1. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE LA PROPUESTA DE VALOR Se podría decir que

1. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE LA PROPUESTA DE VALOR Se podría decir que

1. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE LA PROPUESTA DE VALOR
Se podría decir que una de las finalidades últimas de la propuesta de valor, como su propio nombre
indica, es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinación
específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.).
Aunque el término propuesta de valor sea específico de la metodología de Generación de Modelos
de Negocio, el gran gurú de la creación de valor, e inventor del término “cadena de valor” es Michael
Porter, quien sin duda tiene mucha influencia en la creación de este concepto.
Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente. Se citan
diversos ejemplos, pero la lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva:
a) Novedad: Este tipo de propuestas de valor radican en la satisfacción de necesidades
inexistentes hasta el momento (desde el punto de vista del consumidor). Estas propuestas
de valor se basan en la innovación. Recurriremos al común ejemplo de la aparición de la
primera tablet: el iPad. Hasta el momento muy pocos consumidores se habían planteado la
necesidad de un tablet PC. La realidad es que este tipo de dispositivos tuvieron una
adopción masiva por parte de los usuarios y en estos momentos están copando las cuotas de
mercado en cuanto a dispositivos de nivel usuario, relegando a los PC de sobremesa y
portátiles a su uso profesional, que el fin con el que se diseñaron.
Las tablets superan en ventas a los ordenadores portátiles:
http://hardzone.es/2012/11/24/los-tablets-superan-en-ventas-a-los-ordenadoresportatiles/
b) Mejora del rendimiento: En este caso el valor radica en un aumento del rendimiento
de un producto o servicio con respecto a su predecesor. Un típico ejemplo de este tipo de
propuesta de valor se puede observar en el sector de la informática. Año a año, tanto
hardware como software lanzan nuevas versiones mejores que sus predecesores, con
rendimientos más rápidos y con versiones de sistemas operativos más intuitivas y
completas. Naturalmente, con este tipo de propuestas de valor nace el debate sobre la
obsolescencia programada, fenómeno que nace de la imposibilidad de mejorar eternamente
los dispositivos o incluso que las necesidades del consumidor avancen más rápido que la
propia industria o que, al revés, el consumidor no responda en crecimiento a los nuevos
lanzamientos de dispositivos. Es por esto, por ejemplo, que surgen las incompatibilidades de
software y dispositivos. Es común, por ejemplo en la telefonía, que los fabricantes decidan
dejar de actualizar el software de los dispositivos pasada una determinada fecha. En el
siguiente link podemos leer un artículo sobre este fenómeno:
c) Personalización: En este tipo de propuesta de valor se trata de adaptar los
productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes. Como es evidente, está
muy ligada a los nichos de mercado. Se considera como una aportación de valor el facilitar a
los clientes la posibilidad de adquirir productos hechos a medida. En este ámbito, ha
adquirido un rol fundamental la creación compartida entre fabricante y consumidor, y
además la figura del prosumer (consumidor y a la vez productor de contenidos). Este
enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las
economías de escala. Siguiendo en el ejemplo de la informática, podemos citar el modelo de
negocio de Dell Direct, que permite que cada comprador entre en el portal y seleccione
exactamente aquellas características que necesite. Por ejemplo, un comprador puede
necesitar una mejor calidad de pantalla en el caso de destinar el ordenador a tratamiento
fotográfico o una mejor tarjeta gráfica si se va a destinar el ordenador a uso de juegos que
requieran alto rendimiento.
Ejemplo de personalización en www.dell.com. En la parte de la izquierda podemos ver las opciones disponibles.
d) Realización de tareas: en este caso la propuesta de valor radica en la realización de
actividades no nucleares de las empresas de manera que éstas puedan centrarse en las
aquéllas que realmente importan. En esta propuesta de valor irían incluidos los servicios de
mantenimiento y normalmente existiría una cuota por uso del producto. Un típico ejemplo
es el sistema de pago por copia de las empresas proveedoras de fotocopiadoras
multifunción, originalmente creado por Xerox. En este caso la propuesta de valor cambiaría,
por ejemplo, de “impresora/fotocopiadora multifunción” a “servicios y mantenimiento de
impresiones y copias”.
