seminario: planeación estratégica de las ventas en las

Transcripción

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Escuela Superior de Comercio y Administración.
Unidad Tepepan.
SEMINARIO:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS EN LAS EMPRESAS.
TEMA:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS EN MAGNA CELULAR.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN
RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:
Aurora Berenice Dominguez Chavarría
Claudia Paola Rodríguez Benítez.
Luis Gregorio Álvarez Vargas
Marisol Karina Rubio Aranda.
Nadia Mendoza Bracamontes.
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R.C. MARIO OCHOA RODRÍGUEZ.
MÉXICO D.F.
OCTUBRE 2006.
Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas
AGRADECIMIENTOS.
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Por inducirnos los valores de Responsabilidad, Espíritu de servicio, Identidad Institucional, Compromiso,
Lealtad, Honestidad, Respeto, Innovación, Solidaridad y Congruencia, los cuales rigen nuestra conducta
diaria y permiten que nos dirijamos con total transparencia.
Por ser una institución con proyección nacional, lo cual respalda el desarrollo de nuestras actividades con 70
años de ser enaltecida con el desempeño de sus egresados.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN.
Por desarrollar en nosotros una actitud crítica y las habilidades de comunicación necesarias para ejercer un
liderazgo efectivo, así como para evaluar la información obtenida del mercado y transformarla en resultados
aptos para la toma de decisiones.
Por su gran colaboración y por permitirnos hacer uso de sus instalaciones para el desarrollo del presente
trabajo.
A LOS PROFESORES.
Por sus útiles sugerencias y correcciones durante los períodos establecidos. Así como también, un
agradecimiento especial a nuestro moderador del seminario, por sus atinadas revisiones y múltiples
sugerencias, que finalmente nos han permitido culminar este trabajo.
-2-
ÍNDICE.
Introducción.
7
MARCO TEÓRICO.
CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
1.1 Teorías de la Administración.
1.2 Importancia de la Administración.
1.3 Fases y Pasos de la Administración.
1.3.1 Fase Mecánica.
1.3.1.1 Previsión.
1.3.1.2 Planeación.
1.3.1.3 Organización.
1.3.2 Fase Dinámica.
1.3.2.1 Integración.
1.3.2.2 Dirección.
1.3.2.3 Control.
1.4 Ventas.
1.4.1 Concepto de Ventas.
1.4.2 Clasificación de las Ventas.
1.4.3 Tipos de Administración y su Relación con Ventas.
CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
2.1 Elementos del área de Administración de Ventas.
2.1.1 Aplicación.
2.2 Organización de ventas.
2.2.1 Jerarquización.
2.2.2 Funciones.
2.2.3 Tipos de Organización.
2.3 Dirección de Ventas.
2.3.1 Autoridad.
2.3.2 Comunicación.
2.3.3 Supervisión.
2.4 Control de Ventas.
2.4.1Evaluación.
2.4.2 Formatos de Evaluación.
2.4.3 Formatos de Control.
CAPÍTULO 3. PLAN DE VENTAS.
3.1 Objetivos de venta.
3.1.1 Políticas de Venta.
3.1.2 Programas de Venta.
3.1.3 Asignación de la Fuerza de Ventas.
3.1.4 Determinación del Territorio de Ventas.
3.1.5 Determinación de la Cuota de Ventas.
3.1.6 Determinación del Pronóstico de ventas.
3.1.7 Determinación del Presupuesto de Ventas.
3.1.7.1 Tipos de Presupuestos.
3.1.7.1.1 Ejecutivo.
3.1.7.1.2 Operativo.
3.1.7.1.3 Técnico
3.1.7.1.4 Cálculo del Presupuesto de Ventas.
3.2 Tipos de Pronósticos de Venta.
3.2.1 Por Mínimos Cuadrados.
3.2.2 Por Promedios Móviles.
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3.2.3 Por Promedio de número de semanas.
3.2.4 Elaboración del Pronóstico de Ventas.
CAPÍTULO 4. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
4.1 Áreas de Capacitación de la Fuerza de Ventas.
4.1.1 Conocimiento de la Empresa.
4.1.2 Conocimiento del Producto.
4.1.3 Conocimiento del Mercado.
4.1.4 Conocimiento de la Competencia.
4.2 Técnicas de Venta.
4.2.1 A.I.D.A.
4.2.2 P.D.A.
4.2.3 PRAINCODERECI.
4.3 Elaboración de manuales de Capacitación de la Fuerza de Ventas.
4.4 Elaboración de manuales de Políticas y Procedimientos de la Fuerza de Ventas.
4.5 Clínica de Ventas.
CAPÍTULO 5. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
5.1 Elementos de la Planeación Estratégica de Ventas.
5.2 Proceso de la Planeación Estratégica.
5.2.1 Análisis de la Industria.
5.2.2 Análisis del Entorno.
5.2.2.1 Ambiente Externo.
5.2.2.2 Ambiente Interno .
5.3 El Análisis F.O.D.A.
5.3.1 Fortalezas.
5.3.2 Oportunidades.
5.3.3 Debilidades.
5.3.4 Amenazas.
5.3.5 Resultados del Análisis del Mercado.
5.4 Evaluación de Alternativas.
5.5 Aplicación de Alternativas.
5.6 Estrategias de Ventas.
5.7 Su aplicación en los negocios Nacionales e Internacionales.
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MARCO DE REFERENCIA.
CAPÍTULO 6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MAGNA CELULAR.
6.1 Medio Ambiente Interno.
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6.1.1 La Empresa.
71
6.1.2 Origen de Negocio.
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6.1.3 Filosofía Organizacional.
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6.1.4 Objetivos Empresariales.
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6.1.5 Productos.
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6.1.6 Recursos.
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6.1.7 Funciones de la Empresa.
73
6.2 Medio Ambiente Externo.
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6.2.1 Clientes.
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6.2.2 Mercado Meta.
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6.2.3 Proveedores.
74
6.2.4 Competencia.
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6.2.5 Estructura del Mercado.
CAPÍTULO 7. LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN MAGNA
CELULAR.
7.1 Teorías de la Administración.
76
7.2 Importancia de la Administración.
76
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7.3 Fases y Pasos de la Administración.
7.3.1 Fase Mecánica.
7.3.1.1 Previsión.
7.3.1.2 Planeación.
7.3.1.3 Organización.
7.3.2 Fase Dinámica.
7.3.2.1 Integración.
7.3.2.2 Dirección.
7.3.2.3 Control.
7.4 Ventas.
7.4.1 Concepto de Ventas.
7.4.2 Clasificación de las Ventas.
7.4.3 Tipos de Administración y su Relación con Ventas.
CAPÍTULO 8. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN MAGNA CELULAR.
8.1 Elementos del área de Administración de Ventas.
8.2 Organización de ventas.
8.2.1 Jerarquización.
8.2.2 Funciones.
8.2.3 Tipos de Organización.
8.3 Dirección de Ventas.
8.3.1 Autoridad.
8.3.2 Comunicación.
8.3.3 Supervisión.
8.4 Control de Ventas.
8.4.1Evaluación.
8.4.2 Formatos de Evaluación.
8.4.3 Formatos de Control.
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CASO PRÁCTICO.
CAPÍTULO 9. PLAN DE VENTAS.
9.1 Objetivos de venta.
9.1.1 Políticas de Venta.
9.1.2 Programas de Venta.
9.1.3 Asignación de la Fuerza de Ventas.
9.1.4 Determinación del Territorio de Ventas.
9.1.5 Determinación de la Cuota de Ventas.
9.1.6 Determinación del Pronóstico de ventas.
9.1.7 Determinación del Presupuesto de Ventas.
CAPÍTULO 10. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
10.1 Áreas de Capacitación de la Fuerza de Ventas.
10.1.1 Conocimiento de la Empresa.
10.1.2 Conocimiento del Producto.
10.1.3 Conocimiento del Mercado.
10.1.4 Conocimiento de la Competencia.
10.2 Técnicas de Venta.
10.2.1 A.I.D.A.
10.3 Elaboración de manuales de Capacitación de la Fuerza de Ventas.
10.4 Elaboración de manuales de Políticas y Procedimientos de la Fuerza de Ventas.
10.5 Clínica de Ventas.
CAPÍTULO 11. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
11.1 Elementos de la Planeación Estratégica de Ventas.
11.2 Proceso de la Planeación Estratégica.
11.2.1 Análisis de la Industria.
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11.2.2 Análisis del Entorno.
11.2.2.1 Ambiente Interno.
11.2.2.2 Ambiente Externo
11.3 El Análisis D.A.F.O.
11.3.1 Debilidades.
11.3.2 Amenazas.
11.3.3 Fortalezas.
11.3.4 Oportunidades.
11.3.5 Resultados del Análisis del Mercado.
11.4 Evaluación de Alternativas.
11.5 Aplicación de Alternativas.
11.6 Estrategias de Ventas.
11.7 Su aplicación en los negocios Nacionales e Internacionales.
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143
Conclusiones.
Anexos.
1. Formato de Nota de Crédito.
2. Formato de Nota de Cargo.
3. Diagrama de Flujo de Venta en Matriz.
4. Diagrama de Flujo de Pedidos de Mercancia de Sucursal a Matriz.
5. Diagrama de Flujo de Pago de Compras a Proveedores.
6. Diagrama de Flujo de Pago de Comisiones a Clientes.
7. Formato de Gastos.
8. Formato de Pago de Comisiones.
9. Formato de Pedidos y Traspasos.
10. Formato de Notas de Remision.
11. Formato de Facturas.
12. Programa de Inducción y Capacitación para nuevos empleados.
13. Programa de Capacitación y Actualización.
14. Programa de Juntas Semanales.
15. Formato de Clientes Potenciales.
16. Formato de Seguimiento a Clientes.
17. Formato de Control y Evaluación de ventas diarias por clientes.
18. Formato de Control y Evaluación de ventas diarias por producto.
19. Formato de Evaluación del Servicio y satisfacción del cliente.
20. Formato de Avance respecto del Presupuesto.
21. Formato de Evaluación del Vendedor.
22. Formato de Ficha del cliente.
23. Formato de Formulario del Plan Tarifario.
24. Formato de Folletos.
25. Formato de Corte de caja.
26. Programa de las Estrategias.
27. Presupuesto de las Estrategias.
Glosario.
Bibliografía.
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INTRODUCCIÓN.
Para la mayoría de las empresas, ya sean grandes, medianas o pequeñas, el departamento de ventas es el más
importante de toda la organización, ya que es gracias a esta actividad que la empresa logra persistir y tener
éxito a través de los años.
Tal es el caso de la empresa objeto de este estudio, Magna Celular, que lleva poco más de una década en el
mercado de la industria de la telecomunicación móvil, y se ha consolidado como una de las cinco empresas
líderes en la distribución de mayoreo de telefonía Telcel, gracias a su gran volumen de ventas de equipos y
servicios tarifarios de esta compañía, líder en su ramo.
A pesar de tener una condición privilegiada en el mercado y una posición económica envidiable, internamente
resaltan los problemas de dirección, administración y control de ventas en la empresa. Es por eso que el
desarrollo de este documento tiene como objetivo destacar la función de las ventas estratégicas y la
elaboración de un plan estratégico de ventas, con los cuales no solo se garantiza cien por ciento la
sobrevivencia de la empresa, sino el éxito y el desarrollo de la misma.
El capitulado del presente trabajo se ha dividido en cinco apartados diferentes, pero relacionados entre si: La
administración y el proceso administrativo, La administración de ventas, El Plan de Ventas, Capacitación de
la Fuerza de Ventas, y finalmente, La Planeación Estratégica de Ventas.
El primer capítulo ha dado la oportunidad para realizar un análisis profundo sobre la administración y el
proceso administrativo de la empresa, y darle su importancia como un recurso necesario para llevar a cabo la
labor de administración de ventas y por ende la planeación estratégica de las mismas. Así mismo, en el
capítulo numero dos, los autores nos dimos a la tarea de diagnosticar el proceso administrativo establecido en
el área de ventas de Magna Celular, mediante una investigación intensa en la propia empresa.
Con respecto al capítulo tres, se trazaron los conceptos del plan de ventas para lograr la recuperación de la
inversión, y de tal forma se aplicaron las técnicas de ventas que apoyarán la elaboración de la planeación
estratégica de ventas, y que se incluyen en el capítulo cuatro.
Finalmente, con respecto al último capítulo de este trabajo, y con la ayuda de toda la información de las
anteriores unidades, elaboramos un plan estratégico de ventas que servirá de guía para que la empresa aplique
métodos más inteligentes de administración y ventas estratégicas.
-7-
CAPÍTULO 1:
ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
1
LA ADMINISTRACIÓN.
Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas.
“La administración, es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de
la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas”1.
“Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y
manejar un organismo social”2.
1.1
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Precursores de la Administración científica.
Charles Babbage: Un profesor británico de matemáticas, pasó gran parte de su vida estudiando las formas de
hacer más eficientes las operaciones de fabricación, se convenció de que la aplicación de los principios
científicos a los procesos de trabajo mejoran la productividad. Fue uno de los primeros defensores de la
división del trabajo.
Robert Owen: Fue director de varias fábricas de hilado, pensaba que el papel de gerente era el de reformar.
Sostuvo que al mejorar las condiciones de los empleados se elevaría inevitablemente la producción y las
utilidades. Redujo la jornada laboral, se negó a contratar menores de 10 años, el trabajo de un empleado era
evaluado en público diariamente, pensaba que esto originaba orgullo y estimulaban la competencia
Administración Científica.
Frederick W. Taylor: Conocido como el padre de la administración científica, su interés principal era
acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los
trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la
creación de la armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los
trabajadores.
Basó su sistema administrativo en sus estudios de tiempos en la línea de producción. De este modo descubrió
cuánto podrían hacer los trabajadores con el equipo y los materiales de que disponían, sugirió a la gerencia
una tarifa mayor a los empleados más productivos a este plan lo llamó Sistema de tarifas diferenciales.
Taylor describió su filosofía3.
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo que pudiera determinarse el
modo más óptimo de ejecutar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de modo que a cada uno se le asigne una
responsabilidad de una tarea para la cual es el más apto.
3. La educación y desarrollo científico del trabajador.
4. La cooperación íntima y amistosa entre gerentes y empleados.
1
James A.F. Stoner/ Charles Wankel, “Administración Tercera edición”. Edit. Prentice Hall. México, 1992.
Pág. 4
2
REYES Ponce Agustin, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. Primera Parte”. Limusa.
México, 1990. Pág. 26.
3
Pág. 35
-8-
Dividió las actividades industriales en 6 grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Reconoció la necesidad de enseñar administración.
Henry L. Gantt: Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos
y la gerencia. Desarrolló la gráfica de gantt y subrayó la necesidad de la capacitación.
Frank y Lillian Gilbreth: A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos.
Lillian, una psicóloga industrial, se concentró en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de la
personalidad y necesidades de los trabajadores.
Teoría clásica de la administración.
Henri Fayol: Según él una buena gestión administrativa cae dentro de ciertos patrones que pueden ser
identificados y analizados. Intentó demostrar que si se aplican debidamente sus métodos y principios,
garantizan el éxito de un gerente. Fayol emuló los 14 principios de administración que con mayor frecuencia
hubo que aplicar1:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
División de tareas.
Autoridad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de dirección.
Subordinación de interés individual al interés común.
Remuneración.
Centralización.
Jerarquía.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espíritu de equipo.
Teorías Administrativas2.
El Humano Relacionismo: Es el sistema de concepciones teóricas, instrumentos concretos, técnicas de
dominio e influencia ideológica de los integrantes de una organización, utilizado dentro de la administración
para producir una armonía de clases en las empresas. Esto es mejorar el clima de trabajo y evitarse los
conflictos abiertos, para lograr la eficiencia en la producción.
Los estructuralistas: Realiza una síntesis de los conceptos expresados por Taylor, Fayol y Mayo.
Los neo-humanos relacionistas: Esta escuela hace uso de las relaciones humanas en la empresa tomando
algunos aspectos de los estructuralistas, tales como la relación entre la organización productiva y el medio
ambiente social, económico y político, además de las motivaciones físicas, materiales y sociales.
Teoría del Desarrollo Organizacional. Se define como la filosofía que tiene como objetivo lograr un cambio
planeado de las organizaciones, de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías,
mercados y retos.
1
Pág. 44.
2
MERCADO Salvador, “Administración Aplicada. Teórica y Práctica. Segunda Parte”. Edit. Limusa.
-9-
Teoría “X” y “Y”: Douglas McGregor es el autor, denomina “X” a la dirección y control partiendo del
principio que el individuo ordinario es flojo por naturaleza y evitará el trabajo siempre que pueda. Y en la
teoría “Y” se considera que el individuo va a ejercer la dirección y control de sí mismo en sus esfuerzos por
lograr los objetivos de la empresa.
Teoría Decisional: La toma de decisiones es considerada como una de las definiciones vitales del
administrador. Por su importancia ha sido objeto de profundas investigaciones. De hecho, hay dos tipos de
modelos, desde el punto de vista administrativo, para explicar el fenómeno de la toma de decisiones en las
organizaciones: los llamados modelos racionales y los modelos no racionales, es que el administrador toma
decisiones acordes con el interés económico de la organización, con el cual llega a la decisión óptima, dado
que posee y entiende toda la información que influye en la solución del problema.
1.2
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Es indiscutible que la administración, para que sea efectiva, debe practicarse sobre bases de convencimiento,
ya sea en cuanto a relaciones de autoridad o simplemente de coordinación. Pero para que este convencimiento
sea positivo es indispensable que se les instruya en su trabajo, se les responsabilice de su actuación, así mismo
se les debe comunicar los cursos concretos de acción con los que se piensa lograr los objetivos de la empresa
y sus planes generales y departamentales, con el propósito de despertar en todas las personas que participan
en la empresa un sentimiento de integración voluntaria a la misma y nunca una sensación de integración
coercitiva.
1.3
FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Diversos criterios de división1:
AUTOR
American Management Association
Terry
Fayol
Koontz
Urwick
FASES
a)
b)
c)
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
1
Planeación.
Organización.
Supervisión.
Planeación.
Organización.
Ejecución.
Control.
Prever.
Organizar.
Mandar
Coordinar.
Controlar.
Planeación.
Organización.
Integración.
Dirección.
Control.
Previsión
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación.
Control.
-10-
1
Etapas específicas de la administración
FASE
ELEMENTO
Previsión
Mecánica
Planeación.
Organización
Integración
Dinámica.
Dirección
Control.
ETAPA
Objetivos
Investigaciones
Cursos alternativos
Políticas
Procedimientos.
Programas, pronósticos, presupuestos
Funciones.
Jerarquías.
Obligaciones.
Selección
Introducción.
Desarrollo.
Integración de las cosas
Autoridad
Comunicación
Supervisión.
Su establecimiento.
Su operación.
Su interpretación.
1.3.1 FASE MECÁNICA.
Es la primera fase del proceso de administración, y sus etapas son: previsión, planeación y organización.
1.3.1.1 PREVISIÓN.
Implica la idea de cierta anticipación, de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz
de realizar2.
Sus etapas son:
1. Fijar objetivos o fines que se persiguen.
2. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la búsqueda de esos
objetivos.
3. Coordinar distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que permitan escoger alguno
de ellos para realizar los planes.
Sus principios:
1. De la previsibilidad: “Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que
nunca alcanzarán certeza completa, ya que por el número de factores y la intervención de
decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo; no obstante, tampoco es válido decir
que una empresa constituye una aventura totalmente incierta”.
2. De la objetividad: “Las previsiones deben descansar en hechos más que en opiniones subjetivas”.
3. De la medición: “Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no solo
cuantitativa sino cualitativa o susceptible de medirse”.
1
2
REYES Ponce Agustin, “Administración Moderna”. Edit. Limusa. México, 1997. Pág. 182.
-11-
1.3.1.2 PLANEACIÓN.
Fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su
realización.
Principios de la Planeación:
1.
2.
De Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, si no con la mayor
precisión posible por que van a regir acciones concretas.
De Flexibilidad: Es lo que tiene una dirección básica, pero permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo volver a su dirección inicial.
Todo plan preciso debe de prever los cambios que puedan ocurrir.
•
•
•
3.
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo mas
normal.
Previniendo circunstancias que se presenten.
Estableciendo sistemas para su rápida revisión.
De Unidad: Los planes deben ser de tal naturaleza que puede decirse que hay un solo para cada
función, y todos los que se apliquen en la empresa deben estar, de tal modo coordinado e
integrado, que en realidad puedan decirse que existe un solo plan general.
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere de unidad de fin, es indiscutible que los planes deben de
coordinarse jerárquicamente, hasta finalmente formar uno solo.
Etapas de la Planeación.
1.
POLITICAS.
Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, sirven para formular, interpretar o suplir las
normas concretas.
La importancia de las políticas en la administración es decisiva, por que son indispensables para la adecuada
delegación, la cual a su vez, es esencial en la administración, ya que esta consiste, en ‘’hacer a través de
otros’’.
Suelen existir tres problemas en la formulación de las políticas:
•
•
•
Para formular una política, basta en usar la expresión ‘’es política de esta empresa que…. ’’
Suele ser añadido a la regla el término ’’en lo posible…. ’’
Hay reglas que fijan tan solo márgenes o límites.
Tipos de Políticas:
•
•
•
•
EXTREMADAMENTE IMPUESTAS. Estas pueden serlo por la ley.
Es conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas políticas, por que de otra
manera su dirección puede ser inadecuada.
DE PELACION. Estas son las que se forman a través de consultas que los jefes intermedios hacen
a los superiores, formándose así por tres o cuatro resoluciones semejantes una norma de
aplicación e interpretación.
EXTREMADAMENTE FORMULADAS. Son las que de una manera precisa, consciente y de
preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un
campo.
-12-
Las políticas son, como ya señalamos, uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que sin
ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el delegante necesita para lograr los
objetivos propuestos1.
1.
2.
3.
4.
2.
Regla. De su Fijación. Debe cuidarse de que todas las políticas que han de influir la actividad de
una sección, departamento o de toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia por
escrito.
Regla De su Difusión. Siendo el fin de la política orientar la acción, es indispensable que sea
conocida debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se
realice de preferencia, por medios orales.
Regla De su Coordinación. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete
validamente la aplicación de las políticas, pues de otro modo, pueden ser diversa y aun
contradictoriamente aplicadas.
Regla De su Revisión periódica. Debe fijar un término en el cual toda política sea revisada, con el
fin de evitar que se considere como vigente alguna que, en realidad ya no lo esta, o que se crea
cubierta por las actuales algún nuevo campo que carece en realidad de políticas al respecto.
PROCEDIMIENTOS.
Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica mas eficiente para obtener los mejores resultados en
cada función concreta de una empresa.
Es característica de los procedimientos, que en mucha ocasiones, pasan por distintos departamentos, que se
hallan bajo distintas autoridades. Ello hace más necesario que deban fijarse con mayor precisión.
Reglas para fijar los procedimientos.
1.
2.
3.
3.
Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente, para su mejor
análisis y comprensión.
Deben ser periódicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la súper
especialización (exceso).
Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos. Con mucha
frecuencia dos departamentos están haciendo lo mismo, claro que enfocándolo bajo diversos
ángulos.
PROGRAMAS.
Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operación, si no
principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales y particulares según que se refieran a toda la empresa o a un
departamento en particular. También pueden ser a corto y a largo plazo, suelen considerarse a corto plazo los
que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año y los que exceden de un año se consideran como
programas de largo plazo.
Reglas para fijar los programas.
1.
Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa
para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.
1
REYES Ponce Agustín, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. Primera Parte”. Limusa.
México, 1990. Pág. 165.
-13-
Para obtener la aprobación de la gerencia es necesario lo siguiente:
•
•
•
2.
3.
4.
Presentar los programas con todos sus detalles. Las gerencias suelen no aceptar aquellos
programas que no proporcionan todos los datos y las respuestas a sus observaciones.
Presentarlos como una inversión, tratar de fijar sus costos y los beneficios que habrán de
producir de preferencia económicamente determinados.
Fijar un tiempo mínimo para que produzca resultados de lo contrario se nos pedirán
resultados antes de tiempo.
Debe de hacerse la ‘’venta’’ o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos.
Debe de estudiarse el ‘’momento’’ mas oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.
PRESUPUESTOS.
Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación
cuantitativa de los elementos programados.
Los presupuestos suelen considerarse, como instrumentos de la planeación como un control.
Técnicas de Aplicación.
•
•
•
•
•
Manuales de objetivos y políticas
Diagrama de proceso y de flujo que sirven para representar y analizar y/o mejorar los
procedimientos
Gráfica e Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias actividades.
Programas de muy diversas formas pro especialmente las que se presenten bajo la característica
explicada atrás de los presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.
Los sistemas conocidos con el nombre PERT (Program Evaluation and Review Technique ); CPM
(Critical Path Method ).
Manuales.
Pueden ser Folleto, libro, carpeta en los que de una manera fácil de manejar se concentran en forma
sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto.
TIPOS DE MANUALES:
•
•
•
•
De políticas y objetivos.
Departamentales: son aquellos en los que se recogen todas las políticas aplicables en cada
departamento.
Del empleado o de bienvenida: todo lo que les interesa conocer al empleado en general, sobre
todo al ingresar a la empresa.
De organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de
organización.
-14-
Objetivos y políticas generales.
1
1.
INMEDIATOS.
• Dada las condiciones de la empresa, es de urgencia primarias e inmediatas aprovechar
íntegramente la capacidad productiva de la planta.
• Debe igualmente buscarse como finalidad imprescindible y urgente, impulsar del
modo más enérgico posible las ventas para conseguir las utilidades adecuadas a la
capacidad de producción mencionada antes.
• Debe lograrse la mejor organización posible del grupo administrativo, con el fin de
lograr que sirva del modo más eficaz, a la realización de las actividades que exija el
logro de los objetivos anteriores.
2.
PERMANENTES.
• Todas las acciones de la empresa deben estructurarse sobre la base de fijar cuotas de
ventas y de las de producción correspondientes, tanto generales como por artículo, por
zona, por vendedores etc.; con el fin de forzar a todos a alcanzar dichos niveles.
• Deben de limitarse con toda precisión las funciones de autoridad y responsabilidad que
corresponde a cada jefe en cada uno de los niveles para evitar duplicidad de mando y
fuga de responsabilidades.
• Debe delegarse el mayor número posible de funciones, para tener máxima eficiencia
en actividad de los altos ejecutivos
• La delegación de responsabilidades y autoridad debe hacerse en forma gradual.
• Debe de procurarse la celebración periódica de juntas del jefe de cada departamento,
con los jefes a sus órdenes.
• Debe de desarrollarse un programa intensivo de Relaciones Públicas, a base sobre todo,
de una publicidad, de tipo de institucional, dirigida a que la empresa se haga siempre
presente a las personas, instituciones y a las actividades sociales del lugar en que
opera.
1.3.1.3 ORGANIZACIÓN.
Terry define la organización diciendo “es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr
un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su
cargo la ejecución de las funciones respectivas”.
Nosotros la definimos como la estructura técnica de la relación que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Principios de Organización:
•
•
•
•
DE ESPECIALIZACION: Cuanto mas se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una
actividad mas limitada y concreta, se obtiene de la mayor eficiencia, precisión y destreza.
UNIDAD DE MANDO: Para cada función debe de existir un solo jefe, establece la necesidad de
que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD: Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciendo al mismo tiempo la
autoridad correspondiente a aquella.
DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION-CONTROL: A cada grado de delegación debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
1
REYES Ponce Agustin, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. segunda Parte”. Edit. Limusa.
México, 1990. Pág. 215.
-15-
Etapas de la Organización.
•
•
•
FUNCIONES: La determinación de cómo debe dividirse y asignarse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
JEARARQUIAS: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente
dentro de la organización.
PUESTOS: Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible
de ser desempeñada por una persona.
Sistemas de Organización.
Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y de la autoridad, a través de las cuales se
realiza la organización. Se expresa en carta o en gráfica de organización, y complementa en el análisis de
puestos.
Hay tres sistemas fundamentales:
LINEAL O MILITAR: Es aquella en que la autoridad y la responsabilidad correlativa, se transmiten
íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.
VENTAJAS:
• Es muy sencillo y claro.
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
• Se facilita la rapidez de acción.
• Es más fácil y útil en las pequeñas empresas.
DESVENTAJAS:
• Se carece totalmente de los beneficios de la especialización.
• Se carece de la flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
• Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
• Se facilita la arbitrariedad por que cada jefe tiene un sentido de propiedad de su puesto.
• Los jefes siempre están recargados de detalles.
FUNCIONAL O DE TAYLOR: Tomando en cuenta los ocho campos;
•
•
•
•
•
•
•
•
Tomar tiempo y determinar costos.
Hacer tarjetas de instrucciones.
Establecer itinerarios de trabajo.
Vigila la disciplina del taller.
Cuida de abastecimiento oportuno.
Dar adiestramiento.
Llevar control de la calidad.
Cuida de mantenimiento y reparación.
ORGANIZACIÓN LINEAL O STAFF: Trata de aprovechar las ventajas, y evita desventajas de los
sistemas, para ello:
1.
2.
De la organización lineal conserva la autoridad y la responsabilidad íntegramente transmitida a
través de un solo jefe para cada función
Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, y cuerpos de ellos,
especializados para cada función.
-16-
ORGANIGRAMAS:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocida también como cartas y gráfica de organización.
Para que sirven los organigramas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
División de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
sección.
CLASES DE ORGANIGRAMAS: Pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.
1.
2.
3.
ORGANIGRAMAS VERTICALES: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en niveles inferior, ligados con líneas que representan la comunicación de autorización y
responsabilidad.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL: Representan los mismos elementos del anterior y en la misma
forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha.
ORGANIGRAMA ESCALAR: Consiste en señalar las distintas sangrías en el margen izquierdo,
ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.
FUNCIONES: Es la definición precisa de la que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad de
trabajo recibe el nombre de “puesto”.
El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.
•
•
•
UNIDAD DE TRABAJO: Es la determinación de lo que cada hombre concreto debe hacer; (la
persona concreta que ha de ocupar el puesto).
ESPECIFICA: El puesto se constituye ante todo con lo que “debe hacerse” y “lo que se requiere de
lo que el trabajador tenga “.
IMPERSONAL: El puesto es la unidad teórica y, por lo mismo, nos referimos a las personas
concretas que lo ocupan.
Análisis de puestos: Consiste en reglas que dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos
adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lógica y de la gramática.
El análisis comprende; la descripción del puesto, la determinación de técnicas de lo que el trabajador debe
hacer, y la especificación del puesto.
La descripción se distingue:
•
•
•
•
•
El encabezado o identificación.
Título.
Ubicación.
Instrumental.
Jerarquía.
-17-
De quien depende, a quien manda, contactos permanentes internos y externos.
1.
2.
La descripción genérica; que es una definición lo mas breve y precisa que sea posible.
La descripción específica, donde se detalla cada operación, con estimación aproximada del tiempo
que requiere; está operación se clasifica en permanente, periódica y eventual.
En la especificación se ponen los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto, concentrado en un cuadro
grande con los factores; habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se subdividen
en otros más específicos tales como, conocimientos, experiencia, esfuerzo físico, mental y visual,
responsabilidades en bienes equipo o trámites, medio ambiente y riesgo.
1.3.2 FASE DINÁMICA.
1.3.2.1 INTEGRACIÓN.
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como
necesarios para el adecuado funcionamiento de la organización social.
Para la integración de personas se requiere de los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella
SELECCIÓN: Técnicas para encontrar y escoger los elementos mas adecuados.
INTRODUCCION: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mas
rápida y oportunamente que sea posible al organismo social.
DESARROLLO: Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar; esto
es lo que estudia ésta etapa la que comprende, por lo mimo, la capacitación, el adiestramiento y la
formación de personal.
Principios De La Integración De Personas.
•
•
•
De la adecuación de hombres y funciones: El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los
hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de la organización social debe buscarse
siempre bajo el criterio de que reúna los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente
De la provisión de elementos administrativos: Debe de proveerse a cada miembro de una
organización social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma
eficiente a las obligaciones de su puesto.
De la importancia de la introducción adecuada: El momento en que los elementos humanos se
integran a una empresa tiene especial importancia y por lo mismo debe ser vigilado con especial
cuidado.
Principios de integración de cosas.
•
•
•
De carácter administrativo: Sistema de producción, ventas, finanzas etc.; la realidad es que las
funciones técnicas se encuentran en elementos esencialmente administrativos de la coordinación
de los elementos técnicos entre si y las personas.
Del abastecimiento oportuno: Representando todos los elementos materiales una inversión, debe
de disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por
la planeación y organización de forma tal que no falten en determinado momento, restando
eficiencia ni sobre innecesariamente disminuyendo cosos y aumentando la utilidad.
De la delegación y control : Si toda la administración supone delegación de cosas aspectos
eminentemente técnicos con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable, la responsabilidad por todo los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de
control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales.
-18-
1.3.2.2 DIRECCIÓN.
Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de la de decisiones ya sean tomadas directamente,
ya sean con mas frecuencia delegando dicha autoridad y se vigilan que se cumplan en forma adecuada.
Etapas de la Dirección.
•
•
•
•
Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.
Que se ejerza la autoridad, para lo cual debe precisarse, sus tipos, elementos, clases, etc.
Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controle los
resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultanea a la ejecución de las órdenes.
Principios de la Dirección.
•
•
•
•
•
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará mas fácil, cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de
aquel.
Principio de la principio de la impersonalidad del mando. La autoridad de una empresa debe
de ejercer mas como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Principio de la vía jerárquica: Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma consistente.
Principio de la resolución: debe procurarse que los conflictos se resuelvan lo más pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
Principio de aprovechamiento del principio. El conflicto debe ser constructivo, por que tiene la
virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
COMUNICACIÓN.
Es el proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y
aceptados por otros.
Elementos De Comunicación:
•
•
•
•
•
Fuente de la comunicación: personas en que se origina la comunicación.
Receptor de la comunicación: a quien va dirigida la comunicación.
Canal de la comunicación: medio por el cual pasa la palabra hablada, escrita, gestos o actitudes
ciertos signos y alguna inacción u omisión.
Contenido de la comunicación: Es el mensaje que queremos transmitir.
Respuesta: toda comunicación implica una reacción o respuesta por eso se dice que la
comunicación el bilateral.
Tipos De Comunicación:
1.
2.
3.
4.
Por la razón de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en informal y formal.
Por la razón del receptor puede ser individual o genérica
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta puede ser imperativa, exhortativa e
informativa.
Por su razón de su forma puede ser oral, escrita o gráfica.
-19-
•
Vertical descendente esta formada por: políticas, reglas instrucciones ordenes,
•
Vertical ascendente: esta formada por reportes, informes, sugestiones, quejas,
•
Horizontal: esta formada por juntas, comités, consejos, mesas redondas, etc.
informaciones.
entrevistas.
AUTORIDAD.
Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros.
Tipos de autoridad.
•
•
•
•
Formal: Es la que recibe el jefe superior para ser ejercida sobre otra persona o subordinados.
Operativa: Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no mas bien de facultad
para decidir sobre determinadas acciones.
Técnica: Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos
conocimientos que dan ciertos, teóricos o prácticos que una persona posee en determinada materia
Personal: Lo poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales.
DELEGACIÓN.
Ningún jefe lo hace todo por si solo, si no que delega a otros autoridad y su responsabilidad; delegar es dar a
otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras bases.
1.3.2.3 CONTROL.
El control se refiere a la medición de los resultados actuales y los pasados, comparados con los resultados
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
“El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos”
Burt k. Scanlan.
“Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizando, y si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado” George R. Terry.
“Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente” Henry Fayol.
Elementos del Control.
1.
2.
3.
4.
Relación con lo planeado.
Medición.
Detectar desviaciones.
Establecer medidas correctivas.
Etapas del Control.
1.
2.
Establecimiento de los medios de control: Entre la innumerable variedad de medios de control
posibles en cada campo, hay que escoger los que puedan considerarse estratégicos.
Operaciones de recolección y concentración de datos. Dicha información debe de cumplir con; la
calidad, oportunidad, cantidad y relevancia necesaria para que sea de utilidad al proceso de
recolección de datos y se convierta así en información de utilidad.
-20-
3.
4.
Interpretación y valoración de los resultados: Dicha comparación se puede realizar al final de
algún periodo predeterminado, es decir, comparar el resultado final con el resultado esperado, y así
determinar si se alcanzó, igualó, superó o se apartó de lo esperado, lo cual es conocido como
Control sobre los resultados. La principal importancia de este tipo de mediciones y comparaciones
es que además de fungir como controles, también son medios de previsión, además de ser
aplicables a todas las funciones administrativas.
Utilización de los resultados: es posible obtener una “retroalimentación” de las informaciones que
resultas del mismo control y utilizarlas para que a acción correctiva se inicie en forma automática,
por lo que no hay que esperar hasta obtener el resultado final integro, para poner en obra la acción
correctiva. Es decir, un procedimiento preestablecido puede ir corrigiendo una acción
constantemente, basado en resultados parciales derivados del control, sin necesidad de detener la
acción.
Los principios del Control se pueden enumerar como sigue:
1.
2.
3.
4.
A mayor delegación (de actividades y responsabilidades), mayor es el control requerido.
Se necesitará siempre una base para poder comparar, no se puede controlar algo sin antes
valorarlo, y por lo tanto compararlo con algo más.
No es necesario controlar todo, si con ello no se asegura un resultado benéfico, ya que se corre el
riesgo de subestimar los beneficios de un medio de control.
Los controles son más efectivos en aquellas áreas o tareas en las que no se logró lo previsto, no así
en las que se obtuvieron los resultados planeados.
Clasificación de los medios de control.
•
•
•
•
•
Controles de Ventas.
Controles de Producción.
Controles Financieros y Contables.
Control de la Calidad de la Administración.
Controles Generales.
Los principales controles de ventas son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Por volumen total de ventas.
Por tipo de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de los artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos.
Los principales controles en producción, son:
•
•
•
•
•
•
Control de inventarios, tanto de materias primas, herramientas, producto terminado, etc.
De operaciones productivas, ya sean fijación de rutas, programas y abastecimientos.
De calidad, mediante fijación de estándares, inspecciones, control de rechazos.
De tiempos y métodos de operación, basados en promedios de años anteriores.
De desperdicios.
De mantenimiento y conservación.
-21-
Entre los principales controles contables y financieros, destacan:
•
•
•
•
•
•
•
•
Los estados financieros.
Sistemas de contabilidad de costos.
Auditoria interna y externa.
Control de depreciaciones y adiciones.
Control de efectivo en caja.
Control de recuperación de inversiones.
Control de costos y utilidades.
Control de acciones, obligaciones y valores.
Los principales controles de la calidad de la administración, pueden ser:
•
•
•
Calificación de méritos.
Diagramas de proceso.
Diagramas de flujo.
Los principales controles generales, pueden ser:
•
•
•
•
Reportes.
Gráficas.
Estadísticas.
Tendencias.
1.4
VENTAS.
1.4.1
CONCEPTO DE VENTAS.
La definición más básica de las ventas puede consistir en el análisis, planeación, implantación y control de las
actividades de la empresa encaminadas a general un intercambio de bienes o servicios por dinero.
La venta es la ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de beneficios y
ventajas para el consumidor, para actuar después, mediante técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de
sus beneficios y la persuasión de la convivencia de su posición o disfrute inmediatos.
Este proceso innovador y creativo, necesita planificación, organización y sobre todo de una administración y
control constante para afinar los resultados. Implica buscar clientes nuevos, aumentar las ventas a los clientes
actuales, hacer demostraciones de productos, negociar precios y condiciones de entrega, así como la redacción
misma de los pedidos.
1.4.2
CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS.
Existen diversas clasificaciones de ventas, según diversos factores a estudiar; en este caso se analizarán tres
casos.
Por el volumen de venta.
Venta al detalle.
En general se vende en cantidades pequeñas al consumidor final. Los vendedores tratan directamente con los
consumidores individuales, ya sea tras un mostrador hasta los vendedores especializados en la exportación de
automóviles u otras unidades de alto valor.
-22-
Venta al mayoreo.
Los mayoristas son comerciantes intermediarios que venden a otros intermediarios o usuarios industriales y
comerciantes, pero no a consumidores finales. Su función depende de la demanda que haya para sus
productos que pueden ser vendidos con buenas utilidades por otros intermediarios en el canal de distribución.
El principal objetivo es conservar un nivel de utilidades aceptables, por lo que se da gran importancia a la
calidad de las existencias.
Se debe estar convencido de que los productos ofrecidos son los artículos que el cliente normalmente tiene en
existencia.,
Dentro de este rubro, redefinen tres categorías de intermediarios al mayoreo:
1.
2.
3.
Mayoristas comerciantes; que son los distribuidores que adquieren en propiedad los productos y
los distribuyen.
Agentes corredores; que no adquieren el título de propiedad de los artículos, sino que sólo aceleran
el proceso de venta, reciben una comisión y generalmente se manejan con una cartera de clientes.
Sucursales de Venta de los Fabricantes; donde los propios fabricantes establecen sus instalaciones
de ventas y suministran los servicios.1
Por el tipo de cliente.
Sistema de venta personal directa.
Como en los sistemas de marketing directo, en los sistemas de venta personal directa los productos se envían
directamente al cliente. No obstante a diferencia de los primeros, la mayor parte de los mensajes de venta se
transmiten cara a cara.
La venta personal directa se utiliza cuando el papel de la fuerza de ventas es más complejo que presentar un
mensaje de ventas sencillo y tomar el pedido. Específicamente estos vendedores dirigen sus esfuerzos a
ayudar a los clientes a resolver problemas definidos de compras, demostrándoles la manera como se puede
usar o adaptar un producto a las necesidades del cliente. Además, también pueden ser responsables de
identificar nuevos productos que podrían desarrollarse para identificar estas necesidades. Finalmente también
pueden realizar actividades de servicio al cliente como el seguimiento de sus reclamos; prestar atención al
mantenimiento, reparación y funcionamiento, garantizar un despacho confiable y suministrar información
sobre inventarios y procesamiento de los pedidos, y asesorar a los clientes en el manejo de los inventarios de
repuestos.
Sistema de ventas para comerciantes.
Cuando las organizaciones emplean distribuidores mayoristas y/o minoristas para distribuir físicamente sus
productos a los clientes finales, un papel importante de la fuerza de ventas es garantizar que los distribuidores
quieran y puedan respaldar la estrategia de marketing. En consecuencia, se acostumbraba llamar a la fuerza
de ventas para demostrar a los distribuidores la manera como pueden beneficiarse siguiendo políticas
específicas que también aumentarán las ventas de un fabricante. Estas políticas pueden incluir promoción,
servicio, asignación de espacio, inventarios y decisiones de surtido.
Sistema de ventas misioneras.
También implica actividades que amplían las ventas de los distribuidores. No obstante estas actividades se
dirigen, en primera instancia, hacia los compradores finales o los individuos que influyen en la decisión de
compra y no hacia los distribuidores. Esta clase de ventas se emplea cuando los vendedores de los
1
VÁZQUEZ Ledezma, Francisco. Compilación de Apuntes de Ventas, ESCA TEPEPAN, Pág. 66.
-23-
distribuidores no tienen un entrenamiento adecuado o su número es insuficiente para suministrar la
información técnica requerida.
Ej. Una editorial que utiliza su fuerza de venta para llamar a los profesores universitarios que influyen en las
compras de textos de los estudiantes.1
Por el grado de dificultad.
Ventas creativas.
Requiere del entrenamiento de los vendedores, dominio de las características del producto, conocimiento de
las necesidades del cliente, manejo de la competencia y demás características necesarias para poder adecuar
los productos a los deseos del cliente.
Toma de pedidos.
Es el tipo de venta que menos creatividad requiere, ya que se limita al llenado de las solicitudes de compraventa. No requiere de labor de venta ni de convencimiento hacia el cliente.2
1.4.3
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS.
En una primera clasificación de Administración se contienen la pública y la privada: cuando se trata de lograr
la máxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden público, la técnica respectiva es la
Administración pública, y cuando ésta se busca en un organismo de tipo privado, hablamos de Administración
privada.3
La segunda clasificación de Administración considera las personas y las cosas.
Respecto a la administración de personas podemos mencionar los directivos, los administrativos, los técnicos,
supervisores inmediatos, empleados calificados y no calificados, y obreros calificados, semicalificados y no
calificados; y al hablar de las cosas mencionamos las máquinas, los materiales, los métodos y el dinero.
La relación existente entre la Administración y las Ciencias Económicas es muy estrecha, sobre todo en
cuanto al fin económico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas de las acciones
administrativas deberán sustentarse en la ciencia económica, ya que uno de los objetivos fundamentales del
esfuerzo coordinado y conducido dentro del organismo social es la producción de beneficio económico, y este
es logrado mayoritariamente por las Ventas.
Por lo tanto, al hablar de la administración de cosas, específicamente la administración de los métodos de una
organización, podemos hablar de la administración de Ventas, la cual comprende la dirección y el control de
los agentes; el planeamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las ventas; la coordinación de la
investigación del mercado, la publicidad, la promoción de ventas y del mercadeo, y la integración en el
programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus
beneficios.
Sin embargo, y como conclusión final, la administración de las cosas sólo puede ser realizada por medio y a
través de la administración de las personas, ya que éstas son las encargadas de utilizar los medios necesarios
para obtener los fines deseados, o bien, son encargados de llevar a cabo la planeación, dirección, control,
coordinación, integración y diseño de todas las actividades relacionadas con las ventas.
1
GUILTINAN, Joseph P. “Gerencia de Marketing”, Ed. Mc Graw Hill. México, 1998. Pág. 323.
WEITZ, CASTLEBERRY Y TANNER. “Ventas”, Ed. Mc Graw Hill, México, 2005. Pág. 412.
3
HARTLEY, Robert F. “Administración de Ventas”, Ed. CECSA, México 2004. Pág. 41.
2
-24-
CAPÍTULO 2:
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
2 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
La administración de ventas se define como el planeamiento, organización, dirección y control del programa
comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios1.
