Diseño de un modelo de distribución que permita mejorar el manejo

Transcripción

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Producción
Diseño de un Modelo de Distribución que permita
mejorar el manejo y acarreo de Inventario de los
productos de papel en una Empresa Farmacéutica
(Farmatodo, C.A. - Misceláneos)
Josefina Valdés Machado
Tutor Académico: Ing. Armando Gallo
Tutor Industrial: Ing. Raúl José Rojas Campos
Caracas, Septiembre 2005
Derecho de autor
Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado “Diseño de un
Modelo de Distribución que permita mejorar el manejo y acarreo de
Inventario de los productos de papel en una Empresa Farmacéutica
(Farmatodo, C.A – Misceláneos).”, declara que: Cedo a título gratuito,
y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad
Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me
corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta
cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de
comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la
oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como, la de
salvaguardar mis intereses y derechos que me corresponden como autor
de la obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá
indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi persona,
salvo los créditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que
haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.
En la ciudad de Caracas, a los nueve (09) días del mes de Septiembre
de 2005.
___________________
C.I: 14.021.404
Aprobación
Considero que el Trabajo Final titulado
“Diseño de un Modelo de Distribución que permita mejorar el manejo
y acarreo de Inventario de los productos de papel en un Empresa
Farmacéutica (Farmatodo, C.A - Misceláneos).”
Elaborado por el ciudadano
Para optar al título de
Ingeniero de Producción
Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de ingeniería de Producción
de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los nueve (09) días del mes de Septiembre
de 2005.
______________________
Armando Gallo
______________________
Raúl José Rojas Campos
Acta de veredicto
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día nueve (09) de Septiembre de 2005 con el
propósito de evaluar el Trabajo Final titulado
“Desarrollo de un Modelo de Distribución que permita mejorar el
manejo y acarreo de Inventario de los productos de papel en una
Empresa Farmacéutica (Farmatodo, C.A - Misceláneos).”
Presentado por el ciudadano
Para optar al título de
Ingeniero de Producción
Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado ___
Aprobado ___
Notable ___
Sobresaliente ___
Observaciones:
Armando Gallo
Raúl Rojas
Jurado
Agradecimientos
A mis Padres y hermanos por haberme brindado todo el cariño y apoyo
necesario a lo largo de toda mi carrera.
A mis tutores, por haberme guiado y orientado durante la realización de este
proyecto y por haber estado presente en todo momento.
A mis amigas, amigos y profesores de la Universidad Metropolitana por todo
el apoyo que me ofrecieron a lo largo de todos estos años.
A todo el Personal de la Empresa Farmatodo que siempre me ayudaron, me
apoyaron y me brindaron su confianza para poder llevar a cabo la realización
de este Proyecto.
A mi novio, la persona mas especial del mundo por haber estado presente
en todo momento durante la realización de este Proyecto.
Gracias por todo.
Tabla de contenido
Lista de Tablas y Figuras……………………………………………………..
Resumen……………………………………………………………………….
Introducción…………………………………………………………………….
Capítulo I. Tema de investigación
I.1 Antecedentes…………………………………………………………...
I.2 Planteamiento del Problema………………………………………….
I.3 Justificación del Problema…………………………………………….
I.4 Objetivo de la Investigación............................................................
I.4.1 Objetivo General.....................................................................
I.4.2 Objetivos Específicos…………………………………………....
I.5 Alcance………………………………………………………………….
Capítulo II. Marco referencial
II.1 Breve reseña histórica de la Compañía…………………………….
II.2 Fundamentos Teóricos……………………………………………….
II.2.1 Logística………………………………………………………….
II.2.2 Distribución………………………………………………………
II.2.3 Inventario…………………………………………………………
II.2.4 Almacenes……………………………………………………….
II.2.5 Prueba Piloto…………………………………………………….
Capítulo III. Marco Metodológico
III.1 Cuadro Metodológico………………………………………………...
III.2 Variables y Operacionalización……………………………………..
III.3 Tipo de Investigación………………………………………………...
III.4 Población………………………………………………………………
III.5 Entorno Temporal…………………………………………………….
Capítulo IV. Desarrollo
IV.1 Estudio de la Situación Actual de la Empresa…………………….
IV.1.1 Descripción del Proceso de Distribución Actual…………….
IV.1.2 Análisis de la Situación Actual de la Empresa……………...
IV.2 Estudio de la Situación Propuesta…………………………………
IV.2.1 Modelo Propuesto……………………………………………..
IV.2.2 Diseño del Modelo Propuesto………………………………..
IV.3 Diseño de la Prueba Piloto………………………………………….
Capítulo V. Resultados y Análisis de Resultados
V.1 Análisis de los Escenarios Propuestos……………………………..
V.1.1 Escenario 1………………………………………………………
V.1.2 Escenario 2………………………………………………………
V.1.3 Escenario 3………………………………………………………
V.2 Desarrollo de Rutas por Escenario Seleccionado………………...