Ejemplo de la empresa Ricoh. Se observa el servicio mencionado en el área dentro del recuadro verde.
e) Diseño: Aunque el diseño es una característica intangible y claramente subjetiva,
puede constituir una parte importante de la cadena de valor. Amén de sectores obvios
donde el diseño es importante (por ejemplo, moda o decoración), puede constituir un valor
añadido a otros productos, como por ejemplo la tecnología. En el caso de Apple, que ya ha
sido mencionado, el diseño de sus dispositivos es una clara aportación de valor percibida por
el consumidor.
Ejemplo extraído de la web de Apple. Obviamente no ocultan que el diseño es una gran parte de su propuesta de
valor.
f) Marca/estatus: Cuando una marca adquiere un posicionamiento correcto y una
marca reconocida y valorada, pasa a formar parte de la propuesta de valor de la empresa.
Este caso se hace palpable en ciertos bienes de consumo como smartphones, ordenadores,
coches, ropa, etc. En el siguiente artículo se trata la temática de cómo las marcas afectan las
decisiones del consumidor y cómo se relacionan con la percepción que éstos quieren crear
en los demás:
http://marketisimo.blogspot.com.es/2011/04/el-poder-social-de-las-marcas.html
g) Precio: Existen una serie de segmentos de consumidores cuyo motivador de compra
es el precio de un producto. En este sentido, una propuesta de valor dirigida a estos
segmentos puede ganar ventaja si alcanza un precio menor que sus competidores. Las
propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los demás
aspectos de un modelo de negocio. Las compañías aéreas de bajo coste han diseñado
modelos de negocio completos y específicos para permitir los viajes a bajo coste. En este
sentido cada día es más frecuente la aparición de productos dentro del modelo freemium.
h) Reducción de costes o de riesgos: Son otras de las fórmulas de propuesta de valor
para nuestros clientes.
i) Accesibilidad: Consiste en poner a disposición de clientes que antes no tenían
acceso a ellos.
j) Comodidad o utilidad: Es obvio que generar una mejora en el uso o experiencia de
un servicio o producto es una magnífica propuesta de valor.
Errores típicos en la propuesta de valor:
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=9yKRcwiyV3c
Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos últimos conceptos es el encaje
producto-mercado. Este fenómeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha
cambiado de un entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro,
lo que marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido: por muy bueno o innovador que
sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o problemas
de los clientes o se verá abocado al fracaso. Para una información más detallada sobre este
fenómeno, dirigirse a http://javiermegias.com/blog/2012/07/el-encaje-producto-mercado-la-llavede-tu-modelo-de-negocio/.
Se podría decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podría ser elaborar una propuesta
de valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes
de nuestros mercados. Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de
propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudará a identificar
todo lo que concierne al cliente de cara a la elaboración de una propuesta de valor que se adapte a
estas necesidades, frustraciones, alegrías, etc. Dejamos también un enlace a una página donde se
explica realmente bien este concepto: http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-propositioncanvas-lienzo-proposicion-valor-modelos-de-negocio/15077/
2. EJEMPLOS PRÁCTICOS RELACIONADOS CON EL TEMA 3: CÓMO IDEAR Y DISEÑAR MODELOS DE
NEGOCIO
Para ofrecer una profundización más práctica del tema tres, os detallo ejemplos prácticos de los
conceptos estudiados en una sucesión de hilos que empezarán por los epicentros de la innovación.
2.1. Ejemplos prácticos de los epicentros de la innovación
Recursos
Como ejemplo, citemos la compra de Instagram por parte de Facebook. Pasa de ser un asociado
clave a ser un recurso clave, mejorando la integración de esta aplicación para mejorar la experiencia
global de Facebook. Además, amplía de esta manera la propuesta de valor.
