Perspectiva_13 - Pragma Consultores

PERSPECTIVA
La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología
AÑO 7 | NÚMERO 13 | JULIO DE 2014
TELCOS
RETAIL
Radiografía
del Project
Management
GRANDES PROYECTOS
Cómo atravesar una
gran implementación
con los menores riesgos
OMNICANAL
EL CONSUMIDOR AL PODER
pág.
1
julio 2014
Calidad y
tercerización,
una dupla exitosa
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores Argentina
María Jimena Arima Ocampo,
Pablo Aubete, Romina Balbi, Lorena
Botas, María Florencia Gonzales,
José Marcos González Pereira,
Ernesto Kiszkurno, Mario Kladniew,
Diego López, Matías Losoviz, Sergio
Sandoval, Melisa Silva, Sabrina
Vázquez Soler, Marcela Veinsten
y Daniel Yankelevich.
Practia Consulting España
Gabriela Bereilh, Vanesa Cabral
y Natalia Romero.
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Coordinación
Agostina Gentile
Arte
Cairo-Vignau
Corrección
María Luz Merani
pág.
julio 2014
2
AGRADECIMIENTOS
Martín Artigas, Alejandro Artopoulos
(UDESA), Alejandro D’Agostino,
Diego De Marco (Solidmation),
Fernando Diaco (Grupo Sancor
Seguros), Augusto Ferrari (Arcos
Dorados), Lucas Monzón, Alejandra
Rey, Martina Rua, Marina Sánchez
Flores (Claro), Hans Tesslaar (BIAN),
Víctor Valle Mancini (HP) y Carlos
Vizcaya (Falabella).
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
[email protected]
Estimados lectores:
Ya lo sentíamos, se sabía, y las
do, desde una cafetera hasta
cifras hoy nos lo confirman.
la heladera, las paradas de
El consumidor es el rey, y la
buses o los carteles de una
tecnología, su reina. La gente
autopista. Todo conectado
multiplica el uso de formatos
a la Red. Todo controlado a
tecnológicos y las aplicaciodistancia. Los especialistas
nes que usa en esos formahablan de un negocio millotos. Una cuarta parte de los
nario. Y ya hay quienes están
viajes del mundo se resuelven
explotando la veta.
por la web, y el banking digiY si hablamos de futuro y
tal creció 150% en los últimos
vamos un paso más allá, no
tres años. Todas las grandes
podemos dejar afuera a la
DANIEL YANKELEVICH
empresas del mundo afirman
próxima gran promesa de la
CEO I GRUPO PRAGMA
estar escuchando a sus clieninformática: la computación
CONSULTORES
tes a la hora de planear los
cuántica, que acaba con la
próximos pasos. Y para pológica binaria y presenta al
der hacerlo, la tecnología es
multifacético qubit.
la pieza clave. Es la reina del juego. Una cadena
Pero también nos movemos en un ámbito más
de valor integrada que aglutina estrategia de
sociológico y analizamos el fenómeno de la
marketing, ventas y logística, atravesada por la
explotación poblacional en los alrededores del
tecnología en cada etapa y con la vista puesta
yacimiento petrolífero Vaca Muerta. Se trata
en el cliente, es una cadena exitosa.
de Añelo, un pequeño pueblo que espera mulEn Perspectiva abordamos el tema. Por eso
tiplicar por diez su población en una década.
en la nota de tapa describimos la estrategia de
Los desafíos de estas consecuencias sociales de
marketing omnicanal, el modelo que, a paso firfenómenos económicos nos parecen interesantes
me, reemplaza la multicanalidad de los últimos
y una fuente de aprendizaje.
años y centra en la experiencia del usuario la
Además, hablamos de la importancia de la gesclave del crecimiento de las ventas.
tión de riesgos, un tema donde observamos que
Y detrás de esta tecnología y estos canales, enlas prácticas de Gestión de Proyectos, Aseguracontramos a la Red, la otra pieza clave de este
miento y Control de la Calidad, y Gestión del
juego. Por eso nos adentramos a investigar esta
Cambio Organizacional podrían ser esenciales a
tendencia que llaman “la revolución silenciola hora de disminuir al máximo los riesgos de la
sa”, la conexión de Internet a todo. Internet of
implementación de un proyecto de gran impacto.
Things es la tendencia que permite, mediante
Los invitamos a seguir leyendo nuestra revista,
el software adecuado, que cualquier artefacto
que edición tras edición trabaja para mejorar
eléctrico pueda ser monitoreado y manipulado
la calidad de sus contenidos y lograr que nunca
a distancia, y ofrecer múltiples servicios. Tose sientan desactualizados.
Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. Registro de propiedad industrial en trámite.
Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coinciden necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de
Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica
y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.
PERSPECTIVA
PRAGMA
EDITORIAL
pág.
3
julio 2014
PERSPECTIVA
S TA F F
SUMARIO
EL CASO
ARQUITECTURA
CORPORATIVA
Fernando Diaco, CIO de la
empresa, nos cuenta su
experiencia en el proyecto
NATAL, un megarecambio
tecnológico con alto impacto
organizacional.
BIAN
CALIDAD
Conversamos con
Hans Tesslaar,
director ejecutivo
de Banking Industry
Architecture Network,
sobre la necesidad
de TI de la industria
financiera mundial
y las posibilidades
de que entidades
y proveedores
acuerden estándares
comunes.
Tercerización
en telcos
Las estadísticas
demuestran que las
empresas telefónicas
incrementan año tras año
su inversión en QA. Y los
resultados están a la vista.
Conocé los testimonios
de Víctor Valle Mancini
(Hewlett Packard) y
Marina Sánchez Flores
(Claro).
TENDENCIA
En todo, Internet
Gestión de riesgos
Develamos la estrategia
ideal para disminuir
los riesgos a la hora de
encarar un proyecto de
recambio tecnológico de
envergadura.
La próxima gran promesa
de la Informática. Cálculos
en paralelo multiplicados
a la enésima potencia. El
ocaso de la lógica binaria.
RETAIL
El secreto del PM
Hacer Project Management
en un mercado tan particular
como el de retail no es para
cualquiera. Vértigo, dinamismo
y una extrema complejidad son
sus características principales.
Augusto Ferrari (Arcos Dorados)
y Carlos Vizcaya (Falabella)
comparten su experiencia.
gía
a
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a
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La p oLució
rev
pág.
14
11
jul io 20
julio 2014
perspect
iva
oLo
tecn
4
2831394350
MERCADO DE ENERGÍA
ENFOQUE
Computación cuántica
pág.
Le dicen “la
revolución silenciosa”.
Y ya está entre
nosotros. Es la
Internet de las Cosas,
la tendencia que
busca digitalizar
cualquier objeto,
desde un utensilio de
cocina hasta las vías
de un ferrocarril.
MERCADO FINANCIERO
061116182224
TECNOLOGÍA
evo
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aría
tiem
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es. es
que
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para
ona
Luci
s so
año
PERSPECTIVA
Grupo Sancor Seguros
¿Quién controla mi vuelo?
Añelo y Vaca Muerta
Breves y eventos
Los algoritmos y las grandes
bases de datos (BIG DATA) ya
tienen más de un uso concreto.
Lucas Monzón, investigador
doctorado en Yale, nos revela un
caso de actualidad.
La explotación de
petróleo no convencional
en el nuevo yacimiento
de la cuenca neuquina
revoluciona la región.
El sociólogo Alejandro
Artopoulos nos cuenta
sobre este fenómeno
poblacional.
Encuentros,
aniversarios y
presentaciones. Las
últimas noticias
del Grupo Pragma
Consultores en pocas
líneas.
NOTA DE TAPA
OMNICANAL
Es la nueva estrategia de marketing
que evolucionó a partir del modelo
“multicanal”. Ahora, todos los canales
se unen para brindar una experiencia de
usuario coherente y satisfactoria.
pág.
5
julio 2014
PERSPECTIVA
AÑO 7 | NÚMERO 13
Por Marina Sánchez Flores*
GERENTE DE TESTING
Y NORMATIVIDAD
TELECOMUNICACIONES
La calidad como
centro del negocio
ERROR, Y FRENTE A LA MAYOR
DEMANDA POR PARTE DE LOS
USUARIOS, LAS EMPRESAS
DE TELECOMUNICACIONES
TERCERIZAN LOS TESTING CENTER
OF EXCELLENCE, AL TIEMPO QUE
INCREMENTAN SUS PRESUPUESTOS
DEDICADOS A LA CALIDAD. SEGÚN
LAS ESTADÍSTICAS, PARA EL
AÑO QUE VIENE CASI EL 30%
DEL PRESUPUESTO DE TI SERÁ
INVERTIDO EN QA.
Informe: Romina Balbi
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
Las estadísticas indican que las compañías de telecomunicaciones invierten anualmente en calidad más que la mayoría de los
otros mercados verticales. Según el estudio World Quality Report
2013/14, solo en 2013 las telcos invirtieron el 24% de su presupuesto en Quality Assurance (QA) –destinado a RR.HH., procesos y herramientas–, y se prevé que en 2015 el monto ascienda
a casi el 30% del total del presupuesto del área. Mientras que el
promedio de inversión en QA de todas las industrias es del 18%;
las compañías de energía invierten un 22%, el retail y productos
de consumo, 21%, y los mercados de servicios financieros, el 20%.
Estas cifras se agregan a otras que refuerzan la importancia que
las telcos depositan en la operación de QA: se detectó que, comparado con 2012 –cuando solo el 6% aplicaba Testing Center of
Excellence (TCoE)–, en 2013 el 23% de los líderes de TI dijeron
que dicho recurso ya estaba en funcionamiento. Los TCoE son
Centros de pruebas de aplicaciones empresariales centralizados,
especializados, de alto rendimiento y, usualmente, externalizados. Este dato no es menor, si se compara con otras industrias
(como energía, sector público o servicios financieros) en las que
solo el 19% afirma tener estos Centros de calidad.
La industria de telecomunicaciones suele ser de las más innovadoras y adaptables a los cambios tecnológicos, lo que fuerza
a estas compañías a buscar en forma constante nuevos modelos
de negocio, canales directos con el cliente, opciones de precio y
nuevas fuentes de ingresos. La telefonía por voz, que alguna vez
fue el mayor negocio de las telcos, pierde rápidamente terreno
frente a servicios de valor agregado y datos, lo que abre nuevas oportunidades para los operadores de telecomunicaciones.
¿Pueden las telcos ofrecer calidad e inmediatez a los usuarios,
“En nuestra empresa, QA se trabaja desde un área
centralizada que reporta a la Dirección de Sistemas
directamente y que brinda soporte en actividades de
testing a las gerencias de Desarrollo. Cuando se tomó
esta decisión fue justamente para hacer foco en la
calidad. Esta gerencia está organizada en cuatro áreas:
dos son específicas de testing, enfocadas en procesos
de negocio particulares; un área dedicada a ambientes de prueba y todo lo relativo a automatización y
stress; y otra de normatividad, donde se diseñan y se
monitorean los procesos de todo el ciclo de vida de
un requerimiento en general. Desde esta área somos
también referentes internos de las auditorías de TI
para cumplimentar SOX. Desde que asumí el rol de
gerente de Testing y Normatividad en la Dirección
de Sistemas, me encontré con dos temas para revisar:
dedicarnos y hacer foco en lo relativo a ambientes de
prueba y el aseguramiento de su integridad y disponibilidad; y enfatizarle al equipo de testing la necesidad
de trabajar de manera muy integrada con las áreas de
Desarrollo y el usuario final.
Para ello se creó un grupo específico que tuvo como
objeto asegurar que los ambientes de prueba sean
representativos de producción. Por último, y en conjunto con Desarrollo y el usuario, lanzamos equipos
de trabajo en modalidad Scrum y estamos logrando
muy buenos resultados.
Hace un par de años iniciamos la modalidad de
contratación de un servicio de testing para nuestro
ERP SAP. El primer año fue de gran experiencia para
adaptarnos a esta modalidad, y este segundo año ya
está comenzando a dar los resultados esperados. La
intención siempre fue trabajar muy en equipo entre
nosotros y el proveedor, con objetivos comunes y de
manera integrada, tal cual lo hacemos con el resto de
nuestras actividades”.
* Tiene 47 años, es licenciada en Ciencias de la Computación (UBA) y MBA (CEMA). Desde 2010 es gerente
de Testing y Normatividad en Claro (Argentina). Tiene
90 personas a su cargo.
pág.
7
julio 2014
ESPECIALIZACIÓN
PARA LA
EXCELENCIA
LUEGO DE AÑOS DE ENSAYO Y
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
CALIDAD
pág.
julio 2014
8
La eficiencia, un retorno de inversión aceptable, las
pruebas en entornos móviles y en la nube son algunas
de las tendencias y exigencias actuales de la calidad
aplicada a la industria de las telecomunicaciones.
Veámoslas en detalle.
1. Utilizar métricas orientadas al negocio para
determinar el valor de QA. Es sano que los equipos de
QA puedan cuantificar su aporte para reducir el TTM
(time to market) dentro del proyecto de TI, el ahorro
en el costo operativo, el incremento de la calidad del
software en producción y la reducción del riesgo de
problemas en la operación por la implementación de
soluciones de baja calidad.
2. Operaciones optimizadas para acelerar el
retorno de la inversión. La tendencia muestra que
la proporción del presupuesto de TI asignado a QA y
testing se incrementa rápidamente. Como contracara,
la organización reclama un retorno de inversión
aceptable. Para lograrlo, es esencial instrumentar
métodos estandarizados y con equipos altamente
calificados. Es decir, industrialización y alto rendimiento.
3. Especialización en Testing Mobile. Desde el inicio
del desarrollo es necesario probar las aplicaciones
móviles, teniendo en cuenta su propio contexto
de movilidad y considerando el cumplimiento de
las características de funcionalidad, usabilidad,
seguridad y rendimiento. De esta forma, una aplicación
debidamente construida y de calidad será aquella
que funcione correctamente en todos los dispositivos
móviles y bajo todos los sistemas operativos existentes
en el mercado.
4. Aplicación del uso en la nube. Orientado a la
reducción de esfuerzo, entre otras cosas, se debe
profundizar el análisis del testing en la nube, para
optimizar el retorno de inversión. Para ello, es necesario
realizar un análisis de riesgo y de seguridad que
garantice la implementación.
5. Establecer entornos de testing y gestión de
datos. La administración de entornos y la gestión de
datos son dos áreas claves en los equipos de QA. Para
lograr su eficiencia se busca generar grupos de trabajo
específicos con expertos dedicados en TCoE. Esto
les va a permitir configurar correcta y dinámicamente
los ambientes de prueba y seleccionar los datos que
puedan equilibrar el costo de armado con el beneficio
de ser representativos.
6. Integrar el testing en proyectos ágiles. Un error
que se repite es encarar erróneamente el proceso
de construcción. La estrategia debe contemplar la
generación de las interacciones, considerando también
las etapas de calidad que correspondan para que se
cumplan los objetivos de cada hito.
Pérdida de tiempo y recursos: el 55% de las empresas
encuestadas dicen carecer de la habilidad de Test
Environment Management in house y 16% de los proyectos
se llevan a cabo con datos creados sobre una base ad-hoc
Ausencia de medidas proactivas: el 45%
empieza el proceso de testing durante la fase
de desarrollo o después de ella
Amenaza a la seguridad: el 13% de
los proyectos se llevan a cabo utilizando
datos de producción que pueden ser
confidenciales
REPORTE MUNDIAL DE CALIDAD 2014
Los consumidores demandan rendimiento y aplicaciones sin errores. Las organizaciones responden aumentando
el presupuesto y centralizando pruebas. Estas son las tendencias que detallan los 1500 ejecutivos encuestados en
2013, pertenecientes al área de TI de medianas y grandes empresas públicas y privadas en 25 países del mundo.
Más del 54% de los participantes son CIO o VP de
Aplicaciones y una sexta parte de los encuestados
pertenece a la industria de las telecomunicaciones.
