Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua
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Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua
LAS COOPERATIVAS AGROINDUSTRIALES EN NICARAGUA Análisis socioeconómico de 10 organizaciones que integran 171 cooperativas Managua, Nicaragua Diciembre, 2008 N 334.683 C577 CIPRES Las cooperativas agroindustriales en Nicaragua / CIPRES. – 1ª ed. – Managua: CIPRES, 2009-06-20 590 p. ISBN: 978-99924-915-5-3 1. COOPERATIVAS AGRICOLAS-NICARAGUA 2. INDUSTRIAS AGROPECUARIAS 3. NICARAGUA CONDICIONES SOCIALES 4. NICARAGUA CONDICIONES ECONOMICAS. Edición al cuidado de Gloria Cardenal, Carmen Garay y Fernando Fonseca. Portada de Impresiones & Artículos Publicitarios Primera Edición, 2009 ® CIPRES Editado por CIPRES Impresión: GRAFITEX Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 2 AGRADECIMIENTOS El estudio fue financiado por el Centro Cooperativo Sueco, en el marco del proyecto Inserción en la cadena productiva del movimiento cooperativo y campesino con equidad y participación democrática ejecutado por la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG). Una de las actividades del Componente Participación Democrática del proyecto mencionado era un estudio para la caracterización y sistematización de 10 experiencias nacionales de éxito en la integración de los eslabones de la cadena productiva, estudio que fue encargado a CIPRES, quien es el único responsable del contenido y metodología de esta publicación. La investigación de campo, el análisis y la redacción final estuvieron a cargo de los compañeros César Martínez, Gloria Cardenal, Fernando Fonseca y Yensi Santana. Se contó con la colaboración de Carmen Garay para el procesamiento de la base de datos y los arreglos de edición informatizada. Asimismo agradecemos la colaboración de los Consejos de Administración de las 10 experiencias cooperativas, en relación a su apertura para brindar toda la información de las empresas requerida por el equipo de investigación, así como por su apoyo en la organización del trabajo de campo necesario para el levantamiento de la Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura. Dicho trabajo requirió la convocatoria de 847 socios y socias de 158 cooperativas de base ubicadas en 45 municipios de 13 departamentos y dos Regiones Autónomas del país. DICIEMBRE 2008 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 3 CONTENIDO PRESENTACION ................................................................................................................................................7 INTRODUCCION ................................................................................................................................................9 CAPITULO I: GENERALIDADES DEL DESARROLLO NICARAGÜENSE Y EL DESAFIO DE LA ASOCIATIVIDAD EN EL AGRO ............................................................................................................................11 1.1. PRINCIPALES TENDENCIAS DEL DESARROLLO ..................................................................................11 1.2. ENFOQUES PARA EL IMPULSO DEL DESARROLLO.............................................................................13 CAPITULO II: TENDENCIAS DE LA ASOCIATIVIDAD......................................................................................17 2.1 PATRONES DE LA ASOCIATIVIDAD EN NICARAGUA ...........................................................................17 2.2. MAPA DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS .......................................................................................18 2.3. ELEMENTOS DEL MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO PARA EL IMPULSO DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL COOPERATIVA .....................................................................................................................21 CAPITULO III: EXPERIENCIAS DE ASOCIATIVIDAD Y AGROINDUSTRIALIZACION..................................23 3.1. MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LAS EXPERIENCIAS .........................................................................23 3.2. CARACTERISTICAS SOCIALES Y ECONOMICAS ..................................................................................26 3.2.1. Estructura familiar ...........................................................................................................................26 3.2.2. Niveles de escolaridad....................................................................................................................26 3.2.3. Acceso a los servicios básicos........................................................................................................27 3.2.4. Disponibilidad y acceso a la tierra ..................................................................................................28 3.2.5. Actividad económica principal y generación de ingresos...............................................................30 3.3. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..............................................................................................31 3.3.1. Etapas del desarrollo cooperativo...................................................................................................31 3.3.2. Estructura de la red organizativa ...................................................................................................33 3.3.3. Capital humano incorporado a las cooperativas............................................................................34 3.4. EL MODELO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA....................................................38 3.4.1. Prácticas en la composición de las mesas directivas ...................................................................38 3.4.2. Estructuras de gestión organizativa y administrativa ....................................................................39 3.4.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo....................................................40 3.4.4. Gestión pública y privada y alianzas estratégicas........................................................................43 3.5. ANALISIS DE LA INTEGRACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DE VALOR ................................45 3.5.1. Factores básicos de los productores .............................................................................................45 3.5.2. La integración de la infraestructura agroindustrial........................................................................49 3.5.3. Factores de la demanda y el mercado de los productos de las cooperativas.............................51 3.5.4. Agenda estratégica de las empresas cooperativas......................................................................54 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 4 3.6. ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS ....................................55 3.6.1. Los activos fijos .................................................................................................................................57 3.6.2. Patrimonio o fondos propios.............................................................................................................57 3.6.3. Endeudamiento .................................................................................................................................57 3.6.4. Situación de los Fondos de Maniobra .............................................................................................59 3.6.5. El apalancamiento o manejo del riesgo económico .......................................................................60 3.6.6. Razonamiento financiero consolidado.............................................................................................60 3.7. EL INGRESO Y LOS EXCEDENTES FAMILIARES...................................................................................61 3.7.1. Percepción sobre los resultados económicos a nivel de las familias.............................................61 3.7.2. Análisis del ingreso familiar .............................................................................................................64 3.7.3. Los egresos por costos y gastos de las familias ............................................................................65 3.7.4. El Ingreso Neto Agregado como medida de la reproducción ampliada.........................................67 3.7.5. Elementos del bienestar familiar en las cooperativas ....................................................................68 CAPITULO IV: LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA ..................................................76 4.1. EL ENTORNO Y LAS CONDICIONES SOCIOECONOMICAS.................................................................76 4.2. HIPÓTESIS SOBRE LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD ............................................................77 4.2.1. Hipótesis sobre los factores del desarrollo y clima organizacional ..............................................77 4.2.2. Hipótesis sobre los factores del desarrollo de los productos y servicios cooperativos ...............79 4.2.3. Hipótesis sobre los factores de integración de la cadena productiva y de valor..........................81 4.2.4. Hipótesis sobre los factores de resultados económicos ...............................................................91 4.2.5. Hipótesis sobre los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada......................................93 4.3. EL INDICADOR DE LA ASOCIATIVIDAD REFERENCIAL ......................................................................96 4.4. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES EN TORNO A LAS HIPÓTESIS ..........................................97 CAPITULO V: LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA........................................................99 5.1. EVOLUCION RECIENTE DE LA ASOCIATIVIDAD Y CONTEXTO SOCIOECONOMICO .....................99 5.2. FACTORES DE COHESION QUE CONTRIBUYEN A LA VIABILIDAD COOPERATIVA.................... 101 5.2.1. La innovación de los sistemas organizacionales a partir de 1990 ............................................. 101 5.2.2. La estructuración del tejido y el papel de Nodos de las Cooperativas de Base........................ 103 5.2.3. La integración de los aspectos generacionales .......................................................................... 104 5.2.4. La gestión gerencial y financiera ................................................................................................. 104 5.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA.......................................... 106 5.3.1. El empleo y las inversiones en las unidades familiares ............................................................ 106 5.3.2. Los mecanismos de redistribución del ingreso y el valor agregado........................................... 108 5.3.3. Justificación económica y financiera de los productos y servicios cooperativos ...................... 112 5.3.4. El ingreso familiar y el bienestar de las familias asociadas ........................................................ 114 5.4. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA ........................................................................ 116 5.4.1. La rentabilidad agregada............................................................................................................. 116 5.4.2. La rentabilidad a nivel de las cadenas ........................................................................................ 121 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 5 ANEXOS A. PERFILES ORGANIZATIVOS Y ECONOMICOS DE LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS Principios de Consolidación e Interpretación de los Estados Financieros, Indicadores y Razones Financieras……………………………………………………………………………………………..…129 I. CENTRAL DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN NICARAGÜENSE DEL CAMPO R.L. ………………………………………………………………………….143 II. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS ALIANZA AMERRISQUE, R.L. ……………… …….168 III. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES R.L. (PRODECOOP, R.L)…………….177 IV. COOPERATIVA DE CRÉDITO Y SERVICIOS MULTISECTORIALES “ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES NO TRADICIONALES R.L. (APRONOT, R.L.)…………………………………………..197 V. UNIÓN DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES HÉROES Y MÁRTIRES DE SIUNA R.L……...…212 VI. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE PALACAGÜINA, R.L. (COOPAL, R.L.) ........................................225 VII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SAN RAMÓN (UCA SAN RAMÓN)………………....237 VIII.UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SOPPEXCCA……………………………………..…..252 IX. COOPERATIVA SAN FRANCISCO DE ASÍS, R.L…………………………………………………………...269 X. EMPRESA COOPERATIVA DE TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN – NICARAOCOOP….285 B. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y COBERTURA Boleta Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura……………………………………………………….……321 Resultados de la Encuesta según Indicadores Factoriales………………………………………………………325 Resultados de la Encuesta para las 10 Empresas Cooperativas………………………………………………..377 I. CENTRAL DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN NICARAGÜENSE DEL CAMPO R.L. ………………………………………………………………………….379 II. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS ALIANZA AMERRISQUE, R.L……………………….399 III. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES R.L. (PRODECOOP, R.L)………….....421 IV. COOPERATIVA DE CRÉDITO Y SERVICIOS MULTISECTORIALES “ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES NO TRADICIONALES R.L. (APRONOT, R.L.)……………………………….………….441 V. UNIÓN DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES HÉROES Y MÁRTIRES DE SIUNA R.L………..459 VI. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE PALACAGÜINA, R.L. (COOPAL, R.L.) .......................................479 VII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SAN RAMÓN (UCA SAN RAMÓN)………………,,,,501 VIII.UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SOPPEXCCA…………………………………………523 IX. COOPERATIVA SAN FRANCISCO DE ASÍS, R.L…………………………………………………………...545 X. EMPRESA COOPERATIVA DE TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN –NICARAOCOOP…..567 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 6 PRESENTACION Con la publicación de este trabajo sobre la Asociatividad Cooperativa, el Centro para la Promoción, la Investigación y el Desarrollo Rural y Social (CIPRES) cumple con la función de aportar al análisis de iniciativas de los Pequeños y Medianos productores e inducir formas básicas de organización empresarial que permitan una mayor contribución al desarrollo económico y social del país. El CIPRES y la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG) bajo el auspicio del Centro Cooperativo Sueco (CCS), ejecutaron en el año 2008 el presente estudio en 10 organizaciones cooperativas; el cual, presenta experiencias de asociatividad y agro-industrialización, ayuda a difundir conocimientos y contribuye a la elaboración de propuestas para la reducción de asimetrías entre actores económicos y sociales que interactúan en la economía nacional. Como organización que aboga por el desarrollo rural, el CIPRES viene analizando desde su fundación, las principales restricciones de los campesinos y productores para ejercer actividades de mejora en su calidad de vida y el desarrollo de sus comunidades. Resultado de políticas de corte neoliberal durante el período 1990-2006, estos sujetos productivos han estado bajo un contexto de empobrecimiento del medio rural, alta dispersión y baja integración a procesos agroindustriales y a los mercados; y por consiguiente, una inadecuada captura de valor agregado y menores posibilidades de acumulación. Para contrarrestar el continuo empobrecimiento y lograr una integración efectiva de los sujetos al desarrollo, es determinante conocer la realidad, visibilizar los problemas, causas y potencialidades; y así, plantear propuestas para la participación de pequeños y medianos productores en las cadenas agroindustriales y de valor, incluyendo modificaciones a las políticas públicas que puedan rendir frutos en el menor tiempo posible. Estas propuestas deberán: • Impulsar cambios en la gestión de la producción, el aprovechamiento de capacidades agroindustriales y la articulación de los canales de comercialización, tanto a lo interno como externo del mercado. • Promover la gestión empresarial de pequeños y medianos productores para impulsar el crecimiento comercial dentro del área de influencia de grandes aglomerados. • Desarrollar nuevas organizaciones de producción, agroindustrial, comercial y de servicios conexos eficientes y sostenibles e incorporar una visión de trabajo donde se valore el papel de las mujeres en todos los niveles de la producción. • Promover y fortalecer el sistema de comercialización de los productos agroalimentarios mediante un incremento de los negocios entre organizaciones de productores y microempresas tanto a nivel territorial como nacional. Se pretende con esto, poner en agenda propuestas de trabajo que permitan la inflexión hacia un enfoque más adecuado de desarrollo sectorial. Entonces, el desafío será visualizar la economía agropecuaria de los pequeños y medianos productores y la posibilidad de potencializarlos, sobre todo, ante la importancia que estos sujetos agrarios tienen en la política económica y social del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN), tal como lo expresa, el marco de la “Estrategia de la Revolución en el Sistema Agropecuario, Forestal y Rural” impulsada desde las instituciones del Sector Público Agropecuario y Rural (SPAR). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 7 Estos propósitos están orientados a contribuir al impulso de políticas agropecuarias que favorezcan el encadenamiento productivo, incluyente y racional en el uso de recursos. Hay que destacar que mientras el 60% del valor agregado de la economía agropecuaria es aportado por los pequeños y medianos productores, éstos no han tenido mayores posibilidades de acumulación debido a que operan en los primeros eslabones de la cadena de valor; descapitalizados y desprovistos de tecnologías apropiadas. La propuesta del Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) del GRUN implica, una visión de largo plazo que va más allá de los períodos de Gobierno; sin embargo, es imprescindible entrar a la ejecución de acciones concretas caracterizadas por: a) una estrategia de mediano plazo, b) La integración de programas para la reactivación del sector productivo, c) La ejecución de programas de carácter social para el combate a la pobreza y d) La definición de co-responsabilidades en cada uno de los actores económicos y sociales en todo el proceso. Los puntos de inflexión propuestos comprenderían los siguientes aspectos: ü En primer lugar, la dotación del marco necesario de políticas sustentadas en los hechos y resultados del PRORURAL, un programa sectorial que llegó a medio término en el 2008 y que se debería reestructurar para una segunda etapa adecuándolo al nuevo contexto. ü Segundo, la conveniencia de propuestas coherentes con el PNDH; es decir, planteamientos adecuados a las necesidades nacionales y la dotación de factores hacia los productores debidamente articulados en un conjunto de programas de corto plazo que incluya el fortalecimiento institucional del SPAR como principal instancia de coordinación. En conclusión, el presente estudio trata de dar respuestas a las hipótesis, dejando por sentado cuatro elementos de importancia en la situación de los Pequeños y Medianos Productores (PMP): o Una apreciación del impacto de las políticas neoliberales sobre la situación de los Pequeños y Medianos Productores. o Una adecuada identificación del enfoque de trabajo que permita transitar hacia un modelo de desarrollo compatible con el modelo social y económico que impulsa el GRUN. o La participación de los distintos actores económicos y sociales y la fijación de los sujetos activos en base al trabajo en el terreno. o La identificación de los factores de impulso de un sector asociativo capaz de ejercer liderazgo en toda la cadena de valor en los rubros alimenticios. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 8 INTRODUCCION La importancia estratégica de los pequeños y medianos productores radica en el estrecho vínculo con el sistema de seguridad en Nicaragua y en región centroamericana, donde se constituyen en importantes agentes económicos y sociales, generadores de empleo para la sobrevivencia y de ingresos de una gran parte de la población rural. Ante las últimas transformaciones en el escenario del comercio de los alimentos, la configuración de políticas económicas y sociales para constituir a los PMP como sujetos priorizados dentro de un modelo de trabajo donde interactúan distintos actores económicos y sociales, presentan un cuadro complejo que pueden adoptar diferentes formas para favorecer el desarrollo del sector. Sin duda una de las principales debilidades consiste en la alta dispersión de las familias rurales y una limitada motivación de asociarse entre sí, de manera que sientan que ésta les provee algunos signos para subsanar incertidumbres y aprovechar subvenciones que les permitan converger cambios o puntos de inflexión en las tendencias de empobrecimiento. De ésta manera pudieran aprovechar sus capacidades productivas, recibir una orientación adecuada respecto a la demanda de productos del mercado de consumo interno y de exportación y dirimir los costos relativos de la competitividad de empresas comercializadoras y de importadores de alimentos. Asimismo, se exponen ciertas ideas alrededor de la asociatividad como resultado de dos investigaciones desarrolladas por CIPRES en el agro nicaragüense: el Estudio sobre Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial y la presente investigación aplicada sobre 10 experiencias en asociatividad y agroindustrialización en Nicaragua. Por tanto, la indagación está basada en las experiencias y el conocimiento empírico de las unidades familiares, la organización gremial y las agroindustrias existentes en el agro nicaragüense; en donde se identifica mediante un proceso sistematizado del sector cooperativo -de modelos considerados como exitosos-, la viabilidad del modelo de asociatividad cooperativa y la integración agroindustrial. El trabajo, se estructuró sobre la base de hipótesis en función de validar un marco teórico y práctico que puede ser la base de un futuro programa sectorial orientado hacia tres objetivos: i. ii. iii. Profundizar el pensamiento, la investigación aplicada y el trabajo práctico en el medio rural de Nicaragua. Articular las iniciativas de carácter económico y social y propuestas concretas de desarrollo. Orientar el proceso de formulación de políticas hacia el sector agropecuario para atender de forma más eficaz las necesidades y deficiencias de los agentes productivos. Los resultados expresados en el documento se estructuraron en 5 capítulos: El primero y el segundo capítulo recogen las tendencias existentes alrededor del desarrollo nicaragüense, tanto desde el gobierno como desde los sectores económicos y sociales, revelando la persistencia de utilizar el enfoque de combate a la pobreza para propiciar el desarrollo; y por otro lado, el planteamiento neoliberal alrededor de ejes tradicionales de desarrollo. Se acompaña a estos dos planteamientos un enfoque para la redistribución del ingreso alrededor de mecanismos de asociatividad. El tercer capítulo recoge el diagnóstico y las conclusiones sobre el estudio realizado con empresas cooperativas. Se exponen además de sus características y prácticas de gestión económica y organizativa, una valoración sobre los resultados económicos que se presentan en tres períodos económicos a fin de establecer consideraciones alrededor de la autosuficiencia de este tipo de empresas para lograr niveles de bienestar en las familias asociadas. El cuarto y quinto capítulo tienen el propósito de exponer los resultados de las hipótesis, así como las principales externalidades económicas y sociales de este modelo de empresas, para lo cual se han reseñado los factores que favorecen la asociatividad de los socios y socias de estas cooperativas, considerando ciertos aspectos que les son pertinentes y que las diferencian de las empresas privadas convencionales. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 9 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 10 CAPITULO I: 1.1. GENERALIDADES DEL DESARROLLO NICARAGÜENSE Y EL DESAFIO DE LA ASOCIATIVIDAD EN EL AGRO PRINCIPALES TENDENCIAS DEL DESARROLLO En los últimos 40 años, Nicaragua ha transitado por diferentes modelos de desarrollo económico que han provocado cambios radicales tanto en su estructura económica como social. La historia económica del país puede reflejar algunas tendencias de sistemas impulsados a nivel mundial, algunas veces modelos de contraposición a otro y casos para llegar a etapas superiores de un modelo antecedente. De esta manera podemos encontrar modelos de concentración de riqueza bajo un régimen dictatorial, pasando después, a una economía centralizada que fortaleció la capacidad del Estado y la igualdad aun estando bajo un ambiente de bloqueo económico y de guerra. Posteriormente se dio paso a la neo-concentración de la riqueza en un modelo de democracia liberal, que en su etapa consecutiva, trajo la transnacionalización de la economía y como resultado, mayor desigualdad, pobreza y marginación. Mientras el modelo agro-exportador estatal puso sus expectativas en ambiciosos proyectos de inversión, impulsaba la reforma agraria que puso fin a los latifundios y logró que la propiedad de la tierra pase a manos del campesinado y la clase obrera agrícola; el modelo neoliberal impulsa la internacionalización de la economía a través de negociaciones bilaterales entre países y tratados de libre comercio, acentuando la dependencia en coherencia a las directrices del Consenso de Washington y sus organismos ejecutores (FMI, BM, BID, OMC, etc.). Algunos de los rasgos que definieron el modelo neoliberal están reflejados por: ü La gran empresa como agente de desarrollo económico (generador de divisas) y social (generador de empleos). Esto llevó a la privatización de más de 500 empresas estatales bajo procesos colaterales de corrupción. ü La inversión extranjera como factor de competitividad del país, explota la mano de obra barata, dispone de recursos naturales y un sistema fiscal y jurídico que le permite concentrar y recuperar la inversión en el corto plazo. Esto llevó a la instalación de más de 100 empresas maquiladoras de zona franca, principalmente textileras, desarrolladas como enclaves. ü Una “clusterización” que permite garantizar las fuentes de aprovisionamiento de materias primas hacia las grandes agroindustrias a través de los programas de competitividad en zonas territoriales de rubros tales como ganadería, café, cacao, oleaginosas, etc. Este modelo responde a los principios más conservadores acerca del papel que juega el mercado en la economía, trasciende al orden internacional para disponer del marco institucional y jurídico del país en función de las transnacionales, no escapando de esto, el empresario nacional que va siendo desplazado por estructuras empresariales superiores mediante una desmedida apertura a la inversión extranjera. Dentro de estas tendencias, la pequeña y mediana empresa urbana y rural ha subsistido, aún cuando ha estado desprovista de una estrategia concreta para brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo. Ha logrado catalizar un proceso de organización que le ha permitido cohesionar sus acciones en la búsqueda de generar excedentes bajo un modelo de empobrecimiento. Esta búsqueda ha sido caracterizada por la insistencia de participar en la producción y el mercado primario, en la estrategia de “clusterización” y en las exportaciones de rubros en los cuales éstos son mayormente competitivos. Una gran parte de la pequeña y mediana producción es proveedora y suplidora de materias primas a empresas de alimentos y de exportación, sin poder ser fijadores de precios y, en muchos casos, se mantienen debajo del punto de equilibrio. Esto hace que exista una transferencia de parte de sus costos de producción al mercado, resultando de este proceso negativo de transferencia de valor, un mayor empobrecimiento, marginación y migración del campo a la ciudad. En este último aspecto, se estima que la composición de la población ha pasado del 60% en el campo y 40% en la ciudad Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 11 (año 1970), al 45% en el campo y 55% en la ciudad en los años 2000, lo que ha provocado altos niveles de desintegración social y descapitalización en las familias rurales. Este modelo puede reflejar sus prioridades a través de los siguientes indicadores usualmente utilizados en los últimos años: ü Crecimiento macro-económico de los últimos 5 años superior al 3 por ciento. Aunque la base económica es agroindustrial, las mayores contribuciones a la economía las realiza el sector servicios. ü Más de 20 Tratados de Libre Comercio, principalmente el DR-CAFTA con los Estados Unidos. ü Las exportaciones aumentaron en más de 15% anual, pero la balanza comercial sigue siendo deficitaria y las reservas internacionales se mantienen estables. ü En términos de ingresos per cápita, el país ostenta un promedio superior a los 1000 dólares anuales y los niveles de desempleo todavía son alarmantes. ü Los indicadores sociales presentan un decrecimiento en el acceso a los servicios básicos. Resultado de procesos privatizadores en la energía eléctrica, telecomunicaciones, servicios de salud, educación, vivienda, etc. ü Los indicadores de pobreza indican una ampliación de la brecha entre ricos y pobres y un mayor empobrecimiento de las familias, sobre todo en el sector rural. ü Una mayor dependencia de las remesas, principalmente de los EEUU y Costa Rica en los ingresos de las familias. ü Una desarticulación del Estado para la planificación económica y la regulación del mercado de consumo interno, principalmente en los rubros agroalimentarios. ü Una mayor integración de los países vecinos de Centroamérica alrededor de las fuentes de abastecimiento de productos básicos, condicionado a la sustitución de la producción nacional por importaciones agropecuarias. ü Una tercerización desmedida de la economía nacional reflejada por una proporción del 60% del sector comercial respecto a los sectores productivos. Ante las distintas percepciones sobre el desarrollo social y económico entre 1990 y el 2006, la reducción de la desigualdad en la distribución del ingreso ha quedado pendiente en la agenda de trabajo del país. Además, la autosuficiencia y soberanía alimentaria que sea capaz de revertir la tendencia re-importadora de alimentos, que en los últimos años ha rondado los 300 millones de dólares anuales en un país con capacidad productiva, recursos naturales abundantes y que destina 6.6 (75%) de sus 8.9 millones de manzanas (más de una manzana por habitante) a la producción agropecuaria. Por otro lado, el crecimiento del PIB comparado a la tasa de crecimiento poblacional y al ingreso per cápita presenta un saldo negativo para los estratos de ingresos más bajos, particularmente en el sector agropecuario, que es donde se agudiza la problemática debido a que no ha sido la prioridad de las políticas impulsadas entre 1990 y el 2006. Cabe destacar que el sector agropecuario tiene desventajas para la acumulación de ingresos debido a la presencia limitada de organizaciones y productores en las cadenas de valor, desde donde incidirían en los precios a nivel de finca, ya que generalmente estos precios no guardan relación al valor exportable del bien, y por tanto los comercializadores obtienen mayores ingresos que quienes producen. Por lo general la pequeña y mediana producción adolece de capacidades comerciales y administrativas para competir con un sector de empresas privadas fuertes, ya que desconocen -en la mayoría de los casos- mecanismos de fijación de precios, permitiendo así que los agentes intermediarios tomen ventaja. Otro aspecto principal en las restricciones del sector agropecuario es la falta de infraestructura de procesamiento de productos y de medios de transporte en manos de la pequeña producción para llevar el producto con mayor valor agregado a los mercados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 12 1.2. ENFOQUES PARA EL IMPULSO DEL DESARROLLO La perspectiva del Plan Nacional de Desarrollo Humano que impulsa el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) mantiene el enfoque de combate a la pobreza, pero mediante una mayor beligerancia del Estado, orientado a la capitalización de la población con menos ingresos. Además, fortalece el alineamiento de los programas de gobierno y de la cooperación internacional en función de estas prioridades, de tal manera que permita dar nuevas soluciones a la redistribución del ingreso. Este enfoque reconoce por tanto, la necesidad de revertir los efectos negativos del modelo neoliberal sobre el nivel de vida de la población, consecuencia de las medidas de ajuste estructural y de apertura a la globalización liberal de los tres gobiernos anteriores durante el período 1990-2006. El modelo neoliberal trajo niveles de desigualdad alarmantes para la sociedad. Ha profundizado la pobreza haciendo cada vez más pobres a una mayoría y más ricos a una minoría que goza de la mayor cantidad de oportunidades y beneficios. El fracaso del enfoque de pobreza bajo este modelo puede verse reflejado a la luz de los resultados severos en el medio rural donde 3 de cada 4 personas se encuentran en un nivel de empobrecimiento. La forma de medición (Línea de Pobreza) no permite ver necesidades básicas concretas de la población. Otro resultado del modelo lo representa la erosión del capital social en el momento que se rompen los mecanismos de apoyo comunitario (mediados por los valores de identidad, confianza y solidaridad) entre los actores, resultando nuevos tipos de dependencia que hacen privar la mentalidad mercantilista y de consumo. Por otro lado, en las interacciones del mercado existe un proceso de transferencia o de apropiación en la cadena productiva y de valor de los productos y servicios hacia una pequeña parte de los empresarios. Lo antes señalado conlleva a pensar que el enfoque de combate a la pobreza debe ser más amplio, que abarque a los pobres y a los no pobres, para que impulse a los primeros a mejorar sus condiciones e impedir que estos últimos caigan en las garras de la pobreza. Otro de los aspectos que podríamos tomar en cuenta en este análisis, radica que en muchos países subdesarrollados el combate a la pobreza ha sido reducido a un mecanismo de financiamiento externo. Esta visión está cimentada sobre lo promovido por los organismos internacionales que, tratando de generalizar acciones, se convierten en verdaderas recetas para combatir la pobreza que terminan en acciones asimétricas ante los países desarrollados. Por ejemplo en el marco de la OMC (Organización Mundial de Comercio) las políticas de protección de sus economías internas mediante subsidios son de las cosas que se pueden mencionar como vicios del modelo. Transitar hacia un nuevo modelo, requiere además de tiempo, de muchos elementos que están relacionados a las prácticas y modos de vida de las familias, el mercado de consumo y el entorno de inseguridad alimentaria. En el contexto del Combate a la Pobreza cobra vigencia un enfoque de redistribución de ingresos que incluya a los del campo y la ciudad, a los pobres y ricos, a la gran empresa privada y a los pequeños, medianos y grandes productores, y a trabajadores. En síntesis, una estrategia para ensamblar mecanismos de crecimiento económico, generación de empleo y autosuficiencia social, considerando que iría más allá de las acciones de compensación para los más empobrecidos. En el ámbito interno, y respecto al sector agropecuario y rural, sería necesario un redimensionamiento de las acciones de las instituciones que componen el SPAR. Aún cuando se encuentran avances de fondo, en la “Estrategia de la Revolución en el Sistema Agropecuario, Forestal y Rural”, se debe considerar el desarrollo equitativo más allá de lo rural, lo que debería inducir necesariamente a un cambio de escenario para la presentación de una propuesta de trabajo dentro del marco del PRORURAL, que implicaría una visión integral del desarrollo tomando como centralidad el ser humano en general, y los productores y sus comunidades en lo particular. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 13 Se deberá considerar indispensable la participación de los ciudadanos en la construcción, ejecución y fiscalización de las reglas del juego y las acciones de su entorno. Es así como se vuelve relevante que los productores participen en los Gabinetes del Poder Ciudadano para la coordinación de acciones de desarrollo en los territorios y dar mayor eficacia a los programas de trabajo de las instituciones que conforman el SPAR tanto a nivel nacional como territorial. Otra perspectiva por reconocer es impulsada por la gran empresa privada que, frente a los postulados del neoliberalismo, ha enfrentado muchos retos entre los años 1990 y 2006. Algunas de las empresas evolucionaron vertiginosamente en materia económica, comercial y tecnológica, gracias a una política económica favorable y a la adaptación al estatus quo definido en el modelo que le ha dado un papel “dinamizador” (más que todo suplidor de productos primarios, importando, adaptando e imitando procesos innovados en los países desarrollados). Resultado de esto, grandes empresas de capital nacional y extranjero en el sector comercio, el turismo y servicios financieros controlan gran parte de las cadenas agroindustriales y de comercialización. Tal es el caso de productos privilegiados en los tratados de libre comercio (azúcar, café, maní, carne, arroz, etc.). En diciembre del 2007, el Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP) llevó al encuentro con el gobierno del Presidente Daniel Ortega, lo que denominó “Ejes de Desarrollo del País” donde puso prioridades sobre una agenda de trabajo orientada al resguardo de los intereses de sus agremiados y al monitoreo de la estrategia del GRUN. Desde la perspectiva del COSEP, el enfoque del desarrollo mantiene su expresión en el modelo de los aglomerados industriales (cluster) como principal instrumento para publicitar y complementarse con la política del Estado, manifestando desde su perspectiva, su forma de contribuir a la reducción de la pobreza. Los planteamientos del COSEP están sentados en el crecimiento económico mediante la inversión extranjera directa (IED) y la promoción de las exportaciones. Ocupando un lugar importante la competitividad del país orientada hacia los mercados externos (incluyendo a los que sustituyen importaciones). Esta propuesta suma nueve ejes en total: 1) Turismo, básicamente enclaves; 2) Industria Manufacturera, incluyendo maquila: textil/corte y confección, ensamblajes electrónicos, y otros; 3) Ganadería: Carne y Leche; 4) Café; 5) Agroindustrias alimentarias, dentro de la cual se encuentran reflejados el frijol, el maíz, y la industria avícola; 6) Pesca y Acuicultura; 7) Maní; 8) Caña de Azúcar; incluyendo su potencial energético, y finalmente, 9) La Costa Atlántica como un eje geográfico estratégico para el desarrollo de la zona a través de la inversión, producción de bienes exportables y generación de empleos. Adicionalmente incluyen aquellos sectores de soporte para que funcionen los primeros que son: 10) Sector Energético; 11) Infraestructura; 12) Financiamiento; 13) Educación Técnica especializada y el 14) Bloque Social. El bienestar social, fundamentan que será posible sobre la base de la generación de empleo que bajo este enfoque funciona como resultado de los estímulos al sector empresarial para aumentar la producción que demandará de fuerza de trabajo amparados en la efectividad de las exportaciones y las inversiones extranjeras. Con este enfoque del desarrollo, el COSEP mantiene la interpretación de un modelo con dos círculos virtuosos para el crecimiento económico. El primero, gira alrededor del capital corporativo, mediante un marco jurídico de concesiones fiscales y la continuidad de la privatización de empresas estatales a favor de sectores empresariales y consorcios internacionales, destinado a promover una expansión de las exportaciones tradicionales y el aumento en las operaciones de zonas francas. El segundo círculo gira alrededor del capital humano y de los servicios del Estado, con la pretensión de obtener de éste, mecanismos de crecimiento económico para elevar la capacidad técnica y productiva. Según el COSEP, de la interacción de la empresa privada y el Estado se espera obtener el efecto derrame en la generación de empleo y mejoras en el nivel del ingreso de la población. Evidentemente, en este esquema el Estado debe mantener su papel de agente facilitador de las acciones del sector empresarial, incluyendo la del capital extranjero. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 14 Para los fines del estudio y considerando la naturaleza del sector privado en Nicaragua, la propuesta de “Ejes de Desarrollo del País” es convincente dentro de un marco propositivo y de confirmación de las hipótesis del modelo neoliberal. Merecería considerar una forma de articulación de los empresarios con formas alternativas de asociación que permita hacer frente a la crisis internacional de los mercados financieros que amenaza a los países en desarrollo. Esto permitiría cohesionar actores para impulsar un modelo justo y equitativo. Un último enfoque, trata de mantener una visión de integración tanto desde la perspectiva económica, como la social que representan quienes impulsan la asociatividad. Este dispone una estructura y una dinámica donde coexiste el enfoque del crecimiento económico basado en el consorcio empresarial y un enfoque para una mayor democratización del valor agregado entre los distintos actores públicos y privados (empresarial corporativo, asociativo e individual). No plantea, por ahora, una sustitución mecánica de un modelo por otro; sino una política equilibrada de los beneficios de acuerdo a los aportes de cada sector productivo. Nos referimos a una estrategia que supone la coexistencia de dos modelos diferentes de gestión económica con la responsabilidad por parte del Estado para hacer coincidir los intereses económicos y sociales. En este sentido, una expresión del modelo expuesto en el Gráfico No. 1.1, interpreta la persistencia de dos círculos virtuosos que interactúan en el ámbito del Sector Productivo Agropecuario. Gráfico No. 1.1. Círculo Virtuoso para el Crecimiento Económico y Social Renta Sector Asociativo ETN Infraestruct. y Serv. Estatales Empresas Estatales Mercado de Alimentos PMP (Familias) VALOR AGREGADO Programas Especiales SECTOR PUBLICO Empresarios Nacionales Ingresos Externos Microempresas Familiares Ingresos Crecimiento Económico Suministro de factores Fuente: Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 15 El primer círculo representa el sistema de circulación económica y financiera, donde se concretan los negocios corporativos, asociativos e individuales dentro del marco jurídico y las políticas del Estado. Se adicionan como parte de los beneficios de la política económica, las empresas asociativas e individuales que cuentan con el apoyo de empresas estatales destinadas a promover mecanismos de mercado y comercio justo, brindar servicios y hacer de agentes reguladores de los defectos del mercado de productos mayormente sensibles para la población. El segundo círculo gira alrededor del Sector Público induciendo una estrategia de servicios institucionales al sector para dinamizar el mercado de los alimentos, regular los fenómenos inflacionarios y los lineamientos de trabajo a las empresas estatales (que corrijan los defectos del mercado) con la pretensión de hacer de éstas, un mecanismo de redistribución del ingreso entre los actores económicos y sociales. Estas correcciones podrán ser, por ejemplo, brechas tecnológicas que al corregirlas, elevan las capacidades técnicas productivas mediante inversiones, capacitaciones y asistencia técnica. En conclusión y ante la necesidad de implementar un modelo distinto al de los últimos 16 años, un cambio de rumbo deberá tomar en cuenta, las lecciones aprendidas del modelo estatal desarrollado en la década de los años 80 y las consecuencias del modelo neoliberal impulsado entre 1990-2006, que permita la participación directa y activa de todos los actores, principalmente la pequeña y mediana producción. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 16 CAPITULO II: 2.1 TENDENCIAS DE LA ASOCIATIVIDAD PATRONES DE LA ASOCIATIVIDAD EN NICARAGUA Las interrelaciones entre los distintos actores económicos y sociales han sido motivadas, desde su origen, a través de intereses de orden económico-productivo, interculturales y por afinidades de carácter político-ideológico, desarrollándose alrededor de ellos relaciones homólogas (de uno a uno). Las relaciones de orden económico-productivo se constituyen en eslabones que van, desde la producción primaria hasta los mercados y son influenciados por las políticas y el marco normativo y regulatorio de sus actividades. De acuerdo a nuestra historia, los patrones de asociatividad estuvieron relacionados fundamentalmente con el agro y sobre ésta, el establecimiento de una infraestructura agroindustrial y de servicios encadenados, como cualquier país subdesarrollado, a los engranajes del comercio regional e internacional. O sea, que la asociatividad como temática ha respondido históricamente a intereses geo-económicos y políticos de los países desarrollados, originando de esta manera distintas agrupaciones empresariales. Con la expansión del capital financiero en la última década, impulsado por la globalización liberal, algunos patrones de asociatividad se han venido modificando en función de los escenarios internacionales motivados por acciones de lo que llaman liberación de mercados. De ahí que los Tratados de Libre Comercio (TLC) impulsados principalmente por Estados Unidos, y otras alianzas entre países a nivel Latinoamericano y el Caribe como el MERCOSUR y el CARICOM, han establecido una correlación entre muchas empresas transnacionales y agentes empresariales locales que llegan a consolidarse o no en dependencia del grado de asociatividad entre en las cadenas productivas y comerciales. Es decir, el gran capital transnacional se asocia constantemente provocando altos niveles de concentración de activos que, mediante un proceso de acumulación, da como resultado la exclusión de amplios sectores imposibilitados de competir y mucho menos compartir valores agregados en los distintos eslabones del mercado donde se imponen reglas de comercio. Últimamente el ALBA (Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América) establece un modelo de asociatividad que rompe con modelos convencionales de integración, ya que está determinado con un sistema de valores como la identidad, complementariedad y la solidaridad entre los países socios y no solamente el sentido comercial. Este mecanismo instituye el respeto soberano a las formas de organización de la producción local poniendo énfasis en los modelos asociativos que permiten capitalizar precisamente ese sistema de valores. En el contexto local, el nivel de agrupamiento de sectores depende de la estructura económica y social nicaragüense. El sector agropecuario es la mejor expresión para analizar los patrones de asociatividad, existiendo una clara identidad que permite estudiar las tendencias de los empresarios y de los pequeños y medianos productores. Algunos referentes iniciales encontrados en el estudio: a) La Unión Nacional de Productores Nicaragüenses (UPANIC) que agremia a unos 6,000 empresarios, compuestos por grandes y medianos productores de principales rubros de exportación e integrados al Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP). b) La Unión Nacional de Productores y Ganaderos (UNAG), nacida en 1981 como una sección de la Asociación de Trabajadores del Campo (ATC), con una membresía de alrededor de 60,000 afiliados, entre pequeños y medianos productores individuales y muchos asociados en cooperativas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 17 c) La Unión Nacional Agropecuaria de Productores Asociados (UNAPA), que agrupa a más de 5,000 pequeños productores ex-trabajadores de las Empresas Estatales privatizadas en la década de los años 90 y reivindicados por la Asociación de Trabajadores del Campo (ATC). d) Otras asociaciones que tienen determinada cobertura, agremian a excombatientes de la exresistencia y del ejército. Destacándose entre otras, la Asociación de la Resistencia Nicaragüense Israel Galeano (ARNIG) con aproximadamente unos 20 mil agremiados entre activos y no activos, la Asociación de Militares Retirados (AMIR) y otras asociaciones de veteranos de guerra. 2.2. MAPA DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS En los registros del Instituto Nicaragüense de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) tienen contabilizadas un total de 7,700 cooperativas, sin embargo las que se encuentran actualizadas son solamente 2,673, las cuales representan el 35% del total de cooperativas registradas. Tabla 2.1. Número total de Cooperativas y Asociados incorporados Período 1963 – 2008 AÑO No. de Cooperativas 1963 1973 1989 1991 2006 2008 43 184 3,475 3,398 2,063 2,673 Promedio de Socios por Cooperativa No. de Asociados 7,915 17,614 60,044 105,803 108,370 127,273 184 96 17 31 53 47 Fuentes: 1963-1991: Cifras del cooperativismo en Centroamérica y el Caribe 1992. 2006: Cifras estimadas en base a datos de MITRAB 2008: INFOCOOP (Cooperativas actualizadas) En el agro nicaragüense se estima que existen unas 4 mil organizaciones agrarias conformadas por los sectores económicos y sociales con relación a la explotación de sus sistemas productivos, así como instituciones gremiales, presentándose un cuadro complejo de formas asociativas que juegan un papel en la producción y los servicios de provisionamiento de insumos y materia prima para la agroindustria. Tabla No. 2.2. PRINCIPALES ORGANIZACIONES EN EL SECTOR RURAL PRODUCTIVO POR REGIONES ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS POBLACION RURAL -Miles- 2004 Río San Juan Costa Caribe VI Jinotega y Matagalpa V Boaco y Chontales IV Masaya, Granada, Carazo y Rivas III Managua II León y Chinandega CONCEPTO I Estelí, Madriz y Nueva Segovia REGIONES ADMINISTRATIVAS DE NICARAGUA TOTAL 297.9 334.6 97.6 374.5 197.6 550.1 404.5 73.9 2,330.7 538 630 274 801 305 841 465 85 3,939 88 186 77 294 64 91 59 22 881 Afiliados de Cooperativas 10,781 7,358 1,004 6,689 5,542 24,019 1,704 2,522 59,619 Beneficiarios indirectos 20,036 27,692 7,350 41,899 7,206 52,840 1,092 2,530 160,645 2. Colectivos Agropecuarios 280 130 79 230 133 476 112 36 1,476 1,692 2,052 675 1,088 1,119 3,526 1,237 320 11,709 ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES 1. Coop. de Prod. y Servicios Agropecuarios Membresía Colectivos 3. Cooperativas de Ahorro y Crédito Membresía CAC 65 47 27 51 27 55 15 7 294 3,792 3,063 1,875 5,637 2,169 2,656 1,144 862 21,198 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 18 Río San Juan Costa Caribe VI Jinotega y Matagalpa V Boaco y Chontales IV Masaya, Granada, Carazo y Rivas III Managua II León y Chinandega CONCEPTO I Estelí, Madriz y Nueva Segovia REGIONES ADMINISTRATIVAS DE NICARAGUA TOTAL 4. Empresas Agropecuarias 23 58 46 100 13 72 6 12 5. Sindicatos Agropecuarios 81 208 45 126 68 132 46 8 714 1,113 3,985 1,223 2,468 1,179 2,061 806 171 13,006 Membresía Sindicatos 6. Comunidades Indígenas 330 1 1 15 227 244 Miembros Comunitarios 5 36 266 14,865 15,172 ORGANIZACIONES NACIONALES 28 23 7 26 22 23 8 5 142 1. UNAG (Delegación Municipal) 26 19 6 23 16 20 7 4 121 2 4 1 3 6 3 1 1 21 232 347 108 327 118 560 311 57 2,060 28 24 26 55 6 24 23 12 198 204 323 82 272 112 536 288 45 1,862 2. UPANIC (Delegación por Rubro) ORGANIZACIONES DE APOYO 1. Gubernamentales y ONGs 2. Iglesias Evangélicas Fuente: CIPRES, Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindusrial, 2006 Una de las mejores expresiones de la asociatividad en Nicaragua, es el sector de las cooperativas de producción y servicios agropecuarios integradas por pequeños y medianos productores, estimándose su existencia en 881 cooperativas debidamente establecidas y con características de integración gremial y empresarial. a) Según el nivel de integración organizativa, se pueden agrupar en dos sub-sectores: ü Cooperativas integradas en cuatro federaciones nacionales de cooperativas (FENIAGRO, FENACOOP y FECODESA, FEMUPROCAN), las que cuentan con Centrales y Uniones de Cooperativas diseminadas en toda la geografía nacional con una membresía de aproximadamente 20.000 cooperativistas, originarios del proceso de transformaciones agrarias de la década de los años 80 y de años recientes. ü Cooperativas no federadas, también dedicadas a la producción y servicios, tanto de cooperativas de base y cooperativas de segundo piso, las que agrupan a unos 40 mil miembros. b) Según el tipo de organización cooperativa y ubicación departamental Los departamentos que concentran mayor número de cooperativas están en la zona del Pacífico, a saber: Chinandega, Rivas, Masaya, Managua, Granada y León. Tabla No. 2.3. Número de Cooperativas Según su Tipo y Ubicación Departamental Departamento BOACO CARAZO CHINANDEGA CHONTALES ESTELI GRANADA JINOTEGA LEON Cooperativas de Base y Clasificación Total Tercer Segundo Ahorro Agrarias Servicios Multisec- Crédito CooperaNivel Nivel Crédito Prod. Múltiples torial Servicios tivas CCOOP UCA CAC CAP CSM CMS CCS 19 1 2 8 2 2 4 30 1 18 2 2 7 120 2 81 6 8 23 45 13 8 5 19 42 1 1 1 22 2 6 9 74 44 1 1 28 28 2 1 10 2 6 7 66 1 30 4 4 27 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Total Coop. Base 18 30 118 45 40 74 26 66 Participación 2.1% 3.5% 13.7% 5.2% 4.6% 8.6% 3.0% 7.6% 19 Departamento MADRIZ MANAGUA MASAYA MATAGALPA NUEVA SEGOVIA RAAN RAAS RIO SAN JUAN RIVAS TOTAL: Participación: Cooperativas de Base y Clasificación Total Tercer Segundo Total Ahorro Agrarias Servicios Multisec- Crédito CooperaNivel Nivel Coop. Participación Crédito Prod. Múltiples torial Servicios Base tivas CCOOP UCA CAC CAP CSM CMS CCS 21 2 5 1 2 11 19 2.2% 77 2 4 19 14 3 35 75 8.7% 92 70 4 6 12 92 10.7% 63 1 2 2 45 4 1 8 60 7.0% 25 2 8 3 1 11 23 2.7% 22 1 1 13 1 1 5 21 2.4% 37 1 24 1 2 9 37 4.3% 22 1 6 2 1 12 21 2.4% 98 75 1 1 21 98 11.4% 881 4 14 14 491 58 52 248 863 100.0% 100.0% 0.5% 1.6% 1.6% 56.9% 6.7% 6.0% 28.7% 100.0% Fuente: CIPRES, Estudio Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial c) Según el sexo de los asociados y región económico-administrativa A nivel nacional las mujeres representan el 29% del total de los asociados, mostrando su mayor peso en la región Metropolitana y su menor peso en la Costa Caribe. G rafica No. 2.1. Distribución de los asociados en Coope rativas por sexo y según Regi ones Eco nómico Adm inistrativas (*) 1 00% 80% 60% 40% 20% 0% Las Segovias Pacifico Nor te Metropo litan Pacífico Sur Cent ral Este Central Nor te Costa C aribe a Mu jeres 31% 33% 40% 27% 38% 26% Hombr es 69% 67% 60% 73% 62% 74% R.S.J Nacional 1 0% 23% 29% 9 0% 77% 71% (*) Nota: Las regiones económico administrativas de Nicaragua identificadas en el Estudio de CIPRES (2006) incluyen los siguientes departamentos: Región Las Segovias: Madriz, Estelí y Nueva Segovia; Pacífico Norte: León y Chinandega; Metropolitana: Managua, Masaya, Carazo y Granada; Pacífico Sur: Rivas; Central Este: Boaco y Chontales; Central Norte: Matagalpa y Jinotega; Costa Caribe: Región Autónoma Atlántico Norte y Región Autónoma Atlántico Sur; Río San Juan. d) Según los rubros productivos y región económico administrativa La distribución de las cooperativas según región económico administrativa y rubros productivos más significativos tales como granos, café, oleaginosas, carne vacuna y lácteos nos arroja la siguiente situación: en Las Segovias el grueso de las cooperativas producen café (80% de las cooperativas) y carne vacuna (43% de las cooperativas); en el Pacífico Norte, la mayoría de las cooperativas producen oleaginosas (72%) y carne vacuna (59%); en la región metropolitana los rubros principales son la carne vacuna (40%) y el café (18%); en el Pacífico Sur, hay varios rubros con un peso significativo: los granos (33%), la carne vacuna (32%), los lácteos (24%) y el café (20%); la región Central Este el grueso de los cooperativas producen lácteos (76%) y carne vacuna (70%); la región Central Norte la mayoría de las cooperativas producen café (75%), pero también tienen peso los rubros de carne vacuna (39%) y lácteos (33%). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 20 Grafico No. 2.2. Distribución de Cooperativas según Rubros Productivos y Regiones Económico Administrativas 100% 80% 60% 40% 20% 0% Las Segovias Pacifico Norte M etropolitan Pacifico Sur Central Este a %Granos 10% 21% 9% 33% %Café 80% 5% 18% 20% %Oleaginosas 2% 72% 11% 6% %Carne vacuna 43% 59% 40% %Lacteos 11% 8% 9% Central Norte Costa Caribe R.S.J 7% 10% 89% 82% 20% 75% 27% 8% 1% 2% 0% 0 32% 70% 39% 58% 62% 24% 76% 33% 5% 26% Fuente: CIPRES, Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial, 2006. 2.3. ELEMENTOS DEL MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO PARA EL IMPULSO DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL COOPERATIVA El marco regulatorio para las cooperativas en Nicaragua lo especifica la Ley General de Cooperativas (Ley 499), que establece los derechos y obligaciones respecto a las formas de organización a nivel productivo, industrial y servicios. Sin embargo, dado el grado de complejidad de las organizaciones, todavía no se cuenta con el adecuado asesoramiento alrededor de la eficiencia en la explotación de recursos y en la gestión de proyectos, en las gestiones de mercadeo y comercialización y en otras formas que permitan por ejemplo, avanzar en la legalización de derechos de propiedad intelectual. Para las cooperativas, el estrecho vínculo con el sector agroalimentario lo sujeta a un conjunto de relaciones jurídicas y normativas que se estructuran alrededor de los actores que participan en las cadenas agroalimentarias. Estas tienen que ver con: el marco jurídico del derecho agrario, que reivindica el acceso a la tierra y da fuerza a las acciones dirigidas por la política agraria, la seguridad alimentaria1 que depende del proceso de innovación ininterrumpida, el acceso a los recursos genéticos y la explotación de la biodiversidad, los recursos fitogenéticos y la 1. FAO: La disponibilidad de semilla en el agro como garantía del ejercicio de derechos fundamentales en la seguridad alimentaria. Definió tres elementos básicos para alcanzar una política efectiva de seguridad en la disponibilidad de semillas: 1) Protección y conservación de la diversidad fitogenética a nivel local en un determinado lugar o en bancos de genes nacionales o regionales, enriqueciendo las reservas de las principales variedades de los cultivos alimentarios regionales para asegurar la multiplicación y el intercambio rápido de semillas en los casos de desastres; 2) Un sólido sistema de suministro por medio de una política nacional y regional en materia de semillas, con tecnología apropiada para su reproducción, métodos de bajo costo, rápidos, basados en sistemas biotecnológicos, reservas de semillas de los cultivos alimentarios importantes, estratégicas y eficaces con relación al costo, y normas razonables para asegurar la producción de semillas de alta calidad; 3) Establecer políticas de acceso y distribución de semillas, en el ámbito nacional y regional, con programas nacionales de fito-mejoramiento, la producción de variedades adaptadas localmente, evaluación de las variedades fitogenéticas, su registro y distribución, producción no convencional, intercambio de semillas entre distintos países, uniformar las normas y disposiciones en esta materia con reglamentos uniformes para fomentar un comercio justo y equitativo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 21 biodiversidad, la biotecnología y la bioseguridad relacionando las oportunidades para emprender procesos investigativos y de apropiación alrededor de toda la diversidad genética vegetal poseedora de un valor presente o futuro como patrimonio de la humanidad, en su contraparte, los avances de la ingeniería genética en contraposición con la bioseguridad y de los peligros que encierra sobre la salud humana y el medio ambiente, por último, el comercio internacional y los derechos de la propiedad intelectual 2 en base a la interpretación de derechos legales adquiridos por la producción y la investigación científica para salvaguardar intereses privados y públicos. Dentro de las regulaciones convencionales podrían identificarse aquellas que rigen para las operaciones del sector a nivel interno y externo: a) A nivel de la producción agrícola, el sector está sujeto a regulaciones sobre la importación de semillas y para la importación de plaguicidas por parte del Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR). El uso de semilla para siembra por parte de los agricultores no está regulado y ha traído, en parte, el deterioro actual de variedades usadas reiteradamente en detrimento de la productividad y deformaciones genéticas. b) El procesamiento agroindustrial de semilla está sometido a las regulaciones de carácter sanitario del Ministerio de Salud (MINSA) y de control de la seguridad industrial. Entre los diversos controles están por ejemplo, la Normativa 14,001 que demanda del manejo de desechos sólidos y líquidos; además de lo concerniente al control de emisiones, demandándose cada vez más el uso de tecnologías limpias. c) Para los exportadores las regulaciones convencionales están dadas directamente por las especificaciones de los clientes en concordancia con las normas internacionales de comercio y exigencias específicas del producto. Para la comercialización de productos orgánicos, los exportadores deben disponer del certificado correspondiente, presentado en cada una de sus transacciones y del producto en cuestión. También se han identificado todo un conjunto de requerimientos específicos relacionados a la seguridad alimentaria y nutricional, exigidas por los compradores nacionales e internacionales, entre ellos: a) Los certificaciones de inocuidad y diversos requisitos establecidos por las aduanas para la introducción a los países de destino, tales como Estados Unidos de Norteamérica a través de la FDA. b) También existen compradores que exigen como requisito para las agroindustrias tener establecido el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP) lo cual es verificado por inspectores, auditores y laboratorios autorizados y acreditados por el país importador. c) El control de calidad ISO 9,004, que se relaciona estrechamente con el sector agroindustrial, trata el tema de Gestión de Calidad en la Producción y es una norma de cumplimiento voluntario, orientada al aseguramiento de la calidad de los productos. En este sentido, la agroindustria a nivel de los países importadores establece sus requerimientos de la demanda. 2. El Derecho de Propiedad Intelectual (DPI) es un conjunto de normas nacionales e internacionales que tienen por objeto proteger los derechos de quienes producen conocimiento, otorgándoles beneficios o monopolios para el uso y explotación exclusiva o preferente sobre las creaciones del intelecto. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 22 CAPITULO III: EXPERIENCIAS DE ASOCIATIVIDAD Y AGROINDUSTRIALIZACION En el 2007 el CIPRES invitó a empresas cooperativas consideradas exitosas para participar en un estudio que permita conocer Experiencias Nacionales de Asociatividad y Agroindustrialización. Del universo de empresas cooperativas en el sector agropecuario, fueron seleccionadas 20 y posteriormente 10, para profundizar y poder apreciar diferentes formas de emprendimientos, éxitos y aprendizajes comerciales. 3.1. MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LAS EXPERIENCIAS El estudio fue elaborado en base a dos instrumentos que llevó a ejecutar 847 encuestas a asociados de 158 cooperativas de base y entrevistas a 185 dirigentes y gerentes administrativos financieros para la elaboración de 10 estudios de caso. Además se realizó un intercambio de resultados y hallazgos con más de 266 asociados. En total el proceso del estudio implicó una participación de 1,298 personas vinculadas al movimiento cooperativo agroindustrial. El peso relativo de la muestra de los asociados encuestados es reflejado en el siguiente gráfico. La selección de los casos de estudio, se llevó a cabo en dos etapas; la primera, mediante un análisis del universo de 881 cooperativas de producción y servicios del sector agropecuario, y la segunda etapa para la identificación de la población objetivo, consistió en un análisis a profundidad de cada grupo de cooperativas. Así se estructuró el marco de la muestra y el levantamiento de un cuestionario para socios. Gráfico 3.1. Descripción de la Muestra Según Unidades de Investigación Nicaraocoo Sn. Fco. Asis 5% p 24% Sopexxca 7% San Ramón 10% Del Campo 10% Coopal 5% Amerrisque 9% UCA-Siuna 7% Prodecoop Apronot En este sentido, la muestra está 20% 3% determinada por el número de organizaciones y la cantidad de miembros Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. agremiados, teniendo las principales contribuciones en la empresa cooperativa Nicaraocoop con el 24%, seguido por la Central Prodecoop (20%) y la Central Del Campo (10%). La investigación dio cobertura a 8 de las 9 regiones económicas administrativas del país mencionadas anteriormente. Véase el siguiente gráfico que refleja mayor peso de la muestra en Las Segovias, Pacífico Norte y Región Central. Gráfico 3.2. Cobertura y Representatividad de la Muestra 50% 40% 30% 20% 10 % 0% La s S e go v ia P a c if ic o N o rt e M e t ro po lit a na P a c if ic o S ur C e nt ra l Es te C e nt ra l N o rt e C o s ta C a ribe R .S .J % C o o pe ra t iv a s 10 % 2 1% 9% 33 % % P o b. A s o c ia da 18 % 12 % 2% 11% 7% 10 % 7% 2% 9% 40 % 3% % de la M ue s t ra 33 % 26 % 3% 4% 4% 12 % 15 % 7% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 23 El Mapa No.1 recoge la ubicación municipal de los productores que integraron la muestra. MAPA No. 1: COBERTURA DE LA ENCUESTA DE IMAGEN Y PERCEPCION SOPEXXCA PRODECOOP UCA Siuna COOPAL San Ramón NICARAOCOOP San Francisco Del Campo Amerrisque APRONOT Otras características de importancia de la muestra se reflejan en el gráfico 3.3. y el Mapa No. 2 que fueron preparados para ilustrar la representatividad de la muestra en las zonas agrarias y en las zonas de medios de vida en el país. La muestra incluye productores de 9 zonas agrarias de las 13 existentes en el país. En el gráfico siguiente se muestra que los productores encuestados provienen en un 30% de las zonas agrarias campesinas. Gráfico No. 3.3. Distribución de la muestra según Zonas Agrarias (*) 33% 23% 13% 3% % Lat. C aféGanado Cuenca Lechera N. F.Agr ic. V.F.Agric V.F.Agriccafé Cafépacifico La tif. Seco Planicie Pacif ic. Z. Campe sina 10% 11% 4% 10% 15% 3% 14% 4% 29% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. (*) Las 13 zonas agrarias identificadas en Nicaragua según el Estudio de CIPRES “Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial” (2006) son: 1. Etnias y Comunidades Indígenas, 2. Nueva Frontera Agrícola, 3. Vieja Frontera AgrícolaGanadera, 4. Vieja Frontera Agrícola-Café, 5. Zona Baja Ganadera, 6. Latifundio Café-Ganado, 7. Cuenca Lechera, 8. Zona Costera, 9. Zona Campesina, 10. Latifundio Seco, 11. Zona Campesina del Norte, 12. Zona Cafetalera del Pacífico, 13. Planicie del Pacífico. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 24 Asimismo la muestra incluye productores de 8 zonas de medios de vida de las 13 existentes en el país. En el mapa siguiente puede apreciarse que los productores incluidos en la muestra corresponden en un 33% a la zona cafetalera con comercio agropecuario. MAPA NO. 2 ZONAS DE MEDIOS DE VIDA HONDURAS Urbanas 12 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 7% 13 11 12 33% 15 4 % 3 1 2 % La go de Ma na gu a 5 2% 5 13 % 6 7 50 La go de Nica ra gu a 7% Pacific Ocean 0 Atlantic Ocean 10 8 10% 9 100 COSTA RICA Kilometers Gráfico 3.4. Des cripción de la Muestra por Grupos de Edades De 16 a 20 años 9.7% 23.6% De 31 a 40 años 30.6% De 41 a 50 años 22.2% De 51 a 60 años 13.5% Mayor de 60 años 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Zona Occidental Industrial, Agroindustrial y de Agricultura de Subsistencia Zona Agropecuaria de Subsistencia, Migración y Venta de Leña Zona Norte Especial Agroindustrial Zona Agropecuaria y Mano de Obra a Maquilas Zona Sur de Alta Diversificación Agropecuaria, Agroindustrial, Industrial y de Turismo Zona Sur de Alta Diversificación Agropecuaria, Agroindustrial, Industrial y de Turismo Zona Ganadera y de Frontera Agrícola Zona Agropecuaria con Alta Migración a Costa Rica Zona Costera de las Regiones Autonómas Zona del Atlántico Norte de Frontera Agrícola y Mineria Zona Cafetalera con Comercio Agropecuario Zona Agropecuaria de Subsistencia, Café y Tabaco Un indicador relevante encontrado en el estudio corresponde a los grupos de edades, ya que se encontró que el 30% de los socios se encuentra en el rango de edad de 41 y 50 años, seguido del rango de 31-40 y 51-60 años. Esto expresa que la población estudiada corresponde a socios con cierto nivel de experiencia en cooperativismo y que todavía la población joven no participa en la gestión cooperativa. Ver gráfico No. 3.4. 0.5% De 21 a 30 años Zona Occidental Agroexportadora, de Pesca y Acuicultura 35% En cuanto a la distribución por sexo, la muestra trató de establecer correspondencia con el nivel de representatividad de la membresía de mujeres en los 10 casos estudiados. En la muestra el 28% son mujeres, mientras que en los 10 casos el 32% de los asociados son mujeres. En el estudio el mayor peso de las mujeres socias están en Nicaraocoop (59%) y en la UCA-Siuna (39%). Gráfico 3.5. Descripcion de la Muestra por Género y Unidad de Muestreo Mujeres Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Hombres Nicaraocoop .Sn. Fco Asis Sopexxca San Ramón Coopal Siuna Apronot Prodecoop Amerrisque Del Campo 250 200 150 100 50 0 Total 25 3.2. CARACTERISTICAS SOCIALES Y ECONOMICAS 3.2.1. Estructura familiar El hogar promedio de los asociados encuestados es de 6.3 de miembros por familia, superior al promedio nacional de 5.3 miembros. Las familias de mayor rango se registraron en la UCASOPEXXCA con 7.4 miembros localizados en el departamento de Jinotega, por el contrario, el rango de menor tamaño se localiza en la Alianza Amerrisque con 5.3 miembros por familia. En los hogares de socios (hombres), el 54% está constituido por varones y el 46% por mujeres; mientras tanto, en los hogares de socias (mujeres) el 51% son miembros varones y el 49% mujeres. Es decir, en ambos casos predomina la presencia de varones en el núcleo familiar de los socios cooperados, pero sube ligeramente el peso de las mujeres en los hogares de las socias. La estructura de las familias según edades muestra que el 30% de los miembros son menores de 15 años, el 16% lo componen los miembros de 16 a 20 años, el 32% de ellos se ubica en el rango de 21 a 45 años, mientras que los miembros mayores de 45 años representan el 20%. 3.2.2. Niveles de escolaridad La escolaridad promedio presentada por la muestra corresponde a la primaria incompleta, o sea, entre el primero y tercer grado de primaria. Las diferencias de escolaridad entre mujeres y hombres no son sustanciales, con excepción de un mayor número de mujeres analfabetas y un menor número de mujeres con primaria completa. Tabla 3.1. Niveles de Escolaridad Promedio según Sexo Niveles Calificación 0 Categorías Total Muestra Hombres Mujeres 11.0% 10.0% 16.0% 11.5% 11.5% 13.4% 2 Analfabeta Solo pueden leer, saben leer y escribir y alfabetizados EDA Primaria incompleta 20.0% 21.0% 20.0% 3 Primaria completa 29.0% 31.0% 24.0% 4 Secundaria incompleta 10.0% 10.0% 10.0% 5 Secundaria completa 6.0% 6.0% 7.0% 6 Técnico básico 1.0% 1.0% 0.0% 7 Técnico medio 3.0% 3.0% 4.0% 8 Técnico superior y profesionales 6.0% 7.0% 5% 100.0% 100.0% 100.0% 1 Total Muestra Escolaridad Promedio 2.1 2.2 2.0 Varianza de la muestra 4.3 4.4 4.2 Desviación Estándar 2.1 2.1 2.0 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. El gráfico 3.6. trata de mostrar la escolaridad promedio para cada una de las unidades de investigación, consignándose también los indicadores de varianza y desviación estándar para mostrar los rasgos de dispersión en los niveles educativos de los asociados de las diferentes organizaciones. En la Alianza Amerrisque, San Francisco de Asís y la Coopal es donde se presenta una membresía de asociados con nivel técnico y profesional, haciendo que la media educativa sea muy superior al resto de casos estudiados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 26 G rafico 3.6. T endencias en los N iveles Educativos en la M uestra y su dispersión 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 Del C ampo A merrisq P rodecoo ue p A pronot Siuna Coopal San Ramon Sopexxc a Sn.Fco. Nicaraoco Asis op E scolaridad 2.4 4.1 2.0 1.7 1.3 2.8 0.9 1.6 3.1 2.0 V arianza 4.6 8.2 2.5 2.7 2.4 6.8 1.1 3.1 6.8 3.4 Desviacion S tand 2.1 2.9 1.6 1.6 1.6 2.6 1.1 1.8 2.6 1.8 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 3.2.3. Acceso a los servicios básicos Respecto al acceso a los servicios básicos (salud, educación, energía y agua potable) se refleja una mayor optimización o mejoramiento de los niveles de vida en los socios, demostrando que a la par de las actividades productivas hay una mejoría de los niveles de vida en la comunidad. Los mayores niveles de acceso a los servicios básicos se presentan en la Alianza Amerrisque y San Francisco de Asís y los más bajos en la UCA-Siuna. En los primeros casos el mayor acceso a los servicios se explica porque la mayor parte de los productores ganaderos viven en las ciudades. En el caso de la UCA-Siuna, el bajo acceso a servicios se explica porque la mayoría de los asociados son rurales. El acceso a los servicios básicos está reflejado en la siguiente tabla donde el servicio más generalizado es la educación (90% de los encuestados), seguido por la energía eléctrica (64%). Tabla 3.2. Niveles de acceso a los Servicios Básicos Salud, Educación, Agua potable y Energía Eléctrica Unidad de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: % de la Muestra Km. de distancia a cooperativa 11% 9% 22% 3% 6% 4% 9% 6% 4% 27% 100% 5.2 7.2 1.7 5.2 0.8 1.7 1.9 0.7 4.7 2.4 2.9 Acceso a los Servicios Básicos Salud 61% 88% 63% 52% 74% 33% 22% 44% 71% 64% 60% Educación 95% 98% 88% 78% 88% 100% 86% 90% 94% 92% 91% Agua Potable 60% 85% 64% 70% 28% 57% 59% 62% 81% 41% 57% Energía Eléctrica 87% 84% 60% 78% 0% 90% 54% 31% 74% 69% 64% No. de Servicios Básicos 3.0 3.5 2.8 2.8 1.9 2.8 2.2 2.3 3.2 2.7 2.7 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 27 3.2.4. Disponibilidad y acceso a la tierra El 90% de los encuestados disponen de tierra propia, pero también un 17% alquila, lo que indica que aunque disponen de tierra propia, el alquiler de tierras para la ampliación de las capacidades productivas es una práctica de muchos miembros de las cooperativas, principalmente en la región de occidente, para la siembra de granos básicos. En la tabla No. 3.3., se muestran los datos para cada uno de los casos. Tabla 3.3. Estructura en el Acceso al Uso de la Tierra % miembros y % de áreas disponibles Área Propia Unidad de Investigación Área Alquilada 1.- Central Del Campo % Socios 76% % del área 78% % Socios 33% 2.- Alianza Amerrisque 96% 97% 4% 3.- Prodecoop Área Prestada % del % área Socios 21% 3% Área Asignada % del % área Socios 1% 1% Total General % del área 0% 3% % Socios 100% % del área 100% 100% 100% 98% 99% 2% 1% 100% 100% 100% 92% 4% 5% 100% 100% 5.- UCM-Siuna 88% 98% 6% 1% 2% 0% 4% 1% 100% 100% 6.- Coopal 80% 93% 13% 3% 3% 0% 3% 5% 100% 100% 7.- UCA San Ramón 85% 88% 13% 8% 15% 4% 100% 100% 8.- UCA Soppexcca 100% 95% 13% 5% 100% 100% 9.- San Fco. de Asís 100% 96% 10% 4% 100% 100% 86% 83% 36% 9% 0% 0% 5% 8% 100% 100% 90% 94% 17% 5% 1% 0% 4% 1% 100% 100% Hombres 92% 94% 16% 5% 1% 0% 3% 1% 100% 100% Mujeres 85% 93% 19% 5% 1% 0% 7% 2% 100% 100% 4.- Apronot 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. En lo que respecta a la estructura de la tenencia según número de productores en cada rango, el 53% de los miembros de las cooperativas disponen de parcelas entre 1 y 10 manzanas y el 16% entre 11 y 20 manzanas; o sea que el 69% de los asociados tiene menos de 20 manzanas. Esto expresa una alta concentración de pequeños productores en organizaciones con producción agrícola (café, granos básicos y oleaginosas). Tabla 3.4. Estructura de la Tenencia de la Tierra % de asociados en los rangos de tenencia Unidad de Investigación Menos de 1 mz De +1 a 10 mzs De +10 a 20 mzs De +20 a 50 mzs De +50 a 100 mzs De 100 a 200 mzs 1.- Del Campo 52% 23% 21% 3% 1% 2.- Amerrisque 1% 3% 13% 30% 35% 16% 10% 1% 10% 6% 3.- Prodecoop 3% 70% 39% 61% 6% 46% 32% 27% 60% 13% 7.- San Ramón 3% 64% 19% 8% 8.- Soppexcca 10% 73% 13% 4% 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal De +200 a 500 mzs Mas de 500 mzs Total General 100% 15% 4% 100% 100% 100% 9.- San Fco. Asís 100% 100% 5% 1% 100% 13% 26% 32% 26% 100% 3% 100% 10.- Nicaraocoop 2% 57% 17% 16% 6% 1% 0% TOTAL GENERAL: 4% 53% 16% 12% 7% 5% 2% 0% 100% 100% Hombres 3% 51% 17% 13% 7% 6% 3% 0% 100% Mujeres 8% 60% 12% 10% 7% 3% 1% 0% 100% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 28 En lo que respecta a la estructura de la tenencia según el peso de cada rango de tenencia, encontramos que el 58% del área está concentrada en los rangos que van de 100 a más de 500 mzs. Esto se explica por las cooperativas ganaderas (San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque), donde el factor extensivo de la alimentación del ganado es una determinante. Tabla 3.5. Estructura de la Tenencia de la Tierra % de área en los rangos de tenencia Unidad de Investigación Menos de 1 mz 1.- Central Del Campo 2.- Amerrisque De +1 a 10 mzs De +10 a 20 mzs De +20 a 50 mzs 17.5% 19.0% 39.3% 14.7% 9.4% 0.1% 0.3% 3.0% 15.1% 31.9% 24.2% 32.8% 6.5% 3.- Prodecoop 0.2% 36.2% 4.- Apronot 9.3% 90.7% 5.- UCM-Siuna 0.2% 17.2% 32.9% 6.- Coopal 4.1% 58.2% 37.7% 7.- San Ramón 0.2% 21.8% 8.- Soppexcca 1.5% De +50 a 100 mzs De +100 a 200 mzs De +200 a 500 mzs Mas de 500 mzs TOTAL GENERAL 100% 27.8% 21.9% 100% 100% 100% 25.1% 24.5% 18.6% 19.9% 25.3% 48.4% 28.9% 21.2% 2.6% 11.3% 26.1% 43.2% 0.1% 15.7% 13.7% 27.9% 24.1% 12.6% 5.8% 0.1% 7.9% 6.9% 11.8% 15.3% 22.4% 22.4% 13.2% 100% Hombres 0.1% 7.4% 6.7% 11.3% 14.6% 24.1% 24.0% 11.8% 100% Mujeres 0.3% 10.0% 7.3% 13.7% 18.2% 15.8% 15.8% 18.9% 100% 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: 100% 100% 14.3% 100% 100% 16.8% 100% 100% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. En lo que respecta a la participación de la mujer en la estructura de la tenencia, la principal diferencia con los indicadores alcanzados por los hombres tiene que ver con que más de dos tercios (68%) de de las mujeres están ubicadas en los rangos de área inferior a 10 mzs. versus un poco más de la mitad de los hombres (54%). (Ver Tabla 3.6) Tabla 3.6. Estructura de la Tenencia de la Tierra Según el % de Hombres y Mujeres en la Muestra y Fincas Promedio Hombres Mujeres % General Muestra Fincas Promedio (mz) % % % % del % del % del Genera Hombre Parcela Parcela Mujeres Parcela Área Área l s Área s s s 3% 0.1% 8% 0.3% 4% 0.1% 0.80 0.68 0.91 a) Menos de 1 mz 51% 7.4% 60% 10.0% 53% 7.9% 5.07 5.44 4.19 b) De +1 a 10 mzs 6.7% 12% 7.3% 16% 6.9% 15.07 14.96 15.48 17% c) De +10 a 20 mzs 13% 11.3% 10% 13.7% 12% 11.8% 34.29 33.92 35.58 d) De +20 a 50 mzs 7% 14.6% 7% 18.2% 7% 15.3% 76.79 79.43 69.22 e) De +50 a 100 mzs 6% 24.1% 3% 15.8% 5% 22.4% 151.44 151.65 150.17 f) De +100 a 200 mzs 0.5% 11.8% 0.4% 18.9% 2.5% 22.4% 309.57 916.67 1.080.00 g) De +200 a 500 mzs 3% 24.0% 1% 15.8% 0% 13.2% 957.50 294.79 450.00 f) Más de 500 mzs 100% 100.0% 100% 100.0% 100% 100.0% 34.28 37.68 25.03 TOTAL GENERAL:: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Rangos de acceso a la tenencia de la Tierra La tabla 3.7. se ha preparado con la finalidad de contraponer los indicadores resultantes de la muestra respecto a la estructura del sector cooperativo a nivel nacional y la estructura general nacional. De acuerdo a estos datos, la muestra es atípica a la estructura del sector a nivel nacional, debido que la estructura es totalmente inversa en cuanto a la concentración de la tierra en los rangos Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 29 inferiores; sin embargo, respecto a la estructura del nivel nacional general, sí se presenta correspondencia. Esto se puede atribuir a la culminación de muchos procesos de legalización de las propiedades apoyadas por distintos programas de aseguramiento jurídico para el acceso al crédito, impulsados desde el enfoque de competitividad, sobre todo orientados a cooperativas cafetaleras y comunidades indígenas. Tabla 3.7. Estructura de Tenencia de la Tierra Muestra vrs Sector Cooperativo Nacional y Nacional General Rangos de acceso a la tenencia de la Tierra a) Menos de 1 mz. b) De +1 a 10 mzs c) De +10 a 20 mzs d) De +20 a 50 mzs e) De +50 a 100 mzs f) De +100 a 200 mzs g) De +200 a 500 mzs f) Mas de 500 mzs TOTAL GENERAL: Estructura Muestral % Parcelas % del área 4% 53% 16% 12% 7% 5% 2% 0.5% 100% 0.1% 7.9% 6.9% 11.8% 15.3% 22.4% 22.4% 13.2% 100% Finca_P (mz) 0.8 5.1 15.1 34.3 76.8 151.4 309.6 957.5 34.3 Estructura Sectorial Nacional % Parcelas % del área 3% 1.0% 3% 0.1% 10% 1.0% 15% 3.1% 17% 6.8% 29% 24.5% 22% 63.4% 100% 100% Estructura General Nacional Finca_P % (mz) Parcelas 6.5 16.0 35.1 79.1 151.6 330.0 1,070.0 376.50 9% 38% 14% 19% 11% 5% 3% 1% 100% % del área Finca_P (mz) 1.0% 3.8% 4.4% 14.4% 17.2% 16.7% 15.9% 26,5% 100% 0.7 4.9 15.8 36.2 77.2 151.6 318.7 1,577.7 48.90 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 3.2.5. Actividad económica principal y generación de ingresos El 85% de la población encuestada depende económicamente de las actividades rurales, de las cuales, el 83% corresponde a actividades agropecuarias. Esto significa que el 17% depende de otras actividades, pero que sí son conexas a la actividad agropecuaria expuesta en la siguiente tabla. Tabla 3.8. Percepción sobre la Actividad Económica Principal Unidad de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 11% 10% 12% 9% 9% 22% 22% 4.- Apronot 3% 3% 5.- UCM-Siuna 6% 6% 12% 6.- Coopal 4% 3% 12% 7.- UCA San Ramón 9% 9% 12% 8.- UCA Soppexcca 6% 6% 12% 9.- San Fco. de Asís 4% 4% 27% 27% 12% 3.- Prodecoop 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: Asalariado Urbano Negocio Propio Otra Actividad Económica 16% 23% 16% 13% 8% 10% 16% 13% 4% 10% 8% 13% TOTAL Actividad Jornalero Jornalero Asalariado ENCUESTA Agropecuaria Rural Urbano Rural 29% 33% 1% 3% 16% 20% 67% 5% 13% 6% 7% 2% 13% 2% 56% 30% 40% 38% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 82.8% 1.7% 0.3% 2.5% 3.0% 8.8% 0.8% Hombres 100% 84.0% 1.8% 0.3% 2.6% 3.1% 7.5% 0.7% Mujeres 100% 79.6% 1.5% 0.4% 2.2% 3.0% 12.2% 1.1% Estructura Act. Económica Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 30 En lo que respecta a la generación de ingresos, el 68% corresponde a la actividad productiva agrícola o ganadera y el 32% al resto de actividades, las cuales se exponen para cada una de las unidades de investigación en la tabla 3.9. Las ventas de productos agrícolas son más significativas en los casos de Prodecoop, Apronot, Siuna, UCA-San Ramón y Sopexxca. En los casos de Alianza Amerrisque y San Francisco de Asís se destaca la venta de productos ganaderos. Y como casos excepcionales, se refleja una alta integración de asociados con trabajo asalariado en la Coopal. En la Alianza Amerrisque también hay una alta incidencia de asociados con actividades de comercio. En el caso de las remesas es mayor en Nicaraocoop, Del Campo y las cooperativas cafetaleras de Prodecoop y San Ramón. Tabla 3.9. Contribuciones en la Generación del Ingreso Familiar Unidad de Investigación 1.- Del Campo 2.- Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- San Ramón 8.- Soppexcca 9.- San Fco. Asís 10.- Nicaraocoop Del Ingreso total: Hombres Mujeres Venta de No. de Productos Encuestas Agrícola Venta de Productos Ganaderos Venta de Leña Como Como Jornalero Asalariado Comercio en General Remesas Familiares Otras Ingresos 11% 9% 22% 3% 6% 4% 9% 6% 4% 27% 100% 47% 2% 69% 51% 69% 35% 49% 51% 3% 49% 48% 11% 75% 1% 0% 6% 1% 5% 1% 91% 12% 14% 4.8% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 9.3% 12.7% 0.0% 10.3% 5.9% 21% 3% 25% 47% 21% 31% 32% 30% 0% 9% 20% 6% 5% 2% 0% 0% 15% 1% 2% 0% 6% 4% 7% 11% 2% 0% 4% 6% 3% 2% 3% 7% 5% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 3% 1% 3% 3% 2% 2% 0% 3% 0% 1% 3% 2% 2% 73% 27% 65% 29% 19% 7% 0.4% 12.3% 2% 41% 5% 3% 4% 6% 1% 2% 4% 0% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura 3.3. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional está estructurado en base al tendido, cobertura y articulación de las unidades de gestión empresarial de primero, segundo y tercer grado. Además, está relacionado con el factor humano (características socioeconómicas de los asociados) y el nivel de integración de los miembros respecto a la condición histórica, el entorno, los productos y servicios prestados por la organización. Antes de ver detalles del desarrollo organizacional de las cooperativas es importante destacar las diferentes etapas o condiciones históricas en las que ha estado inmerso el movimiento cooperativo nicaragüense. 3.3.1. Etapas del desarrollo cooperativo De acuerdo a la investigación, la incubación del grupo de empresas cooperativas estudiadas tiene su origen en todo un proceso histórico del movimiento cooperativo, por lo que dentro del recurso humano se pueden encontrar asociados con carreras de más de 30 años de vida cooperativa. Se identifican tres etapas en que se ha desenvuelto el movimiento cooperativo: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 31 I Etapa entre 1960-1979: Origen institucional del movimiento cooperativo3 Aunque en la muestra no hay cooperativas constituidas dentro de este período, esta etapa es considerada como un referente del punto de partida del movimiento cooperativo en Nicaragua caracterizada por un auge de las cooperativas de ahorro y crédito. Particularmente fueron promocionadas por FUNDE en base a la Ley General de Cooperativas de 1971 y se registra la primera expresión federada del movimiento con la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FECACNIC). No obstante, hay que señalar el impulso de un proceso cooperativo y comunitario en Las Segovias por parte del movimiento del General Sandino en los años 20 y 30, proceso que duró corto tiempo debido a los ataques de la Guardia Nacional. II Etapa entre 1979-1990: Movimiento Cooperativo de la Revolución Popular Sandinista Casi el 60% de las cooperativas de base tienen su origen en esta etapa, principalmente los casos de PRODECOOP, SOPEXXCA, UCA-San Ramón, UCA Siuna y Del Campo. Hay que anotar que en este período el sector cooperativo creció enormemente, principalmente en el campo agropecuario directamente vinculado al proceso de reforma agraria. Se había llegado a registrar en el período unas 3,363 cooperativas agropecuarias que controlaban el 21% del total de áreas en finca del país (1.7 millones de manzanas). Durante este período la reforma agraria asignó 1.1 millones de manzanas beneficiando a 58,921 familias campesinas. El peso económico del cooperativismo estaba reflejado por sus áreas cultivadas tanto en rubros básicos (38%) como en los de agroexportación (25%). Del total de área sembrada de granos básicos en 1988, en el rubro de arroz participaban con el 19%, en frijol el 63%, en maíz el 38%, en sorgo el 25% y en los cultivos de agroexportación participaban con 37% en café, 21% en algodón, 85% en ajonjolí. En el caso del crédito el sector cooperativo tuvo acceso al 67% del crédito rural. III Etapa entre 1990–2006: Proceso de clusterización Comprende un período de 16 años, pudiéndose dividir en dos fases: • Una fase de reestructuración del sector sobre la base de los desajustes generados a partir de la derrota electoral del Frente Sandinista en 1990, ocasionando que muchas de las cooperativas se desarticularan como tal; desprendiéndose de tierras, activos y medios con los que habían sido capitalizadas. Otros aspectos relevantes fueron la quiebra de ECODEPA y la conformación de nuevas cooperativas - a partir del empuje de liderazgos de cooperativistas como alternativa a la situación de crisis económica y social del campesinado y de los pequeños y medianos productores. Asimismo, se dio la constitución de nuevas cooperativas como resultado de la desarticulación de instituciones y empresas estatales creadas en la década de los años 80, que sirvieron de subsistencia a una gran cantidad de técnicos, profesionales y ex trabajadores en general. • Otra fase corresponde a la incorporación de cooperativas con rubros de agro-exportación a los Programas de Competitividad (impulsados por el último gobierno neoliberal) con la intención de formar parte de los clusters en los distintos territorios. Sobresalen en éste particular, la Alianza Amerrisque y la Cooperativa San Francisco de Asís como parte de grandes programas de inversión en el cluster de la Leche y Ganado. Como resultado de este proceso, según la investigación, hoy encontramos un capital organizacional con cierto grado de desarrollo y particularidades alrededor del capital humano. 3. Antecedente histórico: El origen del cooperativismo en Nicaragua se le atribuyen al proyecto cooperativo del General Augusto C. Sandino, a la luz de la firma del Convenio de Paz en Febrero de 1933, con el gobierno de Juan Bautista Sacasa. Es donde se establece que todos los hombres integrantes del ejercito de Sandino ocuparan la cuenca del Río Coco y se constituye la Central de Río Coco con el fin de desarrollar la producci6n agropecuaria en beneficia de sus familias y para el desarrollo del municipio. Este intento de cooperativismo fue eliminado por la Guardia Nacional de Somoza en 1934, fecha en que fue arrasada la cooperativa de Wiwilí y con ello el cooperativismo quedó en el olvido por más de una década. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 32 3.3.2. Estructura de la red organizativa En la muestra bajo estudio se puede denotar todo un engranaje alrededor de las 10 organizaciones seleccionadas (158 son cooperativas de base, 12 organizaciones de segundo grado -centrales y uniones- y una organización de tercer orden), las cuales están integradas a manera de redes horizontales y verticales e interactuando con alrededor de 9,200 socios/as. Tabla 3.10. Estructuración del Capital Organizacional de las Unidades Bajo Estudio Unidades de Observación Año de Constitución Unidad de 2do. y 3er. Grado No. de Coop. de Base Total de Socios/as % de Miembros Hombres Mujeres Total Central Del Campo Ene 97 1 14 1.200 79% 21% 100% Alianza Amerrisque Mar 03 1 8 719 87% 13% 100% Central Prodecoop Jun 97 1 39 2.300 75% 25% 100% Apronot Jun 93 1 3 126 90% 10% 100% UCA-Siuna Nov 93 1 9 561 61% 39% 100% Coopal Ago 05 1 5 289 46% 54% 100% UCA San Ramón Abr 92 1 21 1.040 70% 30% 100% UCA Soppexcca Ene 03 1 17 650 72% 28% 100% Coop. San Fco. de Asís Oct 91 1 350 91% 9% 100% Nicaraocoop Jul 03 5 41 2.003 44% 56% 100% 13 158 9.238 68% 32% 100% Total: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En base a estos datos, se obtuvo un indicador general que muestra el desarrollo en cada una de las unidades investigadas tomando en cuenta los distintos factores organizativos: antigüedad de los socios, desarrollo y amplitud de la Red, y nivel de integración de recursos humanos. Como resultado se tiene que las cooperativas con un mejor puntaje en los factores organizativos son PRODECOOP y Nicaraocoop. Tabla 3.11. Determinación de los Factores Organizativos Cooperativas Del Campo Alianza Amerrisque Prodecoop Apronot UCA-Siuna Coopal San Ramón Soppexcca San Francisco de Asís Nicaraocoop Total indicador: Coeficiente de Antigüedad (años) Amplitud y Desarrollo de la Red 0.65 0.29 0.65 0.88 0.88 0.18 0.94 0.29 1.00 0.29 0.61 87% 35% 92% 43% 52% 44% 69% 74% 56% 83% 63% Indicador Integración de Recursos Humanos de Integración Participación Total Integración No. de de Genero RRHH agregado Asociados 0.52 0.23 0.37 0.63 0.31 0.08 0.20 0.28 1.00 0.52 0.76 0.77 0.05 0.01 0.03 0.45 0.24 0.20 0.22 0.54 0.13 0.14 0.13 0.25 0.45 0.28 0.37 0.67 0.28 0.16 0.22 0.42 0.15 0.03 0.09 0.55 1.00 0.87 0.94 0.69 0.40 0.26 0.33 0.52 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 33 De los indicadores antes anotados, el que presenta un cuadro más complejo es el de la amplitud y desarrollo de la Red. Aquí se ha tomado en cuenta el número de cooperativas de base asociadas, la infraestructura y la cantidad de recursos humanos involucrados. Ver tabla siguiente. Tabla 3.12. Indicadores sobre la Estructuración, Amplitud y Desarrollo en la Red OFICINAS CENTRAL UNIDAD DE INVESTIGACION Oficinas No. Admon. Empleados 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Francisco de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: 100% 40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 100% 13% 100% 27% 33% 27% 67% 80% 67% 80% 59% COOPERATIVAS DE BASE No. de Cooperat. Oficinas Admon. No. Empleados Total Equipam. 34% 20% 95% 7% 22% 12% 51% 41% 0% 100% 38% 86% 100% 31% 0% 44% 0% 33% 59% 0% 20% 37% 67% 33% 100% 0% 0% 0% 39% 28% 0% 86% 35% 62% 51% 75% 2% 22% 4% 41% 43% 0% 69% 37% Indicador General 87% 35% 92% 43% 52% 44% 69% 74% 56% 83% 63% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 3.3.3. Capital humano incorporado a las cooperativas El indicador para valorar el capital humano incorporado a las cooperativas fue estructurado en función de la calidad del asociado, su grado de integración comunitaria y su percepción sobre la importancia de la cooperativa, las ventajas de estar organizado y la opinión externa sobre la cooperativa. Para el total de los casos encontramos un indicador del 66% de capital humano. Tabla 3.13. Indicadores del Capital Humano Incorporado a las Cooperativas Unidades de Investigación Calidad del Asociado (a) % Promedio Percepción Años en la s/ Calidad de organizaci. Asociados Integración Comunitaria (b) Valoración Integración de del trabajo miembros a la comunitario comunidad (de 5 ptos) Percepción % Percepción Importancia Ventajas Cooperativa Organizativas en la de la Comunidad Cooperativa % Percepción Opinión Externa s/la Cooperativa % de Percepción Agregada 1.- Del Campo 8.2 46% 44% 3.2 97% 86% 63% 64% 2.- Amerrisque 7.7 71% 54% 3.0 89% 81% 61% 68% 3.- Prodecoop 11.4 75% 56% 3.2 71% 86% 72% 71% 4.- Apronot 14.0 74% 46% 2.8 65% 83% 75% 68% 5.- UCM-Siuna 10.3 62% 45% 2.5 46% 68% 56% 56% 3.8 25% 66% 3.4 63% 89% 74% 64% 11.1 69% 46% 2.9 62% 73% 57% 61% 6.- Coopal 7.- San Ramón 8.- Soppexcca 7.0 57% 57% 3.1 87% 89% 67% 69% 9.- San Fco. Asís 12.1 73% 28% 2.8 65% 90% 56% 61% 10.- Nicaraocoop 7.1 53% 55% 3.2 76% 87% 70% 67% Promedio General: 9.0 61% 52% 3.1 75% 84% 66% 66% Socios Hombres 9.3 64% 52% 3.1 76% 85% 67% 67% Socias mujeres 8.3 53% 51% 3.1 71% 80% 65% 63% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 34 Una vez que separamos los indicadores de la tabla anterior, obtenemos lo siguiente: a) Calidad de los asociados La calidad de los asociados está determinada por el grado de permanencia en la organización y el nivel de experiencia alcanzado en la gestión cooperativa. Sobresale un tiempo de 9 años promedio de los miembros, con brechas poco considerables entre hombres y mujeres (9.3 y 8.3 años). A excepción de la COOPAL, más del 49% de los miembros poseen más de 5 años incorporados a sus organizaciones de base. Hablamos entonces de un nivel de asociados con bastante conocimiento y experiencia sobre el cooperativismo. Por otro lado, es importante destacar que un 57% de los miembros investigados tiene opción a los cargos de dirección cooperativa (ver Tabla 3.14.). Aunque se percibe mayor limitación para las mujeres con 48%, mientras que los hombres tienen posibilidades de acceder a esos cargos en un 61% (ver Tabla 3.15.). Tabla 3.14. Calidad Organizacional de los Asociados Años Promedio en la organización Unidades de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres % de Socios con más de 5 años 8.2 7.7 11.4 14.0 10.3 3.8 11.1 7.0 12.1 7.1 9.0 9.3 8.3 % Opción a Candidaturas en la organización 50% 76% 84% 96% 70% 0% 86% 50% 90% 49% 65% 68% 57% 41% 65% 66% 52% 54% 50% 53% 63% 55% 57% 57% 61% 48% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En lo que respecta a las opciones a cargos de dirección y supervisión en las organizaciones, sobresale la candidatura a cargo de Presidente. Tabla 3.15. Candidaturas a Cargos en las Cooperativas Datos Total General Hombres Mujeres Total de encuestados Opción a cargos en las Cooperativas 847 57% 619 61% 228 48% Mención de cargos efectivos Opción a cargo de presidente Opción a cargo de vicepresidente 22% 12% 23% 13% 15% 8% Opción a cargo de secretario Opción a cargo de tesorero 13% 13% 12% 12% 16% 18% Opción a cargo de vocal 14% 15% 12% Opción a cargo en el comité de educación Opción a cargo en junta vigilancia 4% 15% 3% 15% 8% 15% Opción a cargo en Comisiones de trabajo Propuestos y nunca electos 5% 2% 5% 2% 5% 2% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 35 b) Integración comunitaria de los asociados Otro elemento importante del estudio, es haber medido la percepción sobre el grado de integración comunitaria, para lo cual se incluyen tres variables: el nivel de participación, el grado de elegibilidad como líderes comunitarios y una valoración sobre el trabajo comunitario realizado. Los resultados muestran que el 59% de los miembros de las cooperativas participan de la vida comunitaria y el 45% opta a cargos comunitarios. Esto refleja el enorme capital social que generan las cooperativas estudiadas en términos de reforzar los valores de identidad del lugar y el compromiso de los líderes con el trabajo comunitario (ver tabla 3.16.). Tabla 3.16. Grado de Integración Comunitaria y Valoración del Trabajo Unidades de Investigación % participación de miembros en comunidad 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres % miembros candidatos a cargos comunitarios 53% 62% 66% 61% 58% 78% 50% 63% 30% 59% 59% 60% 58% 35% 46% 47% 30% 32% 53% 42% 52% 26% 51% 45% 45% 45% Valoración del trabajo comunitario (5 puntos) 3.2 3.0 3.2 2.8 2.5 3.4 2.9 3.1 2.8 3.2 3.1 3.1 3.1 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Asimismo, puede observarse la preferencia de participar en distintas formas de vida comunitaria como el deporte, la religión, cultura y la ayuda humanitaria, siendo la religión la principal forma de participación de la comunidad (ver Tabla 3.17.). Tabla 3.17. Principales preferencias sobre la Integración al Trabajo Comunitario Conceptos sobre la Integración al Trabajo Comunitarios Total General en la Muestra Total encuestados Hombres Mujeres 847 619 228 17% 17% 15% 6% 6% 7% Integrados a grupos culturales 1% 1% 1% Integrados a grupos o equipos deportivos 4% 6% 0% Participación en otros formas comunitarias 32% 30% 35% 41% 100% 40% 100% 42% 100% Participación en grupos religiosos Participación en grupos de ayuda humanitaria Con ninguna participación Total menciones: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 36 c) Indicadores de Percepción del capital humano Estos indicadores nos reflejan la percepción de los asociados sobre la importancia de la cooperativa, las ventajas de estar organizado y la opinión externa en torno a la cooperativa (tanto de la comunidad como de la familia del asociado). Se encontró una alta valoración de dichos indicadores en las empresas cooperativas cafetaleras, ganaderas y de oleaginosas, donde los principales productos y servicios giran alrededor de los precios de exportación. Por el contrario, se pueden apreciar en el caso de Siuna y San Ramón ciertas tendencias hacia una valoración más baja, lo cual puede estar condicionado también por los rubros productivos. Tabla 3.18. Indicadores sobre la Percepción del Capital Humano Unidades de Investigación % Percepción sobre Importancia de la Cooperativa Ventajas Organizativas de la Cooperativa % percepción s/ condiciones vida % percepción de las ventajas Opinión Externa sobre Cooperativa Total % Percepción Ventajas % Percepción de la Comunidad % Percepción de familia s/cooperat. Total % Percepción Opinión Externa 1.- Central Del Campo 97% 95% 76% 86% 44% 83% 63% 2.- Alianza Amerrisque 89% 85% 78% 81% 44% 78% 61% 3.- Central Prodecoop 71% 96% 76% 86% 64% 80% 72% 4.- Asoc. Apronot 65% 83% 83% 83% 62% 87% 75% 5.- UCM-Siuna 46% 72% 63% 68% 45% 66% 56% 6.- Coopal 63% 90% 89% 89% 74% 73% 74% 7.- UCA San Ramón 62% 82% 63% 73% 44% 69% 57% 8.- UCA Soppexcca 87% 92% 87% 89% 56% 77% 67% 9.- San Fco. de Asís 65% 94% 86% 90% 47% 65% 56% 10.- Nicaraocoop 76% 92% 81% 87% 57% 82% 70% 75% 90% 77% 84% 54% 78% 66% Socios Hombres 76% 92% 78% 85% 55% 78% 67% Socias mujeres 71% 85% 75% 80% 52% 78% 65% Promedio General: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura La percepción sobre la importancia de la cooperativa para la comunidad adquiere relevancia por varias razones, una de ellas es que para muchas comunidades las cooperativas sirven de referencia para trabajos de carácter institucional, presentándose además una diferenciación entre los asociados y los que no están organizados. En cuanto a este indicador, el 75% de los asociados considera que la cooperativa es importante para la comunidad, encontrándose los dos extremos en Del Campo (97%) y la UCM de Siuna (46%). En relación a la percepción de los asociados en torno a la opinión externa sobre la cooperativa, el estudio mostró que un 54% de los asociados percibe que las opiniones de la comunidad sobre la cooperativa son positivas. Asimismo un 78% de los asociados percibe que su familia sabe mucho sobre el quehacer del socio en la cooperativa. En cuanto a la percepción sobre los beneficios de estar organizado en cooperativa, el estudio arrojó que un 84% de los asociados percibe beneficios, ya sea porque las condiciones de vida son mejores que aquellas de los vecinos no organizados (90% de los asociados), o bien por las ventajas obtenidas por estar organizados (77% de los asociados). Entre las principales ventajas de estar organizado en cooperativas, el 52% de los asociados señaló beneficios tangibles y el 25% de ellos beneficios intangibles (ejemplo capacitación). El crédito (19.6%), apoyo a la producción (12.1%) y comercio justo (10.9%) son los principales indicativos de las ventajas que la empresa cooperativa les proporciona. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 37 Tabla 3.19. Principales Ventajas de Estar Organizados en Cooperativas Principales ventajas de estar organizado en Cooperativas 1.- Acceso al crédito 2.- Apoyo a la producción 3.- Comercio justo 4.- Fortalecimiento organizativo 5.- Asist. técnica y capacitación 6.- Beneficios sociales 7.- Programas o proyectos 8.- Mejoramiento calidad de vida 9.- Diversificación productiva 10.- Exoneración de impuestos 11.- Mejoramiento genético hato 12.- Ninguna TOTAL GENERAL: Percepción Total 19.6% 12.1% 10.9% 9.2% 8.5% 7.6% 6.4% 2.4% 0.4% 0.2% 0.1% 22.6% 100.0% Percepción Hombres Percepción Mujeres 20% 12% 12% 10% 8% 8% 6% 2% 0% 0% 0% 22% 100% 20% 12% 8% 8% 9% 8% 8% 2% 0% 0% 0% 25% 100% Beneficios Tangibles Beneficios Intangibles 19.6% 12.1% 10.9% 9.2% 8.5% 7.6% 6.4% 2.4% 0.4% 0.2% 0.1% 51.7% 25.7% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura 3.4. EL MODELO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA 3.4.1. Prácticas en la composición de las mesas directivas Según establecen la mayoría de los estatutos de las sociedades, las cooperativas son gobernadas por Consejos de Administración que se eligen cada 2 años. Las particularidades de orden organizativo y administrativo tienen un vínculo directo con el grado organizacional alcanzado, destacando el nivel de gestión que realizan los líderes en función de dos aspectos que se incorporan al proceso; un aspecto está relacionado al interés económico que puedan guardar los líderes en su gestión y otro, a las exigencias de los asociados de las cooperativas de base para hacer valer sus derechos. La gran mayoría de las empresas cooperativas investigadas cumplen las reglas sobre los períodos de elección de los miembros y la composición del Consejo conforme lo establecido en la Ley 499 y los estatutos aprobados. Por tanto, se reconoce el cumplimiento como una práctica casi generalizada de la elección del Consejo de Administración a través de una Asamblea General y en el caso de las Centrales y Uniones de Cooperativas, el concurso de los representantes de cada una de las Cooperativas miembros. En todos los casos estudiados se encuentran Consejos de Administración, compuestos por general de 5 a 7 miembros, una Junta de Vigilancia de 3 miembros, la Comisión de Educación con 3 miembros presidida por lo general por el vicepresidente u otro directivo, los Comités de Créditos, y en algunas de ellas, principalmente en las cooperativas cafetaleras, existe un Comité de Producción y de Certificación. Una de las principales preocupaciones alrededor de este tema, está referido a la poca rotación de líderes cooperativistas en los cargos principales, principalmente en las cooperativas de base. Esto se atribuye a que: ü El rol económico y flujo de recursos es muy incipiente, no está altamente desarrollado y en la medida que ha evolucionado el negocio cooperativo, la presión por ocupar cargos es más evidente. ü Dentro de los miembros cooperativos, existe muy baja educación, recayendo los principales cargos en miembros que se mantienen en el tiempo, debido a su condición de mayor nivel educativo. También los demás miembros no poseen los conocimientos que adquieren los Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 38 dirigentes. El peligro de este proceso estaría relacionado a que en algunos casos puedan darse procesos de privatización indirecta que daña a la cooperativa en cuestión y al sistema cooperativo en general. En el caso de las organizaciones de segundo y tercer nivel, se puede apreciar el establecimiento de acuerdos para la rotación de miembros representantes de las cooperativas. La duración de los cargos elegidos tiene un rango de tiempo que va de 2 a 4 años. 3.4.2. Estructuras de gestión organizativa y administrativa Básicamente las cooperativas presentan un patrón homogéneo en cuanto a las áreas funcionales para el desarrollo de sus actividades productivas. En términos generales, para cumplir con las funciones directivas y administrativas las empresas cooperativas estudiadas disponen de estructuras y expresiones en el organigrama sólo para establecer las relaciones formales. No obstante, es práctica común en todo el sector la organización informal debido a que no se dan ajustes de forma periódica a los organigramas que reflejen los procesos evolutivos. Se pudieron analizar distintos tipos de organigramas, desde muy complejos como el de Nicaraocoop hasta el más simple como el de la UCA-Siuna. A continuación, se presenta un organigrama complejo (caso PRODECOOP) que muestra un alto nivel corporativo, donde han estructurado posiciones en carácter de vice gerencias con la finalidad de responder a las expectativas que plantea la comercialización del café. Control Democrático (Asamblea General de Representantes) Organigrama No. 3.1 Prácticas en la Fijación de Estructuras Organizativas (Caso PRODECOOP) Administración Colegiada (Consejo de Administración) Fiscalización de los actos (Junta de Vigilancia) Función Ejecutiva de la Empresa Cooperativa (Gerencia General) Gestión Financiera (Vice Gerencia de Finanzas) Beneficiado Seco del Café y Control de Calidad (Vice Gerencia de Industria) Desarrollo Cooperativo (Vice Gerencia de Desarrollo Cooperativo) Operaciones Comerciales (Vice Gerencia de Operaciones) Formación Cooperativa Acopio de Café Formación y Capacitación Asistencia Técnica Con respecto a los mecanismos de gestión y control administrativo-contable, se ha podido estructurar el siguiente resumen de distintos aspectos diferenciando el nivel de gestión gerencial de las unidades centrales y de las cooperativas de base. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 39 Tabla 3.20. Desarrollo de los Sistemas Administrativos GESTION CENTRAL UNIDAD DE INVESTIGACION 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Organigrama 80% 60% 100% 60% 60% 70% 80% 100% 100% 100% 81% Sist. Admón. y gestión Total Gestión Gerencial Central 80% 60% 80% 60% 80% 60% 80% 80% 80% 80% 74% 80% 67% 93% 60% 73% 70% 80% 87% 93% 93% 80% COOPERATIVAS DE BASE Estados financieros 57% 88% 31% 100% 67% 40% 33% 12% 0% 59% 45% Declar. Fiscal 43% 75% 15% 67% 11% 100% 38% 100% 0% 63% 49% Ctas. Bancos 57% 75% 15% 67% 11% 80% 19% 47% 0% 41% 36% Total Coop. Base 52% 79% 21% 78% 30% 73% 30% 53% 0% 54% 52% Total General 66% 73% 57% 69% 51% 72% 55% 70% 93% 74% 66% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Esta información indica que las estructuras organizativas más desarrolladas se dan a nivel de las organizaciones de segundo y tercer grado, quienes tienen una buena presentación del organigrama y adecuados sistemas de información administrativa y gerencial. Mientras que a nivel de las cooperativas de base encontramos indicadores más bajos: solamente un 36% de las cooperativas de base tienen cuentas bancarias y solo el 45% elaboran estados financieros. Entre las cooperativas estudiadas encontramos tres tipos de prácticas de gestión administrativa: a) Cooperativas donde los aspectos administrativos son asumidos directamente por el Consejo de Administración. Esto se da principalmente en aquellas cooperativas de base con poco nivel de desarrollo, requiriendo para completar el cuadro administrativo la contratación de un contador bajo una especie de servicios profesionales y asumiendo los cuadros directivos distintos puestos operativos. Este tipo de prácticas se dio en APRONOT. b) Cooperativas donde el Presidente asume directamente la gerencia de la cooperativa y requiere de cuadros administrativos para realizar las operaciones administrativas, contables y técnicas. Se da en aquellas cooperativas de primer grado y con cierto nivel de desarrollo o en proceso de consolidación, como por ejemplo las cooperativas agremiadas a la Alianza Amerrisque. c) Cooperativas donde sobresalen los cuadros gerenciales para hacer las funciones administrativas y disponen de cuadros administrativas para realizar operaciones especializadas. Son los casos más concretos en las cooperativas de segundo y tercer nivel, tales como Nicaraocoop, Prodecoop, Sopexcca, Siuna. Y excepcionalmente en una cooperativa de base, tal es el caso de la Cooperativa San Francisco de Asís. Las funciones directivas son asumidas por el Consejo de Administración. 3.4.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo La función administrativa puede entenderse como una práctica en proceso continuo de mejoramiento de las capacidades de registrar y controlar las operaciones de la cooperativa para la toma de decisiones, así lo indican las opiniones de la muestra. Esta función está compuesta por la integración de los dueños u asociados, la gestión del Consejo de Administración elegido para tal efecto, el manejo de los asuntos administrativos y las potenciales relaciones con otras unidades empresariales de primero o segundo nivel. El sector cooperativo no es una excepción en el involucramiento directo de la membresía a través de sus consejos. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 40 Para valorar los alcances de la muestra, se ha realizado el procesamiento de indicadores que muestran hasta cierto punto un grado de desarrollo alrededor de los asuntos administrativos, siendo resumidos en indicadores de funcionamiento, desempeño y transparencia que han sido agregados de 12 variables tomadas directamente de los encuestados. El indicador agregado de todos los 10 casos nos da un valor de 83%. Para las distintas variables obtuvimos los resultados siguientes: el 89% de los encuestados percibe un buen funcionamiento general de la cooperativa, un 84% tiene una opinión favorable sobre la gestión cooperativa, y la valoración promedio que otorgan al desempeño del Consejo de Administración es de 3.74 con tendencia a 4 (Muy bueno) en una escala de 0 a 5. Asimismo un 76% de los encuestados tiene una percepción favorable sobre la transparencia financiera de la cooperativa. Tabla 3.21. Percepción sobre la Gestión Organizativa y Administrativa Unidades de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Central Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres % Percepción favorable s/ Funcionam. Gen. de la Cooperativa Percepción s/la Gestión Cooperativa % Opinión Favorable s/Gestión Coop. 92% 89% 88% 81% 87% 89% 78% 93% 91% 91% 89% 89% 88% Calificación del desempeño del Consejo Admón.. 79% 78% 95% 82% 87% 93% 79% 87% 75% 80% 84% 82% 74% 3.98 3.89 3.98 3.35 3.32 3.70 2.99 3.71 3.68 3.79 3.74 3.72 3.79 % Percepción favorable s/la transparencia financiera 65% 79% 89% 72% 72% 70% 54% 81% 77% 78% 76% 78% 71% % Percepción Agregada 80% 81% 90% 78% 82% 85% 72% 86% 80% 83% 83% 82% 78% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura a) Percepción sobre el funcionamiento general de la cooperativa Según las encuestas realizadas, todas las cooperativas son funcionales, tanto en lo que refiere a la apreciación de un ambiente interno (95%), el funcionamiento del Consejo de Administración (93%) y las gestiones realizadas por el mismo Consejo (78%). No hay diferenciaciones significativas entre los informantes varones y mujeres. Las principales gestiones desarrolladas por los consejos directivos, está concentrada en un 50% en las gestiones de créditos para las cooperativas, gestiones legales, administrativas y organizativas, así como gestiones de proyectos, lo que marca la importancia del desarrollo de capacidades de gestión y fortalecimiento para la ejecución de los créditos y proyectos. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 41 Tabla 3.22. Percepción sobre los principales Gestiones del Consejo de Administración Según el sexo de los encuestados Percepción General Gestiones del Consejo de Administración Hombres Mujeres 1.- Gestión de créditos 21% 22% 19% 2. - Gestión legal, administrativa y organizativa 13% 12% 14% 3.- Gestión de proyectos 19% 18% 19% 7% 7% 5% 5.- Capacitación y asistencia técnica 6% 7% 6% 6.- Buenas relaciones entre socios 6% 5% 8% 7.- Fortalecimiento de la organización 5% 5% 4% 8.- Programa de mejoramiento genético 1% 1% 0% 4.- Acopio y comercialización 9.- Ninguna TOTAL GENERAL: 22% 21% 23% 100% 100% 100% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. b) La gestión interna de la cooperativa La gestión interna de la cooperativa tiene que ver con todo el desenvolvimiento de los miembros asociados en la organización, desde la participación en asambleas hasta el desempeño del consejo directivo en la administración de los recursos económicos. Bajo esta lógica, la mayoría de las cooperativas estudiadas tienen limitaciones. El promedio general indica que el 96% de los asociados encuestados participa en las asambleas, el 65% participa en estructuras de dirección, el 99% considera que las asambleas son importantes, el 59% valora positivamente de la gestión del Consejo de Administración. Tabla 3.23. Percepción sobre la Gestión de la Organización Cooperativa Unidades de Investigación % Participación Asamblearia Participación Estructuras Dirección Gestión Cooperativa Valoración de la Importancia en Gestión del la gestión Consejo asamblearia Directivo Calificación del Consejo Directivo (de 5 Ptos.) 1.- Central Del Campo 90% 55% 98% 53% 3.98 2.- Alianza Amerrisque 95% 46% 98% 51% 3.89 3.- Central Prodecoop 97% 100% 99% 68% 3.98 4.- Asoc. Apronot 96% 64% 93% 56% 3.35 5.- UCM-Siuna 92% 83% 99% 56% 3.32 100% 100% 100% 43% 3.70 7.- UCA San Ramón 99% 55% 99% 33% 2.99 8.- UCA Soppexcca 100% 65% 100% 66% 3.71 9.- San Fco. de Asís 100% 29% 97% 54% 3.68 95% 46% 99% 69% 3.79 96% 65% 99% 59% 3.74 Socios Hombres 96% 72% 99% 59% 3.72 Socias mujeres 95% 45% 98% 59% 3.79 6.- Coopal 10.- Nicaraocoop Promedio General: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 42 c) Transparencia en la gestión administrativa En cuanto a la percepción de los asociados sobre la transparencia financiera de la cooperativa y el nivel de conocimiento de los estados financieros por parte de los socios, el estudio reflejó mayores limitaciones. Se encontró una percepción agregada sobre la transparencia del 76% de los asociados, que se compone de un 83% que percibe que hay transparencia financiera en la cooperativa, y un 69% que expresa conocer los estados financieros. Mientras la mayor transparencia la presenta Prodecoop (89% de los socios), la menor es reflejada en Del Campo (65%). Tabla 3.24. Percepción sobre la Transparencia en la Administración Transparencia Unidades de Investigación Percepción de la Transparencia finan. Conocimiento de los Estados financieros Percepción Agregada s/ transparencia 1.- Central Del Campo 70% 60% 65% 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 85% 94% 78% 73% 84% 65% 79% 89% 72% 5.- UCM-Siuna 6.- Central Coopal 80% 80% 64% 60% 72% 70% 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 64% 92% 84% 45% 69% 71% 54% 81% 77% 10.- Nicaraocoop Promedio General: Socios Hombres 86% 83% 85% 70% 69% 72% 78% 76% 78% 79% 62% 71% Socias mujeres Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 3.4.4. Gestión pública y privada y alianzas estratégicas Los factores que intervienen en la gestión pública y privada están muy relacionados a las capacidades gerenciales; no obstante, estos también tienen que ver con el grado de efectividad de dichas gestiones y las alianzas a nivel de la base de asociados. Hay que destacar que no sólo basta con establecer la alianza, sino la percepción de los beneficios que esta conlleva para alcanzar los objetivos económicos y sociales de los socios. En este sentido, el análisis incluye la integración cooperativa, el nivel de involucramiento de las entidades públicas y privadas, así como una apreciación sobre el tejido de relaciones que tiene la instancia central con las instituciones locales y nacionales. Los indicadores que se resumen en la Tabla 3.25., están determinados en un 70% por la percepción de los asociados recogida a través de las encuestas y en un 30% por la percepción de los líderes según las entrevistas realizadas en cada una de las empresas. Tabla 3.25. Percepción sobre la Gestión Pública y Privada GESTION PUBLICA Y PRIVADA UNIDAD DE INVESTIGACION 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna Percepción sobre la Integración Cooperativa 67% 60% 85% 49% 54% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Percepción s/ Presencia de Instituciones Pub. y Privada 47% 69% 48% 48% 57% Alianzas Estratégicas C. Directivo y Gerencial 80% 67% 93% 60% 73% Total Gestión Pública y Privada 65% 65% 76% 52% 61% 43 GESTION PUBLICA Y PRIVADA UNIDAD DE INVESTIGACION Percepción sobre la Integración Cooperativa 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Percepción s/ Presencia de Instituciones Pub. y Privada 74% 65% 94% 27% 72% 71% Alianzas Estratégicas C. Directivo y Gerencial 68% 41% 46% 72% 50% 52% Total Gestión Pública y Privada 70% 80% 87% 93% 93% 80% 71% 62% 75% 64% 72% 67% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Prácticas de integración y alianzas cooperativas Las integraciones de cooperativas más representativas en la muestra se ubican en la cadena de la leche y derivados, café, oleaginosas y frutas. Aunque existen muchas cooperativas de segundo nivel, es probable que la integración solo sea de carácter horizontal o sea, un proceso de integración informal sin llenar los requisitos de integración económica y de operaciones mancomunadas. En las cooperativas de base la percepción sobre la integración cooperativa parece ser un proceso asociativo complejo, se presenta con mucha fuerza el fenómeno de crecimiento de la asociatividad horizontal y la creación de cooperativas de segundo nivel con la finalidad de agregar capacidades de gestión de servicios, recursos financieros, asistencia y respaldo organizativo. La percepción a nivel de la población bajo estudio, indica cierto nivel de disponibilidad de información sobre la integración de sus cooperativas a otros niveles; no obstante, hay casos de cierto desconocimiento alrededor del tema, principalmente en los asociados de la Cooperativa San Francisco de Asís, la UCA Siuna y APRONOT. Esto está muy relacionado a las capacidades interculturales y al grado de desarrollo de la vida cooperativa en el territorio. En el total de los asociados se encontró que un 78% de ellos reciben algún beneficio de la integración. En la Tabla siguiente se refleja solo un 58% de asociados ya que se ha ponderado sobre la cantidad de servicios entregados a los socios, presentándose asociados que reciben varios servicios. Tabla 3.26. Percepción sobre la Integración de la Cooperativa Integración de la Cooperativa Conocimiento s/la integración Cooperativa Percepción s/varios Beneficios de la Integración Percepción Agregada s/ Integración Cooperativa 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 80% 93% 54% 28% 67% 60% 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 91% 61% 79% 38% 85% 49% 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 64% 87% 74% 44% 61% 55% 54% 74% 65% 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop 94% 39% 86% 94% 15% 57% 94% 27% 72% 83% 58% 71% 87% 73% 61% 73% 74% 73% Unidades de Investigación Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 44 Percepción sobre la presencia de instituciones públicas y privadas Esta percepción, no es más que el nivel de apropiación de los entrevistados sobre la presencia de ciertas instituciones de carácter público o privado dentro del área de cobertura de las organizaciones. Del total de entrevistados, solo el 52% dice conocer sobre la presencia de alguna institución dentro del área de cobertura; siendo las más representativas las instituciones del SPAR con un 14%; aún así es un porcentaje bajo, si tomamos en cuenta que son las instituciones que por excelencia atienden al sector agropecuario. Tabla 3.27. Principales organizaciones que tienen presencia en el Área de Cobertura de las cooperativas PERCEPCION SOBRE INSTITUCIONES EXTERNAS Unidades de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres Alcaldías y Otros Org. Locales Instituciones del Gobierno Organizac. de la Cooperación Internacional Sistema Financ. Y Emp. Privada Organización Gremiales 14% 23% 21% 9% 13% 49% 21% 20% 19% 16% 19% 19% 18% 12% 26% 12% 16% 27% 12% 9% 12% 22% 24% 18% 18% 16% 10% 4% 6% 7% 6% 4% 4% 13% 2% 3% 6% 5% 7% 3% 7% 1% 3% 0% 0% 0% 1% 26% 0% 2% 3% 1% 9% 8% 8% 13% 11% 2% 6% 1% 3% 7% 7% 8% 6% Total Percepción Instituciones Públicas y Privadas 47% 69% 48% 48% 57% 68% 41% 46% 72% 50% 52% 53% 48% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura 3.5. ANALISIS DE LA INTEGRACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DE VALOR 3.5.1. Factores básicos de los productores Nivel de integración de los sistemas productivos En la tabla 3.28. se retoma información sobre el grado de integración de los sistemas productivos a las cadenas, lo cual está dado por la superficie en explotación de la finca promedio, el porcentaje de productores incorporados al rubro, el peso del cultivo principal. A ello se suma el grado de diversificación existente en cuanto a rubros secundarios. Los mayores niveles de integración de los sistemas productivos se dan en las empresas cooperativas de café, alcanzando la mayor expresión en Prodecoop y Sopexcca. Por el contrario, la menor diversificación productiva se encuentra en la UCM-Siuna. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 45 Tabla 3.28. Grado de Integración de los Sistemas Productivos Rubro Principal % de la Superficie en explotación (mz) % Empleo de la Mano de Obra Familiar A 1.- Central Del Campo B C D 17.3 69% 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 156.8 10. 1 1.8 16.3 5.9 86% 74% 84% 29% 20% 84% 118% 24% 25% 21% 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 14.5 6.2 75% 99% 151% Café 136% Café 9.- San Fco. de Asís 207.4 68% 84% Derivados 18.1 34.3 51% 73% 40% Ajonjolí 81% Agroexporta 25% Maíz-frijol 80% Granos Socios Hombres 37.1 78% 87% Socias mujeres 24.5 59% 62% 86% 74% Unidades de Investigación 10.