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ÍNDICE
4 Créditos e Índice de Tablas y de Gráficos
5 Introducción Institucional CEL
6everis, Conocimiento y la Innovación Tecnológica
7 SAP, la Innovación en el ADN de la Compañía
8 Alcance y Objetivos del Grupo de Trabajo
9 El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
13 Metodología SAP Performance Benchmarking
15 Previsión de la Demanda Consensuada
17 Metodología everis Value Engagement
19 Soluciones everis Sales & Operations Planning
21Taller 1 (Aprendizaje): Demand Planning & Forecast
Accuracy
23 Taller 2 (Co-Creación): Gestión de Inventario
25Taller 3 (Aprendizaje): Costes de Transporte, Logísticos y
Externalización
27 Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores
30 Entrevistas con los Participantes
35 Ficha Técnica del Estudio
37 Decálogo Final
38El Reto de la Cadena de Suministro Sostenible y la
Planificación Colaborativa
ÍNDICE
DE TABLAS
Y GRÁFICOS
Figura 1: Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental
Página 9
Figura 2: Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Página 9
Figura 3: Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Página 10
Figura 4: Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Página 10
Figura 5: Proceso de Planificación (S&OP)
Página 11
Figura 6: Entradas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
Página 11
Figura 7: Salidas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
Página 11
Figura 8: Hoja de Datos (S&OP)
Página 12
Figura 9: Plan de Ventas y Operaciones (S&OP):
Proceso de revisión mensual del S&OP Página 12
Figura 10: Balanceo de Demanda y sus Contraprestaciones
Página 12
Figura 11: Too Often Companies Do Not Achieve Expected Value
via IT-Led Transformations
Página 13
Centro Español de Logística
www.cel-logistica.org
Figura 12: Value Management Is a Sustainable Process That Results
in Improved Value Achievement
Página 13
Dirección Técnica
Figura 13: Benchmarking Diagnostic Using High-Impact Strategy Framework
Página 14
Figura 14: Supply Chain Monitoring
Página 15
Figura 15: Value engagement
Página 17
Figura 16: Demand Planning & Forecast Accuracy
Página 21
Figura 17: Días de Inventario
Página 24
Figura 18: Costes de Mantener el Inventario
Página 24
Figura 19: Costes de Transporte, Logísticos y Externalización
Página 25
Figura 20: Evolución Precios Petróleo 1987/2013
Página 26
Figura 21: Colaboración con Proveedores
Página 27
Figura 22: Mejores Prácticas. Colaboración
Página 28
Figura 23: Value of B2B collaboration Investment
Página 29
Edita
Ramón García, CFPIM CSCP ESLog
Director de Innovación y Proyectos, Centro Español de Logística
Equipo Técnico
Patricia Extremera Apesteguía,
Manager SAP & Enterprise
Solutions/Responsable del área de Logística, Operaciones y Clientes, everis
Javier Aguado La Iglesia,
Consultor Logística SES, everis
Coordinación
Laureano Vegas,
Director de Comunicación, Centro Español de Logística
Impresión y Diseño
Grupo Diario Imprenta, S.L.
Depósito Legal X-0000-X
Introducción institucional CEL
Alejandro Gutiérrez
Presidente del Centro Español de Logística
La información que genera el movimiento de mercancías a lo largo de la cadena
de suministro es un elemento crucial para la estrategia empresarial,que cobra
más importancia aun si cabe en los actuales modelos de cadena logística de
complejidad creciente, en las que participan cada vez más colaboradores, y,
además, más alargadas, en las que los puntos de origen y destino están muy
alejados.
La gestión integral de las operaciones de cualquier empresa implica la
coordinación de decisiones tácticas de gran calado con el correcto engranaje
que requiere el funcionamiento diario de cualquier compañía, gracias a la
aportación de datos pertinentes y adecuados que permitan medir el impacto
de las decisiones de negocio y ayudar en la previsión de sus efectos.
El Centro Español de Logística, como institución pionera en la generación
y difusión del conocimiento y la innovación en el ámbito de la gestión de
la cadena de suministro, coordina y colabora con muchas de las más
importantes empresas, universidades y otras instituciones de nuestro país
en la elaboración de trabajos, estudios y análisis que contribuyan a mejorar
la gestión logística.
En sus más de treinta años de existencia, el Centro Español de Logística ha
tomado parte y ha coordinado la elaboración múltiples trabajos dedicados
a las diversas facetas de la gestión de la cadena de suministro, con el fin
de que la gestión logística tenga en España el mismo papel que ya juega en
otros países de nuestro entorno.
En este caso, el CEL, junto con Everis y SAP, se ocupa de la planificación
de ventas y operaciones, como parte de uno de los elementos claves en la
toma de decisiones para el diseño y correcto funcionamiento de la cadena
logística, y, gracias a la opinión aportada por un destacado grupo de expertos
que desarrollan su labor en punteras empresas nacionales e internacionales,
propone una serie de medidas recogidas a modo de decálogo para mejorar
la gestión de la cadena de suministro.
Esperamos que este trabajo sirva de ayuda y guía.
5
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
6
Conocimiento
e innovación
tecnológica
participar en estudios y trabajos sobre las nuevas tendencias en logística y
operaciones, colaborando con las principales organizaciones y universidades
de referencia.
everis es una consultora multinacional que ofrece soluciones de negocio,
estrategia, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas. En la
actualidad, cuenta con 10.600 profesionales distribuidos en sus oficinas y
centros de alto rendimiento en 13 países.
La consultora pertenece al grupo NTT DATA, la sexta compañía de servicios
IT del mundo, con 70.000 profesionales y presencia en Asia-Pacífico, Oriente
Medio, Europa, Latinoamérica y Norteamérica. La integración en NTT DATA
permite a everis ampliar las soluciones y servicios para sus clientes, aumenta
sus capacidades, recursos tecnológicos, geográficos y financieros, y le ayuda
a dar las respuestas más innovadoras a sus clientes.
En este caso, el Centro Español de Logística ha sido el facilitador de
este trabajo, generando el entramado de profesionales que han permitido
hacer realidad este análisis de las mejoras prácticas en el proceso de
Sales&Operations Planning S&OP clave en organizaciones que persigan la
excelencia en la Gestión de su Cadena de Suministro.
Confiamos en que el desarrollo de este estudio y sus conclusiones sean de
utilidad para los profesionales y empresas con interés en esta disciplina.
Nuestro valor diferencial
Los resultados de everis están siempre ligados a nuestro talento interno. La
iniciativa de nuestros profesionales y su actitud positiva nos permiten ofrecer
soluciones personalizadas a cada uno de nuestros clientes y poner en valor
cada proyecto. Gracias a nuestro talento ayudamos a nuestros clientes no
solo a ser más eficientes y rentables sino a posicionarse un paso por delante
en el mercado y a incrementar sus beneficios empresariales.
everis tiene un papel activo en la generación de conocimiento y la innovación
tecnológica, participando en iniciativas como esta, aportando su conocimiento
y aprendiendo de los participantes. Consideramos que es de vital importancia
Luis Ramos Trujillo
Socio de everis
SAP, la innovación en el ADN de la compañía
La innovación
en el ADN
de la compañía
SAP es la tercera mayor compañía mundial de software y la primera de
Europa, así como la primera tecnológica europea y la primera alemana por
capitalización bursátil. Con un volumen de negocio anual de 16.900 millones
de euros en 2013 y una cartera de 253.500 clientes en 191 países y 25
sectores, de los que el 80% son pymes, la compañía, fundada en Alemania en
1972, está presente en 120 países y tiene una plantilla de 66.572 empleados.
Los clientes de SAP producen en todo el mundo:
•
•
•
•
•
Más de 9 millones de toneladas de queso
Más del 70% del chocolate
Más del 72% de la cerveza
Más de 77.000 automóviles al día
Pueden llegar a más del 74% de la población mundial a través de mensajes
de texto
• Representan el 80% de las compañías del Índice de Sostenibilidad
Dow Jones
• Constituyen el 85% de las 100 marcas más valoradas
hacer frente a esa demanda y proporcionar servicios de alto valor añadido a
consumidores y ciudadanos. SAP está convencida de que su amplia experiencia
en gestión de recursos empresariales y su innovación tecnológica, la ayudarán a
jugar un papel fundamental en el mercado de ese tipo de soluciones.
Hace cuatros años, SAP puso en marcha un proceso de transformación
para pasar de ser un proveedor de aplicaciones de gestión empresarial a un
proveedor global de soluciones de Tecnologías de la Información, apostando
por ampliar su negocio a nuevas áreas como Big Data, In-memory, Movilidad
y Cloud, y dando un fuerte impulso a la innovación y acelerando los ciclos de
innovación de sus productos.
El área de I+D de SAP está entre los más productivos de la industria con más
de 17.000 ingenieros dedicados a transformar las empresas de sus clientes.
La inversión total en 2013 ascendió a 2.285 millones de euros, el 13,6%
de los ingresos de la compañía. A su vez, la
compañía desarrolla su labor de innovación
en colaboración con sus partners, que en
la actualidad son más de 11.500 en todo el
mundo.
