app2010 - Premios Eikon

Transcripción

Introducción:
Por qué el EIKON es el premio más codiciado para los profesionales de comunicación y PR
Si usted es un profesional dedicado a la comunicación institucional, los asuntos públicos, la comunicación
política, las relaciones públicas, la publicidad o el marketing, lo invito a analizar los 72 casos ganadores de
la edición 2010 de los Premios EIKON a la excelencia en la comunicación institucional que organiza la
revista IMAGEN (www.relacionespublicas.com) en esta adaptación especial para iPad.
Son una muestra de lo mejor que se hizo en la Argentina y el mundo de habla hispana en campañas de
estas disciplinas. Espero que le sirva para su formación, inspiración y benchmarking y, por qué no, de
aliento para atreverse a competir por el premio más prestigioso del sector de la comunicación institucional
en el mundo de habla hispana.
El origen
Antes empezar, le explico de qué se tratan los Premios EIKON a las mejores campañas de comunicación
institucional y PR: esos esfuerzos de empresas y consultoras que, a diferencia de las campañas
publicitarias, rara vez se ―ven‖, pero contribuyen a que empresas, marcas, ONG, gobiernos, partidos
políticos y celebridades tengan mejor imagen, más visibilidad y mejor reputación.
Algo de etimología: eikon (pronunciado correctamente Ikon) en griego significa ícono, imagen. Al reverso
de la estatuilla que reciben los ganadores está la inscripción ethos, ética, porque consideramos que no
debiera haber buena imagen sin ética profesional.
El premio lo otorga la revista especializada en PR y comunicación desde 1998. A lo largo de estos 13 años,
cientos de postulaciones evaluadas favorablemente por el jurado han sido premiadas, y esto ha
contribuido a que los profesionales ganadores obtengan mejor visibilidad y respeto entre sus pares de la
profesión y dentro de sus organizaciones. El premio ha contribuido también significativamente a destacar
esa labor muchas veces invisible de los profesionales de las PR. El premio comenzó a galardonar en los
primeros años a los profesionales en poco más de una decena de categorías o disciplinas. Las más
comunes: Relaciones con los Medios, Relaciones con la Comunidad (para muchos conocida como RSE),
Asuntos Públicos, Comunicaciones de Crisis, Publicidad Institucional, Comunicación Interna, Eventos y
Lanzamientos, Comunicación Digital o Comunicaciones con los Inversores.
Años más tarde se fueron agregando categorías, como las vinculadas a campañas políticas y
comunicaciones de gobierno. En los últimos años, viendo que las empresas pequeñas y medianas tenían a
veces dificultades en competir con las grandes, los EIKON sumaron un capítulo especial para Pymes: esto
garantiza que las Pymes puedan competir entre sí y no con grandes grupos empresarios.
En 2006 se sumaron los EIKON Jr. que, a diferencia de los EIKON tradicionales, convoca a estudiantes del
último año de las carreras de Relaciones Públicas, Ciencias de la Comunicación y afines a presentar un
plan de comunicación para una propuesta determinada. Así, en los últimos años los alumnos de distintas
universidades han trabajado consignas tales como un programa para mejorar la imagen argentina en el
exterior, un plan de comunicación para mejorar la imagen del sector agrario, cómo mejorar la imagen del
profesional de comunicación en la sociedad y una campaña de comunicación para el sector minero.
Y desde 2010 los EIKON, que originalmente eran un premio exclusivamente para campañas realizadas en
Argentina, se ampliaron a todo el mundo de habla hispana. Esto incluye América latina, España y el
mercado hispano de los Estados Unidos.
Cómo ganar
En http://www.relacionespublicas.com/?page=Bases&id=17, las bases explican no sólo qué abarca cada
categoría, sino también cómo presentar más convenientemente el desarrollo del caso, con una enunciación
del planteo o desafío, una descripción del plan y su ejecución y desarrollo y, finalmente, una enumeración
de resultados y logros comprobables. Todo este trabajo debe tener una extensión máxima y puede contar
con material de apoyo. Desde 2010 las presentaciones se hacen digitalmente. Si bien la digitalización
podía parecer para algunos cierta limitación para tradicionales postulantes a los EIKON en formato ―físico‖,
en la mayoría de los casos significó un enorme ahorro en el costo de las presentaciones.
Cómo se desarrolla el proceso de los EIKON.
Anualmente, la revista IMAGEN nombra un jurado, destacado por su prestigio profesional. Mayormente se
trata de directivos de PR de empresas, consultores, publicitarios, periodistas y consultores políticos. El
jurado va rotando año a año y fue creciendo de media docena a más de treinta, a medida que crecieron
las postulaciones: en el primer año fueron 25. En 2010, más de 200. Los jurados se reúnen en dos
oportunidades: para distribuir las postulaciones según los intereses y expertise de cada miembro de la
jury. La tarea de asignación de trabajos a evaluar se realiza entre los miembros del jurado, los integrantes
de la revista y el coordinador académico del premio (en estos últimos años, el Dr. Federico Rey Lennon).
Los miembros del jurado deben evaluar categorías completas para que sus calificaciones guarden relación
entre todos los postulantes.
Durante la tarea de distribución de las diferentes categorías se verifica también que no se produzcan
conflictos de interés tales como que ningún jurado evalúe ni a clientes propios ni a competidores. Los
integrantes de IMAGEN no participan del jurado ni intervienen en la evaluación. La aspiración de IMAGEN
es que no menos de cuatro jurados evalúen cada categoría para garantizar la mayor dispersión posible en
las calificaciones (del 1 al 10).
Oro, plata, azul
Muchas veces surgió la pregunta: ¿pueden empresas u organizaciones vinculadas directa o indirectamente
a miembros del jurado presentarse a los Eikon? La respuesta es sí: pero siempre y cuando ese miembro
del jurado no juzgue esa categoría. Como las evaluaciones en el EIKON las realizan los jurados en total
soledad y no grupalmente, queda garantizada la independencia del juicio. Finalmente, los jurados se
vuelven a encontrar solamente para entregar sus calificaciones. Los ganadores surgen así del promedio
que obtuvieron de todos los jurados: el primero obtiene una estatuilla de oro; el segundo, de plata, y el
tercero, azul. No hay desempate, por lo que puede haber excepcionalmente más de un primero, segundo o
tercer puesto. Para completar el proceso las evaluaciones que entregan los jurados son certificadas ante
escribano público que garantiz así la transparencia del proceso.
Sin embargo, se establece un piso por debajo del cual ningún postulante puede ser premiado: el promedio
general de todos los trabajos presentados. La postulación que obtenga un tercero, segundo o incluso
primer puesto que no alcance, como mínimo, el promedio general, no accede al premio. De esa manera se
evita que un trabajo considerado pobre no llegue a obtener un premio en una categoría que
accidentalmente
contó
con
pocas
postulaciones.
En el capítulo Pymes se calcula un promedio separado para ese grupo de postulantes. Los nombres de los
jurados se dan a conocer públicamente desde el inicio del proceso, pero se mantiene en reserva cómo se
distribuyeron las postulaciones a evaluar para garantizar la independencia del jurado y que no reciba ni
pedidos ni presiones externas.
Finalmente, se dan a conocer y se publican los casos ganadores, ya que los postulantes aceptan haber
leído las bases, en las que se especifica que, en caso de ganar, ceden a IMAGEN los derechos para su
posterior publicación digital o impresa. Los casos perdedores se mantienen en reserva.
¿Cuál es el período de validez de las presentaciones? La campaña debe haber estado activa dentro de los
dos años anteriores a la fecha de cierre de inscripción. Así, para la edición 2011, por ejemplo, se pueden
presentar casos de 2010 y hasta 2009. Postulaciones que no ganaron en esas ediciones pueden volver a
presentarse mientras su vigencia respete ese plazo de validez. Obviamente, casos ganadores no pueden
volver a presentarse, excepto que la postulación esté justificada por diferencias claras en el planteo o la
ejecución
de
la
campaña.
Los tiempos
El proceso de premiación es un esfuerzo que lleva buena parte del año: a inicios del año se lanza la
convocatoria, hacia mediados de año, tras el cierre de inscripción, se reúne el jurado para la distribución
de postulaciones, unas cinco semanas más tarde se produce la evaluación; se dan a conocer los resultados
y, generalmente en septiembre u octubre, se realiza la entrega en la célebre Noche de los EIKON.
Posteriormente se publican los casos ganadores en la revista IMAGEN. El jurado de los EIKON Jr. se forma
con algunos voluntarios del propio jurado al que se suman representantes académicos de distintas
universidades. Durante el año el EIKON continúa con una variedad de ―desfiles‖ de los casos ganadores.
Tradicionalmente, al inicio del año la Universidad de Palermo, en Buenos Aires, alberga el mayor desfile de
casos ganadores en un evento conjunto de dos jornadas. Sin embargo la Universidad Argentina de la
Empresa (UADE) suele invitar cerca de mediados de año a ganadores a exponer sus casos.
La estatuilla
Para finalizar: un poco de historia sobre la codiciada estatuilla que adorna vitrinas en empresas,
consultoras e instituciones en Argentina y toda la región: El actual rediseño es una realización en equipo
de la artista plástica Nora Iniesta y el estudio de diseño Xumano. La primera versión de la estatuilla
correspondía al escultor Leo Vinci. En ambos casos apuntaban a destacar lo mismo: excelencia y
transparencia.
Jurado EIKON 2010
Pablo Abiad - Llorente & Cuenca
Bárbara Anderson – CNN – Jurado Internacional
Gustavo Averbuj - Ketchum Arg.
Francisco Javier Celedón - Icc Crisis – Jurado Internacional
Carlos Chávez Del Valle - Bagó
Belén Daghero - Mars Cono Sur
Laura Echezarreta - Consultora De Comunicación
Martín Etchevers - Grupo Clarín
Carlos Fara - Carlos Fara y Asoc.
Carmen Beatriz Fernández – Datastrategia – Jurado Internacional
Marcela Goldin - Goldin R&P - GCABA
Fernando Hoffman - Kimberly-Clark
Ana Jacoby - Fund Konrad Adenauer
Lucila Maldonado - Metrovías
Carlos Mazalán - Mazalán Comunicaciones
Pedro Naón Argerich - Vincit Argentina
Ramón Ponce Gil - Grupo Telefónica
Pablo Querol - Lan Argentina
Eduardo Reina - Estudio De Comunicación
Belén Salvador - Consultores Del Plata
Diego Serrano - Diego Serrano & Asoc.
Corina Tareni - Nueva Comunicación
Diego Videla - Banco Galicia
Alicia von der Wettern - Personally
Jurado EIKON Junior 2010
Pedro Naón Argerich
Verónica Cheja – Urban PR
Soledad Rodríguez - UP
Pablo Querol – Lan Argentina
Elisabet Taddei - UP
CATEGORÍAS
El Premio EIKON tiene 18 categorías y diversas subcategorías. Toda organización (empresas, ONG,
organismos públicos) que se presente podrá hacerlo declarando si se trata de una empresa grande, de una
PyME o de una ONG.
Definición de ONG: Una organización no gubernamental es una entidad de carácter privado, con fines y
objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada independientemente de los
gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de organismos internacionales. Esto no
incluye instituciones u organizaciones políticas, gremiales y empresarias dedicadas a la gestión de
intereses sectoriales, en última instancia la coordinación académica del PREMIO se reserva el derecho de
admitir o rechazar las postulaciones dentro de esta subdivisión.
El coordinador académico se reserva el derecho de aceptar la postulación a la categoría PyME. En caso de
desacuerdo, la presentación podrá concursar en la categoría regular.
Categoría 1: campaña general de comunicación institucional
Esta categoría apunta sólo a aquellas presentaciones que contemplen programas destinados a diversos
públicos y con múltiples acciones que tengan una coherencia unificadora. Excepcionalmente en esta
categoría los trabajos podrán alcanzar un máximo de 12 carillas. (Máximo 30.000 caracteres).
Categoría 2: relaciones con la comunidad/RSE
Programas de comunicación y responsabilidad social empresaria o patrocinio social dirigidos a la
comunidad en la cual está inserta la organización.
Categoría 3: asuntos públicos/lobbying
Programas desarrollados para la comunicación con los poderes ejecutivo y legislativo con el objetivo de
influir en decisiones ejecutivas y legislativas en todos los niveles de administración (nacional, provincial y
municipal).
Categoría 4: relaciones con la prensa
Programas de comunicación directamente enfocados a los medios de comunicación y periodistas.
Categoría 5: comunicación en situación de crisis
Planes y acciones para enfrentar y resolver las crisis que puedan afectar a las organizaciones, públicos
internos y externos.
Categoría 6: comunicación de identidad corporativa
Programas de identidad (en lo visual y conceptual) que identifiquen y propongan la comunicación de una
organización a nivel corporativo.
Categoría 7: comunicación interna
Planes de comunicación indoor para el personal de la compañía o institución. El plan puede ser global o
parcial (v.g. house organ, intranets, etcétera).
Categoría 8: issues management
Análisis y gestión preventiva de temas políticos y sociales que puedan afectar los negocios y la imagen de
la empresa.
Categoría 9: patrocinio o sponsoring cultural
Programas institucionales de auspicio cultural, mecenazgo y filantropía.
Categoría 10: comunicaciones financieras o con los inversores
Puede incluir relaciones con analistas, periodistas especializados, accionistas, inversores, o acciones
puntuales, como balances, annual reports, road shows, etcétera.
Categoría 11: eventos
Incluye la planificación, organización y difusión en los medios de eventos y otras actividades relacionadas,
así como los eventos mismos en su concepción y realización en tanto se entiendan como acciones de
comunicación con diversos objetivos.
Categoría 12: lanzamiento de productos
Incluye la planificación, organización y difusión en los medios de lanzamientos de productos y/servicios.
Categoría 13: internet/social media
Diseño de páginas web corporativas: concepto corporativo, servicios. Los participantes deberán presentar
los objetivos y resultados de la página conforme al esquema de presentación de las categorías anteriores y
la dirección de la página para que los miembros del jurado puedan visitarla.
(En esta categoría podrán participar diseñadores gráficos, agencias de publicidad, empresas especializadas
en desarrollos de este tipo de servicios informáticos y consultoras de RR.PP.).
Categoría 14: publicidad institucional, campaña general
Además de la presentación formal del trabajo, los participantes en esta categoría deberán acompañarlo
con las piezas publicitarias gráficas y/o audiovisuales
Subcategoría 14.1 Publicidad institucional televisiva
Subcategoría 14.2 Publicidad institucional radial
Subcategoría 14.3 Publicidad institucional gráfica
Subcategoría 14.4 Publicidad institucional on line
Categoría 15: publicaciones institucionales/multimedia
Todo tipo de trabajos de gráfica, audio, video y multimedia. (v.g. libros institucionales, revistas, videos,
cd-roms, brochures, etcétera).
Categoría 16: relaciones con los consumidores
Referida a acciones y campañas de fidelización y satisfacción de clientes
Capítulo Comunicación política:
Categoría 17: comunicación política, de gobierno y campañas electorales
Comprende planes y estrategias de comunicación política aplicadas a campañas electorales presidenciales,
provinciales, legislativas o municipales sean éstas enfocadas al posicionamiento de un candidato o de un
partido político.
Podrán participar programas de relaciones con los medios, grassroots, avisos publicitarios, Internet u
otros. Se incluye también campañas de comunicación de la gestión gubernamental.
Subcategoría 17.1 comunicación en campañas electorales
Subcategoría 17.2 comunicación de la función pública
Categoría 18: marketing social
Se refiere a campañas de publicidad y comunicación de gobiernos, empresas u ONG tendientes a modificar
comportamientos sociales y promover el cambio de actitudes (por ejemplo: para mejorar la conducta vial,
la alimentación, la no discriminación y otros).
Cada categoría podrá recibir premios EIKON oro y plata y bronce, de acuerdo con su calificación. El jurado
se reserva el derecho de declarar desierta alguna/s categoría/s, cuando el puntaje de los ganadores no
alcanzare el promedio general o un nivel comparativo aceptable. Los miembros del jurado podrán
presentar trabajos absteniéndose de calificarlos.
El jurado también deberá abstenerse de calificar trabajos de organizaciones con las que estén
directamente vinculados (vg.:clientes, empleadores y competencia directa).
Coordinador académico:
Federico Rey Lennon , Universidad Católica Argentina
GANADORES
CATEGORÍA GENERAL
Categoría 1: Campaña General de Comunicación Institucional
1. TETRA PAK – PERSONALLY — ―PARQUE NAVIDEÑO RECICLADO TETRA PAK‖
2. ASOCIACIÓN DE ARTISTAS PINTORES CON LA BOCA Y EL PIE – LLORENTE & CUENCA — ―MUESTRA
INTERNACIONAL DE ARTE EN BUENOS AIRES‖
3. GOOGLE – MAZALÁN COMUNICACIONES — ―PONIENDO AL USUARIO EN EL CENTRO DE LA ESCENA‖
3. LA RURAL — ―FORTALECIMIENTO DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL DE LA RURAL‖
Categoría 2: Relaciones con la Comunidad
1. PHILIPS – KETCHUM ARGENTINA — ―EL CAMIÓN DE LA MUJER‖
2. COCA-COLA/WALMART/UNIDAD COM/URBAN PR — ―OPTIMISMO QUE TRANSFORMA‖
3. ARCOS DORADOS ARGENTINA — ―EMPLEO CON APOYO‖
Categoría 3: Asuntos Públicos y Lobbying
1. UNICEF — ―LA PREVENCIÓN DE LA GRIPE A EN EMBARAZADAS: PRIORIDAD 1‖
2. CERVECERÍA Y MALTERÍA QUILMES — ―CORPORATE AFFAIRS FULL PROJECT‖
3. ROCHE – LLORENTE & CUENCA — ―CONOCER PARA ACTUAR. CONCIENTIZANDO SOBRE LOS
DERECHOS DE LOS PACIENTES CON EL CÁNCER DE MAMA‖
Categoría 4: Relaciones con la Prensa
1. FUNDACIÓN TEMAIKÉN — ―POSICIONAMIENTO DEL BIOPARQUE‖
2. PRICEWATERHOUSECOOPERS — ―PROGRAMA EJECUTIVO PWC PARA PERIODISTAS‖
3. MOTOROLA – COLOMBO-PASHKUS — ―SEGURIDAD PÚBLICA‖
Categoría 5: Comunicación en Situación de Crisis
1. UNICEF — ―PLAN DE COMUNICACIÓN PARA LA RESPUESTA A LA EMERGENCIA EN HAITÍ‖
2. METROVÍAS – BURSON MARSTELLER — ―SUBTES: CREACIÓN DE UN NUEVO SINDICATO‖
Categoría 6: Comunicación de Identidad Corporativa
1. ARCOS DORADOS ARGENTINA/ GRUPO OXEAN — ―CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN SOBRE MISIÓN,
VISIÓN Y LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA‖
2. AMIA – BASEVICHCREA — ―MADRE‖
Categoría 7: Comunicación Interna
1. UNILEVER — ―EMBALADOS 2009‖
2. KRAFT - FORO 21 — ―YO VISITÉ LA PLANTA DE KRAFT FOODS EN PACHECO‖
3. EDESUR — ―ABRÍ LOS OJOS‖
Categoría 8: Issues Management
1. LA RURAL — ―LA RURAL TE CUIDA‖
2. BANCO GALICIA — ―25 DE MAYO DE 2010. UNA ARGENTINA POSIBLE‖
Categoría 9: Patrocinio o Sponsoring Cultural
1. TETRA PAK – PERSONALLY — ―PARQUE NAVIDEÑO RECICLADO TETRA PAK‖
2. BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA — ―PREMIO NACIONAL DE PINTURA BANCO CENTRAL‖
3. LA RURAL — ―IMPULSARTE: PROGRAMA DE ESTÍMULO AL ARTE CONTEMPORÁNEO‖
Categoría 10: Comunicaciones Financieras o con los Inversores
1. MOLINOS RÍO DE LA PLATA — ―UNA MEMORIA CON LO MEJOR DE MOLINOS‖
2. TGS – MACRINI MENENDEZ — ―REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2007/2008 Y MEMORIA Y BALANCE
2009‖
3. TGN – MACRINI MENENDEZ — ―TGN 2009 – MEMORIA Y ESTADOS CONTABLES‖
Categoría 11: Eventos
1. TED X BUENOS AIRES – MUCHNIK, ALURRALDE, JASPER & ASOCIADOS/ MS&L — ―TED X BUENOS
AIRES‖
2. UNIVERSIDAD DE LA PUNTA – MAZALÁN COMUNICACIONES — ―SAN LUIS DIGITAL 2009 – UN
ENCUENTRO TECNOLÓGICO DE CARA A LA GENTE‖
3. ALDEAS INFANTILES SOS ARGENTINA — ―PINTANDO CON TU ARTISTA‖
Categoría 12: Lanzamiento de Productos
1. FUNDACIÓN TEMAIKÉN — ―LANZAMIENTO DE EL LUGAR DE LAS AVES. EL AVIARIO MÁS GRANDE DE
LATINOAMÉRICA‖
2. ROCHE – LLORENTE & CUENCA — ―EL TIEMPO CUENTA. LANZAMIENTO DE ACTEMRA EN LA
ARGENTINA‖
3. NATURA COSMÉTICOS – MUCHNIK, ALURRALDE, JASPER Y ASOCIADOS/ MS&L — ―LANZAMIENTO DEL
PERFUME NATURA HUMOR 5 EN BAFWEEK‖
Categoría 13: Internet – Social Media
1. MARS PEDIGREE — ―ADOPCIÓN PEDIGREE‖
2. GAS NATURAL BAN — ―CAMPAÑA EDUCATIVA DE COMUNICACIÓN DIGITAL EN LAS REDES SOCIALES:
VIVÍ SIN MONÓXIDO‖
3. MICROSOFT – FORO 21 — ―DOCENTES INNOVADORES.NET‖
Categoría 14: Publicidad Institucional – Campaña General
1. MASTERCARD — ―BICICLETA‖
2. DELOITTE — ―CAMPAÑA PUBLICITARIA GREEN DOT‖
3. PIERO — ―PIERO, SPONSOR OFICIAL DEL SUEÑO ARGENTINO‖
Categoría 14 – Subcategoría 3: Publicidad Institucional Gráfica
1. MOLINOS RÍO DE LA PLATA — ―‖
2. FUNDACIÓN MUNDO SIN GUERRAS – BASEVICHCREA — ―LA PAZ ES DE LOS VALIENTES‖
Categoría 15: Publicaciones Institucionales
1. FIAT ARGENTINA — ―HOMENAJE DE FIAT EN SUS 90 AÑOS‖
2. DELOITTE — ―1908-2008: LOS 100 PRIMEROS AÑOS DE DELOITTE EN ARGENTINA‖
3. KIMBERLY CLARK — ―REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2009‖
Categoría 16: Relaciones con los Consumidores
1. PANTENE – PERSONALLY — ―PELO PANTENE‖
2. COCA COLA – URBAN PR — ―TROPHY TOUR‖
2. PALADINI – NUEVA COMUNICACIÓN — ―CUANDO NOS JUNTAMOS CHE‖
3. ASOCIACIÓN FABRICANTES ARTESANALES DE HELADO Y AFINES – TRES CONSULTORES — ―AFADHYA
VIVE EL BICENTENARIO‖
Categoría 17 – Subcategoría 2: Comunicación de la Función Pública
1. PARTIDO ACCIÓN MARPLATENSE – CARLOS FARA & ASOCIADOS – YA! PUBLICIDAD — ―PLAN DE
COMUNICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DEL PARTIDO DE GENERAL PUEYRREDÓN (MAR
DEL PLATA)‖
2. MINISTERIO DE TRABAJO, EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL — ―UN PUENTE HACIA MÁS Y MEJOR
TRABAJO‖
Categoría 18: Marketing Social
1. PHILIPS – FORO 21 — ―CUIDEMOS EL PLANETA AHORRANDO ENERGÍA‖
2. TETRA PAK – FORO 21 — ―PROTEGE EL MEDIO AMBIENTE JUGANDO CON TETRA PAK‖
3. OXY ARGENTINA – UNIDAD COM — ―VALORAR NUESTRO LUGAR‖
CATEGORÍA GENERAL - PYMES
1. MATER CELL – MAURO & ESTOMBA — ―EL FALSO DILEMA‖
1. FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES Y CÁMARAS DE ASCENSORES DE LA REPÚBLICA ARGENTINA –
CANIZA COMUNICACIÓN — ―POR UN TRANSPORTE DE VERTICAL SEGURO‖
Categoría 6: Comunicación de Identidad Corporativa
1. ELECTROMAK – MIRELA HIDALGO — ―IDENTIDAD ELECTROMAK‖
Categoría 9: Patrocinio o Sponsoring Cultural
1. VEKA LATINA — ―COMPROMISO VEKA, MÁS AHORRO ENERGÉTICO‖
Categoría 14: Publicidad Institucional
1. SAMSA — ―SIMILITUDES‖
Categoría 16: Relación con los Consumidores
1. ARANDÚ — ―ARANDÚ RODANTE: CALIDAD QUE VIAJA A TODO EL PAÍS‖
2. PROKRETE – VISIÓN EMPRESARIAL — ―PROKRETE, UN MANUAL PARA EL CONSTRUCTOR‖
CATEGORÍA REGIONAL
1. YANBAL – MORA Y ARAUJO — ―SENSOR YANBAL DE LA MUJER‖
2. UNIVERSIDAD EARTH - KETCHUM — ―EARTH SIEMBRA EL FUTURO‖
1. MOTOROLA - COLOMBO PR — ―CIUDADES DIGITALES‖
Categoría 7: Comunicación Interna
1. TELEFÓNICA DE LATINOAMÉRICA – LLORENTE & CUENCA — ―COMUNICA 2.0‖
Categoría 11: Eventos
1. UNIVERSIDAD EARTH – KETCHUM — ―EARTH SIEMBRA EL FUTURO‖
Categoría 13: Internet – Social Media
1. UNIVERSIDAD EARTH – KETCHUM — ―EARTH SIEMBRA EL FUTURO‖
2. MASTERCARD – PERSONALLY — ―PROGRAMA CONSUMO INTELIGENTE‖
Categoría 15: Publicaciones Institucionales
1. DIRECTV – HT CONTENIDOS — ―REVISTA ACCESS DIRECTV LATINOAMÉRICA‖
Categoría 16: Relaciones con los Consumidores
1. MASTERCARD – PERSONALLY ―PROGRAMA CONSUMO INTELIGENTE‖
Categoría 18: Marketing Social
1. AGENCIA HEALTHCARE – BARÓN BECERRA — ―FUCK YOU SIDA!‖
2. YANBAL – MORA Y ARAUJO — ―SENSOR YANBAL DE LA MUJER‖
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional
Caso: Parque Navideño Reciclado Tetra Pak
Empresa:
Tetra Pak Southern Cone
Agencia de PR:
PersonAllY Asesores en Comunicación
Integrantes
Por Tetra Pak: Esteban Casares, Director de Marketing y Estela Reale, Gerente de Comunicaciones.
Por PersonAllY: Marcelo Altuna, Socio Director y Gabriela Salice; Ejecutiva Sr. de Cuentas.
Introducción
a) Breve descripción de la compañía
A comienzos de la década del 50, el mayor avance en las ciencias de la alimentación llegó al mundo de la
mano de Tetra Pak: un innovador sistema de envasado para leche líquida -el proceso de larga vida- que
combinó el tratamiento térmico UAT y el envasado aséptico modificando significativamente la forma de
manipular los alimentos líquidos sensibles.
Desde entonces, década a década Tetra Pak se ha transformado en uno de los principales proveedores del
mundo en sistemas de envasado de leche fluida, jugos y bebidas, entre otros productos en más de 165
países. En Argentina está presente desde 1979 y cuenta con oficinas centrales en Buenos Aires, una planta
de producción de material de envase en La Rioja, una estación de servicio técnico en San Fernando y otra
en Mendoza.
Tetra Pak cree en un liderazgo industrial responsable, que permita el crecimiento de la compañía en
armonía con la sustentabilidad del medio ambiente y con la buena ciudadanía corporativa.
b) Envases sustentables
Quienes trabajan en Tetra Pak o tienen una relación cercana con la compañía conocen el lema de su
fundador, Ruben Rausing: ―los envases de Tetra Pak deben ahorrar más de lo que cuestan‖, refiriéndose
tanto el aspecto económico como social.
Hoy Tetra Pak aplica este estándar al medio ambiente y trabaja entendiendo que proteger el ambiente es
el camino correcto para beneficiar a la comunidad y a su propio negocio. Es así que lleva adelante políticas
y acciones que aseguren que el impacto en el medioambiente y la sociedad sean tomados en cuenta en
sus operaciones diarias.
El enfoque holístico que Tetra Pak tiene para desarrollar responsablemente su negocio, permite que sus
productos -los envases Tetra Brik- sean sustentables. El camino recorrido para su fabricación -desde la
cuna hasta la tumba- contempla procesos que minimizan el impacto sobre el medioambiente.
Por un lado, el envase tiene un origen renovable ya que el cartón utilizado para la fabricación de los
envases (80% de su composición es papel) proviene de bosques certificados por FSC, es decir, de bosques
gerenciados de manera responsable. Y por otro, los envases de Tetra Pak son 100% reciclables y pueden
convertirse nuevamente en materia prima que se utiliza para producir una amplia gama de productos
comerciales como placas tipo aglomerado con las que se pueden fabricar desde muebles hasta casas;
chapas acanaladas, tejas doble romano, y por supuesto, cartulina, papel.
c) Causas de la campaña
Para Tetra Pak, la sustentabilidad del envase es uno de los principales pilares comunicacionales sobre los
que debe trabajar para posicionar a la marca como medioambientalmente responsable. Y es justamente el
mensaje de sustentabilidad, anclado en ser un producto reciclable, el que debe llegarle al consumidor.
El envase de Tetra Pak está fuertemente posicionado como un producto de gran calidad, que protege el
alimento, pero no tanto como un producto ambientalmente responsable. Por eso necesita poner foco sobre
este atributo, generando un valor agregado más al envase, que lo convierta en un nuevo driver para la
decisión de compra.
Por el tipo de producto, la marca Tetra Pak se encuentra muy emparentada con las marcas alimenticias
que envasa; lo que dificulta la disociación entre el envase y el alimento que contiene. Es por esto que
Tetra Pak como marca necesita hablarle al consumidor de manera directa, sin intermediarios.
A pesar de que la marca lleva adelante acciones en relación a la protección ambiental y a las
características del producto, necesitaba aumentar el nivel de awareness del atributo ―sustentabilidad‖,
comunicándolos a través de una acción de alto impacto y recordación.
d) Públicos
Consumidores
Clientes
Gobierno
Empleados
e) Objetivos
Generar una campaña de alto impacto y disruptiva dirigida al público target, apalancado en el mensaje de
sustentabilidad de los envases de Tetra Pak y que integre componentes educativos, culturales y solidarios.
Continuar posicionando a Tetra Pak como una empresa socialmente responsable y comprometida con el
cuidado medioambiental.
f) El mensaje clave
ENVASES SUSTENTABLES: Los envases de Tetra Pak protegen el medioambiente, porque tienen un origen
renovable y porque son 100% reciclables.
Plan de acción: Presentamos el Primer Parque Navideño Reciclado Tetra Pak
En diciembre de 2009, la Fundación Tetra Pak sorprendió a la Ciudad de Buenos Aires con la presentación
del primer Parque Navideño Reciclado Tetra Pak, hecho enteramente con envases de Tetra Pak reciclados.
El parque estuvo abierto durante un mes, desde el 8 de diciembre hasta el 8 de enero del 2010, en la
Plaza Naciones Unidas (comúnmente conocida como la Plaza de la Flor).
Elegimos la Navidad por ser un momento de celebración y distensión única para las familias, en un
momento del año donde las propuestas de salidas al aire libre son mejor recepcionadas por el público
general, por el clima y la previa a las vacaciones. Además, históricamente Tetra Pak realiza desde hace
más de 10 años espectáculos (de otra índole) en la Plaza de la Flor, la cual apadrina desde 2001.
La campaña contó con el apoyo y aval del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, ya que fue declarada de
Interés Público debido al espíritu de la campaña que buscaba transmitir un mensaje en pos del cuidado
medioambiental a través de una acción cultural, educativa, recreativa y solidaria dirigida a toda la
comunidad.
a) Ejes comunicacionales
Para llevar a cabo la campaña se tomaron dos ejes conceptuales fieles a la filosofía de la compañía:
SUSTENTABILIDAD (concientización sobre el ciclo de vida del envase con foco en su reciclabilidad) y
COMPROMISO COMUNITARIO (acción benéfica, actividad didáctica y arte & cultura).
b) ¿Cómo lo hicimos?
b.1) El artista
Convocamos al artista plástico argentino Milo Lockett, por ser un reconocido pintor argentino, dueño de un
perfil lúdico, colorido y moderno, y de perfil solidario. Él diseñó el parque e intervino los envases postconsumo que le dieron vida a la obra artística-reciclada.
b.2) Recolección de envases usados
Un mes antes de la acción, montamos espacios de la campaña en cada una de las sucursales de
Hipermercados Jumbo de Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires como centro de recolección de
envases necesarios para armar el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak.
De esta manera, a partir del 8 de noviembre, comunicamos la campaña a los consumidores en estos
puntos de ventas y quienes acercaron envases de Tetra Pak post consumo a las urnas (enjuagados y
aplanados), colaboraron en el armado del Parque Navideño Reciclado.
Para difundir masivamente la etapa de recolección de envases, llevamos adelante una campaña de PNTs
en Radio Diez, Radio Mitre, Continental, FM La 100 y Radio Uno. Además, Jumbo dio a conocer la
iniciativa a sus clientes a través de un aviso en el newsletter que les envía mensualmente.
*Ver Alianza con Hipermercados Jumbo
b.3) Construimos el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak
Para el armado del Parque Navideño se construyeron 5 árboles de navidad de alrededor de 10 metros cada
uno, enteramente decorados por envases de Tetra Pak; una muralla construida por envases de más de 70
metros de largo y una gran pérgola decorada íntegramente con envases. Todo fue creado e intervenido
por Milo Lockett para luego ser montado en el parque.
Además, el artista pintó de 8 murales que fueron expuestos dentro del Parque Navideño Reciclado para
que luego sean subastados a beneficio en el día de la inauguración.
*Ver fotos del armado de las piezas
b.4) Inauguración
Realizamos un evento inaugural el día 8 de diciembre, ya que por tradición es el día del armado del árbol
de Navidad. Estuvieron presentes el Sr. Hernán Lombardi, Ministro de Cultura de la Ciudad de Buenos
Aires; todas las autoridades de la compañía a nivel local; el artista Milo Lockett; clientes y empleados de
Tetra Pak, más de 45 periodistas y Fundación P.U.P.I.
A partir de las 18hs comenzaron a llegar los primeros invitados al cocktail inaugural del Parque Navideño
Reciclado Tetra Pak, entre ellos más de 50 niños de la Fundación P.U.P.I. que animadamente se divirtieron
pintando envases reciclados junto al artista Milo.
Promediando el encuentro, iniciamos una subasta solidaria y silenciosa de las obras de Lockett cuyos
fondos recaudados fueron destinados a la construcción de la Casa Garrahan del Chaco, apadrinada por el
artista, que albergará a pacientes ambulatorios sin recursos económicos.
Luego de los discursos de Aldo Ferrer, presidente de Tetra Pak; del artista Milo Lockett y del Sr. Hernán
Lombardi, Ministro de Cultura de la Ciudad; llegó al Parque Navideño Reciclado Tetra Pak un invitado muy
esperado por los niños para sacarse fotos y entregarles los deseos navideños: Papá Noel.
b.5) Actividades Semanales
Si bien el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak estuvo abierto durante un mes, para ser visitado en todo
momento, durante los dos fines de semanas previos a la Navidad, realizamos el Taller de Arte con Envases
Reciclados para Chicos dictado especialmente por Milo Lockett, de manera libre y gratuita a partir de las
16hs.
Deslumbrados por los árboles y figuras presentes en los más de 200 metros cuadrados del parque, las
familias lo recorrieron fascinados, apreciaron la gran obra de Milo compuesta por envases reciclados, y los
más chiquitos participaron del taller donde pintaron con témperas coloridas los envases de Tetra Pak
usados que fueron sumándose a las pérgolas y árboles navideños del parque. Organizados en turnos de 20
minutos, ningún niño quiso perderse la actividad recreativa donde aprendieron que un envase puede
convertirse en otra cosa, en este caso, en una obra de arte.
Como no podía ser de otra manera, Papá Noel también estuvo presente en el Parque durante los fines de
semana. La fila para sacarse fotos con él y dejar las cartitas navideñas, en un hermoso buzón pintado por
Milo, estaba siempre llena de familias. ¡No faltaron los abrazos y emoción de los niños que disfrutaron de
un momento único con la figura más emblemática y mágica de la Navidad!
c) Herramientas de Comunicación
Espacios en los hipermercados Jumbo de Ciudad de Buenos Aires y GBA para recolectar envases usados.
PNTs en Radio Diez, Radio Mitre, Continental, FM La 100 y Radio Uno.
Desarrollamos un microsite del Parque Navideño Reciclado Tetra Pak con el principal objetivo de educar
sobre la reciclabilidad del envase de Tetra Pak. En este site se incluyeron fotos y videos de la construcción
del Parque Navideño y del evento inaugural, explicación para participar en la colecta de envases y
contenidos educativos sobre cómo proteger el medioambiente a través del reciclado de envases. El
dominio es www.parquetetrapak.com.
Creación de cuenta en Facebook del Parque Navideño Reciclado Tetra Pak.
Publicidad en vía pública.
Publicidad en medios gráficos: La Nación, Clarín y La Razón.
Gestión de prensa en medios target: entrevistas a Milo Lockett y a voceros de Tetra Pak, y noticia en
secciones de agenda y novedades.
Envío de Tarjeta Navideña de Tetra Pak a clientes, empleados y periodistas, que incluyó un video de la
campaña.
3. Resultados de la campaña
Campaña declarada de Interés Público por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Se obtuvieron 100 repercusiones de prensa en solo 2 semanas, y 200 repercusiones en un mes.
25 notas fueron en TV abierta y cable (Canal 13 –en Telenoche-, CNN, Canal 9 (noticiero y Tendencia),
Canal 7, TN (Colectivo Imaginario), C5N (con más de 6 repeticiones), América 2, Canal 26 y Canal Metro.
Más de 1.5 millón de pesos el valor de ahorro publicitario conseguido a través de la gestión de prensa y
200.123.000 de contactos alcanzados.
Más de 2.000 visitas al microsite de la campaña en 3 días, con un promedio de 2 minutos de tiempo
promedio en el site.
Más de 10.000 familias visitaron el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak y participaron de las actividades
que se llevaron a cabo los fines de semana previos a la navidad junto a Milo.
17.000 envases de Tetra Pak usados fueron recolectados para el armado del parque.
Cerca de 250 invitados asistieron al evento inaugural.
Se recaudaron $61.000 en la subasta de las obras de Milo a beneficio de la Casa Garrahan del Chaco.
Tetra Pak donó 3.000 litros de leche larga vida a comedores de la Ciudad de Buenos Aires y a los chicos de
la Fundación P.U.P.I.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Muestra Internacional de Arte en Buenos Aires
Empresa:
Asociación de Artistas Pintores con la Boca y el Pie
Agencia de PR:
Llorente & Cuenca
Integrantes:
Por Llorente & Cuenca Daniel Felici, Socio y Director General;Yolanda Yebra, Directora Senior; Gustavo
Ripoll, Gerente Regional
Introducción
Durante medio siglo, la Asociación de Artistas Pintores con la Boca y el Pie ha apoyado con éxito rotundo a
artistas de todas partes del mundo que, como consecuencia de alguna discapacidad o enfermedad, crean
sus obras sin utilizar sus manos, sino sus bocas y pies.
Con el transcurso de los años, una pequeña fraternidad de 18 pintores con la boca y el pie formó una
Asociación que es activa en todo el mundo y, en la actualidad, se encuentra representada en 74 países del
mundo con 726 artistas.
Año tras año, las obras realizadas por los artistas de AMFPA (la organización internacional de AAPBP) se
exhiben en galerías, museos y edificios públicos muy reconocidos en todo el mundo, con la presencia
destacada de personalidades distinguidas.
Durante el 2009, la Asociación decidió realizar la primera Exhibición Internacional que se llevó a cabo en
América Latina y eligió a Buenos Aires como locación para el evento.
Del 12 al 17 de octubre del año pasado, pintores con la boca y el pie provenientes de todas partes del
mundo llegaron ma Argentina para formar parte del corazón de uno de los museos más importantes en la
región: el Museo de Artes Plásticas Eduardo Sívori.
Con las ganancias obtenidas de las ventas de obras de arte los miembros de AAPBP perciben un ingreso
mensual de por vida, independientemente de que el aumento de la discapacidad tornara imposible para el
artista seguir produciendo pinturas que la Asociación pueda comercializar. Esto permite disipar la mayor
ansiedad que aqueja al artista discapacitado – el temor a perder la capacidad de pintar como consecuencia
del deterioro de la salud dado que el costo de independencia para el discapacitado es muy elevado. En
particular, este es el caso de quienes pueden vivir por su cuenta sólo porque tienen personas que los
asisten periódicamente.
Los miembros estudiantes reciben una beca de forma tal de contribuir a mejorar su nivel de pintura al
contar con fondos para materiales y clases. Esto les proporciona los medios para convertirse en Miembros
Titulares o Adjuntos de la Asociación. A medida que un estudiante mejora, se incremente la beca. Una vez
que el estudiante ha alcanzado un nivel que se considera equivalente al de profesionales no
discapacitados, se concede la Membresía Titular o Adjunta.
Considerando los últimos parámetros, decidimos resaltar los aspectos más importantes de la Asociación,
evitando la condición especial de sus miembros y dejando de lado la supuesta situación de impedimento
de los pintores.
Nos concentramos en explicar el modelo de negocios de la AAPBP, mostrando el éxito de un sistema
distributivo que se centra en el bienestar de sus miembros.
En busca de este éxito decidimos comenzar a generar ruido en el país, aumentando la presencia pública de
los artistas a nivel provincial y luego a nivel nacional.
En segundo lugar, hemos resaltado la calidad de artistas y pintores de los miembros de la Asociación,
personas que dedican sus vidas a la creación de obras de arte, para su exhibición en el mundo mediante la
mejora continua de sus estándares.
Finalmente, impulsamos la difusión y circulación de la Exhibición Internacional con estos conceptos,
otorgando particular relevancia al carácter internacional de la Exposición de Arte y el hecho de que Buenos
Aires fue escogida como anfitriona de la primera exhibición en América Latina.
Para lograr estos objetivos, hemos invitado a las más distinguidas autoridades de la política y contamos
con el auspicio de grandes instituciones culturales.
Desde el punto de vista de los medios de comunicación, la Exhibición logró la presencia de siete canales de
TV, incluidos reconocidos servicios de noticias internacionales, tales como Reuters y EFE. Asimismo,
estuvieron presentes canales argentinos de aire junto con canales de cable.
Sobre la base de este apoyo político e institucional, la Exhibición fue declarada de interés cultural tanto a
nivel nacional como municipal, con el aval del Gobierno Nacional con el Ministerio de Cultura y el Gobierno
de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires con su Ministerio de Cultura.
Como consecuencia de la implementación de esta estrategia, los artistas no sólo lograron difundir sus
capacidades y talentos en el prestigioso Museo Sívori, sino que además su trabajo se mostró como arte,
dejando de lado la condición de los pintores.
La cobertura que hicieron los medios de la Exhibición Internacional de AAPBP registró más de 118
impactos de prensa en TV, radio, servicios de noticias, prensa, revistas y medios on line; no sólo en
Argentina sino también a nivel internacional en inglés, español, portugués, alemán, francés, coreano,
japonés, indio y otros idiomas.
Quien dio inicio con éxito a esta historia fue Arnulf Erich Stegmann, de Alemania. Fue él quien tuvo la idea
de fundar una asociación de ese tipo y, por iniciativa propia, buscó pintores con la boca y el pie que
acogieran su plan y desearan participar como miembros fundadores.
En palabras del propio fundador, ―En el mundo en el que vivimos, que suele ser tan hostil con las personas
con discapacidades físicas, una asociación de estas características ofrece una gran posibilidad de superar
las dificultades con mayor facilidad, ya sea en el área del arte en particular o de la vida en general. Esta
tarea, esta creatividad artística, representa la llave a la libertad‖.
Como consecuencia de este logro, se instaló en la sociedad un mensaje de esperanza que constituye un
ejemplo vivo y nos incentiva a sobreponernos a nuestras dificultades tal como lo hacen los pintores.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Poniendo al Usuario en el Centro de la Escena‖
Empresa:
Google Argentina
Agencia de PR:
Mazalan Comunicaciones
Integrantes:
Por Google Alberto Arebalos - Director de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Google para América
Latina; Victoria Campetella - Gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos para Argentina, Chile y Perú.
Por Mazalán Comunicaciones: Carlos Mazalán - Presidente Mazalán Comunicaciones y Director General de
la Cuenta / Francisco Petracco - Director de Cuenta - Mazalán Comunicaciones
Introducción
Google conecta a millones de personas alrededor del mundo con información, todos los días. Fundada hace
apenas 12 años por Larry Page y Sergey Brin, en ese entonces estudiantes universitarios en Stanford
(EE.UU), rápidamente se convirtió en un ícono de la era de Internet y sus productos en sinónimo de
acceso, participación y colaboración. Pero su fin trasciende el negocio y es, sin lugar a dudas, ambicioso:
la misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y fácil. Y
todo esto sin perder de vista el activo más importante de la compañía y en torno a lo que todos los
Googlers nos inspiramos y creamos: el usuario.
Porque en Search, AdWords, Maps, YouTube, Apps, Gmail, Chrome, Android, AdSense, Blogger y los miles
de productos que integran nuestro portfolio, todo -absolutamente todo- lo que no es mejorar la
experiencia del usuario en la web es una consecuencia.
Desafío
Desde la llegada de su operación a la Argentina, en 2007, Google empezó a tomar control de sus
comunicaciones a nivel local y en el año 2009 --luego de algunos cambios en el management y la
consolidación del área de PR-- se enfrenta al desafío de alinear definitivamente su estrategia de
comunicación alrededor de los usuarios, por tres razones principales:
1. Porque una buena experiencia en la Web para los usuarios no sólo es contar con productos excelentes e
innovadores sino que también depende de una buena comunicación con ellos, consecuentemente con la
filosofía de Google.
2. Porque los clientes, socios, periodistas, ONGs, etc. son -ante todo- usuarios.
3. Porque es inconcebible encarar un proceso de crecimiento en una industria tan disruptiva como ésta sin
el apoyo de quienes la hacen posible.
Y todo esto debía lograrse con los recursos humanos y económicos disponibles que, en una compañía del
tamaño de una PyME como es Google en Argentina, son acordes a la estructura de su operación.
Objetivos
El objetivo del área de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Google Argentina era mejorar la percepción
y valoración que el usuario tiene de la compañía y de sus principales productos. Esto, en un contexto
económico y político complejo, a raíz del crecimiento exponencial del negocio y de los crecientes intereses
de Google en las más diversas industrias (libros, entretenimiento, noticias, etc) tanto a nivel global como
local.
Así, para comienzos de 2009, Google había dejado de ser el start up cool del momento para convertirse, a
los ojos de los usuarios, en el gigante de Internet -cada vez más grande, omnipresente y todopoderoso-.
Orientar la comunicación al usuario en este contexto era crítico para mantener su confianza y credibilidad
y, por consiguiente, asegurar la sustentabilidad del negocio en el marco de un plan agresivo de
crecimiento.
Públicos y mensajes
Los públicos comprendidos en este plan pueden agruparse de la siguiente forma:
· Usuarios en general: comprende a los usuarios de Internet en la Argentina, que se estima asciende a los
20 millones de personas. Si consideramos que la búsqueda de información en Internet es una de las
actividades principales de los usuarios y que 9 de cada 10 personas en el país utilizan Google para estos
fines, es claro que este público comprende a un vasto número de personas.
· Desarrolladores: la prometedora comunidad de desarrolladores de tecnología en Argentina y de manera
especial quienes desarrollan sobre plataformas de código abierto.
· Emprendedores y PyMEs: tanto aquellas que ya tienen presencia online como las que están próximas a
hacerlo. Abarca un amplio espectro de industrias además de los pure players (.coms) como turismo,
tecnología, servicios, retail, entretenimiento, entre otras. Aquí, los interlocutores principales son los
fundadores, Gerentes Generales y de Ventas, así como los responsables de Tecnología, Marketing y
Publicidad.
· Grandes empresas: su perfil es el de las Fortune 500 y comprende también a varias industrias, entre las
que se destacan: turismo, tecnología, retail, medios & entretenimiento, finanzas, automotriz, consumo
masivo y los pure players. Los interlocutores son CEOs, Groupers, Brand Managers y demás tomadores de
decisión en las áreas de Marketing y Publicidad.
· Agencias de publicidad: son partners y clientes y, por lo tanto, un componente esencial del negocio.
Comprende desde las grandes agencias de publicidad tradicional hasta las agencias boutique digitales.
Ocasionalmente, también se incluyen consultoras en comunicación institucional.
· Periodistas: editores y redactores de medios de alcance nacional y regional de interés general,
tecnología, negocios y verticales.
· Bloggers y twitteros: líderes de opinión en temas de tecnología e Internet.
· ONGs: de las ramas más diversas, principalmente aquellas radicadas en Buenos Aires y con presencia
online o próximas a tenerla.
· Universidades y escuelas: nacionales y regionales, principalmente de las carreras vinculadas a Marketing,
Publicidad, Administración y Sistemas.
· Cámaras y asociaciones profesionales: de las áreas de Marketing, Publicidad, PyMEs y Tecnología así
como asociaciones profesionales paralelas como IDEA.
· Otros grupos de interés: Medios y Asociaciones de Autores y detentores de derechos de propiedad
intelectual.
Por su parte, los mensajes desarrollados están comprendidos en 5 grandes narrativas:
1. Google contribuye al acceso igualitario a la información. El objetivo de Google es acercar a todos los
usuarios alrededor del mundo la información que ellos quieren, de la más amplia variedad de fuentes,
dondequiera que se encuentren. Hacer la información del mundo universalmente accesible y útil brinda a
las personas mejores opciones, más libertades y mayor poder. Principales productos: Search, Translate,
Geo (Earth, Sky & Maps), Mobile.
2. Google te hace la vida más fácil. Hay mil millones de personas online en el mundo: conectadas,
creando, compartiendo y buscando información. Es fácil de entender por qué la Web se ha hecho tan
popular: ofrece una oportunidad sin precedentes para descubrir, aprender, conectar y, sobre todo,
simplificar la vida de la gente. Principales productos: Search, Apps, YouTube y Geo.
3. Google genera oportunidades económicas.
Permitiendo a la gente descubrir información. Aumenta el tráfico Web, las búsquedas de clientes, los
ingresos por publicidad y las ventas, tanto para dueños de contenidos y editores online, como offline. Y lo
hace de la forma más accesible posible. Principales productos: AdWords, AdSense, Content (Books, News,
YouTube).
4. Google estimula la innovación en la Web. La Web nació del consenso. En sus inicios, al igual que hoy,
no existió una única compañía decidiendo las reglas o determinando quién puede o no acceder al creciente
contenido online. Como las reglas no están concentradas en un único actor, tampoco hay grandes barreras
de ingresos. Principales productos e iniciativas: Google Developer Tools, Webmaster Central, Chrome,
Android.
5. Google actúa responsablemente. Desde que la era de la información se transformó en una realidad para
una gran cantidad de personas en todo el mundo, las tecnologías que la sustentan se están volviendo más
sofisticadas y útiles. Por otra parte, estos cambios generan cuestiones importantes acerca de la privacidad
y la seguridad online. Principales productos e iniciativas: Privacidad, Child Safety, Energías Limpias,
Seguridad.
Canales
Una de las premisas del trabajo del área de Comunicaciones de Google fue no dar por sentado ningún
canal a la hora de buscar el mejor impacto de los mensajes clave en el público objetivo. Prensa, eventos
propios y de terceros, open houses y speaking engagements fueron algunos de los canales elegidos,
además de otras acciones de comunicación ad hoc oportunamente definidas.
Sin embargo, hubo una premisa que sí se mantuvo en todo momento: entablar comunicaciones lo más
directas posibles, que permitan poner cuerpo y cara a una compañía de Internet, cuyos productos y
servicios son en esencia intangibles.
Esto resultaba especialmente complicado por la extensión de los públicos objetivo y la masividad de la
mayoría de los productos, con lo cual fue fundamental usar un modelo mixto que combine instancias de
relacionamiento personal con comunicaciones masivas.
Ejecución del plan y acciones
Con los objetivos ya fijados, el plan tuvo como premisa mantener al usuario (léase los públicos) en el
centro de la escena y que resumimos en la idea de ―Putting P back in PR‖. Esto nos orientó a mantener
siempre al público adelante y claridad en los objetivos de modificar conductas y generar conciencia en la
sociedad más allá del soporte utilizado.
A continuación se detallan las principales acciones que se realizaron durante el período Marzo-Diciembre
2009, organizadas en función de los públicos target y con sus resultados más destacados.
Público: Usuarios en general
Acción: ―Vení a saltar sobre la ciudad‖ / Evento propio y prensa
Descripción: Google presentó Google Maps, con su nuevo dominio .ar, localizando la plataforma más
popular de mapas en el mundo con mejoras para usuarios y negocios.
En base a este anuncio se realizó una acción especial en el predio del Planetario de Buenos Aires y en el
Monumento a la Bandera de Rosario durante dos fines de semana, donde se instaló una colchoneta infladle
con el dibujo de cada uno de los mapas de las ciudades y se invitaba a la gente a ―saltar sobre su ciudad‖.
Consecuencia de escuchar al usuario durante mucho tiempo, decidimos usar uno de los productos más
esperados por ellos y con más conexión emocional para ―salir a la calle‖ y compartirlo con el público,
invitándolos además a mostrar su barrio y sus lugares preferidos.
Se realizó también una conferencia de prensa con 40 periodistas de medios televisivos, radio, gráfica, y
online, tanto especializados en tecnología, Internet, negocios, como así también las secciones de ciudad y
sociedad. Se instalaron demo stations (computadoras con acceso a Internet) y se hicieron presentes los
protagonistas de casos emblemáticos de organizaciones, emprendedores y negocios especialmente
desarrollados para esta iniciativa para dar soporte a la comunicación.
Mensajes principales: Google te hace la vida más fácil. Google genera oportunidades económicas. Google
contribuye al acceso igualitario a la información. Google estimula la innovación en la Web.
Highlight: De 7 a 10 millones de visitas de usuarios luego del lanzamiento y 5 mil personas participando
en vivo y activamente en dos de las principales ciudades de la Argentina.
Acción: ―Zeitgeist 2009: El espíritu de los tiempos en Internet‖/ Prensa
Descripción: Google publicó por segundo año consecutivo el reporte de los términos más buscados a nivel
global y local, poniendo al alcance de todos una de las fuentes de información más poderosas: las
búsquedas en Internet. Esta acción ayuda a humanizar la compañía detrás del buscador, mostrando los
intereses de las personas en determinado período, y también permite posicionar al buscador como una
fuente de referencia para detectar tendencias y comportamientos en la sociedad.
Mensajes principales: Google contribuye al acceso igualitario a la información.
Highlight: Más de 100 artículos sobre este reporte de búsquedas incluyendo gestiones uno a uno por
resultados segmentados en secciones de Cultura, Deportes, Espectáculos, Música, etc.
Acción: ―Para los hinchas de Boca que lo miran por...YouTube‖ / Evento en conjunto y prensa
Descripción: Si de acercarse al usuario se trata qué mejor que unirse a ―la mitad más uno‖ (discusiones
aparte). Por eso Boca y Google decidieron lanzar en conjunto el canal oficial del Club en YouTube, uniendo
la plataforma de videos más grande al club más popular. El objetivo central para Boca con esta iniciativa
era estar presente allí donde están sus hinchas y para Google, mostrar las capacidades avanzadas de
YouTube para usuarios y organizaciones, como es la posibilidad de crear un canal y alrededor de éste una
comunidad.
Para esto se convocó a la hinchada mediante una campaña online a enviar videos con sus festejos de gol
que luego se compaginaron en una pieza para uso en TV. Para el anuncio se realizó una conferencia de
prensa en la cancha de Boca con periodistas de deportes, tecnología e interés general.
Mensajes principales: Google te hace la vida más fácil.
Highlight: Decenas de miles de visitas al canal de Boca en YouTube y cerca de 250 mil vistas de videos
subidos al canal.
Público: Periodistas
Acción: Google Press Summit (GPS) / Evento propio y prensa
Descripción: Evento anual de prensa de Google donde se suceden lanzamientos y presentaciones de
personalidades destacadas de Google a nivel mundial. En 2009 se invitó a Vint Cerf, padre de Internet y
Google evangelist, para hablar sobre el futuro de la red y el rol de los usuarios en ella.
Mensajes principales: Todas las narrativas de Google estuvieron presente en este evento a través de
distintos voceros y temas.
Highlight: Más de 60 periodistas de América Latina (8 de Argentina) presenciaron el evento en Brasil y se
publicaron más de 30 notas en medios tier 1 de la región.
· Acción: Seminario para periodistas / Evento propio
Descripción: Sabemos que el trabajo del periodista es mucho más fácil con las herramientas de Google y
decidimos promover entre ellos un mejor uso de éstas de la forma más relevante: mejorando su propia
experiencia.
Para esto se realizó un seminario en conjunto con las organizaciones de periodistas FOPEA y TEA y se
trabajó con un editor colombiano que preparó el contenido y vino especialmente para esta actividad.
Luego de este seminario se sucedieron varias capacitaciones personalizadas a editores de medios
importantes y también se llevó este contenido a una jornada de entrenamiento en el Congreso anual de
FOPEA.
Mensajes principales: Google te hace la vida más fácil.
Highlight: Más de 60 periodistas entrenados en vivo en las oficinas de Google + 30 en Congreso de FOPEA
y otros 20 con entrenamientos customizados en base al contenido del seminario original.
Público: Grandes Empresas
Acción: ―Google Experience Days‖ / Eventos propios
Descripción: La mejor manera de conocer y entender a Google es vivirlo puertas adentro. Por eso, Google
invita a las principales empresa de la Argentina a empaparse de su filosofía, sus productos, su
conocimiento y sobre todo, su experiencia para transformar Internet en negocios. A través de una jornada
completa y con una intensa agenda, se reúnen en las oficinas locales a equipos multidisciplinarios de estas
compañías de Google con voceros locales y regionales de Google que comparten conceptos teóricos y
casos prácticos.
Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas. Google te hace la vida más fácil.
Highlight: Más de 20 empresas de las más importantes compañías nacionales con alrededor de 200
profesionales participando.
Público: PYMEs y Emprendedores
· Acción: ―Story Chefs‖/ Prensa
Descripción: se realizó una acción de prensa para transmitir al público las historias detrás del uso de los
productos de Google. El hobbie del ama de casa que se transforma en un negocio en Internet o una
secretaria que pierde su trabajo y logra desarrollarse con el e-commerce son sólo algunos de los casos
descubiertos. Para esto se trabajo internamente con el equipo de ventas, concientizándolos sobre la
importancia de contar las historias de las personas e invitándolos ayudar al equipo de Comunicación a
―cocinar‖ esas historias. La campaña incluyó la creación de un nombre, una identidad y material de
soporte (stickers, cenefas, guirnaldas, individuales, etc.).
Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas.
Highlight: Más de 20 historias de éxito de emprendedores mostrando cómo Internet y Google ayudan a las
personas a crecer económicamente.
Acción: ―GoogleServe‖ / Eventos de terceros
Descripción: En el marco de un programa de voluntariado que Google realiza a nivel global, se eligió
trabajar junto a Endeavor para llevar conocimiento a la comunidad de emprendedores argentinos sobre
cómo potenciar el uso de Internet en sus proyectos.
Highlight: 100 emprendedores asistieron a una jornada intensiva de entrenamiento en Google.
Público: Universidades y Escuelas
· Acción: ―Google Open House‖ / Eventos propios
Descripción: Google recibió a grupos de escuelas secundarias en la oficina para compartir la historia de la
compañía, su misión, valores y principales productos.
Para Google es central integrar a los más jóvenes en su estrategia para que los líderes del futuro
comprendan la importancia del modelo disruptivo que plantea Internet.
También se realizaron charlas para Universidades locales y extranjeras en esta misma línea y se visitaron
universidades donde se dieron charlas introductorias al mundo de Internet
Mensajes principales: Google contribuye al acceso igualitario a la información. Google actúa
responsablemente.
Highlight: 20 colegios secundarios con más de 600 alumnos pudieron conocer las oficinas de Google, la
cultura de la empresa y sus productos pero además comprender la relevancia de Internet en términos de
acceso y democratización de la información. Más de 10 charlas en universidades.
· Acción: ―TecnologíaSí‖ / Evento con terceros y prensa
Descripción: ―TecnologíaSí, conectate con responsabilidad‖ es una iniciativa llevada a cabo por Chicos.Net
junto con Google y con el apoyo de Save the Children, con el propósito de promover el uso responsable de
la tecnología entre los jóvenes. La creciente exposición de los adolescentes a Internet, el desconocimiento
generalizado que hay sobre los peligros que esto conlleva y, por sobre todo, la falta de información y
fuentes confiables sobre la mejor manera de tratarlos motivó la creación de un concurso de cortos en
video para que los chicos enseñen a sus pares --que son su principal influencia-- cómo se debe usar
responsablemente la tecnología.
Desde Google, el objetivo era concientizar sobre los riesgos que existen y aportar soluciones, con la idea
de que el miedo no paralice y lleve a los padres a limitar o incluso prohibir el acceso a Internet a sus hijos.
El concurso se lanzó en en una conferencia de prensa en las oficinas de Google en el marco de la
presentación de una investigación de campo de Chicos.net con presencia de periodistas de educación,
cultura, tecnología y RSE que siguieron el concurso etapa por etapa.
Mensajes principales: Google actúa responsablemente.
Highlight: 1200 chicos de todo el país participaron del concurso, enviando 200 videos cortos para
competir. Videos ganadores en Telefé, CNN y TN.
Público: ONGs
· Acción: ―Workshops para ONGs‖ / Eventos con terceros
Descripción: Junto con Idealistas.org, Google realizó un ciclo de talleres gratuitos a lo largo de todo el año
dirigidos a ONGs con el propósito de ayudarlas a aprovechar los beneficios de Internet a la hora de
administrar y difundir sus proyectos. Los contenidos estuvieron a cargo de Googlers y se basaron en la
suite de herramientas gratuitas de Google Apps y en Google Grants, un programa por el cual las ONGs
pueden acceder a fondos para ejecutar campañas de publicidad en el buscador.
Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas. Google te hace la vida más fácil.
Highlight: 140 ONGs asistieron al ciclo de talleres.
Público: Desarrolladores
· Acción: ―Google DevFest‖ / Evento propio y prensa
Descripción: Google realizó por primera vez un evento de gran escala para hablarle a la enorme
comunidad de desarrolladores y programadores que hay en Argentina, con Globant como socio local. La
agenda del evento fue variada y didáctica, gracias a las disertaciones de ingenieros de Google de
renombre internacional que viajaron especialmente a Argentina para el evento.
Además, y dadas las visitas especiales, se capitalizó la oportunidad para generar entrevistas 1:1.
Mensajes principales: Google estimula la innovación en la Web.
Highlight: Más de 500 desarrolladores y programadores asistieron al evento y más de 10 artículos en
medios especializados sobre innovación y desarrollo.
Público: Cámaras y Asociaciones Profesionales
· Acción: Speaking Engagements
Descripción: Google trabajó junto a Cámaras y Asociaciones en distintos ámbitos (Marketing, Publicidad y
Negocios) para llevar mensajes clave a sus miembros en forma presencial y directa. Esto se realizó a
través de presentaciones y charlas, además de la presencia de Google en eventos destacados de estas
asociaciones (Ej. CACE, IAB, AMDIA, AAM, CAME, entre otras)
Highlight: Se trabajó con 7 asociaciones a través de las cuales se llegó con presentaciones a más de 3 mil
contactos.
Público: Agencias de Publicidad
· Acción: Eventos propios
Descripción: Las agencias de publicidad son un actor clave en el ecosistema de negocios de Google. Uno
de los principales desafíos es llegar a sus profesionales con conocimiento de valor para ellos,
capacitándolos y generando una mayor conciencia respecto del potencial de la publicidad online para el
negocio de las agencias y sus clientes.
Highlight: Más de 10 encuentros con agencias brindando entrenamiento a más de 100 profesionales de la
publicidad.
Público: Bloggeros y Twitteros
· Acción: Encuentros 1:1s
Descripción: En esta primera etapa de acercamiento se optó por reunirlos uno a uno para entender mejor
sus necesidades y crear canales directos de comunicación que sean adecuados para su dinámica de
trabajo.
Mensajes principales: Todas las narrativas.
Highlight: Alrededor de 10 encuentros 1:1.
Público: Otros Grupos de Interés
· Acción: Google Book Search / Eventos propios y prensa
Descripción: En línea con el objetivo de organizar la información del mundo y hacerla universalmente
accesible y útil, Google Book Search es la herramienta de Google que permite encontrar libros, editoriales
y autores y representa la incursión de Google en una de las industrias más tradicionales, como lo es la
editorial. Por este motivo fue necesario trabajar fuertemente en la educación de los actores ya instalados
en el mercado y contener las posibles críticas, en su gran mayoría producto de un desconocimiento real de
lo que representa para sus intereses.
Con este objetivo se realizaron reuniones de prensa con periodistas especializados y encuentros directos
con miembros de la industria (editoriales y referentes), en su mayoría alrededor de la Feria del Libro. De
este modo se dio difusión al programa y se pudo contener además la circulación de suposiciones e
información errónea.
Mensajes principales: Google contribuye al acceso igualitario a la información.
Highlight: 50 editoriales convocadas en una charla directa con representantes de Google Book Search. 20
periodistas participaron de reuniones, encuentros y entrevistas sobre esta temática. Más de 10
publicaciones sobre el tema. Tituló Clarín Sociedad: Más de 20 editores argentinos cerraron el acuerdo
propuesto por el gigante de Internet y hoy ofrecen de este modo 8.000 títulos por la Web. Tituló
Clarin.com ―Google no es la competencia‖.
Evaluación y Pruebas
En esta sección se encuentran algunos resultados generales y datos adicionales a lo reflejado en los
highlights de cada una de las acciones descriptas anteriormente.
· Al asumir el desafío de llevar adelante una gestión de PR capaz de modificar percepciones y actitudes
reales por parte de los usuarios también asumimos la necesidad de considerar mediciones externas sobre
la percepción y valoración de la marca. Uno de los principales indicadores que consideramos para poder
evaluar el impacto en el usuario de forma directa fue la encuesta realizada con la metodología
Trackingmerco, a partir de 1.400 encuestas a la población en general y publicadas en Mayo de 2010 por
Clarín iEco, la cual señala a Google como al marca más valorada por los argentinos y revela la percepción
de gran parte de la sociedad sobre el trabajo realizado durante 2009. Complementariamente, dentro del
mismo ranking realizado por MERCO pero esta vez bajo el escrutinio de la opinión pública calificada (altos
directivos), Google alcanzó la posición número 12, siendo una de las revelaciones del estudio.
Por otra parte el Ranking Prestigio y Empresas del Centro de Estudios de Opinión Pública (CEOP) publicado
en El Cronista en junio de 2010, colocó a Google en la posición número 15 en reconocimiento, escalando 6
posiciones respecto al año anterior.
· Un análisis más abarcativo de la gestión de prensa realizada a lo largo del año y en línea con la
necesidad de dotar de escalabilidad a todos los esfuerzos de comunicación arroja estas métricas:
- 50 Minutos de aire en TV prime time con un público estimado de alcance de 50 millones de contactos.
- Más de 4000 artículos en medios gráficos nacionales con más de 30 llamadas en tapa o notas de tapa.
Cobertura en secciones y medios no espontáneamente asociadas con Google como Revista Cosmopolitan,
Nubilis, Oh la la, Rolling Stone, Olé, Suplemento Sí!, etc.
- La segmentación de artículos de acuerdo a las narrativas fue: Igualdad de Acceso (37%), Google actúa
responsablemente (6%), Innovación (22%), Google hace la vida más fácil (22%), Google genera
oportunidades económicas (13%). Esta distribución fue coherente con la distribución de las acciones para
cada una de las narrativas y a los resultados esperados por la gestión de comunicación.
· El alcance y la eficiencia de los resultados fueron medidos teniendo bajo consideración que Google no
realizó para su campaña de comunicación ninguna inversión en publicidad (ni online ni offline). Los únicos
proyectos con inversiones puntuales fueron el lanzamiento de Google Maps Argentina y TecnologiaSi, con
un presupuesto mínimo destinado a cubrir algunos costos operativos y no para difusión.
Conclusiones
1. El plan de comunicación se planteó por primera vez en alineación total y con un compromiso absoluto
con la filosofía base de la compañía: centrarse en el usuario.
2. El plan definido para llevar esto adelante implicó trabajar sobre diversas acciones que contemplen a una
amplia variedad de públicos pero siempre apalancadas en las personas --como protagonistas o como
voceros-- y sus historias, haciendo al usuario parte de la comunicación y yendo más allá de la tecnología.
3. Como resultado, la gente eligió a Google como la marca más valorada entre todas las marcas de
acuerdo al ranking de Clarín.
4. Crecer y seguir siendo queridos. La estrategia de PR finalmente logró posicionarnos más cerca del
usuario y lograr su confianza, admiración y respeto. Esto sin lugar a dudas nos ayudará a atravesar en
mejores condiciones el proceso de crecimiento de la compañía en Argentina.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Fortalecimiento de la imagen institucional de La Rural
Empresa:
La Rural Predio Ferial de Buenos Aires.
Integrantes:
Por La Rural: Juan Pablo Maglier, Director de Relaciones Institucionales; Leticia Guolo, Jefa de Relaciones
Institucionales; Jorgelina Guandalini, Jefa de Prensa
Introducción
1. Historia y naturaleza de la compañía
Creada en 1866, la Sociedad Rural Argentina (SRA) es una organización que agrupa a productores
agropecuarios de la Argentina y que tiene por objetivo fundacional fomentar el desarrollo del país y
promover el mejoramiento de la vida rural en todos sus aspectos, así como el de sus industrias
complementarias y derivadas, asumiendo la más eficaz defensa de los intereses agropecuarios.
En 1878 la SRA comienza a celebrar la Exposición Nacional de Ganadería en su predio de Palermo,
inaugurando allí el recinto ferial La Rural.
Hacia fines del siglo XXI, se remodelan las oficinas y pabellones de La Rural y se convierte en un complejo
con una infraestructura de tecnología e inmobiliaria de última generación. Más tarde, en el año 2002, el
Grupo de Narváez asume el gerenciamiento del predio, genera un replanteo de negocio y un
reposicionamiento de La Rural como compañía, con un modelo de gestión dinámico y diversificado. Desde
ese entonces, La Rural S.A. divide su paquete accionario en partes iguales entre la Sociedad Rural
Argentina y el Grupo de Narváez.
Así es como hoy La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires es el recinto ferial más importante del país y de
Latinoamérica. En 2009, albergó 40 ferias y exposiciones, 57 congresos y convenciones, más de 60
eventos empresariales y cerca de 30 eventos sociales, que recibieron a casi 4 millones de visitantes. Y se
calcula que sólo en ese año, gracias a su actividad, La Rural generó directa e indirectamente más de
50.000 oportunidades de empleo.
Entre las ferias y eventos más destacados, en 2009 La Rural fue escenario de arteBA, Feria del Libro, Feria
Puro Diseño, el Congreso Forestal Mundial y el 24º Congreso Mundial del Gas. Además, La Rural participó
en la organización del espacio Village Dakar del Rally Dakar Argentina-Chile, BAFWEEK, ExpoNieve, Vinos
y Bodegas, Nuestros Caballos y la tradicional Exposición Rural, entre otras exposiciones. A su vez, por
primera vez La Rural se ubicó primera en el ranking anual de complejos del país que albergaron la mayor
cantidad de congresos durante el último año que revela anualmente el medio especializado del sector.
En los últimos años, La Rural fue evolucionando paulatinamente de su carácter de espacio físico al de
compañía integral con misión, visión y valores, y perfil institucional, afianzada en sus productos y
servicios. Por esta razón y como ícono de la Ciudad de Buenos Aires, centro receptor de múltiples eventos
y negocios y punto de encuentro de millones de visitantes, La Rural tiene, siente y cree en el compromiso
de contribuir con la sustentabilidad medioambiental y el desarrollo humano de su entorno. De este modo,
La Rural cuenta con un plan de Responsabilidad Social Empresaria que incorpora permanentemente
nuevas iniciativas y proyectos.
2. Causas por las que se generó el plan:
Durante muchas décadas, La Rural fue percibida únicamente como un espacio, una sede para la
realización de eventos. A su vez, su percepción estaba fuertemente vinculada al campo, a los temas
agropecuarios y a la tradicional Exposición Rural.
En cambio, La Rural es una compañía integral que cuenta con diversos productos y servicios, una
organización con misión, visión y valores. Su misión es ser la ventana al mundo del mercado local, un
―meeting point‖ para la promoción de oportunidades de negocios, movilizador del desarrollo productivo
local y nacional hacia el mundo.
Estas características que hacen de La Rural una compañía, sumado al fuerte compromiso social
evidenciado a través de sus programas de Responsabilidad Social Empresaria, no eran percibidas
cabalmente como un atributo de la organización.
La Rural contaba con gran cantidad de menciones en los medios de comunicación, pero de forma casi
exclusiva como predio, sede de distintas ferias y eventos. Específicamente en el año 2008, según lo
auditado por Management Press, se registraron 1.977 apariciones de La Rural en medios. Tan solo 7
corresponden a temáticas puramente de posicionamiento institucional, y 14 hacen mención a
responsabilidad social empresaria pero se refieren únicamente a La Rural como sede de eventos solidarios
(Festival Canta Conmigo de Caritas, cena solidaria de COAS, entre otros).
3. Plan de Respuesta: Posicionamiento de La Rural
Para el año 2009, la Dirección de Relaciones Institucionales definió como objetivo general de su labor
diario fortalecer la imagen institucional de La Rural, sin dejar de dar soporte en la comunicación de las
ferias y exposiciones propias de la compañía.
A tal fin, desarrolló un plan anual para posicionar a La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires como compañía
líder en la industria de eventos y actor de relevancia dentro de la industria del marketing en general.
El plan se canalizó a través de distintas campañas de relaciones públicas, Responsabilidad Social
Empresaria y prensa institucional, y continúa desarrollándose en el 2010.
4. Objetivos impuestos para el programa
El objetivo general del plan se concentró en posicionar a La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires como
compañía integral, con acciones institucionales sólidas y consolidadas, marca paraguas para diversos
productos y servicios, tales como la Exposición Rural, Vinos y Bodegas, Exponieve, Nuestros Caballos,
entre otros, resaltando sus atributos de: empresa socialmente responsable líder en la industria de
eventos; fuerte actor el mercado de promociones y la industria del marketing
Públicos a los que apunta el plan
Público en general
Instituciones, fundaciones y compañías clave para la organización
Clientes y organizadores de ferias, congresos y eventos
Prensa y líderes de opinión
Público interno
Ejecución
5. Descripción de los pasos y procesos
La campaña de posicionamiento y visibilidad institucional se valió de una diversidad de productos y canales
con el fin de fortalecer la imagen corporativa de la organización. Para ello, se trabajó de manera
transversal con todos los eventos y productos que tuvieron lugar en La Rural. Las acciones emprendidas
fueron:
5.a) Ajustes y mayor profundización del plan de Responsabilidad Social
Se incorporaron nuevos programas al plan general de la compañía:
* Impulsarte, programa de impulso al arte contemporáneo. Consiste en la selección obras de artistas
contemporáneos exhibidos en arteBA para conformar una la colección artística propia de la compañía. La
colección de obras Impulsarte es compartida con la comunidad a través de su exhibición en diferentes
muestras y exposiciones que tienen lugar en el predio a lo largo del año. El programa se creó con los
objetivos de: estimular el arte contemporáneo; - promover a la feria arteBA como vidriera de excelencia
para la expresión artística y vincular a La Rural con marcas prestigiosas como ser arteBA y otras grandes
compañías que participan con programas de adquisición en la muestra, como Mercedes Benz, Petrobras,
Zurich y Citi
* Corazones Solidarios, ganas de ayudar. Se trata de una iniciativa conjunta de Responsabilidad Social de
La Rural, América TV, Radio La Red y El Cronista, empresas pertenecientes al mismo grupo empresario.
Nació en el 2009 con el objetivo de dar respuesta rápida y efectiva a situaciones de emergencia, crisis o
contingencias sociales, climáticas y de cualquier otra índole, derivada de una sinergia grupal que se basa
en el aporte individual que cada una de las compañías puede dar por su la naturaleza de su negocio.
Desde su comienzo organizó funciones de Ópera Pampa a beneficio de Tartagal en febrero de 2009, Haití
en febrero de 2010 y con motivo del Bicentenario a beneficio de Cáritas Buenos Aires y Fundación Tzedaka
en junio de 2010.
* Palermo Lee. Con el apoyo de Fundación El Libro consiste en facilitar a niños de nivel inicial y primario
de escuelas públicas, comedores y fundaciones de Palermo la visita a la Feria del Libro, al brindarles el
transporte e ingreso sin cargo, incluyendo un recorrido guiado y la participación en actividades educativas
dentro de la feria. Su objetivo es contribuir a mejorar la imagen institucional en el entorno.
Además, se profundizó la difusión de la comunicación de las acciones de RSE que la compañía ya tenía en
marcha, sumadas a las que habían nacido en el 2009. El desafío incluía la detección de espacios en donde
la empresa pudiera encontrar un canal de comunicación para informar estas acciones.
* Ciclo de encuentros empresarios de UNIRSE
La Rural fue auspiciante del Ciclo de Encuentros Empresarios de UNIRSE, newsletter especializado en
Responsabilidad Social, que se realizó mensualmente en Terraza del Central, el restaurante del recinto.
Esta alianza permitió compartir con otras compañías y fundaciones los avances del plan de RSE de la
compañía. Entre otras empresas, se encontraron presentes Banco Santander, Edesur, IBM, Kimberly Clark,
Natura, Nobleza Piccardo, Telecom, Telefé y Toyota. Además, también asistieron prestigiosas
organizaciones como Amcham Argentina y Fundación Forge.
* Asistencia a seminarios y conferencias sobre Responsabilidad Social Empresaria
La Rural asistió a diversos seminarios y conferencias en materia de RSE con el fin de mantenerse
actualizado en las nuevas tendencias en ese campo y de compartir los avances de su plan. Entre otros
cursos y seminarios, La Rural estuvo presente en el ―II Seminario de RSE y Desarrollo Sustentable:
Generando Valor a la empresa y a la sociedad | Estrategias de consolidación de una gestión responsable‖ a
cargo de Fundación Compromiso; en el "Taller de Indicadores y Reportes de Sustentabilidad" organizado
por Fundación Compromiso junto al Global Report Initiative (GRI); en el 2do Seminario de Medio Ambiente
y el 3er Foro de RSE organizados por El Cronista Comercial; en las reuniones del Comité de RSE de
AMCHAM Argentina y otras presentaciones de la misma organización sobre diversas temáticas en ese
campo; en el Taller de Indicadores de RSE organizado por IARSE. A su vez, presentó el Programa de
Reutilización de Recursos en el Seminario de Responsabilidad Social Comunicativa organizado por Veali
Group en el que se exhibieron los casos ganadores de las Distinciones RSC 2009.
* La Rural redefinió su política de Cesión de Espacios, que establece la donación del alquiler de sus
salones a fundaciones y ONG para acciones de recaudación de fondos. Durante 2009, la compañía dejó de
concebir a esta política como un beneficio para ciertas instituciones en sus eventos de fundraising, y en
cambio desarrolló alianzas con cada una de ellas de manera de incrementar su visibilidad. La Rural
entonces fue sponsor de cada uno de los eventos, participando con una mesa para relacionamiento con
periodistas e invitados especiales, incluyendo su logotipo en todos los soportes visuales del evento, así
como con su spot institucional o avisos en los catálogos y brochures informativos de las instituciones.
* Presentación del Programa de Reutilización de Recursos en Distinciones de RSC
La Rural presentó su Programa de Reutilización de Recursos, que integra el plan de RSE de la compañía,
en las Distinciones de Responsabilidad Social Comunicativa 2009, evento organizado por VEALI Group para
premiar las actuaciones destacadas en temas relativos a la solidaridad y el bien público. La premiación se
realiza desde el 2004, a partir de la iniciativa de Guillermo Petruccelli y el padrinazgo de Juan Carr.
En el 2009, La Rural se presentó por primera vez para competir a la par de empresas de probada
reputación en responsabilidad social, y fue galardonada en la categoría ―Empresas‖.
* Mayor presencia internacional de La Rural
Como parte de su compromiso con la industria de congresos y convenciones y con el objeto de consolidar
la estrategia de inserción internacional de la compañía, La Rural presentó su Programa de Reutilización de
Recursos en el marco de la Asamblea Anual de AFIDA la Asociación Internacional de Ferias de América en
El Salvador. AFIDA es la mayor asociación continental de compañías que operan establecimientos
equivalentes y es una excelente vidriera para el benchmarking y difusión de las políticas de
Responsabilidad Social. El programa fue reconocido en su carácter de mejores prácticas de la industria en
ese campo.
* Relanzamiento del programa a clientes y proveedores en ―Podemos Más‖
La Rural dedicó el segundo bloque de Podemos Más, su programa de mejora contínua de la actividad ferial
y congresística, a la Responsabilidad Social Empresaria. Presentó los avances alcanzados con el Programa
de Reutilización de Recursos. Los directivos de las empresas organizadoras presentes manifestaron su
interés en participar activamente para maximizar los alcances de esta iniciativa.
5.b). Apoyo publicitario
Instrumentación de una pauta publicitaria dando continuidad y reforzando, según los casos, la presencia
institucional en:
* los principales medios especializados (Revista Ferias y Congresos, Anuario Perspectiva, Revista La
Industria Ferial en Latinoamérica, Revista Eventos)
* medios de información general y economía (Revista Bank, Revista Noticias, Revista Placet, Revista
Apertura, Revista Secretarias y Negocios, El Cronista, América TV)
* medios de responsabilidad social (Newsletter UNIRSE)
* en catálogos de ferias y eventos (COAS, Cimientos, CUBA, Banco de Alimentos, Ronald Mc Donald, entre
otros).
5.c) Plan de Relaciones Públicas
Se desarrolló un plan de relaciones institucionales específico por medio del cual se identificaron y se
establecieron actores clave (trendsetters, referentes, celebrities y endosers), creíbles e independientes que
sirvan como aliados en la consolidación de la imagen y las actividades de la compañía.
Se impulsó la construcción de una red de contactos a nivel público y privado con el fin de lograr una
comunicación fluida entre voceros de la empresa, líderes de opinión y público objetivo. Para ello se
extremaron los esfuerzos para tener una mayor presencia institucional dentro de ferias propias y externas
a través de las siguientes acciones:
* Cocktail para invitados especiales y periodistas en el VIP de BAFWEEK Primavera/Verano en agosto de
2009.
* Charla de introducción a la cata de vinos con degustación para periodistas e invitados especiales en
Vinos y Bodegas Wine Nights (edición 2009).
* Almuerzos con invitados especiales y periodistas en el marco de Nuestros Caballos y la Exposición Rural,
en Terraza del Central, el restaurante
* Visitas guiadas y cocktails para invitados especiales y periodistas en el stand de Impulsarte, Programa
de Estímulo al Arte Contemporáneo de La Rural en arteBA.
* Envío de invitaciones a todos los eventos que se realizan en el recinto a ejecutivos de empresas y
actores clave
* Auspicio de distintos eventos propiciados desde el seno del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, como
por ejemplo en ―Viví Palermo‖, el festejo del Día de Palermo organizado por la Jefatura de Gabinete de
Ministros y el Centro de Gestión y Participación Comunal Nº14, con el auspicio de una muestra fotográfica
de imágenes históricas del barrio.
A su vez, se buscó mejorar la comunicación con los clientes organizadores de ferias y eventos que eligen
anualmente a La Rural como sede y fortalecer entre ellos la imagen de La Rural como compañía líder de la
industria:
* Lanzamiento de Podemos Más, Programa de Mejora Contínua de la Actividad Ferial y Congresística
―Podemos más‖ fue concebido en el 2009 por la Dirección de Relaciones Institucionales. Contempla la
realización de encuentros periódicos e interactivos entre las empresas líderes organizadoras de ferias,
exposiciones, congresos y convenciones, en donde los participantes comparten experiencias para reforzar
las fortalezas de los procesos y la modalidad de trabajo vigentes e identificar aquellas áreas a mejorar,
necesidades e intereses. El primer encuentro tuvo lugar el 1 de octubre en la Sala Nogal de La Rural, en
donde se dieron cita 30 directivos que compartieron casos prácticos de ferias exitosas que se realizaron
este año en un marco de crisis, abordaron contenidos de responsabilidad social empresaria y debatieron
propuestas de mejoras ante problemáticas actuales que afectan al sector.
* Lanzamiento del Club La Rural-Consejo Profesional de Relaciones Públicas. La Dirección de Relaciones
Institucionales de La Rural generó una alianza por la cual a través de una tarjeta de membresía
personalizada al Club La Rural, se le brinda una serie de beneficios especiales a los más de 400
profesionales de comunicación que son socios del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la
Argentina. El objetivo es fidelizar y propiciar una relación fluida y recíproca con este público que es afín a
la compañía.
5.d) Campaña de Prensa
Se generó un plan de relacionamiento con periodistas de medios gráficos, audiovisuales y digitales y una
intensa campaña de prensa institucional para otorgar presencia y visibilidad a la organización, sus
acciones institucionales y de responsabilidad social.
* Convocatoria de periodistas a almuerzos y desayunos junto al equipo de RRII de La Rural con el objetivo
de conocerse personalmente y trasmitir los mensajes institucionales
* Se comenzó a generar un vínculo con periodistas de secciones de vidriera de los medios, y periodistas de
marketing, comunicaciones y RSE, segmentos con los cuales anteriormente la compañía no tenía
relacionamiento
* Activa difusión de gacetillas de prensa e informaciones institucionales de forma permanente a lo largo
del año, entre ellas las acciones del Plan de Responsabilidad Social Empresaria. Se gestionó la
participación de la compañía en notas generales sobre Responsabilidad Social Empresaria, nombramientos
de directivos, acuerdos institucionales.
* Desayuno de presentación de balance anual de Responsabilidad Social. En noviembre de 2009, La Rural
invitó a periodistas especializados en RSE a un desayuno de presentación de su balance anual y sus
objetivos hacia 2010. Luego, se los invitó a presenciar un operativo del Programa de Reutilización de
Recursos en el desarme de la Feria Internacional de Turismo (FIT). Además se los invitó a lo largo del año
a presenciar distintas actividades de RSE realizadas por la compañía, como ser funciones especiales de
Opera Pampa Educativo, stand Impulsarte en arteBA, funciones de Corazones Solidarios, entre otras.
* Invitaciones a eventos de relacionamiento. La Rural invitó a periodistas especializados según la temática
y líderes de opinión a los eventos de relaciones institucionales mencionados en el punto 5.c.
* Se diseñó una planificación anual para el envío de salutaciones institucionales en los aniversarios de los
medios, cumpleaños de periodistas clave y fechas especiales. También como acción de relacionamiento se
les envío entradas a diversas exposiciones, acompañadas siempre de una carta institucional.
* Día del periodista. A diferencia de 2008, año en el que se envió a los periodistas regalos sin vinculación
directa con la marca, en 2009 se obsequió una tarjeta de invitación gratuita para el dinner-show Tango
Palace, espectáculo de producción integral de La Rural, junto a un elemento didáctico para aprender a
bailar el tango. De este modo, se buscó vincular el obsequio con un producto propio de la compañía,
invitando al periodista a que visite La Rural.
* Aumento de la participación de directivos La Rural en notas generales y de interés como profesionales de
la organización.
* Convocatoria de celebrities y líderes de opinión a ferias y eventos y a acciones puntuales organizadas
por la Dirección de Relaciones Institucionales con la consiguiente repercusión mediática, con el objetivo de
fortalecer la percepción de La Rural como ―lugar aspiracional‖ visitado por personalidades públicas de alto
perfil.
5.e) Inclusión de noticias institucionales en las herramientas de comunicación de la compañía
Se priorizó la inclusión de novedades institucionales en las herramientas de comunicación con las que
contaba La Rural y que anteriormente sólo transmitían noticias vinculadas a ferias y exposiciones que
tenían lugar en el predio.
La comunicación de novedades institucionales al público interno se materializó a través del boletín interno
―La Rural News‖, comunicados institucionales y carteleras.
En tanto a nivel externo se difundieron contenidos institucionales en el website de La Rural, el newsletter
externo de la compañía, comunicados institucionales puntuales enviados por correo electrónico y flyers
informativos.
5.f) Gestión de la identidad institucional en la web 2.0.
Se crearon cuentas institucionales de la marca en Facebook, Twitter, You Tube y Flickr y se realizaron
acciones en sintonía con la comunicación que realizada a través de los medios tradicionales.
La posibilidad que brinda Internet de fragmentar los públicos de manera específica permite el envío de
mensajes segmentados que acrecienten el sentido de ―pertenencia‖ (para el cliente interno) y de
identificación (para el cliente externo) con la organización.
Resultados
Las acciones encaradas y el desarrollo de alianzas contribuyeron a potenciar la valorización de los eventos
que se realizan en La Rural y colaboraron en el fortalecimiento de la imagen de la marca ante la opinión
pública.
El resultado más visible se evidencia en el récord de publicaciones, alcanzándose en el 2009 un total de
108 repercusiones puramente institucionales en medios gráficos auditados por Management Press.
Representa un incremento del 500% con respecto a la cantidad de menciones alcanzadas en el 2008 y un
crecimiento del 4,8% en la participación institucional sobre el total de publicaciones de la compañía (que
pasó del 1% en el 2008 al 5,8% en el 2009).
Cabe destacar que del total de las 108 publicaciones, 75 (el 69%) tratan sobre acciones de
Responsabilidad Social (RSE) y que si además se contabilizan notas registradas en agencias de noticias,
medios digitales y audiovisuales no auditados por Management Press, las publicaciones institucionales
logradas en el 2009 ascienden a un total de 210 y las referentes a RSE a 140.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional (PYME)
Caso: MaterCell
Empresa:
MaterCell
Agencia de PR:
Mauro & Estomba
Integrantes
Por MaterCell: Dr. Claudio Chillik (Asesor Científico) y Oscar López Serrot (Gte. General)
Por Mauro & Estomba: Lucio Mauro y Paola Estomba
Introducción
Acerca de MaterCell
Fundado en 2003, MaterCell es el primer banco de células madre de cordón para uso propio de la
Argentina. Se encuentra dedicado exclusivamente a la recolección, procesamiento y criopreservación de
las células madre del cordón umbilical. MaterCell cuenta con la certificación ISO 9001: 2000 otorgado por
el BVQI (Bureau Veritas Quality International) y posee oficinas en Pilar, Córdoba, Rosario, Mendoza y
delegaciones en las principales ciudades del país. Además cuenta con el respaldo y asesoramiento de
Matercell Biotech Suiza. Actualmente, más de 15 mil familias guardaron las células madre en Matercell.
Escenario
La medicina regenerativa, área de trabajo de MaterCell, es novedosa no sólo en la Argentina sino también
en el mundo. Por eso MaterCell ha venido desarrollado una estrategia de comunicación permanente en el
tiempo, la que se ha ido complejizando y adecuando a los escenarios políticos-sociales, al devenir de la
técnica y al crecimiento de la propia compañía.
Respecto del futuro de la medicina regenerativa hay debate y polémica en torno a su aplicabilidad
concreta, a qué enfermedades curará y a la cantidad de personas que podrán beneficiarse de ella. Hay
incluso quienes están convencidos de que la medicina regenerativa será la nueva medicina en tanto
revolucionará diagnósticos, tratamientos y cura de afecciones, incluso algunas hoy incurables.
En este marco, MaterCell está llamada a jugar un papel activo porque se generaron voces desde el
gobierno y desde algunos representantes de la ciencia y la medicina contrarias a la preservación de células
madre para uso propio. En este sentido es importante destacar que MaterCell se enfoca exclusivamente en
la guarda de células madre para uso propio y no tiene ningún vínculo con tratamientos o investigaciones
clínicas.
En efecto, el jueves 23 de abril de 2009 el título central de la tapa de Clarín fue ―El cordón umbilical
congelado será para uso público‖ haciendo referencia a la Resolución 069/09 del INCUCAI que venía a
cambiar radicalmente el negocio de los bancos de preservación de células para uso propio ya que a partir
de la misma el Estado podría apropiarse de las muestras privadas para el uso de cualquier persona que la
necesitara.
Frente a este escenario complejo se redefinieron objetivos de comunicación y se trazó un plan de
comunicación integral que atendía tanto a las necesidades vinculadas al posicionamiento de marca y la
continuidad comercial como a una acción orientada al poder político y a la comunidad médico-científica. En
paralelo se trazó además una acción judicial para contrarrestar la resolución 069/09 del INCUCAI.
Objetivo
Mensajes Vinculados
Informar y concientizar a la población sobre la
importancia de la preservación de las células
madre de cordón umbilical en general ya sea
para uso propio o para donación.
El 99% del los cordones de los cerca de 700.000 partos
que se dan cada año en el país se desechan. Hay que
cambiar esa realidad.
Lo público convive con lo privado porque su concepción,
sus fines y sus posibilidades son diferentes.
Las células madre de cordón sirven para uso propio.
Los bancos para uso propio están a favor de la regulación
Establecer y reforzar vínculos con líderes de
opinión y periodistas especializados.
Establecer vínculos con el poder político
(legisladores, poder ejecutivo, funcionarios de
Salud, Ministerio de Ciencia y Tecnología) para
Informar sobre aspectos científicos de la
técnica para generar percepción positiva sobre
el mismo.
Mejorar la imagen de su servicio entre la
opinión pública.
para poder operar en un marco de certezas y pautas
claras.
Se trata de un servicio lícito y su potencialidad a futuro
no es razón para invalidarlo.
Experiencia mundial.
Se desperdicia el 99% de los cordones por falta de
concientización, interés, información, logística de
recolección e infraestructura de conservación. ¿Por qué
no trabajar en todo ese universo?
Necesidad de encontrar una legislación que encuadre la
actividad considerando tanto lo público como lo privado.
Relevamiento de experiencia mundiales
Inversión, investigación y desarrollo.
Testimoniales y celebrities apalancando seriedad de la
compañía
2- Plan de acción
A partir del escenario y de los objetivos anteriores se sumaron nuevas herramientas de comunicación
para potenciar a las anteriores. En lo concreto en el período 2009/2010:
Diseño e implementación de una estrategia de Asuntos Públicos liderada por una consultora especializada
en total interacción con la agencia de comunicaciones. El trabajo está orientado tanto a la búsqueda de
una solución de corto plazo (modificación de la reso. 069/09 que permita la operación comercial y la
habilitación de los bancos) y de largo plazo con la promulgación de una Ley Nacional.
Internet 2.0: se estableció un acuerdo con el portal Materna.com y se desarrolló una página en facebook
para potenciar la presencia de la marca en Internet y para especialmente estar en contacto directo con las
usuarias y potenciales usuarias del servicio por medio de comunicaciones directas, encuestas on-line,
concursos, trivias. Esta serie de acciones permitió monitorear de manera permanente la acción de prensa
y los efectos que el aspecto judicial y regulatorio tenía sobre la opinión pública.
Celebrities: Se sistematizó el plan de relacionamiento con personalidades embarazadas para ofrecerle el
servicio con el objetivo doble de lograr difusión mediática y la recomendación boca a boca entre su círculo
de allegados.
Capacitación: se puso en marcha un ciclo de charlas a cargo de médicos obstetras en la sede la empresa
sobre temas de interés para la mujer embarazada.
A estas acciones se sumaron las que ya venía haciendo la compañía y cuya continuidad se priorizó pese al
vacío legal y la incertidumbre sobre el futuro comercial por entender que no se podía perder el espacio
ganado y que la comunicación externa era funcional y necesaria para la acción de Asuntos Públicos. Éstas
son:
RR.PP. Se estableció una agenda de encuentros del vocero con periodistas y líderes de opinión.
Prensa: Se continuó con la divulgación de materiales vinculados al área de Salud, a novedades
empresarias y a testimoniales.
Eventos: Presencia en eventos orientados a la Mujer y a la comunidad médica como el 28º Congreso de
Ginecología Y Obstetricia de Buenos Aires (SOGIBA)
Publicidad: Plan en medios especializados tanto de gráfica como en Internet
Internet: resideño de Página web con nuevas funcionalidades para médicos y usuarias
3- Resultados
Se reforzó el posicionamiento de MaterCell como referente del sector en los medios de comunicación,
hecho comprobado por la cita de su marca y la convocatoria a su vocero a participar en las notas sobre la
cuestión regulatoria y sectorial.
Se logró un mantenimiento del ritmo de crecimiento en el número de contrataciones del servicio de
criopreservación de células aún en medio del conflicto regulatorio y de la campaña de comunicación
proactiva del gobierno para atacar la actividad. De las 12.000 muestras preservadas a fin de 2009 se
pasó a 15.000 al cierre del presente trabajo.
Se conformó y motorizó ABC Cordón, cámara empresaria que agrupa a los 8 bancos para uso propio, por
iniciativa de MaterCell para liderar y concentrar la acción sectorial de Asuntos Públicos.
Personalidades destacadas como Mariana Fabbiani, Nancy Duplá, Geraldine Neuman y Soledad Pastorutti
contrataron el servicio y accedieron a contar públicamente el tema.
Facebook: en los primeros meses de estar on line la página en facebook alcanzó cerca de 900 fans.
Se logró la publicación de 184 notas de prensa en el período mayo 2009 a junio 2010, algunas
particularmente importantes para la lucha judicial/regulatoria tanto por la difusión de fallos contrarios al
INCUCAI como por notas positivas sobre la actividad como la de La Nación de enero de 2010, que incluso
fue tapa.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional (Regional)
Caso: Sensor Yanbal de la Mujer
Empresa:
Yanbal
Agencia de PR:
Mora y Araujo grupo de comunicación
Integrantes
Por Mora y Araujo grupo de comunicación
Daniel Valli
Introducción
El reto de Yanbal
Yanbal International es una corporación presente en 8 países dedicada a la producción y comercialización
de cosméticos, perfumes y joyas a través de un sistema de venta directa por catálogo. El programa de
comunicación que se presenta en este documento fue diseñado para la unidad de negocios de Yanbal en
Bolivia y debido a su éxito está siendo replicado por la misma compañía en 4 países de Sudamérica.
Fundada en 1967, Yanbal trabaja en la investigación y desarrollo de productos para la mujer, los jóvenes y
la familia, incluyendo productos de tratamiento de rostro, cuidado personal, maquillaje, fragancias y
bijouterie de calidad mundial, que se comercializan de forma exclusiva mediante la venta a través de
―Consultoras de Belleza‖. Es una de las marcas líderes en Bolivia y compite con otras empresas como
Avon, L‘Ebel y Natura, entre otras.
La naturaleza de la compañía presenta un doble desafío de comunicación en forma permanente. Por un
lado, al basarse en un sistema multinivel de venta por catálogo, es necesario demostrar la oportunidad
que representa formar parte de la fuerza de ventas. Es decir, el principal producto de la empresa no es
tangible: es la oportunidad de formar una microempresa y crecer.
El segundo desafío constante es vincular sólidamente la marca Yanbal con la mujer. Tanto la oportunidad
de negocios que ofrece la empresa como la gran mayoría de sus productos, están dirigidos a un target
femenino. De hecho, solo mujeres integran su fuerza de ventas que, en Bolivia, supera las 30.000
personas facturando activamente.
La venta directa es un motor de empleo y la mujer es la principal protagonista en este sector de la
economía. Yanbal impulsa lo que denomina la Oportunidad para la mujer, un proyecto que le permita
crecer económicamente y que es clave en el proceso de posicionamiento público.
En 2007 y según nuestro diagnóstico, en Bolivia podía notarse un vacío en la opinión pública respecto a la
realidad y las aspiraciones de la mujer. Yanbal se relaciona diariamente con la mujer y sabe de la
necesidad de valorar su rol en la familia y en el entorno social y su potencial como emprendedora para
generar ingresos y lograr una vida mejor.
Por lo tanto, el desafío de fondo era contribuir a instalar en los medios y en la agenda pública la
problemática de la mujer y generar un ambiente favorable para mejorar su desarrollo personal y
profesional.
En este contexto era necesario producir contenidos relevantes y –sobre todo– consolidar la relación de la
mujer con Yanbal. Estos contenidos debían ser relevantes desde el punto de vista periodístico que
fomentaran cambios de actitud como una contribución concreta para debatir estos temas.
2. La propuesta de Mora y Araujo Grupo de Comunicación
Luego de elaborar un diagnóstico situacional para esta compañía, mora y araujo grupo de comunicación
presentó una Estrategia de Posicionamiento Público. Desde luego, la Estrategia abarcó varios ámbitos
vitales para el posicionamiento, incluyendo comunicación interna y externa, marketing, brand PR,
auspicios y relaciones públicas; con ejes transversales de comunicación y acciones específicas en cada uno
de estos ámbitos.
Entre los desafíos abordados en la Estrategia, estuvo el problema específico mencionado anteriormente.
Luego de la investigación y el análisis, mora y araujo grupo de comunicación propuso enfrentar este reto
creando el Sensor Yanbal de la Mujer Boliviana (en adelante, el Sensor Yanbal).
3. Objetivos
En lugar de definir objetivos en términos meramente comerciales, el programa fue concebido como una
acción de amplio alcance social. El impacto sobre el posicionamiento de la marca debía ser una
consecuencia natural, pero planificada, que genere el programa.
Por este motivo, los objetivos del Sensor Yanbal fueron planteados en los siguientes términos:
a.
Generar información periódica y relevante para los medios de comunicación en relación a la
temática de género.
b.
Revelar el rol actual de la mujer boliviana como actor social y económico.
c.
Profundizar el conocimiento de la sociedad respecto a las preocupaciones, necesidades,
pensamientos y sentimientos de la mujer sobre su realidad.
d.
Aportar información para el desarrollo de iniciativas públicas y privadas enfocadas en la mujer.
e.
Generar un ambiente propicio para el desarrollo empresarial de la mujer.
4. Áreas de Acción
Para perseguir estos objetivos, el programa se diseñó en base a dos dimensiones básicas. La primera
dimensión -y la más importante- fue la realización y difusión de investigaciones regulares sobre la realidad
de la mujer en el país. Este es el núcleo central de la iniciativa y provee el insumo necesario para
relacionarse con los medios de comunicación.
En la segunda dimensión del programa se contemplaron una serie de espacios y acciones de
relacionamiento e intercambio, tales como foros y cursos, que tomaran la información del Sensor Yanbal
como fuente de información, vinculando más y mejor a la empresa con públicos estratégicos, con miras a
fortalecer la reputación corporativa.
5. Lapsos de tiempo previstos
En cuanto a la disposición de las acciones en el tiempo, se planteó una primera etapa de 12 meses,
durante la cual se debían realizar y publicar tres investigaciones, además de llevar a cabo actividades de
encuentro y relacionamiento vinculadas a la misma temática. Tras una evaluación de los resultados al final
del primer año, se decidió incorporar el Sensor como una línea de acción permanente en la estrategia de la
compañía.
6. Públicos
En lo que respecta a los públicos del programa, se definió como audiencia primaria a los periodistas y
medios de comunicación bolivianos, y a través de ellos, a la opinión pública en general. Además, se
contempló la necesidad de llegar a líderes de opinión, autoridades y especialistas en la temática de
género.
B. Ejecución del plan
1. Alianza con medios estratégicos
Se decidió seleccionar a los tres principales diarios del país, ubicados en cada una de las ciudades más
importantes: La Razón (La Paz), El Deber (Santa Cruz) y Los Tiempos (Cochabamba). Tras una serie de
gestiones personales con los Jefes de Redacción se convirtió a estos medios en aliados del Sensor. Bajo un
compromiso de exclusividad, Yanbal ofreció los resultados de cada investigación a estos medios en forma
anterior al resto de la prensa boliviana.
2. Estudios de investigación
Durante el periodo 2008/2009, se llevaron a cabo 5 trabajos de investigación. La mayoría de ellos tuvieron
como núcleo la metodología cuantitativa (encuestas a 1.050 casos aleatorios en 4 ciudades del país).
Además, se realizó una investigación de tipo cualitativo con 12 grupos focales en 3 ciudades, con mujeres
de diversos estratos socioeconómicos. Todos los estudios fueron diseñados por mora y araujo grupo de
comunicación y el trabajo de campo estuvo a cargo de una firma especializada en investigación (Captura
Consulting SRL).
Los temas de las investigaciones fueron los siguientes (comenzando por la más reciente):
Los cambios de la mujer boliviana (Octubre 2009)
Estudio Cualitativo (Grupos focales sobre tres temas - Marzo 2009):
La relación entre el hogar y el ámbito laboral
Principios y valores
Igualdad de derechos y oportunidades
La percepción de los hombres sobre la mujer (Encuesta a hombres - Octubre 2008)
La educación de los hijos (Abril 2008)
Valores y principios de la mujer (Febrero 2008)
Oportunidades de la mujer boliviana (Octubre 2007)
3. Análisis y difusión de las investigaciones
Los resultados se presentaron a los medios aliados en reuniones especialmente organizadas para este fin
en cada una de las ciudades seleccionadas. Más que reuniones de presentación, fueron encuentros de
intercambio que derivaron en publicaciones amplias y analíticas por parte de los medios.
En estas reuniones participaron:
Gerentes de Yanbal
Periodista a cargo de la cobertura
Analista externa invitada por Yanbal para aportar en la interpretación de los resultados
Investigadores a cargo del estudio
La difusión de los resultados se realizó en fechas de importancia clave:
Día Internacional de la Mujer
Día de la Mujer Boliviana
Día de la Madre
Una vez realizadas estas reuniones, se llevaron a cabo acciones de difusión en otros medios:
Tours de medios en radio y televisión
Gestiones individuales con revistas y semanarios seleccionados
4. Los Foros del Sensor Yanbal
A medida que se acumularon datos revelados por el Sensor Yanbal de la Mujer Boliviana, se organizaron
eventos de reflexión e intercambio con líderes de primera línea a nivel nacional, aprovechando como
principal insumo la información generada por este proyecto.
A su vez, estos foros fueron instancias de sumo valor para el relacionamiento con los medios. Las
periodistas que publicaron los resultados del Sensor participaron activamente en las mesas redondas y,
por otro lado, diversos medios de comunicación cubrieron los eventos generando repercusiones positivas
para la compañía.
Se organizaron dos foros, uno en La Paz y otro en Santa Cruz, con la participación de las siguientes
panelistas:
Foro en La Paz:
Magdalena Cajias (Ministra de Educación)
Ana Maria Romero de Campero (Ex Defensora del Pueblo)
Cecilia Levy (Reconocida educadora y escritora)
Claudia Benavente (Doctora en Ciencias Sociales y Periodista)
Justa Canaviri (Conductora de Televisión)
Carolina Virreira (Comunicadora Social y Escritora)
Margaret Hurtado (Psicóloga)
Foro en Santa Cruz
Paula Peña (Historiadora)
Ruth Lozada (Ex Presidenta del Comité Cívico Femenino)
Manigeh Roosta (Socióloga y Doctora en Educación)
Isabella Prado (Psicóloga Social e Investigadora)
Paola Senseve (Escritora)
Inés Panoso (Representante de la Casa de la Mujer)
5. Ciclo de Talleres: ―Cuando yo cambio, el mundo cambia‖
En las investigaciones del Sensor Yanbal se reveló que una preocupación crítica en las mujeres bolivianas
es la temática de los valores. Por este motivo, se organizaron talleres en el marco del proyecto con una
especialista en la temática. Los talleres estuvieron dirigidos a mujeres líderes del ámbito público, privado y
de la sociedad civil. Cecilia Levy, la capacitadora de los cursos, es autora de un libro sobre educación en
valores y conferencista de reputación internacional. Al igual que los foros, estos cursos se organizaron
tanto en La Paz como en Santa Cruz. Diversos medios de comunicación cubrieron estos eventos.
C. Evaluación
1.
48 apariciones en medios impresos, en su mayoría –más del 80%- de páginas completas en los
principales diarios del país.
2.
33 apariciones en televisión, incluyendo los canales más importantes del país, con un total de 137
minutos cubiertos.
3.
En un sondeo de percepciones realizado a 48 periodistas y autoridades a principios de 2010, el
43% calificó el Sensor como una ―excelente iniciativa‖, el 36% como ―muy buena‖ y el 26% como
―buena‖. Además, la inmensa mayoría de los entrevistados (97%) identificó el valor de este proyecto
como una iniciativa de Responsabilidad Social Empresarial.
4.
Se logró implementar todos los pasos previstos originalmente: 6 investigaciones, 12 encuentros de
presentación con medios y analistas, 2 foros con autoridades y líderes y 2 cursos de capacitación.
5.
Los encuentros regulares con la prensa para compartir información relevante crearon un nuevo
patrón en las relaciones, ―refrescando‖ la imagen de la compañía frente a periodistas de importancia clave,
otorgando estatura al tipo de noticias generadas por la empresa y creando nuevas oportunidades en otras
áreas de trabajo.
6.
Seleccionado por la Corporación Yanbal International como una práctica exitosa, el proyecto está
siendo replicado por la compañía en 4 países de la región.
7.
Luego de realizarse un diagnóstico a profundidad de los resultados obtenidos, la empresa decidió
incorporar el Sensor Yanbal como una línea de acción permanente en su estrategia de negocios y ampliar
el alcance del proyecto. Para ello, se encargó a mora y araujo grupo de comunicación, la elaboración de un
plan a largo plazo, que incluya acciones de responsabilidad social y alianzas con instituciones civiles que
operan en la temática de género.
8.
En un ranking independiente de reputación corporativa publicado en el diario El Deber (Abril 2010)
Yanbal ocupa el primer lugar en su rubro (677 puntos) y está entre las 15 empresas de mejor reputación
en el país. Los resultados del Sensor Yanbal de la Mujer permiten inferir la incidencia de este proyecto
sobre los índices de reputación alcanzados.
D. Anexo
1.
2.
Cobertura de prensa del Sensor Yanbal
Ranking de reputación corporativa de empresas boliviana a abril de 2010.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con la Comunidad
Caso: El Camión de la Mujer
Empresa:
Philips Argentina
Agencia de PR:
Ketchum Argentina
Integrantes:
Por Philips: María Alejandra Grignani, Corporate Communications Philips; Sabrina Guidi,
Communications & Social Sustainability, Philips
Corporate
Por Ketchum Argentina: Gustavo Averbuj CEO, Ketchum; Valeria Bazzi, Managing Director, Ketchum;
Luciana Moraña, Ejecutiva de cuentas, Ketchum
Introducción
Royal Philips Electronics de los Países Bajos (NYSE: PHG, AEX: PHI) es una compañía cuyas actividades
cubren todos los aspectos del cuidado de la salud y del bienestar, enfocada en mejorar la vida de las
personas a través de innovaciones necesarias en el momento oportuno. Como líder mundial en cuidado de
la salud, estilo de vida e iluminación, Philips integra tecnologías y diseño en soluciones centradas en las
personas, basadas en el profundo conocimiento del cliente y en la promesa de marca ―Sense and
Simplicity‖.
Con sede en los Países Bajos, Philips cuenta aproximadamente con 116.000 empleados en más de 60
países en todo el mundo. Con una facturación de 23.000 millones de euros en 2009, la empresa es líder de
mercado en cuidados cardíacos, cuidados intensivos y cuidado de la salud en el hogar, soluciones de
iluminación con uso eficiente de energía, como así también productos de estilo de vida para el bienestar
personal y el placer con fuertes posiciones de liderazgo en TV plana, afeitadoras y cuidado personal
masculino, entretenimiento portátil y cuidado de la salud bucal.
A través de su unidad de negocios de equipos de monitoreo de pacientes y en el mercado de medicina de
diagnósticos de alta resolución, contribuye a detectar y diagnosticar enfermedades en su fase inicial. La
tecnología para el Cuidado de la Salud es desarrollada para la comodidad física y emocional del paciente,
creando una experiencia personalizada como también un ambiente de trabajo más agradable, mejorando
así el contacto entre el paciente y el equipo médico.
Philips Argentina fue fundada en 1935 como una fábrica de lámparas y desde entonces ha sido líder en el
desarrollo de la industria local, creando y ofreciendo productos de avanzada tecnología, fáciles de
experimentar y con sentido para la vida de las personas. Al igual que en el resto del mundo, Philips
Argentina busca innovación constante para sus clientes y consumidores, creando un ambiente que ayude a
los empleados a alcanzar todo su potencial y desempeñando un rol activo en la comunidad donde vive y
trabaja. En este sentido la empresa es reconocida en el país por su fuerte política del cuidado del Medio
Ambiente y de Responsabilidad Social.
Philips pone a las personas en el centro de todo lo que hace. Apoya a las comunidades y trabaja con
programas continuados de inversión social en el ámbito de la salud, educación y medio ambiente, y a
través del acercamiento de alta tecnología a la vida de las personas.
Desde hace más de 12 años, Philips Argentina lleva adelante un proyecto de responsabilidad social
orientado al cuidado de la salud que tiene como objetivo acercar sus recursos tecnológicos en forma
totalmente gratuita a pacientes de bajos recursos, su Camión de Diagnóstico por Imágenes.
La Argentina es un país de 3,8 millones de kilómetros cuadrados, con 40 millones de habitantes y un gran
déficit en materia de salud que se agrava por su extensa geografía. Se calcula que en nuestro país se
diagnostican 4000 casos de cáncer uterino por año, de los cuales el 50% son casos mortales. Entre 5 y 6
mujeres mueren por día en nuestro país a causa de esta enfermedad cuya causa principal es la infección
por HPV.
Asimismo, una de cada 8 mujeres tendrá cáncer de mama a lo largo de su vida. Anualmente se registran
en nuestro país entre 15.000 y 20.000 nuevos casos de cáncer de mama. La mitad de las pacientes logran
curarse y las probabilidades de sobrevivir aumentan considerablemente si el cáncer se detecta
tempranamente. Se ha comprobado que las mamografías son una herramienta precisa y eficaz para
obtener este tipo de diagnósticos.
-Del ―Camión tomógrafo‖ al ―Camión de la Mujer‖
Considerando la relevancia de estos datos en relación a la salud de la mujer, Philips Argentina desarrolló
en 1998 una Unidad Móvil de Diagnóstico por Imágenes conocida como el ―Camión Tomógrafo‖. Su
objetivo era recorrer el país brindando el servicio de tomografías computadas en forma gratuita a las
comunidades más necesitadas. Ese proyecto creció a lo largo de los años y en 2003 la compañía se
contactó con la LALCEC (Liga Argentina de Lucha Contra el Cáncer), una entidad de bien público sin fines
de lucro orientada a la prevención y al diagnóstico de enfermedades neoplásicas. Desde su
implementación hasta fines del año 2005, realizó más de 14.000 tomografías.
En 2006, el proyecto toma un nuevo giro ya no en el diagnóstico, sino en la Prevención y nace el ―Camión
de la Mujer‖, con el objetivo de acercar recursos tecnológicos para la prevención de enfermedades
oncológicas a mujeres de bajos recursos que no pueden acceder a este tipo de tecnología y a adecuados
servicios de salud. De esta forma, el Camión de la Mujer comienza a realizar los estudios médicos para la
prevención del cáncer de mama y cuello de útero en forma totalmente gratuita a pacientes de bajos
recursos así como a trabajar en el diagnóstico y seguimiento de pacientes oncológicos.
Desde el primer momento Philips y LALCEC supieron que no era tarea fácil hacer estos estudios en
mujeres de bajos recursos, ya que en muchos casos se podían sentir temerosas y hasta intimidadas. Para
ello, además de la contención de los médicos, se iluminó el Camión con tecnología de LED (Light Emitting
Diode o Diodos Emisores de Luz) por dentro con colores pastel, que pudieran dar la sensación de un
espacio acogedor y así proponer una experiencia lo más confortable posible.
La unidad móvil está equipada con tecnología de última generación: Mamógrafo digital Philips, Ecógrafo 4D
Philips, Workstation de imágenes para el procesamiento, la transmisión y archivo de las mismas;
Impresora láser y Colposcopio, además de un Grupo electrógeno propio. Este equipamiento permite unir el
diagnóstico a la prevención y se lograr un tratamiento global del tema.
Ejecución del Plan
La tarea del ―Camión de la Mujer‖ es compleja pero está muy bien organizada. LALCEC tiene 150
representaciones distribuidas en todo el país, desde Jujuy hasta Ushuaia, desde Mendoza hasta la Costa
Atlántica. Cuando el Camión llega a una de esas ciudades, los voluntarios de la ONG ya realizaron la
comunicación a la comunidad y la correspondiente convocatoria.
El mecanismo funciona inmediatamente cada vez que el Camión llega a un destino de su recorrido. El
paciente llega con un turno previamente otorgado por la representación de LALCEC y se le realizan los
estudios necesarios que demuestran si padece alguna enfermedad. En cada jornada hay una médica
ginecóloga, una técnica radióloga y el chofer. Los resultados son evaluados en LALCEC y los médicos
responsables especializados realizan un informe médico detallado que se entrega al hospital de la zona.
Cuando el personal médico de la unidad móvil recibe los resultados de las imágenes digitales y de los
análisis de los pacientes, dependiendo del cuadro clínico analizado, cita nuevamente al paciente para que
se realice una serie de estudios específicos utilizando el resto de los equipos que se encuentran en la
unidad móvil.
A través del LALCEC y del hospital de la zona se realiza un seguimiento de cada paciente y en paralelo se
recopila la información brindada por los estudios realizados a fin de poder generar datos estadísticos
locales de la presencia del cáncer de mama y de cuello de útero en las distintas zonas de nuestro país .
-Las Madrinas
En el 2006, se buscó integrar al proyecto la figura de mujeres reconocidas que respaldaran la iniciativa.
Así se convocó a la periodista Mónica Cahen d‘Anvers y la diseñadora de modas Paula Cahen d‘Anvers para
ser las madrinas del proyecto, ya que ambas vencieron el cáncer de mama y se comprometieron juntas
con esta causa ayudando a difundir la importancia de la prevención.
De esta forma se logró un mayor acercamiento con la gente, transmitirles mayor seguridad y un respaldo
que facilita la credibilidad de las mujeres que sienten miedo a someterse a estos estudios. La participación
de personalidades públicas como Mónica Cahen d‘Anvers y Paula Cahen d‘Anvers como madrinas del
proyecto, le da credibilidad y difusión al proyecto.
-Aliados
Uno de los desafíos de la práctica ha sido convocar el apoyo de grandes empresas para lograr la
autosustentabilidad del proyecto. De esta forma, desde 2006 hasta 2009, la iniciativa contó con la
contribución de Medicus, empresa líder de medicina prepaga de capitales nacionales creada y dirigida por
médicos. Con una trayectoria superior de más de 35 años en el país, Medicus aportó al proyecto el
personal médico que realiza los exámenes médicos y de laboratorio.
A partir del 2010, con más de 35 años ofreciendo un servicio de salud que privilegia las necesidades de
sus socios y les permite elegir libremente la mejor atención médica, el Grupo OSDE renueva su
compromiso de participación activa en la comunidad y se suma al proyecto en calidad de sponsor. Con
presencia nacional de más de 400 Centros de Atención Personalizada, OSDE es un aliado en cada localidad
visitada por el Camión.
-Alcance
Los esfuerzos de comunicación y difusión son vitales para el éxito de los programas de prevención y
promoción de la salud. Por ello, la campaña del Camión de la Mujer se complementó en 2009 y 2010 con
una campaña de relaciones con los medios, que tuvo como objetivo lograr una amplia difusión de las
actividades con foco en la prevención y la salud de la mujer desarrolladas por Philips.
Como parte de estos esfuerzos, se organizaron media trips a diferentes localidades visitadas por la unidad
móvil a fin de que la prensa pudiese experimentar de cerca la actividad. Además, se realizó un envío
periódico de informaciones de prensa sobre el recorrido del Camión de la Mujer a revistas y suplementos
femeninos y secciones de RSE de medios on y off-line.
En el marco del Día Internacional de la Mujer, se brindaron charlas informativas sobre salud femenina y la
importancia de la prevención en el tratamiento de enfermedades oncológicas. Estas tuvieron lugar en el
Unicenter Shopping, y este año la acción se replicó también en otro centro comercial del Grupo Cencosud,
Las Palmas del Pilar .
Las conferencias estuvieron a cargo del Dr. Antonio Lorusso, Director Médico de LALCEC y especialista en
prevención de cáncer de mama y ginecológico y contaron con el testimonio de Mónica Cahen dÁnvers,
periodista y madrina del Camión de la Mujer.
-Responsabilidad social en los productos
Continuando con su compromiso con el cuidado de la salud, Philips Argentina incorporó al packaging de su
línea de depiladoras de fabricación nacional (HP 6609, 6400 y 6401) un folleto informativo que desarrolló
junto con LALCEC (Liga Argentina de Lucha Contra el Cáncer) sobre recomendaciones para el cuidado de
las mamas y la detección oportuna de enfermedades mamarias.
IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y CUANTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS
Año 2007:
-Recorrido: El Camión visitó las provincias de Buenos Aires, Santa Fe, Salta y Jujuy en Argentina Comenzó
su recorrido en Buenos Aires, en el Instituto de Oncología Ángel H. Roffo de la Capital Federal. Durante los
meses de mayo, junio, julio y agosto visitó Rosario, Jujuy y la provincia de Salta respectivamente. En
Rosario, visitó el predio municipal CEMAR. En Jujuy el Hospital General San Martín de Jujuy. En Salta,
visitó las localidades de Embarcación, Tartagal, Orán y Ciudad de Salta. A finales de 2007 el Camión de la
Mujer cruzó la frontera y visitó las ciudades de Santiago, Rancagua, Santa Cruz y Linares en Chile.
-Estudios realizados: 3.296 en Argentina y 1.501 en Chile.
Año 2008:
-Recorrido: La Unidad Móvil visitó la región noroeste de la Argentina, recorriendo las provincias de Entre
Ríos, Corrientes, Chaco, Misiones, Formosa y Santa Fe.
-Estudios realizados: 3.261.
Año 2009:
-Recorrido: Fueron visitadas 22 localidades de la provincia de Buenos Aires, entre ellas Laprida, 9 de Julio,
Lincoln, Salto, Pergamino, Madariaga y Mar del Plata; y 2 de Santa Fe, Rosario y Villa Constitución.
Estudios realizados: 6.729.
Año 2010:
-Recorrido: el camión comenzó su recorrido en el mes de abril visitando las localidades bonaerenses de
Campana, Zárate y Lima. Además, tiene previsto visitar, en los próximos meses, las provincias de Entre
Ríos, Chaco y Formosa.
-Estudios realizados: dato no disponible a la fecha de presentación de este caso.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Optimismo que transforma
Empresa:
Coca-Cola de Argentina y Walmart Argentina
Agencia de PR:
Urban PR
Integrantes:
Por Coca-Cola: Silvina Bianco
Por Urban PR: Verónica Cheja
Introducción
Coca-Cola de Argentina y Walmart Argentina, con el apoyo de la Fundación AVINA, buscan dejar una
huella positiva en su relación con la comunidad a partir de la iniciativa ―Optimismo que transforma‖, un
programa integral de recuperación de envases para su reciclado que invita a los consumidores a
convertirse en agentes de cambio.
Coca-Cola de Argentina, empresa líder en la producción y comercialización de bebidas sin alcohol
establecida en el país en 1942, comercializa y distribuye las marcas de bebidas más reconocidas del
mundo. Su compromiso con la comunidad y el desarrollo sustentable se enmarca en la plataforma
corporativa ―Viviendo Positivamente‖, que engloba acciones en los siguientes pilares estratégicos:
Bienestar, Comunidad, Ambiente y Entorno Laboral.
Walmart Argentina, empresa que trabaja desde 1995 a través de sus 23 Supercenters y 7 Changomas,
con un fuerte compromiso para ofrecer día a día un surtido diferencial sobre la base de más de 75.000
productos, en el marco de una política constante de ―Precios bajos, todos los días ¡Siempre!‖, que permita
que la gente ―ahorre dinero y viva mejor‖. Respeto por el individuo, exceder las expectativas de los
clientes y búsqueda de la excelencia, constituyen las bases sobre las cuales sustenta las relaciones con sus
públicos de interés.
Al igual que Coca-Coca, su cultura corporativa se centra en un fuerte compromiso con la comunidad,
constituyéndose en un miembro activo de la misma a través de diversos programas nacionales y acciones
locales. Para Walmart, la Responsabilidad Social es un ―contrato‖ que se ejerce a través de la figura del
Voluntariado Corporativo. En esa misma línea, la preocupación por la preservación del medioambiente y el
desarrollo sustentable se ha convertido en un eje de su estrategia.
B. Ejecución del Plan
AIDIS Argentina (Asociación de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente) destaca que el problema de
la gestión de los residuos sólidos se complejiza en las sociedades a medida que las ―poblaciones crecen en
tamaño y cambian sus hábitos de consumo, produciéndose una variación de los parámetros de cantidad y
calidad‖ de los residuos. En este sentido, ―existe un consenso mundial respecto a que la gestión de
residuos sólidos debe ser efectuada contemplando tres condiciones básicas e imprescindibles: la
sustentabilidad ambiental, la accesibilidad económica y la aceptabilidad social,‖ . En el campo de las
políticas públicas, se reconoce que es preciso trabajar en la concientización, como herramienta clave para
llevar adelante programas exitosos en el plano ambiental.
