedientes administrativos u otros temas de interés de la Generalitat, iniciar cualquier expediente administrativo, solicitar becas
y ayudas, etc., buscando el acercamiento de la administración al ciudadano. Desde 1996, se han puesto en funcionamiento
las siguientes oficinas: Recibir información sobre cómo iniciar todos los expedientes de la Generalitat Valenciana, independientemente de la conselleria que los gestione, por ejemplo, becas, subvenciones, licencias de caza, pesca, registros administrativos, etc. En este momento se dispone de alrededor de 1.200 tipos de expedientes continuamente actualizados. Obtener
el/los documento/s necesarios para iniciar la gestión. entregar y registrar documentos dirigidos a cualquier órgano de la Generalitat Valenciana.
Con objeto de mejorar la atención presencial, se han incorporado las siguientes innovaciones: ampliación del horario de atención al público; registro único; actualización de las bases de datos en sistema inteligente de gestión de clientes; diseño de oficina abierta, polivalente y equilibrada. Zonas de atención diferenciadas según su cometido: acogida, espera, información general, dependiendo de la demanda de nuestros clientes, se han instalado servicios auxiliares tales como el de fotocopiadora,
teléfono público, etc. Estas innovaciones se han configurado como un estándar de atención presencial, por tanto, cualquier
registro u oficina de atención al ciudadano que se remodele las incorporará, incorporando herramientas informáticas que
ayudan al seguimiento del expediente, y, por tanto, a proporcionar una información más precisa al ciudadano.
87. Sobre la aparición, evolución y utilización actual de este tipo de plataformas telefónicas que en su origen supusieron la externalización de servicios públicos, puede verse www.gva.es El proyecto Help tiene como objetivo centralizar la atención telefónica de la Generalitat en un único número telefónico, llevando a cabo de forma coordinada la relación telefónica con el exterior,
ofreciendo un servicio de información a los ciudadanos y canalizando hacia la organización las consultas especializadas que no
hayan podido ser atendidas. El ciudadano dispone de un servicio de información telefónica centralizado, al que se puede acceder a partir de la marcación de un único número de teléfono, el 012. Se le proporciona información sobre la forma de solicitar,
por ejemplo, un permiso de acampada, una licencia de caza o pesca, el cambio de domicilio de una empresa, las condiciones para la adquisición de una vivienda de protección oficial, o cualquier otra gestión relacionada con los servicios que presta la Generalitat Valenciana. En la actualidad se cuenta con, aproximadamente, 1.200 tipos distintos de expedientes, que le aportarán la
información necesaria para iniciar un trámite administrativo, así como los formularios necesarios para ello. Cuando el ciudadano lo solicite, se le remitirá la misma información solicitada telefónicamente, por correo electrónico, fax, o correo postal a la dirección que él nos indique. También obtendrá información sobre el estado de tramitación de los expedientes de Vivienda,
Transportes, Bienestar Social, expedientes de pagos a proveedores y subvenciones, así como detalle de las vacantes contenidas
en la Oferta Pública de Empleo, teléfonos de Ayuntamientos, Diputaciones, etc. Este tipo de información específica está en continua expansión, debido a que se van llevando a la plataforma telefónica, la gestión de todos los expedientes que disponen de
aplicaciones informáticas para su consulta. Así mismo, se realiza el direccionamiento de llamadas al interior de la organización
(personas y departamentos). Desde el comienzo del proyecto (1996), han sido atendidas cerca de 10 millones de llamadas telefónicas, distribuidas por meses y plataformas según se detalla en los anexos de estadísticas.
88. Obviamente toda administración autonómica posee un portal público. Por seguir con los ejemplos anteriores, puede
consultarse, el de la Generalitat Valenciana en www.gva.es, no sin antes advertir que en este momento y como parte del proyecto de transformación en curso del modelo de administración y de atención al ciudadano, así como del de prestación de
servicios públicos, está siendo objeto de importantes cambios que en breve verán la luz. Interesa destacar como el canal de
Internet se ha ido abriendo paso relegando a un segundo lugar al telefónico y al presencia. Durante el año 2005, en la Comunidad Valenciana hubieron: 6.333.765 consultas por Internet, frente al 1.503.288 del canal telefónico y 1.097.910 del presencial.
Curiosamente en solo los tres primeros meses del 2006 se han sobrepasado ya los 2.000.000 de consultas por Internet, concretamente 2.061.797. Es toda una tendencia que no anula los anteriores canales existentes.
89. Tal es el caso de servicio de ayuda a la navegación del servicio de atención al ciudadano –prop– del portal de la Generalitat Valenciana. Cfr. en www.gva.es.
90. Con competencias exclusivas en la definición e implementación del modelo de atención al ciudadano, así como de e-Administración. Tal es el caso de la Generalitat Valenciana.
91. Ver la definición de este tipo de proyectos en www.avantic.es, concretamente, m-govern.
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LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
92. Ver igualmente la definición de un proyecto para el impulso de los contenidos de gobierno a través de la TDT, en
www.avantic.es, concretamente, el proyecto t-govern.
93. Los objetivos principales del Proyecto CorreoCV fueron básicamente la creación de una base de datos de ciudadanos de la
Comunidad Valenciana (directorio) y de un sistema de mensajería electrónica gratuito y seguro (basado en firma digital) para mejorar las relaciones del ciudadano con la Generalitat Valenciana en procedimientos de teleadministación. El directorio
del Ciudadano está constituido por una base de datos con información de los ciudadanos de la Comunidad Valenciana. El
contenido es información de calidad y actualizada, utilizada únicamente por la Generalitat Valenciana y otras Administraciones de la Comunidad Valenciana, a fin de mejorar su relación con el Ciudadano y los servicios que se prestan. El directorio,
además, se utiliza como base de autenticación de usuarios frente a aplicaciones y servicios como el Portal de la Generalitat y
procedimientos teleadministrativos, cumpliendo en todo caso la legislación relativa a la protección de datos de carácter personal. Esta base de datos también se utiliza por el Proyecto e-firmaGV para el almacenamiento y publicación de los certificados de ciudadanos emitidos por la Infraestructura de Clave Publica (PKI) constituida en la Generalitat Valenciana
(http://www.accv.es). Además partiendo de esta base de datos se ofrecen cuentas de correo electrónicas gratuitas a los ciudadanos, creando un sistema de mensajería del Ciudadano que proporciona cuentas de correo oficiales que se pueden emplear de manera válida para las comunicaciones entre el ciudadano y la administración cuando así se acuerde. Con este fin, y
para asegurar la disponibilidad de las cuentas y evitar problemas con las variabilidades de diferentes proveedores, estas direcciones de correo son las que están asociadas a los certificados digitales emitidos por la ACCV de la Generalitat. El modo de
acceso a esta cuenta será a través de un interfaz webmail accesible a través de http://www.cv.gva.es que además de ofrecer
todas las funcionalidades para el uso de la cuenta de correo ofrece la posibilidad de generar correo firmado (S/MIME) a partir
de los certificados emitidos por la ACCV-GVA y mecanismos de notificación electrónica seguros.
