METODOLOGÍA YPROCEDIMIENTO PARAEL MODELAMIENTO

Transcripción

DIAGNÓSTICO DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
División de Planificación y Desarrollo
Gobierno Regional del Bio Bío
METODOLOGÍA Y PROCEDIMIENTO PARA EL
MODELAMIENTO DE PROCESOS
Consultoría para el Modelamiento de Procesos de Inversiones, Planificación Regional del Gobierno Regional del Bio Bío
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ESTRATÉGICA
TABLA DE CONTENIDO
1.- Introducción.....................................................................................................................................................................3
2. El Modelamiento de Procesos en las Organizaciones Públicas ..............................................................................4
3.- Aspectos Generales .......................................................................................................................................................6
3.1.- Hacia la Gestión de Procesos....................................................................................................................................6
3.2 Modelamiento de procesos .........................................................................................................................................8
4.- El Modelo........................................................................................................................................................................10
4.1.- Objetivo del Modelo...................................................................................................................................................10
4.2.- Principios del Modelo................................................................................................................................................10
4.3.- Tipos de Procesos .....................................................................................................................................................10
4.4.- Elementos del Modelo...............................................................................................................................................11
4.4.1.- El Diagrama de Procesos ......................................................................................................................................12
4.4.2.- La ficha de descripción de un proceso...............................................................................................................13
5.- Procedimiento de Aplicación del Modelo .................................................................................................................14
5.1.- Definir el mapa de procesos ....................................................................................................................................14
5.2.- Levantamiento de Procesos ....................................................................................................................................16
5.2.1.- Actividades Previas................................................................................................................................................16
5.2.2.- La Entrevista de Proceso ......................................................................................................................................17
5.2.2.1.- Preparación de la Entrevista..............................................................................................................................18
5.2.2.2.- Realización de la Entrevista...............................................................................................................................18
5.2.2.3.- Comunicación de los Resultados de la Entrevista ........................................................................................20
5.3.- Generar el Manual de Procedimientos ...................................................................................................................21
5.4.- Construcción de Indicadores...................................................................................................................................22
5.5.- Proceso de Validación y Comunicación ................................................................................................................22
6.- Proceso de Mejoramiento Continuo ..........................................................................................................................23
6.1. Criterios de priorización de los procesos a mejorar.............................................................................................23
Anexo N°1: Bpmp - Business Process Modeling Notation .........................................................................................26
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ESTRATÉGICA
1.- Introducción
En el contexto del desarrollo de la Consultoría Diagnóstico de procesos, subprocesos y procedimientos de
la Planificación Estratégica del Gobierno Regional del Bio Bío, se contempla el desarrollo de una
metodología para el levantamiento de procesos, el que ha sido desarrollado para el levantamiento de los
procesos de la División de Planificación y Desarrollo y la División de Análisis y Control de Gestión.
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ESTRATÉGICA
2. El Modelamiento de Procesos en las Organizaciones Públicas
Los grandes volúmenes de carga administrativa que la estructura funcional de la organización impone,
atenta contra las oportunidades para crecer, dejando poco espacio para pensar sobre la forma en la que se
está realizando el trabajo, investigar las mejores soluciones implementadas en organizaciones similares,
evaluar y mejorar los métodos empleados para prestar los servicios, optimizar los sistemas de información,
coordinar el trabajo conjunto y generar cambios culturales relevantes.
Pasar de la perspectiva funcional, tan arraigada en este tipo de organizaciones, a una gestión por procesos
es un ejercicio complejo, con un escenario muy diferente al que ha de encontrarse en organizaciones
privadas que viven momentos similares. Para este nuevo paradigma es esencial el conocimiento acabado
de las lógicas que gobiernan la operatoria de la institución, tan difíciles de digerir en una primera instancia
pero con un potencial enorme para favorecer el cambio si son abordadas con la estrategia correcta. Por lo
general, las personas de este tipo de organizaciones conocen con un alto grado de detalle los
procedimientos y características de las distintas unidades orgánicas, debido a que el personal tiende a
rotar jerárquicamente lo que implica que los funcionarios pasen a lo largo de su historia en la organización,
por disímiles cargos. Esta característica presenta un aspecto positivo, que visto desde afuera puede ser
considerado negativo, ya que mejora las potencialidades de los entrevistados, que pese a operar
funcionalmente, la experiencia les otorga una visión en perspectiva muchas veces desconocida o no
identificada.
Las organizaciones públicas han implementado sus mejoras basados en la experiencia y datos
desagregados, muchas veces apuntando a orientaciones totalmente diferentes a las que se venían
construyendo, implicando un recomenzar constante. Para mejorar hay que crecer sobre lo que ya se ha
hecho y sobre esa base detectar las oportunidades de mejoras. Es impensado suponer que el
mejoramiento podrá alcanzarse mediante un cambio radical que no se base en información objetiva y que
ponga nuevamente a la organización en un estado inicial, despreciando la experiencia que, aunque
muchas veces sea producto de fallas, es información de alta relevancia. Lo anterior es resultado de los
modelos de gestión arraigados y las estructuras tan jerárquicas, que casi no tienen oposición y empujan a
los gestores a entender su proceso de decisiones casi como una revelación concedida, donde sin
capacidad de conectarse con el entrono establecen objetivos, lineamientos, tareas y compromisos que
cuando llegan al plano operativo son difícilmente realizables, ya que no se consideraron los recursos
financieros y materiales requeridos, las aplicaciones de apoyo o no existen las condiciones básicas para la
implementación.
Como ya es posible inferir, el camino para establece la visión de procesos no es sencillo en una
organización pública, ya que muchas fuerzas opositoras o distractoras se activarán de forma automática,
sin que muchos de sus propulsores tengan plena conciencia de la real causa de esta postura contraria. Es
crucial entonces generar confianza y para ello ser fiel a los aspectos técnicos es primordial. Muchos
creerán que al solucionarse o simplificarse aspectos administrativos de los procesos y por ende eliminarse
algunas tareas que ellos realizaban correrán riesgos de perder su trabajo, por lo que de la mano debe ir el
acompañamiento para la reconversión dentro de sus mismas funciones, entendiendo que no son estas las
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que cambian sino la forma y las herramientas que usan para ejecutarlas. Para un apoyo más directo a esta
idea central, debe instalarse dentro de las actividades propias de las personas la función de pensar. Es tal
la carga actual de papeleo administrativo que colapsa el trabajo de las personas, sin que necesariamente
esto se transforme en eficiencia y en ese caos es imposible si quiera visualizar un espacio de tiempo
programado para entender lo que tiene lugar en el servicio y compartirlo con los demás. El sano ejercicio
de parar, mirar y pensar es directamente proporcional a la capacidad de la organización de solucionar
aspectos administrativos, frutos del modelamiento y optimización de proceso como de la implementación
de soluciones de software, que centrarán las bases para que las personas entiendan su trabajo desde otra
perspectiva, la cual los acercará a los principios fundamentales del mejoramiento de calidad.
Acá es relevante comenzar a establecer a la visión de procesos como la piedra angular del desarrollo de
las organizaciones públicas, ya permite entender el negocio, dotan a los gestores de la capacidad de
identificar las soluciones reales de las soluciones incompletas -que abundan y muchas veces generan más
carga administrativa- y generan el marco necesario para medir y evaluar tanto prácticas como resultados.
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3.- Aspectos Generales
3.1.- Hacia la Gestión de Procesos
Hoy los procesos son la base funcional de la mayor parte de las organizaciones privadas, constituyéndose
lentamente en el pilar de su base estructural. Primeramente las organizaciones fueron administradas bajo
la doctrina de la división del trabajo propuesta por Taylor que presentan las siguientes dificultades:
1.
La proliferación de objetivos individuales del departamento que usualmente se contraponen o son
inconsistentes con los objetivos de la organización.
2.
Se generan actividades burocráticas que sólo entorpecen la gestión y no aportan valor al proceso.
3.
Descoordinación entre los departamentos en la entrega de información o productos que impide que
se reciban en un formato adecuado.
4.
