INTRODUCCION MASISA es la principal productora de

Transcripción

INTRODUCCION
MASISA es la principal productora de tableros en Latinoamérica
representando aproximadamente 20% de la capacidad instalada de la localidad con
los más altos estándares de calidad con distintas certificaciones nacionales e
internacionales. MASISA cuenta con distintas plantas de procesamiento a nivel
mundial como lo son: Brasil, Chile, Colombia, México, Argentina y Venezuela.
MASISA – VENEZUELA, está ubicada en Macapaima estado Anzoátegui y
cuenta con un proceso productivo automatizado que incorpora los últimos adelantos
tecnológicos en la producción de tableros MDF (Tableros de fibra de Densidad
Media) y MDP (Tableros de partículas de Densidad media), en diferentes
presentaciones los cuales son procesados mediante la utilización de tecnologías
modernas y ambientalmente amigables donde la materia prima es el Pino Caribe
(Pinus Caribean, Var Hondurensis y Caribaea Var Caribaea).
Terranova de Venezuela S.A., es la encargada del manejo y control de las
plantaciones de pinos ubicadas en los estados Monagas y Anzoátegui, cumpliendo
con exigentes patrones de trabajo establecidos en diferentes leyes ambientales. Es
importante recalcar que en Masisa la fabricación de los distintos tipos de tableros
permiten el aprovechamiento de hasta un 80% del pino y sus bosques.
Fibranova, C.A. está compuesta básicamente por cuatro líneas de producción:
línea de fabricación de tableros MDF, línea de fabricación de tableros MDP, línea de
impregnación (preparado del papel melamínico) y la línea de melaminizado (papel
para el recubrimiento de tableros) las cuales se encuentran en más de 40 países a nivel
mundial.
Actualmente la empresa MASISA – VENEZUELA requiere del diseño e
implementación de un Plan Estratégico e Indicadores de Gestión para la Gerencia de
Abastecimiento y Logística, dicha gerencia fue creada el primero de abril del año
2011 después de una modificación estructural realizada donde se implementa un
mayor alcance que integra las unidades de compras, almacén de materia prima,
materiales y repuestos,
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comercio exterior, balanza, Planificación de la producción y logística; encargadas de
la cadena de valores que representan puntos críticos a lo largo del proceso productivo
y requieren especial atención para el manejo y control efectivo de la actividades
relacionadas con dicho proceso.
El presente informe tendrá como propósito fundamental el diseño e
implementación de un Plan Estratégico para la Gerencia antes mencionada,
debidamente alineado, con un análisis estructural elaborado mediante modelos y
herramientas altamente novedosas en la actualidad. Se mostraran estrategias a futuro
basadas en un diagnostico primario para la identificación de posibles problemáticas
internas y externas que puedan afectar la productividad de la gerencia.
Adicionalmente, se determinaran algunas variables y sus magnitudes con la
intención de proponer posibles soluciones mediante la medición del desempeño de las
actividades usando Indicadores de Gestión que serán creados relacionando la
situación metodológica antes mencionada con las necesidades departamentales, todo
esto por medio de un sistema integral que involucre las partes relacionadas donde
todas estén debidamente direccionadas a maximizar la productividad sin dejar a un
lado el Plan Estratégico global de la empresa el cual indica el norte a seguir para el
logro de los objetivos y metas organizacionales planteadas.
Posteriormente, la estructura del trabajo de investigación involucra una breve
descripción de la organización y específicamente de la Gerencia en estudio, posterior
a eso se describe la problemática que aqueja a la organización y a la gerencia en
cuestión, inmediatamente se plantearán los objetivos generales y específicos de la
investigación con el propósito de analizar posibles soluciones mediante el modelos
Katz y Kahn, la técnica cruzada y matricial y metodología de análisis estructural MIC
– MAC. Luego se identificará el grado de cumplimiento de las actividades contenidas
en el plan de trabajo y sus modificaciones señalando las razones del cambios,
facilidades y dificultades encontradas durante el desarrollo de la investigación,
conocimientos teóricos y prácticos adquiridos durante el periodo de realización
desinforme y finalmente se realizan algunas recomendaciones y conclusiones
acompañadas de un glosario de términos, referencia bibliográficas y anexos.
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DESARROLLO.
Descripción de la empresa.
Masisa – Venezuela fuè fundada a principios del año 2000 a través de sus
empresas filiales Terranova De Venezuela, S.A., Andinos, C.A. y Fibranova, C.A.
Masisa – Venezuela, desarrolla actividades forestales e industriales al sur de
los estados Anzoátegui y Monagas destinadas a la elaboración de tableros y productos
madereros de diferentes tipos y presentaciones que se comercializan en el mercado
nacional e internacional con el propósito de generar valor económico, social y
ambiental dentro de un marco de ética, responsabilidad, respeto, honestidad,
profesionalismo y confianza.
Consecuente con los principios y valores antes mencionados, Masisa –
Venezuela, Reconoce el desarrollo sostenible y la mejora continúa como base de su
estrategia empresarial a través de la gestión de triple resultado enfocada a maximizar
cada vez más los resultados financieros, sociales y ambientales de sus operaciones.
En tanto Masisa – Venezuela, se compromete a:
•
Cumplir con la legislación y los compromisos adquiridos.
•
Atender los requisitos de calidad de productos y servicios, buscando la
satisfacción de sus clientes y la optimización de los recursos.
•
Prevenir y mitigar los aspectos e impactos ambientales significativos
adversos, asociados a sus actividades, productos y servicios.
•
Identificar y controlar los riesgos ocupacionales, a objeto de prevenir la
ocurrencia de accidentes y enfermedades profesionales, proporcionando un
ambiente de trabajo sano y seguro para sus colaboradores.
•
Difundir entre proveedores y socios, los principios y valores de la
organización y promover que actúen en forma consistente con ellos.
•
Realizar el manejo de los recursos forestales de acuerdo con los principios y
criterios del FSC (forest stewardship council). y utilizar en sus procesos
industriales madera certificada fsc y/o controlada, de acuerdo con los
estándares vigentes de cadena de custodia.
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Diagrama Proceso Productivo Masisa - Venezuela.
Figura No.1: Proceso Productivo.
(Masisa, 2012)
Misión Masisa – Venezuela.
Conquistar la preferencia de los clientes siendo el aliado más confiable e
innovador.
(Masisa – Venezuela, 2012).
Visión Masisa – Venezuela.
Ser líderes en rentabilidad a largo plazo en Latinoamérica en la industria de
tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores, maximizando las
sinergias y el valor de los bosques, sustentados en una gestión de Triple Resultado.
Política Masisa – Venezuela.
1) Cumplir con la legislación y los compromisos adquiridos.
2) Atender los requisitos de calidad de productos y servicios, buscando la
satisfacción de sus clientes y la optimización de los recursos.