V.2.1 Rutas Zona Centro……………………………………………...
i
iii
1
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6
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8
8
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65
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78
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105
106
108
111
117
117
V.2.2 Rutas Zona Gran Caracas……………………………………..
V.2.3 Rutas Zona Occidente Norte…………………………………..
V.2.4 Rutas Zona Occidente Sur…………………………………….
V.2.5 Rutas Zona Oriente Norte……………………………………..
V.2.6 Rutas Zona Oriente Sur………………………………………..
V.3 Análisis Comparativo de la Situación Actual vs. la Propuesta…..
V.3.1 Mejoras en Distribución………………………………………...
V.3.2 Mejoras en Recursos Humanos……………………………….
V.3.3 Mejoras en el Almacenaje…………………………………......
Capítulo VI. Análisis de Factibilidad Económica da la Situación
Propuesta
Capítulo VII. Conclusiones
Capítulo VIII. Recomendaciones
Glosario de Términos…………………………………………………………
Referencias Bibliográficas……………………………………………………
Anexo 1. Volúmenes y Bultos por Tienda………………………………….
Anexo 2. Clasificación de las Tiendas según la Rotación de los
Productos………………………………………………………………………
Anexo 3. Gráfico de Clasificación de las Tiendas (ABC)…………………
Anexo 4. Programa de Cálculo de Cantidad y Precio de Camiones por
Zona…………………………………………………………………………….
Anexo 5. Ejemplo de los Costos de Distribución para la Zona Centro….
Anexo 6. Clasificación de las Tiendas según su Código Postal…………
118
120
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125
125
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163
167
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i
Lista de tablas y figuras
Tablas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
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17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
Variables utilizadas en el Estudio, 64.
Bultos y m3 procesados por zona a la semana, 69.
Cantidad de Bultos procesados por SKU a la semana, 70.
Clasificación de las Tiendas según la rotación de los productos, 72.
Clasificación de los Productos según su rotación en las tiendas, 74.
Costos de Distribución de la Situación Actual, 75.
Salida promedio de Inventario del Centro de Distribución, 76.
Tiendas ubicadas en la Gran Caracas, 83.
Tiendas ubicadas en la zona Centro del País, 84.
Tiendas ubicadas en la zona Oriente del País, 84.
Tiendas ubicadas en la zona Occidente del País, 85.
m3 procesados por zona a la semana según la Frecuencia de Despacho
utilizada.
Numero de camiones requeridos para cada una de las zonas
semanalmente, 88.
Desglose de partidas que corresponden al costo de distribución por Km.
Recorrido, 90.
Costo por viaje de la Empresa Cordillera, 91.
Costos de distribución por viaje para el Centro y la Gran Caracas, 92.
Costos de distribución para la zona Oriente del País, 94.
Costos de distribución para la zona Occidente del País, 94.
Inventario necesario en CENDIS para abastecer a toda la cadena, 97.
Inventario necesario para abastecer a las 80 tiendas del Modelo, 99.
Bultos requeridos para abastecer la demanda total de la Cadena por
zona según la modalidad de distribución, 101.
Costos de distribución para cada una de las zonas (Escenario 1), 106.
Costos de distribución totales (Escenario 1), 107.
Ruta Nº 1, 118.
Ruta Nº 2, 118.
Ruta Nº 3, 119.
Ruta Nº 4, 119.
Ruta Nº 5, 120.
Ruta Nº 6, 121.
Ruta Nº 7, 122.
Ruta Nº 8, 123.
ii
36. Ruta Nº 9, 124.
37. Numero de camiones diarios desde el CENDIS a las Tiendas
actualmente, 125.
38. Costo de Distribución actual, 127.
39. Numero de camiones diarios desde el CENDIS a las tiendas según el
Modelo, 127.
40. Costos de distribución de la Situación Actual vs. La Propuesta, 128.
41. Bultos despachados del CENDIS por persona diariamente, 129.
42. Remuneración del personal encargado de los Bultos originales, 130.
43. Costo personal CENDIS, 130.
44. Costo del Personal de la Situación Actual vs. La Propuesta, 131.
45. Costo de alquiler de los galpones externos del CENDIS, 133.
46. Costos de los galpones externos del CENDIS, 133.
47. Numero de paletas necesarias para almacenar los bultos requeridos por
la tiendas del Modelo, 134.
48. Costos de almacenaje de la Situación Actual vs. La Propuesta, 135.
49. Inventario de Papel para cada una de las Situaciones analizadas, 139.
50. Costos de distribución de enviar los productos directo a Tiendas, 143.
51. Ahorros anuales de los 4 componentes analizados.
52. Tabla de Indicadores.
Figuras
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
La Cadena de Suministro, 15.
Diagrama de Distribución Centralizada, 24.
Diagrama de Distribución Directa, 25.
Diagrama de Distribución Descentralizada, 26.
Modelo de Reabastecimiento, 41.