En esta misma línea, en la Comunidad Valenciana, se han puesto en marcha en los últimos tiempos distintos servicios dirigidos
a los ciudadanos aprovechando el uso cada vez más creciente de las TIC. El objetivo del proyecto Portal GV es «Potenciar el portal de internet común y único de acceso a la información y servicios de la Generalitat Valenciana y otras Administraciones, organismos, entes relacionados, etc. en el que se mantenga la información actualizada y útil para el ciudadano». Siguiendo esta
directriz, se ha dado un paso más en la era de las Tecnologías de la Información y están disponibles varias consultas a través del
WAP. Con esto se consigue mejorar el servicio que se presta al ciudadano mediante el acceso desde cualquier lugar usando Internet. Este es un servicio sólo para móviles WAP. La URL que da el acceso directo a esta versión es http://wap.gva.es. También
se ha puesto en marcha el Boletín de Novedades, donde de una forma sencilla y gratuita se puede estar al tanto de las novedades de Procedimientos o de Empleo Público en cualquier nivel de la administración, incluida la europea y en el idioma en el que
se desee recibir las novedades En los buzones de correo de los ciudadanos se reciben las novedades relacionadas con cada una
de sus suscripciones. Recientemente se ha iniciado un nuevo servicio que permite a los ciudadanos valencianos estar informados permanentemente de todas las noticias que se generen en el Portal de la Generalitat Valenciana: Novedades RSS de
prop. Este servicio de RSS permite recibir las últimas noticias del Portal sin tener siquiera que entrar en el, mediante el uso de un
sencillo programa. La gran ventaja de este servicio es la posibilidad de filtrar aquellas noticias que le interesan e ignorar los avisos que no le incumban. Como es conocido RSS son las siglas de (Really Simple Syndication o Rich Site Summary), un formato
de texto, bajo el estándar XML, que sirve para distribuir titulares de noticias y contenidos por Internet de una forma automática que proceden de diferentes fuentes. Los archivos RSS sirven para crear canales de publicación simples que pueden ser leídos
por programas especiales (lectores de noticias). Cuando nos encontramos en una web un icono XML o RSS, significa que puedes leer las noticias que publican en ese sitio web sin necesidad de acceder a la página. ¿Ventajas? muchas, la principal es que
sólo te avisará cuando se produzcan cambios en la página, sin necesidad de acceder a la misma.
94. Tal es el caso por ejemplo de la posibilidad de solicitar la cita previa en los centros de atención primaria a través del teléfono móvil de la Sanidad Valenciana que al canal de Internet le ha incorporado, con gran éxito, el de SMS, a través del proyecto SanitatsSMS.
Ver en www.gva.es. El éxito ha sido tal que en un breve espacio de tiempo se han tramitado 71.601 citas a través de Internet.
95. Tal es el caso de Mastin en la Comunidad Valenciana. Consultar en www.moderniza.com.
96. Como en el caso de las tecnologías CRM.
97. La práctica en CRM llevada a cabo por las entidades privadas es un buen paradigma de análisis, si bien matizando las
–aquí sí– claras diferencias existentes entre la relación empresa-cliente y la que singulariza la relación entre la Administración y el ciudadano. En esta última el factor de fidelización o de beneficio económico cede paso al de servicio de excelencia y
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NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
retorno social de la inversión. Por tanto, no cabe una traslación sin más de las técnicas CRM a la Administración. Y de ahí también que la apuesta por un sistema integral multicanal de atención al ciudadano deba entrar a determinar tales claras diferencias y establecer ad hoc los sistemas y metodologías pertinentes para construir una i-administración eficaz. En este sentido, la definición del sistema integral multicanal de atención al ciudadano, SIMAC que recoge Avantic. Ver en www.avantic.es.
98. Entre ellos, desde luego, crear un CRM adaptado a su propia realidad administrativa.
99. Principalmente, de CRM.
100. Sobre el concepto de interoperabilidad, las ventajas que los marcos de interoperabilidad aportan a las iniciativas de administración electrónica a las que sirven de apoyo, su ubicación en el marco de las políticas de administración electrónica de
la Unión Europea y las más reconocidas a nivel mundial, puede resultar muy interesante consultar Alabau, A., La Unión Europea y su política para el desarrollo de la Administración electrónica, Fundación Vodafone, Madrid, 2004. Ver, también, Gujarro,
L. «Policy and practice in standars selection for e-government interoperability frameworks», en Proceedings of 4th International, Conference on e-government, Copenhague, 2005. Ver, también, las prácticas de interoperabilidad que se recogen en AAVV.
La sociedad de la Información en España, ed. Fundación Telefónica, Madrid, 1ª ed. Diciembre 2004, especialmente pp. 519-528.
En su momento, puede consultarse también, la Comunicación que será presentada en el Tecnimap por Guijarro, L. y Eibar, M.
«La adopción de un marco de interoperabilidad para la administración electrónica de la Generalitat Valenciana», pendiente
de presentación y publicación, Tecnimap, próximo 30, 31 de mayo y 1 y 2 de junio del 2006 para conocer cómo se está abordando la creación de un marco de interoperabilidad en la administración de la Generalita Valenciana, Intermarc.
101. Pues no se ha de desconocer que en esta materia,la seguridad y la garantía de los derechos de las personas es un elemento concomitante de la actuación administrativa,de tal grado que en la plasmación de los principios,prácticas y objetivos para conseguir dicha administración única tecnológica, la seguridad jurídica –y no solo la tecnológica– así como el respeto a aquellos derechos han de
ser guía inexcusable de ese nuevo concepto.En tal contexto,cualquier cruce,consolidación,transferencia o cualquier otro tratamiento que se realice sobre los datos de las personas deberá estar refrendado por la normativa aplicable en materia de respeto del derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal,y recabando siempre que sea preciso el debido consentimiento.
102. En esta línea se sitúan los diferentes esfuerzos realizados hasta la fecha por los distintos gobiernos en los diferentes
planeamientos estratégicos, concretamente, Info XXI, España. Es y, el actual, [email protected] Asimismo los planes estratégicos, iniciativas y proyectos emprendidos a lo largo de estos años por las diferentes comunidades autónomas y ciudades autónomas y,
desde luego iniciativas muy loables situadas en el ámbito local que están sin duda alguna transformando la relación de la
administración más próxima con los ciudadanos, la local. No dejar de consultar el relevante esfuerzo de identificación y recopilación de buenas prácticas en la administración que llevó a cabo la Fundación Telefónica en el año 2004. Cfr. en AAVV, La sociedad de la Información en España 2004, ed. Fundación Telefónica, Madrid, 1ª ed. Diciembre, 2004, pp. 327-648.Ver, también, el
interesante estudio del estado del arte actual en las administraciones públicas españolas recogido en AA.VV, La Sociedad de la
Información en España 2005, ed. Fundación Telefónica, Madrid, 1ª ed. Diciembre, 2005, especialmente pp. 170-191 y 362-503.
103. La interoperabilidad funciona como un principio-guía de las relaciones de coordinación y colaboración entre los diferentes niveles de administración y a la vez que se constituye en un elemento definitorio de la e-Administración. Un marco de interoperabilidad permite el intercambio de información a través de la comunicación entre diferentes sistemas de información
y requiere un acuerdo sobre estándares o soluciones comunes en el nivel TIC. Afecta fundamentalmente al back office y tiene
un presupuesto insoslayable, el respeto al derecho fundamental de protección de datos de carácter personal. La firma electrónica avanzada es estratégica para impulsar la interoperabilidad. Por eso los ámbitos de la interoperabilidad son de cuatro
órdenes: el técnico, el semántico, el organizativo y el jurídico. La interoperabilidad significa además una apuesta por «la administración común tecnológica» y exige un cambio de cultura tecnológica y organizacional y la definición y aprobación de políticas de interoperabilidad por afectar a la función TIC de las organizaciones. Se trata, en definitiva, de no trasladarle al ciudadano la complejidad del funcionamiento del sector público.