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3) Prevenir y mitigar los aspectos e impactos ambientales significativos
adversos, asociados a sus actividades, productos y servicios.
4) Identificar y controlar los riesgos ocupacionales, a objeto de prevenir la
ocurrencia de accidentes y enfermedades profesionales, proporcionando
un ambiente de trabajo sano y seguro para sus colaboradores.
5) Difundir entre proveedores y socios, los principios y valores de la
organización y promover que actúen en forma consistente con ellos.
6) Realizar el manejo de los recursos forestales de acuerdo con los principios
y criterios de FSC (Forest Stewardship Council) y utilizar en los procesos
industriales madera certificada FSC y/o controlada, de acuerdo con los
estándares vigentes de cadena de custodia.
Valores Masisa – Venezuela.
1) Ética.
2) Honestidad.
3) Confianza.
4) Compromiso.
5) Profesionalismo.
6) Respeto.
Unidad de desarrollo de las Pasantias.
La investigación tiene como unidad de desarrollo la “Gerencia de Abastecimiento
y Logística” perteneciente a la empresa Masisa – Venezuela.
La Gerencia está comprendida por diferentes áreas de apoyo para la realización de
las actividades departamentales; éstas son las encargadas de manejar y controlar las
actividades a lo largo de la cadena de suministro de la organización (Ver Anexo 1).
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Las unidades que intervienen a lo largo de la cadena de suministro son las
siguientes:
Compras: encargada de los tramites y negociaciones con proveedores nacionales
e internacionales para el suministro de repuestos, materiales e insumos necesarios
para los procesos productivos y administrativos de la organización.
Comercio Exterior: encargada de los tramites de importaciones y disposición en
planta de repuestos, materiales e insumos internacionales necesarios para los proceso
productivo de la organización.
Almacén de materia prima, repuestos y materiales: es una unidad
estrechamente relacionada al área de compra y comercio exterior; encargada del
almacenaje y correcta manipulación de los insumos, materiales y repuestos adquiridos
por la organización.
Planificación de la producción: encargada de elaborar patrones de trabajo para
la fabricación de productos; así como también indicar la cantidad a fabricar, tipo de
producto a elaborar, fecha de realización, entre otros; tomando en cuenta los recursos,
materiales e insumos disponibles, limitaciones y mantenimientos programados.
Logística: es la unidad encargada de la recepción, almacenamiento, custodia,
despacho y entrega final de los productos terminados.
Balanza: unidad encargada del pesaje de vehículos que entran y salen cargados
de planta.
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PROBLEMÁTICA.
MASISA – VENEZUELA, hasta el primero de abril del año 2011 mantuvo
una estructura organizativa donde el área logística pertenecía a la “Gerencia
Comercial” y las unidades referentes a la cadena de suministro que involucraba esa
estructura eran: almacén, planificación de la producción y logística; las unidades de
abastecimiento no estaban incluidas en dicho esquema puesto que pertenecían
estructuralmente de la “Gerencia de Administración y Finanzas” (Ver Fig. 2).
Figura No 2.
Organigrama Gerencia Comercial
(Masisa – Venezuela, 2010)
Luego el primero de abril de 2011 la organización implementó una
adecuación en su estructura organizativa creando la “Gerencia de Abastecimiento y
Logística” que involucra las unidades de: abastecimiento comprendida por los
departamentos de compras, comercio exterior, almacén y balanza; además de
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planificación de la producción, logística y transporte terrestre donde se involucra toda
la cadena de suministro. (Ver Fig. 3).
Figura No 3.
Organigrama Gerencia
Abastecimiento y logística
(Masisa – Venezuela, 2011)
Debido a la situación anteriormente descrita es que en la actualidad se
presenta la necesidad de diseñar e implementar un Plan Estratégico para la “Gerencia
de Abastecimiento y Logística”, así como también elaborar una red de indicadores de
gestión integrados sistemáticamente que puedan medir el desempeño de las
actividades realizadas en las diferentes áreas que la conforman. Todo esto con el
propósito de guiar a los colaboradores al cumplimiento de las metas trazadas que
apunten hacia el aumento de la productividad a través de una misión y visión
correctamente alineadas basadas en un modelo de análisis estructural.
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Es importante mencionar que una de las problemáticas antes mencionada
(falta de Indicadores de Gestión) dificulta la obtención de resultados cuantitativos
tangibles para medir los trabajos realizados por la Gerencia, como así también medir
la eficiencia, eficacia y productividad del departamento; todo esto puede provocar
impactos negativos en las diferentes actividades y gestiones realizadas.
Adicionalmente a ésta problemática se suma el hecho de no poseer un plan
estratégico que involucre las nuevas unidades adicionadas a la estructura organizativa
(compras, comercio exterior, almacén y balanza); es por ello la necesidad de crear un
plan estratégico integral que esté comprendido por la totalidad de las unidades
pertenecientes a la cadena de suministro, que propicien el cumplimiento de la misión
y visión debidamente alineada sin que se pierda la orientación hacia el cumplimiento
de las metas planteadas por la gerencia.
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OBJETIVOS.
Objetivo general de la pasantía.
Implementar un Plan Estratégico alineado e indicadores de Gestión para la
Gerencia de Abastecimiento y Logística de la empresa Masisa – Venezuela.
Objetivos específicos de la pasantía.
•
Diagnosticar la situación actual del proceso de planificación estratégica.
•
Identificar las distintas variables que influyen en el proceso de
planificación estratégica.
•
Determinar las dimensiones de las variables (indicadores de gestión) que
influyen en la gerencia de abastecimiento y logística.
•
Diseñar un plan estratégico mediante el modelo de análisis estructural
“MIC – MAC”.
PLAN DE TRABAJO
• Conocer los distintos procedimientos y flujo de información de la Gerencia
de abastecimiento y logística con respecto a la gerencia general de la
organización.
• Analizar la situación actual y necesidades de las distintas unidades en
estudio.
• Recopilar documentación de la gerencia en general referente a la
planificación estratégica de la organización.
• Proponer la implementación de un Plan Estratégico e indicadores de
gestión para la gerencia de abastecimiento y logística.
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IDENTIFICACION DE LOGROS DE ACUERDO AL PLAN DE TRABAJO.
Diagnostico de la Situación Actual del Proceso de Planificación Estratégica.
Luego de la modificación estructural realizada por la organización, la
Gerencia de Abastecimiento y Logística no posee un plan estratégico integral
correctamente alineado e implementado mediante un modelo estructural, además de
una red de indicadores de gestión reunidos en un mismo documento a fin de que la
Gerencia pueda evaluar todas las actividades de cada una de las unidades y verificar
que tan eficiente, eficaz y productivo esta siendo cada área y de que manera impacta
sobre las gestiones centrales de la Gerencia. Por otra parte, es necesario mencionar
que actualmente cada unidad adscrita a la Gerencia maneja de forma individual
algunos indicadores de gestión los cuales forman parte del cuadro de mando integral
de la compañía.