Modelo del Lote Económico, 44.
Flujograma del Proceso de Recepción, 49.
Cuadro Metodológico, 63.
Diagrama del Proceso de Distribución Actual, 67.
Distribución geográfica de las Tiendas de la Cadena, 68.
Grafico de clasificación de los productos según su rotación en Tienda,
73.
Flujograma de los Sistemas involucrados en el Modelo, 79.
Diagrama del Proceso de Distribución Propuesto, 81.
Distribución geográfica de las Tiendas del Modelo, 86.
Distribución de los costos por partida por km. Recorrido, 90.
Gráfica del Valor Presente Neto (Ahorros a perpetuidad), 145.
Gráfica del Valor Presente Neto (Ahorros en 5 años), 145.
iii
Resumen
“Diseño de un Modelo de Distribución que permita mejorar el manejo y
acarreo de Inventario de los productos de papel en una Empresa
Farmacéutica.”
(Farmatodo C.A. - Misceláneos)
Autor (es): Josefina Valdés Machado
Tutor (es): Ing. Raúl J. Rojas C.
Caracas, septiembre 2005.
El propósito del presente Trabajo Especial de Grado, consiste en diseñar un
Modelo de Distribución que permita mejorar el manejo y acarreo de
Inventario de los productos de la Categoría de papel en la Empresa
Farmatodo C.A.
Se realizó un levantamiento de información pertinente de la Situación Actual
de la Empresa, analizando detalladamente el proceso de distribución y
manejo de dichos productos. Luego se procedió al diseño conceptual del
mismo, el cual se planteó en tres escenarios para analizar la mejor
alternativa para su implementación.
Una vez diseñado el Modelo y seleccionada la mejor alternativa se procedió
a realizar el diseño de las rutas del mismo. Simultáneamente se realizó un
iv
análisis comparativo del proceso actual versus el propuesto, para poder
observar y analizar desde distintos aspectos los resultados que se obtendrán
en la Empresa con la puesta en marcha del Modelo.
Por último, se realizó una evaluación económica del Proyecto, con la
intención de observar la factibilidad de ejecución del mismo de forma de
establecer parámetros financieros para la ejecución de su implementación.
1
Introducción
A través de los años se ha venido incrementando cada vez más la
competencia entre las Cadenas de Tiendas al Detal, debido a que la
publicidad y la facilidad de conseguir información hace difícil competir
únicamente por la calidad de los productos. Es por esto que hoy en día, entre
las prioridades de las Empresas del sector se encuentra el mejoramiento del
servicio al cliente, razón por la cual se aplican constantemente nuevas
metodologías para lograr ventajas competitivas que permitan el éxito de las
organizaciones.
Siendo Farmatodo C.A. una Empresa con más de 80 años de tradición que
desde 1988 ha establecido un alto estándar de calidad de servicio al cliente,
siendo su misión ofrecer al cliente servicios de calidad bajo el Concepto de
Farmacias Autoservicio para consolidarse como la Cadena Nº 1 de éstas en
Venezuela.
Para seguir cumpliendo con los altos estándares de calidad que la Empresa
ha venido brindando a sus clientes en el transcurso del tiempo, es importante
la mejora continua de sus procesos. Por lo tanto, este Proyecto Industrial,
tiene como objetivo principal diseñar un modelo de distribución para mejorar
2
el manejo y acarreo del inventario de los productos de la categoría Papel en
la Empresa Farmatodo.
Es
importante
destacar
que
los
productos
de
Papel
representan
aproximadamente 10% de la venta total, son productos de gran volumen,
altísima rotación y su oferta a precios competitivos es uno de los atractivos
importantes para los clientes de la Empresa, que en un 79% son mujeres de
edades comprendidas entre los 25 y 45 años.
En base al conocimiento de la importancia que tiene la existencia de estos
productos a precios competitivos en todas las tiendas de Farmatodo, fue que
nos dedicamos a mejorar el manejo de los mismos.
Con el desarrollo de este Proyecto se obtuvieron mejoras en la eficiencia del
proceso del manejo del inventario de los productos de Papel así como la
reducción del costo operativo de dicho proceso y de la posibilidad de
disminuir fallas de los mismos en las tiendas Farmatodo.
Es importante resaltar que este Proyecto Industrial ha sido de gran utilidad ya
que permitió tener un conocimiento bastante amplio del funcionamiento de
una Cadena de Tiendas al Detal, de la importancia que tiene el manejo del
inventario en la misma, no solo para mejorar los costos operativos sino para
3
hacerla mas atractiva para su clientela, y de la estrecha relación de trabajo
que debe mantener la Empresa con sus Proveedores en todo lo relacionado
con despacho de productos; política de precios y financiamiento.
Este trabajo realizado para la línea de productos de Papel de Farmatodo
podrá ser replicado para muchas otras líneas de productos de la Cadena.