Fuente: Reporte Mundial de Calidad 2014 sobre 1500 encuestados del área de TI.
y, a la vez, optimizar la propia industria? La respuesta está en la
realidad: actualmente más de la mitad de los TCoE son operados por terceros, lo que sugiere que los proveedores de servicios
de testing se están transformando en un factor primordial en
el desarrollo de las iniciativas de calidad. Estas empresas tercerizadas ofrecen por un lado recursos y servicios flexibles, lo
que reduce costos, y por el otro aportan procesos best-in-class,
transformando sustancialmente la organización de QA.
AUMENTO DEL MODELO
DE SERVICIOS DE TESTING
A TRAVÉS DEL OUTSOURCING
La tendencia muestra que las empresas de telecomunicaciones
buscan reducir su asignación de recursos internos en tareas
operativas para enfocar su capacidad en aspectos estratégicos de
la calidad y propios del negocio. En paralelo, vemos que sobre
los proveedores tercerizados existe la tendencia de ofrecer servicios de testing completos vinculados a la responsabilidad compartida sobre la instrumentación y el mantenimiento de altos
niveles de calidad. No solamente ofrecen esfuerzo operativo (es
decir, gente), sino también conocimiento especializado sobre el
proceso de testing y el conjunto de herramientas que maximizan
la eficiencia. Incluso, las empresas esperan de su proveedor de
servicio que colabore con el proceso de transformación de su
propio equipo de testing y que comparta la responsabilidad de
las aplicaciones bajo los estándares de calidad.
No olvidemos que el modelo se profundiza cuando no se basa
en capacidad y se centra en los objetivos del servicio a corto,
mediano y largo plazo. Por eso, los principales motivos para elegir
un modelo de testing a través del outsourcing son la reducción de
costos, la posibilidad de que los recursos propios pongan foco en
las estrategias de negocio, la instrumentación de las herramientas
de testing de última generación, la reducción del time to market
y el acceso inmediato a recursos especializados en la materia.
Es la quinta edición del World Quality Report,
reconocido como la mayor investigación para estudiar
el estado de las prácticas de calidad en aplicaciones
empresariales y testing.
MÁS PRESUPUESTO
MÁS FACTORY
La proporción del presupuesto de TI invertido
cada año en QA y testing ha crecido paulatinamente
Las organizaciones están
industrializando y tercerizando sus QA
Las claves del éxito: un entorno de pruebas adecuado
y la gestión de datos son los factores decisivos según los
participantes del sondeo
28
23
18 %
%
%
se prevé
para 2015
fue lo destinado
en 2013
fue lo invertido
en 2012
41%
26%
%
19
de los proyectos son realizados
in-house (comparado con el 51%
de 2012)
de las organizaciones tienen
centralizada la función de testing
(frente al 8% de 2012)
19% de las empresas tienen Test
Centers of Excellence en pleno
funcionamiento (en comparación
con el 6% de 2012)
TESTING CLOUD
DESAFÍO MOBILE
Para el 2015 las encuestas describen
un importante aumento de esta metodología
A medida que aumentan las aplicaciones móviles, el
testing móvil gana terreno. Los principales focos de
acción están dados por:
35 %
del testing se
llevará a cabo en la
nube en 2015
30 %
del testing cloud
se realizará en las
aplicaciones críticas y
externas
PERSPECTIVA
QA EN TELCOS:
6 SUGERENCIAS ÚTILES
OBSTÁCULOS
PARA UN TESTING EXITOSO
pág.
1°) Eficiencia y rendimiento,
con el 59% de las respuestas
2°) Seguridad ocupa el segundo
lugar con el 56%. Este aspecto creció
exponencialmente, ya que en 2012
representaba solo el 18% de la atención en
testing móvil
EL MAYOR DESAFÍO. SEGÚN LOS PARTICIPANTES, LA “FALTA DE PROCESOS Y MÉTODOS APROPIADOS”
REPRESENTA EL MAYOR DESAFÍO HACIA EL FUTURO. ESTE ÍTEM PASÓ DE 34% (EN 2012) A 56% (EN 2013).
9
julio 2014
PERSPECTIVA
CALIDAD
56% describe la incapacidad
de aplicar niveles apropiados de
automatización de pruebas
49% reconoce que la dificultad
radica en identificar las áreas
correctas donde el testing
debería focalizarse
39% resalta la falta de
herramientas que permitan
generar casos de pruebas
reusables
36% subraya la ausencia de
experiencia profesional en
equipos ágiles
35% distingue la dificultad en
reuso y repetición de tests entre
distintos tipos
13% manifiesta no encontrar
ninguna dificultad en la
aplicación de testing en
métodos ágiles
INVERSIÓN 2015
Así se distribuirá
la inversión en las
áreas de QA:
Fuente: Reporte Mundial de Calidad 2014.
CÓMO FACILITAR
LA INNOVACIÓN
pág.
julio 2014
10
40 %
Infraestructura
28 %
Herramientas
y licencias
9%
23 %
Recursos
humanos
Otros
Muchas organizaciones acuerdan contratos con proveedores de
servicios de testing en forma multianual, midiendo resultados en
términos de aplicación de la calidad, mejoría en el time to market
y ahorro de costos. Este abordaje facilita la innovación continua y
ayuda a las organizaciones a cumplir sus propios objetivos.
Como sabemos, los recursos de testing pueden estar onshore, nearshore u offshore, para lo que se aumenta el equipo de testing in-house
en cada caso. Pero la tendencia actual es la de migrar a servicios
offshore que tengan estrecha relación con la organización de los
líderes de equipo, para cumplir el objeto de reducir los costos fijos.
Para finalizar, digamos que las organizaciones de control de calidad están cada vez más en sintonía con los objetivos del negocio
y buscan alinear sus objetivos con las prioridades de él. La mayor
demanda de conocimiento del negocio también está directamente
alineada con el creciente número de organizaciones que poseen
testing centralizado: mediante la construcción de centros de prueba especializados, las organizaciones buscan aliviar a sus profesionales de negocios de todas las tareas relacionadas con el testing
para poder centrarse en el negocio principal. Esto, sin embargo,
también significa que los profesionales de QA necesitan poseer
un conocimiento más profundo de las estrategias, los procesos y
los sistemas de la empresa.
Por Víctor Valle Mancini*
APPLICATION SERVICE
EXECUTIVE
Capacitar al cliente
“Una de las decisiones más importante que
se tomó a nivel empresarial fue el cambio de
estrategia respecto de la gestión de calidad en el
desarrollo de productos y servicios. Se trata de
una modificación estructural que continuamos
realizando en forma constante, enfocados en
la excelencia y pensando en los clientes. En lo
personal, creo que el reto de las organizaciones
es satisfacer con calidad las expectativas de
los usuarios, aunque todavía falta que se tome
conciencia de la importancia de las prácticas
en la industria, que siguen siendo parciales y
focalizadas.
¿Dónde debería verse ese esfuerzo? Pues en las
pruebas de TI y de usuario, donde el enfoque
tiende a ser más de punta a punta, inclinando la
balanza de esfuerzo en los momentos iniciales
del proceso, cuando la inversión en calidad tiene
un retorno más productivo.
Para decirlo más sencillamente y apelando a un
ejemplo, la instrumentación de una estrategia de
calidad enfocada en controles tempranos de defectos permitió una mejora importante en la fase de
pruebas de usuario, disminuyendo drásticamente
los errores y repruebas. Todo esto se tradujo directamente en satisfacción sobre el servicio.
En cuanto a la tercerización del testing, el modelo
en el que me siento más cómodo es el de full
outsourcing. Tiene la ventaja de apalancamiento
de costo, experiencia y claridad en la responsabilidad, y una evaluación real de inversiones independientemente de quienes lideren la ejecución
de los cambios. Para llevar adelante este proceso
es indispensable la capacitación al cliente de
forma tal que exista el mismo entendimiento de
los procesos por seguir, acuerdos de niveles de
servicio, flexibilidad y agilidad”.
* Tiene 39 años, estudió Ingeniería en Sistemas y
desde mayo de 2012 ocupa el cargo de Application Service Executive en Hewlett Packard en la
ciudad de Lima, Perú, donde tiene a su cargo 150
personas.
COMPUTACIÓN CUÁNTICA
LA PRÓXIMA
REVOLUCIÓN
PERSPECTIVA
DIFICULTADES
EN LA
APLICACIÓN DE
HERRAMIENTAS
AUTOMÁTICAS
64% señala la falta de un
enfoque de testing que coincida
con métodos ágiles de desarrollo
pág.
11
julio 2014
PERSPECTIVA
TECNOLOGÍA
LA COMPUTACIÓN CLÁSICA ESTÁ MOSTRANDO SUS LÍMITES. ES TIEMPO DE UN NUEVO
PARADIGMA QUE PROMETE RESOLVER EN POCO TIEMPO PROBLEMAS QUE LLEVARÍA
AÑOS SOLUCIONAR DE LA MANERA TRADICIONAL. EL OCASO DE LA LÓGICA BINARIA.
pág.
julio 2014
12
Los principales hitos en
la historia de la computación cuántica o cómo se
descubrió el qubit.
1981
1982
1985
1994
1998
2000
2009
2011
Richard Feynman propone usar
el fenómeno cuántico para
realizar cómputos durante la
Primera Conferencia de la Física
de la Computación en el MIT.
Para él, era imposible simular el
fenómeno cuántico mediante
computadoras tradicionales.
Paul Benioff advirtió
sobre la posibilidad
de dejar de trabajar
en valores eléctricos
para trabajar a nivel de
cuantos. Y así creó el
primer framework de una
computadora cuántica.
En la Universidad de Oxford,
David Deutsch describió
por primera vez cómo debía
funcionar una máquina
de Turing cuántica, con el
uso de compuertas lógicas
similares a las usadas en la
computación binaria.
Peter Shor publica el
algoritmo que lleva su
nombre para factorizar
rápidamente enteros
largos, que permitiría
descifrar rápidamente
cualquier método
actual de cifrado.
La Universidad de
Waterloo y el MIT
mostraron la primera
computadora
cuántica basada
en un procesador
de resonancia
magnética nuclear de
3 qubits.
IBM logra crear
una computadora
cuántica de 5 qubits,
que pudo demostrar
parcialmente el
algoritmo de Shor.
La Universidad de Yale crea
un procesador de estado
sólido usando átomos
artificiales.
D-Wave Systems
crea la primera
computadora
cuántica comercial.
Tiene un procesador
de 128 qubits y un
precio de USD 10
millones.
Gordon Moore, cofundador de Intel, formuló
la famosa ley que lleva su nombre y que indica
que cada dos años la cantidad de transistores
que tiene un procesador se duplica. Pero el
rendimiento de la plataforma x86, utilizada
actualmente en computadoras de escritorio y
notebooks, parece haberse amesetado, y es una
de las tantas razones por las que las ventas de
PC bajan con respecto a las tablets: un equipo
de hace un año ofrece –salvo raras excepciones– las mismas prestaciones que uno actual,
por lo que su vida útil ha crecido.
Para evitar las limitaciones de la informática
“clásica”, existe otro paradigma que promete
resolver un número exponencial de operaciones en tiempos muy cortos y, en consecuencia,
abrir un abanico mayor de aplicaciones. Se trata
de la computación cuántica, que rompe con la
lógica de lo binario. Un bit tradicional puede
tener solo uno de estos dos estados: 0 o 1, apagado o encendido. Un qubit, la sigla de “quantum bit” (bit cuántico), puede ser 0, 1 o ambos
valores a la vez. Y promete una revolución.
LA GÉNESIS Lejos de ser algo nuevo, la teoría cuántica fue
formulada por Max Planck en el año 1900. La
física cuántica permite entender los eventos
que ocurren en las partículas subatómicas.
Planck, quien ganó el Nobel de Física en 1918,
LA COMPUTADORA
CUÁNTICA YA EXISTE
La firma D-Wave Systems fue la
responsable de crear en 2011 la
primera computadora cuántica:
la D-Wave One, un equipo con un
procesador de 128 qubits y un valor
de 10 millones de dólares. Un año
más tarde, la empresa anunció la
D-Wave Two, con procesador de
512 qubits, que entró en producción
en 2013. Este equipo ocupa una
superficie de 10 m2. Además, en
ese mismo año, D-Wave se unió a
Google y a la NASA para crear un
laboratorio de inteligencia artificial,
que se instaló dentro de la agencia
espacial para estudiar cómo pueden
aprender las máquinas de sus
experiencias previas.
fue capaz de “cuantificar” mediante una fórmula matemática la energía que irradiaba un
cuerpo negro, que hasta el momento era considerada infinita. De hecho, un fotón es la partícula mínima (también llamada “cuanto”) de
luz o cualquier otra energía electromagnética.
Este hallazgo permitió el avance de la electrónica, especialmente la fabricación de transistores, resistencias y procesadores, gracias a la
miniaturización de los componentes.
Pero si bien el hardware de una computadora
estaba basado en la física cuántica, faltaba que
también lo estuviera su modelo de funcionamiento. Hubo que esperar hasta 1981, cuando
el estadounidense Richard Feynman, uno de
los físicos más importantes del siglo XX y premio Nobel de Física en 1965, propuso la idea
de una computadora cuántica para realizar
simulaciones que la informática tradicional
no podía solucionar. Un año más tarde, su
compatriota Paul Benioff teorizó sobre la posibilidad de dejar de trabajar a nivel de voltajes
eléctricos –que solo suponen los valores 0 y 1
(apagado y encendido)–, para operar a nivel
de cuantos, que además de 0 y 1 permiten usar
ambos valores al mismo tiempo.
Si bien hace más de tres décadas que existe el
concepto, la computación cuántica tiene más
vigencia en la actualidad por el propio desarrollo de los procesadores actuales. Como
LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS
COMPUTACIÓN
CLÁSICA
COMPUTACIÓN
CUÁNTICA
Unidad de
información
Bit, que puede tomar
dos valores: 0 y 1
Naturaleza
de su
funcionamiento
Cuantos
(partículas subatómicas)
Resultados que
pueden procesar
por cada unidad
x1. Por ejemplo, 10 bits
ofrecen 101 resultados, lo que
equivale a 10 resultados.
consecuencia de la ley de Moore, los transistores se están “miniaturizando” en el orden de
los catorce nanómetros y se espera llegar a los
cinco en los próximos años. Y el modelo de la
física clásica pierde validez a este tamaño, pues
aumentan las fugas de electricidad a medida
que los transistores se hacen más diminutos,
lo cual provoca errores de cálculo.
CLÁSICA VERSUS CUÁNTICA
Qubit, que puede tomar los 0,
los 1 y ambos simultáneamente
Voltajes eléctricos
PERSPECTIVA
EL AVANCE
EN EL TIEMPO
2x. Por ejemplo, 10 qubits
ofrecen 2x resultados, es
decir, 1024.
La informática actual tuvo varios artífices. El
matemático francés Blaise Pascal dio el puntapié inicial en 1461 con su máquina de sumar,
la “Pascalina”, donde ubicó paralelamente un
engranaje para las unidades, otro para las decenas, otro para las centenas, etc. En el siglo XIX,
el británico Charles Babbage creó su máquina
diferencial, que hoy en día se puede ver en el
Museo de Ciencias de Londres. Pero su gran
aporte fue el diseño de la Máquina Analítica,
la primera computadora programable, que no
llegó a terminar. Allí sentó las bases de una
computadora moderna, como los sistemas de
entrada y salida (mediante tarjetas perforadas)
y una memoria, donde se guardarían números
que se reutilizarían en el cálculo de las operaciones. Su discípula, Ada Lovelace, hija de Lord
Byron, fue la primera persona que programaría una computadora.
El también británico George Boole ofreció su
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julio 2014
PERSPECTIVA
TECNOLOGÍA
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julio 2014
14
PERSPECTIVA
EL GATO ENCERRADO
LA CAJA NEGRA DE REDFORD
La física cuántica tiene a un felino
que se hizo famoso gracias al físico
austríaco Erwin Schrödinger, quien
en 1935 utilizó una “paradoja” para
representar una cualidad cuántica:
un electrón puede estar en dos
lugares a la vez. Y deriva de la
propiedad de los qubits, que pueden
ser 0, 1 o ambos a la vez.