Es importante recalcar que la información recopilada para diagnosticar la
situación actual del proceso estratégico fue extraída a través de entrevistas no
estructuradas en contacto directo con los colaboradores de cada una de las áreas que
conforman la Gerencia.
Posteriormente se dio cabida a la revisión de diferentes documentaciones
donde se refleja todo lo concerniente al sistema de gestión integral y procedimientos
internos de la Gerencia visualizando a su vez el flujo comunicacional de las
informaciones generadas por cada unidad adscrita a dicha gerencia, de allí nacen las
necesidades de crear un plan estratégico alineado e indicadores de gestión con el
propósito de optimizar y fortalecer los procedimientos gerenciales.
Identificación de variables que influyen en el proceso de Planificación
Estratégica.
Según Hernández (1994) deben plantearse las variables de estudio que darán
cabida al procesamiento de los datos dentro de la investigación con la finalidad de
medir las dimensiones de cada una de ellas y analizar ampliamente los resultados.
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Las distintas variables que se estudian a continuación son de gran relevancia
puesto que son las encargadas de expresar el comportamiento cuantitativo del
desempeño de cada una de las unidades que comprenden la cadena de suministro.
Las variables son las siguientes:
Abastecimiento.
Compras.
•
%Pedidos de Compras – cuantitativa – continua - de razón.
•
% Rendimiento de Ítem entregados – cuantitativa – continua - de
razón.
•
% Rendimiento de colocación – cuantitativa – continua - de razón.
•
% Rendimiento de entrega de pedidos – cuantitativa – continua - de
razón.
•
% Colocación de pedidos Nacionales – cuantitativa – continua - de
razón.
•
% Colocación de pedidos internacionales – cuantitativa – continua de razón.
•
% Rendimiento de colocación de Ítem Nacionales – cuantitativa –
continua - de razón.
Comercio Exterior.
•
% Compras CADIVI Mes – cuantitativa – continua - de razón.
•
%Compras no CADIVI Mes – cuantitativa – continua - de razón.
•
% Compras CADIVI Año – cuantitativa – continua - de razón.
•
%Compras no Cadivi Año – cuantitativa – continua - de razón.
Almacén.
•
% Disponibilidad de Stock en almacén – cuantitativa – continua - de
razón.
•
% Materiales Unificados – cuantitativa – continua - de razón.
17
•
% Materiales > 18 meses sin movimiento – cuantitativa – continua de razón.
•
% Recuperación de materiales cargo directo – cuantitativa – continua
- de razón.
•
% Materiales organizados por familia – cuantitativa – continua - de
razón.
Planificación de la producción.
•
% Quiebre de Stock – cuantitativa – continua - de razón.
•
% Factor Operación Programa – cuantitativa – continua - de razón.
•
% Cumplimiento Entrega Cierre de Mes – cuantitativa – continua de razón.
Logística.
•
% Despacho por Reparto – cuantitativa – continua - de razón.
•
% Nivel de Servicio con verificación de stock – cuantitativa –
continua - de razón.
•
% Rendimiento de Transportistas – cuantitativa – continua - de razón.
Es importante mencionar
que posteriormente mediante un proceso de
diagnostico (FODA) se estudiaron y procesaron una serie de variables cualitativas
que darán mayor sustentabilidad a las estrategias futuras para el logro de los objetivos
y metas planteadas por la organización.
.
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DIMENSIONES DE LAS VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA
GERENCIA DE ABASTECIMIENTO Y LOGÍSTICA. (INDICADORES DE
GESTIÓN).
Según Mora G. Luis A, 1990. Las dimensiones de los indicadores de gestión
deben acompañarse por su objetivo y mostrarse de manera tabulada como se expone a
continuación:
Compras.
Ítem
1
2
3
4 Tabla No 1. Indicadores de Gestión del área de Compras.
Indicador
Fórmula
Objetivo
Solicitudes Liberadas x 100
Indicar el porcentaje de
pedidos
de
compra
% Pedidos de Compras
Total de Pedidos Generados
liberados.
% Rendimiento de Ítem
entregados
% Rendimiento de
colocación
% Rendimiento de
entrega de pedidos
5 6 7 % Colocación de
pedidos Nacionales
% Colocación de
pedidos internacionales
% Rend. de colocación
de Ítem Nacionales
Ítem Entregados x 100
Medir el rendimiento de la
gestión de entrega de Ítem.
Ítem Colocados
Ítem Colocados x 100
Ítem Liberados
Tot. Pedidos Entregados x 100
Pedidos colocados + Pedidos
Pendientes.
Pedidos Nacionales x 100
Total de Pedidos Colocados
Pedidos Internacionales x 100
Total de Pedidos Colocados
Total Ítem Nacionales x 100
Total de Ítem colocados
Medir el desempeño en la
colocación
de
Ítem
requeridos.
Determinar el rendimiento
de la gestión en la entrega
de pedidos.
Indicar la proporción de
pedidos
nacionales
colocados.
Indicar la proporción de
pedidos
internacionales
colocados.
Establecer el rendimiento
de colocación de Ítem
Nacionales.
Fuente: (Muñoz, 2012)
19
Comercio Exterior.
Ítem
Tabla No 2. Indicadores de Gestión Comercio Exterior.
Indicador
Fórmula
Objetivo
1
Monto total de Compras
CADIVI del Mes x 100
% Compras CADIVI
Mes
Total Compras del Mes
2
% Compras no
CADIVI Mes
Monto total de Compras no
CADIVI del Mes x 100
Total Compras del Mes
3
% Compras CADIVI
Año
∑ Compras CADIVI (del
mes1-12) x 100
∑ Compras (mes 1-12)
4 Determinar mes a mes la
proporción de compras
realizadas
mediante
tramites CADIVI.
Determinar mes a mes la
proporción de compras que
no se realizan mediante
tramites CADIVI.
Determinar la proporción
anual
de
compras
realizadas
mediante
tramites CADIVI.
% Compras no
CADIVI Año ∑ Compras no CADIVI (del
mes1-12) x 100
Determinar la proporción
anual de compras no
CADIVI. ∑ Compras (mes 1-12)
20
Almacén.
Ítem
Tabla No 3. Indicadores de Gestión del área de Almacén.
Indicador
Fórmula
Objetivo
1
Material Planificado con
existencia en almacén x 100
% Disponibilidad de
Stock en Almacén
Indicar la proporción
disponible de stock en
almacén. (Meta = 95%).
Total material planificado
% Unificación de materiales
Meta Año
2
3
Materiales Unificados x 100
% Materiales > 18 meses sin movimiento Cant. de materiales revisados sin
movimiento x 100
Meta Año
4 5 Mostrar la proporción de
Ítem unificados. (Meta =
60 Ítem).
