condiciones para crear un equipo de líderes eficaz

Transcripción

ALTA DIRECCIÓN
Lo que todo Gerente General desea saber: Las seis
condiciones para crear un equipo de líderes eficaz
El Gerente General no puede gestionar solo todas sus iniciativas, debe contar con equipos ejecutivos de alto
resultado. El factor principal para que el equipo sea exitoso es el líder quien debe rodearse y otros líderes y
tener la capacidad de crear las condiciones necesarias para organizar el trabajo y la convivencia. Una investigación de Hay Group junto a la Universidad de Harvard ha develado algunos de los principales desafíos a los
que se enfrenta un Gerente General cuando dirige un equipo de líderes. El resultado permitió sintetizar los
mejores rasgos y actuaciones de los equipos más sobresalientes e indicó cómo poner estas seis condiciones
en práctica para resolver los principales retos a los que se enfrenta un Gerente General a la hora de dirigir a
sus equipos de líderes.
LAILA PALMA MIKKELSEN, Consultor Senior Hay Group. [email protected]
os Gerentes Generales deben dirigir
las organizaciones con un enfoque
global, sintetizar una información
cada vez más compleja y tomar decisiones
críticas sin demora. En resumen, dirigir una
empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una sola persona.
L
F ICHA
TÉCNICA
Autor:
PALMA Mikkelsen, Laila.
Título:
Lo que todo Gerente General desea saber: Las seis condiciones para crear un equipo
de líderes eficaz.
Fuente:
Capital Humano. Edición para Chile, nº 31, pág. 36, Julio, 2009.
Resumen: Una investigación de Hay Group ha develado algunos de los principales desafíos a los
que se enfrenta un Gerente General cuando dirige un equipo de líderes. Esta investigación está
basada en un estudio llevado a cabo durante nueve años entre profesores de la Universidad de
Harvard y consultores de Hay Group que trabajaron con 120 equipos ejecutivos de diferentes
países. La investigación realizada demuestra que para que un equipo de líderes funcione hace
falta algo más que técnicas soft como puede ser la creación de relaciones. Tiene que haber estrategia. Se trata de crear un equipo de líderes que pueda ayudar al Gerente General a formular
y llevar a cabo una estrategia coherente.
Descriptores:
Equipo Ejecutivo / Gerencia General / Liderazgo/ Resultados
Aquí es donde entran en juego el equipo de
líderes y el apoyo que estos pueden brindar
al Gerente General en el desempeño de estas
funciones críticas. Hay quienes sostienen que
no existen tales “equipos de líderes”; que los
verdaderos líderes tienen sus propias ideas
y, a menudo, fuertes personalidades que les
impiden participar en un equipo de colaboración. Es verdad que dirigir un equipo de
líderes puede convertirse en una ardua tarea para cualquier Gerente General. El factor
principal para que el equipo sea exitoso es
el líder quien debe rodearse y otros líderes
y tener la capacidad de crear las condiciones necesarias para organizar el trabajo y la
convivencia.
Una investigación de Hay Group ha develado algunos de los principales desafíos a los
que se enfrenta un Gerente General cuando
dirige un equipo de líderes. Esta investigación está basada en un estudio llevado a
cabo durante nueve años entre profesores
de la Universidad de Harvard y consultores
de Hay Group, que trabajaron con equipos
directivos.
La investigación realizada demuestra que para que un equipo de líderes funcione hace
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falta algo más que técnicas soft como puede
ser la creación de relaciones. Tiene que haber
estrategia. Se trata de crear un equipo de líderes que pueda ayudar al Gerente General a
formular y llevar a cabo una estrategia coherente, a cumplir los objetivos de la empresa y
que puedan responder conjuntamente a los
desafíos que se presentan en el negocio con
decisión y prontitud.