El interés por tanto de los Gobiernos por impulsar marcos de interoperabilidad es evidente. En este sentido, del 22 al 24 de noviembre del 2006 tendrá lugar en Valencia la Iª Cumbre Europea de Interoperabilidad en la i-administración, organizada por la
Generalitat Valenciana y con la colaboración de la Unión Europea y del Comité de las Regiones. Las conclusiones alcanzadas
durante la Cumbre darán lugar a una Declaración de Prioridades que servirá de base para comenzar a trabajar de inmediato
con la finalidad de alcanzar una interoperabilidad efectiva lo antes posible entre las administraciones públicas en Europa. Es-
250
LAS NUEVAS RELACIONES CIUDADANO-ADMINISTRACIÓN EN EL CIBERESPACIO
tá prevista la creación del grupo de alto nivel ERNI (European Regional Network for Interoperability que con un plan de acción
y una hoja de ruta ofrecerá la posibilidad de poner en común los e-servicios dirigidos a los ciudadanos. Asimismo durante la
Cumbre tendrá lugar un workshop en el marco del proyecto Study of Interoperability at Regional and local level, en el marco
del ámbito del programa europeo Modinis y la propia Generalitat Valenciana compartirá con todos los participantes el diseño y desarrollo del Intermarc el marco valenciano para la interoperabilidad desarrollado en colaboración con la Cátedra Jean
Monnet de Política de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información en la Unión Europea, reconocida por la Unión Europea y acogida en la Universidad Politécnica de Valencia. Consultar en www.esiig.gva.es.
104. Ver en esta línea lo que ya se anticipó en Avantic, en www.avantic.es y se recogió en el mismo sentido con posterioridad
en [email protected] Ver en www.plavanza.es.
251
13. ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO: CAMBIOS
ORGANIZATIVOS Y ESPACIOS PARA NUEVAS ACTIVIDADES
Miquel Barceló
13.1 La nueva economía
del conocimiento
En el cambio del siglo XVIII al XIX se inicia en Inglaterra un proceso de transformación económica y social, que acabará extendiéndose por todo el mundo
y que conocemos por «revolución industrial». Es un
fenómeno único en la historia de la humanidad,
que acabará transformando a una velocidad sin
precedentes los referentes y valores sociales y culturales que anteriormente habían tenido una lenta
evolución. Se trata de un cambio radical y acelerado
que produce efectos exponenciales en las distintas
variables económicas y sociales que podamos analizar y cuyos efectos de todo tipo solamente estamos empezando a entrever.
En buena parte del continente europeo, la revolución industrial va teniendo lugar a lo largo del
siglo XIX. En España solamente se produce con una
cierta importancia en Cataluña y el País Vasco. El
cambio técnico produce cambios económicos y
sociales acelerados, que acaban por determinar la
manera de pensar de las personas, sus valores, en
definitiva, la cultura dominante de las sociedades
industriales.
Actualmente estamos viviendo un proceso de
cambio similar, a partir de un nuevo núcleo tecnológico, las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), y su impacto en el sistema
económico y en unas nuevas formas de relaciones
sociales a escala global. Esta nueva revolución,
que llamamos la «revolución del conocimiento»,
nos lleva hacia una nueva sociedad: la sociedad
del conocimiento.
La «nueva sociedad del conocimiento», resultado de la aplicación de las TIC a la economía y a la
sociedad, está comportando también «cambios
culturales» que transforman les bases de las sociedades industriales.
«Un nuevo concepto de valor: del material al inmaterial». Es bien conocida la anécdota que explica Nicholas Negroponte sobre el valor a declarar
por su PC, cuando pasaba la aduana de una frontera. El aduanero insistía en asignarle un valor de
dos mil dólares, mientras Negroponte afirmaba
que su valor era de dos millones de dólares. Uno
se refería al valor del objeto PC, el otro a su contenido. Uno todavía se movía en las coordenadas de
la sociedad industrial: activo físico. El otro ya se
encontraba en la sociedad del conocimiento: valor
de los activos intangibles o del capital intelectual.
Hablaban dos lenguajes distintos, no se podían
entender.
¿Cuál es el valor de una empresa o de una organización?, ¿el que indiquen sus estados contables? ¿El valor de sus activos contabilizados en el
balance?, ¿o el valor que los mercados ya empiezan a asignar a su conocimiento acumulado, a su
capital intelectual? Cuando la mayor parte de las
personas ocupadas en la industria y en los servicios asociados en un país avanzado, ya no están
directamente vinculadas a la producción de obje-
253
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
tos físicos, el valor de las empresas depende de su
capacidad de innovar, de incorporar conocimiento
al sistema productivo. Depende por tanto de la capacidad de las personas, no del valor de los edificios, o de las toneladas de material acumuladas
en sus almacenes.
De la misma manera, el valor de un país, su capacidad de generar riqueza y bienestar para sus ciudadanos, depende del estoc de capital intelectual
de su población. El nivel de calificación de los habitantes de un país determina su capacidad competitiva, en relación a los otros países. No depende de
sus recursos naturales, depende de sus recursos intelectuales, de la preparación de las personas.
En este sentido, las políticas públicas de un país
se deberán orientar hacia el conocimiento. Dando
prioridad a todas aquellas acciones relacionadas
con la formación del capital intelectual, y con la
generación y la difusión de conocimiento. La educación primaria y secundaria, la formación profesional, la educación superior, la investigación y el
desarrollo, la transferencia tecnológica, etc.
¿Cuáles son los factores determinantes de este
cambio revolucionario? Actualmente, los grandes
protagonistas de los procesos de transformación
económica y social que conocemos por revolución
de la información o del conocimiento, son la «globalización de la economía, el desarrollo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) y las nuevas organizaciones y las redes de
relación entre organizaciones». Estos tres factores
actúan de manera interrelacionada, y constituyen
un sistema con retroalimentación (feedback) positiva, de forma que son, al mismo tiempo, causa y
efecto del proceso.
La globalización, a pesar de ser un fenómeno
que hace que los mercados mundiales tengan cada vez una mayor incidencia sobre las decisiones
de las empresas y también sobre el conjunto de
las organizaciones, está ligada a un conjunto de
procesos que en este contexto parecen más una
consecuencia que una causa. También la revolución industrial supone un proceso de internacionalización y una fase de mayor interrelación entre
254
las diversas economías mundiales. Ahora con las
economías en red, y gracias a las tecnologías de
Internet, el proceso ha aumentado un nivel. No sólo se producen intercambios a nivel global sino
que el propio sistema productivo funciona de manera integrada a través de las redes globales.
Gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación y a sus nuevas organizaciones que funcionan en red, la economía se
ha globalizado. El nuevo sistema productivo funciona a escala global y sus diferentes elementos
distribuidos por la geografía mundial se coordinan, intercambian información, a través de las redes globales. «La información se ha convertido en
una materia prima y el producto que con él se elabora es el conocimiento, que permite el funcionamiento de la economía global.»
Hoy ya no es posible afirmar que cuando General Motors estornuda, Estados Unidos se constipa.
El símbolo del capitalismo industrial tiene un valor inferior que el de alguna de las principales empresas del sector más dinámico de la economía de
la primera potencia mundial: Microsoft, Google,
Cisco o Amazon. En veinte años, la cultura del átomo, basada en la materia, ha trasladado su valor a
la cultura del bit, basada en la información, siguiendo la terminología popularizada por Negroponte. Este traslado implica cambios sustanciales
que afectarán a todas las estructuras que hoy conocemos, incidiendo en las empresas, el trabajo, la
formación y en el conjunto de la economía y la sociedad. La sociedad basada en el capitalismo industrial, en la transformación de la materia, vive
una revolución que tiene su epicentro en el saber
y lleva a una nueva sociedad del conocimiento.
Una sociedad organizada en función del saber
que disponen las personas y que éstas aportan a
las organizaciones.
La historia de esta transformación que estamos
viviendo comienza el año 1947 en un laboratorio
de investigación de la Bell en Nueva York. Tres físicos expertos en materiales semiconductores, Bardeen, Shockley y Brattain, inventan el transistor,
que tendría que sustituir a las válvulas utilizadas
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
para amplificar las señales de radio. Sin que ellos
lo supieran, acababa de nacer la revolución digital,
o se ponían las bases tecnológicas de la nueva sociedad de la información y del conocimiento.