Con esa perspectiva, ―Optimismo que Transforma‖ busca hacer un aporte a la gestión responsable de
residuos sólidos, estableciendo actividades en el marco de objetivos específicos:
Los objetivos principales son:
•Objetivo ambiental:
-Aumentar el recupero de envases a través de campañas que generen conciencia en la población sobre la
importancia del reciclado y reutilización de los envases.
-Alentar a los consumidores a convertirse en agentes de cambio.
-Promover el uso de material reciclado para la elaboración de nuevos productos.
•Objetivo social: generar un modelo de programa que, a través del reciclado, brinde beneficios a la
comunidad local a partir de la donación de productos elaborados con materiales reciclados. Además, el
programa pretende generar un sistema de recolección sustentable, replicable y perdurable en el tiempo.
•Objetivos de afianzamiento de las relaciones en la cadena de valor: afianzar las relaciones en la cadena
de valor entre las dos compañías, con acciones que trascienden lo comercial y evidencian la coincidencia
en su compromiso con la sustentabilidad. De esta manera, el objetivo es fortalecer la relación clienteproveedor en función de un proyecto de trabajo conjunto.
En función a estos objetivos, el plan de acción conllevó diferentes actividades para difundir el programa en
tiendas y establecimientos de ―estaciones de reciclaje‖ para la recuperación de los materiales, no sólo
entre consumidores de Walmart, sino también en el público en general. La campaña de comunicación se
amplió con la concientización en escuelas sobre los beneficios de disponer de productos realizados con
materiales reciclados a través de las donaciones. Y se establecieron alianzas con cooperativas de
recicladores urbanos que destinan el material recuperado al reciclado.
En total, el programa agrupa a ocho cooperativas de recicladores urbanos
áreas activadas, bajo la siguiente mecánica:
que operan en las distintas
1.Se propone a los clientes de Walmart y vecinos de sus tiendas, separar los envases en sus hogares,
acondicionarlos y depositarlos en estaciones de reciclado dispuestas en los Supercenters participantes de
la acción.
2. Se reciben los materiales en las 14 tiendas de Walmart localizadas en la Ciudad de Buenos Aires, Gran
Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe, Paraná y Mendoza.
3. Se pesan los materiales y se trasladan con fletes a las sedes de las cooperativas, donde sus miembros
los acondicionan y venden para su reciclado.
4. Coca-Cola y Walmart donan juegos realizados con PET reciclado (un subibaja, una hamaca, un tobogán
y un banco) a escuelas cercanas a cada tienda y seleccionadas por los Comités de Ayuda a la Comunidad
de las tiendas de Walmart y por los socios embotelladores de Coca-Cola en cuyos territorios existen
tiendas Walmart activadas (Coca-Cola Femsa de Buenos Aires, EDASA y Reginald Lee). La campaña de
donación se realiza bajo condiciones que pueden verse en www.optimismoquetransforma.com y en función
de la cantidad de material recolectado por cada tienda.
En relación al afianzamiento de la cadena de valor, las campañas de difusión del programa a nivel interno
incluyeron la participación de varias áreas de las Compañías, los embotelladores de Coca-Cola y las
tiendas Walmart.
C. Evaluación/comprobación
La multiplicidad de públicos de interés que trabajan en pos del mismo objetivo fomenta la integralidad de
un programa que contribuye a la concientización de todos los públicos en relación a la importancia del
reciclado.
Campaña de concientización
•Para el lanzamiento del programa se desarrolló una campaña de comunicación que buscó generar
concientización en la opinión pública en diferentes puntos del país. Así, entre el mes de diciembre de 2008
y enero de 2009 se desarrollaron 14 piezas de comunicación para el público en general, que explicitaron
gráficamente cómo un envase vacío podía ser valorizado y reutilizado. El programa se difundió en radio y
prensa gráfica.
En el mes de abril-mayo de 2010 se reforzó la campaña de concientización con nueva presencia en vía
pública: un total de 345 carteles en Gran Buenos Aires y Capital Federal llevaron el mensaje de
―Optimismo que transforma‖ a un estimado de 322.866 contactos. Además, en las 14 tiendas Walmart se
incluyeron mensajes en el reverso de los tickets de venta, separadores de compra de las líneas de caja y
señalética (floorgraphics en la entrada al espacio de venta, banners de pie al lado de las puertas
automáticas de la entrada, lonas perimetrales en estacionamientos, cubrealarmas en la línea de cajas y
banners colgantes en el pasillo de ingreso al espacio de venta).
Los mensajes en el reverso de los tickets de venta tienen un impacto especialmente significativo. Pues en
cada una de las 14 tiendas de Walmart incluidas en el programa se realizan en promedio 125.000
transacciones mensuales, por lo cual cerca de 1.764.000 personas recibieron cada mes el mensaje de
―Optimismo que transforma‖.
Como parte de la campaña comunicacional, el 2 de mayo fue publicado un aviso en la revista VIVA de
Clarín para comunicar los resultados. En las estaciones de reciclado se publicó el listado de las escuelas
que recibieron juegos, generando transparencia. A su vez, se comunicó la cantidad de material recolectado
y destinado al reciclado.
•Al finalizar la difusión en vía pública durante la campaña de lanzamiento, el aumento del recupero de
material fue del 200% entre diciembre de 2008 y febrero de 2009, con respecto a lo recolectado
previamente.
•En junio de 2009, la agencia Craverolanis recibió una distinción por el diseño de esta campaña, otorgado
por la Cámara Argentina de Anunciantes en el marco de los premios CAMPRO.
•Por último, ―Optimismo que transforma‖ se dio a conocer en dos ediciones de la revista Walmart durante
su lanzamiento. Además, de abril a junio de 2009, en las tiendas activadas, se difundió un programa a
través de mensajes en los tickets de venta, separadores de compra de las líneas de caja y señalética en
las tiendas participantes.
Resultados del programa
•Desde el inicio del programa hasta el mes de mayo de 2010 se recuperaron más de 71 toneladas de
materiales para reciclar.
•Hasta el mes de abril de 2010 se recuperaron más de1.354.840 envases de PET (64.516,2 kg).
•Hasta el momento ya se donaron juegos didácticos para 100 escuelas. 50 se donaron en julio de 2009, y
50 en abril de 2010, destinados a más de 25.000 alumnos
•Por la implementación de este programa, Coca-Cola de Argentina fue reconocida por Walmart
―Sustainability Award‖, que distingue iniciativas empresarias relacionadas con la preservación del
ambiente.
•―Optimismo que transforma‖ también fue reconocida por AmCham con el Citizenship Award en 2009.
Contribución al desempeño de la empresa
•―Optimismo que transforma‖ contribuye al desempeño de Coca-Cola de Argentina y Walmart en tanto
materializa sus objetivos ambientales, relacionados con el fortalecimiento de su alianza, el involucramiento
del público interno en acciones de responsabilidad social y el compromiso hacia la comunidad.
•De esta manera, Coca-Cola trabaja en el recupero de envases (como lo viene haciendo desde el 2004 con
el programa San Isidro Recicla) en el marco de la plataforma de sustentabilidad ―Viviendo Positivamente‖.
•Asimismo, la preocupación por la preservación del ambiente es uno de los pilares de la cultura
corporativa de ambas compañías a nivel local e internacional, llevando adelante acciones para brindar
soluciones concretas a la problemática, convirtiendo a los miembros de la comunidad en agentes de
cambio.
•―Optimismo que transforma‖ se enmarca en esa filosofía y contribuye a materializar el compromiso con
el desarrollo sustentable.
•En relación a los públicos internos de Coca-Cola, participan de las donaciones los tres embotelladores del
sistema con tiendas activadas en su territorio (Edasa, FEMSA y Reginald Lee). También se involucraron en
el programa cinco áreas de la Compañía, para las cuales el programa contribuye a sus objetivos
estratégicos: Cuentas Claves, Asuntos Públicos y Comunicaciones, Marketing, Legales y Comunicación
Interna.
•Además, a través de ―Optimismo que transforma‖, el 48%
participan de una iniciativa de cuidado ambiental.
de las tiendas de Walmart en el país
Próximos pasos
Se seguirá trabajando en la optimización de los procesos con el objeto de hacer escalable y cada vez más
sustentable el programa.
Replicabilidad
La difusión y las estrategias de concientización contribuyen a la replicabilidad del programa, en tanto dejan
instalado entre los vecinos y la comunidad la posibilidad del reciclado, incentivando a la separación de los
residuos en origen y destacando los beneficios ambientales y sociales que esto conlleva.
Por otro lado, se desarrolla un esquema de trabajo con pautas, responsabilidades y objetivos concretos
que se documenta en todas sus etapas y que permite que el programa sea replicado en otros contextos y
por otros actores del sector público, privado y organizaciones de la sociedad civil.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Empleo con Apoyo
Empresa:
Arcos Dorados
Agencia de PR:
Green Communications
Integrantes:
Por Arcos Dorados: Andrea Repetto -Jefe de Recursos Humanos; Gabriela Lacovinno - Consultora de
Recursos Humanos; Diego Benenzon- Director de Recursos Humanos Cono Sur
Introducción
Hace algunos años se pensaba que las personas con discapacidad sólo podían realizar actividades en
talleres manuales.
Actualmente se comienzan a considerar diferentes oportunidades de empleo en el mercado de trabajo
abierto.
En Arcos Dorados hemos sido pioneros en la materia, ya que desde hace 17 años tenemos como objetivo
que los jóvenes con discapacidad puedan ejercer su derecho a trabajar.
La realidad Argentina:
El Censo Nacional del año 2001 ha arrojado como resultado que en la República Argentina existen 36
millones de habitantes. Se estima que el 7% de la población posee alguna discapacidad.
Otro dato relevante es que el índice de desocupación de esta población estaría en el orden del 90%.
Fuente: ENDI -Encuesta Nacional Complementaria de Personas con Discapacidad, Indec.
Nuestro Compromiso:
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que tanto nos da‖ (Ray Kroc, fundador de
McDonald's).
Es por esto que Arcos Dorados S.A. realiza distintos aportes a la Comunidad:
a) Programas de integración de personas con discapacidad.
b) Apoyo a la Fundación Ronald McDonald (Casas Ronald McDonald, Unidad Pediátrica Móvil).
c) Programas especiales para preservar el medio ambiente.
A. Ejecución del Plan:
Programa Empleo con Apoyo
El Programa Empleo con Apoyo le brinda a los jóvenes con discapacidad la posibilidad de incluirse en el
mundo laboral, fortaleciendo el desarrollo de sus capacidades. Mejora la empleabilidad de las personas que
lo integran como así también resuelve en gran parte su posibilidad de incorporarse al mercado laboral. En
Arcos Dorados encuentran no sólo un empleo, sino un lugar en donde capacitarse y entrenarse en
diferentes áreas para ayudar a su evolución.
De esta manera, la familia se siente no sólo contenida, sino que su familiar participa, genera ingresos, y
encuentra un lugar donde realizarse y establecer vínculos.
El Programa de Empleo con Apoyo se encuentra directamente relacionado con la Misión, la Visión y los
Valores de Arcos Dorados.
La Visión
Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados.
La Misión
Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.
Los Valores
Brindamos Calidad, Servicio y Limpieza a nuestros Clientes.
Promovemos el Espíritu Emprendedor.
Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra gente.
Maximizamos la rentabilidad de nuestras operaciones.
Operamos el negocio en un marco Ético y Responsable.
Contribuimos con el desarrollo de las Comunidades en las que operamos.
Objetivos del Programa Empleo con Apoyo:
Facilitar al joven con discapacidad su inclusión en el mundo laboral.
Favorecer el desarrollo de sus capacidades.
Fomentar y estimular en el mercado laboral la creación de programas de inclusión:
Hoy participan del Club 40 empresas.
Concientizarnos y concientizar que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral en
aquellas tareas que está en condiciones de desarrollar, con eficacia y buen rendimiento.
Insertar jóvenes con discapacidad en locales McDonald's.
Desarrollo del Programa
El Programa Empleo con Apoyo trabaja en conjunto con la Fundación Discar que es una institución que
coordina el programa.
Desde 1993 coordina la integración de personas con discapacidad en Arcos Dorados. En la actualidad, 112
jóvenes con discapacidad trabajan en los locales McDonald's de todo el país y participan de este programa
jóvenes con discapacidad mental / retraso mental. La edad promedio de estos jóvenes es de 30 años.
La Fundación Discar se encarga de:
Realizar seguimiento a los jóvenes. Brindar en conjunto con Arcos Dorados orientación a la familia y a la
empresa.
Asesorar al equipo de Gerentes. Mantener una comunicación fluida con los locales intercalando
mensualmente llamadas telefónicas y visitas.
Dar apoyo como especialistas para la solución de posibles inconvenientes.
Informar periódicamente al Departamento de Recursos Humanos sobre el desarrollo del Programa
(planilla de evaluación).
El Departamento de Recursos Humanos de Arcos Dorados determina las vacantes disponibles y la
Institución Coordinadora realiza entrevistas con postulantes y sus familias, en las que se profundiza sobre
experiencia laboral, intereses, preferencias, disponibilidad, aptitudes, habilidades, nivel de sociabilización.
Luego el Departamento de Recursos Humanos conjuntamente con la Institución Coordinadora realizan la
inducción e incorporación de los nuevos integrantes.
Los profesores de la Fundación capacitan a los futuros entrenadores (empleados de McDonald's). Los
jóvenes son entrenados en diferentes áreas del local por personal de la Compañía. Todos los empleados
que participan del Programa Empleo con Apoyo gozan de los mismos beneficios, mismo salario y tienen las
mismas obligaciones que los empleados de Arcos Dorados.
Los Beneficios del Programa:
El Programa Empleo con Apoyo cuenta con innumerables beneficios entre los que se destacan los
siguientes:
Beneficio Individual: ayuda a los empleados a sentirse realizados y a comprometerse con una ocupación
útil, ayudando también a su sociabilización al permitirles insertarse dentro de un grupo de trabajo.
―McDonald's es mi segunda casa, me siento muy bien, me han recibido muy bien, estoy muy alegre. Es
como una casa más grande, con muchos amigos. Acá crecí y acá quiero crecer...‖ (Esteban Molina,
empleado de Arcos Dorados Argentina desde 1993).
Beneficio Familiar: Que el joven trabaje impacta positivamente en la familia. Pasa a sentirse útil, tiene sus
tiempos y responsabilidades.
Buenos trabajadores: Nuestra experiencia indica que responden muy bien a tareas que requieren de
concentración y meticulosidad. Son cumplidores y sus reportes de inasistencia son menores a los del
estándar de los empleados.
Compañeros de trabajo: los hace sentirse importantes al ser asignados como entrenadores de un
compañero que necesita de su apoyo.
Compañeros de trabajo: los hace sentirse importantes al ser asignados como entrenadores de un
compañero que necesita de su apoyo.
Entrenamiento hombro a hombro.
Valoración de la empresa que le da la posibilidad de ayudar y compartir el trabajo con discapacidad.
Los jóvenes con discapacidad que trabajan en los locales McDonald's gozan de los mismos derechos y
tienen las mismasobligaciones que la legislación laboral prevé para el resto de los trabajadores.
•Contratación efectiva por tiempo indeterminado.
•Misma remuneración.
•Misma obra social.
•Mismo pago de aportes y contribuciones.
La antigüedad promedio del Programa Empleo con Apoyo en McDonald's es de 10 años.
B. Evaluación de Resultados de las Acciones
El Programa Empleo con Apoyo genera en los compañeros de trabajo un sentimiento de solidaridad,
colaboración y crecimiento al relacionarse con los jóvenes del Programa.
El Programa se inició en el año 1993 cuando 9 jóvenes se integran a Arcos Dorados por iniciativa del CEO,
Woods Staton.
En la actualidad, 112 jóvenes con discapacidad trabajan en los locales McDonald‘s de todo el país.
El empleado más antiguo de este Programa lleva 17 años en la empresa.
No sólo se benefician los jóvenes integrantes de este programa, sino que la familia se ve claramente
beneficiada por los motivos expuestos anteriormente. Adicionalmente, las Fundaciones con las que se lleva
adelante el programa tienen la oportunidad de seguir creciendo, al tener a Arcos Dorados como aliado
estratégico a la hora de empleabilizar a los jóvenes.
D. Empresas comprometidas de Argentina:
McDonald's forma parte del Club de empresas comprometidas con la empleabilidad de las personas con
discapacidad.
Objetivo del Club: Promover la inserción laboral de los trabajadores con discapacidad en el sector privado.
Arcos Dorados es miembro fundadora de este Club y promueve la inclusión y participación de otras
empresas en este Programa.
Desde marzo 2004 se realizan encuentros para intercambios de experiencias entre empresas que ya han
contratado personas con discapacidad, otras que tienen intenciones de hacerlo y otras que buscan
asesoramiento. Hoy participan 40 empresas activamente.
El Club de Empresas Comprometidas cuenta con la participación de la Oficina de Empleo de la Unidad para
Personas con Discapacidad del MTSS.
Para quienes integramos McDonald's el trabajo es un canal de realización y el vínculo de unión entre un
individuo y su comunidad.
Es responsabilidad de todos lograr una sociedad que no discrimine ni margine, brindando a todos los
individuos igualdad de oportunidades para su desarrollo y estimulando permanentemente su inclusión
dentro
del
mercado
de
trabajo.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Asuntos Públicos / Lobbying
Caso: La Prevención de la Gripe A en Embarazadas: Prioridad 1
Empresa:
UNICEF
Integrantes:
Por UNICEF: María José Ravalli, Responsable de Comunicación, UNICEF Argentina.
Zulma Ortiz, Responsable de Salud, UNICEF Argentina.
Introducción
1. Información Institucional
El Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) es un organismo miembro de las Naciones
Unidas cuyo mandato es ayudar a los países a cumplir con sus compromisos adquiridos en materia de
derechos humanos.
Desde 1983, trabaja en Argentina para garantizar la supervivencia, la protección y el desarrollo de todos
los niños, niñas y adolescentes. Para llevar adelante sus objetivos, UNICEF trabaja con diversas
estrategias, entre ellas, brinda asistencia técnica, genera investigaciones y estudios, incide sobre temas
clave, aboga por quienes no son escuchados, provee asistencia financiera y promueve espacios de diálogo.
UNICEF siempre se ha dedicado a prestar ayuda en las situaciones de emergencia, tanto las naturales
como las de origen humano. La organización, que inicialmente se llamó Fondo Internacional de
Emergencia de las Naciones Unidas para la Infancia, se creó con el propósito de brindar ayuda humanitaria
a la niñez de un mundo fracturado por la Segunda Guerra Mundial.
2. Problemática
Durante 2009, Argentina se vio seriamente afectada por la pandemia de Gripe A (H1N1). Las mujeres
embarazadas y los niños menores de 5 años fueron las poblaciones más afectadas, entre los casos graves.
A partir del 17 de mayo de 2009 se notificó la circulación autóctona del virus, alcanzando el pico máximo
de transmisión entre el 20 de junio y el 3 de julio, fecha en la cual existió una transmisión generalizada en
todo el país. Al 31 de octubre, se notificaron 1.241.612 casos de Enfermedad Tipo Influenza en todo el
territorio nacional, de los cuales 12.471 requirieron hospitalización. Al 11 de noviembre, el Ministerio de
Salud de la Nación reportó la internación de 316 embarazadas con sospecha de influenza H1N1. De estos
casos, se descartó la enfermedad en 22% (70) y se confirmó en 54% (170). En correspondencia al
comportamiento de la pandemia en el resto de la población, el inicio de los síntomas en la población de
embarazadas se observó en la última semana de junio y primera de julio del 2009.
Durante los primeros meses de la pandemia existía gran incertidumbre en la población respecto de las
medidas adecuadas para prevenir la enfermedad, esta situación se acentuaba en las mujeres
embarazadas, quienes inicialmente no accedían a información específica y posteriormente recibían
información confusa.
Los profesionales de la salud carecían de información específica respecto del tratamiento más apropiado en
mujeres embarazadas, en especial, para los casos serios. Específicamente, fallaba el acceso y la
distribución apropiada de información actualizada y confiable acerca de qué tipo de drogas usar para tratar
a las mujeres embarazadas, los riesgos para ellas y sus fetos, así como su efectividad. Por otro lado
también fallaba el acceso a información respecto de cómo estas drogas, en caso de ser consumidas,
afectaban a los bebes durante el proceso de lactancia. Los hospitales y centros de salud, especialmente
guardias y terapias intensivas, estaban desbordados por la demanda y contaban con escaso tiempo para
investigar y seleccionar evidencia científica relevante para el tratamiento de las mujeres embarazadas.
Esta situación también estuvo acompañada por una crisis política que culminó con la renuncia de la
Ministra de Salud de la Nación, Lic. Graciela Ocaña y sus equipos, y la asunción del actual Ministro de
Salud, Dr. Juan Manzur. Durante los primeros meses de la pandemia se observó que desde las
instituciones rectoras de la Salud, a nivel nacional y provincial, existía escasa difusión de información
respecto de las recomendaciones necesarias para la prevención de la Gripe A (H1N1) en mujeres
embarazadas y para su tratamiento.
3. Objetivos
UNICEF implementó un proceso de lobby para influir en la estrategia de prevención de la Gripe A (H1N1)
del Ministerio de Salud de la Nación y del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.
El objetivo principal fue:
-Influir para incluir y priorizar a la mujer embarazada en las acciones de prevención de Gripe A (H1N1)
impulsadas por el Ministerio de Salud de la Nación y el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.
El periodo planificado para alcanzar este objetivo fue de 2 semanas, a partir de que asumiera el nuevo
Ministro.
Los objetivos secundarios fueron:
- Incidir y apoyar la generación de recursos comunicacionales dirigidos a las mujeres embarazadas con
recomendaciones especificas para la prevención de la enfermedad.
El periodo planificado para alcanzar este objetivo fue de 3 meses.
- Incidir y apoyar la generación de recursos informativos y capacitación de los equipos de salud respecto
de las recomendaciones para el diagnostico, tratamiento y atención de las mujeres embarazadas afectadas
por la Gripe A (H1N1). El periodo planificado para alcanzar este objetivo fue de 2 meses, a partir del pico
máximo iniciado el 20 de junio.
- Incidir para que los medios de comunicación realicen coberturas que contribuyan a mejorar el
conocimiento por parte de la población afectada por una epidemia.
El periodo planificado para alcanzar este objetivo es de 5 años, ya que está enmarcado en el programa
quinquenal de comunicación de UNICEF Argentina.
Ejecución
4. Públicos, Canales de comunicación, Acciones y Mensajes
Entre los públicos destinatarios de este plan, se encontraban los representantes de Ministerio de Salud de
la Nación y de la Provincia de Buenos Aires. Inicialmente los canales de comunicación fueron informales, a
través de los cuales, se indagó acerca de la situación de las mujeres embarazadas en el país. Para llegar a
los tomadores de decisión se realizaron reuniones bilaterales entre los referentes de ambos Ministerios y
UNICEF. En estas reuniones se presentó la evidencia científica internacional y se planteó la importancia de
que la autoridad nacional emitiera recomendaciones dirigidas especialmente a las mujeres embarazadas
para de esta manera evitar mensajes contradictorios que se emitían desde diferentes instituciones. Estos
mensajes contribuirían a generar confianza y seguridad en la población y en los equipos de salud. El
mensaje central fue, las mujeres embarazadas son las más afectadas por la pandemia y deben ser
priorizadas.
Otra de las audiencias destinatarias de este plan fueron las propias mujeres embarazadas. Las acciones y
canales de comunicación diseñados para llegar a ellas fueron:
- El desarrollo de spots para la televisión y piezas para medios gráficos con recomendaciones específicas
realizados por el Ministerio de Salud.
- La producción de un spot para la televisión con la participación de Gastón Pauls junto a Agustina Cherry.
Esta pieza de comunicación buscó clarificar la situación de las mujeres afectadas por el virus y su vínculo
con la lactancia. Por primera vez juntos en una producción televisiva, Pauls y Cherry, incentivaron a las
mujeres para continuar con la lactancia materna aún durante la enfermedad. Esta pieza fue desarrollada
por UNICEF. (anexo 1)
Los spots se transmitieron a través de los principales canales de televisión nacionales y provinciales. La
pieza gráfica se publicó en los periódicos argentinos de mayor circulación.
Los spots también se difundieron en internet y distribuyeron a través de distintos portales dedicados a
brindar información a la mujer embarazada.
- Se desarrollaron folletos y posters entre el Ministerio de Salud de la Nación y UNICEF. (anexo 2 y 3)
- Se elaboraron materiales informativos entre el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires y
UNICEF. (anexo 4)
Para vehiculizar estas informaciones a las mujeres embarazadas, se utilizaron los canales existentes
previos a la pandemia y de reconocida efectividad. Los materiales gráficos desarrollados junto al Ministerio
de Salud, se distribuyeron a los hospitales y centros de salud, a través del programa Remediar de probada
eficacia.
Los materiales informativos para mujeres embarazadas desarrollados junto al Ministerio de Salud de la
Provincia de Buenos Aires, se distribuyeron a través de una reunión presencial de capacitación para los
referentes de cada una de las subregiones de la provincia.
-Se elaboraron boletines informativos periódicos con información sobre la Pandemia y recomendaciones.
El mensaje para las mujeres embarazas fue ―si estás embarazada no dejes de hacerte los controles‖;
―Ante el menor síntoma de gripe, andá al hospital o a la maternidad‖ y ―Amamantar salva vidas,
siempre‖.
Los equipos de salud y las autoridades de los centros de salud/hospitales constituyeron también una
audiencia prioritaria de este plan. Este grupo es al mismo tiempo el principal referente a la hora de
informar a las mujeres embarazadas. Si ellos no cuentan con información apropiada, es muy complejo
poder prevenir y morigerar una pandemia.
Entre las acciones desarrolladas se cuentan:
UNICEF realizó una revisión exhaustiva de la información disponible sobre el tratamiento de la
mujer embarazada.
UNICEF elaboró una guía y recomendaciones para el tratamiento de la mujer embarazada, su
atención ambulatoria, su internación y la organización del hospital.(anexo 5)
Esta información fue circulada por mail a través de la red con la que cuenta el Ministerio de Salud de la
Provincia de Buenos Aires. También se realizó una capacitación presencial con todos los responsables de
los servicios de salud de las subregiones. Estas personas son las encargadas de difundir a nivel de su
subregion la información. Se realizó una encuesta en la capacitación que dio cuenta de la importancia de
contar con este material.
El mensaje clave para los servicios de salud fue ―Las mujeres embarazadas son las más afectadas por la
pandemia y deben ser priorizadas‖ y ―Durante una pandemia es necesario mantenerse informado con
evidencia válida y confiable de fuentes oficiales‖.
Finalmente los medios de comunicación constituyeron otra de las audiencias prioritarias. Durante una
pandemia, los medios de comunicación tienen la posibilidad de visibilizar temas en la opinión pública,
facilitar el acceso a información confiable y reducir los temores exagerados.
Durante la pandemia, UNICEF implementó acciones que tradicionalmente realiza en este tipo de
situaciones, entre ellas: proveer información confiable; generar un diálogo directo con los líderes de
opinión y constituirse como vocero en temas de su incumbencia, entre otras. Asimismo UNICEF decidió
monitorear la cobertura periodística que realizaron los medios sobre la Gripe A. Específicamente se realizó
un análisis cuantitativo de las noticias sobre Gripe A y Embarazo (fuentes, género, tapa, origen, etc) y un
análisis cualitativo de las noticias que hacían referencia a la muerte de mujeres embarazadas como
consecuencia de la pandemia. Se analizaron los medios: Clarín, La Nación, Crónica, Crítica, Página 12, La
Voz del Interior y La Capital de Rosario, desde el 1 de mayo al 15 de agosto. Esta investigación constituye
una herramienta para incidir sobre los medios de comunicación basado en evidencia. Los resultados
arrojados se presentaron en una reunión dirigida a especialistas en salud, autoridades nacionales y medios
de comunicación, junto al Dr. Nelson Castro. (anexo 6)
El mensaje clave para los medios de comunicación es ―una pandemia es una oportunidad para mejorar la
demanda de servicios y conientizar a la población más vulnerable‖
Evaluación
5. Resultados
Podemos afirmar que la labor de lobby con las autoridades fue efectiva, ya que el Ministerio de Salud de la
Nación lanzó una campaña específica dirigida a las mujeres embarazadas.
Posteriormente a la fecha en la cual se sostuvieron reuniones con los tomadores de decisión, observamos
que se incluyeron recomendaciones para mujeres embarazadas en las conferencias de prensa diarias y en
los comunicados de prensa oficiales (anexo 7).
Asimismo la Presidenta de la Nación, en el marco de las visitas semanales a hospitales por la gripe H1N1,
eligió visitar una maternidad y habló sobre el tema
Durante la Campaña de Prevención para la Gripe A 2010, las mujeres embarazadas fueron priorizadas en
las piezas de comunicación. Se realizaron recomendaciones y materiales específicos dirigidos a ellas
(anexo 8).
En relación a las mujeres embarazadas, se distribuyeron 1.200.000 ejemplares aproximadamente por cada
una de piezas de comunicación, en centros de salud, hospitales y salitas. Los spots desarrollados fueron
transmitidos por la televisión abierta y por cable durante dos semanas. Las piezas gráficas aparecieron en
los medios de mayor tirada.
Según información provista por el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, podemos observar
que disminuyó la tasa de consulta de las mujeres embarazadas en consultorios y hospitales públicos de la
provincia de Buenos Aires.
En relación a los medios de comunicación, a partir del estudio realizado pudimos observar que del total de
notas publicadas sobre Gripe A, solo un 25% estuvo vinculado con el embarazo, aún cuando este grupo
era de los más afectados. El tema de la Gripe A ocupó el 50% de las tapas, de ese 50% tapas solo un 34%
se refirió a la situación de la embarazada. De las notas dedicadas a las mujeres embarazadas y la
enfermedad solo un 14% hizo referencia a las medidas preventivas. La cobertura se concentró
exclusivamente en las licencias laborales, pero perdió una oportunidad para transmitir información acerca
de los cuidados esenciales que requieren las mujeres en esta condición. Solo para mencionar un ejemplo,
se hubiera esperado que se incluyan recomendaciones sobre la vacunación y la importancia de consultar al
médico frente a determinados síntomas. Las noticias con referencia a las muertes maternas por la
enfermedad se limitan exclusivamente a la narrativa del caso y no se hizo referencia a los determinantes
por los cuales una mujer embarazada puede morir. Estos resultados fueron presentados a periodistas
especializados en género y salud. También forman parte de los contenidos curriculares del seminario para
periodistas sobre mortalidad materna a realizarse en octubre de 2010.
Conclusión
La muerte de una mujer embarazada es una tragedia, una muestra cabal de la desigualdad y una violación
a los derechos humanos. Pero aún en una situación de pandemia, la muerte materna es prevenible. Para
poder prevenir todas y cada una de las muertes maternas es necesario primero visibilizarlas, para ello el
rol de estado, de los profesionales de la salud, de los medios de comunicación y de la sociedad es clave.
Cuando
existen
dificultades
o
limitaciones
que
no
permiten
que
estos
roles
sean
cumplidos y los niño/as, adolescentes y mujeres se ven afectados o en situación de riesgo; por mandato
institucional UNICEF debe incidir en todos los planos y niveles necesarios para garantizar que se cumplan
los derechos de esta población. La acción de lobby o incidencia en esta experiencia se dio sobre todo a
nivel gubernamental y medios de comunicación con resultados directos y visibles en la producción de
contenidos,
e
indirectos
y
estimados
en
el
control
de
la
pandemia.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Asuntos Públicos / Lobbying
Caso: Corporate Affairs Full Project
Empresa:
Cervecería y Maltería Quilmes
Integrantes:
Por Cervecería y Maltería Quilmes: Mariano Botas, vicepresidente de Asuntos Corporativos; Agustina
Ochoa, gerente de Asuntos Regulatorios; Gregorio Lascano, gerente de Relaciones con los Medios
Introducción
Naturaleza de la Compañía
Cervecería y Maltería Quilmes nació el 31 de octubre de 1890, día en que se tiró el primer chopp de
cerveza Quilmes. Hoy, 120 años después, es líder de la industria de bebidas en la Argentina. Produce,
elabora, distribuye y comercializa cervezas, gaseosas, aguas minerales, jugos e isotónicos, en alianza con
empresas internacionales líderes como PepsiCo y Nestlé.
Cervecería y Maltería Quilmes tiene una dotación de 4.700 empleados entre su estructura central, sus 10
plantas y sus 8 centros de distribución. Además, cuenta con una red de 200 distribuidores independientes
y atiende a más de 200.000 puntos de venta en todo el país.
A través de sus marcas, es uno de los mayores anunciantes del país, no sólo en medios masivos sino
también en los propios puntos de venta.
Inversiones en tecnología de producción superiores a los 420 millones de dólares en el período 2006/2008,
exportaciones a 20 países y un Programa de Jóvenes Profesionales al cual se han presentado 105.000
postulantes desde 1991, son ejemplos a través de los cuales Cervecería y Maltería Quilmes sigue
demostrando su liderazgo hoy como siempre.
Desde su creación, Cervecería y Maltería Quilmes ha construido una trayectoria de compromiso
responsable con el desarrollo social y económico de la Argentina.
Cervecería y Maltería Quilmes forma parte del grupo Anheuser-Busch InBev, la compañía cervecera
internacional líder y una de las cinco empresas de consumo masivo más grandes del mundo, con sede en
Leuven, Bélgica. Anheuser-Busch InBev cuenta con un portfolio de más de 300 marcas y con operaciones
en más de 30 países.
Situación por la cual se implementó el plan
El Corporate Affairs Full Project (CA Full Project) nace como la respuesta de Cervecería y Maltería Quilmes
a la necesidad de involucrar en la agenda de Asuntos Públicos a ejecutivos clave de la compañía
alineándolos con los objetivos de la empresa y del negocio.
Debido a la complejidad y la envergadura del negocio de Cervecería y Maltería Quilmes se optó por
desarrollar un abordaje focalizado en sectores específicos, que diera una respuesta local y rápida en cada
zona de interés, en lugar de uno basado en la población general.
Para esto fue necesario incluir a los ejecutivos de alto rango de la Compañía en los temas regulatorios, las
agendas de los distintos stakeholders y familiarizarlos con las herramientas de la reputación corporativa.
El CA Full Project se concibió como una metodología ―pro-business‖, a través de la que se busca proteger
el negocio y detectar y aprovechar oportunidades. No, como una iniciativa de reacción frente a las
distintas amenazas que pudieran surgir.
Para embarcarse en este proyecto, Cervecería y Maltería Quilmes aprovechó su trayectoria y experiencia
en la práctica de Asuntos Públicos. Incluso distintos ejecutivos ya se habían capacitado sobre los distintos
aspectos de esta práctica en workshops, jornadas internas de Relaciones Institucionales y entrenamientos
de comunicación en situación de crisis. Hace décadas que la Compañía ocupa un lugar entre las empresas
líderes del país y reconoce el valor del área de Asuntos Corporativos en el negocio.
El CA Full Project sólo puede ser implementado en compañías donde los ejecutivos entienden que sus
responsabilidades no se limitan a vender, producir o crear valor sino a hacer sustentables las ventas, los
productos o el valor que generan en el tiempo entendiendo y advirtiendo sobre la evolución del contexto
de negocio. Los miembros del CA Full Project deben comprender el negocio en su conjunto y estar
habituados a compartir prácticas y trabajar en equipo.
Objetivos
Objetivo principal
Generar una red de agentes de cambio en todo el país comprometida con una metodología de trabajo que
colabore a mantener un entorno de negocios positivo para Cervecería y Maltería Quilmes.
Objetivos secundarios
-
Imbuir a más de 30 ejecutivos clave de la Compañía en la práctica de los Asuntos Corporativos.
Desarrollar líderes locales que puedan interactuar con distintas autoridades y organizaciones en
sus áreas de influencia y resolver tempranamente situaciones que puedan afectar el negocio de la
Compañía
Amplificar el alcance y mejorar el seguimiento de las iniciativas de acciones comunitarias y
responsabilidad social de la Compañía
Mejorar el sistema de alerta temprana sobre las novedades en los distintos ejes de trabajo que
afectan a la Compañía y alimentar el flujo de información con el que cuenta el área de Asuntos
Corporativos
Estrategia
El éxito de los proyectos que involucran profesionales de distintos perfiles y áreas, como en CA Full
Project, se sustenta en la construcción de una metodología de trabajo simple y clara que permita
comprender los ejes de trabajo y sus beneficios para la gestión diaria del negocio.
Audiencias
Público objetivo: 32 ejecutivos clave de la Compañía.
-
El presidente y sus reportes directos
Los gerentes de planta
Los gerentes de Venta y Trademarketing
Otros referentes de áreas industriales
Otros referentes del área RR.HH.
Otros referentes del área de Finanzas
Otros referentes del área Logística
Público secundario:
Grupos de interés
•
Gobierno
•
Asociaciones civiles, educativas y organizaciones del tercer sector
•
Medios de comunicación
•
Socios de negocio (distribuidores, operadores logísticos y proveedores de insumos primarios, por
ejemplo)
Canales de comunicación (internos y/o externos) utilizados:
Evento de lanzamiento (septiembre 2009)
Sistema de reporte trimestral a través de reuniones y conferencias telefónicas
CA Full Day: día en que todos los miembros del CA Full Project se reúnen para actualizarse, debatir
sobre la situación de cada uno de los ejes y compartir casos
Documentos de actualización: entregables preparados por el área de Asuntos Corporativos sobre
distintos temas de interés para el grupo
A.
Ejecución de Plan
Descripción de los pasos y procesos
Desarrollo previo del CA Full Project:
1) Definición de ejes de trabajo
En esta etapa participaron el presidente y la alta dirección, bajo la coordinación el área de Asuntos
Corporativos. Se definieron cuáles serían los ejes sobre los que trabajarían los futuros integrantes del CA
Full Project.
2) Definición de una metodología de trabajo
Para definir la metodología de trabajo sobre la que trabajaría el CA Full Project se tomó como modelo el
esquema PDCA (Plan (D), Do (D), Check (C), Act (A), según sus siglas en inglés). El PDCA es un proceso
de mejora continua en el que se establecen pasos claros, enfocados hacia la acción y el aprendizaje sobre
los resultados.
3) Definición de públicos y sus agendas
Una vez definidos los ejes y la metodología del proyecto se analizaron los públicos y stakeholders con los
que interactúa la compañía diariamente. Se definió que los miembros del CA Full Project actuarían con
gobiernos, asociaciones civiles, medios de comunicación y socios de negocio. Dentro de cada grupo, se
seleccionaron los actores más importantes y se definieron planes de acción para generar una relación con
cada uno de ellos.
4) Selección de herramientas
Para facilitar las tareas de los miembros del CA Full Project se los capacitó sobre distintas técnicas y
herramientas de análisis y seguimiento comunes para el área de Asuntos Corporativos. Por ejemplo,
matrices de riesgos, cuadros de contacto y mapas de actores, además de sistemas de monitoreo y
material de lectura complementario. Los integrantes del CA Full Project recibieron también la autonomía
necesaria para implementar los siguientes programas de responsabilidad social e iniciativas comunitarias
que financia la Compañía, siempre con la coordinación y los lineamientos definidos por el área de Asuntos
Corporativos:
Vivamos Responsablemente abarca diversas iniciativas sociales orientadas a promover el consumo y la
venta responsables de alcohol a mayores de edad, contribuir a la toma de conciencia sobre la
incompatibilidad de combinar las acciones de beber y conducir, y la promoción de valores saludables. El
programa está basado en los pilares de Educación y Consumo Responsable que se implementan a través
de:
•
•
•
•
•
•
Ciclo de charlas para adolescentes
Ciclo de charlas para padres de hijos adolescentes
Campaña: ―+18 = Venta Responsable‖
Programa Conductor Responsable
Distribución gratuita de diversas publicaciones sobre la cuestión adolescente
Donación de alcoholímetros a gobiernos y autoridades de tránsito y seguridad vial
Futuro Posible tiene como objetivo apoyar proyectos en las áreas de influencia de nuestras cervecerías.
Agrupa actividades comprometidas con proyectos de salud y educación destinadas a niños y jóvenes, y se
articula con organizaciones sociales, públicas y privadas de la salud y la educación orientadas a la niñez,
desde la concepción hasta la juventud.
•
•
•
Programa de Huertas Escolares
Programa de Becas Escolares
Programa de reciclado de envases de PET
Lanzamiento y ejecución del CA Full Project
Una vez lanzado el CA Full Project se especificaron las tareas y los flujos de ejecución:
1) Tareas de los integrantes del CA Full Project:
-
Monitoreos sistemáticos en su área de competencia
Actualización de las matrices de riesgo y mapas de actores
Ejecución del plan de contactos con los actores relevados para cada caso
-
Gestionar el flujo de información con el equipo de Asuntos Corporativos
2) Flujo de ejecución del CA Full Project
En situación normal:
- Reunión o conferencia telefónica trimestral de avance con el área de Asuntos Corporativos para analizar
el plan de contactos, las novedades y relevar las prioridades de cada área georgráfica.
- CA Full Week es una semana en el año que el integrante del proyecto dedica a relacionarse con su plan
de contactos. Cada uno la determina según su agenda y la disponibilidad de quienes integran su plan de
contactos.
En caso de surgir una novedad relevante:
En caso de detectar alguna novedad con impacto potencial en los ejes definidos en la metodología, los
integrantes de CA Full Project deben aplicar el siguiente modelo de gestión:
INPUTS
OUTPUTS
Ajustes que se introdujeron durante su implementación:
Un punto importante para la implementación del CA Full Project fue definir que la participación del
proyecto estaba definida por el cargo y la función de cada ejecutivo, no por sus capacidades de
interrelación personal o su ―agenda de contactos‖ previa. Gracias a esta definición, los cambios en la
organización no han repercutido en el espíritu del CA Full Project. Por el contrario, en muchos casos
resultó una motivación para el que tomó una posición nueva comprender que su nuevo rol estaba inscripto
dentro de CA Full Project.
Dificultades encontradas y solución:
Como en todo nuevo proceso, durante los primeros meses, se detectaron demoras en el seguimiento y
algunas dificultades para que los integrantes compartan información. Para solucionarlo se diseñó un sitio
web interno de acceso restringido en el que, a través de una interfaz similar a la de una red social, los
integrantes pueden conocer las novedades del proyecto, compartir mejores prácticas y actualizar matrices
de riesgo y mapas de actores.
B.
Evaluación y Cierre
En su primer un año, el CA Full Project demostró resultados sumamente positivos:
1.
país
Se desarrolló una gimnasia de alerta, seguimiento y análisis consistente entre áreas y en todo el
2.
Los programas de RSE se convirtieron en herramientas de los integrantes del proyecto en sus
gestiones como parte del CA Full Project
3.
Se incorporaron competencias de Asuntos Corporativos en las descripciones de las posiciones que
fueron involucradas en el proyecto
4.
CA Full Project fue declarado ―Mejor Práctica‖ de Asuntos Corporativos de ABInBev y ya está
siendo implementada en otras operaciones de la Compañía en Europa y Asia, por ejemplo
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Asuntos Públicos y Lobbying
Caso: Conocer para actuar. Concientizando sobre los derechos de los pacientes con cáncer de mamas.
Empresa:
Roche
Agencia de PR:
Llorente & Cuenca
Integrantes:
Por Roche: Alejandra Loureiro, Jessica Claros; Sandra Pecollo, Valeria Cáceres, Javier Brunero
Introducción
Roche es una compañía internacional líder en el sector de la salud que trabaja para transformar
positivamente la vida de los pacientes. Para lograrlo, desarrolla productos y servicios que detectan,
previenen, diagnostican y tratan enfermedades como el cáncer, la diabetes, la hepatitis, el HIV, el mal de
Alzheimer y otros trastornos que plantean necesidades médicas no resueltas.
Emplea a más de 80.000 personas en 150 países y tiene sede central en Basilea (Suiza). Mantiene
acuerdos de cooperación con diferentes socios en investigación y desarrollo, área en la cual invierte el 20
por ciento del volumen total de sus ventas. En la Argentina, donde brinda trabajo a más de 450 personas,
cumple en 2010 sus 80 años.
Detrás de la campaña
Referente en oncología
Una de las líneas de trabajo de la División Farma de Roche es la de investigar y desarrollar medicamentos
oncológicos cada vez más innovadores, seguros y efectivos. Fármacos orientados con mayor precisión a
las necesidades médicas de cada grupo de pacientes que contribuyen a mejorar su calidad de vida y
sobrevida.
En línea con este compromiso, que lo ha convertido en referente mundial en Oncología, Roche Argentina
organiza anualmente, desde hace varios años, campañas de concientización, prevención y detección de
cáncer de mama. Campañas dirigidas a la comunidad en general y también a las organizaciones sociales
que agrupan pacientes, y que han permitido incrementar el conocimiento público sobre el tema.
Sin embargo, Roche descubrió que la concientización a favor de un mayor control encuentra su límite si,
posteriormente, la falta de un diagnóstico preciso sobre el tipo de cáncer que sufre la paciente impide
llegar al tratamiento más adecuado. Un derecho que todas las mujeres tienen pero que no todas conocen.
Roche se propuso cambiar esa realidad, dando una vuelta de tuerca al trabajo de awareness que lleva
adelante a través de una acción de incidencia en la esfera pública: de allí nació Conocer para actuar.
Asegurar los derechos de los pacientes
Anualmente, se diagnostican un millón de casos de cáncer de mama en todo el mundo. Se trata de la
segunda causa de muerte por cáncer entre las mujeres y, según se estima, en los países desarrollados
afecta a una de cada ocho mujeres a lo largo de su vida.
Además, aproximadamente el 25% de ellas expresa una proteína llamada Her2, que indica la presencia de
un tumor más agresivo, de crecimiento más rápido y que no responde a las terapias convencionales.
Aunque hasta no hace mucho tiempo la tasa de mortalidad del cáncer de mama Her2 positivo era muy
elevada, se han descubierto terapias blanco-dirigidas que permiten combatirlo con mayor eficacia, siempre
que se llegue a una detección temprana.
Para eso, el testeo Her2 es esencial. Se trata de un procedimiento sencillo que, sin embargo, no está
incluido en el PMO (Plan Médico Obligatorio) que establece la Superintendencia de Servicios de Salud de la
Nación Argentina. Y sin el cual, en opinión de los profesionales, no debería tomarse ninguna decisión de
tratamiento.
Asegurar los derechos de los pacientes (cont.)
Para poner el testeo al alcance de un sector más amplio de la población, Roche apoya desde 2006 la
iniciativa Plan Nacional de Diagnóstico de HER2 (http://www.her2.com.ar/default_ES.htm), un servicio a la
comunidad que consiste en ofrecer a las pacientes sin recursos económicos la posibilidad de realizarse, en
forma gratuita, el testeo Her2. Para brindar cobertura nacional, el plan abrió 16 centros de testeo,
ubicados en zonas estratégicas del país (Córdoba, Tucumán, Mendoza, Mar del Plata, Ciudad de Bs. As. y
GBA). En cada uno de ellos se efectúan controles de calidad y se entrena permanentemente a los
profesionales.
Pese a los buenos resultados alcanzados, el plan no alcanza a cubrir todas las localidades del país ni a
poner el testeo a disposición de todas las pacientes. Roche lo sabe y por eso decidió dar un paso más.
Para aumentar el conocimiento sobre el cáncer de mama y la importancia de detectarlo lo antes posible.
Para que las pacientes que son HER2 positivo lleguen a un diagnóstico preciso a tiempo. Para que se
cumpla el derecho de todos a un tratamiento adecuado. Por estos motivos, Roche decidió trabajar en una
campaña de concientización que propicie un cambio de conducta e instale tanto el hábito de los controles
regulares para prevenir el cáncer de mamas como el testeo HER2 entre los estudios de rutina
contemplados por el PMO.
Mejorar el acceso: conocer para actuar
Esta campaña de concientización apuntó a mejorar el acceso de los pacientes con cáncer de mama al
testeo HER2 para un diagnóstico y tratamiento adecuados, comenzando en la ciudad de Buenos Aires,
donde miles de mujeres se atienden en el sistema de salud a diario. Para lograrlo, Roche trabajó junto a
Sostén, una ONG reconocida por su dedicación a luchar por los derechos de los pacientes para:
•
Crear espacios de discusión en los medios de comunicación sobre el diagnóstico temprano de las
pacientes de cáncer de mamas y sus derechos, brindando información de valor agregado.
•
Lograr la discusión y aprobación de este tema clave en la Legislatura del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires, para lograr la inclusión del testeo HER2 como un examen de rutina luego de la detección del
cáncer de mamas en los hospitales porteños.
La campaña, además, tuvo como foco estratégico reforzar las relaciones con las ONG de cáncer apoyando
sus iniciativas para fortalecerlas y para llegar a través de ellas a la comunidad de pacientes y a la opinión
pública en general.
¿Para quiénes, cómo y qué? Público, estrategia y mensajes
La estrategia de comunicación desarrollada para la campaña de concientización consistió en
•
llegar a la comunidad a través de las ONG y los medios de comunicación con un mensaje claro,
que permitiera dar a conocer los derechos de los pacientes de cáncer de mama, remarcando las
posibilidades de diagnóstico y tratamiento adecuados;
•
lograr que el debate no sólo concientizara sino, aún más, condujera a una acción concreta como es
reclamar por los derechos;
•
lograr la inclusión del testeo HER2 en el sistema de salud de la Ciudad de Buenos Aires, con el
objetivo a largo plazo de obtener la inclusión en el PMO de la Nación;
•
comunicar el liderazgo de Roche en el tratamiento contra el cáncer de mama, principalmente a
través de su biofármaco para tratar el subtipo Her2+.
La campaña estuvo dirigida a:
•
•
ONG dedicadas a la temática
Pacientes y familias
•
•
•
Comunidad en general
Autoridades de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires
Principales desafíos
Por el desconocimiento sobre la temática (tanto de los derechos de pacientes como del testeo Her2), el
proceso de concientización que Roche se propuso lograr junto a las ONG enfrentó retos ambiciosos:
•
Crear mensajes adecuados para una diversidad de públicos con distintas necesidades de
información: ONG, pacientes, periodistas, público en general. En el caso de los pacientes y las ONG que
los contienen, haciendo foco tanto en los derechos como en la importancia de un testeo de subtipo
genético de cáncer. En el caso de los medios, producir contenidos de peso para ser prensados.
•
Posicionar un tema desconocido –y con un alto componente técnico, como es el que se vincula a
los subtipos de cáncer y los testeos que se ha desarrollado en los últimos años para detectarlos— en la
agenda mediática. Si bien ha crecido, campaña tras campaña, el conocimiento público sobre el cáncer de
mama y sobre la importancia de prevenirlo y detectarlo tempranamente, los avances científicos en torno a
los subtipos genéticos son en gran medida desconocidos.
•
Motivar a la comunidad en general, los pacientes y sus familiares a reclamar sus derechos. Es
decir, ir un paso más allá de la información para lograr, con ella, la acción.
•
Influenciar la agenda de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires para la incorporación del
testeo HER2 como estudio de rutina en todos los hospitales porteños.
Detalle de acciones
Conocer para actuar
¿Cómo crear una campaña novedosa, que atrajera la atención pública sobre un tema desconocido? ¿Cómo
motivar a las mujeres a tomar genuina conciencia sobre sus derechos como pacientes? ¿Cómo incidir en la
agenda pública? ¿Con quién sumar fuerzas?
Roche eligió a Sostén, una reconocida asociación que lucha por la defensa de los derechos de pacientes
con cáncer, para desarrollar en conjunto una campaña de concientización con el objetivo de movilizar a la
comunidad a demandar a las autoridades de salud la cobertura del testeo HER2.
Eventos abiertos y gratuitos, entrega de folletos en la calle, lanzamiento de globos, reuniones con ONG,
una acción de lobby para mostrar a los legisladores porteños la importancia de la inclusión del testeo en el
PMO y una campaña de medios fueron algunas de las actividades desarrolladas. Cada uno de estos
eventos fue pensado y diseñado en función de un público diferente e incluyó materiales de comunicación
propios y especialmente creados.
Además, de apoyar las actividades de Sostén durante el mes de concientización, Roche preparó, además,
una Guía para Pacientes con Cáncer de Mama que entregó a la ONG, y los asesores médicos de la
compañía (oncólogos y patólogos ) escribieron un informe para presentar a las autoridades de salud.
Detalle de acciones
Un puente hacia la mujer
La corta trayectoria y el bajo nivel de exposición que tiene el tema obligaron a incluir, entre las acciones
de la campaña, una que le diera mayor visibilidad. Y que lo hiciera a través de una convocatoria de alto
impacto, que combinara la seriedad que merece esta patología junto con el mensaje esperanzador que
promueve Roche.
Así surgió ―El puente de la mujer‖, un conjunto de actividades abiertas y gratuitas para la comunidad,
pacientes y sus familiares desarrolladas al aire libre en Puerto Madero. En estas actividades, que se
extendieron durante octubre de 2009, miles de personas disfrutaron de música y arte. También hubo una
entrega de premios al esfuerzo de quienes apoyaron a la ONG Sostén y una suelta de globos rosas, como
mensaje positivo en la lucha contra la enfermedad.
Además, y para celebrar el mes del Cáncer de mama, voluntarios de Sostén entregaron folletos
informativos acompañados por flores a la masa de personas que transitan por la calle Florida, en Buenos
Aires, durante cinco días de octubre.
Detalle de acciones
Juntos es más fácil
Las asociaciones de pacientes son un aliado importante para Roche a la hora de brindar información de
valor a la comunidad. Cumplen el rol de multiplicadoras de un mensaje claro y preciso, que permite
combatir mitos y luchar contra la desinformación, y llevan adelante sus propias acciones de incidencia
pública.
Por eso, Conocer para actuar incluyó reuniones con 22 personas de distintos grupos de pacientes de
cáncer de la Argentina. Representantes de ACIAPO, LALCEC, Apostar a la Vida, Ascenso por la Vida,
Sostén, MACMA y FOE asistieron a talleres organizados por Roche en sus oficinas. El objetivo principal fue
apoyar su trabajo por los derechos de los pacientes, capacitándolos en la temática.
Los talleres brindaron herramientas para afirmar el liderazgo de las ONG y su labor de concientización,
información y servicios disponibles para pacientes de cáncer de mamas. Algunos de los temas explorados
fueron el sistema legal argentino de salud, los derechos de pacientes de cáncer, el sistema nacional de
HER2 que provee Roche, su porfolio de cáncer de mama, las páginas de Internet y el centro de atención
de la compañía.
Detalle de acciones
Una guía hacia la salud
El diagnóstico de cáncer de mama puede ser una de las situaciones más difíciles de afrontar en la vida de
una mujer. Miedo, falta de información y soledad son algunas de las sensaciones que predominan en ese
momento. Para acompañar a las pacientes a atravesarlo y en línea con otro de los objetivos específicos de
la campaña (resaltar la importancia del acceso oportuno al tratamiento con un mensaje esperanzador)
Roche editó ―Cáncer de mama, ¿ahora qué?‖, una guía que contiene información sobre el diagnóstico,
tratamiento y recuperación de esta enfermedad.
No existen muchos materiales de divulgación sobre el cáncer de mama. Si bien ha crecido su difusión, el
tema es complejo y sigue generando temores que retrasan un rápido diagnóstico. Por eso ―Cáncer de
mama, ¿ahora qué?‖ explica paso a paso, y de una manera amigable lo que una mujer debe esperar
durante el tratamiento. A lo largo de sus 106 páginas ofrece preguntas útiles para discutir con el médico y
consejos para tener en cuenta en el abordaje personal de la enfermedad. Algunas de sus 10 secciones
incluyen: biología de los tumores, tratamientos disponibles, ensayos clínicos y recuperación.
Roche editó la guía con el respaldo de la Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer (LALCEC) y auspiciada
por la Asociación Argentina de Oncología Clínica, y la distribuyó a nivel nacional, además de publicar una
versión online para que sea consultada por Internet.
Detalle de acciones
La importancia de una opinión formada
Paralelamente, se desarrolló un plan de prensa con el objetivo de difundir estas acciones pero
fundamentalmente para crear conciencia a través de los medios de comunicación, contribuir a la acción de
lobby legislativo e incidir en un cambio de conducta social.
La campaña de medios (gráficos, radiales, online y televisivos) hizo foco en la importancia de la
prevención del cáncer de mamas y en el derecho de los pacientes a un diagnóstico y detección adecuados.
Así, en tan solo 7 días (del 30-09 al 6-10), alcanzó al 46 por ciento de la población de Capital Federal y
Gran Buenos Aires con 21 menciones en prensa.
De este total, un 30 por ciento correspondió a artículos publicados en diarios, un 10 por ciento en revistas
y un 17 por ciento en radio, televisión y medios online nacionales, incluidos Diario Clarín (sección Sociedad
y suplemento Mujer), La Nación online, La Razón, BAE, Hoy (La Plata), Agencia Télam, Radio Continental
(programa Bravo Continental), Radio El Mundo (programa Crecer con la vida), Crónica TV y diversos
programas gráficos, electrónicos y radiales especializados, como Consultor de Salud y Buena Praxis.
Detalle de acciones
La importancia de una opinión formada (cont.)
Estas menciones de prensa contaron con una voz autorizada que les dio jerarquía.
El Dr. Reinaldo Chacón, Director Médico del Instituto Alexander Fleming y referente de amplia trayectoria y
reputación en la temática, reportó los beneficios que Herceptin –una droga desarrollada por Roche para
tratar el cáncer de mama HER2 positivo, cuyo principio activo es el trastuzumab— trajo al tratamiento del
cáncer de mama.
Algunos extractos claves del mensaje del Dr. Chacón:
•
―El 25 por ciento de las mujeres con cáncer de mamas sobre expresan un gen llamado Her2. En los
90, los antibióticos monoclonales (trastuzumab y lapitinab) comenzaron a ser utilizados contra este tumor,
y combinados con quimioterapia y cirugía, alcanzaron resultados increíbles.‖
•
―Cuando se habla de cáncer de mamas es importante diferenciar entre prevención y detección
temprana. Prevención se trata de evitar causas que generan el desarrollo de la enfermedad, como fumar y
la exposición al sol. La detección temprana es para diagnosticar la enfermedad tan pronto como sea
posible para mejorar las oportunidades de cura.‖
•
―Hace 10 años, el lanzamiento de tratamientos monoclonales, como el trastuzumab, produjeron un
hito en la lucha contra el cáncer. Estos tratamientos biológicos fueron revolucionarios, terapias específicas
que alcanzaron niveles altos de remisión.‖
Principales resultados
Actuar para el cambio: derechos asegurados
La campaña de concientización tuvo excelentes resultados cuantitativos y cualitativos. A través de ella,
Roche Argentina logró sus objetivos:
•
Fortaleció su relación con las ONG líderes en cáncer, en un marco de respeto y transparencia,
brindándoles información valiosa para su labor cotidiana.
Capacitó a 22 representantes de ONG con información de valor agregado y herramientas para
generar concientización en la comunidad sobre la importancia de expandir los derechos de los pacientes
con cáncer de mamas.
•
Logró un exitoso llamado a la acción para apoyar el tema.
Difundió los derechos de los pacientes posicionando en la agenda mediática un tema desconocido
para la opinión pública, como es el testeo HER2, a través de acciones que convocaron a miles de personas
y de una campaña de prensa que llegó al 46% de la población objetiva.
•
Cumplió con su meta inicial a nivel incidencia pública.
Gracias al trabajo conjunto entre Roche y Sostén en la campaña, la legislatura de la Ciudad de
Buenos Aires emitió un documento (2129-D-09) declarando su adhesión a incorporar el testeo HER2
dentro de los servicios de rutina de los hospitales de Buenos Aires.
Un legislador del partido del actual gobierno envió un proyecto de ley al Congreso Nacional
Argentino para incluir el testeo HER2 en el PMO (Plan Médico Obligatorio). Si la ley es sancionada, todos
los pacientes que no recibieron el testeo HER2 podrán beneficiarse de la medida legal.
Principales resultados
La campaña, en números
Conocer para actuar contribuyó a posicionar un mensaje a favor de la provisión obligatoria del testeo HER2
para quienes luchan contra el cáncer de mama, desde una perspectiva positiva y de acción colectiva por el
bien común. Logró llegar a pacientes, familiares y comunidad toda a través de:
•
21 menciones en prensa gráfica, radial y electrónica de alcance nacional en sólo 7 días, lo que
permitió alcanzar al 46% de la población de Capital y GBA.
•
Eventos al aire libre y una acción en vía pública (en la calle Florida) que alcanzaron a 15.000
personas.
•
Talleres de capacitación de los cuales participaron 22 representantes de ONG, que luego
multiplicaron este conocimiento sobre los derechos de los pacientes entre los destinatarios de cada una de
las organizaciones.
•
1 adhesión de la legislatura de la Ciudad de Buenos Aires (2129-D-09) para incorporar el testeo
HER2 dentro de los servicios de rutina de los hospitales de Buenos Aires.
•
1 proyecto de ley enviado al Congreso Nacional Argentino para incluir el testeo HER2 en el PMO
(Plan Médico Obligatorio).
Incluida la acción en vía pública, se estima un total de 10 millones de personas alcanzadas con este
mensaje.
Los derechos de los pacientes deben ser honrados. Es la única manera de asegurar un diagnóstico y
tratamiento adecuados, capaces de salvar vidas, a todas las personas. Por eso Roche trabajó para generar
concientización en los actores involucrados: pacientes, familiares, ONG, medios de comunicación,
legisladores y la población en general. Conocer llevó a la acción y la acción, al cambio: el derecho al testeo
HER2 en la Ciudad de Buenos Aires fue asegurado. Este fue el primer paso para generar acceso a nivel
nacional a través del PMO.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con la Prensa
Caso: Posicionamiento del Bioparque
Empresa:
Fundación Temaikèn
Integrantes:
Por Temaikèn: Denise Berger, Jefe de RR.II y Comunicación y Agustín Allocco, Analista de Prensa y
Marketing
Introducción:
Un poco de historia
Temaikèn, nace de la unión de dos vocablos tehuelches, TEM (tierra) y AIKEN (vida), y evoca el respeto
por la naturaleza. Se encuentra ubicado en Escobar, a 50 km de la Ciudad de Buenos Aires y fue
inaugurado en Julio de 2002.
Los más de 50 ambientes y 5500 animales, deben transmitir el concepto amplio de biodiversidad, de
manera que las especies vegetales también sean las adecuadas para representar el contexto en el que
habita el animal; y el visitante sienta una contención visual, basada en la separación por barreras
naturales y no artificiales como por ejemplo rejas.
Temaikèn tiene como visión constituirse en una institución reconocida y ampliamente respetada a nivel
mundial, a través de la preservación, conservación y divulgación de la flora y fauna, priorizando la
autóctona y utilizando la educación, la investigación y la recreación como medios para lograr dicho
objetivo. Hoy, trabaja en especies amenazadas en diferentes puntos del país como Tapires, Mariposas
Autóctonas, Aguará Guazú, Ecosistema del Pino Paraná y Loro Vinoso.
El problema: mucho más que un zoológico
Temaikèn se inauguró hace 8 años con el objetivo de convertirse en un lugar dedicado al cuidado del
medio ambiente a través de la educación y la recreación, y se autodefinía como un parque de animales
silvestres.
Sin embargo las investigaciones sobre ―La Experiencia del Visitante‖ arrojaban que el público no tenía
claro qué era Temaikèn, aunque mostraban resultados muy positivos en lo que cuidado del medio
ambiente y conservación referían.
El principal problema radicaba en que el público no veía a Temaikèn como un zoológico ni como un parque
temático, sino como una mezcla de ambas. Lo mismo pasaba con los periodistas y líderes de opinión.
Había que encontrar un concepto propio que lo definiera como marca, que fuera único e inigualable y que
lo diferenciase de los zoológicos, porque ofrece una experiencia más profunda, que lo posicionara como
algo diferente a todos los planes y salidas focalizado en la educación, la recreación y la conservación.
En la encuesta, se revelaba la diferencia que veía el público entre un Zoo tradicional y Temaikèn. Ambos
son lugares para ver animales, pero el Bioparque ofrece mucho más y son propuestas absolutamente
distintas.
ZOO
TEMAIKÈN
Urbano
Agreste
Cercano / céntrico (decenas de colectivos y dos líneas de subte pasan por la puerta)
Lejano (solo llega la línea 60 de colectivos y la mayoría de la gente accede en auto
Priorizan que los animales estén cerca de la gente
Foco en los animales
Priorizan que los animales estén en su entorno
Foco en la relación entre la naturaleza y el ser humano
Y ahora el Bioparque
Había algo clave en la esencia de Temaikèn, y era el momento para adueñase del concepto: Temaikèn es
un Bioparque y no lo estábamos comunicando. El concepto de Bioparque significa que es: una institución
que combina los objetivos de Jardines Botánicos, Zoológicos, Acuarios, Museos de Historia Natural y
Antropología, brindando una nueva experiencia de aprendizaje sobre la naturaleza y cómo jugar un papel
importante en el presente y futuro del medio ambiente.
El concepto era inexistente en Sudamérica, pero sí en países desarrollados de Europa. Este nuevo
concepto aportaba atributos a la marca que reflejan los objetivos de Temaikèn y servía de factor
diferenciador de la competencia.
Por qué hablar de Bioparque? Por que era el momento perfecto. Estábamos frente a un contexto en el cual
la conciencia ecológica y la preocupación por el cuidado del medio ambiente es uno de los principales
temas del cual habla la gente. Invade los titulares de los medios más importantes del mundo y de
Argentina, empresas y políticos lo incluyen en sus agendas y es eje central en el diseño de los programas
curriculares de los colegios.
A quiénes
Para posicionar el concepto, se desarrolló una estrategia integral de comunicación cuyo foco era el
Bioparque. Desde el área de prensa se acompañó con un plan a largo plazo, pero que debía obtener
resultados concretos a corto plazo.
Así, desde Prensa&RRII, la estrategia consistió en generar contenidos apuntados a:
•
Medios de comunicación y prensa: general, especializada (mascotas, interés general y RSE),
medios del interior, regionales, zonales y medios digitales
•
Líderes de opinión
•
Otras Fundaciones y ONGs afines
•
Autoridades: locales y del sector
•
Público general
El paraguas de la estrategia fue la educación y la conservación, mientras que el camino fue la construcción
de un concepto específico:
―comunicación que enseña‖.
Objetivos
Uno de los primeros objetivos fue la generación de contenidos de temas ambientales, animales y de
cuidado del medioambiente garantizando el flujo permanente y dinámico de la información ubicando a
Temaikèn como fuente de información, no sólo de animales, sino de todo aquello que se refiriera al
medioambiente como problemáticas ambientales, contaminación, flora, etc.
Con los medios, se apuntó a construir relaciones sólidas y sostenidas en el tiempo, implementando
acciones de relacionamiento y fidelización con los productores periodísticos, los editores, redactores y
líderes de opinión de temas ambientales y animales.
En los mensajes, se difundieron todas actividades que funcionaron como posicionadoras en lo que a las
tareas de conservación respecta; como tareas de rehabilitación y acciones ambientales. Todos los
contenidos, tenían la premisa de reflejar a Temaikèn como un Bioparque, término desconocido en el país y
del cual la organización debía adueñarse.
Estrategia
Se generó un kit de prensa con toda la información necesaria para el armado de notas: dossier, fotos,
videos y referencias internacionales. Se definieron los voceros de acuerdo a la temática particular y se
implementó su entrenamiento diferenciado en base a la temática, como así también al target, para
apuntar a posicionarse como ―fuente de información‖ en temas de medioambiente.
Qué decir
Los contenidos jugaron un rol muy importante, ya que el objetivo era convertir a Temaikèn en un
generador de sucesos noticiables, adaptados a los diferentes segmentos y diferenciarse de la comunicación
de otros zoológicos del país. Los temas se estructuraron a lo largo del año para aprovechar los períodos
estacionales, los fines de semana largo y las fechas especiales.
•
•
•
•
•
•
•
•
Institucionales
Vacaciones
Fechas Especiales
Turismo
Conservación
Educación
Investigación - Rehabilitación
Animales
•
•
Medio Ambiente
Infantiles.
Los medios
Para poder llegar a cada uno de los medios, se gestionó un plan específico:
Con los medios locales (Escobar, Pilar y alrededores) se generaron acciones de relacionamiento con los
titulares de cada uno, invitando a descubrir el detrás de escena del Bioparque junto a su familia, además
que se puso a disposición premios con los que realizaron juegos, concursos y sorteos con sus lectores,
oyentes y televidentes.
Con relación a los medios digitales, se aprovechó su versatilidad y velocidad para la difusión de contenidos
de último momento, fotos y videos; además que al estar linkeados a las redes sociales, el poder de
viralización de los sucesos noticiables tomó una importancia relevante. Se desarrollaron kits de prensa
online con entrevistas digitales pregrabadas, un canal en Youtube con videos de las diferentes acciones
que se iban realizando y una oficina virtual de prensa con material para descargar. Todo esto en conjunto
con el àrea de marketing. Con el incremento de repercusiones en los medios online, empezaron a surgir
notas en blogs, fotos de los visitantes, comentarios y discusiones, foros y respuestas de videos. Esto
requirió un grupo de acciones de relacionamiento con bloggers, y respuestas a todos los contenidos que
empezó a generar nuestro público.
Medios gráficos: se contactaron a medios de divulgación científica y medioambiente y se los invitó a
conocer los proyectos de conservación de Temaikèn, el Centro de Reproducción de Especies y se
generaron viajes a la zona de trabajo de los biólogos para conocer los programas de conservación, sobre
todo a la reserva de Temaikèn en Misiones. Para apropiarse del espacio de fuente de información
ambiental, se hizo hincapié en las incautaciones provenientes del tráfico ilegal, las rehabilitaciones de
animales y las posteriores liberaciones en el ambiente natural, que tomaban trascendencia nacional e
internacional.
Los medios infantiles fueron estratégicos, ya que además de ser cercanos al público, servían como fuente
de información para los docentes y alumnos. Se difundieron contenidos de animales, medioambiente,
reciclado y acciones que podían ser llevadas a cabo por los chicos, tanto desde su hogar como también
desde el ámbito de la escuela.
Los chicos consumen ecología, animales y divulgación a través de programas infantiles ubicados en toda la
grilla. Se generaron este tipo de contenidos, y se los ofrecieron a los diferentes programas como ser
Zapping Zone de Disney Channel.
Los departamentos comerciales de las radios filtraban el contenido, por lo que se empezaron a habilitar
entradas para sorteos y concursos, siempre con consignas vinculados a temas de conservación. Luego se
generaron reuniones con productores y se empezaron a coordinar notas de datos curiosos. Por ejemplo,
cómo reaccionan los animales ante fenómenos naturales (tsunamis y terremotos), porqué los tiburones
atacan a los humanos, entre otros.
Para televisión, se buscaron notas en programas de cable de interés general, medio ambiente, infantiles y
por último, en los noticieros nacionales. Los programas de interés general centraron las notas en temas
turísticos, como la apertura de nuevos recintos, posicionando a Temaikèn como una escapada a pocos
minutos de la Ciudad.
Se gestionó la presencia de móviles en vivo, y en el caso de que no coincidieran con el horario de emisión,
se gestionaban los ―vivos‖ y se enviaban al canal para que lo pudieran sacar de acuerdo a las necesidades
Se difundieron los programas de conservación y educación que se llevan adelante por la Fundación, como
así también liberaciones de especies, rehabilitaciones de animales e incautaciones provenientes del tráfico
ilegal en los programas de contenidos de medio ambiente como Recurso Natural, Científicos Industria
Argentina y TN Ecología.
Además, para lograr ser fuente de información se comenzaron a enviar gacetillas con contenidos
diferentes a los que se esperaban recibir. Por ejemplo, durante un período de invasión de murciélagos a la
Ciudad de Buenos Aires, se enviaron contenidos con información sobre las especies de murciélagos,
porqué se acercaban y qué medidas podían ser tomadas. Esto repercutió por ejemplo en una nota con el
Jefe de Veterinarios en el piso del noticiero de Telefè.
Los conductores de noticieros se referían a Temaikèn como un zoológico ubicado en la zona norte, un
parque temático de Escobar y no había conocimiento exacto de las tareas que se realizaban. A modo de
ejemplo, Jorge Jacobson de Telefè Noticias se refería al Bioparque como ―Tamaiken‖, Canal 13 y TN no
hacían notas; Canal 9 y América 2 no asistían en forma asidua a las actividades y novedades que se los
comunicaba.
Para revertir esta situación, se estableció como objetivo el relacionamiento y la fidelización de los
conductores y productores periodísticos de los noticieros, por medio de almuerzos y cenas, regalos con
motivos del día del periodista, etc,
El interior
Una de las principales tácticas consistió en invitar en dos etapas a los periodistas más importantes y
referentes de cada plaza. Ellos viajaron y se los invitó a un recorrido por todo el detrás de escena de
Temaikèn.
Por otra parte, También también viajó a las plazas donde tiene mayor presencia, consecuencia de los
proyectos de conservación que lleva adelante (loro vinoso, ecosistema del pino Paraná y mariposas
autóctonas en Misiones). Entonces, se realizaron reuniones con los medios locales, y se los invitó a los
lugares donde se desarrollaban las acciones para que pudieran conocerlos y en consecuencia difundirlos.
La ventaja diferencial estaba en que no se enviaban gacetillas con datos, sino que se los invitaba a vivir la
experiencia
Esto se replicó en las provincias de Mendoza, con las liberaciones de cóndores, en la provincia de Córdoba
con el Aguará Guazú y en la provincia de Formosa y Chaco con el proyecto de conservación del Tapir.
Relacionamiento y Fidelización
Todas las acciones con los medios pudieron ser llevadas adelante apoyadas con un programa de
relacionamiento y fidelización a mediano y largo plazo. Incluía eventos especiales de presentación de
novedades, salutaciones de cumpleaños, regalos y saludos de nacimientos, regalos institucionales, día del
periodista, almuerzos y cenas.
El saludo no buscaba ser sólo un saludo, sino que sumaba un contenido ambiental o de conocimiento como
todas las acciones comunicacionales. Por ejemplo, para el día del periodista se enviaban pequeñas plantas
aromáticas con su descripción y una explicación que las mismas sirven de reemplazo a los insecticidas.
Así, nos diferenciábamos de ser sólo un lugar de animales.
Para los cumpleaños se enviaban tarjetas de saludo, invitando a pasar el día junto a su familia disfrutando
del contacto con la naturaleza. Se definió también que como cierre del año se coordinarían almuerzos,
desayunos o cenas con los periodistas y medios que mejor relación se generó. La consigna no era una
nota o entrevista, sino un encuentro para agradecer el apoyo de todo el año.
Resultados
Durante el ejercicio 2009-10 se generaron 1355 repercusiones en los medios, lo que representó un
promedio de 3.71 notas por día durante los 365 días del año y en consecuencia un incremento de casi un
17% con relación al mismo período del año anterior. El tema de mayor relevancia fue la apertura de El
Lugar de las Aves con 379 repercusiones, concentradas principalmente en vacaciones con mantenimiento
de la noticia en los meses posteriores.
Según la encuesta de visitantes realizada durante el primer trimestre del año 2009, el 73% de los
visitantes de Temaikèn lo identifican como Bioparque.
Los medios periodísticos comenzaron a referirse a Temaikèn como un Bioparque, y en muchas
oportunidades cuando no podían mencionar a Temaikèn por un tema comercial, dejaron de referirse como
―el zoológico de Escobar‖ a cambio del Bioparque de zona norte.
Esta afirmación muestra, como a lo largo del tiempo y gracias a una estrategia integral entre todas los
sectores de la organización, se logró posicionar el concepto de Bioparque.
En el cuadro se visualiza el incremento de repercusiones de los últimos períodos, lo que ejemplifica de
manera clara los resultados obtenidos desde la implementación de la estrategia de prensa con una táctica
para cada tipo de medio y cada target específico.
Con el fin de dar mayor detalle al estudio de los resultados, se adjuntan como Anexos al presente dos
informes: el primero correspondiente a las repercusiones resultantes del período 2008- 2009 y el segundo
con
las
obtenidas
entre
el
2009-2010.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Programa Ejecutivo PwC para Periodistas (PePP)
Empresa:
PricewaterhouseCoopers (PwC)
Agencia de PR:
RFB Lynch Partners
Integrantes:
Por PricewaterhouseCoopers: Javier Casas Rúa, socio líder de Markets; Carolina Ares, gerente de Markets
y Juan Pablo Giovaneli, Responsable de Comunicación y Prensa de PricewaterhouseCoopers
Por RFB Lynch Partners : Ángeles Alonso, Marina López Saubidet y Juan Carlos Lynch, consultoras y CEO
de RFB Lynch Partners
a. Introducción
a. 1. Acerca de PricewaterhouseCoopers
PricewaterhouseCoopers (PwC) ofrece servicios de auditoría, consultoría y asesoramientos impositivo y
legal centrados en la industria, para construir confianza pública y agregar valor a sus clientes y partes
interesadas. Más de 163.000 personas en 151 países comparten conocimiento, experiencias y soluciones a
lo largo de nuestra red, para desarrollar nuevas perspectivas y brindar asesoramiento práctico.
En Argentina, la firma cuenta con 1.679 colaboradores y una red de servicios a nivel nacional, con oficinas
en Buenos Aires, Córdoba, Rosario y Mendoza.
a. 2. Acerca del PePP
Consciente de que los periodistas constituyen uno de los públicos de interés clave para la compañía, PwC
entiende que una auténtica y positiva relación con la prensa comienza por ofrecer un buen servicio,
comprender las necesidades del periodista, y ayudarlo a hacer su trabajo.
En este contexto se concibió la idea de realizar una actividad de capacitación y formación académica para
periodistas que acercara a los socios de la firma a quienes trabajan en las redacciones periodísticas de los
principales medios de comunicación.
Así, el Programa Ejecutivo PwC para Periodistas (PePP) es una actividad de capacitación en la que los
socios de la firma comparten su conocimiento, experiencia y know how con periodistas argentinos y
extranjeros. El objetivo del programa es dar valor agregado a profesionales de los medios y suministrarles
información y conocimiento técnico actualizado sobre los temas económicos y financieros más relevantes
de la actualidad, que le sirvan de contexto para entender mejor la realidad de las empresas y del propio
país.
a. 3. Objetivo
Este relacionamiento resultaría también un modo ideal tanto para ampliar los temas en los que PwC ya es
una fuente confiable y autorizada como para posicionar nuevos temas. PwC cuenta con la capacidad para
ofrecer valiosa información y consulta para la prensa, al ser parte de una red global de conocimiento.
Esta acción contribuiría a consolidar la relación entre PwC y los medios; es decir, entre los socios,
directores y gerentes de PwC y los periodistas. De esta manera, esta actividad aportaría en forma
importante a conseguir el objetivo macro de todas las acciones de PwC orientadas a la prensa: tener una
mayor y mejor presencia en los medios para alinear las actividades de comunicación con la estrategia de
negocios.
La propuesta de realizar una actividad de formación académica para periodistas tiene como objetivo
concretar una acción de goodwill que aproveche y rentabilice:
•
los contenidos que posee PwC gracias al sector en que desarolla su negocio y que le permite contar
con un vasto conocimiento y una importante experiencia en los más variados temas de las más diversas
industrias;
•
el equipo de socios, directores o gerentes de alto nivel profesional y reconocido prestigio en el
mercado;
•
la alta reputación de marca, tanto a nivel de la opinión pública general como así también a nivel de
los grupos que constituyen el universo de públicos prioritarios para PwC.
Así, PwC contaba con los contenidos, el ―cuerpo docente‖ y la autoridad suficiente para impartir una
capacitación de este tipo. Y estos tres atributos parecían suficientes para obtener una excelente respuesta
de una audiencia de periodistas que saben apreciar estas oportunidades de capacitación y estudio sin
costo y donde además pueden establecer un networking de suma utilidad para su trabajo, tanto con
colegas de otros medios de comunicación como con los socios y referentes de PwC.
Así, se concibió este programa para periodistas, una capacitación intensiva que debía durar una semana,
brindando un panorama completo y muy actual sobre distintos temas de interés y de tendencias para los
periodistas. En este sentido, y para darle una identidad a la formación que contribuya al propio
posicionamiento de la propuesta académica, se pensó denominarlo como un programa ejecutivo de
capacitación. Así, se definió el nombre Programa Ejecutivo PwC para Periodistas (PePP).
a. 4. Público objetivo y mensajes
El universo de periodistas a invitar se planteó en forma abierta. Incluía a los principales referentes de cada
medio: a redactores, editores y directores periodísticos de diarios, revistas, portales y agencias de
noticias; a productores y conductores de radio; e incluso a los alumnos de las Maestrías de Periodismo de
La Nación – Universidad Di Tella y Clarín – Universidad de San Andrés.
Estuvo dirigida a la prensa en general, con especial foco en los medios nacionales, en periodistas
especializados en Economía & Negocios, así como en Finanzas, RSE y Management.
a. 5. Canales de comunicación y acciones soporte
La comunicación y difusión del programa fue dirigida específicamente a directivos, editores, jefes de
redacción y gerentes de noticias. De este modo, PwC se garantizaba un beneficio por partida doble:
a.
Alcanzaba con un mensaje de colaboración y alto impacto positivo a los principales referentes de
cada medio. Los editores utilizaban al PePP como un beneficio de capacitación a sus mejores talentos.
b.
Al ofrecer el programa a quienes tienen poder de decisión, se aseguraba que los interesados en
asistir ya contarían con la autorización de sus jefes.
El diseño de todas las piezas que se utilizaron para esta acción: logo, invitación, presentaciones y
materiales para los alumnos, entre otras, se correspondió con una identidad propia y determinada para el
Programa.
La primera comunicación del lanzamiento del PePP se hizo por medio de una pieza de marketing directo en
formato teaser. En concreto, se envió a más de 200 editores, jefes de redacción, gerentes de noticias y
periodistas en general, un birrete con el logo de PwC y una frase de Séneca: ―No llega antes el que va más
rápido sino el que sabe adónde va‖. Sólo eso.
Una semana después, y siguiendo la lógica del birrete, cada uno de los que recibieron el primer envío,
recibió un correo electrónico con un brochure que invitaba al programa, bajo el lema:
5 días, 10 temas, muchas oportunidades para estudiar y capacitarte sobre las tendencias, las
problemáticas y los nuevos intereses que predominan hoy en el mundo de las empresas.
En este segundo envío, se instaba a los periodistas a ingresar en www.pwc.com/ar/pepp, un micrositio
desarrollado especialmente para el programa en el que encontrarían un quiz de preguntas y respuestas
sobre la economía y las empresas argentinas, que luego lo derivaba a un formulario de inscripción al
programa.
Por supuesto, esta acción se acompañó con un seguimiento telefónico a toda la base del mailing original.
Todos estaban ya al tanto de la iniciativa, que a esa altura, ya corría de boca en boca en las redacciones.
Muchos periodistas, que no fueron incluidos en el listado de contactos original, comenzaron a comunicarse
directamente con RFB Lynch, mostrándose interesados y con intención de lograr una inscripción en el
PePP.
Luego de este envío, se hizo un tercero, realizado exclusivamente a los periodistas inscriptos. Allí se les
entregó un cronograma detallado del programa, la credencial personal de cada uno y un cuaderno con un
lápiz a mina y una birome para tomar apuntes durante las clases.
b. Ejecución del pepp
Para definir el contenido del Programa se tomó como plataforma el listado de temas principales definido en
el Plan de Prensa 2009 de PwC: Tax & Legal Services (TLS), Desarrollo Sostenible & RSE, Financial
Services, Recursos Humanos (RR.HH.), Tecnología (IT), Agribusiness, Forensic Services, International
Financial Reporting Standards (IFRS) y Mergers & Acquisitions (M&A‘s). Así, se seleccionaron los siguientes
diez temas, elegidos por tres criterios principales: grado de atractivo, nivel de dimensión pública e
importancia para la reputación de PwC.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desarrollo Sostenible + RSE
Finanzas: The day after tomorrow
IFRS: Marco regulatorio contable
M&A‘s: Fusiones y Adquisiones
RR.HH.: Managing Tomorrow‘s People
Tecnología: Technology Insights
Agribusiness: un repaso por la situación argentina actual
Medios de Comunicación
TLS: el marco tributario en una Argentina cambiante
Forensic Services: el fraude corporativo en las compañías
Las clases se impartieron en una semana, con una cursada que fue de lunes a viernes en el horario de
9.30 a 13.00 hs. Cada día se dividió en dos clases, con módulos de 90 minutos cada una, más un break de
30 minutos.
El curso se desarrolló en el auditorio de PwC, se ofreció un servicio de catering (cafetería, bebidas,
medialunas y sandwiches). Y, en cuanto a la cantidad de alumnos, se estimó un número cercano a los 20
periodistas, aunque luego resultaron inscriptos 48.
Para contar con el certificado de asistencia al PePP, se fijó como requisito alcanzar un mínimo de 80% de
presencia. Los periodistas podían faltar como máximo a dos módulos, es decir, a un día completo de los
cinco que conformaban el programa. Sólo con la cursada los periodistas podían acceder al certificado.
Una de las fortalezas de PwC para implementar esta capacitación para periodistas radica precisamente en
el abundante material e información con que cuenta la empresa para nutrir cada ―materia‖, además de
que se trata de contenidos de gran actualidad. Es así que PwC se define como una ―empresa de gestión del
conocimiento‖. Al mismo tiempo, los socios, directores o gerentes que actúan como profesores, pueden
desarrollar muy bien ejemplos a través del método del caso, porque trabajan con empresas y realidades
concretas, que les permiten relacionar el contexto local con tendencias que se están dando en otros países
del mundo.
Una iniciativa adicional es la comunidad ―Alumni PwC‖, la Asociación de Antiguos Alumnos del PePP. El
objetivo es mantener el contacto con ellos y entre ellos, a través del envío regular de información y la
convocatoria a alguna clase especial de actualización o explicativa de algún tema coyuntural. Aunque
todavía no está implementado, se realizará en los próximos meses. La comunidad es una herramienta
eficaz para posicionar la capacitación y generar branding de cara a los periodistas.
C. Evaluación de resultados
El PePP constituyó la primera iniciativa de PwC en el ámbito de las capacitaciones para periodistas. Los
atributos más destacados de la acción fueron su condición de original, la actualidad y vigencia de sus
contenidos, su nivel profesional y su valor práctico para los periodistas. La mayor virtud de esta iniciativa
fue generar un espacio exclusivo para los periodistas donde pudieran interactuar con los socios de la firma,
referentes en cada industria, conocer más y mejor la realidad local e internacional respecto de los temas
planteados y generar una relación con la compañía a partir del conocimiento directo y de la admiración por
su know how. Sin duda, el prestigio de la marca, el nivel de los expositores, la selección de temas y la
calidad de los medios convocados representaron un activo de suma importancia para asegurar la excelente
repercusión lograda.
Algunos indicadores que reflejan el éxito de esta primera edición del PePP:
•
El promedio diario de asistentes fue de 26,4 periodistas.
•
Asistencia total superior a 40 periodistas.
•
28 periodistas asistieron al 80% del curso y accedieron al certificado.
•
14 periodistas tuvieron asistencia perfecta.
•
El 39% de los asistentes fueron editores de secciones de negocios y directores periodísticos. El
61%, redactores.
•
El 37% de los periodistas trabajan en revistas de negocios; 24% en diarios, 18% en portales de
información, 16% en radio y 5% en agencias de noticias.
•
Asistieron periodistas de: los diarios La Nación, El Cronista, Ámbito Financiero, BAE y La Razón; las
revistas Mercado, Apertura, Prensa Económica, Newsweek, Ecosistema, Sophia y Grupo de Revistas La
Nación; las agencias Noticias Argentinas (NA) y Télam; los portales Cronista.com, Lanacion.com y
Apertura.com; y las radios Continental, Rivadavia y FM Identidad.
•
Los asistentes evaluaron cada clase de 1 a 10, de acuerdo a su interés por el tema y a la calidad
de las exposiciones: la calificación promedio que obtuvo todo el programa fue de 8,2 puntos.
•
Algunos testimonios que se relevaron de los propios asistentes:
o
―Muy productivo en general, buenos oradores e interesantes temas‖
o
―Buen compendio de los temas, alto nivel de ponencias‖
o
―Muy agradecido. Tengo nuevas herramientas para mi trabajo‖
o
―Interesante iniciativa, importante que siga‖
o
―Uno de los mejores programas a los que he asistido‖
o
―Me gustaría que vuelva a realizarse, me parece muy útil y necesario‖
o
―Nos acerca a los periodistas a la situación empresarial argentina y mundial, no solo en temas
económicos, sino en temas diversos como medio ambiente, seguridad, RR.HH., etc‖
•
Algunas repercusiones que PwC obtuvo en los medios a partir de este programa (resultados
relevados hasta dos semanas después de la finalización del programa; hay que tener en cuenta que
después de ese momento es probable que se hayan generado más notas aún):
o
Entrevista del diario La Nación para nota de fraude corporativo
o
Entrevista del diario BAE para M&A‘s
o
Columna de opinión en la sección de Empleos de La Nación
o
Columna de opinión para especial de Information Technology
o
Entrevista de la revista especializada Genoma
o
Entrevista de la revista Apertura para nota sobre finanzas
o
Entrevista de la revista Genoma para nota de RR.HH.
o
Columna de opinión sobre RSE para revista Newsweek
o
Entrevista sobre M&A para la sección de Empleos de La Nación
o
Columna de opinión para la revista Ecosistema
o
Entrevista de Apertura por tema de M&A‘s
o
Entrevista de La Nación por tema de Empleos
•
El 100% de los encuestados señaló que le gustaría que el programa se realice anualmente
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Seguridad Pública
Empresa:
Motorola
Agencia de PR:
Colombo-PR
Integrantes:
Por Motorola: Gustavo Wrobel, Director Corporativo de Comunicaciones para América Latina de Motorola;
Andrea Modarelli, Analista senior de comunicaciones externas de Motorola.
Por Colombo-PR: Patricio Carvajal, Director General de Colombo PR; Ariel Pérez, Coordinador de cuentas
corporativas de Colombo PR.
Diego Bubillo, ejecutivo de B2B de Motorola, Colombo PR.
Introducción
Esa palabra tan temida, la inseguridad
―Sólo una sensación‖, decían desde el oficialismo, mientras que medios y oposición gritaban desde la
vereda de enfrente con una misma voz que era un gran problema social. Lo cierto es que en los últimos
tiempos la inseguridad en el país es una realidad, que día a día muestra la peor de sus caras. Ante este
escenario, y teniendo en cuenta la capacidad de la tecnología de colaborar para mejorar la situación, a
principios de 2009 desde Motorola se detectó la necesidad de presentar todo el portafolio de Seguridad
Pública que provee la empresa.
La tecnología facilita la integración de las comunicaciones entre todas las fuerzas de seguridad, incluyendo
a policía, bomberos, ambulancias y centros médicos, para una acción eficiente. A través de distintas
soluciones se puede lograr una comunicación ininterrumpida, para estar siempre disponible ante cualquier
tipo de situación. Gracias a tecnologías como la video vigilancia es posible monitorear zonas peligrosas,
con el fin de prevenir los delitos y actuar de manera coordinada y veloz ante situaciones críticas. La banda
ancha inalámbrica permite que las fuerzas del orden tengan acceso en tiempo real a información que les
facilita la toma de decisiones. Las computadoras móviles y las radios digitales agilizan la comunicación, ya
que permiten que en pocos segundos se pueda coordinar una acción frente a un hecho puntual.
Con el foco puesto en estas soluciones, se creó una campaña integral de Seguridad Pública centrada en
relaciones con los medios.
El otro lado de la compañía
Motorola es conocida mundialmente por su innovación en comunicaciones y está enfocada en optimizar la
manera en que el mundo se conecta. Pese a que está históricamente relacionada con los teléfonos
celulares, no todo el mundo sabe que la compañía es la principal responsable del detrás de escena de las
comunicaciones: desde infraestructura de banda ancha, soluciones de movilidad empresarial y seguridad
pública, hasta video de alta definición y dispositivos móviles. Motorola lidera la próxima generación de
innovaciones que permiten a las personas, empresas y gobiernos estar más conectados y ser más móviles.
En el año 2009 Motorola tuvo una facturación de 22 mil millones de dólares, y con más de 80 años de
experiencia en el mercado, es una empresa líder que inventa la tecnología de hoy y mañana.
Tengo un plan, para mejorar la seguridad
Aunque la frase puede recordar a la promesa electoral de algún dirigente político, ante la necesidad de
presentar las soluciones de Seguridad Pública, y demostrar su eficacia, se ideó un plan de relacionamiento
con los medios, dividido en tres grandes pilares:
۰
La presentación de todas las soluciones de Motorola orientadas a Seguridad Pública.
۰
La detección y comunicación de casos de éxito locales y regionales, donde ya se encontraban
funcionando las tecnologías de la compañía, para mostrar resultados concretos que validen los dichos de la
empresa.
۰
El futuro de la seguridad pública: La presentación de nuevas tecnologías, que optimizan las
soluciones ya existentes.
۰
Concepto: ―Creando Ciudades y comunidades seguras‖
Para llevarlo a cabo, se realizaron una gran cantidad de acciones a lo largo de todo el año, entre las que
destacaremos el evento de presentación MOTOTECH, donde se dieron a conocer todas las soluciones para
Seguridad Pública; los casos de éxitos de ciudades locales y regionales orientados a Seguridad y
Videovigilancia; el lanzamiento de XAVER, un dispositivo que permite a las fuerzas policiales o militares
ver a través de las paredes en situaciones críticas; y un Press Tour al Centro de Desarrollo de Software de
Motorola en Córdoba, en el que se presentó Premier One, un software inteligente de seguridad pública
desarrollado localmente (en Argentina) por la compañía para centros de emergencia ―911‖ que se estará
probando en ciudades de Estados Unidos.
Objetivos
Elevar la visibilidad del portafolio de soluciones de Motorola ante periodistas, opinión pública y
potenciales clientes como una alternativa ideal para mejorar la seguridad y las comunicaciones en
Ciudades y Comunidades del país.
Presentar las soluciones tecnológicas para cada tipo de cliente en función de su necesidad:
gobierno nacional, provincial, municipal y empresas.
Posicionar a los voceros de Motorola como referentes ante los medios de la temática de tecnología
aplicada a la seguridad.
Reforzar, a través de los periodistas, los beneficios y las diferencias entre las soluciones
tecnológicas que ofrece la compañía: sistemas de radiocomunicación, banda ancha inalámbrica,
computadoras móviles, accesorios, las radios digitales MOTOTRBO, aplicaciones, etc.
Público
Al ser un tema sensible que afecta a toda la sociedad, Motorola es conciente de que la campaña debía
tener una segmentación de públicos adecuada, con el fin de llegar a todos. Por esa razón, los públicos a
los que se dirigió la campaña fueron divididos en dos niveles: masivo y especializado. Por un lado, debía
llegar a líderes de opinión, medios masivos, tecnológicos y bloggers, con el fin de elevar la visibilidad ante
la opinión pública. En segundo lugar, el plan se enfocó en medios verticales (seguridad, municipales,
gubernamentales, retail, transporte, oil&gas) y empresariales y potenciales clientes, como autoridades
públicas y corporativas.
La comunicación a ambos públicos se realizó simultáneamente a lo largo del año, a través de distintas
acciones.
MOTOTECH, las cartas sobre la mesa
El primer gran paso que dio Motorola ante este escenario fue presentar todas sus soluciones orientadas a
Seguridad Pública, con dos eventos realizados en abril bajo el mismo nombre: MOTOTECH.
Una antigua casona de Recoleta, que lleva el nombre ―Lo de Aberg Cobo‖, se convirtió por un día en un
centro de mando de fuerzas del orden: las habitaciones simularon ser puestos de control y, en ambientes
donde se respiraba la última tecnología, se presentaron las soluciones de Seguridad Pública de la
empresa: Sistemas de Radiocomunicación; aplicaciones de Seguridad Pública; MOTOTRBO, la evolución
digital de las radios; el portafolio de banda ancha inalámbrica; computadoras móviles y las ventajas de la
videovigilancia. Bajo todo este abanico de soluciones, se introdujo el concepto de ―Ciudades y
Comunidades Seguras‖.
Los eventos fueron orientados a dos públicos: la presentación para prensa, en la que participaron más de
30 periodistas de diarios nacionales, revistas de mercados verticales y sitios especializados. Bajo el
concepto ―Con las soluciones de movilidad de Motorola es posible crear ciudades y comunidades más
seguras en el país‖, y con el CEO de Motorola Argentina, Pablo Orsei, al frente de la presentación, se
dieron a conocer las soluciones. Los resultados de esta primera etapa se pudieron ver en los medios, con
más de 60 publicaciones, y en los contratos que cerró la compañía.
En la otra presentación participaron más de 100 potenciales clientes, entre los que se destacaron las
autoridades militares, policiales y gubernamentales; entidades de emergencia y empresas de logística,
oiil&gas y seguridad.
La única verdad es la realidad: casos de éxito
Hace más de dos mil años, Artistóteles ya decía que ―la única verdad es la realidad‖. Tomando este
concepto como bandera, la compañía decidió comunicar los casos de las ciudades que ya estaban
utilizando tecnologías de Seguridad Pública de Motorola, para demostrar el funcionamiento real de todas
sus soluciones. La comunicación se realizó a través de anuncios de prensa, entrevistas exclusivas con
medios especializados y desarrollo de artículos de interés periodístico. En cada caso se buscó un
diferencial, con el fin de autentificar la eficacia de distintas soluciones. En la búsqueda de fortalecer el
posicionamiento de Motorola en el área, el plan original se modificó y se optó por comunicar no sólo los
casos de éxito de Argentina, sino también los regionales. Los casos más relevantes del año fueron:
Campana:
―Lo primero es la salud y la seguridad‖, dijeron en la ciudad bonaerense de Campana. Y así pasó con la
estrategia digital del municipio, que consistió al principio en poner en red a las organizaciones de la salud
y seguridad, instalar un sistema de videovigilancia e informatizar el Hospital Municipal. El proyecto,
iniciado en noviembre de 2008, utiliza tecnología de banda ancha inalámbrica Motorola. En junio de 2009,
las autoridades afirmaron que la cantidad de delitos se redujo en 62% en los primeros 4 meses desde la
instalación definitiva del sistema de video vigilancia. Se realizaron 4 entrevistas con participación de las
autoridades y se distribuyó un comunicado a medios especializados, con lo que se obtuvieron 17
repercusiones.
Berazategui
El municipio presentó una implementación avanzada de seguridad pública con soluciones de Motorola. El
proyecto generó interés en medios de tecnología, verticales y de sociedad por lo avanzado del caso y por
ser el primer municipio del país en completar el plan de seguridad nacional del gobierno. Para dar a
conocer el caso, se realizó una visita con Information Technology para generar una publicación de alto
impacto en el sector. Luego de la publicación, se distribuyó un comunicado que logró 15 publicaciones.
Pigüé
La municipalidad, ubicada en el partido bonaerense de Saavedra, digitalizó su infraestructura de
comunicaciones con el portafolio de banda ancha inalámbrica de Motorola. Gracias a este proyecto, el
municipio beneficia a sus habitantes con conectividad a Internet, servicios para la ciudadanía y video
vigilancia. El caso se destacó porque demostró que no es necesario un gran presupuesto para convertirse
en una ciudad digital. Se gestionó la publicación en exclusiva con el medio Punto Gov y se envió el
comunicado de prensa, por lo que se obtuvieron 10 publicaciones más.
San Pablo
La Secretaría de Seguridad Pública del Estado de São Paulo digitalizó los sistemas de radio de la policía de
Presidente Prudente y de otros ocho municipios de la región con tecnología Motorola. El resultado fue una
atención más ágil y una mayor seguridad para la población. Al no ser local, se distribuyó un comunicado
masivo, que también logró 6 repercusiones en diversos medios.
Cartagena
El Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias optó por tecnologías de Motorola para la ampliación
de la cobertura de la red de video vigilancia implementada de manera exitosa en 2008, contribuyendo así
a que Cartagena sea una ciudad más segura. Las autoridades del municipio declararon que ―para la Policía
Metropolitana de Cartagena este sistema de video vigilancia se ha convertido en una herramienta
fundamental en el propósito de mejorar las condiciones de seguridad y convivencia en la ciudad, en la
medida en que mejora sus tiempos de respuesta, optimiza sus recursos humanos, agiliza los procesos de
judicialización y genera percepción de seguridad‖. A nivel comunicacional se gestionó una entrevista con
un vocero regional con el medio Área Urbana y se distribuyó un comunicado que obtuvo 4 publicaciones.
El futuro de la seguridad pública
Motorola siempre se destacó por su liderazgo en innovación, y por eso mismo el cierre del plan debía estar
condimentado con el color de lo que se viene. Con el portafolio de productos y soluciones presentado
públicamente y el posicionamiento logrado a través de los casos de éxito, en el último trimestre la
comunicación se enfocó en presentar el futuro de la tecnología para Seguridad Pública. Para ello, Motorola
se centró en dos acciones: la presentación local de XAVER, un dispositivo que permite a las fuerzas
policiales o militares ver a través de las paredes; y el anuncio del desarrollo, en el Centro de Córdoba de
Premier One, el software utilizado en la nueva generación de tecnologías para la seguridad pública en
Estados Unidos.
Presentación Xaver
Desde que apareció Superman, ver a través de las paredes fue uno de los sueños más deseados por
todos. Motorola lo hizo posible. Con el fin de reforzar su posicionamiento en Seguridad Pública y ofrecerles
a las autoridades una solución única, Motorola lanzó en Octubre los equipos de la línea XAVER, los cuales
permiten visualizar a través de paredes sólidas en situaciones de emergencia u operaciones tácticas. Con
un peso de sólo 15 kg, este radar genera imágenes de lo que sucede del otro lado de muros de hasta
medio metro de espesor y puede ser transportado en un bolso.
Se realizaron dos eventos con demostraciones del producto: uno orientado a potenciales clientes
(autoridades, fuerzas policiales y militares, etc) y otro orientado a prensa.
Además, con el objetivo de darlo a conocer al público masivo, se generó una nota en Telefé Noticias,
donde se hizo una demostración en vivo del dispositivo. La comunicación del producto obtuvo más de 30
repercusiones en medios de primera línea, y entrevistas con 5 radios de los voceros regionales que
vinieron al país para la presentación.
Anuncio Premier One
Como cierre del Plan, se realizó un Press Tour al Centro de Desarrollo de Software en Córdoba, que estaba
cumpliendo 8 años. Allí se comunicó oficialmente Premier One, un software íntegramente desarrollado en
el país y que ya se utiliza en aplicaciones de seguridad pública en Estados Unidos, en ciudades como
Washington DC, Nashville, Ventura, Cincinnati y North Hempstead, entre otras.
Esta tecnología brinda al personal de las fuerzas de seguridad un acceso rápido y confiable a la
información de personas, bienes y vehículos desde cualquier sitio. Las capacidades avanzadas de este
software incluyen el monitoreo del estado dentro de un vehículo, mapas, buscapersonas, información e
integración con fotografías; capacidad de texto y voz; correo electrónico, transferencia inalámbrica de
archivos, soporte para lectores de código de barras y bandas magnéticas, entre otras funcionalidades.
Todo esto colabora para el ahorro de tiempo y optimiza el trabajo de las fuerzas de seguridad.
En el Press Tour participaron importantes medios como Clarín, El Cronista, Newsweek e Information
Technology, en los cuales se obtuvieron notorias publicaciones. Además, se distribuyó un comunicado
anunciando el sofware que obtuvo 22 repercusiones más.
Resultados
Con la diversidad de acciones realizadas a lo largo del año, Motorola superó ampliamente las expectativas
planteadas. Más allá de los exitosos resultados, la compañía logró un posicionamiento clave en el sector, y
hoy ya es consultada espontáneamente por los medios en los temas relacionados con seguridad pública. El
análisis de las notas publicadas, los comentarios de los periodistas y la participación en los distintos tipos
de eventos permitieron la llegada a todos los públicos. Y sobre todo a que los medios cubrieran cada una
de las acciones realizadas con estos productos que eran desconocidos para la mayoría y capitalizando de
esta manera todas las oportunidades para lograr mayor valor de marca.
La presencia de Motorola en todos los artículos demuestra el liderazgo indiscutido de la empresa y las
publicaciones resultaron altamente positivas, logrando que los objetivos planteados al inicio de la campaña
sean superados.
Análisis Cuantitativo
Valor Publicitario Representativo
Al no existir una medida aprobada unánimemente para la evaluación de las publicaciones de prensa, al
momento de mostrar los resultados consideraremos una de las medidas más utilizadas: el valor
publicitario representativo, que es la equivalencia entre los centímetros por columna que ocupa cada
publicación respecto de su costo en tarifas publicitarias brutas.
El valor publicitario representativo de la campaña de Seguridad Pública, hasta diciembre del año pasado,
alcanzaba los US$ 134.477, que equivale en pesos argentinos a $525.805.
En total, se registraron 157 publicaciones.
Mensajes Reflejados en los Medios
•
―La Seguridad empieza por la inteligencia‖ (MOTOTECH) – La Nación
•
―Ciudades Digitales, ciudades seguras‖ (MOTOTECH)– Ebizlatam
•
―Como Superman, pero real‖ (XAVER)– Telefé Noticias
•
―Motorola ve a través de la pared‖ (XAVER) – Information Technology
•
―Un equipo de Motorola para ver a través de las paredes‖ (XAVER) – Agencia DERF
•
―Berazategui tiene videovigilancia‖ – Portinos
•
―Vigilancia Wi-FI‖ – Bloggers
•
―Pigüé conectada‖ – Puntogov
•
―Un 911 bien cordobés‖ – Newsweek
•
―La tonada cordobesa contagia al 911 norteamericano‖ – Clarín
Conclusiones
Los resultados están a la vista y demuestran claramente el nivel de visibilidad que logró la campaña en los
medios, pero más allá de la cantidad de publicaciones es importante destacar el posicionamiento que logró
Motorola en el sector de Seguridad Pública, tanto entre sus clientes como entre los periodistas, que ya
identifican a la empresa como una de los jugadores claves del sector y la consultan espontáneamente
cuando están trabajando con ese tema.
El riesgo que se corrió por tratar con un tema sensible como la inseguridad pudo verse disminuido por la
creación del concepto ―Ciudades y Comunidades Seguras‖, sin hacer alusión a la inseguridad nunca, y las
declaraciones de los voceros. Más allá de que los medios abordaron esta temática, ninguno mal interpretó
el concepto o vinculó la campaña con fines políticos.
En conclusión, Motorola es uno de los líderes globales en soluciones de Seguridad Pública, con la campaña
desarrollada por la compañía, junto a su agencia de prensa Colombo PR, se logró dar a conocer ese
liderazgo a todos los públicos propuestos a nivel local.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con la prensa (PYME)
Caso: FACARA Por un transporte de vertical seguro
Empresa:
Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la
República Argentina (FACARA).
Agencia de PR:
Consultora Visión Empresarial
Integrantes:
Por Visión Empresarial: Yésica Marina Bernardou – Licenciado Fernando Gabriel Caniza
Introducción
Se deberá detallar brevemente la naturaleza de la compañía o institución para la que ha sido realizado el
plancomunicacional.
Quiénes somos
La Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la República Argentina, FACARA, es una
entidad sin fines de lucro que reúne a cámaras y asociaciones de empresas dedicadas a la fabricación,
instalación y conservación de elementos utilizados en el transporte vertical de personas y objetos.
Nuestro principal objetivo es promover y fortalecer la Industria y Prestación de Servicios de Transporte
Vertical a nivel Nacional, para mejorar las relaciones entre las entidades gremiales y trabajar con criterios
unificados en un continuo perfeccionamiento de la actividad.
Reseña histórica
En agosto de 1990 se crea la Federación de Ascensores de la República Argentina (F.A.R.A) con la finalidad
de nuclear a todos los exponentes del Sector, bajo un óptica integradora de todas las ciudades del país,
constituyéndose como un espacio neutral para las distintas expresiones técnicas y comerciales. En el año
2.002 la Dirección General de Personería Jurídica nos solicita cambiar nuestra denominación a FACARA y
es así que obtenemos nuestra actual identidad: Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la
República Argentina. También deberá identificarse el problema (causa y consecuencia) por el cual se
implementó dicho plan.
La Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la República Argentina (FACARA), después de
7 años de actividad sin comunicación, decidió lanzar una campaña de comunicación a partir de la
realización del Primer Congreso Nacional de Transporte Vertical, detallar los objetivos impuestos para el
programa respectivo, incluyendo lapsos y/o tiempos previstos para su cumplimiento.
Objetivos generales:
1) Posicionamiento de la FACARA como una institución que proyecta a la sociedad: confianza, seguridad,
respaldo. La misión es la responsabilidad de difundir y promover una mayor calidad en el sector de los
ascensores.
2) Concientizar a la población en general, y al mismo tiempo, a los administradores, técnicos,
conservadores y empresarios, en particular, acerca de la necesidad de elevar el estándar de calidad para
la prevención de accidentes.
Objetivos particulares:
1) Revertir la percepción negativa de la opinión pública sobre el mercado de los ascensores.
2) Crear conciencia sobre la responsabilidad de los técnicos, administradores, propietarios y organismos de
control vinculados al sector.
3) Generar estadísticas propias de interés público disponibles para la consulta del periodismo,
funcionarios, empresarios y ciudadanos, entre otros actores sociales.
4) Comunicar sistemáticamente temas relacionados con la prevención de accidentes.
5) Aumentar la cantidad de asociados a la FACARA.
Identificar los públicos a los que el plan apuntó y el mensaje que era necesario transmitir.
Publico externo: usuarios, administradores, periodistas, líderes de opinión, funcionarios de organismos
estatales locales, regionales y nacionales, legisladores
Público interno: asociaciones y cámaras integrantes de la FACARA, técnicos, conservadores y empresarios
Mensaje:
El sector del transporte vertical es clave ya que tan sólo en CABA 3 millones de personas utilizan
ascensores, mientras que se realizan 50 millones de viajes por día en todo el país. Se estima además que
al menos en Buenos Aires existen 140.000 equipos en funcionamiento y otros 60.000 distribuidos en el
resto de las provincias. Al mismo tiempo, las estadísticas de la Federación indican que el parque de
ascensores se encuentra dividido en: 74% viviendas, 11% instituciones de sanidad y 15% edificios de
oficinas. Y otra particularidad es que el 80% del mercado de las empresas de ascensores son Pymes
nacionales, mientras que el 20% se halla en manos de firmas multinacionales.
Dada la importancia de esta actividad y los riesgos permanentes que sufren los usuarios, el presidente de
la FACARA, Rubén García, se refirió a la necesidad de ―comunicarse con la opinión pública: usuarios
finales, empresarios, administradores, propietarios, autoridades gubernamentales y organismos de control
para crear conciencia sobre el uso y mantenimiento de los ascensores para tener un Transporte Vertical
cada vez más seguro‖. Tal es así que la Federación se ha planteado el objetivo de trabajar de manera
continua sobre la prevención de accidentes ya que la mayoría de las veces resultan hechos evitables.
Detallar cuáles fueron los canales de comunicación (internos
y/o externos) utilizados.
Canales externos: diarios, revistas, radios, sitios Web y redes sociales
Canales internos: newsletter, envío de clipping de prensa por email
e impreso.
Acciones realizadas que fueron los soportes del plan comunicacional.
Se realizó un evento de relaciones públicas, el 30 de septiembre de 2009, con el exitoso Primer Congreso
de Transporte Vertical, en el auditorio de la Universidad Argentina de la Empresa.
Desayuno de prensa en diciembre de 2009
b) Ejecución del plan
Se elaboró un plan anual de comunicación basado en la realización de una Campaña de Bien Público para
ejecutar en diferentes etapas: en principio, con el motivo del Congreso Nacional de Transporte Vertical se
apuntó en primer término a los medios de
comunicación gráficos y radiales, locales y nacionales, a través del envío de gacetillas de prensa por email, con contacto telefónico y personal con los periodistas. También se enviaron carpetas con información
impresa y en formato CD. Asimismo se enviaron
newsletters y se utilizaron redes sociales como Twitter, Facebook, Sonico y NING.
El Plan por etapas:
Se propone planificar y desarrollar diferentes canales de comunicación para difundir mensajes
institucionales coherentes y unificados acerca de la actividad y los intereses colectivos que persigue la
FACARA.
Se propone establecer diferentes etapas en la comunicación.
La primera será más intensiva y de carácter masivo, abarcará a los diferentes públicos: medios de
comunicación, asociados de todo el país, cámaras colegas, técnicos, administradores, funcionarios y la
sociedad en general.(Corto plazo)
Una segunda etapa que también contempla a la anterior pero será más selectiva y con un acercamiento
personalizado a todos los asociados. (Mediano plazo) Entramos en esta etapa potenciando el vínculo con
los medios en las provincias, especialmente donde se encuentran los asociados
La tercera etapa será mixta, oscilará entre los mensajes masivos y aquellos que resulten estratégicos para
las necesidades de los asociados. (Largo plazo)
Tácticas de campaña para el 2010
Se proponen múltiples herramientas de comunicación para cumplir con estos objetivos. En esta etapa
inicial se desarrolla:
Contacto directo con líderes de opinión. (Relaciones públicas con la prensa)
Gestión de la comunicación con entrevistas, notas, informes y gacetillas en medios de comunicación
gráficos y digitales, aunque también radios.
Envío de notificaciones institucionales periódicas (e-mail, cartas, material informativo, etcétera) a los
asociados y/o periodistas especializados.
Renovación del sitio Web, agregando mayor dinamismo visual e información
c) Evaluación/Pruebas
Es muy importante destacar el cumplimiento de los objetivos planificados para esta campaña de
lanzamiento y su coherencia con los objetivos de largo plazo. Para la prensa resultó muy atractivo el
enfoque de Campaña de Bien Público, que sumado a la condición de organización sin fines de lucro, la
FACARA consiguió una visibilidad superior a la de una empresa, con un promedio de 4 menciones por nota
periodística hasta llegar a las 425 en sólo 115 publicaciones.
Como consecuencia del lanzamiento de esta campaña la FACARA vio incrementada su participación en
notas sobre el panorama del sector empresarial en general y del mercado de los ascensores en particular,
perspectivas económicas del país y de la industria de la construcción en particular. En el Congreso
realizado en la UADE se acercaron diarios nacionales, revistas especializadas, radios y hasta canales de
TV.
En cuanto a los resultados de la campaña de prensa Campaña de Bien Público Por un Transporte Vertical
Seguro son más que alentadores dado que también tuvieron muchas consultas de de funcionarios y hasta
la convocatoria para participar en el nuevo Polo de Investigación y Desarrollo Tecnológico que está
desarrollándose en el Centro Metropolitano de Diseño (CMD), en la ciudad de BuenosAires.
La idea del plan apunta a concientizar a la opinión pública pero también a que la actividad pueda competir
mejor y expandirse, pues para que la actividad sea dinámica y pueda brindar productos más seguros y
confiables debe crecer, investigar y expandirse. Asimismo las repercusiones del Congreso fueron muy
intensas durante más de tres meses de lanzada la campaña.
Datos destacados de la campaña:
Cantidad de gacetillas, y notas/reportajes periodísticos publicados hasta la actualidad: 115 (15 de
septiembre al 30 de mayo) a razón de 1 publicación cada 2 días.
Conceptos diferenciales que salieron publicados con mayorrepetición ordenados por jerarquías de
importancia: seguridad, confianza, prevención, tecnología, mantenimiento, industria nacional, Pymes,
exportación y generación de empleo.
Cantidad de veces que se mencionó el nombre FACARA en la prensa gráfica: 425, a razón de un promedio
de 4 menciones por publicación, superior al promedio de una empresa.
Aumentó un 30% la cantidad de contactos con la FACARA
Cantidad de consultas telefónicas: aumentó el 15 por ciento
Cantidad de visitas a la Web: 2582 en todos los meses
Cantidad de suscriptos al newsletter: 600 (más del 50% de las empresas que hay en el país, y que a su
vez las reenvían a cada uno de sus empleados, que representan cómo mínimo 4 personas por empresa).
Se
registró
un
20
%
más
en
el
flujo
de
visitas
a
la
Web.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con la Prensa (Regional)
Caso: Ciudades Digitales
Empresa:
Motorola
Agencia de PR:
Colombo PR
Integrantes:
Por Motorola: Gustavo Wrobel, Director Corporativo de Comunicaciones para América latina de Motorola;
Andrea Modarelli, Analista senior de comunicaciones externas de Motorola.
Por Colombo-PR: Patricio Carvajal, Director General de Colombo PR; Ariel Pérez, Coordinador de cuentas
corporativas de Colombo PR.
Diego Bubillo, ejecutivo de B2B de Motorola, Colombo PR
Introducción
Quién es Motorola
Motorola es conocida mundialmente por ser una compañía destacada por la innovación en tecnología y
comunicaciones. Está enfocada en optimizar la manera en que el mundo se conecta. Desde infraestructura
de banda ancha inalámbrica, soluciones de movilidad empresarial y seguridad pública, hasta video de alta
definición y dispositivos móviles, Motorola lidera la próxima generación de innovaciones que permiten a las
personas, empresas y gobiernos estar más conectados y ser más móviles.
En el año 2009 Motorola tuvo una facturación de 22 mil millones de dólares, y con más de 80 años en el
mercado, es una empresa líder que inventa la tecnología de hoy y mañana.
El escenario
Tradicionalmente, Motorola ha sido una empresa muy identificada con la innovación tecnológica,
fundamentalmente gracias a varios acontecimientos históricos que tuvieron a la compañía como
protagonista. Las primeras palabras transmitidas desde la luna, sin ir más lejos, fueron a través de una
radio Motorola; y este tipo de sucesos fueron moneda corriente durante los más de ochenta años de vida
de la compañía: la primera radio de dos vías, el primer escáner láser de mano, el primer lector de código
de barras y el primer teléfono celular fueron invenciones de Motorola.
Debido al aspecto masivo de la tecnología celular, Motorola se impuso con una gran identificación del
público como fabricante de teléfonos móviles. No obstante, Motorola posee un amplio y variado portafolio
de productos tecnológicos. Dentro del mismo coexisten diversas soluciones tecnológicas que incluyen
soluciones de conectividad de banda ancha inalámbrica, videovigilancia, sistemas de radiocomunicaciones
y soluciones de movilidad empresarial y seguridad pública, entre otras cosas. Estos productos de Motorola
son la base tecnológica que permiten desarrollar una ciudad digital y fueron, justamente, el eje central de
la campaña denominada ―Ciudades Digitales‖.
Una ciudad digital es, fundamentalmente, una ciudad conectada en red, dentro de su área urbana y zonas
aledañas, permitiendo la conexión total tanto en su interior como hacia el exterior. Los avances
tecnológicos posibilitan hoy establecer un ámbito urbano de conexión permanente, donde los ciudadanos,
las empresas y el sector público pueden mantenerse comunicados entre sí o fuera de los límites de la
ciudad a través de Internet. Las tecnologías inalámbricas de banda ancha y los distintos dispositivos
portables, a su vez, incorporan movilidad a las conexiones, lográndose una mayor libertad de uso. En
síntesis, la ciudad digital supone estar conectados siempre en cualquier lugar, permitiendo la
modernización organizativa de la ciudad, un avance hacia la Sociedad de la Información y un nuevo
concepto de ciudadanía. Para esto, Motorola posee un portafolio de productos que abarca desde la
infraestructura y los equipos de red, hasta los dispositivos móviles utilizados por el usuario final (radios,
celulares, computadoras móviles) y sistemas de seguridad pública, como por ejemplo videovigilancia a
través de cámaras controladas a distancia de forma inalámbrica.
Teniendo en cuenta este escenario, a principios de 2008 Motorola identificó como primera necesidad
mejorar su posición en cuanto al reconocimiento de marca relacionado con este portafolio de productos
tecnológicos destinados a la digitalización de ciudades. Además, la compañía descubrió una segunda
necesidad: mejorar la visibilidad, posicionamiento y reconocimiento de estos productos dentro del sector
de municipalidades, algo que había logrado con buenos resultados entre otros segmentos de clientes,
como es el caso de gobiernos provinciales y nacionales.
Por tanto, en síntesis, el desafío principal era lograr un buen posicionamiento frente a potenciales clientes
provenientes del segmento de municipalidades. Y en segundo lugar alcanzar un buen posicionamiento de
la marca en el segmento de productos de comunicación y movilidad para gobiernos y seguridad pública
Frente a estos desafíos, y luego de un extenso análisis interno, Motorola diseñó un plan integral de
branding y comunicación, denominado Campaña de Ciudades Digitales. El plan estuvo integrado por una
gran variedad de acciones de comunicación, entre las que se destacó el lanzamiento de un ranking a nivel
de América Latina denominado Ranking Motorola de Ciudades Digitales, apoyado por otras acciones como
el desarrollo de contenido editorial para medios, infografías, Casos de Éxito, artículos, columnas de opinión
y otros documentos, además de la presencia de oradores en eventos de la industria y tradeshows,
presencia en la Web, comunicados de prensa y entrevistas con voceros de la compañía, entre otras
acciones.
A quiénes queríamos hablarles y qué queríamos decirles
Una de las complejidades que presentó la campaña fue que debía apuntarse a diversos públicos target, y
desde diferentes ángulos. La campaña tenía cómo público objetivo principal a los potenciales clientes, es
decir, las municipalidades de los distintos países de América Latina. Pero para ello debía alcanzarse a las
autoridades públicas y decisores de compra de tecnología de los municipios, lo que representaba un
desafío adicional.
Un segundo objetivo fue llegar a cierto nivel calificado de la opinión pública, sobre todo líderes de opinión,
que pudiesen explicar a las diferentes administraciones municipales de los beneficios que significa habitar
en una ciudad digital.
Y, por supuesto, además de ser una herramienta para llegar con el mensaje al público target, los medios
de comunicación fueron, en sí mismos, uno de los principales públicos objetivos, aunque enfocando las
acciones de comunicación para los medios más afines:
Medios
•
•
•
verticales como municipalidades y gobierno, salud y educación
Medios empresariales
Medios especializados en tecnología
Bloggers de las áreas mencionadas
Cómo hicimos lo que hicimos
Una vez que, exhaustivo análisis interno mediante, se determinó cuál era el escenario, cuáles eran los
mensajes que debían ser transmitidos y el público objetivo a quién debía dirigirse, se elaboró la estrategia,
que estuvo signada por dos elementos clave: por un lado, la creación y lanzamiento del Ranking Motorola
de Ciudades Digitales y todas las acciones de comunicación que rodearon ese proyecto y, por otro lado, las
tácticas de comunicación implementadas para lograr que el término y el concepto ―ciudad digital‖ sea
relacionado con Motorola por el público objetivo.
Como resultado, el plan de Ciudades Digitales abarcó una serie de variadas acciones con foco principal en
relacionamiento con los medios, y tácticas complementarias de relaciones públicas y diversos tipos de
documentos de comunicación que, en su conjunto, respondieron a una estrategia diseñada para tener un
doble enfoque: una estrategia regional y una estrategia por país.
La puesta en marcha del plan consistió en una doble acción de tácticas de relacionamiento con los medios
y tácticas de relaciones públicas. Para ello se recurrió al envío constante de información para vincular a la
marca al concepto de ciudades digitales, la gestión de entrevistas con medios de información general,
tecnología y economía y negocios, encuentros informales con periodistas, entrevistas one-to-one con
periodistas de medios tier one y el envío de cartas a los principales municipios para estimularlos a
inscribirse al Ranking Motorola de Ciudades Digitales, entre otras acciones.
El Ranking Motorola de Ciudades Digitales fue la principal acción de comunicación del plan, en torno de la
cual giró gran parte de la estrategia.
El Ranking fue un estudio desarrollado por Convergencia Research bajo encargo de Motorola, con el
objetivo de relevar el avance de digitalización en las ciudades de América Latina.. Para lograr mayor
visibilidad a nivel regional, se determinó que el estudio incluyera a todas las ciudades de América Latina
que deseaban participar del proceso de evaluación del nivel de digitalización.
El estudio se realizó en dos etapas. La primera fase, realizada entre octubre de 2008 y febrero de 2009,
tenía como objetivo medir los niveles de digitalización a partir de los esfuerzos realizados por parte de la
administración pública de los distintos municipios. Un total de 150 ciudades de toda la región se
registraron en el ranking. A partir de los resultados de esta primera etapa se clasificaron a las ciudades en
ciudades digitales líderes, avanzadas, intermedias e iniciales. Las 25 ciudades líderes pasaron a una
segunda etapa de análisis en la que se identificó a la ciudad más digital de América latina y se elaboró el
ranking, según el puntaje obtenido por cada municipio finalista en virtud de las variables evaluadas.
Cómo comunicamos el Ranking Motorola de Ciudades Digitales
Para lo referente a la comunicación del Ranking Motorola se decidió realizar una separación temporal de
las actividades, divididas en acciones previas, durante y posterior para cada una de las dos etapas del
estudio. Por lo tanto, fueron desarrolladas en primera instancia acciones y materiales para el prelanzamiento, lanzamiento y mantenimiento posterior del lanzamiento del ranking. Y finalmente actividades
y documentos pre-anuncio de los ganadores del ranking, anuncio de ganadores y mantenimiento posterior.
El Ranking Motorola tuvo una importancia estratégica central dentro de la campaña de comunicación de
Ciudades Digitales. El objetivo era, a través de este estudio, lograr visibilidad a nivel regional, asociación
de la marca Motorola al concepto de ―ciudad digital‖ y el acercamiento de la compañía a su público clave y
potenciales clientes: las municipalidades y municipios de América Latina.