Según la paradoja de Schrödinger,
un gato es encerrado en una caja
opaca junto a una fuente radiactiva
y a un frasco con veneno que
puede matar al gato en caso de
que se detecte radiación. Según
la física tradicional, el gato podrá
estar vivo o muerto antes de
abrir la caja, mientras que en un
enfoque cuántico, al abrir la caja se
Los mensajes cifrados son un tema
recurrente en películas de ciencia
ficción. Pero existe un filme que no
ha perdido vigencia: Sneakers (Los
Fisgones), dirigida en 1992 por Phil
Andel Robinson y protagonizada por
Robert Redford, se adelanta a su
tiempo y muestra la importancia de
la encriptación de datos antes de la
masificación de Internet.
El largometraje se centra en la figura de
Martin Bishop (Redford), un experto en
seguridad informática quien comanda
un grupo de criptógrafos y se dedica a
probar los mecanismos de seguridad
de los bancos. Por su trayectoria, una
agencia de seguridad estadounidense
contrata sus servicios para robar una
misteriosa caja negra diseñada por un
experto matemático.
Luego descubren que fueron
contratados por una agencia ilegal
y, además, que la caja negra es una
máquina capaz de descifrar cualquier
mensaje encriptado, una de las ventajas
que suponen las computadoras
cuánticas. Como curiosidad, en la
película aparece una caja del cereal
Cap’n Crunch, una marca famosa
en los 70 porque traía en su interior
un silbato de regalo, con el que John
Draper –considerado el primer hacker
de la historia– podía imitar frecuencias
telefónicas y hacer llamadas gratuitas
en teléfonos públicos.
perturbará el estado, invalidando
el experimento. Por lo tanto, el gato
está vivo y muerto a la vez.
Este experimento fue popularizado
por la serie The Big Bang
Theory, donde Penny, una de las
protagonistas, no quiere comenzar
a salir con Leonard por miedo a
que la relación no funcione y pierda
su amistad. Sheldon le explica la
paradoja al decirle que la relación
es como el gato de Schrödinger,
así que le recomienda un enfoque
clásico: que comience a salir (abra
la “caja”), si no, nunca podrá resolver
la incógnita.
aporte con el álgebra booleana (llamada así en
su honor), que no es más que una estructura
matemática que opera con valores binarios: 0
y 1. Esta lógica permite conocer los valores
falso o verdadero (0 o 1) de dos expresiones
separadas por “Y”, “O”, “NO” y “SI”, además
de las operaciones de “unión”, “intersección” y
“complemento”. Esta fue la base teórica no solo
del desarrollo de transistores (componente de
los microprocesadores), sino también de los
lenguajes de programación.
Su compatriota Alan Turing fue el responsable, en la primera mitad del siglo XX, de
definir al algoritmo como una secuencia de
instrucciones que permiten realizar un cálculo y solucionar un problema. Este matemático
y criptógrafo londinense creó la máquina de
Turing, un esquema teórico computacional
en el que se ingresa un valor sobre la cinta,
para que sea procesado y genere un resultado.
Sobre esta piedra basal se ha construido la
informática moderna. No obstante, la computación cuántica espera romper este orden.
¿Cómo? En tanto un bit puede arrojar un solo
resultado (1 o 0), el qubit puede arrojar dos (0
y 1). En el primer escenario, cuantos más bits
se posean, más resultados se tendrán, pero
siempre en una relación 1:1, donde la cantidad de bits será igual a la cantidad de resultados: 10 bits devolverán 101 resultados, es decir,
10 resultados. Con 10 qubits, en cambio, la
relación es 210: se obtendrían 1024 resultados
o estados.
PARALELISMO CUÁNTICO,
LA GRAN PROMESA
El paralelismo es de gran utilidad en la computación. Se basa en el hecho de que cualquier
operación puede dividirse en operaciones
más pequeñas y simples, las cuales pueden
resolverse simultáneamente –en paralelo–,
lo que reduce considerablemente el tiempo
de su resolución. En términos simples, si se
desea solucionar una operación de 64 bits en
un procesador de 32 bits, este último la descompondrá en dos instrucciones de 32 bits que
resolverá de manera paralela. En cambio, un
procesador de 64 bits (como los presentes en
las computadoras de la última década) lo hace
en una sola operación.
Como se mencionó anteriormente, los resultados que permiten almacenar los bits son de
x1, mientras que los qubits son de 2x. Por lo
tanto, en la informática tradicional, el tamaño
de un procesador y de las celdas de memoria
que posea determina de manera finita la cantidad de operaciones que se pueden realizar.
En una computadora cuántica, compuesta por
una cantidad n de átomos, sería equivalente a
tener n cantidad de computadoras trabajando
en paralelo.
A esto hay que sumarle la capacidad de las operaciones que puede realizar un sistema cuántico. Uno de los ejemplos más simples es el
uso de la compuerta lógica NOT, que permite
cambiar un bit clásico de valor 0 al valor 1, y
viceversa. Para pasar el valor binario 01 a 10,
hacen falta dos operaciones: una sobre cada
dígito. Con qubits, en cambio, se requeriría
solo una. De acuerdo con el físico británico
David Deutsch, de la Universidad de Oxford,
el paralelismo cuántico permitiría trabajar en
un millón de operaciones de una vez, cuando
una computadora solo puede hacer una. Y la
ley de Moore, al fin y al cabo, necesitaría una
corrección.
LOS NUEVOS PROBLEMAS
La computación cuántica ofrece mayores capacidades de procesamiento y, por ende, daría solución a problemas nuevos o que no han podido
ser resueltos con las herramientas actuales. Para
ello, los científicos han diseñado nuevos algoritmos que tienden a aprovechar las posibilidades
de este nuevo paradigma informático.
Uno de ellos es el algoritmo de Shor, creado por
Peter Shor, docente del Instituto Tecnológico
de Massachusetts (MIT). Si se lo utilizara en
una computadora cuántica, se podría descubrir una clave encriptada mediante el sistema
RSA (Rivest, Shamir y Adleman), uno de los
más utilizados para cifrar archivos y firmar
digitalmente en tiempo polinómico. Esto último significa que el problema se resuelve en un
tiempo menor al que se calcula que demoraría
obtener todos los resultados posibles.
Daniel R. Simon, ingeniero de la IEEE, publicó
el algoritmo que lleva su nombre en 1994. Consiste en tratar de encontrar el período de una
función vectorial binaria. Las funciones perió-
dicas son aquellas que se repiten en el tiempo,
y el cálculo de su período podría llevar años (o
siglos) para una computadora tradicional. Una
cuántica, lo haría en algunas horas.
Pero las aplicaciones de la informática cuántica
van más allá de realizar, en segundos, cálculos
que supondrían años o de proveer respuestas
a construcciones matemáticas complejas. Se
estima que ayudarán a entender de manera
más precisa el funcionamiento del cerebro
humano. De hecho, algunos indican que ese
órgano es una compleja computadora cuántica. También será vital en el estudio del ADN,
ya que la posibilidad de superposición que
tienen los qubits funciona de manera equivalente a las bases purinas y las bases pirimidinas,
compuestos químicos esenciales en los ácidos
nucleicos.
Se especula, además, con que las computadoras cuánticas podrán ayudar a modelar
estructuras de proteínas y hasta a predecir
mejor el clima mediante esquemas meteorológicos más precisos, además de colaborar en
el modelado teórico del universo. La mecánica
cuántica también se vería beneficiada, ya que
sería posible llegar a entender mejor lo que
pasa al nivel de las partículas subatómicas. Y,
si bien una computadora cuántica sería capaz
de descubrir cualquier sistema de cifrado actual, los algoritmos de encriptado cuánticos
serían imposibles de descifrar y brindarían
mayor seguridad a los bancos, organismos
militares, etcétera.
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julio 2014
PERSPECTIVA
TECNOLOGÍA
HANS TESSLAAR, DIRECTOR EJECUTIVO DE LA BANKING INDUSTRY
ARCHITECTURE NETWORK (BIAN), CONVERSÓ CON PERSPECTIVA ACERCA
DE LAS NECESIDADES DE TI DE LA INDUSTRIA FINANCIERA MUNDIAL:
“AL TRABAJAR JUNTOS –PROVEEDORES Y ENTIDADES–, REDUCIMOS
COSTOS, ALINEAMOS LAS TI CON LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y
RESPONDEMOS MÁS RÁPIDO A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE”.
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Alguien tenía que hacerlo. Alguien que entendiera la problemática de los avances técnicos,
la ingeniería de las instituciones financieras,
el “sufrimiento” frente a las nuevas incorporaciones tecnológicas en las entidades bancarias.
Así empiezan algunos de los grandes proyectos.
Comienzan por la necesidad más elemental de
los actores involucrados y se transforman en el
arte de cambiar los paradigmas. Justamente eso,
un nuevo paradigma, es la Banking Industry
Architecture Network, conocida mundialmente
como “BIAN” y que desde el 29 de abril de 2008
logra armonizar a todos los involucrados en el
universo de las TI financieras.
Tal como dice su protocolo, la organización
“tiene como objetivo definir y establecer los
estándares de TI para la interoperabilidad de
los servicios de banca. En esta comunidad
única, sus miembros –instituciones financieras, proveedores de software e integradores de
sistemas– trabajan en conjunto para crear es-
tándares comunes para la industria bancaria”.
En efecto, BIAN es una organización independiente, propiedad de sus miembros y sin fines de
lucro que, en colaboración con los participantes
de la industria, busca hacer más fácil y eficiente
la actualización tecnológica del sistema financiero mundial.
“Los bancos necesitan un modelo de arquitectura flexible para el crecimiento de sus servicios –dice Hans Tesslaar, director ejecutivo de
BIAN–, que mejore la interacción de todas las
operaciones y reduzca los costos de integración.
A veces, estos costos representan el triple de lo
que significó la adquisición del software original, y en la mayoría de las organizaciones esto
puede quebrar el modelo de negocio. Al trabajar
con esta arquitectura, se está haciendo uso de
las mejores prácticas en todo el mundo a la par
que se reducen presupuestos, se alinean las TI
con los objetivos empresariales y, por lo tanto,
se responde más rápido a las necesidades del
cliente”, enfatiza el directivo. Pruebas al canto,
BIAN logró una expansión exponencial desde
2008. Sus 12 miembros fundadores son hoy 46,
con presencia en 19 países.
UNA SOLA ARQUITECTURA
El objetivo de BIAN, desde su creación, ha sido definir una SOA (Arquitectura Orientada a
Servicios, por sus siglas en inglés) con el fin de
reducir las complejidades de la infraestructura y
permitirles a los bancos responder rápidamente
ante los cambios de la industria.
Afirma el director ejecutivo de la entidad: “Nuestro producto es una respuesta concreta a una
serie de temas de la actualidad del mercado: la
necesidad de ser cada vez más flexible, responder
más rápidamente y ofrecer mejores servicios a
menor costo”.
Tesslaar habla desde su propia experiencia, ya que
se desempeñó durante años en el ING BANK, como director de programación, de electrónica, de
innovación, de gobierno y también como jefe de
arquitectura. “El mercado bancario está viviendo grandes cambios. En paralelo, muchos bancos
cuentan con infraestructuras de TI creadas hace
tiempo, que son únicas para cada banco, caras de
mantener y lentas para actualizar. La obsolescencia de la infraestructura, sumada a las cambiantes demandas de regulación, ejerce una creciente
presión sobre las entidades. Para superarlas, los
bancos comenzaron a hacer actualizaciones aisladas sobre la base de los sistemas antiguos, lo que
complicó aún más el sistema”.
PERSPECTIVA
FICHA TÉCNICA
Fundado el 29 de abril de 2008.
Tiene 46 miembros.
Está presente en 19 países.
Entre sus primeros miembros se
encuentran:
- Proveedores de software: Microsoft,
Callataÿ & Wouters, SAP, SunGard,
Temenos.
- Proveedores de servicios: AXON,
Finanz IT, IFB Group, Steria, SWIFT,
Syskoplan.
- Bancos globales: Deutsche Bank,
Credit Suisse, ING, Standard Bank.
ACTUALIZACIÓN 3.0
Desde el inicio hasta la actualidad,
BIAN ha ido ampliando su Service
Landscape (SL), el desarrollo
basado en el consenso de normas
y servicios semánticos comunes.
Hasta la fecha se han identificado
un total de 280 capacidades de
negocio único y que están incluidas
en la última actualización: el Service
Landscape 3.0.
–¿Cómo ayuda esta arquitectura a evitar esa
obsolescencia?
–Al basarse en una SOA, que separa los servicios predefinidos en el núcleo TI de bloques de construcción y la identificación de
los vínculos necesarios entre ellos, los bancos
son capaces de continuar haciendo cambios
cuando hace falta, pero sin crear una enmarañada red de sistemas que rápidamente queden desactualizados. Por lo tanto, BIAN está
trabajando para establecer estas funcionalidades esenciales de banca, lo que se conoce
como “Service Landscape” (SL).
–¿Cuál es el principal reto al que se enfrentan?
–Desde el principio ha sido atraer a más miembros fuera de la Unión Europea. En 2014 sumamos dos nuevos miembros de los Estados
Unidos (First Niagara y CSC), otro banco de
Asia (Nomura), uno en Oriente Medio (Commercial Bank of Qatar) y nuestro primer miembro africano: el SCI de Tanzania.
–¿Cuántas compañías de LATAM están trabajando con BIAN?
–Aunque el Banco Galicia es actualmente nuestro único miembro oficial de América del Sur,
hay una serie de organizaciones en el área sur
que trabajan con estos modelos, ya que todos
nuestros materiales son de libre acceso para
los no miembros. Además, nuestros integrantes globales socios, como SAP, IBM, Microsoft,
SunGard, Temenos, Infosys y TCS, también están ejecutando proyectos con el estándar BIAN
en América del Sur.
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PERSPECTIVA
“LOS BANCOS NECESITAN
UN MODELO DE
ARQUITECTURA FLEXIBLE
PARA EL CRECIMIENTO”
“PODEMOS AYUDAR
A LAS EMPRESAS
Y LOS BANCOS DE
LATINOAMÉRICA PARA
CONECTARSE CON
LOS PRINCIPALES
PROTAGONISTAS
MUNDIALES EN UNA
SOLA COMUNIDAD
GLOBAL”, AFIRMA
TESSLAAR.
LA COMBINACIÓN DE PÚBLICO “EN VIVO”, UN VOLUMEN DE
PRODUCTOS GIGANTESCO, PRECIOS CAMBIANTES A DIARIO,
PROMOCIONES PERMANENTES Y AGRESIVA COMPETENCIA
HACEN DEL RETAIL UN MERCADO PARTICULAR. HACER PROJECT
MANAGEMENT (PM) EN ESTE MERCADO NO ES PARA CUALQUIERA.
DIEZ CARACTERÍSTICAS
DE ESTE MERCADO
Quien está cumpliendo el rol de PM en retail sabe y comprueba casi diariamente que el ritmo en ese tipo de empresas
es rápido y furioso. Los acontecimientos suceden en forma
cotidiana, y con esa misma frecuencia se toman decisiones
trascendentales para el negocio. En particular en TI, las crisis
que suelen desatarse comienzan y terminan en cuestión de
días u horas. Veamos, entonces, algunos tips de esta industria
en franca expansión.
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DEBATE
LOS INVITAMOS A DESCUBRIRLO.
Coordinador: Ernesto Kiszkurno. PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
EL SECRETO
DEL PM EN RETAIL
RÁPIDO
FURIO
RÁPIDOYYFURIOSO
SO
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El problema del “supervolumen”.
En retail todo se mide en cantidad,
dado que lo que se mueve física
y digitalmente por día siempre es
mucho. El negocio está estructurado
sobre la base de la realización de
pequeñas transacciones comerciales
multiplicadas por millones, hechas
por miles de clientes y basadas en
miles de productos (depositados
en inmensos galpones que hay que
trazabilizar).
La feroz
competencia por
los precios lleva la
optimización de
costos al límite.
La atención al
público. Este tip se
manifiesta al sostener
la presión que genera
la presencia física
del cliente en el local
y su cercanía. A eso
hay que sumarle una
franja horaria extensa
en la mayoría de los
locales, más que
en otras industrias,
lo que de alguna
manera también
afecta a otras áreas
de soporte.
El cambio permanente.
