Informe de Planificación Estratégica 2014

Transcripción

PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018
Planificación Estratégica 2014-2018
Noviembre, 2014
CONFIDENCIAL
ÍNDICE
I.
Introducción
II. Conclusiones finales de la Planificación Estratégica
Pág 3
Pág 3
2.1 Metodología general
Pág 3
2.2 Análisis FODA
Pág 3
2.3 Definiciones estratégicas de SMA
Pág 5
2.4 Iniciativas
Pág 10
III. Sistema de Monitoreo y Difusión
Pág 19
3.1 Descripción
Pág 19
3.2 Metodología utilizada
Pág 19
3.3 Reportes para visualizar el avance de los indicadores
Pág 20
3.4 Roles y responsabilidades
Pág 23
3.5 Actividades de Difusión
Pág 23
IV. Conclusiones y Recomendaciones
Confidencial
Pág 25
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Planificación Estratégica 2014-2018
I. Introducción
El presente informe contiene una síntesis de los productos desarrollados durante esta
consultoría y los resultados de la etapa correspondiente a la formulación del sistema de
monitoreo, que incluye una propuesta de seguimiento a través de reportes que se insertan
en la cultura de seguimiento que es parte de la Superintendencia de Medio Ambiente.
II. Conclusiones finales de la Planificación Estratégica
2.1 Metodología general
En general, se trabajó en una modalidad participativa, incorporando en el diagnóstico y
en la construcción de definiciones estratégicas un equipo representativo de la
organización a nivel nacional.
2.2 Análisis FODA
2.2.1 Descripción
El análisis FODA a nivel organizacional se realizó considerando las dimensiones
externas e internas de la SMA
Confidencial
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2.2.2 Metodología utilizada
La metodología de trabajo consideró -como primer paso- la recopilación de
información, tanto desde una perspectiva interna como externa.
Posteriormente, PENSUM analizó y sistematizó los antecedentes recopilados, los
cuales también constituyeron un insumo importante para el diseño del taller de
Reflexión y Planificación estratégica. Adicionalmente, se recopiló información
respecto de los valores de la SMA, contenido que -de acuerdo a lo definido con la
contraparte técnica- no fue considerado en el taller y será abordado en una
reunión de trabajo posterior con el Comité de Gestión.
2.2.3 Conclusiones
El resultado del análisis FODA desarrollado con la metodología señalada se
muestra a continuación.
Confidencial
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2.3 Definiciones estratégicas de la SMA
Con fecha 21 y 22 de agosto del presente año, se realizó un Taller de Reflexión y
Planificación estratégica, en el cual participaron los principales ejecutivos de la
institución. Esta instancia tuvo por objetivos:
• Consensuar las principales definiciones estratégicas (Misión y Visión) de la
Superintendencia de Medio Ambiente
• Consensuar la definición de los Objetivos estratégicos de la Superintendencia de
Medio Ambiente
• Proponer Indicadores que permitirán monitorear el cumplimiento de los
Objetivos estratégicos
El taller utilizó una metodología de trabajo que busca la convergencia, respetando las
diferencias y recogiendo las diversas miradas para un mismo tema. Se trabajó
fundamentalmente en equipos, donde -para cada ejercicio- los consultores entregaron
los conceptos necesarios y las instrucciones del caso.
Por cada lineamiento estratégico abordado, se presenta a continuación su definición
conceptual y se menciona la definición alcanzada para la Superintendencia de Medio
Ambiente en el periodo 2014-2018.
2.3.1 Misión
1 Definición conceptual:
• Es la razón de ser de la organización
• Debería durar por lo menos 50 años, no debería ser confundido con las
metas específicas o la estrategia de negocios (que sí deberían cambiar
muchas veces en 50 años)
• “Es como un lucero en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás
alcanzado”
• Es el propósito fundamental y debe reflejar la necesidad de fondo que
estamos satisfaciendo
2 Misión de la Superintendencia de Medio Ambiente:
• Proteger el medio ambiente y la salud de las personas, asegurando el
cumplimiento de la normativa ambiental
3 Ideas fuerza de la Misión de la Superintendencia de Medio Ambiente:
1. Proteger el Medio Ambiente y la salud de las personas.
• La Superintendencia quiere posicionarse como un organismo que busca no
sólo el cuidado del medio ambiente, entendido como el lugar físico y el
cuidado de los elementos de la naturaleza, sino también como un organismo
que contribuye a la salud de las personas, incluyendo un aspecto más humano
y cercano a la comunidad a quien orienta su servicio.
Confidencial
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2. Asegurando el cumplimiento de la normativa ambiental.
• La Superintendencia asume que su rol es velar porque la ley se cumpla,
diferenciándose de otros organismos que contribuyen al cuidado del
medioambiente, pero no tienen de manera explícita este mandato.