- Nicaraocoop Promedio General: Rubro Principal o Comercial % de los productore s Activos E 75% Ajonjolí F Lechería Café Frutales Arroz-frijol Ganado menor % Productores Activos % de Diversificación productiva Nivel de Integración total del Sistema Productivo H I J Rubro Secundario Superficie Promedio en Finca (mz) Rubro secundario de Autoconsumo G 39% Arroz-maíz 53% 51% 57% 65% 58% 13% 90% 87% 41% 56% 38% 56% 46% 75% 81% 48% 60% 55% 53% Maíz-frijol 100% Maíz-frijol 46% 79% 52% 59% 75% 95% 100% Ganado Desc. 94% 56% 80% 54% 76% 53% 52% 45% 72% 74% 81% 53% 75% 51% 65% 100% 100% 83% 98% 100% Ganado menor Maíz-frijol Café Ganado menor Maíz-frijol Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura y prospección de los sistemas productivos Donde: (B) Superficie promedio: Área promedio en uso agropecuario (C) % de Empleo de MO Familiar: Del 100% de oferta de jornales, cuanto ocupa o demanda la actividad productiva agropecuaria (E) Rubro de producción principal: Esta referido al peso que representan el número de participantes en la cadena respecto al total de la muestra (F) % de productores activos: % de productores incorporados a la actividad productiva principal (G) Rubro secundario: Actividad productiva que ocupa el segundo lugar en importancia económica o de autoconsumo Proporción de la diversidad y el peso relativo del conjunto de actividades que se practicas, equivale al peso Relativo del número de productores incorporados respecto a la muestra total. Corresponde a una media muestral agregada resultante entre el peso del rubro principal y el grado de diversificación. ( I ) Diversificación productiva: (J) Total Integración Sistemas productivos. A continuación se presentan datos para analizar el grado de integración del rubro principal de cada uno de los 10 casos estudiados. La tabla 3.29. puede interpretarse de acuerdo al siguiente ejemplo: para la Central Del Campo el indicador agregado del nivel de integración total del rubro principal (ajonjolí) arroja una cifra de 43%, que viene explicado por un 39% de los agricultores que producen ajonjolí, que utilizan el 17% de la superficie en finca para la siembra del ajonjolí, que ocupan el 17% de la mano de obra familiar disponible, que comercializan el 98% del volumen producido a través de la cooperativa, y cuyos ingresos provenientes del ajonjolí representan el 45% del total de su ingreso agropecuario. Los casos de las empresas del café presentan indicadores más favorables en cuanto al uso del área, el porcentaje de empleo, etc. Tabla 3.29. Grado de Integración del Rubro Principal Unidades de Investigación Rubro Comercial % de los productores Activos Rubro Principal % Area % del Producción cultivo vendida a s/superf. través de en finca Coop. % Empleo de la MO Familiar % Ingreso del rubro/ VBP Agropec. Nivel de Integración total del Rubro Principal 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque Ajonjolí Lecheria 39% 100% 17% 85% 98% 100% 17% 66% 45% 47% 43% 80% 3.- Central Prodecoop Café 100% 55% 97% 95% 68% 83% 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal Frutales Arroz-frijol Ganado menor 83% 98% 100% 54% 18% 5% 32% 2% 49% 2% 32% 8% 32% 126% 15% 41% 55% 35% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 46 Unidades de Investigación 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop Rubro Comercial % de los productores Activos Maiz-frijol Café Derivados Ajonjolí Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres 46% 100% 100% 25% Rubro Principal % Area % del Producción cultivo vendida a s/superf. través de en finca Coop. 22% 11% 97% 73% 67% 100% 4% 77% 80% 86% 74% 73% 77% 58% 72% 72% 71% % Empleo de la MO Familiar % Ingreso del rubro/ VBP Agropec. Nivel de Integración total del Rubro Principal 84% 85% 60% 4% 42% 41% 34% 13% 41% 79% 72% 25% 65% 70% 47% 42% 43% 37% 66% 70% 58% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura y prospección de los sistemas productivos Los servicios de apoyo a la producción, certificación y conexos Los principales servicios recibidos por los asociados por parte de sus organizaciones son: comercialización y retención de cosecha mencionada por un 22% de los socios, seguido por la asistencia técnica y capacitación (21%), los servicios de crédito (20%), y semillas e insumos (18%). Básicamente estos servicios a los productores garantizan el proceso de integración horizontal, proporcionando de esta manera los factores básicos para producir. Para la cooperativa, proveer estos servicios garantiza hasta cierto punto la fidelidad de los asociados y la captación de materia prima. Hay que aclarar que esto sucede en todos los rubros agroexportables, no así en los rubros de consumo interno. Tabla 3.30. Principales ofertas de servicios a los productores Datos Comercialización y retención cosecha Asistencia técnica y capacitación Créditos Semillas e insumos Servicios de mecanización Servicios de beneficiado Secado y trillado Otros servicios Ningún servicio Total de menciones: Percepción general 22% 21% 20% 18% 7% 4% 2% 4% 1% 78% Hombres 23% 21% 20% 18% 7% 4% 3% 4% 1% 77% Mujeres 22% 21% 20% 19% 8% 4% 1% 4% 2% 78% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En la tabla siguiente (3.31.) puede apreciarse que en general los asociados tienen una buena valoración de la calidad y el nivel de los servicios prestados por las cooperativas (un 79% de los asociados), siendo las cooperativas con mayores puntajes: la Central COOPAL (84%), seguida por la Central Prodecoop y la UCA San Ramón, ambas con un 83%. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 47 Tabla 3.31. Percepción sobre los Servicios Cooperativos Unidades de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. De Asís 10.- Nicaraocoop Promedio General: Socios Hombres Socias mujeres Servicios Percepción Beneficios s/ servicios de que presta proyectos 99% 100% 100% 98% 80% 95% 98% 100% 100% 99% 99% 99% 98% Grado de Satisfacción % % Percepción Reconocimiento Satisfechos trabajo asociado 87% 91% 95% 81% 92% 92% 74% 91% 73% 78% 87% 88% 83% 48% 45% 57% 57% 88% 63% 90% 52% 71% 55% 60% 57% 68% 72% 74% 85% 74% 72% 93% 59% 90% 61% 68% 74% 75% 72% Valoración del Desempeño s/ Servicios 3.97 3.79 4.02 3.43 2.54 3.73 3.03 3.98 3.58 3.84 3.72 3.74 3.66 Valoración Agregada s/ Servicios 77% 77% 83% 76% 76% 84% 76% 83% 75% 75% 79% 79% 79% Coeficiente Agregado 0.98 0.98 1.06 0.96 0.97 1.06 0.97 1.05 0.96 0.96 1.00 1.00 1.00 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las principales características de estos servicios son: a) Servicios de asistencia técnica y capacitación Estos programas forman parte de una estrategia de competitividad que aplican las empresas cooperativas en los grupos de asociados. De esta manera les proveen asistencia técnica, sobre todo respecto a la trazabilidad, certificación orgánica y comercio justo. La asistencia consiste en un conjunto de servicios intermedios al proceso de comercialización de los productos, facilitando el apoyo técnico productivo de manera directa e indirecta a las cooperativas de base y también a otros productores incorporados a proyectos coordinados por otras organizaciones. Los programas de capacitación, generalmente se ejecutan a través de las mismas unidades de asistencia técnica; no obstante, en las cooperativas más desarrolladas se puede observar unidades de servicios especializados. Estas actividades están dentro del componente de desarrollo organizativo y administrativo, y por lo general, el financiamiento es cubierto por proyectos de la cooperación internacional, instituciones gubernamentales y ONG’s. En el estudio se encontró tres cooperativas que cuentan con asesores especializados (nacionales o extranjeros) pagados por la cooperación internacional por 2 o 3 años. b) Servicios de crédito para la producción Existe una relación entre la oferta de crédito y el producto líder en la mayoría de las cooperativas con servicios financieros. Generalmente es utilizado para la adquisición de insumos y otros servicios que garantizan el proceso agrícola, la cosecha o el acopio. Este servicio es mediado por una institución financiera a una tasa de interés que depende de las fuentes financiamiento o del anticipo de cosecha. Aún cuando las cooperativas están restringidas de ofrecer este tipo de servicios fuera de los asociados, hay casos particulares de políticas diferenciadas, sobre todo en el rubro de la leche y los derivados lácteos, por lo que se encuentran atenciones a asociados y no asociados. También se encontraron políticas diferenciadas en cuanto al retorno financiero y en la compra de producto bajo acopio. Los créditos son supervisados por lo general por unidades de asistencia técnica, los que se encargan de viabilizar el retorno a través de la captación de cosecha. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 48 c) Servicios de certificación orgánica y comercio justo Con el fin de alcanzar el reconocimiento como promotoras y comercializadoras del Comercio Justo, la mayoría de las empresas cooperativas vinculadas a productos de agro-exportación han emprendido desde el año 2000 un proceso de trabajo y de gestión de membresía ante el FLO (Fairtrade Labeling Organization). Esto ha hecho que se sometan periódicamente a procesos de inspección para la certificación de operaciones, principalmente en café y ajonjolí. Esto trae consigo beneficios o premios hacia los productores incluidos dentro de estos programas. Respecto a la certificación de productos orgánicos, también existe un proceso organizado de inspecciones anuales a la par de los procesos de inspección de las plantas de procesamiento. Entre las empresas certificadoras de cosecha de café y ajonjolí orgánico que brindan servicios para la certificación están BIOLATINA y la OCIA (Organic Crop Improvement Association). 3.5.2. La integración de la infraestructura agroindustrial La siguiente tabla brinda información sobre los alcances del proceso de integración vertical en el conjunto de empresas cooperativas estudiadas. Se toma por tanto, el conjunto de la infraestructura agroindustrial disponible en cada uno de los casos. Tabla 3.32. Infraestructura del Parque Agroindustrial Disponible UNIDADES DE INVESTIGACION PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL ü DEL CAMPO ü ü PRODECOOP SOPEXCCA UCA-SAN RAMON APRONOT AMERRISQUE San Francisco de Asís (Camoapan) COOPAL UCM-SIUNA NICARAOCOOP Planta Descortezadora con capacidad de procesamiento para 50,000 quintales de ajonjolí descortezado y natural. Planta extractora de aceite de ajonjolí con capacidad de 2,000 toneladas. ü Beneficio seco Palacaguina, con capacidad para 50,000 quintales Tostadura y empacadora de café ü Beneficio seco Jinotega, 15,000 quintales ü Beneficio seco SOLCAFE-CECOCAFEN Matagalpa con capacidad de 50,000 quintales. Planta de limpieza y secado de Granos ENABAS-Ecogranos con capacidad de 25,000 quintales. ü CAPACIDADES DE INTEGRACION ü Bodegas de acopio de ajonjolí ü Red de Beneficios húmedos en cooperativas y a nivel de productores ü Red de Beneficios húmedos en cooperativas y a nivel de productores ü Red de Beneficios húmedos en cooperativas y a nivel de productores ü Planta Agroindustrial Procesadora de Frutas con capacidad de 2,000 toneladas por año. ü Ninguna ü 2 Cooperativas con planta procesadora de derivados lácteos ü 16 Centros de acopio y enfriamientos de leche fluida (10 mil litros diarios) ü Planta procesadora de derivados (Camoapan) 25,000 libras ü Centros de acopio ü ü ü ü Planta procesadora de derivados lácteos Engorde y matadero de pollos Crianza, desarrollo y engorde de cerdos Planta de alimentos balanceados ü Granjas familiares ü Planta Procesadora de Semilla de Arroz con capacidad de 15,000 quintales. ü Ninguno ü Planta Descortezadora de ajonjolí 30,000 quintales descortezado y natural (Posoltega) Fabrica de sacos Planta extractora de aceite Alejandro Smith (Ometepe) ü Industria INCOPA (ASTROCODE-Managua). ü ü lácteos Fuente: Estudios de casos Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 49 La base del desarrollo agroindustrial en los 10 casos estudiados descansa sobre una infraestructura de acopio y procesamiento primario y secundario que está orientado fundamentalmente a dos objetivos: 1) Captar y acondicionar materias primas para la exportación, 2) Garantizar la estandarización hacia los centros de procesamiento de empresas agroindustriales privadas establecidas en el mercado interno. Fuentes para la creación de capacidades agroindustriales La mayor parte de la infraestructura de las empresas cooperativas se ha desarrollado mediante un proceso de capitalización gradual, siendo acompañado por fuentes de financiamiento que se pueden agrupar de la siguiente manera: 1. Financiamiento directo internacional a través de instituciones de origen europeo y norteamericano vinculadas al comercio justo y al sistema FLO (EKOCREDIT, RABBOBANK, ECOLOGIC o Root Capital y Alterfín). Estas instituciones se caracterizan por utilizar mecanismos de habilitación y de recuperación similares, estos se refieren a la habilitación de productos de exportación, tasas de interés preferencial (8-12%) y mecanismos de pago y re-pago en función de las colocaciones de productos en los mercados justos. 2. Organizaciones de la cooperación internacional, mediante proyectos contrapartes para completar planes de financiamiento dirigido a la ampliación de capacidades. Unas 20 organizaciones se vinculan con estas fuentes y se enmarcan en el cumplimiento de las metas del milenio. 3. Programas del Estado de Nicaragua, principalmente alrededor de la reconversión productiva e industrial que impulsa el Instituto de Desarrollo Rural (IDR) con financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Mundial, FIDA y otras fuentes no reembolsables. 4. Negociaciones directas de las organizaciones en torno a infraestructura estatal, amparada bajo contratos de alquiler por períodos inferiores a los 10 años. Integración de los productores a los canales de comercialización El grado de aprovechamiento de la infraestructura agroindustrial radica en su viabilidad y factibilidad que, como parte del proceso social y económico, debe descansar en las aspiraciones y opciones de incorporación de los productores asociados a los procesos agroindustriales. Esto significa que para alcanzar la rentabilidad económica y social de cada uno de los modelos de las empresas cooperativas, los productores deben reaccionar comercializando sus productos a través de la cooperativa y de esta manera alcanzar integraciones a los procesos agroindustriales. En los resultados tenemos que en general hay un aprovechamiento de la vía cooperativa por parte de los socios, y por tanto, hay muchas posibilidades de encadenar la producción hacia formas superiores de valor. Se observa que el 73% de los asociados comercializan algún producto a través de la cooperativa, y que comercializan el 72% del volumen producido. Sin embargo, el caso de la UCM Siuna refleja que no hay comercialización de los productores a través de la cooperativa. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 50 Tabla 3.33. Integración de asociados a los Canales de Comercialización de las cooperativas Unidades de Investigación Factores de Impulso de la Integración agroindustrial % de integración entre el % de % productores que Volumen Comercializado Percepción de los comercializan a través de la y el Volumen de Asociados Cooperativa Producción de los s/Resultados asociados financieros favorables 1.- Central Del Campo 79.3% 98.0% 81.5% 2.- Alianza Amerrisque 75.0% 100.0% 91.3% 3.- Central Prodecoop 99.5% 96.7% 91.3% 4.- Asociación Apronot 69.6% 32.1% 78.3% 2.0% 1.0% 60.0% 100.0% 48.9% 33.3% 7.- UCA San Ramón 46.2% 97.4% 62.8% 8.- UCA Soppexcca 90.4% 72.8% 84.6% 9.- San Fco. de Asís 96.8% 100.0% 87.1% 10.- Nicaraocoop 62.7% 76.7% 70.6% 73.0% 72.3% 77.2% Socios Hombres 75.3% 72.4% 79.2% Socias mujeres 66.7% 70.8% 71.9% 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal Promedio General: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 3.5.3. Factores de la demanda y el mercado de los productos de las cooperativas Los productos Las cooperativas bajo estudio comercializan una gama de 10 a 12 productos (agrícolas y ganaderos, convencionales y orgánicos) en los diversos mercados nacionales e internacionales. Esta actividad se realiza mediante distintas modalidades que van desde la aplicación de una política de servicios que vincula a productores y cooperativas de base con el proceso de ventas, obteniendo un acceso directo a los precios de facturación; hasta compras directas, similar a cualquier intermediario, particularmente a productores que no son asociados. Entre los rubros de interés comercial más importantes están los siguientes: a) Café verde (orgánico y convencional), b) Ajonjolí (orgánico y convencional, natural y descortezado), c) Aceite de ajonjolí (orgánico y convencional), d) Frijoles (blancos, rojos y negros), e) Arroz (granza), f) Sorgo, g) Miel de abejas, h) Plantas aromáticas y especias, i) Leche y derivados de la leche, j) Huevos, carne de aves y cerdos, k) Servicios de comercialización de insumos y materiales. Hay que destacar que los productos que presentan mayor desarrollo son aquellos que han estado en función exclusiva de la actividad de exportación, principalmente el café, ajonjolí y derivados lácteos, para abastecer demandas de brockers y directamente a empresas distribuidoras de la red del comercio justo, básicamente a Norteamérica, Europa y Japón. Características de la demanda En términos generales, para el desarrollo de las cooperativas cafetaleras y las oleaginosas, el mercado externo ha sido bastante especial y presenta rasgos particulares en el tamaño de la demanda y patrones de crecimiento que lo diferencian del mercado tradicional, además que se vinculan a la demanda del comercio alternativo tanto para productos orgánicos como convencionales. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 51 El ámbito de trabajo del Comercio Justo parece ser determinante para el conjunto de productos como el café, ajonjolí y aceite de ajonjolí, puesto que gozan de precios en algunos casos hasta 150% superior al precio del producto convencional. Se encuentran en este aspecto, buenas perspectivas dentro del sistema de comercialización para el proceso de alimentos y fabricación de cosméticos y farmacéuticos por sus propiedades anti-oxidantes. Una de las principales particularidades de este mercado es la política de negociación de precios de compra a productores. Aunque depende de los precios de negociación de los contratos de venta, se dan distintas modalidades para productos bajo certificación orgánica y para los convencionales. Para el producto orgánico, generalmente se da sobre el precio de futuro, más las posibles variantes hasta el momento de la cosecha y la exportación. Para los productos convencionales, los precios pueden fluctuar ampliamente en dependencia del material y de los convenios entre las empresas cooperativas y los agricultores, lo que puede estar influido por dos aspectos: por factores de calidad, determinados por el origen, el clima, la cosecha y el método de procesamiento; y por factores económicos, basados en la oferta y la demanda, donde la oferta depende del tamaño de la cosecha del producto convencional y de los precios internacionales. Segmentación del mercado La segmentación del mercado para los productos de exportación, parece ser otro de los factores de importancia, sobre todo dentro del sistema del mercado justo o para mercados de productos con características especiales. Estos pueden clasificarse según el posicionamiento y tipo de relación alcanzado: a) b) Mercado para productos certificados, principalmente con destino internacional, donde se puede identificar: - El Mercado Justo, vinculado a las operaciones bajo la certificación FLO correspondiente a las organizaciones de apoyo a los grupos de productores y donde las cooperativas realizan una función de intermediación y de transferencia de los beneficios de este mercado. A este mercado tienen acceso el café y las oleaginosas principalmente y se caracteriza por presentar precios más altos que el mercado convencional. - El mercado convencional o tradicional, que opera de acuerdo a la oferta y demanda, en el que las cooperativas dedicadas a rubros agroexportables realizan sus operaciones a través de brokers, desarrollándose con ellos un sistema de comercialización en concordancia con el nivel de oferta y demanda en los productos de café, ajonjolí, aceite de ajonjolí y pulpa de frutas. - Mercados especiales en desarrollo (caso Japón) y están relacionados a clientes selectos. Mercado para productos convencionales, principalmente el mercado nacional y regional. Esta característica se encuentra mayormente en el caso de la leche que se entrega a pasteurizadoras y derivados lácteos al mercado centroamericano. El resto de productos -avícolas, cerdos y granos básicos- son dirigidos al mercado nacional. Hay que destacar dentro del mercado nacional, la labor que viene realizando Nicaraocoop para establecer nichos de mercado para sus productos Vida en la red de supermercados, además de desarrollar otras iniciativas a nivel de la distribución de productos populares. Las principales características para cada uno de los rubros y empresas se muestran en la tabla siguiente: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 52 Cuadro 3.34. Caracterización y Tamaño de los Mercados de las empresas cooperativas de la Muestra PRODUCTOS EN LA RED EMPRESAS CON PRACTICAS COMERCIALES PRODECOOP SAN RAMON SOPEXCCA CAFÉ VERDE ACONDICIONAMIENTO DE MERCADOS Y DEMANDA ü ü ü ü ü AJONJOLI Y ACEITE DE AJONJOLI DEL CAMPO NICARAOCOOP CONCENTRADO DE FRUTAS APRONOT GRANOS BASICOS MAIZ FRIJOL ARROZ SORGO UCM-SIUNA SAN RAMON DEL CAMPO NICARAOCOOP AMERRISQUE LECHE Y DERIVADOS LACTEOS SAN FRANCISCO DE ASIS (CAMOAPAN) ü ü Mercado grande para el producto convencional Posicionamiento en el mercado y comercio justo bajo certificación FLO Competencia del producto convencional fuerte por parte de SISA y Atlantic Mercado del ajonjolí estable, mediano y en expansión con Japón. Nichos de mercado para producto orgánico y comercio justo europeo Comercio Justo sobre todo para el aceite de ajonjolí. Incursión al mercado nacional por Nicaraocoop con los productos Vida. ü ü Mercado pequeño en EEUU pero en crecimiento Ninguna competencia local ü Cobertura al mercado de las Minas (RAAN) y Potencial consorcio sobre el mercado arrocero con la cooperativa COMCAR. Cobertura al mercado nacional de productos Vida-Nicaraocoop. Redes de abastecimiento sectores de Managua por NICARAOCOOP ü ü ü ü ü ü ü Mercado tradicional bajo los designios del cluster lechero. Mercado regional, potencialmente ampliable. Alta dependencia sobre la apertura de fronteras de El Salvador al comportamiento de otros rubros, como el frijol. Mercado potencial en los países de Mesoamérica. Diversificación de productos para el mercado nacional CARNE DE AVES CERDOS COOPAL ü ü ü Cobertura limitada a la región de las Segovias. Mercado potencialmente extensible Alta competencia de avícolas tradicionales. SERVICIOS DE COMERCIALIZACION NICARAOCOOP ü ü Experiencias en la distribución de urea gubernamental Mercado de importaciones sobre maquinaria agrícola. Fuente: Entrevistas a directivos de las empresas Volumen de las operaciones comerciales y de servicios La investigación permitió hacer una breve caracterización de los volúmenes de operaciones de las empresas, recogiéndose la información alrededor de los principales nichos a los cuales ellas tienen acceso. Cuadro 3.35. Volumen de las Operaciones de Comercialización y Servicios Unidades de investigación y producto líder ü ü DEL CAMPO ü ü PRODECOOP Volumen de Operaciones Potenciales y principales incidencias en las operaciones Volumen consolidado de las Operaciones ü ü 30,000 quintales de ajonjolí natural y descortezado Servicios de comercialización de 500 quintales de Café orgánico y 1,000 toneladas de aceite de ajonjolí Retención de 20,000 quintales de ajonjolí a cuenta de las cooperativas socias vía almacén de depósitos Entre 40,000 y 50,000 quintales de Café verde, certificado orgánico y convencional. Beneficiado de café a terceros Créditos y asistencia técnica Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua ü ü ü ü ü Comportamiento cíclico de los precios en dependencia de la oferta de los grandes productores asiáticos. Depresión de los precios año 2002. Precios máximos en el período 2008 (110 US$/qq. Natural) Caída de los precios del café 2002-2004 Los servicios crediticios y AT son complementarios a la cosecha de café orgánico y convencional 53 Unidades de investigación y producto líder ü SOPPEXCCA Volumen de Operaciones Potenciales y principales incidencias en las operaciones Volumen consolidado de las Operaciones ü ü ü UCA-SAN RAMON ü ü Entre los 12,000 y 15,000 quintales de café verde, 10% certificado orgánico. Comercialización de Café molido Servicios de crédito como principal actividad Entre 10,000 y 12,000 quintales de café verde, 20% certificado orgánico. Limitadas operaciones en granos básicos. ü ü Caída de los precios del café 2002-2004 ü ü Caída de precios del café 2002-2004 Potencial de oferta de 5,000 quintales de semilla certificada de maíz y frijol Oferta de 10,000 a 20,000 quintales de granos básicos (maíz y frijol) ü Entre 1,000 y 2,000 toneladas de pulpa de frutas de exportación. Plan de renovación agroindustrial 2005-06 ü ü Préstamos para inversión Bancentro. Embargo y cesión de activos industriales (LAFISE-Bancentro) ü Entre 10,000 a 25,000 galones diarios de leche fluida a procesadoras de leche radicadas en Managua. ü Hasta 25,000 galones de leche fluida ü Entre 2,000 a 3,000 toneladas mensuales de productos derivados de la leche para exportación a el Salvador. ü ü 5 mil toneladas de derivados lácteos. Diversificación de la línea agroindustrial (yogurt, quesos, etc.) COOPAL ü ü ü Entre 2,000 y 5,000 libras de carne de pollo mensuales. Un libras de derivados de la leche Cerdos para matanza ü ü ü Cobertura limitada a las Segovia. Mercado potencialmente extensible Alta competencia de avícolas tradicionales. UCM-SIUNA ü 30,000 quintales de semilla de arroz para siembra. ü ü 50,000 quintales de arroz granza 25,000 quintales de frijol rojo y 25,000 de maíz. ü ü 5,000 quintales de ajonjolí descortezado y natural. 2,000 toneladas de aceite de ajonjolí convencional u orgánico. ü NICARAOCOOP Alta previsión de la demanda de productos agropecuarios. Proyecto Red de Distribución urbana y rural APRONOT ü AMERRISQUE San Francisco. de Asís (CAMOAPAN) ü Fuente: Entrevistas a directivos de las empresas 3.5.4. Agenda estratégica de las empresas cooperativas Uno de los aspectos relevantes del diagnóstico está relacionado al desarrollo de las unidades empresariales para valorar las perspectivas de mediano y largo plazo, el grado de colaboración y compromisos del personal especializado, así como el manejo de la temática por parte de los cuadros directivos y gerenciales. Según la documentación examinada, las empresas cooperativas que disponen de planes estratégicos, planes de negocios y proyectos son Nicaraocoop, Soppexcca, Prodecoop y Cooperativa San Francisco de Asís. En el resto de cooperativas, aunque no existen documentaciones sobre planes estratégicos debidamente estructurados, se pudo percibir pautas y aproximaciones. Esto mismo no se puede interpretar para la membresía donde se percibió poco conocimiento de los objetivos, políticas y planes. Tabla 3.36. Políticas e Innovaciones para el Desarrollo de los Productos y Servicios PERCEPCION DE CAMPO (de 5 puntos) Unidades de Investigación 1.- Central Del Campo PLANEACION ESTRATEGICA PLANES DE NEGOCIOS Y PROYECTOS PERCEPCION DE VENTAJAS DE LAS COOPERATIVAS 1/ TOTAL POLITICA INNOVACION Y DESARROLLO 3.00 3.00 3.82 3.27 2.- Alianza Amerrisque 3.00 3.00 3.90 3.30 3.- Central Prodecoop 5.00 5.00 3.81 4.60 4.- Asoc. Apronot 4.00 4.00 4.13 4.04 5.- UCM-Siuna 3.00 3.00 3.17 3.06 6.- Coopal 3.00 3.00 4.44 3.48 7.- UCA San Ramón 4.00 4.00 3.16 3.72 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 54 PERCEPCION DE CAMPO (de 5 puntos) Unidades de Investigación PLANEACION ESTRATEGICA PLANES DE NEGOCIOS Y PROYECTOS PERCEPCION DE VENTAJAS DE LAS COOPERATIVAS 1/ TOTAL POLITICA INNOVACION Y DESARROLLO 8.- UCA Soppexcca 5.00 5.00 4.33 4.78 9.- San Fco. de Asís 5.00 5.00 4.30 4.77 10.- Nicaraocoop 5.00 5.00 4.07 4.69 4.00 4.00 3.87 3.96 Socios Hombres 4.00 4.00 3.92 3.97 Socias mujeres 4.00 4.00 3.74 3.91 Promedio General: 1/: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En general el grupo de cooperativas cuenta hasta cierto punto con una agenda estratégica para los mercados externos e internos, sin embargo se podrían aprovechar recursos disponibles para incrementar el nivel de integración agroindustrial, tal como se describe a continuación: Tabla 3.37. Recursos Aprovechables e Integraciones Agroindustriales Potenciales Unidades de investigación DEL CAMPO Recursos disponibles y aprovechables ü ü ü PRODECOOP ü ü SOPPEXCCA UCA-SAN RAMON ü Subproductos de ajonjolí o Culls Subproductos de granos y cascarillas de arroz Producción asociada de maíz y arroz Integraciones Potenciales ü ü ü ü Demanda de insumos orgánicos Demanda de productos básicos de asociados Demanda de café molido y granos básicos de ENABAS ü ü ü ü ü ü APRONOT ü Frutas naturales AMERRISQUE ü ü San Francisco de Asís ü ü Oferta de leche Alimentación de verano y complementaria Mejoramiento genético Demanda de productos veterinarios COOPAL ü ü Oferta de carne de pollo Oferta de cerdos ü UCM SIUNA ü ü Oferta de arroz granza Oferta de frijoles y maíz ü ü ü ü ü ü ü ü Planta de alimentos Planta procesadora de maní Planta procesadora de harinas (El Viejo) Centros de acopio y distribución ENABAS Planta de abono orgánico Bocachi Tostadora y empacadora de café Red de acopio y distribución de productos básicos (ENABAS) Cereales y plátano molido Planta Agroindustrial Procesadora de Frutas (2 mil toneladas por año) Distribución al mercado interno de productos procesador de frutas. Centros de acopio y refrigeración Planta de derivados lácteos Planta de leche en polvo Distribución de productos veterinarios e inseminación artificial. Programa de alimentación de verano. Servicios de comercialización para asociados. Red de acopio y distribución de ENABAS Trillo arrocero Siuna Centros de almacenamiento climatizado Fuente: Estudios de casos. 3.6. ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS El ejercicio económico de Nicaragua en 2008 generó un crecimiento cercano al 3.0%, a pesar de las irregularidades en los precios del petróleo, los altos precios de los factores productivos importados y de los alimentos y la amenaza de una crisis internacional. Se dio un crecimiento sostenido en los principales rubros de exportación (café, carne, azúcar, etc.), y los resultados fueron favorables para el conjunto de empresas vinculadas al sector agropecuario, entre ellas las cooperativas vinculadas al mercado internacional, particularmente al comercio justo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 55 En el período 2006/07, el volumen de ventas registradas en el grupo de empresas cooperativas estudiadas reflejó un importe de 23 millones de dólares, incrementado en un 60% respecto a su período anterior 2005/06 y dos veces mayor respecto a la cifra de negocios del período 2004/05. Esta evolución altamente positiva refleja un adecuado posicionamiento de las cooperativas en los mercados de productos y servicios, vinculados sobre todo a las oportunidades de comercialización externa del café, ganado y derivados lácteos. No obstante, aún cuando el comportamiento de los precios internacionales de los rubros exportables fue favorable, las sociedades cooperativas presentan por lo general un comportamiento conservador en términos de rentabilidad. La rentabilidad económica o beneficio de explotación en los tres períodos analizados no supera el 5% y para algunas el indicador es negativo. Esto hace que el promedio de excedentes para el grupo de cooperativas sea de tan sólo un 1% para el período 2006/07. En el caso de la rentabilidad financiera (medida por la capacidad para remunerar a los asociados y por la creación de reservas) el indicador es de un 6%, y la diferencia respecto a la rentabilidad económica se explica porque las cooperativas se ven reforzadas con otros ingresos no operativos. Tabla 3.38. Estados de Resultados Consolidados (Expresados en Miles de US$) CONCEPTOS Ventas Costos de Venta Costos de Servicios Gastos operativos Gastos admtrivos. Balance operaciones Ingresos financieros Gastos financieros Otros ingresos (gastos) Balance antes de Impto. Impuesto s/ la Renta Beneficio Neto Del Campo Jun/07 Amerrisque Jun/06-07 Prodecoop Sep 07 Apronot Jun/06 3,191.0 2,853.3 112.5 17.5 82.8 125.0 50.4 154.4 600.9 534.8 28.9 9.4 27.8 0.7 1.9 6,449.5 5,317.1 172.9 556.9 390.7 11.8 78.7 222.1 59.3 38.9 -17.6 -20.8 204.9 3.4 5.8 73.3 -36.0 0.0 3.4 0.0 35.8 0.0 73.3 0.0 -36.0 18.6 45.0 -43.2 9.7 2.5 UCMSiuna Jun 08 San Ramón Jun/07 Coopal Sep / 08 15.77 4.73 0.00 12.32 -1.28 2.43 0.00 10.4 5.4 378.1 15.0 5.7 4.8 -5.5 186.2 159.4 17.6 Soppexcca Sep/07 5.4 San Fco. de Asís Jun/07 Nicaraocoop Jun/07 1,536.3 5,068.5 5,746.9 1,089.8 3,278.6 4,531.0 1,229.8 258.0 248.1 942.3 142.8 144.3 280.1 45.6 167.8 -6.4 0.0 0.0 28.2 24.3 114.5 6.7 TOTAL 10 casos (Mil US$) 23,056.7 17,663.9 1,519.9 2,262.1 1,271.7 339.1 170.0 531.7 19.2 -10.9 -65.9 3.5 252.3 364.6 1.15 8.2 6.7 -44.6 56.8 267.3 342.0 0.00 1.15 0.0 8.2 0.0 6.7 0.0 -44.6 0.0 51.0 98.1 0.0 342.0 Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances Tabla 3.39. Evolución de las Cuentas de Resultados Consolidados (Expresados en Miles de US$) CUENTA DE RESULTADOS Ventas netas Gastos de administración Costos y gastos de venta Depreciación BENEF. DE OPERACIÓN Otros ingresos (gastos) BENEF. ANT. IMPUESTOS Impuestos BENEFICIO NETO Período 2004/05 12,249.6 893.1 11,366.9 -523.1 512.8 12.5 525.3 525.3 % 100% 7% 93% -4% 4% 0% 4% 0% 4.3% Período 2005/06 14,559.7 1,129.3 14,417.9 -701.1 -286.4 430.8 144.4 144.4 % 100% 8% 99% -5% -2% 3% 1% 0% 1.0% Período 2006/07 23,056.7 1,271.6 22,466.1 -1,020.2 339.1 2.9 342.0 342.0 % % de Crecim. 2004/07 100% 6% 97% -4% 1% 0% 1% 0% 1.5% 88% 42% 98% 95% -34% -77% -35% 0% -35% Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 56 En la práctica, es difícil calificar si esos resultados se deben a la gestión económica (buena o mala) o si ha sido resultado de inconsistencias en el modelo cooperativo frente a los parámetros de empresas localizadas en los mismos mercados. De hecho, uno de los inconvenientes en el sector cooperativo son los bajos excedentes que presentan centenares de cooperativas que se hacen inviables, si se evalúa a la luz de parámetros convencionales para el análisis económico y financiero de empresas mercantiles. Aún así muchas gerencias establecen como referencia los mismos indicadores de competitividad de la empresa privada convencional. En cierta medida, la evolución que presentan los Estados de Resultados Consolidados, explican el grado de apropiación del valor agregado en las operaciones de comercialización y servicios, y la captación de otros ingresos que son muy importantes para mantener márgenes de operaciones financieramente positivas. 3.6.1. Los activos fijos En promedio los activos fijos representan el 24% de los activos totales consolidados de la muestra. Esto significa que las actividades económicas del grupo cooperativo se realizan en un 66% con activos circulantes. Entre las empresas cooperativas con mayor grado de integración de activos fijos están las que producen café y oleaginosas. El resto de cooperativas se concentra en los activos fijos de las cooperativas que conforman la Unión o la Central. Un ejemplo concreto es Nicaraocoop, quien en la muestra sólo contribuye en 3% a los activos fijos, pero es muy determinante en la composición de los activos totales (30%). Las empresas con mayor nivel de activos fijos son Prodecoop, San Ramón y San Francisco de Asís. 3.6.2. Patrimonio o fondos propios Los recursos propios sumados a las aportaciones de capital, las reservas (consignadas en la Ley 499) y el aprovisionamiento de utilidades de ejercicios anteriores al 2007, representan el 31% de los activos totales. Una mayor o menor correlación interna está en dependencia de la proporcionalidad en las donaciones y los excedentes acumulados. A nivel de la muestra, las cooperativas con mayor estructura patrimonial corresponden a Prodecoop con un 27%, seguido por la UCA San Ramón y Nicaraacoop. En el caso de Sopexxca, los beneficios netos acumulados muestran una condición atípicamente negativa en los tres años bajo estudio. Requeriría un examen más específico, para determinar si hay correspondencia con altos nivel de endeudamiento y pérdidas recurrentes por sobreprecios pagados a los productores. 3.6.3. Endeudamiento Para el 2007, el grupo de cooperativas tenía un monto de endeudamiento neto de 15 millones de dólares. Esto representa el 70% del total de los activos, y sólo el 13% corresponde a obligaciones de largo plazo. Esto representa una composición bastante baja para la formación de capital o de futuras capacidades físicas. Tabla 3.40. Balance General Consolidado Último Período Informado (en Miles de US$) CUENTAS ACTIVOS Efectivo y valores negociables Del Campo Jun/07 AmerrisProdecoop Apronot que Sep 07 Jun/06 Jun 06-07 UCMSiuna Jun/08 Coopal Sep/ 08 San Ramón Jun/07 Soppexcca Sep/07 San Francisco de Asís Jun/07 Nicaraocoop Jun/07 565.4 15.6 1,670.6 105.4 25.5 46.2 72.7 445.8 24.8 1,770.8 Cuentas por cobrar Inventarios 1,155.6 1,253.2 40.5 21.4 748.2 27.1 218.4 70.2 52.2 36.4 173.1 36.1 905.8 6.9 1,374.7 112.7 415.6 225.4 3,427.6 1,311.9 Total activo circulante Activo fijo neto Total activo fijo 2,974.2 537.4 537.4 77.5 120.3 120.3 2,445.8 1,375.5 1,375.5 394.0 137.0 137.0 114.1 203.0 203.0 255.4 151.4 151.4 985.3 1,010.0 1,010.0 1,933.1 121.9 121.9 665.8 1,011.3 1,011.3 6,510.3 146.0 146.0 TOTAL ACTIVO 3,511.6 197.8 3,821.4 531.0 317.1 406.8 1,995.3 2,055.0 1,677.1 6,656.3 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 57 Del Campo Jun/07 CUENTAS AmerrisProdecoop Apronot que Sep 07 Jun/06 Jun 06-07 UCMSiuna Jun/08 Coopal Sep/ 08 San Ramón Jun/07 Soppexcca Sep/07 San Francisco de Asís Jun/07 Nicaraocoop Jun/07 PASIVO Pasivo circulante Deuda a largo plazo 2,144.2 652.2 43.2 24.7 1,467.7 599.0 17.3 0.0 25.5 0.0 169.7 0.0 494.6 750.8 1,705.3 81.3 605.1 454.9 5,875.9 74.3 Total recursos ajenos PATRIMONIO 2,796.4 67.9 2,066.7 17.3 25.5 169.7 1,245.3 1,786.6 1,060.0 5,950.2 Capital y reservas Beneficios retenidos Total recursos propios 697.5 17.7 715.2 107.0 22.9 129.9 1,681.5 73.25 1,754.7 348.1 165.6 513.7 316.4 -24.9 291.5 228.8 8.2 237.0 715.9 34.1 750.0 484.3 -215.9 268.4 413.2 203.9 617.1 332.6 373.5 706.1 TOTAL PASIVO+KPTAL 3,511.6 197.8 3,821.4 531.0 317.1 406.8 1,995.3 2,055.0 1,677.1 6,656.3 Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances Nota: Para la Alianza Amerrisque, es el consolidado de los EEFF de 8 cooperativas de base La situación de endeudamiento de las cooperativas estudiadas se atribuye a dos factores: a) poca capacidad en la adquisición de créditos de largo plazo para la ejecución de inversiones agroindustriales, siendo las más representativas Prodecoop, San Francisco de Asís y Del Campo, b) preponderancia de los préstamos para operaciones (San Ramón y Nicaraocoop). Respecto al 2006, el endeudamiento del grupo cooperativo aumento un 73%, pero compuesto principalmente por préstamos para operaciones, ya que las deudas de largo plazo sólo crecieron 36%, impulsada por inversiones en la Central Del Campo y la Cooperativa San Francisco de Asís. Disminuciones importantes se presentaron en la Central Prodecoop (-40%) y en Soppexcca (-60%) debido a amortizaciones a inversiones. Tabla 3.41. Evolución de las Cuentas del Balance General Consolidado 2004/2007 (en Miles de US$) CONCEPTOS Período 2004/05 Periodo 2005/06 % % Periodo 2006/07 % % de Crecimiento 2004/07 ACTIVOS Efectivo y valores negociables Cuentas por cobrar 2,326.0 5,195.1 18% 41% 2,289.6 4,073.1 17% 30% 4,321.7 8,097.4 21% 40% 86% 56% 901.2 7% 2,410.8 18% 2,282.1 11% 153% 0.0 8,422.3 4,324.7 0% 66% 34% 0.0 8,773.5 4,775.8 0% 65% 35% 0,0 14,701.3 5,522.9 0% 73% 27% 0% 75% 28% Total activo fijo 0.0 4,324.7 0% 34% 0.0 4,775.8 0% 35% 0.0 5,522.9 0% 27% 0% 28% TOTAL ACTIVO 12,747.0 100% 13,549.3 100% 20,224.3 100% 59% Inventarios Otros Total activo circulante Activo fijo neto Otros PASIVO Proveedores 6,431.5 50% 6,655.3 49% 11,803.8 58% 84% Otras deudas a corto plazo Total pasivo circulante Deuda a largo plazo Total recursos ajenos PATRIMONIO 6,431.5 1,891.6 8,323.1 0% 50% 15% 65% 6,655.3 2,273.4 8,928.7 0% 49% 17% 66% 11,803.8 2,581.9 14,385.8 0% 58% 13% 71% 0% 84% 36% 73% Aportaciones y reservas Beneficios retenidos Total recursos propios 3,706.6 711.4 4,418.0 29% 6% 35% 4,473.2 146.5 4,619.7 33% 1% 34% 5,154.1 684.5 5,838.5 25% 3% 29% 39% -4% 32% TOTAL PASIVO + KTAL 12,741.1 100% 13,548.4 100% 20,224.3 100% 59% Fuente: Elaborado en base a EEFF suministrados por cooperativas Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 58 Otra característica de las obligaciones tiene que ver con que algunas deudas no descansan en los activos de las cooperativas, sino en la transferencia de cartera (los asociados respaldan los adeudos con garantías hipotecarias). Esto hace un sistema complejo, que de no estar bien administrado, resulta en grandes desventajas para los miembros involucrados. Por otro lado, la práctica de garantía para el endeudamiento es respaldada por terceros, anticipos sobre operaciones futuras, etc. Algunas particularidades pueden apreciarse en los ejemplos de Nicaraocoop que tiene 40 veces endeudados el valor de sus activos fijos netos, Sopexxca (15 veces) y Del Campo (5 veces). 3.6.4. Situación de los Fondos de Maniobra El fondo de maniobra es una medida que indica el grado de liquidez econ que se puede operar para garantizar las operaciones corrientes. Para las empresas vinculadas a las actividades agropecuarias, como las cooperativas estudiadas que tienen ciclo de producción bastante largo, mantener un fondo de maniobra positivo resulta relevante. En este respecto, la mayoría de las cooperativas estudiadas mantiene un fondo de maniobra positivo. Tabla 3.42. Situación de los Fondos de Maniobra (en Miles de US$) Del Campo Jun 07 CONCEPTOS Amerrisque Prodecoop Jun 06-07 Sep 07 Activo Circulante 2,974.2 77.5 2,445.8 Pasivo Circulante 2,144.2 43.2 830.0 34.0 Fondo Maniobra Apronot Jun 06 Siuna n/d San Ramón Jun 07 Coopal Sep 08 Soppexcca Sep 07 San Fco. de Asís Jun 07 Nicaraocoop Jun 07 394.0 114.1 255.4 985.3 1,933.1 665.8 6,510.3 1,467.7 17.3 25.5 169.7 494.6 1,705.3 605.1 5,875.9 978.0 377.0 89.0 86.0 491.0 228.0 61.0 634.0 Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 Del Campo Amerrisque Prodecoop Jun/07 jun/06-07 Sep 07 Activo Circulante Apronot jun/06 Siuna Coopal SepSan Ramon Soppexcca CamoapanNicaraocoop Jun-08 / 08 Jun/07 Sep/07 jun/p7 jun/07 Pasivo Circulante Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Fondo Maniobra 59 3.6.5. El apalancamiento o manejo del riesgo económico Este comportamiento bastante ajustado en las cuentas de resultados de las cooperativas de integración, es una de las características que se presenta y que habrá que diferenciar respecto a las empresas convencionales. Esto tiene consistencia en la estructuración desde el beneficio de explotación como empresa donde la gerencia, dependiendo del grado de organización, generalmente comparte los precios de mercado con el gremio asociado, llevándose a la práctica un proceso de interacción en la transferencia de los precios negociados y los precios de mercado de la competencia. A la vez, los productores asociados proveen a cambio una especie de apalancamiento financiero que le da a la cooperativa una mayor seguridad en la comercialización. Esto minimiza el riesgo económico para la mayoría de este tipo de unidades empresariales. Esta práctica se aprecia en las operaciones con café orgánico y convencional, ajonjolí y leche, donde los productores o las cooperativas de base negocian sus precios de venta tomando como referencia el precio de colocación al comprador. 3.6.6. Razonamiento financiero consolidado Las cooperativas analizadas se caracterizan por disponer de las capacidades instaladas para realizar operaciones de comercialización y de servicios, observándose cierto grado de integración de la producción agrícola y ganadera bajo condiciones del mercado de competencia, muchas de las cuales operan por encima del punto de equilibrio y financieramente son rentables. Esto está permitiendo un retorno de la inversión para sus agentes promotores. De esta manera, los modelos estudiados parecen estar cumpliendo y contribuyendo al logro de los objetivos planteados, sin embargo tratar de explicar a partir de los indicadores obtenidos, parece ser todavía insuficiente. Entre los indicadores presentados para el razonamiento financiero es importante analizar los márgenes de venta, puesto que representan mucho sobre la apreciación de la posición financiera relacionada a los niveles de endeudamiento y solvencia. Para una interpretación más específica, se presenta el siguiente cuadro resumen: RENTAB. ECONÓMICA (Beneficio Neto / Activo Total) RENTAB. FINANCIERA (Beneficio Neto / Patrimonio) Nicaraocoop Jun 07 San Fco. de Asís Jun 07 Soppexcca Sep 07 San Ramón Jun 07 Coopal Sep 08 UCM Siuna Jun 08 Apronot Jun 06 Prodecoop Sep 07 Amerris-que Jun 06-07 INDICADORES Del Campo Jun 07 Tabla 3.43. Indicadores Económicos y Financieros TOTAL MUESTRA 3.6% 14.0% 0.3% 8.1% 0.4% 1.4% 0.9% 2.2% 10.0% 0.1% 1.6% 0.5% 4.5% 4.1% 7.0% 0.4% 3.5% 0.9% 16.6% 9.2% 37.9% 5.7% LIQUIDEZ MEDIO PLAZO 1.39 1.79 1.67 22.75 4.47 1.50 1.99 1.13 1.10 1.11 1.30 LIQUIDEZ INMEDIATA 0.80 1.30 1.65 18.70 3.04 1.29 1.98 1.07 0.73 0.88 1.06 RATIO TESORERÍA 26% 36% 114% 609% 100% 27% 15% 26% 4% 30% 38% 84.7% 39.2% 64.0% 74.2% 36.0% 62.8% 49.4% 94.1% 39.7% 97.8% 77.3% 3.91 0.52 1.15 0.034 0.09 0.72 1.66 6.7 1.7 8.4 2.5 1.33 1.08 1.30 3.75 1.44 1.57 0.74 2.20 0.61 4.84 1.25 0.81 14.82 0.05 -17.40 -1.02 - 1.88 1.47 -0.96 0.64 ESTRUCTURA ACTIVO CIRCULANTE ENDEUDAMIENTO FINANCIERO COBERTURA DEL PATRIMONIO SOBRE LOS ACTIVOS FIJOS COBERTURA CARGAS FINANCIERAS -328.91 ROTACION 90.9% 303.7% 168.8% 11.2% 5.0% 2.6% 18.9% 74.8% 302.2% 86.3% 108.9% ROTAC. DEL ACTIVO FIJO 593.8% 499.4% 468.9% 43.3% 7.8% 6.9% 37.4% 1260.0% 501.2% 3936.2% 479.0% ROTAC. DEL CIRCULANTE 107.3% 775.3% 263.7% 15.1% 13.8% 4.1% 38.4% 79.5% 761.3% 88.3% 141.0% ROTAC. DEL PASIVO FIJO 0.5% 4.5% 4.1% BAT<0 0.4% 3.5% 0.9% BAT<0 9.2% 37.9% 5.7% ROTAC. DEL ACTIVO Fuente: Elaborado en base a EEFF suministrado por cooperativas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 60 La conclusión a la que se puede llegar habiendo analizado los aspectos más relevantes de la situación económica y financiera de la muestra, es que las cooperativas estudiadas presentan una clara divergencia entre su posición financiera y su capacidad de generar beneficio. Las cuentas de balance y las cuentas de resultados al 2006 analizadas conforme a los procedimientos generalmente aceptados en el análisis económico y financiero, presentan retornos más o menos halagadores, a saber: ü La rentabilidad económica relacionada al uso de los activos. Esta alcanza su mayor expresión en las cooperativas lecheras con el 11% y 10% y su menor cifra en la Asociación Apronot, lo cual refleja un menor aprovechamiento de sus resultados netos y la cuantía de los activos totales. ü La rentabilidad financiera vinculada a la efectividad en el uso de los recursos, tanto del patrimonio como de terceros, presenta una mayor correlación en las cooperativas lecheras, pero también un resultado excelente en la cooperativa cafetalera Prodecoop. ü La relación Beneficio/Costo que está dada por el valor total de ventas entre los costos operativos es positiva en todos los casos, pero es marcadamente positiva en el caso de Amerrisque y Del Campo. ü La eficiencia administrativa (relación entre el total de ingresos percibidos y el ingreso neto) se muestra en la gestión gerencial para la captación de ingresos adicionales a nivel operativo, y por lo general se vienen constituyendo a través de proyectos de reforzamiento institucional. 3.7. EL INGRESO Y LOS EXCEDENTES FAMILIARES 3.7.1. Percepción sobre los resultados económicos a nivel de las familias Ante la pregunta ¿Cuáles son los resultados económicos a nivel de las familias asociadas? según la encuesta de campo, el 43% de los consultados dicen percibir una utilidad en sus ejercicios productivos y un 34% dice que no gana ni pierde. Esto significa que un 77% de productores/as están por encima o igual a su punto de equilibrio, lo cual en términos generales no es malo. 4 Tabla 3.44. Percepción sobre los Resultados Económicos de la Cosecha Unidad de Investigación 1. Obtuvo utilidades 2. No gana ni pierde 3. Tuvo pérdidas 4. No tuvo producción 5. No sabe / No responde Total general 1.- Central Del Campo 55% 26% 14% 3% 1% 100% 2.- Alianza Amerrisque 54% 38% 9% 0% 0% 100% 3.- Prodecoop 56% 35% 8% 1% 1% 100% 4.- Apronot 48% 30% 17% 4% 0% 100% 5.- UCM-Siuna 26% 34% 28% 10% 2% 100% 6.- Coopal 13% 20% 57% 3% 7% 100% 7.- UCA San Ramón 24% 38% 33% 0% 4% 100% 8.- UCA Soppexcca 44% 40% 15% 0% 0% 100% 9.- San Fco. de Asís 42% 45% 10% 3% 0% 100% 10.- Nicaraocoop 38% 32% 23% 4% 2% 100% TOTAL GENERAL: 43% 34% 19% 2% 2% 100% Hombres 47% 33% 18% 1% 2% 100% Mujeres 35% 37% 22% 6% 0% 100% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura 4. Otro de los aspectos que está estrechamente vinculado a los resultados económicos, es el sostenimiento de gran parte de la infraestructura cooperativa por las contribuciones que recibe anualmente a manera de cooperación y a nombre de las familias asociadas. Gran parte de estas empresas de segundo o tercer nivel vienen ejecutando proyectos de apoyo al desarrollo institucional y de crecimiento del valor agregado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 61 Desde el punto de vista de la relación por género, es relevante conocer que el 71% de las mujeres encuestadas dicen tener excedentes o que están en su punto de equilibrio, mientras tanto, esta situación es más positiva cuando se les pregunta a los hombres, quienes alcanzan un resultado acumulado del 80%. Lo relevante con estos resultados es que trata de valorar el impacto primordial de la cooperativa y medir sus contribuciones para aumentar los ingresos económicos de los grupos de productores y productoras asociadas, es decir, hasta qué punto se presenta una adecuada justificación sobre la explotación de los sistemas productivos, y en qué medida están siendo capitalizados por un posicionamiento efectivo de la cooperativa en el mercado y la eficacia de las gestiones y negociaciones. Midiendo los resultados expuestos en la tabla 3.44 dentro de una escala de 0 a 5 puntos, se puede estar hablando de un nivel de satisfacción económicamente moderado, lo que está supeditado, según la misma población encuestada a varios factores que afectan las actividades productivas y por tanto, sus ingresos. Esto es agrupado en la Tabla 3.45. Tabla 3.45. Principales afectaciones a los Resultados Económicos de las Cooperativas Unidad de Investigación 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. De Asís 10.- Nicaraocoop Promedio general: Hombres Mujeres Total de encuestas 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Altos precios insumos Bajos Precios Cosecha Robos de la Cosecha 30% 58% 35% 83% 62% 70% 63% 52% 74% 40% 48% 45% 39% 15% 70% 76% 37% 58% 25% 13% 45% 39% 8% 5% 5% 9% 10% 46% 40% 50% 37% Almace namiento Otras causas Ninguna Causa Promedio Resultados Económicos de la Cosecha 24% 8% 39% 4% 46% 73% 78% 48% 10% 61% 44% 17% 25% 26% 9% 10% 7% 3% 10% 19% 14% 16% 3.60 24% 16% 22% 16% 26% 35% 52% 53% 60% 42% 32% 31% 33% 7% 16% 31% 45% 15% 3.34 12% 18% 38% 41% 20% 2.91 24% 4% 6% 10% 9% 15% 3% 4% 17% 42% 20% 28% 15% Incidencia plagas 3.81 3.87 3.35 2.44 1.37 2.41 3.42 3.48 2.94 3.22 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En cuanto a los aspectos que afectan los resultados, el 48% de los 847 encuestados dicen que le afectan los altos precios de los insumos, un 39% percibe bajos precios de cosecha (principalmente en lugares donde se producen granos básicos) y un 33% dijeron tener alta incidencia de plagas. Esto podría significar la necesidad de una mayor disponibilidad de insumos para el control de plagas. No existen variaciones relevantes entre la percepción de las mujeres y de los hombres. Ahora bien, considerando el nivel de afectación según las cadenas productivas, la tabla 3.46 agrega los distintos datos. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 62 Tabla 3.46. Principales afectaciones a las Cadenas Agroalimentarias Total de encuestas Altos precios insumos Cadena del café 100% 43% 23% Cadena de oleaginosas 100% 34% 32% Cadena de frutales 100% 75% Cadena granos básicos 100% Cadena ganadería vacuna 100% Cadena ganadería menor Cadena Productiva Promedio general: Bajos Precios Cosecha Robos de la Cosecha Ninguna afectación Resultados Económicos de Cosecha (Max 5) 46% 19% 3.01 53% 20% 2.88 29% 17% 13% 2.79 31% 45% 51% 10% 2.38 4% 23% 16% 22% 3.03 17% 49% 77% 6% 2.13 16% 33% 44% 16% 2.66 Almacenamiento Incidencia plagas 6% 8% 31% 6% 17% 16% 58% 17% 21% 46% 60% 14% 61% 35% 6% 100% 66% 37% 100% 48% 39% 9% Otras causas Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Solo un 16% del total de menciones recibidas corresponde a ninguna afectación. Esto expresa que los servicios que ofrecen las cooperativas a sus asociados no dan cobertura general al total de actividades desarrolladas por los asociados. a) El aprovisionamiento de factores de producción Un 48% de los consultados dicen tener afectaciones por los altos precios de los insumos y un 33% por incidencia de plagas, esto indica insuficiencias en el aprovisionamiento de los factores de producción a las familias productoras, dado por irregularidades en la prestación de servicios de las cooperativas o en el mercado de los insumos. b) El alcance de los canales de comercialización cooperativo Un 39% de los encuestados percibe afectaciones por bajas de los precios de venta de la cosecha, lo que puede verse como una limitación de los canales de comercialización de las cooperativas para atender las necesidades de transacción de la producción familiar en su conjunto, y no sólo respecto al producto líder que se comercializa generalmente en mercado seguro. Este requerimiento nos indica la necesidad de fortalecer la red alimentaria mediante mecanismos complementarios al rubro principal. Tabla 3.47. Percepción sobre la Integración a las Cadenas de Comercialización Unidades de Investigación Factores de Impulso a la Integración comercial % del Volumen % del valor % de productores que Comercializado vía coop. comercializado producen el rubro y lo sobre Volumen de vía cooperativa comercializan a través Producción de los sobre el VPB del de la Cooperativa asociados Rubro Cadena del café Cadena de oleaginosas Cadena de la leche y derivados Cadena de granos básicos Cadena de las frutas Cadena de ganadería menor 79% 71% 86% 24% 70% 100% 89% 87% 100% 15% 32% 49% 88% 76% 89% 61% 78% 33% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 63 3.7.2. Análisis del ingreso familiar El ingreso es considerado un factor de disponibilidad de recursos para el consumo que permite cubrir las necesidades tangibles e intangibles. El gasto puede representar el gasto real, tanto monetario y de otras formas como el autoconsumo, que para los fines del estudio será de suma importancia tomar en cuenta. Los datos suministrados revelan que un 88% de los ingresos son de origen agropecuario, de los cuales un 48% es agrícola, 22% de la ganadería vacuna y un 16% de actividades de la ganadería menor. La tabla 3.48 se ha construido para exponer de forma absoluta los ingresos promedios para las familias productoras y según el nivel de actividad productiva realizada como ingresos de la finca. La categoría otros ingresos, es importante y representativa en aquellas empresas cooperativas donde los asociados poseen ciertas calificaciones adicionales, tales como Amerrisque, San Francisco de Asís, Nicaraocoop y Coopal. En estas empresas algunos socios desarrollan actividades relacionadas por su capacidad profesional y técnica, muchas veces conexas con la actividad productiva, que complementan el ingreso principal. Entre las características que sobresalen en este apartado, está el hecho que los ingresos de los miembros asociados hombres es un 9% superior a la media, mientras tanto, el ingreso de las socias mujeres es inferior en un 25% respecto al ingreso promedio de la muestra. Estas características no se mantienen para los casos estudiados de la Coopal y UCA San Ramón, donde la mujer asociada casi obtiene el ingreso promedio. Nicaraocoop S. Fco. Asís Sopexxca San Ramón Coopal UCM-Siuna Apronot Prodecoop Del Campo CONCEPTOS Amerrisque Tabla 3.48. Cuantificación del Ingreso Familiar Promedio en la Muestra US$/Familia anual Promedio General INGRESOS AGROPECUARIOS Vta. Productos agrícolas Export 3,920 - 4,883 163 26 - 6,106 5,269 4 710 2,564 Vta. Productos agrícolas Consumo 4,109 394 542 2,402 1,739 291 918 1,076 551 2,216 1,546 57 4,594 20 - 240 150 394 14 5,444 272 774 336 8,146 12 - 125 32 35 1 6,584 141 1,099 1,401 Vta. Ganado vacuno Vta. Leche y derivados Vta. Ganadería menor y miel 3,669 1,355 709 330 1,215 2,890 759 973 1,697 1,289 Vta. Madera y leña y otros ingresos 395 16 16 - 382 249 332 667 110 319 241 Sub-total ingreso de la finca 12,487 14,505 6,183 2,895 3,728 3,460 8,544 8,001 14,388 4,906 7,609 86 1,634 268 65 40 245 221 292 3,031 771 591 Venta de fuerza de trabajo 139 14 140 329 102 167 415 718 - 57 165 Remesas familiares 126 80 196 252 213 145 44 39 145 232 163 70 90 26 52 - 657 118 138 213 248 140 421 1,818 630 698 355 1,213 798 1,188 3,390 1,309 1,059 PROMEDIO INGRESO FAMILIAR 12,907 16,323 6,813 3,593 4,083 4,674 9,342 9,189 17,778 6,215 8,668 Ingresos socios hombres 14,648 17,661 7,237 3,593 4,485 3,875 10,488 9,948 19,302 6,527 9,463 Ingresos socios mujeres 7,023 9,427 4,467 - 3,571 5,587 8,196 7,757 14,050 5,415 6,510 OTROS INGRESOS Otras actividades económicas Otros ingresos familiares Subtotal Otros ing. Familia. Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura La captación y distribución del ingreso para cada una de las actividades productivas refleja lo siguiente: a) El promedio del productor asociado de las empresas cooperativas, b) La cuantificación del volumen de operaciones promedio de las unidades familiares, relacionado al entorno social, demográfico y el nivel de acceso al mercado en el área de cobertura del estudio y Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 64 c) La representación de 10 tipos de modelos de ingresos que recogen las particularidades de los sistemas productivos con el grado de integración hacia actividades conexas y una composición de género donde el hombre asume el 109% y la mujer un 75% en la generación del ingreso respecto a la media. Nicaraocoop 1% 65% 57% 0% 11% 30% 8% 67% 43% 6% 10% 12% 3% 36% 18% 0% 28% 0% 6% 3% 4% 0% 31% 4% 9% Siuna S. Fco. de Asís Soppexcca 5% 2% Coopal 72% 32% Apronot 30% Vta. Productos agrícolas ci. CONCEPTOS Prodecoop Vta. Productos agrícolas exp. Del Campo San Ramón Amerrisque Tabla 3.49. Estructura del Ingreso Promedio Familiar % / Familia anual Promedio General INGRESOS DE LA FINCA Vta. Ganado vacuno Vta. Leche y derivados 3% 50% 0% 28% 8% 10% 3% 0% 0% 97% 89% 91% Otras actividades económicas 0.7% 10.0% Venta de fuerza de trabajo 1.1% 0.1% Remesas familiares 1.0% Otros ingresos familiares Vta. Ganadería menor y miel Vta. Madera y leña y otros ingresos Sub-total ingreso agropecuario: 3% 1% 0% 0% 37% 2% 13% 30% 62% 8% 11% 10% 21% 16% 9% 2% 4% 7% 1% 4% 3% 81% 91% 74% 91% 87% 81% 79% 88% 3.9% 1.8% 1.0% 5.2% 2.4% 3.2% 17.1% 12.4% 6.8% 2.1% 9.1% 2.5% 3.6% 4.4% 7.8% 0.9% 1.9% 0.5% 2.9% 7.0% 5.2% 3.1% 0.5% 0.4% 0.8% 3.7% 1.9% 0.5% 0.6% 0.4% 1.5% 14.0% 1.3% 1.5% 1.2% 4.0% 1.6% 9% OTROS INGRESOS 3.3% 11.1% 9.2% 19.4% 8.7% 26.0% 8.5% 12.9% 19.1% 21.1% 12.2% PROMEDIO INGRESO FAMILIAR Subtotal Otros ing. Familia: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Ingresos socios hombres 113% 108% 106% 100% 110% 83% 112% 108% 109% 105% 109% Ingresos socios mujeres 54% 58% 66% 87% 120% 88% 84% 79% 87% 75% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura 3.7.3. Los egresos por costos y gastos de las familias Se encontraron tres patrones en los egresos de las familias productoras durante el desarrollo de sus quehaceres socioeconómicos. En primer lugar, la atención al proceso productivo es equivalente a un 46% de los egresos familiares, excluyendo los costos con mano de obra propia que generalmente no es cuantificada; segundo, el gasto de consumo familiar representa un 44%, sin incluir el autoconsumo; y en tercer lugar, las inversiones en fincas consumen el 13% promedio. Tabla 3.50. Cobertura a los Costos de Producción y Gastos Familiares COBERTURA AL COSTO UNIDADES DE INVESTIGACION FINANCIAMIENTO A LA PRODUCCION INVERSIONES EN FINCAS TOTAL COBERTURA DE COSTOS COBERTURA CONSUMO FAMILIAR TOTAL COSTOS Y GASTOS EN RELACION A LA MUESTRA 1.- Central Del Campo 54% 11% 64% 36% 100% 1.58 2.- Alianza Amerrisque 58% 15% 72% 28% 100% 1.85 3.- Prodecoop 46% 11% 57% 43% 100% 0.79 4.- Apronot 27% 5% 33% 67% 100% 0.46 5.- UCM-Siuna 49% 7% 56% 44% 100% 0.52 6.- Coopal 32% 10% 43% 57% 100% 0.57 7.- UCA San Ramón 49% 11% 60% 40% 100% 1.13 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 65 COBERTURA AL COSTO UNIDADES DE INVESTIGACION FINANCIAMIENTO A LA PRODUCCION INVERSIONES EN FINCAS TOTAL COBERTURA DE COSTOS COBERTURA CONSUMO FAMILIAR TOTAL COSTOS Y GASTOS EN RELACION A LA MUESTRA 8.- UCA Soppexcca 35% 11% 46% 54% 100% 1.14 9.- San Fco. de Asís 44% 19% 63% 37% 100% 2.15 10.- Nicarao-coop 37% 12% 49% 51% 100% 0.77 44% 13% 57% 43% 100% 1.00 Hombres 46% 13% 59% 41% 100% Mujeres 36% 10% 46% 54% 100% Promedio general: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En lo que respecta al consumo familiar (Tabla 3.51.), los principales componentes del gasto son los alimentos con el 55%, a los que habría que sumar el costo de los alimentos producidos por ellos y que complementan su dieta alimenticia. El resto de indicadores del gasto tiene relevancia si se toma en cuenta los porcentajes de inversión en educación, salud y transporte en la mayor parte de las cooperativas; sin embargo, en el caso de la San Francisco de Asís y Nicaraocoop es significativo el hecho de invertir el 12 y el 10% en esos componentes. Tabla 3.51. Componentes del Gastos de Consumo Familiar GASTOS EDUCACION ROPA Y ARTICULOS EN SALUD SERVICIOS CALZADO DE USO TRANSPORTE BASICOS GASTOS EN ALIMENTOS BASICOS 1.- Central Del Campo 51% 4% 2% 3% 24% 17% 100% 1.32 2.- Alianza Amerrisque 51% 5% 3% 12% 21% 7% 100% 1.18 3.- Prodecoop 65% 5% 2% 4% 16% 8% 100% 0.78 4.- Apronot 79% 7% 3% 4% 4% 4% 100% 0.72 5.- UCM-Siuna 75% 1% 3% 4% 8% 8% 100% 0.54 6.- Coopal 56% 4% 8% 9% 12% 11% 100% 0.76 7.- UCA San Ramón 46% 2% 9% 8% 19% 16% 100% 1.06 8.- UCA Soppexcca 50% 4% 9% 8% 18% 11% 100% 1.43 9.- San Fco. de Asís 39% 5% 12% 13% 15% 15% 100% 1.82 10.- Nicaraocoop 55% 2% 10% 7% 10% 15% 100% 0.91 TOTAL GENERAL: OTROS GASTOS FAMILIARES EN RELACION A LA MUESTRA UNIDADES DE INVESTIGACION TOTAL GASTOS 55% 4% 6% 7% 16% 12% 100% 1.00 Hombres 53% 3% 8% 6% 21% 10% 100% 1.04 Mujeres 58% 3% 7% 7% 15% 11% 100% 0.95 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Una relación de la muestra con los parámetros nacionales puede verse la tabla No. 3.52. Tabla 3.52. Componentes del Consumo Familiar Muestra vs. Indicadores Nacionales CONCEPTOS Observación en la Muestra Indicadores Nacionales Dif. 55% 58% -3% Alimentación Artículos de uso en el hogar 17% 17% ----- Servicios básicos 10% 15% -5% Ropa y calzado 6% 10% -4% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 66 3.7.4. El Ingreso Neto Agregado como medida de la reproducción ampliada Con la finalidad de valorar el grado de desarrollo promedio alcanzado en las empresas cooperativas estudiadas, se analizaron los distintos rubros de ingresos y egresos con el propósito de establecer el ingreso neto familiar. Con ello se trata de responder a la percepción de la población estudiada sobre los resultados económicos y productivos, exteriorizando el ingreso neto, las transferencias de valor derivadas de las operaciones cooperativas, y de qué manera se materializa la apropiación del Margen de Beneficio Comercial (MBC) de los productos. La tabla 3.53. es un balance de ingresos y egresos expresada en valores absolutos y que muestra para una familia promedio en cada organización estudiada, el ingreso neto después de concluido el ejercicio económico. Tabla 3.53. Representación en la Generación del Ingreso Neto (Miles de dólares por familia productora) CONCEPTOS Del Campo Amerris que Prodecoop Apronot UCMSiuna Coopal San Ramón Soppexcca San Fco. de Asís Nicaraocoop Total general Ingresos agropecuarios Costos de operación finca - Mano de obra propia - Consumos intermedios Inversiones en finca */ Balance Neto de Operaciones Otros ingresos de la familia Ingresos disponible para el Consumo Familiar 12.49 7.51 1.36 0.09 1.31 5.12 0.42 14.50 9.96 1.52 0.00 2.12 3.95 1.82 6.18 4.30 2.10 0.68 3.31 0.63 2.90 1.12 0.23 0.07 1.93 0.70 3.73 2.26 0.42 0.00 0.30 1.59 0.36 3.46 1.64 0.34 0.04 0.45 1.74 1.21 8.54 5.93 2.33 0.01 0.98 3.98 0.80 8.00 4.85 2.53 1.00 4.69 1.19 14.39 8.38 1.68 3.19 4.50 3.39 4.91 2.73 0.83 0.07 0.74 2.33 1.31 7.61 4.48 1.58 0.03 0.99 3.74 1.06 5.54 5.77 3.94 2.33 1.95 2.95 4.78 5.88 7.89 3.64 4.80 Gastos de la familia INGRESO NETO AGREGADO RELACION BENEFICIOS/COSTO 4.43 1.11 1.08 4.25 1.51 1.09 2.60 1.34 1.10 2.41 0.22 1.06 1.80 0.15 1.03 2.52 0.43 1.09 3.54 1.24 1.12 4.77 1.10 1.10 6.05 1.84 1.10 3.05 0.59 1.08 3.37 1.43 1.09 */: Inversiones de reposición y mejoras Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura De acuerdo a este ejercicio, bajo las circunstancias actuales y los niveles de gasto familiar, los menores remanentes de ingresos netos agregados se expresan en las empresas UCA Siuna y Apronot. No obstante existe una correspondencia respecto a la cuantía del ingreso familiar, estableciendo una base del punto de equilibrio del gasto familiar. La grafica 3.6. refleja la tendencia del ingreso familiar disponible en el grupo de cooperativas y a través de la línea se aprecia la tendencia del ingreso familiar respecto a la muestra. Por ejemplo, en la cooperativa San Ramón, con una media de U$ 6.6 miles de dólares, presenta una desviación típica de 8.97, lo que expresa el nivel de dispersión de los ingresos respecto a la media. Igual situación se presenta en la Central Del Campo, con un Ingreso familiar disponible de U$ 6.11 miles de dólares pero una dispersión de los ingresos superiores a la media. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 67 Gráfico 3.6. Ingresos Familiar Disponible Miles US$ anuales / asociado 10 7.5 5 2.5 0 Del Campo Amerrisque Prodecoop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexcca Sn.Fco. Asis Nicaraocoop Ingreso Fam. Disponib. 6.11 6.74 4.42 2.85 2.83 3.33 5.4 6.6 9.22 4.26 Ing. Neto Agropec. 5.12 3.95 3.31 1.93 1.59 1.74 3.98 4.69 4.5 2.33 Otros Ingreso Familiar 0.42 1.82 0.63 0.7 0.36 1.21 0.8 1.19 3.39 1.31 Aliment. Autoconsumo 0.57 0.98 0.49 0.22 0.89 0.38 0.62 0.72 1.33 0.63 Desviación Tipica 10.56 6.75 3.64 1.79 1.38 2.33 8.97 4.38 5.69 3.51 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 3.7.5. Elementos del bienestar familiar en las cooperativas En los distintos métodos existentes para evaluar el bienestar usualmente se fija un concepto de pobreza que es evaluado en base a parámetros de consumo o de ingreso agregado. En nuestro caso, las métricas no están dadas para calificar los niveles de pobreza existente, sino más bien para dar una idea del nivel de bienestar existente en la población asociada a las empresas cooperativas, vistas como un medio para cambiar modos de vida. En el caso del Ingreso Familiar Disponible (IFD) está determinado como aquel ingreso que percibe la familia como resultante de la apropiación de su valor agregado del trabajo familiar y asociado a su modo de vida. Está compuesto por: ü El ingreso neto (en efectivo o en especie) resultante de la realización de sus productos a través de los canales de comercialización a precios de mercado. ü Disponibilidades de productos para el consumo familiar (autoconsumo). ü Ingresos personales o transferencias percibidas por el cuadro familiar por la realización de jornadas de trabajo o prestación de servicios personales. Es un ingreso familiar que está disponible para el consumo, el ahorro o la inversión (productiva o familiar). En el caso de la Canasta Básica Familiar que en materia de seguridad alimentaria y nutricional se ha establecido para Nicaragua un parámetro de consumo básico para 2,192 kilocalorías, con variantes para la población urbana y rural, se establecen tres categorías para familias compuestas por 6 personas: ü Una Canasta Básica Mínima, compuesta 12 productos básicos de consumo muy frecuente, según la IV encuesta de Consumo Aparente de Alimentos en Nicaragua, 2004, a lo que podemos llamar el gallo pinto, indispensable en la dieta nicaragüense (arroz, frijoles, queso, etc.). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 68 ü Una Canasta Básica Alimentaria compuesta por los 23 productos alimenticios que dan cobertura a los requerimientos recomendados para kilocalorías, nutrientes proteicos y otros elementos indispensables en cuanto a grasas y carbohidratos. ü Una Canasta Básica de 53 productos y servicios que contiene además de los 23 productos alimenticios, productos y servicios de uso y consumo familiar. Esta se ha cuantificado para el 2008 en C$ 8,817.91 en el área urbana y C$ 3,615.91 en el área rural para un promedio de C$ 5,585.78. Gráfico 3.7. Nicaragua: Evolución del Costos de la Canasta Básica Urbana y Rural (en US$) 500 Dólares 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 Urbana 167.05 178.36 398.22 440.9 Rural 104.96 109.85 146.96 171.55 Promedio 129.8 137.25 247.46 279.29 Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central y el Instituto de Información para el Desarrollo (INIDE). Con estos elementos teóricos y tomando en cuenta el ingreso familiar disponible en la muestra, se ha construido la Tabla 3.54. con la finalidad de establecer los parámetros de cobertura de la Canasta Básica Mínima y Ampliada, así como determinar los límites de la autosuficiencia económica de una familia. Tabla 3.54. PARÁMETROS DE EVALUACIÓN DE AUTOSUFICIENCIA DEL INGRESO FAMILIAR DISPONIBLE/CANASTA BASICA Rango de Ingresos Nivel de autosuficiencia Por Productor/Familia Por persona C$ US$ C$ 4,720 8,187 Menor de 25 mil C$ Entre 25 y 43.4 mil C$ 1.- Muy bajo 2.- Bajo 25,000 43,392 1,250 2,169,5 Entre 43.4 y 67 mil C$ 3.- Medio Bajo 67,030 3,315 Entre 67 a 134 mil C$ Mayor de 134 mil C$ 4.- Medio alto 5.- Alto 134,060 > 134,060 6,703 > 6,703 US$ Relación con los límites de pobreza 235.85 Insuficiencia extrema 409.36 Insuficiencia alimentaria Suficiente para cubrir las 12,647 632.35 necesidades mínimas 26,812 1,340.59 Autosuficiente > 26,812 > 1,340.59 Mas que autosuficiente Fuente: Elaboración propia en base al documento Canasta Básica Alimentaria, Nicaragua 2005 (MAGFOR, Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y Comité Técnico para el Seguimiento de la Seguridad Alimentaria y Nutricional-SISAN). Ahora para valorar la autosuficiencia se contrapone una canasta de productos y servicios adecuada al modo de vida familiar. Por lógica, entre más grande es el ingreso familiar disponible, más grande será la canasta de productos y servicios adquiridos por la familia y por tanto un modo de vida familiar superior. Esta misma lógica puede darse a la inversa. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 69 Para conocer más a profundidad sobre la dispersión de los ingresos y a la vez apreciar qué proporción de las familias gozan de una cobertura aceptable de la Canasta Básica, la Tabla 3.55. presenta los rangos de ingresos anuales para una familia fijados en múltiplos y submúltiplos del valor de una Canasta Básica de alimentos de 23 productos por C$ 43,400 y de una canasta básica de 53 productos por C$ 67,000, con los cuales se establecen los límites de la insuficiencia y la autosuficiencia del Ingreso Familiar Disponible anualmente. Tabla 3.55. % de Familias con Ingresos Anuales en Rango de Múltiplos y Submúltiplos de la Canasta Básica Mínima y Ampliada de 53 productos Rango Ingresos Del Campo Amerrisque 1- Menor a 10000 Prodecoop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexcca S.Fco Asis 1% 2- Entre 10 mil – 25 mil Total general 0% 3% 1% 6% 13% 8% 10% 17% 3- Entre 25 mil – 43,4 mil 15% 6% 22% 30% 24% 30% 19% 17% 4- Entre 43,4 mil – 67.0 mil 34% 19% 23% 26% 46% 17% 22% 13% 5- Entre 67.0 mil – 134.0 mil 30% 41% 32% 26% 20% 37% 24% 27% 6- Entre 134 mil – 268.0 mil 10% 21% 12% 4% 2% 7% 13% 35% 7- Entre 268.0 mil – 536 mil 4% 9% 4% 1% 8% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% IFD Insuficiente 18% 9% 28% 43% 32% 40% 36% 17% IFD Suficiente 64% 60% 55% 52% 66% 53% 46% 40% IFD Autosuficiente 17% 31% 16% 4% 2% 7% 18% 42% TOTAL GENERAL: Nicaraocoop 0.2% 6% 6% 14% 17% 6% 28% 25% 29% 38% 33% 52% 11% 14% 10% 2% 4% 100% 100% 100% 21% 23% 35% 66% 58% 65% 13% 19% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura El grafico 3.7. muestra los ingresos promedios de las familias asociadas para cada una de las empresas cooperativas y el límite establecido por la Canasta Básica Mínima. Se ha incorporado la desviación típica o estándar, con la finalidad de valorar la dispersión de ingresos de cada empresa alrededor del promedio general. Gráfico 3.7. Cobertura del Ingreso Familiar Disponible de la Canasta Básica de Alimentos 12,000 10,000 US$ 8,000 6,000 4,000 Ing. Familiar Disponible Costo Alim. Minimo Nicaraocoop San Fco. Asís Soppexcca San Ramón Coopal UCM-Siuna Apronot Prodecoop Amerrisque 0 Del Campo 2,000 Desviación Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 70 Esto lleva a mostrar la proporción existente de insuficiencias o auto-suficiencia promedio expresada para cada una de las cooperativas, reflejando las tendencias de desviación y concentración del ingreso en proporciones variables de los asociados, tal como se recoge en el gráfico 3.8. estableciendo las calificaciones alrededor del nivel de ingreso promedio para dar cobertura a la canasta básica en tres categorías: insuficiente, suficiente y autosuficiente. Gráfico 3.8. Condiciones de Insuficiencia del Ingreso Familiar Disponible Miles US$ anuales / asociado 100.0% 0.0% Del Campo Amerrisque Prodecoop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexcca Sn.Fco. Asis Nicaraocoop Insuficiente 18% 9% 28% 43% 32% 40% 36% 17% 0% 21% Suficiente 64% 60% 55% 52% 66% 53% 46% 40% 35% 66% Autosuficiente 17% 31% 16% 4% 2% 7% 18% 42% 65% 13% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. La tabla No. 3.56. refleja la información sobre la cobertura de la Canasta Básica de los 23 productos alimentarios, donde se muestra una brecha de insuficiencia del ingreso para el 23% de los asociados, quienes sólo pueden dar cobertura a media canasta básica, o sea a los 12 productos elementales. Esto refleja las características socioeconómicas que todavía prevalecen alrededor de las empresas cooperativas. Tabla 3.56. Cobertura de la Canasta Básica de Alimentos (23 productos) Ingreso Familiar vs. consumo básico (U$ 2,170 anuales) UNIDADES DE INVESTIGACION 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop 1. Insuficiente % FAM No. de CBA 2. Suficiente % FAM No. De CBA 3. Más que suficiente CBM No. De CBA 18% 9% 28% 43% 32% 40% 36% 17% 0.62 0.52 0.61 0.57 0.63 0.67 0.41 0.86 - 64% 60% 55% 52% 66% 53% 46% 40% 35% 1.65 1.88 1.79 1.71 1.51 1.72 1.67 1.96 2.09 17% 31% 16% 4% 2% 7% 18% 42% 65% 9.36 6.17 5.14 3.49 3.77 4.72 8.33 4.96 5.44 21% 0.45 66% 1.73 13% 5.19 TOTAL GENERAL: Hombres 23% 21% 0.45 0.45 58% 58% 1.75 1.75 19% 21% 6.00 6.09 Mujeres 30% 0.61 57% 1.74 12% 5.54 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura La tabla 3.57. recoge la cobertura para la canasta básica de 53 productos, siendo ilustrativa sobre el nivel de suficiencia alcanzado por el segundo grupo de ingresos. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 71 Tabla 3.57. Cobertura de la Canasta Básica de 53 productos Ingreso Familiar vs. Consumo básico (US$ 3,350 anuales) UNIDADES DE INVESTIGACION 1. Insuficiente % FAM 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop 2. Suficiente No. CB-53 P % FAM 3. Más que suficiente No. CB-53 P CBM No. CB-53 P 18% 9% 28% 43% 32% 40% 36% 17% 0.40 0.33 0.40 0.37 0.41 0.43 0.26 0.56 64% 60% 55% 52% 66% 53% 46% 40% 35% 1.07 1.22 1.16 1.10 0.98 1.11 1.08 1.27 1.35 17% 31% 16% 4% 2% 7% 18% 42% 65% 6.06 4.00 3.33 2.26 2.44 3.05 5.39 3.21 3.52 21% 0,29 66% 1,12 13% 3,36 TOTAL GENERAL: Hombres 23% 21% 0,29 0,29 58% 58% 1,13 1,13 19% 21% 3,88 3,94 Mujeres 30% 0,40 57% 1,13 12% 3,59 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura La tabla 3.58 muestra los indicadores del Consumo per cápita de alimentos de los asociados, lo que permite valorar el grado de bienestar familiar. Tabla 3.58. Indicadores del Consumo per cápita de Alimentos en la Muestra Producto 1- Arroz 2- Frijoles 3- Azúcar 4- Aceite 6- Carne Res 7- Carne Pollo 8- Carne Cerdo 9- Pescado 10- Leche 11- Huevos 13- Lácteos 14- Hortalizas 15- Verduras 16- Frutas 17- Pan 18- Avena 19- Maíz 20- Café UM Cuadro Familiar Promedio No. Personas Comen Misma Olla Dias Promed. a la Semana Consumo % de Familias que consumen Consumo promedio x Familia (lbs/fam) Libra Libra Libra Litro Libra Libra Libra Libra Litro Doc Libra Libra Libra Lbs Libra Libra Libra Libra 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.3 6.7 6.9 6.6 0.7 1.7 0.4 0.3 2.8 4.0 4.2 2.3 2.3 3.8 3.9 2.4 6.5 4.8 99% 99% 100% 100% 41% 79% 27% 24% 51% 92% 91% 77% 63% 79% 82% 54% 96% 75% 1.68 1.51 1.01 0.34 0.22 0.57 0.12 0.21 0.74 0.29 0.60 0.33 0.30 0.19 0.29 0.09 3.07 0.10 Consumo Percápìta (lib/per) 0.280 0.252 0.168 0.057 0.036 0.096 0.020 0.034 0.123 0.049 0.099 0.055 0.050 0.032 0.048 0.015 0.512 0.017 % de Fam que Producen % de Fam que compran 8% 55% 1% 1% 0% 53% 1% 4% 28% 78% 33% 37% 38% 54% 2% 0% 66% 35% 92% 44% 100% 100% 40% 52% 27% 20% 58% 15% 57% 49% 27% 25% 81% 54% 31% 54% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 72 Sin embargo, se obviaron otros datos relacionados al nivel de frecuencia en el consumo, encausando el análisis hacia las variables de consistencia, considerando que la muestra estudiada está dentro de parámetros elementales de la familia promedio nicaragüense, y estimando que la muestra es un 40% de carácter urbana (y semi-urbana) y un 60% rural. Entre los indicadores de importancia están el nivel de consumo energético, proteínas, grasas y carbohidratos, los cuales como medida de bienestar reflejan en cierta medida los grados nutricionales de la población bajo estudio. En este sentido, la tabla No. 3.59. expone de manera comparativa los parámetros recomendados sobre el consumo calórico energético para Nicaragua, según INCAP, equivalente a 2,455 kilocalorías; el Consumo aparente resultante de una Encuesta de Consumo de Alimentos realizada por el MAG-FOR en el año 2004, donde se determina un consumo equivalente a 2,070 kilocalorías de promedio para Nicaragua y los resultados promedios alcanzados por la muestra bajo estudio. Tabla 3.59. Consumo Aparente Energético per Cápita en kilocalorías CATEGORIA DE PRODUCTOS a) Alimentos básicos CANASTA BASICA RECOMENDADA 5/ ENCUESTA 2004 CONSUMO APARENTE 6/ OBSERVADO EN LA MUESTRA DE 10 CASOS % REFERENCIA Canasta Básica Consumo Aparente 1,220.33 1,098.00 1.603,57 1,31 1,46 b) Carnes 136.81 112.03 330,40 1,40 2,95 c) Lácteos y huevos 122.98 122.38 207,92 1,69 1,70 d) Perecederos 169.22 38.01 46,99 0,28 1,24 e) Cereales y otros 705.91 699.58 822,66 1,17 1,18 2,455.00 2,070.00 3.011,54 1,23 1,45 TOTAL KILOCALORIAS En términos generales, la muestra excede en un 23% el consumo energético recomendado y en un 45% respecto a la encuesta de consumo aparente realizada en el 2004. Con excepción del consumo de perecederos, se puede observar que en el resto de grupos de productos existe un sobre consumo, destacándose el caso de las carnes, el consumo de la carne de pollo (2 veces superior a la media nacional) y el consumo de pescado; además se encontraron prácticas de pesca artesanal para consumo y comercialización. El consumo de los asociados en lácteos es generalizado, en los alimentos básicos (arroz, frijol, azúcar y aceite) se observa un consumo superior a la media nacional en los productos: frijol (100%), arroz (20%) y azúcar (30%), mientras que en el caso del aceite el consumo es inferior en un 23%. Esta apariencia en el consumo nos indica que el sector estudiado goza hasta cierto punto de una estabilidad mínima de bienestar, donde el acceso a los alimentos parece no ser una de las variables críticas. En ese sentido, una indagación más cercana sobre el consumo energético mediante una estratificación de las familias, nos indica que una proporción de las familias están por debajo de la media nacional y también por debajo del consumo recomendado. En la tabla No. 3.60. se expone los distintos rangos de consumo múltiple y sub-múltiple del consumo promedio nacional y el consumo calórico recomendado. 5. Según cálculos del Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua. Requerimientos energéticos promedios urbano/rural recomendados para la población, el cual fue determinado en base a la edad, sexo, estado fisiológico, de las personas. 6. Según encuesta realizada en el 2004 por MAGFOR/UE/OPS/INCAP, sobre una muestra de 7,540 hogares urbanos y rurales. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 73 Tabla 3.60. Proporción de la Muestra según el Nivel de Consumo Aparente Energético Per Cápita Rangos de consumo calóricos Del Campo Amerrisque Prodec oop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexcca S. Fco. Asis Nicaraocoop Total general 1- Menor a 1500 3- Entre 1500 – 2072 4- Entre 2072 – 2455 0% 3% 10% 1% 3% 13% 3% 14% 16% 13% 22% 22% 0% 16% 14% 10% 23% 23% 8% 12% 14% 2% 8% 8% 0% 10% 19% 3% 7% 14% 3% 10% 14% 5- Entre 2455 – 3000 6- Entre 3000 – 4000 7- Entre 4000 – 5000 8- Mayor de 5000 TOTAL GENERAL: 12% 36% 23% 16% 16% 41% 16% 10% 23% 22% 14% 7% 22% 17% 4% 0% 18% 30% 14% 8% 20% 17% 3% 3% 23% 31% 4% 9% 19% 37% 21% 6% 35% 23% 10% 3% 28% 28% 12% 8% 22% 29% 13% 8% Consumo Muy Bajo 100% 3% 100% 4% 100% 17% 100% 35% 100% 16% 100% 33% 100% 19% 100% 10% 100% 10% 100% 10% 100% 13% Bajo y medio bajo Medio alto y alto 22% 75% 29% 68% 39% 44% 43% 22% 32% 52% 43% 23% 37% 44% 27% 63% 55% 35% 42% 48% 36% 51% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Sobre esta tabla se puede analizar que un 13% de la muestra está por debajo del consumo aparente nacional de 2,070 kilocalorías y un 27% por debajo del consumo recomendado de 2,455 kilocalorías, lo que viene a confirmar y a constituirse en uno de los elementos críticos que conforman el bienestar de las familias asociadas. En los resultados reflejados en las tablas 3.60. y 3.61. se encuentra la proporción de la población bajo estudio y el nivel de consumo per-cápita. Tabla 3.61. Nivel de Consumo Aparente Energético Per Cápita Según las Empresas Investigadas 1. Muy bajo UNIDADES DE INVESTIGACION % FAM 2. Bajo y Medio bajo Consumo Percap % FAM Consumo Percal 3. Medio Alto y Alto % FAM Consumo Percap 1.- Central Del Campo 3% 1.809 22% 2.469 75% 4.380 2.- Alianza Amerrisque 4% 1.096 29% 2.488 68% 4.222 3.- Prodecoop 4.- Apronot 17% 35% 2.048 2.025 39% 43% 2.484 2.456 44% 22% 4.248 4.025 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 16% 33% 19% 1.828 1.510 1.402 32% 43% 37% 2.502 2.525 2.475 52% 23% 44% 4.220 4.090 4.211 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10% 10% 1.593 1.806 27% 55% 2.544 2.452 63% 35% 4.225 3.920 10.- Nicarao-coop TOTAL GENERAL Hombres 10% 13% 13% 1.528 1.490 1.511 42% 36% 35% 2.487 2.487 2.484 48% 51% 51% 3.507 4.295 4.278 11% 1.444 39% 2.497 49% 4.384 Mujeres Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura El cuadro anterior muestra que un 13% de los encuestados realiza un consumo promedio de 1,490 kilocalorías. Las empresas que presentan una mayor proporción de sus asociados en ese nivel de consumo muy bajo son Apronot y Coopal. Otros de los componentes importantes que inciden en el bienestar están relacionados al consumo de proteínas, grasas y carbohidratos (según los parámetros definidos por el INCAP y retomados a nivel nacional por el Comité Técnico del MAGFOR). Los resultados se han consolidado de forma comparativa en la tabla siguiente No.3.62. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 74 Tabla 3.62. Percepción sobre la Situación Alimentaria En las Familias Asociadas en la Muestra CATEGORIA DE PRODUCTOS CANASTA BASICA Mínimo Recomendado 1/ a) Consumo Energético (kilocalorías) CONSUMO NACIONAL APARENTE 2/ OBSERVADO EN LA MUESTRA DE 10 CASOS 3/ % DIFERENCIA Canasta Básica Consumo Aparente 2,455.00 2,070.00 3,011.54 1.23 1.45 b) Consumo de proteínas (gramos) 72.09 85.07 81.33 1.13 0.96 c) Consumo de Grasas (gramos) 67.76 75.06 64.91 0.96 0.86 228.28 465.04 306.84 1.34 0.66 d) Consumo de Carbohidratos 1/: MAGFOR; 2/: Encuesta de consumo de alimentos 2004; 3/: Encuesta Al comparar la dieta de la muestra con la dieta reflejada por la media nacional (encuesta 2004) encontramos que los cooperados tienen una buena posición en el consumo energético (1.45), no obstante presentan deficiencias en cuanto al consumo de proteínas (0.96), grasas (0.86) y carbohidratos (0.66). Respecto a la norma que indica que un 30% de la proteína debe de ser de origen animal, la muestra cumple satisfactoriamente con un 35% de proteínas de origen animal. Para concluir, se han resumido un conjunto de indicadores relacionando todas las respuestas dadas por los encuestados agrupadas para cada una de las cooperativas. Esto se expone en la tabla 3.63. considerando aspectos relacionados al grado de autosuficiencia alimentaria alcanzado por las familias productoras, indicadores agregados y su relación con los parámetros nacionales expuestos en la encuesta sobre el consumo de alimentos. Tabla 3.63. Principales indicadores de Autosuficiencia y Consumo de Alimentos INDICES Del Campo Amerris que Prode coop Apronot UCMSiuna Coopal San Ramón Soppex cca S Fco. Asís Nicarao coop Total general AUTOSUFICIENCIA 1- % de familias con producción propia 2- % de autosuficiencia alimentaria 86% 94% 95% 65% 98% 97% 96% 98% 97% 95% 94% 40% 17% 18% 13% 49% 26% 38% 35% 39% 33% 30% 3- % de percepción de dependencia de programas de apoyo al consumo 35% 45% 31% 70% 34% 33% 54% 46% 58% 48% 43% 4- Estructura del consumo de productos agropecuarios 83% 84% 65% 62% 70% 66% 66% 69% 79% 68% 71% 3,632 3,157 3,452 1,922 2,859 2,405 2,735 3,194 2,799 3,061 3,029 93.92 100.18 74.23 51.56 81.92 62.08 74.41 88.38 87.08 81.51 81.33 122.34 121.07 89.80 54.62 94.39 73.87 80.42 89.00 98.72 94.52 95.19 430.22 369.69 404.75 312.20 411.55 327.82 377.28 446.97 336.36 407.94 396.83 a) Comportamiento energético respecto a la media nacional 1.30 0.20 1.20 0.81 1.10 0.88 1.02 1.21 1.05 1.13 1.12 b) Comportamiento proteico respecto a la media nacional 1.08 1.17 0.93 0.62 1.01 0.76 0.91 1.08 0.99 0.98 0.98 c) Comportamiento grasas respecto a la media nacional 1.09 1.16 0.69 0.59 0.83 0.58 0.68 0.75 0.90 0.78 0.81 INDICADORES DE CONSUMO a) Consumo de energía (klc) de la muestra b) Consumo de proteínas (gramos) de la muestra c) Consumo de grasas (gramos) de la muestra d) Consumo de carbohidratos (gramos) de la muestra REFERENCIA NACIONALES d) Comportamiento carbohidratos respecto a la media nacional VALOR TOTAL FACTORIAL 1.08 0.92 1.01 0.78 1.03 0.82 0.94 1.12 0.84 1.02 0.99 76% 75% 66% 56% 73% 61% 71% 75% 76% 72% 71% COEFICIENTE MUESTRAL 1.07 1.07 0.93 0.79 1.04 0.87 1.01 1.07 1.08 1.02 1.00 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 75 CAPITULO IV: LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA Este capítulo trata de encontrar una visión de conjunto, a partir del razonamiento crítico de un conjunto de variables que permiten analizar factores, comportamiento y resultados de las empresas cooperativas estudiadas, y así, contribuir al impulso de acciones concretas en el tema de la asociatividad cooperativa. 4.1. EL ENTORNO Y LAS CONDICIONES SOCIOECONOMICAS Antes de promover un juicio alrededor de las hipótesis de investigación, conviene hacer una valoración acerca del entorno y las condiciones socioeconómicas encontradas por el presente trabajo respecto a los pequeños y medianos productores. Para esto, hemos tomado la mayor parte de los indicadores utilizados en el estudio sobre la Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial, realizado por el CIPRES en 2006. En cuanto a la asociatividad cooperativa, estudiosos del área rural sostienen que el sector asociativo en el campo está conformado particularmente por campesinos y que éstos son los principales gestores del movimiento cooperativo; sin embargo, parece ser que limitar la investigación a este segmento de productores, no lograría profundizar el estudio del fenómeno para poder hacer propuestas desde un universo mayor. En la Tabla 4.1 se muestran los principales indicadores socioeconómicos de la muestra, tales como escolaridad promedio, acceso a servicios básicos, tenencia de la tierra, dependencia económica de las actividades agropecuarias y fuente de los ingresos familiares. Se elaboró un indicador agregado del nivel de vida, que arroja que la población bajo estudio tiene un nivel socioeconómico de 70%, lo que significa un nivel moderado de desarrollo. Además refleja condiciones más favorables en las áreas de cobertura socioeconómica de las empresas cooperativas ganaderas. Estas últimas están compuestas por medianos ganaderos y se encuentran alrededor de la Alianza Amerrisque y la Cooperativa San Francisco de Asís. Los casos con los indicadores más bajos son la UCA San Ramón, la COOPAL y Soppexcca, que muestran una realidad y un contexto de trabajo donde se perciben menos beneficios socioeconómicos. Algunos rasgos específicos son expresados de la manera siguiente: ü Tamaño de familia: Se encontró un máximo de 7.4 personas en UCA-Soppexcca y un mínimo en Amerrisque con 5.3 miembros. ü Nivel de escolaridad: Existe un máximo de 4.1 en Alianza Amerrísque, equivalente a una secundaria incompleta y un mínimo de 1.2 en UCM Siuna, equivalente a analfabetas funcionales. ü Acceso a los 4 servicios básicos (salud, educación, agua y energía): Un máximo de 3.5 en Amerrisque y un mínimo de 1.9 en UCM Siuna. Esta condición en Amerrisque es explicada por la condición semi-urbana de los miembros asociados de las cooperativas y en el caso de Siuna, por la ruralidad misma. ü Tierra propia: un promedio de 199 mz. en San Francisco de Asís y un mínimo de 1.7 mz. en APRONOT, Carazo. Este máximo está dado por las características de las explotaciones ganaderas y en caso del rango mínimo, es una expresión de lo que se conoce como el proyecto Los Patios en la Meseta de Carazo. ü Dependencia del ingreso agropecuario: un 96% máximo en APRONOT y mínimo de 60% en la COOPAL. Este último relacionado a la integración de asociados conexos, o sea que realizan la práctica agropecuaria en combinación con otras actividades económicas de producción o servicios tanto de carácter técnico, como profesional. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 76 Tabla 4.1. Principales Indicadores Socioeconómicos de la Muestra INDICES Cuadro Familiar Escolaridad Promedio Servicios Básicos Tipo de indicadores No. Miembros Familia 1/ 7 Grado alcanzados Numero de servicios Percepción Percepción % Ingreso Actividad Agropecuaria Agropecuario Tenencia de la Tierra Acceso Mzs. Totales Mzs. Propias % de tenencia % de dependencia % del ingresos Total ÍNDICE SOCIAL Y ECONÓMICO 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 5.9 5.3 2.4 4.1 3.0 3.5 17.3 156.8 13.4 152.8 78% 97% 74% 79% 57% 77% 66% 85% 3.- Central Prodecoop 4.- Asoc. Apronot 5.- UCM-Siuna 6.1 6.9 6.1 2.0 1.7 1.3 2.8 2.8 1.9 10.1 1.8 16.3 10.0 1.7 16.0 99% 92% 98% 91% 96% 91% 69% 51% 75% 74% 69% 67% 6.- Central Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 7.0 6.8 7.4 2.8 0.9 1.6 2.8 2.2 2.3 5.9 14.5 6.2 5.5 12.8 5.9 93% 88% 95% 62% 89% 88% 37% 54% 52% 64% 61% 65% 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop 5.8 6.5 3.1 2.0 3.2 2.7 207.4 18.1 199.0 15.0 96% 83% 94% 78% 94% 62% 85% 70% Promedio General Socios Hombres Socias mujeres 6.3 6.3 6.2 2.1 2.2 2.0 2.7 2.8 2.6 34.3 37.5 25.7 32.1 35.3 23.2 94% 94% 91% 83% 85% 76% 62% 85% 36% 70% 75% 62% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura 4.2. HIPÓTESIS SOBRE LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD 4.2.1. Hipótesis sobre los factores del desarrollo y clima organizacional El análisis del desarrollo organizacional ha sido influenciado mayormente (70%) por las variables de las encuestas a los asociados, donde ellos han calificado diversos aspectos acerca de las características de la empresa cooperativa. Por otro lado, el peso relativo restante (30%) es resultado del levantamiento sobre la gestión empresarial realizada a través de las entrevistas a directivos. Contrastación de la hipótesis No. 1: “El modelo empresarial cooperativo presenta un nivel de desarrollo que promueve el desarrollo organizacional de los pequeños(as) productores en más de un 50% de sus asociados(a)”. Resultados: El grupo de empresas cooperativas estudiadas presentan un clima organizacional que promueve la asociatividad cooperativa en más del 65% de los asociados. Este es un indicador agregado que se presenta en la gráfica 4.1 y donde intervienen tres tipos de indicadores: la integración organizacional (Red), la calidad de los recursos humanos asociados y la percepción sobre la gestión empresarial. El indicador agregado del 65% puede ser interpretado como el desarrollo organizacional promedio alcanzado por el grupo de empresas estudiadas, el cual es el resultado de tres factores resumidos en la gráfica 4.1, donde intervienen cuatro tipos de indicadores: los de la integración y desarrollo de la Red, la calidad de los recursos humanos asociados, la percepción sobre la gestión empresarial y la gestión institucional pública y privada. Por encima del indicador promedio sobresale la Central Prodecoop que presenta un 73%, seguido de Nicaraocoop (71%), San Francisco de Asís (69%) y la Del Campo (68%). En estas cooperativas se han encontrado algunos de los mejores factores de desarrollo de la Red, calidad de los recursos humanos, calidad en la gestión gerencial y gestión pública y privada. 7. Asignado según el rango de calificaciones: Analfabeta (0); Analfabeta funcional (1); Primaria incompleta (2); Primaria completa (3); Secundaria incompleta (4); Secundaria completa (5); Técnicos básicos (6); Técnicos medios (7); Técnicos superior y profesionales (8) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 77 Gráfico No. 4.1. Factores del Desarrollo Organizacional 100% 50% 0% Del Campo A merrisqu P ro deco o e p A pro no t Siuna Co o pal San Ramó n So pexxca Sn.Fco . A sís Nicarao co o p Nacio nal Desarr. RED 63% 28% 77% 45% 54% 25% 67% 42% 55% 69% 52% Des. Organizac. 68% 61% 73% 60% 58% 58% 62% 66% 69% 71% 65% Calid. RRHH 64% 68% 71% 68% 56% 64% 61% 69% 61% 67% 66% Gestió n Emp. 71% 75% 73% 70% 64% 76% 62% 78% 81% 77% 73% Gest. Inst. P P 75% 75% 71% 58% 59% 67% 61% 73% 77% 73% 69% En la tabla 4.2. pueden observarse los indicadores en términos de género. Tabla 4.2. Relación de Género en Indicadores del Clima Organizacional Concepto Integración Organizacional de la RED Calidad de los Recursos Humanos Calidad de la Gestión Empresarial Gestión Institucional Pública o Privada Total Clima Organizacional Total indicador 52% 66% 73% 69% 65% Hombres Mujeres 68% 32% 67% 63% 73% 71% 70% 66% 70% 58% En lo que respecta al clima organizacional se desprenden las siguientes valoraciones. a) El desarrollo de la Red alcanzó un coeficiente de 52% de desarrollo endógeno, lo que refleja una muestra heterogénea de organizaciones cooperativas en cuanto al comportamiento de cuatro variables: ü Edad de la organización cooperativa: la edad promedio de la organización cooperativa es de 10.3 años. La cooperativa San Francisco de Asís es la de mayor edad con 17 años y la de menor edad (3 años) corresponde a la Central Coopal. ü Amplitud y desarrollo en Red: el coeficiente de 63% fue determinado en base a dos variables: las capacidades físicas y humanas en las oficinas centrales, y el número de cooperativas de base integradas a la Red incluyendo las capacidades físicas y humanas de dichas cooperativas de base. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 78 ü Número de asociados: el coeficiente es de 33% respecto a la organización que presenta el mayor número de asociados. La media de asociados asciende a 920 miembros por unidad de investigación (58 por cooperativa de base), con un rango máximo en Prodecoop con 2,300 miembros y mínimos de 114 en Apronot. ü Integración de la mujer: un 32% del total de la membresía está compuesta por mujeres, determinada en un rango máximo en la Red de Nicaraocoop con un 38% y un mínimo de sólo 0.4% en Apronot. b) La calidad de los recursos humanos asociados, que incluye el comportamiento gremial y comunitario, es equivalente a un 66%, lo que se sustenta en las siguientes variables: ü Una percepción de la calidad del asociado del 61%, lo que incluye la edad promedio de integración como asociado en la organización (9 años). ü Integración hacia el trabajo comunitario del 52% y una valoración del trabajo comunitario de 3.1 (en una escala de 5). ü Percepción de un 62% de los socios sobre importancia de la cooperativa en la comunidad. ü Una percepción del 84% de los socios sobre ventajas de la organización cooperativa. ü Una percepción externa del 65% sobre la importancia de la cooperativa c) La calidad de la gestión cooperativa alcanzó un coeficiente de 73%, donde se integran las siguientes variables: ü Un 89% que tiene una percepción positiva sobre el funcionamiento de la cooperativa. ü Un 80% de percepción favorable sobre la gestión cooperativa de los cuadros directivos y una calificación de esta gestión de 3.74 (de un máximo de 5). ü Un 76% de percepción favorable sobre la transparencia financiera de la cooperativa ü Un 71% de percepción favorable sobre la integración cooperativa. 4.2.2. Hipótesis sobre los factores del desarrollo de los productos y servicios cooperativos Contrastación de la hipótesis No. 2: “El modelo empresarial posee objetivos, misión, visión, planes y prgramas y políticas de servicios que implican a más del 50% de la membresía asociada”. Resultados: Los distintos servicios que prestan las empresas cooperativas dan cobertura a un 70% de la membresía asociada. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 79 Gráfico 4.2. Factores Productos y Servicios 100% 80% 60% 40% 20% 0% Del AmerrisCampo que Prodecoop Apronot Siuna Coopal San Soppex- Sn.Fco. NicaraoNacional Ramón cca Asis coop Política e innovación 65% 66% 92% 81% 61% 70% 74% 96% 95% 94% 79% Cobertura Servicios 72% 72% 88% 66% 46% 73% 73% 82% 83% 73% 70% Apoyo a la producción 77% 77% 83% 76% 76% 84% 76% 83% 75% 75% 79% Comercialización 74% 74% 88% 42% 1% 65% 68% 68% 77% 51% 63% Desde el punto de vista de género: Tabla No. 4.3. Relación de género en indicadores de servicios y políticas Conceptos Total indicador: Hombres Mujeres Percepción de Servicios de apoyo a la Producción 79% 79% 79% Políticas e Percepción Servicios de innovación para el Desarrollo Comercialización 63% 79% 64% 79% 57% 78% Total Servicios Asociados 74% 74% 71% Este indicador agregado de servicios, es el resultado de la integración de tres factores que incluyen: servicios de apoyo a la producción, servicios de comercialización y las políticas para la innovación y desarrollo de los productos y servicios, cada uno de estos con sus respectivas variables, con lo que puede valorarse lo siguiente: a) Servicios de apoyo a la producción: un 79% de los asociados consultados dicen percibir distintos servicios de las cooperativas. Algunas particularidades tienen que ver con: ü Un 99% dice recibir servicios de las cooperativas, tales como crédito, insumos, inseminación, etc. ü Un 87% indicó que son beneficiarios de proyectos gestionados por las cooperativas. ü Un 60% manifiesta que está satisfecho con los servicios recibidos. ü Un 74% marcó que ha recibido un reconocimiento por el trabajo asociado realizado. ü La calificación sobre el desempeño de los servicios recibidos es de 3.7 (en una escala de 0 a 5), lo que significa que el trabajo desarrollado es bueno. No obstante, entre los casos con una mejor calificación están Coopal, Soppexcca y Prodecoop, el resto de calificaciones son buenas. b) Servicios de Comercialización: el 63% de los productores asociados reciben servicios de comercialización de sus productos. Esto resulta de la combinación de tres variables: ü El 73% de los productores comercializa el producto principal a través de su organización cooperativa. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 80 ü El volumen comercializado es equivalente al 76% del volumen cosechado o producido. Entre las cooperativas con menores resultados en el desarrollo de la comercialización están UCM Siuna y Apronot y las de mayor grado son las cooperativas del café. ü El valor del volumen comercializado a través de la cooperativa equivale en promedio a un 42% del valor total de la cosecha del productor. c) Política de innovación para el desarrollo de la empresa cooperativa: representada por un 63% de cobertura en correspondencia con tres aspectos: ü El planteamiento estratégico para el desarrollo de la empresa cooperativa tuvo una valoración de 4 puntos (en una escala de 5). ü La disponibilidad y gestión de planes de negocios y de proyecto fue valorada en 4 (de 5 puntos). ü El 77% de los asociados percibe ventajas con los servicios recibidos y con la participación en proyectos de la cooperativa. 4.2.3. Hipótesis sobre los factores de integración de la cadena productiva y de valor Contrastación de la hipótesis No. 3: “El volumen de operaciones del modelo empresarial es resultado de la integración de los distintos eslabones de la cadena productiva y de valor de sus principales productos”. Resultados: El volumen de operación de las cooperativas analizadas es equivalente a un nivel de integración del 77% de los factores que intervienen en el encadenamiento productivo, agroindustrial y de valor en los principales productos que realizan. La incorporación de variables relacionadas a la integración de las cadenas productivas expresan la relevancia y posicionamiento de éstas, las cuales han dependido de las estrategias de las empresas cooperativas, fundamentalmente basadas en la articulación de los procesos industriales una vez que los volúmenes de producción primaria han encontrado mercados asegurados. Algunos patrones permiten tipificar el eslabonamiento o integración y el posicionamiento en el mercado del producto líder. Gráfico 4.3. Factores de Integración de la Cadena Productiva y de Valor 120% 1.20 100% 1.00 80% 0.80 60% 0.60 40% 0.40 20% 0.20 0% Del A merrisCampo que P ro deco o p A pro no t Siuna Co o pal San So ppexRamó n cca Sn.Fco . Nicarao Nacio nal A sis co o p Facto r RRNN 0.94 1.15 1.07 0.80 0.83 0.70 1.13 1.13 1.20 0.95 1.02 Integració n A gro ind 71% 84% 93% 55% 52% 55% 72% 93% 98% 63% 77% Infraestructura 87% 80% 93% 80% 60% 87% 67% 87% 87% 73% 80% Sistema P ro ductivo s 53% 73% 78% 55% 68% 63% 57% 85% 79% 46% 70% Insercio n M ercado s 87% 67% 90% 73% 60% 87% 70% 77% 80% 80% 78% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 0.00 81 Integración de los Factores Productivos Los factores son aquellos relacionados con las características económicas e institucionales que incluyen aspectos de infraestructura física y técnica, calidad de los servicios, etc., que tienen las siguientes particularidades: a) Un factor de aprovechamiento de los recursos naturales, compuesto por el nivel de disponibilidad de las condiciones agroecológicas y un grado explotación tecnológico identificado según el área de cobertura de cada una de las cooperativas, ambos ya analizados en el Estudio de Soberanía y Seguridad Alimentaria (CIPRES, 2006) b) Una inserción del 70% de los productores encuestados en los sistemas productivos, sobre la base de los indicadores resultantes de las siguientes variables: ü Del área promedio en fincas (34 mz.) hay un 73% bajo explotación. Los mayores indicadores corresponden a las cooperativas con rubro café y los menores a las cooperativas de la Central Coopal. ü Un 80% de los productores asociados se dedican al rubro principal que comercializan con las empresas cooperativas, siendo el café y el ganado, los rubros con mayores integraciones de productores. ü Un 76% de los productores se dedican a rubros secundarios, los granos básicos son considerados mayormente, seguidos por la ganadería menor. ü Un 52% de los productores alcanzan un nivel de diversificación productiva, lo que incide en el nivel de cobertura de los servicios de comercialización. c) La integración de la infraestructura agroindustrial está estimada en 80%, alrededor de disponibilidades de medios de procesamiento localizados principalmente en el sector de las cooperativas del café, oleaginosas, derivados de la leche y procesamiento de frutas. d) La inserción en el mercado externo e interno se calcula en el 80% que expresa el nivel de posicionamiento en los canales de comercialización y de la infraestructura agroindustrial para cumplir con requisitos de los compradores de los productos. Posicionamiento de las cadenas A partir de los 10 casos bajo estudio, se han logrado estructurar seis cadenas agroindustriales que son: café, oleaginosas, granos básicos, frutas, ganadería vacuna y ganadería menor. Ahora bien, de acuerdo a la evaluación de los factores, las cooperativas reflejan importantes resultados en los indicadores de desarrollo empresarial, lo que ha contribuido a la imagen o perfil que gozan actualmente. El enfoque metodológico desarrollado en este trabajo ha sido diseñado para analizar el impacto que han tenido el conjunto de factores que actúan en la integración y posicionamiento de las empresas cooperativas estudiadas, a nivel de cada cadena agroindustrial y de valor. Cuadro 4.4. Integración y Posicionamiento de las Cooperativas Estudiadas en las Cadenas Agroalimentarias y el mercado Integración de la Oferta Cadenas Agroindustriales Cadena del Café Producción Agrícola o Ganadera Agroindustria Alta (orgánico y convencional) Media (Beneficiado) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Posicionamiento de la Demanda Comercio Exportación Local Bajo Alto Empresas Cooperativas Prodecoop Soppexcca San Ramón 82 Integración de la Oferta Cadenas Agroindustriales Posicionamiento de la Demanda Comercio Exportación Local Empresas Cooperativas Producción Agrícola o Ganadera Agroindustria Alta (orgánico y convencional) Media Descortezado y extracción aceite Nd Alto Del Campo Nicaraocoop Cadena de los granos básicos Baja Incipiente Bajo Bajo UCM Siuna San Ramon Cadena de Frutales Baja Baja Baja Baja Apronot Medio Media Medio Nd Coopal Alta Media Baja Media San Francisco Amerrisque Cadena de las Oleaginosas Cadena de Ganadería Menor Cadena de la Leche y Derivados Fuente: Cálculos propios La expresión de estas tendencias dominantes es el resultado de la identificación de los factores que hacen posible operar la cadena en lo que respecta al producto, el proceso técnico y los beneficios que esto conlleva, incluyendo los aspectos sociales, que se caracterizan por las siguientes particularidades: a) Existen diferencias importantes entre el nivel de integración alcanzado de una cooperativa a otra. b) El éxito ha estado asociado en cierto grado a una categorización del rubro, en la mayoría de ellos fuertemente relacionado a actividades de exportación. c) Cuando hay un nivel de competencia grande, las cooperativas de base trabajan casi siempre en un segundo plano. d) Las cooperativas con actividades de exportación reciben retribuciones económicas adicionales originadas desde el mercado diferenciado y no de sus particularidades endógenas. e) Hay muy poca diversificación en los modos de integración y a veces son incompletos. Una representación agregada sobre la integración de los sistemas productivos según las cadenas agroalimentarias de las cooperativas se expresa en la tabla 4.5. Tabla 4.5. Percepción sobre el Grado de Integración de los Sistemas Productivos según las cadenas agroalimentarias de las cooperativas Rubro Principal CADENAS PRODUCTIVAS Cadena del café Cadena de oleaginosas Cadena de la leche y derivados Cadena de granos básicos Cadena de las frutas Cadena Ganadería menor PROMEDIO Superficie Promedio en Finca (mz) % de la Superficie en explotación (mz) Rubro Comercial % de los productores Activos 10.3 83% Café 84% 17.7 60% Ajonjolí 32% 182.1 77% Derivados 100% 16.3 29% Maíz-frijol 98% 84% Frutales Aves20% cerdos 83% 1.8 5.9 34.3 73% Agroexpo. 100% 83% Rubro Secundario % Productores autoconsumo % de Diversificación productiva Percepción s/ Integración de eslabones Productivos 67% Maíz-frijol Arroz-maíz11% frijol 61% 56% 64% 54% 52% 47% 76% Ganado desc Ganado 23% menor 79% 48% 69% 90% % Área Promedio del Cultivo Rubro secundario de autoconsumo 56% 75% 54% Maíz-frijol Ganado 50% menor 13% 38% 43% 87% 46% 69% 42% 81% 51% 66% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 83 a) La Cadena Agroalimentaria del Café Es la cadena más desarrollada por expresar particularidades de carácter sistémico alrededor del café, se divide en dos grandes bloques, el sistema de la región de las Segovias y el sistema de la zona norte central. Ambos sectores se desarrollan bajo un mismo esquema de integración vertical alrededor del Beneficiado seco de café, pero no de manera horizontal: Producto: Café Maíz y Frijol Café convencional Beneficio Húmedo Acopio de la Producción Cafetalera Orgánica Beneficiado Seco Comercio convencional (Brockers) Comercio justo Tal como se aprecia, la cadena se nutre del sistema agroalimentario básico de maíz, frijol y musáceas; ya sea mediante prácticas de cultivo de sombra o a través de parcelas de autoconsumo, existiendo un ordenamiento de cultivos de acuerdo a la importancia en la economía familiar. La integración agroindustrial funciona desde las capacidades instaladas en el campo con beneficios húmedos hasta la centralización del Beneficiado Seco, indispensable para el control de calidad del producto oro. En los aspectos comerciales, el comercio justo hace la diferencia. En base a los datos de la encuesta y el ejercicio de posicionamiento, la cadena del café refleja un indicador del 78% de integración de los sistemas productivos, destacando un 84% de integración de los productores activos, el 67% del área total de la finca promedio está cubierta de café, genera el 96% del empleo de la mano de obra familiar y el valor comercial del rubro representa el 57% del VBP total del productor. En resumen, es una cadena con altos indicadores respecto al sistema productivo de los agricultores: Tabla 4.6. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo del Café en la Cadena de comercialización del café Rubro Principal COOPERATIVAS Rubro Comercial Acondicionamientos % de los productores Activos % Area del Cultivo s/ Mzs Totales % Volumen comercializado a través de la cooperativa % Empleo MO Familiar % Valor Comercial sobre el VBP Total Grado de Integración de la Cadena CAFÉ 3.- Central Prodecoop Café 100% 55% 97% 95% 68% 83% 7.- UCA San Ramón Café 53% 48% 97% 107% 61% 73% 8.- UCA Soppexcca Café 100% 97% 73% 85% 41% 79% 84% 67% 89% 96% 57% 78% Promedio café Agroexp Entre los principales rasgos de las empresas incorporadas en la cadena del café están: ü La cadena de Prodecoop puede decirse que controla la cadena del café en las Segovias, junto con empresas acopiadoras–exportadoras de CISA y Atlantic quienes tienen compradores en todas las zonas. La Central Prodecoop hace la función de agente líder respecto a otras Centrales de cooperativas de la región agrupadas en la Asociación de Cafetaleros de Nicaragua (Cafenica). La cadena está estructurada a partir de los siguientes componentes: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 84 Su producción primaria que descansa en una red organizacional de 39 cooperativas ubicadas en igual número de municipios en los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia; una membresía de 2,300 agricultores con café propio, de los cuales más del 40% son de café orgánico bajo la certificación de OCIA y BIOLATINA. Los productores se benefician de líneas de crédito para atender el cultivo, proyectos de renovación y beneficios húmedos. La integración agroindustrial se realiza a través de la “Industrial Cafetalera de Las Segovias”, un beneficio moderno donde trabajan unos 300 obreros en la época pico, se procesan entre 30 y 40 mil quintales anuales (su capacidad es 50 mil quintales). Se le considera el Beneficio más grande de la región y tecnológicamente más actualizado a los estándares de calidad del grano. En lo que respecta al procesamiento del grano con fines de comercio para consumo, su desarrollo es incipiente, limitándose al desarrollo de marcas con fines de promoción a la calidad y la presencia local. Por el lado de la comercialización, dispone de canales bastante especializados en café verde, específicamente para la venta de café orgánico a través de canales del comercio justo, siendo beneficiario de bonificaciones por calidad y diferenciación social. El café convencional se canaliza mayoritariamente a través de brockers de café, los que se rigen por los precios de la Bolsa de Nueva York. ü La Cadena Soppexcca está dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega, y donde Soppexcca juega un papel con un perfil más pequeño que el Prodecoop. Realiza su trabajo a través de una red de 17 cooperativas y 650 productores que producen aproximadamente unos 12 mil quintales anuales de los cuales un 10% es café orgánico. Hasta el año 2008, su producción agrícola estaba integrada al beneficio seco “Bencafe”, dejando de depender de los servicios suministrados por SOLCAFE del Grupo CECOCAFEN en Matagalpa, a la cual pertenece la UCA San Ramón. ü La UCA-San Ramón localizada en San Ramón, está integrada por 21 cooperativas de base y tiene una membresía de 1,040 agricultores (30% mujeres). Pertenece al grupo de cooperativas de CECOCAFEN, la cual le da servicio de beneficiado en SOLCAFE, realizándose a la vez la colocación del producto dentro de estos mismos canales y participa como asociado en los mismos beneficios del comercio justo. b) La cadena agroalimentaria de las Oleaginosas Está localizada en occidente y está articulada por la Central de Cooperativas Del Campo y la Empresa Cooperativa Nicaraocoop, ambas con plantas de descortezado de ajonjolí y plantas extractoras de aceite de ajonjolí, compitiendo entre ellas por el mercado primario de la semilla y a la vez, con los agentes privados que controlan ciertos eslabones de comercialización del rubro. El proceso de encadenamiento se realiza según el siguiente esquema: Producto: Ajonjolí y aceite de ajonjolí Acopio de ajonjolí convencional Acopio de ajonjolí convencional y orgánico Prensado de Aceite Limpiezas al 99.95% Descortezado Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Comercio justo Comercio justo y convencional 85 De igual manera, en base a la investigación de campo, se construyeron los principales indicadores de posicionamiento del sistema productivo del ajonjolí en la cadena. En general se manifiesta un 34% de integración del sistema, incorpora al 32% de los agricultores activos pero el rubro productivamente sólo utiliza el 11% del área en finca, lo que determina que solamente se emplee el 10% de la mano de obra familiar. No obstante, comercializan el 87% de su volumen de producción a través de la cooperativa. Tabla 4.7. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo del Ajonjolí en la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro Rubro Principal COOPERATIVAS Rubro Comercial % de los productores Activos Acondicionamientos % Area Promedio del Cultivo % Volumen comercializado a través de cooperativa % Empleo MO Familiar % Valor Comercial sobre el VBP Total Grado de Integración de la Cadena OLEAGINOSAS 1.- Central Del Campo Ajonjolí 10.- Nicaraocoop Ajonjolí Promedio oleaginosas Agroexp 39% 25% 32% 17% 4% 11% 98% 77% 87% 17% 4% 10% 45% 13% 29% 43% 25% 34% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura De acuerdo a estos datos, la Central de Cooperativas del Campo parece tener la cadena más desarrollada, disponiendo de una Red de 14 cooperativas de base con 2,300 pequeños y medianos productores de ajonjolí, los que suplen materia prima hasta en unos 30 mil quintales anuales. Articula el proceso agroindustrial para semilla natural o descortezada a través de la planta descortezadora localizada en Quezalguaque (carretera León - Chinandega). Coloca producto en el mercado convencional y orgánico en los EEUU, Europa y Japón. El volumen de las operaciones está determinado por el nivel de contrataciones que realiza la unidad de mercadeo de la empresa. La cadena del Aceite de Ajonjolí es realizada de manera independiente por la Cooperativa San Francisco, localizada en Achuapa, departamento de León. La empresa Nicaraocoop realiza el encadenamiento de la producción de ajonjolí a través de una red más pequeña que incorpora a 4 cooperativas de base y a unos 600 agricultores. La planta descortezadora de Sirama sirve de módulo agroindustrial y las contrataciones en el mercado no son de altos volúmenes. Gran parte de sus actividades en la agroindustria se realizan a través de servicios. En lo que respecta al Aceite de Ajonjolí es prensado en la Isla de Ometepe por la UCA Alejandro Smith, canalizando el producto tanto para la exportación como para el mercado interno a través de la marca comercial VIDA. c) La Cadena Agroalimentaria de la Leche y sus Derivados Está representada por la cooperativa San Francisco de Asís, localizada en Camoapa, la cual presenta un alto grado de desarrollo agroindustrial en la producción de derivados lácteos y en la colocación de sus productos en el mercado nacional y regional. El desarrollo sistémico de esta cooperativa se articula a través de centros de acopio y de una planta de procesamiento de lácteos, la cual cumple con altos estándares de calidad. Para articular la producción primaria a nivel de los agricultores, el mecanismo del crédito y los servicios a la producción se consideran esenciales, a través de lo cual, los miembros asociados y no asociados pueden cumplir sus obligaciones con la entrega de leche, reflejándose preferencias para los miembros asociados. En el caso de la Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque, la integración de la cadena es horizontal, cada una de las cooperativas socias realiza un trabajo de agregación de la producción lechera hacia unidades de acopio de leche para proveer el producto a las principales empresas Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 86 procesadoras de lácteos del país. La gestión a nivel de la Alianza Amerrisque es de carácter colaborativo, practican gestiones de conjunto alrededor de la prestación de servicios y compras de productos para proveer a los asociados de las cooperativas. Un ejemplo concreto de esto último son los servicios de inseminación artificial. Producto: Leche y Derivados Acopio de Leche Alianza Amerrisque Centro de Refrigeración Acopio de Leche Comercialización Plantas Lácteas Plantas lácteas (Derivados) San Fco. De Asís Comercio nacional y regional Tabla 4.8. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo de la Leche en la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro Rubro Principal COOPERATIVAS Rubro Comercial % de los productores Activos Acondicionamientos % Area Promedio del Cultivo % Volumen comercializado a través de cooperativa % Empleo MO Familiar % Valor del Rubro sobre el VBP Total Grado de Integración de la Leche en la Cadena LECHE Y DERIVADOS 2.- Alianza Amerrisque Lechería 100% 85% 100% 66% 47% 80% 9.- San Fco. de Asís Derivados 100% 67% 100% 60% 34% 72% 100% 76% 100% 63% 41% 76% Promedio General Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura A pesar de existir un mayor grado de industrialización de la leche en la Cooperativa San Francisco de Asís, los indicadores muestran un mayor grado de cohesión del sistema productivo de la leche en el grupo cooperativo Alianza Amerrisque. Esta utiliza un área mayor para el cultivo de pastos y por tanto un mayor nivel de empleo familiar; además, el valor comercializado por los asociados con la cooperativa es superior en un 13% respecto al valor en la cooperativa San Francisco de Asís. d) La cadena agroalimentaria de Granos Básicos Dentro del sistema productivo de los granos básicos, fueron considerados para ser examinados los casos de la Cooperativa de UCM Siuna y la UCA San Ramón, los que según la evaluación preliminar disponen de ciertos recursos y desarrollo en la cadena. No obstante, la cadena de los granos básicos es extensiva a la mayoría de las cooperativas debido a ciertos parámetros que indican la existencia de una base productiva. Es por ello que se agregaron al análisis otras cooperativas que presentaban ciertas potencialidades, prácticas productivas y disponibilidades de medios agroindustriales. Según la tabla 4.9, están integrados al sistema de producción de granos básicos el 65% de los productores, ocupan un 23% del área promedio de finca y ocupa el 14% de la mano de obra familiar disponible. En términos comerciales, venden el 14% del volumen producido a través de las cooperativas, lo que les representa el 17% del valor bruto de producción total. En conjunto se observa una percepción de integración de 27%, lo que significa un grado de integración muy incipiente. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 87 Tabla 4.9. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo de los Granos Básicos En la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro Rubro Principal Unidades de Investigación Rubro Comercial Acondicionamientos % Área % Volumen % de los Promedio comercializ. productores del a través de Activos Cultivo cooperativa % Empleo MO Familiar % Valor Comercial sobre el VBP Total Percepción s/ Integración Sistema Productivo GRANOS BASICOS 1.- Central Del Campo Arroz-maíz 53% 30% 38% 21% 28% 34% 3.- Central Prodecoop Maíz-frijol 58% 15% 10% 7% 7% 19% 5.- UCM-Siuna Arroz-frijol 98% 18% 2% 13% 32% 33% 7.- UCA San Ramón Maíz-frijol 46% 22% 11% 13% 10% 20% 8.- UCA Soppexcca Maíz-frijol 79% 32% 0% 8% 7% 25% 10.- Nicaraocoop Maíz-frijol 54% 23% 25% 24% 18% 29% 65% 23% 14% 14% 17% 27% Promedio General Granos Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura En la UCA San Ramón el 46% de los miembros asociados siembran granos básicos. En función de este potencial, la Cooperativa desde hace varios años tiene bajo su dominio el DAP-El Zapote de ENABAS, con la finalidad de acopiar, limpiar y secar granos para fines de comercialización, disponiendo de fondos de la cooperación para cumplir con planes de remodelación y de acopio de producto en el campo. Actualmente el proyecto adolece de los recursos y una integración efectiva de los agricultores de granos básicos. Para desarrollar el sistema, se propone estructurar el modelo de trabajo bajo el siguiente esquema: Modelo potencial: UCA – San Ramón (maíz y frijoles) Acopio de maíz y frijoles Servicios de limpieza, secado y almacén ENABAS Retención Cosecha La UCM-Siuna actualmente ejecuta un proyecto de mejoramiento de semilla de arroz y está incorporada como un agente productivo y de trabajo de ENABAS en la zona de Las Minas y la Región Autónoma Atlántico Norte (RAAN). Esto indica que tiene un potencial para establecer líneas de acciones vinculadas al desarrollo de la zona e interactuar con sus asociados y productores en general. Para desarrollar la cadena, la cooperativa dispone de una Red de 8 cooperativas de base y 1,200 miembros. Esto articularía dos cadenas en Las Minas: ü La cadena de la semilla de arroz que requiere un nivel de intervención para establecer inversiones en sistemas de almacenamiento, secado y limpieza. ü La cadena de granos (arroz y frijoles) que junto con la Cooperativa CONCAR de Rosita, podría interactuar para desarrollar el proyecto de suministro de arroz y frijoles. Para ello se requiere de una inversión en sistemas de almacenamiento y un trillo arrocero. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 88 Modelo potencial: UCM-Siuna (Semilla de arroz y frijoles) Acopio de frijol y arroz granza Producción y acopio Semilla de Arroz Centro de Las Minas (Concar-UCM Siuna) Plantas de limpieza y clasificado ENABAS Retención de Cosecha Comercialización de semilla de arroz (nacional) En Nicaraocoop más del 50% de sus miembros producen granos básicos (principalmente maíz y arroz), además encuentra en su entorno un polo de producción maicera ubicado en los alrededores de Chichigalpa y El Viejo, lo cual viene a establecer puntos de inicio para potenciales operaciones en el procesamiento de harina de maíz. Para el desarrollo de esta cadena se podría contar con el apoyo directo de fuentes de materias primas existentes a nivel nacional. El proyecto podría trabajarse en varias etapas, tomando en cuenta el proceso de inserción en el mercado y la cobertura actual de las compañías que distribuyen el producto a nivel nacional. En este caso, el modelo agroalimentario de Nicaraocoop, estaría integrado por la cadena del aceite de ajonjolí y de harina de maíz VIDA: Producto: Harina de Maíz y Aceite de Ajonjolí Acopio de ajonjolí convencional y orgánico Acopio de maíz blanco e) Prensado de Aceite Agro-industrialización de harina Comercio nacional exportación Comercio nacional y regional La cadena agroalimentaria de Frutas y Hortalizas APRONOT es una Unión de Cooperativas que heredó los activos, recursos y la organización de productores del antiguo Proyecto Los Patios en la Meseta de Carazo, desarrollado a finales de la década de los años 80. En los años 90, el proyecto fue sujeto de capitalización por parte de la Unión Europea y en la primera parte de los años 2000 empezó a realizar operaciones autónomas, obteniendo siempre la asistencia técnica del programa de la Unión Europea, a través del cual impulsó iniciativas de mejoramiento de la competitividad con inversiones para la ampliación de la capacidad de operación. Sin embargo, en los planes de financiamiento no incluyeron una compensación de los recursos en un 100%, por lo cual APRONOT recurrió a un endeudamiento, con el BANCENTRO a través de la empresa LAFISE, para completar un fondo de inversiones para la importación de una caldera y equipamiento complementario. Realizados los desembolsos, el proceso de importación de los equipos presentó inconvenientes para su cumplimiento en tiempo y forma, que conllevó paulatinamente a incumplir las obligaciones financieras, recayendo en procesos de renovaciones del crédito y recapitalizaciones de la deuda, lo que ineludiblemente terminó en una incapacidad de pago y fue intervenida por la fuente financiadora. Actualmente, APRONOT es un proyecto cooperativo en decadencia, con incertidumbre para potenciales rescates financieros. Esto limita el desarrollo de una cadena potencialmente generadora de valor agregado en una zona con alto potencial productivo en el orden de frutas y hortalizas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 89 Modelo potencial: APRONOT (Frutas y hortalizas) Proceso Agroindustrial (concentrados, jugos) etc.) Acopio de frutas y hortalizas de temporada Comercialización interna y exportación Tabla 4.10. Percepción sobre la Integración del Sistema de Frutales en la Meseta de Carazo En la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro Rubro Principal Unidades de Investigación Rubro Comercial Acondicionamientos % Área % Volumen % de los Promedio comercializado productores del a través de la Activos Cultivo Coop. % Valor Comercial sobre el VBP Total % Empleo MO Familiar Percepción s/ Integración Sistema Productivo FRUTALES 4.