LA INVESTIGACIÓN HAY GROUP-HARVARD
La investigación ha sido presentada por Ruth
Wageman, profesora visitante de la Universidad de Harvard y Directora de Investigación
de Hay Group y Debra A. Nunes, copresidenta del Centro de Investigación e Innovación
de Hay Group. Participaron también en la investigación James A. Burruss, Vicepresidente
del centro de Investigación e innovación de
Hay Group y Richard Hackman, catedrático
de psicología social en la Universidad.
La investigación está basada en el trabajó
con más de 120 equipos de líderes pertenecientes a muy diversos sectores y procedentes de once países. La metodología incluyó
entrevistar y analizar a todos sus miembros
para evaluar y cuantificar cualquier factor
que pudiera tener impacto en la capacidad
de liderazgo del equipo, como su estructura
y objetivo, el apoyo recibido y las características de sus miembros, así mismo observaron cada uno de los equipos para evaluar
la eficacia de la dinámica del grupo y de las
acciones de sus líderes.
La investigación se llevó a cabo de forma
rigurosa, con una variada combinación de
evaluaciones cuantitativas y cualitativas de
los equipos. Un total de entre 12 y 16 expertos valoraron cada uno de los equipos,
analizando hasta qué punto estaban cumpliendo sus objetivos, midiendo la eficacia
de sus resultados como equipos y estudiando
los signos de mejora o empeoramiento de las
capacidades de sus miembros con el tiempo.
La investigación realizada demuestra que para que
un equipo de líderes funcione hace falta algo más que
técnicas soft como puede ser la creación de relaciones
para resolver los principales retos a los que
se enfrenta un Gerente General a la hora de
dirigir a sus equipos de líderes.
LOS DESAFÍOS DEL LÍDER Y LAS
CONDICIONES DE LOS EQUIPOS:
Hay seis condiciones para que un equipo
ejecutivo sea exitoso, pero sólo tres son
imprescindibles. Estos tres son la respuesta
eficaz a tres desafíos básicos a los que el
Gerente General se enfrenta al responder
tres preguntas:
1. ¿Quiero tener un equipo?
2. ¿Cuál es el objetivo del equipo?
3. ¿Quién debería estar en mi equipo?
Las siguientes tres condiciones corresponden
a la respuesta a tres desafíos que emergen
una vez que los equipos ya están en marcha
y se relacionan con la fluidez del proceso de
funcionamiento en el tiempo:
4. Los miembros consideran las reuniones
una pérdida de tiempo
5. El grupo no es productivo
6. El equipo está atascado
CONDICIONES ESENCIALES
Estas tres primeras condiciones constituyen
los tres pilares fundamentales de todo equipo de líderes, y están interrelacionadas: se
FIGURA I > EFICACIA DE LOS EQUIPOS DE LÍDERES QUE ESTUDIAMOS
En términos generales, el estudio demostró
que sólo el 21% de los equipos de líderes
mostraban resultados excelentes; y más del
75% dieron un resultado mediocre o bajo
(Véase Figura 1).
El resultado de la investigación permitió
sintetizar los mejores rasgos y actuaciones
de los equipos más sobresalientes e indicó
cómo poner estas condiciones en práctica
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FUENTE > R.Wageman (2008), “Senior Leadership teams”, Hay Group.
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trata de crear un equipo real, asegurarse de
que tiene un objetivo convincente y garantizar que esté constituido por las personas
adecuadas (Véase Figura 2). Si una de las
tres condiciones cambia, es probable que las
otras también lo tengan que hacer, tanto que
es posible decir que si un Gerente General
no es capaz de conseguir estas tres cosas en
un grado razonable, es mejor que no tenga
ningún equipo.
DESAFÍO
NÚMERO
1: ¿QUIERO
TENER UN EQUIPO?
En primer lugar, el Gerente General debe formularse la siguiente pregunta: “¿Quiero tener un equipo?”, y a continuación: “¿Cuántos equipos y con qué fin?” y “¿Cómo se
relacionarán éstos entre sí?”