La compañía ve el futuro de las empresas como un mercado global, donde redes
de empresas, empresas y personas compiten y colaboran en una economía
conectada en tiempo real. SAP considera que puede jugar un papel crucial para
hacer posible ese futuro. En la próxima década se producirá un gran cambio
demográfico que incrementará la demanda de recursos naturales. Empresas y
gobiernos necesitarán de una nueva categoría de soluciones sostenibles para
Pilar Martínez
Directora de Line of Business
y Soluciones Cloud
SAP IBERIA
7
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
8
Alcance y objetivos
del grupo de trabajo
Alcance y metodología del grupo de trabajo
El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución
de un Grupo de Trabajo formado por seis empresas del sector de Gran
Consumo de ámbito internacional. Este análisis se realiza utilizando las
siguientes palancas:
Objetivos del grupo de trabajo
1. Elaborar un análisis del proceso “Sales & Operations Planning (S&OP)”
en las diferentes empresas participantes en el Grupo de Trabajo a través
de un benchmarking con el resto de participantes y otras empresas del
mismo sector (gran consumo).
• Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas
individualizadas cuantitativas para el diagnóstico de la eficiencia del
proceso en cada una de las empresas participantes y comparación con
otras empresas del sector de Gran Consumo.
2.Generar un plan de mejora del proceso de S&OP para las empresas
participantes y aportar las buenas prácticas identificadas a otras empresas
del sector a través de la publicación del Cuaderno CEL “Benchmarking y
Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en
Empresas de Gran Consumo”
• Con los resultados y conclusiones del Benchmarking del proceso S&OP se
plantean Talleres Grupales de Aprendizaje e innovación con las empresas
participantes con el objetivo de :
3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de las empresas participantes
en el Grupo de Trabajo, valorar el grado de implementación de estas
estrategias a nivel táctico y operativo e identificar oportunidades de mejora
a través del proceso S&OP.
Planificación del grupo de trabajo
PREPARACIÓN
BENCHMARKING
Lanzamiento del Proyecto
Enero 2013 - Febrero 2013
Cumplimentación de encuestas de benchmarking
Marzo 2013 - Abril 2013
Análisis de resultados obtenidos
Abril 2013 - Mayo 2013
Taller de análisis e identificación de resultados de mejora
Mayo 2013 - Julio 2013
Talleres de aprendizaje
Octubre 2013 - Diciembre 2013
Talleres de co-creación
Diciembre 2013 - Marzo 2014
Análisis de conclusiones
Marzo 2014
Propuestas de mejora
Marzo 2014
Elaboración y revisión de conclusiones
Marzo 2014 - Julio 2014
Maquetación, Revisión e Impresión
Agosto 2014 - Octubre 2014
APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
PLAN DE MEJORA
ELABORACIÓN GUÍA
BUENAS PRÁCTICAS
-Talleres de aprendizaje: fomentar la transferencia de las “Best Practices”
entre los participantes.
-Talleres de co-creación: desarrollar ideas de mejora.
Como resultado del Grupo de Trabajo se publica el presente Cuaderno
CEL “Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y
Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo” y se entrega un “Plan
de Mejora personalizado” para cada una de las empresas participantes.
El plan de ventas y operaciones (S&OP)
Conflictos
Tradicional
en
de
el
la
La consecución de éstos objetivos crea a su vez conflictos entre los
departamentos o áreas funcionales Comercial/Marketing, Producción, y
Financiera, ya que cada uno de ellos tiene diferentes intereses y que a priori
son difíciles de conciliar.
Enfoque
Gestión
El plan de
ventas y
operaciones
(S&OP)
Figura 1. Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental
Ramón García García
CFPIM CSCP ESLog
Director de Innovación y Proyectos
Centro Español de Logística
Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental
Tradicionalmente las funciones típicas de la Gestión de la Cadena de
Suministro (Aprovisionamiento, Producción y Distribución) estaban
organizadas con dependencias a diferentes departamentos o áreas
funcionales de las compañías. En este enfoque tradicional, por tanto,
es habitual encontrar que las políticas y las prácticas de los diferentes
departamentos maximicen los objetivos de cada uno de ellos sin considerar
el efecto que estos podrían tener en el resto de departamentos o áreas
funcionales y generando a menudo conflictos entre ellos. En este enfoque
tradicional a pesar de que cada departamento toma las decisiones que
serían las óptimas para ellos, los objetivos deseables para el global de la
compañía no se consiguen.
Fuente : Clive, LL. Arnold, T, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management
Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Figura 2. Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Para obtener un mayor beneficio global, una compañía debe tener al menos
4 objetivos principales:
• Proporcionar el mejor servicio al cliente.
• Proporcionar los costes de producción más bajos.
• Proporcionar la menor inversión en los inventarios para garantizar el servicio.
• Proporcionar los costes de distribución más bajos.
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
9
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
10
Plan de ventas y operaciones (S&OP): Definición
El Plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso de negocio
que provee a la Dirección de la capacidad de dirigir estratégicamente a la
empresa para que alcance las ventajas competitivas de manera continua,
integrando los planes comerciales de los productos nuevos y existentes
con la gestión de la cadena de suministro.
Se trata de un proceso de planificación a nivel táctico a través del cual los planes
de Ventas, Marketing, Desarrollo de Nuevos Productos, Producción,
Aprovisionamiento, y Finanzas son combinados para proporcionar un solo
plan integrado que optimice el activo productivo de la empresa y conduzca al
cumplimiento de la demanda de cadena de suministro y cliente. Es realizado
al menos una vez al mes a nivel agregado (familias de producto) y cubre un
horizonte temporal suficiente para apoyar el Bussines Plan (12 a 18 meses).
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Funciones
El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) institucionaliza las comunicaciones
entre áreas funcionales facilitando a todos los participantes en el proceso un
lugar único para el debate.
•
•
•
•
•
Enlaza el “Business Plan” con la planificación táctica.
Da la oportunidad de tener una gestión proactiva.
Define del corto al medio plazo.
Concilia los planes funcionales.
Construye el puente entre la satisfacción de la demanda/cliente y la
eficiencia en la gestión de la cadena de suministro.
• Su replanificación motiva la mejora continua.
Figura 4. Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Figura 3. Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Planning
Tactics
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
El plan de ventas y operaciones (S&OP)
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Proceso de Planificación
Para realizar el proceso de planificación del plan de Ventas y Operaciones
(S&OP) se pasa por las siguientes fases :
Figura 5. Proceso de Planificación (S&OP)
Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP)
• Plan de Marketing consistente con el mercado, estrategias de producto
y distribución.
• Plan de Ventas alineado con la previsión a nivel de producto y estrategia
de campaña.
• Plan de Operaciones que detalla los volúmenes de producción.
• Plan de Recursos que considera la capacidad necesaria a nivel agregada.
• Plan de Inventario que ilustra los saldos (positivos/negativos) ajustados
a los cubos de planificación (habitualmente mensual).
• Plan de Distribución con las necesidades de transporte y almacenamiento.
• Plan de Necesidades de Personal.
• Plan Financiero que representa el activo, la financiación y la inversión
necesaria.
Figura 7: Salidas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Entradas en el Proceso de Planificación (S&OP)
Figura 6: Entradas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
11
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
12
Figura 8: Hoja de Datos (S&OP)
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Beneficios
•
•
•
•
Establece planes operativos coherentes con el plan de negocios.
Actualiza continuamente el plan de producción, ventas y financiero.
Asegura una planificación “Cross-functional”.
Establece reuniones periódicas de la dirección de las diferentes áreas
funcionales para balancear los requerimientos en la demanda frente a sus
contraprestaciones en la eficiencia de los recursos disponibles.
• Comprueba la disponibilidad de los recursos para validar el plan de
producción.
• Aumenta las competencias de trabajo en equipo y colaboración.
Figura 10 : Balanceo de Demanda y sus Contraprestaciones
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Figura 9: Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de revisión mensual del S&OP
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Fuente: Wallace, Sales & Operations Planning, 3rd ed., p. 54
Metodología SAP Performance Benchmarking
SAP Performance
Benchmarking
Value Management Overview
Figura 11: Too Often Companies Do Not Achieve Expected Value via IT-Led
Transformations
Performance Benchmarking by SAP / Overview
Fuente: SAP
The Value Management Lifecycle
Figura 12: Value Management Is a Sustainable Process That Results in Improved
Value Achievement
Fuente: SAP
13
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
14
Benchmarking Diagnostic Using High-Impact Strategy Framework
Figura 13: Example Inventory Reduction
Fuente: SAP
What do participants receive?
Available Benchmarking
and Best Practices Surveys
Operational Excellence
• Manufacturing
• Procurement in Fashion Industry
• Manufacturing in Fashion
Industry
• Lean Enterprise
• Hospital Operations
• Real Estate Mgmt. – Lease and
Maintenance Processes
• Cash-To-Cash
• Order-To-cash
• Order-To-Cash in Fashion
Industry
• Private Equity Operational
Excellence
• Commodity Management
• Retail Merchandising
• Innovation Index
Superior Customer Value
Responsive Survey Networks
• Procurement/Sourcing Customer Service & Support
• Trade Promotion Management
• Customer Contact Center
• Sales Effectiveness
• Accountable Care Organization
• Customer Centricity in Banking
(Retail)
End-to-End Processes
• Enterprise Health Check – Public
Services
• Enterprise Health Check –
Services
• Enterprise Health Check –
Manufacturing
•
•
•
•
Online survey capabilities
Survey submission support
Survey validation
Confidential benchmarking report
• Interactive benchmarking model
• Results read-out
• Industry and other peer analysis
• Supply Chain Planning
Warehouse Management
• Oil & Gas –Primary Distribution
• Professional Business Networks
• Retail: Integrated Demand &
Replenishment Planning
• Supply Chain Planning in Fashion
Industry
• Transport Management
Product & Service Leadership
• After Sales service
• Product Lifecycle Management
Previsión de la demanda consensuada
SAP Sales and Operations Planning:
Previsión de la demanda
consensuada
Hace ya algunos años que el área de Planificación de la Demanda es foco de interés
y dedicación de recursos por la compañías de distintos sectores, dejando de ser un
coto restringido a la empresas más sofisticadas del sector de Gran consumo.