De entrada, debemos resaltar dos aspectos de la administración de ventas en la actualidad. En primer lugar,
las compañías modernas saben que las ventas son un elemento indispensable de una buena estrategia de
marketing, ya que comprenden decisiones sobre los productos, los precios, los canales de distribución, y la
comunicación comercial que incluye las ventas personales, la publicidad, la promoción de ventas y las
relaciones publicas.
En segundo lugar, administrar una fuerza de ventas es un proceso dinámico. Los programas de administración
de ventas deben formularse de modo que respondan debidamente a las circunstancias del ambiente de una
empresa y ser congruentes con las estrategias de marketing de la compañía. Así mismo, es esencial que la
administración de ventas cuente con buenas políticas y prácticas para que, así la empresa pueda aplicar con
éxito sus estrategias de marketing.
2.1. ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
La buena administración de la fuerza de ventas de una compañía incluye tres series interrelacionadas de
decisiones y procesos.2
1.
Organización: El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del entorno que enfrentan
las empresas. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas
personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa.
2.
Dirección: La fase de aplicación o implantación implica seleccionar al personal de ventas
adecuado, así como diseñar o implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus
esfuerzos hacia los objetivos deseados.
3.
Control: La fase de la evaluación implica elaborar métodos para observar y valorar el desempeño
de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer
ajustes al programa de ventas o a su aplicación.
2.1.1. APLICACIÓN.
La gerencia de mercadeo requiere ante todo la integración de las funciones del departamento de ventas y las
actividades de otros departamentos de la empresa, como los de producción, finanzas y marketing. La falta de
coordinación de estas actividades origina conflictos, incomprensiones e ineficiencia en la actividad mercantil,
sobretodo cuando hay que rendirle cuentas al gerente de ventas. La idea moderna de gerencia de mercadeo
supone algo más que la simple integración de actividades, comprende además, una nueva filosofía de ventas
desde el punto de vista del consumidor.
1
MERCADO Salvador, “Administración de la Ventas”, Ed. Thomsom Learning. México 2002. Pág. 65.
JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W. “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima
Edición. Pág. 89.
2
-25-
Fuente: JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W. “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima
Edición. Pág. 91.
2.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
La organización definida del modo más simple es el proceso de asignar responsabilidades y actividades a los
distintos miembros del grupo de trabajo, de acuerdo con los planes preparados para alcanzar los objetivos
establecidos. Su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes,
tanto de cada uno de los miembros, como del grupo en su conjunto. En el proceso de planeación se establecen
los objetivos con los medios adecuados. El proceso de organización comienza cuando se convierten los
programas de acción en responsabilidades específicas asignadas a los individuos.
2.2.1. JERARQUIZACIÓN
Los departamentos pueden estructurarse en varias formas: por funciones como ventas, finanzas o producción,
clientes, territorios, productos o por combinaciones de estos factores. Cualesquiera factores de operación que
se consideren como principales, deben influir en el grado y características de la departamentalización.
Dependiendo de la magnitud de la empresa y de la estructura orgánica del departamento de ventas,
consideraremos las siguientes fuentes de donde fluye la autoridad: del puesto, de una ley o decreto, o del
reconocimiento de aptitudes.
Los gerentes se ordenan jerárquicamente de modo que cada uno de los niveles sucesivos controle el nivel
inferior siguiente. Las unidades de organización se establecen en atención a las funciones del departamento de
ventas:
-26-
•
•
•
•
•
•
Gerente general.
Gerente comercial.
Jefe de ventas locales.
Jefe de ventas foráneas.
Jefe de ventas extranjero.
Fuerza de ventas.
2.2.2. FUNCIONES.
Las funciones varían según la magnitud de la empresa, el número de agentes de ventas, cantidad, calidad y
precio de los productos vendidos, extensión del mercado, métodos de distribución y la idea que tenga el
mismo gerente de ventas acerca de su oficio, ya sea que se limite a coordinar a los agentes, o si estima que
debe integrar todas las actividades de la compañía que tengan relación con el mercado.
Las responsabilidades que comparte el gerente de ventas con su personal de especialistas, y con los demás
departamentos son los siguientes:1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Desarrollo y manejo del producto.
Distribución física.
Estrategia de ventas.
Financiamiento de las ventas.
Costos y presupuestos de ventas.
Estudio del mercado.
Promoción de ventas y publicidad.
Planeamiento de ventas.
Relaciones con los distribuidores y minoristas (canales de distribución).
Administración del departamento de ventas.
Funciones básicas de una organización de ventas.
Las funciones suelen agruparse en tres clasificaciones: administrativas, operativas y técnicas. Las funciones
administrativas son las actividades como planear, controlar y coordinar la organización, valorar la actuación
de los agentes, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.
Las funciones administrativas de los ejecutivos de ventas son las siguientes: formulación de normas de
ventas, facturación de pedidos, análisis de la competencia, aprobación de asignaciones y presupuestos, control
de costos, diseño de la organización de ventas, establecimiento de controles en la organización, valoración de
actuaciones, planeamiento de comisiones por ventas, búsqueda de nuevos mercados, atención a los
perfeccionamientos del producto, coordinación de las actividades de los miembros del departamento de la
empresa y la gerencia general, delegación de autoridad, asignación de responsabilidades, supervisión de los
agentes de ventas, contacto con los mayoristas, minoristas y relaciones con los vendedores al por menor.
Las funciones operativas son las obligaciones que tienen los objetivos subordinados de ventas como gerentes
de división, distrito, sucursal y supervisores, para poner en acción las disposiciones, planes y controles de la
alta gerencia. Estas funciones comprenden las siguientes actividades: reclutar, seleccionar, equipar, estimular,
supervisar y valorar a los agentes de ventas; planear y organizar rutas, celebrar juntas de ventas, resolver los
problemas de la distribución física, marcar territorios de ventas, controlar las operaciones de las sucursales,
coordinar las ventas con la publicidad, interpretar las normas e instrucciones de ventas, dar cuenta acerca de
las operaciones de estas, establecer contactos con los agentes de ventas, supervisores y clientes sobre el
terreno; delegar la autoridad y asignar responsabilidades, organizar promociones comerciales, realizas
1
MERCADO Salvador, “Administración de la Ventas”, Ed. Thomsom Learning. México 2002. Pág. 32.
-27-
ascensos, cambios de empleo o terminaciones de contratos, proponer a la alta gerencia los cambios que se
necesiten en las normas, practicas y controles de los productos y procedimientos.
Las funciones técnicas son las actividades de los jefes técnicos y auxiliares cuando proporcionan asistencia y
consejo especializado a los ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones administrativas. El
asesoramiento lo proporcionan por medio de la investigación del mercado, publicidad y promoción de ventas,
planeamiento de las ventas, relaciones con los vendedores, tráfico, entrenamiento y capacitación del personal
de ventas, correspondencia de ventas y estudios de distribución.
Funciones del personal de ventas.
En la actualidad hay un nuevo tipo de vendedores, poseedores de preparación técnica y conocimientos que los
identifican como profesionales, con una nueva imagen, y lógicamente, con mas funciones, nuevas actividades
y redobladas responsabilidades.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Realizar labor de prospectación.
Obtener datos de precontacto.
Concertar citas.
Realizar visitas.
Llevar a cabo entrevistas de venta.
Crear una curiosidad inicial en el prospecto.
Obtener su atención.
Provocar el interés del prospecto.
Adecuar la oferta a las necesidades del prospecto.
Explicar claramente los puntos de venta.
Hacer demostraciones y presentar pruebas.
Reconocer las motivaciones del prospecto.
Sugerir y crear deseo.
Contestar preguntas y desvanecer objeciones.
Explicar las normas de la empresa.
Facilitar el cierre oportuno.
2.2.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Los diversos tipos de autoridad, respecto de la organización a través de la cual se establece la división de
funciones, son los siguientes: lineal, funcional, staff y comités.
Organización lineal. En este tipo de organización, la autoridad se delega en forma vertical y en línea, cada
elemento del departamento de ventas tiene un solo jefe, al que informara y obedecerá exclusivamente, para
formar una serie de escalones jerárquicos.
Las ventajas de la organización lineal son que el personal lo entiende con facilidad, el superior manda
directamente a sus subalternos, cada miembro de la organización sabe de quien recibe y, a su vez, a quien
debe entregar sus informes, facilita la toma de decisiones, y la consulta al superior, en caso de necesidad. Así
mismo, las desventajas son que carece de especialistas, la comunicación es lenta, dificulta la colocación de
nuevos ejecutivos y la capacitación de personal.
-28-
Director de
comercialización
Gerente de estudios
de mercados
Gerente de ventas
Gerente de
publicidad y
relaciones publicas
Supervisores
Agentes vendedores
Agentes vendedores
Agentes vendedores
Agentes vendedores
Agentes vendedores
Organización funcional. Este tipo de organización es de vital importancia, ya que se maximiza la
especialización. La autoridad y la responsabilidad se practican dentro del campo de acción del especialista.
Director de
comercialización
Gerente de estudios
de mercado
Gerente de ventas
Gerente de
publicidad y
relaciones publicas
Agentes vendedores
Personal subordinado
en general
Presenta las siguientes ventajas: cada persona se ocupa de los problemas que le conciernen directamente a sus
funciones, y hay mayor eficiencia y rápida adaptación, en caso de cambio. Sus desventajas son las siguientes:
facilita la duplicidad de mando y dificulta diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe.
Organización staff. Este tipo de organización conserva las ventajas del sistema lineal, es decir, un gerente de
ventas que no puede dedicarse a ciertas actividades por falta de tiempo, o que carece de los conocimientos
necesarios, se asesora con personal capacitado. La desventaja radica en que los asesores staff subestiman a la
persona que están asesorando y, como consecuencia, confunden los directivos.
-29-
Director de comercialización
Investigación de mercados
Consultores administrativos
Gerente de estudios de mercados
Gerente de ventas
Gerente de publicidad y
relaciones publicas
Promoción
Supervisores
Medios de difusión
Distribución
Agentes vendedores
Público consumidor
Organización por comités. La organización por comités es útil para coordinar los esfuerzos del personal de
ventas, con el fin de que se identifiquen y de que sus ideas se tomen en cuenta. Los comités informan a los
diversos ejecutivos de los progresos que vayan realizándose, hacen recomendaciones a la gerencia sobre
asuntos específicos, y formulan juicios colectivos sobre los problemas administrativos y de mercadeo. Se
divide en las dos modalidades siguientes:
•
•
Comités deliberantes. Su función principal es discutir los problemas, pero no tienen autoridad para
resolverlos, es decir, sus acuerdos deben ser avalados por su superior.
Comités resolutivos. Sus decisiones se llevan a cabo sin necesidad de la aprobación de un superior.
En este sistema, las discusiones sin sentido y fuera de tema dan como resultado la perdida del
tiempo.
2.3. DIRECCIÓN DE VENTAS.
Una vez organizada la empresa, se necesitará impulsar, coordinar y vigilar las funciones de cada miembro del
departamento de ventas; esto es con el único fin de que en conjunto se realice el trabajo o las actividades en
forma eficaz logrando los objetivos.
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados, o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse. Una
instrucción debe ser clara, completa y razonable, verbal o por escrito, y no dejar dudas en la mente de la
persona que la recibe respecto a lo que debe hacerse, ya que si bien puede ser clara para el supervisor que la
emite, no siempre lo es para quien la recibe, en especial con los nuevos empleados y los que están
relativamente sin entrenar.
Un supervisor debe considerar si la persona que recibe tal instrucción tiene la experiencia y la habilidad
suficiente para cumplir en forma satisfactoria. Además las políticas, recursos y otros aspectos de las
operaciones de la compañía deben tenerse en cuenta al dar una instrucción, de manera que el empleado pueda
cumplirla con esfuerzo y habilidad razonables.
La dirección puede tomar dos aspectos. En la dirección participativa, el supervisor consulta con la gente
responsable de hacer la tarea, respecto a su practicidad y sobre las mejores formas de lograr los mismos
resultados. Dicho de otra manera, los subordinados participan en la decisión. La dirección autócrata es
sencillamente dar las ordenes sin consultar, o sin la participación de los subordinados.
-30-
2.3.1. AUTORIDAD.
Aunque los departamentos asesores realicen las funciones técnicas que les son propias, los jefes desarrollaran
una autoridad directa sobre sus subordinados. Autoridad es el derecho a ordenar o a obrar. La organización
requiere que los que tienen derecho a adoptar decisiones y a obrar deleguen en otros la autoridad en
determinados asuntos.
En una organización comercial, el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en
cuestiones de normas, estrategias y supervisión de ventas. La delegación de la autoridad contribuye a formar
subordinados que tengan oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. Cuando el número de
asesores es grande, convendrá repartir la autoridad para formar una jerarquía lineal, en donde el jefe de
investigaciones, con funciones especializadas dispondrá de varios ayudantes para atender los problemas
relacionados con los métodos de ventas, los consumidores y la publicidad.
La autoridad es esencial para el control y supervisión eficiente de las funciones comerciales en todos los
niveles de la organización. Si la autoridad no se define claramente, los ejecutivos de ventas pueden tener
dudas respecto a su derecho a decidir y proceder y todo resultara inútil.
2.3.2. COMUNICACIÓN.
Las dos amplias categorías de influencias en el desempeño de la fuerza de ventas (internas y externas) reciben
influencia directa o indirecta del gerente de ventas. Por tanto, resulta de vital importancia que el gerente de
ventas y la fuerza de ventas mantengan canales de comunicación abiertos entre si.
Pero muchas veces la comunicación con los vendedores parece ser más difícil que la comunicación con otras
personas, y quizás sea porque la mayoría de ellos no son buenos oyentes, ya que el vendedor, por enseñanza o
por instinto, es un individuo agresivo y extrovertido, que obliga a otros a escucharle.
La comunicación juega un papel importante en el reclutamiento, la selección y la capacitación de la fuerza de
ventas y por lo tanto la comunicación mantiene un fuerte impacto en el desempeño el vendedor. Pero hay que
tomar en cuenta, que si la empresa bombardea a sus vendedores con demasiados comunicados, solo puede
esperar dos cosas: que los vendedores intenten absorber toda la información que reciban, ó, se darán cuenta en
seguida de lo inútil que es intentar escuchar todo lo que dicen los jefes.
El ejercicio de la autoridad exige la transmisión de ordenes e información por parte de los superiores a los
subordinados. Por este motivo, la estructura de la organización comercial debe contar con canales de
comunicación en ambos sentidos que se entiendan fácil y claramente, para dar órdenes a los subordinados y
recibir de ellos informes y sugerencias. Los canales de comunicación arrancan del jefe de la organización,
quien transmite información a su personal administrativo y a la organización de línea, a través de sus
auxiliares. Los gerentes de región y división se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a los
supervisores de ventas, los cuales a su vez informan a los agentes.
Cuando los canales no están claramente definidos, en cuanto a la comunicación, los ejecutivos de línea y el
personal administrativo no saben de quien deben esperar órdenes o con quien despachar. Mucha de la
ambigüedad de los papeles se puede dar si la comunicación no existe en estas fases del proceso administrativo
de ventas. Y de igual forma toda la planeación y organización realizada por un gerente de ventas será en balde
si no se comunican los resultados a la fuerza de ventas en forma adecuada. La comunicación es igualmente
importante para eliminar cualquier conflicto de papeles o filtración de información que pueda surgir.
-31-
2.3.3. SUPERVISIÓN.
La función del gerente de ventas no consiste únicamente en delegar la responsabilidad y repartir su autoridad
con otros elementos de la organización de ventas, sino que debe pedir cuenta a sus subordinados de su
proceder. La supervisión se refiere a las relaciones entre ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La
supervisión efectiva puede definirse como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto
nivel de logros dirigidos a un objetivo.
Dar un seguimiento significa sencillamente comprobar que todo está procediendo bien, que el trabajo está
conforme al programa, y que no hay problemas pendientes de resolver. Tal seguimiento no necesita ser un
reflejo sobre el empleado; en ocasiones las instrucciones son mal interpretadas y con frecuencia no se aclaran
las prioridades de una orden, de manera que una asignación determinada se tendrá que aplazar.
La supervisón estrecha implica un seguimiento constante e instrucciones detalladas con poco lugar par ala
iniciativa individual. El gerente está siempre observando al subordinado haciéndole sugerencias. Si bien la
mayoría de nosotros condenaría esa clase de supervisión extrema, es necesaria con algunos empleados
inexpertos, de nivel bajo o mal motivados y solo en ciertas situaciones para que sea efectivo el desempeño de
las ventas. En otros momentos, la supervisión estrecha no va de acuerdo con los mejores intereses de una
organización que funciona bien.
Aunque los fines generales de la supervisión son la valoración de la labor desarrollada por los agentes,
proporcionarles orientación para mejorar su método de operaciones, la estimación de su interés y el
establecimiento de una buena comunicación entre la gerencia y los agentes, hay otros objetivos que
contribuyen a la realización de los fines primordiales:
•
•
•
•
•
•
•
Organización sistemática de los esfuerzos de venta.
Mejoras en las presentaciones y técnicas de venta.
Mejora de la cobertura del territorio.
Mejora de la eficacia personal.
Conservar la relación con los clientes.
Valoración cualitativa y cuantitativa de las actividades.
Fijación de objetivos medibles.
Así mismo, para que una supervisión de agentes sea eficaz, debe haber una organización de la supervisión,
planeación anticipada de la supervisión, determinación de la necesidad de la supervisión y preparación del
agente para ser supervisado.
Métodos de supervisión.
Supervisión personal. El contacto con los subordinados es la mejor clase de supervisión, incluso si los
ocasionales conflictos de personalidad amenazan su efectividad. En las ventas, tal supervisión personal puede
implicar que el gerente de ventas acompañe al vendedor en sus visitas a sus clientes, observar la efectividad
de las visita, surgiendo formas para mejorar el desempeño, y quizás ayudando también al vendedor con un
cliente difícil o importante.
Supervisión Indirecta. Se puede llevar a cabo mediante llamadas telefónicas y correspondencia y pueden ser
la mejor opción en este tipo de supervisión. Permiten que el personal de ventas sienta que no se les ha
olvidado, que se están reconociendo sus problemas y sus logros, por otra parte una ráfaga constante de
llamadas y cartas puede tener un efecto negativo para los vendedores que disfrutan con su independencia y
con llevar la iniciativa.
Juntas. En estas reuniones se puede informar al personal respecto a las nuevas políticas y productos; pueden
utilizarse para corregir ciertas deficiencias y también deben generar entusiasmo y proporcionar una mejor
comunicación, incrementando así la dedicación al trabajo.
-32-
Sobre el terreno. El procedimiento mas eficaz para llevar a cabo una supervisión de ventas es el que se
desarrolla sobre el terreno en que opera el agente y mientras esta operando. Se necesita llevar nota de las
actividades de los agentes para realizar informes o registros para utilizarla en la continuación de su
preparación. Con frecuencia se asignan a los gerentes de sucursal y de distrito como supervisores sobre el
terreno, para que ayuden en sus funciones cuando el número de agentes de ventas que dependen de las
oficinas de la sucursal es demasiado grande para poder ser supervisado de manera eficaz por el gerente.
En la oficina de ventas. Mientras la supervisión de ventas sobre el terreno se propone principalmente adiestrar
a los agentes en su trabajo, con objeto de hacerles adoptar bueno hábitos y técnicas de ventas, la supervisión
en la oficina trata de mejorar el aspecto y formación interior del agente, elevando su moral y entusiasmo, y
enseñándole a organizar su tiempo y sus esfuerzos para lograr objetivos concretos.
2.4. CONTROL DE VENTAS.
Una vez que se ha planeado, tomando en consideración la experiencia obtenida de los hechos pasados, los
estudios concienzudos y realistas de las operaciones futuras basadas en pronósticos y cálculos inteligentes,
que se dirijan a fijar objetivos y a establecer procedimientos y políticas adecuadas; para alcanzarlos, habrá que
esperar el tiempo necesario, el mas corto posible, y observar nuevamente los hechos, medirlos y compararlos
con los que se habían planeado. Determinar cuales fueron los errores que se cometieron, en donde se
produjeron y quien era el responsable cuando sucedieron, para deslindar responsabilidades y tomar las
medidas correctivas. Si es necesario, hay que modificar los planes futuros para corregir las desviaciones
reales, con relación a lo que se había previsto.
El control se integra por la serie de técnicas de medición empleadas en la evaluación de resultados, y se sirve
de la información procedente de una observación apreciativa del funcionamiento sistemático, relativo a los
procedimientos e instrucciones que se dicten. De esta manera localiza los errores o las fallas funcionales, para
corregirlos en función de los objetivos; con la consecuente modificación que se haga necesaria, en la
formulación de planes y programas de producción y venta.
El ejercicio del control esta a cargo de los individuos que disponen del poder de decisión, en relación directa
con la estratificación o conformación de los grupos empresariales. Pero primero, habrá de tener algunas
consideraciones en la implantación del control:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Convencimiento consciente que fomente seguridad.
Confianza al implantar los procedimientos de control.
Precisión con el establecimiento de estándares.
Costeabilidad justificada cuando los beneficios exceden los costos.
Localización de puntos estratégicos de medición.
Interpretación y valorización de los resultados.
Cooperación con colaboradores de planeación y análisis.
2.4.1. EVALUACIÓN.
Se utilizan tres herramientas principales para evaluar: el desempeño general de las ventas, análisis de las
ventas, análisis de la participación en el mercado y análisis del costo de la mercadotecnia. Además hay varios
criterios específicos que se utilizan para medir el desempeño de los vendedores.
Al evaluar el desempeño de las ventas, un punto clave es que estas herramientas necesitan usarse sobre una
base corriente y continua si se desea que proporcionen retroalimentación sobre como marcha en realidad el
negocio, y si se quiere que proporcionen una advertencia rápida de una situación que se deteriora.
Para realizar una buena evaluación del desempeño de la fuerza de ventas, se deben fijar los estándares para el
desempeño de las ventas o resultados de las operaciones planeadas. Los estándares deben estar ligados a la
-33-
responsabilidad individual y deben establecerse puntos estratégicos de control. Los puntos estratégicos de
control son las áreas de desempeño medibles que son de importancia para la operación total.
Las decisiones acertadas de la gerencia de ventas se basan en información adecuada y al día cobre los
mercados, productos, distribución, promoción, actividades de los agentes, competencia, volumen, costos,
precios y operaciones mercantiles. Cuando el gerente de ventas cuenta con los datos relativos a los problemas
comerciales esta en condiciones de analizar las circunstancias y formular con criterio documentado decisiones
acertadas.
Las fuentes más importantes de información para solucionar los problemas comerciales son las relaciones
internas de la compañía, ya que los principales departamentos administrativos de un negocio preparan
periódicamente informes especiales, para comunicar a sus ejecutivos la información relativa a las decisiones
de la gerencia.
Los departamentos de manufactura, contabilidad, estadística, ingeniería, diseño, publicidad, ventas, tráfico,
crédito, presupuestos, costos, reclamaciones y ajustes redactan informes sobre sus actividades para ser
utilizados en el control de las operaciones actuales y futuras de la firma. Dentro del departamento de ventas,
los puntos clave de control utilizados por los jefes de ventas, se encuentran:
•
•
•
•
•
•
1.4.2.
Volumen de ventas frente a las cuotas u objetivos de venta.
Gastos de viaje, transporte, viáticos, etcétera, comparados con el presupuesto.
Gastos de cobranza territorial y periodicidad de la entrevista.
El uso estándar de proporción de tiempo por cliente o mercado.
Programa de actividades comparado lo real con lo planeado.
Beneficios sobre ventas.
FORMATOS DE EVALUACIÓN.
Los administradores deben apoyar su dirección en una serie de oportunos y bien diseñados informes, que les
permita ver un resumen de las operaciones actuales y de las excepciones que requiere su atención. Los
informes deben ofrecer comparaciones, concretizadas y fáciles de interpretar, entre lo que se hizo y lo que se
esperaba, sin excusa acerca de lo que no se logro; con proposiciones concretas y positivas para resolver
problemas.
La información real que proporcionan estos informes permite a la gerencia fijar objetivos de actividades
diarias o semanales, para visitar a clientes y prospectos, lo cual genera un mínimo de operaciones completas y
así tener un punto de equilibrio.
Los informes más importantes para el control de ventas son:
1.
Informes diarios de visitas. Se utilizan en cada visita del agente e incluye datos como nombre del
cliente; dirección; persona con quien se entrevista y cargo; actividades del vendedor; número de
entrevistas realizadas, resultado de la entrevista; cobros, etcétera.
2.
Informes de las ventas semanales o mensuales. Este informe esta constituido por los totales
obtenidos por el agente, puede ser preparado por el agente o por la gerencia, tomando en cuenta los
informes diarios del vendedor.
3.
Informes de ventas perdidas. Nombre del prospecto; dirección; persona entrevistada; tipo de
producto; razón de la pérdida; nombre de la competencia; cantidad y monto del pedido que se
perdió. Esta información permite a la gerencia ajustar el precio del artículo, mejorar la mercancía,
para poder competir con éxito en el mercado.
-34-
4.
Informe de ventas nuevas. En esta modalidad se considera el nombre y la dirección del nuevo
cliente; el producto o productos; el precio a que se vendió; el nombre y el puesto en el que se cerró
la venta; lo que exige el cliente; el estado del crédito y todos los datos que se crean convenientes
para seguir con el cliente.
5.
Informe del tiempo de trabajo del vendedor al día. Incluye el tiempo que el vendedor emplea en
trasladarse de un lugar a otro, y el tiempo que emplea para conseguir la visita, en total se hace un
balance del tiempo efectivo de trabajo y del tiempo perdido, para permitir a la gerencia determinar
un mínimo de visitas al día y adiestrar con acierto al vendedor.
Informe de pedidos. Detalla los pormenores de la compra, el numero de orden del cliente, el
producto o productos, el monto de la venta total de pedidos, el nombre del vendedor, la zona,
condiciones de pago, etcétera
6.
7.
Informe de devoluciones. Las devoluciones deben ser notificadas por el vendedor con los
siguientes datos: nombre del cliente, número de su pedido, fecha del pedido, nombre del agente
que logro la venta, y razones de la devolución.
8.
Informe de prospectos. Controla a los agentes para que busquen y encuentren a nuevos clientes,
con los siguientes datos: nombre de la empresa, dirección, teléfono, nombre del comprador y
cargo, fecha de la primera entrevista, si usa los pedidos de la competencia y nombre del vendedor.
9.
Informe de gastos de los vendedores. Sirve para controlar los gastos del agente de ventas como
son: comida, alojamiento, prospectos, ciudades y pueblos visitados, transporte, nombre del
vendedor, etcétera.
Los gerentes hacen uso de todos estos informes, elaboran una recopilación para darse cuenta de lo que se esta
llevando a cabo, analizar los resultados obtenidas, e iniciar la acción correctiva que se tenga que hacer, lo cual
permite que los agentes y los supervisores conozcan las actividades.
2.4.3.
FORMATOS DE CONTROL.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de evaluación del control:
•
•
•
•
Cantidad.
Tiempo.
Costo y
Calidad.
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se
aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas
programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él
se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben
reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
Las funciones o actividades básicas, en las que debe ejercerse el control directivo son:
•
•
•
Organización. Incluye planes, objetivos, políticas, procedimientos, programas, coordinación de
actividades, graficas de responsabilidades, adaptabilidad a condiciones actuales y futuras, y ajuste
dinámico de la estructura.
Comunicaciones. Son los manuales, instructivos, correspondencia, reportes e informes, y
publicaciones especializadas.
Relaciones públicas. Con los clientes, proveedores, organismos estatales, sindicatos, accionistas,
cámaras, agrupaciones empresariales, instituciones de crédito, organizaciones competidoras,
instituciones de servicio social, y publico en general.
-35-
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Riesgos previsibles. Coberturas por seguros y fianzas, expectativas económicas y políticas de
carácter local, nacional e internacional; cambios de legislación relativos; posibles fallas de
operación y seguridad en el trabajo.
Necesidades financieras. Capital de trabajo, inversiones a largo plazo, ingresos, recursos, egresos,
aplicaciones políticas de dividendos, coberturas, líneas de crédito, reserva y reinversiones, así
como nuevas aportaciones.
Inversión de capital. En inmuebles, maquinaria, equipo de trabajo, equipo de oficina, así como sus
admisiones y mejoras básicas; mantenimiento, uso, depreciación, e instalaciones apropiadas.
Contabilidad. Con los registros, estados financieros, estudios especiales, estadísticas, reportes
periódicos comparativos, en cumplimiento de leyes fiscales y mercantiles, así como su
documentación comprobatoria.
Cobranza. Monto, rotación de créditos, garantías a niveles de inversión proporcional y
recuperaciones.
Inventarios. Inversión, rotación de mínimos y máximos niveles de inversión, condiciones de
almacenaje, fluctuaciones de mercados y costos.
Producción. Coordinación con ventas, ajustes al mercado, características de los productos,
investigación de nuevos procesos y medios de producción, calidad, costos y ordenes.
Calidad. Estándares, procedimientos, investigaciones, registros y reportes estadísticos.
Ventas. Mercado real y potencial, demanda, tendencias y fluctuaciones, competencia,
investigaciones, nuevos productos, programas, publicidad, precios, margen de utilidad, monto,
volumen, desviaciones, bonificaciones, eficiencia de abastecimiento, distribución y servicio.
Los controles utilizados con más frecuencia para llevar a cabo la evaluación son:
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Presupuestos
Estudios de tiempos
Presupuestos
Evaluación de la
actuación
Estimaciones
Fechas límite
Costo por metro cuadrado
Pruebas psicológicas
Productos terminados
Programas
Costos estándar
Inspecciones visuales
Unidades vendidas
Tiempo - máquina
Pronósticos
Coeficientes
Unidades rechazadas
Medición del trabajo
Contabilidad
Rendimiento del personal
Inventarios de personal
Procedimientos
Productividad Beneficios
netos
Investigaciones,
informes, registros
Medición del trabajo
Estándares
Rendimiento sobre
inversión
Procedimientos
Pronósticos
Pert y Gant
Precios
Estándares
Control de inventarios
Puntos de equilibrio
Análisis de variaciones
Reportes estadísticos
-36-
CAPÍTULO 3:
EL PLAN DE VENTAS.
Para la elaboración del plan de ventas es preciso seguir cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.
Análisis del ambiente externo que incluye: Tendencias demográficas y geográficas, tendencias y
cambios tecnológicos, Costos, legislación y políticas gubernamentales, economía, tendencias
socioculturales, tendencias globales, análisis de la Industria y análisis la competencia.
Análisis del ambiente Interno que incluye: información general de la compañía e información
específica de mercadotecnia.
Análisis DAFO.
Propuesta del Plan de Ventas.
Como se puede observar el primer paso es el conocimiento del mercado. Este conocimiento del mercado en
donde va a actuar, el vendedor lo debe de planear de forma cualitativa y cuantitativa.
3.1. OBJETIVOS DE VENTAS.
La planeación exige el establecimiento de objetivos de ventas, como el primer paso para decidir sobre algún
curso de acción para satisfacer las expectativas futuras1.
No obstante hay beneficios importantes al tener los objetivos en lenguaje explicito y en orden de prioridad, ya
que algunos pueden estar en conflicto. Además las metas deben estar bien comunicadas y entendidas por
todos los departamentos, por que pueden proporcionar criterios para tomar las decisiones sobre políticas y ser
congruentes en las decisiones.
Los objetivos de ventas son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
Crecimiento de la empresa, Una división o una línea de productos.
Maximización de las utilidades a corto plazo y largo plazo
Servicio a los clientes
Incrementar el tamaño del mercado
Aumentar la participación en el mercado
Lograr el liderato en la industria
Si los objetivos de la empresa proporcionan la dirección de ella, deben ser traducidos en objetivos más
específicos para el área de ventas, porque el gerente de ventas hará planes dentro de sus restricciones y
orientaciones.
Los objetivos expresan en términos de blancos o cuotas de volúmenes de ventas anuales, participación de
mercado, rendimientos sobre los activos fijos, rotación de inventarios, pedidos sin surtir, cuotas por cobrar o
rotación del personal. Sin metas ni objetivos que se comuniquen con claridad, los objetivos y esfuerzos de
ventas pueden no tener energía, y más aun ser conflictivos.
Los objetivos deben describirse en orden de prioridad, ser consistentes y no entrar en conflicto entre si,
particularmente cuando atañen a diferentes divisiones o departamentos.
Marcarse objetivos es algo necesario a la hora de planificar las operaciones de ventas; todo plan necesita unos
objetivos. Sin objetivos es imposible elaborar un plan con un diseño coherente2.
1
MERCADO Salvador, “Administración de Ventas”. Edit. Thompson. México 2002. Pág. 42.
STANTON, Buskirk y Spiro, “Ventas, conceptos, planificación y estrategias” Edit. Mc Graw Hill. México,
1997. Pág. 37.
2
-37-
3.1.1. POLÍTICAS DE VENTAS.
Los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina, o situaciones recurrentes de manera eficaz y
eficiente, se denominan políticas de ventas.
Las políticas permiten que los gerentes de ventas eviten contestar las mismas preguntas una y otra vez, y
enfoquen su atención a la toma de decisiones más importantes, como la planeación estratégica de ventas.
El negocio al que esta dedicada la empresa, fija los limites principales para esta evaluación o medición. Pero
otros negocios y clientes a quienes la empresa podrá dirigir con éxito sus esfuerzos no deben descuidarse en
tal análisis.
La descripción detallada de los pasos específicos para llevar a cabo una acción se denomina procedimiento. El
primer paso para determinar el potencial del mercado es la identificación de los clientes actuales y la
determinación de sus características en forma sistemática, como lo son el tamaño, la ubicación y el grupo
industrial.
Los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina o situaciones recurrentes eficaz y
eficientemente se denominan políticas. Las políticas permiten que los gerentes de ventas eviten contestar las
preguntas más de una vez y enfoquen su atención a las decisiones más importantes1.
3.1.2. PROGRAMAS DE VENTAS.
Al analizar un programa para lograr un objetivo de ventas, los gerentes de ventas deben tratar de estimar las
consecuencias presupuestales del programa. Concretamente deben analizar los costos que implicarían un
programa específico, y el impacto esperado del programa sobre la rentabilidad.
Los gerentes están capacitados para determinar si el presupuesto es compatible con los objetivos del producto,
es decir, con un presupuesto de ventas que produzca un incremento en ventas y en la participación del
mercado. En general los gerentes de ventas deben decidir que ventas pueden obtenerse con un presupuesto
dado y que nivel de gastos se requerirá para alcanzar las ventas que se pronosticaron.
Un presupuesto de ventas es un plan de ventas financiero, que describe la manera en que se deben ubicar los
recursos y los esfuerzos de ventas para lograr el pronóstico de ventas.
Los pronósticos de ventas y los presupuestos son herramientas de planeación interrelacionadas e
interdependientes, que requieren una coordinación cercana con otras actividades de ventas. Si el presupuesto
de ventas no es adecuado, no se cumplirá el pronóstico de ventas.
3.1.3. ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La información también es crucial cuando los gerentes de ventas la emplean para determinar el tamaño de la
fuerza de ventas. Los vendedores son unos de los activos más productivos de una compañía y también son
unos de los más caros. Determinar la cantidad óptima representa varios dilemas fundamentales, pero, también
aumentara los costos. Encontrar el equilibrio optimo si bien es algo difícil, también es de vital importancia
para éxito de una empresa2.
La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los territorios individuales. Distintas asignaciones a
los vendedores, incluso distintos patrones de visitas pueden generar distintos grados de ventas. Por supuesto
que la cantidad de visitas, puede generar distintos grados de ventas y afectar directamente la cantidad de
vendedores que necesitará la empresa. En resumen, la cantidad de territorios de ventas y el diseño de los
territorios individuales deben verse como decisiones interrelacionadas, pues el resultado afecta a una y a otra.
1
2
ANDERSON, Hair Jr. Y Bush, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. México, 2001. Pág. 86.
JOHNSON y Marshall, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima Edición, 2005. Pág. 158.
-38-
La asignación de la fuerza de ventas se refiere a tres decisiones interrelacionadas: 1.el tamaño de la fuerza de
ventas o la cantidad de territorios, 2.el diseño de los territorios individuales, 3.la asignación del esfuerzo total
de las ventas a las cuentas. Estas decisiones simultáneas se aplican por medio de modelos de destacamento de
la fuerza de ventas, al mismo tiempo para su análisis, es útil separar estos temas, de modo que sea posible
fijarse en las consideraciones de cada uno de ellos. En consecuencia, la siguiente explicación primero aborda
el tamaño de la fuerza de ventas y después el diseño del territorio de ventas.
3.1.4. DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
Para racionalizar su trabajo, obteniendo mejores resultados con menores esfuerzos, el vendedor tiene que
llevar a cabo un completo y detallado estudio de la ruta a su cargo.
No solo conocer los prospectos actuales y su ubicación en ella, sino también detectar cuales son y donde están
los prospectos potenciales, que en un futuro más o menos lejano pueda convertir en activos.
La función de manejo de territorio es imprescindible para una buena organización y obtención de un eficaz
rendimiento, y es característica del profesionalismo del vendedor.
Trazar en la zona las rutas más convenientes para abracar el mayor número de prospectos a visitar, con el
menor recorrido.
Conocer los horarios mas adecuados en cada caso para los prospectos. Todo ello constituye una de las
actividades más importantes para el vendedor profesional.
No seria práctico dedicar el mismo tiempo y esfuerzo a prospectos que esporádicamente compran en reducido
volumen, que a prospectos que realizan pedidos sustanciales y repetidos con frecuencia.
El manejo profesional de un territorio, implica conocer la capacidad y potencial de cada prospecto y adecuar
el tiempo de visita a la periodicidad en función a ese potencial.
El profesionista jamás inicia su jornada con la actividad de ver a quien encuentra, sino con toda antelación
prepara un plan de trabajo con especificación de la hora en que proyecta la visita, tiempo previsto para ello,
persona para entrevistar, motivo de la visita, enfoque principal.
Muchas organización es de mercadotecnia han encontrado útil dividir el mercado en unidades manejables a
las que llaman territorios de ventas. Un territorio es el área geográfica donde viven los clientes potenciales y
reales. Aunque algunas empresas han desarrollado territorios solo con base en consideraciones geográficas, un
enfoque que común es establecer un territorio cobre la base de las clases de clientela. Sin tomar en cuenta la
forma en que se establezca el territorio de ventas, en el fondo se trata de un número específico de cuentas
actuales y potenciales que se pueden visitar de manera conveniente1.
3.1.5. DETERMINACIÓN DE LA CUOTA DE VENTAS.
Son las metas de ventas asignadas a una unidad de marketing, que las empleara para administrar los esfuerzos
de venta. Constituyen una medida fundamental en la evaluación del esfuerzo personal para vender y se
aplican a periodos específicos, además de que se especifican con gran detalle2.
El director general de ventas puede hacerse responsable del establecimiento de cuotas de venta. Sin embargo,
el desglose de la cuota total puede delegarse a los niveles inferiores a través de los distintos directores. O bien
los potenciales de ventas pueden quedar en manos de distintos directores que determinaran las cuotas de sus
vendedores.
1
2
BARRY, Gerald M. “Las ventas en el mundo actual”. Edit. Prentice Hall. México 1998.Pág. 407.
JOHNSON y Marshall, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima Edición, 2005. Pág. 142.
-39-
Al establecer cuotas precisas para cada territorio de ventas, la administración puede determinar el grado de
desarrollo del territorio según se este alcanzando o no la cuota fijada. Si las ventas totales superan
significativamente los niveles predeterminados, la dirección debería analizar las causas de esa variación. Si
las ventas en un distrito quedan por debajo de la cuota fijada, este hecho le indica a la dirección que algo ha
funcionado mal, pero sin llegar a explicar por que se ha producido esa deficiencia.
Las cuotas de ventas sirven para:
• Señalar puntos fuertes o débiles en la estructura de ventas.
• Proveer de objetivos o incentivos al equipo de ventas.
• Controlar las actividades del equipo de ventas.
• Valorar la productividad.
• Mejorar la eficacia del plan.
• Controlar gastos de ventas.
• Evaluar los resultados de concursos de ventas.
Tipos de cuotas.
Los tipos de cuotas de ventas que se utilizan con mayor frecuencia son las que se basan en:
•
•
•
•
Volumen de ventas.
Margen bruto o beneficio neto.
Gastos.
Actividades.
Procedimiento para fijar una cuota de volumen de ventas.
1. Se determinan las cuotas en conjunto con los potenciales territoriales.
2. Se fijan las cuotas en relación con la previsión de ventas de la compañía o con la estimación del
potencial del mercado para el mercado en su conjunto. No se han preparado estimaciones.
3. Se establecen las cuotas sin tener en cuenta los potenciales de ventas o de mercado.
Las cuotas se deben establecer semanales, quincenales o mensuales. Determinar el número mínimo de visitas
y entrevistas, en función del índice de productividad y las cuotas marcadas.
3.1.6. DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
El vendedor es quien debe hacer su propio pronóstico de ventas, como más conocedor de las realidades
prácticas de su territorio, sus tendencias y factores de influencia.
Pueden ser pronósticos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales. El vendedor es realmente el gerente de
ventas de su territorio y con ese papel y esa responsabilidad asumirá las funciones administrativas.
Es una estimación de las ventas en pesos o en unidades para un futuro periodo especificado. El pronóstico se
puede referir a un artículo en específico o a una línea de productos entera. Puede ser para todo el mercado o
para una parte de este. Un pronostico de ventas específica elementos esenciales; por ejemplo, el bien, el grupo
de clientes, la zona geográfica y el periodo, e incluye un plan específico de marketing y el programa de
marketing que lo acompaña.
Los pronósticos de ventas suelen estar por debajo del potencial de ventas de la compañía por varios motivos.
La empresa quizá no tenga suficiente capacidad productiva para realizar todo su potencial, su red de
distribución tal vez no este lo suficientemente consolidada o sus recursos financieros podrían ser limitados.
Así mismo, los pronósticos de ventas para una industria por lo general están por debajo del potencial del
mercado del sector.
-40-
3.1.7. DETERMINACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
El presupuesto reviste gran importancia para que la operación del equipo de ventas sea satisfactoria. Obedece
a varios objetivos, entre ellos la Planificación, ya que determina como han de alcanzarse los objetivos de
marketing y de ventas fijados previamente; la Coordinación, por que mantiene una relación apropiada entre
ingresos y gastos; y, la Evaluación, pues se convierte en una herramienta para la valoración del rendimiento,
de acuerdo al alcance de los objetivos.
3.1.7.1. TIPOS DE PRESUPUESTOS.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa, los presupuestos se pueden clasificar en ejecutivo, operativo y
técnico.1
3.1.7.1.1
EJECUTIVO.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija
a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimación de la variable que
va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los
objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina
con la presentación de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente
realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados
por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son
prospectivas.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados,
es directo, es medible, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.
3.1.7.1.2.
OPERATIVO.
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la
producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
•
•
•
•
•
•
•
•
1
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).
Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
Presupuesto gasto de fabricación.
Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia).
Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad).
Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución
del trabajo).
www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml
-41-
Presupuesto de Ventas.
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa,
para determinar limite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores
que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la
actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El
pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
Análisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
•
•
•
Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una
base de promedio móvil.
Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son
importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian
las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable
continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se
emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los
ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con
otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al
pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y
asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de
cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de
cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se
conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más
variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos
series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola
variable independiente.
Investigación de Motivación:
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación,
para medir la motivación del cliente.
-42-
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología,
sociología y antropología.
Estimación de Vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos,
ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es él
pronostico de ventas, si este pronóstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronóstico de venta suministra los gastos
para elaborar los presupuestos de:
• Producción.
• Compras.
• Gastos de ventas.
• Gastos administrativos.
•
El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los
vendedores, luego éstos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de
venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta
como pronóstico de ventas por cada trimestre.
3.1.7.1.3.
PRESUPUESTO TÉCNICO.
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
•
•
•
•
•
•
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.
Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital,
también conocido como erogaciones de capitales.
3.1.7.1.4.
CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
En la década de los 50’s del siglo pasado, los autores norteamericanos Walter Rautenstrauch y Raymond
Villers publicaron en su obra “Budgetary Control”1 una fórmula para el cálculo de un presupuesto de ventas,
basada en el método científico.
Dicha fórmula es como sigue:
S = (Sp ± F)*E*A, donde:
1
RAUTENSTRAUCH, Walter and VILLERS, Raymond. Budgetary Control. Funk & Wagnalls Company, in
association with Modern Industry Magazine. Nueva York, 1950. Pág. 12.
-43-
S:
Sp:
F:
E:
A:
Ventas presupuestadas.
Ventas reales del período en curso que se está cerrando.
Factores específicos de ventas:
a: Factores de ajuste
b: Factores de cambio
c: Factores corrientes de crecimiento.
Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de las ventas por la situación económica
prevista).
Influencia administrativa (% estimado de realización de las ventas por las decisiones de la
administración de la empresa).
Los factores específicos de ventas (F), agrupados en las tres categorías: (a) Factores de ajuste; (b) Factores de
cambio y (g) Factores de crecimiento constituyen en su conjunto la variación esperada sobre las ventas reales
en el periodo en curso.
Los factores de ajuste constituyen resultados coyunturales o accidentales en las ventas, debidos a
circunstancias extraordinarias o imprevistas, y por tanto recurrentes en el corto plazo como huelgas,
desabastecimientos de materiales, pedidos especiales, incendios, apertura de un nuevo territorio o mercado
que no ha resultado rentable, etc. Como se deduce de los ejemplos, su impacto sobre las ventas pudo ser
favorable o desfavorable.
Los factores de cambio se refieren a los efectos esperados sobre las ventas a causa de cambios en el diseño del
producto, los métodos y medios de producción, o en los métodos o factores de mercado; estos pueden tener
carácter favorable o desfavorable.
Los factores corrientes de crecimiento (en sentido algebraico, el cual puede ser positivo o negativo9 hacen
referencia, por un lado, a la dinámica proveniente del buen nombre o crédito mercantil de la empresa a causa
de sus pasados esfuerzos en ventas, y por otro lado al potencial inductivo (favorable o desfavorable) del sector
comercial o industrial al cual pertenece la empresa.