Mantener actualizada
la información de los
volúmenes genera una
vorágine tecnológica
de dimensiones
dantescas, impensables.
El mantenimiento
de stocks, etiquetas,
precios, entre otros,
requiere un fuerte
soporte tecnológico.
Alta volatilidad en la elección del
cliente. La barrera de salida en otros
mercados es más alta que en retail.
Aquí, si la línea de caja no funciona,
el cliente deja el carrito lleno a un
costado y se va al supermercado de
la esquina. No sucede lo mismo con el
cliente de una compañía de celulares
o con la compra de un auto. Por eso,
en retail, el posicionamiento es un
mantra que se repite diariamente y
hasta el infinito.
La cantidad y
dispersión geográfica
de los locales. El
retail ha llevado la
idea de “local” o
“tienda” al paroxismo.
Las sucursales se
multiplican, y con esto,
también la complejidad.
La tienda es una
entidad con peso
propio de este mercado.
Promociones a cada
hora. En los últimos
años, además, el cambio
diario se ha complejizado
por promociones y
asociaciones con tarjetas y
bancos, lo que requiere una
atención particular de TI.
El negocio manda.
Algunos sistemas son críticos, casi “de
Existe una fuerte
orientación al negocio,
de modo que todo
aquello que se necesita
para mantenerlo o
mejorarlo, TI debe
hacerlo.
vida o muerte”. El point of sale (POS) es
uno de ellos. En efecto, esto genera una
gran dependencia que lleva a la gente de
TI ligada a ellos a estar siempre alerta a
los riesgos y potenciales problemas. Los
sistemas críticos no pueden caerse. Si eso
ocurre, todos deben sincronizarse para
volver a la normalidad. En este sentido, los
proyectos vienen detrás de los sistemas
críticos en prioridad.
Cadena de mando. La toma
de decisiones es cerrada y
queda reducida a un grupo
de personas. Y, una vez que
se decide, deben respetarse
aunque no siempre se
compartan.
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Por Lorena Botas, María Florencia Gonzales, Mario Kladniew y Sergio Sandoval
LOS OCHO
MANDAMIENTOS
EN RETAIL
Eso nos lleva a pensar una lista de cualidades, capacidades o buenas prácticas, importantes para un PM
a la hora de desenvolverse en el área de TI de una empresa de estas características.
POR AUGUSTO FERRARI
GERENTE
DE DESARROLLO
TECNOLÓGICO,
CHILE
JEFE CORPORATIVO,
ENTERPRISE APPLICATION
INTEGRATION,
ARGENTINA
La importancia del Mente clara para la
entrenamiento
contingencia
“Me preguntan cuáles son las cualidades que
más valoro en un buen PM dentro de este mercado particularmente competitivo, y no puedo
dejar de pensar que es imprescindible un conocimiento cabal del negocio y de los procesos asociados al proyecto en el que participará;
idealmente, debería hacer una inducción en el
área o negocio por abordar.
Es necesaria, también, una enorme rigurosidad en la planificación y una inteligente flexibilidad frente a los cambios; debe ser capaz de
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Capacidad para
responder con
inmediatez y
urgencia.
Disposición 24/7 de
los equipos humanos
para resolver las
contingencias que se
generen.
Posibilidad de trabajar
bajo condiciones
de mucho estrés y
presión, con alto grado
de exposición.
Adaptación y
flexibilidad para
incorporar/asimilar
los cambios. En
ciertas industrias,
un proyecto está
pensado a 20 o 30
años. Aquí, por la
alta volatilidad que
tiene el mercado un
proyecto puede durar
un par de meses o
menos. La adrenalina
que esto conlleva es
muy grande.
Alta tolerancia a la
frustración sobre lo
que se planifica: las
urgencias mandan.
Improvisación, incluso
al extremo de preferir
reaccionar rápido
y equivocarse un
poco que tardar y no
equivocarse. La rapidez
es más importante que
la precisión. Se valora
mucho la actitud, el ser
proactivos.
Orientación al cliente
y al negocio, como
forma de determinar
prioridades a la hora de
gestionar.
Manejo de diversos
temas en paralelo
y con alta tasa de
indefinición.
ENFRENTANDO EL
CHOQUE DE CULTURAS
“¡No sé lo que quiero, pero
lo quiero ya!”, gritaba el
genial Luca Prodan en 1987.
Años más tarde, el estribillo
resuena en los equipos de
PM de las grandes cadenas
de retail.
“Es que en este mercado
se verifica el choque de dos
culturas muy distintas: la
de sistemas y la de retail”,
opina Sergio Sandoval, PM
de Pragma Consultores
Argentina en CENCOSUD. “La
primera, más acostumbrada
a la planificación, al orden y
a la metodología; la segunda,
a ir resolviendo sobre la
marcha, trazando el camino
a medida que se va andando.
En una, es indispensable
definir el objetivo antes de
comenzar a andar; en la otra,
difícilmente se vea el final del
camino en el minuto cero”,
concluye.
“Si queremos definir básicamente al Project
Manager, diremos categóricamente que
tiene como principales funciones la de gestionar el planeamiento, la organización, la
motivación y el control de los recursos con
el propósito de alcanzar el objetivo deseado.
En el presente, para los que estamos del lado
de retail, esta definición no llega a ser suficiente, dado que la demanda y el dinamismo en los que estamos inmersos no llegan
a cubrir del todo el rol PM que usualmente
solíamos practicar.
Dentro de este mercado particularmente competitivo, es
Un buen PM en el mundillo
del negocio del retail tiene
imprescindible un conocimiento cabal del negocio y de los
que poder, fundamentalprocesos asociados al proyecto en el que participará.
mente, concentrar decisio-nes
aprender nuevas tecnologías en forma aceleracerteras en momentos difíciles, sin perder
da debido a la naturaleza de nuestro trabajo y
de vista los lineamientos estratégicos de la
tener habilidades en gestión financiera, tanto
compañía (visión, misión y valores); estar
para entender el caso de negocio como para
alineado con el negocio para abordar la escontrolar los flujos del proyecto.
trategia de Pilotos/Roll Outs en el caso de
El PM, decíamos, debe tener la capacidad de
proyectos de alcance regional; no dejar de
comunicar y de motivar a los equipos interlado el área usuaria al momento de efectuar
disciplinarios que encabeza, para que los obtesting (UAT) y coordinar un buen entrejetivos del proyecto bajen en forma adecuada
namiento sobre el nuevo sistema, princia los distintos integrantes del grupo, lo que se
palmente con equipos locales que tengan
logra, entre otras cosas, con empatía y con un
fuerte conocimiento y timing del negocio.
lenguaje adecuado a la gente de negocio como
Otro punto clave es estar siempre alerta sobre
de TI. Es importante, además, la habilidad palos indicadores de utilización de presupuesra trabajar bajo presión, coordiUn buen PM en el mundillo del negocio del retail tiene que
nando a la vez a múltiples áreas
poder, fundamentalmente, concentrar decisiones certeras
que tienen diversos objetivos.
Y es ahí cuando nos preguntaen momentos difíciles, sin perder de vista los lineamientos
mos si hay estudios, carreras,
estratégicos de la compañía.
masters que abarquen lo que
conocemos como PM. La respuesta es ‘sí, las hay’, especialmente aquellas
to, dando visibilidad al comité del proyecto
carreras que combinan procesos con tecnoen cuanto a desvíos o cambios si los hubiere.
logía, como por ejemplo, Ingeniería Civil
Y por último, lograr el apoyo incondicional
en Tecnología de Información. También me
del sponsor nos dará un plus para la toma
gusta una certificación PMI y toda la expede decisiones en momentos críticos. Todo lo
riencia que se pueda aportar para lograr permencionado otorgará la confianza que necefeccionar este fascinante negocio”.
sita el equipo cuando lo necesite”.
Por Ernesto Kiszkurno
SOCIO
PRAGMA
CONSULTORES ARGENTINA
PERSPECTIVA
PUNTO DE VISTA
POR CARLOS VIZCAYA
Lo fundamental:
la especialización
en el mercado
donde se gestionará
el proyecto
“A la hora de hacer PM en esta industria,
hay tres puntos que resaltar.
El primero, como algo positivo, es que
nosotros los consultores ya venimos
con esa ‘actitud de servicio’ tan valorada
en este negocio en particular. Estamos
acostumbrados a ‘arremangarnos y
hacer’, a ‘lograr que las cosas se hagan’,
como decimos los pragmáticos. No es
posible sostener un servicio de este tipo
sin proactividad extrema. En definitiva
somos externos, outsiders.
Segundo, el PM externo tiene una
presión extra. A la hora de empujar los
proyectos para que avancen, las cosas
pesan más. Obviamente esto depende del
sponsorship y los stakeholders particulares de cada caso.
Tercero, si bien es cierto que el PM debe
tener una base metodológica sólida para
no reinventar la rueda ante problemas
conocidos y optimizar el flujo de sus
proyectos, debemos ser conscientes del
entorno vertiginoso y operar en forma
acorde. Hay momentos donde hay que
directamente ‘liderar’ los proyectos, no
gestionarlos. Resolver los problemas en
forma práctica y concreta, pero a la vez
conservando visión de mediano plazo
para ir construyendo cierta tendencia
hacia el orden es vital.
En definitiva, la especialización en el
mercado o la industria en los que vamos
a gestionar proyectos es fundamental.
Construir cuerpo de conocimiento de la
industria e incluirlo dentro del plan de
formación de los consultores/gestores
es un ‘debe’ si queremos agregar valor y
ayudar a que los resultados se consigan”.
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julio 2014
PERSPECTIVA
DEBATE
MATEMÁTICA
APLICADA
¿Quién controla mi vuelo?
EN ESTA ÉPOCA DE FEBRIL ADQUISICIÓN DE DATOS Y DE INVERSIONES
MULTIMILLONARIAS EN EL ÁREA DE SEGURIDAD, VOY A COMENTAR
UNA HISTORIA RECIENTE QUE EXPUSO UNA VARIEDAD DE
VULNERABILIDADES QUE SON FÁCILES DE PREVENIR USANDO DATOS
QUE YA EXISTEN Y CUYA CONSULTA ES GRATUITA.
Por Lucas Monzón*
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julio 2014
2014
julio
22
La infructuosa búsqueda del vuelo MH370
de Malaysia Airlines ha sido una de las más
difíciles y costosas de la historia de la aviación. El Boeing 777, con 227 pasajeros y una
tripulación de 12 personas, desapareció en
marzo pasado cuando volaba desde Malasia
hacia China, y si bien los limitados datos satelitales sugieren que se estrelló en una zona
remota del océano Índico, aún no se han encontrado restos ni se ha podido recuperar su
caja negra. Parte del misterio sobre esta tragedia reside en el hecho de que, por un lado,
el Boeing 777 es un modelo con antecedentes
impecables en cuanto a fiabilidad y número
de incidentes, y, por el otro, Malaysia Airlines
tiene un sólido historial de seguridad.
Ahora sabemos que dos de los pasajeros viajaban con pasaportes robados a ciudadanos de
Austria e Italia; se trata de dos jóvenes iraníes
que intentaban emigrar a Europa, donde pensaban encontrarse con familia o pedir asilo.
Los pasaportes fueron robados en un destino
turístico en Tailandia, uno en 2012 y el otro en
agosto de 2013, y fueron utilizados para comprar los pasajes en una agencia de viajes de ese
mismo país dos días antes del vuelo. Aunque
ambos pasaportes figuran en la base de datos
de documentos perdidos y robados (SLTD, por
sus siglas en inglés: “Stolen and Lost Travel Documents”) de Interpol, la oficina de inmigra-
ción de Malasia no la utilizó para comprobar
la identidad de ninguno de los pasajeros del
MH370. Aún peor, en realidad Malasia nunca
había consultado la base antes de estos sucesos.
¿QUÉ ESTÁ PASANDO?
Empecemos por SLTD. La base de datos fue
creada después del atentado del 11 de septiembre de 2001 con el objetivo de mejorar
el control de fronteras. Actualmente contiene
información sobre 40 millones de documentos (pasaportes, identificaciones y visas) que
han sido reportados por 167 países. El acceso
a SLTD es totalmente gratuito, pero limitado a
los 190 países miembros de Interpol. Llamati-
vamente, menos de diez países
controlan sistemáticamente si
los pasajeros de vuelos internacionales tienen pasaportes legítimos o robados, y, en consecuencia,
en 2013, cientos de millones de pasajeros internacionales tomaron vuelos sin que las oficinas de inmigración
se molestaran en consultar SLTD para
verificar su identidad.
Considerando el enorme costo de las medidas
de seguridad en los aeropuertos, es alarmante
que los países no utilicen algo tan accesible y
comprobadamente útil como SLTD. De hecho,
el secretario general de Interpol no tuvo reparos
en manifestar públicamente: “La falta de explicaciones en la desaparición del vuelo MH370
ha dejado al descubierto que unos pocos países
cumplen apropiadamente con su obligación de
proteger sus fronteras, ciudadanos y negocios
de aquellos individuos que utilizan pasaportes
robados. Por años nos hemos preguntado por
qué los países tienen que esperar a que ocurran
este tipo de tragedias para decidir implementar
medidas prudentes de seguridad”.
Afortunadamente, Interpol ha ideado un atajo.
Con la aprobación de todos los países miembros, está implementando un programa piloto,
I-Checkit, para que las aerolíneas tengan acceso a consultar SLTD y, de esa manera, “cerrar
el flagrante agujero de seguridad generado por
los pasaportes perdidos y robados”. En el futuro, I-Checkit podrá también ser consultada
por la industria hotelera y bancaria. Claramente todas estas industrias tienen incentivos
financieros para reducir riesgos utilizando SLTD e, incluso, proveer información adicional
cuando una consulta dé un resultado positivo.
Recordemos que, además de una enorme caída
en el valor de sus acciones y una fuerte baja en
la venta de pasajes, Malaysia Airlines enfrenta
indemnizaciones y futuras demandas.
Pensemos ahora qué otro tipo de información
podríamos extraer de una base de datos como
SLTD. Por ejemplo, en Tailandia, 10.000 pasaportes son reportados perdidos o robados cada
año (parte de los “perdidos” son en realidad
vendidos por sus dueños). Toda una industria
criminal gira en torno a este tema, dado que
el “valor de mercado” de estos pasaportes está
en el orden de muchos miles de dólares. Posibles clientes cubren un enorme espectro, desde
traficantes de drogas, de armas o de personas,
pasando por terroristas, hasta contrabandistas
o redes de inmigración ilegal. Cabe destacar
que, en 2013, SLTD fue consultada 800 millones de veces, resultando en alrededor de 67.000
hits. Estos 67.000 casos pueden ser analizados
para detectar patrones respecto a qué tipo de
pasaportes son efectivamente utilizados. Otros
datos relevantes son los lugares y las fechas en
que su pérdida fue reportada, y cómo, dónde
y por quién son usados. Este tipo de análisis,
llevado a cabo por pacientes detectives, permitió atrapar a los traficantes que proveyeron
pasaportes utilizados en los atentados a los
trenes de Madrid en 2004 y a Bombay en 2008.
Creo que estas historias sobre el uso de SLTD
son un buen ejemplo del tipo de situaciones
que enfrentamos cuando tratamos de usar
datos para “resolver” un problema. Primero
y fundamental es formular el problema y determinar objetivos alcanzables. Los siguientes
pasos involucran identificar las variables relevantes, analizar qué tipos de datos necesitamos sobre esas variables y compararlos con
lo que es efectivamente adquirido. El diseño
de algoritmos para procesar esa información
debe considerar los aspectos mencionados y
otros que serán introducidos como parte del
procesamiento. En definitiva, la confianza (o
incertidumbre) en las respuestas obtenidas
depende de todos estos pasos, y es importante
poder diferenciar su impacto, ya que, la mayor
parte de las veces, necesitaremos revisitar el
ciclo completo para poder corregir errores y
mejorar o refinar los resultados.
Fuentes: páginas webs oficiales de Interpol,
BBC y Siam.
*Profesor e investigador, doctorado en Matemática Aplicada por la Universidad de Yale. Es
especialista en métodos y modelos no lineales, y
trabaja desde hace 15 años en el desarrollo de
algoritmos eficientes.
