el impacto de los costos ocultos. un estudio de caso.

Transcripción

Mesa 03 – Contabilidad, auditoría y fiscal
EL IMPACTO DE LOS COSTOS OCULTOS. UN ESTUDIO DE CASO.
L.A Carla Carolina Pérez Hernández 1, MAF. Teresa de J. Vargas Vega 2
M.A Martha Jimenez Alvarado 3.
Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México. E-mail:[email protected] , [email protected]
[email protected]
RESUMEN.
El propósito del presente trabajo es realizar un esbozo del impacto de los costos resultados
ocultos derivados de los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de frases
testimonio, en una empresa del giro metal-mecánica, obtenidas en el diagnóstico realizado
con la metodología del modelo socio-económico.
Como primera etapa de este proyecto de investigación mostramos los resultados
preliminares de dichos costos ocultos, para reflejar los cargos que la empresa podría
evitar mediante la aplicación de un programa de acciones diseñado con las herramientas
del modelo socio económico.
Palabras Clave:
Modelo Socio-Económico, Costos Ocultos, Disfuncionamientos.
INTRODUCCIÓN.
“En toda empresa u organización siempre hay un volumen elevado de costos y desempeños
ocultos”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008). En el caso de las Pymes, el detectar dichos
costos, sería de radical importancia, ya que esto representaría un efecto multiplicador para
gestionarse de manera eficiente.
La disminución de los disfuncionamientos, traería como consecuencia una reducción de los
costos ocultos, lo que implica que las pymes no necesariamente requieran de un
financiamiento para aumentar o mantener su productividad, sino que corrigiendo de manera
interna los disfuncionamientos que le sean detectados mediante la metodología del
management socio económico, podrían evidenciar un ahorro significativo eficientando la
interacción entre sus estructuras y comportamientos.
Es por ello, que se realiza un estudio de caso en una mediana empresa pachuqueña,
dedicada a la industria, específicamente en el sector metal mecánico, a la cual, como
primera fase, se le realiza una intervención socioeconómica que arroja un diagnóstico
cualitativo de los disfuncionamientos detectados y con dicha información, se realiza un
bosquejo de los costos ocultos, para ejemplificar el cálculo de dichos costos, tomando en
1
Dirección: Monte Sinaí 105 Fracc. Lomas de Vista Hermosa. Pachuca, Hidalgo. México. CP. 42026. Tel.
7711355545.
2
Profesora investigadora de tiempo completo del Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México. Profesora de Tecnológico de Monterrey. Profesora de
la Universidad La Salle. Candidata a Doctora en Economía y ADE de la Universidad Europea de Madrid.
Dirección: Fray Francisco de Toralto 212. Fracc. Blvd. San Francisco. Pachuca, Hidalgo. México. C.P 42070
3
Profesora investigadora de tiempo completo del Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México. Dirección: carretera Pachuca – Tulancingo km. 2.5
Pachuca, Hidalgo. CP. 42090. Tel. 71772000 ext. 6202.
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
cuenta los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de frases testimonio (las
frases testimonio más populares). 4
METODOLOGÍA.
Modelo De Gestión Socio-Económica.
“La metodología del análisis socio-económico es un enfoque innovador en la conducción
y resolución de problemas, es una metodología de intervención creada en Francia por Henri
Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a mejorar su desempeño ante los
desafíos económicos: aceleración de los cambios tecnológicos, acortamiento del ciclo de
vida de los productos, competencia, nuevos países industrializados, mano de obra barata,
etc.
Uno de los objetivos de esta metodología es realizar procesos de investigación-acción, con
lo cual se facilita la innovación tanto en la búsqueda de soluciones a los problemas que
aquejan el funcionamiento cotidiano de las organizaciones como en las formas de aumentar
la realización de sus programas estratégicos”. (Ramírez, Martínez y Salcedo, 2004).
La metodología requiere como condición necesaria el compromiso de todo el personal, pero
sobre todo de la alta gerencia, además, dicha metodología es una guía para emprender
acciones necesarias para la solución de problemas, mejora, cambio o innovación de sus
estructuras y funcionamientos a través del desarrollo del potencial humano y la
capacitación en el uso de las herramientas de gestión socio-económica.