Oferta
Como ejemplo, vamos a recurrir a Apple. Cuando se lanzó el iPad, el mercado de las tablets no
estaba creado. Se lanzó una propuesta de valor completamente innovadora que automáticamente
generó nuevos asociados clave, como Samsung (pantallas) y desarrolló nuevos segmentos de
clientes de la marca (sustituyendo a los notebook de otras marcas) y, por supuesto, generando unas
extraordinarias fuentes de ingresos.
Clientes
Como ejemplo, citemos el lanzamiento de Google+. Google sabía de la necesidad expresada por
muchos clientes suyos de estar en redes sociales. Además, sabía del descontento de muchos clientes
de otras redes sociales como Facebook por su poco intuitiva política de privacidad. Además, sabía de
la fidelidad de sus clientes hacia Google y su integración con el correo, el google chrome, picasa, etc.
Por lo tanto, decidió atender las necesidades de una red social más seria y privada y lanzó un
producto que, por supuesto, ha impactado en otros módulos del Canvas tales como recursos clave
(personal) o actividades clave (gestión de una nueva plataforma).
Finanzas
Xerox antiguamente vendía las fotocopiadoras. Llegado un punto, decidió no venderlas, sino
alquilarlas y cobrar un canon por copia a la vez que se empezó a encargar del mantenimiento y del
repuesto de los consumibles. A los clientes les encantó este nuevo modelo al no suponer un gran
desembolso inicial y Xerox incrementó considerablemente sus ingresos. Obviamente este cambio de
modelo supuso un cambio en los demás módulos, como por ejemplo las actividades clave (que
pasaron a incluir el mantenimiento), las relaciones con clientes o los recursos clave.
Varios epicentros
Pensemos ahora en el relativamente reciente lanzamiento de Tuenti Móvil. Bien, analizándolo
detenidamente, tenemos que ver cuáles son los epicentros: por un lado, se añade una propuesta de
valor totalmente diferente a las que hasta el momento había tenido la empresa, y es la de facilitar el
servicio de voz y sobre todo de datos a través de la telefonía móvil. Obviamente esta innovación
también ha tenido lugar para facilitar el acceso de los clientes a móvil y del entendimiento de sus
necesidades (tarifas donde importan más los datos que la voz). Recordemos el slogan del anuncio: tu
vida se mide en gigas. Por último, existe otro apartado desde el cual se genera la innovación, que es
el de asociados clave. En este caso el asociado clave es la empresa matriz, Movistar.
2.2. Pensamiento visual: Las cartas dibujadas
"Las Cartas Dibujadas", explicadas por Fernando de Pablo en TEDx Gran Vía:
https://www.youtube.com/watch?v=xwF5HMB0shY
2.3. Narración de historias: el círculo dorado
Cuando tratamos de la narración de historias, debemos tener en cuenta cómo éstas influyen sobre
los diferentes interesados en nuestro negocio (inversores, clientes, empleados, etc.)
Os invito a empaparos de la filosofía de Simon Sinek acerca de esta materia, empezando por el "¿por
qué?":
https://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA
2.4. Escenarios
Ahora vamos a ponernos en el ejemplo de una empresa de software en el 2007. Esta empresa hasta
la fecha desarrolla pequeños proyectos de software a medida para pymes y autónomos,
especialmente software de gestión y contabilidad.
Su lienzo hasta ese momento podría asemejarse a algo como sigue:
AsC
AC
PV
RCI
Desarrollo
Empresas de
hosting
Mantenimiento
Proveedores
de banda
ancha
RC
Proveedores
de hardware
Equipos
informáticos
Desarrolladores
SM
Relación
contractual.
Software de
gestión que
facilita y afianza
el trabajo
administrativo de
la empresa
Mantenimiento
C
Comerciales
PYMES con una
estructura
administrativa
potencialmente
informatizada
Página web
EC
FI
Salarios
Planta y equipo
Ingresos por desarrollo
Ingresos por contratos de mantenimiento
Ahora toca pensar cuáles son los nuevos entornos en los que potencialmente se va a tener que
mover la empresa. Veamos primero los factores ambientales que están teniendo lugar y que se van
a transformar en hipótesis de escenarios futuros.