4 Alcance del rol:
Con el fin de complementar la definición de la Misión o propósito fundamental de la
Superintendencia de Medio Ambiente, se reflexionó respecto al rol deseado de la
SMA. Al respecto, se concensuó que el alcance del rol de la SMA debiese abarcar los
siguientes ámbitos:
Ámbito
Fiscalización
Promoción al
cumplimiento
Sanción
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Entrega de
información
Unidades de apoyo
Estudios, DAF y
Fiscalía
Confidencial
Alcance que debiera tener la SMA
Referencia técnica
Mirada integrada
Fiscalizadores multidisciplinarios
Centrada en los riesgos, rigurosidad, planificación eficiente de los
instrumentos involucrados
Presencia territorial
Impacto por uso de tecnología
Reconocida como una función estratégica de la SMA
Con un desarrollo en distintos frentes de la SMA
Debe tener un alcance más transversal, abordando:
- Programas de cumplimiento
- Denuncias
- Información a la ciudadanía
- Herramientas comunicacionales (talleres, ranking)
Sanciones robustas legitimadas en el Tribunal Ambiental, coherentes con la
estrategia de Promoción al Cumplimiento
Tener una Política Sancionatoria transparente
Desarrollar sanciones «tipo» para agilizar procesos
Generar un equilibrio de producción en relación con DFZ
Procesos estandarizados, sustentados conforme a derecho, oportunos,
eficientes y justos
Elaboración de guías, manuales y criterios acordados
• Información completa, accesible, veraz, integral, eficiente y transparente
• Con un enfoque integral, como agentes de apoyo y facilitadores de procesos
• Sistemas informáticos integrados con otros servicios públicos
• Relevar funciones de Estudios, con un rol visionario y transversal
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2.3.2 Visión
• Es el sueño compartido de lo que queremos como ideal de organización
para el futuro
• Representa la imagen del estado futuro y deseado
• Constituye una poderosa fuerza motivadora que facilita que los miembros
de la organización se identifiquen con el éxito futuro de la organización
• Debe ser una frase simple, corta y precisa, que sea fácilmente entendible
por todos los miembros de la organización y que pueda ser mostrada al
público sin entregar excesiva información a la competencia
2 Visión de la Superintendencia de Medio Ambiente:
• Un país responsable con su medio ambiente
3 Ideas fuerza de la Visión de la Superintendencia de Medio Ambiente:
• Un país responsable con su medio ambiente
Esta visión corresponde a la proyección de una organización que aspira a
la creación de un país comprometido con el medio ambiente, donde se
asume un rol activo como impulsor de este cambio de conducta en
relación al cuidado del medio ambiente.
Inspira e invita a compartir un sueño de país en un tema donde todos
podemos aportar y la Superintendencia puede contribuir a través de un
equipo comprometido con este proceso.
2.3.3 Valores
• Es el marco de referencia valórico para enfrentar diversas situaciones y
que nos orienta en el desarrollo de nuestro estilo para conseguir
determinados objetivos, tanto personales como organizacionales
• Expresan cómo debe ser manejada la organización en términos de:
o Ética
o Principios
o Reglas de comportamiento personal y de trabajo
2 Valores de la Superintendencia de Medio Ambiente:
• Excelencia
o Trabajo bien hecho, con calidad y rigurosidad
o Profesionales competentes y bien evaluados
o Conocer los procesos, cumplir los protocolos y ejecutar procedimientos
correctamente
o Con metodologías y procedimientos que muestran calidad y
conocimiento técnico y legal
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• Compromiso institucional
o Equipo involucrado con la organización
o Orgullosos de contar donde trabajan
• Trabajo colaborativo
o Cooperación
o Sinergias
o Comunicación efectiva entre las distintas áreas de la institución
• Confidencialidad
o Funcionarios comprometidos con el resguardo de la información
reservada
• Transparencia
o Según lo definido por ley
2.3.4 Ejes estratégicos
• Son los grandes pilares o factores críticos para lograr la Visión
• Son agrupaciones de objetivos estratégicos que crean valor
2 Ejes estratégicos de la Superintendencia de Medio Ambiente:
• Promoción al cumplimiento. Está orientado al fomento del cumplimiento
con un enfoque transversal que incorpore herramientas comunicacionales
• Disuasión. Se refiere a un tipo de gestión que fomente el cumplimiento de
la normativa a partir de un rol focalizado de la Superintendencia en la
fiscalización