En principio la teoría socio-económica se propone constatar que las herramientas usuales de
análisis de gestión y de administración no son suficientes para aprovechar las fuentes de de
energía y de recursos que existen y que están latentes en las empresas: como los costos
ocultos, que representan en general el equivalente de la masa salarial con cargo a las
empresas y que pueden ser utilizados para mejorar los métodos de administración y gestión.
(Savall, Zardet y Bonnet, 2008).
La metodología del análisis socio-económico tiene tres ejes que se relacionan entre sí para
la solución de problemas y para el mejoramiento de la eficiencia y eficacia de la empresa,
dichos ejes son:
•
El proceso de resolución de problemas.
•
Herramientas de gestión.
•
Las decisiones políticas.
4 Es importante señalar que las frases testimonio más populares no implican que sean las más importantes,
dado que son resultado de entrevistas semi-estructuradas, donde la frecuencia no es un factor determinante.
Imagen 1: El triedo del modelo Socioeconómico.
Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/
EJE “A”: EL PROCESO PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
a) EL DIAGNÓSTICO.
Savall, Zardet y Bonnet, (2008, p.21), señalan que el diagnostico socio-económico consiste
en la realización del inventario de los disfuncionamientos existentes en la empresa y la
evaluación de su repercusión financiera.
Este diagnostico se presenta en primer lugar a la dirección y ejecutivos y después al
personal de base. Se presentan los costos de disfuncionamientos y las causas aducidas por
los participantes para explicarlos. Esto se llama “efecto espejo”, ya que refleja fielmente
estos disfuncionamientos y hace hincapié en el mejoramiento que la empresa tendría que
realizar.
b) EL PROYECTO.
“El objetivo del proyecto socio-económico, que se apoya en el análisis del diagnóstico, es
impedir que se creen disfuncionamientos en lugar de simplemente reparar de modo
repetitivo los daños causados. Es un instrumento de apoyo orientado a la obtención de u
mejor funcionamiento a través de una gestión del trabajo de equipo, favoreciendo la
creatividad para encontrar los medios para prevenir los disfuncionamientos”. (Savall,
Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
c) IMPLEMENTACIÓN (PUESTA EN MARCHA).
“Consiste en planificar y poner en práctica las diferentes acciones, para mejorar el futuro
rendimiento, elaboradas durante la fase del proyecto. Su aplicación requiere reuniones
mensuales de pilotaje para cerciorarse del cumplimiento del calendario de mejoramiento lo
que exige un acompañamiento por parte de la dirección con objeto de acelerar el ritmo del
cambio”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
d) LA EVALUACIÓN.
“Se fundamenta en la comparación entre el inventario de los costos de disfuncionamientos
identificados durante la fase de diagnóstico y los costos realmente evaluados en el
transcurso del año, es decir, la ponderación del impacto de las acciones realizadas”. (Savall,
Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
EJE “B”: LAS HERRAMIENTAS.
Imagen 2: Herramientas del análisis Socioeconómico.
EJE “C”: LAS DECISIONES POLÍTICAS.
“Este eje incluye las estrategias de: relaciones humanas, elección del sistema de gestión,
elección del producto-mercado, cambios organizacionales y de procedimientos y cambios
tecnológicos. Las herramientas y las decisiones políticas, y el ciclo de resolución de
problemas son un todo donde todos los elementos participan para alcanzar el objetivo
común para mejorar la organización”. (Ramírez, Martínez y Salcedo, 2004, p.85)
DISFUNCIONAMIENTOS.
Los problemas o disfuncionamientos de la organización se clasifican en 6 dominios o
sistemas de acción: condiciones de trabajo, organización de trabajo, comunicación,
coordinación y concertación, gestión del tiempo, formación integrada y aplicación de la
estrategia.
Imagen 3: Dominios del modelo Socioeconómico.
OBJETIVOS.
Objetivo general:
Realizar una ejemplificación del cálculo de los costos ocultos de la empresa COTSA S.A
DE C.V, basándonos en los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de
frases testimonio, según lo detectado en el diagnóstico del modelo socio económico.
Objetivos específicos:
1. Describir de manera general a la empresa intervenida.
2. Describir la industria a la que pertenece.
3. Describir las características generales de la teoría de costos ocultos (parte esencial
del modelo socio económico).
4. Analizar los disfuncionamientos y su repercusión en los costos ocultos de la
empresa COTSA.