PERSPECTIVA
Considerando el enorme
costo de las medidas de
seguridad en los aeropuertos,
es alarmante que los países
no utilicen algo tan accesible
y comprobadamente útil
como SLTD, la base de datos
de Interpol sobre pasaportes
robados.
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julio2014
2014
julio
PERSPECTIVA
ENFOQUE
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
EL OBJETIVO
DE UN MODELO
EXITOSO
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Por José Marcos González Pereira
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
LOS RIESGOS EN LA INSTRUMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE ALTO IMPACTO PUEDEN SURGIR DESDE
DISTINTOS RINCONES. EL ABORDAJE CONJUNTO –A TRAVÉS DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE
PROYECTOS, ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD, Y GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL–
PERMITE ABARCAR LA MAYORÍA DE ELLOS. A LA HORA DE PENSAR EN LA CONTRATACIÓN, INTEGRAR
ESTOS SERVICIOS EN UN MISMO PROVEEDOR PUEDE SER VENTAJOSO POR AGILIDAD, FLUIDEZ Y AHORRO.
Experiencia y estrategia son las cualidades que,
concebidas en forma conjunta, nunca fallan.
En nuestro caso, y con los dos conocimientos
a mano, sabemos que para llevar adelante un
Proyecto de Recambio Tecnológico de Envergadura (PRTE), es importante atacar la problemática de los riesgos en forma estructural
e integrada. Y eso se logra desde las tres disciplinas principales de detección y mitigación
de ellos: Gestión de Proyectos, Aseguramiento
y Control de la Calidad y Gestión del Cambio
Organizacional. Las tres juntas permiten anticipar y manejar cualquier proyecto de manera
exitosa. Ahora bien, así planteado, esto podría
no parecer una novedad, pero sí lo es. Sabemos
que desarrollar estas actividades a través de un
equipo integrado de trabajo nos permite lograr
mejores niveles de transparencia, comunicación, fluidez y flexibilidad.
ASEGURANDO EL CAMINO
VENTAJAS DE ESTE MODELO
EN UN MISMO EQUIPO:
-Sinergia
-Eficiencia
-Comunicación y fluidez
-Transparencia y oportunidad de la
información
-Cercanía (incluso física). Equipos
acostumbrados a trabajar juntos,
pero en forma complementaria
-Cultura organizacional compartida
-Dinamismo y flexibilidad
-Visión integral de los riesgos
-Economía de escala
-Simplificación de la gestión del
cliente
Para adentrarnos en el tema nos preguntamos
cuáles son los principales focos de conflicto en
un PRTE. Básicamente, son tres:
-Primero: que el proyecto no llegue a buen
puerto dentro de los tiempos y del presupuesto previsto. Este eje se perfecciona fundamentalmente desde la disciplina de Gestión
de Proyectos (PM).
-Segundo: que el producto por instrumentar no
cumpla con las características requeridas. Este
se ataca desde el Aseguramiento y Control de
la Calidad (QA).
-Tercero: que la organización no esté preparada para recibir el producto por instrumentar.
Este último eje se enfrenta desde la Gestión del
Cambio Organizacional (CHM).
Estas disciplinas o servicios –organizadas bajo
un único gerenciamiento– nos permiten ser
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julio 2014
ABORDAR
INTEGRALMENTE
LOS RIESGOS
“Cada uno de los tres ejes
mencionados trabaja
con intereses y objetivos
complementarios y miran
los riesgos del proyecto
desde un ángulo diferente.
Esta es una sana tensión
que permite equilibrar el
modelo”.
“Estas disciplinas o
servicios, organizados bajo
un único gerenciamiento,
nos permiten ser más
eficientes a la hora de estar
alertas ante los posibles
factores de riesgo”.
“El mercado financiero en
la región y en el mundo
está altamente dinámico,
con grandes proyectos
tecnológicos. En esta industria,
el negocio está íntimamente
vinculado a la tecnología, y
si no hay tecnología, no hay
producto”.
CHANGE MANAGEMENT
¿Qué es Gestión del Cambio Organizacional?
Toma el punto de vista de los implicados en el cambio y trabaja sobre los
ejes de comunicación, formación y resistencia al cambio en la organización
y en las personas. Con mucho pragmatismo observa, escucha y trabaja,
alineando la energía de la organización y los objetivos del proyecto.
QUALITY ASSURANCE
más eficientes a la hora de estar alertas ante
los posibles factores de riesgo.
–¿Cuál es el rol de este gerente?
–Es la persona que tiene la mirada integral acerca de los riesgos del proyecto
y es quien se encarga de compartir esta información con cada equipo. El
líder mide constantemente el costobeneficio global, prioriza y toma las
decisiones que son más adecuadas
para cada instancia del proyecto. Sin
él, corremos un riesgo adicional: tener
tres equipos pujando por sus propios
intereses. Es decir, integrando los tres ejes
bajo un único gerenciamiento, logramos
hacer mejor las cosas y, además, le facilitamos
el día a día a nuestro cliente.
–¿Este equipo exitoso se aplica a todos los
proyectos?
–Sí a la mayoría y a los más usuales. Por eso,
desde nuestro punto de vista, esta estrategia de
abordaje resulta altamente efectiva.
LAS VENTAJAS DE LA SINERGIA
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Cada uno de los tres ejes mencionados trabaja
con intereses y objetivos complementarios, y
mira los riesgos del proyecto desde un ángulo
diferente. Esta sana independencia permite
el cumplimiento de los objetivos endógenos
en cada grupo. Luego, existen sanas interrelaciones, lo que posibilita adicionar sinergias a
través de su trabajo coordinado.
–¿Por ejemplo?
–Veamos. Un alerta compartido en forma
temprana y transparente desde el eje de Calidad hacia el eje de PM permite a este último
tener una mirada mucho más objetiva sobre el
avance en el desarrollo del producto. Y esto, a
CHM
QA
PM
su vez, le posibilitará priorizar actividades del
proyecto de manera más eficiente.
–¿Y qué beneficios tiene el cliente cuando los
tres servicios los lleva un mismo proveedor?
–El cliente puede beneficiarse con una mayor
fluidez y transparencia en la comunicación entre ellos y obtener un mejor balance de costobeneficio a la hora de recibir recomendaciones de alternativas de acción. Esto gracias a la
optimización que se logra en el manejo de la
información. La misma cercanía, el compartir
la cultura organizacional y los hábitos de trabajo permiten que la información fluya mejor.
Y esto, a la hora de gestionar riesgos, es crucial.
Sin información –o con poca información y no
oportuna– no se pueden tomar las decisiones
adecuadas en el momento adecuado.
Al dinamismo, la flexibilidad, la agilidad y la
transparencia en la información se le suma
economía de escala: la integración de los
tres servicios nos permite generar una optimización sobre la pirámide y algunos
costos indirectos, que no sería posible
si se brindaran por separado.
–¿Es posible que se choquen las responsabilidades o que no estén claras?
–Sí, por supuesto, pero en el modelo
que proponemos este inconveniente se
minimiza porque el éxito del servicio se
logra a través del éxito en todos y cada uno
de los ejes. Si el de Aseguramiento y Control
de Calidad funciona bien, pero el de Gestión
del Proyecto no, entonces el servicio brindado
no es exitoso.
–¿Cuáles podrían ser las desventajas?
–El cliente puede considerar riesgoso poner
los tres servicios en manos de un mismo
proveedor, porque es como colocar todos
los huevos en una misma canasta. Pero dadas las ventajas enumeradas anteriormente,
creemos que este temor se diluye. También
podría pensar que se oculten falencias en el
proceso. Pero esto tendría corta vida, ya que
la sinergia entre los servicios se vería afectada
perjudicando al conjunto y, por lo tanto, al
proyecto.
–¿Por qué Pragma Consultores Argentina?
–Porque somos una empresa especializada en
TI y en disciplinas que apuntan a minimizar
los riesgos de la instrumentación de proyectos tecnológicos de envergadura. Acabamos
de terminar un proyecto para Sancor Seguros de manera exitosa (luego de dos años de
trabajo), en donde gestionamos los riesgos
según este modelo.
¿Qué es Aseguramiento y Control de la Calidad?
Dentro de las actividades de calidad, tenemos dos grandes procesos:
a. Las actividades de Aseguramiento de la Calidad, que se enfocan en detectar
en forma temprana defectos en los productos intermedios producidos durante el proyecto (especificaciones, documentación técnica y código, entre otros).
b. Las actividades de Control de la Calidad, que tienen como objetivo medir
la calidad del producto desde el punto de vista de la funcionalidad y técnico,
esto es, el comportamiento ante carga, volumen, disponibilidad, etc.
Sin embargo, y a pesar del consenso logrado respecto de la atención temprana y la continuidad en todo el proceso, todavía hay empresas que, lejos
de gestionar la calidad, solo la controlan; o porque se remiten a hacer testing
funcional (y generalmente manual) al final del proyecto y en el escaso tiempo
disponible (generalmente reducido por los retrasos de desarrollo), o porque
definen los criterios de calidad minutos antes de salir a producción y sin la
participación del cliente (el usuario), en lugar de hacerlo al principio del
proyecto, o porque no hay ningún tipo de “customización” de las actividades
según la industria o el negocio.
En resumen, la gestión de la calidad es un concepto dinámico, proactivo y
continuo, que debe ejercitarse constantemente.
PROJECT MANAGEMENT
¿Qué es Gestión de Proyectos?
Consiste en un conjunto de actividades para garantizar que el proyecto cumpla
sus objetivos, satisfaciendo los requerimientos de alcance, tiempo y costos.
Existen cuatro grandes consecuencias de una gestión de proyecto deficiente:
que no se lleguen a satisfacer las necesidades (porque no se identificaron o
porque se recortó el alcance), que se realicen cambios sin el debido control, el
desvío en costos y retraso en el cronograma.
Entre las actividades principales podemos destacar:
a. Establecer objetivos claros, medibles y posibles de realizar.
b. Determinar el alcance del proyecto.
c. Planificar actividades en el tiempo para poder medir el avance.
d. Determinar el costo del proyecto y controlar los gastos.
e. Gestionar la calidad tanto de los procesos como de los entregables.
f. Analizar los riesgos, determinar planes de mitigación y controlarlos en forma
periódica.
g. Realizar las compras y contrataciones dentro del alcance del proyecto.
h. Gestionar los interesados para lograr una influencia positiva en el proyecto.
i. Gestionar los cambios, realizando los análisis de impactos y aprobaciones.
Por Marcela Veinsten
PRAGMA
CONSULTORES ARGENTINA
PERSPECTIVA
¿Quién es quién?
PUNTO DE VISTA
Nuestra labor:
acompañar el cambio
“Cuando una empresa planifica un proceso de
transformación de sus procesos de trabajo, en las
herramientas tecnológicas o, incluso, en la gestión
de su negocio, se inicia un proceso de revisión de las
propias prácticas. Esto implica, como mínimo, una
mirada introspectiva sobre el propio accionar y sobre
las relaciones entre las áreas involucradas en el cambio. Desde este punto de vista, la misión de Change
Management es participar en el proceso junto a los
sponsors y a la gerencia de proyecto, brindando soporte técnico y metodológico a la complejidad de
variables que se ponen en funcionamiento.
Nuestro acompañamiento se inicia con el proyecto,
desde lo que usualmente se denomina ‘etapa diagnóstica’, para conocer a la organización y su cultura, analizar el impacto que el cambio planificado generará
en quienes se encuentran directamente involucrados
en él. Y, también, con una mirada en red en las otras
áreas, clientes y proveedores, según sea el alcance de
la transformación.
Luego, nos involucramos en la naturaleza misma
del cambio. Para eso delineamos una estrategia integral y elaboramos un plan de trabajo articulado
en la trama del proyecto y desde las potencialidades
y los desafíos organizacionales. Pretendemos que el
resultado sea una gestión del cambio que colabore
con el cumplimiento de los objetivos planteados
en los plazos previstos y logre la estabilización de
las nuevas prácticas organizacionales en su cultura.
Este circuito, diagnóstico, análisis, planificación e
implementación no se da en forma lineal, sino en
espiral, es decir, que se repite con mayor amplitud
y profundidad durante todo el trayecto compartido,
desde una mirada sistémica y de construcción conjunta del proceso de cambio.
Dado que todo proyecto de transformación funciona como dispositivo analizador de la organización,
debemos cuidar y respetar los tiempos, el alcance
previsto y las demandas enunciadas y, en simultáneo, contemplar las necesidades no explicitadas que
deban ser abordadas para que el proyecto sea exitoso, removiendo obstáculos, apoyándonos en sus
fortalezas y acompañando la tensión natural entre
innovación y mantenimiento del statu quo.
Los proyectos de cambio, desde nuestra mirada, son
proyectos de aprendizaje organizacional”.
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PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
EL CASO
CON EL CIO DE GRUPO SANCOR
SEGUROS, RESPONSABLE DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE NATAL, EL
MEGAPROGRAMA DE RECAMBIO
TECNOLÓGICO QUE OPTIMIZA
LOS RECURSOS INTERNOS DE LA
EMPRESA Y LA ACOMPAÑA EN SU
ASCENDENTE PROYECCIÓN COMO
LÍDER EN EL RUBRO.
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“QUIERO SEGUIR
DÁNDOLE SALTOS
DE CALIDAD AL
NEGOCIO”
FERNANDO DIACO
CIO DE GRUPO SANCOR SEGUROS
Cuando Fernando Diaco asumió la gerencia de
Procesos y Sistemas de Grupo Sancor Seguros,
en noviembre de 2011, un desafío le marcó el
rumbo por seguir: “aggiornar” la arquitectura
de sistemas (para afrontar el crecimiento exponencial de la empresa en los últimos diez
años y enfrentar el avance tecnológico) y, en
paralelo, garantizar la estabilidad operacional.
A los 43 años y con la puesta en marcha de
NATAL, el nuevo programa de recambio tecnológico que representa un verdadero salto
cualitativo para la empresa, puede darse por
satisfecho. O no tanto, porque Diaco es de
aquellos que necesitan alimentarse constantemente de nuevos retos profesionales. En el
camino recorrido desde que recibió su título de
ingeniero industrial en la Universidad de Buenos Aires, se acercó a la compañía haciendo
trabajos de reingeniería de procesos y reestructuraciones organizativas. “No me considero un
técnico”, reconoce. “Soy más bien un consultor,
un profesional en la Gestión del Cambio”.
LA INNOVACIÓN COMO SALIDA
El flamante CIO de Grupo Sancor Seguros
abandonó hace unos meses su casa en Buenos
Aires para emprender, junto a su mujer y sus
dos hijas, una nueva vida en Sunchales, provincia de Santa Fe, el lugar en el que funciona
la casa central de la compañía.
Su primer desafío fue modernizar y agilizar el
sistema de gestión de pólizas. Y así nació NATAL Gestión de Pólizas, que fue puesto en producción en junio de este año. “Veníamos de un
sistema de dos capas, en el que los 2000 usuarios
invocaban directamente las bases de datos con
solo loguearse”, explica. “El nuevo sistema significó la reconversión tecnológica del core business de la administración de pólizas basada
en un legacy adquirido hace unos 16 años. Producto del crecimiento del negocio, se le habían
ido agregando funcionalidades al sistema pero
nunca se lo pudo hacer evolucionar. Ahora, con
NATAL Gestión de Pólizas, tenemos un core
moderno y sumamente estable para los usuarios. Al ser un sistema web, la administración
de las conexiones es más productiva, porque
el que consume recursos para poder acceder a
esos servicios es el servidor web de aplicación y
no la base de datos, como ocurría antes. Ese fue
un cambio grande desde la arquitectura”.
–¿Cómo se definieron los lineamientos para
el nuevo sistema de pólizas?
–Existían dos grandes alternativas: una era la
sustitución del core; la otra, la evolución progresiva. Ambas fueron tratadas con la alta
dirección, y luego de un análisis detallado de
cada una, decidimos optar por la evolución y el
“aggiornamiento” de la arquitectura de los sistemas. Así llegamos a delinear cuatro o cinco
ítems fundamentales: priorizar la experiencia
del usuario, un sistema escrito en programación
web y al que se puede acceder desde cualquier
dispositivo, que fuera un proyecto de no más
de diez meses, contar con proveedores que nos
dieran escala como para poder reconvertir el
código y acoplar equipos internos lo mínimo
necesario, porque la operación tenía que seguir.