% Recuperación de materiales cargo directo Total de ítem recuperados en el
año x 100
% Materiales organizados por familia Total de familias de materiales
organizadas x 100
Meta Año
Meta Año
Determinar el porcentaje
de materiales con mas de
18 meses de permanencia
dentro del almacén (Meta
= 3200 Ítem).
Determinar el porcentaje de ítems recuperados en el año (Meta = 180 Ítem). Determinar el porcentaje de materiales del mismo tipo (Meta = 3198 Ítem). Fuente: (Muñoz, 2012)
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Planificación y Control de la Producción.
Ítem
1
Indicador
% Quiebre de Stock
Tabla No 4. Indicadores de Gestión PCP.
Fórmula
Objetivo
Cant de Productos Con
Quiebre de Stock x 100
Indicar el Porcentaje de
productos en quiebre de
Stock.
Total de Prod de Alta Rotación
2
T. total del mes – T. mantto
programado – T. baja demanda Determinar el tiempo en
– T. Setup –T. Programa de
que la línea debe
% Factor Operación
producción x 100
mantenerse
operativa
Programa
para cumplir el programa
T. total del mes – T. baja
de producción.
demanda – T. mantto
programado
Fecha de Entrega Real x 100
3
% Cumplimiento
Entrega Cierre de
Mes
Fecha de Entrega Solicitada
Medir el grado de
cumplimiento en las
entregas de cierres de
mes.
22
Logística.
Tabla No 5. Indicadores de Gestión del área Logística.
Indicador
Fórmula
Ítem
1
% Despacho por
Reparto
Cant. despachada en fecha acordada
de SM (Salida de Material) x 100
Objetivo
Medir el grado de
cumplimiento de
entregas de PT.
Cant. Acordada para despachar.
2
3
% Nivel de
Servicio con
verificación de
stock
% Rendimiento de
Transportistas.
(Cantidad despachada en fecha
acordada de SM + Cantidad acordada
para despachar) x 100
Stock Existente en fecha
Acordada de SM.
Fecha de Entrega Solicitada x 100
Fecha de Entrega Real
Medir el nivel de
servicio tomando en
cuenta el stock para
la colocación de
pedidos.
Medir el grado de
cumplimiento de
transportista para la
entrega de PT.
23
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO MEDIANTE EL MODELO DE
ANÁLISIS ESTRUCTURAL “MIC – MAC”.
El diseño del plan estratégico estuvo basado en la teoría general de los
sistemas y en modelo de análisis estructural “MIC – MAC” donde se estudiaron
diferentes elementos que componen la Gerencia los cuales están claramente
representados en el modelo Katz y Kahn (Ver Fig. 4).
El modelo de análisis estructural realizado a través de la herramienta
tecnológica “MIC – MAC” (Software), permite procesar las variables cualitativas
con el fin de detectar las de mayores potencialidades emitiendo cuadros y gráficos
donde se visualizarán las acciones que no deben dejar de realizarse para que se
cumpla la misión y visión propuesta para la Gerencia.
Propósito General de la Gerencia de Abastecimiento y Logística de la empresa
Masisa – Venezuela
Coordinar, operar y controlar de manera sistemática las actividades
relacionadas con la cadena de suministro bajo los mejores índices de gestión y
satisfacción al cliente.
Modelo Katz y Kahn. (Camino, 2002).
Es un modelo utilizado para representar gráficamente los elementos que
conforman una organización o una parte de ella en especifico, identificando cuales
elementos, actividades y factores están involucrados en la eficiencia, productividad y
eficacia mostrando a su vez las entradas y salidas del proceso en estudio.
Eficiencia
Productividad
Eficacia
Importación
Productividad
Transformación
Eficacia
Exportación
(Entrada)
(Proceso)
(Salida)
Ciclo Repetitivo
• Pedidos.
• Herramientas.
• Materiales.
• Insumos.
• Capital.
• Personal.
• Información.
• Niveles de stocks.
• Inventarios.
• Tiempo.
• Cant. Utilización.
• Información.
Figura No.4:
Modelo Katz y Kahn
(Camino, 2002).
24
• Ventas.
• Entregas.
• Clientes.
• Información.
FODA.
Es una herramienta de diagnostico, que permite analizar elementos internos y
externos de la organización con la finalidad de proporcionar estrategias para la
resolución de diferentes problemáticas detectadas. (Humphrey 1970, Mod. Muñoz 2011).
A continuación se presenta la matriz FODA con variables cualitativas
referidas a la situación actual presentada en la Gerencia de Abastecimiento y
Logística de la empresa Masisa – Venezuela que permitió evaluar distintas acciones
dentro de la Gerencia, con el propósito de analizar la situación y plantear estrategias
sustentables.
Factores internos (controlables).
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Ubicación de la empresa. (UE). 1. Falta de un Plan Estratégico para la Gerencia. (FPEG).
2. Colaboradores altamente
2. Inexistencia de un sistema automatizado para la
capacitados. (CAC).
asignación de viajes. (ISAAV).
3. Proceso de Sistema de Gestión 3. Programación manual de las líneas de producción.
Integral. (PSGI).
(PMLP).
Factores externos (no controlables).
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Cambiantes solicitudes y requisitos impuestos
1. Optimizar las compras mediante
por el Ministerio del Poder Popular para la
CADIVI. (OCC).
Agricultura y Tierra y el Ministerio para el Poder
Popular para el Ambiente. (CSRIMM)
2. Sustituir proveedores internacionales
2. Tabulador de Fletes Formulado por Sidor
por nacionales. (SPIN).
(TFFS).
3. Crear un sistema automatizado para la
programación de las líneas de producción.
3. Deterioro de los Montacargas. (DM).
(CSAPLP).
25
A continuación se procede a plantear diferentes estrategias mediante la técnica
cruzada la cual consiste en comparar cada una de las variables de la matriz FODA
consigo mismas y proponer acciones que puedan dar soluciones a las dificultades y
apoyar las fortalezas que pueda tener cada una de las áreas pertenecientes a la
Gerencia.
26
Fortalezas
Debilidades
F1 La empresa cuenta con excelente ubicación para la adquisición de materia prima,
D1 Falta de un Plan Estratégico para la gerencia.
Factores insumos, personal calificado y distribución de productos terminados a cualquier parte
internos del mundo.
D2 No existe un sistema automatizado para la asignación de
F2 El personal perteneciente a la gerencia de abastecimiento y logística se encuentra
viajes de productos terminados.
altamente capacitado para la realización de las distintas actividades dentro del
departamento.
D3 La elaboración del programa de producción se realiza de
F3 La Gerencia cuenta con tecnologías de información y comunicación (TIC) y posee
forma manual.
requisitos impuestos por el MPPAT y el MPPA sin que se afecten las gestiones de la
gerencia.
de las actividades solicitadas por el MPPAT y el MPPA.