El estudio muestra que hay cuatro tipos de
equipos, cada uno respondiendo a lo que el
Gerente General puede necesitar (formular y
ejecutar una estrategia, ayudarlo a conseguir
los objetivos de la empresa o asistirlo a la hora de reaccionar rápidamente a los cambios
en el mercado).
• Equipos de intercambio de información (o
de alineamiento).
• Equipos de consulta aconsejan al Gerente General en asuntos específicos.
• Equipos de coordinación se ocupan de
asuntos que afectan a la totalidad de la
empresa y se centran en llevar a cabo la
estrategia de ésta.
• Equipos de toma de decisiones se concentran en asuntos que atañen a toda la
organización.
CONDICIÓN 1: TENER
UN EQUIPO REAL
Para crear un equipo de líderes eficaz, es
necesario que esté bien delimitado, que sea
FIGURA II > RESUMEN DE LOS TRES FACTORES ESENCIALES
estable y que sus miembros sean interdependientes.
En un equipo bien delimitado está claro
quién está dentro y quién no. En cambio, en
un equipo no delimitado cada miembro tiene
una percepción diferente de quién pertenece
al equipo. El estudio reveló que sólo 11 de
los más de 100 equipos estaban bien delimitados. Asimismo, el equipo debe ser estable,
es decir, sus miembros deben permanecer en
él durante un periodo de tiempo, sin rotar;
y los miembros deben ser interdependientes
entre sí y compartir la responsabilidad del
objetivo común.
Sería interesante recalcar que cuando un
equipo es muy grande, es posible que en
realidad haya más de un equipo, pero pretendiendo actuar como uno. Por ejemplo, a
menudo los Gerentes Generales introducen
en el equipo de toma de decisiones, de carácter más amplio, a personas cuyo trabajo
está relacionado fundamentalmente con el
funcionamiento de la empresa. El resultado
es que al final no se tratan adecuadamente
ni la agenda estratégica ni la operativa. La
investigación sugiere que la mejor solución
para los Gerentes Generales es crear diferentes equipos para cada función y que éstos
se interrelacionen al mismo nivel y no de
forma jerárquica.
DESAFÍO
EQUIPO?
NÚMERO
2: ¿CUÁL
Para los Gerentes Generales no es tan sencillo explicar a su equipo de líderes su objetivo.
¿Por qué es tan difícil? El objetivo del equipo
no tiene por qué ser evidente en un principio
para el equipo o para el Gerente General. El
objetivo del equipo de líderes no es el mismo
que el de la organización y no es tampoco
sólo un ejercicio de ejecución.
El Gerente General debe encontrar la manera
de expresar a su equipo cuál es la función
que lo hace único y que aporta valor agregado. Podría, por ejemplo, participar en una
campaña de creación de marca, elegir un
objetivo potencial de adquisición o ayudar a
lanzar nuevos productos al mercado.
CONDICIÓN 2: UN
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ES EL OBJETIVO DEL
OBJETIVO CONVINCENTE
El equipo de investigación descubrió que los
mejores equipos de líderes presentaban las
siguientes características en sus objetivos:
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• El objetivo está claro los miembros deben ser capaces de visualizar cómo será
la empresa cuando hayan alcanzado su
objetivo.
• El objetivo constituye un desafío el objetivo debe ser difícil de conseguir, pero
no imposible.
• El objetivo debe tener trascendencia el
objetivo debe tener un impacto decisivo
en la empresa.
De los equipos que se examinaron, la mayoría creía que su trabajo era muy importante y
que era relativamente difícil, pero no tenían
claro el objetivo del equipo.
DESAFÍO
NÚMERO
3: ¿QUIÉN
DEBERÍA ESTAR EN
MI EQUIPO?
¿Por qué los Gerentes Generales acaban
colocando a las personas equivocadas en el
equipo?