- Asoc. Apronot Frutales 83% 54% 32% 2% 32% 41% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura f) La cadena agroalimentaria de productos de la ganadería menor La Central de Cooperativas de Palacagüina (COOPAL) aglutina a 5 cooperativas de base (286 socios) y su área de influencia es el municipio de Palacagüina en Madriz. Es un proyecto cooperativo de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA) la cual está integrada por una Fundación sin Fines de Lucro y 8 Uniones de Cooperativas conformadas por 131 cooperativas de Base, para una membresía total de 3,585 socios, de los cuales el 49% son mujeres. El proyecto de COOPAL tiene el propósito de desarrollar la cadena de Granjas Integrales, destinadas a la crianza y desarrollo de cerdos, la explotación de pollos de engorde y la producción de derivados lácteos. Adicionalmente la COOPAL desarrolla un conjunto de servicios hacia los miembros de sus cooperativas. El desarrollo del modelo de la COOPAL está en un nivel medio, en función de la incorporación al sistema productivo de sus asociados, el nivel de explotación agroindustrial y el aprovisionamiento de productos al mercado local de Palacagüina y el Centro de Comercialización Campesina en Managua. Adicional a sus productos finales, la granja genera productos intermedios, entre ellos, alimentos balanceados, gas de biodigestor y suero para alimento de cerdos. El sistema se representa bajo el siguiente esquema: Modelo potencial: COOPAL (Granja Integral de Ganadería menor) Acopio de granos (sorgomaíz, soya) Acopio de leche Concentrado Pollos, Cerdos y Vacuno Planta Láctea (derivados) Crianza y desarrollo de cerdos Crianza y desarrollo de pollos Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Matadero de Cerdos Matadero de Pollos Comercialización y consumo interno Comercio nacional Comercio nacional Bono Productivo Comercialización 90 Tabla 4.11. Percepción sobre la Integración del Sistema de Ganadería Menor de la COOPAL En la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro Rubro Principal Unidades de Investigación Rubro Comercial Acondicionamientos % Área % Volumen % de los Promedio comercializado productores del a través de la Activos Cultivo Coop. % Empleo MO Familiar % Valor Comercial sobre el VBP Total Percepción s/ Integración Sistema Productivo GANADERIA MENOR 6.- Central Coopal Ganado menor 100% 5% 49% 8% 15% 35% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura g) La cadena de los servicios de comercialización Aunque no necesariamente es visto como una cadena, se ha identificado alrededor del trabajo desarrollado hasta ahora por Nicaraocoop en los servicios de distribución de insumos, comercialización de frijol negro y la inserción de sus productos VIDA al sistema de comercialización interna, principalmente hacia los supermercados y recientemente con la ejecución de un proyecto de comercialización de granos básicos hacia el área urbana. La estructuración de este tipo de cadena trata de ser ambivalente, o sea además de distribuir, acopiar producción para una retroalimentación interna. Una de las preocupaciones está relacionada a la trascendencia de estos servicios hacia organizaciones de productores de otras redes que no son de Nicaraocoop, lo cual trastoca en cierta medida la integración organizacional. El perfeccionamiento de la cadena tiende a darse como parte de todo un proceso de integración organizacional del sector cooperativo, donde Nicaraocoop por la disponibilidad de mecanismos y tipo de asociados, puede estar llamado a jugar un papel más activo alrededor de la distribución de insumos y de productos básicos. 4.2.4. Hipótesis sobre los factores de resultados económicos Contrastación de la hipótesis No. 4: “Los resultados económicos del modelo son positivos, existiendo una apropiación del valor agregado generado en los eslabones de la cadena productiva y de valor y expresa un nivel de competitividad dentro del rubro que trabaja”. Resultados: En términos generales, los resultados económicos del modelo se ven expresados en un conjunto de indicadores relacionados a la rentabilidad de corto y de mediano plazo, lo cual puede medirse en función: a) del total de los activos en explotación, b) de la formación de patrimonio neto y en forma de reservas. Esta es una manera de expresar la existencia de una tendencia de apropiación del valor agregado a nivel de las estructuras de integración cooperativa, así como una apropiación directa de los asociados a través de diversos mecanismos, entre ellos las transferencias de precios y otros flujos de beneficios directamente transferidos a los productores, tales como la bonificación FLO y los proyectos de apoyo infraestructural realizados a favor de las familias asociadas. Un conjunto de indicadores que sustentan los resultados económicos, se exponen a continuación, tanto los que tienen que ver con la sostenibilidad de mediano plazo y la expresión de resultados de corto plazo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 91 Tabla 4.12. Principales Indicadores Económicos y Financieros Estruct. Activos corrientes Cobertura del Activo Fijo Nivel de Endeudamiento Beneficio Neto Acumulado Rentabilidad Económica (CP) Rentabilidad Financiera (CP) Relac. B/C (CP) Eficienc. Admón. (CP) Del Campo (6/07) 84.7% 1.33 79.6% 0.5% 3.6% 0.1% 1.07 0.1% Alianza Amerrísque 39.2% 1.08 34.3% 11.6% 11.3% 12.1% 1.06 4.0% Prodecoop (9/07) 64.9% 1.31 54.1% 0.8% 0.3% 1.9% 1.07 1.1% Apronot (6/06) 74.2% 3.75 3.3% 31.2% -8.1% -6.8% 1.03 -52.1% Uca-Siuna (6/08) 36.0% 1.44 8.1% -7.9% -0.4% 0.4% 3.33 6.3% Coopal (9/08) 62.8% 1.57 41.7% 2.0% -1.4% 2.0% 0.94 27.8% San Ramón (6/07) 49.4% 0.74 62.4% 1.7% 0.9% 0.3% 1.88 1.8% Soppexcca (9/07) 94.1% 2.20 86.9% -10.5% 2.2% -2.2% 1.14 -3.0% Camoapan (6/07) 43.6% 0.65 63.2% 12.2% 10.0% 3.4% 1.07 1.1% Nicaraocoop (6/07) 97.8% 4.84 89.4% 5.6% -0.1% 3.5% 1.05 3.9% Total indicador 75.5% 1.25 69.4% 3.1% 2.0% 2.0% 1.07 1.6% Cooperativas Fuentes: Estados Financieros Nota: CP (Último período, 2008, 2007 o 2006) Según estos indicadores, las cooperativas bajo estudio presentan un nivel de endeudamiento superior al 50% en 6 de los 10 casos, sobresaliendo las obligaciones principalmente en Nicaraocoop (89%), Soppexxcca (87%), Del Campo (80%), San Francisco de Asís (63%), San Ramón (62%) y Prodecoop (54%) respectivamente. Esta situación pone de manifiesto un bajo nivel de capitalización promedio y en segundo lugar, que gran parte del capital de operaciones es de terceros, sobresaliendo esta característica en las empresas del café. Según la información del Balance, el beneficio neto acumulado sobre los activos en explotación es equivalente a 685 mil dólares, lo que viene a representar el 12% respecto al capital y reservas y el 3% respecto a los activos en general. Esta situación de los beneficios netos no es homogénea, encontrándose en la muestra dos cooperativas con déficit en los resultados acumulados, siendo éstas Sopexxca y la UCM Siuna. Estas cooperativas se han visto afectadas, la primera por la incorporación de saldos insolutos de las operaciones de las empresas del café con compradores internacionales, y la segunda por inanición en las operaciones comerciales. En lo que respecta a la rentabilidad y niveles de eficiencia administrativa, como cualquier grupo de empresa, los indicadores muestran variaciones positivas y negativas de un ejercicio económico a otro. Los máximos en los indicadores de rentabilidad fueron encontrados en las empresas ganaderas y menores valores (en casos negativos) en el resto de las agrupaciones cooperativas. Esta situación puede analizarse en la tabla 4.13., donde se aprecia la tendencia de los últimos tres años donde agregamos los estados financieros de las empresas estudiadas: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 92 Tabla 4.13. Indicadores Económicos y Financieros Agregación de Estados Financieros período 2004/2007 INDICADORES RENTABILIDAD ECONÓMICA RENTABILIDAD FINANCIERA LIQUIDEZ MEDIO PLAZO LIQUIDEZ INMEDIATA INDICADOR DE TESORERÍA ESTRUCTURA ACTIVO CIRCULANTE ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO COBERTURA DEL PATRIMONIO SOBRE LOS ACTIVOS FIJOS COBERTURA CARGAS FINANCIERAS TASA INTERNA DE RETORNO ROTACION DEL ACTIVO TOTAL ROTACION DEL ACTIVO FIJO ROTACION DEL CIRCULANTE ROTACION DEL PASIVO FIJO PERIODO 2004/05 PERIODO 2005/06 PERIODO 2006/07 PROMEDIO MUESTRA 4.0% 2.1% 1.7% 1.2% 11.9% 3.1% 5.9% 6.8% 1.31 1.32 1.25 1.28 1.17 0.96 1.05 1.06 36% 34% 37% 36% 66.1% 64.8% 72.7% 68.6% 1.88 1.92 2.46 2.13 1.02 0.97 1.06 1.02 4.0% 2.1% 1.7% 1.2% 96.1% 107.5% 114.0% 107.2% 283.2% 304.9% 417.5% 341.0% 145.5% 166.0% 156.8% 0.0% 11.9% 3.1% 5.9% 6.8% Fuentes: Estados Financieros Una de las conclusiones de importancia que reflejan estos datos agregados, es el nivel de consistencia en los indicadores de la Rentabilidad Financiera, debido a que se mantienen por encima del 3.1%, lo cual refleja que las operaciones de las empresas cooperativas entre el 2004 y 2007 presentaron resultados favorables respecto al patrimonio y por tanto, una tendencia de apropiación del valor agregado que favorece a las familias de productores asociados, siempre y cuando las prácticas de redistribución de los excedentes hayan sido aplicadas una vez concluido cada ejercicio económico. Es así que la competitividad y la asociatividad del modelo vienen a complementarse en suma con los diversos mecanismos de transferencia de beneficios de las empresas cooperativas a sus asociados, destacando entre otros, las transferencias de precios, la bonificación FLO y muchos otros proyectos de apoyo en infraestructura y algunos proyectos sociales que se realizan a favor de las familias asociadas. En lo que respecta a la rentabilidad económica y financiera podemos decir que: ü La rentabilidad económica de corto plazo es igual a dividir el resultado de las operaciones entre los activos totales, lo que viene a representar el rendimiento de los activos para el último año. Los mejores rendimientos en los activos se dan en las empresas ganaderas de Amerrisque y San Francisco de Asís. ü La rentabilidad financiera es aquella que resulta de las utilidades netas del período entre el capital o patrimonio disponible. Los mejores rendimientos sobre el patrimonio se dan en Amerrisque y Nicaraocoop. 4.2.5. Hipótesis sobre los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada Contrastación de la hipótesis No. 5: “El ingreso de los pequeños productores asociados al modelo, es superior a los indicadores del límite de pobreza, lo cual indica que hay relación con la competitividad de la empresa en que se asocia”. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 93 Resultados: Este factor tiene relación con la percepción que tienen los productores sobre sus resultados económicos. Según los resultados encontrados en el acápite 3.7.1 un 77% de las personas consultadas dicen tener resultados económicos por encima del punto de equilibrio. Este tipo de respuesta exterioriza una valoración positiva alrededor de las transferencias de valor originadas en las operaciones hacia las instancias cooperativas, y muestra una apropiación de valor en la cadena de comercialización de los productos que comercializan en sus cooperativas tanto hacia el mercado nacional e internacional. De acuerdo a los resultados del capítulo anterior, donde se cuantificaron los datos de ingresos de los entrevistados y una prospección sobre el perfil productivo promedio, el modelo de asociatividad cooperativa promedio genera ingresos netos positivos para una reproducción ampliada, lo cual ha sido confirmado en más del 77% de las familias de asociados, quienes perciben ingresos familiares que les permite dar cobertura al consumo básico, o sea que se mantienen en el límite de pobreza. Tabla 4.14 Tipología de los ingresos Familiares Respecto a la Capacidades Adquisitivas de la Canasta Básica Rango Ingresos 1- 2- 3- 4- 5- Ingresos familiares insuficientes que permiten adquirir solo 12 productos de consumo elementales. Ingresos familiares insuficientes con posibilidades de adquirir los 23 productos de la Canasta Básica Ingresos familiares suficientes que dan la capacidad adquisitiva para una Canasta Básica de 53 productos Ingresos familiares de autosuficiencia con capacidad de adquirir más de 53 productos de la Canasta Básica. Ingresos familiares de autosuficiencia con capacidades para ampliar las condiciones productivas o de vida TOTAL GENERAL: % Familias % de las Socios Familias Investigadas Hombres % Familias Socios Mujeres Tipo de Canasta Básicas con posibilidades de adquirir 6% 6% 7% Ingresos menores a 25 mil C$ 17% 15% 23% Ingresos entre 25 mil – 43.4 mil C$ 25% 25% 25% Ingresos entre 43,4 mil – 67.0 mil C$ 33% 33% 32% Ingresos entre 67.0 mil 134.0 mil C$ 19% 24% 12% Ingresos mayores de 134.0 mil C$ 100% 100% 100% En donde: ü Un 6% percibe un ingreso familiar neto muy bajo y sólo le permite adquirir los 12 productos de consumo elemental diario; tales como arroz, frijoles, aceite, productos de maíz y de forma más limitada entre semanas, los productos cárnicos y vegetales. Sus principales fuentes de abastecimiento son el mercado local y en dependencia del ingreso familiar, adquieren créditos en las pulperías o sus mismas cooperativas. La diferencia entre una familia del socio hombre o mujer no son muy evidentes. ü Un 17% percibe un ingreso familiar bajo, puede adquirir los 23 productos de la canasta básica, pero no es suficiente para dar cobertura al valor total de la canasta de 53 productos básicos. En este caso, la proporción de mujeres (23%) dentro de este rango de ingresos es superior a la proporción de los hombres (15%) en el mismo rango. ü Un 25% percibe un ingreso medio familiar bajo, que les permite estar en el rango de adquisición de los 53 productos de la canasta básica. No se presentó ninguna diferencia entre una familia del socio hombre o mujer. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 94 ü Un 33% posee ingresos familiares para adquirir más de una Canasta Básica y tienen ya posibilidades de incursionar en otro tipo de inversiones familiares recurriendo a créditos o ahorros familiares. No se presentó ninguna diferencia entre una familia del socio hombre o mujer. ü Un 19% con ingresos familiares suficientes para incursionar en aumentos en la capacidad instalada. En este caso, la proporción de mujeres (12%) dentro de este rango de ingresos es muy inferior a la proporción de los hombres (24%) en el mismo rango. Para corroborar estos indicadores, el examen que se presenta en el acápite 3.7 está referido a examinar el nivel de bienestar como una condición para verificar si los aspectos señalados anteriormente están adecuados a la información suministrada sobre los niveles de consumo básico, obteniendo los siguientes resultados. Tabla 4.15. Niveles de Bienestar de la Economía Familiar Respecto a los Niveles de Consumo Per cápita Rango Ingresos 1. 2. 3. 4. 5. Proporción de las familias con muy bajo nivel de bienestar econ. y social Proporción de familias con bajo nivel de bienestar económico y social Proporción de familias con niveles medios de bienestar económico y social Proporción de familias con un nivel de bienestar económico medio alto Proporción de familias con un nivel de bienestar económico y social alto. TOTAL GENERAL: % de las % Familias Familias Socios Investigadas Hombres % Familias Socios Mujeres Tipo de Canasta Básica con posibilidades de adquirir Consumo aparente inferior al promedio nacional de 2.070 kilocalorías 13% 13% 12% 14% 14% Consumo aparente superior al promedio 14% nacional pero inferior a las 2,450 kilocalorías recomendadas 22% 21% 25% Consumo aparente inmediato superior a las 2,450 kilocalorías recomendadas 29% 28% 32% Consumo aparente entre 3000 y 4000 kilocalorías 21% 22% 16% Consumo aparente superior a 4000 kilocalorías 100% 100% 100% Basado en estos hallazgos, se puede concluir que los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada de las familias asociadas a las cooperativas descansan en un aceptable grado de bienestar económico y social, sustentado en los siguientes indicadores: a) En promedio, una familia asociada percibe un ingreso neto familiar anual equivalente a los US$5,000 anuales, suficiente para adquirir mensualmente dos canastas básicas de alimentos. b) El gasto mensual promedio de un hogar en consumo es de C$ 5,600 (US$ 280.0), siendo el gasto de las familias con jefas mujeres un 12% inferior al gasto de los familias con jefes hombres. c) En promedio una familia destina el 74% del total de sus gastos a los alimentos, esto se debe a que el gasto promedio está próximo al costo de la canasta básica alimentaria. d) El consumo de alimentos promedios es de 2,320 kilocalorías, superior en un 12% respecto al consumo aparente promedio nacional (2,070 kilocalorías) e inferior en un 5% respecto a las 2,455 kilocalorías recomendadas. e) Un 77% de los miembros asociados tiene ingresos promedios que les da para cubrir una o más Canastas Básicas. f) Un 73% de los miembros asociados se encuentra bajo condiciones de bienestar, con un consumo per cápita superior a las 2,455 kilocalorías recomendadas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 95 4.3. EL INDICADOR DE LA ASOCIATIVIDAD REFERENCIAL Los resultados factoriales generan una situación a nivel de la muestra bastante positiva para la mayoría de las empresas cooperativas estudiadas, es decir que se puede visualizar las capacidades empresariales. En muchas de ellas existen potencialidades para generar sinergias hacia una asociatividad referencial vertical u horizontal, lo cual aunque no siempre pueda ser posible para todos los casos, existen empresas cooperativas muy dinámicas y otras más lentas para los cambios. Tal a como se ha venido estudiando, los factores de la asociatividad están compuestos por indicadores que determinan las capacidades que tiene cada una de las empresas cooperativas, las cuales fueron agrupadas en función de las hipótesis y desde donde se puede generar un indicador general que ayude a establecer un ordenamiento entre las cooperativas estudiadas. Así se ha construido el Índice de Asociatividad Referencial (IAR) compuesto por el indicador resultante de la asociatividad cooperativa (factor organizacional, productivo y servicios, integración a la cadena, resultados económicos e ingreso neto) más el indicador del factor socioeconómico, con los siguientes resultados: Tabla 4.16. Índice de Asociatividad Referencial Agregado UNIDAD DE INVESTIGACION FACTOR SOCIO ECONOMICO INDICADORES DE ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA FACTOR FACTOR FACTOR FACTOR FACTOR PRODUCT DE ORGANIZA INTEGRAC. RESULTAD Y INGRESO CIONAL CADENA ECONOMIC SERVICIOS NETO 66% 72% 71% 24% 59% INDICE DE ASOCIATIV EMP.COOP. INDICE DE ASOCIATIV REFERENC 59% 62% 1.- Central Del Campo 65% 2.- Alianza Amerrisque 63% 53% 72% 46% 45% 47% 53% 58% 3.- Prodecoop 76% 75% 88% 93% 21% 41% 63% 70% 4.- Apronot 52% 60% 66% 55% 11% 73% 53% 53% 5.- UCM Siuna 61% 59% 46% 47% 27% 40% 44% 53% 6.- Coopal 71% 59% 73% 55% 32% 44% 53% 62% 7.- UCA San Ramón 62% 63% 73% 72% 19% 43% 54% 58% 8.- UCA Soppexcca 75% 66% 82% 93% 19% 54% 63% 69% 9.- San Fco. de Asís 64% 67% 83% 72% 32% 47% 60% 62% 10.- Nicaraocoop 72% 72% 73% 61% 41% 35% 56% 64% TOTAL GENERAL: 67% 65% 74% 71% 25% 40% 55% 61% Hombres 69% 69% 74% 71% 25% 41% 56% 62% Mujeres 67% 58% 71% 69% 25% 38% 52% 59% De acuerdo a estos resultados, el ordenamiento de las empresas cooperativas se puede hacer en tres grupos, según el valor alcanzado: a) Empresas cooperativas con un indicador de Asociatividad Referencial superior a la media (que es de 61%) y con liderazgo organizacional, estas tienen un buen desarrollo de la Red, alta calidad de los recursos humanos y de la gestión empresarial; por ello resultan de gran interés para nuevos asociados. Aquí se encuentran las siguientes cooperativas: Prodecoop, Soppexcca, Nicaraocoop, San Francisco de Asís y Del Campo. b) Empresas cooperativas con un indicador de Asociatividad Referencial superior a la media pero con un clima organizacional subdesarrollado respecto a las anteriores. En este grupo se ubica a la Central COOPAL, con un indicador de asociatividad cooperativa inferior a la media (que es de 55%), el cual está determinado por su formación reciente, por un tendido en red inferior al resto de organizaciones y con algunas limitaciones sobre los recursos humanos asociados, particularmente limitaciones educativas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 96 c) Empresas cooperativas con un indicador de asociatividad referencial inferior a la media (que es de 61%) ya que presentan limitaciones en algunos componentes, ya sea en el factor socioeconómico o en algunas de las variables que determinan el índice de asociatividad cooperativa (factor organizacional, productivo y servicios, integración a la cadena, resultados económicos e ingreso neto). En este grupo se encuentran las siguientes cooperativas: Alianza Amerrisque, UCA San Ramón, APRONOT y la UCM Siuna. Se puede ilustrar con el ejemplo concreto de la UCA San Ramón, donde existe una integración cooperativa superior a la media, pero la calidad de los recursos humanos y la gestión empresarial inciden en bajar el IAR. Uno de los aspectos a atender en este grupo de cooperativas está relacionado al bajo nivel educativo de los socios. 4.4. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES EN TORNO A LAS HIPÓTESIS Los resultados del Índice de Asociatividad Referencial (IAR), muestran básicamente que la mayoría de las cooperativas estudiadas poseen estructuras empresariales, relaciones institucionales y políticas para los asociados, para alcanzar mejores indicadores de crecimiento económicos y de mejoras en la calidad de vida de sus asociados. Las capacidades organizacionales y económicas de las cooperativas están determinadas por un conjunto de elementos dinámicos e interrelacionados entre los factores del contexto socioeconómico, recursos humanos y niveles de capitalización. Los cambios en ciertas variables, como la infraestructura agroindustrial pueden ser significativos para los miembros asociados y además pueden generar cambios en la posiciones del índice de asociatividad referencial. Las principales conclusiones que nos deja el estudio, son las siguientes: ü La muestra es representativa del sector cooperativo agropecuario en un 18% del total de organizaciones cooperativas consideradas como existentes al levantarse el muestreo (881 cooperativas). ü El nivel de desarrollo organizacional encontrado a nivel de la muestra en su conjunto, es moderado, esto se debe a que la muestra es heterogénea en su estructura, lo que incide a que muchas organizaciones no desarrolladas en la Red determinen el comportamiento de indicadores de desarrollo organizacional. ü La cobertura de los servicios cooperativos se considera adecuada, tomando en cuenta el grado de apropiación del modelo cooperativo y el desarrollo organizacional. Los servicios menos desarrollados siguen siendo los de comercialización de productos y de inserción al mercado, sobre todo los alimenticios. ü El grado de desarrollo de las cadenas agroindustriales y de valor es moderado, las más desarrolladas son: café, oleaginosas y derivados lácteos. Los granos básicos son incipientes en integración agroindustrial. ü El beneficio neto acumulado de un 3.2% es apropiado para el desarrollo de cualquier empresa, con un 3% bastaría para considerarse aceptable. ü El 77% de la muestra está por encima de la cobertura del consumo agregado, (es decir que logra cubrir una Canasta Básica de 53 productos), lo que se considera un indicador de fortaleza. ü El nivel de bienestar se considera aceptable. ü Los modelos en general, en la medida que se consolidan presentan una tendencia a la apropiación y defensa de los intereses creados colectivamente, lo que impide considerar un ensanchamiento autónomo de la base o capital social. En este sentido, para considerar una ampliación de la base social, hay que acompañarlo de medidas de política económica que contribuyan a mantener los niveles de concentración y de acumulación del capital organizacional y social. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 97 ü Una parte de las organizaciones estudiadas, no están capitalizadas, por lo que se requiere de medios para una reproducción ampliada. Por lo general, a través del modelo cooperativo se han planteado perspectivas a muchos productores de baja condición socioeconómica, basados en las siguientes premisas: (i) equidad de los miembros asociados; (ii) aumento regular en los beneficios como asociados; (iii) disminución de intereses por préstamos para la producción agrícola o ganadera de corto plazo o para la capitalización de los agricultores; (iv) distribuciones anuales de las ganancias comerciales además de beneficios directos de proyectos. Con esto, las cooperativas muestran un diseño alternativo y empresarial. En la práctica, muchos de los indicadores resultantes de la encuesta y la investigación lo han confirmado. Uno de los principales reguladores en el crecimiento y desarrollo del sector cooperativo es el mercado diferenciado (por ejemplo, los productos orgánicos), encontrándose elementos que hacen la diferencia respecto a los servicios convencionales, y que permiten de alguna manera aportes novedosos en el desarrollo del mercado y el país. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 98 CAPITULO V: LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA 5.1. EVOLUCION RECIENTE DE LA ASOCIATIVIDAD Y CONTEXTO SOCIOECONOMICO Evolución reciente de las estrategias de asociatividad A partir de 1990 se cambiaron las bases que sustentaron durante más de una década el fomento y desarrollo del sector cooperativo. Es así que de más de 3 mil cooperativas agropecuarias conformadas durante el gobierno sandinista de la década del 80, se registran en el Censo Nacional Agropecuario (2001) solamente 881. Durante el período de gobierno 2001-2006 se adoptó en el país el concepto de los clusters8 o los aglomerados industriales. Los programas de Gobierno pusieron como ejemplo las experiencias en los países desarrollados, y de ahí el impulso de un programa especial de competitividad del gobierno. En relativo poco tiempo la mayoría de empresas vinculadas al sector agropecuario, incluyendo varias cooperativas, se alinearon a la aplicación de distintas formulas estratégicas para lograr alcanzar los niveles de competitividad atendiendo a distintos estándares y normativas internacionales, y dando prioridad sobre todo a la introducción de nuevas técnicas organizativas y de explotación. El emprendimiento de la clusterización, significó la dotación de metodologías para el establecimiento de las bases de competencia (Benchmarking) entre empresas y grupos empresariales en función de las condiciones y factores locales (recursos naturales, recursos humanos, sistema institucional, etc.). En la práctica, significaba una asociatividad entre los distintos actores económicos y sociales de una localidad o territorio, destacándose trabajos importantes para la conformación de los Clusters de ganado, café, oleaginosas, turismo, etc., y que hoy como estrategias, siguen formando parte de los Ejes de Desarrollo Propuestos por el COSEP, enfoque ya citado anteriormente. La importancia de los Clusters radica en que es el último planteamiento puesto en práctica por la doctrina neoliberal en Nicaragua, y que para el sector agropecuario se concretó en el programa PRORURAL desde donde se promovió la exclusión de aquellos factores, empresas e instituciones que no alcanzaran el grado de competitividad, incluyendo solamente a quienes tuvieran los parámetros requeridos para competir.9 De ahí nace la idea contemporánea en el sector cooperativo de que la competitividad es sinónimo del éxito en términos de pesos y centavos, y muchas cooperativas utilizan las mismas estrategias que las empresas tradicionales para buscar ventajas comparativas, cuando en realidad se requiere algo más para generar una ventaja competitiva. Presentamos varias lecciones en los temas de gestión organizacional y dirección cooperativa: ü Una primera lección corresponde al liderazgo asumido, a finales de años 90, por asesores, cooperativistas y sindicalistas para dirigir la conformación de empresas bajo la figura de sociedades anónimas integrando a organizaciones cooperativas del café en la región central y norte. Como resultado se dio una reconversión de estas empresas (sociedades anónimas) a verdaderas cooperativas de integración de segundo orden, debido a las contradicciones e inconsistencias en la gestión organizacional y a un mayor reconocimiento de las ventajas del modelo asociativo cooperativo para pequeños y medianos productores. 8. Los clusters son agrupaciones empresariales con retroalimentación positiva. Según su promotor, Michael Porter, es la concentración geográfica de compañías e instituciones vinculadas entre sí, que alcanzan éxitos competitivos. Los límites del cluster están definidos por los lazos de las firmas y de las instituciones que sean pertinentes para competir. 9. Esto equivale a un club selecto para liderar un escenario bajo las leyes de la competencia, la oferta, la demanda, las ganancias y todos los medios posibles para destacar las ventajas de la competitividad, incluyendo las irregularidades del mercado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 99 ü La segunda lección se presenta en la organización APRONOT, alrededor de una baja actuación de las organizaciones gremiales, y una actuación desmedida del liderazgo cooperativo para asumir posiciones de compromiso de los activos de la organización, induciendo alianzas mercantiles con LAFISE-BANCENTRO para el desarrollo de la ampliación agroindustrial pero con resultados negativos, dejando a una cantidad considerable de asociados sin opciones de integración en el sistema de producción de frutas y vegetales.10, 11. De lo anterior se deduce que en su proceso de desarrollo las empresas cooperativas han enfrentado el desafío, no solo de mantenerse al día en la aplicación de innovaciones técnicas y organizativas, sino también de realizar las adaptaciones y mejoras en función de las condiciones específicas del mercado, los productos y los factores de la producción, involucrando en este último aspecto, ciertas ventajas en cuanto a la competencia para la implementación de innovaciones alrededor de la diferenciación de productos, su origen artesanal y perfil productivo, nichos de mercado justo y el apoyo de organismos internacionales. En fin, lograron una maximización de las capacidades de innovaciones y movilización de recursos, acumulación de ventajas competitivas y mucho conocimiento sobre la realidad social y económica de su membresía, existiendo así verdaderos consorcios cooperativos que podrían liderar distintas tareas y verdaderos desafíos hacia un nuevo modelo de acumulación de la riqueza, concentración de grandes aglomeraciones de familias productoras y de mecanismos más apropiados para la redistribución del ingreso. Pertinencia de la asociatividad a las condiciones económicas y sociales en Nicaragua Para valorar si la asociatividad como mecanismo es pertinente a los desafíos económicos y sociales en Nicaragua conviene compatibilizar los rasgos encontrados en la muestra y los rasgos para el desarrollo de un amplio sector productivo y empobrecido. Por tanto es conveniente preguntar: ¿Hasta que punto, la empresa cooperativa es una alternativa para generar un proceso de acumulación y concentración económica y social en Nicaragua? ¿Será que el éxito económico de las empresas estudiadas obedece a los principios de la gestión de la rentabilidad, característicos del modelo de empresa privada neoliberal? ¿Cuentan estas empresas con los mecanismos de redistribución de excedentes apropiados para motivar a pequeños y medianos productores como una alternativa empresarial? Hasta hoy, nada de lo señalado está demostrado y parece ser, que ahí existe un criterio de éxito que es en esencia, la diferencia entre la distribución de utilidades y la distribución de excedentes?12 En general, la población organizada en cooperativas corresponde a pequeños y medianos productores, sobresaliendo la mayor parte como familias campesinas localizadas en la zona norte y central del país, donde la población está situada por debajo del umbral de pobreza (70 % del 10. Curso seguido por las empresas de trabajadores del sector del café, el arroz, el ganado, y las oleaginosas que no lograron consolidarse como proyectos asociativos bajo la figura de las sociedades anónimas por encontrar cauces inapropiados para un adecuado desarrollo organizacional, reconvirtiéndose en organizaciones empresariales dotadas de principios y valores cooperativos. 11. La estrategia de clusters, es apropiada para las operaciones de un modelo de empresa eminentemente capitalista. Como todo modelo, requiere de un reconocimiento pleno de las capacidades de aprendizaje y por tanto de medidas de políticas para promover el cambio y para mediatizar las irregularidades que produce el mercado. Como mecanismo de redistribución del ingreso encuentra muchas limitaciones por la incapacidad de cambio de quien no dispone de los conocimientos y los medios para ser competitivo, y por tanto no permite una participación de todos los actores económicos y sociales, pero si, es el método perfecto para provocar procesos de acumulación que se dan a nivel de las empresas participantes. 12. Según el examen, es difícil encontrar una estructura patrimonial apropiada para cumplir con la Ley de Cooperativas en lo relacionado a la distribución de excedentes y es difícil encontrar a un asociado totalmente satisfecho debido a que el modelo solo atiende parte de sus necesidades empresariales. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 100 total), y depende de la producción agrícola y ganadera de la zona como fuente de ingresos. Se pueden subrayar los siguientes aspectos: - Limitaciones en el acceso a la tierra para un amplio desarrollo de la actividad agrícola o ganadera, y aquellos que tienen acceso tienen una productividad relativamente baja. - Se presenta una mayor incursión de los medianos productores en el modelo de gestión cooperativa en las zonas ganaderas. - Los consecuentes aumentos en el ingreso se ven favorecidos principalmente por la inclusión al mercado de los productos procesados y el valor añadido en los procesos agroindustriales realizados. - Las crecientes actividades conexas relacionadas a actividades no agrícolas (pequeño comercio, otros servicios, etc.) son limitadas y complementan el desarrollo del mismo sistema productivo. Con pocas excepciones, la población entrevistada coincide en muchos de los aspectos de pertinencia del sector respecto a la seguridad alimentaria, validándose para las familias organizadas en cooperativas como una de las alternativas de rehabilitación productiva, y en parte ayuda a mitigar los problemas de empobrecimiento, garantizando transferencia de tecnología, acceso a bienes mayores y desarrollo de alternativas de comercio para la producción. El modelo de integración es pertinente para explotar una economía de mayor escala, pero se enfrenta con limitaciones en las capacidades humanas y un deficiente acceso a la tierra. En resumen, se considera que la asociatividad es pertinente a nuevos planteamientos de integración de los Pequeños y Medianos Productores. 5.2. 5.2.1. FACTORES DE COHESION QUE CONTRIBUYEN A LA VIABILIDAD COOPERATIVA La innovación de los sistemas organizacionales a partir de 1990 El nivel de desarrollo organizacional encontrado está relacionado con el capital humano, donde existe una combinación de capacidades individualizadas sobre la gestión gerencial y una mayor representatividad y democratización de las decisiones directivas, destacándose tres tipos de dimensiones en la caracterización de la membresía: ü Una alta concentración de empresas cooperativas en zonas agrarias eminentemente campesinas y con relativa pobreza, agremiadas a verdaderas corporaciones de empresas con cierto grado de competitividad alrededor de la calidad, volumen y espacios en la vida económica y social de sus localidades. Se destacan los casos de PRODECOOP en las Segovias y SOPEXXCCA en Jinotega. ü Una segunda característica, está relacionada a la figura cooperativa como una forma organizativa que trasciende más allá de ser organizaciones eminentemente de pobres, o de aquellos que han encontrado en la gestión empresarial una relativa estabilidad económica que impide caer en otras opciones que les presenta el mercado, pero que no son favorables. Entre los casos de relativo éxito están las cooperativas integradas a la Alianza Amerrisque, Del Campo, San Francisco de Asís, donde gran parte de la membresía goza de buenas condiciones socioeconómicas, cierto nivel de ingresos y de preparación educativa. Esto indica que dentro de la muestra existen verdaderas empresas económicamente adaptadas al medio, con cierto grado de competitividad respecto al mercado de productos y servicios, con niveles de desarrollo tecnológico y con cierto grado de responsabilidad para cumplir con indicadores y principios del modelo en cuestión. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 101 ü Una tercera y última característica, está relacionada al capital humano reducido y reciente en unidades empresariales con altas expectativas para el desarrollo de la agroindustria, destacándose los casos de UCM Siuna, COOPAL y APRONOT. Este último caso, por sus condiciones de carácter organizacional, sufre la pérdida de proyectos sobre la base de los mecanismos de mercado y cae en las garras del capital financiero. Bajo los hallazgos presentados, el Gráfico No.5.1. trata de representar el sistema de innovación organizacional que articula el modelo cooperativo, tomando en consideración que las intenciones o motivos de los productores agremiados dependen de dos condicionantes bien claras: ü El primero de ellos corresponde al entorno organizativo y el acceso a los factores de producción y servicios. ü El segundo elemento está vinculado al entorno del mercado y al acondicionamiento de los factores de la demanda, expresándose como los principales requerimientos del medio externo al interno, existiendo por tanto una adecuación del cumplimiento de esos requisitos. ü Con ambos factores, el sistema puede proveer a la membresía asociada pequeños trozos continuos y periódicos de valores agregados imperceptibles, que son reforzados por beneficios conexos adquiridos por las organizaciones. Este sistema de funcionamiento da una correspondencia entre las unidades de representación gremial y las unidades gerenciales, establecidas a través de la gestión de comisiones de trabajo sobre las principales áreas de interés, donde se manifiestan distintos incentivos para cumplir con las exigencias de la demanda y del mercado. Gráfico 5.1. SISTEMA DE INNOVACION ORGANIZACIONAL ENTORNO ORGANIZACIONAL Entorno Productivo y Acceso a los Factores productivos y conexos Entorno de Mercado y acondicionamientos de los factores de la Demanda TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y BENEFICIOS CONEXOS Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 102 No obstante, sobre los aspectos directivos y administrativos, el sistema requiere de cierto perfeccionamiento alrededor de la permanencia de cuadros directivos y de los procedimientos alrededor de la elección de cuadros gerenciales. Por lo general estas cooperativas se caracterizan por tener al frente de las tareas administrativas a cuadros seleccionados bajo criterios gremiales. Otra de las notas, están referidas al desempeño y sobre todo a que la mayoría de estas empresas todavía se carece de una política para mitigar el riesgo de las sociedades. Aunque existen en muchas de las empresas estudiadas las comisiones de vigilancia y de control a través de departamentos de auditorías, por lo general este control depende de las instancias gerenciales. En este sentido, se considera apremiante que los consejos directivos o juntas de vigilancia dispongan de cuadros para el control de la gestión corporativa, que les permitan obtener información, evaluar, mitigar y reducir los riesgos de las sociedades y de cada uno de los grupos, en lo que respecta a: • El entorno y los negocios: relacionado a las áreas de mercados, investigación y desarrollo, mejoras en los niveles de calidad, e incremento de las capacidades productivas. • Manejo de los riesgos financieros, vinculados a las aprobaciones de las gestiones de préstamos y operaciones vinculadas entre miembros directivos o gerenciales. • Tratamiento a los riesgos institucionales y de gestión de gobierno. En cuanto al marco jurídico y normativo de la empresa cooperativa, consideramos que la transfiguración de la mayoría de las empresas del café constituidas como sociedades anónimas y su reconversión al modelo cooperativo, se constituye como un elemento jurídico del que hay que aprender. Esta situación obedeció al hecho contradictorio entre la gestión empresarial de las sociedades anónimas y la aplicación de los principios cooperativos arraigados en sectores campesinos de la zona norte y central del país. Muy pocas cooperativas están en capacidad de aprovechar la totalidad de las ventajas que ofrece el marco jurídico y normativo del sector, por tanto parece indispensable adicionar otras medidas para provocar incentivos de carácter comercial a través de medidas de política económica. 5.2.2. La estructuración del tejido y el papel de Nodos de las Cooperativas de Base ¿Qué papel juegan las cooperativas en la Cadena Agroalimentaria (Redes y Nodos usuario@servidor). Si bien la mayoría de las estructuras gremiales y gerenciales de segundo y tercer orden, alcanzan su justificación económica, esto se debe a las particularidades de su inserción alcanzada en los mercados de sus principales productos, por tanto, es de prever la existencia de una integración cooperativa desarrollada en cadena hacia los productores y de ahí, poder realizar sus articulaciones funcionales, gestión de contactos y oportunidades de negociación con los compradores de sus productos. De acuerdo al estudio, aunque la integración no es total, gracias a estas estructuras de integración cooperativa, ha sido posible aprovechar oportunidades en la colocación de productos comercialmente aceptables, en base a estrategias de trabajo bastante gerenciales que han posicionado a estas empresas en verdaderos nichos de mercado exigentes, bajo los requisitos técnicos de la certificación, sean estos productos orgánicos o convencionales. Aunque la situación de las cooperativas de base no fue objeto de examen minucioso, se observó que los beneficios que se vienen generando alrededor de ellas están relacionados a la posibilidad de articular mecanismos que limiten los riesgos en las operaciones de los agricultores, los cuales se plantean de la siguiente manera: 1) La disponibilidad de ejes de agroindustrialización para las cooperativas de base asociadas en centrales y uniones de cooperativas, han dado la oportunidad de incorporar soluciones a los problemas relacionados al comercio de los productos principales, representando en la mayoría de los casos más de un 40% del volumen de las operaciones anuales. De esta manera, las cooperativas de base encuentran una particular intervención a nivel de la producción agrícola o ganadera, y los agroindustriales vienen garantizando la sostenibilidad institucional, económica, financiera y social del modelo de trabajo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 103 2) Desde el punto de vista organizacional, los NODOS representados como ejes articuladores de zonas de amplias aglomeraciones de productores asociados a las cooperativas de base, los cuales poseen intereses económicos y lo ejercen a través de las asambleas de manera directa o a través de representantes como la máxima autoridad para definir los diferentes ámbitos. 3) Las cooperativas de base son la expresión concreta de la calidad de los productores asociados, en cuanto a sus niveles educativos, acceso a servicios básicos y capacidades productivas. Gerencial y administrativamente son las estructuras menos equipadas, gran parte de ellas sin capacidades de mercadeo para el conjunto de productos de sus asociados. Son la pieza receptora de la incidencia de diferentes organismos que promueven políticas y proyectos en beneficio de los agricultores, asimismo son a la vez ejes articuladores de la política estatal. En resumen, las cooperativas de base, son NODOS de la función @, apropiadas para realizar la articulación usuario-servidor. En otras palabras, son el canal más adecuado para llevar a la práctica la aplicación de una política de asociatividad horizontal y vertical con el involucramiento de los productores asociados mediante distintos mecanismos de participación y de incentivos del Estado. 5.2.3. La integración de los aspectos de género Muchas cooperativas toman la integración de las mujeres a las organizaciones cooperativas como uno de los parámetros muy importantes, no obstante, los resultados hasta ahora no son tan representativos. Según la muestra del estudio la representatividad de la mujer es solo del 32%, presentándose cooperativas con una alta proporción de hombres, y en otras cooperativas aun cuando exista representatividad en las proporciones indicadas, esto no se refleja en las estructuras de gestión cooperativa. Promover la integración de las mujeres no es fácil, sobre todo cuando existe mucha resistencia a la aceptación de nuevos asociados en estructuras ya conformadas. No obstante, tutelar la participación de ambos sexos en la gestión de empresas debía ser (sino es por un mecanismo endógeno) provocado por instancias con representatividad gremial e institucional capaces de dar incentivos para desarrollar estas iniciativas privadas y colectivas. 5.2.4. La gestión gerencial y financiera La gestión gerencial cooperativa está revestida de un alto compromiso con el gremio, por tanto la identificación con los principios cooperativos del personal que hace funciones administrativas es indispensable, lo cual se adquiere con el tiempo y el curriculum en la organización, encontrándose en la mayoría de los cargos gerenciales más que una identidad gremial, una alta militancia de los principios y compromisos del cooperativismo. A pesar de los señalamientos propositivos sobre la gestión gerencial, el no acatamiento de las gerencias a las recomendaciones de los gobiernos o directivas, sigue siendo el principal riesgo de las empresas, lo cual se da por varias causas: ü Cuando se presenta una fusión entre las tareas directivas y las tareas meramente administrativas, confundiéndose en una sola persona la representatividad y la transparencia. ü Cuando por los bajos niveles educativos de los cuadros directivos, se presenta una superposición de los cuadros gerenciales, cerrándose muchos espacios para transparentar las tareas desarrolladas, o simplemente el desarrollo de muchas sinergias de la unidad gerencial en actividades y representaciones muy especializadas que demandan de una visibilidad de la excelencia y apariencia administrativa. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 104 A pesar de lo que puede considerarse como hallazgos ilustrativos de una gestión gerencial incorrecta, se puede llegar a la conclusión que gran parte del éxito de la empresa cooperativa tiene que ver con ciertas características que le son inherentes y que conviene destacar, con independencia de las actividades económicas que realizan. a) La capacidad empresarial: En las empresas cooperativas estudiadas se puede apreciar una complejidad en las gestiones, desde la organización de los propios asociados hasta el encadenamiento productivo (producción, procesamiento y comercialización), que resulta todavía más complejo el desarrollo organizacional de los productores como empresarios cooperativistas. b) Las habilidades en la comercialización: La ejecución de planes de mercadeo y de ventas parecen ser términos muy sofisticados a nivel de las empresas cooperativas; no obstante, para muchas de ellas la venta de los productos es el punto central que ha significado la integración de los productores al sistema. Buena parte del éxito en las empresas cafetaleras, se puede adjudicar a sus capacidades en ventas, no solo en la realización de productos, sino en la promoción, presentación y muestreo. c) La búsqueda constante de mercados para los productos de exportación: La búsqueda de mercados es una constante en el desarrollo de las empresas exitosas, así lo demuestran los nichos de mercados disponibles en el mercado justo, los procesos de certificación FLO y de productos orgánicos. Esto ha permitido diferenciar el producto cooperativo, lo que lleva aparejado otros servicios que también vienen siendo no convencionales porque van dirigidos a mercados diferenciados. d) Las innovaciones de los productos y servicios cooperativos: Muchas de las empresas cooperativas han evolucionado con las metodologías de trabajo del modelo empresarial vigente. En algunas cooperativas como Prodecoop, son muy pocas las diferencias respecto a las sociedades anónimas, y esto se debe a procesos de innovaciones que permitieron en su momento desarrollar el producto, el posicionamiento en el mercado y sostener los servicios conexos a los agricultores. e) La gestión de capital e instrumentos financieros: La mayoría de las cooperativas han contado con el capital necesario para echar a andar las actividades y oportunidades comerciales. Por tanto, es imprescindible también el acompañamiento de los instrumentos financieros. Muchas de las cooperativas han realizado las siguientes prácticas: a) Capital propio de los asociados, b) Anticipos de cosechas o de preexportación, c) Financiamiento de bienes de capital importados, d) Créditos no convencionales y de apoyo a los pequeños y medianos productores, e) Financiamiento de proveedores de insumos y de casas comerciales, f) Clientes que han asumido riesgos financiando partes operativas, siempre y cuando han tenido acceso a beneficios adicionales en cuanto a exclusividad, sobre todo en los cultivos y productos bajo certificación orgánica, g) Mecanismos de promoción de las instituciones de gobierno. f) La formulación y la gestión constante de proyectos: Hasta ahora gran parte del éxito de las cooperativas ha sido la gestión de proyectos de desarrollo local ante instituciones y organizaciones que apoyan a los pequeños y medianos productores. Muchas de las cooperativas han contratado profesionales que dominan estos temas, lo que les ha permitido además de reducir los riesgos de tramitación, la optimización en la implementación de los planes de actividades. Se pueden citar muchos ejemplos de profesionales y técnicos incorporados a las organizaciones cooperativas, a partir de la gestión de proyectos, sobre todo los relacionados al combate a la pobreza. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 105 5.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA 5.3.1. El empleo y las inversiones en las unidades familiares El empleo y la mano de obra familiar disponible En materia de empleo, la muestra indica un uso promedio del 81% de la mano obra familiar disponible, de lo cual el 73% corresponde a la cobertura de las actividades demandadas por las propias fincas y el restante 8% corresponde a venta de mano de obra en fincas aledañas o en los cortes de café y caña de azúcar. Entre las unidades familiares que requieren de mano de obra adicional a la familiar se destacan las fincas cafetaleras donde el déficit que se presenta es de un 20% a un 40% de los requerimientos, lo que por lo general es cubierto con mano de obra contratada. Tabla No. 5.1. Uso de la Mano de Obra Familiar Uso de Mano de Obra Familiar (expresada en Hombres/año) Unidad de Investigación Cuadro Familiar Promedio Oferta de Mano Obra Familiar (MOF) Uso de M.O.F Promedio M.O.F Fuera de la Finca Excedentes o Deficit de M.O.F % Uso de Mano Obra Familiar 1.- Central Del Campo 5.9 2.7 1.8 0.2 0.7 2.- Alianza Amerrisque 5.3 2.5 2.1 0.0 0.4 84% 3.- Prodecoop 6.1 2.9 3.3 0.2 -0.5 100% 4.- Apronot 6.9 3.3 0.3 0.5 2.5 24% 5.- UCM Siuna 6.1 2.9 0.6 0.1 2.2 25% 6.- Coopal 7.0 3.3 0.5 0.2 2.6 21% 7.- UCA San Ramón 6.8 3.2 4.3 0.6 -1.6 100% 8.- UCA Soppexcca 7.4 3.5 3.8 1.0 -1.3 100% 9.- San Francisco de Asís 5.8 2.8 2.3 - 0.4 84% 10.- Nicaraocoop 6.5 3.1 1.1 0.1 1.9 40% 6.3 3.0 2.2 0.2 0.6 81% TOTAL GENERAL: 75% Hombres 6.3 3.0 2.4 0.2 0.4 87% Mujeres 6.2 3.0 1.6 0.3 1.1 64% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Utilizando los datos proporcionados por el estudio de Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial (CIPRES 2006), los parámetros promedios de empleos generados por el sector asociativo, son de 1.15 empleos anuales por unidad familiar, los cuales son superados en más de un 100% por la muestra que establece 2.2 empleos anuales por unidad familiar, siendo los indicadores más altos los del sector café. Las inversiones como fuente de la reproducción ampliada Una de las percepciones sobre el desarrollo del sector son sus bajas inversiones, así lo indica la relación de activos fijos sobre los activos totales en varias de las empresas cooperativas estudiadas, encontrándose por ejemplo relaciones desde un 2% a un 6% de activos fijos sobre los activos totales en empresas importantes como Nicaraocoop y Sopexxca, pero también relaciones usuales desde un 30% hasta un 60% de activos fijos sobre activos totales en el resto de empresas. A nivel de las estructuras empresariales de segundo orden las principales inversiones recaen en infraestructura agroindustrial y equipamiento para la comercialización, mientras que las principales inversiones en finca han sido a cuenta de los productores, los cuales se han visto muy favorecidos en la última década por la ejecución de proyectos en apoyo a sus condiciones socioeconómicas, tanto por la vía de programas de la cooperación, como del Gobierno Central a través del Instituto de Desarrollo Rural (IDR). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 106 Tabla No. 5.2. Inversiones Mz y cobertura del ingreso neto agropecuario INVERSIONES POR MZS. Unidad de Investigación Tenencia de la Tierra (Mzs/prom) Inversión promedio (US$) Inversión x mz. (US$/MZ) Inversión/Ingreso neto Total % de Ingreso Neto Inversión / x mz. ingreso neto (US$/MZ) 1.- Central Del Campo 17.3 1.307.1 75.4 264.5 29% 2.- Alianza Amerrisque 156.8 2.124.7 13.6 21.9 62% 10.1 679.5 67.3 258.3 26% 1.8 191.4 104.2 944.8 11% 16.3 295.0 18.1 88.6 20% 5.9 453.9 76.6 267.9 29% 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 14.5 975.2 67.1 219.9 31% 8.- UCA Soppexcca 6.2 1.000.6 162.5 623.9 26% 207.4 3.191.5 15.4 19.0 81% 18.1 738.0 40.8 109.7 37% 34.3 994.9 29.0 92.8 31% Hombres 37.5 1.142.3 30.5 89.2 34% Mujeres 25.7 594.5 23.2 107.1 22% 9.- San Francisco de Asís 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Según el levantamiento de datos, los productores invierten en promedio hasta un 30% del ingreso neto agropecuario, cifra que se considera sustancial, sobre todo en las empresas de ganado, seguidas por las de café y las de oleaginosas. Al analizar las inversiones promedio, se encontró que los principales rubros atendidos son los cultivos, los cuales significan hasta un 42% del total de la inversión, seguido por mejoras en infraestructura. El Gráfico 5.2. ilustra los principales destinos del rubro de inversión por empresa. Gráfico No. 5.2. Estructura de las Inversiones en Fincas 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Del Campo Amerris que Prodec oop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexc ca Sn.Fc o. Asis Nicaraoc oop Nacional Mejoras de c ult iv os 54% 19% 72% 38% 1% 13% 50% 47% 23% 45% 42% Mejoras de ganado 0% 22% 0% 8% 23% 2% 0% 9% 9% 8% Infraest. Equipos 23% 31% 6% 33% 55% 41% 26% 30% 30% 36% 27% Otras invers iones 22% 28% 22% 29% 36% 22% 22% 22% 38% 10% 23% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 107 5.3.2. Los mecanismos de redistribución del ingreso y el valor agregado Una de las particularidades de la empresa cooperativa en relación a la empresa capitalista,13 está en la manera de proveer de excedentes a los cooperativistas. Mientras el capitalista lo ejerce a través de su capital, expresado en pesos y centavos, el asociado cooperativista los ejerce a través de los productos o servicios. El empresario capitalista a mayor rendimiento financiero, mayor apropiación y acumulación de la ganancia convertida de nuevo en capital, lo que le garantiza una reproducción ampliada. El cooperativista a mayor canalización de productos y servicios, mayor apropiación y acumulación de excedentes, lo que le garantiza una reproducción ampliada familiar. Según este estudio, la redistribución del ingreso a nivel de ambos tipos de empresas puede darse de distintas maneras: a) Mediante la captura y transferencia de precios de mercado para garantizar la apropiación del valor agregado generado en el proceso de producción, encontrándose diferencias para los dos tipos de empresas: ü En las empresas capitalistas, el valor agregado se distribuye entre el salario de los trabajadores, la ganancia del capitalista y los impuestos directos a la renta. Por tanto la redistribución del ingreso final solo compete al capitalista, quien maximiza su ganancia. ü En la empresa cooperativa, el valor agregado se distribuye en el ingreso agregado del productor. El precio es negociado por este o al menos por sus líderes y es equivalente al excedente de sus costos de producción, incluyendo las aportaciones de la unidad familiar. La redistribución del ingreso compete al productor y su familia maximizando los excedentes a través del margen de beneficios comerciales (MBC). b) Mediante la apropiación de los medios patrimoniales o activos asociados (colectivos), lo que garantiza la apropiación de medios de la reproducción ampliada, sobre la base de una integración vertical y horizontal de los factores o activos fijos (bienes muebles e inmuebles, técnicos y metodologías de trabajo y activos intangibles). Las empresas capitalistas lo hacen a través del mecanismo accionario, las empresas cooperativas a través de los certificados, ambos válidos para formar parte del patrimonio personal o familiar. 13. El empresario capitalista se caracteriza por la gestión de su capital, existiendo distintos mecanismos muy desarrollados para evaluar el rendimiento del capital, lo que depende de la esfera de la producción y los servicios, del riesgo de pérdidas por cuestiones de mercado y por los factores de inestabilidad política, de modo que todos sus riesgos están siendo cubiertos en las transacciones que se realizan, sean estos inversionistas extranjeros o simplemente el capitalista nacional, respaldando sus transacciones comerciales y de servicios con rendimientos financieros mínimos de un 30% y máximos de un 60% oficialmente aceptados para las tarjetas de créditos. ü El capitalista no tiene una relación directa con el ejercicio de creación del producto o servicios, lo hace a través de trabajo asalariado, por tanto no produce valor agregado, se apropia de este cuando lo realiza en el mercado mediante un conocimiento pleno de este. El cooperativista tiene un vínculo directo con el producto y se involucra en una negociación directa para buscar sus mejores opciones de precios y costos de insumos, produce valor agregado y depende de una apropiación efectiva si llega a realizarlo en el mercado por encima de sus costos, capitalizándose en la medida que obtenga mayores apropiaciones de BCML. ü El capitalista se distribuye la ganancia cada vez que cierra un ejercicio económico. El cooperativista se distribuye parte de los excedentes de la empresa cooperativa, debido a que una parte de los excedentes ya los ha captado por transferencia de precios directos. Debido a este mecanismo, una superposición de las instancias gremiales sobre las gerenciales produce a las empresas cooperativas excedentes negativos, de ahí la importancia de destinar en los ejercicios positivos una cobertura de las reservas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 108 Las transferencias de precios y los beneficios adicionales a los asociados Según la investigación, en la empresa cooperativa se tienen dos prácticas o mecanismos de captura o transferencia de márgenes de precios: ü Un mecanismo es la gestión asociada sobre los precios de los productos que se comercializan, pudiendo captar el asociado de forma directa o diferida gran parte de sus excedentes, gracias a las potenciales negociaciones y la economía de escala con que negocia la cooperativa, o a través de mecanismos de retención de cosecha para el aprovechamiento de ventanas de precios de mercado. Esto funciona siempre y cuando disponga de los mecanismos del financiamiento por las mismas vías. Ejemplo del café: el pago de un precio de US$107/QQ respecto al precio de mercado US$ 94/QQ arroja un margen transferido de un 14%. ü Un segundo mecanismo se refiere a los servicios asociados, donde el productor obtiene ciertas bonificaciones o rebajas por debajo de los precios de mercado. Aquí se destacan las empresas cooperativas como verdaderas proveedoras de factores de producción con relativo éxito, siempre y cuando presente opciones de encadenamiento productivo. Servicios aislados o prestados a la membresía sin ningún vínculo o retorno comercial no guardan ningún efecto concreto en la cadena de valor, tal como el crédito que por si solo no crea valor agregado. Un ejemplo concreto está en el suministro de productos veterinarios, los cuales son obtenidos por los asociados a precios por debajo del precio de mercado, solo por el hecho de ser un miembro asociado y proveedor de leche. De ahí la importancia de una buena práctica de políticas e innovaciones para el desarrollo de los productos y servicios, lo que tiene que ver con la perspectiva (estrategias), planes de corto plazo y la percepción de las ventajas de competitividad de las cooperativas sobre los principales adversarios comerciales. Por otro lado, también se suman a los mecanismos y prácticas señaladas, ciertas bonificaciones que obtienen las empresas cooperativas y los mismos asociados por parte de los mercados preferenciales o del comercio justo (premios FLO), lo que ha conllevado a muchas cooperativas a ejecutar proyectos de carácter social y gestionar proyectos frente a la cooperación internacional, sobresaliendo entre ellos, viviendas, oficinas para cooperativas, cobertura de becas de estudios, y muchas otras opciones de beneficios que pueden crearse mediante mecanismos de políticas de promoción y sostenimiento a la asociatividad. También se presentan deficiencias en el proceso de transferencias de precios, relacionadas con prácticas mercantilistas hacia aquellos productores no asociados y sujetos a las irregularidades del mercado en cuanto a los precios y servicios se refiere. A continuación se brinda la información para los distintos rubros: a) En el sector de la leche, los socios de las cooperativas gozan de precios estables, que por lo general están entre un 10% a 25% por encima del precio que dan los intermediarios acopiadores. Esto conlleva a que muchos asociados practiquen la compra de leche a otros pequeños productores y la entreguen como producto propio, multiplicando de esta manera sus márgenes de comercialización por producto en la cooperativa, desarrollándose así redes de acopio y de suministro implementadas por los mismos cooperados. Se estima que anualmente los asociados a las cooperativas lecheras perciben bonificaciones superiores a los 320 mil dólares anuales, principalmente por diferencial de precios de la leche. b) En el sector del ajonjolí, las principales prácticas se dan también mediante compra de producto a nivel de campo a pequeños productores no asociados por parte de las compradores de las cooperativas, quienes aplican los mismos mecanismos de cobertura de riesgos. Anualmente los productores de ajonjolí se ven beneficiados con ingresos adicionales superiores a los 254 mil dólares, los que provienen del diferencial de precios que pagan las empresas a sus Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 109 asociados, más las bonificaciones que provienen del comercio justo de ajonjolí y aceite de ajonjolí, principalmente de FLO. c) En la cadena del café, las negociaciones de precios de venta por parte de los cooperativistas ha provocado un fortalecimiento de las comisiones de trabajo, sobre todo para garantizar los procesos de certificación del café y premios del comercio justo (FLO), así como un sin número de beneficios originados por el café orgánico, café de la excelencia y distintos proyectos de orden social. En este rubro, las malas prácticas se ven minimizadas por percibirse un mayor control social, y por otro lado el ejercicio combinado de la alta competencia de las empresas acopiadoras tradicionales. En total se estima que las tres empresas cafetaleras estudiadas transfieren 1.3 millones de dólares anuales a unos 4 mil pequeños cafetaleros, de los cuales el 90% corresponde a diferencial de precios. d) En la cadena de los frutales, las prácticas de precios diferenciados para los socios de APRONOT están restringidas, debido a que el acopio de fruta por la empresa se da cuando existe sobreoferta de frutas, dicha práctica - muy coherente para este tipo de agroindustriatampoco contiene un mecanismo de capitalización para los asociados, ya que la política es vigente para asociados y no asociados. e) En la cadena de los granos básicos, la incursión del modelo cooperativo, además de ser limitado, es inconsistente con la política de seguridad alimentaria y nutricional de los mismos miembros. Todas las empresas cooperativas disponen de una oferta productiva por parte de sus asociados, pero se carece de prácticas de acopio para la formación de reservas estratégicas o de procesos agroindustriales complementarios. Por otro lado, la inserción de cooperativas a trabajos más especializados en la cadena de los granos dispone del nivel de articulación más bajo de las 6 cadenas estudiadas. Presentamos la información sobre las dos cooperativas del estudio: ü En primer lugar, la UCA San Ramón, posee un sector potencial de granos básicos y a pesar de disponer de infraestructura en arriendo de ENABAS, no logra todavía una estrategia de trabajo coherente, destacándose como el rubro menos desarrollado dentro de la misma empresa. ü En la UCM Siuna, localizada en una de las mejores zonas para producir diferenciales de precios a partir del acopio de granos básicos, las limitaciones se encuentran en el mercadeo y la falta de capital de trabajo, lo que provoca que muchos asociados se vean obligados a vender su producción a los intermediarios y transportistas que les garantizan el aprovisionamiento de insumos y una compra efectiva del producto. f) En la cadena de servicios de comercialización, atendida específicamente por Nicaraocoop, la generación de diferencial de precios parece no estar clara por el grado de intermediación que asume el mismo modelo respecto a sus potenciales nichos de mercados y por las expectativas altamente dispersas alrededor de la comercialización interna y productos para la exportación. Donde sí se puede apreciar la generación de diferencial de precios, es en la oferta de suministros y de productos importados. En resumen, utilizando la información financiera de las empresas cooperativas estudiadas, se ha logrado cuantificar - para cada empresa y rubro principal - el nivel de transferencias que reciben los productores asociados para el período 2004 al 2007. Según la tabla No. 5.3., aproximadamente un 15% del valor de las transacciones realizadas por las empresas cooperativas y sobre los rubros que estos trabajan, son captados por los productores asociados a través de los distintos mecanismos. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 110 Tabla No. 5.3. % de Transferencias del margen de Precios y subvenciones Sobre los productos y servicios de las Cooperativas EMPRESAS Productos /recae Bonificac Por Precios Venta Por Servicios y Suministros Total Transferencia Tipos y origen de las Bonificaciones Del Campo Ajonjolí 10.0% 10.0% Ventas al Comercio Justo Ventas de leche fluida a plantas y margen 13.0% de acopio a product. no socios Comercio justo y sobreprecio por calidad en 19.3% mercado convencional. No otorga tasas preferenciales s/créditos Compra frutas en períodos picos a bajos 0.0% precios de plaza Amerrisque Leche 8.0% 5.0% Prodecoop Café 13.3% 6% Apronot Frutales Siuna Granos 6.0% 6.0% Coopal Servicios 6.0% 6.0% Aprovisionamiento de insumos Créditos y aprovisionamiento de insumos y compra de semillas Crédito, comercio justo y sobreprecio por calidad en mercado convencional Café 10.0% 6.0% 16.0% Granos 10.0% 6.0% 16.0% Ventas de semillas y otras Soppexcca Café 10.9% 5.0% 15.9% San Francisco Leche Ajonjolí Granos 7.0% 3.0% 5.0% 8.2% 8.2% 4.2% 12.0% Ventas de derivados de exportación 11.2% Ventas de ajonjolí y aceite de ajonjolí 8.2% Suministro de semillas e insumos 15.0% San Ramón Nicaraocoop Total Promedio: 10.8% Comercio justo y sobreprecio por calidad en mercado convencional Fuente: Estados financieros. La apropiación del patrimonio de la sociedad En base a la Ley de Cooperativas vigente, la apropiación de medios patrimoniales se realiza de manera colectiva y se obtiene mediante la gestión cooperativa y el involucramiento sobre los intereses creados, tales como una mayor participación en la toma de decisiones y en consecuencia un reconocimiento del patrimonio. Para garantizar este tipo de beneficio, uno de los aspectos deficientes en las empresas analizadas, es la falta de instrumentos que materialicen el reconocimiento de este patrimonio. Gran parte de las cooperativas carecen de la emisión de los certificados correspondientes, dificultando hasta cierto punto la autodeterminación y la gestión gremial, constituyéndose además en un elemento de poca transparencia. A continuación se presentan los datos contables sobre los Certificados Patrimoniales para cada empresa estudiada: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 111 Tabla No. 5.4. Indicadores per cápita de Apropiación del Patrimonio En dólares por asociado Unidades de Observación Del Campo Total Patrimonio (Miles US$) 715.20 Alianza Amerrisque No. de Miembros Hombres Mujeres 948 252 Total Patrimonio Per cápita (US$/socio) Coeficiente Muestral 1,200 596.00 0.85 779.67 626 93 719 1,084.38 1.55 1,754.70 1,725 575 2,300 762.91 1.09 Apronot 482.25 114 12 126 3,827.38 5.48 Uca-Siuna 291.50 342 219 561 519.61 0.74 Coopal 237.05 133 156 289 820.24 1.17 San Ramón 749.98 728 312 1,040 721.13 1.03 Soppexcca 268.42 470 180 650 412.95 0.59 San Fco. De Asis 552.82 317 33 350 1,579.49 2.26 Nicaraocoop 624.08 890 1,113 2,003 311.57 0.45 6,455.67 6,293 2,945 9,238 698.82 1.00 Prodecoop TOTAL: Fuente: Estados Financieros y Número de asociados En la tabla se observa que los mayores rangos de patrimonio por familia asociada se presentan en APRONOT, 6 veces más respecto a la media, seguido por la cooperativa San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque. 5.3.3. Justificación económica y financiera de los productos y servicios cooperativos Al analizar la estructura económica de las empresas cooperativas, se observa claramente un desempeño favorable en las cooperativas de café, oleaginosas y ganadería, donde se presentan avances importantes en la estructuración del valor agregado, que en su mayoría son productos de exportación. ¿Cuál es la justificación económica y financiera de las Centrales y Uniones de Cooperativas? Según la percepción de la población consultada, el 90% tiene una opinión favorable alrededor de un mejoramiento de su nivel de vida respecto a los vecinos que no están organizados. De igual manera, en el acápite relativo a los aspectos organizaciones, los asociados señalaron que uno de los principales servicios que les brinda la cooperativa es el crédito, el apoyo a la producción y el acceso al comercio justo. Algunas de las externalidades que inducen a una valoración de la viabilidad de las empresas cooperativas están condicionadas a la escala de las operaciones, las capacidades instaladas, las modalidades de los mercados objetivos, el tipo de oferta de productos de los asociados y la participación de otros actores institucionales y sociales que contribuyen de manera positiva o negativa. Se puede valorar de diversas maneras si las cooperativas están cumpliendo y contribuyendo al logro de los objetivos planteados, entre ellas analizar si hay un retorno apropiado de la inversión, o si se da la constitución de un capital social apropiado para garantizar los efectos multiplicadores. Entre estos aspectos se han identificando los siguientes: a) Mecanismos de mercado de competencia en iguales condiciones a los demás sectores productivos (producción, comercialización y precios). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 112 La mayoría de los productos y servicios que realizan las cooperativas, por lo general se ven diferenciados respecto a los productos y servicios convencionales, y por lo general gozan de ciertos márgenes en diferencial de precios o de beneficios que hacen la diferencia. El resto de productos y servicios que requieren las familias asociadas están libremente determinados en el mercado. Esto significa que las familias asociadas realizan por lo general sus compras y sus ventas. Muchas veces la oferta de servicios de las cooperativas se vuelven marginales cuando no alcanzan niveles de competitividad respecto a agentes comercializadores con similar o mayor posición económica, haciendo inviable cualquier transacción comercial dentro del modelo cooperativo. Tres condiciones han determinado el grado de posicionamiento en las cadenas agroalimentarias: i) Productos agrícolas diferenciados respecto al mercado primario con niveles de oferta media, ii) integración de los medios de procesamiento, tecnológicamente aceptables al medio y acceso a recursos económicos solidarios, y iii) un posicionamiento adecuado del mercado a través de canales de comercialización diferenciado, ya sea hacia el mercado interno o de exportación. Esto se puede apreciar claramente en las cadenas estudiadas, haciendo posible viabilizar flujos de exportaciones, tales como café, oleaginosas, derivados lácteos, principalmente. No existe todavía un posicionamiento alto en los rubros de consumo local. b) Cambios en la estructura productiva, la producción incremental y diferenciada En una gran parte de las empresas estudiadas es evidente que una parte del éxito alcanzado descansa en la producción diferenciada, lo cual puede caracterizarse por la calidad y otro conjunto de cualidades apropiadas al sector, entre otras: la producción orgánica, la certificación, el origen social y artesanal, el producto culturalmente originario. No obstante, también son importantes dentro del proceso de crecimiento productivo otros factores que pueden hacer la diferencia, los cuales están relacionados a un mayor aprovechamiento de la cadena de productos finales y subproductos, instruyéndose para una producción incremental, autocentrada en la agroindustrialización, suficiente para encausar el consumo diferido y la captación de valor agregado. c) Los beneficios tangibles e intangibles a los asociados Uno de los beneficios tangibles se refiere a los servicios del crédito, beneficio que ha sido visibilizado por el empresario cooperativista. Otros servicios son: (i) la movilización de la tecnología actual y el afianzamiento de la cadena productiva (inseminación, leche, semillas, aceite), transformándose en ingresos locales y su orientación para financiar nuevas inversiones productivas y necesidades sociales; (ii) aumento del ingreso colectivo a través de las cooperativas de segundo y de primer piso. Los beneficios intangibles mencionados en la consulta incluyen la participación de los asociados en la toma de decisiones para incidir en las políticas de los gobiernos locales, un desarrollo rural más eficaz, y mayor eficiencia en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado. También incluyen la mejoría administrativa y con transparencia de los recursos, mejoramiento en las habilidades de gestión y negociaciones empresariales y comerciales. d) Otros factores que vienen garantizando la viabilidad La viabilidad económica que presentan los productos y servicios cooperativos por separado, no garantizan la viabilidad de las operaciones empresariales, ni mucho menos sus resultados. De hecho, el modelo requiere de un monitoreo para superar limitaciones que actualmente se han destacado, que resultan ser valores residuales de los mejores mecanismos para la captación de Margen de Beneficio Comercial, ya sea por la integración de tecnología y la ampliación de las capacidades. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 113 Aunque es indispensable incrementar los ingresos netos a nivel de las unidades familiares, para alcanzar esto es indispensable también el sostenimiento de políticas diferenciadas de actuación a lo interno del sector. En este sentido, hacia el futuro, la viabilidad económica radicará en la capacidad de las cooperativas para la administración eficiente y eficaz, siempre y cuando se dispongan de recursos propios y diferenciados. • Recursos humanos con experiencia en la administración cooperativa, administrador de proyectos de apoyo a la población rural y de carácter social, incluyendo actividades de capacitación y entrenamiento técnico. • El apoyo razonado del Gobierno y de las agencias de cooperación para ejecutar proyectos de asistencia social y económica a comunidades del entorno. • Disponibilidad de planes y programas de trabajo de mediano y largo plazo, donde es clara la visión y misión del quehacer de las cooperativas en la zona. • Vínculos comerciales locales e internacionales y habilidad para realizar alianzas estratégicas con otros actores relevantes nacionales, regionales y extra-regionales. 5.3.4. El ingreso familiar y el bienestar de las familias asociadas Las condiciones de sostenibilidad de las empresas y de las familias asociadas, se construye sobre la base de tres magnitudes del ingreso, las que inciden en las capacidades de las cooperativas para sostenerse y generar beneficios a las familias: el ingreso bruto familiar, el rendimiento o ingreso neto agropecuario por manzana trabajada, y el ingreso neto agropecuario sobre jornadas trabajadas. El ingreso per cápita es el resultante de dividir el ingreso familiar sobre el número de miembros de la familia promedio para cada uno de los casos bajo estudio. El ingreso familiar promedio está compuesto por el ingreso agropecuario y otros ingresos percibidos por la familia. En la muestra se destacan en este indicador los ingresos per cápita de las empresas ganaderas, las oleaginosas y el café, con magnitudes por encima del ingreso per cápita nacional de US$ 1,100. Tabla No. 5.5. Ingreso Familiar y Percápita US$ / Familia o Persona INGRESO FAMILIAR (US$) Ingreso Percapita (US$/Pers) 1.- Central Del Campo 5.9 12,487 Otros Ingresos Familiares (US$) 421 2.- Alianza Amerrisque 5.3 14,505 1,818 16,323 3,065.3 8.4 3.- Prodecoop 6.1 6,183 630 6,813 1,111.2 3.0 4.- Apronot 6.9 2,895 698 3,593 523.0 1.4 5.- UCM Siuna 6.1 3,728 355 4,083 669.3 1.8 6.- Coopal 7.0 3,460 1,213 4,674 667.7 1.8 7.- UCA San Ramón 6.8 8,544 798 9,342 1,372.3 3.8 8.- UCA Soppexcca 7.4 8,001 1,188 9,189 1,244.4 3.4 9.- San Francisco de Asís 5.8 14,388 3,390 17,778 3,044.8 8.3 10.- Nicaraocoop 6.5 4,906 1,309 6,215 961.4 2.6 Unidad de Investigación TOTAL GENERAL: Cuadro Familiar Ing. Familiar Agropecuario (US$) Total Ingreso Per Ingreso cápita Anual Familiar (US$/Pers) (US$) 12,907 2,199.0 Ingreso Per cápita Diario (US$/DIA) 6.0 6.3 7,609 1,059 8,668 1,377.2 3.8 Hombres 6.3 8,400 1,063 9,463 1,497.3 4.1 Mujeres 6.2 5,460 1,049 6,510 1,045.9 2.9 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 114 Tan importante como lo es el ingreso per cápita, otros indicadores de consistencia son el ingreso neto generado por manzana y el ingreso neto generado por mano de obra, expuesto en la tabla No. 5.6. Se observa que el ingreso neto agropecuario disponible para la familia promedio es dos veces el salario promedio de C$ 60.0 por jornada en el campo, lo que indica un nivel de sostenibilidad para la mayoría de las empresas estudiadas. Tabla No. 5.6. Ingresos Netos por Manzana y por Jornada Trabajada (en US$) INGRESO POR MANZANA Unidad de Investigación INGRESO POR JORNADA Tenencia de la Tierra (Mzs/prom) Ingresos Neto Agrop.. (US$) 1.- Central Del Campo 17.3 4,583.6 264.5 26 10.08 2.- Alianza Amerrisque 156.8 3,435.3 21.9 3 6.77 10.1 2,678.6 265.2 78 3.42 3.- Prodecoop 4.- Apronot Total Ingreso Neto x mz. (US$/MZ) Jornadas Promedio x Mzs. Ingreso x Jornada (US$/DH) 1.8 1,735.1 944.8 42 22.27 16.3 1,447.4 88.6 8 10.43 5.9 1,587.6 267.9 19 14.15 7.- UCA San Ramón 14.5 3,272.8 225.2 71 3.17 8.- UCA Soppexcca 6.2 3,925.9 637.6 148 4.32 207.4 3,941.0 19.0 3 7.04 18.1 1,985.8 109.7 15 7.20 TOTAL GENERAL: 34.3 3,180.7 92.8 15 6.06 Hombres 37.5 3,339.5 89.2 15 5.81 Mujeres 25.7 2,749.4 107.1 15 7.03 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 9.- San Francisco de Asís 10.- Nicaraocoop Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Otro indicador importante es el ingreso neto agropecuario per cápita, el cual da cobertura en un 75% del ingreso per cápita de las familias asociadas a las empresas cooperativas, manifestando además ser superior al límite de 1 US$/día fijado como límite de ingreso per cápita extremo. Tabla No. 5.7. Cobertura del Ingreso Neto Per cápita Agropecuario US$/persona Unidad de Investigación Cuadro Familiar INGRESO NETO PERCAPITA Ingreso Neto Total Ingreso Otros Per cápita Ingreso Percápita ingresos Agropec. Percápita x dia (US$) (US$) (US$( (US$/dia) 780.9 71.6 852.6 2.34 Percápita Agropec x dia (US$/dia) 2.14 Cobertura del Ingreso Neto Agropec. 1.- Central Del Campo 5.9 2.- Alianza Amerrisque 5.3 645.1 341.4 986.5 2.70 1.77 65% 3.- Prodecoop 6.1 436.9 102.7 539.6 1.48 1.20 81% 4.- Apronot 6.9 252.6 101.6 354.2 0.97 0.69 71% 5.- UCM Siuna 6.1 237.3 58.2 295.5 0.81 0.65 80% 6.- Coopal 7.0 226.8 173.4 400.1 1.10 0.62 57% 7.- UCA San Ramón 6.8 480.7 117.3 598.0 1.64 1.32 80% 8.- UCA Soppexcca 7.4 531.6 160.9 692.5 1.90 1.46 77% 9.- San Fco. de Asís 5.8 675.0 580.5 1.255.5 3.44 1.85 54% 10.- Nicaraocoop 6.5 307.2 202.4 509.6 1.40 0.84 60% 6.3 505.4 168.3 673.6 1.85 1.38 75% Hombres 6.3 528.4 168.2 696.6 1.91 1.45 76% Mujeres 6.2 441.8 168.6 610.4 1.67 1.21 72% TOTAL GENERAL: 92% Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 115 Una última magnitud está referida a la medición del bienestar, sobre la base del agregado de consumo, utilizando como parámetros el ingreso agregado familiar y el valor de adquisición equivalente de una canasta básica ampliada para dar cobertura a las necesidades familiares. Tal como puede observarse en la tabla 5.8 la cobertura promedio para las 10 empresas es de 2.7 Canastas Básicas, presentándose los mayores índices en la Cooperativa San Francisco de Asís (5.5), Alianza Amerrisque (5.0) y Del Campo (4), mientras que los menores índices se dan en APRONOT (1.1), UCM Siuna (1.3) y COOPAL (1.4). Tabla No. 5.8 Cobertura del Ingreso Familiar de la Canasta Básica Unidad de Investigación 1.- Central Del Campo COBERTURA DE UNA CANASTA BASICA FAMILIAR (53 productos) Otros Total Cobertura Ing. Familiar Coeficiente Cuadro Ingresos Ingreso de la Agropec. Muestral Familiar Familiares Familiar Canasta (US$) (US$) (US$) Basica 5.9 12,487 421 12,907 4.0 1.5 2.- Alianza Amerrisque 5.3 14,505 1,818 16,323 5.0 1.9 3.- Prodecoop 6.1 6,183 630 6,813 2.1 0.8 4.- Apronot 6.9 2,895 698 3,593 1.1 0.4 5.- UCM Siuna 6.1 3,728 355 4,083 1.3 0.5 6.- Coopal 7.0 3,460 1,213 4,674 1.4 0.5 7.- UCA San Ramón 6.8 8,544 798 9,342 2.9 1.1 8.- UCA Soppexcca 7.4 8,001 1,188 9,189 2.8 1.1 9.- San Francisco de Asís 5.8 14,388 3,390 17,778 5.5 2.1 10.- Nicaraocoop 6.5 4,906 1,309 6,215 1.9 0.7 6.3 7,609 1,059 8,668 2.7 1.0 Hombres 6.3 8,400 1,063 9,463 2.9 1.1 Mujeres 6.2 5,460 1,049 6,510 2.0 0.8 TOTAL GENERAL: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. 5.4. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA 5.4.1. La rentabilidad agregada En la empresa convencional los accionistas se centran en la rentabilidad que obtienen sobre los recursos invertidos (valor de las acciones) e igualmente están interesados en los acuerdos de la política de dividendos de las utilidades. En esta gestión el accionista recibe posterior a los resultados económicos, la remuneración directamente proporcional al capital invertido. Los dividendos están reglamentados en base a los acuerdos estatutarios, pudiendo tener o no una participación activa en los resultados de la empresa. En las cooperativas, el asociado - por sus condiciones socioeconómicas - gira sus intereses individuales hacia el conjunto de beneficios que pueda ofrecerle la empresa, sean tangibles e intangibles, y no son proporcionales a su aportación o valor del certificado. Su gestión es previa a los resultados de la rentabilidad, está directamente en el negocio colectivo y contribuye en el apalancamiento económico y financiero, incorporándose por tanto en el riesgo económico. De ahí que la esencia de la sostenibilidad de la empresa cooperativa descansa en la asociatividad interna, lo que puede llamarse la rentabilidad agregada, compuesta por la rentabilidad alcanzada por la empresa en su ejercicio económico más la rentabilidad del asociado. 14 14. En la empresa convencional la rentabilidad descansa directamente en el fenómeno especulativo del mercado. Si la empresa no es familiar, por lo general no se involucra en el negocio de la empresa, la gestión de sus excedentes es realizada al final de cada ejercicio económico. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 116 Para llevar a la práctica este punto de inflexión de la empresa cooperativa, el análisis de la situación económica y financiera se ha realizado bajo reglas de evaluación convencional expuestas en el acápite 3.5 del capítulo III, mostrándose resultados aceptables dentro del concurso de la gestión empresarial. Algunos grupos de cooperativas - por disponer de razones de gestión similares a las de cualquier empresa capitalista - poseen un grado de desarrollo en sus capacidades instaladas, acceso a los recursos financieros y posicionamiento en el mercado de los productos. Igualmente en el análisis, las empresas cooperativas están sometidas a los costos de oportunidad del capital, por lo que se aplican tasas vigentes en el mercado financiero y bancario (12% al 14%). Para ilustrar los resultados agregados, se ha preparado la tabla No. 5.9., donde se exponen las razones económicas y financieras consolidadas de la gestión empresarial para la muestra en su conjunto. Para fines comparativos, en el margen derecho de las tablas se han anotado indicadores de gestión empresarial optimizados, tomados de los estudios realizados por el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), indicadores sectoriales del Banco Central de Nicaragua y de otras entidades como la Cámara de Industria (CADIN). Tabla No. 5.9. Razones Económicas y Financieras Consolidadas Gestión Empresarial de la Muestra INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Indicadores Sector Deseados Razones corrientes 198.5 211.8 289.8 250.0 1.31 1.32 1.25 1.25 Estructuración del Activo Circulante 66% 65% 73% 60% Endeudamiento total 65% 66% 71% 30% Rendimiento Activos totales 0.96 1.07 1.14 1.00 11.5% 5.8% 7.0% 25.0% Margen Operacional 4.2% -2.0% 1.5% 10.0% Margen Neto 4.3% 1.2% 2.8% 6.0% Gastos admon/ Ing Op 7.3% 7.8% 5.5% 10% 4.0% -2.1% 1.7% 15.0% 11.9% 3.1% 5.9% 10.0% Apalancamiento operativo 3.76 5.39 7.76 2.00 Apalancamiento financiero 1.02 0.40 1.01 1.10 Apalancamiento total 3.86 2.15 7.82 2.20 Capital de trabajo US$ 000 Razón Liquidez Corriente Margen de Operaciones Margen Bruto Rentabilidad de la Empresa Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera Apalancamiento Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados. Con estos resultados, los indicadores de rentabilidad de la gestión empresarial, se muestran por debajo de los parámetros considerados como óptimos, tanto en lo que respecta a los márgenes de operaciones, como en los niveles de rentabilidad. Igualmente, los indicadores de apalancamiento expresan que estas empresas han tenido que recurrir a altos volúmenes de financiamiento para poder concretar sus operaciones. Desde el punto de vista bancable, estos indicadores pueden dejar preocupaciones, si se llegan a tomar en cuenta los parámetros convencionales. Una apreciación más adecuada sobre el entorno económico y financiero de las operaciones de las empresas cooperativas, puede ser estructurada mediante la incorporación de aquellos ingresos que entran a las cooperativas por ser parte de sus operaciones, pero que pasan directamente a Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 117 formar parte de los beneficios de los asociados, ya sea por negociación directa en el precio o los servicios, o por premios y bonificaciones otorgadas por mercados selectos o para reforzar los beneficios sociales. En este sentido, retomando los mecanismos de trabajo sobre las transferencias de precios y de servicios para con sus asociados, se ha introducido el concepto de Rentabilidad Agregada con la finalidad de incorporar la gestión gremial, o sea la participación de los asociados en la gestión y su involucramiento en el desarrollo de las operaciones de la empresa, ya sea a través de la comercialización de los productos, o mediante la obtención de servicios para las cooperativas. De acuerdo a los cálculos expuestos en la Tabla No. 5.10, cada una de las cooperativas usa prácticas comunes, con mayor o menor porcentaje, las que una vez integradas al volumen de las operaciones han determinado los siguientes promedios. Tabla No. 5.10 Resultados de las Transferencias de Precios y Servicios 2004 / 2007 en la muestra Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 % Transferencia de Precios 10.4% 9.8% 8.2% % transferencias por Servicios 1.0% 1.0% 0.7% Total Transferencias: 9.4% 10.7% 8.8% INDICADORES Promedio del Sector Transferencias Valor total de transferencias sobre el volumen de ventas Valor total de transferencias por servicios sobre el costo operativo Total de transferencias sobre el valor total de operaciones. Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados. La transferencia de precios y servicios a los productores asociados es una práctica que muchas veces pasa desapercibida, la que se realiza para el trabajo en cadena. Para el productor asociado es la captura de una proporción del precio de venta, el cual trasciende por lo general a los precios de mercado convencional; esto se da principalmente en los rubros de café, leche, ajonjolí, De igual manera, los servicios realizados por las cooperativas para sus asociados van acompañados de subvenciones, de moderadas a importantes. En su conjunto es un indicador de sostenibilidad. Basado en estos hechos, ya se puede hablar de la rentabilidad agregada (gestión empresarial más gestión gremial). En la Tabla No. 5.11 se han utilizado los mismos procedimientos indicados en la Tabla 5.9., habiéndose sí incorporado los beneficios otorgados a los asociados. Tabla No. 5.11 La Rentabilidad Agregada y el Apalancamiento Agregado de los Asociados Gestión Empresarial + Gestión Gremial INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Rentabilidad de la Empresa Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera RENTABILIDAD AGREGADA (Gestión empresarial y gestión gremial) Rentabilidad Económica Agregada Rentabilidad Financiera Agregada Apalancamiento Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total 4.0% 11.9% -2.1% 3.1% 1.7% 5.9% 13.1% 38.1% 9.4% 37.0% 11.8% 40.8% 1.85 1.01 1.86 2.41 1.50 3.62 1.96 1.00 1.97 Indicadores Sector Deseados 15.0% 10.0% Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados. Comparando las tablas No. 5.11 y 5.9 se presentan diferencias que tienen su base en las Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 118 operaciones entre la gestión gerencial y la gestión gremial. Esto ayuda a formar coadyuvándose para conformar los indicadores de sostenibilidad, explicados de la siguiente manera: COMPORTAMIENTO DEL APALANCAMIENTO CORRIENTE 2004 - 2010 10,0 COMPORTAMIENTO DEL APALANCAMIENTO AGREGADO 2004 - 2010 8,0 3,00 6,0 2,50 4,0 2,00 2,0 1,50 0,0 -2,0 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 1,00 0,50 -4,0 0,00 -6,0 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 -8,0 Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados. A continuación presentamos los indicadores de sostenibilidad: la rentabilidad económica, la rentabilidad financiera y el apalancamiento económico y financiero. a) La rentabilidad económica La rentabilidad económica mide la generación de beneficios como resultado de la explotación de los activos (medios de producción). Hay dos tipos de rentabilidad económica: corriente y agregada; la rentabilidad corriente es la rentabilidad de la empresa y se obtiene dividiendo las utilidades de las operaciones entre el valor total de los medios de producción o servicios. La rentabilidad agregada está conformada por la rentabilidad de la empresa más la proporción del precio transferido a los asociados. El valor de las transferencias a los asociados debe ser incorporado debido a que esa cuantía determina la formación de otros indicadores de rentabilidad de la empresa: ü La rentabilidad comercial: como la expresión de la efectividad del costo – precio (de la empresa y el productor) alcanzada en el proceso de transacción o de negociación de los productos en el mercado. ü La rotación de los activos: a mayor volumen de operaciones corresponde una mayor rotación de los activos y por tanto mayor posibilidad de generar utilidades. Se parte del supuesto que los activos fijos y circulantes en las empresas cooperativas están a disposición tanto de las operaciones de la unidad empresarial, como de las unidades familiares. Si se tomara en cuenta la rotación de los activos circulantes, estamos frente a la rotación de los inventarios de productos y también frente a las operaciones crediticias estrechamente vinculadas a las operaciones realizadas con los asociados. En estos términos, la rentabilidad económica alcanzada por la muestra de empresas para el período analizado (2006/07) es del 11.8%, la cual es captada en un 70% por los asociados. Se hace la salvedad, de que cuando no hay una adecuada gestión gerencial de las cooperativas, muchas de ellas otorgan precios al productor muy por encima de las posibilidades del punto de equilibrio, generando consecuentemente pérdidas operativas, las que pueden trascender a la sostenibilidad debido a que los flujos de retorno son siempre difíciles. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 119 Optimizar la rentabilidad económica depende de muchos factores, desde la estabilidad macroeconómica hasta la eficiencia en los procesos productivos y comerciales. Para empresas comerciales, la rentabilidad económica óptima se estima en 25%, mientras que para empresas del sector agropecuario en un 15%. b) La rentabilidad financiera La rentabilidad financiera convencionalmente expresa la capacidad para remunerar a los propietarios de la empresa. En el caso de las cooperativas, mide la capacidad de remuneración de los asociados por sus aportaciones en el ejercicio económico. Esto significa que no tiene relación directa respecto al valor de sus certificados, sino respecto al volumen de las operaciones transadas dentro de la cooperativa. Para el período 2006/07, la rentabilidad financiera corriente fue del 5.9% resultado de dividir el margen de utilidad neta entre el patrimonio que dispone la empresa. Por su parte, la rentabilidad financiera agregada (tabla 5.11) es del 40.8% resultado de dividir la utilidad neta de la empresa más las transferencias a los asociados entre el patrimonio. De esta manera, la muestra en su conjunto presenta para los asociados un nivel de Rendimiento Financiero de Retorno bastante aceptable para el período 2006/07, superando la tasa de corte del 12%-14% potencialmente ofrecida por los bancos o cualquier otro proyecto económico. Bajo estos términos, el proyecto de la muestra de cooperativas analizadas en su conjunto es factible. c) El Apalancamiento Se distinguen dos tipos de apalancamientos, el económico y el financiero. El apalancamiento económico tiene que ver con la capacidad de dar cobertura a los costos fijos, mientras que el apalancamiento financiero está relacionado a la cobertura de las obligaciones financieras. Ambos apalancamientos están asociados con el riesgo, económico o financiero. El apalancamiento operativo o económico mide la variación que se produce en Beneficio de Explotación ante cualquier variación en las ventas. Es una medida de riesgo económico. Un apalancamiento económico igual a 1, significa que ante cualquier variación en las ventas, la empresa responde en igual proporción en sus costos variables para dar cobertura a sus costos fijos. Si el indicador es mayor de 1, en esa misma proporción se modificarán los costos variables, afectando o incrementando los beneficios de explotación. Por ejemplo, si el apalancamiento es igual a 2, ante una variación en las ventas igual al 10%, los beneficios operativos se duplicarán, si es -10% disminuirán en iguales proporciones. Entre mayor el indicador de apalancamiento, mayor es el riesgo económico, debido a los efectos multiplicadores que representa sobre los beneficios operativos. En el caso que nos ocupa, la muestra consolidada corriente refleja un apalancamiento económico igual a 7.7 para el período 2006/07, lo que significa que ante una variación del 10% en las ventas las utilidades de operación aumentarán o disminuirán, creándose una especie de inseguridad debido a que el riesgo ante cualquier movimiento es alto. Basado en estos hallazgos, el cálculo del Apalancamiento agregado (con la participación de los asociados) es de 1.96, lo que viene a reflejar el nivel de estabilidad que alcanzan las cooperativas cuando se da una alta integración de los asociados, lo que significa una reducción del riesgo económico ante cualquier variación en los factores relacionados con los ingresos o gastos de operaciones. Esto quiere decir, que hipotéticamente, ante un movimiento en los precios de un 10%, las cooperativas presentan la tendencia de un ajuste en sus costos variables de un 20% (10% * 1.96) y que afectará en esa proporción los beneficios de operación. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 120 El apalancamiento financiero está asociado al riesgo financiero y expresa la capacidad de la empresa en su diseño, estructura financiera o pasivos, para responder a las cuestiones financieras siguientes: i) Incrementar la rentabilidad de los dueños o asociados, ii) Hacerle frente a sus obligaciones de corto o largo plazo, iii) El nivel de cobertura financiera con los activos. Son varios los indicadores relacionados al nivel de apalancamiento y según su cuantía viene a representar un nivel de riesgo financiero o certidumbre financiera: i) la liquidez y la solvencia financiera, ii) la estructuración de los pasivos y iii) los niveles de cobertura de las obligaciones. El apalancamiento financiero puede medirse mediante la relación entre el Balance de operaciones y el Balance neto. Entre más cercano a 1 sea el indicador, representa que las obligaciones financieras de la empresa son mínimas. Entre mayor es el indicador de apalancamiento financiero, significa que la empresa presenta muchas obligaciones financieras y por tanto su riesgo financiero es alto. Por ejemplo, un apalancamiento igual a 2, representa que ante un movimiento de 10% en las ventas, se reducen las capacidades de la empresa en un 20% (10%*2) para dar cobertura a sus obligaciones financieras. Según el análisis que se practica, las empresas cooperativas presentan un apalancamiento financiero cercano a 1, lo que significa un riesgo financiero bastante bajo para responder a sus obligaciones financieras. Esta situación no cambia cuando se calcula el apalancamiento agregado, el cual adquiere un valor de 1. En conclusión, los estados financieros de las cooperativas estudiadas presentan en términos convencionales riesgos bastante altos, lo que se debe a que sus costos variables son también altos. Uno de los factores que inciden en este comportamiento son las prácticas de transferencias de precios a los agricultores asociados. Esta situación se soluciona cuando se incorpora al análisis las aportaciones que hace el asociado al financiar parte de las operaciones, cuando pone su producto a disposición de la cooperativa, sin recibir el precio total del producto15. Es así que se logra un equilibrio entre la gestión gerencial y la gestión gremial. En lo que respecta al riesgo financiero de la empresa, éstos son bajos debido a que parte de las operaciones son financiadas por los asociados. 5.4.2. La rentabilidad a nivel de las cadenas Para dar una apreciación sobre las características de la rentabilidad en los distintos rubros estudiados, a continuación se exponen los cuadros resúmenes de dos importantes cadenas agroindustriales: la cadena del café y la cadena de la ganadería. Rentabilidad en la cadena del Café En la tabla No. 5.12. se han agregado las razones económicas y financieras de las empresas Prodecoop, San Ramón y Sopexxca, con la finalidad de valorar el comportamiento del sector cooperativo en la cadena del café. Se ha tomado este rubro por ser uno de los sectores más desarrollados a nivel empresarial y en términos de asociatividad, y poder mostrar los alcances del sector cooperativo en cuanto al nivel de rentabilidad agregada cuando se compara con los indicadores de la empresa promedio agropecuaria según los indicadores sectoriales del Banco Central. 15. Si el productor no pusiera el producto a disposición de la cooperativa, ésta tendría que prestar a un banco para comprar dicho producto al precio de mercado, pagando por ello una tasa de interés que equivale al valor del apalancamiento. Quiere decir que este rédito lo recibe el asociado, sumándose a su rentabilidad. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 121 Tabla No. 5.12. Rentabilidad de la Cadena Cooperativa del Café Empresas Cooperativas de Prodecoop, San Ramón y Sopexxca Período 2005/06 Período 2006/07 Emp. prom. de Café INDICADORES Período 2004/05 RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón Corriente 496.8 395.7 508.3 1.55 1.59 1.42 750.0 1.25 59% 63% 0.80 50% 61% 0.97 66% 65% 1.06 60% 30% 1.00 10.1% -0.8% 2.9% 10.8% 6.1% -4.9% -1.6% 11.1% 9.2% 0.9% 0.6% 8.3% 25.0% 10.0% 6.0% 10% -0.6% 6.3% -4.8% -3.6% 1.0% 1.3% 15.0% 12.0% 17.5% 2.1% 15.6% 16.6% 2.0% 18.5% 13.8% 1.4% 15.1% 11.9% 40.5% 13.1% 42.0% 17.0% 46.9% Estructuración del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos Admón./Ingresos Op. Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA A LOS ASOCIADOS % Transferencia de precios (s/ total) % Transferencias x servicios Sub-total Transferencias RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada Rentabilidad Financiera Agregada 15.0% 12.0% Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados. Rentabilidad en la cadena de la Leche y Derivados La tabla No. 5.13. agrega los indicadores de la Cooperativa San Francisco de Asís (Camoapan) y las cooperativas agrupadas en la Alianza Amerrisque. Tabla No. 5.13. Rentabilidad de la Cadena Cooperativa de la Leche y Derivados Empresas Cooperativas San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Emp. prom. de Leche RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 29.6 47.6 43.7 150.0 Razón Corriente 1.20 1.15 1.15 1.25 Estructuración del Activo Circulante 35% 49% 40% 60% Endeudamiento total 38% 56% 60% 30% Rendimiento Activos Totales 3.10 2.24 3.33 1.00 Margen Bruto s/ventas 18.8% 7.2% 6.2% 25.0% Margen Operacional 12.1% 0.5% 3.4% 10.0% Margen Neto 6.2% 0.6% 2.0% 6.0% Gastos Admón./Ingresos Op. 6.7% 6.6% 2.7% 10% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 122 INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Emp. prom. de Leche Rentabilidad Económica (R.O.I) 37.4% 1.2% 11.5% 15.0% Rentabilidad Financiera 30.9% 3.0% 9.2% 12.0% % Transferencia de precios (s/ total) 6.8% 6.5% 5.4% % Transferencias x servicios 0.4% 0.3% 0.2% 6.6% 6.8% 5.6% Rentabilidad Económica Agregada 57.7% 16.5% 30.3% 15.0% Rentabilidad Financiera Agregada 63.6% 37.8% 55.9% 12.0% RAZONES AGREGADAS Transferencias a los Asociados Sub-total Transferencias Rentabilidad Agregada Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 123 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 124 ANEXOS Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 126 A. PERFILES ORGANIZATIVOS Y ECONOMICOS DE LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 127 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 128 PRINCIPIOS DE CONSOLIDACIÓN E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS El objetivo de toda empresa, capitalista, socialista o cooperativista, es obtener utilidades, sean estas tangibles o intangibles, ya que sus propietarios asumen riesgos al comprometer parte de sus patrimonios, y a cambio esperan la obtención de beneficios, presentes o futuros. En el presente estudio, las utilidades, es también un tema predominante, porque analizamos a las empresas cooperativas en combinación con otros factores del mercado o del entorno. La importancia de los análisis de las utilidades dentro de los Estados Financieros, es innegable. En algunos casos es la única cifra que eventualmente se comprueba. En los Estudios de Casos se trata de mostrar que el análisis practicado va más allá del resultado final, pues, las empresas cooperativas que fueron desarticuladas a inicios de los años 90 y muchos cooperativistas divagaron con el modelo de sociedad anónima, al final orientaron su atención al modelo de cooperativas, incubando empresas cooperativas en las entrañas del neoliberalismo, con elementos ofrecidos por el proceso de globalización, apertura comercial y los tratados de libre comercio. Por las mismas razones, de lo sucedido, no tiene razón juzgar como una desviación de empresas cooperativas que experimentaron el proceso de clusterización y que todavía apuestan a él, siendo la mejor opción del desarrollo para sus localidades. Otro de los elementos, relacionado al desarrollo cooperativo, es la razón aparente de disparidades en los indicadores convencionales de rentabilidad de una empresa cooperativa a otra. Desde el punto de vista contable solo se considera el beneficio como el exceso entre el ingreso respecto a los gastos durante doce meses. Para armonizar la gestión cooperativa, desde el punto de vista económico y financiero se han introducido los beneficios que genera la empresa cooperativa para sus asociados, que por supuesto se realiza en el proceso de gestión: a) por transferencias de diferenciales de precios y b) por transferencias de servicios diferenciados, respecto a los que tiene el mercado convencional. Esto elimina la incertidumbre que ocasionan los indicadores corrientes de la rentabilidad que se obtienen de los Estados Financieros Contables, creándose el concepto de la Utilidad Agregada (UA), como la expresión y el resultado de las buenas prácticas en la gestión de la empresa cooperativa (gerencial y gremial). Entonces, la Rentabilidad Agregada, es una agregación de utilidades parciales que tiene el asociado por precios, por ahorros, por créditos y por distintos servicios de asistencia financiera, técnica y hasta social. Esta utilidad agregada está orientada al futuro e integridad del negocio cooperativo, y por tanto es un concepto recomendado, pudiendo ser implementado como uno de los mecanismos contables de las empresas cooperativas para conocer en cada ejercicio económico el volumen de transacciones con los asociados. Consideramos que si en las empresas convencionales se pueden contabilizar las donaciones, podría la institución rectora y promotora del cooperativismo normar las prácticas contables de las cooperativas que incluyan modificaciones como la mencionada 16 y que posibiliten que las cooperativas sean evaluadas económicamente en toda su integralidad. Dar mucha importancia a una baja rentabilidad de una empresa cooperativa sin antes evaluar las prácticas de transferencias de beneficios a sus asociados puede ser un error, porque en el cálculo de las utilidades corrientes de las cooperativas, a diferencia de las empresas convencionales, intervienen muchos factores de decisiones gremiales, ejercidos por directivos y asociados, lo que multiplica las probabilidades para distorsionar la gestión gerencial, cuando no existe un balance adecuado entre ambos. La tarea de la gestión del gremio es extraer la mayor cantidad de beneficios tangibles o intangibles, mientras tanto la gestión gerencial por su naturaleza debe de aportar al concepto de los excedentes, donde el punto de equilibrio estará siempre presente. En este sentido, la tarea del 16. De acuerdo a la Ley de Equidad Fiscal, Arto. 12, Numeral 10, y Reglamento de la Ley 453, Arto. 29. Una empresa puede deducir hasta un 10% de las utilidades gravables en concepto de donaciones otorgadas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 129 análisis financiero que nos ocupa, es llegar a la comprensión sobre la asimetría ente la gestión convencional de una empresa sociedad anónima, y de una cooperativa. En la primera la ganancia es el principal objeto de la gestión y el capitalista accionista puede recibir sus réditos hasta el final de la operaciones, en función de la cantidad y rendimiento de sus acciones, mientras que en la cooperativa, el socio cooperativista recibe estos réditos en la marcha de las operaciones, en dependencia del volumen de participación y también del éxito colectivo de la operación, de ahí la importancia de diferenciar entre una empresa cooperativa altamente competitiva y una cooperativa altamente útil. Por tanto, en este anexo, se trata de explicar las previsiones y los procedimientos utilizados más comunes, compuestos por los siguientes aspectos: 1. Principios de consolidación de los Estados Financieros (EEFF) 2. Tamaño de las empresas y el desempeño promedio sectorial 3. Interpretación de los indicadores y razones financieras 4. Medición de las utilidades en la empresa cooperativa 5. Medición de la rentabilidad en la empresa cooperativa 1. PRINCIPIOS DE CONSOLIDACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS (EEEFF) Las cuentas anuales consolidadas del grupo cooperativo seleccionado han sido preparadas de acuerdo a los principios generales y prácticas convencionales de agregación de datos contables. ü El método utilizado para consolidar las cuentas ha sido integrando los datos obtenidos de los Estados Financieros facilitados por las empresas conformadas por Uniones y Centrales de Cooperativas. En el caso de la Alianza Amerrisque, debido a que no tiene una gestión empresarial centralizada, el método seguido fue consolidar los Estados Financieros de las cooperativas de base que conforman la Unión Alianza Amerrisque y se sacó un promedio. ü De esta manera se consolidó el Balance General y el Estado de Resultados, para los períodos 2004/05, 2005/06 y 2006/07, ambos estructurados por los Estados Financieros facilitados por las empresas cooperativas, siendo responsabilidad de CIPRES aceptarlos y presentarlos como la expresión más razonable de los ejercicios económicos de las cooperativas, de conformidad con las normativas contables, que no contienen errores importantes y que por tanto, son el resultado de la aplicación de las políticas contables apropiadas y de estimaciones contables adecuadas a 17 la circunstancias de cada una de las empresas. Conocer los Estados Financieros de una empresa es el primer paso para valorar si el negocio es bueno para sus dueños, también para buscar explicaciones sobre el éxito o el fracaso, para medir el efecto de competitividad y exponer las virtudes económicas y financieras que hacen atractivas o desechables ciertas actividades económicas para sus asociados. De ahí, que la rentabilidad económica y financiera viene a constituirse en un indicador indispensable para el presente caso. Para los propósitos mencionados y para una mejor ilustración de las explicaciones, se utilizará como ejemplo el caso de la Central de Cooperativas PRODECOOP R.L, exponiéndose a continuación la composición básica que presentan las cuentas del Balance General y del Estado de Resultados. La unidad monetaria de presentación está expresada en dólares, con la finalidad de facilitar la interpretación y análisis evolutivo, habiéndose traducido los córdobas a los tipos de cambios promedios para los años 2005, 2006 y 2007. 17. Posiblemente, con los criterios de evaluación utilizados en este estudio, pueda o no coincidirse con otros especialistas en materia económica o contable alrededor de la inferencia sobre el comportamiento de ciertos indicadores de gestión económica y financiera de las cooperativas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 130 Tabla No. 1.1 Central de Cooperativas PRODECOOP, R.L. Balance General 2004/05 - 2006/07 (Miles de US$) BALANCE GENERAL 1/ ACTIVOS Disponibilidades de efectivo Inventario totales Cuentas y documentos por cobrar Total Activo Circulante 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 1673.0 924.0 1670.6 43.7% 67.3 111.7 27.1 0.7% 1075.9 582.1 748.2 19.6% 64.0% 2816.2 1617.8 2445.8 Activos fijos 1,975.5 2,214.9 1,835.0 48.0% Depreciación -233.9 -348.4 -459.5 -12.0% Total Activo Fijo Total Activo: PASIVO Total Pasivo Circulante Total Pasivo Fijo Total Pasivo: 1,741.6 1,866.6 1,375.5 36.0% 4,557.8 3,484.3 3,821.4 100.0% 1,660.2 965.4 1,467.7 38.4% 994.4 794.2 599.0 15.7% 2,654.6 1,759.6 2,066.7 54.1% PATRIMONIO Aportaciones de asociados, capital y reservas 985.61 1384.39 1501.54 39.3% Donaciones 446.17 340.36 252.00 6.6% Beneficio neto acumulado 471.40 0.00 1.16 0.0% 1,903.2 1,724.8 1,754.7 45.9% 4,557.8 3,484.3 3,821.4 100.0% Total Patrimonio: TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 1/ El período del Balance General comprende del 1ro.de octubre al 30 de septiembre de cada año, ya que ese es el período aprobado por la Dirección General de Ingresos para las empresas cafetaleras. A continuación ofrecemos una definición básica de esas cuentas: ACTIVOS: Son todos los recursos que tiene la empresa para operar. Activos Circulantes: Son todos aquellos recursos con que opera la empresa, sean propios, prestados o al crédito (efectivo en caja y banco, inventario de productos, materias primas, cuentas por cobrar, etc.). Activos Fijos: Son los medios, infraestructura, maquinaria y cuentas (cuentas por cobrar, títulos valores, etc.) que se tienen o duran más de un año. Depreciación: Es la cuota en dinero que equivale al gasto en que se reduce el valor de los activos fijos cada año, hasta gastar todo el valor durante su vida útil. PASIVOS: Son deudas u obligaciones de la empresa. Pasivos Circulantes: Son todas las deudas de la empresa, a pagarse en el período de un año (préstamos, cuentas por pagar, impuestos por pagar, etc.). Pasivos fijos: Son deudas u obligaciones a pagarse en más de un año. PATRIMONIO: Representa el valor neto de todo lo invertido en el negocio. Sea por los dueños, una donación, el mismo Estado y la acumulación de las utilidades de los períodos anteriores. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 131 Tabla No. 1.2. Central de Cooperativas PRODECOOP, R.L. Estado de Resultados 2004/05 - 2006/07 (Miles de US$) RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 % 06/07 Ventas totales 5,237.0 4,870.0 6,449.5 100.0% Costo y gastos de Ventas 4,631.4 4,476.8 6,046.9 93.8% 605.6 393.2 402.6 6.2% 363.0 367.0 390.7 6.1% 242.6 26.2 11.8 0.2% 29.5 -22.5 61.4 1.0% 272.1 3.7 73.3 1.1% Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta 2. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS Y DESEMPEÑO PROMEDIO SECTORIAL En sus operaciones, las empresas generan distintos indicadores económicos y financieros, así como indicadores de resultados. El Banco Central de Nicaragua ha hecho varios estudios y encuestas, clasificando las empresas en base a varios factores: a) Un primer factor es la ubicación sectorial: agropecuarios, construcción, servicios, etc. Año con año, el Banco Central de Nicaragua, obtiene los promedios sectoriales y por tanto existen parámetros que sirven para medir el grado de desarrollo alcanzado por una empresa en comparación con los promedios sectoriales. b) Un segundo factor, es la escala de explotación: pequeñas, medianas y grandes escalas. Esto se puede determinar en base al capital de maniobra que tenga la empresa entre sus activos y sus pasivos; estableciéndose para una empresa pequeña hasta un capital de 250,000 dólares, para una empresa mediana hasta 750,000 dólares, y las empresas grandes con un capital superior a 750,000 dólares. c) En tercer lugar, los efectos combinados de la ubicación sectorial y la escala, distinguiéndose tres grupos de empresas: ü aquellas en las cuales la economía de escala tiene un efecto fuerte en el crecimiento; ü aquellas en las cuales la economía de escala no genera efecto, manteniéndose los indicadores económicos y financieros; ü aquellas que con un aumento en el volumen de operaciones, muestran des-economías de escala. Para fines de comparación en la Tabla No. 1.3. se retoman los indicadores sectoriales construidos por el Banco Central, y que son válidos para las empresas agropecuarias (o sea que son representativos de una Empresa promedio ubicada en el sector agropecuario), y por tanto para 18 las cooperativas. 18. Construidos por el Banco Central a partir de los principales indicadores económicos por Rama de Actividad Económica originados en la Encuesta Anual para la Industria Manufacturera, realizada por dicho banco. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 132 Tabla No. 1.3. Principales Indicadores Económicos y Financieros Desempeño Empresa Promedio del Sector Agropecuario INDICADORES Indicadores Sectoriales RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo Neto US$ 000 Razón de liquidez corriente Razón de liquidez ácida Indicadores Sectoriales RENTABILIDAD 750.0 Económica (Activos) 1.25 Financiera (Capital) 15.0% 12.0% 1.15 APALANCAMIENTO Estructura del Activo Circulante 60% Apalancamiento operativo 2.0 Endeudamiento total 30% Apalancamiento financiero 1.1 Rendimiento Activos Totales 1.00 Apalancamiento total 2.2 MARGEN DE OPERACIONES Margen de Utilidad Bruta 25.0% PUNTO DE EQUILIBRIO Margen de Utilidad Operacional 10.0% Punto de equilibrio Margen de Utilidad Neta 3. 6.0% Punto de equilibrio total 60.0% 65.0% INTERPRETACION DE LOS INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS Para la interpretación razonable de los indicadores expuestos en la tabla No. 1.3 y de los resultantes de los Estados Financieros de las Empresas Cooperativas, a continuación se hace una breve explicación de cada uno de ellos. Para los especialistas, estas explicaciones son innecesarias, pero para los cooperativistas y los recursos humanos involucrados, pueden servir para dar lugar a todas las consideraciones para la construcción de Estados Financieros de Nuevo Tipo. Estos índices son relaciones entre las distintas cuentas del Balance y del Estado de Resultados. Como es fácil imaginar son muchas las posibles combinaciones y deben de seleccionarse aquellos que mejor describan la situación de las empresas. Por eso se han seleccionado los más indispensables. Para tener certeza de su aplicación utilizaremos como ejemplo el Estado Financiero de la Empresa Cooperativa PRODECOOP. 3.1. RAZONES DE LIQUIDEZ a) Capital de Trabajo Neto El Capital de Trabajo es aquella parte de los recursos que se ocupan para operar la empresa. El Capital de Trabajo Neto es el capital de trabajo mínimo con que operaría la empresa. Es una medida común de liquidez y cuanto mayor sea este valor, mayor será la liquidez de la empresa. En muchos casos se conoce también como el Fondo de Maniobra con que cuenta la empresa en determinado momento para hacerle frente a sus necesidades corrientes. Según los datos en el Balance General, podemos conocer el Capital de Trabajo Neto, calculando la siguiente fórmula: Capital de Trabajo Neto = Activos Circulantes – Pasivos Circulantes Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 133 Utilizando los datos del Balance de PRODECOOP: En base al volumen de operaciones PRODECOOP se cataloga como una empresa mediana, con un capital de trabajo promedio anual inferior a los 750 mil dólares (límite superior de la empresa mediana promedio). Este diferencial es cubierto por las contribuciones de los productores asociados en términos de productos y servicios. b) AÑO CAPITAL DE TRABAJO NETO (en US $) Promedio sectorial 750,000 2004/05 385,300 2005/06 217,500 2006/07 326,100 Razón de liquidez corriente (circulante) Esta razón determina la capacidad de la empresa cooperativa para cumplir sus obligaciones a corto plazo. Entre mayor sea el parámetro de liquidez nos indica que la Empresa Cooperativa tiene flujos previsibles para trabajar, puede contraer mayores obligaciones a corto plazo y pagarlas con mucha fluidez. Esta razón se calcula de la siguiente manera: Razón Circulante = Activo Circulante ÷ Pasivo Circulante Los indicadores para PRODECOOP son: PRODECOOP supera el indicador sectorial, e indica que por cada dólar de deuda, la empresa dispone de 0.67 centavos adicionales, reflejando con ello una alta liquidez. Esta situación se atribuye a que el Estado Financiero de las empresas cafetaleras fiscalmente se cierra al 30 de septiembre, por tanto gran parte de sus ventas ya fueron realizadas. Es así que las disponibilidades de PRODECOOP al 30 de septiembre del 2007 son razonables para dar inicio a su siguiente ciclo de operaciones. c) AÑO RAZON CIRCULANTE Promedio sectorial 1.25 2004/05 1.70 2005/06 1.68 2006/07 1.67 Razón de liquidez ácida (Prueba Acida) Este indicador es similar a la razón circulante, excepto que para determinar su parámetro se excluyen los inventarios, que es el menos líquido de los Activos Circulantes. La liquidez comúnmente baja del inventario tiene su origen en dos factores: i) muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad porque son productos similares o para propósitos especiales, y ii) el inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se transforma en una cuenta por cobrar antes de convertirse en dinero. Esta razón se calcula de la siguiente manera: Razón Rápida = Activo Circulante – Inventarios Pasivo Circulante Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 134 Los indicadores para PRODECOOP, son: Debido a que, por lo general los inventarios cafetaleros están ya vendidos al mes de Septiembre de cada año, el indicador nos dice que restando los inventarios de productos, materiales y suministros, PRODECOOP mantiene una liquidez financiera bastante aceptable para dar cobertura a sus obligaciones de corto plazo. 3.2. AÑO PRUEBA ACIDA Promedio sectorial 1.15 2004/05 1.66 2005/06 1.56 2006/07 1.65 ESTRUCTURACION DEL ACTIVO CIRCULANTE Este indicador mide la proporción en que los activos circulantes forman parte de los activos totales de la empresa. Según el promedio sectorial indicado en el cuadro No. 1.3, una empresa debe de operar con un 60% de Activos Circulantes y el restante en Activos Fijos. Esta relación se puede medir de la siguiente manera: Estructuración del Activo Circulante = Activo Circulante ÷ Activo Total Los indicadores para PRODECOOP, son: La empresa se mantiene dentro de los límites considerados para las empresas del sector. Para el 2005/06, la desproporción se atribuye al peso de las inversiones realizadas por la empresa en la planta o beneficiado de café seco. AÑO % ACTIVOS CIRCULANTE Promedio sectorial 60% 2004/05 62% 2005/06 46% 2006/07 64% 3.3. RAZON DE ENDEUDAMIENTO Este indicador mide la proporción de los Activos Totales financiados por terceras personas; cuánto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero prestado a utilizarse para tratar de generar utilidades. De acuerdo a las normativas sectoriales, se considera un endeudamiento adecuado igual a 30%. La razón se calcula de la manera siguiente: Razón de Deuda = Pasivos totales Activos totales Para PRODECOOP, el indicador es superior al promedio sectorial, debido a que los pasivos corrientes son altos. Posiblemente compuesto por anticipos de clientes y de proveedores de materiales y suministros. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua AÑO ENDEUDAMIENTO Promedio sectorial 30% 2004/05 58% 2005/06 50% 2006/07 54% 135 3.4. RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS La rotación de los Activos Totales nos indica la eficiencia con que las empresas utilizan sus activos para generar las ventas. Cuanto mayor sea la rotación de Activos Totales de la cooperativa, mayor será la eficiencia de la utilización de sus activos. Esta herramienta es quizás la más importante para la gerencia de la cooperativa, porque indica si las operaciones han sido eficientes en el aspecto financiero. La rotación de Activos Totales se calcula del modo siguiente: Rendimiento o Rotación de Activos Totales = V e n t a s Activos Totales Para las empresas comerciales, los volúmenes de venta dependen de los inventarios de mercancías, y se agotan mensualmente, entonces hay que comprar más mercancías y así continúa el círculo. En el caso de las empresas agropecuarias como PRODECOOP, los inventarios se mueven en función de la disponibilidad de las cosechas, por tanto sus niveles de rotación son cercanos a 1. AÑO Rendimiento en Activos Totales Promedio sectorial 1.0 2004/05 1.15 2005/06 1.40 2006/07 1.70 El indicador para PRODECOOP en 2006/07 es 1.7, o sea muy superior a 1, lo cual es muy bueno. Quiere decir que en ese período, sus ventas superan en un 70% el valor de los activos. 3.5. a) RAZONES O ANALISIS DE LA UTILIDAD Margen de Utilidad Bruta La Utilidad Bruta es igual al valor de las ventas menos el costo y gastos directos incurridos en las operaciones de venta (sin incluir los gastos administrativos ni financieros). El Margen de Utilidad Bruta, es la relación entre la Utilidad Bruta y el valor de las ventas. Cuanto mayor sea el Margen de Utilidad Bruta, significa que el costo de producción de lo vendido por la empresa es relativamente muy favorable. El Margen de Utilidad Bruta se calcula de la siguiente forma: Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta Ventas Para PRODECOOP, el Margen de Utilidad Bruta en 2006/07 es de 6.2%, lo cual está muy por debajo del promedio sectorial equivalente a 25%. Esto se debe a que - según la práctica contable convencional - las transferencias de sobreprecios pagados a los agricultores asociados son cargadas al costo, reduciendo el margen bruto de las operaciones. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua AÑO Margen de Utilidad Bruta Promedio sectorial 25.0% 2004/05 11.6% 2005/06 8.1% 2006/07 6.2% 136 b) Margen de Utilidad Neta La Utilidad Neta es el valor que queda después de quitar los gastos financieros, gastos administrativos e impuestos de la Utilidad Bruta. El Margen de Utilidad Neta calcula el porcentaje de cada córdoba de venta que queda, después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Este margen se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas. Los márgenes de utilidad neta difieren en forma considerable en las diversas empresas según su razón social (sociedad anónima o cooperativa). El Margen de Utilidad Neta se calcula como se indica a continuación: Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta Ventas En PRODECOOP, la Utilidad Neta para el período 2005/06, es muy pequeña o sea, la empresa está en su punto de equilibrio. Para el 2004/05, el saldo disponible dice que es posible que haya repartido utilidades a sus cooperativas asociadas. 4. AÑO Utilidad Neta Promedio sectorial 6.0% 2004/05 5.2% 2005/06 0.1% 2006/07 1.1% MEDICION DE LAS UTILIDADES EN LA EMPRESA COOPERATIVA Generalmente se denomina utilidad al concepto contable o cifra neta que queda en el Estado de Resultados anual; sin embargo, se considera que un año es insuficiente, por lo que es mejor comprobarlo al menos para 3 años. Conocer las utilidades en una empresa es indispensable para sus dueños, debido a que se necesita conocer si el negocio es un éxito o no. En una empresa convencional, una manera efectiva de medir las utilidades, es conocer la utilidad entre el número de acciones que componen la empresa y que corresponde a cada accionista. 19/ En la empresa cooperativa, nos interesa medir las utilidades por certificado. 4.1. LA UTILIDAD AGREGADA Se pueden identificar, tres tipos de utilidades: ü La utilidad contable. La que se distribuye - de acuerdo a la Ley de Cooperativas - al finalizar el ejercicio económico (UC). ü El diferencial por transferencias de sobreprecios en las transacciones de sus productos (DTP). ü El diferencial por servicios prestados a los asociados, a precios relativamente más bajos que en el mercado (DSP). 19 . En las empresas sociedades anónimas, por su naturaleza, el valor accionario no da derecho al accionista a intervenir en la gestión, con excepción de su participación en las asambleas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 137 A la contabilización de estas utilidades, se le denomina la Utilidad Agregada, la que se puede determinar como la suma de diferenciales por precios y servicios, que de no transferirse al asociado, quedarían en la empresa para conformar la utilidad contable. No obstante, bajo las circunstancias de las operaciones de las cooperativas, esto se realiza en tiempo real. De este modo, la utilidad agregada se puede estimar a partir de la siguiente fórmula: Utilidad Agregada del asociado: UC + DTP + DSP Retomando el ejemplo de PRODECOOP, las utilidades generadas en los ejercicios analizados se cuantificarían con los siguientes resultados: Tabla No. 1.4 PRODECOOP: Estados de Resultados 2004 – 2007 En miles de Dólares Estado de Resultados de la empresa 2004/05 2005/06 % 06/07 2006/07 Ventas 5,237.0 4,870.0 6,449.5 100.0% Costo y gastos de Ventas 4,631.4 4,476.8 6,046.9 93.8% 605.6 393.2 402.6 6.2% 363.0 367.0 390.7 6.1% 242.6 26.2 11.8 0.2% 29.5 (22.5) 61.4 1.0% 272.1 3.7 73.3 1.1% 509.5 789.7 871.5 95.2% 50.4 45.8 44.2 4.8% 559.9 835.5 915.7 100.0% 832.00 839.18 988.92 15.3% Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Otros ingresos (egresos) Utilidad neta Mas Transferencias a los asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total transferencias UTILIDAD AGREGADA Para el año 2006/07 el Margen de Utilidad Agregada equivale a 15.3% que resulta de dividir la utilidad agregada: 988.92 (o sea la utilidad de la empresa = 73.3 más las transferencias = 915.7) entre el total de las ventas: 6,449.5. 4.2. LA UTILIDAD POR CERTIFICADO (UPC) Una de las estadísticas más útiles para que los cooperativistas valoren sus certificados, es la utilidad por certificado (UPC), la que puede calcularse como el valor de las utilidades agregadas dividido entre el número de certificados vigentes (NC). Utilidad por certificado (UPC) = Utilidad agregada/ Número de certificados Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 138 Usando los datos de PRODECOP, para calcular las utilidades por certificado se haría de la siguiente manera: Tabla No. 1.5. PRODECOOP: UTILIDADES AGREGADAS POR CERTIFICADO RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Utilidades Agregadas (Miles de US$) 832.0 839.18 988.92 Número de Certificados (No. de socios) 2,300 2,300 2,300 Utilidad por Certificado (US$/certificado) 361.7 364.9 430.0 A cada certificado le corresponde una utilidad de igual valor, la cual es captada por el asociado de manera directa. A diferencia de las sociedades anónimas, donde existen acciones preferenciales y comunes, en las sociedades cooperativas no existe diferenciación hasta ahora, existiendo una clasificación de asociado fundador que no capta bonificaciones adicionales. 5. MEDICION DE LA RENTABILIDAD EN LA EMPRESA COOPERATIVA Para toda empresa o proyecto, la forma más general y utilizada de evaluar la rentabilidad se basa en el cálculo del retorno económico y financiero de las inversiones totales en el negocio, sea propio o de terceros. La rentabilidad se interpreta principalmente en términos financieros. Por lo general se habla de retorno financiero a lo largo de varios años, pudiendo haber rendimientos crecientes o decrecientes, lo que determina el grado de amortización de la inversión en el negocio . Entonces la rentabilidad se puede medir en función de dos cuentas muy importantes para los accionistas o para los asociados. 5.1. LA RENTABILIDAD ECONOMICA O RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS La rentabilidad económica mide la generación de beneficios como consecuencia del uso de los activos sin considerar la forma en que éstos han sido financiados. Es una medida de eficiencia de la inversión en el negocio y se refiere a los beneficios de la explotación (antes de cualquier pago de impuesto o intereses). La Rentabilidad Económica se calcula dividiendo la Utilidad de Operación del año entre el valor de los activos. Lo que se quiere conocer, con las utilidades de un año, es el rendimiento de los activos en su operación. En la empresa cooperativa, para obtener las utilidades agregadas, sumamos las utilidades corrientes o de la empresa, más las utilidades de los asociados - compuestas por las transferencias de precios y de servicios. De modo que para calcular la Rentabilidad Económica Agregada aplicamos la siguiente fórmula: Rentabilidad Económica Agregada = Utilidades de Operación Agregadas/Activos totales Este índice revela la eficiencia con que se emplean los activos de la empresa cooperativa para generar utilidades, ya sea para la empresa misma o para la comunidad de asociados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 139 5.2. LA RENTABILIDAD FINANCIERA O RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO La rentabilidad financiera, se calcula dividiendo la utilidad neta del año entre el valor del patrimonio neto de los dueños. O sea el monto en dinero que está en riesgo. La Rentabilidad financiera es uno de los índices más comunes en las empresas por acciones, debido a que los accionistas necesitan saber cuanto le rinde cada peso invertido en las acciones. En la empresa cooperativa, por tanto es correcto vincular las utilidades agregadas respecto al patrimonio de los asociados a la cooperativa. De modo que para calcular la Rentabilidad Financiera Agregada utilizamos la siguiente fórmula: Rentabilidad Financiera Agregada = Utilidades Netas Agregadas/Patrimonio neto En ciertas circunstancias pueden encontrarse ciertas modificaciones en la configuración del Patrimonio Neto cooperativo. Por ejemplo, algunos no consideran como parte de éste las donaciones y algunos activos tangibles que no contribuyen a generar utilidades. Por tanto para cada cooperativa, según sus estatutos, pueden darse variaciones en el cálculo del ROE. En el ejemplo de PRODECOOP, para simplificar el caso, hemos tomado como Patrimonio Neto, el Patrimonio total, que se compone por las aportaciones de los asociados, más las donaciones y las utilidades acumuladas, considerando la integrabilidad del negocio cooperativo a favor del asociado. Para calcular el Patrimonio Neto aplicamos la fórmula siguiente: Patrimonio Neto = Activos totales – Pasivos totales Utilizando los datos de PRODECOOP, tenemos los siguientes cálculos para la rentabilidad económica y financiera: Tabla No. 1.6. PRODECOOP: RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA CONTABLE Y AGREGADA INDICADORES 2004/05 2005/06 2006/07 RELACION Total Activo (en miles de US$) 4,557.8 3,484.3 3,821.4 A Total Patrimonio Neto (miles de US$) 1,903.2 1,724.8 1,754.7 B Utilidad Contable de Operación (miles de US$) 242.6 26.2 11.8 C Utilidad Contable Neta (miles de US$) 272.1 3.7 73.3 D Utilidad Agregada de Operación (miles de US$) 701.7 861.7 927.5 E Utilidad Neta Agregada (miles de US$) 731.2 839.2 988.9 F Rentabilidad Económica contable 5.3% 0.8% 0.3% C/A Rentabilidad Financiera contable 14.3% 0.2% 4.2% D/B Rentabilidad Económica agregada 15.4% 24.7% 24.3% E/A Rentabilidad Financiera agregada 38.4% 48.7% 56.4% F/B Utilidades contables de la empresa Utilidades Agregadas (empresa + asociado) RENTABILIDAD CONTABLE RENTABILIDAD AGREGADA Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 140 Si comparamos los promedios sectoriales con los resultados de la rentabilidad de PRODECOOP según sus Estados Financieros, esta empresa cooperativa aparece como una empresa no elegible, utilizando los términos convencionales bancarios. Véanse los datos siguientes: Tabla No. 1.7. PRODECOOP: RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA CONTABLE RENTABILIDAD CONTABLE Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Empresa Sectorial Rentabilidad Económica 5.3% 0.8% 0.3% 15.0% Rentabilidad Financiera 14.3% 0.2% 4.2% 12.0% En términos de la rentabilidad económica, los parámetros de PRODECOOP indican un bajo rendimiento económico. Por lo general esto se podría atribuir a tres causas: excesos de inventarios o de activos fijos, cuentas activas, y bajos resultados netos. En el caso de PRODECOOP obedece a bajos resultados netos, lo que está determinado por las transferencias que realiza hacia sus asociados. En lo que respecta a la rentabilidad financiera, en términos convencionales el rendimiento que se esperaría (como cualquier negocio) es la tasa mínima que pagaría un banco por un certificado a 6 meses de plazo, en este caso el 12%, o el rédito que pueda obtenerse por prestar el dinero invertido en el negocio en otras actividades económicas. No obstante, este no es el caso de PRODECOOP, su rendimiento financiero es bajo, con excepción del período 2004/05 y por tanto se requiere de elementos complementarios para emitir un juicio más razonable. En el caso de PRODECOOP, la rentabilidad financiera contable no tiene ninguna repercusión para los asociados, puesto que ellos ya han recibido las utilidades generadas por la empresa. Tal como se ha señalado anteriormente, la información que complementaría un buen razonamiento está relacionada con la práctica de PRODECOOP de pagar sobreprecios respecto al mercado convencional, debido a que también realiza colocaciones en el mercado justo y obtiene diferenciales de precios por vender café orgánico, lo que le obliga a establecer mecanismos de compensación a los productores; por tanto, la utilidad que debería de quedar en PRODECOOP y entregarse al final de la cosecha a los agricultores, se realiza inmediatamente cuando el cliente paga. Cada productor recibe un precio por el café según la calificación de la Comisión de Producción y se beneficia de esta política. También PRODECOOP le presta al productor otros servicios, que de buscarlos en el mercado, como por ejemplo, el crédito, el asociado tendría que pagar un interés mucho mayor que el que cobra PRODECOOP, por tanto, existe otro beneficio. Mientras la empresa convencional (por acciones) paga las utilidades a sus asociados (accionistas) al finalizar el ejercicio, PRODECOOP los paga de manera inmediata al momento de la transacción o posterior a ella. De ahí nace la Rentabilidad Agregada, la cual combina la rentabilidad contable de la empresa más la rentabilidad del asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 141 Entonces, se puede presentar la Rentabilidad Agregada de PRODECOOP de la siguiente manera: Tabla No. 1.8 PRODECOOP: GENERACION DE LA RENTABILIDAD AGREGADA Y LA RENTABILIDAD PROMEDIO SECTORIAL INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Empresa Promedio Sectorial RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica Contable 5.3% 0.8% 0.3% 15.0% Rentabilidad Financiera Contable 14.3% 0.2% 4.2% 12.0% % Transferencia de precios 9.7% 16.2% 13.5% % Transferencias por servicios 1.1% 1.0% 0.7% 8.8% 17.2% 14.2% Rentabilidad Económica Agregada 15.4% 24.7% 24.3% 15.0% Rentabilidad Financiera Agregada 38.4% 48.7% 56.4% 12.0% RAZONES AGREGADAS TRANSF. PRECIOS Y SERVICIOS Sub-total Transferencias: RENTABILIDAD AGREGADA Analizando los datos finales, tenemos que la rentabilidad de PRODECOOP, medida en términos agregado (empresa + asociados) adquiere una connotación muy importante para los asociados, debido a que el retorno económico y financiero de lo que cada asociado invierte para producir café convencional u orgánico (asumiendo varios riesgos que incluyen entregar el producto al área comercial sin recibir el pago completo) es superior a los rendimientos considerados aceptables para la empresa promedio. Según estos datos, para el período 2006/07, la rentabilidad económica agregada de PRODECOOP fue un 24.3% mayor que la rentabilidad económica de la empresa promedio, y por su parte, la rentabilidad financiera agregada de PRODECOOP fue 4 veces mayor que la rentabilidad financiera de la empresa promedio (el 12% que pudiera obtener un inversionista o el depósito de un córdoba en el banco). En una empresa convencional con capital por acciones, no puede existir rentabilidad agregada, debido a que el accionista lo que recibe es la rentabilidad neta de la empresa, equivalente al valor o rendimiento de sus acciones. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 142 I. Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación Nicaragüense Del Campo R.L. 1. Información General 1.1. Generalidades a.- Nombre de la Organización: Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación Nicaragüense Del Campo R.L. b.- Dirección: Ciudad de León, de la Gasolinera Shell 1 c. al Oeste y 1 c. al Sur, Municipio de León. c.- Fecha de creación o constitución: Acta Constitutiva del 12 de enero de 1997. Certificación MITRAB No. 1469-97. Reconversión a Central de Cooperativas el 17 de enero del 2007, según Certificación de MITRAB No. 55437. d.- Naturaleza jurídica: Central de Cooperativas (de segundo grado) e.- Membresía: 13 organizaciones de base con una membresía de 2,677 Pequeños productores agropecuarios (22% de mujeres). (Agricultura, ganadería y servicios diversos). 1.2. Datos económicos relevantes INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 BALANCE GENERAL (Miles de US$) Total Activos 3,915.6 2,778.8 3,511.6 Total Pasivos 3,283.5 2,204.2 2,796.4 632.1 574.6 715.3 3,080.7 3,204.2 3,191.0 179.8 145.8 13.9 7.0 207.7 3.4 2.9% 0.0% 4.8% 0.0% 8.0% 0.0% 6.0% 3.0% 10.8% 37.0% 27.9% 36.0% 2,677 2,677 2,677 Total Patrimonio ESTADO DE RESULTADOS (Miles de US$) Ingresos Utilidad Bruta Utilidad Neta BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS1 Por transferencia de precios Por transferencia de servicios 2 RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera VALUACIÓN DE CERTIFICADOS No. de Certificados Utilidad agregada por certificado (US$) Valor por certificado (Patrimonio/certific.) US$ % de incremento . 87.5 59.8 96.2 236.1 214.7 -9% 267.2 24% Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 143 2. Localización y Cobertura La Central Del Campo tiene su sede de operaciones en León, a 100 Km. de la capital. La cobertura geográfica de sus actividades se concentra principalmente en el occidente del país (Departamentos de León y Chinandega), más dos zonas de trabajo en el oriente del país (departamentos de Managua y Rivas), agrupados en 6 sectores territoriales: • Chinandega Norte : Somotillo y Villanueva • Chinandega Sur : El Viejo, Chinandega, Chichigalpa y Posoltega • León Norte: El Sauce, Achuapa, Malpaisillo y Telica. • León Noroeste: Quezalguaque. • León Este: La Paz Centro, Chacraseca y Lechecuagos. • Managua: Sabana Grande. • Isla de Ometepe : Moyogalpa y Altagracia Estos sectores territoriales se caracterizan por presentar condiciones agroecológicas del ecosistema de sabana de trópico seco, con una fisiografía, climatología y edafología que lo hacen propicio para la explotación agropecuaria, principalmente con cultivos de granos básicos y oleaginosos (maní, soya y ajonjolí). La infraestructura vial interna es bastante diversificada, y la misma, está interconectada en el entorno de las principales ciudades (León y Chinandega), por la carretera Panamericana, con acceso al puerto de Corinto y el puesto fronterizo honduronicaragüense del Guasaule, las que son las principales salidas de productos de exportación de Nicaragua en la región de occidente. El sistema de asentamientos humanos está integrado por una población total de 831 mil habitantes, distribuida en un 60% urbana y 40% rural. La Población Económicamente Activa (PEA) estimada, es del 48%, la mayoría empleada en las actividades del sector agropecuario, la pesca y los servicios. Las condiciones de vida, en el área de influencia pueden analizarse conforme a los indicadores de Desarrollo Humano publicados por el PNUD para el 2002, siguiendo los promedios departamentales, pero encontrando los índices inferiores en los municipios de El Viejo, Puerto Morazán y La Paz Centro. Tabla No. 1 Índice de Desarrollo Humano (IDH) Área de Influencia Red de Cooperativas Del Campo Departamentos Chinandega León Media de la Región Media Nacional Población (Mil hab.) 2005 441.3 389.6 830.9 Esperanza de Vida al Nacer Cobertura Agua Potable (%) 68.0 70.0 68.9 69.4 62.4 76.7 69.2 79.0 Tasa Bruta Promedio Escolaridad 56.9 62.3 59.5 63.5 Tasa de Alfabetización Adultos 81.7 83.9 82.7 79.7 Índice de Consumo 0.53 0.55 0.54 0.52 IDH 0.649 0.691 0.669 0.635 Fuente: PNUD, 2002. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 144 3. Orígenes e Historia de la Cooperativa Del Campo tiene su origen y antecedentes en lo que fue la Empresa Cooperativa de Productores Agropecuarios (ECODEPA) que atendió -hasta mediados de los años 90- necesidades de los agricultores, tanto en la producción como en la comercialización. Al desaparecer ECODEPA, se conformaron dos organizaciones, una con la filial de León y otra con la filial de Chinandega, a saber, la Unión de Cooperativas Multisectoriales de León (UCOOM) y la Central de Cooperativas de Productores de Chinandega (COODEPACH). Estas dos nuevas organizaciones trataron de dar continuidad a la filosofía de ECODEPA, abarcando muchos servicios a la producción, tales como, semilla mejorada, financiamiento, transporte, etc., que fueron factores que llevaron a la quiebra a ECODEPA Bajo esta problemática surgió la idea de constituir una empresa especializada en la comercialización, quitándole parte de ese papel a la UCOOM, estableciéndose un sistema de trabajo orientado a los servicios de exportación, a través de diversas modalidades definidas por los agricultores. Desde su nacimiento, Del Campo fue constituida como una cooperativa de primer grado a pesar que nunca fue integrada por socios naturales, sino por personas jurídicas como asociadas. Nunca se supo, por qué el MITRAB no reconoció antes a Del Campo como Central, sin embargo en su funcionamiento siempre se ha trabajado como una organización de segundo grado, pudiéndose identificar su evolución en tres etapas: I. Etapa: 1997-2000: Desarrollo de un modelo con 10 cooperativas asociadas, caracterizada por operaciones a pequeña escala y una política de comercialización con un restringido acceso de los productores al mercado. Las principales prácticas eran el acopio, alquiler del maquilado de 20 procesamiento y venta de los productos al mercado internacional a través de brokers , y por consiguiente un alto riesgo en las operaciones comerciales, una limitada retornabilidad y ninguna retribución de márgenes de comercialización para los agricultores. II. Etapa: 2001-2005: Impulso de una estrategia del modelo cooperativo, con una visión de integración territorial regional para configurar el Grupo Cooperativo de Occidente (GCO). La política de comercialización, da apertura a la participación directa de los productores en el mercado a través de mecanismos de retención de cosecha debido a la crisis de precios del periodo 2001/02, y a la compra de servicios de procesamiento y comercialización de los productos de ajonjolí, soya, maní, así como de diversos productos no tradicionales. III. Etapa: 2006-2007: Reconversión a una Central de Cooperativas e impulso de una estrategia económica de mejoramiento de la competitividad y modernización de la Red de cooperativas de base, a partir de la visión de constituirse en agente líder del conglomerado en la región de Occidente. Esto se logra a través de la integración de los agentes productivos a la cadena agroindustrial y comercial, mediante la puesta en operación de infraestructuras de procesamiento industrial y de servicios básicos a la producción. La finalidad es la captación de una parte del valor agregado que generan las distintas actividades económicas. 4. Capital Organizacional A 10 años de haberse constituido, la Central Del Campo, es una organización dedicada a la agroindustria y a la comercialización, y los resultados muestran que ha logrado sobrevivir en situaciones difíciles. Las cooperativas de base se han desarrollado a partir de la experiencia y dinámica de líderes campesinos, con el espíritu de resolver los problemas más fundamentales que deprimen el sector en el Occidente de Nicaragua. 20. Broker: Intermediario comercial (corredor comercial) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 145 Actualmente el número de cooperativas asociadas que conforma la central es de 14; esta cifra es el resultado del proceso evolutivo en la integración de cooperativas asociadas y preasociadas desde el año 2000, así como de ajustes al modelo cooperativo a partir de la aplicación de la Ley 499 de enero de 2006. La evolución en el número de cooperativas y de miembros de los últimos tres años la siguiente: 2005: 16 cooperativas con 3,012 asociados, 2006: 16 cooperativas con 3,012 asociados y 2007: 14 cooperativas miembros con 2,677 asociados La reducción del número de miembros para el 2007, obedece a que se efectúa -con la Ley 499- una reconversión de la cooperativa Del Campo a una Central de Cooperativas Multisectoriales. En este proceso salen de la organización, la Unión de Cooperativas Multisectoriales de León (UCOOM) y la Central de Cooperativas de Productores de Chinandega (COODEPACH), a lo que se agrega la no incorporación de la Cooperativa de base Carlos Díaz Cajina (ubicada en la Isla de Ometepe) por no cumplir con los requisitos de Ley, y la integración, a mediados del 2007, de la Cooperativa La Norteña del municipio de Somotillo. En resumen, el capital organizacional se estructura a partir de las experiencias organizativas de la Red de Cooperativas de base líderes, las que prestan servicios, a sus asociados y a grupos adicionales de productores dentro de sus áreas de cobertura. Tabla No. 2 Red de Cooperativas de Base Líderes para el Acopio y Comercialización del Ajonjolí Cooperativas Multisectoriales Localización/Cobertura No. de Trabaj. El Progreso R.L El Viejo. Mercado C. 2 c. al norte La Norteña San José del Obraje Eusebio Calixto Urban San Benito Somotillo/Cinco Pinos Chinandega, Comun. El Obraje Chinandega ENEL 75 vrs. Arriba Chinandega, San Benito 3 3 Chichigalpa, Esquina NorEste Mercado Central 3 Alfonso Núñez Juan Fco. Paz Silva Carlos Núñez Téllez 3 2 3 COOMULTE Achuapa, León El Sauce – León Costado Suroeste UNAG Malpaisillo – León, De la Alcaldía 1/2c. abajo Telica–León, Frente a la Alcaldía 3 Noel Murillo Nagarote - León 3 Mario Pacheco Quezalguaque - León 3 Sabana Grande Sabana Grande - Managua 3 Eddy Castellón La Esperanza Isla de Ometepe, Altagracia TOTAL CLIENTES POTENCIALES: 5 3 3 3 Tipo de Servicios que presta Crédito, servicios y acopio Crédito, servicios y acopio Crédito y acopio Crédito agrícola, Acopio y Ganadería Crédito agrícola, Acopio Crédito, servicios de acopio y tienda campesina Crédito, Acopio y tienda campesina Crédito, tienda campesina y acopio Crédito, acopio e insumos Crédito, acopio e insumos Crédito, acopio e insumos Crédito, servicios y acopio Crédito y acopio Crédito, servicios de retención y acopio Actividad productiva Clientes potenciales Ajonjolí y G.B 600 Ajonjolí y Granos básicos 600 Ajonjolí, GB Ajonjolí, GB y Ganado Vacuno Ajonjolí , GB, Soya, arroz 50 400 200 Ajonjolí y granos básicos Ajonjolí, aceite de ajonjolí, jamaica y GB. 350 300 Ganado, arroz y Maíz 360 Ajonjolí, GB y Ganadería Ajonjolí, soya, GB y Ganadería 420 370 Ajonjolí, GB y Ganadería 70 Ajonjolí y GB 50 Ajonjolí orgánico y maní Ajonjolí orgánico, hierbas y granos básicos 55 250 4,075 Fuente: Unidad de Servicios Cooperativos Del Campo; Clientes potenciales: socios y no socios Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 146 5. Capital Humano Se calcula que la región del Pacífico Norte alberga a unos 28 mil productores, de éstos, unas 8,500 familias poseen tradición productiva en el cultivo del ajonjolí, con un potencial de siembra de hasta 38 mil manzanas y una oferta productiva anual de 300 mil quintales natural campo. De ese capital humano, un 42% (3,500 familias productoras) están siendo atendidas por la Central de Cooperativas Del Campo. Del total de productores atendidos por Del Campo, el 76% son miembros asociados de las Cooperativas de Base, equivalente a un total de 2,677 miembros, de los cuales solamente el 22% son mujeres. Este indicador global, se mejora un poco de manera particular, en el caso de las organizaciones de la Isla de Ometepe, Telica, El Sauce y Chinandega, donde se presentan los mejores niveles de participación del sexo femenino (entre el 26% y 31%). La situación organizacional, expresada en términos de capital humano se ha resumido en la siguiente tabla, atendiendo a la cobertura en los distintos municipios donde tienen presencia las cooperativas de base. Tabla No. 3 Capital Humano de la “Central de Cooperativas Del Campo R.L” Según la Cobertura de las Cooperativas de Base Asociadas y en Proceso de Asociación (Actualizado a julio del 2007) Localización / Municipal CHINANDEGA El Viejo Chinandega Somotillo-Villanueva1 Chichigalpa Posoltega Total Chinandega LEON León 2 Telica, El Sauce Malpaisillo Achuapa Nagarote Total León MANAGUA Sabana Grande RIVAS Isla de Ometepe TOTAL ASOCIADOS Asociados # Org. Total Pre-Asociados Hombre Mujer # Org. 1 240 205 35 3 598 440 158 1 190 154 1 136 110 6 1,164 Total Hombre Mujer 2 153 143 10 36 3 403 396 7 26 2 131 116 15 1 28 28 909 255 8 715 683 32 60 23 1 50 38 12 1 83 1 287 210 77 1 22 1 286 212 74 1 297 261 36 1 210 163 47 1 107 87 20 6 1,237 971 266 2 105 1 55 55 1 221 153 68 1 16 14 2,677 2,088 589 11 836 22 60 45 16 743 93 Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo; 1/: Comprende Chinandega Norte 2/: Incluye proyecto PDI En lo que respecta al perfil de los miembros asociados, como parte de la presente investigación, se levantó una encuesta de percepción, imagen y cobertura del modelo organizacional de la Central, sobre un 7% del total de miembros considerados activos en las Cooperativas de base (92 encuestas). Dicha encuesta permite identificar y describir el perfil de los miembros de las cooperativas asociadas. (Véase Tabla No. 4). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 147 Tabla No. 4 Caracterización de los Productores Asociados a la Red de Cooperativas Central Del Campo R.L. Tipos de Productores Asociados Conceptos e Indicadores No. de productores (Total) Tipo 1: Pequeños Productores de Autoconsumo H: 1927 M: 538 T: 2465 Tipo 2: Pequeños Productores con Tendencia Mercantil H: 525 M: 148 T: 673 Tipo 3: Mediano Productor de Oleaginosas H: 312 M: 63 T: 375 Superficie promedio de la fincas (Mzs) 6.27 14.7 43.7 Superficie total de la explotación (Mzs) 15,477 9,905 16,382 Superficie regada (Mzs) 164.83 27.15 262.5 Principal fuente de ingreso Ajonjolí y granos básicos Ajonjolí, granos y hortalizas Principales rubros comerciales Ajonjolí Ajonjolí Maíz Rendimiento por área (Mzs) 5 - 6 qq. 8–10qq 30 qq Mecanismo de venta y canales de comercialización Cooperativa Del Campo e intermediarios Maíz, sorgo millón y ganado menor Principales rubros autoconsumo Ingreso aproximado de la actividad agropecuaria (anual) en US$ Otros antecedentes relevantes (tales como los ligados a la producción, a la organización, obtención de otros ingresos) Cooperativa Del Campo e intermediarios Ajonjolí Soya Granos 8-12 qq 20-25 qq 30 qq Cooperativa Del Campo e intermediarios Maíz, sorgo millón y ganado menor Maíz, sorgo y otros US$ 380.00 Trabaja como jornalero para percibir otros ingresos Hortalizas Ajonjolí, soya, GB y hortalizas US$ 493.00 Limitaciones de tecnología para la explotación agropecuaria, Dispone de ganadería US$ 750.00 Potencialmente puede incorporarse a planes intensivos(maní) Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo Otros rasgos socioeconómicos importantes son los siguientes: a) En primer lugar, el cuadro familiar promedio es de 6 miembros, de los cuales los miembros jóvenes (entre 16 y 30 años) llegan a representar el 40%. En cuanto al acceso a los servicios básicos, un 87% expresó tener acceso a la educación y un 80% a energía eléctrica. En lo que respecta a salud y agua potable, solo un 50% indica tener acceso a estos servicios. b) El 85% de l@s encuestad@s indicó ser productor agropecuario por naturaleza, lo que significa que las cooperativas también incorporan como asociados a una proporción importante de productores que se dedican a otras actividades económicas, situación que se expresa en que no todos los miembros poseen tierras propias (el 76% es propietario), y a la vez una cantidad de miembros cooperados realizan actividades productivas en tierras alquiladas para producir ajonjolí y granos básicos, principalmente. Con relación a la ganadería, el 60% de los entrevistados expresa dedicarse a la ganadería vacuna, encontrándose también un peso importante de encuestad@s que realizan actividades avícolas. c) Sobre la posición organizacional de los miembros, un 43% dice estar integrado a las organizaciones cooperativas por más de 10 años, encontrándose por tanto, una proporción importante de miembros incorporados recientemente al movimiento cooperativo, sobre todo en el rango de 3 a 5 años. En cuanto a la calidad de l@s encuestad@s como miembros activos de las organizaciones de base, un 52% dijo tener participación comunitaria, presentándose una calificación sobre el trabajo comunitario en más de 3.5 en una escala de 0-5. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 148 6. Organización y funcionamiento 6.1. Elección de la mesa directiva y composición En atención a los requisitos de la Ley 499 para la gestión gremial, la organización interna de representación recae en una Asamblea General de miembros delegados de las Cooperativas asociadas. Las instancias de gestión cooperativa son las siguientes: - Un Consejo de Administración de 7 miembros como órgano ejecutivo y administrador, que se elige cada 3 años y compuesto por los siguientes cargos: Presidente, Vice-presidente, Secretario, Tesorero y 3 Vocales. - Una Junta de Vigilancia de 3 miembros, también electa cada dos años y compuesta por los siguientes cargos: Presidente, Secretario y un Vocal. - Comisiones de Educación, Finanzas y Comercialización como instancias de apoyo para la consecución e implementación de los aspectos operativos. La Presidencia del Consejo de Administración es la encargada de operativizar todos los aspectos gremiales y relaciones interinstitucionales de representación, relacionados con los aspectos organizativos, género, capacitación y proyectos, coordinando a la vez, las comisiones de Comercialización y de Educación. 6.2. Estructura administrativa y organizativa Para la administración de la Central de Cooperativas Del Campo, el Consejo de Administración ha designado un Gerente General, quien tiene bajo su orden, cuatro áreas de trabajo: Agroindustria, Comercialización, Administración Financiera y Desarrollo Cooperativo. En total se dispone de un personal de 16 empleados, más unos 90 trabajadores temporales en la parte operativa agroindustrial. El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de la Central Del Campo, la que se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica de cooperativa. ┌───────────────────────┐ │ ASAMBLEA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌───────────────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────┴────────────┐ │ GERENCIA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────────┐ │ │ SERVICIOS │ │ │ GENERALES ├──────────────┤ │ Y RRHH (1) │ │ └──────────────┘ │ │ ┌────────────────┬───────┴────────┬────────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ │ Gerente │ │ Administador│ │Administrador│ │ Administrador│ │ Agroindustrial │ │ Financiero │ │ Comercial │ │Serv. Cooperar│ └────────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘ Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 149 6.3. Aspectos administrativos Para la administración de las operaciones, se cuenta con un sistema de registro contable y financiero, que asegura una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de la Central, cumpliéndose con prácticas de auditorías externas. Los cierres económicos de la cooperativa son de carácter fiscal al 30 de junio de cada año, en concordancia con sus estatutos, la Dirección General de Ingresos y lo estipulado por la nueva Ley General de Cooperativas. A partir de enero del 2003 se cuenta con un sistema automatizado NACCSA, diseñado de forma personalizada para la empresa, lo que permite el registro de las transacciones en córdobas y en dólares para cada una de las actividades que realiza la empresa. El sistema está estructurado por módulos de registro, habiéndose implementado a la fecha seis módulos, a saber: contabilidad general, caja y banco, costos, nóminas, proyectos y comercialización. Está pendiente de implementar el módulo de proceso industrial. La estructuración del sistema contable está compuesto por dos tipos de cuentas: a) Cuenta de balance: correspondiente a las operaciones directas de la empresa, y b) Cuenta de orden: correspondiente al registro de operaciones consignadas en inventarios y en el control presupuestario de proyectos. El sistema también incluye un módulo de costos e inventarios, de acuerdo a las características de las operaciones y los servicios. Actualmente se tiene en práctica dos tipos de costos: • • El costo de venta sobre el producto final y que se lleva por procesos directos. El costo de servicios prestados por procesamiento y exportación que la Central provee a las Cooperativas de base y asociados individuales, o a nivel de grupos comunitarios, y que se realiza por presupuestos estándar y gastos reales. El manejo de los inventarios se realiza de forma separada para los productos directamente acopiados por las cooperativas. De igual manera, la venta de productos propiedad de las cooperativas asociadas y comercializadas a través de la Central Del Campo se registran bajo la modalidad de consignaciones, lo que representa el cobro de un 5% de comisión. 6.4. Nombres, experiencia y educación del personal clave de la organización Cargo Nombre Presidencia: Juan Ramón Bravo Gerente General Edwin Aviles Gerencia de comercialización y exportaciones: Maritza Moncada Mireaul (Nicholas Hoskyns) Gerente de Operaciones Agroindustriales: Ubaldo Castellón Gerente Financiero y Contable Dalia Solis Gerente Servicios Cooperativos Maria de los Angeles Real Información resumida Titulo de Administrador Agropecuario, con más de 10 años en la administración cooperativa de la Coop. Juan Francisco Paz Silva. Título de Licenciado en Contabilidad. Un año en la gestión financiera y administración de cooperativas. Experiencia de más de 5 años en el sistema de controles contables y administrativos a nivel de Autoridad Portuaria de Corinto. Administradora de empresas, con conocimientos del idioma inglés y manejo de ferias nacionales e internacionales. 4 años de estar en la organización y 3 años de experiencias en el manejo del sistema de comercialización de la Central Del Campo. Cuenta con la asistencia directa en la gestión comercial internacional del ingeniero Nicholas Hoskyns) Técnico agroindustrial, con 12 años de experiencia en la administración y manejo de los procesos industriales en plantas de procesamiento de ajonjolí y productos oleaginosos. Contador y con 10 años de experiencia laboral en el campo contable y 6 años de trabajo en la organización. Cuanta con un equipo de trabajo compuesto por una contadora general y un auxiliar de contabilidad. Licenciada en Economía empresarial con 2 años de experiencia en la gestión de cooperativas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 150 6.5. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo De acuerdo al levantamiento de campo, esta estructura administrativa es reconocida por la mayoría de los miembros asociados, con una opinión favorable del 98% de entrevistados, lo que indica que existe una buena percepción sobre el funcionamiento directivo y administrativo. Una valoración cuantitativa del desempeño se expresa en un 79% bastante favorable, suficiente para considerar una buena aceptación de los entrevistados alrededor del modelo organizativo y administrativo realizado desde la Unidad Central y desde cada una de las cooperativas de base miembros. 7. Visión y misión del desarrollo La Central tiene en vigencia lineamientos de trabajo de mediano plazo, a partir de la definición de una agenda estratégica para el período 2007-2012. En ella se establecen las principales pautas de actividades a cumplir y desafíos a enfrentar, alrededor del crecimiento de nuevos asociados, mejoramiento de los servicios a las cooperativas de base, y sobre todo, la incorporación de nuevos proyectos de desarrollo, entre ellos, el procesamiento de maní, procesamiento de alimento balanceado para animales, procesamiento de soya, entre otros. Para el desarrollo del trabajo, la Visión y Misión se describen de la siguiente manera: Visión: Una Central de Cooperativas de l@s pequeñ@s y median@s agricultor@s integrados al proceso de transformación agroindustrial y con liderazgo en el mercado nacional e internacional de productos orgánicos y convencionales. Misión: Generar y transferir servicios a sus asociados, para la apropiación de los márgenes de comercialización por parte de l@s pequeñ@s agricultor@s y el fortalecimiento y desarrollo económico – social de las familias campesinas asociadas a las organizaciones de base, de forma durable, auto sostenida y amigable con el medio ambiente. Objetivo general: Contribuir a elevar el nivel de vida económico y social de l@s pequeñ@s y median@s productor@s asociados a sus cooperativas de base, mediante la creación de un sistema de comercialización externa e interna para los productos agropecuarios e insumos requeridos por el proceso productivo de los asociados. Objetivos específicos: Realización de operaciones de servicios de apoyo a la producción e intermediación financiera, con el objeto de articular la cadena de comercialización de los productos y la ejecución de proyectos que permitan el ahorro, el crédito y cualquier otra operación financiera a fin de lograr la reactivación económica de las unidades productivas de los asociados. De igual manera, la Central tiene en vigencia el plan de negocios para el 2007/09, el cual está en proceso de ejecución. 8. Volumen de las Operaciones del Modelo 8.1. Infraestructura y eslabonamiento productivo Entre 1999 y 2007, “Del Campo R.L” ha logrado avanzar en importantes campos de la cadena de valor del ajonjolí, logrando incorporar una unidad de procesamiento agroindustrial y madurar espacios de mercadeo nacional e internacional. Realiza operaciones de exportación de productos agrícolas entre orgánicos y convencionales (ajonjolí, soya, frijol, aceite de ajonjolí, etc.) y la prestación de otros servicios a la comunidad de productores, lo que ha permitido iniciar un proceso de capitalización y desarrollo organizativo alrededor de la integración y eslabonamiento técnicos, que para el caso del ajonjolí, pueden resumirse de la siguiente manera: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 151 Producto: Ajonjolí Natural Acopio de la producción agrícola Agroindustria (Limpieza y clasificado) Comercialización Producto: Ajonjolí descortezado Acopio de la producción agrícola Agroindustria (Limpieza, descortezado y Comercialización 8.2. Integración de la producción agrícola a la cadena El cultivo del ajonjolí por ser un cultivo anual requiere de un plan de siembra, considerando tres posibilidades en el año o ciclo agrícola: de primera (mayo-agosto), de postrera (julio-diciembre) y de apante, (enero-abril) siendo la principal cosecha la de postrera. Para esos propósitos, la Central de Cooperativas elabora anualmente un plan de negocios, el que tiene como punto de partida el plan de ventas anuales; se establece una prospección productiva dentro de su área de influencia destacándose las posibilidades de trabajo con la Red de Cooperativas de Base (RCB). En el mediano plazo, la prospección de la Cooperativa Del Campo es consolidar una infraestructura productiva que garantice la siembra de 10 mil manzanas y un potencial de cosecha de 100 mil quintales anuales natural campo. Esto concuerda con las demandas de ventas con clientes tradicionales y del comercio justo. No obstante por limitaciones en los factores de producción, la oferta anual de materia prima siempre ha estado por debajo de las demandas. Actualmente el programa agrícola sólo tiene capacidad para trabajar unas 2,000 manzanas anuales, lo que le garantiza una oferta productiva de 20 mil quintales. Para conseguir el resto, se tiene que realizar compras o poner a disposición, planes de retención de cosecha con productores no habilitados. Tabla No. 5 Prospección de las Zonas de Desarrollo Productivo (ZDP) Incorporación de agricultores y áreas productivas Zonas de Atención del proyecto Chinandega Somotillo – Villanueva Chinandega – El Viejo Sub-total León Norte El Sauce - Achuapa Malpaisillo – La Paz Centro Sub-total Managua (Sabana Grande) Isla de Ometepe Total Areas Potenciales No. Produc Mzs. 600 800 1400 QQ. Area de Siembra Actual . No. Produc Mzs QQ. 1,500 3,000 4,600 15,000 30,000 45,000 240 240 700 700 7,000 7,000 800 850 1650 1,800 2,000 3,800 18,000 20,000 38,000 250 200 500 500 400 900 5,000 4,000 9,000 20 200 3,070 100 1,600 10,000 1,000 16,000 100,000 20 100 840 100 300 2,000 1,000 3,000 20,000 Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo Para realizar las funciones de acopio, el plan de comercialización se apoya en la infraestructura disponible de las cooperativas locales. Y financieramente para cubrir obligaciones y gastos de acopio, las cooperativas locales pueden tener dos fuentes de financiamiento: en primer lugar, a través de las asignaciones de fondos de la Central Del Campo según plan previamente negociado, y en segundo lugar, con fondos propios. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 152 8.3. Instalaciones agroindustriales (limpieza, clasificado y descortezado) La Central de Cooperativas Del Campo cuenta con una planta agroindustrial que provee desde el 2005- los servicios de maquila o servicios agroindustriales indispensables para las operaciones con productos agrícolas. La Central cuenta con las siguientes capacidades: • Una capacidad anual de hasta 100 mil quintales en limpieza y clasificación de productos agrícolas naturales como granos básicos (maíz, fríjol), soya, ajonjolí y cualquier otro tipo de granos, incluyendo semilla para siembra. • Una capacidad de descortezado de ajonjolí de hasta 60 mil quintales anuales, tanto para producto convencional como orgánico. Una vez cosechada la semilla de ajonjolí en la parcela por los agricultores, el producto puede llegar a la planta agroindustrial de tres maneras: a) mediante la captación de la producción de los agricultores financiados por el programa de producción habilitado por Del Campo; b) la entrega por parte de productores que se acogen al programa de retención de cosecha de exportación, y c) compra directa para aquellos agricultores que estén más interesados en la venta del producto natural campo. En el primer caso, el proceso de acopio a nivel de la parcela de los agricultores se realiza conforme el plan de negocios de cada uno de los agricultores, a quienes una vez entregado el producto, se les realiza una liquidación de los créditos, para ser constituido en un crédito de retención de cosecha con anticipo de precios, cuando el valor de la producción supera al volumen de crédito. Una vez captada la producción por las cooperativas locales, ésta es depositada en los almacenes y bodegas del Complejo Agroindustrial, donde se tienen establecidas las normas de control de la información y el manejo de los productos por origen, producto convencional u orgánico. 8.4. Productos y servicios que se proveen al mercado Por su naturaleza, el principal servicio que presta la Central de Cooperativas Del Campo es de carácter comercial, el cual se realiza a través de dos tipos de transacciones: las propias y las consignadas por las cooperativas asociadas. Las operaciones propias se realizan con producto acopiado de forma convencional con recursos disponibles para este fin; los riesgos son de la empresa y con acceso al margen total de comercialización. Las operaciones consignadas son aquellas que se realizan por encargo de las cooperativas o productores asociados, y por lo que se percibe una comisión del 3% al 5% sobre el valor de las ventas, las que se pagan una vez que ha sido liquidada la operación de venta externa. El sistema de comercialización comprende una gama de 10 tipos de productos entre agrícolas convencionales y orgánicos, e insumos básicos para la producción, tanto para el mercado local e internacional: § § § § § § § § § § Ajonjolí orgánico y convencional (natural y descortezado) Soya orgánica y convencional Café orgánico Frijoles rojos, negros y blancos Aceite de ajonjolí Miel de abejas Semilla de Jícaro Plantas aromáticas y especias Insumos productivos (fertilizantes, urea y pesticidas) Licitaciones nacionales e internacionales Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 153 El desarrollo de los productos ha estado en función exclusiva de la actividad de exportación, principalmente de ajonjolí convencional y orgánico, soya y frijoles, con el fin de abastecer demandas de “brokers”, y de manera directa, con empresas distribuidoras a la red minorista en los Estados Unidos, Canadá, Europa y Japón. Esto incluye también los servicios de comercialización que se prestan a organizaciones locales que cuentan con vínculos en el comercio justo en distintos países desarrollados, principalmente en café y los diversos rubros no tradicionales a pequeña escala. A nivel nacional, el producto con mayor desarrollo comercial es la soya y el frijol, incursionando de manera esporádica ante la demanda específica de la empresa Soynica, y de la pequeña agroindustria de alimentos. Otra de las operaciones comprende el rubro de insumos agropecuarios, que incluye suministrar a las cooperativas, productos como la urea, los fertilizantes completos y la diversidad de agroquímicos no prohibidos, indispensables para la producción agrícola. Estas operaciones se inician a partir del financiamiento de Polos de Desarrollo del IDR y ha sido desarrollada posteriormente con recursos de intermediación. Las tendencias en el volumen de las operaciones expresan que el principal rubro de trabajo es el ajonjolí, que representar más del 90% de las transacciones. Véase el siguiente cuadro. Tabla No. 6 Evolución Reciente de las Exportación 2006 – 2008 Volumen en QQ y Valor en Miles de US$ ESPECIFICOS 2006 QQ. 2007 Valor US$ Precios QQ. Valor US$ 2008 Precios QQ. Valor US$ Precios Ajonjolí Ajonjolí descortezado 485 34,617.6 71.4 7,449 1,256 536,956.2 112,402.5 72.1 89.5 14,798 2,233 1,015,429.0 196,428.5 68.6 88.0 15,095 2,146 1,901,326.7 315,050.8 Ajonjolí natural convencional 2,204 114,500.0 52.0 34,310 1,561,816.5 45.5 17,363 1,728,207.6 99.5 Ajonjolí natural orgánico. 2,015 153,848.3 76.3 4,167 295,610.6 70.9 2,592 377,158.3 145.5 882 48,400.0 54.9 Ajonjolí con cáscara 10,258 534,046.6 52.1 Ajonjolí sin cáscara 6,982 523,122.4 74.9 30,650 2,009,493.6 65.6 56,389 3,117,684.5 55.3 37,195 4,321,743.3 116.2 665 113,810.6 171.3 385 64,341.5 167.2 532 85,693.9 161.1 970 38,940.0 40.2 0.11 1.0 9.1 1,940 161,920.0 83.5 3,879 316,800.0 81.7 5,818.67 478,721.0 82.3 43,546.24 4,886,158.2 Ajonjolì descortezado convenc. Ajonjolì descortezado orgánico Ajonjolí natural de campo orgán. Café oro de exportación 126.0 146.8 Maní Maní sin cáscara blanqueado Maní sin cáscara. Maní sin cáscara 38/42 blanqueado Maní sin cáscara 38/42 Maní sin cáscara 40/50 Maní sin cáscara 40/50 blanqueado TOTAL GENERAL 1,940 970 1,455 96,800.0 44,440.0 64,680.0 0.00 0.0 5,333.68 244,860.0 31,314.21 2,123,304.2 62,107.85 3,426,886.0 49.9 45.8 44.5 45.9 Fuente: Centro de Trámite de Exportaciones (CETREX). Respecto al sector exportador de ajonjolí, Del Campo está liderando el sistema al exportar el 60% de valor de las exportaciones y el 42% del volumen de la producción, con la característica de que su precio está por encima del precio promedio nacional en un 40% y un 11% por encima del mejor segundo precio alcanzado en el último año estudiado (2008). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 154 Tabla No. 7 Nicaragua: Volumen de Valor de las Exportaciones de Ajonjolí 2006-2008 Según los 10 mejores exportadores EXPORTADORES Miles QQ. CENTRAL DE COOPERATIVAS DEL CAMPO R.L Inversiones Vargas, s.a. (invasa) Sucesión Enrique Mántica Berio, S.A. Rugama Arauz, Celso Antonio COPROEXNIC R.L Ríos García Reymundo La Danesia, s.a. ENALSA Empresa Cooperativa Nicarao r.l. (NICARAOCOOP) Saenz Rodríguez, Themar UCA Alejandro Smith Otros exportadores TOTAL GENERAL: 2006 Miles de US$ Precio /QQ Miles QQ. 2007 Miles de US$ Precio /QQ Miles QQ. 2008 Miles de US$ Precio /QQ 30.65 2,009.49 9.81 534.16 65.6 54.4 56.39 27.53 3,117.68 1,247.73 55.3 45.3 37.20 6.55 4,321.75 566.13 116.2 86.4 836.26 88.24 190.45 93.94 76.64 145.80 59.3 48.7 95.1 20.8 33.2 35.6 20.69 4.99 3.21 9.02 0.92 6.44 1,013.22 242.12 314.80 225.00 35.51 253.16 49.0 48.5 98.2 25.0 38.6 39.3 3.55 8.11 0.00 7.01 3.42 1.11 368.30 648.00 0.00 175.00 358.46 53.60 103.6 79.9 59.76 0.97 0.51 11.24 0.60 24.23 6.30 132.24 77.67 4,202.44 61.7 22.1 40.4 21.0 54.1 1.99 2.93 0.56 11.77 146.43 115.49 51.93 35.00 305.81 6,957.46 58.1 17.7 62.5 26.0 47.5 3.45 5.93 0.00 11.51 87.85 212.76 142.20 0.00 371.29 7,217.48 61.7 24.0 32.3 82.2 14.10 1.81 2.00 4.52 2.31 4.09 25.0 104.7 48.2 Fuente: CETREX. En relación a las exportaciones del gremio cooperativo, el que contribuye con el 21% del valor total de las exportaciones del país, la Cooperativa Del Campo ocupa una posición privilegiada, contribuyendo con el 8% de las exportaciones del sector, ocupando el 4to. lugar dentro del gremio cooperativo exportador: Tabla No. 8 Sector Cooperativo: Valor de las Exportaciones 2006-2008 Según las 10 mejores Cooperativas Exportadoras EXPORTADORES CECOCAFEN R.L PRODECOOP R.L COOPRONORTE R.L CENTRAL DEL CAMPO R.L San Francisco de Asís R.L MASIGUITO, R.L. Coop. Sto. Tomás R.L (COOPEAGROSTO) Unión SOPPEXCCA, R.L. Cooperativa El Polo, R.L. Unión de Cooperativas Café Orgánico (U.C.P.C.O) OTRAS COOPERATIVAS TOTAL EXPORTACIONES COOPERATIVAS: Valor de Exportaciones en Miles de US$ 2006 2007 2008 9,220.47 6,348.39 8,287.93 5,992.81 6,582.09 7,902.63 0.00 445.60 12,439.82 2,123.30 3,426.89 4,886.16 1,586.85 3,591.64 5,168.12 2,294.29 2,895.04 2,825.04 1,196.31 2,009.30 2,262.59 745.61 1,173.67 1,925.70 1,091.48 1,089.00 1,431.58 % 13% 13% 20% 8% 8% 4% 4% 3% 2% 451.65 3,864.97 28,567.73 3% 23% 100% 1,204.09 9,464.95 38,230.66 1,593.99 14,192.97 62,916.53 Fuente: CETREX. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 155 8.5. Segmentación del mercado El sistema de comercialización al exterior está compuesto por tres tipos de canales, dirigidos a tres segmentos de mercado: a) El mercado convencional o tradicional, que opera de acuerdo a la oferta y la demanda, donde se presentan los mayores volúmenes de operaciones (40 y 60 contenedores de 40 pies). Comprende principalmente a compradores que se rigen por la libre competencia en los Estados Unidos, Canadá y Europa. Las mayores transacciones se realizan a través de brokers ya tradicionales que han adquirido preferencia por el producto ofrecido por Del Campo, desarrollando un sistema de comercialización apropiado para la política de la Central Del Campo, con un volumen potencial de compras entre 50 a 100 contenedores anuales, en concordancia con el nivel de oferta y bajo las condiciones de precios que ofrecen las panaderías y empresas minoristas que se han familiarizado con la calidad de la marca Del Campo en los Estados Unidos. La comercialización de ajonjolí orgánico posee una amplia gama de compradores en los Estados Unidos, Europa y Costa Rica. b) El Mercado Justo, vinculado a las operaciones bajo la certificación FLO y en correspondencia con las organizaciones de apoyo a los grupos de productores, en el que Del Campo realiza una función de intermediación y de transferencia de los beneficios de este mercado. A este mercado tienen acceso todos los productos que pueda ofertar Del Campo y el de sus cooperativas asociadas. Este mercado se caracteriza por presentar los mejores precios, con un volumen de operaciones entre los 20 y 30 contenedores anuales, teniendo por preferencia los productos bajo certificación orgánica, aunque también para productos convencionales. Entre los principales compradores se encuentran, Oxfam de Bélgica y Twin Trading de Inglaterra, para ajonjolí orgánico; Café Etico de Canadá para café orgánico; Anglia Oils de Inglaterra para Aceite de ajonjolí orgánico y la firma Piter Lendi de Suiza para las hierbas aromáticas. Este mercado viene sustituyendo de manera paulatina al mercado convencional, consolidado a través de la identificación de nichos de mercado a nivel de Europa y Norteamérica y de los resultados sobre el trabajo desarrollado desde el año 2000 para obtener la membresía de FLO, que involucra tanto, a las operaciones que realiza la Central como las del resto de las cooperativas asociadas, desde el mes de Octubre del 2004, según Certificado FLO Decisión ID: 1165. c) Los canales de comercialización bajo certificación orgánica, se han consolidado en función de las siembras de grupos de productores que son certificados anualmente, más la certificación de la planta agroindustrial. Actualmente para la certificación de la cosecha de ajonjolí orgánico se cuenta con los servicios de BIOLATINA, con una relación de trabajo de 7 años a partir del año 2000. Para la certificación del proceso de la planta agroindustrial también se tiene previsto la utilización de los servicios de BIOLATINA. Hasta el año 1999 se contó con los servicios de certificación de la ORGANIC CROP IMPROVEMENT ASSOCIATION (OCIA). d) El Mercado Especial abarca los mercados en desarrollo (caso Japón), las relaciones con clientes especiales, y sobre todo, cubre licitaciones de exportación e importación, realizándose volúmenes importantes con EURON-AID y por otro lado, la soya orgánica, vinculada a las relaciones con PACIFIC SOYBEEN para la extracción de aceite de soya orgánico. En términos generales, los 4 mercados son muy importantes en la estrategia de trabajo del área de mercadeo, lográndose establecer nichos de mercado en los Estados Unidos, Europa y Japón, donde los patrones de crecimiento de la demanda han obedecido a la vinculación y alianzas estratégicas establecidas con la Central Del Campo. En el caso específico del ajonjolí convencional, su comportamiento está altamente determinado por el comportamiento cíclico del mercado Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 156 internacional (3-4 años), pudiéndose apreciar una depresión de precios entre el año 2001-2002, y un incremento acelerado de la demanda para el 2003-2004, dado el agotamiento de las reservas en los principales mercados y la depresión de la producción en los principales países productores y exportadores. 8.6. El medio competitivo de la cadena Para el desarrollo de la cadena, el medio competitivo ha sido uno de los factores de mayor importancia. En este sentido, la estructura de la oferta de los productos con los que se trabaja, también puede ser vista de dos maneras, el de productos convencionales y el de productos orgánicos. En ambas situaciones, los oferentes primarios del producto a nivel nacional son los pequeños y medianos agricultores quienes pujan por alcanzar los mejores precios de venta. En el caso del ajonjolí convencional, el medio competitivo para Del Campo se desarrolla en el proceso de acopio del producto de campo respecto a compradores nacionales y de la región centroamericana (guatemaltecos y salvadoreños), quienes tienen como fundamento de su competencia la fijación de sus precios de compra, de acuerdo a sus contratos de venta de exportación y los niveles de oferta interna del producto para acopio. En lo que respecta a productos orgánicos y otros no tradicionales, por la especialización en la comercialización de los productos, el medio competitivo para las operaciones de la Central Del Campo es muy reducido, lo que da una idea de las posibilidades que tiene la cooperativa para desarrollarse en este campo, proyectándose como uno de los canales mas idóneos en la colocación de productos originados en proyectos no gubernamentales en la zona del Pacífico, que apoyan la línea de la agricultura orgánica con sectores campesinos, lo mismo que con cooperativas dedicadas a café orgánico en el Norte del país. 8.7. Mecanismos de acceso a los agricultores La política de comercialización de la Central de Cooperativas Del Campo, es un mecanismo que le permite a los agricultores asociados, organizaciones de productores u Organizaciones No Gubernamentales aliadas, ser exportadores de sus productos y así obtener los márgenes de comercialización que dejan los precios internacionales en la operación, con el propósito de convertir la actividad económica del sector cooperativo y del pequeño agricultor en una actividad competitiva. El servicio es para todos los agricultores, grupos de productores y de cooperativas que retengan sus cosechas, quieran realizar su negocio y formalicen con Del Campo un Contrato de Servicios de Exportación. La retención de las cosechas tiene el propósito de esperar los mejores precios de venta o ser exportador con el plan de exportaciones de la Central Del Campo (Plan de Retención Del Campo). Con el plan de retención, el productor puede negociar -de acuerdo a sus posibilidades- las siguientes modalidades de contrato de exportación, para los productos de ajonjolí, soya, frijol y los diversos productos no tradicionales: - Servicios directos de exportación: Recepción, procesamiento y exportación del producto con la participación del 100% de retención del producto por el agricultor (sin financiamiento). Liquidación de la factura de exportación a la repatriación de la cobranza de la exportación. - Exportación con bonificación de la factura de exportación: Recepción, procesamiento, exportación y financiamiento del 90% del precio de facturación, 5 días después del embarque, y liquidación del 10% unos 30 días después, al momento de la repatriación de la cobranza, menos los cargos por cobranza. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 157 - Exportación con financiamiento de retención del producto en almacén: Recepción y emisión del Certificado de Depósito de Retención de producto natural campo para la bonificación sobre el financiamiento del futuro precio de exportación, equivalente a US$ 40.00 / QQ para ajonjolí convencional y de US$ 45.00 /QQ para ajonjolí natural orgánico. Para garantizar esta política de servicios, se han implementado los siguientes mecanismos o servicios complementarios: a) Servicios de acopio: Los servicios de acopio son brindados por las cooperativas de base asociadas en los diversos territorios de la Región de Occidente (Chinandega y León) y la Isla de Ometepe. Tal servicio incluye: - Recepción y transporte del producto hasta el almacén bajo el control y manejo de la cooperativa para preservar la calidad e integridad del producto. Supervisión técnica del manejo del producto recibido a sus asociados e información de los movimientos del producto en su comercialización. La actividad y el costo del acopio, puede ser operada por el mismo agricultor, poniendo el producto directamente en el almacén dispuesto por Del Campo, mejorando de esta manera su eficiencia en la operación. Sin embargo, si el acopio es operado por Del Campo, el costo promedio por quintal de ajonjolí es de unos C$ 10.00 por quintal natural de campo (US$ 0.65). b) Servicios de almacén y de retención de cosecha: Se da en los almacenes dedicados a garantizar la seguridad, evitar daños y lograr un buen manejo. Para ello se cuenta con la cobertura de compañías aseguradoras y un personal especialmente dedicado a garantizar las siguientes operaciones: - Lotificación y controles de inventarios: fechas de entradas, por productor o grupo de productores, calidad, manejo, control físico y sanitario del producto. - Emisión de Certificación de Depósito de Retención de Cosecha para Exportación. Costo del servicio: Del Campo asume durante el proceso de preexportación del ajonjolí los costos de almacenamiento y manejo. Los cargos por almacén se asignan a los costos de liquidación. c) Servicios de Procesamiento agroindustrial: El procesamiento del producto se da una vez que se ha negociado. "Del Campo" R. L. dedica sus esfuerzos a obtener su producto con estándares consumible y exportable, cumpliendo así con las normas internacionales de la producción de alimentos o materias primas para productos de consumo. De manera particular, este servicio incluye: - Procesamiento agroindustrial: limpieza y clasificación, lavado y descortezado, según sea el caso. Esto se hace tanto para productos orgánicos, como convencionales. - Supervisión y control físico de inventarios: con el fin de garantizar la cantidad depositada en los almacenes. - Control de Calidad: con el fin de garantizar que el producto demandado, sea el producto logrado en su totalidad, tanto para su venta, como para el productor propietario, en cuanto a la calidad y los rendimientos industriales de su producto. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 158 Costo del servicio: Los costos de los distintos servicios están establecidos por quintal procesado, sujetos a modificarse según las eventualidades en los precios de combustibles y otros materiales, sin embargo esta tarifa siempre será un 15% inferior a la tarifa de las plantas privadas. Producto Plantas Privadas (US$) Ajonjolí natural convencional al 99.95% Ajonjolí descortezado convencional Ajonjolí natural orgánico al 99.95% Ajonjolí descortezado orgánico Soya orgánica y frijol d) Del Campo (US$) 2.50 12.00 3.00 13.00 2.00 – 3.00 2.00 9.00 2.50 12.00 1.60 Mercadeo y Comercialización: La Central brinda los servicios de comercialización externa con el espíritu de cumplir con la voluntad de los agricultores, para lo cual, pone el servicio y los beneficios de la imagen y marca “Del Campo”, la cual cuenta con un estándar de calidad y presentación de su productos en el mercado internacional convencional y del mercado justo y orgánico. El mercadeo y comercialización incluye: Promoción, ofertas y negociación; Información del mercado; Contratación; Trámites de Exportación (Cetrex, MAGFOR, y los necesarios); Seguro y cobranza Internacional. Costo del servicio: El costo promedio de todos los gastos oscila entre US$ 0.80-US$ 1.00 por quintal. 8.8. Otros servicios que presta la Red de Cooperativas Para alcanzar los propósitos de comercialización, a través de la Red de Cooperativas de Base, la Central de Cooperativas desarrolla un sistema de aprovisionamiento de servicios complementarios, los que comprenden el suministro de insumos agropecuarios, tales como urea, fertilizantes completos y ciertos agroquímicos no prohibidos, indispensables para la producción agrícola. Tabla No. 9 Otros servicios Prestados por la Red Del Campo hasta el 2006 CONCEPTO No. de productores que acceden H Insumos agropecuarios (urea, otros agroquímicos) Asistencia técnica y acompañamiento agronómico Capacitación Fondos de Créditos 2,580 312 520 642 M 362 10 123 56 PROYECTO DESTINO T 2,942 322 643 698 Cooperativas Base IDR - PRPR21 Proyectos Fondos Asociado Asociado Asociado Asociado Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo 21. PRPR: Programa de Reactivación Productiva Rural Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 159 a) Asistencia Técnica y Acompañamiento a Agricultores Consiste en un conjunto de servicios intermedios para el proceso de comercialización de los productos, facilitando apoyo técnico productivo, directo e indirecto, a las cooperativas de base y también a agricultores incorporados a proyectos, o mediante la coordinación con organizaciones gubernamentales y No Gubernamentales, para la realización de actividades técnicas y eventos de asesoría y capacitación técnica. Fundamentalmente, la asistencia técnica y acompañamiento a los agricultores forma parte de la estrategia de competitividad de la Central Del Campo y de las cooperativas asociadas, respecto a los grupos de agricultores dentro del programa de atención técnica para el control de la trazabilidad y cultivos bajo certificación orgánica. Adicionalmente, las cooperativas de base locales también cuentan con programas de asistencia técnica y capacitación a los agricultores, habilitados por sus vinculaciones con las siguientes organizaciones e instituciones: - CLUSA-AID: Hasta el año 2001 brindó asistencia y orientación técnica para el desarrollo del cultivo de ajonjolí orgánico a varios grupos de productores de los municipios del departamento de Chinandega. - PROREDES: Presta asistencia a la diversificación agrícola en el municipio de Telica, León, Malpaisillo y Quezalguaque. - MEDA: Desarrolla proyectos de asistencia, microfinanciamiento y comercialización de ajonjolí en beneficio de pequeños agricultores de los municipios de León, Malpaisillo, El Sauce y Chinandega. Para reforzar estos servicios en el 2005 y 2006, se contó con recursos provenientes del Instituto de Desarrollo Rural (IDR) y otros proyectos de cooperación que han apoyado iniciativas de asistencia técnica en las localidades de Somotillo, Villanueva y El Sauce, lo cual ha beneficiado aproximadamente a 1,000 agricultores, ofreciendo alternativas de asistencia técnica para ajonjolí convencional. Otro apoyo importante lo aporta la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, (UNAN) con la cual se tiene un convenio de cooperación y asistencia técnica que cubre asistencia agronómica especializada en aspectos agroindustriales para el procesamiento de alimentos e investigaciones especiales a requerimiento de la Central. b) Capacitación en aspectos organizacionales y financieros para las organizaciones de base Este programa se realiza a través de la Unidad de Servicios Cooperativos, la cual está encargada de realizar, dentro de su componente de desarrollo organizativo y administrativo, eventos de capacitación en aspectos administrativos, gerenciales y técnicos. El financiamiento de estas actividades está cubierto por proyectos que destinan fondos para el desarrollo de eventos dirigidos a líderes y cuadros administrativos de las cooperativas. Esto cubre también pasantías con otras empresas de la misma rama y diplomados en temas gerenciales. c) Servicios de Crédito a la Producción de ajonjolí La Central Del Campo ha posibilitado la gestión de líneas de crédito para la adquisición de insumos y otros servicios, para garantizar el proceso agrícola y de cosecha, y muy especialmente para el desarrollo del Programa de Retención de Cosecha. La intermediación financiera está en dependencia de las fuentes de financiamiento disponibles. El Programa de Retención de Cosecha se facilita por el hecho que Del Campo dispone de un programa de comercialización que garantiza la colocación del producto de los agricultores en el mercado nacional e internacional, asegurando anticipos de precios y cierta liquidez para que los productores puedan cubrir sus obligaciones financieras o para emprender nuevos procesos de siembra o cosecha. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 160 La cancelación de las obligaciones de financiamiento se garantiza a través de la cobranza de las exportaciones, viabilizando la retornabilidad de un precio mejor al agricultor que el precio que pudiera obtener localmente. i) Tipos de crédito que se otorgan: La experiencia de la Central Del Campo está vinculada particularmente al proceso de comercialización de los productos oleaginosos y no tradicionales, sin embargo, bajo el contexto de trabajo de las limitaciones financieras convencionales para la producción agropecuaria, también ha desarrollado actividades de apalancamiento financiero para los asociados que demandan créditos, bajo dos modalidades: Un servicio de pre financiamiento para organizaciones asociadas y pequeños agricultores habilitados en la adquisición de insumos y servicios ligados a la producción. - Financiamiento de retención de cosecha, que se otorga en calidad de crédito, y que descansa en la garantía que ofrece el producto una vez puesto en bodega, y con un título de Certificado de Depósito de Retención. ii) Servicios de intermediación financiera para la retención: El hecho de disponer del producto en los almacenes, con la calidad y manejo apropiado, posibilita a Del Campo la gestión de líneas de crédito de retención de cosecha. La intermediación financiera está en dependencia de las fuentes de financiamiento disponibles para Del Campo, y si el productor requiere de adelantos por la venta de su producto amparado por el Certificado de Depósito de Retención de Cosecha de Exportación. La gestión financiera se garantiza mediante un contrato de compraventa para la colocación del producto en el mercado internacional, y con el propósito de asegurar al productor anticipos de precios y cierta liquidez para que éstos puedan cubrir sus obligaciones financieras, o para emprender nuevos procesos de siembra o cosecha. La cancelación de las obligaciones de financiamiento se realiza a través de la cobranza de las exportaciones. iii) Política de servicios de crédito: - Requisitos de acceso al crédito de retención: Tienen acceso a los fondos de crédito de retención de cosecha todas las cooperativas asociadas y productores individuales incorporados al Programa de Retención de Cosecha de ajonjolí orgánico y convencional, y soya orgánica. Un requisito previo para los usuarios de crédito, consiste en la firma del contrato de comercialización del producto por parte de Del Campo, lo cual facilita a las estructuras gerenciales, el atender trámites para la intermediación de financiamiento ante instituciones financieras de preexportación y utilización de fondos de crédito de retención. - Requisitos a nivel de las cooperativas de base: Cada una de las cooperativas de base tiene requisitos específicos para otorgar financiamiento a sus usuarios finales, siendo indispensables el cumplimiento del reglamento en cuanto a que sea socio de la cooperativa, buena conducta financiera con sus obligaciones y participación activa en el proceso organizacional, incluyendo el cumplimiento de las aportaciones comprometidas. - Las tasas efectivas: Las tasas efectivas usadas por Del Campo y las cooperativas de base, dependen de las fuentes de financiamiento. Las condiciones del crédito al que Del Campo tiene acceso, están sujetas a los términos y condiciones de las fuentes de financiamiento, las cuales pueden oscilar: * 1.5% de comisión sobre valor del desembolso * 1.25% de interés mensual sobre saldos * 0.65% mensual por seguro y mantenimiento de valor del certificado del bono de prenda de productos bajo almacén. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 161 A nivel de las cooperativas de base que cuentan con financiamiento propio, ellas ofrecen tasas de interés de un 18% a 22% anual para las actividades agropecuarias, y de 3% mensual para las actividades de servicios y comercio. - Tipo de garantías y forma de ejecución: Para el crédito de retención, las garantías exigidas por Del Campo corresponden al producto objeto del crédito depositado en bodega. Igualmente forma parte de la garantía el contrato de preexportación que facilita a Del Campo las operaciones de comercialización. A nivel de las cooperativas de base, para los créditos convencionales agrícolas, las garantías otorgadas por los usuarios pueden ser hipotecarias, prendarias y fiduciarias. En el caso de los proyectos agrícolas, se pueden constituir hipotecas sobre las mismas propiedades de los productores, cuando éstos cuentan con el respaldo legal necesario y que su valor cubra en 1.5 veces los fondos solicitados. - Procedimientos de recuperación del préstamo: La recuperación de los préstamos para retención de cosecha, se realiza una vez hecha la cobranza de las exportaciones del producto terminado, cuya liquidación se realizará a favor de los beneficiarios del financiamiento. Como garantía de las recuperaciones, la cobranza internacional estará a cargo del banco asignado por la fuente de financiamiento. d) Volumen del financiamiento a la producción y retención de cosecha Tabla No. 10 Financiamiento para Actividades Agrícolas 2002/2003 – 2006 (en US$) SITUACION AL 31 DE DICIEMBRE RUBROS 1/ Soya Ajonjolí Orgánico (PDI - Oxfam) Ajonjolí Insumos (IDR) Ajonjolí Proyecto FCV - Japón) 1/ Año 2003 10,205.00 17,000.00 25,000.00 1/ Año 2004 Año 2005 47,000.00 15,000.00 2/ 2006 -2007 120,000.00 75,000.00 150,000.00 195,000.00 200,000.00 Alterfin 50,000.00 TOTAL 52,205.00 62,000.00 1/ 2/ : Reporte de Cartera al 31 de diciembre de cada año : Fondos y Proyectos Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo Tabla No. 11 Financiamiento para la Retención de Cosecha por Fuentes de Financiamiento (en US$) FUENTE FINANCIERA ECOLOGIC FCR/BANCENTRO OIKOCREDIT CARUNA PROYECTO FCV-JAPON OTRAS FUENTES TOTAL FONDOS Año 2004 al 31 Dic. Año 2005 al 31 Dic. Año 2006 al 31 Dic. Proyección Año 2006/2007 250,000 90,000 500,000 50,000 75,000 150,000 150,000 20,000 50,000 50,000 50,000 110,000 175,000 200,000 950,000 Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 162 9. Los Resultados Económicos Concluido el ejercicio económico 2006/07, en la página siguiente se han resumido los Estados Financieros y los principales indicadores económicos obtenidos por la Central de Cooperativas, debidamente auditados en los últimos 3 años, lo que pone de manifiesto la operatividad del modelo en función de los propósitos que le dieron origen. Sin embargo, uno de los indicadores que refleja una naturaleza contraria a la deseada se refiere al capital neto de trabajo, ya que este es muy bajo debido a que la Central Del Campo trabaja con financiamiento de otras instituciones, y luego otorga crédito a los productores asociados mediante políticas crediticias establecidas en los estatutos y en el reglamento de retenciones de cosecha. Para el último período las razones de liquidez que expresan los Estados Financieros son razonables respecto a las normas, no así otros indicadores tales como la proporcionalidad que debe guardar el Activo Circulante en relación al Total del Activo. En este caso, dicha relación sobrepasa el 80%, cuando lo deseable es de un 60%. Asimismo, la cooperativa presenta un alto endeudamiento (80%), que indica que casi todos los activos están comprometidos con terceros. En el último período analizado, el margen bruto de la empresa fue de un 6.5%, inferior a las normas en el sector de la misma actividad. Esto se debe a que sus costos directos son bastante altos, tanto por los altos costos financieros asumidos por operar a través de almacenadoras como por el pago de precios altos a los agricultores para poder competir frente al resto de compradores en el mercado. Al analizar los indicadores de rentabilidad empresarial, observamos que estos alcanzan el 3.5% de rentabilidad económica y el 0.5% de rentabilidad financiera, lo que nos dice que el rendimiento de los activos y del mismo patrimonio, no es tan atractivo. Por otro lado, los indicadores de transferencia de precios al productor (por sobreprecio respecto al mercado) presentan en 2006/07 su mejor año, con un 8% del volumen de operaciones; lo que significa que si el mercado convencional paga a US$ 40.00 por quintal campo, la cooperativa le compra a los asociados a US$ 43.00 por quintal. No se percibieron beneficios por servicio alguno. Considerando los niveles de transferencias de beneficios a los agricultores asociados, la rentabilidad agregada de la cooperativa mejora sustancialmente por encima de los indicadores sectoriales. Una valuación sobre el desempeño económico de la cooperativa en términos empresariales, nos dice que cada uno de los asociados está percibiendo utilidades anualmente por transferencias de precios, alcanzando para el ultimo período analizado, una utilidad agregada por certificado de US$ 96.2, estableciéndose un valor unitario por certificado para el 2006 de US$ 267.20. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 163 EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA CENTRAL DE COOPERATIVAS DEL CAMPO R.L. CENTRAL PACIFICO NORTE LEON, CHINANDEGA, MANAGUA Y RIVAS León Reparto Fátima Ajonjolí orgánico y convencional Granos básicos Plan descortezadora de ajonjolí Evolución de la Rentabilidad Central Del Campo 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% 2004/05 R. Económica 2005/06 R. Financiera 2006/07 R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 144.3 434.4 2858.7 3,437.4 523.3 -45.0 478.3 3,915.6 144.3 434.4 1688.9 2,267.6 556.3 -45.0 511.2 2,778.8 144.3 434.4 2395.6 2,974.2 582.4 -45.0 537.4 3,511.6 4.1% 12.4% 68.2% 84.7% 16.6% -1.3% 15.3% 100.0% 3,250.6 33.0 3,283.5 2,180.6 23.5 2,204.2 2,144.2 652.2 2,796.4 61.1% 18.6% 79.6% 54.15 447.77 130.15 632.1 3,915.6 118.75 435.58 20.30 574.6 2,778.8 119.99 422.71 172.57 715.3 3,511.6 3.4% 12.0% 4.9% 20.4% 100.0% RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta 2004/05 3,080.7 2,900.9 179.8 34.1 145.7 0.1 145.8 2005/06 2006/07 3,204.2 3,191.0 3,190.4 2,983.2 13.9 207.7 82.6 82.7 68.7 125.0 75.7 121.6 7.0 3.4 Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 88.4 0.0 88.4 2005/06 153.2 0.0 153.2 Promedio 1.0 93.5% 6.5% 2.6% 3.9% -3.8% 0.1% 2006/07 Promedio 254.2 100.0% 0.0 0.0% 254.2 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 62.3 1.06 0.92 29.0 1.04 0.84 276.7 1.39 1.18 300.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 88% 84% 0.79 82% 79% 1.15 85% 80% 0.91 60% 30% 1.00 5.8% 4.7% 4.7% 1.1% 0.4% -2.1% 0.2% 2.6% 6.5% 3.9% 0.1% 2.6% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 3.7% 23.1% -2.5% 1.2% 3.6% 0.5% 15.0% 12.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS 2.9% % Transferencia de precios (s/ total) % Transferencias x servicios 0.0% Sub-total Transferencias 2.9% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada 6.0% Rentabilidad Financiera Agregada 37.0% 4.8% 0.0% 4.8% 8.0% 0.0% 8.0% 3.0% 27.9% 10.8% 36.0% 15.0% 12.0% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 0.80 0.88 1.18 7.1% 13.8% 1.34 1.47 1.97 25.2% 49.2% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% 0.48 0.53 0.71 13.9% 27.2% 164 10. Conclusiones y Consideraciones Localizada en el corazón del occidente de Nicaragua, Del Campo se destaca por su producción de ajonjolí, un rubro no tradicional que se ha presentado como uno de los principales cultivos para sacar de la pobreza a los pequeños y medianos productores. Este planteamiento sirvió para orientar el proceso de consolidación de la empresa, sobre todo en el primer quinquenio (2000-2005) de la presente década, período en el cual alcanza su máxima expresión. Del Campo logró articular la cadena agroindustrial y comercial del ajonjolí, al disponer de una planta descortezadora y a la vez empujar una estrategia de comercialización con el involucramiento de técnicas de producción orgánica y un sistema de trazabilidad. Esto ha permitido que se recupere gran parte del mercado del ajonjolí nicaraguense, mediante la incorporación como clientes a empresas guatemaltecas y empresas japonesas, llegando así a convertirse en una de las empresas de mayor volumen de exportación de ajonjolí: 40%-50% del volumen total en el período 2003-2005. Hasta ahora se ha dicho que el cultivo del ajonjolí contribuye con el 1% al 2% del PIB agropecuario y que es uno de los rubros más limpios en términos de generación de divisas. Aunque esto no esté muy comprobado, uno de los principales éxitos de la empresa ha sido el lograr aglutinar a muchos productores de ajonjolí, lo que provocó - en los años de mayor desarrollo de la empresa un fenómeno que trascendió a toda la región de occidente. Nos referimos a su capacidad para obtener proyectos que redundaron en un proceso de capitalización en toda la cadena productiva, así como para crear productos de exportación novedosos, tales como ajonjolí orgánico, aceite de ajonjolí, soya, maní y diversos productos no tradicionales. La Central de Cooperativas Del Campo logró cumplir con las dos condicionantes imprescindibles para el desarrollo del sector del ajonjolí en el occidente del país: primero, la optimización del proceso industrial bajo los requerimientos de los compradores en el exterior, y segundo, el aseguramiento de la materia prima de óptima calidad aportada por los productores asociados. La segunda condición se alcanzó en la coyuntura de la caída de precios del ajonjolí en 2002, cuando Del Campo logró pagar sobreprecios de hasta US $20 por quintal a los productores, y de ese modo acopió la materia prima para procesarla y exportarla. A partir de ese momento, Del Campo ha venido presentando indicadores de exportación importantes a nivel nacional; ocupando el 4to. lugar dentro de las cooperativas exportadoras. La marca “DEL CAMPO” ha alcanzado cierto posicionamiento en los mercados para ajonjolí convencional en los Estados Unidos, Canadá, Europa y Japón. En el caso del ajonjolí orgánico, permanece en los mercados de Europa y en gran parte del Mercado Justo. De acuerdo al examen efectuado a los distintos indicadores, hasta el 2007, los servicios de comercialización prestados por Del Campo, han presentado la siguiente tendencia en indicadores de competitividad: • La empresa comercializa anualmente entre el 30% al 50% de la producción nacional de ajonjolí, ocupando una alta prioridad las operaciones con ajonjolí orgánico, apareciendo en las estadísticas anuales nacionales de comercio exterior del producto. • Es política de la empresa realizar transferencias directas e indirectas de los precios de exportación a los productores. De manera directa a través de las transacciones de éstos en la Red, e indirectamente mediante la fijación de los precios de compra, obligando a los intermediarios a pagar precios relativamente más ventajosos que en el pasado. • Los planes de retención de cosecha benefician directa e indirectamente a los agricultores mediante el precio de exportación. 165 • Entre 2003-2008 Del Campo ha trabajado asegurando contratos de compra para productos orgánicos y convencionales, lo que ha garantizado operaciones anuales superiores a las 2,000 toneladas métricas de exportación. A continuación se presentan algunos datos importantes: • a) Más de 2,000 toneladas de ajonjolí convencional a los mercados convencionales, incorporando los vínculos comerciales con empresas guatemaltecas desde el año 2003. b) 2,000 toneladas de ajonjolí natural limpio al mercado japonés (2006) y con perspectiva de 3,000 toneladas anuales a partir del 2007. c) 200 toneladas anuales de ajonjolí orgánico y 100 toneladas anuales de maní convencional con beneficios directos a cooperativas de Isla de Ometepe y productores de Managua y Chinandega. d) Entre el 2003 y 2004, realizó exportaciones de frijol nacional a través de licitaciones y contratos con compradores en los Estados Unidos. e) Más de 60 toneladas de aceite de ajonjolí (convencional o orgánico) al mercado europeo, destinado al mercado de productos naturales de cosméticos verdes. En resumen, la Central Del Campo está incidiendo directamente en las políticas públicas para priorizar el rubro de las oleaginosas como eje estratégico de desarrollo para los pequeños y medianos agricultores, específicamente el rubro del ajonjolí. Pero no todo es positivo. Para alcanzar los volúmenes de operaciones se ha podido observar un alto endeudamiento operativo de la empresa, por la vía de las almacenadoras, lo que ha implicado que anualmente deba responder por obligaciones financieras del orden de 150 a 250 mil dólares, además de las obligaciones de corto y mediano plazo con organizaciones de apoyo en el mercado justo. En la actualidad la empresa cooperativa Del Campo sigue siendo un hito en la comercialización del ajonjolí y recientemente en el maní, tanto convencional como orgánico, pudiendo identificarse los siguientes elementos de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): FORTALEZAS Tradición y experiencia en el cultivo con 10 mil productores. Disponibilidad de 30 mil manzanas Posicionamiento en el mercado convencional y mercado justo. Mercado diferenciado en las semillas orgánicas. DEBILIDADES Poca fidelidad de sus productores asociados ante movimientos de precios internacionales. Ninguna integración hacia la cadena agroalimentaria del maíz y el arroz. Visión gerencial de corto plazo, por la falta de planes estratégicos. Temática organizacional de poco alcance, con tendencias a la desarticulación Altos niveles de endeudamiento por préstamos para almacenaje. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua OPORTUNIDADES Mercado internacional insatisfecho para semillas blancas. Posibilidades de ampliación del mercado japonés. Posibilidad de desarrollar de forma inmediata el mercado de los alimentos (granos básicos). Posibilidad de incorporar la línea de alimentos balanceados. AMENAZAS Pérdidas de la planta de limpieza y descortezado de ajonjolí, por alto nivel de endeudamiento operativo. Desorganización interna por bajo afianzamiento de intereses de los colectivos. Volatilidad en los precios del ajonjolí, con tendencias decrecientes profundas y repuntes en dependencia de los mercados asiáticos. Bajo nivel de rentabilidad empresarial atenta contra la factibilidad del proyecto de la empresa para el mediano y largo plazo. 166 II. Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L. 1. Información General 1.1. Generalidades a.- Nombre o Razón Jurídica: Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque b.- Dirección: Sin sede c.- Fecha de creación o constitución: 25 de marzo del 2003, Certificación MITRAB No. 487-97 d.- Naturaleza jurídica: Unión de Cooperativas e.- Membresía • No. de miembros: • Actividades que realizan: 329 Socios, 55 Mujeres y 274 Hombres Producción Agropecuaria, Servicios Varios f.- Representante Legal: Agustín Sequeira 1.2. Datos económicos relevantes Período 2004/05 Período 2005/06 Total Activos 125.1 176.5 197.8 Total Pasivos 19.8 42.8 67.9 105.3 133.7 130.0 337.7 362.8 600.9 INDICADORES Período 2006/07 BALANCE GENERAL(000 US$) Patrimonio Neto ESTADO DE RESULTADOS (000 US$) Ingresos Totales Utilidad Bruta Utilidad Neta BENEFICIOS A ASOCIADOS 98.5 - 37.1 1.9 5.8 1.3% 0.0% 4.4% 0.0% 7.4% 0.0% 79.1% 6.4% -23.1% 13.4% 36.4% 38.6% 1 Por transferencia de precios Por prestación de servicios RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera 49.9 2.2 2 VALUACION DE CERTIFICADOS No. De Certificados (No. Asociados) Utilidad agregada (US$/Certificado) Valor x certificado (US$/Certificado) 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 167 2. Localización y Cobertura La Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R. L. se localiza en Juigalpa (137 Km al sureste de la capital). La ubicación geográfica de sus actividades se concentra principalmente en el área cercana a la frontera sur del país (Departamento de Río San Juan). Específicamente el área de cobertura es área de trabajo de 8 Cooperativas de Base en 5 municipios del departamento de Chontales (Comalapa, Sto. Tomás, Juigalpa, San Francisco, San Pedro de Lóvago) y 1 municipio en el departamento de Río San Juan (El Almendro). 3. Orígenes e Historia de la Cooperativa La Unión de Cooperativas Agropecuarias “Alianza Amerrisque, R. L.” es una organización que tiene sus antecedentes en las cooperativas de producción y servicios organizados a raíz de la Reforma Agraria de la década de los años 80, realizada sobre los grandes latifundios que existían en el departamento de Chontales, y los municipios de El Almendro, San Miguelito y Morrito en Río San Juan. Como Unión de Cooperativas, “Alianza Amerrisque R.L. es de reciente conformación, estructurándose a partir del año 2000, mediante una alianza entre las cooperativas acopiadoras de leche fluida del departamento de Chontales y Boaco, promovida por técnicos y profesionales relacionados e interesados en el fortalecimiento de la UNAG y en el aprovechamiento de las líneas de cooperación del Gobierno de turno, para la integración y el desarrollo de los Conglomerados o Clusters Lecheros, alrededor de los requerimientos de la Empresa Parmalat. Esto dio lugar a un plan de desarrollo integral Boaco–Chontales, con inversiones superiores a los 20 millones de dólares, provenientes en un 70% de ONUDI22, 20% de inversión pública y un 10% de contrapartida. La zona de influencia de las cooperativas ha sido dotada con un tendido eléctrico, caminos rurales y 22 centros para el acopio de unos 100 mil litros de leche fluida al día. 4. Capital Organizacional El proyecto de Conglomerados Lácteos de Chontales, promovido por el gobierno a través del Programa de Competitividad, permitió, desde el punto de vista organizacional, que las cooperativas lecheras con el liderazgo de la Alianza Amerrisque, superaran debilidades en sus vínculos institucionales como actores locales de desarrollo, respecto a la empresa Parmalat, eje central del sector lechero en el departamento. Esto permitió que fuese gestionada por los representantes de las 8 cooperativas que la conforman, para la negociación de precios en su conjunto, gestación de nuevos proyectos de mejoramiento de plantas, dos proyectos para el mejoramiento de la calidad y trazabilidad en la Leche (60 mil dólares) y negociaciones adicionales para la mejoría de 80 kilómetros de caminos. 22. ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 168 Con la entrada en vigencia de la Ley de Cooperativas 499, la Alianza Amerrisque adquiere la naturaleza jurídica de Unión de Cooperativas, superando de esta manera el carácter de instancia de coordinación y emprende un proceso de reconversión organizacional que se expresa en la integración formal de 8 cooperativas asociadas con un total de 730 miembros, resultado del proceso evolutivo en la integración de cooperativas asociadas desde el año 2000. Red de Cooperativas de la Unión Alianza Amerrisque para el Acopio y Comercialización de Lácteos Tipo de Servicios que presta Actividad de clientes Localización No. Asociados Cooperativa de Productos de Leche, El Triunfo R.L. El Almendro, Río San Juan 237 Crédito, venta de leche y sus Ganaderos, derivados, carnes y leche productos veterinarios Cooperativa Agropecuaria de Servicios, La Esperanza R.L. Santo Tomás, Chontales – Comunidad El Guabo 72 Semillas e insumos, abarrotes (comisariato) Cooperativa Agropecuaria de Servicios, Santo Tomás R.L. Santo Tomás, Chontales 100 Cooperativa de Servicios, Agropecuarios La Unión R.L. San Francisco de Cuapa, Chontales 63 Cooperativa de Servicios, Agropecuarios Candelaria R.L. Comalapa, Chontales 50 Cooperativa de Servicios, Agropecuarios Mayales R.L. Juigalpa, Chontales 37 Cooperativa de Servicios, Agropecuarios El Manantial R.L. San Pedro de Lóvago, Chontales 87 Cooperativa de Servicios, Productores Agropecuarios de Acoyapa R.L. Acoyapa, Chontales 84 COOPERATIVAS TOTALES Venta de leche y procesamiento de derivados, carne porcina y Farmacia (Planta Agroindustrial) Crédito, insumos, capacitaciones y asistencia integral Inseminación artificial, insumos y alquiler de maquinaria agrícola Semilla mejorada para pastos y granos básicos, crédito Crédito, tienda de venta de insumos y pichingas de acopio para leche Crédito, venta de insumos y pichingas de acopio para leche Ganaderos, Leche Ganaderos, Leche Ganaderos, Leche Ganaderos, Leche Ganaderos , Leche Ganaderos, Leche Ganaderos, Leche 730 Fuente: Levantamiento de campo 5. Capital Humano La Unión Amerrisque, está integrada principalmente por medianos productores ganaderos, que además, realizan funciones de acopio de leche en las zonas donde se encuentran sus unidades productivas. Esto se refleja en el levantamiento de campo, de la presente investigación, presentando las siguientes características socioeconómicas: a) Un cuadro familiar de 5 miembros. b) Un 84% de los encuestados dicen tener acceso a los servicios básicos de salud, educación, electricidad y agua potable, lo que significa que gran parte de los agremiados a la Unión viven en las principales áreas urbanas municipales o muy cerca de ellas. c) El nivel de escolaridad encontrado es bastante alto. El 40% de los entrevistados poseen una carrera técnica. Proporcionalmente existen 2 miembros con calificación profesional por cooperativa. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 169 d) Desde el punto de vista de acceso a la tierra y medios de producción, solo un 4% no dispone de propiedades, y la extensión promedio de la finca es de 158 manzanas, con una cobertura de un 90% de pastos. e) El número de cabezas de ganado oscila entre un mínimo de 50 cabezas, (cooperativa La Candelaria) y un máximo de 146 cabezas (cooperativa COOPA de Acopaya). El productor promedio posee 100 cabezas de ganado dedicado a la lechería, lo que indica, conforme los parámetros de productividad, que cada productor genera entre 80 y 120 litros de leche por día, agregándose al volumen, el acopio de leche producida por pequeños productores que, por lo general no tienen acceso a transporte. f) En lo que respecta a la antigüedad de asociación cooperativa, el 55% de los encuestados dicen tener entre 6 y 9 años de estar organizados como cooperativa, un 12% tiene entre 10 y 14 años y sólo un 7% tiene más de 15 años. Con ello se demuestra que una gran parte de la membresía de las cooperativas, es el resultado de la promotoría impulsada por el Gobierno para la conformación de clusters entre el año 1995 al 2005, período en que la Alianza Amerrisque adquiere notoriedad. g) La integración comunitaria se expresa en un 31%, revelando que un 69% tiene poca o ninguna práctica comunitaria, siendo más frecuente la integración en grupos religiosos. Contradictoriamente, al solicitar la valoración de los encuestados sobre su participación e incidencia en sus comunidades la definen entre regular y buena. El fenómeno puede ser explicado por el hecho de que gran parte de las familias viven en las ciudades y por el grado de extensión de las propiedades. 6. Organización y funcionamiento 6.1 Elección y composición de la mesa directiva En atención a los requisitos de la Ley 499, la organización interna de la Alianza Amerrisque está conformada por una Asamblea General de miembros, delegados de las cooperativas asociadas, organizadas de la siguiente manera: - Consejo de Administración: órgano ejecutivo y administrador, formado por 5 miembros electos cada dos años. - Junta de Vigilancia: formada por 3 miembros que se eligen cada año; compuesta por: Presidente (Lester Miranda); Secretario (Ernesto Sevilla) y un vocal (Matilde Granja). De acuerdo a la indagación sobre el funcionamiento de estos órganos directivos, existen pocas evidencias de funcionamiento normal en dichas estructuras, a diferencia de lo que sucede dentro de las directivas internas de las cooperativas integrantes, donde se observa más efectiva la participación de los miembros. 6.2. Estructura administrativa y organizativa Como Unión de Cooperativas, por el momento no se aprecia una estructura gerencial rectora de las operaciones del conjunto. Lo que pudo apreciarse, es la existencia de un tipo de gestión gremial de los miembros representantes para ejecutar acciones mancomunadas a favor de las cooperativas. Un ejemplo concreto es la compra de productos veterinarios, adquiridas por una de las cooperativas y distribuidas por ésta al resto de ellas. La única gestión conjunta observable es la negociación de precios frente a la empresa Parmalat. La administración de la Unión de Cooperativas la ejerce el presidente de turno, quien trabaja para todas las cooperativas sin salario por esa labor, algunas veces dejando de un lado el trabajo en sus propias fincas. No obstante, este sacrificio es compensado por ciertos beneficios preferenciales que los miembros directivos tienen sobre el resto de asociados, según lo expresado Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 170 por ellos mismos, como por ejemplo: sobreprecios en la leche entregada, acceso prioritario a insumos y productos veterinarios, etc. En la información presentada por cada una de las cooperativas, se observa que la mayoría de las cooperativas poseen un sistema de registro contable electrónico para la administración de las operaciones, incluyendo un sistema de costos con los requisitos necesarios para asegurar una información adecuada sobre la marcha económica y financiera, cumpliendo con las prácticas de los cierres anuales al mes de diciembre de cada año. 6.3. Nombres, experiencia y educación del personal clave de la organización Nombre Ulises Miranda Rivas Rosalino Lazo Javier Miranda Eduardo Hernández Seferino Enríquez Lester Miranda Ernesto Sevilla Matilde Granja Cargo Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Vocal Resp. Coordinador Junta de Vigilancia Secretario Junta de Vigilancia Vocal Junta de Vigilancia Experiencias Presidente de la cooperativa Santo Tomás, 1 año en el cargo Presidente de la cooperativa El Triunfo, 6 años en el cargo 1 año en el cargo Secretario de la cooperativa Mayales, 5 años en el cargo Vicepresidente de cooperativa Candelaria, 2 años en el cargo Presidente de la cooperativa Manantial Tesorero Cooperativa La Esperanza 6.4. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo De acuerdo al levantamiento de campo, el 98 % de entrevistado reconoce tanto al Consejo de Administración como a la Junta de Vigilancia, expresando una opinión favorable sobre su funcionamiento directivo y administrativo. La valoración cuantitativa del desempeño, arroja opiniones favorables en el 78 % de los entrevistados revelando la aceptación del modelo organizativo y administrativo adoptado por la Unión de Cooperativas y las cooperativas integrantes. 7. Visión y Misión del Desarrollo No fue posible conocer la existencia de una Visión expresa, que oriente el desarrollo de la Alianza Amerrisque en conjunto. Aunque los dirigentes expresaron sus deseos para el futuro de la organización, no se ha construido una visión ni una estrategia común y carece de un aparato administrativo que asuma operaciones de procesamiento y mercadeo de la leche y sus derivados. La falta de formulación de una VISION por los asociados y líderes, indica que el nivel de desarrollo que ha alcanzado la Unión es producto de la asistencia técnica y de la gestión realizada a partir de los proyectos habilitados para la conformación de conglomerados lácteos, quienes sólo promovían las alianzas entre institucionales locales y empresariales, en detrimento de las agrupaciones de pequeños y medianos productores. A pesar de ello, la investigación revela la práctica de planificación de mediano y largo plazo en cada una de las cooperativas de la Alianza Amerrisque, encontrándose al menos en tres cooperativas, la existencia de una definición clara de Misión, Visión y Planes de Trabajo de mediano plazo. Ejemplos concretos de estas afirmaciones son: Cooperativas Santo Tomás, La Unión y El Triunfo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 171 8. Volumen de las operaciones del modelo 8.1. Infraestructura, equipamiento y eslabonamiento productivo El trabajo como Unión de Cooperativas comenzó por la necesidad de sistematizar la experiencia del ensilaje del alimento para el ganado en la época seca, el problema del agua, -el más común de todos- y la necesidad de organizar al sector ganadero. El objetivo primordial ACTUAL, según afirma su presidente, es tener una vocería, seguido por la necesidad de comercializar en conjunto lo que se produce y obtener los insumos para la producción de leche y carne, desde una cántara hasta un tanque de refrigeración, una grapa o botas de hule. Por ejemplo, se importaron sin intermediación desde la fábrica en Venezuela, pichingas para el acopio de leche. La experiencia fue exitosa, abaratando los precios al comprar por volumen, en beneficio del consumidor final que es el finquero asociado a la Unión de Cooperativas. En la actualidad, no se dispone de un plan de negocios. El plan de trabajo para la comercialización de la leche y derivados lácteos depende de cada cooperativa. Las cooperativas cuentan con centros de acopio para luego hacer la comercialización con la empresa Parmalat, pudiéndose identificar los eslabones de la cadena de la siguiente manera: Tecnología: REFRIGERADA Producto: LECHE FINCA MERCADO PARMALAT ACOPIO El segundo componente desarrollado por la Unión de Cooperativas es el del mejoramiento genético del hato lechero de la zona, ejecutándose el siguiente esquema: Producto: MEJORAMIENTO GENETICO HATOS DE FINCA Tecnología: INSEMINACION “A” RUTA IA 1 MERCADO DE CRIAS 1. Está referido al proceso para el encastamiento o mejoramiento del ganado 8.2. Integración de la producción ganadera a la cadena La principal actividad productiva y económica de la población en la región está centralizada en tres rubros: Ganadería bovina, agricultura y comercio, siendo la primera la de mayor importancia. La Ganadería bovina genera la mayor parte de los empleos rurales tanto permanentes como temporales Actualmente la Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R. L., coordina con las cooperativas asociadas, un programa de desarrollo productivo global de los servicios requeridos para mejorar la producción en cantidad y calidad, con planes de habilitación para el cooperado y asistencia técnica para sanidad animal y para el manejo del hato lechero. El crecimiento como Unión de Cooperativa exige buscar la sostenibilidad de la Alianza. Con el apoyo del Gobierno de Finlandia se inició un programa en ese sentido despertando expectativas, que llevaron a organizar nuevas cooperativas y a activar las otras ya legalizadas, que no funcionaban. Este proyecto favoreció la práctica conjunta de 4 cooperativas de la zona seca, como Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 172 son, Comalapa, Cuapa, Juigalpa y Acoyapa, a partir de cuatro componentes: Fortalecimiento de caminos, fortalecimiento industrial, crédito y asistencia técnica. 8.3. Instalaciones agroindustriales No todas las cooperativas disponen de centros de acopio de leche, puesto que 2 de ellas los tienen inhabilitados por desperfectos y una aún no posee las instalaciones. Sin embargo las que disponen de centros de acopio, realizan el proceso de enfriamiento, refrigeración y almacenaje de los productos conforme los requerimientos de acopio de la empresa Parmalat. Como producto alimenticio de manejo delicado, las plantas acopiadoras disponen de los medios básicos para realizar el control de calidad necesario. El proceso de agro-industrialización de la leche requiere de un control de calidad de los productos en los distintos momentos, que vienen desde el manejo de la vaca, la higiene del ordeño y el traslado de la leche en cántaras. No deben de transcurrir más de 3 horas entre el ordeño a la entrega de la leche en el centro de acopio, para ser refrigerada a la espera de ser entregada a la empresa que la compra. 8.4. Productos y servicios que se proveen al mercado El 93% del volumen de operaciones que realizan las cooperativas de la Alianza Amerrisque se concentra en dos tipos de productos: • Leche fluida, vendida directamente a la empresa Parmalat • Derivados lácteos: quesos y cremas 77% 16% En base a los datos suministrados por las cooperativas, el volumen de operaciones se distribuye de la siguiente manera: 27% 40% 18 % 15% Cooperativa El Triunfo (Cooproleche) Cooperativas Santo Tomas (Coopeagrosto) Cooperativa Acoyapa Cooperativa el Manantial. Las cooperativas que exportan son: Cooperativa Cooproleche y Cooperativa Santo Tomás, las cuales alcanzaron un volumen de exportaciones de 1.6 millones de libras en 2006 y 2.9 millones de libras en 2007. En el año 2008 solamente exportó COOPROLECHE un volumen de 2.5 millones de libras. 2006 EXPORTADORES Libras En Miles US$ 2007 Precio /QQ En Miles US$ Libras 2008 Precio /QQ En Miles US$ Libras Precio /QQ COOPROLECHE (EL ALMENDRO) Queso Morolique 88,160 105.60 1.20 440,800 528.55 1.20 SANTO TOMAS (COOPEAGROSTO) Guacales de quesillo 57,304 45.76 0.80 30,856 23.10 0.75 0 0.00 - Panas de quesillo 242,440 180.07 0.74 92,568 69.30 0.75 79,344 65.34 0.82 Quesillo 656,389 468.58 0.71 1,633,708 1,212.39 0.74 1,914,807 1,679.68 0.88 Queso morolique 174,116 160.82 0.92 181,528 194.78 1.07 39,672 49.50 1.25 34,162 30.69 0.90 0 0.00 - 0 0.00 - 336,601 1,501,012 1,501,012 310.39 1,196 1,196 0.92 0.80 0.80 497,471 2,436,132 2,524,292 509.74 2,009 2,114.9 1.02 0.82 0.84 382,892 2,416,715 2,857,515 468.07 2,263 2,791.1 1.22 0.94 0.98 Queso morolique duro Queso pasteurizado Sub-total Santo Tomas TOTALES EN US$ Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 173 8.5. Servicios que presta la Red de Cooperativas Para bajar los costos de operaciones de las cooperativas de la Unión, se ofrecen los siguientes servicios: a) Servicios de almacenamiento prestados por la cooperativa La Unión y b) Compra y Venta de utensilios y suministros de carácter ganadero, como Servicios de inseminación artificial, venta de concentrado y urea, etc. Para ejemplificar señalamos alguna de las operaciones de importación realizadas en el marco de la Alianza: MATERIAS PRIMAS U.M INSUMOS Porta filtros Pichingas de aluminio Baldes Semen para inseminación Tanques de mejoramiento de leche 9. Valor anual (C$) US$ 3,600 US$ 86,400 US$ 10,000 US$ 3,000 US$ 8,500 País de Origen Motivo de Importación Venezuela Venezuela Venezuela USA. Costa Rica Los Resultados Económicos La Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L. carece de una unidad central que le permita gerenciar y por tanto no se dispone de estados financieros alguno. Para conocer aproximadamente el perfil económico y financiero de la Unión, se elaboró un consolidado mediante la integración de los Estados Financieros de seis de las ocho cooperativas que integran la Unión, el que sirve de base para hacer las estimaciones sobre su representatividad y perspectivas alrededor de sus activos, pasivos y el patrimonio promedio de una potencial empresa. Por tanto, el consolidado del Balance General Proforma y del Estado de Resultados, generan una aproximación sobre un comportamiento hipotético, con el ánimo de establecer las debidas consideraciones sobre el modelo de trabajo propuesto por los directivos de las cooperativas asociadas a la Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque. Algunos indicadores que se pueden fijar de antemano, están lo que corresponde a los activos promedios, los cuales pueden ascender a unos 200 mil dólares, de los cuales unos 130 mil, se estarían dejando para la conformación de un patrimonio neto, suficiente para encauzar las operaciones conjuntas, lo cual podría generar los siguientes indicadores: a) Una rentabilidad corriente de un 14% en la parte económica y de un 5% en la parte financiera. b) Con los servicios actualmente en desarrollo se puede calcular una transferencia a los asociados en concepto de sobreprecios respecto al mercado convencional de aproximadamente un 7%. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 174 EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA ALIANZA AMERRISQUE UNION CENTRAL ESTE CHONTALES Y RAAS Acopio de leche y Derivados de la Leche Ganado Plantas de enfriamiento de leche 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% Evolución de la Rentabilidad Amerrisque 2004/05 R.Económica 2005/06 R.Financiera 2006/07 R.Económica Agregada R.Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 15.9 5.5 8.1 29.5 63.5 -13.7 49.8 79.3 22.0 9.9 52.0 83.8 121.6 -28.9 92.7 176.5 15.6 21.4 39.1 76.1 168.2 -46.5 121.7 197.8 7.9% 10.8% 19.8% 38.5% 85.0% -23.5% 61.5% 100.0% 8.8 3.1 11.9 30.8 12.0 42.8 43.2 24.7 67.9 21.8% 12.5% 34.3% 40.87 18.62 7.93 67.4 79.3 93.49 17.99 22.25 133.7 176.5 81.67 17.84 30.47 130.0 197.9 41.3% 9.0% 15.4% 65.7% 100.0% 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio 337.7 362.8 600.9 100.0% 301.7 386.6 563.8 93.8% 35.9 23.8 37.1 6.2% 4.0 6.9 9.4 1.6% 32.0 30.6 27.8 4.6% 29.7 32.5 21.9 -3.7% 2.2 1.9 5.8 1.0% 2004/05 4.5 0.0 4.5 2005/06 16.0 0.0 16.0 2006/07 Promedio 44.3 100.0% 0.0 0.0% 44.3 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 6.9 3.36 2.74 17.7 2.72 2.40 11.0 1.76 1.27 100.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 37% 15% 4.26 47% 24% 2.06 38% 34% 3.04 60% 30% 1.00 10.6% 9.5% 0.7% 1.2% -6.6% -8.4% 0.5% 1.9% 6.2% 4.6% 1.0% 1.6% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 40.3% 3.3% -17.4% 1.4% 14.0% 4.5% 15.0% 12.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS 1.3% % Transferencia de precios (s/ total) % Transferencias x servicios 0.0% Sub-total Transferencias 1.3% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada 46.0% Rentabilidad Financiera Agregada 10.0% 4.4% 0.0% 4.4% 7.4% 0.0% 7.4% -8.3% 13.4% 36.4% 38.6% 15.0% 12.0% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 1.05 0.85 1.49 109.7% 86.4% 1.75 1.42 2.48 42.9% 59.7% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% 0.32 0.26 0.45 54.2% 75.4% 175 10. Conclusiones y Consideraciones La Alianza Amerrisque surge como fase superior de un proceso de organización cooperativa de productores ganaderos-lecheros, arraigados a su localidad donde han desarrollado proyectos de acopio y comercialización de leche, con el auspicio de la cooperación internacional, acogidos al programa de competitividad del gobierno neoliberal entre 1995 y el año 2005. Como empresa cooperativa que persigue un modelo de gestión colectiva, contiene la contradicción de ser conducida por líderes que defienden la concepción del trabajo en Clusters, donde priva la coordinación interinstitucional y local, en detrimento de la gestión gerencial. Esta contradicción ha impedido a sus asociados comprometer recursos en una verdadera gestión colectiva, quedando las negociaciones de la leche y la adquisición de insumos y servicios al nivel particular de cada una de las cooperativas que participan en la Alianza. De conformidad con la documentación oficial otorgada por el Ministerio del Trabajo, la Alianza Amerrisque es una Unión de Cooperativas coordinada por un Presidente; los demás miembros del Consejo de Administración no se formalizan todavía en sus puestos, lo que les impide instaurarse oficialmente como una unidad de gestión gremial. Como Alianza, han recibido recursos para inversiones de la cooperación internacional, y del gobierno para fortalecer el programa de competitividad de los Clusters. Tales inversiones han sido en: Introducción de la energía eléctrica, asignación de plantas de enfriamiento de leche a las cooperativas, y el desarrollo de programas de asistencia técnica y capacitación para los productores. En resumen, la Alianza Amerrisque es hasta ahora una agrupación de cooperativas lecheras que velan por sus intereses locales, enfrentando desde sus organizaciones de base un visión del desarrollo muy particular a nivel de los intereses individuales de los asociados y los intereses como agrupación, identificándose los siguientes aspectos: FORTALEZAS 5 mil productores ganaderos, productores de leche potenciales asociados. Asociados son Medianos productores con capacidad para discernir sobre el desarrollo de potenciales proyectos. Liderazgos locales. DEBILIDADES Débil integración organizacional. Practicas de acopio de leche a productores no asociados para la apropiación del margen de beneficios. Gestión inicial individualizada para la consecución de recursos. OPORTUNIDADES AMENAZAS Estructuración de una unidad de gestión empresarial de amplio espectro en la zona de desarrollo lechero. Baja cohesión gremial de los líderes de la Alianza. Posibilidad de insertarse como proyecto ante el desarrollo del proyecto Leche en Polvo. La “Visión “del desarrollo de la Alianza, está poco trabajado. Posibilidad de alcanzar una mayor articulación institucional y gremial. Bajo consenso de intereses de las cooperativas de base. Dependencia de la venta de leche a la empresa trasnacional Parmalat. 176 III. Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. (PRODECOOP, R.L.) 1. Información general 1.1. Generalidades a.- Nombre o Razón Jurídica: PRODECOOP, R. L. (Central de Cooperativas de Servicios Múltiples "Promotora de Desarrollo Cooperativo de las Segovias" R.L.) b.- Actividad económica: Caficultura y servicios diversos c.- Dirección: De la Esquina de los Bancos 1 c. al Oeste, Ciudad de Estelí, Municipio de Estelí. Teléfonos: (505) 713 – 3268/ (505) 713 – 3840. Aptdo. Postal 38, Estelí, Nicaragua d.- Fecha de creación o constitución: Acta Constitutiva del 03 de junio de 1993. Certificación MITRAB No. 2307-93 e.- Naturaleza jurídica: Central de Cooperativas (Segundo grado) f.- Membresía g.- Representante Legal: 40 cooperativas con 2,300 pequeños productores de café (30% son mujeres). Reynaldo Vásquez h.- Gerente General: Merling Preza - [email protected] 1.2. Datos económicos relevantes INDICADORES BALANCE GENERAL (Miles de US$) Total Activos Total Pasivos Total Patrimonio ESTADO DE RESULTADOS (Miles de US$) Ingresos Utilidad Bruta Utilidad Neta BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS 1 Por transferencia de precios Por transferencia de servicios 2 RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera VALUACIÓN DE CERTIFICADOS No. de Certificados (asociados) Rendimiento por certificado (US$/Certificado) Valor del Certificado (US$ / Certificado) % de Incremento Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 4.557,8 3.484,3 3.821,4 2.654,61 1.903,19 1.759,57 1.724,75 2.066,67 1.754,70 5.237,0 605,6 272,11 4.870,0 393,2 3,70 6.449,5 402,6 73,25 9,7% 1,1% 16,2% 1,0% 13,5% 0,7% 15,4% 38,4% 24,7% 48,7% 24,3% 56,4% 2,300 317.9 327.5 2,300 364.9 750.0 2,300 430.0 763.0 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 177 2. Localización y Cobertura La Central de Cooperativa de Servicios Múltiples R.L (PRODECOOP, R.L.) se localiza en Estelí (150 Km. al norte de la capital). Su cobertura geográfica comprende lo que se conoce como la Región de Las Segovias, abarcando los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia. Específicamente el área de trabajo comprende los siguientes municipios: • • • Estelí : Pueblo Nuevo, Condega Madriz : Somoto Nueva Segovia : Jalapa, Dipilto, Quilalí, San Juan del Río Coco La región I es un área de gestión económica y administrativa que comprende un total de 27 municipios en un área aproximada de unos 300 km2. La topografía es variable, desde alturas representativas, hasta mesetas y angostos valles. La temperatura promedio oscila entre los 18 y 21 grados Celsius, y la precipitación promedio anual varía entre los 1,000 y 1,800 mm de agua. En su conjunto, la región representa el 13 % de la geografía nacional. La región es una de las más pobladas del país, con una población de 550 mil habitantes, 54% localizada en zonas rurales y una densidad de 74 hab/km2. La población económicamente activa es de un 50%, estimándose que un 42% de ésta, se encuentra localizada en el sector agropecuario y forestal, con características agrarias de pequeño productor campesino, dedicado principalmente a la producción de granos básicos y café. En 2002 el PNUD resumió en el siguiente cuadro los principales indicadores de desarrollo humano para la región de Las Segovias: Tabla No. 1 Índice de Desarrollo Humano (IDH) en la región de Las Segovias Municipios Población 2005 Nueva Segovia Madriz Estelí Media Región 198,520 124,973 197,020 520,513 Esperanza de Vida al Nacer Cobertura Agua Potable (%) 68.0 68.8 70.0 68.9 63.4 65.6 84.9 72.1 Tasa Bruta Promedio Escolaridad 42.5 53.5 64.8 53.6 Tasa de Alfabetización Adultos Indice de Consumo 73.4 71.1 84.0 76.9 0.40 0.38 0.55 0.45 IDH 0.573 0.580 0.702 0.620 Fuente: PNUD, 2002. Las principales actividades de la zona son de agroexportación, siendo el café el producto líder, con un área cultivada de 35 mil manzanas, de las cuales el 51% se concentra en el departamento de Nueva Segovia, un 40% en Madriz y el restante 9% en Estelí. También en la región es muy importante la producción de alimentos, como el maíz, frijol y arroz, pero está localizada en áreas marginales, concentrada en zonas minifundistas, en topografía accidentada y con manejo tradicional. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 178 Otros rubros de importancia son el cultivo del tabaco, que abarca unas 2.5 mil manzanas anuales de siembra. La producción forestal llega a representar más del 20% de la economía de la región, compuesta principalmente por pinares ubicados en la zona de Las Segovias, lo que viene a constituir la base económica de la zona. 3. Orígenes e Historia de la Cooperativa La Promotora de Desarrollo Cooperativo de Las Segovias S.A., es constituida entre diciembre de 1986 y enero de 1987 por un grupo de directivos de las cooperativas de base y profesionales que apoyaban a cooperativas cafetaleras en la comercialización, como alternativa ante el desacuerdo surgido con la empresa agro-exportadora COLIBRI S.A. Como Sociedad Anónima PRODECOOP, R.L ofrecía mayor operatividad en los trámites y facilidades de exportación del café oro, además de muchos otros beneficios. Este hecho más los principios y naturaleza de las Cooperativas asociadas, marcaron el desarrollo de un proceso asimétrico que se desarrolla en varias etapas hasta llegar a PRODECOOP R.L. actual. I Etapa (1987-1993): Por iniciativa de profesionales muy relacionados a la revolución, con acceso a las instancias comercializadoras del café de las cooperativas -a través de empresas agro-exportadoras que operaban en la región- se asocian a PRODECOOP SA, 62 cooperativas cafetaleras, distribuyéndose 100 acciones, una por cooperativa, quedando las 38 acciones restantes en resguardo de PRODECOOP S.A. Aunque PRODECOOP S.A. era en ese entonces un éxito empresarial, una buena alternativa para buscar mercados de café y para relacionarse con otros organismos en busca de apoyo y beneficios para l@s soci@s de las cooperativas, a nivel de cooperativas se ponían en evidencia las Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 179 contradicciones con el modelo empresarial, principalmente por el principio social del cooperativismo 23 y por las limitaciones para la gestión de recursos de cooperación para el desarrollo. II Etapa (1993 – 1999): A propuesta del Lic. Pedro Pablo Espinoza y posterior reflexión de los miembros del directorio de cooperativas y profesionales, integrantes de PRODECOOP S.A., se decide el traslado al sistema cooperativo con todos sus requisitos y estructuras para formar PRODECOOP R.L, con un capital inicial de 2 millones de córdobas (190 mil dólares), con certificados de aportación de C$ 2,500 cada uno. Organizativamente, se conforma un Consejo de Administración y una Comisión de Vigilancia. El acceso directo al mercado que buscaron muchas cooperativas, dio lugar a un proceso 24 depurativo que dejó a PRODECOOP R.L. con 40 de 62 cooperativas asociadas inicialmente . En el plano productivo, se profundiza la reconversión técnica del café convencional a café orgánico, y numerosos proyectos favorecen el apoyo a los agricultores, facilitando el acceso a fuentes de financiamiento alentadas por el éxito alcanzado en el mercado Europeo, a pesar de no poseer infraestructura agroindustrial, por lo que eran compradores netos de servicios de maquila para la exportación del producto. III Etapa (2000 –2007): Esta tercera etapa se caracteriza por la integración técnica y económica de la cadena del café orgánico por PRODECOOP, R.L. La adquisición de un beneficio seco en el año 2000, viene a marcar una nueva forma de trabajo, estableciéndose la agroindustria como el principal eje para el desarrollo del café orgánico, desde la parcela hasta el mercado, lo que se confirma con el proceso de consolidación y crecimiento del modelo, adquiriéndose la actual imagen de PRODECOOP, gracias a una amplia campaña de promoción, visualización e incursión a los nichos de mercados del café, de los Estados Unidos y Europa, robusteciéndose actualmente con el mercado de Comercio Justo, con quien se ha llegado a tener una buena estabilidad económica25. 23. Marcio García Zambrano.- Una de las limitantes era que el sentir de la gente es de cooperativismo, de una parte más social que mercantil, y otra de las cosas, es que se había fundado con 100 acciones, esas acciones eran las 62 cooperativas y solo tenía derecho a 1 acción cada cooperativa, entonces como eran 62 habían 38 acciones en resguardo decíamos ignorando porque nuestro sentir era otra cosa, no entendíamos lo que era una sociedad anónima, creíamos que era como jugarreta, tal vez los mismos que nos asesoraban.. 24. Salino Lazo Moreno: Se quedaron unas cooperativas fuera porque como no participaban en las Asambleas y otras habían renunciado porque hacían competencia. Los estatutos de PRODECOOP dicen que no podían estar las que hacían competencia entre sí, una UP que tenía como 13 cooperativas y comenzaron a exportar, entonces no tenía sentido el quehacer de exportación y la capacitación, entonces prácticamente si ellos estaban exportando no tenía lógica que estuvieran dentro de una empresa, renunciaron y se viene disminuyendo; en el camino después se fueron expulsando algunas, otras que renunciaron por cuestiones de pérdida de tierra, quedaron sin tierra y tuvieron que renunciar a la empresa. Habíamos quedado en 42, después entraron tres con lo que ya éramos 45. Luego se retiraron 2 que es la José Armando López de Dipilto y la otra no recuerdo, prácticamente quedamos 40. 