LOS EJES PARA
UN CAMBIO EXITOSO
Uno de los grandes retos para este proyecto
fue establecer una buena planificación, hacerlo en el tiempo adecuado, con el costo
presupuestado y con la calidad requerida.
No parecía tarea sencilla, pero por su experiencia en procesos de transfor
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PERSPECTIVA CONVERSÓ
Fernando Diaco, de profesión ingeniero
industrial, nació el 31 de marzo de 1971
en Buenos Aires, está casado y tiene
dos hijas de 5 y 8 años. Trabaja un
promedio de diez horas por día, le cuesta
mucho “desenchufarse” de lo laboral, se
considera un jefe muy comunicativo y un
amigo de sus amigos.
¿QUIÉN ES
GRUPO SANCOR SEGUROS?
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mación, Diaco entendió desde un principio
que era fundamental poner especial atención
en la cuestión organizativa para arribar a un
caso de éxito.
–¿Se conformó un equipo interno para darle
seguimiento al proyecto?
–Sí. Fundamentalmente tuvimos un líder de
proyecto especialista en el core de Emisión (y
dentro de su equipo también se asignaron cuatro personas), más algunos recursos de testing.
Igual, en este punto, y si bien se le dio lugar a
nuestra gente, la premisa fue, por la característica tan técnica del proyecto, la de apostar
a una factory.
–¿Cómo se decidió la contratación de un
asesor externo?
–Comprendiendo los desafíos que tenía este
proyecto. Contábamos con referencias de Pragma Consultores Argentina, así que le pedimos
una cotización de los servicios de Project Management (PM), de Aseguramiento de la Calidad (QA) y de Gestión de Cambio (Change
Management). El último de estos servicios se
incorporó sobre el final de la planificación del
proyecto, para acompañar todo el recorrido.
–¿Cómo resultó la puesta en marcha de estos
tres ejes?
–Muy buena tanto desde QA como desde la
gestión del proyecto, porque hubo una buena
integración entre la factory interna y externa,
y, si bien poseíamos nuestro propio PMO y
Nació en 1945, brindando cobertura
en accidentes de trabajo. Para 1950,
la firma inauguró su casa central en
Sunchales, provincia de Santa Fe, como
una manera de privilegiar el espíritu
federal. Actualmente, en la Argentina,
el grupo asegura a más de 3 millones
de personas, tiene 4300 productores
asesores, 2000 empleados, 50 oficinas
propias y 480 identificadas con la firma.
Además, ha ampliado sus operaciones a
Brasil, Uruguay, Paraguay y Colombia.
¿QUÉ ES NATAL?
La Nueva Arquitectura Tecnológica Aplicada al Liderazgo es un megaprograma
de recambio de sistemas, que viene a
suplantar a TIME, el adoptado por Grupo
Sancor Seguros 16 años atrás. En esta
primera etapa, se encaró la migración del
core de gestión de pólizas a un sistema
full web, que facilita el acceso en multidispositivos y permite trabajar desde
cualquier sitio, poniendo el foco en la
experiencia del usuario interno y externo.
La segunda etapa, en tanto, prevé el
agregado de funcionalidades de alto
impacto y la migración del resto de los
core business: Siniestros, Prestaciones,
Legales y Canales.
La primera etapa involucró:
54.000 horas de desarrollo, implementadas por la empresa Global Logic,
17.600 horas de testing,
más de 2000 horas de Gestión del
Cambio y más de 2000 horas de PM.
CON LA MIRADA AL FUTURO
Como CIO de una compañía líder en el mercado, Diaco comprende que su función es decisiva. Y es esa capacidad de transformar de una
manera equilibrada, sin saltos al vacío, la que
le permite tener un ojo puesto en los procesos
que se llevan adelante y otro en los que están
por venir, para definir de manera estratégica y
equilibrada el camino por seguir.
–Y ahora, ¿qué?
–Se viene la etapa más esperada, la más linda
y transformadora. Es cuando llegás y le decís
al negocio: “Mirá lo que tenemos para vos.
Estas cinco grandes necesidades que nunca te
pudimos solucionar en el core antiguo, ahora
sí están a tu disposición, sostenidas por un sistema con capacidades de arquitectura nueva”.
En paralelo, el programa NATAL continúa en
el resto de los core business: Siniestros, Prestaciones, Legales y Canales.
Mirando hacia adelante, Diaco se esperanza.
Se lo ve ilusionado con los desafíos que se
avecinan. “Quiero seguir dándoles un salto de
calidad a las funcionalidades y que el negocio
gane en agilidad”, concluye. Toda una declaración de principios para una compañía que
sigue creciendo.
EN LA ERA OMNICANAL, EL CLIENTE ES EL REY.
ÉL DECIDE QUÉ SE VENDE, CÓMO Y DÓNDE. ES
UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO ADAPTADO
AL MUNDO ON-LINE QUE SUPONE UNA
CONEXIÓN PERMANENTE.
LA ESTRATEGIA
PARA ATRAPAR
AL CONSUMIDOR
EN LA ERA DE
LAS PANTALLAS
MÚLTIPLES
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¿QUIÉN ES EL CIO?
área de Testing, por la especificidad y la escala
que tenía el proyecto, decidimos incorporar un
especialista, y fue una muy buena decisión. En
cuanto al servicio de Change Management, era
toda una incógnita. Nunca habíamos tenido
uno durante un proceso de implementación,
sino solo al momento de capacitar, pero no
como una disciplina. Por eso, al principio nadie entendía muy bien cuáles eran sus tareas.
Pero sus funciones fueron haciéndose notar y,
al tiempo, caímos en la cuenta del altísimo respaldo que significaba mantener a los usuarios
comunicados, alineados, y poder reconocer
a nuestros propios recursos. Fue sumamente
importante. Supongo que de ahora en más lo
adoptaremos para todos los proyectos de escala con alto impacto organizacional.
PERSPECTIVA
NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA
EL CASO
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NOTA DE TAPA
“La arquitectura del negocio de
las empresas actuales tiende a ser
omnichannel: sea cual sea el canal que el
cliente elija para contactar con la marca,
lo que importa es poder garantizarle una
experiencia de compra unificada”.
MARCOS PUEYRREDÓN
CONSUMER EXPERIENCE,
UN NUEVO MKT
Para lograr esta experiencia hay, del otro lado,
empresas que vienen trabajando para hacerlo
posible; que han unido sus equipos de Ventas,
Marketing, Tecnología y Logística para entre-
gar la mejor experiencia de usuario. Empresas
dispuestas a democratizarse con el consumidor y compartir el trono.
Según el estudio “La empresa dirigida por el
cliente”, realizado por IBM en diciembre de
2013, basándose en entrevistas con más de
4000 directores (CEO, de Marketing, de Finanzas y de Tecnología) en más de 70 países,
el 55% de los encuestados indican que los
consumidores ya ejercen una influencia considerable en todas las estrategias empresarias,
en tanto el 90% espera generar en breve las
herramientas para que eso sea posible. En el
primer estudio realizado en 2004, los CEO clasificaron a los clientes como el factor número
seis entre los que impulsaban los cambios en la
organización. Hoy, los clientes con autoridad
y autonomía digital lideran la agenda y participan más allá del desarrollo de productos y
servicios: están íntimamente involucrados en
la definición de la estrategia empresarial.
Bajo esta nueva realidad, el área de Marketing
apunta a diseñar modelos que le permitan interactuar con el mercado a un nivel más personal. No se trata de presionar a los clientes
para que se acerquen, sino que la meta es entender sus necesidades y sus diferencias, y así
fortalecer el vínculo. Y más allá del marketing,
hoy las empresas empiezan a hablar de “área
de Consumer o Costumer Experience (CE)”.
Dado que los puntos de contacto de una marca
con sus clientes son una oportunidad de venta
y de crear una buena experiencia, el área de CE
atraviesa toda la organización: desde la supervisión y planificación de los contactos digitales, pasando por las campañas de publicidad
y las estrategias de relacionamiento, hasta el
embalaje del producto, las cajas registradoras,
los recibos, la capacitación a los equipos de
ventas, el centro de atención al cliente, etcétera, etcétera.
“MULTI” NO ES “OMNI”
“Nuestros usuarios ingresan a la
plataforma desde celulares, tablets,
notebooks y PC de escritorio. Lo hacen
a cualquier hora y desde cualquier
lugar. Nuestro objetivo es que la
experiencia sea óptima sin importar el
dispositivo desde el cual se conecten”.
MARÍA SOLEDAD DEMATTEO
Gerente de Desarrollo
de Producto
La diferencia entre el omnicanal y el multicanal
radica en el objetivo final y en la sincronización
que se les da a estos. En la estrategia multicanal, la meta es crear presencia en cuanto canal
sea posible (web, Facebook, Twitter, call center,
tiendas propias, etcétera), sin tener una guía
unificada de atención ni objetivos claros para
cada uno. Usualmente, consiste en tener muchos canales para no quedarse atrás y responder a una moda o tendencia. “Es usual que en
una empresa con estrategias multicanal, unos
canales sean atendidos por Servicio al Cliente,
mientras que otros por el área de Marketing
o la de Internet, los cuales tienen sus propias
políticas y diferentes niveles de atención”, re-
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julio 2014
VP para América Latina de la plataforma
de e-commerce VTEX y
presidente del Instituto Latinoamericano
de comercio electrónico
cuando el usuario realiza la comparativa entre
las opciones de producto y ofertas disponibles,
y toma la decisión: qué marca y dónde realizará
la compra. Ese momento hoy, y sobre todo para
algunas categorías, se da on-line”, explica Marcos Pueyrredón, VP para América Latina de la
plataforma de e-commerce VTEX y presidente
del Instituto Latinoamericano de Comercio
Electrónico, con sede en la Argentina. “En este
sentido, las compras pueden empezar on-line y
terminar en la tienda física o telefónicamente;
empezar en la tienda física y terminar on-line
a través de un quiosco inteligente, o a través
de una tableta en la mano del vendedor, para
mencionar algunos ejemplos habituales. Hoy
el concepto es que la arquitectura del negocio es omnicanal. Sea cual sea el canal por el
cual el cliente se contacte con la marca, lo que
importa es poder garantizarle una experiencia
de compra similar y atender sus necesidades a
través del canal que él elija, sea por comodidad,
afinidad o conveniencia”.
julio 2014
La palabra no figura en los diccionarios, pero
está ahí, en el lenguaje cotidiano de las empresas. Es un término amplio que describe
una experiencia de compra o de servicio, una
experiencia integral y consistente. Plantea un
objetivo en común: el consumo inmediato, accesible y cómodo; ese consumo relativamente
nuevo, que comenzó con la venta por Internet
y que hoy va mucho más allá. Es la venta por
todos los canales, en todo momento.
¿Quién es este cliente que genera un nuevo
modelo de negocio? Tiene dos características:
es protagonista y utiliza todos los medios a su
alcance. Es aquel que comenzó a investigar el
destino de sus próximas vacaciones durante la
mañana en la PC de su oficina, que continuó
cuando volvía a casa, leyendo en su smartphone
los comentarios que sus amigos hacían de sus
últimos viajes, y que concluyó desde la tablet,
en su hogar, donde resolvió contratar ese hotel
que vio mejor ranqueado y ese pasaje de avión
que le llegó en oferta entre las promociones de
su banco. Hablamos de una persona que utiliza
la web de las empresas, las redes sociales, los
blogs y los foros para informarse y decidir, para
comprar y realizar operaciones. Se trata de un
cliente experto y exigente. “Google viene hablando desde hace unos años del ZMOT (zero
moment of truth), el momento de la verdad,
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
INFORME ESPECIAL
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33
HOME
ABOUT
BLOG
CONTACT
NOTA DE TAPA
“La información que nos brinda el canal
mobile es muy amplia; nos permite
saber cómo compra el usuario, con
quién va al cine, qué quiere consumir.
Está en nosotros seguir desarrollando
funcionalidades que le hagan más
cómoda la compra”.
MATÍAS DE LA CRUZ
55
net, retira el producto en un local y deja un
like en el Facebook; otro investiga a través de
alguna de nuestras redes sociales y termina
comprando una impresora por teléfono; o alguien ve en la aplicación mobile el smartphone
que quería y va a pagarlo personalmente al
local. No importa el canal que utilicen, importa la experiencia positiva y única con la
marca. La clave de una estrategia exitosa es
la integración entre canales off-line (local,
teléfono, visita a domicilio) y on-line (redes
sociales, sitio web, app mobile), y la formación
de excelentes equipos de trabajo”, concluye el
ejecutivo.
%
de 4000 directores de empresas de más
de 70 países afirman que los consumidores
ya ejercen influencia considerable en
las estrategias de marketing, según un
estudio de IBM de 2013.
49 %
de los consumidores utiliza dos o más
canales para realizar una sola compra.
64 %
de los consumidores aseguran que lo que
más influye en la imagen de la empresa
es la fase posterior a la compra (Centro de
Defensa del Consumidor, EE.UU.).
63 %
de las compras que no se concretan por
falta de stock se podrían haber realizado
si el empleado hubiese ofrecido la opción
de llevar el producto al domicilio del
cliente en cuanto lo obtuviesen.
“Hoy los clientes no ven diferentes
canales de contacto (redes sociales,
local, atención al cliente, sitio web),
sino una marca integral a través de
todos los canales de comunicación
que la compañía tenga. La estrategia
omnicanal es la clave del crecimiento”.
ADRIÁN POSTMA
Gerente de Marketing
EL GRAN DESAFÍO
RECIÉN COMIENZA
Bajo este escenario, los líderes tecnológicos de
las empresas se encuentran ante el gran desafío
de trabajar bajo una estrategia que implique
la alineación e integración de los múltiples
puntos de contacto y las soluciones de gestión
empresariales, con el objeto de que la experiencia de cada cliente no solo sea óptima, sino
coherente y transparente, más allá del medio
que haya elegido para interactuar con la marca.
Diferentes puntos de contacto que se complementen e interactúen sin problemas, permitiendo, por ejemplo, que los usuarios cambien
pág.
pág.
julio 2014
Gerente de alianzas estratégicas
de Sudamérica
las aplicaciones mobile, y el resultado superó
nuestras expectativas. Actualmente, la aplicación registra más de 10 millones de descargas, el 14% de las transacciones son a través
de dispositivos móviles y el 10% de nuestros
nuevos usuarios se registran por ese medio.
Hoy son ellos mismos quienes nos piden que
agreguemos nuevas funcionalidades. Ahora,
además de buscar, se pueden publicar productos directamente desde el celular. Nuestro
objetivo es que la experiencia del usuario sea
óptima sin importar el dispositivo desde el
cual se conecte”.
Otro estudio hecho por IBM demuestra que el
49% de los consumidores utiliza dos o más canales para realizar una sola compra. El 25% de
todas las búsquedas para viajes se hacen desde
dispositivos móviles, y las transacciones de
mobile banking crecieron un 138% entre 2008
y 2012 en todo el mundo, según un informe
del BBVA. “Hoy los clientes no ven diferentes
canales de contacto (redes sociales, tiendas,
atención al cliente, sitio web), sino una marca integral a través de todos los canales que
la compañía tenga”, detalla Adrián Postma,
gerente de Marketing de Compumundo, empresa argentina de venta de tecnología. “Y en
nuestra empresa tenemos ejemplos diarios:
un cliente que compra una tablet por Inter-
julio 2014
salta el colombiano Andrés Gómez Montes,
autor del libro Estrategias de Internet: Cómo
destacarse y lograr el éxito, y miembro del
directorio de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico. “En omnicanal, se busca
que la experiencia del usuario sea la misma,
independientemente del canal que use. De esta
forma, si usa cualquier canal, sea para servicio
al cliente, compra o cualquier otra actividad,
se espera que la experiencia, la calidad, el nivel
de respuesta y demás sean iguales. Lograr ser
omnicanal requiere sincronización y políticas
únicas y coherentes a lo largo de los canales”,
concluye el autor.
Es decir, el secreto pareciera no radicar en
“estar en todos los canales digitales”, sino en
crear una experiencia única y cohesionada.