En primer lugar, consideran que sus colaboradores más cercanos deberían estar en el
equipo. Sin embargo, el estudio demostró
que los mejores equipos estaban formados
por líderes que estaban en él por su contribución al objetivo del equipo y no por su
cercanía al Gerente General.
En segundo lugar, algunos Gerentes Generales se sienten rehenes de los directivos estrella. Aunque estas figuras estelares podrían
parecer la mejor opción para el equipo, a
menudo tienen tendencia a velar sólo por su
propia división y no tienen la visión amplia de
la empresa necesaria para poder contribuir
al equipo de líderes.
CONDICIÓN 3: LAS
PERSONAS ADECUADAS
La tercera condición fundamental para el
Gerente General es incluir a las personas
adecuadas en el equipo y sacar a las que lo
harían descarrilar. Para esto hace falta tomar
decisiones difíciles y mantener conversaciones incómodas.
¿Cómo sabe un Gerente General si en su
equipo hay personas que podrían desbaratar
el proyecto? Para saberlo es necesario observar si hay miembros con dificultades para ver
la perspectiva de los demás. Estas personas
suelen desautorizar a los demás, sacar lo peor
de los otros miembros del equipo, y a menudo carecen de integridad. Sin embargo, los
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Los equipos de líderes pueden ser eficaces, en contra
de lo que algunos piensan. No sólo pueden ser eficaces,
sino incluso vitales para el éxito de la empresa
Gerentes Generales deben ser precavidos a la
hora de etiquetar a los miembros del equipo.
Una persona no tiene por qué ser un alborotador simplemente porque tenga una opinión
diferente o pueda generar conflicto dentro del
equipo. Es frecuente que los miembros del
equipo presenten un comportamiento conflictivo si la misión no está clara o las tareas son
complejas; pero esto no significa que vayan
a desbaratar el proyecto. Nunca hay que dar
por sentado que un equipo de líderes va a
funcionar sin problemas y sin generar discusiones. De hecho, es bueno que en el seno
del equipo se genere discusión, a veces hasta
apasionada, sobre asuntos importantes.
Los Gerentes Generales deberían procurar
que los miembros de su equipo se involucren
en todos los asuntos que se pongan sobre
la mesa y esta cualidad se debería tener en
cuenta a la hora de buscar a miembros para
el equipo de líderes. Las principales competencias para los miembros de un equipo
ejecutivo se relacionan con su capacidad de
tomar una perspectiva global de la empresa
y no centrarse solamente en su área de responsabilidad, que sepan trabajar en colaboración y con integridad.
CONDICIONES FACILITADORAS
Estas tres condiciones permiten acelerar el desarrollo del equipo de líderes y evitan que éste
se atasque. La existencia de una estructura
estable, un contexto de apoyo y un servicio
de coaching de equipo contribuyen al éxito de
los equipos de líderes (véase Figura 3).
FIGURA III > LOS TRES FACTORES QUE FAVORECEN EL
DESARROLLO DEL EQUIPO
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DESAFÍO
NÚMERO
4: LOS
MIEMBROS CONSIDERAN
LAS REUNIONES UNA PÉRDIDA DE TIEMPO
El cuarto desafío al que se enfrentan los
Gerentes Generales al dirigir equipos de líderes es que sus miembros piensan que las
reuniones son una pérdida de tiempo. Esto
ocurre generalmente cuando el grupo es
demasiado grande o las tareas que se les
encomiendan a sus miembros son triviales en
comparación con sus actividades habituales
fuera del equipo.
Cuando planea una reunión importante, el
Gerente General debe asegurarse de que el
orden del día y los resultados que se esperan
estén claros, y de que los miembros estén
preparados y dispuestos a discutir y tomar
decisiones. No hay nada más frustrante que
un grupo de líderes reunidos durante horas,
o incluso días, para al final tomar pocas o
ninguna decisión.
dedica 45 minutos a discutir dónde realizar
la fiesta de Navidad está envuelto en una
discusión carente de sentido y de importancia para la empresa. Se comprobó que sólo
los equipos con mejores resultados tenían
unas normas claras y sabían con exactitud
qué comportamientos eran aceptables en el
equipo y cuáles no.