Cada uno de los distintos documentos de comunicación elaborados para el Ranking Motorola fue pensado
con un objetivo puntual. Los comunicados de prensa fueron desarrollados con el objetivo de enviar
información relevante, fomentar la inscripción de los municipios, lograr una amplia visibilidad a nivel
regional y obtener una cantidad relevante de publicaciones. Las columnas de opinión y los artículos de
interés, por su parte, fueron elaboradas con el objetivo puntual de lograr publicaciones de mayor calidad,
con un profundo nivel de información acerca del estudio y de las ciudades digitales. Asimismo, los
diferentes artículos de prensa y columnas de opinión fueron ideadas de manera tal de abordar la temática
en dos niveles de información: con foco en medios especializados, con información más técnica; y con foco
masivo, con un nivel de información más adecuado para el entendimiento del público en general.
Además de los materiales de comunicación elaborados para divulgación, fueron realizados otros
documentos para uso interno de Motorola, como ser una plataforma de mensajes clave de la campaña y
preguntas y respuestas (Q&A) para voceros. El objetivo de estos materiales fue la unificación de los
mensajes a ser transmitidos por parte de los voceros de Motorola en sus contactos con la prensa y demás
audiencias clave. También fueron diseñados slides de Power Point sobre las distintas etapas del Ranking
Motorola para voceros, con el objetivo de ser utilizado en presentaciones y eventos regionales.
Nuestro calendario de actividades
Para dar inicio al plan, se desarrolló un calendario de actividades que integró las acciones de
comunicación, relacionamiento con los medios y las iniciativas de relaciones públicas. En primera
instancia, en la etapa previa al lanzamiento del Ranking Motorola se realizó un anuncio pre-lanzamiento,
para generar expectativa, despertar el interés del público en general, y lograr una amplia visibilidad en los
medios. Adicionalmente se enviaron cartas a los municipios para motivar la inscripción de los mismos y se
puso on-line una página Web exclusiva del Ranking Motorola, con información, bases de participación y la
posibilidad de iniciar la inscripción on-line.
Luego del lanzamiento del ranking, con el objetivo de mantener el interés y la visibilidad del estudio en los
medios, se realizaron diversos anuncios, entre ellos el número de ciudades inscriptas a nivel regional y las
ciudades inscriptas por cada país participante; esto último en coordinación con las distintas agencias de
prensa de Motorola en la región para lograr un resultado de publicación más certero. Además, se
desarrolló un listado completo de las ciudades inscriptas para envío como material adicional a la prensa.
Siguiendo una lógica similar, de estrategia regional y por país, en una segunda instancia se comunicó
mediante anuncios cuáles fueron las ciudades finalistas del ranking a nivel regional y un anuncio local
destacando el número de municipios clasificados para la segunda etapa del estudio en cada país, también
con trabajo coordinado con las diferentes agencias.
Además de los anuncios ya mencionados, la primera etapa del calendario contó con la elaboración de
materiales extras, con el objetivo de mantener el tema en la agenda de los medios, dar a conocer de qué
se trata una ciudad digital, lograr la asociación de Motorola con el término y continuar con un alto nivel de
visibilidad del ranking. Se realizaron entonces artículos de interés general, bajo diferentes enfoques, como
por ejemplo la mejora el sistema de salud en las ciudades digitales, o la reducción de los índices de
inseguridad mediante la digitalización de municipios.
Además se realizó en esta primera etapa un artículo, con foco regional y de interés general, que reflejaba
los resultados principales del estudio hasta el momento, bajo el título: Panorama de la digitalización de
ciudades en América latina.
También, aprovechando instancias electorales en Argentina, se elaboró una columna de opinión a nivel
local con el título: La digitalización de ciudades, una propuesta ausente en estas elecciones. De esa
manera se aprovechó un momento coyuntural para dar visibilidad a la campaña de comunicación.
Adicionalmente se desarrollaron materiales para voceros: PPT con los mensajes más relevantes de la
primera etapa del estudio, para ser utilizado en presentaciones y eventos regionales y para unificar el
mensaje por parte de Motorola; Key Messages y Q&A.
Para la segunda etapa, también se implementó una separación temporal de las acciones, divididas en preanuncio, divulgación de los resultados del Ranking Motorola de Ciudades Digitales y tácticas de
mantenimiento posterior. Además, durante esta etapa se intensificó el desarrollo de materiales específicos
para cada uno de los países de la región a fin de lograr un mayor impacto en publicaciones.
Además se efectuaron anuncios de los resultados del Ranking por país, tomando los 7 principales
mercados de la región, para aprovechar la tarea de las diferentes agencias de prensa de Motorola a nivel
regional. Estos anuncios hacían foco en alguna característica diferencial que mostrara cada país tras la
evaluación de la primera etapa del estudio, como por ejemplo ―Los municipios argentinos finalistas del
Ranking Motorola de Ciudades Digitales muestran diferentes estrategias de digitalización‖ o ―Brasil apunta
al beneficio de sus ciudadanos con la digitalización de las ciudades‖.
Por otra parte, se crearon una serie de anuncios basados en información relevante proveniente del estudio
del Ranking Motorola. De esta manera se consiguieron publicaciones regionales con eje en el ranking, pero
haciendo foco también en el concepto de ―ciudad digital‖ asociado con la marca Motorola. Por ejemplo: ―El
70% de las ciudades inscriptas en el Ranking Motorola de Ciudades Digitales posee planes de conectividad
para fomentar la inclusión digital‖.
Esta segunda instancia de comunicación estuvo marcada por la aparición de nuevos materiales adicionales.
Se destacan las infografías y los Casos de Éxito, que fueron utilizados como una forma de mantener la
visibilidad del tema en los medios. Entre los Casos de Éxito se pueden citar como ejemplo a Santa Marta y
Ciudad de Dios (Brasil), los municipios de Marcos Paz, Campana y Berazategui (Argentina) y Aguas
Calientes, Veracruz y Boca del Río (México), entre otros.
Las infografías fueron desarrolladas para lograr principalmente el interés de los medios gráficos, y en
segundo lugar los medios on-line. Fueron acompañadas de textos explicativos que informaban: qué es una
ciudad digital, los beneficios de una ciudad digital, cómo se conecta una ciudad digital y el portafolio de
productos que permiten lograr una ciudad digital, entre otros.
El desarrollo de las infografías fue pensado para tener un esquema gráfico explicativo de una ciudad
digital. Sin embargo, la estrategia fue ampliada y llevada a casos prácticos locales por diferentes países,
con el objetivo de llamar el interés y lograr publicaciones de calidad en cada país. Para estos casos, se
realizó una infografía sobre la ciudad capital o ciudad más representativa de varios países de América
Latina, mostrando gráficamente un sector, edificio, o monumento reconocido y característico de dicha
ciudad.
Además de la infografía de una ciudad tipo, se realizaron una para cada una de las ciudades relevantes:
Buenos Aires (Argentina), Bogotá (Colombia), Caracas (Venezuela), Ciudad de Guatemala (Guatemala),
Lima (Perú), México D.F. (México), Quito (Ecuador), San Juan (Puerto Rico), San José (Costa Rica), San
Pablo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), dando como resultado la elaboración de 12 infografías.
La gestión con los medios de estas infografías fue muy exitosa, ya que despertó un gran interés en cada
uno de los países. Como resultado se obtuvieron publicaciones de calidad en los medios más reconocidos
de cada país.
Infografía ―Buenos Aires Digital‖
Tras la finalización de los anuncios correspondientes al Ranking Motorola de Ciudades Digitales, se realizó
una serie de materiales de divulgación como corolario de la acción. Fue elaborado un artículo de interés
general: Panorama de la digitalización de ciudades en América Latina, una columna de opinión: Reducir la
brecha digital: una materia pendiente en América Latina y una crónica imaginaria de cómo sería un día en
la vida de un habitante de una ciudad digital en América Latina. Y como apoyo a las publicaciones fue
desarrollado un resumen ejecutivo del estudio, con los datos principales disponibles para la prensa.
La segunda y última etapa de la campaña de Ciudades Digitales también contó con materiales de
comunicación para voceros: documento en formato .ppt con los mensajes más relevantes del estudio para
ser usado en presentaciones y eventos, Key Messages y Q&A para mantener la cohesión del mensaje de
Motorola.
Finalmente fueron elaborados materiales para relaciones públicas, que incluyó:
•
•
•
Carta de agradecimiento y felicitaciones a las ciudades finalistas del ranking
Carta de agradecimiento a todas las ciudades inscriptas en el ranking
Libro sobre los resultados del Ranking Motorola de Ciudades Digitales
Los resultados de la campaña de Ciudades Digitales fueron ampliamente satisfactorios. En total, en lo que
respecta al Ranking Motorola, fueron enviados 22 anuncios y 12 infografías que, junto a artículos y
columnas de opinión, lograron un alto impacto en los medios y en los potenciales clientes. Gracias a la
amplia visibilidad obtenida con las publicaciones, fueron inscriptos voluntariamente 150 municipios de 15
países de América Latina para participar del estudio.
En los medios, por su parte, fueron gestionadas 142 entrevistas y se obtuvieron 1.245 publicaciones desde
el comienzo de la campaña de Ciudades Digitales, en octubre de 2008 hasta octubre de 2009.
Publicaciones
Entrevistas
2008
231
54
2009
1054
88
Total
1.285
142
142 entrevistas gestionadas
Campaña Ciudades Digitales - Entrevistas por Quarter 08/09
1.285 publicaciones obtenidas desde el comienzo de la campaña de comunicación
Campaña Ciudades Digitales - Publicaciones por Quarter 08/09
Cantidad de publicaciones totales por país
Campaña Ciudades Digitales - Total Clipping por país
Otro de los excelentes resultados obtenidos mediante la campaña de Ciudades Digitales puede
cuantificarse a través de una encuesta de aplicación telefónica anónima, en la cuál se evaluó el
reconocimiento de marca asociado al término y al concepto de ―ciudad digital‖. Los datos arrojados indican
que el 94% de los encuestados conocen el término ―ciudad digital‖; y al consultar sobre las tres empresas
que vinculan a ese concepto 87,5% lo vinculó a Motorola. Además, el 50% de los encuestados mencionó a
Motorola como primera opción. En segunda instancia, 43,7% de los encuestados vinculó el concepto con el
principal competidor de Motorola en el segmento. Casi un 40% de los encuestados no pudo mencionar una
tercera marca relacionada con el concepto ―ciudad digital‖, lo que indica el excelente posicionamiento de
Motorola como resultado de la campaña de comunicación.
El Ranking Motorola de Ciudades Digitales también fue un éxito en sí mismo. Además de la participación
de 150 municipios provenientes de 15 países de América Latina que se inscribieron voluntariamente hay,
desde la finalización del estudio, consultas permanentes de nuevos municipios mostrando la intención de
inscribirse a una posible segunda edición del ranking. Además, a través de la encuesta telefónica anónima
se puede cuantificar la relevancia del estudio: 82% de los encuestados declaró conocer el Ranking
Motorola de Ciudades Digitales. Esta cifra es la misma que logró un estudio similar del principal
competidor de Motorola (el Barómetro Cisco). El 82% de los consultados dicen conocerlo, con la diferencia
de que el Barómetro lleva más de cinco años de publicación. Esta comparación muestra también la
eficiencia de la campaña de comunicación.
En conclusión, la campaña de comunicación de Ciudades Digitales logró cumplir con los dos principales
objetivos impuestos. El primer desafío era lograr un buen posicionamiento y reconocimiento de marca
frente al público clave de la campaña: las municipalidades. Y en este sentido la campaña le permitió a
Motorola obtener una alta visibilidad en los medios de toda la región y posicionarse en el sector de
municipalidades con su amplio portafolio de productos, logrando alcanzar la misma posición ya lograda
entre gobiernos nacionales y provinciales. Es mucho más meritorio el número de publicaciones obtenidas
si se tiene en cuenta que la temática no corresponde a un producto, área o industria de consumo masivo.
Por otra parte, el segundo desafío era lograr un buen posicionamiento de la marca en el segmento de
productos de comunicación y movilidad para gobiernos y seguridad pública. La cantidad de inscriptos en el
ranking y el acercamiento proactivo de municipios de América Latina hacia Motorola demuestra la
concreción en la práctica del desafío que imperaba. A su vez, la búsqueda en Google del concepto
―Ranking de Ciudades Digitales‖ arroja 262 mil respuestas, mientras que en Yahoo se acerca a los 2
millones.
Por otra parte, a través de este plan de comunicación Motorola logró también ―apropiarse‖ del concepto de
Ciudades Digitales, logrando que el público clave de la compañía relacione el término con Motorola y su
portafolio de productos. El concepto ―ciudad digital‖ logró imponerse e implantarse en los medios gracias a
esta acción, desplazando a otros conceptos similares que estaban en danza previamente, como ser ―ciudad
inteligente‖, ―ciudad tecnológica‖ o ―tecnópolis‖. Otras empresas competidoras han adoptado este
concepto o generado alternativas reactivas, como ciudades ―inteligentes‖ o similares.
Finalmente, el Ranking Motorola de Ciudades Digitales se convirtió en un estudio referente del segmento
de tecnología a nivel regional, siendo reconocido por los medios, los periodistas, el público target de la
compañía y sus potenciales clientes.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación en Situación de Crisis
Caso: Plan de Comunicación para la Respuesta a la Emergencia en Haití.
Empresa:
UNICEF
Integrantes:
Por UNICEF: Matias Bohoslavsky, Asistente de comunicación; Jennie Renstrom, Pasante de comunicación;
María José Ravalli, Responsable del área de comunicación; Martín Giménez Rébora, Responsable de
Movilización de Recursos
Introducción
1. Información Institucional
UNICEF trabaja en Argentina desde 1985, brindando asistencia técnica y financiera al Estado y la sociedad
de Argentina en diversas áreas relacionadas con el bienestar de los niños, niñas y adolescentes en el país.
Conforme a los principios de la Convención sobre los Derechos del Niño (CDN), la Convención sobre la
Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer (CEDAW), todos los tratados sobre
derechos humanos ratificados por la Argentina y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), UNICEF
trabaja para promover la protección de los derechos de los niños, niñas y adolescentes, la satisfacción de
sus necesidades y el aumento de las oportunidades de las que disponen, a fin de apoyar el pleno
desarrollo de sus capacidades.
2. Identificación del problema
El 12 de enero de 2010, un terremoto de 7.0 grados de magnitud devastó la isla de Haití, una de las
naciones más pobres del hemisferio occidental, causando más de 220.000 muertos y más de 300.000
personas heridas. El terremoto en Haití afectó a casi 1,5 millones de niños y niñas de entre 1 a 18 años de
edad; por ende constituyó ―un desastre para la infancia‖.
El terremoto en Haití fue una de las mayores catástrofes a nivel global. Esta situación afectó directamente
a Naciones Unidas ya que cientos de sus empleados murieron durante la tragedia, su instalaciones
quedaron devastadas y las comunicaciones interrumpidas (anexo 1).
Inmediatamente después del terremoto, comenzaron a llegar decenas de llamados a UNICEF Argentina
para recibir información y explorar como se podía colaborar. Para atender esta situación, se estableció un
plan para informar a la población acerca de la situación en Haití y canalizar la participación social. A
continuación se describe las acciones enmarcadas dentro del plan de comunicación y se detallan
brevemente algunos aspectos del plan de movilización de recursos.
3. Objetivos
Los objetivos para el plan fueron:
•
Aumentar la concientización de la sociedad argentina sobre las necesidades y derechos de los
niños, niñas y adolescentes en Haití.
•
Fortalecer la relación con líderes de opinión y periodistas claves y brindar información actualizada
acerca de la situación de los niños, niñas y adolescentes en Haití.
•
Convertirse en un canal de participación social
•
Canalizar la solidaridad argentina individual y empresarial, en función de las necesidades de
UNICEF (ayuda monetaria – prioridades definidas en terreno) en dos etapas (reactiva y proactiva).
4. Público objetivo
El público objetivo fueron los medios de comunicación líderes; el público general; donantes y empresas del
sector privado.
5. Mensajes Clave
Durante la primera semana, los mensajes clave se orientaron a evidenciar la situación de los niños :
•
Esta es una emergencia con rostro infantil; casi el 40 por ciento de los haitianos tiene menos de 14
años de edad. Son muchos los niños y niñas que están en riesgo.
•
Los niños, niñas y adolescentes son nuestra prioridad número uno. Es necesario que se los
encuentre, se los alimente, se los mantenga a salvo y con vida.
•
UNICEF está llegando a los niños, niñas y adolescentes en Haití con apoyo vital.
•
El terremoto en Haití es un desastre doble – reconstruir mejorando lo anterior es un desafío
humanitario.
La segunda semana, cuando la cobertura se centró en el tema de adopciones, los mensajes claves
estuvieron orientados a informar nuestro posicionamiento basado en la experiencia en situaciones de
emergencia:
•
Ante la angustia que producen las imágenes de niños heridos o abandonados es inevitable pensar
en otro tipo de alternativas, como la guarda o la adopción. Sin embargo, en los más de 60 años de
experiencia de UNICEF constatamos que alejar a los niños de su entorno en este momento no los
favorece, y puede aumentar aún más su aflicción, obstaculizando la recuperación. Muchos de esos niños
tienen padres, madres u
otros familiares que pueden hacerse cargo de ellos en un entorno más cercano que los comprenda. Por
eso, la guarda o la adopción forman parte de los denominados ―cuidados alternativos‖, destinados a
aquellos niños que no tienen ninguna posibilidad de reencontrarse con sus familiares. Esos procesos deben
garantizar siempre el interés superior del niño y respetar los controles y estándares internacionales. Los
casos que se iniciaron previamente al terremoto requieren un tratamiento particular que permita acelerar
el proceso, sin dejar de cumplir con las normas legales.
Ejecución
6. Estrategia: Pasos y Procesos
El primer paso fue organizar y establecer prioridades para el contacto con los medios. El segundo, fue
realizar dos entrevistas en TV en TN y Telenoche (anexo2) y una entrevista en radio (Continental), para
instalar la situación de la infancia en la emergencia y posicionar nuestro mensaje. Estas entrevistas
contribuyeron a posicionar a UNICEF como una institución vocera de la situación en Haití. El resultado fue
una respuesta masiva de diversos canales de TV, radios, agencias, diarios y revistas, etc. Los canales de
TV y las radios de todo el país llamaban para obtener más información acerca de la crisis. En forma
constante se realizaban entrevistas en profundidad, en vivo y grabadas para la TV.
El tercer paso fue difundir a los medios actualizaciones diarias y evitar la repetición. El rol de UNICEF era
destacar la situación de los niños, niñas y adolescentes en Haití y posteriormente informar acerca del
trabajo qué estaba realizando en terreno.
También se generaron entrevistas con personal de UNICEF en terreno. Una de las primeras personas en
ser enviadas a Haití, fue una especialista en comunicación argentina, esta situación permitió generar
numerosas entrevistas telefónicas contadas desde la perspectiva de una compatriota.
Aproximadamente a un mes de la catástrofe los medios argentinos redujeron su interés en el tema, para
revertir esta situación se proveyó acceso a información de actualidad, historias de vida, voceros en terreno
y material audiovisual, entre otros.
Para julio de 2010, está previsto realizar una visita con una figura reconocida a nivel internacional y
acompañarla con medios argentinos.
En relación a las acciones de fundraising (recaudación de fondos), se estableció una estrategia en 2 etapas
reactiva y proactiva. En la primera, se prepararon mecanismos eficientes para recibir solicitudes
espontaneas de donación (adaptación del centro de atención telefónica, adaptación de mecanismos
administrativos (cuenta bancaria, etc.), análisis de propuestas y apoyo para la realización de eventos
solidarios. En la proactiva, se hizo uso de mecanismos ágiles y económicos de comunicación (uso de
medios masivos para difusión de teléfonos, prensa, emailings y llamados a donantes, acciones de
marketing digital) para obtener donaciones de individuos y empresas del sector privado.
7. Ajustes durante la implementación
El 22 de enero, se llevó a cabo una conferencia de prensa en el Palais de Nation en Suiza, donde un
miembro de UNICEF declaró que 15 niños habían sido raptados en Haití. Esta declaración puso de
manifiesto la vulnerabilidad de los niños, niñas y adolescentes en Haití y transformó radicalmente la
cobertura. El tráfico de bebés y las adopciones internacionales se convirtieron en temas recurrentes en los
medios de comunicación.
UNICEF proactivamente contactó a los medios argentinos para comunicar su posicionamiento al respecto.
Este posicionamiento (es necesario esperar para iniciar nuevos procesos de adopciones) se basa en años
de experiencia y en los potenciales riesgos a los cuales se expone a los niños al impulsar procesos de
adopción internacionales indiscriminadamente, los cuales son aprovechados por las redes de tráfico de
personas. UNICEF Argentina, buscó informar a periodistas claves y transmitir esta información a la opinión
pública, ya que es central que la sociedad esté informada y no exista una demanda. Al mismo tiempo se
contactó con la Cancillería y se emitió un comunicado conjunto respecto de las leyes argentinas en torno a
las adopciones internacionales. (anexo 3)
UNICEF respondió vía email, teléfono, call center y personalmente las preguntas del público en relación a
las adopciones. Asimismo recibió a padres cuyos trámites de adopción estaban en curso e informó
públicamente su apoyo para acelerar los procesos de las adopciones oficiales en curso.
8. Acciones realizadas
Entrevistas en radio: Víctor Hugo Morales, Magdalena Ruiz Guiñazú, Marcelo Zlotogwiazda, Virginia
Hanglin, Luís Majul, Chiche Gelblung, María O‘Donell, Mona Moncalvillo, Gonzáles Oro, Mónica y César,
Alfredo Leuco y Eduardo Anguita, entre otros .
Entrevistas en TV: TN, Canal 13, C5N, Canal 7, Canal 26, Crónica y América TV.
Programas de TV: UNICEF también participó en programas vespertinos de TV para informar y abarcar un
público más amplio. Viviana Canosa, Puro Show, El Diario de la Tarde, Infama, entre otros.
Medios gráficos: UNICEF brindó a los medios gráficos información actualizada en forma constante.
Medios globales emitidos en Argentina: se realizaron varias entrevistas con CNN (Larry King, Anderson
Cooper, Cristiane Amanpour, entre otros), CNN en español, ANSA, entre otros.
Teletón por TV: Como resultado de una negociación con el canal local C5N, el público argentino pudo ver y
participar en la gala de recaudación de fondos internacional ―Hope for Haiti‖ (Una esperanza para Haití).
C5N emitió el teletón y colocó en su pantalla los números locales de teléfono para colaborar. (anexo 4)
Web e Internet
Sitio Web de UNICEF: se actualizó todos los días con información, fotos y videos de historias in situ.
(anexo 5)
Banners: UNICEF adaptó una propuesta creativa donada por una pequeña agencia de diseño para crear
una campaña de donación a través de banners con el mensaje ―¿que HAI de TI?‖ . (anexo 6)
Redes sociales: A través de las diversas redes sociales en la que participa UNICEF, se actualizó la
información sobre la emergencia. Los Hermanos de MDQ grabaron un spot en video que fue difundido por
internet, e-mail y publicado en su página de Facebook, la cual tienen 200000 miembros. Además,
publicaron actualizaciones diarias acerca de la situación en Haití lo que generó una gran retroalimentación.
Manu Ginobili, Julieta Venegas, Ricardo Montaner actualizaron sus twitter difundiendo información sobre la
situación de la infancia en Haití. (anexo 7)
Celebridades
Spots: Los Embajadores regionales de UNICEF, Julieta Vanegas y Diego Torres participaron en un Anuncio
de Interés Público (PSA) hablando acerca de la situación de los niños, niñas y adolescentes en Haití y
solicitando donaciones. (anexo 8)
Mensaje en audio: El Embajador de UNICEF y jugador de la NBA, Manu Ginóbili, realizó grabó un mensaje
en audio con su iphone desde Estados Unidos solicitando donaciones para Haití. Este mensaje se envió a
los contestadores automáticos de los teléfonos en colaboración con Telefónica y se pautó en distintas
radios. El también incentivó las donaciones desde su facebook personal.
Eventos de recaudación de fondos
Opera Pampa: Se realizaron 2 funciones especiales de Opera Pampa a beneficio de UNICEF. Previo al inicio
del evento, se realizaron entrevistas con América Televisión para continuar reforzando el posicionamiento
de UNICEF Argentina sobre la situación en Haití. (anexo 9)
Té: El Four Seasons Hotel organizó un té a beneficio de UNICEF. El evento contó con la participación de
numerosas celebridades, entre ellas Griselda Siciliani y Carla Peterson, quienes realizaron una
presentación, Nacha Guevara que leyó una carta desde Haití, Juan Darthes, Betiana Blum, Karina Mazzoco,
Maby Wells, Rosella Della Giovampaola, quienes ayudaron con los sorteos. (anexo 10)
Partido Boca-River: Durante el clásico Boca-River en enero, UNICEF ubicó carteles en el estadio para
alentar al público a donar dinero para responder a la emergencia en Haití. Fox Sports también emitió una
entrevista de 10 minutos en vivo con el representante de país, Andrés Franco, que fue vista por 2 millones
de personas.
Evaluación
9. Resultados
Como resultado de la puesta en marcha de un plan de comunicación podemos aseverar que UNICEF pudo
constituirse como un vocero de la situación de los niños y las niñas en Haití, y posicionar su mensaje
respecto del tráfico y adopción internacional de niños.
Teniendo en cuenta la demanda de información y voluntad de participación, UNICEF pudo establecer un
canal de participación para la población argentina interesada en ayudar a la población haitiana, a través de
las donaciones y la información.
El plan de comunicación permitió establecer relaciones nuevas y más fluidas con diversos medios y líderes
de opinión. También fortalecer relaciones existentes. La diversidad de medios que cubrieron el tema
(anexo 11), desde noticieros de la noche a programas de la tarde, desde periódicos de gran penetración
hasta radios locales, permitió tener una llegada directa a la opinión pública.
Entre los principales resultados se observa que la cobertura de los medios aumentó un 4495% en enero
de 2010 en comparación con el enero de 2009 (Anexo 12, cuadro 1). Durante enero, febrero y marzo de
2010 se mencionó a UNICEF y sus mensajes en 454 notas en radio, tv, gráfica y agencias. El valor
estimado de los espacios generados fue: AR$6.740.596 (US$1.741.081) (Anexo 12, cuadro 2). Solo
durante el mes de enero se generaron 80 para medios gráficos, 90 notas para radio y 46 notas para
televisión (Anexo 12, cuadro 3, 4 y 5 respectivamente).
El sitio web de UNICEF Argentina constituyó una de las principales herramientas para informar a la
población. Durante enero de 2010 las visitas al sitio aumentaron un 600% en comparación con enero de
2009 . Las palabras clave por las cuales llegaron a nuestro sitio web también ayudan a entender el
posicionamiento de UNICEF respecto de la situación de Haití. Aquellas personas que colocaban en un
buscador el término ―Haití‖, ―Terremoto en Haití‖, ―Como ayudar a Haití‖, ―Ayuda a Haití‖, en más de 2800
oportunidades eligieron a UNICEF para informarse sobre este tema (Anexo 12, cuadro 6). El pico de visitas
en el sitio es el 22 de enero y se corresponde con la declaración respecto de los niños secuestrados en
Haití (Anexo 12, cuadro 7). Todas estas estadísticas contribuyen a evaluar el rol de UNICEF como una
fuente de información durante la emergencia.
El sector de movilización de recursos de UNICEF recaudó ARS$4.350.080 , el 72% de esa recaudación
corresponde a personas individuales. Este resultado da cuenta del rol de UNICEF como un canal de
participación solidaria.
A partir de estos resultados podemos observar los que objetivos establecidos en el plan de comunicación
para la emergencia en Haití se alcanzaron.
ANEXOS
Anexo 1. Oficinas de UNICEF en Haití luego del terremoto.
Anexo 2. Imágenes correspondientes a la primera nota de UNICEF en TN el día posterior al terremoto.
Anexo 3. Comunicado conjunto entre UNICEF y el Ministerio de Relaciones Exteriores de la Nación.
Anexo 4. Imágenes correspondientes a la transmisión del teletón realizada por C5N con mención a UNICEF
Argentina.
Anexo 5. Imágenes correspondientes al sitio web de UNICEF Argentina durante la emergencia.
Anexo 6. Campaña de Banner ―Que HAI de TÍ?‖
Anexo 7. Imagen del Facebook de MDQ y su referencia a la situación de la Infancia en Haití.
Anexo
8.
Imágenes
de
los
spots
de
Diego
Torres
(http://www.unicef.org/argentina/spanish/media_16894.htm
)
y
Julieta
Venegas
(http://www.youtube.com/watch?v=0BZVtOQ_er0)
Anexo 9. Programa de la Función Especial de Opera Pampa a beneficio de UNICEF.
Anexo 10. Imágenes correspondientes al té a beneficio de UNICEF organizado por el Hotel Four Seasons.
Anexo 11. Clipping de la cobertura de UNICEF Argentina durante la emergencia en Haití.
Anexo 12. Análisis de la cobertura de UNICEF Argentina durante la emergencia en Haití.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación en Situación de Crisis
Caso: Subtes: creación de un nuevo sindicato
Empresa:
Metrovías
Agencia:
Burson-Marsteller
Integrantes:
Por Metrovías: Lucila Maldonado
Por Burson-Marsteller: Silvina Oberti, Mariano Gibaut, Guido Fita.
Introducción
A. La organización
Metrovías S.A. es desde el 1° de enero de 1994 la empresa concesionaria de las Líneas del Subte de la
Ciudad de Buenos Aires, el Premetro y la Línea Ferroviaria Urquiza, que en conjunto transportan
anualmente más de 300 millones de pasajeros, el doble de lo que se transportaba en el inicio de la
concesión.
Más del 90% de las acciones de Metrovías son propiedad de Roggio SA.
Metrovías lleva a cabo un importante plan de inversiones con fondos propios y del Estado Nacional que
permiten una sensible mejora en la prestación del servicio a los pasajeros y en las condiciones laborales
de sus empleados.
Metrovías en números:
•
6 líneas de Subte, dos ramales de Premetro y 1 ramal de ferrocarril
•
1.500.000 de pasajeros por día
•
79,5 KM de extensión de red en toda la concesión
•
116 de estaciones distribuidas en su gran mayoría en la Ciudad de Buenos Aires
•
3.000 trenes despachados por día
•
40 millones de km recorridos por año
•
4.500 empleados
•
5 gremios: UTA (1948) y APSESBA (1969) en el Subte y Premetro; La Fraternidad (18887), ASFE
(1961) y Unión Ferroviaria (1922) en el ámbito del Ferrocarril Urquiza
B. El problema por el cual se implementó el plan: ―Creación de un nuevo sindicato en el Subte‖
El conflicto que se dirimió en el Subte entre septiembre y noviembre del 2009, fue un conflicto intra
sindical, que tiene como actores principales a la Unión Tranviaria Automotor (UTA) y a un grupo de ―ex
delegados‖ de la entidad. Cabe destacar que aún el tema no fue resuelto.
El conflicto surge a raíz de una situación originada por la escisión de una fracción de trabajadores que
formaban parte de la UTA, único gremio representativo de los trabajadores del Subte y Premetro. El
quiebre se produce a partir de la intención de conformar un nuevo sindicato, por parte de este grupo de ex
delegados, denominado Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y el Premetro (AGTSyP) -aún no
reconocido oficialmente-.
El conflicto se arrastra desde el año 2000, y alcanza en el 2009 su máxima escalada llegando a originar 54
situaciones conflictivas en el año (1 por semana), teniendo su punto álgido entre el 8 de septiembre y el
10 de noviembre, con 12 medidas de fuerza efectuadas en el lapso de 8 semanas.
De esta manera, al sostener las situaciones conflictivas el grupo de ex delegados utiliza al Subte como
escenario de exposición mediática para posicionar el reconocimiento de la AGTSyP (Asociación Gremial de
Trabajadores del Subte y Premetro) como nueva entidad gremial. A través los siguientes argumentos:
•
•
Aumento salarial
Desacuerdos con promociones y cursos de capacitación a empleados pertenecientes a UTA
•
•
Desacuerdo con suspensiones disciplinarias a empleados
Agresiones a la familia de Néstor Segovia (allanamiento por desalojo)
Bajo este contexto Metrovias no solo vio amenazada su reputación corporativa, sino también la posibilidad
de brindar un servicio de transporte indispensable para el buen funcionamiento de la Ciudad. En
consecuencia, durante la medidas de fuerza, asumió el compromiso con sus usuarios de prestar el servicio
bajo un cronograma de emergencia con personal capacitado y con licencia habilitante, garantizando las
máximas condiciones de seguridad.
De esta manera, Metrovías acompañó el proceso con una permanente comunicación con sus usuarios
acerca del estado del servicio y las causas de este conflicto.
C. Objetivos
Los objetivos planteados para llevar a cabo el plan de comunicación de crisis fueron:
•
Minimizar el impacto de la situación conflictiva en la reputación de la empresa
•
Evitar la escalada del conflicto
•
Sostener el compromiso y responsabilidad con sus clientes: la prestación del servicio público de
transporte subterráneo
•
Repetir en todos los medios de comunicación las causas del conflicto intra sindical
Bajo esta situación de crisis, la compañía asume como gran desafío acompañar desde la comunicación un
conflicto que se desata en el seno del sindicato de la UTA. Conflicto que no puede resolver por no ser de su
competencia, pero que la involucra al desarrollarse en el ámbito del Subte, afectando no solo al 1.500.000
de pasajeros diarios sino también al movimiento de la Ciudad.
D. Públicos y mensajes
La comunicación de crisis encarada por Metrovías estuvo dirigida a:
•
Empleados
•
•
•
Usuarios del subte
•
Opinión Pública
Cabe aclarar, que tanto las autoridades concedentes y regulatorias, así como los actores del conflicto
gremial (UTA y ex delegados), fueron públicos indirectos abordados por la comunicación de la compañía.
La estrategia de comunicación de Metrovías, se llevó adelante siguiendo los siguientes mensajes clave:
•
―Se utiliza al Subte como medio para resolver un conflicto intra-sindical, que consiste en la
creación de un nuevo sindicato‖.
•
―Nuestra misión es transportar pasajeros, y realizamos todos los esfuerzos posibles para lograrlo‖.
•
―Metrovías lamenta los inconvenientes que sufren los pasajeros por estas medidas‖.
•
―Se utiliza al Subte para dirimir un conflicto gremial siendo los pasajeros rehenes de una interna
sindical‖.
E.
Canales de comunicación utilizados
El manejo de la situación de crisis se sustentó en un plan de comunicación integral basado en los
siguientes canales:
Externos
•
Medios de Comunicación: agencias de noticias, diarios nacionales, radios, TV y sitios digitales más
visitados.
En primera instancia, se llevó a cabo una estrategia de comunicación uno a uno dirigida a líderes de
opinión y periodistas clave a fin de generar opinión bien informada sobre las causas y consecuencias del
conflicto. En segunda instancia, ante cada medida de fuerza realizada, se redactó y envió un comunicado
de prensa específico con la postura de la compañía frente a la problemática, la situación gremial, el estado
del servicio y los respectivos cronogramas de emergencia .
Paralelo a esto, a medida que el conflicto fue escalando protagonismo en los medios se gestionaron de
manera proactiva entrevistas radiales y televisivas (priorizando los programas de TV y radio de mayor
rating) con el objetivo de aclarar las situaciones sobre el desarrollo del conflicto y consolidar los objetivos
planteados en el plan de crisis.
En tal sentido, con el propósito de medir el cumplimiento del objetivo principal de comunicación, Metrovías
encargó a Poliarquía Consultores dos estudios de opinión pública: el primero dirigido a sus pasajeros; y el
segundo al público general.
De acuerdo a los resultados arrojados tanto los pasajeros como la opinión pública en general, entendieron
que el origen y destino del conflicto era ajeno a la empresa, tratándose de una disputa por un espacio de
poder en post de crear un nuevo sindicato.
A fin de brindar información actualizada, cuanticualitativa de la problemática, Metrovías solicitó a
Poliarquía un resumen del sondeo de opinión y lo envió a los medios.
Por otro lado, ante el desarrollo de medidas de fuerza violentas, como la interrupción del servicio a través
de personas arrojadas a las vías. Se armó y envió en ―off‖ a los principales medios de comunicación
gráficos, televisivos y digitales, un KIT de prensa conformado por videos in situ del conflicto, para
evidenciar la modalidad con que se llevaban a cabo las medidas.
Cabe destacar, que a fin de recibir una continua evaluación de la cobertura que los medios estaban
otorgándole al tema, Metrovías solicitó a la consultora Ejes de Comunicación un análisis cuanticualitativo
constante de la problemática.
Por último, para posicionar de manera institucional la postura de la empresa, se publicaron 4 solicitadas en
los principales diarios nacionales (Clarín, La Nación, Buenos Aires Económico, Ámbito Financiero, El
Cronista, Crítica y Página 12), comprendiendo el periodo del 23 de septiembre al 11 de noviembre .
•
Central de Tránsito
Para proveer de información a los segmentos de tránsito de radios y televisión que se difunden cada media
hora, se incrementó la frecuencia de comunicación con estos periodistas a través de la vía telefónica y el
mensaje de texto. De esta manera se aprovechó el espacio para posicionar en la opinión pública la causa
de afectación del servicio producida por el conflicto gremial.
Propios
Dado que el Subte es un medio de comunicación en sí mismo, en el marco de la crisis, se brindó a los
pasajeros la información sobre el estado de servicio en forma permanente a través de los siguientes
canales:
•
Cartelería del Subte en andenes, pasillos y vestíbulos
•
Sistema de audio en la línea afectada
•
Carteles electrónicos en los accesos al Subte
•
Placas con información de servicio en tiempo real en SubTV (circuito cerrado de TV)
•
Línea 0800 del CAP (Centro de Atención al Pasajero)
•
Sitio web institucional, mediante una actualización permanente e inmediata acerca del estado del
servicio y refuerzo de difusión de comunicados de la situación
•
Carteleras y comunicaciones internas a todos los empleados sobre el desarrollo del conflicto
•
Línea abierta 24 horas
Ejecución del Plan
A. Descripción de los pasos y procesos
Se trabajó en tres instancias:
1.
Preparación para manejo de crisis
La estrategia fue llevada adelante a través de las siguientes acciones:
•
Monitoreo del issue: por medio de la información interna y el seguimiento de lo publicado en
medios digitales y tradicionales,
•
Definición de estrategias y mensajes clave,
•
Planificación y anticipación de escenarios con distintos niveles de conflictividad y planes de acción,
•
Mapeo de actores y relacionamiento con aquellos considerados clave,
•
Entrenamiento en manejo de medios y situaciones críticas para todo el equipo,
•
División de tareas y soporte de consultoras especializadas a la Gerencia de Relaciones
Institucionales:
•
PR y asuntos públicos: Burson-Marsteller
•
Monitoreo y análisis de medios tradicionales: Management Press + Ejes de Comunicación
•
Monitoreo de medios digitales: Tercer Click
•
Monitoreo legislativo: BLAPP
•
Encuestas y estudios de Opinión Pública: Ipsos Mora y Araujo + Poliarquía Consultores
2.
Manejo de la situación de crisis
En cada uno de los casos de medidas de fuerza gremial que se enfrentaron, se pusieron en marcha
estrategias orientadas a alcanzar el objetivo:
a.
Alinear la comunicación con los objetivos de negocios (no potenciar el conflicto)
b.
Informar sobre la naturaleza del conflicto y estado del servicio de modo permanente. A través de:
I.
Comunicados cada 30 minutos con el estado del servicio y el cronograma de emergencia.
II.
Información de prensa para explicar la naturaleza y el estado del conflicto.
III.
Publicación del estado de servicio actualizado en el sitio web corporativo, circuito cerrado de
televisores del Subte (SubTV) y carteles electrónicos de acceso.
IV.
Contacto permanente con reporteros de transito de radios y TV.
c.
Comunicación proactiva in situ, cuando se vio afectado el servicio, a través de voceros
especialmente seleccionados (Cristian Pérez y Marcelo Grazziano, jefes de Recursos Humanos).
d.
Puesta en evidencia de los motivos por las cuales no se pudo prestar el cronograma de
emergencia. Se trata de videos y fotos de personas cortando vías y realizando actos de vandalismo sobre
formaciones e instalaciones.
3.
Día Después
En cada jornada se efectuó un análisis y evaluación de los resultados alcanzados con el objetivo de
corregir acciones y estrategias para afrontar la próxima situación de crisis sin desviar el objetivo.
B.
Ajustes que se introdujeron durante su implementación
Dada la escalada mediática que alcanzó el conflicto, a raíz de las medidas de fuerza cada vez más
violentas adoptadas por el grupo de ex delegados, Metrovías se vio obligada a adaptar su estrategia de
comunicación hacia el cumplimiento de los objetivos planteados mediante:
•
La exposición de distintos voceros de Metrovías y la intervención del grupo Roggio de acuerdo a la
necesidad de cada situación.
•
La decisión de dar visibilidad en medios a las obstrucciones de vías que se estaban realizando.
•
Posicionar el desacuerdo de la mayoría de los empleados en contra de las medidas de fuerza,
destacando que más del 60% de los empleados se presentó a sus puestos de trabajo durante el momento
de conflicto.
C.
Dificultades encontradas y solución
•
Uso del Subte como escenario para dirimir un conflicto, ajeno a la empresa, de origen intra sindical
y no por un reclamo laboral.
•
Amplísima exposición y cobertura de la Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro
(AGTSyP) con diversos ejes de discursos, incluyendo la responsabilidad de la empresa respecto de
situaciones generadas por ellos, como la imposibilidad de prestar un cronograma de emergencia.
•
Exposición de múltiples voceros por parte de AGTSyP.
•
Acusación por parte de los ex delegados sobre la imposibilidad de prestar los cronogramas de
emergencia establecidos, con la intención de afectar la imagen y reputación de la empresa.
•
Demostrar que el Subte es un medio de transporte vulnerable ya que no se requiere montar una
estructura compleja para afectar el servicio.
Para abordar esta situación, sin potenciar el conflicto, se decidió mantener el foco en la comunicación de
los mensajes clave, incorporando nuevos voceros desde la empresa y cuidando una innecesaria
sobreexposición; siempre apuntando a medios y programas clave para llegar a la opinión pública.
Se decidió además, poner en evidencia que los sindicalistas impedían la operación del cronograma de
emergencia con obstrucción de vías, y amenazas a los empleados que habían decidido trabajar.
Evaluación
A. Identificación, análisis y cuantificación de los resultados
Logramos alcanzar los objetivos planteados en el manejo de la comunicación de crisis al posicionar en la
opinión pública el concepto de que el conflicto dirimido en el Subte respondía a un disputa intra sindical
ajeno a la empresa, en reclamo de la inscripción gremial para formar un sindicato nuevo en el Subte.
En ese sentido, se identificaron claramente los actores intervinientes en la crisis: el gremio de la UTA y la
Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro (AGTSyP), quedando Metrovías como un actor
ajeno a la problemática pese a que la crisis se desataba en el ámbito de la empresa.
La estrategia de comunicación permitió llegar con nuestros mensajes clave a los públicos identificados, sin
convertirnos en un actor que escalara el conflicto. Ésto fue posible porque tanto en los comunicados como
a través de los voceros seleccionados, logramos mantenernos en el marco de los mensajes clave definidos,
posicionando la postura de la empresa en lugares prioritarios pero sin pretender igualar la amplia
exposición estratégica elegida por los actores del conflicto. De esta manera se logró producir el sensible
equilibrio entre comunicar y posicionar el tema sin dimensionar la problemática.
Esto último queda reflejado en el análisis realizado por Ejes de Comunicación, que evidencia:
•
Del total de notas producidas en medios durante el conflicto, sólo el 14% de las entrevistas tuvo
como protagonistas a voceros de Metrovías,
•
Entre los dos gremios en conflicto sumaron más de un 84% (representantes de la ASTSyP
realizaron un 74% de las notas y UTA un 8,5%)
•
El porcentaje de las notas publicadas sobre el conflicto en las que no se mencionó a Metrovías fue
de un 30%.
B.
Beneficios producidos por la puesta en marcha del plan comunicacional
El plan de comunicación de crisis implementado permitió, a través de la imposición de mensajes clave en
medios de comunicación y otros canales de información, resguardar a la empresa del impacto negativo
que subyace en un conflicto intra sindical de gran exposición mediática, que colapsa el sistema de
transporte en la Ciudad afectando la vida cotidiana de los ciudadanos.
Esto se vio claramente reflejado en la percepción de la opinión pública respecto de las razones que
motivan el conflicto. En ese sentido, los estudios de opinión que Metrovías encargó a Poliarquía
Consultores en el mes de octubre y noviembre de 2009, arrojaron las siguientes conclusiones:
•
El 70% de los ciudadanos afirma que el motivo de las interrupciones en el subte responden a paros
y protestas gremiales.
•
7 de cada 10 entrevistados considera que la ―creación de un nuevo sindicato‖ es la razón por la
cual se produce el conflicto en el Subte.
•
El 58% cree que la representatividad de empleados en conflicto corresponde sólo a un grupo.
•
El 80% está poco o nada de acuerdo con los métodos de protesta utilizados.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación de Identidad Corporativa
Caso: Campaña de comunicación sobre la Misión, la Visión y los Valores de la compañía
Empresa:
Arcos Dorados
Agencia:
Grupo Oxean
Integrantes:
Por Arcos Dorados: Andrea Repetto, Alejandra Fehrmann, Directora de Comunicaciones Internas para
América Latina y Caribe.
A – Introducción
Acerca de la compañía:
Arcos Dorados es el mayor operador de locales de América Latina y la mayor franquicia de la marca
McDonald‘s en el mundo. Es una empresa latinoamericana que opera más de 3.200 puntos de venta
McDonald‘s en América Latina, con 1.800 locales, 1.217 centros de postre y 263 McCafé distribuidos en 28
países y territorios (operando directamente en Argentina, Aruba, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,
Curazao, Ecuador, Guadalupe, Guayana Francesa, Martinica, México, Panamá, Perú, Puerto Rico, Saint
Thomas, Saint Croix, Uruguay y Venezuela, e indirectamente, prestando consultoría a licenciados de la
marca, en Bahamas, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay, República Dominicana, San
Martin, Saint Croix y Surinam). Con más de 100 mil empleados, sirve a más de 3,5 millones de clientes al
día. Además de ser una de las cinco empleadoras más grandes de la región, Arcos Dorados es reconocida
como una de las mejores empresas para trabajar en América Latina y una de las principales empleadoras
de jóvenes en su primer empleo.
La compañía también opera en el sector de logística por medio de Axis, presente con 7 centros de
distribución en la Argentina, Chile, Venezuela y México, con 600 empleados y más de 100 clientes.
Identificación de la problemática a resolver:
Desde que Arcos Dorados se hiciera acreedora de la máster franquicia de McDonald‘s para América Latina
y el Caribe (en agosto del 2007) la compañía experimentó un rápido proceso de expansión y
regionalización.
Surge entonces la necesidad de definir y comunicar una única identidad corporativa y la filosofía de la
organización, que involucre y represente a todos. En síntesis, saber quiénes somos y quiénes queremos
ser. Esto permitiría generar una fuerte identificación de las personas con Arcos Dorados y, a través de
ésta, lograr que todos estén alineados detrás de los mismos objetivos.
Cuando se comenzó a trabajar en la construcción y comunicación de la identidad se buscó representar lo
mismo que genera la compañía en las regiones donde tiene presencia: regionalidad, a pesar de las
distintas culturas e idiomas; y localidad, aún cuando se maneja un negocio que no deja decisiones libradas
al azar.
Objetivos y lapsos:
Desde la Argentina se planteó el objetivo inicial: definir la Misión, la Visión y los Valores de la compañía
teniendo en cuenta que dicha información debía representar a todas las personas que conforman Arcos
Dorados en América Latina.
Una vez obtenida y definida esta información, comenzaría un nuevo desafío: comunicarla de forma tal que
llegue en tiempo y forma a todo el personal de los distintos países y niveles de la compañía, logrando que
la internalicen, la apliquen y a su vez la transmitan.
Posteriormente, y como última y más importante acción comunicacional, se generaría un plan de
comunicación integral que realizaría la bajada de esta información corporativa al mercado de Argentina.
Los tiempos previstos para este proyecto fueron los siguientes:
•
Octubre 2008- Marzo 2009: se realizó un trabajo de investigación y definición de la Misión, la
Visión y los Valores con representantes de cada sector.
•
Julio 2009: lanzamiento de la Misión, la Visión y los Valores a través del Webcast: un medio de
comunicación con formato video en el cual el Presidente y CEO de Arcos Dorados, Woods Staton, presentó
la nueva identidad corporativa.
•
Julio- Diciembre 2009: implementación de la campaña de comunicación en la Argentina y
preparado de una metodología para que el resto de los países siga el mismo curso.
•
Enero- Diciembre 2010: lanzamiento de la segunda fase de la campaña. Etapa de internalización y
profundización de la Misión, Visión y Valores.
Públicos involucrados:
Se trabajó con la totalidad del público interno de Arcos Dorados en todos sus niveles (etarios y
jerárquicos) y sectores geográficos. Arcos Dorados tiene presencia en las provincias de Buenos Aires,
Corrientes, Entre Ríos, Mendoza, Neuquén, Salta, San Juan, Santa Fe y Tucumán, tanto con locales
propios como con franquiciados. Su público es muy disímil, diferenciándose especialmente el personal de
los 188 locales y el staff de oficinas. La información debía surgir y llegar a todos los estratos de la
compañía. Por eso, el proyecto implicó la elaboración de mensajes simples, directos y comprensibles para
todos, además de ejemplos claros que cada empleado pudiera vivir en su día a día.
Se desarrolló entonces una comunicación multi-segmentada en función del público al que iba dirigida:
Crew (personal de locales)
Gerentes de local
Administrativos/Staff (Oficinas)
Niveles jerárquicos
Corporativos
Management Board
B – Ejecución del plan
El plan de comunicación se llevó a cabo en 2 etapas:
1) Investigación, análisis de datos y definición de contenidos: Misión, Visión y Valores.
2) Aplicación del plan de comunicación en todo el país.
Primera etapa: definición de Misión Visión y Valores
Para obtener la información que daría forma a estos conceptos, se inició una Encuesta de Cultura
Corporativa: investigación sobre la empresa y lo que la gente conocía y percibía sobre ella, realizando un
intenso trabajo de casi un año basado en distintas técnicas de relevamiento de datos. Las mismas fueron
implementadas en dos etapas en todos los países donde Arcos Dorados tiene presencia en la región:
Auditoría de la cultura corporativa con participación de Crew, Gerentes y Staff (cuestionario
escrito)
Focus Groups con mandos medios de diferentes disciplinas/áreas (presencial/telefónico)
Workshops con las cuatro divisiones de Arcos Dorados: SLAD (Argentina, Chile, Colombia,
Ecuador, Perú, Uruguay, Venezuela); Brasil; NOLAD (Costa Rica, México, Panamá); Caribe (Aruba,
Curaçao, Guyana Francesa, Guadalupe, Martinica, Puerto Rico, Saint Croix, Saint Thomas) y con el equipo
corporativo. (presenciales)
Se buscó definir la Misión, Visión y Valores de Arcos Dorados como parte fundamental y unificadora de su
identidad corporativa, obteniendo dicha información a partir de la experiencia de los propios empleados,
utilizando el feedback de la gente que forma parte de la empresa como herramienta de investigación.
A partir de la información obtenida, se definieron los siguientes conceptos constituyentes de lo que es hoy
la identidad corporativa de Arcos Dorados:
Misión: Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.
Visión: Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados (para el año
2014).
Valores:
- Brindamos calidad, servicio y limpieza a nuestros clientes.
- Promovemos el espíritu emprendedor.
- Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra gente.
- Maximizamos la rentabilidad de nuestras operaciones.
- Operamos el negocio en un marco ético y responsable.
- Contribuimos con el desarrollo de las comunidades en las que operamos.
Segunda etapa: aplicación del plan de comunicación en todo el país
Una vez extraídos los conceptos del trabajo con representantes de toda la región llegó el momento de
transmitirlos a todos los que forman parte de Arcos Dorados.
¿Cuáles fueron los objetivos de partida?
•
Comunicar y difundir proactivamente la identidad de Arcos Dorados como una compañía que se
define a través de su Misión, Visión y Valores.
•
Alinear los límites que definen su actividad, para que cada uno de sus miembros pueda fácilmente
validar sus decisiones y estrategias en el día a día del trabajo.
¿Cómo se comunicó?
Se definió un marco (a manera de cuadro) como elemento conceptual de toda la campaña, asociado a su
carácter contenedor que encuadra o enmarca. Un marco es una pieza que rodea, limita o protege.
Representa también los límites en los que se encuadra una cuestión.
Definir la Misión, Visión y Valores de una compañía brinda un marco en el que entran todos los que forman
parte de ella. Este marco es el que une a las personas de una forma particular, pues define quiénes son
como organización, hacia dónde van y cómo se quiere vivir el negocio.
Los "marcos" contienen a las personas como organización, dan los lineamientos para integrarse y los
límites para moverse hacia una única misión a cumplir.
Ahora bien, la Misión, la Visión y los Valores son conceptos abstractos. El desafío estuvo en transformarlos
en algo palpable por todos, de modo tal de poder verlos cada uno en las cosas más sencillas del día a día.
Por esta razón no sólo se comunicó la Misión, Visión y Valores sino que también estos conceptos
interactuaron en las diferentes actividades que realiza el personal en su trabajo cotidiano.
A su vez transmitir conceptos, con la calidad y el alcance necesario, ameritaba un proceso de coordinación
y organización sin precedentes en la organización. Por ello se prepararon una serie de instructivos (14 en
total) para que en cada rincón del país existiera un impacto con características bien definidas.
¿Cómo se organizó la comunicación?
El kick-off fue el evento de lanzamiento en Argentina. El mismo implicó que un día definido, se intervino la
oficina administrativa de Arcos Dorados Argentina con un marco corpóreo:
•
En el ingreso a las oficinas: enmarcaba el ingreso y egreso de las oficinas administrativas y
contenía el siguiente mensaje: ―No los ves, pero los vivís a cada paso‖; ―Un camino para vivir a cada paso.
Desde hoy avanzamos juntos por el camino que nos marcan nuestra Misión, Visión y nuestros Valores‖.
•
En carteleras: se trató de un marco superpuesto a la cartelera que enmarcaba toda la información
contenida en ella y contenía el siguiente mensaje: ―Desde hoy avanzamos juntos por el camino que nos
marcan nuestra Misión, nuestra Visión y nuestros Valores‖.
•
En los espejos de los baños.
Para este evento de lanzamiento se convocó a todo el personal administrativo a una hora determinada a
reunirse en un espacio común para ver un video de Woods Staton, Presidente y CEO de Arcos Dorados en
Latinoamérica, quien presentó los conceptos.
Luego del lanzamiento se siguió trabajando en la estética de la campaña. Había que encontrar una imagen
que representara a cada valor.
El plan de comunicación incluyó también:
•
Cartas de Wood Staton dirigidas a Crew y Gerentes: Explicación y fundamentación de los
contenidos y motivación a que los incorporen y los transmitan. Se redactó una carta personal para hacer al
mensaje directo y personal (comunicación cara a cara). En esta carta se explicó la importancia de contar
con una identidad propia como empresa y se presentaron la Misión, la Visión y los Valores de la compañía.
•
Cuadernillos y DVDs para gerentes con explicación y fundamentación de los contenidos e
instrucciones para implementarlos y comunicarlos a su personal a cargo. Se motivó a los gerentes para
que transmitan y comuniquen los conceptos haciendo uso de las siguientes herramientas:
o
Reuniones grupales con equipos de trabajo.
o
Presentación del DVD con palabras del Presidente y CEO de
Arcos Dorados y también del MD local, José Valledor Rojo, presentando los conceptos.
•
Individuales para las bandejas de los breaks de los Crew.
•
Pósters para cartelera del Crew Room (espacio de descanso dentro del local para los empleados).
•
Impresiones en el dorso de los recibos de sueldo para Crew y Gerentes de locales.
•
Comunicación en McLand (Intranet).
•
Comunicaciones para la cartelera del Crew Room.
¿Cómo se replicó esta campaña en los locales?
Como punto de partida, los Gerentes de los locales recibieron un kit de implementación de la Misión, Visión
y Valores con herramientas para transmitir los contenidos y generar las dinámicas necesarias. A su vez se
les entregó una carta firmada por Woods Staton hablando de la importancia de tener nuestra identidad.
Los Gerentes de los locales recibieron también un e-mail previo de lanzamiento explicando la Misión, la
Visión & los Valores. Este contenía la descripción y el racional de la campaña a desarrollar. Ese material
fue utilizado para hacer ese mismo día una bajada a todo el Crew. Cada Gerente realizó reuniones de 10
minutos con cinco empleados para cubrir la máxima cantidad de turnos y transmitir estos mensajes.
También recibieron el boletín Crew para carteleras conteniendo los mismos mensajes emitidos en el
Webcast de Woods Staton y un afiche con la Misión, Visión & Valores para colgar en carteleras.
Bajada de los contenidos a la realidad cotidiana
La Misión, la Visión y los Valores de una compañía son casi siempre conceptos abstractos. Esto hace que
pueda ser fácil memorizarlos pero no así experimentarlos y percibirlos en el día a día de nuestras vidas.
Por esta razón se hizo hincapié justamente en acciones para hacer que lo abstracto se vuelva concreto e
identificable en nuestro trabajo.
En los locales la primera acción para concretizar los conceptos fue la de seleccionar a su ―embajador‖
quién sería el que desarrolle hacia adelante todas las iniciativas alineadas a esta campaña. Esta acción fue
muy significativa pues conllevó la justificación de por qué esta persona era la más representativa de la
Misión, Visión y Valores de la compañía. Para ser seleccionada debía contar con ciertas características
destacables por todos.
En segundo lugar, se realizó un juego de roles en todos los locales a partir del cual se buscaba identificar a
las personas con un valor justificando a la vez con características o actitudes de esa persona qué es lo que
lo hacía merecedor del mismo.
Por último, como una filosofía que atraviesa transversalmente todo el accionar de la organización, se
comenzó a implementar una identificación de cada una de las acciones y comunicaciones de la compañía
con una cucarda en la cual se registra qué valor está asociado a dicha acción/comunicación. Y esto se
puede ver en todo lo realizado durante 2010 en todo el país. De este modo se visualiza fácilmente cómo el
accionar diario se relaciona con los conceptos que hacen a la filosofía de la organización.
C – Evaluación, comprobación y pruebas
En primer lugar, la implementación de la campaña fue todo un éxito pues se realizó tal como estaba
planeada, en tiempo y forma, en todo el país involucrando a más de 12.000 personas. Todo el personal
administrativo se reunió para ver el Webcast del lanzamiento junto al Managing Director, intervino su
oficina con el desarrollo de piezas gráficas y también de contenido y realizó las actividades previamente
pautadas.
En segundo lugar, existió un abordaje concreto de los conceptos de Misión, Visión y Valores en distintas
actividades del trabajo cotidiano de modo tal que todos los empleados pudieron experimentar esta
filosofía. Además, en mayo de 2010 se realizó una encuesta a 11.000 empleados del área de Operaciones
(personal que trabaja en locales) para comprobar qué cantidad de gente conocía la Misión, Visión y
Valores de la compañía con un resultado positivo del 95%. Se trató de una encuesta escrita con sistema
multiple choice.
Por último, si bien aún no se cuenta con más datos duros del impacto de la iniciativa, la compañía le
asignó a esta campaña una importancia de gran magnitud pues ameritó un cambio en la encuesta de clima
que se realiza tradicionalmente. A partir de ahora se incluirán preguntas que indaguen específicamente
sobre el impacto de la Misión, Visión y Valores de la organización.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación de Identidad Corporativa
Caso: Madre
Empresa:
AMIA
Agencia:
BasevichCrea
Integrantes:
Por AMIA: Daniel Pomerantz, Director Ejecutivo AMIA; Gabriel Scherman, Director de Comunicación AMIA.
Por BasevichCrea: Javier Basevich.
Introducción
Contexto
Luego de 4 años de una exitosa primera etapa de reposicionamiento AMIA decide realizar un cambio
conceptual, de acuerdo al crecimiento que la imagen de la organización ha experimentado en los últimos
años.
Desde hace más de 115 años, AMIA desarrolla acciones de gran impacto en toda la sociedad siendo
reconocida como una de las principales ONGs de la Argentina.
De acuerdo a eso, los principales medios de comunicación del país reconocen la acción desarrollada por
AMIA cediendo espacios gratuitos; gracias a eso es posible que AMIA presente su campaña institucional
buscando estar cerca de la sociedad.
A partir de su Brand Character AMIA SE APROPIA y desarrolla el concepto de ―Madre‖ y muestra su acción
través de una serie de consignas: Cuida. Protege. Alimenta. Abriga. Educa. Acompaña.
Con el mismo cariño, cuidado y dedicación que una madre cuida a un hijo; AMIA trabaja para construir
una sociedad mejor.
A partir de esta campaña desarrollada por BasevichCrea, este concepto ha sido volcado de manera exitosa
a toda la imagen y comunicación institucional de AMIA, con una articulación a través de una serie de
viñetas, imágenes y una nueva estética.
Acerca de la organización
Históricamente AMIA ha sido el referente de la Comunidad Judía de la Argentina y es conocida como la
―institución madre‖.
Es una organización sin fines de lucro y sus actividades
se orientan a dar una amplia contención y espacio a los más necesitados, construyendo un nexo de
apertura e integración con toda la sociedad argentina.
AMIA cumplió 115 años a lo largo de los cuales ha construido sólidas estructuras de trabajo en protección
social, cultura, empleo, educación, salud, atención a la tercera edad, integración de discapacitados, y
muchos otros campos que han proporcionado calor humano y ayuda.
Por su trabajo con la Comunidad Judía y frente a toda la sociedad general, y por el impacto de sus
acciones, AMIA se ha constituido en una de las principales ONGs del país.
Objetivo general:
- Desarrollar un plan de comunicación que sirva de eje y guía para la eficiente administración de la imagen
y comunicación institucional.
- Poner en línea los objetivos institucionales estratégicos con las acciones y conceptos de comunicación.
- Sostener la unidad conceptual de las acciones de comunicación de la organización.
Objetivos de comunicación:
- Consolidar el posicionamiento de AMIA como entidad principal de la Comunidad Judía.
- Posicionarse como una de las principales ONGs del país.
Reforzar el posicionamiento como una organización ―que hace por y para todos los argentinos‖
- Seguir mostrándose como una organización de acción, con hechos concretos todos los días.
- Manejar con elasticidad el concepto de comunicación institucional frente a las diversas instancias de
comunicación.
- Mostrar atributos que la presenten como una de los principales destinos de donaciones y acciones de
Responsabilidad Social Empresaria.
- Asociar AMIA de manera sintética a sus valores
Estamos frente a:
- Una AMIA saludable.
- Una AMIA viva.
- Una AMIA con una imagen sólida y en crecimiento.
- Una AMIA que volvió a ocupar el lugar central de la Comunidad Judía.
- Una AMIA con trascendencia social.
- Una AMIA dinámica y con acción.
- Una acción que se percibe.
Lineamientos / Ejes conceptuales:
Comunidad Judía
Juntos
Acción
Construcción de una sociedad mejor
Atributos de la marca:
Vida
Acción
Tradición
Pertenencia
Apertura / Integración
Valores judíos
Transparencia
Modernidad
Frescura
Slogan:
―El orgullo de ser parte ―
(Es parte indivisible de la marca AMIA)
Imagen previa al nuevo concepto
- Campaña de bajo impacto.
- Comunicación exclusivamente orientada a la Comunidad Judía
- Presencia destacada de Áreas de trabajo de AMIA
- Falta de un concepto
- Estética antigua y poco publicitaria
La base estratégica
Objetivos generales:
- Renovar la propuesta.
Refrescar la campaña institucional.
- Dar un paso adelante conceptualmente.
AMIA ya partió desde cero en su comunicación y hoy está en condiciones de afrontar una campaña con
nuevo concepto.
- Comunicar como una marca grande.
Confiar en el peso específico de la marca AMIA
Mostrar una acción global. No enfocarse en áreas en particular.
- Llegar a toda la sociedad
Para ser posicionada y reconocida como una de las principales ONGs del país
Qué queremos transmitir?
AMIA está. Todos los días.
AMIA no es una organización que hace acciones esporádicamente.
Todos los días. Cada día, estamos haciendo cosas.
Llegando a la gente con acciones concretas.
Trabajamos con valores.
Los valores judíos son la guía de nuestro trabajo.
Valores que se convierten en PRECEPTOS; porque AMIA toma cada compromiso como un mandato a
cumplir.
Posicionamiento aspirado
AMIA es la comunidad judía.
AMIA es una de las principales ONGs de Argentina y trabaja para toda la sociedad.
Es una institución que hace un montón de cosas y ayuda tanto a los judíos como a todo el país.
Es como una madre.
El posicionamiento esperado para los segmentos más alejados (sociedad general, empresas, judíos no
institucionalizados) sería: “AMIA es la comunidad judía –o los judíos- que hacen muchas cosas para ellos
mismos y también para toda la sociedad”.
Los valores de AMIA
Vida. Memoria. Solidaridad. Justicia. Respeto.
Tradición y continuidad. Igualdad.
Estos valores están directa y estrechamente vinculados con la consigna de campaña.
Estos valores de AMIA son los que permiten llevar adelante toda su acción con convicción y compromiso.
Estos son valores judíos.
Valores que AMIA se apropia y los hace suyos.
Brand Character
(la identidad de marca AMIA)
Una madre.
Adulta mayor, de unos 60 años.
Con una gran vivencia y mucha experiencia.
A la vez es moderna y abierta.
Le gusta compartir e incluir.
Es pluralista. Tiene valores.
Es idealista, pero a la vez es práctica.
Va al frente y hace. Algunas veces de mejor manera, otras veces no tan bien, pero hace, no se queda en
las palabras.
Madre y también abuela.
Madraza. Muy protectora, y orgullosa de lo suyo.
Una idishe mame, cuando de las tradiciones se trata, buscando cuidarlas y mantenerlas.
Tiene una gran familia y goza de ver a toda su familia sentada en la mesa.
La propuesta conceptual-Concepto de campaña
Madre.
AMIA se humaniza al máximo.
Toda su acción se traspasa a la imagen de una madre.
Una madre es el icono mayor del cuidado y del amor.
De alguien que está atenta a ver qué es lo que necesitan sus hijos y la gente que la rodea.
Una madre es calidez. Es cuidado. Es símbolo del hogar.
El amor de madre es indiscutido.
Una abuela también es una madre.
AMIA es la entidad MADRE de la Comunidad Judía, pero a partir de esta campaña supera estos límites,
posicionándose en el ámbito social desde todo lo que significa ser una Madre.
Consigna / Valores
Cuida. Protege. Alimenta.
Abriga. Educa. Acompaña.
Desarrollamos 6 conceptos centrales como eje de la campaña.
6 conceptos que simbolizan los VALORES de AMIA.
Acciones que son valores.
El objetivo es que cada valor se vea como ambiguo y general. Esto es un ASPECTO CLAVE para darle
amplitud y apertura a cada uno de estos conceptos a lo largo de la campaña.
Consigna / Valores
Cada uno de estos valores se puede contextualizar desde las diversas áreas de trabajo de AMIA:
Empleo / Acción Social / Tercera Edad / Educación / Cultura / Tradición Judía / Discapacidad / Rabinato /
Serv. Comunitarios (Sepelios) / Juventud
En la bajada estética a cada uno de los conceptos se le asignó un color de la paleta cromática desarrollada
institucionalmente para AMIA
Slogan de campaña INSTITUCIONAL
El orgullo de ser parte.
Mantener este concepto.
Sigue siendo central y se está transformando en parte indivisible de la marca. AMIA debe seguir
transmitiendo esa sensación de sentirse orgulloso por lo que AMIA es y hace
Slogan de campaña hacia la SOCIEDAD GENERAL
Toda una Comunidad, construyendo una sociedad mejor.
Una propuesta que busca la inclusión total. Tocar a todos y hacer que todos se sientan tocados.
Esta propuesta terminará de posicionar a AMIA como ―LA Comunidad Judia‖, frente a la sociedad toda.Esta
propuesta muestra una AMIA cuya acción llega e impacta a toda la sociedad.
Consigna / Valores
Se
Se
Se
Se
Se
Se
Cuida desde la Acción Social y también desde la Educación
Protege desde la Acción Social y también desde los Cementerios
Alimenta desde la Acción Social y también desde la Cultura
Abriga desde la Acción Social y también desde la Tercera Edad y Discapacidad
Educa desde Educación y también desde la Acción Social
Acompaña desde Acción Social y también desde la Tradición Judía
Este concepto es tan global y propio a la vez que puede incluir temas tan diversos como el Atentado a la
AMIA.
Cuida y Educa para que no vuelva a suceder
Protege y Alimenta la memoria
Abriga y Acompaña, cuidando y conteniendo a los amigos y familiares
Tono de campaña
Cálido
Positivo
Planteamos una campaña MUY POSITIVA.
Una campaña QUE CONTAGIE.
Que muestre una AMIA cercana a la gente y muy activa.
Esta debe ser una campaña muy optimista.
Una campaña que muestre que vamos hacia adelante. Que creemos firmemente en la idea que construir
una sociedad mejor es posible. Que es una convicción y trabajamos por ello.
Estrategia
>> Aplicación del concepto en TODA la imagen y comunicación institucional
Estos 6 conceptos fueron articulándose y atravesando a TODAS las piezas de imagen y comunicación;
incluso incorporados en los discursos de sus principales dirigentes.
Para facilitar y promover esta incorporación se desarrolló una viñeta la cual se aplica de manera muy
versátil sobre diferentes formatos, generando una unidad.
>> Renovación de toda la imagen y NORMATIZACION de su aplicación e implementación
A partir de este concepto se desarrolló una nueva imagen, y para su implementación se realizó un manual
de normas, a partir del cual se realizó una auditoria permanente en la implementación
Estrategia
>> División de la campaña en 2 canales
- Comunidad judía
- Sociedad general
El mismo mensaje se articuló de manera específica para cada uno de estos dos públicos, considerando
MENSAJES CLAVES para cada caso.
Esto es un ASPECTO CLAVE del éxito de esta nueva campaña, el haber desarrollado copys de texto e
imágenes específicas dentro del mismo paraguas de campaña.
>> Desgloce de los conceptos de acuerdo a temática tratada
En cada pieza de comunicación se aplica el concepto específico de acuerdo a la temática abordada.
Estrategia
>> Articulación del concepto para TODAS las ocasiones
Otras piezas no tan directamente ligadas con la campaña ha sido alineadas conceptualmente, como ser:
salutaciones hacia otras ONGs, fechas claves y festividades, etc
>> Orden de conceptos
Respetar siempre el orden de aparición de los conceptos/valores.
Esto permite sistematizar y trabajar sobre la memorización de estos conceptos facilitando el
posicionamiento
>> Imágenes contundentes y de alto impácto
Desarrollo de paquete de imágenes propio que transmitan los diversos conceptos y aplicación en campaña
de manera destacada y protagonista
Aplicación de concepto en la bajada estética
Viñeta
El concepto de campaña será desarrollado en forma de viñetas
Las que serán aplicadas como marca de campaña.Para ello se desarrolló todo el sistema completo de estas
viñetas.
Campaña público ―Sociedad general‖
Ejes conceptuales
Toda una Comunidad, construyendo una sociedad mejor.
Trabajamos con valores, que son preceptos para nuestro accionar.
AMIA como una de las principales ONGs de la Argentina.
AMIA afirmando y mostrando su compromiso con toda la sociedad.
AMIA diciendo a toda la sociedad, con orgullo, que es LA comunidad judía.
Lo que mandan son los RESULTADOS
Principales logros
> AMIA completó un exitoso proceso de reposicionamiento, iniciado en 2004, en la etapa previa de esta
campaña.
> Recambio de imagen en tiempo record.
En menos de 150 días se logró la implementación de esta nueva imagen en más de un 80% de las
aplicaciones institucionales.
> Normatización de todos los elementos de la imagen corporativa bajo esta nuevo concepto.
> Hoy día, la institución cuenta con una línea clara y contundente de comunicación, con un tono propio y
diferencial.
> Se ha logrado transformar una imagen poco profesional en una imagen potente, con fuerte personalidad
y con un sólido SUSTENTO CONCEPTUAL.
> Muy buena aceptación e incorporación de los 6 conceptos propuestos desde AMIA.
> Aplicación de la campaña y nuevo concepto en todo el circuito de comunicación institucional
> Se consiguieron espacios en medios masivos para pautar la campaña a costo cero
> Se ha logrado consolidar una línea de imagen corporativa que la identifica y diferencia. Una imagen
clara, limpia, moderna y positiva.
> Se ha logrado que todos los empleados de la organización sean parte activa de este proceso de
incorporación del nuevo concepto.
> Se ha consolidado un estilo propio con claro potencial y perdurabilidad a largo plazo.
> Hoy AMIA puede acercarse y comunicarse con un público de un rango menor de edad.
> Hoy AMIA tiene lo que decir y sabe cómo decirlo.
> Más de 8.000 nuevos socios en poco más de 22 meses de campaña son el aval de este proceso en el
que la comunicación e imagen es uno de los sustentos. Antes de comenzar esta etapa el promedio de
socios nuevos que ingresaba por año era de 1200.
> Más de 4.500 socios incrementaron, por su propia voluntad, el valor de su cuota social.
> Acercamiento de empresas y organizaciones sociales, educativas, culturales, confesionales, entre otras
para la realización de alianzas estrategicas en la concreción de actividades conjuntas.
> Personas en situación de soledad familiar eligieron a AMIA como la destinataria de sus legados
personales (dinero o propiedades), como producto de haber conocido el accionar de la institución.
Conclusiones principales
> AMIA logró por completo instalar el nuevo concepto y consolidar su posicionamiento como una de las
principales ONGs del país.
> Empresas y Organizaciones sociales, han dado cuenta de este nuevo concepto y hacen referencia a ellos
cuando se refieren a AMIA.
Un ejemplo interesante es el discurso de una de las principales autoridades de UCA durante la apertura del
3º Coloquio ―Derechos Sociales para Todos‖ al hacer referencia a AMIA como ―una institución que Cuida,
educa, protege…‖
> La imagen de AMIA dio un vuelco de 180º, habiendo sido claramente percibida esta nueva etapa
> Todos los proyectos de AMIA se encuentran unificados bajo el paraguas de imagen y concepto de AMIA
lo que hace que el accionar de AMIA pueda ser percibido desde una totalidad.
> AMIA hoy transmite:
- Transparencia
- Amigabilidad
- Liderazgo
- Dinámica
- Renovación
- Solidez- Valores
> El DESGLOCE de cada uno de los seis conceptos para piezas específicas de comunicación han rendido de
manera excelente y han optimizado los beneficios de cada pieza de comunicación.
> Hay un exitoso desarrollo conceptual y estético de la nueva imagen y comunicación y mucho más que
eso:
- Se optimizaron los procesos de trabajo, en todos los casos adaptándolos a las particularidades
de las áreas de donde surge la necesidad.
- Cada pieza de comunicación es sometida a un riguroso
chequeo y corrección minimizando al
máximo errores de
cualquier tipo (ortografía, redacción, desactualización de
información, etc.).
- Existe una auditoría permanente de la marca
y de sus aplicaciones.
- Se ha unificado la calidad de producción de los elementos de comunicación.
- Se ha impuesto un estandar mínimo de calidad en la producción.
> Se ha logrado un desarrollo conceptual lo suficientemente potente, versátil y amplio como para
centralizar toda la comunicación
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación de Identidad Corporativa (PYME)
Caso: Identidad Electromak
Empresa:
Electromak
Agencia:
Mirela Hidalgo
Integrantes:
Por Electromak: José Nicodemo
Mirela Hidalgo, asesor externo
Acerca de la Organización
Electromak surge en 2008 ante la exigente demanda, expresada por el mercado industrial y usuarios
finales, de contar con un servicio técnico especializado en máquinas y herramientas eléctricas que ofrezca
calidad y eficiencia.
En sus comienzos, la empresa garantizaba productos fabricados por una sola marca. Sin embargo, el
mercado se encontraba en auge y no existían en la ciudad servicios que brinden variedad en marcas. Por
ello, sus directivos se contactan con distintos agentes de marcas, a fin de conformar un servicio técnico
donde el cliente pueda encontrar todas sus garantías en un mismo lugar: Un sólo lugar.
Gracias al esfuerzo continuo, estos logros pudieron realizarse, y hoy, emerge Electromak como el servicio
técnico oficial de diez importantes marcas de la industria global de máquinas y herramientas eléctricas.
Quiénes forman parte de la empresa comparten una filosofía sustentada en: servicios de calidad a través
de tecnología, recursos materiales, y recursos humanos especializados; transparencia y cumplimiento de
compromisos asumidos; acceso comprensible a la información demanda por los agentes, clientes, recursos
humanos, y público en general. Ésta es la cultura que la empresa ha construido. Su carta de presentación.
Situación
Cuando la empresa abrió sus puertas se denominaba Electromecánica J&N, siendo representante de una
sóla marca del sector. En ese momento, sólo existía una pieza gráfica, un volante, desarrollado en
diversos colores, sin ningún tipo de línea estética ni coherencia comunicativa.
Al mismo tiempo, en la ciudad de Rosario, ninguno de los servicios técnicos existentes brindada variedad
en garantías de marca. Por ello, los directivos se contactan con distintos agentes de marcas, a fin de
conformar un servicio técnico donde el cliente pueda encontrar todas sus garantías en un mismo lugar: Un
sólo lugar.
Obtenido el éxito en la incorporación de distintas marcas, se decide cambiar el nombre Electromecánica
J&N por Electromak. Sin embargo, dicha decisión no fue acompañada por ninguna estrategia comunicativa.
Meses después, la empresa comienza ha notar que la falta de comunicación está debilitando su imagen.
Momento en el cual, interviene un profesional de Relaciones Públicas, quién determina las siguientes
falencias organizativas:
1.
No existe un logotipo que represente a la empresa. Por lo tanto, tampoco posee un eje
comunicacional estructurado, sin unidad conceptual-gráfica.
2.
Conserva un desorden importante en la exposición de la comunicación. La pieza gráfica dada a los
clientes es un volante que mantiene la denominación anterior. Asimismo, existen carteles, proporcionados
por los agentes, que exhiben sus propias marcas.
3.
No cuenta con un área de atención al cliente. Este servicio es dado por los mismos técnicos con
amplios desatinos de eficiencia.
4.
Con la incorporación de diversas marcas, los clientes comenzaron a denominar a la empresa como
el servicio técnico oficial ―de‖. Por ejemplo: Al brindar atención vía telefónica, surgían preguntas como
―¿Hablo con el service de BTA?‖. Dicha situación marcaba una clara falta de posicionamiento e instalación
del nombre ―Electromak‖.
5.
El personal no se encontraba comprometido con la empresa. A pesar de ello, existía una fuerte
vocación de servicio y profesionalismo en la tarea. Por lo cual, se identificó como una fortaleza. De allí, la
comunicación debía basarse en el servicio.
Culminada esta etapa, la construcción de la identidad -como el elemento básico y aspecto unificador de
toda la comunicación- era el punto de partida de un proceso de renovación.
Objetivos
•
Construir y desarrollar un sistema de identidad, dotándolo de unidad conceptual.
•
Instalar los valores de la identidad en la mente de los públicos.
•
Acompañar con la identidad la cultura de una empresa joven.
•
Desplegar distintas piezas de comunicación, respetando los nuevos lineamientos gráficos y
conceptuales.
•
Incrementar el grado de presencia y exposición de la identidad ante los públicos de interés.
Premisa: La efectiva comunicación de la identidad generará la imagen deseada por la empresa.
Públicos
Como parte de este proceso, ha sido necesario determinar los públicos que se interrelacionan con la
empresa.
Público Externo
Clientes Actuales y Potenciales.
Agentes de Marcas.
Comunidad Vecinal.
Sociedad en General.
Público Interno
Personal de Electromak
El Plan
Dados los objetivos principales, la campaña de identidad se proyectó en dos etapas:
1.
Diseño del Sistema de Identificación (Octubre 2008 - Diciembre 2008);
2.
Implementación (Marzo 2009 - En ejecución).
Ambas etapas fueron centralizadas en el profesional de Relaciones Públicas, garantizando un seguimiento
y control de la campaña.
Es conveniente aclarar que el proceso se realiza de forma progresiva, debido a que efectuar un
lanzamiento masivo de la identidad implicaba una inversión injustificada desde los obejetivos propuestos.
Ejecución del Plan
Definición de la Misión y Visión
Si Electromak deseaba posicionarse en el sector, resultaba indispensable definir, primeramente, su
esencia. De esta manera, se evitaba cualquier desfasaje estructural en la comunicación. Por ello, durante
el mes de octubre de 2008, y tras diversas reuniones directivas, la empresa precisó su misión y visión
dentro del mercado.
La Misión:
―Electromak es el servicio técnico especializado que provee servicios de garantía en la industria global de
máquinas y herramientas eléctricas, asumiendo el compromiso de representar a importantes marcas
internacionales en la ciudad de Rosario, y garantizando la calidad en el servicio brindado a cada cliente‖.
La Visión:
―Queremos convertirnos, en los próximos años, en el Servicio Técnico Modelo de la industria global de
máquinas y herramientas eléctricas‖.
Enmarcando este proceso, se elaboró un Dossier Institucional, donde se despliega la filosofía empresarial
de Electromak.
Documento: Adjunto I-Dossier Institucional
Diseño del Logotipo
Dentro del proyecto de una identidad, se ha diseñado el logotipo que representará a la empresa
institucionalmente. El mismo se encuentra constituído por:
•
La Palabra Electromak.
•
Una Herramienta Eléctrica, específicamente un Martillo Demoledor que deviene, de derecha a
izquierda, como subrayando la palabra.
El signo logra, en primer lugar, que la empresa se identifique a partir de la versión visual de su nombre.
En segundo lugar, el martillo demoledor, además de representar una herramienta eléctrica, evoca por su
función en la vida social un sentimiento de potencia y fuerza, traduciéndose en ―La Fuerza de Electromak‖.
Sabemos que los colores actuán como una herramienta de reconocimiento. Por esa razón, la definición de
una paleta que identifique y denote los atributos de la empresa fue esencial.
En la composición del nombre se optó por utilizar el color gris, ya que funciona como centro por su
transición entre el blanco y el negro. La denotación de los atributos de innovación y tecnología refleja la
cultura de Electromak. De la misma forma, las propiedades de modernidad y sofisticación reunidas en la
tipografía Harlow Solid Italic se complementan ampliamente.
Para el martillo demoledor, se aplicó una combinación de los colores verdes y azul. En tanto, el color azul
es fresco y tranquilizante representando continuidad y estabilidad; el color verde evoca un sentimiento de
confort y relajación, generando armonía y crecimiento.
En ambos casos, la paleta ha sido elaborada en el modo RGB, conciliando su reproducción en CMYK. De
esta manera, no sólo se eliminan las posibles desviaciones, sino se controlan los pigmentos en distintos
programas.
El signo creado, de alta calidad gráfica y pertinencia semántica, se destaca con absoluta claridad de otras
marcas de servicios del sector. Dicho diseño cumple con las características de simplicidad y reproducción,
permitiendo así su aplicación en diversos soportes.
Documento: Adjunto II-Logo Institucional Modos
Presentación de la Nueva Identidad Coorporativa al Público Interno
Antes de implementar la campaña hacia los públicos externos, la empresa determinó las siguientes
acciones:
•
Desayuno Institucional: El 8 de Febrero de 2009 se efectuó con el personal un desayuno, donde se
comunicó la estrategia del proyecto, transmitiendo el concepto de que cada uno de ellos es una parte
fundamental de la empresa y de este posicionamiento institucional. En el mismo se presentó el nuevo
logotipo, obteniendo diversas sugerencias en cuánto a su aplicación. Al finalizar, cada uno recibió un
dossier institucional, generando un sentido de pertenencia.
•
Incorporación de Carteleras: Se desarrollaron dos piezas gráficas con el nuevo logotipo que
contenían la misión y la visión de la empresa. Ambas se colocaron en la instalación, a fin de que los
empleados divisen el compromiso asumido por la empresa.
Anexo II - Cartelera
Diseño e Implementación de Canales de Comunicación
La nueva identidad se desarrolló con un lineamiento estético y gráfico bajo el cual se alojaron todas las
piezas de comunicación. De esta manera, se logró darle unidad y coherencia al sistema.
1.
Carteles en la fachada de la instalación: Se elaboraron dos carteles: El primero, con dimensiones
de 2,5 mts de alto por 2,5 mts de ancho, cuenta con una vista excepcional porque se encuentra ubicado
en la cima del galpón a una altura de 5,5 mts; el mismo, se divisa desde la intersección de dos
importantes avenidas del norte de la ciudad. El segundo, con dimensiones de 0,70 mts de alto por 5 mts
de ancho, se colocó en la pared frontal del galpón. Ambos respetan el nuevo sistema de identidad.
2.
Indumentaria: Se diseñó una indumentaria para el personal interno. Por lado, las remeras y los
buzos del personal técnico se confeccionaron en fondo negro, debido a que su función cotidiana implica la
utilización de elementos altamente grasos. En tanto, las chombas y las camisas para el personal
administrativo y jerárquico se fabricaron en fondo blanco.
3.
Newsletter Electrónico: Se produjo una pieza con formato de Newsletter, con periodicidad
mensual, donde se informan diversos aspectos de la empresa. La misma guarda coherencia gráfica y
textual.
4.
Material de Soporte Gráfico: Tanto la papelería comercial como la institucional se originó con el
nuevo logotipo en sus colores plenos y una tipografía simple y clara.
Cada una de las piezas detalladas se diseñó y produjo durante los meses de Enero y Febrero de 2009. Sin
embargo, su implementación se efectuó en el mes de Marzo de 2009, a fin de plasmar al mismo tiempo
toda la simbología.
Anexo III - Indumentaria / Anexo IV - Soportes Gráficos
Diseño del Sitio Web
En la actualidad, Internet es la herramienta de comunicación más moderna y ágil. Infaltable en la mayoría
de las empresas. Por ello, Electromak define ampliar su comunicación a través de la creación de un sitio
web.
Desde Agosto hasta Octubre de 2009, se elaboraron distintos bocetos que fueron presentados a los
directivos de Electromak para su aprobación. Una vez elegido el boceto final -tanto estética como
estructuralmente- se desarrolló el contenido conceptual del website. La puesta en línea se efectuó en
Enero de 2010, luego de evaluar su correcto funcionamiento y navegabilidad.
Surgió así un sitio que combina una estructura funcional con un diseño gráficamente atractivo. De
navegación sencilla y con un contenido que se actualiza permanentemente, ofrece información
institucional y detalla los servicios que presta.
Anexo V - Sitio Web
Elaboración de Pieza Exclusiva
Con la llegada del mundial y concientes del fervor argentino por el fútbol, la empresa amplificó su
comunicación con una pieza exclusiva para la ocasión: Fixture Mundial. Su elección respondió a lograr un
acercamiento de una manera más calida con los clientes, que en su mayoría responden al segmento
masculino. Dicha pieza se efectuó durante el mes de Diciembre de 2009, implementandose apartir de
Febrero de 2010.
Anexo VI - Fixture Mundial
Incorporación del área de Atención al Cliente
Como premisa indiscutible, Electromak posee como política estar cerca de sus clientes, escucharlos y
darles respuestas. Por ello, y ante la carencia, la empresa creó un área de Atención al Cliente, dependiente
de recursos humanos calificados. De esta forma, agiliza la atención, brindando comodidad, calidez y
eficiencia.
Con la ampliación de las instalaciones, el área comenzó a funcionar a partir de Marzo 2009. La misma se
encuentra separada del galpón donde el personal técnico lleva adelante su labor.
Anexo VII - Calificación del área de Atención al Cliente
Apoyo a los Clubes Barriales
Respondiendo a los principios de la cultura Electromak, y con el objetivo de generar un acercamiento con
la comunidad vecinal que la vio nacer, la empresa estableció, desde Noviembre de 2009, un apoyo, al
deporte desarrollado en dos clubes de Barrio delimitados dentro de su zona: Club Amigos Unidos y Club
Social y Deportivo Edison.
Anexo VIII - Revista Rondeau (Club Amigos Unidos / Club Social y Deportivo Edison)
Resultados Obtenidos
1.
Se comprobó que la creación de un logotipo ha sido el primer paso de todo un completo y
complejo proceso de renovación.
2.
Se logró consolidar una identidad corporativa que identifica y diferencia a la empresa.
3.
Se instauró una concientización interna respecto al cuidado de la identidad, percibiendo los
beneficios del proyecto y una mejora en la gestión.
4.
Existe un control permanente del nuevo logotipo y sus aplicaciones.
5.
Se afirmó la imagen institucional, convirtiendose -dentro del sector-, en verdaderos referentes en
la construcción de identidad corporativa. En cuatro meses, el sitio web ha mostrado un importante
aumento en la cantidad de visitas, quintuplicándose la cifra inicial. Este crecimiento se tradujo también en
la cantidad de consultas recibidas a través de la sección Contacto del sitio. (Anexo IX - Evaluación del Sitio
Web).
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación Interna
Caso: Embalados 2009
Empresa:
Unilever
Integrantes:
Por Unilever: Daniel Posse, Guillermo Manassero, Florencia Pérez Berbain, Paula Bledel
A) Introducción
Naturaleza de la compañía
Unilever es una empresa líder en el sector de consumo masivo. Hace más de 80 años que está en la
Argentina, y cuenta con dos grandes unidades de negocio: Cuidado Personal/ Limpieza del Hogar y
Alimentos.
En la Argentina emplea a más de 4.500 personas, tiene 8 plantas productivas y un centro de distribución,
garantizando su presencia en todos los hogares del país.
Unilever cree firmemente que la excelencia en el desarrollo del negocio requiere niveles ejemplares de
comportamiento con su gente, proveedores, accionistas, consumidores, el medio ambiente y la comunidad
en la cual se inserta.
Esta convicción se ve reflejada en su misión ―trabajamos cada día para crear un futuro mejor‖, un
concepto integrador que atraviesa todas las acciones de la empresa, desde el manejo de materias primas,
recorriendo toda su cadena de valor, hasta en el uso que los consumidores hacen de sus productos
terminados. Todo esto apalancado por la capacidad de la compañía de alcanzar con sus productos,
servicios y mensajes a más de 2000 millones de consumidores a nivel global.
Identificación del problema
No hay mudanza sin stress. O no hay cambios sin stress. Algunos lo toman como algo natural, otros
tienden al rechazo o adoptan una actitud defensiva. En definitiva no hay una persona que no sienta
incertidumbre al momento de una mudanza. Las cajas, el orden, los camiones, la limpieza, todo
representa un gran quiebre en la rutina diaria.
Ahora imaginen eso multiplicado por casi mil personas, provenientes de cuatro oficinas diferentes: un poco
más de stress, y no sólo para los encargados de la mudanza.
El insight era claro. Había que trabajar en bajar esa incertidumbre, miedo y stress. Y como sabemos, la
información es poder, poder para hacer.
El buen clima laboral, uno de los valores más preciados de la compañía, estaba en juego.
Hoy conviven en nuestras nuevas oficinas centrales más de 900 empleados que antes trabajaban
separados en las oficinas de Bouchard, Tucumán y 25 de Mayo en la ciudad de Buenos Aires y en las
oficinas de Planta Tortuguitas. Pero para lograr esta unidad hubo una cuidadosa selección de los mensajes
a transmitir y un riguroso cumplimiento del Plan de Comunicación para reducir al mínimo la incertidumbre.
Objetivos de la campaña EMBALADOS 2009
Desarrollar una plataforma que nos permita mantener un nivel adecuado de información, en tono positivo,
que refleje la novedad y los beneficios del cambio manteniendo continuamente informados a los
empleados a través de los canales más relevantes.
Principios de Comunicación:
1.
Continua
2.
Positiva
3.
Orientada a las personas
4.
Innovadora
5.
Real y verídica en función de las definiciones. (Se comunica lo que se sabe)
6.
En función de reducir incertidumbre y flexibilizar la resistencia al cambio.
7.
Orquestada (diversidad de medios según diversidad de consumo de información. Aprovechar el
Boca a Boca).
La gestión de la información sobre la mudanza tiene sus comienzos en enero de 2008 cuando se concretó
la firma del acuerdo inmobiliario. Pero la campaña de comunicación oficial estuvo vigente desde su
lanzamiento en agosto hasta noviembre de 2009 y se dividió en las etapas explicadas en el apartado B)
Ejecución del Plan.
IMPORTANTE: Para ver un resumen de 4 minutos de los principales hitos de la campaña Embalados 2009
pueden ver el siguiente video: http://www.videotronics.com.ar/Mudanza_2009.wmv
Públicos
Si bien el público evidente fueron los empleados de la compañía, la complejidad se daba entre quienes
efectivamente se mudaban y quienes no, con los condimentos de pertenecer a una organización multilocal con infinidad de relaciones intra-compañía.
Entonces el público interno estaba conformado por todos los empleados de Unilever Cono Sur, con
mensajes segmentados para:
Empleados de las oficinas de Bouchard, Tucumán, 25 de Mayo y Tortuguitas que participarían de la
mudanza.
Empleados de las 8 Plantas y el Centro de Distribución en Argentina.
Empleados de la subregión Cono Sur (Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay) para comunicar el
traslado de sus operaciones centrales.
El resto del mundo Unilever.
En un segundo nivel, estaba el público externo a la compañía conformado por el mundo empresario y de
negocios, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, asociaciones, contactos institucionales,
prensa, ONGs, etc.
En cualquier compañía –por lo menos las más tradicionales y de mayor trayectoria– conviven diferentes
generaciones, con distintos niveles de resistencia al cambio y diferentes inquietudes respecto a la
mudanza. Pueden tener la forma de la Generación X, y la tan comentada Generación Y. Pero no olvidamos
que hubo otras generaciones antes que estas dos letras… Lo que resulta clave a la hora de elegir distintos
canales de comunicación interna.
Mensajes
¿Cuáles eran las principales preocupaciones? ¿Qué quería saber la gente? En el relevamiento dentro de los
grupos se definieron los principales temas y sus prioridades.
Básicamente, la gran pregunta era: ¿Dónde es y en qué voy?
Pero hacía falta darle un marco, un concepto. Se buscó comunicar la mudanza como un acontecimiento
puramente positivo, explicando en qué modo beneficiaba tanto a la compañía como a los empleados el
hecho de tener una ―Casa Propia‖ nueva, más cercana y con mayores comodidades.
En todo momento priorizamos la sinceridad de comunicar lo que sabíamos apenas se conocían definiciones
y asumimos que sí o sí, existe un costo personal en todo cambio.
Además, cabe la pena destacar que no eran iguales las rutinas de los empleados provenientes de cada una
de las cuatro oficinas que se unificaron en el nuevo edificio. Cada grupo gozaba de políticas de beneficios
diferentes. Asimismo, tuvimos que considerar a los empleados de Unilever que no se mudarían al nuevo
edificio.
Canales de comunicación y acciones realizadas
Comunicación Interna
El 360° de comunicación tuvo en cuenta las etapas en las que se llevó a cabo la ejecución del plan:
ETAPA 1: Convivir con el rumor
Desayunos con pequeños grupos para dar información de primera mano, recoger ideas,
sugerencias, dudas y para levantar puntos de interés para realimentar la comunicación, aprovechando el
―boca a boca‖ natural que se intensifica en situaciones de cambio.
-
Visitas al edificio en construcción para alimentar el ―boca a boca‖ y bajar ansiedades.
ETAPA 2: Preparándonos para el cambio
Video viral de kick off con mensaje del Chairman de Unilever Cono Sur (hito que marcó el
lanzamiento de la campaña).
Blog desarrollado Ad hoc (www.embalados2009.com.ar)
Novedades semanales:
o
Mailings desde la casilla de e-mail de Comunicaciones Internas.
([email protected])
o
Afiches en Carteleras de las oficinas. Se marcó un rincón específico para información de la
mudanza.
o
Cartelería en los baños de las oficinas involucradas con la mudanza.
Revista Ui (revista interna que se distribuye a todos los empleados de Unilever Argentina)
ETAPA 3: El ―Día D‖
Evento de bienvenida para la recepción en el nuevo edificio.
Carteleras digitales con información referente al nuevo edificio.
Marketing directo interno: Kit de bienvenida con productos de cuidado personal, taza e
información.
Pocket guide (guía con información relevante acerca del nuevo barrio. Un mapa de la zona con
paradas de colectivos, estacionamientos, restaurantes, supermercados, shoppings, farmacias, bancos y
demás datos de interés).
Manual de Convivencia con indicaciones básicas de seguridad.
Comunicación Externa
Si bien el público principal del plan de comunicación fue el interno, se realizaron algunas acciones
puntuales personalizadas de bajo perfil y con targets específicos, a nivel externo.
Más allá de la prensa realizada por Banco Francés –agente financiero– y FSA –desarrolladora inmobiliaria–
que incluyó información y testimonios de UL, sólo se buscó comunicar puntualmente el cambio de
domicilio. Se definieron lineamientos en conjunto con ambos socios para alinear la comunicación externa.
La intención de la compañía fue manejar el cambio con mínima repercusión externa, por razones
corporativas. Por ello, la atención a la prensa fue pasiva y reactiva ante consultas puntuales.
En paralelo a la notificación legal del cambio de domicilio (que se informó mediante carta formal), se
realizó una acción de marketing directo, dirigida a los contactos institucionales clave, del mundo
empresario y de negocios, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, asociaciones, contactos
institucionales, prensa, ONGs, etc. Se desarrolló una pieza de comunicación (tarjetón tríptico ―I love
Bouchard‖) firmada por el equipo de Asuntos Públicos y Comunicaciones, dirigido en forma personalizada a
los contactos institucionales.
Complementariamente, se realizaron comunicaciones similares por medios electrónicos y se
estandarizaron las firmas de los mails de todos los empleados, en las que figuraba el cambio de domicilio.
El concepto de la acción externa se centró en el hecho de mudarnos de la calle Bouchard en el centro y la
homónima calle en Vicente López, mediante un juego de palabras. Cambiamos de edificio, mantuvimos la
calle.
B) Ejecución del plan
•
Se desarrollaron reuniones de avance entre el área de Asuntos Públicos y Comunicaciones,
Recursos Humanos y la agencia de diseño Estudio Marcas donde se planteó la necesidad de comenzar a
comunicar definiciones acerca de la mudanza dada la cercanía de la misma y que la compañía ya contaba
con información precisa para poder informar. Se desarrolló el concepto ―Embalados 2009‖ que resumía la
intención de comunicar con tono positivo el cambio hacia oficinas propias. Además se desarrolló un logo y
paleta cromática para aplicar en toda la campaña y que resultara positiva, dinámica y de fácil recordación
para todos los empleados.
•
Definición de los objetivos específicos a comunicar a través de los medios de comunicación interna
de la compañía.
•
Brainstorming respecto de las herramientas a utilizar (definición de medios y canales para
potenciar la información).
•
Etapas diferenciadas de la campaña.
El plan de comunicación se llevó a cabo en tres etapas:
ETAPA 1: Convivir con el rumor
Unilever ocupaba desde 2004 la mitad de un edificio en la Calle Bouchard en el centro de la Ciudad de
Buenos Aires. En 2006 la compañía comenzó a buscar terreno para su sede corporativa. Ese año el peso
del rumor se hizo patente. En un primer momento no hubo comunicación formal al respecto por cuestiones
legales y de oportunidad. La búsqueda culminó en 2007. A principios de 2008 luego de la firma del primer
contrato el rumor dejó de serlo. Nos mudamos en 2009.
Ese mes se emitió un comunicado firmado por el Directorio que confirmaba el contrato de leasing para la
construcción de las nuevas oficinas de Unilever de Argentina. La falta de detalles más allá de lugar –un
terreno baldío- , las modalidades o el detalle logístico para el proceso de la mudanza y la enorme
incertidumbre con respecto a esto nos hizo unificar criterios para comunicar a medida que surgían
definiciones.
La piedra empezaba a rodar…
•
Boca a boca
o
Reuniones ad hoc: a partir de este momento los HR BPs cumplen un rol fundamental en la
canalización de las dudas y consultas de las distintas áreas de la compañía. Ellos fueron asignados para
dar respuesta a las incertidumbres que surgieron durante esta etapa.
o
Grupos: se armaron grupos conformados por personas de todas las áreas de la compañía para
poder conocer cuáles eran los principales obstáculos e inquietudes que la gente veía asociada a la
mudanza para poder armar los mensajes y encarar la comunicación desde ese lugar.
o
Visitas al edificio en construcción: estos grupos visitaron el edificio para conocerlo y poder brindar
información acerca del paso a paso de la construcción del edificio a sus propios equipos.
ETAPA 2: Preparándonos para el cambio
Gracias al avance del edificio en construcción y el inminente traslado en el mes de octubre, se definieron
los primeros mensajes oficiales de la compañía para preparar a los empleados para la mudanza. Esta
etapa comenzó en el mes de agosto de 2009 y la comunicación se llevó a cabo de la siguiente manera:
•
Actividades kick off para el lanzamiento de la campaña.
o
Carta del Directorio: se envió por e-mail y se colocó en carteleras el primer comunicado oficial a
través del cual el directorio informaba acerca de la mudanza. En este comunicado ya se daban datos más
precisos como la zona en la que se encontrarían las nuevas oficinas, el mes de la mudanza y las oficinas
que serían trasladadas.
o
Video del Presidente de la compañía: se envió por e-mail y se colocó en la Intranet un video de
Miguel Kozuszok dirigido a los empleados que participarían en la mudanza con el mensaje clave y las
especificaciones acerca de este nuevo espacio (todos bajo un mismo techo, finalmente tendríamos una
casa propia).
o
Inauguración espacio en cartelera: se asignó un espacio específico con el diseño de la campaña
Embalados 2009 en las carteleras de las oficinas afectadas. Este espacio se actualizó semanalmente con
afiches, fotos y mensajes clave.
•
o
o
Novedades semanales: actualizando los medios desarrollados ad hoc.
Carteleras: actualización semanal de la sección especial diseñada para la mudanza.
Cartelería en baños: actualización semanal/quincenal de los marcos con novedades en los baños.
•
Digital
o
HTML: envío semanal/quincenal de e-mails desarrollados con información específica acerca del
paso a paso de la mudanza.
o
Blog: diariamente se actualizó el Blog de la Mudanza con contenido más elaborado que en
carteleras. Su fácil implementación permitió subir videos, mapas interactivos, fotos y notas con mayor
contenido. Todos los HTML (mailings) remitían al Blog donde se ―posteaban‖ las novedades.
•
Revista UI
o
Ui #13 (pre-mudanza): en la edición de julio de 2009 se publicó la nota ―Tiempos de cambio‖ en la
que se adelantaron definiciones, fotos del edificio en construcción, renders de cómo quedarían las oficinas,
las etapas de la mudanza y todos los beneficios que tendrían las nuevas oficinas de Unilever Cono Sur, no
sólo por las nuevas comodidades edilicias, sino también por cómo impactaría en el trabajo cotidiano de los
empleados.
o
Ui #14 (post-mudanza): en la edición de diciembre de 2009 se publicó la infografía ―Bienvenidos a
nuestra casa‖ donde se mostraron las nuevas oficinas a través de fotos. Además se aprovechó para
difundir imágenes de todas las oficinas administrativas en los países que conforman la subregión de Cono
Sur (Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Perú).
•
Housekeeping: la preparación de los escritorios y todo el material que debía ser embalado para
llevar al nuevo edificio.
o
Awareness I: comunicaciones vía e-mail, carteleras y afiches en baños anunciando la fecha del
primer día de Housekeeping en el que los empleados debían descartar todas aquellas cosas innecesarias
que no serían trasladadas al nuevo edificio.
o
Awareness II: segunda comunicación vía e-mail, carteleras y afiches en baños preparando a los
empleados para guardar en cajas de archivo toda la documentación que podía ser enviada a un archivo
externo por tratarse de materiales que no son de utilización diaria.
o
En caja: finalmente se realizó una comunicación por e-mail y en carteleras con la fecha final y la
explicación de cómo debían colocarse los rótulos para que todas las cajas y computadoras pudieran ser
trasladadas en orden al nuevo edifico.
ETAPA 3: El ―Día D‖
•
Pocket Guide: se desarrolló una guía ad hoc que se entregó a todos los empleados la semana
previa a la mudanza para que pudieran conocer de antemano el nuevo barrio. La guía incluyó una columna
de bienvenida firmada por Pablo Maison, director de Recursos Humanos, y un detallado mapa de la zona
de la nueva oficina con negocios, restaurantes y puntos de interés, las calles principales, cómo llegar al
edificio, en qué pisos se encontraban todas las áreas de la compañía, etc.
•
Evento de Bienvenida una vez que nos encontramos en el nuevo edificio.
o
Cartelería: todas las carteleras fueron preparadas con los colores del nuevo edificio y durante la
primera semana se colocó un cartel de bienvenida.
o
Desayuno en el nuevo comedor: el primer día de trabajo en Vicente López se realizó un desayuno
para todos los empleados en el comedor del nuevo edificio. Tanto el Presidente de la compañía como el
Director de Recursos Humanos agradecieron a todos los empleados por el esfuerzo realizado y por el éxito
de la mudanza.
o
Kit de Bienvenida: al llegar a su nuevo escritorio cada empleado encontró: una pequeña cartelera
metálica con su nombre y su nueva tarjeta de acceso al edificio, un necessaire con productos de Unilever
(de hombre o mujer dependiendo del caso) con el logo de la campaña de Embalados 2009 y una taza.
o
Carteleras digitales: el nuevo espacio de comunicación en el nuevo edificio ya estaba en pleno
funcionamiento desde el primer día con información relevante con los horarios y menúes del comedor,
datos de la proveeduría (mercadito interno para la venta de productos de Unilever al costo), las áreas de
la compañía por piso y fotos del paso a paso de la construcción del edificio.
o
Manual de convivencia: se colocó en Intranet el nuevo Manual de Convivencia diseñado
específicamente para el nuevo edificio con información básica de seguridad, para que todos los empleados
lo conocieran y pudieran recurrir a él cuando lo necesitaran.
Ajustes, dificultades y soluciones encontradas
•
Experiencia previa: La anterior mudanza había resultado un buen ejemplo a seguir. Una de las
cosas que se destacaban de entonces fueron el buen nivel de información junto con la posibilidad de ir
conociendo de a poco la nueva oficina. En ese sentido la vara estaba muy alta esta vez, y estábamos
seguros que necesariamente iban a haber comparaciones, obligándonos a montar una estrategia más
robusta y abarcativa con respecto a la de 2004, donde el cambio real no era tan significativo.
•
Gente implicada: Casi 1000 personas de cuatro oficinas distintas, con expectativas y entornos
diferentes resultaban un desafío. Además de sumar perfiles muy distintos de empleados, desde aquellos
con 40 años de carrera, como aquellos jóvenes con menor resistencia al cambio y mayores demandas en
el entorno laboral.
•
Costos: La ecuación ―menor costo-mayor impacto‖ fue seguida al pie de la letra, privilegiando
acciones de bajo costo y mayor relevancia tanto simbólica como en cuanto a efectividad de la
comunicación. La inversión en comunicación formaba parte del presupuesto total de la mudanza por tanto
continuamente se iban viendo ajustes en función a necesidades ajenas a la comunicación. La campaña se
basó en medios existentes –contamos con buena cobertura-, y se desarrolló ad hoc un blog para mejorar
nuestro alcance y periodicidad, que nos permitió actualizar diariamente el contenido, subir fotos, videos y
novedades desde nuestra oficina y sin los costos adicionales de mantenimiento de una agencia. El uso del
―boca a boca‖ resultó una herramienta tan efectiva como cualquier inversión ad hoc.
•
La movida 2.0: Dos ideas de muy bajo costo y alto impacto que surgieron fueron la creación de un
grupo en Facebook y de una cuenta en Twitter. El grupo de Facebook fue armado, pero luego de una serie
de testeos fue discontinuado ya que era clave mantener cierto nivel de confidencialidad. La idea de crear
una cuenta en Twitter también prometía buenas posibilidades por su costo cero, pero al mes de
septiembre de 2009 no había más de 60 empleados con cuenta en esta red social.
Por estos motivos decidimos crear un blog ya que nos permitía comunicarnos con todos los empleados de
forma instantánea (a través de RSS feeds y e-mails) y que además nos permitía tener más control de
quiénes podían acceder y desde dónde lo hacían, cumpliendo con las políticas de Seguridad de la
Información de Unilever.
•
Ansiedades: Durante la primera etapa de comunicación fue muy importante la red que
establecimos tanto a través de los grupos de empleados que brindaron sus inputs acerca de lo que
pensaban, y el trabajo de los HR BPs (Partners personales de RRHH) que permitieron controlar la
información incorrecta y brindar, dentro de lo posible, toda la información que sí estaba confirmada y a
disposición. Hay que tener en cuenta que se trataba de más de 900 empleados, por tanto una división por
áreas de la compañía (que ya tienen nuestros HR BPs asignados) facilitó la tarea.
•
Mudanza de Tortuguitas: la mudanza hacia las nuevas oficinas se realizó en dos etapas. Primero,
el 13 de octubre de 2009 se mudaron las oficinas de Bouchard, Tucumán y 25 de Mayo. En una segunda
etapa, en el mes de noviembre, se mudaron los empleados de Tortuguitas. Para que la segunda etapa
fuera exitosa se repitió la ejecución del plan de comunicación, adaptando todas sus etapas al cronograma
de la mudanza en noviembre. Esto permitió que los empleados de Tortuguitas recibieran la información en
tiempo y forma para cuando estuvieran listos a mudarse.
C) Evaluación/ Pruebas
Identificación, análisis y cuantificación de los resultados.
Caso ganador del Programa Goles de Unilever
La campaña fue un éxito dentro de la compañía y fue uno de los casos ganadores dentro del Programa
Goles del 4º cuatrimestre del 2009 en Cono Sur. Al cierre del año, el caso resultó ganador por su gran
repercusión en el negocio en Cono Sur.
El área de Asuntos Públicos y Comunicaciones fue destacado por lograr una potente, proactiva y clara
estrategia de Comunicación Interna a todos los niveles para lograr un mayor involucramiento de todos los
empleados. Además el Programa Goles destacó aquellas cosas que se hicieron distinto para poder lograr
los objetivos. En particular distinguieron que: operamos un proyecto de gran envergadura con todas las
áreas on-board, en forma verdaderamente plural e instalamos una estrategia múltiple de comunicación
para asegurar alineamiento, compromiso y anticipación frente a cada acción que encarábamos. Los
comportamientos destacados fueron:
•
Pasión por alcanzar el logro y pleno compromiso con los objetivos originalmente acordados.
•
Claridad y Velocidad en la ejecución, que permitió cumplir con los compromisos en tiempo y
forma, haciendo propio el sentido de urgencia en lograr los ahorros y la meta.
•
Fuerte trabajo interdependiente y en equipo entre todas las áreas y personas involucradas, que
posibilitó instalar una dinámica de empowerment y alineamiento a los objetivos planteados.
•
Decisivo interés por conocer cuáles eran las expectativas de los usuarios finales de las oficinas
(los clientes internos), que motivó la realización de una encuesta al Directorio en la etapa inicial y la
conformación de 6 equipos adicionales de trabajo, en marzo de 2009, para que ajustaran todos los diseños
y le dieran un toque final que incluyera lo que el resto de la compañía esperaba del proyecto.
La opinión de nuestra gente
•
―Lo que me pone contenta es que es un edificio nuevo, me dijeron que las oficinas están
buenísimas. Vamos a tener teléfonos más modernos, un piso lleno de salas de reunión. Además voy a
llegar más rápido a la oficina‖. (Carolina Gallego, Marketing Regional).
•
―Me dijeron que es muy lindo. Vamos a volver a tener un comedor propio donde podés juntarte
con la gente, verla…‖ (Silvia Blanco, Finanzas).
•
―Me dan muchas ganas de arrancar en una nueva casa‖. (Fernando Gigliotti, Auditoría).
•
―La verdad es que es un cambio que estaba esperando hace mucho tiempo‖. (Alejandro Chain,
Marketing local).
•
―Vamos a estar más conectados con los distintos departamentos, es muy buena la idea. En mi caso
voy a evitar el embudo de la 25 de Mayo, además tenemos la facilidad de los charters‖. (Mariano Luna,
Legales).
•
―Han tenido en cuenta todas nuestras necesidades. Creo que este nuevo edificio va a ser un lugar
de gran camaradería porque vamos a estar juntos otra vez. Realmente es un gran esfuerzo de toda la
gente que estuvo involucrada en este tema. (Miguel Cona Pons, Seguridad de la Información).
•
―La mudanza me generaba mucha incertidumbre por el tema del trasporte, pero tuvimos la suerte
de organizar un pool. No sólo no hubo problemas sino que fue mejor que incluso cuando estábamos en el
viejo Bouchard. Fuimos muy bien recibidos‖. (Luciana Santis, Regulatory).
A diciembre de 2009, una vez finalizadas todas las etapas de la mudanza, cuando ya fueron mudadas las
cuatro oficinas y los casi 900 empleados involucrados, una sola persona decidió retirarse de la compañía
por
no
estar
conforme
con
la
mudanza.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Yo visité la planta de Kraft Foods en Pacheco
Empresa:
Kraft Foods
Agencia
Foro 21
Integrantes:
Por Kraft Foods: Margarita Casalins, Asuntos Corporativos
Por Foro 21: Silvio Gruber, Director; Diego Manusovich, Director
Introducción
Acerca de Kraft Foods
Kraft Foods Argentina se especializa en la elaboración de bebidas en polvo, galletitas, chocolates,
premezclas, pastas y quesos. Estas seis categorías de productos conforman el core business de la
empresa.
La compañía cuenta con más de 3.500 empleados y con tres plantas industriales, dos de ellas en la
provincia de Buenos Aires, en Pacheco y en Tres Arroyos, y la tercera en Villa Mercedes, provincia de San
Luis.
Actualmente en Argentina, Kraft Foods participa en el mercado local con cerca de 400 productos,
distribuidos entre las diferentes categorías.
Kraft Foods Inc. es una de las compañías de alimentos y bebidas más grandes del mundo. La empresa
cuenta con 230 años de antigüedad, 159 plantas, más de 90.000 empleados, durante el 2007 obtuvo una
facturación de 37.000 millones de dólares y 40 de sus marcas tienen más de 100 años de existencia.
Millones de veces en un día, en más de 150 países, los consumidores eligen sus marcas favoritas de Kraft
Foods.
El éxito de Kraft Foods es el resultado de una tradición de calidad y sabor, fruto de una vasta experiencia
en la cuidadosa elaboración de los mejores productos. Su pasado cuenta con imaginativos pioneros que
dieron origen a marcas como Suchard, Jacobs, Milka, Royal, Philadelphia, Tang, Oreo, Ritz, Club Social y
Chips Ahoy, entre otras.
Muchas de las marcas que comercializa Kraft Foods son líderes mundiales. Siete de ellas - Tang, Clight,
Oreo, Club Social, Philadelphia, Milka y Toblerone - superan los 1.000 millones de dólares de facturación
anual y más de 50 de sus marcas facturan anualmente 100 millones de dólares.
Relación con la comunidad
Para Kraft Foods, la Responsabilidad Social Corporativa es un compromiso a largo plazo unido
inseparablemente a su objetivo de éxito en el negocio. Por esa razón, es esencial el respeto por sus
empleados, clientes y consumidores, como así también su preocupación por el medio ambiente y las
comunidades en las que tiene presencia.
Kraft Foods impulsa la capacitación de su personal en forma integral, tanto desde el punto de vista
profesional y técnico como en la promoción de una vida saludable. También financia programas de
educación nutricional y actividad física, cuya misión es promover conductas saludables en las comunidades
de bajos recursos y trabaja a lo largo de todo el país con organizaciones no gubernamentales para el alivio
del hambre y la desnutrición.
Problemática y Fundamentación del plan
Kraft Foods decide reiniciar el programa de visitas a la planta de Pacheco (después de dos años de
suspensión de las mismas), con el objetivo de acercar a la familia de sus empleados y compartir una
jornada distendida, de juego y aprendizaje. Generando posterior a los conflictos vividos en el año 2009, un
clima de cordialidad e interacción entre los invitados.
Los objetivos propuestos para esta Jornada fueron:
• Generar un clima participativo y de aprendizaje para los familiares de los empleados.
• Potenciar el encuentro de la familia en el marco donde cada uno de los empleados desarrolla su tarea
cotidiana, conociendo sus tareas y la fábrica en su proceso.
Ejecución
Planificación y gestión de la visita
La visita involucró la participación de diversos actores: familiares invitados, empleados de los diferentes
sectores de la planta, equipo FORO 21 y equipo profesionales de Kraft Foods.
Inscripción y difusión
Para la inscripción de los familiares a las visitas se distribuyeron fichas de inscripción y se confirmó la
fecha por vía telefónica. La difusión interna estuvo a cargo de Kraft, quien diseñó los formularios que
fueron colocadas en espacios comunes de información en la planta Pacheco (comedores, vestuarios, salida
y entrada a la planta). (Se adjuntan en el anexo los formularios)
Descripción
Las visitas se realizaron en las siguientes fechas y turnos:
o
Lunes 25, miércoles 27 y viernes 29 de Enero
o
Lunes 8 al viernes 12 de Febrero
o
Lunes 15 al viernes 19 de Febrero
Los turnos, fueron :
o
1er turno: 10.00 a 12.45 hs
o
2do turno: 14.15 a 17.00 hs
La acción tuvo una duración de 2 horas y media y se realizó en el quincho de la planta de Kraft con un
máximo de 60 participantes.
Desarrollo
Se recibía a los invitados en la puerta junto al personal de seguridad, se les colocaba un Stiker
identificatorio y se los guíaba hasta el quincho, donde los profesores los esperaban con algunos juegos
mientras iba llegando la totalidad del grupo. (Se adjuntan en el anexo imágenes de los distintos momentos
de la visita)
Juegos Rompehielos
El equipo docente de FORO 21 coordinaba los juegos rompehielos con la intención de generar un clima
ameno y de diversión entre los participantes, estimulando además a que interactúen a través de los
mismos.
o
Historia de Kraft Foods: Cada participante recibía el nombre de una marca o de algún personaje de
la Historia. En la medida que se relataba el cuento y se iba nombrando a los personajes, los mismos se
debían cambiar de lugar pero cuando se nombraba ―Kraft Foods‖ todos los participantes debían moverse
por el centro de la ronda.
o
Para dividirse en 4 grupos de 15 personas (que serían luego los grupos para la visita), se realizaba
el juego de la Molécula, considerando que los lazos familiares se mantengan en cada uno de los grupos.
Una vez que estuvieran divididos en 4 grupos, se realizaba el juego de las consignas. Ejemplo: formarse
de menor a mayor, etc. De esta manera cada grupo iba ganando sus guardapolvos, cofias y protectores.
Charla de Seguridad:
Antes de salir a recorrer la planta, se realizaba una charla sobre las normas de seguridad para ingresar a
la misma. En el anexo se encuentra adjuntado el punteo de la charla de seguridad.
Regreso al quincho
Luego de la visita, todo el grupo se volvía a reunir en el quincho, para comenzar con la última parte de la
actividad, dejar su recuerdo en la planta. Un dibujo para el familiar que trabaja en Kraft y dejar registro
del pasaje por la planta, plasmando las manos de los chicos con tempera en el mural ―Hacé tu día
delicioso Kraft foods‖. En cada placa se agregaba una receta realizada por los participantes como forma de
compartir una pequeña evaluación de la visita.
Cierre
Los grupos presentaban el Ostinato rítmico-melódico aprendido a la vuelta del recorrido.
Voz1: ―Hace que nuestro día sea delicioso‖
Voz2: ―Alimentarse bien y vivir mejor‖
Voz3: ―Calidad y sabor al mundo‖
Voz4: ―Kraft Foods‖
Para cerrar, se sacaba una foto general con todos los participantes. Se les entregaba un pin, un diploma
agradeciendo la participación de cada uno y la bolsa obsequio.
Evaluación
Impactos- Cantidad de participantes:
1.
2.
3.
La cantidad de niños participantes fueron: 782
La cantidad de adultos participantes fueron: 326
Total de participantes de las visitas: 1108
En relación a la Visita:
1.
Tuvieron un clima festivo. La gente se mostró feliz de ver a sus familiares, conocer su ámbito de
trabajo, sus compañeros y los empleados estaban entusiasmados al verlos pasar.
2.
Los participantes se sintieron a gusto con las diferentes propuestas realizadas y se iban
distendiendo en la medida que avanzaba la jornada.
3.
Con el paso de los días el clima de colaboración y participación en la Planta fue creciendo. Al ver
llegar a los grupos, los empleados saludaban, abrían el paso, ofrecían agua, etc.
4.
Al entusiasmarse con la visita, los empleados de cada uno de los sectores de la planta se
interesaban en dar su propio aporte. Al llegar al sector de amasado, esperaban con la masa para poder
volcarla, en el sector de chocolate se encontraban pendientes de la llegada, etc.
5.
Al pasar por el sector de las galletitas Express o de Rodhesia, los familiares observaban cómo
levantaban la gran cantidad de productos sin que se caiga ninguno, lo que generaba muchas veces que los
participantes de la visita brindaban un cálido aplauso al personal. Este es un claro ejemplo del clima
agradable como producto de la llegada de los grupos a la planta.
6.
Fue continuo y constante el agradecimiento de la gente, en relación a la oportunidad de conocer el
lugar de trabajo de sus familiares. Hubo un clima contagioso desde los empleados de poder hacer la
presentación de sus familiares.
7.
A lo largo de las visitas hubo un clima de energía, alegría y agradecimiento.
8.
En relación a la organización, el equipo de FORO 21 contó con todos los materiales necesarios y
ante cualquier pedido se tuvo respuesta inmediata. Hubo mucho soporte por parte del equipo de Kraft
Foods, que permitió que FORO 21 se sintiera muy a gusto.
Algunos Comentarios expresados por las visitas:
Al recibir los llamados telefónicos, en todas las ocasiones, se mostraron muy agradecidos. Una
persona dijo ‖después del año que pasamos, esto es como una caricia‖.
Con orgullo escuchamos algunos niños diciendo ―cuando yo sea grande quiero trabajar aquí como
mi tío‖ y otro comentando ―yo también‖.
Al pedirles que sueñen un día delicioso, algunos niños comentaron: ―Me imaginé lluvia de
chocolate‖, ―un lago de chocolate al que yo podía entrar a bañarme‖, etc.
Los comentarios fueron muy positivos y quedaron plasmados en las recetas que cada uno de los
grupos realizó de la visitas a modo de ejemplo: ―fue muy instructivo y mucho para aprender‖, ―hay un
perfume delicioso‖, ―se nota que son creativos‖, ―la visita fue muy calurosa‖.
Uno de los momentos más esperados por los grupos es al finalizar cuando se les entrega la bolsa
con los productos el pin y el diploma. La cara de los niños al ver lo que contienen las bolsas es de total
asombro. ―No sabes todo lo que hay adentro…‖.
Resaltamos la frase que una nena escribió en el dibujo que hizo para su mamá: ―Mami, este dibujo
te lo dejo para vos, ahora ya sé lo que es tu trabajo‖.
Los invitados se mostraron muy agradecidos por la actividad y los recuerdos que se llevaron de la misma
(pin, diploma, bolsa con productos), manifestando haber disfrutado de la visita y de haber aprendido en
clima de cordialidad.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Abrí los ojos
Empresa:
Edesur
Integrantes:
Gerencia de Comunicación Edesur
Introducción:
Edesur es una empresa privada que presta el servicio público de distribución de energía eléctrica a más de
2,1 millones de clientes (6 millones de habitantes) en 2/3 partes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y
en 12 partidos de la provincia de Buenos Aires.
La empresa abastece un área de concesión de 3.300 km2 donde se consume más del 20% de la demanda
eléctrica de todo el país.
Edesur inició su concesión en septiembre de 1992 y a través de un plan de inversiones que superó los mil
millones de dólares, ha logrado importantes mejoras en los indicadores de calidad de servicio.
Los trabajos que se realizan a diario para que el servicio se preste de la forma más eficiente deben
hacerse de una manera segura para preservar la vida de los trabajadores, que por estar expuestos a la
electricidad y a la altura, están constantemente en riesgo.
Para evitar cualquier tipo de accidentes EDESUR decidió realizar una campaña interna de prevención
laboral bajo el slogan ―Abrí los ojos‖ con el firme objetivo de concientizar a los trabajadores acerca de que
un trabajo seguro es un trabajo bien hecho. Bajo esta simple pero contundente premisa, la agencia
publicitaria Ogilvy & Mather bajo la dirección de la Gerencia de Comunicación y la Dirección de Recursos
Humanos de EDESUR ha desarrollado la campaña que apuntó a promover la seguridad laboral en la
empresa.
El plan de comunicación interna estuvo dirigido a los trabajadores de EDESUR en general y
particularmente a aquellos que por su actividad están expuestos a los riesgos que implican la electricidad y
la altura.
En EDESUR pensamos que la seguridad es un compromiso de todos, es por esto que nos pareció
importante que la campaña llegase a la totalidad de los empleados y no únicamente a los trabajadores con
mayor exposición al riesgo.
Sabemos que muchas veces los empleados no leen los folletos ni reparan en las carteleras, es por esto
que decidimos afrontar este inconveniente desarrollando una campaña que tuviese un alto impacto visual
y que despertase la incertidumbre de todo aquel que la vea.
Estuvo dividida en dos etapas: teaser, en la que se planteó una incógnita y develación, donde se reveló el
interrogante planteado en una primera instancia. Se llevaron a cabo dejando un intervalo de quince días
entre una instancia y la otra.
Los soportes que utilizamos para llevar a cabo nuestro plan fueron: posters colgados en los edificios de la
empresa y en las subestaciones; stickers colocados en camionetas y postes; y folletos entregados a los
empleados a través del recibo de sueldo.