Sin embargo a medida que estos procesos han evolucionado y se han ido
adaptando a los mercados y a una demanda cada vez más imprevisible, los
sistemas clásicos APS* se han visto necesarios, pero insuficientes para poder
iniciar el camino hacia la excelencia.
Por el camino hemos aprendido que la Previsión de la Demanda no puede
basarse únicamente en la exactitud estadística de nuestros modelos, y no debe
tener un enfoque de “puertas hacia dentro”. Es necesario además, comprender la
importancia que tiene como proceso colaborativo extra compañía (involucrando
a los demás agentes de nuestra cadena de valor) e intra – compañía (haciendo
partícipes al resto de departamentos que influyen y toman decisiones en ella).
Desde SAP, hemos pretendido coger este reto, y aportar a los procesos de
planificación algo más que una solución tecnológica: una solución que se adapta
a los procesos de nuestros clientes, ayudando a construir una base sobre la que
cimentar un área compleja como es la de S&OP.
Gabriel Guttenberger
Responsable Comercial Soluciones
Supply Chain – SAP España
Figura 14: Supply Chain Monitoring
Y todo ello para lograr una fórmula que suena tan mágica como complicada, que
es la “previsión de la demanda consensuada”. Pero como toda herramienta en la
que deben participar varios departamentos y varias personas, tiene que cumplir
una serie de requisitos: debe ser fácil de aprender y manejar por todos, tener una
amplia funcionalidad de colaboración, debe estar además perfectamente integrada
de modo que el dato que manejen todos, sea un dato único en toda la organización.
*APS: Advanced Planner and Optimizer
Fuente: SAP
15
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
16
Es así como nace SAP Sales and Operations Planning, by HANA. Una Solución
capaz de integrarse con SAP ERP y las aplicaciones habituales de planificación
y presupuestario de forma nativa, y que es además, fácilmente integrable con
cualquier otro soporte donde una compañía pueda guardar datos relevantes para
la S&OP, desde ERPs no SAP hasta simples hojas EXCEL.
Esta es en definitiva la apuesta de SAP, que ya cuenta con una herramienta que
se aleja de los estereotipos de las aplicaciones transaccionales, y constituye un
apoyo estratégico a la visibilidad de la Cadena de Planificación inter-departamental
y a la toma de decisiones.
S&OP process management
Simulation
Collaboration
Dashboard analytics
17
Metodología everis Value Engagement
Metodología
Value Engagement
Enfoque metodológico
Con el propósito de ayudar a nuestros
clientes a aumentar la productividad y
mejorar el funcionamiento de sus negocios,
everis provee una serie de servicios bajo la
metodología llamada VALUE ENGAMENT.
La metodología de everis Value Engagement consiste en un ciclo que está
formado por dos etapas, Value Discovery y Value Realization. Ambas están
soportadas por dos pilares básicos:
• Mejoras en los Procesos de Negocios: estas mejoras están medidas en
términos de KPI’s o indicadores claves de desempeño. Las mejoras en
los resultados de los KPI’s se relacionan directamente con la mejora del
negocio (Cuenta de pérdidas y ganancias y/o flujo de caja).
• Aplicación de mejores prácticas: cuando una práctica de negocio no
está alineada con la mejora del mercado, existe un cambio potencial
que permite una mejora del negocio cuando se adopta la Mejor Práctica
correspondiente.
El ciclo completo de Value Engagement se soporta en estos dos pilares
fundamentales para proveer un logro de ROI real en las diferentes
trasformaciones del negocio que tienen lugar en cada organización.
La propuesta de negocio de Value Engagement está formada por dos fases
que se corresponden con las dos etapas que ocurren cuando se pretende
lograr una mejora en el negocio.
Al final del artículo hay una guía de siguientes pasos que sirven para
entender cómo este proceso está integrado con el resto del ciclo del Value
Engagement.
BUSINESS PROCESSES
Durante el proyecto se ha realizado el paso inicial, el Value Discovery que se
ha basado en cómo se realiza el benchmarking y qué resultados y beneficios
se obtienen de su realización.
Value
Discovery
Stage
Value
Engagement
Loop
Fuente: everis
Value
Realization
Stage
BEST PRACTICES
• Value Discovery: este servicio provee al negocio visibilidad sobre los
procesos y prácticas que pueden mejorarse, basándose en benchmarkings
o planes de valor.
• Value Realization: este servicio ayuda a que la transformación del negocio
consiga los beneficios propuestos, estableciendo un marco que permite una
continua monitorización del ROI real que cada transformación debería obtener.
Figura 15. Value engagement
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
18
Value Discovery
La etapa del Value DIscovery se compone de tres distintos pasos:
1) Benchmarking
El benchmarking es una de las fases claves que se incluyen en la metodología
Value Engagement. En particular es el primer paso del Value Discovery. Es
importante recordar que el Benchmarking está considerado como la herramienta
de gestión más importante por los ejecutivos, es fundamental para conseguir
una reducción de los costes. Frecuentemente, una buena comprensión de las
mediciones conduce una mejor implementación de las mejoras.
Management Tools and Trends 2011
BAIN & COMPANY
1
Benchmarking
2
Strategic planning
3
Mission and Vision Statements
4
Customer Relationship Management
5
Outsourcing
6
Balanced Scorecard
7
Change Management
8
Core Competencies
9
Strategic Alliances
10
2) Caso de negocio
Construido sobre las conclusiones halladas en el paso anterior en función de
las mejoras potenciales identificadas en procesos de negocios y adopción de
Mejores Prácticas.
3) Value Roadmap
Representa una serie de actividades que permiten que el caso de negocio
previo logre el Value Realization que está siendo perseguido.
Siguientes pasos, Value Realization
Tras la realización de la etapa de Value Discovery, es necesario implementar
las acciones planificadas con una monitorización de los resultados. Es
necesario una medición y revisión de los mismos para la realización de un
ciclo de mejora continua.
Customer Segmentation
Javier Aguado La Iglesia
Consultor Logística SES, everis
Patricia
Extremera Apesteguía
Manager SAP & Enterprise Solutions/
Responsable del área de Logística,
Operaciones y Clientes, everis
Metodología everis Value Engagement
Soluciones everis
Sales & Operations
Planning
Para compañías que necesitan una visión de la planificación de las ventas
y operaciones, la planificación es un factor fundamental para una correcta
toma de decisiones.
Lean manufacturing & logística
La optimización de la producción y la distribución son claves para la mejora
del servicio al cliente y el ahorro de costes.
Objetivos:
Objetivos de Producción:
•
•
•
•
•
•
•
•
Visibilidad entre departamentos.
Planificación y supervisión.
Planificación de la demanda.
Planificación de la producción.
Gestión de inventario.
Visibilidad entre departamento y con proveedores.
Lanzamiento de nuevos productos.
Planificación financiera y de Marketing.
El objetivo es la optimización de la sincronización de las operaciones y la
búsqueda de la excelencia.
•
•
•
•
•
Aumentar eficiencia y flexibilidad.
Búsqueda de errores.
Reducción de movimientos innecesarios.
Eliminar actividades de bajo valor.
Producción Just-in-Time.
Objetivos de Logística:
•
•
•
•
•
Aumentar eficiencia y flexibilidad.
Reducción de niveles de inventario.
Reducción de costes de almacén.
Cálculo, gestión y reducción de costes logísticos.
Creación de red de colaboración logística.
19
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
20
Gestión de precios y categorías
El sistema TMS llega a reducir el coste del transporte entre un 8% y un
10% mejorando el nivel de servicio y reduciendo los tiempos de entrega. Se
consigue mediante:
La gestión de categorías es el proceso que clasifica los productos en
unidades estratégicas de negocio (SBU) en la compañía para satisfacer las
necesidades de los clientes.
•
•
•
•
•
Incluye:
ost
es C
rvic
Se
s
ost
eC
Optimización de procesos.
Gestión del cambio.
Mejores prácticas.
Eficiencia y disminución de costes.
WMS - Warehouse Management Systems.
MES – Manufacturing Execution Systems.
COG
B2B.
ume
S
Vol
B2C.
Re
Movilidad.
nue
du
ve
c
e
r
a
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r
e Op tin Mar
s
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r
g
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Maximize
Company
Results
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
ki
Planificación de la demanda utilizando datos históricos.
Gestión multicanal.
Generación automática y gestión de pedidos.
Gestión de los tiempos de entrega.
Colaboración / Portales Web.
Visibilidad e integración.
Otros servicios
ta
•
•
•
•
•
•
Marketing y estrategias promocionales.
Estrategias de precios.
Gestión de inventario.
Análisis de costes.