El Gerente General puede garantizar que las
reuniones no sean una pérdida de tiempo
siguiendo unos pasos sencillos: eligiendo
los puntos del orden del día, estableciendo normas de preparación de la reunión y
pidiendo a los miembros del equipo que
distribuyan material con anterioridad a la reunión. Estos pasos sencillos pueden ahorrar
mucho tiempo y evitar que se dé vueltas a lo
mismo sin llegar a ningún resultado durante
reuniones decisivas.
DESAFÍO NÚMERO 5: EL GRUPO NO ES PRODUCTIVO
CONDICIÓN 4: ESTRUCTURA
SÓLIDA
¿Qué impide que un equipo sea productivo?
Dotar al equipo de una estructura sólida es
un factor de éxito. Las tres formas de construir una estructura sólida son:
• El equipo carece de información.
• Procurar que el equipo sea lo más pequeño posible: que su número no alcance los
dos dígitos.
• Logística: falta de espacio o de tiempo.
• Garantizar una agenda que tenga sentido
y esté ligada al objetivo del equipo.
Los grandes Gerentes Generales crean un
contexto que favorece la productividad del
equipo en lugar de minarla. El equipo de
investigación descubrió cuatro componentes
básicos en un entorno de apoyo:
• Establecer normas de conducta, los
miembros deben comprender lo que hay
que hacer y lo que no hay que hacer durante las reuniones y fuera de ellas (véase
Figura 4).
Los peores equipos tienen una estructura
menos sólida. Un equipo de líderes que
FIGURA IV > LOS EQUIPOS EXCELENTES TIENEN UNA
ESTRUCTURA SÓLIDA
• Las recompensas minan la colaboración.
CONDICIÓN 5: CREAR
UN CONTEXTO DE APOYO
• Recompensas por los buenos resultados: las recompensas no crean un
ambiente colaborador por si solas, pero el
estudio descubrió que si no se utilizaban
bien, se puede incluso reducir la productividad del equipo. No se deben utilizar
las recompensas de forma que hagan
competir a los miembros del equipo. Esto
favorece la desconfianza entre ellos.
• Información: Proporcionar información necesaria, especialmente los datos
financieros, en un formato que puedan
utilizar.
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• Educación: Proporcionar el asesoramiento, formación o capacitación necesarios para lograr dotarles de conocimientos
de modo que puedan ser eficaces en su
ejecución.
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• Recursos materiales: Proporcionar a
los miembros el apoyo administrativo, el
espacio y el tiempo necesario para que
puedan ser eficaces.
Los Gerentes Generales deberían procurar que los
El reto para el Gerente General es descubrir cuáles son los obstáculos que impiden
al equipo trabajar con eficacia, tanto dentro
como fuera de las reuniones y a continuación dar con soluciones que ayude al equipo
a interactuar y trabajar con mayor eficacia.
hora de buscar a miembros para el equipo de líderes
DESAFÍO
NÚMERO
6: EL
EQUIPO ESTÁ ATASCADO
¿Cómo reconoce un Gerente General que su
equipo está atascado?
Cuando se dan todas las demás condiciones y no se produce progreso alguno, o éste
es mínimo, en el tipo de problemas que el
equipo es capaz de solucionar, o hay signos
de que se está dando vueltas al mismo problema sin llegar a una solución, el equipo
podría estar atascado. Si este es el caso, la
investigación demuestra que proporcionar
un coach a cada uno de los miembros del
equipo por separado no mejora la eficacia
miembros de su equipo se involucren en todos los
asuntos y esta cualidad se debería tener en cuenta a la
del equipo de forma notable. Los Gerentes
Generales suelen cometer el error de pensar que si los individuos tienen un coach, el
equipo mejorará. Pero no es así; necesitan
acudir a un coach que trabaje con el equipo
como conjunto.