Factor
un sistema de gestión integral.
Externo
Amenazas
Estrategias(FA)
Estrategias(DA)
A1
las
cambiantes F1A1 Poseer un plan conjunto para cumplir de manera inmediata las solicitudes y D1A1 Crear un plan estratégico orientado al cumplimiento
solicitudes
y
requisitos
F2A1 Hacer uso de las habilidades profesionales del personal de la gerencia para
cumplir con los requisitos y solicitudes impuestos por el MPPAT y del MPPA.
D2A1 Evaluar la posibilidad de crear un sistema
automatizado para la asignación de viajes que pueda emitir a
su vez distintos requerimientos del MPPAT y del MPPA.
F3A1 Mantener comunicaciones constantes con el MPPAT y del MPPA a traves de
herramientas tecnologicas con el fin de conocer anticipadamente cuales
solicitudes y requisitos serán emitidos que involucre las actividades logísticas.
D3A1 Medir la factibilidad de crear un sistema automatizado
para la programación de las líneas de producción que emita a
su vez requerimientos del MPPAT y del MPPA.
F1A2 Ofrecer a las empresas de fletes igual o mejores beneficios que los ofrecidos por
la empresa SIDOR cuando se requiera.
D1A2 Evitar que el tabulador de pago de fletes de Sidor
afecte las gestiones enmarcadas en el plan estratégico.
productos
F2A2 Idear una relacion costo – beneficio para ejecutarse en el momento en que sidor
aumente la proporcion de pagos de fletes.
D2A2 Garantizar el acarreo de productos terminados
mediante la asignación automatizada de viajes.
A3 La paralizacion de las
F3A2 Apoyar mediante herramientas tecnologicas el modelo Costo – beneficio para ser
aplicado en el periodo de tiempo requerido.
D3A2 Evitar que el tabulador de fletes en Sidor afecte los
acarreos de Productos Terminados y a su vez los programas
de producción.
impuestos por el MPPAT
y MPPA pueden afectar
las actividades logísticas
de la gerencia.
A2 El tabulador de pagos
de fletes formulado por
Sidor puede impactar en el
acarreo
de
terminados.
actividades
de
los
montacargas
por
su
estado
de
avanzado
deterioro puede afectar el
almacenamiento
despacho
de
y
productos
terminados.
F1A3 Estudiar la posibilidad de adquirir en la zona nuevos montacargas en optimas
condiciones.
F2A3 Realizar estudios de factibilidad para la adquisicion de nuevos montacargas.
F3A3 Garantizar la sustentabilidad de las actividades logisticas a treves de tecnologias
avanzadas creando un plan de contingencia al momento que los montacargas
fallen (Crìtica).
F2A2 Optar por campañas publicitarias qcidan en el incremento de di
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D1A3 Evitar la paralización de montacargas puesto que
puede afectar el cumplimiento del plan estratégico.
D2A3 Impedir las fallas en montacargas porque afecta
directamente la asignación de viajes de PT.
D3 A3 Evitar la paralización de montacargas puesto que
afecta grandemente los programas de producción.
Fortalezas
F1
Debilidades
La empresa cuenta con excelente ubicación para la adquisición de
D1 Falta de un Plan Estratégico para la gerencia.
Factores materia prima, insumos, personal calificado y distribución de productos
internos terminados a cualquier parte del mundo.
D2 No existe un sistema automatizado para la asignación de
F2 El personal perteneciente a la gerencia de abastecimiento y logística se
viajes de productos terminados.
encuentra altamente capacitado para la realización de las distintas
Factor
Externo
Oportunidades
O1
Optimizar
procedimientos
los
de
compras mediante tramites
CADIVI.
O2 Sustituir proveedores
internacionales
por
nacionales con el fin de
apoyar
la
producción
nacional.
O3
La creación de un
sistema automatizado para
la programación de las
líneas productivas puede
dar cumplimiento a los
requerimientos en menor
tiempo.
actividades dentro del departamento.
D3 La elaboración del programa de producción se realiza de
F3 La gerencia cuenta con tecnologías de información y comunicación
forma manual.
(TIC) y posee un sistema de gestión integral.
Estrategias(FO)
Estrategias(DO)
F1O1 Cumplir al menos 95% la disponibilidad de insumos, materiales y
repuestos en almacen para garantizar la operatividad de la planta.
D1O1 Evitar retrasos en los tramites CADIVI que puedan afectar
el cumplimiento del plan estratégico de la gerencia.
F2O1 Disminuir los días de nacionalización de mercancías importadas por
via aéreas a cuatro (04) dias hábiles.
D2O1 Evaluar a lo largo del proceso posibles relaciones entre el
sistema automatizado para la asignación de viajes y la
adquisición de insumos, materiales y repuestos por CADIVI.
F3O1 Obtener Certificados de no Producción Nacional de al menos 50% de
los requerimientos CADIVI.
F1O2 Captar la mayor cantidad de proveedores de la zona y sus alrededores.
D3O1 Crear un mecanismo automatizado para la planificación de
producción tomando en cuenta los requerimientos de insumos,
materiales y repuestos que deben ser tramitados vía CADIVI.
F2O2 Realizar nuevos proyectos tomando en cuenta la creacion de PYME
para la distribucion de insumos, materiales y repuestos a nivel regional.
D1O2 Mantener gestiones eficientes con proveedores que
garanticen el éxito del plan estratégico.
F3O2 Hacer uso de las herramientas tecnologicas para captar nuevos
prooveedores nacionales.
D2O2 Evaluar los requerimientos del sistema que relacionen a los
proveedores de transportes para la entrega de PT.
F1O3 Estudiar la posibilidad de adquirir personal capacitado preferiblemente
de la zona en materia informatica y evaluar la factibilidad de crear un
sistema automatizado para la planificacion de la produccion.
D3O2 Evaluar la factibilidad de adquirir proveedores de servicios
informáticos para la automatización del programa de producción.
F2O3 Hacer uso del profesionalismo del personal para proponer ideas con
relacion a la estructuracion y formulacion de los requerimientos del sistema.
F3O3 Utilizar las herramientas tecnologicas actuales para crear prototipos y
simulaciones del sistema que se requiere.
D1O3 Crear mecanismos automatizados para la programación de
la producción garantizando el cumplimiento del Plan Estratégico.
D2O3 Evaluar similitud de requerimientos entre el sistemas de
planificación de la producción y el de asignación de viajes de PT.
D3O3 Obtener requerimientos conjuntos de ambos sistemas para
planificar la producción en base a las salidas de PT (Demanda).
28
ANÁLISIS ESTRUCTURAL UTILIZANDO LA HERRAMIENTA MIC-MAC.
Tabla No 6. Listado de variables cualitativas.