Capitulo I. Tema de investigación
Diseño de un modelo de distribución que permita mejorar el manejo, acarreo
y costo de inventario de los productos de Papel en una Empresa
Farmacéutica (Farmatodo, C.A. – Misceláneos).
I.1 Antecedentes
Los productos de la categoría de Papel son de altos volúmenes métricos y en
consecuencia muy difíciles y costosos de transportar y almacenar. Debido a
esto, Farmatodo tuvo que aplicar un modelo de distribución para esta
categoría que consistía en contratar a un transportista (Transporte Cordillera)
que retiraba los productos en la planta del Proveedor, los transportaba a su
Centro de Distribución (Centro de Distribución de Cordillera), para
organizarlos y seleccionarlos según el pedido realizado por cada tienda y
posteriormente distribuirlos a cada una de ellas.
Este modelo se aplicó durante 3 años aproximadamente mientras Farmatodo
tenía una frecuencia de despacho global desde el Centro de Distribución a
tiendas de 1,27 veces, es decir, aproximadamente una vez a la semana para
cada tienda (Entendiendo por frecuencia de despacho al número total de
pedidos entre el número total de tiendas).
5
Actualmente, la frecuencia de despacho de toda la cadena ha aumentado a
2,77 veces a la semana para disminuir los niveles de inventario en tiendas y
mejorar la disponibilidad de productos en las mismas, con la intención de
ofrecer un mejor servicio a los clientes. Debido a este aumento en la
frecuencia, el modelo de distribución que existía para la categoría de Papel
ya no es aplicable puesto que existe una gran diferencia entre la frecuencia
de despacho desde el Centro de Distribución (CENDIS) a tiendas y la
referida a los despachos directos desde el proveedor, lo cual ocasiona que
los inventarios de los productos despachados directamente se incrementen
en comparación con los despachados desde el CENDIS.
En consecuencia de lo antes expuesto, Farmatodo redefinió el proceso de
distribución y la categoría de Papel es distribuida de nuevo desde su Centro
de Distribución como lo había realizado anteriormente.
El objetivo de este Proyecto Industrial es diseñar un modelo de distribución
eficiente para la categoría de Papel, que permita mejorar el manejo y acarreo
del inventario de productos de esta categoría, tomando en cuenta la nueva
frecuencia de despacho requerida por Farmatodo para mantener un alto nivel
de servicio hacia sus clientes (Reducción del nivel de fallas).
6
I.2 Planteamiento del Problema
Dentro de la diversidad de productos que maneja Farmatodo, existen grupos
de productos que por su naturaleza implican grandes volúmenes métricos de
inventario y que además tienen una muy alta rotación, los del Departamento
de Papel se enmarcan en esta categoría. El manejo del inventario de estos
productos implica altos costos de distribución y almacenaje, además de
afectar la capacidad de carga y distribución de los mismos dentro de la
cadena de suministros, siendo muy complejo su manejo logístico.
El problema anteriormente descrito es lo que se pretende mejorar con el
presente trabajo, diseñando un nuevo modelo de distribución que se aplique
para los productos del Departamento de Papel en la categoría de
misceláneos.
I.3 Justificación del Problema.
Durante los últimos 5 años, la Empresa Farmatodo, C.A tuvo un crecimiento
notable debido a la expansión del número de tiendas que ésta realizó a nivel
Nacional.
7
A medida que fue aumentando el número de tiendas de la cadena,
aumentaron las ventas, en consecuencia aumentaron los inventarios de
productos que se almacenaban en el Centro de Distribución para abastecer a
las tiendas y poder brindar mejor calidad de servicio a sus clientes.
Por lo tanto, Farmatodo se vio en la necesidad de realizar algunos cambios
en la distribución de los productos de la categoría de Papel que como se
mencionó anteriormente son de gran volumen y ocupan gran cantidad de
espacio de almacenaje.
8
I.4 Objetivos de la Investigación
I.4.1 Objetivo General.
Diseñar un modelo de distribución que permita mejorar el manejo, acarreo y
nivel de inventario de los productos de la categoría de Papel en la Empresa
Farmatodo con el objeto de minimizar costos.
I.4.2 Objetivos Específicos
9 Describir el modelo de distribución actual de la Empresa.
9 Describir la situación actual de la Empresa en cuanto al manejo de los
inventarios.
9 Analizar la situación actual de la Empresa en cuanto al modelo de
distribución y manejo de inventarios.
9 Diseñar un modelo que permita mejorar los niveles de inventario y el
proceso de distribución dentro de la Empresa.
9 Realizar un análisis comparativo (situación actual versus propuesta).
9 Realizar un análisis de factibilidad (técnico – económico) de la
situación propuesta.
9
I.5 Alcance
Este Proyecto Industrial abarca el diseño de un modelo de distribución que
permita mejorar el manejo y acarreo de inventario en la Empresa
Farmacéutica Farmatodo, el alcance no incluye la implementación y puesta
en marcha del modelo.