“Sabemos que nuestros clientes usan todos
los canales, pero lo hacen de acuerdo al contexto. En los horarios de oficina, la PC es el
medio más utilizado; luego, cuando se encuentran en viaje hacia sus hogares o durante
el fin de semana, el uso de los dispositivos
móviles crece enormemente”, afirma María
Soledad Dematteo, gerente de Desarrollo
de Producto en MercadoLibre, plataforma
de comercio electrónico con presencia en 12
países de Latinoamérica. “Como no podíamos ignorar esta tendencia, en 2013 creamos
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
INFORME ESPECIAL
34
35
HOME
ABOUT
BLOG
NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
INFORME ESPECIAL
CONTACT
EXPERIENCIAS EXITOSAS
UN CAMBIO EN EL SERVICIO
Un cliente que cobra protagonismo y una tecnología que lo acompaña. Según Gartner, las
ventas mundiales de tabletas alcanzarán los
260 millones en 2015 (casi duplicándose en
dos años), y los teléfonos inteligentes llegarán
a 1900 millones el próximo año. Conectividad
en todo momento y lugar. En múltiples dispositivos, las 24 horas, los 365 días del año.
Esa es la consigna del nuevo cliente. Un cliente que exige, quiere que lo conozcan, busca y
compara. Esto supone para las marcas desafíos
pág.
julio 2014
36
ZMOT: Definición que Google utiliza
para hacer referencia al “momento cero
de la verdad” en las ventas on-line en
que el cliente decide qué marca comprar
y dónde hacerlo, luego de haberse
informado en diversos sitios (blogs, redes
sociales, páginas web, etcétera).
CUSTOMER JOURNEY: Es el análisis
del comportamiento de un cliente luego
de haber accedido al servicio o producto
de una empresa.
CUSTOMER EXPERIENCE: Conjunto
de experiencias que el cliente vive
con una empresa. Abarca desde el
momento en que este genera un primer
contacto con ella hasta después de
haber adquirido el producto o realizado
la operación.
OMNICANAL: Consiste en crear una
única estrategia de marketing integral
y sincronizada que alcance al cliente,
ya sea en canales on-line como offline, brindándole al consumidor una
experiencia única, cohesionada y
transparente.
MULTICANAL: Estrategia que permite
llegar a los clientes a través de diversos
canales de venta y comunicación, y que
incluye: tiendas físicas, tiendas virtuales,
aplicaciones móviles, venta telefónica
y servicios de atención posventa. Para
cada uno de ellos, hay un objetivo, un
equipo y un manejo distinto.
tales como:
• Disponibilidad de horario y lugar: Los
consumidores requieren que las compañías
les respondan 24x7x365 a través de numerosas
plataformas tecnológicas.
• Atención al cliente: Se trata de una evolución
de las estrategias de servicio tradicionales, ya
que ahora se incorporan los medios móviles
y las redes sociales. Sin embargo, el centro de
la cuestión radica en que todos estos canales
estén integrados y no funcionen de manera
aislada y descoordinada.
• Stock: El 63% de las compras que no se realizan debido a faltantes de stock podrían haber
sido exitosas si el vendedor hubiese ofrecido
llevar el producto al domicilio del cliente en
cuanto estuviera disponible en la tienda, según datos del estudio Holiday Shopper Survey en América Latina - Research Now, de
diciembre de 2012. Por eso, otra tendencia en
este sentido es que cada vendedor tenga a mano (en un dispositivo móvil) la información
del stock de las sucursales cercanas al cliente
para que este pueda obtener el producto lo
antes posible.
• Inteligencia de negocio: Existen soluciones
tales como CRM y Social Listening que permiten analizar la información de los consumidores en tiempo real para poder satisfacer
al instante sus necesidades, enviándoles promociones especiales u ofreciéndoles productos
afines a sus intereses.
Un reporte reciente hecho por Aberdeen
FEEDBACK REAL
Y EFICIENTE
La empresa de alquiler de
autos Hertz, presente en 146
países, recibe continuamente
información de sus clientes
por mail y teléfono. Antes, los
empleados de cada sucursal
clasificaban manualmente
esta información. Hoy se
utiliza un software analítico y
una tecnología de etiquetado
que derivan en un sistema de
análisis denominado “La Voz del
Cliente”: las experiencias de los
usuarios se toman en tiempo
real y se transforman en datos y
reportes vinculados a “calidad de
atención”, “limpieza del vehículo”
y “problemas mecánicos”. En
paralelo, el sistema despliega
las soluciones a los problemas.
Esta implementación duplicó
la precisión y la velocidad del
análisis, y el feedback al cliente.
LO MEJOR DE AMBOS MUNDOS
Hointer Experience se propone como
una tienda de ropa totalmente
automatizada que combina la
experiencia de “ver las prendas”
en un local, pero sin vendedores ni
cajeros. Es la primera tienda de ropa
norteamericana que parece haber
resuelto eso de llevar al comprador
de e-commerce al local.
FALABELLA
El gigante del retail informó
recientemente que está poniendo
foco en el fortalecimiento de
las operaciones logísticas y las
plataformas tecnológicas para
enfrentar la creciente demanda de
transacciones on-line. Anunció una
inversión de mil millones de dólares
en logística y en sistemas para
fortalecer la estrategia omnicanal y
aumentar la productividad.
SAP
SeeWhy, una empresa de soluciones
de marketing de segmentación, fue
adquirida este año por la alemana
SAP con el objetivo de reforzar
su oferta en comercio digital y
omnicanal. El año pasado, en esta
misma línea, había adquirido Hybris,
una solución de comercio electrónico
y estrategia multicanal.
JUGUETES POR M-COMMERCE
Algunas sucursales de Walmart en los
Estados Unidos crearon una tienda
virtual de juguetes para incentivar
el m-commerce (comercio a través
de dispositivos móviles). A tal fin,
instalaron imágenes con los juguetes
más famosos de la temporada y
sus códigos QR correspondientes
en puntos estratégicos de varias
ciudades, para que las personas
pudieran comprar desde la calle
con sus dispositivos móviles. En
conclusión: las ventas de juguetes
aumentaron un 20%.
GÓNDOLAS VIRTUALES
Tesco, la cuarta cadena de
supermercados más grande del
mundo, generó el año pasado una
novedosa experiencia en su filial
de Corea del Sur. Para incentivar
su canal de compra on-line
(Homeplus), instaló gigantografías
iluminadas en las paredes de estaciones de subte y paradas de autobuses. Esta
cartelería simulaba las góndolas tradicionales con códigos QR integrados en los
productos. Los usuarios que deseaban hacer una compra mientras esperaban
la llegada del subte se acercaban a la “góndola”, escaneaban los productos
deseados y enviaban la compra, que era recibida cuando la persona llegaba a
su casa. Tras esta implementación –que se realizó en combinación con el área
de Logística para la entrega de la mercadería–, las ventas digitales crecieron un
130%, posicionándolo en el primer lugar del país. Este año, en una estrategia
conjunta de los departamentos de Marketing y Tecnología, Tesco repitió la
exitosa experiencia en el aeropuerto de Londres. Esta vez con pantallas touch.
pág.
37
junio
julio 2014
entre los canales sin tener que repetir la misma
información.
¿Cómo hacer, entonces, para que el cliente
quede satisfecho? Cada instancia de la relación
debe ser correlacionada mediante soluciones
de CRM y ERP, que permitan a los directivos
de las empresas obtener conclusiones sobre
la base de los datos recopilados, teniendo en
cuenta que la relación no culmina cuando se
concreta la transacción. De hecho, la experiencia posterior a la compra resulta ser la
fase más importante en la experiencia general
de la marca.
Las pruebas son contundentes: en un estudio
realizado el último año en los Estados Unidos
por el Centro de Defensa del Consumidor, el
64% de los clientes indicaron que la fase posterior a la compra era la más importante para
la formación de su impresión duradera con un
comercio minorista.
GLOSARIO
MERCADO DE ENERGÍA
INFORME ESPECIAL
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
INFORME ESPECIAL
NOTA DE TAPA
PETRÓLEO NO CONVENCIONAL EN VACA MUERTA
Group, especialista internacional en análisis
de comportamientos, muestra que los negocios que adoptan una estrategia omnicanal
alcanzan tarifas de retención de clientes hasta
un 91% más altas cada año, comparado con
negocios que no lo hacen. Matías de la Cruz,
gerente de Alianzas Estratégicas de Sudamérica para BlackBerry, nos cuenta su experiencia:
“Hace dos años comenzamos nuestra alianza
con Hoyts, y el desafío que se nos planteó fue
cómo darle mayores canales de acceso para
sus usuarios. La empresa tenía una muy buena página web, pero veía que había cada vez
más ingresos a través de dispositivos móviles.
Entonces, creamos una aplicación para poder
comprar los tickets desde la BlackBerry. La respuesta fue tan buena que las ventas de entradas
aumentaron exponencialmente en cientos de
miles. La información que nos brinda el canal
mobile es muy amplia: nos permite saber cómo
compra el usuario, con quiénes va al cine, qué
quiere consumir… A partir de esto, nosotros
podemos seguir desarrollando nuevas funcionalidades, siempre con el fin de hacerle más
cómodo el desarrollo de la compra”.
EN DÓNDE ESTAMOS
ANDRÉS GÓMEZ MONTES
UN NUEVO PUEBLO ESTÁ NACIENDO ARRIBA DE LA
MESETA, ALREDEDOR DEL YACIMIENTO DE VACA
MUERTA. ES EN AÑELO, PROVINCIA DE NEUQUÉN, AL
SUDOESTE DE LA ARGENTINA. YA LO BAUTIZARON
“LA CAPITAL DEL SHALE”.
Por Alejandro Artopoulos
Sociólogo, profesor e investigador
de la Universidad de San Andrés
(Argentina)
pág.
pág.
julio 2014
Autor del libro Estrategias de Internet:
Cómo destacarse y lograr el éxito
LA EXPLOSIÓN
POBLACIONAL
DE AÑELO
julio 2014
Si bien todas las grandes empresas coinciden en
señalar la importancia y urgencia de la unifica-
“He visto que empresas grandes, con
presencia masiva en Internet, entienden
el concepto y lo están adoptando. Sin
embargo, también hay quienes dicen ser
omnicanales y están muy lejos de serlo.
La razón es que requiere cambios muy
profundos a nivel organizacional, por lo
que una empresa grande suele tardar años
en perfeccionar una estrategia única y
coherente como esta”.
ción de todos los canales en una misma estrategia comercial, a la hora de la verdad, son pocas
las que han logrado llevarlo a cabo. Según Andrés Gómez Montes, muchas de quienes dicen
ser omnicanales están muy lejos de serlo. “La razón es que llevar adelante una estrategia integral
y unificada requiere cambios muy profundos a
nivel organizacional, cambios tanto en el organigrama como en la forma de hacer negocios y
todo esto es algo que lleva años perfeccionar”.
La necesidad del usuario es clara. En cuanto a
la de la empresa, cuando se adoptan las herramientas tecnológicas adecuadas, se puede ganar
en agilidad y en capacidad de respuesta para
crear una experiencia atractiva y personalizada,
demostrándole al consumidor que se lo conoce.
Es decir: la plataforma omnicanal, combinada
con las soluciones de Business Intelligence apropiadas, puede lograr que la relación de la marca
y sus clientes no se base solo en una transacción
esporádica, sino que se geste sobre la base de la
confianza y la lealtad que la marca inspira.
La competencia entre las empresas será intensa y la calidad y la eficiencia en el servicio
al cliente estarán en el centro de la escena.
En este contexto, las compañías que se destaquen serán aquellas que brinden el servicio
más innovador y la experiencia de usuario
más satisfactoria.
38
39
julio 2014
40
PERSPECTIVA
en los próximos diez años. Sin embargo, este
crecimiento urbano no va a ser igual que los
anteriores. La explotación del Yacimiento de
Vaca Muerta, un nuevo tipo de yacimiento de
petróleo no convencional, requiere proporcionalmente más personal que uno tradicional y un perfil de calificación y capacitación
más alto. Por lo tanto, no solo se trata de un
cambio cuantitativo, también es cualitativo.
La nueva población va a exigir infraestructura, comodidades y servicios más sofisticados.
¿Por qué necesita tanta gente y tan capacitada?
El yacimiento presenta la particularidad de que
la modalidad de extracción del crudo debe ser
diferente a la convencional, realizando perforaciones en forma horizontal y no vertical como
se hace habitualmente. Este tipo de trabajo per-
mite acceder a formaciones rocosas a las cuales no se había podido llegar con anterioridad
utilizando agua y arena. Esta técnica se conoce
como “fracking” o “fractura hidráulica”.
Tal como sucedió con la soja, la explotación
de los yacimientos no convencionales implica
un aumento de la complejidad técnica y de
recursos humanos. En los yacimientos existentes en el mundo, principalmente en los
Estados Unidos, existen problemáticas como
falta de tecnología y de personal calificado
para trabajar con equipos de exploración de
última generación, necesarios para la explotación del shale oil. En este tipo de yacimientos,
se requiere mucho procesamiento de información para la gestión integral del reservorio
y la operación, y el mantenimiento de equipos
sofisticados de inyección de agua y arena, y de
medición y monitoreo de pozos.
Es clave la optimización del proceso de producción mediante el monitoreo remoto y el
control informatizado del flujo de presión.
Contando con la tecnología, el operador
puede observar el comportamiento del pozo
y hacer los cambios que considere necesarios
para mantener la producción. Por lo cual no
solo se necesitan especialistas en procesamiento de datos y gestión de servicios informáticos, sino también ingenieros y técnicos
en instrumentación, control e integración de
sistemas, y, fundamentalmente, técnicos de
petróleo capaces de leer estos equipos y operarlos en forma autónoma para optimizar la
producción del crudo.
EL CALAFATE, ESPEJO DE AÑELO
Antes de entrar de lleno a estudiar el caso de
Añelo, repasemos uno similar. Aunque por
causas distintas, en El Calafate también hubo
un cambio de población explosivo. Esta ciudad
del extremo sur de la Argentina, ubicada en la
provincia de Santa Cruz y cercana al Parque
Nacional Los Glaciares, ha recibido en los últimos quince años una considerable corriente
inmigratoria de características particulares. Su
población se multiplicó por siete entre 1991 y
2013 (de 3000 a 20.000 habitantes en algo más
de veinte años). A nivel país, tanto por el turismo como por la explotación de yacimientos
de gas y petróleo, la provincia patagónica de
Santa Cruz se ubica a la cabeza del crecimiento
poblacional nacional: incrementó más de 38%
sus habitantes entre 2001 y 2010, en tanto el
promedio país fue de 10,6%. Y dentro de dicha
provincia, el departamento de Lago Argentino,
cuya capital es El Calafate, tuvo un incremento
de 151,5%.
El caso de El Calafate es un buen “proxy” de lo
que podría esperarle a Añelo en los próximos
años. Aquí, el fenómeno que disparó el crecimiento de la población fue el aumento del turismo europeo (y de otros países desarrollados)
luego de la devaluación del 2002. Esto generó la
necesidad de una población con calificaciones
genéricas altas, como el manejo de idiomas, o
específicas en algún subrrubro del sector de turismo, como alta cocina, turismo aventura, guía
de alta montaña o pesca deportiva. En 2012 se
registraron más de 500.000 ingresos en el Par-
pág.
41
julio 2014
PERSPECTIVA
pág.
Desde la invención del motor de combustión
interna, la historia de la industria del petróleo
ha sido una sucesión de hitos que marcaron
puntos en el mapa para siempre: Baku, Alberta, Sumatra, Texas, Arabia, Maracaibo, Golfo
de México, Mar del Norte, etc. Sus ciudades
cambiaron su paisaje, la composición de su
población, su estilo de vida y las perspectivas
de crecimiento. Parece ser que con el descubrimiento de Yacimiento de Vaca Muerta, el
próximo jalón en esta historia será la localidad
de Añelo, situada en la provincia de Neuquén,
en el sudoeste de la Argentina, a 1200 km de
Buenos Aires.