Durante los años sesenta nacen los circuitos integrados, los famosos «chips», a base de integrar
cada vez más transistores a una pastilla de silicio
que ya no amplifica señales de radio, sino que
guarda y transmite 0 y 1, iniciándose el boom de
las tecnologías digitales. Es poco después que el
presidente de la empresa Intel, el señor Gordon
Moore, formula la famosa «Ley de Moore», que establece que cada dieciocho meses el número de
transistores incorporados a un chip de silicio se
multiplica por dos. Esta progresión geométrica de
la capacidad de proceso y de memoria, mantenida
durante más de treinta años, junto con la reducción de precios, la globalización de los mercados,
el desarrollo de las TIC y los cambios en las organizaciones empresariales, representa la base tecnológica de la nueva sociedad del conocimiento. Parece que la Ley de Moore se seguirá verificando
durante unos cuantos años más.
La evolución determinada por la Ley de Moore,
junto con el desarrollo del PC y las continuas bajadas de precios de los equipos informáticos, ha
comportado su difusión generalizada, a pesar de
que en algunos países más que en otros. Las redes
corporativas y el uso doméstico del PC lo van convirtiendo en un electrodoméstico más del hogar.
Pero mientras los laboratorios y las empresas siguen esta carrera acelerada, ¿qué ocurre en la sociedad? ¿Qué hace el conjunto de las personas de
un país, por ejemplo el nuestro, muchas de las
cuales poco tienen que ver con la tecnología y con
el mundo empresarial? Aquí llega el señor Chakravorti que, en un artículo publicado en el Financial
Times, nos propone la «Ley de Demi Moore», que
complementa la Ley de Moore.
La Ley de Demi Moore nos dice que el progreso
conseguido en fábricas y centros de investigación,
va a una velocidad pero que la sociedad lo incorpora a una velocidad muy inferior. El Señor Chakravorti en su artículo, nos dice que la velocidad
de difusión de la tecnología es la mitad de la velocidad de la tecnología creada en los laboratorios. Y
de aquí sale el nombre de la ley, «demi» de mitad.
La tecnología llega a las personas a la mitad de la
velocidad prevista por el señor Gordon Moore. De
hecho, Nathan Rosenberg (1993) ya nos había dicho algo parecido cuando nos hablaba de la velocidad de difusión de las innovaciones.
Lo que la señora Demi Moore nos viene a decir,
es que la sociedad no puede asimilar el cambio
tecnológico a la velocidad a la que se produce y
que, si no queremos acentuar la división digital,
hacen falta programas de formación y de fomento
del uso de las tecnologías digitales dirigidas a los
grupos sociales y a los territorios que, por diversas
causas, podrían quedar al margen del progreso
que representa la sociedad de la información. La
señora Demi Moore, cual Sancho Panza de la era
digital, nos dice que las maravillas tecnológicas del
señor Gordon Moore están muy bien, pero que la
sociedad es algo muy complejo que hace falta entender, para poder corregir los efectos negativos
no deseados. Representa de hecho el predominio
de la política y de la sociedad sobre la tecnología.
13.2 La nueva economía digital
En el proceso histórico de formación de la sociedad del conocimiento, las tecnologías de la información y de las comunicaciones aplicadas a los
procesos productivos, provocan unos cambios estructurales en los sectores tradicionales y la aparición de nuevas actividades y sectores; lo conocemos por nueva economía digital.
La nueva economía digital emergente, basada en
la relación compleja entre tecnologías, organizaciones empresariales y mercados globales, representa
el gran fenómeno que ocupa y preocupa a los principales agentes públicos y privados del mundo industrial. El crecimiento espectacular que el sector
de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) está teniendo en todo el mundo y
su participación en el crecimiento de las economías
255
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
de los países más avanzados, mueve a estos agentes a analizar la naturaleza de los nuevos sectores,
su evolución y los factores que determinan la lógica
de esta nueva economía que, a primera vista, rompe los esquemas económicos tradicionales.
Por otro lado, las TIC aplicadas a los diferentes
sectores económicos aumentan su capacidad competitiva, transformando el mismo sistema productivo y cambiando las organizaciones empresariales.
Si analizamos la evolución que tuvo por ejemplo la
implantación de la energía eléctrica en los países
industriales durante las primeras décadas del siglo
XX, y la comparamos con la que está teniendo Internet desde 1995, vemos que la denominada revolución digital se está difundiendo a mucha más velocidad. Hace apenas una década, más de 1.000
millones de personas de todo el mundo no conocían ni la palabra Internet, hoy la utilizan regularmente para enviar y recibir correo electrónico, buscar y enviar información y, cada vez más, para
comprar y vender a través de la red. Conviene recordar por ejemplo que la radio tardó 38 años en llegar
a los 50 millones de radiooyentes, y que la televisión
unos 13 para conseguir una audiencia similar.
Por otro lado, la participación en el producto interior bruto (PIB) del sector de las TIC tiene un
fuerte crecimiento en los países más avanzados.
En Estados Unidos este porcentaje pasó del 4,9 %
el año 1985, al 6,1 % en 1990, hasta al 8,2 % el 1998
y más del 10 % en la actualidad. La contribución
media del sector TIC en el crecimiento económico
de Estados Unidos durante los últimos años se ha
situado en torno al 33 %, y actualmente representa aproximadamente el 50 % del total de inversiones en bienes de equipo.
Finalmente, la evolución descendiente de los
precios de los productos del sector TIC contribuye
a la contención de la inflación, elemento clave para la estabilidad económica de los países. Concretamente durante los últimos años, en Estados
Unidos el sector TIC ha contribuido a una reducción en el índice de precios de más de un punto.
Todas estas cifras, nos indican la importancia
estratégica del sector digital para todos los países
256
y la necesidad de conocer y de comprender la dinámica que está teniendo en todo el mundo.
13.2.1 Algunos principios de la nueva
economía
La denominada economía digital emergente o nueva
economía digital,consiste en el conjunto de actividades económicas de carácter empresarial, basadas en
la red y en el código digital que tienen, a pesar de la
crisis de 2001, un fuerte desarrollo en todo el mundo.
Estas actividades se caracterizan por una naturaleza
y por una lógica de funcionamiento sensiblemente
diferentes a las actividades económicas «tradicionales» propias de las sociedades industriales. El simple
análisis empírico,sobre todo de experiencias en Estados Unidos, nos permite avanzar algunos principios
característicos de estas nuevas actividades.
Sociedad del Conocimiento
El factor fundamental de la economía digital es el
conocimiento, entendido como información incorporada a la propia cultura personal. En este
sentido el nivel de formación de las personas, su
creatividad, la capacidad innovadora o la cultura
informacional existente en un territorio, representan los parámetros que determinan su capacidad de generar riqueza.
La conclusión evidente es que la mejor política
económica y social es aquella que asigna la máxima prioridad a las políticas educativas y a las inversiones en proyectos y sistemas, que facilitan el
desarrollo de la sociedad de la información.
13.2.1.2 Mundo digital
La información se trata en formato digital, lo que significa la unificación de códigos a base de 0 y 1 que son
gestionados y transferidos mediante las TIC. Hasta el
desarrollo de los sistemas digitales,cada medio de comunicación contaba con su propio código. La rápida
digitalización de la información está llevando a una
progresiva convergencia o integración de medios que
tienen su canal de comunicación en la red, y su nuevo
medio hegemónico y simbólico en Internet.
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
13.2.1.3 Economía en red
La total globalización de la economía sólo es posible con la red que interconecta cualquier lugar del
mundo a la velocidad de la luz. Esto ya es posible actualmente, de manera que su completa comprensión por parte de algunos agentes económicos les
da una evidente ventaja competitiva. El hecho de
que cualquier cliente, proveedor o competidor se
encuentra a «un click» de distancia, modifica los referentes espacio-temporales que han formado el
sustrato cultural de la humanidad hasta hoy en día
y da una idea de la magnitud del cambio en el que
estamos inmersos.