El modelo de distribución antes referido se analizará solamente para aquellos
productos del área de misceláneos de la categoría de Papel del proveedor
más grande de la categoría, Procter & Gamble, que implican grandes
volúmenes por unidad de producto y además tienen una alta rotación.
Capitulo II. Marco Referencial
II.1 Breve Reseña histórica de la Compañía
El origen de Farmatodo se remonta al año 1918, cuando el Dr. Rafael
Zubillaga, en sociedad con el Sr. J.J. López Morandi, funda en Barquisimeto,
Estado Lara, la Farmacia Lara, dedicada a la venta de medicinas al detal y al
mayor.
Después de la muerte del Dr. Rafael Zubillaga, en 1929, la compañía cambia
su nombre a López Morandi y Cía. En 1940, se incorpora la segunda
generación al negocio, el Sr. Teodoro Zubillaga y el Sr. Joaquín López.
11
Más adelante, en 1955, la Compañía pasa a llamarse Droguería Lara,
concentrándose en la venta de medicinas al mayor a nivel nacional. En 1960,
se apertura el mayor de medicinas en Caracas. Poco después, en 1965 abre
sus puertas el tercer mayor en Acarigua, y en 1975 se inaugura el cuarto
mayor en Maracay.
Un año después fallece el Sr. Teodoro Zubillaga y asume la presidencia su
hijo, el Sr. Rafael Teodoro Zubillaga, recién graduado de Economía y con 23
años de edad, pero con muchas ganas de continuar adelante con el negocio
de su padre y su abuelo. Poco tiempo después, en 1978 se incorpora el Sr.
Bernardo Zubillaga, segundo hijo del Sr. Teodoro Zubillaga. Desde entonces
ambos enfrentaron la dirección de la empresa.
12
A partir del año 1984 se inicia un significativo proceso de transformación
organizacional. Se venden todos los mayores y se retoma la actividad de
comercialización directa de medicinas a través de las farmacias. Comienza
así la implantación del nuevo concepto de Farmacia Autoservicio.
Para dar este nuevo y definitivo paso fue contratado el Sr. Dave Sommer,
Asesor Experto en el negocio y miembro fundador de la Cadena de
Farmacias Rite Aid, la segunda más importante de los Estados Unidos. El
aportó su experiencia y conocimientos para implantar en Venezuela el
concepto
de
Farmacia
Autoservicio
con
descuentos
especiales
y
permanentes, con una amplia variedad de productos farmacéuticos y
misceláneos.
Sr. Dave Sommer
En 1985 se realizó la prueba piloto del nuevo concepto en una farmacia
ubicada en la ciudad de Yaritagua, Estado. Yaracuy. Este mismo año, se
creó el primer Almacén Central y se comenzó la negociación directa con los
proveedores para obtener mejores condiciones de compra, y de este modo
13
implementar una política de promociones y descuentos permanentes al
cliente.
Una vez probado el concepto de Farmacias Autoservicio, y seguros de su
aceptación por parte del cliente, en 1988 se unificó la imagen de todos los
locales bajo el nombre de Farmatodo, C.A. y se inició el proceso de
crecimiento.
El 19 de octubre de 1993, la Empresa inaugura el moderno Centro de
Distribución en Charallave (CENDIS). Posteriormente, la empresa completó
un importante programa de automatización de todos sus puntos de venta a
nivel nacional, actividad que requirió de una gran inversión en tecnología y
capacitación del recurso humano.
Visión
“Consolidarse como la Cadena Nº 1 de Farmacias Autoservicio en
Venezuela.”
Misión
“Ofrecer al Cliente servicios de calidad bajo el concepto de Farmacias
Autoservicio.”
14
II.2 Fundamentos Teóricos
En el Marco Referencial de este Trabajo de Grado se estudiaron
conceptualmente las áreas de actividad vinculadas con el objeto de la
misma.
II.2.1 Logística
“La Logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que
planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y
efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer
los requerimientos de los clientes.” (Ballou, 2004. Pág. 4)
Esta es una definición excelente, ya que transmite la idea de que los flujos
del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran
como materias primas hasta el punto donde finalmente son descartados. En
ésta, la logística se ocupa tanto del flujo de los servicios como de los bienes
físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También sugiere que
la logística es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que
tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para
los clientes cuando y donde deseen adquirirlos. Ahora bien, la definición
15
implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministro,
no todo el proceso.
II.2.1.1 Cadena de Suministros
“Comenzando con la materia prima no procesada y terminado con el uso y
consumo de los bienes por parte del consumidor final, la Cadena de
Suministros,
enlaza
muchas
compañías
generando
intercambios
permanentes de flujos de información y de materiales entre ellas.” (Vitasek,
2003. Pág.113).
Materia Prima
Proveedor de
materia prima
Manufactura
Fabricante
Cliente
C.D. del
fabricante
Distribuidores
C.D. del
fabricante
C.D. del
detallista
Sistemas de Distribución e información
Figura Nº 1. La Cadena de suministros
Fuente: Elaboración propia
Punto de Venta
Consumidor
Consumidor
final
16
II.2.1.2 Costos Logísticos y de Operación
Según Pau Cos y Navascués (1998, p.677-699), los costos logísticos
agrupan a todos los costos adheridos a las funciones de la Empresa, que
gestionan y controlan los flujos de materiales y sus respectivos flujos de
información.