• Referencia técnica. Se refiere al rol que debe asumir la SMA respecto a ser
referente técnico en materia ambiental
• Despliegue territorial. Se refiere al posicionamiento regional de la SMA
3 Despliegue de cada Eje Estratégico de la Superintendencia de Medio
Ambiente:
Confidencial
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Eje Estratégico
1. Promoción al
cumplimiento
Objetivos estratégicos
1.1 Mejorar el conocimiento
de los regulados respecto
de las exigencias
normativas y procesos de
la SMA
1.2 Incrementar el correcto
uso de programas de
cumplimiento
2. Disuasión
3. Referencia
técnica
2.1 Cumplir con el plan anual
de fiscalización
2.2 Generar respuesta
sancionatoria oportuna y
efectiva
3.1 Estandarizar
procedimientos de
fiscalización y seguimiento
3.2 Articular redes de trabajo
3.3 Mejorar y aumentar las
competencias de las
personas
4. Despliegue
territorial
4.1 Descentralizar SMA
4.2 Posicionar (impacto)
regionalmente SMA
Total
9 objetivos estratégicos
Confidencial
Indicadores para medir el objetivo
Tipo de
Indicador
Frecuencia
Responsable
Índice de conocimiento Se realizará una
encuesta que incluirá los siguientes
aspectos:
- Conocimiento
- Percepción
- Opinión
- Rol
Número de publicaciones anuales de guías
metodológicas y protocolos
Resultado
Semestral
Encargado de
Atención
Ciudadana
Causal
Anual
Número de programas de cumplimiento
aprobados del total presentado
Número de programas de cumplimiento
finalizados satisfactoriamente en relación a
los admitidos a trámite
% de ejecución del programa anual de
fiscalización estratégica
Tiempo efectivo de dictación de
resoluciones sancionatorias
Número de resoluciones revocadas /
Número de resoluciones emitidas
Número de informes procesados por DSC /
Número de informes DFZ remitidos
% de informes de fiscalización que cumplen
con el estándar
Causal
Semestral
Resultado
Semestral
Jefe
Planificación
Control y
Estudios
Jefe de Sanción
y Cumplimiento
Jefe de Sanción
y Cumplimiento
Causal
Semestral
Causal
Semestral
Causal
Semestral
Causal
Mensual
Causal
Semestral
% de procedimientos de fiscalización
estandarizados
Causal
Semestral
Jefe de
Fiscalización
% de permanencia en la RENFA
Causal
Semestral
% de participación en actividades de la
RENFA
% de personal capacitado según plan
Causal
Semestral
Causal
Semestral
Jefe de
Fiscalización
Jefe de
Fiscalización
Jefe DAF
% de personas incorporadas a la SMA que
cumplen con el perfil de ser un referente
técnico
Número de oficinas instaladas
Causal
Semestral
Jefe DAF
Causal
Anual
Jefe DAF
Dotación de funcionarios a nivel regional
Causal
Anual
Jefe DAF
Número de redes creadas a nivel regional
Causal
Semestral
Cantidad de denuncias resueltas
regionalmente en el plazo establecido
Índice de percepción regional. Se utilizará la
misma encuesta propuesta en el punto 1.1
Causal
Mensual
Resultado
Semestral
Jefe de
Fiscalización
Jefe de Sanción
y Cumplimiento
Encargado de
OAC
Jefe de
Fiscalización
Jefe de Sanción
y Cumplimiento
Jefe de Sanción
y Cumplimiento
Jefe de Sanción
y Cumplimiento
Jefe de
Fiscalización
19 indicadores
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2.4 Iniciativas
Las iniciativas estratégicas son intervenciones críticas que ayudan a la organización a
ejecutar su estrategia, cerrando la brecha entre el desempeño actual y el deseado. Son
tácticas o caminos que una organización utiliza para alcanzar sus objetivos estratégicos y
estrategias definidas.
Son no recurrentes, tienen un principio y un fin (típicamente entre 1 y 2 años) y
requieren recursos (humanos y financieros).
Portafolio de proyectos estratégicos
A partir de la estrategia SMA se definieron una serie de proyectos estratégicos que
deberían ser abordados para alcanzar el estado futuro deseado. Los proyectos fueron
priorizados y se definió un portafolio de 6 proyectos estratégicos:
1. Plan de Difusión externa
2. Programas de Desarrollo de guías y metodologías
3. Rediseño Fiscalización estratégica
4. Redes
5. Programa de Desarrollo y Capacitación
6. Plan de Regionalización
Para cada proyecto estratégico se estableció un encargado de proyecto y un equipo de
trabajo, que debió completar una ficha de cada proyecto de acuerdo al objetivo, fechas
de inicio y fin, hitos y quick wins relevantes, fases del proyecto, presupuesto estimado,
entre otros.
A continuación se muestra una matriz que permite visualizar cómo impacta cada
iniciativa en uno o más objetivo(s) estratégico(s) y un cuadro con la configuración de los
equipos. En anexos se adjuntan las cartas Gantt para cada una de las iniciativas
definidas.