Las fuerzas económicas generales comprenden aquellos factores económicos como la inflación, la
devaluación, el PIB, etc., que incidirán favorable o desfavorablemente sobre las ventas.
La influencia administrativa tiene que ver con el efecto estimado sobre las ventas de las decisiones
gerenciales, pudiendo estar relacionadas con políticas de precios, de mercados, de publicidad o de producción.
3.2 TIPOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS.
Un paso previo a la elaboración de una previsión de ventas es la definición de los objetivos y estrategias de
marketing, que constituyen el núcleo de un plan de marketing. Las previsiones de ventas diferirán,
dependiendo si el objetivo de marketing es liquidar las existencias, o ampliar la cuota de mercado de la
empresa.
Una vez elaborada la previsión de ventas, ésta se convierte en un factor clave para toda la planificación
operativa que se realiza en la compañía. La programación de todos los recursos e instalaciones productivas,
como la determinación de las necesidades de personal y la adquisición de materias primas, depende de la
previsión de ventas.
Explicación de los términos básicos.
Potencial de marketing o de mercado: son las ventas totales esperadas de un determinado producto o
servicio en el conjunto de empresas de una rama industrial en un mercado determinado durante un periodo de
tiempo específico. Para que sea completa y significativa esta definición debe incluir los cuatro elementos:
-44-
1.
2.
3.
4.
El artículo que se comercializa.
Las ventas del conjunto de empresas de la rama industrial expresadas en términos de dinero o de
unidades de producto.
Un periodo de tiempo específico.
Un mercado determinado por área geográfica, o por tipo de producto o ambas.
Capacidad del mercado: es el número de unidades de un producto o servicio que podría utilizar el mercado
durante un periodo determinado, sin considerar los precios del producto o las estrategias de comercialización
de los competidores. En otras palabras, consiste en la demanda del producto o servicio si fuera gratis.
Potencial de ventas: se refiere a la cuota máxima (o porcentaje) del potencial de mercado que una compañía
individual espera alcanzar razonablemente, es decir el porcentaje del total de las ventas de la industria.
Previsión o pronóstico de ventas: es una estimación de las ventas (en unidades monetarias o en unidades de
producto) que una empresa individual espera realizar durante un periodo de tiempo futuro, en un mercado
determinado y de acuerdo con el plan de marketing propuesto. Se puede referir a un artículo específico o a
una línea entera. Puede ser para todo el mercado o para una parte de éste.
Cuotas de ventas: son las metas de ventas asignadas a una unidad de marketing que las empleará para
administrar los esfuerzos de ventas. La unidad de marketing en cuestión puede ser un vendedor individual, un
territorio de ventas, un sucursal, una zona, un distribuidor, etc. A cada vendedor de cada territorio, se le
asigna la meta de un volumen de ventas para el año siguiente. Las cuotas de ventas constituyen una medida
fundamental en la evaluación del esfuerzo personal para vender y se aplican a periodos específicos.
Para ilustrar estos conceptos mejor; se presenta el siguiente cuadro1, donde se muestran los niveles de
pronósticos para una marca de rasuradoras eléctricas:
Concepto
Capacidad
del
mercado
Potencial de mercado
Potencial de ventas
Pronóstico de ventas
Cuotas de ventas
Ejemplo.
Número de rasuradoras eléctricas que la gente podría utilizar en Estados Unidos
durante el año fiscal 1993.
Ventas más altas esperadas en Estados Unidos de rasuradoras eléctricas durante
el año fiscal 1993.
Máxima participación de mercado de Schick en Estados Unidos para el año
1993.
Pronóstico de ventas de Schick para el año fiscal 1993.
Meta de ventas para un vendedor de Schick en el año fiscal 1993.
Los métodos para la elaboración de pronósticos de ventas se pueden clasificar por diferentes criterios, según
el autor:
•
•
•
1
Subjetivos y objetivos.
Cuantitativos y no cuantitativos.
De encuesta, matemáticos y de exploración.
ANDERSON, Hair Jr. Y Bush, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. México, 2001. Pág. 129.
-45-
Cuadro comparativo:
Según Stanton
Según Churchill, Ford y Walker´s
Según Anderson, Hair y Bush
Métodos de Encuesta:
 Opinión
de
los
ejecutivos.
 Composición
del
equipo de ventas.
 Intenciones
de
compra.
Métodos Subjetivos:
 Expectativas del usuario.
 Compuesto mixto de la
fuerza de ventas.
 Opinión de jurados de
ejecutivos.
 Técnica Delfos.
Métodos matemáticos:
 Promedios móviles.
 Allanamiento
exponencial.
 Regresión.
Métodos Objetivos:
 Prueba de mercado.
 Análisis
de
series
temporales;
-Promedios movedizos.
-Uniformidad Exponencial.
-Desglosar.
 Análisis estadístico de la
demanda.
Métodos Cuantitativos:
 Series cronológicas;
-Descomposición.
-Promedios móviles.
-Suavización exponencial.
-Box-Jenkins.
 Causales o de asociación;
-Correlación/regresión.
-Modelos econométricos.
-Modelos de entrada/salida.
Métodos de explotación:
 Mercados de prueba.
 Previsiones
de
ventas.
 Cálculos basados en
la capacidad.
Métodos no cuantitativos:
 De juicio;
-Opiniones Ejecutivas.
-Método Delphi.
-Compuesto de la fuerza de ventas.
 De conteo;
-Encuesta de las intenciones de
compra de los clientes.
-Marketing de prueba.
A continuación, se describen algunos métodos para la elaboración de los pronósticos.
3.2.1 POR MÍNIMOS CUADRADOS.
Los mínimos cuadrados para una línea recta y= a + bx, donde a es la interrelación y b es la curva o tendencia
de la línea. Los estimados de los mínimos cuadrados de los coeficientes (a,b) minimizan las diferencias
cuadradas entre las ventas dibujadas reales y los valores que se predicen por la línea de regresión. La
regresión simple describe la relación entre una sola variable independiente y una variable dependiente.
Datos:
N
2002
2003
2004
2005
4
X
1
2
3
4
10
Y (ventas)
10,998
12,445
12,900
16,810
53,153
Fórmulas:
B=
(∑ N ∑ xy ) − (∑ x∑ y )
(∑ N ∑ x ) − ∑ (x )
2
2
-46-
XY
10,998
24,890
38,700
67,240
141,828
X2
1
4
9
16
30
A=
∑ y − (B∑ x )
∑N
Sustituyendo:
B=
(4 ⋅ 141,828) − (10 ⋅ 53,153)
(4 ⋅ 30) − (100)
A=
53,153 − (1,798.10 ⋅ 10 )
4
B= 1,798.10
A=8,815.50
Uso de ecuación de la recta:
A + Bx = Y
8,815.5
8,815.5
8,815.5
8,815.5
8,815.5
8,815.5
8,815.5
8,815.5
+
+
+
+
+
+
+
+
1,789.10
1,789.10
1,789.10
1,789.10
1,789.10
1,789.10
1,789.10
1,789.10
X
X
X
X
X
X
X
X
1
2
3
4
5
6
7
8
=
=
=
=
=
=
=
=
10,604.60
12,393.70
14,182.80
15,791.10
17,580.10
19,369.30
21,158.40
22,947.50
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
3.2.2 POR PROMEDIOS MÓVILES.
El enfoque más simple para la previsión de ventas consiste en suponer que las ventas del próximo período
serán iguales a las del último período. Este método de previsión parte del supuesto de que las condiciones
vigentes durante el período anterior son las mismas que regirán durante el próximo período. Sin embargo, es
probable que los factores que influyen en las ventas cambien de un periodo a otro. Por tanto, bajo este
supuesto, tiene sentido tomar el promedio de las ventas de varios períodos como base para predecir las ventas
de próximo período. Adopta la siguiente forma:
Ventas t+1=1/n (ventas1 + ventas t-1 + ...ventas t-n )
En la que las ventas t+1 son las ventas previstas, ventas t son las ventas durante el periodo presente, ventas t-1
son las ventas del período inmediato pasado, y así sucesivamente. Se suman las ventas de los periodos
considerados y esta suma se divide a continuación entre el número de periodos para obtener el promedio de
ventas. Si se prepara una previsión para el periodo siguiente, se eliminan del promedio las ventas de período
más remoto. El pronosticador es el que determina el número de períodos que se incluirán en el promedio.
La ventaja más significativa de este enfoque es la facilidad con que puede realizarse el cálculo, los modelos
de promedio móvil proporcionan previsiones exactas para productos con historiales de ventas estables, pero
no son tan exactas para aquellos productos cuyas ventas experimentan cambios notables. Los promedios
móviles no pueden reflejar el impacto de factores que aparecen en el periodo objeto de la previsión, pero que
no se hicieron presentes en períodos anteriores; como la entrada de un nuevo competidor.
-47-
3.2.3 POR PROMEDIO DE NÚMERO DE SEMANAS.
Los pronósticos de series cronológicas dependen del análisis de los datos de las ventas pasadas para predecir
las ventas futuras. Existen cuatro factores o tipos de movimientos básicos para tomar en cuenta:
•
•
•
•
Tendencia (T): los movimientos ascendente o descendente en una serie de tiempo como resultado de
los desarrollos básicos en población, tecnología o formación de capital.
Período (P): patrón consistente de movimiento de ventas en un período determinado.
Cíclico (C): Movimiento semejante a una onda de las ventas que tiene una duración superior de un
año y con frecuencia se presenta en forma irregular.
Errático (E): Acontecimientos específicos que ocurren solo una vez, tale como guerras o huelgas.
Cuando el gerente de ventas hace un pronóstico de las ventas de cada semana, necesita utilizar el método de
descomposición para aislar los cuatro componentes de los datos de serie de tiempo.
3.2.4 ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
Para la elaboración del pronóstico de ventas se deben de seguir algunas directrices1
Minimizar
el número
de factores
de mercado
Conocimiento
de las
matemáticas y
la estadística.
Principios
para la
previsión.
Utilizar la
técnica de
mínimomáximo.
Emplear una
lógica
coherente
Utilizar más
de un
método.
Reconocer
los límites
de la
situación.
1
STANTON, Buskirk y Spiro, “Ventas, conceptos, planificación y estrategias” Edit. Mc Graw Hill. México,
1997. Pág. 368.
-48-
Minimizar el número de factores de mercado.
Cuanto más numerosos sean los factores en que se basa el análisis, tanto más difícil será determinar con
exactitud que es lo que afecta a la demanda de un producto. Con frecuencia, la consecuencia de incluir
muchos factores en un índice de mercado es la duplicación de unas pocas fuerzas básicas.
Un enfoque adecuado es analizar con representantes de ventas, ejecutivos y clientes los factores que afectan
a las ventas de los productos de la compañía, desarrollando después un modelo que involucre a un número
reducido de factores capaces de influir en las ventas.
Utilizar la lógica.
Para ser lógico, el analista ha de tener fundamentos sólidos en economía y en teoría de marketing. El
verdadero arte está en la capacidad de discernir que estadísticos hay que recopilar y emplear y para ello se
requiere una agudeza especial para el marketing.
Utilizar más de un método.
Pueden aplicarse dos métodos matemáticos, o de encuesta. Esto lo decidirá el predictor.
Reconocer las limitaciones de la previsión.
Los directores han de estar conscientes de las limitaciones de la previsión y sentirse cómodos, no obstante las
mismas. Por ejemplo, la preparación de buenas previsiones de ventas es más factible para algunos productos
que para otros.
Técnica mínimo-máximo.
La sana estrategia de investigación, recomienda el uso de estimaciones mínimas y máximas en todos los
cálculos para obtener, de este modo, una banda de variaciones. Los analistas deberán preparar estimaciones
que supongan los peores desarrollos posibles en cada uno de los cálculos que realizan. Al hacerlo, calculan el
probable mercado potencial más bajo para el producto. Deberían estimar, al mismo tiempo, cuál sería el
potencial de marketing si todas las condiciones fueran favorables.
Conociendo de los datos matemáticos y estadísticos.
Para el desarrollo de una previsión de ventas suele ser necesario el uso de estadísticas y de matemáticas. Un
director de ventas deberá tener conocimientos de estadística suficientes para poder reconocer cualquier error
de importancia en el material que se le presente.
-49-
CAPÍTULO 4:
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Los programas de capacitación tienen varias metas. Los vendedores necesitan conocer e identificarse con la
compañía, por lo que la mayor parte de los programas inician con una descripción de la historia y los
objetivos de la empresa, su organización su estructura financiera e instalaciones, y sus principales productos y
mercados. Los vendedores también necesitan conocer el producto de la compañía, así que se les muestra
como se hacen los productos y como funcionan. Otra cosa que es necesario conocer los tipos, las
características, necesidades, motivos y hábitos de compra de los clientes; así como las estrategias de los
competidores. Puesto que los vendedores deben saber hacer presentaciones eficaces, se les capacita en los
principios de ventas. Por ultimo los vendedores necesitan entender los procedimientos y obligaciones en el
campo; aprenden a dividir su tiempo entre las cuentas activas y potenciales, y usar una cuenta de gastos,
preparar informes y canalizar las comunicaciones de forma eficaz.
4.1. ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Para nuevos vendedores que van a recibir capacitación de ventas, el contenido de la capacitación tiende a
permanecer constante en el curso del tiempo. El conocimiento del producto o servicio aparece en la mayor
parte de los programas. Lo mismo se puede decir de la industria y la empresa y las habilidades de ventas. Mas
allá de estos temas comunes, existe un amplia gama de diferentes materias que van desde la lógica, como la
capacitación en cuanto a como utilizar los nuevos procedimientos computarizados de la compañía, instruir la
fuerza de ventas sobre como establecerse relaciones y educar a los representantes en procedimientos de ventas
por equipos, hasta unos temas muy cuestionables como capacitar a la fuerza de ventas para que modifique sus
presentaciones a partir del criterio del que el cliente trabaje con el hemisferio cerebral izquierdo o derecho.
La empresa que decide organizar un curso de enseñanza de ventas, se encuentra en primer termino con el
problema de la forma en que deberá hacerlo, y sobretodo su duración; es decir, la conveniencia que sea a
corto o largo plazo, así como la posibilidad de preparar un curso que puede hacerse permanente y que
produzca resultados satisfactorios, o bien si será necesario renovar el curso periódicamente.
Si la empresa no ha tenido ninguna experiencia anterior en la capacitación, o si es de nueva creación hay
razones poderosas para implantar un curso de capacitación breve. Entre estas razones esta la de que es posible
ponerlo en practica mas rápidamente, y como con una certeza casi absoluta la primera tentativa no dará un
resultado completo, no para la compañía ni para los autores, se ordenará su reajuste tan pronto como la
experiencia haya demostrado sus fallas, y en este momento se le dará toda la extensión que se considere
necesaria, para que sus resultados sean los que se aspiran a conseguir.
La persona encargada de preparar los textos correspondientes no debe dejarse llevar por su imaginación, sino
seguir los dictados de la experiencia, observación e informes verídicos sobre lo que debe hacerse o decirse en
estos casos.
Si el encargado de preparar el curso es un experto vendedor usara ejemplos sacados de sus observaciones
practicas y se procurara detalles adicionales por medio de conversaciones y preguntas a los mejores
vendedores de la empresa. Si la persona encargada de preparar un texto es un técnico en la enseñanza, pero ha
tenido poca o ninguna experiencia en ventas, deberá buscar mas todavía la colaboración del jefe de ventas y
los vendedores expertos, y de esta forma tanto los principios como los ejemplos que utilicen, se obtendrán de
la verdadera experiencia.
En la actualidad el agente de ventas debe tener un amplio conocimiento del artículo que vende, de la
organización a la que sirve, de sus objetivos, del mercado, de los métodos de distribución y sobre todo, estar
muy empatado de las necesidades de los consumidores y de cómo satisfacerlas. Para lograr esto, el agente de
ventas tiene que prepararse constantemente para aumentar su capacidad productiva. Así, la instrucción de los
agentes es esencial, y constituye un requisito fundamental la preparación especializada y el adiestramiento en
ventas durante un periodo relativamente largo, pues tiene que estar capacitado para diagnosticar los problemas
-50-
de sus clientes y recomendarles las situaciones más ventajosas. La capacitación es un desarrollo integral que
la empresa proporciona a sus vendedores para mejorar en cuatro áreas básicamente:
1.
2.
3.
4.
Conocimiento.
Actitud.
Método.
Ejecución.
Si desea que la capacitación de la fuerza de ventas sea eficaz, tiene que apegarse asidua e infatigablemente a
un programa de actividad, el cual consta de los siguientes puntos:
1.
2.
3.
Primero debe tomarse en cuenta a quién se va a instruir.
La eficacia de un programa de capacitación de ventas depende en gran parte de la persona u
organización que tenga a su cargo la impartición de ésta y del tamaño de la empresa.
Los objetivos de la capacitación deben estar fijados de tal manera que cubran las necesidades
particulares de la empresa en lo referente a conocimientos y habilidades de ventas.
En cuanto a la capacitación de ventas existen dos tipos fundamentales:
1 Preliminar: Instrucción dada a todo individuo que se incorpore a una organización de ventas con
objeto de inducirlo a su nueva labor y a la empresa.
2 Continuado: Después de sus enseñanzas básicas, los agentes de ventas deben quedar sometidos a una
capacitación continua con el fin de actualizarse y mejorar sus técnicas y sistemas de venta.
3 Los objetivos e la capacitación deben estar fijador de tal manera que cubran las necesidades
particulares de la empresa en lo referente a conocimientos y habilidades
Los manuales de ventas son los principales materiales de consulta de los agentes de ventas y sirven para
proporcionar a éstos información de carácter general sobre la organización y orientación de la empresa,
además de sus productos. Estos manuales pueden contener la mayoría de la información de la compañía.
4.1.1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
Quienes reciben capacitación en ventas deben estar concientes de las políticas de las compañías que afectan
sus actividades de ventas. Como todos los nuevos empleados, debe recibir información acerca de las políticas
del personal en aspectos como la estructura de sueldos y las prestaciones de la compañía1.
La mayor parte de las compañías tienen políticas establecidas para tales asuntos que surgen de requerimientos
legales o practica de la industria. Sin embargo, con frecuencia los retrasos inevitables y las posibles ventas
perdidas son el resultado de una capacitación inadecuada sobre las políticas de la compañía.
Dos prácticas aportan a los vendedores el conocimiento de las políticas de la compañía. La primera requiere
que los nuevos conozcan las políticas y los procedimientos de la empresa trabajando en las oficinas centrales
en varios departamentos a la vez.
El segundo enfoque hace que el capacitado trabaje en correspondencia durante algún tiempo. Quien esta
recibiendo la capacitación procesa pedidos de los clientes, mantiene el contacto telefónico y algunas veces
sirve como contacto de la compañía con algún grupo de clientes.
Una breve historia de la compañía de sus fundadores y del personal que dirige en la actualidad. Es esta parte
deberá incluirse una exposición del éxito de la empresa, si es posible, el testimonio de algunos antiguos
clientes que elogien los servicios que presta. En algunas compañías, estos detalles suelen imprimirse para uso
de los vendedores que empiezan, con el objetivo de crear en ellos confianza y en este caso no será necesario
incluirlos en el curso.
1
JOHNSON y Marshall, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima Edición, 2005. Pag. 379.
-51-
4.1.2. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
El conocimiento del producto significa conocer no solo como se fabrica, sino también como se usa, y en
algunos casos, como no debe usarse1.
Un objetivo principal de la capacitación del producto es permitir que un vendedor aporte a sus clientes en
perspectiva la información que necesitan para tomar decisiones correctas. Algunos beneficios que se acreditan
a los vendedores conforme adquieren conocimientos del producto, incluyen los siguientes:
•
•
•
•
Orgullo y confianza en la calidad de su producto.
Confianza en si mismos, que surge del conocimiento técnico del producto.
Comunicación con los clientes mediante el uso del vocabulario operativo peculiar de la industria.
Entender el funcionamiento del producto, que permite un diagnostico efectivo de los problemas de
los clientes.
Una descripción del producto que fabrica o vende la empresa o del servicio que ofrece. Si hay gran variedad
de productos, en primer lugar se dará una lista completa de ellos y después se describirán los más importantes.
Por regla general las empresas tienen entre sus diversos artículos algunos que destacan más.
El manual del principiante puede tratar o no de un gran número de productos, pero como norma será mejor
que describa solamente aquellos que el principiante venderá con más frecuencia, y esa descripción deberá ser
muy detallada.
Al describirse los artículos o servicios que ofrece, debe ponerse todo el empeño posible en hacer resaltar de
una forma atrayente los puntos y argumentos de mayor fuerza, con objeto de que el nuevo vendedor pueda
apoyarse en ellos al tratar de convencer y entusiasmar a las personas a quienes visita.
En la venta de muchos artículos o servicios será necesario exponer algunas de las necesidades que satisface la
adquisición de los productos que fabrica la empresa, no con demasiados detalles, sino con los suficientes para
convencer al vendedor de que no solamente va a tratar de colocar unos productos, sino de rendir un servicio al
que los adquiere. Para convérsenle habrá de detallársele aquellos servicios concretos que prestan los artículos,
con objeto de que el vendedor pueda apoyarse en ellos al exponer sus argumentos a la persona a quien visita.
Si puede lograr que los vendedores estén tan entusiasmados por los artículos como lo esta el mismo director,
se conseguirá que sean mejores vendedores y que vendan mas.
El vendedor que esta convencido de que su producto servirá al público tan bien que realmente es
indispensable para la salud, la seguridad, el bienestar, la conveniencia, el éxito o la felicidad, encontrara mas
fácil la venta porque será apoyado por esta convicción.
Aunque el conocimiento del producto es algo muy importante, saber cuando y como analizar este tema en una
visita de ventas es probablemente todavía más importante. Suele dedicarse más tiempo al conocimiento del
producto que a cualquier otro tema, aunque el tiempo varía de acuerdo con el tiempo de mercancía de que se
trate. Las compañías que fabrican productos técnicos, como computadoras y otras compañías relacionadas con
la tecnología, dedican más tiempo en éstos temas que los fabricantes de productos no técnicos. Y otras,
dedican mucho tiempo a instruir a sus vendedores en los productos y servicios para servir mejor a los clientes.
Es fundamental que el producto o servicio correcto se aplique a las necesidades únicas de cada cliente.
El conocimiento del producto no se limita solo a esos productos que el capacitando finalmente vende. A
menudo, los clientes desean saber como se pueden comparar los productos de la competencia con los propios
en precio, construcción, desempeño y compatibilidad.
1
JOHNSON y Marshall, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima Edición, 2005. Pag. 378
-52-
4.1.3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
La capacitación del mercado cubre tanto factores amplios como específicos. Desde un punto de vista amplio
los vendedores necesitan saber en que forma la industria en la que se desempeña se ajusta a una economía
global. Las fluctuaciones económicas afecta la conducta de compras. Lo que a su vez, afecta las técnicas de
ventas.
Desde un punto de vista mas limitado, los vendedores deben tener un conocimiento detallado de sus clientes.
Necesitan saber cuales son las políticas de compras, patrones y preferencias de sus clientes, y los productos o
servicios que estas compañías producen. En algunos casos, los representantes de ventas tienen que conocer
algo respecto de los clientes de sus clientes. Esto es así, por ejemplo, cuando los representantes de ventas
venden mediante mayoristas o distribuidores, que a menudo quieren que los representantes los apoyen con los
problemas de sus compradores.
Potencial del mercado.
Es una estimación de las posibles ventas de un bien básico, un grupo de bienes básicos o un servicio para toda
la industria, en un mercado, durante un plazo determinado y condiciones ideales.
Las empresas a menudo especializan su fuerza de ventas por industria o por cliente. Se pueden crear fuerzas
de ventas individuales para diferentes industrias e incluso diferentes clientes. La ventaja de especialización
por mercado es que cada fuerza de ventas puede hacerse experta en las necesidades de clientes específicos. La
principal desventaja es que los clientes están dispersos por todo el país, lo que exige viajar mucho.
Las empresas establecidas necesitan modificar la estructura de su fuerza de ventas cuando cambian el
mercado y las condiciones económicas.
Se debe tomar en cuenta también las oportunidades de mercado que son originadas por el mismo; claro que en
ocasiones pueden ser generadas por una empresa o sector determinado, ya sea que se presenten por el
movimiento natural del mercado o por la conducta del consumidor; de manera que la empresa debe preparar a
su fuerza de ventas y estar en constante capacitación.
4.1.4. CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
La competencia es una forma de organizar los mercados y permite determinar los precios y las cantidades de
equilibrio. La empresa no tiene competidores, el negocio los tiene. Las ventas son las que se disputan en el
mercado, allí no se disputa el tamaño de las organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones
administrativas o financieras.
El competidor quiere maximizar el negocio propio a costa del otro. El competidor quiere incrementar sus
ventas a costa de las ventas del otro. El conflicto se genera exclusivamente a partir de la función de Ventas.
La competencia siempre es una cuestión de “suma cero”, porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos
como el de “demandas insatisfechas” sólo constituyen estados potenciales de competencia. Mas allá de ello la
competencia es omnipresente y atemporal. Mucho más con la consideración vigente de mercados y economías
globalizadas.
La competencia, por otra parte, es la única variable del entorno organizacional que existe con la premisa
natural de causar “daño” a los intereses del negocio y, por ende, de la organización. Ninguna otra variable
medioambiental tiene específicamente éste propósito. Muchas pueden llegar a tener este efecto, pero ninguna
se gesta con ése propósito. Como efecto de la competencia las organizaciones empresariales se desenvuelven
en el marco de un perpetuo conflicto, y todo el ordenamiento de su gestión interna está obligado a
desarrollarse en función de esta realidad.
-53-
4.2. TÉCNICAS DE VENTAS.
La mayoría de las firmas dan considerable importancia a la enseñanza de las técnicas de ventas. En
consecuencia los aspirantes pueden aprender a buscar clientes , como captar su atención e interés; deben
aplicarse esfuerzos sobre las mejores formas de tratar las objeciones más comunes; y sin duda, se discutirán y
demostrarán las mejoras formas de iniciar el cierre de una venta; además de pláticas y demostraciones de las
técnicas adecuadas de venta.
Se puede preguntar: ¿puede enseñarse a vender? Es difícil enseñar, puesto que el arte de vender no está
orientado a los conocimientos, sino que en vez de ello requiere habilidad y práctica. Sin embargo, ciertas
técnicas han probado ser las más efectivas. Escucharlas a o leerlas no garantiza su mejor uso, pero tal
conocimiento, combinado en la práctica, puede fomentar un mejoramiento rápido en las ventas. El
entrenamiento de repaso en las técnicas de ventas puede ser útil en las situaciones en las que se encuentran
problemas particulares, como vencer ciertas objeciones, tener dificultades para el cierre y la búsqueda sin
éxito de clientes. En ocasiones es satisfactorio el asesoramiento en estas situaciones; en otras, una discusión
de mesa redonda del personal de ventas puede producir el manejo exitoso de ciertos problemas por otros
representantes de ventas.
4.2.1. A.I.D.A.
Hace unos cien años se inventó la fórmula nemotécnica AIDA (Atención - Interés - Deseo - Acción) para
recordar éstos pasos y dado que la naturaleza humana no ha sufrido alteraciones, sigue siendo válida y útil.
Para comprar algo pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o actitudes mentales con respecto
a la oferta. Es de lógica elemental saber que para llegar a la Acción de comprar algo es necesario Desear el
producto o servicio. No se desea algo que antes no hemos observado con Interés, como tampoco es posible
interesarse por algo si antes no capta nuestra Atención.
La ATENCION es la polarización de nuestros sentidos sobre un punto, la aplicación de la mente a un objeto,
y también es despertar la curiosidad. Ante los millares de estímulos que nos ofrece la vida cotidiana
reaccionamos orientándonos frente a los que se relacionan con nuestra actividad y desestimamos los demás.
¿Cómo se capta la Atención? La Atención se otorga a aquello que tiene relación con nosotros. Todo lo que
afecte a nuestro YO es objeto de Atención. Lo que signifique peligro o beneficio. Lo que nos halague o nos
ofenda. Una frase como: "Pienso que usted podría sacar un beneficio mayor de esto". "¿Me permite que le
explique…?", o bien, "Usted podría disminuir sus pérdidas (o sus gastos) por concepto de...", llaman la
Atención de forma poderosa.
La Atención se capta con cortesía y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con una sonrisa, con una
clara demostración de interés por el interlocutor y sus intereses, haciéndole entender que comprendemos sus
temas y que nuestra conversación será gratificante.
El INTERÉS es el Objetivo que perseguimos al captar la Atención. Podemos definirlo como una Atención
continuada sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha. El diccionario nos dice que es una
"inclinación hacia una persona o cosa" y hasta cierto punto esta acepción también es válida en ventas
¿Cómo se despierta el Interés? Nos interesa lo que se relaciona con nuestro Yo. Alguien que sabe escucharnos
y que nos entiende y puede aportar algo positivo. Nos interesa el que identificamos como un igual. El que
tiene algo valioso que decirnos, pero acepta nuestras observaciones. Frases tales como: ‘Como usted sabe...’
‘En su actividad profesional, usted habrá...’ ‘Por lo que veo, a usted le gusta...’ son un manjar para nuestros
oídos, mantienen nuestro Interés por el tema y escuchamos atentamente lo que siga. Pero lo que siga debe ser
realmente interesante o lograremos el efecto contrario.
El Interés debemos despertarlo con la Oferta y mantenerlo durante todo el resto de la entrevista. Lo mejor es
dejar hablar a nuestro interlocutor. Escuchar activamente con los oídos y con los ojos. Atender y entender sus
objeciones y sugerencias, que nos servirán de guía para retornar a nuestra línea de argumentación. Hacerle
-54-
saber que obtendrá un beneficio o evitará una pérdida con nuestro producto o servicio le mantendrá
interesado.
EL DESEO de poseer el producto es consecuencia de una buena Demostración. Este paso consiste en mostrar
y convencer. Una Demostración es exponer el producto en uso, destacando los beneficios que proporcionará
al comprador. Si no es posible hacer funcionar el producto (porque no se trata de tangibles sino de un
servicio) hay que mostrar sus efectos con gráficos, folletos, números, audiovisuales, planos, mapas,
testimonios, etc.
¿Cómo se consigue despertar el Deseo? El Deseo como apetencia natural por poseer prótesis que nos
solucionen problemas y nos faciliten el acceso a la felicidad existe de forma natural, espontánea. El deseo de
comprar existe de forma natural. A casi todo el mundo le resulta más grato comprar que vender. También
existe la prudencia. Y algo más, lo más fuerte que debe vencer un vendedor: el poder adquisitivo potencial del
dinero.
ACCIÓN, en esta fase el prospecto se encuentra previamente preparado, convencido, persuadido, y ya se han
eliminado todos los obstáculos que pudieran surgir durante todo el proceso. Es el momento en que se toma la
decisión de poseer y disfrutar la oferta que se ha formulado.
4.2.2. P.D.A.
PRESENTACIÓN, es el momento de crear y provocar en el prospecto una imprescindible curiosidad para
obtener la atención del prospecto. La curiosidad y la atención preparan y condicionan al prospecto para el
siguiente paso.
DESEO, una cosa es estar convencido de la bondad de un producto y otra diferente es estar persuadido de la
conveniencia de su adquisición y como esta actividad influye y gravita definitivamente en las motivaciones
personales del prospecto, habrá que destacarlas, identificarlas y actuar sobre ellas.
Psicológicamente hablando, el deseo es el impulso activo hacia la realización de una idea, o bien el estado de
desequilibrio debido al cual nos damos cuenta de que nos falta algo y que tenemos un impulso activo para
restablecerlo.
4.2.3 PRAINCODERECI.
•
•
•
•
•
PR-precontacto: Es el paso preliminar del proceso de la venta. Se lleva a cabo en forma anticipada y
supone la “obtención del mayor acúmulo posible de datos sobre los prospectos, a fin de conocerlos
mejor y asegurar las posibilidades de éxito de la operación.
PR-presentación: El momento de crear en el prospecto una imprescindible curiosidad. “Las 20
primeras palabras y los primeros 20 segundos de la venta deben ir dirigidas a provocar curiosidad
para obtener la atención de prospecto
A-atención: “El momento de crear en el prospecto una actitud respectiva, que le permita atender,
entender y asimilar los argumentos y explicaciones de ofertas “
El objetivo de este paso (provocar atención) así como del primero (provocar curiosidad se encamina
a “preparar” los aspectos para que “reciba” adecuadamente los pasos y actividades subsecuentes que
se constituyen en realidad la parte dinámica en la operación de ventas.
IN-interés: Es el momento de la presentación inteligente de los argumentos de ventas el vendedor,
en este tercer paso, iniciara la exposición de ideas, beneficios y servicios en relación con el
satisfactor, objeto de la entrevista. El interés sostenido, maduro y aumentado se convierte en
convicción.
-55-
•
•
•
•
•
4.3
CO-convicción:“Consiste en la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran
las afirmaciones de la argumentación presentada”. Si el vendedor hace una afirmación, una
aseveración, si presenta una argumentación y no demuestra el porque, no da pruebas de su veracidad
y confiabilidad, despierta dudas y desconfianzas en la mete del prospecto.
DE-deseo: El momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en
consecuencia mediante en el empleo de los resortes y subresortes de venta, para crear el deseo de
posesión disfrute inmediato de la oferta. Una cosa es estar convencido de la bondad e un producto, y
otra diferenta es estar persuadido de la conveniencia de su adquisición y como en la actitud influyen
y gravitan definitivamente las personales “motivaciones”, del prospecto, abra que detectarlas,
identificarlas y actuar en consecuencia.
RE-resolución: Es el momento de desvanecer los obstáculos que se interponen a la toma de
decisiones, para la posesión o disfrute inmediato de la oferta.
El vendedor ha preparado receptivamente al prospecto le ha mostrado las bondades, ventajas y
servicios del producto, lo ha convencido y le ha creado deseo.
CI-cierre: Es el momento de la adopción de una decisión positiva para la posesión o disfrute de la
oferta. Este paso implica que el prospecto, que se encuentra convencido y persuadido tomando la
decisión de adquirir lo que se le ofrece. 1
ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Documento que se utiliza para preparar al personal de ventas para desarrollar mejor su labor; incluye un
conocimiento general de la empresa y su entorno, además de las técnicas de ventas de acuerdo al giro de la
empresa, también incluye los formatos que utilizará el vendedor.
4.4
ELABORACIÓN DE MANUALES DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE FUERZA DE
VENTAS.
Documento que incluye las acciones generales en el departamento de ventas que es probable que se presenten
en determinadas circunstancias.
Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar
para balancear las actividades y objetivos de ventas según se establezca y convenga a las condiciones del
departamento.
Importancia de Manual de Políticas:
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y
también ayuda a declarar políticas y procedimientos o proporcionar soluciones rápidas a los malos
entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos.
Tipos de Manuales de Políticas:
Manuales Generales de Políticas: Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas
aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos
de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.
1
LLAMAS, José María, “ Estructura Científica De La Venta” Editorial Limusa. México, 2004 Pág. 176.
-56-
Manuales específicos de Políticas: Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en
particular.
Contenido del Manual de Políticas:
Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del
manual previstos y mantener los controles indispensables.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Índice.
Introducción.
Objetivos del Manual.
Alcance.
Como usar el Manual.
Revisiones y recomendaciones.
Organigrama.
Declaraciones de Políticas.
PREPARACION DEL MANUAL.
El paso inicial para preparar un "Manual de políticas de ventas”. Es determinar lo que se desea lograr.
Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; este manual tiene su razón de ser,
"Obtener mejores resultados".
Posteriormente se iniciará la elaboración en sí del manual, iniciándose el procesamiento de la información, es
decir; la integración propiamente de proceso de elaboración.
AUTORIZACION DEL MANUAL.
Una vez elaborado el manual de políticas de ventas y para poder facilitar su implantación, se recomienda que
sea autorizado por:
•
•
•
Por la alta Administración, para darle la formalidad y el apoyo necesario.
Del responsable del departamento que intervino en el proceso de que se trate, para asegurar su
conformidad con la exactitud de su contenido.
De la unidad responsable de la elaboración de manuales de ventas, o del grupo de técnicos en su
caso.1
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.2
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse
en la realización de las funciones del área de ventas.
•
•
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción, tareas, ubicación,
requerimientos y responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal de ventas ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
1
VALENCIA, Rodríguez Joaquín, “Como utilizar y elaborar manuales administrativos, Manual de
Políticas”, Cáp. 6
2
MANUALES ADMINISTRATIVOS: Guía Para Su Elaboración Monografía.com
-57-
•
•
•
•
Interviene en la consulta de toda la fuerza de ventas.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación
de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
CARACTERISTICAS DEL MANUAL.
•
•
•
•
•
•
•
•
Índice o contenido
Prologo y/o introducción
Objeto de los procedimientos
Responsables
Políticas o normas de operación
Procedimiento
Diagramas de flujo.
Responsables
IMPLANTACIÓN DEL MANUAL.
La implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y
recomendaciones en acciones específicas para elevar la Productividad, lograr los objetivos de ventas, mejorar
la coordinación, agilizar el trabajo.
MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN.
La selección del método esta relacionada con elementos de estructura tales como:
•
•
•
•
•
4.5
Manual
Cobertura
Recursos asignados
Nivel técnico del personal.
Organizacional
CLINICA DE VENTAS.
EL ARTE DE ESCUCHAR EN LA VENTA.
1. Nos gusta más hablar que escuchar: Casi todos estaríamos dispuestos a admitir que es mejor
hablar que escuchar. Hablar es señal de autoridad y actividad, mientras que escuchar parece ser
un empeño pasivo. El hecho es que se ha demostrado que el escuchar es algo activo, es trabajo
mental. Hay pruebas que han demostrado que se produce una fluctuación en nuestros patrones de
ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el corazón late con más rapidez cuando estamos
escuchando con atención.
2. No somos tan buenos escuchas como creemos: No podremos tener éxito como vendedores si
solo escuchamos una quinta parte de lo que se está diciendo. Las ventas efectivas requieren
destrezas efectivas en el arte de escuchar. El saber escuchar es la clave del arte de vender que nos
permite determinar lo que el cliente desea y necesita. Si no dominamos este arte no podemos poner
en práctica nuestras otras destrezas.
3. No el que más habla es el que más vende: Antiguamente se pensaba que los vendedores debían
ser personas muy hábiles y diestras en el arte de hablar, no en el de escuchar. La famosa rutina del
-58-
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
vendedor con gran habilidad para hablar, que por no saber escuchar, se ve metido en un enredos
que le están bien merecidos por no saber escuchar a su cliente.
El peligro de escuchar demasiado: Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo
suficiente, podemos perder el control de la entrevista de ventas. Es frecuente evaluar la
capacidad de escuchar en términos de conversaciones de final abierto. En nuestra actividad de
vendedores, no solemos participar en este tipo de conversaciones; tenemos, en cambio, un
propósito que nos empeñamos en alcanzar: determinar si nuestro producto cumple con las
necesidades del cliente. Por lo tanto, tenemos que ser directos: esta es una responsabilidad que
constituye un reto.
Obstáculos que impiden hablar: Para hacer aún mayor el reto de este proceso, existen varios
obstáculos que impiden escuchar con eficiencia Es posible que la interferencia del medio ambiente
escape a nuestro control, aunque, más adelante en la película, vemos cómo el vendedor aprovecha
esta interferencia. Sin embargo, sí podemos controlar las distracciones que surgen de nosotros
mismos. Una de estas distracciones es la atención dividida. Al tratar de hacer demasiadas cosas a
un tiempo , nos colocamos y colocamos al cliente en una posición injusta.
El temor al fracaso: Uno de los peores obstáculos para poder escuchar es el temor al fracaso. Al
tratar de formarnos una vaga idea de las preocupaciones del cliente o escucharlas sólo a medias,
estamos buscando precisamente el fracaso que queremos evitar.
Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia: El proceso activo de escuchar
comienza incluso antes de que nos encontremos con el cliente. Antes de efectuar una visita
debemos preparar la información de base de la cuenta. Es necesario prever preguntas y objeciones
que podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas objeciones.
Como preguntar: Al saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su
situación haciéndole preguntas abiertas de carácter general. Las respuestas nos darán un contexto
global dentro del cual podremos profundizar más adelante para obtener detalles.
La importancia del contacto visual y el tomar notas: Mientras escuchamos al cliente conviene
mantener el control visual y ofrecer confirmación verbal y no verbal de que, de hecho estamos
escuchándolo. Incluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir escuchando. Tal vez
seamos los beneficiarios de palabras "inadvertidas" que pueden ofrecernos un ángulo para una
venta exitosa. Siempre podremos volver a encauzar una conversación que se desvíe del punto,
mediante una pregunta guía.
Debemos descubrir lo que el cliente realmente quieres: Es frecuente que los clientes expresen
en forma verbal lo que creemos que quieren y no lo que realmente quieren; Un vendedor debe
darse cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qué es lo que necesitan y lo que
desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a gustar. Al escuchar y observar
atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no expresado y a solucionar el
problema.
La estrategia de aprovechar las interrupciones: Claro que cualquier interrupción puede ser una
molestia a menos que la aprovechemos como una oportunidad para descubrir una información
esencial para una venta exitosa. El vendedor puede sacar ventaja de una interrupción mediante "la
imaginación".
Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronológico para obtener información sobre las
necesidades del cliente.
1. Las preguntas de carácter general que establecen nuestro interés por la situación del cliente.
2. Las preguntas de carácter específico que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa
utilizar nuestro producto o servicio y nos suministra datos exactos.
3. Preguntas inquisitivas que determinan las necesidades. Una pregunta inquisitiva, es, por ejemplo,
Desea usted algo similar al modelo B2000?" o ¿Le interesaría este material si se pudiera conseguir
en verde?
4. Preguntas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas
preguntas suelen expresarse como ¿No es excepcional el funcionamiento de esta máquina?
-59-
Debemos recordar que el hacer preguntas, no importa qué tan hábilmente, es inútil a menos que se combine
con una buena capacidad de escuchar. Debemos concentrarnos en descubrir cuál es "el mensaje secreto" del
cliente y solo podremos determinar esto si prestamos mucha atención a lo que se nos dice.
EL CIERRE DE LA VENTA.
¿Qué deben hacer los vendedores cuando presienten que es propicio el momento para tomar el pedido ?
LA TÉCNICA DE SUPONER EL CIERRE.
Se sugiere un sistemas que podría ensayar un vendedor, a saber, suponer el cierre. Esta técnica implica que el
vendedor dé por hecho que el comprador está dispuesto a comprar, y es una manera útil de verificar hasta qué
punto se siente comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados esperados, el vendedor
debe ser asertivo.
El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reflexiona y, para sorpresa de ambos, anuncia
que está cerrado el trato.
"El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado”.
LA TECNICA DE CIERRE SI... ENTONCES...
Los consultores se muestran satisfechos con el éxito de la técnica Si...entonces" en esta situación. George
Caras les pregunta a los otros consultores si esta técnica es la mejor que se puede emplear con un cliente que
presenta objeciones. D'Aulan Gentry sugiere que puede ser efectiva cuando el vendedor se enfrenta a un
cliente levemente indeciso. Sin embargo, los consultores aceptan que quizá se requiera de una técnica más
drástica cuando la indecisión de los clientes sea extrema.
ELEMENTOS A CONSIDERAR ANTES DE PROCEDER AL CIERRE.
Las habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que hemos visto en EL CIERRE DE LA
VENTA son:
1.
2.
3.
4.
Evaluación del cliente
Conocimiento de las necesidades del cliente a través del sondeo
Vender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y
Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.
ADVERTENCIA PARA LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
Se advierte sobre los peligros que pueden precipitar la pérdida de control en la situación de ventas,
especialmente con un cliente difícil.
NO INTERRUMPA, ESCUCHE.
Si el vendedor interrumpe sólo logrará irritar al cliente. Quizá no haya entendido lo que el comprador quiso
decir, especialmente si éste no tiene la facilidad de la palabra. Si lo hace, habrá perdido la venta y no habrá
descubierto la razón real de la objeción.
-60-
NO SE EXTIENDA DEMASIADO EN LAS PREGUNTAS Y LAS OBJECIONES.
Algunas veces, el conocimiento profundo del tema puede hacer que el vendedor se extienda demasiado en sus
respuestas a las objeciones, lo cual aumentará la resistencia del cliente. Siempre evalúe una pregunta antes de
contestarla y recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y sencillas.
EVITE LAS DISCUSIONES.
Muy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro: las discusiones sólo producen una actitud
defensiva. Aunque el vendedor cree tener la razón, si permite que surja la discusión, habrá perdido la venta
porque, generalmente el que pelea no vende.
NO SE MUESTRE SUPERIOR.
Esto desilusiona al cliente rápidamente.1
1
Monografia.com ADAMS T, "los secretos del éxito en las ventas", Mc.Graw Hill. México, 1988. Pág. 26.
-61-
CAPÍTULO 5:
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
5.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
La planeación estratégica permite analizar los pros y contras, permitiendo alcanzar el fin que como empresa
se pretende lograr. Esto se debe realizar marcando la necesidad de una estrecha participación entre los
profesionales de cada uno de los departamentos que conforman la empresa y de esta forma obtener un fin
común; concluyendo que la Planeación Estratégica es una actividad continua que consiste en determinar
constantemente:
1
2
El comportamiento de la empresa y de esta forma identificar las oportunidades y peligros a futuro.
Determinar la razón de ser de la empresa, las metas que se pretenden alcanzar y como se lograran.
La importancia de la Planeación Estratégica consiste en permitir la fijación de los objetivos dependiendo a
cada necesidad que se desee cubrir. Así como implantar, administrar y ajustar la misión y objetivos, para
lograr cada factor deseado en un periodo de tiempo determinado.
La Planeación Estratégica “Es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizadas, el fin
estratégico y políticas para lograr esas metas y desarrollar planes estructurados para asegurar la implantación
de las estrategias y obtener los alcances buscados”.
Con base a lo anterior podemos concluir que la Planeación Estratégica es un proceso mediante el cual la
organización podrá asegurar las estrategias a desarrollar para el logro de sus objetivos organizacionales.