En primer lugar, estaríamos en 2008. La crisis asoma la cabeza y en España algunos ya imaginan lo
que estará por venir durante los años siguientes. Ya se sabe, en ese momento, que la crisis bancaria
puede traer problemas de financiación, y se conocía el nivel de apalancamiento de hogares y
empresas. Por lo tanto, ya en este momento cabe pensar que el segmento de clientes se puede en
gran medida ver reducido por el potencial cierre de pequeñas y medianas empresas. Asimismo, el
iPhone de Apple ya ha desembarcado en nuestro país, y así lo haría durante ese mismo año el primer
teléfono móvil con Android, el HTC Dream (Oct. 2008). En este caso se va a identificar una
oportunidad, un nicho de mercado naciente.Por otro lado, se descubriendo la necesidad entre las
PYMES de implantar herramientas como ERP y CRM y la incipiente aparición de la nube. Tras un
proceso de brainstorming, en el seno de la empresa se generan tres posibles escenarios, que
analizaremos a continuación:
1. Que la crisis realmente no sea para tanto, en cuyo caso “simplemente” la empresa se
tendrá que adaptar a las nuevas demandas de computación en la nube y los software de
ERP y CRM.
2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software actuales y decidan operar
con otros programas como pueden ser ERPs y CRMs.
3. Que la crisis tenga un efecto devastador sobre el tejido industrial del país, con lo que la
empresa debe centrarse en realizar otro tipo de tareas (desarrollo de apps).
Escenario 1: La crisis realmente no será para tanto
Este nuevo escenario implica dos cosas fundamentales: la aparición de un nuevo segmento de
clientes y la elaboración de una nueva propuesta de valor. Obviamente, habrá que añadir
características adicionales dentro del canvas para: 1) mejorar las maneras en las que se atiende a los
clientes y 2) conseguir elaborar esa nueva propuesta de valor. Se podría decir que existiría un nuevo
segmento de consumidores que estarían demandando la propuesta de valor que sería creada por la
empresa. Se trataría de PYMES, de empresas que no pueden absorber grandes ERPs como SAP (ni
sus requisitos de mantenimiento) y necesitan optar por un programa desarrollado localmente, con
acceso a un mantenimiento también más cercano y económico. Evidentemente, elaborar esta nueva
propuesta de valor conllevaría alterar también otros módulos del canvas, como las actividades clave,
recursos clave o estructura de costes.
Contemplamos tres posibles salidas a este escenario: una en la que se decide optar por llevar a cabo
esta acción con recursos internos (con los trabajadores que están hasta el momento), adquiriendo
los conocimientos necesarios para elaborar la nueva propuesta de valor mediante la formación o,
por el contrario, se recurre a la contratación de personal especializado en este tipo de software. Es
decir, en todo momento en este caso lo que cambiarían serían los recursos clave y/o las actividades
clave. En el caso de recurrir a la contratación de personal externo, se añadirían a los recursos clave
los desarrolladores de ERP. En el caso de aprovechar al personal existente, aparecería un nuevo
recurso clave que serían los cursos de formación, lo cual merecería un apartado diferente en la
estructura de costes. Por último, existiría una tercera manera de atacar estos mercados, que sería la
subcontratación. Es decir, la empresa aprovecharía su red comercial y su base de datos de clientes
para después darle el trabajo a un tercero. Los siguientes canvas corresponden a las tres opciones
mencionadas en el mismo orden:
AsC
Empresas de
hosting
AC
PV
RCI
SM
Desarrollo
ERP asequible
para PYMES
Relación
contractual.
PYMES que
deseen llevar un
paso más allá
sus sistemas de
gestión.
Mantenimiento
Mantenimiento
Proveedores
de banda
ancha
RC
Proveedores
de hardware
Desarrolladores
ERP
Desarrolladores
Software de
gestión que
facilita y afianza
el trabajo
administrativo de
la empresa
C
Comerciales
Página web
PYMES con una
estructura
administrativa
potencialmente
informatizada
Equipos
informáticos
EC
FI
Salarios (salarios personal ERP)
Planta y equipo
Ingresos por desarrollo (también ERP)
Ingresos por contratos de mantenimiento
(también ERP)
AsC
Empresas de
hosting
AC
PV
RCI
SM
Desarrollo
ERP asequible
para PYMES
Relación
contractual.