LA EMPRESA.
COTSA (Contenedores y Transportes S.A. de C.V 5.) es una empresa mexicana, que se
fundó en el año de 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, como parte del un Grupo
Industrial Familiar, el cual comprende cuatro empresas principales: Transportes, Centro de
Desarrollo Tecnológico “OTA” A.C., COTSA y GISA, así como otras 10 más.
Contenedores y Transportes S.A. de C.V. (COTSA) surge con el fin de tener una empresa
especializada y dedicada a ofrecer soluciones integrales para los procesos productivos,
desde el diseño, la fabricación y comercialización del equipo para manejo y
almacenamiento de materiales a granel y proyectos industriales.
5 Con fines de confidencialidad, el nombre real de la empresa ha sido cambiado.
Dentro de la gama de productos que COTSA ofrece se pueden encontrar proyectos llave en
mano, silos soldados y atornillados, semiremolques, equipo periférico, tolvas, equipo para
el transporte neumático, tableros de control, válvulas, indicadores de nivel, instalaciones,
etc.
En el año de 1976 incursiona en la exportación de equipos, sin embargo lo hace de manera
indirecta y no es hasta el año de 1984 cuando logra concretar la primera exportación de
equipo de manera directa.
En el año 1998 las empresas del Grupo se certifican en la norma de calidad ISO 9000.
Actualmente sus oficinas centrales al igual que la nave de fabricación principal se
encuentran en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, contando además con instalaciones
especializadas en la fabricación y comercialización de semiremolques tipo tolva
presurizable y silos móviles para el transporte de materiales a granel ubicadas en Ciudad
Sahagún.
Misión
“Ser el socio estratégico de nuestros clientes a través de soluciones de innovación
tecnológica, brindando atención y servicio que supere sus expectativas, generando alto
valor agregado, con un amplio sentido de responsabilidad social y ambiental”.
Visión
“Ser el grupo empresarial más reconocido en el mundo por ofrecer soluciones de alto valor
agregado en proyectos industriales y manejo de materiales a granel.
El concepto de "materiales a granel" incluye de manera enunciativa más no limitativa:
adecuación, mezclado, almacenamiento, formulación, conservación, tratamiento, control,
preparación, dosificación, empacado, medición y transportación”.
LA INDUSTRIA.
El giro al que pertenece la empresa en cuestión se incluye dentro del subsector 332 de la
industria manufacturera, denominado como “fabricación de productos metálicos”.
IMPORTANCIA DEL SUBSECTOR 332 A NIVEL NACIONAL.
En México, el subsector de productos metálicos está dividido en 9 ramas, 14 sub ramas y
16 clases, como se muestra a continuación.
SUB SECTOR 332: FABRICACIÓN DE PRODUCTOS METÁLICOS.
RAMA 3321: Productos metálicos, forjados y troquelado
RAMA 3322: Herramientas de mano sin motor y utensilios.
RAMA 3323: Estructuras metálicas y productos de herrería.
RAMA 3324: Calderas, tanques y envases metálicos.
RAMA 3325: Herrajes y herraduras
RAMA 3326: Alambre y productos de alambre y resortes.
RAMA 3327: Piezas metálicas y tornillos.
RAMA 3328: Recubrimientos y terminados.
RAMA 3320: Otros productos metálicos.
Dicho subsector es uno de los más representativos de la industria manufacturera, el 15.1%
de las unidades económicas de la industria manufacturera son pertenecientes a este
subsector, ocupando el 6.7% del personal total ocupado del sector manufacturero, así como
el 3.5% de la producción bruta total del país.
El subsector tiene presencia en todos los estados del país, siendo los más representativos
por el número de unidades económicas, el estado de México, Jalisco, y el Distrito Federal.
(Hernández, et al, 2009, p.262)
IMPORTANCIA DEL SUBSECTOR 332 EN EL ESTADO DE HIDALGO.
El subsector tiene presencia con 12 subramas, sin embargo la que sobresale notablemente
es la de la fabricación de productos de herrería al contar con el 84% de unidades
económicas, seguida por la fabricación de piezas metálicas para maquinaria y equipo en
general la cual representa el 6% de las empresas.