Confidencial
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Iniciativas estratégicas
MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
1.Promoción al
cumplimiento
2.Disuasión
3.Referencia
técnica
4.Despliegue
territorial
1.1 Mejorar el conocimiento
de los regulados respecto
de las exigencias
normativas y procesos de
la SMA
1.2 Incrementar el correcto
uso de programas de
cumplimiento
2.1 Cumplir con el plan anual
de fiscalización
2.2 Generar respuesta
sancionatoria oportuna y
efectiva
3.1 Estandarizar procesos de
fiscalización y
seguimiento
3.2 Articular redes de trabajo
3.3 Mejorar y aumentar las
competencias del capital
humano
4.1 Descentralizar SMA
4.2 Posicionar (impacto)
regionalmente SMA
I1
Plan de
Difusión
externa
I2
Programas de
Desarrollo de
guías y
metodologías
I3
Rediseño
Fiscalización
estratégica
I4
Redes
I5
Programa de
Desarrollo y
Capacitación
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2.4.1 Comisiones de trabajo para abordar las Iniciativas estratégicas
EQUIPO DE TRABAJO
N°
INICIATIVA ESTRATÉGICA
1
Plan de Difusión externa
Juan Carlos Jorquera
2
Programas de Desarrollo de
guías y metodologías
Juan Eduardo Johnson
3
Rediseño fiscalización
estratégica
Rubén Verdugo
4
Redes
Claudia Pastore
5
Programa de Desarrollo y
Capacitación
Víctor Ferreira
6
Plan de Regionalización
Marco Márquez
Confidencial
I6
Plan de
Regionalización
Líder
Equipo
Pamela Zúñiga
Victor Ferreira
Claudia Pastore
Sebastián Elgueta
Andrea Villablanca
Claudia Pastore
Andrea Villablanca
Cristian Garay
Rubén Verdugo
Cristian Garay
Marco Márquez
José Manuel de la Cerda
Rubén Verdugo
Víctor Ferreira
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X
X
2.4.2 A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las seis iniciativas
estratégicas
ALCANCE DE LA INICIATIVA
Nombre de la Iniciativa
Objetivos de la Iniciativa
1. PLAN DE DIFUSION EXTERNA
Fortalecer las acciones comunicacionales de la SMA, tanto para el público
interno, como para los principales regulados de la SMA, con mensajes
claros y que apunten a reforzar el nuevo Plan Estratégico de la SMA.
Líder de la Iniciativa
Equipo de trabajo
Descripción del alcance de
la Iniciativa
Pamela Zúñiga, Víctor Ferreira, Consultoría experta externa.
Desarrollar un plan estratégico de comunicaciones que determine
objetivos comunicacionales, actores, medios, recursos y demás elementos
requeridos.
Plan Comunicacional
Relato Institucional para funcionarios SMA
Merchandising
Quick wins
Hitos de la Iniciativa
Principales etapas y
actividades
Indicadores de la Iniciativa
Confidencial
1. Evaluación de empresa externa que ayudará a crear Plan Estratégico de
Comunicaciones
2. Levantamiento de datos/entrevistas/conclusión
3. Nuevo Programa de Comunicaciones
1. Estudio y definición de las materias y/o aspectos estratégicos que
abordará el Plan Estratégico de Comunicaciones
2. Desarrollo de directrices y criterios definidos
3. Elaboración del Programa de comunicaciones
4. Evaluación y seguimiento de medidas implementadas
Programa de Comunicaciones con sus evaluaciones trimestrales (encuestas
o-l) y propuesta de evaluación final (encuesta externa).
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2. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE GUÍAS Y METODOLOGÍAS
Fortalecer el rol de Rectoría Técnica de la SMA, buscando optimizar y
estandarizar procedimientos de fiscalización y sanción, además de asistir
a la comunidad regulada en procesos vinculados con la SMA.
Jefe Unidad Técnica DFZ
Equipo de trabajo
Descripción del alcance de la
Iniciativa
Quick wins
actividades
Confidencial
Funcionario a nombrar por Jefe DFZ (Angélica Medina), Funcionario a
nombrar por Jefe DSC (Sebastián Elgueta), Funcionario a nombrar por Jefe
Estudios (Andrea Villablanca), Funcionario a nombrar por Fiscal (Nicolás
Ortiz).
Construir procedimiento para generación de guías e instructivos
vinculados a los procedimientos de fiscalización y sanción de la SMA (y
asistencia al regulado en dichas materias), priorizar documentos futuros a
generar e implementar 2 documentos.
- Generación de protocolo para desarrollo de documentos
- Listado de documentos futuros a desarrollar
- Término de documentos
- Validación de aplicación de documentos
- Definiciones
- Desarrollo de documentos
- Aplicación de documentos
- Documentos formalizados v/s planificados (ejecución)
- Documentos validados v/s documentos formalizados (eficacia en logro
de objetivos)
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3. REDISEÑO FISCALIZACIÓN ESTRATÉGICA
Fortalecer el rol fiscalizador de la SMA por medio de la generación de las
directrices que apunten a una fiscalización ambiental estratégica.