25. En esta etapa, en la Central de Cooperativas trabajan 32 personas que incluyen a 5 trabajadores permanentes de los beneficios secos. Se construye además un Centro de Acopio en San Juan de Río Coco al igual que las instalaciones administrativas de la Prodecoop. Por otro lado se da una mayor gestión de proyectos para el fortalecimiento de la cadena mediante capacitaciones, asistencia técnica, fomento, etc. En la realización del Plan Estratégico 2001-2006 se retoman acciones hacia las cooperativas mediante un apoyo directo con fondos propios y la cooperación de otros organismos tales como la Unión Europea, Hivos, Intermon Oxfam, para la renovación de 650 manzanas de café. A partir del 2004 se crea la política de capitalización para la cooperativa de base, es decir que esos fondos son del asociado y no tienen que regresarlos requiriendo únicamente planes de utilización de estos fondos. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 180 4. Capital Organizacional PRODECOOP, R.L. es una organización cooperativa de 2do. grado conformada por 40 cooperativas de base, que agrupa a más de 2,300 pequeños productores. Su área de influencia es la zona de Las Segovias, que comprende los departamentos de Madriz, Nueva Segovia y Estelí. Tabla No. 2 Red de Cooperativas Cafetaleras de PRODECOOP R.L Noviembre 2007 Cooperativas 15 de Septiembre 17 de Octubre 22 de Mayo Alejandro Maradiaga Benjamín Cornejo José Alfredo Zeledón Renacer San Isidro Zacarías Padilla La Esperanza El Progreso Apolinar Díaz Luis Alberto Vásquez San Antonio Juan Francisco Estrada Pedro Pablo Carazo Rubén Díaz Monte Verde Miguel Ángel Ortez El Porvenir HH y MM de Canta Gallo Laureano Flores José Benito Díaz Vicente Talavera Anselmo Díaz Teocintal San José de La Luz Oro Verde Germán Pomares Ordóñez Manuel Pastrana HH y MM del Escambray Ramón Raudales Ramón Salinas CCAJ Justo Pastor Herrera La Unión LOZAHOREN Nueva Esperanza Román Pineda Ramón Sevilla Asociados/as Localización / Municipio San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco San Juan del Río Coco Las Sabanas Las Sabanas San Lucas San Lucas San Lucas San Lucas San Lucas Pueblo Nuevo Pueblo Nuevo Pueblo Nuevo Pueblo Nuevo Condega Condega Estelí Estelí Quilalí Quilalí Quilalí Quilalí Jalapa Jalapa Jalapa Jalapa Jalapa Jalapa Dipilto Dipilto Dipilto Dipilto Dipilto Dipilto TOTAL: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua H M T 81 34 36 26 44 75 54 39 47 12 11 13 33 37 27 14 16 48 46 10 72 85 30 30 28 30 59 54 18 24 55 24 29 291 17 27 69 66 28 17 1,756 12 5 15 18 17 21 11 19 16 4 3 0 37 25 5 0 3 22 20 8 39 46 5 4 18 6 6 3 10 2 13 11 5 26 3 20 22 20 5 8 533 93 39 51 44 61 96 65 58 63 16 14 13 70 62 32 14 19 70 66 18 111 131 35 34 46 36 65 57 28 26 68 35 34 317 20 47 91 86 33 25 2,289 181 5. Capital Humano El resultado de la encuesta de percepción, imagen y cobertura de PRODECOOP R.L. realizada en el mes de octubre de 2007 con el 20 % de los asociados activos de las cooperativas revela: a) La base social de PRODECOOP la constituyen pequeños y medianos cafetaleros de la región de Las Segovias. b) El acceso a la tierra promedio es de 10 manzanas por familia productora. Las familias están dedicadas principalmente a la producción cafetalera, en un área promedio que va de 2 á 4 manzanas, ya que sólo un 7-10% cultiva otros rubros. c) El cuadro familiar promedio es de 6.13 miembros, con más de un 47% que es analfabeta o semi analfabeta. d) Aproximadamente un 60% de los miembros tienen acceso a servicios de salud, educación, agua potable y electrificación. e) Más del 60% de los miembros de PRODECOOP, R.L. tienen más de 10 años de estar organizados en cooperativas, lo que indica que existe una experiencia asentada y una elevada práctica de los principios cooperativos por parte de los miembros asociados. f) La integración comunitaria es aceptable, ya que el 64% afirma estar involucrado en actividades comunitarias. La incidencia de las cooperativas en las comunidades es altamente valorada. g) Se percibe una alta incursión de organizaciones de apoyo al sector cooperativo y comunitario. h) Una cantidad significativa de los entrevistados manifiestan una percepción positiva sobre la organización de PRODECOOP, gracias a los beneficios sociales y económicos que reporta. Así mismo, asumen estar participando en el proceso de producción orgánica del café, reconociendo ahora, los beneficios obtenidos a consecuencia de las prácticas orgánicas. 6. Organización y funcionamiento 6.1. Elección de la mesa directiva y composición PRODECOOP elige su mesa directiva en Asamblea General, con la representación de cada una de las Cooperativas, para elegir un Consejo de Administración, compuesto por 7 miembros y una Junta de Vigilancia, de 3 miembros. En total hay 10 directivos que son los encargados de contratar a la Gerencia General que a su vez contrata al equipo gerencial para la administración de los otros equipos de la organización. Puesto Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Vocal Junta de Vigilancia Comité de Producción Comisión de Educación Nombre Reynaldo Vásquez Mario Torrez Alexis Marin Marcial García Hay tres cargos Noel Larios Mercado - Coord. Guadalupe Castillo David Izaguirre Coordinado por el Presidente Maritza Colindres Secretaria Antonio Vásquez Villanueva Sexo Años en el cargo M M M M 2 2 3 3 M F M 2 2 2 F M Comité de Crédito Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 182 6.2. Estructura administrativa y organizativa El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de PRODECOOP, de acuerdo a la naturaleza de su personería jurídica como cooperativa. Control Democrático (Asamblea General de Representantes) Administración Colegiada (Consejo de Administración) Fiscalización de los actos (Junta de Vigilancia) Función ejecutiva de la empresa cooperativa (Gerencia General) Gestión Financiera (Vice Gerencia de Finanzas) Beneficiado Seco del Café y Control de Calidad (Vice Gerencia de Industria) Desarrollo Cooperativo (Vice Gerencia de Desarrollo Cooperativo) Operaciones Comerciales (Vice Gerencia de Operaciones) 6.3 Formación Cooperativa Acopio de Café Formación y Capacitación Asistencia Técnica Aspectos administrativos Para la gestión administrativa el Consejo Directivo tiene designado un Gerente General con un equipo contratado de 32 personas, que incluyen 5 personas como operadores en Beneficios Secos. Para la administración de las operaciones se cuenta con un sistema de registro contable y financiero en parte manual y en parte automatizado, implementado con los requisitos necesarios para asegurar una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de las operaciones de la Cooperativa. Se cumplen las prácticas de auditorías externas, en concordancia con sus estatutos constitutivos, y reconocidos por la Dirección General de Ingresos. Para el registro de las operaciones, se implementó un sistema automatizado y manual, diseñado de forma personalizada para la empresa, lo que permite el registro de las transacciones en dos monedas (córdobas y dólares), de cada una de las actividades que realiza la empresa. 6.4. Nombres, experiencia y educación del personal clave de la organización El personal clave de la organización está concentrado en tres áreas de trabajo que tienen como ejes fundamentales el enfoque de género, empoderamiento y mejora ambiental, coordinadas por la Vice-gerencia de Desarrollo. A continuación se detalla la experiencia del personal clave de la organización: • La Vicegerencia de Operaciones Comerciales, responsable del acopio y las ventas; • La Vicegerencia Financiera maneja todos los recursos, incluyendo el área de Crédito que proporciona los recursos a los productores; • La Vicegerencia de Desarrollo trabaja en la capacitación, asistencia técnica y proyectos de desarrollo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 183 Nombre Cargo Merlin Preza Gerente Guillermo Boquin Roberto Rodríguez Vice Gerente Operaciones Ismael Campos Proceso Industrial Salatiel Valdivia Desarrollo Cooperativo Experiencias Fundadora con más de 10 años de ser la Gerente, especialista en Comercialización, Licenciatura en Finanzas 6 -7 años en el cargo 10 años Administrador y Abogado 3 años de experiencia 4 años - Ingeniero Agropecuario No hay Auditor Interno 6.5. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo La investigación realizada revela que en el caso de PRODECOOP R.L., el modelo cooperativo presenta un alto grado de desarrollo, proyectando una buena imagen en cuanto a su desempeño organizacional, directivo y administrativo con los siguientes indicadores: 7. - Un 91% de la muestra entrevistada, reconoce estar organizado en PRODECOOP R.L. y sólo un 9% dice no saber nada. - Una alta participación de los miembros asociados en sus estructuras de dirección (mas del 97% participa en las asambleas). - La calificación sobre el desempeño de los Consejos de Administración, en promedio es más que aceptable, con una calificación de 3.98, (Del 1 al 5), Calificándose con tendencia a muy bueno. - Un 36% de los encuestados dicen tener información sobre los últimos resultados económicos de la cooperativa (2007) y un 41% dice disponer de información hasta diciembre del 2006. - Más del 90% de los encuestados dicen estar más que conformes con los servicios ofrecidos a sus cooperativas, tanto en comercialización, crédito, asistencia técnica y capacitación. Visión y misión del desarrollo PRODECOOP realiza el ejercicio de elaborar Planes de Desarrollo Estratégico, y al momento de ejecutar esta investigación, se estaba efectuando una consultoría para la elaboración del Plan Estratégico 2007-2012. Conjuntamente se realizan actividades colaterales a nivel de las cooperativas y líderes de la organización. Un ejemplo de lineamiento para la elaboración del plan estratégico en proceso, es perfeccionar un programa integral de género para las mujeres asociadas a PRODECOOP y sus familias. Este programa y la organización en general será orientada conforme líneas estratégicas de equidad de género actualmente en proceso de afinamiento. Se tiene la iniciativa de integración vertical, hacia atrás, en la producción. Se tiene un beneficio húmedo centralizado, propiedad de PRODECOOP, en la zona de San Juan de Río Coco, que trata de integrar un poco más la cadena. Se va a ofrecer servicio de procesamiento húmedo a un grupo de productores para mejorar o para mantener la calidad del café; el beneficio se encargaría del proceso de despulpado, liberando el productor de ese proceso. Esto tiene doble implicación: una es disminuir la contaminación de las fuentes de agua donde están los beneficios de los pequeños productores, ya que son beneficios que están sobre las fuentes de agua y donde no hay plantas de tratamiento; y otra implicación se refiere al problema de escasez de agua en otras zonas, puesto que hay cooperativas que tienen problemas para conseguir agua en el momento de procesamiento de su café. PRODECOOP ya está trabajando sobre ese aspecto y probablemente comience a funcionar este año el beneficio húmedo mencionado, que tiene una planta de tratamiento de aguas mieles. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 184 Se plantean otras actividades para la diversificación de la producción, como la producción de miel de abejas asociada con el café. Probablemente iniciarán la producción de cacao en algunas zonas, además hay iniciativas comerciales a ser ejecutadas por mujeres, ampliando así la participación femenina en busca de la equidad de género. Planteamos aquí La Visión y Misión correspondientes al plan estratégico del 2001-06 que recoge las principales aspiraciones del gremio. Visión: Apoyar a los pequeños productores y trabajadores desarrollando un esquema de comercio más equitativo para los productores, con la finalidad de que se conviertan en productores auto sostenibles, mejorando así su condición de vida. Misión: Posicionarnos en el mercado internacional como una empresa líder en el mercado de Comercio Justo obteniendo excelentes precios por nuestro café, permitiendo tener un mercado seguro y manteniendo negociaciones con los compradores a largo plazo. Los objetivos generales y específicos planteados en el mismo plan son: Objetivo general: Contribuir a mejorar de manera sostenible la calidad de vida de las familias de los pequeños productores y productoras de café afiliados a las cooperativas asociadas. Objetivos específicos: - Promover y fomentar el desarrollo de las capacidades autogestionarias de las cooperativas asociadas y de las familias involucradas. - Representar y defender los intereses de los asociados, y coordinar, orientar y supervisar sus actividades. - Brindar servicios tales como comercialización, desarrollo cooperativo que incluye asistencia técnica, capacitaciones, crédito, fortalecimiento institucional de las cooperativas, mejoramiento de la calidad del café y proyectos sociales. 8. Infraestructura e integración de la cadena 8.1. Eslabonamiento productivo Producto: Café Orgánico Acopio de la Producción Cafetalera Orgánica Beneficio de Café Comercialización 8.2. Acondicionamiento del sistema productivo PRODECOOP realiza un proceso de integración de la cadena productiva y de valor del café con un volumen total de 50 mil quintales oro, los cuales provienen en un 55% de productores con prácticas orgánicas y el resto 45% con tecnología convencional, según como se detalla en el siguiente cuadro por cooperativa: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 185 Tabla No. 3 PRODECOOP: Base Productiva de Café Orgánico y Convencional Tecnología Localización / Municipio Cooperativas Convencional H M Área ( ha) Orgánica H QQ-oro M.S.N.M. M 15 de Septiembre San Juan del Río Coco 40 7 41 5 277.54 3,856 1,200 17 de Octubre San Juan del Río Coco 20 4 22 de Mayo San Juan del Río Coco 16 4 14 1 152.39 2,177 800 20 11 134.23 2,316 Alejandro Maradiaga San Juan del Río Coco 0 850 4 26 14 93.14 1,225 Benjamín Cornejo San Juan del Río Coco 850 20 8 24 9 227.15 3,353 1,100 José Alfredo Zeledón San Juan del Río Coco 18 6 57 15 415.82 5,876 1,200 1,100 Renacer San Juan del Río Coco 0 0 54 11 113.80 1,943 San Isidro San Juan del Río Coco 26 9 13 10 192.15 2,179 900 Zacarías Padilla San Juan del Río Coco 6 1 41 15 226.38 3,457 1,000 La Esperanza Las Sabanas 10 1 2 3 17.85 91 1,300 El Progreso Las Sabanas 3 3 8 0 24.15 101 1,300 Apolinar Díaz San Lucas 0 0 13 0 10.48 31.50 1,300 Luís Alberto Vásquez San Lucas 0 0 33 37 57.99 162 1,300 San Antonio San Lucas 0 0 37 25 101.49 781 1,300 Juan Francisco Estrada San Lucas 0 0 27 5 24.50 94 1,300 Pedro Pablo Carazo San Lucas 0 0 14 0 12.28 62 1,280 Rubén Díaz Pueblo Nuevo 0 0 16 3 32.28 60.50 1,108 Monte Verde Pueblo Nuevo 9 1 39 21 216.22 1,587 1,077 Miguel Ángel Ortez Pueblo Nuevo 4 2 42 18 98.76 1,031 972 El Porvenir Pueblo Nuevo 0 0 10 8 42.77 306 730 HHMM de Canta Gallo Condega 0 0 72 39 101.55 570.50 1,200 Laureano Flores Condega 0 0 85 46 121.97 750 1,190 José Benito Díaz Estelí 12 1 18 4 80.14 1,035 1,100 Vicente Talavera Estelí 3 0 27 4 44.35 529.50 1,100 Anselmo Díaz Quilalí 14 9 14 9 68.44 664 850 Teocintal Quilalí 22 5 8 1 87.17 612 850 San José de La Luz Quilalí 33 3 26 3 177.54 1,302 1,100 Oro Verde Quilalí 41 3 13 0 172.68 1,250 900 Germán Pomares Ordoñez Jalapa 18 10 0 0 15.23 90 750 Manuel Pastrana Jalapa 24 2 0 0 31.15 103 950 HHMM del Escambray Jalapa 44 9 11 4 76.49 256 1,100 Ramón Raudales Jalapa 11 7 13 4 29.74 137 1,000 Ramón Salinas Jalapa 9 1 20 4 33.78 185 900 CCAJ Jalapa 238 19 53 7 549.89 2,334 1,000 Justo Pastor Herrera Dipilto 17 3 0 0 35.88 293 1,100 La Unión Dipilto 18 17 9 3 64.23 888 1,200 Lozahoren Dipilto 69 22 0 0 176.40 3,632 1,250 Nueva Esperanza Dipilto 55 16 11 4 159.81 2,603 1,150 Román Pineda Dipilto 23 5 5 0 85.58 1,117 1,200 Ramón Sevilla Dipilto 1,200 TOTAL: 10 4 7 4 38.85 362 833 186 923 347 4,622.24 49,402 El programa de café orgánico de PRODECOOP, se conforma a partir del agrupamiento de los productores de café orgánico en el “Grupo de productores de Café Orgánico de PRODECOOP, Capítulo Nicaragua” para facilitar todo el proceso, incluyendo la comercialización del mismo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 186 PRODECOOP, tiene integradas 37 cooperativas en la producción de café orgánico. De modo que en la cooperativa hay productores orgánicos y productores convencionales. El 50% son mujeres. Existen reglamentos y normativas que orientan el trabajo de un total de 1,200 productores de café orgánico. Para obtener la certificación de productor de café orgánico, hay que pasar por un proceso, a saber: Se selecciona una lista de una base de datos de PRODECOOP, -conforme requisitos-, la que es remitida a OCIA26 para solicitar la certificación. OCIA hace un muestreo al azar, para seleccionar algunos productores. Posteriormente los seleccionados, cumpliendo con las normas, someten a inspección de OCIA, todo el proceso, incluyendo el beneficiado y medios de transporte. Una vez concluida la inspección, elaboran un informe para el comité de certificaciones de OCIA de Estados Unidos, quien emite el certificado. Cada productor tiene un código individual que lo acredita como productor orgánico de PRODECOOP ante OCIA. 8.3. Instalaciones agroindustriales PRODECOOP acopia, procesa y comercializa el café de sus asociados y contribuye con esto al desarrollo integral de las familias. Industrial Cafetalera Las Segovias es un beneficio seco ubicado en Palacagüina, con capacidad instalada es de 50 mil qq oro propiedad de PRODECOOP. En él trabajan unos 300 obreros, procesando entre 30 y 40 mil qq oro en la época pico. Este beneficio es el más grande que existe en la región y presenta las mejores condiciones; tiene un comedor bien acondicionado para sus trabajadores. Se está creando un entorno adecuado para las obreras que clasifican el café. Existe un programa de atención especial para medición de riesgos y se proporcionan las condiciones higiénicas y ambientales necesarias para que puedan trabajar dignamente. 8.4. Sistema de comercialización de PRODECOOP PRODECOOP es una cooperativa certificada para el comercio justo, y el 100% de los socios trabaja bajo este sistema. Desde el año 1992 están exportando directamente al mercado internacional; actualmente se tienen 18 clientes en Europa y Estados Unidos, y desde el año 2006 se comenzó a tener negociaciones con clientes en Japón. En promedio se exportan 30,000 sacos de café, de los cuales el 50% es orgánico. Uno de los aspectos más importantes que ha logrado PRODECOOP es posicionarse en el mercado internacional como una empresa líder en el mercado de Comercio Justo; esto ha permitido tener un mercado seguro, mantener las negociaciones con los compradores a largo plazo y obtener excelentes precios por el café. Este posicionamiento se ha logrado por el trabajo que se ha realizado respecto a la calidad del café y la seguridad que tienen sus clientes en el abastecimiento cada año. Esto está supeditado a varios factores y prácticas de PRODECOOP: a) En primer lugar, la trazabilidad. Esta es una de las principales herramientas que se ha utilizado en el mejoramiento y control de la calidad del café, comprobable a lo largo de la cadena de producción y procesamiento. Anualmente se recibe a la mayoría de los clientes que gustan verificar los registros del café que compran, lo que les permite alcanzar una gran confiabilidad tanto para ellos, como para los productores que saben quienes son los clientes de PRODECOOP. En concreto, se ha logrado un buen posicionamiento en el mercado, lo que ha permitido buenas relaciones con los clientes, lo que se traduce en beneficios para los mismos productores. 26. Organic Crop Improvement Association (OCIA) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 187 A nivel internacional siempre se ha reconocido el café de Nicaragua como uno de los mejores cafés del mundo sin que eso haya favorecido diferencialmente el precio. Todo lo contrario, siempre se percibe el menor porcentaje de ganancias sobre el precio final- en relación a otros países productores-, quedando el excedente para distribuirse entre tostadores y distribuidores. b) En segundo lugar, el sistema de comercio justo es un sistema que nace con la finalidad de apoyar a los pequeños productores y trabajadores, desarrollando un esquema de comercio más equitativo para los productores, con la finalidad de que lleguen a ser productores auto- sostenibles mejorando así sus condiciones de vida. Para que el sistema de comercio justo funcione interactúan varios actores: FLO (Fair Trade Labelling Organization) que es una asociación sin fines de lucro, con sede en Alemania, fundada en abril de 1997. Sus miembros son: Las iniciativas nacionales alemanas como Max Havelaar, TransFair, etc, y las 17 iniciativas nacionales de cada país comprador diferente. En la Reunión de Miembros de FLO, que se realiza dos veces al año, se deciden las políticas a seguir. FLO es el único sistema de certificación en el mundo en el que los productores no pagan la certificación. Esta es pagada por los consumidores con el sistema del comercio justo. La iniciativa nacional le cobra al concesionario un recargo por utilizar el sello del comercio justo; con este dinero FLO financia todos los costos de certificación y monitoreo y los gastos incurridos por las iniciativas nacionales con respecto a la comercialización. El costo del sistema está incluido en el precio al detalle, de esta manera el etiquetado del comercio justo es sustentable. Se establecen estándares del comercio justo, conocidos como criterios del comercio justo y FLO inscribe en el registro a los productores que cumplen tales criterios. c) En tercer lugar, la promoción de la calidad del café. Esto se efectúa en aras de contribuir a mejorar el desempeño del sector café en América Latina y mejorar las condiciones económicas y sociales de las familias productoras. Desde 1999 la Alianza del Café de Excelencia, (ACE), en coordinación con organizaciones e instituciones nacionales, están promoviendo en varios países el certamen conocido como ”La Taza de la Excelencia”, cuyo principal objetivo es identificar las mejores calidades de café, premiar el esfuerzo de los productores, y buscar a nivel internacional compradores dispuestos a reconocer el esfuerzo de los productores, pagando un precio especial por su café. El certamen “La Taza de la Excelencia” es muy importante para Nicaragua: Primero, porque permite dar un reconocimiento a la calidad de café; (antes solo se sospechaba que Nicaragua tenía buen café, ahora es un hecho y una realidad reconocida a nivel internacional). Segundo, porque permite premiar a los productores que con mucho esfuerzo obtienen café de calidad, vinculándolos con compradores internacionales, dispuestos a pagar un sobre precio por su café, generando un hábito y promoviendo una cultura de calidad entre los productores. En el 2002, 32 productores ganaron premios; en el 2003 la cifra se incremento a 37 ganadores. En el 2004, -por problemas de producción- el número de ganadores se redujo a 23 productores; en el 2005 fueron 35 productores los ganadores de la Taza de la Excelencia. La Taza de la Excelencia se realiza anualmente a través de un proceso de selección que consta de cuatro etapas: 1. Pre-selección nacional: donde se seleccionan las muestras de café 2. Jurado nacional: se pre-seleccionan las 60 mejores muestras 3. Jurado internacional: evalúan los cafés pre-seleccionados por el jurado nacional y clasifican los mejores cafés que serán subastados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 188 4. Subasta electrónica: se venden los café premiados por Internet. Los parámetros de calidad que cumplen los cafés seleccionados son: Grado de acidez, Dulzura, Limpieza de la Taza, Cuerpo, Balance y Perfección Entre los requisitos que deben de cumplir los productores para participar en el evento están: a) No entregar café mezclado b) Entregar una muestra de un kilogramo de peso de café oro con su identificación, a saber: nombre y apellidos del productor, nombre y ubicación de la finca, variedad de café, altura sobre el nivel del mar, tipo de procesamiento o beneficiado, tamaño del lote en quintales oro, etc. c) El lote deberá tener como mínimo 15 sacos de 69 kilogramos ó 22.5 quintales de café oro y como máximo 150 sacos de 69 kilogramos ó 225 quintales. Para pasar a la etapa final, el café debe de superar los 84 puntos estipulados en el certamen. Lo importante de este certamen es que no excluye, sino que suma; pueden participar pequeños, medianos y grandes productores; productores que producen de manera convencional, los que producen con bajos insumos, los certificados como orgánicos y los que están en transición. Por otro lado, PRODECOOP también certifica las plantaciones de café de los distintos productores con las agencias certificadoras tales como Biolatina y OCIA Internacional. Cada una de estas agencias, proporciona los estándares de certificación aplicados a través de levantamiento de la información de campo, e inspección externa realizada por inspectores capacitados por estas dos agencias. 8.5. Volumen de operaciones Para el ciclo 2005 – 2006 el 80% de la producción de café fue comercializada a través del mercado Comercio Justo. Se acopiaron un total de 93,585 qq de café pergamino provenientes de los diferentes productores asociados a PRODECOOP, generando 46,189 qq de café oro bruto, distribuidos de la siguiente manera: Tabla No. 4 ESTRUCTURA DEL ACOPIO Y PROCESAMIENTO DE CAFÉ CICLO 2005 – 2006 TIPO DE CAFÉ Orgánico CAFÉ PERGAMINO 44,037 CAFÉ ORO BRUTO 21,801 46,961 23,096 Convencional Maragojipe Café PRODECOOP, R. L. Otros Servicios TOTAL GENERAL % 48.3% 52.2% 443 221 0.5% 91,441 45,118 100% 2,144 1,071 93,585 46,189 La estructura antes estudiada es la que se incorpora a los volúmenes de comercialización, siendo un 48% café orgánico, lo cual ofrece ciertas ventajas comparativas como café diferenciado. En la siguiente tabla se muestran los volúmenes exportados por la empresa en los últimos tres años, reflejándose como los mercados más posicionados en los últimos años: Estados Unidos, Bélgica y Canadá. También se puede apreciar la diferenciación de precios alcanzados, los cuales tienen un comportamiento superior a la media alcanzada por el país en esos años. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 189 Tabla No. 5 Evolución Reciente de las Exportación de Café 2006 – 2008 Volumen en QQ y Valor en Miles de US$ EXPORTADORES Estados Unidos 2006 Miles US$ En QQ. 2007 Precio /QQ En QQ. Miles US$ Precio /QQ 2008 Miles US$ En QQ. Precio /QQ 28,095 4,074.48 145.0 26,274 4,006.37 152.5 29,659 5,140.45 173.3 Bélgica 3,209 397.39 123.8 3,771 477.39 126.6 5,946 899.31 151.2 Canadá 1,266 187.64 148.2 2,585 425.89 164.7 3,452 641.40 185.8 Dinamarca 2,585 242.43 93.8 2,614 267.11 102.2 438 78.64 179.5 España 0 0.00 - 0 0.00 - 1,255 170.75 136.1 Holanda 3,845 485.37 126.2 3,019 392.79 130.1 0 0.00 - Italia 384 58.94 153.5 1,179 185.81 157.7 798 138.31 173.2 Japón 380 57.04 150.0 380 60.85 160.0 0 0.00 - 0 0.00 - 760 124.83 164.2 760 121.79 160.2 México Noruega Nueva Zelanda Reino Unido Suecia TOTALES Exportaciones nacionales % de Nacional 0 0.00 - 403 34.98 86.8 0 0.00 - 380 61.61 162.0 760 127.78 168.0 760 163.33 214.8 3,448 373.69 108.4 3,422 443.32 129.6 3,764 548.66 145.8 418 54.23 129.7 403 34.98 86.8 0 0.00 - 44,011 5,993 136.2 45,571 6,582 144.4 46,833 7,903 168.7 1,953,958 219,718 112.5 1,656,640 203,433 122.9 2,190,653 303,175 138.4 2% 3% 121% 3% 3% 118% 2% 3% 122% Fuente: CETREX En relación al gremio cooperativo, el cual contribuye con el 21% del valor total de las exportaciones del país, PRODECOOP ocupa una posición privilegiada, contribuyendo con el 13% de las exportaciones del sector cooperativo, ocupando el 2do. lugar dentro del gremio cooperativo exportador: Tabla No. 6 Sector Cooperativo: Valor de las Exportaciones 2006 -2008 Según las 10 mejores Cooperativas Exportadoras EXPORTADORES CECOCAFEN R.L PRODECOOP R.L COOPRONORTE R.L Del Campo R.L San Francisco de Asís R.L MASIGUITO, R.L. Coop. S. Tomás R.L. (COOPEAGROSTO) Unión SOPPEXCA, R.L. Cooperativa El Polo, R.L. Unión de Cooperativas Café Orgánico (U.C.P.C.O) Otras cooperativas TOTAL EXPORTACIONES COOPERATIVAS Valor de Exportaciones en Miles de US$ 2006 2007 2008 9,220.47 6,348.39 8,287.93 5,992.81 6,582.09 7,902.63 0.00 445.60 12,439.82 2,123.30 3,426.89 4,886.16 1,586.85 3,591.64 5,168.12 2,294.29 2,895.04 2,825.04 1,196.31 2,009.30 2,262.59 745.61 1,173.67 1,925.70 1,091.48 1,089.00 1,431.58 451.65 3,864.97 28,567.73 1,204.09 9,464.95 38,230.66 1,593.99 14,192.97 62,916.53 % 13% 13% 20% 8% 8% 4% 4% 3% 2% 3% 23% 100% Fuente: CETREX Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 190 8.6. El Medio Competitivo de la cadena Como ya se dijo anteriormente, PRODECOOP R.L. nace por las contradicciones de la Sociedad Anónima con el sistema cooperativo y porque muchos organismos de cooperación no aceptaban el estatus jurídico de Sociedad Anónima. Esto no incluye a muchos clientes o compradores de café -que todavía se mantienen- a los que les interesa la calidad del café identificado con el nombre de PRODECOOP, que ya tiene un reconocimiento en el mundo del café, principalmente en el café orgánico certificado. A nivel de la región de Las Segovias, es muy común la participación de grandes empresas exportadoras, entre ellas Atlantic y CISA. Las diferencias en los niveles de competitividad del café de PRODECOOP en relación a otros, residen en: a) que es orgánico- lo que marca la diferencia en términos de ingresos de un productor a otro, así como en el nivel organizativo en la cadena productiva, y b) que tiene la certificación FLO (Comercio Justo). Esta diferenciación se puede analizar en cuanto a la captura de precios respecto al resto de exportadores convencionales, donde PRODECOOP ocupa el séptimo lugar en el volumen de café exportado a nivel nacional, y es la segunda cooperativa, después de CECOCAFEN. Ambas contribuyen con un 6% de las exportaciones de café para el 2008 y muestran un precio bastante diferenciado en las exportaciones de café verde. Tabla No. 7 Nicaragua: Volumen y Valor de las Exportaciones de Café 2006 -2008 Según los 10 mejores exportadores 2006 EXPORTADORES 2007 2008 Miles US$ 94,924.65 Precio /QQ 132.21 54,879.00 52,142.14 Precio /QQ 113.64 523.67 56,969.37 108.79 544.51 63,758.74 117.09 616.31 78,425.66 127.25 Beneficiadora Norteña de Café NORTEÑA DE CAFE, S.A. 86.26 9,758.20 113.13 67.56 7,941.99 117.56 75.93 9,962.01 131.19 CENTRAL CECOCAFEN R.L 73.95 9,220.47 124.68 47.58 6,348.39 133.42 52.73 8,287.93 157.18 2.55 1,085.46 426.03 20.64 8,927.89 432.58 22.04 12,745.21 578.15 41.67 4,333.02 103.99 56.41 6,486.05 114.98 75.66 9,946.19 131.46 44.01 5,992.81 136.17 45.57 6,582.09 144.44 46.83 7,902.63 168.74 105.92 10,898.88 102.90 21.40 2,523.05 117.87 57.22 7,025.34 122.78 PROLACSA 3.57 920.07 257.45 29.70 8,060.60 271.37 35.52 10,979.59 309.09 CBI Coffee Nicaragua, S.A. 0.00 0.00 - 19.24 2,326.00 120.91 90.71 12,998.66 143.30 44.41 12,471.94 280.82 9.89 1,169.51 118.30 11.54 1,428.61 123.82 506.35 53,189.15 105.04 334.31 37,166.92 111.17 388.18 48,548.96 125.07 1,953.96 219,718.38 112.45 1,655.64 203,433.36 122.87 2,190.65 303,175.45 138.40 ATLANTIC, S.A. NESTLE Nicaragua, S.A. Exportadora ENICASA CENTRAL PRODECOOP, R.L. Gutiérrez Herrera Armando José Café Soluble, S.A. Otros exportadores TOTAL EXPORTACIONES DE CAFÉ: Miles US$ Miles QQ. 458.82 Miles QQ. 717.98 Precio /QQ 105.21 CISA-EXPORTADORA Miles QQ. 521.60 Miles US$ Fuente: CETREX 8.7. Mecanismos de acceso a los agricultores Los cafés que producen los agricultores asociados a PRODECOOP son cultivados bajo sombra, secados al sol y escogidos a mano, lo que les da muy buenas características en sabor y apariencia. Se ha desarrollado el concepto de Comercio Justo en el Campo, donde la idea es realizar un intercambio de calidad: producir mejor café a cambio de mejor calidad de vida y medio ambiente. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 191 Los precios de colocación del producto son negociados anualmente por el área de comercialización de PRODECOOP y el acceso de los productores se da mediante un mecanismo de precios paritarios de exportación, el cual consiste en deducir -del precio negociado sobre el quintal oro- todos los costos en la cadena para obtener el precio a puerta de finca. Considerando la proporcionalidad alcanzada por los agricultores de café orgánico, se presenta un modelo de trabajo bastante ordenado en el proceso de negociación, funcionando a través de comisiones, incluidas las que se encargan del proceso de certificación, comercio justo y café orgánico. Esto es determinante para ejercer un buen control de calidad, en el que participan los mismos agricultores mediante el uso del sistema de control de acopio, que cuenta con un buen registro automatizado, lo que facilita en el proceso, poder determinar los perfiles del café según las diferentes zonas, identificarlos, destinarlos a los clientes conforme demanda y por tanto a precios diferenciados. 8.8. Otros servicios de PRODECOOP PRODECOOP, con los sobreprecios y premios de la comercialización del café, ha desarrollado Programas que son complementarios con las actividades productivas, muchos de ellos de beneficio social. Adicionalmente con las utilidades ha constituido un Fondo de Desarrollo, donde se aporta un porcentaje de los excedentes al final de cada período. En su conjunto los programas impulsados son: - Becas para los hijos e hijas de los productores, con el cual se apoya a los productores en la educación de sus hijos/as) - Programa de Caficultura Orgánica, para mejorar el sistema productivo en armonía con la naturaleza. - Campaña “Estudiar con el café”, que comprende un programa de Becas y provisión de material escolar. "Si producimos café de calidad, los niños y niñas podrán prepararse mejor. Por eso trabajamos nuestro café con calidad," dice un lema de la campaña. De acuerdo a las expresiones encontradas, el mejor programa social de la empresa lo constituye el programa, “Estudiar con el Café”, que es un fondo destinado para hijos e hijas de la membresía de PRODECOOP, el cual está compuesto por varias modalidades: Primero, útiles escolares para todos los hijos de los asociados que están en edad escolar. A inicios de año escolar, se entrega la mochila con cuadernos y lapiceros, a todos los niños que van a la primaria. Segundo, un fondo de becas para estudiantes de secundaria. Y tercero, otro fondo para estudiantes de carreras técnicas o universitarias, donde se otorgan 50 dólares por estudiante al mes, pero la ayuda se mantiene mientras duren los estudios. La selección de los becarios está a cargo de la Asamblea General. Un segundo fondo está destinado para proyectos sociales. De ese fondo, una parte es manejada directamente por PRODECOOP para inversiones sociales, en dependencia de la demanda que tengan las cooperativas y los criterios de los directivos, por ejemplo, las necesidades alrededor de un Centro de Desarrollo Infantil (CDI). La otra parte del fondo es administrada por las cooperativas de base, mediante solicitud. La directiva valora y otorga los fondos, dando un seguimiento a los mismos. Ambos fondos se nutren principalmente del premio del Comercio Justo, el cual se distribuye de la siguiente manera: 30% al Programa “Estudiar con el café” (Programa de Becas y aprovisionamiento de material escolar), 30% en infraestructura (a veces destinan una parte de esta cantidad para mejorar las vías de comunicación, aunque los productores piensan que debería ser una responsabilidad del Gobierno), y el restante 40% se destina a otros programas sociales, como vivienda o salud. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 192 9. Situación Económica y Financiera Los Estados Financieros presentados por la empresa PRODECOOP para el período 2006/07, muestran un margen neto sobre ventas del 1.1% y para el 2004/05 fue de 5.2%. Estos indicadores de retorno financiero son inferiores respecto a la empresa promedio cafetalera, donde las aspiraciones de retorno financiero son superiores a un margen neto del 5%. Bajo estas circunstancias, los resultados mostrados por PRODECOOP R.L. en términos bancarios son relativamente cuestionables en función de los parámetros convencionales. En función de las utilidades obtenidas, la rentabilidad corriente de PRODECOOP se muestra relativamente insuficiente. Para el 2006/07, la rentabilidad económica fue de 0.3% y la rentabilidad financiera del 4.2%. A pesar de los bajos indicadores de rentabilidad, las razones corrientes mostradas por la empresa se han mantenido dentro de los parámetros convencionales. Sin embargo, los volúmenes de capital de trabajo son inferiores hasta en un 40% del indicador para la empresa promedio cafetalera sectorial, estimado en la disponibilidad de unos 750 dólares de capital de trabajo para hacerle frente a sus procesos productivos y comerciales. De acuerdo a los hallazgos alrededor de la gestión gerencial y gremial con que se ha venido desarrollando la empresa en los últimos 5 años, una de las particularidades está relacionada a las prácticas de transferencias de precios que realiza la empresa hacia sus asociados una vez que ha alcanzado los acuerdos comerciales con sus compradores de café convencional, orgánicos o dentro del comercio justo. Según la investigación, PRODECOOP transfiere anualmente a los asociados entre un 10% a 15% de los volúmenes de ventas, lo que sumado a transferencia por servicios, viene a representar márgenes importantes que la empresa como unidad gerencial deja de percibir, en aras de beneficiar a sus asociados. El trabajo desarrollado por las Comisiones de Certificación Orgánica y de Comercio Justo ha significado que los productores asociados reciban por su café convencional un diferencial de precios de un 15% a 20% respecto a los precios vigentes en el mercado durante los períodos de cosecha. En el cuadro anexo, se presentan distintos indicadores económicos y financieros de la empresa, entre los que se destacan los indicadores de apalancamiento de PRODECOOP en cada período, los cuales se ven relativamente cubiertos con aportaciones de los agricultores, quienes entregan producto a la empresa antes de percibir su precio de venta. Es así que se mantiene una adecuada correspondencia con los parámetros nacionales del sector de empresas cafetaleras. Uno de los indicadores importantes construido por la investigación es el de Rentabilidad Agregada, que representa la rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado, en concepto de transferencia de precios y servicios. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. Una valuación de la empresa bajo términos convencionales, indica que la empresa PRODECOOP posee, según su número asociados, la obligación de valuar el patrimonio neto y el nivel de retorno financiero obtenido anualmente. De acuerdo a estos indicadores, la empresa posee al finalizar el 2007 y sobre un total de 2,300 certificados, un valor unitario de US$ 763 por certificado, obteniendo en este último ejercicio un rendimiento de 430 dólares por certificado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 193 PRODECOOP EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA CENTRAL LAS SEGOVIAS ESTELI, MADRIZ Y NUEVA SEGOVIA ESTELI Esquina de los Bancos 1 c. al Oeste 60% 50% Evolución de la Rentabilidad PRODECOOP 40% 30% 20% 10% 0% Exportación de café 2004/05 R. Económica Planta de beneficio seco 2005/06 R. Financiera 2006/07 R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 1673.0 67.3 1075.9 2816.2 1,975.5 -233.9 1,741.6 4,557.8 924.0 111.7 582.1 1617.8 2,214.9 -348.4 1,866.6 3,484.3 1670.6 27.1 748.2 2445.8 1,835.0 -459.5 1,375.5 3,821.4 43.7% 0.7% 19.6% 64.0% 48.0% -12.0% 36.0% 100.0% 1,660.2 994.4 2,654.6 965.4 794.2 1,759.6 1,467.7 599.0 2,066.7 38.4% 15.7% 54.1% 985.61 446.17 471.40 1,903.2 4,557.8 1384.39 340.36 0.00 1,724.8 3,484.3 1501.54 252.00 1.16 1,754.7 3,821.4 39.3% 6.6% 0.0% 45.9% 100.0% RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta 2004/05 2005/06 5,237.0 4,870.0 4,631.4 4,476.8 605.6 393.2 363.0 367.0 242.6 26.2 29.5 22.5 272.1 3.7 2006/07 6,449.5 6,046.9 402.6 390.7 11.8 61.4 73.3 Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 509.5 50.4 459.1 2006/07 Promedio 871.5 95.2% 44.2 4.8% 915.7 100.0% 2005/06 789.7 45.8 835.5 Promedio 100.0% 93.8% 6.2% 6.1% 0.2% 1.0% 1.1% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Empresa Sectorial 385.3 1.70 1.66 217.5 1.68 1.56 326.1 1.67 1.65 750.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 62% 58% 1.15 46% 50% 1.40 64% 54% 1.69 60% 30% 1.00 11.6% 4.6% 5.2% 6.9% 8.1% 0.5% 0.1% 7.5% 6.2% 0.2% 1.1% 6.1% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 5.3% 14.3% 0.8% 0.2% 0.3% 4.2% 15.0% 12.0% 16.2% 1.0% 17.2% 13.5% 0.7% 14.2% 24.7% 48.7% 24.3% 56.4% 15.0% 12.0% 2.12 1.71 3.00 56.3% 160.9% 1.75 1.42 2.48 42.9% 59.7% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS 9.7% % Transferencia de precios () % Transferencias x servicios 1.1% Sub-total Transferencias 8.8% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada 15.4% Rentabilidad Financiera Agregada 38.4% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 1.08 0.88 1.53 27.2% 37.9% 194 10. Conclusiones y Consideraciones Dentro de gremio Cooperativo, puede decirse que PRODECOOP alcanza liderazgo organizacional y económico, aprovechando sus mejores oportunidades para aumentar su incidencia. El Capital Humano disponible, parece ser su principal fortaleza para escalar a nuevos estadios de asociatividad. La alta gerencia pone en práctica la capacitación del personal, y el equipamiento con moderna tecnificación, ambas indudablemente muy importante para alcanzar el liderazgo y la confianza de compradores de café convencionales y del comercio justo. Para ponerse a la vanguardia del mercado de este producto, emplea como parte de sus estrategias la visibilidad, proyectando un rostro actualizado para nuestros tiempos, que podemos apreciar en su pagina web http://prodecoop.com Como toda Empresa Nacional y sobre todo Cooperativa, con factores de éxito como los estudiados, su principal debilidad recae a nivel de las cooperativas de base. Este desarrollo asimétrico entre la estructura central y la cooperativa de base tiene su lógica básica, de que primero hay que crecer para después distribuir, razón de ello es que se ha podido observar en la investigación una alta centralización en la toma de decisiones gerenciales y por lo tanto, las participaciones y gestiones del Consejo de Administración pueden ser complementarias. Las particularidades en que PRODECOOP asume las debilidades que son inherentes al modelo de gestión cooperativa, consisten en el bajo perfil de desarrollo de sus cooperativas de base, lo que incide en su Balance y ejercicio económico con una baja rentabilidad en sus operaciones. No obstante, el éxito de PRODECOOP, según esta investigación, ha permitido identificar aquellos factores que son positivos como también los que atentan contra dicho modelo. Para concluir, podemos decir que PRODECOOP cuenta con amplias oportunidades para consolidarse como empresa tomando en cuenta que viene de una transición del modelo de empresa convencional hacia el modelo cooperativo. Un buen aporte de PRODECOPP seria hacer más visible dicho proceso para que sirva a otras cooperativas que tienen liderazgo con las mismas tendencias de donde viene PRODECOOP. En lo que respecta a las amenazas, se toma en consideración, que uno de los factores que pueden incidir en el futuro, gira alrededor de la alta concentración de las capacidades gerenciales en la unidad central y muy poca transferencia hacia las unidades de base. FORTALEZAS • Disponibilidad de capital humano • Transferencia de beneficio a base • • Volumen de operaciones de economía de escala aprovechando el apalancamiento de sus asociados. Experiencia de la transición de Empresa DEBILIDADES • Bajo nivel organizacional en las cooperativas de base • Alta de centralización en las decisiones. • Centro de decisiones del Consejo de Administración complementario a la gestión gerencial • En parte, la rentabilidad OPORTUNIDADES • • Aprovechamiento de experiencia de transición de empresa privada a cooperativa La integración de la cadena del café es su principal éxito económico, lo que le ha permitido posicionarse junto con otras cooperativas en el mercado, obteniendo ciertos beneficios para los asociados. Ejemplo: becas AMENAZAS • Fuerte dependencia de proyectos locales • Proceso de certificación de las aportaciones trasciende en una apropiación del proyecto desde el punto de vista económico y gremial. 195 FORTALEZAS Privada a Empresa Cooperativa. • El movimiento cooperativista histórico de las Segovias tiene en PRODECOOP una digna representación. • La incorporación al gremio de CAFENICA y a otros movimientos organizacionales le han permitido incidir en el desarrollo del sector. • En la práctica de la Gestión Gremial pueden observarse ciertos mecanismos que permiten asegurar un balance en la Gestión Gremial y Gerencial. DEBILIDADES económica de la empresa está determinada por los proyectos de la cooperación, que a nivel de ejecución contribuye al resultado económico. OPORTUNIDADES para estudios. • Relanzamiento del modelo de empresas territoriales. • Trascender del modelo agro exportador del café, al modelo agroalimentario, poniendo a disposición las capacidades agroindustriales y organizacionales. AMENAZAS Hacia el futuro, basados en todos los hallazgos económicos y financieros y sociales, la empresa presenta un alto nivel de viabilidad en su consolidación económica y organizacional, mostrando una calificación de 4.1 puntos (en una escala de 0 a 5), lo que se recoge en los siguientes indicadores. Tabla No. 8 PRODECOOP: Prospección de Indicadores de Mediano y Largo Plazo de Competitividad y Asociatividad Referencial (escala de 0 a 5) INDICADORES COOPERATIVAS DE BASE ESTRUCTURALES 1.- Recursos naturales 2.- Infraestructura y localización 3.- Capital humano y empleo 4.- Gestión gerencial 5.6.7.8.- Productos y servicios Gestión organizacional Gestión institucional Inserción de mercado TOTAL ESTRUCTURALES: DE RESULTADO 9.- Rentabilidad económica-financiera 10.- Competitividad externa 11.- Transferencias de beneficios 12.- Calidad de vida de los asociados PROMEDIO: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua AGROINDUSTRIA ACCESO A MERCADO PONDERACION 50 40 30 30 50 40 50 50 40 50 50 47 37 43 40 30 30 35 34 50 40 30 50 44 50 50 30 50 46 47 40 30 45 42 46 20 50 50 30 41 34 44 196 IV. Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales “Asociación de Productores No Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L.) 1. Información General 1.1. Generalidades a.- Nombre de la Organización: Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No Tradicionales R.L b.- Actividad económica: Agroindustria y servicios diversos c.- Dirección: Ciudad de San Marcos, Departamento de Carazo. d.- Fecha de constitución: Acta Constitutiva del 03 de junio de 1993 MITRAB No. 2307-93 e.- Naturaleza jurídica: Cooperativa de primer grado f.- Membresía: 126 pequeños fruticultores (11% de mujeres). g.- Representante legal: José Rinaldi Mendieta Cruz h.- Gerente General: Lenin Téllez Municipio de San Marcos, Certificación 1.2. Datos económicos relevantes INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 BALANCE GENERAL(000 US$) Total Activos 408.7 423.1 531.0 Total Pasivos 20.7 21.4 17.3 388.0 401.6 513.7 100.7 104.3 59.3 19.9 20.6 1.9 7.4 7.7 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 1.9% 2.9% 1.9% -8.1% -7.0% 126 126 126 Patrimonio Neto ESTADO DE RESULTADOS (000 US$) Ingresos Totales Utilidad Bruta Utilidad Neta BENEFICIOS A ASOCIADOS Por transferencia de precios Por prestación de servicios RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera - 36.0 1 2 VALUACION DE CERTIFICADOS No. De Certificados (No. Asociados) Utilidad agregada (US$/Certificado) 58.7 60.7 - 285.3 Valor x certificado (US$/Certificado) 3,079.3 3,187.6 4,077.1 4% 26% % de incremento 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 197 2. Localización y Cobertura La Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No Tradicionales R.L (APRONOT, R.L.) se localiza en Carazo, a 35 Km. de la capital. La ubicación geográfica de sus actividades se concentra principalmente en el área de La Meseta, al suroriente de Managua (Departamentos de Carazo y Masaya) conocida como la Meseta de los Pueblos Blancos. El área de cobertura comprende específicamente los siguientes municipios: • • • En Carazo: San Marcos y parte de DiriambaJinotepe En Masaya: Masatepe, Niquinohomo, La Concepción, Catarina y San Juan de Oriente. En Granada: Diriá y Diriomo. La zona de "La Meseta", abarca parte de los departamentos de Carazo, Masaya y Granada. Cubre un área aproximada de 395 kilómetros cuadrados con topografía generalmente alta; con una fuerte presencia de minifundios y una elevada densidad poblacional, principalmente pequeños y medianos campesinos. La población de la zona es aproximadamente de 300 mil habitantes. Un 44% es rural, asentada en numerosos minifundios, más una red de asentamientos semi-urbanos ampliamente poblados. Se considera el área más densamente poblada del país, con una relación de 585 habitantes por kilómetro cuadrado, superando considerablemente la densidad poblacional del país, que es de.42.3 hab/km2. La población económicamente activa es el 55% de la población total de la región, dedicándose a las actividades agropecuarias, pequeña industria artesanal y al sector de los servicios, principalmente turismo. La siguiente tabla muestra los índices de desarrollo humano promedio de los principales municipios de la zona de la Meseta, según los estudios del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para el año 2002. Tabla No. 1 Índice de Desarrollo Humano (IDH) en la Zona de la Meseta de Carazo Municipios Población (hab.) 2005 Esperanza de Vida al Nacer Cobertura Tasa Bruta Promedio Agua Potable (%) Escolaridad Tasa de Alfabetización de Adultos Índice de Consumo IDH San Marcos Masatepe 30,680 30,813 66.9 68.1 97 95.2 61.5 64.3 85.5 85.3 0.57 0.56 0.711 0.714 La Concepción Nandasmo 33,332 9,335 66.9 66.9 97 96.9 52.3 51 82.4 87.1 0.49 0.53 0.669 0.691 Niquinohomo Catarina 16,105 8,400 65.5 68.9 68.6 54.3 45.8 51.6 83.8 88.2 0.51 0.55 0.653 0.660 San Juan de Oriente Media de la Zona 3,785 32,450 68.1 67.2 42.8 88.9 45.8 56.1 89.5 84.9 0.54 0.54 0.637 0.687 Fuente: PNUD,2002 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 198 En cuanto a las actividades económicas, el café es el principal rubro de producción, el área cultivada alcanza las 12 mil manzanas, de las cuales el 65% está localizado en una zona denominada como el Triángulo de Oro, por las ventajas agroecológicas para el cultivo. El resto de la producción cafetalera se localiza en áreas marginales, concentrada en zonas minifundistas, topografía accidentada y con manejo tradicional. Otros rubros de importancia son el cultivo del frijol, el que llega a representar unas 7 mil manzanas anuales de siembra; también la existencia de unas 4 mil manzanas de frutales, entre cítricos, aguacate, pitahaya, chayote y otros frutales diversos, los que aportan decididamente a la economía de la zona. Esta estructura productiva es el resultado de transformaciones realizadas en la estructura agraria en la década de los años 80, cuando se impulsaron dos grandes acciones que transformaron la realidad socioeconómica y productiva de sus pobladores. Nos referimos a la entrega de un área significativa de café a campesinos a través del desarrollo de la Reforma Agraria, y a la ejecución de un Plan de Renovación Cafetalera (CONARCA), con el objetivo de controlar/erradicar la roya y elevar los niveles tecnológicos de las plantaciones cafetaleras mediante una renovación. Se suman a estos dos eventos, la presencia de una zona afectada por las emanaciones sulfurosas del Volcán Santiago restringiendo la actividades productivas, y también la ejecución del proyecto denominado “Los Patios”, desarrollado entre 1983-1986 (Fomento de 670 mz) y posteriormente con el proyecto CEE ALA 86/30 apoyado por la Unión Europea. Este proyecto de desarrollo frutícola vino a representar una opción técnica y económicamente viable para pequeños y medianos productores, por lo que tuvo una gran acogida. 3. Orígenes e Historia de la Cooperativa La Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L) inició como una Asociación de Productores en Junio de 1993 con 186 asociados y con un capital social de C$26,000.00, siendo el resultado organizacional del proyecto CEE ALA 86/30, ejecutado entre 1989 y 1997, mediante inversión pública y fondos de la Comunidad Europea. Este proyecto comienza a desarrollarse en la Meseta de los Pueblos con la intención de mejorar las capacidades productivas de los campesinos o productores que estuvieran en el área de influencia. A su terminación contemplaba la creación de una industria y una financiera que pudiera suministrar a los productores, dinero o medios para que éstos pudieran mejorar su calidad de producción. Con este fin, junto a APRONOT, el proyecto también dio lugar a la constitución de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Meseta”. Con la idea de ser la única organización beneficiaria de la infraestructura agroindustrial del proyecto, la actividad de APRONOT estuvo orientada desde su inicio, al acopio, procesamiento y comercialización de la producción frutícola. Primero se crearon los puestos experimentales que eran muy pequeños. Había diferentes puestos de acopio y procesamiento, pero poco a poco se vinieron consolidando hasta llegar a procesar y empacar pitahaya. Posteriormente se compró el terreno donde están las instalaciones actuales, para formalizarse conforme la experiencia que se había adquirido de los centros experimentales. En 1994, se construyeron las instalaciones administrativas, un centro de acopio y la procesadora de frutas; se hicieron las primeras exportaciones de fruta fresca (cítricos y pitahaya) al mercado de los Estados Unidos pero con serias limitaciones en el almacenamiento de productos (80 mil lbs.) y en el incumplimiento de los agricultores en cuanto a los plazos y calidades de las entregas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 199 Por otro lado, la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Meseta” (legalizada en marzo de 1997 con el nombre de “Arnoldo Sánchez Tapia”), inició con un capital social de 300 mil córdobas e incorporó a 150 asociados, de los que 40 eran socios de APRONOT, dotándosele de fondos, tal como estipulaba el proyecto (CEE/ALA. 86/30). En primer lugar, se les suministró un fondo de 9 millones de córdobas, de los cuales se pudo recuperar sólo un 70%. En 1998, hubo una segunda ampliación del fondo revolvente, pero de su cartera se tuvo que sanear un volumen de 11 millones de córdobas de créditos otorgados sin las garantías y requisitos. Para junio de 1999, manejaba una disponibilidad de 6.2 millones de córdobas, y un total de 944 clientes, de los cuales 722 eran productores individuales, 86 cooperativas agrícolas, 4 productores de viveros y 131 comerciantes. Se esperaba que la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Arnoldo Sánchez Tapia” (que era la financiera y que también era parte de los fondos y acuerdos con el proyecto), funcionara unida a la agroindustrialización de APRONOT, pero se separaron y dividieron las funciones, una con crédito y APRONOT con agro-industrialización. Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Arnoldo Sánchez Tapia” ya no funciona. En resumen, con el cierre del proyecto CEE ALA 86/30, APRONOT heredó el principal patrimonio, que incluye además de las instalaciones administrativas, una planta industrial que -en ese entonces- presentaba déficit en las capacidades requeridas para las operaciones del procesamiento de frutas. Esto obligó posteriormente a la cooperativa a incorporar recursos corrientes en inversiones, poniendo en riesgo la autonomía financiera y los procesos de comercialización, que no han garantizado la sostenibilidad empresarial. Bajo estas limitaciones, APRONOT, entre el año 2000 y el 2007, gestionó y se hizo beneficiaria de las acciones del Programa de Reactivación Productiva y Rural (PRPR) del Instituto de Desarrollo Rural (IDR) financiado por el BID, con la finalidad de subsanar las debilidades, incorporando a través del proyecto “Reactivación de la Producción Frutícola, Agroindustrialización y Comercialización, de los derivados de las frutas tropicales”, tales como pulpa, jugos y néctares de las frutas provenientes de la zona de la Meseta de los Pueblos. 4. Capital Organizacional Desde el punto de vista organizativo, APRONOT está compuesta por 57 asociados, de los cuales, 54 son personas naturales, más 3 cooperativas agropecuarias: Pikín Guerrero (31 socios, todos hombres), Héroes y Mártires de Masatepe (14 socios, 13 hombres y 1 mujer) y Humberto Tapia (26 socios, 15 hombres y 11 mujeres). A pesar de integrar a otras cooperativas agropecuarias, la naturaleza jurídica de APRONOT se establece como una organización de primer grado, donde interactúan un total de 125 miembros asociados (18% de mujeres), quienes acceden al sistema de gestión ya sea de forma directa (personas naturales) o a través de representantes (los integrantes de las cooperativas). Bajo los requerimientos de la Ley 499, la situación de APRONOT presenta desde el año 2005, un proceso de reconversión organizacional, con una tendencia a reducir la membresía originaria de las cooperativas, lo cual obedece, -de acuerdo a lo expresado por su presidente- al incumplimiento de requisitos que exigía el Ministerio del Trabajo para formar parte activa de la organización. Esta situación se da a pesar de que el Consejo de Administración ha venido promoviendo en cada una de las comunidades, la organización, explicando los objetivos de mejorar las relaciones y la participación entre APRONOT y los socios. Recientemente se retiraron de su membresía dos de las cooperativas de base, siendo éstas la Cooperativa Rolando Porras y la Cooperativa Alejandro Mercado, las que presentaban irregularidades en su contexto jurídico y de representatividad gremial, para formar parte de la organización. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 200 En resumen, el cuadro organizacional de APRONOT queda estructurado así: - Productores individuales La Cooperativa “Héroes y Mártires” en Masatepe La Cooperativa “Piquín Guerrero” en Masatepe La Cooperativa “Humberto Tapia” en Jinotepe Totales 54 1 1 1 57 Con la aprobación del proyecto del PRPR-IDR, la política del BID es que la Asociación debería tener un total de 150 asociados, mientras que actualmente sólo tienen 57 socios. Si asocian a otros 100 productores para cumplir con los requisitos del BID, se integraría a los productores a que han venido recibiendo asistencia técnica a lo largo de los dos años del proyecto, quienes además, son los que han usado el Fondo Revolvente. Con ello la dirección de APRONOT consideraría haber consolidado la organización, aunque reconocen tener algunos problemas en el campo, por falta de visión de cooperativismo de los mismos socios, por lo que conforme a la Ley 499 es necesario estar dándoles capacitaciones y comenzar a enderezar los aspectos gremiales. Además los directivos plantean buscar algunos aliados, considerándose entre los candidatos, a los a productores que están en Matagalpa, Sébaco y Rivas, quienes tienen una producción que APRONOT no produce. Así mismo, consideran que se ha avanzado en el proceso de reingeniería en la planta y que por tanto los socios van a tener mejor estabilidad, pero se requiere mejorar los precios de compra de la producción, y además crear un clima de confianza. 5. Capital Humano De acuerdo a Don Santos Demetrio Mercado, miembro fundador de APRONOT, la organización fue constituida por los pequeños y medianos productores de pitahaya de la zona de San Ignacio, quienes desde el inicio se apegaron a APRONOT, porque su producto es el único que se produce en la zona. La cooperativa abarca hasta Carazo donde se produce la granadilla, la maracuyá, el melocotón, el nancite, el mango, los cítricos y otras frutas. En relación a las particularidades de los miembros asociados a APRONOT, tenemos que en términos generales, dicha Asociación está constituida por agricultores pequeños y medianos, distribuidos en 9 áreas de trabajo donde se producen frutas tropicales para el sustento alimentario y productos para la comercialización que complementan el ingreso familiar. Tabla No. 2 Cobertura de la “Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No Tradicionales R.L.” (Actualizado a Junio del 2006) Localización / Municipios Totales MASAYA La Concepción 25 Niquinohomo 14 Las Crucitas 3 La Curva 2 Masatepe 22 GRANADA Diriomo 3 CARAZO Diriamba 27 Jinotepe 14 San Marcos 16 TOTAL ASOCIADOS 126 Fuente: Informe de Asamblea General APRONOT Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Asociados Hombres 19 14 3 1 20 Mujeres 6 1 2 3 27 13 14 114 1 2 12 201 Con base en el levantamiento de la encuesta de percepción, imagen y cobertura de APRONOT realizada por CIPRES en el mes de octubre del 2007, puede decirse que los rasgos socioeconómicos importantes de esta membresía son: a) Familias pequeñas y medianas compuestas de 5 á 6 miembros, dedicadas en un 100% a la producción agropecuaria. b) De acuerdo a las condiciones del entorno, más de un 70% de ellos tienen acceso a los servicios básicos de salud, educación, agua potable y electricidad. c) El acceso a la tierra es de carácter minifundista; por lo general son propietarios con un área promedio de 2.08 manzanas por asociado, donde se desarrolla la agricultura y la ganadería menor vinculada a la economía familiar, dedicándose tanto a la crianza de cerdos como de aves. d) Los asociados producen principalmente granos básicos y frutas. En lo que respecta a la producción de frutas tropicales, se mencionan cítricos, pitahaya, piña, granadilla, mangos y calala, y un porcentaje muy bajo de los asociados dispone de café. e) Desde el punto de vista organizacional, la mayoría de los entrevistados dicen tener más de 15 años de estar organizados en cooperativas. De igual manera, un 60% de los encuestados se integra a actividades comunitarias, no necesariamente de carácter religioso. Muy pocos dicen tener conocimientos sobre el trabajo que hace el gobierno local, y más o menos el 30%, desconoce si sus organizaciones cooperativas tienen alguna relación con organismos privados o públicos. 6. Organización y funcionamiento 6.1. Elección de la mesa directiva y composición La elección de la mesa directiva se da por votación directa de los miembros, teniendo igual valor el voto individual de los socios naturales, que el voto de los representantes de cada cooperativa. La primera elección de miembros se da para el Consejo de Administración y después se elige la Junta de Vigilancia y la Comisión de Educación. El Consejo de Administración es de 7 miembros. Como órgano ejecutivo y administrador, se elige cada año. Según el Libro de Actas, actualmente está compuesto por los siguientes miembros: Puesto Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario 1er Vocal 2do Vocal 3er Vocal Nombre Santos Demetrio Mercado H. Adolfo Lenín Téllez Nicaragua Félix Reymundo Carballo García Juan Ignacio Parrales Erasmo Velásquez López Félix de Jesús Peña Martínez Antonio Enrique Rivas Guatemala Sexo Años en el cargo M M M M M M M 3 2 1 1 2 2 2 La Junta de Vigilancia, es de 3 miembros, también electa cada año y compuesta por los siguientes miembros: Puesto Nombre Sexo Años en el cargo M 2 Coordinador Junta de Vigilancia (Responsable) Secretario Francisco Arévalo Bonilla Francisco Calero Hernández M 2 Vocal Francisco Javier Valerio Mercado M 2 La Presidencia del Consejo de Administración está encargada de coordinar las comisiones de trabajo principalmente la de comercialización y de operativizar todos los aspectos gremiales, de Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 202 género, relaciones interinstitucionales, representación de la organización, proyectos de carácter institucional, de desarrollo y de capacitación. 6.2. Estructura administrativa y organizativa La estructura de APRONOT está conformada por la Asamblea General, el Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, la Gerencia, el Departamento de Contabilidad,-que está compuesto por dos personas: la secretaria y el contador-, el área industrial con una responsable de acopio, más 9 trabajadores en la parte operativa. El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de APRONOT, la cual se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica de cooperativa. ┌───────────────────────┐ │ ASAMBLEA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────┴────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────────┐ │ │ COMITÉ DE │ │ │ CREDITO ├──────────────┤ └──────────────┘ │ ┌──────────┴────────────┐ │ GERENCIA GENERAL │ 1 COMERCIALIZACION └──────────┬────────────┘ ┌───────────────────┴──────────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ │ Contabilidad │ │ Planta │ │ y Finanzas │ │ Industrial │ └────────────────┘ └──────────────┘ § Área de acopio § 1 responsable y 5 obreros 6.3. Aspectos administrativos Para la administración de las operaciones se cuenta con un sistema de registro contable y financiero automatizado, implementado con los requisitos necesarios para asegurar una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de las operaciones de la cooperativa. Se efectúan auditorías externas con cierres fiscales al mes de junio de cada año, en concordancia con sus estatutos constitutivos y reconocidos por la Dirección General de Ingresos. El sistema también incluye un módulo de costos e inventarios, de acuerdo a las características de las operaciones y los servicios. Se cuenta con todos los requisitos legales y administrativos para realizar operaciones en el comercio exterior tanto de exportación como de importación. 6.4. Personal clave de la organización Nombres Adolfo Lenín Téllez Francisco Blas Gina Lorena Lorío González Arling Maria Peréz Cuevas Cargos Gerente General Contador / Administrador Responsable Centro de Acopio Secretaria/cajera Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Experiencia Ingeniero Agrónomo Contabilidad Cursos Técnicos Secretaria 203 6.5. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo La percepción de los asociados sobre las ventajas de estar organizados en sus cooperativas y en APRONOT, está asociada en un 60% al apoyo que reciben para la producción. Esto se relaciona principalmente a las acciones de instituciones, tales como el MAG-FOR, INTA, IDR, FCR, ENABAS y FUNICA. En segundo lugar, se pone de manifiesto el acceso al crédito y beneficios sociales (43%). La comercialización, como beneficio para los asociados, es reconocida por tan sólo un 26% de los asociados. Un 22% de las personas entrevistadas, indican no estar del todo satisfechas con los servicios que presta la cooperativa, mientras que un 43% expresan estar muy satisfechas. 7. Visión y misión del desarrollo Actualmente a través del Programa de Reactivación Productiva y Rural (PRPR-IDR), la Cooperativa ha desarrollado un plan de mejoramiento de la planta procesadora, mediante la introducción de una línea de equipos de acero inoxidable, cuarto frío, nuevas líneas de productos (variedad de jugos y néctares) y búsqueda de nuevos mercados para la comercialización de los productos. Bajo este nuevo contexto, APRONOT tiene planteado para el futuro una visión y una misión que se manifiesta en sus planes de trabajo: Visión: Una planta procesadora, empacadora y comercializadora de fruta fresca y pulpas de frutas, con certificación por Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para su posterior certificación de planta procesadora HACCP27 con reconocimiento a nivel internacional como Empresa Comercializadora representante de productores fruticultores de la Meseta de los Pueblos de Nicaragua (Carazo). Misión: Garantizar alianzas estratégicas en beneficio de los productores de frutas tropicales, mediante el desarrollo tecnológico de la industria frutícola, así como de la estrategia de comercialización que cada día demanda el mercado en estos tiempos de globalización. 8. Infraestructura e integración de la cadena 8.1. Eslabonamiento productivo Producto: Frutas tropicales Acopio de la producción frutícola Planta Procesadora Comercialización 8.2. Integración de la producción frutícola a la cadena Para integrar la producción agrícola al proceso industrial y luego comercializarla, lo que APRONOT hace es comprar fruta fresca en los períodos picos de cosecha, la procesa, y en dependencia de las opciones, se hace un puré o pulpa y eso es lo que comercializa, empacando el producto en bolsas de 14 onzas ó 400gramos, o conforme la modalidad de presentación que el cliente solicite. Las frutas que procesan son: naranja, limón, maracuyá, piña, pitahaya, granadilla, melocotón, tamarindo, naranjilla, guayaba, mango y un poco de nancite. 27. HACCP: Sistema de Control de Riesgos y Puntos Críticos. (Sistema de seguridad de proceso agroindustrial) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 204 Para la integración de la cadena, APRONOT ofrece medios de transporte hasta los centros de acopio. Los productores ponen el producto en el lugar de acopio que hay en su comunidad y APRONOT envía un camión a traer esa producción hacia la planta. En caso que el productor tenga que trasladar la producción, no hay dificultades, pues los caminos están buenos y hay medios para ese fin. Se calcula que las frutas tropicales en la Meseta cubren un área aproximada de unas 4,000 hectáreas, clasificadas de la siguiente manera: Cultivos Cítricos Aguacates Pitahaya Chayote Maracuyá-Granadilla Musáceas Frutales diversos Hectáreas. 1,562 350 140 70 35 1,260 343 Manzanas 2,230 500 200 100 50 1,800 490 % 41 9 4 2 1 34 9 8.3. Instalaciones agroindustriales Con el proyecto "Los Patios" se instaló en 1986 - propiamente en el pueblo de la Concepción una pequeña planta artesanal procesadora de frutas y vegetales con el objetivo de comenzar a dar respuesta a la producción para el proyecto. Sin embargo serios problemas en el envasado del producto, abastecimiento de materia prima y definición de líneas de producción, ocasionaron el cierre de dicha planta. Al concluir el proyecto CEE/ALA 86/30, se le transfirieron a APRONOT una serie de bienes. A raíz de las necesidades que se presentaron con la agro-transformación o el procesamiento de pulpa, fueron buscando cómo mejorar toda su infraestructura productiva, de modo que les permitiera ser competitivos dentro del mercado. En la actualidad se invierte medio millón de dólares en una reingeniería total de la planta, lo que le va a permitir a APRONOT una producción más eficiente, de acuerdo a los parámetros exigidos por el mercado. También se está cumpliendo con las normativas de higiene, de proceso, de reacondicionamiento de algunos equipos. Asimismo se van a comprar algunos equipos nuevos que facilitarían optar a una alternativa de mercados a nivel externo. A raíz del atentado del 11 de septiembre en las Torres Gemelas de Estados Unidos de América, dicho país -que es cliente de APRONOT– exige el cumplimiento de una serie de normas conocidas como HACCP, de modo que APRONOT en la actualidad se está fortaleciendo, en cuanto a toda su capacidad productiva para dar cumplimiento a todas esas normas. Con el fin de alcanzar el reconocimiento como promotor y comercializador agroindustrial en Nicaragua, la Cooperativa emprendió un proceso de trabajo y de gestión para la certificación por Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para su posterior certificación también en HACCP garantizando la calidad, sanidad e inocuidad de los distintos procesos a los que se someten los productos comercializados por la Cooperativa. El proceso de agro industrialización y comercialización de la fruta fresca y pulpa requiere del control de calidad de los productos. La planta agroindustrial dispone de los medios básicos para realizar este control, tanto para productos alimenticios de consumo local, como para productos de exportación. Esto se realiza mediante la certificación por las Buenas Prácticas de Manufactura, mediante los análisis correspondientes a nivel del sistema agroindustrial, conforme el Sistema de Control de Riesgos y Puntos Críticos (HACCP). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 205 8.4. Volumen de operaciones A partir del cierre del proyecto CEE ALA 86/30, APRONOT empezó a dar respuestas a los productores frutícolas de la zona de la Meseta, acopiando los excedentes de las cosechas, procesando y comercializando,- aunque con limitaciones-, tanto en las capacidades instaladas en la planta industrial como en el capital de trabajo. Según los registros, APRONOT ha llegado a acopiar volúmenes desde las 188 TM en el 96/97, hasta las 200 TM en el período 98/99, dando lugar a un crecimiento en los volúmenes de procesamiento, registrándose la obtención de 135 TM de fruta fresca, más 68 TM de pulpa en el período 96/97 y pasar hasta las 164 y 77 TM respectivamente en el período 98/99. El cuadro adjunto muestra la evolución histórica de los volúmenes comerciales, donde puede observarse bajos volúmenes de exportación en el año 2004-2005, determinado por la baja oferta de materia prima ocasionada por el factor climático. Tabla No. 2 Evolución del Volumen de Operaciones PRODUCTOS Pitahaya Granadilla Maracuyá Piña Limón Naranja Tamarindo Mango Melocotón Guayaba Nancite TOTAL GENERAL: Julio 2004 - Junio 2005 Volumen (KG) 38,569 28,348 12,818 5,560 17,462 3,631 2,855 9,119 818 0 692 42,785.8 MONTO C$ 629,299.23 416,041.19 207,353.22 40,273.61 139,637.30 33,027.19 25,334.65 72,851.87 6,318.55 0 7,817.57 1,971,640.50 Julio 2005 - Junio 06 Volumen (KG) 20,433.4 4,835.8 2,778.4 1,773.4 4,816 1,816.9 1469.4 1469.2 250.1 1,144.4 377.8 47,735.9 MONTO C$ 465,980.37 176,752.07 101,084.21 30,887.10 136,913.71 38,685.95 29,001.71 27,055.46 5,539.75 25,339.92 1,466.70 2,765,066.60 Fuente: APRONOT 8.5. Segmentación del mercado El proceso de comercialización, lo ejecuta el gerente general (Ingeniero Téllez) quien tiene relaciones directas con los clientes y posteriormente se encarga de toda la logística. Si es para exportación, lo hace en base a negociaciones. Entre los principales destinos del producto, principalmente de pulpa, están los Estados Unidos, Holanda, Bélgica y Costa Rica. El otro segmento es el mercado nacional. Este opera a través de un conjunto de vendedores, los que trabajan con el área de producción. En los cuartos fríos de bodega se les suministran los pedidos y posteriormente los vendedores justifican la cantidad de productos que llevaron realizándose las liquidaciones y los trámites administrativos correspondientes. Para afianzar el mercado internacional, APRONOT ha estado participando en ruedas de negocios, ferias nacionales e intercambios internacionales, donde se dan a conocer los productos con el objetivo de incrementar las ventas. Por ejemplo, se ha participado en reuniones de CONA FRUVE, donde se ha revisado la situación actual de la empresa referente a las buenas prácticas de manufactura, lográndose que se les otorgase el Certificado de las mismas, -lo cual es un excelente logro-, ya que esto funciona como carta de presentación ante los clientes del exterior. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 206 8.6. El medio competitivo de la cadena Hasta la vez no hay ninguna competencia para APRONOT en cuanto a pulpa. La empresa ha sobrevivido todos los embates externos, no existe en Nicaragua otra agroindustria de este tipo. Sin embargo, si ya vemos la parte del consumo, la situación es otra. La competencia que APRONOT tiene en la actualidad, es la permitida por el Tratado de Libre Comercio (CAFTA-DR), puesto que los supermercados Palí y La Unión están trayendo pulpas de diferentes sabores de Costa Rica, entre las que se encuentra la línea de pulpas “Sabe Más”. Para el resto de productos, el medio competitivo son todos los enlatados y aguas de sabores. Otro medio competitivo es el mercado local, donde el productor llega a vender. La política de APRONOT es acopiar en el momento pico de las cosechas. Por lo general, no acopian la pitahaya cuando es la primera cosecha porque la fruta está cara (US$ 0.70 por fruta). En ese momento no se puede competir, porque el productor no vende al precio que quiere la Cooperativa, además que aunque el productor sea socio, no está obligado a vender, así que prefiere ir al mercado por un mejor precio. Una vez que el productor corta la pitahaya y el precio ha descendido, empieza el trabajo de APRONOT, cuando el productor ofrece el producto a precio de mercado a APRONOT. En el caso de la granadilla y la maracuyá es otro convenio, y es otro el precio. APRONOT está consciente que las industrias trabajan con precio de oportunidad. No se puede comprar cuando el precio se mantiene por encima de su precio de costo, se debe esperar que este baje para poder comprar. Solo así se considera que se es competitivo en este negocio, porque una vez que se acopia la materia prima, se le agrega valor, y se tiene un poco de utilidad. En el caso de la pitahaya, cuando salen las primeras docenas, el precio es alto (C$ 160 á C$ 200 la docena) y la unidad típica que se comercializa en Nicaragua vale entre C$ 10 y C$ 15 la unidad. Este precio comienza a caer una vez que los picos de producción en las plantaciones. El precio que paga APRONOT de 2.80 córdobas por libra (o sea 1.40 por unidad, ya que dos unidades pesan una libra) es considerado como razonable por los productores, en el momento en que el mercado la fruta vale 50 centavos ó 1 córdoba máximo, entonces es el momento oportuno para acopiar el producto. Lo mismo pasa con las demás frutas. Por ejemplo la granadilla se trae de Rivas, pues APRONOT tiene un proveedor al que se le solicita la totalidad del producto. Este acopiador, puede ser que tenga en ese momento, un precio determinado (120 ó 160 córdobas la docena), sin embargo se sabe que la oferta de APRONOT oscila entre los 30 ó 25 córdobas por docena. Sucede el mismo fenómeno cuando las plantaciones llegan al momento pico de producción; el precio comienza a caer, hasta llegar al rango de precios definidos por APRONOT para efectos de compra, obteniéndose volúmenes promedio de compras entre las 500 ó 1,000 docenas. 8.7. Mecanismos de acceso a los agricultores Durante el tiempo que tiene APRONOT de estar acopiando volúmenes considerables de frutas, ya no se ven en la zona aquellos congestionamientos de fruta.28 Por ahora la política de la Cooperativa es acopiar y que el productor no pierda en sus picos de cosecha, pretendiéndose agregar valor al producto y generar utilidades. Lógicamente una vez que se generen utilidades, al final de cada ejercicio debería hacerse la distribución que exige la Ley de Cooperativas. 28. Es increíble la cantidad de pitahaya que llega por día al centro de acopio y hay que procesarla, porque ya tenemos el contacto a quien le vamos a vender y sabemos que si no acopiamos en ese momento, nos quedamos sin materia prima y debemos estar listos para hacerlo. Y regula las cantidades de productos que llegan al mercado porque aquí vienen tres o cuatro camiones llenos de frutas que ya no fueron al mercado y en el mercado se logra mantener el precio un poco razonable. (Santos Demetrio Mercado H, Presidente de APRONOT). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 207 Los directivos de APRONOT plantean que una vez que la Cooperativa alcance sus metas y logre salir adelante, los productores van a tener beneficios económicos a través de la distribución de utilidades, ya que no se trata solamente de que el productor entregue su producto, sino que la idea es que el negocio genere utilidades y retribuir las utilidades entre los socios. En cada zafra, la Cooperativa hace un sistema de política de acopio según la estructura de costos. El Consejo de Administración junto con la Gerencia, hacen un balance para ver si se puede salir bien. Por ejemplo, la pitahaya se pagó en 2006 a C$ 2 córdobas la libra. Para el 2007 se analizó y se acordó que el precio al productor fuera es C$ 2.80 la libra. Para el caso de la granadilla o maracuyá, es otro tipo de política. Sobre el acceso a posteriores beneficios sobre las utilidades, no hay nada definido. Se considera que es parte del desarrollo de la Cooperativa. Por ejemplo, para el futuro, los que producen granadilla, entregan su producto y se les liquida la producción que ellos entregan. Si esto genera utilidades el día de mañana, los socios se reparten las utilidades. Por ahora no hay una medida que reconozca anticipadamente los beneficios para el productor, puesto que actualmente se les paga el precio de acuerdo al mercado, independientemente que sea o no socio. 8.8. Otros servicios que presta APRONOT Por ahora, también APRONOT trabaja en el suministro de insumos y materiales a sus asociados; lo que se hace es que se compra una cantidad de insumos, se les entrega a los productores socios, -incluso a veces a otros que no son socios-. Únicamente se miran las características de la plantación, se valora la situación crediticia del productor y se le entrega crédito en insumos, herramientas y otros. El crédito es posteriormente recuperado con cosecha, aunque si el productor no tiene cosecha, y dice que puede pagar con dinero, se acepta sin problemas. 9. Situación Económica y Financiera Durante el período 2004 y 2005, las ventas anuales de APRONOT fueron de 100 mil dólares, contribuyendo sustancialmente las exportaciones realizadas a los Estados Unidos y Costa Rica. Para el 2007, no se registran exportaciones y las ventas cayeron en un 50%; de igual manera, los costos variables aumentaron en 20%, poniendo el ejercicio de la empresa en una situación de pérdidas netas 4 veces más que los resultados de los ejercicios anteriores. Una de las justificaciones a estos resultados fue la necesidad de modernización del equipamiento de la maquinaria, lo que conllevó a la solicitud de un préstamo con Bancentro para la adquisición de calderas y equipamiento complementario. No obstante ante las incongruencias del proceso de importación y el préstamo otorgado por Bancentro, gran parte de las operaciones negativas se volvieron insostenibles, cayendo APRONOT a una situación de iliquidez y pérdidas en el ejercicio 2006/07 y muy posiblemente en el ejercicio 2007/08. Al intentar analizar el nivel de incorporación de los mecanismos de asociatividad, encontramos que la empresa no utiliza la práctica de transferencias de precios por la entrega de materia prima por los asociados, ni por el suministro de servicios a los que poseen cultivos de frutales. En conclusión, la relación entre el valor del Patrimonio neto y el número de asociados de la empresa APRONOT arroja para el período 2006/07 un valor unitario por certificado en libros equivalente a US $4,077 por asociado, el que mostró un incremento del 28% en el año 2007 respecto al 2006, a pesar de que se resgistró una pérdida neta de US$ 285 por certificado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 208 APRONOT EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA Evolución de la Rentabilidad de APRONOT UNION DE COOPERATIVAS REGION ORIENTAL MASAYA, GRANADA, CARAZO Y RIVAS San Marcos 10% 5% 0% -5% -10% Procesamiento y exportación de frutas 2004/05 R. Económica Plantas procesadora 2005/06 R. Financiera 2006/07 R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 2005/06 2006/07 104.3 68.4 73.8 246.5 191.0 -28.8 162.2 408.7 108.0 71.9 75.3 255.2 197.7 -29.8 167.9 423.1 105.4 70.2 40.7 216.3 384.9 -70.2 314.7 531.0 20.7 20.7 21.4 21.4 17.3 17.3 Part % 19.9% 13.2% 7.7% 40.7% 72.5% -13.2% 59.3% 100.0% 3.3% 0.0% 3.3% 188.52 195.15 348.11 65.6% 0.00 0.00 0.00 0.0% 199.47 206.48 165.60 31.2% 388.0 401.6 513.7 96.7% 408.7 423.1 531.0 100.0% 0.8 0.8 1.0 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio 100.7 104.3 59.3 100.0% 80.9 83.7 57.5 96.9% 19.9 20.6 1.9 3.1% 8.2 45.0 75.9% 19.9 12.4 43.2 -72.8% 12.5 4.8 7.2 12.2% 7.4 7.7 36.0 -60.6% 2004/05 0.0 0.0 0.0 2005/06 0.0 0.0 0.0 2006/07 0.0 0.0 0.0 Promedio #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 75.3 11.91 8.61 77.9 11.91 8.55 66.3 12.49 8.44 100.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 60% 5% 0.25 60% 5% 0.25 41% 3% 0.11 60% 30% 1.00 19.7% 19.7% 7.3% 0.0% 19.7% 11.9% 7.3% 7.8% 3.1% -72.8% -60.6% 75.9% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 4.9% 1.9% 2.9% 1.9% -8.1% -7.0% 15.0% 12.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.9% 1.9% -8.1% -7.0% 15.0% 12.0% 2.25 1.10 2.11 117.3% 84.0% 1.92 0.94 1.80 47.8% 44.4% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS % Transferencia de precios (s/ total) 0.0% % Transferencias x servicios 0.0% Sub-total Transferencias 0.0% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada 4.9% Rentabilidad Financiera Agregada 1.9% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 2.18 1.06 2.04 -28.6% -26.5% 209 10. Conclusiones y Consideraciones Hasta ahora, APRONOT con la finalidad de realizar una transformación estructural en el sistema productivo de la Meseta, ha dependido para su desarrollo de fuentes de financiamiento procedentes de recursos públicos y de la cooperación externa. Según los registros, el proyecto CEE ALA 86/30, invirtió un total de 6.9 millones de Euros, de los cuales medio millón de dólares fueron destinados a la planta agroindustrial. En segundo lugar, obtuvieron otros financiamientos provenientes del PL-480 en 1998, con la finalidad de ampliar las capacidades de trabajo en 100 mil libras más, además del financiamiento de una planta procesadora de pulpa de 9 productos que se explotan, a saber, piña, papaya, melocotón, mango, mandarina, pitahaya, maracuyá, jugo de naranja y limón. En tercer lugar, Finlandia reforzó el capital de trabajo en 30 mil dólares. Y en cuarto lugar, ha sido sujeta del proyecto de Reactivación Productiva habilitado por el programa PRPR – IDR con financiamiento del BID, hasta por un monto de 750 mil dólares. Con ello se espera que las operaciones de APRONOT alcancen una alta notoriedad a nivel nacional, no sólo desde el punto de vista productivo, sino más bien desde el punto de vista de 29 impacto socio económico. Aunque algunos indicadores de impacto ya han sido mencionados , en los próximos 5 años se espera un nivel de incidencia mayúsculo que promueva el desarrollo económico y social en la zona. Entre las variables que se consideran para que el modelo sea exitoso, están los siguientes factores: a) Disponibilidad de capital de trabajo para el acopio de la materia prima b) Incorporación de nuevos asociados, tomando en cuenta los parámetros establecidos en el proyecto PRPR de elevar a 150 el número de asociados (actualmente sólo hay 57). Existiendo una tendencia a la privatización individualizada del modelo. c) El modelo de trabajo es pertinente para la zona, pero requiere de una mayor garantía de sostenibilidad institucional. d) La debilidad del equipo empresarial es uno de los factores que debe de tomarse en cuenta, sobre todo en los aspectos del manejo agroindustrial. e) El impacto de APRONOT es de carácter potencial. Además de los aspectos antes señalados, se considera que el modelo puede tener un impacto mayor beneficiando hasta 500 productores de fruta de manera directa, generar empleo permanente en el proceso industrial y de forma temporal, hasta 2,000 empleos anuales. Su nivel de incidencia ya está encauzado hacia otros lugares, señalándose los municipios de El Sauce, Mateare, Estelí, Pueblo Nuevo y Somoto, que han recibido materiales genéticos de la zona y que pueden ser proveedores de productos a APRONOT. De las empresas cooperativas analizadas, APRONOT se distingue por no disponer de mecanismos de integración organizacional, ni de beneficios para sus asociados, no pudiéndose cuantificar los niveles de transferencias por precios o servicios. Otros aspectos a manera de resumen, se puede anotar las siguientes particularidades para el desarrollo del modelo: 29. Compra de frutas a productores en períodos picos de cosecha. Antes se determinaban pérdidas de la cosecha superiores al 40%. 210 FORTALEZAS DEBILIDADES FRUTAS • Capital Humano • Zona altamente productiva en frutas y hortalizas • Dirigencia con poca integración gremial • Integración de la cadena agroindustrial de las frutas • • Herencia organizativa Proyectos Los Patios • Más de 3 mil pequeños y medianos productores de frutas y hortalizas. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Integración territorial de la Meseta de los Pueblos alrededor de un proyecto estratégico. • Dependencia de embargo de banco BANCENTRO y La FISE. Capacidades de administración y de negociación. • Mercados, interno y externo disponibles y con alto potencial. • • Privatización de activos • • Integración vertical de los sistemas productivos pendientes. Exportaciones regionales (Centroamérica y el Caribe) de productos procesados. Débil integración gremial atenta con la idoneidad de potenciales proyectos de articulación territorial. • • No hay prácticas de transferencia de beneficios hacia los asociados. • Necesidad de rescatar el proyecto en función de la integración organizacional de los pequeños y medianos productores de la Meseta. Contradicción entre modelo gestión empresarial y principios cooperativistas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 211 V. Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna R.L. 1. Información General 1.1. Generalidades a.- Nombre de la Organización: Unión de Cooperativa Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna (UCM – SIUNA). b.- Actividad económica: Semilla de arroz y granos básicos c.- Dirección: Siuna, Frente a la Pista de Aterrizaje; Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN). d.- Fecha de constitución: e.-Naturaleza jurídica: Cooperativa de segundo grado f.- Membresía: 9 cooperativas constituidas con 291 asociados (36% de mujeres). 8 cooperativas en proceso de constitución. g.- Representante legal: Domingo Cano Aguilar h.- Gerente General: Ing. Leonel Ramírez Chow 1.2. Datos económicos relevantes INDICADORES BALANCE GENERAL (000 US$) Total Activos Total Pasivos Total Patrimonio ESTADO DE RESULTADOS(000 US$) Ingresos Utilidad Bruta Utilidad Neta CAPITALIZACION Numero de certificados (legales) Valor del certificado Incremento % 1 BENEFICIOS A ASOCIADOS Por transferencia de precios Por transferencia de servicios 2 RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 167.5 173.3 317.1 40.4 127.1 41.8 131.6 25.5 291.5 26.3 12.7 2.8 27.2 13.2 2.9 15.8 11.0 1.1 261 487.0 261 504.0 104% 261 1,117.0 222% 0.0% 10.3% 0.0% 9.6% 0.0% 13.8% -0.1% 3.3% -0.1% 3.2% -0.2% 0.6% 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 212 2. Localización y Cobertura La Unión de Cooperativa Multisectoriales de Siuna tiene su sede en Siuna, cabecera municipal del Municipio de Siuna, en el extremo Sur-Oeste de la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN). A la ciudad de Siuna se puede llegar por vía área o por las carreteras de Río Blanco o Waslala, interconectando los municipios de Rosita, Bonanza y Puerto Cabezas, que forman parte de su área de influencia. El clima de la zona es sub-tropical húmedo, con temperaturas promedio de 26° C. y precipitaciones pluviales superiores a los 2,000 mm. anuales. El período seco es de dos a tres meses, con lluvias esporádicas, siendo los meses de Junio y Julio los de mayor precipitación. Las condiciones sociales y económicas en toda la región de la RAAN, son de pobreza extrema, de las que no escapa el municipio de Siuna que tiene una población de unos 80 mil habitantes (que equivale al 30% de la población regional), compuesta por distintos grupos Étnicos: Mískitos Sumus/Mayangnas Creoles Mestizos 31% 50% 292% 514% La principal actividad económica de la zona es la agricultura, compuesta por los rubros de granos básicos (arroz, fríjol y maíz) y en menor escala se producen musáceas, tubérculos, cítricos y muy limitadamente hortalizas. El sistema productivo por lo general se realiza asociando los cultivos y los pastos naturales. La ganadería vacuna, segunda actividad en importancia, fue desarrollada decididamente a partir de la década de los 80, a través de la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos, y posteriormente por la Unión de Cooperativas Agropecuarias, desarrollándose de forma extensiva, con un incremento desmedido de las áreas de pastizales mediante el sistema de tumba, roza y quema, convirtiéndose también en una zona proveedora de ganado, que se vende en los mataderos del Pacífico del país. La minería artesanal o güirisería30, es una actividad remanente de lo que una vez fue una pujante actividad minera que explotó sus vetas auríferas por parte de compañías estadounidenses. 30. Actividad minera que consiste en obtener oro a partir del lavado del material rocoso que está en los ríos o fuentes de agua cercanos a las vetas explotadas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 213 3. Orígenes de la Cooperativa La Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de SIUNA (UCM-SIUNA), tiene como antecedente, a las Cooperativas de Autodefensa, integradas en la década de los 80 por campesinos desmovilizados de los batallones de reserva. Muchas de estas cooperativas asumieron los nombres de sus batallones y conformaron hasta 2007, la Unión de Cooperativas Agropecuarias Héroes y Mártires de Siuna (UCA-SIUNA). Es a partir de la promulgación de la Ley 499, que ésta Unión cambia de su razón social a Unión de Cooperativas Multisectoriales. La UCM-SIUNA está conformada por una Red de cooperativas, de las cuáles 9 han completado su proceso de constitución legal, y las restantes se encuentran en el proceso de transformación que exige la Ley 499, para poder formar parte de la Unión de Cooperativas. Este hecho limita las posibilidades de recibir los beneficios que el cambio significaría, en cuanto a facilidades para la gestión de recursos y de servicios para la producción, incluso de nuevos productos, como el Cacao. Los asociados perciben que la nueva Unión de Cooperativas puede brindarles mayor apoyo, dadas las capacidades de organización y constante comunicación demostradas, a pesar de los problemas de acceso terrestre y de comunicación telefónica existentes entre las diferentes comunidades, lo que dificulta el acopio de frijoles y maíz. Podría decirse que la UCM-SIUNA, ha pasado por tres etapas de desarrollo: I. Etapa (1980-1990): Las cooperativas que forman la Unión, surgen en los años 80 como asentamientos de autodefensa. En 1982 nacen los principales asentamientos en Mongallo, El Hormiguero, Unión Labú, Waní, y después surgieron otros más como Ulí y El Torno que se formaron entre 1985 y 1987. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 214 II. Etapa (1991 – 2007): Se constituye la Unión de Cooperativas Agropecuarias Héroes y Mártires de Siuna (UCA SIUNA) con operaciones a bajo perfil, debido al poco apoyo para el desarrollo de las organizaciones de base. III. Etapa (2007 – 2008): Se constituye la Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna (UCM-SIUNA), enfocada en la producción arrocera, desarrollando proyectos de semilla de arroz. 4. Capital Organizacional La UCM-Siuna la conforman un total de 17 cooperativas, (9 legalizadas y 8 en proceso de legalización), diseminadas en 7 comunidades del territorio de Siuna, con un total de 291 socios,31 32 siendo 106 mujeres (36%) y 185 varones (64%) atendiendo de esta manera a esas comunidades dentro del municipio. Red de Cooperativas de la UCM-SIUNA A Junio del 2008 Cooperativa de Base Comunidad Actividad Bon 7028 Floripón Agropecuario Cristina Ordóñez López La Unión Labú Agropecuario Escolástico Barrera Las Quebradas Granos Básicos Estanislao Lira La Unión Labú Agropecuario Feliciano Martínez Santa Rosa Granos Básicos Héroes y Mártires al Bon 15-40 El Hormiguero Granos Básicos Juan Rodríguez López El Torno Agropecuario Miguel Martínez Ulí Agropecuario Rogelio Pérez La Unión Labú Agropecuario Total general de Miembros de UCM-Siuna 5. Const. Reconst. F M Total 1993 1996 1973 1993 1994 1992 1988 1993 1983 2007 2004 1990 2007 2008 12 9 13 15 11 25 4 7 10 106 27 16 37 9 11 31 24 13 17 185 39 25 50 24 22 56 28 20 27 291 1993 1993 Capital Humano La investigación de campo se realizó sobre una muestra de 50 asociados, revelando que los recursos humanos de las cooperativas de base asociadas a la UCM-SIUNA poseen las siguientes características: a) El cuadro familiar promedio es de 6 miembros por familia. La edad promedio del asociado es de 46 años, lo que indica un relativo balance entre asociados jóvenes y de mayor edad. b) Los niveles de escolaridad se encuentran distribuidos de la siguiente manera i. ii. iii. iv. v. Analfabetas Analfabetas Funcionales Primaria completa Secundaria incompleta Bachilleres o Técnicos superiores 20 % 44 % 18 % 12 % 6% 31. Dato del número de socios inscritos en el acta de constitución de la Unión, desagregado por sexos. según informe de los presidentes de las cooperativas de base. 32. Ficha por Cooperativa Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 215 La Frecuencia más alta corresponde al nivel de analfabetismo funcional analfabetas absolutos forman el 64%. 33 , que junto con los c) El acceso a los servicios básicos es bastante bajo, en concordancia con el nivel de ruralidad en que se encuentran las cooperativas, muy distantes del casco urbano de Siuna. Ninguno accesa a los servicios de electricidad, sólo un 28% posee servicios de agua potable, siendo los servicios más generalizados, la atención en salud con 74% de acceso y la educación con casi el 90% de acceso. d) En cuanto a la disponibilidad de tierra, el 88% de los asociados posee tierra propia, la mayoría producto de la Reforma Agraria de los años 80, manejando un área promedio per cápita de 16.33 manzanas. e) El 98% depende económicamente de las actividades agropecuarias, siendo la agricultura la actividad que más se practica (94% de asociados entrevistados), y sólo el 12% posee ganado. El rubro principal son los granos básicos (maíz, frijoles y arroz), a la que destinan un área promedio de 3.6 manzanas. f) Desde el punto de vista organizacional, el 64% tiene más de 10 años de estar organizado en las cooperativas y un 30% posee menos de 5 años. De todos los asociados entrevistados, el 54% han optado a cargos directivos, de los cuales sólo el 46% ha sido elegido y ha asumido cargos directivos. g) En cuanto a la vida comunitaria, el 46% no realiza ninguna participación en la comunidad. De los que están integrados, el 18% lo hace por la vía religiosa. En general se percibe una baja valoración de la participación comunitaria, con un valor de 2.5 (en una escala de 0 á 5), lo que representa hasta cierto punto el pobre nivel de integración comunitaria de los miembros cooperativos. En términos generales, puede decirse que la dependencia económica de la producción de rubros de consumo básico, en condiciones de marginalidad por su ubicación geográfica, y con dificultades de acceso a los servicios básicos, determinan un capital humano muy especial en cuanto al acondicionamiento de los factores de producción. 6. Organización y funcionamiento 6.1. Elección y composición de la mesa directiva El Consejo de Administración esta compuesto por 5 miembros: Puesto Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario 1er Vocal Nombre Domingo Cano Aguilar Santos Luna Valentino Cotedano Estelvino Ortiz Sexo M M M M M Años en el cargo Sexo M M F Años en el cargo La Junta de Vigilancia está integrada por 3 miembros: Puesto Coordinador (Responsable) Secretario Vocal Nombre Vicente Cano Antonio Rodríguez Alicia Pica 33. Socios que fueron alfabetizados pero que leen y escriben con dificultad. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 216 6.2. Estructura administrativa y organizativa Como cualquier empresa cooperativa, la UCM-SIUNA está estructurada por una Asamblea General, el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia. La administración de sus operaciones es manejada por una instancia gerencial, y unidades de operaciones alrededor de la ejecución de proyectos, servicios de contabilidad y procesamiento de semilla de siembra. El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de UCM-SIUNA, la cual se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica como cooperativa. ┌───────────────────────┐ │ ASAMBLEA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────┴────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────────┐ │ │ COMITÉ DE │ │ │ CREDITO ├──────────────┤ └──────────────┘ │ ┌──────────┴────────────┐ │ GERENCIA GENERAL │ 1 COMERCIALIZACION └──────────┬────────────┘ │ ┌───────────────────┴─── ───────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────┴───────┐ │ Departamento │ │ Servicios de │ │ Planta │ │ de proyectos │ │ Contabilidad │ │ Procesadora │ └────────────────┘ └───────────────┘ └──────────────┘ § Semilla de arroz 6.3. Aspectos administrativos Para dirigir sus operaciones la cooperativa cuenta con oficinas en la Ciudad de Siuna, frente a la pista de aterrizaje, desde donde realiza las debidas coordinaciones y prestación de los servicios. Se cuenta con dos técnicos agrónomos, los que están a cargo de los proyectos. Para el registro de las operaciones se contratan servicios especializados de contabilidad. En lo que respecta a la situación administrativa en las cooperativas de base, tan sólo 4 de las nueve cooperativas poseen una oficina propia, que funciona nada mas como un punto de reunión para los asociados. Por otro lado, sólo 6 cooperativas llevan registros contables sobre los créditos otorgados a los socios y el valor del patrimonio de las cooperativas. Sólo una de las 9 cooperativas realiza declaraciones fiscales y sólo una posee cuenta bancaria. Situación Administrativa de las Cooperativas UCM-Siuna Cooperativa de Base Bon 7028 Cristina Ordóñez López Escolástico Barrera Estanislao Lira Feliciano Martínez Héroes y Mártires al Bon 15-40 Juan Rodríguez López Miguel Martínez Rogelio Pérez Total general 0 Operación en Red 0 Personal Admón. 0 0 Estados Financieros 1 Declaración Fiscal 0 Cta. Banc. 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 4 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 1 6 0 0 1 0 0 1 Oficinas Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Empleados 217 6.4. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo El 92% de los asociados entrevistados, participa de alguna manera en las estructuras de gestión cooperativa. Un 26% ha participado en el Consejo de Administración y un 22% en la Junta de Vigilancia. La percepción del asociado sobre el desempeño de la cooperativa considera que es bueno, y en un 68% dice haber recibido algún tipo de reconocimiento. Un 94% de las personas entrevistadas reconoce que la gestión del Consejo de Administración es buena, determinando que un 48% en la gestión de créditos, 36% en el apoyo a las gestiones legales y 32% en la gestión de proyectos para la comunidad. Sólo un 4% dijo que el aparato administrativo no funciona bien. Esta situación se extiende en cuanto al manejo financiero de los recursos, donde el 73% dicen que siempre la administración ha sido transparente, indicándose en un 48% haber recibido información contable a 2007 más un 12 % dice tener información del 2008. Un 36% dice no tener ninguna información o no saber sobre esta. En lo que respecta a la opinión de los presidentes de cooperativas entrevistados en la visita de campo, el siguiente cuadro resume la opinión alrededor de sus percepciones en el desempeño, bajo una calificación de 0–5, en distintos aspectos. Percepción del Desempeño de las Cooperativas de Base Cooperativa de Base Deficiencias Bon 7028 Cristina Ordóñez López Escolástico Barrera Estanislao Lira Feliciano Martínez Héroes y Mártires al Bon 15-40 Juan Rodríguez López Miguel Martínez Los precios de la Cosecha son bajos Falta de Crédito Poco empoderamiento del Cooperativismo Estamos Des-actualizados y en proceso de reorganización Falta de Crédito y Apoyo del Gobierno Falta de Crédito y Apoyo del Gobierno Rogelio Pérez 7. Alcances Percep. Buena Gestión (Crédito y semilla) Aceptación del Cooperativismo por los Socios Empoderamiento del Cooperativismo y facilidad de gestión (crédito) 4 4 5 3 3 3 2 2 Empoderamiento del Cooperativismo 5 Estrategia de desarrollo La Unión de Cooperativas UCM-SIUNA, desde 1980 a la fecha, ha evolucionado poco como unidad empresarial. Debido a la génesis de sus cooperativas de base, integradas con fines de autodefensa, el proceso de transformación organizativa ha esperado hasta la presente década 2000-2010, determinando su perfil productivo y comercial en los rubros básicos para la seguridad alimentaria. Aunque en la gestión gerencial y directiva no se dispone de ningún documento que especifique la estrategia corporativa, en términos generales, (mediante la entrevista a directivos y al gerente general), se percibe que la estrategia está enfocada en hacer de la empresa cooperativa un modelo más eficiente para la explotación de la semilla de arroz. Para tal efecto se ha establecido una coordinación con el Instituto de Tecnología Agropecuaria (INTA), quienes han habilitado un proyecto de producción de semilla de arroz, que incluye una planta procesadora. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 218 8. Análisis de las operaciones De acuerdo a los elementos investigados, como entidad de integración, la UCM-SIUNA está tratando de articular la cadena de producción y comercialización de los granos básicos, agregando capacidades adicionales a las disponibles en las cooperativas de base. Hasta ahora, estas cooperativas se dedican casi exclusivamente a rubros de consumo interno, cultivando un área promedio entre las 1,300 y las 1,500 manzanas, que generan la siguiente oferta productiva: UCM-SIUNA: Volúmenes de Oferta de Productos Agrícolas En Quintales Cooperativa de Base Arroz Granza Bon 7028 Cristina Ordoñez López Escolástico Barrera Estanislao Lira Feliciano Martínez Héroes y Mártires al Bon 15-40 Juan Rodriguez López Miguel Martínez Rogelio Pérez Total general (QQ) Rendimiento promedio (qq/mz) Area promedio (Mzs) 2,340 150 810 300 1,430 9,600 5,000 650 459 20,739 30.00 691.3 Frijol Rojo 720 725 648 216 264 675 300 79 188 3,815 15.00 254.3 Maíz 1,950 1,055 810 120 270 2,400 2,000 273 324 9,202 25.00 368.1 Para desarrollar las capacidades productivas, la UCM-SIUNA, ofrece ciertas facilidades dando servicios de crédito e insumos, pero de forma muy limitada. El principal servicio que puede ser desarrollado por la UCM-SIUNA, está relacionado a sus operaciones con semilla de arroz, en el que además de dar cobertura en insumos y semillas, está articulando el procesamiento agroindustrial, para comercializar el producto en la misma zona. UNIDADES DE INVESTIGACION UCM-SIUNA PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL ü Planta Procesadora de Semilla de Arroz (15 mil quintales) CAPACIDADES DE INTEGRACION HORIZONTAL ü Ninguno A pesar de que la semilla de arroz cuenta con una amplia demanda en el sector de las Minas, la capacidad de cobertura de mercado de la UCM-SIUNA, es relativamente baja. Así lo perciben los asociados en relación a la integración vertical y horizontal de la cadena. Del total de asociados, sólo un 2% dice estar comercializando a través de la cooperativa, y los que lo hacen representan sólo el 1% del volumen de operaciones que la Unión de Cooperativas realiza. Esto indica que parte de las operaciones de la cooperativa las realiza con terceros. No obstante, un 60% de los encuestados dice tener resultados económicos favorables. Esto significa de que el mercado para los productos agrícolas en la zona es favorable y que de alguna manera, el servicio que presta la cooperativa les es beneficioso. Con base en la investigación, según las perspectivas de trabajo previstas por la unidad gerencial, la UCM-SIUNA podría alcanzar volúmenes de operaciones alrededor de los 30 mil quintales de semilla de arroz, y a nivel comercial, la realización de transacciones con arroz, frijoles y maíz. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 219 Unidades de investigación y Productos líder Volumen de las Operaciones Consolidado Volumen de Operaciones Potenciales y Principales incidencias en las operaciones ü 50 mil quintales de arroz granza UCM-SIUNA 30 mil quintales de semilla de arroz para siembra. ü ü 25 mil QQ. frijol rojo 25 mil QQ. Maíz. Así, para el futuro, el eslabonamiento de la cadena por parte de la UCM-SIUNA se plantea de la siguiente manera: Unidades de investigación UCM-SIUNA Factores de aprovechamiento ü ü Oferta de arroz granza Oferta de frijoles y maíz Integraciones Potenciales ü ü Trillo arrocero en Siuna Centros de almacenamiento climatizado Para articular dos cadenas en las Minas, La Unión de Cooperativas dispone de una red de 8 cooperativas de base y 1200 miembros. Las dos cadenas son: ü La cadena de la semilla de arroz, que requiere de inversión en sistemas de almacenamiento, secado y limpieza. ü La cadena de granos básicos (arroz y frijoles), interactuando con la Cooperativa COMCAR de Rosita, para desarrollar el proyecto de suministro de arroz y frijoles. Para esto se requiere de una inversión en el sistema de almacenamiento y de un trillo arrocero. Modelo potencial: UCM-Siuna (Semilla de arroz y frijoles) Acopio de frijol y arroz granza Producción y acopio Semilla de Arroz 9. Centro de Las Minas (Comcar-UCM- Siuna) Plantas de limpieza y clasificado ENABAS Retención de Cosecha Comercialización de semilla de arroz (nacional) Situación Económica y Financiera De manera general, los datos económicos y financieros de la empresa UCM-SIUNA, indican que es una empresa pequeña, según el volumen de las operaciones registradas en el periodo 2006, por un monto en sus ventas equivalente a 27 mil dólares, reduciéndose aun mas para el año 2008 a tan solo los 15 mil dólares en ventas. Según el Estado de Resultados, los márgenes netos sobre las ventas fueron, un 10% para el 2006 y el 7% para el 2007. De acuerdo a su estructuración, los requerimientos de capital de trabajo respecto a empresas similares, son inferiores al 40%, lo que significa una desproporción respecto a las capacidades potenciales existentes en la zona. Esto tiene su réplica a nivel de las cooperativas de base asociadas, donde pueden apreciarse reducidas capacidades instaladas, alrededor de operaciones de comercio y servicios de poca cuantía, en la prestación de créditos y suministros de insumos. De igual manera, el desarrollo administrativo en las cooperativas de base está reducido a registros de carácter gremial. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 220 En resumen, se puede concluir que como modelo de empresa, presenta las siguientes características: a) Es una empresa pequeña, con un capital de trabajo inferior a los 50 mil dólares. b) La razones de liquidez financiera que presenta son normales. c) El margen bruto superior al 50% esta supeditado a sus bajos volúmenes de operaciones y este consiste principalmente en crédito a sus asociados. d) El margen de operaciones indica una distorsión en la contabilización de los gastos administrativos. e) Presenta un bajo nivel de endeudamiento, lo que se traduce en una baja disponibilidad de activos. Esto mejoró a partir del 2008 con la disponibilidad de una planta procesadora de semillas. f) La rentabilidad económica y financiera corrientes, están por debajo de los limites permisibles. g) La transferencia de beneficios a los asociados solamente se da a través de la prestación de servicios. Esto se debe a que la UCM-SIUNA, no tiene todavía las capacidades para realizar transacciones comerciales. h) La rentabilidad agregada (rentabilidad corrientes + beneficios), es también relativamente muy baja. Indudablemente no hay cobertura significativa de la UCM-SIUNA hacia las cooperativas asociadas. i) En resumen, a pesar de la baja cuantía de las operaciones económicas y financieras, el patrimonio neto para el 2008, se vio incrementado 2 veces respecto al 2007, lo que hace que la UCM-SIUNA se proyecte en un escenario de capitalización, lo que significa para los asociados legalmente formalizados, una revaloración de sus certificados en más de un dólar per cápita. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 221 UCM-SIUNA EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA Evolución de la Rentabilidad UCM-SIUNA UNION LAS MINAS - SIUNA SIUNA SIUNA Frente a la Pista de Aterrizaje 3% 2004/05 Arrroz Semilla de arroz Planta de beneficiado de semilla de arroz 2005/06 2006/07 -3% R. Económica R. Financiera R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 2004/05 2005/06 2006/07 10.4 72.5 0.0 82.9 84.6 0.0 84.6 167.5 10.8 75.0 0.0 85.8 87.5 0.0 87.5 173.3 25.5 36.4 52.2 114.1 203.0 0.0 203.0 317.1 40.4 40.4 41.8 41.8 25.5 25.5 50.61 103.05 -26.55 127.1 167.5 52.38 106.67 -27.48 131.6 173.3 51.13 265.29 -24.90 291.5 317.1 RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Ventas 26.3 27.2 15.8 Costo y gastos de Ventas 13.6 14.1 4.7 Utilidad Bruta 12.7 13.2 11.0 Gastos de administración 14.2 14.7 12.3 Utilidad Operativa 1.5 1.5 1.3 Ingresos no operativos (egresos) 4.3 4.4 2.4 Utilidad neta 2.8 2.9 1.1 Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 0.0 1.4 1.4 2005/06 0.0 1.4 1.4 Part % 8.1% 11.5% 16.5% 36.0% 64.0% 0.0% 64.0% 100.0% 8.1% 0.0% 8.1% 16.1% 83.7% -7.9% 91.9% 100.0% Promedio 100.0% 30.0% 70.0% 78.1% -8.1% 15.4% 7.3% 2006/07 Promedio 0.0 0.0% 0.7 100.0% 0.7 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 14.2 2.05 0.26 14.7 2.05 0.26 29.5 4.47 3.04 50.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 50% 24% 0.16 50% 24% 0.16 36% 8% 0.05 60% 30% 1.00 48.4% -5.6% 10.7% 54.0% 48.4% -5.6% 10.7% 54.0% 70.0% -8.1% 7.3% 78.1% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera -0.9% 2.2% -0.9% 2.2% -0.4% 0.4% 15.0% 12.0% 0.0% 9.6% 5.0% 0.0% 13.8% 4.1% -0.1% 3.2% -0.2% 0.6% 15.0% 12.0% 2.11 1.71 2.99 53.5% 137.4% 1.75 1.42 2.48 90.2% 72.5% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS 0.0% % Transferencia de precios (s/ total) % Transferencias x servicios 10.3% Sub-total Transferencias 5.3% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada -0.1% Rentabilidad Financiera Agregada 3.3% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 2.24 1.82 3.18 24.0% 19.2% 222 10. Conclusiones, Consideraciones y Análisis de Oportunidades Dentro del sistema productivo de los granos básicos, la UCM-SIUNA, y la UCA-San Ramón, requieren ser tomadas en consideración, por estar dentro de la perspectiva de desarrollo de los rubros que componen la cadena. En el caso de UCM-SIUNA, merece especial atención el arroz, el cual se perfila como el principal potencial para el desarrollo del sistema productivo de la Unión de Cooperativas, aunque no necesariamente para las cooperativas de base. De acuerdo al estudio, la cadena de los granos básicos merece una atención especial no sólo por prioridad alimentaria, sino por el nivel de rentabilidad como rubro agropecuario, ya que gran parte de los rubros que se operan a nivel de las cooperativas tienen rendimientos marginales, por lo que no forman parte de cadenas agroindustriales priorizadas. En el caso de la UCM-SIUNA, las operaciones en la cadena del Arroz, especialmente en la semilla de arroz, vienen a establecer un punto de partida para el trabajo de la cooperativa, pero no da respuesta al conjunto de asociados. Esto quiere decir, que las operaciones en semilla de arroz pueden ser marginales para el resto de asociados, si el plan no incorpora efectivamente a los asociados como tales. A manera de conclusión, y en una perspectiva de desarrollo, se han identificado los siguientes elementos en el Sistema de la UCM-SIUNA FORTALEZAS • Amplio potencial en la producción arroz de secano. • Capacidad de producción de frijoles negros en apante • Oferta de maíz • Integración vertical del programa producción semilla de arroz. DEBILIDADES OPORTUNIDADES Capital humano con bajo nivel de desarrollo cooperativo • • Bajo acceso a recursos crediticios. • • Plan de desarrollo estratégico con bajo perfil organizativo • No hay plan de trabajo para ganadería • No posee capacidades físicas de almacenamiento o procesamiento. • Consolidar el nodo de desarrollo en la zona productiva. Apoyo estratégico regional para consolidar un programa de producción arrocera. AMENAZAS • Integración territorial • Competencia de camioneros en el acopio de granos básicos. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Tomando en consideración que el 40% del arroz consumido en el país es importado, significa entonces que de cada 10 habitantes 4 comen arroz extranjero, gracias a los procesos de acomodamiento entre la oferta y la demanda, que hacen que la producción interna sea cada día menos competitiva, excepto para los que controlan el mercado a nivel nacional. Tomando en cuenta que la zona de las minas dispone de un potencial de producción de unas 100 mil toneladas de arroz granza, este hecho representa una gran oportunidad a mediano y largo plazo, puesto que empezaría a generarse una oferta de grandes proporciones, donde la única empresa competidora seria la UCA-SIUNA mediante su especialización en la producción y comercialización de la semilla de siembra. Esta podría desarrollarse con un manejo adecuado de los suelos, mejoras en prácticas culturales, disponibilidad de insumos, infraestructura de acopio, 223 almacenamiento, procesamiento y un sistema de comercialización que beneficie a los productores locales. Para abastecer el mercado de consumo, una alianza estratégica en la zona lo constituye la Empresa Cooperativa COMCAR, a través de la cual se pueden desarrollar distintas iniciativas para aprovisionar la región y evitar que sea proveída con arroz procesado desde el Pacifico, principalmente a través de la zona de Sébaco y otros canales establecidos desde Managua, debido a que el mercado interno regional se mantiene en déficit.permanente. Según los datos del MAG-FOR, la cosecha de arroz se puede agrupar en las siguientes localidades: • Las Minas (Siuna, Bonanza, Rosita y Alamikamba) 9,000 mzs • Waspan-Puerto Cabezas 10,000 mzs. De acuerdo a la estructuración del sistema productivo arrocero en la zona, no se puede obtener 2 cosechas al año (lo que no se debe a la cultura productiva, ni a los distintos usos de la tierra, sino a las condiciones agro ecológicas), acostumbrándose los productores a una sola siembra para ser cosechada en el mes de septiembre, principalmente para el auto consumo y suplir con pequeños excedentes el mercado local y nacional. Ni la cultura comercial, ni el sistema de acopio están muy desarrollados por falta de agrupamientos industriales. Mucha de la producción es acopiada por transportistas que llegan a comprarle a los trilladores tradicionales. Para empezar el desarrollo de un programa, se considera que esta zona puede constituirse en territorio por excelencia para iniciar la ejecución de los fondos disponibles, considerando las condiciones y potencialidades antes señaladas, pudiendo llegar a aportar más de un 10% de la producción nacional y el 40% de la producción de secano. De hecho, las particularidades de la región inducen a pensar que existe un amplio potencial para ampliar las capacidades productivas a partir de las siguientes condiciones: • Crecer en los niveles de siembra de las 20 mil manzanas actuales hasta las 45 mil manzanas. • El 100% del área se desarrolla con PMP inferiores a las 5 manzanas. • Sólo una pequeña proporción de los agricultores están integrados a cooperativas debidamente legalizadas. • Existe una UCA que esta incursionando en la producción de semillas, apoyada por FUNICA. • La presencia de ANAR y AGRICORP es marginal por los altos costos que representa, por tanto las expectativas se limitan a un reducido volumen de acopio de la cosecha. • La calidad de la semilla comercial carece de una alta optimización, lo cual se debe a las condiciones de cosecha y el pobre equipamiento en la zona. • Se estima que una manzana produce 60 qq. húmedo campo, del cual sólo puede ser industrializado el 60%, presentándose una perdida post cosecha alta y un grano de bajo rendimiento industrial. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 224 VI. 1. Central de Cooperativas de Palacagüina, R.L. (COOPAL, R.L.) Información general 1.1. Generalidades a.- Nombre de la organización: Central de Cooperativas Multisectoriales de Palacagüina R.L (COOPAL) b.- Actividad económica: Agropecuaria y servicios financieros c.- Dirección: Municipio de Palacagüina, del Empalme 300 metros hacia el Oeste, carretera hacia Pueblo Nuevo d.- Fecha de constitución: 18 de noviembre de 2005. Resolución 2899-2005 e.-Naturaleza jurídica: Central de Cooperativas f.- Membresía: 259 asociados, integrados en 5 cooperativas, con un 53% de mujeres. g.- Representante legal: Roberto Betanco h.- Gerente General: Ing. Néstor Morales 1.2. Datos económicos relevantes INDICADORES Período 09/2008 BALANCE GENERAL (Miles de US$) Total Activos 406.8 Total Pasivos 169.7 237.0 Total Patrimonio ESTADO DE RESULTADOS (Miles de US$) Ingresos Utilidad Bruta Utilidad Neta BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS 1 Por transferencia de precios Por transferencia de servicios 2 RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera VALUACIÓN DE CERTIFICADOS No. de Certificados Utilidad agregada por certificado (US$) Valor por certificado (Patrimonio/certific.) US$ . 10.4 - 6.1 8.2 0.0 5.5% - 2.6% 3.7% 259 33.9 915.2 Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 225 2. Localización y Cobertura La Central de Cooperativas de Palacagüina R.L (COOPAL), se localiza en el municipio de Palacagüina, departamento de Madríz, dando cobertura a las comunidades de El Socorro, Las Torres, Ducualí, Riíto Arriba, El Jocote, Las Tunas, Los Ar ados La Calera, Río Arriba, La Concepción, Cusmají, Río Abajo y Musulí. Esta Interno aglutina a 259 miembros, de los cuales 138 son mujeres (53%) y 121 son varones (47%), organizados en 5 cooperativas de base. El 92% de los socios realiza actividades agrícolas y un 27% actividades ganaderas. La COOPAL es miembro, junto a otras 8 organizaciones de segundo y tercer grado, de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA), la cual ha asumido un liderazgo dentro del movimiento cooperativo como parte de la Alianza Estratégica de los Pequeños y Medianos Productores en Nicaragua. Desde el punto de vista de la clasificación de las Zonas de Medios de Vida, el área de cobertura de la COOPAL se localiza en la Zona No. 13, determinada como una zona agropecuaria de subsistencia. Esto se debe a que las características agroecológicas son de trópico seco, escarpado, con precipitaciones que oscilan entre los 650 y 850 milímetros al año. Las tierras son de vocación agrícola en especial para granos básicos. Algunas zonas pequeñas son aptas para la ganadería. Desde el punto de vista hidrológico, el territorio de Palacagüina posee dos cuencas: El río Palacagüina que cruza el territorio de las cooperativas y los ríos Pueblo Nuevo y Estelí que cruzan por el municipio pero no por el área de las cooperativas. El agua subterránea se obtiene a través de dos tipos de pozos: Los pozos comunales que son perforados y cuyo manto de agua está a 200 metros de profundidad y algunos pozos caseros cuya profundidad es de 15 ó 20 pies, pero tienen poca agua. La zona también es atravesada por fallas tectónicas y en los municipios cercanos como Telpaneca y Somoto hay elevaciones de origen volcánico supuestamente inactivos. 3. Orígenes de la Central de Cooperativas La COOPAL es el resultado del Programa Productivo Alimentario (PPA), ejecutado en la región norte de Las Segovias por el Centro para la Promoción, la Investigación y el Desarrollo Rural y Social (CIPRES). En Palacagüina, el proceso organizacional se desarrolló a partir de 2004 a través de la organización de cooperativas multisectoriales, las que obedecieron a diferentes circunstancias y necesidades para organizarse, tanto de parte de los beneficiarios del programa, como de las autoridades locales, con la finalidad de acceder a la entrega de bienes del Programa Productivo Alimentario. A partir de la realización de un diagnóstico socioeconómico en el municipio de Palacagüina, se gestionó un proyecto ante la Organización No Gubernamental española ACSUR Las Segovias, quien aprobó y financió un proyecto para el desarrollo del Programa Productivo Alimentario en la zona. En este proyecto se contempló en una primera fase la organización de 13 comunidades Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 226 campesinas en cooperativas, y en una segunda etapa, la constitución de una Central que les representara en la gestión del proyecto de desarrollo para la capitalización de las familias asociadas. Una de las razones para conformar esta Central, fue la de buscar y obtener un canal de comercialización para las cooperativas de base, es decir, comercializar la producción agrícola de las cooperativas principalmente. También se proyectó procesar la leche que se produce en las cooperativas. Posteriormente surge la idea de la Granja Integral Comunitaria como la expresión productiva de la Central, es decir, como un canal de procesamiento y comercialización, de manera que los réditos se retribuyeran hacia la base. Además se requería tener una forma de generar conocimiento técnico para mejorar la producción de los socios de base. Al final, ACSUR, canalizó financiamiento de la cooperación española por un período de tres años a partir del 2004, promoviendo la formación de las cooperativas de base y constitución de la Central COOPAL. En el año 2006 finaliza dicho proyecto con la entrega de una Granja Integral Comunitaria. La Granja está preparada para producir huevos, carne de pollo, cerdos en pie, productos derivados de la leche y alimentos balanceados para animales, para ser ofertados en las comunidades de donde provienen las cooperativas que forman la Central. Además, el área de procesamiento de alimentos balanceados, permite a los asociados de las cooperativas y productores en general el servicio para procesar el alimento para sus animales con su propia materia prima. 