Ejecución del plan:
Una vez planteada, por la Dirección de Recursos Humanos, la necesidad de desarrollar una campaña de
comunicación interna destinada a evitar accidentes laborales, la Gerencia de Prevención de Riesgos en
conjunto con la Gerencia de Comunicación trabajó para poner en ejecución un plan de comunicación
efectivo para abordar esta problemática.
Después de un análisis exhaustivo de los accidentes laborales ocurridos en la compañía, se notó que el
exceso de confianza fue uno de los factores fundamentales en cada uno de ellos. En función a este
descubrimiento, se tomó la decisión
de elaborar una campaña de comunicación que apuntase
directamente a evitar que el exceso de confianza generase que los empleados no tomasen las
precauciones pertinentes. Para lograrlo, en EDESUR pensamos en la agencia publicitaria O´Gilvy & Mather,
que tiene un basta experiencia en el desarrollo de campañas de comunicación interna. Es así como se le
dio vida al proyecto ―Abrí los ojos‖, con el objetivo de desterrar la idea instalada en muchos de los
empleados de la empresa, de que ―no les podía pasar nada porque el trabajo lo hacían hace años‖ ―no
necesitaban cumplir las reglas de oro de la seguridad porque eso era para novatos‖.
En este sentido nuestra estrategia fue desterrar la idea de que a un trabajador experimentado no le puede
ocurrir ningún accidente y que por este motivo no necesita utilizar todos los elementos de seguridad
necesarios para realizar un trabajo seguro.
Nuestra táctica para desarrollar esta idea fue destacar que incluso en las actividades que realizamos a
diario es necesario mantener los ojos bien abiertos y que no se nos ocurriría manejar con los ojos
vendados, ni cruzar la calle sin mirar.
El tono de comunicación fue informal, con el fin de que nuestro target se sintiese identificado con las
situaciones a las que hicimos referencia. Por el público al que nos dirigimos, y por la estrategia misma,
consideramos que la mejor forma de llegar a ellos era utilizando lenguaje e imágenes coloquiales,
corrientes, desestructuradas y distendidas.
La campaña se dividió en dos etapas:
> TEASER: destinada a captar la atención de nuestros empleados a través de posters que plantearon una
pregunta concientizadora con el propósito de promover la reflexión de nuestros empleados: ¿Cruzarías la
calle con los ojos vendados? ¿Manejarías con los ojos vendados? Estas frases fueron acompañadas por
imágenes en las que se estaban llevando a cabo estas acciones con una venda en los ojos.
> DEVELACIÓN: destinada a revelar la incógnita planteada en la etapa anterior. Se utilizaron nuevos
posters bajo el slogan ―Abrí los ojos‖, haciendo principal foco en las cinco reglas de oro que hay que
cumplir para realizar un trabajo seguro:
1- Cortar en forma efectiva todas las fuentes de tensión
2- Bloquear en posición de apertura los elementos de corte
3- Verificar la ausencia de tensión
4- Poner a tierra y en cortocicuito
5- Delimitar y señalizar la zona de trabajo
Para asegurarnos que la campaña tuviese una llegada real a cada uno de los trabajadores, con el recibo
de sueldo se les envío una carta firmada por el Gerente General, en la cual se planteaba el compromiso
que adoptó la empresa hace años con respecto a la seguridad. Acompañando esta carta se les envío un
folleto con la imagen de un hombre con los ojos cubiertos por una venda, con la frase ―Abrí los ojos‖, que
al correrla se podía apreciar una mirada descubierta y se accedía a una serie de recomendaciones sobre
este tema. Además también se entregaron llaveros con la insignia ―La seguridad es un compromiso de
todos‖.
Como complemento de esta campaña, EDESUR desarrolló una jornada de seguridad laboral en la que se
presentaron diferentes trabajos con riesgo eléctrico y de altura, que los empleados de las empresas
contratistas debían ejecutar. Los inspectores designados controlaron que las tareas se realizaran de
acuerdo a los procedimientos establecidos y utilizando los elementos de protección específicos, puntuando
a cada grupo de trabajo. Al final de la jornada se otorgaron premios a los equipos con un mejor
desempeño en instalaciones áereas y Subterráneas.
Finalmente, se realizó un ―Tour de la Seguridad‖ que se caracterizó por el desarrollo de distintas
actividades de concientización en los principales edificios de la Compañía. Se le planteó al personal
operativo una serie de ejercicios simples que se debían realizar con los ojos vendados o representando
alguna otra incapacidad, con el fin de demostrar que por más cotidianas que puedan ser las actividades no
es fácil realizarlas de esta manera.
Conclusiones:
Con el lanzamiento de la primera etapa y los primeros posters colocados en los lugares más concurridos
de todos los edificios de la empresa, comenzó la incertidumbre. En los pasillos y en los ascensores los
trabajadores no dejaban de preguntarse unos a otros si sabían algo sobre el significado de los afiches.
Con la puesta en marcha de la segunda etapa los comentarios no tardaron en llegar:
―Es algo novedoso, original, me llamó la atención‖ Ricardo Percich, Gerente de Desarrollo y Mantenimiento
MT/BT – Capital
―Es algo que nunca se había hecho, me pareció muy original y creativo‖ Rubén Carnevali, Gerente de
Sucursal Ribera Sur
―La campaña se destacó visualmente‖ Leonardo Bavastro de Servicio de Atención de Emergencias
―Las primeras fotos, sin que todavía se supiese de que se trataba la campaña, llamaban mucho la
atención‖ Claudio Cesaretti , Supervisor de obras MT/BT.
Estamos muy conformes con las repercusiones de la campaña ya que logramos uno de nuestros
principales objetivos, captar la atención de los empleados para invitarlos a la reflexión. En materia de
seguridad los resultados no se pueden medir de manera inmediata, pero estamos en condiciones de decir
que el mensaje que se buscó transmitir llegó de la manera esperada a nuestros trabajadores.
Sabemos que la seguridad es un compromiso que debemos asumir a diario y estamos dispuestos a aceptar
esa responsabilidad, porque confiamos en que la información es la mejor herramienta para evitar
accidentes.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación Interna (Regional)
Caso: Comunica 2.0
Empresa:
Telefónica de Latinoamérica
Integrantes:
Por Telefónica: Pablo Fuentes Sodupe, Gerente de Comunicación Interna de Telefónica Latinoamérica
Por Llorente & Cuenca: Adolfo Corujo, Director Senior de Comunicación Online de LLORENTE & CUENCA
1. Introducción
―COMUNICA 2.0‖ es un proyecto puesto en marcha por el área de comunicación interna de Telefónica
Latinoamérica, con la misión de dotar a los profesionales de compañía de las herramientas de
comunicación interna necesarias para construir un entorno más participativo. Un modelo que permite
aprovechar el potencial de una red de 60.000 empleados en 13 países de la región, que contribuye a
identificar y orientar el talento, generar conocimiento y consolidar el sentimiento de pertenencia.
Es decir, Comunica 2.0 se marcó el objetivo de añadir a las herramientas y contenidos que ya ofrece la
Intranet, otras que el empleado está acostumbrado a utilizar en su casa pero de las que sin embargo no se
puede beneficiar en su trabajo diario. ¿De qué herramientas hablamos? De una wiki interna, un
ecosistema de blogs, y una red social.
Cuando Telefónica, un proveedor mundial de soluciones de comunicaciones, información y entretenimiento
(con más de 250 millones de clientes) se puso en contacto con LLORENTE & CUENCA para que le
propusiera soluciones a sus problemas de comunicación interna, nos imaginamos que la ―conexión‖ debía
ser la clave. La empresa se enfrenta a desafíos constantes en los procesos y el flujo de comunicación
interna: diferentes países e idiomas diferentes, pero un propósito único.
LLORENTE & CUENCA propuso un cambio en su modelo de comunicación interna de un sistema estático,
unidireccional (Web 1.0) al modelo dinámico inherente a la Web 2.0.
El proyecto supuso la implementación a nivel masivo de herramientas de comunicación 2.0 en un entorno
corporativo multicultural con la participación de muchos países, materializando las posibilidades que ofrece
la evolución de la comunicación interna en el día de la empresa y su consecuente beneficio en el buen
funcionamiento de una empresa internacional.
Acerca de Telefónica Latinoamérica
La principal actividad de Telefónica Latinoamérica es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y
banda ancha en América Latina, alcanzando presencia en todos los mercados clave de Latinoamérica:
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, México, Nicaragua,
Panamá, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Adicionalmente gestiona la oficina de Telefónica en
China y la alianza con China Netcom.
Punto de Partida
Telefónica se enfrentaba la necesidad de eliminar las barreras culturales entre los países (Brasil,
Argentina, Chile, Perú, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, España,
Uruguay y Venezuela) y normalizar los canales de comunicación entre los empleados en América Latina y
España.
El objetivo
Los desafíos en el punto de partida no carecían de peso:
Transformar a Telefónica en una empresa más participativa, innovadora y flexible.
Superar las barreras culturales en la organización.
Mejorar el sentimiento de pertenencia y el reconocimiento de sus empleados.
De forma gradual, las pautas de colaboración se integrarán en la forma en que trabajan la empresa.
La clave reside en la manera de difundir la iniciativa entre los equipos de trabajo.
Los riesgos aumentan si el análisis previo de las necesidades de cada caso en concreto es superficial.
Este tipo de iniciativas pueden mejorar la productividad a través de una mayor colaboración y mayor
retención del conocimiento.
La estrategia de trabajo
Dado que Telefónica Latinoamérica es una empresa multicultural con diversos canales de comunicación, la
estrategia propuesta por LLORENTE & CUENCA a Telefónica fue dar un primer paso mediante el desarrollo
de una plataforma Wiki interna a la que pudieran tener acceso a todos los empleados, lo que les permitiría
realizar consultas y crear su propio contenido.
Los puntos clave de esta estrategia fueron los siguientes:
Proporcionar a Telefónica una herramienta de generación de contenido.
Estimular la colaboración entre los empleados.
Aprovechar el potencial de sus empleados por completo.
2. Ejecución del plan
El primer paso fue llevar a cabo una minuciosa labor de benchmarking para conocer mejores prácticas en
―Enterprise 2.0‖ y determinar factores de éxito.
A partir de ahí, se comenzó a trabajar intensamente con todos los equipos de comunicación interna de la
región en una fase piloto para poner en marcha el primer gran reto, la Wiki T-Latam.
Desde el inicio se involucró también a áreas clave para el éxito del proyecto, como Recursos Humanos y
Secretaría General de TISA, así como Sistemas de Información Global y Seguridad Corporativa. En total,
un equipo de trabajo de más de 40 personas.
Durante la fase piloto de la Wiki T-Latam, un aspecto fundamental fue identificar a ―wikiguías‖ en la
región, empleados de distintas áreas con perfil de earlyadopters que han jugado un papel clave a la hora
de generar contenidos y contribuir a la correcta evolución de la herramienta.
En apenas tres meses, el proyecto contaba ya con cerca de 400 Wikiguías de todos los países, que
posteriormente han ayudado a prescribir y promocionar la Wiki T-Latam entre sus compañeros.
Concluida la fase piloto, el proyecto se presentó en el Comité de Dirección de Telefónica Latinoamérica,
donde se acordó el lanzamiento masivo de la Wiki T-Latam en noviembre de 2009. Éste vino acompañado
de una fuerte campaña de promoción en los canales online, así como de merchandising y cartelería.
En paralelo, recientemente se ha lanzado el Blog El Semanal, que permite sinergias de contenido con la
Wiki y que es un primer paso hacia un ecosistema de blogs en el que las áreas y cualquier empleado
puedan interactuar con el resto de la organización.
Comunica 2.0 seguirá evolucionando con la experiencia y colaboración colectiva. Además, siempre en línea
con el objetivo de aprovechar mejores prácticas y sinergias dentro de la compañía, los resultados del
proyecto permitirán evaluar más en detalle los beneficios de una comunicación interna basada en un
entorno 2.0, y valorar su implementación para todo el Grupo.
El concepto Wiki
La Wiki T-Latam es una enciclopedia interna en la que cualquier empleado puede consultar o editar un
término. El término ―wiki‖ significa ―rápido‖ en hawaiano, y es un sitio web que permite a los usuarios
crear y modificar contenido de sus páginas de forma rápida y sencilla. Por eso, la Wiki es una herramienta
muy efectiva para la escritura colaborativa.
En la evolución de la Wiki T-Latam, la formación a los usuarios es esencial. Además de los tutoriales en la
portada de la Wiki, se está impulsando un plan de formación. Por ejemplo, en Venezuela las áreas de
Comunicación Interna y Desarrollo Organizacional van a ofrecer al 25% de la plantilla un programa
específico de entrenamiento en los nuevos medios de comunicación 2.0 en 2010. En Colombia, durante el
lanzamiento de la Wiki T-Latam, se habilitaron puntos de información a la entrada de las oficinas.
Primeros pasos
Presentación del proyecto con un vídeo explicativo para su aprobación por parte de la Dirección General y
departamentos clave como Seguridad, Asesoramiento Legal, Recursos Humanos y Tecnología.
Sesiones de trabajo con la participación de grupos de comunicación locales en Buenos Aires, Bogotá y
Lima.
Divulgación de la importancia de la diversidad cultural mediante la inclusión de plataformas en dos idiomas
diferentes: español y portugués.
Desarrollo del proyecto por fases específicas.
10 claves para el éxito de la Wiki
El impacto comunicativo de un proyecto de estas características implica la descripción de una serie de
puntos clave que hay que tener en cuenta para asegurar el éxito del proyecto y que se han tenido en
cuenta desde el primer momento de desarrollo del mismo.
La involucración de los líderes. La implicación de la Dirección es un factor decisivo para el éxito del
proyecto.
Un trabajo en equipo. Un proyecto de esta naturaleza involucra a muchas áreas de una compañía: Legal,
RRHH, Riesgos, Seguridad, etc. La canalización de todas sus aportaciones a través de un pequeño Comité
aportan valor y conocimiento desde el arranque.
Una cabeza visible. Es básico identificar con claridad al inicio cuál es el departamento líder del proyecto,
qué recursos va a destinar a su desarrollo y quiénes van a ser las personas que desempeñen la función de
super administradores de la estructura, delimitando claramente su listado de funciones.
Imprescindibles: Wikichampion y WikiGardener. La figura del Wikichampion es esencial para el éxito, ya
que se es capaz de generar comunidad, despertar interés en el proyecto y animar a otros a que colaboren
activamente. El WikiGardener es una persona que se ocupa de reestructurar y sintetizar contenidos de
forma que sean más sencillos de consumir, ya que la mayoría de los usuarios prefieren escribir artículos a
estructurar y ordenar la información.
La jerarquización de usuarios. Podemos clasificar los usuarios en tres grandes grupos: los ―early adopters‖,
personas especialmente interesadas en la innovación y el uso de nuevas tecnologías; el usuario, y los
usuarios escépticos.
Avanzar sin prisa pero sin pausa. Para tener mayor control sobre el proceso y gestionar de manera
satisfactoria las expectativas de los usuarios es recomendable que se vayan incorporando a la utilización
de la herramienta en distintas fases.
Nos conocemos. En un entorno corporativo tiene más sentido en la mayoría de las aplicaciones con
tecnología wiki promuevan el reconocimiento de los usuarios para fortalecer el espíritu de equipo y
ponerse cara.
Las reglas del juego. Definir un propósito para la aplicación wiki, así como unas reglas básicas de uso y
comportamiento ante la aplicación y su contenido.
La política de contenidos. El uso de una aplicación wiki no implica la misma visibilidad y permisos de
acceso para todos los participantes. Existirán determinados contenidos que necesariamente deberán
modificar o incluir ciertos departamentos.
El soporte y la formación. La formación a los usuarios con carácter formal en forma de seminarios o cursos
breves, y el soporte por parte de miembros del equipo es muy favorable.
Las tres fases de ejecución
El desarrollo de la Wiki se ejecutó en tres fases:
Piloto: creación de contenidos en coordinación con el Departamento de Comunicación Interna. Se formó a
los usuarios con cursos de formación específicos.
Beta: los principales departamentos implicados comenzaron a participar y se identificó a los
evangelizadores con el fin de agregar nuevos usuarios a la Wiki.
Producción: se comunicó al resto de los empleados y se identificó a los Campeones de la Wiki que
motivaron a otros usuarios a continuar agregando contenido en la Wiki de Comunica 2.0.
Implantación
En la fase de producción, se creó un plan de comunicación interna con el fin de garantizar que el
lanzamiento de la Comunica 2.0 Wiki fuera un éxito. Se segmentó el público y el contenido de
comunicación dirigido a cada uno de ellos.
Las acciones se centraron en tres audiencias principales:
Los líderes. Gerentes de Área en los diferentes países que conforman el equipo de Telefónica
Latinoamérica.
Wikiguides. Un grupo de 6-10 empleados de cada país, cuya misión era la de motivar a sus compañeros a
suscribirse a la Wiki. Se llevó generó una campaña teaser antes del nombramiento de Wikiguides.
Earlyadopters. Los primeros usuarios invitados por los Wikiguides. Fueron los encargados de generar
contenido y de difundir la existencia de la Wiki entre el resto de empleados de la compañía.
Desarrollo del ecosistema de Blogs
El desarrollo del ecosistema de blogs en tres etapas:
Piloto: creación de blogs privados por departamentos y conversión de los newsletter internos en blogs.
Beta: posibilidad de crear blogs temáticos.
Producción: comunicación a todos los empleados y colaboración de los empleados en la creación de
contenidos dentro del ecosistema de blogs posibilidad de creación de blogs por parte del personal.
Esta fase del proyecto está actualmente en desarrollo. El siguiente paso, cuando el ecosistema de blogs
esté en producción, se implementará una red social para empelados de Telefónica Latinoamérica.
3. Evaluación
Del trabajo en equipo realizado durante estos meses podemos obtener cifras, pero sobre todo comentarios
del propio personal de la empresa manifestando su satisfacción con el proyecto Comunica 2.0.
Testimonios de empleados:
César Augusto Fuentes, Wikiguía de Colombia: ―la Wiki T-Latam viene a suplir una necesidad que teníamos
en el área, ya que manejamos terminología técnica que muchas personas no conocen y a través de la Wiki
van a tener la información de primera mano‖. César añade que ―ser Wikiguía ha sido una experiencia
innovadora. Además, algunos países de la región me han escrito para recibir más información de las notas
publicadas en la Wiki‖.
Carlos Prince, Líder de Equipo y primer empleado de Telefónica Venezuela que publicó información, señala
que ésta ―es una excelente herramienta que nos permite obtener información de terminología, procesos,
proyectos y departamentos; además, brinda la posibilidad de dar a conocer, de forma sencilla, qué cosas
hacemos y cómo las hacemos, fomentar la contribución de ideas, mejoras, discusiones, etc.‖
Datos de satisfacción de la encuesta realizada por LLORENTE & CUENCA en mayo de 2010:
El 91% de los empleados encuestados están muy satisfechos con los canales de comunicación internos de
Telefónica.
La Wiki cuenta ya con más de 2.870 páginas.
2.724 usuarios registrados, de los cuales más del 60% se registraron inmediatamente después de su
lanzamiento.
4.485 artículos creados por los usuarios.
247.091 visitas totales.
Dado el éxito del proyecto, se ha iniciado el desarrollo de otros canales; el ecosistema de blogs y la
posterior implantación de una red social.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Issues Management
Caso: La Rural te cuida
Empresa:
La Rural
Agencia de PR:
SRA
Integrantes:
Institucionales; Jorgelina Guandalini, Jefa de Prensa.
Por SRA: Roberto Fernández Speroni, Director de Prensa; Sebastián Dates, Jefe de Prensa.
Introducción
Historia y naturaleza de la compañía
inaugurando allí el recinto ferial La Rural. Con el correr del siglo, la tradicional feria ganadera se convirtió
en un clásico de cada año y fue, desde sus comienzos, punto de encuentro de los grupos más diversos de
la sociedad local y de la dirigencia nacional.
Hacia fines del siglo XXI, se remodelan las oficinas y pabellones de La Rural y se convierte en un complejo
ese entonces, La Rural S.A. divide su paquete accionario en partes iguales entre la Sociedad Rural
Argentina y el Grupo de Narváez.
Causas por la cual se implementó el plan
El virus de la influenza A (H1N1) (también llamado virus de la gripe porcina) arribó a la Argentina a fines
de abril del 2009. De esta manera, la Argentina se convirtió en el octavo país en reportar casos de gripe A
en el continente americano.
El tema se instaló muy fuertemente en la opinión pública a través de los medios. Las campañas oficiales
iniciales no alcanzaron a generar la tranquilidad necesaria en la población y, muy pronto, la alarma e
inquietud generalizada de la población pusieron al sistema sanitario público y privado al borde del colapso
operativo.
En la Ciudad de Buenos Aires la suspensión total en algunos sectores como la educación y administración
pública ya era un hecho; en tanto que el miedo al contagio provocó una fuerte caída en la actividad
turística y de entretenimiento y la merma en el transporte y comercio. Los teatros cerraron; los cines se
encontraban vacíos, la gastronomía y los hoteles, fueron algunos de los rubros más afectados.
Se decretó la emergencia sanitaria en la Ciudad y se hablaba cada vez más del posible cierre de
acontecimientos que impliquen aglomeraciones masivas de personas o directamente de la suspensión total
de todo tipo de actividades, tal como había se implementado previamente en México.
En este escenario, La Rural S.A. y la SRA ultimaban los últimos preparativos para llevar adelante la
tradicional Exposición Rural, la mayor muestra agroindustrial del mundo con un promedio de concurrencia
anual cercano al millón de visitantes, que abriría sus puertas desde el 24 de julio al 4 de agosto.
Objetivos del Plan
La Rural se preparó para enfrentar esta contingencia inédita y generó un plan con los siguientes objetivos:
Evitar que se la Exposición Rural sea percibida como un foco de contagio y minimizar el impacto de
la pandemia en la taquilla del evento
Transmitir seguridad sobre la realización de la muestra a los expositores que habían invertido en
su participación y estaban culminando sus preparativos
Resguardar la imagen de la compañía ante la decisión de llevar adelante una muestra masiva bajo
este contexto
Apoyar la continuidad de la industria ferial y de eventos, demostrando que era posible llevar
adelante exitosamente eventos masivos y que no era necesaria la suspensión de actividades
Públicos a los que apuntó la campaña
Público interno: empleados propios y eventuales, contratados para la exposición
Público externo: expositores de la Exposición Rural; público general y visitantes, Gobierno y
Prensa.
Ejecución
La estrategia de comunicación se basó en el discurso emanado por las autoridades sanitarias del ámbito
público y privado en el sentido de que si se adoptaban las medidas de prevención e higiene necesarias era
posible continuar desarrollando las actividades cotidianas y realizar una vida normal, sin la necesidad de
impedir la realización de eventos masivos.
El Plan se articuló bajo dos consignas claras:
1. concientización e incentivo a la profilaxis propia
2. comunicación de las acciones preventivas implementadas en el predio
Acciones
Definición de postura institucional
Se creó una postura institucional clara y definida que se transmitió a toda la organización y hacia el
exterior. Se fue actualizando
Se creó un ―Call Center‖ para recepción de inquietudes y transmisión del mensaje.
Legitimación externa
Se apeló a la legitimación externa que aportara credibilidad y apoyo a las medidas implementadas por la
compañía.
La campaña de concientización, medidas de prevención y sintomatología remitió al Ministerio de Salud de
La Ciudad, con cuyo ministro se mantuvo una reunión.
Asimismo, se buscó el aval profesional, asesoramiento sanitario y médico del Instituto Stamboulian y la
Asociación Civil Gestión en Salud. Se brindaron talleres informativos al personal, se sumaron sus
testimonios a la campaña de prensa y se gestionó la presencia de equipos médicos que recorrieron la
muestra para monitoreo y detección de eventuales casos de influenza entre el personal y minimizar así los
riegos de contagio.
Al mismo tiempo se recurrió al aval del sector ferial. A través de AOCA (Asociación Argentina de
Organizadores y Proveedores de Exposiciones y Congresos) se promovió la gestión de prensa sobre
medidas implementadas por el sector para el desarrollo normal de la actividad. Ante las decisiones
individuales de otros organizadores de postergar sus eventos, se propuso la confección de una gacetilla
sugerida para que al comunicar la postergación el mensaje trasmita claramente que se trataba de una
decisión particular y evitar generar pánico sobre la actividad en su conjunto.
Se apeló a AFIDA (Asociación Internacional de Ferias de América) para que recurriera al aval de la OPS
(Organización Panamericana de la Salud) sobre la continuidad de la realización de eventos tomando las
medidas preventivas adecuadas.
Profundización de medidas de higiene
Se comunicaron las medidas sanitarias y de higiene del predio que se instrumentaron en el predio, de
acuerdo a lo sugerido por al asesoramiento de especialistas sanitaristas: el incremento de la frecuencia
del lavado con lavandina diluida en agua de superficies, la ventilación de pabellones, colocación de jabón
bactericida en todos los baños, junto con su correspondiente instructivo para permitir el correcto lavado de
manos, y se instalaron dispensers con alcohol en gel en puntos clave de circulación.
Programa de Identidad visual
Se estableció que el impacto visual tendría una gran relevancia estratégica en la percepción de los
públicos. Se generó un Programa de Identidad Visual y Señalética ―ad hoc‖ bajo el slogan ―La Rural te
cuida‖, incluyendo ―La prevención es nuestra mejor defensa‖ y ―Cuidamos el bienestar de nuestra gente y
de quienes nos visitan‖.
El impacto visual se fortaleció con la colocación de ―dispensers‖ de alcohol en gel en puntos estratégicos y
la presencia visible de personal de limpieza realizando permanentemente tareas de higiene.
Herramientas y canales de comunicación interna
•
Afiches informativos sobre medidas de prevención, sintomatología y teléfono de consultas:
colocación en baños, ascensores y lugares de acceso del personal
•
Folletos con medidas preventivas, sintomatología y teléfono para consultas: entrega junto con
recibo de sueldo
•
Charlas informativas con médicos especializados
•
Comunicados internos a gerentes y directivos para fomentar que empleados con síntomas no
acudan a trabajar y licencia a embarazadas y empleados en grupos de riesgo
•
Envío permanente de comunicaciones internas sobre medidas implementadas, postura
institucional, y mensajes de concientización de acuerdo al avance de la pandemia
Herramientas y canales de comunicación externa
•
Carta institucional con postura Gripe A para que los Gerentes de distintas áreas puedan enviar a
expositores y contactos clave
•
Banner en home del sitio web institucional www.larural.com.ar y en el sitio web de la Exposición
Rural www.exporural.com.ar donde se concentró toda la informacion sobre la Gripe A: prevención,
sintomatología, postura institucional, noticias publicadas, etc.
•
Afiches y cartelería con medidas preventivas y con acciones realizadas en el predio: Se colocaron
en espacios de circulación del predio, seis formatos de comunicación diferentes dirigidos a distintos
públicos y, en algunos casos, con mensajes adaptados a dichos públicos
•
Folletos con medidas de prevención, sintomatología y teléfono para consultas que se entregaron en
boleterías de Expo Rural, Centros de informes, Relaciones Institucionales, Sala de Prensa y oficinas de
contacto con el público y expositores
•
Publicación de publicidad gráfica con campaña de prevención, dentro del Catalógo oficial de la
Exposición Rural
•
Video proyectado en pantallas gigantes durante la muestra
Suspensión de la presencia de ejemplares porcinos
Basándose en la resolución 489/2009 del SENASA que declara el estado de alerta sanitaria por presencia
de Gripe A en porcinos, se decidió voluntariamente la suspensión de la presencia de porcinos en la
muestra, como una medida impactante con el principal objetivo de generar la percepción en el público de
que los organizadores de la muestra estaban realmente tomando los recaudos necesarios para minimizar
los riesgos de contagio.
Estrategia de prensa
Con la prensa se concibió una estrategia controlada de comunicación, para evitar generar que se otorgue a
la temática mayor relevancia de la deseada.
Para ello se seleccionaron mensajes concisos vinculados a decisiones impactantes como la suspensión de
la presencia de ejemplares porcinos o el respaldo brindado por el Ministerio de Salud del Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires.
También se trabajaron mensajes ligados a la importancia de la Feria como fuente de empleo directo e
indirecto no sólo en la ciudad sino en todo el país.
Se definieron claramente los voceros de SRA y La Rural que podrían dar declaraciones sobre la temática y
quieres contaron con un completo Q&A (Preguntas y respuestas) para estar preparados ante preguntas de
todo tipo y contar con mensajes unificados.
Resultados
Con casi 850 mil visitantes, 1.700 animales en competencia, más de 400 expositores y 1.800 periodistas
acreditados, la edición 2009 de la Exposición Rural tuvo un gran éxito de convocatoria, fue el único evento
masivo realizado durante el invierno en la Ciudad y no registró contingencias vinculadas a la pandemia de
la Gripe A.
Las medidas implementadas por La Rural fueron evaluadas por el Ministro de Salud del Gobierno de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Dr. Jorge Lemus, quien sostuvo que la exposición fue una ―excelente
oportunidad para difundir los mecanismos de prevención entre la población‖.
En las 230 notas publicadas sobre la exposición en medios gráficos nacionales, 37.11 hs. de cobertura
televisiva y 23.57 hs. de cobertura radial no se realizaron cuestionamientos a la compañía, por el
contrario, muchos medios destacaron el trabajo preventivo desarrollado y el tema no tomó mayor
relevancia.
La situación de crisis se convirtió en una oportunidad para contribuir al posicionamiento de La Rural como
una empresa socialmente responsable y de la Exposición Rural como un espacio propicio para la
prevención y la concientización de la sociedad.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Issues Management
Caso: 25 de Mayo de 2010. Una Argentina posible
Empresa:
Banco Galicia
Integrantes:
Por Banco Galicia: Diego Videla, Gerente Asuntos Institucionales Banco Galicia
Introducción
Acerca de Banco Galicia
Fundado en 1905, Galicia es uno de los principales bancos privados de capitales nacionales del sistema
financiero de la Argentina. Ocupa el 4° puesto en depósitos totales en el ranking de bancos privados del
país.
A través de sus canales de distribución, tradicionales y alternativos, comercializa una amplia gama de
productos y servicios financieros para personas y empresas. Su objetivo es ser una de las entidades
líderes en la prestación de servicios financieros integrales del país.
El principal accionista del Banco es el Grupo Financiero Galicia S.A., sociedad holding de servicios
financieros, que posee 94.66% del capital social del Banco.
Sus clientes cuentan con acceso a servicios de banca telefónica; e-galicia.com -el primer portal financiero
en Internet creado en el país- ; el primer servicio de pagos mediante el teléfono celular, Galicia Móvil; y
Galicia Compras, el servicio de comercio electrónico entre empresas del Banco.
Tiene una cartera de 1.982.543 clientes, 5028 empleados y una fuerte presencia en todo el país a través
de su red de 237 sucursales.
A partir del segundo trimestre de 2008, el Banco renovó su identidad visual para proyectar una imagen
más cercana, dinámica y eficiente que represente la historia de la empresa, su prestigio en el mercado
financiero luego de 103 años de constancia y compromiso con sus públicos, y una mirada innovadora hacia
el futuro.
Situación
Desde su fundación, Banco Galicia buscó tender lazos con la comunidad en la que estaba inserto,
convencido como institución de que sólo en una sociedad próspera una empresa puede crecer y
afianzarse.
Ciento cinco años después mantiene firme ese compromiso y trabaja en diferentes áreas con el propósito
de contribuir, con acciones concretas y visibles, al bienestar de la sociedad. Es que a Banco Galicia, como
empresa nacional, le interesa y está comprometido con el crecimiento del país, la marcha de su economía
y la prosperidad de los argentinos.
Así, desde el año 2004, el Banco- a través de su departamento de Asuntos Institucionales- viene
desarrollando de forma continua diversas actividades, orientadas a reforzar el vínculo con la comunidad,
contribuyendo así al desarrollo de las personas y de la Nación.
Estas actividades tienen como ejes la salud y el bienestar de la persona, la educación y la cultura, y el
desarrollo social. De esta manera, en el marco del año del centenario del Banco se crearon tres programas
de acción: Galicia Cultura, Galicia Participación Ciudadana y Galicia Deportes.
En los últimos años, el Banco llevó adelante cientos de acciones que convocaron y llegaron a un público
amplísimo. Algunas de ellas fueron:
-Restauraciones del Patrimonio histórico, tales como la Catedral de Mar del Plata, el Monumento a San
Martín en Córdoba y el Monumento de Manuel Belgrano en Rosario.
-Actividades deportivas como el Maratón por Equipos
-Auspicios y desarrollo de actividades culturales
-Promoción de la educación
-Organización de ciclos de conferencias sobre temas filosóficos y culturales
Siguiendo esta línea de trabajo, y con el compromiso de siempre, el Banco -en ocasión del Bicentenario de
la Patria-, quiso realizar un nuevo aporte. Es así como decidió editar el libro 25 de Mayo de 2010. Una
Argentina posible con el propósito de ofrecer a la sociedad argentina un material de calidad para
reflexionar sobre estos 200 años de historia y delinear perspectivas futuras.
25 de Mayo de 2010. Una Argentina posible
Banco Galicia buscó ser siempre un actor activo para el cambio social. Como miembro de la comunidad en
la que está inserto participa en espacios de debates y reflexión que promuevan la discusión de temas
claves para el desarrollo de la Argentina. Comprometido con el crecimiento del país, se involucra en
diferentes tipos de actividades e incentiva así la construcción de una sociedad próspera.
El Bicentenario de la Patria era un contexto propicio para realizar un aporte único. El Banco decidió,
entonces, poner al alcance de todos una obra valiosa que permitiera incentivar la reflexión sobre nuestro
país. De esta manera, editó-junto con la Biblioteca Nacional- el libro 25 de Mayo de 2010. Una Argentina
Posible que compila las reflexiones de 22 destacados intelectuales convocados por el Banco, entre 2004 y
2006 en el Ciclo ―La Argentina Posible‖ , para pensar nuestro país en vísperas al nuevo Centenario de la
Patria. La actualidad de las miradas plasmadas en cada encuentro hace que cada palabra siga aún
vigente.
Este Ciclo surgió de la necesidad que detectó el Banco de incentivar la reflexión y el análisis de los sucesos
argentinos. La última crisis (2001) había revelado la falta de debate de ideas y la debilidad de las
instituciones. Era necesario entonces dar respuesta a una serie de interrogantes instalados en la sociedad,
aportar sugerencias y proyectos para construir un país con vistas al segundo Centenario de la Revolución
de Mayo.
En ese marco, el Banco decidió crear un espacio propicio para el debate e intercambio de ideas a fin de
repensar el país para encarar un futuro mejor. En abril de 2004, se inició el ciclo de conferencias cuyos
expositores fueron destacados pensadores convocados para explicar en qué situación se encontraba la
Argentina en distintas áreas, qué es lo que se había hecho- bien o mal- a lo largo de la historia, ver cuáles
eran las asignaturas pendientes y qué se debería cambiar y cómo. Participaron de ese primer ciclo, que se
extendió durante dos años (2004-2006), diversos pensadores tales como: Santiago Kovadloff, Natalio
Botana, Mariano Narodowski, Guillermo Jaim Etcheverry, entre otros.
La riqueza de aquellas reflexiones hoy integra el libro presentado.
Objetivo general
A través del libro 25 de Mayo de 2010. Una Argentina Posible, se busca difundir diferentes opiniones,
reflexiones y análisis sobre la Argentina para contribuir al debate de ideas, tan necesario en nuestro país,
y poner al alcance del público en general un valioso material de lectura.
Metas
•
Contribuir a la difusión del pensamiento de destacados intelectuales, referentes en distintos
campos, para generar un aporte a la hora de pensar y analizar la Argentina.
•
Favorecer la generación de ideas a fin de repensar nuestro país en su segundo Centenario,
delineando de este modo una mirada positiva hacia el futuro.
•
Contribuir a la pluralidad de ideas y a la construcción de una democracia de mejor calidad.
•
Acercar gratuitamente este material a Bibliotecas, Centros de Estudios, Academias, Dependencias
gubernamentales, Universidades, Organizaciones, entre otros.
•
Afianzar la imagen del Banco como una institución confiable comprometida con el país y su
devenir.
Público
El libro es una obra pensada y creada para que llegue, directa o indirectamente, a toda la comunidad, en
tanto busca delinear una mirada distinta sobre el devenir nacional. 2000 ejemplares fueron donados a la
Biblioteca Nacional tanto para formar parte de su colección y para ser distribuidos.
Desde el Banco, la distribución del libro se orientó a líderes de opinión, referentes y educadores capaces,
por su rol en la sociedad, de difundir las ideas expuestas al resto de la comunidad. También se le hizo
llegar a líderes de empresas, escritores e intelectuales argentinos, representantes de la cultura y el arte;
Academias, Bibliotecas, Universidades, Medios de Comunicación.
Ejecución
El valioso material recopilado luego de que finalizó el Ciclo ameritaba seguir trabajando en él. No
tenía sentido archivarlo y dejar las reflexiones en la memoria de los asistentes. El aporte podía ser mucho
mayor aún si se lograba hacerlo llegar a toda la comunidad. El Banco decidió, entonces, editar el libro 25
de mayo de 2010. Una Argentina posible para contribuir a difundir estos pensamientos a todos los
argentinos y compartir los testimonios de inigualable calidad intelectual que habían resultado del ciclo de
charlas.
Roberto Cortés Conde, uno de los historiadores económicos más importantes de América Latina,
fue el responsable de compilar el material. Se decidió, luego, trabajar junto con la Biblioteca Nacional en la
edición e impresión. Así, esta institución podía acoger en su colección y distribuir en bibliotecas y librerías
de todo el país los 2000 ejemplares donados por el Banco.
El título del libro responde al país que los argentinos aspiran alcanzar y es el proyecto de país al que
Banco Galicia quiere contribuir.
El libro comienza con una introducción de Roberto Cortés Conde y luego se encuentran las 22 charlas,
editadas y corregidas, en donde cada autor plasma un determinado tema. Se pidieron trabajos sobre áreas
específicas para no vagar en generalizaciones y se estableció el índice de temas para lograr la
concatenación de las charlas: una introducción general a la ética, los valores y las instituciones para luego
seguir con un relato analítico de distintas cuestiones e ir profundizándolas. El índice temático que se
desarrolló durante el Ciclo y se mantuvo en el libro, fue el siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Introducción general
Del primer al segundo Centenario: la perspectiva histórica
La evolución de la institución jurídica y de la política
La evolución de la economía global, regional y nacional
La educación como motor del cambio y la situación del arte argentino
La ética
Cada uno de estos macrotemas encuentra en cada autor una bajada concreta y un profundo análisis del
tema específico. La idea era poder contar con un análisis de la historia argentina, de los problemas
estructurales y eventuales soluciones futuras. Se debía dar una visión plural de la compleja trama
argentina del siglo XX. En este sentido, la elección de los disertantes resultó crucial: era importante que
aportaran distintas ideologías y reflexiones sobre las cuestiones más relevantes y atrajeran, de este modo,
distintos sectores de la comunidad.
Así, el valor de las conferencias y del material compilado reside en la calidad de sus autores. Ellos
son: Santiago Kovadloff, Natalio Botana, Enrique Valiente Noailles, Ezequiel Gallo, Tulio Halperín Donghi,
Juan Carlos Torre, Juan Carlos Portantiero, Carlos Floria, Beatriz Nofal, Aldo Ferrer, Roberto Cortés Conde,
Ricardo Arriazu, María Echart, Mariano Narodowski, Gregorio Badeni, Marcela Cristini, Guillermo Jaim
Etcheverry, Marcelo Sánchez Sorondo, Alberto Bellucci, Bartolomé de Vedia, Carlos Hoevel y Ramiro
Moya.
No resultó fácil para una entidad financiera compilar y editar un libro de contenido analíticofilosófico. Sin embargo, el equipo de trabajo que se constituyó entre Roberto Cortés Conde, la editora
Patricia Piccolini y la Biblioteca Nacional permitió, después de un largo trabajo, presentar la obra este año.
Resultados
Como forma de evaluar el interés suscitado y la calidad del libro, el Banco buscó obtener una opinión tanto
por parte de quienes habían participado en él, como de algunas de las personas que recibieron el
ejemplar. Entre los comentarios recibidos, merecen destacarse los siguientes conceptos:
•
Se trata de un excelente y significativo aporte para los festejos del Bicentenario que contribuye a
tomar conciencia de la tarea que como ciudadanos nos compete en la edificación de una Nación fraterna y
solidaria.
•
Resulta un libro de notable actualidad; las exposiciones contemplan aspectos sustantivos y
constantes de los procesos argentinos.
•
Iniciativas como las llevadas a cabo por el Banco representan un aporte de calidad en una sociedad
y un estado necesitados de reflexiones críticas de buena fe.
•
La excelente calidad del contenido de la publicación refleja el exhaustivo trabajo de compaginación
del pensamiento de destacadas personalidades, en el compromiso asumido de acompañar el desarrollo de
nuestra Nación de cara al Bicentenario.
Esta edición ya forma parte de las principales bibliotecas de la Argentina, así como también de centros
universitarios, académicos y de estudio, permitiendo el acceso de toda la comunidad a este contenido,
que será un testimonio acerca de cómo veían los argentinos el país en los comienzos del siglo XXI y de
cómo pensaban que iban a recibir el segundo centenario de la Revolución de Mayo.
Cabe destacar que estas acciones permiten reafirmar el rol social del Banco dentro de la sociedad como
generador de conocimientos.
El Banco sentó un precedente en esta materia y se posicionó como precursor en la organización de ciclos
de filósofos e intelectuales y en la difusión de ideas. Al año siguiente, organizó otro ciclo de conferencias,
esta vez dedicado a la literatura.
Estas acciones son hoy ejemplo para otras empresas e institución.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Patrocinio o Sponsoring Cultural
Caso: Parque Navideño Reciclado Tetra Pak
Empresa:
Tetra Pak Southern Cone
Agencia de PR:
PersonAllY Asesores en Comunicación
Integrantes:
Por Tetra Pak: Esteban Casares, Director de Marketing y Estela Reale, Gerente de Comunicaciones.
Por PersonAllY: Marcelo Altuna, Socio Director y Gabriela Salice; Ejecutiva Sr. de Cuentas.
Introducción
a) Breve descripción de la compañía
A comienzos de la década del 50, el mayor avance en las ciencias de la alimentación llegó al mundo de la
mano de Tetra Pak: un innovador sistema de envasado para leche líquida -el proceso de larga vida- que
combinó el tratamiento térmico UAT y el envasado aséptico modificando significativamente la forma de
manipular los alimentos líquidos sensibles.
Desde entonces, década a década Tetra Pak se ha transformado en uno de los principales proveedores del
mundo en sistemas de envasado de leche fluida, jugos y bebidas, entre otros productos en más de 165
países. En Argentina está presente desde 1979 y cuenta con oficinas centrales en Buenos Aires, una planta
de producción de material de envase en La Rioja, una estación de servicio técnico en San Fernando y otra
en Mendoza.
b) Nace la Fundación Tetra Pak
En 2001 y ante la situación que vivía el país, Tetra Pak creó la FUNDACIÓN TETRA PAK; asumiendo de
esta forma el compromiso cívico de participación con la comunidad.
La Fundación permitió canalizar dos ejes de acciones solidarias que ya venían realizándose, alineadas a la
filosofía de la compañía y que tenían como objetivo contribuir al bienestar de la sociedad: las donaciones
de leche larga vida y las campañas de concientización sobre el reciclado de envases.
En 2002, Tetra Pak eligió extender aún más ese compromiso con la sociedad y decidió hacerlo a partir de
una acción de patrocinio, con la cual pudiera contribuir a conservar y proteger un activo tan valioso como
nuestra propia cultura: asume el padrinazgo de la Plaza Naciones Unidas, donde se aprecia la escultura
emblema de la ciudad: La Floralis Genérica, creada y donada por el arquitecto argentino Eduardo
Catalano.
A partir de ese año, la Fundación Tetra Pak ha realizado 12 eventos culturales y solidarios en la Plaza de la
Flor durante la época cercana a la Navidad: cantó desde Mercedes Sosa hasta el Coro de Niños del Teatro
Colón; bailó Iñaki Urlezaga y Maximiliano Guerra y se presentó desde Marino Mores, Bruno Gelber hasta la
Orquesta Estable del Teatro Colón. Como resultado de la colaboración del público y donaciones de la
Fundación Tetra Pak, se han entregado más de 200.000 litros de leche larga vida a comedores
comunitarios de la Ciudad de Buenos a lo largo de los años.
c) Causas de la campaña
Por un lado, Tetra Pak buscaba renovar la apuesta cultural y artística que año tras año llevaba adelante en
la Plaza de la Flor, y así sorprender a la comunidad con una propuesta diferente. Y por otro, aunque se
trataban de eventos con artistas destacados y muy atractivos para el público, como los ya mencionados,
que representaban un importante aporte de la empresa para acercar la cultura a la comunidad, surgía el
desafío de hacerlo a través de una iniciativa que incluyera los mensajes claves y atributos de la marca.
¿Sobre qué atributo de la marca nos apalancamos en 2009? Para Tetra Pak la sustentabilidad del envase
es uno de los principales pilares de comunicación sobre los que debe trabajar para posicionar a la marca
como medioambientalmente responsable. Y es justamente sobre el mensaje de sustentabilidad donde nos
apoyamos para desarrollar la acción cultural, anclado en ser un producto reciclable.
d) Público Target
•
Comunidad & Consumidores.
e) Objetivos
•
Generar una acción de alto impacto que acerque la cultura a la comunidad, a través de una obra
popular, de temática navideña y solidaria apalancada en uno de los principales atributos de los envases de
Tetra Pak: su reciclabilidad, y a un artista cercano y reconocido.
•
Continuar posicionando a Tetra Pak como una empresa socialmente responsable y comprometida
con el cuidado medioambiental.
f) Mensaje clave
•
Los envases de Tetra Pak protegen el medioambiente porque son 100% reciclables.
Plan de acción: Presentamos el Primer Parque Navideño Reciclado Tetra Pak
En diciembre de 2009, la Fundación Tetra Pak sorprendió a la Ciudad de Buenos Aires con la presentacion
del primer Parque Navideño Reciclado Tetra Pak, hecho enteramente con envases de Tetra Pak reciclados.
El parque estuvo abierto durante un mes, desde el 8 de diciembre hasta el 8 de enero del 2010, en la
Plaza Naciones Unidas (comúnmente conocida como la Plaza de la Flor).
La gran obra artística de Milo Lockett realizada con envases de Tetra Pak usados es la prueba más
contundente de la promesa de reciclabilidad de los envases, y que se logró plasmar gracias a la
colaboración de la comunidad.
La campaña contó con el apoyo y aval del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, ya que fue declarada de
Interés Público debido al espíritu de la campaña que buscaba acercar la cultura a la comunidad, a través
de una acción artística, recreativa, educativa y solidaria, con un mensaje en pos del cuidado
medioambiental.
a) Ejes comunicacionales
Para llevar a cabo la campaña se tomaron dos ejes conceptuales fieles a la filosofía de la compañía:
COMPROMISO COMUNITARIO (acción cultural & artística popular, benéfica y educativa) y
SUSTENTABILIDAD (concientización sobre la reciclabilidad del envase).
b) ¿Cómo lo hicimos?
b.1) El artista
Convocamos al artista plástico argentino Milo Lockett, por ser un reconocido pintor argentino, dueño de un
perfil lúdico, colorido y moderno, y de perfil solidario. Él diseñó el parque e intervino los envases postconsumo que le dieron vida a la obra artística-reciclada.
b.2) Recolección de envases usados
Un mes antes de la acción, montamos espacios de la campaña en cada una de las sucursales de
Hipermercados Jumbo de Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires como centro de recolección de
envases necesarios para armar el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak.
De esta manera, a partir del 8 de noviembre, comunicamos la campaña a los consumidores en estos
puntos de ventas y quienes acercaron envases de Tetra Pak post consumo a las urnas (enjuagados y
aplanados), colaboraron en el armado del Parque Navideño Reciclado.
Para difundir masivamente la etapa de recolección de envases, llevamos adelante una campaña de PNTs
en Radio Diez, Radio Mitre, Continental, FM La 100 y Radio Uno. Además, Jumbo dio a conocer la
iniciativa a sus clientes a través de un aviso en el newsletter que les envía mensualmente.
b.3) Construimos el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak
Para el armado del Parque Navideño se construyeron 5 árboles de navidad de alrededor de 10 metros cada
uno, enteramente decorados por envases de Tetra Pak; una muralla construida por envases de más de 70
metros de largo y una gran pérgola decorada íntegramente con envases. Todo fue creado e intervenido
por Milo Lockett para luego ser montado en el parque.
Además, el artista pintó de 8 murales que fueron expuestos dentro del Parque Navideño Reciclado y una
serie de columnas con figuras fieles a su estilo lúdico que decoraban el sendero de acceso al parque, que
luego sean subastados a beneficio en el día de la inauguración.
b.4) Inauguración
Realizamos un evento inaugural el día 8 de diciembre, ya que por tradición es el día del armado del árbol
de Navidad. Estuvieron presentes el Sr. Hernán Lombardi, Ministro de Cultura de la Ciudad de Buenos
Aires; todas las autoridades de la compañía a nivel local; el artista Milo Lockett; clientes y empleados de
Tetra Pak, coleccionistas de arte, más de 45 periodistas y Fundación P.U.P.I.
A partir de las 18hs comenzaron a llegar los primeros invitados al cocktail inaugural del Parque Navideño
Reciclado Tetra Pak, entre ellos más de 50 niños de la Fundación P.U.P.I. que animadamente se divirtieron
pintando envases reciclados junto al artista Milo.
Luego de los discursos de Aldo Ferrer, presidente de Tetra Pak; del artista Milo Lockett y del Sr. Hernán
Lombardi, Ministro de Cultura de la Ciudad; llegó al Parque Navideño Reciclado Tetra Pak un invitado muy
esperado por los niños para sacarse fotos y entregarles los deseos navideños: Papá Noel.
b.5) Subasta Solidaria
Promediando el evento de inauguración, iniciamos una subasta solidaria y silenciosa de las obras de
Lockett cuyos fondos recaudados fueron destinados a la construcción de la Casa Garrahan del Chaco,
apadrinada por el artista, que albergará a pacientes ambulatorios sin recursos económicos.
La subasta fue exitosa, más de 50 personas participaron activamente para hacerse acreedores de alguna
de las 25 piezas presentadas. Personalidades de la cultura, coleccionistas, fanáticos de Milo y hasta
celebrities, como Dolores Barreiro, lograron dejar la mejor oferta para obtener una de las obras.
b.6) Actividades Semanales
Si bien el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak estuvo abierto durante un mes, para ser visitado en todo
momento, durante los dos fines de semanas previos a la Navidad, realizamos el Taller de Arte con Envases
Reciclados para Chicos dictado especialmente por Milo Lockett, de manera libre y gratuita a partir de las
16hs.
Deslumbrados por los árboles y figuras presentes en los más de 200 metros cuadrados del parque, las
familias lo recorrieron fascinados, apreciaron la gran obra de Milo compuesta por envases reciclados, y los
más chiquitos participaron del taller donde pintaron con temperas coloridas los envases de Tetra Pak
usados que fueron sumándose a las pérgolas y árboles navideños del parque. Organizados en turnos de 20
minutos, ningún niño quiso perderse la actividad recreativa donde aprendieron que un envase puede
convertirse en otra cosa, en este caso, en una obra de arte.
Como no podía ser de otra manera, Papá Noel también estuvo presente en el Parque durante los fines de
semana. La fila para sacarse fotos con él y dejar las cartitas navideñas, en un hermoso buzón pintado por
Milo, estaba siempre llena de familias. ¡No faltaron los abrazos y emoción de los niños que disfrutaron de
un momento único con la figura más emblemática y mágica de la Navidad!
c) Herramientas de Comunicación
•
Espacios en los Hipermercados Jumbo de Ciudad de Buenos Aires y GBA para recolectar envases
usados.
•
PNTs en radios: Radio Diez, Radio Mitre, Continental, FM La 100 y Radio Uno.
•
Desarrollamos un microsite del Parque Navideño Reciclado Tetra Pak con el principal objetivo de
educar sobre la reciclabilidad del envase de Tetra Pak. En este site se incluyeron fotos y videos de la
construcción del Parque Navideño y del evento inaugural, explicación para participar en la colecta de
envases y contenidos educativos sobre cómo proteger el medioambiente a través del reciclado de envases.
El dominio es www.parquetetrapak.com.
•
•
•
Creación de cuenta en Facebook del Parque Navideño Reciclado Tetra Pak.
Publicidad en vía pública.
Publicidad en medios gráficos: La Nación, Clarín y La Razón.
•
Gestión de prensa en medios target: entrevistas a Milo Lockett en suplementos y revistas de arte y
cultura, y a voceros de Tetra Pak en medios de interés general y medioambiente, y la noticia estuvo en las
principales secciones de agenda y novedades de medios masivos como Clarín, La Nación, La Razón y
revistas de interés general y femeninas.
•
Envío de Tarjeta Navideña de Tetra Pak a clientes, empleados, periodistas y coleccionistas de arte
que incluyó un video de la campaña.
Resultados de la campaña
•
Acción declarada de Interés General por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
•
Más de 10.000 familias visitaron la obra y participaron de las actividades que se llevaron a cabo los
fines de semana previos a la Navidad junto a Milo.
•
Más de 200.123.000 personas se enteraron de la muestra a través de los medios de comunicación.
•
Se obtuvieron 100 repercusiones de prensa en solo 2 semanas, y 200 repercusiones en un mes.
•
25 notas fueron en TV abierta y cable (Canal 13 –en Telenoche-, CNN, TN (Colectivo Imaginario),
Canal 9 (noticiero y Tendencia), Canal 7, C5N (con más de 6 repeticiones), América 2, Canal 26 y Canal
Metro.
•
Más de 1.5 millón de pesos el valor de ahorro publicitario conseguido a través de la gestión de
prensa.
•
Más de 2.000 visitas al microsite de la campaña en 3 días, con un promedio de 2 minutos de
tiempo promedio en el site.
•
17.000 envases de Tetra Pak usados fueron recolectados para el armado de la obra reciclada.
•
Cerca de 250 invitados asistieron al evento inaugural.
•
25 piezas fueron subastadas y se recaudaron $61.000 en la subasta de las obras de Milo a
beneficio de la Casa Garrahan del Chaco.
•
Tetra Pak donó 3.000 litros de leche larga vida a comedores de la Ciudad de Buenos Aires y a los
chicos de la Fundación P.U.P.I.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Premio Nacional de Pintura Banco Central
Empresa:
Banco Central de la República Argentina
Integrantes:
Por Banco Central de la República Argentina: Diego Rosa, Gerencia de Relaciones con la Comunidad e
Imagen Institucional
Introducción
El Banco Central de la República Argentina, creado en 1935, es la entidad rectora del sistema financiero
nacional cuya misión primaria y fundamental es preservar el valor de la moneda.
Para llevar a cabo esta misión, el Banco Central formula y ejecuta la política monetaria y financiera. Las
atribuciones para el cumplimiento de su misión son la regulación de la cantidad de dinero y del crédito en
la economía y el dictado de normas en materia monetaria, financiera y cambiaria conforme a la legislación
vigente. Es la única entidad que tiene la facultad de emitir el dinero.
Son funciones del Banco Central vigilar el buen funcionamiento del mercado financiero y aplicar la Ley de
Entidades Financieras y demás normas que se dicten. La Superintendencia de Entidades Financieras y
Cambiarias (SEFyC) del Banco Central es la encargada de supervisar el correcto funcionamiento del
sistema financiero.
El Banco Central de la República realiza anualmente desde el 2007 el Premio Nacional de Pintura Banco
Central. Esta acción cultural se realiza en el marco del Programa de Fortalecimiento Institucional del Banco
Central aprobado por Resolución de Directorio Nº 272/07. El objetivo del Programa es propender a una
mayor apertura y a un diálogo directo del BCRA con la comunidad a partir de dos ejes básicos de acción:
la educación y la cultura.
Tanto la esfera cultural como la educativa fueron elegidas para trasmitir el compromiso de responsabilidad
social asumido dando a conocer la misión, las funciones y los valores que tiene el BCRA como institución
pública.
En el ámbito cultural, específicamente, el Premio Nacional de Pintura Banco Central tiene por objetivos:
•
Promover y difundir el arte contemporáneo argentino en la comunidad.
•
Incentivar la participación de artistas plásticos argentinos poniendo especial énfasis en los jóvenes
con un alcance federal.
•
Enriquecer el acervo pictórico y permanente del Banco Central mediante la adquisición de obra.
•
Mediante la muestra itinerante del Premio, que tiene por objetivo ser visita por diferentes públicos
(familias, escuelas, etc.), se destaca que la misma visita destinos donde acciones de este tipo no tienen
acceso.
El Premio Nacional de Pintura Banco Central incorporó un jurado con miembros reconocidos del ámbito
artístico y la coordinación de una Curadora designada al efecto.
También estableció una organización por categorías que permite la convivencia de diferentes generaciones
en las 40 obras finalistas.
De acuerdo a uno de los objetivos especificados en la Estrategia de Fortalecimiento Institucional, el Banco
Central incorporó nuevas audiencias de interés fuera de las estrictamente técnicas. Los públicos del Premio
de Pintura son:
•
•
•
•
Artistas plásticos de todo el país y en especial jóvenes artistas
Instituciones artísticas y museos
Secretarías de Cultura de las provincias del país
Periodistas especializados en este ámbito
Muestra itinerante
Una característica diferencial y relevante del Premio Nacional de Pintura es su carácter federal y la
convivencia que se da en este concurso de artistas de distintas generaciones.
Dada la diversidad cultural que tiene nuestro país, cada edición cuenta con una muestra itinerante que
implica el traslado y exposición de sus 40 obras finalistas en diferentes ciudades del interior del país.
De este modo, el Banco Central de la República Argentina actúa como puente intercultural entre los
creadores y la sociedad promoviendo un acceso más inclusivo mediante el fomento de la pintura
argentina.
Los canales de comunicación para realizar la difusión, convocatoria e informar sobre los resultados de los
certámenes fueron:
•
Avisos en diarios nacionales y del interior del país
•
Notas en diarios y revistas especializados
•
Comunicados de prensa
•
Entrevistas a diferentes autoridades del BCRA, diferentes miembros del jurado, artistas finalistas,
etc.
•
Afiches en la vía pública de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
•
Invitaciones a instituciones artística vía correo postal (incluía un kit de flyers, afiches y bases)
•
Redes sociales (Facebook y Twitter)
•
Mailing con la información del Concurso a:
-Secretarías de Cultura provinciales (que retransmitieron toda la información a sus artistas plásticos)
-Museos del país
-Galerías de arte
Ejecución
Descripción de las ediciones
I Premio Nacional de Pintura Banco Central 2007
En el año 2007 el primer Premio Nacional de Pintura del Banco Central planteó como objetivo primario la
promoción y difusión de las artes visuales contemporáneas de nuestro país, sumándose a otros
organismos públicos que a través de sus acciones en las artes facilitan la importante articulación entre la
obra de los creadores nacionales y la comunidad.
La convocatoria a la primera edición del Premio Nacional de Pintura 2007 reunió a 717 artistas plásticos
provenientes de todo el país que presentaron 2.151 obras.
El Jurado de Selección integrado por Laura Feinsilber, Roberto del Villano, Rosa Aiello, Belén Gache y
Héctor Médici, eligió las 41 obras finalistas que integraron la muestra. El acto contó con la presencia de la
curadora del Banco Central, Sarah Guerra y la Escribana Pública, Silvia Casco.
La inauguración de la muestra se realizó el 6 de diciembre de 2007 en el Centro Cultural Borges, donde el
Jurado de Premiación integrado por Guillermo Whitelow, Elena Oliveras, Guillermo Roux, Alicia de Arteaga
y Alberto Giudici otorgó los premios y menciones a los artistas ganadores.
1° Premio Adquisición:
Clorindo Testa
Obra "Ciudad no muy extensa"
2° Premio Adquisición:
Jacques Bedel
Obra "Aproximaciones al mal II"
1° Premio Joven Artista - Adquisición:
Diego Perrotta
Obra "El hombre Volcán"
2° Premio Joven Artista - Adquisición:
Diego Acuña
Obra "Quebrantamiento"
Menciones Especiales del Jurado:
Juan Astica, obra "Entre líneas 00"
Marcelo Boullosa, obra "Sin título N° 43"
Eduardo Médici, obra "Boquitas pintadas"
Las obras ganadoras junto a las obras finalistas luego pasaron a formar parte de una muestra itinerante
durante el 2008 por museos y centros culturales importantes de nuestro país llevando el compromiso
institucional del Banco Central. Los destinos donde la muestra itineró fueron: Villa Victoria (Mar del Plata),
MNBA (Neuquén), Casa Bebán (Ushuaia), Museo Municipal (Mendoza) y el Museo de Arte Contemporáneo
(Salta).
II Premio Nacional de Pintura Banco Central 2008
En la segunda edición se incluyó una nueva categoría en la que se rinde homenaje a un grupo de
reconocidos artistas plásticos: ―Gran Premio Homenaje‖. Para esta categoría se invitó a un selecto grupo
de artistas plásticos: Luis Barragán, Luis Benedit, Sergio Camporeale, Miguel Dávila, María Martorell, Juan
Melé, Luis Tomasello y Miguel Ocampo donde un jurado conformado por Elena Oliveras, Guillermo
Whitelow, Rafael Ferraro, Clorindo Testa y Rogelio Polesello eligió al artista más distinguido.
También se previeron las siguientes categorías: Primer Premio, Segundo Premio y dos premios ―Jóvenes
Artistas‖ ya que es interés del Banco Central apostar y fomentar año tras año el arte de los jóvenes a
través de estímulos mayores.
Como en el año anterior, esta edición se desarrolló en dos etapas, una primera de selección, en la que
actuó un jurado compuesto por Belén Gache, Oscar Smoljan, Graciela Taquini, Telma Palacios y Felipe
Pino. La segunda etapa consistió en la premiación, con un jurado integrado por Jorge Taverna Irigoyen,
Alicia de Arteaga, César López Osornio, Nelly Perazzo y Daniel García.
La inauguración de la muestra se realizó en el 25 de septiembre de 2008 en el Museo Nacional de Bellas
Artes, donde fueron proclamados y premiados los ganadores.
Gran Premio Homenaje Adquisición
Luis Tomasello
Obra: ―Atmósfera cromoplástica N°212‖
1º Premio Adquisición
Silvana Lacarra
Obra: ―Vino y champagne‖
Juan Astica
Obra: ―Cuadrado 03‖
Jóvenes Artistas Adquisición
Florencia Levy
Obra: ―3amb. Coc y bño/compl.cfte.blcón frances. todo a nvo.recién pintado. Ver hoy de 14 a 18 hs‖.
Verónica Di Toro
Obra: ―Simetría N°10‖
La exposición permaneció en el Museo Nacional de Bellas Artes hasta el 25 de octubre de 2008 para iniciar
luego la muestra itinerante al igual que en la primera edición.
La muestra comenzó a itinerar y se exhibió durante el verano en Villa Victoria (Mar del Plata), Museo
Municipal de Bellas Artes ―Dr. Urbano Poggi‖ (Rafaela, Santa Fe), la ex Estación de Ferrocarril (Puerto
Madryn),el Museo Provincial de Bellas Artes ―Rosa Galisteo de Rodríguez‖ (Santa Fe) y el Museo Superior
de Bellas Artes Evita (Córdoba).
III Premio Nacional de Pintura Banco Central 2009
En esta edición se presentaron más de 2.700 obras presentadas por 924 artistas plásticos de todo el país.
Esta edición logró un récord en cantidad de inscriptos.
El Jurado de selección estuvo integrado por Graciela Taquini, Juan Astica, Diana Wechsler, Rosa Faccaro y
Teresa Pereda. El Jurado de premiación estuvo integrado por Jorge Taverna Irigoyen, Alicia de Arteaga,
Eduardo Stupía, Josefina Robirosa y Carmen Martorell.
Por otro lado, el Jurado ―Gran Premio Homenaje‖ lo integró: Nelly Arrieta de Blaquier, Elena Oliveras, Nelly
Perazzo y Guillermo Whitelow.
El 28 de octubre se realizó en el Museo Nacional de Bellas Artes (MNBA) la entrega de los premios a los
cinco finalistas.
Gran Premio Homenaje Adquisición
Luis Felipe Noé
Obra: ―Biografía de alguien‖
Jorge González Perrin
Obra: ―Dinámica de la materialidad‖
Juan Andrés Videla
Obra: ―Puerta‖
Jóvenes Artistas Adquisición
Paula Otegui
Obra: ―La epifanía de Eda‖
Víctor Florido
Obra: ―Autorretrato‖
Este año, el Gran Premio Homenaje fue otorgado al artista Luis Felipe Noé por su obra ―Biografía de
alguien‖. El artista Noé, uno de los gestores de la llamada Nueva Figuración, se adentró en los problemas
enfrentados por el hombre contemporáneo con una visión crítica y al mismo tiempo humanística, de la
irrupción del caos en la vida cotidiana.
Luego de la exposición en el MNBA, las obras ganadoras junto a todas las finalistas comenzaron a itinerar
por diferentes ciudades del país: Villa Victoria (Mar del Plata), Museo de Arte Contemporáneo (Salta) y
actualmente se encuentra en la Sala Municipal de Exposiciones (San Martín de los Andes, Neuquén). Luego
continuará su recorrido por Esquel, Córdoba y Tucumán.
El alcance federal del Premio y su muestra itinerante contribuyen a la difusión de las expresiones en
distintos centros culturales y pone en valor a artistas de distintas generaciones, escuelas y tendencias.
Evaluación
El Premio Nacional de Pintura Banco Central, con sus tres primeras ediciones, ha logrado instaurarse como
una acción institucional permanente logrando un aporte a la historia del arte nacional.
En el I Premio de Pintura Banco Central 2007 participaron más de 700 artistas. La muestra itinerante
estuvo 240 días en exposición de manera permanente y continua. En el marco de la exposición en la
ciudad de Mar del Plata, se declaró ciudadano ilustre de esa ciudad al artista premiado, Clorindo Testa.
El II Premio de Pintura Banco Central 2008 tuvo una participación de 564 artistas de todo el país. La
apertura y exposición se realizó en el MNBA. Asimismo, se desarrollaron visitas guiadas a cargo de la
Curadora del Banco, Sarah Guerra.
Cabe destacar que en las dos primeras ediciones más de 100.000 personas visitaron la muestra a lo largo
de todo el país.
En las dos primeras muestras itinerantes se enfatizó el sentido educativo, realizándose visitas guiadas a
alumnos de escuelas primeras y secundarias, en las diferentes ciudades con un anclaje teórico-práctico
sobre la pintura contemporánea argentina.
Hasta el momento se han realizado y entregado un total de 12.000 catálogos de las tres ediciones del
Premio en los diferentes puntos donde la muestra itineró.
Se realizó un video homenaje conjuntamente con el MACLA (Museo de Arte Contemporáneo
Latinoamericano) sobre el artista consagrado en la edición 2008, Luis Tomasello. Dicho video se proyectó
durante la muestra itinerante.
El artista Luis Felipe Noé, por su distinción en la Categoría Gran Premio Homenaje en 2009, autoridades
municipales de Mar del Plata declararon al artista plástico ―Visitante Ilustre‖ en el marco de una
conferencia que ofreció Noé en ese ámbito sobre ―Arte e Identidad".
El Banco Central incrementó el acervo pictórico permanente, patrimonio que le pertenece a todos los
argentinos.
Se logró una amplia difusión en los medios masivos de comunicación nacionales y locales donde las
muestras itineraron. Asimismo, se realizaron vínculos con medios especializados de cultura: Arte al día,
Magenta, etc.
Se intensificó la difusión interna a los empleados del Banco sobre las acciones que se desarrollaron
mediante titulares en la intranet, mailings, invitaciones impresas y afiches en carteleras.
Las acciones generaron vínculos estratégicos con diferentes centros culturales y museos del país.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Impulsarte: Programa de estímulo al arte contemporáneo
Empresa:
La Rural
Integrantes:
Institucionales; Jorgelina Guandalini, Jefa de Prensa.
Introducción
Historia y naturaleza de la compañía
inaugurando allí el recinto ferial La Rural. Con el correr del siglo, la tradicional feria ganadera se convirtió
en un clásico de cada año y fue, desde sus comienzos, punto de encuentro de los grupos más diversos de
la sociedad local y de la dirigencia nacional.
Hacia fines del siglo XXI, el recinto ferial remodela sus oficinas y pabellones, y se convierte en un complejo
ese entonces, La Rural S.A. divide su paquete accionario entre la Sociedad Rural Argentina y el Grupo de
Narváez en partes iguales.
Causas por las que se generó el plan
La Rural trabaja cada día con un destino claro: ser una gran ventana al mundo buscando mostrar lo mejor
de la Argentina.
Con un promedio anual de 3.5 millones de visitas, año a año se consolida como plataforma exportadora y
polo de atracción cultural, empresarial y social en el corazón de Buenos Aires.
Con esta convicción, en 2009 La Rural entendió que debía profundizar su compromiso con la comunidad
que la rodea y con una de las exposiciones más importantes que se realizan en el recinto (arteBA) a través
del desarrollo de un programa de mecenazgo empresarial dirigido a la expresión de las artes plásticas.
Desde hace 10 años, La Rural alberga arteBA, la muestra de artes plásticas más destacada de la región
que en cada edición reúne a los galeristas más importantes de la Argentina y a expositores extranjeros y
está considerada como la meca de exhibición de nuevos artistas locales que buscan contactarse con el
mundo.
Con el fin de aportar al desarrollo de las jóvenes promesas del arte nacional y de fomentar la compra de
arte como hábito cotidiano en el público general, La Rural creo Impulsarte, Programa de Estímulo al Arte
Contemporáneo, que consiste en la selección anual de obras de arte en el marco de arteBA Feria y su
posterior exhibición en las distintas ferias, congresos y eventos que tienen lugar en el predio.
Objetivos
Objetivo principal: convertir una acción de fidelización comercial en un programa de responsabilidad social.
Objetivos subsiguientes:
•
Estimular las artes plásticas de artistas argentinos emergentes
•
Promover el mercado del arte y a la feria arteBA como vidriera de excelencia para la expresión
artística y el espacio donde los artistas de toda América Latina encuentran un punto de expresión y
visibilidad
•
Fomentar la compra de arte como hábito cotidiano en el público general
•
Rural
Apoyar comercialmente a arteBA Feria, muestra que se realiza desde hace más de diez años en La
•
Fortalecer la imagen de La Rural de compañía socialmente responsable, comprometida con el
desarrollo humano de su entorno
•
Incorporar un programa al eje cultural del plan integral de Responsabilidad Social de la compañía –
el plan está dividido en tres ejes: cultural, social y ambiental
•
Vincular a La Rural con marcas prestigiosas como arteBA y otras grandes compañías que participan
con programas de adquisición en la muestra, como Mercedes Benz, Petrobras, Zurich y Citi, entre otras
•
Introducir la marca al mundo del arte para revertir su identificación asociada directamente con
temas agropecuarios y otros eventos puntuales realizados en el predio, hacia la de una compañía de
acciones institucionales sólidas con una imagen de marca abarcadora de una gran diversidad productos y
servicios
Ejecución del Plan: Descripción de los pasos y procesos
A raíz del interés de La Rural en realizar una acción de fidelización comercial con arteBA feria, la Dirección
de Relaciones Institucionales decidió crear un programa de Responsabilidad Social a partir de la
adquisición de obras de arte.
En primer lugar, se definió el monto para tal fin: en 2009, sería un presupuesto aproximado a los
US$9.000.
El segundo paso en la construcción de tal programa fue el encuentro directo entre La Rural (representada
por Juan Pablo Maglier, Director de Relaciones Institucionales) y el comité organizador de arteBA feria
(Alejandro Corres, vicepresidente de arteBA Fundación y Teresa Frías, directora) para definir la política de
adquisición y su perfil. Como resultado se concluyó que el programa apoyaría jóvenes talentos y por tal
razón, compraría varias obras de precio accesible. Las compras se realizarían entonces en galerías
argentinas que promuevan el arte nacional de jóvenes artistas.
A partir de este perfil, se definió el nombre del programa y su identidad visual: ―Impulsarte, Programa de
Estímulo a las Artes Plásticas‖ que, en 2010, cambió hacia ―Impulsarte, Programa de Estímulo al Arte
Contemporáneo‖ con el fin de ajustar el programa a la naturaleza de la muestra y ampliar su perfil hacia
otro tipo de obras.
Anualmente, antes de la realización de cada edición de arteBA, se designa un comité de selección que
recorre la feria y selecciona las obras a adquirir de acuerdo al monto pre-establecido año a año. Este debe
ser tripartito ya que busca la imparidad en la elección, con un representante de la compañía que aporte la
visión corporativa de La Rural y dos actores de distintos ámbitos del mundo del arte que aportaran su
conocimiento.
Así el Comité de Adquisición fue integrado por el Director de Relaciones Institucionales de La Rural, Juan
Pablo Maglier, la curadora Eva Grinstein y la periodista crítica de arte Victoria Verlichak.
Eva Grinstein es miembro de la Asociación Argentina e Internacional de Críticos de Arte. Se desempeña
como crítica, docente y curadora independiente y corresponsal permanente de las revistas Art Nexus
(Colombia) y Arte Contexto (España). Realizó la Maestría interdisciplinaria para artistas y comisarios
latinoamericanos en el Departamento de Artes Plásticas de Casa de América (Madrid, 2002-2003) y dirigió
el Área de Artes Visuales del Centro Cultural Rojas (Buenos Aires, 2005-2006). Como curadora presentó,
entre otras exhibiciones, Sagrada Familia (Centro Cultural de España, Guatemala, 2009), Buenos Aires /
Lust for life (feria Arteamericas, Miami, 2009) y Beloved Structure: the Argentine legacy (Alejandra Von
Hartz Gallery, Miami, 2009). Creó y dirige el Premio Foster Catena de Fotografía Contemporánea (2008 y
2009), fue cocuradora del proyecto Arte en el Plata (gigantografías exhibidas sobre la fachada del Edificio
del Plata, Buenos Aires, 2008 y 2009) y recientemente curó la Operación Pasamontañas para la Trienal de
Chile (Valdivia, 2009).
Victoria Verlichak también es miembro de la Asociación Argentina e Internacional de Críticos de Arte.
Periodista y escritora especializada en arte, actualmente forma parte de la redacción de Revista Noticias
responsable de la sección sobre la temática. Autora de En la palma de la mano y Artistas de los Ochenta
(1996/2005), recibió una mención especial del Premio Nacional de Lingüística, Filología e Historia de las
Artes y de las Letras, y el Premio Perfil a la Crítica 2004, Editorial Perfil, Buenos Aires. En forma regular
integra jurados y participa de seminarios y coloquios, realiza curadurías, como la del envío argentino a la X
Bienal de Cuenca, Ecuador (2009), donde Sub [Cooperativa de Fotógrafos] fue premiado por su ensayo
fotográfico ―San Darío del Andén. La memoria viva de Darío Santillán‖.
Por otro lado, además de brindar apoyo económico específico para los artistas cuyas obras resultan
seleccionadas para ser adquiridas, Impulsarte desarrolla otra serie de actividades destinadas al gran
público con el fin de hacerlos partícipes del mismo. Entre las actividades se destacan:
•
Visitas guiadas para socios del Club La Rural, Prensa e invitados especiales: se realizan en el
marco de la feria ArteBA y con la presencia de curadores con quienes se recorre la muestra y se destacan
las obras más valiosas que la componen.
•
Montaje de stand propio del programa Impulsarte en el marco de ArteBA con el fin de maximizar la
difusión de este programa entre los artistas y la opinión pública.
•
Exhibición de la ―Colección Impulsarte‖ en distintas ferias, congresos y eventos que tienen lugar en
el predio.
En este sentido, La Rural exhibió por primera vez su colección de 7 obras adquiridas en arteBA ‘09 en el
marco del BAFWEEK Otoño- Invierno 2010, que se realizó del 24 al 26 de febrero de 2010 en La Rural.
Dispuso de un espacio propio para Impulsarte donde los visitantes pudieron apreciar la colección 2009 y
recibir información sobre el programa de RSE y su proyección para el 2010.
La Rural consideró que el BAFWEEK era un marco propicio para poder compartir la colección de obras de
arte con la comunidad, porque es un espacio donde la cultura argentina también se pone de manifiesto, en
este caso, a través de la moda.
El espacio de Impulsarte en BAFWEEK contó con la curaduría de Eva Grinstein, miembro del Comité de
selección de obras del programa.
En el año 2010, La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires será Silver Sponsor de arteBA´10 Feria de Arte
Contemporáneo y -por segundo año consecutivo- dará continuidad a Impulsarte, Programa de Estímulo al
Arte Contemporáneo.
Resultados - Evaluación
En su primera edición 2009, la selección de obras apuntó a dar cuenta de la amplia variedad de registros
que caracterizan hoy a la producción de obra en formato bidimensional: los artistas elegidos utilizan muy
diversos medios y técnicas de expresión.
De Florencia Rodríguez Giles (Buenos Aires, 1978) fueron adquiridas tres tintas color de la serie Trademe
gente, me las comeré y devolveré renovadas. Rodríguez Giles es una artista representada por la Galería
Ruth Benzacar que anteriormente ha exhibido fotografías intervenidas digitalmente e instalaciones, y en
esta oportunidad presentó en arteBA por primera vez una serie de delicadas pinturas sobre papel.
San Poggio (La Plata, 1979) es un joven pintor que ha comenzado recientemente a exhibir su trabajo y
que ha sido incorporado por el staff de la también joven galería Jardín Oculto. El comité de selección de
Impulsarte decidió sumar su obra Recital, acrílico sobre madera que sintetiza su personal mundo
compositivo, plagado de personajes y situaciones fantásticos.
En el caso de Bruno Dubner (Buenos Aires, 1978), se trata de un fotógrafo que experimenta con la
incidencia de la luz sobre la película fotográfica, reproduciendo el sistema de cámara oscura. La pieza
seleccionada puede ser apreciada como una suerte de pintura abstracta efectuada por un hilo de luz que
se filtra en una sala en penumbras.
Estanislao Florido (Buenos Aires, 1977) ha obtenido ya bastante reconocimiento como videoartista. En
esta oportunidad, presentó en la galería 713 una animación digital en formato casi pictórico, a través de
una pequeña pantalla empotrada en un marco a la manera de un cuadro tradicional. La pieza, titulada Le
reve, implica otro modo diferente de sostener la bidimensión, aunque con una cuota de inmaterialidad
implicada en el video digital.
Por último Lola Goldstein (Buenos Aires, 1978), es una sutil dibujante representada por la Galería Dabbah
Torrejón. La obra adquirida es un pastel graso de mediano formato, sin título, en el que la artista
despliega una idea de paisaje exuberante y colorido, cercano al universo vibrante de la brasilera Tarsila do
Amaral pero resuelto con materiales ultrasencillos como lo son el pastel y el papel.
Se destinó un monto de US$ 9.000 a la adquisición de siete obras pertenecientes a estos 5 artistas
plásticos de origen argentino.
En 2010, en el espacio propio para Impulsarte que La Rural dispuso en el BAFWEEK Otoño-Invierno 2010
denominado Espacio Impulsarte, más de 31.200 personas pudieron apreciar las obras e informarse acerca
del programa.
En mayo-junio de 2009 cuando se lanzó el programa se obtuvieron 44 menciones sobre Impulsarte en los
medios de comunicación nacionales y especializados. El 35% de las publicaciones correspondieron a
medios o secciones de arte, el 29% en medios de Información General, el 20% en negocios, el 9% en
marketing y el 7% en RSE.
Las distribuciones de las publicaciones se concentró mayormente en diarios (34%), medios digitales (32%)
y revistas (23%) mientras que un 7% correspondió a agencias de noticias y un 4% a medios audiovisuales
(radio y TV).
En febrero y marzo de 2010 se registraron otras 11 repercusiones en prensa a raíz de la acción en
BAFWEEK.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Patrocinio o Sponsoring Cultural (PYME)
Caso: VEKA-Latina
Empresa:
Compromiso VEKA, más ahorro energético
Agencia de PR:
Visión Empresarial Comunicación
Integrantes:
Por VEKA: Ernesto Castello; Leonel Castello
Introducción
Breve reseña de la empresa
VEKA-Latina es una empresa de origen alemán que desde hace 15 años atiende el mercado nacional
comercializando sistemas de ventanas de PVC, orientada al segmento Premium. Hasta marzo de 2010, la
firma facturó 10 millones de pesos en el país, registrándose un incremento del 65% respecto del año
anterior, aumentó su participación de mercado en un 54% y amplió su presencia en todo el país. Su
showroom de Bs. As. se encuentra ubicado en la localidad bonaerense de Munro, allí funciona su oficina
central: administración, gerencia general, comercial y técnica. Además, cuenta con un red nacional de
talleres con elaboradores propios (técnicos encargados de ensamblar los perfiles que se importan desde
Alemania) y representantes comerciales para atender las demandas en distintas regiones del país. Entre
2007 y 2009, VEKA-Latina inauguró dos showrooms para brindar asesoramiento técnico y comercial en las
plazas de mayor demanda: Córdoba y Rosario.
Los valores fundamentales de su filosofía empresarial son el respeto y la preservación del medio ambiente,
la posibilidad de mejorar la calidad de vida del hombre en armonía con su entorno. En este sentido
promueve activamente una Arquitectura Sustentable con una oferta de productos cada vez más
evolucionados e inocuos para el medio ambiente.
Su línea de productos se compone de sistemas de aberturas de alta prestación en PVC: sistemas
practicables- sistemas corredera-sistemas especiales-puertas exteriores-decks- paneles. Todos sus
productos se encuentran normalizados bajo la ISO 9002; basados integralmente en el material PVC,
compitiendo en el mercado de aberturas con otros materiales mejor posicionados como el aluminio y la
madera.
Problema /Solución
VEKA-Latina, ofrece tecnologías de vanguardia en productos elaborados con PVC. En el mercado nacional
existe una barrera cultural, ya que es un material con percepción negativa por parte de los consumidores
(constructores y/o usuarios finales) acostumbrados a elegir materiales más tradicionales como el aluminio
y la madera. La mayor dificultad es el material, pues encierra mitos en cuanto a su durabilidad,
seguridad, estética, su prestación técnica y la relación que mantiene con el medio ambiente. Mediante
diferentes relevamientos y un analisis FODA, se detectó que los consumidores asociaban al PVC con el
plástico y un mito sobre el carácter dañino. Pese a que la empresa dispone de dos plantas extrusoras de
PVC para el reciclado de todos los materiales desechados, la percepción del target era la opuesta.
También, se tuvo en cuenta la problemática ―estructural‖ de la crisis energética que atraviesa la región
Latinoamericana y la imperiosa necesidad de que los usuarios disminuyan sus niveles de consumo diario.
Los públicos destinatarios de los mensajes institucionales fueron: constructores, estudios de arquitectura,
ingenieros, diseñadores, decoradores, estudiantes de carreras afines, desarrolladores inmobiliarios,
periodistas y usuarios finales.
Además, a este condicionamiento cultural se sumó el objetivo de negocio planteado por VEKA-Latina:
aumentar la participación de mercado del PVC un 50% hacia el 2012. Esta etapa iniciada en el año 2007,
requirió de una campaña comunicacional especialmente orientada a objetivos particulares que se
implementó durante 2009/2010. De manera que fue necesario considerar la complejidad de la
comunicación en una estrategia integral, de mayor alcance al target y vigente hasta la actualidad.
La consultora Visión Empresarial recomendó implementar un programa de sponsoreo para apoyar
diferentes actividades vinculadas a la promoción de la arquitectura sustentable. Se apoyaron eventos
involucrados con los valores filantrópicos de la empresa: preservación y conservación del medio ambiente,
arquitectura sustentable, eficiencia/ahorro energético, compromiso para una mejor calidad de vida,
materiales con tecnologías innovadoras inocuas para el planeta. Cabe aclarar, que el programa de
sponsoreo estuvo apoyado por la campaña de relaciones públicas orientado a la prensa, como estrategia
complementaria para lograr mayor ―notoriedad pública‖ y fue la segunda etapa de un plan de
comunicación integral iniciado en 2007.
El programa de sponsoreo estuvo orientado principalmente al target constructor, dejando en un segundo
plano al usuario final. También incluyó a todo el público interno de la empresa, elaboradores y
representantes para unificar la comunicación de valores institucionales.
Objetivos
Posicionar los valores institucionales de la marca.
Mejorar la percepción del PVC en el mercado.
Concientizar sobre el cuidado del medio ambiente.
Promover una Arquitectura Sustentable y su responsabilidad social.
Target de VEKA
Destinatarios del Plan:
Se realizaron mensajes diferenciados (ver anexo eventos seleccionados) para alcanzar al target de esta
campaña. La connotación del programa giró en torno al compromiso al concepto de mayor
ahorro/eficiencia energética en el marco de las tendencias hacia una Arquitectura Sustentable.
En todos los eventos y comunicaciones con la prensa se emitieron conceptos clave vinculados a las
ventajas del PVC. Entre ellos se hizo referencia a: el ahorro energético, la reducción de las emisiones de
CO2, una mayor capacidad de aislamiento termo-acústico, el color y forma inalterable, una óptima
resistencia, estabilidad y firmeza que evita la condensación del agua, bajo mantenimiento, fácil limpieza y
una amplia gama de diseños y colores.
La estrategia
La estrategia de comunicación fue concientizar al target y a la prensa, sobre la responsabilidad social de la
empresa. Se tuvo en cuenta como público a los líderes de opinión de referencia y al periodismo, con poder
para instalar en la agenda mediática la importancia del ahorro energético en las viviendas y edificios. Al
mismo tiempo, la prensa ejerció un efecto multiplicador considerable para contribuir en la difusión de
mensajes desmitificadores del PVC y en la NECESIDAD de promover una Arquitectura Sustentable, que
preserve el medio ambiente. Esto sería posible a partir de la incorporación de materiales constructivos con
tecnologías cada vez más desarrolladas para evitar la contaminación medioambiental y reducir el consumo
energético.
Una vez planteados los objetivos, el público destinatario y los mensajes a difundir, se avanzó en el
calendario de eventos programados para vincular a VEKA como sponsor de las diferentes iniciativas. Los
eventos en los que participó fueron de carácter: cultural, educativo, tecnológico, experimental y deportivo.
El propósito principal era alcanzar al target por otros canales, y no únicamente a través de los medios de
comunicación (prensa y publicidad), del marketing directo (exposiciones, folletería técnica, showrooms)
sino asociar fuertemente los valores que promueve VEKA y su responsabilidad social empresaria con el
medio ambiente y la mejora en la calidad de vida.
VI Ciclo de grandes arquitectos Argentinos. (2009)
La muestra de arquitectura retrospectiva la expuso el estudio Lacroze-Miguens-Prati., evento que se
realizó en el marco del ciclo de grandes arquitectos argentinos en el Centro Cultural Recoleta desarrollado
desde el 15 de abril al 10 de mayo. La muestra reunió a los estudios de arquitectura más relevantes del
país, profesionales reconocidos y periodistas especializados.
Ciclo ―Semana del arquitecto en el CAPBA‖ (2009)
Evento organizado por el Distrito IV en el que se desarrollaron exposiciones, talleres, conferencias y
homenajes relacionados al patrimonio arquitectónico. Fue una semana temática y de homenaje al rol del
arquitecto, con una programación multidisciplinaria y permanente en todas las delegaciones; además se
realizaron reuniones, talleres y conferencias. Entre las actividades previstas se destacaron la presencia de
Claudio Williams, hijo del arquitecto Amancio Williams, se realizaron charlas Hacia un urbanismo
sustentable en el área metropolitana y las que realizarían los arquitectos Adolfo Pérez Esquivel, Julio
Keselman, Norberto Cussi y Norberto D‘andrea, entre otros.
Cursos de Marketing para elaboradores y representantes comerciales. (2009)
Se realizaron en el showroom de Bs.As, Rosario y Córdona, con el reconocido Arq. Sergio Corián. El
Training ―Socios VEKA, por un compromiso con el ahorro energético‖
Esta actividad se realizó para el público interno (elaboradores y representantes comerciales) de la empresa
y con el objetivo puntual de fortalecer conceptos como marketing verde, arquitectura sustentable y
sistemas de ventanas que ahorran energía.
Exposición internacional FENSTERBAU 2010 ―Compromiso VEKA con la Arquitectura Sustentable‖
(2010)
Esta feria realizada en Nüremberg, Alemania cada dos años, reúne a todos los líderes mundiales del
segmento ventanas, puertas y afines. VEKA participó en esta exposición con un stand de más de 500m2
donde se exhibieron las últimas novedades de sus productos, las soluciones sustentables existentes para
cada mercado y también adelantó las tecnologías más nuevas que favorecen el ahorro energético.
Torneo de Golf para arquitectos, COPA Rotary Club de Olivos (2009)
La empresa acompañó la organización del Torneo en Buenos Aires Golf Tour para favorecer el
relacionamiento de la marca con sus consumidores en un momento recreativo y de distensión. La copa se
jugo el 1º de diciembre en el Club Country Los Lagartos y contó con más de 80 jugadores.
Workshop ―Proyectos sustentables: soluciones eficientes para la construcción.‖ (2009)
Esta actividad fue organizada por la Revista Areas, especializada en desarrollos inmobiliarios, negocios e
inmuebles comerciales. La participación fue selectiva y exclusiva. El evento fue apoyado por VEKA y la
empresa CARRIER. Los participantes de la ronda de negocios fueron: CRIBA, Dycasa, Baresa, Carlos
Gringberg, Arq. Juan Urgell, Metro Building, Bovis Lend Lease. Posteriormente al Workshop las editoras de
la revista publicaron una nota completa con el balance de los profesionales, fue nota de tapa de la edición
correspondiente al mes de Octubre.
Sponsor principal en la CasaE de BASF, la casa de la eficiencia energética. (2010)
VEKA, contribuyó con sus innovadoras tecnologías a mejorar la eficiencia energética y los beneficios
medioambientales como partner estratégico de Basf en la construcción de la Casa de la Eficiencia
Energética presentada en el mes de mayo. La utilización de esta ventanas y puertas especiales con
tecnología permitió generar temperaturas ambiente agradables, independientemente de las condiciones
metereológicas exteriores y redujo (ensayado por el INTI), notablemente, el consumo de la calefacción o
refrigeración en un 70%. La CasaE de BASF, es un showroom que materializa y traduce las
megatendencias globales en la construcción de una casa eficiente, sustentable, innovadora y confortable
para mejorar la calidad de vida.
Apoya el proyecto de la Casa Alemana y capacita a los profesionales sobre Eficiencia energética.
(2010)
En el mes de junio la firma participó activamente en el marco de los eventos temáticos desarrollados por
el lanzamiento del prototipo de la Casa Alemana en el país, con índices elevados de eficiencia energética.
Allí expuso detalles técnicos sobre la aplicación de tecnologías de eficiencia energética, ante un
multitudinario auditorio con más de un centenar de profesionales. VEKA promueve un compromiso activo
con la preservación y respeto por el medio ambiente, apoyó esta iniciativa de la Casa Alemana para
continuar la difusión de tecnologías que favorezcan la eficiencia energética.
Evaluación
Los resultados cualitativos del programa de sponsoreo se monitoreó y evaluó mediante técnicas de
investigación cualitativas, tales como: reuniones focales con el target, evaluaciones de desempeño técnico
en obra, los registros de la empresa acerca de la cantidad y ―calidad‖ de consultas recibidas.
Se pondera cualitativamente:
Satisfacción del cliente. La percepción positiva: sobre inversión con rendimiento hacia el futuro,
son ventanas de lujo, Premium, la mayoría de los consumidores revelaron el deseo de tenerlas en sus
viviendas. Percepción negativa: su elevado costo comercial para la adquisición. Estas ponderaciones de los
consumidores en torno a la percepción negativa, demuestran el cambio de eje de la problemática
detectada en el diagnóstico de situación con anterioridad a la implementación del programa.
Calidad de las consultas técnicas. Se destacó la demanda del servicio técnico cualitativamente
diferente con respecto al nivel de las preguntas realizadas, el envío (por parte de los arquitectos) de los
proyectos en CAD para incluir la especificación de las ventanas en sus planos, su requerimiento presencial
en las obras, datos que dan cuenta de una realidad distinta al período anterior. Se estima que uno de los
factores principales de consulta se vio motivado a partir de las relaciones públicas con los profesionales en
los eventos por parte de la empresa y la consultora.
También se realizó la siguientes evaluación de carácter cuantitativo para apoyar la efectividad del
programa.
Se pondera cuantitativamente:
Consultas telefónicas al showroom central
50%
. Consultas por productos
60%
. Solicitud de Información
150% . Especificaciones Técnicas
20%
. Cotizaciones
10%
. Visitas en obra
Consultas por E-mail
10%
20%
10%
10%
25%
.
.
.
.
.
%
En números %
Consulta por productos
Solicitud de Información
Solicitud de Cotizaciones
Datos de Representantes
Info por visitas a obras
Folletos entregados (totales) Cantidad impresa y entregados
30.000
300
. Por correo
10.000 . Retiro del showroom
17.000 . En eventos
Volumen de Ventas
%
25%+ Hoteles
5%+ Edificios (en general)
70%+ Vivienda
Contacto de personas por Canales
%
20%
. Publicidad/ Prensa y RRPP
10%
. Revistas
20%
. Website
5%
. Diarios
10%
. Portales + Redes sociales
70%
.Showroom / Puntos de venta
Cantidad de visitas mensuales on line 4800 hits
www.veka-Latina.com.ar
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicaciones Financieras o con los Inversores
Caso: Una memoria con lo mejor de Molinos
Empresa:
Molinos Río de la Plata
Integrantes:
Por Molinos: Adela Sáenz Cavia; María Verónica Gené, Departamento de Relaciones Institucionales
Introducción
Este caso muestra cómo y por qué Molinos cambió su emblemática memoria y balance luego de más de
100 años.
¿El desafío? Hacerla accesible a nuevos públicos, manteniendo los atributos que la hicieron una favorita de
la comunidad económica argentina.
La experiencia resultó tan positiva que aumentaron los pedidos externos e internos de la pieza: ahora, por
ejemplo, los empleados la utilizan para presentar la compañía en profundidad.
Molinos Río de la Plata: una empresa emblemática de la Argentina
Molinos Río de la Plata es una empresa estrechamente vinculada con la Argentina y su actividad industrial
y económica. Durante sus 100 años de vida, conservó siempre la identidad nacional de sus capitales y
profundizó una labor empresarial que frecuentemente es asociada con el país: la exportación de graneles y
la producción de alimentos.
En la actualidad y gracias a un crecimiento sostenido, Molinos se ha convertido en uno de los actores clave
de la industria alimenticia de Sudamérica. Lidera la exportación de alimentos que llevan marca argentina y
es también uno de los primeros en el procesamiento y comercialización de soja y sus derivados. Por tomar
un ejemplo, las ventas de 2008 repartidas entre todos los habitantes argentinos representan una compra
anual de 22 productos de Molinos por persona.
Información que espera el universo económico nacional
A lo largo de esos años, la memoria y balance de Molinos ha desempañado un rol que excede el mero
reporte de una compañía. Reflejo de una actividad representativa, la memoria es aguardada todos los
años con gran expectativa por la comunidad económica. Su descripción de la realidad macroeconómica, el
desempeño de sus negocios, las perspectivas que anticipa, han sido tradicionalmente tomados por
observadores y analistas como índices ilustrativos de la marcha general de la economía.
Esta situación particular ha creado una carga de responsabilidad adicional a la que tiene naturalmente el
reporte de cualquier empresa. Por eso, en el caso de Molinos, se trabaja con extremo cuidado la exactitud
de la información –no hay lugar para errores ni omisiones, por pequeños que sean–, y también con
celeridad: muchos otros reportes y análisis aguardan la salida de la memoria para utilizarla como referente
El desafío de 2009: conservar los atributos de siempre y ampliar la prestación de la memoria
Como resultado de estas exigencias, en Molinos se privilegió siempre la calidad y transparencia del
contenido y el estricto cumplimiento de los plazos de producción, por sobre los atractivos de la
presentación y la llegada a otros públicos que no fueran los accionistas. Pero en 2009 se resolvió cambiar.
Además de conservar los atributos que la habían consagrado, la Memoria y Balance Molinos Río de la Plata
2009 se propuso expresar también el nuevo modo en que la compañía había elegido presentarse a sí
misma. Resumido en su nuevo claim, Lo mejor de nosotros, Molinos se mostraba antes que nada como un
equipo de personas orgullosas de su origen y su identidad. Y también de la calidad de sus productos y de
su decidida orientación hacia sus consumidores y públicos de interés.
La memoria y balance Molinos 2010, entonces, asumió esta doble tarea: mantener su prestigio en la
comunidad económica argentina y mostrar a la vez la identidad renovada de la compañía, dirigida a todos
los públicos posibles.
Ejecución del plan
Se puso entonces en marcha el plan de trabajo destinado a renovar una modalidad que había tenido
mínimas variaciones desde hace años.
La primera medida del plan consistió en convocar un equipo multidisciplinario de profesionales, algo
inusual para una pieza que era resuelta por el propio departamento de Relaciones Institucionales y la
ayuda de un diseñador gráfico externo.
El departamento oficiaba de coordinador, recopilaba la
información de cada una de las áreas y luego la editaba para lograr un estilo homogéneo, semejante año a
año. Una vez normalizado, el documento iba a diseño e impresión, también según pautas previamente
establecidas.
Las dificultades eran las propias de una compañía grande y compleja como Molinos. En el proceso de la
elaboración de la memoria, participaban alrededor de 15 personas de diferentes áreas, de acuerdo con
protocolos de trabajo previamente establecidos por la gerencia de Relaciones Institucionales. Esta se
ocupaba de reunir los resultados y de describir los procesos que habían tenido lugar en las áreas y
sectores de Molinos durante el ejercicio contable. Este proceso se desarrollaba entre los días finales de
diciembre y mediados de marzo, fecha límite para la presentación de la Memoria y Balance ante la
Comisión Fiscalizadora y los auditores.
Más trabajo en el mismo tiempo
En esta oportunidad, entonces, la gerencia convocó con suficiente antelación a especialistas por cada área
comunicativa de la memoria: la agencia Liebre Amotinada colaboró con las ―entradas y textos‖, el estudio
Wallace con las imágenes y el Grupo KPR para el diseño gráfico. En la mesa de trabajo rápidamente se
establecieron las intenciones y objetivos:
Objetivo 1: Transformar la memoria y balance en un reflejo de la renovación de la identidad de la
empresa.
Para cumplirlo, el equipo de trabajo acordó como primera medida hacer visibles a las personas de la
compañía. Para ello se utilizaron las tomas de los avisos institucionales que la Agencia ―Liebre Amotinada‖,
en conjunto con ―Estudio Wallace‖ había diseñado para la compañía.
Complementariamente, el equipo resolvió también destacar la nueva identidad gráfica de la empresa. Por
eso, la tapa del reporte presentaba casi en exclusividad el nuevo isologotipo de Molinos y su claim.
Con un agregado: se transparentó la letra M del isologo, habitualmente blanca, para enfatizar la idea de
apertura y transparencia. Detrás de ella, se leían algunas de las palabras que conformaban la declaración
de apertura de la memoria.
Resultado general: la pieza ganó en atractivo. Se volvió más amena gracias a la inclusión de retratos y
testimonios y aumentó, debido a ellos y a recursos comunicacionales como el de la tapa, su expresividad.
Objetivo 2: Ampliar los públicos de llegada
Para que la memoria trascendiera sus lectores habituales –accionistas, funcionarios, economistas,
periodistas y público especializado en general-, el equipo resolvió que la memoria contemplara distintos
lectores y abordajes.
Básicamente, trabajó con tres instancias de lectura.
1.
El cuerpo central. Este texto principal estuvo organizado según los parámetros tradicionales de
toda memoria. Esto es, distintas secciones y capítulos para describir contextos, panoramas
macroeconómicos, y el desempeño de las áreas y negocios de la compañía. Cada una de esas secciones
estuvo internamente dividida en apartados y escrita en un estilo claro, de fácil comprensión.
2.
El cuerpo de destacados y recuadros. Paralelamente a este cuerpo central, se elaboró otro grupo
de textos pensado para una lectura más rápida, menos pormenorizada. Encabezado por un texto
introductorio de 12 líneas de tipografía grande que especificaba en lenguaje llano como se ve actualmente
Molinos a sí misma, este cuerpo paralelo de textos incluyó a continuación un recuadro de datos
consolidados (financial highlights) donde era posible observar comparativamente los principales resultados
de la compañía de los últimos cinco años. Además, cada capítulo presentó un texto destacado que
sumariaba su contenido principal. En cuestión de minutos, un lector apurado podía obtener un pantallazo
del estado actual de la compañía.
3.
El relato de los testimonios de empleados. Y adicionalmente a estos dos textos se agregó un
tercero conformado por los testimonios e imágenes de los empleados. Como se expresó más arriba, este
conjunto de ocho pequeños relatos junto a sus correspondientes fotografías, ayudaban a construir un
retrato general más cercano de la compañía. Yendo de testimonio en testimonio, un lector casual podía
formarse rápidamente una visión esencial sobre Molinos.
Resultado general: Gracias a esta arquitectura textual, la pieza ganó en claridad, posibilidades de lectura y
usos. Ahora, no solo funciona como un documento contable sino que es a la vez una fuente de información
de fácil acceso para público interno y externo.
Objetivo 3: Encarnar valores y prácticas de la compañía
Una de los valores centrales de la gestión de Molinos es el cuidado del medio ambiente, a punto tal que
todos sus procesos están guiados según una rigurosa política ambiental. Atento a esto, la memoria está
certificada por el Forest Stewardship Council (FSC), una organización no gubernamental internacional que
vela por el uso responsable de los recursos forestales. Entre otras cosas, esta certificación garantiza que el
papel utilizado en la memoria no fue extraído de bosques o selvas naturales y que, por el contrario, fue
generado a partir del uso sustentable de los recursos.
Los desafíos del cambio
Los desafíos fueron los propios de cambiar una modalidad de trabajo arraigada a lo largo de muchos años
(desde que la empresa empezó a cotizar en la Bolsa de Buenos Aires). En cada entrevista fue necesario
explicitar intenciones, anticipar resultados, persuadir a quienes tuvieran dudas sobre los eventuales
beneficios de cambiar. Y todo dentro de los estrechos márgenes de trabajo que establece la fecha límite
para presentar la memoria.
En lo concreto, a la elaboración del texto central -que por habitual, no dejaba de ser compleja por las
razones ya mencionadas-, se agregó la elaboración de los otros dos textos: el cuerpo de destacados y el
grupo de testimonios.
Evaluación: aprobación unánime y sostenida
Los primeros sondeos informales –su ciclo de utilidad está todavía en plena vigenciamemoria y balance ha superado sus propósitos iniciales.
indican que la
Uno de los nuevos públicos que ha cautivado ha sido el propio: la memoria se ha convertido en uno de los
instrumentos favoritos de las áreas de negocios cuando deben presentar la empresa. Del mismo modo, y a
pesar de que cuentan con una versión digital en el sitio web de la empresa, las oficinas internacionales
continúan solicitando al día de hoy la versión impresa para usarla con estos mismos fines
En este sentido, la apreciación general interna, también recabada a partir de comentarios espontáneos
orales o escritos, es que la memoria ha acertado en su descripción de la actualidad de la compañía: en
general, los empleados se sienten reflejados en el reporte. Por último, todas las personas involucradas en
la elaboración de la pieza han expresado su satisfacción por los resultados y se ha mostrado proclive a
participar de un proceso similar el año entrante.
Respecto de públicos externos, se recibieron comentarios de tono similar, especialmente
aprobatorios
con el rediseño: se destacan espacialmente la facilidad para encontrar los datos más relevantes y lo
mucho que ha contribuido la presencia en texto e imagen de empleados de la empresa a completar la
visión general de Molinos.
Conclusión: la apuesta a modificar la presentación anual de la compañía se está probando exitosa. A partir
de la confirmación de este resultado, es probable que la versión 2009 de la memoria y Balance 2009 sea
percibida en años venideros como un hito en la comunicación institucional de la compañía. Tanto por hacer
acompañado la renovación general de su identidad como por haberse transformado en una herramienta
informativa de mayor alcance y atractivo.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Reporte de Sustentabilidad 2007/2008 y Memoria y Balance 2009
Empresa:
Transportadora de Gas del Sur –TGS
Agencia:
Marcini&Menéndez
Por TGS: Daniel Perrone, Director de Asuntos Regulatorios e Institucionales; Mario Yaniskowski, Gerente
de Relaciones Institucionales.
Introducción:
La compañía
Transportadora de Gas del Sur SA (TGS) nace en 1992, cuando luego del proceso de privatización de Gas
del Estado SE, obtiene la licencia por 35 años (con opción a 10 años adicionales) para operar el sistema de
transporte sur de gas natural de la Argentina.
Considerando que la Matriz Energética Nacional se sustenta un 53% en gas natural, TGS es la
transportadora de gas líder en el país, ya que transporta aproximadamente el 60% del gas consumido en
Argentina. Abastece en forma directa a distribuidoras, generadoras eléctricas e industrias y llega en forma
indirecta a más de 4,4 millones de usuarios.
Con una extensión de 8.627 Km. de gasoductos que conectan siete provincias, TGS opera el sistema más
extenso del país y de Latinoamérica. Además, la reciente inauguración de la obra de ampliación del
Gasoducto Transmagallánico, le otorga al sistema una potencia instalada de 608.900HP, y una capacidad
de transporte de hasta 74,04 millones de metros cúbicos de gas natural por día.
Además del servicio regulado de transporte de gas, TGS ha crecido diversificando sus negocios a través de
la provisión de servicios en el segmento no regulado. Estos negocios no regulados abarcan la producción y
comercialización de líquidos de gas natural (LGN); servicios ―midstream‖ y telecomunicaciones.
TGS es el segundo procesador de gas natural en Argentina y uno de los principales productores y
comercializadores de líquidos de gas natural (―LGN‖) tanto para el mercado local como internacional,
brindando también servicios logísticos asociados a estos productos.
Asimismo, a través de los servicios "Midstream", TGS brinda soluciones integrales en materia de gas
natural desde la boca de pozo hasta los sistemas de transporte. Esta unidad de negocios implica el
tratamiento, separación de impurezas y compresión de gas, así como otros servicios relacionados con la
estructuración comercial y financiera, la construcción llave en mano, la operación y mantenimiento de las
instalaciones de superficie (captación, acondicionamiento y transporte). Actualmente, TGS procesa el 60%
del gas del mercado de las instalaciones tercerizadas, interviniendo activamente en la exportación de gas
a Chile y Uruguay.
Por otra parte, desde 1998 TGS provee servicios de telecomunicaciones como ―carrier‖ mayorista a través
de su sociedad controlada Telcosur SA.
En 17 años de gestión y operación, TGS ha contribuido al crecimiento del país junto a todos los actores de
la industria, contribuyendo al desarrollo sustentable, brindando soluciones creativas e innovadoras para
satisfacer las necesidades de sus clientes y la demanda creciente de energía de Argentina.
Situación de TGS 2008 y 2009
Durante el período 2008-2009, la compañía logró muchas metas por las que venía trabajando desde hace
algunos años y que se habían convertido en verdaderos desafíos.
El objetivo alcanzado más reciente fue la firma por parte del Poder Ejecutivo de la Nación (―PEN‖) del
decreto No. 1.918/, por el cual se autorizó un aumento de tarifas del 20% retroactivo al 1 de septiembre
de 2008, y que significó un incremento en los ingresos por ventas por Ps. 122,1 millones en el ejercicio
2009.
Otro hito destacado fue la culminación de la primera etapa de las obras de ampliación de los gasoductos
2006/2009, ejecutadas y financiadas bajo el Programa de Fideicomisos de Gas, que permitió aumentar la
capacidad de transporte de nuestro sistema por 2,2 millones de metros cúbicos por día (―MMm3/d‖). Esta
obra de infraestructura, finalizada en 2009 e inaugurada en marzo de 2010, conocida como Gasoducto
Magallánico II, es la más grande que se realiza desde 1978.
Asimismo, el refinanciamiento de la deuda de la empresa, fue un hecho de gran importancia que permite a
TGS contar con una estructura de capital acorde con el volumen de negocios que maneja.
Adicionalmente, en este período la compañía logró la Recertificación de la Política de Gestión de Calidad,
Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional de los empleados y contratistas. Por otro lado, desarrolló
un sistema propio de relevamiento y evaluación de defectos por corrosión en gasoductos.
También, con un gran esfuerzo de todo el equipo de TGS y a las inversiones realizadas, se hizo el mayor
despacho de gas desde el inicio de las operaciones en 1992, logrando un promedio de entregas pico en
tres días de 75,8 MMm3/d, alcanzando al mismo tiempo el 98,5% de disponibilidad en el sistema de
transporte.
El problema
A partir de estas dos publicaciones, la Memoria y Balance 2009 y el Reporte de Sustentabilidad 20072008, la empresa se propone brindar un panorama más completo de los resultados obtenidos dentro de la
gestión así como también divulgar todos los aspectos que intervinieron en las decisiones corporativas, sus
resultados y sus proyectos futuros.
Un desafío importante fue registrar los principales hitos de la obra de infraestructura de ampliación del
Gasoducto Transmagallánico, eje temático de la Memoria y Balance 2009, y asumir el compromiso de
definir los indicadores bajo los cuales cada 2 años TGS elaborará su Reporte de Sustentabilidad, según los
lineamientos G3 del Global Reporting Initiative.
Objetivos
Con estas dos publicaciones, la Memoria y Balance 2009 y el Reporte de Sustentabilidad 2007-2008, TGS
se propuso sintetizar y comunicar a sus públicos de interés los aspectos más relevantes de la gestión de la
compañía y brindarles una reseña informativa sobre sus estados contables y un completo análisis de
resultados del período y así como también, destacar las actividades de responsabilidad social empresaria
que se llevaron adelante orientadas a contribuir al desarrollo desde una perspectiva sustentable.
La Memoria y Balance 2009 buscó reflejar los esfuerzos que se planteó la empresa en este período para el
logro de su Visión: ―Ser un modelo de gestión, trabajando con pasión para crear un valor diferencial como
compañía‖.
Al mismo tiempo, el Reporte de Sustentabilidad 2007-2008 elaborado ahora bajo lineamientos G3 de
Global Reporting Initiative, se propone como una doble herramienta de comunicación y de mejora continua
de la gestión económica, social y ambiental de la compañía desde el punto de vista de la sustentabilidad.
Públicos
Estas publicaciones están dirigidas a los accionistas y mercados bursátiles, clientes actuales y potenciales,
líderes de opinión, público interno y a la comunidad en general. Asimismo, como piezas de comunicación
institucional, tanto el Reporte de Sustentabilidad como la Memoria y Balance son utilizados para el
intercambio con otras compañías e instituciones.
El paquete accionario de TGS al momento de la entrega de ambas publicaciones estaba conformado de la
siguiente manera: el principal accionista es Compañía de Inversiones de Energía SA (CIESA), quien posee
aproximadamente el 55,3% del capital social de la Sociedad, el 44,7% restante del capital social cotiza en
las bolsas de Buenos Aires y de Nueva York. Por su parte, los accionistas de CIESA son Petrobras Energía
S.A. y una subsidiaria con una participación del 50%, un fideicomiso financiero, cuyo fiduciario es el ABN
AMRO BANK N.V. Sucursal Argentina, con el 40%, y Enron Pipeline Company Argentina con el restante
10%.
Canales y medios
En la relación con sus inversores, para TGS los principales medios de comunicación son la Memoria y
Balance y el Reporte de Sustentabilidad que se publica en forma bianual. Ambas publicaciones
institucionales están también disponibles en formato digital para el público en general en la página de
Internet de la compañía.
La Memoria y Balance se edita en español e inglés y constituye una herramienta de comunicación
institucional donde el Presidente del Directorio sintetiza en una carta los objetivos alcanzados en cada uno
de los segmentos de negocio de TGS y los próximos desafíos. Además de los resultados económicos
alcanzados en el año y comparados con el ejercicio anterior, la publicación sintetiza la situación financiera
y patrimonial de la compañía luego de las inversiones realizadas durante el período 2009, la gestión de la
compañía en recursos humanos, medioambiente y responsabilidad social empresaria y los estados
contables.
Por su lado, el Reporte de Sustentabilidad, que se edita en español (e inglés) cada 2 años permite dar
cuenta de la gestión de TGS desde el punto de vista de la sustentabilidad. En el caso del Reporte de
Sustentabilidad 2007-2008 (el segundo presentado por TGS) se realizó bajo los lineamientos G3 de Global
Reporting Initiative, con lo cual se convierte no sólo en una herramienta de comunicación sino también de
mejoramiento continuo. Asimismo, al adherir a un estándar internacional en la medición de la gestión de
sustentabilidad, la empresa podrá comparar su gestión con otras empresas del sector a nivel mundial.
Acciones
La Memoria y Balance 2009 se presentó junto con el segundo Reporte de Sustentabilidad 2007/2008 bajo
lineamientos G3 de Global Reporting Initiative y un video institucional de la inauguración de la obra de
expansión del Gasoducto Transmagallánico, en la Asamblea Anual de Accionistas el 16 de abril de 2010.
Asimismo, ambas publicaciones fueron distribuidas por correo postal y a través de correo electrónico en
formato PDF a los diferentes públicos destinatarios.
Asimismo, la comunicación de la inauguración de la obra de expansión del Gasoducto Transmagallánico
realizada en Ushuaia el 15 de marzo de 2010 con la presencia de la Presidenta Cristina Fernández de
Kirchner, quedó reflejada no sólo en el video que se entregó a los accionistas sino también en la cobertura
que los medios hicieron de dicho evento.
Ejecución del plan
En ambas publicaciones, el diseño y la producción editorial estuvo a cargo de la Agencia Macrini &
Menéndez. Para ello, se siguió un plan de trabajo conjunto que abarcó las siguientes etapas:
Conceptualización, Desarrollo Creativo y de Contenidos y Producción editorial.
Asimismo, el desarrollo de los contenidos del Reporte de Sustentabilidad 2007-2008 siguiendo los
lineamientos G3 del Global Reporting Initiative se realizó con el asesoramiento de Fundación Compromiso.
El desarrollo de de la Memoria y Balance 2009 se llevó adelante en 4 meses, sin contratiempos, e incluyó
la producción gráfica de la Memoria y la publicación de la Reseña Informativa y Estados Contables 2009 en
CD junto con el Informe del Auditor y el Informe de la Comisión Ficalizadora.
En el caso del Reporte de Sustentabilidad 2007-2008, con el cambio de metodología y la adopción de los
lineamientos G3 de Global Reporting Initiative el proceso fue más largo y se realizó en 6 meses con la
colaboración de Fundación Compromiso.
Conceptualización y desarrollo creativo
Para el caso de la Memoria y Balance 2009, y siguiendo el cambio ya iniciado en 2008, se optó por un
diseño bilingüe, en color negro el texto en español y en color gris la versión en inglés. Esta diagramación
permitió un ahorro considerable en términos de costos y tiempos de desarrollo de la publicación.
Adicionalmente, otra decisión importante fue la separación de la información de la Memoria y del Balance
contable. Por primera vez, TGS publicó en formato gráfico la Memoria 2009 y en un CD la Reseña
Informativa y Estados Contables 2009 junto con el Informe del Auditor y el Informe de la Comisión
Ficalizadora.
Asimismo, a la hora de definir el concepto creativo de la Memoria como el hito más importante en la
gestión 2009 fue la obra de infraestructura del Gasoducto Transmagallánico, se estableció como meta
reflejar la ampliación del gasoducto y sintetizar las etapas de la construcción con fotos del primer y
segundo tramo de la obra terminada.
La paleta cromática fue creada para seguir una armonía con las fotos y con cada sección de la edición. La
elección tipográfica se hizo por legibilidad y estética. Como ya señalamos, la diagramación bilingüe fue un
desafío que se resolvió con una versión de texto en español en color negro sobre columna izquierda, y su
contrapartida en inglés en columna derecha en formato cursiva en color gris.
En el caso del Reporte de Sustentabilidad 2007-2008, la adopción de los lineamientos G3 de Global
Reporting Initiative significó un compromiso en la definición de los indicadores a partir de los cuales la
empresa medirá cada 2 años su gestión sustentable.
El concepto eje que definió la publicación fue ―Transportamos bienestar a los hogares‖, y esa idea de
bienestar encarnada en el compromiso de las personas que trabajan en TGS se reflejó en la selección de
las imágenes, todas fotografías de personas trabajando.
La paleta cromática fue seleccionada para destacar cada sección y estética de la edición, siguiendo los
parámetros del Manual de Identidad Corporativa. La elección tipográfica se hizo por legibilidad y estética.
Se desarrollaron elementos gráficos identificatorios de cada título del índice y se incorporó una tabla con
los indicadores GRI que tomaron para medir la gestión económica, social y ambiental.
A diferencia de la Memoria y Balance 2009, para el caso del Reporte de Sustentabilidad 2007-2008 se optó
por realizar dos versiones una en español y otra en inglés.
En ambas publicaciones hay elementos gráficos comunes, líneas oblicuas que funcionan como soportes de
identidad y unificación estética de las dos piezas de comunicación. Asimismo, la calidad del papel y el uso
de lacas y tratamientos especiales en fotografías y elementos gráficos constituyen estrategias para darle a
ambas piezas un carácter identificatorio más allá del diseño.
Producción de contenidos
En la elaboración de la Memoria y Balance 2009 se produjo un cambio importante en relación a la
presentación de los contenidos. Como ya señalamos, se decidió separar los contenidos institucionales de la
Memoria de los datos numéricos presentes en la Reseña Informativa y Estados Contables 2009. Esta
separación permitió llegar con mejor nivel de eficacia a una diversidad de públicos que buscan información
diferente en una publicación de estas características.
El proceso de redacción, sin embargo, fue el mismo al de años anteriores, liderado por la Gerencia de
Relaciones Institucionales. En una primera etapa, se definió el concepto rector que guiaría los contenidos
de la publicación. Luego, se recopilaron los datos contables actualizados con el cierre del balance del año,
se registraron los principales logros de la compañía en materia de negocios, inversiones, gestión
ambiental, desarrollo de capital humano y responsabilidad social. Posteriormente, se hicieron las
correcciones pertinentes, y la traducción al inglés. Finalmente, se coordinó con Macrini & Menéndez la
etapa de diseño gráfico y diagramación de la publicación.
El proceso de elaboración de los contenidos del Reporte de Sustentabilidad 2007-2008 fue un desafío
porque significó armar un equipo de trabajo específico, asesorado por Fundación Compromiso para seguir
los lineamientos G3 de Global Reporting Initiative. Ese equipo de trabajo involucró a referentes de todas
las áreas de la compañía.
En una primera etapa se definió la matriz de indicadores a partir de la cual TGS evaluaría su gestión
económica, social y ambiental con datos cuantitativos. Para ello, se utilizó como base los indicadores
descriptos en el primer Reporte de Sustentabilidad 2005-2006. En este primer estadio fue de gran utilidad
el trabajo de revisión de procesos y análisis de desempeño realizado por la Compañía al presentarse en el
Premio Nacional a la Calidad; como así también todos las otras instancias de evaluación de la gestión a la
que la Compañía estaba habituada a atravesar, como Normas ISO y OHSAS, Sarbanes Oxley y Great Place
to Work.
En una segunda instancia, cada uno de los integrantes del equipo de trabajo proveyó la información
correspondiente a su rol. Luego, se corrigieron los contenidos y se validaron de acuerdo al área a la que
correspondían. Finalmente, se coordinó con el estudio de Macrini & Menéndez la etapa de diseño y
diagramación, con algunas ediciones finales de contenidos.
Producción editorial
La última etapa en la elaboración de la Memoria y Balance 2009 y el Reporte de Sustentabilidad
2007/2008, fue la producción editorial de ambas publicaciones. Una sola versión en el caso de la Memoria
y Balance 2009 ya que se hizo una edición bilingüe, y dos versiones una en español y otra en inglés en el
caso del Reporte de Sostenibilidad 2007-2008.
Para el Reporte de Sustentabilidad 2007/2008 se utilizó un sistema de impresión offset con formato 21.6 x
28 cm. La publicación cuenta con 62 páginas interiores impresas a 4 colores en papel ilustración mate de
170 gramos con laca sectorizada en imágenes y recursos gráficos. Y, las últimad 2 páginas, impresas a 1
color en cartulina de 300 gr, con troquel. La tapa y contratapa fueron confeccionadas en papel ilustración
mate de 300 gramos e impresas a 4 colores con polipropileno mate, laca texturizada y sectorizada en tapa
y laca sectorizada en contratapa. El Reporte se entregó dentro de una caja contenedora desarrollada en
papel ilustración de 350 gramos e impresa a 4 colores con polipropileno mate y laca sectorizada en tapa y
contratapa. Se imprimieron 500 ejemplares en español y 500 en inglés con encuadernación binder.
Para la Memoria y Balance 2009, como ya señalamos en el punto Conceptualización, se utilizaron dos
soportes. Por un lado, la Memoria 2009 se imprimió en offset con formato 21x29.7 cm. compuesta de 42
páginas interiores impresas a 4 colores en papel ilustración de 150g. con laca sectorizada en fotos y
recursos gráficos. La tapa y contratapa, también impresas a 4 colores en papel ilustración de 300gr. con
acabado en polipropileno mate y laca sectorizada en recursos gráficos. Se imprimieron 500 ejemplares con
encuadernación cosida. Por otro lado, el Balance con el análisis de resultados contables de 2009 se publicó
en formato CD, calzado en la retiración de contratapa de la Memoria 2009.
Evaluación
La Memoria y Balance y el Reporte de Sustentabilidad son materiales de consulta frecuente en la
compañía, y constituyen una fuente importante de información no solo para el área de Relaciones
Institucionales, sino también para el área de Recursos Humanos para el desarrollo de su marca
empleadora y como información clave que reciben los nuevos empleados durante el proceso de inducción.
Se entregaron un total de 500 ejemplares de la Memoria y Balance 2009 y del Reporte de Sustentabilidad
2007-2008. Un número inferior al de años anteriores pero siguiendo una estrategia de eficacia en la
comunicación en la segmentación de públicos y diversificación de los canales de comunicación. La
incorporación de información en soporte digital fue una decisión apoyada en criterios de sustentabilidad.
La adopción de un estándar internacional como el Global Reporting Initiative le permite además a la
compañía comparar su gestión económica, social y ambiental con otras compañías a nivel mundial,
asumiendo mayores compromisos en el mantenimiento y superación de los indicadores de desempeño.
Tanto la Memoria y Balance 2009 como el Reporte de Sustentabilidad 2007/2008 representaron el
compromiso de TGS con la transparencia en la comunicación de su gestión y la mejora continua en todos
sus procesos, incluidos los de comunicación.
Ambas
publicaciones
están
disponibles
en
formato
PDF
en
la
página
Web
www.tgs.com.ar
PREMIOS EIKON 2010
Caso: TGN 2009 Memoria y estados contables
Empresa:
Transportadora De Gas Del Norte S.A. - TGN
Agencia:
Macrini&Menéndez
Por TGN: José Montaldo Gerente De Asuntos Institucionales y Regulatorios; María Carla Covini
Coordinadora De Asuntos Institucionales
Introducción
La Compañía
A lo largo de sus 6.062 km de gasoductos, Transportadora de Gas del Norte S.A. (TGN) es la empresa
dedicada al transporte de gas natural por gasoductos de alta presión en el centro y norte de la República
Argentina. A través de sus dos gasoductos troncales, el Norte y el Centro Oeste, TGN abastece a 8 de las 9
distribuidoras de gas y a numero¬ sas generadoras eléctricas e industrias del mercado doméstico ubicadas
en 14 provincias argentinas. A su vez, el sistema de TGN está vinculado con el transporte de gas al centro
y norte de Chile a través de los Gasoductos Gas Andes, Gas del Pacífico y Norandino, al sur de Brasil por
medio del Gasoducto a Uruguayana (TGM) y a la provincia de Entre Ríos y República Oriental del Uruguay
por el Gasoducto Entrerriano. En total TGN opera y mantiene cerca de 8.700 km de gasoductos. Como
prestadora de un servicio público nacional, TGN se encuentra sujeta a una significativa regulación estatal
basada en la Ley del Gas Nro. 24.076, que es ejercida por el Ente Nacional Regulador del Gas (ENARGAS).
Contexto Histórico
Desde el inicio de sus operaciones en diciembre de 1992, TGN expandió la capacidad de transporte desde
cabecera de 22,6 MMm3/día a 54,4 MMm3/día, lo que representa un incremento de más del 141%. Las
expansiones, así como las numerosas obras de mantenimiento y confiabilidad del sistema e incorporación
de tecnologías de última genera¬ción, requirieron inversiones por un importe aproximado de US$ 1.166
millones por parte de TGN. En términos físicos, las expansiones a cargo de TGN exigieron la instalación de
más de 1.300 km de nuevos gasoduc¬tos, la construcción de 5 nuevas plantas compresoras y la
instalación de 14 equipos turbocompresores, los que adicionaron 150.000 HP de potencia instalada al
sistema. Desde el año 2005 se desempeña como Gerente de Proyecto de las ampliaciones realizadas bajo
la metodología de fideicomisos financieros creados por el Gobierno Nacional. Así se incorporaron al sistema
de TGN, 2 nuevas plantas compresoras, 588 km de gasoductos, 46.330 HP de potencia y 5 nuevos equipos
turbocompresores. Expresa su responsabilidad social a través de compromisos y acciones destinadas a
contribuir con el desarrollo sostenible, el diálogo y la búsqueda de creación de valor de las comunidades
que integra. Para ello instrumenta acciones voluntarias vinculadas con la educación, la construcción de
ciudadanía, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo local.