El subsector cuenta con un total de 1,087 unidades económicas, siendo los municipios más
representativos: Pachuca de Soto (con 173 unidades económicas), Tulancingo de Bravo,
Tula de Allende, Ixmiquilpan, Tizayuca, Tepeji del Río de Ocampo y Tepeapulco.
TAMAÑO DE LAS EMPRESAS DEL SUBSECTOR 332.
•
MICRO: El 96 % pertenece a este tamaño.
•
PEQUEÑA: El 3%
•
MEDIANA: El 1%
•
GRANDE: El 0%
EL MODELO DE COSTOS OCULTOS EN LA TEORÍA SOCIOECONÓMICA DE
LAS ORGANIZACIONES.
Los disfuncionamientos engendran costos ocultos, llamados así porque no están registrados
en los sistemas de información tradicional de la empresa, es decir, en los sistemas de
contabilidad. Estos costos afectan el resultado económico de la empresa. Los costos ocultos
comprenden cuatro componentes, los tres primeros son los cargos que la empresa podría
evitar, ósea, los costos que disminuyen con la aplicación de un programa de cambio o de
intervención. Mientras que el cuarto componente de los costos ocultos tiene una naturaleza
particular, porque no constituye verdaderamente un cargo sino, un no producto donde uno
pierde la oportunidad de producción, es decir, se trata de un costo de oportunidad.
ESTRUCTURA DE LOS COMPONENTES DE LOS COSTOS OCULTOS.
Los costos de los disfuncionamientos están agrupados en cinco indicadores: ausentismo,
accidentes de trabajo, rotación de personal, no calidad, falta de productividad. Frente a cada
disfuncionamiento detectado, una unidad, un departamento, una empresa, genera acciones
correctivas
que movilizan los recursos financieros y constituyen los costos ocultos. Para
estudiar estas regulaciones de manera precisa, se han clasificado en seis tipos:
•
SOBRESALARIOS: tiempo que una persona titular de un puesto mejor remunerado
utiliza en una actividad que no le es atribuida.
•
SOBRETIEMPO: tiempo utilizado en la regulación de un disfuncionamiento.
•
SOBRECONSUMO: cantidad de productos consumidos en la regulación de los
disfuncionamientos.
Costos ocultos por no- producción:
NO PRODUCCIÓN: pérdida de la producción generada por los disfuncionamientos.
NO CRECIÓN DE POTENCIAL: resultados retardados a causa de los disfuncionamientos
actuales. Lo que provoca pérdida de oportunidades.
TEORÍA DE LOS COSTOS OCULTOS.
La regulación de los disfuncionamientos produce costosocultos que afectan el resultado de la empresa.
Ausentismo.
Accidentes de Trabajo.
Rotación de personal.
No calidad.
Sobre productividad directa
INDICADORES.
COSTOS OCULTOS
COMPONENTES
SOBRECARGOS:
Sobresalarios.
Sobretiempo.
Sobreconsumo.
FUENTE: Savall, H., Zardet, (2006)
NO PRODUCCIÓN:
No producción
No creación de potencial
estratégico.
CUADRO 1: VINCULO ENTRE DISFUNCIONAMIENTOS, INDICADORES DE COSTOS
OCULTOS Y COMPONENTES ECONÓMICOS DE LOS COSTOS OCULTOS.
DISFUNCIONAMIENTOS.
•
•
•
•
•
•
Condiciones de trabajo.
Organización del trabajo.
Comunicación, coordinación y
concertación.
Gestión del tiempo.
Formación integrada.
Implementación de la estrategia.
INDICADORES DE COSTOS OCULTOS.
•
•
•
•
•
Ausentismo.
Accidentes de trabajo.
Rotación de personal.
No calidad.
Falta de productividad directa.
COMPONENTES ECONÓMICOS DE LOS
COSTOS OCULTOS
•
•
•
•
•
•
Sobresalarios
Sobretiempos
Sobreconsumos
No producción
No creación de potencial.
Riesgos.
FUENTE: Savall, H., Zardet, (2006)
ANÁLISIS.
De la primer etapa de la intervención socio económica, se obtuvo un diagnóstico
cualitativo, en el cual se muestran los seis disfuncionamientos del modelo socio económico
y el impacto que obtuvo cada familia de disfuncionamiento en la empresa intervenida, tal
como se muestra en la tabla 1.