Incr
ea
se
Reaprovisionamiento
El objetivo es tener el producto correcto en el lugar correcto, con un nivel de
inventario óptimo a través de una correcta planificación de los pedidos. Se
consigue mediante:
•
•
•
•
Pric
e
Optimización de la planificación del transporte: medios, rutas y capacidades.
Selección del mejor transportista.
Medición de KPI’s y analítica.
Monitorización a tiempo real.
Eliminación de los procesos manuales.
AR
TMS gestión del transporte
Metodología everis Value Engagement
Taller 1 (Aprendizaje): Demand Planning & Forecast Accuracy
El proceso de planificación de la demanda tiene un impacto elevado en el
modelo de S&OP de las compañías e influye de forma directa en el rendimiento
global del negocio.
Figura 16. Demand Planning & Forecast Accuracy
Carga
de datos históricos
de ventas
y promociones
Este proceso, tiene como principal objetivo la creación de una previsión
precisa que anticipe las demandas futuras de los clientes, y conduzca los
procesos de producción, distribución y transporte. Su función es responder
las tres preguntas básicas de la planificación:
• Qué producir.
• Cuánto producir.
• Dónde colocar la producción.
Para conocer la fiabilidad de la previsión, el principal KPI utilizado es el llamado
“Forecast Accuracy”; este KPI mide la desviación entre las previsiones y la
demanda real, a los distintos niveles de agregración que se precise.
Objetivos del Taller
Revisión y ajuste
de los datos históricos
Lanzamiento
del plan de demanda
MEDIR
Ajuste
del plan de demanda
por SCP
MEJORAR
Los principales objetivos del taller fueron los siguientes:
• Analizar los KPI’s más influyentes en la planificación de la demanda y
comparar los resultados de los participantes con los del target de
comparación.
• Analizar las mejores prácticas relacionadas con el proceso de planificación
de la demanda.
• Aprender del líder identificando las técnicas utilizadas para la planificación
de la demanda.
• Examinar la problemática común de los integrantes del Grupo de Trabajo
y proponer soluciones.
Calcular la previsión
Ajuste
del plan de demanda
por SCP
Ajuste
del plan de demanda
por comercial
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
Introducir
datos promocionales
(opcional)
21
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
22
Mejores prácticas analizadas
Con relación al proceso de planificación de la demanda, las mejores prácticas
identificadas por SAP a través de la herramienta Value Engineering son las
siguientes:
• Generación de previsiones dinámicas y que sean actualizadas con
frecuencia.
• Realización de previsiones para todas las combinaciones de SKU’s y
ubicaciones de inventario.
• Utilización de una herramienta de previsión que incorpore tanto el histórico
de la demanda como permita realizar ajustes automáticos para datos
erróneos, o que sean consecuencia de promociones planificadas.
• Ejecución de previsiones consensuadas entre los distintos agentes que
participan en el proceso.
Datos obtenidos y conclusiones
Tras el análisis de los datos obtenidos del Benchmarking, los participantes se
sitúan de manera general con datos similares a los obtenidos por el grupo de
comparación, aunque existe margen de mejora para alcanzar los resultados
de los líderes del Top 25%.
Una vez puestas en común las prácticas del líder del grupo, las principales
conclusiones obtenidas por los participantes son los siguientes:
• La planificación de la demanda es un proceso de gran complejidad que no
permite alcanzar un 100% de efectividad; la previsión exacta no debe de
ser un objetivo a alcanzar, sino una tendencia a seguir.
• La falta de comunicación entre departamentos provoca en ocasiones
que existan varias previsiones distintas en la compañía, así como “islas
de información” que imposibilitan disponer de una visión global de la
previsión.
• Las acciones promocionales modifican directamente el nivel de las
ventas, por ello es necesario calcular los efectos que producen antes,
durante y después de su aplicación. Es frecuente que no existan procesos
adecuados para medir su rentabilidad e impacto sobre las ventas.
• En ocasiones, las correcciones manuales que se realizan a las previsiones
tienen un menor acierto que el dato calculado en la primera previsión.
Algunas de las acciones correctoras propuestas para aumentar la efectividad
en el proceso de planificación de la demanda son:
• Realizar un análisis exhaustivo de las causas de las desviaciones sobre
las previsiones, a través de la generación de métricas precisas y medibles.
Con este análisis, se pueden tomar medidas.
• Disponer de una herramienta de generación de previsiones donde se
tengan en cuenta los históricos, se puedan introducir promociones así
como posibilite la visibilidad de la previsiones por parte de todos los
agentes involucrados; se considera fundamental para la realización de
previsiones certeras y precisas.
• Sin embargo, todos los participantes concluyen como fundamental la
realización de reuniones de consenso mensuales, con el objetivo de que
los distintos “stakeholders” (departamento financiero, marketing, ventas,
producción y planificación) unifiquen objetivos y dispongan de la misma
previsión.
Taller 2 (Co-Creación): Gestión de Inventario
Taller 2 (Co-Creación):
Gestión de Inventario
El proceso de Gestión de Inventario es el desencadenante de las decisiones
referentes a la cantidad y localización del inventario en una compañía. El
alcance de la Gestión de Inventario también comprende el tiempo de
reaprovisionamiento, control de los costes de almacén, la previsión de
inventario, la valoración del inventario, el espacio disponible para los
productos y la reposición.
Uno de los principales indicadores del proceso de Gestión de Inventario es
los Días de Inventario, entendido como el cociente del valor anual medio del
inventario dividido entre el coste de las ventas, multiplicado por el número
de días al año; representando el número de días que tiene la empresa en
inventario para atender la demanda futura de sus productos.
Objetivos del Taller
• Analizar los KPI’s más influyentes referentes a los costes de almacén
y comparar los resultados de los participantes con los del grupo de
comparación usado.
• Estudiar las mejores prácticas relacionadas con los procesos de Gestión
de Inventario y conocer las distintas estrategias existentes.
• Aprender del líder identificando las técnicas utilizadas para la reducción de
niveles de inventario y costes asociados a ellos.
• Examinar la problemática común de los integrantes del grupo de Trabajo
y proponer planes de mejora conjuntos.
Mejores prácticas analizadas
Con relación al proceso de Gestión de Inventario, las mejores prácticas
identificadas por SAP en el Benchmarking con su herramienta Value
Engineering son las siguientes:
• Cálculo dinámico y regular del stock de seguridad.
• Utilización alto grado de nivel de detalle en los objetivos del stock de
seguridad.
• Se realiza un proceso formalizado para gestionar los niveles de stock de
seguridad con una clara cadena de responsabilidades.
• Las roturas del stock de seguridad generan mensajes dirigidos a los
responsables a través de un proceso de escalamiento automático.
Datos obtenidos y conclusiones
En cuanto a los Días de Inventario, los resultados obtenidos por los participantes
son muy variados. La mayoría obtienen resultados situados entre la media de
SAP y el Top 25%. Estas diferencias dentro del grupo de Trabajo se deben
a que los costes del inventario y almacén están impactados por factores
como el tipo de producto que se almacena, el número de almacenes, el área
geográfica que se cubre y si su gestión está externalizada o no.
23
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
24
Figura 17: Días de Inventario
Los participantes han definido los siguientes retos y objetivos para la Gestión
de Inventarios en el corto y medio plazo con el fin de poder disminuir los
costes asociados a ellos y mejorar el servicio a sus clientes:
60
50
40
30
20
10
0
Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6
Media
Media SAP
TOP 25%
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
Figura 18: Costes de Mantener el Inventario
(% de los ingresos)
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6
Media SAP
TOP 25%
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
Media
• Reducir la obsolescencia del producto.
• Reducir los deterioros de material durante su manejo.
• Racionalizar los niveles de capital sujetos al inventario y los costes de
oportunidad que llevan asociados.
• Aumentar los niveles de cumplimiento de los compromisos comerciales y
las especificaciones de los productos.
• Disminuir el tiempo de los ciclos de pedidos.
• Adaptarse a las nuevas tendencias y requerimientos que pide la distribución
moderna.
Taller3(Aprendizaje):Costesdetransporte,logísticosyexternalización
Taller 3 (Aprendizaje):
Costes de transporte,
logísticos y externalización
Objetivos del Taller
Como principales objetivos del taller, se encuentran los siguientes:
Los procesos logísticos se entienden como los canalizadores de los procesos de
producción y la ubicación del producto en “casa” del cliente. El objetivo del taller es
analizar de forma conjunta el concepto de coste logístico, poniendo sobre la mesa la
estrategia entre externalización del proceso vs la gestión interna del proceso logístico.
Los costes unitarios de transporte, son muy distintos de una compañía a otra
y dependen fundamentalmente de la naturaleza del producto a transportar,
del ámbito geográfico y del tipo de proceso que se está cotizando.
• Analizar los KPI’s más influyentes en los costes de transporte y comparar
los resultados de los participantes con los del grupo de comparación.
• Estudiar las mejores prácticas y modelos de distribución relacionados con
el proceso de planificación del transporte.
• Estudiar los motivos que motivan a las empresas a externalizar sus
transportes y ver los beneficios que conlleva.
• Aprender del líder identificando las técnicas utilizadas para la planificación
de la demanda.
• Examinar la problemática común de los integrantes del grupo de Trabajo y
proponer soluciones; siempre teniendo en cuenta las distintas naturalezas
de las compañías que forman parte del grupo de trabajo.