13.2.1.4 Convergencia de tecnologías y de sectores
La nueva economía digital es posible gracias a la
convergencia de tres tecnologías esenciales: la
computación, las comunicaciones y la industria
de contenidos que, conjuntamente, configuran el
nuevo sector de las tecnologías de la información
y las comunicaciones (TIC). Los sistemas de hardware (equipos) y software (programario), y los servicios de telecomunicación, representan la base
actual de la nueva economía y simbolizan su éxito
empresarial más espectacular, con una presencia
dominante en todos los medios de comunicación
tradicionales: prensa, radio y televisión. No obstante, es el denominado sector de los contenidos
el que probablemente tiene hoy un mayor potencial de crecimiento, debido a que es el que realmente crea valor para el usuario. Una cosa son los
medios de transporte, y otra bien diferente son las
mercancías que compra el cliente. El primer factor
es un instrumento imprescindible para la prestación del servicio. La mercancía, en cambio, es el
bien objeto de la transacción y el que da valor al
consumidor final.
13.2.1.5 Procesos de innovación permanente
La dinámica de la nueva economía, que como hemos visto comporta grandes amenazas y también
grandes oportunidades, obliga a una actitud permanente de innovación en el modelo de negocio y
en todos los procesos asociados. El mismo concep-
to de ciclo de vida asociado a los productos industriales, pierde un poco su sentido evolutivo y se convierte en un juego de vida o muerte, debido a la velocidad de cambio de las propias tecnologías, pero
también a la lógica de una red que convierte en
transparentes y accesibles, para todos, los productos y los planes de innovación. Las estrategias generadas por evolución y por un proceso acumulativo
que ha durado muchos años, quedan obsoletas en
el Mundo Digital. La generación de nuevos productos y de nuevos negocios es permanente, y continuamente se inventan nuevas actividades que poco antes podían parecer una locura.
En este entorno, se necesitan formas organizativas que favorezcan esta capacidad innovadora, estrategias de gestión del capital intelectual que fomenten la creatividad y la creación de nuevos
perfiles profesionales que actuen como provocadores de la innovación en una organización determinada. La multiculturalidad, la mezcla de personalidades que provoca la chispa creativa y, por
supuesto, la eliminación de rigideces organizativas,
son factores necesarios para el fomento de la innovación en las organizaciones de la nueva economía.
13.2.1.6 Desintermediación
Las redes digitales acercan al productor y al consumidor en la distancia «de un click», lo que podría representar una amenaza para el amplio sector de intermediarios propios de la sociedad
industrial. No obstante, y como ocurre a menudo,
esta amenaza también puede comportar la oportunidad de transformación hacias nuevas formas
de intermediación y hacia nuevos modelos de negocio que podrían sustituir a los intermediarios
tradicionales. Amazon en relación con la librería
tradicional, los servicios de logística y distribución
con la empresa de transporte, la comunidad virtual de viajes en contraposición a la agencia de
viajes que todos conocemos. Son amenazas y
oportunidades, que ofrece la nueva economía digital. El juego está por decidir y los nuevos equilibrios dependerán de la capacidad de adaptación
de cada agente.
257
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
13.2.1.7 Economías inversas: el predominio del
consumidor
Internet, como paradigma del mundo digital y de la
economía en red, representa la transformación del
concepto de intermediación debido a que se modifica el papel del consumidor, que pasa de ser un
receptor más o menos pasivo a ser un agente que
interviene en el proceso de producción. En el momento en que el consumidor es un agente activo
que puede actuar en un entorno informativo transparente, se transforma su papel y puede pasar a ser
el agente dominante de la escena económica.
El consumidor tiene acceso a información relevante que antes no tenía, lo que podría transformar los mercados actuales, con el correspondiente cambio de poder en las relaciones entre la
oferta y la demanda. Esta nueva situación potencial podría comportar un cambio radical en las
formas de venta y en las relaciones con los clientes, que ya no serían los receptores de unas ofertas sino que, de manera activa, podrían acceder a
la información que les interesa y generar las acciones de compra de acuerdo con esta nueva posición dominante. En este contexto, se invierten las
relaciones de dominio, pasando de conceptos como la fidelización del cliente, objetivo máximo del
marketing tradicional desde la oferta, a la necesidad de demostrar fidelidad al cliente para poder
captar su atención. Asimismo, las comunidades
virtuales que veremos a continuación, pueden
asignar a este cliente un poder de compra superior a partir de la creación de auténticas centrales
virtuales de compra.
13.2.1.8 La interactividad: todos con todos
Los medios de comunicación tradicionales tienen
una calidad común que los une, la división jerárquica entre unos pocos centros emisores y una
multiplicidad de receptores pasivos que no disponen de mecanismos de interacción operativos. Este modelo comporta unas relaciones de poder y
de capacidad de decisión, coherentes con la relación de dependencia oferta-demanda y también
con las relaciones jerárquicas propias de las orga-
258
nizaciones empresariales de la sociedad industrial. Los receptores reciben los mensajes que deciden unos pocos centros emisores.
En la sociedad de la información, el nuevo medio de comunicación permite, en principio, la interacción de todos con todos. Cualquier receptor es
un potencial emisor que puede poner en cuestión
la validez de la información emitida inicialmente.
El poder de cada elemento de la red es muy superior al que tienen los lectores de diarios y los receptores de radio o de televisión.
En este nuevo mercado, las empresas tienen
que diseñar mecanismos de comunicación que
favorezcan la interacción de sus clientes con elementos de valor a cambio de nada (value for free)
o de generación de contenido por los miembros
(member generated content) que corresponden a
la lógica del nuevo medio. El fracaso de los lugares web pasivos colocados en la red, y que nadie
visita, es el mejor ejemplo de la dificultad de
comprender las nuevas reglas de la nueva economía digital.
13.2.1.9 Comunidades virtuales a escala global
Al presentar el fenómeno de los denominados
mercados inversos (reverse markets), ya he destacado el cambio en las relaciones de poder entre vendedor y comprador, a favor del último,
apuntando el fenómeno de las comunidades
virtuales como un elemento que potencia este
fenómeno.
Una comunidad virtual en la red, está formada
por un conjunto de personas que tienen una afición común o una necesidad determinada –profesional, cultural, etc.– y que se encuentran en la
red, donde se comunican y comparten recursos de
la propia red. Hay comunidades de viajeros, de
usuarios de servicios, de mujeres o de profesionales, que forman grupos de personas organizadas
en la red a partir de una temática específica. Realmente se trata del mundo asociativo tradicional
–local– que, sin la restricción espacio-temporal, se
puede organizar a escala global, o puede reforzar
las asociaciones tradicionales.
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
13.2.1.10 La economía de la atención
Para acabar este breve decálogo general de la
nueva economía digital, quiero destacar uno de
los elementos clave para el éxito de un proyecto
en Internet. Es la capacidad para captar la atención del usuario internauta y hacerlo cada día y en
todo momento. Por la sencilla razón que este
usuario tiene el mundo a un click de distancia. Si
la página tarda mucho en cargarse, si pones demasiado texto, si no encuentro lo que busco, me
voy a otro lugar y no vuelvo más.
Sólo será posible retener el usuario, si le damos
valor en todo momento, lo que supone un producto adecuado, presentado de forma que mantenga
su atención. En definitiva: qué le ofrezco y cómo se
lo presento. Producto y forma de comunicación.
Según cual sea el sector de actividad de una
empresa, le afectará más o menos la nueva economía digital, ahora y en el futuro. Podrá afectarla
como usuaria de sus servicios –uso de una bolsa
de trabajo en la red–, como un sector en transformación –agencias de viaje–, como un inversor que
quiere aprovechar nuevas oportunidades de negocio –todos– o , finalmente, como un sector tradicional que quiere ver qué parte de su negocio
puede ir potenciando en la red, como un nuevo
servicio complementario o como un nuevo modelo de negocio que de momento quiere que coexista con la actividad tradicional. Cualquier empresa,
industria o servicio, se encuentra y se encontrará
cada vez más en el futuro, en alguna de las situaciones anteriores y hace falta que entienda cómo
tendrá que actuar en el nuevo medio.