Jefatura DFZ
Equipo de trabajo
DFZ/ESTUDIOS/RENFA/DSC/DF
la Iniciativa
Esta iniciativa tiene su alcance en los ámbitos del seguimiento y
fiscalización de los instrumentos de gestión ambiental que deben
evaluarse, considerando para ello las responsabilidades en las etapas de
ejecución, organización y coordinación del programa de fiscalización anual.
Quick wins
Conformación mesa de trabajo para criterios FAE.
actividades
Confidencial
-
Formación mesa de trabajo
Documento de consenso con directrices y/o criterios en FAE
Programa de fiscalización basado en FAE
Estudio y definición de las materias y/o aspectos estratégicos que
abordará la FAE
- Desarrollo de documentación con directrices y criterios definidos
- Elaboración de programa de fiscalización basado en los criterios y
directrices estipulados en grupos de trabajo
- Evaluación y seguimiento de medidas implementadas
Actas de reuniones de trabajo, un documento con directrices para FAE, un
programa de fiscalización generado en base a FAE, un informe de auditoría
y seguimiento.
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4. REDES
Fortalecimiento de la RENFA por medio de la generación de directrices y
herramientas para la gestión de la red en el ámbito de la fiscalización
ambiental estratégica.
Jefe División de Fiscalización
Equipo de trabajo
DFZ, DAF, DCI
la Iniciativa
En el marco de las labores de fiscalización y seguimiento ambiental.
Quick wins
- Documento que formaliza la red
Puesta en marcha de plataforma web en red
- Documento que formaliza el equipo
Protocolo RENFA
Puesta en marcha de plataforma web en red
- Generación de un Sistema de Gestión para la RENFA
actividades
Confidencial
- Implementar eficientes mecanismos de decisión a nivel Central y
Regional
- Generar procedimientos e instructivos para la operación de la RENFA
- Capacitar en los procedimientos e instructivos para la operación de la
RENFA
- Registrar el seguimiento de las actividades en red
- Mejorar los canales de comunicación de la RENFA
- Implementar una plataforma web en red
- Realizar jornadas de trabajo
- Definición de materias estratégicas a abordar en RED
- Conformar Equipos Estratégicos Nivel Central y Regional
- Realizar reuniones de trabajo
- Realizar actividades de difusión
Hitos conseguidos en el año/Hitos programados en el año.
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5. PROGRAMA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
Entregar el perfeccionamiento a los funcionarios de la SMA, con el fin de
que aporten al logro del estándar de Referente Técnico.
Victor Ferreira Pérez
Equipo de trabajo
Encargado de RRHH, Jefe de DAF, DFZ, DSC, DCI, DPCE, AI, OAC.
la Iniciativa
Quick wins
En el contexto de la Planificación Estratégica, se identifica la necesidad de
potenciar el trabajo en el ámbito de la Referencia Técnica, ya sea desde el
punto de vista metodológico como de las competencias del personal que
trabaja en la SMA. Esta iniciativa aborda la dimensión de las competencias
del personal, buscando incorporar aquellas competencias que no se
tengan y potenciar aquellas que existan, todo ello en virtud de un
diagnóstico que permite marcar la línea base con la cual se debe trabajar.
- Difusión de perfiles de cargo
Difusión de programa de capacitación
Difusión de resultados de ejecución del plan de capacitación
- Perfiles definidos y/o actualizados
Plan de Capacitación definido
Plan de Capacitación Ejecutado
actividades
- Definición de Perfiles de Cargo (Técnicos y Transversales)
Diagnóstico de la situación actual de los funcionarios (Identificación de
Brechas)
Elaboración de Programa de Capacitación Plurianual
Ejecución del Programa de Capacitación
Transferencia del conocimiento
- % de perfiles definidos o actualizados respecto del total a actualizar o
definir
% de profesionales capacitados respecto del total a capacitar
Confidencial
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Nombre de la
Iniciativa
Objetivos de la
Iniciativa
Equipo de trabajo
Descripción del
alcance de la
Iniciativa
Quick wins
Programa de
implementación física
de oficinas
Indicadores de la
Iniciativa
Programa de Gestión
ETAPA 1
ETAPA 2
Confidencial
6. PLAN DE REGIONALIZACION
Reforzar la Superintendencia del Medio Ambiente dándole presencia organizada
en cada región del país.
Marco Márquez
Juan Carlos Jorquera, Víctor Ferreira, Rubén Verdugo
Al final del período de Gobierno se habrán implementado oficinas de la
Superintendencia a nivel país y se verá desarrollado y puesto en marcha el
programa de gestión de cada oficina regional.
