Are Program Managers on the Career Path to the C-Level

Are Program Managers on the Career Path to the C-Level

¿Son los directores del programa en el camino de la carrera para el
nivel de C?
Por
Gary Hamilton, Gareth Byatt, y Jeff Hodgkinson
El debate sobre si los directores del programa harían efectivos altos ejecutivos es uno que ha ganado la atención
en los últimos años. Sin embargo, para este artículo hemos pensado que sería plantear esta cuestión y contraste
con las Musas de un bien respetado Management Guru, Peter Drucker. Drucker, que a menudo se conoce como
el "padre de la gestión moderna", señalado a ocho características de ejecutivos eficaces:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Preguntan, "¿qué hay que hacer?"
Preguntan, "¿qué es adecuada para la empresa"?
Se desarrollan planes de acción.
Asumir la responsabilidad de las decisiones.
Asumir la responsabilidad de comunicar.
Se focalizan en oportunidades en lugar de problemas.
Corren las reuniones productivas.
Pensar y decir "nosotros", en lugar de "yo".
¿Cómo diferentes son estas características de ocho de las responsabilidades de un día para otro y los
comportamientos de un administrador de programa efectivo?
Una de las primeras responsabilidades de un administrador de programa es dar forma a su programa. Esto
implica trabajar con los patrocinadores del programa para asignar las razones principales para el programa, las
expectativas de la gestión y el alcance general del programa, línea de tiempo, además de los planes de
aplicación y la comunicación. Una vez establecidos los "detalles de base" del programa, el responsable del
programa es responsable de velar por que la estructura del programa está configurada para ser eficaces y que
cumplirá los objetivos clave del programa. Durante el curso de un programa, el responsable del programa pasará
una parte significativa de su tiempo en la comunicación – tanto la comunicación formal del programa a las
partes interesadas (a menudo "reporting hasta la línea de"), la comunicación informal a los Jefes de proyecto y
"reporting hacia abajo de la línea" para el programa de constituyente y los recursos de nivel de proyecto.
Cuando comparamos estas actividades de programa y comportamientos a aquellos señalados por Drucker para
ejecutivos eficaces, tres son evidencia ya en las competencias básicas de los directores de programa; (1)
preguntando "¿qué hay que hacer", (2) el desarrollo de la acción de planes y (3) la responsabilidad para la
comunicación.
Para ser un gerente de programa efectivo (o incluso un gerente de proyectos efectivo) necesita ser capacitados
en la motivación del equipo. Central a la motivación del equipo es la capacidad para inculcar un sentido de
"equipo sobre sí mismo". Esto implica diversas acciones, incluyendo refiriéndose a "nosotros", en lugar de "I"
en todo momento y fomentar la cohesión de equipo continuamente. Los administradores de programas más
eficaces comprender los riesgos de ser individualista y serán sin duda consulte el mayor bien de "nosotros"
como el equipo en lugar de "I" en todas las ocasiones y dará crédito donde el crédito es debida. Esto se alinea
con octavo punto del Drucker de pensar y decir "nosotros", en lugar de "I".
Es probable (quizás probable) que durante el curso de la ejecución del programa, la voluntad de dos cosas
ocurren. Se plantearán problemas y desafíos, y un administrador de programa tendrá que tomar muchas
decisiones proactivas para responder a ellos. Estas van de decisiones día a día las decisiones de programa para
las decisiones importantes relativas a cuestiones que han sido aumentadas hasta el programa de nivel por los
Jefes de proyecto de proyectos bajo el programa. Un administrador de programa efectivo resolverá problemas
usando el mejor interés de la empresa en todo momento. Programas por supuesto siempre deben estar alineados
a los objetivos estratégicos de la empresa y por lo tanto, el mejor interés del programa es también el mejor
interés de la empresa. Un gerente de programa eficaz también buscará los "positivos" en cualquier situación;
incluso cuando surgen problemas. Esto también es importante para la moral del equipo. Esto se alinea con la
segunda y la tercera de Drucker puntos de asumir la responsabilidad de las decisiones, preguntando "¿qué es
adecuada para la empresa?" y su sexto punto de centrarse en las oportunidades, en lugar de problemas.
Los directores de programas son más probables (aunque no siempre es el caso) que pasó varios años de su
carrera como los Jefes de proyecto en su respectivo de la industria. Esto no significa que la administración de
proyectos buena debería considerarse un requisito previo para la gestión de los programas. Las dos disciplinas,
mientras interrelacionadas, requieren diferentes competencias. Sin embargo, los administradores de programas
eficaces garantizará los recursos están equilibrados y colaborarán estrechamente con los Jefes de proyecto en
todo momento. Asegurar que están en la misma longitud de "onda" como sus gerentes de proyecto es clave. Es
parecido al séptimo rasgo observó por Drucker, parte de esto se va a ejecutar las reuniones productivas,
garantizando así que el tiempo de reuniones se utilizaron de la manera más eficaz.
En conclusión, de acuerdo con las ocho características sugeridas por Drucker, un administrador de programa
verdaderamente eficaz puede tener buenas fundaciones para que un ejecutivo eficaz. Dicho esto, las
responsabilidades de gestión ejecutiva demanda habilidades que todas las personas que se gradúan a ella
necesitan aprender y aplicar a fin de ser eficaz.
Bios:
Gareth Byatt is Head of the IT Global Program Management Office for Lend Lease
Corporation. Gareth has worked in several countries and lives in Sydney, Australia.
Gareth has 14 years of project and program management experience in IT and
construction and he can be contacted through LinkedIn.
Gareth holds numerous degrees, certifications, and credentials in program and
project management as follows: an MBA and first-class undergraduate management
degree, PgMP®, PMP® and PRINCE2.
Gary Hamilton is the Manager of the PMO and Governance within Bank of
America’s Learning and Leadership Development Products organization. Gary lives
in Tennessee, and works out of Charlotte, North Carolina. He has 14 years of
project and program management experience in IT, finance, and human resources.
Gary has won several internal awards for results achieved from projects and
programs he managed as well as being named one of the Business Journal’s Top 40
Professionals in 2007. He can be contacted through LinkedIn.
Gary holds numerous degrees and certifications in IT, management, and project
management and they include: an advanced MBA degree in finance, PgMP®, PMP®,
PMI-RMP®, ITIL-F, and SSGB.
Jeff Hodgkinson is the IT Cloud Program Manager for Intel Corporation. He is a 30year veteran of Intel Corporation with a progressive career as a Program/Project
Manager. He is located in Chandler, Arizona and is a past volunteer in various
support positions for the Phoenix PMI Chapter. Jeff was also the 2nd place finalist
for the 2009 Kerzner International Project Manager of the Year Award TM. Due to
helping people achieve their goals, ‘Hodge’ as referred to by his many friends, is in
the Top 100 most networked and the 3rd most recommended person on LinkedIn.
Jeff holds numerous certifications and credentials in program and project
management as follows: CCS, CDT, CPC™, CIPM™, CPPM–L10, CDRP, CSQE,
IPMA-B®, ITIL-F, MPM™, PME™, PMOC, PMP®, PgMP®, PMI-RMP®, PMW,
and SSGB.
See Jeff at the PMI Global Congress 2010-North America as he will be copresenting a paper on, "Value of the PgMP® Credential in the Working World",
Session #TRN19.