Claves para Alcanzar la Combinación Perfecta entre Dirección y

Claves para Alcanzar la Combinación Perfecta entre Dirección y

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CLAVES PARA ALCANZAR LA COMBINACIÓN PERFECTA
ENTRE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
CUANDO LOS ACTOS DE LA DIRECCIÓN NO SE CORRESPONDEN CON SUS PENSAMIENTOS,
LAS PERSONAS SENTIRÁN EL CONFLICTO Y NO RESPONDERÁN A LOS ESFUERZOS DE LA MANERA
ESPERADA.
LINDA BOWER. SENIOR CONSULTANT DE WILSON LEARNING CORPORATION.
DANIEL AGUADO OCEJA. BUSINESS PARTNER DE WILSON LEARNING ESPAÑA.
L
a productividad se incrementa
cuando las personas aman sus
trabajos y sienten que están
realizando una contribución
positiva; sin embargo, la productividad baja cuando las personas
se sienten infravaloradas y escasamente involucradas. Estas dos premisas están en el quid del principal desafío al que se enfrenta la mayoría de
las empresas actuales: el compromiso
del empleado es clave para su óptimo
desempeño.
Según una encuesta realizada en el
2005, los máximos responsables de
las principales compañías de la lista
Forbes 500 reconocen que los altos
niveles de rendimiento y compromiso
dependen de la aplicación de dos
conceptos distintos pero interrelacionados:
Dirección/ gestión.
Liderazgo.
Estas compañías están invirtiendo cientos de millones de euros en formar a sus
responsables y directivos en dos aspectos específicos:
Mejorar el rendimiento a través
de las prácticas de gestión.
Incrementar compromiso a través
de prácticas de liderazgo.
LOS DIRECTIVOS PROVEEN DE
DIRECCIÓN PARA ASEGURAR QUE
LOS RESULTADOS SON
ALCANZADOS Y LOS RECURSOS
SON ASIGNADOS DE MANERA
RENTABLE
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DIRECCIÓN/GESTIÓN Y LIDERAZGO
Por lo general, las prácticas gerenciales
impactan en el desempeño y las prácticas
de liderazgo influyen en el compromiso.
Si la mayoría de los empleados son altos
ejecutantes, entonces las prácticas gerenciales son fuertes y sólidas. Si la mayoría
de los empleados están muy comprometidos, entonces las prácticas de liderazgo
son más poderosas.
Por una parte, las prácticas gerenciales
mejoran el rendimiento estableciendo
políticas, procesos y sistemas que faciliten el trabajo a las personas. Los directivos proveen de dirección para asegurar que los resultados son alcanzados y
los recursos son asignados de manera
rentable.
Por el contrario, las prácticas de liderazgo, ayudan a los empleados a hacer
conexiones entre el desempeño individual y el propósito mayor de la compa-
LOS LÍDERES INCREMENTAN EL
COMPROMISO ANIMANDO A LAS
PERSONAS A APREHENDER Y
ALCANZAR SU POTENCIAL
ñía, la estrategia. Los líderes incrementan el compromiso animando a las
personas a aprehender y alcanzar su
potencial. Así mismo, inspiran al equipo a ver la oportunidad y las posibili-
Cuadro 1. Diferencias entre dirección y liderazgo
APUNTA: “¿CÓMO?”
APUNTA: ¿PORQUÉ?
Clarificación
Inspiración
Enfoque en la rentabilidad
Enfoque en el Servicio
Operaciones
Estrategia
Rendimiento
Innovación
Consistencia
Versatilidad
Responsabilidad
Alineación
dades que traen consigo el cambio y el
crecimiento.
Si se tienen en cuenta y se comparan
las diferencias entre las prácticas de dirección/ gestión y las de liderazgo (véase el cuadro 1), se pueden observar las
razones por las cuales la dirección/ gestión está asociada con el rendimiento y
el liderazgo con compromiso.
En último caso, la dirección puede ser
solamente responsable de sus propias
elecciones a la hora de liderar o dirigir.
Las personas que están en un nivel directivo o gerencial deben prestar especial atención a este análisis. Las prácticas
de gestión (dirección) y liderazgo tienen
un impacto directo sobre los empleados.
Los directivos configuran la cultura de la
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Ejercicio práctico para calcular las fortalezas y debilidades
La fortaleza de las prácticas de gestión y liderazgo en un equipo, departamento o empresa,
se puede calcular con el siguiente ejercicio:
1. Completar la tabla de rendimiento y compromiso con los nombres de las personas que se
incluyen en el estudio y situarlos en la columna que mejor describa su situación actual.