II.2.1.2.1 Costo de los pedidos:
El costo de los pedidos es el conjunto de gastos en que se incurre al realizar
las operaciones de reaprovisionamiento de mercancías en el almacén. En
este costo intervienen varios conceptos tales como: personal (lanzamiento y
seguimiento), impresiones de pedidos y número de pedidos por línea,
material de oficina, informática, administración y comunicaciones.
II.2.1.2.2 Costo del almacén:
El costo del almacén se refiere a los gastos derivados de la utilización de un
lugar donde se almacenan los productos. Estos gastos pueden variar al
tratarse de un almacén propio o de un almacén alquilado. Si el almacén es
alquilado, será una cantidad fija por unidad de tiempo.
En caso de ser
17
propio, contablemente se destina una cantidad anual a recuperar los fondos
que se hayan invertido en la adquisición.
A continuación se explicarán brevemente los factores que tienen una
influencia importante para poder controlar el costo del almacén según Pau
Cos y Navascués (1998, p.684):
9 Número de referencias en stock. Un alto número de referencias
genera unas cantidades mínimas en stock, apareciendo diferentes
familias de productos que necesitarán un tratamiento y unas
condiciones de acceso y manejo diferentes en el momento de su
manipulación, marcando exigencias con respecto al espacio a utilizar.
9 Cantidades de productos por referencias. El costo por unidad de
almacenaje se incrementa a medida en que sean menores los niveles
de stock a mantener por cada tipo de producto.
9 Dimensiones de las unidades almacenadas. Si se trata de
mercancía
voluminosa
o
pesada,
la
ocupación
por
tonelada
almacenada y las necesidades de espacio cambiarán, al igual que los
costos.
18
9 Tipo de embalaje. Dependiendo de la calidad y características del
tipo
de
embalaje,
se
podrán
utilizar
distintas
técnicas
de
almacenamiento que tendrán una clara influencia en la ocupación del
espacio.
9 Caducidad. Para los productos perecederos, que requieren una
atención especial en cuanto a su rotación, cuidando el orden de
entradas y salidas (Almacenaje FIFO) y el plazo de caducidad de la
mercancía, las necesidades del espacio variaran, lo cual influye
directamente en los costos.
9 Estacionalidad y promociones. En la medida en que las variaciones
de la demanda son más notables, las necesidades de espacio serán
mayores por tener que prever la cobertura para los momentos de alta
demanda.
II.2.1.2.3 Costo de las instalaciones:
El costo de instalaciones es el conjunto de inversiones realizadas en
elementos empleados en el lugar donde se almacenan los productos, con el
objeto de mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de
cargas.
19
II.2.1.2.4 Costo de manipulación:
“Se entiende por costo de manipulación, al costo que corresponde a los
recursos empleados, tanto humanos como técnicos, destinados a cubrir esta
labor en el almacén” (Pau Cos y Navascués, 1998, p.677-699).
La utilización de los medios técnicos tiene por objeto mejorar y racionalizar
los sistemas, con repercusiones positivas en la consecución de tiempos más
adecuados de manipulación.
A continuación se explicaran brevemente los factores que tienen una
influencia importante para poder controlar el costo de manipulación:
9 Número de referencias. En la medida que la diversidad de artículos a
manipular con características diferentes se va incrementando, las
funciones propias de manipulación se van complicando, ya que son
necesarios mayores desplazamientos, mayor atención, etc.
9 Tamaño y composición del pedido. Cuando el número de productos
por pedido crece y la cantidad por producto disminuye, las
operaciones
de
manipulación
considerablemente los costos.
se
complican
y
aumentan
20
9 Volumen y periodicidad de las ventas. Volúmenes regulares de
trabajo en el almacén permiten un aprovechamiento óptimo de los
medios, tanto humano como técnico, mientras que periodos fuertes de
desviación, positiva o negativa, de la demanda de los clientes,
generan incrementos en los costos de manipulación.
9 Codificación. La codificación de los lugares de almacenamiento,
puertos de preparación y muelles facilitan las operaciones con la
consiguiente repercusión en el costo de manipulación.
II.2.1.2.5 Costo de mantener del Stock:
Por el hecho de poseer en sus almacenes unos artículos, la empresa incurre
en dos costos. Uno de ellos esta ligado al valor de los artículos almacenados
y el otro, a las primas de los seguros que cubren los riesgos sobre estos.
Al decidir crear un stock, la empresa excluye la posibilidad de invertir su
capital de otro modo. La no posesión de los rendimientos proporcionados por
esta otra inversión significa un costo, denominado, “Costo de Oportunidad”.