No es posible fortalecer el trabajo en equipo ya que la formación de islas de trabajo genera falta de
estímulo y motivación al desincentivar el trabajo participativo.
Posteriormente, las organizaciones fueron administradas con modelos provenientes de la occidentalización
de tecnologías japonesas como Kanban y Just in Time, sostenidas principalmente por los buenos
resultados económicos que entregaban a las organizaciones que las adoptaban y que contribuyeron al
posicionamiento de los procesos como generadores de ganancias.
La irrupción de la Calidad Total precipitó la necesidad de contar con estructuras que diesen dinamismo a
las operaciones, siendo los procesos quienes mejor respondieron a esta necesidad (internamente todo
proceso es mejorable para el aumento de la productividad y han de modificarse para adaptarse), debido a
que están permanentemente sometidos a revisiones para responder a los requisitos cambiantes del
entorno y principalmente de los usuarios.
Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método Sistemático o Científico de mejora de
procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema o de
una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados o una nueva
posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles
perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas,
hasta llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas (J. R. ZARATIEGUI 1999).
Posteriormente, con la irrupción de la reingeniería definida como la reconsideración fundamental y el
rediseño radical de los procesos de la empresa para conseguir mejoras espectaculares en medidas
críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los costes, la calidad, el servicio y la
rapidez (MIKE HAMMER 1993), se pasó a la automatización de la operaciones mediante el uso coordinado
de los procesos, afianzando esta técnica como piedra angular de las metodologías de mejoramiento de las
organizaciones, expresadas hoy en los sistemas de calidad.
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En las últimas décadas, la Gestión por Procesos ha ganado su espacio dentro del diseño organizacional,
principalmente cuando van de la mano de la Gestión de Calidad. El enfoque basado en procesos consiste
en detectar, modelar y aplicar sistemáticamente los procesos de una organización, asegurando que éstos
se desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todos los actores.
Los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. La
Norma ISO 9001, específica que se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad y su aplicación a través de la organización”, que se requiere “Determinar la secuencia e
interrelación de estos procesos” y se esboza que “La organización debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realización del producto”. Por otra parte, el Modelo Europeo de Excelencia
(EFQM) establece que: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo
en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce
finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”. El Modelo EFQM tiene dedicado un criterio
completo a la Gestión de los Procesos, donde consulta sobre: ¿cómo se identifican los procesos críticos
para el éxito de la organización?, ¿cómo gestiona la organización sistemáticamente sus procesos?, ¿cómo
se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora’, ¿cómo se mejoran los procesos mediante la
innovación y la creatividad? y ¿cómo se evalúan las mejoras?
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización
diferente de la clásica organización funcional en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de
la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se
basa la de la propia organización. Se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál
es el proceso y quién es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes
externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso
(para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
El enfoque por proceso se fundamenta en:
1.
Construir la organización sobre la base de procesos orientados hacia el cliente.
2.
Cambiar la estructura jerárquica actual a un modelo plano.
3.
Los departamentos funcionales toman roles sobre los procesos en los que operan equipos
multidisciplinarios y multidepartamentales.
4.
Los funcionarios se centran en satisfacer las necesidades del cliente y no en los estándares de
calidad impuestos por su jefatura.
5.
Se tiende al uso de la tecnología para eliminar las operaciones o actividades que no aportan valor.
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
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1.
Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los usuarios.
2.
Identifica la forma en que se mejora o crea valor dentro de la organización.
3.
Señala cómo están estructurados los flujos más relevantes.
4.
Indica cómo se estructura un trabajo y cómo se relaciona con otros.
3.2 Modelamiento de procesos
Todas las empresas y organizaciones poseen muchas veces complejos sistemas de trabajo compuestos
por un conjunto de procesos y subprocesos integrados. Estos sistemas muchas veces son difíciles de
comprender, por su amplitud y falta de claridad derivada de la inclusión de un gran número de funciones,
departamentos y cargos implicados. El modelamiento de estos procesos constituye la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre estos sistemas, al generar la representación de una realidad
compleja, describiendo de forma exacta el conjunto de actividades desarrolladas dentro del sistema
analizado.
Generalmente pensamos que este tipo de organización es un lugar donde se realiza un gran número de
tareas. La nueva visión de procesos nos desafía a modificar nuestra manera de pensar y entender a estas
tareas inconexas hasta ahora, como parte de procesos que existen y se realizan al interior de ésta. ¿Con
qué línea de gestión y enfoque social se presentan los proyectos? ¿De dónde provienen los datos para la
entrega del servicio?, son algunas de las interrogantes que este nuevo paradigma nos invita a responder.
En este sentido, podemos definir un proceso como un conjunto de tareas que responden a un
ordenamiento o secuencia lógica que persigue la obtención de un resultado, generalmente particular. Por lo
anterior, entenderemos que este tipo de organización se compone de un gran número de procesos que se
entrelazan frecuentemente para conseguir un resultado y ejercen presiones que intervienen en los otros
procesos de la organización.
Claro está que el primer factor de cambio de pensamiento al interior de este tipo de organización lo
constituye el dejar de lado la creencia de que cada unidad persigue objetivos y resultados propios que no
se relacionan con los de otros, para lo cual debemos centrarnos en entender que las direcciones y
unidades pertenecen a una estructura mayor y que si bien por asuntos técnicos o de funcionamiento cada
cual tiene sus objetivos o funciones propias, éstas deben orientarse en un cien por ciento al cumplimiento
de los objetivos, metas o resultados que estas organizaciones han definido para sí, por lo que cualquier
objetivo que no persiga el fin último debe desecharse en beneficio de otros que sí se orientan a lo
planteado.
Quizás por sí sola esta nueva conceptualización no signifique un cambio muy importante para la
organización, pero es claro ver que éste es el primer paso para la instauración de sistemas de calidad
donde se producirán grandes transformaciones en los servicios entregados. Mejores procesos significan
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mayor calidad, por lo que el modelamiento de los procesos es esencial para alcanzar la plena institución de
la calidad.
El modelo de procesos desarrollado para la organización se crea a partir de dos componentes que actúan
simultáneamente. El primero se refiere a la metodología de modelamiento de procesos, que se explicará en
el punto siguiente, y la segunda estará referida a la metodología de intervención para el modelamiento de
procesos que configurará esta actividad para la organización y que quedará expresada en procedimientos.
Se espera entonces que la gestión por procesos basada en el modelo a definir, permita ingresar a la
organización a la senda del mejoramiento continuo por medio de la instauración de sistemas de calidad
que gestionen las mejoras de los procesos y, por tanto, de los servicios que ésta presta a la comunidad.
Al momento de realizar un modelamiento de procesos es imprescindible establecer el nivel de complejidad
de descripción de éstos, lo que permite diferenciar el grado de detalle del modelamiento y, por ende, el
grado de análisis al que se pueda llegar una vez establecido el modelamiento. Para definir los distintos
niveles de complejidad es posible establecer un mapa de procesos, una representación esquematizada de
los procesos que conforman una organización. Dentro de este mapa quedan identificados los procesos que
intervienen (primarios o claves y subprocesos). Atendiendo al nivel de detalle o desagregación, el mapa
podrá ser de:
Nivel 1: representación global de los procesos primarios o claves de la organización, es una representación
sencilla y simplificada.
Nivel 2: representación que adhiere los subprocesos que componen los procesos primarios.
Nivel 3: nivel más avanzado que recoge incluso las actividades de los procesos primarios o claves.
El modelamiento de los procesos que se regirá por esta metodología se enfocará hacia el desarrollo y
descripción con un Nivel 3, pretendiendo con esto conocer en profundidad cada detalle de los procesos
vinculados a los servicios prestados, recogiendo tanto los procesos primarios o claves, como los
subprocesos, actividades y actores de los mismos. Con este nivel de detalle el mejoramiento de los
servicios se podrá realizar de mejor manera.