Alto Rendimiento
Alto Compromiso
Alto Rendimiento
Bajo Compromiso
Bajo Rendimiento
Alto Compromiso
Bajo Rendimiento
Bajo Compromiso
(¡Fantástico!)
(Productividad
en riesgo)
(Espero que sea un
nuevo empleado)
(Jubilado)
Nombre y apellidos
Mi nombre
Nombre y apellidos
Nombre y apellidos
Nombre y apellidos
%
%
%
%
2. Observar los patrones de comportamiento y analizar en qué columna están situadas la
mayoría de las personas.
3. Calcular el porcentaje de personas que están en cada columna.
4. Realizar un seguimiento periódico del progreso a través de este ejercicio.
RESULTADOS:
Alto rendimiento y bajo compromiso. Cuando la mayoría de las personas están en esta
columna significa que la atención en la gestión está dominando cualquier esfuerzo hacía el
liderazgo, y el compromiso del empleado está en riesgo. Las pautas de actuación para este
caso serían las siguientes:
- Trabajar el liderazgo y comunicar los objetivos al colectivo para hacerlo participe de la
estrategia del negocio.
-Explicar las razones de las decisiones y lo importante que es su retroalimentación para
saber si están cumpliendo con los objetivos planteados.
-Motivar e inspirar descubriendo nuevas posibilidades incentivando la innovación y construyendo el futuro deseado de la organización.
-Alinear la misión del empleado con la de su departamento a través de la técnica del comisioning.
Alto compromiso y bajo rendimiento. Si la mayoría de las personas están en altamente
comprometidas y tienen un bajo rendimiento, entonces el equipo es nuevo. La solución
pasa por mejorar las prácticas de gestión del rendimiento inmediatamente. Para ello se
deben desarrollar las siguientes pautas de actuación:
-Observar y seleccionar las áreas que requieren mayor atención para la nueva gente y para
los que tienen un rendimiento pobre.
-Preocuparse de cómo hacen las cosas no de la cantidad de actividad que hacen o que tienen encomendada.
-Verificar la actividad realizada y trabajar con indicadores de desempeño (KPI) que ayuden
a estar personas a alcanzar pequeños objetivos semanales y quincenales que componen el
objetivo principal.
empresa, condicionante fundamental
junto con los procesos clave (sistemas de
información, sistemas de remuneraciones, tipo de estructura, entre otros) del
nivel del rendimiento y compromiso del
empleado. Esto siempre ha sido así.
Si los directivos de una organización son
innovadores, así será esta. Si los máximos
responsables son políticos, así será la organización Si los ejecutivos están con-
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fundidos, entonces así se comportará su
organización. De la misma manera, si los
directivos demuestran solidez y un buen
balance entre la capacidad de dirigir y de
liderar, sin lugar a dudas la organización
será un reflejo de estas buenas prácticas.
Existen algunas excepciones. No es extraño observar como un departamento
que tenía unos resultados excepcionales hace un año, ahora no los tiene, con
el mismo equipo directivo. En ellos influyen fuerzas externas como son la situación general económica, el aumento
de la competitividad, el incremento de
la desvalorización de productos y servicios, la innovación tecnológica, las regulaciones estatales, entre muchas otras.
Estos factores externos condicionan aspectos internos como: las competencias
organizacionales a desarrollar y los procesos claves que sostienen la organización, la cultura, etc. En el caso particular de las prácticas de liderazgo y dirección, probablemente haya un buen balance entre ambas a pesar de cómo responde el resto de la organización, y realmente el problema se encuentre en la
alineación de estas prácticas al interior
de la organización con otros departamentos clave.
LA NECESIDAD DE APRENDER
Una vez que se conoce el área que se debe mejorar (la gestión o el liderazgo), hay
abundantes opciones para decidir e implantar un plan de desarrollo personal.
Tanto si se decide buscar en Internet, visitar una librería, acudir a un programa de
desarrollo, o graduarse en un máster, la
persona debe asegurarse de no caer en
modas y no intentar aquello en que no
cree. Si no la dirección no es sincera consigo misma, sus empleados sentirán el
conflicto que hay entre sus actos y sus
pensamientos; este tipo de contradicciones restará credibilidad a sus decisiones y
no responderá a los esfuerzos de la manera esperada.
Las necesidades de formación y de
desarrollo de la organización continúan aumentando y experimentan un
cambio constante. El aprendizaje es
una necesidad que dura toda la vida,
y los líderes-directivos han de proporcionar unas prácticas e infraestructura que haga posible el aprendizaje continuo y el compromiso con la
organización.
«Claves para alcanzar la combinación
perfecta entre dirección y liderazgo».
© Ediciones Deusto.
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