FAMILIAS DE
DISFUNCIONAMIENTOS
NÚM. DE
FRASES
TESTIMONIO
CONDICIONES DE
TRABAJO
76
ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO
129
GESTIÓN DEL TIEMPO
49
COMUNICACIÓN,
COORINACIÓN Y
CONCERTACIÓN (C-C-C)
50
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
91
FORMACIÓN
INTEGRADA
36
TOTAL DE FRASES
TESTIMONIO
431
Tabla 1: Disfuncionamientos por familia
Fuente: Elaboración propia.
DISFUNCIONAMIENTOS POR FAMILIA
CONDICIONES DE TRABAJO
8%
ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO
18%
21%
GESTIÓN DEL TIEMPO
30%
12%
C-C-C
11%
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGICA
FORMACIÓN INTEGRADA
Grafica 1: Disfuncionamientos por familia
Debido a que existe un alto grado de dispersión de las frases testimonio, se enumeran
únicamente y para ejemplificar, los disfuncionamientos expresados con un mayor número
de frases testimonio, es decir, los disfuncionamientos más populares, haciendo hincapié en
que, las frases testimonio más populares no implican que sean las más importantes, dado
que son resultado de entrevistas semi-estructuradas, donde la frecuencia no es un factor
determinante.
Disfuncionamientos
Existencia continúa de re trabajos,
principalmente por los errores en los
planos.
Accidentes de trabajo
La rotación de personal operativo en
planta Pachuca es alta
Tardado proceso de abastecimiento de
material de almacén.
ERP complejo para el proceso de
cotizaciones y uso en general
Falta de innovación y calidad
Excesiva carga de trabajo y trabajo a
marchas forzadas.
Nivel ejecutivo realiza actividades
operativas.
Equipo de cómputo insuficiente en el
área productiva
Frases Testimonio.
28/ 431 = 6.50%
8/431 = 1.85%
12/431 = 2.78%
21/431 = 4.87%
18/431 =4.17%
28/4431 = 6.49%
15/431 = 3.48%
9/431 = 2.08%
6/431 = 1.39%
Tabla 2: Disfuncionamientos expresados con un mayor número de frases testimonio.
Basándonos únicamente en estos 9 disfuncionamientos, se procede a realizar el cálculo de
los costos ocultos siguiendo de la metodología de gestión socioeconómica, como se puede
apreciar en las siguientes tablas:
ANÁLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS DE LOS DISFUNCIONAMIENTOS
EXPRESADOS CON UN MAYOR NÚMERO DE FRASES TESTIMONIO.
EMPRESA: COTSA S.A de C.V
GIRO: METAL MECANICA.
Costos de
disfuncionamientos
observados
Los planos no los
mandan como
debieran ser, se
tienen que hacer
modificaciones al
producto, hay
muchos re
trabajos, y eso
provoca castigos
de parte del cliente,
por no entregar a
tiempo los
productos.
(NO CALIDAD)
Frecuencia
De 10 silos
que se
entregan
aparte se re
trabajan 20
30-100%
10-33%
100%33%=67%
del tiempo
de labores
se dedica al
re-trabajo.
2 días a la
semana
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
C-C-C: falta de
concertación entre
el departamento de
calidad, gerencia de
línea e ingeniería.
Organización del
trabajo: no se
cumplen las
funciones
asignadas.
Implementación de la
estrategia: Ausencia
de estrategias en el
ámbito calidad.
Componentes
de las
consecuencias
económicas.
Sobre
consumos: por
corrección de
errores,
desperdicio de
materiales.
N.E. 1
Sobretiempos:
De una
persona 8hrs *
67%= 5hrs 36
min * $50* 2 =
$268 * 6
operarivos =
$1608 al dia *
2= $3216
semana * 45.7
semanas
laborables=
$146,971 al año
Riesgo: Riesgo
de perder
clientes.
N.E
1 N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio
2 NanoPIB (valor económico perdido de un trabajador en una hora) calculado y estandarizado por el ISEOR
para empresas mexicanas.
Costos de
disfuncionamientos
observados
Accidentes graves
(mutilación de
dedos
principalmente)
Frecuencia
1 veces al año,
un empleado.
La rotación de
personal operativo
en planta Pachuca
es alto. Nuevas
contrataciones
mucha rotación
solo 50% se quedan
por más de 2 años.