A veces, los equipos se atascan porque las
condiciones iniciales que se establecieron
al formar el equipo han variado, como por
ejemplo el objetivo del equipo o puede ser
incluso que los miembros del equipo hayan
cambiado. Llegados a ese punto, podría ser
bueno proporcionarles un coach. Este estudio demostró que generalmente los Gerentes
Generales no dedican tiempo a desarrollar a
su equipo y a veces la clave reside en contratar a un coach externo con experiencia en el
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do ser miembro activo y coach de un equipo
al mismo tiempo (Véase Figura 5).
CONDICIÓN 6: COACHING
PARA EQUIPOS
Cuando un equipo está atascado se pueden
poner en práctica las siguientes condiciones:
es el equipo de líderes. Es responsabilidad del
Gerente General hacer de este equipo una
prioridad. La solución para los equipos que
están atascados es considerar la opción del
coaching externo y que el Gerente General
otorgue prioridad a la dirección del mismo.
• Coaching para el equipo, como entidad.
DESAFÍOS SUPERABLES
• Acudir a un coach externo especializado
en el trabajo con equipos de líderes.
Los equipos de líderes pueden ser eficaces,
en contra de lo que algunos piensan. No sólo
pueden ser eficaces, sino incluso vitales para
el éxito de la empresa. Los desafíos a los que
se enfrenta un Gerente General cuando dirige un equipo de líderes son superables y merece la pena dedicarles el tiempo necesario.
• Conceder la misma importancia a dirigir
el equipo de líderes que se concede a la
interacción con cualquier otro grupo relevante para la empresa.
Cuando un Gerente General proporciona
un coach al equipo, debe ser claro sobre su
finalidad y evitar que éste se convierta en
una herramienta para facilitar las reuniones
en lugar de centrarse en entrenar al equipo.
Una práctica eficaz que utilizan los coachs
de equipo es la intervención orientada a las
tareas. Desde siempre, una gran parte de las
técnicas de coaching se han centrado en la
creación de relaciones en lugar de las tareas.
Sin embargo, la investigación ha demostrado
que el coaching orientado a las relaciones
tiene un efecto mínimo o nulo sobre el desarrollo de tareas, excepto en los casos en los
que incluso puede tener un efecto negativo.
Durante el proceso de coaching de relación
el equipo puede llegar a involucrarse tanto
en el proceso de creación de relaciones que
descuida el objetivo por el que se constituyó.
Los Gerentes Generales dedican generalmente
muchísima atención a la preparación de las reuniones con el Consejo Directivo, los analistas
o los clientes clave, pero si hay un grupo que
sufre la falta de atención del Gerente General
FIGURA V > CÓMO REPARTEN SU ATENCIÓN LOS GERENTES
GENERALES
PARA
ALCANZAR EL ÉXITO, EL
GERENTE GENERAL
DEBE TENER EN CUENTA LOS SIGUIENTES FACTORES:
Contar con un equipo real, bien delimitado, compuesto por las personas adecuadas
y dotado de una dirección convincente. Los
buenos Gerentes Generales contribuyen al
buen funcionamiento de sus equipos proporcionándoles un contexto de apoyo que incluye información útil, apoyo administrativo y
tiempo para que realicen su trabajo. También
dotan al equipo de una estructura sólida al intentar que sus miembros sean relativamente
estables y al crear normas de conducta que
regulen el comportamiento de los miembros
dentro y fuera de las reuniones. Y por último,
es esencial que contraten coachs externos
cuando sea necesario (Véase Figura 6). 
NOTA
Los detalles del estudio resumido en este documento
están disponibles en el libro “Senior Leadership Teams
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Business School Press, 2008.
FIGURA VI > SEIS CONDICIONES PARA
CREAR UN EQUIPO DE LÍDERES EFICAZ
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condiciones para crear un equipo de líderes eficaz

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