La planeación estratégica es la planeación relacionada con la formulación de metas y la selección de medios
por los cuales se alcanzan las metas.
Los autores de administración Rusell y Achoff clasificaron la planeación como táctica o estratégica e
identificó tres características para la planeación estratégica.
La primera se relaciona con el tiempo: Generalmente, los planes a largo plazo se consideran estratégicos.
La segunda distinción comprende el número de funciones de organización afectadas por el plan. Mientras más
funciones se afecten, más estratégico será éste. Los planes estratégicos son amplios en alcance.
La tercera y última distinción trata el énfasis del establecimiento de metas. La planeación estratégica está
relacionada con la formulación de metas y con la selección de los medios por los cuales se han de alcanzar.
Por esto la planeación estratégica es una planeación de organización a largo plazo que se orienta hacia la
meta. La estrategia organizacional resulta de la planeación estratégica. En la práctica, los términos de
planeación estratégica y planeación a largo plazo se usan a menudo indistintamente.
5.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
El proceso de Administración Estratégica se lleva a cabo mediante los siguientes ocho pasos descritos a
continuación:
Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: Toda organización
necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda esta pregunta ¿cuál es la razón por la que
estamos en este negocio? Definir la misión de la organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado
el alcance de sus productos o servicios. También es importante para los gerentes describir los objetivos y
estrategias que aplican en la actualidad
-62-
Análisis del ambiente externo: El análisis del ambiente externo es un paso crítico en el proceso de la
estrategia ¿por qué? Porque el ambiente de una organización define en gran medida, las opciones disponibles
para la gerencia. Una estrategia exitosa será la que se adapte bien al ambiente. Los gerentes de toda
organización necesitan analizar el ambiente.
Identificación de oportunidades y amenazas: Después de haber analizado el ambiente la gerencia necesita
evaluar lo que ha descubierto en términos de las oportunidades que la organización puede aprovechar y las
amenazas que enfrentará. Las oportunidades son factores ambientales externos positivos; las amenazas son
factores negativos.
Identificación de fortalezas y debilidades. Este análisis deberá conducirnos a una evaluación clara de los
recursos internos con los que cuenta la organización, tales como capital, pericia técnica, fuerza de trabajo
calificada, gerentes con experiencia y así sucesivamente. También deberá indicar cuáles son las capacidades
de la organización para realizar las diferentes actividades funcionales. (Tales como mercadotecnia,
producción y manufactura, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información,
administración de recursos humanos, y otros.
Análisis de los recursos de la organización: Después de haber observado el exterior de la organización, vamos
a observar ahora el interior. Por ejemplo, qué actitudes y habilidades poseen los empleados de la
organización, con qué recursos cuenta esta, si ha tenido éxito en la creación de nuevos productos, cuál es flujo
de efectivo de la organización; cómo la perciben los consumidores y que opinan de la calidad de sus
productos y servicios. Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda la organización no importa cuan
grande o poderosa sea está restringida en cierto modo por los recursos y habilidades que tenga a su alcance. El
análisis interno provee información importante y especifica sobre los activos, habilidades y actividades de
trabajo de la organización.
Formulación de estrategias: Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de negocios y
funcional. La formulación de esas estrategias se apega a los procesos de toma de decisiones, los gerentes
necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y, a continuación seleccionar las estrategias que
resulten compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y
las oportunidades que le brinda el ambiente.
Implementación de estrategias: El penúltimo paso del proceso de administración estratégica es la
implementación. Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación. No importa con cuanta eficacia
haya planificado un a compañía sus estrategias, no alcanzará el éxito si no implementa apropiadamente a esas
estrategias.
Evaluación de resultados: El paso final es la evaluación de resultados. ¿Qué tan eficaces han sido nuestras
estrategias? ¿Es necesario hacerles ajustes y en caso afirmativo cuáles se requerirán?
-63-
R eali zar
Elabo rar
d eclaració n
Estab lecer
Generar,
Estab lecer
ev aluar y
p o líticas y
A sig nar
M edir y
R ealiza r
M odelo Gen era l de la adm inistración est ra tégica.
5.2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo del mercado mediante el análisis de las
condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la
posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios
sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores/clientes.
Perfil de la empresa: Por lo general el perfil de la empresa es el punto de partida para determinar donde se
encuentra la compañía y hacia donde debe ir. Por lo tanto, la alta dirección determina el propósito básico de la
empresa y clasifica la orientación geográfica de la misma, por ejemplo si debe operar en regiones
seleccionadas, en todo el territorio o en diferentes países. Además, los administradores evalúan la situación
competitiva de la empresa.
Orientación de ejecutivos: El personal especial los gerentes de alto nivel, configuran el perfil de una empresa,
por lo cual su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y
determinan la dirección de la empresa. Por consiguiente, los valores, sus preferencias y actitudes hacia los
riegos deben examinarse con cuidado debido a que repercuten sobre la estrategia.
Propósito y objetivos principales: El propósito (o misión) y los objetivos principales son los puntos finales
hacia los que se dirigen las actividades de la empresa.
5.2.2 ANALISIS DEL ENTORNO.
5.2.2.1 EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO.
El Ambiente externo es todo lo que se encuentra fuera de la organización y puede ser de dos clases:
1 Ambiente Externo General: Comprende todo que se encuentra en el mundo de los negocios, la
región donde se encuentra la organización su ciudad su país, e incluso el mundo entero.
2 Ambiente Externo Inmediato: Esta compuesto por clientes proveedores, competidores, agentes de
regulación, sindicatos, o asociaciones comerciales.
-64-
Componentes principales del ambiente externo.
Economía: El estudio de la economía forma parte del ambiente general de toda organización auque el
funcionamiento de la economía sea bastante complicado, el ambiente económico se puede reducir a algunos
índices claves.
1 Tasa de inflación.
2 Productividad.
3 Producto Nacional Bruto.
4 Competencia.
5 Otros elementos (tasa de interés, actividad bursátil, etc.)
Tecnología: Es el segundo componente importante del ambiente externo de una organización. La tecnología
es la parte del medio ambiente externo que cambia más rápido y que representa más oportunidades para una
empresa.
1 Instrumentos.
2 Transformación de la energía.
3 Mecanización de la Actividad física.
4 Modificación de la materia.
5 Control de los seres vivos.
Mano de obra: Es una expresión general que designa el conjunto de personas que tienen un empleo y los
desempleados. Más o menos se trata de un concepto idéntico al de población activa.
1 Tasa de desempleo.
2 Tasa de actividad.
3 Relación empleo población.
4 Pirámides de edades.
5 Repartición hombres mujeres.
6 Proporción de inmigrantes.
7 Nivel de instrucción.
Valores y actitudes: El ambiente externo de una organización comprende también los valores predominantes
de la sociedad en una época determinada, así como las actitudes, las aspiraciones y los comportamientos de la
gente, la noción de valor se puede definir como la importancia concedida a una cosa.
1 El código del trabajo.
2 Las Leyes.
5.2.2.2. EL MEDIO AMBIENTE INTERNO.
Para analizar el ambiente interno es importante conocer:
1
Auditoria del Clima Organizacional.
•
•
•
•
Descubrir los principales tipos de acontecimiento que en la historia pasada o reciente
hayan desencadenado efectos de climas significativos sean positivos o negativos.
Distinguir en la regresión del tiempo, en que medida han revelado reacciones culturales
características de la identidad de la empresa.
Escuchar siempre en forma atenta e interpretativa las palabras de los empleados
referentes a sus reacciones ante situaciones coyunturales generadoras de los grandes
cambios de la atmósfera.
Continuamente poner en práctica en caso necesario el carácter cíclico de los cambios de
clima en la empresa y relacionarlos con los demás ciclos de gerencia y de vida que se
pueden observar.
-65-
2
Análisis Evolutivo.
El análisis del ambiente debe referirse no solamente a los recursos humanos (empleados, competencias,
comportamientos, costos, productividad). Si no también a las acciones ejecutadas por su gerencia. El análisis
de estas acciones comienza con un diagnostico y termina con un juicio sobre su eficacia y su eficiencia.
3
Inventario.
Nos establece el balance de los empleados para cada periodo. La utilidad de analizar a los funcionarios
consiste en esbozar un perfil general de los recursos humanos de la organización en dos formas: una
descripción, que consiste en fotografiar los funcionarios, y otra de previsión que trata de determinar los
empleados de que dispondrá la organización en el futuro. Antes de prever la evolución probable de los
empleados es necesario conocer su estado actual. El inventario de los recursos humanos establece el balance
de estos empleados para cada periodo. Se toman en cuenta los siguientes datos:
•
•
•
4
Inventarios Auxiliares.
•
•
•
•
5
Contratación (fecha de ingreso).
Datos sobre la carrera (fecha de promociones)
Datos sobre salidas.
Inventarios por unidades organizacionales. Calcula el número de empleados de una
Organización.
Inventario por categorías de empleo: indica el grado de centralización.
Distribución por edades.
Distribución por sexo y etnias.
Movimientos prevenciones de los empleados.
Es un movimiento particular de personal con salida voluntaria de la organización. Más conocida como
rotación de personal.
Movilidad interna. Representa esquemáticamente los flujos de personal que entra y sale de los empleos que
constituyen el sistema de mano de obra establecido.
6
Evaluación del potencial e inventarios de potenciales.
Evaluación potencial. A la inversa del rendimiento que se orienta hacia el pasado, el potencial trata de aclarar
el futuro. El potencial es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en le futuro un empleo
diferente. Generalmente de nivel superior, se trata de evaluar si el individuo tiene o tendrá un determinado
horizonte, las competencias necesarias para lograr éxito en el empleo considerado.
7
La cultura y el clima.
Cultura. Se designa como el conjunto de predisposiciones que favorecen el desarrollo de ciertos
comportamientos más que de otros.
La cultura y el clima son nociones distintas: la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad,
como los valores y las actitudes que evolucionan solo muy lentamente, y a menudo son inconscientes. Por el
contrario el clima es más coyuntural y depende a veces de sentimientos como las dificultades comerciales, los
periodos de sobre carga de actitudes, reestructuraciones, periodos de reclutamiento o de licenciamiento,
negociaciones difíciles entre la dirección y los sindicato, etc. El clima entre sus causas objetivas, se puede
observar a través de las opiniones de los empleados sus aspiraciones, sus percepciones, o más indirectamente
mediante algunos de sus comportamientos.
-66-
5.3 EL ANALISIS FODA.
Este análisis es el inicio real de la planeación, ya que representa en forma resumida las conclusiones de toda
la evolución del negocio, éste resumen se integra por cuatro variables:
EMPRESA
FORTALEZA
MERCADO
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
PROBLEMAS
El análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, (Análisis FODA), permite determinar, en
primer lugar, cuáles son las características prevalecientes en el entorno, es decir, las oportunidades y
amenazas; y en segundo plano, un diagnóstico al interior a efecto de mostrar las fortalezas y debilidades que
afectan directamente al desarrollo del Instituto.
Oportunidades y amenazas. El análisis de las Oportunidades y amenazas. El análisis de las variables
relevantes que el entorno ofrece, debe establecer las oportunidades en forma concisa y clara, así como las
amenazas que pueden afectar el desempeño institucional, clasificándolas de acuerdo a su impacto y
probabilidad de ocurrencia. Éstas pueden provenir de los siguientes ámbitos: económico, demográfico, social,
político, tecnológico, legal y educativas.
Fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades dependen, y son consecuencia, de la organización interna,
por lo que no deben confundirse con las oportunidades y amenazas que son independientes y no pueden ser
alteradas por el performance (patrón de ejecución) de la institución. El análisis debe tener un enfoque
sistémico y resaltando aquellos aspectos que, por su importancia en el impacto de los resultados, requieran
una atención particular. Asimismo, las fuerzas y debilidades deben incluir aquellas áreas críticas que impacten
de forma significativa los resultados del quehacer diario, pudiendo ser relativos a la situación de la
infraestructura tecnológica, los procesos administrativos, actitudes o aptitudes del personal, sistemas de
información, organización y distribución de las cargas de trabajo, entre otros.
Las fuerzas y debilidades deben enlistar con claridad los aspectos que deben aprovecharse para generar una
mayor sinergia en el Instituto y aquellos que deben modificarse o eliminarse para reducir su entropía.
5.3.1 FORTALEZAS.
Se refieren a todos aquellos aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa a la competencia
directa. Las fortalezas se generan dentro de la empresa y son resultado de la organización de ella. Las
fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa, los competidores indirectos no
representan un verdadero punto de comparación, a menos que, un producto de la competencia indirecta esté
afectando directamente el consumo de nuestro producto.
5.3.2 OPORTUNIDADES.
Es un área de necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeño rentable. Las
oportunidades se pueden clasificar según su atractivo y su probabilidad de éxito. La probabilidad de éxito de
la empresa depende de si sus puntos fuertes en el negocio no sólo coinciden con los requisitos clave para el
éxito en el mercado meta, sino también exceden los de sus competidores. Ser meramente competente no
constituye una ventaja competitiva. La empresa con el mejor desempeño será la que pueda generar el valor
más alto para los clientes y pueda mantenerlo durante más tiempo.
-67-
5.3.3 DEBILIDADES.
Al igual que las fortalezas, son internas, representan algún aspecto en el que la empresa es inferior a la
competencia, por ejemplo puede ser la cobertura o las estrategias promocionales. Las debilidades se
confunden fácilmente con los problemas o amenazas de mercado, una debilidad es siempre originada dentro
de la empresa y puede ser controlada por ésta.
5.3.4 AMENAZAS.
Un riesgo o amenaza es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse
medidas defensivas, causará un deterioro en las ventas o las utilidades. Estas deben clasificarse según su
gravedad y su probabilidad de concurrencia. Para manejar estas amenazas, la empresa necesita preparar
planes de contingencia que detallen los cambios que la empresa puede efectuar antes de o durante el riesgo.
La amenaza puede originarse dentro o fuera de la empresa, pero no es controlable por la misma, requiere de
acciones estratégicas específicas para poder solucionarse.
5.3.5 RESULTADO DEL ANALISIS DEL MERCADO
Al desarrollarse el análisis deben cuidarse los planteamientos de cada una de las variables, a fin de evitar
confusiones entre las mismas y evitar también errores u omisiones al plantear los objetivos. Al determinar el
análisis comparativo es muy importante el no confundir un problema con una debilidad o una oportunidad con
una fortaleza.
La mejor manera de realizar el análisis es verificando el enfoque de cada una de ellas si se trata de una
situación interna o si se trata de una situación del mercado.
A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparación de
enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden
contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor
utilización de las fortalezas.
En este análisis se identifican las estrategias que permitan incrementar las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, eliminar las debilidades y contrarrestar las amenazas.
Se pueden identificar 4 estrategias a seguir:
ESTRATEGIA OFENSIVA.
ESTRATEGIA ADAPTATIVA.
FO= (MAXI-MAXI) Se aprovechan las fortalezas
para generar oportunidades.
DO= (MINI-MAXI)
Superar
aprovechar oportunidades.
ESTRATEGIA DEFENSIVA.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA.
FA=
(MAXI-MINI)
enfrentar amenazas.
DA= (MINI-MINI) Atrincheramiento, liquidación o
sociedad en participación.
Uso de fortalezas para
debilidades
y
5.4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
La evaluación y selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitan a
la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las alternativas, los objetivos y la misión
que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para
generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
-68-
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque
existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica.
Por consiguiente, se debe desarrollar una seria manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se
deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas
alternativas.
Las estrategias alternativas propuestas para los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una
seria de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito cuando todas las estrategias visibles
identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben
clasificar las estrategias por orden de atractivo.
1= No se debe poner en práctica.
2= Se podría poner en práctica.
3= Se debería poner en práctica.
4= Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de “las mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión
colectiva del grupo.
5.5. APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS.
La buena formulación de alternativas no garantiza su buena implementación. ¡Siempre es más difícil hacer
algo (implementar las estrategias) que decir que se va a hacer algo (formular las estrategias)! Aunque
inextricablemente unidas, la implementación de las alternativas difiere de la formulación de las alternativas en
varios puntos fundamentales. La información y la implementación de las estrategias se pueden contratar de
esta manera:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Formular alternativas es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.
Implementar alternativas es administrar las fuerzas durante la acción.
Formular alternativas es concentrarse en la eficacia.
Implementar alternativas es concentrarse en la eficacia.
Formular alternativas es un proceso primordialmente intelectual.
Implementar alternativas es un proceso primordialmente operativo.
Formular alternativas requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas.
Implementar alternativas requiere que se coordine a unas cuantas personas.
Implementar alternativas requiere que se coordine a muchas personas.
Los conceptos y los instrumentos para formular alternativas no varían mucho, organizaciones grandes o
pequeñas, lucrativas o no lucrativas. Sin embargo, la implementación de alternativas si varía sustancialmente
según el tipo y el tamaño de las organizaciones. Para implementar alternativas se requieren actividades como
alterar los territorios de ventas, añadir departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados
nuevos, cambiar alternativas de precios de la organización, preparar presupuestos financieros, elaborar
prestaciones nuevas para los empleados, establecer procedimientos para el control de costos, modificar las
estrategias de la publicidad, construir instalaciones nuevas, capacitar a los empleados nuevos, transferir a los
agentes de una división a otra y crear un sistema de información de mayor calidad.
5.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS
La mayoría de las firmas dan considerable importancia a la enseñanza de las técnicas de ventas. En
consecuencia los aspirantes pueden aprender a buscar clientes , como captar su atención e interés; deben
aplicarse esfuerzos sobre las mejores formas de tratar las objeciones más comunes; y sin duda, se discutirán y
demostrarán las mejoras formas de iniciar el cierre de una venta; además de pláticas y demostraciones de las
técnicas adecuadas de venta.
-69-
Se puede preguntar: ¿puede enseñarse a vender? Es difícil enseñar, puesto que el arte de vender no está
orientado a los conocimientos, sino que en vez de ello requiere habilidad y práctica. Sin embargo, ciertas
técnicas han probado ser las más efectivas. Escucharlas o leerlas no garantiza su mejor uso, pero tal
conocimiento, combinado en la práctica, puede fomentar un mejoramiento rápido en las ventas. El
entrenamiento de repaso en las técnicas de ventas puede ser útil en las situaciones en las que se encuentran
problemas particulares, como vencer ciertas objeciones, tener dificultades para el cierre y la búsqueda sin
éxito de clientes. En ocasiones es satisfactorio el asesoramiento en estas situaciones; en otras, una discusión
de mesa redonda del personal de ventas puede producir el manejo exitoso de ciertos problemas por otros
representantes de ventas.
5.7. SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONES.
Cuando se vende en países extranjeros, una empresa se encuentra con sistemas culturales, económicos y
legales muy distintos a los de su país de origen. Debe. Pues, entender el nuevo ambiente y adaptarse a él. Más
aún, si una compañía desea entrar en el marketing internacional, su nivel de participación puede incluir desde
la simple venta de bienes de exportación hasta la inversión en él.
Una empresa cuyos productos se venden en dos o más países realiza el marketing Internacional. Los
principios básicos del marketing se aplican a el de igual forma que el marketing domestico. Sin importar si
una compañía de Ohio vende en Toledo, Taiwán o Alemania, su programa de marketing deberá girar en torno
a un buen producto que tiene un precio adecuado, que se promueve bien y que se distribuye a un mercado
seleccionado con mucho cuidado.
La especialización internacional y las fuentes de abastecimientos a lo largo de distintos países para eficientar
la producción. En los mercados internacionales se analizan distintos aspectos. Uno de ellos es la etapa de
desarrollo económico en que se encuentra la nación. Se estudian también factores tales como costumbres de la
población, segmentaciones del mercado y el sistema político social del país. Los mercados internacionales
dan origen a oportunidades muy atractivas, pero la competencia es intensa. El éxito lo obtienen las compañías
que obtienen los factores ambientales que influyen en el marketing Internacional y se adaptan a ellos. El
objetivo de esta disciplina es conocer, en amplitud y profundidad, los mercados externos para conquistarlos
mediante la colocación de productos Mexicanos, en este caso adaptando, a sus necesidades, gustos o
necesidades de la demanda.
El marketing Internacional también debe de tener en cuenta el régimen y condiciones de importación de los
insumos que requiera, en muchos casos, la fabricación de los productos a exportar. Por medio de las
comercializadoras el exportador tiene grandes ventajas cuando, éste maneja poco o nulo control sobre los
comerciantes intermediarios.
De este modo pueden:
1
2
3
4
Promover sus productos de una manera más agresiva.
Desarrollar sus mercados más eficazmente
Controlar mejor las actividades de ventas. Desde luego, los gerentes tienen entonces la tarea de
dirigir una fuerza de ventas.
Las exportaciones de bienes de una nación al resto se pueden realizar en forma directa o indirecta.
La exportación del primer tipo se establece directamente con los clientes internacionales, esto es,
sin intermediarios. Aspectos como el empaque del producto, la documentación, seguros,
embarques internacionales, cambios de divisas y los reglamentos, restricciones y aduanas, son los
de máxima importancia en el comercio exterior.
-70-
CAPÍTULO 6:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.
6.1 MEDIO AMBIENTE INTERNO.
6.1.1 EMPRESA.
Giro: Magna celular es una empresa privada de tipo comercial dedicada a la compra y venta de equipos de
telefonía celular, de la compañía TELCEL.
Constitución Legal: Magna Celular es una empresa constituida legalmente por su dueño y Director General
el Ing. Luis Carlos Sierra Salazar como Persona Física con Actividad Empresarial.
Tamaño: De acuerdo con su número de empleados, Magna es una empresa chica ya que actualmente cuenta
con una nómina de 22 personas. También se encuentra dentro del rango de las empresas chicas por que solo
realiza venta local, es decir, dentro del D.F. y zona Metropolitana.
En cuanto a la importancia que tiene en su ramo, es mediana ya que representa uno de los clientes más
importantes para Telcel y su volúmen de ventas es considerable, comparado con su competencia directa.
Localización: La matriz se ubica en Av. Herminio Chavarría 104 Col. Santa María Aztahuacan Delegación
Iztapalapa C.P. 09750 y las 5 sucursales con que cuenta actualmente se ubican en:
1.
2.
3.
4.
5.
Bolívar.
Salvador.
Satélite.
Mixcoac.
Culhuacan.
Su página de Internet es:
http://magnacelular.com.mx
Magna dentro de la cadena de distribución de Telcel:
Magna sirve como enlace entre dicho proveedor y los sub-distribuidores de productos de telefonía, los cuales
tienen contacto con los consumidores finales.
TELCEL.
MAGNA
CELULAR.
SUBDISTRIBUIDORES
-71-
CONSUMIDOR
FINAL
La empresa mantiene una presencia importante en el mercado como abastecedora al mayoreo de
comunicación móvil dentro del Distrito Federal, y con planes de extenderse a otros estados de la Republica
Mexicana.
Con especial atención encamina sus esfuerzos hacia el suministro de los productos de telefonía celular a más
de 150 sub-distribuidores y sobretodo, al consumidor final, que presenta un constante crecimiento y su
importancia en el mercado es cada vez mayor.
6.1.2 ORIGEN DEL NEGOCIO.
Ante la constante evolución que se ha presentado en la comunicación móvil desde hace ya más de una década,
y el crecimiento de la demanda surgió la idea de crear una empresa que pudiera satisfacer las necesidades de
este tipo de comunicación no cubiertas hasta ese entonces.
Con la firme idea de expandir sus horizontes, el Ing. Luis Carlos Sierra Salazar decide emprender la aventura
de iniciar su propio negocio, en el año de 1996, con más ilusión que recursos además de mucha determinación
comienza con un pequeño local en República del Salvador a tocar puertas y luchar contra la falta de
experiencia para iniciar a construir lo que hoy en día conocemos como “Magna Celular”.
En 1998 pasó de ser subdistribuidor a Distribuidor autorizado de Telcel; así fue que contrató a 2 personas para
que le ayudaran, y estableció la segunda sucursal en Culhuacan, inmediatamente después abrió la sucursal de
Bolívar y cambió la matriz, que se encontraba en su casa, a la dirección actual. En el 2004 abrió las últimas
dos sucursales en Mixcoac y Satélite. Actualmente, se está considerando abrir una sucursal en Toluca, Edo.
Mex.
6.1.3 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL.
A pesar de que la empresa no cuenta con una filosofía organizacional formal, la razón de ser de la empresa
siempre ha sido abastecer a los subdistribuidores de Telcel, y obtener comisión por esa actividad, lo cual se
podría interpretar como su misión.
Algo con lo que definitivamente no cuenta, ni de una manera austera, es una visión, algo que oriente a la
empresa a crecer, que proporcione una idea de lo que se espera de la empresa en un futuro.
La escala de valores por los que se rige la empresa, no están bien establecidos, pero dentro de la organización
se busca a gente que le guste trabajar y que sea responsable.
6.1.4 OBJETIVOS EMPRESARIALES.
Magna Celular cuenta con un solo objetivo general y a largo plazo que es: obtener utilidades. Sin embargo, le
falta desarrollar objetivos más específicos, por áreas y a corto y mediano plazo.
6.1.5 PRODUCTOS.
Básicamente Magna Celular ofrece dos productos principales:
•
•
Amigo Kit.
Plan Tarifario.
Además; se ofrecen productos adicionales como las fichas de prepago de amigo kit y seguros contra robos, sin
embargo éstos se ofrecen solo como complemento a los productos principales, y no se contemplan dentro de
las prioridades para la empresa.
-72-
6.1.6 RECURSOS.
1.
HUMANOS: el grupo de empleados con los que cuenta Magna Celular, no están debidamente
reclutados, seleccionados ni capacitados para realizar las funciones que les corresponden. Esto ha
ocasionado que la mayor parte del personal no sabe exactamente cuales son sus funciones dentro de
la empresa, además no están bien delimitadas las responsabilidades y obligaciones para cada puesto,
por lo que existen personas que ocupan puestos para los cuales tienen el perfil ideal. Por otro lado, no
existe un plan de carrera para crecer dentro de la empresa, los empleados no se encuentran motivados
para desarrollar bien su función. También falta personal en algunas áreas como en soporte técnico y
para el reparto del producto a las sucursales.
2.
MATERIALES: el único bien inmueble que es propiedad de la empresa es el terreno y el edificio
donde se encuentra la matriz, el resto de los locales son rentados. En cuanto al equipo, maquinaria,
herramientas e instrumentos de trabajo que se utilizan en Magna Celular se puede decir que son los
adecuados y suficientes para desarrollar oportunamente todas las actividades necesarias para el buen
funcionamiento de la empresa.
3.
FINANCIEROS: los recursos monetarios con que cuenta Magna Celular son bastante buenos, por lo
cual se puede decir que tiene una solvencia económica sólida para enfrentar todos los gastos de venta
necesarios y obtener una utilidad “adecuada”. Sin embargo, en los últimos años las ventas han
disminuido, lo cual es una señal de alarma que el Ing. Luis Carlos Sierra Salazar se ha negado a
atender, aún en contra de los consejos de los auditores externos. Magna tiene un buen control de la
compra y venta a crédito, lo cual le permite administrar bien parte de sus recursos, por el contrario el
pago de comisiones, es un completo desorden; si tomamos en cuenta que es precisamente esta
actividad la que le arroja la mayor parte de las ganancias a la empresa, no es difícil deducir que si se
llevara a cabo una buena administración de las comisiones las utilidades aumentarían
considerablemente.
4.
TECNOLÓGICOS: Magna cuenta con recursos tecnológicos muy valiosos que no aprovecha al
máximo, un ejemplo de ello es el sistema SAE, el cual se podría utilizar para realizar más actividades
y así hacerlo más productivo. También le hacen faltan algunos recursos, no tan importantes pero que
podrían ser de mucho provecho como un reloj checador.
6.1.7 FUNCIONES DE LA EMPRESA.
1.
2.
3.
4.
MERCADOTECNIA: Aunque esta función está considerada dentro del organigrama de la empresa
como una de las tres actividades principales junto con finanzas y compraventa, en la práctica, se
lleva a cabo de una forma muy básica que se limita al diseño de la página web, el cual es bastante
sencillo, y a las relaciones públicas que el Ing. Luis Sierra Salazar ejerce con sus amistades para
conservar la fidelidad de sus clientes, limitando así, la actividad de mercadotecnia a dos personas y a
la compra-venta de equipo celular. Por lo cual se dejan a un lado actividades muy importantes como
distribución y logística, promoción y publicidad que ayudarían a lograr el objetivo general.
PRODUCCIÓN: dado que Magna es una empresa comercial, su departamento de producción se
limita a suministrar y coordinar los recursos necesarios para lograr la venta de los equipos celulares.
Al cargo de esta función se encuentra una Contadora, y que por falta de organización no realiza esta
tarea eficazmente, por lo cual algunas compras se realizan con atraso, por lo cual se pierde tiempo y
también dinero.
FINANZAS: en el desarrollo de esta actividad intervienen dos personas, que son las encargadas de
controlar la entrada y la salida de dinero; lo cual es bastante difícil de llevar a cabo dado que no
poseen la autoridad requerida para establecer procedimientos y reglas a los demás departamentos.
RECURSOS HUMANOS: Como se mencionó en el punto anterior; no hay nadie dentro de la
empresa que desarrolle las funciones que le corresponden a este departamento.
-73-
6.2 MEDIO AMBIENTE EXTERNO.
6.2.1 CLIENTES.
Los principales clientes 2005:
CLIENTE
RADIOMOVIL DIPSA (TELCEL).
SERVICIOS DE TELEFONÍA CORPORATIVA
LOZANO VALENCIA FRANCISCO ABEL
ARTEAGA GALINDO JOSÉ ANTONIO
HERRERA LOZANO HÉCTOR GERARDO
MONTAÑO GONZÁLEZ ALFONSO
TOTAL COMPRAS ANUALES
$39,116,419.73
$35,628,152.21
$12,805,829.99
$ 6,925,985.78
$ 3,235,142.41
$ 3,083,078.15
Estos 6 clientes representan en el total $100,794,608.3 lo que significa el 73.16% de las ventas totales de
Magna en 2005.
6.2.2 MERCADO META.
Mujeres y hombres que posean uno o varios negocios de venta directa al consumidor de Teléfonos Celulares
Telcel y se encuentren dentro del Distrito Federal y el área metropolitana, que tengan experiencia en el
mercado de mínimo un año y ventas mensuales superiores a $200,000, además de contar con referencias
comerciales.
VARIABLES PARA LA SEGMENTACION DEL MERCADO.
• Geográfica. Que se encuentre en el Distrito Federal o área metropolitana.
• Demográfica. Mujeres y hombres.
• Profesionales. Experiencia de un año y referencias comerciales.
• Económica. Ventas mínimas de $200,000 mensuales.
6.1.3 PROVEEDORES.
Los 3 principales proveedores de Magna Celular son:
• Radiomovil Dipsa (Telcel).
• Telecomunicación Global.
• Brightstart de México.
• Celular Express.
6.2.4 COMPETENCIA.
El mercado de hace 10 años no se puede comparar con el actual en cuanto a tecnología y competencia se
refiere, por lo que las empresas que han podido sobrevivir a un medio ambiente cambiante son solo aquellas
oferentes de las mayores ventajas para los clientes.
COMPETENCIA DE MARCA (Distribuidores de COMPETENCIA DE INDUSTRIA
telcel)
• Servicio de Telefonía Corporativa.
• Iusacell.
• Celular Express
• Unefon.
• Latino Enlace Express.
• Movistar.
• Tecno Celular.
• Nextel
• Increm.
• Bodega Celular (pertenece a Telcel).
COMPETENCIA DE FORMA
COMPETENCIA GENÉRICA
• Telmex.
• Ropa.
• Correos de México.
• Zapatos.
• Internet.
• Joyería.
• Cabinas telefónicas.
• Perfumes, etc.
-74-
6.2.5 ESTRUCTURA DEL MERCADO.
COMUNICACIÓN
DE PERSONA A PERSONA.
CORREO
TELÉFONO
CORREO ELECTRÓNICO
MOVIL
UNEFON
MOVISTAR
FIJO
TELCEL
NEXTEL
PLAN TARIFARIO
STC
CELULAR
EXPRESS
IUSACELL
AMIGO KIT
LATINO
ENLACE
EXPRESS
MAGNA
CELULAR
-75-
TECNO
CELULAR
CAPÍTULO 7:
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN MAGNA CELULAR.
LA ADMINISTRACIÓN.
Dentro de los cientos de definiciones de administración que existen, el concepto que más se acerca a lo que
actualmente aplica Magna Celular es:
“Administración es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas”1
Todos los recursos de la empresa están encaminados a la realización de la actividad de ventas. Este enfoque,
fue determinado desde un inicio por el dueño y Director General de Magna Celular, es por esta razón que
conforme fue creciendo todas sus actividades se han encaminado al desarrollo de este aspecto.
7.1. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración actual de Magna Celular gira alrededor de las ventas, ya que todas las actividades están
organizadas para desarrollarla de la mejor manera posible. Sin embargo, el enfoque que le dan se encuentra
muy limitado por lo que no llevan un verdadero proceso de administración de ventas.
La teoría de administración que más se acerca al sistema que Magna maneja actualmente es la Decisional, ya
que el administrador, en este caso el dueño, toma decisiones acorde con el interés económico de la
organización. Sin embargo, no posee toda la información necesaria que le permita elegir una adecuada
solución a los problemas.
7.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los retos a los que se enfrenta la organización son un medio ambiente cambiante y turbulento, una
competencia fuertemente preparada que se encuentra en constante crecimiento y una clientela cada vez más
exigente con el poder de elegir la opción que más le convenga dentro de una amplia gama de ofertas. Sin
embargo, el principal reto es el de presentar una empresa competitiva día con día, que este basada en una
administración realmente sólida y exitosa.
La administración debería ser una técnica científica indiscutible y obviamente esencial para la empresa, ya
que por su magnitud y complejidad, la función administrativa podría ser la única posibilidad para competir
con otras. Sin embargo, para la actual gestión, la administración consiste solo en lograr un fin
predeterminado, que es obtener la mayor cantidad de entradas de dinero, mediante el esfuerzo del personal
contratado para una función específica.
En otras palabras, la administración es considerada solo como una técnica mediante la cual se determina un
objetivo y se trata de llevar a cabo sin rutas específicas de acción; y sin tomar en cuenta que mediante el
mejoramiento de su administración, podría no solo reducir costos y tiempo, sino obtener una mejor
coordinación de sus elementos: equipo, servicio, mercado, personal calificado, etc., en los que evidentemente,
son superados por sus competidores.
El método de administración que se ha utilizado por diez años había estado funcionando bien, sin embargo es
innegable que actualmente ya no es el adecuado. Y nos podemos dar cuenta simplemente dando un vistazo a
los estados financieros, los cuales reflejan una estructura económica y contable sana, pero que en los últimos
años reflejaron una caída en la facturación total. Lo cual trajo como la consecuencia más grave la caída del
1er lugar en compras a Telcel al 5to puesto en tan solo 3 años. Lo cual lleva a preguntarnos: ¿Por qué?
1
Mary Parker.
-76-
7.3. FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
7.3.1 FASE MECÁNICA.
7.3.1.1. PREVISIÓN.
Fijar los objetivos o fines que se persiguen:
La palabra objetivo o meta, implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. La
importancia de la fijación de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razón de ser a la empresa para lograr
resultados con máxima eficiencia.
Magna Celular no cuenta con un objetivo general establecido. El único fin que persigue es vender la mayor
cantidad posible de celulares para obtener ganancias; sin embargo este objetivo tampoco está definido
formalmente, ni se aplican estrategias para lograrlo.
También le falta definir objetivos específicos a corto, mediano y largo plazo, para cada una de sus áreas que
reafirmen el objetivo general. Así mismo, no existe una filosofía organizacional que contenga la misión,
visión y los valores bajo los cuales se van a realizar las acciones adecuadas que le permitan a la empresa
alcanzar el objetivo general.
Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en la
búsqueda de esos objetivos:
El análisis de los factores se hizo por medio de la observación. Pero antes de identificar los factores que
influyen en el logro de los objetivos, se siguieron reglas de investigación, las cuales son:
1.
2.
3.
Tener a la vista el mayor número de factores, sobretodo los estratégicos.
Identificar y seleccionar los factores mesurables e imprevisibles a los de mera apreciación.
Distinguir los factores disponibles y los que se hallan a nuestro alcance.
FACTORES INTERNOS
Positivos
Negativos
• Debido al acelerado avance tecnológico en
• No
cuentan
con
procedimientos
el mercado de celulares, Magna compra
administrativos, financieros y de ventas bien
únicamente la cantidad de producto que se
definidos.
pueda desplazar en máximo 4 meses.
• No cuentan con una comunicación interna
• Tienen bien identificados cuales son lo
ascendente ni descendente sobre los
equipos
celulares
que
ya
están
problemas que surgen dentro de la matriz y
descontinuados, por lo cual se evita que se
de las sucursales. No se realiza una junta
queden almacenados en la bodega.
mensual o semanal donde se revise la
situación actual de la empresa y el
• Las sucursales si respetan la organización
desempeño de las sucursales y el personal.
que la matriz lleva y la aplican de la misma
forma.
• No tiene políticas
o normas bien
establecidas, tampoco cuenta con misión y
• Magna tiene un amplio conocimiento del
visión.
mercado, los clientes proveedores, etc.
• Los departamentos y puestos no están bien
• El volumen de ventas es bastante alto en
delimitados.
relación a su competencia directa, lo cual lo
ha llevado a Magna ser uno de los líderes en
• No se cuenta con un análisis de puesto
el mercado.
adecuado respecto a las funciones y
responsabilidades, que permita definir el
• Cuenta con toda la tecnología e
perfil de cada puesto.
infraestructura necesaria para maximizar
su productividad.
• No tiene una adecuada previsión de la
rotación tecnológica y desplazamiento del
• La mayoría de sucursales están ubicadas
producto, por lo que espontáneamente se
cerca de sus clientes potenciales y reales.
presenta una demanda de equipo, el cual
-77-
•
La buena relación personal que Magna
mantiene con sus clientes y proveedores
principales le permite conservar su
preferencia incluso ante mejores ofertas que
la competencia les realiza.
FACTORES
Positivos
• Magna se ve beneficiada con el prestigio y
la credibilidad de su proveedor principal,
Telcel, compañía líder en el mercado de la
telefonía celular.
• La demanda de la telefonía se encuentra en
constante crecimiento debido a la constante
innovación tecnológica.
esta agotado tanto en Magna como con los
proveedores.
• No existe una aplicación adecuada de la
mercadotecnia, publicidad, promoción y
relaciones públicas debido a que no cuentan
con un plan o proyecto a seguir.
• No dispone de un plan de ventas ni de
estrategias que le permitan motivar a sus
clientes y fomentar la fidelidad a la empresa
• No cuenta con estrategias de fijación de
precios que establezcan una diferencia
respecto a las ventas a crédito y de contado.
• No proporcionan una capacitación constante
y actualización del producto al personal.
Actualmente el personal de las sucursales no
conoce a fondo las tecnologías
e
innovaciones del mercado.
• No optimizan los recursos con los que
cuenta en cuanto a infraestructura y
tecnología se refiere, de hacerlo se
maximizarían las ventas.
• No lleva un control de sus ventas por lo cual
no tiene una previsión adecuada y realiza sus
compras al día, conforme la demanda lo
exige y no las planea adecuadamente.
EXTERNOS
Negativos
• La cada vez mas concurrida competencia
indirecta de otro tipo de servicio en telefonía
celular existente en el mercado (MovieStar,
Unefon, Iusacell, entre otros)
• La diversidad de competencia que tiene en
sus puntos de venta ya que 2 de sus
sucursales se encuentran el centro a un lado
de la plaza de la computación.
Coordinar los diversos cursos alternativos de acción:
Manga celular no cuenta con cursos alternativos de acción específicos para lograr su objetivo de ventas,
cuando se presenta algún problema que obstaculiza sus actividades, la persona que esta a cargo lo resuelve
como mejor le parezca y de acuerdo a sus alcances, sin que se tenga contemplada alternativa alguna de acción
para seguir.
A pesar de lo anterior existen situaciones que cuales ya cuentan alguna ruta de escape para resolver el
problema, esto es debido a que se presentan mucha frecuencia.
•
•
Cuando Telcel no cuenta con algún equipo en su almacén, y es un equipo que urge conseguir, se
recurre a la competencia directa STC o Brightstar, para conseguir la unidad.
Dado que el mensajero generalmente se encuentra fuera de la matriz para realizar las compras en
las oficinas de Telcel y transportar el producto a la matriz, no puede hacer la entrega de la
mercancía requerida por las sucursales. A falta de esto, se recurre a alguna otra persona de
-78-
•
•
almacén para realizar dichas actividades, las cuales a su vez descuidan su función
correspondiente.
Como no cuenta con personal técnico cien por ciento calificado que pueda dar soporte al sistema
de la empresa, se ven obligados a llamar directamente a los proveedores del sistema para
resolver problemas que el encargado de sistema no puede solucionar. Mientras se resuelve uno
de esos problemas de sistema, se detienen las actividades de ventas y administrativas de la
empresa hasta que el sistema se reestablece.
Cuando haya que hacer pago de comisiones sin factura, y no se tenga fichas “de un peso” con la
cual pagar, se llega a utilizar fichas normales de venta. Y viceversa, si van a vender fichas, y no
cuentan con ellas, utilizan fichas “de un peso”.
7.3.1.2. PLANEACIÓN.
Hay elementos que debe tener la planeación basados en principios científicos, pero como ya dijimos
anteriormente, no cuenta con muchos de estos componentes o alguna estructura base, así que hicimos
propuestas las cuales dictamos a continuación:
Políticas.
Las políticas de Magna Celular, aún cuando no están formalmente impresas y publicadas, si son conocidas
empíricamente por el personal; por lo que se pueden definir como siguen:
•
•
•
De ventas.
De administración.
De Inventario.
Políticas de Ventas.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Las devoluciones por defectos de fabricación de parte del cliente final, sólo se harán válidas cuando
los equipos celulares sean entregados en su caja original junto con su manual y los accesorios
originales, así como factura de compra y copia de la garantía del cliente; en caso de ser devolución
por parte del subdistribuidor, se requerirá la factura de compra y el triplicado de la garantía.
Las devoluciones de compra sólo serán aplicables al cliente subdistribuidor, quién deberá entregar el
equipo cerrado con su sello original y presentar la factura original y la copia de la garantía del
equipo.
Las bonificaciones de existencia en el almacén serán hechas a través de notas de crédito, (VER
ANEXO 1) y sólo serán aplicables a teléfonos que Magna Celular haya vendido (equipos cerrados y
originales).
Cuando se le haga un cobro adicional al cliente por concepto diferente a la venta de equipo celular,
se expedirá una Nota de Cargo (VER ANEXO 2).
Las facturas no podrán ser canceladas, a excepción de ilegibilidad en la impresión. En caso de tener
un error de captura, se expedirá la nota de crédito correspondiente.
El pago de comisiones mensual a los clientes de Magna Celular serán realizados únicamente previo
depósito de Telcel por el mismo concepto, sin necesidad de sin identificar de manera específica
cuales comisiones ya fueron pagadas por Telcel y cuales no.
Solo se dará crédito a clientes registrados ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Se realizará diariamente un corte de caja y se entregará la cuenta de todo lo que se vendió en el día.
A más tardar, al día siguiente se hará el depósito correspondiente en el banco.
En todas las ventas con cheque, se verificará que éste tenga fondos en el banco.
La sucursal deberá tener un respaldo en copia de todos los documentos de ventas.
-79-
Políticas de Administración.
•
•
•
El horario de entrada y salida será registrado en las tarjetas para dicho fin, incluyendo las horas
extras, cuando estás sean requeridas.
Todas las faltas al trabajo deberán ser autorizadas, comprobadas y anotadas en las tarjetas de
registro. De lo contrario, se descontará el día u horas que estuvo ausente.
Las requisiciones de papelería se harán a Matriz mensualmente, y no se harán gastos por dicho
concepto sin autorización previa. Se reembolsarán mediante cheque los gastos de caja chica,
únicamente con comprobantes fiscales.
Políticas de Inventario.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El traspaso de equipos de almacén a almacén, sólo se hará de matriz a sucursal; nunca de sucursal
a sucursal.
Si alguna sucursal no tuviera en existencia un equipo determinado, se podrá traer el equipo de otra
sucursal, pero se registrará la venta en última sucursal, es decir, de la cual ha salido el equipo.
Las sucursales tienen estrictamente prohibido utilizar fichas de su propio almacén para el pago de
comisiones, aún cuando se repongan las existencias posteriormente.
Todas las fichas utilizadas para pago de comisiones, deberán contar con la autorización de matriz y
ser modificadas en su precio de venta en sistema para su correcta facturación.
Sólo los almacenistas tendrán acceso al almacén, y no deberán dejarlo solo en ningún momento.
No se podrá ingresar ni sacar mercancía del almacén sin registra dicha operación en el sistema.
Todas las compras de mercancía deberán ser ingresadas en el sistema y en el almacén de manera
inmediata.
Todos los traspasos de mercancía en el sistema (virtual o físico) deberán estar siempre respaldados
por la hoja de pedido correspondiente de cada una de las sucursales, conteniendo todas las firmas
solicitadas.
Toda la salida física de mercancía de la matriz, será verificada contra factura por el vigilante de
entrada.
El departamento de Contabilidad y Sistemas realizarán inventario físico en los almacenes de
matriz y sucursales casa 3 o 4 meses.
Procedimientos:
Estos procedimientos fueron identificados por el equipo, ya que no existe ningún manual dentro de la empresa
que delimite las funciones y actividades a seguir para determinado objetivo.
Para venta de mercancía: VER ANEXO 3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El cliente llena la hoja de Pedido, incluyendo en ésta el nombre del cliente, cantidad, descripción
completa, firma de quien hizo pedido, firma quien autorizó y firma de quien recibió.
El cliente entrega la Hoja de Pedido al encargado de Almacén.
El encargado de almacén prepara la mercancía según lo enlistado en la Hoja de Pedido.