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4.- El Modelo
4.1.- Objetivo del Modelo
El objetivo principal de este modelo es entregar una metodología que estandarice el modelamiento de los
procesos que se desarrollan dentro de la organización en sus diferentes unidades, permitiéndole a la
institución ofrecer el máximo de sus potencialidades y superar así las expectativas de sus usuarios y
usuarias, ofreciendo servicios de excelencia.
4.2.- Principios del Modelo
Para el modelado de los procesos involucrados en una organización, es necesario que cumplan con ciertos
principios que permitan una adecuada estructuración y entendimiento de los mismos. Estos principios
permitirán que los procesos modelados mantengan una línea clara que cumpla con el objetivo de entregar
la información del funcionamiento de los sistemas en forma eficiente, fácil de recibir y ejecutar por cualquier
funcionario y funcionaria, usando esta herramienta para su permanente autoevaluación y mejoramiento
continuo.
Claridad: Debe mantener una terminología o lenguaje de fácil entendimiento que permita ser usado y
comprendido por cualquier funcionario y funcionaria.
Detalle: Al momento de realizar el modelamiento de un proceso se debe tener la precaución de involucrar
a cada uno de los componentes que lo conforman. La complejidad de algunos sistemas hace necesaria la
documentación de cada paso involucrado para permitir el entendimiento y la fluidez de la información.
Coherencia: Se debe mantener una secuencia u orden lógico de cada uno de los componentes del
modelamiento. Esto ayudará a generar un documento coherente, de fácil entendimiento por cualquier
operario y ayuda a su vez a reconocer en forma fácil y rápida las mejoras del sistema.
Flexibilidad: Debido a la constante búsqueda de la satisfacción de los usuarios y usuarias, se pueden
presentar nuevas necesidades que deben ser cubiertas por los servicios. El modelamiento debe permitir
generar modificaciones de acuerdo a estas nuevas necesidades que ayuden a mantener los procesos
actualizados y con permanentes mejoras.
4.3.- Tipos de Procesos
Los procesos son las actividades clave, precisas para gestionar y dirigir una organización. Así los procesos
primarios se pueden descomponer en una secuencia de subprocesos que son actividades lógicas que
contribuyen al logro de la misión u objetivo del proceso primario o clave. La identificación de todos los
grandes procesos que realiza la organización permitirá elaborar el mapa de procesos. Para esta
identificación habrá que tener en consideración los siguientes criterios básicos:
1.
Que aporten valor.
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2.
Que sean repetitivos.
3.
Que se realicen de forma sistemática.
4.
Que permitan su observación y medición.
Así todos los procesos que realiza la organización para el desarrollo de su misión pueden clasificarse
dentro de tres categorías:
1.
Procesos Estratégicos: Son aquellos que relacionan a la organización con su entorno y definen
sus políticas y estrategias, alineadas con su misión, visión y valores, marcando las directrices y límites de
actuación para el resto de los procesos. Son de carácter global y atraviesan transversalmente toda la
organización y están relacionados con la organización, administración, dirección y planificación estratégica,
así como con la mejora continua.
2.
Procesos primarios o claves: Son aquellos que constituyen la razón de ser de la organización y
que por tanto facilitan la consecución de la misión, permitiendo el desarrollo de la planificación y estrategia
de la organización. Dichos procesos se orientan hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del
ciudadano, aportándole valor o incidiendo directamente en su satisfacción.
3.
Subprocesos: Son aquellos procesos que facilitan el desarrollo de las actividades que integran los
procesos clave y generan valor adicional al usuario y usuaria interno.
4.4.- Elementos del Modelo
Para la elaboración de un modelamiento de procesos es necesario conocer cada uno de los elementos
involucrados en el modelo, esto permitirá al elaborador conocer los ítems a considerar, su contenido e
información a entregar con el objeto de estandarizar los modelos.
Los elementos esenciales del modelo son:
Título del proceso: debe ser fácilmente comprensible y expresar claramente el alcance del proceso.
Objetivo del proceso: recoge de forma breve y concisa la finalidad del proceso y, en especial, los
beneficios para los clientes o grupos de interés a los que afecte el proceso.
Alcance: representa los productos o servicios (salidas u output) resultado del proceso que crean valor para
el cliente/destinatario.
Actores: son entidades o roles que protagonizan las tareas del proceso. Los actores deben ser claramente
identificados y descritos en el proceso.
Normativa: detalla las leyes, reglamentos, oficios, instructivos y otros que influyen en el proceso.
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Definiciones: son especificaciones de los conceptos claves del proceso.
Propietario o responsable: Persona a la que se asigna la dirección o liderazgo de todas las actividades
relativas a la gestión del proceso. Las tareas que asume el propietario del proceso son:
1.
Comunicar y asegurar la comprensión del objetivo y alcance del proceso.
2.
Asegurar el control, la eficacia y la eficiencia de forma estable.
3.
Administrar correctamente la delegación de autoridad y responsabilidad asumida.
4.
Mantener la interrelación con los demás procesos de la organización.
5.
Asumir la responsabilidad final de la consecución de los objetivos.
Descripción del proceso: recoge el contenido del proceso, sus límites (dónde empieza y dónde termina) y
las actividades (o subprocesos) que lo componen. Los límites del proceso deben ser concisos y comenzar
y finalizar en el cliente.
Diagrama (Flujograma): representación gráfica de las diferentes actividades que componen un proceso.
El diagrama facilita y ordena el análisis de los procesos.
Etapas: detalle tabulado de las tareas de un proceso, donde se incluye el nombre de la etapa, descripción
de la misma y el actor que la realiza.
Sistema de Indicadores: compuesto por un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del
proceso y su nivel de orientación en el ámbito de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes.
Formularios y Anexos: son copias de los formularios que forman parte del proceso y subproceso descrito
y agregaciones de los anexos relevantes para el proceso.
4.4.1.- El Diagrama de Procesos
El diagrama es una representación gráfica y visual de los procesos primarios y subprocesos que nos
entrega información detallada de éstos, además de sus actividades y actores participantes.
Cuando un diagrama de proceso (representación gráfica) es utilizado para modelar, es posible visualizar de
forma más clara algunos de los problemas que pueden existir. Además, nos permite visualizar en detalle
las interacciones de las actividades, el inicio y final de los procesos que desembocan en la satisfacción de
los usuarios por los servicios entregados.
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Un diagrama nos ayuda a un mejor análisis de los procesos, permitiéndonos comprenderlos globalmente.
Para esto se utiliza un lenguaje común que agiliza la comunicación y descripción de un proceso. Por tanto,
la elaboración de un diagrama de flujo del proceso es una herramienta clave en la mejora de los mismos.
1.
Diagrama de flujo según los esquemas de la ANSI (American National Estándar Institute), que
recoge las diferentes actividades e interrelaciones dentro del proceso.
2.
Diagrama de flujo funcional, que recoge la secuencia detallada de actividades dentro del proceso
a través de las diferentes áreas de la organización.
3.
Diagrama de Flujo según Business Process Modeling Notation (BPMN), que es una notación
gráfica que describe la lógica de los pasos de un proceso de negocio. Esta notación ha sido especialmente
diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de
las diferentes actividades.
La herramienta de diagramado que se utilizará en el modelamiento de procesos estará regida por la norma
Businsiness Process Modeling Notation (BPMN). Esta notación gráfica ha tenido una tendencia mundial
creciente en su uso por el grado de especificación y detalle a los cuales se puede llegar al momento de
diagramar un proceso.
BPMN es una norma de estandarización que entrega un lenguaje común y comprensible, familiares para
cualquier analista, que sirve como puente entre el diseño de procesos y su implementación. La utilización
de esta notación ha llevado a una estandarización y entendimiento tal que es capaz de ser usado y
entendido por analistas, técnicos, administrativos y gerentes.
A diferencia de ANSI, BPMN recoge lo mejor de un gran número de diferentes organizaciones que han
normado para la realización de diagramas de proceso, generando un lenguaje común y completo con una
tendencia de uso masivo a nivel mundial.