El otro costo es el que corresponde a las primas de seguro que cubran
riesgos directos sobre los productos almacenados.
21
II.2.1.2.6 Costo de administración logística:
Al poseer en los almacenes distintos productos implica incurrir en unos
costos relacionados con el correcto funcionamiento de sus existencias.
Dentro de los almacenes suelen identificarse tres grupos de tareas ligadas a
este costo.
1. Tareas relacionadas con las entradas, tales como: La creación de
etiquetas de ubicación, identificación de las mercancías llegadas,
control de calidad y cantidad de esas mercancías.
2. Tareas relacionadas con las salidas y expediciones, tales como;
Elaboración de notas de entrega, facturas, lista de empaque y otros
documentos que deban acompañar a las mercancías. Edición de
órdenes de extracción y órdenes de entrega y selección de pedidos
para las carretillas y control de calidad de las expediciones.
3. Tareas relacionadas con el control de las existencias, recuentos e
inventarios.
22
II.2.1.2.7 Costo del Transporte:
El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos
destinos constituye, en la
mayoría de los casos, el componente más
importante del Costo logístico global.
El transporte de mercancías entre
productores y almacenes distribuidores y el transporte de mercancías desde
los almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes
finales.
II.2.2 Distribución
9 Entre Productores – Distribuidores:
“Es el proceso que ocurre desde que los productos salen de la planta o el
lugar de manufactura, hasta que llegan a manos del distribuidor, es decir, al
Centro de Distribución o almacén, que será el encargado de colocarlos en los
Puntos de Venta” (Ballou, 2004. p.76).
9 Entre Distribuidores - Puntos de Venta:
Según Ballou (2004. p.77), es el proceso que ocurre desde que los productos
salen del Centro de Distribución o almacén (del detallista o distribuidor),
23
hasta que llegan a manos del consumidor. El proceso de distribución
comienza con la carga del vehículo en el Centro de Distribución y termina
con la descarga de las mercancías en el punto de venta. La distribución es
considerada como el último eslabón del proceso de comercialización de
cualquier mercancía.
II.2.2.1 Funciones de la Distribución
La función básica de la distribución es trasladar desde el punto de origen, es
decir fabricante, hasta el punto final, minoristas o mayoristas. Según Ballou
(2004), existen también otras funciones:
9 Transportar. Desde el fabricante hasta el consumidor.
9 Fraccionar. Realizar porciones de acuerdo a las necesidades del
mercado.
9 Almacenar. Colocar en un determinado sitio luego de la fabricación.
9 Surtir. Formar conjuntos de productos según las necesidades de los
clientes.
9 Contactar. Tener la accesibilidad a compradores numerosos y
dispersos.
9 Informar. Tener el conocimiento del mercado.
24
II.2.2.2 Tipos de Distribución
Por la forma de realizar el proceso de Distribución, según Pau Cos y
Navascues (1998) se pueden diferenciar distintos tipos:
9 Centralizada:
Desde un almacén central se distribuye a grandes superficies y a puntos de
venta en general. Esta forma de distribución se utiliza cuando el almacén
esta relativamente próximo a los puntos de reparto o la distribución se realiza
empleando vehículos completos de gran capacidad.
PLANTA DEL
PROVEEDOR
CENTRO DE
DISTRIBUCION
Figura Nº 2. Diagrama de la Distribución Centralizada
PUNTOS DE
VENTA
25
9 Directa:
La mercancía se distribuye directamente desde la planta o el almacén del
proveedor hasta los Puntos de Venta.
PLANTA DEL
PROVEEDOR
CENTRO DE
DISTRIBUCION
PUNTOS DE
VENTA
Figura Nº 3. Diagrama de la Distribución Directa
9 Descentralizada:
Desde un almacén central se distribuye a almacenes reguladores de zona
que posteriormente distribuirán a los puntos de venta. Esta forma es utilizada
en el caso de tener los puntos de reparto muy distantes del almacén central,
con poco volumen en cada uno de ellos y con la posibilidad de agrupar estos
puntos, para que puedan ser abastecidos desde un mismo almacén
regulador.
26
CENTRO DE
DISTRIBUCION
PUNTOS DE
VENTA
PUNTOS DE
VENTA
PLANTA DEL
PROVEEDOR
CENTRO DE
DISTRIBUCION
PUNTOS DE
VENTA
Figura Nº 4. Diagrama de la Distribución Descentralizada
En los distintos tipos de distribución el transporte es el punto más importante
a tener en cuenta.
II.2.2.3 Transportes
II.2.2.3.1 Propio:
El transporte por cuenta propia se caracteriza esencialmente por constituir
una actividad complementaria de la actividad principal de la empresa y es
realizado para satisfacer sus necesidades. La distribución de la mercancía se
efectúa con vehículos de su pertenencia y son conducidos por personal de
su plantilla o bien por conductores autónomos. La mercancía transportada
pertenece a la empresa o ha sufrido alguna transformación en ella.