El encargado de almacén pasa la Hoja de Pedido a la facturista.
La facturista realiza e imprime el comprobante de compra requerido por el cliente, y de acuerdo al
tipo de pago que vaya a realizar. Si se trata de una venta de contado, imprimirá la factura por
triplicado (cuando el cliente requiera comprobante fiscal) o remisión por duplicado (cuando el cliente
no requiera comprobante fiscal) correspondiente al cliente. Si se trata de una venta a crédito, se
imprimirá la factura por triplicado, y se hará copia fotostática de la original del cliente, la cual le será
entregada.
El cliente realiza el pago a la tesorera por la mercancía comprada.
La tesorera imprime el sello de pagado en el comprobante de compra (remisión, factura o copia
fotostática de factura).
-80-
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
El cliente firma de conformidad y de recibido en las copias correspondientes a Magna Celular.
El cliente se dirige al almacén, donde entrega el comprobante de compra sellado al encargado de
almacén.
El encargado de almacén verifica contra factura la mercancía comprada por el cliente.
El encargado de almacén entrega la mercancía al cliente, junto con su comprobante de compra.
El cliente entrega el comprobante de compra al vigilante de entrada.
El vigilante de entrada, verifica la mercancía que lleva el cliente contra comprobante de compra
(factura o remisión) sellado.
En el caso de las ventas a crédito, el cliente deberá pagar un lapso menor a 30 días, mediante cheque
o transferencia bancaria.
Una vez pagado, el cliente recogerá en Magna Celular, el original de su factura.
Pedidos de Mercancía de Sucursal a Matriz: VER ANEXO 4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El encargado de sucursal llama a matriz para levantar el pedido correspondiente.
El encargado de almacén llena una Hoja de Pedido, incluyendo en ésta el nombre de la sucursal,
cantidad, descripción completa de la mercancía solicitada, firma de quien hizo pedido y firma de
quien autorizó.
El encargado de almacén emite un traspaso electrónico en el sistema del Almacén de Matriz al
Almacén de la Sucursal.
El mensajero entrega la Hoja de pedido y el comprobante de Traspaso electrónico al vigilante de
entrada.
El vigilante de entrada, verifica la mercancía que lleva el mensajero contra traspaso electrónico y
hoja de pedido.
El mensajero lleva la mercancía solicitada a la sucursal correspondiente.
El encargado de sucursal recibe la mercancía solicitada, firmando de conformidad y de recibido en la
Hoja de Pedido.
El mensajero lleva a la matriz, la Hoja de pedido firmada de conformidad y de recibido por la
sucursal, y la entrega a la encargada de Contabilidad.
Compras de Mercancía a Proveedor. (Telcel, SCT, Brightstar): VER ANEXO 5.
1.
2.
3.
4.
5.
El encargado de almacén verifica los faltantes en el inventario y realiza el requerimiento de compra.
El encargado de almacén entrega el requerimiento de compra a la tesorera.
La tesorera determina el monto disponible a comprar, de acuerdo al saldo de las cuentas bancarias.
La tesorera entrega el requerimiento de compra aprobado al mensajero.
El mensajero va con el Proveedor (Telcel, SCT o Brightstar) y compra la mercancía requerida,
siendo entregada también la factura de compra.
6. El mensajero regresa a la Matriz de Magna Celular.
7. El mensajero entrega factura de compra a vigilante de entrada.
8. El vigilante de entrada, verifica la mercancía que ingresará el mensajero contra factura de compra.
9. El mensajero lleva el total de la mercancía al almacén.
10. El encargado de almacén ingresa la mercancía al almacén, haciendo el registro correspondiente de
cada uno de artículos comprados en el sistema.
11. La tesorera se encarga de realizar el pago oportuno de las compras realizadas (menos de 30 días)
mediante traspaso bancario.
Pago de Comisiones a Clientes: VER ANEXO 6.
1.
2.
El encargado de sucursal verifica con encargada de pago de comisiones en matriz el número de
equipos activados vendidos por dicha sucursal en el mes.
El encargado de sucursal realiza la relación de recibos de Garantías.
-81-
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
El encargado de sucursal llena el formato de Solicitud de Pago de Comisiones, incluyendo el nombre
del cliente subdistribuidor, la fecha de activación de los equipos vendidos a dicho cliente, el número
de comisiones por pagar, y el número de comisiones pendientes.
El encargado de sucursal envía el formato de Solicitud de Pago de Comisiones por fax a la matriz.
La encargada de pago de comisiones en matriz llena la Hoja de Pedido de fichas promocionales (para
pago de comisiones).
El mensajero entrega Hoja de pedido a vigilante de entrada.
El vigilante de entrada, verifica la mercancía que lleva el mensajero contra Hoja de Pedido de fichas
promocionales.
El mensajero lleva las fichas promocionales a la sucursal correspondiente.
El encargado de sucursal firma de conformidad y de recibido en la Hoja de Pedido.
Al momento de realizar algún pago de comisiones con las fichas promocionales, el encargado de
sucursal da aviso a la matriz.
El encargado de almacén, modifica el precio de venta de las fichas promocionales en el sistema.
El encargado de sucursal emite la factura correspondiente por pago de comisiones.
El encargado de sucursal entrega la factura al cliente.
El encargado de sucursal da aviso a la matriz de la correcta facturación de las tarjetas promocionales.
Programas, Pronósticos y Presupuestos:
No existe una enfoque hacia el futuro, sobre que, cuando y como se quiere conseguir un objetivo y como
medirlo de forma cuantitativa y cualitativa.
Puesto que las actividades no están cronometradas, y no existen objetivos específicos que perseguir, la
mayoría de las actividades que se realizan diariamente se van resolviendo conforme van surgiendo. Al no
haber una planeación correcta, tampoco existen programas que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.
7.3.1.3. ORGANIZACIÓN.
Funciones y Obligaciones.
El conjunto de actividades distintas relacionadas entre si, y son aquellas en las cuales se basa el gerente para
establecer la estructura orgánica.
Magna Celular no tiene funciones escritas para cada puesto, sin embargo, cada empleado está consciente de
las actividades que debe realizar. Por lo que las funciones pueden plasmarse como sigue:
ALMACENISTA.
Controla el inventario del almacén general en matriz.
CONTABILIDAD.
Pago de nómina.
Control de asistencia y faltas del personal.
Pago de impuestos.
Control de ingresos y egresos de la empresa.
ENCARGADO
SUCURSAL.
Control de facturación de mercancía vendida por sucursal.
Venta de Equipos.
GERENTE GENERAL.
Negociaciones con Clientes.
MENSAJERO.
Realiza las compras de mercancía con los proveedores.
Traslado de mercancía
-82-
PAGO DE
COMISIONES Y
GARANTIAS.
Controla el Pago de Comisiones a los clientes, por concepto de Activación de
equipos GSM, TDMA, etc.
SISTEMAS.
Soporte Técnico en relación al sistema SAE.
TESORERA.
Control de Crédito y Cobranza.
Jerarquías.
El siguiente organigrama de la empresa es el creado desde hace 5 años por el director general, pero
identificamos que no representa la situación ni las actividades reales de la empresa.
MAGNA CELULAR, S.A. DE C. V.
ING. LUIS CARLOS
SIERRA SALAZAR
FINANZAS
TESORERÍA
CRÉDITO Y
COBRANZA
CONTABILIDAD
GENERAL
COMPRA/VENTA
DE
CONTADO
A CRÉDITO
SERVICIOS FIJOS Y
ACTUALIZACIÓN DE
INVENTARIOS
CONTROL DEL
PLAN
TARIFARIO
MERCADOTECNIA
ALMACÉN
CONTROL DE
ACTIVACIONES
Y GARANTÍAS
El siguiente organigrama es el que mejor se apega a la situación actual de la empresa.
-83-
ADMÓN. DE LAS
VENTAS
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN
GENERAL
DIRECTOR GENERAL
CONTABILIDAD
FINANZAS
SUCURSAL
MIXCOAC
ALMACÉN
GENERAL
SUCURSAL
FUENTES
PAGO DE
COMISIONES
SUCURSAL
CULHUACAN
SUCURSAL
BOLÍVAR
VENTAS
FACTURACIÓN
AMIGO KIT
SOPORTE
TÉCNICO
CONTROL
DE
TARIFARIOS
SUCURSAL
SALVADOR
Tanto en el Organigrama diseñado por la empresa, como en el analizado por el equipo, se aprecia que el tipo
de organización es lineal.
Las instrucciones vienen de un solo jefe (Director General), y todos los departamentos se reportan
directamente con él.
Y a pesar de que gráficamente, la fuerza de ventas y todos los departamentos relacionados, dependen del
Depto. de Ventas, no existe físicamente un coordinador de ventas; por lo que todo lo relacionado a esta área
se trata directamente con el Director General.
Este es un problema generalizado en la empresa, al no haber ni departamentos y funciones establecidas
correctamente, no hay tampoco encargados ni jefes de departamento.
Análisis del Perfil de Puesto:
El Perfil de Puesto se puede definir como las características ideales para tener al hombre indicado en el puesto
indicado. Lo cual quiere decir, el mínimo de requisitos para la contratación de una persona para un puesto
determinado.
Magna Celular no cuenta con perfiles específicos determinados para cada uno de los puestos.
El hecho de que algún puesto tenga a una persona con el perfil apropiado para el mismo, se ha dado de
manera circunstancial, y no por iniciativa ni por consecuencia de los planes de Magna Celular.
De manera general, las características solicitadas en cada puesto son:
ALMACENISTA.
Mínimo secundaria. Saber manejar y contar con licencia.
CONTABILIDAD.
Experiencia en Contabilidad, requerido por Agencia Contable. Carrera trunca.
ENCARGADO
SUCURSAL.
Mínimo preparatoria. Preferencia en ramo deseable.
MESAJERO.
Mínimo primaria. Saber manejar y contar con licencia.
-84-
PAGO DE
COMISIONES Y
GARANTIAS.
TESORERA.
7.3.2. FASE DINÁMICA.
7.3.2.1. INTEGRACIÓN.
1.
2.
3.
4.
RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella
SELECCIÓN: Técnicas para encontrar y escoger los elementos mas adecuados.
INTRODUCCION: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mas
rápida y oportunamente que sea posible al organismo social.
DESARROLLO: Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar; esto
es lo que estudia esta etapa la que comprende, por lo mimo, la capacitación, el adiestramiento y la
formación de personal.
En Magna Celular la integración de los elementos para llevar a acabo su principal actividad (vender) esta de
la siguiente manera:
De la integración de cosas en Magna Celular.
Cuenta con todos los elementos de sistema para mantener un control adecuado de la administración, tiene
como proveedor de a Aspel SAE (Sistema de Administración Empresarial), sin embargo la integración de este
recurso tan importante para Magna celular, no es garantía del buen desempeño y manejo del mismo, ya que
cabe mencionar que como es un programa que ya tiene predeterminadas ciertas características para el uso
administrativo de ventas, Magna se tiene que acoplar a las características de dicho sistema y lo ideal es contar
con un sistema que se adapte a las características de la empresa o negocio.
En esa misma perspectiva, como todo sistema esta sujeto a cierta probabilidad de error e incertidumbre si no
se maneja adecuadamente, cada vez que existe un problema en el mismo se ven interrumpidas las actividades
operacionales de la empresa, esto se debe a una deficiencia en la integración de personal verdaderamente
capacitado y dedicado al mantenimiento y vigilancia del buen funcionamiento del SAE.
De la integración de personal en Magna Celular.
Consideramos que no es necesario que la empresa contrate más personal por ahora. Sino que una vez que
estén bien definidas las funciones y responsabilidades se podrá hacer una valoración más precisa de la opción
de integrar más personal a magna celular, optimizando así la productividad en cada área y presentando
beneficios concretos al Director General.
Por otro lado la empresa no cuenta con un área específica de recursos humanos que se dedique a realizar el
reclutamiento, selección, introducción y desarrollo del personal, por lo tanto carece de una vigilancia para que
el proceso de integración de personas a Magna sea la mas adecuado posible, considerando que en ocasiones
el dueño del negocio ha contratado gente que no tiene las aptitudes adecuadas para la función a realizar.
Un ejemplo claro de esto se dio cuando en la antes sucursal Magna Villada, se contrató a una persona para
llevar a cabo el cuidado de esta, y no conocía del manejo de la computadora y llevaba un control de todas sus
ventas en notas elaboradas a mano, dicha persona duro a cargo de esa sucursal por mas de 5 años, lo que trajo
por consecuencia un desconocimiento total de las condiciones y problemáticas reales de la sucursal y una
nulidad del principio de integración “del hombre adecuado para el puesto adecuado”; de esta manera se
-85-
escapo de toda posibilidad de control y corrección oportuna por parte del dueño, provocando así el cierre de
dicha sucursal, significando una baja de productividad y ventas en el año.
Por la falta de un departamento de recursos humanos, la gente no recibe capacitación y motivación, siendo
este un factor que se podría explotar más, ya que la principal actividad del personal es directamente con el
cliente, por lo cual la capacitación aportaría mayor decisión y convicción al personal para estar frente a los
subdistribuidores, tanto en matriz como en cada una de sus sucursales.
Actualmente, las funciones de una área de recursos humanos las lleva a cabo contabilidad pero únicamente
realiza aquellas actividades de manera muy superficial y que le conciernen como área contable, por ejemplo
el pago de nomina y la vigilancia y control de horarios de trabajo del personal, con el objetivo de auto emitir
la información que le es indispensable a para realizar funciones contables como tal.
7.3.2.2. DIRECCIÓN.
En Magna Celular la dirección es desempeñada por el Director General el Ing. Luis Carlos Sierra Salazar. Si
se analiza el tipo de dirección que se lleva a cabo nos podremos dar cuenta que todo el personal cumple con
las disposiciones que el gerente establece, sin definir de manera precisa la autoridad que tiene cada uno de los
responsables de las actividades. Para el personal de la empresa no es importante la autoridad que tenga cada
uno de sus compañeros de trabajo y prefieren ver esto desde un punto de vista de “igualdad de condiciones y
circunstancias”, pasando por alto la rendición de cuentas a pesar de existir funciones que dependa o deban
emitir reportes a otra.
Autoridad.
De los 22 integrantes del personal existente en esta empresa, el Ing Luis Carlos Sierra es el único que puede
delegar algún tipo de autoridad. En ocasiones ocurre que en el momento en que se suscite un problema o
contratiempo de cualquier tipo, la primera alternativa de resolución al problema será el responsable de la
actividad; si por el contrario dicha persona no puede resolver la situación por alguna razón, se limita y pone
como última opción recurrir al auxilio de alguna otra persona o función que pueda apoyar a resolver el
contratiempo y esto hace la resolución dependa absolutamente de el Gerente de la empresa, trayendo como
consecuencia el rezago de la solución a problemas y la falta de comunicación y coordinación con las demás
actividades.
Se ha identificado que en Magna Celular la forma de solución de conflictos es llevada a cabo por dominación.
Cuando por alguna razón interviene alguna otra persona encargada de otra función relacionada; se antepone el
interés individual que se tiene por defender de conseguir la razón y no aceptar la deficiencia en la emisión de
la información y resultados obtenidos. Por otro lado Contabilidad realiza algunas funciones de dirección, sin
embargo existe cierta deficiencia importante, ya que contabilidad dirige con un enfoque exclusivo para fines
contables y para la emisión de la información que esta función requiere, y cuando resulta ser algo que no
traerá repercusión alguna para contabilidad, se convierte en una situación que sólo podrá resolver el Gerente
de la empresa.
Por ejemplo contabilidad no contempla la situación en cuanto a relación con los clientes, ya que el
distribuidor busca promociones, mejores precios, ofertas, y contabilidad sólo interesa que la operación se
lleve a cabo con el fin de beneficiar el aspecto financiero de Magna. Esta es la razón primordial por la cual
nosotros identificamos que Magna tiene una deficiencia en cuanto la delegación de la autoridad y la dirección
de todos los elementos y funciones adecuadas y en temas posteriores se harán las sugerencias pertinentes.
Comunicación.
No se cuenta con ningún tipo de comunicación formal, todo se hace de manera verbal y de persona a persona.
-86-
Supervisión.
Dado que el Director General es la única persona que desempeña la función de dirección, es muy difícil que
pueda estar al pendiente de que todo lo que ordena sea cumplido en tiempo y forma.
En la empresa la dirección esta llevada a cabo con una falta de visión a futuro, que le permita al dueño ganar
clientes nuevos y conservar a aquellos subdistribuidores que representan la parte de ventas más importante
para el negocio.
Si se coordinaran y administraran de mejor forma, el sistema administrativo SAE, el recurso humano en las 5
sucursales y los existentes en matriz, con la finalidad de dirigirlos aun objetivo aun no definido en la
empresa, se tendría como resultado una ambiente donde se respire una cordialidad y sobre todo en donde la
consecución y solución de contratiempos de problemas y la comunicación en los funciones no se perderían en
el intento por resolver determinadas situaciones.
7.3.2.3. CONTROL.
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente,
con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. 1
Esa es una de las principales carencias de la administración que practica Magna Celular. Pensamos que la
falta de control se debe a la falta de fijación de objetivos específicos en las áreas existentes y la definición
concretas de dichas áreas.
Para la empresa el control se lleva a cabo de una manera muy general, ya que se conoce un solo objetivo
general que es vender lo más posible, pero al realizar el análisis a esta empresa nos preguntamos, como hará
para conocer si esta logrando este objetivo y como hará para corregir los errores en caso de que haya una
desviación en la consecución de ese fin.
Actualmente no se lleva una vigilancia programada del control de inventarios, ya que éstos se realizan cada 6
meses o incluso únicamente cada año cuando por cuestiones contables cuando se requiere de esta información
para cerrar el ejercicio contable y consideramos que para efectos administrativos y la detección de errores de
forma oportuna esto se debe de realizar con mayor frecuencia.
Otro aspecto importante es que se realicen juntas en donde se entreguen reportes constantes de todas las
actividades, ventas, etc de manera directa a al dueño de la empresa, lo cual permitiría establecer una línea de
comunicación entre las distintas funciones y evitaría la distorsión de la comunicación, además permitiría la
corrección de errores así como también la detección de problemas.
Uno de los medios de control que se lleva acabo lo efectúa contabilidad, por ejemplo: las sucursales entregan
un reporte de gastos de forma mensual, facturación, depósitos bancarios, pero la infamación únicamente es
utilizada para fines contables, no se realiza un análisis detallado de las ventas ni demás aspectos para saber si
estas se mantuvieron, aumentaron o disminuyeron.
VER ANEXO 7: FORMATO DE GASTOS.
Otro medio de control que practica la empresa esta relacionado con el pago de comisiones que Magna otorga
a sus subdistribuidores o clientes y para este caso explicamos a continuación la situación actual de este punto
para entender la forma de control que llevan absteniéndonos de mencionar sus deficiencias, si es que existen,
ya que esto se profundizara en unidades posteriores en particular en las sugerencias de esta investigación.
1
Definición de Maddock apuntes todo teórico equipo..
-87-
Para Magna Celular uno de los principales alicientes a sus utilidades son las comisiones que recibe de su
proveedor principal que es Radiomovil Dipsa S.A de C.V. (Telcel) por concepto de activaciones de líneas
por tecnología GSM, TDMA , contratación de planes tarifarios, etc; las cuales a su vez e distinto porcentaje
paga a los subdistribuidores por haber comprado a magna celular los equipos y activado con la empresa. Para
tal efecto se lleva en magna un control para pago de comisiones ya que así como es aliciente para la empresa
cobrar sus comisiones a Telcel, también es importante para los subdistribuidores cobrar las comisiones que
les pagara magna celular, ya que este es el verdadero negocio de esta empresa.
VER ANEXO 8: FORMATO PARA EL PAGO DE COMISIONES.
7.4 VENTAS.
7.4.1 CONCEPTO DE VENTAS.
Para Magna el concepto de ventas se limita a proveer los equipos necesarios a sus clientes en tiempo y forma.
Pero no cuentan con una idea clara sobre todo lo que abarca la venta como ciencia.
La ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de satisfacción del consumidor,
para actuar después mediante técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de sus beneficios y persuasión de
la conveniencia de su posesión o disfrute inmediatos.
Como se pudo analizar en los puntos anteriores Magna no cuenta con planes ni estrategias que le permitan:
•
•
Atraer a nuevos clientes.
Mantener satisfechos a sus clientes actuales.
Para lo cual, necesariamente necesita:
•
•
•
•
Acerarse a sus clientes.
Conocer sus necesidades y saber que esperan de Magna.
Que tan satisfechos están con la empresa.
El grado de fidelidad que le guardan y las motivaciones que tienen para comprar en Magna.
7.4.2. CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS.
En este caso, podemos clasificar las ventas de Magna Celular de acuerdo a:
•
•
•
Su volumen de Ventas.
Por el volumen de venta.
Venta al detalle.
Magna practica este tipo de venta; en sus sucursales y solo como una actividad complementaria, ya que su
giro le demanda que la mayoría de las ventas sean al mayoreo.
Venta al mayoreo.
Debido al giro de al empresa casi el total de sus ventas las realiza al mayoreo a través del sistema mayorista
comerciante; ya que Magna Celular adquiere el título de propiedad de los productos y después los distribuye.
-88-
Sistema de ventas para comerciantes.
Es el sistema al que más se apegan los esfuerzos de venta que Magna Celular tiene con sus clientes, ya que se
emplean subdistribuidores para hacer llegar los productos a los clientes finales. Sin embargo, no se desarrolla
un esfuerzo constante por acercarse más a los subdistribuidores y comunicarles las políticas sobre promoción,
servicio, asignación de espacio, inventarios etc. Que se originan en Telcel.
Sistema de ventas misionera.
Es un hecho que Magna Celular, no realiza este tipo de ventas, sin embargo si se ve beneficiada de la
aplicación de este sistema por parte de Telcel, y que sin duda, influye en el volumen de ventas de Magna
Celular.
Toma de pedidos.
Cada uno de los vendedores de Magna se limita a hacer levantamientos de pedidos únicamente, ninguno de
ellos realiza algún esfuerzo por vender o aplicar alguna estrategia de venta.
7.4.3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS.
La poca administración que se lleva es de tipo privada, ya que el total del capital fue aportado por un
particular.
Por otro lado, no se cuenta con una adecuada administración ni de personas ni de cosas, que permita optimizar
los recursos con los que cuenta.
El tipo de administración que existe en Magna tiene más que ver con las Ciencias Económicas ya que se
persigue sobre todo un fin económico, así es que el objetivo fundamentalmente del esfuerzo coordinado y
conducido dentro de la empresa es la producción del beneficio económico, y este es logrado por las ventas.
-89-
CAPÍTULO 8:
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN MAGNA CELULAR.
8.1 ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
Debido a que Magna encamina todas sus actividades al logro de las ventas; la poca administración que lleva
recae precisamente en esta área. A continuación, se detallarán los elementos de administración de ventas que
Magna aplica actualmente.
Para efectos de elaboración de este trabajo, se determinó que el departamento de ventas está compuesto por
las sucursales y el director general como el principal responsable para el desarrollo buen de esta actividad.
8.2 ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
La organización de ventas es el proceso de asignar responsabilidades y actividades de los distintos miembros
del grupo de trabajo.
Situación actual de la organización de ventas de MAGNA CELULAR:
•
•
•
•
•
Las responsabilidades no se han planteado por escrito, solo se han desarrollado según la función
que ha adoptado este departamento y de acuerdo a lo establecido por el director general.
Los miembros de este departamento continuamente se involucran en otras funciones que no le
corresponden a esta área.
El departamento de ventas no tiene establecida la autoridad correspondiente y no tiene estándares
para medir la conducta de los responsables de cada función.
Al presentarse un problema relacionado con las ventas de cualquier índole se reporta al director ya
que no practican la delegación de autoridad ni la jerarquización.
Los procedimientos de ventas que se realizan han sido conforme a las necesidades que se han
presentado, sin tener en cuenta alguna previsión o haber planteado algunos objetivos de ventas.
8.2.1 JERARQUIZACIÓN.
Consiste fijar autoridad de cada puesto.
Actualmente Magna celular no tiene un gerente en el departamento de ventas que pueda supervisar que las
funciones se estén llevando a cabo y correctamente, únicamente cuenta con las personas que realizan la
operación de venta y la mantienen al día.
La autoridad que se maneja por lo regular en este departamento es supervisada a grandes rasgos por el
director general y con el se hacen sus respectivas observaciones o aclaraciones.
En cuanto a las ventas de las sucursales, estas dependen de la matriz las cuales funcionan bajo las reglas que
el director general ha establecido para la misma.
8.2.1 FUNCIONES.
MAGNA CELULAR cuenta con las siguientes funciones para realizar la venta a sus distribuidores.
ENCARGADO SUCURSAL.
GERENTE GENERAL.
•
•
•
Venta de Equipo.
Cobro de los crédito.
•
•
Relaciones Públicas.
-90-
8.2.3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
En el área de ventas al igual que en el Organigrama general de la empresa, se aprecia que el tipo de
organización es lineal, dado que las instrucciones de ventas también provienen de un solo jefe (Director
General), y todas las actividades se reportan directamente con él.
En cuanto a la organización específica de ventas no se cuenta con un supervisor ni gerente, este departamento
esta directamente coordinado por el director general.
ORGANIGRAMA ACTUAL DE MAGNA CELULAR
DIRECTOR GENERAL
CONTABILIDAD
FINANZAS
SUCURSAL
MIXCOAC
ALMACÉN
GENERAL
SUCURSAL
FUENTES
PAGO DE
COMISIONES
SUCURSAL
CULHUACAN
SUCURSAL
BOLIVAR
VENTAS
FACTURACIÓN
AMIGO KIT
SOPORTE
TÉCNICO
CONTROL DE
TARIFARIOS
SUCURSAL
SALVADOR
8.3 DIRECCIÓN.
8.3.1 AUTORIDAD.
En Magna Celular, no existe una persona que cumpla realmente la función de Dirigir las acciones de ventas
de la empresa.
Existe la autoridad máxima que es el Director General, al cual todos los departamentos incluyendo el de
ventas le tienen que rendir cuentas.
El tipo de dirección de ventas utilizado por Magna Celular, se acerca al extremo autócrata, más que
participativo, dado que la mayoría de las decisiones se toman y se aplican sin previa consulta con el personal
involucrado.
Uno de los mayores errores administrativos de Magna Celular es el no tener bien delimitados los puestos y
responsabilidades de ventas; además de no delegar actividades.
Esto último da como consecuencia, el que nadie más que el Director General puede y tiene derecho a dar
órdenes, o a exigir que las actividades sean realizadas de manera correcta, por lo que la gente tiende a fallar.
Actualmente, sólo el Depto. de Contabilidad tiene cierta autoridad sobre el departamento de ventas. Sin
embargo, ésta autoridad sólo es utilizada para asuntos contables, no de organización. Este tipo de autoridad
sólo es usada para hacer cumplir los requisitos de calidad necesarios para el departamento, pero pueden ser
minimizados en cualquier momento por cualquier decisión de la Dirección General.
-91-
En general, cualquier tipo de autoridad sobre el departamento de ventas puede ser suprimido por la misma
Dirección General ya que delega algunas responsabilidades, pero no el poder necesario para cumplirlas.
8.3.2 COMUNICACIÓN.
Uno de los principales problemas a los que se enfrenta Magna es a la falta de un sistema efectivo de
comunicación que le permita transmitir la información de manera clara y oportuna.
Actualmente, la actividad de ventas realizadas por las sucursales no se reporta a ningún lado, únicamente se
entregan los reportes correspondientes a contabilidad cada 30 días; no llevan una comunicación constante con
la matriz a cerca de los situaciones que se les presentan día a día y que afectan de manera directa su labor de
ventas como son; el número de clientes actuales, el volumen de compra de cada cliente, el control de su
inventario, etc.
Lo que es más delicado es que Magna no cuenta con una línea de comunicación descendente que oriente a los
vendedores sobre su función dentro de la empresa, sus actividades específicas a realizar, ni les proporciona
guías de acción sobre la manera en que se tienen que resolver situaciones comunes, para unificar criterios y
evitar conductas no deseadas en momentos dados tales como: el otorgar mercancía y después sustituirla con
otra diferente, como sucede con las fichas telefónicas.
8.3.2 SUPERVISIÓN.
El único tipo de supervisión que ejerce magna en la fuerza de ventas es en el aspecto contable; sin embargo
Magna no cuenta con una función específica dentro de su organización que le permita ejercer la supervisión
de ventas tal cual lo exige esta actividad.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nadie evalúa la labor desarrollada por los vendedores, comparando las ventas totales con las
posibles.
No cuentan con una persona que establezca las metas diarias, semanales, mensuales y anuales.
No cuenta con personal que ayude y motive a los vendedores a alcanzar sus metas.
Nadie les brinda orientación para mejorar sus métodos de operaciones.
Ninguna persona les ayuda a establecer una relación sobre las actividades diarias y el tiempo
dedicado a cada una.
Los vendedores desconocen la mayor parte de las nuevas tecnologías y no hay quien los actualice.
Los vendedores se limitan a proporcionarle al cliente únicamente el producto que pidió, sin ofrecerle
los nuevos productos.
No llevan una adecuada supervisón sobre el trato que le dan a los clientes.
No se cuenta con una supervisión que establezca, territorios de trabajo, y una adecuada
prospectación. Además, de llevar un control sobre el perfil de los clientes potenciales y reales.
Los vendedores no mantienen un contacto directo con sus clientes actuales que le permita dar
seguimiento a sus pedidos y conocerlos mejor.
Nadie supervisa la presentación personal de vendedor, considerando que son la imagen de la empresa
frente al público.
No existe una persona que supervise el trato que el vendedor le da al equipo que la empresa le
proporcionó, y el cuidado que tiene con las mercancías.
Entre la gerencia y los vendedores no hay una persona en el sistema de comunicación a través de la
cual se pueda trasmitir la información, tanto de la dirección así como las inquietudes de los
vendedores.
-92-
8.4 CONTROL DE VENTAS
8.4.1. EVALUACIÓN.
NO APLICA.
8.4.2. FORMATOS DE EVALUACIÓN.
NO APLICA.
8.4.3.
FORMATOS DE CONTROL
El control de ventas en Magna Celular se lleva a cabo de la siguiente manera:
Se emiten formatos de control, los cuales tiene relación con el proceso de ventas, para los siguientes casos.
•
•
•
•
•
•
•
Formato de control de Pedidos y Traspasos.
Formato de Remisiones para ventas de mostrador.
Formato de Facturas para ventas del negocio.
Formato de Notas de Crédito.
Formato de Notas de Cargo.
Formato de Pago de Comisiones y Garantías.
Formato de Gastos.
Formato de control de Pedidos y Ttraspasos. VER ANEXO 9.
Este formato es implementado para controlar las salidas del almacén que se hacen de magna matriz a los
clientes en general o en su caso para controlar las salidas de mercancía y equipo que se destina a las
sucursales para su venta final.
En el caso de que se efectúa la venta directamente en la matriz, este debe ser solicitado por el cliente en donde
deberá asentar su nombre, ya que es la persona que esta solicitando el producto para que se le de salida de las
existencias en el almacén, así mismo debe anotar y especificar la cantidad que solicita y el modelo de los
productos que desee. Posteriormente el encargado del almacén recibe dicho formato de pedido y anotara en la
columna de “Estado” si el producto fue surtido o no, en caso de que no este en existencia en ese momento una
ves después de haber cotejado en el sistema.
Formato de Remisiones para ventas de mostrador. VER ANEXO 10.
Este es utilizado para asentar las ventas que se hicieron a los clientes que no solicitaron factura de venta, o
que específicamente no están registrados en la SHCP, en el cual se encuentran asentados los datos de
identificación tanto del cliente como de Magna, así como también de manera especifica los detalles de la
venta.
Formato de Facturas. VER ANEXO 11.
En este formato se asientan las ventas cuando el cliente solicito factura, con la finalidad de deducir impuestos
si esta dado de alta en hacienda. Cabe mencionar que tanto el formato de remisiones como el de facturas de
venta es previamente la elaborado en SAE, y posteriormente, solo se imprimen en las facturas y remisiones
que se han mandado a elaborar a una imprenta, la cual entrega tres copias de la misma para llevar registros
en la administración.
-93-
Formato de pago de Comisiones y Garantías. VER ANEXO 8.
Una vez que Telcel le paga las comisiones a Magna por concepto de activación de líneas telefónicas en
tecnología IVR Y GSM/TDMA; la empresa puede pagar a sus clientes su respectiva comisión por haber
utilizado a Magna como un intermediario en el servicio de activación con Telcel. Este proceso de pago de
comisiones se pagan utilizando el siguiente criterio:
*comisión por garantía IVR Y GSM/TDMA se pagaran a $50 pesos por garantía activada, las cuales deberán
se r pagadas en efectivo si le entregan a magna factura para comprobar gastos, o de lo contrario se pagaran en
especie, (una ficha de prepago de 100 por cada dos garantías)
* comisión por contrato de plan tarifario se pagara a $700.00 pesos por contrato en efectivo si el cliente
entrega a magna factura para comprobar gastos, o de lo contrario en especie (7 fichas de prepago de $100.00
tiempo aire).
* comisión por cambio de equipo en plan tarifario (reinicio de contrato) se pagara $200 pesos en efectivo o
en especie siguiendo los criterios anteriores para forma de pago.
Para tales efectos, la empresa cuenta con unos formatos en donde se asientan primero los datos de
identificaron del subdistribuidor, posteriormente se desglosan los datos de identificación de la activación
como: fecha de activación, número de IMEI, numero de SIM CARD, el numero celular asignado una vez
activado el equipo, el folio de la garantía y finalmente se hace mención del modelo del equipo activado ,todo
esto para llevar a cabo del proceso de pago de comisiones por garantías activadas y de esta manera llevar un
control de dichos pagos.
Cabe mencionar que, que para que magna pague estas comisiones a sus clientes, primero de deben cotejar en
el sistema de Region 9 que proporciona Telcel que dichas activaciones ya las haya recibido magna como
ingresos a la empresa.
Formato de Gastos. VER ANEXO 7.
En este formato se formato se registran todos los gastos que las sucursales tienen durante el mes, únicamente
sirve para fines contables ya que no se tiene ningún límite de gastos establecido.
-94-
CAPÍTULO 9:
EL PLAN DE VENTAS.
9.1. OBJETIVOS DE VENTAS.
Objetivo de ventas.
Implementar estrategias críticas de venta que apunten a la recuperación de la máxima cuota de ventas anual
alcanzada de 140 millones de pesos, de las sucursales de la empresa en la Ciudad de México en el plazo de un
año.
Estrategias de ventas.
1.- Reorganizar e intensificar el esfuerzo de ventas en el mercado.
Tácticas.
a) Integrar un equipo de ventas con las sucursales actuales de la empresa a fin de organizarlas mediante
fijación de zonas.
b) Seleccionar técnicamente y dar un adiestramiento sistemático a los agentes vendedores.
c) Fijar cuotas de venta y llevar control estadístico de ventas.
d) Establecer presupuestos de gastos de ventas.
e) Aumentar la supervisión de ventas de forma más directa sobre el terreno.
f) Mejorar la motivación del equipo de ventas, e implantar sistemas de remuneración e incentivos para
estimularlos a alcanzar las metas.
2.- Cubrir con agresividad los clientes actuales, y establecer relaciones duraderas con ellos.
Tácticas.
a) Sistematizar del mejor modo posible la atención a los clientes especiales por medio de visitas, cartas,
llamadas, etc.
b) Aumentar el volumen de ventas de nuestros clientes haciendo hincapié en la venta misionera.
c) Investigar constantemente y en forma técnica lo que piensan los clientes respecto a la empresa y de
nuestros productos.
3.- Penetrar en nuevos mercados vendiendo a nuevos tipos de clientes y tratando de ganar los mercados que
están actualmente en manos de la competencia.
Tácticas.
a) Planear las ventas sobre la base de una investigación de mercados.
b) Llevar un análisis de la fuerza real de la competencia.
c) Realizar campañas de comunicación comercial en los tiempos que se escojan como más eficaces y
medir su efectividad.
9.1.1 POLÍTICAS DE VENTAS.
Las políticas generales son de observancia para todos los empleados que laboren en Magna Celular,
incluyendo a los empleados del departamento de ventas.
Políticas Generales:
•
•
•
Todos los empleados deberán de portar en un lugar visible su gafete que los acredita como
empleados de Magna Celular.
Todos los empleados están obligados a checar su entrada y salida en el reloj chedor.
Se considerará como retardo cuando el reloj checador registre la entrada 10 minutos después de la
hora de entrada.
-95-
•
•
•
•
•
•
Después de 30 minutos de la hora de entrada no se podrá ingresar a laborar.
La acumulación de 3 retardos dentro del mes en turno se tomará como una falta y se descontará un
día de sueldo.
Las faltas injustificadas serán motivo del descuento de los días correspondientes de salario.
Tres faltas injustificadas en un mes serán motivo de la baja definitiva del empleado.
No se pagarán horas extras sin autorización previa del Director General.
Todos los empleados tienen el deber se asistir a por lo menos un curso de capacitación al año.
Las políticas del Departamento de Ventas tendrán injerencia en todos los empleados de las sucursales, en los
empleados que se encuentren en Matriz a cargo del pago de comisiones y garantías y de facturación.
Políticas de venta en Sucursal.
•
•
•
•
•
•
•
Se deberá llevar un registro diario, semanal y mensual de las ventas realizadas, así como del folio de
los documentos pertinentes. Con los datos se hará un análisis por el supervisor de ventas.
La sucursal deberá tener un respaldo en copia de todos los documentos que correspondieron a las
ventas realizadas.
Los encargados de sucursales deberán vestir formalmente de lunes a jueves.
Políticas de venta en Matriz.
•
•
•
•
•
•
•
•
El pago de comisiones a los clientes subdistribuidores de Magna Celular, se realizaran cada 10 días y
únicamente previo depósito de Telcel por el mismo concepto, además de que se deberá identificar en
sistema el equipo activado del cual se genera la comisión. En el caso de que el pago de comisión sea
en especie, se hará el pago correspondiente en máximo 5 días hábiles.
Devoluciones por defectos de fabricación de equipo:
del cliente subdistribuidor; se requerirá la factura de compra y el triplicado de la garantía, así como
equipo, caja, accesorios y manuales originales.
del cliente final; sólo se harán validas cuando los equipos celulares sean entregados en su caja,
accesorios y manuales originales, así como factura original y copia de la garantía de compra de
alguna de nuestras sucursales o clientes.
Devoluciones de compra, sólo aplicables al cliente subdistribuidor, quién deberá entregar el equipo
cerrado con su sello original y presentar la factura original y garantías del equipo.
Las bonificaciones por compras serán hechas a través de notas de crédito, y sólo serán aplicables a
teléfonos que Magna Celular haya vendido y facturado.
Las ventas a crédito son con un plazo máximo de 30 días; excepto para los clientes nuevos, para ellos
el plazo máximo es de 15 días.
Los empleados que se encuentren dentro del Departamento de Ventas deberán vestir formalmente de
lunes a jueves.
-96-
9.1.2 PROGRAMAS DE VENTAS.
Actividad
Jun
Jul
2006
Sep
Ago
Oct
Nov
Dic
2007
Ene
Dic
Análisis DAFO
Establecimiento de objetivos
Establecimiento de políticas
Establecimiento de estrategias
Asignación de la fza. ventas
Capacitación de la fza. ventas
Fijación de zonas de venta
Establecer presupuestos
Fijación cuota de ventas
Supervisión de ventas
Motivación de la fza. ventas
Evaluación
Acciones correctivas
PROGRAMA DE VENTAS semanal
LUNES
Entrega de reportes a contabilidad
Entrega de reporte para pago de comisiones
M
Mi
J
DIA1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
VIERNES
Entrega de reportes de venta
Pedido de equipo a almacén
S
DIA 5
DIA 6
DIA 8
DIA 9
DIA 10
DIA 11
DIA 12
DIA 13
DIA 15
DIA 16
DIA 17
DIA 18
DIA 19
DIA 20
DIA 22
DIA 23
DIA 24
DIA 29
DIA 30
DIA 31
DIA 25
DIA 26
DIA 27
9.1.3 ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Requisitos
Encargados de sucursal y promotores de venta a subdistribuidores de equipos celulares y accesorios,
dinámicos, con conocimiento de zona metropolitana, manejen cartera de clientes, acostumbrados a retos y
trabajo bajo presión, disciplinados, actitud de servicio, logro de metas, gusto por relacionarse y por las ventas.
-97-
Perfil
El vendedor auténtico en Magna Celular, será aquél que disfrute vender y sabe cerrar las ventas y por lo tanto
deberá poseer las siguientes características:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Poseer una gran motivación al logro de objetivos, en otras palabras, debe plantearse metas de venta
y se esfuerza por alcanzarlas hasta que las logra. Lo cual implica ser perseverante y saber vencer
obstáculos.
Debe verse resultados inmediatos de su esfuerzo, por lo que se le deben poner planes y objetivos a
corto plazo.
Debe ser empático, tener presencia y trato a agradable, así como saber identificar las necesidades de
sus clientes y actuar en concordancia, ofreciéndoles soluciones adecuadas.
Saber negociar, lo cual implica que debe saber ceder para encontrar una solución que satisfaga al
cliente.
Debe tener facilidad de palabra, ser persuasivo, convincente y lograr convencer sin presionar y con
simpatía.
Conocer en su totalidad el producto y servicio.
Técnicas para la selección.
Para la selección adecuada de los vendedores se utilizaran las siguientes técnicas:
a) Análisis del currículum.
Se revisará el currículum del candidato, ya que nos permitirá conocer su historial de trabajo, en que industrias,
qué productos, y qué experiencia tiene en ventas. Analizando el currículum, evitaremos a los vendedores
improvisados o aquellos que por necesidad y no por vocación están dispuestos a vender.
b) Entrevista.
Se realizara una entrevista profunda al candidato, ya que tienden a exagerar sus cualidades en el currículum y
a sobre venderse. En la entrevista se puede confirmar la experiencia que tiene en ventas, en resultados
obtenidos, logros y sobre todo verificar la veracidad de las afirmaciones del vendedor.
Inducción y capacitación.
Sería inútil haber realizado una buena selección, haber identificado un gran vendedor, y mandarlo al campo
de batalla sin el conocimiento del producto o servicio específico que va a vender. Es así, que la inducción
comprenderá:
•
•
•
Un curso de capacitación.
Un recorrido por las instalaciones de Matriz.
Presentación ante sus compañeros de trabajo, mediante una pequeña junta.
Una buena inducción debe proporcionar, en forma breve y concisa, los conocimientos específicos de:
•
•
•
El producto o el servicio.
Las características del mercado y de la competencia.
Las características del cliente y de sus necesidades.
La inducción se podrá dar a través de: folletos impresos o con orientación directa del supervisor de Ventas. La
inducción será dada inmediatamente después de haber contratado al personal de ventas, y sobretodo antes de
enfrentarlo con el cliente.
-98-
En cuanto a la capacitación, esta le concierne a todos los involucrados en la empresa, ya que finalmente, todos
requieren de los conocimientos para vender y asesorar al cliente después de las ventas.
La capacitación hará la diferencia entre una persona hábil para vender y un vendedor profesional, ya que se le
brindara conocimientos y experiencias en los diversos aspectos que le conciernen en la empresa.
Finalmente, se darán técnicas de venta, donde se deben incluir todos los aspectos para identificar al cliente,
satisfacer sus necesidades, proporcionar información sobre el producto, saber destacar las ventajas de nuestro
producto sobre los de la competencia, negociar, concretar una venta, y lograr la lealtad del cliente con
servicios de post-venta, entre otros.
Asignación de actividades principales.
Para finalizar, dentro de la reorganización de la empresa, las sucursales se convierten no solo en medios para
tomar pedidos, sino en un equipo de ventas, por lo que se le explicaran las actividades que deberá llevar a
cabo, como:
• Venta por mayoreo y menudeo de equipo celular, activación de plan tarifario telcel y productos
complementarios.
• Búsqueda de nuevos clientes y oportunidades de venta de acuerdo a su territorio de ventas en la
ciudad de México.
• Atención al cliente.
• Administración de la sucursal.
• Facturación de las ventas diarias y entrega de reporte mensual.
• Administración de los egresos efectuados en la sucursal para realizar funciones operativas y entrega
de reporte mensual.
• Solicitud y manejo del pago de comisiones a clientes y elaboración de reportes.
• Venta de contratos tarifarios así como la solicitud y envío de la documentación requerida para el
trámite a Matriz. (a Bolívar en el caso de suc. Salvador).
9.1.4. DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
SUCURSAL
Magna
Iztapalapa
(Matriz)
UBICACIÓN
Av.Herminio Chavarria No.104 Zona Urbana Ejidal
Santa María Aztahuacán CP09570 Iztapalapa Méx.
D.F.
Magna
Bolivar
Bolívar No.8-207 Col.centro, CP06090 Cuauhtemoc.
D.F.
Magna
Rep. Del
Salvador
Rep.del Salvador 31 int.12-a Col.Centro CP06000
México D.F. Cuauhtemoc
Magna
Culhuacán
Av.Tláhuac No.3283 plta. Alta. Col.San Simón
Culhuacán CP09800 Méx. D.F.
Zona Sur
Tláhuac
Xochimilco
Milpa Alta
Magna
Fuentes
Av.Gustavo Baz No.12 Local 8 Plaza las fuentes
Col.Naulcalpan centro. Naulcalpan Edo. Méx.
Zona Norte
Azcapotzalco
Miguel Hidalgo
Gustavo A. Madero
-99-
Territorio de ventas
Zona Oriente
Iztapalapa
Iztacalco
Coyoacán
Tlalpan
Magdalena Contreras
Zona Centro
Cuauhtémoc
Venustiano Carranza
Benito Juárez
Cuajimalpa
Alvaro Obregón
9.1.5. DETERMINACIÓN DE LA CUOTA DE VENTAS.
La cuota de ventas se determina de acuerdo a la información de años anteriores y al objetivo a alcanzar.