4.4.2.- La ficha de descripción de un proceso
Una vez identificados los procesos primarios o claves, así como los procesos que los componen
(subprocesos), interesa describir de forma exhaustiva en especial los procesos clave, es decir, aquellos
dirigidos directamente a dar servicio a los usuarios y usuarias de éstos. Para ello, se utilizará un formato de
ficha normalizada que homogenice y sistematice dicha definición. La tabla de contenido de la ficha contiene
todo lo que se describe en el punto 5.2.2.2 de este documento.
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5.- Procedimiento de Aplicación del Modelo
5.1.- Definir el mapa de procesos
El primer paso, complejo de conseguir pero de mucha importancia, es lograr obtener el mapa de proceso
de procesos de la organización, cuyo fin es representar sus grandes procesos y sus relaciones a nivel
estratégico, principal o de apoyo. Para ello deberá procederse como sigue:
1.
Esbozar los procesos estratégicos, principales y de apoyo de la organización: para ello un grupo de
profesionales con competencias en el área deberá realizar una representación inicial de dichos procesos
basándose principalmente en la experiencia y conocimiento de la organización y la información que tenga
a su disposición o pueda recabar sin un esfuerzo mayor.
2.
Compartir y comunicar a la organización, principalmente a sus actores claves para someter la
propuesta inicial a debate y discusión. Para ello ha de emplearse principalmente el correo electrónico tanto
para comunicar, como para recibir sugerencias. En este punto es importante dar un plazo acotado para
plantear sugerencias y acotaciones que no debe ser superior a dos semanas.
3.
Realizar ajustes al mapa de procesos inicial basado en las sugerencias planteadas por los actores
claves, teniendo en cuenta que es el grupo de profesionales, dueños de la técnica, quienes deberán decidir
la pertinencia de las sugerencias planteadas. Por ningún motivo deberá obrarse sobre la base de la
búsqueda de un consenso amistoso. Lo vital y lo que prima es la componente técnica y no el peso del
cargo que está realizando el planteamiento. Una vez obtenida la nueva versión del mapa de procesos, ésta
debe compartirse a la organización mediante correo electrónico.
4.
Generar reuniones de trabajo, donde principalmente se debatirá respecto de la versión final del
mapa de procesos organizacional. Este es el momento preciso para comunicar a la organización los
aspectos técnicos que definen la versión ajustada del mapa de procesos organizacional, teniendo una
principal preocupación por despejar dudas de aquellos cargos cuyas sugerencias no fueron incluidas.
Deberá realizarse un acta de reunión que estipule a lo menos los datos generales de la reunión (fecha,
hora, lugar de reunión, materia, datos del convocante), datos sobre el desarrollo de la organización y la
lista de los convocados y asistentes a quienes se les solicitará la firma de dicha acta. Deberán realizase
tantas reuniones como el grupo de profesionales estime conveniente con un plazo límite para ello de cuatro
semanas.
5.
Comunicar el mapa de proceso a toda la organización, para lo cual se utilizará el correo electrónico
y las plataformas internas que hubiere, como pueden ser una intranet, algún portal de noticias interno,
folletería, etc.
Existen dos formas de representar los procesos, las que están relacionadas con el grado de desagregación
de la información. El primero llamado de primer nivel representa los procesos estratégicos y principales, y
el segundo llamado de Segundo Nivel incorpora el detalle de los subprocesos o proceso de apoyo.
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Figura 01: Mapa de Procesos de Primer Nivel
Fuente: Guía de Apoyo a la Calidad en la Gestión Pública Local. Universidad Autónoma de Madrid
Deberá considerarse una revisión semestral para los dos primeros años. Transcurrido este tiempo pasará a
ser anual, con el fin de adecuar el mapa de proceso a la realidad organizacional. Es importante ejecutar
esta actividad ya que la visión de procesos es una herramienta que suele perfeccionarse con su uso en el
tiempo, por lo que es probable que en estas revisiones aparezcan puntos de vista o perspectivas que
anteriormente no fueron consideraras, sobre todo cuando se viene desde una mirada funcional para
entender las actividades que se desarrollan.
En caso que dichas revisiones detecten nuevos procesos y exista plena certeza entre el grupo de
profesionales que debe ser incorporado como proceso estratégico, principal o de apoyo, deberá
procederse como sigue:
1.
Si es proceso estratégico deberá alinearse con la Planificación Estratégica, las políticas de
desarrollo organizacional y otros instrumentos de gestión que estén vigentes, con el propósito de verificar si
tal proceso aporta valor a la organización. Luego, debe realizarse el Levantamiento de Procesos, tal como
se especifica más adelante en este procedimiento. Si es un proceso principal o de apoyo, deberá iniciarse
el Levantamiento de Procesos, tal como se especifica más adelante en este procedimiento.
2.
Adecuar el Mapa de Procesos e incorporar el proceso estratégico, principal o de apoyo.
3.
Comunicar la incorporación del proceso estratégico, principal o de apoyo a toda la organización y
principalmente a los dueños del proceso mediante correo electrónico o a través de las plataformas internas
anexas.
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Figura 02: Mapa de Procesos de Segundo Nivel
Fuente: Guía de Apoyo a la Calidad en la Gestión Pública Local. Universidad Autónoma de Madrid
5.2.- Levantamiento de Procesos
El Levantamiento de Procesos tiene como fin documentar el funcionamiento de un proceso estratégico,
principal o de apoyo, de modo tal que sea especificado como manual de operaciones del servicio,
documento que se realizará técnicamente de acuerdo con los postulados expresados en el punto 3.2.
5.2.1.- Actividades Previas
En primer lugar, se debe preparar el levantamiento de procesos, para lo cual es clave instruirse
previamente. Las actividades previas son tan importantes que harán la diferencia en el resultado final del
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levantamiento, ya que mucha de la información será obtenida a partir de un proceso de conversación
guiada con los actores claves que muchas veces no entregan toda la información debido a que la
consideran poco relevante u omiten casos esporádicos que afectan y limitan el modelamiento. Por lo
anterior, un profesional con conocimiento inicial sobre los procesos que ha de levantar, es una condición
necesaria que debe consolidarse mediante una sistemática y adecuada articulación de las acciones
previas.
Antes de solicitar información sobre el proceso a los dueños de éste, el profesional deberá Revisar la
documentación disponible en distintas fuentes, sean éstas de origen interno o externo, donde se incluyen
leyes, información general sobre procesos similares en otras organizaciones, documentación bibliográfica u
otra que se considere relevante. De igual forma, podrán revisarse fuentes de información interna que
permitan acceder a la documentación sin necesidad de recopilarla, simplificando el paso posterior: la
recopilación de la información.
Posteriormente, se requiere conocer en profundidad el funcionamiento completo del sistema en cada
oficina. Así la recopilación de la información es trascendental para cumplir este objetivo y es la base para
realizar una buena descripción y modelamiento de los procesos. Las etapas mínimas para optimizar las
actividades de recolección de la información base son:
1.
Solicitar u obtener la estructura funcional del servicio, incluyendo cargos y funciones.
2.
Solicitar u obtener presupuesto histórico del servicio, si procede.
3.
Solicitar u obtener manuales de procedimientos y descripción de trámites del servicio si la hubiere.
4.
Revisar u obtener procedimientos y manuales de operación de programas o convenios realizados
con organismos asociados.
5.
Revisión de normativa asociada al servicio.
Una vez que la reunión está preparada desde el punto vista técnico, hay que zanjar aspectos
administrativos para la preparación del levantamiento de procesos. Primeramente, deberán coordinarse las
actividades mediante la elaboración de una planificación del levantamiento, que incluye la especificación y
calendarización de las actividades, los plazos, los responsables, etc. Posteriormente, deberá comunicarse
la planificación del levantamiento a los dueños del proceso y a las contrapartes técnicas, principalmente
mediante correo electrónico, con a lo menos una semana de antelación.
5.2.2.- La Entrevista de Proceso
La entrevista de proceso tiene como fin generar una jornada o más de conversión guiada que permita al
profesional comprender en su totalidad el funcionamiento del servicio o proceso. Para efectuar la entrevista
de procesos han de ejecutarse los siguientes pasos:
1.
Preparación de la Entrevista
17
ESTRATÉGICA
2.