Análisis: La gráfica muestra un conjunto de variables cualitativas que
influyen dentro de la Gerencia de estudio las cuales fueron detectadas en la
herramienta de diagnostico FODA y cada una de ellas están identificadas con sus
siglas correspondientes.
Tabla No 7. Matriz de influencias directas (MID).
Análisis: El siguiente cuadro muestra el grado de influencia y potencialidad
que posee cada variable con respecto a las demás con una escala de 0 al 3 donde, el
cero representa la potencialidad más débil y el 3 la más fuerte.
29
Tabla No 8. Características de la Matriz de influencias directas.
Análisis: La siguiente gráfica muestra un resumen de las características
generales de la matriz de influencias directas, indicando que la misma posee 12
variables cualitativas, la cantidad de 12 ceros, 74 unos, 33 dos y 25 tres en las cuales
predomina la potencialidad “uno” (débil) y la proporción de la matriz utilizada es de
91.6%.
Tabla No 8. Sumatorias de filas y columnas de la Matriz de influencias directas.
Análisis: El cuadro muestra la sumatoria de filas y columnas que posee la
matriz de influencias directas donde el resultado es 215 que significa la totalidad de
puntos (potencialidades) que posee la matriz.
30
Tabla No 8. Porcentaje de estabilidad de la Matriz de influencias directas.
Análisis: el cuadro muestra la proporción de estabilidad de la MID indicando
la proporción de influencias y dependencias de las variables que intervienen dentro de
la Gerencia y sirven para determinar que porcentaje de factores que están
relacionados a la dependencia con el entorno y cuales variables del entorno influyen
sobre la gerencia.
Tabla No 9. Plano de coordenadas de influencias y dependencias directas.
Análisis: La siguiente grafica muestra de manera detallada el cuadrante al que
pertenece cada una de las variables cualitativas del estudio. Se puede observar que en
los cuadrantes positivos se encuentran 3 variables que indican las mayores
31
potencialidades en la Gerencia las cuales son: CAC (Colaboradores Altamente
Capacitados), PSGI (Poseer un Sistema de Gestión Integral) y FPEG (Falta de un
Plan Estratégico para la Gerencia). En los cuadrantes negativos se encuentran 9
variables las cuales hay que prestar especial atención puestos que son de gran
relevancia y se requiere de la optimización de las mismas, dichas variables son las
siguientes: PMLP (Programación Manual de las Líneas de Producción), DM
(Deterioro de los montacargas), UDLE (Ubicación De La Empresa), CSRIMM
(Cambiantes Solicitudes y Requisitos Impuestos por el Ministerio del Poder Popular
para el Ambiente y el Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierra),
ISAAV (Inexistencia de un Sistema Automatizado para la Asignación de Viajes),
TFFS (Tabulador de Fletes Formulados por Sidor), SPIN (Sustituir Proveedores
Nacionales por Internacionales), OCC (Optimizar Compras mediante Cadivi),
CSAPLP (Crear un Sistema Automatizado para la Programación de las Líneas de
Producción).
Tabla No 10. Gráfico de influencias directas.
32
Análisis: El siguiente gráfico muestra las variables que deben relacionarse
para lograr el plan estratégico y a su vez son las encargadas de conducir a la Gerencia
a obtener la mayor productividad. Es importante mencionar que de la totalidad de las
variables solo 2 no se encuentran contempladas en éste grafico puesto que son
variables que influyen en la Gerencia de manera indirecta y externa; dichas variables
son: CSRIMM (Cambiantes Solicitudes y Requisitos Impuestos por el Ministerio del
Poder Popular para el Ambiente y el Ministerio del Poder Popular para la Agricultura
y Tierra) y TFFS (Tabulador de Fletes Formulados por Sidor). Cabe destacar que
estas dos variables aunque sean externas no son menos importantes que las demás y
de igual manera pueden afectar la productividad de la Gerencia, pero, no en gran
magnitud como las diez restantes que se relacionan entre si.
Tabla No 11. Matriz de influencias indirectas (MII).
Análisis: La siguiente matriz muestra la tasa de influencias indirectas que
existe en cada variable con respecto a las demás. Las variables con mayores tasas son
las que mas influyen indirectamente sobre la Gerencia.
33
Tabla No 12. Clasificación de las variables según sus influencias.
Análisis: El siguiente cuadro muestra las influencias más potenciales
existentes en la matriz de influencias directas (MID) con respecto a la matriz de
influencias indirectas (MII). Tal como se muestra en el cuadro las variables
relacionadas que son de gran significancia para la Gerencia son: en primer lugar y la
mas potencial PSGI (Proceso de Sistema de Gestión Integral) y en segundo lugar
PMLP (Programación Manual de Las Líneas de Producción). Es importante
mencionar que las relaciones aquí obtenidas pueden ser positivas o negativas; éstas
solo indican las que impactan potencialmente a la Gerencia.
34
Tabla No 13. Clasificación de las variables según sus dependencias.
Análisis: El siguiente cuadro muestra las dependencias más potenciales que
impactan sobre la Gerencia, es decir, del cumplimiento y optimización de las
variables aquí mostradas depende básicamente el éxito del plan estratégico propuesto
que conduce a la mayor productividad con respecto a las capacidades. Las variables
en primer lugar y por orden de potencialidades son: ISAAV (Inexistencia de un
Sistema Automatizado para la Asignación de Viajes), UDLE (Ubicación De La
Empresa), OCC (Optimizar las Comprar mediante Cadivi), SPIN (Sustituir
Proveedores Nacionales por Internacionales). Es importante recalcar que estas cuatro
variables aquí mencionadas son indispensables para el éxito de las actividades
comprendidas en la cadena de suministro e impactan directamente en la productividad
de la Gerencia y por ende en la organización.
35
Análisis del Procedimiento: las variables cualitativas suministradas en la
matriz “FODA” con base en el modelo “Katz y Kahn” fueron procesados mediante la
técnica “cruzada” y la herramienta tecnológica de análisis estructural “MIC – MAC”
donde se plantearon estrategias de acuerdo a diferentes factores internos y externos
que intervienen en la Gerencia de Abastecimiento y Logística y arrojó como resultado
una serie de acciones que se relacionan entre sí y conforman una cadena que no puede
dejar de cumplirse para lograr los objetivos.
Luego de analizar las variables internas y externas de la Gerencia, el plan
estratégico de la organización, distintos eventos de relevancias, estrategias, entre
otros factores se propone a continuación la nueva misión y visión de la gerencia de
abastecimiento de MASISA - VENEZUELA:
Misión. (Propuesta – Compartida).
Coordinar y controlar de manera integrada y eficiente todas las actividades
comprendidas en la cadena de suministro, cumpliendo con
los procedimientos
internos establecidos y brindando los mejores estándares de trabajo y satisfacción al
cliente.
Visión. (Propuesta – Compartida).