Inauguración de la primera oficina regional, Región del Biobío
Aprobación de presupuesto 2015, 2016, 2017, inauguración de oficinas
- Presentación y aprobación de los presupuestos
- Asignación de presupuestos para la implementación de las oficinas
- Búsqueda y arriendo de lugares para la instalación
- Equipamiento de oficinas (muebles, equipamiento TIC)
- Enlace y telefonía de las oficinas
- Reclutamiento y selección de personal
- Nombramiento encargado de oficina
- Compra vehículo
- Elaboración y aprobación de actos administrativos para el correcto
funcionamiento
Presupuesto para instalación aprobado, oficinas inauguradas.
Alternativa 1: Oficina fiscalizadora
Función fiscalizadora (tal como ahora)
Alternativa 2: Superintendencia (Oficina Regional)
Función fiscalizadora
Función Sanción
Atención ciudadana (Consultas, Denuncias)
Función Fiscalía
Piloto: Función Sancionadora acotada a las denuncias
Tratamiento de Denuncias
Revisión de Admisibilidad
Ordenar Fiscalización
Resolver Denuncias (Archivo, Función de cargos)
Programa cumplimiento
Evaluación
Función Sanción delegada
Tratamiento de Denuncias
Procedimiento Sancionatorio asociado a Programa de Fiscalización
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2.4.3 A continuación se presenta Gantt consolidada con las seis iniciativas
estratégicas
(*) Pendiente definir fecha inicio
Confidencial
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III. Sistema de Monitoreo y Difusión
3.1 Descripción
Consiste en instalar un proceso sistemático de revisión de la metodología para ejecutar
la estrategia de manera eficaz.
• Para ello se debe instalar la cultura de ejecución SMA, esto implica por ejemplo ir
internalizando mensajes tales como “aquí siempre se hacen las cosas bien”. El
desafío es instalar rutinas de revisión, simples pero constantes, que generen
aprendizaje
El objetivo de un sistema de seguimiento es medir el impacto y resultados del Plan
estratégico. Asimismo, se propone actividades de difusión a realizar de manera
periódica, con mensajes orientados a los distintos grupos objetivos o estamentos de la
Superintendencia de Medio Ambiente, utilizando los distintos canales disponibles. Esto
permitirá mantener informados a los colaboradores y usuarios sobre los avances y
posibles ajustes que surjan durante la fase de implementación.
3.2 Metodología utilizada
Considerando que la cultura de ejecución, corresponde al hábito organizacional de
ejecutar sistemáticamente bien la estrategia y que, para generar esta cultura, es preciso
establecer la disciplina de medir la estrategia, de poner metas, de alinear a la
organización alrededor de esa estrategia y esas metas generando accountability, y
monitorear periódica y oportunamente que está pasando para tener la posibilidad de
corregir antes de que sea tarde. Las reuniones de revisión de la ejecución de la
estrategia serán productivas en la medida que se resguarden los siguientes aspectos:
a) Que no dure más de una hora: La clave está en dos cosas. La preparación antes de la
reunión; Si todos llegan con los materiales leídos, en la reunión se debiera entrar en
la discusión y la toma de decisiones más que en presentaciones eternas.
b) Debe tener una agenda: No basta con sólo citar a los participantes de la reunión con
un e-mail. Hay que declarar explícitamente en esa citación de qué se trata, cuál es el
objetivo, qué se pretende, los tópicos a tratar, la hora de inicio y término, quiénes
participan y quién lidera. Una reunión de revisión de la estrategia, que típicamente se
debiera realizar mensualmente, tiene una estructura en términos de frecuencia,
involucrados, información requerida, enfoque y propósito.
c) Debe iniciarse y terminarse a tiempo: La puntualidad debe ser una característica de
estas reuniones y de la productividad y disciplina que queremos instaurar. No espere
a nadie, nunca, si realmente quiere que esto funcione. De otra forma no respeta a
aquellos que llegaron a tiempo y esta subsidiando a los que llegan tarde. No
olvidemos que queremos generar una cultura de que aquí, en esta organización,
ejecutamos sistemáticamente bien. Terminar puntualmente. Más vale fijar otra
Confidencial
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reunión específica para tratar un tema, que seguir pegado en un asunto, alargando la
reunión.
d) Quien está a cargo de la reunión debe mantener el ritmo, no sólo para darle
agilidad, sino que también para terminar en una hora. Lo importante es ir pasando
de un tema a otro de la agenda, con determinación, asegurándose de que realmente
se tomen decisiones y se agregue valor. Utilizando recordatorios, tales como, nos
quedan 3 minutos, por lo tanto debemos avanzar, o algo parecido si ve que se escapa
el tiempo.
e) No utilice presentaciones Power Point, salvo excepciones: Hay que evitar que las
reuniones de revisión de la estrategia se transformen en una presentación tras otra,
lo que suele ser muy aburrido. En vez de eso, reparta previamente un reporte donde
aparezcan los objetivos estratégicos y los indicadores, con su evolución. El diseño de
ese informe es clave. Ese material hay que llevarlo leído y analizado a la reunión (ver
reporte para la SMA - Informe de gestión estratégico).