Este lugar ha duplicado su población en dos
años, de 2300 a 5000 habitantes. Y según los
planificadores urbanos, va a llegar a los 30.000
BOLIVIA
CHILE
URUGUAY
Loma
Campana
La Amarga
Chica
Loma
La Lata
que Nacional Los Glaciares, de los cuales el 60%
fue de extranjeros, generando una economía de
400 millones de pesos.
pág.
julio 2014
42
La importancia
de Vaca Muerta
Es un nuevo tipo de yacimiento de
petróleo no convencional o shale
oil.
VACA
MUERTA
VACA MUERTA
TENDENCIA
PERSPECTIVA
ARGENTINA
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En paralelo, YPF trabajó para que la localidad
sea incluida en un programa de ciudades emergentes del Banco Interamericano de Desarrollo
que pretende ordenar el crecimiento y brindar
AÑELO, LA BOMBA
financiamiento a este tipo de ciudades. “Es una
POBLACIONAL CON RETARDO
refundación. En diez años vamos a tener tres o
Dada la explotación de Vaca Muerta, se calcula
cuatro Añelos arriba de la meseta”, afirma el
que la población actual de Añelo, de 4500
intendente municipal, Darío Díaz.
habitantes, superará los 12.000 dentro de
La provincia de Neuquén viene sostedos años, según señala su intendente,
niendo un crecimiento poblacional
Darío Díaz. El proyecto de urbanidel 13%. Pero Añelo, que creció
zación a largo plazo apunta a crear
un 48% entre 2001 y 2010, no es
La industria
una ciudad para aproximadala localidad estrella: se ubica
del petróleo ha sido
mente 30.000 habitantes. Esto
tercera del total de los muuna sucesión de hitos
representa un gran desafío
nicipios, luego del poblado
que marcaron puntos
de planificación y genera exturístico de Villa Pehuenia
pectativas en sus habitantes en el mapa para siempre:
y el petrolero Rincón de
Baku, Alberta, Sumatra,
actuales, quienes se quejan
los Sauces, según las esde los 2500 petroleros “go- Texas, Arabia, Maracaibo,
tadísticas provistas por
Golfo de México y el Mar
londrina” que pasan diariael Gobierno de Neuquén.
del Norte.
mente por el pueblo, que dista
Sin embargo, las estimaciosolo 100 km de la capital provinnes de crecimiento para los
cial. Actualmente, la demanda hapróximos años (conservadoras)
bitacional es alta y no puede ser resuelta
pueden quedar rápidamente desaccompletamente, por lo tanto es remediada por
tualizadas si las condiciones macroeconóla cabecera provincial.
micas existentes en la actualidad mejoran o
Como parte del proyecto, se está creando un parcambian de dirección. Lo que es seguro es
que industrial (de 140 hectáreas) para alojar a las
que el crecimiento de Añelo se sustentará en
más de 56 empresas que han pedido radicación.
su relación con la urbe provincial, Neuquén,
Compañías de la envergadura de Schlumberger,
constituyendo el polo de mayor crecimiento
Tenaris, Transportes Crexell e Ingeniería Sima
poblacional y económico de los próximos
comprometieron fondos para iniciar las obras.
años en el Alto Valle del Río Negro.
Fue descubierto en 2010 por
Repsol-YPF, quien lo hizo público en
mayo de 2011.
Ocupa 30.000 km2: dos tercios de
la provincia de Neuquén, el sur de
Mendoza y el este de Río Negro.
Se denomina así por ubicarse sobre la formación geológica de Vaca
Muerta, a 2500 m de profundidad.
Está recostado sobre la Ruta Nacional 40 (que une los extremos norte
y sur de la Argentina, en paralelo a la
cordillera de Los Andes).
Es uno de los más grandes hallados
fuera de Norteamérica; aún más
grande que Eagle Ford (uno de los
principales yacimientos de shale oil
de los Estados Unidos).
Los estudios más esperanzadores
afirman que puede producir 21.000
millones de barriles.
Ubica a la Argentina en el tercer
lugar en el mundo en recursos de
gas y cuarto en petróleo no convencional. La convertiría en exportadora de energía, además de cubrir
el 100% de las necesidades internas.
LA CONEXIÓN
EXACERBADA
DE MILLONES DE
DISPOSITIVOS A
LA RED GENERA
NUEVOS NEGOCIOS Y
APLICACIONES EN CADA
INDUSTRIA. PRESENTE
Y FUTURO DE LA
PRÓXIMA “REVOLUCIÓN
SILENCIOSA”.
Por Martina Rua
pág.
Las inversiones proyectadas para lograr estas cifras son de USD 42.000
millones.
A diferencia de lo que ocurre con
otras formaciones de shale, esta se
encuentra alejada de centros urbanos, lo que facilita notablemente las
operaciones. Además, la gran actividad de producción de gas y petróleo
convencional en la zona genera la
infraestructura necesaria para este
nuevo desarrollo.
43
julio 2014
PERSPECTIVA
PARAGUAY
pág.
julio 2014
44
INTERNET DE LAS
COSAS EN LAS
EMPRESAS
hacer análisis histórico y escenarios predictivos
que ayudaron a los navegantes en sus decisiones
durante la competencia. Y, por supuesto, con este
handicap fueron invencibles.
A través de la plataforma Oracle Internet of
Things, la compañía propone soluciones de conectividad M2M (máquina a máquina), que permite una comunicación efectiva entre todos los
elementos de la arquitectura de TI. “El mundo
conectado ofrece oportunidades para las organizaciones que pueden valorizar la información
recogida por miles de millones de dispositivos y
cosas, usándolos para motorizar la innovación y
entregar nuevos servicios que los diferencien de
los competidores”, señala la empresa en su informe “The Connected World”. “IoT permite la creación de nuevos productos y servicios a lo largo de
todas las industrias. Por ejemplo, las compañías
eléctricas ya están usando medidores inteligentes para ayudar a sus consumidores a gestionar
sus cuentas de electricidad, los servicios médicos
proveen a los pacientes dispositivos para el monitoreo remoto y los fabricantes de automóviles
usan telemetría para hacer sus autos más seguros
y más ecoeficientes”.
NEGOCIO Y CONECTIVIDAD
PARA AMÉRICA LATINA
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VISIBILIDAD
GLOBAL
Las empresas
podrán mirar
dentro de su
negocio de manera
más sencilla,
incluyendo
monitoreo de
la cadena de
abastecimiento
de punta a punta,
lo que permitirá
bajar los costos
en locales más
alejados.
PERSPECTIVA
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nes y relacionándose entre sí. Las posibilidades
Internet de las Cosas es una plataforma de posibilidades que, aplicada
se disparan, y con ello, los negocios.
a los negocios, impacta en todas las industrias. “Las empresas están
Un informe de Pew Research Center Internet
intrigadas por las implicancias en los procesos de negocios y en las oporProject que recoge la opinión de más de 1600
tunidades que las soluciones IoT pueden generarles”, reflexiona Vernon
expertos en tecnología señala a Internet de las
Turner, VP de Investigación en Infraestructura, Consumo, Redes y SusCosas como la próxima revolución silenciosa.
tentabilidad de IDC. “Por esto, están realizando los pasos necesarios
Habrá cambios en el manejo de la salud, el
para adquirir rápidamente un mayor conocimiento de esta tendencia”.
transporte, las compras, la producción indus“La noticia para las empresas es que mientras el tamaño, la diversidad
trial y el medioambiente. Pero aún se plantean
y la expansión del universo digital es una sucesión sin fin de desafíos,
interrogantes que cuestionan la seguridad, las
es también una fuente de oportunidades para quienes tengan las herraimplicancias en la privacidad de los individuos
mientas y puedan tomar ventaja de ellas”, señala un informe elaborado
y en cómo tantos dispositivos conectados traen conjunto por IDC y EMC. En este informe, ambas empresas ven
bajarán de forma coordinada.
que IoT permite explorar nuevas áreas de negocios a través del manejo
de información en tiempo real, la visibilidad y la diversificación de los
LA GRAN OLA
flujos de ingresos, entre otros (Ver recuadro).
Lo que antes podía maravillar en una película
¿Qué mejor para un proveedor de TI que contar con un ejemplo propio
de James Bond, hoy está ampliando cada vez
para demostrarlo? Larry Ellison, CEO y fundador de Oracle, es un fanámás su acceso a la gente y, por supuesto, genetico de la navegación. Todos los años corre la regata America’s Cup. En la
rando nuevos negocios.
edición de 2013 utilizó un barco con múltiples sensores: eran casi 300 y
La consultora global International Data Correcogían datos de todo, desde la tensión en el mástil hasta la efectividad
poration (IDC) define a Internet de las Code los ajustes de los navegantes y la estabilidad. Diez veces por segundo,
sas como una red de redes de puntos únicos
los 300 sensores medían 3000 variables y producían cerca de 500 GB de
identificables (las cosas) que se comunican
información por día. Esta data era usada tanto en tiempo real como para
INFORMACIÓN
EN TIEMPO
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En el sumario ejecutivo del “Reporte Mundial
sobre Tecnología de la Información” del World
Economic Forum (WEF) se destaca como una
de las variables más importantes la conectividad, ya que sin ella es imposible el desarrollo
de la IoT. “Mejorar la conectividad de América Latina y el Caribe continúa representando
uno de los desafíos más grandes de la región,
a pesar de los recientes esfuerzos de varios países para desarrollar y actualizar sus infraestructuras de tecnología de la información y
las comunicaciones (ICT, según su sigla en
inglés). Países como Chile, Panamá, Uruguay
y Colombia han hecho progresos significativos
en desarrollar y asegurar más y mejor acceso
a la infraestructura de ICT. Sin embargo, la
persistente debilidad en ampliar el sistema de
innovación obstaculiza la capacidad general
de la región de aprovechar al máximo las ICT
para fomentar su potencial competitivo, resaltando el aumento de la nueva brecha digital,
que es la brecha entre países que están logrando impactos positivos sociales y económicos
relacionados con el uso de tecnologías de la comunicación y aquellos que no”, señala el WEF.
Además de la conectividad, el otro punto relacionado con esta tendencia es el del procesamiento de los datos generados por esos millones de aparatos, oportunidad para quienes
están en el negocio del almacenamiento y
un desafío para las empresas de utilizar y
cuidar esa información para generar nuevos negocios. Pero esto será tema de la
próxima edición.
Hoy, usuarios y proveedores avanzan
hacia el mayor uso de los dispositivos y artefactos conectados a la
Web, tanto a escala personal como
en ciudades o corporaciones. Los
consumidores continúan experimentando y abrazando IoT en
sus casas, autos y en muchos
otros aspectos de su vida diaria. Globalmente, los individuos están desarrollando
una gran afinidad hacia la
plena conectividad, lo que
hace de IoT una propuesta
convincente. La gran revolución silenciosa está
en marcha.
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La domótica,
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el modo en que llevamos a cabo acciones cotidianas generan
una gran cantidad de datos que hablan de nuestras preferencias,
decisiones, gustos y, sobre todo, de nuestras necesidades. En
todo momento interactuamos con dispositivos que nos ayudan
a administrar nuestras vidas: desde un reloj despertador que
nos indica cuándo levantarnos, una red de home banking que
nos recuerda el vencimiento de los impuestos, un GPS que nos
señala el mejor camino para llegar a destino, dosificadores que
administran e indican cuándo tomar un medicamento, y dispositivos móviles como tabletas o smartphones que nos permiten comunicarnos y estar en contacto con… nuestras cosas.
Gracias a Internet, hoy podemos estar conectados y tener el
control ubicuo.
En Latinoamérica, ya se están implementando sistemas para el
hogar que simplifican las tareas rutinarias y se adaptan a las necesidades de cada persona; brindan mayor seguridad y son más
eficientes a la hora del consumo. Para instalarlos solo se precisa
una app para dispositivos móviles y el hardware específico que
conecte nuestros artefactos domésticos a Internet. Así podemos
visualizar en tiempo real lo que sucede en casa, accionar la cerradura de entrada en forma remota para que ingrese una visita
inesperada o, incluso, programar la calefacción para que nuestro
hogar nos reciba con la temperatura justa. Un sensor de humedad
activa un alerta cuando es necesario regar el césped o apagar las
luces que olvidamos prendidas en casa, una vez que llegamos a la
oficina. El éxito de conectar las cosas a Internet radica en hacer
la vida más simple, y eso es posible hoy en día porque existen tres
áreas de innovación que hace unos años no se habían desarrollado:
- Sistemas de control para el hogar: plataformas de home automation que permiten a las personas conectarse a su hogar, administrar las tareas rutinarias y monitorear el estado de las cosas en
forma remota. Todo controlado desde un smartphone o tablet.
- Equipos inteligentes: aires acondicionados, calderas, equipos
de seguridad, heladeras y otros electrodomésticos conectados
a Internet.
- La domótica, como un servicio nuevo entre las empresas existentes para el hogar (proveedores de telefonía, Internet, cable,
seguridad, etc.).
*Solidmation fabrica hardware y software para
domótica con tecnología inalámbrica ZigBee
pág.
49
julio 2014
PERSPECTIVA
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LAS VENTAJAS
DE GREEN HAT
La presentación de
IBM Green Hat fue
una oportunidad para
profundizar en los
desafíos de las áreas
de TI. Alejandro Núñez,
gerente de Innovación de
Practia Consulting Chile,
se refirió a ello durante
el encuentro celebrado
el 15 de mayo en tanto
advirtió sobre “el
peligro de encarar estos
desafíos con soluciones
incompletas”. También
expusieron Carlos Lucero,
líder regional de Calidad
de Cencosud y Maritza
Vásquez, arquitecta
de Soluciones de IBM
Colombia.
PMO + QA
Conjugando las ventajas
de las Oficinas de Gestión
de Proyecto (PMO) con
el Aseguramiento de la
Calidad (QA), se llevan
adelante procesos eficientes
y proyectos exitosos. Con
esta consigna por delante,
Practia Consulting Perú junto
a Common Perú organizó
un desayuno de trabajo que
contó con la exposición de
Roxana Ortiz, experta en el
tema. El evento tuvo lugar
el 15 de mayo en el Hotel
Del Pilar Miraflores.
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FELIZ ANIVERSARIO
Practia Consulting Chile celebró trece años de
exitosa presencia nacional con una fiesta en el
Club de la Unión de Santiago. El 14 de mayo, 45
invitados de 16 empresas se reunieron para festejar
el feliz aniversario. Marco Orellana, CIO corporativo
de Codelco Chile, fue el orador invitado, y Daniel
Yankelevich, CEO de Grupo Pragma Consultores,
destacó: “Chile es un mercado atractivo y dinámico,
en donde las grandes empresas muestran una
tasa de adopción de tecnologías muy importante”,
y adelantó que Practia Consulting Chile tiene
proyectado un crecimiento de un 25% para 2014.
CIO UPDATE 2014 – SEGUNDA EDICIÓN
Con el auspicio de Practia Consulting Chile, se realizará la segunda edición
del evento CIO UPDATE, que reúne a CIOs y ejecutivos de TI para participar en
seminarios, talleres y paneles, y compartir experiencias, prácticas y desafíos
ligados a la gestión de TI y al rol
del CIO dentro de la organización.
¿Cuándo? 21, 22 y 23 de agosto de
2014. ¿Dónde? Hotel Plaza El Bosque,
Santiago, Chile.
julio 2014
50
ASÍ PALPITAMOS
EL MUNDIAL
En las distintas sedes de Grupo
Pragma Consultores, la Copa
Mundial de la FIFA 2014 se vivió con
toda pasión.
FELICES 19 AÑOS
El 3 de junio, Pragma Consultores
Argentina celebró un nuevo
aniversario con sus más de 300
colaboradores en el país. Después
de casi 20 años, seguimos creciendo
juntos y apostamos a los desafíos.
pág.
51
julio 2014
pág.
LAS PMO DEL AHORRO
La reducción de costos de TI
a través de PMO fue el tema
que convocó al encuentro
realizado en México DF.
¿La herramienta para
lograrlo? Oracle Primavera.
Daniel Yankelevich, CEO de
Grupo Pragma Consultores,
compartió con los asistentes
su expertise en el tema, ya
que cuenta con 20 años de
experiencia en armado de
PMO.
julio 2014
52
pág.
PERSPECTIVA