Está comprometida con lograr y mantener niveles de desempeño en calidad, ambiente, seguridad, salud y
manejo de riesgos comparables con los mejores de la industria. Para ello ha establecido como herramienta
un Sistema Integrado de Gestión certificado que cumple con los estándares ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001. Cada paso hace visible la idoneidad, la dedicación y la acción de una empresa
comprometida con el desarrollo y el crecimiento del país.
El Problema
Debido al continuo deterioro de la ecuación económico-financiera de la Sociedad, que obedece al efecto de
la depreciación del peso sobre tarifas domésticas que permanecen fijas, combinado con una caída en los
ingresos por transporte de exportación a raíz de las limitaciones gubernamentales de envío de gas al
exterior y con un incremen¬to generalizado de los costos en pesos y en dólares, el 22 de diciembre de
2008 el Directorio de TGN se vio en la necesidad de postergar el pago a su vencimiento de las cuotas de
capital e intereses correspondientes a sus Obliga¬ciones Negociables. Esta decisión provocó la
intervención dispuesta por el ENARGAS en diciembre de 2008 a través de la Resolución ENRG I/587, la
que fue prorrogada sucesivamente por este organismo hasta julio de 2010. El 23 de abril de 2009 TGN
anunció la presentación de una oferta de canje y pedido de Acuerdo Preventivo Extrajudicial (―APE‖)
dirigida a la reestructuración total de sus pasivos financieros, que fue posteriormente mejorada y
modificada por una nueva oferta y pedido de APE lanzada el 8 de septiembre de 2009, que se mantuvo
abierta hasta el 14 de octubre de 2009 y que obtuvo un nivel de aceptación del 87,97% computado sobre
el pasivo total sujeto a reestructuración. Al día de hoy el cierre de esta reestructuración financiera está
pendiente, pero los Directivos, junto a todo el equipo, enfrentan la situación como un desafío y trabajan
para convertir la crisis en una oportunidad de cambio. Esta particular circunstancia ameritaba el desarrollo
de una Memoria y Balance especial, que transmitiera cabalmen¬te el respaldo de un sólido equipo
mancomunado en una estrategia de cambio creativa.
Objetivos
La Memoria y Balance 2009 se orienta a la difusión de los indicadores que dan cuenta de la evolución y
resultados del ejercicio económico de la Empresa, además de detallar las principales actividades realizadas
en el período. El objetivo es llegar con la información más completa a los inversores, a la comunidad
financiera en general y a distintos entes gubernamentales y públicos de interés, tanto nacionales como
extranjeros. A su vez, busca reflejar la transición de la crisis por la que pasó TGN en el año 2008/2009 y
por supuesto reflejar el trabajo de la empresa para superar las vicisitudes y encarar el 2010 ya con un
panorama más claro en cuanto a las expectativas. Todo esto a través de una presentación gráfica y visual
que a nuestro criterio nos permitió lograr el concepto.
Públicos
La pieza está destinada a inversores y accionistas (nacionales y extranjeros), a entidades financieras, a
gobiernos y a organismos públicos con actuación o interés en el área de licencia, al área de Relaciones
Institucionales de las Compañías que redistribuyen a sus públicos interesados, a periodistas especializados
y a otras empresas.
Canales y Medios
La Memoria y Balance se presentó con un brochure de 24 páginas en el cual se revela una síntesis del
formato final del CD. Ambas piezas se produjeron en versiones español e inglés. El canal de distribución
prioritario fue el envío por correo al público objetivo, a nivel nacional e internacional. Además, se subió al
sitio web de TGN, y a los sitios bursátiles de la Bolsa de Comercio Argentina y de la Comisión Nacional de
Valores (CNV) y se envió internamente a las diferentes direcciones de la Compañía.
Ejecución e implementación del plan
La Gerencia de Asuntos Institucionales y Regulatorios definió los objetivos que orientarían el diseño del
plan de la Memoria y Balance 2009. Con el aval de una carta enviada por el Director General a todas las
gerencias de la compañía se procedió a reunir la información. Luego se inició la redacción de los
contenidos y un redactor externo estuvo a cargo de la unificación de estilo. Por último se realizó la
traducción de los textos al inglés. En conjunto con la agencia macrini&menendez se proyectó un plan de
trabajo para el desarrollo de la pieza, que se implementó en un plazo de tres meses, respetando el
cronograma propuesto. Las etapas de ejecución fueron las siguientes: desarrollo de diseño, cotización de
producción editorial, producción de fotos, armado editorial y produc¬ción editorial.
Desarrollo visual
Concepto general
El concepto general de la memoria y balance de TGN se construyó a partir de la frase de Albert Einstein
―Sin crisis no hay desafíos‖. De ahí partimos para encontrar un elemento visual que nos permitiera
distinguir a primera vista la idea a transmitir.Lo plasmamos, finalmente, por medio de un conjunto de
líneas que cruzándose en forma irregular logran generar un caos de espacios interiores capaz de significar
que algo está sucediendo. La idea en general es ir del caos a la tranquilidad y para eso nos trasladamos de
un negro con líneas blancas a una transición de fondo blanco con líneas de color gris y así hasta llegar al
blanco. Esta representación mediante elementos abstractos se refuerza con la producción de las fotos del
Presidente y de los Directores General y de Operaciones, que comunican la solidez de una conducción
segura ante la crisis.
Materialización
Para representar un año difícil en TGN, con muchos problemas y muchas ideas, fue necesario recurrir a
las líneas como recurso gráfico central. Con ellas se logró una trama que, acompañada con una paleta
cromática entre el negro y el blanco, generó una imagen irregular con mucho movimiento. Luego se
trabajó con el croma de negro a gris para simbolizar la mayor crisis, continuando de gris a blanco para
representar el fin de los problemas. El tratamiento de cada imagen de las nueve que componen la
Memoria, está basado en respaldar por detrás toda la información de la empresa sin que sean vistas en su
totalidad y generando un marco de contención a la lectura. Los límites de los rectángulos blancos de
textos y la tipografía de palo seco permiten una lectura simple, rápida y contenida. El interior de cada
capítulo contiene texto informativoy fotos que ilustran de manera indirecta los contenidos del texto, el
concepto global de cada capítulo y la memoria en general. El contenedor es de alguna manera un resumen
gráfico, que sintetiza todo aquello que encontraremos en el cd interactivo. El concepto se refuerza con la
distinta gráfica dentro de las páginas interiores como así también con el tratamiento de la laca sectorizada
dentro de la pieza del contenedor.
Paleta cromática:
De acuerdo con el manual de identidad de TGN, trabajamos con colores institucionales como el azul de
TGN y un gris neutral para los textos, además del blanco importante en las primeras páginas que se
continúa en la tranquilidad de los bloques de lectura.
Tipografía
La tipografía principal elegida es la Helvética Neue, considerada una de las mejores tipografías a nivel
internacional, proporciona una colección de anchos y pesos coherente y un diseño más actual. La Helvética
es una tipografía con una alta legibilidad y eficacia en todo tipo de situaciones y fue gracias a ella, por la
que Max Miedinger, quien la desarrolló en el año 1957, pasó a la historia de la tipografía.
Producción de fotos
Se realizaron producciones especiales de fotos, tanto en interiores como exteriores, para poder transmitir
y respon¬der al concepto visual del presente de TGN. Por un lado se realizaron fotos de estudio con el
Presidente, Director General y Director de Operaciones de TGN y un corpóreo gigante del isologotipo
ilustrando el respaldo hacia toda la empresa. Además se desarrollaron producciones de fotos dentro de las
instalaciones de las oficinas en las distintas áreas y a su personal. Por último se recorrió fotográficamente
las distintas plantas del norte del país.
Puesta en página
En primer lugar se realizó una selección minuciosa de imágenes y se comenzó la etapa de diagramación
editorial de los textos finales. Siguiendo el índice de contenidos como guía, se trabajó en base a la
siguiente estructura:
Directorio y Comisión Fiscalizadora Nuestra Actividad La Industria Del Gas En La Argentina Aspectos
Regulatorios Situación Financiera Aspectos Operativos Salientes Calidad, Seguridad Y Medio Ambiente
Gestión De Tecnología, Sistemas Y Comunicaciones Recursos Humanos Responsabilidad Social Empresaria
Para ilustrar los capítulos se utilizaron aquellas imágenes que representan los aspectos más relevantes de
TGN.
Producción gráfica
La empresa adjudicada para la realización del desarrollo estético y la producción de la misma fue
macrini&menendez ya que cumplía con los requisitos para poder llevar a cabo el desafío del trabajo. En la
realización de la Memoria y Balance 2009, se utilizaron 2 sistemas de impresión, en el caso del brochure
se realizó en offset y el cd en serigrafía y cada uno con sus diferentes características técnicas.
Cantidad de Memoria y Balance 300 Brochure 300 CD
Brochure Contenedor externo formato 73.5x29.7cm abierto (cerrado 21x29.7cm) impreso a 4 colores de
frente y 4 colores de dorso. Impreso sobre ilustración mate de 300grs. Trazados en 3 posiciones y
troqueladas. Con polipropileno mate más laca sectorizada en las imágenes. En el caso de la aplicación del
cd dentro del brochure se solucionó con un triángulo de plástico para mini cd, con un agarre del 100%.
Cuadernillo compuesto de 24 páginas formato 21x29.5cm impreso a 4 colores de frente y 4 colores de
dorso, impreso sobre papel ilustración mate de150grs. Cuadernillo posteriormente pegado al contenedo.
Impresos en Triñanes Gráfica S.A. que alcanza la certificacion Norma ISO 9001:2000.
CD Impresos y desarrollados por la empresa Teltron S.A. que alcanza la certificaciones Norma ISO
9001:2000 e ISO 9002. Cada uno de estos cd son originales y con un número correspondiente de
identificación.
Evaluación
La Memoria y Balance de TGN constituye un completo e importante material de información y consulta, no
sólo para el área de Asunto Institucionales, sino también para todas las gerencias que conforman la
Compañía. El exhaustivo trabajo liderado por el área de Asuntos Institucionales, y llevado adelante
conjuntamente con los demás sectores de la Compañía y varios actores externos (redactor, traductor,
fotógrafa, consultora de impresión, agencia de publicidad, imprenta) quedó plasmado en una pieza
editorial de contundente presencia, con un conteni¬do detallado que refleja la Misión, Visión y Valores de
TGN. Los mismos se reafirman y consolidan en el desarrollo visual alcanzado. La pieza se distribuyó
exitosamente entre los jefes de zona y jefes de sección de las 19 plantas compresoras actuales de TGN,
llegando a las 14 provincias por las que atraviesa el gasoducto. Se difundió además entre las áreas
comercial, financiera e institucional de las empresas del sector y a los Directores Generales de cada
licenciataria. Finalmente se comunicó a los periodistas especializados y a las universidades y colegios que
visitaron
las
plantas
en
el
mes
de
mayo
y
junio.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Eventos
Caso: TEDxBuenosAires
Empresa:
TEDxBuenosAires
Agencia de PR:
Muchnik, Alurralde, Jasper & Asoc. / MS&L
Integrantes:
Por Muchnik, Alurralde, Jasper & Asoc. / MS&L: Laura Muchnik, Carolina Wartelsky y Juan Muchnik
Introducción
TEDxBuenosAires es un emprendimiento organizado por un grupo de profesionales que trabajan en red sin
fines de lucro, con el objetivo de desarrollar una plataforma para difundir ideas e iniciativas sociales en
campos tan diversos como la tecnología, el diseño, las artes y las ciencias.
TEDxBuenosAires es una licencia de TED, una organización no comercial dedicada a difundir ideas que
merecen ser contadas. Con este espíritu, TED creó TEDx, un programa de eventos organizados de manera
independiente, que reúnen a personas que comparten sus experiencias a través de conferencias de 18
minutos, donde, de una manera creativa e interactiva con el público presente, se comparten ideas
innovadoras.
Cuando comenzó hace 25 años en California, la conferencia duraba cuatro días. Desde ese momento, la
iniciativa creció y se modificó para apoyar a todos aquellos que intentan crear un mundo mejor. La
conferencia anual invita a los pensadores y hacedores más importantes del mundo, entre los que se
destacan: Bill Gates, Al Gore, Jane Goodall, Elizabeth Gilbert, Sir Richard Branson, Nandan Nilekani,
Philippe Starck, Ngozi Okonjo-Iweala, Isabel Allende y el Primer Ministro británico, Gordon Brown, entre
muchos otros.
Una vez finalizado el evento, las charlas están disponibles de manera gratuita en TED.com, donde, gracias
al Proyecto de Traducción Abierta, cada conferencia es subtitulada. TED también ha establecido el Premio
TED anual, a través del cual se distingue a individuos excepcionales con un fuerte deseo de cambiar el
mundo y TEDx ofrece la posibilidad de que se organicen eventos independientes en cualquier parte del
mundo. Asimismo, el programa TEDFellows ayuda a las personas innovadoras de todo el Planeta a que
puedan llevar a cabo sus proyectos y a ser parte de la comunidad TED para poder amplificar el impacto de
sus actividades.
TEDxBuenosAires propuso crear la primera experiencia en la Argentina: un encuentro de carácter gratuito
para 1480 personas, donde 20 oradores del campo de las ideas, las iniciativas sociales, el diseño, las artes
y las ciencias compartieran lo que piensan, hacen y sueñan para difundir y debatir ideas y contenidos que
generen un impacto positivo en la sociedad de hoy y del futuro.
Objetivos
• Posicionar a TEDxBuenosAires como el primer evento gratuito dedicado a la difusión de las ideas en
áreas multidisciplinarias como la ciencia, tecnología, arte y diseño.
• Instalar el debate de ideas en la sociedad.
• Generar un cambio positivo y constructivo posibilitado por la transmisión y el compartir de experiencias
reales.
• Ofrecer una experiencia de alta calidad, acorde con la propuesta ofrecida por TED a nivel mundial.
• Garantizar la pluralidad en el acceso a la información e igualdad de oportunidades para participar del
evento.
El primer desafío TEDxBuenosAires fue comunicar esta iniciativa al público en general, ya que, al ser una
nueva propuesta en el país, debía lograr trascender el círculo de los internautas que conocían las
conferencias a través de los videos de la web. Entonces, para lograr un verdadero impacto en la sociedad objetivo principal del evento- se necesitó llegar a los medios masivos de comunicación, sin dejar de
respetar y propiciar el pluralismo, garantizando la igualdad de oportunidades para todos los que quisieran
formar parte de esta experiencia.
El primer paso entonces fue desarrollar una plataforma web www.tedxbuenosaires.org desde la cual se
centralizaron todas las comunicaciones y anuncios sobre el evento. Los interesados podían acceder a la
información, conocer los perfiles de los oradores y de los organizadores e inscribirse para participar. El
sitio también se utilizó para la transmisión en vivo de las conferencias. Paralelamente, se habilitaron
cuentas en Twitter, Facebook, Linkedin y Sonico donde se podía interactuar directamente con la
organización.
En noviembre de 2009 se realizó el primer comunicado inaugurando así el contacto con los medios y la
prensa en general, con el objetivo de comenzar a difundir la propuesta y la posibilidad de pre registrarse
en el evento. Cuando se lanzó el segundo comunicado en marzo de 2010 ya se contabilizaban 3.100 pre
registrados, superando ampliamente la capacidad del lugar. Finalmente, las inscripciones cerraron con un
total de 5389 personas. Para garantizar la igualdad de posibilidades se optó por la realización de un sorteo
de entradas, por los 1300 lugares disponibles, pero dado el gran interés, se optó por instalar pantallas
gigantes en la Facultad de Derecho y la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de
Buenos Aires, en ORT y en ITBA donde se transmitió el evento en vivo.
Pero además, para poder lograr la difusión y alcance de la propuesta se cerró un acuerdo con el grupo La
Nación y Turner para que participasen en calidad de media partners del evento. De esta manera, se
obtuvieron espacios de publicidad en el diario La Nación y en el portfolio de medios del grupo La Nación así
como una gran cantidad de spots en los principales canales de cable de Turner (CNN en español, ISAT,
Much Music, entre otros).
La locación también fue clave: contando con La Rural como sponsor, se decidió hacer uso de las
instalaciones y así poder contar con un lugar acorde a las necesidades logísticas para la óptima realización
el encuentro. Además, acompañaron la iniciativa las siguientes compañías: Telefónica, Banco Hipotecario,
Los Grobo, Brapack, Intel, Red Hat, Globant, Dridco, Filmsuez, Cachamai, Lightech, Café Martinez y
Cardón,
quienes hicieron posible ofrecer un evento de primera línea.
El 8 de abril todos los acreditaros pudieron ingresar a La Rural donde recibieron un desayuno y una bolsa
con el booklet con información acerca de TED y de TEDxBuenosAires, también las biografías de los
oradores, además de regalos de los sponsors. Durante los coffee breaks, los participantes también podían
disfrutar de espacios de intercambio. Respetando el espíritu de TED, no se dispusieron espacios VIP ni se
contó con invitaciones especiales.
Sólo se dispuso un área de prensa, con conectividad y herramientas informáticas a disposición para
facilitar el trabajo de difusión.
La estrategia de comunicación previa al evento consistió en el envío constante de información a medios de
Tecnología, Salud, Información General,Sociedad, Arte, Ciencia, Marketing y Agendas. Se designó a un
vocero del evento, Gerry Garbulsky, quien fue el encargado de dar entrevistas a los medios. Se ofrecieron
y gestionaron notas con los oradores y el día previo al evento se coordinó instancias one to one.
El evento fue presentado por Adrián Paenza y los oradores participantes fueron: Luis Pescetti, Bea
Pellizzari, Manu Ginóbili, Alberto Kornblihtt, José Cibelli, Gabriel Gellón, Inés Sanguinetti, Roberto
Guareschi, Mariano Sigman, Luis Moreno Ocampo, Miguel Brechner Frey, Constanza Ceruti, Matías
Zaldarriaga, Marcos Salt, Jaime Lerner, Rafael Spregelburd, Mercedes Salado Puerto, Axel Krygier y
Marcelo Moguilevsky.
Públicos
• TEDxBuenosAires estuvo dirigido al público general, invitando a la participación abierta a todos los
sectores sociales, con el objetivo de interactuar e intercambiar ideas y experiencias positivas.
• Desde la campaña de comunicación se propuso alcanzar la mayor cantidad de audiencia contactando a
medios de Tecnología, Salud, Información General, Sociedad, Arte, Ciencia, Marketing, Jóvenes, Lifestyle,
Arquitectura, Agendas, Tendencia y medios Femeninos, tanto en gráfica, como radiales, digitales y
televisivos.
• Redes sociales.
Comunicación
• Desarrollo de una plataforma digital de fácil acceso como canal principal de comunicación directa.
• Realización de gacetillas.
• La comunicación hizo hincapié en el site www.tedxbuenosaires.com y en las redes sociales.
• Se optó por La Rural como espacio, dado que cumplía con los requisitos necesarios para garantizar el
armado y el desarrollo de un evento de estas características.
• Confección y edición de un booklet de altísima calidad gráfica y editorial, disponible para todos los
asistentes.
• Edición del material audiovisual y upload al site de todas las conferencias.
Estrategia implementada
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desarrollo de una Campaña de Prensa y Difusión a nivel nacional.
Estrategia de sponsoring.
Acuerdos con Media Partners.
Difusión en redes sociales y medios online.
Participación en la planificación general del evento TEDxBuenosAires.
Acciones de PR: envío de gacetillas, información e invitaciones a los medios.
Organización y coordinación del evento.
Coordinación de entrevistas one to one con los oradores.
Hospitality para todos los periodistas asistentes.
Gestión de entrevistas con los oradores en medios gráficos, televisivos y radiales.
• Gestión de entrevistas con el vocero, Gerry Garbulsky, en medios gráficos, televisivos y radiales.
Resultados
TEDxBuenosAires superó todas las expectativas de los organizadores, ya desde la etapa de registración
contabilizando 5389 solicitudes de acreditaciones, cuadriplicando la capacidad del evento. Finalmente 1480
formaron parte del primer encuentro TEDxBuenosAires y más de 10.000 personas lo siguieron en directo
vía web.
En cuanto a publicaciones y participación de los medios:
• Fueron publicadas 215 notas en los medios gráficos y online.
• Se realizaron 13 de entrevistas en radio y TV a oradores y voceros y una gran cantidad de menciones.
• Se recibieron 72 pedidos de acreditación espontánea por parte de periodistas.
• Se acreditaron 117 periodistas y líderes de opinión.
• Asistieron 81 periodistas de los principales medios de la Argentina durante todo el día.
TEDxBuenosAires contó con 8 avisos publicados en medios gráficos y 23 avisos pautados en espacios en la
vía pública:
•
•
•
•
•
Diario La Nación (3 avisos publicados)
Diario El Cronista (2 avisos publicados)
Revista Oblogo (2 avisos publicados)
Revista Noche Polar (1 aviso publicado)
Film Suez (23 avisos en vía pública)
A su vez, se emitieron 123 spots de 30 segundos cada uno en los siguientes canales de TV:
• CNN en Español
• Much Music
• I.Sat
• Space
TNT
La gestión de prensa obtuvo 228 repercusiones entre las que se destacan:
Medios gráficos
La Nación Revista
Perfil
Brando
La Nación, Información General
Oh LaLá!
Veintitrés
Página 12, Futuro
Crítica
La Nación, Suplemento de Ciencia y Salud
Página 12, Sociedad
Revista Ñ, Clarín
El Cronista
Noticias
La Prensa
Apertura
La Razón
7 Días
Fortuna
Medios digitales
La Nación online
Clarin.com
El Cronista online
Página 12 online
Perfil.com
Infobae.com
Infobae Profesional
TN On Line
Apertura online
G7 digital
Information Technology
Newsweek
Blogs
90+10
Uno y Punto
Riesgo & Recompensa
Mate Way
Clarisa Herrera
La Propaladora
Gastón Mirra
eBlog
Radios
Continental
Mitre
Palermo
Cultura
Metro
Identidad
América
Blue
El Mundo
TV
Canal 7. Programa ―Científicos Industria Argentina‖
Metro. Programa ―Control Argentina‖
Metro. Programa ―Responsabilidad Social‖
CN23. Noticiero.
Principales medios nacionales asistentes a TEDxBuenosAires
Apertura
Brando
Clarín
Crítica
El Cronista
Infobae
Information Technology
La Nación
La Nación digital
Clarin.com
La Prensa
Mercado
Newsweek
Noticias
Página 12
Perfil
Blue
Revista Ñ, Clarín
Veintitrés
Yahoo
CN23
IT Sitio
TN.com.ar
A nivel cualitativo, TEDxBuenosAires logró superar todas las expectativas. El evento no sólo se instaló
como una iniciativa con un gran reconocimiento en los medios de comunicación, sino que fue reconocido
por los periodistas y líderes de opinión como una iniciativa de alto valor. Además, el espíritu de TED logró
instalarse en el público masivo, quienes celebraron la iniciativa a través de mails, foros, blogs y sites de
internet.
De esta manera, TEDxBuenosAires pudo posicionarse como un encuentro innovador y motivador para toda
la sociedad. Esta iniciativa logró crecer localmente y hoy ya fue anunciada su segunda edición -prevista
para marzo de 2011- que incluirá el cambio de nombre por TEDxRíodelaPlata, dado que ampliará su
contenido para acercar ideas inspiradoras en las que hoy están trabajando los profesionales más
destacados
del
país
y
la
región.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Eventos
Caso: Un encuentro tecnológico de cara a la gente
Empresa:
Universidad de La Punta
Agencia de PR:
Mazalán Comunicaciones
Integrantes:
Por Universidad de la Punta: Alicia Bañuelos; Néstor Arellano; Melina Manzur
Por Mazalán Comunicaciones: Carlos Mazalán; Eduardo Bermúdez; Laura Conde; Gabriela Fabrizio.
Introducción
La Universidad de La Punta (ULP) ha sido creada con el propósito de formar profesionales en áreas
estratégicas asociadas al crecimiento y progreso de la Provincia de San Luis. Al ser una Universidad
provincial, su misión es ser el instrumento para darle a cada habitante de San Luis la oportunidad de
formarse intelectual, social y culturalmente. Siguiendo este criterio, se dictan carreras relacionadas con el
Cine -en concordancia con la ley de promoción de la Industria del Cine- y el Desarrollo de Software,
conforme a la adhesión de la provincia a la Ley Nacional de Promoción del Software. Asimismo, se forman
profesionales en las áreas de Turismo, Agro, Empresa y Medioambiente, acompañando la política
estratégica de la provincia.
La Universidad de La Punta es el órgano de gestión de la agenda digital de la provincia de San Luis, la cual
es ejecutada por el gobierno provincial desde 2007, con el objetivo principal de incluir a la provincia en
una próspera economía digital.
Este plan estratégico denominado San Luis Digital está dividido en seis ejes (Infraestructura, Gobierno,
Productivo, Educativo, Tecnológico y Marco Legal) para agrupar las distintas iniciativas que se están
ejecutando o se ejecutarán durante los próximos 20 años. Todas las iniciativas que se llevan a cabo en el
marco de la agenda digital se dan a conocer en el evento anual denominado, al igual que el plan: San Luis
Digital. El evento nació con el propósito de reunir en un mismo escenario a todos los actores de la agenda
digital, al mismo tiempo que se propuso incluir a los habitantes de la provincia en la Sociedad del
Conocimiento y mostrar los avances anuales de la ejecución del plan San Luis Digital.
Otro de los principales objetivos es brindar la oportunidad a todos los argentinos de conocer las acciones
que desarrolla la Universidad de La Punta, en conjunto con el Gobierno provincial, dentro del marco de
esta Agenda Digital.
El plan San Luis Digital está dirigido a todos los sectores de la sociedad puntana para que puedan tener un
mayor acercamiento a la tecnología y aprovechen todas las bondades que ella brinda. Este es el mensaje
central que se quiere transmitir en el evento.
El mismo está dirigido a alumnos, docentes, empresas, entes de gobiernos, medios de comunicación y
comunidad en general.
Para los alumnos se brindan charlas informativas acerca de la actualidad del mundo tecnológico y sobre la
industria tecnológica radicada en San Luis, al mismo tiempo que se les da la posibilidad de contactarse
directamente con las empresas del sector.
Para los docentes lo más atractivo del evento se centra en las capacitaciones diseñadas especialmente
para ellos tendientes a actualizarlos sobre las últimas herramientas tecnológicas disponibles para utilizar
en el aula.
Para las empresas se destinó un lugar especial dentro del evento en el que instalaron sus stands y
presentaron al público sus iniciativas y sus propuestas de productos y servicios, entre otras cosas.
Lo más atractivo de San Luis Digital 2009 ―Un encuentro tecnológico de cara a la gente‖ es que se trata
del único evento de tecnología dedicado a la comunidad en su conjunto y pensado para ella. San Luis
Digital 2009 contó con los sectores ‗Nativos Digitales‘ y ‗Jóvenes.Net‘: el primero pensado para los más
pequeños; el segundo para la juventud.
Entre las muchas actividades pensadas para los más chiquitos, se encontraron un laboratorio de arte
digital y un taller en que les enseñaron a medir la cantidad de dióxido de carbono que se emite a la
atmósfera con el uso de la electricidad.
San Luis Digital 2009 también fue un evento interesante para las entidades gubernamentales quienes
tomaron contacto con las iniciativas de inclusión desplegadas por la provincia de San Luis, y gestionadas
por la Universidad de La Punta. Conocer cómo se lleva a cabo la implementación de cada proyecto, le
permite a representantes de otras provincias y ciudades evaluar la posibilidad de replicar alguna de las
iniciativas en sus propios territorios.
En el marco de la edición 2009, tuvo lugar la firma de un acuerdo entre la provincia de San Luis y la
ciudad de Buenos Aires con el objetivo de fomentar el crecimiento del distrito tecnológico porteño.
Para los periodistas se elaboró una agenda del evento enfocada en aquellos anuncios e hitos que se
consideraron más relevantes desde el punto de vista periodístico. La misma les fue enviada con suficiente
antelación permitiéndoles definir cuáles eran las iniciativas, proyectos o anuncios sobre los que le gustaría
hacer foco, al mismo tiempo que les dio la posibilidad de saber cuáles eran los referentes claves de la
industria que iban a participar del evento y así poder coordinar entrevistas con ellos.
En el evento se dispuso una sala de prensa con todas las comodidades (computadoras, conexión a
Internet, telefonía) para que puedan trabajar sin inconvenientes y se habilitó una sala especial para
aquellos periodistas que necesitaban hacer transmisiones radiales.
Además de la prensa local, viajaron al evento 28 periodistas desde Buenos Aires, quienes representaron a
Clarín, Página /12, Crítica, Infobae, Infobae Profesional, Information Technology y la agencia española de
noticias EFE, entre otros.
La Universidad de La Punta cubrió todos los gastos de los periodistas en el marco del evento, incluyendo
traslados, alojamiento y refrigerios.
Para combinar el trabajo con la dispersión, se programó un paseo turístico pensado especialmente para la
prensa, que incluyó un recorrido por la localidad de Potrero de los Funes.
Para difundir San Luis Digital en 2009, se optó por una estrategia integral que incluyó a todos los medios
de comunicación en todas sus formas: gráficos, radiales, televisivos y online, tanto de alcance provincial
como nacional.
La campaña comunicacional del evento se dividió en tres partes troncales. La primera fue previa al mismo,
en la que se realizó un trabajo de difusión y promoción de las actividades que se iban a llevar a cabo
durante el encuentro.
La segunda parte de la estrategia se implementó durante el evento. En esta parte en concordancia con la
temática de San Luis Digital y aprovechando los recursos tecnológicos que disponemos hoy en día, se hizo
una transmisión simultánea de todas las actividades en el momento en que ocurrían a través de pantallas
desplegadas en el Predio Ferial, al mismo tiempo que se podía acceder a ellas a través del sitio web de
San Luis Digital.
Por último, se realizó una tarea de seguimiento de toda la información publicada sobre el evento tanto en
los medios provinciales como en los nacionales.
Para llevar adelante la estrategia comunicacional de San Luis Digital se utilizaron distintas herramientas de
acuerdo a las necesidades de cada etapa de la campaña.
El 4 de agosto de 2009 se realizó la presentación oficial de San Luis Digital Un encuentro tecnológico de
cara a la gente en San Luis. El lugar elegido para la misma fue la Casa de Gobierno de la provincia y
estuvo a cargo de la rectora de la Universidad, Alicia Bañuelos.
Dos días después, se realizó una presentación del evento en Buenos Aires en la sede de la Sociedad
Científica Argentina (SCA), en la que participó el gobernador de la provicia, Alberto Rodriguez Saá. A la
misma asistieron más de 200 invitados entre empresarios del sector tecnológico y periodistas.
Además, se pautaron entrevistas radiales y televisivas con las autoridades máximas de la Universidad de
La Punta, tanto con medios de alcance local como nacional. El Departamento de Prensa de la Universidad
de La Punta, en conjunto con Mazalán Comunicaciones, estuvo a cargo de la producción de gacetillas sobre
todos los temas abordados en el evento.
El material fue enviado a medios digitales, radiales, televisivos y gráficos, tanto a nivel provincial como
nacional.
Desde lo publicitario se realizó una campaña integral para promocionar al evento que incluyó publicidades
en medios gráficos, radiales y televisivos. Además, San Luis Digital cuenta con una página web propia a
través de la cual se puede acceder a toda la información vinculada al evento. A través de ellas se puede
tomar contacto con datos vinculados al lugar en que se desarrollará el evento e información relacionada
con la oferta de hospedaje de la zona para aquellos que asistan desde otros puntos del país.
Asimismo, se puede acceder a la agenda del evento que reúne todas las actividades programadas y
consigna en qué lugar se realizará cada una y quiénes participarán de cada disertación.
Una función fundamental de la página web es que permite realizar las pre-acreditaciones al evento lo que
agiliza el ingreso de los asistentes, quienes sólo deben acercarse a la entrada del predio a retirar la
credencial que los habilita a participar del megaevento. También se puede acceder al listado de empresas
y entes de gobierno que participan del evento y a videos de las distintas conferencias, capacitaciones,
premiaciones y firmas de convenios que van teniendo lugar.
En el mismo site, en la sección de prensa, podemos encontrar todas las gacetillas que fueron enviadas
antes, durante y después del evento, al mismo tiempo que podemos observar las principales repercusiones
del mismo en medios locales, nacionales e internacionales.
Ejecución del Plan
―San Luis Digital - Un encuentro tecnológico de cara a la gente‖ tuvo lugar en el Predio Ferial y de
Convenciones de la Ciudad de San Luis. En cuando a la distribución del espacio, se destinó un sector a las
empresas del sector tecnológico, el Gobierno Digital y la Universidad de La Punta. A este se lo denominó
―Empresas‖ y estuvo constituido por 93 stands, 4 laboratorios que contaban con 20 computadoras y una
pizarra digital con proyector y sonido.
Otra carpa estuvo destinada a las actividades relacionadas con los distintos proyectos que lleva adelante la
Universidad, también contó con 4 laboratorios hands on lab y fue denominada ―Nativos Digitales‖. Este
espacio se dividió en Astronomía, Ambiente, Balance Cero, Olimpíadas, Contextos, Robótica, juegos
educativos, juegos científicos, Ajedrez Escolar Inicial, Arte Digital y un estudio de TV.
Una tercera carpa fue denominada ―Jovenes.Net‖ y una vez más se contó con el armado de 4 laboratorios
hands on labs que se utilizaron para las actividades relacionadas con: Gaming.Net, Robótica, juegos
educativos, juegos científicos y un estudio de radio.
Se decidió destinar otro sector para las conferencias de disertantes de primer nivel, ya que estas tendrían
un mayor número de audiencias. Por eso este espacio tenía capacidad para más de 400 personas. Allí
tuvieron la palabra: Guillermo Cascio, presidente de IBM Argentina; Guillermo Almada, director de Sector
Público de Microsoft Latinoamérica, Esteban Galuzzi, Gerente General para las operaciones de Intel Cono
Sur, Alejandro Prince, Presidente de Prince & Cooke y Anibal Carmona, Presidente de Unitech, entre
muchos otros.
El sector destinado a la acreditación de los asistentes al evento estuvo ubicado en otro sector del predio.
Allí se les daba la bienvenida a los invitados y se les entregaba material sobre la Universidad de La Punta.
También se armó una carpa con capacidad de 500 personas que fue denominada ―Informar‖. Allí se
brindaron charlas destinadas a los alumnos del anteúltimo año del colegio secundario, en las que se
abordó la temática de las posibilidades de trabajo que ofrece la industria tecnológica. Este mismo espacio
se utilizó el fin de semana del evento para la final provincial del certamen ―Gaming.Net‖ y un Grand Prix
de Ajedrez Escolar.
El sector VIP estuvo situado en una carpa con capacidad de 50 personas. La misma contaba con una sala
de estar compuesta de sillones.
En cuanto a la propuesta gastronómica, se ofreció a los asistentes al evento una variada selección de
stands, que incluyeron un sector de comidas asadas, otro de comidas rápidas y un bar.
Evaluación/Pruebas
San Luis Digital Un encuentro tecnológico de cara a la gente, se transformó en el evento de tecnología del
año 2009. Este hecho se vio reflejado en las notas obtenidas en medios de IT y de educación en todo el
país.
Al evento asistieron 42.927 personas de los cuales 5572 eran alumnos de escuelas de la provincia y 1907
eran docentes. La cifra superó ampliamente a las 31.241 visitas logradas en 2008 y las más de 10.000
alcanzadas en 2007.
Fueron 16.000 los participantes mediante streaming en la web y 100 las empresas que participaron de la
exposición, entre ellas Oracle, IBM, HP, Indra, Intel, Logicalis, SAP y Telmex.
Fueron 28 los periodistas que decidieron viajar desde Buenos Aires especialmente a la provincia de San
Luis para cubrir el evento. A ellos se sumaron una veintena de periodistas que trabajan para medios
locales.
El evento San Luis Digital es el punto de encuentro de todos los actos de la agenda digital de la provincia
de San Luis. En él las empresas, los entes gubernamentales, los docentes y los niños se juntan para
disfrutar de la tecnología en todas sus formas.
Con el propósito de realizar una evaluación del evento, la Universidad de la Punta realizó una encuesta de
satisfacción entre los asistentes. De la misma participaron 3.492 personas.
Entre los datos más relevantes que arrojó el estudio se destacan que el 98% de los asistentes
manifestaron que volverían el año próximo a San Luis Digital, y que el 99% de los visitantes cree que es
positivo para la sociedad sanluisina realizar un evento que muestre el estado de la agenda digital
provincial.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Eventos
Caso: Pintando con tu artista
Empresa:
Aldeas Infantiles SOS Argentina
Agencia de PR:
Colombo PR Comunicación
Maravillarte Gestión de Arte
Daniela Rombolá Diseño
Integrantes:
Por Aldeas Infantiles: Mariana Mangiarotti, Asesora de Comunicación
Introducción
Sobre Aldeas Infantiles SOS
ALDEAS INFANTILES SOS trabaja desde hace 60 años en el mundo en la promoción, protección y
restitución de los derechos de niños y niñas, como una organización no gubernamental, independiente y
de carácter social. Todo niño y niña tiene derecho a ser querido, protegido y respetado. Todo niño y niña
tiene derecho a la educación y cuidado de la salud. Todo niño y niña tiene derecho a crecer en un entorno
familiar estable para poder desarrollarse. Estos son los principios que guían la labor de la organización en
132 países y territorios en el marco de la Convención sobre los Derechos del Niño de las Naciones Unidas
(CDN).
Sobre Aldeas Infantiles SOS Argentina
ALDEAS INFANTILES SOS Argentina desarrolla su labor en el país desde 1979, y hoy brinda apoyo a más
de 2000 niños y niñas en situación de vulnerabilidad social.
De ellos, 375 niños, niñas y jóvenes crecen en el programa de Acogimiento Familiar en las Aldeas
Infantiles SOS en Misiones, Córdoba, Mar del Plata y Luján.
La organización también desarrolla el Programa de Fortalecimiento Familiar y Desarrollo Comunitario en
Mar del Plata, Luján y Rosario, desde allí trabaja con las familias y comunidades en riesgo social
apoyándolas para que desarrollen su capacidad de proteger y cuidar a sus hijos, y recuperen así su rol
esencial. Actualmente participan en este programa 462 niños y niñas de 0 a 6 años, y sus familias.
Como la educación también es un derecho, apoya el desarrollo educativo de niños, niñas y jóvenes a
través de los Colegios Hermann Gmeiner: cuenta con un jardín de infantes en Mar del Plata, y un jardín de
infantes y un colegio de niveles primario y secundario en Oberá a los cuales asisten más de 1200 alumnos
en el corriente año.
Diagnóstico de comunicación
A principios del 2009 se comenzó a desarrollar el departamento de Comunicación en la Argentina (como
así también en otros países de Latinoamérica). En marzo del 2009 se presentaba la siguiente situación:
ALDEAS INFANTILES SOS Argentina desarrolló su misión en el país desde 1979, recibiendo
donaciones provenientes de países europeos. Aunque la organización contaba ya con un posicionamiento
fuerte a nivel internacional,
con predominio de acción en el continente europeo, en la Argentina no se encontraba posicionada en el
público argentino.
ALDEAS INFANTILES SOS Argentina cumple con todas las legislaciones nacional y provinciales. Y
es referente actual en Acogimiento Familiar.
Los beneficios que generan los programas de AI SOS son demostrables.
Se registran algunas pocas acciones aisladas de comunicación externa, como la inauguración de la
Aldea Infantil SOS Lujan.
No se diseñaron
posicionamiento.
planes
integrales
de
comunicación.
No
se
organizaron
eventos
de
En 2009, se comienza a ejecutar un plan de comunicación estratégica con el objetivo primario de
instalar la marca en el mercado nacional con un programa anual de múltiples acciones a bajo costo o sin
costo.
Identificación de la oportunidad
En ALDEAS INFANTILES SOS Argentina era necesario desarrollar más y mejores recursos para informar,
sensibilizar y desatar procesos participativos. Con este propósito, incluimos en la planificación anual de
Comunicación la implementación de un evento, por primera vez para la organización.
En el campo de la comunicación de las organizaciones involucradas en el desarrollo de la comunidad, nos
vemos convocados a diseñar mensajes sociales y formas atractivas de comunicarlos. En este caso, la
visión estratégica se encomienda a la sensibilidad social.
Nuestro objetivo fue generar un evento innovador y atractivo, pero que pudiera transmitir un mensaje
genuino que permitiera llegar al público masivo y sensibilizarlo. Además de los objetivos de comunicación,
la acción debía focalizarse en todo sentido en el cuidado y protección de los niños y niñas.
Luego de analizar del comportamiento de las ONGs en el país, observamos un común denominador entre
la mayoría de las grandes organizaciones: la generación de un evento similar, la tradicional ´gala a
beneficio´. Nuestra propuesta debería diferenciarse de la gran cantidad de galas que cubren la agenda de
eventos en el país.
Detectamos una oportunidad: la generación de un evento artístico original con la participación de los niños
y niñas. Para avanzar en la propuesta, primero definimos los objetivos, el mensaje y los públicos. Y así
luego surgió la idea original.
Los objetivos generales
Posicionar a ALDEAS INFANTILES SOS Argentina como una organización sólida, seria y confiable a
favor de la niñez.
Desarrollar una actividad distintiva que permitiera asociarse con los valores de la organización.
Desarrollar una actividad que generara acercamiento a diferentes públicos.
Los objetivos de prensa
Crear una acción de contenido relevante y diferenciado que se refleje en los medios a nivel
nacional.
Reforzar las relaciones con la prensa, ampliando las temáticas actuales de vinculación con
periodistas.
El mensaje general
Sólo un entorno familiar de amor es el mejor lugar para que crezca cada niño y cada niña. Nuestra misión
es brindarles un ambiente familiar saludable, donde puedan construir relaciones duraderas, vivir sus
infancias a pleno, y apoyarlos para desarrollar su pleno potencial hacia una vida adulta independiente.
El mensaje del evento
Este evento es un ejemplo de las acciones que realizamos para los niños y niñas. En esta ocasión, les
proporcionamos una acción cultural de calidad, incentivando sus capacidades creativas. Gracias por
acompañarnos, juntos podemos hacer la diferencia.
Los públicos
Los públicos a alcanzar con el evento eran diversos. Por un lado, se necesitaba acercamiento a posibles
Embajadores SOS argentinos. La organización no contaba con personajes aliados a la marca. En el mundo
son muchos las celebridades que apoyan la misión de la ONG: Nelson Mandela, Príncipe Felipe de Asturias,
Angelina Jolie & Brad Pitt, entre otros. El futbolista Javier Pupi Zanetti colaboró en el 2006, y era necesario
retomar la relación.
Se determinó que la prensa era el segundo público objetivo, para así llegar a la opinión pública.
Y los Amigos SOS se los contó como público en tercer orden. Amigo SOS se denomina al individuo que
realiza un aporte voluntario económico, de forma mensual. La organización en la Argentina contaba el 31
de octubre de 2009 con 3524 (activos e inactivos).
Y luego, estaba el público interno. Ellos son parte fundamental de nuestra labor, y este evento debería ser
una motivación para todos ellos. A los colaboradores, alentándolos a imaginar ideas posibles en el futuro.
Y a los niños, niñas, jóvenes y madres, alentándolos a soñar y disfrutar de emociones inolvidables.
Definición del evento
Bajo el nombre ¨Pintando con tu artista¨, proyectamos la idea original del evento que consistía en
convocar a prestigiosos artistas nacionales para pintar obras de gran formato junto a los niños y niñas de
los programas en Luján (seleccionamos los programas de Lujan, siendo esta la localidad más cercana, el
resto de los programas se implementan en Mar del Plata, Córdoba, Rosario y Oberá). Dichas obras
firmadas por los artistas y los niños serían subastadas en un evento a beneficio.
El proyecto debía respetar la norma de calidad de la organización, por lo que decidimos contratar un
proveedor que cumpliera con una organización integral en forma detallista.
La segunda norma consistía en ejecutarlo con un presupuesto restringido, lo que presentó la primera
dificultad. La consultora de arte Maravillarte* fue el proveedor seleccionado para la organización integral,
con quienes se negoció pagarles una parte del fee al contado y el resto a riesgo según los resultados de la
subasta. A continuación se detallarán las negociaciones con cada una de las parte para llevar a cabo la
acción planificada.
Logística de la acción integral
1/ Selección de artistas
La selección de los artistas tuvo un rol relevante en este proyecto. El criterio que se priorizó para su
designación fue: el reconocimiento nacional, experiencia pedagógica,
la capacidad de interpretar las emociones de los niños, que fueran referentes indiscutidos ante los medios
de comunicación. Junto con la consultora de arte Maravillarte* definimos la cantidad de ocho artistas y
convocamos a: Luis Felipe Noé, Ana Eckell, Marino Santa María, Rafael Gonzalez Moreno, Felipe Gimenez,
Carolina Antoniadis, Valeria Maculán y Mireya Baglietto. Todos ellos aceptaron participar ad-honorem.
2/ Selección del lugar del taller
La idea original consistía en realizar el taller en la Aldea Infantil SOS Lujan, pero algunos de los artistas no
podían trasladarse hasta dicha localidad, por lo que comenzamos la búsqueda de una locación en la Ciudad
de Buenos Aires. El Gobierno de la Ciudad ofreció la Sede de la Dirección General de Museos situada en
Costanera Sur, por lo que decidimos realizar el taller en los jardines del lugar.
3/ Convocatoria de niños y niñas
La política de la organización está centrada en el interés superior del niño y la niña. Existía el riesgo de no
lograr la convocatoria necesaria. Al ser obras de gran formato, cada artista había solicitado la cantidad de
entre 8 y 10 niños y niñas por obra. Comenzamos a comunicar la acción a los directores de los dos
programas en Lujan: Acogimiento Familiar y Fortalecimiento Familiar para que comenzaran a comunicarlo
informalmente. A la semana, enviamos una presentación dirigida a las madres SOS y madres comunitarias
para que se interiorizaran de la acción y de los artistas, y así transmitirle la importancia de este evento a
los niños y niñas.
Para asegurarnos la cantidad de mínima de 80 niños y niñas, convocamos a un colegio de la Ciudad de
Buenos Aires, el colegio Aletheia, para que invitaran a sus alumnos a participar. Esto creo un ambiente de
integración de gran importancia para el desarrollo de los niños y niñas de los programas de Aldeas
Infantiles SOS.
4/ Reunión con los artistas
Para lograr que ellos se incorporaran la misión de la ONG, se llevaron a cabo reuniones en los talleres de
los artistas. En dichas reuniones se coordinaron las temáticas de las obras y la participación colectiva de
los niños y niñas. Asimismo, se definieron las técnicas para cada obra y las necesidades para que los
artistas y los niños pudieran trabajar en total comodidad y vivir una experiencia inolvidable.
Esta inducción nos permitió convertirlos en referentes eficientes del proyecto. Se logró también el
compromiso de los artistas para asistir a la subasta, evento al que asistiría la prensa.
5/ Taller artístico
El sábado 17 de octubre de 2009, Día internacional de la erradicación de la pobreza, fue el gran día. Los
niños comenzaron a llegar luego del mediodía. Asistieron 71 niños y niñas de nuestros programas en Luján
(acompañados por las madres SOS y las madres comunitarias), y participaron 15 alumnos del Colegio
Aletheia.
Comenzaron con una serie de actividades para introducirlos al mundo de los ocho prestigiosos artistas con
los que luego se reunieron mientras tomaban la merienda. Cada artista trabajó junto a 10 u 11 niños y
niñas en obras con diferentes técnicas y estéticas, cada una con un atractivo particular. El taller fue
coordinado por Maravillarte y el equipo de Ärte para Chicos¨ al mando de Vali Guidalevich. Cabe
destacar, la colaboración de Fundación Pepsico y Fundación Danone donando barras de cereal y lácteos
para la merienda de los niños y niñas.
El pintor neo expresionista Luis Felipe Noé comentó: ―Yo oficié de director de orquesta. Cada niño
comenzó realizando su propia obra con tema libre sobre el bastidor, con los materiales que yo suelo
utilizar: tinta china, lápiz, fibras y acrílicos de colores fluo. Luego fui marcando las pautas para armar la
obra, darle continuidad a las líneas, balancear los cálidos y los frío. La obra se llama Laberinto Colorido, se
la pusieron los chicos y a mi me gustó‖.
Felipe Gimenez agregó: Ägradezco a Aldeas Infantiles SOS la oportunidad de haberme involucrado. Más
allá de los resultados que luego se logren en la subasta, esto ya fue una jornada magnífica. ¡Esto los niños
no se lo olvidan más!¨
Las ocho obras pueden verse en www.aldeasinfantiles.org.
Ver anexos 1 y 2.
6/ Producción de fotos de obras
Una fotógrafa especializada en temáticas de la niñez realizó la producción de fotos del taller. Y un
especialista en arte, Gustavo Lowry, realizó la producción de fotos de las obras. Ambos donaron un
importante porcentaje de sus honorarios.
7/ Desarrollo de piezas de comunicación
Catálogo invitación | Anexo 3
Se diseño un folleto tríptico que brindó la doble función de invitación y catálogo de obras. Esta pieza sirvió
de comunicación de la marca, y reunió los siguientes mensajes:
Carta del presidente
Obrad de gran formato de grandes artistas
Imágenes de niños
Agradecimientos a empresas y personas que colaboraron
Página web para mayor información
Envío digital | Anexo 4
Se creó un flyer digital, que fue enviado en dos momentos. El primero fue enviado la semana posterior al
taller como anuncio de la subasta. Luego se envió nuevamente la semana previa a la subasta como
recordatorio. Estos envíos tenían por objetivo posicionar la iniciativa en la prensa y generar participantes
compradores de obras.
Website | Anexo 5
Para una mejor difusión y una mayor posibilidad de participación, se desarrolló un espacio en home del
website (www.aldeasinfantiles.org.ar) con información y una galería de imágenes del taller artístico, las
bases y condiciones de la subasta.
Aviso publicitario | Anexo 6
La subasta tuvo apoyo de Fundación La Nación quien donó espacios en el diario para la publicación del
aviso publicitario.
Cartelería | Anexo 7
Se produjeron banners para la ambientación de la subasta, según en nuevo manual de marca
implementado en 2009. Se utilizó la misma imagen de niños del catálogo. Estos banners son utilizables
para todos los eventos.
Video
Editamos una presentación con imágenes del taller, utilizando música del grupo español ¨Delafe y las
flores azules¨, que colabora con Aldeas Infantiles SOS España.
8/ Organización de la subasta
Se crearon bases y condiciones que explicaban el espíritu de la subasta y las posibilidades de participación
de compra.
La organización de la subasta tuvo como condimento especial la negociación con empresas y
colaboradores para poder llevarla a cabo con los escasos recursos económicos disponibles.
Así el Hotel Sofitel Arroyo Buenos Aires donó los costos de alquiler del salón Saint Exupéry, Premium
Wines donó champagne Cumbres Andinas y Swarowsky donó una joya para sortear entre los artistas y los
compradores.
9/ Convocatoria para participar de la subasta
Por su parte, era importante convocar a celebridades. Así, Teresa Calandra ofició de rematadora, mientras
que Horacio Cabak fue el conductor, convirtiéndose así en los primeros personajes en comprometerse con
la misión de Aldeas Infantiles SOS Argentina en este año. Ambos participaron ad-honorem.
Cabe destacar que Javier Pupi Zanetti había colaborado en el 2006 con la ONG. Con la misión de acercarlo
nuevamente, le cursamos una invitación para recibir una placa de honor como Embajador SOS Argentina.
Por otro lado, se convocó al evento a empresas, coleccionistas de arte y Amigos SOS. Dado que el evento
se planificó para una cantidad restringida de invitados, se enviaron invitaciones (por correo y por mail) a
quienes colaboran con una suma mayor a 200 pesos en forma mensual.
10/ Subasta
Las obras fueron subastadas en un cocktail el 25 de noviembre de 2009 en el Hotel Sofitel Arroyo Buenos
Aires. Teresa Calandra y Horacio Cabak condujeron el evento. Estuvieron presentes el Presidente de la
ONG, miembros de la Comisión Directiva, los artistas plásticos, Amigos SOS e invitados de empresas.
También la actriz Natalia Lobo y el diseñador Benito Fernández.
Durante el cocktail, con música de cámara en vivo, se proyectaron tres videos: el video institucional, una
presentación con resultados de gestión durante el discurso de Máximo Speroni, Presidente de Aldeas
Infantiles SOS, y finalmente el video con las imágenes del taller donde se mostraban los niños y niñas
felices junto a los artistas.
Se entregó la placa de honor de Embajador SOS a Javier Pupi Zanetti. Estando él en Italia, acudieron a
recibirla el Presidente de Fundación Pupi y la Vicepresidenta.
Teresa Calandra, martillera pública, estuvo a cargo de la subasta de las obras. Luego se sorteó la joya de
Swarovski entre los compradores y los artistas, que fue adjudicada a la artista Mireya Baglietto.
Acudieron a la subasta periodistas y fotógrafos.
Así culminó con éxito el primer evento de Aldeas Infantiles SOS Argentina, superando los objetivos de
comunicación.
11/ Comunicación de la acción
La campaña buscó posicionar Aldeas Infantiles en los medios masivos.
Se decidió dar soporte de comunicación primordialmente a la subasta y no invitar a los medios al taller,
para asegurar la intimidad e identidad de los niños y niñas y que así pudieran disfrutar de una experiencia
artística única. Igualmente, se distribuyó información y fotos del taller artístico a medios del tercer sector.
Una semana previa a la subasta se distribuyó el catálogo entre la prensa, acompañado por la gacetilla
invitación. Asistieron periodistas y cámaras al evento. Luego se enviaron fotos del evento con una nueva
gacetilla informativa.
Logramos cobertura en medios que antes no habían prestado atención a la ONG, este evento significó la
puerta de entrada a canales masivos de comunicación: Diario Clarín;
Diario Z; revistas Gente, Newsweek en español y Vanidades; Radio América; América TV y América 24.
También se publicó cobertura de la acción en diferentes medios, a continuación se detalla la cobertura
periodística y el VAP correspondiente. Encontrará mayor información y el clipping de notas en el anexo 8.
Paralelamente, se publicó un aviso publicitario (espacio donado) en el diario La Nación anunciando la
subasta a beneficio (ver anexo 6):
En el website de Aldeas Infantiles SOS Argentina se armó una página especial incluyendo información
actualizada semana a semana, una galería de fotos del evento, una galería de fotos de las obras y
posteriormente fotos de la subasta.
Esta acción sirvió de contenido para una nota de la revista de la ONG que editamos trimestralmente (ver:
http://www.aldeasinfantiles.org.ar/conozcanos/noticias/Pages/nuestra-revista-aldeas-informa.aspx)
12/ Comunicación interna
Concluimos la acción con la difusión en los dos públicos internos clave: casa matriz y los programas en la
Argentina. A la oficina de Comunicación Internacional se les presentó el video sobre el taller, y un informe
con la cobertura de prensa. Dos acciones de la región fueron seleccionadas para publicarlas en la Intranet:
nuestra acción ¨Pintando con tu artista¨ y una acción de Navidad que realizó Aldeas Infantiles SOS Perú.
A todos los directores de programas de todo el país se les envío la presentación para que la compartan con
las madres, niños y niñas, conduciendo a los colaboradores a imaginar ideas posibles en el futuro.
Conclusiones y resultados generales
¨Pintando con tu artista¨ transmitió un nuevo mensaje de integración dentro de la organización, lo
que conllevó a un trabajo más integrado entre todos los colaboradores. Los niños, niñas y jóvenes fueron
invitados a soñar. Los artistas y el proceso creativo les permitieron disfrutar de emociones positivas que
llevarán consigo durante su crecimiento. La convocatoria al taller superó el mínimo requerido: asistieron
86 niños y niñas. Y los ocho artistas convocados asistieron con compromiso.
Las obras producidas alcanzaron un nivel artístico auténtico. El proyecto fue inédito en la historia
de las ONGs en la Argentina, como así también para Aldeas Infantiles SOS.
Comenzamos la relación con personajes de la cultura, y personajes mediáticos argentinos quienes
continúan colaborando con Aldeas Infantiles SOS, y algunos se anunciarán como los primeros
Embajadores SOS en la Argentina durante el este año.
Cumplimos y superamos el objetivo de comunicación, logrando menciones y apariciones de
nuestra marca en medios masivos por primera vez. El Valor Publicitario logrado nos ubica por encima de
cualquier acción de comunicación realizada en la ONG hasta el momento (VAP: $43.840).
A través de esta acción logramos contacto y colaboración del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires, y sumamos empresas donantes: Pepsico, Fundación Danone, Hotel Sofitel, Swarowski y Premier
Wines.
La recaudación de la subasta superó la inversión realizada.
Fue el primer evento que se realizó para agasajar y encontrarnos con los Amigos SOS y empresas
que colaboran con la ONG.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Eventos (Regional)
Caso: EARTH siembra el futuro
Empresa:
Universidad EARTH
Agencia de PR:
Comunicación Corporativa Ketchum
Integrantes:
Por Ketchum: Carmen Mayela Fallas; Marcela Alfaro; Olman López; Cynthia Castillo, Ana María Álvarez y
Jackeline Jiménez
Introducción
La Universidad EARTH es una Institución internacional privada y sin fines de lucro, fundada en 1986 por
ley del Gobierno de la República de Costa Rica. Este centro académico forma profesionales en ingeniería
agronómica de manera integral, con misión de liderazgo, conciencia ambiental, ética, mentalidad
empresarial y compromiso con el bienestar del planeta y sus habitantes.
EARTH nació hace 20 años con la visión de renovar la educación universitaria alrededor del mundo y en
respuesta a este llamado, ha sido líder en la promoción de un desarrollo sostenible que permita a las
comunidades del trópico húmedo mejorar su calidad de vida sin comprometer el medioambiente.
El programa académico integra la sostenibilidad como un pilar fundamental para asegurar que los
estudiantes tengan una visión de bienestar ambiental. De manera consistente con su filosofía, la
Universidad procura que su operación sea sostenible y cuenta con un programa para uso el racional de los
recursos que vela por el uso adecuado de la energía, la gestión del recurso hídrico y el manejo integrado
de desechos sólidos.
En el 2007 EARTH se constituyó carbono neutral y así se convirtió en el primer campus de Costa Rica
neutro en emisiones de CO2. Posteriormente desarrolló un sistema de gestión para brindar consultoría a
otras organizaciones en este campo. En la actualidad tiene la meta de convertirse en Institución
Certificadora de Carbono Neutro.
En el marco de su XX Aniversario la Universidad EARTH se planteó el reto de llevar a cabo una acción de
gran visibilidad para su proyección global como una institución líder en sostenibilidad ambiental,
vinculando a graduados, donantes y amigos.
El proyecto se desarrolló bajo la premisa de realizar una acción concreta para mitigar el calentamiento
global e inspirar al mundo a actuar a favor de la conservación y uso racional de los recursos. La iniciativa
sería liderada desde el campus principal en Guácimo de Limón, Costa Rica, dada su amplia experiencia en
el desarrollo y puesta en marcha de programas a favor de la sostenibilidad ambiental, en coordinación con
graduados de la Institución en otros países.
De esta forma, EARTH Siembra el Futuro se definió como un evento global con la meta de plantar 200.000
árboles de manera simultánea en 26 naciones donde residieran graduados de EARTH. La fecha elegida fue
el 5 de junio de 2010, dentro del marco de la celebración del Día Mundial del Ambiente.
Los objetivos planteados se dividieron concretamente en:
Objetivo del proyecto:
•
Sembrar 200.000 árboles de manera simultánea en 26 países.
Objetivos institucionales:
•
Incrementar la conciencia ambiental alrededor del planeta.
•
Involucrar a nuevos y antiguos amigos personales y corporativos de EARTH al evento.
•
Incrementar la conciencia acerca del impacto que la Universidad EARTH ha tenido a través de sus
graduados, en sus 20 años de historia.
•
Generar cobertura positiva de prensa en medios nacionales e internacionales acerca de la
Universidad EARTH y sus graduados.
EARTH Siembra el Futuro se dirigió a dos diferentes públicos con mensajes especializados para cada uno
de ellos:
a.
Donantes potenciales (personas, organizaciones y gobiernos):
•
Mensajes:
i.
A lo largo de 20 años la Universidad EARTH ha respondido a la urgente necesidad de atender la
destrucción ambiental y el cambio climático, acción en la cual los graduados han sido claves en la
introducción de la sostenibilidad en sus trabajos y comunidades.
ii.
La Universidad EARTH es un líder global entre instituciones de educación superior por sus
iniciativas ambientales, sociales y de sostenibilidad.
iii.
Con su apoyo el próximo 5 de junio podremos brindar un respiro al planeta sembrando árboles que
mitiguen el calentamiento global.
b.
Ciudadanía del mundo (personas de todas las edades, géneros, niveles socioeconómicos, etc.)
•
Mensajes:
i.
En el Día Mundial del Ambiente, la Universidad EARTH lo invita a apoyar y participar en la siembra
simultánea de al menos 200.000 árboles en 26 naciones.
ii.
Juntos podemos detener el calentamiento global. Sembrar árboles es una acción concreta para
mitigar las emisiones de gases de efecto invernadero.
Para comunicarse de manera efectiva con cada uno de estos públicos, se seleccionaron diferentes canales
de comunicación:
•
Listas de correo electrónico: a través de HTML‘s diseñados específicamente para promover el
proyecto a nivel de bases de datos generadas por la Universidad.
•
Página web: sitio en Internet diseñado especialmente para el proyecto, con actualizaciones
constantes de países comprometidos, empresas participantes, árboles alcanzados y artículos sobre la
iniciativa.
•
Bosque Virtual: Dentro de la página Web se integró una aplicación llamada ―Bosque virtual‖ con el
fin de integrar a la población, especialmente joven, a la iniciativa y, sobretodo, mantener un flujo
constante de visitantes al sitio web del proyecto.
En el primer ingreso las personas se registraban en el bosque, obteniendo de esta manera una importante
base de datos, a partir de ahí iniciaba el proceso de siembra que incluía la selección del bosque y la
especie a sembrar (15 especies de árboles para trópico seco y trópico húmedo, las mismas especies que
se plantarían el 5 de junio en los distintos lugares, siendo este un importante componente de educación),
así como el mantenimiento semanal de sus árboles (riego y fertilización), para lo cual, se enviaban
recordatorios periódicos a los usuarios de tal forma que estos lograran evolucionar su especie al siguiente
nivel, seis en total.
Para el bosque virtual se gestionaron patrocinios que permitieran sembrar un árbol real por cada 20
árboles sembrados en el bosque virtual. Es importante destacar que las especies utilizadas para el sitio
eran las reales, diferenciadas en Bosque Tropical Seco y Bosque Tropical Lluvioso).
•
Redes sociales: utilización de Facebook, Twitter, Flickr, YouTube y Wikipedia para dar a conocer los
avances y sumar seguidores a la iniciativa.
•
Promocionales: videos, brochures, volantes, HTML‘s y afiches para divulgar la iniciativa.
•
Concursos internos: venta de árboles por parte de estudiantes y colaboradores de la Universidad,
construcción de un árbol con materiales reciclados.
•
Publicidad: publicación de una página completa en un periódico de circulación nacional (La Nación)
para invitar al público a integrarse. Pauta de un comercial de 30 segundos en CNN Internacional y a través
de YouTube.
•
Relaciones con la prensa: desarrollo de una estrategia con medios de comunicación para dar a
conocer la Universidad, su aniversario y su iniciativa de una siembra global.
Todos los esfuerzos de comunicación estuvieron soportados por las siguientes acciones:
•
Desarrollo de la plataforma de comunicación compuesta por mensajes clave, comunicados de
prensa, sitio web y plataforma de cooperación individual y empresarial.
•
Desarrollo de una estrategia de mercado y promoción para obtener patrocinadores globales y en
Costa Rica, la cual incluyó preparación de propuestas, reuniones, negociación de términos de vinculación y
promoción conjunta.
•
Identificación clara de los públicos clave que interesaban a la Universidad capturar.
•
Seguimiento constante a cada una de las tácticas propuestas para lograr la divulgación del
proyecto y la captura de seguidores.
Ejecución del plan
La implementación del plan de comunicación se desarrolló de la siguiente manera:
a)
Visita a graduados de países involucrados: visita del rector y la coordinadora del proyecto a los
graduados líderes del proyecto en los países participantes para exponerles el proyecto y definir su labor en
el proceso.
b)
Activación de redes sociales: previo al lanzamiento de la página Web se activaron redes sociales
como Facebook, Twitter, Flickr, YouTube y Wikipedia.
Facebook y Twitter se implementaron con una frecuencia creciente, que iba desde 5 hasta 10
publicaciones por semana durante el primer mes, hasta 5 a 10 por día en los meses posteriores. Los temas
eran variados, desde motivación a visitar el sitio web, conocer su huella de carbono en el contador que
incluía la página y sembrar árboles virtuales, hasta publicación de actualizaciones, avances en la gestión
de árboles, alianzas y patrocinios en los distintos países.
Se creó una entrada en Wikipedia con información del evento y de la Universidad, YouTube se utilizó como
canal para subir el comercial y otros videos producidos y Flickr se alimentó a partir del día del evento con
fotografías de la siembra mundial.
c)
Lanzamiento de la página web: lanzamiento del sitio web dedicado al proyecto junto con cada una
de las acciones de cooperación individual como el bosque virtual, las redes sociales y la compra de árboles
reales*.
d)
Gira de medios de comunicación: como parte del plan de prensa se estableció una gira con medios
de comunicación tanto para promover la divulgación del evento así como para que asumieran un rol de
aliados. Se gestionaron reuniones del rector de EARTH, Dr. José Zaglul, con directores de medios de
comunicación clave: las dos cadenas de televisión comercial (Teletica y Repretel), la periodista de radio
con mayor influencia en la opinión pública (Amelia Rueda, Programa Nuestra Voz) y el principal grupo de
prensa escrita del país (Grupo Nación). Con todos se logró una reunión que permitiera explicar el proyecto
y se obtuvo una respuesta muy positiva: amplia cobertura en todos los medios y el voluntariado de Grupo
Nación el día de la siembra.
En el ámbito internacional, se aprovechó la buena relación que EARTH mantiene con CNN en español para
gestionar una entrevista con Glenda Umaña, para el programa Nuestro Mundo (tras esta entrevista, se
incrementó en más de mil seguidores el grupo de Facebook de EARTH Siembra el Futuro). De igual
manera los graduados fueron motivados a replicar esta iniciativa en sus distintos países.
e)
Celebración interna del aniversario: el 26 de marzo de celebró internamente el aniversario número
20 de la Universidad, se dio a conocer el proyecto EARTH Siembra el Futuro a la comunidad inmediata y se
presentó el concurso de venta de certificados (árboles) para involucrarlos.
f)
Búsqueda de Patrocinios y Aliados: identificación de empresas privadas con posible interés en
formar parte del proyecto, elaboración y envío de propuestas de patrocinio ajustadas a las posibilidades y
necesidades de cada empresa.
g)
Conferencias virtuales: Con el fin de motivar a los graduados, mantenerlos informados del avance
y obtener retroalimentación del proyecto, se programaron varias conferencias web a través de UStream.
Los encargados de interactuar con los graduados fueron el rector y preboste de EARTH, por ser ellos
claves en el proceso de mantener a los graduados vinculados a la Institución. La participación siempre
superó las 100 personas, a pesar de realizarse durante el día.
h)
Transmisión en vivo: El 5 de junio se transmitió en vivo vía UStream el evento de siembra en la
sede central de la Universidad, en Guácimo de Limón, Costa Rica.
* Luego del lanzamiento de la página web del proyecto, motor del proceso de divulgación, se identificó la
necesidad de generar nuevas formas de atracción de visitantes a raíz de que la cantidad de visitantes,
seguidores y participantes en el bosque virtual crecía lentamente. Se da un giro en la formalidad de la
comunicación y se comienza a distribuir a nivel de redes de contactos la información del proyecto para
generar cadenas fundamentales en círculos de amigos que contribuyeran a dar a conocer la iniciativa, a
participar y unirse.
Evaluación / Comprobación
El proyecto se dio a conocer a través de múltiples medios, lo cual permitió que el liderazgo de EARTH, así
como la conciencia ambiental generada por esta iniciativa, hicieran alcanzar las metas propuestas del
proyecto. El resultado conseguido fue casi 6 veces mayor a lo proyectado, sembrando un total de
1.195.371 árboles en 31 países.
Tan solo en el campus de EARTH en Guácimo y en su segundo centro académico en Liberia, Guanacaste,
se sembraron 33.000 árboles y participaron más de 2.000 personas.
Uno de los mayores logros mediáticos se dio a través de la alianza con CNN, desde el primer momento,
EARTH Siembra el Futuro se concibió como un proyecto que requería un socio mediático. CNN se identificó
como el socio ideal por su impacto y alcance como conglomerado de medios. Tras buscar la forma de
llegar a casa matriz, se iniciaron conversaciones con CNN Internacional, que transmite en inglés para toda
Latinoamérica, y la cadena se mostró muy interesada en el proyecto.
Al final de la negociación se logró una pauta del comercial de EARTH Siembra el Futuro a una frecuencia
diaria de tres, durante tres semanas (27 emisiones en total). El principal beneficio del patrocinio fue el
respaldo que la imagen de CNN brindó como patrocinador global.
En Costa Rica se logró la participación y presencia de la Presidenta de la República durante el evento de
siembra en Guácimo, lo que aportó aún mayor cobertura mediática.
A continuación un cuadro resumen con la cuantificación de los resultados:
Acción Cantidad
Árboles comprometidos
1.195.371
Árboles virtuales comprometidos
15.779
Países unidos 31
Empresas patrocinadoras
28
Empresas aliadas
65
Seguidores en Facebook
5.836
Seguidores en Twitter 513
Publicaciones en Costa Rica
89 ($118.784 aproximado)
Publicaciones en otros países 46 ($21.910 aproximado)
Número de personas incorporadas en la base de datos (para seguimiento del proyecto)
3256
La Universidad EARTH generó una modificación en la percepción de la gente al demostrar que basta con
una buena intención para generar un cambio. La cantidad de personas y empresas involucradas
demostraron el éxito del proyecto, el interés por contribuir a mejorar el futuro de todos y la necesidad de
que este tipo de procesos sean gestados por instituciones o empresas con alta credibilidad y liderazgo.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Lanzamiento de Productos
Caso: Lanzamiento de el lugar de las aves. El aviario más grande de Latinoamérica
Empresa:
Fundación Temaikèn
Agencia de PR:
La Comunidad
Brand Connection
Salem Viale Gonzalez Villanueva
Integrantes:
Por Fundación Temaikèn: Denise Berger; Jefe de RRII y Comunicación; Andrea Giudici, Jefe De Marketing;
Agustin Allocco, Analista De Prensa Y Marketing; Felipe Vàzquez; Diseñador.
Introducción
Un poco de historia
Temaikèn, nace de la unión de dos vocablos tehuelches, TEM (tierra) y AIKEN (vida), y evoca el respeto
por la naturaleza. Se encuentra ubicado en Escobar a 50 km de la Ciudad de Buenos Aires y fue
inaugurado en Julio de 2002.
Los ambientes deben transmitir el concepto amplio de biodiversidad, de manera que las especies
vegetales presentes sean las adecuadas para representar el contexto en el que habita el animal, y el
visitante sienta una contención visual, basada en la separación por barreras naturales.
Temaikèn tiene el objetivo de contribuir a la Conservación de la Biodiversidad, y esta tarea es llevada
adelante a través de la Fundación Temaikèn con diferentes proyectos vinculados con la flora y fauna
autóctona cuyas poblaciones se encuentren seriamente amenazadas. (Tapires, Mariposas Autóctonas,
Aguará Guazú, Ecosistema del Pino Paraná y Loro Vinoso)
En julio del 2010 y tras 4 años de obra, Temaikèn inauguró en concordancia con el inicio de las vacaciones
de invierno, una nueva atracción para el público: El Lugar de las Aves, un espacio de 3 hectáreas con más
de 200 especies de aves provenientes de todo el mundo. 2500 aves ordenadas en 5 aviarios según su
lugar de procedencia o grupo de especie (América, Oceanía, África, Eurasia). Esto permite descubrir y
apreciar las características de guacamayos, flamencos, tucanes, cacatúas, aves acuáticas y casuarios,
entre otras especies exóticas.
El nuevo producto también cuenta con un Centro de Interpretación de última generación, convirtiendo al
nuevo Lugar de las Aves de Temaikèn en el más grande de Sudamérica y el más moderno del mundo.
Problemáticas Intrínseca:
El público tenía a El Lugar de las Aves como algo fuera de Temaikèn, más relacionado con la
heladería Munchi`s que con el Bioparque.
Revertir la idea de que las aves no son populares a la hora de definir una salida o un paseo en
familia.
Se debía transmitir el concepto de ambientes de inmersión, en el cual los visitantes ingresan a
espacios que recrean el ambiente de origen del animal y que no eran sólo espectadores, sino parte del
nuevo espacio.
Extrínseca:
Aparición de la gripe AH1N1 y la recomendación a la comunidad de no salir, suspensión de clases y
actividades recreativas.
Objetivos
Los objetivos de la Estrategia apuntaron a:
Mantener la noticia del lanzamiento del nuevo producto por al menos 6 meses en los medios, y en
consecuencia instalar el tema en el público.
Lograr alto impacto en la opinión pública mediante las características diferenciales: especies
exóticas, dimensiones, arquitectura, único en la región y ambientes de inmersión.
Instalar en la comunidad a El Lugar de las Aves como parte de Temaikèn y no como un lugar
independiente.
Reforzar el posicionamiento de Temaikèn a través de esta inauguración como lugar vinculado a la
conservación de especies en extinción y la importancia del medioambiente.
Hacer populares a las aves, a través de sus características, colores y adaptaciones, entre otros.
Incorporar en todos los mensajes un contenido educativo o de conservación, tendiente a seguir
desarrollando el concepto de ―comunicación que enseña‖.
Públicos
Con lo antes planteado, se desarrolló una estrategia de comunicación a medida de cada uno de los
públicos, generando una propuesta de comunicación y posicionamiento integral.
Las campañas publicitarias se orientaron a los chicos (Target Objetivo: chicos entre 6 y 14 años, ABC1, C2
y C3 resientes en la Ciudad de Buenos Aires, Prov. de Buenos Aires y Rosario) y en un segundo nivel a los
adultos (Target Amplio: padres y madres entre 30 y 55 años, ABC1, C2 y C3 residentes de la Ciudad de
Buenos Aires, Prov. de Buenos Aires y Rosario, Córdoba y Paraná.) buscando asociar la marca al concepto
de Bioparque.
Desde Prensa la estrategia consistió en generar contenidos apuntados a la conservación y la educación
centrada en:
•
Medios de comunicación y prensa: general, especializada (mascotas, medioambiente y RSE),
medios del interior, regionales, zonales y medios digitales
•
•
Autoridades: locales y del sector
•
Público general
El paraguas de la estrategia fue la educación y la conservación, mientras que el camino fue la construcción
de un concepto específico: ―comunicación que enseña‖.
Ejecución del plan
1. Evento de Prensa y Comunicación
El 8 de julio, fue la fecha elegida para comunicar en un mismo día a los principales medios la inauguración
del nuevo producto de Temaikèn. Dada la aparición de la Gripe A, se realizó el evento para periodistas y
sus familias. La recomendación de las autoridades sanitarias era estar en lugares abiertos; y siendo
Temaikèn un espacio al aire libre, se definió justamente posicionar al Bioparque como la mejor opción para
salir en familia.
Así, se invitó a periodistas de diferentes secciones y medios (medioambiente, información general,
marketing, arquitectura, zonales, corresponsales, etc.) a que asistieran a la presentación de El Lugar de
las Aves. Se puso a disposición transporte desde Capital Federal y se realizó un desayuno de prensa,
donde el Gerente General, Damián Pellandini, realizó la bienvenida y presentación en exclusiva del Nuevo
Lugar de las Aves.
Luego, realizaron una recorrida por El Lugar de las Aves, con un perfil informativo y apuntando a
―mostrar‖ la noticia. Mientras, los hijos de los periodistas realizaban un recorrido por el lugar con
divulgadores educativos, quienes habían preparado una visita exclusiva por el fascinante mundo de las
aves para ese target. Luego, ambos grupos se unieron en ―La Nidada‖ para almorzar y luego seguir
recorriendo los aviarios según sus preferencias. Al retirarse, los periodistas se llevaron un kit de prensa
con todo el material y un obsequio para los más chicos.
El 9 de julio, un día después, siendo feriado y estando los medios audiovisuales más permeables a las
notas de color, se convocó nuevamente a algunos móviles de noticieros y radios a hacer notas y
entrevistas en un lugar al aire libre, que no representaba un riesgo con la gripe A. Así, se volvió a tener
notas sobre el Lugar de las Aves.
En simultáneo, se había enviado a un listado de líderes de opinión y autoridades afines, una invitación
exclusiva por correo postal para disfrutar y descubrir el Lugar de las Aves. La misma estaba abierta para
que vinieran con sus familias por un período de 6 meses, teniendo en cuenta que es un target que no
suele querer visitas guiadas o estar en grupos.
Por ello, en el ingreso al Bioparque, en el Centro de Atención al Visitante, se dejaron bolsas con
información sobre este nuevo producto de Temaikèn, así como un obsequio para la familia; para que
cuando se presentaran con la invitación, se les hiciera entrega de la misma.
2. Campaña Publicitaria de Lanzamiento
Para el lanzamiento, se presentaron los spots ―Pato Capuchino‖ y ―Tucán Común‖, con motivo de la
inauguración de El Lugar de las Aves. Con personajes entretenidos y un código fresco y habitual para los
chicos, la estrategia junto a la agencia La Comunidad se basó en generar historias basadas en sus
simpáticos nombres, buscando continuar con la comunicación pedagógica, habitual en todas las acciones
que realiza el Bioparque Temaikèn. La campaña incluyó piezas de Radio, Vía Pública y un restyling de la
comunicación interna. La estrategia de medios de la mano de Brand Connection, se concentró en las
señales de cable infantiles.
Los chicos son mucho más conscientes de la necesidad del cuidado del planeta y de los animales, por eso
con estos comerciales se buscó acercar la marca a los chicos, para que conozcan a las aves y así den el
primer paso para protegerlas. Temaikèn es un lugar donde no solo se pueden ver animales, sino también
conocer más sobre ellos y el medio ambiente en el que viven.
3. Notas y entrevistas one to one
La noticia había sido reflejada por los medios de información general, pero aún existía la oportunidad de
seguir generando presencia en los medios desde:
Arquitectura: dada la trascendencia de la construcción y características únicas de la misma. Por
ejemplo la realización de una malla para los aviarios hecha a mano para que no generara contaminación
visual entre el visitante y el ave.
Paisajismo: para la lograr rápida estructura en el paisaje y por la necesidad de dar refugio tanto de
sombra como de protección a los animales, se realizaron 110 transplantes de grandes árboles de diversas
especies y 400 matas de Bambusa tuldoides. La gran mayoría de las plantas fueron producidas por el
Vivero de Temaikèn, durante tres años.
Marketing&Publicidad: se comunicó a los medios del sector, la campaña publicitaria de Temaikèn
con motivo de este nuevo producto, donde los protagonistas de las piezas eran las aves.
Asimismo, se dio a conocer a los medios de marketing, material de prensa respecto al desarrollo del
Estudio de Diseño Shakespeare en materia de identidad y diseño del nuevo Lugar de las Aves.
Medioambiente & conservación: el nuevo espacio cuenta con más de 2000 aves, donde la mayoría
se encuentra en peligro de extinción. Un ejemplo, es el Loro Vinoso, de gran importancia para Temaikèn,
dado que se encuentra en peligro de extinción y es uno de los proyectos de conservación, principalmente
en la provincia de Misiones.
Turismo: este punto fue el eje para generar notas en los medios del interior y regionales como El
Observador de Uruguay o La Voz del Interior de Córdoba.
Así, se buscaba tener permanencia de la noticia a lo largo del tiempo y desde diferentes ángulos para
llegar a todos los públicos que era uno de los objetivos del plan; tanto desde medios diarios y semanales,
como mensuales.
4. Ambient Marketing
Para mantener la noticia en los medios y en la opinión pública, se realizó por iniciativa de la consultora
Salem Viale, González Villanueva, una acción en vía pública el 23 de julio. Así, Bioparque Temaikèn
convocaba a través de notas y entrevistas, a vivir una experiencia única y disfrutar de las ―aves que nunca
viste‖ en pleno microcentro de la ciudad. De 10 a 18hs. en Carlos Pellegrini y la Av. Corrientes, se
desarrolló una actividad de ―Realidad Aumentada‖ donde se
―Lugar de las Aves‖.
replicaron en 3D exponentes del nuevo
Las personas que pasaron por ese punto neurálgico de la ciudad, pudieron disfrutar de una experiencia
inédita en nuestro país: un tucán, un guacamayo y un casuario reposaban en el brazo de la gente. La
―Realidad Aumentada‖ funciona a través de un código impreso, que al exponerlo a una webcam, permite
visualizar en el monitor de la PC un ave tridimensional. Este sistema es de alcance masivo: el código se
obtenía en la web de Temaikèn y se imprimía en cualquier impresora hogareña, permitiendo que el vínculo
marca-cliente ingresara en los hogares y fuera a mediano y largo plazo.
5. Promociones
Para lograr visibilidad sostenida en el tiempo, entre los meses de Julio y Diciembre, se trabajó en forma
conjunta con diferentes socios estratégicos por medio de acciones promocionales, siendo la premisa, la
difusión de la apertura de El Lugar de las Aves y con el objetivo final de popularizar las aves. El esquema
general de promoción fue el beneficio 2x1. Con estas acciones, se ganaba espacio y cobertura en los
medios, durante los períodos en los que Temaikèn no lo hacía, logrando presencia durante todo el año
calendario.
Además, como parte de este tipo de acciones se generaron eventos para clientes, como ser un Evento
Exclusivo para clientes de Cablevisión, al que se accedía mediante la participación de un concurso en el
sitio; y otro de iguales características para los socios del Club La Nación.
6. Acciones Online
Para el cierre del año, se realizó una acción online de interacción que fomentó la conciencia ambiental en
un tono lúdico y atractivo en www.saludotucanypato.org.ar. En este marco, nació la campaña ―Aves
Mensajeras‖, donde los visitantes del sitio pudieron saludar a sus amigos y familiares con motivo de la
llegada de fin de año por medio de un video personalizado con los personajes de Temaikèn.
En la realización, se priorizó la viralización, y por eso se realizo una compra por clicks y no por
impresiones. El objetivo fue que la gente entrara a la página y mandara un saludo personalizado.
Para la segunda etapa de la acción, se generó una actividad interactiva donde los chicos debían contestar
una trivia para conseguir un voucher de beneficio 2x1 en la compra de entradas, el cual se recibía por
mail. Esta segunda etapa buscaba generar tracción al Bioparque continuando con las temáticas
relacionadas con las aves, y como resultado además de la generación de una base de datos dirigida
generar conversiones.
7. Actividades específicas
Para los meses de verano, se generó una serie de actividades para continuar posicionando El Lugar de las
Aves, a través de Vuelos en la Noche: un mágico recorrido nocturno por los cinco continentes, una cena
bajo las estrellas y un maravilloso espectáculo de cierre con aves en vuelo los visitantes descubrieron las
más de 2500 aves del lugar.
Para comunicar esta nueva novedad del Lugar de las Aves, desde prensa se volvió a invitar a los
principales y periodistas a disfrutar de un producto totalmente diferente en Buenos Aires
8. Campaña Vacaciones de Verano 2010
Como cierre de la estrategia se generó una campaña de Vía Pública para reforzar el camino que se venía
trazando en el público infantil, pero esta vez apuntado al target amplio. Por medio de una estética
inspirada en el lenguaje de los chicos, se invitaba a las familias a descubrir el lugar de las aves durante el
período estival.
Desde la creatividad se apuntó a generar piezas con los personajes de Temaikèn pero en esta oportunidad,
en situaciones inspiradas en el verano, sin dejar de lado el espíritu por lo cual habían sido lanzados
tendientes a difundir un contenido en la comunicación.
A nivel pauta, se generaron intervenciones en séxtuples, centauros y en gigantografías con un refuerzo de
las películas originales en los canales infantiles.
Evaluación/pruebas
Asistieron al evento de prensa del 8 de julio, más de 40 periodistas con sus hijos. En esa fecha contamos
con difusión de El Lugar de las Aves por parte de los noticieros del país, con móviles en vivo. (Telefé,
América, Canal 9).
Se generaron en sólo 4 meses, más de 200 repercusiones en TV, gráfica, radio y online a nivel local,
nacional, regional e internacional:
•
•
•
•
2388 cm2 en diarios nacionales, internacionales y locales.
10502,18 cm2 en revistas nacionales, internacionales y locales.
6565 segundos de radio a través de comentarios y entrevistas.
1978 segundos en noticieros y programas (Canal 13, TN, Telefé, Disney Channel, VetTV)
El tema logró instalarse en los medios de difusión con repercusiones sostenidas en el tiempo, basadas en
los contenidos adaptados para cada uno de los medios especializados, como así también
Durante las vacaciones de invierno, se recibieron 100.000 visitantes pese a la cancelación de las clases, y
la suspensión de las actividades con motivo de la incidencia de la Gripe AH1N1. El público infantil llegaba
a Temaiken, preguntando por las aves, especialmente por el Pato Capuchino, protagonista de uno de los
spot publicitarios.
Se generó un efecto no previsto de viralización de los spots, ya que al subirlos a plataformas digitales los
chicos los compartieron por medio de redes sociales.
La actividad de Realidad Aumentada en el centro porteño, generó que más de 300 personas participaran
del juego, se fotografiaran con aves en su brazo y reenviaran un mail con la foto a sus familiares. Fomentó
las repercusiones en medios de tecnología y la viralización de los videos entre portales destinados a tal fin.
Gracias a las promociones con terceros, se alcanzaron públicos a los cuales hubiera sido muy difícil llegar
con un presupuesto acotado, y a lo largo del período, el porcentaje de penetración de promociones se
encuadró dentro de un 19% del total, lo que asciende a más de 85.000 personas.
Las acciones online permitieron 204.000 visitas en el sitio (172.637 usuarios únicos) con motivo del saludo
de fin de año y la promoción 2x1. Esto generó que 120.000 personas se registraran en la base de datos de
Temaikèn. El 15% de los vouchers online se vieron reflejados en las boleterías del Bioparque.
De la encuesta de respuesta de la actividad Vuelos en la Noche, más del 86 % definieron a la misma como
que experimentaron un momento excelente o muy bueno; participaron 2000 personas en 14 funciones
nocturnas.
De acuerdo a la última encuesta de satisfacción de clientes (enero-marzo 2010) sobre la experiencia en el
Lugar de las Aves, más del 73% lo calificó como excelente, donde además de conocer aves de los 5
continentes, pudieron experimentar un contacto mucho más interactivo y cercano a las aves.
Durante los meses que duró el plan de comunicación (julio 2009 – febrero 2010) se recibieron 450.000
visitantes, una de las mayores pruebas se alcanzaron los objetivos, ya que de no ser por la incidencia de
la Gripe AH1N1 en el plan de visitante se hubieran alcanzado los 500.000 visitantes, lo que representa un
70% del total de visitantes del ejercicio anual.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: El tiempo cuenta/ Lanzamiento de ActemRA en la Argentina
Empresa:
Roche Argentina
Agencia de PR:
Llorente y Cuenca
Integrantes:
Por Roche Argentina: Alejandra Loureiro; Jessica Claros; María Ana Luccioni.
Introducción
Creando la campaña
Roche Argentina: innovación en salud
Roche es una compañía internacional líder en el sector de la salud que trabaja para transformar
positivamente la vida de los pacientes. Para lograrlo, desarrolla productos y servicios que detectan,
previenen, diagnostican y tratan enfermedades como el cáncer, la diabetes, la hepatitis, el HIV, el mal de
Alzheimer y otros trastornos que plantean necesidades médicas no resueltas.
Emplea a más de 80.000 personas en 150 países y tiene sede central en Basilea (Suiza). Mantiene
acuerdos de cooperación con diferentes socios en investigación y desarrollo, área en la cual invierte el 20
por ciento del volumen total de sus ventas. En la Argentina, donde brinda trabajo a más de 450 personas,
cumple en 2010 sus 80 años.
Detección temprana, beneficios posteriores
La artritis reumatoidea es una de las enfermedades autoinmune más comunes y, sin embargo, menos
conocidas. Una patología progresiva y crónica, que afecta a 21 millones de personas en el mundo,
alterando todo el organismo y destruyendo las articulaciones del 70 por ciento de los pacientes al finalizar
los primeros dos años de enfermedad. En un 50 por ciento de los casos, incluso los lleva a la discapacidad.
Lo cierto es que una persona con artritis reumatoidea puede tardar horas en levantarse de la cama. La
vida cotidiana se convierte en una odisea en la que acciones tan simples y habituales como abrir una
canilla constituyen un obstáculo difícil de superar.
Si se quiere evitar este deterioro, es crucial acceder al tratamiento en un período inicial llamado
―ventana‖. Sin embargo, sus síntomas característicos (el dolor y la inflamación en las articulaciones, junto
a una fuerte rigidez que se siente particularmente por las mañanas) suelen confundirse con los de la
artrosis y otras patologías, y eso demora el diagnóstico y el tratamiento apropiados. Desinformados, los
pacientes visitan a distintos profesionales y pierden un tiempo valioso antes de dar con el indicado: un
reumatólogo, capaz de detectar la enfermedad.
Intentando cambiar esta realidad nació ―El tiempo cuenta‖, una campaña pensada para crear valor en el
vínculo de Roche con sus principales grupos de interés. Y que tuvo por objetivos presentar el novedoso
tratamiento de la compañía contra la artritis reumatoidea, ActemRA, concientizar sobre la enfermedad,
atraer la atención de la opinión pública sobre la importancia de un diagnóstico temprano y acompañar a
los pacientes para ayudarlos a mejorar su calidad de vida, desde el rol de referente ante la comunidad.
Conocer para actuar
El primer paso para avanzar en una campaña era hacer un diagnóstico que permitiera analizar el contexto
en el cual se recibiría el producto. Diagnosticar el conocimiento público que existe sobre la enfermedad y
también el efecto que ésta tiene en la vida cotidiana de los pacientes, a nivel físico y emocional. Para ello,
Roche encargó, a comienzos de 2008, dos investigaciones de diferentes características.
o
Informe Discovery: realizado por Ogilvy Argentina, es un trabajo de campo de tipo cualitativo en el
que investigadores especialmente entrenados convivieron con pacientes en recuperación y grabaron en
video todo lo que acontecía. El estudio buscó conocer el día a día de los pacientes a través de sus
experiencias personales, sus actividades cotidianas dentro y fuera del hogar, y su relación con los
médicos, la familia y el contexto social. Sus hallazgos principales: la enfermedad implica un duelo, perder
al ―yo saludable‖, lo que tiene un impacto enorme en la vida cotidiana. Los miembros de la familia tienen
problemas para aceptar a la persona enferma, que se siente sola. El dolor es intenso, constante, y hace
difíciles a las cosas más insignificantes. Por eso, el modo en que los médicos tratan a los pacientes es de
suma importancia porque éstos necesitan sentirse comprendidos.
o
Informe cuantitativo: realizado por Ipsos Mora y Araujo, el estudio ―¿Qué sabe la gente sobre la
artritis reumatoidea?‖ apuntó evaluar el conocimiento público general sobre la enfermedad. Alcanzó a más
de 1.200 mujeres y hombres en ciudades grandes, medianas y pequeñas de todo el país, y mostró que el
20 por ciento de los entrevistados confunde la artritis reumatoidea con la artrosis y que la gran mayoría
desconoce que existen especialistas dedicados a tratar esta patología (médicos reumatólogos), por lo cual
demora aún más en acceder al tratamiento. Tampoco saben que esta enfermedad acorta años de vida.
Informar a tiempo
Para controlar la enfermedad y retrasar el avance de sus consecuencias, la campaña ―El tiempo cuenta‖
tuvo por objetivos:
•
Informar sobre el lanzamiento de Actemra, (tocilizumab) -el primer anticuerpo monoclonal
receptor inhibidor de interleukin 6- que fortalece el liderazgo de Roche en la lucha contra la enfermedad.
La compañía se ha abocado a investigar y desarrollar medicamentos que cubran las necesidades médicas
no resueltas. La artritis reumatoidea es una de ellas. En este campo, Roche ha producido uno de los
mayores descubrimientos en lo últimos tiempo: tocilizumab, un agente biológico capaz de desalentar el
progreso de la enfermedad, cuyo uso fue aprobado en la Argentina a fines de 2009.
•
Estrechar la relación de Roche con las ONG dedicadas a la AR. Estas organizaciones son referentes
y difusoras de información ante los pacientes, por lo cual la compañía se esfuerza por mantener un vínculo
estrecho con ellas, brindándoles información valiosa, herramientas para sobrellevar la enfermedad y apoyo
a sus actividades.
•
Concientizar a la comunidad en general sobre la enfermedad, sobre sus impactos y sobre la
importancia de detectarla a tiempo y acceder a un tratamiento adecuado. De esta forma Roche demuestra
su compromiso con la sociedad en la que opera, contribuyendo no sólo a la creación de valor económico
sino también social.
•
Involucrar a los colaboradores de Roche, a fin de que conozcan la importancia estratégica de la
lucha contra esta enfermedad entre las líneas de investigación y desarrollo de la compañía. Y también por
su rol de multiplicadores de la comunicación entre su familia y amigos.
¿Para quiénes, cómo y qué? Público, estrategia y mensajes
Roche eligió para ―El tiempo cuenta‖ una estrategia central: crear espacios de participación, capaces de
brindar información valiosa y de demostrar
•
cómo la artritis reumatoidea afecta la vida de los pacientes, dada la seriedad de su impacto en la
salud y calidad de vida,
•
la importancia de ofrecer nuevas alternativas terapéuticas, eficaces y seguras, que contribuyen al
progreso del tratamiento de la enfermedad,
•
el cambio positivo en el mejoramiento gracias a un tratamiento adecuado, asociado a los
beneficios terapéuticos de tocilizumab,
•
el firme compromiso de Roche en el desarrollo de tratamientos innovadores y efectivos para la
artritis reumatoidea, tanto como su apoyo a las ONG.
Este mensaje adoptó diversas formas en función de cada público:
•
pacientes y familias,
•
médicos,
•
ONG de pacientes,
•
empleados de Roche,
•
opinión pública,
•
y los medios de comunicación (estos últimos, como target per se pero también como puente hacia
otros grupos de interés)
A través de actividades apoyadas por otros grupos de interés, como asociación de pacientes y líderes de
opinión, Roche buscó instalar y validar sus mensajes vinculados al impacto de la AR y los progresos en su
tratamiento.
Desafíos contra reloj
La campaña enfrentó los siguientes retos:
•
Por la variedad de públicos, comprender las necesidades informativas de cada uno para llegar a
ellos con acciones a medida.
•
Porque la compañía quería darle una vuelta de tuerca al tradicional esquema de difusión, aplicar la
creatividad para lograr espacios de participación, donde se pudiera no sólo recibir información valiosa sino
también experimentar lo que viven los pacientes.
•
Por el nivel de desconocimiento general sobre la AR, crear interés por informarse y disipar
confusiones en torno a ella para garantizar que pueda ser identificada a tiempo y tratada en forma
temprana.
•
Por la dificultad de explicar tanto los mecanismos de incidencia de la enfermedad como los de
acción del medicamento, construir un mensaje claro, simple y conciso sobre el progreso que significa
tocilizumab.
Acciones a tiempo
A medida de cada público
Para afrontar los desafíos y lograr los objetivos de la campaña ―El tiempo cuenta‖, Roche diseñó acciones a
medida de cada público, con mensajes que respondieron a sus necesidades informativas y emocionales.
Durante octubre y noviembre de 2009, se desarrollaron las siguientes actividades.
Para pacientes y familiares, invitados a través de 5 ONG con las que Roche formó alianza para esta
campaña:
•
Talleres sobre el manejo de la artritis reumatoidea*
•
Taller ―Escribí tu día‖*
Los talleres se segmentaron entre pacientes y familiares ya que, muchas veces, al entorno del enfermo le
cuesta entender las dificultades que entraña la AR y no cuenta con herramientas para ayudar.
Para medios de comunicación, una pieza clave en la difusión informada que llega a toda la sociedad:
•
Taller exclusivo para periodistas*
Para empleados de Roche, que son su comunidad primaria y multiplicadores de la comunicación entre sus
familiares y amigos:
•
Campaña interna del lanzamiento de ActemRA (tocilizumab)
Para la comunidad médica:
•
Presentación de ActemRa entre la comunidad médica
*Los talleres tuvieron una modalidad vivencial y no sólo expositiva.
Informar, acompañar, difundir
Para pacientes y familiares, Roche desarrolló dos acciones de comunicación clave sobre artritis
reumatoidea:
•
Taller para pacientes y taller para familiares, ambos sobre auto-manejo de la AR. Estos
encuentros, de jornada completa, estuvieron coordinados por médicos, psicólogos, kinesiólogos y otros
especialistas en el manejo del dolor pertenecientes al Instituto de Reumatología y Rehabilitación, con
acreditación para el Curso de Stanford en la Argentina. A través de charlas y presentaciones, este equipo
de profesionales brindó información, ejercicios prácticos y herramientas de aprendizaje a los numerosos
pacientes que asistieron, para que pudieran mejorar su calidad de vida. Entre otros temas, hablaron de
nutrición, actividad física y manejo del estrés (ya que un alto porcentaje de pacientes sufre de depresión
debido a la incapacidad que les causa la enfermedad). Además, luego de cada exposición, motivaron a los
pacientes a participar y compartir sus propias experiencias, lo que generó un clima de cordialidad y alegría
altamente positivo. De ambos encuentros –desarrollados el 6 y 7 de octubre respectivamente—
participaron un total 160 miembros de organizaciones sociales vinculadas a esta enfermedad: ARSI,
AMAR, ARTICULAR y APAC.
•
Taller literario para pacientes y familiares ―Escribí tu día‖. Roche invitó a pacientes con AR a
expresarse a través de la escritura: redactando un cuento corto, una reflexión o un poema. La actividad se
llevó a cabo el miércoles 18 de noviembre en el Centro Cultural Borges y tuvo una gran aceptación por
parte de los asistentes, que expresaron sus vivencias a través de cuentos cortos y poesías de temática
libre (según la inspiración personal de cada artista), pero también de pinturas. Los pacientes concurrieron
acompañados por sus familiares y relataron su experiencia con la enfermedad en una serie de textos que
formaron parte de una muestra literaria.
Además, un coach motivó a los pacientes a ser los
―protagonistas‖ de sus propias vidas, independientemente de la patología.
Cada una de estas actividades implicó la creación de piezas propias de comunicación. Además, durante
ambos talleres, Roche se ocupó de generar una cobertura de prensa especial para concientizar sobre la
enfermedad y las diversas herramientas que contribuyen a una mejora en la calidad de vida, y también
para anunciar la aprobación de tocilizumab en la Argentina.
De acuerdo a los informes de las ONG, como consecuencia de estas actividades creció la cantidad de
pacientes que solicitaron información sobre tratamientos alternativos, actividades y ejercicios físicos.
Formando para informar
Otra acción clave de la campaña fue acercarse a quienes informan y contribuyen a construir opinión sobre
la enfermedad. Para ello, Roche organizó talleres de capacitación para periodistas.
¿Cómo llamar la atención de la prensa? ¿Cómo contarles los últimos avances contra la AR y convertirlos en
difusores? La solución creativa vino de la mano de una actividad que les permitió vivenciar cómo se siente
un paciente de artritis reumatoidea. Para ello, se los invitó a pasar a un sector del salón, donde se
hallaban varios elementos que recreaban la experiencia de la patología. Por ejemplo, unos guantes duros
que, al ser colocados, inmovilizaban. Con estos elementos, los participantes debían desarrollar ciertas
actividades, como por ejemplo tomar un objeto con la mano. Esta posibilidad de experimentar la realidad
que sufren los pacientes con AR, llena de dificultades y frustraciones, les permitió comprender más en
profundidad la enfermedad y la importancia de su difusión.
En el media workshops, además, se entregaron materiales informativos sobre el tema, especialmente
preparados para la ocasión.
En total, y en menos de un mes, 21 artículos fueron publicados en diarios, revistas, radio, televisión y
medios online nacionales, que alcanzaron al 41 por ciento de la población target.
Facilitando la actualización médica
El 5 de noviembre de 2009, Roche presentó oficialmente ActemRA –el nuevo tratamiento alternativo para
la artritis reumatoidea— a 250 reumatólogos del país. El evento, que fue organizado en Auditorium Buenos
Aires, incluyó una serie de sesiones médicas conducidas por especialistas en reumatología, con el liderazgo
del Dr. Mark Genovese de Stanford University, Estados Unidos. La actividad consistió en un cocktail,
seguido de una cena, show y entrega de presente para los invitados.
El Dr. Genovese expuso sobre la importancia de tener en la Argentina la aprobación de este medicamento,
poniendo énfasis en la eficacia terapéutica de ActemRA. Se trata del primer anticuerpo monoclonal
inhibidor del receptor de la interleuquina 6 (IL-6) desarrollado para tratar la AR, por lo que constituye una
nueva alternativa terapéutica para combatir esta enfermedad. Tocilizumab es así el primero de un nuevo
grupo farmacológico con un mecanismo de acción diferente, que brinda nuevas esperanzas a los pacientes
con AR.
Concientizando puertas adentro
Expectativa, juegos, información y charlas fueron parte de la estrategia de comunicación para el
lanzamiento de ActemRA dentro de Roche. Durante dos semanas, a fines de octubre de 2009, los
empleados experimentaron la transformación positiva que se asocia al tratamiento con tocilizumab a
través de una campaña incógnita.
•
Durante la primera semana: la sede de Roche en Pacheco amaneció cubierta con telas color gris.
En el estacionamiento, se colocaron indicadores de calles con mensajes asociados a la disconformidad que
genera la enfermedad –como dolor, depresión y rigidez— mientras que en el interior del edificio se
colgaron pósters con imágenes y obras de artistas que sufrieron la enfermedad.
Para que los empleados pudieran sentirse parte del logro de la campaña y se comprometieran con ella,
fueron invitados a participar de distintos juegos; aquellos que ganaban, recibían un cupón equivalente a
dinero en efectivo que se donaría al Hospital de Niños Dr. Elizalde (que posee una unidad para niños con
artritis). Uno de los juegos más llamativos fue una gran caja que incluía dos guantes; el participante debía
agarrar con ellos desde tijeras y otros implementos hasta tickets de papel. La dificultad consistía que los
guantes no eran flexibles: representaban la rigidez que causa la AR. También hubo juegos tipo Wii, con
imágenes en color gris y mensajes vinculados a las sensaciones que genera la enfermedad.
Concientizando puertas adentro
•
Durante la segunda semana: Para representar el impacto positivo del cambio, el edificio se vistió
de violeta y verde, los colores que identifican a ActemRA. Los juegos Wii, que antes estaban en blanco y
negro, y los carteles dentro del edificio también cobraron color, mientras que los mensajes cambiaron su
contenido y pasaron de la desesperación de la etapa previa a la esperanza y al nuevo producto que llega a
la compañía, Actemra.
Los empleados fueron invitados a un almuerzo en el que recibieron pads antiestrés y un vaso con el logo
de la marca. Más tarde, participaron de una charla que comenzó con un video que resumía las actividades
realizadas con los pacientes (Cursos de Stanford y Taller ―Escribí tu Día‖) y con testimonios de cómo ellos
vivían la enfermedad. El objetivo: mostrarle a cada uno de los colaboradores de Roche lo que siente un
paciente y las acciones que la compañía realiza para brindarle una mejor calidad de vida. La reunión
estuvo dictada por el Dr. Eduardo Mysler, Director de Medical Research Organization, quien habló sobre las
consecuencias de la enfermedad. El Dr. Rubén Cutica –Director del Departamento de Reumatología del
Hospital Elizalde— expuso sobre el impacto de la AR en los niños y fue quien recibió, de parte del hospital,
las donaciones generadas a través de los distintos juegos desarrollados la semana previa, que alcanzaron
los 15.000 pesos. Finalmente, el equipo de Marketing de Roche presentó ActemRA y su plan de ventas.
Resultados
Una respuesta a tiempo
A través de la campaña ―El tiempo cuenta‖, Roche Argentina logró sus objetivos:
•
El lanzamiento de ActemRA fortaleció su compromiso con el desarrollo de drogas efectivas que
mejoran la calidad de vida de los pacientes que padecen artritis reumatoidea.
•
Los pacientes identificaron los puntos clave del tratamiento con ActemRA e internalizaron los
mensajes emocionales, físicos y clínicos que Roche diseñó para erradicar la desinformación, clarificar áreas
de confusión y fomentar mejor calidad de vida.
•
Los empleados reconocieron las implicancias de la enfermedad, los beneficios de ActemRA y su rol
en el portfolio de Roche.
•
La droga tuvo muy buena aceptación por parte de la comunidad médica y los empleados del
laboratorio.
•
La alta cobertura mediática incluyó los mensajes claves: la importancia de la concientización sobre
la enfermedad, sus impactos en la salud y la calidad de vida de aquellos afectados, tanto como la
detección temprana para un tratamiento adecuado.
•
Roche se posicionó como líder en el mercado de las drogas vitales para enfermedades crónicas
como la artritis reumatoidea, de la mano de ONG referentes y líderes de opinión que validaron su
mensaje.
La campaña en números
―El tiempo cuenta‖ contribuyó a posicionar un mensaje a tiempo a favor de la detección temprana de la
artritis reumatoidea, para así asegurar un tratamiento a medida con drogas alternativas como ActemRA,
lograr una mejor calidad de vida a futuro y retrasar las consecuencias negativas de la enfermedad. Y así
pudo llegar a todos los públicos de la compañía:
o
160 personas participaron de los talleres para pacientes y familiares.
o
Más de 450 empleados vivenciaron la campaña interna.
o
30 periodistas asistieron a los talleres de formación para los medios.
o
250 reumatólogos participaron en el evento para la comunidad médica.
o
21 artículos fueron publicados en diarios, revistas, radio, televisión y medios online nacionales, en
menos de un mes y alcanzaron al 41 por ciento de la población. Incluyó publicación en Diario La Prensa,
Hoy (de La Plata), La Capital (de Rosario), Agencia Télam, Revista Pronto, Bureau de salud, entre otros.
o
En menos de 30 días, se registraron
•
150 visitas a la página de Internet de Roche de artritis reumatoidea (visitas de las ONG y otros,
que excluyen a la comunidad médica)
•
10 correos electrónicos sobre cómo conseguir la nueva droga
•
100 llamadas recibidas relacionadas con las actividades de pacientes y otros (hechas por pacientes
o miembros de la comunidad en general)
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Lanzamiento del perfume Natura Humor 5 en BAFWEEK
Empresa:
Natura Cosméticos
Agencia de PR:
Muchnik, Alurralde, Jasper & Asoc.
Integrantes:
Por Natura Cosméticos: Sabina Zaffora y Ana Luz Fundaró.
Por Muchnik, Alurralde, Jasper & Asoc: Mariana Jasper, Mercedes Vazquez y Fabiola Flageat.
Introducción
•
Se deberá detallar brevemente la naturaleza de la compañía o institución para la que ha sido
realizado el plan comunicacional.
•
También deberá identificarse el problema (causa y consecuencia) por el cual se implementó dicho
plan.
•
Detallar los objetivos impuestos para el programa respectivo, incluyendo lapsos y/o tiempos
previstos para su cumplimiento.
•
Identificar los públicos a los que el plan apuntó y el mensaje que era necesario transmitir.
•
Detallar cuáles fueron los canales de comunicación (internos y/o externos) utilizados.
•
Acciones realizadas que fueron los soportes del plan comunicacional.
Natura es una empresa de origen brasileño, creada en 1969 por tres emprendedores de San Pablo. Desde
ese momento a la fecha, creció hasta convertirse en un sueño cumplido: ser la principal empresa
latinoamericana de cosméticos, mundialmente reconocida como líder en sustentabilidad.
Su modelo de negocios se basa en la venta directa y, por lo tanto, en el trabajo emprendedor de cientos
de miles de personas que revenden sus productos a su red de relaciones; Natura cuenta con alrededor de
6,2 mil colaboradores, registró en 2009 una facturación bruta de R$ 5,8 billones y un crecimiento del
19,3% en relación al año anterior. Su fuerza de venta está compuesta por más de un millón de
consultoras, con 875 mil en Brasil y 160 mil en el resto de los países. Tiene operaciones en Argentina,
Brasil, Perú, Chile, México, Colombia y Francia, donde cuenta con una tienda y un centro de investigación
y tecnología. En Bolivia, Guatemala, Honduras y El Salvador actúa por medio de distribuidores.
En nuestro país comercializa más de 450 productos desde hace más de 12 años, creciendo a un ritmo
sostenible, trabajando para enriquecer su nombre, que es una referencia en el concepto de belleza natural
y armonía.
Con la misión de contribuir a un mundo mejor, Natura desarrolla líneas de productos basados en la
biodiversidad del Amazonas. Este caso que presentamos muestra la búsqueda de una empresa por
trascender su imagen, expandir, a través de un lanzamiento de producto, sus propias fronteras fuera de
Brasil; así creó Humor, una línea de perfumería que incorpora los activos de la biodiversidad de forma
sustentable y basándose en su principal capital: las relaciones.
Con una visión optimista del día a día de los vínculos, Natura Humor traduce este concepto en una línea
diseñada para hombres y mujeres, con envases innovadores y una comunicación descontracturada,
utilizando el humor como recurso: en cada packaging, los perfumes traen historietas firmadas por los
caricaturistas brasileros Angeli, Caco Galhardo y Adão, quienes retratan de manera divertida situaciones
de la vida cotidiana y de las relaciones en general. El estuche se transforma en una tira cómica hecha con
papel de diario, mostrando así el concepto de la línea que se compone por las versiones Humor 1, 2, 3, 4 y
5.
Como todos los productos de Natura, el alcohol utilizado en sus fórmulas es orgánico, producido de forma
sustentable y socialmente responsable, proveniente de la caña de azúcar extraída sin quemar y cultivada
sin el uso de agrotóxicos ni abonos químicos.
Ejecución del plan
•
•
•
Descripción de los pasos y procesos.
Ajustes que se introdujeron durante su implementación.
Dificultades encontradas y solución.
Objetivos generales
•
•
•
•
Aumentar y consolidar el posicionamiento de Natura cosméticos.
Asociar moda y belleza al lanzamiento y a la marca.
Ofrecer una experiencia al público y desarrollar un contacto directo con los interesados.
Maximizar el evento como espacio de encuentro con el mundo de relaciones de Natura.
Como en las últimas tres ediciones, Natura es el maquillaje oficial del BAFWEEK. En el caso de
Primavera/Verano 2009, además de la presencia de marca, se sumó el lanzamiento del perfume ―Natura
Humor 5‖, por lo cual se generaron diversas acciones pensadas para dar a conocer este producto que a la
vez pueda convivir con la línea de maquillaje ―Natura Diversa‖.
El desafío consistió en transmitir la esencia de Natura en el BAFWEEK -el evento de moda más importante
de Argentina dirigido a más de 40.000 personas- y combinar ante un público variado (prensa, productoras,
público general, proveedores, fuerza de venta, líderes de opinión, diseñadores, ONG‘s, etc.) la
presentación de ―Natura Humor 5", con un mensaje claro que generara una verdadera "experiencia
Natura" y permitiera capitalizar este espacio de encuentro.
El plan de comunicación estuvo orientado a consolidar una acción integrada que pudiera llegar a esta
multiplicidad de personas, para lo cual se armó una estrategia en distintos soportes: medios gráficos,
televisión e Internet, generando, además, la primera incursión de la marca en Facebook.
En el espacio dentro del BAFWEEK, el stand, los gifts, el backstage y las actividades se diseñaron con la
consigna de destacar ―la importancia del humor en las relaciones‖. En el stand se realizaron actividades de
maquillaje, sampling del nuevo perfume, distribución de obsequios y organización de juegos con el
público, donde se entregaba la nueva fragancia como premio. También se dispuso de un espacio con
cartoons corpóreos y carteles humorísticos para que los asistentes pudieran sacarse fotos.
El juego desarrollado consistió en un ―medidor de Humor‖ que, en base a ciertos parámetros (peso, edad,
estado del tiempo) junto con la presión ejercida sobre un botón, se lograba establecer el ―nivel de humor‖.
En los casos en que este nivel se mostraba bajo, recibían un perfume de regalo y para los demás había
caramelos, flores o muestras de perfume.
Al mismo tiempo, se realizó una campaña en Facebook que convocaba a las personas a enviar postales y
mensajes. La aplicación también remitía un perfume virtual a cada integrante de una cadena de amigos,
hasta que uno de ellos resultaba ganador del perfume en su versión real. La acción fue tan exitosa que
contó con la participación de más de 10.847 usuarios y se entregaron 450 productos.
Otra de las acciones asociadas a la estrategia consistió en la organización de un brunch para prensa, con
la presencia del grupo humorístico ―Los Amados‖. El evento tuvo lugar el 21 de agosto y se convocaron
distintos tipos de medios (Moda & Belleza, Información General, Responsabilidad Social, periodistas del
interior y del exterior) y también celebridades del mundo de la moda, editores, periodistas, productoras de
moda, diseñadores y contactos estratégicos.
A modo de obsequio, se entregó un bolso confeccionado por Juana de Arco, junto con un pin de Natura y
una remera de diseño con estampas realizadas por Kostume, Cecilia Gadea, Mariana Dappiano, Vero
Ivaldi, Cora Groppo, Marcelo Senra, Vicky Otero y Nadine Zlotogora. Estas creaciones también fueron
utilizadas por el staff del stand y durante los desfiles.
El lanzamiento estuvo compuesto por:
1.
Invitación a los diferentes públicos a visitar el espacio de Natura Humor en BAFWEEK.
2.
Brunch de lanzamiento para prensa, con animación del grupo ―Los Amados‖.
3.
Envío de gacetilla y fotos del producto a medios de comunicación. Gift y press kit a los periodistas
claves que no pudieron asistir.
6.
Entrevistas uno a uno con voceros en medios de Moda & Belleza, Información General y medios del
exterior.
Se desarrollaron comunicados de prensa enfocados en:
•
Natura en BAFWEEK – acciones en el stand
•
Natura Humor 5 en BAFWEEK
•
Natura Humor 5 - acción en Facebook
Evaluación/Pruebas
•
•
Beneficios producidos por la puesta en marcha del plan comunicacional (En esta parte del trabajo
el participante abundará en los detalles necesarios para demostrar el éxito del programa de
comunicación).
Durante la acción, más de 30.000 personas pasaron por el stand durante los tres días que duró el
BAFWEEK, más de 1500 personas participaron del juego del medidor de humor, se distribuyeron más de
25.000 postales con sampling de perfume Humor 5, 170 kg de caramelos con look and feel Humor 5
(aprox. 24.000 unidades), 2000 stickers con consignas de Humor 5, 100 kits de perfume como premio
para el medidor de humor y 200 flores con los colores del lanzamiento.
La gestión de prensa obtuvo importantes resultados: se realizaron entrevistas en medios gráficos y de
televisión como FTV, Cosmo TV, ModaBit, Telefé, Mañaneras, entre otros, y el evento contó con la
presencia de 140 asistentes, entre periodistas y relaciones.
Medios asistentes: Luz, Para Ti, La Razón, La Nación, La Nación Revista, Oh Lalá, Clarín Mujer, Brando,
Bilon, Amo la moda, Agencia Estado, Atypica, BAE, Beauty Mag, Buenas Ideas, Caras, Catalogue,
Cosmopolitan, Seventeen, Elle, FTV Mag, Sophia, Menta, Mirabaires, Miradas, Modabit, Noticias, Mujer
Country, Página 12, Periodismo Social, Pop Star, Reader´s Digest/ Selecciones, Revista C, Ser Padres Hoy,
Viva, Rumbos, Nueva, Shop & Co, Tendencia TV, Tendencia, Tercer Sector, Wicked BA, Vanidades.
Diseñadores y fotógrafos: Nadine Zlotogora, Emiliano y Camila de Kostume, Mariana Dappiano, Mariana
Cortes de Juana de Arco, Cora Groppo, Marcelo Senra, Gustavo di Mario, entre otros.
Se obtuvieron más de 40 repercusiones, entre las que se destacan:
•
La Nación Revista
•
Oh Lalá
•
Mercado
•
La Nación (Información General)
•
Clarín Mujer
•
iEco
•
La Nación Moda & Belleza
•
Página12
•
Revista Luz
•
Revista Target
•
Para Ti
En la acción en Facebook participaron más de 10.847 usuarios y se regalaron 450 perfumes.
A nivel cualitativo, se incrementó la presencia de marca dentro del BAFWEEK y, gracias a la acción dentro
de Facebook, Natura logró llegar a un público más joven, que entró en contacto con la marca desde un
nuevo lugar.
Los objetivos fueron logrados: Natura pudo instalar su lanzamiento en los medios y transmitir los
conceptos fundamentales a una diversidad de públicos. También, reforzar su posicionamiento de marca
innovadora, sustentable, que celebra la diversidad y el cuidado de las relaciones en todas sus
dimensiones.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Internet/Social Media
Caso: Adopción PEDIGREE®
Empresa:
Mars Cono Sur
Agencia de PR:
Burson-Marsteller
Integrantes:
Por Mars Cono Sur: Julieta Masino; Florencia Roqueta; Mauricio Díaz.
Por Burson-Marsteller: Cecilia Rossi; María Isina Areco; María Ximena Rojas Rivera.
Introducción
Detallar brevemente la naturaleza de la Compañía
PEDIGREE® es sinónimo de alimentación para perros porque es la marca líder de alimentos para las
mascotas a nivel mundial. Todos los productos PEDIGREE® son desarrollados por el Centro de
Investigación WALTHAM®, organismo mundial líder en el cuidado y nutrición de mascotas.
PEDIGREE® pertenece a Mars Inc., empresa familiar y privada que está presente en más de 130 países,
registra más de 30 mil millones de dólares en ventas anuales, posee 151 plantas productivas, 250 oficinas
comerciales y más de 70.000 asociados alrededor del mundo.
En 1991, Mars llegó a la Argentina y seis años después instaló su primera planta productiva en Mercedes,
provincia de Buenos Aires, para abastecer a todo el Cono Sur. Su operación en el país está segmentada en
dos unidades de negocios: alimentos para mascotas (con marcas como PEDIGREE®, WHISKAS®,
CHAMP® y KITEKAT®) y chocolates (SNICKERS®, M&M´S®, MILKY WAY® y TWIX®). En el país, emplea
de manera directa a más de 220 personas y 110 de forma indirecta.
―Imposible no quererlos‖ es el slogan de la marca PEDIGREE®, cuya esencia se traduce en ―el amor hacia
los perros‖. Además de elaborar alimentos de buena calidad, PEDIGREE® quiere hacer del mundo un
mejor lugar para ellos. Es por eso que adquirió un compromiso a nivel mundial a través del Programa
Adopción PEDIGREE®, cuyo principal objetivo es construir una cultura de amor y respeto hacia los
animales de compañía y fomentar la adopción de perros sin hogar.
b)
Identificar el problema por el cual se implementó el plan
8 de cada 10 perros de la Argentina jamás encontrará un hogar.
La principal forma de maltrato animal es el abandono, debido a la falta de educación en cuanto a la
tenencia responsable de mascotas.
Leyes obsoletas: la ley 14.346 no considera al abandono como un delito ya que no se actualiza
desde 1954.
Mitos acerca de cómo controlar la superpoblación canina: está comprobado mundialmente que la
castración temprana, antes del 1° celo, es el único método ético. Sin embargo, algunos centros de
zoonosis continúan practicando la eutanasia como método de control poblacional.
Rol ausente del estado: en cuanto a educación y desarrollo de políticas públicas.
En nuestro país existen más de 90 asociaciones protectoras sin fines de lucro dedicadas a rescatar,
rehabilitar y dar en adopción a perros sin hogar. 60% de sus recursos son destinados para pagar el
alimento de los animales que albergan, y a esto se le suman los gastos para los insumos veterinarios,
mantenimiento y limpieza de instalaciones.
La mayoría de estos centros están superpoblados y en muy malas condiciones.
Desde PEDIGREE® notamos que los esfuerzos estaban atomizados. La comunidad ―dog lover‖ (dueños de
perros; los que aman a los perros, pero no tienen uno; proteccionistas, etc) no estaba unificada. Los
proteccionistas no tenían la voz ni los recursos suficientes como para dar a conocer su causa. Los amantes
de los perros, no sabían donde adoptar, o vías alternativas para ayudar; además, la situación les daba
impotencia, los angustiaba, ya que sabían que era un problema que estaba fuera de su control.
En paralelo, PEDIGREE® necesitaba realizar un ―step change‖ en la conexión con sus consumidores,
adueñándose del vínculo emocional, a partir de una causa genuina que le permitiera hacer tangible su
esencia ―En PEDIGREE® amamos a los perros‖.
c)
Detallar objetivos impuestos para el programa respectivo, incluyendo lapsos y/o tiempos previstos
para su cumplimiento
Desde Internet, los principales objetivos fueron:
Unificar la comunidad dog lover, mediante una plataforma digital integrada.
Utilizar Internet como medio para romper con un esquema de comunicación de marca
unidireccional, hacia un esquema de interacción y diálogo con nuestros consumidores.
Asimismo, la estrategia digital debía contribuir a:
•
Generar Awareness del Programa de Adopción de PEDIGREE®
•
Instalar la problemática: invitar a la acción (call to action) y construir sentido de urgencia respecto
de la problemática.
•
Fortalecer el vínculo emocional con los consumidores.
•
Alcanzar a un público objetivo más amplio (no solo consumidores de PEDIGREE® o de la categoría,
sino a todos aquellos que comparten el mismo amor por los perros).
•
Actuar como refuerzo del trabajo de prensa realizado con los distintos medios gráficos y
audiovisuales.
Cumplir con los tiempos previstos significó otro gran desafío, ya que toda la campaña de comunicación
direccionaba al web site. El plan de trabajo comenzó en Octubre de 2008 y la premisa era lanzar el sitio el
19 de Marzo de 2009. No era un desarrollo simple, ya que había que implementar una galería de perros en
adopción (para ello había que censar aquellos perros que eran aptos para la convivencia, pero que además
estén castrados, vacunados, desparasitados, y llevar el control), además de contar con un fuerte
desarrollo de backoffice y de entrenamiento para la red de refugios participantes del programa, para poder
actualizar el status de los perros y recibir las postulaciones on line. Gracias a un riguroso cronograma y un
coordinado trabajo en equipo entre las agencias, refugios y la Compañía, el objetivo se cumplió sin
inconvenientes.
d)
Identificar los públicos a los que el plan apuntó y el mensaje que era necesario transmitir
La plataforma digital integrada apuntó a captar a: Dueños de perros; amantes de los perros;
proteccionistas y ONG‘s; prensa digital: general, especializada (mascotas, interés general y RSE);
Comunidad en general.
e)
Detallar los canales de comunicación utilizados
La estrategia de comunicación on line del programa de Adopción PEDIGREE® incluyó:
1)
Creación de una página web que sirva de enlace entre las familias que desean adoptar y los
refugios.
2)
Creación de una fan page en Facebook.
3)
Creación de una cuenta en youtube para viralizar la campaña de TV.
4)
Prensa en medios digitales.
5)
Campaña de rich media (formatos no tradicionales) en Internet.
6)
Campaña de sembrado en blogs y sitios relacionados (adfunky y red de contenidos de Google)
7)
Acciones de mantenimiento: Newsletters para suscriptores, blog adopción, calendario de
actividades en redes sociales, etc.
8)
Integración de la página de Internet con las plataformas de youtube y Facebook.
Ejecución del plan
a)
1) Creación web site
Se rediseñó completamente el sitio de la marca y los contenidos, en función al programa de adopción y
con el objetivo de posicionar a PEDIGREE® como el referente a la hora de consultar respecto de la
tenencia y cuidados de un perro. Se agregó una vidriera con más de 600 perros de refugios con su foto,
características e historias para acercarles a las personas los perritos en adopción. La web además informa
sobre la mecánica del programa y las diferentes vías de ayuda como así también brinda tips de tenencia
responsable y consejos para aquellos hogares que incorporan perros de refugios (guía de adopción).
Adicionalmente, el sitio cuenta con la sección de producto, y de cuidados para los cachorros.
Al mismo, se puede ingresar vía:
www.adopcionpedigree.com.ar
www.pedigree.com.ar
2) Creación fan page en Facebook
Con el objetivo de unificar la comunidad de dog lovers, y tener una comunicación más proactiva y
participativa con los consumidores, se creó la fan page www.facebook.com/adopcionpedigreeargentina
Para la misma se respetó la estética de Adopción y se volcó todo el contenido de la
campaña: videos, fotos, eventos, links, url, concursos etc.
La página fue promocionada viralmente por facebook, convocando a los usuarios a
hacerse ―seguidores‖ y a recomendar la página a otro usuario. Cabe aclarar que la
acción no contó con pauta paga. Se invitó a los visitantes a dejar comentarios, subir fotos, videos,
historias etc; generándose así una conversación interactiva.
3) Viralización de la campaña en youtube
A partir de la masificación de la banda ancha, notamos que youtube había triplicado su audiencia, y que
más del 40% de los internautas ingresaba al menos 1 vez al mes, en búsqueda de publicidades.
Por tal motivo, se subieron todas las piezas publicitarias de la campaña.
4) Prensa digital
Como complemento a la estrategia de prensa en medios audiovisuales y gráficos, se desarrolló un plan de
comunicación específico para los medios digitales, mediante un sistemático envío de press releases (tanto
del programa como del web site), como así también la generación de notas en blogs relacionados con la
temática.
5) Campaña on line
Observamos que Internet como medio arrastraba un crecimiento sostenido en los últimos años,
convirtiéndose en algo popular, a partir de la masificación de la banda ancha y acceso en todos los niveles
socioeconómicos a través de los locutorios y cybers. Asimismo, Internet era uno de los 3 medios con
mayor penetración en el target (80%), como así también representaba una importante afinidad (120%).