Realización de la Entrevista
3.
Comunicación de los Resultados de la Entrevista
5.2.2.1.- Preparación de la Entrevista
La preparación de la entrevista consiste en la adecuación, consolidación y ordenamiento de la información
obtenida en etapas anteriores, de modo tal que se estructuren de forma secuencial y guíen al profesional
durante la entrevista.
En primer lugar, deberá realizarse el pre-llenado del Formulario de Entrevista, documento que contempla el
registro de toda la información que ha podido ser recabada y validada en forma previa a la entrevista con el
fin de optimizar el uso del tiempo. En este punto es importante poner atención en la formulación de las
“Preguntas Claves” que son aquellas dudas e interrogantes que le han surgido al profesional a cargo del
modelamiento y que son altamente valoradas, la cuales deberán ser registradas en el proceso de prellenado con el propósito de ser consultadas durante la entrevista. Una vez pre-llenado el Formulario de
Entrevista se deberá imprimir una copia de trabajo para la entrevista.
Seguido, deberá prepararse el material de apoyo, que sumado al Formulario de Entrevista constituirán la
información base para la entrevista. El material de apoyo está referido a aquellos documentos que han sido
consultados en las actividades previas y que fueron considerados como valiosos para entender el servicio
asociado al proceso. El profesional deberá marcar o destacar las partes relevantes de dichos documentos
para acceder de forma simple y rápida a este contenido cuando el desarrollo de la entrevista lo requiera.
No debe bajo ningún caso traerse material en exceso que dificulte la fluidez de la entrevista considerando
que muchas veces la entrevista no se desarrollará en un lugar adecuado que permita el manejo eficiente
de grandes volúmenes de información.
Si corresponde, deberá remitirse un correo electrónico al dueño del proceso solicitándole los documentos,
formularios u otros que han sido detectados durante la revisión de la información, especificando si se
requerirán en formato electrónico, impresos en papel o en su defecto ambos, con el fin de que dicho
material esté disponible al momento de la entrevista y pueda ser revisado en el transcurso de ella.
Finalmente, deberá confirmarse la fecha y hora de realización de la entrevista y la participación de los
actores relevantes, en virtud de lo establecido en la planificación del levantamiento y que ha sido
comunicado oportunamente. En ningún caso deberá realizarse la entrevista sin la presencia de los actores
claves o con la participación de delegados en su representación. En estas condiciones, la entrevista debe
ser reprogramada.
5.2.2.2.- Realización de la Entrevista
La forma en la que se realice y lleve a cabo la entrevista impactará decididamente en la documentación
que se obtenga y por lo tanto en el insumo principal para el modelamiento del proceso. Parte del éxito de
esta etapa estará dado por la rigurosidad del analista en la preparación de la entrevista y será influida
18
ESTRATÉGICA
fuertemente por su experiencia. Si bien no existe un único camino para conducir la entrevista, considerar
los aspectos siguientes podrá ser de ayuda:
1.
Definir un tiempo asociado a la sesión de entrevista y comunicar y consensuar una nueva si se
requiere.
2.
Explicar de forma simple el propósito y alcance de la entrevista.
3.
Explicar los alcances de la función propia y del entrevistado.
4.
Realizar preguntas específicas para obtener respuestas concretas.
5.
Evitar preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes.
6.
Generar un ambiente agradable para que el entrevistado se sienta seguro y locuaz.
7.
Se debe ser cortés con el entrevistado y evitar emitir juicios.
8.
Constantemente se deberán remarcar la ideas fuerzas que sostienen la gestión por procesos y la
calidad.
9.
Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios que no aporten
valor.
10.
Escuchar atentamente lo que se dice, evitando anticiparse a las respuestas.
La entrevista se realizará en la fecha y hora pactada si los requisitos mínimos se cumplen Para realizar la
entrevista se utilizará el Formulario de Entrevista, que contienen la siguiente información:
1.
Nombre del Servicio/Proceso: corresponde al nombre inicial con el que se denominará al proceso a
modelar. Se completa en la etapa de pre-llenado.
2.
Actores Claves Convocados: corresponde a la lista de funcionarios que deberán asistir a la
entrevista de procesos y que se define a partir de la revisión de la documentación. Para cada actor deberá
ingresarse el nombre completo, el cargo que desempeña sea orgánico o funcional y la unidad a la que
pertenece. Se completa en la etapa de pre-llenado.
3.
Objetivos del Proceso: corresponde a una serie de preguntas orientadas a definir el objetivo del
proceso, en el caso de que se trate del primer modelamiento deberá usarse como objetivo el definido en la
estructura orgánica, que en revisiones posteriores del proceso se adecuará al estado actual. Para obtener
tal información se deberán contestar las siguientes preguntas:
-
Describa brevemente su servicio
-
¿Cuál es la finalidad del proceso?
-
¿Cuáles son sus áreas de impacto?
19
ESTRATÉGICA
4.
Subprocesos: se genera una lista con los subprocesos detectados durante la entrevista
especificando el nombre y el objetivo del mismo.
5.
Documentación: se genera una lista con la documentación, formularios, informes, instructivos u
otros que se requerirán para el modelamiento, especificando el nombre, tipo de documento y
observaciones. De igual forma, durante la entrevista se especificarán aquellos documentos no existentes y
que deberán ser creados para mejorar el proceso. Esta sección se compone de información que se
especifica en la etapa de pre-llenado y otra durante la entrevista.
6.
Oportunidades de Mejora: es normal que durante la revisión de la documentación y la entrevista
propiamente tal se detecten opciones sobre las cuales se pueden realizar mejoras, las que deberán ser
registradas en el formulario de entrevista, redactando en forma clara la mejora esperada y la forma en que
ha de implementarse, si es posible en ese momento dilucidarla.
7.
Detalle del Proceso y sus Subprocesos: se escribirá con el mayor detalle posible y de forma
ordenada, las actividades que se realizan durante el proceso y para todos los subprocesos que han sido
detectados. La idea es contar una historia que refleje la forma en que las actividades o tareas se
comportan mientras el proceso o uno de sus subprocesos se ejecuta.
8.
Diagramas Generales de Procesos: en esta sección el profesional podrá esbozar de forma gráfica
los procesos o los subprocesos utilizando la notación BMNP. Esta parte permite complementar la
información obtenida en el detalle del proceso, reflejando la idea mental con la que se está visualizando el
proceso en la medida en que el entrevistado relata las actividades y cómo ellas se relacionan.
9.
Preguntas Claves: son las preguntas importantes que el profesional se hace en el proceso de
revisión de la documentación y que se ingresan en la etapa de pre-llenado del formulario.
10.
Observaciones: esta sección almacena información relevante de apuntar y debe ser registrada en
alguna de las secciones anteriores. Su ingreso queda supeditado a la discreción del profesional.
5.2.2.3.- Comunicación de los Resultados de la Entrevista
La Entrevista como tal tendrá un resultado de cuya calidad dependerá la calidad final del modelamiento del
proceso. Deberá transcribirse en limpio el formulario de entrevista y archivar como ficha de trabajo. Una
vez generado el documento ha de remitirse al(los) interesado(s) para la correcciones finales, previo a la
construcción del proceso modelado. La idea es corroborar si la información capturada en el proceso de
entrevista fue entendida por el profesional y zanjar en este momento la brechas que puedan producirse en
esta materia.
20
ESTRATÉGICA
5.3.- Generar el Manual de Procedimientos
Una vez realizada la entrevista y recogida la mayor cantidad de información de los procesos involucrados
en los servicios de cada oficina, se deberá analizar y traspasar la información al formato Manual de
Procedimientos, cuya información esencial es:
Rotulación del Documento: Se divide en dos secciones el Encabezado de Página y el Pie de Página.
Para el primero la información a estructurar es: el Nombre del Documento (idéntico al Título del Proceso a
Modelar), el número de página en formato “n número de m (Página 1 d 8)”; la fecha de modelamiento en
formato mes/año y el logo de la organización en su esquina superior derecha. Para el segundo se debe
consignar el nombre de la organización, el nombre del funcionario que elaboró el modelamiento y el
nombre del funcionario revisor.