Mejores prácticas analizadas
COSTES DE
TRANSPORTE
TIPO DE
PRODUCTO
TARIFAS
€/$
PROCESOS
LOGÍSTICOS
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
ÁMBITO
GEOGRÁFICO
• Tipo de red • Medios de transporte
• Dispersión de puntos de entrega
• Seco • Temperatura controlada • Frágil
Figura 19: Costes de Transporte, Logísticos y Externalización
Con relación al proceso de planificación del transporte, las mejores prácticas
identificadas por SAP en su herramienta Value Engineering son las siguientes:
• Planificación del transporte, como proceso englobado dentro de la cadena
de suministro, considerando las restricciones en los distintos subprocesos
que conforman la red de suministro.
• Integración de sistemas y procesos, tanto con agentes internos, como
con agentes externos a la compañía.
• Existe un marco de generación de informes de excepción utilizados en
varias áreas dentro de la empresa. Con frecuencia, los datos sobre el
desempeño son compartidos con los proveedores clave. Los datos se
usan para la planificación del suministro dentro del proceso de S&OP.
25
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
26
• El aumento del picking de los pedidos, consecuencia del nuevo modelo
de ventas que ha surgido en los últimos años, superando en algunos
casos el 50% de los envíos.
Datos obtenidos y conclusiones
Las empresas que participan en el estudio son muy distintas por el tipo de
producto que transportan, el tamaño y la frecuencia de los envíos y el área
geográfica que cubren. A pesar de estas diferencias, la problemática que
comparten es muy similar en todos los casos.
Las palancas de optimización del transporte pasan por una planificación
óptima de las rutas y el llenado completo de los camiones. Cómo en un
número elevado de ocasiones, las empresas no alcanzan el tamaño crítico
para el llenado de los vehículos en ciertas zonas de reparto, se utilizan las
economías de escala generadas por las grandes plataformas logísticas a
nivel nacional.
En el entorno del taller, formado fundamentalmente por empresas de gran
consumo, se identifican una serie de tendencias que están produciendo un
encarecimiento de los costes asociados al transporte de los productos:
• La introducción de nuevos modelos logísticos, fundamentalmente el
denominado “flujo tenso”, que se basa en el establecimiento por parte
del cliente de un nivel de inventarios muy reducido, obligando a las
empresas del sector a realizar envíos más frecuentes y pequeños, con el
consecuente aumento de los costes de transporte.
• El encarecimiento de los costes del combustible, que se han cuadriplicado
durante los últimos 20 años, una tendencia que parece que va a continuar
en los próximos años.
De esta forma, la externalización del transporte está cobrando fuerza en
las empresas de gran consumo, haciendo el proceso de negociación con
transportistas un aspecto clave en el proceso de optimización de la cadena
de suministro, cada vez más tensada por la agresividad generada en los
nuevos modelos logísticos.
Figura 20: Evolución Precios Petróleo 1987/2013
150 Dollars per barrel
Europe Brent Spot Price FOB
100
50
0
1988
1990
1992
1992
1994
1996
2000
2002
Fuente: Europe Brent Spot Price FDB
2004
2006
2008
2010
2012
Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores
Taller 4 (Co-Creación):
Colaboración
con Proveedores
Ventajas
Durante el taller de co-creación se revisaron las siguientes ventajas
competitivas:
El proceso de colaboración B2B se ha convertido en una de las prioridades de
los responsables de Supply Chain en los últimos tiempos, como resultado de la
presión y competencia establecida en la cadena de suministro global. Esta presión
añade un componente de complejidad de las operaciones basada principalmente
en mejorar los niveles de servicio con una reducción de costes continua.
A continuación se muestra un flujo de integración en el cual se pueden usar
diferentes métodos:
• Confirmaciones (cambios de fecha y cantidad ) en pedidos de compras.
• ASN (aviso de entregas) en todos los procesos.
• Facturación (proveedor crea facturas a través de la Web): incluye las
facturas normales y la auto-facturación.
• Monitor de alertas (incluye notificaciones por correo electrónico).
• Gestión por excepciones.
• Informes BW de rendimiento de los proveedores con alertas.
• Carpetas compartidas.
Objetivos de la colaboración:
Figura 21: Colaboración con Proveedores
Problemática de los clientes:
Proveedores
Proceso de pedido
Proceso Kanban
Proceso SMI
DCM (Recorder Point)
Cliente
Crear / Modificar pedido
Actualizar confirmación
Recepción aviso de entrega
Recepción entrega
Recepción mercancía
Recepción factura
Actualizar status pago
Colaboración en Calidad
Mi compañía
Proveedor
Pedido de compras
Confirmación
ASN
Entrega
POD
Factura
Status
Aviso de Calidad
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
Recepción pedido
Confirmar pedido
Crear aviso entrega
Crear entrega
Actualización aviso entrega
Crear factura
Actualizar factura
Colaboración en Calidad
• Falta de visibilidad más allá de la compañía.
• Interacción entre los colaboradores de forma manual con demasiados
errores, costosa y lenta.
• Incorporación / salida de proveedores lenta.
• Globalización: más rápida, más compleja y con muchos interlocutores.
• Falta de cumplimiento de la red de aprovisionamiento.
• Entornos IT heterogéneos.
Necesidades / Objetivos de los clientes:
• Mejorar la visibilidad de la red de aprovisionamiento para anticipar retrasos
y responder a los cambios en la demanda.
• Mejorar la colaboración en tiempo real y automatizada.
• Aumentar el cash-flow reduciendo los niveles de stock y con ciclos
más rápidos de aprovisionamiento mientras se aumentan los niveles de
servicio.
27
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
28
El taller se construyó partiendo de los seis pilares básicos para una
colaboración:
Mejores prácticas analizadas
Con relación al proceso de Colaboración con Proveedores, las mejores
prácticas identificadas por SAP en la herramienta Value Engineering son las
siguientes:
1. Red de colaboración
Cómo puedo sincronizar mi negocio con todos los proveedores involucrados.
• El inventario gestionado por el cliente es administrado por medio de
señales automatizadas basado en señales automáticas de consumo minmax o reabastecimiento KANBAN.
• Colaboración con el fabricante contratado y suministradores de
componentes en la PO, los cuales incluyen BOM y sus componentes
provisionados visiblemente en la situación de la cadena.
Datos obtenidos y conclusiones
Tras el análisis de los datos obtenidos del Benchmarking, los participantes
se sitúan de manera general con datos similares a los obtenidos por el grupo
de comparación, aunque existe un gran margen de mejora para alcanzar los
resultados de los líderes del Top 25%.
Colaboración con el proveedor
4,0
3,0
2,0
1,0
Participante 6
Participante 5
Participante 4
Participante 3
Participante 2
Participante 1
Participante 6
Participante 5
Participante 4
Participante 3
Participante 2
0,0
Participante 1
Mejor trasmisión de información relevante.
Generar alianzas estratégicas.
Más información y visibilidad.
Simplificar comunicaciones y reducir incertidumbre de pedidos.
Mayor compenetración.
Mejora eficiencia.
Fortalecimiento de la relación con el proveedor.
2. Experiencia
Las bondades tratadas fueron:
5,0
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
•
•
•
•
•
•
•
Cómo puedo trabajar más eficientemente con mis proveedores.
Figura 22: Mejores Prácticas. Colaboración
Colaboración con el cliente (Demanda)
Las ventajas identificadas fueron:
•
•
•
•
•
•
•
Planificación conjunta.
Mejora conjunta.
Resolución conjunta de incidencias.
Afrontar retos conjuntamente.
Evitar picos de producción en el proveedor.
Difundir el conocimiento.
Anticipación de información para paliar posibles problemas.
3. Inversión
Cómo puedo obtener un rápido retorno de la inversión.
Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores
Los principales pilares identificadas fueron:
•
•
•
•
Más ventas.
Menos costes.
Nuevos negocios.
Reducción de capital de trabajo.
• Mejor organización de los recursos.
• Mayor flexibilidad a los cambios.
6. On-boarding
Cómo puedo incorporar fácilmente a nuevos proveedores.
4. Visibilidad
Cómo puedo gestionar mis puntos oscuros.
• Colaboración estratégica.
• Desarrollo de sinergias.
• Hacer posible mejoras en los procesos conjuntamente.
Los principales retos identificados durante la sesión fueron:
•
•
•
•
•
•
Gestión de riesgos (supply chains resilients).
Reducir riesgos.
Planificar mejor los niveles de stock.
Gestión con mayor información.
Anticipar restricciones de materiales.
Ayudar al proveedor a tener visibilidad de la demanda.
Se identificó:
Como colofón final
colaboración:
se mostró el modelo de madurez en un proceso de
Figura 23: Value of B2B collaboration Investment
High
5. Tiempo de respuesta
PROCESS
COLLABORATION
A continuación se enumeran las principales palancas identificadas:
•
•
•
•
•
•
•
•
Rapidez en producción.
Capacidad de reacción en las entregas.
Mejoramiento en plazos y pagos.
Menores inventarios de materia prima.
Cumplir mejor los planes de producción.
Menores costes en la cadena.
Automatización del proceso productivo.
Garantizar aprovisionamiento.
B2B ROI
Cómo puedo reducir mis ciclos de aprovisionamiento.
ELECTRONIC
COLLABORATION
PHONE
E-MAIL
FAX
Low
Low
Level of Maturity
Fuente: Grupo de Trabajo CEL
High
29
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
30
Diego Barrio Ávila
Supply & Demand planning Manager Spain & Portugal de Bonduelle
¿ Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la
compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5
años?