Por lo tanto, era un medio que no podíamos dejar de considerar.
Es por ello, que definimos como estrategia escapar de los formatos de publicidad tradicionales, realizando
una campaña de rich media, con el objetivo de buscar la interacción con el target y generar mayor
impacto.
Elegimos los portales de mayor penetración en el target: Clarín, para generar el efecto noticia y novedad;
Yahoo!, para lograr mayor cobertura y masificar el mensaje.
6) Sembrado en blogs y sitios relacionados
Adicionalmente, para complementar la campaña on line, desarrollamos una acción de sembrado en blogs y
sitios relacionados a través de la red de contenidos de Google y Ad Funky, con el objetivo de captar a
todos aquellos ―dog lovers‖ que busquen algo relacionado con su pasión (temas relacionados con la
campaña o con mascotas en general).
7) Acciones de mantenimiento
Para darle continuidad al programa, más allá de la etapa de lanzamiento, se desarrolló:
Calendario actividades en facebook con distintas propuestas y temáticas:
Día del niño: se invitó a los consumidores a subir la foto de sus cachorros, y que cuenten sus
travesuras.
Día del amigo; se invitó a subir la foto de su mejor amigo, y al final de la acción, se realizó un
video con las fotos enviadas por los consumidores y se posteó en la fan page.
Durante las fiestas y las vacaciones, semanalmente se postearon tips de tenencia responsable.
Se publicaron historias de adopción del programa: testimoniales.
Día del animal: por cada nuevo fan en facebook, PEDIGREE® dóno 1 ración de alimento para
aquellos refugios que se encuentran en situación de riesgo (MAPA, Refugio Feliz, Una Mascota para vos) y
que no forman parte del programa Adopción PEDIGREE®.
Desarrollamos un blog, para que la gente que adoptó pudiera contar su experiencia.
Se sistematizó el envío de newsletters, con tips de tenencia responsable, actualización de
resultados del programa de adopción y novedades de la marca.
8) Integración de la página de Internet con Youtube y Facebook.
Con el objetivo de tener integrada la comunidad dog lover, se invitó a los visitantes del web site, a seguir
las novedades del programa en Youtube y Facebook.
b)
Ajustes que se introdujeron durante su implementación
No existió la necesidad de introducir ajustes durante la implementación del plan.
c)
Dificultades encontradas y solución
La principal dificultad fue la falta de recursos de los refugios y el desconocimiento del manejo de
herramientas informáticas. Para ello, designamos un líder de proyecto por refugio, y se les dio un
entrenamiento específico respecto del manejo del back end del web site (se les creo una cuenta de correo
del programa, se les explicó la forma de recepcionar solicitudes, update de status de postulaciones,
reportes hacia PEDIGREE®).
Evaluación / pruebas
a)
Identificación, análisis y cuantificación de los resultados
Resultados Web Site
Más de 250 perros adoptados / Récord de visitas al web site: +309.000 visitas desde el lanzamiento del
programa. Pasando de un promedio previo al lanzamiento de 1.130 visitas a un promedio de 20.650
visitas mensuales / Récord de tiempo de permanencia en el sitio: 5 min. 6 segundos / 83% de los usuarios
que ingresan al sitio son nuevos / 261,000 Usuarios únicos / Secciones más visitadas: ―Ficha de perros‖,
―Acerca del Programa‖, ―Home‖ / Páginas vistas: 2.268.415
Resultados Fan Page en Facebook
42.236 fans / 1.510 fotos y 36 videos posteados por dog lovers / 3.967 comentarios respecto de las fotos
posteadas.
Resultados Youtube
+ de 12.000 vistas a los comerciales.
Resultados prensa en medios digitales:
El sitio web tuvo picos de 2.000 visitas diarias durante el evento de lanzamiento a prensa y la acción del
día del animal. Adicionalmente, se lograron más de 20 repercusiones de prensa en medios digitales que
representaron $11.360 en términos de valorización monetaria.
Resultados campaña on line y sembrado en blogs y sitios relacionados
Impresiones: 63.543.359 / Clicks: 191.905 / CTR: 0,30.
La campaña obtuvo CTR elevados (0,30), siendo sorpresivo en el caso de los formatos tradicionales, ya
que el mismo fue de 0,28%, cuando los niveles promedios de dichos formatos son de 0,15% o incluso
menos. Los clicks pautados en blogs y sitios relacionados superaron la cantidad contratada, y a su vez se
alcanzó un CTR de 0,28% con formatos tradicionales. La cobertura final que tuvo la campaña fue de
92,80%, según ComScore. Los CTR promedio que reflejó la pauta, hablan de una muy buena receptividad
por parte del usuario. Esto se debe a que las piezas creativas que se desarrollaron fueron muy atractivas,
más allá de haber varios formatos de alto impacto. Lo evidencia la performance de los formatos
tradicionales.
Resultados acciones de mantenimiento.
Día del animal: el 29/04 el web site recibió un pico de 7.711 visitas. Adicionalmente, sumamos más del
doble de fans en una semana, la fan page creció como nunca antes (116%), pasando de tener 16.902 fans
a 36.565. Se donaron más de 6 toneladas de alimento para los refugios Una mascota para vos, MAPA y
Refugio Feliz.
Blog: + de 130 historias de adopción compartidas.
Neswletters: Día de los enamorados: 1.371 envios / 5,18% de rebotes / Entregas efectivas: 1.300 / 4.108
aperturas / 814 clicks. Verano: 1.303 envíos / 5,30% de rebotes / 1.234 entregas / 881 aperturas / 214
clicks. Invierno: 3.388 envios / 5,28% de rebote / 3.209 entretas / 1.718 aperturas / 349 clicks.
Otros: + de 90 cartas con felicitaciones espontáneas del público / + de 200 solicitudes de voluntariado / +
de
70
postulaciones
de
refugios
para
formar
parte
del
programa.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Campaña educativa de comunicación digital en las redes sociales―Viví sin monóxido‖
Empresa:
Gas Natural Argentina
Agencia de PR:
Llorente & Cuenca
Integrantes:
Por Gas Natural Argentina: María Bettina Llapur, Directora de Comunicación y Relaciones Institucionales;
Fernando Ponasso, Jefe de Comunicaciones Externas;.
Por Llorente & Cuenca: Daniel Felici, Socio y Director general; Laura La Torre, Directora de Asuntos
Públicos; Gustavo Ripoll, Gerente Regional de Comunicación Online
Introducción
Breve descripción de la compañía
Gas Natural BAN es una de las nueve distribuidoras de gas natural por redes de la República Argentina.
Fundada en diciembre de 1992, su ámbito de actuación abarca 15.000 km2 en 30 partidos del norte y
oeste de la Provincia de Buenos Aires, una de las zonas más pobladas del país, con importantes parques
industriales.
El accionista mayoritario de la empresa es Gas Natural Fenosa, una de las compañías multinacionales
líderes en el sector del gas y la electricidad, que está presente en más de 23 países y cuenta con más de
20 millones de clientes.
Desde el inicio de su operación Gas Natural BAN incorporó al servicio a más de 510 mil familias. Hoy
brinda el servicio a más de 1,4 millones de clientes (7 millones de personas) a través de casi 23.000
kilómetros de redes de distribución.
Es la segunda distribuidora en Argentina por cantidad de clientes, con 17,2% de participación en el
mercadoresidencial – comercial.
Punto de Partida
Un lugar: El V Encuentro de Directores de Comunicación en Madrid, España. Una persona: Jordi García
Tabarnero, Director de Comunicación y Gabinete de Presidencia de Gas Natural Fenosa. Una propuesta:
―Rompamos con la comunicación tradicional e innovemos‖. Sólo estas tres cosas hicieron falta para que
Gas Natural BAN decida optimizar su tradicional campaña de comunicación de alta notoriedad pública.
Sin más y con la ayuda de todo el equipo se comenzaron a definir los lineamientos estratégicos: ―Debemos
crear mensajes simples, cercanos, creíbles‖, propuso un valiente pionero.―Entonces debemos buscar la
retroalimentación de nuestros grupos de interés y responder a sus demandas‖, lo secundaron.―Es
fundamental ser menos verdes y dar más servicios con beneficios directos a nuestros clientes‖, concluyó el
tercero.Ya todos conocían la situación actual. Un cambio de siglo representaba obligatoriamente la
necesidad de innovar. Hoy en día no se puede NO comunicar y vamos a ver que este axioma
comunicacional se acentúa en la era digital. Aunque la información publicada no sea ―oficial‖ las empresas
tienen mucha presencia en las redes sociales y consecuentemente generan influencia sobre la marca. No
hacía falta mencionar la creciente audiencia online. Ya estaba todo decidido.
Con la primera investigación se detectó que tan sólo el 28% de todas las empresas en el mundo utilizan
las redes sociales y la mayoría carece de estrategias de comunicación. Entonces ¿por qué Internet?, ¿por
qué involucrarnos en las redes sociales? Lo que todos se imaginan es lo primero: los medios tradicionales
de comunicación están perdiendo audiencia mientras que Internet gana cada vez más fuerza. Está
certificado que el empleado promedio pasa más tiempo en Internet que frente a la suma de la TV, la
Radio, los diarios, las revistas y el cine. Las redes sociales y el impacto de la Web 2.0 generan
conversación, interrelación, cercanía, cultura y sentido de pertenencia.
¿Hacen falta números?
Se estima que ya hay más de 1.733 millones de usuarios en todo el mundo. Que son más de 20 millones
los argentinos que navegan en Internet y que la tasa de penetración de acá es del 49%. No sólo eso sino
que el 61% de los usuarios entran más de una vez por día a Internet y es Facebook el medio más visitado
después de Google.
Uso de las redes sociales:
Entonces surge una nueva pregunta: ¿Cómo no estar en Internet?
Con estos fundamentos se comenzó con la organización de la primera campaña online de educación en
redes sociales.
Se concretó el objetivo de la campaña: durante los meses invernales, la compañía lanzaría mensajes clave
que buscaran cuidar la seguridad de los clientes alertándolos sobre el correcto funcionamiento de las
instalaciones.
Con esto se cumplirían los dos requisitos iniciales, comenzar a difundir beneficios y hacer una campaña
online promocionada principalmente por las redes sociales y como complemento los distintos medios de
comunicación tradicionales.
Como principal medio de difusión, Gas Natural BAN potenciaría sus mensajes clave en los canales digitales
tradicionales y en las Redes Sociales, que se retroalimentarían entre sí. A raíz de un estudio de influencia
de las redes sociales y reconociendo a Facebook, Twitter y YouTube como las redes de mayor alcance se
realizó la página institucional ―Viví sin Monóxido‖ con el soporte y el redireccionamiento del tráfico desde
una página de facebook ―Viví Sin Monóxido‖, un usuario de Twitter @vivisinmonoxido y un canal de
YouTube ―Viví sin monóxido‖.
Todos los perfiles mantendrían la misma identidad y nombre para darle coherencia y uniformidad. La
página contaría con links a sitios de interés tales como el Sitio Corporativo de Gas Natural BAN, Defensa
Civil, Policía Federal y el Ministerio de Salud, entre otros estratégicos.
Objetivos generales de la campaña
Con los canales definidos faltaba tan sólo delimitar los objetivos generales de la campaña:
Generar conciencia en los usuarios acerca de las medidas de seguridad necesarias para reducir el riesgo de
muertes por monóxido de carbono. Difundir un mensaje clave principal, desde una línea de comunicación
positiva y de prevención: ―Todos los accidentes por monóxido de carbono son evitables‖.
Utilizar los distintos canales de comunicación on line para posicionar los mensajes y complementar a las
campañas de monóxido en medios tradicionales de la Argentina.
Sitio Institucional: www.vivisinmonoxido.com
Social Media: Facebook, Twitter y Youtube.
Construir alianzas estratégicas que generen valor de marca a la compañía.
Alcanzar al público joven (adolescente), para sembrar conciencia en las generaciones futuras y fomentar el
cambio desde las nuevas generaciones.
Posicionar a Gas Natural BAN como auspiciante/sponsor/patrocinador de la campaña, mostrando el interés
corporativo por la temática y desligando la información de la ―voz oficial‖ de la empresa.
Se hizo hincapié en la interactividad de la campaña para generar el diálogo planteado, es por eso que se
establecieron 4 líneas temáticas mensuales diferentes que se desarrollarían paralelamente en los 4 canales
de comunicación online
(www.vivisinmonoxido.com). Facebook, Twitter y Youtube).
Cronograma
Mes 1: Qué es el monóxido de carbono
Mes 2: Qué no hacer para evitar accidentes
Mes 3: Qué hacer como medidas de prevención de seguridad
Mes 4: Cuáles son los síntomas para estar atentos y prevenidos
Diseño e Identidad visual
Tras planificar las etapas y definir los públicos surgió el desafío de crear una identidad visual atractiva para
que se convierta en nexo entre las distintas redes sociales y el sitio.
Se decidió generar la imagen en cartoon de un Gasista Matriculado, para convertirlo en el validante de las
recomendaciones sobre el cuidado frente al monóxido de carbono.
Dada la relación de auspicio planteada entre la compañía y el sitio, se buscó diferenciar la identidad visual
de GasNatural BAN con la planteada para la campaña.
Tras planificar las etapas y definir los públicos surgió el desafío de crear una identidad visual atractiva para
que se convierta en nexo entre las distintas redes sociales y el sitio.
Se decidió generar la imagen en cartoon de un Gasista Matriculado, para convertirlo en el validante de las
recomendaciones sobre el cuidado frente al monóxido de carbono.
Dada la relación de auspicio planteada entre la compañía y el sitio, se buscó diferenciar la identidad visual
de Gas Natural BAN con la planteada para la campaña.
Estrategia de comunicación
Cada mes se desarrolla una línea temática a través de la difusión de mensajes clave, videos y la
adaptación del Look & Feel de la página institucional www.vivisinmonoxido.com.ar a la temática que se
está tratando. El color del diseño
comienza con un tono rojo representando la llama con mala combustión y finaliza el último mes con un
azul puro que representa la buena combustión del gas.Estructura y Temáticas
El sitio institucional de Viví sin monóxido esta guiado por el Gasista Matriculado Mario (imagen visible de la
campaña) quién es el encargado de dar Tips para Cuidarse. La web consta de 4 secciones que hacen
alusión a las 4 temáticas a introducir mes a mes: 1) ¿Qué es el monóxido?, 2) Tu casa un lugar seguro, 3)
Tips para cuidarte y 4) Los Síntomas.
Además, hay una sección de Documentos de interés para descargar información, Links de Interés y un
correo electrónico [email protected] para que los visitantes puedan realizar preguntas, las
cuales serán remitidas a un especialista ambiental de la compañía para que formule las respuestas.
Canales
El plan en las redes sociales contempla 4 canales centrales:
La táctica en los diferentes canales fue planteada luego de haber estudiado cada una de las redes sociales
y de haberlas relacionado para que se redireccionen entre sí:
¿Por qué Facebook?
Es la red social de mayor crecimiento en los últimos años y en la Argentina hay más 10 millones de
usuarios. Se la utilizó como plataforma de lanzamiento y principal medio de comunicación. Se creó el
dominio /vivisinmonóxido en el que se postean mensajes clave, videos, fotos. Además, se realiza la
administración de comentarios y se recomienda el sitio central como centro de documentación, en el que
se incluirá toda la información. Toda consulta es respondida por un especialista ambiental designado por la
compañía para esa función.
Ejecución del plan:
El enfoque táctico + Puesta en marcha
¿Qué pasa con Twitter?
Cuenta con más de 105 millones de usuarios en el mundo y la ventaja de la interacción constante e
inmediata. A través de este canal se postean mensajes clave continuamente para informar y prevenir. El
principal mensaje que se publica es ―todos los accidentes por monóxido de carbono son evitables‖. Esto
implica la repetición 4 veces por día de este claim. Para conseguir más followers se utiliza una base de
datos que se desarrolló previamente a través de la clasificación mediante listas de Twitteros interesados
en la temática, de periodistas, de medios y de líderes de opinión.
En el caso de las consultas, se utiliza el mismo protocolo de actuación que en Facebook.
¡Qué bien se te ve Youtube!
Se estima que acceden a este sitio 73 millones de personas por día, es por eso que en este canal se
publicarán 5 videos que se irán subiendo en la página web progresivamente. Se relaciona directamente
con la interactividad y las nuevas formas de relación de los usuarios con los medios: menos lectura y
mayor imagen. Todos somos conocedores que ―una imagen comunica más que cien palabras‖.
Posicionamiento en buscadores y registro de dominios
El tráfico y posicionamiento SEO de la campaña se realiza a través de Google y sus herramientas para
webmasters.
Una vez definidos el título, las palabras clave y la descripción del sitio, luego de la medición del tráfico que
genera cada término, se procede a incrementar el ranking de los canales en los buscadores, para
posicionarlos dentro del Top
10. Además, con Google Analytics se analiza los datos del sitio, para conocer la procedencia del tráfico, el
éxito de los contenidos y el alcance de la campaña.
Se decidió utilizar el dominio nacional ―.com.ar‖ para darle identidad argentina a la campaña. De todas
formas, se registró el dominio ―.com‖ para evitar posibles suplantaciones de identidad.
Puesta en Marcha de la campaña
La campaña comienza con la publicación simultánea de la página web, la página de Facebook, el perfil en
Twitter y el canal de Youtube. Todos los canales promueven simultáneamente los mismos mensajes claves
y cuentan con el mismo diseño web.
Algunos ajustes sobre la marcha
A raíz de la vorágine de la difusión de la campaña y teniendo en cuenta que la época más fría en el
invierno termina en Agosto se decidió realizar las 4 etapas de la campaña de manera quincenal en vez de
mensual. De esta forma, se logra una mayor difusión de mensajes clave en menor tiempo, un incremento
en la publicación de videos y por consecuencia mayor interacción con los seguidores e interesados.
Dadas las gestiones continuas para incorporar a más validantes en la campaña, se sumaron más
auspiciantes, los cuales irán agregándose tanto en el apartado ―auspiciantes‖ con sus respectivos isologos
como en la sección ―Links de interés‖, listando sus direcciones web.
Por otra parte y como una manera de contabilizar los interesados en la página web
www.vivisinmonoxido.com independientemente de Facebook se colocó un botón de Me Gusta en el
cuadrante inferior derecho de la página web.
Promoción tradicional + online + Relaciones institucionales: Medios masivos + nuevos medios +
Instituciones
Para llegar al público objetivo y lograr compromiso en el público interno, se lanzaron en paralelo cuatro
líneas de difusión: 1) Acciones de prensa en medios tradicionales, 2) Acciones de comunicación interna, 3)
La campaña online,
4) Relaciones institucionales
1) Se gestionó un desayuno con periodistas de medios gráficos, agencias, radio y TV. Se enviaron las
invitaciones al evento, anunciando el lanzamiento de la campaña y proponiendo la participación en los
diferentes canales online. Se desarrolló un Press kit en formato pendrive, con el logo corporativo de Gas
Natural, que incluye el sitio web completo para poder navegarlo sin conexión, las imágenes utilizadas, el
comunicado de prensa con el lanzamiento de la campaña, los videos del concurso sobre monóxido
organizado por el ENARGAS y el INCAA y la presentación en PPT que se utilizó en el evento para explicar la
estrategia. Se distribuirán comunicados de prensa posteriores al desayuno para darle mayor relevancia. Se
gestionaron pautas institucionales con medios target de alcance nacional.
2) Se participó al público interno mediante el desarrollo de piezas gráficas para distribuir mediante
carteleras en el edificio central y 11 sucursales, a través del mailing corporativo, en la Intranet de los
países en los que opera la compañía en Latinoamérica y Europa, se agregó en la factura un insert y la
dirección de la web , mostrando la identidad visual de la campaña y familiarizando a los colaboradores y
usuarios de Gas Natural Ban con los soportes en los que se está desarrollando la campaña. Se
desarrollaron flyers para ser repartidos en todos los eventos institucionales de la compañía y a los
colaboradores para que lo difundan fuera de la empresa. Además, se pautaron avisos institucionales de
media página y un cuarto de página en medios zonales de los partidos del conurbano bonaerense.
3) Se realizó publicidad en Facebook a través de 4 anuncios. Dos de ellos se plantearon a través de una
estrategia de ―costo por impresión‖, con el objetivo de lograr la masividad de la campaña y darla a
conocer a la mayor cantidad de gente posible. Una vez conocida, se implementó la promoción mediante
―costo por click‖, para lograr menos impresiones y una tasa de conversión mayor, que implique un
incremento en el número de fans. Además, se realizó publicidad relacional a través de Google AdWords,
con dos anuncios que se publicaban cuando los usuarios buscaban las palabras clave relacionadas con la
campaña. Además, se pautó publicidad tradicional a través de un banner en sitios de noticias locales de las
comunidades en las que opera la compañía.
4) Se realizaron gestiones institucionales para lograr el auspicio de la campaña a diferentes entidades que
añaden valor a la compañía. Se están llevando a cabo encuentros formales con ellas para sumarlos a la
misma y lograr la mayor difusión de la temática en sus ámbitos de actuación.
Aún no se alcanzó el primer mes desde que se lanzó la campaña y rápidamente se notó la demanda de
información que había sobre este tema en la sociedad. Esto fue evidenciado no sólo a raíz de la cantidad
de usuarios que se obtuvieron sino a través de los comentarios realizados por los usuarios de Facebook.
El perfil de Facebook cuenta con más de 11.000 fans Aproximadamente 400 fans por día genera la mayor
interactuación con más de 300 comentarios semanales
Hasta ahora no ha habido ningún comentario negativo sobre la campaña
El perfil de Twitter consiguió más de 200 followers
El perfil de Twitter fue retwitteado o mencionado más de 30 veces desde que comenzó la campaña.
Los videos de YouTube recibieron más de 500 visitas El video más visto ha sido el de Cuidando a Simón.
Cabe destacar que según la estrategia de la campaña estaba estipulado que éste sea el video más
promocionado de la quincena, dada la dureza del contenido de las otras piezas
La Página Web fue visitada más de 1400 veces
El mayor redireccionamiento proviene de la página de Facebook y en segundo lugar figuran los buscadores
de Google
Más del 95% del tráfico es de público argentino
Evaluación/ pruebas
Motivo de uso de las Redes Sociales
Invitación a la Presentación Viví Sin Monóxido
―Llegamos a más de 1,4 millones de clientes de la compañía (7 millones de habitantes)‖.
Comunicado de Prensa Viví Sin Monóxido
Distribución informativa diaria en las redes sociales.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Docentes Innovadores.net
Empresa:
Microsoft Latinoamérica
Agencia de PR:
Foro 21
Integrantes:
Por Microsoft: Analia Satorres, Gerente de la división Alianza por la Educación
Por Foro 21: o Silvio Gruber, Director; Diego Manusovich, Director
Introducción
Microsoft Latinoamérica
Microsoft inició operaciones en Latinoamérica y el Caribe en 1986 y ha extendido su presencia a 46 países.
Desde el principio, hemos tenido el fuerte compromiso de generar oportunidades sociales y económicas en
toda la región, y aquí es donde nuestros socios demuestran ser el centro de nuestro negocio.
Actualmente, el ecosistema de servicios y distribución de Microsoft cuenta con 66.000 socios que emplean
a más de 1,1 millones de profesionales de las Tecnologías de la Información en la región; de hecho, más
del 46% de los empleados de TI proviene del ecosistema Microsoft.
En Latinoamérica y el Caribe, por cada dólar que vende Microsoft, nuestros socios generan US$ 12.-. Esta
es la comunidad que nos ayuda a hacer posible proyectos como Alianza por la Educación, un programa que
desde su lanzamiento en el 2003 ha brindado capacitación en tecnología y beneficiado a más de 2 millones
de docentes y 70 millones de estudiantes en 19 países en Latinoamérica y el Caribe, con una inversión de
más de US$ 30 millones.
Misión y Visión
La misión corporativa de Microsoft es habilitar a las personas y las empresas alrededor del mundo para
que puedan desarrollar su máximo potencial
Microsoft quiere extender su poder digital a todas las personas porque sabe que puede ayudarlas a
cambiar el curso de sus vidas. Aquí radica el poder de la tecnología y la importancia que representa contar
con las habilidades para utilizarla. Un poder que todos merecen, pero al que no todos tienen acceso. En
Microsoft creemos que una de nuestras contribuciones más importantes es ayudar a hacer realidad ese
deseo.
Por eso, Microsoft se asoció con gobiernos, comunidades, universidades y escuelas de 46 países de
América Latina y el Caribe para compartir un compromiso continuo con la promoción de la inclusión digital,
ayudando a ampliar el acceso a las herramientas e innovaciones tecnológicas. Con nuestros socios hemos
creado y expandido diversas iniciativas para educar en informática a chicos y jóvenes, impulsar la
innovación de cada comunidad y capacitar a la gente para habilitarla a acceder a empleos y hasta para
ayudarla a desarrollar sus propios proyectos mediante la colaboración tecnológica.
Docentes Innovadores
El programa mundial Docentes Innovadores de Microsoft permite a los maestros y profesores de
Latinoamérica convertirse en participantes activos en su profesión. Y de esta manera, trabajar en red
dentro de una comunidad global interesada en el aprendizaje y ser reconocidos por su esfuerzo ejemplar
preparando a los estudiantes para que sean ciudadanos productivos del Siglo XXI.
Foro Latinoamericano de Docentes Innovadores
Este evento anual nacido en 2008 reúne a docentes latinoamericanos, organizaciones no
gubernamentales, socios de negocios y autoridades de los sectores público y privado para intercambiar
conocimientos, compartir experiencias y mejorar las prácticas pedagógicas haciendo uso de los últimos
avances tecnológicos en el área de educación.
Docentes Innovadores.net
FORO 21 fue elegido por Microsoft Latinoamérica para generar Docentes Innovadores.net, un Sitio Web
2.0 que apuesta fuertemente al desarrollo de una comunidad virtual para que los maestros y profesores de
Latinoamérica compartan experiencias y potencien sus proyectos pedagógicos con el uso de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (Tics). Esta plataforma potente y novedosa les ofrece a
los docentes de la región un espacio compartir sus experiencias sobre el uso educativo de las nuevas
tecnologías, potenciar sus proyectos pedagógicos a partir de los recursos más novedosos de la red y
disfrutar de un recreo virtual a través de las secciones de Entretenimiento y Tiempo libre.El objetivo es
construir la comunidad docente más potente de la región.
Visión Estratégica
Ser el sitio en donde los Docentes Innovadores de Latinoamérica se encuentran para compartir
experiencias usando TICs y a la vez, entretenimiento, juegos y todo aquello que hace a la actividad
profesional y humana de una comunidad activa.
Fundamentación
Partiendo de la creencia de que se aprende de y con los otros, el sitio apuesta cada día a convertirse en
una verdadera comunidad de aprendizaje y en un espacio colaborativo, donde los docentes sean los
verdaderos protagonistas e inspiradores de su tarea pedagógica.
La profesión docente se nutre de distintas fuentes y tipos de conocimientos, de suerte que resulta
importante proporcionarles recursos que potencien su tarea en tanto profesionales, pero también es
sustancial ofrecerles alternativas vinculadas a lo lúdico y al entretenimiento para enriquecer su tiempo
libre.
Los contenidos y recursos disponibles a través del portal, involucran un amplio espectro que incluye tanto
contenidos formales (vinculados a la profesión docente), como de esparcimiento (en relación al disfrute
personal del profesor).
Ejecución
Modalidad de creación de contenidos del sitio
Sección: Se seleccionan diariamente los mejores recursos disponibles en la web y se ofrecen a los
docentes el link a partir del cual pueden acceder junto a una reseña sobre el contenido específico del cual
se trate.
Creación: Producción de nuevos contenidos propios con especial atención en formato audiovisual sobre
temáticas afines a los docentes y que usualmente se encuentran en soportes gráficos. La producción de
clips de imágenes son una de las herramientas más atractivas para todos los públicos.
Estructura y organización de la Web
Para ingresar sus experiencias y participar de los foros de discusión los docentes deben registrarse
gratuitamente en la página. Pero cualquier persona, sin la necesidad de registrarse, puede acceder a leer
los contenidos de la web.
Secciones
El sitio de DocentesInnovadores.net está divido en dos grandes áreas de contenido: Matrix Académica y
Tiempo libre.
Matrix Académica incluye la subsección Docentes protagonistas, adonde pueden verse las distintas
experiencias subidas por los docentes.
Sistematizar las propias vivencias constituye, a la vez, un ejercicio propio de consolidación de aprendizajes
y un disparador de enseñanza para otros. Con la convicción de que se aprende de los demás y también
con ellos, esta sección constituye un pilar fundamental de la comunidad: recopilar, documentar y difundir
las iniciativas de docentes innovadores que integran las TICs a sus proyectos educativos.
Para facilitar la búsqueda de experiencias educativas subidas por los propios usuarios, se las dividió por
niveles educativos, áreas de conocimiento y recursos tecnológicos.
Otra subsección es Microsoft Live @ Edu: ―Las herramientas del futuro‖. Aquí se incluyen noticias sobre
novedosos recursos tecnológicos que pueden implementarse en la educación o están relacionados con ella.
Recursos y dispositivos es una selección de los mejores contenidos web que los docentes pueden convertir
en recursos educativos para enriquecer las propuestas didácticas en el aula.
En el espacio de Tutoriales se ofrecen guías detalladas con instrucciones para dominar dispositivos y
aplicaciones, y desplegar así el potencial educativo de la web en el aula.
Dentro del área Tiempo libre, hay distintas subsecciones que pretenden proveer recursos para los
momentos de óseo de los docentes.
Diviértete en la web incluye una serie de contenidos más divertidos y novedosos de Internet, para que los
docentes se entretengan durante la navegación y pongan una pausa recreativa a sus tareas.
Cine y libros ofrece distintos sitios web relacionados. Se incluyen bibliotecas online y sitios de críticas
literarias y cinematográficas.
Spa docente es un espacio dedicado a la salud de los docentes en pos de su cuidado y bienestar.
La subsección Viajes y turismo incluye propuestas novedosas en Internet que ayudan a planificar y
disfrutar los viajes.
Otras secciones
Los miembros de Docentes Innovadores pueden crear Foros de discusión para compartir opiniones y
experiencias con sus colegas.
Además, hay un Ranking de docentes que subieron más experiencias por semana y también de los
comentarios realizados.
La última experiencia subida tiene un lugar destacado en la página principal.
Docentes innovadores también organiza concursos para que sus usuarios ganen notebooks, proyectores de
pantalla gigante para la escuela, video cámaras para crear proyectos pedagógicos y otros premios que
estimulen su conocimiento y su aprendizaje continuos.
¿Y tu qué opinas? Es un espacio de encuestas simultáneas de respuesta abierta, para generar debates en
torno a preguntas que motivan el pensamiento y la reflexión.
Fortalezas del portal
Protagonismo Docente 2.0
Los Docentes suben sus propias experiencias utilizando TICs, publican sus propios contenidos, blogs,
videos, mp3, opinan sobre temáticas diversas, responden encuestas, participan en foros, etc.
Contenidos multidimensionales (docente y ser humano a la vez)
Material pedagógico, vida sana, ocio, gadgets tecnológicos, sorteos y mucho más en el mismo sitio.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Internet/Social Media (Regional)
Caso: EARTH siembra el futuro
Empresa:
Universidad EARTH
Agencia de PR:
Comunicación Corporativa Ketchum
Integrantes:
Por Ketchum: Carmen Mayela Fallas; Marcela Alfaro; Olman López; Cynthia Castillo, Ana María Álvarez y
Jackeline Jiménez
Introducción
La Universidad EARTH es una Institución internacional privada y sin fines de lucro, fundada en 1986 por
ley del Gobierno de la República de Costa Rica. Este centro académico forma profesionales en ingeniería
agronómica de manera integral, con misión de liderazgo, conciencia ambiental, ética, mentalidad
empresarial y compromiso con el bienestar del planeta y sus habitantes.
EARTH nació hace 20 años con la visión de renovar la educación universitaria alrededor del mundo y en
respuesta a este llamado, ha sido líder en la promoción de un desarrollo sostenible que permita a las
comunidades del trópico húmedo mejorar su calidad de vida sin comprometer el medioambiente.
El programa académico integra la sostenibilidad como un pilar fundamental para asegurar que los
estudiantes tengan una visión de bienestar ambiental. De manera consistente con su filosofía, la
Universidad procura que su operación sea sostenible y cuenta con un programa para uso el racional de los
recursos que vela por el uso adecuado de la energía, la gestión del recurso hídrico y el manejo integrado
de desechos sólidos.
En el 2007 EARTH se constituyó carbono neutral y así se convirtió en el primer campus de Costa Rica
neutro en emisiones de CO2. Posteriormente desarrolló un sistema de gestión para brindar consultoría a
otras organizaciones en este campo. En la actualidad tiene la meta de convertirse en Institución
Certificadora de Carbono Neutro.
En el marco de su XX Aniversario la Universidad EARTH se planteó el reto de llevar a cabo una acción de
gran visibilidad para su proyección global como una institución líder en sostenibilidad ambiental,
vinculando a graduados, donantes y amigos.
El proyecto se desarrolló bajo la premisa de realizar una acción concreta para mitigar el calentamiento
global e inspirar al mundo a actuar a favor de la conservación y uso racional de los recursos. La iniciativa
sería liderada desde el campus principal en Guácimo de Limón, Costa Rica, dada su amplia experiencia en
el desarrollo y puesta en marcha de programas a favor de la sostenibilidad ambiental, en coordinación con
graduados de la Institución en otros países.
De esta forma, EARTH Siembra el Futuro se definió como un evento global con la meta de plantar 200.000
árboles de manera simultánea en 26 naciones donde residieran graduados de EARTH. La fecha elegida fue
el 5 de junio de 2010, dentro del marco de la celebración del Día Mundial del Ambiente.
Los objetivos planteados se dividieron concretamente en:
Objetivo del proyecto:
•
Sembrar 200.000 árboles de manera simultánea en 26 países.
Objetivos institucionales:
•
Incrementar la conciencia ambiental alrededor del planeta.
•
Involucrar a nuevos y antiguos amigos personales y corporativos de EARTH al evento.
•
Incrementar la conciencia acerca del impacto que la Universidad EARTH ha tenido a través de sus
graduados, en sus 20 años de historia.
•
Generar cobertura positiva de prensa en medios nacionales e internacionales acerca de la
Universidad EARTH y sus graduados.
EARTH Siembra el Futuro se dirigió a dos diferentes públicos con mensajes especializados para cada uno
de ellos:
a.
Donantes potenciales (personas, organizaciones y gobiernos):
•
Mensajes:
i.
A lo largo de 20 años la Universidad EARTH ha respondido a la urgente necesidad de atender la
destrucción ambiental y el cambio climático, acción en la cual los graduados han sido claves en la
introducción de la sostenibilidad en sus trabajos y comunidades.
ii.
La Universidad EARTH es un líder global entre instituciones de educación superior por sus
iniciativas ambientales, sociales y de sostenibilidad.
iii.
Con su apoyo el próximo 5 de junio podremos brindar un respiro al planeta sembrando árboles que
mitiguen el calentamiento global.
b.
Ciudadanía del mundo (personas de todas las edades, géneros, niveles socioeconómicos, etc.)
•
Mensajes:
i.
En el Día Mundial del Ambiente, la Universidad EARTH lo invita a apoyar y participar en la siembra
simultánea de al menos 200.000 árboles en 26 naciones.
ii.
Juntos podemos detener el calentamiento global. Sembrar árboles es una acción concreta para
mitigar las emisiones de gases de efecto invernadero.
Para comunicarse de manera efectiva con cada uno de estos públicos, se seleccionaron diferentes canales
de comunicación:
•
Listas de correo electrónico: a través de HTML‘s diseñados específicamente para promover el
proyecto a nivel de bases de datos generadas por la Universidad.
•
Página web: sitio en Internet diseñado especialmente para el proyecto, con actualizaciones
constantes de países comprometidos, empresas participantes, árboles alcanzados y artículos sobre la
iniciativa.
•
Bosque Virtual: Dentro de la página Web se integró una aplicación llamada ―Bosque virtual‖ con el
fin de integrar a la población, especialmente joven, a la iniciativa y, sobretodo, mantener un flujo
constante de visitantes al sitio web del proyecto.
En el primer ingreso las personas se registraban en el bosque, obteniendo de esta manera una importante
base de datos, a partir de ahí iniciaba el proceso de siembra que incluía la selección del bosque y la
especie a sembrar (15 especies de árboles para trópico seco y trópico húmedo, las mismas especies que
se plantarían el 5 de junio en los distintos lugares, siendo este un importante componente de educación),
así como el mantenimiento semanal de sus árboles (riego y fertilización), para lo cual, se enviaban
recordatorios periódicos a los usuarios de tal forma que estos lograran evolucionar su especie al siguiente
nivel, seis en total.
Para el bosque virtual se gestionaron patrocinios que permitieran sembrar un árbol real por cada 20
árboles sembrados en el bosque virtual. Es importante destacar que las especies utilizadas para el sitio
eran las reales, diferenciadas en Bosque Tropical Seco y Bosque Tropical Lluvioso).
•
Redes sociales: utilización de Facebook, Twitter, Flickr, YouTube y Wikipedia para dar a conocer los
avances y sumar seguidores a la iniciativa.
•
Promocionales: videos, brochures, volantes, HTML‘s y afiches para divulgar la iniciativa.
•
Concursos internos: venta de árboles por parte de estudiantes y colaboradores de la Universidad,
construcción de un árbol con materiales reciclados.
•
Publicidad: publicación de una página completa en un periódico de circulación nacional (La Nación)
para invitar al público a integrarse. Pauta de un comercial de 30 segundos en CNN Internacional y a través
de YouTube.
•
Relaciones con la prensa: desarrollo de una estrategia con medios de comunicación para dar a
conocer la Universidad, su aniversario y su iniciativa de una siembra global.
Todos los esfuerzos de comunicación estuvieron soportados por las siguientes acciones:
•
Desarrollo de la plataforma de comunicación compuesta por mensajes clave, comunicados de
prensa, sitio web y plataforma de cooperación individual y empresarial.
•
Desarrollo de una estrategia de mercado y promoción para obtener patrocinadores globales y en
Costa Rica, la cual incluyó preparación de propuestas, reuniones, negociación de términos de vinculación y
promoción conjunta.
•
Identificación clara de los públicos clave que interesaban a la Universidad capturar.
•
Seguimiento constante a cada una de las tácticas propuestas para lograr la divulgación del
proyecto y la captura de seguidores.
Ejecución del plan
La implementación del plan de comunicación se desarrolló de la siguiente manera:
a)
Visita a graduados de países involucrados: visita del rector y la coordinadora del proyecto a los
graduados líderes del proyecto en los países participantes para exponerles el proyecto y definir su labor en
el proceso.
b)
Activación de redes sociales: previo al lanzamiento de la página Web se activaron redes sociales
como Facebook, Twitter, Flickr, YouTube y Wikipedia.
Facebook y Twitter se implementaron con una frecuencia creciente, que iba desde 5 hasta 10
publicaciones por semana durante el primer mes, hasta 5 a 10 por día en los meses posteriores. Los temas
eran variados, desde motivación a visitar el sitio web, conocer su huella de carbono en el contador que
incluía la página y sembrar árboles virtuales, hasta publicación de actualizaciones, avances en la gestión
de árboles, alianzas y patrocinios en los distintos países.
Se creó una entrada en Wikipedia con información del evento y de la Universidad, YouTube se utilizó como
canal para subir el comercial y otros videos producidos y Flickr se alimentó a partir del día del evento con
fotografías de la siembra mundial.
c)
Lanzamiento de la página web: lanzamiento del sitio web dedicado al proyecto junto con cada una
de las acciones de cooperación individual como el bosque virtual, las redes sociales y la compra de árboles
reales*.
d)
Gira de medios de comunicación: como parte del plan de prensa se estableció una gira con medios
de comunicación tanto para promover la divulgación del evento así como para que asumieran un rol de
aliados. Se gestionaron reuniones del rector de EARTH, Dr. José Zaglul, con directores de medios de
comunicación clave: las dos cadenas de televisión comercial (Teletica y Repretel), la periodista de radio
con mayor influencia en la opinión pública (Amelia Rueda, Programa Nuestra Voz) y el principal grupo de
prensa escrita del país (Grupo Nación). Con todos se logró una reunión que permitiera explicar el proyecto
y se obtuvo una respuesta muy positiva: amplia cobertura en todos los medios y el voluntariado de Grupo
Nación el día de la siembra.
En el ámbito internacional, se aprovechó la buena relación que EARTH mantiene con CNN en español para
gestionar una entrevista con Glenda Umaña, para el programa Nuestro Mundo (tras esta entrevista, se
incrementó en más de mil seguidores el grupo de Facebook de EARTH Siembra el Futuro). De igual
manera los graduados fueron motivados a replicar esta iniciativa en sus distintos países.
e)
Celebración interna del aniversario: el 26 de marzo de celebró internamente el aniversario número
20 de la Universidad, se dio a conocer el proyecto EARTH Siembra el Futuro a la comunidad inmediata y se
presentó el concurso de venta de certificados (árboles) para involucrarlos.
f)
Búsqueda de Patrocinios y Aliados: identificación de empresas privadas con posible interés en
formar parte del proyecto, elaboración y envío de propuestas de patrocinio ajustadas a las posibilidades y
necesidades de cada empresa.
g)
Conferencias virtuales: Con el fin de motivar a los graduados, mantenerlos informados del avance
y obtener retroalimentación del proyecto, se programaron varias conferencias web a través de UStream.
Los encargados de interactuar con los graduados fueron el rector y preboste de EARTH, por ser ellos
claves en el proceso de mantener a los graduados vinculados a la Institución. La participación siempre
superó las 100 personas, a pesar de realizarse durante el día.
h)
Transmisión en vivo: El 5 de junio se transmitió en vivo vía UStream el evento de siembra en la
sede central de la Universidad, en Guácimo de Limón, Costa Rica.
* Luego del lanzamiento de la página web del proyecto, motor del proceso de divulgación, se identificó la
necesidad de generar nuevas formas de atracción de visitantes a raíz de que la cantidad de visitantes,
seguidores y participantes en el bosque virtual crecía lentamente. Se da un giro en la formalidad de la
comunicación y se comienza a distribuir a nivel de redes de contactos la información del proyecto para
generar cadenas fundamentales en círculos de amigos que contribuyeran a dar a conocer la iniciativa, a
participar y unirse.
Evaluación / Comprobación
El proyecto se dio a conocer a través de múltiples medios, lo cual permitió que el liderazgo de EARTH, así
como la conciencia ambiental generada por esta iniciativa, hicieran alcanzar las metas propuestas del
proyecto. El resultado conseguido fue casi 6 veces mayor a lo proyectado, sembrando un total de
1.195.371 árboles en 31 países.
Tan solo en el campus de EARTH en Guácimo y en su segundo centro académico en Liberia, Guanacaste,
se sembraron 33.000 árboles y participaron más de 2.000 personas.
Uno de los mayores logros mediáticos se dio a través de la alianza con CNN, desde el primer momento,
EARTH Siembra el Futuro se concibió como un proyecto que requería un socio mediático. CNN se identificó
como el socio ideal por su impacto y alcance como conglomerado de medios. Tras buscar la forma de
llegar a casa matriz, se iniciaron conversaciones con CNN Internacional, que transmite en inglés para toda
Latinoamérica, y la cadena se mostró muy interesada en el proyecto.
Al final de la negociación se logró una pauta del comercial de EARTH Siembra el Futuro a una frecuencia
diaria de tres, durante tres semanas (27 emisiones en total). El principal beneficio del patrocinio fue el
respaldo que la imagen de CNN brindó como patrocinador global.
En Costa Rica se logró la participación y presencia de la Presidenta de la República durante el evento de
siembra en Guácimo, lo que aportó aún mayor cobertura mediática.
A continuación un cuadro resumen con la cuantificación de los resultados:
Acción Cantidad
Árboles comprometidos
1.195.371
Árboles virtuales comprometidos
15.779
Países unidos 31
Empresas patrocinadoras
28
Empresas aliadas
65
Seguidores en Facebook
5.836
Seguidores en Twitter 513
Publicaciones en Costa Rica
89 ($118.784 aproximado)
Publicaciones en otros países 46 ($21.910 aproximado)
Número de personas incorporadas en la base de datos (para seguimiento del proyecto)
3256
La Universidad EARTH generó una modificación en la percepción de la gente al demostrar que basta con
una buena intención para generar un cambio. La cantidad de personas y empresas involucradas
demostraron el éxito del proyecto, el interés por contribuir a mejorar el futuro de todos y la necesidad de
que este tipo de procesos sean gestados por instituciones o empresas con alta credibilidad y liderazgo.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Internet/Social Media (Regional)
Caso: Programa consumo inteligente
Empresa:
MasterCard
Agencia de PR:
PersonAlly Asesores en Comunicación
Integrantes:
MasterCard: Fernando Arango
Introducción
A lo largo de los años, MasterCard ha sabido caracterizarse como una compañía que ha sabido anticipar
las tendencias, y de esta forma poder convertirse en un enlace económico vital entre las instituciones
financieras, los negocios, los tarjetahabientes y los comerciantes de todo el mundo. En su calidad de
franquiciador, procesador y asesor, MasterCard desarrolla y comercializa soluciones de pago, procesa más
de 22,000 millones de pagos todos los años y provee innovadores servicios de análisis y asesoría a
instituciones financieras y comerciantes. A través de su familia de marcas, entre ellas MasterCard®,
Maestro® y Cirrus®, MasterCard provee servicios a consumidores y negocios en más de 210 países y
territorios.
Tras realizar un estudio en el ambiente económico de América Latina y el Caribe, MasterCard observó que
existía un vacío apremiante en la educación financiera de la región y reconoció que los jóvenes ingresantes
al mundo financiero se enfrentan a desafíos similares en cuanto a información básica en manejo de dinero,
planeamiento de presupuestos y uso de tarjetas de débito o crédito para los cuales no hay suficientes
herramientas disponibles simples y de fácil acceso.
Reconociendo esta necesidad social, MasterCard Worldwide lanzó para la región de Latinoamérica y el
Caribe un programa de educación financiera llamado Consumo Inteligente (www.consumointeligente.org).
Inicialmente lanzado en México y Brasil, fue expandiendo su alcance al resto de Latinoamérica y el Caribe
al tiempo que aumentó los recursos y las herramientas disponibles.
Hoy, Consumo Inteligente constituye una plataforma educacional robusta que ofrece herramientas
interactivas fáciles de utilizar y materiales disponibles de temas diversos de finanzas y de actualidad
dirigidos al público general para permitirles a los consumidores entender los principios generales de las
finanzas personales, fomentar hábitos de gastos responsables y aprender cómo manejar de la mejor forma
posible las finanzas personales.
Con presencia local en México, Brasil, Costa Rica, la República Dominicana, Puerto Rico y toda la región de
manera regionalizada a través de sus recursos y herramientas en línea y fuera de línea, MasterCard se ha
comprometido a llegar a los consumidores de todas las edades, entornos socio-económicos y niveles de
concientización financiera a través del programa Consumo Inteligente.
El principal objetivo del programa es promover la educación financiera y educar a los consumidores de
toda la región a través de herramientas que los ayuden a adquirir conocimientos financieros sólidos y a
asumir el control de su futuro económico. El programa propone proporcionar las mejores herramientas
para ayudar a los consumidores a tener un mejor manejo de su dinero, desarrollar hábitos positivos de
gasto y ahorro y educarlos sobre el uso responsable de los medios de pagos electrónicos.
Internet volvió a revolucionarnos con el nuevo fenómeno de Social Media y MasterCard, a la vanguardia en
el uso de tecnologías de Internet y medios digitales capitalizó también en esta tendencia utilizando
plataformas 2.0 y social media para llegar a través de Internet y medios sociales a cada vez más
tarjetahabientes de toda latinoamericana. Para lograr su objetivo desarrolló una plataforma de tecnología
con un sistema de administración que le permite la generación y fácil implementación de contenido
generado tanto por MasterCard como por los usuarios; y sobretodo, que dispone de herramientas
interactivas para hacer posible un verdadero proceso de retroalimentación.
La gente necesitaba herramientas, recursos y guías para controlar y administrar sus finanzas personales
de manera más ordenada y MasterCard desarrolló una campaña destinada a capitalizar esa oportunidad.
De esta forma, se presentaba en la región una oportunidad única tanto en el área de educación financiera
como de Internet.
Ejecución del Plan
MasterCard apostó a una campaña digital para ayudar a los latinoamericanos a sacarle partido a su dinero
a través del uso de las últimas tendencias en tecnología y social media, incluyendo un sitio 2.0, podcasts,
presentaciones multimedia online y herramientas interactivas.
El desafío fue el de crear una campaña que estuviera disponible las 24 horas, durante los 7 días de la
semana en Inglés, Español y Portugués; y que fuera regionalmente consistente y localmente apropiada.
Pero sobretodo que le permitiera a los tarjetahabientes de la región acceder a herramientas y recursos
que les provean conocimientos prácticos, útiles y sólidos para ayudarlos a administrar su dinero de forma
óptima, a desarrollar hábitos positivos de gasto, ahorro y crédito; y que los eduque sobre el uso
responsable de los medios de pagos electrónicos. Para lograrlo, se desarrolló una plataforma que cuenta
con múltiples herramientas interactivas y material disponible con contenido de finanzas y de actualidad
dirigidos al público general.
Los recursos destinados a ayudar a los consumidores a tomar el control de sus finanzas personales son los
siguientes:
Universidad Financiera
Es un espacio en el sitio con contenido presentado en un estilo How To, de modo que el consumidor pueda
fácilmente llevar a la práctica los conceptos aprendidos.
El contenido se encuentra agrupado en seis módulos temáticos: haciendo un presupuesto, finanzas
familiares, evite endeudarse, maneras de ahorrar, conociendo el crédito y tarjeta de débito.
Herramientas Interactivas
Fueron diseñadas para ayudar a los consumidores a gestionar sus decisiones de manera más conveniente
y para mejorar sus conocimientos en el manejo de las finanzas personales.
Algunas de ellas son:
• Preparación del presupuesto
• Pruebe su conocimiento sobre el crédito
• Hoja de trabajo de ingresos y gastos
• ¿Qué tan bien conoce su tarjeta de crédito?
• Señales de advertencia de endeudamiento
Cápsulas Educativas Animadas
De acuerdo con un estudio realizado por MasterCard en la región, los consumidores prefieren aprender
sobre asuntos financieros por medio de situaciones reales de una familia. Por lo tanto, se representó una
familia llamada la familia Consumo Inteligente a través de caracteres virtuales. Estas cápsulas animadas
consisten en una serie de módulos de video con una duración aproximada de 2 minutos y medio en donde
los miembros de la familia interactúan y resuelven situaciones de la vida real asumiendo consejos
prácticos sobre cómo administrar sus finanzas. En uno de los videos incluyen consejos sobre cómo realizar
compras seguras por Internet y tiene como objetivo desmitificar el miedo de los consumidores frente a
esta situación. Están disponibles en: http://www.youtube.com/user/consuinteligente.
Mister/Miss Finanzas
En varios países de la región el sitio incluye expertos financieros. Se trata de bloggeros independientes
expertos en el ámbito de las finanzas personales en sus países de origen. Para lograrlo, el sitio fue
diseñado con una plataforma de blog integrada, donde los Mister/Miss Finanzas pueden subir podcasts,
publicar entrevistas, compartir información, consejos útiles y experiencias que han aprendido a lo largo de
su vida personal y financiera. Además, para estar actualizados sobre novedades, los usuarios pueden
suscribirse al contenido por RSS y escuchar los podcasts en iTunes.
Los Mister/Miss Finanzas trabajan en México, Brasil, Costa Rica, la República Dominicana y Puerto Rico y
cuenta con experiencia bastante diversa relacionada a las finanzas personales pero sobretodo son
apasionados por el tema. También, disfrutan mucho del contacto directo con los consumidores a través de
sus blogs locales y su participación en el Panel de Expertos Financieros (descrito a continuación). Ver
Apéndice I para más detalles sobre los Mister/Miss Finanzas.
Panel de Expertos Financieros
Para aquellos países que no cuentan con un Mister o Miss Finanzas exclusivo, MasterCard incluyó un Panel
Financiero Regional con expertos financieros provenientes de diferentes países de América Latina. Allí
también ofrecen sus perspectivas y consejos con los consumidores de todas partes de la región, y
proporcionan una experiencia educacional interactiva y sumamente valiosa.
Lanzamiento de la página regional a los medios de comunicación
Al momento de lanzar la plataforma, MasterCard decidió realizarlo a través de acciones de PR que
incluyeran Social Media. Así, se convocó a los medios a las oficinas de MasterCard, donde se les informó
del lanzamiento a través de herramientas 2.0:
1.
Web Presentation
Richard Hartzell, Presidente de MasterCard para América Latina y el Caribe explicó el programa. Se diseñó
una presentación para lanzar la página web regional utilizando el formato de video con la tecnología Flash.
2.
Social Media Outreach
Se crearon perfiles sociales en Facebook, Twitter, Slideshare, Orkut, Flickr, LinkedIn y YouTube con el
objetivo de llegar a mayor cantidad de usuarios y periodistas e impulsar el acceso y la conveniencia de
estos sitios.
3.
Media Kit
Está diseñado y hosteado en Issuu.com que es otro sitio en donde se comparten documentos digitales. Allí
se incluye una descripción del crecimiento, los componentes nuevos e interactivos y la visión general del
programa acompañado de imágenes y viñetas diseñadas para acompañar la lectura.
4.
Social Media News Release
Se distribuyó un comunicado de prensa online a los periodistas de la región con contenidos de social media
tales como videos y cápsulas en YouTube, hoja de datos en Issuu.com, fotografías e imágenes en Flickr,
información de los perfiles sociales, etc.
c) Resultados
El programa Consumo Inteligente fue diseñado con una visión holística e integrada. A continuación,
veremos los resultados online del mismo:
El programa de conocimientos financieros de MasterCard ha crecido rápidamente desde su lanzamiento a
finales del 2007.
Resultados al 31 de Mayo del 2010:
•
Se han obtenido más de 240 mil visitantes únicos
•
El promedio de visitas mensuales sobrepasan 10 mil
•
Con casi 780 mil páginas vistas
•
El promedio la duración de visitas ha sido de 9 minutos
Crecimiento:
•
Hasta la conclusión del 2009 el número de páginas vistas había aumentado un 96% y un 82% en
el número de visitantes únicos
•
De Diciembre del 2009 hasta la fecha ha habido un aumento consistente en la visibilidad en redes
sociales y nuevos medios:
o
YouTube: 2,431 views
o
Facebook: 423 fans
o
Twitter (Canales no activos en Español ―su_dinero‖ y en Portugués ―seu_dineiro‖ - se activaran en
el tercer trimestre del 2010)
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Publicidad Institucional, Campaña General
Caso: Bicicleta
Empresa:
MasterCard Argentina.
Agencia de PR:
McCann Erickson
Integrantes:
Por MasterCard:Jorge Colombatti, Vicepresidente de Márketing de MasterCard Cono Sur.
Por McCann Erickson: Santiago Van der Ghote, Director del Grupo de Cuentas de McCann Erickson
Introducción
Sobre MasterCard
MasterCard Worldwide adelanta el comercio global al proporcionar un enlace económico vital entre las
instituciones financieras, los negocios, los tarjetahabientes y los comerciantes de todo el mundo. En su
calidad de franquiciador, procesador y asesor, MasterCard desarrolla y comercializa soluciones de pago,
procesa más de 16.000 millones de pagos todos los años y provee innovadores servicios de análisis y
asesoría a instituciones financieras y comerciantes. A través de su familia de marcas, entre ellas
MasterCard®, Maestro® y Cirrus®, MasterCard Worldwide provee servicios a consumidores y negocios en
más de 210 países y territorios.
MasterCard hace más de 10 años que viene desarrollando el concepto ―Priceless‖ en sus campañas,
vigente en 110 países y traducido a 51 idiomas. Las campañas Priceless tratan temas relacionados con las
cosas que las personas consideran importantes como son los amigos, la verdad, la familia y todas esas
cosas que el dinero no puede comprar pero hacen que la vida sea verdaderamente rica.
La Campaña Familia
En 2008 la marca lanzó la campaña Familia, capitalizando los diferenciales propios, sobre la plataforma
Priceless.
Fue una campaña 360°, con soporte en:
•
TV: Comerciales Bicicleta (2), Promo Dia del Padre
•
Radio: Promociones, Dia del Padre, descarga del Ringtone
•
Aeropuertos: Accion
•
Sponsoreo: Deportes en familia: Futbol, Polo, Rugby
•
Internet / Movil: Ringtone Uei Paesano
•
Gráfica: Receta, Bebe, Mellizas
•
Comercios: Material Puntos de Venta.
¿Por qué surge la necesidad de comunicar?
•
La marca estaba pasando por una etapa de revalorización por parte del mercado en general, de
tarjetahabientes y bancos en particular.
•
Era necesario afianzar los valores y desarrollar nuevos en relación a las oportunidades del
mercado.
•
Con la mejora de los ingresos coyuntural, creció el consumo.
•
Después del individualismo, consumismo y hedonismo de los ‘90, la familia volvió a ser ―trendy‖
•
Los ejecutivos dejaron de poner todas sus prioridades en el trabajo para disponer más tiempo libre
para disfrutarlo en familia.
•
Visa y MasterCard comparten una recordación casi universal y comunican en el mismo territorio.
Objetivos
El objetivo principal de la Campaña ―Familia‖ fue generar recordación de marca (Awareness), vinculada a
los momentos emocionales familiares que no tienen precio.
Público Objetivo
Consumidores actuales y potenciales Hombres – mujeres de 20 a 54 años. NSE: A,B, C amplio.
Estrategia
La estrategia de la campaña se centró en acercar la marca a la gente de manera que sea asociada a los
valores más altos y reconocida como parte de la vida de todos los días. Se hizo foco en el concepto
―Familia‖ y concentrar todos nuestros recursos en acciones publicitarias que carguen afectivamente a la
marca de valores simbólicos, utilizando fundamentalmente la TV por cable con presencia anual y
generando bajadas tácticas con acciones promocionales y de patrocinio que mantengan los niveles de uso
y, al mismo tiempo, que sumen al posicionamiento simbólico (‗Familia‘).
El concepto ―Familia‖ es relevante en el mercado argentino, es diferenciador –ninguna tarjeta de crédito
lo explota-, es un espacio natural para MasterCard. Vamos del actual territorio compartido ‗fútbol‘ al
nuevo territorio exclusivo ―Familia‘‘
El Mensaje
El mensaje fue ‖Que ser parte de una familia, sea ser parte de una gran historia: no tiene precio‖.
El mensaje que se transmite con esta campaña utilizando un tono amigable, afectivo y familiar, es que
MasterCard es una experiencia. Que a través de la marca (y sus productos), se pueden obtener beneficios
tangibles y emocionales (momentos Priceless).
MasterCard valora a la familia, estar rodeados de seres queridos es algo que verdaderamente no tiene
precio y por tal motivo la marca quiso homenajearla en su comercial.
Ejecución del Plan
Evento de Lanzamiento
Con motivo del lanzamiento del comercial Bicicleta, en marzo de 2008 se realizó un evento en el Museo de
los Inmigrantes al que asistieron representantes de los medios más prestigiosos del periodismo
publicitario, financiero y del mundo del marketing.
El lugar se eligió por la historia que encierra y por la estrecha relación que tiene con todos los recuerdos a
los que la publicidad refleja. El museo era antiguamente el lugar al que llegaban los inmigrantes en cuanto
bajaban de los barcos hasta el puerto de Buenos Aires. Allí debían registrarse y, si lo deseaban, podían
hospedarse en el lugar. El alojamiento era gratuito por cinco días, tiempo que tenían para conseguir un
empleo. Todos los inmigrantes que llegaron a nuestro país, pasaron por ahí, y desde allí, comenzaron a
construir su propia historia.
Comercial de TV
Se realizó el comercial Bicicleta, en las siguientes aplicaciones:
•
Comercial Bicicleta, 89 segundos
•
Reducción de 36 segundos (con agregado de tomas)
•
Reducción de 32 segundos
•
Adaptación a Día del Padre
•
Adaptación para Promoción Día de la Madre
En el comercial, una bicicleta actúa como hilo conductor de las diferentes épocas que se muestran.
Comienza en 1930, en un pueblo de Italia, continúa con flashes de diferentes décadas del siglo XX y
concluye en la actualidad en la Argentina. Durante la duración del spot, la tradicional canción italiana ―Uei
Paesano‖ acompaña a esta bicicleta en su recorrido, mientras que las imágenes revelan el paso de los
años a través de los paisajes, la moda y las costumbres. Sobre el final, el plano de una familia tradicional
que espera que su padre llegue del trabajo montado en esta misma bicicleta produce el momento priceless
del comercial, mencionando el tradicional slogan de MasterCard.
El comercial ―Bicicleta‖ fue producido íntegramente en Argentina en formato 35 milímetros, se utilizaron
cuatro jornadas de filmación, un equipo de rodaje de cuarenta personas y más de ochenta extras.
Cine
En los cines del país pudo verse la versión completa del comercial Bicicleta.
Radio
Se produjeron dos radios tácticas, a saber:
•
Radio MasterCard Familia - Ringtone de Bicicleta 45seg: Se invitó a descargar gratuitamente el
ringtone de Bicicleta (―Uei Paesano‖), por sms y por internet.
•
Radio MasterCard Familia - Día del Padre, apoyando la comunicación en TV sobre la promoción del
Día del Padre.
Web
Se realizó una campaña de banners para descargarse el ringtone de Bicicleta (―Uei Paesano‖) a los
celulares.
Mobile
Se desarrollo una acción para bajar el tema del comercial a los celulares. Con este fin se hizo una
campaña de radio que direccionaba a los interesados al Site de MasterCard o a enviar un SMS.
Los resultados fueron muy buenos, en tres semanas se realizaron 9.173 descargas. El interés de la gente
dio muestras del alcance y la penetración del TVC Bicicleta en el target.
Gráfica
La campaña de gráfica de Familia tuvo en cuenta los pequeños momentos de la vida diaria en familia, que
hacen que ser parte de una familia, no tenga precio. Las piezas fueron: ―Bebé‖, ―Mellizas‖ y ―Receta‖.
Patrocinios Deportivos
La marca continuó patrocinando clubes y torneos relacionándolos con el disfrute en familia. Fue Sponsor
del Torneo Abierto de Polo, de River y Boca, y a la URBA (Rugby).
Resultados
Según Gallup (2008) tuvo excelente repercusión en público, generando gran awareness, con grandes
niveles de reconocimiento (43% en el Comercial Bicicleta) y asociación de marca (66% en la campaña de
gráfica, 51% en le comercial de TV y 46% en Radio.
El comercial recibió distintos premios en la región para Latinoamérica, como el prestigioso Lápiz y suma
más de 20.000 vistas en youtube.
En cuanto al evento de Lanzamiento a Prensa, asistieron más de 60 invitados, entre ellos Asistieron 26
periodistas especializados en Marketing y Publicidad así como las autoridades del Consejo Profesional de
RRPP y del Consejo Publicitario Argentino.
Jorge Colombatti, Vicepresidente de Marketing de MasterCard Cono Sur, dio la bienvenida a los presentes
junto a la protagonista del comercial, la bicicleta, y a la fachada del antiguo Hotel de fondo. Luego de
adelantar ciertas características de lo que los periodistas, miembros de instituciones y autoridades del
museo iban a ver, invitó a los presentes a pasar al micro cine donde se proyectó la publicidad..
Una vez concluido el evento, se entregaron los press kits que contenían el comunicado de prensa y un CD
con información, la publicidad y el backstage.
Los medios representados fueron:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Adlatina
Ámbito Financiero
Bacanal
Revista Buzz
Diario Clarín
Destefano Biz
Editorial Dossier
Infobae Profesional
Latin Spots Revista
Mañana Profesional
Planeta Urbano
Reporte Publicidad
Revista Enlace
Revista Ohlanda
Revista Watt
Site Marca.com
El Show Creativo
Reporte Publicidad
Radio América
Se registraron más de 40 clips referidos al anuncio del lanzamiento del comercial ―Bicicleta‖, con un Ad
Value (VAP) de $130.000.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Campaña publicitaria Green Dot
Empresa:
Deloitte.
Integrantes:
Por Deloitte: Virginia Gatti
Introducción
Reseña de la compañía
Una Firma Global
Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) es una organización dedicada a prestar servicios profesionales y de
asesoramiento con la excelencia como diferencial, con una estrategia global ejecutada localmente en cada
una de sus oficinas alrededor del mundo.
Integrada por Firmas miembro y con aproximadamente 168.000 personas en 140 países, brinda servicios
en cuatro áreas profesionales: Auditoría, Impuestos, Consultoría y Corporate Finance. Las Firmas miembro
atienden a más de la mitad de las compañías más grandes a nivel mundial, así como a grandes e
importantes empresas nacionales y de crecimiento global e instituciones públicas.
En Argentina cuenta con más de 2000 profesionales. Actualmente, desde las oficinas de Buenos Aires,
Córdoba, Mendoza y Rosario, atiende a las principales empresas locales e internacionales que operan en el
país.
Mantiene una posición de liderazgo en la prestación de servicios a clientes en los sectores del papel,
agropecuario, agroindustrial, generación y distribución de energía eléctrica, petróleo y gas, industrias
automotriz, petroquímica, láctea, de neumáticos y salud, medios, telecomunicaciones, y servicios
financieros, así como también a empresas y organismos del sector público.
La relación entre la firma internacional y la firma local
La firma argentina ha tenido siempre una posición preponderante en la organización internacional que se
origina tanto por su antigüedad, como por el talento de sus profesionales.
La organización internacional da soporte técnico a cada una de las operaciones locales, lo que les permite
brindar servicios profesionales que son homogéneos a nivel mundial. Por otra parte, la activa participación
de la firma argentina en la organización internacional permite desarrollar una relación personal y
profesional con las principales oficinas en el mundo, asegurando un rápido acceso a la experiencia y
recursos profesionales de toda la organización para beneficio de sus clientes.
LATCO (Latinamerican Countries Organization)
A partir del 1° de junio de 2005 las oficinas de Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Nicaragua, Honduras, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay,
Venezuela pasaron a formar una sola Firma: Deloitte LATCO.
Bajo esta nueva organización, las firmas locales se unificaron alienando estrategias a través de la región,
expandiendo sus capacidades de servicio y compartiendo recursos humanos y tecnológicos para satisfacer
las necesidades de los clientes, generando mayores oportunidades para la firma local y expandiendo el
horizonte de la carrera profesional de su gente.
La excelencia en los servicios
A fin de satisfacer y superar las expectativas de los clientes, DTT ofrece servicios de calidad en todo el
mundo. Por ello, todas sus oficinas han adoptado políticas, metodologías y programas de entrenamiento
que son diseñados, promulgados y controlados a nivel internacional. De esta manera DTT puede brindar a
los clientes que operan en forma global, servicios de altísima calidad en todos los lugares en los que éstos
se encuentren establecidos.
Este enfoque y compromiso, combinado con la extensa red mundial de oficinas, garantiza a los clientes
que reciban un servicio de idéntica calidad en todo momento y lugar.
La organización combina los beneficios de un fuerte liderazgo global y local con valores, políticas y
estrategias que les son comunes.
El por qué de la campaña
Una marca es la esencia de una organización y lo que la diferencia de otras frente a los clientes o
cualquiera de sus grupos de interés. Una marca reside en la mente de la audiencia y ofrece un marco o un
contexto que ayuda a guiar todas las acciones y decisiones basadas en la estrategia. La publicidad es una
de las expresiones más importantes de nuestra marca y es imprescindible que transmita cómo estamos
siempre un paso por delante. Por ello se planteó la necesidad de crear una campaña quebrara parámetros
y fuera diferenciadora, de uso exclusivo para publicidad externa, que nos asegurara a todas las firmas
miembro de Deloitte una poderosa y eficaz comunicación en todos sus puntos de contacto.
Los anuncios son algunas de las expresiones de más alto perfil de nuestra marca. Ya sean creados para
hacer frente a una situación determinada o para ser parte de una campaña de sensibilización mayor, es
fundamental que representen las mejores cualidades de Deloitte. La campaña Green Dot surge ante la
necesidad de una comunicación global que, de una manera poderosa y decidida, exprese el punto de vista
de la firma sobre los problemas y oportunidades que enfrentan nuestros clientes y nuestra gente.
Conceptos de la campaña
Green Dot como héroe de las comunicaciones
•
El Punto Verde es el símbolo del punto de vista de Deloitte
•
Se utiliza para apelar a la inteligencia, al humor, generar intriga y un compromiso emocional en la
comunicación
•
Es un símbolo instantáneamente identificable y de orgullo para la organización
•
Es rápidamente adaptable a todas las situaciones
Objetivos
•
Crear un "paraguas" basado en el nuevo posicionamiento de marca.
•
Permitir a todas las firmas miembro utilizar bajo un mismo criterio efectivas campañas de
marketing que puedan ser adaptadas a los diferentes mercados.
•
Incrementar la visibilidad de la compañía externamente.
•
Identificar al punto verde rápido y únicamente con Deloitte, diferenciándose así del resto.
•
Poner a Deloitte siempre un paso adelante en la mente de las audiencias.
•
Generar un estilo visual atrevido y llamativo, con el punto verde como el héroe contra un fondo
negro para captar perfectamente la claridad, liderazgo y dirección de la Firma.
Lapsos
La campaña se implementó a partir de junio del 2009 y, dado el éxito logrado, se planea seguir
utilizándola a largo plazo.
Públicos
Clientes/ proveedores
Formadores de opinión
Periodistas
Comunidad académica
Gobierno
Comunidad empresaria
Opinión pública
Canales de comunicación utilizados:
Revistas
Diarios
Folletería entregada en eventos
Vía pública
Páginas Web
Merchandising
Acciones realizadas y ejecución del plan
Pasos y Procesos del Plan
Ante la necesidad de un cambio de imagen a nivel global se contrató a una agencia de publicidad que
trabajó en conjunto con los equipos de Marketing y Comunicaciones y Brand.
Se mantuvieron reuniones periódicas con los involucrados en el proyecto lo que permitió definir el
concepto de la campaña.
A continuación transcribimos los brief que dieron origen a algunas de las piezas que se muestran en el
anexo:
¿A quiénes les hablamos?
A altos ejecutivos de empresas de todos los tamaños, con un énfasis en las grandes y medianas.
¿Cuál es nuestra percepción de ellos?
Son conscientes de toda la prensa negativa sobre el ambiente de negocios, pero también pueden ver
algunas de las oportunidades de posicionamiento posible que ellos pueden crear.
¿Cuál es el punto de vista de Deloitte?
Nubes: En Deloitte, entendemos que los entornos de mercado difíciles crean más oportunidades, si están
dispuestos a buscarlas.
Medalla: Con una planificación cuidadosa, se puede tener éxito incluso en un entorno difícil.
Sin cabeza: Cuando todo el mundo está entrando en pánico, es especialmente importante tener la cabeza
en claro.
Reflector: Tiempos difíciles para los líderes crean oportunidades para brillar.
Despertador (1): El momento de actuar es ahora.
Despertador (2): El mundo ha cambiado. Es hora de repensar su estrategia de negocio.
A altos ejecutivos de empresas de todos los tamaños, con un énfasis en las grandes y medianas,
específicamente al CFO.
La aplicación de las Normas Internacionales de Información Financieras (NIIF) se convertirá en un
problema importante en el próximo año o dos. Algunos líderes ya incluyen a las NIIF en sus agendas,
reconociendo el valor de la planificación anticipada y la necesidad de la posición competitiva de la
organización para el futuro.
Abacus : El cambio está llegando. El tiempo de prepararse para las NIIF es ahora.
A altos ejecutivos de empresas de todos los tamaños, con un énfasis en las grandes y medianas.
Son conscientes de la enorme cantidad de información que existe de cuestiones tales como el cambio
climático, pero pueden no percibir el importante valor que les puede proporcionar a su negocio, ni ser
conscientes de un flujo constante de nueva legislación en torno a este ámbito.
Semilla/ Globo: Aplicando una política ambiental al corazón de su negocio, puede sacar una ventaja
competitiva.
A estudiantes y recién graduados.
Pueden conocer la firma, pero es poco probable que tengan conocimiento acerca de por qué Deloitte es
diferente de otras grandes empresas de servicios profesionales.
Luna: Somos la compañía ideal para personas brillantes y ambiciosas, porque ofrecemos una trayectoria
profesional flexible.
Puerta: Somos la compañía ideal para personas brillantes y ambiciosos, porque ofrecemos unatrayectoria
profesional flexible que puede llevarte a donde quieres ir.
Se desarrolló una cartera inicial de 12 anuncios. A medida que la campaña fue avanzando exitosamente,
cada uno de los países fue generando sus propias piezas de acuerdo a sus necesidades específicas.
Siempre respetando la coherencia y el concepto general de la misma.
Para ayudar en la implementación local de los anuncios, se crearon guías de uso, se realizaron teleconferencias periódicas y se creó un sitio Web destinado para tal fin. Por estos canales se plantearon a
nivel mundial las directrices y el estilo de la campaña que se debía respetar.
Algunos de los medios en los que pautamos:
Diarios y Revistas: Diario Clarín (Suplemento IECO) - Diario Perfil – Diario El Cronista Comercial - Anuario
Perfil – Revista Fortuna - Revista Mercado – Revista Imagen - Revista AFA (Asociación del Fútbol
Argentino) - Revista CUBA (Club Universitario de Buenos) - Revista Club Champagnat - Revista Colegio
Champagnat - Revista Ex alumnos Champagnat – Revista Colegio Michael Ham - Revista Newman –
Revista Polo Jockey Club – Revista CASI (Club Atlético de San Isidro) - Anuario inmobiliario - Anuario The
Georgian – Revista Perspectiva Rosario - Revista Ergo – Revista Pap Mendoza (Especial Consultoras) –
Revistas y folletería entregada en eventos: Partido Argentina/Canadá (Cancha River Plate) - Coloquio IDEA
- 11º Simposio sobre Legislación Tributaria Argentina - Colegio Göethe (Rosario) - Cena anual Fundación
Endeavor –- Tiflonexos Asociación Civil - AAEF (Asociación Argentina de Estudios Fiscales) - Asociación
Civil Diagonal Web: Banners digitales en Bumeran.com – Página oficial de Deloitte en Facebook Vía Pública: Estática en el partido Argentina/Canadá (Cancha de River) - Subtv – Acción Día de la
Escarapela (reparto de escarapelas por la calle Florida en el día de este símbolo patrio) – Afiches en
Universidades Televisión: TyC Sport (Zócalo)
Merchandising: Pins obsequiados a socios, directores, gerentes, clientes y periodistas.
Buzos utilizados en acción vía pública y obsequiados a clientes/contactos/periodistas.
Evaluación
Los resultados obtenidos fueron sumamente positivos y superaron las expectativas.
El estilo visual atrevido y llamativo de la campaña, con el Punto como el héroe sobre un fondo negro,
captó perfectamente la claridad y el liderazgo de Deloitte de una manera única e inolvidable. Nos puso un
paso por delante en la mente de nuestro público.
Impacto en el público externo:
Algunos comentarios de las audiencias:
•
Claridad
‖Esto corta el abarrotamiento y la monotonía que se encuentra en todas las demás comunicaciones. El
resto es indeciso y poco claro pero Deloitte va más allá‖.
•
Intriga
‖Deloitte invita al compromiso con un debate inteligente, gratificante y conducente hacia el progreso‖.
•
Optimismo
―Simples, poderosos puntos de vista, emocionalmente gratificantes. Dan la esperanza de que se pueden
tomar decisiones y llevar adelante acciones que permiten el progreso‖.
•
Seguridad
‖Deloitte es confiable y claramente sabe qué está haciendo‖.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Piero, Sponsor Oficial del Sueño Argentino
Empresa:
Piero
Integrantes:
Por Piero: Ezequiel Fourcade, Gerente Comercial; Marina Castro, Jefe de Marketing.
Introducción
Acerca de PIERO
PIERO, empresa líder Argentina en la industria del descanso, inició sus actividades en la década del 60.En
un principio, la tarea era fabricar sillas de madera en un pequeño taller de Buenos Aires, sobre la calle
Estomba. Con los años fue creciendo e incorporando productos,fabricando muebles, sillas y sillones,
constituyendo una clásica empresa familiar.
Hoy, en una planta que abarca una superficie total de 100.000 m2, constituidos por un gran parque que
rodea aproximadamente 38.000 m2 cubiertos, ubicada en Pacheco, Provincia de Buenos Aires, PIERO
mantiene la misión de actuar de manera rentable en las actividades de la industria del colchón, del
poliuretano, de las almohadas y de las estructuras de resortes; satisfaciendo las necesidades de sus
clientes mediante una fuerte imagen de marca sostenida con la calidad de sus productos y servicios.
Propio de una empresa que continúa siendo familiar, las actividades de PIERO se fundan en una sólida
base de valores. Trabajo en equipo, flexibilidad, orientación a resultados, orientación al cliente, respeto a
la persona, responsabilidad, iniciativa, humildad e innovación son los pilares de una cultura corporativa
presente en cada tarea realizada por las personas de la empresa.
Situación: contexto del plan presentado
PIERO es líder en el mercado de colchones y sommiers. Cada año representa un nuevo desafío para la
empresa, a la hora de justificar, mantener e incrementar ese liderazgo.
Para el sector de Marketing, el desafío es doble, tener que comunicar piezas efectivas frente a un producto
de compra planificada y a la vez, tener que destacarse de todas las marcas líderes de otros rubros del
mercado con tanto bombardeo en la comunicación.
En el año del Campeonato Mundial de la futbol, el desafío es aún mayor. Algunas empresas tienen al
mundial como eje de su plan anual de comunicación, explotando al máximo los recursos para vincularse
con él de la manera más creativa.
Piero una vez más se adueña de su tan recordado claim ―Sponsor oficial del Sueño
Argentino‖, utilizado en el mundial 2006.
Objetivo
Elaborar una campaña integral de comunicación entorno al Campeonato Mundial de Fútbol, bajo el claim
―Sponsor oficial del Sueño Argentino‖, reforzando su Brand Awarness.
Estrategias
• Acentuar el liderazgo. Acercarse al consumidor y a todas las emociones que vive
durante el mundial.
• Pautar en medios masivos de comunicación, para estar presente donde comunican
los líderes de otros rubros.
• Ser innovadores en la utilización de medios de comunicación no convencionales
entre las empresas del rubro.
• Aplicar el concepto en medios y puntos de ventas, buscando que el consumidor
reciba la mayor cantidad estímulos posibles.
Ejecución
Primer paso: Concepto
Piero habiendo desarrollado un claim con alta recordación, vuelve a hacer sus apuestas
bajo un concepto puramente emocional, buscando la identificación con el público.
Con este concepto amplio y cercano, la empresa une a todos los argentinos bajo
un mismo sueño, Argentina otra vez campeón del mundo! PIERO no sólo comparte este deseo sino que lo
transmite en una campaña 360º
Con el concepto bien claro, PIERO se pone en marcha con el fin de reflejarlo en distintas piezas y
aplicaciones.
Segundo paso: estar donde están los líderes
Como dice el subtítulo, PIERO tenía que estar donde están los líderes. Pero además, debía hacerlo de
manera contundente, creativa y coherente.
Por eso, se planificó una estratégica pauta en TV cable (ESPN +, TyC Sports y los principales noticieros),
radio AM y FM y vía pública, y para cada medio realizó piezas que funcionan muy bien individualmente,
pero logran complementarse entre sí.
Para TV cable, se adaptaron 3 spots de 15 segundos cada uno (Barrera, Canten Amargos
y No toques) en donde vemos a distintos protagonistas soñando; y de la forma en que viven el mundial en
estos meses.
Barrera: Vemos a una pareja durmiendo placenteramente. El hombre se encuentra sumergido en un
profundo sueño, en el cual se proyecta a si mismo jugando un partido de futbol con el equipo Argentino.
De repente comienza a moverse hacía la izquierda,
hacía el lado en el que duerme su mujer, tratando de encontrar la posición correcta
para armar una barrera, mientras el equipo rival se prepara para patear un tiro libre.
Canten Amargos: Nuevamente vemos a la pareja durmiendo. El hombre soñando que
está alentando al equipo Argentino desde la tribuna, ahora comienza a moverse dentro de la cama y
empuja a su mujer, escuchamos como exclama ―Canten Amargos‖ mientras zamarrea a su mujer, la cual
lo mira y vuelve a dormirse rápidamente.
No Toques: Vemos a la misma pareja durmiendo. Ahora quien se mueve es la mujer,
tratando de acercarse a su marido. Cuando ella consigue pegarse a él, vemos como
el se mueve hacía atrás levantando las manos y exclamando ―Eh Juez; No toques‖,
mostrando que el no hizo la falta al tocar al contrincante.
Para vía pública, se diseño la gráfica ―Bebe‖ relacionada con el descanso, el sueño
y el mundial. Bebé: Es una gráfica de gran impacto. Es un primer plano de un niño recién nacido
durmiendo placenteramente, con todo lo que ello implica como sus sueños a futuro; la vida por delante,
con sus mejillas pintadas con los colores de la bandera Argentina.
En el caso de radio, se realizó un jingle ―Versión Mundial‖, el cual fue una adaptación del jingle
institucional. Esta versión toma su forma y base en la canción oficial del mundial, con un ritmo sudafricano
y voces de cancha.
Tercer paso: nuevos medios
Además de los medios masivos de comunicación convencionales, PIERO se enfrenta
al desafío de encontrar nuevos canales de comunicación, para demostrar su liderazgo
no sólo desde el ―qué‖ sino también desde el ―cómo‖.
Por eso, en el mes de mayo, la empresa lanza ―La Máquina de los Sueños‖, una pieza de marketing viral
on line interactiva (véase en www.pierosponsor.com), convirtiéndose así en la primera empresa del sector
en aprovechar los beneficios de la comunicación on line y de las redes sociales.
La Máquina de los Sueños busca generar una interacción con el usuario haciéndolo protagonista de su
propia historia. La experiencia lo sorprende con un recorrido virtual por el material que tiene en su cuenta
de Facebook (fotos, comentarios, grupos de fans, amigos) y otras sorpresas más, como un sorteo para
ganar el ―Colchón de tus sueños‖.
Para apoyar a esta acción y traccionar más personas al site, se armó una pauta en medios digitales tales
como: Facebook, Yahoo e Infobae.
Cuarto paso: comunicación 360 grados
Para complementar las acciones detalladas previamente, PIERO decide cerrar el círculo
de la comunicación 360º llegando a dos espacios o momentos del consumidor.
Lo primero fue llevar el concepto al punto de venta, con el fin de estar presentes
en el momento de la decisión de compra.
• Se plotearon vidrieras de locales exclusivos de PIERO, adaptando la gráfica ―Bebé‖.
• Se desarrollaron Bedtoppers para apoyar sobre las camas exhibidas en el punto
de venta. El mismo consistía en la foto del bebe de un lado y en la foto del chico del otro, acompañados
por la frase ―Sponsor oficial del Sueño Argentino‖.
• Se desarrolló un Fixture acompañado de la foto del ―Bebé‖ y del ―Chico‖, los cuales
fueron repartidos a clientes en el punto de venta.
• Se desarrollaron 2 motivos de afiches, ―Bebe‖ y ―Chico‖, para que se cuelguen
en el punto de venta. Por otro lado, se desarrolló una campaña de prensa para la difusión
de la campaña viral.
La búsqueda constante de la innovación en la comunicación, generó que Piero logre un
lugar muy especial para todos los argentinos utilizando un concepto muy fuerte. A la vez mostró estar a la
altura de los líderes de rubros de consumo masivo, al llevar a la comunicación del sector a un nivel
superior, optimizando los recursos disponibles.
Dificultades y ajustes
Como lo mencionamos anteriormente, la decisión de lanzar una campaña de marketing viral on line fue un
gran desafío, con muchas dudas en el camino, fue una apuesta muy grande que enfrentó el equipo de
marketing. Este tipo de piezas suelen tener mucha repercusión cuando el anunciante es una multinacional,
pero tratándose de una marca de colchones y almohadas, la respuesta resultaba imprevisible, pero a la
vez motivadora para todo el equipo.
Evaluación
La apuesta de comunicación propuesta por Piero motivó mucho a los sectores involucrados, sabiendo que
los resultados son a largo plazo.
De todos modos, hoy el consumidor cree y apuesta a Piero, viéndose reflejado en la participación de
mercado y la trayectoria que logro con el tiempo esta empresa familiar.
Repasando algunos números, en el primer mes desde su lanzamiento, La Máquina de los Sueños fue
visitada por 17.500 personas, con una alta tasa de participación en el sorteo ―Para dormir mejor‖.
En cuanto a la prensa, hubo muchas menciones en medios digitales, gráficos y radiales, e incluso
propuestas comerciales surgidas a partir de la difusión de la gacetilla.
Dormí
bien.
Viví
mejor.
PIERO.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Publicidad Institucional, Campaña General (PYME)
Caso: Similitudes
Empresa:
SAMSA. Servicios de Aguas de Misiones S.A.
Integrantes:
Por SAMSA: Luis Ariel Meyer ; Christian Hilbert.
Introducción
Naturaleza de la compañía
El plan de comunicación ha sido ejecutado por la empresa SAMSA (Servicios de Aguas de Misiones S.A.).
Brinda, desde 1.999, los servicios de agua potable y cloacas en las ciudades de Posadas y Garupá,
Provincia de Misiones. La empresa, perteneciente al Grupo español ACS, ganó una licitación internacional
luego de ofrecer el mayor plan de inversiones y reducir la tarifa del servicio en un 30% con respecto al
anterior operador estatal.
Problema de la campaña, sus causas y consecuencias
Desde sus inicios y hasta el año 2008 la empresa ha tenido niveles de imagen institucional muy bajos,
alternando entre los últimos lugares en el posicionamiento de servicios públicos. Ha sido continuamente
cuestionada por ser una empresa privada de origen extranjero. Actualmente samsa es la única empresa de
capitales extranjeros que brinda este tipo de servicios en el país luego de la crisis argentina de 2001.
Por otra parte, la imagen de samsa también se vio afectada durante la ola estatizadora en Latinoamérica,
lo que creó en la opinión pública la percepción de que las empresas extranjeras con concesiones o
privatizaciones no hacen inversiones, prestan un pésimo servicio, llevan sus ganancias al exterior, etc. A
pesar de eso, samsa se mantuvo en el mercado, no sin tener que sortear exitosamente varias crisis de
distintas magnitudes, tanto internas como externas.
Aunque samsa continúa aplicando tarifas que se encuentran desactualizadas, desde el mes de noviembre
de 2007 el Ente Regulador viene reconociendo paulatinamente los incrementos en los costos operativos de
la empresa, de acuerdo a lo establecido en el Contrato de Concesión, con lo que se aprobaron algunos
incrementos tarifarios que afectan la imagen institucional.
A lo anterior se le suma un problema muy complejo y que da origen a la campaña: la baja valoración por
parte del usuario al servicio básico ―servicio de agua potable‖. Aunque esta situación no le corresponde
solo a samsa sino que ocurre de igual forma en todo el país y hasta podríamos extenderlo a toda
Latinoamérica.
El usuario NO le otorga el valor real que representa la gran cantidad de recursos necesarios para brindar
este servicio eficientemente. Tampoco valora los beneficios que tiene este servicio en la salud de toda la
comunidad. En algunos casos se duda sobre la calidad del agua suministrada, aunque en el caso de samsa
este tema es una importante fortaleza, ya que el agua potable que produce supera estándares nacionales
y posee la calidad más controlada de la región.
Partiendo de los problemas enumerados, se generó un Programa de Marketing para revertirlos
paulatinamente, si bien los resultados hasta el momento superaron las expectativas continuamos con el
Programa en su segunda instancia, la Campaña de Comunicación SIMILITUDES.
De la experiencia de más de 10 años de gestión en el servicio, samsa ha tenido entre sus políticas el
estudio permanente de la conducta de sus usuarios. A partir de ahí es que detectamos una serie de
hipótesis en las que basamos los ejes de la presente campaña SIMILITUDES:
Hipótesis nro. 1. El usuario no conoce la complejidad y tecnología que interviene en el servicio:
Ejemplo A) piensa que el agua se saca del río y se bombea a la casa, desconoce aplicaciones de tecnología
de avanzada, equipos de alta precisión, grandes inversiones o el proceso muy complejo y costoso para
captar, producir y distribuir agua potable.
Ejemplo B) El usuario acepta pagar más de $100 por telefonía celular y se resiste a pagar $ 40 por el
servicio de agua potable y cloacas. Así es que el usuario valora tanto el equipo como el servicio de
telefonía mucho más que el del agua potable, aún sin saber el costo de brindar cada uno, siendo las
inversiones en saneamiento de las mayores en magnitud ejecutadas en todo el mundo.
* Para la participación en los Premios EIKON 2010 SAMSA presentará la primer etapa de la campaña, con
la correspondiente medición y presentación de los resultados obtenidos, esta primer parte ha sido
ejecutada prácticamente en su totalidad.
Estructura de la campaña: La campaña está basada en una serie de anclajes, cada uno de ellos focalizados
a resolver las situaciones de hipótesis que se plantearon.
Ejecución de la campaña: La campaña SIMILITUDES se inició el 1 de febrero de 2010 con la referencia al
primer eje ―TECNOLOGIA‖ el mismo tendrá vuelo hasta el mes de junio de 2010.
Objetivos generales del programa de comunicación:
1. Formar en el usuario un nuevo concepto de VALOR sobre el servicio de agua potable, focalizando en la
TECNOLOGIA APLICADA y la COMPLEJIDAD de la prestación del servicio.
2. Fortalecer los aspectos positivos en el servqual de la empresa y disminuir los negativos.
3. Lograr impactos de gran asimilación y recordación del mensaje en la audiencia meta.
4. Mantener el índice de Imagen Positiva de la empresa por encima del 70%.
Públicos a los que se dirigió el plan:
En el área de concesión, ciudades de Posadas y Garupá, samsa brinda servicios a 80.000 usuarios.
De acuerdo con los objetivos y estrategias planteadas, la comunicación se dirigió a un multitarget
compuesto por todos los usuarios de la empresa, conformado por personas de todos los estratos sociales y
culturales residentes en las ciudades de Posadas y Garupá, provincia de Misiones.
Canales de comunicación utilizados: - Televisión - Diarios - Vía pública - Radios – Internet - POP Gigantografía - Agenda de Información cultural.
Ejecución del Plan
Descripción de pasos y procesos. En primer lugar se presentaron a la agencia publicitaria los objetivos y
lineamientos estratégicos de la empresa. Durante dos semanas se mantuvieron varias reuniones con la
Agencia buscando el enfoque creativo que samsa necesitaba para esta ocasión, se analizaron ideas, se
debatieron conceptos y se realizaron pruebas sobre los mismos. Finalmente llegamos a la selección del
concepto SIMILITUDES.
El concepto de la campaña se basa en la comparación directa del servicio de agua potable con objetos o
situaciones a los que el usuario le otorga una ALTA VALORACION.
En cada situación se plantea una comparación a partir de una afirmación inicial (que la audiencia tiene
asimilada por seguro).
En la primera parte de la campaña el título es: ACÁ HAY TECNOLOGIA acompañada por un celular de
última generación (ver avisos para diarios).
Luego cierra el aviso otra frase con una segunda afirmación: ACA TAMBIÉN acompañada de un vaso de
agua potable (de acuerdo al medio se aclara el porque de tal comparación (siendo la TV y Diarios la
estructura central de la campaña y los demás medios funcionando como refuerzo de los anteriores)
Justificación del 1er. eje de campaña. Para aumentar el valor que el cliente le otorga al servicio de agua
potable, creemos fundamental sacarlo del lugar de simpleza que tiene (El Ing. José Luis Guarch, ex
Gerente General de Aguas de Salta, ha llegado a definir al servicio de agua potable como ―la hermana
pobre de los servicios‖).
En esta campaña, en primer lugar, se busca destacar la ―Tecnología aplicada en el servicio.‖ Este es uno
de los conceptos principales que necesitamos estructurar en el usuario. Se necesita de tecnología de
avanzada e investigación permanente para ofrecer un servicio de Calidad como el de samsa.
Cuando el usuario lo asimile valorará más el servicio, se sentirá más satisfecho porque estará pagando
algo que cree que lo vale, será menos reticente a incrementos tarifarios, etc, etc. Por todo lo anterior
elegimos la palabra TECNOLOGIA para la primer etapa.
Con respecto al objeto para realizar la comparación, Para la comparación se eligió el TELEFONO CELULAR
porque es un producto que todos conocen, se usa y se lo valora mucho. El celular se reinventa
permanentemente y sorprende al público.
Por medio de la observación se puede destacar que para las clases sociales más bajas es casi el único
objeto de lujo, en general este segmento adquiere los más caros como forma de ostentación. En el otro
extremo, las clases sociales más altas también son tentados por la última tecnología, pero en general por
los servicios que son utilizados como herramientas con fines profesionales, mail, mensajería instantánea,
etc.
Los usuarios de telefonía celular aceptan pagar tarifas mucho más elevadas que por el servicio de agua
potable, sencillamente nadie sabe como funciona, nos imaginamos altísimos costos para su prestación, el
servicio nos sorprende y por lo tanto aceptamos las tarifas correspondientes.
Definidos los ejes de campaña se inició la producción de las diversas piezas publicitarias que se comentan
a continuación.
Piezas de la campaña:
Piezas Gráficas:
Se efectuaron diseños gráficos exclusivos para cada etapa de la campaña, no se utilizó Image bank a fin
de evitar dificultades en el diseño y costos de derechos de imagen. Cada pieza fue diseñada por
profesionales reconocidos del medio.
1. Diarios: Se diseño un aviso formato horizontal, 32 x 21 cm. En las variantes full color y blanco y negro,
el mismo fue publicado en los tres diarios más importantes de la Provincia. Se publicaron 3 avisos por
semana en cada medio. También se adaptó al estilo de la campaña un aviso sobre el día del trabajador
sanitarista.
2. Agenda Curiosa: se pautaron avisos en la tapa de esta agenda cultural y social, con distribución gratuita
en bares y restaurantes de la ciudad. Se efectuaron 4 publicaciones quincenales. Se entregaron 1.000
ejemplares quincenales en el salón de atención al cliente de samsa (sector de cajas y atención personal)
3. POP: Se diseñó la gráfica para todos los soportes disponibles en el edificio comercial de la empresa.
Radio: Se utilizó una Banda de Música Original, compuesta por Osvaldo De La Fuente y voz en off del
locutor Alejandro Battalla. En el caso del audio de la campaña vale la pena hacer un comentario ya que se
editó la Banda de Música de la campaña publicitaria anterior (ganadora de 2 EIKON DE ORO 2008) y que
ya es reconocida como parte de la marca samsa. Para comunicar TECNOLOGIA, EXACTITUD, etc. se editó
con estilo de MUSICA TECNO.
Televisión:
1. Spot: Se produjo un spot de 30 segundos. Utilizando recursos de animación y efectos especiales este
spot se destaca de otras piezas televisivas locales. Este trabajo genera en la audiencia una atracción extra,
ya que rompe con el estilo publicitario tradicional desarrollado en las pequeñas ciudades, en general con
muy pocos recursos de producción para publicidad televisiva. La pauta en Tv fue uno de los pilares de la
campaña, pautando en 3 canales locales y en los programas de mayor audiencia con un pase por emisión.
2. Micros televisivos: Se realizaron micros de 3 minutos de duración para el programa Tecnología para
Ganar, se publicaron dos micros por semana durante dos meses, se presentaron informes sobre la
incorporación de un nuevo laboratorio de Micromedición, de gran aporte tecnológico para el servicio de
agua potable.
Cine: Durante los últimos dos meses de la campaña se pautó en las 4 salas del cine local, con más de 500
pases mensuales.
Vía Pública:
1. Se diseñó una gráfica que se ubicó en 8 pantallas backlight situadas en las principales avenidas y en la
Costanera de Posadas.
2. Se diseñará una gigantografía para el predio de la empresa, incluyendo todos los ejes de la campaña y
se instalará para finalizar la campaña a modo de sostener la recordación de la misma.
Internet: Se generaron avisos tipo "sin fin" animados, producido en formato de banner y que fue pautado
en los portales de noticias más importantes a nivel local.
Gestión de Prensa: Para reforzar la campaña publicitaria se produjeron gacetillas de prensa, las cuales se
publicaron en los 4 diarios de mayor circulación y se realizaron notas periodísticas, entrevistas personales
y telefónicas en los más importantes canales de Tv. y radios locales. Se focalizó la gestión de prensa en la
incorporación del nuevo banco de pruebas de medidores y el desarrollo del nuevo sitio web de samsa,
incorporando servicios al cliente. También se publicaron notas sobre esos temas en el house organ
mensual de la empresa.
*Se realizó el pautado en los medios seleccionados en el plan y se lanzó la primera parte de la campaña el
01 de febrero de 2010.
Ajustes que se
implementadas
introdujeron
durante
la
implementación,
dificultades
encontradas
y
soluciones
Dificultad 1. El primer problema tuvo que ver con el "cómo" estructurar un mensaje de valoración del
servicio y aporte institucional que tenga llegada a un público universal, con tanta diversidad
socioeconómica y conductual. Solución 1. Para dar correctamente el primer paso, llamar la atención de
todos los micro segmentos, se generó un paquete de varias opciones visuales y de contenido. Así se
pensaron cuatro alternativas (etapas de la campaña) en donde todos los integrantes del target pueden
verse identificados en algunas de ellas.
Dificultad 2. Luego de definido el concepto, se necesitaba contar con la seguridad de que los objetos a
seleccionar para hacer las comparaciones sean efectivamente muy valorados por el usuario y que dicha
comparación resulte positiva para el servicio de samsa. Otro problema en esta etapa era no contar con
recursos suficientes para solicitar un estudio de mercado para esta situación particular.
Solución 2. para resolver esta cuestión se realizó un estudio con el personal de la empresa. En samsa
trabajan 241 personas, de todos los niveles sociales y culturales, por lo que prácticamente sin costo
efectuamos un estudio representativo de nuestro multitarget. Se consultó sobre el posicionamiento de
objetos relacionados a Tecnología, Calidad, Exactitud, Inversión, etc., para las situaciones planteadas en
las hipótesis de la campaña.
Dificultad 3: Se presentó al momento de decidir el vuelo de cada etapa de la campaña. El estudio general
de Imagen de samsa se efectúa cada 6 meses y no era posible adelantarlo tanto tiempo.
Solución 3: Finalizando el segundo mes desde el lanzamiento del primer eje de la campaña se realizó un
muestreo sobre la tendencia de la campaña a través del call center de samsa. De esta forma medimos
alcance e impacto y tuvimos una orientación que nos permitió establecer el vuelo de esta primer etapa.
Evaluación y pruebas.
Efectuamos dos estudios para evaluar los resultados de esta primera etapa
Uno realizado a través del Call Center de Samsa, en el mes de abril. La metodología empleada fue
entrevistas telefónicas. La muestra no probabilística estuvo conformada por 100 casos (usuarios con nro.
de teléfono registrado en la base de datos de samsa). El objetivo fue detectar la tendencia de los
resultados parciales de la campaña. El otro estudio fue realizado por la consultora especializada Decisiones
Empresariales. (Datos en sección ANEXOS). Se realizó entre los días 3 y 7 de junio de 2010. La
metodología empleada fue entrevistas personales domiciliarias. Se tomó una muestra polietápica
estratificada por áreas, de niveles socioeconómicos, edad y sexo. La muestra probabilística estuvo
conformada por 315 casos efectivos y se realizó la supervisión telefónica del 20% de los casos.
* Ofrecemos en esta presentación los resultados del estudio realizado por la Consultora debido a que
cumple con el rigor científico en su procedimiento.
Beneficios producidos por la puesta en marcha del plan comunicacional Del estudio de medios hemos
detectado impacto con recordación de la campaña en el 43.8% de la población, por lo que el plan de
medios ha sido efectivo; fundamentalmente por la dificultad de llegar a segmentos tan disímiles y en tan
poco tiempo de ejecución.
En el gráfico anterior se aprecia que se ha logrado que la mayoría de los usuarios recuerde y relacione la
comunicación de la empresa con la tecnología que se utiliza para la prestación del servicio. En segunda
instancia relacionado a la pureza o calidad del agua, lo cual es eje fundamental del servicio.
Precisamente, tecnología aplicada y calidad de agua son los fundamentos de la primer etapa de la
campaña.
En el gráfico anterior se aprecia el verdadero impacto de la campaña, se observa como se modificó la
percepción del usuario sobre la aplicación de tecnología en el servicio básico. Sumando a los que creen
que el servicio tiene un muy alto y alto nivel de tecnología llegamos al 73%, con lo que la valoración ha
cambiado favorablemente.
Esta pregunta está orientada a conocer lo que el usuario percibe sobre las incorporaciones de tecnología
que samsa ha realizado en el servicio. En el gráfico se aprecia claramente el impacto de la campaña
publicitaria sobre la opinión del usuario, este direcciona su opinión en sentido a la información que brinda
la Campaña.
Imagen Institucional.
En este caso se cumplió el objetivo planteado para toda la gestión general de comunicación de samsa,
mantener el nivel de Imagen positiva sobre el 70%. Hay que destacar 2 aspectos muy negativos que
afectaron últimamente a este indicador, los aumentos de tarifa y las condiciones climáticas del último
verano (el más caluroso de los últimos 40 años) por lo que la campaña ha logrado influir y sostener el
objetivo de imagen positiva.
Servqual del servicio.
Uno de los aspectos más importantes en la Imagen de la empresa está formado por la calificación que le
asigna el usuario al servicio que recibe en su hogar.
Podemos observar en el último estudio que mientras que el servicio no ha tenido mejoras estructurales en
su prestación (y como mencionamos antes, hemos vivido un verano con récord de temperatura y
consumo), el usuario calificó con 7 puntos al servicio que recibe en su hogar, mientras que en años
anteriores esta puntuación nunca superó el 6,6.
El Servqual del servicio de samsa está compuesto por 20 indicadores que representan los ítems más
importantes para los usuarios con respecto al servicio de agua potable.
De acuerdo al último estudio podemos observar que 11 ítems tuvieron mejoras en su puntuación,
sobresaliendo los siguientes 3 indicadores que fueron sustento de la campaña SIMILITUDES.
1.
La empresa cumple con las inversiones necesarias para el servicio.
2.
Los equipos y maquinarias de la empresa son modernos (se logró el mejor índice desde que se
inició esta medición en junio de 2006)
3.
El agua suministrada es 100% potable (se logró el mejor índice desde que se inició esta medición
en junio de 2006)
Conclusiones generales de los resultados.
1.
La campaña SIMILITUDES ha cumplido los objetivos propuestos, se aprecia una modificación en la
valoración del servicio de agua potable por parte del usuario, se incorporó el concepto de servicio con
tecnología aplicada.
2.
El usuario percibe que samsa cumple con la incorporación de tecnología necesaria para la eficiente
prestación del servicio; además afirma su convicción en la calidad del agua potable, pilar fundamental para
la continuidad en la gestión del servicio.
3.
Se logró mantener la Imagen Positiva de samsa por encima del 70% (muy cerca del mejor registro
histórico de la concesión), aún luego de pasar un verano muy caluroso y con aplicación de incrementos
tarifarios.
4.
La mayoría de los indicadores del Servqual han evolucionado favorablemente, sobre todo los que
tienen relación directa con el mensaje de la campaña.
5.
La calificación al servicio que presta samsa ha llegado a la mejor ubicación desde el inicio de la
concesión, inclusive con lo mencionado en el punto nro. 4.
6.
Los aspectos negativos originados por aumentos tarifarios de 2009 han sido amortiguados por la
correcta prestación de los servicios, el desarrollo del plan de marketing y la ejecución de la actual
campaña publicitaria "SIMILITUDES".
PREMIOS EIKON 2010
Subcategoría Publicidad Institucional Gráfica
Caso: Molinos, lo mejor de nosotros
Empresa:
Molinos Río De La Plata
Agencia de PR
Liebre Amotinada
Estudio Wallace
Integrantes:
Por Molinos Río De La Plata: Adela Sáenz Cavia, Verónica Gené
Por Liebre Amotinada: Fabián Albinatti, Mariano Pasic, Diego Bertagni
Por Estudio Wallace: Juje Rodriguez, Eduardo Wallace
Introducción
Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es una de las empresas líderes de la industria alimenticia de
Sudamérica. Además es uno de los actores clave en el procesamiento de soja y comercialización de sus
derivados. La Compañía basa su estrategia en dos pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado
local (a través de marcas tan reconocidas como Lucchetti, Matarazzo, Vieníssima, Patitas, Granja del Sol,
Preferido, Exquisita y Gallo) como en el internacional y su creciente participación en el complejo
oleaginoso mundial. Molinos Río de la Plata cuenta con 21 Plantas Industriales, 7 Centros de Distribución,
una dotación de 5.000 colaboradores y cotiza en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires bajo el símbolo
MOLI.
Situación y contexto
De ―100 años en la mesa de los argentinos‖ a ―Lo mejor de nosotros‖
Desde el año 2002, cuando Molinos cumplió 100 años, la compañía contaba con la misma campaña
publicitaria basada en el legendario claim ―100 años en la mesa de los argentinos‖.
Entrando a su segundo siglo de vida, Molinos ingresaba en una nueva etapa y era clave mostrar su visión
de futuro e innovación desde la comunicación corporativa. Esta actualización debía, sin embargo,
mantener los principios escritos en su visión, que rigen a Molinos desde sus inicios: compromiso con el
país, confiabilidad, innovación y crecimiento.
Con esta visión, en mayo de 2009 se realizó el lanzamiento de la nueva identidad corporativa de Molinos.
A partir de este acontecimiento, el área de Relaciones Institucionales decidió desarrollar una nueva
campaña gráfica de comunicación Corporativa en la cual se viese reflejada la nueva identidad y claim: ―Lo
mejor de nosotros‖.
―Lo mejor de nosotros‖, tal como se describe más abajo, transmite el concepto de que Molinos es, en
definitiva, un grupo de gente que aporta talentos, entusiasmo y dedicación, dando lo mejor de cada uno
para ofrecer los mejores productos, con el compromiso y la firme visión de seguir nutriendo a las
generaciones actuales y futuras.
Lo mejor de nosotros
Molinos es un equipo de gente que aporta talentos, entusiasmo y dedicación en favor del desarrollo del
país. Molinos es cada una de las personas que hacemos e hicieron su historia. Cada comunidad en la que
nos establecemos. Cada consumidor. Cada socio, colaborador y amigo.
Estamos orgullosos de nuestro origen, porque lo que nos hace grandes es nuestra historia, nuestra cultura
y los valores que nos diferencian y nos guían.
En Molinos ofrecemos lo mejor de nosotros, lo mejor del campo argentino, ofrecemos los mejores
productos con el compromiso y la firme visión de seguir nutriendo a las generaciones actuales y futuras.
Objetivos
El objetivo de la campaña es transmitir este claim y su ―bajada‖ pero contado en Primera Persona. En ese
sentido, la mejor forma de darle fuerza y transparencia a la campaña era que los protagonistas de las
diferentes áreas de Molinos, fueran los protagonistas de la campaña corporativa.
El objetivo final de esta estrategia era lograr cercanía de los públicos de interés expresada a través de los
empleados de las diferentes áreas de la empresa. La idea era mostrar cómo, con su trabajo diario cada
empleado está siendo parte de la historia y futuro de Molinos y de la vida diaria de cada consumidor por
medio de los productos que la Compañía ofrece.
Audiencias
Como toda campaña institucional el foco estuvo puesto en los stakeholders de la compañía. Especialmente
inversores, bancos, medios de comunicación, clientes, proveedores, competidores, líderes de opinión y
áreas de decisión política.
Canales: Medios de comunicación:
•
Diarios nacionales
•
Revistas de negocios
•
Publicaciones del sector social
•
Asimismo se adaptó una pieza para utilizarla como placa en TV y radio
Los medios de comunicación mencionados son los vehículos utilizados para acercar la campaña a las
audiencias detalladas.
El Proceso de trabajo
Para el desarrollo de la campaña se convocó a la agencia de publicidad (Liebre Amotinada) y a un
reconocido estudio de fotografía (Estudio Wallace) con el cual se realizó una producción fotográfica
especial para la realización de los avisos institucionales.
Primera etapa: Planificación
En conjunto con la agencia se definió la realización de 9 piezas gráficas, de las cuales 8 representaban a
áreas clave de la compañía y una agrupaba a un conjunto de colaboradores.
Las áreas que fueron parte de cada una de las piezas fueron definidas por su importancia estratégica para
los diferentes stakeholders:
•
Investigación, Calidad y Desarrollo
•
Inversiones (Planta San Lorenzo y Planta Granja del Sol)
•
Recursos Humanos – Capacitación
•
Responsabilidad Social Empresaria – Programa de Voluntariado
•
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
•
Originación de Materias Primas
•
Marketing
Segunda etapa: Desarrollo de Avisos Institucionales
Imposible de incluir los 5000 empleados que integran Molinos, estos avisos consiguieron condensar la
enorme diversidad de la fuerza de trabajo en un grupo de nada más que 8 colaboradores. La selección se
ocupó de contener hombres y mujeres, jóvenes recién ingresados y personas de mucha antigüedad,
personal jerárquico y operarios, trabajadores del campo e investigadores, representantes de áreas
corporativas y de las plantas industriales.
Con la ayuda de Recursos Humanos, se convocaron a cuatro gerentes (Marketing, Planta San Lorenzo,
Investigación y Calidad, Refrigerados y Congelados), dos supervisores (uno agrícola y otro industrial), a
una joven analista y a una empleada voluntaria del programa de Responsabilidad Social Empresaria. A
pesar de su número reducido, el grupo resultó una muestra representativa de una empresa que posee 21
plantas industriales, 9 marcas líderes del mercado nacional y presencia en toda la geografía argentina.
Para cada una de las situaciones se redactó un título (intentado que fuera atrayente y divertido) y un texto
más descriptivo del porqué de la selección de esa área o tema. Unidos entre sí, este grupo de
microrrelatos conformaba una suerte de primera semblanza del conjunto de la compañía.
Tercera etapa: Producción Fotográfica y Diseño
Durante 5 jornadas se realizaron las tomas fotográficas en las diversas locaciones de Molinos. La
producción contó con un vestuario para cada protagonista, maquilladora y asistentes de luces.
Una vez finalizada esta producción, la agencia de publicidad realizó el diseño de los diferentes avisos
institucionales de la campaña.
Cuarta etapa: Comunicación de la Campaña
La campaña gráfica se pautó en diversos medios, dirigidos a diferentes audiencias clave para Molinos, pero
haciendo especial foco en medios de negocios, de interés general, tercer sector y RSE, Recursos humanos
y diarios nacionales.
También, toda la campaña, es decir las 8 piezas gráficas, fueron parte de la Memoria y Balance Anual
2009, que tuvo esta historia como hilo conductor.
Este último material es entregado a líderes de opinión, periodistas e inversores.
Logros alcanzados
La campaña logró el objetivo de dar cercanía a la compañía, mostrando a Molinos ―desde adentro‖. En ese
sentido tuvo muchísimo apoyo interno, no solo por parte de los niveles gerenciales, sino también de los
empleados en general, que se sintieron identificados con el mensaje y la calidad de los avisos.
Asimismo, la campaña fue evaluada positivamente por diferentes stakeholders. De hecho hubo numerosos
comentarios, especialmente de parte de los medios, respecto a la creatividad y originalidad del enfoque.
Como indicador se puede tomar que Molinos fue evaluada por los mismos en el 7mo lugar del Ranking de
Prestigio del Diario Clarín versión 2010. Obviamente esta evaluación está influenciada por muchísimas
variables que hacen a la imagen de la compañía, pero creemos que la Campaña Institucional colaboró con
la construcción de Molinos como empresa fuerte y prestigiosa, pero a la vez cercana.
Beneficios producidos por la puesta en marcha del plan comunicacional.
La campaña sin dudas está colaborando con el objetivo de reforzar la imagen de la compañía, dando a su
vez
muestras
de
su
permanente
innovación
y
actualización.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Subcategoría Publicidad Institucional Gráfica
Caso: La paz es de los valientes
Empresa:
Fundación Mundo sin Guerras
Agencia de PR:
BasevichCrea
Integrantes:
Por Mundo sin Guerras: Javier Zaldarriaga; Daniel Tesoriere; Alicia Ordoñez.
Por BasevichCrea: Javier Basevich
Introducción
La PAZ es de los Valientes
El 2 de Octubre de 2009 partió desde Wellington (Nueva Zelanda) la más grande movilización por la Paz
realizada en toda la historia. Esta Marcha por la Paz durante 90 días recorrió más de 90 países en los 5
continentes, con un solo mensaje: PAZ.
A lo largo de este recorrido se realizaron numerosas acciones con organizaciones locales y
gubernamentales para generar un compromiso REAL hacia la búsqueda de la paz y el cumplimiento de un
petitorio.
Más de 4.500.000 personas participaron de la Marcha en el mundo, y más de
38.000.000 participaron vía internet. A partir de esta Marcha se comenzó a trabajar en la búsqueda de un
cambio de actitud concreto respecto a los conflictos bélicos, a las armas nucleares y a la violencia.
Hemos trabajado en el desarrollo de una campaña MUNDIAL y otra específica para
la Argentina, país donde terminó esta Marcha el 2 de Enero de 2010 en una MOVILIZACION MASIVA a
Punta de Vacas (Mendoza), con más de 35.000 asistentes bajo la UNICA BANDERA de la Paz.
A nivel MUNDIAL trabajamos en el desarrollo de un concepto potente y diferencial que sea el eje de toda la
campaña en el mundo y en delinear una estrategia que permita cubrir toda la Marcha durante su recorrido
A nivel ARGENTINA desarrollamos una campaña integral, con una serie de acciones de alto impacto para
darle visibilidad a una propuesta orientada a:
- Concientizar sobre la PAZ como valor fundamental y a su vez REVALORIZANDO este término tan utilizado
- Convocar al cierre de la Marcha en Mendoza
Realizamos más de 24 acciones originales y de alto impacto.
Integramos Publicidad + MKT de guerrilla + Televisión + Radio + Multimedia +
Marketing viral + Intervenciones urbanas + Prensa + PR.
A través de una acción 360º logramos revalorizar el ROL DE CADA INDIVIDUO
como PROTAGONISTA en la construcción de una PAZ POSIBLE.
Trabajamos sobre un mensaje POSIBLE y REAL y no sobre un mensaje utópico y
lejano. Marcha Mundial por la Paz. Llevando la paz a todo el mundo
Acerca de la organización:
La Fundación Mundo sin Guerras es un movimiento social cuyo objetivo es la creación de una conciencia
no-violenta mundial.
A través de su acción promueve e impulsa todo tipo de ideas que contribuyan a eliminar las guerras y la
violencia en todas sus formas (económica, racial, religiosa, sexual, sicológica y moral).
Mundo sin Guerras surge en 1995 en España. Desde entonces actúa en numerosos países de todo el
mundo. En los últimos años ha centrado sus esfuerzos priorizando campañas por el desarme nuclear, la
paz mundial y la no-violencia.
Sus puntos básicos de trabajo son:
- El repudio de la violencia física, cuya máxima expresión son las guerras, y toda otra forma de violencia.
- La afirmación de la libertad de ideas y la diversidad de creencias para todo ser humano.
- El reconocimiento de la diversidad personal, de los pueblos y de las culturas.
- La afirmación de la igualdad de todos los seres humanos.
- La consideración del ser humano como valor y preocupación central.
Trabaja en particular para el cese de las guerras y los conflictos armados en todo el mundo. Su aspiración
es aunar al movimiento antibélico, conectando las ramas del pacifismo y de la no-violencia dispersas
geográficamente, y también dar su punto de vista sobre temas aparentemente no relacionados para ir
avanzando en una comprensión global de las guerras y la violencia.
Además de sus acciones en cada país y de haber organizado la ―Marcha Mundial por
la Paz‖, MSG apoya las siguientes campañas: ―Europa for Peace‖, ―Mediterráneo sin
Armas Nucleares‖, ―Latinoamérica Libre de Guerras‖.
Eliminar las guerras representará salir definitivamente de la prehistoria humana y dar un paso de gigante
en el camino evolutivo de nuestra especie. Un "mundo sin guerras" es una propuesta que mira al futuro y
aspira a concretarse en cada rincón del planeta para que el diálogo vaya sustituyendo a la violencia.
Marcha Mundial por la Paz. Llevando la paz a todo el mundo
Acerca de la Marcha Mundial por la Paz:
La primer Marcha Mundial que recorrió el mundo pidiendo el fin de las guerras, el desmantelamiento de las
armas nucleares y el cese de todo tipo de violencia.
Una movilización social sin precedentes en la historia. POR QUE LA MARCHA?
El hambre del mundo puede resolverse con el 10% de lo que se gasta en armamento.
Nos propusimos unir todas las fuerzas y las voces de nos que no quieren guerra y violencia en el mundo.
Eliminar las guerras y violencia representa dar un paso gigante en la evolución de la humanidad.
Objetivo de la marcha
Crear conciencia global de la necesidad de una verdadera PAZ y de repudio a todo tipo de violencia.
- Implementar en cada lugar del mundo, una propuesta de acciones concretas para llevar a la realidad esa
búsqueda de paz y no-violencia
- Generar el compromiso de los principales actores sociales y gubernamentales
Como fue la marcha?
Un equipo base de más de 100 personas recorrió todos los países, sumando gente local a su paso y
realizando todo tipo de actividades con organizaciones: foros, encuentros, festivales, conferencias y
eventos (deportivos, culturales, sociales, educativos, artísticos, musicales, entre otros) También realizaron
encuentros con gobiernos locales para que firmen un petitorio y compromiso por la paz mundial y el
desarme nuclear
Las propuestas de la marcha mundial
Debemos superar la violencia hoy, exigiendo:
- El desarme nuclear a nivel mundial,
- El retiro inmediato de las tropas invasoras de los territorios ocupados,
- La reducción progresiva y proporcional del armamento convencional,
- La firma de tratados de no agresión entre países
- La renuncia de los gobiernos a utilizar las guerras como medio para resolver
conflictos.
Lo urgente es crear conciencia por la Paz y el desarme. Pero también es necesario despertar la conciencia
de la No Violencia
Marcha Mundial
Campaña Publicitaria: ―La Paz es de los Valientes‖
Agencia: BasevichCrea (www.basevich.com.ar)
Cliente: Mundo Sin Guerras
www.marchamundial.org.ar
Concepto: Héroes cotidianos
Slogan: ―La paz es de los Valientes‖
La PAZ es de los Valientes.
Resignificamos el concepto de valentía. Ese lugar que siempre estuvo ocupado por los
soldados y poderosos ahora lo ocupa el ciudadano común. Mostramos situaciones
cotidianas para convertirlos en héroes por la paz.
Transmitimos la idea que cada uno es protagonista y responsable de la Paz a través
de la no-violencia de cada día; y que ése es un camino para lograr objetivos de paz a
nivel mundial.
Una verdulería, un taller mecánico, una obra en construcción son el marco para
mostrar a esos héroes cotidianos con los que nos cruzamos cada día.
Convivir, tolerar, respetar y hacerle el vacío a la violencia es ser un héroe. Cada día,
en cualquier lugar.
Un mensaje positivo, esperanzador, alegre y comprometido.
Yo hago la Paz. Soy Valiente! Somos Valientes!
La Propuesta
- Ennaltecer a los ―Héroes Cotidianos‖
Buscamos promover a los héroes cotidianos. Gente que se juegue por la paz todos los
días a través de hacerle el vacío a la violencia.
- Buscamos llegar a una PAZ MUNDIAL a partir de la NO-VIOLENCIA individual
No apuntamos a un mensaje utópico y lejano, sino a un mensaje ACCESIBLE, REAL y
POSIBLE para cada una de las personas.
A partir de lograr sociedades con MENOS VIOLENCIA, eso va a servir para activar
sobre cuestiones más grandes en todo el planeta: Desarme nuclear / Retirada de
ejércitos
- Proponemos una ACTITUD ACTIVA frente a la violencia y por la Paz
Cada uno es responsable de lograr la Paz. Hacer la Paz requiere de una actitud y
acciones todos los días.
- La PAZ como un bien propio y de todos.
La PAZ puede ser uno de los bienes más valiosos que podemos tener en común toda
la humanidad, en todo el mundo.
Objetivos creativos
- Rescatar/Destacar al ciudadano común. Al héroe cotidiano por la paz.
- Transmitir una PAZ posible y al alcance de cada uno. Hacerle el vacío a la violencia
es el camino para construir una paz mundial
- Mostrar a la gente como protagonista de la paz.
- Contagiar las ganas de ser valiente.
Conceptos a transmitir:
- Esperanza / Positivo
- Futuro
- Unión / Protagonismo de la gente
Una Campaña de Valientes
A través de ―La PAZ es de los Valientes‖ resignificamos el concepto de valentía.
La valentía está asociada al más fuerte, al poderoso.
La valentía remite a las guerras, y la imagen del valiente es la del soldado cargando su
arma y conquistando. El que va al frente, a luchar.
Una verdulería, un lugar donde se construye la Paz mundial.
Tomamos la estética de los ―guerreros valientes‖ -a través de ángulos contrapicados y
ambientes épicos- enalteciendo y agrandando la figura humana, y la llevamos a
situaciones cotidianas: Una verdulería, un taller mecánico, una obra de construcción.
Nos basamos en la imagen de la guerra para construir un mensaje de Paz.
Buscamos que la gente se apropie del concepto y asuma su rol de valiente.
Que sienta que desde su lugar puede hacer mucho por la Paz mundial, lo que lo
convierte en un héroe; porque el mundo necesita pequeños grandes héroes todos los
días.
Hacerle el vacío a la violencia es el camino de los valientes por la paz.
A través de la campaña promovemos el mensaje de la Marcha Mundial que propone
una Paz desde un lugar activo y de construcción diaria. Cada uno desde su actitud
personal de no-violencia en cada lugar; en el trabajo, en la calle, el su hogar.
La campaña se desarrolla poniendo todo el protagonismo en la gente, a partir de la
frase ―Soy Valiente!‖
Soy Valiente! Afirma y pone en lugar de héroe a la gente.
Soy Valiente! Es una declaración en si misma, por la paz mundial y la no-violencia.
Soy Valiente! Es hacerse cargo.
Somos Valientes!
―Resignificar el concepto del ―Valiente‖ es el máximo hallazgo, para contagiar y
transmitir a la gente esas ganas de ser el protagonista por la Paz.
Desarrollamos un concepto original para seguir hablando de algo que se habla mucho,
pero que se hace poco. Buscamos un mensaje sencillo y concreto, que contagie las
ganas de sumarse. Quisimos hacer entender que cada uno desde su lugar, todos los
días, puede hacer mucho por la Paz, simplemente teniendo una actitud de noviolencia.
Queremos que la gente se anime a ser valiente, para construir un lugar sin violencia y
desde ahí aspirar a una paz mundial.
Javier Basevich (Director Creativo BasevichCrea)
Objetivo general
Concientizar sobre la importancia de la PAZ en todo el mundo.
Revalorizar el ROL del ―ciudadano común‖ como protagonista para
el logro de esa paz, a partir de la no-violencia individual
Mostrar y dar a entender que a través de las acciones individuales de no-violencia es
posible lograr objetivos de paz en cada lugar, hasta llegar a objetivos mayores en todo
el mundo.
Objetivos de comunicación
- CONTAGIAR las ganas de Paz
Comunicar la consigna masivamente de ―La Paz es de los valientes‖
Mostrar que la paz es posible desde la acción de cada uno. Y que cada uno puede ser
protagonista en ese cambio a nivel mundial.
- FOCO de atención en cada país
Que la gente pueda interesarse en la propuesta y tener ganas de informarse más
acerca de las consignas de la Marcha
- Participar virtualmente y sumarse para el cierre
Convocatoria a sumarse en internet a la Marcha y al cierre en Punta de Vacas.
Objetivos creativos
- Rescatar/Destacar al ciudadano común. Al héroe cotidiano por la paz.
- Transmitir una PAZ posible y al alcance de cada uno. Hacerle el vacío a la violencia
es el camino para construir una paz mundial
- Mostrar a la gente como protagonista de la paz.
- Contagiar las ganas de ser valiente.
Conceptos a transmitir
- Esperanza / Positivo
- Futuro
- Unión / Protagonismo de la gente
La Paz es de los Valientes
Los números. El éxito contundente de una acción 360º
90 días
90 países
5 pedidos concretos por la Paz
6 continentes
160.000 km recorridos
160 pasos fronterizos recorridos
- 1 spot de TV.
- 2 spots de radio.
- 18 spots virales.
- 26 personas participaron de la realización del spot.
- 162 celebridades argentinas.
- Más de 120.000 visitas al spot en Youtube.
- 26 Canales de Radio y TV pautaron el spot.
- 30 salas de cine.
- 1092 televisores, en 74 estaciones de subte, emitiendo el spot.
- Más de 3.080 menciones del tema en radio y TV.
- 16.100 soportes de comunicación en vía pública y subtes.
- 82 espacios en estaciones del Ferrocarril Mitre.
- 250.000 stickers repartidos.
- Más de 24.000 adherentes en micrositios de Facebook.
- 5 piezas de e-mailing enviadas por acción de MKT Viral.
- Participación en 14 recitales.
- Más de 16.000 personas en caravana uniendo Plaza de Mayo y el Congreso.
- 3.862 celebridades y miembros de gobierno del mundo adhirieron.
- 168 celebridades locales.
- 1.052 periodistas en todo el mundo siguiendo el tema.
- Mención permanente en prensa y programas de TV.
- 500 remeras temáticas entregadas a celebridades argentinas.
- Más de 35.000 personas participando del cierre al pie del Aconcagua.
1 solo mensaje en todo el mundo: ―Paz‖.