Cuota de ventas
Sucursal
Matriz
Bolívar
Culhuacán
Salvador
Fuentes
$
$
$
$
$
∑ $
Anual
105,601,666.03
18,015,720.17
9,443,445.33
4,430,378.76
2,508,789.70
140,000,000.00
$
$
$
$
$
$
Mensual
8,800,138.84
1,501,310.01
786,953.78
369,198.23
209,065.81
11,666,666.67
*En Pesos Mexicanos
9.1.6. DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
Y = A + Bx
Año (n)
2001
2002
2003
2004
2005
5
(x)
1
2
3
4
5
15
$
$
$
$
$
$
Ventas (y)*
32,470,183.63
63,839,107.66
104,244,461.17
35,990,000.00
139,183,747.62
375,727,500.08
(xy)
$ 32,470,183.63
$ 127,678,215.32
$ 312,733,383.51
$ 143,960,000.00
$ 695,918,738.10
$ 1,312,760,520.56
-100-
(x2)
1
4
9
16
25
55
*En Pesos Mexicanos
=
B= ((Σn ⋅ Σxy) - (Σx ⋅ Σy)) / ((Σn ⋅ Σx2) - (Σx)2)
B= ((5 ⋅ 1312760520.56) - (15 ⋅ 375727500.08)) / ((5 ⋅ 55) - (15)2) =
B= $18,557,802.03
A= (Σx - (B ⋅ Σx)) / Σn = (15 - (18557802.03 ⋅ 15)) / 5
A= $19,472,093.92
Año
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
*En Pesos Mexicanos
Ventas registradas
$ 32,470,183.63
$ 63,839,107.66
$ 104,244,461.17
$ 35,990,000.00
$ 139,183,747.62
$ 52,031,972.36
-
%
+96.61
+63.29
-65.48
+286.73
A Julio
-
Ventas pronosticadas
$ 38,029,895.95
$ 56,587,697.98
$ 75,145,500.02
$ 93,703,302.05
$ 112,261,104.08
$ 130,818,906.11
$ 149,376,708.14
$ 167,934,510.18
$ 186,492,312.21
$ 205,050,114.24
%
48.80
32.79
24.70
19.81
16.53
14.19
12.42
11.05
9.95
9.1.7. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
MAGNA
MATRIZ
DESCRIPCIÓN
MAGNA
SALVADOR 31
MAGNA
FUENTES
ANUNCIOS Y PUBLICIDAD
ARRENDAMIENTO DE
LOCALES
$
95,600.00
-
RELACIONES PUBLICAS
$
14,700.00
COMISIONES S/ VENTA
COMPUTACIÓN E
INFORMÁTICA
$ 5,000,000.00
$
26,000.00
$
5,400.00
$
1,350.00
GASOLINA
HONORARIOS ASIMILADOS
LIMPIEZA
$
50,000.00
-
$
9,600.00
$
9,600.00
LUZ
$
4,700.00
$
MTTO EQUIPO TRANSPORTE
$
10,000.00
NOMINA DIRECTOR GENERAL
NOMINA SUPERVISOR DE
VENTAS
$
207,600.00
-
$
85,200.00
-
NOMINA ENCARGADO
$
-
-
82,800.00
$ 38,640.00
$ 60,000.00
-
-
-
45,500.00
$460,000.00
$ 990,000.00
$
680.00
$ 2,100.00
$
$
10,000.00
-
$
9,600.00
$ 9,600.00
$
9,600.00
2,500.00
$
2,000.00
$ 2,500.00
$
2,500.00
-
$
1,700.00
-
$
4,300.00
-
-
67,200.00
$
$
$
MAGNA
BOLÍVAR
-
-
-
MAGNA
CULHUACÁN
67,200.00
$
4,100.00
$ 36,000.00
-
-
-
-
48,000.00
$ 72,000.00
$ 52,800.00
-
-
$ 48,000.00
NOMINA FACTURACIÓN
NOMINA AUXILIAR DE
VENTAS
$
60,000.00
-
$
10,500.00
$ 38,400.00
$ 52,800.00
OTROS
$
12,000.00
$
2,500.00
$
2,500.00
$ 4,000.00
$
6,000.00
PAPELERÍA
$
6,500.00
$
2,000.00
$
1,500.00
$ 3,200.00
$
6,000.00
PROTECCIÓN EN PRECIOS
$
150,000.00
-
-
-
-
SEGUROS
$
16,000.00
-
-
-
-
TELÉFONO
$
33,000.00
$
8,000.00
$ 12,000.00
$ 15,000.00
$
19,000.00
$
2,500.00
VIGILANCIA
-
-
$ 5,779,300.00
$
9,000.00
-
$
187,350.00
En total en el año se presupuesta que se gastara $8,126,970.00.
-101-
$ 225,280.00
$ 2,500.00
$ 644,940.00
$
3,000.00
$1,290,100.0
CAPÍTULO 10:
10.1 ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Para la capacitar a la fuerza de ventas, se implementarán dos programas, según se trate de empleados de
recién ingreso o empleados que actualmente estén laborando en Magna Celular.
•
Programa de Capacitación para nuevos empleados VER ANEXO 12.
•
Programa de Capacitación y actualización VER ANEXO 13.
“CONSULTAR MANUAL DE CAPACITACIÓN”.
10.1.1 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
En esta parte de la capacitación, a los empleados se les dará una inducción a la empresa, su origen, evolución
y los lineamientos que se pretenden seguir para alcanzar los objetivos. Esto se hará a través de un manual, que
desde luego, ya incluye las propuestas hechas a la estructura organizacional de Magna Celular.
Algunos puntos que se abarcarán son:
Origen del negocio.
Mex.
Giro.
Magna celular es una empresa privada de tipo comercial dedicada a la compra y venta de equipos de telefonía
celular, de la compañía de servicios TELCEL.
Constitución Legal.
Magna Celular es una empresa constituida legalmente por su dueño y Director General el Ing. Luis Carlos
Sierra Salazar como Persona Física con Actividad Empresarial.
Tamaño.
De acuerdo con su número de empleados, Magna es una empresa chica ya que actualmente cuenta con una
nomina de 22 personas. También se encuentra dentro del rango de las empresas chicas por que solo realiza
venta local, es decir, dentro del D.F. y zona Metropolitana.
-102-
importantes para Telcel y su volumen de ventas es considerable, comparado con su competencia directa.
Localización.
La matriz se ubica en Avenida Herminio Chavarría no.104 Col. Santa María Aztahuacán, Delegación
Iztapalapa, C.P. 09750 y las 5 sucursales con que cuenta actualmente se ubican en: Bolívar, Salvador, Satélite,
Fuentes y Culhuacán.
La dirección de la página web es http://www.magnacelular.com.mx
Objetivo General de la Empresa:
Incrementar la utilidad como porcentaje de las ventas, en al menos 6%.
Objetivos Específicos de la Empresa:
•
•
•
Desarrollar un plan de plan de ventas que permita administrar de una manera eficaz al departamento
de ventas de Magna Celular.
La recuperación de la máxima cuota de ventas anual alcanzada de 140 millones de pesos, de las
sucursales de la empresa en la Ciudad de México en el plazo de un año.
Ocupar el primer lugar como distribuidor autorizado de Telcel, en la Ciudad de México, en el lapso
de un año.
Filosofía.
La filosofía de la empresa refleja la convicción y el deseo de contribuir con la sociedad ofreciendo soluciones
inteligentes de telefonía celular, permitiendo generar por un lado, seres humanos íntegros y con un empleo
digno, y por el otro clientes identificados con la pasión que Magna Celular tiene por reflejar a un México
competitivo y preparado para el futuro global.
Valores Organizacionales:
1.
2.
3.
4.
Honestidad: Todas y cada una de las acciones realizadas dentro de Magna Celular deben ser
producto de un esfuerzo sincero para encaminar a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Compromiso con los Clientes: En Magna Celular desarrollamos relaciones tan estrechas con nuestros
clientes que invariablemente, cada encuentro se convierte en una experiencia positiva para ellos.
Calidad: Solo ofrecemos productos que rebasan las expectativas de los clientes y que los beneficia
cuando adquieren un valor superior.
Respeto: En Magna Celular creemos que el respeto hacia las personas que nos rodean es la base para
construir relaciones exitosas y un ambiente positivo que permite el máximo desempeño de cada una
de las personas involucradas.
Misión.
Distribuir al mayoreo tecnologías de comunicación móvil en el área metropolitana y zona conurbana al
Distrito Federal, a la par de las distintas innovaciones tecnológicas, mediante una actitud de servicio y
con calidad hacia nuestros clientes, para así satisfacer sus diversas necesidades de información mediante
el ofrecimiento de soluciones rápidas y eficaces, todo esto gracias a la experiencia y compromiso de
nuestro personal. De esta manera Magna Celular reafirma dicho compromiso con sus elementos más
importantes: su personal y sus clientes, permitiendo así la generación de empleos y la captación de
nuevas oportunidades de mercado.
-103-
Visión.
Ser la empresa líder en distribución de tecnologías de comunicación móvil caracterizada por la
consolidación de la experiencia en el mercado, un sano ambiente laboral y una estrecha relación con
clientes y proveedores, descubriendo y atendiendo nuevas oportunidades de mercado de forma
estratégica.
Organigrama.
Dirección
General
Departamento de
Finanzas
Departamento de
Distribución y Logística
Caja
Departamento de
Sistemas
Vigilancia
Departamento de
Ventas
Facturación
Auxiliar de
Almacén
Encargado de
Sucursal
Departamento de
Contabilidad
Comisiones y
Garantías
Auditoria
Contable y Fiscal
Auxiliar Contable
Mensajería
Funciones del personal Ventas.
Supervisor
ventas.
de
- Coordinar y discutir con otras áreas de la empresa las diversas problemáticas que
impliquen en la comercialización, cuando esto sea necesario.
- Atender de manera integral las necesidades y problemática que tengan y/o
presenten los clientes- Gestionar los procesos y realizar las labores administrativas
que se deriven de la comercialización.
- Elaborar y revisar los diferentes documentos que impliquen ventas.
- Estudiar la situación del mercado y su ampliación.
- Elaborar y analiza programas, presupuestos y pronósticos de ventas.
- Estudiar con el director problemas de expansión, mercado, publicidad, etc.
- Recluta y selecciona a su fuerza de ventas.
- Resolver problemas, dudas y consultas de su personal.
- Imparte cursos de adiestramiento para vendedores.
- Visita los clientes importantes.
- Dicta y firma correspondencia originada en su departamento.
- Autoriza concesión de créditos, descuentos, bonificaciones.
Encargado
Sucursal.
de
-Venta por mayoreo y menudeo de equipo celular, activación de plan tarifario telcel
y productos complementarios.
-Búsqueda de nuevos clientes y oportunidades de venta de acuerdo a su territorio de
ventas en la Ciudad de México.
-Atención al cliente.
-Administración de la sucursal.
-Facturación de las ventas diarias y entrega de reporte mensual.
-Administración de los egresos efectuados en la sucursal para realizar funciones
operativas y entrega de reporte mensual
-104-
-Solicitud y manejo del pago de comisiones a clientes y elaboración de reportes.
-Venta de contratos tarifarios así como la solicitud y envío de la documentación
requerida para el trámite a Matriz. (a Bolívar en el caso de suc. Salvador)
Vigilante
-Custodia las instalaciones.
-Verifica la entrada y salida de mercancía, de acuerdo a las facturas o remisiones de
compra/venta.
Políticas y Procedimientos.
Para lo cual se elaboró un manual.
“CONSULTAR MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIENTOS.”.
10.1.2 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
•
•
Equipos con Amigo Kit, y
Planes Tarifarios Telcel.
Actualmente las telecomunicaciones son parte fundamental del desarrollo mundial. En los países más
modernos y avanzados, las telecomunicaciones han jugado, y juegan un papel preponderante en todos los
aspectos de la vida cotidiana, tales como el desarrollo social, la educación y la economía nacional.
Como se fabrica un celular.
1. ENSAMBLE: Se recibe la carcasa del teléfono; se incorpora la batería y después los cables en
donde se conectara la tarjeta madre (que es la placa de circuitos y el chip), la antena (sea interna
o externa) y la plantilla. Se incorpora en teclado y se pone la tapa
2. PRUEBAS Y ACONDICIONAMIENTO: Se conectan los teléfonos armados para cargar
software (sistema operativo), se hace pruebas de la plantilla (de luminosidad, que no este rota,
que transmita los colores, entre otras) y se carga la batería. Se prueban los botones y las teclas del
teléfono. Muy importante son las pruebas en el simulador de radio base, ahí verifican que la
intensidad y calidad de la señal que recibe el celular sea la optima para enlazar llamadas.
3. CALIDAD: En cada línea de producción (puede ser el 1 % del total) a la cual se le realizan varias
pruebas, entre ellas la de funcionalidad, la eléctrica en donde se revisa que el teléfono cumpla
con los estándares establecidos en el manual- y la cosmética garantiza que no haya algún rayón
sobre la pantalla o pintura del equipo o que varíe el ancho del equipo. El numero de pruebas de
calidad varia de un fabricante a otro, por lo general en cada etapa del proceso se realizan pruebas
que verifiquen la calidad.
4. EMPAQUE: Es la etapa final. Cada teléfono es guardado y etiquetado en su respectivo embalaje.
Se añaden los manuales y todos los accesorios que lleve el teléfono de fábrica.
Cada una de las marcas fabricantes tienen una estrategia, algunas tienen su propia planta de ensamble
donde se recibe las materias primas que forman un celular y lo único que se hace es unir las piezas
realizar pruebas de funcionamiento y empacar
-105-
¿Cómo operan o funcionan las antenas de telecomunicaciones (telefonía celular)?
Las antenas tienen como función la percepción y transmisión de señales de voz o datos llamadas
“radiofrecuencias” que viajan a través del espacio electromagnético (igual que las ondas de radio y de
televisión), y son recibidas en un equipo terminal (teléfono inalámbrico).
Las señales de radiofrecuencia telefónica son considerablemente menos intensas que las emitidas incluso por
la televisión, el monitor de las computadoras o el horno de microondas, por lo que se puede decir que no
causan daños al organismo humano ni a la salud.
¿Afectan las antenas la salud de los habitantes de la comunidad?
La Organización Mundial de la Salud (OMS) considera que este tipo de antenas de transmisión de señales no
representan ningún riesgo para la salud de las comunidades mientras cumplan con los limites de emisión
recomendados, ya de por sí muy bajos.
A lo largo de varios años, diversas entidades como empresas de telecomunicaciones, universidades y
organismos gubernamentales han venido realizando una serie de estudios para verificar si las señales
trasmitidas por este tipo de antenas generan algún
daño a la salud y la respuesta es: No se ha comprobado que emitan ningún tipo de afectación.
¿Interfieren con los aparatos electrónicos del hogar?
Esta es una idea errónea que se tiene, ya que no existe tal tipo de interferencia debido a que las señales se
transmiten por una banda determinada y ésta es diferente a la banda por la que se transmiten las señales de los
aparatos electrónicos que se utilizan en los hogares tales como computadoras, equipos de audio y video,
televisores, etc.
¿Interfieren las antenas con sistemas como los utilizados por la aviación o los hospitales?
En el caso de la aeronáutica, la Dirección General de Aeronáutica Civil que es el organismo que regula la
colocación de antenas, estableciendo tanto la cercanía como la altura a la que deberá colocarse la antena.
En el caso de los hospitales o instalaciones de atención a la salud, al igual que en todos los otros sitios, se
requiere del permiso de la autoridad local. Y ni en la aeronáutica, ni en los equipos médicos existe
interferencia de las señales que emiten las antenas de telefonía inalámbrica. En los dos casos mencionados,
-106-
los sistemas electrónicos han sido diseñados para convivir o interactuar en un mismo lugar o espacio sin
afectarse mutuamente.
Por otra parte, las antenas de telefonía celular (inalámbrica) son seguras y su instalación es aprobada por las
autoridades de la comunidad en que éstas se colocan, y siguen escrupulosamente los lineamientos de
seguridad para su operación y mantenimiento.
Existen diversos organismos internacionales que establecen los estándares y normatividad para las
telecomunicaciones. En nuestro país es la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL) la
encargada de esta regulación. Telcel rige su actividad y contempla todas las normas y lineamientos
establecidos por este organismo
10.1.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
Mundo Celular
Actualmente, las palabras clave en al venta de celulares son reemplazo, activación, renovación, cambio y
modernización tecnológica. Pero a que se debe este fenómeno ¿A que se debe este fenómeno? ¿Qué buscan
hombres y mujeres cuando cambian de celular? ¿De qué manera lo determinan el género, la edad, el nivel de
ingresos, la moda y la publicidad de las marcas?
En el caso de México, las principales empresas de telefonía celular coinciden en que la innovación
tecnológica constituye el punto de partida para obtener ventas a corto plazo, como la pantalla a color primero
y después la cámara de video.
Consultoras, como Convergencia Research, estiman que al finalizar el 2006 habrá entre 28 y 30 millones de
líneas móviles en el país. Sin embargo, surge la pregunta ¿Cuál es el límite del mercado nacional? La
respuesta nos dice que en las capas medias de la población ya se ha alcanzado un nivel de penetración
máxima. Mientras que los sectores que restan por completar este proceso son la población de menores
ingresos y, principalmente, el público de adolescentes y niños.
En consecuencia, se sugiere comenzar con una estrategia que explote el recurso de la modernización
constante de los equipos. En América del Norte, el ciclo promedio de reemplazo de modelos es de 18 meses,
mientras que en México se espera que para este año, el mercado de reemplazo alcance 57%.
¿Qué tanto influye el ingreso y la ocupación de las personas?.
Dentro de los factores que pueden motivar a un usuario de telefonía celular a renovar constantemente su
equipo se encuentra su nivel de ingresos. Con base en datos recabados a principios de este año se concluyó
que “A medida que aumenta el ingreso de las personas aumenta la posesión de celulares”. Esto se traduce de
la siguiente forma; 7 de cada 10 mexicanos que ganan más de $6,000 mensuales tienen teléfono celular y,
dentro del segmento que percibe más de $12,000 la proporción llega a 90%. En contraste, las personas cuyos
ingresos oscilan entre $1,200 y $2,400 al mes, únicamente, 20% posee celular. El porcentaje se reduce a 7%
para quienes reciben menos de $1,200 mensualmente. No obstante, en México la mitad de los usuarios son
personas que no trabajan o que no generan ingresos.
Según el mismo estudio, “85% de los usuarios prefiere tarjeta de prepago y sólo el 15$ lo utiliza con plan de
telefonía”. Aunque este último ocupa un pequeño porcentaje, las compañías en México han utilizado con
éxito los planes para “vender celulares a precios subsidiados con la línea incorporada”. De esta manera, el
cliente se sujeta a un contrato por un tiempo determinado a cambio de recibir un aparato novedoso y a un
precio más barato.
En lo que se refiere a la ocupación, el 68% de los mexicanos piensa que el celular es “un aparato de
comunicación indispensable”. En esto coinciden los estudiantes tanto como trabajadores que laboran en sector
-107-
privado como los que lo hacen por cuenta propia. Por otro lado, 54% de las personas que perciben ingresos
consideran que el celular “ha mejorado el desempeño en su trabajo”, en especial para los jóvenes de entre 18
y 25 años. El 41% opina que “ha mejorado su vida personal”, particularmente quienes tienen entre 18 y 35
años de edad.
*Mantén los planes de telefonía como una opción para que tus
clientes adquieran equipos modernos a bajo costo y puedan
renovarlos constantemente.
* Ofrece modelos con diseño atractivo y funciones útiles que
satisfagan las necesidades tanto de trabajo como personales de
tus clientes.
* Maneja una amplia línea de modelos al alcance de las
personas que tengan ingresos menores a los $1,200 mensuales
La tendencia en México.
El principal publico consumidor de teléfonos celulares en México los jóvenes de entre 18 y 25 años. Casi el
50% de ellos tiene al menos uno. A su vez, existe una relación inversa entre el consumo de telefonía móvil y
la edad es decir que a mayor edad menor el consumo.
EDADES
18-52
26-35
36-45
46-55
56-en adelante
% PERSONAS QUE TIENEN
CELULAR
46%
31%
30%
20%
8%
ELLAS PREFIEREN: Los modelos practicas sus funciones favoritas son la cámara para tomar fotos, videos,
así como el envío de mensajes y para la obtención de información.
ELLOS PREFIEREN: Los télelos celulares complejos, que tengan funciones múltiples como por ejemplo:
juegos, música (MP3) y envío de mensajes.
Cuando los usuarios se deciden a cambiar de celular es por que ya saben cual compran. En muchos casos es
resultado de los mensajes de publicidad que lanza cada una de las marcas o bien una manifestación de la
moda. Existen otros factores que ayudan al cliente a tomar una decisión y esto tiene que ver con las
características físicas y operativas de los equipos.
Empresas líder en estudios y análisis sobre las conductas de los consumidores, presento los resultados de una
investigación realizada en el mercado mundial de los teléfonos celulares. El estudio señala que los
consumidores buscan modelos novedosos y que estén de moda. El RAZR V3C de Motorola, encabeza la lista
de los más buscados durante el primer cuatrimestre del año 2006. Por sus parte, el Sony Ericsson Z520A ha
sido el mas comprado por vía electrónica al denominar dos terceras partes del mercado global.
-108-
Los diez teléfonos más vendidos en línea durante el primer cuatrimestre del 2006 a nivel mundial:
MARCAS
Sony Ericsson
Nokia
LG
Motorola
Motorola
Nokia
Samsung
Samsung
Motorola
Motorola
MODELOS
Z520A
6101/6102
C200
RAZR V3C
RAZR V3
6061
SGH-X497
SCH-a950
V276
i870
FUENTE: COMSCORE NETWORKS
10.1.4 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
COMPETENCIA DE MARCA (Distribuidores de
telcel)
 Servicio de Telefonía Corporativa.
 Celular Express
 Latino Enlace Express.
 Tecno Celular.
 Increm.
 Bodega Celular (pertenece a Telcel).
 Telmex.
 Correos de México.
 Internet.
 Cabinas telefónicas.
COMPETENCIA DE INDUSTRIA




Iusacell.
Unefon.
Movistar.
Nextel
 Ropa.
 Zapatos.
 Joyería.
 Perfumes, etc.
10.2 TÉCNICAS DE VENTA.
10.2.1 A.I.D.A. (ATENCIÓN, INTERÉS, DESEO Y ACCIÓN).
La fórmula nemotécnica AIDA (Atención - Interés - Deseo - Acción) fue hecha para recordar éstos pasos y
dado que la naturaleza humana no ha sufrido alteraciones, sigue siendo válida y útil. Para comprar algo
pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o actitudes mentales con respecto a la oferta. Es de
lógica elemental saber que para llegar a la Acción de comprar algo es necesario Desear el producto o servicio.
No se desea algo que antes no hemos observado con Interés, como tampoco es posible interesarse por algo si
antes no capta nuestra Atención.
La ATENCION es la polarización de nuestros sentidos sobre un punto, la aplicación de la mente a un objeto,
y también es despertar la curiosidad. Ante los millares de estímulos que nos ofrece la vida cotidiana
reaccionamos orientándonos frente a los que se relacionan con nuestra actividad y desestimamos los demás.
La Atención se capta con cortesía y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con una sonrisa, con una
clara demostración de interés por el interlocutor y sus intereses, haciéndole entender que comprendemos sus
temas y que nuestra conversación será gratificante.
-109-
El INTERÉS es el Objetivo que perseguimos al captar la Atención. Podemos definirlo como una Atención
continuada sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha. El diccionario nos dice que es una
"inclinación hacia una persona o cosa" y hasta cierto punto esta acepción también es válida en ventas
Nos interesa lo que se relaciona con nuestro Yo. Alguien que sabe escucharnos y que nos entiende y puede
aportar algo positivo. Nos interesa el que identificamos como un igual. El que tiene algo valioso que decirnos,
pero acepta nuestras observaciones. Frases tales como: ‘Como usted sabe...’ ‘En su actividad profesional,
usted habrá...’ ‘Por lo que veo, a usted le gusta...’ son un manjar para nuestros oídos, mantienen nuestro
Interés por el tema y escuchamos atentamente lo que siga. Pero lo que siga debe ser realmente interesante o
lograremos el efecto contrario.
El Interés debemos despertarlo con la Oferta y mantenerlo durante todo el resto de la entrevista. Lo mejor es
dejar hablar a nuestro interlocutor. Escuchar activamente con los oídos y con los ojos. Atender y entender sus
objeciones y sugerencias, que nos servirán de guía para retornar a nuestra línea de argumentación. Hacerle
saber que obtendrá un beneficio o evitará una pérdida con nuestro producto o servicio le mantendrá
interesado.
EL DESEO de poseer el producto es consecuencia de una buena Demostración. Este paso consiste en mostrar
y convencer. Una Demostración es exponer el producto en uso, destacando los beneficios que proporcionará
al comprador. Si no es posible hacer funcionar el producto (porque no se trata de tangibles sino de un
servicio) hay que mostrar sus efectos con gráficos, folletos, números, audiovisuales, planos, mapas,
testimonios, etc.
El Deseo como apetencia natural por poseer prótesis que nos solucionen problemas y nos faciliten el acceso a
la felicidad existe de forma natural, espontánea. El deseo de comprar existe de forma natural. A casi todo el
mundo le resulta más grato comprar que vender. También existe la prudencia. Y algo más, lo más fuerte que
debe vencer un vendedor: el poder adquisitivo potencial del dinero.
10.3 ELABORACIÓN DE MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
“CONSULTAR MANUAL.”
10.4 ELABORACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA FUERZA
DE VENTAS.
“CONSULTAR MANUAL.”
10.5
CLÍNICA DE VENTAS.
Como Saber Si Se Puede Ser Vendedor.
Para contestar esta pregunta solamente diremos algo muy sencillo pero con mucho significado "Quien no se
puede vender a sí mismo, no puede vender nada". Al decir vender a sí mismo, nos referimos a que el arte de
agradar a la persona es nuestro éxito. Un vendedor antipático y déspota tendrá muy poca posibilidad de éxito
en la venta. Cuando una persona es agradable, demuestra interés en la gente que lo observa, y se identifica
con lo que esta gente necesita realmente una persona así será un vendedor estrella.
-110-
Usted no puede ser vendedor si:
1.- NO LE GUSTA PLATICAR.
2.- NO ESTA AGUSTO CON SU TRABAJO.
3.- ESTA USTED FRUSTADO POR NO ENCONTRAR OTRO TRABAJO MEJOR.
4.- NO LE CAE MUY BIEN LA GENTE.
5.- NO ESPERA A QUE LA GENTE HABLE.
6. NO SE PREOCUPA POR LOS DEMAS, SOLO SE PREOCUPA POR SI MISMO.
7.- NO SABE EL VALOR DE UNA SONRISA.
8.- NO SABE ESCUCHAR.
9.- NO CONOCE LO QUE VENDE.
10.- NO TIENE ESPIRITU DE SERVICIO.
11.- PRESIONA AL CLIENTE Y LO OBLIGA A COMPRAR.
12.- EXIGE RAPIDA RESPUESTA DE ACEPTACION O NEGOCIACION DEL CLIENTE.
13.- NO ES OPTIMISTA Y DINAMICO.
14.- ES USTED DEMASIDO AMBICIOSO Y HACE LAS COSAS SIN LLEVAR LOS TRAMITES
INDISPENSABLES DE LA VENTA.
Si usted cae dentro de alguno de estos defectos, puede usted llegar a superarlo con un poco de voluntad. Pero
si cae dentro de varios de estos defectos ¡CUIDADO! es usted un peligro como vendedor y la empresa tendrá
mucho de que preocuparse con usted.
COMO VENDER SU PERSONA:
Vender su persona es la primera etapa de la venta, requisito indispensable para las buenas relaciones para con
el cliente. El vendedor debe rodearse de simpatía personal, que se logra con las siguientes técnicas:
Sonría.
Una sonrisa llama a otra sonrisa. Usted al sonreír le dice a la otra persona "me gustas", "me caes bien", "me da
gusto verlo",Es un placer poderlo servir". Es sorprendente lo que usted dice sin palabras con una simple
sonrisa ¿verdad?
Cortesía.
La cortesía son ideas de caballero con la distinción de rey. Al ser corteses no perdemos nuestra hombría ni
nuestra dignidad, puesto que la cortesía es una cualidad personal que solamente algunas personas cultivan en
todo el sentido de la palabra. Quien es cortés es digno de nuestra admiración. Ser cortés implica saludar,
poner atención, ser útil, preocuparse por los demás y ser considerado con el prójimo.
Entusiasmo.
El entusiasmo es un elemento del éxito. El entusiasmo es la energía que nos alienta a realizar nuestros
propósitos. Es la alegría y el gusto con que la actividad humana se desarrolla. El vendedor entusiasta es el que
toma su trabajo como parte de su realización, muestra en su actividad el gusto por desarrollarse. El
entusiasmo es contagioso. Podemos contagiar al cliente con entusiasmo si se lo manifestamos y el lo siente.
Perseverancia.
Con el cliente hay que utilizar el tacto y no permitir que se desvíe. Para esto hay que aceptar que fuimos
derrotados por nuestra falta de capacidad para vender. La perseverancia es la forma de perseguir un objetivo
no importando los obstáculos que se nos presenten. Debemos intentar una y más veces realizar la venta
cuando sepamos que el producto es posible de comprar por el cliente.
Convencimiento.
La culminación de la perseverancia es el convencimiento; un cliente acepta cuando está convencido de
nuestra labor, pero el cliente confía en que todos los argumentos empleados por nosotros son reales. Nunca
hay que mentirle a un cliente sobre las cualidades de nuestros productos o servicios que no sean ciertos. Un
cliente es un cliente convencido cuando regresa y nos vuelve a comprar. Hay que hacer un análisis de lo que
-111-
es más conveniente para la empresa; un cliente que compra una vez o un cliente que compra una y más veces.
El arte de vender no consiste en hacer la venta una vez a un cliente sino conservarlo. Los clientes que
compran en un solo lugar son clientes CONVENCIDOS.
Estrategias para Agradar.
Para poder agradar necesitamos conocer bien el temperamento de las personas. Todos tenemos algo de
psicólogos, así es de que hay que poner a trabajar ese algo dándole a la gente de nosotros lo que necesita para
sentirse bien, por lo que usted deberá seguir un plan bien definido en el momento de ir conociendo al cliente.
El continuo trato con la persona nos da más conocimiento de sus posibles acciones. El consejo que le damos
es que observe a su cliente y califique, después trabaje a ese cliente con las reglas que a él haya impuesto no
con las que a usted le gusten.
ACTITUDES Y TÉCNICAS DEL VENDEDOR.
Para seguir una estrategia para agradar es necesario tener como base algunos principios elementales de las
relaciones humanas como la presentación personal, y la comunicación.
Presentación Personal.
La presentación personal es lo primero que vendemos, si no cuidamos nuestra apariencia personal corremos el
riesgo de provocar un rechazo inmediato de quien nos ve. Una apariencia desagradable provoca desconfianza
y aversión.
Factores Negativos de la Presentación Personal.
*FACTOR DE ASEO PERSONAL.- El no bañarse indudablemente provoca que el cuerpo acumule malos
olores.
*NO RASURARSE.- Da la impresión de descuido.
*CABELLO MAL PEINADO O LARGO.- Provoca que todo el tiempo nuestra cabeza no tenga un aspecto
agradable.
*MAL VESTIDO.- Ropa demasiado vieja que se le abren las costuras, falta de botones, mala combinación de
colores, ropa sucia y arrugada, así como no estar a la moda.
Todas las personas se fijarán primero en nuestros defectos que en nuestras cualidades no hay que olvidarlo.
Rasgos de la apariencia personal que son desagradables:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
OBESIDAD.
DELGADEZ EXCESIVA.
COLOR PALIDO DE LA TEZ.
DIENTES DESCUIDADOS .
MANOS DESCUIDADAS.
ACNE.
INFECCIONES DE LA PIEL, OJOS Y OIDOS.
PELO CON CASPA.
EXCESO DE BELLO (MUJERES).
DEFECTOS FISICOS.
Puede haber muchos otros aspectos más que sean de vital importancia para muchas personas. Se debe hacer
un análisis de lo anterior con el propósito de mejorar lo que esta a nuestro alcance ya que esto no ayuda.
-112-
Factores Positivos de la Presentación Personal.
Cada día antes de salir de casa hay que pasar la lista de los siguientes aspectos que deben cuidarse:
*CABELLO.- Bien peinado y limpio.
*ROSTRO.- En los hombres sin barba y en las mujeres bien maquillado pero sin caer en la exageración ya que
esto es muy desagradable no lo olviden.
*DIENTES.- Bien lavados y sin mendrugos de comida. Cuidar el olor de su aliento.
*EL VESTIDO.- Sin arrugar, debe de estar perfectamente limpio con buen gusto y sin exageraciones, debe ser
adecuado a la actividad que desarrollamos, muchas empresas exigen uniforme. Pues bien, ese será el vestido y
hay que conservarlo como lo mas delicado de nuestra persona.
*EL CALZADO.- Perfectamente limpios y en buenas condiciones.
*LOS ADORNOS PERSONALES.- (anillos, medallas, relojes, etc.) Deberán estar en buenas condiciones y no
estar sucios, ni ser demasiados. Hay muchas otras formas de llamar la atención, con adornos exagerados no
engañas a nadie.
Todos nuestros utensilios personales deberán ser bien escogidos, estar en buenas condiciones y oportunos.
Las cosas de una persona manifiestan su delicadeza y buen gusto por el buen vestir; entre estas cosas tenemos
plumas, carteras, llaveros, bolsas, pañuelos, portafolios, etc.
Comunicación Verbal.
A este tipo de comunicación, solo lo tienen como privilegio los seres humanos. En nuestro idioma existen
miles de recursos para poder exponer nuestras ideas. Es necesario que se emplee la forma más correcta de
expresión, que serán siempre las más agradables a nuestro oído. Para eso deberá cuidar las siguientes reglas:
•
NO UTILIIZAR MALAS PALABRAS.
•
NO UTILIZAR PALABRAS VULGARES.
•
NO SER TENDENCIERO AL HABLAR CON DOBLE SENTIDO.
•
NO HABLAR DEMASIADO RAPIDO, NI DEMASIADO LENTO.
•
AMPLIAR NUESTRA CULTURA PARA USAR PALABRAS MÁS CORRECTAS EN
NUESTRA CONVERSACIÓN.
•
PLATICAR DE LO QUE LE INTERESA A NUESTRO INTERLOCUTOR.
•
PERMITIR QUE EL CLIENTE PLATIQUE LO QUE EL ESCOJA, NUESTRA LABOR
SOLO SERA DE ESTIMULADOR A PLATICAR.
•
NO ENFADAR AL CLIENTE CON PLATICAS QUE DE ANTEMANO SABEMOS QUE
NO LE INTERESAN.
El mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor platique. Todas las personas están ansiosas de
hablar de sí mismas. Entre más se permita hablar de sí misma, esa persona se sentirá mas a gusto con nosotros
al escuchar a una persona le estamos demostrando que la oímos con gusto, que nos interesa su plática que
reconocemos su proeza, o sus problemas o que participamos con sus penas o alegrías "todos necesitamos ser
escuchados, quién nos escucha más, más nos hace sentir importantes".
-113-
Vendí un celular y falló ¿qué hago?.
¿Sabes que hacer cuando un cliente llega y te dice que el producto que te compró falló? ¿Cómo le das
seguimiento? O sólo lo canalizas con el fabricante o proveedor. ¿Quién se hace responsable? Este es el
momento en que debes hacer válida una garantía.
Pero ¿Conoces una garantía? ¿Y cuáles son las políticas para este procedimiento, cómo recibir el producto,
que datos debe tener tu cliente, quién y cuándo le va a dar solución a su garantía?
Según la Norma Oficial Mexicana –NOM- y la Ley Federal de Protección al Consumidor, una garantía es “un
documento mediante el cual el productor se compromete a respaldar el producto contra defectos de
funcionamiento, de los materiales o de la mano de obra empleados en la fabricación del producto”. Como
todos los productos, los celulares llegan a tener sus fallas por el uso o errores en la fabricación, pero cuentan
con el respaldo de una garantía que protege al consumidor (tu cliente) de estos desperfectos.
El servicio que le das al cliente no termina cuando haces una venta y te paga por el producto, cuando el
cliente tiene un reclamo o queja sobre el producto que compró, seguramente acudir al lugar donde compró su
teléfono sea lo primero que haga; ya sea que te esté pidiendo asesoría o que le informes sobre lo que tiene
que hacer. Cualquiera que sea el caso, el cliente no podrá resolver su problema si tu no tienes conocimiento de
lo que se debe de hacer.
Conoce una Garantía.
La Ley Federal de Protección al Consumidor dice que una
garantía debe de reunir los requisitos mínimos.
a) Nombre, denominación o razón social del productor.
b) Plena identificación del producto al que
corresponde la garantía.
c) Nombre y domicilio de los establecimientos en el
país a los que puede acudir el consumidor para hacer
efectiva la garantía, así como aquellos en los que
puede adquirir partes y refacciones.
d) Cuánto dura la garantía (por lo general es un año).
e) Qué conceptos cubre la garantía y cuáles son sus
limitaciones u excepciones.
f) Explicar cuál es el procedimiento para hacer
efectiva la garantía.
g) Es necesario precisar la fecha en que el consumidor
recibió el producto.
h) Para hacer efectiva la garantía, es necesario que se
presente el producto, la póliza vigente y el
comprobante de venta.
-114-
El procedimiento.
Prepárate para informar a tu cliente cómo, cuándo, dónde y con quién acudir en caso de que su celular
presente fallas. En el caso de Telcel, su red nacional de distribuidores y subdistribuidores son intermediarios
entre los usuarios finales y las marcas de fabricantes, sobretodo durante la vigencia de la garantía.
Acércate con tu distribuidor y pídele la información sobre sus políticas de garantías, tiempo de entrega,
condiciones, y horarios de servicio, de esto depende que des un buen servicio a tu cliente.
Consejos para administrar y darle seguimiento a una garantía.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Seguimiento. Lleva una relación de las garantías que entregas. Anota nombre del cliente, falla,
folio de servicio, y fecha de entrega así como los días en que estará en servicio. Toma nota de las
condiciones físicas en las que entregas el equipo: el estado del display, si la carcasa tiene algún
detalle o algún golpe.
No trabajes doble. Entrega todo en fecha y forma. Si conoces las políticas de garantía no tendrás
que dar varias vueltas. Normalmente debes de llevar la factura de compra, el equipo, cargador y
batería, pero pregunta a detalle lo que necesitan para iniciar el proceso. Anota el teléfono, horario
y nombre de la persona que puede informarte del estatus de la garantía.
Tiempo. Elabora un calendario, si llevas una agenda mejor, para que anotes cuándo estás
entregando el equipo a tu distribuidor y cuándo se está comprometiendo a dártelo.
Contacto. Mantén informado a tu cliente sobre cuándo tendrá de vuelta su equipo. En caso
necesario dale toda la información para preguntar por su equipo.
Entrega de equipo. Cuando te entreguen el celular en el servicio, revisa que todo esté completo
(accesorios, cargador).
Retroalimentación. Ponte en contacto con las marcas fabricantes y coméntales lo que sucede con
un modelo en particular, sobretodo si se repite el mismo caso con frecuencia, así puedes dar
información especializada a tu cliente.
No prometas lo que no cumplirás. Si le avisas a tu cliente de una fecha para entregarle su equipo,
cúmplela, date unos días más para no quedar mal. No generes desconfianza y molestia en el
cliente.
¿Cambio de Equipo o reparación?
Muchas veces tenemos la idea de que si falla nuestro equipo nos lo van a cambiar por uno nuevo, pero a veces
todo lo que necesita es sustituir alguna o varias partes porque solo se trata de un problema en la producción
del equipo. Es el fabricante el que está obligado a hacer la reparación.
Una vez que entregamos nuestro equipo para garantía el proveedor o un tercero se encarga de hacer una
evaluación del daño o problema expuesto. Si se trata de un problema localizado e identificado plenamente,
entonces procederá una reparación.
Es durante el periodo de garantía otorgado pro el fabricante que podemos hacer una reparación sin costo
alguno para los clientes. Cuando se vence este plazo, el cliente debe de acudir a alguno de los centros de
servicio del fabricante para realizar la reparación, y en este caso si tendrá un costo que el cliente debe pagar.
La calidad, nuestra única garantía.
Siempre que se trata de la atención al cliente debemos tener muy claro que la calidad que podamos ofrecer
habla bien o mal de todo el servicio, esto incluye operadores y marcas fabricantes. Debemos comprometernos
con el cliente y con la marca que representamos. Los clientes no olvidan un buen servicio, pero nunca
disculpan la desatención o desinformación, y peor aún, habla de ello casa vez que pueden.
Palabras que no debes olvidar sobre…garantías.
-115-
Falla fuera de caja: aplica cuando el producto falla dentro de los primeros días naturales después de la
compra. Es requisito no haber realizado llamadas.
Garantía: un documento mediante el cual el productor se compromete a respaldar el producto contra defectos
de funcionamiento, de los materiales o de la mano de obra empleados en la fabricación del producto.
Período de Garantía: tiempo durante el cual el proveedor se compromete a reparar el producto sin costo
alguno para el cliente, siempre y cuando el producto haya sido manipulado correctamente.
Reincidencia: ocurre cuando un quipo ya fue reparado y se reenvía a servicio por presentar la misma falla u
otra dentro de un período de tiempo establecido.
Reparación: es el servicio que se realiza sobre el producto con el objeto de restituir las características que ha
perdido mediante la sustitución de piezas o componentes, o a través de simples ajustes.
Reparaciones posgarantía: es aquella reparación que se realiza una vez vencido el tiempo de garantía
establecido por el proveedor, el cual reparará el producto, pero con un costo para el cliente.
-116-
CAPÍTULO 11:
PLANEACIÓN ESTRATÉGIA DE VENTAS.
11.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
Para la elaboración del Plan de Ventas de Magna Celular se realizó un análisis según dos factores:
1.
2.
3.
Análisis de la Industria.
Análisis del Ambiente Interno.
Análisis del Ambiente Externo.
11.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
11.2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
HISTORIA DE LA INDUSTRIA DE LA TELEFONÍA MÓVIL.
Martin Cooper fue el pionero en esta tecnología. “El padre de la telefonía celular" introdujo el primer
radioteléfono, en 1973, en Estados Unidos, mientras trabajaba para Motorola.
Hasta 1979 aparecieron los primeros sistemas comerciales en Tokio, Japón por la compañía NTT.
En 1981, los países nórdicos introdujeron un sistema celular similar a AMPS (Advanced Mobile Phone
System).
Por otro lado, en Estados Unidos, gracias a que la entidad reguladora de ese país adoptó reglas para la
creación de un servicio comercial de telefonía celular, en 1983 se puso en operación el primer sistema
comercial en la ciudad de Chicago
Con ese punto de partida, en varios países se diseminó la telefonía celular como una alternativa a la telefonía
convencional inalámbrica.
La tecnología tuvo gran aceptación, por lo que a los pocos años de implantarse se empezó a saturar el
servicio.
En ese sentido, hubo la necesidad de desarrollar e implantar otras formas de acceso múltiple al canal y
transformar los sistemas analógicos a digitales, con el objeto de darle cabida a más usuarios.
Hay más de 1,150 millones de usuarios en el mundo, cifras que nos anticipan un gran número de capital
involucrado en la telefonía inalámbrica, lo que con mayor razón las compañías fabricantes de tecnología, así
como los proveedores de servicios de telecomunicaciones estarán dispuestos a invertir su capital.
Primera generación (1G) 1979.
Analógica y estrictamente para voz. La calidad y la velocidad de los enlaces eran muy bajos. Seguridad nula.
FDMA = Frequency Division Multiple Access
AMPS = Advanced Mobile Phone System
Segunda generación (2G) 1990.
Digital. Soportan velocidades de información más altas por voz, y servicios auxiliares como fax y SMS (Short
Message Service).
GSM = Global System por Mobile Communications
PCS = Personal Communication Services
IS-136 = Conocido también como TIA/EIA136 o ANSI-136
-117-
CDMA = Code Division Multiple Access
TDMA = Time Division Multiple Access
PDC = Personal Digital Communications (Japón)
Generación 2.5G 1997.
Tecnología más rápida y con más capacidades adicionales que los sistemas 2G
GPRS (General Packet Radio System)
HSCSD (High Speed Circuit Switched)
EDGE (Enhanced Data Rates for Global Evolution)
Tercera generación (3G) 2003.
Convergencia de voz y datos inalámbrico a altas velocidades
Apta para aplicaciones multimedia y altas transmisiones de datos
audio (mp3), video en movimiento, videoconferencia y acceso rápido a Internet, MMS,
PPT
La telefonía celular da sus primeros pasos en México cuando la compañía Iusacell empieza a ofrecer el
servicio en el Distrito Federal, en el año del 1989.
En 1978 se inició la instalación y operación de un sistema de radiotelefonía móvil (teléfono en el automóvil)
en el Distrito Federal.
En 1984 se obtuvo la concesión para explotar la red de servicio radiotelefónico móvil en el Área
Metropolitana de la Ciudad de México, bajo la denominación de "RADIOMOVIL DIPSA S.A. DE C.V.".
En el año de 1989 surge la marca Telcel cuando se comienza a ofrecer los servicios de telefonía celular en la
ciudad de Tijuana B.C., al autorizar la Secretaría de Comunicaciones y Transportes la introducción de la
telefonía celular en nuestro país.
A partir de 1990 se expandieron los servicios de telefonía celular en el Distrito Federal y su zona
metropolitana y paulatinamente se ofreció el servicio a Nivel Nacional.
A este paso, el sector de la telefonía celular en México se compone únicamente de 5 compañías: Telcel,
Iusacell, Telefónica Movistar, Unefon y Nextel. Telcel es el operador más importante en número de usuarios,
con casi con el 76% del mercado nacional. Le sigue Movistar con 12%, Iusacell con 5%, Unefon con 4% y
Nextel con menos del 3%.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DEL CELULAR.