13.3 Economía del conocimiento
y cambios organizativos
Las innovaciones tecnológicas que se han puesto
de manifiesto durante las últimas décadas y, principalmente, las relacionadas con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, han
hecho del conocimiento uno de los factores claves
del proceso de producción, desplazando a un se-
gundo plano factores hasta ahora predominantes
como el capital y la mano de obra, y han situado la
capacidad de innovación en los propios procesos,
las organizaciones y los productos como uno de
los valores más seguros de la ventaja competitiva.
Las sociedades post-industriales ven como estas
nuevas tecnologías se han convertido en uno de
los principales apoyos de su desarrollo futuro.
La introducción de la informática en los procesos productivos y el desarrollo de la tecnología digital han supuesto, por un lado, una reducción de
los precios de los productos gracias a los nuevos
sistemas de gestión, el ahorro de mano de obra, la
racionalización de consumos energéticos y la reorganización del trabajo. También ha comportado
el aumento de las capacidades de almacenar, procesar y difundir información a un coste, también,
cada vez menor.
Hoy, en los principales países de la OCDE, el
45 % de los puestos de trabajo están relacionados
con el tratamiento de información y si la proporción sigue la misma tendencia que ha tenido durante este siglo, aumentará de forma notable. Se
estima que hacia el 2015 menos del 10 % de los
trabajadores se dedicará directamente a fabricar
o trasladar objetos materiales y, por tanto, es lógico concluir que el crecimiento económico dependerá en buena medida de la productividad de los
trabajadores no manuales y de los sistemas que
organizan la producción y circulación de la información de manera más eficiente; como afirma Peter Drucker, de la aplicación del saber al saber.
La información y el conocimiento adquieren entonces un valor estratégico tanto por las personas
como por las organizaciones y por el conjunto de la
sociedad. La materia gris se convierte en el activo
más importante y esto tiene consecuencias globales. En primer lugar, que por desarrollarse en sociedad, las personas necesitarán un mayor grado de
formación, pero al mismo tiempo, que el conocimiento de estas personas, sus habilidades y las capacidades para desarrollarse entran a formar parte
de los activos principales de toda organización. En
este sentido, una de las partes más importantes de
259
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
las empresas deja de ser de su propiedad y se va a
dormir cada día a su casa: es el capital humano. Los
miembros de una organización o los trabajadores
de las empresas son propietarios de un capital y, colectivamente de un medio que es indispensable y
que exige una lógica de relaciones diferentes en la
organización jerárquica y vertical para optimitzar
los rendimientos.
La nueva situación exige de las personas más
responsabilidades y mayores niveles de comunicación, de intercambio de ideas y de conocimientos. La especialización deja de ser la base del sistema de trabajo y éste se organiza en torno a un
conjunto de labores multifuncionales en las que
se manifiesta de manera simultánea, la gestión
de los procesos globales, la capacidad de innovación y los conocimientos específicos, intrínsecamente ligados al dominio de las tecnologías. El
modelo emergente de organización tiende a la
flexibilidad, a la descentralización y a la potenciación de la autonomía de los individuos.
De la misma manera que estamos constatando
incidencias sobre los procesos productivos, la nueva economía también transformará los hábitos de
consumo que cada vez estarán menos orientados
hacia los productos y más vinculados a la utilización de servicios.
La orientación al objeto físico es una de las características esencial de la cultura industrial, que
impregna los comportamientos conscientes e inconscientes del conjunto de la sociedad. En el
mundo empresarial se han cometido muchos errores por esta primacía del objeto físico sobre el concepto, el proceso o la función. Ya en la última etapa
de las sociedades industriales habíamos aprendido que «la automatización de un proceso ineficiente es un proceso más ineficiente». Teníamos
que actuar primero modificando el proceso, a partir del conocimiento de la tecnología a aplicar, para
así poder sacar todo su potencial. La aplicación de
este principio en las TIC comporta una comprensión profunda del potencial de las nuevas tecnologías y de su capacidad de transformación de las relaciones y de los procesos sociales y económicos.
260
Los recursos intangibles (la tecnología, los sistemas organizativos, los valores, el prestigio o la cultura) son mucho más difíciles de copiar o transferir que los tangibles y aparece ahora como un
componente básico de la competitividad. Todos
ellos están relacionados con alguna forma de saber y de conocimiento. Actualmente, las principales fuentes del comerio internacional son la tecnología y la capacidad de gestión.
Por otro lado, las interdependencias económicas de la internacionalización y los efectos crecientes de los mercados sobre las decisiones de
las empresas que ha aportado la globalización tienen como resultado un aumento de la competencia que se transforma ahora en mundial. La supervivencia radica en la competitividad, en conseguir
producir de manera más ventajosa aquello que el
mercado demanda. La ventaja competitiva queda
asegurada cuando se trabaja a partir de unos recursos difíciles de encontrar en el mercado y difícilmente, también, apropiables.
Para estudiar una economía basada en el conocimiento, tendríamos que poder medir el contenido de conocimiento de la actividad económica. Pero todavía no sabemos cómo medir este contenido
económico. La angustia del economista ante la incapacidad de medir el conocimiento nos introduce
en la cuestión de cuáles son sus contenidos y qué
informa este conocimiento. Sobre todo por el hecho de que entre los elementos que caracterizan la
evolución hacia la nueva economía, destaca el hecho que su propio funcionamiento depende cada
vez más de las capacidades de aprendizaje y de la
existencia de conocimientos acumulados.
Para un intento de clarificación sobre el valor del
conocimiento hace falta realizar una distinción entre dos tipos: el codificado y el tácito. El conocimiento codificado es aquél que se puede estructurar como un mensaje y tratarse posteriormente
como una información. La codificación del conocimiento supone ponerlo en un soporte que es externo a quien inicialmente lo genera y, por tanto, es
susceptible de convertirse en un producto que se
puede adquirir. Pero no todos los conocimientos
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
son susceptibles de ser transformados en información. Sabemos más de lo que somos capaces de expresar, y de lo que somos capaces de formalizar.
Hay un conjunto de saberes de los que somos portadores, aunque muchas veces inconscientes, que
están relacionados con cuestiones prácticas y concretas, como pueden ser el conjunto de valores y
las normas implícitas que operan en un entorno
determinado o el que los ingleses denominan
know how y que sólo es asequible a través de la experiencia individual. Son los componentes del conocimiento tácito, implícito y no formal que difícilmente pude ser configurado en un soporte y
transmitido como una información.
El mundo actual ha facilitado y abaratado una
parte sustancial de los procesos de codificación
de los conocimientos y, con esto, ha incrementado
su valor. Este valor creciente se encuentra en la base de la nueva economía del conocimiento. Ahora
bien, una parte de este valor depende de la capacidad de aplicación del conocimiento para realizar
una acción. Es decir, de la aplicabilidad práctica de
los preceptos teóricos expresados a través del lenguaje codificado. Y es en este punto donde el conocimiento tácito juega un papel insustituible.
La nueva sociedad basada en el conocimiento
desdibuja las líneas divisorias entre ambos tipos
ya que para obtener un mayor rendimiento del conocimiento codificado hace falta incorporar el conocimiento tácito que permite saberlo utilizar y
obtener, de este modo, un rendimiento. La interrelación va mucho más allá de lo que es el saber formal e implica muchas de las estructuras sobre las
que se organiza la sociedad.