4. Capital organizacional La Central de Cooperativas Multisectoriales de Palacagüina R.L (COOPAL, R.L.) fue constituida el 18 noviembre de 2005 con un capital suscrito de C$ 12,637.00 y pagado de C$ 3,155,85; obtuvo su personería jurídica mediante la resolución No. 2899-2005 de la Dirección General de Cooperativas del Ministerio del Trabajo. En esta iniciativa se unen 5 cooperativas multisectoriales con membresía proveniente de diversas comunidades del municipio de Palacagüina, departamento de Madríz. Hasta el 2009, la red se mantiene con las 5 cooperativas de base asociadas, las cuales presentan las siguientes particularidades: Cooperativas de Base de COOPAL Cooperativa de Base Resolución Comunidad Constitución F M Total 13 de Junio Mi única esperanza Resol-No. 2858-2005 Resol-No. 2806-2005 La Concha y Cusmají Riíto Arriba y El Jocote 2005 2004 23 27 20 27 43 54 Nueva Esperanza Resol-No. 2773-2004 Las Tunas, Los Arados, La Calera y Río Arriba 2004 36 24 60 Unión y Esfuerzo Resol-No. 2771-2004 2004 24 24 48 2004 28 26 54 138 121 259 Unión y Progreso Riíto Abajo y Musulí El Socorro, Las Torres Resol-No. 2805-2005 y Ducualí Total general de Miembros de COOPAL Fuente: Visita de campo Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 227 5. Capital humano Palacagüina cuenta con una zona urbana con 4 mil habitantes y en sus comunidades rurales habitan 8 mil personas, extendiéndose su área de influencia a otras poblaciones importantes en toda la región de las Segovias. Por tanto, el capital humano integrado a las cooperativas involucra tanto a asociados que viven en las áreas urbanas como en las rurales, encontrándose una diversidad socioeconómica. Según la encuesta de campo, los miembros asociados presentan las siguientes particularidades: a) Un 67% de los asociados son mayores de 40 años, lo que significa que la membresía es considerada mayor. Poseen un cuadro familiar numeroso, con un promedio de 7 miembros. b) La escolaridad promedio es de 2.8 grados, o sea, que la membresía está entre la primaria incompleta y la primaria completa. En la muestra pudo identificarse que sólo un 3% de los miembros son analfabetas y un 16% han sido alfabetizados, el 81% restante ha asistido a algún centro de estudio, principalmente a la primaria (37%), a secundaria (24%) y un 20% posee algún título desde el nivel medio hasta profesional. c) El 30% accede a los 4 servicios básicos indispensables, como el de salud, educación primaria, agua potable y electricidad. Entre los servicios con mayor cobertura en la zona está el de la educación primaria con un 100% de las comunidades, seguido por el de la electricidad con el 90%, el agua potable con un 57% y el servicio básico de la salud, el más restringido, con tan sólo el 33%. d) Respecto a la tenencia de la tierra, el área promedio en explotación por asociado es de 6 manzanas. El 80% de los asociados tienen área propia, o sea, que un 20% recurre a prácticas de alquiler de tierra, tierras prestadas o asignadas. En términos comparativos de género, el 88% de los hombres entrevistados son dueños de la tierra, mientras que en las mujeres sólo el 71% son propietarias. e) La actividad principal de la zona es la agropecuaria. El 93% de los entrevistados depende económicamente de ésta. Existe además, una parte importante de un 17% de los asociados que realizan trabajos de asalariados urbanos o rurales y un 10% que tiene negocios propios. f) Una de las actividades productivas más importantes de la zona es la agrícola. En la muestra, el 93% de los entrevistados siembra granos básicos, para los cuales destinan un promedio de 3 manzanas (mujeres 2 mzs). El resto de actividades agrícolas se concentra en huertos familiares con el 7%. En cuanto a la disponibilidad de ganado vacuno, el 83% de los entrevistados dispone de un promedio de 3 á 4 cabezas, de porcino 2 cabezas y de aves de corral poseen un promedio de 10 aves por familia. g) Según los indicadores organizacionales y los antecedentes examinados, los miembros de COOPAL son asociados de reciente integración al movimiento cooperativo. El 93% de los encuestados dijeron que tienen entre 3 á 5 años de estar organizados. El 50% de los entrevistados dijo haber sido propuesto para ocupar cargos directivos, todos fueron electos en esos cargos. Esto significa que la muestra se ha realizado con miembros relativamente convencidos sobre el proyecto de empresa cooperativa. h) Sumado a los indicadores organizacionales, el 73% de los entrevistados realiza trabajo comunitario, donde se destacan un 23% en grupos de ayuda humanitaria y 20% en grupos religiosos. El 53% de los que participan en organizaciones comunitarias, también han ejercido liderazgos, principalmente las mujeres con un 57%. No obstante, al consultárseles sobre la importancia de su trabajo comunitario, las personas entrevistadas lo calificaron en un rango de regular a bueno. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 228 6. Organización y funcionamiento 6.1. Miembros directivos y organización La Central de Cooperativas funciona con 5 órganos de dirección que son los siguientes: Asamblea General, Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Comisión de Educación y Comité de Producción. De todos estos órganos de dirección, sólo la Comisión de Educación no tiene sus reuniones calendarizadas, el resto se reúne de manera periódica, a saber: la Asamblea General 2 veces al año, el Consejo de Administración cada 15 días, la Junta de Vigilancia una vez al mes y el Comité de Producción una vez al mes o cuando sea necesario. Todas las instancias de dirección levantan sus respectivas actas y los acuerdos se colocan en un cuadro o matriz, donde aparece el acuerdo bien definido, con su responsable, colaboradores y plazos de ejecución. Según del libro de actas y acuerdos de la Asamblea General en que se constituyó la Central, el Consejo de Administración está formado por los siguientes miembros: Presidente: Roberto Betanco Olivas Vicepresidente: Celso Montalván Secretaria: Maribel Obregón Tesorera: Rosario Morales Vocal: Karelia Cruz Para la dirección de las operaciones se cuenta con una gerencia, quien administra los recursos encomendados por el proyecto y el Consejo de Administración. En el organigrama que se presenta a continuación se aprecia mejor la organización y funcionamiento de esta Central: ┌───────────────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌────────┴─────────┐ │ GERENCIA │ └────────┬─────────┘ ┌────────────────┐ │ │ Contador ├────────────┤ └────────────────┘ │ │ ┌────────────────┬───────┴────────┬────────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ │ Planta │ │ Planta de │ │ Granja │ │ Granja │ │Derivad Lácteos │ │Concentrados │ │ Avícola │ │ Porcina │ └────────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘ Pollos Huevos Las labores administrativas y gerenciales se realizan en las oficinas de la Granja Integral, ubicada a 300 metros del Empalme de Palacagüina. Aquí ejerce sus funciones un gerente, apoyado por un contador y el personal a cargo de los trabajos directos de la granja. Este gerente dirige también las operaciones de comercialización con apoyo de la Oficina de Comercialización Campesina de FECODESA desde Managua y lleva todo lo relacionado a los servicios de créditos a los asociados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 229 6.2. Situación administrativa a nivel de las cooperativas de base Actualmente, ninguna de las cooperativas de base cuenta con una oficina propia, ni generan ningún tipo de empleo. A pesar de esto, la totalidad de las cooperativas realizan declaraciones fiscales y cuatro de éstas poseen cuentas bancarias propias, pero sólo 2 de ellas llevan un control total de su finanzas de forma contable, que son la Cooperativa 13 de Junio y la Cooperativa Unión y Progreso; esto les ha facilitado la gestión de recursos frente a las financieras privadas. Situación administrativa de las Cooperativas de COOPAL Cooperativa de Base 13 de Junio Mi única esperanza Nueva Esperanza Unión y Esfuerzo Unión y Progreso TOTAL GENERAL: Oficinas 0 0 0 0 0 0 Operación en Red 1 0 1 1 0 3 Empleados 0 0 0 0 0 0 Estados Financ. 1 0 0 1 0 2 Declaraciones Fiscales 1 1 1 1 1 5 Cta. Banc. 1 1 1 1 0 4 6.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo La percepción de los directivos de cooperativas de base sobre el desempeño, es “muy buena”, debido a la capacidad para la gestión de crédito y la apropiación que tienen los socios del cooperativismo. A pesar de esto, aún enfrentan ciertas dificultades, como por ejemplo, la falta de fondos para promover la producción y las dificultades de siembra por la escasez de agua en las zonas secas. Percepción del desempeño de las Cooperativas de Base Cooperativa de Base 13 de Junio Mi única esperanza Deficiencias Falta de fondos y dificultades de comunicación Recibimos poco apoyo de la central y tenemos poco acceso a crédito 3 Apropiado del cooperativismo Dificultades de cosecha por la zona seca Percep. 3 La cooperativa presta el servicio de crédito a socios y no socios, nos hemos apropiado del cooperativismo Nueva Esperanza Unión y Esfuerzo Unión y Progreso Alcances 5 4 4 7. Estrategia de desarrollo La estrategia de acompañamiento del Programa Productivo Alimentario del CIPRES, consiste en lograr que las organizaciones incorporadas al programa, alcancen un proceso de concentración y capitalización recorriendo el circuito económico de la cadena productiva y comercial. Los eslabones que se abordan son: organización social y productiva, producción alimentaria y comercial, gestión financiera y formación de Cajas Rurales de ahorro, crédito y consumo. Otros eslabones son el procesamiento agroindustrial a pequeña escala, acopio y comercialización local y nacional, exportación y reinversión. Para la COOPAL esta estrategia de acompañamiento se realizó dentro del ámbito del proyecto “Programa de Organización Productiva Rural, Alfabetización y Fortalecimiento Institucional en el municipio de Palacagüina, departamento de Madríz”, habilitado por ACSUR y CIPRES. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 230 El Programa Productivo Alimentario y Agroindustrial cumplió con la rehabilitación de la producción de pequeños productores en base al mejoramiento de la producción de alimentos y el procesamiento de los excedentes para la comercialización en los mercados locales. Esto se fundamentó en la viabilidad y factibilidad económica y financiera del sistema de producción campesina de la zona y de la Granja Integral Comunitaria, como las principales bases del desarrollo de las actividades avícolas, porcinas y bovinas, para alcanzar un volumen de operaciones y de competitividad de sus productos en el mercado. La investigación de campo determinó la continuidad de esta estrategia de trabajo, pero esta vez desarrollada desde la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA), lográndose identificar 7 proyectos en ejecución que benefician a 187 asociados enfocados principalmente hacia los siguientes productos y servicios: Proyectos en Ejecución Cooperativa de Base 13 de Junio Proyectos Apoya a la producción Producto o servicio Semilla de frijol y mecanización 43 Financ. C$ 190,705 Benef. Mi única esperanza Acopio COMUNES R.L Servicio de acopio de grano 35 28,875 Nueva Esperanza Fondo revolvente Crédito en efectivo 20 25,000 Fondo revolvente Crédito en efectivo 27 15,000 Becas técnicas Becas 6 12,000 54 40,000 2 12,000 187 323,580 Unión y Esfuerzo Unión y Progreso Construcción de oficina Crédito para oficinas Cultivo de Uvas Financiamiento del cultivo de uva TOTAL GENERAL: 8. Análisis de las operaciones Debido a las condiciones climáticas y de suelos de la región donde se ubican las cooperativas de base, las comunidades son afectadas por los cambios climáticos, desde sequías en las planadas a inundaciones o estancamiento de agua en los bajíos, que deterioran los cultivos. Las cooperativas de base en su mayoría son productoras de granos básicos y sólo una realiza actividades de carácter agropecuario. La oferta de frijol asciende a unos 2 mil quintales anuales, de los cuales sólo el 30% se destina al comercio, ya que constituye una parte importante de la dieta familiar de los socios, que es la razón principal para la producción del grano. En el caso de la oferta de maíz, ésta asciende también a unos 2 mil quintales, caracterizándose por una mayor retención del producto por parte las familias, debido a que los precios en el mercado son relativamente muy bajos y resulta más barato guardar el producto para el autoconsumo que comprarlo, lo que permite intercambiarlo o venderlo de forma segmentada durante el año; asegurando de esta forma la alimentación de la familia. COOPAL: Volumen de oferta de productos agrícolas Cooperativa de Base 13 de Junio Mi única esperanza Nueva Esperanza Unión y Esfuerzo Unión y Progreso Total general (QQ) Rend. Promedio Área promedio siembra Frijol rojo Maíz Sorgo millón 300 240 150 144 1,200 2,034 15 136 400 300 500 240 480 1,920 25 77 100 200 240 480 810 1,830 25 73 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 231 En lo que respecta a la producción ganadera, el 30% de las familias disponen de ganado vacuno, del cual obtienen beneficios de la leche y la venta de ganado. Adicionalmente se da la crianza de cerdos y de aves. Todas estas actividades son apoyadas desde la Unidad Central de la COOPAL. Para el desarrollo de la oferta productiva de las familias asociadas, COOPAL tiene capacidades para la prestación de servicios de crédito con un fondo de aproximadamente 700 mil córdobas, el cual tiene dos fuentes de financiamiento: el Fondo de Crédito Rural, quien aporta una línea para la intermediación de 500 mil córdobas a partir del 2007, y por otro lado, la constitución del fondo semilla de 103 mil córdobas, originado en el Programa Productivo Alimentario (PPA) en cada una de las cooperativas con los siguientes volúmenes: Fondo de Crédito Revolvente del Programa Productivo Alimentario Comunidad Nombre de la Cooperativa Cusmaji y Concepción Ducualí, Las Torres Jocote, Riíto arriba Coop.13 de Junio Coop. Multisectorial Progreso Coop. Mi Única Esperanza La Tuna, Los Arados Río Arriba, La Calera Coop. Nueva Esperanza Palacagüina Río Abajo, Musulí TOTAL GENERAL Coop. Unión y Esfuerzo Caja/Banco Crédito Total C$ 12,600.00 21,000.00 15,000.00 7,800.00 20,700.00 10,500.00 20,400.00 41,700.00 12,000.00 2,345.38 16,326.00 18,671.38 8,470.70 45,916.08 1,850.00 57,176.00 10,320.70 103,092.08 Sumado a las capacidades de las familias campesinas y los proyectos en ejecución, la Central de Cooperativas COOPAL dispone de capacidades colectivas, alrededor del la Granja Integral Comunitaria, la cual constituye la base del desarrollo agroindustrial. Esta Granja está equipada con lo siguiente: UNIDADES DE INVESTIGACION COOPAL ü ü ü ü PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL Planta procesadora de derivados lácteos Galeras para el engorde y un matadero de pollos Crianza, desarrollo y engorde de cerdos Planta de alimentos balanceados CAPACIDADES DE INTEGRACION ü Granjas familiares Entre los principales escenarios de mercado que se le presentan a las cooperativas en el corto y mediano plazo están: PRODUCTOS EN LA RED EMPRESAS CON PRACTICAS COMERCIALES Granos básicos (maíz, frijol) COOPAL Leche y derivados lácteos COOPAL Carne de aves y cerdos COOPAL ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA DEMANDA ü ü ü ü ü ü ü ü Semilla de frijol rojo o negro, mercado nacional Frijol negro para el mercado del Caribe y Venezuela Mercado de la Región Norte y Las Segovias Mercado potencial en los países de Mesoamérica Cobertura limitada a la región de Las Segovias Mercado potencialmente extensible Alta competencia de avícolas tradicionales Bono Productivo del Programa Hambre Cero En el período del 2004 al 2006, las operaciones de la granja fueron dedicadas a la explotación del pollo de engorde, esto demandó mayores esfuerzos por parte de la cooperativa debido al alto nivel de competencia con las empresas transnacionales, pero logró posicionarse en el mercado de las localidades de Palacagüina, Pueblo Nuevo y sus alrededores. No obstante, con el inicio del Programa Hambre Cero, impulsado por el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) y como parte del plan de FECODESA, a partir del 2008 se inició un plan de crianza y desarrollo de más de 200 cerdos anuales para realizar entregas al Bono Productivo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 232 En perspectiva y frente a nuevos escenarios de mercados nacionales y externos, la oferta de COOPAL se puede estructurar con los siguientes productos: Oferta de productos agrícolas, ganaderos y derivados Tipos de Productos Unidad de medida Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 + 500 500 500 QQ. 2000 5000 5000 QQ 3,500 7,500 10,000 Oferta de semilla de siembra Semilla de frijol rojo/negro QQ. Oferta de semilla comercial Frijol negro/negro Maíz o sorgo (alimentos balanceados) Oferta de ganado vacuno, porcino y ovino Novillos de engorde (familias) Cbz. 100 150 200 Derivados lácteos Lbs./año 3,000 5,000 7,500 Cerdos de engorde Cbz. 1,000 2,000 4,000 Oveja Pelibuey Cbz. 100 200 300 La investigación arrojó que la integración del sistema productivo de las familias, a las capacidades que tiene la granja comunitaria, es de un 35%. Esto se debe a que las familias sólo ofertan productos agrícolas y la planta está haciendo el proceso de crianza, desarrollo y engorde. Percepción sobre la integración del sistema de ganadería menor de la COOPAL en la cadena de comercialización y de valor del rubro Rubro Principal Unidades de Investigación 6.- Central COOPAL Rubro comercial Ganado menor Maíz –frijol Acondicionamientos Percepció % n s/ % % Valor Volumen Empleo comercial Integració producto n Sistema MO sobre el principal familiar VBP Total Productivo Coop. % de los productore s activos % Área promedi o del cultivo 100% 5% 49% 87% 2 30% Promedio 8% 15% 35% 55% 45% A pesar de la baja integración del sistema en su conjunto, en el mediano plazo lo que se persigue es estructurar el siguiente modelo de agroindustria de la ganadería menor a partir de los siguientes elementos de la cadena: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 233 Modelo potencial: COOPAL (Granja Integral de Ganadería Menor) Acopio de granos (sorgo-maíz, soya) Acopio de leche Concentrados pollos, cerdos y vacuno Planta Láctea (Derivados) Crianza y desarrollo de cerdos Crianza y desarrollo de pollos 9. Comercialización y consumos interno Comercio nacional Comercio nacional Bono Productivo Mataderos de Pollos Comercialización Resumen económico y financiero L@s asociad@s han contribuido al patrimonio de la cooperativa con sus aportaciones, las que son registradas en el libro de asociad@s, entregándosele a cada socio un recibo por la cantidad aportada. Aún no tienen los certificados impresos, pero su elaboración ya está en el plan de trabajo, según explicó en una entrevista Don Robert Betanco, Presidente de la Central de Cooperativas. Según el Estado Financiero elaborado a septiembre del 2008, al que se tuvo acceso, los indicadores de la Central de Cooperativas no están debidamente desarrollados, debido al proceso de implementación y montaje del proyecto de la Granja Integral Comunitaria, la que se constituye como el principal activo y base del desarrollo en la zona de Palacagüina, en conjunto con otros proyectos similares en la localidad de Pueblo Nuevo (a 20 kilómetros) y el proyecto de semilla certificada de frijol para siembra. Una vez hechos los arreglos en la transferencias de activos del proyecto de Granja Integral Comunitaria, el patrimonio neto de COOPAL asciende a un poco más de 237 mil dólares, más los beneficios adicionales que puedan generarse a favor de los y las asociados, estimándose un per cápita por Certificado de 915 dólares, que representa el factor de capitalización establecido por el momento. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 234 CENTRAL DE PALACAGUINA EMPRESA Evolución de la Rentabilidad CENTRAL COOPAL CENTRAL REGION DE LAS SEGOVIAS MADRIZ PALACAGUINA Entrada a Palacagüina 300 mts. hacia el oeste TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA 10% 5% 0% 2004/05 Ganadería menor Granos básicos Crianza, desarrollo y engorde de aves y cerdos 2005/06 2006/07 -5% R. Económica R. Financiera R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL 2004/05 ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciacion Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 2005/06 0.0 0.0 0.0 0.0 Part % 0.0 - - 46.2 36.1 163.1 245.4 161.4 0.0 161.4 406.8 - - 169.7 169.7 41.7% 0.0% 41.7% 0.00 0.00 0.00 - 0.00 0.00 0.00 - 167.44 61.39 8.22 237.0 406.8 41.2% 15.1% 2.0% 58.3% 100.0% - 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administracion Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta 2004/05 - 2005/06 - Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios 2004/05 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! 2005/06 0.0 0.0 0.0 Total 2006/07 - 11.4% 8.9% 40.1% 60.3% 39.7% 0.0% 39.7% 100.0% 2006/07 Promedio 10.4 100.0% 16.5 158.9% 6.1 -58.9% 4.8 46.6% 11.0 -105.5% 19.2 184.6% 8.2 79.1% 2006/07 Promedio 0.0 0.0% 0.6 100.0% 0.6 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 0.0 0.00 0.00 0.0 0.00 0.00 75.6 1.45 1.23 100.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 0% 0% 0.00 0% 0% 0.00 60% 42% 0.03 60% 30% 1.00 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% -58.9% -105.5% 79.1% 46.6% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Economica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% -2.7% 3.5% 15.0% 12.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.00% 3.5% 5.5% 0.0% 0.0% -2.6% 3.7% 15.0% 12.0% 0.00 0.00 0.00 100.0% 100.0% 3.70 1.19 4.39 73.0% 77.2% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS % Transferencia de precios (s/ total) 0.0% % Transferencias x servicios 0.0% Sub-total Transferencias 0.0% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Economica Agregada 0.0% Rentabilidad Financiera Agregada 0.0% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 0.00 0.00 0.00 0.0% 0.0% 235 10. Conclusiones, consideraciones y análisis de oportunidades De las organizaciones cooperativas estudiadas, la COOPAL es la organización más joven. Esta organización forma parte del proyecto de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA), que incorpora también a otras Centrales similares a COOPAL. FECODESA aglutina a más de 130 Cooperativas de Base con una membresía total de 3,585 miembros, de los cuales el 49% son mujeres. De la membresía total, COOPAL aglutina a 5 cooperativas de base y 259 miembros que están en su área de influencia que es Palacagüina, departamento de Madriz. El proyecto de COOPAL está destinado al desarrollo de la cadena de Granjas Integrales, una idea que nace con el Programa Productivo Alimentario del CIPRES con la finalidad de explotar pollos de engorde, derivados de la leche, crianza y desarrollo de cerdos. A esto se le suma todo el conjunto de servicios hacia los miembros de sus cooperativas, con el propósito de consolidar capacidades de aprovisionamiento que actualmente se desarrollan de una manera tecnificada a nivel de las granjas. Actualmente, el acondicionamiento de los factores productivos, agroindustriales y gestión del mercadeo, tiene un desarrollo medio, donde es una prioridad la incorporación de los sistemas productivos de sus asociados con fines agroindustriales y el acceso a los mercados. Por el momento, esto descansa en las oportunidades que le presentan el aprovisionamiento de cerdos al Bono Productivo del Programa Hambre Cero, y la colocación de diversos productos en los canales de comercialización de FECODESA, particularmente en el Centro de Comercialización Campesina en Managua. Adicional a los productos finales, la granja también genera productos intermedios, como alimentos balanceados, gas metano a partir del biodigestor para el funcionamiento de los procesos de transformación en la granja integral, y suero para alimento de cerdos. Algunas de las particularidades del modelo COOPAL, se destacan en este análisis FODA que se presenta a continuación: FORTALEZAS DEBILIDADES • Integración de la cadena agroindustrial • Falta local. • Alto nivel de estructura directiva • Falta de integración de la cadena. • Reproducción de experiencia • Control administrativo y técnico. • Alta identidad humana • Mercadeo y canales alto valor agregado. de producción • Poca producción de leche OPORTUNIDADES • Validación de GID* como estrategia de desarrollo y como enfoque social y cultura empresarial. • Reactivación de la ganadería menor. • Profundizar los aspectos de género. AMENAZAS • Acceso limitado al mercado. • Efectos multiplicativos de la asociatividad y la competitividad. * Granja Integral Comunitaria 236 VII. 1. Unión de Cooperativas Agropecuarias San Ramón (UCA San Ramón) Información General 1.1. Generalidades a.- Nombre de la Organización: Unión de Cooperativa Sandino R.L. Agropecuarias Augusto César b.- Actividad económica: Agropecuaria y servicios financieros. c.- Dirección: Municipio de San Ramón, Matagalpa. d.- Fecha de constitución: 4 de abril de 1992 e.- Naturaleza jurídica: Cooperativa de segundo grado. f.- Membresía: 1,080 asociados, integrados en 21 cooperativas, con un 37% de mujeres. g.- Representante legal: Margaríto Espinoza. h.- Gerente General: Blanca Rosa Molina. 1.2. Datos económicos relevantes Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 1,411.3 1,740.3 1,995.3 637.9 773.4 959.3 781.0 1,245.3 750.0 Ingresos 294.8 24.7 378.1 Utilidad Bruta - 4.1 - 161.6 177.0 4.8 8.1 6.7 Transferencia de precios 28.3% 47.2% 39.3% Transferencia de servicios 15.5% 14.6% 20.8% INDICADORES BALANCE GENERAL (000 US$) Total Activos Total Pasivos Total Patrimonio ESTADO DE RESULTADOS(000 US$) Utilidad Neta BENEFICIOS A ASOCIADOS RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica 1 2 -3.5% -17.5% 10.4% 17.4% 6.0% 26.3% 1,080 1,080 1,080 Utilidad agregada (US$/Certificado) 124.7 43.5 182.7 Valor x certificado (US$/Certificado) 716.1 723.2 694.4 Rentabilidad Financiera VALUACION DE CERTIFICADOS No. De Certificados (No. Asociados) 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 237 2. Localización y Cobertura La Unión de Cooperativas Agropecuarias Augusto César Sandino R.L. (conocida como UCA-San Ramón), se encuentra ubicada en el municipio de San Ramón, departamento de Matagalpa. Da cobertura a 17 comunidades de ntro del municipio en las que se aglutinan 21 cooperativas con 1,080 asociados34 de los cuales el 37% son mujeres. La UCA es parte del Consorcio de Cooperativas que conforman la Central de Cooperativas del Café del Norte (CECOCAFEN), una organización cooperativa de tercer grado que aglutina a otras 10 cooperativas de segundo y primer grado de los departamentos de Matagalpa y Jinotega, que integra a más de 2,800 productores y productoras. 3. Orígenes de la Cooperativa Según historia Don Margarito Espinoza, actual presidente del Consejo de Administración, las cooperativas que integran la UCA-San Ramón se formaron en la década de los años 80, con la puesta en marcha de la Reforma Agraria. En la década siguiente, a partir de 1990, muchas se aglutinaron en la UCA-SAN RAMON y en otras organizaciones de la zona, con la finalidad de auto defender las tierras asignadas por medio de la Reforma Agraria, de los ex dueños, quienes reclamaban las propiedades y promovían juicios con la pretensión de desalojar a los cooperados, naciendo la UCA específicamente el 4 de abril de 1992. Continúa diciendo Don Margarito, que en ese momento la UCA fue organizada para la defensa de la propiedad de los asociados. Posteriormente se dan cuenta que eso para las cooperativas era insuficiente, entonces el siguiente paso fue la búsqueda de fondos económicos para trabajar, para seguir apoyando la actividad del café, la actividad de los granos básicos y su comercialización. La UCA-SAN RAMON progresó así hasta 1997, cuando muchas otras cooperativas se unieron para mejorar su acceso a los mercados, proveer servicios sociales y asistencia técnica a sus socios, impulsando con las otras cooperativas de la zona la constitución de CECOCAFEN. Con esta iniciativa, se logra concentrar al movimiento cooperativo de la zona y acelerar los procesos de legalización de las cooperativas agropecuarias, tarea ardua y costosa que se ha extendido hasta comienzos del 2008, y que difícilmente pudieran haber asumido las cooperativas de base por si solas. En resumen, el desarrollo de la UCA esta vinculado a todo un proceso de concentración de las empresas cooperativas alrededor de la defensa de la tierra y proyectos de acceso a mercados, todo con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de los asociados. 34. Datos de los miembros de la Unión fueron facilitados por la Administración de la UCA-San Ramón. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 238 4. Capital Organizacional De las 21 cooperativas que incorpora la UCA SAN RAMON y sus 1,080 asociados, la visita de campo sólo pudo dar cobertura a 16 cooperativas. De los 1,080 asociados el 37% son mujeres. Cooperativas de Base de UCA-San Ramón Cooperativa de Base Actividad Comunidad Const. Reconst. 1. Amigos de Bon Café 1997 0 11 10 21 2. Café Orgánico Café Santa Lucía El Horno / La Corona La Reina San Juan La Pita El Roblar San Pablo La Pacayona San Pablo Pueblo Viejo Yasica Sur Pueblo Viejo Laguna Seca Yúcul El Naranjo El Trentino El Roblar / Yasica Sur Santa Lucía Siare Yúcul Yúcul 0 0 8 67 75 1986 0 1986 2000 1986 1993 1990 0 1997 1997 1999 0 1983 1990 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 45 2 22 2 16 6 21 9 23 11 10 4 8 32 63 14 0 23 40 18 23 11 22 20 39 4 18 52 108 16 22 25 56 22 44 20 45 31 49 8 26 0 0 11 7 18 1990 1989 2000 1990 0 2008 0 0 10 4 5 9 5 24 15 5 15 28 20 14 397 683 1,080 3. Danilo González 4. Décimo Aniversario 5. Darío Gutiérrez Cardoza 6. El Privilegio 7. Francisco Javier González 8. Francisco Javier Sáenz 9. Isabel Granados 10. José Santos Mendoza 11. La Hermandad 12. La Laguna 13. La Pita 14. Pedro Joaquín Chamorro 15. Pedro Sandoval 16. Ramón García 17. Daniel Teller Paz 18. 19. 20. 21. Silvio Mayorga Simón Bolívar Sixto González Sofía Sánchez Granos Básicos --Café Granos Básicos Granos Básicos Café Granos Básicos --Agropecuario Granos Básicos Agropecuario --Granos Básicos Granos Básicos Café Café Granos Básicos Café Café Total general de Miembros de UCA-San Ramón: F M Total Fuente: Visita de campo 5. Capital Humano “Tenemos muchos líderes fundadores del cooperativismo en la zona”, dice Don Margarito Espinoza. Sólo en la UCA, tenemos por ejemplo a Doña Blanca Rosa Molina, Alejandro García Zeledón, Ramón Vanegas, Rogelio Muñoz, Colichito Díaz, Don Carmelo Godínez, Valentín Rodríguez, Mayra Gámez, esos son fundadores del cooperativismo y están en los órganos de dirección de las cooperativas de base”. Para conocer las capacidades sobre el desarrollo humano en la zona, la encuesta se realizó a 78 asociados de las cooperativas de base, con las siguientes particularidades: a) En primer lugar, se presenta que un 41% de los asociados entrevistados son menores de 40 años, con un cuadro familiar promedio de 5 miembros. b) Casi un 50% (47%) son analfabetas funcionales, o sea que leen y escriben con mucha dificultad, identificándose un sector de analfabetas de un 33%, lo que viene a representar un sector poblacional con amplias limitaciones escolares y académicas. c) En lo que respecta al acceso a los servicios básicos. De la población estudiada, un 17% dice no tener acceso a ninguno a los servicios básicos (agua potable, energía, salud y educación). El servicio más accesible es la educación primaria (86%). Los servicios de salud sólo están Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 239 disponibles en la zona para un 22% de la población estudiada, tienen acceso a la energía eléctrica sólo el 50% y al agua potable el 59%. d) El 92% de los encuestados son dueños de la tierra, con un promedio de 14.2 manzanas por asociado. Aunque las mujeres poseen un rango promedio de tenencia superior al de los hombres, casi el 100% de los hombres entrevistados son dueños, mientras las mujeres lo son en el 87%. e) La principal actividad de la zona y de los cooperados es la agropecuaria, de la cual dependen un 97 % de los entrevistados. Sólo un 8% dijo tener actividades económicas adicionales, sobresaliendo el 3% que viven del comercio, el 1 % como asalariados, y el 1% recibe remesas familiares. f) En cuanto a las actividades productivas generadoras del ingreso familiar, el 52% se dedican a la actividad cafetalera, el 46% a la producción de maíz, frijoles y hortalizas. g) Desde el punto de vista organizacional, la encuesta revela que el 42% de los asociados a la UCA, tienen mas de 15 años de estar en el movimiento cooperativo, y sólo un 15% tienen menos de 5 años. Con esta información se deduce que la mayoría de agremiados son voto duro del cooperativismo. h) Sujeto a lo anterior, se puede revelar que el 53% de los entrevistados han sido parte de propuestas para asumir cargos directivos, en lo que se destaca un 22% de mujeres. Cabe destacar que el 83% de los entrevistados asumieron los cargos para los que fueron elegidos en los órganos de dirección; dentro de los cuales se pudo determinar que 16 fueron electos como presidentes (4 mujeres y 12 hombres). Situación que viene a ser representativa en cuanta a la calidad de la muestra. i) 6. El 55% de los entrevistados, dice no hacer vida comunitaria. Esta expresión, relativamente negativa, según las condiciones de convivencia, tiene alguna relación al modo de vida y las condiciones económicas del sector de productores de granos básicos. Organización y funcionamiento 6.1. Miembros directivos y organización Los principales miembros directivos de la empresa cooperativa que rigen para el periodo 20062008, son los siguientes: Puesto Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario 1er Vocal Nombre Margarito Espinoza Mayra Gámez Hernández Carmelo Godínez Juan José López González Valentín Rodríguez Sexo M F M M M Años en el cargo Igualmente, la empresa cooperativa posee una Junta de Vigilancia compuesta por los siguientes miembros: Puesto Coordinador Secretario Vocal Nombre Ramón Vanegas Sebastián Mairena Thelma Álvarez Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Sexo M M F Años en el cargo 240 Además se cuenta con otras estructuras de gestión cooperativa, como la Comisión de Educación coordinada por la Cra. Mayra Gámez Hernández y un Comité de Crédito conformado por tres miembros, Imelda Rayo, Genara Pérez y el Cro. Alejandro García Zeledón como coordinador. 6.3. Aspectos administrativos Para tratar los aspectos Administrativos, el Consejo de Administración ha desarrollado lo que se llama Consejo Ampliado; ahí participan, junto al Consejo de Administración, todos los otros órganos de dirección, incluyendo la Gerencia General, quien informa sobre la marcha de los proyectos y el plan de trabajo del equipo técnico. Los aspectos administrativos y gerenciales, los asume Doña Blanca Molina, con amplia trayectoria en la coordinación del Consejo de Administración y con amplia experiencia en la comercialización del café. Las oficinas de la UCA, se localizan en San Ramón, frente al parque de la localidad, donde se involucran 30 personas en tareas de carácter administrativo, dependiendo de una Gerente, quien cumple con activar la marcha del proyecto de servicios a los productores, en el acopio, el procesamiento agroindustrial y la comercialización. Personas clave para alcanzar las metas de la UCA-SAN RAMON, y cargos que desempeñan: Nombres y Apellidos Blanca Rosa Molina Torres Mirna Blandón Lumbí Norman Leiva Granados Blanca Olga •dmón.•o Morales Claribel Delgado Castro Jorge Montes Castaño Paz García Yadira Montenegro Cavaría Harold Molinares Huerta Abraham Zeledón López Pedro Antonio Mairena Armengol •dmón. Alonso Heriberto Armas Picado Moisés Pérez Pérez María Luisa Mora Gómez Yorleni Espinoza Alaniz Omar Chacón Mairena Marcos Zeledón Gutiérrez Darling Campos Rayo Cargo Gerente General Administradora Contador Cajera/Recepcionista Conserje Conductor Vigilante Capacitadora Capacitador Proyectos Proyectos Asesor Legal Crédito Crédito Técnico Agricultura Sostenible Técnico Café Técnico Café Técnico Ganado Coordinadora Proyecto Ecoturismo 6.3. Situación administrativa a nivel de las cooperativas de base Otros de los aspectos examinados, fue el desarrollo alcanzado por las cooperativas de base, en lo que respecta a los aspectos administrativos, y el manejo y reconocimiento de sus debilidades internas. Como cooperativas individuales, sólo 7 cooperativas poseen oficinas propias. Entre éstas, sólo la Cooperativa La Hermandad posee empleados, siendo 2 administrativos y 10 operarios del Beneficio Húmedo; este hecho le ha permitido llevar un control total de los Estados Financieros de la Cooperativa y ser una de las siete cooperativas que realizan tales operaciones contables. En tanto sólo 4 de las 21 cooperativas entrevistadas poseen como cooperativa, una cuenta bancaria que facilite la captación de los recursos propios. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 241 Situación Administrativa del las Cooperativas de UCA-San Ramón Cooperativa de Base Amigos de Bon Danilo González Darío Gutiérrez Cardoza El Privilegio Francisco Javier González Francisco Javier Sáenz Isabel Granado La Hermandad La Laguna La Pita Pedro Sandoval Ramón García Silvio Mayorga Simón Bolívar Sixto González Sofía Sánchez TOTAL GENERAL: Oficinas 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 7 Operación en Red 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 11 Personal •dmón.. 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Empleados 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 12 Estados Financieros 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 7 Declaración Fiscal 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 8 Cta. Banc. 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 4 6.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo Indagar sobre el desempeño de las cooperativas de base a nivel de los asociados no es tan difícil. Se percibe una gestión administrativa “Regular” en gran medida, porque los socios de las cooperativas no se han logrado encauzar en un orden más empresarial. La dificultad para obtener crédito, la personería jurídica y el analfabetismo, son parte de las causas que originan una situación administrativa poco desarrollada, pues inciden en la dificultad de realizar cambios a nivel de los Consejos Administrativos. Sin embargo, algunas de las cooperativas perciben que gracias a que se encuentran organizados, tienen un mayor acceso a participación en proyectos, han alcanzado una mayor estabilidad económica, pues ya están libres de deudas, gracias a las facilidades para obtener un mayor número de créditos por parte de las financieras. Percepción del Desempeño de las Cooperativas de Base Cooperativa de Base Amigos de Bon Deficiencias Danilo González Darío Gutiérrez Cardoza El Privilegio Francisco Javier González Francisco Javier Sáenz Isabel Granado La Hermandad La Laguna La Pita Pedro Sandoval Alcances Somos dependientes de la UCA y nos endeudamos a gran escala Incumplimiento de crédito por parte de los socios Altos niveles de analfabetismo No hay empoderamiento del Cooperativismo Falta de Crédito y Oficina No hay empoderamiento del Cooperativismo No hay empoderamiento del Cooperativismo No hay empoderamiento del Cooperativismo Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Percepción 3 Empoderamiento del Cooperativismo y facilidad de gestión (crédito) Empoderamiento del Cooperativismo Empoderamiento del Cooperativismo La cooperativa esta libre de deudas y es sujeto de crédito 4 4 4 3 3 0 Empoderamiento del Cooperativismo 4 2 1 2 242 Cooperativa de Base Ramón García Silvio Mayorga Deficiencias Alcances Poco empoderamiento del Cooperativismo Falta Alfabetización en la Cooperativa Las tierras están legalizadas Nos estamos librando de las deudas Nos libramos de las deudas pasadas y los socios se apoderan del cooperativismo Sixto González 7. 3 3 Simón Bolívar Sofía Sánchez Percepción 4 4 La cosecha no cubre los costos de vida 3 Estrategia de desarrollo Se lograron conocer 7 proyectos en ejecución dentro de las cooperativas asociadas a la UCASan Ramón. Entre estos hay proyectos productivos, como la creación de un crédito para la recepa del Café, la construcción de un beneficio húmedo, la compra de semilla mejorada de frijol y la ejecución de prácticas forestales en las zonas de producción. Existen otros proyectos de índole social como el financiamiento de 16 viviendas por parte de la cooperativa Dennis Gutiérrez y la creación de una Finca Ecoturística dentro de la ruta del café, en la finca de la cooperativa La Hermandad. Proyectos en Ejecución Cooperativa de Base Dennis Gutiérrez La Hermandad La Laguna Ramón García Proyectos Cambio de Cepado Vivienda Beneficio Húmedo Finca Ecoturística Ciclo de Siembra Centro de Acopio Prácticas Forestales 8. Producto o Servicio Crédito de Renovación de café Financiamiento Secado de Café Turismo Semilla de Frijol Servicio de Acopio y comercialización Arborización TOTAL GENERAL: 3 16 11 15 8 Financ. C$ 154,000 61,600 154,000 385,000 2,695 26 6,000 13 92 5,000 768,295 Benef. Análisis de las operaciones La Unión cuenta con una oferta productiva de café pergamino equivalente a 20,845 qq, siendo uno de los productos de mayor rentabilidad en la zona comercializado por la Unión a través del mercado justo, obteniendo un mejor pago de los créditos otorgados por la misma UCA a un interés promedio el 4 al 14 por ciento, dependiendo de la clasificación del productor (A, B, C, D) y del producto al cual esta destinado el crédito. Este es un criterio que es aplicado sólo a los socios de la Unión por todos los préstamos otorgados. El Frijol Rojo es otro de los productos importantes; la oferta alcanza los 13,000 quintales, siendo que el 60% es destinado al consumo y el restante 40% al comercio, por lo general sin intermediación de la UCA, debido a que la misma no consigue mercado. Uno de los problemas que sufren los agricultores son los constantes cambios climáticos que afectan a los cultivos, provocándoles considerables perdidas por la requema, así como el surgimiento de plagas. En tanto, el maíz presenta una oferta de 19,500 quintales, el cual sufre, además de los efectos climáticos, el problema de bajos precios en el mercado los que por lo general no alcanzan los 200 córdobas por quintal. Por eso, sólo el 37% de lo que se produce es comercializado, optando por la producción de rubros alternos, como el Sorgo que representa una oferta de apenas 138 qq siendo comercializado casi en su totalidad por los asociados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 243 Volumen de Oferta de Productos Agrícolas Cooperativa de Base Amigos de Bon Danilo González Dennis Gutiérrez El Privilegio Francisco Javier González Francisco Javier Sáenz Isabel Granado La Hermandad La Laguna La Pita Pedro Sandoval Ramón García Silvio Mayorga Simón Bolívar Sixto González Sofía Sánchez Total general (QQ): Rendimiento Promedio (qq/mz) Area promedio siembra (mzs) Café Convencional (pergamino) Café Orgánico (Pergamino) Fríjol Rojo (QQ) 5,824 180 600 375 500 264 100 2,700 480 240 780 75 420 360 119 13,017 12 1,085 3,900 120 1,540 1,500 1,248 1,760 400 5,400 1,550 400 624 450 168 160 210 19,430 25 777 600 6,240 600 800 9,000 1,200 140 765 600 900 20,845 16 1,303 Maíz Blanco (QQ) 38 100 138 25 6 La base del desarrollo agroindustrial de la UCA SAN RAMON para la integración de su producción agrícola descansa en la alianza con otros cooperativas de la zona dentro de la Central CECOCAFEN R.L, donde se han realizado las inversiones necesarias para garantizar el acceso a los servicios agroindustriales para el café en el Beneficio el SOL, tanto para producto orgánico como para convencional, lo que permite a la vez la utilización del canal de comercialización hacia mercados convencionales y mercado justo. UCA-SAN RAMON: Base del Desarrollo Agroindustrial Central de Cooperativas Cecocafen UNIDADES DE INVESTIGACION PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL Beneficio seco SOLCAFE-CECOCAFEN Matagalpa (50 mil quintales) UCA SAN RAMON CAPACIDADES DE INTEGRACION Red de Beneficiado húmedos en cooperativas y a nivel de productores Planta de limpieza y secado de Granos ENABAS - ECOGRANOS para unos 25 mil quintales entre maíz y fríjol. En la comercialización, los logros a través de CECOCAFEN parecen ser alentadores para todo el grupo de 11 cooperativas que la componen, incluyendo la UCA-SAN RAMON; estableciéndose junto al resto de cooperativas cafetaleras un compartimiento en el mercado del café verde, hacia el mercado justo de Europa y Norteamérica. Esto requiere de una alta gestión de mercadeo, que se realiza a través del consorcio Cafetalero “Grupo CAFENICA”, alcanzando indicadores de desempeño muy atractivos y en consecuencia promedio de precios superiores, para el café convencional de 20 a 30%. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 244 EMPRESAS CON PRACTICAS COMERCIALES PRODUCTOS EN LA RED ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA DEMANDA CENTRAL DE COOPERATIVAS CECOCAFEN CAFÉ VERDE UCA SAN RAMON Y OTRAS COOPERATIVA Y UNIONES ü 28 a 30 clientes anuales (compradores europeos y norteamericanos) ü 160 a 170 contratos de venta ü 42% se exportan a Europa y 58% a Norte América. ü 22% se vende como cafés especiales. ü 31% van al mercado o comercio justo ü 31% como café orgánico certificado y ü 16% como café convencional. ü Competencia fuerte del producto convencional por parte de CISA-AGRO y ATLANTIC Para tener una noción de los alcances del desarrollo de la UCA-SAN RAMON, se puede recurrir a los datos de las exportaciones cafetaleras de Nicaragua del 2008, las cuales ascendieron a 303 millones de dólares a un precio promedio de US$ 138.43/QQ. Oro. En ese año, CECOCAFEN exportó el 2% del valor total de las exportaciones totales cafetaleras y el 13% del valor de las exportaciones cooperativizadas. Después de PRODECOOP, alcanza el mejor precio promedio: US$ 157 /QQ. oro, determinado por el volumen alcanzado en la producción orgánica con destino hacia los mercados de Europa y Norteamérica. Exportaciones de Café 2008 Proporción de CECOCAFEN dentro de las Exportaciones Cafetaleras EMPRESAS Volumen QQ. Valor FOB Miles US$ Precios Prome US$/QQ. % Volumen % Valor % s/ precio CECOCAFEN 52.7 8,287.9 157.18 2% 3% 114% PRODECOOP 46.8 7,902.6 168.74 2% 3% 122% SOPEXXCA 12.5 1,925.7 153.77 1% 1% 111% OTRAS COOPERATIVAS 81.0 11,704.3 144.44 4% 4% 104% 408.3 48,269.8 118.22 19% 16% 85% 1,591.7 225,507.6 141.67 73% 74% 102% 2,193.2 303,597.9 138.43 100% 100% 100% EMPRESAS NACIONALES TRANSNACIONALES TOTAL GENERAL: Fuente: CETREX 2008. Por lo general, las transferencias de beneficios a los productores asociados se dan anualmente por dos vías: 1) por la captación de precios de venta diferenciados de CECOCAFEN, adelantando de forma directa los excedentes a las cooperativas y estas posteriormente a los asociados, entre los meses de agosto a septiembre. 2) Los premios abarcan a más de 2,000 productores de café. En promedio, CECOCAFEN transfiere por la vía de excedentes y premios alrededor de unos 300 mil dólares anuales. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 245 La transferencias de servicios, comprende, además de asistencia técnica, la colocación de créditos, los que llegan a sumar para todo el consorcio cafetalero de CECOCAFEN unos 6 millones de dólares anuales. El 55% corresponde a anticipos de los clientes y el 45% a créditos nacionales. De esta manera. Por cada 100 dólares de préstamos, un 75% se destina a las cooperativas asociadas y el 25% a organizaciones no asociadas y productores individuales. En el caso del crédito a las cooperativas, el 30% es destinado al mantenimiento de los cafetales y el 70% para el acopio. La carga financiera con que se presta a los agricultores, depende de las fuentes de financiamiento. Por lo general, la UCA SAN RAMON obtiene y concede préstamos a sus asociados a un 10% para crédito a largo plazo, más un 2% de comisión para cubrir gastos legales y de administración. El crédito a corto plazo se presta al 14% con una comisión del 2%. Los intereses son sobre los saldos. De los 53 mil quintales exportados por CECOCAFEN en el 2008, el 44% proceden de la UCA SAN RAMON, teniendo como principal destino Norteamérica, seguido por los países europeos de Bélgica y Reino Unido. CECOCAFEN: Principales Destinos de las Exportaciones de Café, Año 2008 DESTINOS ALEMANIA Volumen Miles QQ. Valor FOB Miles US$ Precios US$/qq. % Volumen % Valor % s/ precio 0.38 61.23 161.04 1% 1% 102% 12.57 1802.04 143.37 24% 22% 91% CHINA 0.42 111.56 266.76 1% 1% 170% ESPAÑA 1.14 170.12 149.16 2% 2% 95% 23.65 3914.09 165.49 45% 47% 105% HOLANDA 0.42 59.03 141.15 1% 1% 90% IRLANDA 0.42 60.03 143.54 1% 1% 91% ITALIA 3.36 486.94 144.88 6% 6% 92% MEXICO 0.38 70.16 184.55 1% 1% 117% NORUEGA 1.32 179.92 135.98 3% 2% 87% REINO UNIDO 5.02 843.67 168.11 10% 10% 107% SUECIA 2.51 375.68 149.72 5% 5% 95% TAIWAN 1.14 153.47 134.55 2% 2% 86% 52.73 8287.93 157.18 100% 100% 100% BELGICA ESTADOS UNIDOS TOTAL GENERAL: Fuente: CETREX 2008. Basado en los hallazgos sobre el desarrollo de las operaciones de CECOCAFEN, se puede definir la Cadena de la UCA-SAN RAMON. Esta se articula dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega. La UCA SAN RAMON juega su papel a nivel de terreno, con aproximadamente el 50% del total de los asociados de la Central de CECOCAFEN, siendo efectivo el desempeño de una parte de las 21 cooperativa asociadas, particularmente las que producen café. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 246 En lo que respecta a granos básicos, la UCA-San Ramón participa con el 46% de sus miembros asociados. En función de este potencial, en años recientes, la Cooperativa tiene bajo su dominio el DAP-El Zapote de ENABAS, con la finalidad de acopio, limpieza y secado de granos para fines de comercialización, disponiendo en su momento de fondos de la cooperación, para cumplir con planes de remodelación y acopio de productos del campo. Actualmente el proyecto carece de los recursos y de una integración efectiva de los agricultores de granos básicos. Para desarrollar el sistema, se propone estructurar el modelo de trabajo bajo el siguiente esquema: Modelo potencial: UCA – San Ramón (maíz y frijoles) Servicios de limpieza, secado y almacén Acopio de maíz y frijoles ENABAS Retención Cosecha Considerando las particularidades de la producción cafetalera y la de granos básicos, la articulación del Sistema productivo de la UCA SAN RAMON, es de tan solo 46%. Este calculo es el resultado de combinar los altos resultados en las operaciones con café y bajos volúmenes de trabajo en los granos básicos a pesar de que la UCA dispone de la infraestructura necesaria para el impulso de metas productivas en los rubros de frijoles y maíz. GRADO DE INTEGRACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE UCA SAN RAMON Rubro Principal Acondicionamientos % Volumen comercial Principal Cooperativo % Valor Comercial sobre el VBP Total Grado de Integración de la Cadena % de los productores Activos % Area del Cultivo s/ Mzs Totales Café 53% 48% 97% 107% 61% 73% Maíz-frijol 46% 22% 11% 13% 10% 20% TOTALES 99% 35% 54% 60% 36% 46% Rubro Comercial % Empleo MO Familiar Producto: Café, granos básicos y hortalizas Acopio de la Producción Cafetalera Orgánica Café convencional Beneficiado Seco (EL SOL) Comercio justo y Convencional (CECOCAFEN) Beneficio Húmedo Maíz y Frijol Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 247 9. Resumen Económico y Financiero Los indicadores económicos y financieros de la UCA SAN RAMON no son tan atractivos en términos empresariales. Conforme el volumen de activos disponibles, el volumen de las operaciones no tiene correspondencia. La mayor fuerza de sus operaciones se realizan en la comercialización del café, pero esta actividad económica no se registra como parte de las operaciones de la empresa. Esto se debe a que está sujeta a los vínculos con CECOCAFEN, haciendo únicamente intermediación de las operaciones comerciales con sus asociados. Por lo que se ve, los principales servicios prestados por la UCA a las cooperativas son la intermediación del crédito, el que viene también del consorcio CECOCAFEN. Como resultado de este conjunto de operaciones, las utilidades operativas en el último periodo fueron positivas, a diferencia de los periodos del 2005 al 2007, cuando presentó pérdidas operativas, lo que hizo que la rentabilidad económica de explotación fuera negativa al igual que la rentabilidad financiera. Según el análisis practicado, la transferencia que la UCA realiza a los productores asociados es bastante importante. En el caso de las transferencias de precios, se calcula que anualmente se transfieren a los agricultores de café, ente el 30% y el 40% del volumen de las operaciones. En el caso de transferencias de beneficios vía los servicios que se prestan a las cooperativas y productores estos oscilan entre el 15% y el 20% del volumen de las operaciones. En conjunto, la rentabilidad agregada por socios de las cooperativas, se ven relativamente mejorados, entre el 17% y el 26%. Visto de otra manera, los 1,080 asociados, equivalentes a 1,080 CERTIFICADOS, han adquirido utilidades agregadas en los últimos tres años analizados, como resultado del desempeño de la empresa, más la transferencia de precios y servicios prestados a la comunidad de productores. Los valores en certificados de aportación a nombre de los cooperativizados, alcanzan valores importantes, superiores a los 700 dólares por certificado, lo cual en términos de inversión resulta bastante atractivo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 248 UCA-SAN RAMON EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA Evolución de la Rentabilidad UCA-SAN RAMON UNION NORTE CENTRAL MATAGALPA SAN RAMON Contiguo a la Politicia de San Ramón 30% 0% Café Maiz, frijoles 2004/05 2005/06 2006/07 -30% R. Económica R. Financiera R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciacion Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administracion Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 42.5 20.9 337.6 401.0 1,037.3 -27.1 1,010.2 1,411.3 49.6 14.4 500.1 564.1 1,196.3 -20.0 1,176.2 1,740.3 72.7 6.9 733.9 813.4 1,211.6 -29.7 1,181.9 1,995.3 3.6% 0.3% 36.8% 40.8% 60.7% -1.5% 59.2% 100.0% 71.2 566.7 637.9 95.9 863.4 959.3 494.6 750.8 1,245.3 24.8% 37.6% 62.4% 197.31 548.85 27.19 773.4 1,411.3 197.24 537.58 46.22 781.0 1,740.3 191.29 524.58 34.11 750.0 1,995.3 9.6% 26.3% 1.7% 37.6% 100.0% 2004/05 294.8 298.9 4.1 174.7 178.8 183.6 4.8 2004/05 83.5 46.3 129.8 2005/06 24.7 186.2 161.6 182.0 343.6 351.7 8.1 2006/07 Promedio 378.1 100.0% 201.1 53.2% 177.0 46.8% 159.4 42.2% 17.6 4.7% 10.9 -2.9% 6.7 1.8% 2005/06 11.7 27.2 38.8 2006/07 Promedio 148.8 78.0% 41.9 22.0% 190.7 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 329.8 5.63 5.34 468.2 5.88 5.73 318.8 1.64 1.63 250.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 28% 45% 0.21 32% 55% 0.01 41% 62% 0.19 60% 30% 1.00 -1.4% -60.7% 1.6% 59.3% -654.6% -1392.3% 33.0% 737.6% 46.8% 4.7% 1.8% 42.2% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Economica (R.O.I) Rentabilidad Financiera -12.7% 0.6% -19.7% 1.0% 0.9% 0.9% 15.0% 12.0% 47.2% 14.6% 157.3% 39.3% 20.8% 50.4% -17.5% 6.0% 10.4% 26.3% 15.0% 12.0% 5.40 5.04 8.73 170.8% -7.8% 1.73 1.62 2.80 42.2% 64.3% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS % Transferencia de precios (s/ total) 28.3% % Transferencias x servicios 15.5% Sub-total Transferencias 44.1% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Economica Agregada -3.5% Rentabilidad Financiera Agregada 17.4% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 1.51 1.41 2.44 -14.0% -21.4% 249 10. Conclusiones, Consideraciones y Análisis de Oportunidades Según narración de Doña Blanca Molina: “Cuando los precios internacionales del café cayeron en el 2002 hasta los niveles históricos de 60 dólares el quintal, la crisis se hizo sentir duramente en regiones cafetaleras como Matagalpa. En ese contexto, varios líderes cooperativistas y de las organizaciones que nos han apoyado empezamos a investigar alternativas para fortalecer el vínculo con los consumidores de café y crear nuevas fuentes de ingresos para los productores, naciendo nuevos proyectos. De este modo, desde el 2003 la UCA San Ramón y otras cooperativas del Norte, promueven el Ecoturismo Comunitario35 como parte de una estrategia de diversificación de ingresos para las familias campesinas, y de contacto directo con los consumidores de café vinculados al mercado de Comercio Justo. Existen otras iniciativas económicas, donde se consideran como pioneros a las organizaciones cooperativas. Para doña Blanca Rosa Molina, y don Margarito Espinoza, la UCA SAN RAMON, “ha desarrollado el gremio cooperativo en la zona, muchas de las cooperativas ya tienen un nivel de vida bastante avanzado respecto a la situación en que se encontraban en la década de los años 90. Muchos han logrado mejorar sus propiedades, sus viviendas, sus condiciones de alimentación, tienen recursos para trabajar, han mejorado el café y la propiedad; ahora ya no solamente se dedican al café, tienen vacas, tienen otros rubros. Nuestra oficina, ya no es aquella misma casita de la época, ahora es un edificio bastante bueno y ha logrado obtener sus medios: vehículo, camión, computadora, cosas que no tenía. “También se ha logrado incidir en el sector de granos básicos, un sector no rentable, aunque el más difícil. Para apoyar a ese sector con búsqueda de semilla, de comercialización del grano, con proyectos, estuvimos sembrando con empresas ticas en función de sembrar el frijol negro y actualmente se tiene la tendencia de hacerlo con los pedidos de Venezuela. Se continúa profundizando en aras de aprovechar el espacio que nos permite esta organización y así lograr financiar a los productores de granos básicos que son los más pobres.” Bajo estas consideraciones, al grupo cooperativo de la UCA SAN RAMON, se le atribuyen varios factores de éxito, muchos son de carácter social y reivindicativo de la tierra, y otros son de carácter organizacional y económico. No obstante, hacia lo interno de sus organizaciones de base, algunos de los líderes de base no coinciden totalmente con los alcances expuestos por Don Margarito y Doña Blanca, lo que induce a percibir que la UCA-SAN RAMON, se presenta como escenario para muchos otros desafíos, encontrándose además de fortalezas y oportunidades, muchas debilidades que se constituyen en amenaza para el desarrollo del sector a mediano y largo plazo. El siguiente cuadro resume una parte importante de los aspectos identificados, los cuales pueden dar pie para la construcción de un perfil de desarrollo que se considera con posterioridad: 35. Algunos ejemplos sobre las cooperativas que participan en la oferta turística son: Cooperativa Café Orgánico en la comunidad de La Corona; Cooperativa El Privilegio, en la comunidad El Roblar (se trata de una cooperativa de mujeres productoras de café, verduras, maíz y frijoles); Cooperativa Daniel Téller Paz, en la comunidad El Roblar; Cooperativa Danilo González, en la comunidad de La Reina; Cooperativa Denis Gutiérrez, en la comunidad de La Pita, todas ellas en el municipio de San Ramón. Todas estas cooperativas vinculadas al Programa de Turismo pertenecen a la UCA SAN RAMON. 250 FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES • Asociatividad vertical y horizontal con CECOCAFEN • Capital Humano diferenciado a nivel de sus cooperativas de base. • Potencial para la producción de semilla de siembra de maíz y frijoles. • Integración de la cadena agroindustrial del café con el 50% de sus asociados. • Baja integración del sistema de producción de granos básicos. • Posibilidades de interactuar con el sistema de ENABAS. • Disponibilidad de experiencia productiva en granos básicos y capacidad agroindustrial instalada. • Bajo nivel de apropiación del margen empresarial para capitalizar a la cooperativa. • Experiencia en comercialización de café diferenciado y el comercio justo. • No hay una estrategia clara alrededor de los productores de granos básicos y el uso de la infraestructura de ENABAS. • Posibilidades de captar beneficios internos con el Gobierno del Poder Ciudadano AMENAZAS • Dispersión de los productores de granos básicos, ante la falta de una estrategia de integración productiva y comercial. • Perdidas de las capacidades de trabajo en granos básicos. • Oportunidades de adquirir y legalizar la propiedad de los graneros de ENABAS. Hacia el futuro, la UCA San Ramón presenta, según el análisis, una prospección de impactos muy moderados a mediano y largo plazo, requiriendo para mejorarla de un planteamiento más integral alrededor del aprovechamiento de los espacios de comercialización, la agroindustrialización y oportunidades comerciales con la producción agroalimentaria. El principal desarrollo y el mayor aprovechamiento de oportunidades están en el café. Los granos básicos y otros rubros potenciales, no son prioridades dentro de la estrategia empresarial. Aunque han habido intenciones y hay manifestaciones de interés, los resultados expresan un bajo nivel de sostenibilidad. Una prospección de su desarrollo demanda superar sus mayores debilidades. Una de ellas está en las limitadas capacidades administrativas en la Red de Cooperativas de Base, específicamente en la calidad de los recursos humanos. Un aspecto positivo, es la autonomía relativa dentro del engranaje y estructuras de CECOCAFEN, apropiada para el crecimiento económico de los cafetaleros y los esfuerzos para el mejoramiento del nivel de vida de los mismos. El sistema de explotación diferenciada del café se superpone al modelo de los granos básicos, el que presenta bajo nivel de desarrollo y de concentración económica. PROSPECCION DEL DESARROLLO DE LA UCA-SAN RAMON RED DE COOPERAT. EJE INDUSTRIAL COMERCIALIZACION PONDERA CION ESTRUCTURAL 1.- Infraestruct. y localización 2.- Recursos naturales 2.0 5.0 4.0 - 5.0 - 3.7 5.0 3.-Capital humano y empleo 4.- Empresas (Organizacional) 2.5 2.5 3.0 4.0 3.5 4.0 3.0 3.5 5.- Productos y servicios 6.- Gestión institucional 3.5 2.5 3.5 3.0 3.5 3.0 3.5 2.8 7.- Gestión de gobierno 8.- Inserción de mercado 2.5 2.5 3.0 4.0 3.0 4.0 2.8 3.5 INDICADORES DE RESULTADOS 9.- Crecimiento económico 2.5 3.0 3.0 2.8 10.- Calidad de vida PROMEDIO: 2.5 2.8 3.0 3.1 3.0 3.2 2.8 3.4 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 251 VIII. 1. Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA Información general 1.1. Generalidades a.- Nombre de la organización: Unión de Cooperativas Agropecuarias de Pequeños Productores y Exportadores de Café (SOPPEXCCA R.L) b.- Actividad económica: Café y granos básicos c.- Dirección: Jinotega, de la Ferretería Blandón Moreno una cuadra al Oeste.Teléfono: 505 – 2782-2617 d.- Fecha de constitución: Agosto del 2002 e.- Naturaleza jurídica: Cooperativa de segundo grado f.- Membresía: 606 pequeños y medianos productores de café g.- Representante legal: Marcia Jarquín h.- Gerente General: Fátima Ismael Espinoza 1.2. Datos económicos relevantes INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Balance general (000 US$) Total activos 1,118.6 1,139.3 2,055.0 Total pasivos 1,200.7 1,154.1 1,786.6 - 82.0 - 14.8 268.4 168.8 1,253.7 1,536.3 Total patrimonio Estado resultados(000 US$) Ingresos Utilidad bruta - 27.4 144.9 188.4 Utilidad neta - 113.6 - 100.5 - 44.6 606 606 606 -135.4 - 24.3 442.9 18% 1820% Capitalización Número de certificados Valor del certificado (US$) % de incremento Beneficios a asociados 1 Por transferencia de precios 7.0% 11.6% 9.7% Por transferencia de servicios 2.3% 2.2% 3.1% Rentabilidad económica - 8.2% 16.1% 11.5% Rentabilidad financiera 118.6% - 470% 54.4% Rentabilidad agregada 2 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 252 2. Localización y Cobertura La Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA, está ubicada en el departamento de Jinotega en el municipio del mismo nombre. Esta organización atiende a 16 comunidades de la zona y aglutina a 17 cooperativas de base con un total de 606 miembros, de los cuales 227 son mujeres (37%) y 379 son varones (63%). La actividad principal de esta Unión de Cooperativas es la producción de café pergamino (orgánico y convencional). El 22% de los socios realiza actividades agrícolas, especialmente al cultivo de granos básicos para el mercado. El 60% se dedica a la producción de café pergamino convencional y un 10% a la producción de café pergamino orgánico. 3. Orígenes de la Cooperativa SOPPEXCCA R.L es un ejemplo del proceso de transformación que vivió el sector cafetalero cooperativo entre 1990 y el 2006, donde se muestra claramente las ventajas y desventajas del modelo de empresa cooperativa y el de una sociedad anónima. La experiencia de SOPPEXCCA inicia en 1997 con la constitución de la empresa JIPROCOP, que tenía un 60% de acciones de importadores europeos y 40% de 150 “productores”. Era una empresa cafetalera con buenos vínculos en el mercado internacional y con relaciones directas con la industria del mercado alternativo de Europa por sus características de origen campesino. Esta empresa llegó aglutinar a 2000 pequeños y medianos productores aproximadamente, muchos de los cuales eran miembros de las cooperativas cafetaleras de la zona, lo que le permitió obtener una certificación provisional para acceder a los beneficios del comercio justo y anticipos de los clientes europeos. JIPROCOP colapsó a finales de 1997 por problemas de corrupción administrativa, situación que quedó demostrada en los juicios civiles y penales realizados en Jinotega. Esta empresa dejó grandes pérdidas a los productores, a financieras nacionales y una deuda de más de 800 mil dólares con 7 importadores. Esto provocó la desesperanza y escepticismo en muchos productores, en la industria europea y la cooperación externa que apoyaba en ese entonces este modelo de empresa. Con la finalidad de recuperar la deuda, se desarrolló una nueva iniciativa de los 7 importadores europeos en coordinación con la cooperación internacional para conformar una sociedad anónima que se llamó SOPPEXXCA, teniendo como primera tarea la recuperación de la cartera de crédito de JIPROCOOP, considerándose como capital inicial los 800 mil dólares. Sin embargo, una vez revisada la cartera de crédito, también se demostró que era un fraude, ya que los clientes y productores morosos no existían. Esto provocó que entre 1997 y 1999 se realizara un juicio que determinó la quiebra y que permitió a los directivos de SOPPEXCCA S.A renegociar la deuda a 25 años. Un grupo de 68 productores decidió aventurarse a mantener la empresa y a pagar la deuda. En 1999 inician las primeras exportaciones con la figura de SOPPEXCCA bajo los arreglos de pagos, pactados con los acreedores. Ya para el siguiente período del año 2000, el grupo alcanza los 150 productores. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 253 Una segunda etapa se desarrolla a partir del 2002, con el cierre de la Sociedad de Productores y Exportadores de Café S.A, (SOPPEXCCA S.A) y con la conformación de la Unión de Productores y Exportadores de Café (SOPPEXCCA R.L), la que se constituye en agosto del 2002 con 68 productores fundadores. En el 2004, aumenta la cantidad de asociados a 650 en total. Hasta el 2008, la deuda dejada por JIPROCOP había sido amortizada en un 92%. Esta deuda se cancelará en tan sólo 7 años en lugar de los 25 años que estaba programada. Dentro de este esfuerzo, se reconoce la labor de los cooperativistas Adolfo Talavera y Miguel Ángel Zelaya. Según la Cra. Fátima Ismael Reyes, a partir del 2005, SOPPEXCCA R.L entró a una etapa de la estrategia para el desarrollo del sector cooperativo. Se tienen identificados proyectos tanto económicos como sociales y existe un posicionamiento efectivo en el mercado convencional y comercio justo. 4. Capital organizacional El sistema organizacional de SOPPEXCCA R.L lo componen un total de 17 cooperativas cafetaleras, constituidas entre 1985 y 2006. La membresía total es de 606 asociados, de los cuales 227 son mujeres equivalente a un 37.5 %. Del total de cooperativas, 2 han sufrido procesos de reconstitución en el 2006 y 2007. Cooperativas de Base de SOPPEXCCA Junio del 2008 Cooperativa de Base 19 de Julio 4 de Mayo Arlen Siu Camino de Esperanza Datanlí-Los Robles El Esfuerzo Erasmo Pineda Ernesto Acuña Feliciano Hernández Jesús Rivera Juan Bernardino Juan Fernández Julio Hernández La Unión Los Alpes Odorico de Andrea Osman Martínez 5. Actividad Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Café Pergamino Comunidad Cuchillos La Paz del Tuma El Salto Cerrones 2 Los Robles La Laguna El Yanke 2 La Perla Sierra Morena Santa Rosa El Trébol Santa Rosa Corinto Finca San Pedro Buculmay Los Alpes San Francisco de Andrea Santa Isabel Const. 1985 1986 1996 2003 2006 2006 1990 2006 1992 1995 1995 1987 2004 2006 2007 2006 2006 Reconst. F M Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2006 0 2007 0 0 0 0 0 8 21 11 5 13 25 8 15 11 9 13 12 19 13 18 16 10 35 17 35 18 29 15 27 22 23 43 22 14 15 14 26 1 23 43 38 46 23 42 40 35 37 34 52 35 26 34 27 44 17 33 Total general de miembros de SOPPEXCCA: 227 379 606 Capital humano Casi el 40% de los asociados de SOPPEXCCA son mujeres, quienes tienen una alta participación en los órganos directivos, tanto en la Presidencia como en la Tesorería y la Junta de Vigilancia. Esta alta participación femenina se observa también en la mayor parte de las Juntas Directivas de las cooperativas y en las comisiones territoriales que es una modalidad implementada para dinamizar a estas organizaciones y sobre todo para contrarrestar los altos índices de violencia y machismo, para flexibilizar y dar confianza a las mujeres. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 254 Además de lo antes señalado, los recursos humanos que conforman SOPPEXCCA, poseen las siguientes características: a) El 44% de los asociados son menores de 40 años y las familias tienen un promedio de 6 miembros. b) Un 10% de asociados entrevistados son analfabetas y un 58% como analfabetas funcionales. El 32% restante, lo componen principalmente, un 17% que terminaron la primaria, un 7% que cursaron algún año de secundaria pero no se bachilleraron y un 8% entre técnicos medios y profesionales. c) Sólo un 17% tiene acceso a los servicios de salud, educación, agua potable y electricidad. Entre los servicios más accesibles en las comunidades están la Educación Primaria con el 90% y le sigue el agua potable con 62%, la salud con el 44% y el acceso a la electricidad está restringido a sólo un 31%. d) Acceso a la tierra: cada socio tiene un promedio de 7.8 manzanas, de las cuales, 5.8 son área propia y 2 manzanas promedio es alquilada. e) Económicamente el 100% de las familias dependen de la actividad agropecuaria y sólo unos pocos realizan labores como jornaleros o disponen de negocios propios. El cultivo del café es el rubro principal, generando gran parte de los ingresos de las familias. f) Las particularidades organizacionales en la muestra indica que sólo el 25% de los asociados tienen más de 10 años de estar organizados, encontrándose una proporción importante del 40% con un tiempo promedio inferior a los 5 años. g) De todos los entrevistados, el 63% dijo haber sido candidato a cargos directivos en sus cooperativas (20% mujeres), de los cuales el 50% indicó haber sido elegido para un cargo. Los cargos más mencionados fueron el de Presidente y de Vicepresidente. En el caso de las mujeres, los cargos más desempeñados son el de Secretarias y de Tesoreras. h) En lo que respecta a la integración comunitaria, sólo un 40% indicó no pertenecer a ninguna organización de la comunidad y de los que si se han integrado (60%), el 50% expresó haber sido elegido para dirigir algún cargo comunitario. 6. Organización y funcionamiento 6.1. Miembros directivos y organización Los principales miembros directivos de la empresa cooperativa que rigen para el período 20062008, son los siguientes: Puesto Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario 1er Vocal Nombre Maura Jarquín Leonardo Zacarías Valle Juan Andrés Mayorga José Antonio Talavera Martha Daniela González Sexo F M M M F Años en el cargo 1 año 3 años en el cargo 1 año reelegido 1 año reelegido Igualmente, la empresa posee una Junta de Vigilancia compuesta por tres miembros. Para regir las operaciones, este consejo se vale de una estructura organizativa y administrativa, donde la máxima autoridad es la Asamblea General, el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 255 Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA R.L Estructura funcional y orgánica Asamblea General de Asociados Junta de Vigilancia Junta Directiva Comité de Comercialización Comité de Crédito Gerente General Asistente Gerencial Inspectoría interna de café orgánico Comisión territorial Departamento Técnico Depto. de Acopio y Exportación Sección Control. de calidad Sección de Acopio Sección Producción Orgánica Sección de Exportación Departamento de Administración Sección de Contabilidad Sección de Crédito Sección Socio-Comunidad Servicios Generales Sección Diversificación de la Producción Sección Cooperativismo 6.2. Aspectos administrativos Para la administración de las operaciones, la cooperativa cuenta con oficinas en el centro de la ciudad de Jinotega, donde laboran 12 personas de carácter administrativo, quienes dependen de una Gerente, quien a su vez es la encargada de velar por la buena marcha de los proyectos de servicios a los productores, el acopio, procesamiento agroindustrial y la comercialización. Para el desarrollo de las operaciones, esta Unión de Cooperativas cuenta con el siguiente personal clave: Puesto Nombre Sexo Gerente general Fátima Ismael (*) F Coordinador técnico Administrador Desarrollo de Género Exportaciones Catador de café Rigoberto Pineda Simeón Andrés Hernández Janixa Quezada Edmundo Quezada Wilmer Estrada M M F M M Años en el cargo Interventora JIPROCOP, 4 años Desarrollo de SOPPEXCCA, 2 años Ing. Agrónomo, 6 años Admón. de empresas Ing. Agrónomo. 5 años (*) Asume el cargo de tesorera con SOPPEXCCA S.A. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 256 A nivel de las cooperativas de base, la situación administrativa que se presenta es la siguiente: Situación Administrativa de las Cooperativas de Base de SOPPEXCCA Cooperativa de Base Oficinas 19 de Julio 4 de Mayo Arlen Siu Camino de Esperanza Datanlí-Los Robles El Esfuerzo Erasmo Pineda Ernesto Acuña Feliciano Hernández Jesús Rivera Juan Bernardino Juan Fernández Julio Hernández La Unión Los Alpes Odorico de Andrea Osman Martínez TOTAL GENERAL: 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 10 Operación en Red 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 13 Personal Admón. 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 Empleados 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 9 Estados Financieros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 Declaración Fiscal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 Cta. Banc. 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 8 Fuente: levantamiento de campo 6.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo El 63% de los consultados tiene una buena percepción del Consejo Administrativo, esto se debe a las buenas gestiones sobre el crédito, aspectos legales, administrativos y el desarrollo de proyectos. Sin embargo, existe una baja opinión alrededor de los servicios de insumos, acopio y comercialización, con una apreciación de sólo un 20% de los asociados. Por otro lado, en su mayoría, un 83% de los entrevistados, consideran que las cuentas en las cooperativas se manejan de forma transparente, sólo el 31% dice desconocer los estados financieros de la cooperativa. En lo que respecta a la integración cooperativa, el 96% de los encuestados tiene conocimiento de que su cooperativa de base está integrada a estructuras superiores, en este caso a la UCA SOPPEXCCA. Los encuestados mencionaron con frecuencia que esta UCA les brinda capacitaciones y asistencia técnica (50%), acopio y comercialización (44%), etc. Opiniones concretas sobre el desempeño de la Unión por parte de los líderes cooperativos, se pueden analizar en el siguiente cuadro, valorados dentro de una puntuación de 0 a 5. Percepción del desempeño de las Cooperativas de Base Cooperativa de Base Deficiencias Tenemos una fácil comercialización que permite el pago de créditos a tiempo La cooperativa se ha consolidado Se comienza a ver el desarrollo de la cooperativa y la liberación de las deudas 19 de Julio 4 de Mayo Arlen Siu Camino de Esperanza Alcances Falta que se apropien más del cooperativismo Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Comenzamos nuestro proceso de reorganización Total 4 4 4 4 257 Cooperativa de Base Deficiencias En menos de un año hay más socios, poseen oficinas y perciben una gran cantidad de beneficios Los socios se están apropiando del cooperativismo Obtenemos más beneficios productivos y organizativos Los socios tienen mayores producciones y hemos logrado tener nuestro beneficio húmedo y oficinas Datanlí-Los Robles El Esfuerzo Erasmo Pineda Ernesto Acuña Feliciano Hernández Jesús Rivera Juan Bernardino Juan Fernández Aún falta organización y existe una baja participación de los socios En la comunidad no todos aceptan la cooperativa Los beneficios para los socios no se mantienen constante, ni la producción Falta la seguridad contable Julio Hernández La Unión Recibimos más apoyo de proyectos 5 4 5 5 3 2 Se ha desarrollado más comercio y mejor precio Aumenta el número de socios, los conocimiento y beneficios de los socios, beneficiando también a la comunidad 4 4 2 Tenemos una mayor representatividad y papel en los proyectos de la zona Falta apropiarse del cooperativismo Osman Martínez Total 3 Hay poca asistencia de los socios y la Junta Directiva Los Alpes Odorico de Andrea Alcances Las reuniones con los socios han permitido el lanzamiento de la marca de café “Las hermanas” 3 4 3 7. Estrategia de desarrollo En cuanto al Plan Estratégico 2005-2009, SOPPEXCCA R.L cuenta con un programa de desarrollo de mediano y largo plazo. Según el enfoque, el programa de fortalecimiento del cooperativismo para la zona descansa en el brazo empresarial de SOPPEXCCA, que liderará la comercialización internacional del café. Se presenta una visión y una misión bajo los rasgos particulares sobre el desarrollo del cluster del café promovidos en los últimos 16 años. Gran parte de las tareas del plan están en desarrollo. Actualmente, la unidad empresarial provee en función de sus fines comerciales, servicios para la producción, coordinación, desarrollo social y educativo de los socios, tanto de forma directa como para el conjunto de las cooperativas de base. Para esto ha destinando un técnico por cada 2 cooperativas. Esta persona está asignada para brindar asistencia técnica de acuerdo a las necesidades de los socios, promoviendo de esta manera que los propios agricultores busquen como mejorar el producto y la calidad. Como parte del proceso de desarrollo ya se muestran avances notables, entre ellos se destacan los siguientes: ü La construcción de tres beneficios húmedos en tres de las cooperativas que prestan el servicio a los socios y productores independientes, permitiendo que las cooperativas de base generen su propia entrada de capital independientemente de las aportaciones de los socios. ü La construcción de 10 oficinas para las cooperativas de base, quienes tienen que aportar el terreno donde será construida dicha oficina. ü La creación de la marca de café orgánico “Las Hermanas” por una cooperativa de mujeres. Esta marca posee un segmento del mercado de Miami. ü Capacitación a los hijos de socios, mediante becas técnicas, programas de arte y música, la capacitación de los jóvenes en los conceptos de preparación, catación y degustación de café. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 258 Otro de los aspectos relevantes, es el convencimiento de las unidades gerenciales sobre el marco estratégico definido, apreciándose que los planes de negocio poseen una adecuada percepción sobre las ventajas comparativas que posee la empresa (café orgánico). Por lo tanto se el horizonte en un mediano plazo es bastante positivo, considerándose como una de las cooperativas líderes en el área del café y para la zona Jinotega. No obstante, en lo que respecta a la seguridad alimentaria y sostenibilidad del desarrollo integral de las comunidades asociadas, una de las particularidades del plan de SOPPEXCCA es que no incorpora elementos adicionales a los rubros complementarios, tales como el maíz, los frijoles, verduras y vegetales característicos de la zona. Una visión más integral del desarrollo puede ser perfeccionada a través de la integración de elementos de carácter comunitario. Según las entrevistas a líderes cooperativos, se reconoce que las áreas de trabajo más importantes de SOPPEXCCA son la caficultura orgánica, la diversificación, el género y medio ambiente, pero también se incluyen a la educación y el control de calidad. Estos directivos de cooperativas reconocen que hay una relación de acercamiento permanente entre equipos de trabajo, gerencia, administración, equipo técnico y Junta Directiva. El equipo técnico maneja información sobre los contenedores que se van a vender y a quien se venderán, saben sobre la fijación de precios, la situación de mercado, entre otras. Los líderes cooperativos dicen que el plan estratégico de SOPPEXXCCA está bien, pero hace falta traducirlo a lenguaje campesino para que todos los socios lo entiendan y lo analicen, en especial los presidentes de todas las cooperativas. En general, se percibe que los agricultores tienen una valoración positiva sobre el desempeño de la producción orgánica y de todo el volumen de café que alcanza unos 12 mil qq, de los cuales el 20% es orgánico. Hay 160 manzanas de café en renovación y se han propuesto como mínimo desarrollar unas 15 manzanas más por año, lo cual está en correspondencia con el comportamiento del mercado y la disponibilidad de acceso al crédito. Hay una insistencia para convertirse en un 100% como productores orgánicos, para esto realizan campañas de sensibilización sobre el problema de los químicos y la estrategia de mejorar calidad y bajar los niveles de contaminación. 8. Análisis de las operaciones Según la Gerencia General, el impulso del desarrollo interno a nivel de las cooperativas de base ha permitido que se obtengan productos de mayor calidad, agregándoles de esta manera un mayor valor agregado antes de enviarlos al mercado. Con esto se crea una cadena de bienestar que no sólo beneficia a los socios, sino también a las comunidades donde operan estas agrupaciones ya que estimulan la incorporación de nuevos socios y generan empleo para miembros de la comunidad. La base del desarrollo agroindustrial de la cooperativa es el cultivo del café tanto orgánico como convencional con la finalidad de ofertarlo al mercado internacional, principalmente al mercado justo. A esto se suman los productos de consumo para el mercado nacional como son el frijol y el maíz. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 259 Volumen de oferta de productos agrícolas Cooperativa de Base Café convencional (perg) 19 de Julio 1,800 4 de Mayo 1,500 Arlen Siu 2,500 Café orgánico (Perg) Camino de Esperanza Frijol rojo (QQ) Maíz blanco (QQ) 150 970 1,200 250 Datanlí-Los Robles 5,000 El Esfuerzo 600 Erasmo Pineda 200 350 2,000 Ernesto Acuña 3,000 Feliciano Hernández 4,500 Jesús Rivera 1,110 200 Juan Bernardino 600 200 Juan Fernández 2,000 400 Julio Hernández 400 La Unión 200 Los Alpes 200 140 Odorico de Andrea 500 859 Osman Martínez 1,600 120 3,000 200 28,910 2,599 2,920 1,320 Rendimiento promedio (qq/mz) (*) 16 12 14 25 Area promedio siembra (mzs) (*) 1,807 217 209 53 Total general (QQ) (*) Estimados. Para cumplir con los propósitos de exportar el café con las calidades requeridas por los compradores, la base del desarrollo agroindustrial descansa en una infraestructura o red de beneficios húmedos a nivel de las fincas y cooperativas de base y un Beneficio Seco adquirido recientemente en el 2008 con capacidad para el procesamiento de 15 mil quintales de café oro, cumpliendo con los requerimientos de los clientes internacionales. SOPPEXCCA: Base del desarrollo agroindustrial UNIDADES DE INVESTIGACION SOPPEXCCA PARQUE AGRO-INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL Red de Beneficiado húmedos en cooperativas y a nivel de productores Beneficiado seco Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua CAPACIDADES DE INTEGRACION 55 Ecológicos, 60 en transición y 354 convencionales Beneficio seco en Jinotega, 30 mil quintales 260 En lo que respecta a la comercialización, aunque SOPPEXCCA comparte el mercado de café verde con otras cooperativas (mercado justo de Europa y Norteamérica) que conforman el Consorcio Cafetalero del Norte conocido como el Grupo CAFENICA, también SOPPEXCCA ha logrado desarrollar sus canales de comercialización de forma independiente, los cuales tienen sus orígenes en la antigua sociedad anónima y que hoy han logrado mantenerse como aliados estratégicos. PRODUCTOS EN LA RED Café verde EMPRESAS CON PRACTICAS COMERCIALES ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA DEMANDA PRODECOOP ü Mercado grande para el producto convencional CECOCAFEN ü Posicionamiento en el mercado y comercio justo bajo certificación FLO ü Competencia del producto convencional fuerte por parte las exportadoras CISA y Atlantic. SAN RAMON SOPPEXCCA DEL CAMPO Para el 2008, las exportaciones cafetaleras de Nicaragua ascendieron a 303 millones de dólares con un precio promedio de 138.43 US$/QQ. oro. SOPPEXCCA representa el 1% del valor de las exportaciones totales cafetaleras y el 6.5% del valor de las exportaciones cooperativizadas. Después de CECOCAFEN, SOPPEXCCA es la organización que alcanza el mejor precio promedio con 153 US $/QQ., lo cual está determinado sobre el volumen alcanzado en la producción orgánica con destino hacia los mercados de Europa y Norteamérica. Exportaciones de Café 2008 Proporción de SOPPEXCCA dentro de las exportaciones cafetaleras EMPRESAS Volumen QQ. Valor FOB Miles US$ Precios Prome US$/QQ. % Volumen % Valor % s/ precio CECOCAFEN 52.7 8,287.9 157.18 2% 3% 114% PRODECOOP 46.8 7,902.6 168.74 2% 3% 122% SOPEXXCA 12.5 1,925.7 153.77 1% 1% 111% OTRAS COOPERATIVAS 81.0 11,704.3 144.44 4% 4% 104% 408.3 48,269.8 118.22 19% 16% 85% 1,591.7 225,507.6 141.67 73% 74% 102% 2,193.2 303,597.9 138.43 100% 100% 100% EMPRESAS NACIONALES TRANSNACIONALES TOTAL GENERAL: Fuente: CETREX 2008. En base a los registros que lleva la empresa, los siguientes datos determinan el volumen de las operaciones históricas de SOPPEXCCA, como empresa cafetalera, así como la transferencia de precios que realiza a los productores asociados: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 261 Historial de exportaciones y precios pagados por UCA SOPPEXCCA a sus asociados/as Precio Mercado Local ( en dólares) Precio Pagado UCA SOPPEXCCA ( en dólares) Diferencia precio entre Mercado Local y Precio UCA SOPPEXCCA Número de asociados/as Cantidad sacos de 69 kilogramos exportados 1999-2000 68 1.200 sacos 75.00 93.00 +18.00 2000-2001 150 2,500 sacos 45.00 62.00 +17.00 2001-2002 250 3,205 sacos 45.00 60.00 +15.00 2002-2003 350 4,250 sacos 46.00 62.00 +16.00 2003-2004 450 6,498 sacos 67.00 85.00 +18.00 2004-2005 650 5,356 sacos* 92.00 109.00 +17.00 2005-2006 650 6,276 sacos 95.00 107.00 +12-.00 2006-2007 700 5,155 sacos** 98.00 110.00 +12.00 2007- 2008 700 5,165 Sacos 94.50 112.00 +17.50 Ciclo productivo Fuente: Gerencia de la Cooperativa SOPPEXCCA. De los 12,500 quintales exportados por SOPPEXCCA en el 2008, el 39% tuvo como principal destino Norteamérica, seguido por los países europeos de Alemania, Holanda, Italia e Irlanda. SOPPEXCCA Principales destinos de las exportaciones de café 2008 DESTINOS Volumen Miles QQ. Valor FOB Miles US$ Precios US$/qq. % Volumen % Valor % s/ precio Estados Unidos 4.86 759.36 156.30 39% 39% 102% Alemania 3.42 513.08 149.95 27% 27% 98% Holanda 1.73 271.90 156.83 14% 14% 102% Irlanda 1.14 168.75 147.95 9% 9% 96% Italia 1.37 212.62 155.34 11% 11% 101% 12.52 1,925.70 153.77 100% 100% 100% TOTAL GENERAL: Fuente: CETREX 2008. Basado en los hallazgos sobre el desarrollo de las operaciones de SOPPEXCCA, se puede determinar la Cadena SOPPEXCCA dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega. En este contexto, SOPPEXCCA juega un rol con un perfil más bajo que PRODECOOP, pero bastante efectivo alrededor de una red de 17 cooperativas y 650 productores que producen aproximadamente unos 12 mil quintales anuales, de los cuales un 10% es café orgánico. Hasta el año 2008, la producción agrícola de SOPPEXCCA estaba integrada al beneficio seco “Bencafe”, independizándose de los servicios que brinda SOLCAFE, del Grupo CECOCAFEN de Matagalpa, a la cual pertenece la UCA San Ramón. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 262 Sistema de producción de SOPPEXCCA Rubro Principal Acondicionamientos Rubro comercial % de los productores activos % área del cultivo s/mz totales Café Maíz-frijol 100% 79% 97% 32% % Volumen comercial principal Coop. 73% 0% % Empleo MO familiar 85% 8% % Valor comercial sobre el VBP Total 41% 7% Grado de integración de la cadena 79% 25% Sistema del café: SOPPEXCCA R.L Maíz y frijol Café convencional Acopio de la producción cafetalera orgánica Beneficio Húmedo Beneficiado Seco Comercio convencional (Brokers) Comercio justo Según los programas de esta empresa cooperativa, los planes son diversificar la producción a nivel de las familias mediante la habilitación de vacas paridas, ovejas peli-buey y frutales mejorados. También se está capacitando a los productores en el tema de huertos familiares para la seguridad alimentaria. La actividad del ecoturismo es otra de las áreas importantes incorporadas al desarrollo económico de las cooperativas. 9. Beneficios tangibles e intangibles Además de los beneficios económicos mencionados sobre las transferencias de precios por la venta de los productos y por servicios recibidos, la organización SOPPEXCCA ha desarrollado un conjunto de servicios complementarios relacionados con el nivel de vida de los asociados. SOPPEXCCA tiene cobertura en los municipios de Jinotega y el Cuá, principalmente, según la dirigencia, no trabajan en San Rafael del Norte ni en Yalí, porque allí ya existen cooperativas y tienen respeto por la territorialidad cooperativa, según estos dirigentes, más bien hay que ayudarles, porque son una alternativa para los productores. Esta Unión de Cooperativas tiene relación con la UCA San Ramón en Matagalpa y otro grupo en Dipilto, “los tenemos como grupos aliados a los que también estamos facilitándole algunas capacitaciones”. SOPPEXCCA está promoviendo el movimiento de jóvenes ambientalistas, incorporando a doscientos muchachos organizados que están capacitándose y trabajando por el medio ambiente. Estos muchachos reforestan, hacen viveros y capacitaciones, le dan seguimiento al trabajo de control de calidad y están preparándose para hacer labores de interpretación ambiental y el inventario de aves y orquídeas. Sus acciones se articulan a actividades de la cooperativa y van a formarse como promotores y asesores para el manejo de libros de registro de control de café, entre otras. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 263 También tienen el movimiento de los “muchachitos del café” el que lleva un enfoque educativo y de rescate cultural en los territorios de las cooperativas. Con este movimiento apoyan aproximadamente a 300 niños y niñas de 5 escuelas y 7 cooperativas, fortaleciendo la educación formal con algunos recursos, debido a que los maestros se ven obligados a comprar materiales para poder enseñar. Otro beneficio es el programa de becas para estudiar que beneficia a 15 – 20 jóvenes para que concluyan su bachillerato. Este apoyo se hace a partir de varios criterios para seleccionar a los jóvenes más destacados desde la cooperativa, los que tienen más entrega y compromiso, tomando en cuenta, además, de las necesidades de los padres de familia. Esto se hace para el relevo generacional y con los niños por el programa de liderazgo. Con PRODECOOP y CECOCAFEN desarrollan el Programa de “Mujeres del Café” para trabajar de manera coordinada en intercambios permanentes y pasantías con el movimiento “Flores del Café”. Este programa cubre a unas 300 mujeres de PRODECOOP y 190 de SOPPEXCCA; con esto se logra que las mujeres tengan espacios para debatir y valorar sus problemáticas y a partir de esto, impulsar iniciativas de trabajo y la apertura de nuevas oportunidades. 10. Situación económica y financiera Para el 2007, el Grupo Cooperativo SOPPEXCCA logró mejorar sus ventas en un 23% respecto a las realizadas en el período 2006 y 9 veces más respecto al 2005. Las principales causas de este aumento se atribuyen principalmente a un proceso de re-acondicionamiento de los factores de comercialización, entre los que se destacan, después de las crisis de precios en los primeros años de la década del 2000, sosteniendo un precio promedio de venta por encima de los 120 dólares, lo que ha permitido garantizar a la membresía además de la estabilidad y confianza, precios promedios superiores a los 110 dólares. Según sus estados financieros, la evolución económica de SOPPEXCCA no es buena. Esta organización presenta pérdidas netas sucesivas en sus períodos anteriores, llegando a presentar un patrimonio neto negativo, convirtiéndola en una empresa difícilmente financiable. No obstante, la articulación de sus operaciones de exportación y el nivel de asociatividad alcanzado parecen ser los principales factores para tener resultados positivos en el último período y remontar los indicadores hacia un patrimonio neto positivo y la realización de inversiones en el 2008, mediante la adquisición del beneficio BENCAFE, que le permitirá en el futuro alcanzar metas más agregadas alrededor de la cadena agroindustrial del café. Otros indicadores de importancia al desempeño económico, lo es la evolución en el margen bruto y el margen operacional, los cuales aunque ambos aumentaron en el 2007, el margen neto disminuyó, a pesar de una reducción de los gastos de administración. Debido a los factores antes mencionados, los indicadores sobre el desempeño en la rentabilidad de la empresa no son tan atractivos. Uno de ellos es el de la Rentabilidad Económica (ROE) que es de sólo el 2.2%. La rentabilidad financiera se presenta distorsionada debido a los inconvenientes que presenta el patrimonio neto, lo que determina que la Rentabilidad Financiera sea inferior a uno. Una de las contribuciones importantes de esta empresa cooperativa lo constituye el valor de las transferencias que practica hacia sus asociados, lo que de acuerdo a los análisis, sólo en transferencias de precios, la empresa realizó para el 2008 un 9.7% del volumen de sus operaciones y en servicios el 3.1%. Esto conlleva a que la rentabilidad agregada, (precios y servicios al productor), se eleve sustantivamente con indicadores de un 11.5% para rentabilidad económica sobre los activos y de un 54.4% sobre el rendimiento patrimonial o financiero. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 264 UCM-SOPPEXCCA R.L EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA Evolución de la Rentabilidad UCA-SOPPEXCCA UNION JINOTEGA JINOTEGA JINOTEGA 700% 100% Café orgánico y convencional Granos básicos Beneficio de café (Bencafe) -500% 2004/05 R. Económica 2005/06 R. Financiera 2006/07 R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL 2004/05 ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total - 2005/06 2006/07 Part % 290.1 121.6 584.6 996.3 129.9 -7.5 122.4 1,118.6 218.3 250.3 540.1 1008.8 147.5 -16.9 130.6 1,139.3 445.8 112.7 1374.7 1933.1 145.9 -24.0 121.9 2,055.0 21.7% 5.5% 66.9% 94.1% 7.1% -1.2% 5.9% 100.0% 991.9 208.8 1,200.7 942.3 211.8 1,154.1 1,705.3 81.3 1,786.6 83.0% 4.0% 86.9% 238.82 0.00 -320.87 82.0 1,118.6 433.24 0.78 -448.77 14.8 1,139.3 483.58 0.76 -215.91 268.4 2,055.0 23.5% 0.0% -10.5% 13.1% 100.0% 2004/05 2005/06 2006/07 168.8 1,253.7 1,536.3 196.3 1,108.8 1,347.8 27.4 144.9 188.4 80.6 131.3 142.8 108.1 13.6 45.6 5.6 114.1 90.2 113.6 100.5 44.6 2004/05 11.8 4.5 16.3 2005/06 145.7 24.1 169.8 Promedio 100.0% 87.7% 12.3% 9.3% 3.0% -5.9% -2.9% Promedio 2006/07 148.8 78.0% 41.9 22.0% 190.7 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 4.4 1.00 0.88 66.4 1.07 0.80 227.9 1.13 1.07 250.0 1.25 1.15 Estructuración del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 89% 107% 0.15 89% 101% 1.10 94% 87% 0.75 60% 30% 1.00 -16.2% -64.0% -67.3% 47.8% 11.6% 1.1% -8.0% 10.5% 12.3% 3.0% -2.9% 9.3% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera -9.7% 138.5% 1.2% 681.5% 2.2% -16.6% 15.0% 12.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS 7.0% % Transferencia de precios (s/ total) % Transferencias x servicios 2.3% Sub-total Transferencias 9.7% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada -8.2% Rentabilidad Financiera Agregada 118.6% 11.6% 2.2% 13.5% 9.7% 3.1% 12.4% 16.1% -469.6% 11.5% 54.4% 15.0% 12.0% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 1.89 1.77 3.05 40.9% 190.0% 1.73 1.62 2.80 42.2% 64.3% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% 1.35 1.26 2.18 -30.1% -45.8% 265 11. Conclusiones, consideraciones y análisis de oportunidades Cuenta la historia, que en 1997, 68 productores conformaron la Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA en el departamento de Jinotega. Ellos se juntaron con el propósito de aprovechar el comercio justo del café y responder como productores honestos a la estafa que sufrieron con la empresa JIPROCOP, cuyos administradores les dejaron una deuda de 800 mil dólares con siete compradores europeos del comercio justo. Para solucionar esta situación, estos compradores vinieron de Europa y propusieron formar con los productores una sociedad anónima que asumiera la deuda, así nace SOPPEXCCA R.L. Los productores que decidieron integrarse a esta sociedad aportaron café para comercializarlo, sin haber recibido crédito o pre financiamiento para acopio, asumieron todos los riesgos, solamente un amigo de la organización les prestó para realizar el acopio. En el año 2000 SOPPEXCCA logró el apoyo de Christian Aid, a través de un proyecto pequeño. En el 2002 se consiguieron otros proyectos con la Unión Europea, ACRA y Solidaridad. En la actualidad están impulsando procesos de renovación continua para ampliar las capacidades productivas, compraron un beneficio seco y tienen un buen posicionamiento en el mercado de café convencional y orgánico. De acuerdo a este relato, SOPPEXCCA, es una organización que revindica el movimiento cooperativo en el norte del país, como el ave fénix, resurgiendo de las cenizas y retomando una deuda de casi un millón de dólares. Actualmente, gracias a esa deuda tiene perspectivas más amplias con compradores europeos sólidos e interesados en la ampliación del mercado del café y que apoyan de manera indirecta para consolidar el trabajo de SOPPEXCCA que ya no es una sociedad anónima sino una Unión de Cooperativas. Para el 2008, según el estudio, SOPEXCCA ha reconvertido gran parte de sus áreas cafetaleras de café convencional a orgánico y tiene dominio en temas como el manejo de sombra. Sus acciones enfatizan en el manejo de tejidos y del café en general, tratamiento de la pulpa, las aguas mieles, contaminantes y el control de la calidad desde la parcela hasta el saco de café. Esta Unión también está desarrollando el área de beneficiado seco y son muy activos en el intercambio de experiencias con las otras cooperativas cafetaleras para adquirir mayores experiencias. De las tres grupos cooperativos del café estudiados (PRODECOOP, UCA-San Ramón y SOPPEXCCA), ésta última parece ser un grupo relativamente cómodo, en el sentido del desarrollo organizacional. Las 17 cooperativas y un poco más de 606 asociados pueden hacer la diferencia respecto al desarrollo empresarial alcanzado hasta el momento. Económicamente sus indicadores no son tan atractivos, pero, según el manejo gerencial observado en los últimos tres períodos puede llegar a destacarse como uno de los grupos con mayor desarrollo en la asociatividad tanto vertical como horizontal. De acuerdo a las entrevistas realizadas, el agregado marginal de este grupo cooperativo, se destaca fundamentalmente por el origen de una empresa sociedad anónima que no alcanza las expectativas deseadas, llegándose a la conclusión de retomar la experiencia en la gestión cooperativa de sus asociados, convirtiéndose nuevamente en una organización cooperativa con experiencia y vínculos comerciales, lo que le ha posibilitado figurar dentro de las estadísticas de exportación del café en Nicaragua. 266 A manera de conclusión, se presenta a continuación un análisis FODA donde se muestran los principales hallazgos alrededor de la gestión y desarrollo que presenta esta organización. FORTALEZAS • Alta conciencia cooperativista (Know How) • Potencial de 10 mil manzanas, 2 mil en producción. • Disponibilidad de red de Beneficios húmedos a nivel de fincas y cooperativas DEBILIDADES OPORTUNIDADES • Capital humano con bajo nivel educativo • Poca capacidad de administración de las cooperativas de base. • Seguridad alimentaria baja por la alta especialización en la producción y comercialización de café. • Beneficio húmedo para procesos convencionales y orgánicos. • Posicionamiento en el mercado convencional y orgánico AMENAZAS • Integración territorial de la zona de Jinotega al gran proyecto de desarrollo cooperativo. • Oportunidades de multiplicar experiencias de transferencias de empresa de sociedad anónima a empresa cooperativa. • Incorporación a los mercados externos y regionales de otros productos de la zona y la región. • Ampliación de los beneficios sociales y económicos. • Privatización del modelo SOPEXXCA a 606 agremiados. Una correlación de las fortalezas, debilidades y amenazas, se presenta en función de las tendencias observadas en el desarrollo del volumen de exportaciones de café de SOPEXXCA en los últimos tres años. SOPPEXCCA R.L: Exportaciones 2006 - 2008 2006 PAIS DESTINO 2007 2008 Alemania Miles Valor US$ 2.32 303.06 Estados Unidos 1.53 196.72 1.90 257.91 4.86 Francia 0.38 47.25 0.76 103.44 0.00 0.00 Holanda 0.00 0.00 1.28 161.00 1.73 271.90 Irlanda 0.66 83.57 0.76 95.83 1.14 168.75 Italia 0.91 115.00 1.37 186.19 1.37 212.62 745.61 8.73 1,173.67 12.52 1,925.70 Mil QQ. TOTAL GENERAL: Precio promedio / QQ 5.81 Miles Valor US$ 2.66 369.29 Mil QQ. 128.27 Crecimiento % Miles Valor US$ 3.42 513.08 Mil QQ. 134.48 150% 157% 759.36 153.77 143% 164% Fuente: CETREX Por tanto, hacia el futuro, una prospección del modelo, nos indica que en el mediano plazo puede alcanzar un buen nivel de desarrollo alrededor de la competitividad estructural y principales tendencias sobre el crecimiento económico e impactos sobre el nivel de vida de los asociados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 267 Prospección del desarrollo de la UCA-SOPPEXCCA INDICADORES RED COOP. AGROINDUSTRIA ACCESO A MERCADO PONDERACION Estructurales: 1.- Infraestructura y localización 4.0 5.0 4.0 4.3 2.- Recursos naturales 5.0 - - 1.7 3.- Capital humano y empleo 3.5 4.0 4.0 3.8 4.- Empresas (organizacional) 4.0 4.5 4.5 4.3 5.- Servicios y productos 4.0 4.0 4.5 4.2 6.- Gestión institucional 3.0 4.0 4.0 3.7 7.- Gestión de gobierno 3.0 4.0 4.5 3.8 8.- Inserción mercados 3.5 4.0 4.0 3.8 - De Resultado: 9.- Crecimiento económico 4.0 4.0 4.0 4.0 10.- Calidad de vida 3.5 3.5 3.5 3.5 3.8 4.0 4.1 4.0 PROMEDIO: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 268 IX. 1. Cooperativa San Francisco de Asís, R.L. Información General 1.1. Generalidades a.- Actividad económica: Acopio, procesamiento y comercialización de derivados lácteos b.- Dirección: Camoapa, contiguo a la Gasolinera Shell. Teléfono: 225492612 c.- Fecha de constitución y de legalización: 26 de septiembre de 1991 y legalizada el 29 de octubre de 1991 e.- Naturaleza jurídica e integración organizacional: Cooperativa de primer grado, integrada a la Central de Cooperativas Lácteas y a la Federación de Cooperativas Agroindustriales de Nicaragua (FENIAGRO) f.- Membresía y cobertura: 102 asociados (87 hombres y 15 mujeres). Cobertura sobre 350 pequeños y medianos productores de leche h.- Representante legal: Sr. Armando Fernández Fernández i.- Gerente General: Ing. Dennis Rivera Olivas 1.2. Datos económicos relevantes Indicadores Período 2004/05 Balance general (000 us$) Total activos Total pasivos Patrimonio neto Estado de resultados (000 US$) Ingresos totales Utilidad bruta Utilidad neta 1 Beneficios a los asociados Por transferencia de precios Por prestación de servicios Rentabilidad agregada 2 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera Valuación de certificados No. de certificados (No. asociados) Utilidad agregada (US$/certificado) Valor x certificado (US$/certificado) Período 2005/06 Período 2006/07 949.2 377.9 571.3 1,349.2 814.0 535.2 1,505.1 951.3 553.8 2,848.2 499.7 195.2 3,060.1 295.7 18.1 5,068.5 312.1 56.8 3.7% 0.2% 6.2% 0.2% 5.2% 0.2% 42.2% 53.4% 20.0% 39.7% 29.3% 59.5% 102 2,992.8 5,600.9 102 2,085.0 5,247.0 102 3,233.2 5,429.6 1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 269 2. Localización y cobertura La Cooperativa San Francisco de Asís R.L. está ubicada en la ciudad de Camoapa a 135 Km de Managua. Este municipio pertenece al departamento de Boaco, que junto a Chontales conforman la región central este del país. Los asociados son productores pecuarios y habitan en Camoapa. La cooperativa es parte de la Central de Cooperativas del Sector Lácteo (CENCOOPEL), un consorcio conformado por las cooperativas de Masiguito (Camoapa), Nicarao (Rivas), COOPROLECHE (Nueva Guinea), COOPEAGRO (Ubú Norte) y la Cooperativa de Productores Agropecuarios de Camoapa (COOPAC), que aglutina a unos 10 mil productores lecheros de forma directa e indirecta. De igual manera, esta Central es parte de la Federación de Cooperativas Agroindustriales de Nicaragua (FENIAGRO), donde se incorporan más de 25 mil productores agropecuarios en unas 130 cooperativas. La Cooperativa tiene una cobertura municipal. En Camoapa la actividad económica más relevante es la ganadería de doble propósito, siendo la leche y sus derivados la principal fuente de ingresos. Las actividades comerciales e industriales se reducen a pequeñas empresas y la agroindustria artesanal. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 270 Estas características económicas se deben a que el clima es variado y oscila desde los 28 grados centígrados en Teustepe y a 20 grados en Cerro Alegre. Estas temperaturas son propicias para el cultivo de granos básicos, el desarrollo ganadero y en ciertos territorios, el cultivo del café. Las diferencias de altura del territorio provocan dos tipos de pluviosidad, las zonas altas de unos 2,300 mm anuales con precipitaciones de mayo a enero y las zonas bajas ubicadas al sur de unos 1,000 mm con período lluvioso de seis meses de mayo a octubre. 3. Orígenes de la Cooperativa La Cooperativa de Servicios Agropecuarios San Francisco de Asís fue fundada el 26 de septiembre de 1991, con 44 miembros reunidos en la localidad de Rancho Rojo. Los socios fundadores aportaron un capital de C$ 8,800 cada uno. Esta Cooperativa fue debidamente inscrita en el Registro Nacional de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales, de conformidad con la Ley No. 84, otorgando la Certificación No. 728-91, el 25 de octubre de 1991. El origen de esta cooperativa coincide con el proceso de recomposición del movimiento cooperativo en la década de los 90 agremiada a la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG), posterior a la quiebra de la Empresa Cooperativa de Productores Agropecuarios (ECODEPA) e impulsada por el liderazgo de cooperativistas como una alternativa ante la crisis económica y social de Nicaragua. En este contexto, se formaron cooperativas de nuevo tipo a nivel nacional, incorporando además de productores y campesinado en general, a técnicos y ex trabajadores estatales. Los objetivos constitutivos de la Cooperativa San Francisco de Asís están centrados en promover el desarrollo integral del sector ganadero, fomentando el mercadeo de la producción y mejorando la infraestructura productiva. Desde el punto de vista económico y de asociatividad, se identificaron cuatro etapas de desarrollo: I. Etapa: La cooperativa realiza solamente el papel de intermediaria en el acopio de leche y sujeta a la política de las empresas procesadoras nacionales que operaban en la zona. En ese período cuenta con el apoyo de PRODEGA y el PMA, logrando conseguir un fondo de C$ 170 mil córdobas para capital de trabajo. II. Etapa: Desarrollo de la agroindustria artesanal a través de la implementación de un proyecto de inversión de 96 mil dólares, provenientes de la cooperación canadiense a través de PROFORIA y la continuidad de PRODEGA. Con esto se logra el montaje de la planta artesanal de productos lácteos. Este período fue de 1993 a 1997. III. Etapa: Desarrollo del mercado de los derivados. Esto se logra con la certificación de la planta de procesamiento por parte de la FDA, lo que permite una apertura al mercado de El Salvador y expectativas para la exportación hacia los Estados Unidos. Con el transcurso del tiempo ha logrado implementar proyectos de inversión como la ampliación de las capacidades de la planta de productos lácteos, una gasolinera, granja porcina con la fábrica de concentrados, la finca pecuaria y una tienda con razón social independiente. Hasta el momento se presenta como una de las principales empresas exportadoras de derivados lácteos de Nicaragua. Esta fase se da a partir de 1998 a la fecha. En este mismo período se desarrolla el proceso de formación del cluster del sector lechero. CAMOAPAN se incorporó bajo los lineamientos del Programa de Competitividad que tenía el objetivo de formar cluster en los distintos territorios. En este proceso se destaca la Cooperativa San Francisco de Asís, como parte del programa de inversiones junto a otras cooperativas locales de Camoapa, como la Masiguito. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 271 IV. Etapa: Se inicia a partir de la constitución de la Central de Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL) en conjunto con otras 10 cooperativas lecheras con la finalidad de desarrollar alternativas de integración vertical y horizontal en el sector lechero de Nicaragua. CAMOAPAN será parte activa en la ejecución del proyecto de Leche en Polvo, que permitirá a la zona de Camoapa aportar más de 500 mil litros por día. 4. Capital organizacional Aunque la mayoría de los asociados de la cooperativa son del municipio de Camoapa, la organización tiene presencia en 7 sectores adicionales, ampliando su cobertura a un total de 350 productores entre asociados y pequeños productores que son parte de la Red. Estos últimos se incorporan bajo las condiciones de pre-asociados, beneficiados en parte por los servicios que presta la cooperativa. Lugares de Origen de los Asociados Cobertura / Localización Mujeres Hombres % Total Camoapa 100% 59% 71% Tesorero 0% 14% 10% Comarca Piedra Sembrada 0% 5% 3% La Calera 0% 5% 3% La Corona 0% 5% 3% Las Lajas 0% 5% 3% Las Mesas 0% 5% 3% Murra Abajo 0% 5% 3% 100% 100% 100% TOTALES: Fuente: Visita de campo 5. Capital humano Por las características socioeconómicas de los asociados de la Cooperativa San Francisco de Asís, se deduce que está formada principalmente por medianos productores ganaderos. Esto lo determinó la investigación de campo, realizada en abril del 2008. Esta investigación refleja las siguientes particularidades: a) El 55% de los asociados tiene una edad superior a los 50 años, y un 19% entre los 40 y los 50 años. Esto indica que la cooperativa está conformada por miembros que tienen amplia experiencia organizativa y productiva. El nivel educativo es alto, ya que tan sólo un 3% de los entrevistados son analfabetas y un 32% de analfabetas funcionales. Un 22% posee cierto grado de preparación desde bachilleres (10%), hasta técnicos medios y profesionales (32%). b) El cuadro familiar promedio es de 6 personas, en donde el 61% de los miembros está en edades para asumir tareas laborales en el campo. c) Debido a que la mayoría de los asociados permanecen en el poblado de Camoapa, los índices de acceso a los servicios básicos son también bastante amplios. El 65% tiene acceso a los 4 servicios básicos más importantes. El servicio de educación primaria es de un 94%, agua potable el 81%, electricidad el 74% y salud el 71%. d) En lo que respecta a la tenencia de la tierra, el 96% de los asociados es dueño de la tierra que trabaja, con un área promedio 200 manzanas por asociado. En este aspecto sobresalen las socias mujeres alcanzando un área promedio de 255 manzanas, mientras que los hombres tienen un área promedio de 176 manzanas. El área alquilada (4%), es representativa de los distintos mecanismos usados en las localidades ganaderas como el alquiler de pastos u otros arreglos sobre la crianza de ganado y la explotación de leche. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 272 e) Aunque el 100% de los asociados dice que la actividad ganadera es la principal actividad económica que realizan, un 3% de ellos tiene negocios propios. La leche es el principal rubro generador de ingresos, obteniéndose una entrega promedio de 130 litros por día/asociado, lo que equivale a 3 pichingas de 40 litros cada una. Esto es el resultado de una posesión promedio de 97 cabezas, oscilando entre 66 cabezas para las socias mujeres y de 110 cabezas para los socios varones. f) Desde el punto de vista organizacional, la encuesta reveló que el 77% de los asociados tiene más de 10 años de ser miembros activos. El 55% ha optado a cargos directivos, de los que casi todos (97%) fueron electos. g) Aunque el 97% de los encuestados dicen que la cooperativa es importante en la comunidad, tan sólo un 26% realiza alguna gestión en beneficio de la comunidad. Este 26% lo hace principalmente como miembros de los grupos religiosos y la mayoría son líderes electos para cargos comunitarios, tales como delegado de la palabra, coordinador comarcal, etc. En una escala de 0 á 5, el trabajo comunitario de los miembros de la cooperativa es de 2.8. 6. Organización y funcionamiento 6.1. Miembros directivos y organización De acuerdo a sus Estatutos, el Régimen de Administración se establecerá con los siguientes órganos sociales de dirección: 1. Asamblea General: Es la máxima autoridad de la cooperativa, estará conformada por el Consejo de Administración y resto de los asociados. Las reuniones de la Asamblea General presentan una asistencia de más del 70%. Los órganos de dirección se reúnen de acuerdo a lo señalado en los estatutos y en forma extraordinaria, cuando se requiere. Además, se observa una práctica disciplinada y de manejo actualizado de los libros de actas. 2. Consejo de Administración de 5 miembros, integrada por los siguientes: Puesto Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario 1er Vocal 2do. Vocal Nombre Sexo Armando Fernández Fernández Domingo Antonio Rodríguez Miranda Nicasio Ortega Somoza Juan Antonio Granjo Ortega Gloria Bermúdez de Hurtado Emiliano Díaz Arróliga y Wilfredo Díaz Lago. Años en el cargo M M M M F M 3. Una Junta de Vigilancia de 3 miembros, la cual aunque carece de definición y funciones en los estatutos, funciona en la práctica. Puesto Coordinador Secretario Vocal Nombre Miriam Obando López Guillermo Marenco Amador Domingo Mora Rojas Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Sexo Años en el cargo F M M 273 4. Las Comisiones Especiales: Se formaran comisiones de trabajo para tareas específicas que demanden las actividades de la Cooperativa. Estas comisiones serán nombradas por la asamblea o por consenso de la Junta Directiva. Comité de Crédito 3 Comité de Educación 3 Cooperativa de Servicios para la Producción Agropecuaria San Francisco de Asís R.L. Estructura Funcional y Orgánica 6.2. Aspectos administrativos Además del personal directivo, el equipo de trabajo clave de la organización son 8 trabajadores que realizan sus labores tanto en la oficina central ubicada contiguo a la Gasolinera Shell, como en el centro de acopio de leche, en la planta láctea, que sita 4 km. al Este de la ciudad de Camoapa, en el lugar conocido como Rancho Rojo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 274 6.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo El 100% de los encuestados indicó que participa en la gestión de la cooperativa, especialmente en las asambleas. Un 10% participa en el Consejo de Administración y un 3% dice participar en otras estructuras. De igual manera, sólo un 6% percibe que las relaciones entre asociados no son muy buenas y un 60% percibe que sus líderes no le reconocen su trabajo. Este porcentaje es más alto en el caso de las mujeres. Pero, un 97% de los consultados manifiesta que el Consejo Directivo se ha caracterizado por trabajar bien. Esto es un reconocimiento por hacer las cosas adecuadamente, principalmente en la gestión del acopio, comercialización y administración de créditos para los asociados. Un 84% percibe que las cuentas son muy bien manejadas. En lo que respecta al manejo de la integración hacia otras organizaciones mayores, los consultados respondieron afirmativamente sólo en un 39% y sólo un 3% especificó que puede ser CONAGAN. 7. Estrategia de desarrollo Actualmente, las operaciones de la empresa están definidas por un volumen de acopio entre 44 a 50 litros de leche por día, de los cuales el 70% del producto final va destinado para la exportación. En comparación a 1991, cuando se acopiaban 500 galones por día, el crecimiento ha sido entre 20 y 25 veces. Esto ha sido posible con la ayuda de los organismos internacionales y al impulso de una estrategia de desarrollo que inicia con la colocación de la leche fluida a la Selecta, seguido de una diversificación de clientes. En 1993 incursionan en la producción de derivados de la leche mediante la construcción de una quesera, que les permite trabajar con varias líneas de queso hasta llegar a crear la marca Camoapan y lanzar al mercado diversos productos. Además obtienen el certificado para la exportación a El Salvador. Para el 2006, dejan de vender leche fluida. Desde hace aproximadamente un año se está trabajando con leche fluida y leche de sabores, tienen el propósito de incursionar en la producción de leche UHT y mejorar la red de distribución de derivados de la leche a nivel de 250 puestos de venta en Managua y los departamentos, con la finalidad de realizar volúmenes de venta superiores a los 600 mil dólares semanales. Para impulsar el mercado, se ha logrado consolidar la estrategia mediante la obtención de asistencia técnica especializada. La contratación de consultores y del monitoreo ha sido muy 36 indispensables. Contaron con el apoyo de un proyecto habilitado por el Programa ONUDI – Cooperación Austríaca; un proyecto PL-480, que proporcionó asistencia técnica y actividades de mercadeo. También la cooperativa ha sido favorecida con planes de capacitación a los recursos humanos, tanto desde el punto de vista gerencial, como la producción. Además han logrado financiamiento para estudios de preinversión. Lo anterior ha permitido establecer una estrategia de trabajo desde dos puntos de vista: a) El punto de vista como empresa cooperativa, logrando cohesionar la cadena con los productores asociados a través de la prestación de servicios de asistencia técnica, de financiamiento para habilitar, con créditos preferenciales para la producción, retención de vaquillas, mejoramiento de pastos, equipamientos (desgranadoras, picadoras de pastos) y el mejoramiento genético. b) Un segundo punto de vista ha sido el de carácter gremial, donde la estabilidad de los miembros directivos y la gestión institucional fueron decisivos para lograr ser incluidos en los planes de 36. Proyecto US/NIC/05/001 ONUDI (1998-2004 y Proyecto “Fortalecimiento y Difusión del Desarrollo de Conglomerado en Nicaragua 2005-2007. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 275 gobiernos anteriores. Actualmente el trabajo de la cooperativa está bastante articulado y orientado para el fortalecimiento del sector ganadero en la zona, destacándose por ser parte activa de INFOCOOP, formar parte del CPC Ganadero y del CPC cooperativo, todo esto con la finalidad de alcanzar la incidencia en las políticas públicas que impulsa el Estado. Para el futuro, la cooperativa apuesta al desarrollo de distintos proyectos, entre los cuales están: a) Incorporarse al proyecto de la Planta de leche en Polvo, como miembros activos de la Central de Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL), tomando en consideración la oferta potencial de la zona, estimada en más de un millón de litros por día. b) Continuar con el desarrollo de su sistema de producción agroindustrial, reforzando el sistema de HACCP ya implementado para dar cumplimiento a las Buenas Prácticas de Manufactura (BMP), reforzar el sistema de acopio e incursionar con nuevos productos, entre ellos la producción de leche UHT. c) Reforzamiento y actualización de la red o flota de distribución para el mercado, particularmente en Managua en la Red de supermercados, tiendas y distribuidores departamentales. d) Incursionar en los beneficios de los TLC, en particular el DR-CAFTA, considerando los beneficios que aplica y las posibilidades para optar a ser beneficiario en la colocación de las 875 toneladas disponibles, para lo cual ya se ha cumplido con las inspecciones y se ha avanzado en la implementación y montaje del sistema de trazabilidad. e) Se tiene en perspectiva incursionar al mercado de Venezuela y los países del Caribe que pertenecen al ALBA, para lo cual se han desarrollado contactos, considerándose oportuno la inclusión de quesos y otros derivados como parte de las negociaciones de productos. 8. Análisis de las operaciones La Industria CAMOAPAN produce quesillo, queso criollo, queso de crema, queso morolique, cremas, etc. Según las proyecciones de desarrollo, se tiene la perspectiva de un reforzamiento de la tecnología necesaria para incursionar en un abanico de productos adicionales con amplia demanda en el mercado centroamericano y en los países del ALBA, tales como la línea de los yogur y la leche UHT, colocándose con una amplia ventaja respecto a otras industrias lácteas del mismo sector cooperativo y de la industria nacional. Según la información obtenida, más del 50% del volumen de producción es producto exportable, alcanzando para el 2008, un volumen de exportaciones de 5.2 millones de dólares, dirigido en un 52% hacia el mercado de los Estados Unidos y el restante 48% para Centroamérica. Hacia el mercado interno, la cooperativa coloca entre 2 y 3 millones de dólares, constituyendo su principal plaza de mercado los supermercados de la capital y una red de puestos de venta en las principales cabeceras departamentales. En el 2008, los precios de venta se incrementaron en un 46% respecto a los precios promedios del 2007 y en un 80% en relación a los del 2006, lo cual se atribuye a la espiral de precios registrada a partir del aumento generalizado en los costos de operaciones principalmente el de los combustibles. Uno de los aspectos relevantes en la investigación, está relacionado a la alta participación de los pequeños y medianos productores, estimándose que para alcanzar los volúmenes de productos finales en el mercado, se requiere de un aprovisionamiento de más de 20 millones de litros anuales, lo que significa una participación promedio entre 600 a 800 productores adicionales. Esto hace posible una captación promedio de 50 mil litros por día, los cuales se calcula que son aportados en un 15% por los asociados a la cooperativa, un 25% por pequeños lecheros incorporados a los Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 276 servicios de la cooperativa y el restante 60% por ganaderos lecheros y pequeños lecheros que venden su producto en los centros de acopio de Rancho Rojo, la Unión en la Comarca de Masigue, y en el centro La Lajas, en la comarca del mismo nombre. El volumen de operaciones de la Cooperativa San Francisco de Asís denota un alto nivel de liderazgo dentro del gremio cooperativo, ubicándose entre las empresas cooperativas exportadoras con mayor volumen de ventas, solamente superada por las cooperativas cafetaleras de PRODECOOP y CECOCAFEN, lo cual se muestra en el siguiente cuadro de exportaciones 2006 2008. Industria Camoapan: Exportaciones de productos lácteos 2006 – 2008 PAIS DESTINO Estados Unidos Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras TOTAL GENERAL: Precio promedio (US$/ libra.) % de incremento 2006 Miles Miles de de Lbs. US$ 220.4 239.73 0.0 0.00 1,666.2 1,275.12 72.00 90.2 0.0 0.00 1,976.8 1,586.85 0.80 2007 Miles de Miles de Lbs. US$ 1,883.9 2,051.47 44.1 48.00 1,666.2 1,469.16 28.8 23.01 0.0 0.00 3,623.0 3,591.64 0.99 83% 126% 2008 Miles de Miles de Lbs. US$ 1,680.0 2,682.18 374.7 949.50 1,388.1 1,404.44 0.0 0.00 132.2 132.00 3,575.0 5,168.12 1.45 -1% 44% Fuente: CETREX. De acuerdo a este panorama, la base del desarrollo en la Cooperativa San Francisco de Asís lo constituye la planta de industrialización láctea y los servicios complementarios para poder desarrollar el siguiente sistema de articulación funcional expresado en el diagrama 1: En lo que respecta a los canales de comercialización, el acondicionamiento de la oferta y la demanda se establece en dos líneas de trabajo. La primera relacionada al mercado interno o nacional mediante puestos de venta desarrollados desde 1993, entre los que se incluyen los convenios con los supermercados en la capital y en las principales cabeceras departamentales. A nivel externo, la consolidación del mercado en la región centroamericana y con perspectiva a incursionar en el mercado de Panamá, el Caribe y considerando el escenario del mercado Mesoamericano. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 277 Acondicionamiento de la oferta y la demanda PRODUCTOS EN LA RED ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA DEMANDA TIPO DE MERCADO ü ü ü Leche y derivados lácteos Mercado externo ü ü Mercado interno Mercado regional, potencialmente ampliable en El Salvador y Honduras. Alta dependencia sobre la apertura de fronteras de El Salvador al comportamiento de otros rubros, como el frijol. Mercado potencial en los países de Mesoamérica, principalmente en el Caribe. Diversificación de productos al mercado venezolano con leche UHT y otros derivados Acondicionamiento del mercado de los supermercados y una red de puestos de venta a nivel de los principales departamentos. En base a los datos de exportaciones publicados por CETREX, para el 2008, la Cooperativa San Francisco de Asís, ocupa la quinta posición entre las empresas exportadoras de productos lácteos, contribuyendo con el 5% del volumen exportable y el 8% del valor total de las exportaciones, estableciendo un precio promedio de 44% superior al precio promedio nacional, lo que refleja hasta cierto punto, el nivel de competitividad alcanzado a la fecha. En lo que respecta al sector cooperativo exportador de derivados, es una de las primeras empresas, contribuyendo con el 30% del volumen exportable y el 38% del volumen de las exportaciones. El precio promedio alcanzado es superior en un 27% respecto al promedio sectorial. Sector Cooperativo: Exportaciones de derivados lácteos 2008 Proporción de San Francisco de Asís dentro de las exportaciones de derivados EMPRESAS SAN FCO. DE ASIS (CAMOAPAN) COOPERATIVA MASIGUITO, R.L. SANTO TOMAS (COOPEAGROSTO) NICARAO RL(COPANICA) COPESEPROC R.L UBU NORTE 98 (COOPAGROS R.L.) EL TRIUNFO. *COOPROLECHE* ALIANZANOVA, R.L TOTAL GENERAL: Volumen Mil Lbs. 3,575 2,278 2,417 1,548 422 1,001 441 264 11,946 Valor FOB Miles US$ 5,168.12 2,825.04 2,262.59 1,363.85 505.67 860.00 528.55 266.79 13,780.60 Precios Prome US$/Lb. 1.45 1.24 0.94 0.88 1.20 0.86 1.20 1.01 1.15 % Volumen % Valor 30% 19% 20% 13% 4% 8% 4% 2% 100% 38% 21% 16% 10% 4% 6% 4% 2% 100% % s/ precio 125% 108% 81% 76% 104% 75% 104% 87% 100% Fuente: CETREX 2008. Formación de los precios al productor: En 10 años de operaciones (1998 – 2008) se aprecian cambios importantes en el escenario productivo lechero en los departamentos de Boaco y Chontales. Uno de estos aspectos está relacionado a los precios de la leche al productor, el cual por lo general cae drásticamente durante el período conocido como “el golpe de la leche”, que está relacionado con la estacionalidad de la producción, concentrada entre un 60% a 70% entre los meses de julio a octubre. Con el desarrollo del sector de derivados lácteos y el incremento de las exportaciones hacia El Salvador, los precios de la leche han tendido a estandarizarse con menor pronunciamiento en la caída de los precios, estimándose que cae en un 50%, y no hasta en un 70% ú 80% como lo hacía Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 278 hace 10 años, elevándose de esta manera, los niveles de competitividad del sector lechero, aunque existen zonas que por su poco desarrollo en la infraestructura de caminos, se ven relegadas y sometidas anualmente a este efecto que descapitaliza a los productores lecheros. En el caso de la cooperativa San Francisco de Asís, los precios de compra al productor asociado, se mantienen todo el año, lo que supone ciertas ventajas al productor. No obstante, basado en los hallazgos de la investigación, la política hacia el productor lechero no asociado presenta un conjunto de matices y por supuesto se diferencia respecto a los beneficios que reciben los asociados y los productores que aunque todavía no son asociados, son constantes en la entrega de leche. En los últimos años se han destacado los siguientes indicadores: a) Los productores asociados perciben por la entrega de su leche, además de una relativa estabilidad en el precio de venta por todo el período, un sobreprecio que por lo general oscila entre el 10% al 20% por encima de los precios de los intermediarios. Los mejores precios captados por el productor se dan particularmente en verano. También captan en parte este sobreprecio, aquellos productores que están dentro de la planilla de servicios de crédito y en el mejoramiento del hato. En lo que respecta a los otros productores, el precio se rige bajo las condiciones del mercado. Estos productores por lo general están vinculados con las opciones de sostenimiento que ofrece la cooperativa y la que ofrece la competencia. b) Otros de los beneficios que perciben los productores, son las mejoras en precios por la adquisición de insumos y productos veterinarios, servicios de inseminación artificial, maquinaria, etc. Se estima que la cooperativa otorga un 2% de beneficios respecto al volumen de ventas anuales en concepto de servicios, lo cual es un ingreso que deja de percibir por vender éstos, por debajo de los precios del mercado. Articulación funcional de la cadena Tomando en consideración los aspectos estudiados, se percibe una integración del sistema productivo lechero de la cooperativa San Francisco. El acondicionamiento del sistema productivo lechero es de un 72%, indicador que es representativo respecto al grado de contribución al volumen de operaciones y respecto a los mecanismos de trabajo para alcanzar sus objetivos. El desarrollo sistémico de esta cooperativa se articula a través de centros de acopio y una planta de procesamiento lácteo, la cual cumple con los altos estándares de calidad. Para articular la producción primaria a nivel de los productores, el mecanismo del crédito y servicios a la producción se consideran esenciales, a través de los cuales, los miembros asociados y no asociados pueden cumplir sus obligaciones con la entrega de leche, existiendo cierta preferencia para los miembros asociados. Producto: Leche y derivados Acopio de leche Alianza Amerrisque Acopio de leche San Fco. de Asis Centro de refrigeración Plantas lácteas (Derivados) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Comercialización Plantas lácteas Comercio nacional y regional 279 Percepción sobre la integración del sistema productivo de la leche En la cadena de comercialización y de valor del rubro Rubro principal COOPERATIVAS LECHE Y DERIVADOS 9.- San Fco. de Asís Rubro Comercial % de los productores Activos Derivados 100% Acondicionamientos % Valor del % Volumen % % Area Rubro Producto Empleo Promedio sobre el Principal MO de pastos VBP Total Coop. Familiar de la Coop. 67% 100% 60% 34% Grado de Integración de la Leche en la Cadena 72% Nota: con los parámetros del 2007, se estima que los asociados (socios y no socios atendidos (350) contribuyen en un 34% sobre el volumen de operaciones. 9. Resumen económico y financiero Para el período 2006/07, el grupo de la Industria Camoapan logró mejorar sus ventas brutas en un 65% respecto al 2005/06. Esto se debió a una ampliación de sus indicadores de producción en el 2007, aumentando el volumen de operaciones en un 85% respecto al 2006 y duplicó el valor de sus ventas de exportación respecto a los exportado en el 2007. Para el 2008, aunque se mantuvieron los indicadores de producción, los beneficios recibidos por la cooperativa se debió a un aumento de los precios de los alimentos en el 2007 y 2008. Esto representó un aumento del 44% en sus ingresos por ventas. En su conjunto, el principal motor de crecimiento de la Industria Láctea CAMOAPAN, es el mercado salvadoreño. Para el período 2006/07, el costo de venta de los productos CAMOAPAN también aumentaron en un 75%, lo que significó respecto al aumento del 65% de sus ventas brutas, un diferencial de un 10%. Esto se debió a que la cooperativa absorbió el aumento de sus volúmenes de operaciones en la captación de materia prima, mejorando el precio a los productores como estrategia para desestimular a la competencia y transfirió estos aumentos a sus precios de venta. Esto provocó que el costo de venta de los últimos períodos como porción de las ventas netas haya aumentado de un 80% en el 2005, a un 84% en el 2006 y 88% en el 2007, causando una baja desde un 10% hasta un 7% en sus márgenes de utilidad neta. Para el año 2007, los resultados económicos de la empresa fueron excelentes, esperándose mejores para el 2008, según lo que se aprecia en las exportaciones, con una mejora en los precios y aumento en la escala productiva, lo que compensa los aumentos en los costos por los mayores precios pagados a los productos. En este sentido, como resultado de los factores antes mencionados, es previsible que los márgenes de operaciones para el 2008 sean de un 5%, el cual aunque es inferior al 7% alcanzado en el 2007, permite mantener el nivel de liderazgo de gestión empresarial adecuado. Los aumentos en la rentabilidad de la empresa, y por ende, la rentabilidad de los productores, induce a obtener una rentabilidad agregada bastante atractiva para los productores asociados, y como un efecto indirecto para los productores de la zona de Camoapa, dado que ante el aumento del volumen de operaciones, se ven involucrados, por efectos del mercado, en la venta de su producto por la mejores ofertas de precios, esto conlleva necesariamente a reconsiderar los beneficios del movimiento cooperativo a la zona. Otros de los parámetros de competitividad importantes de la industria lechera CAMOAPAN está relacionado con el nivel de capitalización alcanzado, que es el mayor índice per cápita de patrimonio neto en los casos estudiados y por tanto un mayor valor en los certificados cooperativos y en los rendimientos o retornos financieros alcanzados en el 2006, 2007 y 2008, como una expresión que resume hasta cierto punto el éxito en la estrategia corporativa. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 280 EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA COOPERATIVA SAN FCO. DE ASIS COOPERATIVA PRIMER GRADO CENTRAL ESTE BOACO CAMOAPA Continguo a Gasolinera Shell Evolución de la Rentabilidad Coop. San Fco. de Asis 60% 40% 20% 0% Derivados Lácteos Derivados Lácteos Derivados Lácteos 2004/05 R.Económica 2005/06 R.Financiera 2006/07 R.Económica Agregada R.Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 36.1 96.8 197.9 330.8 773.5 -155.0 618.5 949.2 34.9 104.3 518.7 657.9 887.5 -196.3 691.2 1,349.2 24.8 225.4 347.3 597.5 1,223.5 -315.9 907.6 1,505.1 1.6% 15.0% 23.1% 39.7% 81.3% -21.0% 60.3% 100.0% 292.3 85.6 377.9 615.8 198.2 814.0 543.0 408.3 951.3 36.1% 27.1% 63.2% 174.58 174.90 221.80 571.3 949.2 232.61 168.96 133.62 535.2 1,349.2 203.20 167.62 183.00 553.8 1,505.1 13.5% 11.1% 12.2% 36.8% 100.0% 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio 2,848.2 3,060.1 5,068.5 100.0% 2,348.5 2,764.4 4,756.4 93.8% 499.7 295.7 312.1 6.2% 209.6 220.5 144.3 2.8% 290.1 75.2 167.8 3.3% 94.9 57.0 111.0 -2.2% 195.2 18.1 56.8 1.1% 2004/05 106.3 3.7 110.1 2005/06 190.4 4.2 194.5 2006/07 Promedio 262.8 96.3% 10.2 3.7% 273.0 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial 38.4 1.13 0.80 42.1 1.07 0.90 54.5 1.10 0.69 250.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 35% 40% 3.00 49% 60% 2.27 40% 63% 3.37 60% 30% 1.00 17.5% 10.2% 6.9% 7.4% 9.7% 2.5% 0.6% 7.2% 6.2% 3.3% 1.1% 2.8% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 30.6% 34.2% 5.6% 3.4% 11.1% 10.3% 15.0% 12.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS % Transferencia de precios (s/ total) 3.7% % Transferencias x servicios 0.2% Sub-total Transferencias 3.9% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada 42.2% Rentabilidad Financiera Agregada 53.4% 6.2% 0.2% 6.4% 5.2% 0.2% 5.4% 20.0% 39.7% 29.3% 59.5% 15.0% 12.0% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 2.41 1.58 3.22 65.1% 143.3% 2.04 1.34 2.73 51.1% 63.4% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% 1.47 0.96 1.96 73.5% 91.3% 281 10. Beneficios sociales y económicos Según las características sociales y económicas de la membresía asociada a la Cooperativa San Francisco de Asís, en términos generales, corresponden a una tipología de medianos productores lecheros. Los 102 asociados legalmente constituidos, más los 250 productores no asociados pero que contribuyen en la oferta de leche, viene a representar aproximadamente entre un 25% a 30% del volumen de operaciones de la industria CAMOAPAN, lo que significa que existe una proporción importante de la oferta en manos de pequeños y medianos productores que no son parte de la sociedad y que por los designios del mercado, contribuyen en los volúmenes de operaciones registrados por la empresa entre el 2006 al 2008.37 De acuerdo a los resultados de la encuesta de campo, el 42% de los asociados consultados dicen obtener ganancias en sus ejercicios económicos, un 45% dice que no gana ni pierde y sólo un 10% indica que está obteniendo pérdidas. Visto de otra manera, el 87% de los consultados están por encima del punto de equilibrio, lo que viene a confirmar que gran parte de los beneficios reflejados por la cooperativa en sus ejercicios económicos se traducen en una transferencia de los beneficios a sus asociados. Tomando en consideración la cobertura de 350 asociados, los que contribuyen entre un 20 y 30% del volumen de operaciones, existe un sector importante de pequeños y medianos productores que se están beneficiando de manera indirecta de este crecimiento económico que se manifiesta en la cooperativa San Francisco de Asís, pero que se gestiona a través de los distintos mecanismos del mercado de la leche. Esto no quiere decir que esté asegurada la sostenibilidad en un mediano plazo, considerando las tendencias expresadas en la competencia, tanto de otras industrias de derivados de la misma zona, como de empresas convencionales y de las transnacionales que operan con leche en polvo (PROLACSA) y leche fluida (Parmalat). Según la investigación de campo, más allá de los beneficios de transferencias de precios y de la prestación de servicios a sus asociados, la cooperativa San Francisco de Asís no dispone de un programa de trabajo complementario para reforzar los aspectos socioeconómicos de su mercado de aprovisionamiento. Una de las razones obedece a que gran parte de su membresía posee una tipología de mediano productor y por tanto con ciertas posibilidades económicas, quedando una parte muy pequeña todavía con ingresos menores a la media, los que se suman a los productores no asociados que todavía están dentro de la lógica del mercado del clusters. 11. Conclusiones, consideraciones y análisis de oportunidades Las Industrias Lácteas CAMOAPAN, es un caso de empresa cooperativa con mucho éxito. Esto se destaca después de las valoraciones de los distintos indicadores que presenta la Cooperativa San Francisco de Asís. Los volúmenes de operaciones de esta cooperativa superan los promedios que presenta el sector lácteo y en términos de réditos empresariales, está liderando también el sector cooperativo en su conjunto, presentando indicadores por encima de las corporaciones cafetaleras del norte, pero no así, en cuanto al impacto, donde las empresas cafetaleras tiene un mejor desempeño. En la actualidad, la industria Láctea de Nicaragua se ha beneficiado ampliamente por el alza sostenida en el precio de los alimentos, fenómeno internacional, que se atribuye a los incrementos generalizados en los precios del petróleo y que no han sido modificados debido a la amplia 37. Según el sistema productivo del socio de la Cooperativa San Francisco de Asís, las fincas tienen un promedio de 207 manzanas, de las cuales 200 son propias. Además, dispone de un hato promedio de 100 cabezas y el número de vacas en producción de leche es de un 30%, lo que significa una oferta productiva de 24 mil litros anuales de leche, que en su conjunto, puede llegar a representar una oferta de 4 millones de litros anuales. 282 demanda de consumo del mercado centroamericano, principalmente de El Salvador y que se amplía hacia el mercado de los Estados Unidos. La disponibilidad de datos económicos y financieros de la empresa cooperativa, ha permitido determinar que gran parte de su desarrollo se debe al aprovechamiento y apropiación de las oportunidades que han ofrecido tanto los programas de gobierno como de la cooperación, principalmente la Finlandesa, interesada en la implementación y montaje del cluster lechero, pero fundamentalmente por la estrategia de mercadotecnia desarrollada alrededor de la calidad de su producto y la marca CAMOAPAN. En el análisis del desarrollo alcanzado por esta Cooperativa, también se destacan los siguientes factores: • Los productos Camoapan son derivados lácteos que están posicionados en el mercado centroamericano y estadounidense, con gran reconocimiento de marca por las actividades de mercadeo. • La Industria Camoapan es una de las principales beneficiarias del TLC DR-CAFTA, el 50’% de sus operaciones y sus exportaciones en el 2008, se realizaron en los Estados Unidos. • Estructuración de una red de distribución nacional, lo que incluye el suministro a supermercados y puestos de venta en las principales ciudades de los departamentos. • Junto a otras industrias lácteas con similares capacidades, está liderando la conformación de la Central de Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL), a través de la cual se esperan potencializar los procesos de acumulación y concentración de la industria lechera cooperativa. • La estrategia de aprovisionamiento y la continua ampliación de sus operaciones en el 2007 y 2008, han sido impulsadas por las oportunidades en el mercado externo. Para equilibrar su crecimiento se ha visto obligada a pagar mejores precios de compra a los productores, transfiriendo de esta manera beneficios a la zona. • El crecimiento neto para el 2007 fue del 7% y para el 2008 de un 5%, producto de su estrategia de expansión en las exportaciones y el mejoramiento de la infraestructura comercial. • En términos convencionales, la tasa interna de retorno financiero es adecuada, alcanzando los parámetros promedio para una empresa promedio. En términos de rentabilidad agregada, supera las expectativas con rendimientos económicos de un 30% y financieros hasta de un 60% anual. • La valuación de sus certificados cooperativos, equivale a 5 mil dólares, muy por encima de los valores promedio determinados para el sector. De acuerdo a estos hallazgos, la cooperativa se destaca por una alta gestión corporativa, encontrándose transferencias de esos beneficios a sus asociados en cuanto a precios y servicios vinculados al encadenamiento productivo. Una valoración más profunda indica que para cierto grado de desarrollo económico, el mejoramiento de indicadores socioeconómicos pueden ser mejores mediante una mayor participación en la gestión comunitaria y el desarrollo de un sistema complementario para la seguridad alimentaria, lo que implica añadir a la actual estrategia de compra venta, otros productos indispensables para la zona, tanto rubros agroalimentarios como de uso básico. En este sentido, se considera indispensable la implementación de una red de distribución de productos básicos. Una prospección de la empresa a partir de la identificación de sus fortalezas, debilidades y oportunidades es la siguiente: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 283 FORTALEZAS DEBILIDADES • Mercado externo • Aprovechamiento del CAFTA • Volumen de acopio • Integración industrial • Balance económico favorable • Capital humano diferenciado como medianos productores. • Baja integración comunitaria. • Falta de una estrategia de seguridad alimentaria. OPORTUNIDADES • Desarrollo de la estrategia corporativa para incursionar en el mercado del Gran Caribe. AMENAZAS • concentración del ingreso • Posibilidades de interactuar con el sistema de distribución de productos básicos del Estado. • Ampliación de sus capacidades productivas a través de proyectos de amplio impacto • Disponibilidad de servicio conexo (gasolinera, servicio de crédito) • Integración organizacional CENCOOPEL Para el futuro, la cooperativa San Francisco de Asís presenta un alto escenario favorable, según la prospección de mediano y largo plazo. De este modelo se esperaría grandes impactos a partir de las proyecciones y planteamiento dentro del sector lechero. Las mayores fortalezas de esta organización están en la gestión gerencial, sus mayores debilidades están en la gestión comunitaria, no obstante en el concurso de los gremios, a partir del éxito corporativo, posee capacidades para liderar el sector cooperativo en los próximos años, considerando que el sector con mayor poder de ampliación es el ganadero. Prospección del desarrollo de la Cooperativa San Francisco de Asis RED DE COOPERATIVAS AGROINDUSTRIA ACCESO A MERCADO PONDERACION Estructurales: 1.- Infraestructura y localización 2.- Recursos naturales 3.0 5.0 5.0 - 4.0 - 4.0 5.0 3.- Capital humano y empleo 4.- Empresas (organizacional) 3.5 4.0 4.0 4.5 4.0 4.5 3.8 4.3 5.- Servicios y productos 6.- Gestión institucional 4.0 3.0 4.5 5.0 4.5 4.0 4.3 4.0 7.- Gestión de gobierno 8.- Inserción mercados 3.0 4.0 5.0 5.0 4.5 5.0 De Resultado: 9.- Crecimiento económico 10.- Calidad de vida 4.2 4.7 - 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.8 4.6 4.3 4.2 INDICADORES PROMEDIO: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 284 X. Empresa Cooperativa de Transformación y Comercialización - NICARAOCOOP 1. Información General 1.1. Generalidades a.- Nombre de la organización: b.- Actividad económica: c.- Dirección: d.- Fecha de Constitución: e.- Naturaleza Jurídica: f.- Membresía: g.- Representante legal y Gerente General: 1.2. Empresa Cooperativa de Servicios Agropecuarios Nicarao R.L Acopio, procesamiento y comercialización de insumos y productos agropecuarios Rotonda del Periodista, 300 mts. al norte, Avenida Naciones Unidas, Managua Septiembre del 2002 y legalizada el 24 de julio del 2003, bajo la resolución No. 499-2003 Empresa Cooperativa Cinco organizaciones campesinas con 2,003 pequeños productores asociados, más dos organizaciones sin fines de lucro, una de las cuales integra a 3,600 obreros agroindustriales y de las minas Moisés López Datos económicos relevantes INDICADORES Balance general (000 US$) Total activos Total pasivos Total patrimonio Estado resultados(000 US$) Ingresos Utilidad bruta Utilidad neta Beneficios a asociados 1 Transferencia de precios Transferencia de servicios Rentabilidad agregada 2 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera Valuación de certificados No. de certificados (No. Asociados) Utilidad agregada (US$/Certificado) Valor por certificado (US$/Certificado) % de incrementos . Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 133.1 95.5 37.6 2,284.4 1,931.6 352.7 5,883.1 5,259.0 624.1 155.4 21.4 8.6 1,652.7 173.0 195.6 5,746.9 273.7 267.3 2.1% 0.2% 3.6% 0.2% 3.0% 0.3% 9.1% 32.4% 5.2% 73.0% 3.1% 72.3% 1,080 124.7 716.1 1,080 43.5 723.2 837% 1,080 182.7 694.4 77% Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado. 2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 285 2. Localización y Cobertura NICARAOCOOP es una empresa cooperativa con cobertura nacional, cuyos miembros o asociados son organizaciones de primer y segundo grado de distintos lugares del país, lo que le posibilita desarrollar operaciones con distintos productos y servicios, en alianzas con otras organizaciones del sector cooperativo o empresariales. Desde su creación NICARA OCOOP ha tratado de responder a muchas expectativas creadas sobre las oportunidades alrededor de la comercialización de productos de exportación y de consumo interno. A esta organización se le reconoce por su alta disposición para emprender y desarrollar proyectos de cobertura nacional con base a la cooperación del Gobierno de Venezuela, antes y después de la incorporación de Nicaragua a la Alternativa Bolivariana para las Américas (ALBA). No obstante, esto también ha provocado competencias internas dentro del mismo sector cooperativo en cuanto a los productos, los servicios y los distintos proyectos que tienen en perspectiva dentro de los acuerdos con los países que conforman el ALBA. NICARAOCOOP como caso de estudio, se consideró complejo por los parámetros con que fue planificado el levantamiento de campo y especialmente por su cobertura nacional, que incluye a la zona del Pacífico y la región central, donde se localiza la mayor cantidad de productores y productoras asociados a cooperativas. 3. Orígenes de la cooperativa La razón jurídica de NICARAOCOOP como empresa cooperativa se ampara en la Ley No. 84 Ley de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales (1990), específicamente en el Capítulo VI de la Fusión, Incorporación e Integración. 38 Cuenta Moisés López, Presidente de NICARAOCOOP, que para la constitución de la empresa se desarrolló un proceso de incubación entre 1999 y el 2002, en un contexto de apertura comercial en Nicaragua, de globalización, con tratados de libre comercio y muchos aspectos relacionados a la incertidumbre creada por la crisis económica de los años 90. En este escenario 25 organizaciones campesinas (cooperativas y asociaciones de productores) con la promotoría del Instituto de 38. Ley No. 84 del 24 de marzo de 1990, publicada en La Gaceta No. 62 del 28 de marzo de 1990. “Artículo 34.- Las cooperativas agropecuarias y agroindustriales podrán fusionarse, incorporarse a otras y transformar su naturaleza jurídica, en cuyo caso desaparecen en su forma original y sus patrimonios, activos y pasivos, los asume la nueva entidad. Artículo 35.- Las cooperativas agropecuarias y agroindustriales podrán asociarse entre sí, en base al principio territorial o intereses específicos, para integrar organismos de segundo o tercer grado, con fines de defensa y representación, para intercambiar servicios y complementar actividades o para cumplir de una mejor forma su objetivo social. Las cooperativas de cualquier grado podrán crear, entre sí, otras Empresas Cooperativas, para generar servicios y producir bienes de beneficio común; estas Empresas deberán identificarse previo a su nombre, con la frase "Empresa Cooperativa". Artículo 36.- Para todos los actos mencionados en los Artos. 34 y 35 de la presente Ley, se establecerán los mecanismos establecidos para las cooperativas de base y como tales, deberán registrarse debidamente.” Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 286 Cooperación Austriaca (IIZ) y la Asociación Tecuilcán (lugar de transparencia en náhualt) toman dos acuerdos: la creación del Programa de Desarrollo Rural Teosintal (espiga sabrada en náhualt) la constitución de una Empresa Central de servicios de comercialización de productos agrícolas y 39 financiamiento. Finalmente la empresa cooperativa NICARAOCOOP fue constituida en septiembre del 2002. Los miembros fundadores fueron: Cooperativa de Servicios Múltiples Carolina Osejo, Unión de Ganaderos y Agricultores de Quilalí (UGAQ), Unión de Cooperativas Agropecuarias de El Sauce (UCASA), Asociación de Desarrollo Productivo Alternativo (ADEPAL), Unión de Cooperativas Agropecuarias Alejandro Smith y Asociación Tecuilcán. Esta empresa cooperativa fue registrada el 24 de julio del 2003, bajo la resolución No. 499-2003, que lleva la Dirección General de Cooperativas del Ministerio del Trabajo, como “Empresa Cooperativa de Servicios Agropecuarios NICARAO R.L. (NICARAOCOOP)”. En base a la documentación facilitada sobre los antecedentes y trayectoria de esta empresa, entre el 2002 y el 2008, se pueden distinguir 3 etapas de desarrollo: a) Etapa 2003 – 2004. NICARAOCOOP inicia con sus operaciones habilitada por la ONG española Ingeniería Sin Fronteras y la Austríaca Horizonte 3000. En esta etapa dispone de 3 proyectos de desarrollo rural con un fondo de 450 mil euros, lo que le permite impulsar pruebas pilotos para la agroindustrialización de distintos productos, entre ellos el aceite de ajonjolí embotellado y aromatizado para cosméticos (UCA A. Smith - Ometepe), miel orgánica (UCASAEl Sauce), frijol molido instantáneo (UGAQ - Quilalí), semillas y vinagres de marañón (Coop. Carolina Osejo - Villanueva), Vino de coyolito, café tostado, molido y aromatizado y semilla de ajonjolí descortezado. En este mismo período, promociona sus productos en la feria nacional de la Asociación Nicaragüense de Productores y Exportadores de Productos No Tradicionales (APEN) en 2004 e inicia la distribución de productos terminados con alto valor agregado en supermercados del país. b) Etapa 2004 – 2005. Desarrollo empresarial. NICARAOCOOP logra estructurarse como una empresa en tres áreas de servicios: a) Producción: encargada de la prestación de servicios de créditos a productores, b) agroindustria, encargada de desarrollar alianzas y servicios para elevar las capacidades de trabajo y c) comercialización implementando actividades de mercadeo con la finalidad de alcanzar el posicionamiento en el mercado de los productos promovidos por la empresa, logrando vender estos productos en los estantes de supermercados y tiendas especiales. En este período adquiere bajo arriendo la infraestructura de la Planta descortezadora de ajonjolí de Sirama, ubicada en Posoltega. En noviembre del 2005 participa en el Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas en Caracas, Venezuela. En este período, el apoyo al fortalecimiento de NICARAOCOOP por parte de la cooperación internacional asciende a 842 mil dólares, los que se distribuyen en 5 proyectos. c) Etapa 2006 – 2008: Estructuración de los proyectos del ALBA. NICARAOCOOP logra erigirse como la empresa ejecutora de algunos de los proyectos de la Cooperación Venezolana, dentro 39. Una de las conclusiones a las que se llegó fue la importancia de la articulación cooperativa en organizaciones de segundo y tercer piso, que permitieran ciertas economías de escala, para enfrentar la era global. Los participantes propusieron tener instituciones operativas, es decir, con capital, infraestructura y gerencia profesional, para que el apoyo a las organizaciones de pequeños productores fuera efectivo. La mayoría de los grupos ahí reunidos firmaron un acuerdo para desarrollar el Programa Teosintal y crear una Empresa Central de Servicios con el fin de enfrentar el problema común de la comercialización de productos agrícolas y el acceso a financiamiento. Las organizaciones participantes serían aquellas que contaban con suficientes volúmenes de producción para su comercialización en el mercado nacional o internacional. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 287 del marco de la Alternativa Bolivariana de las Américas (ALBA). El primer proyecto en el marco del ALBA (importación de urea en consignación) inicia durante la Presidencia de Bolaños durante el 2006. El 11 de Enero del 2007, NICARAOCOOP suscribe nuevos convenios de crédito con el Gobierno Bolivariano de Venezuela, con el beneplácito del recién electo Presidente, Comandante Daniel Ortega Saavedra. Como parte de estos acuerdos de crédito, NICARAOCOOP logra ejecutar la importación y comercialización de 51 mil toneladas de urea, que se distribuyen (con apoyo de 85 cooperativas y gremios a nivel nacional) a un precio solidario (30% menor que el precio del mercado) entre 100,000 pequeños productores a nivel nacional. Sin embargo, en el 2008, los cambios en la lógica de atención por parte del Estado hacia los pequeños y medianos productores, privan a NICARAOCOOP de seguir ejecutando dicho 40 proyecto. No obstante, en ese mismo año NICARAOCOOP logra la exportación de 500 toneladas métricas de frijol negro a Venezuela (frijoles producidos por más de 3,000 pequeños productores financiados y articulados en 32 cooperativas), la importación y entrega al crédito de 125 tractores y 211 implementos agrícolas, distribuidos entre 77 cooperativas de todo el país, además de la construcción de una fábrica de sacos de polipropileno. En el año 2007, a través de gestiones de NICARAOCOOP, 8 empresas articuladas en ASTRACODE, reciben un financiamiento de 5 millones de dólares de la institución venezolana INAPYMI, vinculada al Ministerio de la Economía Popular (MINEP), para la rehabilitación y ampliación del aparato productivo de las empresas de trabajadores. También en este período se incorpora como asociado la Asociación Cámara de Empresa y Organizaciones de Trabajadores para la Cooperación y el Desarrollo (ASTRACODE), que es una asociación de trabajadores agroindustriales y de servicios, que poseen empresas provenientes del proceso de privatización de las empresas estatales a favor de los trabajadores ocurrido entre los años 90 al 93 (la lucha por esta bandera inició a raíz de la derrota del gobierno del FSLN en 1990). Con ASTRACODE se desarrolla una alianza en la prestación de servicios y sobre todo para NICARAOCOOP forma parte del conjunto de beneficiarios para implementar una red de distribución de la canasta básica hacia un total de 3000 familias de trabajadores. En total, la empresa logra canalizar 23.2 millones de dólares, lo que le da una proyección de modelo de empresa de la economía popular en Nicaragua. 4. Capital organizacional Según sus proyecciones organizacionales, NICARAOCOOP se estructura como una empresa cooperativa de transformación y comercialización, conformada por un consorcio de 6 organizaciones (UCA Alejandro Smith, UCASA, UGAQ, ADEPAL, Cooperativa Carolina Osejo y ASTRACODE), denominándose como una empresa de la Economía Social y Popular, de propiedad colectiva regida bajo el principio democrático de la participación de sus asociados en la toma de decisiones y en la distribución de los excedentes económicos. De acuerdo a la memoria 2004-2006 y el levantamiento de campo, el capital organizacional se estructura a partir de la integración de 6 organizaciones asociadas, con un total de 5,600 asociados, (incluyendo a la Asociación ASTRACODE y sin incluir a la Asociación Tecuilcán, la cual es separada de la organización en el 2008. 40. Actualmente la importación la realiza ALBANISA y la distribución la hace el Instituto de Desarrollo Rural (IDR). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 288 Tabla No. 1 Red de cooperativas de NICARAOCOOP Municipio No. de Organizaciones Masculino Femenino Carolina Osejo Chinandega 1 - 14 14 UCA – Alejandro Smith Moyogalpa 4 90 27 117 El Sauce 9 201 817 1,018 12 309 139 448 14 254 36 105 11 359 47 41 890 1,113 2,003 ORGANIZACIONES Unión de Cooperativas Agropecuarias El Sauce (UCASA) Unión de Agricultores y Ganaderos de Quilalí (UGAQ) Asociación de Desarrollo Productivo Alternativo (ADEPAL) Quilalí Chinandega Villanueva TOTAL AGROPECUARIAS ONG Tecuilcan 1 Total Miembros Managua 1 Asociación Cámara de Empresa y Organizaciones de Trabajadores para la Managua Cooperación y el Desarrollo (ASTRACODE) 10 2,700 900 3,600 52 3,590 2,013 5,603 TOTAL GENERAL: Fuente: Dirección General de la Empresa Bajo estas particularidades organizacionales, NICARAOCOOP, presenta un ámbito de trabajo, que combina acciones en el campo y la ciudad. Existen organizaciones que desarrollan actividades agropecuarias y actividades no vinculantes en la cadena de productos y servicios agropecuarios, tal es el caso de ASTRACODE, una organización que aglutina a empresas de trabajadores con agroindustrias vinculadas al procesamiento de la carne de cerdo (Delmor), procesadora de alimentos (INCOPA y El Caracol), pero también dedicados a la explotación de los recursos naturales como la arena, piedra cantera, comercialización de hielo y empresas de servicios médicos previsionales. NICARAOCOOP, según la entrevista realizada al presidente de la empresa, con la incorporación de organizaciones con intereses poco vinculantes, trata de conciliar el principio de la Economía Popular y también dar respuesta a la alianza entre obreros y campesinos, procurando aprovechar las ventajas para articular la cadena de agroindustrialización de los rubros y servicios. El caso más avanzado de la articulación es el procesamiento de café, frijoles y maíz, producidos por las organizaciones campesinas de NICARAOCOOP, en la empresa de trabajadores INCOPA, desde el 2006. 5. Capital humano La investigación de campo sólo abarcó 228 encuestas dirigidas a las organizaciones vinculadas al campo, la cual permitió caracterizar los recursos humanos con que cuenta la empresa para desarrollar sus actividades desde y hacia el campo. Características socioeconómicas del capital humano agropecuario a) El 33% de los asociados es menor de 40 años, otro 33% tiene edades entre los 40 y 50 años, y el restante 33% es mayor de 51 años. Este balance expresa una estructuración bastante joven y a la vez, la existencia de cuadros cooperativos con relativa trayectoria. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 289 b) La escolaridad promedio es de primaria incompleta (nivel 2), debido a la existencia de un 40% de asociados entre analfabetas, analfabetas funcionales y de primaria incompleta. El restante 60% comprende un 18% de productores que tienen estudios de secundaria, técnicos y profesionales. c) El acceso promedio a la tierra es de 18.1 manzanas. El 86% de los productores indicó que es dueño de la tierra que trabaja. d) El acceso a los servicios básicos (educación primaria, agua potable, electricidad y salud) se considera bastante aceptable, ya que un 28% tiene acceso a los 4 servicios básicos y otro 29% a 3 de estos servicios. El 92% tiene acceso a los servicios de educación y el 70% al servicio eléctrico. Sólo el 41% tiene servicios de agua potable. e) La actividad económica principal de los socios refleja lo siguiente: para un 78% de ellos es la producción agropecuaria la actividad principal, para un 12% es el negocio propio (principalmente comercial), y para un 8% su actividad asalariada (rural y urbano). En cuanto al origen de la mayoría de sus ingresos, la situación se presenta así: el 61% los obtiene de los productos agropecuarios (49% de productos agrícolas y 12% de productos pecuarios), un 15% de jornales y salarios, un 10% de la venta de leña, un 7% del comercio y un 3% de remesas familiares. Calidad organizacional a) Respecto a las particularidades organizacionales, sólo el 35% de los asociados tiene más de 10 años de experiencia organizativa, destacándose también otro 35% que tiene menos de 2 años de estar incorporado. En este caso, existen indicios de que parte del desarrollo organizacional de la empresa es de reciente formación, concentrado en más de un 50% con asociados que tienen menos de 5 años de estar integrados a las organizaciones que conforman NICARAOCOOP. b) De todos los entrevistados, el 57% dijo haber sido candidato a cargos directivos en sus organizaciones, de los cuales el 40% corresponde a cargos de presidente o vicepresidente. Las mujeres sólo optan a cargos en un 9%. c) En cuanto a la integración comunitaria, el 45% dice no pertenecer a ninguna organización de la comunidad y entre los que sí participan (55%), un 14% de ellos lo hace en grupos religiosos. Características socioeconómicas del capital humano de las empresas de los trabajadores a) Son trabajadores sindicalizados, por lo general agremiados a la ATC, que adquirieron propiedades sobre los activos en los procesos de privatización realizados entre 1990 y 1998, y que tienen mucha experiencia en la lucha sindicalizada prerrevolucionaria de los años 80. b) Por lo general, son obreros urbanos, donde la familia promedio es de 5 a 6 miembros. c) Su principal actividad económica es el trabajo como obreros y por tanto sus ingresos provienen del trabajo asalariado en las agroindustrias. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 290 6. Organización y funcionamiento 6.1. Miembros directivos y organización La asamblea de NICARAOCOOP se conforma con tres miembros delegados (elegidos por sus respectivas asambleas) de cada organización asociada con derecho a voz y voto. Uno de estos miembros se integra a la Junta Directiva, y dicho puesto no puede ser ocupado por más de 3 años por una misma persona, a excepción de lo establecido en sus estatutos. Bajo estas circunstancias, los directivos entrevistados expresan que las organizaciones participan democráticamente en las 41 decisiones de la empresa cooperativa NICARAOCOOP. El gobierno corporativo que rige para el período 2006-2008, cuenta con las siguientes instancias: Consejo de Administración Puesto Nombre Sexo Presidente Moisés López Vizuete M Vicepresidente Juan Vicente Castillo M Tesorero José Pastor Alvarez M Secretario María del Carmen Pulido F 1er Vocal Juan Agurcia Rivera M Junta de Vigilancia Puesto Nombre Sexo Coordinador Juan Alberto Cortéz M Secretario Denis Uriel Zamora M Vocal Maximiliano Reyes M Comisión de Educación y Promoción del Cooperativismo Puesto Nombre Sexo Coordinador Maria del Carmen Pulido F Secretario Martha Elena Peralta F Vocal Mario José Espinoza Barrios Para regir las operaciones, este Consejo de Administración se vale de una estructura organizativa y administrativa donde la máxima autoridad es la Asamblea General. 41. Moisés López: “Bueno, la estructura que tenemos es una Asamblea que está compuesta por tres delegados de cada organización asociada. De esa Asamblea sale un Consejo de Dirección, de siete miembros, donde al menos hay un representante de cada organización en el Consejo de Administración de la cooperativa…” Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 291 Empresa Cooperativa NICARAOCOOP R.L Estructura funcional y orgánica 6.2. Aspectos administrativos Para la administración de las operaciones, NICARAOCOOP cuenta con sus oficinas centrales en Managua, la que cita de la Rotonda del Periodista 300 metros hacia el norte. En ella laboran 22 personas de carácter gerencial, técnico y administrativo, las que dependen del Gerente General, quien cumple con las principales tareas para la buena marcha de los planes de financiamiento a productores, proyectos de exportación, de comercialización interna y de los servicios de acopio, procesamiento agroindustrial y comercialización. Entre el personal clave en el desarrollo de las operaciones se encuentran los miembros del Consejo de Administración, los Directores de las Divisiones: Nombre Cargos Sexo Experiencia Vicente Castillo Miguel Pineda Pastor Álvarez Martha Elena Peralta Walter Luna Leonidas Pulido Moisés López Adriana Caballero Martín Méndez Gerardo López Jorge Escalante Presidente de UCASA Presidente de ADEPAL Vicepresidente de UCA A SMITH Presidenta de Carolina Osejo Presidente de ASTRACODE Presidente de INCOPA Presidente NICARAOCOOP Directora de División de Comercialización Director de la División de Financiamiento Solidario Director de la División de Agroservicios Director de la División de proyectos M M M F M M M F F M M Productor y dirigente campesino Productor y dirigente campesino Productor y dirigente campesino Productora y dirigente campesina Administrador Obrero y dirigente sindical Ingeniero agrónomo Contadora Administrador de empresas Gerente de Agromaq Psicólogo Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 292 Respecto a los mecanismos administrativos y el equipamiento, la empresa todavía no tiene un sistema administrativo automatizado. NICARAOCOOP tiene como meta instalar en el 2009 un sistema que vincule las operaciones de crédito de la empresa, con la comercialización y el acopio. Actualmente tienen un convenio con la cooperativa de Cataluña (España) SEINFCO para formalizar dicho proyecto. Referente al desarrollo a nivel de las organizaciones de base, cooperativas y asociaciones, el levantamiento de campo arrojó los siguientes resultados en cuanto a equipamiento e implementación de mecanismos administrativos. Puede verse que solo el 59% de las cooperativas presentan Estados Financieros y solo el 63% presentan declaración fiscal. Tabla No. 3 Situación administrativa de las Cooperativas de Base de NICARAOCOOP ORGANIZACIONES Municipio Carolina Osejo Chinandega UCA - Alejandro Smith Moyogalpa Chinandega ADEPAL Villanueva UCASA El Sauce UGAQ Quilali TOTAL GENERAL: % de correlación No Cooperat. De Base 1 4 14 1 9 12 41 Tienen Oficina Operan en Red 1 0 1 0 5 1 8 20% 1 3 8 1 2 9 24 59% No. de Personal Admon. No. de Trabajad 1 0 2 0 4 0 7 17 6 (*) 10 0 11 0 44 Tienen Cta. Bancaria Presenta EE.FF Presenta Declarac. Fiscal 1 0 9 1 6 0 17 41% 1 0 9 1 9 4 24 59% 1 4 2 1 8 10 26 63% Fuente: levantamiento de campo. (*) La UCA Alejandro Smith administra colectivamente un pequeño hotel de su propiedad, financiado con recursos de la cooperación europea (Fons Mallorquí i Menorquí) que emplea a 4 personas (incluyendo 1 administradora). Para las operaciones de campo cuenta con 1 administrador y 1 técnico a nivel de la UCA. 6.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo La encuesta de campo reflejó que la mayoría de los asociados (81%) tienen una percepción positiva en cuanto a las gestiones del Consejo de Administración de su cooperativa de base para servir mejor a los asociados. En cuanto al apoyo recibido de parte de la cooperativa en el último año, casi la totalidad de ellos (99%) mencionó haber recibido algún servicio, entre los principales servicios señalaron: un 22% mencionó semilla e insumos, un 20% crédito, un 18% asistencia técnica y capacitación, un 17% comercialización y un 13% servicios de mecanización. Por otro lado, la gran mayoría de los entrevistados (86%) expresó que las cuentas en la cooperativa se manejan de forma transparente, lo cual se confirma tomando en cuenta que sólo el 30% dice desconocer los estados financieros de la cooperativa. En cuanto a la percepción sobre los beneficios recibidos de la organización superior, sean las Uniones de Cooperativas o la Empresa NICARAOCOOP, los resultados de la encuesta arrojaron lo siguiente: un 57% menciona recibir algún beneficio de la organización superior, mientras que el 43% dijo no recibir ninguno. Entre los principales beneficios mencionaron: un 24% mencionó maquinaria, equipos e insumos, un 19% mencionó el crédito y un 5% mencionó la comercialización. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 293 Tabla No. 4 NICARAOCOOP: Percepción sobre el desarrollo administrativo Grado de opinión de 228 asociados encuestados Indicador NICARAOCOOP CONCEPTOS MUESTRA NACIONAL COEFICIENT. MUESTRAL FUNCIONAMIENTO COOPERATIVO a) Apreciación del ambiente interno 97% 95% b) Funcionamiento del Consejo Directivo 95% 93% 1.05 c) Gestión del Consejo Directivo 81% 78% 0.76 a) Participación en asambleas 95% 96% 0.72 b) Participación de la estructura de dirección 46% 65% c) Importancia de la participación como asociados 99% 99% 0.92 d) Valoración exponencial del Consejo Administrativo 82% 77% 1.07 GESTION COOPERATIVA e) Calificación del Consejo Administrativo 3.8 3.7 0.92 1.01 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACION a) Percepción s/ la transparencia administrativa 86% 83% 0.87 b) Presentación de los Estados Financieros 70% 69% 0.60 a) Percepción s/ la integración cooperativa 86% 83% 1.42 b) Percepción de beneficios de la organización superior 57% 58% 0.54 PERCEPCION AGREGADA S/ADMINISTRACION 83% 83% 8.96 INTEGRACION COOPERATIVA COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 0.90 Fuente: Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura. En cuanto a la percepción de las deficiencias y alcances como cooperativa de base, su integración en organizaciones de segundo orden y la alianza e integración dentro de NICARAOCOOP, la calificación alcanzada en la percepción de los asociados encuestados es similar al grado de opinión de los líderes cooperativos con una calificación ponderada de 3.8, de un rango entre 0 y 5. Las opiniones concretas sobre el desempeño de la Unión por parte de los líderes cooperativos, se presentan en el siguiente cuadro, valorados dentro de una puntuación de 0 a 5. Tabla No. 5 Percepción de líderes cooperativistas sobre el desempeño de las Cooperativas de Base de NICARAOCOOP COOPERATIVAS Deficiencias Alcances Hemos alcanzado altos financiamientos que permiten que avancemos en el procesamiento de la semilla de marañón Carolina Osejo Total Carolina Osejo: UCA Alejandro Smith Faltan préstamos a largo plazo y Se puede gestionar rápidamente los créditos e insumos necesarios la creación de parcelas de autoconsumo Logramos tener un mercado seguro Total UCA Alejando Smith: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Total 5.0 5.0 3.0 4.0 3.5 294 COOPERATIVAS Deficiencias Alcances Es una cooperativa reconocida por la comunidad Han alcanzado un alto desempeño gracias al fácil financiamiento Se ha logrado la producción de ajonjolí orgánico UCASA UGAQ ADEPAL Se ha logrado servir a los productores reduciendo sus costos y también mejorar sus niveles de vida Se ha logrado una estabilidad de los socios de la cooperativa Se ha promovido el desarrollo y crecimiento productivo de los socios Tiene una gestión constante de recursos que benefician a los socios Total UCASA: Nos mantenemos solvente en los créditos mejorando de esta forma los niveles de vida de los socios Necesita mayores niveles de organización contable Hemos captado más proyectos que han mejorado los niveles de vida de los socios Hemos logrado consolidarnos como cooperativa obteniendo el financiamiento y representatividad necesaria Total UGAQ: Falta la construcción de una oficina propia Total 5.0 4.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.6 4.0 4.0 5.0 4.3 Faltan proyectos de fortalecimiento para la cooperativa Hemos logrado consolidarnos como cooperativa obteniendo el financiamiento y representatividad necesaria 4.0 Faltan recursos propios necesarios para la gestión de proyectos Los socios han alcanzado un mayor nivel de vida, hemos aumentado los servicios que presta la cooperativa 4.0 Tenemos más apoyo para la producción 3.0 La cooperativa está en un proceso de creación y empoderamiento del cooperativismo Como cooperados obtenemos buenos precios y beneficios Hemos avanzado correctamente en la constitución de la cooperativa Poseemos altos niveles de gestión Se ha captado el cooperativismo Se ha alcanzado una mejor producción de ajonjolí Se han conseguido recursos para el financiamiento de las siembras Tenemos acceso a servicios y apoyo productivo que han mejorado los niveles de vida de los productores Total ADEPAL: TOTAL GENERAL: 4.0 5.0 4.0 5.0 3.0 3.0 3.0 3.8 3.8 Fuente: Levantamiento de campo con líderes de cooperativas de base. 7. Estrategia de desarrollo Las líneas estratégicas de NICARAOCOOP se enmarcan dentro del Programa de Desarrollo Rural Teosintal. Este Programa propone el desarrollo de un modelo económico en el que se fomente la integración horizontal y vertical de las empresas cooperativas y las organizaciones campesinas que participan. Este programa trabaja en tres planos de intervención (finca, comunidad y mercado extra-comunitario), promoviendo la producción, el procesamiento y la comercialización de rubros de la canasta básica y para la agroexportación. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 295 Para promover este modelo, la empresa cuenta con un espacio en la Web, donde publica y describe las principales líneas de trabajo de cada una de sus cooperativas asociadas, enmarcadas dentro del planteamiento Teosintal. En este contexto, NICARAOCOOP trata de intervenir en el incremento de la competitividad de las cadenas agroalimentarias de empresas de Economía Popular. Para alcanzar una mayor eficiencia y competitividad, la estrategia se define sobre cinco elementos: • Fomento de la integración vertical y horizontal de la producción agropecuaria. El enfoque general de la mejora del nivel de competitividad incluye el incremento de la productividad, mejora de la rentabilidad y disminución de los costos de producción. • Fomento de la cooperación versus la competencia. • Fomento de la empresarialización campesina con visión social: organización y gerencia profesional. • Fomento de la agroindustrialización. • Fomento de tecnologías apropiadas y agricultura ecológica De acuerdo a la entrevista con el Presidente de la Empresa, Moisés López, todos estos elementos están incluidos en el plan estratégico, aunque no debidamente actualizados 42/, debido a un desarrollo acelerado de la empresa. En la práctica NICARAOCOOP desarrolla su estrategia de innovación de productos, no invirtiendo o en estudios de mercado sino desarrollando pruebas piloto de productos agroindustriales, que son ofrecidas a los supermercados, obligándose a establecer metas concretas sobre el desarrollo de los mismos. Con un año de operación, NICARAOCOOP demostró sus habilidades para insertarse en los mercados locales e internacionales a partir de la producción de origen campesino. En alianza con universidades nacionales ha desarrollado líneas de productos agroindustriales terminados de alta calidad (cafés tostados y molidos, miel envasada, frijoles deshidratados, aceites comestibles y cosméticos) que ha insertado en las cadenas de supermercados nacionales. Esta empresa también ha conseguido el reconocimiento de entes estatales de promoción del comercio exterior. NICARAOCOOP ha establecido alianzas firmes con empresas agroindustriales nacionales para la comercialización de productos nicaragüenses de alto valor agregado tanto en mercados locales como en el exterior. Las cooperativas socias de NICARAOCOOP integran la Red de Turismo Sostenible y han iniciado la reconversión de infraestructuras colectivas (casas comunales) en pequeñas instalaciones hoteleras rurales. 42. “El Plan contiene la línea, un análisis de la coyuntura, la globalización, el Alba, todo eso y unas conclusiones de eso, contiene los rubros que vamos a hacer, los tipos de metas que vamos atender, los niveles de atención donde vamos a incidir: el patio, la finca, el mercado, hay una teoría que hicimos. Contiene las estructuras que deberíamos de crear para fortalecer, o sea para ejecutar el programa, una estructura así… NICARAOCOOP. Otra estructura que se plantea es un Centro de Desarrollo Agroindustrial, sostenido en una unidad técnica que analiza qué tipo de producto podemos agroindustrializar, formula las capacidades y tiene acceso a las bases de datos de maquinarias”. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 296 A la fecha, NICARAOCOOP ha asumido dos líneas de trabajo: productos para exportación y productos de la canasta básica. NICARACOCOOP tiene una estrategia de mercadeo alrededor de 5 productos (ajonjolí orgánico y convencional, frijol negro, frijol rojo, maíz y arroz), además de productos procesados orgánicos de alto valor agregado (cafés tostados y aromatizados, aceite de ajonjolí, miel orgánica, etc). Otro de los saltos estratégicos en el desarrollo de NICARAOCOOP, se da en el año 2005, con la participación de esta empresa en el Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas en Venezuela. En el marco de dicho Encuentro, NICARAOCOOP es seleccionada por el Ministerio de Economía Popular de Venezuela para formar parte de un selecto grupo de cooperativas, donde participan organizaciones de varios países de América Latina (Nicaragua, Brasil, Colombia, Uruguay, Argentina, Venezuela) y España. En el marco de este encuentro, NICARAOCOOP propuso el proyecto de la importación de urea venezolana a Centroamérica y 7 proyectos más. NICARAOCOOP participó en el encuentro como coordinadora de 20 organizaciones campesina de Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala. Como resultado de los convenios con la República Bolivariana de Venezuela, NICARAOCOOP ejecutó - hasta el 2007 y parte del 2008 - la comercialización de más de 50 mil toneladas de urea, estableciendo una red de más de 220 “puntos de venta solidarios” de fertilizantes, en alianza con 85 cooperativas, asociaci0nes y gremios, en 15 departamentos del país (incluyendo a instituciones estatales, como el IDR). A través programas de crédito, NICARAOCOOP importó más de 125 tractores con sus implementos (beneficiando a 77 cooperativas a nivel nacional) en 11 departamentos del país. Los socios directos beneficiados (productores) son 10,421 y el área estimada que hoy se trabaja con mecanización es de 22,010 mz (15,407 hectáreas). En el marco del proyecto, se han capacitado 246 tractoristas en manejo de tractores, en alianza con INATEC y la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y a 50 directivos de cooperativas en administración de empresas de mecanización. Con créditos del Banco de Desarrollo de Venezuela (BANDES) y fondos propios, durante los años 2007 y 2008, se financió a 3,095 pequeños productores organizados en 32 cooperativas y asociaciones (socias y no socias de NICARAOCOOP) en 14 departamentos del país, para la siembra de 4,793 manzanas de frijol negro, habiéndose exportado 680 TM (toneladas métricas) a la empresa estatal venezolana CASA Con financiamiento de la empresa estatal petroquímica venezolana (PEQUIVEN) y del BANDES se instaló la fábrica de sacos Sandino-Bolívar, la inversión fue de 2,3 millones de dólares y genera actualmente 48 empleos permanentes (30% mujeres) con un salario promedio del obrero de 300 dólares al mes (3 veces el salario mínimo). Los empleados son hijos de campesinos de las cooperativas socias de NICARAOCOOP y pobladores locales, capacitados en un curso rápido de 22 días en el CIAMCA (Maracaibo, Venezuela) por la empresa estatal PEQUIVEN. Desde el 2007, NICARAOCOOP estableció un Programa de Atención Social a las comunidades rurales y empresas de trabajadores en Salud y Educación y Atención de Emergencias. El Programa Educación se desarrolla en el Instituto Politécnico Agroindustrial del Norte Naciones Unidas (IPADEN), ubicado en San Isidro, Matagalpa. A través de dicho programa, 72 hijos e hijas de asociados a NICARAOCOOP o miembros de las comunidades rurales aledañas a las cooperativas, son becados por NICARAOCOOP para estudiar carreras técnicas con modalidad regular: Agropecuaria, Administración Agropecuaria, Mecánica Automotriz, Electricidad Automotriz y en la modalidad sabatino Contabilidad. El aporte para este programa ha incluido mochilas y útiles escolares, recursos económicos para la compra de uniformes, zapatos, gabachas, transporte desde sus comunidades hasta el centro de estudio. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 297 El Programa Salud nace como iniciativa de NICARAOCOOP y como un aporte más a las familias de sus cooperativas socias y comunidades. Dicho programa facilita recursos económicos para la movilización de visitas de brigadas médicas, las que brindan atención médica general y atención odontológica, asimismo comprende el suministro de medicamentos y equipos ortopédicos de forma gratuita. En el 2008 fueron atendidos 1,833 pacientes en 18 comunidades con 311 atenciones dentales y se entregaron un total de 49 equipos ortopédicos, 32 sillas de rueda, 8 andariveles, 7 pares de muletas. Asimismo se realizaron gestiones para apoyar a estas familias con ropa, zapatos, chinelas, anteojos y medicinas beneficiando a los socios de las cooperativas afiliadas y a la población en general. El apoyo a situaciones de emergencia implicó la solidaridad con el hermano pueblo de Cuba y la atención de emergencias locales (inundaciones en León y Chinandega provocadas por el Huracán Félix en 2007 y Tormenta ALMA en 2008). Desde el 2007, en Alianza con CIPRES, NICARAOCOOP produce un programa semanal de TV de divulgación de los logros de la Economía Popular y la Sociedad Civil, y un boletín electrónico. Todos estos logros son parte de las acciones desarrolladas por la directiva y por la Gerencia General, y por otro lado, gracias a un contexto favorable en el cual NICARAOCOOP, como pionera en los acuerdos de comercio justo entre Venezuela y Nicaragua, estaba incorporada a la estrategia de atención del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional para la temática del desarrollo del sector cooperativo. Para el futuro, el desarrollo de NICARAOCOOP, estará delineado por la combinación de tres lineamientos de trabajo: a) Continuar por el control de las cadenas de producción, especialmente en la industrialización, comercialización de los productos de sus asociados y aprovechando las oportunidades de mercado, considerando el paradigma en que sólo la cadena transfiere información, tecnología y poder de negociación. b) La diversificación de sus servicios hacia la producción y el movimiento cooperativo en su conjunto, comunidades indígenas, servicios ambientales (captura de carbono) y aquellos ligados al turismo. c) Alianzas con el movimiento cooperativo nacional e internacional: Las redes son creadas sobre la base del intercambio de información y experiencias en problemas comunes (Tratados de Libre Comercio, transgénicos), acceso al crédito, formación de empresas mixtas entre cooperativas de países del ALBA y alianzas estratégicas con Cooperativas de países del Norte, acceso a los mercados y transferencia tecnológica. Dentro de este escenario, uno de los últimos proyectos impulsados desde NICARAOCOOP, con la participación de otras instancias de la cooperación y ONGs de desarrollo, es la integración de una Red de Distribución de Productos Básicos, que incorpora fundamentalmente como beneficiarios a trabajadores del campo y la ciudad, donde tienen acceso a productos como arroz, frijoles y aceite, entre otros. 8. Análisis de las operaciones En base al análisis sobre la trayectoria de las tres fases de la empresa en los últimos 5 años, se puede apreciar una correspondencia entre el proceso organizacional y el grado de integración de los sistemas productivos de los asociados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 298 Estos aspectos son: a) Integración de los sistemas productivos Según el levantamiento de campo, la oferta productiva de las cooperativas y asociaciones de productores asociadas a NICARAOCOOP es bastante diversificada, ya que el 100% de las familias productoras se dedican a la agricultura, especialmente a los cultivos de ajonjolí (33%), maíz (91%) y frijoles (57%). Además, un 59% de los encuestados posee ganado vacuno, principalmente de doble propósito. En cuanto al ganado menor, el 82% posee aves y el 64% tiene cerdos. En el siguiente cuadro se muestra un aproximado de la oferta productiva generada por los asociados, donde se destacan además de los rubros tradicionales, otros productos como el plátano, piñas y cucurbitáceas. Tabla No. 6 NICARAOCOOP: Volumen de oferta agrícola En quintales PRODUCTOS OFERTADOS Coop. Carolina Osejo UCA Alejandro Smith UCASA Ajonjolí (QQ) 2,838 Arroz granza (QQ) 1,440 Frijol negro (QQ) 2,070 1,950 Frijol rojo (QQ) 552 Maíz (QQ) 700 2,400 Rendim. Promedio (QQ/Mz.) Area Aproxim. (Mzs) 10.00 1,115 240 1,680 40.00 42 200 1,370 5,590 15.00 373 4,700 5,820 900 11,972 12.00 998 7,080 26,320 8,956 43,056 30.00 1,435 940 7,940 16.00 496 120 120 10.00 12 13,000 13,000 18.00 722 200,000 200,000 15,000.00 13 406,000 12,000.00 34 8,000 2,000.00 4 150,000 10,000 32 Café oro (QQ) Miel (litros) Plátano (unidades) Total General (QQ) 11,153 7,000 Piña (unidades) ADEPAL 5,915 Sorgo millón (QQ) 262,000 Sandía (unidades) Semilla de marañón (lbs) UGAQ 144,000 8,000 150,000 TOTAL GENERAL (QQ): 5,277 Fuente: Levantamiento de campo. b) Integración de la infraestructura agroindustrial y de servicios La base del desarrollo agroindustrial de NICARAOCOOP se monta en un conjunto de infraestructuras adquiridas por distintos medios, tanto por la Unidad Central (NICARAOCOOP), como por cada una de las organizaciones integradas al sistema, a saber: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 299 NICARAOCOOP: Base del Desarrollo Agroindustrial Parque Agroindustrial de Integración Vertical NICARAOCOOP Planta Descortezadora de ajonjolí en Posoltega*. Capacidades multifuncionales de la infraestructura para producción de alimentos balanceados y trillado de arroz. Fábrica de sacos Planta de procesamiento de miel y derivados de ajonjolí UCA Alejandro Smith (Ometepe) Centro de acopio de ajonjolí Hotel Escuela “TEOSINTAL” Unidad de Servicios de mecanización UCASA (El Sauce) Planta artesanal extractora de miel Unidad de Servicios de mecanización UGAQ (Quilalí) Centro de acopio de granos básicos Infraestructura para producción de alimentos balanceados Unidad de Servicios de mecanización ADEPAL (Villa 15 de Julio-Chinandega) Centro de acopio de granos básicos Unidad de Servicios de mecanización Cooperativa Carolina Osejo (Villa 15 de Julio-Chin.) Planta artesanal de semilla de marañón con capacidad para trabajar 15 mil libras de semilla al año. ASTRACODE-Managua Industria INCOPA (tostaduría, molienda, secado, empaque) * Capacidades de Integración Oferta Propia Ø Capacidad para 30–40 mil quintales descortezados y limpieza natural (Posoltega).8 mil quintales de ajonjolí de los asociados y más de 20 mil quintales de productores individuales Ø Oferta de servicios de descortezado y limpieza natural y 25 mil quintales de concentrados Ø Servicios de empaques y ensacados Ø Procesamiento de 80 TM de miel /año Ø 3 mil quintales de ajonjolí en la Isla de Ometepe. Ø Servicios de hotelería, restauración y capacitación Ø Servicios de mecanización para 400 mz/año Ø 13 a 15 mil litros anuales Ø Servicios de mecanización para 1000 mz/año Ø 20,000 qq anuales Ø 1500 qq mensuales de concentrados Ø Atención a 1000 mz/año Ø 25,000 qq anuales Ø Atención a 1000 mz/año Ø Con capacidad para trabajar hasta 1,000 quintales de semilla de marañón natural al año. Ø Vinagre de marañón (Coop. Carolina Osejo) Ø 43 mil quintales de maíz, 120 quintales de café, 20,000 qq de frijol. Una vez que se cierra la planta de ajonjolí de CONAGRO en el año 2004, la UCA Alejandro Smith empieza a tener problemas, al punto de reducir en un 40% su producción, por lo que le propone a NICARAOCOOP, que solicite al Ministerio de Hacienda, la reactivación de la planta. c) Productos y servicios al mercado Desde el punto de vista comercial, la inserción de NICARAOCOOP en el mercado interno y externo, se da en 3 ámbitos de trabajo: i. Un esfuerzo para incursionar en el mercado interno donde se desarrollan pruebas piloto alrededor de dos experiencias: 1. La comercialización de los productos VIDA, que se han insertado en la red de supermercados y tiendas con cierto grado de especialización sobre una gama de productos, como café orgánico, miel de abejas, té, semilla de marañón, vinagres, etc. Además, se promueven con un sello de marca de garantía de calidad NICARAOCOOP. Búsqueda de valor agregado a los productos. Información de mercado sobre inocuidad, ecología y responsabilidad. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 300 2. Profundizar su incursión en la cadena agroalimentaria nacional de productos de canasta básica (arroz, frijol, maíz, etc), en alianza con organizaciones de trabajadores privados, públicos y asociados, mediante la puesta en marcha de un nuevo proyecto en el 2008, comprometido en dos cosas: o Abastecer a 2,800 familias de los trabajadores, a nivel de Managua, con productos de la canasta básica, tales como arroz, frijol, aceite, etc., consiguiendo una disminución del precio al consumidor (de un 5% a 10%) al acortar la cadena comercial. La Red de Distribución comprende, el Centro de Comercialización Campesina del CIPRES, la Asociación Nicaragüense para el Desarrollo Comunitario, la Asociación Nacional de Educadores de Nicaragua (ANDEN) en los distritos I, II y III de Managua, los Consejos de Poder Ciudadano (CPC) de los Distritos V y VI de Managua, donde se ubican los barrios Villa Venezuela, Jonathan González, Enrique Bermúdez y la zona aledaña al Memorial Sandino. Luego se retomaría el abastecimiento de los comisariatos vinculados al Frente Nacional de los Trabajadores (FNT), a la Federación de Trabajadores de la Salud (FETSALUD) y a la Federación de Trabajadores por Cuenta Propia. Actualmente están funcionado tres puestos de distribución solidaria, uno en Masaya y dos en León. o El compromiso de abastecimiento de maíz y soya para la producción de las empresas que procesan alimentos, como por ejemplo la Industria El Caracol. ii) Un esfuerzo en el mercado externo, promoviendo toda la gama de productos bajo la categoría de orgánicos, relacionándose con agentes promotores, entre ellos Ecomercados, que prestó apoyo para la promoción de los productos debidamente certificados en ferias y presentaciones internacionales. Entre los principales eventos de promoción están la Feria Expo-Apen desde el 2006, Misión Comercial a Miami, Feria Biofach (Alemania) y visitas de exploración al mercado en El Salvador, Costa Rica y España. Los resultados mostrados hasta ahora, han estado orientados a la colocación de ajonjolí natural y descortezado, mercadeo alrededor de productos como la miel orgánica y el cumplimiento de los compromisos de exportación de frijol negro. Según las cifras de exportación de CETREX, para el 2006, el 30% de las exportaciones se realizaron a través de la UCA Alejandro Smith y el 70% a través de NICARAOCOOP, en el 2007 la proporción varió a 7% y 93% respectivamente, y ya para el 2008, el 100% de las transacciones fueron realizadas por NICARAOCOOP. Tabla No. 7 NICARAOCOOP: Evolución de las exportaciones 2006 – 2008 (en dólares) PAIS DESTINO PRODUCTOS ESPECIFICO 2006 AÑOS 2007 2008 NICARAOCOOP Alemania Miel Orgánica 92,000 Ajonjolí descortezado Costa Rica Ajonjolí natural convencional 44,330.00 115,493.09 72,760.00 350.00 Miel Industrial 65000 El Salvador Ajonjolí descortezado Francia Café molido Venezuela Frijol negro Otros destinos Otros productos 15,075.00 301.66 TOTAL NICARAOCOOP: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 60,056.66 1,454.00 1,507.77 72,939.00 830,808.00 359,188.20 350,311,05 549,074.29 1,412,386.82 301 PAIS DESTINO PRODUCTOS ESPECIFICO 2006 AÑOS 2007 24,226.24 22,200.00 2008 UCA A. SMITH Costa Rica Ajonjolí descortezado El Salvador Ajonjolí descortezado Otros destinos Otros productos 12,800.00 6,477.41 TOTAL ALEJANDRO SMITH: TOTAL GENERAL: 24,226.24 41,477.41 0,00 84,282.90 590,551.70 1,412,386.82 Fuente: CETREX. A continuación puede valorarse el peso de las exportaciones de NICARAOCOOP, tanto en el rubro de oleaginosas como en las exportaciones totales del sector cooperativo. Tabla No. 8 Peso de las exportaciones de NICARAOCOOP Respecto a exportaciones de ajonjolí y el sector cooperativo Valor en dólares PRODUCTOS ESPECIFICOS Exportación de ajonjolí de NICARAOCOOP Exportación nacional de ajonjolí % respecto al rubro Valor de exportaciones totales de NICARAOCOOP 2006 83,981.2 AÑOS 2007 150,493.0 2008 72,760 4,202,442.3 6,957,456.1 7,217,483.8 2% 2% 1% 84,282.90 Valor de exportaciones totales del sector cooperativo: 15,350,580.5 % de NICARAOCOOP 0.5% 590,551.70 34,691,883.7 1,412,386.82 59,196,440.1 1.7% 2.4% Fuente: CETREX. iii) Importación y distribución de la urea desde la República Bolivariana de Venezuela. NICARAOCOOP realiza esta operación comercial en base a los acuerdos del Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas celebrado en Caracas (2005), logrando canalizar más de 50 mil toneladas, de las cuales más del 70% es distribuida a través de la red de cooperativas de productores nacionales, calculando que con este tipo de proyecto se benefician más de 50 mil productores. Además se han suscrito importantes contratos para el suministro de frijol negro. Para desarrollar este proyecto, la empresa manejó un volumen de recursos de aproximadamente 7 millones de dólares, equivalentes al valor de la urea entregada en consignación por la empresa PEQUIVEN de Venezuela. Nombre del Proyecto / Programa Financiador Monto del proyecto (Dólares) No. beneficiarios directos (familias) Programa Fertilizantes para la Vida (Fase I) PEQUIVEN 3,870,000 50,000 Período de ejecución A partir de 2006 Estatus En ejecución Basado en todo el conjunto de articulaciones alrededor de los productos y servicios desarrollados por la empresa NICARAOCOOP y sus cooperativas asociadas, se puede establecer una aproximación sobre el grado de integración de sus sistemas productivos, el cual está representado por los indicadores abajo señalados: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 302 Tabla No. 9 Sistemas productivos de NICARAOCOOP Rubro principal Acondicionamientos Rubro Comercial % de los productores Activos % Area del Cultivo s/ Mzs. Totales % Volumen comercial principal Coop. % Empleo MO Familiar % Valor Comercial sobre el VBP Total Ajonjolí 25% 4% 77% 4% 13% Grado de Integración de la Cadena 25% Maíz-frijol 54% 23% 25% 24% 18% 29% TOTAL: 40% 14% 51% 14% 16% 27% La empresa NICARAOCOOP realiza el encadenamiento de la producción de ajonjolí a través de una red más pequeña que incorpora a 4 cooperativas de base y unos 600 agricultores. La Planta Descortezadora de SIRAMA sirve de módulo agroindustrial y las contrataciones en el mercado no son de altos volúmenes. Gran parte de sus actividades en la agroindustria se realizan a través de compra de servicios a terceros, concentrados, mayoritariamente en la empresa de trabajadores INCOPA. Respecto al aceite de ajonjolí, éste es prensado en las instalaciones de NICARAOCOOP en Posoltega y luego se canaliza tanto para la exportación como para el mercado interno a través de la marca comercial VIDA. En cuanto a la cadena de granos básicos, más del 50% de los miembros producen granos básicos, principalmente maíz, frijol y arroz. En Quilalí y los alrededores de Chichigalpa y El Viejo existen polos de producción maicera, el cual es un inicio para potenciales operaciones en el procesamiento de la harina de maíz. Esta cadena contaría con el apoyo directo de todas las fuentes de materias primas existentes a nivel nacional. Este proyecto podría trabajarse en varias etapas, tomando en cuenta el proceso de inserción en el mercado y la cobertura actual de las compañías que distribuyen el producto a nivel nacional. De igual manera, la empresa estaría modernizando el proceso de descortezado de ajonjolí (y de derivados, como el aceite y el tahini), así como la cadena de miel y de frijol (en alianza con las empresas de trabajadores). En este caso, el modelo agroalimentario de NICARAOCOOP, estaría integrado por: la cadena del ajonjolí (y derivados), del frijol (rojo y negro), de la miel orgánica y, a futuro, de la harina de maíz. Producto: Ajonjolí, miel, frijol y Harina de maíz Acopio de ajonjolí convencional y orgánico Acopio de miel orgánica Descortezado, prensado de aceite y proceso en tahini Agroindustrialización de miel Acopio de frijol rojo y negro Acopio de maíz blanco Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Agroindustrialización del frijol Agroindustrialización de harina Comercio nacional y exportación Comercio nacional y regional Comercio nacional y regional Comercio nacional y regional 303 En cuanto a los servicios, éstos han formado parte de una cadena más o menos identificada en el trabajo desarrollado hasta ahora por NICARAOCOOP. Uno de estos servicios es la distribución de insumos (semillas y fertilizantes); otro es la distribución de equipos de mecanización agrícola y el otro más reciente es la comercialización de granos básicos hacia el área urbana. La estructuración de este tipo de cadena tiene como propósito distribuir y acopiar la producción para el consumo interno. Una de las preocupaciones es la trascendencia de estos servicios hacia organizaciones de productores de otras redes que no son de NICARAOCOOP, lo cual trasciende en cierta medida la integración organizacional de las cooperativas, sustentada muchas veces en los principios de competitividad con que debe actuarse en la cadena, a pesar de que los principios de la asociatividad, en muchas ocasiones no coinciden, tomando en cuenta la fidelidad e integrabilidad del negocio cooperativo. El perfeccionamiento de la cadena tiende a darse como parte de todo un proceso de integración organizacional del sector cooperativo, y donde NICARAOCOOP por la disponibilidad de sus mecanismos y tipo de asociados, puede jugar un papel más activo alrededor de la distribución de insumos y de productos básicos. d) Innovación en el sistema de Financiamiento para la Integración Vertical: la Compra a Futuro Para desencadenar un proceso de desarrollo rural basado en la producción agropecuaria, NICARAOCOOP ha diseñado una estrategia (Sistema de Cadena de Valor Justa), que implica: i) Producción de productos de canasta básica para mercados locales (arroz, frijol rojo, maíz, sorgo, etc.) y exportables con calidad orgánica (ajonjolí, marañón, miel, etc.) ii) El financiamiento productivo en condiciones que permitan la capitalización de pequeños productores (bajas tasas de interés y condiciones de acceso, como garantías solidarias). iii) La creación de una cadena de agregación de valor a partir de la provisión de insumos y siguiendo con el apoyo a la producción, el acopio, el procesamiento y la comercialización directa (integración vertical de la producción), bajo control democrático y participación de las organizaciones de productores (integración horizontal). El Sub-Sistema de Financiamiento Integrado Producción-Comercio se compone de tres tipos de fondos: - Fondos para financiamiento productivo bajo la modalidad de COMPRA A FUTURO. Bajo esta modalidad, NICARAOCOOP entrega recursos líquidos o en especie (hasta un 80% aproximadamente de la estructura de costos de producción de un rubro determinado) a la organización local y ésta a su vez, a los productores individuales, recuperando el valor del financiamiento en especie (productos) - Fondos para el acopio de la producción excedentaria. Se entregan recursos en administración desde la Central a las cooperativas de base para acopiar la producción excedentaria local. - Fondos para procesamiento y comercialización. NICARAOCOOP utiliza recursos financieros para las operaciones vinculadas al procesamiento y la comercialización (transporte, carga, descortezado, limpieza, clasificación , empaque y distribución) Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 304 Es un sistema de segundo y primer piso: la organización central provee de recursos financieros (líquidos o en especie) a la organización local, la cual los entrega a los productores, se encarga de las recuperaciones (en especie, normalmente) y del acopio de los excedentes Una vez el producto acopiado por la cooperativa (por cancelación del crédito de compra a futuro y/o por acopio de excedentes) es depositado en la bodega que define la Central, se procede al proceso de pre-liquidación. Si el contrato define parámetros de calidad, el análisis del producto al ser entregado establece un costo de “merma”, fruto de la diferencia entre la calidad acordada y la entregada realmente. Los costos adicionales del proceso de acopio son asumidos por la Central. La producción agrícola puede ser procesada en varios niveles (secado, limpieza, clasificación, descortezado, extracción de aceite, tostado, molido, empacado al vacío, etc.) hasta un nivel de agregación en dependencia del mercado de destino. Se determina previamente el costo de los servicios de procesamiento y se establecen los márgenes de negociación con los clientes. En el caso de los productos de canasta básica se establecen metas “políticas”, como por ejemplo, establecer un precio al consumidor un 15% inferior al precio del mercado. Esta meta debe ser contrastada con los márgenes (diferencial entre el costo real del producto y los precios de mercado) y solo se aplica cuando el precio de mercado es mayor que el precio “meta” establecido en la política social. Ventajas e inconvenientes del sistema - El sistema se basa en la CONFIANZA (Conocimiento y compromiso) entre las partes, lo que implica altos riesgos en las recuperaciones al incorporar nuevos agentes al sistema. - Los costos de transacción en el otorgamiento de créditos de la Central a la Cooperativa local son mínimos, pues los montos unitarios de los créditos son grandes. - Los productores disponen de liquidez inmediata, al ser acopiada la producción a precio de mercado y pagada al momento de la entrega, y no deben de recurrir a otros financiamientos externos al sistema para el próximo ciclo de producción. - El riesgo en la comercialización lo asume NICARAOCOOP, lo que implica un alto grado de especialización y eficiencia. Los productos perecederos aún no han sido integrados al sistema. - Las liquidaciones de los créditos en especie implica disponer de un sistema transparente en las operaciones de transporte, pesaje, control de calidad y trazabilidad. - Los márgenes de comercialización bajos requieren altos volúmenes y alta productividad en la Central. - La mayor ventaja es el control sobre el producto y la posibilidad de agregación de valor. - El Sistema de Integración vertical es “semi-abierto” ya que NICARAOCOOP no obliga a entregar la totalidad de la producción a la Central, sino el equivalente al financiamiento de Compra a futuro (a excepción de aquellos productos donde hay contratos de compra con clientes, como en el caso de la miel y el frijol negro). El excedente puede ser acopiado por NICARAOCOOP si su oferta es igual o mejor a la de los intermediarios locales. - El Sistema premia a los mejores productores, pues aplica criterios de valor en función de la calidad entregada en bodega. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 305 9. Financiamiento al proyecto y capitalización de NICARAOCOOP Para la construcción de todo este sistema, la dirigencia de NICARAOCOOP emprendió un conjunto de iniciativas orientadas a la gestión y captación de proyectos, contando con la ventaja del apadrinamiento de un conjunto de organismos de la cooperación, interesados en el fortalecimiento de los sistemas de comercialización impulsados por la empresa. La memoria del período 2004-2007 expresa que a lo largo de su historia, la empresa cooperativa NICARAOCOOP ha contado con una cartera de dos tipos de proyectos dirigidos al fortalecimiento de sus organizaciones asociadas: a) Una primera cartera para la capitalización de sus unidades empresariales e indirectamente a las familias beneficiarias, identificándose la ejecución de 15 proyectos con un monto de 2.7 millones de dólares. Esto se refleja en los siguientes indicadores: ü Una capitalización anual de 536,000,00 dólares en 5 años ü 1,000 beneficiarios promedio por proyecto ü Una capitalización de US$ 2,611.00 dólares promedio por asociados. Tabla No. 10 NICARAOCOOP: Cartera de proyectos 2003 – 2007 En miles de dólares NOMBRE DEL PROYECTO FINANCIADOR Comercialización campesina a través de NICARAOCOOP Fortalecimiento del desarrollo agroindustrial Cooperativa Carolina Osejo Plan de Desarrollo Integral de Isla de Ometepe Agencia Española de Cooperación Internacional Universidad Politécnica de Madrid Fons Menorquí Agencia Española de Programa de Desarrollo Agroindustrial Cooperación Internacional Agencia Española de Programa de Desarrollo Agroindustrial Cooperación Internacional Proyecto de tecnologías de la Información: Tienda Universidad de las Islas Virtual NICARAOCOOP (1) Baleares Proyecto de comercialización de ajonjolí Proyecto de comercialización de ajonjolí Proyecto Fortalecimiento en Comercialización Proyecto apícola en El Sauce Ayuntamiento de Barcelona Universidad Politécnica de Cataluña Comunidad Castilla La Mancha Comunidad de Murcia No. beneficiarios TOTAL MILES US$ Capitalización por Beneficiario PerÍodo de Ejecución 1,800.00 207.79 115.44 2003/04 45.00 67.74 1,505.33 2003/04 150.00 5.00 33.33 2004/05 1,500.00 209.50 139.67 2004/05 3,500.00 209.50 59.86 2004/05 500.00 8.00 16.00 2005/06 150.00 68.70 458.00 2005/06 100.00 59.09 590.85 2005/06 3,500.00 50.00 304.33 180.34 86.95 3,606.80 2005/06 2005/06 Proyecto DECOPANN – Fortalecimiento de la capacidad industrial de la Planta Posoltega Unión Europea 100.00 100.00 1,000.00 2005/06 Proyecto Comercialización de productos orgánicos ECOMERCADOS 500.00 27.00 54.00 2006/07 Proyecto fortalecimiento de cooperativas en tecnologías de la información Universidad de las Islas Baleares – DGTIC 100.00 30.00 300.00 2006/07 200.00 19.20 95.98 2006/07 3,200.00 1,183.78 369.93 2008/10 1,026.33 2,679.95 2,611.19 Fortalecimiento productivo NICARAOCOOP CLM Proyecto de Fortalecimiento de la cadena agroalimentaria en Nicaragua, acceso a la Fundación MUNDUBAT canasta básica TOTAL CARTERA: Fuente: Dirección de la Empresa, Memorias 2004 – 2006. b) La segunda cartera ha estado dirigida al reforzamiento del capital de trabajo, estableciéndose un conjunto de fondos entre reembolsables y no reembolsables, que vienen a fortalecer ell proceso de capitalización, similar al señalado en la cartera de proyectos de inversiones. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 306 Para ilustrar los alcances en el proceso de capitalización del capital semilla, se ha recurrido a las notas y datos expuestos en la memoria 2004 – 2006, donde se presentan los volúmenes de financiamiento recibidos y a la vez el apoyo financiero otorgado a la producción. Tabla No. 11 Cuantificación del Capital Semilla Fondos Revolventes de NICARAOCOOP Tipo de financiamiento Proyecto USO 2005 Préstamo Finca Santa Clara Compra de semilla, acopio y procesamiento ajonjolí Financiamiento para No reembolsable producción y acopio ajonjolí Fondo para producción de No reembolsable ajonjolí Fondo para producción de Reembolsable ajonjolí Fondos Crédito Tecuilcán Reembolsable Producción de ajonjolí Fondos Propios NICARAOCOOP Revolvente Acopio de ajonjolí Proyecto Valencia No reembolsable FENACOOP Reembolsable Fondo de Crédito Rural Reembolsable BANDES Reembolsable Fondo ACP-Cataluña No reembolsable UPM-ISF No reembolsable CLM-Fondo Revolvente CLM ACP Barcelona Ajonjolí 2006 TOTAL KTAL. 23,171.44 23,171.44 78,000.00 97,195.00 17,000.00 17,000.00 25,000.00 25,000.00 2,200.00 2,200.00 23,462.00 23,462.00 Capitalización a UCA A. SMITH Capital de trabajo Planta Posoltega TOTAL FUENTES 2005: 19,195.00 168,833.44 10,928.00 10,928.00 48,250.00 48,250.00 78,373.00 247,206.44 Fuente: NICARAOCOOP, Memoria 2004 y 2006. Tabla No. 12 Créditos otorgados para la producción agrícola 2005 y 2006 BENEFICIARIO RUBRO 2004 2005 2006 % Incremento UCASA Ajonjolí 111,675 146,380 31% UCA Alejandro Smith Ajonjolí 25,200 35,052 71,928 105% Ajonjolí 3,000 17,705 75,012 324% ADEPAL CAROLINA OSEJO UGAQ Marañón 4,432 Granos Básicos TOTAL: 60,000 28,200 168,864 353,320 209% Fuente: NICARAOCOOP, Memoria 2004 y 2006. 10. Beneficios tangibles e intangibles El trabajo desarrollado por NICARAOCOOP abarca un conjunto de actividades y rubros de trabajo variados. Los esfuerzos hechos hasta ahora para dar cobertura a tareas de carácter nacional son encomiables y también los recursos puestos en juego. El principal impacto de su trabajo, ha sido la generación de fuentes de trabajo, el suministro de servicios conexos para la sociedad de productores y una participación activa en los indicadores de comercio interno y externo. De todo lo señalado anteriormente, se presenta a continuación una muestra de los indicadores generados por la empresa: Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 307 a) El Programa Urea se estima que generó un equivalente a 800 empleos permanentes en el año. Esto se calcula por la cantidad de horas-hombre ocupadas en la descarga, el ensacado y otras labores desarrolladas en un período de 2 a 3 meses de trabajo, calculándose que pudo pagarse unas 20 mil jornadas, las que traducidas a empleos fijos, son equivalentes a unos 800 empleos al año. A este programa se le puede sumar, la logística y las facilidades desarrolladas en beneficio de 50 mil agricultores, quienes encontraron en dicho programa la disponibilidad de la urea en tiempo y forma. El programa durante el año 2007 funcionó como un brazo de la política del Gobierno. El precio solidario estipulado por NICARAOCOOP en convenio con PEQUIVEN se mantuvo en un rango de entre US $4 a US $5 dólares por saco menos que el precio de los fertilizantes comerciales. De los US $4 de ahorro por cada saco, NICARAOCOOP aportó U$ 2.18 (los restantes US $ 2,62 fueron aportados por PEQUIVEN por vía de precio solidario), dado que NICARAOCOOP no aplicó márgenes de ganancia y fue eficiente en el proceso de internación y ensacado. Se estima que el ahorro total a los pequeños productores (estimando los beneficiarios en 40,000 por ciclo productivo) fue de 4 millones de dólares entre 2006 y 2007. NICARAOCOOP consiguió eficiencias en las operaciones de distribución superiores a las de la empresa privada, gracias a la fiscalización de los mismos productores, que participaron en las operaciones de ensacado y transporte. Para la ejecución del proyecto, NICARAOCOOP realizó alianzas estratégicas con diversas organizaciones gremiales y cooperativas no asociadas, además de instituciones estatales (IDR). La distribución de los puntos de venta indica la participación amplia de los sectores vinculados al agro en el programa Urea. Véase Tabla No. 13. Tabla No. 13 Distribución de puntos de venta de urea por organización (Agosto 2007) GREMIOS Puntos venta % Puntos COOP. NO AFILIADAS A GREMIOS 52 30.77% IDR-Polos de Desarrollo NICARAOCOOP DELCAMPO CECOCAFEN UCOSEMUN UNAG ATC ALCALDIAS SANDINISTAS OTRAS ASOCIACIONES UNICAFE FENACOOP CNOR CIPRES AMNLAE 5 16 11 5 15 19 21 6 9 2 4 1 2 1 2.96% 9.47% 6.51% 2.96% 8.88% 11.24% 12.43% 3.55% 5.33% 1.18% 2.37% 0.59% 1.18% 0.59% 169 100.00% TOTAL: b) La fábrica de sacos genera 48 empleos permanentes nuevos en el año; lo que se suma a las operaciones de suministro de tan importantes recursos para garantizar las faenas tanto pre y post cosecha y actividades conexas del sector productivo. A esto se suman otros beneficios, tales como la preparación de personal joven, hijos de los cooperativistas, que aprovechan becas para capacitación del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 308 c) El programa frijol negro y rojo, se estima que contribuye con unos 300 empleos anuales, más la garantía de 3,000 productores trabajando alrededor de las metas y compromisos productivos. d) La planta de ajonjolí genera alrededor de unos 45 empleos permanentes por año, hay picos de producción donde entran a trabajar muchas mujeres de la zona de Posoltega, lo cual puede llegar a sumar hasta más de 100 empleos permanentes sólo en el proceso agroindustrial. e) El programa de tractores, es un programa donde los beneficios no pueden traducirse sólo en empleos, sino en la disponibilidad del recurso y las habilidades para aumentar la productividad en el campo de manera exponencial. Sólo por el número de tractores se estarían generando unos 230 empleos fijos al año, lo que se calculó con 2 tractoristas por máquina, considerando un aprovechamiento eficiente de los equipos. f) En total, el programa de financiamiento productivo de NICARAOCOOP llegó a alcanzar, en el ciclo 2008/2009 la siembra de 10,000 manzanas de rubros diversos (ajonjolí, frijol rojo y negro, maíz, arroz, etc.), lo que supuso más de 360,000 jornales (días/persona), equivalentes a unos 1,200 empleos anuales, lo que representa además de los recursos que disponen las cooperativas para implementar sus planes de trabajo, el impulso para dinamizar las economías locales. g) En lo que respecta a las funciones administrativas, puede decirse que se aportan unos 22 empleos permanentes, compuestos por funcionarios, administradores y operarios. A todo esto se suma, la ejecución del proyecto sobre la implementación y montaje de la Red de Distribución de Productos Básicos, lo que permitirá incidir en aproximadamente unas 3 mil familias de trabajadores, tanto asociadas como de los barrios donde se impulsará el proyecto. 11. Situación económica y financiera Los Estados Financieros que respaldan la gestión de NICARAOCOOP son más que evidencias sobre el perfil económico y financiero desarrollado en el período del 2004 al 2007. A un año después de su creación, esta empresa presenta un alto crecimiento económico, destacándose sobre el resto de casos bajo estudio, donde las disponibilidades de proyectos y de recursos operativos son el principal elemento para impulsar la plataforma creada para la empresa a través del Programa de Desarrollo Teosintal, que es altamente estratégico en el desarrollo de las operaciones y en la capitalización que presenta la empresa. Para el 2007, los activos de la empresa eran de 5.9 millones de dólares, 44 veces más alto respecto al 2005 y 2.6 veces respecto a 2006. La mayor parte de estos activos son corrientes, o sea que están constituidos por cuentas operativas. Los activos fijos sólo llegan a representar el 15%, lo que significa que la empresa no dispone de importante infraestructura y equipamiento propio, así que depende de los servicios de terceros o de sus cooperativas asociadas. La estructura en los pasivos, presenta la misma tendencia que en el 2007, situación que se espera sea igual para el 2008. El pasivo está constituido fundamentalmente por cuentas por pagar de corto plazo, principalmente las operaciones con la urea, que representan el 95% del pasivo. En lo que respecta al patrimonio neto, éste asciende a unos 625 mil dólares (12.4 millones de córdobas), aumentando 17 veces respecto al 2005 y 1.8 veces respecto al 2006. El 35% de este patrimonio está constituido por donaciones y el 53% por excedentes contables. En cuanto a los resultados económicos de las operaciones desarrolladas en el período 2005/06, las utilidades netas fueron de 234.7 miles de dólares y para el 2006/07, fueron de 452 mil dólares. Estas cifras son el resultado de remanentes originados por la economía de escala desarrollada en el último período, por las operaciones con la urea y el aumento en las exportaciones de oleaginosas. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 309 Los rendimientos financieros como empresa cooperativa en el mercado, indican que sus márgenes brutos para el último período disminuyeron de un 13.5% obtenido en el período 2004/05 a tan sólo el 4.8% en el 2006/07, lo cual fue compensado por el aumento en el volumen de operaciones que fue 37 veces superior a lo realizado en el período 2004/05, donde influyeron las transacciones con la urea venezolana. Al ser transacciones en el marco de comercio justo, NICARAOCOOP no obtuvo apenas márgenes netos en la comercialización de los fertilizantes. No obstante, la obtención de ingresos netos positivos en sus Estados de Resultados, se le atribuye a la cobertura de una parte de los gastos operativos de la empresa cooperativa por parte del proyecto urea, dado el alto porcentaje de las operaciones que significó este proyecto sobre las operaciones globales de la cooperativa. Otro de los indicadores sobre el desempeño de NICARAOCOOP es el nivel de beneficios que entrega a los asociados por la implementación de prácticas de precios diferenciados respecto al mercado y por la prestación de servicios. Según la evaluación, la empresa transfirió para el período 2006/07, el 3% de su volumen de operaciones y en la prestación de servicios sólo el 0.3%, constituido principalmente por el crédito concedido a sus cooperativas asociadas. Si consideramos que los créditos de NICARAOCOOP a las cooperativas fluctuaron entre el 0% y el 3% de interés anual en ese período (con mantenimiento del valor, sin comisiones, primas y sin garantías hipotecarias) y los comparamos con los créditos del mercado de las micro-financieras (entre el 12 y el 24% anual con mantenimiento de valor y con garantías prendarias o hipotecarias), NICARAOCOOP entregó capital productivo con muy altas ventajas hacia las organizaciones socias. Si valuáramos la empresa en términos de su valor en libros y de mercado43, considerando el nivel de capitalización alcanzado y las contribuciones de sus asociados, tendríamos un indicador agregado por certificado. Para el 2006/07, los 2,003 asociados percibieron una utilidad de 223 dólares por certificado, el doble de lo devengado en el 2005/06. En este caso, con el patrimonio neto de la empresa, cada certificado adquiere un valor de transacción de 311.6 dólares, 77% superior al valor alcanzado con el patrimonio neto del 2005/06. 43. En este caso es una valuación simple. Esta es igual al valor del Patrimonio Neto entre el número de certificados. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 310 NICARAOCOOP EMPRESA TIPO DE INTEGRACION LOCALIZACION REGIONAL DEPARTAMENTOS MUNICIPIO DIRECCION TELEFONOS PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO SECUNDARIO AGROINDUSTRIA EMPRESA COOPERATIVA METROPOLITANA MANAGUA MANAGUA Rotonda El Periodista 300 mts. Al Norte. 270-6314 Comercio de insumos y productos agropecuarios Evolución de la Rentabilidad NICARAOCOOP 70% 50% 30% 10% -10% 2004/05 R. Económica Descortezadora y aceite de ajonjoli 2005/06 R. Financiera 2006/07 R. Económica Agregada R. Financiera Agregada Datos en US$ 000 BALANCE GENERAL ACTIVOS Disponibilidades Inventarios Realizable Total Activo Corriente Activos fijos Depreciación Total Activo Fijo Total Activo PASIVO Total Pasivo Corriente Total Pasivo Fijo Total Pasivo PATRIMONIO Capital y reservas Donaciones Beneficio neto acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 2004/05 2005/06 2006/07 Part % 9.3 13.9 52.6 75.8 69.5 -12.1 57.3 133.1 777.8 1338.8 115.9 2232.5 67.6 -15.8 51.9 2,284.4 1770.8 1311.9 2202.7 5285.4 627.1 -29.4 597.7 5,883.1 30.1% 22.3% 37.4% 89.8% 10.7% -0.5% 10.2% 100.0% 95.5 95.5 1,761.2 170.4 1,931.6 5,193.3 65.7 5,259.0 88.3% 1.1% 89.4% 36.72 0.00 0.92 37.6 133.1 35.47 122.55 194.72 352.7 2,284.4 77.85 216.09 330.14 624.1 5,883.1 1.3% 3.7% 5.6% 10.6% 100.0% RESULTADOS Ventas Costo y gastos de Ventas Utilidad Bruta Gastos de administración Utilidad Operativa Ingresos no operativos (egresos) Utilidad neta 2004/05 155.4 134.0 21.4 12.9 8.5 0.1 8.6 2005/06 2006/07 Promedio 1,652.7 5,746.9 100.0% 1,479.7 5,473.3 95.2% 173.0 273.7 4.8% 116.1 280.1 4.9% 56.8 6.4 -0.1% 138.8 273.7 4.8% 195.6 267.3 4.7% Transferencia a Asociados Transferencias de precios Transferencias de servicios Total 2004/05 3.3 0.3 3.6 2005/06 59.1 2.8 61.9 2006/07 Promedio 171.4 92.1% 14.7 7.9% 186.0 100.0% INDICADORES RAZONES CORRIENTES Capital de trabajo US$ 000 Razón de liquidez Corriente Razón de liquidez ácida Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07 Promedio Sectorial -19.7 0.79 0.65 471.3 1.27 0.51 92.0 1.02 0.77 250.0 1.25 1.15 Estructuracion del Activo Circulante Endeudamiento total Rendimiento Activos Totales MARGEN DE OPERACIONES Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Gastos admon/ Ing Op 57% 72% 1.17 98% 85% 0.72 90% 89% 0.98 60% 30% 1.00 13.7% 5.5% 5.5% 8.3% 10.5% 3.4% 11.8% 7.0% 4.8% -0.1% 4.7% 4.9% 25.0% 10.0% 6.0% 10% RENTABILIDAD CORRIENTE Rentabilidad Económica (R.O.I) Rentabilidad Financiera 6.4% 22.8% 2.5% 55.5% -0.1% 42.8% 15.0% 12.0% RAZONES AGREGADAS TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS % Transferencia de precios (s/ total) 2.1% % Transferencias x servicios 0.2% Sub-total Transferencias 2.3% RENTABILIDAD AGREGADA Rentabilidad Económica Agregada 9.1% Rentabilidad Financiera Agregada 32.4% 3.6% 0.2% 3.7% 3.0% 0.3% 3.2% 5.2% 73.0% 3.1% 72.6% 15.0% 12.0% APALANCAMIENTO Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Apalancamiento total Punto de equilibrio Punto de equilibrio total 3.15 0.46 1.25 -7.7% 112.5% 2.72 0.40 1.08 63.3% 7.3% 2.00 1.1 2.2 60.0% 65.0% 1.95 0.28 0.77 188.3% 21.8% 311 12. Conclusiones, consideraciones y análisis de oportunidades Según las apreciaciones de la dirigencia de NICARAOCOOP, la empresa ha jugado un papel beligerante entre el 2006 al 2008. Además ha sido un pilar en la parte de la estructuración, el engranaje y la arquitectura del movimiento cooperativo. En perspectiva, esta misma dirigencia está consciente de que NICARAOCOOP tiene competencias internas y externas, y por tanto, el modelo NICARAOCOOP todavía necesita madurar, sobre todo porque algunos elementos necesitan de apoyo estatal. A pesar de la cuantía de sus activos en operación, muy por encima de los consorcios de cooperativas cafetaleras y ganaderas, la rentabilidad económica entre el 2004 y 2007, no fue tan favorable, expresándose en indicadores de explotación bastante pequeños. La causa es la aplicación de mínimos márgenes comerciales (alrededor del 1,5%) en las operaciones de venta de fertilizantes (urea), pues fue establecido por la organización y el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela como un programa solidario que debía proporcionar al productor insumos casi al costo. Así mismo, las operaciones de crédito de segundo piso (a tasas solidarias de entre el 0% al 3% anual sobre saldo) son operaciones que le generan pocos ingresos relativos. Por esa causa, la rentabilidad financiera, resultado de dividir las utilidades del período entre el patrimonio neto, presenta un comportamiento contrario al de la rentabilidad económica, expresándose rendimientos financieros superiores al 20% y que se deben a que, posterior al balance de operaciones, se suman otros ingresos de reforzamiento provenientes de los proyectos, creándose una especie de paraguas financiero de corto plazo. Otro de los aspectos a considerar se refiere a las prácticas de las transferencias de precios y servicios a sus asociados. Según los datos de la empresa ésta transfiere un diferencial de precios de un 2% a un 4% de su volumen de operaciones, y en servicios entre el 0.2% y el 0.3%. Estos datos, vienen a ser representativos por la escala de sus ventas, no obstante, muy poco contribuyen a la rentabilidad de sus activos y crean un rendimiento financiero agregado bastante amplio. Esto motiva una valuación de sus certificados muy por encima de sus rendimientos económicos. El sistema de crédito solidario de NICARAOCOOP a sus cooperativas asociadas les redunda en beneficios respecto a las condiciones del mercado financiero. Por otra parte, la dirigencia de la empresa considera que existen ciertas debilidades sobre los mecanismos de operación que requieren ser atendidos. Entre las debilidades que han encontrado los directivos están: el crecimiento acelerado que ha ejercido una presión muy fuerte sobre la estructura, tanto de dirección como administrativa o gerencial. El mayor número de socios que cada año se afilian a las cooperativas que componen NICARAOCOOP genera una mayor demanda de servicios que no puede ser atendida totalmente. También este mismo crecimiento acelerado ha sido preocupación para el desarrollo de las organizaciones de base, ya que consideran que esto ha impedido que los productores que están en la finca se apropien del modelo. Por ejemplo, ellos dicen que el hecho de poseer una fábrica de sacos que forma parte de una cadena productiva, y que lo usa el productor, no les da seguridad sobre las oportunidades de su negocio, por tanto no están pendientes de este proceso. El crecimiento rápido de la organización genera expectativas que no se pueden cumplir para una gran cantidad de personas -dicen los cooperativistas- no tanto para los asociados, pero si del entorno. “Este entorno nos presiona en base a la apariencia de que NICARAOCOOP es una especie de cooperativa medio monstruosa, que maneja una gran cantidad de recursos y no es cierto. Manejamos recursos super definidos para su uso y no hay capacidad de generar excedentes, entonces cuál podría ser la debilidad ahí, es la insatisfacción de expectativas en todo caso, en organizaciones sobre todo del entorno de la NICARAOCOOP, no tanto de las asociadas. Las cooperativas asociadas saben muy bien cuales son los límites”. (Moisés López Vizuete, Presidente de NICARAOCOOP). 312 En la práctica, con los programas ejecutados en el marco del ALBA, la dirigencia de NICARAOCOOP considera que la empresa ha sido incluyente con el resto de cooperativas del país no asociadas, dado que involucró a más de 194 organizaciones cooperativas y gremios: 85 cooperativas y gremios en la distribución de urea, 77 cooperativas y organizaciones en la dotación de tractores e implementos, y 32 organizaciones en la producción de frijol negro. Sin embargo, esta situación fue interpretada por los dirigentes de algunas organizaciones gremiales del campo como una “competencia” sintiéndose afectados porque NICARAOCOOP ocupaba, de pronto, un espacio social y económico que tradicionalmente había sido detentado por otras organizaciones. La dirigencia de NICARAOCOOP considera haber hecho aportes significativos al desarrollo cooperativo, realizando un sacrificio como organización, al ejecutar proyectos solidarios que no le han generado beneficios económicos, pero que han demostrado la capacidad de la empresa de realizar tareas altamente complejas anteriormente reservadas al sector privado o transnacional, lo que implica la posibilidad de repetir y profundizar este modelo a gran escala y desplazar la economía del “capitalismo salvaje” por una economía social y popular eficiente y sostenible. Una debilidad más que perciben los directivos se refiere a los recursos humanos. Ellos dicen que las acciones que están implementando requieren un alto nivel de capacidad por parte del personal, que a veces genera tensión, por lo que se requiere más personal preparado, con capacidades técnicas y formación ideológica. “En esta etapa de crecimiento se nos han quedado algunos cuadros en el camino, algunos tienen una visión oportunista. Por eso todos queremos una escuela de formación de cuadros, impulsada en conjunto con ASTRACODE y el CIPRES” (Moisés López Vizuete, Presidente de NICARAOCOOP). En base a la información disponible y a las propias apreciaciones del Consejo de Administración, la investigación ha sido satisfactoria. Entre las conclusiones más importantes están: • La empresa a lo largo de sus 5 años de existencia ha presentado un desempeño satisfactorio, en la medida en que ha contribuido a varios logros muy concretos dentro de un escenario muy específico, pero no ha cumplido con todo su potencial. • Existe una particularidad sobre lo que es NICARAOCOOP como empresa cooperativa y lo que establece la nueva Ley de Cooperativas (Ley 499) para la formación de organizaciones que incorporan a miembros de segundo grado, debido a que la organización fue creada al amparo de la Ley 84 y que el INFOCOOP tomó la decisión de respetar el marco organizacional de las cooperativas conformadas antes de la aplicación de la ley 499. Esta particularidad no es reciente y promueve el carácter federativo de NICARAOCOOP, la cual sin ser Federación, en la práctica funciona como una de ellas. • Se nota la congruencia entre la trayectoria del desarrollo de la empresa y los objetivos estratégicos trazados en el programa de Teosintal y los posicionamientos de un sistema empresarial alcanzado. Por tal motivo, los puntos débiles de la empresa son de las prácticas de la integración organizacional dentro del gran concurso del gremio cooperativo. • El crecimiento vertiginoso de NICARAOCOOP se da cuando en Nicaragua se implementan una gran variedad de programas y proyectos en el marco de la Alternativa Bolivariana de las Américas. Varios de estos programas necesitaban de consorcios por sus dimensiones operacionales, por lo cual NICARAOCOOP estableció alianzas, fuera del entorno de sus cooperativas socias, con más de 194 organizaciones a nivel nacional e instituciones del Estado (INATEC, IDR, etc) • Creemos conveniente recomendar a NICARAOCOOP la mejor coordinación, en la forma de operar sus programas, respecto a otras cooperativas que pertenecen a otras organizaciones de integración. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 313 Análisis de oportunidades Basados en todo este conjunto de apreciaciones y en los resultados de la investigación, el agregado marginal de este grupo cooperativo, está relacionado al alto desempeño gerencial para alcanzar los parámetros e indicadores económicos y organizacionales en un período de 5 años, apreciándose un alto aprovechamiento de las oportunidades y a la vez un ajuste adecuado al entorno de la globalización para el surgimiento de la empresa. También se destaca la franqueza para enfocar los problemas en el cooperativismo, aún cuanto las fortalezas económicas sean grandes. A continuación se presenta el análisis FODA realizado a NICARAOCOOP: ACONDICIONAMIENTO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA (Fortalezas y limitaciones) FACTORES BASICOS (Fortalezas y limitaciones) • 41 cooperativas agropecuarias con 2,003 asociados • 10 empresas de trabajadores con 3,600 asociados • 5 organizaciones de segundo grado • Cultura productiva y oferta productiva de ajonjolí, carne, leche y granos básicos • Capacidad gerencial • Integración de la cadena en la mayoría de los rubros • Disponibilidad de agroindustria para la transformación de granos básicos • Mercado nacional agroalimentario • Mercado Mesoamericano • Oferta interna de arroz, frijol negro, maíz blanco, leche y derivados • Conocimiento y experiencia en el mercado no convencional del ALBA • Implementación de proyecto de distribución de alimentos básicos. FACTORES DE ASOCIATIVIDAD (Oportunidades y amenazas) • Alianzas estratégicas regionalizadas • Redes de acopio y de distribución de productos básicos. • Integración de la cadena agroindustrial del ajonjolí, aceite de ajonjolí, miel de abejas. • Integración a las tendencias del Comercio Justo a familias de barrios y trabajadores PROSPECCIÓN DEL DESARROLLO • Modelo de desarrollo de carácter federativo. • Competencia dentro del escenario de las federaciones agropecuarias y agroindustriales • Disponibilidad de una agenda de trabajo bastante dispersa y en función de las oportunidades • Contribuciones agregadas al sector cooperativo con experiencias en operaciones nacionales e internacionales. Basado en el conjunto de elementos señalados en el análisis referencial de la asociatividad, una prospección del modelo, nos indica que en el mediano plazo, puede alcanzar un buen nivel de desarrollo alrededor de la competitividad estructural, las tendencias sobre el crecimiento económico y el impacto sobre el nivel de vida de los asociados. Tabla No. 14 Prospección del desarrollo de NICARAOCOOP INDICADORES Estructurales 1.- Infraestructura y localización 2.- Recursos naturales 3.- Capital humano y empleo 4.- Empresas (organizacional) 5.- Servicios y productos 6.- Gestión institucional 7.- Gestión de gobierno 8.- Inserción de mercados De resultados 9.- Crecimiento económico 10.- Competitividad externa 11.- Transferencia de beneficios 12.- Calidad de vida PROMEDIO: Integración de sistemas productivos Integración de 2do. grado Integración agroindustrial Integración y acceso a mercados 3.00 5.00 2.75 3.00 2.50 3.00 3.00 3.50 3.50 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.50 4.00 4.00 3.50 4.50 4.00 4.00 4.50 4.00 3.50 4.50 4.25 4.00 4.50 5.00 2.00 3.00 3.00 3.50 3.11 3.00 3.50 3.05 4.00 3.00 3.00 3.50 3.82 4.00 3.00 3.00 3.50 3.93 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua Ponderación del impacto 3.63 5.00 3.19 3.75 3.44 3.63 4.00 4.13 3.25 3.00 3.00 3.50 3.63 314 Tabla No. 15 Miembros de Uniones y Cooperativas de Base de NICARAOCOOP Org. Sup. UCA – Alejandro Smith Cooperativa de Base Actividad Comunidad Const. Reconst. 1985 1991 9 3 12 Juan José Quezada Granos Básicos Los Ángeles 1980 1995 15 30 45 Pablo Joaquín Chamorro 1 Granos Básicos Esquipulas 1978 1983 0 17 17 Pablo Úbeda Granos Básicos La Concepción 1980 2006 3 40 43 27 90 117 ADEPAL Granos Básicos Villa 15 de Julio 1994 0 13 11 24 Carolina Osejo Nuez de Marañón Villa 15 de Julio 1984 2006 14 0 14 Divino Niño Granos Básicos San J. del Obraje 2007 0 7 22 29 El Esfuerzo Granos Básicos San Lucas 2007 0 5 6 11 El nuevo ambiente hacia el futuro Granos Básicos San Lucas 2006 0 9 10 19 El nuevo Chonco Granos Básicos El Chonco 2007 0 1 19 20 El Nuevo Higueral Granos Básicos El Higueral 2006 0 2 22 24 El Progreso 4 Granos Básicos Villa 15 de Julio 2007 0 40 5 45 Hugo Chávez Granos Básicos San Lucas 2006 0 8 20 28 Georgino Andrade Agropecuario Matapalo 2007 0 2 20 22 Jesús es la Respuesta Granos Básicos Villa 15 de Julio 2006 0 3 17 20 La Esperanza Granos Básicos Las 20 Manzanas 2007 0 1 29 30 Movimiento por la Vida Chonco 2 Granos Básicos El Chonco 2007 0 5 27 32 Movimiento por la vida Grecia 1 Agropecuario La Grecia 2006 2007 7 24 31 Nuevo Amanecer Granos Básicos El Platanal 2007 0 11 36 47 Nuevo Israel Granos Básicos Israel 2007 0 2 22 24 130 290 420 15 de Octubre Granos Básicos San Juan de Limay 2005 0 5 54 59 COODEPSA Agropecuario El Sauce 2001 0 1 29 30 COOPIÑA Granos Básicos Hato Grande 1990 0 2 12 14 COOPSADE Granos Básicos El Sauce 2000 0 6 26 32 Jacinto Medina Agropecuario Malpaisillo 1984 1992 2 9 11 Las Flores Apicultura El Sauce 1998 0 2 25 27 Manuel López Café Oro Las Minitas 1985 1997 1 9 20 M. de Mujeres AMNLAE-ACHUAPA Granos Básicos Achuapa 1985 2007 800 0 800 Productores Agropec. Villa Nueva Agropecuario Villanueva 2007 0 Total de Miembros de UCASA UGAQ Total Moyogalpa Total de Miembros de ADEPAL UCASA M Granos Básicos Total de Miembros de la UCA - Alejandro Smith ADEPAL F Jamil Ríos 3 17 20 822 181 1013 2 de febrero Granos Básicos San Bartolo 1997 0 6 34 40 23 de febrero Granos Básicos Vigía Norte 2004 0 10 60 70 Antonio Bellorín Granos Básicos San Bartolo 1997 0 15 30 45 Augusto Cesar Sandino Granos Básicos Los Cocos 1995 0 8 37 45 Che Guevara Granos Básicos San Bartolo 2003 0 6 34 40 Cristóbal Zamora Agropecuario Arenales 1990 0 4 23 27 Esperanza y Reconciliación Granos Básicos Panalí 2003 0 5 30 35 Las Amigas Granos Básicos San Bartolo 1993 0 38 0 38 Mujeres del Campo Granos Básicos San Bartolo 1994 0 38 0 38 Nueva unión y Esperanza Agropecuario San Bartolo 1994 0 4 26 30 Granos Básicos Zapotillal 2002 0 Teresa Gómez Total de Miembros de UGAQ Total de Miembros por Uniones y Cooperativas de NICARAOCOOP Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 5 35 40 139 309 448 1,118 870 1,998 315 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 316 B. ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y COBERTURA Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 317 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 318 BOLETA ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y COBERTURA Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 319 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 320 Estudio de Experiencias Agroindustriales y Asociativas Modelo de Empresas Cooperativas Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura UNAG/CIPRES y Centro Cooperativo Sueco Fecha _____/_____/_____ Nº ____ Departamento: ________________________ Nombre de la Central: ______________________________________________ Municipio: ____________________________ Nombre de la Unión: _______________________________________________ Comunidad: __________________________ Nombre de la Coop: ________________________________________________ I. IDENTIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA 1 Asociado / a 2 Condiciones socioeconómicas 3 Cuál es su actividad económica principal A-Sexo: M F Años cumplidos:______ Ud. Es dueño de la tierra que trabaja Si No Nº manzanas propias_________ Alquilada_______ Cultivo principal: ____________ área______. mzs Nº cbz ganado vacuno ___________ Nº cbz cerdos ___________ Nº de aves ___________ A-Cuadro familiar Menores de 5 años: M:_____ F:____ De 5 a 10 años : M:_____ F:____ De 11 a 15 años M:_____ F:____ De 16 a 20 años M:_____ F:____ De 21 a 30 años M:_____ F:____ De 31 a 45 años M:_____ F:____ Mayores de 45 años M:_____ F:____ A-Cuál es su actividad económica principal? 1. Producción agropecuaria 2. Jornalero (ámbito rural) 3. Jornalero (ámbito urbano) 4. Asalariado rural 5. Asalariado urbano 6- Negocio propio 7-. Otro ____________________ B- 1- Sabe leer y escribir 2- Solo lee 3- Analfabeta Escolaridad 1-primaria completa 2- primaria incomp. 3-secundaria incomp 4-bachiller 5-Técnico Básico 6-Tec. Medio 7-Técnico Superior 8- Profesional 9-Otro: ________________________________ B-Acceso a Servicios Básicos en su comunidad Distancia de su vivienda a la oficina de la coop: ________ KM. 1-Acceso a servicios salud 2-Acceso a Educación Primaria 3-Acceso a agua potable 4-Energía eléctrica B-De donde proviene la mayoría de su ingreso? 1-Productos agrícolas:_________________ 2- Productos ganaderos:________________ 3. Venta de Leña: _____________________ 4. Como Jornalero : ___________________ 5. Como asalariado:____________________ 6 Comercio en general: ________________ 7 Remesas familiares: _________________ 8 Otro _____________________________ II. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL 4 Organización gremial 5 Organización comunitaria 6 A-Tiempo de estar organizado/a 1- Menos de 1 año 2- De 1 a 2 años 3- De 3 a 5 años 4De 6 a 9 años 5- De 10 a 14 años 6- Mas de 15 años B-Ha sido candidato a cargos: Si No Cargos ocupados en la cooperativa: 1- Presidente 2- Vicepresidente 3- Secretario 4- Tesorero 5-Vocal 6-Comité de Educ 7- Junta Vigilc 8- No fue electo A-Tipo de organización a la que pertenece 1- Grupo religioso 2- Ayuda humanitaria 3- Grupo cultural 4- Equipo deportivo 5- Otra:_________ 6- Ninguna B-Ha sido candidato a cargos: Si No Cargos que ocupa en la organización _________________________________ A-Si le tocara valorar el trabajo que hace usted en la comunidad durante este ultimo año, ¿Con cuánto calificaría, tomando en cuenta que 0 = NADA, 5 = MUCHO? 0 1 2 3 4 5 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 321 7 A-¿Qué tan importante es la Cooperativa en su comunidad? 1Muy Importante 2Importante 3Poco Importante 4Sin importancia 5Ns/Nr 8 A-En comparación con sus vecinos no organizados, usted observa alguna diferencia en sus condiciones de vida 1Si 2- No 3- Ns/Nr La Cooperativa, la familia y la comunidad 9 A-¿Qué piensa la gente de la comunidad de l@s soci@s de la Cooperativa? 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ A-¿Cree Ud. que hay una buena relación entre l@s soci@s de su cooperativa? 1Si 2No 3Ns/Nr 10 Funcionamiento de la Cooperativa 11 ¿Funciona el Consejo de Administración como está conformado actualmente? 1- Si 2- No 3- Ns/Nr A-Diga en cuáles de las estructuras de su cooperativa participa 1 Asamblea General 2 Consejo de Admón. 3 Junta de Vigilancia 4 Comité de Educ. 5 Comités/Comisiones 6 Ninguna _____________________________ B-¿Con qué organismos privados y públicos se relaciona la cooperativa en la comunidad? 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ B-¿Qué ventajas tiene para Ud. estar organizado en una cooperativa, en comparación con los que no lo están? 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ B-¿Qué tanto cree que su familia conoce lo que usted hace en la Cooperativa? Mucho 2- Poco 1- 3- Diga si esta de acuerdo con las siguientes opiniones (Sobre Cooperativa) 13 Si le tocara valorar el trabajo que ha hecho el Consejo de Administración de su cooperativa. 14 Administración Cooperativa 4- Ns/Nr B-¿Diga 3 cosas que hace el Consejo de Administración actual para servir mejor a los asociados/as: 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ 4. Ns/ Nr _____________________________ B-¿Cree Ud. que es importante participar en las asambleas? 1Si 2No Si es sí, por qué? _______________________________________ De Acuerdo OPINIONES 12 Nada No estamos de acuerdo En duda NS/NR El Consejo de Administración de su Cooperativa se preocupa por resolver los problemas de sus asociados. La Junta de Vigilancia de la Cooperativa hace sus funciones de supervisión. Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa. En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando algo está malo. El Consejo de Administración de la Cooperativa trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan cuando algo resultó malo. Es normal que los que están en el Consejo de Administración de la Cooperativa se favorezca a si mismos. Cada vez que hay cambio de Directiva en la Cooperativa se nos brinda un informe de gestión del Consejo de Administración saliente. El problema que tenemos para funcionar bien es que por todo nos peleamos. En nuestra Cooperativa es necesario que cambiemos nuestra forma de organización y Admón. A-¿Cuánto valora la administración, tomando en cuenta que 0 = MALO, 5 = EXCELENTE? 0 1 A-Las cuentas de la cooperativa son transparentes 1- Siempre 2- Casi siempre 3- De vez en cuando 4- Casi nunca 5- Nunca 6- Ns/Nr 2 3 4 5 B- ¿Conoce Ud. el último estado financiero de la cooperativa? 1Junio 2006 2- Diciembre 2006 3Junio 2007 4- Ninguno 5NS/NR Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 322 15 La Central de Cooperativas, la familia y la comunidad. A- ¿Ud. Conoce si su Cooperativa está integrada a una organización superior (de segundo piso)? Central 2- Unión 1Federación 4Confederación 3- 5- No sabe 6- Otra B-¿Qué beneficios percibe de esta organización superior? __________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ III. DESEMPEÑO PRODUCTIVO 16 Indique los productos que usted produjo como productor en el último periodo 17 ¿Cuáles y qué cantidad de estos productos comercializó a través de su cooperativa en la última cosecha o año? 18 ¿Cómo valora sus resultados y cuáles son los beneficios recibidos? Maíz ______ QQ Fríjol ______ QQ Arroz ______ QQ Sorgo ______ QQ Café ______ QQ Ajonjolí ______ QQ Hortalizas _____QQ Soya _______ QQ Ganado vacuno : Lechería _________ Lts./día Maní ________ QQ Engorde de Novillos _________Cbz./año Caña Azúcar ______ QQ Ganado de descarte ________Cbz./año Sorgo Millón _______ QQ __________________QQ Cerdos: Familiar ________Granja _______Cbz __________________QQ Aves: Familiar ________ Granja _______uds Forestal: Madera _______ Leña ________ Maíz ______QQ. Fríjol ______QQ. Arroz ______QQ. Sorgo ______QQ. Café ______QQ. Ajonjolí ______ QQ Hortalizas ______QQ Soya _______ QQ. Ganado vacuno : Lechería ________Lts./día Maní _______ QQ. Engorde de Novillos _________Cbz./año Caña Azúcar_____ TON. Ganado de descarte _________Cbz./año. Sorgo Millón _____ QQ. Cerditos________cb/año _______________ QQ Cerdos Engorde: __Cbz/año _________________QQ. Aves: ______Aves/año Huevos: ____Doc/año Forestal: Madera _______ Leña _________ A-¿Qué problemas enfrentó el año pasado para mejorar su ingreso en la venta de producción? 1Altos precios de los insumos 2Bajos precios de venta de la cosecha 3Robo de cosecha 4Falta de espacios para almacenamiento 5Alta incidencia de plagas y enfermedades 6Otros ___________________________ 7Ninguna B-¿Cuál fue el resultado financiero de la cosecha de este año? 1Obtuve ganancias 2Ni gané ni perdí 3Obtuve pérdidas 4No tiene en producción (no produjo) 5No sabe IV. SERVICIOS RECIBIDOS DE LA COOPERATIVA 19 Indique los servicios que ha recibido de la cooperativa directamente o a través de proyectos o programas 20 21 Si le tocara valorar el desempeño de la Cooperativa. A-¿Qué apoyo de la Cooperativa recibió el último año? 1Suministros de semillas e insumos 2Servicios de maquinaria 3Servicios de beneficiado 4Retención de la cosecha 5Servicios de comercialización 6Créditos en efectivo Asistencia Técnica y capacitación 78Materiales de construcción 9Servicio de secado y trillado 10- Otro:_______________________ A-¿Está satisfecho/a con los servicios que le da la Cooperativa ? 1- Muy satisfecho/a 2- Satisfecho/a 3- No satisfecho/a totalmente B-¿Es beneficiari@ de proyecto o programa? 1Legalización de la tierra 2Suministros de semillas e insumos 3Créditos 4Asistencia Técnica y capacitación 5Construcción de viviendas 6Gallinas y cerdos 7Ganado vacuno Alimentos 89Obras de conservación 10- Otro:_______________________ B-¿Alguna vez sus líderes le han reconocido su trabajo como socio/a? 1Una vez 2- De vez en cuando 3Nunca 4- Casi siempre ¿Cuánto valora los servicios recibidos, tomando en cuenta que 0 = MALO, 5 = EXCELENTE 0 1 2 3 4 5 V. VALORACIÓN DEL INGRESO Y EL GASTO FAMILIAR 22 Ingreso de la finca y la familia A- Más o menos cuánto es el ingreso que le genera la finca? Por año ) (Por mes 1. Venta de productos agrícolas ( ) 2. Venta de ganado vacuno ( ) 3. Venta de leche o derivados ( ) 4. Venta de cerdos o gallinas ( ) 5. Venta de madera o leña ( ) 6. ( ) B- Hay otros ingresos en la familia (Por mes Por año ) 1. Otras actividades económicas 2. Jornales fincas vecinas 3. Cosecha de café, caña, otros 4. Remesas familiar de la ciudad 5. Remesas familiar del exterior 6. ( ( ( ( ( ( Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 323 ) ) ) ) ) ) 23 Gastos familiar y de la finca A- Cuánto Gasto destina a la familia? Por año ) (Por mes 1. Alimentación 2. Servicios energía y agua potable 3. Educación, salud y transporte 4. Ropa y calzado 5. Compra de electrodomésticos 6. B- Cuáles son las principales necesidades en la finca? (Por mes Por año ) 1. Mejoras de cultivos 2. Mejoras en ganadería 3. Mejoras en infraestructura 4. Compra animales de trabajo 5. Compras de equipos 6. VI. VALORACIÓN DEL CONSUMO BASICO 24 No, de personas en su hogar que comen de la misma olla (______________) A- De donde proviene la mayoría de los alimentos que consume en su hogar? 1. 2. 3. 4. 