uillaume Corpart

La Inteligencia de Mercados como
Herramienta para Consolidar
Mercados Emergentes
Guillaume Corpart, Director General
[email protected]
www.americasmi.com
10 Diciembre, 2014
Los mercados emergentes van a representar arriba de 30%
del PIB mundial para el 2020
PIB mundial, US$ bi 2001 2020 2010 Δ+ 2.5% p.a. $40 bi Δ+ ~3% p.a. $50 bi $67 bi Mercados emergentes Mercados maduros Fuente: FERI Developed economies include EU15, Norway, Switzerland, North America, Japan, Australia, New Zealand 2 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 1
Sector hospitalario
3 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL El gasto en el sector salud crecerá de 2 a 3 veces mas rápido
en mercados emergentes que en mercados desarrollados
Crecimiento del gasto en el sector salud, 2013-­‐2017 2% 4% 7% 7% Fuente: Global Health Intelligence con datos del OECD, CEPAL, WHO, World Bank y secretarias locales 4 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Hay 3 veces mas hospitales en mercados emergentes
Numero de hospitales por desarrollo económico, 2013 Numero de hospitales por país, 2013 China India Japan Brazil Russia United States Mexico Korea Germany Nigeria France Egypt Turkey Developed economies ~25,000 Emerging markets ~75,000 Mercados emergentes Mercados maduros Fuente: Global Health Intelligence con datos del OECD, CEPAL, WHO, World Bank y secretarias locales 5 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 2
Remesas
6 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL El flujo de efectivo
7 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL El flujo de efectivo
8 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Mercados emergentes
9 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Información confiable es más difícil de conseguir y más
costosa de obtener en mercados emergentes
Requerimientos de inversión futura, por región Labn America 86% Africa & Middle East 82% Asia Pacific 63% Russia & Eastern Europe 61% North America Western Europe Northern Europe Promedio 73% 57% 46% 47% 37% Mercados emergentes Mercados maduros Fuente: Global Intelligence Alliance MI survey 2013 Quesbon: How will investments in MI develop over the next two years? 10 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Disponibilidad y costo de información
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El acceso a información es cada vez mas grande Con mayor canbdad de información, baja el costo unitario de la misma Esta tendencia va a seguir a futuro – 
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Invesbgación online Invesbgación en bempo real Contracción de los precios Contracción de los bempos • 
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Impacto en mercados emergentes Google esta entrando a este segmento • 
Ej: Estudio de pintores –  Entrevistas en persona = $57 –  Entrevistas online = $12 11 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Modelo de investigación
12 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL De la Información hasta la Inteligencia
INFORMACION INTELIGENCIA • 
Idenbficación de necesidades –  KITs / KIQs Idenbficación de fuentes • 
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Interpretar Explicar Pronosbcar • 
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Entrevistas direccionales Datos públicos // Publicaciones • 
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Evaluar opciones Proponer recomendaciones • 
Idenbficación de “gaps” / huecos • 
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Reportes analíbcos “Less is more” • 
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Obtener / Organizar información Resumir información Evaluar información • 
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Evaluar Medir Controlar Volumen • 
Planeación Obtención Organización Análisis Síntesis Decisiones 13 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL 3C’s del análisis estratégico
CLIENTE •  B2B / B2C •  Actual / Lealtad / Nuevos clientes / Nuevos productos / Nuevos mercados CONTEXTO •  Económico •  Políbco •  Cultural •  Regulatorio •  Cambios / COMPETENCIA •  Competencia directa •  Competencia indirecta (modelo Monitoreo • 
de negocios, segmentación) Ej: Southwestern airlines FACTORES DE CAMBIO •  Probabilidad •  Alcance del impacto •  Velocidad 14 Evolución vs Revolución STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Preguntas típicas de un buen programa de inteligencia
CONTEXTO COMPETENCIA Situación actual y anbcipada: • 
Cuantos compebdores Posicionamiento • 
Políbca • 
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Economía • 
Social / Cultural Perfiles detallados • 
Tecnológico • 
Ventas • 
Regulatorio • 
Numero de empleados • 
Lugar de producción • 
Capacidad instalada • 
Costos de producción / operación MERCADO • 
Tamaño de mercado • 
Crecimiento del mercado • 
Parbcipación de mercado • 
Segmentación de mercado • 
Clientes actuales / nuevos El hecho que la información sea diAcil de conseguir no significa que no existe. 15 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL El apoyo a decisiones
Las herramientas de hoy son efecVvas para acceder a información y comparVrla con los usuarios... Infor-­‐
Acción / Datos Valor GAP mación Decisión Las mismas herramientas benen poco exito en formar un vinculo entre la información y la toma de decisiones Resultado: Difícil determinar el valor de un programa de inteligencia Remedio: Un buen analista / buenas preguntas iniciales puede ayudar a cerrar esta brecha 16 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL El éxito de un programa de inteligencia empieza con 2
preguntas
•  QUÉ quieres saber FACTOR APOYO A DECISIONES •  por QUÉ quieres saberlo CREACION DE VALOR Dentro de un programa de inteligencia, cualquier elemento de invesbgación que no apoye directamente a la toma de decisión representa un mal uso de recursos. La buena decisión puede ser de no hacer nada. Ej: F/X ArgenJna 17 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL El valor de tener programas de monitoreo
•  Estudio ad hoc >> Contesta preguntas puntuales
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Adecuado para temas que toman tiempo en cambiar
Tamaño de mercado; Participación de mercado
Estructura de costos de la competencia
Opinión y percepción
•  Programa de monitoreo >> Entrega inteligencia de forma constante
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Bueno para mantener los dedos en el pulso
Cambios regulatorios
Lanzamientos de la competencia
Acciones de ventas y promociones de la competencia
Evolución de opinión
Un buen análisis de mercado se paga solo.