13.4 La formación y el conocimiento
En la nueva sociedad del conocimiento el individuo
ve revalorizado su papel como centro de cualquier
actuación. Los conocimientos, la capacidad de
aprendizaje, los comportamientos y las maneras de
hacer que marcan la capacidad de relación, la atención permanente en la propia formación ocupan un
lugar central. Asistimos a una transformación de la
realidad y a la emergencia de un nuevo paradigma
que afecta a las personas en una doble vertiente:
cambian las formas de pensar y de actuar y se mezclan en un mismo ámbito capacidades y aptitudes
que formaban parte de registros diferentes.
La popularización en los últimos años del concepto de inteligencia emocional, como un complemento necesario e indispensable de la inteligencia académica, ilustra las nuevas necesidades.
Hasta ahora, la sociedad solicitaba una preparación formal, perfectamente separada del equilibrio emocional y afectivo, las habilidades sociales
o la capacidad de diálogo y de comunicación.
La nueva sociedad del conocimiento no sólo pedirá más conocimientos específicos. Los cambios en
los sistemas organizativos (la emergencia de una
organización basada en las personas, en las relaciones personales y en las redes de relaciones) reclaman capacidad de comprensión, recursos de adaptación, responsabilidad para medir los procesos y
comprender el funcionamiento. La sociedad del conocimiento solicitará más conocimiento sobre uno
mismo y actitudes personales coherentes con la
nueva responsabilidad. Y en estas nuevas peticiones hace falta añadir una última: su aplicación integrada a cualquier actividad.
La sociedad capitalista ha dispuesto de un sistema institucionalizado de reproducción ideológica:
la enseñanza a través de las escuelas. En los últimos doscientos años, la formación y la educación
han tendido a unificarse y concentrarse en un único espacio: la escuela. Las familias han confiado
cada vez más en unos profesionales el papel de
formar a adultos y, de alguna forma, le han cedido
en exclusiva esta función.
En la sociedad del conocimiento esta especialización no es posible. La educación amplia sus objetivos, amplía los plazos a toda la vida de una persona
y exige de una participación de toda la sociedad. La
formación necesita orientarse para aprender a
aprender. Cuando un ejemplar dominical del New
York Times lleva más información que la que podía
conocer en toda su vida un estudioso monje medie-
261
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
val, la enseñanza enciclopédica deja de tener sentido. El modelo educativo debe fomentar el aprendizaje permanente y enseñar a desarrollar las habilidades fundamentales. Lo importante no es tanto la
adquisición de una información cada día más fácil
de encontrar, como tener la capacidad de seleccionarla, analizarla y relacionarla. Lo que entendemos
por educación debe incluir la transmisión de conocimientos, hábitos y actitudes y desvelar las capacidades individuales.
El mismo concepto de formación varía ya que se
convierte en un aprendizaje que debe facilitar una
formación permanente, continuada a lo largo de
toda la vida, y generar los mecanismos que posibiliten absorber estos conocimientos por parte de las
personas. El saber comienza a llenar todos los campos y exige relaciones hasta ahora no tenidas en
cuenta. La sociedad del conocimiento compagina el
saber intelectual –la reflexión, la creatividad, la imaginación– las habilidades de gestión –personas, organizaciones, trabajos– y las capacidades emocionales –afectividad, relaciones personales–.
Hace unos años el proceso de aprendizaje para
el ejercicio de una profesión representaba una inversión que se amortizaba a lo largo de la vida. Se
aprendía un oficio que una vez se conocía, uno ya
era «oficial» y pasaba a ejercer la profesión hasta
que se jubilaba. La tecnología no variaba, o variaba
muy poco, y no se requerían nuevos aprendizajes
para mantener un estatus profesional determinado. El ciclo profesional coincidía y se sincronizaba
con el ciclo biológico; una persona, una vida, una
profesión. Ahora cambiamos continuamente de
«profesión» en el sentido tradicional o, mejor dicho, una profesión determinada se modifica constantemente, lo que requiere un proceso de formación permanente. Una profesión se convierte de
un estado, una situación, en un flujo de conocimientos y de situaciones y condiciones diversas en
una organización en red.
En una organización tradicional, ocupábamos
una posición determinada en la pirámide. De tanto
en tanto podíamos pasar de una a otra posición,
más arriba o más abajo, pero nuestras funciones se
262
integraban como una parte de un todo inamovible.
Ahora nos integramos en un proceso fluido en el
que hemos de ser capaces de conocer el conjunto y
de saber interpretar el papel que tenemos que jugar
en cada momento. Continuamente estamos reinventando nuestra función, estamos innovando el
proceso, estamos buscando nuevos resultados en
nuestras actuaciones y formamos parte de equipos
cambiantes en el espacio y en el tiempo. En este
nuevo entorno se necesitan capacidades diferentes
de las que se requerían en la sociedad industrial.
Los individuos se enfrentan a un importante
cambio cultural como resultado del tránsito a la
sociedad del conocimiento, en cualquier nivel. Nadie tiene la partida ganada, nadie llega definitivamente a ninguna parte. La única norma es la del
cambio permanente y la adaptación constante en
cada nuevo momento. Y esto es válido a nivel personal, pero también colectivo. Las empresas, las
universidades, las asociaciones empresariales y
profesionales, las ciudades, los países, necesitan
reinventarse continuamente para seguir avanzando, para no ir hacia atrás o quedar fuera de juego.
Si alguien piensa que estoy exagerando, que a mí
no me afectará, que aquí será diferente, sólo le pido que mire lo que está pasando allí fuera, o a su
lado. Me estoy refiriendo a una tendencia de fondo que acabará impregnando el conjunto del sistema productivo, incluidas las instituciones más
conservadoras. Y cuanto más tarden en adaptarse
a la nueva sociedad, más difícil lo tendrán.
13.5 Nuevos espacios productivos
urbanos
En el breve repaso histórico anterior, hemos visto
cómo la tecnología y la innovación estaban en la
base del cambio económico. Ahora veremos cómo
la innovación tecnológica actúa en un territorio
concreto y qué papel juegan las infraestructuras
científicas y los centros tecnológicos.
El espacio es una dimensión esencial de la actividad económica y, en general, de la acción social.
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Las personas se interrelacionan en un espacio
concreto que determina la forma y la intensidad
de estas relaciones. A pesar de las predicciones de
algunos futurólogos de Internet, la dimensión espacial, en definitiva la proximidad física de las personas, sigue jugando un papel fundamental en
las relaciones económicas y sociales.
Desde la primera revolución industrial, unas
cuantas regiones europeas fueron capaces de especializarse en la producción de bienes manufacturados. Las condiciones naturales de estas regiones no
siempre eran favorables en la industrialización, pero otras características sociales y culturales permitieron el crecimiento económico. Se trata, sin embargo, de procesos dinámicos que no aseguran su
continuidad en el tiempo. A veces un territorio, entra en un proceso de declive sin que se conozcan
bien las causas. Las diferentes regiones europeas
han tenido procesos de industrialización bien diversos, con algunas áreas muy especializadas.
Maluquer de Motes (1998) propone distinguir
entre cuatro tipos de regiones europeas que seguirán diferentes procesos de industrialización.
Son los siguientes:
• Las regiones protoindustriales, con un proceso de
desarrollo de base preindustrial, dominadas inicialmente por el sector textil y estructuradas en base a
muchas pequeñas y medianas empresas. Generan
procesos de difusión vertical y horizontal propiciando la generación de otros sectores de producción
de bienes de consumo.Sería el caso de Cataluña.
• Las cuencas industriales, que basan su crecimiento en la minería del carbón y del hierro y en
la industria pesada. Un número reducido de
empresas muy grandes y pocos empresarios.
Gran concentración en un solo sector con efectos de difusión principalmente de tipo vertical.
Es el caso del País Vasco.
• El modelo alpino, es una variante de la anterior.
Explota otro recurso natural, la energía hidráulica. Es el caso del Piemont alpino que le da nombre y ejerce una influencia en ciudades como
Turín, Milán, Ginebra, Lión , etc.