Hoy por hoy es un área clave para nuestra empresa,
prueba de ello es que en los últimos 2 años
hemos incorporado al proceso de planificación
a casi todos los departamentos de la compañía.
Inicialmente comenzamos solo Ventas y Supply y
a la fecha Marketing, Finanzas y Customer Service
forman parte del grupo de trabajo.
¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la
cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha
llevado a cabo su empresa en los últimos tres años?
Hasta hace poco más de dos años realizábamos
una planificación global de nuestra cadena
teniendo en cuenta solo tendencias e históricos
totales pero nos faltaba la visión y el detalle del
cliente por lo que decidimos realizar un análisis
más detallado y una agregación posterior de los
datos. Además, realizamos un análisis completo
de la red de suministro que nos permitió optimizar
flujos y número de almacenes en la península.
¿Qué beneficios han reportado?
Directamente hemos mejorado en 4 puntos
nuestro Forecast Accuracy lo que nos ha
permitido a su vez bajar nuestro Stock Coverage
un 4% mejorando incluso nuestro Nivel de
Servicio. También nos ha permitido reducir
los Costes de Distribución y hasta un 8% los
productos obsoletos.
¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?
Fundamentalmente han sido dificultades técnicas
para encontrar una herramienta que se amolde a
las características propias de nuestro modelo de
negocio pero también ciertas dificultades internas
para gestionar el cambio a los nuevos procesos y
procedimientos.
¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?
Más que tendencia… veo necesidad de más
colaboración entre fabricante y distribución.
¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha
aportado en estos mismos aspectos?
Muy positivamente, nos hemos encontrado un
grupo de empresas que dentro del Gran Consumo
son muy distintas en cuanto a naturaleza y operativa
pero que han resuelto cada una de una manera
exitosa su problemática específica.
Además
hemos podido compartir las mejores prácticas en
distintas áreas lo que nos permitirá evaluar nuestra
situación actual con el fin de mejorar.
Entrevistas con los participantes
José A. Fernández
Jefe de Planificación de Calidad Pascual
¿ Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la
compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5
años?
Es un área muy importante dado que es la que
tiene la misión de coordinar tanto la previsión de
ventas como la planificación de la producción y
distribución de los productos que comercializamos.
En los últimos 5 años hemos consolidado el
departamento a través de la implantación de un
proceso de planificación apoyado en herramientas
informáticas que nos han permitido conseguir
avances en este sentido.
¿Qué beneficios han reportado?
a.Reducción del stock y del cash flow.
b. Mejoras en el nivel de servicio.
c.Optimización de espacios en Plataforma.
¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?
Atender las necesidades comerciales en un entorno
de crisis donde las oportunidades que surgen no
se pueden dejar pasar chocando en ocasiones con
el proceso de planificación definido.
¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?
¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la
cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha
llevado a cabo su empresa en los últimos tres años?
a.Se ha realizado un proyecto de Optimización
de Inventario que ha permitido reducir el
circulante con el que trabaja la compañía y a
su vez mejorar el nivel de servicio. Esto se ha
conseguido gracias al esfuerzo de varias áreas
coordinadas en la reuniones S&OP.
b.Alianzas: la compañía ha abordado alianzas
en los últimos 3 años con compañías como
Unilever (Leche Flora) y Nutrexpa (Batidos
Colacao y Okey) en los que la planificación ha
sido importante para conseguir una transición
sin poner en riesgo el nivel de servicio.
a.Integración con proveedores como manera
de reducir costes y una mayor integración
con clientes buscando mejoras en el nivel de
servicio.
b.Compartir información con clientes buscando
tener la información de primera mano lo que
permitirá mejorar en la fiabilidad de la previsión.
¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha
aportado en estos mismos aspectos?
Ha sido una buena oportunidad para conocer otras
formas de trabajo y tener una visión de cómo están
operando compañías de otros sectores. Ha sido
una buen oportunidad para compartir experiencias
y tener una visión de la forma que se tiene de
abordar problemática común para todos.
31
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
32
Miguel Ángel Berreiro García
Gerente de Atención al Cliente de Grupo SM
¿Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la
compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5
años?
¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la
cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha
llevado a cabo su empresa en los últimos tres años?
Este es una área que se crea en el año 2002 como
respuesta a un cambio organizativo que se da en la
empresa en busca de mejorar nuestra respuesta al
mercado en términos de time to market y buscando a
la vez mejorar la eficiencia en la cadena de suministro.
Se han desarrollado proyectos de envergadura
para mejorar distintos puntos de la cadena de valor
desde que esta área existe. Destacamos los más
recientes desarrollados en los dos últimos años:
El área ha ido evolucionando en distintas posiciones
en la organización, empezó muy pegada al área
de Operaciones, y al cabo de dos años adquiere
carácter corporativo para dar servicio a todas las
unidades de negocio de España.
Actualmente está ubicada en la Dirección de
Servicio al Cliente de la Subdirección General de
España. Da servicio a todas las áreas de negocio
en España y ha asumido más competencias
al englobar en una única área las funciones de
planificación de las operaciones y la planificación
de stocks. Entendemos esta área como clave
en el Servicio al cliente pues es quien asegura la
disponibilidad de productos y servicios tanto desde
el punto de vista del plazo como de las cantidades.
Cada sede o país en el que estamos presentes
(tenemos presencia en 9 países de Iberoamérica)
tiene una figura similar a esta, aunque con distinto
nivel de competencias.
• Desarrollo de un proyecto de planificación de
las operaciones de desarrollo de producto,
creando un entorno de gestión de proyectos
completo.
• Proyecto de la gestión de la colocación encaminado a la planificación de stock en la
cadena de suministro (planificación y distribución
de stock en canal).
¿Qué beneficios han reportado?
Del primero se puede extraer un mejor control de los
plazos en el time to product . Hay que considerar
que para nuestro negocio, la fase de desarrollo de
producto es muy crítica teniendo en cuenta que
anualmente lanzamos al mercado un gran número
de novedades.
El proyecto se ha desarrollado en el entorno de
gestión de proyectos y está siendo un cambio
cultural importante. Los resultados aún no son
los esperados en su primera campaña porque
Entrevistas con los participantes
nos hemos tenido que manejar en un entorno de
negocio muy incierto, pero esperamos que en el
futuro sea clave para mejorar nuestro servicio en
los lanzamientos de novedades.
El segundo lleva ya varias campañas implantado y
nos ha reportado muchos beneficios en clave de
eficiencia, optimizando nuestro stock “circulante” y
nuestros costes de fabricación y almacenamiento.
Este proyecto está en ciclo de mejora y año a
año se le van introduciendo nuevas evoluciones o
mejoras.
¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?
Creemos que hay que continuar “prestigiando”
esta área dentro de las organizaciones, y esto
pasa porque la alta dirección vea las áreas de
operaciones como áreas de valor al mismo nivel
que las de negocio, más allá de la visión tradicional
de centro de coste.
Para nosotros va a ser importante desarrollar
proyectos colaborativos con proveedores y con el
canal, así como desarrollo de procesos de mejora
de planificación de la demanda.
¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha
aportado en estos mismos aspectos?
Como comentaba, por un lado hemos tenido que
enfrentar cambios culturales muy importantes.
Por otro, el equilibrio entre la eficiencia que se
nos exige como responsables de las operaciones,
y mantener o mejorar los niveles de servicio al
cliente, es muy complejo también. Los márgenes
se ha estrechado y el hacer más con menos es
reto cada vez que nos enfrentamos a una nueva
campaña.
Ha permitido compartir esta visión con otros
profesionales que se encuentran en situaciones
parecidas de otras empresas.
¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?
Nuestro negocio encaja mal en lo que
tradicionalmente se denomina gran consumo y
se aleja en muchos de estos parámetros de las
medias del estudio, pero en cualquier caso ha
sido muy interesante analizarnos de esta manera
y compartir las mejores prácticas de las distintas
empresas que hemos participado.
Sin duda un área de S&OP debe ser la cabeza de
tren de toda la cadena de suministro. En nuestro
caso, aún no hemos logrado posicionarlo así, pero
sin duda es necesario que el negocio entienda
que un área como esta es clave para mejorar sus
resultados. Nuestra organización está aportando
por esto, y por esta razón se trasformó el área de
Operaciones en la Dirección de Servicio al Cliente,
en la que el área de Planificación es nuclear.
Desde el punto de vista de los estudios más
cuantitativos que hemos compartido, ha sido
muy interesante conocer las ratios de gestión
comparadas entre varias empresas del sector del
gran consumo.
33
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
34
María José Tébar
Directora de Supply Chain Grupo Bel
¿ Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la
compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5
años?
La planificación de ventas y operaciones es un
proceso clave en nuestra organización. En los
últimos dos años hemos avanzado mucho en la
definición e implementación de los procesos que
lo soportan. Estos procesos garantizan y facilitan
la coordinación entre departamentos y la toma de
decisiones que permiten la correcta planificación
de nuestras fábricas recursos y operaciones ,
para conseguir un excelente nivel de servicio a la
vez que una mayor eficiencia en costes.
¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la
cadena de suministro y la optimización de los inventarios
ha llevado a cabo su empresa en los últimos tres años?