(ROTACIÓN DE
PERSONAL)
Condiciones de
trabajo: Falta de
equipos de
seguridad
adecuados
Organización del
trabajo: normas de
seguridad
incompletas o
desconocidas,
medidas
preventivas, no se
cumplen los
procedimientos.
(ACCIDENTES DE
TRABAJO)
Costos de
disfuncionamientos
observados
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Frecuencia
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
estrategia:
Incapacidad de
retención de
personal, falta de un
Contrataciones plan de carrera,
al año 12
sueldos bajos,
incentivos difíciles
6 empleados al de alcanzar.
año.
Provoca una sobre
carga de trabajo
para quienes se
quedan
50% del total
de
contrataciones
al año.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
No creación de
potencial: pago
de
indemnizaciones
NE
No producción:
1 empleados X
8hrs labor día= 8
hrs diarias X 6
días= 48 hrs a la
semana X 45.7
semanas
laborables=
2193hrs al año X
$50= $109,680 al
año.
Componentes de
las consecuencias
económicas.
Sobretiempos:
Tiempo perdido
a causa de la
desorganización
6 empleados x
8hrs=48hrs
dia*6dias = 288
hrs a la semana
X 45.7 semanas
laborables=13161
horas al año X
*$50 = $658,050
Costos de
disfuncionamientos
observados
Tardado proceso
de abastecimiento
de material de
almacén hasta 2
horas para que
surtan. Un
empleado va a
pedir el material,
pero los otros 2 3
o 4 personas
también nos están
esperando.
Frecuencia
2 veces a la
semana
Gestión del tiempo:
Tiempo
desperdiciado de
espera
Implementación
estrategia: Baja
productividad en
las líneas.
(PRODUCTIVIDAD)
Costos de
disfuncionamientos
observados
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Frecuencia
ERP complejo para Cada mes.
el proceso de
cotizaciones. Antes
de la
Implementación del
ERP se podían
cotizar 3 silos en
un día. Desde el
2010 que se está
utilizando el
sistema, las
cotizaciones para
un solo silo se
tardan 3 días.
(PRODUCTIVIDAD)
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
estrategia:
La estrategia de un
nuevo software es
buena, su
implantación
inmediata sin
capacitación
integral, no.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
Sobretiempo:
2hrs X 4
personas= 8 hrs
al día X 2 días=
16 hrs a la
semana X 45.7
semanas
laborables= 731
hrs al año X
$50*=$36,560
No producción:
Costo oculto
implícito en el
costo oculto del
sobretiempo.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
No creación de
potencial:
Riesgo de
pérdida de
clientes. N.E
No producción:
21 horas
adicionales por
silo cotizado x
100 silos que se
cotizan al año =
2,100 horas al
año x $50.00* =
$105,000.00
Costos de
disfuncionamientos
observados
Siendo que se
tenía planeado
innovar.
Llevan 3 años
que no se ha
innovado la
producción.
(NO CALIDAD)
Frecuencia
Continua desde
hace 3 años.
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
C-C-C: Ausencia
de concertación
entre los
departamentos de
UEN plantas, UEN
proyectos
integrales y
Planeación
Estratégica.
Implementación de
la estrategia:
Resistencia al
cambio, los
objetivos
estratégicos no
enlistan
prioridades.
Costos de
disfuncionamientos
observados
Eran 2
compradores y el
chofer y en lo que
va del año estoy yo
sola. Renuncio una
persona y desde
hace 8 meses no
se da su remplazo.
(PRODUCTIVIDAD)
Frecuencia
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Organización del
trabajo: Se fusionan
actividades y
saturan las
funciones de una
persona.
Falta de
reclutamiento
oportuno.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
No producción:
Porcentaje de
Margen de
ventas. (N.E)
Riesgos:
Pérdida de
mercado
(clientes). (N.E)
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
Sobresalarios:
Costo oculto
implícito en el
costo oculto
calculado del
sobretiempo
que provoca la
rotación de
personal.
Costos de
disfuncionamientos
observados
Frecuencia
Coordinador
dedica tiempo a
actividades
operativas.
30% del tiempo
del coordinador
lo dedica a
actividades
operativas que
(PRODUCTIVIDAD) debieran hacer
sus
subordinados.
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Gestión del tiempo:
Falta de
planeación de las
actividades.