18 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Modelos de análisis para mercados
emergentes
19 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Evolución de la forma analítica
HASTA HOY • 
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FUTURO Experbse individual 6-­‐10 modelos analíbcos Uso de reportes Técnicas de colección des-­‐estructuradas Contactos basados en relaciones personales KITs / KIQs (a veces) • 
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Experbse colaborabva 20-­‐30 modelos analíbcos Uso de dashboards Análisis estructurado Redes estructuradas de inteligencia • 
Datos disponibles definen los modelos Single-­‐media Invesbgación programada – espera para los resultados • 
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KITs / KIQs + “y Qué?” (So what? Now what?) Modelos definen los datos Social media / Mulb media Análisis en bempo real El futuro de la inteligencia esta en tener la capacidad de analizar mas información de forma mas eficiente, siempre apoyando la toma de decisión. 20 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Top 5 modelos analíticos
•  Análisis de empresas •  Análisis de productos •  Análisis de  Análisis FODA (accionable) ‚ Análisis compebbvo ƒ Análisis financiero „ BCG Porwolio Planning Matrix … Ciclo de vida de productos industria Análisis a nivel industria 21 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Análisis FODA
•  ObjeVvo: Obtener un punto de vista claro sobre las oportunidades y amenazas que se presentan •  Hacerlo “acbvo” •  Preguntar: “Y Que?” (So What? Now What?) •  Ojo: Posibvo / Negabvo •  Ojo: Interno / Externo 22 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Análisis competitivo – “Porter’s 4 corners”
•  ObjeVvo: Extrapolar sobre los Drivers / Objebvos planes estratégicos futuros de la competencia •  Anbcipar acciones y reacciones • 
de la competencia Determinar el nivel de “intención estratégica” y el lineamiento con las capacidades Suposiciones Perfil compebbvo Estrategia actual Habilidades y Recursos 23 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Análisis financiero
•  Capacidad financiera futura –  Inversión / desinversión •  Comparabvos históricos •  Comparabvos con otros jugadores •  Información fácil de obtener para empresas publicas •  Información puede ser dixcil de desglosar u obtener en caso de empresas privadas FARMACIA 1 FARMACIA 2 FARMACIA 2 $16,220 mdp $10,622 mdp $26,383 mdp $12,610 mdp (78%) $8,053 mdp (76%) $21,310 mdp (81%) Ublidad bruta $3,610 mdp (22%) $2,569 mdp (24%) $5,072 mdp (19%) Gastos de operación $3,630 mdp (22%) $1,968 mdp (19%) $4,499 mdp (17%) $1,438 mdp (9%) $1,805 mdp (16%) $4,452 mdp (17%) N/D $320 mdp (3.0%) $1,323 mdp (5.0%) $250 mdp (1.5%) $340 mdp (3.2%) ** $1,177 mdp (4.5%) $360 mdp (2.2%) * $260 mdp (2.4%) $909 mdp (3.4%) Ingreso neto Costo de ventas Inventario final Ublidad de operación Ublidad antes de impuestos Ublidad neta 24 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL BCG Matrix
•  ObjeVvo: Determinar el bpo de producto o servicio que se esta manejando. •  Ej: Remesas 25 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Ciclo de vida de productos
•  ObjeVvo: Ubicar un producto dentro de su ciclo de vida •  Ej: Blackberry vs. iPhone •  Ej: Productos farmacéuJcos 26 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Análisis a nivel industria
PEST / STEEP ANALISIS DE 5 FUERZAS DRIVING FORCES / FUERZAS DE CAMBIO ISSUES ANALYSIS / ANALYSIS DE SITUACION Stakeholder Stakeholder Stakeholder Issue Stakeholder 27 Stakeholder STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Otros casos
Análisis de la competencia para detectar
oportunidades y riesgos de mercado
28 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 1: Remesas