• Las regiones industriales metropolitanas, con
un modelo de industrialización basado en la
existencia previa de una gran ciudad. La concentración de población y la capacidad de renta de una parte, generan un mercado de demanda de bienes de consumo diversificado
que propicia el desarrollo de sectores asociados en la construcción de viviendas y en el menaje del hogar. Desplegamiento industrial de
tipo horizontal y especialización en sectores
de consumo. Sería el caso de la región de la Ille
de France alrededor de París o de la región del
gran Londres. En España, las areas metropolitanas de Madrid y Barcelona seguirían en parte este modelo.
Estas regiones europeas que, seguirán un largo
proceso de industrialización durante los siglos XIX y
XX, y algunas de ellas con unas sólidas bases protoindustriales durante el siglo XVIII, comparten algunas
características definidoras de su personalidad colectiva. Son territorios que, como decía Pierre Vilar para
Cataluña,se han acostumbrado a producir para vender y no para el consumo, se han acostumbrado a
una economía que crece moderadamente pero de
forma constante durante decenios y el nivel de vida
de la población ha tenido una tendencia a progresar
en paralelo con el crecimiento de la economía. Asimismo, son territorio con muchas pequeñas empresas donde la actividad emprendedora forma parte
del paisaje natural, el papel de la banca y del Estado
en la actividad económica es limitado y el nivel tecnológico ha ido siempre por delante del nivel científico. Todos estos rasgos característicos configuran
una manera de ser, un talante individual y un espíritu colectivo que explican muchas de las características de nuestro pasado, y también de nuestro presente y posiblemente del futuro. Con sus aspectos
positivos, y también con aquellos que no lo son tanto, o con importantes fortalezas pero también con
notables debilidades.
Ya instalados en el inicio del siglo XXI, parece que
la aparición de las TIC y de las redes de comunicación permitirían una superación del espacio físico,
263
NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS EMPLEOS Y NUEVAS ORGANIZACIONES
en el sentido que uno podría relacionarse con los
otros con independencia de su ubicación física en
el territorio. En el terreno práctico, no sólo no se ha
producido esta «superación» del espacio, sino que
«la proximidad es determinante de la actividad
económica», como había sido durante siglos. Como veremos seguidamente, es en la ciudad donde
tienen lugar hoy las relaciones de producción de
la economía del conocimiento, en un contexto
global de ciudades conectadas en red. En este sentido, seguramente podríamos afirmar que el factor conocimiento (personas) es determinante, por
encima del factor instrumental o tecnológico (redes), a pesar de que los territorios o las ciudades
deben estar conectadas a las redes.
Los distritos industriales, también denominados
sistemas productivos locales, son un ejemplo de integración de la actividad económica, la innovación
tecnológica y el territorio. En un espacio limitado se
observan realidades económicas que actúan como
un sistema, en el sentido de que el conjunto es superior a la suma de las partes. Las relaciones cliente-proveedor, las acciones colectivas para la investigación y la innovación, o para las exportaciones o
los servicios compartidos, los flujos de conocimiento formal o informal, configuran un sistema de relaciones que permite un conjunto competitivo. El caso de los distritos industriales italianos, sobre todo
en algunas regiones como el Veneto o la Emilia Romagna, o el caso de la cerámica, el calzado, el mueble o la maquina herramienta entre otros en España, serían ejemplos a considerar.
Como nos ha explicado Manuel Castells (1991), el
conocimiento como principal factor de producción
actúa en un territorio determinado dependiendo
de: la estructura de los agentes industriales y de
servicios y de su grado de coordinación. Un territorio específico se convierte en medio innovador si
los elementos que lo componen interactúan con
instrumentos de generación y difusión del conocimiento, como centros de investigación, centros
tecnológicos o universidades. La acción coordinada
de estos instrumentos con las instituciones públicas y privadas de su entorno territorial, permite su
264
utilización como instrumento de promoción económica del territorio.
En un territorio específico se pueden reunir de
una manera clara y operativa, los tres elementos
que pueden conformar el núcleo impulsor de la
sociedad del conocimiento: empresas, infraestructuras del conocimiento y administraciones. La
institucionalización de este nuevo núcleo y la implicación de todas las partes permitiría concretar
las nuevas políticas de promoción económica que
necesita un territorio. Ahora haremos una breve
incursión en el papel de la ciudad en la nueva sociedad del conocimiento.
Manuel Castells, en su magnífico informe sobre
el modelo finlandés de la sociedad de la información (2001), nos explica que el espacio es una dimensión fundamental de la estructura social. La
transformación de la sociedad industrial en la sociedad del conocimiento incorpora la emergencia
de nuevas formas de distribución del espacio. Las
principales conclusiones de las investigaciones realizadas durante los últimos años en distintos países, serían las que siguen.
En primer lugar, y en contraste con las predicciones de los futurólogos de la sociedad de la información, en lugar de la desaparición de las ciudades se
observa la más fuerte oleada de urbanización de la
historia de la humanidad. Cerca del 50 % de la población del planeta vive en ciudades, y se prevé que
llegará a las dos terceras partes antes de 2050. La
proporción en Europa ya es de alrededor del 80 %. El
nuevo modelo de urbanismo se caracteriza por la
formación de grandes conurbaciones metropolitanas que conectan funcionalmente centros urbanos
físicamente separados. Las regiones metropolitanas de Barcelona y Madrid serían ejemplos de más
de cuatro millones de habitantes.
Una segunda conclusión es que, estas grandes
regiones metropolitanas concentran la mayor
parte de la innovación, de las actividades culturales y de la capacidad de creación de riqueza en cada país y en el espacio global. Las grandes regiones metropolitanas del mundo se conectan entre
ellas mediante las redes de telecomunicaciones,
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Internet, y por sistemas de transporte rápido, creando una arquitectura global de redes y nodos. Estos nodos de la red global son los motores del crecimiento económico y de la innovación para sus
áreas territoriales de influencia. El futuro de un
territorio, depende de que pueda disponer de uno
de estos nodos globales que alimentaría a todo
un territorio circundante.
Dentro de estas regiones metropolitanas, nodos de la economía global, se observan estructuras descentralizadas de población y de actividades, con múltiples centros de actividad. No siguen
una estructura centralizada, sino que el conjunto
diverso de centros se organizan en un sistema
multinodal dentro de la región metropolitana. Sería el caso de las diferentes ciudades de la región
metropolitana de Barcelona (RMB).
Finalmente, estas regiones metropolitanas concentran la producción de conocimiento y el procesamiento de la información alrededor de «medios
de innovación» (Castells i Hall, 1994) y clusters de
producción y servicios avanzados. Estos clusters
y «medios de innovación» pueden estar distribuidos por todo el país, pero a la vez están conectados
con la red global a través del nodo de la región metropolitana. Es fácil imaginarse una Cataluña con
una región metropolitana potente (aeropuerto
transcontinental, redes de comunicaciones y de telecomunicaciones, centros del conocimiento, etc.) y
un país conectado, dentro y fuera de la RMB, con
una gran variedad de lo que Castells denomina
«clusters» y «medios de innovación» y que podríamos también llamar distritos industriales, polos de
excelencia y campus territoriales, con una potente
red de transferencia tecnológica que cubra todo el
territorio.
13.5.1 La función de las ciudades
en la sociedad del conocimiento
La ciudad es el ámbito de referencia de la sociedad
del conocimiento. La nueva economía se desarrolla
en un marco internacional, tiene un carácter global, ha hecho de la creación y el tratamiento de la
información uno de los factores de productividad y
competitividad básicos y se organiza alrededor de
las redes de ciudades. Al mismo tiempo, este marco internacional genera una interdependencia cada vez mayor entre las áreas urbanas y convierte la
competencia entre ciudades en un juego que tiene
lugar en el tablero de la economía internacional.
La innovación, producto del conocimiento y fuente ella misma de nuevos conocimientos, ocupa el
centro y se convierte en motor de la economía moderna. La emergencia d