PYMES que
deseen llevar un
paso más allá
sus sistemas de
gestión.
Mantenimiento
Mantenimiento
Proveedores
de banda
ancha
Formación
Proveedores
de hardware
Desarrolladores
RC
Equipos
informáticos
Software de
gestión que
facilita y afianza
el trabajo
administrativo de
la empresa
C
Comerciales
Página web
PYMES con una
estructura
administrativa
potencialmente
informatizada
EC
FI
Salarios (salarios personal ERP)
Planta y equipo
Gastos de formación
Ingresos por desarrollo (también ERP)
Ingresos por contratos de mantenimiento
(también ERP)
AsC
Empresas de
hosting
AC
PV
RCI
SM
Desarrollo
ERP asequible
para PYMES
Relación
contractual.
PYMES que
deseen llevar un
paso más allá
sus sistemas de
gestión.
Mantenimiento
Mantenimiento
Proveedores de
banda ancha
Proveedores de
hardware
Desarrolladores
externos ERP
RC
Desarrolladores
Equipos
informáticos
Software de
gestión que
facilita y afianza
el trabajo
administrativo de
la empresa
C
Comerciales
Página web
PYMES con una
estructura
administrativa
potencialmente
informatizada
EC
FI
Salarios
Planta y equipo
Porcentaje negociado de proveedores
externos
Ingresos por desarrollo (también ERP)
Ingresos por contratos de mantenimiento
(también ERP)
Escenario 2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software
Si bien intuitivamente este nuevo escenario generaría unos modelos de negocio similares a los vistos
en el primer escenario, pero claro está que el modelo de negocio nuevo probablemente debería
asemejarse más al segundo, puesto que la empresa debería tratar de reciclar cuantos más
trabajadores mejor, invirtiendo en la formación. Tampoco sería factible llevar a cabo el modelo de la
subcontratación puesto que tampoco sería viable mantener a los antiguos desarrolladores sin
realizar un trabajo significativo mientras se sacrifica margen de beneficio para pagar las cuotas
negociadas a las subcontratas.
Escenario 3. El tejido industrial se desmorona
Este escenario se genera a partir de las ideas mencionadas sobre el futuro éxito de los
smartphones.La empresa capta estos factores y piensa que lo más adecuado va a ser generar
modelos de negocios basados en la venta de apps móviles. En cualquier caso, esto crea dos
potenciales segmentos de clientes: empresas que van a querer que se desarrollen aplicaciones en su
nombre para varios fines (ya sea como apoyo del servicio para sus clientes, para comercializarlos
ellas mismas, etc.) o consumidores finales. Veamos el modelo de negocio resultante:
AsC
AC
PV
Desarrollo
Empresas de
hosting
Formación
Apps para
usuarios
RCI
SM
Descargas
Usuarios de
Smartphones
Desarrollos a
medida
Proveedores
de banda
ancha
Marketing
Apple
Desarrolladores
Apple Store
Google
Equipos
informáticos
Google Play
RC
Apps para
empresas
C
Empresas que
deseen hacerse
un huevo entre
los usuarios de
smartphones y
darles valor
añadido a través
de apps
Página web
Comerciales
EC
FI
Salarios
Planta y equipo
Porcentaje para App Store y Google Play
Freemium, publicidad, etc.
Ingresos por contratos de desarrollo
Podemos observar en el canvas las diferencias que se producen en el modelo de negocio para este
nuevo escenario, los potenciales nuevos segmentos a los que se puede atender y las implicaciones
que esto tendría en los restantes módulos del canvas.
3. ALGUNOS VÍDEOS SOBRE LEAN STARTUP
Taller Lean Startup: http://www.eoi.es/portal/guest/evento/2291/taller-de-lean-startup-imaster
Cómo construir un producto mínimo viable: http://www.eoi.es/mediateca/video/2065