Ser líderes latinoamericanos en el desempeño sistemático de las actividades
relacionadas con la cadena de suministro bajo los mejores patrones de calidad,
cumpliendo de manera efectiva los objetivos planteados en un clima organizacional
estable con exigentes estándares de calidad y seguridad que conlleven a la superación
de las metas propuestas, dándole valor agregado a la gestión de triple resultado.
Factores críticos de éxito (FCE). (Propuesta – Compartida).
•
Realizar las actividades de manera coordinada, segura y sistematizada bajo
los mejores estándares de calidad.
•
Mantener a los colaboradores constantemente capacitados y motivados para
la realización de las distintas actividades que se llevan a cabo dentro de la
gerencia.
36
•
Mantener comunicación e integración entre todas las partes que componen
la gerencia.
•
Cumplir Objetivos y metas planteadas por la gerencia.
Objetivos. (Propuesta – Compartida).
•
Controlar la recepción, almacenamiento, despacho y custodia de productos
terminados cumpliendo con las especificaciones de calidad.
•
Coordinar con efectividad la compra y suministro de materiales, repuestos e
insumos en el lapso de tiempo requerido.
•
Planificar y controlar la fabricación de productos en sus distintas
presentaciones.
Estrategias. (Propuesta – Compartida).
•
Optimizar las compras mediante tramites CADIVI.
•
Coordinar la entrega de productos terminados en el tiempo requerido.
•
Crear un plan para cumplir las solicitudes de organismos gubernamentales.
•
Evaluar la creación de un sistema automatizado para la planificación de la
producción y la asignación de acarreos de Productos Terminados.
Metas. (Propuesta – Compartida).
•
Contar siempre con disponibilidad de materiales, repuestos e insumos.
•
Cumplir a cabalidad con el programa de producción.
•
Garantizar mes a mes la cantidad de despachos pronosticados y
presupuestados por el área comercial.
Valores.
•
Ética.
•
Honestidad.
•
Confianza.
37
•
Compromiso.
•
Profesionalismo.
•
Respeto.
A continuación se procede a realizar la alineación del plan estratégico
resultante donde todos los elementos contenidos en él (misión, objetivos, FCE,
estrategias y metas) serán evaluados con respecto a la visión propuesta para la
Gerencia con el propósito de determinar sus relaciones y la sustentabilidad del plan
estratégico a futuro.
La metodología consiste en seleccionar los verbos pertenecientes a cada uno
de los componentes del plan estratégico (misión, visión, objetivos, FCE, estrategias,
metas y valores) y comparar mediante una matriz si existe o no relación entre ellos,
si todos tienden a relacionarse se está en presencia de un plan estratégico
correctamente alineado. En el caso de que no exista relación entre algún verbo se
debe proceder a realizar modificaciones hasta que todos presenten similitudes entre
sí.
4.4.7
Matrices.
Tabla No 14. Matriz de alineación Misión vs. Visión.
MISON vs.
VISION
VISION
RESULTADO
∑
MISION
Liderar
Sistematizar
Calidad
Objetivos
Coordinar
SI
SI
SI
SI
Triple
Resultado
SI
Controlar
Integrar
Eficiencia
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Satisfacción
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Clientes
SI
SI
SI
SI
SI
SI
38
SI
Tabla No 15. Matriz de alineación F.C.E. vs. Visión.
F.C.E.
Vs. VISION
VISION
F.C.E.
Liderar
Sistematizar
Calidad
Objetivos
Triple Resultado
RESULTADO
∑
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Realizar las actividades de manera
coordinada, segura y sistematizada
bajo los mejores estándares de calidad.
Mantener
a
constantemente
los
colaboradores
capacitados
y
motivados para la realización de las
distintas actividades que se llevan a
cabo dentro de la gerencia.
Mantener comunicación e integración
entre todas las partes que componen la
gerencia.
Cumplir Objetivos y metas planteadas
por la gerencia.
39
Tabla No 16. Matriz de alineación Objetivos vs. Visión.
OBJETIVOS.
Vs.
VISION
VISION
OBJETIVOS
Controlar
la
almacenamiento,
custodia
de
Liderar
Sistematizar
Calidad
Objetivos
Triple Resultado
RESULTADO
∑
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
recepción,
despacho
y
productos
terminados cumpliendo con las
especificaciones de calidad.
Coordinar con efectividad la
compra
y
suministro
de
materiales, repuestos e insumos
en el lapso de tiempo requerido.
Planificar
y
controlar
la
fabricación de productos en sus
distintas presentaciones.
40
Tabla No 17. Matriz de alineación Estrategias vs. Visión
ESTRATEGIAS.
Vs.
VISION
VISION
Liderar Sistematizar
ESTRATEGIAS
Calidad
Objetivos
Triple Resultado
RESULTADO
∑
Optimizar las compras mediante
tramites CADIVI.
Coordinar
productos
la
entrega
terminados
en
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
de
el
tiempo requerido.
Crear un plan para cumplir las
solicitudes
de
organismos
gubernamentales.
Evaluar la creación de un sistema
automatizado para planificación
de la producción y asignación de
viajes.
41
Tabla No 18. Matriz de alineación Metas vs. Visión
METAS.
Vs.
VISION
VISION
Liderar Sistematizar
METAS
Contar
siempre
disponibilidad
de
Calidad
Objetivos
Triple Resultado
RESULTADO
∑
con
materiales,
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
repuestos e insumos.
Cumplir a cabalidad con el
programa de producción.
Garantizar mes a mes la cantidad
de despachos pronosticados y
presupuestados
por
el
área
comercial.
42
Tabla No 19. Matriz de alineación Valores vs. Visión
VALORES.
Vs.
VISION
VALORES
VISION
Liderar
Sistematizar
Calidad
Objetivos
Triple Resultado
RESULTADO
∑
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Ética.
Honestidad.
Confianza.
Compromiso.
Profesionalismo.
Respeto.
43
FACILIDADES Y DIFICULTADES DURANTE LA EJECUCIÓN DEL
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN.
Durante el desarrollo de las actividades realizadas para la elaboración del
informe de pasantía profesional existió gran apoyo por parte del personal de la
empresa y especialmente por los que laboran en la Gerencia de Abastecimiento y
Logística que prestaron su mayor colaboración y propiciaron mecanismos para la
obtención de información necesaria para la elaboración de éste ejemplar.
Las dificultades fueron escasas y poco relevantes la mas notable se presentó
en el diagnóstico de la situación actual, principalmente para identificar la
problemática realmente existente en la Gerencia de Abastecimiento y Logística, la
cual se origina principalmente por la falta de un plan estratégico integral que
involucre metodológicamente todas las unidades de manera sistematizada como así
también una serie de variables que puedan afectar el desarrollo de las gestiones
gerenciales y a su vez las organizacionales.