1.800.000 de pesos la inversión lograda como donación en medios para la
realización de campaña de convocatoria
La Paz es de los Valientes
Algunos resultados que reflejan el éxito de la acción
- Más de 4.500.000 de participantes en el recorrido y eventos relacionados.
- Más de 38.000.000 de participantes virtuales en todo el mundo.
- Más de 120 gobiernos en todo el mundo recibieron la Marcha.
- 3.862 celebridades y miembros de gobierno adhirieron a la marcha.
- Invitación a presentar el tema en la entrega de los Premios Nobel de 2009.
- 340 eventos masivos por la Paz generados durante el recorrido.
- Medios de todo el mundo siguiendo la Marcha y transmitiendo el mensaje.
- Acción viralizada en todo el mundo.
- 86 documentos de intención por la paz firmados durante el recorrido.
- Más de 32.000 personas de todo el mundo en el cierre de la Marcha (Aconcagua,
Mendoza).
- Amplia conformidad por parte de todos los colaboradores.
Manifiesta voluntad de volver a colaborar por parte de los medios, productoras y
colaboradores para cualquier otro momento en que les sea requerida ayuda por el mismo tema.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Publicaciones Institucionales
Caso: Fiat 90 años en la Argentina
Empresa:
Fiat Auto Argentina
Integrantes:
Por Fiat Auto Argentina: Cristiano Rattazzi, Presidente; Gerardo Bovone, Director General; Javier
Vernengo, Director de Relaciones Externas y Comunicación
Introducción
Fiat Auto Argentina S.A. es parte de Fiat Group Automobiles SpA, sociedad de Fiat Group especializada en
la producción y la comercialización de autos y vehículos comerciales livianos de las marcas Fiat, Alfa
Romeo, Lancia, Abarth y Fiat Professional. También forman parte del sector automotor del Grupo Fiat,
Ferrari y Maserati, casas automotrices focalizadas en la fabricación y comercialización de autos deportivos
de lujo. Asimismo en 2009, Fiat suscribió una alianza estratégica global con Chrysler Group LLC, sociedad
de la que Fiat tiene una participación -que se irá acrecentando con el cumplimiento de determinados
objetivos- , y que prevé sinergias en el terreno industrial, desarrollo de nuevos productos y
aprovechamiento de redes comerciales.
Fiat es una de las casas pioneras de la industria automotriz del mundo, habiendo producido su primer
automóvil en 1899. Desde entonces, lleva producidos más de 90 millones de autos y vehículos comerciales
livianos, con un abanico de no menos de 400 modelos desde su fundación en la ciudad de Turín, Italia.
Algunos de sus modelos se han convertido en clásicos de la industria automotriz y las marcas del sector
automotor del Grupo Fiat conquistaron once veces el título ―Auto del Año‖ en Europa, el más jerarquizado
reconocimiento atribuido a la industria automovilística del mundo.
Actualmente, Fiat Group es un complejo grupo industrial que opera a nivel mundial en el campo
automotivo, con presencia en 190 países que desenvuelve actividades productivas y de servicio a través
de los siguientes Sectores Operativos: Automóviles [Fiat Group Automobiles + Ferrari + Maserati];
Maquinaria para la Agricultura y la Construcción [CNH Global]; Vehículos Industriales [Iveco];
Componentes y Sistemas de Producción [Fiat Powertrain Technologies, Magneti Marelli, Teksid y Comau] y
Otras Actividades, entre las que figuran Editorial y Comunicación [Itedi], sociedades de Investigación y
Formación [Centro Ricerche Fiat, Elasis e Isvor Fiat] y actividades de servicios corporativos.
Las razones de esta obra
En conmemoración de los 90 años de Fiat en Argentina y el ciclo de reposicionamiento que está
transitando la marca en el país como correlato del relanzamiento de la fabricación de autos, de la
renovación de la gama producto y aggiornamiento de la imagen de la marca tanto en el mercado
doméstico como a nivel mundial, la Dirección de Relaciones Externas y Comunicación de la empresa
consideró oportuno desarrollar una publicación institucional específica que plasmara una síntesis de la rica
historia de la marca y de la empresa en la Argentina en el ámbito social, industrial, empresarial y
deportivo, complementada con el análisis de especialistas sobre la contribución de los italianos al
desarrollo cultural, social y económico del país, de modo de rescatar uno de los valores esenciales de la
marca y de la propia cultura argentina: la italianidad.
La obra debía conformar un puente de vinculación entre la corriente cultural, artística, económica y social
que une a Italia y Argentina.
Del mismo modo debía ser también un homenaje a las generaciones de hombres y mujeres que con sus
sueños y su trabajo han contribuido al desarrollo y crecimiento de nuestro país, y a quienes le han
permitido recorrer sus primeros noventa años de vida empresaria, plasmando su actual pujanza y
desarrollo comercial.
En definitiva se trataba de enhebrar la historia de Fiat en el país con el contexto histórico y humano de los
argentinos, nutriéndose de sus alegrías y también de los sinsabores.
Por esa razón, el público objetivo de la publicación definido inicialmente por Fiat, no debía estar centrado
solamente en el clásico fanático de los automóviles sino que debía seducir, entusiasmar y ser valorado
también por otros sectores institucionales de la sociedad argentina.
El libro, por otra parte, debería estar editado e impreso en el mes de noviembre, de modo de ser utilizado
como regalo institucional de fin de año para diversos públicos: concesionarios; funcionarios
gubernamentales; dirigentes empresarios y gremiales; periodistas y medios de comunicación; bibliotecas,
entes difusores de la cultura italiana en el país, públicos internos del Grupo Fiat en la Argentina y el
mundo, etc.
El plan
Objetivos
Poner en valor y dar a conocer el legado material y cultural de los inmigrantes italianos, y de la
propia empresa, en el país, como partícipes de etapas fundamentales de la historia social, cultural y
económica de la Argentina.
Compendiar y sistematizar la historia de Fiat en el país en el contexto de los ciclos históricos de la
Argentina
Revalidar a Fiat como protector del patrimonio y difusor de la cultura.
Crear un espacio dedicado a explorar tramas de la interrelación entre dos culturas, la argentina y
la italiana, correlato de la gravitación de los flujos inmigratorios hacia la Argentina y que han sido
determinantes en el surgimiento de una identidad cultural propia.
El aspecto clave, según la Dirección de Relaciones Externas y Comunicación a la hora de decidir la
temática de la publicación de Fiat fue la de rescatar la ―italianidad‖ como un valor esencial que hace tanto
a la cultura argentina y al ADN de la empresa, fomentando el sentido de pertenencia y el orgullo del
personal de la empresa que se transmite de generación en generación, así como validar los lazos entre la
marca y la sociedad argentina.
Públicos
Atento que la publicación no se reduce a rescatar la historia de Fiat en la Argentina, sino que, con el
aporte de especialistas de diversas disciplinas, procura identificar la contribución de la inmigración italiana
y su cultura en el desarrollo de la sociedad argentina, se trata de una obra de interés general.
Por lo tanto, la obra no fue pensada para un público determinado, sino que es una contribución de la
empresa a la comunidad en su conjunto, si bien como objeto físico, el libro fue pensado como obsequio
institucional de jerarquía, de allí el cuidado puesto en su confección desde el punto de vista de la calidad.
Por el carácter histórico, ciertamente la publicación tiene un interés especial para investigadores,
funcionarios, profesionales y docentes de temáticas afines (entre ellas: patrimonio cultural, patrimonio
industrial, ingeniería, historia, políticas públicas y sociología). Vale destacar que aportó documentación
inédita a diferentes organizaciones, tanto públicas como privadas, que disponen de libros para consulta.
Así es como la publicación reviste un interés especial para investigadores, profesionales, docentes y
estudiantes de temáticas afines.
Como objeto físico, como obsequio
públicos:
institucional, el libro fue planteado para atender los siguientes
•
Públicos externos:
o
Líderes de opinión y dirigencia: funcionarios gubernamentales del orden nacional, provincial y
municipal; dirigentes empresarios y gremiales; referentes de la cultura; periodistas; legisladores;
dirigentes políticos; personalidades del mundo académico, etc.
o
Concesionarios: titulares de los concesionarios; primera línea gerencial de la red comercial, y
clientes referenciales de la red.
o
Proveedores: titulares y primera línea gerencial de las empresas.
o
Entes de preservación del patrimonio cultural: bibliotecas; medios de comunicación e institutos
vinculados a la cultura italiana.
o
Cuerpo diplomático: Embajada y consulados de la República de Italia en la Argentina, y otras
representaciones diplomáticas en el país.
o
Industria automotriz y automovilismo: representantes de empresas colegas; deportistas del
automovilismo vinculados con la marca, como Froilán González y los pilotos de la Fiat Linea Competizione.
•
Públicos internos:
o
Fiat Mundo: principales directivos y dirigentes del Grupo Fiat en el mundo y en el Mercosur
o
Comunidad Fiat: ex directivos del Grupo Fiat en la Argentina
o
Personal: primera y segunda línea ejecutiva de las empresas del Grupo Fiat en la Argentina;
empleados y operarios con una larga continuidad en la empresa; empleados y operarios destacados.
Equipo
Coordinación general: Dirección de Relaciones Externas y Comunicación, Javier Vernengo
Coordinación de investigación, textos y entrevistas: Jorge Tartarini
Plazos
El proyecto se inició en abril de 2009 y se estableció un lapso de ejecución de entre seis y siete meses. La
idea era tener la pieza lista para su distribución en noviembre de 2009.
Difusión y distribución de la obra
La obra se difundió como regalo institucional de fin de año a empresarios, periodistas, altos directivos de
la empresa, funcionarios públicos y otros grupos de interés. Se distribuyeron más de 3.500 ejemplares en
los primeros dos meses.
Ejecución
El libro ―Presencia italiana en el desarrollo cultural argentino. Homenaje de Fiat en sus 90 años‖ se
construyó combinando la investigación histórico documental –con relatos directos de los protagonistas,
para lo cual un equipo de especialistas realizó entrevistas y recogió testimonios inéditos.
El proyecto tuvo una fase de discusión y de análisis previo que se inició en el mes de Abril de 2009, con el
requerimiento de la Dirección de Relaciones Externas y Comunicación de Fiat que, con la idea general y
bajo pautas establecidas, contrató a la consultora SPE que tuvo a su cargo la realización integral de la
publicación. Se estableció un cronograma de seguimiento pautado por parte de la Dirección de Relaciones
Externas y Comunicación de Fiat, que también se ocupó de la edición y redacción de varias partes de los
capítulos referidos a la historia de la empresa y la marca. Asimismo, la elección de los especialistas para la
realización de los capítulos referidos a aportes de la cultura italiana en diversas disciplinas fue
consensuada entre Fiat y SPE, otorgándoles absoluta libertad –salvo las limitaciones de extensión de los
textos e ilustraciones- para explayarse.
En ese lapso de aproximación, a lo largo de sucesivas reuniones de trabajo se estructuró el sumario y se
identificaron los personalidades para realizar las colaboraciones temáticas, además de establecer quienes
serían los invitados a aportar su testimonio.
En paralelo a la definición del sumario se propusieron diferentes alternativas de diseño y diagramación,
tipo de papel y tamaño, hasta ajustarlos de acuerdo a lo que fue la edición finalmente aprobada. Esta
actividad estuvo a cargo del estudio Fontana / Franco. Diseño.
La coordinación general de la obra estuvo a cargo del Arquitecto Jorge Tartarini, investigador de CONICET,
quien además tuvo a su cargo la investigación histórica de la documentación y las entrevistas a las
personalidades que dieron su testimonio.
Durante más de tres meses de relevamiento en archivos, bibliotecas y colecciones públicas y privadas –
dentro y fuera del país, con la colaboración del Centro de Estudios Históricos Fiat de Turín- se obtuvo una
base documental sólida que permitió estructurar los contenidos del trabajo en torno a etapas y temas
fundantes, dentro de la historia de la empresa y también dentro de las distintas áreas en que fue dividido
el análisis del aporte italiano a la cultura argentina a través de los años.
Para la investigación y el relevamiento de la historia de Fiat se contó con la inestimable colaboración de
Carlos Figueras, Director de Motorpress, quien es uno de los periodistas y editores más reconocidos en el
ámbito de la industria automotriz. Figueras, además, aportó fotos inéditas de su archivo personal.
Los diferentes capítulos referidos al aporte italiano al desarrollo cultural argentino estuvieron a cargo de
reconocidos especialistas, de acuerdo al siguiente detalle:
La experiencia de los inmigrantes italianos en la argentina - Fernando J. Devoto
Los inmigrantes italianos y la industrialización (1810-1980) - Bernardo Kosacoff y Guillermo Ondarts
El talento italiano en la epopeya del tango - Horacio Ferrer
Los italianos y nuestro lunfardo - José Gobello y Marcelo H. Oliveri
Presencia e influencia italiana en la gastronomía argentina - Fernando Vidal Buzzi
Aportes italianos al teatro argentino - Ernesto Schoo
La influencia italiana en la literatura argentina - Mempo Giardinelli
El arte de los italianos en la argentina - Laura Buccellato
Arquitectos italianos en la construcción del país - Jorge D. Tartarini
El desarrollo de la obra insumió 4 meses de investigación y redacción, 1 mes de diseño y similar tiempo de
impresión. La publicación llegó a manos de Fiat a fines de Noviembre y principios de Diciembre de 2009,
momento a partir del cual la empresa comenzó a distribuirlo como obsequio institucional. La tirada total
fue de 5.000 ejemplares.
Etapas en la realización de la publicación
Investigación histórico documental (Duración: 2 meses)
•
•
Relevamiento de material edito e inédito, escrito, gráfico y fotográfico
Entrevistas a referentes calificados (antiguos profesionales, técnicos y operarios de Fiat)
Redacción preliminar (Duración: 1 mes)
•
Ajuste y definición de la estructura de contenido. Redacción de originales. Verificación de fuentes y
compaginación de entrevistas. Armado preliminar de textos y selección de imágenes.
Redacción definitiva (Duración: 1 mes)
•
Elaboración definitiva de textos, epígrafes, bibliografía y definición de imágenes.
Diseño gráfico (Duración: 1 mes)
•
•
Definición de la estructura de la pieza, la grilla constructiva y el diseño de página.
Digitalización y retoque de las imágenes de calidad y soportes variados
Corrección (Duración: 1 mes)
•
Conformación de un grupo de referentes internos y autoridades de la empresa, que validó los
contenidos de la publicación, contribuyendo así con el rigor documental.
•
Contratación de una correctora externa para que observara de manera integral la pieza,
asegurando de este modo la calidad gráfica y editorial. Esta corrección contempló: ortografía, gramática,
sintaxis y diseño editorial.
Impresión (Duración: 1 mes)
Se imprimieron 5.000 ejemplares en formato vertical de 22 x 32 cm, de 280 páginas.
El interior se imprimió a 4 colores más barniz y se utilizó papel ilustración mate de 170 g.
Se realizó en tapa dura, entelada e impresa, con sobrecubierta en papel ilustración con laminado brillante.
La encuadernación es cosida a hilo y pegada.
Para su presentación se desarrolló una caja contenedora, que mostraba en un contexto general el
contenido del libro. En el área de diseño intervinieron 3 personas, 2 diseñadores y 1 fotocromista.
Se eligió una tipografía contemporánea, la Thesis de Lucas de Groot, que nos permitió desarrollar la parte
de autores en su versión de palo seco y la historia de Fiat en la versión Serif. A su vez se optó por darle
mayor presencia cromática a la historia de la empresa, de esa manera resulta más sencillo para el lector
comprender dónde está situado.
Era necesario encontrar un recurso gráfico para destacar 4 hitos de Fiat, que fueron resueltos a partir de
desarrollar 4 trípticos desplegables, uno en cada capítulo.
Por último y no menos importante, fue fundamental el trabajo de un fotocromista para encontrar la
manera de homogeneizar gráficamente las más de 450 imágenes que provinieron de diversas fuentes.
Difusión
•
Distribución de ejemplares a través de un mailing que contemplaba los distintos ámbitos de
interés.
•
Envío de información a la prensa.
•
Entrega del libro a instituciones culturales, educativas, sociales, cámaras, ONGs, archivos
históricos, entidades gubernamentales, etc.
Evaluación
La concreción de este trabajo, especialmente la investigación realizada a partir de la recopilación de
testimonios inéditos, permitió reconstruir un capítulo de la historia de la empresa y la de los italianos en
nuestro país. También este trabajo logró posicionar a la compañía como protectora del patrimonio ítaloargentino y difusor de la cultura.
El reconocer y destacar el aporte italiano en el desarrollo de nuestro país, como se materializó en esta
publicación, permite a las próximas generaciones de argentinos, tender un puente histórico entre sus
raíces y su actual idiosincrasia, de esta manera el homenaje de Fiat en sus 90 años logró el
reconocimiento de medios de comunicación y de personalidades que han recibido este libro cumpliendo así
el objetivo de convertirse en testimonio de una etapa fundamental de la historia de nuestro país.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: 1908- 2008: Los primeros 100 años de Deloitte en la Argentina
Empresa:
Deloitte
Integrantes:
Por Deloitte: Carlos A. Haehnel; Sergio Berensztein; Luis Secco; Diana Saiegh; Esteban Aranda; Lucrecia
Palacios Hidalgo; Ma. Belén Olaiz; Álvaro Villagrán; Cecilia Lebrero; Ma. Belén Olaiz; Juan Cavallero; Juan
Cavallero; Agustín Haehnel; Ma. Laura Badauka; Jorge Burgos; Virginia Gatti; Fernando Haehnel;
Alejandra Linares; Liliana Mereles y Adriana Sotelo.
El libro de los 100 años de Deloitte en la Argentina: El legado de una tradición
Introducción
100 años no se cumplen todos los días
Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) es una organización dedicada a prestar servicios profesionales y de
asesoramiento con la excelencia como diferencial, con una estrategia global ejecutada localmente en cada
una de sus oficinas alrededor del mundo. Actualmente, brinda servicios en cuatro áreas profesionales:
Auditoría, Impuestos, Consultoría y Corporate Finance. Las Firmas miembro atienden a más del 80 por
ciento de las compañías que integran el Ranking Fortune Global 500.
Hoy DTT está integrada por Firmas miembro que operan en 140 países y emplean a 165.000 personas
aproximadamente. En 1908 Deloitte fue la primera organización internacional de servicios profesionales en
radicarse en el país. Buenos Aires fue la segunda ciudad, después de Nueva York, donde Deloitte abrió sus
puertas. Así, la cantidad de miembros ha crecido en forma continua a través de los años, acompañando el
desarrollo de los clientes.
A fin de satisfacer y superar las expectativas de los clientes, DTT ofrece servicios de calidad en todo el
mundo. Por ello, todas sus oficinas han adoptado políticas, metodologías y programas de entrenamiento
que son diseñados, promulgados y controlados a nivel internacional. De esta manera DTT puede brindar a
los clientes que operan en forma global, servicios de altísima calidad en todos los lugares en los que éstos
se encuentren establecidos. Este enfoque y compromiso, combinado con la extensa red mundial de
oficinas, garantiza a los clientes que reciban un servicio de idéntica calidad en todo momento y lugar.
En Argentina cuenta con más de 1900 profesionales repartidos en las oficinas de Buenos Aires, Córdoba,
Mendoza y Rosario, quienes brindan servicios a las principales empresas locales e internacionales que
operan en el país.
Mantiene una posición de liderazgo en la prestación de servicios a clientes en los sectores del papel,
agropecuario, agroindustrial, generación y distribución de energía eléctrica, petróleo y gas, industrias
automotriz, petroquímica, láctea, de neumáticos y salud, medios, telecomunicaciones, y servicios
financieros, así como también a empresas y organismos del sector público.
A partir del 1° de junio de 2005 las oficinas de Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Nicaragua, Honduras, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay,
Venezuela pasaron a formar una sola Firma: Deloitte LATCO (Latin American Countries Organization)
Bajo esta nueva organización, las Firmas locales se unificaron alienando estrategias a través de la región,
expandiendo sus capacidades de servicio y compartiendo recursos humanos y tecnológicos para satisfacer
las necesidades de los clientes, generando mayores oportunidades para la Firma local y expandiendo el
horizonte de la carrera profesional de su gente.
En este contexto, escribir un libro sobre el centenario de Deloitte en la Argentina no fue una acción más de
marketing o comunicación. El motivo que impulsó a que se llevara a cabo este enorme proyecto fue
homenajear a todas aquellas generaciones de hombres y mujeres que, a través de su trabajo y
compromiso, lograron construir una empresa con 100 años de existencia ininterrumpida en el país.
1908- 2008: Los primeros 100 años de Deloitte en la Argentina, es el resultado del esfuerzo de un grupo
de personas que sintieron que los 100 años de vida de la Firma no podían pasar desapercibos en la
historia de la empresa y de nuestro país.
El libro representa un recorrido de la historia de la firma y de la Argentina desde que se instaló en Buenos
Aires, aquel 30 de noviembre de 1908. Allí se relatan los principales acontecimientos económicos,
políticos, sociales y culturales desde ese año hasta 2008. Según las palabras de sus autores, Sergio
Berensztein- doctor en Ciencias Políticas, consultor y analista político- y Luis Secco- economista, analista
económico y director de la Firma-, se ha querido ―escribir un libro que no se transforme en un lamento del
país que no fue sino en un relato de cómo hemos llegado al país que es‖.
―Como las aguas de un río que siendo siempre distintas conservan siempre la identidad del mismo,
Deloitte es un gran cauce por el que han discurrido muchas generaciones de profesionales a través de este
100 años‖ . Cómo una Firma internacional pudo llegar a perdurar y crecer sosteniblemente durante el
correr del tiempo, teniendo en cuenta lo compleja e inestable que es la economía de nuestro país, es uno
de los interrogantes que el lector se plantea a lo largo de la lectura del libro.
Ejecución del plan
Conocer los orígenes para fortalecerse en el futuro
El 30 de noviembre de 2008 Deloitte cumplió 100 años en la Argentina. Dado que no son tantas las
empresas que cuentan con esta continuidad y permanencia en el país, se buscó, a través del libro,
destacar y compartir con la comunidad, los cambios, los éxitos y el crecimiento a lo largo de estos años de
trayectoria.
Todo comenzó cuando, un año antes de festejarse el centenario de la compañía, Carlos A. Haehnel, CEO
de Deloitte Argentina y LATCO, tuvo un sentimiento muy particular de ―asombro y agradecimiento‖ al
advertir la gran cantidad tiempo que llevaba trabajando la firma que él comandaba.
Por este motivo, decimos que escribir un libro sobre el centenario de la Firma no fue una acción más de
marketing o comunicación. En este sentido, la meta que condujo el trabajo del equipo de profesionales
responsables de la realización del proyecto, no fue solo la creación de un texto documental que describiera
los hechos más significativos que marcaron la historia de nuestro país, sino que intentaron plasmar los
sentimientos de hombres y mujeres que a través de su labor construyeron lo que hoy es Deloitte
Argentina, además de dejar un legado para las próximas generaciones de empleados.
Descripción de los pasos y procesos:
La idea original de escribir un libro que homenajeara los 100 primeros años de Deloitte en la Argentina fue
de Carlos A. Haehnel, quien junto con los autores, Luis Secco y Sergio Berensztein, se reunieron para
pensar cómo iba a estar narrado el libro.
Teniendo en cuenta que la historia de la Firma es a la vez un producto de un ámbito más amplio que el de
la comunidad de pioneros que lo construyeron y está inserto en las estructuras político- económicas de un
país que le exceden pero que funcionaron como ingredientes fundamentales para su crecimiento y
desarrollo, se decidió recrear la historia de la Empresa contextualizada con los hechos más relevantes de
la historia de nuestro país de 1908 a 2008.
Además de los autores, quienes definieron el esqueleto del libro al desarrollar el texto, el proyecto fue
posible gracias al esfuerzo conjunto de un grupo importante de personas como Diana Saiegh, quien a
través de la coordinación editorial y por su experiencia en el arte, contribuyó a convertir una gran cantidad
de ideas en imágenes concretas, aportando al mismo tiempo una estética que forma parte del estilo
definido a lo largo de todo el libro. En este punto también fue clave el arte de Juan Cavallero, quien
diseñó con talento y minusiocidad página por página. También fue muy importante la labor de
investigación, para dar consistencia fáctica a nada menos que cien años de historia argentina e
internacional, y la investigación gráfica, la cual tuvo que resumir lo anterior en imágenes concretas,
confiriendo al relato una lectura más amena.
La realización del libro también contribuyó a:
- Reforzar el sentido de pertenencia de todos los miembros de la Firma y generar
por trabajar en una compañía de tan alto nivel de competencia profesional.
motivación y orgullo
Dar a conocer al target objetivo el año del centenario de Deloitte, posicionándola como una Firma
que, además de su permanencia en el mercado, ha logrado también conservar su posición de liderazgo
durante tantos años.
Incrementar la visibilidad de la compañía externamente.
El proceso de elaboración del libro tuvo una duración de unos largos siete meses aproximadamente y el
obstáculo mayor que tuvo que sortear el equipo de trabajo fue la recolección de datos, historias y fotos de
los primeros años de la Firma, así como también la incertidumbre que se le planteó a los autores de si
sería posible completar un relato de los últimos 100 años de la historia de nuestro país en tan poco
tiempo.
La estrategia de trabajo que se planteó para desarrollar el proyecto fue la creación de un equipo
interdisciplinario de profesionales que trabajara de forma integrada, manteniendo una constante
interacción entre los distintos participantes del mismo, con el fin de combinar, en forma armónica, el
texto, las imágenes y el diseño gráfico, componentes fundamentales del Libro. Para esto se utilizó como
disparador para definir el espacio de desarrollo, el borrador del texto escrito por los coautores.
Por último, se pensó como concepto editorial del libro que éste fuera moderno y que contuviera fotografías
e imágenes de altísima calidad que ilustraran los textos, y artículos sencillos pero profundos para hacer
amena la lectura.
El libro:
Finalmente, el libro ―1908- 2008: Los primeros 100 años de Deloitte en la Argentina‖ quedó conformado
como un documento de excelencia, con 160 páginas de 30 cm x 30 cm, protegidas por una tapa y
contratapa de color negro, y con diecisiete capítulos y más de ocho subcapítulos que describen la historia
de Deloitte inscripta en la historia de nuestro país, además de alguna mención al contexto internacional,
plasmados con imágenes del archivo fotográfico de la Editorial Perfil, puestas a disposición por Jorge
Fontevecchia, además de gráficos, tablas, cuadros e ilustraciones, que hacen de este ejemplar una
verdadera obra de colección.
Un ejemplo de los capítulos que se encuentran en el libro son: ―Los pioneros‖, ilustrado con una reliquia
fotográfica de los socios fundadores en 1908; ―La Argentina de la crisis: sus comienzos‖, en donde se
puede ver en detalle la obra ―Manifestación‖ (1934) del talentosísimo documentalista y artista plástico
Antonio Berni; ―Deloitte en el Interior‖, donde se cuenta de manera breve la historia de las tres oficinas
que la Firma tiene en las ciudades de Rosario, Córdoba y Mendoza; y ―Plata Dulce‖, entre otros, cuenta
con un prólogo y epílogo del CEO que invita e introduce al lector, quizás ajeno a la historia de Deloitte, a
un viaje en el tiempo y a la intimidad de la Firma. También se incluyó la invitación a la apertura de la
oficina, firmada en noviembre de 1908, otra joya histórica que el libro comparte a sus lectores.
Para mantener el espíritu de ―homenaje y legado histórico‖ con que fue pensado, se resolvió que el libro
no se pusiera a la venta, ya que ningún valor económico podría representar el sentimiento descripto en
cada página, y para conservar su originalidad y exclusividad como ópera prima de la Firma, se decidió que
el ejemplar tenga una edición limitada.
Una vez ingresado el libro a la imprenta, el equipo de comunicación de Deloitte ideó la estrategia para dar
a conocer, a los diferentes públicos targets a los que se quería llegar, el lanzamiento de la obra
documental, teniendo en cuenta los diferentes canales y estilos de mensaje que caracterizaba a cada uno
de ellos.
En este sentido, se podría decir que la creación del libro no sólo fue pensado para compartir con la
comunidad Deloitte (sus clientes, proveedores, sus socios y empleados) sino también para la comunidad
en general: Sector público, académicos, empresarios, opinión pública, formadores de opinión y periodistas.
Los canales de comunicación que se utilizaron para anunciar el lanzamiento e invitar a los empleados
argentinos a la presentación del libro fueron: digitales, como comunicados por e-mail y Deloitte TV
(plasmas en las recepciones de las oficinas); y gráficos, en las carteleras de noticias, ubicadas en lugares
estratégicos de esparcimiento en las oficinas. (ver anexo)
La comunicación de la noticia al resto de la comunidad internacional de Deloitte se hizo a través del
Newsletter regional, Somos LATCO (Revista interna de toda la Región de América Latina) y la Intranet a la
cual tienen acceso los 140.000 profesionales de la Firma.
La comunicación a los públicos externos se llevó a cabo a través de la distribución y difusión de gacetillas,
que se enviaron a la prensa gráfica, radial, televisiva y digital local, y con la mención del acontecimiento
en notas y entrevistas que se le realizaron al CEO de la Firma. También se publicó la noticia en la página
Web de la firma.
La presentación del libro en sociedad:
La presentación del libro en sociedad merece un capítulo a aparte. Convencidos de que la publicación del
libro se convertiría en un hito en la historia de la firma, se realizó un evento acorde a la relevancia de tal
acontecimiento: se invitó a los socios, empleados, clientes y proveedores, empresarios, académicos,
miembros de la cultura y funcionarios públicos a la Biblioteca Nacional para presenciar una mesa-debate
con los autores del libro, el Director de la biblioteca, Horacio González, y Carlos A. Haehnel.
Para la convocatoria al evento se creó un listado especial con más de cuatrocientos contactos, los cuales
asistieron más de la mitad. La invitación les llegó vía e-mail con un mensaje de Carlos A. Haehnel, y
además se realizó un Follow up telefónico.
El encuentro se llevó a cabo el lunes 6 de octubre a las 19:00 en el Auditorio Jorge Luis Borges de la
Biblioteca Nacional, el cual fue ambientado especialmente. Luego del acto todos los presentes
compartieron un vino de honor con los autores. Allí también se repartieron ejemplares a modo de
recuerdo.
También se repartió el libro como souvenir en el cóctel que se realizó en el Hotel Alvear con motivo del
festejo del centenario de la firma, al que asistieron alrededor de 1000 invitados de los sectores más
relevantes del país. Además se donaron ejemplares a varias bibliotecas públicas del país, colegios y
embajadas. Asimismo, a oficinas internacionales de Deloitte como Madrid, New York y a todas las oficinas
del cluster latinoamericano.
Evaluación
A la hora de hacer un balance acerca de los beneficios y resultados por la creación y lanzamiento del libro
de los 100 primeros años de la Firma en la Argentina, los resultados obtenidos fueron sumamente
positivos y superaron ampliamente las expectativas: todos los objetivos planteados fueron desarrollados
con éxito.
El libro logró plasmar a la perfección la evolución y desarrollo de aquella Firma en la que un grupo de
profesionales, visionarios y aventureros ingleses apostó en 1908 y que hoy cuenta con 1900 empleados y
más de 100 años de vida.
Por otro lado, se repartieron más de 1500 ejemplares a personalidades de los sectores más relevantes del
país, incluyendo a bibliotecas públicas.
La cobertura mediática también superó nuestras expectativas en cuanto a la cantidad de apariciones y a la
diversidad en el canal de comunicación ya que formadores de opinión y periodistas de los medios más
influyentes del país, que asistieron a la presentación del libro, al coctel del Hotel Alvear, o recibieron un
ejemplar por correo, luego publicaron y emitieron notas y entrevistas en medios como La Nación, Clarín,
La Razón, Revista Fortuna, Prensa Económica, Radio América, Radio El Mundo y Canal Metro.
Además, a lo largo de todo el año del centenario la Firma recibió placas de felicitaciones varias empresas e
instituciones. (ver anexo)
Por último, estamos convencidos que la creación del libro sobre los primeros años de la Firma es más que
la documentación y recopilación de datos históricos. Se trata, de algún modo, de inmortalizar un pasado,
de hacer trascender los valores, los sueños, la historia y el esfuerzo de quienes hicieron que esta
organización internacional perdure en el tiempo y siga creciendo.
El valor que tiene el libro para la Firma es que constituye un testimonio viviente de un camino recorrido,
con sus aciertos y tropiezos. Como sintetiza Carlos A. Haehnel al final el libro ―La historia de Deloitte,
como la de nuestras familias, es la historia de la búsqueda y la realización de las oportunidades que ha
ofrecido y todavía nos ofrece la Argentina. Es la historia de un deseo de superación constante y es, en
definitiva, la historia de un grupo de personas que a lo largo de estos 100 años han buscado
permanentemente, cada uno desde su lugar, contribuir al progreso de nuestra Nación‖.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Reporte de Sustentabilidad 2009
Empresa:
Kimberly-Clark
Integrantes:
Por Kimberly-Clark: Fernando Hofmann, Director de Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly-Clark
Región Austral; Carolina Scarampi, Jefa de Asuntos Corporativos de Kimberly-Clark Argentina, Uruguay y
Paraguay; y María Laura Salina, Asistente de Asuntos Corporativos de Kimberly-Clark
Introducción
Acerca de Kimberly-Clark
Kimberly-Clark es reconocida en el mundo como la empresa líder en el desarrollo de productos
descartables para la salud, la higiene y el cuidado personal, con marcas como Huggies, Kleenex, Day‘s,
Scott, Depend Plenitud, Pull-ups, Goodnites, Little Swimmers, Light Day‘s, Lina y Kimberly-Clark
Professional, entre otras.
La compañía fue fundada por John Kimberly, Charles Clark, Frank Shattuck y Havilah Babcock en 1872, en
Neenah, Wisconsin. Actualmente, Kimberly-Clark cuenta con un equipo de trabajo de más de 55,000
empleados alrededor del mundo, con centros de producción en 37 países y puntos de venta en más de 150
países.
Desde sus comienzos, la innovación fue el eje central del éxito de Kimberly-Clark. La compañía se ha
caracterizado históricamente por desarrollar productos que generaron grandes revoluciones en el mercado
de consumo masivo creando categorías totalmente nuevas, en todos los países y en todas las épocas.
Todos los días, una de cada cuatro personas alrededor del mundo confía en los productos Kimberly-Clark
para el cuidado de su salud, higiene y bienestar.
Kimberly-Clark Argentina
Kimberly-Clark Argentina comenzó sus operaciones en el país a principios de los años noventa. A
mediados de esta década, la compañía comenzó su etapa de crecimiento y expansión a través de la
adquisición del paquete accionario de Descartables Argentinos S.A. y otras compañías representantes del
sector.
En sus 16 años de gestión en la Argentina, Kimberly-Clark se afianzó como líder en el desarrollo de
productos para la higiene y la salud de los individuos dentro del mercado de consumo masivo. El comienzo
de sus operaciones significó una de las primeras grandes inversiones de capitales norteamericanos en el
país durante esa década.
Kimberly-Clark contribuye al desarrollo económico y social del país. Emplea a más de 1.200 personas y
cuenta con oficinas centrales en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Sus 3 plantas de producción son
tomadas como modelo en todo el mundo: poseen tecnologías innovadoras que permiten a la filial local no
sólo abastecer al mercado interno sino exportar sus productos a otros países de la región Latinoamericana.
En su planta de Pilar (Pcia. de Buenos Aires) produce toallas y protectores femeninos, al igual que apósitos
para incontinencia femenina. Cuenta con maquinarias de alta tecnología y recicla casi su totalidad de los
residuos generados durante el proceso productivo. En su planta de Bernal (Pcia. de Buenos Aires) fabrica
pañuelos descartables, servilletas, papel higiénico y rollos de cocina. En su planta de San Luis fabrica
pañales para bebes y pañales para adultos. Es el primer empleador de la provincia, es la sexta planta más
grande del mundo en producción de pañales y la primera en Latinoamérica. Cuenta además con el Centro
de Distribución ―Aires del Sur‖ en la localidad de Esteban Echeverría, provincia de Buenos Aires.
Sustentabilidad
Kimberly-Clark es una compañía comprometida con todos sus públicos desde sus comienzos. Su visión
integral de empresa socialmente responsable atraviesa todo el negocio y abarca sus valores, las políticas
de Recursos Humanos, la definición y cumplimiento del Código de Conducta, el compromiso con la calidad
de los productos que desarrolla, la implementación de políticas de seguridad, la responsabilidad con el
medio ambiente, la ética con los proveedores, las normas legales y el Plan de Acciones con la Comunidad.
Kimberly-Clark entiende este concepto como un modelo de gestión del negocio. La gestión socialmente
responsable se convierte en parte de las estrategias de negocios y del sistema de planeamiento interno de
la organización, dando como resultado el surgimiento de una verdadera ―cultura de la responsabilidad
social empresarial‖.
Dentro de las acciones desarrolladas en el marco de su estrategia de RSE, la empresa presentó en 2010 su
segundo Reporte de Sustentabilidad, correspondiente a 2009. Kimberly-Clark entiende que una empresa
socialmente responsable debe rendir cuenta ante sus grupos de interés - stakeholders- sobre sus
operaciones y su desempeño organizacional en función de los objetivos de desarrollo sustentable. A
través de esta publicación, la empresa comunica cómo es capaz de poner en práctica una visión de
negocios que genera valor económico, agrega valor social y contempla el cuidado del medio ambiente.
El proceso de elaboración del Reporte de Sustentabilidad se desarrolló entre los meses de noviembre de
2009 y junio de 2010 y tuvo como objetivos:
Desarrollar una pieza de comunicación que permita informar sobre la gestión responsable y
sustentable del negocio, considerando los temas de mayor relevancia y materialidad para los grupos de
interés de la empresa.
Posicionar a Kimberly-Clark como una compañía líder en Argentina en materia de sustentabilidad.
Instalar internamente el Reporte de Sustentabilidad como una herramienta de comunicación,
gestión y evaluación sobre la aplicación de políticas y actividades de RSE de Kimberly-Clark.
Por definición, un Reporte de Sustentabilidad está dirigido a todos los grupos de interés de la empresa. En
el caso de Kimberly-Clark, se identificaron los siguientes grupos de interés:
El plan de trabajo del Reporte de Sustentabilidad incluye también una etapa de comunicación -detallada a
continuación- con el objetivo de lograr una mayor difusión y comprensión entre de sus grupos de interés
sobre el trabajo integral de RSE desarrollado por la empresa.
Kimberly-Clark sostiene el principio de Comunicación Responsable tanto en la comunicación interna como
externa como práctica integrada a la Responsabilidad Social Empresaria, buscando transmitir valores
éticos. La compañía está adherida y tiene una participación activa en la Cámara Argentina de Anunciantes
y en el Consejo de Autorregulación Publicitaria, del cual incluso su Director de Asuntos Legales y
Corporativos forma parte, para contribuir responsable y sostenidamente a extender estos valores al resto
de la sociedad.
Desde este marco conceptual se encara la comunicación del Reporte, con el objetivo principal de contribuir
al establecimiento de una agenda de RSE y de aumentar la conciencia sobre los temas de valor social y
ambiental. Sin duda, la comunicación creíble y transparente de las principales actuaciones de KimberlyClark en RSE impactará en la reputación de la empresa. Este resultado sólo es aceptable si es la
consecuencia natural de un proceso de Comunicación Responsable.
Ejecución del plan
El plan de trabajo se dividió en cinco etapas:
Preparación interna: La importancia de esta etapa radicó en lograr el compromiso de los distintos
actores internos que participaron a lo largo del proceso de elaboración del reporte, así como la
identificación de las instancias de mejora respecto el primer reporte de la empresa.
En este sentido, se propuso como desafíos del Reporte 2009, diseñar un set de indicadores de desempeño
material que sirva de base para reportar los próximos años así como incorporar más cantidad de datos
duros que respalden las políticas y prácticas corporativas.
Las tareas de esta etapa incluyeron:
Presentación del cronograma de trabajo
Definición de las áreas clave para el relevamiento de información.
Análisis del Reporte de Sustentabilidad de Kimberly-Clark- Casa Matriz y del Reporte local
correspondiente a 2008.
Elaboración de una propuesta de trabajo con las mejoras propuestas a la nueva edición.
Definición de los contenidos y calidad del reporte. Este es uno de los pasos clave de esta instancia.
Se realiza en base a los siguientes criterios establecidos por los lineamientos G3 de Global Reporting
Initiative (www.globalreporting.org).
Relevamiento de información: el esfuerzo de esta etapa se centró en la recopilación de la
información e indicadores de desempeño necesarios para la redacción del reporte, a través de los
siguientes pasos:
Recopilación de la información: a través de distintas herramientas -cuestionarios, entrevistas,
análisis de información corporativa, etc.- se relevan los datos necesarios para la redacción del reporte.
Distribución interna de las Tablas GRI G3 con los indicadores a relevar y, en caso que corresponda,
los protocolos correspondientes.
Redacción y edición del reporte: en esta instancia se procesó toda la información relevada, se
estructuraron los contenidos, la tabla de contenidos GRI G3 y se elaboró el documento final. Se siguieron
los siguientes pasos:
Redacción de los contenidos de la versión preliminar.
Aprobación de contenidos: Distribución a cada una de las áreas para la aprobación de los
contenidos correspondientes a la órbita de su gestión.
Incorporación de modificaciones: se procesó el feedback recibido por parte de las áreas
involucradas en el proceso de trabajo.
Elaboración de la versión final del reporte
Elaboración Tabla GRI G3 con indicación de secciones del Reporte.
Verificación externa a cargo de la consultora PricewaterhouseCoopers.
Comunicación: esta última instancia se centró en la elección de alternativas de difusión y
comunicación para llegar más efectivamente a los grupos de interés de la empresa con el objetivo de
contribuir al posicionamiento de Kimberly-Clark como una empresa líder en Argentina en materia de
sustentabilidad. Las tareas desarrolladas incluyeron:
Selección de opciones de soporte y su respectivo diseño: se optó por desarrollar una versión
impresa y otra digital. La imagen elegida para anclar todo el diseño es un faro ya que, metafóricamente,
es la que mejor representa el accionar de Kimberly-Clark. La transparencia de su trayectoria se refleja,
después de 15 años de permanencia y continuo crecimiento en el país, en la calidad de sus productos; y
su visión empresarial trasciende el crecimiento económico de la compañía. Su actividad genera empleo y
su producción industrial supera los parámetros establecidos en el mercado, influenciando notablemente en
la calidad de vida de los argentinos. Kimberly se presenta así como una empresa social y ambientalmente
responsable, que por liderazgo y actitud proyecta el camino a seguir.
Armado del plan de comunicaciones externas e internas.
Diseño e impresión.
Comunicación y difusión: envío a empresas líderes, a ONGs, periodistas del tercer sector y
especialistas en responsabilidad social e imagen corporativa.
Evaluación/pruebas
La publicación del reporte cuenta con dos instancias de evaluación.
En primer lugar, el proceso de elaboración del Reporte de Sustentabilidad de Kimberly- Clark cuenta con la
clasificación C+ de Global Reporting Initiative, avalada por la verificación externa realizada por la empresa
PricewaterhouseCoopers. Los procedimientos aplicados para la realización del trabajo de verificación han
consistido en:
Comprobar que los contenidos básicos recomendados por la Guía para la elaboración de memorias
de sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI), versión 3.0 han sido efectivamente incluidos en el
―Reporte de Sustentabilidad 2009‖.
Desarrollar entrevistas con el personal de Kimberly-Clark Argentina responsable de la recopilación
de la información y elaboración de los indicadores objeto de la revisión.
Revisar la documentación soporte utilizada para calcular y entrega la información por parte de
Kimberly-Clark Argentina en relación a los indicadores objeto de esta verificación.
En base al trabajo realizado, PricewaterhouseCoopers concluyó que:
El ―Reporte de Sustentabilidad 2009‖ incluye los contenidos básicos recomendados por la Guía
para la elaboración de memorias de sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI) versión 3.0, para el
nivel de aplicación C+, de acuerdo a la autodeclaración realizada por Kimberly-Clark Argentina.
Los procedimientos y controles establecidos a los efectos de preparación, recolección y
consolidación de los datos relativos a los indicadores objeto de la revisión proporcionan una base
razonable para la obtención de los mismos.
No se han identificado desvíos significativos en lo que respecta a la razonabilidad y consistencia de
los valores de los indicadores objeto de la revisión.
En segunda instancia, se ha diseñado una encuesta telefónica para recibir una evaluación de parte de los
lectores del reporte sobre los siguientes puntos: puntos:
Grado de interés sobre los contenidos
Extensión del reporte
Claridad y relevancia de la información presentada
Temas de mayor interés
Consistencia entre la información presentada y el compromiso con la sustentabilidad de la empresa
Aspectos a mejorar
La encuesta se realizará durante el mes de julio/agosto, motivo por el cual no es posible incluir resultados
en esta presentación.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Publicaciones Institucionales (Regional)
Caso: Revista Access DIRECTV Latinoamérica
Empresa:
DIRECTV
Agencia de PR
HT Contenidos
Integrantes:
Por DIRECTV: Director Regional: Roberto Valerio; Directora Editorial: María José Acuña Fuentes;
Directores Argentina: Guillermo Delfino y Fernando Straminsky.
Por HT Contenidos: Juan Frenkel y Gonzalo Alvarez Guerrero.
Introducción
La revista ACCESS DIRECTV funciona, desde noviembre de 2008, cuando se publicó su primer número,
como una carta de presentación de DIRECTV en Latinoamérica ante suscriptores, clientes y potenciales
clientes. De frecuencia mensual y disponible actualmente en seis versiones diferentes (Chile, Argentina,
Ecuador, Venezuela, Perú y Colombia), establece un vínculo efectivo entre ellos y la empresa. No es una
una simple guía de canales de promoción de la grilla televisiva, sino que desde el principio se planteó un
desafío mucho más ambicioso: convertirse en una revista que pueda competir en información, fotografías
y exclusivas con cualquier otra publicación de entretenimiento. El objetivo aspiracional de ACCESS
DIRECTV es reflejar la calidad, variedad y el nivel de servicios de DIRECTV.
Con un estilo moderno y actual, amplifica la experiencia televisiva de los lectores y les muestra lo que hay
detrás de la pantalla, potenciando el capital de DIRECTV como especialista en televisión. Los temas que
aborda, de acuerdo a un estudio etnográfico sobre los interéses de sus sucriptores, son series, deportes,
cine, cultura y tendencias.
Tras 20 ediciones ya publicadas, ACCESS DIRECTV consolidó su propuesta inicial e impactó en las
preferencias de los clientes de DIRECTV, quienes, de manera voluntaria, solicitan suscribirse a la
publicación. El detalle de que sea de compra opcional y no de entrega forzada demuestra la confianza de
la compañía en el producto y el trabajo por convertirla en una publicación verdaderamente competitiva.
Hoy, ACCESS DIRECTV es una publicación regional de categoría premium que no tiene competencia en el
mercado de las revistas de TV paga en Latinoamérica, ni tampoco entre las publicaciones de
entretenimiento.
Acerca de DIRECTV
DIRECTV Latinoamérica es el proveedor de televisión satelital líder en toda Latinoamérica y el Caribe, con
la mejor experiencia de televisión llegando a más de 5.8 millones de clientes.
Por medio de una combinación de contenido, tecnología y calidad de servicio, DIRECTV simplemente
marca el estándar en entretenimiento.
Con la mayor cobertura de contenido en Alta Definición en Latinoamérica, más de 180 canales 100%
digitales disponibles, vanguardia en productos de grabación como DIRECTV Plus™, el servicio de
entretenimiento al instante DIRECTV on DEMAND™, la mejor cobertura de deportes, la más innovadora
tecnología interactiva y mucho más, DIRECTV es el líder la región.
Primeros pasos de ACCESS DIRECTV
El trabajo comenzó un año antes del lanzamiento. DIRECTV realizó encuestas telefónicas, por mail y
etnográficas en seis países: Chile, Perú, Argentina, Colombia, Puerto Rico y Venezuela. Los resultados
mostraron que la mayoría de los usuarios de la señal estaban interesados en conocer más sobre lo que
veían en pantalla. Es decir, tenían apetito de más televisión.
El paso siguiente fue hacer un benchmark con la revista ACCESS USA. A partir de este análisis, se decidió
adoptar para la revista regional sus mejores atributos, en especial los relacionados con el look & feel: la
sofisticación en el diseño, la calidad visual y preponderancia de imágenes cercanas y cálidas. Al margen
de esta instancia de análisis y comparación, hubo un amplio margen para desplegar la creatividad en la
versión latinoamericana, que incluyó desde surgimiento de nuevas secciones hasta acuerdos de provisión
de contenidos como el que se estableció con El Gráfico para todo el material deportivo de la revista.
La conformación del equipo de trabajo fue otro de los pasos en este camino previo al lanzamiento. Se
armó una suerte de redacción mixta y flexible, compuesta por colaboradores de DIRECTV (integrantes del
Comité Editorial), una editorial centralizadora (Ocho Libros de Chile), agencias de comunicación externas
locales para cada país (HT Contenidos en la Argentina) y un staff de corresponsales en las principales
ciudades asociadas al gran espectáculo como Los Ángeles, Nueva York, Miami, México y países como
Alemania, Inglaterra, Francia y España.
La apuesta de ACCESS DIRECTV
La revista apunta principalmente a un público constituido por hombres y mujeres, de entre 22 y 55 años,
ABC1, C2 y con dos hijos promedio. En segundo lugar, también se dirige a niños y adolescentes
influenciadores en procesos de compra. Para ello, se incluyen secciones especiales como Planeta Teens y
Planeta Kids o entrevistas a ídolos adolescentes como Miley Cirus.
Ante sus lectores, ACCESSDIRECTV asume el punto de vista de ESPECIALISTA, una posición que le
permite:
orientar y guiar al suscriptor a sacar el máximo provecho del servicio DIRECTV
acercar a los suscriptores hacia el mundo de la televisión y sus historias, ampliar su experiencia
televisiva.
seleccionar y jerarquizar contenidos de programación con la mirada del que conoce de TV.
informar desde la fuente directa tener acceso a directores, actores, deportistas, artistas,
celebridades, héroes infantiles, ofreciendo información exclusiva y no lo mismo que se lee en otras revistas
o diarios.
jugarse por el futuro, liderar tendencias.
Ejecución del plan
Los desafíos fueron muchos. La puesta en marcha de un circuito efectivo de producción y edición de cada
número, la creación de un Manual de Estilo unificado y la coordinación entre un equipo de trabajo muy
disperso geográficamente fueron algunas de las tareas que debieron definirse previo al lanzamiento.
Asimismo se estableció desde el inicio un sistema de evaluación anual, por medio del cual se analizan en
detalle todas las notas y fotografías de cada una de las revistas, que promueve la mejora constante del
producto. Los cambios del primer número al último publicado son notorios e incluyen desde entrevistas
más logradas en el plano periodístico hasta imágenes de mayor calidad y más potentes a nivel narrativo:
imágenes que cuentan una historia o presentan un personaje.
El mayor reto fue alinear a seis países bajo un método de trabajo y exigencias editoriales, pues si bien
todos son naciones de hablahispana, los estilos de redacción y estructuras periodísitcas varían. Además de
no existir en muchos países demasiada especialización en los temas de entretenimiento planteados desde
la mirada de ACCESS DIRECTV.
Concepto editorial:
Luego de casi dos años en el mercado de revistas de TV Paga, ACCESS DIRECTV consolidó una fórmula
que la hace única y la diferencia de la competencia. Sostenida en la trilogía opinión-glamour-humor tiene
una mirada crítica, abierta y entretenida: honestamente subjetiva, además de transversal ya que cubre
todos los temas de la TV, desde la el cine y el deporte hasta tendencias y tecnología. ACCESS DIRECTV le
da una vuelta a los temas para orientar al lector, congrega datos únicos y expone una voz provocativa,
que da cuenta de que quienes escriben son periodistas informados, especialistas absolutos en su campo.
Por otro lado, no compite con la inmediatez; su valor agregado es la interpretación y la exposición de lo
que está detrás de la pantalla.
Desde su inicio también se planteó mantener un diálogo con el lector a través del editorial, las cartas y los
comentarios. Se interesa por saber qué piensan de ella, qué los cautiva.
La mayoría de las notas están firmadas y son escritas con una prosa fresca y cuidada por cronistas y
periodistas especializados que privilegian lo narrativo. Las historias son contadas para atrapar al lector
desde la primera línea, puede ser tanto a partir de una escena o como de una forma original de introducir
un personaje ya conocido por los lectores.
•
El lenguaje de ACCESS DIRECTV:
suelto y coloquial, sin gravedad, profundizando los temas
cálida, nunca distante, pero tampoco complaciente
ágil, amigable, seductora y moderna
Línea visual y fotografía:
A través de su gráfica y fotografía de primer nivel, ACCESS DIRECTV reproduce en papel la imagen HD
que DIRECTV tiene en pantalla.
En un nivel narrativo, la línea visual comunica y complementa los contenidos, buscando el equilibrio entre
texto, imagen y otros recursos de diseño. Se privilegian las tomas limpias y elegantes, contemporáneas de
una forma clásica. Las entrevistas principales suelen contar con un gran fotografía de apertura —a una o
dos páginas— que acercan al personaje a los lectores y lo introducen de una manera cálida, intimista y
sofisticada.
En sintonía con el objetivo de la revista de mostrar el mundo detrás del cine y de la televisión, las
fotografías aluden más a los retratados en su calidad de personas que de personajes y suelen presentarlos
en un entorno natural más que en un estudio, reflejando así pinceladas de su vida o su personalidad. En
las páginas deportivas, en tanto, se muestra a los protagonistas en movimiento, en acción; así como sus
historias.
La tapa: construyendo la primera impresión
Si ACCESS DIRECTV es la carta de presentación de la empresa ante suscriptores y posibles suscriptores, la
tapa es la primera línea de esa carta. Su construcción, por consiguiente, es uno de las tareas que
demanda más tiempo, producción e inversión de toda la publicación.
Suele haber dos tipos de tapa: las asociadas con un lanzamiento importante –una serie o una película
exclusiva de algunas de las señales propias de DIRECTV— o las que incluyen un personaje que, por alguna
razón, está en un buen momento de su carrera. Se busca que entre las figuras de tapa haya
representantes de los universos a los que apela la revista: la televisión, el deporte, el cine, la música y
que, a su vez, haya una rotación de los universos y grupos objetivos a los que se orienta reflejados en
tapa.
Uno de los grandes hitos de la revista ocurrió en 2009 cuando se publicó el primer especial en Deportes.
Las portadas exclusivas de Maradona en Argentina y de Kaká, figura futbolística del momento, en el resto
de los países, acompañaron el lanzamiento de la sección Mundial Total que un año antes de Sudáfrica
2010 dio cuenta del grado de especialización que la revista ofrece a nivel de contenidos, acceso,
exclusivas, especialistas y puntos de vista.
Entre los personajes que ya pasaron por la tapa se cuentan, entre otros, Shakira, Marcelo Tinelli, Pablo
Echarri, Juan Sebastián Verón, Javier Mascherano, Cecilia Roth, Luciano Castro, Emilia Attias, Leonardo Di
Caprio, Miley Cirus, Maradona.
ACCESS DIRECTV por dentro
Todos los meses la revista ofrece 112 páginas repartidas de la siguiente manera: 32 para contenido
regional, 18 para contenido local, 18 para deporte regional y 2 para deporte local y 34 para lo más
destacado de la programación del mes, tanto de las señales propias de la empresa (OnDIRECTV,
DIRECTVsports) como del resto de los canales.
Los ejes:
Espectáculos: Entrevistas en estilo directo, listados, notas breves, crónicas. La información no se presenta
nunca de la misma manera, sino que se recurre a distintos géneros para expresarla de una manera
atractiva y versátil. A su vez, los textos están desplegados en varios niveles de lectura que incluyen
destacados, recuadros y foto-epígrafes.
Deportes: Ocupa un lugar destacado en la revista, directamente proporcional a la importancia que tienen
las señales deportivas en DIRECTV. Los contenidos deportivos son provistos por El Gráfico, la primera
marca en deportes de Latinoamérica y la tercera a nivel mundial. Se privilegian los deportes como el
fútbol, el tenis y torneos donde DIRECTV posee derechos exclusivos como las Ligas de España, Inglaterra
o la Champions League, pero también se apunta a la diversidad; entre el resto de los deportes (boxeo,
básquet, beisbol) se busca en el calendario internacional eventos que sean atractivos para los lectoressuscriptores.
Programación: Con un 1/3 de espacio en la revista, está presentada de una manera atractiva y dinámica,
que permite a los suscriptores enterarse rápidamente de cuáles son las mejores opciones de contenidos.
Para hacer este recorte, DIRECTV cuenta con la Agencia de Contenidos, un equipo de periodistas-analistas
de televisión, expertos en descubrir las joyas e imperdibles entre la avalancha de programación. A su vez,
la grilla dialoga con el resto del contenido de la revista, sea una entrevista en profundidad o una reseña de
un restaurante en la sección Antojo, mediante un recuadro denominado Pantalla.
Otras secciones son:
Buzón de entrada: Presenta una selección de frases destacadas de la figura del mes
En foco: Introduce un personaje del mes, informando sobre un hecho noticioso o proyecto vinculado a éste
Cool: Es el espacio en el que se cuenta lo más fresco y novedoso que está ocurriendo con las figuras del
mundo del espectáculo, local e internacional
Agenda: Incluye información sobre recitales, teatro, estrenos, panoramas para adultos y familias,
actividades deportivas, desfiles de moda y estrenos televisivos esperados, entre otros.
En el aire: Consiste en una crónica de carácter local con una radiografía de lo que pasa en el país en
términos de tendencias, fundamental para imprimirle el componente de cercanía e idiosincrasia a la
revista.
Antojo: Incluye la reseña de un restaurante y cuatro cápsulas con información del mundo del buen vivir y
la gastronomía
Kids: Destinada a niños de entre 1 y 8 años, contiene juegos para los chicos y una columna especializada
dirigida a los padres, acompañados por cápsulas en las que informa lo más destacado del mes en
televisión, teatro y actividades al aire libre.
Posdata: Consiste en una microentrevista de 15 preguntas y respuestas breves a un personaje que se
destaque por su talento, personalidad o carisma.
Resultados
Con la revista ACCESS, DIRECTV Panamericana encontró una manera alternativa de vincularse con sus
clientes para potenciar su experiencia televisiva. Extendió a otro medio, que cuenta con sus propios
momentos y rituales de consumo, su relación con ellos, acercándoles todos los meses información que les
interese, los entretenga y, a la vez, les sea útil. En este sentido, no creo una nueva relación con sus
clientes sino que reforzó, potenció y fidelizó uno ya existente de manera previa.
Pero al mismo tiempo, ACCESS DIRECTVfunciona como una puerta de entrada a la compañía —y a todo lo
que ella ofrece— para aquellos que aún no son clientes. Cumple de esta manera las veces de una
brochure institucional en la que se destaca, a través de los contenidos, el capital de DIRECTV como
especialista en Entretenimiento.
Por otro lado, al tratarse de un producto premium, con textos e imágenes de calidad e información
exclusiva, la publicación ayudó a la compañía a seguir posicionándose como una marca premium dentro
del mercado de la TV Paga en Latinoamérica.
Crecimiento y consolidación
Las primeras ediciones que se lanzaron fueron las de Chile y Argentina en noviembre de 2008, en enero
de 2009 fue el turno de Perú y en mayo de este año Ecuador se suma al pool de países donde Access es
editada. Para fines de 2010, en tanto, se calcula publicar la versión portorriqueña con la que todos los
países panamericanos quedarían integrados al proyecto.
Además de la extensión geográfica de la publicación, el continuo aumento de tiraje de la revista ACCESS
DIRECTV desde su lanzamiento es un indicador claro de que los lectores aceptaron la propuesta y se
entusiasmaron con ella. No hubo un sólo periodo en el que la revista cesara su crecimiento. Por ejemplo,
el número total de ejemplares vendidos en los seis países donde se publica la revista ascendió en sólo
cinco meses (de julio a diciembre de 2009) casi 50.000 unidades: de 114.000 a 162.000. ( de donde salen
estos números, son de las fichas de publicidad?) Considerando que la revista llega a hogares con un
promedio de cuatro habitantes, el número de lectores se potencia, llegando en diciembre de 2009 a los
644.000. Entre los mercados, el más fuerte es la Argentina, seguido por Chile, Perú, Colombia, Venezuela.
La revista también creció en otros aspectos: mejoró los estándares fotográficos (en marzo de 2010 obtuvo
los derechos para incorporar tomas de ACCESS USA, un gran salto visual), alineó criterios a medida que
ingresó a nuevos países, extendió todavía más la red de corresponsales, encontró a las mejores plumas
para que colaboraran con la revista y creó un pool de periodistas especialistas en las áreas más relevantes
del medio –cine, televisión y deportes-, para que entregaran su visión. En suma, alcanzó mucha
coherencia y consistencia gráfica y de contenidos editoriales.
Las ventajas de una revista regional
Por otro lado, el proyecto fortaleció el vínculo regional como atributo de marca. Optimizó costos de
producción, generó branding DIRECTV y demostró su eficiencia la momento de negociar exclusivas, pues
se trata de una de las pocas revistas con alcance regional de la actualidad.
Con la meta de diferenciarse de la competencia en el mercado editorial, no sólo en el segmento de
televisión paga, el vínculo regional permitió la creación de un producto premium que genera información
de calidad para los países que lo componen, al mismo tiempo que da cuenta de las tendencias y
particularidades de cada uno de ellos. No se trata de una simple adaptación de contenidos, sino que los
mismos se generan en cada editorial local, por lo que poseen la idiosincrasia de cada lugar, aportando
además el estándar y punto de vista de DIRECTV.
ACCESS DIRECTV logró constituirse en estos dos años como un producto de estándar internacional que
contiene una huella local, permitiendo al lector acercarse a la empresa e identificarse con la realidad que
conoce y le es familiar.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con los Consumidores
Caso: Pelo Pantene
Empresa:
Procter & Gamble
Agencia de PR:
PersonAlly Asesores en Comunicación /
Grey
Integrantes:
Por Procter & Gamble: Lorena Bula, Directora de Marketing; Natalia Negruela, Gerente de Innovación
Comercial; Paulo Romeiro, Gerente de Negocios Beauty; Cecilia Bauzá, Gerente de Relaciones Públicas;
Daiana Szarfsztejn, Jefe de Innovación Comercial; Lorena Zaga, Jefe de Producto; Virginia Matticoli,
Responsable de Marketing.
Por PersonAlly: Marcelo Altuna, Socio Director; Andrea Canónica, Directora de cuentas; Maria Agustina
Chávez, Ejecutiva Senior de cuentas.
Por Grey: Cecilia de La Fuente, Gerente de Cuentas de Procter & Gamble para GREY.; Maria Correa,
Ejecutiva de Cuentas; Hernán Nimo, Director Creativo de GREY Argentina.
Introducción
Una mujer única, que vive intensamente sus emociones, tanto que hasta su pelo la acompaña. Un pelo
saludable, que irradia fuerza y brillo. Pero que sabe que ese brillo, el verdadero, viene de adentro y se
nota por fuera.
Porque en definitiva, ¡brillar es una cuestión de actitud!
Esta es la mujer que Pantene comenzó a buscar en septiembre de 2009, cuando decidió lanzar por primera
en Argentina el certamen Pelo Pantene. Dos meses después, más de 50 mil chicas de nuestro país se
habían anotado en lo que se transformaría una de las búsquedas más importantes llevada a cabo por una
marca de belleza. Y para una de ellas, un sueño comenzaría a cumplirse la noche que resultó elegida.
Así comienza esta historia…
Objetivos PELO PANTENE 2009
Cuando Pantene decide lanzar Pelo Pantene 2009 el objetivo era claro: acercarse aún más a sus
consumidoras, estableciendo un vínculo emocional con ellas. Pantene quería conocerlas, estar más cerca,
trasmitirles que cualquiera podía convertirse en la chica Pelo Pantene y motivarlas a que, con una actitud
única, brillen siempre, por dentro y por fuera.
En síntesis, los objetivos eran los siguientes:
1)
Acercar la marca a las consumidoras estableciendo un fuerte vínculo emocional con ellas, partiendo
de la base que ya no solo las celebridades son ―Chicas Pantene‖.
2)
Generar awareness tanto del concurso como de la marca en las consumidoras e impactar de
manera positiva en la imagen de la marca.
3)
Influir de manera positiva en la prueba de producto.
Los desafíos
Los desafíos para una marca como Pantene fueron principalmente dos. Por un lado, quería transcender la
realización de un scouting que tuviera puesto sólo el eje en la búsqueda una ―chica o un pelo bonito‖. Por
eso, se propuso buscar una mujer que representara sus valores como marca.
Por el otro, aportar la mayor credibilidad posible a la iniciativa: que las participantes vivieran una
experiencia inigualable y que pudiera transmitirse al resto de las mujeres.
Buscando a la chica Pelo Pantene:
Pelo Pantene se llevó a cabo durante septiembre, octubre y noviembre de 2009. La ganadora tendría la
oportunidad de protagonizar la próxima campaña publicitaria de Pantene, recibir $15.000 y participar de
distintas iniciativas de la marca a lo largo de un año.
Para encontrar a la chica Pelo Pantene, Pantene implementó tanto en Capital como interior del país:
1)
Brigadas de promotoras que recorrieron los puntos estratégicos de la ciudad, informándolas del
concurso y entregando sampling de producto.
2)
Un comercial de Televisión que se aireó durante 7 semanas en TV abierta y cable.
3)
Pnts del concurso en TV abierta como: RSM, AM, El Casting de la Tele, Los Profesionales de
Siempre, Infama, El Show de la mañana y Arriba Córdoba, Bien Temprano – Rosario.
4)
Advertorials anunciando la convocatoria en medios gráficos como: Revista Nueva, Pronto,
Cosmopolitan, Caras, entre otros.
5)
Campaña de media en comunidades virtuales como facebook y hotmail para conectar a las
consumidoras a través de Internet.
Las chicas podían inscribirse en www.pelopantene2009.com.ar. Sobre el total de 58.600 inscriptas,
Pantene convocó a 600 semifinalistas. La elección estuvo a cargo de un jurado encabezado por Juan
Olivera, estilista de Pantene; Hernán Nimo de GREY; Daiana Szarfsztejn y Virginia Matticoli, de Marketing
de Pantene; y Alfredo Igartua, de Universal Casting (agencia de Casting de Pantene).
Las semifinalistas se presentaron ante el jurado que viajó a las principales ciudades para elegir a las 20
finalistas que participarían de la final en Buenos Aires. Se presentaron chicas de Santa Fe, Corrientes,
Entre Ríos, Misiones, Salta, Jujuy, Chaco, Formosa, Neuquén, Chubut y Rio Negro, entre otras.
¿Qué es ser una chica Pelo Pantene?
Durante todo el proceso de selección Pantene buscó una chica que tenga un pelo saludable y fuerte,
irradie brillo y color. Pero también con una actitud auténtica, alegre y positiva. En otras palabras:
1)
Una personalidad que irradie energía y simpatía. Para ello el jurado conversó con cada una de ellas
y se interesó por sus sueños, metas y experiencias.
2)
Un pelo increíble. Entendiendo por ello un pelo saludable, fuerte, con brillo y color radiante. En
otras palabras, un Pelo Pantene.
Finaliza la búsqueda, comienza el sueño de la ganadora.
Tras la exhaustiva búsqueda, a principios de diciembre se llevó a cabo la final en Bs.As. Los días previos,
las 20 finalistas se reunieron en un hotel donde se prepararon para la gran noche: aprendieron a desfilar
junto a Matilda Blanco, productora de moda; trataron su pelo junto al estilista Juan Olivera y compartieron
experiencias junto a todo el equipo.
El 2 de diciembre Pantene eligió a la chica ―Pelo Pantene Argentina 2009‖ en un desfile que contó con la
conducción de Maju Lozano y Horacio Cabak. Durante la noche, se proyectaron videos de cada una de las
participantes para que todos pudieran conocer más de cada una de ellas.
Los miembros del jurado: la diseñadora Analía Maiorana, el estilista Juan Olivera, el diseñador, Benito
Fernández, La Directora de Marketing de Procter & Gamble Lorena Bula, El Gerente de negocios beauty
Paulo Romeiro y Eduardo Bensignor – Vicepresidente Regional de Grey - ; compartieron la difícil tarea de
elegir a la ganadora del certamen.
Paulina Pozzetti se convierte en la chica Pelo Pantene 2009.
―Quiero agradecerles de todo corazón a los que hicieron que esto sea posible... Estoy muy contenta de
haber podido vivir esta experiencia inolvidable.
La publicidad me encantó porque es una síntesis de esos maravillosos días que, por suerte, me tocaron
pasar. Esta a la vista lo emocionada que estaba y lo importante que eso fue para mí. No tengo palabras de
agradecimiento por todo esto...‖
Paulina Pozzetti.
Esa noche, Paulina Pozzetti de 18 años, estudiante de Diseño de Indumentaria y francés; se convirtió en
la ganadora de Pelo Pantene 2009. El gran desafío que ahora tenía la marca era que para ella el sueño no
terminara esa noche sino que comenzara. Por eso, al día siguiente Paulina inició un entrenamiento
intensivo junto al equipo de expertos de Pantene. El objetivo era aportarle a la ganadora todos los skills
que necesitaría para llevar a cabo su primera campaña publicitaria.
De esta forma, junto a un equipo de fotógrafos, estilistas, productoras de moda y la reconocida modelo
Carola del Bianco, Paulina compartió los consejos de grandes expertos, que la ayudarían a brillar frente y
en todo momento.
La historia de Paulina llega al cine y a las revistas.
Para dotar de credibilidad al concurso y difundir la historia de Paulina, ―Pelo Pantene 2009‖ contó con un
fuerte soporte de acciones de Brand PR durante esta etapa:
1)
Entrevistas: a Paulina la misma noche que fue elegida ganadora. Estas notas fueron realizadas por
programas como: Fashion TV, Tendencia, Con Estilo, entre otras.
2)
Advertorials: publicados en gráfica en medios como Para ti, Cosmopolitan, Ohlala, entre otros, que
reflejaron la experiencia de Paulina e incluyeron los consejos de los profesionales que asesoraron a la
ganadora para que las consumidoras también pudieran a brillar.
3)
Corto: la historia de Paulina fue sintetizada a través de la realización de un corto que fue exhibido
en cines durante el estreno de Avatar y en tanda comercial tanto en TV abierta como cable durante enero.
Paulina Pozzeti se convierte en la chica Pelo Pantene 2009.
Cuando Paulina estuvo preparada, llegó el desafío: la realización de un visual para publicidad gráfica. La
jornada fue exitosa y se convirtió en el primero de muchos otros trabajos que Paulina llevaría a cabo para
Pantene. El visual fue publicado en medios target para la marca como: La Nación Revista, Viva, Para Ti,
Susana, Ohlalá, Cosmopolitan, etc.
La historia continúa.
Durante este año, Paulina participó de varias iniciativas de la marca como una producción de fotos para
Pantene by Cosmo (que la marca edita junto a la revista Cosmopolitan) notas en el marco del lanzamiento
de los nuevos tratamientos de Pantene y un comercial para TV junto a Marcela Klosterboer.
Los resultados sorprenden.
La primera edición de Pelo Pantene 2009 superó todas las expectativas:
1) 58.6oo fueron las chicas que se anotaron para participar del concurso.
2) La campaña superó los 40 millones de impactos a través de la visibilidad generada por: prensa,
advertorials, el corto para cines y TV, el comercial y todas las herramientas implementadas.
3) El 100% de las consumidoras que participaron de la selección expresó su entusiasmo respecto a la
posibilidad de una nueva edición.
4) El 19% señaló que empezará a comprar Pantene a partir de su participación en el concurso y el 80%
restante señaló que lo seguiría haciendo.
Más allá de los resultados, lo más importante fue superar los desafíos propuestos: que el concurso
transcendiera un scouting de moda y que la ganadora viviera realmente una experiencia inolvidable.
El sueño de Paulina refleja el propósito de una marca como Pantene que busca ―tocar la vida de sus
consumidoras‖. Esta iniciativa transciende la historia de Paulina y llega a cada una de esas 50mil mujeres
que también vivieron su propia experiencia y a las otras tantas que leyeron su historia a través de los
medios y soñaron con vivir algo similar. Porque a través de experiencias como estas, Pantene busca
inspirar a todas las mujeres de la Argentina.
En palabras de Pantene, inspirarlas a vivir una experiencia que las haga a todas brillar por dentro y por
fuera.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Campaña ―Trophy Tour‖
Empresa:
Coca-Cola de Argentina
Agencia de PR
Urban Press
Integrantes:
Por Coca-Cola: Silvina Bianco
Introducción
Coca-Cola es la compañía de bebidas sin alcohol más grande del mundo; la disfrutan consumidores de más
de 200 países con más de 500 productos diferentes. Establecida desde 1942 en la Argentina, la empresa
cuenta con un amplio portfolio de marcas, entre los que se destacan Coca-Cola, Coca-Cola Light, CocaCola Zero, Sprite, Fanta, Powerade, Cepita, Aquarius, epika y una variada línea de jugos, aguas y bebidas
isotónicas.
El Mundial de fútbol representa para Coca-Cola un momento especial, de gran entusiasmo e importancia.
Se trata de un evento donde cada año la marca está cerca del hincha, comparte con él la pasión por el
fútbol y es parte de esta gran fiesta desde la celebración y el aliento. En este sentido, el Mundial de
Sudáfrica 2010, el primero que se realiza en el continente africano, presenta una nueva oportunidad para
la cual la marca se viene preparando desde hace tiempo.
Coca-Cola mantiene una exclusiva asociación corporativa con la Federación Internacional de Fútbol
Asociado desde 1974, que convierte a la Compañía en patrocinador oficial de la Copa Mundial de la FIFA
desde 1978, apoyando el fútbol en todos sus niveles. En noviembre de 2005, ambas firmas ampliaron el
contrato hasta el 2022.
Como parte de una gran cantidad de acciones relacionadas con el Mundial Sudáfrica 2010, Coca-Cola
permitió esta vez a los apasionados hinchas de fútbol de la Argentina tener una oportunidad única de
expresar su pasión, alegría y optimismo futbolero, nada menos que con otra llegada al país de la preciada
Copa del Mundo que cada cuatro años es centro de atención y disputa en el mundo entero. Coca-Cola es la
única marca que realiza, de manera exclusiva, una Gira por diferentes países de todos los continentes para
acercar a los hinchas este preciado Trofeo.
Apasionante historia de un gran premio
La Gira de la Copa del Mundo se realizó por primera vez en 2006 y, en el contexto del mencionado
acuerdo de patrocinio con la FIFA, Coca-Cola obtuvo los derechos exclusivos para llevar de gira, la
auténtica Copa oficial alrededor del mundo.
En esa oportunidad, el tour recorrió 29 países y 31 ciudades, entre ellas Mar del Plata, y supuso una
ocasión sin precedentes de ver de cerca la imponente escultura que recrea las figuras de dos atletas en el
momento festivo de la victoria.
Este año, en la segunda gira internacional del codiciado Trofeo, se realizó una escala de privilegio en la
provincia de Córdoba como parte de un recorrido de 138.902 kilómetros de 83 países durante nueve
meses, en suma, más de tres veces la vuelta al globo. Se convirtió en un acontecimiento abierto a todo
tipo de público, interno y externo, que superó las expectativas fortaleciendo, aún más, la estrecha relación
de la gente con la marca.
La Copa Mundial de la FIFA no ha dejado de crecer en prestigio y popularidad desde su primera edición en
Uruguay en 1930. Hoy, a 80 años de aquella primera competencia, es uno de los mayores eventos
deportivos del mundo moderno, con todas las miradas puestas sobre un objetivo concreto: el brillante
trofeo dorado, que materializa la aspiración de todo futbolista.
El galardón, único en su especie, mide 36,8 centímetros de alto, pesa 6,17 kilos en oro sólido de 18
quilates y se apoya en dos capas de piedra malaquita semipreciosa como base. En su parte inferior está
grabado el año y el nombre de cada ganador desde 1974, y queda espacio aún para 17 pequeñas placas
más, lo suficiente para albergar en el recuerdo a los campeones mundiales al menos hasta 2038.
Las normas establecen de manera estricta que la pieza exclusivamente sea tocada por aquellos futbolistas
que lo hayan conquistado en su campaña mundialista y también impone que permanezca siempre en
poder de la FIFA y sea exhibida al mundo sólo al cierre de cada Mundial. Los ganadores tampoco se llevan
la pieza original a sus países, sino que retienen una réplica de la escultura, bañada en oro.
De todos modos, su historia es realmente emocionante. Porque la actual es, de hecho, la segunda
generación del premio. El primer Trofeo, que recibió el nombre de Copa Jules Rimet en 1946 en honor al
fundador de la Copa Mundial de la FIFA, fue el resultado de un encargo al escultor francés Abel Lafleur.
Representaba a la diosa de la victoria, que alzaba por encima de su cabeza un recipiente octagonal, y
estaba elaborado en oro con una base de piedras semipreciosas.
El premio pasó toda la Segunda Guerra Mundial escondida en una caja de zapatos debajo de una cama y
fue robado en 1966 durante su exhibición en Inglaterra. Con ayuda de un perro llamado Pickles, los
detectives de Scotland Yard encontraron la Copa escondida en un jardín de una ciudad inglesa.
En aquella época, las reglas de la FIFA establecían que la nación que ganara tres Copas Mundiales podía
convertirse en dueña permanente del trofeo. Brasil lo consiguió y se llevó la Copa a casa en 1970. En
1983, el trofeo desapareció de nuevo, esta vez en Río de Janeiro, y nunca se encontró. Se cree que los
ladrones fundieron la Copa Jules Rimet.
Luego de un nuevo encargo, que recayó en el artista italiano Silvio Gazzaniga tras una selección de 53
trabajos, el primer jugador que alzó el flamante galardón fue Franz Beckembauer, quien llevó a Alemania
a su primer triunfo de la Copa del Mundo en 1974. También lo han sostenido en lo alto y para alegría de
millones de argentinos los futbolistas Daniel Passarella (Argentina 1978) y Diego Armando Maradona
(México 1986), los italianos Dino Zoff (España 1982) y Fabio Cannavaro (Alemania 2006), los brasileños
Dunga (Estados Unidos 1994) y Cafú (Corea y Japón 2002), el alemán Lothar Matheus (Italia 1990) y el
francés Didier Deschamps (Francia 1998).
Ejecución del plan
Este año, como parte de una campaña integral aún más abarcativa que la realizada en 2006, la Compañía
triplicó el itinerario de la Gira Mundial del Trofeo a lo largo y ancho de los cinco continentes, recorriendo
por primera vez alrededor de 50 países del territorio africano, que concluyó en Sudáfrica poco antes de la
esperada cita mundialista.
La segunda gira de la Copa partió el 21 de septiembre de 2009 de la sede de la FIFA en la ciudad suiza de
Zürich hacia la capital egipcia de El Cairo, y tocó suelo argentino en febrero de 2010.
En la Argentina, se comunicó la llegada de la Copa a través del primer comercial de TV desarrollado por
Coca-Cola para la campaña integral del Mundial. La pieza, llamada ―Frontera‖, fue realizada por la agencia
Santo.
La campaña integral apra recibir la Copa del Mundo incluyó varias acciones:
-Cobertura backstage del traslado de la Copa de Santiago de Chile a Buenos Aires.
-Conferencia de prensa en el predio de la AFA, Buenos Aires
-Tour de medios
-Evento abierto al público en Córdoba
La ejecución del plan en la Argentina se inició con un pre tour que cubrió el traslado de la Copa desde
Santiago de Chile hacia Buenos Aires, con el objetivo de documentar el backstage del viaje del Trofeo en
su avión privado y su arribo a Buenos Aires, minuto a minuto.
Su presentación oficial, el sábado 13 de febrero, fue mediante la conferencia de prensa en el predio de la
Asociación del Fútbol Argentino (AFA) en Ezeiza, en un evento que convocó a figuras míticas del fútbol
nacional y a casi un centenar de medios de comunicación de radio, TV y gráfica de todo el país, que se
llevaron como souvenir una foto junto al Trofeo.
En el predio de la AFA, el gerente general de Coca-Cola de Argentina, Mariano Rossi, destacó la
importancia de que ―los hinchas tengan la oportunidad de ver el Trofeo de cerca, de vivir el entusiasmo y
el esplendor del fútbol, sin importar dónde vivan‖. A su turno, Julio Grondona, presidente de la AFA y
vicepresidente de la FIFA, elogió a la compañía en el momento de su alocución, a través de un video
grabado especialmente para la ocasión: ―Me llena de orgullo poder contar con el Trofeo de la Copa Mundial
en nuestra casa como símbolo máximo de nuestra pasión por el fútbol. Coca-Cola tiene una vasta tradición
junto al fútbol argentino‖.
También brindaron sus discursos Luis Segura, Secretario de Selecciones Nacionales de la AFA, y Leslie
Dickens, representante de la FIFA, y recibieron consultas de los medios de comunicación presentes, los ex
campeones de los Mundiales ‗78 y ‗86: Mario Kempes y Sergio Batista, respectivamente, ante la presencia
de otras memorables figuras como Leopoldo Jacinto Luque, José Luis ―Tata‖ Brown y Ricardo Enrique
Bochini. El presentador fue Germán Paoloski, periodista deportivo y conductor de Telefé.
Durante esa jornada, Coca-Cola presentó oficialmente la canción titulada ―Banderas al viento‖ (Wavin‘
Flag), un enérgico y festivo tema interpretado por K‘naan y el español David Bisbal, como parte de la
campaña de marketing local ―Celebremos más. Alentemos juntos‖ para el Mundial 2010, que invita a la
unión bajo una misma pasión: el fútbol. El tema fue creado para ser utilizado como cortina musical y
banda de sonido en todos los comerciales televisivos y la plataforma digital de Coca-Cola.
Los empleados de Coca-Cola de Argentina también fueron invitados a participar del evento porteño. La
acción se impulsó con una campaña de activaciones internas, a través de una invitación para levantar
simbólicamente la Copa y de la entrega de una remera con el logo de la Gira de la Copa Mundial.
En su paso por Buenos Aires, la Copa tuvo además su tour de medios: un recorrido por diferentes cadenas
de noticias y deportivas para llevar la Copa en vivo y entrevistar a los responsables de la gira.
El lunes 15 de febrero, la Copa se presentó en el Estadio Orfeo de la ciudad de Córdoba, en una
celebración abierta al público que convocó a más de 11 mil hinchas y a medios periodísticos porteños,
cordobeses, tucumanos y mendocinos.
Los visitantes fueron recibidos por la mascota del campeonato, el simpático leopardo Zakumi, y tuvieron la
oportunidad de vivir su pasión y experimentar el esplendor que acompaña a todas las Copas Mundiales de
la FIFA a través de varias activaciones y entretenimientos interactivos como actividades promocionales.
En un espacio que replicó un arco de fútbol, el público presente tuvo la posibilidad de festejar al marcar un
gol y practicar su propia celebración, así como revivir los momentos memorables de los Mundiales a través
de una película especial en 3D inspirada en los festejos a nivel global. También pudo asistir a la exhibición
de fotografías, camisetas y pelotas, y recibir autógrafos de los deportistas invitados y ex campeones
mundialistas del ‘78 como Héctor Baley, Luis Galván, Daniel Valencia, Miguel Oviedo (los cuatro
cordobeses), y Leopoldo Luque, José Luis Brown, Carlos Tapia y el ―Checho‖ Batista, vencedores en el ‗86.
Pero el objetivo principal de la cita en el estadio Orfeo para los miles de fanáticos fue cumplir el sueño de
tomarse una foto con la Copa, apreciar sus detalles y sentirla en vivo y en directo, , pocos meses antes de
que un seleccionado nacional vuelva a alzarlo tras la final del 11 de julio en el Soccer City Stadium de
Johannesburgo.
Las actividades en el Orfeo incluyeron también la presencia de ex campeones del Mundo para firmar
autógrafos y fotografiarse junto a la gente, una exhibición de camisetas históricas y todo tipo de
actividades y juegos interactivos relacionados con el fútbol. Además, una banda africana cantó música de
celebración en vivo durante la jornada.
El acceso del público a la exposición itinerante formó parte del lanzamiento de las acciones en torno al
Campeonato del Mundo, que buscaron transmitir un mensaje de celebración y aliento a través del slogan
―Destapá felicidad‖.
Los consumidores debieron canjear, previamente, tres tapas de Coca-Cola regular de cualquier empaque
por dos entradas para el estadio Orfeo en stands habilitados en los establecimientos Walmart de la
provincia de Córdoba. La promoción se extendió hasta agotar el stock de 10 mil tickets.
Además, el día 12 de febrero, con la compra de cualquier combo grande en todas las sucursales de
McDonald´s de la ciudad de Córdoba, los consumidores también pudieron obtener un pase gratis al
evento.
Pero la gran fiesta del Mundial no terminó, para Coca-Cola, con la Gira Mundial de la Copa del Mundo. La
campaña ―Celebremos más, alentemos juntos‖ siguió con nuevos hitos que se extienden hasta después del
Mundial. Así, en abril, Coca-Cola presentó un comercial bajo el nombre de ―Historia de la celebración‖. El
spot hacía hincapié en la celebración del gol de Roger Milla, el 23 de junio de 1990, frente a Colombia. A
partir de este baile se cambió la forma de festejar los goles en la historia del fútbol. Es con esa felicidad y
ese entusiasmo de festejar los goles con lo que se identifica Coca-Cola.
La segunda etapa de la campaña presentó un nuevo comercial, ―Lesotho‖, en el mes de mayo realizado, al
igual que el anterior ―Historia de la celebración‖, por la agencia argentina Santo. El comercial que puede
verse aún en el aire, relata un fenómeno que ocurre en todos los mundiales: los hinchas cuyos equipos no
clasifican comienzan a alentar a otra selección con la que simpatizan. El comercial tuvo una avant premier
en Internet donde se pudo ver a los hinchas de diferentes países tratando de conquistar a uno de los dos
millones de lesothenses. Se realizaron versiones para Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay que reflejaban
las costumbres y rituales únicos de cada hincha.
Los comerciales se completaron con atractivas promociones que permitieron a los consumidores participar
en el sorteo de un viaje, con diez amigos a Sudáfrica para alentar al Seleccionado Nacional en dos partidos
de la primera ronda. El premio se obtuvo de manera instantánea debajo de las tapas celestes de los
envases de Coca-Cola, Coca-Cola Light y Coca-Cola Zero. También se contó con elementos para celebrar y
alentar a la Selección a través de canje de tapas.
Además, durante el Mundial tres abanderados entrarán al ―Coca-Cola Stadium‖ en Sudáfrica portando la
bandera nacional en el partido Argentina-Nigeria. Esta acción se realizó en las tiendas de Walmart
adheridas.
Una mención especial como cierre de la campaña por el Mundial merece la invitación a todos los hinchas
para que formen parte de ―La celebración más larga‖ de la historia del fútbol a través de un concurso que
ofrecerá la oportunidad de ganar distintos premios, entre ellos entradas para los partidos de la Copa
Mundial de la FIFA 2010.
La campaña digital invita a los hinchas a filmar y subir sus propias celebraciones en
www.YouTube.com/Coca-Cola o http://celebrations.coca-cola.com. Estos videos
serán editados en
continuo, durante el Mundial, para crear una celebración ininterrumpida que podrá verse en Internet.
Evaluación/comprobación
La llegada del auténtico Trofeo de la Copa del Mundo, como parte de una gira global organizada por CocaCola, permitió fortalecer el vínculo entre la marca y el fútbol. Coca-Cola fue, así, la primera marca en
lanzar una sólida campaña global, anticipándose al Mundial y poniendo el gran Trofeo al alcance de los
consumidores y del público en general.
En este sentido, la presencia de ex jugadores mundialistas que podían tocar y alzar la Copa fue foco extra
de interés y contenido para notas sobre el Trophy Tour. Sólo la Argentina y seis países más de todos los
que recorrió la gira tuvieron este privilegio.
La llegada de la Copa a la Argentina fue noticia en un total de 89 medios de comunicación argentinos,
apareció en tapa de los diarios La Nación y La Voz del Interior, y contabilizó un promedio de 12 artículos
por día entre el 13 y el 18 de febrero.
Desde el lanzamiento de la acción, a principios de febrero, hasta el cierre del mes de marzo, se
consiguieron un total de 204 notas en medios periodísticos del país, con un VAP de $4.857.014.
La ejecución del plan Trophy Tour se tradujo en una cobertura de casi tres horas en medios televisivos
como C5N, TyC Sports, América TV, ESPN, Fox y Telefé.
En gráfica, se calcularon más de 6.000 centímetros cuadrados, mientras que las radios dedicaron casi 150
minutos de su programación a la comunicación del evento.
Respecto a los medios digitales, la participación de bloggers permitió amplificar de forma inmediata la
cobertura online, en espacios como unblogged.net, Twitter y Terra. La presencia en internet fue clave para
completar la noticia no sólo informando sobre novedades de la gira sino recibiendo comentarios al instante
y convocando a más consumidores a ser parte de la celebración.
El principal éxito de la acción fue haber podido celebrar la participación de diferentes tipos de públicos,
internos y externos, bajo el concepto de unificación que representa la fiesta máxima del fútbol mundial.
Y así lo manifestó Alberto Velasco, director de Marketing de Coca-Cola, a modo de conclusión. ―El fútbol es
un deporte que despierta pasiones y une a la gente en un mismo sentimiento en cualquier lugar del
mundo, más aún en nuestro país, donde es uno de los deportes estrella. A través de la gira del trofeo de la
Copa del Mundo, Coca-Cola les ofreció a los argentinos la extraordinaria oportunidad de tomar contacto
con una parte de la historia del fútbol y de compartir su pasión deportiva con otros hinchas‖.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Cuando Nos Juntamos Che
Empresa:
Paladini
Agencia de PR
Nueva Comunicación
Culturas Marcas
Integrantes:
Por Paladini: Marcelo Díaz, Gerente de Marketing Paladini; Hugo Vázquez, Jefe de Publicidad y Promoción
Paladini
Por Nueva Comunicación: Corina Tareni; Catriel Sabatini
Por Culturas Marcas: Fabiana Renault; Pablo Lezama
Introducción
Reseña de la Empresa
Paladini S.A. es la empresa líder de la Argentina en la producción de fiambres, embutidos y chacinados.
Desde 1923, Paladini es reconocida en el mercado por la calidad de sus productos y servicios, honestidad,
ética empresarial y su fuerte compromiso con la comunidad y el medio ambiente.
La empresa con sede en Rosario está ubicada en un predio de 50 hectáreas, con 43.000 m2 de
instalaciones y más de 1.800 empleados, donde se procesan anualmente 25.000 toneladas de carne
porcina y 12.000 toneladas de carne vacuna.
También cuenta con dos criaderos propios, uno de ellos ubicado en Villa Amelia, que abastece el 50% de la
materia prima que es usada para la producción y el otro en la ciudad de La Toma, provincia de San Luis.
Problemática
Si bien la marca es top of mind de la categoría, Paladini deseaba para esta oportunidad, asumir su
condición de líder y aumentar el vínculo y la cercanía con sus consumidores.
De las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor, la empresa reconoció como insight un
concepto que representa una situación muy argentina y que tiene directa relación con la marca: las
reuniones entre amigos, ese momento único en el que se comparten anécdotas y experiencias. Ahí es
donde entraría la picada.
Desde Paladini, se analizaron primero las promesas que se hacen de concretar estas reuniones. Lo que
sorprendió fue el altísimo índice en que estas promesas, por un motivo u otro, finalmente no se terminan
llevando a cabo.
La campaña ―Cuando Nos Juntamos Che‖ resaltó esta situación cotidiana que a muchos les sucede y lanzó
una cruzada instando a su público a que cumpliese con esta promesa y concretara finalmente estos
encuentros.
Para generar un mayor grado de identificación con esta premisa, la Campaña tuvo lugar entre noviembre y
diciembre de 2009, época del año en que la gente más se reúne ya sea con fiestas de fin de año,
reuniones, Navidad o Año Nuevo.
Ejecución del plan
Objetivos
•
―Instalar como mensaje la importancia de que se lleven a cabo esas promesas de reuniones entre
amigos que muchas veces no se terminan concretando.‖
•
―Asociar a la marca Paladini con la picada y el encuentro entre amigos y familia: ese momento
único que tanto identifica al argentino.‖
•
―Generar presencia de marca (o awareness)‖
•
―Comenzar a acercarse al segmento joven además de a las amas de casa‖.
•
―Crear una base de datos para futuras activaciones‖
Estrategias
•
―Destacar la cantidad de promesas de reuniones que la gente hace pero que después no se llevan
a cabo.‖
•
―Resaltar los valores de la marca Paladini: calidad, compromiso, confianza y trayectoria.‖
•
―Transformar el atributo físico de calidad en un beneficio emocional, acercando la marca todavía
más a su público‖
•
―Aprovechar la época del año en que la gente más se reúne para comunicar la campaña.‖
Público
El público al que se destinó la Campaña se trata de un segmento joven, tanto masculino como femenino,
de nivel socio-económico medio y medio alto.
Paladini apuntó a un segmento que independientemente de su edad, tiene una actitud propensa a juntarse
con sus amigos y familiares en reuniones y salidas que realiza frecuentemente. También se identifica con
las costumbres y tradiciones argentinas.
Tienen tendencia a adoptar innovaciones o nuevos productos, a estar presentes en redes sociales y a ser
consumidores de nuevos medios de comunicación.
La Campaña ―Cuando Nos Juntamos Che‖ en sí.
La empresa investigó que entre los factores que caracterizan a los argentinos las reuniones y la familia
figuran entre las más importantes. La picada forma parte de ese conjunto de cosas que nos distinguen.
Uniendo estos dos aspectos nació ―Cuando Nos Juntamos Che‖.
Con la investigación realizada, los insights y el perfil del consumidor identificados y los objetivos y
estrategias trazadas, ―Cuando Nos Juntamos Che‖ consistió en una campaña con principal anclaje en
medios digitales.
La activación se complementó además con vía pública, PNTs en TV y Radio a través de la agencia de
medios de Paladini y una fuerte cantidad de repercusiones en gráfica (diarios y revistas), internet y radio,
tarea a cargo de la consultora Nueva Comunicación.
Si bien Paladini es una empresa que tiene historia en la publicidad de su categoría, dar el primer paso en
el mundo digital configuró todo un desafío.
Fue creado el sitio web www.cuandonosjuntamosche.com En él, se detallarían las bases y condiciones de
toda la promoción. La estética del sitio representaría una imagen moderna y atractiva visualmente en la
que se incluirían postales de varias reuniones entre amigos (Ver adjunto). El tono elegido para la campaña
fue de un tinte humorístico, irónico y que intentaba representar varias frases que popularmente utilizamos
los argentinos como ―que no se corte‖ o ―yo te llamo‖.
La empresa sortearía una picada por día para todos los usuarios que se registrasen en la web cargando
sus datos y un amigo le confirmase su invitación. Fueron muchísimas las historias de reuniones entre
amigos que llegaron a la web de Paladini como así también los comentarios elogiando la campaña.
Asimismo, se regalarían hasta tres picadas semanales por cada emisora elegida entre los oyentes que
contasen la mejor historia.
La promoción estuvo vigente entre el 17 de noviembre y el 22 de diciembre de 2009.
Acciones
Sitio Web: como ya fue detallado anteriormente, el centro de la acción fue el sitio
www.cuandonosjuntamosche.com en el que los usuarios podrían introducir sus datos y participar por el
sorteo de la picada diaria. El sitio constó con una estética totalmente renovada en el que se presentan
situaciones en las que la gente no cumple con la promesa de juntarse.
Asimismo, también se incluyeron las secciones:
―Lo + Rico‖ donde se muestran los fiambres exclusivos que ofrece la marca;
―Maestros de la Picada‖ en la que se detallan las recetas de dos tipos de picadas: Picada Clásica y
Picada Gourmet.
Historia sobre el nacimiento de la picada de Roberto Fontanarrosa: Por otro lado, la activación contó con
una parte inédita. La historia, que tiene como eje principal a la picada, fue incluida en el sitio de la
campaña, consolidando el tono de la campaña y la identificación con la empresa, ya que se trata de un
escritor y humorista argentino, también nacido en Rosario.
Convocatoria Facebook: se creó un grupo en Facebook de la campaña ―Cuando Nos Juntamos Che‖ para
continuar reforzando la presencia en medios digitales, esta vez con una postura 2.0.
Fueron convocados algunos referentes que respaldarían a la Campaña desde Facebook y darían su opinión
sobre qué representa para ellos la picada. Nacho Goano, Solange Cubillo y Virginia da Cunha participaron
de esta iniciativa.
Pauta en Publicidad: las imágenes que representaban estas situaciones que se mostraron en la web de la
Campaña fueron adaptadas al formato de afiches de vía pública. (Ver adjunto)
- También fueron presentadas en punto de venta y en subtes.
- Asimismo se realizaron distintos PNTs con spots en radio y en TV que siguieron el mismo eje y tono. (Ver
adjunto)
- En radio, las pautas salieron al aire en radios como Radio Mitre, Radio 10, Rock & Pop, FM100, Vale,
Radio del Plata.
- En TV, todos los spots estuvieron presentes en programas de TV abierta como CQC, Justo a Tiempo,
Zapping, Intrusos, TVR, RSM, 70/20/10 y los partidos de fútbol de Primera División.
Contacto con periodistas referentes de Publicidad y Marketing: previo al lanzamiento oficial de la campaña,
se contactaron a referentes de los medios más importantes de publicidad y marketing para comunicarles el
anticipo de las piezas de la campaña.
Distribución de información de prensa para Gráfica
Desde Nueva Comunicación se preparó un importante kit de prensa que contó con una gacetilla de prensa,
una presentación con todas las gráficas de vía pública, spots radiales, imágenes de la campaña y el cuento
corto de Fontanarrosa.
El kit de prensa se distribuyó a un listado específico que combinó distintos perfiles de medios tanto de
publicidad, marketing, economía, negocios, novedades empresariales como también de gastronomía.
Evaluación del plan
•
Por el corto tiempo que duró la campaña (un mes y una semana) puede asegurarse que ha
contado con un gran éxito a nivel difusión y recordación, instalándose en la agenda de novedades
empresariales por su carácter innovador.
Esto puede deducirse del altísimo grado de identificación con el público que generó la campaña al
resaltar como insight esta situación tan frecuente que nos sucede a los argentinos. La identificación
también fue reforzada por factores como la argentinidad con que se asocia a la marca y por la época del
año en que fue lanzada. Para Paladini era crucial que sus consumidores realizaran esta asociación y que en
ella se transmitan los valores que identifican a la marca como calidad, compromiso, confianza y
trayectoria.
•
El grupo que se creó en Facebook tiene más de 2.100 fanáticos al día de la fecha y contó con el
respaldo de tres referentes.
•
121.492 visitas al sitio www.cuandonosjuntamosche.com
•
29.921 usuarios registrados / picadas armadas (es decir, usuarios que invitaron a sus amigos y
que aceptaron su invitación). Realmente una gran cantidad teniendo en cuenta que la gente debía de
incluir su DNI, teléfono y los mails de sus amigos.
•
328.934 amigos totales involucrados en la Campaña.
•
27,3% es el porcentaje de personas que se registraron sobre el total de las personas que visitaron
el sitio.
•
345 descargas de la historia de la picada de Fontanarrosa.
•
7.820 llamados a las radios contando anécdotas.
•
Se han registrado más de 30 repercusiones no pautadas por lo innovador de la campaña entre
gráfica, radio e internet correspondiendo muchos de estos a los medios que marcan tendencia en el país.
(Ver Adjunto)
―PRESENTACIÓN PALADINI‖ Ámbito Financiero: miércoles 25 de noviembre de 2009.
―PALADINI. CAMPAÑA‖ Buenos Aires Económico: viernes 20 de noviembre de 2009.
―CAMPAÑA‖ Fortuna: sábado 28 de noviembre de 2009.
―PALADINI PRESENTA SU CAMPAÑA CUÁNDO NOS JUNTAMOS CHE‖ Mercado: viernes 20 de
noviembre de 2009.
•
Tras contactar a medios especializados en Publicidad y Marketing para difundir el anticipo de las
piezas, se lograron entrevistas y grabación de podcasts sobre la Campaña. (Ver Adjunto)
―PALADINI. CUÁNDO NOS JUNTAMOS CHE‖ Infobrand: martes 1º de diciembre de 2009.
―(PODCAST): ¿CUÁNDO NOS JUNTAMOS CHE?‖ EL HIT DE LA PROMO DE PALADINI‖ Sitemarca:
jueves 17 de diciembre de 2009.
―¿CUÁNDO NOS JUNTAMOS CHE?‖ LatinSpots: lunes 23 de noviembre de 2009.
―¿CUÁNDO NOS JUNTAMOS CHE?‖ AdLatina: lunes 23 de noviembre de 2009.
•
El 100% de las repercusiones fue de carácter positivo. Más allá de esta apreciación, cabe agregar
que cuando la información apareció online en algún sitio web, fueron muchos los comentarios de usuarios
que comentaron positivamente sobre la Campaña.
•
Por último, a nivel ventas, si bien no es un tema de corto plazo y no hay una correlación directa
que pueda comprobarse, puede afirmarse que los números fueron muy positivos.
•
Cabe agregar, que a raíz de esta campaña se generó una importante base de datos. ―Cuando Nos
Juntamos Che‖ entonces también servirá de plataforma para impulsar activaciones posteriores. Desde
junio
de
2010,
se
estará
lanzando
la
campaña
―Disfrutemos
Juntos‖.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: AFADHYA vive el Bicentenario
Empresa:
Asociación Fabricantes Artesanales de Helado y Afines (AFADHYA).
Agencia de PR
tres|consultores
Integrantes:
Por AFADHYA: Alejandro Tedeschi, Presidente
Por tres|consultores: Diego Marquis, Director; Laia Farré Boldú, Coordinadora; María Isabel Guelfo y
Cecilia Mercedes Crego, Ejecutivas de Cuentas.
Introducción
La Asociación Fabricantes Artesanales de Helados y Afines (AFADHYA) es una asociación civil sin fines de
lucro, con personería jurídica, que representa a las heladerías de todo el país que elaboran artesanalmente
sus productos. Entre sus principales objetivos se destaca el de dar a conocer las características del helado
artesanal y sus cualidades como alimento sano, nutritivo, fresco y natural.
En los últimos años la institución fue adquiriendo mayor protagonismo y decidió encarar un plan de trabajo
que le otorgue valor a su presencia en el mercado, para lo cual se llevan a cabo una serie de acciones. En
este caso se trata de focalizar el trabajo desarrollado durante el presente año en relación al fortalecimiento
en la relación con sus públicos estratégicos en un contexto de marcada presencia sobre los valores
nacionales.
Durante el 2010 no solo se festeja el Bicentenario de la Revolución de Mayo, sino que posteriormente se
desarrollaría el Mundial de Fútbol. Ambos acontecimientos nos unifican e identifican. A su vez generan
emociones asociadas a las situaciones con las que se vincula el consumo de helado: alegría y felicidad.
Con el objetivo de reforzar el posicionamiento de la Asociación e integrar las acciones de la misma con sus
propios asociados y consumidores en general, así como la de ellos con la asociación, se ideó el programa
―AFADHYA vive el Bicentenario‖, que tuvo por ejes de campaña: el valor del alimento + auténtico +
argentino + alegría. Esta acción se enmarcó dentro del plan estratégico que viene implementando la
asociación con el objetivo de influir en la relación, mejorarla y fomentar la participación de los asociados y
consumidores.
Es en este marco que se decidió la participación en el evento del Paseo del Bicentenario –con todas las
acciones que implica y serán detalladas a continuación- y en la creación de un espacio de participación en
su sitio web, para que los asociados y consumidores puedan enviar sus historias, anécdotas y fotos
relacionadas con el helado.
Para una asociación de emprendedores comprometidos con el desarrollo del país, como lo es AFADHYA, la
idea de participar del Bicentenario, fue sumamente positiva. Se logró vincular a la Asociación con un
momento histórico, compartiendo los valores de lo auténtico, la unión, el esfuerzo y trabajo, el
compromiso por lo artesanal y por lo argentino. De esta manera, AFADHYA se acercó a sus asociados y
consumidores finales, quienes no sólo fueron espectadores, sino que participaron activamente del
programa, lo que derivó en un acercamiento y sentimiento de pertenencia más fuerte.
Es importante precisar y categorizar quienes son los consumidores de AFADHYA. Los asociados
representan a los ―consumidores primarios‖. Son quienes pagan su cuota mensualmente para formar parte
de la Asociación y ser representados por la misma. Es el principal público estratégico de AFADHYA y hacia
quien se dirige la mayoría de los programas y campañas que se realizan, con el objetivo de estrechar la
relación, mantenerlos como socios y demostrar las ventajas que significa ser parte. La comunidad en su
totalidad, representa a los ―consumidores secundarios‖, hacia quienes se dirigen también las campañas de
comunicación, con el objetivo de concientizar acerca de las bondades del auténtico helado artesanal, y, en
consecuencia, que consuman producto HA (Helado Artesanal) proveniente de cada uno de los asociados.
Los objetivos del programa de relaciones con los consumidores consistieron en:
Acercarse a los asociados y a la comunidad.
Dar a conocer a AFADHYA y fortalecer el posicionamiento de la Asociación y la marca HA (Helado
Artesanal).
Concientizar acerca de las bondades del Auténtico Helado Artesanal.
Optimizar la visibilidad de la asociación, a través de un programa ―federal‖ y una difusión masiva
del mismo.
Estrategia
Destacar el rasgo distintivo de ―auténtico‖. ¿Por qué es auténtico? Porque es esencial, porque utiliza
materias primas naturales, porque es artesanal, porque sus productores son parte constitutiva de la
nacionalidad argentina, de sus costumbres, de su cultura y sus tradiciones alimenticias. Se buscó vincular
el auténtico helado artesanal con la argentinidad:
•
asociar al helado como un alimento típicamente nuestro
•
asociar el helado con momentos festivos vitales, del pasado, del presente y del futuro
Públicos con los que se trabajó durante la campaña:
Asociados
Heladeros no asociados
Consumidores
Comunidad/público en general segmentada por nivel etario y NSE
Prensa especializada en consumo masivo y en gastronomía
Gobierno Nacional, Unidad Ejecutora del Bicentenario.
Proveedores
Sindicatos
Para llevar a cabo este plan de relaciones con los consumidores se trabajó a través de diversos canales de
comunicación internos como reuniones y entrevistas personales/telefónicas con la comisión directiva de
AFADHYA, con proveedores para gestionar colaboración y donación de materias primas, almuerzos de
presentación de la campaña y cartas a los asociados, visitas a funcionarios para obtener y coordinar
permisos de la acción de la asociación en el Paseo del Bicentenario, envío de información vía mail. Canales
externos para implementar acciones de relacionamiento con la prensa a través del envío de materiales y
de producto, así como a líderes de opinión, funcionarios de gobierno. También se comunicó a través del
sitio web. Se trabajó especialmente utilizando instrumentos de comunicación directos y presenciales, así
como impresos y digitales.
Acciones ―ejes" del plan:
•
Desarrollo de una identidad de campaña.
•
Rediseño de la web actual y web 2.0.
•
Evento. Participación en el Paseo del Bicentenario.
•
Comunicación directa.
•
Relaciones institucionales.
•
Relaciones con los medios.
•
Campaña publicitaria.
•
Producción de materiales audiovisuales.
Otras:
o
Contribución a la generación de ideas y acciones que promuevan una mejor organización de la
campaña. Construcción de mensajes.
o
Elaboración de un plan de logística e implementación, así como coordinación y supervisión del
mismo.
o
Generación de base de datos de periodistas y públicos estratégicos.
o
Clipping y contratación de monitoreo radial y televisivo, además de gráfica. Auditoría de las
publicidades.
o
Informe de resultados para el cliente y asociados.
Todas estas acciones forman parte de un plan de comunicación integral que fue diseñado y desarrollado
por tres|consultores, presentado luego y aprobado por su cliente, AFADHYA.
Ejecución del plan
Para desarrollar el plan se realizó un cronograma en el que se establecieron días, plazos, acciones y
responsables. Además, se desarrolló otro cronograma especial para el evento, en el que se detallaban los
horarios y entregas de helado en el Paseo, así como las diversas acciones en relación a la logística. Ver
ejemplos en el anexo 1: Piezas de comunicación.
Acciones y procesos:
Desarrollo de una identidad de campaña: Se creó un isologotipo especial para el programa, que fue
utilizado en todos los soportes de comunicación (piezas publicitarias, folletos, afiches, gacetillas de prensa,
web, videos). Este consistió en un carrito ―antiguo‖ heladero con una bandera argentina y una frase que
acompaña: ―Helado Artesanal Argentino. Auténticamente nuestro‖. Asimismo, se ideó una ilustración para
que tome presencia la marca HA, que consistió en un nueva imagen de un cucurucho con el sello de
―Helado Artesanal Argentino‖. Se utilizó en folletería, afiches, piezas publicitarias gráficas y en web. Ver
Rediseño de la web actual y web 2.0. Con el objetivo de crear un sitio desde el cual los asociados y
ciudadanos puedan construir una historia en común, se creó un espacio de participación en su web:
www.afadhya.com.ar, donde la gente puede enviar sus historias, anécdotas y fotos relacionadas con el
helado. Las fotografías y los relatos que van subiendo los usuarios permiten el acercamiento a ciertos
rasgos distintivos de la construcción de nuestra identidad nacional. Las historias enviadas pueden
compartirse en redes sociales como Facebook y enviarlas vía mail. Durante los días que se festejó el
Bicentenario, se publicaron más de 30 testimonios/historias y fotos provenientes de asociados y
consumidores. En el nuevo sitio se incluyó, además, una encuesta en la que se preguntaba a la gente
respecto de cuál es el gusto de helado del Bicentenario. Más de 1.000 personas votaron. También, se
subió Al sitio un video producido especialmente, en el que participaron asociados contando sus historias y
relatos. Ver en el anexo 1: Piezas de comunicación.
Participación en el Paseo del Bicentenario. Evento organizado por el Gobierno Nacional –Unidad Ejecutora
del Bicentenario- entre el 21 y el 25 de mayo, en la Av. 9 de Julio, Bs. As. Se gestionó la participación de
AFADHYA en el evento, siendo la única institución que realizó una acción promocional gratuita. La acción
se desarrolló a lo largo de todo el Paseo, en diversos horarios, todos los días. Un equipo integrado por
cuarenta personas -promotores, maestros heladeros, supervisores, profesionales de comunicación y
personal de AFADHYA- fue el encargado de llevar adelante el trabajo y ofrecer degustaciones gratuitas de
helado artesanal en cuatro carritos antiguos heladeros, junto a folletería especialmente diseñada. Las
degustaciones se realizarían en cuatro esquinas. En este caso hubo que realizar ajustes en cuanto a la
logística y entrega del helado, ya que la cantidad de gente que participó en el Paseo sobrepasó las
expectativas de los organizadores, y en consecuencia, las de la asociación. A su vez se aprovecharon las
oportunidades comunicacionales que un evento de estas dimensiones ofreció, por ejemplo se realizó un
desfile de los carritos heladeros y de todo el personal por el pasillo central del Paseo. Esto sucedió el día
de la inauguración logrando fuerte repercusión en los medios, sobre todo televisivos.
Comunicación directa. Se diseñaron dos piezas de la campaña: un folleto que fue entregado en el evento
junto al helado –a todas las personas que circulaban al momento de la degustación-, y una afiche
destinado a todos los asociados para exhibir en cada una de las heladerías del país. A través de ambas
piezas se informaba acerca de la participación de AFADHYA en el Paseo del Bicentenario, así como de las
cualidades del helado artesanal y se invitaba a participar en la web con sus experiencias y anécdotas. Ver
Relaciones institucionales. Fue imprescindible generar un acercamiento para lograr una posterior
autorización, con los organizadores del evento: la Unidad Ejecutora del Bicentenario. A través de
reuniones, conversaciones telefónicas y cartas institucionales, se logró obtener la aprobación oficial para
participar de manera gratuita con un stand móvil -como lo fueron los carritos heladeros- en el Paseo. Este
punto fue decisivo, ya que de ellos dependía la participación de la Asociación. Nos encontramos con la
dificultad de intermediar entre la Asociación, que requería definiciones y precisiones y los organizadores
del evento que no tenían las respuestas en los tiempos que se requerían. La Unidad Ejecutora demoró en
tener especificaciones y respuestas respecto de cómo sería la participación de los diversos stands, así
como un cronograma detallado de requerimientos. Igualmente, la Asociación y tres|consultores avanzaron
y previendo posibles contingencias, llevaron adelante el plan previsto. Se realizaron reuniones y
entrevistas personales de planificación con la Comisión Directiva de AFADHYA, con proveedores para
gestionar la donación de materias primas, almuerzos de presentación de la campaña a los asociados y
cartas pre y post campaña que fueron enviadas a los públicos mencionados anteriormente, en las que se
informaba acerca de la participación y se agradecía y detallaban los resultados de la acción emprendida.
Ver ejemplos en el anexo 1: Piezas de comunicación.
Relaciones con los medios. Se redactaron cinco comunicados de prensa. Dos anunciando la participación
de AFADHYA en el evento y el rediseño de su web –invitando a participar en la misma- dirigidas a medios
nacionales y del interior. Otra gacetilla se envió a los medios una vez iniciada la acción en el Paseo del
Bicentenario, junto a fotos de las degustaciones. Una cuarta al finalizar la acción y una última, con los
resultados de la encuesta que se realizó en la web de AFADHYA respecto al gusto del Bicentenario elegido
por la gente.
Además, con el primer comunicado se realizó un envío de helado a una serie de periodistas seleccionados.
Se convocó a todos los medios, principalmente TV para que cubran la entrega de helados en el evento. Se
gestionaron notas televisivas en el lugar, así como publicaciones en radio, gráfica e Internet.
Se realizó una acción especial con la producción de líderes de opinión, entre otros Susana Giménez, Mirtha
Legrand y Marcelo Tinelli, recibieron helado, agradecieron al aire y difundieron la campaña. Ver ejemplos
en el anexo 2: Relaciones con los medios.
Publicidad. Se trabajó en el desarrollo creativo y de pauta publicitaria. Tal como se describió
anteriormente, y con el objetivo asociar al helado como un alimento típicamente nuestro: ―Helado
artesanal argentino‖, se desarrollaron una serie de piezas publicitarias para soportes:
web, radio y
gráfica. En relación a los objetivos propuestos se definió una pauta publicitaria que contemplara las
limitaciones presupuestarias y la necesidad de impactar en sus públicos target. En función de lo cual se
pauto en: Clarin, Radio Diez, Radio Continental, Clarin.com y Minuto uno.com. Ver ejemplos en el anexo
1: Piezas de comunicación.
Producción de materiales audiovisuales: videos y fotos. Se desarrolló un video que formó parte de la
nueva web, en el que se anticipaba cómo sería la acción en el Paseo e invitaba a participar en las historias
del sitio. Incluía también testimonios de asociados respecto a anécdotas con el helado. Se realizó un
segundo video, una vez finalizada la campaña, en el que se detalla toda la acción emprendida y los
resultados. Se realizó, además, una producción fotográfica para utilizar imágenes para la web y para los
videos, prensa y piezas publicitarias. Estas producciones son esenciales como informes de gestión que
suman valor a la acción emprendida en posteriores reuniones y encuentros de AFADHYA con sus públicos
primarios y secundarios. Ver ejemplos en el anexo 1: Piezas de comunicación.
Evaluación/pruebas
Este programa tuvo por objetivo apoyar la estrategia de la asociación aportando coherencia e integración
entre los objetivos, planes y acciones. De esta manera se logró implicar y comprometer con el proyecto de
la asociación a quienes trabajan y se vinculan con ella.
Los resultados obtenidos en esta campaña superaron las expectativas: en lo que respecta a la
participación de los asociados en la web, y del público en general, el número de visitas mensuales
promedio ascendió de 500 a 3.500. Los asociados participaron, por primera vez, activamente de la
campaña, no sólo donando helado para las degustaciones, sino publicando sus historias y fotos en la web.
En lo que respecta al evento, hubo récord de visitantes, se esperaban 100.000 personas por día, y según
los organizadores hubo más de 6 millones. Los consumidores secundarios ―comunidad‖, tomó muy bien la
acción, se informó, probó el producto y la calidad del mismo, y actuó como ―viralizador‖ de la acción. La
publicidad fue otra de las herramientas que ayudó a la difusión. La campaña de publicidad online (en
clarín.com y minutouno.com) logró incentivar el tráfico en la web de la asociación y que la gente conozca a
AFADHYA y sus acciones. A continuación se detallan las métricas (www.elserver.com) de la web en las que
se observa el incremento de visitas y participación, así como las páginas desde donde proviene el mayor
tráfico en el período seleccionado y que, causalmente coinciden con los medios en los que se pautó.
Asimismo los medios, a través de las notas publicadas, se hicieron eco de la campaña, y ayudaron en la
difusión e información de la actividad realizada por la asociación así como su proyecto participativo de la
web. Más de 60 notas fueron publicadas en los principales medios de comunicación del país.
La asociación recibió mails, llamados y comentarios de los asociados respecto a la acción y felicitando por
el trabajo. Durante la semana posterior al evento, muchos de los asociados enviaron cartas en las que
expresaban su satisfacción por la acción emprendida. En las reuniones subsiguientes de comisión directiva,
la mayoría de los integrantes compartió los comentarios recibidos por allegados, socios, no socios,
proveedores, sindicatos y gente que felicitaba por la campaña realizada. Se generó una demanda de
mayor información de la acción por lo que se decidió realizar un video institucional en el que se resuma
todo lo realizado, de manera de enviarlo a los diversos públicos involucrados, además de prever su
proyección en la cena anual de AFADHYA. Asimismo, se está trabajando en una muestra fotográfica que
será exhibida en la maratón de la asociación, que se realiza desde hace unos años en el marco de la
tradicional semana del helado artesanal. Todo esto permite concluir que la campaña logró la repercusión y
efecto esperado en el público al que fue dirigida.
A través de este programa se logró reforzar y nutrir los flujos de comunicación, así como informar, no sólo
a los asociados, sino a los consumidores en general, cumpliendo con los objetivos planteados por
AFADHYA: fortalecer la relación con sus consumidores e implicarlos en el desarrollo del proyecto
institucional, fomentando el sentimiento de pertenencia.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con los Consumidores (PYME)
Caso: Arandú Rodante: Calidad que viaja a todo el país
Empresa:
Arandú
Integrantes:
Por Arandú: Mario A. Rosina; Isabel de Ocampo; Genaro J. Rosina
Introducción
Acerca de Arandú
Arandú S.R.L. fue fundada en 1987 por una pareja de estudiantes que buscaban costear sus estudios
mediante la producción de artículos de cuero, principalmente carpincho y búfalo.
Arandú se dedica a la fabricación y comercialización de artículos realizados en cuero, metal, textil y
madera. La empresa cuenta con un taller de elaboración propia donde trabajan 6 artesanos y, a su vez,
200 artesanos de todo el país, elaboran diferentes artículos que luego los proveen a la empresa para que
esta los comercialice, son, por tanto, un público clave para la existencia de la misma. El atributo
diferenciador que la empresa cree poseer es que no solo cuenta con una muy buena calidad en todos los
productos, haciendo de esta la marca líder en el mercado nacional, en lo que respecta a la relación
calidad-precio, sino que se dedica de lleno a mas de una actividad. Esto quiere decir que en Arandú su
cliente puede encontrar, a nivel talabartería, artículos de Polo, Equitación, Trabajo Criollo; también posee
una alta gama de ropa tanto para hombre como para mujeres y niños, y una diversidad muy grande de
accesorios en cuero, plata, alpaca, etc. dedicándose de lleno a más de una actividad.
En la actualidad Arandú posee seis sucursales propias, tres en capital federal, otras dos en Córdoba y una
última que se diferencia de las anteriores ya que es un Stand Rodante que viaja por todo el país
acercándose al cliente que no tiene la posibilidad de llegar al producto.
Situación
A mediados de la década del ´90, Arandú comenzaba a hacerse fuerte en el mercado interno, pero las
pocas sucursales que poseía en ese entonces acotaban mucho su crecimiento. Así llegó a la conclusión que
el interior del país era un posible mercado que no estaba siendo aprovechado, porque la gente no tenía
acceso al producto que comercializaba. Es por eso que tomaron la decisión de comenzar a participar de
Expochacra. Esta no es más que una exposición ferial que se organiza una vez al año en distintos lugares
del país. Ante los éxitos cosechados en esta, vieron en las exposiciones rurales, y no sólo en Expochacra,
sino en todas las que se llevan a cabo, el mercado al que se estaba intentando apuntar. Pero las
limitaciones eran muchas, por un lado no se podían afrontar los altos costes que conlleva la construcción
de un stand en cada una de las ferias y, por otro lado, no contaban con la estructura de personal necesaria
para lanzarse por completo a este nuevo proyecto.
Es por eso en el año 1997, los responsables de la firma decidieron crear un Stand de Arandú que pudiera
ser trasladable por todos estos eventos rurales. Así nació la idea de un camión que llevara un local de
ciudad en ciudad, de pueblo en pueblo, de exposición en exposición. Este tenía que estar a la altura de las
exigencias tanto de la empresa como de sus públicos, es decir debía estar realizado, según la
organización, con los más altos estándares de calidad.
Objetivos
•
Acercarse al público que no tiene acceso directo al producto que comercializamos.
•
Lograr en la mente del consumidor la imagen de Arandú, asociada con la calidad y el compromiso
por conservar nuestras tradiciones.
•
Participar de manera rápida y eficiente en la mayor cantidad de exposiciones y eventos, de manera
tal que Arandú logre estar posicionada en todo el país.
•
Ser una vía de publicidad constante.
•
Generar ventas directa e indirectamente, es decir, inducirlas a futuro.
Públicos a los que se apuntó
Durante los primeros años el público fue apuntado de manera uniforme, ya que se desconocía las
características propias de las poblaciones de cada región, sus demandas, sus necesidades, por tanto, se
apuntó a los que desde siempre han reunido las características de nuestros clientes, es decir, todos
aquellos públicos relacionados a la actividad de campo, tanto a nivel ecuestre, como criollo. Desde esta
perspectiva el público fue el mismo, solo que ahora se pretendía alcanzarlo de manera masiva. De este
modo todas esas personas no solo se verían afectadas por el contacto directo con Arandú sino que se
transforman en potenciales clientes a futuro.
Pero luego de muchos años de recorrer los distintos parajes se comprendió que las realidades no eran para
todos las mismas, y que el público de cada uno de estas exposiciones debía ser entendido como único, con
sus características, necesidades, demandas e inclinaciones particulares. Así Arandú, que año a año traza
nuevamente sus líneas directrices en lo que respecta a este mercado, segmentó los públicos que se
acercan a su Stand Rodante de la siguiente manera:
•
A1: los integrantes de este segmento se caracterizan por ser fieles a la marca año a año y haber
logrado, en la mayoría de los casos, una relación cálida con los empleados. Son grandes productores de la
zona y familias de las clases más altas, terratenientes, etc. Se caracterizan por adquirir la gama de
productos de más alta calidad y de las últimas colecciones, así como los accesorios de campo, como
recados, monturas, juegos de cabezada de trabajo muy fino y detallado, etc. A su vez, existe un público
dentro de este, las Empresas. Estás han aumentado su caudal en el último tiempo y se las provee de
distintos productos en mayor cantidad. Adquieren accesorios para realizar algún tipo de regalo o
simplemente para poder realizar su actividad, en el caso de la compra de accesorios de montar por parte
de alguna empresa productora o ganadera.
•
B1: son, de la misma manera, clientes asiduos, ya que los que asisten a las exposiciones de cada
región son más o menos las mismas personas, y se sienten identificados con la marca. Igualmente, estos,
no le representan a la organización, a nivel monetario, lo que si le representan los del segmento anterior.
En sus respectivas ciudades o pueblos mantienen un buen nivel de vida, son empleados de alto rango del
campo, medianos comerciantes, empelados públicos, instruidos, etc. Por su parte tienden a comprar
indumentaria, calzado medio, ciertos accesorios relacionados al trabajo de campo.
•
C1: no tienden a ser clientes, ya que les representa un esfuerzo adquirir el producto, pero
ocasionalmente pueden llegar a adquirirlos. Es gente de pueblo, que por vivir en el interior poseen
mayores posibilidades de un mejor nivel de vida; son peones, empleados de comercios, pequeños
comerciantes, etc. Si bien hoy no representan un público significativo, no se descarta que el día de
mañana lo sean, es por eso que la exposición al Stand Rodante de Arandú no es en vano.
Al concluir las exposiciones anuales en cada región del país, Arandú estima a través de estadísticas,
basadas en los productos vendidos, las fuentes de las exposiciones y la opinión de los empleados, que
porcentaje de público de los antes detallados asisten a en cada región:
Noroeste: Salta, Jujuy, Catamarca, La Rioja, Tucumán y Santiago del Estero.
N° de Exposiciones: 4
Nota: gran parte del público a1 se encuentra en la provincia de Salta, en la que se realizan el 50% de
las exposiciones de la región. Tanto en esa provincia como en Tucumán y Santiago, lo que
más
se
vende
es
indumentaria: zapatos, botas, camisas, chalecos, alpargatas, etc.
Por ser zona de muchos artesanos, se vende un mayor caudal de productos industriales, no así los de
carácter manufacturero; a su vez, esta zona no se caracteriza por demandar ropa de abrigo, debido a
las temperaturas del lugar.
Noreste: Santa Fe, Chaco, Formosa, Entre Ríos, Corrientes y Misiones.