Durante la última década la industria telefónica mexicana registró un crecimiento superior a 100 por ciento, lo
que representó que más de 6 de 10 habitantes cuenten con una línea, ya sea fija o móvil, pero 45 por ciento
del servicio se concentra sólo en cuatro entidades del país, según un estudio de la empresa especializada
Select.
La industria de tecnologías de la información y comunicaciones en México presenta uno de los crecimientos
más espectaculares de la economía, con un avance estimado en 2005 de 15.8 por ciento, lo que representó un
valor de mercado de 33 mil 227 millones de dólares.
De acuerdo con datos de la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel), en 1996, año cuando inició
la apertura a la competencia en los servicios de telecomunicaciones, en México había 8.8 millones de líneas
telefónicas fijas, mientras que a septiembre de 2005 llegaron a 19.2 millones.
-118-
Por lo que se refiere a la telefonía móvil, las estadísticas del organismo dan cuenta de que hasta el tercer
trimestre de 2005, se tenían registrados más de 44 millones de usuarios de ese tipo de servicios, los cuales
utilizaron 37.1 por ciento más sus aparatos para realizar llamadas, respecto del mismo periodo de 2004.
"Pese a que operadores alternativos como Axtel, Maxcom, Alestra y Avantel han diversificado su oferta de
líneas (telefónicas) fijas a un total de 20 estados, aún hay 12 entidades en las que sólo existe la presencia de
un único operador. Ya sea por falta de incentivos para competir en la creación de infraestructura o por la
preocupación de alcanzar una posición en los mercados ya atacados, los operadores no han podido cerrar la
brecha tecnológica que sin duda existe en varios estados1", precisó el consultor.
Por lo que se refiere a la telefonía móvil, donde se registra el crecimiento más espectacular de la última
década, su versatilidad no se ha traducido en una diversificación geográfica. Según el estudio de Jiménez
Cervantes, la mayor concentración se da en los estados norteños y sólo se observan avances importantes en
Quintana Roo, el valle de México, Nuevo León, Baja California y Morelos, donde la densidad alcanzó en
promedio de 55 líneas por cada 100 habitantes.
Pero en otras entidades, como Aguascalientes, Querétaro, San Luis Potosí, Campeche e Hidalgo, la densidad
no rebasa 50 por ciento.
En otro análisis sobre las tendencias que se esperan para este año en la industria de TIC, de la misma firma
Select, se menciona que el sector registrará una tendencia positiva por tercer año consecutivo, pero en
particular los servicios de telecomunicaciones como telefonía móvil, telefonía por Internet y acceso a Internet,
"se estima que mantengan una tasa de crecimiento de dos dígitos para 2006".
En este segmento de negocio, con base en resultados preliminares, se calcula que en 2005 se generó un valor
de mercado de 22 mil 58 millones de dólares, equivalente a un avance de 18.8 por ciento. Para el año en curso
se proyecta un crecimiento de 11.1 por ciento, lo que representará ingresos adicionales por casi 2 mil 500
millones de dólares, para alcanzar un valor de mercado cercano a 25 mil millones de dólares.
11.2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO.
11.2.2.1 INTERNO.
INFORMACION GENERAL DE LA COMPAÑÍA.
Historia.
1
http://www.jornada.unam.mx
-119-
Mex.
Giro.
Magna celular es una empresa privada de tipo comercial dedicada a la compra y venta de equipos de
telefonía celular, de la compañía TELCEL.
Constitución Legal.
Magna Celular es una empresa constituida legalmente por su dueño y Director General el Ing. Luis Carlos
Sierra Salazar como Persona Física con Actividad Empresarial.
Tamaño.
De acuerdo con su número de empleados, Magna es una empresa chica ya que actualmente cuenta con una
nómina de 22 personas. También se encuentra dentro del rango de las empresas chicas por que solo realiza
venta local, es decir, dentro del D.F. y zona Metropolitana.
importantes para Telcel y su volúmen de ventas es considerable, comparado con su competencia directa.
Localización.
La matriz se ubica en Av. Herminio Chavarría 104 Col. Santa María Aztahuacan Delegación Iztapalapa C.P.
09750 y las 5 sucursales con que cuenta actualmente se ubican en:
1.
2.
3.
4.
5.
Bolívar.
Salvador.
Satélite.
Mixcoac.
Culhuacan.
Su página de Internet es:
http://magnacelular.com.mx
Recursos.
HUMANOS: el grupo de empleados con los que cuenta Magna Celular, no están debidamente reclutados,
seleccionados ni capacitados para realizar las funciones que les corresponden. Esto ha ocasionado que la
mayor parte del personal no sabe exactamente cuales son sus funciones dentro de la empresa, además no están
bien delimitadas las responsabilidades y obligaciones para cada puesto, por lo que existen personas que
ocupan puestos para los cuales tienen el perfil ideal. Por otro lado, no existe un plan de carrera para crecer
dentro de la empresa, los empleados no se encuentran motivados para desarrollar bien su función. También
falta personal en algunas áreas como en soporte técnico y para el reparto del producto a las sucursales.
MATERIALES: el único bien inmueble que es propiedad de la empresa es el terreno y el edificio donde se
encuentra la matriz, el resto de los locales son rentados. En cuanto al equipo, maquinaria, herramientas e
instrumentos de trabajo que se utilizan en Magna Celular se puede decir que son los adecuados y suficientes
para desarrollar oportunamente todas las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la empresa.
-120-
FINANCIEROS: los recursos monetarios con que cuenta Magna Celular son bastante buenos, por lo cual se
puede decir que tiene una solvencia económica sólida para enfrentar todos los gastos de venta necesarios y
obtener una utilidad “adecuada”. Sin embargo, en los últimos años las ventas han disminuido, lo cual es una
señal de alarma que el Ing. Luis Carlos Sierra Salazar se ha negado a atender, aún en contra de los consejos de
los auditores externos. Magna tiene un buen control de la compra y venta a crédito, lo cual le permite
administrar bien parte de sus recursos, por el contrario el pago de comisiones, es un completo desorden; si
tomamos en cuenta que es precisamente esta actividad la que le arroja la mayor parte de las ganancias a la
empresa, no es difícil deducir que si se llevara a cabo una buena administración de las comisiones las
utilidades aumentarían considerablemente.
TECNOLÓGICOS: Magna cuenta con recursos tecnológicos muy valiosos que no aprovecha al máximo, un
ejemplo de ello es el sistema SAE, el cual se podría utilizar para realizar más actividades y así hacerlo más
productivo. También le hacen faltan algunos recursos, no tan importantes pero que podrían ser de mucho
provecho como un reloj checador.
Filosofía Empresarial.
A pesar de que la empresa no cuenta con una filosofía organizacional formal, la razón de ser de la empresa
siempre ha sido abastecer a los subdistribuidores de Telcel, y obtener comisión por esa actividad, lo cual se
podría interpretar como su misión.
Algo con lo que definitivamente no cuenta, ni de una manera austera, es una visión, algo que oriente a la
empresa a crecer, que proporcione una idea de lo que se espera de la empresa en un futuro.
La escala de valores por los que se rige la empresa, no están bien establecidos, pero dentro de la organización
se busca a gente que le guste trabajar y que sea responsable.
Objetivos y estrategias corporativas.
Magna Celular cuenta con un solo objetivo general y a largo plazo que es: obtener utilidades. Sin embargo, le
falta desarrollar objetivos más específicos, por áreas y a corto y mediano plazo.
Políticas.
Las políticas de Magna Celular, aún cuando no están formalmente impresas y publicadas, si son conocidas
empíricamente por el personal; por lo que se pueden definir como siguen:
•
•
•
De ventas.
De administración.
De Inventario.
Políticas de Ventas.
•
•
•
Las devoluciones por defectos de fabricación de parte del cliente final, sólo se harán válidas cuando
los equipos celulares sean entregados en su caja original junto con su manual y los accesorios
originales, así como factura de compra y copia de la garantía del cliente; en caso de ser devolución
por parte del subdistribuidor, se requerirá la factura de compra y el triplicado de la garantía.
Las devoluciones de compra sólo serán aplicables al cliente subdistribuidor, quién deberá entregar el
equipo cerrado con su sello original y presentar la factura original y la copia de la garantía del
equipo.
Las bonificaciones de existencia en el almacén serán hechas a través de notas de crédito, (VER
ANEXO 1) y sólo serán aplicables a teléfonos que Magna Celular haya vendido (equipos cerrados y
originales).
-121-
•
•
•
•
•
•
•
Cuando se le haga un cobro adicional al cliente por concepto diferente a la venta de equipo celular,
se expedirá una Nota de Cargo (VER ANEXO 2).
El pago de comisiones mensual a los clientes de Magna Celular serán realizados únicamente previo
depósito de Telcel por el mismo concepto, sin necesidad de sin identificar de manera específica
cuales comisiones ya fueron pagadas por Telcel y cuales no.
La sucursal deberá tener un respaldo en copia de todos los documentos de ventas.
Políticas de Administración.
•
•
•
El horario de entrada y salida será registrado en las tarjetas para dicho fin, incluyendo las horas
extras, cuando estás sean requeridas.
Todas las faltas al trabajo deberán ser autorizadas, comprobadas y anotadas en las tarjetas de
registro. De lo contrario, se descontará el día u horas que estuvo ausente.
Las requisiciones de papelería se harán a Matriz mensualmente, y no se harán gastos por dicho
concepto sin autorización previa. Se reembolsarán mediante cheque los gastos de caja chica,
únicamente con comprobantes fiscales.
Políticas de Inventario.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El traspaso de equipos de almacén a almacén, sólo se hará de matriz a sucursal; nunca de sucursal a
sucursal.
Si alguna sucursal no tuviera en existencia un equipo determinado, se podrá traer el equipo de otra
sucursal, pero se registrará la venta en última sucursal, es decir, de la cual ha salido el equipo.
Las sucursales tienen estrictamente prohibido utilizar fichas de su propio almacén para el pago de
comisiones, aún cuando se repongan las existencias posteriormente.
Todas las fichas utilizadas para pago de comisiones, deberán contar con la autorización de matriz y
ser modificadas en su precio de venta en sistema para su correcta facturación.
Sólo los almacenistas tendrán acceso al almacén, y no deberán dejarlo solo en ningún momento.
No se podrá ingresar ni sacar mercancía del almacén sin registra dicha operación en el sistema.
Todas las compras de mercancía deberán ser ingresadas en el sistema y en el almacén de manera
inmediata.
Todos los traspasos de mercancía en el sistema (virtual o físico) deberán estar siempre respaldados
por la hoja de pedido correspondiente de cada una de las sucursales, conteniendo todas las firmas
solicitadas.
Toda la salida física de mercancía de la matriz, será verificada contra factura por el vigilante de
entrada.
El departamento de Contabilidad y Sistemas realizarán inventario físico en los almacenes de matriz y
sucursales casa 3 o 4 meses.
Procedimientos.
Estos procedimientos fueron identificados por el equipo, ya que no existe ningún manual dentro de la empresa
que delimite las funciones y actividades a seguir para determinado objetivo.
Para venta de mercancía: VER ANEXO 3.
-122-
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
El cliente llena la hoja de Pedido, incluyendo en ésta el nombre del cliente, cantidad, descripción
completa, firma de quien hizo pedido, firma quien autorizó y firma de quien recibió.
El cliente entrega la Hoja de Pedido al encargado de Almacén.
El encargado de almacén pasa la Hoja de Pedido a la facturista.
La facturista realiza e imprime el comprobante de compra requerido por el cliente, y de acuerdo
al tipo de pago que vaya a realizar. Si se trata de una venta de contado, imprimirá la factura por
triplicado (cuando el cliente requiera comprobante fiscal) o remisión por duplicado (cuando el
cliente no requiera comprobante fiscal) correspondiente al cliente. Si se trata de una venta a
crédito, se imprimirá la factura por triplicado, y se hará copia fotostática de la original del
cliente, la cual le será entregada.
El cliente realiza el pago a la tesorera por la mercancía comprada.
La tesorera imprime el sello de pagado en el comprobante de compra (remisión, factura o copia
fotostática de factura).
El cliente firma de conformidad y de recibido en las copias correspondientes a Magna Celular.
El cliente se dirige al almacén, donde entrega el comprobante de compra sellado al encargado de
almacén.
El encargado de almacén verifica contra factura la mercancía comprada por el cliente.
El encargado de almacén entrega la mercancía al cliente, junto con su comprobante de compra.
El cliente entrega el comprobante de compra al vigilante de entrada.
El vigilante de entrada, verifica la mercancía que lleva el cliente contra comprobante de compra
(factura o remisión) sellado.
En el caso de las ventas a crédito, el cliente deberá pagar un lapso menor a 30 días, mediante
cheque o transferencia bancaria.
Una vez pagado, el cliente recogerá en Magna Celular, el original de su factura.
Pedidos de Mercancía de Sucursal a Matriz: VER ANEXO 4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El encargado de sucursal llama a matriz para levantar el pedido correspondiente.
El encargado de almacén llena una Hoja de Pedido, incluyendo en ésta el nombre de la sucursal,
cantidad, descripción completa de la mercancía solicitada, firma de quien hizo pedido y firma de
quien autorizó.
El encargado de almacén emite un traspaso electrónico en el sistema del Almacén de Matriz al
Almacén de la Sucursal.
El mensajero entrega la Hoja de pedido y el comprobante de Traspaso electrónico al vigilante de
entrada.
El vigilante de entrada, verifica la mercancía que lleva el mensajero contra traspaso electrónico
y hoja de pedido.
El mensajero lleva la mercancía solicitada a la sucursal correspondiente.
El encargado de sucursal recibe la mercancía solicitada, firmando de conformidad y de recibido
en la Hoja de Pedido.
El mensajero lleva a la matriz, la Hoja de pedido firmada de conformidad y de recibido por la
sucursal, y la entrega a la encargada de Contabilidad.
Compras de Mercancía a Proveedor. (Telcel, SCT, Brightstar): VER ANEXO 5.
1.
2.
3.
4.
El encargado de almacén verifica los faltantes en el inventario y realiza el requerimiento de
compra.
El encargado de almacén entrega el requerimiento de compra a la tesorera.
La tesorera determina el monto disponible a comprar, de acuerdo al saldo de las cuentas
bancarias.
La tesorera entrega el requerimiento de compra aprobado al mensajero.
-123-
5.
El mensajero va con el Proveedor (Telcel, SCT o Brightstar) y compra la mercancía requerida,
siendo entregada también la factura de compra.
6. El mensajero regresa a la Matriz de Magna Celular.
7. El mensajero entrega factura de compra a vigilante de entrada.
8. El vigilante de entrada, verifica la mercancía que ingresará el mensajero contra factura de
compra.
9. El mensajero lleva el total de la mercancía al almacén.
10. El encargado de almacén ingresa la mercancía al almacén, haciendo el registro correspondiente
de cada uno de artículos comprados en el sistema.
11. La tesorera se encarga de realizar el pago oportuno de las compras realizadas (menos de 30 días)
mediante traspaso bancario.
Pago de Comisiones a Clientes: VER ANEXO 6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
El encargado de sucursal verifica con encargada de pago de comisiones en matriz el número de
equipos activados vendidos por dicha sucursal en el mes.
El encargado de sucursal realiza la relación de recibos de Garantías.
El encargado de sucursal llena el formato de Solicitud de Pago de Comisiones, incluyendo el
nombre del cliente subdistribuidor, la fecha de activación de los equipos vendidos a dicho
cliente, el número de comisiones por pagar, y el número de comisiones pendientes.
El encargado de sucursal envía el formato de Solicitud de Pago de Comisiones por fax a la
matriz.
La encargada de pago de comisiones en matriz llena la Hoja de Pedido de fichas promocionales
(para pago de comisiones).
El mensajero entrega Hoja de pedido a vigilante de entrada.
El vigilante de entrada, verifica la mercancía que lleva el mensajero contra Hoja de Pedido de
fichas promocionales.
El mensajero lleva las fichas promocionales a la sucursal correspondiente.
El encargado de sucursal firma de conformidad y de recibido en la Hoja de Pedido.
Al momento de realizar algún pago de comisiones con las fichas promocionales, el encargado de
sucursal da aviso a la matriz.
El encargado de sucursal emite la factura correspondiente por pago de comisiones.
El encargado de sucursal entrega la factura al cliente.
El encargado de sucursal da aviso a la matriz de la correcta facturación de las tarjetas
promocionales.
Programas, Pronósticos y Presupuestos.
No existe una enfoque hacia el futuro, sobre que, cuando y como se quiere conseguir un objetivo y como
medirlo de forma cuantitativa y cualitativa.
Puesto que las actividades no están cronometradas, y no existen objetivos específicos que perseguir, la
mayoría de las actividades que se realizan diariamente se van resolviendo conforme van surgiendo. Al no
haber una planeación correcta, tampoco existen programas que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.
Organigrama.
El siguiente organigrama de la empresa es el creado desde hace 5 años por el director general, pero
identificamos que no representa la situación ni las actividades reales de la empresa.
-124-
MAGNA CELULAR, S.A. DE C. V.
ING. LUIS CARLOS
SIERRA SALAZAR
FINANZAS
TESORERÍA
CONTABILIDAD
GENERAL
COMPRA/VENTA
DE
CONTADO
A CRÉDITO
SERVICIOS FIJOS Y
ACTUALIZACIÓN DE
INVENTARIOS
CRÉDITO Y
COBRANZA
MERCADOTECNIA
ALMACÉN
CONTROL DEL
PLAN
TARIFARIO
ADMÓN. DE LAS
VENTAS
CONTROL DE
ACTIVACIONES
Y GARANTÍAS
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN
GENERAL
El siguiente organigrama es el que mejor se apega a la situación actual de la empresa.
DIRECTOR GENERAL
FINANZAS
CONTABILIDAD
SUCURSAL
MIXCOAC
ALMACÉN
GENERAL
SUCURSAL
FUENTES
SUCURSAL
CULHUACAN
PAGO DE
COMISIONES
SUCURSAL
BOLÍVAR
VENTAS
FACTURACIÓN
AMIGO KIT
SOPORTE
TÉCNICO
CONTROL
DE
TARIFARIOS
SUCURSAL
SALVADOR
Tanto en el Organigrama diseñado por la empresa, como en el analizado por el equipo, se aprecia que el tipo
de organización es lineal.
Las instrucciones vienen de un solo jefe (Director General), y todos los departamentos se reportan
directamente con él.
-125-
Y a pesar de que gráficamente, la fuerza de ventas y todos los departamentos relacionados, dependen del
Depto. de Ventas, no existe físicamente un coordinador de ventas; por lo que todo lo relacionado a esta área
se trata directamente con el Director General.
Este es un problema generalizado en la empresa, al no haber ni departamentos y funciones establecidas
correctamente, no hay tampoco encargados ni jefes de departamento.
Funciones.
Magna Celular no tiene funciones escritas para cada puesto, sin embargo, cada empleado está consciente de
las actividades que debe realizar. Por lo que las funciones pueden plasmarse como sigue:
ALMACENISTA.
Controla el inventario del almacén general en matriz.
CONTABILIDAD.
Pago de nómina.
Control de asistencia y faltas del personal.
Pago de impuestos.
Control de ingresos y egresos de la empresa.
ENCARGADO
SUCURSAL.
Venta de Equipos.
GERENTE GENERAL.
MENSAJERO.
Realiza las compras de mercancía con los proveedores.
Traslado de mercancía
PAGO DE
COMISIONES Y
GARANTIAS.
Controla el Pago de Comisiones a los clientes, por concepto de Activación de
equipos GSM, TDMA, etc.
SISTEMAS.
Soporte Técnico en relación al sistema SAE.
TESORERA.
Control de Crédito y Cobranza.
Análisis del Perfil de Puesto:
El Perfil de Puesto se puede definir como las características ideales para tener al hombre indicado en el puesto
indicado. Lo cual quiere decir, el mínimo de requisitos para la contratación de una persona para un puesto
determinado.
Magna Celular no cuenta con perfiles específicos determinados para cada uno de los puestos.
El hecho de que algún puesto tenga a una persona con el perfil apropiado para el mismo, se ha dado de
manera circunstancial, y no por iniciativa ni por consecuencia de los planes de Magna Celular.
De manera general, las características solicitadas en cada puesto son:
ALMACENISTA.
Mínimo secundaria. Saber manejar y contar con licencia.
CONTABILIDAD.
Experiencia en Contabilidad, requerido por Agencia Contable. Carrera trunca.
ENCARGADO
SUCURSAL.
MESAJERO.
Mínimo primaria. Saber manejar y contar con licencia.
-126-
PAGO DE
COMISIONES Y
GARANTIAS.
TESORERA.
INFORMACION DE MERCADOTECNIA.
Descripción del perfil de su mercado.
Mujeres y hombres que posean uno o varios negocios de venta directa al consumidor de Teléfonos Celulares
Telcel y se encuentren dentro del Distrito Federal y el área metropolitana, que tengan experiencia en el
mercado de mínimo un año y ventas mensuales superiores a $200,000, además de contar con referencias
comerciales.
VARIABLES PARA LA SEGMENTACION DEL MERCADO.
•
•
•
•
Geográfica. Que se encuentre en el Distrito Federal o área metropolitana.
Demográfica. Mujeres y hombres.
Profesionales. Experiencia de un año y referencias comerciales.
Económica. Ventas mínimas de $200,000 mensuales.
Conocimientos y atributos del producto.
Personal
capacitado.
Experiencia en
el mercado.
Prestigio/Buena
imagen.
Entrega
de
mercancía
a
domicilio.
Venta a crédito.
Formalidad en
el
pago
de
comisiones.
El
mejor
porcentaje en
pago
de
Comisiones del
mercado.
Capacidad de
venta.
Magna
Celular.
MATRIZ DE ATRIBUTOS.
Bodega Celular Latino Enlace
Express.
NO
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
NO
NO
-127-
Celular
Express
Servicio
Telefonía
Corporativa.
de
Ventas.
VENTAS
EJERCICIO
2005
EJERCICIO
2004
EJERCICIO
2003
EJERCICIO
2002
EJERCICIO
2001
$139,183,747.62
$350,990.00
$104,244,461.17
$63,839,107.66
$32,470,183.63
Canal de distribución.
Magna dentro de la cadena de distribución de Telcel.
Magna sirve como enlace entre dicho proveedor y los sub-distribuidores de productos de telefonía, los cuales
tienen contacto con los consumidores finales.
TELCEL.
MAGNA
CELULAR.
SUBDISTRIBUIDORES
CONSUMIDOR
FINAL
La empresa mantiene una presencia importante en el mercado como abastecedora al mayoreo de
comunicación móvil dentro del Distrito Federal, y con planes de extenderse a otros estados de la Republica
Mexicana.
Con especial atención encamina sus esfuerzos hacia el suministro de los productos de telefonía celular a más
de 150 sub-distribuidores y sobretodo, al consumidor final, que presenta un constante crecimiento y su
importancia en el mercado es cada vez mayor.
Productos.
• Amigo Kit.
• Plan Tarifario.
Clientes.
Los principales clientes 2005:
CLIENTE
RADIOMOVIL DIPSA (TELCEL).
SERVICIOS DE TELEFONÍA CORPORATIVA
LOZANO VALENCIA FRANCISCO ABEL
ARTEAGA GALINDO JOSÉ ANTONIO
HERRERA LOZANO HÉCTOR GERARDO
MONTAÑO GONZÁLEZ ALFONSO
TOTAL COMPRAS ANUALES
$39,116,419.73
$35,628,152.21
$12,805,829.99
$ 6,925,985.78
$ 3,235,142.41
$ 3,083,078.15
Estos 6 clientes representan en el total $100,794,608.3 lo que significa el 73.16% de las ventas totales de
Magna en 2005.
-128-
Proveedores.
Los 3 principales proveedores de Magna Celular son:
•
•
•
•
Radiomovil Dipsa (Telcel).
Telecomunicación Global.
Brightstart de México.
Celular Express.
Estructura del Mercado.
COMUNICACIÓN
DE PERSONA A PERSONA.
CORREO
TELÉFONO
CORREO ELECTRÓNICO
MOVIL
UNEFON
MOVISTAR
FIJO
TELCEL
NEXTEL
PLAN TARIFARIO
STC
CELULAR
EXPRESS
IUSACELL
AMIGO KIT
LATINO
ENLACE
EXPRESS
MAGNA
CELULAR
TECNO
CELULAR
11.2.2.2 EXTERNO.
ANALISIS DEL AMBIENTE GENERAL.
Tendencias demográficas y geográficas.
Dentro de los factores que pueden motivar a un usuario de telefonía celular a renovar constantemente su
equipo se encuentra su nivel de ingresos. Con base en datos recabados a principios de este año se concluyó
que “A medida que aumenta el ingreso de las personas aumenta la posesión de celulares”. Esto se traduce de
-129-
la siguiente forma; 7 de cada 10 mexicanos que ganan más de $6,000 mensuales tienen teléfono celular y,
dentro del segmento que percibe más de $12,000 la proporción llega a 90%. En contraste, las personas cuyos
ingresos oscilan entre $1,200 y $2,400 al mes, únicamente, 20% posee celular. El porcentaje se reduce a 7%
para quienes reciben menos de $1,200 mensualmente. No obstante, en México la mitad de los usuarios son
personas que no trabajan o que no generan ingresos.
Según el mismo estudio, “85% de los usuarios prefiere tarjeta de prepago y sólo el 15% lo utiliza con plan de
telefonía”. Aunque este último ocupa un pequeño porcentaje, las compañías en México han utilizado con
éxito los planes para “vender celulares a precios subsidiados con la línea incorporada”. De esta manera, el
cliente se sujeta a un contrato por un tiempo determinado a cambio de recibir un aparato novedoso y a un
precio más barato.
En lo que se refiere a la ocupación, el 68% de los mexicanos piensa que el celular es “un aparato de
comunicación indispensable”. En esto coinciden los estudiantes tanto como trabajadores que laboran en sector
privado como los que lo hacen por cuenta propia. Por otro lado, 54% de las personas que perciben ingresos
consideran que el celular “ha mejorado el desempeño en su trabajo”, en especial para los jóvenes de entre 18
y 25 años. El 41% opina que “ha mejorado su vida personal”, particularmente quienes tienen entre 18 y 35
años de edad.
La tendencia en México.
El principal público consumidor de teléfonos celulares en México los jóvenes de entre 18 y 25 años. Casi el
50% de ellos tiene al menos uno. A su vez, existe una relación inversa entre el consumo de telefonía móvil y
la edad es decir que a mayor edad menor el consumo.
EDADES
18-52
26-35
36-45
46-55
56-en adelante
% PERSONAS QUE TIENEN CELULAR
46%
31%
30%
20%
8%
ELLAS PREFIEREN: Los modelos prácticos, sus funciones favoritas son la cámara para tomar fotos, videos,
así como el envío de mensajes y para la obtención de información.
ELLOS PREFIEREN: Los teléfonos celulares complejos, que tengan funciones múltiples como por ejemplo:
juegos, música (MP3) y envío de mensajes.
Cuando los usuarios se deciden a cambiar de celular es por que ya saben cual compran. En muchos casos es
resultado de los mensajes de publicidad que lanza cada una de las marcas o bien una manifestación de la
moda. Existen otros factores que ayudan al cliente a tomar una decisión y esto tiene que ver con las
características físicas y operativas de los equipos.
Tendencias y cambios tecnológicos.
Actualmente, las palabras clave en al venta de celulares son reemplazo, activación, renovación, cambio y
modernización tecnológica. Pero ¿A que se debe este fenómeno? ¿Qué buscan hombres y mujeres cuando
cambian de celular? ¿De qué manera lo determinan el género, la edad, el nivel de ingresos, la moda y la
publicidad de las marcas?
En el caso de México, las principales empresas de telefonía celular coinciden en que la innovación
tecnológica constituye el punto de partida para obtener ventas a corto plazo, como la pantalla a color primero
y después la cámara de video.
-130-
Consultoras, como Convergencia Research, estiman que al finalizar el 2006 habrá entre 28 y 30 millones de
líneas móviles en el país. Sin embargo, surge la pregunta ¿Cuál es el límite del mercado nacional? La
respuesta nos dice que en las capas medias de la población ya se ha alcanzado un nivel de penetración
máxima. Mientras que los sectores que restan por completar este proceso son la población de menores
ingresos y, principalmente, el público de adolescentes y niños.
En consecuencia, se sugiere comenzar con una estrategia que explote el recurso de la modernización
constante de los equipos. En América del Norte, el ciclo promedio de reemplazo de modelos es de 18 meses,
mientras que en México se espera que para este año, el mercado de reemplazo alcance 57%.
Empresa líder en estudios y análisis sobre las conductas de los consumidores, presentó los resultados de una
investigación realizada en el mercado mundial de los teléfonos celulares. El estudio señala que los
consumidores buscan modelos novedosos y que estén de moda. El RAZR V3C de Motorola, encabeza la lista
de los más buscados durante el primer cuatrimestre del año 2006. Por sus parte, el Sony Ericsson Z520A ha
sido el mas comprado por vía electrónica al denominar dos terceras partes del mercado global.
Los diez teléfonos más vendidos en línea durante el primer cuatrimestre del 2006 a nivel mundial:
MARCAS
Sony Ericsson
Nokia
LG
Motorola
Motorola
Nokia
Samsung
Samsung
Motorola
Motorola
MODELOS
Z520A
6101/6102
C200
RAZR V3C
RAZR V3
6061
SGH-X497
SCH-a950
V276
i870
FUENTE: COMSCORE NETWORKS
EL mercado que se pretende atacar son subdistribuidores de telefonía celular Telcel con 1 o varios negocios o
aquellos que deseen empezar a distribuir este tipo de tecnologías en el área metropolitana del Distrito Federal.
Legislación y políticas gubernamentales.
El día 26 de septiembre de 2006, los representantes de las empresas líderes en comunicaciones, incluyendo
telefonía fija, telefonía móvil y servicios de Internet firmaron un convenio junto con el director de la
PROFECO, en relación a una nueva Ley de Transparencia, en la cual se comprometen a desarrollar
estrategias de comunicación más claras con el cliente, se les restringe el hecho de establecer contratos en los
cuales se obligue a los consumidores a permanecer con la empresa por cierto tiempo, les prohíben utilizar las
leyendas “Aplican restricciones” y “Tarifas sujetas a cambio sin previo aviso”.
Todo esto, se debe analizar y considerar para prever un cambio en la actitud de compra de los clientes; ya que
ahora están más protegidos y exigirán que se les cumpla lo que se les promete en las campañas publicitarias.
Economía.
México es un país subdesarrollado, por lo cual, la mayoría de la población es de clase media y baja. En
consideración con esto, se debe de considerar que en un inicio, la industria de celular estaba restringida a una
minoría; sin embargo, debido al abaratamiento de los celulares hoy en día, la economía de México está
ampliando el tamaño del mercado para este producto.
-131-
ANALISIS DE LA COMPETENCIA.
COMPETENCIA DE MARCA (Distribuidores de
telcel)
 Servicio de Telefonía Corporativa.
 Celular Express
 Latino Enlace Express.
 Tecno Celular.
 Increm.
 Bodega Celular (pertenece a Telcel).
 Telmex.
 Correos de México.
 Internet.
 Cabinas telefónicas.
COMPETENCIA DE INDUSTRIA




Iusacell.
Unefon.
Movistar.
Nextel
 Ropa.
 Zapatos.
 Joyería.
 Perfumes, etc.
Barreras para entrar al mercado.
Para entrar al mercado de la venta de celulares realmente existen muy pocas restricciones; ya que se puede
entrar a través de muchas opciones como:
•
•
•
Distribuidor autorizado de una empresa de Telecomunicaciones.
Subdistribuidor.
Comercio no establecido formalmente.
Participación en el mercado.
Dentro del mercado de la telefonía celular existe una competencia imperfecta, y un líder claramente superior a
su competencia. A Telcel pertenece la mayor parte del mercado.
Dentro del mercado de los distribuidores de Telcel, sí hay una competencia más equilibrada, ya que no se
aprecia un líder claramente, pero existe una empresa que pertenece a Telcel, y que sin duda es la que tiene la
mayor ventaja comercial.
11.3 ANÁLISIS D.A.F.O.
11.3.1 DEBILIDADES.
11.3.2 AMENAZAS.
11.3.3 FORTALEZAS.
11.3.4 OPORTUNIDADES.
DEBILIDADES
• No
cuentan
con
una
adecuada
administración ya que la que aplica
actualmente
impide
el
buen
funcionamiento de la empresa. 5.
• No tiene una adecuada previsión de la
demanda de las nuevas tecnologías. 3.
• No existe una aplicación en general de la
FORTALEZAS
• Debido al acelerado avance tecnológico en
el mercado de celulares, Magna compra
únicamente la cantidad de producto que se
pueda desplazar en máximo 4 meses. 3.
• La dirección general cuenta con un amplio
conocimiento y experiencia en el mercado.
5.
-132-
mercadotecnia, publicidad y promoción,
debido a que no cuentan con un plan o
proyecto a seguir. 4.
• No dispone de un plan de ventas ni de
estrategias que le permitan motivar a sus
clientes y fomentar la fidelidad a la
empresa. 5.
• No proporcionan una inducción y
capacitación constante y actualización del
producto al personal. 2.
• No optimizan los recursos con los que
cuenta en cuanto a infraestructura y
tecnología se refiere, de hacerlo se
maximizarían las ventas. 4.
• Las ventas durante el 2006 disminuirán
28%, provocando el cierre de una
sucursal. 4.
TOTAL 27.
AMENAZAS
• La cada vez mas concurrida competencia
indirecta de otro tipo de servicio en
telefonía celular existente en el mercado
(MoviStar, Unefon, Iusacell, entre otros).
3.
• La diversidad de competencia directa que
tiene en sus puntos de venta ya que 2 de
sus sucursales se encuentran a un lado de
la plaza de la computación. 3.
• La oferta de equipos innovadores es
limitada por el proveedor en relación a la
demanda del mercado. 3.
• El sistema que utiliza Telcel es muy
inestable y constantemente falla, lo cual
afecta a las ventas de Magna Celular. 1.
TOTAL 10.
•
•
•
•
El volumen de ventas es alto en relación a
su competencia directa, lo cual ha llevado a
Magna ser uno de los líderes en el
mercado. 5.
Cuenta con toda la tecnología e
infraestructura necesaria para maximizar
su productividad. 4.
Magna Celular canaliza a sus clientes de
acuerdo a zonas específicas facilitando así
el acceso al punto de venta. 3.
Buenas Relaciones Públicas con clientes y
proveedores. 4.
TOTAL 24.
OPORTUNIDADES
• Magna se ve beneficiada con el prestigio,
credibilidad y cobertura de su proveedor
principal, actual líder en el mercado de la
telefonía celular. 4.
• La demanda de la telefonía se encuentra
en crecimiento debido a la constante
innovación tecnológica. 4.
• Apertura de nuevos segmentos de mercado
dirigido a niños, jóvenes y personas de
bajos recursos. 3.
• Telcel imparte la capacitación que
requieren los clientes de Magna Celular,
por lo que la empresa no invierte en este
tipo de aspectos. 3.
• La venta por Internet es cada vez mas
concurrida. 3.
• La industria de la telefonía celular en
México se encuentra en crecimiento. 4.
• El 85% de las personas manejan su celular
con fichas de prepago, por lo cual existe un
mercado potencial muy grande para los
planes tarifarios. 3.
TOTAL 24.
11.3.5 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DEL MERCADO.
En el análisis DAFO se puede apreciar que Magna Celular tiene muchas situaciones internas que corregir; la
más importante es la mala administración que aplica y que, afecta negativamente al proceso de ventas, y ha
ocasionado la pérdida de clientes y una notable disminución en las ventas. Sin embargo, también se observa
que Magna cuenta muchos factores favorables, internos y externos, que le pueden ayudar a convertir sus
debilidades en fortalezas y alcanzar su objetivo empresarial.
-133-
11.4 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
DEBILIDAD.
No cuentan con una adecuada administración ya
que la que aplica actualmente impide el buen
funcionamiento de la empresa.
No existe una aplicación en general de la
mercadotecnia, publicidad y promoción, debido a
que no cuentan con un plan o proyecto a seguir
No proporcionan una inducción y capacitación
constante y actualización del producto al personal
Las ventas durante el 2006 disminuirán 28%,
provocando el cierre de una sucursal.
No dispone de un plan de ventas ni de estrategias
que le permitan motivar a sus clientes y fomentar la
fidelidad a la empresa.
No optimizan los recursos con los que cuenta en
cuanto a infraestructura y tecnología se refiere, de
hacerlo se maximizarían las ventas.
SE CONTRARRESTA CON:
La dirección general cuenta con un amplio
conocimiento y experiencia en el mercado. (F).
El volumen de ventas es alto en relación a su
competencia directa, lo cual ha llevado a Magna ser
uno de los líderes en el mercado. (F).
Magna se ve beneficiada con el prestigio,
credibilidad y cobertura de su proveedor principal,
actual líder en el mercado de la telefonía celular.
(O).
Telcel imparte la capacitación que requieren los
clientes de Magna Celular, por lo que la empresa no
invierte en este tipo de aspectos. (O).
La demanda de la telefonía se encuentra en
crecimiento debido a la constante innovación
tecnológica. (O)
Apertura de nuevos segmentos de mercado dirigido
a niños, jóvenes y personas de bajos recursos. (O).
La venta por Internet es cada vez mas concurrida.
(O).
La industria de la telefonía celular en México se
encuentra en crecimiento. (O).
Buenas Relaciones Públicas
con clientes y
proveedores. (F).
Cuenta con toda la tecnología e infraestructura
necesaria para maximizar su productividad. (F).
En este análisis se identifica que los aspectos que la vana a permitir a
debilidades, van a ser, mayormente el aprovechamiento de las oportunidades.
Magna Celular eliminar sus
Por lo cual se establece seguir una estrategia:
Adaptativa= DO (MINI-MAXI) Superar debilidades y aprovechar oportunidades.
Considerando que Magna cuenta con una base de clientes muy importantes, se determino que lo ideal es
establecer estrategias que le permitan entablar relaciones duraderas con su clientes, fomentar su fidelidad a la
empresa. También se busca con ello, desarrollar una imagen corporativa positiva que permita atraer a clientes
de la competencia directa.
La penetración a nuevos segmentos de mercado, es una oportunidad que se contempla aprovechar en un
futuro ya que se considera que Magna cuenta con la infraestructura necesaria para cubrir las necesidades de
comunicación de niños, jóvenes y población de bajos recursos.
11.5 APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Dado que se pretende atacar las debilidades con las oportunidades, se considera necesaria, como una primera
propuesta una reestructuración de la administración, para lo cual se va a tomar como base las oportunidades
que Magna tiene para desarrollarse y seguir creciendo.
-134-
11.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS.
•
•
•
•
•
•
•
A) Establecer una organización
formal.
B) Reorganizar e intensificar el
esfuerzo de ventas en el
mercado.
•
•
•
•
•
•
C) Cubrir con agresividad los
clientes actuales, y establecer
relaciones duraderas con ellos.
•
•
•
D) Penetrar en nuevos mercados
vendiendo a nuevos tipos de
clientes y tratando de ganar los
mercados que están actualmente
en manos de la competencia.
•
•
Desarrollar los objetivos corporativos.
Desarrollar políticas generales.
Establecimiento del Organigrama empresarial.
Establecimiento de la Filosofía Organizacional.
Definición y funciones y perfil de cada puesto.
Mejorar la página de Internet.
Integrar un equipo de ventas con las sucursales actuales de la
empresa a fin de organizarlas mediante fijación de zonas.
Seleccionar técnicamente y dar un adiestramiento sistemático
a los agentes vendedores.
Fijar cuotas de venta y llevar control estadístico de ventas.
Establecer presupuestos de gastos de ventas.
Aumentar la supervisión de ventas de forma más directa sobre
el terreno.
Mejorar la motivación del equipo de ventas, e implantar
sistemas de remuneración e incentivos para estimularlos a
alcanzar las metas.
Sistematizar del mejor modo posible la atención a los clientes
especiales por medio de visitas, cartas, llamadas, etc.
Aumentar el volumen de ventas de nuestros clientes haciendo
hincapié en la venta misionera.
Investigar constantemente y en forma técnica lo que piensan
los clientes respecto a la empresa y de nuestros productos.
Planear las ventas sobre la base de una investigación de
mercados.
Llevar un análisis de la fuerza real de la competencia.
Realizar campañas de comunicación comercial en los tiempos
que se escojan como más eficaces y medir su efectividad.
A) ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN FORMAL.
Desarrollar los objetivos corporativos.
Objetivo General de la Empresa:
Incrementar la utilidad como porcentaje de las ventas, en al menos 6%.
Objetivos Específicos de la Empresa:
1.
2.
3.
Desarrollar un plan de plan de ventas que permita administrar de una manera eficaz al departamento de
ventas de Magna Celular.
La recuperación de la máxima cuota de ventas anual alcanzada de 140 millones de pesos, de las
sucursales de la empresa en la Ciudad de México en el plazo de un año.
Ocupar el primer lugar como distribuidor autorizado de Telcel, en la Ciudad de México, en el lapso de
un año.
Establecimiento de la Filosofía Organizacional.
La filosofía de la empresa refleja la convicción y el deseo de contribuir con la sociedad ofreciendo soluciones
inteligentes de telefonía celular, permitiendo generar por un lado, seres humanos íntegros y con un empleo
-135-
digno, y por el otro clientes identificados con la pasión que Magna Celular tiene por reflejar a un México
competitivo y preparado para el futuro global.
Valores Organizacionales:
Honestidad: Todas y cada una de las acciones realizadas dentro de Magna Celular deben ser producto de un
esfuerzo sincero para encaminar a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Compromiso con los Clientes: En Magna Celular desarrollamos relaciones tan estrechas con nuestros clientes
que invariablemente, cada encuentro se convierte en una experiencia positiva para ellos.
Calidad: Solo ofrecemos productos que rebasan las expectativas de los clientes y que los beneficia cuando
adquieren un valor superior.
Respeto: En Magna Celular creemos que el respeto hacia las personas que nos rodean es la base para construir
relaciones exitosas y un ambiente positivo que permite el máximo desempeño de cada una de las personas
involucradas.
Misión.
Distribuir al mayoreo tecnologías de comunicación móvil en el área metropolitana y zona conurbana al
Distrito Federal, a la par de las distintas innovaciones tecnológicas, mediante una actitud de servicio y
con calidad hacia nuestros clientes, para así satisfacer sus diversas necesidades de información mediante
el ofrecimiento de soluciones rápidas y eficaces, todo esto gracias a la experiencia y compromiso de
nuestro personal. De esta manera Magna Celular reafirma dicho compromiso con sus elementos más
importantes: su personal y sus clientes, permitiendo así la generación de empleos y la captación de
nuevas oportunidades de mercado.
Visión.
Ser la empresa líder en distribución de tecnologías de comunicación móvil caracterizada por la
consolidación de la experiencia en el mercado, un sano ambiente laboral y una estrecha relación con
clientes y proveedores, descubriendo y atendiendo nuevas oportunidades de mercado de forma
estratégica.
Desarrollar Políticas Generales.
“CONSULTAR MANUAL DE POLÍTICAS GENERALES”.
Establecimiento del Organigrama empresarial.
Dirección
General
Departamento de
Finanzas
Caja
Departamento de
Distribución y
Logística
Departamento de
Sistemas
Vigilancia
Departamento de
Ventas
Facturación
Auxiliar de
Almacén
Encargado de
Sucursal
Departamento de
Contabilidad
Comisiones y
Garantías
Auditoria
Contable y Fiscal
Auxiliar Contable
Mensajería
-136-
Definición del perfil de cada puesto.
DIRECTOR GENERAL
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE
FINANZAS Y TESORERIA
-Contador Público Pasante o titulado.
-Sexo Femenino
-Edad 25 a 35 años
-Manejo OFFICE y SAE
-Experiencia mínima 1 año en
contabilidad.
-Trato con clientes y
proveedores
-Actitud de servicio
-Capacidad para trabajo
bajo presión
-Ordenado, responsabilidad
y honradez.
-Contador Público Titulado
-Sexo Femenino
-Edad de 25 a 35 años
-Experiencia en Materia Fiscal, SUA,
COI, SAE, NOMINA. E IMSS
-Capacidad de de análisis y toma de
decisiones a nivel Gerencial.
-Experiencia en manejo de personal.
-Capacidad de análisis.
-Seguridad.
-Capacidad de trabajo bajo
presión.
-Solución de problemas.
-Capacidad para delegar
responsabilidades.
-Decisión y convicción.
Persona
ordenada
y
responsable.
-Contador Público pasante o técnico.
-Sexo femenino
Edad 18 a 30 años.
-Conocimiento de COI Y SUA
-Capacidad de análisis
-Actitud de cooperación y
trabajo en quipo.
-Sexo masculino de 20 a35 años de
edad.
-Bachillerato.
-Contar con licencia de manejo
vigente.
-Conocimiento de la nomenclatura de
la ciudad de México para localización
de direcciones.
-Agilidad física e intelectual
-Discreción.
-Buena Memoria
-Capacidad para establecer
prioridades.
-Cooperación.
-Establecimiento de
relaciones interpersonales.
- Sexo indistinto.
-25 a 35 años.
-Informático Generalista, Técnico en
sistemas.
-Desarrollo de proyectos informáticos.
-Experiencia en base de datos y su
administración.
-Amplia
capacidad
de
análisis y
solución de
problemas.
-Capacidad para trabajo
sobre presión.
-Capacidad
de
concentración para escuchar
e interpretar problemas.
-Actitud de servicio.
CAJERA
CONTABILIDAD
AUXILIAR CONTABLE
JEFE DE DEPARTAMENTO DE
ALMACEN GENERAL
AUXILIAR DE ALMACEN
MENSAJERO
SISTEMAS
JEFE DE DEPATAMENTO DE
VENTAS
FACTURACION
-137-
AUXILIAR DE SUCURSAL
CONTROL DE COMISIONES
-Sexo Indistinto
-Bachillerato o Técnico en sistemas
-Edad de 18 a 35 años.
-Manejo indispensable de office e
Internet con rapidez.
-Habilidad de captura eficiente y
eficaz.
-Capacidad
de
concentración.