f) No mezcle temas operativos con temas estratégicos: Si bien la agenda puede haber
sido elaborada sólo con asuntos estratégicos, puede ocurrir que surjan temas
operativos. Si así fuera, déjelos para otra reunión, de lo contrario corre el riesgo de
que terminen contaminando por completo la reunión de revisión estratégica y, que al
final, no alcance el tiempo para ver lo realmente importante.
g) Fije responsabilidades y compromisos explícitos. No queremos que en la reunión
queden cosas en el aire. Por lo tanto, determine quién queda con la responsabilidad
de hacer qué y para cuándo.
h) Escriba una minuta con las conclusiones: La clave de estas reuniones es asegurarse
de que queden debidamente documentadas las decisiones que se tomen, las
acciones correctivas que se determinen y los compromisos asumidos y por quienes.
El líder de la reunión debe resumirla al final de modo de asegurarse de que quede
claro qué fue lo que se decidió y qué se espera que se haga. Un acta de la reunión
debe formalizar los acuerdos y ser repartida a todos los asistentes. Con el fin de que
esto sea un proceso y no un evento, el departamento de planificación, control y
estudios deberá hacer un seguimiento de los compromisos y chequear que
efectivamente se avance en la dirección señalada en la reunión. Para ello, deberá
organizar encuentros uno a uno o con las distintas áreas para que se cumplan los
compromisos.
3.3 Reportes para visualizar el avance de los indicadores
En atención a las conversaciones sostenidas con el equipo de planificación, control de
gestión y estudios y con el comité de gestión se propone integrar el set de indicadores
que emanan del plan estratégico (19 indicadores) a distintas modalidades de
Confidencial
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seguimiento, con el objeto de utilizar los reportes ya conocidos y de esta forma poner
foco en el proceso de seguimiento, más que en la forma del reporte.
De todas formas, se realizaron ajustes al informe de gestión estratégica que absorbe el
80% de los indicadores propuestos.
El resto de los indicadores formaría parte del Convenio del Superintendente y del
convenio de desempeño colectivo. Lo anterior está sujeto a un proceso de validación
interno.
El informe de gestión estratégico tendrá la siguiente estructura:
1. Resumen General: Se presenta la situación de los indicadores, responsable y
porcentaje de cumplimiento, con una gráfica que hace más amigable el reporte
2. Desempeño de Iniciativas estratégicas. En este capítulo aparece el desarrollo de las
seis iniciativas, según su cronograma. También aparece el responsable y nivel de
cumplimiento
3. Desarrollo. Debe existir un capitulo donde se hace referencia a los indicadores e
iniciativas en rojo
4. Seguimiento de Acciones correctivas: Se debe incluir las acciones correctivas y el
seguimiento de su cumplimiento.
A continuación se presenta una propuesta de reporte tipo discutido con el área de
planificación, control y estudios.
Informe de Gestión Estratégico
El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum.
El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición
de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.
Resumen General
Responsable
Indicador
% de Cumplimiento
PCE
Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos
5%
DFZ
% de informes de fiscalización que cumplen con el estándar
22%
DSC
DAF
Número de programas de cumplimiento aprobados del total
presentado
90%
Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente
en relación a los admitidos a trámite
500%
Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias
5%
Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas
9%
Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ
remitidos
89%
% de personal capacitado según plan
33%
% de personas incorporadas a la SMA que cumplen con el perfil de ser
un referente técnico
54%
Desempeño General
Iniciativa Estratégicas
Líder
Iniciativas
Juan Eduardo Johnson
Plan de Difusión externa
Programas de Desarrollo de guías metodologías
% de Cumplimiento
5%
22%
Rubén Verdugo
Rediseño fiscalización estratégica
90%
Claudia Pastore
Redes
500%
Víctor Ferreira
Marco Márquez
Programa de Desarrollo y Capacitación
Plan de Regionalización
5%
9%
Desempeño General
Confidencial
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Detalle de las Actividades
Planificación, Control y Estudios
1
Mes Anterior
Mes Actual
Var. Mensual
Meta
Var. Meta
Mes Anterior
Mes Actual
Var. Mensual
Meta
Var. Meta
Mes Anterior
Mes Actual
Var. Mensual
Meta
Var. Meta
Mes Anterior
Mes Actual
Var. Mensual
Meta
Var. Meta
Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos
Indicadores Estratégicos
El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la
planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a
contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas
por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de
sus actividades puntuales.