Título del Proceso a Modelar: El título debe describir en forma completa y clara el proceso que se está
modelando. Debe ser de fácil comprensión y no demasiado extenso.
Objetivo del Proceso: En él se deberá describir en forma general la finalidad del proceso a modelar, lo
que busca el servicio y el producto final que entrega. En los objetivos se podrá definir a los usuarios que
participan del servicio (personalizarlos) y cómo éstos se benefician.
Alcance: En él se indicará la cobertura del servicio, sus usuarios y usuarias potenciales y las
organizaciones con las cuales interactúa la unidad.
Normativa: Mencionar bajo qué normativa legal y constitucional se rige la unidad, se hará mención al
número de ley y se redactará un breve resumen de su contenido. También han e incluirse otras normas de
carácter interno de la institución como pueden ser instructivos, ordenanzas, etc.
Definiciones: Estas definiciones se realizarán una vez terminado el modelamiento de los procesos para
cada unidad, así podremos determinar cuáles son aquellos conceptos de mayor importancia y cuáles son
claves dentro del proceso para definirlos y especificarlos (Glosario).
Descripción del Proceso: Se debe detallar cada una de las etapas del proceso, describiendo en forma
exacta cada una de las actividades que realizan los actores involucrados en cada una de las tareas, esta
descripción debe seguir una secuencia lógica de las actividades, se redactará utilizando un lenguaje claro y
simple de tal manera que sea entendible por cualquier persona, se dejarán claramente determinados los
límites del proceso (donde comienza y donde termina), se mencionarán todos los subprocesos o procesos
de apoyo involucrados, los cuales también serán descritos en su totalidad en la descripción de los
Subprocesos.
Diagrama de Proceso: El diagrama se hará según la norma BPMN, norma estandarizada y reconocida a
nivel mundial, fácil de utilizar y que permite realizar un diagramado completo y flexible, involucrando al
máximo todas las actividades, actores y tareas que interactúan dentro de un proceso. (Para mayor detalle
ver Anexos BPMN)
21
ESTRATÉGICA
Actores: Se deberá escribir el nombre del actor e identificar su categoría (Rol o Entidad), posteriormente
se realizará una pequeña definición, señalando sus funciones dentro de cada tarea descrita en el proceso.
Etapas: Se detallará cada una de las tareas anteriormente descritas en la descripción de los procesos y en
el diagramado. Con la utilización de un tabulado se especificará:
-
Nº: Correlativo de la tarea
-
Nombre: Indicar el nombre completo de la tarea
-
Descripción: Descripción breve de la tarea
-
Tipo: Especificar el tipo de tarea (inicio, tarea manual, decisión, etc.)
-
Actor: Mencionar el actor involucrado (usuario, rol o entidad)
Subprocesos: Una vez definidos los subprocesos, éstos deberán ser descritos en forma completa y
detallada, la descripción de los subprocesos, el diagrama, las etapas y actores de los subprocesos deberán
ser detallados y completados de igual manera que los procesos primarios o claves descritos anteriormente
en este documento.
5.4.- Construcción de Indicadores
Los indicadores se realizarán según lo establecido en el documento “Metodología del Sistema de
Indicadores”.
5.5.- Proceso de Validación y Comunicación
Una vez realizado el modelamiento de los procesos correspondiente a una de las unidades, se trabajará en
conjunto con cada uno de los actores involucrados en el proceso modelado, de manera de validar la
información registrada.
Se realizarán reuniones coordinadas por el grupo de trabajo. Este proceso busca establecer la veracidad
del documento, que los procesos primarios o claves y subprocesos que fueron identificados, hayan sido
individualizados en forma correcta para detectar fallas y mejoras del sistema.
Una vez consensuado con los actores del proceso, este documento deberá ser validado. Inmediatamente
después será remitida una copia del proceso a todos los involucrados. Posteriormente, será puesto en Acta
para el conocimiento de los señores directivos y finalmente se redactará la resolución respectiva.
Una vez formalizado el proceso, será comunicado a toda la organización mediante correo interno o intranet
a través de un archivo de descarga en formato pdf. De igual forma, se remitirá una copia al Departamento
de Computación para su publicación en el sitio Web institucional y en el Portal de Transparencia Activa.
22
ESTRATÉGICA
6.- Proceso de Mejoramiento Continuo
La gestión por procesos permite a las instituciones de este tipo contar con una mirada objetiva sobre cómo
se están prestando los servicios y entrega claves para identificar los aspectos susceptibles de ser
mejorados, permitiendo adaptarse o anticiparse al cambio. En este contexto es preciso definir un método
mediante el cual se mantendrán actualizados los procesos existentes y se detectarán e incorporarán las
mejoras a los procesos.
6.1. Criterios de priorización de los procesos a mejorar
La definición de los procesos debe tener como finalidad su mejora continua a través de la medición de su
funcionamiento y el establecimiento de objetivos o estándares. La mejora de los procesos debe abordarse
de forma continua, gradual y no de golpe y de forma global. La mejora y el cambio requieren tiempo y su
maduración dentro de la organización, por lo que es preferible hacer las cosas paso a paso.
Por ello, es preciso seleccionar los procesos a mejorar, estableciendo criterios de priorización que
optimicen el proceso de mejora, dentro de los cuales los siguientes son fundamentales:
Impacto del proceso en la organización: Los procesos deberán agruparse según grado de impacto en la
organización, generando una lista de procesos a mejorar o sobre los cuales se aplicarán mejoras. Como es
claro pensar, la organización no tendrá capacidad para abordar de manera conjunta todas las mejoras para
todos los procesos por lo que deberá centrarse en aquellos que le reportan mayor valor y que su costo de
implementación sea bajo.
Impacto en los usuarios o usuarias: Las mejoras deberán orientarse a buscar satisfacer las necesidades
y expectativas de los usuarios y usuarias, teniendo en cuenta que su satisfacción es uno de los enfoques
principales de la gestión por procesos.
Impacto sobre los funcionarios: Las jefaturas deberán priorizar aquellos procesos o subprocesos que
fruto de su mejora impacten positivamente a los funcionarios y funcionarias a su cargo, principalmente
aquellas mejoras que facilitarán su trabajo, implementando sistema de información de apoyo que
simplifiquen sus labores administrativas o que entreguen una capa de gestión que les permita medir y
evaluar su desempeño.
Requerimientos y costos de la mejora: Resulta también fundamental analizar la mejora en términos de
eficacia, eficiencia y flexibilidad. De este modo, se deberán analizar los recursos precisos, la variación de
costos en los que se incurren y las mejoras que se podrían conseguir en términos de tiempos, rendimiento,
racionalización en la gestión de los recursos y en los costes incurridos, etc.
Capacidad de desplegar los resultados de la mejora en la organización: Deberán elegirse aquellos
procesos cuyo mejoramiento sea exportable o genere insumos que impacten en mayor cuantía a otros
procesos, compartiendo resultados o replicando experiencias.
23
ESTRATÉGICA
Para priorizar la mejora de los procesos, el equipo designado para ello deberá generar una matriz de
priorización colocando en la primera columna los criterios a considerar para la priorización que pueden ser
los recientemente mencionados u otros, en la filas siguientes (tantas como evaluadores existan), el nombre
(abreviar) del miembro del equipo y finalmente una columna totalizadora. Cada evaluador deberá colocar
una nota que va de 0 a 7 identificando un grado de impacto creciente, basado en su perspectiva personal
respecto al impacto relativo que cada ítem. Finalmente, se totalizan los resultados por filas y se obtienen el
puntaje final sumando la columna de totales. Este procedimiento debe aplicarse para cada proceso que a
priori se evalúa para determinar si han de aplicarse en esta revisión mejoras. Existe el caso en que los
evaluadores deciden realizar mejoras a todos los procesos levantados, caso en el cual deberá realizarse
de todas formas la priorización que se usará como insumo para determinar el grado de importancia de
cada proceso y poder finalmente evaluar el impacto real de la mejora.
MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS A MEJORAR
NOMBRE DEL SERVICIO/PROCESO
PRIORIZACIÓN
1.- NOMBRE DEL SERVICIO
CRITERIO
DE PRIORIZACIÓN
1
IMPACTO DEL PROCESO EN LA ORGANIZACIÓN
IMPACTO EN LOS USUARIOS O USUARIAS
……
CAPACIDAD DE DESPLEGAR LOS RESULTADOS
2
EVALUADORES
4
..
3
..
N
TOTAL
DE
LA MEJORA EN LA ORGANIZACIÓN
TOTAL PARA EL PROCESO
Figura 03: Matriz de Priorización de Procesos
RESULTADOS DEL PROCESO DE PRIORIZACIÓN
ORDEN DE PRIORIZACIÓN
1.- NOMBRE DEL SERVICIO
Nº
NOMBRE DEL PROCESO
PUNTAJE
1
2
3
4
Figura 04: Resultado del Proceso de Priorización
24
ESTRATÉGICA
La mejora es algo siempre inacabado y en constante evolución. Un proyecto de mejora de los procesos
debe partir de una concepción de continuidad, abordándola paso a paso, priorizando los procesos sobre
los que va a centrarse en cada uno de los estadios, evaluando, revisando y adoptando las
correspondientes acciones de mejora identificadas, para volver a realizar otro ciclo de mejora.
25
ESTRATÉGICA
Anexo N°1: Bpmp - Business Process Modeling Notation
Business Process Modeling Notation (BPMN) proporciona un lenguaje común para que las partes
involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN
define la notación y semántica de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process Diagram,
BPD).
BPD es un diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia de todas las actividades que
ocurren durante un proceso, basado en la técnica de “Flow Chart”. Incluye además toda la información que
se considera necesaria para el análisis. Es usado por los analistas de procesos, quienes diseñan, controlan
y gestionan los procesos. Dentro de un Diagrama de Procesos de negocios BPD se utiliza un conjunto de
elementos gráficos que se encuentran agrupados en categorías.
Para introducir el tema de BPMN en este documento, el lector se encontrará con una serie de ejemplos
desarrollados en torno a un proceso de Solicitud de Crédito de Consumo.
Un proceso de crédito consta básicamente de un Registro de la solicitud, donde el cliente manifiesta su
interés en adquirir un crédito. En esta etapa se incluye la presentación de la solicitud y documentación
requerida a la entidad, luego se realiza una verificación de la información, posteriormente la etapa donde
se realiza el Análisis o Estudio de la solicitud de crédito y por último encontramos las actividades referentes
a hacer efectivo el crédito o informar el rechazo al cliente.
Como se puede observar en el ejemplo anterior, dentro de un Diagrama de Procesos de Negocio existe un
conjunto de elementos gráficos que nos permiten representarlo.
En el ejemplo anterior se pueden visualizar diferentes tipos de elementos que describen el comportamiento
del proceso. Dentro de estos elementos encontramos las actividades que representan el trabajo realizado,
los eventos de inicio y de fin que indican el inicio y el fin del proceso y los elementos de decisión conocidos
en BPMN como Compuertas que indican una división en el camino. Dichos elementos se encuentran
conectados por líneas de secuencia que muestran cómo fluye el proceso.
Al principio del proceso de Solicitud de Crédito está graficada la figura “evento de inicio”, indicando el
comienzo del proceso. Los procesos se pueden iniciar de distintas formas, BPMN provee diferentes tipos
de eventos de inicio (simple, mensaje, señal, entre otros).
26
ESTRATÉGICA
Al final de este proceso se encuentra la figura “Evento de fin Terminal", indicando la terminación del
proceso. Como se puede observar, el proceso se termina cuando el solicitante fue rechazado, la solicitud
de crédito no fue aprobada o ya se realizó el desembolso del crédito.
La compuerta utilizada dentro del ejemplo anterior es la compuerta exclusiva. Esta compuerta como
elemento de decisión se comporta como un “XOR”, es decir, de varias alternativas presentadas sólo una de
ellas puede ser tomada. Dentro del proceso de solicitud de crédito podemos observar dos ejemplos del uso
de la compuerta exclusiva: en el primero, dependiendo del resultado de la verificación de la información del
solicitante, el flujo tomaría un camino o el otro, si el resultado fue “Solicitante rechazado” el proceso se
terminaría y si el solicitante fue aceptado se continúa con el proceso. En el segundo ejemplo, la decisión se
basa en el resultado del estudio del crédito, ya que si la solicitud fue rechazada se le informa al cliente y si
fue aprobada se procede a realizar el desembolso.
Si analizamos el proceso de solicitud de crédito, podemos ver que existen actividades que pueden
analizarse en más detalle. Una de estas actividades es la verificación de la información suministrada por el
solicitante, ya que normalmente las entidades que otorgan créditos realizan varios análisis al solicitante.
Por ejemplo, se verifica si el solicitante ya es un cliente de la entidad, si es un cliente objetivo del banco o
por el contrario se encuentra en alguna lista de clientes negativos y posteriormente consultan su situación
financiera.
Por lo anterior, las actividades pueden ser compuestas o no, dentro de BPMN las actividades compuestas
se conocen como Subprocesos, y las actividades atómicas como tareas.
Tarea: Una tarea se utiliza cuando el trabajo en el proceso no es descompuesto en más detalle. Es
ejecutada por una persona y/o una aplicación.
Subproceso: Un Subproceso es una actividad compuesta que es incluida dentro de un proceso. Es
compuesto dado que esta figura incluye a su vez un conjunto de actividades y una secuencia lógica
(proceso) que indica que dicha actividad puede ser analizada en más detalle. Visualmente puede
mostrarse colapsado o expandido.
27
ESTRATÉGICA
El diagrama de flujo del proceso de solicitud de crédito quedaría de la siguiente manera al incluir la
actividad de verificación de información como un subproceso.
El subproceso de verificación de información del solicitante es el siguiente:
También es posible visualizar el proceso de solicitud de crédito con el subproceso de Verificación de
Información del solicitante expandido, de la siguiente forma:
28
ESTRATÉGICA
Adicionalmente, dentro del Subproceso de Verificación de Información del solicitante encontramos que las
actividades de Verificación de Existencia del Cliente, Verificación de Lista de Negativos y Consulta Bureau
de Crédito son tareas automáticas, es decir, que las realiza un sistema sin intervención humana, puede ser
una aplicación automática o un servicio Web. Para diagramar esto, BPMN propone un tipo de tarea
llamado tarea Automática (Service).
El Subproceso de Verificación de Información del solicitante se visualizaría de la siguiente forma, con las
actividades automáticas:
Otra de las actividades del proceso de Solicitud de Crédito que puede ser llevada a un nivel más detallado,
es el desembolso:
29
ESTRATÉGICA
Si visualizamos el subproceso de desembolso (siguiente diagrama), podemos observar que existen varias
formas de desembolsar un crédito: abono en cuenta, abono a otro crédito o cheque. Estas formas no
necesariamente tienen que ser excluyentes, es decir, un crédito puede ser desembolsado usando sólo una
de las formas disponibles o usando diferentes combinaciones, por ejemplo, una parte con abono en una
cuenta y otra parte en cheque. Para diagramar esta situación de negocio se utiliza la compuerta inclusiva
como elemento de decisión, esta compuerta me permitirá activar uno o varios caminos dependiendo de los
datos del proceso.
Una vez desembolsado el crédito se debe informar al cliente el resultado, sin embargo, es necesario que
todas las ramas que se hayan activado se finalicen para realizar la actividad de informar al cliente. Para
esto se utiliza la compuerta inclusiva como elemento de convergencia (sincronizador), lo que significa que
esperará todas las ramas activadas antes de continuar con el flujo.
En el ejemplo anterior visualizamos unas anotaciones dentro del diagrama de proceso. BPMN provee
diferentes artefactos que permiten incluir información adicional sobre el diagrama y de esta forma proveer
al lector mayor detalle sobre el proceso.