Posteriormente se dio solución a ese pequeño evento manteniendo charlas
frecuentes con el personal de cada una de las unidades obteniendo así información
representativa de la situación actual de la Gerencia en estudio.
CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS.
Durante la realización de la pasantía profesional tuve la oportunidad de
adquirir y reforzar una serie de conocimientos que me ayudaron tanto en lo personal
como en lo profesional a tener mayor desenvolvimiento en todo lo referido al área
industrial. Entre los temas, actividades y experiencias que mas me proporcionaron
conocimientos se encuentran los siguientes:
• Inventarios de Productos Terminados
• Control de Almacén.
• Procedimientos de compras de materiales, repuestos e insumos.
• Planificación y Control de la producción.
• Procedimiento de despachos de productos terminados.
• Asignación de Gandolas para la entrega de Productos terminados.
44
• Diseño y cálculos de indicadores de gestión logísticos.
• Cálculos de emisiones de dióxido de carbono.
• Distintas Actividades administrativas.
• Digitalización y llenado de Guías de Movilización de Bien Forestal
• Curso de “Primeros Auxilios”.
• Curso de “Relación Salud, Seguridad y Medio Ambiente de trabajo”.
• Curso de “Mi Comportamiento en la Seguridad”.
• Participación en la agrupación musical MasiGaitas.
• Entre otros.
45
CONCLUSIONES.
1. Al momento del diagnostico de la situación actual presentada en la Gerencia de
Abastecimiento y Logística de la empresa Masisa – Venezuela se confirmó que la
misma no contaba con un plan estratégico y una red de indicadores de gestión lo
que dio cabida a la creación de los mismos.
2. A través de la elaboración de los indicadores de gestión se obtienen grandes
beneficios que impactan positivamente en la organización especialmente en
productividad de la Gerencia en estudio puesto que son los encargados de medir
el desempeño de las actividades que intervienen en los procesos de
abastecimiento, planificación de la producción y logística.
3. El análisis FODA permitió evaluar una serie de aspectos involucrados en el
entorno de la Gerencia, donde se pudo diagnosticar y confirmar que las variables
mas resaltantes y potenciales pertenecen a factores internos que puedes ser
controlables por la organización como por ejemplo: FPEG (Falta de un Plan
Estratégico para la Gerencia), ISAAV (Inexistencia de un sistema automatizado
para la asignación de viajes) y PMLP (Programación manual de las líneas de
producción).
4. Se comprobó que existen algunas variables positivas de gran potencialidad para la
gerencia como por ejemplo poseer colaboradores altamente capacitados, contar
con un sistema de gestión integral y la ubicación geográfica de la empresa; pero,
existen otra serie de variables que necesitan especial atención como por ejemplo
la optimización de los tramites Cadivi, la creación de sistemas para la
planificación de la producción y asignación de viajes y la creación de un plan
estratégico el cual ya fue elaborado y planteado en la investigación el cual
posteriormente será implementado en la organización.
46
RECOMENDACIONES.
Tomando en cuenta la totalidad de aspectos analizados de ésta investigación
se recomienda:
1. Desarrollar Técnicas para la implementación del plan estratégico propuesto y
monitorear el grado de cumplimiento por parte de las unidades adscritas a la
Gerencia.
2. Ejecutar las distintas estrategias plasmadas en la investigación.
3. Operacionalizar lo concerniente a la creación de los sistemas automatizados para
la planificación y control de la producción y la asignación de viajes de productos
terminados.
4. Fortalecer la estructura de flujo comunicacional entre cada una de las unidades
pertenecientes a la gerencia.
5. Medir constantemente las gestiones de cada unidad a fin de orientarlos al
cumplimiento de objetivos y metas organizacionales.
47
SIGLAS UTILIZADAS.
•
TIC: Tecnologías de Información y Comunicación.
•
PYME: Pequeñas y Medianas Empresas.
•
SGI: Sistema de Gestión Integral.
•
PCP: Planificación y Control de la Producción
•
MPPAT: Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierra.
•
MPPA: Ministerio del Poder Popular para el Ambiente.
•
PT: Productos Terminados.
•
UDLE: Ubicación de la Empresa.
•
CAC: Colaboradores Altamente Capacitados.
•
PSGI: Proceso de Sistema de Gestión Integral.
•
FPEG: Falta de un Plan Estratégico para la Gerencia.
•
ISAAV: Inexistencia de un Sistema Automatizado para la Asignación de
Viajes.
•
PMLP: Programación Manual de las Líneas de Producción.
•
OCC: Optimizar las Compras mediante CADIVI.
•
SPIN: Sustituir Proveedores Internacionales por Nacionales.
•
CSAPLP: Crear un Sistema Automatizado para la Programación de las Líneas
de Producción.
•
CSRIMM: Cambiantes Solicitudes y Requisitos Impuestos por el Ministerio
del Poder Popular para el Ambiente y el Ministerio del Poder Popular para la
Agricultura y Tierra.
•
TFFS: Tabulador de Fletes Formulado por Sidor.
•
DM: Deterioro de los Montacargas.
48
•
MDF: Tableros de fibra de Densidad Media.
•
MDP: Tableros de partículas de Densidad media.
•
MID: Matriz de influencias directas.
•
MII: Matriz de influencias indirectas.
•
SM: Salida de Materiales.
49
GLOSARIO DE TERMINOS.
•
Unificar: Hacer que varias cosas diferentes o separadas formen una
organización, produzcan un determinado efecto y tengan una misma finalidad.
(Dic. Real academia española, 2012).
•
Entropía: Medida del desorden e incertidumbre existente en un sistema.
•
Mitigar: Moderar, aplacar, disminuir o suavizar algo riguroso o áspero
•
Forest Stewardship Council: Consejo de Administración Forestal.
(Muñoz, 2012).
•
Sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los
efectos individuales.
•
Cuantitativo: Referente a cantidades magnitudinales que pueden ser medidas.
•
Setup: Instalación de Sistema.
(Muñoz, 2012).
50
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
1. Arias, F. (2006). Proyecto de Investigación. (5ta Edición) CaracasVenezuela: Episteme.
2. Camino, E. (2000). Modelos de Organización. Colombia: Mc. Graw Hill.
3. Méndez, C. (2002). Metodología de la Investigación. Colombia: Mc. Graw
Hill.
4. Mora G. Luis A. (1990). Indicadores de la Gestión Logística KPI.
5. Kaplan R.; Norton, Barcelona (2000, 1997). Desarrollo de un modelo de
Gestión Estratégica con Cuadro de Mando Integral. Ires.
6. Duval, Fontela y A. Gabus (1974). Impacto Cruzado: Manual de
conceptos, análisis y aplicaciones. Ginebra: Battelle-Ginebra, 1974.
51
ANEXOS.
1. Esquema del Sistema Logístico.
52

INTRODUCCION MASISA es la principal productora de

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