Iniciativa estratégica
Fiscalización
1
% de informes de fiscalización que cumplen con el estándar
Sanción y Cumplimiento
1
Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado
2
Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite
3
Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias
4
Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas
5
Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ remitidos
Sanción y Cumplimiento
1
2
Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado
Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite
Confidencial
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3.4 Roles y responsabilidades
La instancia responsable del seguimiento del Plan Estratégico es el Comité de Gestión
con el apoyo del Departamento de Planificación, control y estudios, liderado por VÍctor
Ferreira. La propuesta de roles y responsabilidades se traduce en el siguiente cuadro
1
Rol
Jefe de Planificación, control y
estudios
2
Responsable de indicadores
estratégicos e iniciativas
estratégicas
3
Equipo Comité de Gestión
Responsabilidades
• Asegurar que existan instancias de revisión
periódica y sistemática
• Asegurar que la información proveniente de los
responsables de cada indicador está disponible
• Analizar la información que se desprende de los
reportes
• Compartir información con el comité de gestión y
recibir retroalimentación
• Enviar información actualizada de manera
oportuna al profesional del Departamento de
Planificación, control y estudios designado
• Realizar seguimiento de las acciones correctivas
comprometidas y levantar alertas tempranas
sobre el atraso o incumplimiento de acciones
• Revisar los reportes, generar aportes y diseñar
comunicados sobre el avance de las iniciativas
estratégicas, con el objeto de mantener
actualizados a los colaboradores sobre el proceso de
ejecución
• Realizar seguimiento de las iniciativas con sus
responsables, considerando los hitos establecidos
en la carta Gantt
3.5 Actividades de Difusión
El responsable de la difusión interna para efectos del proyecto de Planificación
estratégica corresponde al comité de gestión, organismo que deberá asegurar el
cumplimiento de un plan anual de difusión respecto a los avances vinculados a las
iniciativas, considerando al menos los siguientes elementos para cada una de ellas:
• Cumplimiento de quick wins. Deberá llevar el control del desarrollo de las iniciativas
con foco en el cumplimiento del primer hito que permita demostrar que la iniciativa
está marchando. Se deberá solicitar a la persona de comunicaciones que publique
estos quick wins en la intranet e idealmente que el Superintendente mande un mail
dando cuenta del avance.
• Cumplimiento de los hitos relevantes de cada iniciativa. El comité de gestión en
conjunto con la unidad de Planificación, control y estudios, debe realizar el
seguimiento del cumplimiento de cada hito.
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• Otras ideas de difusión. El comité de gestión citará al menos bimensualmente a la
encargada de comunicaciones para diseñar distintas fórmulas para difundir el avance
de la implementación por distintas vías. Se sugiere asignar un porcentaje de recursos
para incluir actividades de difusión a nivel institucional. También se sugiere realizar
un video que contenga los resultados del proyecto y que muestre el rol del comité de
gestión y de la unidad de Planificación, control y estudios, a fin de acercar a los
colaboradores al proceso de manera permanente.
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IV. Conclusiones y recomendaciones
•
•
•
•
•
•
•
•
El nuevo plan estratégico de la SMA constituye un instrumento o carta de navegación
con un potencial para:
a) Permitir desarrollar un proceso continuo de generación y modificación de la
estrategia.
b) Facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos en todos los niveles de
la organización.
c) Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
d) Alinear indicadores para un control efectivo.
e) Tomar decisiones en forma oportuna.
f) Incrementar la satisfacción de las partes interesadas.
El rol del comité de gestión como agente de cambio, facilitador y articulador de la
implementación es vital para cumplir con los desafíos que el plan contiene.
Se debe resguardar el seguimiento sistemático del avance del proceso de
implementación a fin de ir instalando una cultura de ejecución en todos los niveles de la
organización.
Se requiere que exista un agente coordinador entre el comité de gestión y el
Departamento de Planificación, control y estudios con el objeto de alinear los esfuerzos
y avanzar en el proceso de seguimiento tanto a través de la batería de indicadores que
emana del plan como de las iniciativas que tienen un cronograma definido.
Se debe establecer a la brevedad las prioridades respecto a la implementación de las
seis iniciativas estratégicas que representan el “cómo alcanzar la estrategia”, por lo cual
se deberá asignar en los próximos periodos los recursos necesarios para estos fines.
Se recomienda realizar una evaluación del plan estratégico al menos después de un año
de implementación con el objeto de realizar los ajustes necesarios, considerando
también un nuevo escenario y ajuste de prioridades.
Se recomienda a cada directivo implementar en su área reuniones de difusión internas
que mantengan informados a sus subordinados de los avances del proceso de
implementación. Está comprobado que la comunicación realizada directamente por los
jefes directos es más efectiva en los niveles medios de la organización. En una primera
etapa el comité de gestión seguirá fomentando estas prácticas, que son de
responsabilidad de cada jefatura.
Se recomienda realizar un proceso de despliegue para cada área funcional, con el
objeto de que cada unidad defina y reconozca su aporte al plan estratégico desde la
función que realiza en la actualidad.
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Informe Final de Planificación Estratégica
Noviembre, 2014
Confidencial
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Informe de Planificación Estratégica 2014

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