Hemos trabajado mucho en la mejora de la
planificación de la demanda que es el punto
de partida para la correcta planificación de la
producción y de las operaciones. En tres años
el forecast accuracy ha mejorado en un 24%.
Para conseguirlo ha sido calve el mayor control
de la herramienta de planificación por parte de
los demand planners y el trabajo conjunto con los
departamentos de marketing y ventas.
¿Qué beneficios han reportado?
La mejora en la planificación de la demanda
ha contribuido a la mejora del proceso de
planificación de la producción, reduciendo los
impactos de los cambios en el plan fabril que se
producían por errores de previsión. También nos
ha ayudado a incrementar el nivel de servicio a
nuestros clientes reduciendo la venta pérdida por
fueras de stock y por último a la reducción de los
niveles de inventario.
¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?
Sin duda en la planificación de acciones
promocionales y en la gestión de las introducciones
de nuevos productos. En este tipo de situaciones
es donde se requiere mayor comunicación
y coordinación tanto interno, con nuestros
departamentos de marketing y ventas, como a
nivel externo con nuestros clientes
¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?
A futuro confío en que la relación fabricantedistribuidor sea mucho más estrecha entre las áreas
de Supply Chain. La compartición de información,
la planificación conjunta, el seguimiento de los
principales kpis y la visibilidad de eventos futuros,
nos ayudará sin duda a ambos a mejorar nuestros
resultados y a ser más eficientes.
¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha
aportado en estos mismos aspectos?
Valoro nuestra participación en el grupo de forma
muy positiva. Compartir experiencias con otras
empresas de otros sectores aporta mucho valor y
enriquece nuestro conocimiento en las diferentes
áreas que hemos tratado. Cada grupo de
trabajo, dependiendo de la temática del mismo,
fue liderado por el best in class de esa área por
lo que hemos podido compartir con el resto de
participantes y también recibir ideas interesantes
para aplicar en nuestras propias empresas.
Ficha Técnica del Estudio
CEL
Denominación Social de la
Empresa
Centro Español de Logística
Dirección
Paseo de la Castellana, 180,
bis, 2ª planta
28046 Madrid
www.cel-logistica.org
Marcas comerciales que utiliza
CEL, CEL Formación, APICS,
ELA
Relación de Principales
Servicios
Formación, Consultoría,
Generación y Difusión de
Conocimiento y Buenas
Prácticas en la Gestión de la
Cadena de Suministro
Mercados en los que opera
España e Iberoamérica
Participantes
Ramón García CFPIM CSCP
ESLog
Director de Innovación y
Proyectos
Laureano Vegas, Director de
Comunicación
BEL
Denominación Social de la
Empresa
Grupo Fromageries Bel
España, S.L.U.
Facturación 2013 y Número de
Empleados
60.986 € // 127
Dirección
Avenida Partenon nº4 28042
Madrid. www.groupe-bel.com
Actividad que realiza y Sector
Económico
Elaboración y comercialización
de derivados lácteos,
principalmente quesos
Marcas Comerciales que utiliza
Vaca que ríe, Minibabybel, Kiri,
Tranchettes, Leerdammer.
Mercado/s en los que opera
Nacional y Exportación dentro
de la U.E. a empresas del
Grupo
Relación de personas que han
participado en el Grupo de
Trabajo
Luigi Ricci. Planning Manager
Alejo Fernandez. Demand
Planner
Maria Jose Tebar. Directora
de SCH
BONDUELLE
Razón social
Bonduelle Ibérica S.A.U.
Dirección postal completa
Av. Isla Graciosa, 3, 28703
San Sebastián de los Reyes,
Madrid
Sector en el que desarrolla la
actividad
El grupo Bonduelle, con una
plantilla de 9758 empleados,
es actualmente el líder
mundial de las verduras
elaboradas.
Las actividades del grupo
están organizadas en
3 sectores: verduras
en conserva, verduras
congeladas y verduras frescas
elaboradas (ensaladas en
bolsa y ensaladas en bandeja
sazonadas).
Productos o marcas asociadas
Bonduelle http://www.
bonduelle.es/sobre-nosotros/
nuestros-productos
Nombre y cargo del o los
participantes
Diego Barrio - Supply &
Demand Planning Manager
Ámbito de actuación
España y Portugal
EVERIS
Denominación Social de la
Empresa
everis S.L.U.
Facturación 2013 y Número de
Empleados
608 millones de euros
Dirección
Avda. Manoteras 52 – 91 749
00 00 – everis.es
Actividad que realiza y Sector
Económico
consultoría de estrategia,
negocio, desarrollo de
soluciones tecnológicas y
Outsourcing
Marcas Comerciales que utiliza
everis, everilion, exeleria,
everis Aeroespacial y Defensa,
ameu8, fitalent, i-deals, xtend
Relación de Principales
Productos/Servicios
everis business consulting
Su actividad se centra en el
conocimiento sectorial,
en la innovación de servicios y
en la especialización
everis bpo
Presta servicios de
externalización de procesos de
negocio bajo acuerdos de nivel
de servicio. De este modo,
nuestros clientes disponen
de mayor capacidad interna
para orientarse a funciones de
más valor para su negocio y
así incrementar el control de
la calidad del servicio de sus
dotes asociados.
everis
Diseña e implanta soluciones
tecnológicas y gestiona
aplicaciones, infraestructuras
y procesos de outsourcing.
Para ello, se potencia el uso
de metodologías que aseguren
la calidad, traspaso de
producción a los centros de alto
rendimiento y especialización
funcional y tecnológica.
everis outsourcing
Está especializada en la
estrategia, asesoramiento,
diseño, gestión y prestación de
servicios sourcing. Aporta la
experiencia propia, las buenas
prácticas reconocidas en el
mercado y las herramientas
que dan respuesta a las
necesidades de cada cliente.
Mercado/s en los que opera
Trabajamos en sectores como
banca, industria, telecom,
seguros sector público,
utilities. Y en los siguientes
países: Argentina, Bélgica
Brasil, Chile, Colombia, EEUU
España, Italia, México, Perú,
Portugal y Reino Unido
Relación de personas que han
participado en el Grupo de
Trabajo
Patricia Extremera Apesteguía,
Manager SAP & Enterprise
Solutions/Responsable del
área de Logística, Operaciones
y Clientes, everis
Javier Aguado La Iglesia,
Consultor Logística SES
35
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
36
PASCUAL
Denominación Social de la
Empresa
Calidad Pascual S.A.U.
Facturación 2013 y Número de
Empleados
705 Millones de euros.
2.215 Empleados
Dirección
Sede Social de Calidad
Pascual, desde su inicio en
1969, Ctra. Palencia s/n
09400 Aranda de Duero
(Burgos)
Oficinas centrales de
Calidad Pascual, Avenida
de Manoteras, 24 – 28050
Madrid
www.calidadpascual.com
Marcas Comerciales que utiliza
Pascual, Bezoya, Bifrutas,
Vivesoy y Mocay.
Relación de Principales
Productos/Servicios
Leche Pascual, Agua Bezoya,
Bifrutas.
Mercado/s en los que opera
España es el principal mercado
pero operamos en 70 países.
Participantes
José A. Fernández – Jefe de
Planificación
Carlos Hernández – Resp. De
Planificación de Distribución.
Carlos Fernández – Resp. De
Planificación de Demanda.
Mario Esteban – Resp. De
Planificación de producción
RIVIANA
Denominación Social de la
Empresa
Riviana Foods Inc. / New World
Pasta
Facturación 2013 y Número de
Empleados
$1.2 Billón y 1000+empleados
Dirección
2777 Allen Parkway, Houston,
TX. (713)-529-3251
www.riviana.com
www.newworldpasta.com
Actividad que realiza y Sector
Económico
La actividad está organizada en
dos sectores: Arroz y Pasta y
operamos en el entorno Geográfico
de Norte América (EEUU).
Marcas Comerciales que utiliza
Mahatma, Success, Minute,
Carolina, River, Water Maid http://
www.riviana.com/brands.html
Ronzoni, Prince, Creamette,
San Giorgio, Skinner, No-Yolk
http://www.newworldpasta.com/
pasta_brands.cfm
Relación de Principales
Productos/Servicios
Arroz y Pasta
Mercado/s en los que opera
Retail, Industrial, Food Service,
otros
Relación de personas que han
participado en el Grupo de
Trabajo
Andres Santano – Director
of Operations Planning and
Support Services
SAP ESPAÑA
Denominación Social de la
Empresa
SAP España
Facturación 2013 y Número de
Empleados
Global: 16.815 millones de
euros y 66.572 empleados
España: 257,6 millones de
euros y 407 empleados +
97 en el global Inside Sales
Center de Barcelona
Dirección
Calle Torrelaguna, 77 Edificio
SAP 28043 Madrid
Teléfono: 914567200
Email: [email protected]
Web: www.sap.com/spain
Actividad que realiza y Sector
Económico
Software de aplicaciones de
negocio
Marcas Comerciales que utiliza
SAP
Relación de Principales
Productos/Servicios:
Comercialización ERP y
Soluciones Especializadas en
Sectores y Actividades, como
la gestión de la Supply Chain.
Mercado/s en los que opera
Presencia en más de 130
países.
Relación de personas que han
participado en el Grupo de
Trabajo
Gabriel Guttenberger
Responsable comercial
Soluciones Supply Chain –
SAP España
SM
Denominación Social de la
Empresa
Fundacion Santamaria.