5. De su producción Compras Trueques Donaciones Otros orígenes B-Programas que le dan ayuda social o productiva 1. Programa gubernamental 2. Programa de Iglesias 3. Agencias y Org. internacionales 4. Programa Municipal 5. CAC u otras financieras 6. ONG Nacional 7. ONG local 8. Ninguno Por familia (semana pasada) 25 Con qué frecuencia se consumen los siguientes alimentos en el hogar: Aceite de cocinar Arroz Azúcar Frijoles Maíz (tortillas, pinol, pinolillo, chicha, etc.) Carne de Pollo (gallinas, pavos, menudos, etc.) Carne de cerdo Carne de res Pescado Derivados lácteos (queso, cuajada, crema) Leche Huevos Frutas (bananos, piñas, mangos, etc.) Papas, yuca, quequisque Otras verduras Pan Avena Durante usted ha sido miembro de la cooperativa, ¿ha recibido excedentes? Si Unidad Medida Días a la Semana U M. x día De su finca Lts. Lbs. Lbs. Lbs. Lbs. Lbs. Lbs. Lbs. Lbs. Lbs. Lts.. Uds. Uds Lbs. Lbs. Uds. Lbs No ¿Con qué frecuencia? Observaciones Adicionales: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 324 RESULTADOS DE LA ENCUESTA SEGÚN INDICADORES FACTORIALES Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 325 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 326 CUADRO ANEXO No. 1. RESULTADOS GENERALES DE LA ENCUESTA SEGÚN INDICADORES FACTORIALES INDICES Cuadro Anexo No. de Encuestas 1.- Del Campo 92 2.- Al. 3.- ProdeAmerriscoop que 80 183 4.Apronot 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 FACTORES 1/ 1.- FACTORES SOCIOECONOMICOS Cuadro No. 3 66% 85% 74% 69% 67% 64% 61% 65% 85% 66% 70% 71% 66% 2.- FACTORES ORGANIZACIONALES Cuadro No. 4 64% 69% 71% 68% 58% 66% 62% 69% 64% 67% 67% 68% 64% 3.- GESTION ADMINISTRATIVA Cuadro No. 5 81% 83% 91% 79% 84% 87% 74% 88% 81% 84% 84% 85% 81% 4.- INTEGRACION COOPERATIVA Cuadro No. 6 67% 60% 85% 49% 54% 74% 65% 95% 27% 72% 71% 74% 61% 5.- SERVICIOS COOPERATIVOS Cuadro No. 7 77% 77% 83% 76% 76% 84% 76% 83% 75% 75% 79% 79% 79% 6.- FACTORES DE LA PRODUCCION Cuadro No. 8 73% 73% 91% 41% 20% 49% 85% 83% 77% 52% 67% 69% 61% 7.- INGRESO NETO AGROPECUARIO Cuadro No. 9 FAMILIAR 82% 58% 74% 64% 56% 51% 74% 71% 49% 53% 69% 71% 71% 8.- CONSUMO BASICO 76% 75% 66% 56% 73% 61% 71% 75% 76% 72% 71% 70% 72% VALOR TOTAL FACTORIAL 2/ 73% 73% 79% 63% 61% 67% 71% 79% 67% 68% 72% 73% 69% COEFICIENTE MUESTRAL 3/ 1.02 1.00 1.10 0.87 0.85 0.93 0.98 1.09 0.93 0.94 1.00 1.02 0.96 Cuadro No. 10 1/: Es el promedio resultante de cada uno de los factores analizados según el grupo de variables que lo componen. 2/: El valor total factorial representa la media del valor de cada uno de los factores agrupados. 3/: El Coeficiente Muestral es el valor asumido por cada una de las unidades de investigación respecto al promedio general de la Muestra. Cuadro Anexo No. 2. LOCALIZACION DEPARTAMENTAL DE LA MUESTRA Departamento 2.- Alianza 3.- Prode4.- Apronot Amerriscoop que 1.- Del Campo Nueva Segovia - - Boaco - - - Carazo - - - - - Chinandega 41 71 5.- UCMSiuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5 10.Nicaraocoop Hombres Mujeres 125 99 26 - 31 22 9 - 5 5 116 83 33 71 60 11 36 29 7 49 31 18 102 79 23 - 54 31 Total General 75 Chontales - Estelí - - Jinotega - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 116 90 26 - - - - - - - 6 5 1 - - - - - - 18 18 - - - - 81 42 39 León Madriz 71 38 - Managua 26 6 86 - - Masaya - - - Matagalpa - - - - RAAN - - - - RAAS - - - - - Rivas TOTAL GENERAL: 9 7 92 80 183 18 30 50 23 49 78 3 10 - 64 - - - - - 50 28 22 - - - - - - 9 7 2 - - - - - 25 32 21 11 228 847 619 228 50 30 78 52 31 Cuadro Anexo No. 3. FACTORES SOCIOECONOMICOS INDICADORES SOCIOECONOMICOS GENERALES INDICES Unidad Medida No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.- Alianza 3.- ProdeAmerris4.- Apronot coop que 92 80 183 6.1 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 228 847 619 228 23 50 30 78 52 31 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4 Cuadro familiar Miembros/ familia 5.9 5.3 Escolaridad promedio Grado alcanzado 2.4 4.1 2.0 1.7 1.3 2.8 0.9 1.6 3.1 2.0 2.1 2.2 1.8 Acceso a servicios básicos No. de Servicios básicos 3.0 3.5 2.8 2.8 1.9 2.8 2.2 2.3 3.2 2.7 2.7 2.8 2.6 Acceso a la tierra Mzs/socio 17.3 156.8 10.1 1.8 16.3 5.9 14.5 6.2 207.4 18.1 34.3 25.0 25.0 Tierra propia Mzs/socio 13.4 152.8 10.0 1.7 16.0 5.5 12.8 5.9 199.0 15.0 32.1 23.4 23.4 % de tierra propia % 78% 97% 99% 95% 98% 93% 88% 95% 96% 83% 94% 93% 93% Actividades económicas agropecuarias % de dependencia 74% 79% 91% 96% 91% 62% 89% 88% 94% 78% 83% 84% 80% Generación de ingresos agropecuarios % generación de ingresos 57% 77% 69% 51% 75% 37% 54% 52% 94% 62% 62% 65% 55% VALOR TOTAL 1/ 66% 85% 74% 69% 67% 64% 61% 65% 85% 66% 70% 71% 66% COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 2/ 0.95 1.22 1.05 0.99 0.96 0.91 0.87 0.93 1/: Corresponde a la media porcentual de los indicadores, que se interpreta como la proporción de los encuestados alrededor del factor. 2/: El Coeficiente Muestral agregado refleja la posición de cada unidad de investigación respecto al promedio general de la Muestra, que equivale a 1. 1.22 0.94 1.00 1.02 0.94 Cuadro Anexo No. 3.1. FACTORES SOCIOECONOMICOS ESTRUCTURA DE LA TENENCIA DE LA TIERRA DATOS 1.- Del Campo 2.- Alianza 3.- Prode4.- Apronot Amerriscoop que 92 80 183 p1. Dueño de la Tierra 76% 96% 98% p1. Mzs. Propias 78% 97% p1. Tierra alquilada 33% p1. Mzs. alquiladas 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 50 30 78 52 31 228 847 619 228 100% 88% 80% 85% 100% 100% 86% 90% 75% 25% 99% 95% 98% 93% 88% 95% 96% 83% 94% 80% 20% 4% 0% 0% 6% 13% 13% 13% 10% 36% 17% 69% 31% 21% 3% 0% 0% 1% 3% 8% 5% 4% 9% 5% 81% 19% p1. Tierra prestada 3% 0% 0% 0% 2% 3% 0% 0% 0% 0% 1% 67% 33% p1. Mzs. prestadas 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 84% 16% p1. Tierra asignada 1% 0% 2% 4% 4% 3% 15% 0% 0% 5% 4% 55% 45% p1. Mzs. asignadas 0% 0% 1% 5% 1% 5% 4% 0% 0% 8% 1% 74% 26% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 20% No. de Encuestas TOTAL TENENCIA: 23 5.- UCM Siuna Cuadro Anexo No. 3.2. FACTORES SOCIOECONOMICOS NIVELES EDUCATIVOS Y ACCESO A SERVICIOS BASICOS DATOS No. de Encuestas p1.b Escolaridad Promedio 1/ 2.- Alianza Amerrisque 1.- Del Campo 3.- Prode4.- Apronot coop 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 2.4 4.1 2.0 1.7 1.3 2.8 0.9 1.6 3.1 2.0 2.1 2.2 1.8 Varianza muestral de Escolaridad 2/ 4.6 8.2 2.5 2.7 2.4 6.8 1.1 3.1 6.8 3.4 4.3 4.4 3.5 Desviación Estandar de escolaridad 3/ 2.1 2.9 1.6 1.6 1.6 2.6 1.1 1.8 2.6 1.8 2.1 2.1 1.8 p1.0. % Analfabetas 7% 3% 11% 17% 20% 3% 33% 10% 3% 9% 11% 10% 16% p1.1. % Sólo pueden leer 4% 1% 1% 10% 3% 9% 10% 3% 4% 4% 3% 6% 10% 4% 3% 14% 13% 12% 13% 7% 7% 8% 6% 0% 0% 0% p1.1. % Saben leer escribir p1.1. % Alfabetizados EDA 4% 2% p1.2. % Primaria incompleta 21% 14% 25% 22% 18% 17% 14% 17% 26% 21% 20% 21% 20% p1.3. % Primaria completa 22% 20% 32% 43% 20% 20% 27% 35% 29% 33% 29% 31% 24% p1.4. % Secundaria incompleta 13% 13% 11% 9% 12% 13% 3% 8% 6% 11% 10% 10% 11% p1.5. % Secundaria completa 11% 8% 8% 4% 10% 3% 10% 7% 6% 6% 7% 1% 2% 0% 1% 1% 2% 3% 3% 4% 2% 1% 1% 1% p1.6. % Técnico basico p1.7. % Técnico medio 7% 9% 3% 3% p1.8. % Técnico superior 2% 3% 1% 7% p1.8. % Profesional 4% 26% 1% 4% 2% 10% p2. km de distancia a la cooperativa 5.2 7.2 1.7 5.0 0.8 1.7 p2. Acceso a los servicios de salud 61% 88% 63% 52% 74% p2. Acceso a los servidios de educación 95% 98% 88% 78% p2. Acceso al agua potable 60% 85% 64% 70% p2. Acceso a la electricidad 87% 84% 60% 78% 3 4 3 3 6% 6% 2% 16% 4% 5% 6% 4% 1.9 0.7 4.7 2.4 2.9 2.9 2.9 33% 22% 44% 71% 64% 60% 61% 57% 88% 100% 86% 90% 94% 92% 91% 90% 93% 28% 57% 59% 62% 81% 41% 57% 60% 49% 90% 54% 31% 74% 69% 64% 64% 64% 3 2 2 3 3 3 3 3 p2. - Acceso a Servicios Básicos CANTIDAD DE ACCESO A LOS SERVICIOS BASICOS 2 1/: Expresa el nivel promedio de escolaridad alcanzado por el grupo de personas encuestadas. Su valor equivale al número de escolaridad según la clasificación establecida. Por ejemplo, en la cooperativa Del Campo, el promedio de escolaridad = 2.4, equivale a p1.2 (primaria incompleta) 2/: Varianza Muestral: expresa el grado de dispersión con que se presenta la escolaridad entre los asociados. Por ejemplo, en la cooperativa Del Campo, la varianza es de 4.6, lo que nos indica que la tendencia de los asociados está más proporcionamente hacia una mayor calificación. 3/: Desviación estandar: refleja el grado de dispersión ajustado, tomando en cuenta la dispersión proporcional entre los extremos. Esta se calcula con la raíz cuadrada de la varianza. Cuadro Anexo No. 3.3. FACTORES SOCIOECONOMICOS ACTIVIDAD ECONOMICA PRINCIPALY GENERACION DE INGRESOS DATOS No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.- Alianza 3.- ProdeAmerris4.- Apronot coop que 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 74% 79% 91% 96% 91% 62% 89% 88% 94% 78% 83% 84% 80% p3.a2. Jornalero rural 2% 0% 3% 0% 4% 4% 2% 3% 0% 1% 2% 2% 1% p3.a3. Jornalero urbano 0% 0% 1% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% p3.a4. Asalariado rural 4% 2% 1% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 5% 3% 3% 2% p3.a5. Asalariado urbano 6% 3% 2% 0% 0% 13% 0% 3% 0% 3% 3% 3% 3% 13% 14% 4% 4% 6% 9% 6% 3% 6% 12% 9% 8% 12% p3.a- Actividad Económica 1/ p3.a1. Producción agropecuaria p3.a6. Negocio propio p3.a7. Otra actividad económica 1% 1% 1% 0% 0% 2% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1% TOTAL MUESTRA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p3.b1.% De la producción agrícola 47% 2% 69% 51% 69% 35% 49% 51% 3% 49% 48% 49% 46% p3.b2.% De la producción ganadera 11% 75% 1% 0% 6% 1% 5% 1% 91% 12% 14% 15% 9% 57% 77% 69% 51% 75% 37% 54% 52% 94% 62% 62% 65% 55% 5% 1% 0% 0% 0% 9% 9% 13% 0% 10% 6% 6% 7% 21% 3% 25% 47% 21% 31% 32% 30% 0% 9% 20% 18% 23% p3.b5.% Trabajo como asalariado 6% 5% 2% 0% 0% 15% 1% 2% 0% 6% 4% 4% 4% p3.b6.% Comercio en general 7% 11% 2% 0% 4% 6% 3% 2% 3% 7% 5% 4% 7% p3.b7.% Remesas familiares 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 3% 1% 1% 2% p3.b8.% Otras actividades 3% 3% 2% 2% 0% 3% 0% 1% 3% 2% 2% 2% 1% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p3.b- Generación ingresos 2/ % ingreso agropecuario p3.b3.% Venta de leña p3.b4.% Trabajo como jornalero TOTAL MUESTRA: 1/: Expresa la proporción de asociados que tienen dependencia de la actividad económica. 2/: Indica cual actividad genera la mayor parte del ingreso familiar. Cuadro Anexo No. 4. FACTORES ORGANIZACIONALES INDICADORES ORGANIZACIONALES GENERALES 2.- Alianza 3.- ProdeAmerris4.- Apronot coop que 1.- Del Campo INDICES No. de Encuestas 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres 61 Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 3 228 847 228 8 8 11 14 10 4 11 7 12 7 9 9 51% 76% 84% 96% 70% 0% 86% 50% 90% 49% 65% 68% 57% p4.b1.- Opciones a cargos directivos 41% 65% 66% 52% 54% 50% 53% 63% 55% 57% 57% 61% 48% p4.b2.- Mención de cargos efectivos 82% 75% 94% 89% 83% 88% 98% 88% 86% 91% 89% 90% 85% p5.a.- % Participación de miembros en comunidad 53% 62% 66% 61% 58% 78% 50% 63% 30% 59% 59% 60% 58% p5.b.- % miembros candidatos cargos comunitarios 35% 46% 47% 30% 32% 53% 42% 52% 26% 51% 45% 45% 45% 3.2 3.0 3.2 2.8 2.5 3.4 2.9 3.1 2.8 3.2 3.1 3.1 3.1 p7. Percepción s/ importancia de la cooperativa en la comunidad (max: 3) 97% 89% 71% 65% 46% 63% 62% 87% 65% 76% 75% 76% 71% p7. % de percepción s/ la presencia institucional 47% 69% 48% 48% 57% 68% 41% 46% 72% 50% 52% 53% 48% p8.a_% de Percepción mejoras en condiciones de vida respecto a sus vecinos 95% 85% 96% 83% 72% 90% 82% 92% 94% 92% 90% 92% 85% p8.b.- % Percepción de las ventajas 76% 78% 76% 83% 63% 89% 63% 87% 86% 81% 77% 78% 75% p9.a- Percepción de las opiniones comunitaria favorables s/ beneficios de la cooperativa 44% 44% 64% 62% 45% 74% 44% 56% 47% 57% 54% 55% 52% p9.b- % percepción sobre el reconocimiento familiar 83% 78% 80% 87% 66% 73% 69% 77% 65% 82% 78% 78% 78% PERCEPCION AGREGADA 64% 69% 71% 68% 58% 66% 62% 69% 64% 67% 67% 68% 64% COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 0.95 1.06 1.01 0.87 0.99 0.93 1.02 0.96 1.01 1.00 1.02 0.95 CALIDAD ORGANIZACIONAL p4.a1.- Tiempo de estar organizado (No. de años promedio) p4.a2.- Proporción de socios organizados por más de 5 años 8 INTEGRACION COMUNITARIA p6..- Valoración del trabajo comunitario de 5 puntos) (escala PERCEPCION GESTION INSTITUCIONAL VENTAJAS DE ESTAR ORGANIZADOS OPINION EXTERNA DE LA COMUNIDAD 1.03 Cuadro Anexo No. 4.1. FACTORES ORGANIZACIONALES CALIDAD ORGANIZACIONAL INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prode4.- Apronot coop 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 1.- Menos de 1 año 8.7% 2.5% 0.5% 0.0% 4.0% 0.0% 2.6% 0.0% 0.0% 8.3% 4.0% 3.6% 4.8% 2.- De 1 a 2 años 5.4% 5.0% 1.6% 0.0% 12.0% 6.7% 1.3% 15.4% 6.5% 26.8% 10.9% 11.1% 12.1% 3.- De 3 a 5 años 34.8% 16.3% 14.2% 4.3% 14.0% 93.3% 10.3% 34.6% 3.2% 15.8% 20.1% 17.6% 26.1% 4.- De 6 a 9 años 7.6% 55.0% 9.8% 0.0% 6.0% 0.0% 20.5% 25.0% 12.9% 14.0% 16.2% 16.2% 17.0% 5.- De 10 a 14 años 13.0% 12.5% 33.9% 17.4% 18.0% 0.0% 23.1% 9.6% 22.6% 12.3% 18.3% 19.7% 15.8% 6.- Más de 15 años 30.4% 8.8% 39.9% 78.3% 46.0% 0.0% 42.3% 15.4% 54.8% 22.8% 30.6% 31.8% 24.2% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 41% 65% 66% 52% 54% 50% 53% 63% 55% 57% 57% 61% 48% 9% 9% 23% 16% 26% 25% 25% 29% 10% 27% 22% 23% 15% p4.b.2.2. Vicepresidente 11% 9% 10% 16% 14% 0% 12% 17% 5% 14% 12% 13% 8% p4.b.2.3. Secretario 14% 9% 12% 0% 14% 31% 15% 20% 10% 13% 13% 12% 16% p4.b.2.4. Tesorero 7% 2% 23% 26% 11% 13% 18% 10% 5% 10% 13% 12% 18% p4.b.2.5. Vocal 11% 28% 11% 16% 14% 13% 8% 5% 38% 14% 14% 15% 12% p4.b.2.6. Junta de vigilancia 30% 17% 15% 16% 3% 6% 20% 7% 19% 14% 15% 15% 15% 82% 75% 94% 89% 83% 88% 98% 88% 86% 91% 89% 90% 85% p4.b.2.7. Comité de educación 2% 8% 3% 0% 3% 13% 2% 2% 10% 4% 4% 3% 8% p4.b.2.8. Cosimiones de trabajo 16% 11% 3% 11% 3% 0% 0% 10% 0% 4% 5% 5% 5% 0% 6% 1% 0% 11% 0% 0% 0% 5% 1% 2% 2% 2% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% p4.a. Tiempo de estar organizado TOTAL MUESTRA: p4.b. Mención de Cargos Directivos p4.b.1. Opciones a candidaturas cargo coop. p4.b2. Mención de cargos efectivos p4.b.2.1. Presidente Cargos efectivos p4.b.2.9. No electos TOTAL MUESTRA: Cuadro Anexo No. 4.2. FACTORES ORGANIZACIONALES INTEGRACION COMUNITARIA Y PERCEPCION INSTITUCIONAL 1.- Del Campo INDICES No. de Encuestas 2.- Alianza 3.- Prode4.- Apronot Amerriscoop que 92 80 183 5.- UCM Siuna 23 50 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 30 78 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 52 31 228 847 619 228 p5.a. Integración comunitaria p5.a1. Grupo religioso 19% 26% 19% 4% 16% 16% 15% 13% 15% 13% 17% 17% 15% p5.a2. Grupo ayuda humanitaria 1% 1% 8% 0% 5% 19% 4% 13% 0% 7% 6% 6% 7% p5.a3. Grupo cultural 0% 0% 3% 0% 2% 0% 1% 0% 3% 0% 1% 1% 1% p5.a4. Grupo deportivo 2% 3% 7% 17% 11% 11% 1% 0% 3% 2% 4% 6% 0% p5.a5. Otro grupo 31% 31% 30% 39% 24% 32% 29% 38% 9% 37% 32% 30% 35% 53% 62% 66% 61% 58% 78% 50% 63% 30% 59% 59% 60% 58% p5.a6. Ninguna 47% 38% 34% 39% 42% 22% 50% 38% 70% 41% 41% 40% 42% p5b- Mención a cargos comunitarios 35% 46% 47% 30% 32% 53% 42% 52% 26% 51% 45% 45% 45% 3.2 3.0 3.2 2.8 2.5 3.4 2.9 3.1 2.8 3.2 3.1 3.1 3.1 Total participación : p6. Valoración trabajo comunitario p7- Percepción de la gestión institucional 1.- Alcaldías 5% 13% 8% 4% 3% 23% 9% 8% 12% 6% 8% 8% 6% 2.- SPAR 9% 22% 8% 10% 18% 8% 7% 10% 19% 21% 14% 15% 12% 3.- Salud / Educación 0% 3% 4% 4% 9% 4% 2% 2% 0% 2% 3% 3% 3% 4.- Iglesias 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 5.- Sistema Financiero 0% 4% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 14% 0% 1% 1% 0% 6.- Gremios Rurales 9% 8% 8% 13% 11% 2% 6% 1% 2% 6% 7% 7% 5% 7.- Organismos internacionales 7% 3% 3% 4% 4% 2% 4% 10% 0% 2% 4% 3% 5% 8.- Cooperacion internacional 3% 2% 3% 3% 2% 2% 0% 3% 2% 1% 2% 2% 2% 10% 10% 13% 4% 10% 26% 13% 12% 8% 10% 11% 11% 12% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9.- Organismos locales 10.- Policia / Ejército 11.- Otras Instituciones Gubern. 2% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 1% 1% 0% 13.- Empresa privada 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14.- Microfinancieras Total percepción: 15.- Ninguna 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 12% 0% 1% 1% 1% 47% 69% 48% 48% 57% 68% 41% 46% 72% 50% 52% 53% 48% 53% 31% 52% 52% 43% 32% 59% 54% 28% 50% 48% 47% 52% Cuadro Anexo No. 4.3. FACTORES ORGANIZACIONALES NIVEL DE VIDA Y VENTAJAS DE ESTAR ORGANIZADO INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres General Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 1.- Si 95% 85% 96% 83% 72% 90% 82% 92% 94% 92% 90% 92% 85% 2.- No 4% 15% 4% 17% 26% 10% 13% 6% 6% 8% 9% 7% 14% 3.- No sabe / No responde 1% 0% 1% 0% 2% 0% 5% 2% 0% 0% 1% 1% 2% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 1% 5% 3% 3% 11% 14% 12% 8% 1% 9% 6.4% 6% 8% 2.- Acceso al crédito 21% 13% 16% 14% 12% 20% 19% 23% 24% 25% 19.6% 20% 20% 3.- Apoyo a la producción 16% 13% 5% 20% 9% 12% 8% 5% 13% 19% 12.1% 12% 12% 7% 2% 3% 12% 0% 4% 2% 0% 0% 1% 2.4% 2% 2% 11% 21% 16% 9% 1% 0% 4% 19% 17% 7% 10.9% 12% 8% 6.- Asistencia técnica y capacitación 7% 13% 11% 1% 2% 11% 6% 16% 13% 6% 8.5% 8% 9% 7.- Fortalecimiento organizativo 7% 5% 10% 9% 15% 11% 5% 6% 10% 12% 9.2% 10% 8% 8.- Exoneración de impuestos 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0.2% 0% 0% 9.- Beneficios sociales 7% 4% 13% 14% 12% 16% 7% 9% 3% 3% 7.6% 8% 8% 10.- Diversificación productiva 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 0.4% 0% 0% 11.- Mejoramiento genético del hato 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0% 0% 76% 78% 76% 83% 63% 89% 63% 87% 86% 81% 77% 78% 75% p8.a. Mejoramiento Nivel de Vida TOTAL GENERAL: p8.b. Ventajas estar organizado 1.- Programas o proyectos 4.- Mejoramiento de la calidad de vida 5.- Comercio justo Percepción de ventajas 12.- Ninguna TOTAL GENERAL: 24% 22% 24% 17% 37% 11% 37% 13% 14% 19% 22.6% 22% 25% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100.0% 100% 100% Cuadro Anexo No. 4.4. FACTORES ORGANIZACIONALES OPINIONES COMUNITARIAS INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres Mujeres General 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 16% 17% 21% 22% 15% 22% 15% 12% 18% 14% 17% 17% 16% 2.- Es algo politico 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 3.- No les gusta organizarse 3% 3% 1% 0% 3% 1% 3% 10% 0% 2% 2% 2% 3% 16% 10% 30% 20% 9% 30% 12% 15% 13% 24% 20% 21% 18% 3% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 0% p9.a. Percepción de las opiniones comunitaria favorables s/ beneficios de la cooperativa 1.- La organización les beneficia 4.- Reconocen a la organización 5.- Mejor calidad del producto 6.- Genera empleo 0% 3% 6% 0% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 2% 2% 1% 7.- Tienen mejor calidad de vida 1% 1% 1% 12% 1% 1% 3% 1% 0% 1% 1% 1% 1% 8.- Las cooperativas son un fracaso 1% 5% 2% 4% 10% 7% 3% 6% 3% 5% 4% 4% 5% 9.- Buena relacion entre socios 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10.- Desconocen a la organización 3% 3% 3% 4% 8% 10% 3% 12% 8% 7% 5% 5% 5% 12.- No se integran por recursos 0% 1% 1% 0% 0% 1% 2% 0% 4% 2% 1% 1% 2% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 44% 44% 64% 62% 45% 74% 44% 56% 47% 57% 54% 55% 52% 56% 56% 36% 38% 55% 26% 56% 44% 53% 43% 46% 45% 48% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 83% 78% 80% 87% 66% 73% 69% 77% 65% 82% 78% 78% 78% 14% 3% 20% 3% 14% 6% 9% 4% 30% 4% 27% 0% 28% 3% 13% 10% 32% 3% 16% 2% 18% 4% 19% 3% 18% 5% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 13.- Salen de la cooperativa por incumplimiento 15.- Promueve la diversificación productiva Total Percepción favorable: 16.- Negativas y sin percepción alguna Total General: p10.a- Percepción reconocimiento de la familiares favorables al trabajo en la cooperativa 1.- Mucho 2.- Poco 3.- Nada-Indiferente Total reconocimiento familiar Cuadro Anexo No. 5. GESTION ADMINISTRATIVA INDICADORES GENERALES DE LA ADMINISTRACION COOPERATIVA INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres Mujeres General 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 92% 91% 97% 83% 92% 90% 92% 98% 94% 97% 95% 95% 94% 98% 96% 98% 83% 94% 87% 74% 94% 97% 95% 93% 93% 94% 84% 80% 70% 78% 76% 91% 68% 88% 83% 81% 78% 79% 77% 90% 95% 97% 96% 92% 100% 99% 100% 100% 95% 96% 96% 95% 55% 46% 100% 64% 83% 100% 55% 65% 29% 46% 65% 72% 45% 98% 98% 98% 91% 100% 100% 97% 100% 100% 97% 98% 98% 96% 98% 98% 98% 91% 98% 100% 99% 100% 94% 98% 98% 98% 96% 72% 71% 83% 76% 76% 70% 65% 82% 72% 82% 77% 77% 77% 4.0 3.9 4.0 3.3 3.3 3.7 3.0 3.7 3.7 3.8 3.7 3.7 3.8 p14. Percepción s/ Transparencia administrativa 70% 85% 94% 78% 80% 80% 64% 92% 84% 86% 83% 85% 79% p14.b. Presentación de Estados Financieros 60% 73% 84% 65% 64% 60% 45% 69% 71% 70% 69% 72% 62% PERCEPCION AGREGADA 81% 83% 91% 79% 84% 87% 74% 88% 81% 84% 84% 85% 81% COEFICIENTE DE PERCEPCION ADMON. 0.97 0.98 1.08 0.94 0.99 1.03 0.88 1.04 0.97 1.00 1.00 1.01 0.96 PERCEPCION SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA COOPERATIVA p10.a1. Apreciación del ambiente interno p10.a2. Percepción sobre el funcionamiento del Consejo Administración p10.b. Percepción sobre la Gestión del Consejo Administracion PARTICIPACION EN LA GESTION COOPERATIVA P11.a1. % de Participación Asamblearia p11.a2. % de participación promedio en la gestion cooperativa p11.b1. Importancia a la participación y gestion asamblearia p11.b2. Razonamiento del porque de la paricipacion en Asambleas p12. Valoración exponencial s/gestión del Consejo Directivo p13. Calificación del trabajo del Consejo Administrativo (de 5 Ptos.) TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA Cuadro Anexo No. 5.1. GESTION ADMINISTRATIVA PERCEPCION SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA COOPERATIVA Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION INDICES 1.- Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres Mujeres General 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 1.- Si 92% 91% 97% 83% 92% 90% 92% 98% 94% 97% 95% 95% 94% 2.- No 7% 5% 2% 17% 6% 7% 8% 2% 6% 3% 4% 4% 5% 3.- No sabe / No responde 1% 4% 1% 0% 2% 3% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% TOTAL GENERAL: 85% 83% 95% 65% 84% 80% 85% 96% 87% 95% 89% 90% 89% 1.- Si 98% 96% 98% 83% 94% 87% 74% 94% 97% 95% 93% 93% 94% 2.- No 2% 1% 1% 17% 6% 13% 26% 6% 3% 4% 6% 6% 6% 3.- No sabe / No responde 0% 3% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 0% TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% PERCEPCION AGREGADA 95% 94% 98% 83% 93% 88% 83% 96% 95% 96% 94% 94% 94% COEFICIENTE DE PERCEPCION ADMON. 1.01 1.00 1.04 0.88 0.99 0.94 0.89 1.02 1.01 1.02 1.00 1.00 1.00 No. de Encuestas p10.a1. Apreciación del ambiente interno p10.a2. Percepción sobre el funcionamiento del Consejo de Administración Cuadro Anexo No. 5.2. GESTION ADMINISTRATIVA PERCEPCION SOBRE LA GESTION DEL CONSEJO DE AMINISTRACION INDICES 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres General coop Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 1.- Acopio y comercialización 12% 18% 4% 13% 0% 1% 3% 3% 17% 5% 7% 7% 5% 2. - Gestion legal, admón. y organizativa 14% 17% 13% 13% 12% 12% 13% 18% 5% 10% 13% 12% 14% 3.- Gestion de créditos 23% 17% 21% 16% 16% 22% 20% 21% 25% 23% 21% 22% 19% 4.- Buenas relaciones entre socios 3% 1% 1% 0% 1% 2% 1% 1% 0% 0% 1% 1% 1% 5.- Capacitación y asistencia técnica 8% 8% 11% 1% 2% 3% 4% 6% 3% 5% 6% 7% 6% 6.- Gestión de proyectos 6% 9% 10% 13% 11% 19% 7% 13% 13% 12% 11% 10% 11% 13% 10% 1% 14% 11% 14% 6% 4% 8% 12% 8% 8% 8% 8.- Programa de mejoramiento genético 0% 1% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1% 1% 0% 9.- Trabajan sin sueldo y atienden a todos 0% 0% 4% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 10.- Gestión para la diversificacion productiva 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% No. de Encuestas p10.b. Percepción sobre Gestión del Consejo de Administración 7.- Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos 11.- Fortalecimiento de la organización 5% 0% 1% 7% 3% 3% 1% 8% 1% 2% 2% 2% 2% 12.- Comunicación entre socios y directivos 0% 0% 0% 0% 10% 11% 8% 12% 3% 9% 5% 4% 7% 13.- Planificación y seguimiento de actividades productivas 0% 0% 1% 0% 7% 2% 3% 2% 3% 3% 2% 2% 2% 14.- No funcionan bien 0% 0% 0% 0% 1% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 15.- Procesamiento/Industrialización 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 84% 80% 70% 78% 76% 91% 68% 88% 83% 81% 78% 79% 77% 16% 20% 30% 22% 24% 9% 32% 12% 13% 19% 22% 21% 23% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Percepción positiva 17.- Ninguna TOTAL GENERAL: Cuadro Anexo No. 5.3. GESTION ADMINISTRATIVA PARTICIPACION EN LAS ESTRUCTURAS DE LAS COOPERATIVAS Y RAZONES DE PARTICIPACION INDICES 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p11 a1. Asamblea general 90% 95% 97% 96% 92% 100% 99% 100% 100% 95% 96% 96% 95% p11 a2. Consejo de administración 25% 24% 43% 43% 26% 40% 35% 44% 10% 39% 35% 39% 24% p11 a3. Junta de vigilancia 10% 5% 18% 4% 22% 20% 6% 6% 10% 5% 10% 11% 7% 2% 3% 11% 0% 14% 20% 9% 0% 3% 1% 6% 5% 6% 21% 15% 27% 17% 22% 27% 5% 15% 6% 3% 15% 16% 11% 9% 3% 2% 4% 8% 0% 1% 0% 0% 4% 3% 3% 5% 55% 46% 100% 64% 83% 100% 55% 65% 29% 46% 65% 72% 45% 99% 99% 99% 96% 100% 100% 99% 100% 100% 99% 99% 99% 98% No. de Encuestas p11.a. Participación en Estructuras de la Cooperativa p11 a4. Comité de educación p11 a6. Otra estructura p11 a5. En ninguna estructura % participacion promedio en la gestión cooperativa: p11.b1. Percepción sobre la Participación 1.- Si 2.- No 1% 1% 1% 4% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 1% 2% 98% 98% 98% 91% 100% 100% 97% 100% 100% 97% 98% 98% 96% 85% 64% 78% 57% 76% 90% 73% 75% 84% 79% 77% 74% 84% 2.- Expresa opiniones y problemas 7% 13% 4% 4% 12% 7% 6% 8% 3% 8% 7% 8% 5% 3.- Es la máxima autoridad para toma decisiones 3% 13% 9% 9% 0% 0% 0% 0% 6% 4% 5% 6% 2% 4.- Se eligen autoridades de cooperativa 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5.- Se identifican problemas y soluciones 2% 5% 5% 13% 8% 0% 13% 12% 0% 4% 6% 6% 4% 6.- Se planifica el quehacer de cooperativa 1% 3% 1% 9% 2% 3% 5% 4% 0% 3% 2% 2% 3% 7.- Es un deber participar 0% 0% 1% 0% 0% 0% 1% 2% 0% 0% 0% 1% 0% 98% 98% 98% 91% 98% 100% 99% 100% 94% 98% 98% 98% 96% % Percepción neta de participación: p11.b2. Razones sobre la participación en asambleas 1.- Se informa del quehacer de cooperativa Total del razonamiento: 8.- Se pierde el tiempo 1% 1% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9.- No ha participado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 10.- No me avisan 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11.- Ninguna 1% 1% 2% 4% 0% 0% 1% 0% 6% 1% 1% 1% 2% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% TOTAL ENCUESTA: Cuadro Anexo No. 5.4. GESTION ADMINISTRATIVA VALORACION EXPONENCIAL SOBRE LA GESTION DEL CONSEJO DE AMINISTRACION INDICES Tipo de Valoración No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total Hombres NicaraoGeneral coop Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p12.a. Valoración Exponencial sobre la Gestión del Consejo Administrativo p12. El Consejo de Administración se preocupa por resolver problemas + 93% 96% 96% 78% 92% 83% 77% 100% 74% 93% 91% 88% 82% p12. La JV hace sus funciones de supervisión + 72% 55% 77% 70% 72% 63% 47% 81% 71% 75% 70% 46% 54% p12. Todos conocer los estatutos + 29% 48% 70% 65% 48% 47% 42% 46% 58% 64% 55% 16% 25% p12. Saben reclamar cuando algo está mal + 70% 50% 79% 83% 84% 73% 67% 77% 68% 85% 75% 53% 59% p12. El CA no los toma en cuenta, ni informa - 75% 78% 87% 78% 84% 77% 72% 94% 65% 85% 82% 68% 63% p12. El CA se favorece así mismo - 88% 84% 91% 78% 82% 83% 79% 94% 71% 93% 88% 82% 74% p12. El CA brinda información cambio JD + 85% 93% 96% 100% 94% 90% 87% 100% 97% 77% 89% 85% 84% p12. Los socios por todo se pelean - 76% 80% 85% 78% 78% 60% 69% 90% 94% 93% 83% 71% 67% p12. Hay que cambiar organización - 59% 58% 63% 52% 46% 53% 40% 58% 55% 70% 60% 26% 21% 72% 71% 83% 76% 76% 70% 65% 82% 72% 82% 77% 77% 77% 4.0 3.9 4.0 3.3 3.3 3.7 3.0 3.7 3.7 3.8 3.7 3.7 3.8 Valoración exponencial p13. Valoración del Desempeño del Consejo Directivo (De 0 a 5) Cuadro Anexo No. 5.5. GESTION ADMINISTRATIVA PERCEPCION DE LA TRANSPARENCIA EN LA GESTION DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres Mujeres General 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 1.- Siempre 58% 75% 87% 65% 72% 77% 60% 85% 77% 82% 77% 78% 75% 2.- Casi siempre 12% 10% 7% 13% 8% 3% 4% 8% 6% 4% 7% 7% 4% 3.- De vez en cuando 12% 3% 5% 4% 10% 10% 14% 4% 10% 7% 7% 8% 7% 0% 4% 1% 0% 2% 3% 1% 0% 0% 0% 1% 1% 2% 18% 9% 1% 17% 8% 7% 21% 4% 6% 7% 8% 7% 12% 70% 85% 94% 78% 80% 80% 64% 92% 84% 86% 83% 85% 79% 1% 3% 8% 9% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 3% 2% 2.- Diciembre 2006 25% 25% 41% 30% 2% 3% 3% 0% 0% 1% 16% 18% 10% 3.- Junio 2007 34% 45% 36% 26% 20% 3% 14% 25% 35% 23% 28% 32% 18% 4.- Diciembre 2007 0% 0% 0% 0% 28% 53% 22% 38% 35% 45% 21% 18% 31% 5.- Enero 2008 0% 0% 0% 0% 12% 0% 4% 6% 0% 0% 1% 1% 2% 6.- Febrero 2008 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 60% 73% 84% 65% 64% 60% 45% 69% 71% 70% 69% 72% 62% 40% 28% 16% 35% 36% 40% 55% 31% 29% 30% 31% 28% 38% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p14.a. Transparencia en las Cuentas 4.- Casi nunca 5.- No sabe / No responde / Nunca Percepción de transparencia p14.b. Presentación de Estados Financieros 1.- Junio 2006 Presentación de Estados Financieros 7.- No sabe/No responde/Ninguno TOTAL ENCUESTA: Cuadro Anexo No. 6. INTEGRACION COOPERATIVA INDICADORES GENERALES DE LA INTEGRACION COOPERATIVA INDICE 1.- Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCMSiuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p15.- Percepción sobre la integración cooperativa 80% 93% 91% 61% 64% 87% 74% 96% 39% 86% 83% 87% 73% p15 Percepción de los Beneficios de la organización superior 54% 28% 79% 38% 44% 61% 55% 94% 15% 57% 58% 61% 50% PERCEPCION AGREGADA 67% 60% 85% 49% 54% 74% 65% 95% 27% 72% 71% 74% 61% COEFICIENTE DE PERCEPCION ADMON. 0.81 0.72 1.03 0.59 0.65 0.89 0.78 1.14 0.32 0.86 0.85 0.89 0.74 No. de Encuestas INTEGRACION COOPERATIVA Cuadro Anexo No. 6.1. INTEGRACION COOPERATIVA PERCEPCION SOBRE LA INTEGRACION COOPERATIVA Y LOS BENEFICIOS DE LA INTEGRACION INDICE No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCMSiuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres Mujeres General 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p15.a1.Conoce integración central 76% 0% 91% 0% 0% 87% 0% 2% 35% 0% 32% 36% 23% p15.a2. Conoce integración unión 2% 93% 0% 0% 64% 0% 76% 94% 3% 44% 38% 38% 36% p15.a3. Conoce integración federación 2% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% p15.a4. Conoce integración confederación 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% p15.a6. Integracion otra organización 0% 1% 0% 61% 0% 0% 0% 0% 6% 59% 18% 18% 17% 20% 8% 9% 39% 36% 13% 26% 4% 61% 14% 17% 13% 27% 80% 93% 91% 61% 64% 87% 74% 96% 39% 86% 83% 87% 73% 1.- Gestión de proyectos 3% 5% 4% 1% 1% 7% 1% 2% 1% 1% 3% 3% 2% 2.- Mayor poder de negociación 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3.- Gestión de maquinaria, equipos e insumos 8% 1% 1% 12% 5% 13% 6% 4% 0% 24% 10% 9% 10% 4.- Reconocimiento y fortalecimiento cooperativa 1% 8% 3% 0% 1% 1% 0% 2% 0% 0% 2% 2% 1% 5.- Beneficia solo a la cooperativa 1% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6.- Capacitación y asistencia técnica 5% 3% 21% 0% 8% 11% 9% 19% 3% 4% 9% 10% 8% 7.- Apoyo a la producción y los servicios 3% 2% 5% 0% 3% 1% 0% 9% 2% 0% 2% 3% 2% 8.- Gestiones de créditos 19% 1% 16% 10% 17% 21% 23% 26% 3% 19% 17% 17% 15% 9.- Acopio y comercialización 14% 4% 21% 14% 1% 1% 3% 18% 4% 5% 10% 11% 6% 10.- Beneficios sociales 0% 0% 8% 0% 3% 6% 10% 13% 0% 3% 5% 4% 6% 11.- Gestión organizat, admón. y legalización 0% 0% 1% 0% 5% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1% 0% 46% 73% 21% 62% 56% 39% 45% 6% 85% 43% 42% 39% 50% 54% 28% 79% 38% 44% 61% 55% 94% 15% 57% 58% 61% 50% 67% 60% 85% 49% 54% 74% 65% 95% 27% 72% 71% 74% 61% p15.a. Percepción sobre la Integración Cooperativa p15.a5. No sabe Percepción de integración p15.b. Beneficios de la Integración 12.- Ninguna, No sabe/No responde Beneficios de integración TOTAL INTEGRACION: Cuadro Anexo No. 7. SERVICIOS COOPERATIVOS INDICADORES GENERALES DE LOS SERVICIOS COOPERATIVOS INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p.19a. Servicios recibidos de la Cooperativa el último año 99% 100% 100% 98% 80% 95% 98% 100% 100% 99% 99% 99% 98% p.19b.Beneficiarios de proyectos/programas 87% 91% 95% 81% 92% 92% 74% 91% 73% 78% 87% 88% 83% 48% 45% 57% 57% 88% 63% 90% 52% 71% 55% 60% 57% 68% 72% 74% 85% 74% 72% 93% 59% 90% 61% 68% 74% 75% 72% 4.0 3.8 4.0 3.4 2.5 3.7 3.0 4.0 3.6 3.8 3.7 3.7 3.7 PERCEPCION AGREGADA 77% 77% 83% 76% 76% 84% 76% 83% 75% 75% 79% 79% 79% COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 98% 98% 106% 96% 97% 106% 97% 105% 96% 96% 100% 100% 100% PERCEPCION DE LOS SERVICIOS GRADO DE SATISFACCION DE LOS SERVICIOS P.20. Satisfacción p/ servicios cooperativos recibidos p.20b. Reconocimiento del trabajo del asociado VALORACION DEL DESEMPEÑO DE LOS SERVICIOS COOPERATIVOS p.21. Valoración desempeño servicios cooperativos (De 0 a 5) Cuadro Anexo No. 7.1. SERVICIOS COOPERATIVOS PERCEPCION SOBRE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p19.a. Servicios recibidos el último año p19.a1. Semillas e insumos 24% 20% 6% 29% 28% 29% 23% 16% 16% 22% 18% 18% 19% p19.a2. Servicios de mecanización 0% 6% 6% 3% 0% 15% 2% 2% 15% 13% 7% 7% 8% p19.a3. Servicios de beneficiado 0% 0% 8% 0% 1% 0% 7% 9% 0% 0% 4% 4% 4% p19.a4. Retención cosecha 6% 1% 3% 0% 0% 1% 4% 3% 1% 5% 3% 3% 4% p19.a5. Comercialización 19% 23% 23% 32% 3% 1% 16% 20% 23% 17% 19% 20% 18% p19.a6. Créditos 24% 19% 19% 15% 19% 23% 21% 20% 21% 20% 20% 20% 20% p19.a7. Asistencia técnica y capacitación 22% 26% 23% 15% 23% 24% 20% 21% 22% 18% 21% 21% 21% p19.a8. Materiales de construcción 1% 1% 3% 2% 3% 1% 3% 2% 0% 2% 2% 2% 3% p19.a9. Secado y trillado 0% 0% 6% 0% 0% 0% 1% 8% 0% 1% 2% 3% 1% p19.a10. Otros servicios de la central 1% 4% 2% 3% 4% 0% 0% 0% 2% 1% 2% 2% 1% 99% 1% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 98% 2% 100% 80% 20% 100% 95% 5% 100% 98% 2% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 99% 1% 100% 99% 1% 100% 99% 1% 100% 98% 2% 100% Total Menciones de tres respuestas 201 135 540 43 107 90 125 122 52 422 1,837 1,368 469 p19.b1. Legalización tierra 14% 2% 12% 12% 18% 2% 8% 3% 4% 7% 9% 10% 8% p19.b2. Semillas e insumos 18% 22% 6% 19% 25% 13% 14% 18% 15% 13% 13% 14% 13% p19.b3. Créditos 14% 22% 13% 14% 10% 14% 12% 13% 17% 10% 13% 14% 13% p19.b4. Asistencia técnica y capacitación 19% 41% 22% 23% 18% 14% 15% 20% 21% 17% 21% 22% 18% 3% 0% 4% 2% 7% 7% 5% 3% 4% 3% 4% 3% 6% Total reciben servicio p19.a11. Ningún servicio TOTAL ENCUESTA: p19.b. Beneficiario de proyectos/ programas p19.b5. Viviendas p19.b6. Gallinas cerdos 5% 1% 4% 0% 2% 13% 2% 3% 4% 5% 4% 4% 6% p19.b7. Ganado vacuno 4% 0% 1% 0% 4% 14% 2% 3% 4% 4% 3% 3% 5% p19.b8. Alimentos 3% 0% 10% 2% 5% 3% 5% 8% 0% 10% 7% 7% 6% p19.b9. Obras de conservación 3% 1% 15% 9% 4% 8% 8% 13% 2% 5% 8% 9% 6% p19.b10. Renov. mejorar cultivos 1% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 2% 2% 2% p19.b10. Const. mejorar infraestructura 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% p19.b10. Maquinaria y equipamientos 0% 1% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 2% 1% 1% 1% p19.b10. Otros beneficios 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2% 2% 0% 0% 1% 0% 87% 91% 95% 81% 92% 92% 74% 91% 73% 78% 87% 88% 83% 13% 9% 5% 19% 8% 8% 26% 9% 27% 22% 13% 12% 17% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Total beneficiarios de proyectos o programas p19.b11. No son beneficiarios TOTAL ENCUESTA: Cuadro Anexo No. 7.2. SERVICIOS COOPERATIVOS NIVEL DE SATISFACCION DE LOS SERVICIOS Y RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO DEL ASOCIADO INDICES 1.- Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 9% 11% 10% 22% 44% 13% 32% 4% 10% 10% 14% 12% 18% 2.- Satisfecho/a 39% 34% 47% 35% 44% 50% 58% 48% 61% 46% 46% 44% 50% 3.- No satisfecho/a 52% 55% 43% 43% 12% 37% 10% 48% 29% 45% 40% 43% 32% -4% -10% 15% 13% 76% 27% 79% 4% 42% 11% 19% 13% 37% 48% 45% 57% 57% 88% 63% 90% 52% 71% 55% 60% 57% 68% 0% 5% 2% 13% 4% 3% 3% 4% 13% 5% 4% 4% 4% 2.- De vez en cuando 41% 35% 38% 39% 44% 57% 37% 37% 32% 35% 38% 39% 34% 3.- Nunca 27% 25% 13% 26% 28% 7% 38% 10% 39% 32% 25% 24% 28% 4.- Casi siempre 30% 34% 45% 22% 24% 33% 19% 50% 16% 29% 32% 32% 34% 1% 1% 2% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 1% 1% 0% Reconocimiento neto 43% 48% 69% 48% 44% 87% 18% 81% 23% 37% 49% 50% 44% Reconocimiento del Trabajo del Asociado 72% 74% 85% 74% 72% 93% 59% 90% 61% 68% 74% 75% 72% 4.0 3.8 4.0 3.4 2.5 3.7 3.0 4.0 3.6 3.8 3.7 3.7 3.7 No. de Encuestas p20.a. Satisfacción con Servicios 1.- Muy Satisfecho/a Satisfacción neta % de Satisfacción con los Servicios p20.b. Reconocimiento del trabajo del Asociado 1.- Una vez 5.- No sabe / no responde p21. Valoración de los servicios recibidos de la cooperativa (de una calificación de 0 a 5) Cuadro Anexo No. 8. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION INDICADORES GENERALES 1.- Del Campo INDICES 92 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM 6.- Coopal Siuna 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total Hombres Mujeres NicaraoGeneral coop 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 0% 39% 0% 53% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 83% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 53% 0% 0% 46% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 5% 25% 2% 54% 7% 0% 34% 11% 3% 30% 15% 4% 36% 11% 3% 27% 17% 3% 29% 11% 2% 40% 10% 6% 16% 17% 17% 17% 16% 17% 16% 17% 17% 15% 16% 16% 16% 0% 54% 32% 68% 70% 79% 51% 0% 0% 33% 48% 100% 65% 41% 99% 0% 78% 58% 23% 80% 56% 13% 0% 100% 52% 22% 43% 38% 8% 0% 74% 98% 64% 90% 56% 0% 0% 20% 87% 83% 83% 46% 47% 0% 63% 96% 29% 77% 52% 98% 0% 79% 79% 17% 83% 59% 6% 0% 55% 81% 100% 94% 56% 7% 33% 47% 91% 59% 82% 53% 35% 15% 56% 76% 53% 79% 52% 37% 15% 58% 74% 54% 78% 53% 29% 15% 53% 81% 49% 82% 51% 0% 17% 0% 21% 3% 9% 0% 0% 0% 5% 66% 5% 95% 0% 0% 7% 0% 2% 3% 0% 2% 2% 0% 1% 1% 0% 0% 13% 1% 3% 0% 0% 0% 3% 1% 8% 107% 0% 0% 13% 1% 2% 85% 0% 0% 8% 0% 3% 0% 0% 0% 7% 60% 6% 2% 4% 0% 18% 2% 4% 37% 3% 0% 12% 8% 4% 41% 3% 0% 13% 10% 4% 28% 2% 0% 9% 4% 4% 50% 76% 104% 8% 18% 12% 123% 96% 73% 30% 65% 70% 47% 69% 86% 74% 84% 29% 20% 75% 99% 68% 51% 73% 78% 59% p17.b. % de utilización de la Mano de Obra Familiar disponible en la producción agropecuaria 75% 84% 118% 24% 25% 21% 151% 136% 84% 40% 81% 87% 62% p17.c. % productores que comercializan con la cooperativa 79% 75% 99% 70% 2% 100% 46% 90% 97% 63% 73.0% 75.3% 66.7% 98% 100% 97% 32% 1% 49% 97% 73% 100% 77% 72.3% 72.4% 70.8% 45% 47% 68% 25% 0.2% 15% 61% 41% 34% 13% 41.6% 42.7% 37.4% 28% 2% 7% 6% 32% 6% 10% 7% 3% 18% 12% 13% 11% 73% 73% 91% 41% 20% 49% 85% 83% 77% 52% 67% 69% 61% 1.08 1.08 1.35 No. de Encuestas ACTIVIDAD PRODUCTIVA PRINCIPAL de productores que tiene el rubro como principal) p1.a. % de productores cadena café p1.a. % de productores cadena oleagionosas p1.a. % de productores cadena frutales p1.a. % de productores cadena granos p1.a. % de productores cadena vacuna p1.a. % de productores cadena ganado menor (% Total como producción principal DIVERSIFICACION PRODUCTIVA p1.a. % de productores en la cadena café p1.a. % de productores en las oleagionosas p1.a. % de productores en la cadena frutales p1.a. % de productores en la cadena granos p1.a. % de productores en la cadena vacuna p1.a. % de productores en el ganado menor Total como diversificación USO DE LA MANO DE OBRA FAMILIAR (% de la mano de obra usada en el rubro) p1.a. % de MOF en la cadena café p1.a. % de MOF en las oleagionosas p1.a. % de MOF en la cadena frutales p1.a. % de MOF en los granos básicos p1.a. % de MOF en la ganadería vacuna p1.a. % de MOF en la ganadería menor Total integración de mano de obra familiar INDICADORES DE INTEGRACION PRODUCTIVA Y COMERCIAL p17.a. Proporción del área total de la finca promedio en explotación p17.d. Volumen de venta del producto principal a través de la Cooperativa P17.e. Relación entre el valor comercializado a través de la coop. y el valor total de la producc. agropec. p17.f. % del valor de los Granos Básicos sobre el Valor Bruto de Producción ( VBP) Total Integración Productiva COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 0.61 0.30 0.73 1.26 1.24 1.15 0.78 1.00 1.03 0.91 Cuadro Anexo No. 8.1. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PRINCIPALES 1.- Del Campo INDICES No. de Encuestas 92 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 80 183 23 100% 13% 5.- UCM Siuna 50 6.Coopal 30 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 78 52 53% 100% 9.- San Fco. de Asís 31 10.Total NicaraoHombres General coop Mujeres 228 847 619 228 5% 34.2% 36.0% 29.4% 0.2% 11.1% 0.3% 27.0% 0.2% 3.2% 0.2% 1.3% 0.6% 17.3% 2.6% 100% 1.3% 0.4% 9.6% 6.1% 0.4% 100% p16 Datos productivos Productos Café Caña de azúcar Ajonjoli Soya % de Productores que Granos básicos Farináceas realizan la actividad productiva como principal Frutales Hortalizas Musáceas Miel de abejas Ganado vacuno Ganado menor Solo servicios TOTAL MUESTRA: Area Productiva Promedio (Mzs) Café Caña de azúcar Ajonjoli Soya Distribución del área Granos básicos productiva promedio según Farináceas los diferentes productos Frutales Hortalizas Musáceas Miel de abejas Ganado vacuno Ganado menor Solo servicios TOTAL MUESTRA: 1% 39% 2% 53% 1% 100% 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0.1% 11.1% 0.2% 30.5% 0.1% 2.8% 0.1% 1.3% 0.6% 15.2% 3.5% 0.1% 100% 9.0 133.1 4.2 1.4 3.8 2.1 5.2 3.4 139.3 7.0 22.5 26.2 12.6 100% 19% 59% 100% 2% 6.5% 0.1% 2.7% 0.1% 7.1% 0.0% 0.2% 0.0% 0.2% 0.3% 82.3% 0.3% 6.2% 0.1% 2.6% 0.1% 6.3% 0.0% 0.2% 0.0% 0.2% 0.3% 83.6% 0.2% 8.1% 0.3% 0.2% 74.1% 1.0% 100% 100% 96% 25% 4% 98% 46% 54% 83% 2% 1% 3% 100% 100% 5% 2% 7% 100% 1% 27% 1% 58% 0% 18% 6% 98% 41% 33% 75% 1% 0% 11% 100% 100% 2% 4% 39% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% 100% 100% 100% 11.0% 39.9% 1.8% 3.2% 8.4% 0.7% Cuadro Anexo No. 8.2. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION NIVEL DE DIVERSIFICACION DE LA PRODUCCION AGROPECUARIA INDICES No. de Encuestas p16: Diversificación de los Sistemas Productivos SISTEMA DE PRODUCCION AGRICOLA No. de menciones No. de cultivos por productor % que producen café % que producen caña % que producen maní % que producen ajonjolí % que producen soya % que producen maíz % que producen frijol % que producen arroz % que producen sorgo industrial % que producen sorgo millón % que producen hortalizas % que producen tubérculos % que producen musáceas % que producen frutas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 246 2.7 0% 1% 0% 54% 3% 68% 28% 17% 25% 9% 23% 4% 2% 32% 125 1.6 0% 0% 0% 0% 0% 48% 40% 0% 0% 3% 30% 3% 1% 33% 600 3.3 99% 0% 0% 0% 0% 58% 50% 0% 0% 0% 39% 2% 2% 78% 68 3.0 13% 0% 0% 0% 0% 52% 52% 17% 0% 0% 39% 13% 9% 100% 240 4.8 8% 0% 0% 0% 0% 98% 94% 78% 2% 0% 94% 32% 0% 74% 71 2.4 0% 0% 0% 0% 0% 87% 63% 0% 13% 40% 13% 0% 0% 20% 272 3.5 47% 0% 0% 0% 0% 96% 85% 4% 0% 5% 49% 0% 0% 63% 220 4.2 98% 0% 0% 0% 0% 79% 73% 0% 0% 0% 60% 17% 17% 79% 82 2.6 6% 0% 0% 0% 0% 81% 65% 0% 0% 0% 45% 6% 6% 55% 744 3.3 7% 0% 0% 33% 0% 91% 57% 9% 16% 21% 26% 9% 8% 47% 2,668 3.1 35% 0% 0% 15% 0% 76% 57% 10% 8% 9% 38% 7% 4% 56% 1,948 3.1 37% 0% 0% 15% 0% 74% 56% 9% 8% 9% 36% 7% 5% 58% 720 3.2 29% 0% 0% 15% 0% 81% 60% 11% 7% 9% 42% 7% 3% 53% 189 2.1 70% 52% 49% 4% 79% 1% 79% 57% 58% 160 2.0 100% 100% 86% 36% 65% 1% 65% 35% 35% 253 1.4 23% 12% 11% 2% 80% 0% 82% 35% 35% 23 1.0 22% 0% 0% 0% 43% 0% 70% 35% 35% 111 2.2 64% 44% 38% 16% 90% 0% 92% 68% 68% 74 2.5 83% 50% 27% 20% 83% 0% 87% 80% 83% 116 1.5 29% 23% 21% 9% 77% 0% 83% 42% 42% 78 1.5 17% 4% 4% 2% 83% 0% 87% 50% 52% 77 2.5 100% 97% 90% 58% 94% 0% 97% 55% 55% 466 2.0 59% 42% 31% 14% 82% 0% 85% 64% 64% 1,547 1.8 53% 39% 33% 13% 79% 0% 82% 51% 51% 1,114 1.8 54% 41% 33% 14% 78% 0% 81% 48% 48% 433 1.9 49% 35% 31% 10% 82% 0% 86% 59% 60% 0% 7% 11% 10% 0% 0% 0% 1% 3% 1% 0% 1% 0% 1% 2% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 18% 4% 0% 0% 20% 0% 0% 0% 0% 18% 3% 0% 0% 0% 25% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 18% 5% 3% 1% 1% 10% 4% 2% 1% 1% 9% 4% 1% 0% 0% 12% 6% 3% SISTEMA DE PRODUCCION GANADERA No. de menciones No. de actividades por productor Tienen ganado vacuno Tienen vacas en producción de leche Producen lácteos Venden ganado de engorde o descarte Producen huevos a nivel familiar Producen huevos de granja Producción carne aves familiar Producción de cerdos a nivel familiar Producción cerdos carne Otras actividades Producción miel Madera mzs Venden Leña Pescado producción libras Tienen panadería Cuadro Anexo No. 8.3. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION USO DE LA MANO DE OBRA FAMILIAR Uso de Mano de Obra Familiar (expresada en Hombres/año) UNIDADES DE INVESTIGACION 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: Hombres Mujeres Cuadro Familiar Promedio 5.9 5.3 6.1 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4 Oferta de Mano Obra Familiar (MOF) 2.8 2.5 2.9 3.3 2.9 3.3 3.2 3.5 2.8 3.1 3.0 3.0 3.1 Jornadas Café 2.8 0.1 0.0 3.5 3.0 0.0 0.1 1.1 1.2 0.9 Jornadas Oleaginosas Jornadas Granos Básicos 0.5 0.1 0.1 0.1 0.1 0.6 0.1 0.2 0.1 0.4 0.1 0.4 0.3 0.2 0.5 0.4 0.4 0.3 Jornadas Frutales 0.01 0.00 0.01 0.06 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 Jornadas Leche y Derivados 0.1 1.7 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.7 0.1 0.3 0.3 0.1 Jornadas Ganadería Menor 0.3 0.1 0.1 0.0 0.1 0.3 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 TOTAL 1.4 1.9 3.0 0.3 0.5 0.4 4.0 3.4 2.0 0.9 1.9 2.1 1.4 % de Uso de la Mano de Obra Familiar (uso/oferta) UNIDADES DE INVESTIGACION 1.- Central Del Campo 2.- Alianza Amerrisque 3.- Prodecoop 4.- Apronot 5.- UCM-Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.- Nicaraocoop TOTAL GENERAL: Hombres Mujeres Cuadro Familiar Promedio 5.9 5.3 6.1 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4 Oferta de Mano Obra Familiar (MOF) 2.8 2.5 2.9 3.3 2.9 3.3 3.2 3.5 2.8 3.1 3.0 3.0 3.1 Jornadas Café 0% 0% 95% 3% 1% 0% 107% 85% 0% 2% 37% 41% 28% Jornadas Oleaginosas 17% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 3% 3% 2% Jornadas Granos Básicos 21% 5% 7% 2% 13% 3% 13% 8% 7% 18% 12% 13% 9% Jornadas Frutales 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Jornadas Leche y Derivados 3% 66% 0% 0% 1% 1% 1% 0% 60% 2% 8% 10% 4% Jornadas Ganadería Menor 9% 5% 2% 1% 3% 8% 2% 3% 6% 4% 4% 4% 4% TOTAL % 50% 76% 104% 8% 18% 12% 123% 96% 73% 30% 65% 70% 47% Cuadro Anexo No. 8.4. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION USO AGROPECUARIO DE LA TIERRA INDICES CUADRO FAMILIAR PROMEDIO PROMEDIOS DE TENENCIA PARA HOMBRES PARA MUJERES AREA TOTAL DISPONIBLE Area Propia Area Alquilada Area Prestada Area Asignada Otras Areas USO DE LA TIERRA Area Total en Uso En Uso Agropecuario En uso forestal y otras % de uso agropecuario % SEGÚN ACTIVIDAD PRODUCTIVA (*) Cultivo del café Cultivo de las oleaginosas Ganadería vacuna carne y leche Cultivo de granos básicos Cultivo de frutales Area en Ganadería menor Unidad de Medida 1.Central Del Campo 5.9 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.3 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total Hombres Mujeres NicaraoGeneral coop 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.9 6.1 7.0 1.74 0.58 5.93 5.48 0.17 0.01 0.27 0.00 12.61 9.25 14.53 12.76 1.16 0.00 0.61 0.00 7.12 4.23 6.16 5.88 0.28 0.00 0.00 0.00 148.87 121.33 207.42 199.03 8.39 0.00 0.00 0.00 10.99 5.03 18.11 14.96 1.64 0.00 1.51 0.00 29.07 14.41 34.28 32.09 1.66 0.03 0.50 0.00 29.07 29.07 37.68 35.30 1.84 0.03 0.50 0.00 14.41 14.41 25.03 23.37 1.16 0.02 0.48 0.00 5.93 1.20 4.73 20% 24% 0% 0% 5% 14% 0.3% 5% 14.53 10.93 3.60 75% 75% 48% 0% 5% 22% 0.6% 0.0 6.16 6.12 0.04 99% 131% 97% 0% 0% 32% 2.5% 0.0 207.42 140.87 66.55 68% 68% 0% 0% 67% 1% 0.0% 0.0 18.11 9.32 8.79 51% 49% 1% 4% 21% 23% 0.5% 0.0 34.28 25.12 9.16 73% 73% 7% 2% 56% 8% 0.3% 0.0 37.68 29.07 8.62 77% 76% 6% 2% 60% 8% 0.3% 0.0 25.03 14.41 10.62 58% 57% 7% 1% 40% 8% 0.4% 0.0 Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. 13.34 7.47 17.33 13.43 3.65 0.23 0.02 0.00 144.41 81.55 156.78 152.78 4.00 0.00 0.00 0.00 8.03 4.61 10.10 10.04 0.00 0.00 0.06 0.00 1.84 1.84 1.75 0.00 0.00 0.09 0.00 6.08 3.19 16.33 15.95 0.16 0.06 0.16 0.00 Mzs. Mzs. Mzs. 17.33 12.00 5.33 69% 65% 0% 17% 18% 30% 0.6% 0.0 156.78 134.20 22.59 86% 86% 0% 0% 85% 1% 0.0% 0.0 10.10 7.50 2.60 74% 74% 55% 0% 3% 15% 0.8% 0.0 1.84 1.84 0.00 100% 95% 10% 0% 0% 31% 54.2% 0.0 16.33 4.80 11.53 29% 27% 0% 0% 8% 18% 0.5% 0.0 (*) El área utilizada productivamente puede ser mayor al área física debido al nivel de rotación. Cuadro Anexo No. 8.5. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION USO DE LA MANO DE OBRA FAMILIAR Jornadas requerid. por mza. INDICES 1.Central Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM6.- Coopal Siuna 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop 0.5 14.9 Total Hombres Mujeres General MANO DE OBRA EN AGRICULTURA Producen café 120 - - 665.8 21.5 3.6 - 832.7 718.0 269.4 293.1 Producen caña 80 15.2 - - - - - - - - - 1.7 2.3 Producen maní 65 - - - - - - - - - 0.0 0.0 0.0 - Producen ajonjolí 35 104.9 - - - - - - - - 26.3 18.5 20.8 12.1 Producen soya 28 8.1 - - - - - Producen maíz 30 45.0 12.5 25.0 5.6 25.7 Producen frijol 35 12.6 17.7 24.2 12.4 Producen arroz 24 50.4 - - 0.7 Producen sorgo industrial 24 25.0 - - - Producen sorgo millón 30 5.1 0.8 - Producen hortalizas 40 3.5 1.7 Farináceas (yuca, quequisque, papa) 15 1.1 Producen musáceas 20 Producen frutas 15 TOTAL AGRICULTURA 205.3 - - - - - 0.9 1.2 - 6.9 45.7 19.8 19.8 77.5 37.5 40.7 29.0 54.6 9.8 55.2 45.2 27.4 40.6 32.0 33.5 27.8 12.3 - 0.3 - - 0.8 7.7 9.9 1.9 0.4 1.8 - - - 3.5 4.0 4.2 3.4 - - 7.5 1.2 - - 7.3 3.0 3.0 2.9 1.7 2.3 4.5 3.1 1.9 3.8 1.8 2.5 2.5 2.4 2.7 0.3 0.1 1.0 5.1 - - 0.6 0.2 2.7 1.3 1.3 1.1 0.4 0.1 0.1 0.5 - - - 1.0 0.4 4.1 1.3 1.3 1.1 1.6 0.7 1.3 14.9 1.1 0.3 1.3 2.3 0.8 1.4 1.7 1.7 1.5 273.1 33.7 718.3 59.0 107.3 29.4 938.4 790.6 50.9 181.6 381.3 415.5 288.6 MANO DE OBRA EN GANADERIA Manejo de pastos 2.00 6.1 266.3 0.6 - 2.6 0.5 1.4 - 278.6 7.5 38.4 45.3 20.0 Manejo de vacuno 1.00 8.4 102.1 1.7 0.5 5.0 2.9 3.3 0.7 92.9 7.9 17.2 20.3 8.7 Manejo de lechería 1.00 3.1 33.7 0.4 - 1.8 1.0 1.2 0.1 27.0 1.7 5.3 6.3 2.7 10.00 37.2 21.8 6.1 7.8 15.0 55.0 10.6 16.5 19.7 17.4 17.8 15.6 23.8 Manejo de animales avícolas 0.50 25.9 8.8 6.6 3.2 6.7 10.3 6.8 7.6 17.7 9.1 10.1 10.7 8.7 Manejo de colmenares 4.80 - - - - - - - - - 2.2 0.6 0.8 0.1 80.7 432.6 15.3 11.6 31.2 69.7 23.4 24.9 435.8 45.8 89.5 98.9 64.0 - - - - - - - - - Manejo de animales porcinos TOTAL GANADERIA OTROS REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA Madera Leña TOTAL OTROS MANO DE OBRA EN INVERSIONES REQUERIMIENTO TOTAL MANO DE OBRA (Jornadas) 100.0 8 10.0 22 - 1 1 - - - 7 23 47 - 1 1 1 15 12 11 14 15 30 1 1 7 23 47 - 15 13 12 71 40 49 7 0 6 49 47 73 33 41 48 23 454.7 507.4 783.5 77.9 138.7 112.2 1,033.3 909.4 559.9 275.6 525.2 574.6 391.0 No. miembros Promedio/Familia 5.9 5.3 6.1 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4 Mano de obra familiar disp. (Jornadas) 1/ 671 609 701 785 697 800 778 844 667 739 719 722 737 216.1 101.1 (82.8) 707.2 558.4 687.8 (255.3) (65.5) 107.4 463.2 194.1 147.7 346.0 46.3 4.5 46.6 109.6 34.1 55.7 138.3 239.4 - 19.0 55.0 51.3 65.2 169.8 96.6 (129.3) 597.6 524.3 632.1 (393.6) (304.9) 107.4 444.2 139.1 96.4 280.8 151% 136% Excedente o déficit (Jornadas) Venta de mano de obra (Jornadas) Excedente o (déficit) de fuerza de trabajo % de uso de la mano de obra familiar 2/ 75% 84% 118% 24% 25% 21% 1/: Para una familia compuesta por el agricultor, su mujer y un hijo, se estiman 60 jornadas promedio por mes. 2/: Para calcular el % de uso, se suma el requerimiento total de jornadas con la venta de mano de obra, y se divide entre la mano de obra familiar disponible. 84% 40% 81% 87% 62% Cuadro Anexo No. 8.6. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION % DE PRODUCTORES DEL RUBRO QUE COMERCIALIZAN CON SUS COOPERATIVAS INDICES No. de Encuestas Productos Agrícolas p17. Comercializan café p17. Comercializan caña p17. Comercializan maní p17. Comercializan ajonjolí p17. Comercializan soya p17. Comercializan maíz p17. Comercializan frijol p17. Comercializan arroz p17. Comercializan sorgo industrial p17. Comercializan sorgo millón p17. Comercializan hortalizas p17. Otros productos agrícolas Productos Ganaderos p17. Comercializan leche p17. Comercializan novillos engorde p17. Comercializan ganado descarte p17. Comercializan cerditos crianza p17. Comercializan cerdos engorde p17. Comercializan huevos p17. Comercializan aves p17. Comercializan miel p17. % de productores que comercializan con sus cooperativas 1.- Del Campo 92 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 80 183 23 5.- UCM Siuna 50 6.Coopal 30 97% 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 78 52 31 97% 73% 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 228 847 619 228 25% 92% 100% 90% 100% 96% 77% 90% 100% 21% 14% 57% 33% 10% 90% 100% 21% 15% 59% 23% 8% 90% 23% 9% 39% 66% 16% 7.8% 10.2% 0.0% 71.1% 2% 1% 2% 3% 0.80% 9.20% 79.84% 79.84% 100.0% 2% 1% 1% 2% 1.10% 6.78% 80.98% 100.0% 0% 1% 3% 3% 75% 67% 100% 98% 100% 29% 41% 66% 36% 16% 10% 1% 1% 1.0% 5% 6% 29% 33% 32% 22% 25% 11% 32.10% 100% 100.0% 1% 2% 20.8% 100.0% 0% 6% 0% 16% 0.12% 0.41% 79% 4.48% 81% 75% 99% 70% 2% 100% 46% 90% 97% 63% 73% 15.77% 33.33% Cuadro Anexo No. 8.7. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION % DEL VOLUMEN DE VENTA DEL PRODUCTO PRINCIPAL CON LA COOPERATIVA INDICES % de productores que comercializan con la cooperativa 1.Central Del Campo 79% 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 75% p17. De la producción de café p17. De la producción de caña 99% 70% 5.- UCMSiuna 2% 6.Coopal 100% 97% 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 46% 90% 97% 73% 9.- San Fco. de Asís 97% 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 63% 25% 100% 73% 75% 67% 92% 90% 96% 100% 100% p17. De la producción de maní p17. De la producción de ajonjolí p17. De la producción de soya 98% 77% 100% 10% 90% 90% 100% 100% 90% p17. De la producción de maíz 29% 1% 5% 33% 21% 21% p17. De la producción de frijol 41% 1% 6% 32% 14% 15% 23% 9% p17. De la producción de arroz 66% 1% 29% 22% 57% 59% 39% p17. De la producción de sorgo industrial 36% 25% 33% 23% 66% p17. De la producción sorgo millón 16% 11% 10% 8% 16% p17. De la producción de hortalizas p17. De producción de frutales 32% p17. De la producción de leche día p17. De los novillos engorde 100% 100% p17. Del ganado de descarte p17. De la producción de cerditos 8% 10% 0% 71% 100% 100% 2% 2% 0% 1% 1% 1% 0% 2% 1% 3% 16% 3% 2% 3% 1% 1% 21% 100% 1% 2% 0% 6% p17. De la producción cerdos engorde p17. De la producción de huevos 0% p17. De la producción de aves 0% 4% 81% p17. De la producción de miel % VOL. DE VENTA DEL PRODUCTO PRINCIPAL CON LA COOPERATIVA 98% 100% 97% 32% 1% 49% 97% 73% 100% 9% 7% 16% 80% 80% 81% 33% 77% 72% 72% 71% Cuadro Anexo No. 8.8. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION PESO DEL VALOR COMERCIALIZADO CON LA COOPERATIVA RESPECTO AL VBP AGROPECUARIO DATOS 1.Central Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total Hombres Mujeres General VALOR DE PRODUCCION PROMEDIO FAMILIAR COMERCIALIZADO CON COOPERATIVA p17. qq de café p17. qq de caña p17. qq de maní p17. qq de ajonjolí 1,521.74 2,349.57 - - - - 27.02 1,809.61 1,942.15 - - 4,719.18 - - - - - - - - 165.29 226.17 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 460.00 p17. qq de soya 93.04 - - - p17. qq de maíz 117.59 - 19.67 - p17. qq de frijol p17. qq de arroz p17. qq de sorgo industrial p17. qq sorgo millón p17. qq de hortalizas p17. Otros productos agrícolas 1.26 5,945.64 3,830.96 379.03 426.49 1,449.78 250.18 - - - - - 10.11 13.83 - - 18.69 - - 154.03 60.28 64.31 49.34 53.32 - - - 4.50 - 33.46 - - 133.03 44.95 51.98 25.86 1,757.61 - - - 6.30 - 2.69 - - 9.39 194.06 253.32 33.16 149.02 - - - - - - - - 11.10 19.17 14.22 32.63 5.43 - - - - - - - - 5.35 2.03 1.65 3.07 - - - - - - - - - - - - - - 798.91 - - - - - - 21.72 29.68 0.11 581.90 0.27 3.83 - - - - - - 932.32 1,061.39 p17. Cabezas Novillos engorde 57.07 62.50 - - - - - - - - 12.10 16.16 1.10 p17. Cabezas ganado descarte - 84.38 - - - - - - 16.13 - 8.56 10.90 2.19 p17. Litros leche día - 7,614.59 5,800.19 p17. Cabezas cerditos 71.74 - 20.77 - - - - - - - 12.28 6.14 28.95 p17. Cabezas cerdos engorde 36.96 - - - - 400.00 - - - - 18.18 14.54 28.07 p17. Docenas huevos 1.04 - 25.18 - - - - - - - 5.55 7.60 - p17. Aves (unidades) 0.65 - - - - 225.00 - - - - 8.04 5.91 13.82 0.20 p17. Miel - - - - - - - - - 19.80 5.33 7.22 p17. Madera - - - - - - - - - - - - - p17. Leña - - - - - - - - - - - - - VALOR DE PRODUCCION PROMEDIO FAMILIAR COMERCIALIZADO CON COOPERATIVA VALOR BRUTO DE PRODUCCION PROMEDIO FAMILIAR % DEL VALOR COMERCIALIZADO CON COOP. ENTRE VBP TOTAL 6,215.0 7,761.5 4,788.6 798.9 12.1 625.0 6,000.5 3,831.0 5,816.3 819.7 3,708.6 4,153.7 2,500.3 13,769.2 16,451.8 7,091.9 3,254.4 5,014.5 4,285.9 9,729.8 9,294.7 16,933.8 6,185.9 8,869.5 9,678.5 6,615.2 68% 25% 0% 15% 62% 41% 34% 13% 42% 43% 38% 45% 47% Cuadro Anexo No. 8.9. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION PRINCIPALES AFECTACIONES A LA PRODUCCION Y RESULTADOS ECONOMICOS INDICES No. de Encuestas 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 148 122 276 52 149 78 245 102 48 514 1,734 1,244 490 p18.a1. Altos precios insumos 19% 38% 23% 37% 21% 27% 20% 26% 48% 18% 23% 23% 23% p18.a2. Bajos precios cosecha 28% 25% 10% 31% 26% 14% 18% 13% 8% 20% 19% 20% 17% p18.a3. Robos cosechas 5% 3% 4% 4% 3% 0% 8% 2% 4% 4% 4% 4% 6% p18.a4. Espacio almacenamiento 9% 2% 3% 8% 14% 8% 9% 8% 0% 11% 8% 8% 8% p18.a5. Incidencia plagas 14% 11% 17% 15% 17% 21% 19% 22% 21% 14% 16% 16% 18% p18.a6. Otras causas 15% 5% 26% 2% 15% 28% 25% 25% 6% 27% 22% 23% 19% p18.a7. Ninguna 11% 16% 17% 4% 3% 3% 1% 5% 13% 6% 8% 8% 9% -74% -79% -57% -94% -81% -69% -74% -71% -81% -67% -70% -70% -72% 1.- Obtuvo ganancias 55% 54% 56% 48% 26% 13% 24% 44% 42% 38% 43% 47% 35% 2.- No gana ni pierde 26% 38% 35% 30% 34% 20% 38% 40% 45% 32% 34% 33% 37% 3.- Obtuvo pérdidas 14% 9% 8% 17% 28% 57% 33% 15% 10% 23% 19% 18% 22% 4.- No tuvo producción 3% 0% 1% 4% 10% 3% 0% 0% 3% 4% 2% 1% 6% 5.- No sabe / no responde 1% 0% 1% 0% 2% 7% 4% 0% 0% 2% 2% 2% 0% 63% 83% 83% 57% 20% -33% 26% 69% 74% 41% 54% 58% 44% Resultados económicos positivos 82% 91% 91% 78% 60% 33% 63% 85% 87% 71% 77% 79% 72% COEFICIENTE MUESTRAL 106% 118% 118% 101% 78% 43% 81% 110% 113% 91% 100% 103% 93% p18.a. Afectaciones a la Producción Total de menciones Total de afectaciones p18.b. Percepción del Resultado Económico Resultados netos ( + - ) Cuadro Anexo No. 8.10. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION INDICADORES DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION AGRICOLA INDICES No. de familias en la agricultura TOTAL TENENCIA Area Agropecuaria Mzs p16. Area de cultivos Otras areas mzs % de productores de café Producción promedio qq café % de productores de ajonjolí Producción promedio qq de ajonjolí % de productores de soya Producción promedio qq soya % de productores de maní Producción promedio qq maní % de productores de cana azúcar Producción promedio caña azúcar % de productores de arroz Producción promedio qq Arroz % de productores de maíz Producción promedio qq maíz % de productores de frijoles Producción promedio qq frijoles % de productores de sorgo industrial Producción promedio qq sorgo industrial % de productores de sorgo millón Producción promedio qq sorgo millón % de productores de hortalizas Producción promedio qq hortalizas % de productores de tubérculos Producción promedio qq tubérculos % de productores de musáceas Producción promedio mzs. musáceas % de productores de frutas Producción promedio qq frutas 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 1.- Del Campo 90 36 5.- UCM Siuna 6.Coopal 183 23 47 25 1.8 1.4 1.4 0.4 13% 11.0 16.3 5.0 3.7 11.3 8% 3.0 5.9 2.4 2.1 3.6 17.3 11.2 8.1 6.2 156.8 134.4 1.2 22.4 54% 55.2 3% 178.3 - 10.1 4.5 4.2 5.6 99% 44.6 - - - - - - - 17% 724.7 68% 65.7 28% 10.2 25% 167.0 9% 39.0 23% 38.1 4% 175.0 2% 250.0 32% 34.8 - 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 77 52 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop 27 - 14.5 5.9 5.2 8.6 47% 117.0 6.2 3.4 3.4 2.8 98% 48.8 207.4 141.3 2.0 66.1 6% 0.5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 78% 39.5 98% 26.2 94% 13.3 2% 30.0 - 4% 11.3 96% 39.6 85% 14.9 - - 48% 21.8 40% 10.1 58% 36.0 50% 11.0 17% 5.3 52% 8.9 52% 5.4 3% 21.5 30% 13.8 3% 75.0 1% 125.0 33% 13.5 - - 39% 11.3 2% 30.0 2% 58.3 78% 10.9 39% 14.4 13% 53.3 9% 75.0 100% 99.6 94% 11.9 32% 107.2 74% 10.0 87% 6.7 63% 3.6 13% 16.5 40% 12.5 13% 57.5 20% 10.0 5% 15.0 49% 10.0 63% 13.9 79% 20.9 73% 14.1 81% 20.5 65% 9.7 - - 60% 16.1 17% 22.2 17% 69.4 79% 19.8 45% 10.0 6% 25.0 6% 75.0 55% 10.0 Total Hombres Mujeres General 219 779 570 209 18.1 8.1 4.4 10.0 7% 13.3 33% 22.5 34.3 23.4 4.2 10.9 35% 51.4 15% 35.5 0% 178.3 0% 3.00 37.7 27.1 4.5 10.5 37% 52.4 15% 39.9 0% 178.3 0% 3.00 25.0 13.3 3.3 11.7 29% 48.0 15% 23.2 0% 3.00 9% 22.4 91% 56.6 57% 16.4 16% 27.1 21% 23.3 26% 23.7 9% 193.3 8% 610.5 47% 19.9 - - - - 10% 9% 11% 164.60 219.71 36.76 76% 74% 82% 41.17 45.99 29.43 57% 56% 60% 12.87 13.74 10.66 8% 8% 7% 75.98 79.58 65.82 9% 9% 9% 22.73 23.07 21.80 38% 36% 42% 16.58 16.83 16.00 7% 8% 4% 117.30 106.08 174.50 4% 5% 3% 350.66 1.18 1.14 0.56 0.58 0.53 19.75 20.20 18.42 NOTA: La producción promedio está relacionada a las familias que producen el rubro y no al promedio general (ejemplo: No. qq de café por familia productora de las familias que producen café) Cuadro Anexo No. 8.11. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION INDICADORES DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION GANADERA INDICES 1.- Del Campo No de Familias en actividades ganaderas TOTAL TENENCIA Area Agropecuaria mzs. p16. Area de cultivos Otras áreas mzs. GANADERIA VACUNA No. de Familias con ganado vacuno Inventario ganado vacuno p/fam. ganadera (cbz) No. de familias con vacas en producción de leche Vacas en producción de leche Producción total de Leche lts/familia Leche para autoconsumo lts Leche para consumo lts Leche para lácteos lts Producción de lácteos lbs Novillo de engorde cbz Ganado de descarte cbz GANADO MENOR: AVES No. de Familias con aves Inventario aves familiares aves No. de granjas con aves Inventario aves de granja aves Total gallinas ponedoras huevos Producción huevos aves familiares/doc año Producción huevos aves granja/doc/año Total aves para carne pollo aves Producción carne aves familiar lbs. Producción carne aves granja lbs. GANADO MENOR: CERDOS No. de familias con cerdos Inventario cerdos familiares cbz. No. de granjas con cerdos Inventario cerdos granjas cbz. Total producción de cerdos cbz. Producción carne cerdos familiar lbs. (200 lb./cerdo) Producción carne cerdos granja lbs. (200 lb./cerdo) OTRAS ACTIVIDADES AGROPECUARIAS No. de familias con colmenares Inventario de colmenares No. de familias madera Madera mzs. No. de familias con leña carretadas Leña carretadas 2.Alianza 3.- Prodec4.Amerrisoop Apronot que 69 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís Total General Hombres Mujeres 79 2 39 27 53 37 194 611 446 165 156.8 134.4 1.2 22.4 10.1 4.5 4.2 5.6 1.8 1.4 1.4 0.4 16.3 5.0 3.7 11.3 5.9 2.4 2.1 3.6 14.5 5.9 5.2 8.6 6.2 3.4 3.4 2.8 207.4 141.3 2.0 66.1 18.1 8.1 4.4 10.0 34.3 23.4 4.2 10.9 37.7 27.1 4.5 10.5 25.0 13.3 3.3 11.7 70% 12.0 52% 6 2,402 183 1,553 666 266 0 - 100% 102.1 100% 34 30,446 3,391 18,938 8,116 3,247 18 0.34 23% 7.1 12% 3 570 34 375 161 64 0 - 22% 2.4 0% - 64% 7.8 44% 4 1,341 228 779 334 134 1 0.81 83% 3.5 50% 2 412 104 216 92 37 1 0.20 29% 11.1 23% 5 1,019 68 666 285 114 5 0.70 17% 3.8 4% 3 156 109 47 19 0.33 100% 92.9 97% 28 23,208 697 15,758 6,753 2,701 16 6.23 59% 13.4 42% 4 1,553 343 847 363 145 1 0.46 53% 32.6 39% 14 8,115 815 5,110 2,190 876 5 0.74 54% 37.5 41% 15 9,414 972 5,910 2,533 1,013 6 0.79 49% 18.0 35% 8 4,196 342 2,698 1,156 462 3 0.60 79% 24 1.0 3,000 26 441 3,000 24 1% 3,000.00 65% 26 1.0 30 30 483 30 26 1% 30.00 82% 16 16 286 16 0% - 70% 9 4 76 9 0% - 94% 14 31 254 14 0% - 83% 10 30.0 12 9 189 12 10 100% 12.00 83% 16 27 282 16 0% - 87% 17 25 315 17 0% - 97% 37 40 661 37 0% - 85% 22 34 378 22 0% - 82% 20 32.0 106 25 350 106 20 4% 105.94 81% 20 17.0 188 26 356 188 20 3% 187.76 86% 19 15.0 13 24 335 13 19 7% 13.20 58% 6.00 1.00 24.0 11 1,870 34% 6.44 11 2,119 36% 1.71 4 880 35% 2.25 4 750 70% 2.14 6 1,229 83% 2.16 2.00 53.0 11 1,815 42% 2.52 4 873 52% 2.44 1.00 20.0 5 607 55% 3.59 4 776 64% 2.73 5 1,068 51% 3.12 4.00 97.0 6 1,201 48% 3.05 1.00 24.0 6 1,197 60% 3.26 3.00 73.0 7 1,209 267 - - 448 0% 7% 1 11% 20 0% 0% 1% 10 - 0% 0% - - 1% 2 0% - 0% 0% - 0% 0% 0% - - 0% 429 0% 31 10.Nicaraocoop 17.3 11.2 8.1 6.2 - 80 5.- UCM6.- Coopal Siuna - 0% - - - 0% 20% 4 0% 18% 13 0% 25% 19 0% 0% 0% - 3% 17.2 0% 18% 8 88 48 173 1% 17.2 1% 1 10% 12 1% 20.0 1% 1 9% 12 0% 3.0 0% 3 12% 11 NOTA: La producción promedio está relacionada a las familias que producen el rubro y no al promedio general (ejemplo: No. de cabezas de ganado vacuno por familia productora de las familias que producen ganado vacuno) Cuadro Anexo No. 8.12. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION IDENTIFICACION DEL MODELO PROMEDIO DEL SISTEMA PRODUCTIVO AGRICOLA Y GANADERO (AREA Y CANTIDAD) INDICES Unidad Medida 1.- Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM 6.- Coopal Siuna 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total Hombres Mujeres NicaraoGeneral coop p15. Areas de cultivos y areas para la ganaderia AREA TOTAL DISPONIBLE AREA AGROPECUARIA AREA FORESTAL Y OTRAS AREA DE AGRICULTURA Area de cultivos 1/ Café oro Caña de azúcar Maní con cáscara Ajonjolí natural de campo Soya Producen maíz Producen frijol Producen arroz (granza) Producen sorgo industrial Producen sorgo millón Hortalizas Farináceas (yuca, quequisque, papa) Musáceas Producen frutas Mzs. Mzs. Mzs. 17.33 12.00 5.33 Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. Mzs. 8.95 0.19 3.00 0.29 1.50 0.36 2.10 1.04 0.17 0.09 0.08 0.02 0.11 156.78 134.20 22.59 10.10 7.50 2.60 1.90 1.84 0.06 1.06 0.42 0.51 0.03 0.04 0.02 0.01 0.04 7.21 5.55 0.83 0.69 0.04 0.01 0.00 0.08 1.90 0.18 0.19 0.35 0.03 0.06 0.07 0.03 1.00 FORESTALES Extracción de madera Extracción de leña 14.53 10.93 3.60 6.16 6.12 0.04 207.42 140.87 66.55 18.11 9.32 8.79 34.28 25.12 9.16 37.15 29.07 8.08 24.53 14.41 10.12 10.23 6.94 1.52 1.58 0.01 0.04 0.05 0.09 6.12 5.98 0.66 1.29 0.10 0.04 0.05 0.16 1.58 0.00 0.66 0.78 0.05 0.02 0.02 0.05 5.58 0.12 0.00 0.75 2.58 1.16 0.03 0.15 0.24 0.06 0.18 0.20 0.09 5.90 2.25 0.02 0.00 0.53 0.03 1.25 0.91 0.32 0.17 0.10 0.06 0.08 0.06 0.11 6.44 2.44 0.03 0.00 0.59 0.04 1.36 0.96 0.41 0.18 0.10 0.06 0.09 0.07 0.12 4.43 1.71 0.35 0.97 0.79 0.08 0.14 0.10 0.07 0.08 0.05 0.10 CABEZAS AREA DE GANADERIA Area de pastos Ganado vacuno (cbz) Vacas paridas (cbz.) Bestias de carga (cbz) Cerdos (cbz) Inventario cerdos familiares cbz. Inventario cerdos granjas cbz. Gallinas (Aves) Inventario aves familiares aves Inventario aves de granja aves Colmenares 16.33 5.93 4.80 1.20 11.53 4.73 MANZANAS 3.50 0.93 0.03 0.86 0.23 1.56 0.28 0.51 0.02 0.07 0.25 0.11 0.08 0.34 0.07 0.02 Mzs. Cbz Cbz Cbz Cbz Cbz Cbz Aves Aves Aves Colmenas 3.05 8.4 3.1 2.0 3.7 3.5 0.3 51.8 19.2 32.6 0.0 133.14 102.1 33.7 2.0 2.2 2.2 0.0 17.6 17.2 0.4 0.0 0.29 1.7 0.4 2.0 0.6 0.6 0.0 13.2 13.2 0.0 0.0 0.00 0.5 0.0 2.0 0.8 0.8 0.0 6.5 6.5 0.0 0.0 1.30 5.0 1.8 2.0 1.5 1.5 0.0 13.4 13.4 0.0 0.0 0.27 2.9 1.0 2.0 5.5 1.8 3.7 20.6 8.6 12.0 0.0 0.71 3.3 1.2 2.0 1.1 1.1 0.0 13.7 13.7 0.0 0.0 0.00 0.7 0.1 2.0 1.7 1.3 0.4 15.1 15.1 0.0 0.0 139.29 92.9 27.0 2.0 2.0 2.0 0.0 35.4 35.4 0.0 0.0 3.74 7.9 1.7 2.0 1.7 1.7 0.0 18.3 18.3 0.0 0.5 19.22 17.2 5.3 2.0 1.8 1.6 0.2 20.2 16.2 4.0 0.1 22.63 20.3 6.3 2.0 1.6 1.5 0.1 21.3 16.1 5.2 0.2 9.99 8.7 2.7 2.0 2.4 1.9 0.4 17.3 16.5 0.9 0.0 Mzs. Carreta 0.08 2.18 0.00 0.13 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.73 0.00 2.27 0.00 4.67 0.00 0.00 0.00 1.51 0.01 1.18 0.01 1.10 0.01 1.39 1/: Una manzana tiene 16 tareas, una tarea es = 0.06 mzs. Cuadro Anexo No. 8.13. FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION IDENTIFICACION DEL MODELO PROMEDIO DEL SISTEMA PRODUCTIVO AGRICOLA Y GANADERO (PRODUCCION) INDICES Unidad Medida 1.- Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM 6.- Coopal Siuna 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres p15: Producción promedio por asociado PRODUCTOS AGRICOLAS Café oro Caña de azúcar Maní con cáscara Ajonjolí nat. Campo Soya Producen maíz Producen frijol Producen arroz (granza) Producen sorgo industrial Producen sorgo millón Hortalizas Farináceas (yuca, quequisque, papa) Musáceas Producen frutas PRODUCTOS DE LA GANADERIA Ganado vacuno Producción total Leche Leche para autoconsumo Leche para venta consumo Leche para productos lácteos Producción de lácteos lbs Total Venta de Reses Novillos de engorde Reses de descarte Productos avícolas Producción huevos / familiar Producción huevos / granja Total producción de carne de aves Carne de aves / familiar Carne de aves / granja Productos porcinos Total producción carne de cerdo Carne de cerdo / familiar Carne de cerdo / granja Otros Productos Producción de miel Extracción de madera Extracción de leña Otras actividades rurales p16. Pescado p16. Producción pan QQ. QQ. - - 44.39 1.43 0.24 - 55.51 47.87 0.03 0.99 17.96 19.54 13.68 QQ. 7.61 - - - - - - - - - 0.83 1.13 - QQ. - - - - - - - - - 0.01 0.00 0.00 - QQ. 29.98 - - - - - - - - 7.50 5.28 5.94 3.46 QQ. 5.82 - - - - - - - - - 0.63 0.86 - QQ. 44.99 10.38 20.87 4.65 25.66 5.77 38.12 16.46 16.52 51.68 31.26 33.88 24.14 QQ. 2.88 4.05 5.54 2.83 12.49 2.25 12.61 10.33 6.26 9.29 7.31 7.66 6.36 QQ. 126.03 - - 0.91 30.82 - 0.44 - - 2.07 16.13 20.59 4.03 QQ. 41.74 - - - 0.60 2.20 - - - 4.40 5.83 6.17 4.91 QQ. 3.39 0.54 - - - 5.00 0.77 - - 4.90 1.99 2.01 1.91 QQ. 8.70 4.13 4.37 5.65 11.20 7.67 4.87 9.62 4.52 6.23 6.25 6.09 6.67 QQ. 7.61 1.88 0.66 6.96 34.30 - - 3.85 1.61 17.81 8.45 8.74 7.65 QQ. 5.43 1.56 0.96 6.52 - - - 12.02 4.84 50.88 15.73 16.68 13.16 QQ. 10.98 4.38 8.47 99.57 7.40 2.00 8.72 15.58 5.48 9.34 11.12 11.65 9.69 Litros 1,670.65 30,446.00 134.04 0.00 858.00 343.33 300.38 26.92 23,208.39 912.72 4,273.32 5,094.91 Litros 127.17 3,391.25 8.09 0.00 146.00 86.67 20.00 0.00 696.77 201.58 429.16 525.88 2,042.76 166.58 Litros 1,080.43 18,938.33 88.17 0.00 498.40 179.67 196.27 18.85 15,758.13 497.80 2,690.91 3,198.32 1,313.33 Litros 463.04 8,116.43 37.79 0.00 213.60 77.00 84.12 8.08 6,753.48 213.34 1,153.25 1,370.71 562.86 Lbs. 185.21 3,246.56 15.11 0.00 85.44 30.80 33.63 3.23 2,701.39 85.33 461.29 548.28 225.13 Cbz. Cbz. Cbz. 0.23 0.23 0.00 18.38 18.04 0.34 0.08 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.96 0.44 0.52 0.60 0.43 0.17 1.58 1.37 0.21 0.06 0.00 0.06 21.77 15.55 6.23 1.09 0.82 0.27 3.09 2.70 0.39 3.61 3.18 0.43 1.69 1.40 0.29 Doc. 350.30 313.80 234.32 52.52 238.90 157.73 234.77 272.17 640.13 321.94 287.85 287.39 289.10 Doc. 694.29 7.99 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 76.17 103.19 2.80 Aves 53.50 23.66 13.17 6.48 32.66 92.23 23.76 21.67 39.13 29.37 29.12 29.09 29.20 Aves 20.89 19.91 13.17 6.48 32.66 17.23 23.76 21.67 39.13 29.37 22.57 22.30 23.28 Aves 32.61 3.75 0.00 0.00 0.00 75.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.55 6.79 5.92 Cbz. 6.27 3.58 1.56 1.30 4.30 12.17 1.85 2.79 2.13 3.39 3.41 3.07 4.33 Cbz. 3.93 2.83 1.56 1.30 4.30 6.20 1.85 1.63 2.13 2.81 2.64 2.52 2.98 Cbz. 2.34 0.75 0.00 0.00 0.00 5.97 0.00 1.15 0.00 0.59 0.77 0.55 1.35 Kgs. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.27 2.23 2.97 0.20 Mzs. 0.08 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 Carretas 2.18 0.13 0.00 0.00 0.00 0.73 2.27 4.67 0.00 1.51 1.18 1.10 1.39 Lbs. 48.13 10.80 5.90 84.52 103.68 0.00 12.46 0.00 0.00 33.16 26.01 22.86 34.58 QQ. 0.00 4.05 5.31 0.00 3.24 0.00 0.00 6.23 0.00 8.53 4.40 3.23 7.58 Cuadro Anexo No. 9. INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR INDICADORES GENERALES DEL INGRESO NETO PERCAPITA FAMILIAR INDICES 1.- Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres General coop Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 Valor Bruto de Produccion US $ Menos Autoonsumo familiar Ingresos agropec. (En US$) Costos totales de operación de la finca + Mano de obra propia Inversiones en finca Balance operaciones Otros ingresos de la familia Gastos de la familia 13,128 -641 12,487 -7,506 1,364 -1,307 5,038 433 -4,431 15,478 -974 14,505 -9,960 1,522 -2,125 3,943 1,828 -4,251 6,615 -477 6,138 -4,296 2,102 -679 3,264 684 -2,599 3,079 -183 2,895 -1,125 234 -191 1,813 853 -2,409 4,565 -837 3,728 -2,263 416 -295 1,586 413 -1,796 3,876 -415 3,460 -1,643 337 -454 1,700 1,213 -2,517 9,171 -627 8,544 -5,930 2,334 -975 3,973 803 -3,538 8,711 -710 8,001 -4,847 2,532 -1,001 4,686 1,200 -4,774 15,716 -1,328 14,388 -8,375 1,680 -3,191 4,501 3,390 -6,054 5,580 -674 4,906 -2,734 827 -738 2,261 1,330 -3,048 8,160 -687 7,473 -4,484 1,576 -1,096 3,470 851 -3,436 9,019 -664 8,355 -5,067 1,724 -1,242 3,769 902 -3,454 5,935 -610 5,325 -2,898 1,173 -694 2,905 602 -3,326 INGRESO NETO PERCAPITA ANUAL (en US $) 1,028 1,510 1,296 102 145 396 1,233 1,100 1,836 522 1,093 1,378 629 Relación Beneficios/Costo PROPORCIONES p22. Ingresos agropecuarios p23. Costos de operación finca p23. Mano de obra propia p23. Inversiones en finca Balance operaciones p22. Otros ingresos de la familia p23. Gastos de la familia 1.08 1.09 1.17 1.03 1.03 1.09 1.12 1.10 1.10 1.08 1.12 1.14 1.09 100% 60% 11% 10% 40% 3% 35% 100% 69% 10% 15% 27% 13% 29% 100% 69% 34% 11% 54% 10% 42% 100% 39% 8% 3% 67% 24% 83% 100% 61% 11% 8% 43% 10% 48% 100% 47% 10% 13% 49% 35% 73% 100% 69% 27% 11% 47% 9% 41% 100% 61% 32% 13% 59% 15% 60% 100% 58% 12% 22% 31% 24% 42% 100% 56% 17% 15% 46% 27% 62% 100% 59% 21% 13% 49% 14% 44% 100% 60% 21% 14% 47% 13% 41% 100% 53% 21% 11% 58% 19% 57% 8% 9.8% 20% 3% 3% 10% 13% 13% 12% 9% 13% 15% 11% 1.12 1.14 1.09 71% 71% 1.00 1.00 No. de Encuestas RENDIMIENTO TOTAL 1/ RELACION BENEFICIO/COSTO INGRESO AGROPECUARIO COEFICIENTE MUESTRAL 1.08 82% 0.93 1.09 58% 0.94 1.17 74% 1.02 1.03 64% 0.92 1.03 56% 0.89 NOTA: 1/: El rendimiento total es igual al ingreso neto percápita anual entre el Valor Bruto de Producción. 1.09 51% 0.94 1.12 74% 0.97 1.10 71% 0.95 1.10 49% 0.95 1.08 53% 0.93 69% 1.00 Cuadro Anexo No. 9.1. INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR INGRESOS DE LA FAMILIA PROMEDIO Y ESTRUCTURA % DEL INGRESO INDICES INGRESOS DE LA FINCA Vta. Productos agrícolas exportación 1.- Del Campo 3,920.0 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 4,883.3 162.6 Vta. Productos agrícolas alimentos 4,109.0 394.2 Vta. Ganado vacuno 57.1 4,593.8 Vta. Leche y derivados 336.0 8,146.0 Vta. Cerdos, gallinas, miel 3,669.4 1,355.2 Vta. Madera / leña 395.4 15.6 Otros ingresos finca Sub-total ingreso de la finca 12,486.9 14,504.8 OTROS INGRESOS FAMILIARES Otras actividades económicas 85.7 1,634.4 Jornales fincas vecinas 138.8 13.5 Remesas familiares externas 126.4 80.1 Otros ingresos familiares 69.6 90.0 Sub-total Otros ingresos 420.5 1,818.0 TOTAL INGRESOS FAMILIARES: 12,907.4 16,322.8 Ingreso familiar socios hombres 14,647.7 17,660.7 Ingreso familiar socias mujeres 7,023.4 9,427.4 ESTRUCTURA DEL INGRESO INGRESOS DE LA FINCA Vta. Productos agrícolas exportación 30% 0% Vta. Productos agrícolas alimentos 32% 2% Vta. Ganado vacuno 0% 28% Vta. Leche y derivados 3% 50% Vta. Cerdos, gallinas, miel 28% 8% Vta. Madera / leña 3% 0% Sub-total ingreso de la finca 97% 89% 0% 0% OTROS INGRESOS FAMILIARES Otras actividades económicas 0.7% 10.0% Jornales fincas vecinas 1.1% 0.1% Remesas familiares externas 1.0% 0.5% Otros ingresos familiares 0.5% 0.6% Sub-total Otros ingresos 3.3% 11.1% TOTAL INGRESOS FAMILIARES: 100% 100% Ingreso familiar socios hombres 113% 108% 54% 58% Ingreso familiar socias mujeres 5.- UCM Siuna 26.4 6.Coopal - 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres 6,106.4 5,269.4 3.5 710.2 2,564.0 2,851.8 1,782.6 541.6 20.5 12.2 709.1 16.4 6,183.0 2,402.3 330.3 2,895.2 1,739.3 240.0 125.0 1,214.7 382.3 3,727.8 291.2 150.0 31.7 2,890.4 91.7 5.3 3,460.4 918.1 394.2 34.6 759.4 283.7 47.4 8,543.7 1,076.5 14.4 1.2 973.0 584.1 82.5 8,001.0 550.6 5,443.5 6,583.8 1,697.0 109.7 14,388.1 2,216.2 271.9 141.3 1,288.7 188.6 89.4 4,906.2 1,546.1 773.6 1,099.3 1,401.5 164.0 60.3 7,608.7 1,709.7 902.7 1,324.3 1,400.2 153.3 58.2 8,400.1 1,101.9 423.2 488.5 1,405.0 193.0 65.9 5,460.1 139.7 196.3 26.2 362.2 6,545.2 7,236.8 4,467.1 65.2 328.7 251.7 52.2 697.8 3,593.0 3,593.0 - 40.0 102.2 212.8 355.0 4,082.8 4,484.6 3,571.3 244.7 167.0 145.2 656.6 1,213.5 4,673.8 3,874.8 5,587.1 220.9 414.9 44.4 117.9 798.2 9,342.0 10,488.0 8,195.9 292.4 718.3 39.2 138.2 1,188.2 9,189.2 9,947.7 7,756.6 3,031.4 145.2 212.9 3,389.5 17,777.6 19,302.4 14,050.4 771.1 57.1 232.2 248.3 1,308.8 6,215.1 6,527.2 5,415.1 591.2 165.1 162.6 140.4 1,059.2 8,667.9 9,462.9 6,509.6 604.5 153.8 157.2 147.3 1,062.8 9,462.9 - 554.9 195.7 177.3 121.7 1,049.5 6,509.6 - 57% 12% 0% 0% 11% 7% 87% 0% 3.2% 7.8% 0.4% 1.5% 12.9% 100% 108% 84% 0% 3% 31% 37% 10% 1% 81% 0% 17.1% 0.0% 0.8% 1.2% 19.1% 100% 109% 79% 11% 36% 4% 2% 21% 4% 79% 0% 12.4% 0.9% 3.7% 4.0% 21.1% 100% 105% 87% 30% 18% 9% 13% 16% 3% 88% 0% 6.8% 1.9% 1.9% 1.6% 12.2% 100% 109% 75% 30% 18% 10% 14% 15% 2% 89% 0% 6.4% 1.6% 1.7% 1.6% 11.2% 100% 0% 0% 27% 17% 7% 8% 22% 4% 84% 0% 8.5% 3.0% 2.7% 1.9% 16.1% 100% 0% 0% 75% 8% 0% 0% 11% 0% 94% 0% 0.0% 2.1% 3.0% 0.4% 5.5% 100% 111% 68% 5% 67% 0% 0% 9% 0% 81% 0% 1.8% 9.1% 7.0% 1.5% 19.4% 100% 100% 0% 1% 43% 6% 3% 30% 9% 91% 0% 1.0% 2.5% 5.2% 0.0% 8.7% 100% 110% 87% 0% 6% 3% 1% 62% 2% 74% 0% 5.2% 3.6% 3.1% 14.0% 26.0% 100% 83% 120% 65% 10% 4% 0% 8% 4% 91% 0% 2.4% 4.4% 0.5% 1.3% 8.5% 100% 112% 88% Cuadro Anexo No. 9.2. INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR EGRESOS PERCAPITA Y ESTRUCTURA % DEL GASTO INDICES 1.- COSTOS DE PRODUCCION FINCA 2.- GASTOS CONSUMO FAMILIAR 1.- Del Campo 6,141.40 - 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 8,437.41 - 2,194.28 - 890.78 - 5.- UCM Siuna 1,846.56 - 6.Coopal 1,306.69 - 2,289.8 2,057.8 1,684.8 1,899.9 1,348.7 168.0 203.5 130.8 159.1 21.8 99.6 80.0 378.1 55.9 68.3 51.6 195.4 123.6 468.1 101.5 91.3 77.8 224.1 1,035.6 858.6 416.5 89.8 149.5 733.6 284.8 209.1 100.3 4,430.7 4,251.0 2,598.6 2,408.8 709.0 399.4 488.3 73.6 5.7 459.4 2.0 - p23.b3. Mejoras infraestructura 271.9 390.9 37.7 - p23.b4. Animales trabajo 172.4 397.9 7.6 p23.b5. Compras equipos 30.4 275.6 4.1 117.7 201.5 139.7 p23.a1. Gastos en alimentación p23.a2. Energía agua potable p23.a3. Educación salud transporte p23.a4. Ropa calzado p23.a5. Electrodomésticos p23.a6. Otros gastos familiares Total Gastos Familiares 1,421.5 7.- UCA San Ramón 3,595.53 1,626.7 8.- UCA Soppexcca 2,314.92 - 9.- San Fco. de Asís 6,695.72 - 2,403.1 2,386.0 75.2 207.8 294.8 302.6 421.4 753.5 279.2 392.5 759.1 308.0 674.6 839.8 146.5 268.4 579.7 1,795.8 2,517.0 2.6 24.0 115.2 - 10.Nicaraocoop 1,906.82 1,682.9 Total General 2,908.01 - Hombres 3,343.65 - Mujeres 1,725.28 - 1,826.3 1,822.2 1,837.5 73.5 125.1 132.4 105.4 307.6 232.4 242.6 204.8 218.0 230.9 233.3 224.3 936.8 316.4 538.9 605.5 358.0 509.4 923.7 449.6 412.1 418.1 395.9 3,538.0 4,774.1 6,054.0 3,047.9 3,365.7 3,454.1 3,125.7 58.0 488.6 471.9 731.5 331.8 414.5 482.0 231.4 106.2 19.7 2.6 287.6 64.0 79.3 96.5 32.8 187.4 202.2 225.3 243.7 241.5 196.1 214.1 147.4 80.7 68.3 27.0 13.0 410.0 22.1 89.4 104.0 49.5 48.0 0.8 54.8 77.3 726.8 25.9 76.5 87.6 46.3 24.5 33.3 182.9 210.5 791.9 52.7 139.1 158.2 87.1 3.- INVERSIONES FINCAS p23.b1. Mejoras cultivos p23.b2. Mejoras ganadería p23.b6. Otras necesidades finca 1,307.1 2,124.7 679.5 73.6 295.0 453.9 975.2 1,000.6 3,191.5 738.0 994.9 1,142.3 594.5 11,879.3 14,813.1 5,472.3 3,373.2 3,937.4 4,277.6 8,108.7 8,089.6 15,941.1 5,692.7 7,268.6 7,940.1 5,445.5 Gastos familiar socios hombres 5,485.5 6,002.7 3,197.9 2,229.1 2,090.2 2,924.2 4,673.7 4,975.8 9,637.7 3,401.4 4,144.1 Gastos familiar socias mujeres 4,400.1 4,371.9 3,059.6 1,553.9 2,803.5 2,934.0 4,301.1 7,297.8 2,330.2 3,136.0 52% 57% 40% 26% 47% 31% 44% 29% 42% 33% 40% 42% 32% Total Inversiones TOTAL EGRESOS: % ESTRUCTURA COSTOS 1.- COSTOS DE PRODUCCION FINCA 2.- CONSUMO FAMILIARES 19% 14% 31% 56% 34% 33% 20% 30% 15% 30% 25% 23% 34% Servicios básicos 1% 1% 2% 5% 1% 2% 1% 3% 2% 1% 2% 2% 2% Educación, salud transporte 1% 3% 1% 2% 1% 5% 4% 5% 5% 5% 3% 3% 4% Ropa y calzado 1% 3% 2% 3% 2% 5% 3% 5% 5% 4% 3% 3% 4% Artículos de uso doméstico 9% 6% 8% 3% 4% 7% 8% 10% 6% 6% 7% 8% 7% Otros gastos familiares 6% 2% 4% 3% 4% 6% 7% 6% 6% 8% 6% 5% 7% 37% 29% 47% 71% 46% 59% 44% 59% 38% 54% 46% 44% 57% Mejoras de cultivos 6.0% 2.7% 8.9% 2.2% 0.1% 1.4% 6.0% 5.8% 4.6% 5.8% 5.7% 6.1% 4.2% Mejoras de ganado 0.0% 3.1% 0.0% 0.0% 0.6% 2.5% 0.2% 0.0% 1.8% 1.1% 1.1% 1.2% 0.6% Mejoras de infraestructura 2.3% 2.6% 0.7% 0.0% 2.9% 4.4% 2.5% 2.8% 1.5% 4.2% 2.7% 2.7% 2.7% Animales de trabajo 1.5% 2.7% 0.1% 0.0% 2.0% 1.6% 0.3% 0.2% 2.6% 0.4% 1.2% 1.3% 0.9% Compras de equipos 0.3% 1.9% 0.1% 0.0% 1.2% 0.0% 0.7% 1.0% 4.6% 0.5% 1.1% 1.1% 0.8% Otros gastos en fincas 1.0% 1.4% 2.6% 0.0% 0.6% 0.8% 2.3% 2.6% 5.0% 0.9% 1.9% 2.0% 1.6% 11.0% 14.3% 12.4% 2.2% 7.5% 10.6% 12.0% 12.4% 20.0% 13.0% 13.7% 14.4% 10.9% 100% 100% Alimentación Total Gastos Familiares 3.- INVERSIONES FINCAS Total Inversiones 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Egresos familiar socios hombres 163% 204% 75% 46% 54% 59% 112% 111% 219% 78% 100% Egresos familiar socios mujeres 75% 83% 44% 31% 29% 40% 64% 68% 133% 47% 57% TOTAL GASTOS E INVERSIONES: Cuadro Anexo No. 9.3. INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR INGRESO NETO PERCAPITA ANUAL US$ INDICES 1.Central Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres ESTRUCTURA DEL INGRESO % 1- Entre 500 - 1,250 US$ 3% 3% 6% 13% 8% 10% 17% 0% 0% 6% 6% 6% 7% 2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 15% 6% 22% 30% 24% 30% 19% 17% 0% 14% 17% 15% 23% 3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 34% 19% 23% 26% 46% 17% 22% 13% 6% 28% 25% 25% 25% 4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 30% 41% 32% 26% 20% 37% 24% 27% 29% 38% 33% 33% 32% 5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 10% 21% 12% 4% 2% 7% 13% 35% 52% 11% 14% 16% 11% 6- Entre 13,400 - 26,800 mil 4% 9% 4% 0% 0% 0% 1% 8% 10% 2% 4% 5% 1% 7- Mayor de 26,800 US$ 3% 1% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 3% 0% 1% 1% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% TOTAL GENERAL: % HOMBRES EN LA MUESTRA 77% 84% 85% 100% 56% 53% 50% 65% 71% 72% 73% % MUJERES EN LA MUESTRA 23% 16% 15% 0% 44% 47% 50% 35% 29% 28% 27% INGRESO PERCAPITA ANUAL US$ 1- Entre 500 - 1,250 US$ 1.066 0.262 0.890 0.934 0.975 1.061 0.960 - - 0.963 0.931 0.972 0.898 2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 1.634 1.715 1.767 1.529 1.777 1.837 1.701 1.872 - 1.707 1.733 1.716 1.761 3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 2.804 2.891 2.892 2.969 2.754 2.630 2.681 2.962 2.756 2.693 2.784 2.809 2.726 4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 4.446 4.613 4.596 4.437 4.345 4.230 4.472 4.891 4.930 4.545 4.556 4.551 4.585 7.578 8.183 10.237 - - 9.255 9.119 9.088 6- Entre 13,400 - 26,800 US $ 5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 15.999 18.841 16.860 7- Mayor de 26,800 US$ 59.184 47.941 - - 6.112 6.744 4.425 2.849 PROMEDIO HOMBRES 6.802 7.173 4.655 2.849 PROMEDIO MUJERES 3.782 4.536 3.150 PROMEDIO GENERAL: 9.581 9.555 9.381 9.444 9.326 9.329 9.314 - 22.430 16.228 19.555 20.321 18.074 17.867 20.078 - - 44.879 - 27.143 - 48.409 47.793 52.722 2.836 3.329 5.403 6.596 9.219 4.265 5.008 5.335 4.118 3.043 2.926 6.052 7.069 10.159 4.390 5.335 2.563 3.790 4.754 5.701 6.922 3.945 4.118 Cuadro Anexo No. 9.4. INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR CAPACIDADES DE ADQUISICION DE CANASTAS BASICAS INDICES 1.Central Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop CANASTA BASICA DE ALIMENTOS 1/ 1- Entre 500 - 1,250 US$ 0.5 0.1 0.4 0.4 0.4 0.5 0.4 - - 0.4 0.4 0.4 0.4 2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 0.8 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 0.8 0.9 - 0.8 0.8 0.8 0.8 3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 1.3 1.3 1.3 1.4 1.3 1.2 1.2 1.4 1.3 1.2 1.3 1.3 1.3 4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 2.0 2.1 2.1 2.0 2.0 1.9 2.1 2.3 2.3 2.1 2.1 2.1 2.1 5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 4.3 4.2 4.2 3.5 3.8 4.7 4.4 4.4 4.3 4.4 4.3 4.3 4.3 6- Entre 13,400 - 26,800 mil 7.4 8.7 7.8 - - - 10.3 7.5 9.0 9.4 8.3 8.2 9.3 27.3 22.1 - - - - 20.7 - 22.3 22.0 24.3 2.8 3.1 2.0 1.3 1.3 1.5 2.5 3.0 4.2 2.0 2.3 2.5 1.9 PROMEDIO HOMBRES 3.1 3.3 2.1 1.3 1.4 1.3 2.8 3.3 4.7 2.0 2.5 - - PROMEDIO MUJERES 1.7 2.1 1.5 - 1.2 1.7 2.2 2.6 3.2 1.8 1.9 - - 7- Mayor de 26,800 US$ PROMEDIO GENERAL: 12.5 - CANASTA BASICA DE 53 PRODUCTOS 2/ 1- Entre 500 - 1,250 US$ 0.3 0.1 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 - - 0.3 0.3 0.3 0.3 2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.6 - 0.5 0.5 0.5 0.5 3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 0.8 0.9 0.9 0.9 0.8 0.8 0.8 0.9 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 1.3 1.4 1.4 1.3 1.3 1.3 1.3 1.5 1.5 1.4 1.4 1.4 1.4 5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 2.8 2.7 2.7 2.3 2.4 3.1 2.9 2.9 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 6- Entre 13,400 - 26,800 mil 4.8 5.6 5.0 - - - 6.7 4.8 5.8 6.1 5.4 5.3 6.0 17.7 14.3 - - - - 13.4 - 8.1 - 14.4 14.3 15.7 1.8 2.0 1.3 0.9 0.8 1.0 1.6 2.0 2.8 1.3 1.5 1.6 1.2 PROMEDIO HOMBRES 2.0 2.1 1.4 0.9 0.9 0.9 1.8 2.1 3.0 1.3 1.6 - - PROMEDIO MUJERES 1.1 1.4 0.9 - 0.8 1.1 1.4 1.7 2.1 1.2 1.2 - - 7- Mayor de 26,800 US$ PROMEDIO GENERAL: 1/: La Canasta Básica de Alimentos contiene 23 productos y tiene un valor de US $2,170/año. 2/: La Canasta Básica de 53 productos tiene un valor de US $3,351/año. Cuadro Anexo No. 10. FACTORES DE CONSUMO BASICO INDICADORES GENERALES DEL CONSUMO INDICES 1.Central Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA 1- % de producción propia 86% 94% 95% 65% 98% 97% 96% 98% 97% 95% 94% 92% 96% 2- % de autosuficiencia alimentaria 40% 17% 18% 13% 49% 26% 38% 35% 39% 33% 30% 29% 32% 35% 45% 31% 70% 34% 33% 54% 46% 58% 48% 43% 41% 48% 83% 84% 65% 62% 70% 66% 66% 69% 79% 68% 71% 71% 71% 3- % de percepción de la dependencia de programas de apoyo al consumo 4- Estructura del consumo de productos agropecuarios INDICADORES DEL CONSUMO Consumo aparente de energía (Klc) Consumo aparente de proteínas (gramos) Consumo aparente de grasas (gramos) Consumo aparente de carbohidr. (gramos) REFERENCIAS NACIONALES Comportamiento energético sobre la media nacional Comportamiento proteico respecto a la media nacional Comportamiento grasas respecto a la media nacional Comportamiento carbohidratos respecto a la media nacional VALOR TOTAL FACTORIAL COEFICIENTE MUESTRAL 2,691 81.07 82.11 430.22 2,490 88.00 87.10 369.69 2,480 69.44 51.92 404.75 1,668 46.64 44.44 312.20 2,268 75.53 62.42 411.55 1,822 56.85 43.29 327.82 2,122 67.92 51.35 377.28 2,502 81.28 56.48 446.97 2,177 74.34 67.84 336.36 2,338 73.72 58.79 407.94 2,319 73.47 60.95 396.83 2,327 73.88 60.99 399.19 2,296 72.34 60.83 390.26 1.30 1.20 1.20 0.81 1.10 0.88 1.02 1.21 1.05 1.13 1.12 1.12 1.11 1.08 1.17 0.93 0.62 1.01 0.76 0.91 1.08 0.99 0.98 0.98 0.99 0.96 1.09 1.16 0.69 0.59 0.83 0.58 0.68 0.75 0.90 0.78 0.81 0.81 0.81 1.08 0.92 1.01 0.78 1.03 0.82 0.94 1.12 0.84 1.02 0.99 1.00 0.98 76% 1.07 75% 1.07 66% 0.93 56% 73% 61% 71% 75% 76% 72% 71% 70% 72% 0.79 1.04 0.87 1.01 1.07 1.08 1.02 1.00 0.99 1.02 Cuadro Anexo No. 10.1. FACTORES DE CONSUMO BASICO INDICADORES DE LA AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA INDICES No. de encuestas 1.Central Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total NicaraoHombres Mujeres General coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 p24. No de personas que comen en el hogar 5.71 5.58 6.15 6.74 5.58 6.07 6.23 7.00 8.29 5.54 6.00 6.05 5.88 p24.a1. Origen producción de la finca 40% 17% 18% 13% 49% 26% 38% 35% 39% 33% 30% 29% 32% p24.a2. Origen compras 60% 81% 81% 87% 49% 73% 61% 65% 61% 66% 69% 70% 66% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% p24.a. AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA p24.a3. Origen trueques 0% p24.a4. Origen donaciones 1% 1% p24.b. APOYO AL CONSUMO p24.b1. Programas gubernamentales p24.b2. Programas iglesias 12% 20% 4% 34% 4% 28% 23% 12% 21% 19% 21% 22% 24% 18% 5% 4% 6% 10% 1% 6% 3% 4% 4% 5% 2% 3% 21% 24% 25% 21% 7% 9% 9% 8% p24.b3. Agencias internacionales 37% 20% 31% 9% 36% 23% 10% 25% p24.b4. Programas municipales 14% 4% 14% 4% 2% 23% 4% 8% p24.b5. CAC u otras financieras 30% 23% 24% 13% 10% 17% 4% 12% 26% 12% 17% 19% 12% p24.b6. ONG nacionales 21% 23% 21% 13% 28% 40% 9% 6% 3% 19% 19% 18% 21% p24.b7 ONG locales 11% 10% 4% 14% 7% 22% 23% 4% 9% 8% 11% p24.b8. Ninguno 35% 45% 31% 70% 34% 33% 54% 46% 58% 48% 43% 41% 48% 65% 55% 69% 30% 66% 67% 46% 54% 42% 52% 57% 59% 52% % DE APOYO NETO AL CONSUMO Cuadro Anexo No. 10.2. FACTORES DE CONSUMO BASICO BALANCE DE AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA INDICES 1.2.Central Alianza 3.- Prode4.Del Amerriscoop Apronot Campo que 92 80 183 23 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General 50 30 78 52 31 228 847 5.7 5.6 6.1 6.7 5.4 6.3 6.7 6.7 8.3 5.7 6.0 1- Arroz 20.7 -1.7 -1.6 -2.6 3.1 -1.2 -1.8 -2.6 -2.2 -1.5 1.00 2- Frijoles -1.2 -0.5 -0.3 -1.3 4.2 -1.6 4.1 1.0 -0.2 2.5 1.00 3- Azúcar 1.1 1.1 0.9 1.0 0.8 1.0 1.0 1.2 1.3 0.9 1.00 4- Aceite 1.4 1.0 1.0 1.2 1.0 0.7 0.9 1.1 1.1 0.9 1.00 -0.4 7.3 -0.1 -0.1 0.2 0.1 0.4 -0.6 8.8 0.2 1.00 7- Carne Pollo 1.3 1.8 0.7 1.0 0.5 0.7 0.8 1.2 2.7 0.8 1.00 8- Carne Cerdo 1.6 1.0 0.6 0.5 1.5 2.8 0.7 0.6 0.8 1.0 1.00 9- Pescado 2.2 1.7 0.1 -0.3 0.7 0.1 0.0 1.7 2.6 1.3 1.00 10- Leche 0.3 7.6 -0.0 -0.0 0.1 0.0 0.0 -0.0 6.2 0.1 1.00 No. de Encuestas p24. No. de personas que comen en el hogar 6- Carne Res 11- Huevos 3.7 0.9 0.6 0.0 0.4 0.3 0.5 0.4 2.0 0.8 1.00 13- Lácteos -0.1 11.9 -0.8 -0.5 -0.5 -0.6 -0.7 -0.7 9.5 -0.4 1.00 1.5 0.6 0.6 0.9 1.8 1.4 0.6 1.4 0.4 1.1 1.00 14- Hortalizas 15- Verduras 0.9 0.1 -0.3 0.7 4.7 -0.0 -0.1 0.4 0.1 2.4 1.00 -0.4 1.0 1.3 -0.5 0.8 -0.3 -0.4 1.3 -0.4 2.3 1.00 16- Frutas 1.0 0.4 0.7 9.5 0.6 0.2 0.8 1.4 0.4 0.8 1.00 17- Avena 1.8 1.7 0.5 1.2 0.7 0.5 0.6 1.2 2.5 0.9 1.00 20- Maíz 1.7 0.2 0.3 0.1 0.8 -0.3 1.4 0.1 0.3 2.1 1.00 18- Sorgo Industrial 1.0 1.2 0.6 0.4 1.5 1.8 1.0 1.0 1.5 1.0 1.00 -0.0 -0.0 2.5 0.1 -0.0 -0.0 3.1 2.7 -0.0 0.0 1.00 16- Pan 19- Café NOTA: El signo negativo en algunos productos indica deficit en la disponibilidad de dicho alimento, o sea que la demanda del consumo es mayor que la producción familiar. Cuadro Anexo No. 10.3. FACTORES DE CONSUMO BASICO ESTRUCTURA DEL CONSUMO DE PRODUCTOS BASICOS INDICES No. de Encuestas p24. No. de personas que comen en el hogar 1.Central Del Campo 2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop Apronot que 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Total Hombres NicaraoGeneral coop Mujeres 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228 5.7 5.6 6.1 6.7 5.4 6.3 6.7 6.7 8.3 5.7 6.0 6.0 5.9 p25. Familias consumen aceite 100% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p25. Familias consumen arroz 100% 99% 98% 100% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 99% 99% p25. Familias consumen azúcar 100% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p25. Familias consumen frijoles 100% 99% 98% 91% 100% 100% 99% 100% 100% 99% 99% 99% 99% p25. Familias consumen maíz 99% 99% 98% 65% 100% 100% 99% 100% 97% 93% 96% 97% 96% p25. Familias consumen carne pollo 99% 96% 63% 70% 64% 83% 77% 73% 100% 80% 79% 79% 80% p25. Familias consumen carne cerdo 50% 46% 13% 13% 34% 27% 15% 25% 3% 31% 27% 27% 29% p25. Familias consumen carne res 70% 86% 26% 26% 16% 13% 28% 33% 68% 38% 41% 42% 38% p25. Familias consumen pescado 57% 41% 3% 22% 32% 7% 6% 19% 32% 28% 24% 22% 29% p25. Familias consumen lácteos 97% 99% 89% 91% 88% 90% 82% 92% 100% 88% 91% 91% 89% p25. Familias consumen leche 75% 88% 32% 17% 54% 50% 47% 31% 87% 49% 51% 51% 53% p25. Familias consumen huevos 98% 98% 89% 61% 96% 90% 88% 92% 97% 94% 92% 92% 93% p25. Familias consumen frutas 80% 86% 86% 78% 78% 60% 78% 83% 94% 71% 79% 80% 76% p25. Familias consumen verduras 88% 86% 63% 83% 96% 90% 81% 85% 84% 68% 77% 77% 76% p25. Familias consumen otras verduras 68% 64% 81% 91% 54% 47% 59% 67% 65% 47% 63% 63% 61% p25. Familias consumen pan 89% 83% 79% 78% 72% 90% 86% 90% 77% 81% 82% 82% 81% p25. Familias consumen avena 70% 85% 29% 52% 58% 53% 49% 62% 87% 52% 54% 52% 60% % de la estructura del consumo de productos agropecuarios 83% 84% 65% 62% 70% 66% 66% 69% 79% 68% 71% 71% 71% Cuadro Anexo No. 10.4. FACTORES DE CONSUMO BASICO CONSUMOS PERCAPITA (LIBRAS X PERSONA X DIA) INDICES Unidad 2.- Alianza 1.- Central 3.- Prodede Amerris4.- Apronot Del Campo coop que Medida No. de Encuestas 5.- UCM Siuna 6.- Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.TOTAL NicaraoGENERAL coop 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 1- Arroz libra 0.315 0.270 0.231 0.365 0.382 0.177 0.264 0.321 0.233 0.298 0.280 2- Frijoles libra 0.226 0.232 0.259 0.195 0.274 0.207 0.258 0.330 0.210 0.255 0.252 3- Azúcar libra 0.190 0.194 0.154 0.154 0.150 0.162 0.159 0.177 0.164 0.171 0.168 4- Aceite litro 0.084 0.062 0.055 0.059 0.063 0.042 0.049 0.052 0.047 0.054 0.057 6- Carne Res libra 0.051 0.085 0.018 0.013 0.020 0.013 0.030 0.052 0.057 0.032 0.036 7- Carne Pollo libra 0.156 0.148 0.058 0.060 0.078 0.064 0.079 0.086 0.155 0.095 0.096 8- Carne Cerdo libra 0.031 0.034 0.010 0.009 0.038 0.013 0.013 0.027 0.002 0.023 0.020 9- Pescado libra 0.075 0.047 0.004 0.028 0.066 0.002 0.006 0.033 0.044 0.048 0.034 10- Leche litro 0.188 0.307 0.076 0.020 0.094 0.072 0.050 0.046 0.267 0.119 0.123 11- Huevos Doc 0.048 0.047 0.038 0.021 0.060 0.034 0.050 0.062 0.045 0.057 0.049 13- Lácteos libra 0.096 0.206 0.090 0.042 0.095 0.078 0.085 0.067 0.146 0.087 0.099 14- Hortalizas libra 0.049 0.058 0.053 0.054 0.095 0.022 0.077 0.096 0.082 0.029 0.055 15- Verduras libra 0.056 0.043 0.132 0.062 0.011 0.008 0.029 0.023 0.025 0.013 0.050 16- Pan libra 0.056 0.034 0.041 0.059 0.028 0.042 0.051 0.079 0.044 0.050 0.048 16- Frutas libra 0.024 0.027 0.042 0.031 0.037 0.014 0.025 0.042 0.044 0.029 0.032 17- Avena libra 0.029 0.028 0.007 0.016 0.011 0.007 0.009 0.015 0.027 0.015 0.015 18- Sorgo Industrial libra 3.133 2.655 3.107 2.242 2.899 1.354 4.217 2.943 5.595 3.163 2.940 19- Café libra 0.014 0.017 0.017 0.017 0.019 0.018 0.017 0.015 0.013 0.019 0.017 20- Maíz libra 0.564 0.338 0.652 0.106 0.439 0.516 0.476 0.522 0.347 0.535 0.512 Cuadro Anexo No. 10.5. FACTORES DE CONSUMO BASICO CONSUMO PERCAPITA ANUAL EN KILOCALORIAS p18. Resultados Económicos 1.Central Del Campo 2.4.Alianza 3.- Prodecoop Apronot Amerrisque 5.- UCM Siuna 6.Coopal 7.- UCA San Ramón 8.- UCA Soppexcca 9.- San Fco. de Asís 10.Nicaraocoop Total General Hombres Mujeres ESTRUCTURA DEL CONSUMO % 1- Menor a 1500 Kilocalorias 0% 1% 3% 13% 0% 10% 8% 2% 0% 3% 3% 3% 4% 3- Entre 1500 - 2072 Kilocalorías 3% 3% 14% 22% 16% 23% 12% 8% 10% 7% 10% 10% 8% 4- Entre 2072 - 2455 Kilocalorías 10% 13% 16% 22% 14% 23% 14% 8% 19% 14% 14% 14% 14% 5- Entre 2455 - 3000 Kilocalorías 12% 16% 23% 22% 18% 20% 23% 19% 35% 28% 22% 21% 25% 6- Entre 3000 - 4000 Kilocalorías 36% 41% 22% 17% 30% 17% 31% 37% 23% 28% 29% 28% 32% 7- Entre 4000 - 5000 Kilocalorías 23% 16% 14% 4% 14% 3% 4% 21% 10% 12% 13% 14% 11% 8- Mayor de 5000 Kilocalorías 16% 10% 7% 0% 8% 3% 9% 6% 3% 8% 8% 9% 5% TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% % HOMBRES EN LA MUESTRA 77% 84% 85% 100% 56% 53% 50% 65% 71% 72% 73% % MUJERES EN LA MUESTRA CONSUMO PERCAPITA PROMEDIO (KILOCALORIAS) 1- Menor a 1500 Kilocalorias 23% 16% 15% 0% 44% 47% 50% 35% 29% 28% 27% 237.4 1,236.8 1,315.1 1,281.0 1,047.0 1,440.2 1,231.5 1,177.4 1,226.7 1,060.3 3- Entre 1500 - 2072 Kilocalorías 1,809.5 1,953.9 1,817.2 1,774.7 1,827.6 1,739.5 1,757.2 1,745.5 1,805.6 1,824.1 1,802.8 1,795.9 1,827.2 4- Entre 2072 - 2455 Kilocalorías 2,272.5 2,303.7 2,278.9 2,275.5 2,286.6 2,325.9 2,266.4 2,313.2 2,243.7 2,269.2 2,279.1 2,271.9 2,299.1 5- Entre 2455 - 3000 Kilocalorías 2,666.0 2,672.5 2,689.6 2,636.9 2,717.2 2,723.5 2,683.4 2,775.1 2,660.8 2,705.2 2,695.5 2,695.8 2,695.0 6- Entre 3000 - 4000 Kilocalorías 3,402.0 3,412.7 3,480.5 3,565.8 3,442.5 3,467.5 3,384.2 3,455.2 3,157.8 3,462.1 3,434.2 3,438.0 3,425.4 7- Entre 4000 - 5000 Kilocalorías 4,452.8 4,352.7 4,354.2 4,485.1 4,469.7 4,296.2 4,481.5 4,334.6 4,322.5 4,409.0 4,394.0 4,397.0 4,383.8 8- Mayor de 5000 Kilocalorías 6,261.4 5,709.6 5,677.2 5,523.5 5,129.6 5,593.4 5,654.9 5,041.4 6,244.3 5,916.9 5,837.3 6,301.7 3,857.6 3,460.1 3,078.9 2,440.4 3,202.0 2,513.5 2,937.8 3,379.3 2,847.1 3,240.0 3,209.7 3,238.0 3,133.0 PROMEDIO HOMBRES 3,813.5 3,469.1 3,062.2 2,440.4 3,664.7 2,667.6 3,026.9 3,539.6 2,868.3 3,192.4 3,238.0 PROMEDIO MUJERES 4,007.0 3,413.8 3,171.2 2,613.2 2,337.4 2,848.6 3,076.4 2,795.3 3,362.0 3,133.0 PROMEDIO GENERAL: PROMEDIO NACIONAL - - - - Cuadro Anexo No. 10.6. FACTORES DE CONSUMO BASICO NORMATIVAS DE CONSUMO RECOMENDADAS Grupo de Productos NORMATIVAS Cantidad Cantidad Unidad de por famlia por famlia CONSUMO KILOCALORIAS medida urbana por rural por Kilocalorias Kilocalorias mes mes Familia/mes por libra /dia ALIMENTOS CONSUMO PROTEINAS CONSUMO GRASAS Grasas por Proteinas por Proteinas /dia libra libra Recomend Recomend CONSUMO CARBOHIDRATOS Carbohidratos por libra Grasas/dia Carbohidratos /dia Recomend Recomend Básicos 1. Arroz Lbs. 38 24 1,633.4 337.6 29.9 6.2 2.7 0.6 359.8 48.0 2. Frijoles Lbs. 34 24 1,560.8 301.8 105.3 20.4 10.0 1.9 273.6 36.5 3. Azúcar Lbs. 30 24 1,742.3 313.6 - - - - 449.6 60.0 4. Aceite/Manteca Lts. 7 3 8,021.8 267.4 - - 453.7 21.2 - - 5. Sal Lbs. 2 2 - - - - - - - 1,220.3 135.2 26.5 466.4 23.7 1,083.0 144.4 Sub-total Carnes 6. Carne de Res/hueso Lbs. 8 8 1,107.1 59.0 84.8 4.5 82.6 4.4 - - 7. Carne de Pollo/gallina Lbs. 8 3 2,232.3 81.9 164.2 6.0 84.8 3.1 - - 8. Carte de cerdo/hueso Lbs. 5 2 2,050.8 47.9 90.7 2.1 84.8 2.0 - - 9. Pescado/camaron/otros Lbs. 9 5 1,029.9 48.1 152.0 7.1 82.6 3.9 - - 236.8 491.8 19.8 334.8 13.3 - - 294.9 49.2 15.0 2.5 27.8 4.6 22.2 2.5 - - - - - - - - 22.4 51.3 1.7 44.5 1.5 399.3 6.7 Sub-Total Lacteos y Huevos 10. Leche Líquida/pasteuriz. Lts. 30 11. Leche Integra/polvo Potes 0 12. Huevos Doc. 7 3 671.5 Lbs. 7 4 1,402.0 51.4 83.0 3.0 160.9 5.9 19.5 0.4 2,368.4 122.9 149.3 7.2 233.2 12.0 441.0 9.6 13. Queso Seco/Derivados 20 Sub-Total Perecederos 14. Tomate/Hortalizas Doc. 14 5 95.3 6.0 4.5 0.3 1.4 0.1 39.9 1.1 15. Cebolla Doc. 8 2 163.3 5.4 6.8 0.2 1.4 0.0 39.9 0.4 16. Frutas Und. 20 2 435.6 31.9 3.6 0.3 0.9 0.1 55.8 0.6 17. Papas/yuca-similar Lbs. 15 5 549.0 36.6 9.1 0.6 0.9 0.1 126.6 3.5 18. Musaceas Doc. 20 4 549.0 43.9 5.9 0.5 0.5 0.0 70.8 1.6 19. Plátano Verde Und. 16 8 566.0 45.3 - - - 2,358.2 169.2 29.9 1.9 5.0 0.3 333.0 7.3 Sub-Total - Cereales 20. Tortilla/maiz Und. (Lbs) 57 24 1,411.8 381.2 24.5 6.6 53.1 14.3 203.7 27.2 21. Pan/trigo Und. 27 21 1,542.6 246.8 42.2 6.8 19.1 3.0 204.2 23.8 22. Pastas o avena Lbs. 5 5 1,715.1 57.2 65.3 2.2 31.3 1.0 299.9 8.3 23. Café Molido Lbs. 3 3 1,025.4 20.5 57.2 1.1 0.5 0.0 464.6 7.7 705.7 189.2 16.7 103.9 18.4 1,172.4 67.1 Sub-Total TOTAL GENERAL: 2,455.0 72.1 67.8 228.3 Cuadro Anexo No. 10.7. FACTORES DE CONSUMO BASICO VALOR Y COMPOSICION DE LA CANASTA BASICA CANASTA BASICA FAMILIAR DE 53 PRODUCTOS CONCEPTOS MES DE DIC. 2005 MES DE DIC. 2006 MES DE SEP. 2007 MES DE DIC. 2007 MES DE DIC. 2008 PROMEDIO ANUAL 1/ 3,046.37 1,835.37 137.98 355.45 441.15 276.42 7,217.12 4,198.51 331.87 900.00 1,099.69 687.05 7,713.43 4,647.16 349.37 900.00 1,117.00 699.90 8,817.91 5,650.69 431.09 900.00 1,044.23 791.90 105,814.9 67,808.3 5,173.1 10,800.0 12,530.8 9,502.8 1,755.97 1,173.42 126.59 1,876.26 1,279.03 100.23 2,603.53 1,598.90 111.26 2,846.61 1,769.76 122.98 3,431.03 2,259.52 159.34 202.36 253.60 220.58 276.42 549.85 343.53 586.43 367.45 575.63 436.53 41,172.3 27,114.3 1,912.0 6,907.6 5,238.4 1,501.56 115.33 142.18 308.81 276.42 2,344.30 137.25 6% 2,638.74 199.50 360.00 769.78 480.94 4,448.97 241.27 76% 2,920.72 213.54 360.00 798.66 500.43 4,793.34 247.46 3% 3,615.99 268.04 360.00 763.07 578.68 5,585.78 279.29 13% TOTAL URBANA Alimentación Artículos de uso en el hogar Alquileres Servicios básicos Ropa y calzado 2,794.83 1,683.82 126.59 326.10 404.73 253.60 TOTAL RURAL Alimentación Artículos de uso en el hogar Alquileres Servicios básicos Ropa y calzado CANASTA BASICA PROMEDIO 2/ Alimentación Artículos de uso en el hogar Alquileres Servicios básicos Ropa y calzado TOTAL CANASTA EN C$ TOTAL CANASTA EN US $ INCREMENTOS % 1,377.58 126.59 130.44 283.31 253.60 2,171.51 129.80 43,391.88 3,216.46 4,320.00 9,156.85 6,944.17 67,029.37 3,351.47 RANGOS DE CANASTAS BASICAS RANGOS DE INGRESOS NIVEL DE ACCESO A CANASTA BASICA VALOR CANASTA BASICA VALOR CANASTA BASICA ANUAL POR FAMILIA ANUAL POR PERSONA EN C$ US$ C$ US$ NIVEL DE AUTOSUFICIENCIA Menor de 25 mil C$ Canasta Básica de 12 Productos 25,000.0 1,250.00 4,716.98 235.85 1.- Muy bajo Entre 25 y 43.4 mil C$ Canasta Básica de 23 Productos 43,391.9 2,169.59 8,187.15 409.36 2.- Bajo Entre 43.4 y 67.0 mil C$ Canasta Básica de 53 Productos 67,029.4 3,351.47 12,647.05 Entre 67.0 a 134 mil C$ Más de 1 CB 134,058.7 6,702.94 26,811.75 Mayor de 134 mil C FUENTE: BANCO CENTRAL E INIES NOTA: 1/: Se ha tomado el valor de la Canasta Básica promedio para el mes de diciembre 2008. 2/: Se estima que un 40% de los asociados son urbanos o semi-urbanos y que el 60% son rurales. 632.35 3.- Medio Bajo 1,340.59 4.- Medio alto 5.- Alto Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 376 RESULTADOS DE LA ENCUESTA PARA LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 377 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 378 I. Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación Nicaragüense Del Campo R.L. INTRODUCCION El presente documento es resultado del análisis de la encuesta de cobertura, imagen y percepción de l@s soci@s que integran las Cooperativas de base asociadas a Del Campo, realizada en el período del 24 de agosto al 5 de septiembre de 2007. Dicha Central de Cooperativas está integrada por 14 cooperativas ubicadas en 12 municipios de 4 Departamentos del país: León, Chinandega, Rivas y Managua. Del Campo cuenta con 2,677 soci@s (2,088 hombres = 78% y 589 mujeres = 22%). Las encuestas de percepción de l@s soci@s se levantaron a una muestra de 92 Soci@s (71 hombres = 77% y 21 mujeres = 23%), que se detalla a continuación: Tabla No. 1 Presentación de la Muestra COOPERATIVAS San José del Obraje Juan Fco. Paz Silva El Progreso Mario Pacheco Eusebio Calixto Urban Alfonso Núñez La Esperanza Coopmulte La Norteña Eddy Castellón Noel Murillo Prinzapolka San Benito Carlos Núñez Cobertura/Localización Mujeres Hombres Total Chinandega Achuapa El Viejo Telica Chinandega Chinandega, Chichigalpa Moyogalpa Telica Somotillo Malpaisillo Nagarote Managua Chinandega El Sauce TOTAL: 1 4 3 2 2 1 3 1 2 0 1 1 0 0 21 7 4 5 5 5 6 4 5 4 6 5 5 5 5 71 8 8 8 7 7 7 7 6 6 6 6 6 5 5 92 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 379 1. CARACTERÍSTICAS SOCIALES Y ECONÓMICAS Gráfico No. 1 Rangos de Edades 1.1. Rangos de Edad Mayor de 51 años 41% 21 a 30 años 31 a 40 años 7% 16% La mayoría de l@s soci@s encuestad@s (77%) es mayor de 41 años, un 16% está entre 31 a 40 años y solamente un 7% son menores de 30 años. 41 a 50 años 36% 1.2. Nivel de Escolaridad El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la Central Del Campo es el siguiente: a) en el nivel analfabeta: hay un 6% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda 2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural 44); b) en el nivel que abarca al que solo lee, o que lee y escribe con dificultad, o que ha cursado algún grado de primaria (analfabetismo funcional): hay un 35% de soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 22% de l@s soci@s; d) en los niveles desde secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay un 37% de soci@s con ese nivel educativo (según datos de CENAGRO 2001 los productores con ese nivel de escolaridad representan apenas el 0.7% de los productores asociados y el 10% de los productores en general). Tabla No. 2 Nivel de Escolaridad Nivel de escolaridad % Mujeres Analfabeta Sólo sabe leer Lee y escribe con dificultad Primaria incompleta Primaria Completa Secundaria Incompleta Bachiller Técnico Medio, Técnico Superior y Profesionales Gráfico No. 2 Nivel de Escolaridad Secundaria Inco mpleta 13% % Hombres % Total 5% 9% 9% 24% 5% 24% 14% 10% 7% 3% 10% 19% 27% 10% 10% 14% 6% 4% 10% 21% 22% 13% 11% 13% Gráfico No. 3 Analfabetismo y Analfabetismo Funcional B achiller 11% Técnico 9% P ro fesio nal 4% A nalfabeta 6% P rimaria Co mpleta 22% A nalfabeta Funcio nal 35% 30% 24% 25% 20% 20% 15% 10% 10% 10% 5% 10% 7% 3% 5% 0% Mujeres Analfabeto Sólo leen Hombres Lee y escribe con dificultad Primaria Incompleta 44. En el período 2006 a 2008 se ha llevado a cabo el Programa de Alfabetización “Yo sí puedo” que ha disminuido el analfabetismo en el campo. Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 380 1.3. Estructura Familiar El promedio de miembros que componen una familia es de 6 personas. El rango de edad con mayor peso es el de 21 a 45 años, donde se encuentra el 34% de los miembros de la familia. La mano de obra familiar potencial es del 60% (tomamos un rango entre los 11 y 45 años, dado que en el campo los hijos menores se incorporan a la vida laboral de forma permanente o eventual). Gráfico No. 4 Estructura Familiar 11% Mayores de 45 años 9% 17% 17% De 21 a 45 años 16% De 11 a 20 años 10% 10% 10% Menores de 10 años 0% 5% 10% Mujeres Hombres 15% 20% 1.4. Acceso a Servicios Básicos El acceso de las familias de l@s soci@s a los servicios básicos (educación primaria, electricidad, salud y agua potable) es el siguiente: casi la mitad de l@s productor@s (49%) afirma tener acceso a los 4 servicios, un 17% tiene acceso a 3 servicios y solamente un 4% no tiene acceso a ninguno. Los servicios a los cuales tienen más acceso son la Educación (95%), Electricidad (87%). Algun@s encuestad@s plantearon que la gestión para tener acceso a estos servicios se ha hecho a través de las cooperativas de base. Tabla No. 3 Número de Servicios Básicos Recibidos Nº de Servicios 4 Servicios 2 Servicios 3 Servicios 1 Servicio 0 Servicio Tabla No. 4 Tipo de Servicio Básico Recibido Porcentaje 49% 25% 17% 4% 4% Tipo de Servicio Educación primaria Electricidad Salud Agua Potable Porcentaje 95% 87% 61% 60% 1.5. Tenencia de la Tierra El 98% de l@s soci@s plantea ser dueño de la tierra, con un promedio de área de 13.7 manzanas por soci@, un 32% alquilan tierra con un área promedio de 11.5 mzs. por soci@, el 2% presta tierra para trabajar con un área promedio de 5.5 mzs. por soci@ y apenas el 1% afirma tener tierra asignada. Como puede observarse en la Tabla No. 5 la sumatoria del peso de cada uno de los tipos de tenencia es mayor al 100 por ciento, debido a que much@s productor@s tienen tierra bajo distintos tipos de tenencia. Es así que un 32% de los hombres encuestados que tienen tierra propia para trabajar, también alquilan; un 43% de las mujeres que poseen tierras propias, también alquilan; por otra parte, ninguno de los que prestan tierra para trabajar, posee tierra propia. En el siguiente cuadro podemos observar el acceso a la tierra diferenciado por sexo. Tabla No. 5 Nivel de Acceso a la Tierra Mujeres Conceptos % Casos según tipo de tenencia Área promedio/socio (mz) Hombres Total Tierra Propia Tierra Alquilada Tierra Prestada Tierra Asignada Tierra Propia Tierra Alquilada Tierra Prestada Tierra Asignada Tierra Propia Tierra Alquilada Tierra Prestada Tierra Asignada 95% 33% 0% 0% 99% 31% 3% 1% 98% 32% 2% 1% 10.4 8.7 0 0 14.6 12.4 5.5 2 13.7 11.5 5.5 2.0 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 381 1.6. Actividad económica principal y origen de los ingresos La actividad económica principal es la producción agropecuaria, el 91% de l@s soci@s se dedican a esta actividad (86% mujeres y 94% de los hombres). Una pequeña parte (3%) son jornaleros rurales; asimismo otro 3% menciona diferentes actividades económicas a las que se dedican, tales como construcción, servicio de maquinaria, conductor de taxi. Tabla No. 6 Actividades Económicas que realizan % Mujeres % Hombres % Total Actividad económica agropecuaria Actividad económica principal 86% 94% 91% Jornalero (ámbito rural) 0% 3% 3% Otra actividad económica principal 0% 8% 3% Negocio propio 4% 6% 2% Asalariado rural 0% 4% 1% Asalariado urbano 3% 6% 1% El 85% de l@s soci@s afirma que la mayoría de sus ingresos provienen de los productos agrícolas, un 28% señala que de los productos ganaderos, siguiendo las personas que perciben un salario (10%), o que se dedican al comercio en general (10%). Tabla No. 7 Origen de los ingresos que perciben Origen de los ingresos Productos agrícolas Productos ganaderos Asalariado Comercio en general Otros Venta de leña Jornalero Remesas % Mujeres 81% 33% 14% 19% 0% 0% 0% 5% % Hombres 86% 27% 8% 7% 7% 3% 1% 1% % Total 85% 28% 10% 10% 5% 2% 1% 2% 1.7. Rubro Principal El cultivo principal de la mayoría de l@s soci@s de las cooperativas son los granos básicos (53%: 62% de las mujeres y 51% de los hombres). En segundo lugar el 39% de l@s soci@s señala que es el ajonjolí. Otros cultivos de menor importancia son los pastos, la soya, la caña de azúcar y las farináceas. Tabla No. 8 Rubro Principal Rubro principal Granos básicos Ajonjolí Pastos Soya Caña de azúcar Farináceas Mujeres Hombres Area Promedio % Casos 5.6 4.6 0 0 0 0 62% 38% 0% 0% 0% 0% Total Area Promedio % Casos Area Promedio 11.2 6.8 31.3 6 12 4 51% 39% 4% 3% 1% 1% 9.7 6.3 31.3 6.0 12 4 % Casos 53% 39% 3% 2% 1% 1% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 382 1.8. Posesión de Ganado Mayor y Menor El 70% de l@s asociad@s posee ganado mayor, con un promedio de 12 cabezas por familia, el 57% posee cerdos con un promedio de 6 cerdos por familia y el 77% posee aves de patio, con un promedio de 25 gallinas por familia. Tabla No. 9 Posesión de Ganado Mayor y Menor Mujeres Promedio % Casos Ganado mayor y menor Cabezas de ganado Unidades porcinas Unidades avícolas 2. 9.7 10.4 27.5 Hombres Promedio % Casos 57% 57% 90% 12.5 4.8 23.5 Total Promedio % Casos 73% 56% 73% 12.0 6.1 24.6 70% 57% 77% SITUACIÓN ORGANIZACIONAL 2.1. Organización gremial a) Tiempo de estar organizado Una parte importante de l@s soci@s tiene más de 10 años de estar organizados (43%: (29% de las mujeres y 48% de los hombres), es decir que en estas cooperativas l@s soci@s son personas que están bien apropiadas del modelo Cooperativo. También encontramos que se han incorporado nuevos socios, de modo que un 50% tiene menos de 6 años de estar organizado en cooperativa. Tabla No. 10 Tiempo de estar organizados en la Cooperativa Respuestas De 3 a menos de 6 años Más de 10 años Menos de 3 años De 6 a menos de 9 años % Mujeres % Hombres % Total 57% 29% 9% 5% 28% 48% 17% 7% 35% 43% 15% 7% b) Candidaturas y cargos ocupados El 41.3% de l@s soci@s encuestad@s ha sido candidato a cargos directivos en sus cooperativas de base (59% de los hombres y 57% de las mujeres). Gráfico No. 5 Candidaturas a Cargos en Cooperativa 43% 50% Mujeres 19% 15% 13% 10% 10% 10% 8% 6% 5% 4% 5% 5% 7% 6% 3% 0% 1% 0% 0% 0% Presidente V.Pdte. Secretario Tesorero Mujeres J. Vigilancia Vocal Hombres 41% 59% 0% Gráfico No. 6 Cargos Ocupados en la Cooperativa 20% 57% Comité de Educación Otros cargos Si No Hombres Todos l@s soci@s encuestad@s que fueron propuestos como candidatos asumieron los cargos en la cooperativa. El cargo más ocupado por ell@s dentro de la directiva de la cooperativa es el de la Junta de Vigilancia (19% de las mujeres y 13% de los hombres). Al analizar los cargos ocupados diferenciando el sexo del asociad@, encontramos diferencias importantes: el cargo de Presidente ha sido asumido Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 383 por el 6% de los hombres y por ninguna mujer de l@s encuestad@s; el cargo de Vice-presidente ha sido asumido por el 4% de los hombres y por el 10% de las mujeres encuestadas; el cargo de secretario ha sido asumido por el 8% de los hombres y por ninguna de las mujeres encuestadas. 2.2. Organización comunitaria a) Tipo de organización comunitaria a la que pertenece El 52% de l@s soci@s encuestad@s pertenece a alguna organización comunitaria (71% de las mujeres y 46% de las hombres). El tipo de organización que integra al mayor número de soci@s es el grupo religioso (21% de los hombres y 14% de las mujeres). Tabla No. 11 Tipo de Organización Comunitaria a la que pertenece Respuestas % Mujeres % Hombres %Total 29% 57% 14% 0% 5% 54% 24% 21% 3% 0% 48% 32% 20% 2% 1% Ninguna Otras organizaciones Grupo religioso Grupo deportivo Grupo Ayuda humanitaria b) Cargos ocupados en organizaciones comunitarias El 34% de l@s soci@s encuestad@s (57% de las mujeres y 27% de los hombres) ha sido candidato a cargos comunitarios y todos han ejercido dichos cargos. Entre los cargos mencionados están: Coordinador comarcal, delegado de la palabra, líder comunitario en medio ambiente, presidente de directiva de la Iglesia, responsable de producción, secretaria de la mujer en la comunidad. Gráfico No. 7 Socios que ocupan cargos comunitarios 73% 80% 57% 60% 43% 40% 27% 20% 0% Mujeres Hombres Si No c) Valoración de la participación de l@s soci@s en actividades comunitarias La valoración de l@s soci@s sobre el trabajo realizado por ell@s mism@s en las diferentes organizaciones comunitarias a las que pertenecen, fue de un promedio de 3 (Bueno), tomando en cuenta una escala del 0 al 5. Tabla No. 12 Valoración de la participación en Organización Comunitaria Sexo del asociado Mujeres Hombres Total Promedio 3.6 3.0 3.2 Mínimo 1 0 0 Máximo 5 5 5 Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 384 2.3. La Cooperativa, la Familia y la Comunidad a) Importancia de la Cooperativa en la comunidad El 97% de l@s soci@s plantea que es importante la cooperativa en la comunidad, ya que consideran que a través de la cooperativa han logrado obtener diferentes beneficios, ya sea de manera individual para la familia o en colectivo. Gráfico No. 8 Im portancia de la Cooperativa en la Com unidad 95% 97% 100% 50% 0% 3% 0% 5% 0% Mujeres Importante b) Hombres Poco importante NS/NR Organismos con los que se relaciona la cooperativa El 76% de l@s encuestad@s (el 100% de las mujeres y el 69% de los hombres) afirma que la cooperativa mantiene relaciones con algún organismo privado o público. Solamente un 24% (todos hombres) no respondieron o no saben al respecto. En relación a los organismos mencionados, puede observarse que en primer lugar están los gremios del sector rural, siendo los restantes: los Organismos Nacionales y Locales, las Instituciones Gubernamentales, la Alcaldía. Tabla No. 13 Organismos con que se relaciona la Cooperativa en la Comunidad Respuestas Gremios del sector Rural NS/NR Organismos Nacionales y Locales Otras Instituciones Gubernamentales Alcaldía Organismos Internacionales Sector público agropecuario (SPAR) Cooperación Internacional Policía Nacional/Ejercito Nacional Microfinancieras no bancarias Salud /Educación Empresas privadas % Mujeres 29% 0% 0% 29% 14% 5% 0% 29% 24% 5% 14% 5% % Hombres 28% 31% 24% 11% 14% 17% 15% 7% 1% 7% 1% 3% % Total 28% 24% 18% 15% 14% 14% 12% 12% 7% 7% 4% 3% c) Comparación del nivel de vida de l@s soci@s con vecinos no organizados El 95% de l@s soci@s (90% mujeres y 96% de los hombres) plantea que tienen mejores condiciones de vida que sus vecinos que no están organizados. Gráfico No. 9 Mejores Condiciones de Vida que los Vecinos no Organizados 150% 100% 96% 90% 50% 10% 3% 0% 1% 0% Mujeres Hombres Si No NS/NR d) Ventajas de estar organizado en cooperativa El 93% de l@s soci@s reconocen tener ventajas por estar organizados en cooperativa en comparación con los vecinos no organizados. Entre las ventajas más mencionadas están: Acceso al crédito (64%), Apoyo a la producción (48%), Comercio justo (33%), Mejoramiento de la calidad de vida (21%), Asistencia técnica y capacitación (21%), Fortalecimiento Organizativo (20%) y Beneficios sociales (20%). Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 385 Tabla No. 14 Ventajas de estar organizado en Cooperativa frente a los que no lo están Respuestas Acceso a Crédito Apoyo a la producción Comercio Justo Mejoramiento de la calidad de vida Asistencia técnica - capacitación Fortalecimiento Organizativo Beneficios Sociales Ninguna Programas- proyectos NS/NR % Mujeres 62% 52% 43% 33% 33% 10% 14% 0% 5% 0% % Hombres 65% 46% 30% 17% 17% 23% 21% 6% 3% 4% % Total 64% 48% 33% 21% 21% 20% 20% 4% 3% 3% e) Opiniones de la comunidad sobre l@s soci@s de la Cooperativa El 72% de las menciones son positivas, el 14% son negativas y un 14% no respondió. Entre las opiniones positivas mencionaron que reconocen a la Organización, la Organización los beneficia, mejor calidad del producto, mejor calidad de vida, genera empleo y buenas relaciones entre socios. Entre las menciones negativas expresaron: desconocen a la organización y no les gusta organizarse por no cumplir con los requisitos de la Cooperativa; ven a la Cooperativa como un fracaso; salen de la cooperativa por incumplimiento. Tabla No. 15 Que piensa la comunidad de l@s soci@s de la Cooperativa Respuestas Opiniones positivas Reconocen a la organización La Organización los beneficia Mejor calidad del producto Tenemos mejor calidad de vida Genera empleo Buena relación entre socios Opiniones Negativas Desconocen a la organización No les gusta organizarse por los requisitos de la cooperativa Ven a la cooperativa como un fracaso Salen de la Cooperativa por incumplimiento NS/NR % Mujeres % Hombres % Total 48% 52% 5% 5% 0% 0% 49% 45% 10% 4% 1% 1% 49% 47% 9% 4% 1% 1% 10% 24% 10% 0% 14% 10% 3% 1% 1% 24% 10% 8% 3% 1% 22% f) Conocimiento de la familia sobre el quehacer del soci@ en la cooperativa Las opiniones de l@s soci@s en relación al conocimiento de sus familiares sobre lo que hacen l@s soci@s en la cooperativa son: el 83% afirma que sus familiares saben mucho (86% de las mujeres y 82% de los hombres); un 14% afirman que saben poco (10% de las mujeres y 16% de los hombres) y apenas un 3% respondió no saber o no respondió. Gráfico No. 10 Conocimiento de la familia sobre lo que hace el soci@ en la Cooperativa 100% 80% 86% 82% 60% 40% 20% 0% 9% 5% 16% 1% 0% Mujeres Mucho 1% Hombres Poco NS/NR Nada Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 386 3. GESTION COOPERATIVA 3.1. Gestión de l@s Asociad@s a) Participación de l@s soci@s en las estructuras de su cooperativa El 97% de l@s soci@s encuestad@s (99% de los hombres y 90% de las mujeres) menciona que participan en alguna de las estructuras de su cooperativa. La estructura en la que más participan es la Asamblea General, lo cual es afirmado por el 90% de l@s soci@s encuestad@s; en segundo lugar participan en el Consejo de administración (25%). También opinaron que participan en otras instancias como comisiones, comité de crédito, comité técnico, Asamblea sectorial, Inspector interno Orgánico, grupo comunitario, Junta de vigilancia y comité de educación. Tabla No. 16 Estructuras de la Cooperativa en las que participan l@s soci@s Respuestas Asamblea general Consejo de administración Otra estructura Junta de vigilancia En ninguna estructura Comité de Educación % Mujeres % Hombres % Total 90% 24% 33% 19% 10% 0% 90% 25% 17% 7% 1% 3% 90% 25% 21% 10% 3% 2% Entre las razones que l@s soci@s encuestad@s manifestaron para justificar su participación en las Asambleas Generales están: Me informo del quehacer de la cooperativa (87%), Expreso mis opiniones y problemas (15%), Es la máxima autoridad para la toma de decisiones (12%), Se identifican problemas y sus soluciones (9%), Se planifica el quehacer de la cooperativa (7%), Se eligen las autoridades de la cooperativa (4%). Tabla No. 17 Importancia de participar en las Asambleas de la Cooperativa Respuestas Me informo del quehacer de la cooperativa Expreso mis opiniones y problemas Es la máxima autoridad para la toma de decisiones Se identifican problemas y sus soluciones Se planifica el quehacer de la Cooperativa Se eligen las autoridades de la Cooperativa NS/NR Pierde Tiempo b) % Mujeres 90% 14% 10% 10% 0% 5% 5% 0% % Hombres 86% 15% 13% 8% 8% 4% 0% 1% % Total 87% 15% 12% 9% 7% 4% 1% 1% Relaciones entre soci@s de la cooperativa Gráfico No. 11 Buena relación entre Socios de la Cooperativa El 92% de l@s soci@s encuestad@s percibe que hay una buena relación y ambiente interno entre l@s soci@s de la cooperativa, solamente un 7 % plantean que no hay buena relación y apenas el 1% no respondió. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 96% 86% 9% 4% 5% Mujeres 0% Hombres Si No NS/NR Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 387 c) Reconocimiento de los líderes al trabajo de l@s soci@s El 73% acepta haber recibido algún reconocimiento de sus lideres (67% de las mujeres y 75% de los hombres). Las opciones más mencionadas son: De vez en cuando (41%) y Casi siempre (30%). El 27% de l@s soci@s entrevistad@s (33% de las mujeres y 25% de los hombres) afirma no haber recibido nunca algún reconocimiento por parte de los líderes de la cooperativa. Gráfico No. 12 Reconocimiento de los Líderes al trabajo de l@s soci@s 100% 80% 60% 40% 43% 24% 47% 33% 20% 27% 25% 0% 1% 0% Mujeres Hombres De vez en cuando Casi siempre Nunca NS/NR 3.2. Funcionamiento de la Cooperativa a) Percepción del funcionamiento del Consejo de Administración Gráfico No. 13 El Consejo de Administración Funciona 100% 100% 97% 80% 60% 40% 20% 3% 0% 0% Mujeres Hombres Si No El 98% de l@s soci@s encuestad@s reconoce que el Consejo de Administración actual funciona tal como está conformado actualmente (100% de las mujeres y el 97% de los hombres). Solamente un 2% consideran que no funciona, por lo tanto esta percepción muy positiva de l@s soci@s sobre el buen funcionamiento del consejo administrativo nos demuestra un fortalecimiento organizativo y confianza entre directivos y soci@s de las cooperativas de base. b) Actividades realizadas por el Consejo de Administración El 99% de l@s soci@s opina que el Consejo de Administración hace cosas positivas en beneficio de los asociados entre ellas: Gestión administrativa de crédito, Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales, Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos, Acopio y comercialización, Capacitación y asistencia técnica, Gestión de proyectos, Fortalecimiento Organizativo, entre las principales. Tabla No. 18 Actividades que hace el Consejo de Administración para servirles mejor a l@s soci@s Respuestas Gestión administrativa de crédito Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos Acopio y comercialización Capacitación y asistencia técnica Gestión de proyectos Fortalecimiento de la organización Promoción de buenas relaciones entre socios NS/NR Gestiones para la diversificación productiva % Mujeres 67% 52% 19% 24% 29% 19% 19% 14% 0% 5% % Hombres 70% 39% 44% 41% 21% 18% 14% 7% 1% 0% % Total 70% 42% 38% 37% 23% 18% 15% 9% 1% 1% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 388 c) Manejo financiero de la cooperativa Más de la mitad de l@s soci@s (70%) emite una opinión favorable sobre la transparencia de las cuentas de la Cooperativa: 58% afirma que son siempre transparentes y el 12% afirma que casi siempre. Un 21% de ell@s emitió una opinión desfavorable sobre la transparencia financiera de la cooperativa, ya sea que plantean que el manejo es transparente solo de vez en cuando (12%), o que nunca es transparente (9%). Un 9% dijo no saber al respecto o no respondió. Gráfico No. 14 Transparencia Financiera de la Cooperativa 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% 57% 19% 9.5% 9.5% 5% 10% 12% 10% 10% Mujeres Siempre Hombres Casi siempre De vez en cuando NS/NR Nunca El 59% de l@s soci@s encuestad@s (53% de las mujeres y 61% de los hombres) afirma conocer algún estado financiero de su Cooperativa; los estados financieros que conocen corresponden a los períodos de Junio 2007 (34%) y Diciembre 2006 (25%). El 41% respondieron que no saben o que no conocen ninguno de los estados financieros de la cooperativa. Tabla No. 19 Ultimo estado financiero de la Cooperativa que conoce Respuestas Junio 2007 NS/NR Diciembre 2006 Ninguno d) % Mujeres 24% 43% 29% 0% % Hombres 37% 30% 24% 10% % Total 34% 33% 25% 8% Valoración del funcionamiento de la Cooperativa Para confirmar la percepción de l@s encuestad@s acerca del quehacer organizativo y administrativo de la cooperativa, se les platearon 9 opiniones para las cuales tendrían que responder una de las 4 opciones, a saber: Si están de acuerdo, No están de acuerdo, En duda y No Sabe, No Responde. A continuación presentamos las respuestas más relevantes. Tabla No. 20 Opiniones sobre Organización y Administración Cooperativa OPINIONES Si MUJERES HOMBRES En duda En duda No NS/NR Si No TOTAL NS/NR Si El Consejo de Administración de su Cooperativa se preocupa por resolver los problemas de sus asociados. 93% 95% 93% La Junta de Vigilancia de la Cooperativa puede hacer sus funciones de supervisión porque conoce sus obligaciones. 69% 81% 72% Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa. 52% 38% No En duda NS/NR 49% Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 389 MUJERES OPINIONES En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando algo está malo. Si No En duda HOMBRES NS/NR 70% Si En duda No TOTAL NS/NR 67% Si No 73% 81% 75% Es normal que los que están en el Consejo de Administración de la Cooperativa se favorezcan a si mismos. 87% 90% 88% 85% NS/NR 70% El Consejo de Administración de la Cooperativa trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan cuando algo resultó malo. Cada vez que hay cambio de Directiva en la Cooperativa se nos brinda un informe de gestión del Consejo de Administración saliente. En duda 86% 85% El problema que tenemos para funcionar bien es que por todo nos peleamos. 76% 76% 76% Para mejorar nuestra Cooperativa es necesario que cambiemos nuestra forma de organización y Admón. 58% 62% 59% E