Nota: es una de las zonas a las que el camión asiste con más frecuencia. Una particularidad que posee
esta zona, y es, si, uno de los mayores motivos de la gran presencia de Arandú Rodante en la zona, en el
gran caudal de público extranjero que asiste a las ferias. Más que nada en Chacho, Formosa y Corrientes
se acercan paraguayos, bolivianos y brasileros, en busca de productos de talabartería que no son tan
frecuentes en sus países. A su vez, el público de la zona adquiere también muchos de estos productos,
sumados a mucha indumentaria de carácter industrial y artesanal.
Cuyo: San Juan, Mendoza y San Luis.
Nota: si bien estas exposiciones, una en cada provincia, reúnen un elevado número de gente, el nivel de
ventas es muy bajo. Es por eso, que la organización no logra estimar qué público es el que se acerca a su
Stand. Más allá de eso, los productos que se demandan en esta zona son en su gran mayoría accesorios
para el trabajo del campo, así como ropa tradicional y de trabajo. Es importante destacar, que en esta
región es donde se encuentran la mayoría de las empresas que se contactan con Arandú gracias al
contacto con el camión, ya que tanto Mendoza como San Luis se caracterizan por ser centros turísticos en
los que una de las atracciones principales gira en torno al caballo.
Centro: Córdoba, La Pampa y Buenos Aires.
Nota: sólo una es en la Pampa, cuatro en Córdoba y las otras siete en la Provincia de Buenos Aires. En
córdoba el movimiento de mercadería es gradual y lo que es importante es destacar es que sirven como
apoyo para el posicionamiento de la marca en la ciudad de córdoba, donde se poseen dos sucursales fijas;
la exposición de Jesús María es la segunda más importante del año. En La Pampa, en donde se empieza a
notar un aumento importante de la demanda de indumentaria de abrigo, debido, a que la feria es en
Mayo, el público que asiste es inconstante y en las mismas proporciones. Por su parte, las exposiciones de
Buenos Aires -Tandil, Bahía Blanca, Chascomus, Balcarce, son algunas de las ciudades a las que se llegason las que convocan más público. Dentro de estas se desarrolla la ―Exposición Rural Argentina‖ que
representa el 30% de las ventas anuales.
Patagonia: Neuquén, Río Negro, Chubut, Santa Cruz y Tierra del Fuego.
Nota: las ciudades que se visitan en la Patagonia pertenecen todas a la ―Gira del Sur‖, durante los
primeros meses del año. La región se caracteriza por ser zona de grandes estancias y de explotación
petrolera. El público que se acerca al Stand es en su mayoría b1, pero este posee ciertas características
que la distinguen de las del resto del país. El nivel adquisitivo de las tres clases de públicos, que Arandú ha
tomado como referencia para segmentar y analizar sus públicos, es mayor, por tanto las personas tienen
mayores posibilidades de
adquirir el producto y también adquirirlos en mayores cantidades. Se
comercializa mucha indumentaria y talabartería, a la vez de una gran cantidad de accesorios varios, como
mates, platería en todos sus alcances, etc. En proporción al resto de las regiones a las que se asiste, la
gira patagónica es la que mayores beneficios le genera a la organización.
De esta manera una gran parte de la población de los destinos a las que arriba el camión, y no solo de
esas ciudades ya que son eventos que reúnen cantidades de personas de pueblos y ciudades cercanas, se
convierten en el público apuntado. A todos se los apunta, y cada uno de ellos responde a su manera
respecto de las posibilidades y de las necesidades que posee.
1.5
Acciones realizadas que sirvieron como soporte
El nuevo proyecto comenzó a ser incluido en toda la papelería emitida por la empresa, para así comenzar a
informar de manera indirecta a todos los públicos que se acercasen la existencia de esta nueva
herramienta de comunicación y ventas. A su vez, se gestionó la confección de una Piblinota que finalmente
se público en la sección ―Rural‖ del diario Clarín en la que se detallaba el lanzamiento del mismo. (Ver
Anexo I)
Para los 10 años, cumplidos en el año 2009, se colocó en todos los locales de Arandú distintos tipos de
banners haciendo alusión al cumpleaños número 10 de su unidad móvil (Ver Anexos II). Otra de las
acciones que la empresa realizó, en busca de su afán por mantener a los clientes cerca y que ellos se
sientan parte de la empresa, fue confeccionar un llavero de cuero con una imagen lineal del Camión y la
leyenda circular ―10 años recorriendo el País‖, que fue entregado a todos los que adquirieron algún
producto.
Ejecución del plan
Pasos
Implementación:
Se contactó primero con la empresa Dawi, fabricante de carrocería, para la realización del semirremolque,
que vendría a ser el salón de ventas. Con una inversión de U$S 100.000, se desarrolló un tráiler rodante
de piso deprimido, con un largo de 14.5m por 4.10m de altura y 2.60 de ancho. El mismo fue aislado y
revestido en madera, el piso de entarugado en madera dura, con los muebles interiores en el mismo
material, contó también con una habitación con 2 camas, una cocina y un baño, para quienes viajaran en
él. (Ver Anexo III y IV)
Luego se procedió a la adquisición de la unidad tractora, es decir, al camión que remolcaría el stand
rodante. Se decidió entonces que el mismo debía ser de una marca numero uno a nivel mundial, lo que
acortó mucho el espectro de posibilidades. Es por eso que se decidió afrontar los costos de la importación
de un Kenworth W900. Esta significo para la empresa un costo total de U$S 120.000 y se convirtió en el
primer camión de esa marca en arribar a la Argentina. (Ver Anexo V)
Los primeros meses la unidad fue transportada por un camión contratado para dicho propósito, hasta el
arribo del que hasta hoy está en uso. Es por eso que después de 6 meses el Camión de Arandú ya se
encontraba como se lo conoce actualmente, transformando a Arandú Rodante en el primer Stand Móvil
patentado en Argentina. (Ver Anexo VI)
Personal:
Desde el momento en que el camión salió a la ruta sólo dos empleados han estado siempre. Uno de ellos
es el conductor, y entre ambos se dedican a atender al público cuando éste abre las puertas. A su vez,
durante estos 10 años han pasado otros cuantos empleados contratados por temporadas especificas, que
han servido de gran ayuda cuando la realidad superaba las expectativas y solo dos empleados se veían
superados por las exigencias y la cantidad de los clientes. La elección de los empleados es muy rigurosa,
ya que ellos serán transmisores de imagen constantes para cientos de miles de personas.
Financiamiento:
Debido a que los costos de traslado del camión de destino en destino y los envíos de mercadería
representaban un monto muy elevado, Arandú decidió recurrir a la Publicidad en su unidad móvil. Es así
que durante todos estos años han pasado muchos sponsors que desde el aporte acordado han ayudado a
que este haya podido seguir al pie de la letra todos sus cronogramas. Es aquí, entonces, que Arandú posee
otro público estratégico para el cumplimiento de sus objetivos. (Ver Anexo VI)
Establecimiento del Calendario:
Los primeros años se decidió comenzar sólo por las exposiciones de mayor nivel, ya que sirvieron como
aprendizaje del nuevo sistema y como muestra de todo el interior del país. Así se puedo ver qué sectores
del país eran más fuertes, que público tenía mayor preferencia por qué producto, cuáles eran las
necesidad de cada lugar y como Arandú podía satisfacerlas, etc. A medida que pasaron los años el
calendario de ferias se fue agrandando y así se fue participando cada año de un número mayor de
exposiciones. Actualmente Arandú Rodante posee una columna vertebral de fechas y lugares inamovibles:
el año comienza en enero con ―La Fiesta de Doma y Folklore de Jesús María‖ y de allí parte para la gira del
Sur, que incluye las ciudades de Esquel, Junín de los Andes, Comodoro Rivadavia Puerto San Julián, Puerto
Deseado, Río Gallegos, Bahía Blanca, etc. Luego de recorrer ciertas exposiciones más finaliza su primera
etapa anual en la ―Exposición Rural Argentina‖ en el predio ferial de Palermo. Cuando esta finaliza se parte
para el Norte y el Centro del país. Año a año el cronograma es modificado en base a las experiencias de
años anteriores y a expectativas a futuro. Es así, que hay algunas que se repiten todos los años, siendo
estas las de mayor caudal de público y ventas, y otras de menor rango que varían según el año.
Evaluación
Arandú cree que ha alcanzado sus objetivos comerciales y comunicacionales basándose en los siguientes
datos:
Los llamados telefónicos y las consultas vía mail.
80.000 artículos vendidos a un público que, en su mayoría, no tenía acceso al mismo.
Los clientes que se acercan a los locales y admiten haber conocido la marca gracias al contacto
con la misma en alguna exposición.
Se han quintuplicado los envíos de ventas minoritas al interior del país.
Año a año aumenta el número de Sponsors que solicitan publicitar en el Camión.
Año a año aumenta las ofertas de exposiciones con costes de participación cada vez más bajos o
nulos.
25 premios a la ―Excelencia y Mejor Stand‖ en igual cantidad de exposiciones.
Más de 400.000 km recorridos y 347 presencias en eventos de toda índole, convirtiéndola en
marca líder en participación de exposiciones anuales.
Más de 1 millón de personas se han visto expuestas al Camión. (Cálculo aproximado)
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con los Consumidores (PYME)
Caso: Prokrete, Un manual para el constructor
Empresa:
Prokrete
Agencia de PR:
Visión Empresarial
Integrantes:
Por Prokrete: Juan I. Rosati | Ramiro G. Zacarías
Introducción
Breve reseña histórica
Prokrete Argentina S.A es una empresa nacional con 35 años de trayectoria en el mercado, líder en la
fabricación y comercialización de productos químicos para la construcción, con distribuidores autorizados
en casi todo el país y representantes en Costa Rica, El Salvador, Bolivia, Uruguay, Paraguay, España,
México. También posee plantas industriales propias en Perú, Chile y Brasil. En la actualidad, también,
inauguró Centros Técnicos Protex, ubicados en distintos puntos del país.
En la década del ´70, la empresa que en sus orígenes era una constructora comenzó comercializando
productos impermeabilizantes. Su fundador se convirtió en el primer representante en Argentina de ese
tipo de productos que eran de la firma Thoro System. Después, se constituyó la compañía agregándose los
aditivos para hormigón, los acelerantes y otros productos químicos para la construcción.
Hace 13 años obtuvo la licencia para la elaboración y comercialización de anticorrosivos, otorgada por una
organización norteamericana líder en ese rubro. A partir de allí, comercializaron pisos de hormigón y
pinturas. Actualmente, se posiciona en el mercado técnico con una oferta total de 300 productos
destinados a las siguientes divisiones: pisos industriales, revestimientos/sistemas anticorrosivos,
impermeabilizantes y productos químicos para la construcción. En 2005 inició un plan de expansión
estructural: traslado su planta industrial a la localidad de Munro, ampliaron sus oficinas comerciales,
construyeron el segundo laboratorio para hormigón, con la extensión de nuevos depósitos y emplearon a
más de 80 personas.
Además, que todos sus procesos y productos se encuentran certificados bajo la norma de calidad ISO
9001:2000; también obtuvieron distintas licencias de fabricación exclusiva, tales como: Atlas (productos
anticorrosivos), Five Star (groutings cementicios y epoxídicos), XYPEX (formula para impermeabilizaciones
por cristalización) esto les permitió la elevación de los estándares de calidad internacionales.
Esta pyme familiar, actualmente, a cargo de la tercera generación revalorizó la construcción de marca y la
importancia de la comunicación como un activo estratégico de la empresa para potenciar el negocio y su
constante innovación en la línea de productos. El aumento exponencial en la participación de mercado de
los últimos cinco años ratifica esta realidad.
La empresa, tiene una historia de comunicación muy rica, manteniendo una política eficaz: activa,
periódica y constante en la recordación de marca a través de sus campañas, esto también le exige un
mayor desafío en el diseño de mensajes y soportes creativos para conquistar la mente de los potenciales
clientes de cada año.
En las etapas precedentes, desde 2005 hasta la actualidad, se desarrollaron eventos de lanzamiento,
campañas de relacionamiento público con la prensa, dos herramientas digitales 2.0 de apoyo técnico,
sincronizadas con la plataforma web y redes sociales, acciones de marketing directo en los puntos de
venta, exposiciones sectoriales y ciclos anuales de capacitación técnica (gratuitos) en diferentes puntos del
país.
Para contextualizar el alcance de este plan, es preciso señalar que la primera etapa de comunicación
(2005) se interpeló al público profesional vinculado a la construcción en general, en una segunda etapa
(2008) se desarrollaron herramientas comunicacionales diseñadas para mejorar la comunicación con el
público industrial. El plan que analizaremos a continuación se encuentra en su última fase de ejecución
para completar su comunicación integral. Hasta esta etapa no se interpelaba directamente al consumidor
técnico/práctico- informal.
Problema / Solución
En los últimos años, a partir de un incremento en la cantidad de micropymes y PYMES de la construcción,
se atomizó el mercado y se diversificó la demanda. Dado que Prokrete Argentina responde a una
estrategia de diversificación, con una línea de 300 productos, actualmente tiene más competidores en las
diferentes unidades de negocio. La multiplicidad de la oferta dentro de este rubro, caracterizada por una
presión competitiva que busca aumentar su participación de mercado, obliga a la empresa a diferenciarse
y liderar el sector, lograr una mayor notoriedad de marca a través de la gestión estratégica de su
comunicación.
El ritmo sostenido de su crecimiento y la atomización del mercado impone una estrategia de comunicación
muy dinámica y de alto impacto en la opinión pública. También debió considerarse su posicionamiento de
marca: innovación y tecnología en soluciones para la construcción, esto permite comprender
conceptualmente las campañas de comunicación desarrolladas hasta la actualidad y a que públicos
objetivo estuvieron dirigidas. En esta fase del plan, se concluye la última etapa del programa de relaciones
con los consumidores que se planteó con la empresa en 2005.
Hasta el desarrollo de esta fase del plan comuncacional, las campañas tuvieron un alto impacto en el
mercado técnico, orientadas a un target que a su vez se encuentra diferenciado en tres grupos de
consumidores:
•
Profesionales (estudios de arquitectura, ingenieros, químicos, arquitectos independientes,
diseñadores y decoradores, etcétera) -Construcción- Masivo y Técnico
Período del Plan: 2005 al 2007
•
Industriales (Jefes de mantenimiento, compras, gerentes comerciales, empresas hormigoneras,
grandes empresas constructoras) –Industria- Técnico
Período del Plan: 2008
•
Técnicos-informales (MMO, albañiles, estudiantes, pequeñas empresas constructoras, hobbistas,
etc) – Construcción- Masivo
Período del Plan: 2009
Hasta la implementación de esta última etapa, la comunicación se había dirigido
eficazmente sólo al
primer y segundo grupo de consumidores. La estrategia de este plan estuvo orientada principalmente al
tercer grupo: ―técnico-informal‖ . Es por eso que para esta etapa, Prokrete y la consultora VEC, decidieron
concentrar todos los esfuerzos de comunicación en el tercer grupo de consumidores, dejando en un
segundo plano a los profesionales y a los industriales, cubriendo de este modo las necesidades de
comunicación con todo el target.
Objetivos de la campaña
El objetivo principal fue interpelar al grupo de consumidores ―técnico -informal‖ a través de un soporte
comunicacional gráfico, de carácter pedagógico, que también funcionase como un portfolio de productos
con detalles, infografías básicas pero prácticas y complementario con las dos versiones digitales
precedentes: ―soluciones para la construcción‖ y ―soluciones para la industria‖. Esta tercera versión sería
―El Manual para el Constructor.‖
A continuación se detalla:
•
Posicionar la imagen de marca institucional Prokrete Argentina.
•
Establecer una comunicación eficaz con el grupo de consumidores Técnico- no formal
•
Desarrollar y diseñar un nuevo soporte de contenidos complementario con la web, las
herramientas digitales 2.0, folletería para comunicar la aplicación y el portfolio de productos.
•
Aumentar la cantidad de contactos directos con la empresa por diferentes canales.
La estrategia
Para cumplir con los objetivos planteados la consultora Visión Empresarial Comunicación propuso como
estrategia implementar la producción de un ―manual para el constructor‖ con la premisa de ―capacitar
gratuitamente‖ a los constructores por otros canales y para mantener una cercanía con sus necesidades
prácticas.
En este caso a diferencia de las dos versiones digitales anteriores, se recomendó que el manual fuese un
soporte de contenido gráfico. Este grupo de consumidores tiene una cultura más informal en cuanto al
acceso a la información y un nivel de alfabetización básico, prevaleciendo un perfil más práctico. Se
encuentran a disposición dos herramientas digitales desarrolladas en etapas anteriores (los otros dos
grupos de consumidores), de modo que sería una forma de diferenciarse y complementarse con esos
dispositivos existentes.
Al mismo tiempo este target asiste con frecuencia y participa activamente en el ciclo de actualización
técnica (gratuito) que realiza la firma en distintas regiones del país. Por eso el manual del constructor es
un sistema de formación práctico, que funcionaría como un material de apoyo para el ciclo de jornadas
técnicas.
Además, su carácter gratuito también permitió un contacto directo con la empresa. El contenido del
manual incluyó información técnica y práctica, con la descripción de cada material, especificaciones
técnicas, presentación comercial, desempeño de cada material, modo de aplicación, portfolio de productos
segmentados por rubro y se incluyeron infografías con dibujos técnicos.
De este modo, Prokrete Argentina asumió el desafío y la consultora tuvo la responsabilidad de desarrollar
el manual y difundirlo en los medios masivos y segmentados de comunicación. Una herramienta gráfica de
apoyo técnico y práctico de gran utilidad para el trabajo diario de los constructores.
El contenido del manual se orientó a:
•
Estudiantes de universidades, escuelas técnicas, cursos terciarios, talleres
•
Albañiles, constructores, MMO
•
Pequeñas empresas constructoras,
•
Hobbistas, usuarios finales.
La estrategia de comunicación implementada para alcanzar a estos públicos diferenciados fue acompañar
el ciclo de capacitación técnica con la entrega gratuita de un manual para el constructor. Este manual se
elaboró teniendo en cuenta contenidos técnicos básicos pero detallados y con un diseño atractivo,
infografías, dibujos técnicos, etc para lograr una mayor ―retención y circulación‖ del mismo.
Se aclara que el manual del cosntructor, también se lo entregó a los otros dos grupos de consumidores
que lo solicitaron, aunque no estaban implicados directamente en la campaña: estudios de arquitectura,
profesionales independientes, ingenieros, empresarios, periodistas especializados, empresas constructoras
de primer nivel, usuarios finales, comerciantes del sector, etcétera.
Prokrete realiza periódicamente jornadas técnicas orientadas a este target, fundamentalmente al primer y
tercer grupo, desde hace varios años en diferentes localidades del país y son muy concurridas. Se
aprovechó la sinergia de los cursos, la campaña publicitaria del lanzamiento de los CENTROS PROTEX en
todo el país y la campaña de realciones públicas con los medios masivos de comunicación y los
segmentados, acciones integrales que influyeron notablemente en el éxito del manual sobre la opinión
pública.
La tapa y el interior del manual se diseñó respetando los colores de la identidad corporativa, con un estilo
más informal, ágil y moderno, con infografías y dibujos, similar al formato de una revista y no a un libro.
Actualmente se reimprimieron 10.000 ejemplares, que sumados a los 15.000 iniciales lo convierte en un
canal efectivo para comunicarse con los consumidores.
Para comunicar el lanzamiento del manual se realizaron diversas acciones de comunicación:
Relaciones públicas y difusión de prensa. Comunicación del lanzamiento del ―Manual para el
constructor‖ a través de notas y gacetillas en diferentes medios gráficos y digitales masivos y
segmentados.
Promoción a través del periodismo: se entregaron alrededor de 50/60 manuales a todos los
periodistas especializados en temáticas de: construcción, arquitectura, diseño, inmobiliario, negocios,
educación y recursos humanos. Muchos de ellos solicitaron hasta dos ejemplares.
Marketing directo en puntos de venta y promoción en exposiciones sectoriales: se entregaron
manuales en los diferentes Centros Protex de todo el país, en las capacitaciones técnicas y en la
exposición más relevante del sector, FEMATEC (Feria de Materiales y Tecnologías para la construcción).
Marketing directo: envío de Newsletter para comunicar el lanzamiento gratuito a toda la base de
datos de la empresa. Envío por correo postal a los consumidores de diferentes regiones del país.
Evaluación del Plan
Medición de contactos segmentados sólo por la campaña del manual:
Se toma como parámetro el nivel de contacto del target en el periodo anual previo a la implementación de
esta campaña.
•
Cantidad de manuales gráficos entregados: 15000 (agotada la primera edición)
•
Cantidad de consultas recibidas on line: 50% +
•
Cantidad de consultas recibidas telefónicamente: 60% +
•
Cantidad de consultas recibidas a través de los Centros Protex: 35%
•
Cantidad de manuales entregados en las sólo en las capacitaciones: 3500
•
Cantidad de manuales entregados a la prensa: 50/60
•
Cantidad de noticias publicadas sobre el manual: 50 (sólo digitales y gráficas)
•
Cantidad de manuales entregados en la fábrica: 2500/2800
•
Cantidad de manuales entregados a través de centros Protex: 2000 (todo el país)
•
Cantidad de manuales entregados por correo postal : 300/400
•
Cantidad
de
manuales
entregados
en
exposiciones
sectoriales:
7000
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Relaciones con los Consumidores (Regional)
Caso: Programa Consumo Inteligente
Empresa:
MasterCard
Agencia de PR:
PersonAlly Asesores en Comunicación
Integrantes:
Por MasterCard: Fernando Arango
Introducción
MasterCard Worldwide es una compañía líder mundial en medios de pago. Proporciona un enlace
económico vital entre las instituciones financieras, los negocios, los tarjetahabientes y los comerciantes de
todo el mundo. En su calidad de franquiciador, procesador y asesor, MasterCard desarrolla y comercializa
soluciones de pago, procesa más de 22,000 millones de pagos todos los años y provee innovadores
servicios de análisis y asesoría a instituciones financieras y comerciantes. A través de su familia de
marcas, entre ellas MasterCard®, Maestro® y Cirrus®, MasterCard provee servicios a consumidores y
negocios en más de 210 países y territorios.
Tras realizar un estudio en el ambiente económico de América Latina y el Caribe, MasterCard observó que
existía un vacío apremiante en la educación financiera de la región y reconoció que los jóvenes ingresantes
al sistema financiero se enfrentan a desafíos similares en cuanto a información básica en manejo de
dinero, planeamiento de presupuestos y uso de tarjetas de débito o crédito para los cuales no hay
suficientes herramientas disponibles simples y de fácil acceso.
Reconociendo esta necesidad social, a principios del 2008 MasterCard Worldwide lanzó un programa de
educación enfocado en poder brindarle a sus jóvenes tarjetahabientes la educación financiera que les
permitiera utilizar responsablemente los medios de pago. El programa fue lanzado en México y Brasil bajo
la denominación de Consumo Inteligente
(www.consumointeligente.org). Desde entonces, ha ido
expandiendo su alcance al resto de Latinoamérica y el Caribe al tiempo que aumentó los recursos y las
herramientas disponibles.
Hoy, Consumo Inteligente constituye una plataforma educacional robusta que ofrece herramientas
interactivas fáciles de utilizar y materiales disponibles de temas diversos de finanzas y de actualidad
dirigidos al público general para permitirles a los consumidores entender los principios generales de las
finanzas personales, fomentar hábitos de gastos responsables y aprender cómo manejar de la mejor forma
posible las finanzas personales.
Con presencia local en México, Brasil, Costa Rica, la República Dominicana, Puerto Rico y toda la región de
manera regionalizada a través de sus recursos y herramientas en línea y fuera de línea, MasterCard se ha
comprometido a llegar a los consumidores de todas las edades, entornos socio-económicos y niveles de
concientización financiera a través del programa Consumo Inteligente.
Ejecución del Plan
MasterCard apostó a una campaña de concientización sobre sus consumidores, la cual se basó en acciones
de capacitación a través de charlas con consumidores y alianzas estratégicas; así como también a través
del desarrollo de una plataforma digital para ayudar a los latinoamericanos a sacarle partido a su dinero a
través del uso de las últimas tendencias en tecnología y social media, incluyendo un sitio 2.0, podcasts,
presentaciones multimedia online y herramientas interactivas.
Acciones Offline con consumidores
1.
Sesiones y charlas educativas
En 2009, se lanzaron una serie de sesiones educativas y cursos en universidades y en diversas
comunidades de bajos ingresos. El objetivo fue promover buenas prácticas en materia de finanzas
personales para la comunidad tanto a adultos, estudiantes y adolescentes ingresando en el mercado
laboral.
A modo de ejemplo, en México se lanzaron los cursos de Finanzas Personales del programa Consumo
Inteligente en el marco del evento juventud, dentro de la Asamblea de Gobernadores del Banco
Interamericano de Desarrollo. Se llevaron a cabo 5 cursos de finanzas personales en la comunidad de
Leona Vicario, se participó en el evento de Inauguración del Evento Juventud del BID.
En Uruguay, se participó de la VII Conferencia Interamericana sobre Responsabilidad Social de la
Empresa, que se llevó a cabo en Punta del Este del 1 al 3 de diciembre del 2009. Allí, y frente a un
auditorio compuesto por especialistas en RSE, Noel Lustig, VP Senior de Negocio de MasterCard Wordlwide
para América Latina presentó esta iniciativa.
En Brasil, se trabajó enfocados en los consumidores de más bajos recursos, aquellos que son más
sensibles a la optimización de sus finanzas personales. De esta forma, se pusieron en práctica sesiones
educativas en una de las ―favelas‖ más grandes de Brasil: Paraisópolis, en San Pablo (cuya población tiene
más de 100 mil habitantes en su mayoría de las clases socioeconómicas D y E). A través de charlas de
concientización, los profesionales designados por MasterCard se acercaron a la favela, y junto al apoyo de
los referentes locales, desarrollaron un programa de educación financiera enfocado en la problemática
específica de este segmento de la población.
Adicionalmente, charlas de educación financiera ha llevado a cabo en otros países como Colombia,
Venezuela, republica Dominicana y Puerto Rico. Estas charlas se han realizado en academias como la
Universidad Metropolitana (UNIMET) de Caracas, la Universidad del Turabo del Sistema Universitario Ana
G. Méndez en San Juan y en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo.
En Colombia, MasterCard ha adoptado una estrategia diferente, reafirmando el compromiso social con el
país y apalancando la alianza que desde hace seis años tiene con la Fundación Colombianitos, que dirige la
periodista de CNN en español, Ángela Patricia Janiot. Junto con la Fundación Colombianitos se han ofrecido
charlas de finanzas personales en diversas ciudades del país a los padres de los niños de bajos recursos a
quienes la fundación atiende.
2.
Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas con otros actores del sector financiero, económico, instituciones educativas, y
entidades gubernamental y no gubernamental son claves para el desarrollo exitoso del programa. Entre
los aliados se destacan:
Asociaciones: Asociación Nacional de Instituciones de Crédito, Financiamiento e Inversión (ACREFI –
Brasil), Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de las Instituciones Financieras (CONDUSEF –
México), Asociación de Bancos de México (ABM), la Asociación Brasilera de Empresas de Tarjetas y
Servicios de Crédito (ABECS – Brasil)
Medios: Payment Media, CardNews
Bancos: Cetelem (Brasil), Banco Santander (México y Puerto Rico), Citi (Puerto Rico), BBVA (Puerto Rico),
Banco Popular de Puerto Rico, Banco Nacional de Costa Rica, Banco BHD (República Dominicana), Banco
Popular Dominicano (República Dominicana)
Establecimientos comerciales: Costco (México)
3.
Acciones Online
El desafío fue el de crear una campaña que estuviera disponible las 24 horas, durante los 7 días de la
semana en Inglés, Español y Portugués; y que fuera regionalmente consistente y localmente apropiada.
Pero sobretodo que le permitiera al público acceder a herramientas y recursos que les provean
conocimientos prácticos, útiles y sólidos para ayudarlos a administrar su dinero de forma óptima, a
desarrollar hábitos positivos de gasto, ahorro y crédito; y que los eduque sobre el uso responsable de los
medios de pagos electrónicos. Para lograrlo, la plataforma cuenta con múltiples herramientas interactivas
y material disponible con contenido de finanzas y de actualidad dirigidos al público general.
Los recursos destinados a ayudar a los consumidores a tomar el control de sus finanzas personales son los
siguientes:
Universidad Financiera
Es un espacio en el sitio con contenido presentado en un estilo How To, de modo que el consumidor pueda
fácilmente llevar a la práctica los conceptos aprendidos.
El contenido se encuentra agrupado en seis módulos temáticos: haciendo un presupuesto, finanzas
familiares, evite endeudarse, maneras de ahorrar, conociendo el crédito y tarjeta de débito.
Herramientas Interactivas
La Herramientas Interactivas fueron diseñadas para ayudar a los consumidores a gestionar sus decisiones
de manera más conveniente y para mejorar sus conocimientos en el manejo de las finanzas personales.
Algunas de ellas son:
• Preparación del presupuesto
• Pruebe su conocimiento sobre el crédito
• Hoja de trabajo de ingresos y gastos
• ¿Qué tan bien conoce su tarjeta de crédito?
• Señales de advertencia de endeudamiento
Cápsulas Educativas Animadas
De acuerdo con un estudio realizado por MasterCard en la región, los consumidores prefieren aprender
sobre asuntos financieros por medio de situaciones reales de una familia. Por lo tanto, se representó una
familia que se llama la familia Consumo Inteligente a través de caracteres virtuales. Estas cápsulas
animadas consiste en una serie de módulos de video con una duración aproximada de 2 minutos y medio
en donde los miembros de la familia interactúan y toman situaciones de la vida real asumiendo consejos
prácticos sobre cómo administrar sus finanzas. En uno de los videos incluyen consejos sobre cómo realizar
compras seguras por Internet y tiene como objetivo desmitificar el miedo de los consumidores frente a
esta situación. Están disponibles en: http://www.youtube.com/user/consuinteligente.
Mister/Miss Finanzas
En varios países de la región el sitio incluye expertos financieros. Se trata de bloggeros independientes
expertos en el ámbito de las finanzas personales en sus países de origen. Para lograrlo, el sitio fue
diseñado con una plataforma de blog integrada, donde los Mister/Miss Finanzas pueden subir podcasts,
publicar entrevistas, compartir información, consejos útiles y experiencias que han aprendido a lo largo de
su vida personal y financiera. Además, para estar actualizados sobre novedades, los usuarios pueden
suscribirse al contenido por RSS y escuchar los podcasts en iTunes.
Panel de Expertos Financieros
Para aquellos países que no cuentan con un Mister o Miss Finanzas exclusivo, MasterCard incluyó un Panel
Financiero Regional con expertos financieros provenientes de diferentes países de América Latina. Allí
también ofrecen sus perspectivas y consejos con los consumidores de todas partes de la región, y
proporcionan una experiencia educacional interactiva y sumamente valiosa. El objetivo es seguir creciendo
hasta conseguir que todos los países tengan una persona dedicada a la interacción con consumidores a
través de la página web del programa.
Resultados
El programa de conocimientos financieros de MasterCard ha crecido rápidamente desde su lanzamiento. Al
31 de Mayo del 2010:
•
Se han obtenido más de 240 mil visitantes únicos
•
El promedio de visitas mensuales sobrepasan 10 mil
•
Con casi 780 mil páginas vistas
•
El promedio la duración de visitas ha sido de 9 minutos
Crecimiento:
•
Hasta la conclusión del 2009 el número de páginas vistas había aumentado un 96% y un 82% en
el número de visitantes únicos
•
De Diciembre del 2009 hasta la fecha ha habido un aumento consistente en la visibilidad en redes
sociales y nuevos medios:
o
YouTube: 2,431 views
o
Facebook: 423 fans
o
Twitter (Canales no activos en Español ―su_dinero‖ y en Portugués ―seu_dineiro‖ - se activaran en
el tercer trimestre del 2010)
Resultados Offline
Entre los resultados de los esfuerzos fuera de línea, encontramos las sesiones y charlas educativas, y las
alianzas estratégicas con diversas entidades del sector financiero en la región para agregar valor bajo una
causa común.
Sesiones y Charlas Educativas:
•
Más de veinte sesiones educativas se han llevado a cabo en la región.
•
Casi 1,000 participantes.
•
El 82% de los asistentes considero a las sesiones muy buenas o excelentes.
Entre las Universidades aliadas al proyecto se encuentran: Universidad Anahuac (México), Universidad
Latina (México), Universidad De Panamá (Panamá), Universidad Nacional de Costa Rica (Costa Rica),
Universidade Metodista de São Paulo (Brasil), Instituto Tecnológico de Santo Domingo (República
Dominicana), Sistema Universitario Ana G. Méndez (Puerto Rico).
Acción en la favela Paraisópolis:
A las jornadas de capacitación desarrolladas en Paraidópolis has asistido más de 500 personas, quienes en
un 85% la consideraron buena o excelente. Con respecto a la cobertura en los medios de dicha iniciativa,
para su lanzamiento en Septiembre del 2009 se alcanzaron más de 260 publicaciones, lo que significa una
audiencia de más de 35 millones de personas y un valor publicitario superior a US$ 66.000.
Alianzas Estratégicas:
El programa cuenta con más de 30 aliados en la región entre los que se encuentran bancos, comercios,
asociaciones bancarias, medios, ONGs, comunidades locales, universidades, etc.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comunicación Política. Subcategoría Comunicación de la Función Pública
Caso: Comunicación De La Gestión De La Municipalidad Del Partido De General Pueyrredon (Mar Del Plata)
Empresa:
Municipalidad Del Partido De General Pueyrredon
Agencia de PR:
Carlos Fara & Asociados
Agencia Ya! Publicidad
Integrantes:
Por Carlos Fara & Asociados: Carlos Fara, Director
Por Ya! Publicidad: Carla Ardanaz, Vicepresidenta Directora
Introducción
El presente trabajo trata sobre el desarrollo de la estrategia de comunica-ción implementada por la gestión
gubernamental del Municipio de General Pueyrredón –más conocido por la ciudad de Mar del Plata- cuyo
intendente es el CPN Gustavo Pulti, líder de Acción Marplatense, un partido local.
El partido de General Pueyrredón cuenta con una población estimada de 700.000 personas. En los últimos
años se ha consolidado como sede nacio-nal e internacional de diferentes eventos de índole cultural,
política y de-portiva (Cumbre de las Américas, Final de la Copa Davis 2009). Actualmente es el principal
destino turístico de la Argentina, albergando alrededor de tres millones de personas durante cada
temporada estival. Si bien la ciudad está preparada estructuralmente para soportar el afluente de
visitantes que arriban durante el verano, su mantenimiento constituye uno de los principa-les problemas
que la gestión municipal debe enfrentar cada año. Este pro-blema coexiste con un importante déficit
histórico en infraestructura de as-falto, alumbrado y servicios públicos, que afectan a la población estable
del partido, agravado por una inversión desequilibrada entre las zonas más vi-sibles -la costa y el centro-,
en detrimento del cuidado de ―los barrios‖.
Asimismo, las demandas sociales se concentran en dos planos: la desocupa-ción estacional entre los
meses de marzo y diciembre, y la disconformidad con el servicio de salud pública, nucleado en el Hospital
Interzonal (depen-diente del gobierno provincial), por no alcanzar para atender la demanda local.
En el ámbito político, históricamente desde el retorno de la democracia, el gobierno de la ciudad fue
ejercido por partidos de origen nacional, princi-palmente por el radicalismo, con excepción del período
entre 1991 y 1995, cuando quedó a cargo de una coalición de nivel local basada en la Ucedé. En las
elecciones del 28 de octubre de 2007, por primera vez en la historia de la ciudad, y luego de 10 años de
existencia, obtuvo el gobierno municipal un partido vecinal ―Acción Marplatense‖ (AM), el mismo día que
fue elegida presidenta Cristina Kirchner y gobernador bonaerense Daniel Scioli.
Al tratarse de un partido sin tradicional local, y habiendo llegado al gobier-no con el 34 % de los votos, era
necesario legitimar la gestión con porcen-tajes de aprobación que superen el 50 %. Se parte de la base de
que la so-ciedad vota todos los días expresando sus opiniones en las encuestas.
El lapso de tiempo fijado para alcanzar dicho objetivo era la siguiente elec-ción legislativa de medio
término, la cual se produjo el 28 de junio de 2009, con una estrategia vista a 4 años.
No se fijaron targets particulares, sino solo un objetivo cuantitativo de aprobación de la gestión, a ser
medido en encuestas.
Bajo esa lógica, las acciones estuvieron centradas en:
1.
2.
3.
La estrategia de prensa
Actitudes del intendente y líneas discursivas
La estrategia publicitaria
A partir de una serie de estudios de opinión pública realizados durante la campaña electoral previa a la
gestión, se concluyó que la sociedad marpla-tense no tenía grandes expectativas ni deseos de cambio,
sino que le resul-taba más confiable una propuesta que prometiera mejoras.
Como elemento adicional el intendente saliente, Daniel Katz, que había te-nido buena imagen durante
buena parte de su gobierno, en su último año en funciones comenzó a cosechar críticas y recriminaciones
relacionadas con ―falta de decisión‖, ―una actitud evasiva‖, ―ausente‖, ―quedado‖, ―in-operante‖, ―alguien
que no resolvía‖ y ―que tenía la cabeza puesta en su ca-rrera política como candidato a diputado nacional
y que se había olvidado de las demandas de la ciudad‖.
En ese contexto, se decidió poner énfasis en una estrategia de comunica-ción que combinara dos
elementos fundamentales surgidos del diagnóstico: primero, retomar la demanda histórica sobre el
desequilibrio entre el cen-tro y ―los barrios‖ privilegiando las obras de infraestructura del interior de la
ciudad. Segundo, se estableció construir como contrafigura una mejora en el estilo de gobierno:
―abierto‖,‖ dialoguista‖, ―consensuador‖, ―no con-frontativo‖, ―humilde‖, ―un intendente activo‖,
―presente‖, ―que pone la ca-ra frente a los problemas‖, ―que toma decisiones con la cabeza puesta en la
ciudad‖.
El trabajo de consultoría desarrollado por Carlos Fara & Asociados y la Agencia Ya! Publicidad comenzó con
el inicio de la gestión, el 10 de diciembre de 2007. La Agencia Ya! desarrolló todas las campañas del
partido desde su creación.
Ejecución del plan
Como toda estrategia exitosa, los elementos que la componen no están es-cindidos entre sí. De todos
modos, se señalarán los aspectos más destaca-dos en cada una de las 4 acciones:
1.
La estrategia de prensa
En este aspecto no hay una estrategia muy novedosa. El intendente hace declaraciones tanto en
conferencias de prensa en su despacho, como en el lugar de los hechos (obras, inauguraciones). También
se expresan los fun-cionarios del gabinete cuando se dan situaciones conflictivas o que requie-ran una
comunicación más específica. Lo que siempre se intenta es no sobre exponer al jefe comunal para que la
sociedad lo vea presente, sin saturar.
2.
Actitudes del intendente y líneas discursivas
Este aspecto es especialmente importante para la construcción de la contra-figura que se comentaba en el
punto I, respecto al posicionamiento busca-do. La actitud de presencia constante del intendente ayudó a
cimentarlo. No solo se hace presente frente a cualquier problemática que atañe a la agenda institucional
del municipio, sino también en aquellos hechos ajenos a su control como los de inseguridad o los conflictos
laborales que se pro-ducen periódicamente en el puerto.
A dicho posicionamiento contribuye mucho no solo el discurso, sino tam-bién el estilo con que se expresa
el intendente, aún en situaciones conflic-tivas como un paro por parte del gremio de empleados
municipales, aumen-tos de las tasas municipales, clausuras a boliches de la calle Alem, o un so-noro caso
de corte de agua, que dejó a más de la mitad de la ciudad sin el líquido elemento, en pleno fin de semana
largo del 1ro. de mayo de 2009.
El intendente y sus funcionarios manejan una línea discursiva que siempre utiliza determinadas palabras
que permitan transmitir mejor los objetivos de tal o cual decisión. Al respecto se pone el énfasis en
términos que sinto-nicen con las expectativas de la población y su manera de razonar, al mis-mo tiempo
que generen una conexión emotiva: trabajar, concientizar, mejorar, educar, transparencia,
responsabilidad, con la cabeza puesta en los problemas, dialogando, buscando consenso, juntos, ciudad
para todos, ciu-dad de 12 meses, entre otros.
Nunca se recomienda subir el volumen en un determinado conflicto, ni prestarse a situaciones de
confrontación política, agredir, o realizar críticas a la oposición salvo que la situación lo amerite.
3.
La estrategia publicitaria
Desde el punto de vista publicitario, la estrategia de comunicación siguió el estilo de la campaña electoral,
con una publicidad moderna, ágil, tranquila, no agresiva, y sin euforia, para no elevar las expectativas que
la sociedad podía tener respecto a las concreciones de este nuevo gobierno.
La propuesta de comunicación se estructuró en base a determinados temas y necesidades que sirvieran
de parámetros para que la sociedad pueda evaluar la gestión, es decir, respetando uno de los axiomas de
la comunicación gubernamental: se evitó la elección de necesidades que no se pudieran ver satisfechas
fácilmente, como seguridad que además no es de resorte municipal, sino que es responsabilidad
provincial.
Una segunda regla fundamental de la comunicación gubernamental indica lo contraproducente que es
promocionar acciones que efectivamente no estén hechas. La publicidad debe comenzar solo una vez que
las obras se hayan concretado; caso contrario lo que la sociedad plantea es ―primero que haga las obras, y
después que las comunique‖, en sintonía con una histórica des-confianza hacia las promesas políticas de
campaña que luego no se cum-plen: ―ver para creer‖. Por lo tanto, para que la publicidad no pierda
legitimidad, nunca debe ir antes que los hechos concretados. De esta manera, desde la Municipalidad de
General Pueyrredón, sólo se empezó a hacer publicidad una vez que hubo obras visibles en las distintas
zonas, sin caer en la tentación de empezar a publicitar acciones que se harían a futuro.
En consonancia con la lógica de no elevar expectativas sobre cosas que no se tiene certeza de concreción,
y no se sabe si realmente se van a poder comunicar, los spots televisivos fueron simplemente
informativos. Es decir, no trataron de vender la gestión, sino que solo comunicaron cosas que efectivamente se estaban haciendo.
Contaron además con la característica de ser institucionales, el emisor fue la Municipalidad, sin estar
personalizados en la figura del intendente. Se evitó la tentación de mencionar ―Gestión Pulti‖, porque en
los estudios de opinión pública la consultora detectó que al incluir el nombre del jefe co-munal en los
spots, rápidamente la gente pensaba que se trataba de una promoción de su persona y no una
información sobre lo que el gobierno es-taba haciendo.
Esta campaña publicitaria además tuvo un determinado timing: a fin de no saturar, la emisión de spots no
fue permanente. La consultora detectó que la gente le presta atención a las publicidades de gobierno en la
medida en que no se transformen en algo permanente, porque la curva de atención decae notablemente a
medida que va pasando el tiempo. De esta manera, cada campaña sirve para una determinada cantidad
de tiempo y se vuelve a la carga luego de un tiempo prudencial, con información fresca sobre otras obras
que se hayan concretado.
Por otro lado, no se pretendió comunicar sino lo más relevante, lo que la gente identificaba claramente.
Esto parte de una regla comunicacional muy elemental: se deben comunicar las cosas que la gente
realmente puede percibir. No logra el mismo efecto comunicar cosas que la sociedad no re-gistra que
están sucediendo, porque en ese caso aparece el interrogante respecto de ―¿realmente las estarán
haciendo, o será algo que solamente muestran para la publicidad?‖. Y desde ese punto de vista, la eficacia
comunicacional es mucho más potente cuando se utilizan elementos que son de fácil recordación,
identificables espontáneamente por la población.
El lema del primer año de gestión fue dentro de la estrategia ―Todavía queda mucho por mejorar, pero ya
empezamos‖, de manera que se siguió una continuidad conceptual respecto a la campaña electoral, que
como ya se comentó estaba basado alrededor de la palabra ―mejorar‖, y no la palabra ―cambiar‖,
partiendo además del reconocimiento de que la situación no estaba bien, sino que empezaba a mejorar a
partir de determinadas acciones.
El spot sobre el primer año de gobierno, el más publicitario, no lo hizo el gobierno municipal, sino el
partido Acción Marplatense para no mezclar estilos. De esta manera se buscó establecer como principio
que la Municipalidad informaba, mientras el emisor político fue el que efectivamente pudo permitirse
transmitir desde otro lado y con otro enfoque, con un estilo más vendedor, las cosas que se habían hecho
durante los dos primeros años.
Todos estos elementos que se definieron no hubiesen sido posibles si no se hubiesen dispuesto focus
groups periódicos para detectar la manera en que la sociedad describía a la gestión en profundidad, y
sondeando diversos estilos de comunicación publicitaria.
Evaluación
A partir de relevamientos sistemáticos cuali y cuantitativos, podemos visualizar el éxito en la campaña de
comunicación que ha permitido que el inten-dente tuviera un piso de aprobación del 65% con varios
momentos en los cuales logró una aprobación del 80%, lo cual en una situación de crisis económica como
la que se tuvo en el año 2009, y en un contexto de tensión política, permitió que la gente pudiese
visualizar lo que el gobierno estaba realizando.
Otro indicador significativo es el alto nivel de optimismo que existe respecto del futuro de la ciudad,
teniendo en cuenta que un porcentaje muy im-portante de personas cree que la ciudad está yendo por el
buen camino y que en este momento llega al 73%.
Por otro lado, también encontramos con algunas referencias de tipo cualitativo: progresivamente la gente
luego de dos años de gestión comenzó a percibir con mucha intensidad las obras que se están haciendo y
las pueden mencionar, particularmente aquellas como alumbrado, señalización, semáforos, el colector
norte, el emisario submarino y la terminal de ómnibus. Es decir, obras que la ciudad necesitaba y la
sociedad demandaba desde hace aproximadamente 30 años y que se están concretando en esta gestión,
con lo cual se está satisfaciendo un punto de demanda muy alto respecto a la población.
Otro indicador importante y significativo para dimensionar el éxito de la campaña comunicacional, es a
quién considera la gente como el mejor intendente que haya tenido Mar del Plata en su historia. Cómo
puede apreciarse en las slides Nº9 y Nº10, los datos indican que el actual intendente no solo está haciendo
muchas cosas y tiene alto nivel de aprobación, sino que además en solo dos años Pulti es visualizado como
el mejor intendente de la historia. Esto indica que su alto grado de aprobación actual se fortalece en
términos comparativos hacia el pasado. Se debe tener en cuenta que la opinión pública opera en clave de
comparación con un pasado reconoci-ble. El hecho de ser calificado como el mejor intendente que tuvo la
ciudad, ayuda a consolidar su figura política y le otorga una proyección positiva respecto a su liderazgo
dentro de la ciudad.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Comuniación Política. Subcategoría Comunicación de la Función Pública
Caso: Un puente hacia más y mejor trabajo
Empresa:
Ministerio de Empleo, Trabajo y Seguridad Social
Integrantes:
Por Ministerio de Empleo, Trabajo y Seguridad Social: Alejandro J. Negro; Renata I. Pesci; M. Antonella
Rocca Ques; Pablo Pérez y equipo de Prensa y Comunicaciones
Introducción
El Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (MTEySS)
El MTEySS es un organismo nacional que tiene como objetivo fundamental elaborar e implementar
políticas públicas a fin de servir a las necesidades de los ciudadanos en las áreas de: trabajo, empleo,
relaciones laborales, capacitación y formación laboral y seguridad social. Sus funciones principales son
planificar y gestionar dichas políticas públicas que tienen como fin garantizar la inclusión social de todos
los ciudadanos del país.
Así, la cartera laboral trabaja desde un eje central: la promoción del trabajo decente, con los objetivos
propuestos por la Organización Internacional del Trabajo (OIT); situando al empleo en el centro de las
políticas económicas y sociales e impulsando la generación de empleos de calidad para todos los
trabajadores y trabajadoras del país, con el fin de construir una sociedad más justa, equitativa y
democrática.
La estructura gubernamental y las dimensiones del empleo de calidad y el trabajo decente
Problemática
En el año 2007 el contexto económico-social del país era de crecimiento continuo, por lo que el Gobierno
nacional consideró oportuno pasar de políticas pasivas de empleo (Programa Jefes de Hogar -PJH-,
paliativo a la coyuntura de crisis) a políticas activas de empleo con el fin de promover el trabajo decente y
el empleo de calidad para toda la población. De esta manera, el MTEySS fue el encargado de planificar y
gestionar una política de ―Más y Mejor Trabajo‖ que contemple fuertes acciones vinculadas a la inserción
laboral, la capacitación y la formación profesional de trabajadores desocupados y de aquellos adheridos a
programas sociales específicos.
En el marco del desarrollo económico-productivo local y el fortalecimiento de la calidad del empleo, es
menester implementar una estructura que permita responder a las demandas de los trabajadores
desocupados, también de aquellos trabajadores que deseen mejorar su situación laboral, y de los
empleadores que deseen obtener mano de obra calificada para sus empresas. Para generar ese contexto
de empleabilidad fue necesario involucrar fuertemente el nivel de gestión local. Así, se crea en ese año la
Red de Servicios Públicos de Empleo, la cual se constituye como la plataforma de esta política activa de
empleo que permite la inclusión social desde el Programa ―Más y Mejor Trabajo‖.
La Red se construye en diferentes localidades del país mediante las Oficinas de Empleo Municipales (OEM);
éstas se conforman desde la participación de los tres niveles del Estado: municipal, provincial y nacional.
Las OEM son organismos técnicos que tienen la misión de vincular la oferta y la demanda de trabajo
(intermediación e inserción laboral) desde las particularidades locales. También brindan información, así
como, orientación para el empleo y la capacitación en forma gratuita.
Las OEM ofrecen a la población los siguientes servicios: apoyo a la búsqueda del empleo, orientación
laboral, asesoramiento para el empleo autónomo, derivación a instituciones educativas y/o actividades
formativas, vinculación a servicios sociales y a otros programas, preselección de postulantes e información
a empleadores y adecuación de los perfiles laborales de los trabajadores según los requerimientos del
sector empleador.
Luego de un trabajo de instalación y fortalecimiento de la Red se comienza a pensar en proyectos que
incluyan socialmente a aquellos sectores más vulnerables a la hora de insertarse en el mundo laboral. Es
así que se contempló la situación de los jóvenes, puesto que es el grupo social en el que se perciben los
más altos índices de desocupación y, en su mayoría, con acceso a empleos en condiciones precarias.
Así, se ejecuta una política focalizada en los jóvenes desde la plataforma de la Red: Programa Jóvenes con
Más y Mejor Trabajo. Su lanzamiento se realizó en enero de 2008 desde el MTEySS, construyendo
espacios de atención especializados, en cada OEM del país, que se llaman Area de Empleo Joven (AEJ).
El programa tiene por objetivo generar oportunidades de inclusión social y laboral de jóvenes entre 18 y
24 años mediante acciones integradas que les permitan construir el perfil profesional en el cual deseen
desempeñarse, finalizar su escolaridad obligatoria y realizar experiencias de formación y/o de prácticas
calificantes en empresas. Dentro de estas acciones se incluyen los servicios que prestan las OEM, con
instrumentos y propuestas de trabajo que contemplen las problemáticas culturales y socioeconómicas de
los jóvenes.
Plan de Comunicación
Se realizó una planificación comunicacional integral que acompañó la instalación y fortalecimiento de la
Red de Servicios Públicos de Empleo y el programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo.
El objetivo general
Instalar y construir la identidad institucional del plan ―Más y Mejor Trabajo‖ a partir de su política
activa de empleo, materializada en la Red de Servicios Públicos de Empleo y el Programa Jóvenes con Más
y Mejor Trabajo.
Consolidar la imagen y fortalecer los vínculos, es decir, dar a conocer la existencia de las OEM
como una Red Nacional, generando una imagen positiva en la opinión pública en tres niveles: nacional,
provincial y municipal (haciendo foco en lo local).
Los objetivos específicos
Instalar la marca de OEM asociada a su prestación de servicios en la búsqueda activa de empleo
de los ciudadanos.
Comunicar el programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo a su población objetivo y su público de
interés (stakeholders).
Difundir los servicios de las OEM a todos los ciudadanos por medio de las delegaciones y gerencias
que representan al MTEySS en el todo el país.
Sensibilizar a las empresas, sindicatos, ONG y demás actores sociales intermediarios en la
búsqueda laboral de la población.
Públicos: directos e indirectos, internos y externos
Ciudadanía (jóvenes como población objetivo); empresarios; cámaras; organismos y empresas del Estado;
ONG; Gerencias de Empleo y Delegaciones Regionales; funcionarios nacionales, provinciales y municipales
(ministros, gobernadores, legisladores e intendentes); universidades e instituciones de formación
profesional; escuelas; sindicatos, y OIT e Italia Lavoro (organismos internacionales involucrados).
Acciones
Acciones de fortalecimiento de las relaciones y vínculos institucionales
Para la promoción de los servicios de las OEM y el Programa Jóvenes se realizó un trabajo de
fortalecimiento de los vínculos con los actores sociales de cada localidad (ciudadanos, empresarios y
autoridades) en las que se inauguraba cada OEM con la fuerte participación de las Gerencias de Empleo.
Se efectuó una estrategia de sensibilización: por un lado, reuniones con el sector empresario local y por
otro, charlas informativas y explicativas para beneficiarios del PJH sobre los beneficios, servicios y
utilidades de las OEM. Se promovió el pasaje de estos beneficiarios al Seguro de Capacitación y Empleo
como política activa. Estas acciones se replicaron con diferentes actores sociales locales para la
implementación y difusión del Programa Jóvenes: reuniones con empresarios como prestadores de
prácticas calificantes para los jóvenes; reuniones con las universidades como entidades de apoyo a la Red;
y actos de lanzamiento del programa.
Acciones de presencia institucional
Se promovió la presencia del MTEySS en los eventos y congresos de relevancia vinculados al mundo del
trabajo desarrollados en diferentes regiones del país; en ellos se buscó exponer los servicios de las OEM y
el Programa Jóvenes. Estas exposiciones estuvieron a cargo de funcionarios del ministerio, para evidenciar
el compromiso asumido por los directivos en el proyecto.
Se instalaron Stands institucionales con coparticipación de los organismos descentralizados (ANSES, SRT y
SAFJP), espacios en los que se difundieron las piezas comunicacionales que brindan información acerca de
los servicios de las OEM y el Programas Jóvenes.
(Puede verse en: http://www.trabajo.gob.ar/institucional/stand.asp)
Acciones vinculadas a la instalación de la imagen
Las acciones vinculadas a instalar y fortalecer la imagen institucional de la Red de Servicios de Empleo
estuvieron dirigidas a unificar dicha imagen de OEM en todo el país. El MTEySS brinda a cada municipio la
imagen identificatoria de la Red, que fue previamente planificada, proyectada y sistematizada en un
manual de identidad visual (de uso interno en el MTEySS, las Gerencias de Empleo y las OEM).
También se trabajó en el posicionamiento de la marca OEM y del Programa Jóvenes a nivel nacional. El
mensaje a comunicar a la población acerca de las OEM fue: puente, vinculación, cercanía y respuestas.
―La red pública de empleo es un puente entre quienes buscan trabajo y las oportunidades de empleo.
Inclusión social a través del trabajo.‖
El posicionamiento de la marca se realizó a nivel masivo mediante campañas publicitarias en los niveles
digital, televisivo, radial e impreso.
Campaña publicitaria en espacios públicos y en espacios de convocatoria masiva: afiches en la vía
pública en las localidades, leds rotativos y cartelería digital en el campo de juego del campeonato
futbolístico Copa América transmitido por Canal 7, Canal 13 y sus repetidoras, y TyC Sports. Show Bol:
partidos de fútbol amistosos con la participación de Diego Maradona vistiendo la camiseta de la Red y
afiches de la promoción del show.
Campaña publicitaria en medios masivos de comunicación: spots radiales, publicidades en diarios
regionales, suplementos zonales de diarios Clarín, La Nación y otras publicaciones.
Videos institucionales (reproducidos en: actos de lanzamiento del Programa, en espacios del
INCAA, en firmas de convenios en el organismo, en las Casas de la Historia y de la Cultura del
Bicentenario y en la Posta del Trabajo y la Producción del Bicentenario y videos en la web como
―experiencias de vida‖ por participar de las actividades de la OEM).
Merchandising: calendarios, remeras, gorras, llaveros, relojes de pared y lapiceras.
Canales de Comunicación
Para la institucionalización y fortalecimiento de la Red de Servicios de Empleo, las OEM y el Programa fue
necesario diseñar y proyectar varias piezas institucionales de distribución gratuita y segmentada. Así, las
herramientas de comunicación se dirigen a diferentes públicos, complementándose y logrando un mayor y
eficaz alcance.
Piezas institucionales digitales, impresas y audiovisuales
Agenda Laboral. Pieza dirigida semanalmente a los funcionarios, directivos y coordinadores. Contiene
información acerca de congresos, seminarios, talleres y charlas relacionadas con las temáticas
competentes del Organismo. Fue utilizada para difundir las inauguraciones de OEM, los lanzamientos del
Programa Jóvenes, entre otras de las acciones del Plan Más y Mejor Trabajo.
Ampliando Horizontes. Medio de comunicación mensual entre el MTEySS y entidades sociales, académicas,
profesionales y del ámbito laboral, con la finalidad de acrecentar y profundizar el conocimiento recíproco.
Se difundió la información institucional de la Red y el Programa.
Flash Informativo. Es un soporte institucional dirigido al sector empresario. En él se encontrará
información referida a las acciones, políticas y novedades en materia de responsabilidad social, formación
profesional, firma de convenios y programas de capacitación y empleo. Se hicieron números especiales
para la Red y Jóvenes con Más y Mejor.
Web trabajo.gob.ar. Se utilizó la web oficial del MTEySS como soporte para la difusión de la Red de
Servicios de Empleo y un directorio completo de cada una de la OEM en el país, para promover el
Programa Jóvenes. (http://www.trabajo.gob.ar)
Home del Portal Público de Empleo. Se define como una ―tecnología para la inclusión‖. Se pensó como un
instrumento estratégico, dado que pone a disposición una plataforma digital en red que funciona como un
buscador de ofertas laborales para los trabajadores y para los empleadores como un portal en el que
pueden observar los perfiles laborales de cada postulante. (www.empleo.gov.ar
http://www.trabajo.gob.ar/planesyprogramas/redServEmpleo.asp)
Folletería. Se distribuye en todo el país en cada dependencia del MTEySS y está presente en cada evento y
encuentro institucional (por medio del stand):
Dos tipos de folletos de las Oficinas de Empleo, uno dirigido a empresas (―Encuentre la persona
adecuada para su empresa‖) y otro dirigido a los trabajadores (―Encuentre una oportunidad especial para
usted‖).
Dos tipos de folletos explicativos del Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo, uno dirigido a los
empresarios (―Práctica calificante en empresas. Una oportunidad para que los jóvenes se acerquen al
mundo del trabajo‖) y otro dirigido a los jóvenes (―Una oportunidad para mejorar tu perfil profesional y tu
inserción laboral‖).
Brochure explicativo del Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo que contiene la información
general de los beneficios para jóvenes y el sector empleador, dirigido a sectores intermedios, como
universidades y ONG.
Tríptico de bolsillo explicativo del Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo, que contiene la
información general de los beneficios para jóvenes y el sector empleador.
Carpeta Relaciones Institucionales Responsables. Material impreso dirigido al sector empresario; contiene
el total de los programas y servicios del MTEySS con sus respectivas direcciones de contacto. También
incluye los datos completos de cada una de las OEM, Gerencias de Empleo y Delegaciones regionales del
MTEySS, así como información detallada de la Red y el Programa Jóvenes.
Revista de Empleo para la Inclusión. Iniciativa del MTEySS junto a la Asociación de Madres de Plaza de
Mayo, creada con la intención de constituirse como herramienta para comprender el mundo del trabajo y
acceder a información útil para quienes buscan salidas laborales dignas. Publicación de alcance nacional,
de distribución gratuita y de tirada bimestral, distribuida por las dos organizaciones en eventos y ONG. Se
hicieron números especiales de la Red y el Programa Jóvenes.
Revista Empleo y Capacitación. Material impreso dirigido a los ciudadanos creada para las inauguraciones
de las Casas de la Historia y de la Cultura del Bicentenario y en la Posta del Trabajo y la Producción del
Bicentenario, recopila información actualizada de las novedades en materia de empleo. Alcance nacional,
gratuita y tirada que continuará publicándose para cada acto inaugural de las Oficinas de Empleo y Casas.
Revista de Trabajo. Revista de investigación académica que recopila diferentes investigaciones nacionales
e internacionales. Se presenta para este trabajo el ejemplar N° 6, cuyos artículos están enfocados a
analizar la cuestión de la equidad social dentro de las políticas públicas vinculadas con jóvenes.
Audiovisual didáctico. Material audiovisual inductivo y explicativo de la Red de Servicios de Empleo Público
y del Programa Jóvenes. Expresa un recorrido por la implementación y gestión de las OEM. Comprende la
misión, objetivos, procesos y servicios. Dirigido a los encargados de implementar los servicios en cada
OEM del país y a cada Gerencia de Empleo.
Video dirigido a jóvenes y empresas. Pieza institucional que recopila casos de jóvenes de diferentes puntos
del país que cuentan su paso por el Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo en sus diferentes
instancias. Destinado a los jóvenes y a las empresas de todo el país. (2 versiones)
Video aniversario. Video que fuera creado especialmente para el primer año del programa Jóvenes con
Más y Mejor Trabajo. Se proyectó en el acto de aniversario. Recopila la vivencia de un joven que participó
de todas las instancias del Programa y que finalmente pudo insertarse en el mercado laboral mediante una
Oficina de Empleo.
Spots radiales. Publicidad radial de promoción de las OEM y del Programa Jóvenes transmitida en radios
locales.
Interactividad 2.0. El ministerio informa a la población de sus políticas, proyectos y acciones, destinadas a
fomentar la empleabilidad, en las redes sociales facebook, twitter, sonico, youtube y flickr.
Evaluación
Logros generales de la campaña
•
Se logró instalar y construir la identidad de la Red en todo el país y llevando adelante una política
activa de empleo que produjo grandes cambios que evidencian los esfuerzos y el compromiso de los
diferentes actores sociales de todo el país.
•
Se logró cumplir exitosamente con el objetivo global en materia de comunicación: fortalecer
vínculos y generar una imagen positiva de las acciones emprendidas con el plan ―Más y Mejor Trabajo‖ del
MTEySS.
Acciones de comunicación: los datos aquí reflejados fueron evaluados desde el año 2007 hasta junio de
2010.
Acciones de fortalecimiento de las relaciones y vínculos institucionales:
•
Se creó un espacio de confianza y comunicación entre los diferentes actores sociales.
•
Se reunió a más de 3.000 empresarios de todo el país, con el compromiso de que la empresa
formara parte de la Red de Servicios Públicos de Empleo e incorporara el Programa a la organización.
•
Se convocó a 71 Universidades con el fin de que contribuyan con sus conocimientos en materia de
capacitación, de análisis y de estudios estadísticos del mercado laboral.
•
Se logró la participación activa de las 29 Gerencias de Empleo y las 316 Oficinas de Empleo
(distribuidas en diferentes localidades de todas y cada una de las provincias del país) en el desarrollo y
fortalecimiento de las relaciones locales y en la difusión del material institucional tanto en organizaciones
como en los medios de comunicación de cada ciudad.
•
Se realizó y difundió el Flash Informativo (pieza dirigida a empresas) en 80 oportunidades; el
Ampliando Horizontes (pieza dirigida a universidades y ONG‘s), con 40 ediciones y la Agenda Laboral
(destinada a autoridades del MTEySS de todo el país), con 160 ediciones.
Acciones de presencia institucional:
•
Se logró que el MTEySS participe en 230 eventos y congresos vinculados a temáticas laborales, en
los cuales se difundieron estas políticas públicas de empleo.
•
Se instaló el stand institucional en 92 oportunidades en diferentes puntos del país: comunicando,
acompañando y conteniendo a los ciudadanos.
•
Se entregó en ocasión de inauguraciones de OE, actos y eventos diversos un total de 68.050
piezas institucionales (Carpetas de Relaciones Institucionales Responsables, Revista de Empleo para la
inclusión, Revista Empleo y Capacitación, Revista de Trabajo y Audiovisuales didácticos).
Acciones vinculadas a la instalación de imagen:
•
Se logró instalar la marca en espacios públicos y en los medios de comunicación mediante
campañas publicitarias.
•
En 15 partidos del ShowBol se vio a Diego Maradona luciendo la camiseta deportiva con la marca
de la Red.
•
Se difundieron en diferentes espacios públicos de convocatoria masiva un total de 5.950.000 de
folletería, cartelería y afiches de la Red y del Programa.
•
Se reprodujeron en 650 oportunidades en actos, reuniones, espacios culturales y ONG‘s videos
destinados a jóvenes.
•
Se reprodujo en 670 oportunidades en actos, convenios y reuniones el video destinado a
empresas.
•
Se distribuyó un total de 806.000 piezas de merchandising incluyendo gorros, almanaques,
remeras, stickers, lapiceras y fundas para DNI distribuidos en cada Oficina de Empleo, en actos y eventos
en los que participó el stand institucional.
•
Se implementó la participación del MTEySS en las nuevas tecnologías, Interactividad 2.0. El
organismo publicó en diferentes sitios la información de la Red de Servicios Públicos de Empleo y el
programa Jóvenes. Cuenta con 1.700 amigos en Facebook, 400 seguidores en Twitter, 1.700 amigos en
Sónico, 10 videos en Youtube y 9 álbumes en Flickr. El sitio oficial del MTEySS contó con 26.164.000
visitas y el Portal de Empleo con 7.680.000.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Marketing Social
Caso: Cuidemos el Medio ambiente ahorrando energía
Empresa:
Philips
Agencia de PR:
Foro 21 –Productora de Contenidos Educativos para la Transformación Social
Integrantes:
Por Philips: Alejandra Grignani, Comunicaciones Corporativas; Sabrina Guidi, Comunicaciones Corporativas
Por Foro21: Silvio Gruber, Director; Diego Manusovich, Director
Introducción
Acerca de Philips
Philips comercializa en Argentina todos sus productos en las siguientes áreas: Electrónica de Consumo
(Televisión, audio, video y monitores), Iluminación (iluminación profesional y hogareña), Sistemas Médicos
(sistemas de diagnóstico médico: Rayos X, cardiovascular, scanner, ecografía y resonancia magnética), y
Pequeños Electrodomésticos y Cuidado Personal (planchas, multiprocesadoras, afeitadoras, secadores de
cabello y depiladoras, entre otros productos).
Philips también está presente en la iluminación de grandes edificios y monumentos públicos, como por
ejemplo el Obelisco, el Teatro Colón, la Embajada de Francia, la cancha de Boca Juniors, el edificio de ING,
el edificio de Telecom, la Autopista U7, y "Caminito", uno de los lugares más típicos de Buenos Aires, entre
otros.
Misión y Visión
"En Philips creemos que el desarrollo sustentable es imperativo.Es nuestra forma de hacer negocios, una
inversión que genere valor y asegure el futuro. Y al final es lo correcto". Gerard Kleisterlee. Presidente
Mundial de Philips
Philips ha contraído el compromiso de hacer llegar la ecología hasta lo más recóndito de la cultura
corporativa. Philips reconoce que el desarrollo sostenible (conseguir el mejor equilibrio entre el impacto
tecnológico y el crecimiento económico) es uno de los grandes desafíos con el que nos enfrentamos en la
actualidad.
―Cuidemos el medio ambiente ahorrando energía‖
El uso eficiente de la energía constituye un accionar que apunta al cuidado del planeta a partir de la
formación de simples hábitos de la vida cotidiana. La infancia es un período clave para la internalización de
ciertas pautas de conducta. Por eso se planificó la actividad destinada a alumnos de escuelas primarias.
―Cuidemos el medio ambiente ahorrando energía‖ es una campaña educativa acerca del uso racional de la
energía, que tiene por objetivo promover la toma de conciencia de la problemática y favorecer actitudes
colectivas en favor del cuidado del Medio Ambiente y la preservación de la naturaleza. FORO 21 desarrolló
herramientas pedagógicas que incluyeron un innovador video educativo, un álbum de figuritas y una guía
para los docentes, que en el transcurso de visitas realizadas a varias escuelas por parte de un equipo
docente especializado, permitieron el abordaje de esta temática de manera original, divertida y dinámica.
Objetivos del programa
•
•
•
•
•
•
•
•
Transmitir la relación entre el cuidado del medio ambiente y el uso eficiente de la energía.
Promover conciencia en la población acerca del uso eficiente de la energía.
Generar experiencias educativas en los niños acerca del cuidado de la energía.
Posicionar a Philips como una empresa de avanzada, responsable con esta temática.
Promover el cambio de hábitos en los hogares con respecto al uso de la energía.
Instalar en los alumnos la importancia del uso de las lámparas bajo consumo.
Estimular a los niños a que sean multiplicadores del mensaje en su comunidad.
Generar un espacio de voluntariado en la compañía asociado al corazón del negocio de la empresa.
Ejecución
El proyecto se desarrolló durante 2008 y 2009. En el primer año de implementación se visitaron 100
escuelas, realizando tres encuentros en cada una. En el segundo año se visitaron 75 escuelas, esta vez en
dos encuentros pero se sumó la participación de voluntarios de Philips en los mismos. Además, para 2009
se potenciaron los recursos utilizados.
Fases de implementación
Selección de los destinatarios:
La estrategia de selección constó de dos partes:
-Pensar en forma conjunta, Philips y FORO 21 las características que las escuelas debían reunir para
formar parte del programa. Se definió que:
o
Las escuelas debían ser un 30% gestión pública y un 70% de gestión privada, mitad de ciudad de
Buenos Aires y mitad de Provincia de Buenos Aires, y se decidió mandar el material a 17 escuelas de
Tierra del Fuego.
o
La población de las escuelas privadas debían ser familias de clase media-alta.
o
Los voluntarios podían proponer escuelas para que participen.
-Generar visitas presenciales en las diferentes escuelas, donde se les presentó el proyecto y los
especialistas de FORO 21 evaluaron la posibilidad real de la escuela de poder llevar adelante el programa,
teniendo en cuenta la disponibilidad del equipo docente, el nivel de compromiso, la capacitación del staff
de la escuela entre otros criterios.
Encuentros 2008
Primer encuentro
•
Se realizó una presentación del programa, de la empresa y del equipo de trabajo.
•
Se visualizó el video educativo Mundo energético.
•
Se llevó a cabo un taller lúdico, para recuperar conceptos trabajados en el video y profundizar en
otros (aquí se utilizaron juegos de cartas, juegos de papel diseñados especialmente para este encuentro y
uno de los paneles interactivos, entre otros juegos).
•
Se entregaron los trípticos para el hogar con la guía para completar en casa acerca de las
―Ecostumbres‖.
Segundo encuentro
•
Se retomaron las guías que los alumnos habían completado en sus casas.
•
Se elaboró, entre todos, un decálogo del uso eficiente de la energía.
•
Se repartieron los álbumes de figuritas.
•
Se organizó un taller lúdico, en el que se interactuaba constantemente con el álbum.
•
Se repartieron las figuritas.
•
Se dio la consigna de la preparación de la Feria de energía como ―Guardianes de la energía‖.
Tercer encuentro
•
La escuela preparó una muestra sobre la temática, con el objetivo de difundir los contenidos al
resto de los alumnos, los padres y la comunidad.
•
El equipo de docentes se hacía presente para participar de la feria.
―Feria de la Energía‖
Las escuelas con el stand elaborado en el tercer encuentro, participaron del concurso ―Feria de la energía‖.
Cada escuela debía elaborar una propuesta para difundir el mensaje aprendido, a la mayor cantidad de
gente de la comunidad.
Los criterios de selección que se establecieron fueron los siguientes:
•
Que los participantes hayan demostrado profundidad en la elaboración de los contenidos
trabajados en el programa educativo, y claridad en los mensajes transmitidos en el stand.
•
La creatividad utilizada por los participantes en la construcción del stand.
•
La realización de elementos que les permitiera difundir el stand y los contenidos al resto de la
escuela, comunidad educativa y familias de los alumnos. También se contemplará el nivel de convocatoria
presencial que logra esa difusión.
•
Los creadores del stand deberán brindar un aporte a los visitantes con respecto al uso eficiente de
la energía para lograr un cambio de hábitos.
Encuentros 2009
Capacitación a voluntarios
Se realizó una convocatoria a empleados de la empresa.
Se anotaron 45 personas interesadas, de las cuales participaron activamente 30 de ellos , capacitándose
como ―Formadores de formadores‖, dictando clases en las escuelas y siendo parte del cuerpo docente.
Primer encuentro
•
Se realizó una presentación del programa, de la empresa y del equipo de trabajo.
•
Se visualizó el video educativo Mundo energético.
•
Se llevó a cabo un taller lúdico, para recuperar conceptos trabajados en el video y profundizar en
otros (aquí se utilizaron juegos de cartas, juegos de papel diseñados especialmente para este encuentro y
uno de los paneles interactivos, entre otros juegos).
•
Se entregaron los trípticos para el hogar con la guía para completar en casa acerca de las
―Ecostumbres‖ y los mazos de cartas para jugar en familia.
Segundo encuentro
•
•
•
•
•
•
•
Se retomaron las guías que los alumnos habían completado en sus casas.
Se elaboró, entre todos, un decálogo del uso eficiente de la energía.
Se repartieron los álbumes de figuritas.
Se organizó un taller lúdico, en el que se interactuaba constantemente con el álbum.
Se repartieron las figuritas.
Se dio la consigna de la preparación de la Feria de energía
como ―Guardianes de la energía‖.
Concurso
Todas las escuelas tuvieron la posibilidad de participar del concurso. Cada una debía elaborar una
propuesta para difundir el mensaje aprendido, a la mayor cantidad de gente de la comunidad. Los criterios
de selección que se establecieron fueron los siguientes:
•
Que los participantes hayan demostrado profundidad en la elaboración de los contenidos
trabajados en el programa educativo, y claridad en los mensajes transmitidos en el dispositivo inventado.
•
La creatividad utilizada por los participantes en la construcción del dispositivo.
•
La realización de elementos que les permitiera difundir los contenidos al resto de la escuela,
comunidad educativa y familias de los alumnos. También se contemplará el nivel de convocatoria
presencial que logra esa difusión.
•
Los creadores del dispositivo deberán brindar un aporte a los visitantes con respecto al uso
eficiente de la energía para lograr un cambio de hábitos
Evaluación
Beneficiarios directos
Se visitaron 175 escuelas en las que más de 10.000 alumnos se divirtieron y aprendieron jugando.
Beneficiarios indirectos
En los encuentros, a boca de urna se preguntó a los alumnos, con cuánta gente fuera de la escuela
compartieron lo que aprendieron a lo largo de los encuentros. Los niños por lo menos habían hablado con
5 personas del tema.
Alcance cuantitativo y cualitativo del programa
Para lograr una encuesta representativa decidimos realizar una encuesta donde participe una muestra
importante de los docentes que estuvieron en contacto con el programa y que participaron activamente
del mismo.
Entrevistamos a una muestra del 45% de los docentes que participaron del programa, con una encuesta
de 6 preguntas.
Conclusiones
Creemos que este fue un proyecto altamente efectivo para la empresa ya que se logró:
1.
Asociar un programa de RSE con el corazón de negocio de PHILIPS
2.
Llegar desde la empresa con un discurso válido e interesante al sistema educativo
3.
Trabajar en forma asociada Foro 21, PHILIPS y escuelas del sistema educativo de la gestión
pública y privada.
4.
Incorporar a los voluntarios de la empresa y empoderarlos como portadores de contenidos
importantes para transmitir socialmente.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Protegé al Medio Ambiente jugando con Tetra Pa
Empresa:
Tetra Pak
Agencia de PR:
Foro 21 –Productora de Contenidos Educativos para la Transformación Social
Integrantes:
Por Tetra Pak: Estela Reale, Gerente de Comunicación
Por Foro21: Silvio Gruber, Director; Diego Manusovich, Director
Introducción
Tetra Pak es una empresa que ofrece una variada gama de envases y soluciones de procesamiento que
permiten que los alimentos lleguen al consumidor de manera natural, saludable, sin conservantes y
cuidando el medioambiente.
Proveemos cientos de envases de cartón de diferentes clases que se adaptan a las necesidades de cada
uno de nuestros clientes.
Tetra Pak es una de las tres compañías del Grupo Tetra Laval, un grupo privado con origen en Suecia. Las
otras dos compañías son DeLaval y Sidel. Tetra Laval tiene su oficina central en Suiza.
Protegé lo bueno
Nuestro lema, "protege lo bueno", abarca toda la cadena de valor: los proveedores, los clientes, los
distribuidores, los empleados, los consumidores y la sociedad. Protegemos los alimentos envasados en
nuestros productos y hacemos todo lo posible por proteger el medioambiente. Esto comienza con el
material renovable que usamos como principal componente de nuestros envases - la fibra de madera.
Nuestra misión
Trabajamos para y junto a nuestros clientes para ofrecerles soluciones de procesamiento y envasado de
alimentos.
Ponemos en práctica nuestro compromiso con la innovación, la comprensión de las necesidades de los
consumidores y nuestra relación con los proveedores para brindar estas soluciones, en todo lugar y en
todo momento en que se consumen alimentos.
Creemos en el liderazgo industrial responsable, creando un crecimiento rentable en armonía con la
sustentabilidad ambiental y el buen civismo corporativo.
En qué consiste el proyecto ―Protegé el Medio Ambiente jugando con Tetra Pak‖
A través de un equipo multidisciplinario conformado por FORO 21 y Tetra Pak durante el 2008 creamos el
Kit Educativo ―Protegé el Medio Ambiente jugando con Tetra Pak‖.
El objetivo fue repartir el kit educativo a Escuelas de Ciudad de Buenos Aires brindando un recurso
didáctico para llevar a cabo las temáticas relacionadas a la Protección del Medio Ambiente para promover
la reflexión escolar en torno al problema climático y específicamente, el tratamiento de los residuos
urbanos. Partiendo de la premisa del niño como multiplicador de contenidos aprendidos en la escuela. El
kit se renovó en 2009 y se multiplicó su distribución.
En qué consiste el Kit
El Kit Educativo ―Protegé el Medio Ambiente jugando con Tetra Pak‖ constituye un recurso para instalar
temáticas vinculadas al cuidado del Medio Ambiente en el aula. El Kit está compuesto por tres juegos de
mesa destinados a los alumnos, que abordan diferentes contenidos y despliegan diferentes estrategias de
acercamiento a los mismos –como complemento al abordaje curricular de tales temáticas-. Asimismo, se
incluye un cuadernillo para los docentes, que servirá de guía para el uso del Kit en particular y para la
enseñanza de temas afines en general.
En qué consiste la actividad
La actividad consiste en una presentación general del Kit ―Protegé el Medio Ambiente jugando con Tetra
Pak‖ haciendo hincapié en los temas de la separación de basura, el reciclaje y la degradabilidad de los
diferentes materiales que nos rodean en lo cotidiano.
Se van presentando los distintos juegos que integran el recurso, como así también el cuadernillo docente,
logrando un clima de motivación y altas expectativas de los alumnos hacia el kit.
A continuación desplegamos un tablero gigante de la Oca Ambiental, generando mucho entusiasmo por
parte de los alumnos. Ofreciendo un espacio de juego vivencial compartido, entre todo el grado, que los
acerca a una experiencia directa con el dispositivo. Para luego concluir que el kit es un regalo para la
escuela y que puede ser utilizado en tiempo libre por los chicos o por el docente como recurso didáctico
dentro el aula.
El tablero gigante de la Oca Ambiental fue una innovación del kit 2009. Este recurso además de asombrar
y sorprender a los alumnos, nos permitió generar un ambiente pedagógico original y compartir una
actividad lúdica de aprendizaje distinta al año anterior, facilitando la interacción de todo el grado para
promover la reflexión en conjunto acerca de la temática Medio Ambiental
¿Cómo hicimos en kit?
El proceso de producción del Kit consistió en una serie de encuentros donde se intercambiaron diferentes
opiniones, se discutió acerca de qué contenidos transmitir y el porqué de cada uno. En estos espacios
acordamos los diseños de los juegos para maximizar su potencial a nivel visual y lúdico. También
contemplamos las características del público a quien iba dirigido el Kit, alumnos y docentes acompañando
la campaña del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires en el tema de basura.
Para lograr nuestros objetivos, se realizaron focus groups previos con alumnos, docentes y familia. Este
proceso de creación e intercambio entre el Equipo de profesionales de Tetra Pak y Foro 21, permitió elevar
la calidad y la rigurosidad al momento de crear el Kit Educativo ―Protegé el Medio Ambiente jugando con
Tetra Pak‖.
Se han producido 500 kits en total y se han repartido de la siguiente manera:
- Entrega de 302 kits a escuelas públicas y privadas de zonas contenerizadas de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, vía correo privado.
- 20 escuelas públicas y privadas de zonas contenerizadas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en las
cuales se realizó una entrevista con el equipo directivo.
- 20 escuelas públicas y privadas de zonas contenerizadas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, donde
se realizó una acción lúdica con un grado involucrado (5to, 6to o 7mo.)
- 158 kits entregados a Tetra Pak, de los cuales se repartirán en Rio IV, Córdoba y en Zona Norte del Gran
Buenos Aires, y en las escuelas vinculadas a los empleados de la Compañía.
Resultados
Impactos generales en la Ciudad de Buenos Aires
2008
342 Escuelas!
1.075 Docentes!
11.000 Alumnos!
2009
135 Escuelas!
510 Docentes!
5.100 Alumnos!
Datos cuantitativos
A los 30/45 días del envío, se les preguntó a las escuelas que recibieron el Kit por correo privado si
estaban utilizando el Kit. Estos fueron los resultados:
Nota: con respecto a las escuelas que dicen no haberlo recibido, suponemos que los kits llegaron al
establecimiento, pero que dentro de la logística interna del establecimiento no llego a las manos correctas;
en algunos casos de la planilla de entrega no hay firma, sino repetición del nombre del contacto.
Sobre las escuelas que recibieron el Kit y lo están implementando hemos preguntado acerca de su
presentación y su uso, y recibimos las siguientes respuestas tabuladas con puntaje del 1 al 10 -dentro de
la escala: 1 baja satisfacción y 10 alta satisfacción-; en el siguiente esquema:
Datos Cualitativos
A partir de los llamados telefónicos de seguimiento transcribimos algunos comentarios generales del envío
del Kit vía correo privado:
La presentación del Kit es excelente, pero aún no hemos podido utilizarlo.
Fantástico, nos viene muy bien para abordar el tema.
Muy bueno, se está trabajando con los 4tos grados, los chicos se re-engancharon.
El material es bueno, si es posible manden más cantidad para que circule por los grados, ahora
esta en biblioteca.
Se puso en práctica en 6to y 7mo grado, la maestra dijo que es muy lindo entretenido y
provechoso.
Lo están utilizando los alumnos de 5to grado, ¡el material nos vino bárbaro!
No lo hice circular aún pues la cantidad de material es escaso, no puede solo darlo en un turno por
celos de las docentes, sin embargo el material es lindo, por favor enviar más cantidad.
Excelente material, está en biblioteca, en estos momentos estamos con otra feria./ Lo recibimos lo
vamos a utilizar el año próximo./ Agradecemos haberlo recibido, a esta altura del año es difícil incluirlo, lo
vamos a utilizar en año próximo.
Es muy interesante, lástima que la cantidad de jugadores propuestos es menos a la cantidad de
alumnos por curso, los chicos lo utilizan en horas libres junto con otros recursos de la juegoteca.
Acciones con alumnos
Consistieron en encuentros con alumnos de un grado (5to, 6to o 7mo) donde les mostramos los juegos,
explicándoles previamente los conceptos centrales: recilabilidad, renovabilidad y degradabilidad y las
reglas de los juegos, para que luego los alumnos puedan aprovechar y jugar. De esta manera, cuando
surgían dudas podían consultarlas en el momento. En la mayoría de las escuelas, antes de pasar al aula,
mostramos el material al director. Durante la explicación de los juegos, le entregamos al docente el
cuadernillo para que lo recorriera y nos dé feedback de qué le parecía el mismo.
Datos cuantitativos:
A partir de la experiencia de presentar el Kit Educativo y compartir un espacio de
explicación y juego, se relevaron las siguientes apreciaciones que hemos tabulado con puntaje del 1 al 10
-dentro de la escala: 1 baja satisfacción y 10 alta satisfacción.
Aspectos cualitativos:
Algunos comentarios generales de las presentaciones del Kit Educativo a alumnos:
Los alumnos se muestran sumamente interesados y entusiasmados ante la posibilidad de recibir
un kit con juegos.
Nos encontramos con alumnos de escuelas donde ya han trabajado con los conceptos sobre
reciclado, recursos renovables y no renovables y biodegradabilidad, así como grados donde hasta el
momento no han visto ninguno de estos conceptos. Sin embargo, a la hora de explicar las dinámicas de
los juegos no se encuentran dificultades.
Los docentes que se detuvieron a revisar el cuadernillo docente lo encontraron sumamente
interesante y de mucha utilidad.
Comentarios para compartir
Uauu… Mirá que bueno el tablero de la Oca! ¿Esto también lo vas a dejar de regalo? - Mariano,
alumno de la Escuela 06 DE 16.Es excelente como recurso para poder hablar con los chicos del tema de la basura y que a veces
sólo nos quedamos con ―no tirar basura al piso‖. - Ángeles docente de la Escuela 26 DE 14.Es súper divertido el juego de la OCA. ¿Cuándo vienen de nuevo? -Laura, alumna de la Escuela 10
DE 11.-
Por fin material concreto para trabajar acerca de como cuidar el Medio Ambiente. - Claudia
docente de la Escuela 17 DE 02.Acciones con docentes / directores
Consistieron en entrevistas con los equipos de dirección o docentes. Aprovechamos el espacio otorgado
para mostrarles los materiales, recorrimos el cuadernillo docente, comentamos acerca de los juegos, cómo
fue la creación de los mismos.
Datos cuantitativos
A partir de la visita a los directores y al espacio compartido se relevaron las siguientes apreciaciones que
hemos tabulado con puntaje del 1 al 10 -dentro de la escala: 1 baja satisfacción y 10 alta satisfacción.
Aspectos cualitativos:
Algunos comentarios generales de las presentaciones del Kit Educativo a directores y docentes:
Dada la cantidad promedio de alumnos por grado, en varios establecimientos se solicitó que haya
dentro del Kit más cantidad de juegos para que todos los alumnos que pertenecen a un mismo curso
puedan jugar en simultáneo. (actualmente, la cantidad de jugadores en los tres juegos es de 17/19
alumnos aprox.)
En varias escuelas solicitaron más de un kit para aprovechar el material y poder dar más llegada a
los alumnos de todo el ciclo superior. Dado que tienen más de un grado por año.
Algunos directores comentaron que van a comenzar a trabajar con el Kit el año entrante, desde
principio de año, ya que en estos momentos están cerrando otros proyectos previamente planificados en el
calendario escolar.
Lo bárbaro de esta propuesta es que a través del juego, los alumnos aprenden.
Es destacable que los juegos están basados en juegos que los niños ya conocen, eso hace que los
alumnos se ―enganchen‖ enseguida con la propuesta.
Es un muy buen recurso para las docentes que están a cargo de la asignatura de Ciencias
Naturales, le darán mucha utilidad.
Es muy funcional y accesible para que los chicos aprendan, el lenguaje es muy claro.
Surge la inquietud de visitar una planta de Tetra Pak.
La mejor manera que los chicos tienen de aprender es a través de este tipo de recursos que la
mayoría de las veces el docente no cuenta con tiempo para prepararlos, ¡Muchas gracias por el aporte!
Los chicos son multiplicadores y ―sancionadores‖ de aquellas acciones que no están bien por eso es
tan importante transmitirles estos contenidos.
Conclusiones
Se destaca que el éxito del Kit Educativo es que a través de dinámicas conocidas por los niños se pueden
transmitir conceptos y contenidos claves que el niño incorpora jugando y de esta manera quedan sellados
en su ser, para luego ser transmitidos a su familia, amigos y comunidad donde vive.
Entre 2008 y 2009 se visitaron 500 escuelas. Más de 5000 alumnos pudieron aprender jugando. Queremos
destacar que cada una de las actividades en los grados visitados es una oportunidad para conocer
distintas realidades en las que se encuentran hoy en día nuestras escuelas.
No importa de donde provengan los alumnos ni la ubicación geográfica de los establecimientos escolares,
el tema planteado por el proyecto ―Protegé el Medio Ambiente jugando con Tetra Pak‖ genera preguntas y
abre puertas hacia la reflexión y es vivido por los chicos como parte de su cotidianeidad. Esto implica que
a la hora de disfrutar y sorprenderse con la juegoteca, también toman conciencia de aquellos pequeños
pasos, que nos comprometen y responsabilizan para seguir cuidando nuestro planeta.
PREMIOS EIKON 2010
Caso: Valorar Nuestro Lugar
Empresa:
Occidental Argentina Exploration and Production, Inc. (Oxy Argentina)
Agencia de PR:
Unidad Com Empresa & Comunidad
Integrantes:
Por Oxy: Mariale Álvarez; Oxy Argentina
Introducción
La Compañía Occidental Petroleum Corporation (Oxy) es una compañía internacional dedicada a la
exploración y producción de petróleo y gas con operaciones en Estados Unidos, Oriente Medio, Norte de
África y Latinoamérica (Colombia, Bolivia y Argentina). (www.oxy.com).
Oxy arribó a Argentina en el año 2006. Actualmente gestiona yacimientos en la Cuencas del Golfo San
Jorge (norte de Santa Cruz y sur de Chubut) y de Cuyo (Mendoza). Es el 5° productor de petróleo a nivel
nacional y 2° productor de Santa Cruz. A partir del objetivo de convertirse en el ―socio, empleador y
vecino empresario preferido‖, Oxy Argentina diseñó una plataforma integrada de Responsabilidad Social
Empresaria (RSE). De esta manera, toda su actividad está inserta y homologada por los valores que
defiende la Compañía.
El Programa de Responsabilidad Social: Nuestro Lugar
Nuestro Lugar es el programa de RSE de Oxy Argentina. Se basa en la importancia que tiene para la
Compañía y para las comunidades donde opera, el respeto por los Derechos Humanos y la búsqueda de un
desarrollo sustentable. Está integrado por actividades y proyectos que ayudan a valorar Nuestro Lugar.
El Programa abarca 3 áreas de gestión:
Nuestro Lugar Ambiental: Donde se encuadran las acciones de carácter ambiental, complementarias a la
gestión ambiental en la operación de los yacimientos.
Nuestro Lugar de Trabajo: En el que se enmarcan todas las acciones que se realizan desde la Compañía
para la promoción del respeto por los Derechos Humanos, las opiniones de los empleados y sus familias.
Nuestro Lugar Social: Es el reflejo del compromiso de Oxy Argentina como vecino responsable. El objetivo
es generar espacios de participación a través de la creación, el aprendizaje y la diversión. El principal
proyecto son los Centros Nuestro Lugar, espacios de intercambio y participación para jóvenes y
adolescentes de la zona norte de Santa Cruz. Los Centros cuentan con un "Núcleo Tecnológico" equipado
con computadoras con conexión a Internet y un salón de usos múltiples donde se realizan actividades
coordinadas por especialistas y ONGs que apoyan el proyecto. Así, se promueve el aprender desde el
juego y la búsqueda de consenso. Los Centros están abiertos a todos los que quieran participar, de forma
libre y gratuita, de actividades divertidas y novedosas relacionadas con la informática, el arte, la
tecnología y la vida comunitaria.
En el marco de esta plataforma y a los fines de la comunicación externa, se ideó la iniciativa Valorar
Nuestro Lugar, que busca fomentar y fortalecer la valoración de las riquezas locales naturales, culturales,
arqueológicas y paleontológicas.
Diagnóstico inicial con Stakeholders
La plataforma Nuestro Lugar fue diseñada a partir de un diagnóstico inicial en las localidades de Caleta
Olivia, Las Heras y Pico Truncado (provincia de Santa Cruz), donde Oxy concentra la mayor parte de sus
operaciones. Su objetivo fue conocer la realidad social de estas ciudades y recabar las opiniones de los
actores locales, utilizando este trabajo como primer acercamiento con los vecinos, las instituciones
gubernamentales y las organizaciones sociales que trabajan en la zona. Este proceso, que duró 5 meses,
buscó identificar los principales stakeholders y relevar sus intereses y expectativas con relación a la
empresa. Luego, a través de entrevistas en profundidad, se priorizaron aquellos asuntos considerados
relevantes para todas las partes involucradas y se elaboraron planes de acción específicos.
Análisis del contexto social y Plan de Acción
En líneas generales, el diagnóstico confirmó la gran dependencia de las comunidades locales hacia la
industria del petróleo, el alto grado de conflictividad social y permitió conocer en profundidad las
necesidades y expectativas locales. A partir de entrevistas a referentes clave, se identificaron las
principales características:
Migraciones frecuentes. Reciente afluencia de población del norte del país y de países limítrofes.
Creciente sentimiento de desintegración en la comunidad.
Desdibujado rol de la familia.
Pérdida de la ―cultura del esfuerzo‖, principalmente como resultado de la política gubernamental
de entrega de subsidios.
Dado el alto porcentaje de habitantes que se mudaron por razones laborales, la sensación de desarraigo es
generalizada. Por ello, el sentimiento de comunidad es bajo y las redes sociales establecidas son escasas.
Tampoco existen lugares o espacios comunitarios de encuentro que fomenten las relaciones dentro de la
comunidad y entre vecinos.
Por último, los jóvenes y adolescentes se mostraron como la población con mayor riesgo en la zona,
revelándose como principales problemáticas: la violencia, las adicciones, la falta de aspiraciones y de
arraigo.
Iniciativas de Oxy Argentina para la Comunicación Externa: Valorar Nuestro Lugar
Junto al funcionamiento de los Centros Nuestro Lugar (CNL) desde la perspectiva de la comunicación
externa, se diseñó y puso en práctica la campaña Valorar Nuestro Lugar (2008 a la actualidad).
Objetivos de la Campaña
Valorar Nuestro Lugar tiene como objetivo fomentar el reconocimiento y valoración del patrimonio natural,
cultural, arqueológico y paleontológico de la Provincia de Santa Cruz estimulando, a la vez, en la
comunidad el sentimiento de integración y pertenencia. La Campaña busca:
a)
Dar a conocer y difundir el patrimonio cultural, natural e histórico de la zona donde opera la
empresa y áreas de referencia (norte de Santa Cruz)
b)
Concientizar a la comunidad en general sobre el valor natural, arqueológico y paleontológico de la
provincia, haciendo énfasis en los jóvenes
c)
Dar apoyo a investigadores locales en la divulgación de sus avances científicos
Plazos de la Campaña
2007 - Evaluación y diagnóstico inicial
2008 - Inicio de campaña ―Valorar Nuestro Lugar‖
2008 - Apertura Centro Nuestro Lugar Pico Truncado
2008 - Investigación de Imagen y Posicionamiento
2009 - Apertura Centro Nuestro Lugar Las Heras
2009 - Investigación de Imagen y Posicionamiento
2010 - Continuidad de campaña ―Valorar Nuestro Lugar‖
Contenidos de ―Valorar Nuestro Lugar‖
Para su implementación, se decidió destinar el 90% del espacio publicitario que la empresa contrata en
medios locales y regionales a esta Campaña. Se discontinuaron publicaciones y avisos de tipo institucional
y publicitario y se reemplazaron por materiales especialmente elaborados para la campaña. Para la
producción y diseño de estos materiales se trabajó con entidades profesionales especializadas y con
asociaciones civiles. Adicionalmente se encaró la elaboración integral de publicaciones en formato libro
(versiones impresas y electrónicas) de distribución gratuita en la zona de influencia.
Las iniciativas estuvieron principalmente dirigidas a jóvenes de 14 a 20 años, que residen en las provincias
de Chubut y Santa Cruz.
En una segunda instancia, los mensajes fueron dirigidos a referentes del Gobierno (Dirección de
Patrimonio Cultural, Subsecretaria de Medio Ambiente), instituciones educativas (escuelas secundarias),
periodistas de Caleta Olivia, Pico Truncado, Las Heras y Rio Gallegos (80 periodistas en total), empleados
de la Compañía (610 en total y 260 en Santa Cruz y Chubut) y comunidad en general.
Canales de Comunicación y Acciones
La Campaña se desarrolla a partir de un conjunto de acciones que busca llegar a los distintos públicos
mencionados anteriormente. Para ello, se diseñó un plan de comunicaciones basado en varios canales con
el fin de instrumentar la Campaña ―Valorar Nuestro Lugar‖ y, al mismo tiempo, dar difusión a las
actividades realizadas en los Centros Nuestro Lugar.
Medios masivos de comunicación
a)
Diarios y otros medios gráficos locales (Crónica, El Patagónico, La Prensa, La Opinión Austral,
Tiempo Sur, El Periódico Austral, La Ciudad de Las Heras): por un lado se envía en forma rutinaria
información de prensa sobre las actividades en los Centro Nuestro Lugar y por el otro se publican en
espacios contratados:
a.1.- Serie ¿Conocés Nuestro Lugar? (2009): 24 fotos de paisajes de la provincia de Santa Cruz. En los
diarios se publicaron como incógnita y las respuestas indicando a qué lugar pertenece cada foto se
publicaron en el site www.centronuestrolugar.com.ar
a.2.- Serie ―Recuerdos de Nuestro Lugar‖: 24 relatos sobre hechos históricos o datos anecdóticos de la
zona (2009)
a.3.- Serie ―Misterios Patagónicos‖ (historietas sobre hallazgos y zonas de valor natural, arqueológico y
paleontológico – 2009).
a.4.- Publicación ―Nuestro Lugar para jugar y aprender‖ (revista de 16 páginas, distribuida como insert
quincenal con Diario La Prensa para niños – 15 ejemplares - 2009).
a.5.- Serie ―Semblanzas de Nuestro Lugar‖ (relatos y entrevistas a personajes relevantes de la zona –
2010)
a.6.- Serie ―Especies de Nuestro Lugar‖ (fotografías sobre flora y fauna - 2010)
a.7.- Serie Nuestro Lugar de Juegos (trivias y juegos de ingenio – 2010)
b)
Radios (10 emisoras de Comodoro Rivadavia, Pico Truncado, Las Heras y Rio Gallegos): difusión de
información de prensa sobre actividades en los Centros Nuestro Lugar. En algunos casos (FM de Pico
Truncado y de Las Heras) se difundía también el contenido de la serie ―Recuerdos de Nuestro Lugar‖
(lectura por parte del locutor durante el 2009).
c)
Vía pública
c.1.- Afiches y flyers: diseño de piezas gráficas en formato A3 y volantes que son distribuidos en
comercios, escuelas e instituciones para difundir las actividades y talleres de los Centros Nuestro Lugar.
c.2.- Stickers (floor Graphics): colocación de stickers sobre el suelo (―floor Graphics‖), con forma de
pisada, señalando el camino hasta los Centros Nuestro Lugar. Se emplearon para difundir la apertura de
los Centros.
d) Publicaciones impresas (formato libro)
d.1.- Publicación del libro ―Historias de la Estepa‖ que recopila imágenes y relatos vinculados con las
explotación ganadera y petrolera (participaron dueños y trabajadores del campo y empleados)
d.2.- Publicación del libro ―Estado Actual de las Investigaciones realizadas sobre Patrimonio Cultural en
Santa Cruz‖, que constituye la más reciente recopilación realizada por la Dirección de Patrimonio Cultural
de la provincia de Santa Cruz, sobre investigaciones arqueológicas y paleontológicas de la zona (2008)
d.3.- Publicación del libro Aventuras en el Sur que adapta los contenidos de trabajos de investigación de
arqueólogos y paleontólogos para su distribución masiva a jóvenes, basado en un estilo de historieta.
d.4.- Publicación de Guía de Actividades para docentes con propuestas didácticas originales y amenas para
trabajar con el libro ―Aventuras en el Sur‖.
e) Medios de comunicación digital
e.1.- Desarrollo de secciones dentro del Sitio Web del Centro Nuestro Lugar dedicadas a fomentar el
conocimiento de los jóvenes sobre el lugar donde habitan: Se reproducen los materiales diseñados para
Medios Gráficos en un formato adaptado para Web.
e.2.- Diseño y Puesta en Práctica del Concurso ―Desafío Nuestro Lugar‖ (2009): compentencia interactiva,
via web, dirigida a jóvenes residen en las provincias de Chubut y Santa Cruz, que incluía trivias y
búsquedas del tesoro vinculados a las características ambientales, arqueológicas y paleontológicas de la
zona.
Ejecución
Etapas del proyecto
1.
Diseño de la Campaña
a)
Recopilación de la información y contenidos para el diseño de los materiales,
b)
Identificación y selección de espacios y soportes novedosos para el desarrollo del concepto de
Valorar Nuestro Lugar,
c)
Desarrollo, diseño y producción de cada serie y sus materiales a partir del trabajo conjunto con
investigadores locales, consultores y asociaciones especializadas en el trabajo con jóvenes.
Pre-Lanzamiento
Objetivo: comenzar a instalar la importancia de Valorar Nuestro Lugar en la agenda pública, trabajando
con distintos públicos de la comunidad adulta, como padres, referentes gubernamentales, comunidad
científica, empleados de Oxy y otros.
a)
Se publicaron y distribuyeron en forma gratuita los libros ―Historias de la Estepa‖ a empleados de
Oxy en Argentina, periodistas, funcionarios y líderes de opinión en la zona norte de Santa Cruz.
b)
Se organizó un concurso interno de fotografía para los empleados de Oxy. Con las fotos
ganadoras, se realizó un calendario que fue distribuido entro los empleados (2008). Este concurso fue reeditado durante el 2009 a pedido de los propios empleados.
3.
Lanzamiento e Implementación
Objetivo: poner en marcha la Campaña Valorar Nuestro Lugar.
a)
Se destinó el 90% de la inversión en espacios publicitarios a la publicación de los contenidos
desarrollados para la campaña (iniciativa de ―publicidad con contenido‖). Este criterio continúa vigente.
b)
Se publicaron las series elaboradas para medios gráficos en el sitio web del Centro Nuestro Lugar.
c)
Se financió la publicación del libro ―Estado Actual de las investigaciones realizadas sobre
Patrimonio Cultural en Santa Cruz‖, recopilado por la Dirección de Patrimonio Cultural de esa provincia.
d)
Se publicó el libro ―Aventuras en el Sur‖ que adaptó en formato historietas investigaciones
realizadas por más de 25 científicos en la zona.
e)
Se organizó el concurso via Internet ―Desafio Nuestro Lugar‖. Esta iniciativa estaba dirigida a
jóvenes residentes en Santa Cruz y Chubut. Debían responder trivias y preguntas sobre la Patagonia. En
función de la cantidad de respuestas correctas, el participante sumaba puntos. Los participantes con
mayor puntaje ganaron viajes a Buenos Aires como premio.
Ajustes y mejoras en la implementación
A lo largo del proyecto se han ido realizando ajustes y mejoras vinculadas principalmente a la
actualización constante de los contenidos de los sitios web y al rediseño y adaptación de las campañas de
medios masivos. Para tal fin, la compañía utilizó (y continúa utilizando) herramientas cuali-cuantitativas.
Alianzas
Los distintos materiales se realizaron gracias a la colaboración de:
a)
Asociación Civil Chicos.Net trabaja, desde 1998, desarrollando proyectos orientados a la difusión
de la cultura, la educación y habilitación de vías de comunicación de niños y jóvenes de Latinoamérica.
b)
Dirección de Patrimonio Cultural de la Provincia de Santa Cruz.
c)
Más de 25 investigadores que compartieron desinteresadamente sus trabajos científicos.
d)
Unidad Com Empresa & Comunidad, consultora especializada en el diseño, monitoreo y evaluación
de proyectos sociales en el marco de una estrategia de Responsabilidad Social Empresaria (RSE).
e)
3 Comunicaciones Estratégicas, consultora de Comunicación, Relaciones Públicas e Investigación
radicada en Patagonia Argentina que brinda asesoramiento al sector privado y público.
Evaluación
Matriz
A continuación se presenta una matriz de resultados de cada una de las acciones y su alcance. La misma
es seguida por los resultados de estudios de imagen e impacto de Oxy Argentina.
Actividad
Misterios de la Patagonia
Publicación semanal con formato historieta en diarios
3.878.160 lectores
¿Conocés Nuestro Lugar?
Publicación quincenal de trivias con paisajes en diarios
925.418 lectores
Recuerdos de Nuestro Lugar
Publicación quincenal de columnas informativas
632.925 lectores
Semblanzas de Nuestro Lugar
Publicación quincenal de entrevistas a personas destacadas de la comunidad 711.860
lectores
(En
ejecución)
Especies de Nuestro Lugar
Publicación quincenal de fotografías de flora y fauna de Santa Cruz en diarios
2.455.580lectores
(En ejecución)
Nuestro Lugar de Juegos
Publicación quincenal de anagramas con la frase Nuestro Lugar, en diarios
566.360 lectores (En
ejecución)
Revista Nuestro Lugar para Aprender y Jugar
Insert quincenal de 16 páginas a color distribuido con diario La Prensa de Santa Cruz 218.250 lectores
Desafío Nuestro Lugar
Juego interactivo con trivias y consignas de tipo ―búsqueda del tesoro‖
210 participantes
Spot Radial ―Desafío Nuestro Lugar‖
6 secciones diseñadas para generar interactividad con medios gráficos
2.150.143 oyentes
―Oxy y Chicos.net te invitan a participar de Desafío Nuestro Lugar‖…
Secciones especializadas en sitio web
6 secciones diseñadas para generar interactividad con medios gráficos
900
a
1200
visitas
mensuales
Spot Radial ―Centro Nuestro Lugar‖
Más de 130 horas de espacio radial.
15.417.844 oyentes
―Oxy Argentina impulsando un cambio en Nuestro Lugar‖
Libro ―Historias de la Estepa‖
Publicación de alta calidad con encuadernación de lujo. Más de 200 fotografías
1500
ejemplares.
Distribuido a empleados, autoridades públicas, sector educativo, cultural y periodistas
Libro ―Estado Actual de las Investigaciones realizadas sobre Patrimonio Cultural de Santa Cruz‖
Publicación de 36 investigaciones realizadas por 28 investigadores
1000 ejemplares
Distribuido por la Dirección de Patrimonio Cultural de Santa Cruz
Libro ―Aventuras en el Sur‖
Publicación de 85 páginas con información sobre arqueología y paleontología
7000 ejemplares (2
ediciones)
Adaptada a público juvenil. Distribuido a autoridades públicas, escuelas, jóvenes, investigadores y
periodistas
Guía de Actividades
20 fichas con actividades dirigidas a docentes
200 ejemplares
Distribuido en escuelas secundarias de Caleta Olivia, Pico Truncado y Las Heras
Calendario Anual
Calendario impreso con 18 fotografías
800 ejemplares
Reporte de Medios
El Reporte de Medios es una herramienta de Oxy Argentina desarrollada por 3 Comunicaciones
Estratégicas cuyo objetivo principal es conocer los alcances y resultados de las acciones de comunicación
difundidas a través de medios masivos. Para tal fin se toma como unidad de medida la estructura
―noticia‖ y se le aplican variables de análisis como ponderación, ubicación, duración, impacto y valor, entre
otras.
La conclusión del año 2009 en base a este informe arrojó para Oxy Argentina, 1.127 informaciones
(promedio diario de 3 informaciones) publicadas a través de diarios, revistas, emisoras de radio (AM y
FM), señales de televisión y sitios de Internet de la región patagónica. El 76% de ese caudal fue de
carácter favorable a la imagen de la Compañía, producido en gran medida (48,8%) por noticias
relacionadas con RSE.
El total de espacio obtenido por la empresa en contenidos periodísticos, con mención explícitamente
favorable para Oxy Argentina contabilizó 10.690 centímetros (equivalente a 45 ½ páginas de diario
formato tabloide). En el caso de estaciones de radio, el tiempo de aire fue de 59.930 segundos y en
televisión eso se tradujo a 4.424 segundos.
Al unificar variables de impacto, el total anual arrojó 53.436.803 contactos positivos.
Estudio sobre Imagen Pública y Posicionamiento
Adicionalmente a los resultados de impacto en medios de comunicación y con el objetivo de conocer la
Imagen Pública de Oxy Argentina entre los habitantes de Santa Cruz y sur de Chubut, la Compañía
desarrolló junto con 3 Comunicaciones Estratégicas, un estudio a través de la metodología de encuestas
telefónicas. Este se realiza semestralmente a través de un muestreo probabilístico integrado por 300
casos. En él, se analizan los resultados de RSE y de su implicancia en la imagen pública de Oxy Argentina.
Los conglomerados analizados son: Pico Truncado, Caleta Olivia, Comodoro Rivadavia, Las Heras y Río
Gallegos.
A partir de las conclusiones arrojadas por la última investigación realizada (diciembre 2009) Oxy Argentina
verificó un alto reconocimiento por parte de la población, que alcanzó al 77% de manera global. Este
resultado, que fue motorizado en gran medida por la actividad de RSE de la Compañía es similar al que
obtuvieron otras operadoras ―históricas‖ del sector.
Por otra parte, dentro de los ejes de estudio, se desarrolló una matriz integrada de posicionamiento que
recibe el aporte de 7 valores (Imagen Pública, Empleo, Confianza, Relaciones con la Comunidad, Medio
Ambiente, Inversiones y Transparencia). Sobre el análisis de una serie de 5 operadoras, Oxy Argentina
ocupa la segunda ubicación, con 6,72 puntos (en una escala de valoración de 1 a 10). Ese resultado fue
impulsado por las categorías: Relaciones con la comunidad, Inversiones, Confianza y Transparencia. En el
primero de ellos, Oxy Argentina lidera con un crecimiento del 9% respecto de la medición inicial (julio
2008).
Al evaluar la recordación espontánea, de programas destinados a la comunidad, Oxy Argentina se
mantuvo durante todo el 2009 en la primera posición con el 40% de participación entre las empresas del
sector. La evolución de la Compañía en este sentido, en el período 2008 a 2009, fue de más de 28%.
El resultado anterior coincide con la evaluación de los habitantes sobre ―mejor vínculo establecido desde
las empresas con la comunidad, categoría en la que Oxy Argentina inició con 12% de participación (julio
2008) y escaló hasta el 27% (noviembre 2009). En este sentido, el 55% de los consultados afirmaron que
la ―visibilidad‖ a través de los Centros Nuestro Lugar es el principal motivo del mejoramiento del vínculo.
Específicamente, el conocimiento del Centro Nuestro Lugar logró superar el nivel histórico y obtuvo 36%
de aceptación en la opinión de los consultados. El resultado casi duplica a la cifra inicial. La asociación del
programa CNL a la empresa Oxy Argentina también logró un incremento del orden del 10%, con lo que se
obtiene el mejor posicionamiento (90% del total de respuestas).
Además, la investigación analiza la recordación publicitaria y de campañas, entre las empresas del sector.
En este sentido, Oxy Argentina alcanzó, en diciembre 2009, el primer lugar con el 20% del total general.
Entre las actividades desarrolladas con medios de comunicación, la historieta fue la más recordada, con el
20% de penetración en la opinión pública. El 50% de los que la identificaron, mostraron interés por su
lectura.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Marketing Social (Regional)
Caso: Fuck You Sida
Empresa:
La Coordinadora Gay Lesbiana de Cataluña
Agencia de PR:
acHe, Agencia de Comunicación Healthcare
Integrantes:
Por La Coordinadora Gay Lesbiana de Cataluña: Antonio Guirado
Por acHe: Diego Otero Rodríguez
Introducción:
Antecedentes
La era del SIDA empezó oficialmente el 5 de junio de 1981, cuando en San Francisco descubren 5 casos de
dicha enfermedad. El SIDA (Síndrome de Inmuno Deficiencia Adquirida) es una enfermedad que afecta a
los humanos infectados por el VIH (Virus de Inmunodeficiencia Humana). Se dice que una persona padece
de sida cuando su organismo, debido a la inmunodepresión provocada por el virus, no es capaz de ofrecer
una respuesta inmune adecuada contra las infecciones que aquejan a los seres humanos. Además se
asegura que esta infección es irreversible.
La Coordinadora
La Coordinadora Gay Lesbiana de Cataluña lleva más de veinte años en la lucha por los valores y derechos
de ‗su‘ comunidad [el colectivo más numeroso: la comunidad homosexual o LGTB]; trabajando en la
prevención del VIH, por ejemplo, y por esto pretende concienciar al colectivo joven como parte de la
solución del problema, tanto a nivel individual como a nivel colectivo. Las instituciones públicas y
sanitarias informan que el colectivo homosexual es uno de los más vulnerables. Según el CEESCAT
durante el 2008, el 55,85% de las nuevas infecciones se produjo entre hombres homosexuales y
bisexuales.
La campaña de lucha contra el sida más transgresora
La CGL y acHe, Agencia de Comunicación Healthcare lanzan la campaña de prevención y concienciación
dirigida al público joven homosexual. Dicha campaña tiene un porqué: recordar la necesidad de seguir
usando el preservativo durante las relaciones sexuales de riesgo ante la alarma disparada por las
estadísticas negativas sobre el incremento de la transmisión del VIH y la constatación de la falta de
percepción del riesgo entre los más jóvenes.
Consideraciones
El sida es MALO: no respeta edad, ni sexo, ni religión o clase social. Es agresivo, virulento y maleducado.
Una problemática tan compleja, llena de aristas que interpretar y factores de diversa índole que
neutralizar merece una respuesta simple, directa y contundente.
Por eso, vamos a tratar al sida como se merece, dándole una buena dosis de su propia medicina.
Propuesta/Solución
CONTRASTRATEGY: en lugar de realizar una única y débil pieza gráfica... ampliamos la difusión
preestablecida, sumando canales o medios de difusión yaplicando el mensaje en un verdadero barrido
360º.
Para ello, ideamos un concepto universalmente fuerte que englobe una campaña integral y de
largorecorrido de prevención/concienciación regida bajo una única frase que reza nuestro peor deseo a la
enfermedad:
Que te follen SIDA!
Así y sólo así: odiándolo y deseándole lo peor seremos conscientes de utilizar preservativos cada vez que
mantengamos relaciones sexuales de riesgo y crearemos de nuevo el hábito de uso que tanto daño le
causará a la enfermedad.
Propuesta/Solución 2
Una campaña integral, basada en un conceptounívoco y con un Key Visual potente que sedirigió tanto a
público homosexual comoheterosexual y profesionales de la saludcomulgándolos a que si detectan
cualquier indiciode posible riesgo de contagio, la difundan y queexceda del ámbito homosexual llevándola
a establecimientos heterosexuales.
La Campaña actúa sobre 2 canales muydiferenciados: la distribución gratuita depreservativos a nivel
individual en los diferentes espacios de ocio de la comunidad; y en el planocolectivo, con un video viral
implicativo queresalta nuestro sentimiento de comunidad yrefuerza el compromiso colectivo de la misma.
Difundiéndola, además, en los nuevos canales de comunicación que nos brinda como posibilidad
latecnología de hoy. Por ejemplo, por internet a modode banners, viralización en redes sociales, virals
spots, cuñas de radio, gráfica urbana comomarketing de guerrilla, corpóreos, displays yposters.
Significa exactamente esto: joder al VIH. Mejor dicho, prevenir su transmisión. Porque si a la hora de
mantener relaciones sexuales entre hombres usamos SIEMPRE preservativo, mataremos al SIDA y a otras
enfermedades de transmisión sexual.
Aceptación de campaña
Dos meses después de lanzar la campaña de prevención/concienciación del VIH entre la población gay
joven, y con la gran aceptación obtenida en tan poco tiempo retomamos el pulso de la misma para
garantizar un éxito mayor, una mayor difusión y, obviamente, que acabe de crear las bases de un sexo
seguro entre hombres jóvenes.
8. Difusión de campaña
La campaña ha logrado superar todas las expectativasen difusión y notoriedad a lo largo y ancho detodo el
mundo:
•
Noticia difundida en más de 32 países y otrostantos idiomas y ciudades, siendo los
másemblemáticos: Brasil, Francia, Rusia, Japón,China, Árabe, San Francisco, París…
•
Resultado de búsqueda en Google, arroja 85.300resultados
•
Muchos de esos sitios son de transcendental importancia, a saber: Espacio de la fundaciónhuésped
en diario Clarín (el periódico de mayortirada en Argentina), Revista Estratégias, EuropaPress, LatinSpots,
Facebook, Inforgay, Menéame, Twitter, Periodistes.org, PRSalud, entre otros.
•
Y con comentarios del tipo: 'como mola!!!', 'muybueno el video‘, 'realmente bueno',
'excelente!','isso mesmo' (italiano), etc.
15.928 a día 15/03/2010 reproducciones enyoutube + 849 en vimeo
Resultados
La campaña logró conseguir el apoyo institucional por parte de entidades públicas, el Departament de
Sanitat de la Generalitat de Catalunya firmó las piezas. Las 25.000 unidades de 'kits sexuales antisida'
impresas la primer salida a la calle tardaron sólo 8 días en agotarse.
Para una segunda oleada el encargo de producción fue de 175.000 unidades.
Paralelamente de trabajar en los llamados medios clásicos como banners de internet, posters, anuncios en
prensa escrita, etc. la campaña cogió valor definitivo cuando se expandió a diferentes canales no
convencionales como la presencia en blogs, cuadrillas de reparto de material en locales de ambiente
nocturno como discos, presencia en el desfile de carrozas de la marcha por el orgullo gay (Madrid y
Barcelona), viralidad de piezas como los spots alternativos colgados en youtube y demás páginas de vídeo,
marketing de guerrila y acciones urbanas singulares.
Además, en marketing aplicado a nuevas tecnologías, como las redes sociales, la campaña disparó unos
resultados increíbles: 358.000 visitas los primeros 15 días en la red. Como la campaña fue enviada a las
diferentes fundaciones y/o asociaciones españolas de lucha contra el sida, hemos recibido cartas de
felicitación
y
apoyo,
en
algunos
casos
y
sumas
a
la
iniciativa.
PREMIOS EIKON 2010
Categoría: Marketing Social (Regional)
Caso: Sensor Yanbal de la Mujer
Empresa:
Yanbal
Agencia de PR:
Mora y Araujo grupo de comunicación
Integrantes:
Por Mora y Araujo: Daniel Valli
Introducción
El reto de Yanbal
Yanbal International es una corporación presente en 8 países dedicada a la producción y comercialización
de cosméticos, perfumes y joyas a través de un sistema de venta directa por catálogo. El programa de
comunicación que se presenta en este documento fue diseñado para la unidad de negocios de Yanbal en
Bolivia y debido a su éxito está siendo replicado por la misma compañía en 4 países de Sudamérica.
Fundada en 1967, Yanbal trabaja en la investigación y desarrollo de productos para la mujer, los jóvenes y
la familia, incluyendo productos de tratamiento de rostro, cuidado personal, maquillaje, fragancias y
bijouterie de calidad mundial, que se comercializan de forma exclusiva mediante la venta a través de
―Consultoras de Belleza‖. Es una de las marcas líderes en Bolivia y compite con otras empresas como
Avon, L‘Ebel y Natura, entre otras.
La naturaleza de la compañía presenta un doble desafío de comunicación en forma permanente. Por un
lado, al basarse en un sistema multinivel de venta por catálogo, es necesario demostrar la oportunidad
que representa formar parte de la fuerza de ventas. Es decir, el principal producto de la empresa no es
tangible: es la oportunidad de formar una microempresa y crecer.
El segundo desafío constante es vincular sólidamente la marca Yanbal con la mujer. Tanto la oportunidad
de negocios que ofrece la empresa como la gran mayoría de sus productos, están dirigidos a un target
femenino. De hecho, solo mujeres integran su fuerza de ventas que, en Bolivia, supera las 30.000
personas facturando activamente.
La venta directa es un motor de empleo y la mujer es la principal protagonista en este sector de la
economía. Yanbal impulsa lo que denomina la Oportunidad para la mujer, un proyecto que le permita
crecer económicamente y que es clave en el proceso de posicionamiento público.
En 2007 y según nuestro diagnóstico, en Bolivia podía notarse un vacío en la opinión pública respecto a la
realidad y las aspiraciones de la mujer. Yanbal se relaciona diariamente con la mujer y sabe de la
necesidad de valorar su rol en la familia y en el entorno social y su potencial como emprendedora para
generar ingresos y lograr una vida mejor.
Por lo tanto, el desafío de fondo era contribuir a instalar en los medios y en la agenda pública la
problemática de la mujer y generar un ambiente favorable para mejorar su desarrollo personal y
profesional.
En este contexto era necesario producir contenidos relevantes y –sobre todo– consolidar la relación de la
mujer con Yanbal. Estos contenidos debían ser relevantes desde el punto de vista periodístico que
fomentaran cambios de actitud como una contribución concreta para debatir estos temas.
La propuesta de Mora y Araujo Grupo de Comunicación
Luego de elaborar un diagnóstico situacional para esta compañía, mora y araujo grupo de comunicación
presentó una Estrategia de Posicionamiento Público. Desde luego, la Estrategia abarcó varios ámbitos
vitales para el posicionamiento, incluyendo comunicación interna y externa, marketing, brand PR,
auspicios y relaciones públicas; con ejes transversales de comunicación y acciones específicas en cada uno
de estos ámbitos.
Entre los desafíos abordados en la Estrategia, estuvo el problema específico mencionado anteriormente.
Luego de la investigación y el análisis, mora y araujo grupo de comunicación propuso enfrentar este reto
creando el Sensor Yanbal de la Mujer Boliviana (en adelante, el Sensor Yanbal).
Objetivos
En lugar de definir objetivos en términos meramente comerciales, el programa fue concebido como una
acción de amplio alcance social. El impacto sobre el posicionamiento de la marca debía ser una
consecuencia natural, pero planificada, que genere el programa.
Por este motivo, los objetivos del Sensor Yanbal fueron planteados en los siguientes términos:
a.
Generar información periódica y relevante para los medios de comunicación en relación a la
temática de género.
b.
Revelar el rol actual de la mujer boliviana como actor social y económico.
c.
Profundizar el conocimiento de la sociedad respecto a las preocupaciones, necesidades,
pensamientos y sentimientos de la mujer sobre su realidad.
d.
Aportar información para el desarrollo de iniciativas públicas y privadas enfocadas en la mujer.
e.
Generar un ambiente propicio para el desarrollo empresarial de la mujer,
Áreas de Acción
Para perseguir estos objetivos, el programa se diseñó en base a dos dimensiones básicas. La primera
dimensión -y la más importante- fue la realización y difusión de investigaciones regulares sobre la realidad
de la mujer en el país. Este es el núcleo central de la iniciativa y provee el insumo necesario para
relacionarse con los medios de comunicación.
En la segunda dimensión del programa se contemplaron una serie de espacios y acciones de
relacionamiento e intercambio, tales como foros y cursos, que tomaran la información del Sensor Yanbal
como fuente de información, vinculando más y mejor a la empresa con públicos estratégicos, con miras a
fortalecer la reputación corporativa.
Lapsos de tiempo previstos
En cuanto a la disposición de las acciones en el tiempo, se planteó una primera etapa de 12 meses,
durante la cual se debían realizar y publicar tres investigaciones, además de llevar a cabo actividades de
encuentro y relacionamiento vinculadas a la misma temática. Tras una evaluación de los resultados al final
del primer año, se decidió incorporar el Sensor como una línea de acción permanente en la estrategia de la
compañía.
Públicos
En lo que respecta a los públicos del programa, se definió como audiencia primaria a los periodistas y
medios de comunicación bolivianos, y a través de ellos, a la opinión pública en general. Además, se
contempló la necesidad de llegar a líderes de opinión, autoridades y especialistas en la temática de
género.
Ejecución del plan
Alianza con medios estratégicos
Se decidió seleccionar a los tres principales diarios del país, ubicados en cada una de las ciudades más
importantes: La Razón (La Paz), El Deber (Santa Cruz) y Los Tiempos (Cochabamba). Tras una serie de
gestiones personales con los Jefes de Redacción se convirtió a estos medios en aliados del Sensor. Bajo un
compromiso de exclusividad, Yanbal ofreció los resultados de cada investigación a estos medios en forma
anterior al resto de la prensa boliviana.
Estudios de investigación
Durante el periodo 2008/2009, se llevaron a cabo 5 trabajos de investigación. La mayoría de ellos tuvieron
como núcleo la metodología cuantitativa (encuestas a 1.050 casos aleatorios en 4 ciudades del país).
Además, se realizó una investigación de tipo cualitativo con 12 grupos focales en 3 ciudades, con mujeres
de diversos estratos socioeconómicos. Todos los estudios fueron diseñados por mora y araujo grupo de
comunicación y el trabajo de campo estuvo a cargo de una firma especializada en investigación (Captura
Consulting SRL).
Los temas de las investigaciones fueron los siguientes (comenzando por la más reciente):
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Los cambios de la mujer boliviana (Octubre 2009)
Estudio Cualitativo (Grupos focales sobre tres temas - Marzo 2009):
La relación entre el hogar y el ámbito laboral
Principios y valores
Igualdad de derechos y oportunidades
La percepción de los hombres sobre la mujer (Encuesta a hombres - Octubre 2008)
La educación de los hijos (Abril 2008)
Valores y principios de la mujer (Febrero 2008)
Oportunidades de la mujer boliviana (Octubre 2007)
3.
Análisis y difusión de las investigaciones
a.
Los resultados se presentaron a los medios aliados en reuniones especialmente organizadas para
este fin en cada una de las ciudades seleccionadas. Más que reuniones de presentación, fueron encuentros
de intercambio que derivaron en publicaciones amplias y analíticas por parte de los medios.
En estas reuniones participaron:
Gerentes de Yanbal
Periodista a cargo de la cobertura

app2010 - Premios Eikon

Transcripción

Documentos relacionados

tetra - eyenext.com

Caso de sostenibilidad en elmanejo de residuos de Tetra Pak

1 millón de