Fundacion Cultural Privada
CIF. G-285342
Facturación 2013 y Número de
Empleados
Facturación: 282 millones de
euros, un crecimiento del 6%
respecto al año anterior.
Ejemplares vendidos:
32.980.118
Personas: 1.934
SM vende sus libros en más de
60 países diferentes, en nueve
de ellos con empresa propia
Dirección
Impresores, 2 – Parque
Empresarial Prado del Espino
28660 Boadilla del Monte
Madrid – España
www.grupo-sm.com
[email protected]
Actividad que realiza y Sector
Económico
SM es un proyecto cultural
y educativo con dos áreas
de actuación plenamente
integradas: la labor editorial de
las empresas SM, dedicadas a
la elaboración de contenidos
y servicios educativos,
publicaciones religiosas, y
literatura infantil y juvenil, y la
labor social de la Fundación
SM, que destina los beneficios
del grupo editorial a mejorar
la calidad de la educación
y a hacer llegar la docencia
y la cultura a los sectores
más desfavorecidos de la
sociedad.
Nuestra misión
Contribuir al desarrollo de
las personas por medio de la
educación y la cultura.
Marcas Comerciales que utiliza
Los sellos bajo los cuales SM
desarrolla su actividad editorial
son:
• Ediciones SM
• Edições SM
• Educamos
• PPC
• University of Dayton Publishing
• Cruïlla
• Ikasmina
• SM Xerme
Relación de Principales
Productos/Servicios
Títulos vivos en catálogo:
12.842
Novedades publicadas: 1.854
Nuestros clientes
Damos servicio a más de
40.000 colegios, más de 8.000
librerías y 500 bibliotecas en 9
países de Iberoamérica.
Presencia online
SM cuenta con más de 100 webs
activas, con unos 20 millones de
páginas vistas en total.
Más de 25 blogs.
Y más de 75 perfiles en redes
sociales.
Mercado/s en los que opera
SM vende sus libros en más de
60 países diferentes, en nueve
de ellos con empresa propia:
Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
España, México, Perú, Puerto
Rico y República Dominicana
Relación de personas que han
participado en el Grupo de
Trabajo
David Rodriguez Torés- Dtor de
Servicio al cliente
Jose Miguel Valero – Gerente de
Logística y Distribución
Jose Alberto Ruiz Conde –
Gerente de Planificación
Miguel Angel Barreiro – Gerente
de Atencion al Cliente
Decálogo Final
DECÁLOGO FINAL
1. Sales and Operations Planning (Planificación de ventas y operaciones)
es el proceso de gestión integral de la empresa, que une el plan
estratégico de una compañía con sus operaciones diarias y le
permite equilibrar la oferta y la demanda de todos sus productos.
2. El proceso S&OP requiere participación de distintos departamentos
(gestión de la cadena de suministro, departamento financiero,
comercial, producción…) que deben pensar en la mejora de
los resultados globales por encima de los intereses y objetivos
individuales de cada departamento.
6. La introducción de nuevos modelos logísticos, fundamentalmente el
denominado “flujo tenso”, que se basa en el establecimiento por
parte del cliente de un nivel de inventario muy reducido, obliga a
las empresas del sector de gran consumo a realizar envíos más
frecuentes y pequeños, con el consecuente aumento de los costes
de transporte y almacenamiento.
7.Existe una tendencia de reducción de inventarios para una
disminución de los costes asociados a estos. La gestión de obsoletos
es uno de los aspectos donde existen más oportunidades de mejora.
3.Las decisiones deben estar soportadas con datos fiables y
precisos para su posterior trato con herramientas tecnológicas.
Los sistemas tecnológicos deben ser una ayuda en la toma de
decisiones pero no un fin en sí mismos.
8.La externalización del transporte y almacenaje está cobrando
fuerza en las empresas de gran consumo, haciendo del proceso de
negociación con transportistas y plataformas logísticas un aspecto
clave en el proceso de optimización de la cadena de suministro.
4. La planificación de la demanda es un proceso de vital importancia
dentro del ciclo del S&OP, tienen una gran complejidad que no permite
alcanzar un 100% de efectividad; la previsión exacta no debe de ser
un objetivo a alcanzar, sino una tendencia a seguir.
9. La colaboración con proveedores permite obtener mejoras a ambas
partes de la cadena de suministro. A mayor nivel de colaboración,
mayores beneficios potenciales pero igual aumento del riesgo.
5. La falta de comunicación entre departamentos provoca en ocasiones
que existan varias previsiones distintas en la compañía, así como
“islas de información” que imposibilitan disponer de una visión
global de la previsión.
10.Una vez implantado el modelo de S&OP, se constatan mejoras
importantes tanto a nivel económico como funcional y organizativo.
Los procesos que abarca forman un sistema que requiere un proceso
continuo de medición de los resultados para su posterior revisión y
mejora del modelo.
37
Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas
y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
38
El reto de la cadena de
suministro sostenible y la
planificación colaborativa
Los datos económicos históricos desvelan que existe una muy alta correlación entre
crecimiento económico y aumento de la actividad logística y de transporte. Según
datos de la UE la actividad de transporte ha crecido cinco puntos de media por
encima del crecimiento del PIB en las dos últimas décadas, lo que ésta produciendo
una eventual situación futura de congestión de las infraestructuras y un gran impacto
medioambiental. En ambos casos, la actividad de transporte es una de las principales
responsables, aunque no la única. De igual modo, esta situación también afecta el
Diseño de Productos, Uso de Envases y Embalajes, Diseño de Procesos Productivos
y Almacenaje, Eficiencia Energética y Retornos / Logística Inversa.
Por este motivo, el entorno regulatorio en la UE está cambiando, y las empresas que
operan en estas cadenas de suministro globalizadas ya no sólo se pueden centrar
solamente en tomar medidas para incrementar su competitividad, sino que han de
tener muy en cuenta otros aspectos como la responsabilidad social y la innovación
para poder operar de manera sostenible en el tiempo. Se hace, cada vez, más
necesario que las empresas vayan incorporando a sus prácticas habituales, como
respuesta a estos nuevos requisitos, medidas basadas en:
Estas iniciativas de colaboración las empresas se están focalizando desde diferentes
entornos de gestión:
• Desde el punto de vista interno: La necesidad de optimizar los costes operativos
e inventarios al mismo tiempo que se trata de maximizar el nivel de servicio sólo
puede llevarse a cabo a través de la colaboración interdepartamental realizando la
Planificación integrada de Ventas y Operaciones (S&OP) en el nivel táctico.
• Desde el punto de vista externo: la competencia, cada vez mayor, entre diferentes
cadenas de suministro y los cambios en la regulación en materia medioambiental
fuerza a las empresas a buscar un mayor nivel de cooperación entre proveedores
y clientes y sus respectivos proveedores de servicios logísticos e incluso con los
competidores directos. De este modo se busca compartir transporte o almacenaje
con la intención de buscar eficiencias que permitan ahorrar costes, reducir
consumos energéticos y, por lo tanto, reducir el impacto medioambiental de sus
actividades.
Es previsible que los proveedores de servicios logísticos profundicen en los próximos
años en la integración con sus clientes y compartan recursos con otros agentes,
con el fin de manejar mayores volúmenes de información, lo que les permitirá prever
su actividad, programarla, racionalizarla y ajustar el consumo energético. En este
proceso juegan un papel importantísimo las tecnologías de la información.
• La aplicación de las nuevas tecnologías, el uso de Medios alter nativos al
transporte de Mer cancías por carretera, la externalización de procesos logísticos,
la aplicación de Medidas de Ahorro, Eficiencia y Gestión Energética, el Lean
Thinking y el desarrollo de la Colaboración en la Cadena de Suministro.
Colaboración en la Cadena de Suministro y su efecto sobre la sostenibilidad
Diversos estudios realizados en Europa con la participación de directivos de
empresas líderes del continente, enfatizan la necesidad de colaborar, tanto con otros
departamentos de la propia organización, como entre los distintos agentes de la
Cadena de Suministro con el fin de ahorrar costes, mejorar el servicio y contribuir a
la sostenibilidad, ya que una las razones por las que las Cadenas de Suministro no
son eficientes es por la deficiente utilización de activos y recursos: camiones a media
carga, almacenes dedicados con bajo movimiento, mala planificación de inventario,
entregas urbanas realizadas por múltiples proveedores al mismo cliente…
Los procesos de colaboración en la Gestión de la cadena de Suministro se basan en:
Compartir información, a través de la colaboración Proveedor-Cliente en la gestión de
reaprovisionamientos (planificación colaborativa), por ejemplo, y compartir recursos,
como por ejemplo, por medio del uso compartido de la red de transporte capilar entre
empresas complementarias.
Ana González
Directora de Logística
Procter & Gamble -Global Customers
Vicepresidenta del Centro Español
de Logística
Av. Manoteras, 52 | 28050 Madrid
Tel.: +34 91 749 00 00
Fax: +34 91 749 00 01
[email protected]
www.everis.com/spain
Paseo de la Castellana, 180 bis, 2ª planta | 28046 Madrid
Telf: +34 91 781 14 70
Fax: +34 91 575 80 84
[email protected]
www.cel-logistica.org
Torrelaguna, 77 - Bloque SAP | 28043 Madrid - España
Tel.: + 34/91 / 456-7200
Fax: + 34/91/456-7201
[email protected]
www.sap.com/spain