-Iniciativa preactiva
-Trato con la gente y actitud
de servicio.
-Capacidad de análisis.
STAFF AUDITORIA CONTABLE Y
FISCAL
STAFF VIGILANCIA Y SEGURIDAD
Mejorar la página de Internet.
Las sugerencias que a continuación se describirán, tienen como objetivo optimizar la imagen de la empresa a
través de la maximización de los beneficios que proporcione una página Web, el impacto que causa y la
misión informativa que cumple con nuestros clientes acerca del conocimiento de la empresa, el producto y
los servicios que ofrece Magna Celular mediante la ventaja competitiva que se ofrece para captar la atención
de nuestro mercado meta.
Se propone reorganizar la información existente en página, ya que se considera Web la información que
actualmente existe considerando los siguientes aspectos.
1.
2.
3.
4.
5.
Utilizar Imágenes comprimidas: La realidad es que el contenido es el que hará volver a nuestros
visitantes la página de Magna Celular.
Uso de ALT-TEXT (textos alternos): Los textos que aparecen algunos navegadores al colocar el
cursor sobre una imagen, benefician la visibilidad ya que cargan mas rápido que las mismas
imágenes y dan la posibilidad de seleccionar un botón antes de que cargue, además estos textos en
ocasiones son más legibles que sus correspondientes gráficos y pueden pronunciarse mediante la
tarjeta de sonido de la PC, para aquellas personas con limitantes auditivas.
Animación moderada: La publicidad invade todos los sitios de Internet, sin embargo por la
naturaleza del medio, los anuncios pueden convertirse en un enemigo del éxito para la página web de
Magna Celular. El Internet es una buena forma de hacer negocios, pero el usuario que compra este
medio, lo hace por información útil encontrada a raíz de sus propios esfuerzos de búsqueda de
acuerdo a dichas necesidades de información.
Tipografía y colores de fondo: Lo que ha probado ser más efectivo para legibilidad y claridad quizás
sea lo menos glamoroso: texto negro sobre fondo blanco. Se sugiere no incluir textos amarillo sobre
fondos fotográficos. El tamaño de letra se recomienda sea 12 puntos y tipografía verdana o arial, ya
que las pantallas de computadoras actuales despliegan mejor esas tipografías.
Formato de ligas. La ligas son reconocidas por lo usuarios de forma inconsciente, por lo que se
recomienda utilizar ligas de color azul, subrayadas y que cambien de color una vez que han sido
visitadas.
Por otro lado la localización y distribución de la información que exista en la página web de Magna Celular
se sugiere se reorganice de la siguiente forma, con la finalidad de facilitar la navegación en la página y que
además lo caracterice por ser un sitio completo práctico y sencillo para los visitantes de este sitio web.
1. Breve historia de Magna Celular
2. Filosofía Organizacional, la cual a su vez contendrá los siguientes puntos:
• Misión
• Visión
• Valores
-138-
3 Sucursales: Contendrá aspectos como ubicación geográfica, teléfonos y encargado de sucursal. De la
siguiente manera:
•
•
•
•
•
4
Matriz
Magna Bolívar
Magna Culhuacán
Magna Rep. Del Salvador
Magna Fuentes.
Productos: Descripción de los siguientes conceptos:
•
•
•
•
•
5
Amigo Kit: Definición, Formas de cobro, Pagos x Segundo, Lista de precios, Equipos.
Plan Tarifario: Definición, Formas de cobro, Pagos x Segundo, Lista de precios, Equipos.
Fichas Amigo kit
Seguros Protekto
Tarjeta de descuentos Contakto VIP
Innovaciones:
•
•
6.
Tip Motorota
Black Berry, etc.
Diccionario para el subdistribuidor:
•
•
•
•
•
•
•
Glosario de términos
Región 9
GSM
Programación de Equipos fijos
Roaming Internacional
Centros de atención a clientes Telcel
Programación TIP FX800
7. Web Mail.
Para tal efecto se ha cotizado incurso de Macro Media Flash y Diseño de paginas Web cotizado en
$3550+IVA el cual deberá ser tomado por el Jefe de departamento de sistemas en el mes de 13 de noviembre
del 2006 y el cual tendrá una duración de 16 horas con accesoria por medio de “Aula Virtual” y el cual a su
vez ya ha sido a probado por l Gerencia General.
B) REORGANIZAR E INTENSIFICAR EL ESFUERZO DE VENTAS EN EL MERCADO.
Seleccionar técnicamente y dar un adiestramiento sistemático a los agentes vendedores.
Se darán dos tipos de capacitación; una a empleados nuevos; la cual se impartirá una sola vez y la
capacitación a empleados actuales, que se impartirá el primer viernes de cada mes.
VER ANEXOS 12 Y 13.
Integrar un equipo de ventas con las sucursales actuales de la empresa a fin de organizarlas mediante fijación
de zonas.
-139-
SUCURSAL
Magna
Iztapalapa
(Matriz)
UBICACIÓN
Av.Herminio Chavarria No.104 Zona Urbana
Ejidal Santa María Aztahuacán CP09570
Iztapalapa Méx. D.F.
Magna
Bolivar
Bolívar No.8-207 Col.centro, CP06090
Cuauhtemoc. D.F.
Magna
Rep. Del
Salvador
Rep.del Salvador 31 int.12-a Col.Centro
CP06000 México D.F. Cuauhtemoc
Magna
Culhuacán
Av.Tláhuac No.3283 plta. Alta. Col.San Simón
Culhuacán CP09800 Méx. D.F.
Zona Sur
Tláhuac
Xochimilco
Milpa Alta
Magna
Fuentes
Av.Gustavo Baz No.12 Local 8 Plaza las fuentes
Col.Naulcalpan centro. Naulcalpan Edo. Méx.
Zona Norte
Azcapotzalco
Miguel Hidalgo
Gustavo A. Madero
-140-
Territorio de ventas
Zona Oriente
Iztapalapa
Iztacalco
Coyoacán
Tlalpan
Magdalena Contreras
Zona Centro
Cuauhtémoc
Venustiano Carranza
Benito Juárez
Cuajimalpa
Alvaro Obregón
Fijar cuotas de venta y llevar control estadístico de ventas.
La cuota de ventas se determina de acuerdo a la información de años anteriores y al objetivo a alcanzar.
Cuota de ventas
Sucursal
Matriz
Bolívar
Culhuacán
Salvador
Fuentes
Anual
$ 105,601,666.03
$ 18,015,720.17
$ 9,443,445.33
$ 4,430,378.76
$ 2,508,789.70
∑ $ 140,000,000.00
Mensual
8,800,138.84
1,501,310.01
786,953.78
369,198.23
209,065.81
11,666,666.67
$
$
$
$
$
$
*En Pesos Mexicanos
VER ANEXOS 17, 18 Y 20.
Establecer presupuestos de gastos de ventas.
MAGNA
MATRIZ
DESCRIPCIÓN
MAGNA
SALVADOR 31
MAGNA
FUENTES
ANUNCIOS Y PUBLICIDAD
ARRENDAMIENTO DE
LOCALES
$
95,600.00
RELACIONES PUBLICAS
$
14,700.00
COMISIONES S/ VENTA
COMPUTACIÓN E
INFORMÁTICA
$ 5,000,000.00
$
26,000.00
$
5,400.00
$
1,350.00
GASOLINA
HONORARIOS ASIMILADOS
LIMPIEZA
$
50,000.00
-
$
9,600.00
$
9,600.00
LUZ
$
4,700.00
$
MTTO EQUIPO TRANSPORTE
$
10,000.00
NOMINA DIRECTOR GENERAL
NOMINA SUPERVISOR DE
VENTAS
$
207,600.00
$
85,200.00
NOMINA FACTURACIÓN
NOMINA AUXILIAR DE
VENTAS
$
60,000.00
-
-
-
OTROS
$
12,000.00
$
PAPELERÍA
$
6,500.00
$
PROTECCIÓN EN PRECIOS
$
150,000.00
SEGUROS
$
16,000.00
TELÉFONO
$
33,000.00
$
19,000.00
-
NOMINA ENCARGADO
VIGILANCIA
$
$ 5,779,300.00
$
$
-
-
82,800.00
$ 38,640.00
$ 60,000.00
-
-
-
45,500.00
$460,000.00
$ 990,000.00
$
680.00
$ 2,100.00
$
$
10,000.00
-
$
9,600.00
$ 9,600.00
$
9,600.00
2,500.00
$
2,000.00
$ 2,500.00
$
2,500.00
-
$
1,700.00
-
$
4,300.00
-
-
-
-
-
-
-
-
48,000.00
$ 72,000.00
$ 52,800.00
-
-
$ 48,000.00
$
10,500.00
$ 38,400.00
$ 52,800.00
2,500.00
$
2,500.00
$ 4,000.00
$
6,000.00
2,000.00
$
1,500.00
$ 3,200.00
$
6,000.00
-
-
-
-
-
-
-
-
$
8,000.00
$ 12,000.00
$ 15,000.00
$
2,500.00
67,200.00
67,200.00
9,000.00
-
$
MAGNA
BOLÍVAR
$
-
-
MAGNA
CULHUACÁN
187,350.00
$
$
$ 225,280.00
$ 2,500.00
$ 644,940.00
En total en el año se presupuesta que se gastara $8,126,970.00.
Aumentar la supervisión de ventas de forma más directa sobre el terreno.
Para lograr un mejor control sobre el trabajo de los vendedores se llevarán diversos formatos:
-141-
4,100.00
$ 36,000.00
$
3,000.00
$1,290,100.0
1.
2.
3.
4.
Evaluación de ventas diarias tomando como base los clientes. VER ANEXO 17.
Evaluación de las ventas diarias tomando como base los productos. VER ANEXO 18.
Avance respecto el presupuesto. VER ANEXO 20.
Evaluación del desempeño del vendedor. VER ANEXO 21.
Mejorar la motivación del equipo de ventas, e implantar sistemas de remuneración e incentivos para
estimularlos a alcanzar las metas.
Existirán tres tipos de remuneración económica para la Fuerza de ventas:
•
•
•
Por Productividad. VER ANEXO 20.
Por Puntualidad.
Por Desempeño. VER ANEXO 21.
Para conocer a fondo en que consisten los incentivos económicos, VER MANUAL DE POLITICAS
GENERALES.
Adicionalmente al incentivo económico, a cada ganador se le entregará un diploma, se le fotografiará y se
publicará en el cuadro de avisos de la empresa.
Esta táctica se llevará a cabo a través de un programa de juntas semanales. VER ANEXO 14.
Para motivar a la fuerza de ventas, quincenalmente se les entregará un folleto con diversos temas de
motivación. VER ANEXO 24.
C) CUBRIR CON AGRESIVIDAD LOS CLIENTES ACTUALES, Y ESTABLECER RELACIONES
DURADERAS CON ELLOS.
Sistematizar del mejor modo posible la atención a los clientes especiales por medio de visitas, cartas,
llamadas, etc.
Para lo cual se contarán con varios formatos como:
Formulario pare el Plan Tarifario. VER ANEXO 23.
Ficha de Cliente. VER ANEXO.
Formato de Seguimiento a Clientes VER ANEXO 16.
Aumentar el volumen de ventas de nuestros clientes haciendo hincapié en la venta misionera y el seguimiento
adecuado.
Formato de Seguimiento a Clientes VER ANEXO 16.
Investigar constantemente y en forma técnica lo que piensan los clientes respecto a la empresa y de nuestros
productos.
Formato de Evaluación del servicio y satisfacción del cliente. VER ANEXO 19.
D) PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS VENDIENDO A NUEVOS TIPOS DE CLIENTES Y
TRATANDO DE GANAR LOS MERCADOS QUE ESTÁN ACTUALMENTE EN MANOS DE LA
COMPETENCIA.
Llevar un análisis de la fuerza real de la competencia.
-142-
Esto se realizará a través de sondeos con nuestros clientes actuales, donde se investigará si compran a nuestra
competencia también, y de ser así, porque lo hacen. De esta manera, se podrán atacar esos puntos y ganar
mercado.
También se dará seguimiento a los clientes potenciales. VER ANEXO 15.
Otra táctica que se aplicará es un programa de “referidos” mediante el cual, nuestros clientes actuales nos
recomienden a clientes potenciales, si éstos últimos se convierten en clientes actuales, entonces el cliente que
lo recomendó tendrá un descuento sobre venta.
Realizar campañas de comunicación comercial en los tiempos que se escojan como más eficaces y medir su
efectividad.
Para penetrar en el segmento de clase baja, es necesario desarrollar una venta outlet, en donde se ofrecerán
todos los celulares que no tengan ya rotación en el mercado aprecios muy accesibles.
También se diseñará dentro de la página de Internet un espacio solo para clientes de Magna Celular, en donde
vendrán los precios de los equipos a precio de mayoreo y podrán acceder a esta información a través de una
clave. Y en exhibición para el público en general se publicarán los precios de lista de los equipos.
Programa y Presupuesto de las Estrategias.
CONSULTAR ANEXOS 26 Y 27.
11.7 SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES.
No aplica porque Magna es una empresa local, y únicamente le afectan los aspectos Internacionales
relacionados con Avances en la Tecnología, pero de todo ello se encarga directamente Telcel, quien es la
empresa que los estudia y aprovecha y/o resuelve el problema en cuestión.
-143-
CONCLUSIONES.
Los mercados internacionales están inmersos en un concepto que revolucionó de forma crítica el medio de
llegar a los consumidores del otro lado del planeta: La globalización. Esta provocó que sean necesarios los
servicios de personal especializado en el campo de la comercialización de los diversos productos y servicios
en los diferentes mercados que existen; y todo para satisfacer a los consumidores, tanto nacionales como
internacionales.
Por tanto, concluimos que es indispensable contar con profesionales en ventas y marketing, que desarrollen
planes estratégicos, para crear y para hacer llegar los bienes y servicios necesarios a todos los mercados,
aprovechando con ello las leyes, acuerdos comerciales y tratados internacionales, cuando para fines de la
empresa le convengan.
El objetivo de este proyecto se cumplió, ya que se ampliaron los conocimientos adquiridos en las asignaturas
de ventas, principios de administración, administración estratégica, administración de ventas y marketing, y
en las cuales se dieron los aspectos técnicos, suficientes para aportar nuestras sugerencias y propuestas
expuestas en el trabajo, de acuerdo a las exigencias dentro un campo laboral y profesional real, haciendo
hincapié en el uso de las herramientas y técnicas de ventas y administración que se utilizaron en la
elaboración de la Planeación estratégica de ventas.
Finalmente, se recomienda que la empresa debe considerar una estructura de administración mas formal, el
establecimiento de un departamento de ventas debidamente estructurado, y determinar las herramientas
necesarias para enfrentar las debilidades y amenazas que surjan en el futuro, para ser nuevamente, a mediano
plazo, el líder de la lista de distribuidores más importante de Telcel.
-144-
ANEXO 1.
FORMATO DE NOTA DE CRÉDITO.
LUIS CARLOS SIERRA SALAZAR
MAGNA CELULAR
NOTA DE CRÉDITO
SUCURSAL:
CLIENTE:
CANTIDAD
NOTA DE CREDITO:
FECHA:
PRECIO
UNITARIO
DESCRIPCIÓN
SUBTOTAL $
IVA $
TOTAL $
(IMPORTE CON LETRA)
CEDULA DE IDENTIFICACIÓN
FISCAL
ANEXO 2.
-145-
TOTAL
FORMATO DE NOTA DE CARGO.
MAGNA CELULAR
NOTA DE CARGO
SUCURSAL:
CLIENTE:
CANTIDAD
NOTA DE CARGO:
FECHA:
PRECIO
UNITARIO
DESCRIPCIÓN
SUBTOTAL $
IVA $
(IMPORTE CON LETRA)
TOTAL $
CEDULA DE IDENTIFICACIÓN
FISCAL
-146-
TOTAL
ANEXO 3.
DIAGRAMA DE FLUJO DE VENTA EN MATRIZ.
Inicio
Cliente llena Hoja de Pedido
Cliente entregará Hoja de Pedido
a almacén
Almacenista prepara pedido y pasa
hoja de pedido a facturista
Crédito
Tipo de compra
Contado
Facturista imprime por triplicado
factura
Facturista imprime por triplicado
factura;
Cliente paga a tesorera, quien
imprime sello
Cliente paga a tesorera, quien
imprime sello
Cliente recoge mercancía de
almacén
Cliente recoge mercancía de
almacén
Vigilante de entrada verifica la
mercancía
Vigilante de entrada verifica la
mercancía
Cliente paga en menos de 30 días.
Cliente regresa a Magna Celular
por factura
1
Fin
-147-
ANEXO 4.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PEDIDOS DE MERCANCÍA DE SUCURSAL A MATRIZ.
Inicio
Encargado de sucursal llama a matriz
y pasa lista de pedido
Almacenista llena Hoja de Pedido
y prepara pedido
Almacenista hace traspaso electrónico a
Almacén de dicha sucursal.
Vigilante de entrada verifica la mercancía
Mensajero lleva mercancía solicitada
a sucursal.
Encargado de sucursal firma
de conformidad y de recibido.
Mensajero lleva Hoja de Pedido firmada
por
Fin
-148-
ANEXO 5.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE COMPRAS A PROVEEDORES.
Inicio
Almacenista verifica faltantes
y hace requerimiento de compra
Tesorera determina el monto disponible
para
Tesorera entrega requerimiento
aprobado a mensajero.
Mensajero compra con Proveedor.
a almacén.
Encargado de almacén ingresa el total
de la mercancía en almacén y en
sistema.
Tesorera realiza pago a Proveedor
mediante
Transferencia bancaria en menos de 30
Fin
-149-
ANEXO 6.
DIAGRMA DE FLUJO DE PAGO DE COMISIONES A CLIENTES.
Inicio
Encargado de sucursal verifica total de
comisiones por pagar con Matriz.
Encargado de sucursal llena Solicitud de
pago de comisiones, y envía por fax a matriz.
Encargada de pago de comisiones
llena Hoja de Pedido de fichas Promocionales.
a la sucursal correspondiente.
Encargado de sucursal firma de conformidad
y de recibido.
N
o
¿Pago de Comisiones?
Si
Aviso a matriz para efectuar modificación
de precio de venta en sistema.
1
Emisión de factura y entrega a cliente
final.
Aviso a matriz para efectuar modificación
de precio de venta en sistema.
Fin
-150-
ANEXO 7.
FORMATO DE GASTOS.
MAGNA CELULAR CULHUACAN
REPORTE MENSUAL DE GASTOS
HOJA No.
1/1
SUCURSAL:
RESPONSABLE:
FIRMA:
MES:
FECHA:
CONCEPTO DEL GASTO
No.
FACTURA SUBTOTAL
VIENE DE HOJA No.
-151-
IVA
TOTAL
ANEXO 8.
FORMATO DE PAGO DE COMISIONES.
MAGNA CELULAR
PAGO DE COMISIONES
SEMANA DEL
AL
DE
DEL 2006.
SUBDISTRIBUIDOR:
No. FECHA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
ELABORÓ:
NOMBRE DEL
CLIENTE
I-MEI
SIM-CARD
Vo. Bo.
-152-
No.
CELULAR FOLIO MODELO
AUTORIZÓ:
ANEXO 9.
FORMATO DE PEDIDOS Y TRASPASOS.
MAGNA CELULAR
PEDIDOS Y TRAPASOS.
FOLIO:
FECHA:
CLIENTE:
No. FACT.(S)/REMS.:
CANTIDAD
MODELO
SOLICITÓ:
FIRMA:
AUTORIZÓ:
FIRMA:
-153-
ESTADO
ANEXO 10.
FORMATO DE NOTAS DE REMISIÓN.
MAGNA CELULAR
NOTA DE REMISIÓN.
SUCURSAL:
CLIENTE:
CANTIDAD
NOTA DE REMISIÓN:
FECHA:
CLAVE DEL
PRODUCTO
DESCRIPCION
PRECIO
UNITARIO
SUBTOTAL $
IVA $
(IMPORTE CON LETRA)
TOTAL $
-154-
TOTAL
ANEXO 11.
FORMATO DE FACTURAS.
MAGNA CELULAR
FACTURA
FACTURA:
SUCURSAL:
CLIENTE:
CANTIDAD
FECHA:
CLAVE DEL
PRODUCTO
DESCRIPCION
PRECIO
UNITARIO
TOTAL
SUBTOTAL $
IVA $
(IMPORTE CON LETRA)
CÉDULA DE IDENTIFICACIÓN
FISCAL.
TOTAL $
DEBO(EMOS) Y PAGAREMOS A LA ORDEN DE LUIS CARLOS
SIERRA SALAZAR LA CANTIDAD
MONTO DE
ARTICULOS RECIBIDOS A MI (NUESTRA) ENTERA SATISFACCION,
EL DIA Y LUGAR DONDE SE (NOS) INDIQUE, LA DEMORA DE ESTE
PAGO CUASARA INTERES DEL ____ % MENSUAL.
-155-
ANEXO 12.
PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN PARA NUEVOS EMPLEADOS.
“PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN PARA NUEVOS EMPLEADOS DE
MAGNA CELULAR”.
OBJETIVO: Al término del programa los nuevos empleados del departamento de ventas conocerán
aspectos estratégicos de Magna Celular, que les ayudarán a comprender y desarrollar de una manera
eficaz su función dentro de este departamento.
DIRIGIDO A: Nuevos empleados del Departamento de
DURACIÓN: 16 horas./Dos días.
Ventas de Magna Celular.
FECHA EN QUE ENTRA EN VIGOR: 1 de Octubre de
IMPARTIDO: Berenice Domínguez Chavarría.
2006.
LUGAR: Matriz.
TEMA.
DESARROLLO.
TÉCNICA.
DURACIÓN.
Conocimiento de
las Instalaciones.
El supervisor de ventas les dará un recorrido y
breve explicación de las instalaciones y su
función.
Todos los empleados que se encuentren
disponibles se presentarán rápidamente ante
los nuevos empleados.
Se dará a conocer a los nuevos empleados la
historia y la situación actual de Magna
Celular.
Se explicarán las características de los
productos que vende Magna Celular.
Se informará sobre la situación actual de la
industria de los celulares, y el perfil de los
clientes actuales y potenciales de Magna
Celular.
Explicación de las Empresas que son
competencia directa de Magna Celular, y sus
características más relevantes.
Se explicarán las características que debe
poseer y desarrollar un buen vendedor.
Se informará detalladamente cada una de las
actividades que debe realizar y el
procedimiento adecuado para llevarlas a
cabo. También se expondrán las Políticas
concernientes al departamento de ventas
Se enseñará de manera teórica y práctica la
Técnica AIDA para llevar a cabo las ventas en
Magna Celular.
Se impartirán estrategias para llevar a cabo
una venta eficiente. Se hará una evaluación
práctica al final.
Aplicación de una evaluación teórica sobre
todos los temas vistos en el curso.
Recorrido.
15 min.
Junta.
15 min.
Exposición y manual
de Capacitación.
1: 30 hr.
de Capacitación.
de Capacitación.
2 hrs.
de Capacitación.
2 hrs.
de Capacitación.
de
Políticas
y
Procedimientos.
2 hrs.
de Capacitación.
2 hrs.
de Capacitación.
1 hrs.
de Capacitación.
1 hr.
Presentación con
sus compañeros.
Conocimiento de
la Empresa
Conocimiento del
Producto.
Conocimiento del
mercado.
Conocimiento de
la Competencia.
Perfil
Vendedor.
Funciones
Vendedor.
del
del
Técnica
Ventas.
de
Clínica
Ventas.
de
Evaluación.
-156-
2 hrs.
2 hrs.
ANEXO 13.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.
“PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN PARA EMPLEADOS
ACTUALES DE MAGNA CELULAR”.
OBJETIVO: Al término del programa la fuerza de ventas de Magna Celular conocerá
diversos aspectos sobre Magna Celular, el Mercado, su competencia o el producto que
hayan cambiado sobre y que afecten directamente en su desempeño.
DIRIGIDO A: Encargados de las sucursales y
empleados de matriz que se encuentren
DURACIÓN: 2 horas.
dentro del Departamento de Ventas.
IMPARTIDO: Berenice Domínguez
FECHA EN QUE ENTRA EN VIGOR: 1 de
Chavarría.
Octubre de 2006.
LUGAR: Matriz.
TEMA.
DESARROLLO.
Políticas
y El supervisor de ventas informará
Procedimientos.
cualquier cambio en las políticas y
procedimientos de ventas que la
empresa haya adoptado, así como la
fecha a partir de la cual entrarán en
vigor.
Competencia.
El supervisor de ventas informará a los
asistentes sobre las tendencias de la
competencia directa de Magna Celular,
y los cambios que se hayan registrado
respecto sus productos, precios,
técnicas de venta, distribución y
cualquier otra información relevante.
Nuevas
El supervisor de ventas informará sobre
Tecnologías
y los nuevos productos de cada marca, y
Productos.
sus características más importantes.
Lluvia de ideas.
Cada uno de los integrantes tendrá 5
min. Para exponer las problemáticas
que
tenga
para
desarrollar
eficientemente su labor dentro del
departamento de ventas, así como
sugerencias para mejorar el proceso de
ventas.
Conclusiones.
El expositor, de acuerdo a los temas
vistos en la junta dará sus últimas
recomendaciones a los participantes.
-157-
TÉCNICA.
DURACIÓN.
Junta.
15 min.
Junta
manual.
y 20 min.
Junta
manual.
y 20 min.
Junta.
45 min.
Junta.
20 min.
ANEXO 14.
PROGRAMA DE JUNTAS SEMANALES.
“PROGRAMA PARA JUNTAS SEMANALES DEL DEPARTAMENTO DE
VENTAS”.
OBJETIVO: Mantener una comunicación bidireccional dentro del departamento de
ventas que permita a los empleados conocer oportunamente toda la información
generada en esta área de la empresa.
DIRIGIDO A: Encargados de las sucursales
DURACIÓN: 2 hrs.
y empleados de matriz que se encuentren
dentro del Departamento de Ventas.
IMPARTIDO: Berenice Domínguez
FECHA EN QUE ENTRA EN VIGOR: 1 de
Chavarría.
Octubre de 2006.
LUGAR: Matriz.
TEMA.
DESARROLLO.
Noticias Generales.
Se informará sobre aspectos
generales de la empresa, que
afecten al departamento de ventas,
como
cambios
en
políticas,
procedimientos, etc.
Avance de Objetivos Se informará sobre el avance que
y resultados.
tiene en cada una de las sucursales
respecto al objetivo.
Evaluación
del Se informará a los empleados como
desempeño.
han calificado en las evaluaciones
que se les han realizado.
Entrega
de Solo se realizará una vez por mes,
reconocimientos.
el supervisor de ventas entregará
los incentivos económicos a los
empleados que les correspondan.
-158-
TÉCNICA.
DURACIÓN.
Junta.
30min.
Junta.
30 min.
Junta.
30 min.
Junta.
30 min.
ANEXO 15.
FORMATO DE CLIENTES POTENCIALES.
MAGNA CELULAR
CLIENTES POTENCIALES
FOLIO:
SUCURSAL:
FECHA:
NOMBRE :
TELÉFONO:
FECHA DE POSIBLE
COMRA:
PRÓXIMO
CONTACTO:
DOMICILIO:
CONDICIONES DE COMPRA:
PRODUCTO POR EL QUE SE INTERESÓ:
OBSERVACIONES:
(CAUSAS DE NO COMPRA, ETC.)
-159-
ANEXO 16.
FORMATO DE SEGUIMIENTO A CLIENTES.
MAGNA CELULAR
SEGUIMIENTO A CLIENTES
SUCURSAL:
CLIENTE
ÚLTIMA FECHA DE
COMPRA
VOLÚMEN DE
COMPRA
-160-
PRÓXIMA
COMPRA
OBSERVACIONES
ANEXO 17.
FORMATO DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE VENTAS DIARIAS POR CLIENTE.
MAGNA CELULAR
VENTAS DIARIAS SEGÚN LOS CLIENTES
SUCURSAL:
NO.
CLIENTE
FECHA:
PRODUCTO
CANTIDAD
-161-
PRECIO
UNITARIO
COMPRA TOTAL
ANEXO 18.
FORMATO DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE VENTAS DIARIAS POR PRODUCTO.
MAGNA CELULAR
VENTAS DIARIAS SEGÚN EL PRODUCTO.
SUCURSAL:
MARCA
MODELO
ALCATEL
BENQ
BIRD
FIREFLY
HAIER
I-MOBIL
LG
MOMENTUM
MOTOROLA
NOKIA
PANASONIC
PANTECH
SAGEM
SAMSUNG
SENDO
SIEMENS
SKYZEN
SONY
ERICSSON
TCL
VK
CANTIDAD
ZONDA
-162-
FECHA:
TOTAL
ANEXO 19.
FORMATO DE EVALUCIÓN DEL SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
MAGNA CELULAR
SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
SUCURSAL:
MES:
ENCARGADO:
CLIENTE:
OBJETIVO: PARA MAGNA CELULAR ES MUY IMPORTANTE CONOCER SU OPINIÓN ACERCA DE LOS PRODUCTOS
Y EL SERVICIO QUE LE OFRECEMOS, CON EL ÚNICO OBJETIVO DE MEJORARLOS Y OFRECERLE UN SERVICIO
DE CALIDAD COMO USTED LO MERECE.
INSTRUCCIONES: MARQUE LA OPCIÓN QUE MÁS SE ACERQUE A SU OPINIÓN PARA CADA AFIRMACIÓN.
NI DE ACUERDO PARCIALMENTE
NI EN
EN
COMPLETAMENTE PARCIALMENTE
COMPLETAMENTE
DESACUERDO
DESACUERDO EN DESACUERDO
DE ACUERDO
DE ACUERDO
Siempre que asisto
a una sucursal de
Magna Celular me
atienden con
amabilidad.
Siempre que asisto
a una sucursal de
Magna Celular
encuentro lo que
estoy buscando.
Siempre que
compro mercancía
en Magna Celular
me la entregan en
los tiempos
pactados.
Siempre que asisto
a una sucursal de
Magna Celular me
dan a conocer los
productos más
novedosos del
marcado.
Magna Celular
cuenta con los
mejores precios y
comisiones del
mercado.
Magna Celular
cuenta con las
mejores
condiciones de
pago del mercado.
En Magna Celular
siempre me
resuelven las dudas
que tengo respecto
los productos que
compro.
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS:
-163-
ANEXO 20.
FORMATO DE AVANCE RESPECTO DEL PRESUPUESTO.
MAGNA CELULAR
AVANCE EL PRESUPUESTO.
MES:
SUCURSAL
VENTAS DEL
MES
VENTAS
TOTALES
PRESUPUESTO
MATRIZ .
CULHUACÁN.
FUENTES.
SALVADOR
BOLIVAR.
SATÉLITE
TOTAL
-164-
PORCENTAJE
RESPECTO AL
PRESUPUESTO
DIFERENCIA
ANEXO 21.
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL VENDEDOR.
MAGNA CELULAR
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR.
SUCURSAL:
MES:
PUNTAJE
Atiende con
amabilidad a los
clientes.
Conoce las
características más
importantes de los
equipos que vende.
Muestra los nuevos
productos que salen al
mercado a los
clientes.
Le da el seguimiento
adecuado a sus
clientes.
Resuelve
adecuadamente las
dudas que tienen los
clientes.
Llena adecuadamente
los formatos de venta.
Respeta los procesos
de venta.
Mantiene una buena
relación con sus
compañeros de trabajo.
EMPLEADO:
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
100
80
50
30
00
Viste adecuadamente.
Participa activamente
en la solución de los
problemas del
departamento de
ventas.
SUBTOTAL:
TOTAL:
COMENTARIOS:
-165-
ANEXO 22.
FORMATO DE FICHA DEL CLIENTE.
MAGNA CELULAR
FICHA DEL CLIENTE.
SUCURSAL:
FOLIO:
FECHA:
NOMBRE :
TELÉFONO:
DOMICILIO:
NOMBRE DEL DUEÑO:
CONDICIONES DE COMPRA:
FECHAS IMPORTANTES:
PROMEDIO DEL VOLUMEN DE COMPRA SEMANAL:
OBSERVACIONES DEL CLIENTE:
-166-
ANEXO 23.
FORMATO DEL FORMULARIO DEL PLAN TARIFARIO.
AV. HERMINIO CHAVARRIA No. 104 COL. ZONA URBANA EJIDAL STA. MA. AZTAHUACAN
C.P. 09570 IZTAPALAPA MEXICO, D.F.
Magna Celular Matriz
FORMULARIO DE INFORMACION ADICIONAL
PARA LA SOLICITUD DE INGRESO DE PLAN TARIFARIO
Subdistribuidor:
Marca:
Modelo:
Plan:
INFORMACION ADICIONAL DEL USUARIO.
Institución Bancaria:
R.F.C.:
Profesión:
Ocupación:
Cargo:
Teléfono Particular:
Teléfono de oficina:
e-mail.:
DIRECCIÓN PARA ENVÍO DE CORRESPONDENCIA.
Calle:
No. Int. y/o Ext.:
Colonia:
Ciudad:
Estado:
C.P.:
DATOS DE LA REFERENCIA Y/O CONTACTO DE PAGOS.
Nombre
Teléfono
Nota Importante: Esta información se considera adicional, ya que no aparece en la documentación anexa a este formulario,
del tal forma es indispensable la veracidad de la misma, y deberá ser anexada por cada contrato que se solicite. De esta
forma Magna Celular desea brindar rapidez y eficiencia a los trámites y servicios que se ponen a su disposición.
-167-
POLITICAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE ACTIVACION DE PLANES TARIFARIOS
MAGNA CELULAR
1.
El SUBDISTRIBUIDOR RELIZARA SU PEDIDO VIA TELEFONICA, CORREO ELECTRONICO, FAX Ó
DIERCTAMENTE EN LAS OFICINAS CORRESPONDIENTES.
2.
CUANDO EL SUBDISTIBUIDOR RELICE SU PEDIDO DIRECTAMENTE EN LAS OFICINAS DE MAGNA,
DEBERÁ TRAER CONSIGO TODA LA DOCUMENTACION DEL USUARIO NECESARIA PARA REALIZAR
DICHA SOLICITUD Y LLENAR EL FORMULARIO DE INFORMACIÓN ADICIONAL PARA LA SOLICITUD DE
INGRESO DEL PLAN TARIFARIO.
3.
CON EL OBJETIVO DE PROPORCIONAR AL SUBDISTRIBUIDOR EN UN LAPSO MÁXIMO A 24 HORAS:
CONTRATO TERMINADO, FACTURA Y LA ENTREGA DEL EQUIPO DE FORMA SIMULTÁNEA, SE
PERSUADIRA AL SUBDISTRIBUIDOR DE LOGRAR DENTRO DE SU VENTA QUE EL USUARIO FINAL
FIRME EL CONTRATO EN BLANCO Y “PLANCAR” LA TARJETA DE CRÉDITO EXPLICANDOLE AL
USUARIO EL MOTIVO DE ESTA FORMA DE PROCEDER, DE LO CONTRARIO EL SUBDISTRIBUIDOR
TENDRÁ QUE ACUDIR A LAS OFICINAS DE MAGNA CELULAR EN MAS DE UNA OCASIÓN.
4.
POR POLÍTICA INTERNA DE MAGNA CELULAR, “QUEDARA PROHIBIDO INGRESAR CONTRATOS AL
SISTEMA SIN PREVIA CONFIRMACIÒN Y SIN ANTES HABER RECABADO EN SU TOTALIDAD LA
INFORMACION Y DOCUMENTACION NECESARIA PARA DICHO TRÁMITE. SE DA POR ENTENDIDO QUE
CUANDO UN SUBDISTRIBUIDOR SOLICITA A MAGNA CELULAR LA ACTIVACION DE UN PLAN
TARIFARIO , ES POR QUE ANTERIORMENTE EL SUBDISTRIBUIDOR YA TUVO UNA ENTREVISTA PREVIA
CON EL USUARIO FINAL.
5.
SE CONSIDERARA DOCUMENTACIÓN “COMPLETA” PARA SOLICITAR EL INGRESO DE UN PLAN
TARIFARIO LO SIGUIENTE:
a)
b)
c)
d)
Copia de identificación oficial.
Comprobante de Domicilio reciente
Copia de tarjeta de crédito.
Formulario de información adicional para la solicitud de ingreso de plan tarifario previamente lleno con
información completa.
6.
SI EL SUBDISTRIBUIDOR REALIZA SU PEDIDO POR OTRO MEDIO DE COMUNICAICON QUE NO SEA VÍA
TELEFONICA, SE LE REQUERIRA MADAR EL FORMULARIO DE INFORMACION ADICIONAL PARA LA
SOLICITUD DE INGRESO DEL PLAN TARIFARIO, VIA CORREO ELECTRONICO O VIA FAX; Y EN ESTE
CASO MANDAR VIA FAX LA COPIA DE LA TARJETA DE CREDITO, IDENTIFICACION OFICIAL Y
COMPROBANTE DE DOMICILIO.
ING. LUIS CARLOS SIERRA SALAZAR
_________________________________
DIRECTOR GENERAL
YOLANDA DIAZ MARTINEZ
_________________________
VENTAS TARIFARIOS
MAGNA MATRIZ
-168-
VICTOR AGUILAR LECHUGA
_____________________________
VENTAS TARIFARIOS SUC.
MAGNA FUENTES
ANEXO 24.
FORMATO DE FOLLETOS.
Aprende a manejar el estrés del
trabajo!
El estrés es una respuesta del
organismo ante la presencia
de situaciones que implican
cambio; muchas personas
pueden adaptarse a estas
circunstancias, pero otras
responden
de
manera
inadecuada.
Los expertos en el tema
revelan
que
estar
muy
estresado de manera continua
puede producir problemas
serios en la salud, como
dolores de cabeza, aumento de
la
presión
arterial
y
enfermedades
cardiovasculares.
Estimado Compañero(a):
Carlos Alberto Acosta Navarro
Control de Trifarios
Magna Culhuacán
Magna Celular ahora más que
nuca se preocupa por su
personal, por eso a partir de esta
etapa, periódicamente recibirás
tips o artículos como este, con
la finalidad de darle un toque
distinto a la apreciación que
tenemos
en
nuestras
actividades laborales.
Hoy en día el estrés es parte de
la vida laboral, aquí te damos
unas recomendaciones para que
seas más efectivo y tengas
mayor calidad en tu trabajo.
Hoy en día el estrés es parte
de la vida diaria de las
personas, en especial en el
ámbito laboral y en los
horarios de llegada al trabajo.
Por tal motivo, es importante
que
conozcas
las
manifestaciones clínicas del
estrés laboral para que puedas
instaurar a tiempo medidas
que
controlen
estas
respuestas al cambio.
Las
principales
manifestaciones del estrés
laboral son:
Leve:
· Irritabilidad y ansiedad.
· Insomnio.
· En algunas ocasiones
problemas de concentración.
Moderado:
· Aumento en las horas de
ausentismo al trabajo.
· Fatiga sin ninguna razón.
· Indecisión e indiferencia.
· Aumento en el consumo de
alcohol, café y cigarros.
Severo:
· Depresión.
-169-
· Problemas de salud (dolores
de cabeza, dolor de estomago
y digestivos, cardiovasculares).
· Ausencia social y presencia
de
pensamientos
autodestructivos.
A continuación te damos
algunas
recomendaciones
para que tengas en cuenta y
puedas llevar a cabo bien tu
trabajo sin estresarte:
· Organiza el tiempo, para que
puedas realizar todas las
actividades sin apresurarte.
· Aprende a controlar el cuerpo
y la mente, por medio de
ejercicios de relajación y
respiración.
· Realiza durante tus tiempos
libres
actividades
de
recreación y descanso (trata
de no llevar trabajo a la casa y
mejor
· Disfruta de estos ratos con
tus familiares o amigos).
· Es recomendable despertarte
con anticipación para evitar
salir al trabajo durante las
horas
de
mayor
tráfico
vehicular.
·
Antes
de
realizar
presentaciones en público,
respira profundo y mantén la
seguridad en ti mismo.
La sensación de no tener
control sobre lo que está
pasando es una fuente común
de estrés laboral. Revisa el
manual de tu puesto, de
manera que tú y los otros
(compañeros, jefes) tengan
claras sus responsabilidades y
límites.
El temor a perder el empleo es
una constante hoy en día, pero
permitir que la tensión por
ésta causa disminuya tu
efectividad y calidad en el
trabajo, empeora el cuadro de
estrés. Dirige tus energías a relajarte y
cambia la programación mental hacia
una actitud positiva.
El estrés laboral hace parte de la vida
y es necesario sepas enfrentarte a los
cambios continuos que ocurren día a
día. No se puede, ni se debe, evitar los
problemas; cuando tú decides hacerte
cargo de una situación, tienes más de
la mitad del
camino ganado.
“Los mayores enemigos del éxito y la
felicidad son las emociones negativas
de todo tipo.”
-170-
ANEXO 25.
FORMATO DE CORTE DE CAJA.
LUIS CARLOS SIERRASALZAR
FORMATODE CORTE DE CAJA
FECHA
RESPONSABLE DE CAJA:
TOTAL COBRADOENEL DIA(Facturas+Remisiones-notas de credito+notas de cargo)
FACTURAS
REMISIONES
NOTAS DE CARGO
NOTAS DE CREDITO
GASTOS DE CAJACHICA/SALIDAS DE DINERO
CONCEPTO
IMPORTE
TOTAL
$0.00
DISPONIBLE EN CAJA
$0.00
DESGLOSADODE LASIGUIENTE MANERA
BILLETES
DENOMINACION
CANTIDAD
MONEDAS
DENOMINACION
TOTAL
SUMA
$0.00
TOTAL EFECTIVO
TOTAL CEHQUE
$0.00
$0.00
$0
TOTAL COBRADO EN EL DIA
SUMA
TOTAL
0
$0.00
Firma del Rresponsable de Caja
Firma Depto Crédito y Cobranzas
Delfina González Alanis
Vo. Bo. Elba Pineda Muñoz
-171-
BANCO
SUMA
CHEQUE
No. CHEQUEIMPORTE
0.00
ANEXO 26.
PROGRAMA DE LAS ESTRATEGIAS.
IVIDADES
SEP-DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
2006
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
AROLLAR
JETIVOS
PORATIVOS
ARROLLAR
OLÍTICAS
NERALES.
ABLECER
ANIGRAMA
ABLECER
LOSOFÍA
NIZACIONAL
ABLECER
DE PUESTOS.
EÑAR SITIO
WEB.
ACITACIÓN
ERZA DE
ENTAS.
CUOTAS DE
VENTA.
ABLECER
UPUESTO DE
ENTAS.
EVAR UN
NTROL DE
ENTAS.
IVAR A LA
A DE VENTAS
EVAR UN
NTROL DE
ES ACUALES.
TOREAR LA
ACCIÓN DEL
LIENTE.
-172-
ANEXO 27.
PRESUPUESTO DE LAS ESTRATEGIAS.
ESTRATEGIA
TACTICAS
COSTO
Establecer una
organización formal:
ELABORACIÓN DE MANUALES, UNO PARA
$650.-
CADA EMPLEADO.
BONOS DE PUNTUALIDAD DE LOS EMPLEADOS.
DIFUSIÓN DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN
$10,000.- *
$2,800.-
EMPRESARIAL.(CUADRO DE ANUNCIOS)
Reorganizar
e
intensificar el esfuerzo
de ventas en el mercado.
Cubrir con agresividad
los clientes actuales, y
establecer
relaciones
duraderas con ellos.
RELOJ CHECADOR DIGITAL
REDISEÑAR SITIO WEB.
$46,000.$9,500.-
CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
(FORMATOS).
ESTÍMULO ECONÓMICO ANUAL.
BONOS DE PRODUCTIVIDAD LA FUERZA DE
VENTAS.
DIPLOMAS.
FOLLETOS.
TARJETAS DE FELICITACIÓN.(SOLO PARA LOS
$100.-
CLIENTES MÁS IMPORTANTES)
FORMATOS.
REGALOS.
NO SE REQUIERE DE
COSTO EXTRA PARA LA
EMPRESA.
$6,000.$6,000.- X 12
=$72,000.$300.$450.$500.$100.$800.-
*NOTA: (CONSIDERANDO QUE TODOS LOS EMPLEADOS SE HICIERAN ACREEDORES AL BONO).
-173-
GLOSARIO.
Garantía: Documento mediante el cual el productor se compromete a respaldar el producto contra defectos
de funcionamiento, de los materiales o de la mano de obra empleados en la fabricación del producto.
I-Mei: Número único y confidencial que se le asigna a cada celular, para tener un registro de él y su
funcionamiento.
Modelo: Se compone de una combinación de letras y números elegidos por la marca que fabrica el celular, y
sirve para diferenciar sus productos de otros similares de la competencia.
Período de Garantía: Tiempo durante el cual el proveedor se compromete a reparar el producto sin costo
alguno para el cliente, siempre y cuando el producto haya sido manipulado correctamente.
Plan Tarifario: Es el sistema mediante el cual obtienes un teléfono celular a través de un contrato, pagando
una renta mensual fija que se ajusta a tus necesidades de comunicación.
Reincidencia: Ocurre cuando un quipo ya fue reparado y se reenvía a servicio por presentar la misma falla u
otra dentro de un período de tiempo establecido.
Reparación: Es el servicio que se realiza sobre el producto con el objeto de restituir las características que ha
perdido mediante la sustitución de piezas o componentes, o a través de simples ajustes.
Reparaciones posgarantía: Es aquella reparación que se realiza una vez vencido el tiempo de garantía
establecido por el proveedor, el cual reparará el producto, pero con un costo para el cliente.
Sistema Amigo Kit: Es el sistema mediante el cual puedes tener un teléfono celular sin necesidad de firmar
un contrato, pagar fianza o estar sujeto a una renta mensual fija. Sólo debes abonar tiempo aire en tu teléfono
mediante Fichas Amigo.
-174-
BIBLIOGRAFÍA.
ANDERSON, Hair & Bush, “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. México, 2001.
BARRY Gerald M, “Las ventas en el mundo actual”. Edit. Prentice Hall. México, 1998.
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seminario: planeación estratégica de las ventas en las

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