30
ESTRATÉGICA
En BPMN también es posible detallar qué actividades son automáticas (tareas automáticas) o qué
actividades son realizadas con ayuda de un sistema (tareas de usuario) o qué actividades son realizadas
manualmente (tareas manuales), entre otras.
Dentro del Subproceso de Desembolso, las tareas de Desembolso con abono en cuenta, en cheque o
abono a otro crédito son tareas automáticas, es decir son realizadas por el sistema sin intervención
humana, adicional a esto podríamos especificar que la actividad de “Entregar”.
“Cheque” es una tarea completamente manual y que la actividad completar información desembolso se
hace con ayuda de una aplicación por lo que se utiliza una tarea de usuario.
Supongamos que una vez aprobado el crédito es necesario coordinar una fecha de desembolso con el
cliente, por lo tanto, debería hacerse efectivo el desembolso únicamente el día acordado con el cliente. Por
esto, se hace necesario realizar una espera antes de las tareas de desembolso. Para esto BPMN ofrece el
evento intermedio temporizador, el cual es un tipo de evento intermedio que representa una espera dentro
del flujo.
Retomando el proceso de Solicitud de Crédito, es posible que en el momento de la solicitud el cliente no
presente todos los documentos requeridos, sin embargo no es posible continuar con el proceso hasta no
31
ESTRATÉGICA
tener los documentos completos, por lo que se hace necesario incluir una actividad de recepción de
documentos, sin embargo, el cumplimiento de esta actividad depende del cliente y no del funcionario de la
entidad. Para esto es posible utilizar un evento intermedio simple.
En el caso anterior, el evento intermedio simple “Recibir Documentos” representa algo que puede ocurrir
dentro del flujo del proceso y no depende del usuario, sino de un suceso externo.
Sin embargo, la entrega de documentos es algo que puede o no ocurrir dentro del proceso, es decir, el
cliente puede no presentar los documentos o tomarse demasiado tiempo, por lo anterior se requiere
controlar el tiempo que se le otorga al cliente para entregar los documentos y de esta forma poder hacer
seguimiento a las solicitudes pendientes. Para esto se hace necesario diagramar dentro de la solicitud de
crédito la siguiente situación: el cliente tiene un tiempo para realizar la entrega de los documentos, si ésta
no ocurre dentro de ese tiempo, se deshabilita el “evento intermedio simple” de recibir documentación y se
procede a contactar al cliente para hacer seguimiento. Sin embargo, si los documentos son entregados por
el cliente dentro del tiempo esperado, se revisan los documentos y el tiempo que controla la entrega de
documentos debe dejar de correr, es decir, se deshabilita el “evento intermedio temporizador”. Para
diagramar esta situación, se utiliza la compuerta exclusiva basada en eventos. Esta compuerta permite
32
ESTRATÉGICA
habilitar varios caminos alternativos y sólo uno de ellos será ejecutado, “el primero gana” ya que deshabilita
los otros caminos, por lo que ya no estarían disponibles.
El proceso se visualizaría de la siguiente forma:
Por último, los diagramas de procesos de negocio normalmente utilizan separadores visuales indicando los
roles o diferentes responsables de las actividades de un proceso. BPMN permite diagramar las diferentes
áreas o participantes que intervienen dentro del proceso. Para esto vamos a utilizar lanes y el proceso
quedaría de la siguiente forma:
33
ESTRATÉGICA
Dentro de los ejemplos anteriores hemos utilizado algunos elementos gráficos de BPMN, estos elementos
en BPMN se encuentran clasificados dentro de cuatro categorías:
Objetos de Flujo: son los principales elementos gráficos que definen el comportamiento de los procesos.
Dentro de los objetos de Flujo encontramos:
Eventos: Son algo que sucede durante el curso de un proceso de negocio, afectan el flujo del proceso y
usualmente tienen una causa y un resultado.
Dentro de los anteriores ejemplos utilizamos inicio, fin y temporizador. Estos elementos son eventos y a su
vez se encuentran clasificados en 3 tipos.
-
Eventos de Inicio: indica donde comenzará un proceso. En términos de flujo de secuencia, el
Evento de Inicio comienza el flujo de secuencia y, por lo tanto, no tendrá ningún flujo de
secuencia de entrada.
-
Eventos Intermedios: indica donde sucede algo en algún lugar entre el evento de inicio y el
final. Esto afectará el flujo del proceso, pero no empezará ni termina el proceso.
34
ESTRATÉGICA
-
Eventos de Fin: indica donde un proceso terminará. El Evento de Fin termina el flujo del
proceso.
Dentro de BPMN existen muchas formas de iniciar o finalizar un proceso e igualmente existen muchas
cosas que pueden llegar a suceder durante el transcurso del proceso, por lo tanto, existen diferentes tipos
de eventos de inicio, eventos de fin y eventos intermedios.
Actividades: Representan el trabajo que es ejecutado dentro de un proceso de negocio. Las actividades
pueden ser compuestas o no, por lo que dentro de los ejemplos utilizamos los dos tipos de actividades
existentes: tareas y subprocesos. Dentro de los anteriores ejemplos existen diferentes tipos de tareas
(simples, automáticas, manuales, de usuario, entre otras) y de subprocesos (embebido, reusable, etc.) que
nos permiten diagramar con más profundidad los procesos suministrando más información y claridad al
lector.
Compuertas: Son elementos del modelado que se utilizan para controlar la divergencia y la convergencia
del flujo. Existen cinco tipos de compuertas, dentro de los ejemplos desarrollados en este documento
pudimos ver el uso de la compuerta Exclusiva (XOR) y de la compuerta Inclusiva.
Los 5 tipos de compuertas son:
-
Compuerta Exclusiva: estas expresiones usan los valores de los datos del proceso para
determinar qué camino debe tomar.
-
Compuerta Basada en Eventos: esta decisión representa es un punto de bifurcación en el
proceso, donde las alternativas están basadas en eventos que ocurren en ese punto del
proceso.
-
Compuerta Paralela: puede ser usado para clarificar el comportamiento de situaciones
complejas.
-
Compuerta Inclusiva: esta decisión representa un punto de bifurcación donde las alternativas
están basadas en expresiones condicionales contenidas dentro de los flujos de secuencia de
salida.
-
Compuerta Compleja: permite manejar situaciones complejas que no son aplicables a otro
tipo de compuertas.
Objetos de Conexión: Son los elementos usados para conectar dos objetos del flujo dentro de un
proceso. Dentro de los ejemplos utilizamos las líneas de secuencia, que conectan los objetos de flujo y las
asociaciones, que son las líneas punteadas que nos permitieron asociar anotaciones dentro de algunos
flujos.
Existen 3 tipos de objetos de conexión:
35
ESTRATÉGICA
-
Líneas de Secuencia: es usado para mostrar el orden en que las actividades serán
ejecutadas en el proceso. Cada flujo tiene un sólo origen y un sólo destino.
-
Asociaciones: es usada para asociar información y artefactos con objetos de flujo.
-
Líneas de Mensaje: es usado para usar el flujo de mensaje entre dos entidades que están
preparadas para recibirlos y enviarlos
Canales: son elementos utilizados para organizar las actividades del flujo en diferentes categorías visuales
que representan áreas funcionales, roles o responsabilidades.
-
Pools: representa un participante del proceso, que puede ser una entidad de negocio o un rol
de negocio más general.
-
Lanes: es una subpartición dentro del pool.
Artefactos: Los artefactos son usados para proveer información adicional sobre el proceso. Dentro de los
ejemplos se utilizaron algunas anotaciones dentro del flujo.
Existen 3 tipos:
-
Objetos de Datos: proveen información referida a documentos, datos y otros objetos utilizados
durante el proceso.
-
Grupos: es un artefacto que provee un mecanismo visual para agrupar elementos de un
diagrama uniformemente.
-
Anotaciones: las anotaciones de texto son un mecanismo para que un modelador provea
información adicional al lector del diagrama BPMN.
36

METODOLOGÍA YPROCEDIMIENTO PARAEL MODELAMIENTO

Transcripción

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