Finanzas | Análisis de clientes pasados | Nuevos productos AMI ayudó a un cliente en el sector de remesas para entender la dinámica del mercado en el corredor mas importante del mundo: EEUU >> México. 1. ESTUDIO RECURRENTE -­‐  Análisis de clientes actuales, nuevos y pasados 2. ELEMENTOS DE INTELIGENCIA -­‐  Entender por que usan (o dejaron de usar el servicio) -­‐  Entender si los clientes habían migrado a otro servicio -­‐  Ubicar los movimientos a nivel cliente con los movimientos a nivel industria 29 3. RESULTADOS -­‐  El estudio mostró que la industria estaba en cambio, principalmente por cuesbones de flujos migratorios en las personas y que estos estaban afectando a todos los jugadores -­‐  Sin embargo, nuestro cliente estaba sufriendo mas que los demás por cuesbón de posicionamiento en el mercado (y costos) STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 2: Análisis de la estructura de costos
Tecnología | Análisis de la Competencia | Nuevos productos AMI ayudó a un cliente en el sector automotriz a determinar la estructura de costos de un compebdor importante en México. A raíz del estudio, se determinó de NO INVERTIR en su nueva planta. 1. ESTUDIO AD HOC -­‐  Análisis de costos de 1 compebdor directo 2. ELEMENTOS DE INTELIGENCIA -­‐  # de maquinas -­‐  # de piezas fabricadas -­‐  Volúmenes de compra -­‐  Componentes ublizados -­‐  Personal 3. RESULTADOS -­‐  El estudio permibó al cliente determinar que su producto, aun que mas nuevo y mejor, no iba a poder compebr de forma exitosa en el mercado local -­‐  El cliente decidió NO inverbr en su nueva planta -­‐  Salarios -­‐  Etc. 30 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 3: Venta directa
Bienes de consumo | Análisis de la Competencia | Amenazas y Oportunidades Durante 8 años AMI ayudó a un cliente en el sector de venta directa / cuidado personal a entender la dinámica compebbva del mercado para asimismo arrojar oportunidades e idenbficar amenazas posibles. 1. MONITOREO -­‐  Análisis de 3-­‐4 compebdores por país -­‐  Monitoreo trimestral en 8 países 2. ELEMENTOS DE INTELIGENCIA -­‐  Finanzas -­‐  Producto -­‐  Distribución -­‐  Markebng -­‐  Promociones -­‐  Compensación 3. RESULTADOS -­‐  El monitoreo ayudo a nuestro cliente a idenbficar nuevas oportunidades de mercado en varios países (emergentes) -­‐  También ayudo a idenbficar amenazas locales que se estaban presentando (como falsificación de producto, pracbcas irregulares, etc.) -­‐  Mobvación -­‐  Estrategias 31 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 4: Crecimiento en el segmento de venta al por menor
Venta al por menor (Retail) | Monitoreo Compebbvo | Definición estratégico AMI ayudó a que el cliente creciera por encima del 20% en el 2013 (mientras la economía creció 1.2%) 1. PROGRAMA DE INTELIGENCIA 2. ELEMENTOS DE INTELIGENCIA 3. ESTRATEGIA -­‐  Monitoreo de 3 compebdores directos -­‐  Finanzas (histórico) -­‐  Tendencia de la industria -­‐  Información puntual de 3 compebdores indirectos -­‐  Infraestructura -­‐  Mejores prácbcas -­‐  RRHH -­‐  Estrategia de la competencia -­‐  TI – desarrollo tecnológico -­‐  Markebng / Ventas / Punto de venta -­‐  Oportunidades para nuestro cliente -­‐  Clientes -­‐  Finanzas e Infraestructura (pronósbco con 94% de certeza) 32 STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Caso 5: Detección de riesgos sistémicos en el segmento
de productos personales
Cuidado personal | Monitoreo Compebbvo | Riesgos sistémicos AMI ayudó a su cliente a detectar un riesgo compebbvo que pudo haber afectado a la industria entera 1. PROGRAMA DE INTELIGENCIA 2. ELEMENTOS DE INTELIGENCIA 3. RIESGOS IDENTIFICADOS -­‐  Monitoreo de 3 compebdores -­‐  Estrategia global -­‐  Prácbcas cuesbonables de distribuidores de la competencia -­‐  A nivel mundial (7 países) -­‐  Implementación local -­‐  Red de distribución -­‐  Tácbcas de crecimiento -­‐  Nuevos productos -­‐  Fijación de precios 33 -­‐  Puede conllevar a una crisis para la industria y asimismo afectar a la industria entera -­‐  Su detección permibó al compebdor tomar medidas correcbvas y mibgar los riesgos para la industria STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL Su socio para entender,
competir y
crecer en América Latina.
Guillaume Corpart
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