Formación
integrada: Falta de
formación del
personal
Costos de
disfuncionamientos
observados
Frecuencia
Equipo de cómputo 30 minutos
insuficiente en el
diarios.
área productiva.
(PRODUCTIVIDAD)
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Formación Integrada:
Poca capacitación
para el manejo del
software ERP y de
la computadora.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
No creación de
potencial: Nivel
ejecutivo no se
dedica a
actividades
estratégicas. N.E
Sobresalarios:
8 hrs X 30% =
2.4 hrs al dia X 6
dias= 14.4 hrs a
la semana X 45.7
semanas
laborables= 658
hrs al año X
$50=$32,904 al
año.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
No producción:
30 minutos x 26
obreros = 780
minutos al día x
300 días =
234,000 minutos
= equivale a
3,900 horas x
$50.00* =
$195,000.00
Costos de
disfuncionamientos
observados
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
del Sobretiempo:
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Frecuencia
Escaso control del
inventario
de
herramientas
(PRODUCTIVIDAD)
Organización
Trabajo:
Debido
a
la
sobrecarga
de
trabajo
del
almacenista,
no
existe un adecuado
control
de
la
herramienta y su
asignación a cada
obrero..
Durante
10
minutos
al
día el 50% de
obreros
tienen
que
rastrear
herramienta
que
otros
tienen, y que
necesitan
para
sus
labores.
10 minutos x 13
obreros = 130
minutos x 300
días al año =
39,000 minutos.
Convertidos a
hora 650 horas
x
$50.00*
=
$32,500.00
Derivado del análisis anterior, se concentran los costos ocultos conforme a los indicadores
y componentes detectados, tal como se muestra en la tabla 3.
Sobrecargas
(costos históricos)
Ausentismo
No producción
(costos de oportunidad)
No
Sobre- SobreSobreNo
creación Riesgos
salarios tiempos consumos producción
de
potencial
-
Accidentes de Trabajo
-
-
-
Rotación de Personal
-
$658,050
-
No calidad
-
$146,971
N.E
-
Productividad
Total
$32,904 $69,060
$32,904 $874,081
N.E
Total
-
N.E
-
-
$109,680
-
$658,050
N.E
-
$146,971
$300,000.00
$409,680.00
N.E
N.E
-
$401,964.00
N.E
N.E
$ 1,316,665.00
$109,680
-
Tabla 3: Costos ocultos calculados anualmente.
N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio.
CONCLUSIONES.
El monto de $1,316,665 representa el total de los costos ocultos detectados únicamente para
los 9 disfuncionamientos encontrados con mayor frecuencia en las frases testimonio, es
decir, los disfuncionamientos más populares.
De esta cantidad podemos analizar que los disfuncionamientos que más cuestan a la
empresa son los relacionados con la rotación de personal con un monto de $658,050.00.
Cantidad que representa principalmente los sobretiempos derivados del tiempo perdido a
causa de la desorganización y de las repercusiones que genera una sobre carga de trabajo
para quienes se quedan dentro de la empresa y absorben múltiples funciones.
Otro problema radica en los costos ocultos provenientes de la productividad con un monto
de $401,964, generados principalmente de una pérdida de producción debida a los
disfuncionamientos.
La no calidad y los accidentes de trabajo, en promedio cada uno genera costos ocultos por
un monto de $128,325.00.
Finalmente los costos ocultos aún no estimados indican que los costos ocultos reales son
mucho más elevados. Lo que trae como reflexión que la empresa intervenida tiene un
tesoro oculto que podría ser bien aprovechado si se pone atención a los disfuncionamientos
y se diseñan propuestas de solución de forma incluyente y participativa tal como lo señala
el modelo socioeconómico.
Se puede concluir entonces, que los costos ocultos de 9 disfuncionamientos en particular,
son relevantes y reflejan un monto significativo, por tanto, la importancia de continuar con
la metodología del management socioeconómico, primero para hacer un cálculo de todos
los costos ocultos y posteriormente diseñar propuestas de acción haciendo uso de las
herramientas que dispone el modelo estudiado.
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4292&archivo=9-272-4292qcc.pdf&titulo=Reciclar los costos ocultos durables: la gestión
socioeconómica. Método y resultados.

el impacto de los costos ocultos. un estudio de caso.

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