27
II.2.2.3.2 Contratado:
En este tipo de transporte, los medios empleados son ajenos a la empresa a
la que pertenece la mercancía. Este puede ser de dos tipos:
9 Exclusivo. Los medios empleados se dedican con exclusividad a
transportar mercancía de una sola empresa. El vehículo pertenece al
conductor que lo maneja en régimen de trabajador autónomo.
9 Agencias. Empresas que centran su actividad económica en el
transporte de mercancía por cuenta ajena, en régimen de carga
completa o fraccionada.
Actualmente existen gran cantidad de agencias que ofrecen servicios de
transporte, sin disponer en muchos casos de medios propios de transporte.
Estas agencias de carga manejan gran cantidad de pequeños envíos que
luego se consolidan en envíos mayores, permitiéndoles con ello acceder a
las tarifas mas bajas de las compañías de transporte y compensando así sus
gastos de operación.
28
II.2.2.3.3 Mixto
Es una combinación adecuada de transporte propio y contratado. En la
actualidad, la tendencia que se impone con mas fuerza es la de contratar
todos los sistemas de distribución, incluyendo por lo tanto el sistema de
transporte, y dedicar todos los recursos de las empresas a sus funciones
principales. Sin embargo, en muchos casos las empresas mantienen una
mínima flota de vehículos de transporte, con lo que tienen unos costos fijos
bajos y contratan transportes externos en momentos puntuales de
necesidad, soportando costos de transporte sólo en estos momentos.
II.2.2.4. Medios de Transportes
Existen diferentes medios de transporte para distribuir la mercancía desde el
almacén o planta hasta su destino final, entre los más utilizados tenemos el
transporte marítimo, fluvial, ferroviario, aéreo y por carretera que es el más
utilizado a nivel nacional.
II.2.2.4.1 Transporte por carretera
Una de las principales ventajes del transporte por carretera son su
penetración, que lo hace insustituible en el transporte puerta a puerta y su
29
flexibilidad, derivada de la existencia de vehículos adaptados a todo tipo de
cargas y volúmenes.
En la distribución por carretera se utilizan diversos tipos de vehículos,
dependiendo del tipo de recorridos a realizar y las características de la
mercancía a distribuir. Los tipos de vehículos más utilizados son:
9 Camioneta. Vehículo utilizado para la distribución de mercancía hasta
puntos de venta de pequeñas dimensiones con lo que el volumen de
la mercancía transportada es menor, entre 9 y 12 m3.
9 Camión. Vehículos similares a las camionetas pero con superior
capacidad de carga, utilizados para transportar mayores volúmenes o
pesos de mercancía, entre 20 y 45 m3.
9 Gandola. Vehículos con capacidad de carga más elevada y
maniobrabilidad inferior. Estos son utilizados para la distribución en
superficies mayores, no llegando a los más pequeños comercios,
entre 60 y 100m3.
30
II.2.2.5 Cross Docking (Cruce de Andenes)
“El Cross Docking es un sistema de distribución de mercancías recibidas en
un Centro de Distribución que
son preparadas y empacadas para ser
distribuidas inmediatamente a diferentes puntos de entrega.” (Ballou, 2004)
II.2.2.5.1 Tipos de Cross Docking
9 Cross Docking por producto
El proveedor envía la mercancía de forma agrupada y el distribuidor se
encarga de repartirla en función de los artículos pedidos por cada tienda.
9 Cross Docking por pedido
El proveedor prepara la mercancía agrupando los pedidos para cada tienda.
II.2.2.5.2 Objetivo del Cross Docking
El objetivo del Cross Docking es la eliminación de inventario en los
almacenes o centros de distribución. Al utilizar el Cross Docking todos los
participantes en la cadena de suministro podrán ver los siguientes beneficios
que se nombraran a continuación:
31
9 Reducción en los costos de Distribución, stocks de mercancía en los
puntos de venta, el número de distribuidores en toda la cadena de
suministro y la complejidad de entrega en tiendas.
9 Incremento de la disponibilidad del productos en los puntos de venta.
9 Disminución de los niveles de stock.
II.2.2.6 Rutas de despacho
Lo más importante o lo primero que se debe plantear al planificar un sistema
de distribución es la preparación de las rutas de despacho. Según Pau Cos
(1998, p.563), Se entiende por ruta de despacho a la trayectoria que recorre
cada vehiculo con carga, desde el punto origen, visitando todos los puntos de
despacho, hasta que vuelve al punto de inicio. Para poder llevar a cabo esta
preparación deben conocerse con el máximo detalle todas las variables que
intervienen en ella, como son:
9 Situación del Centro de Distribución.
9 Situación de los puntos de Despacho.
9 Número de puntos de Despacho.
9 Frecuencia de los despachos (consumo/stock).
9 Volumen de mercancía a repartir.
32
9 Tiempo empleado en el Despacho.
9 Restricciones de circulación.
9 Entorno del punto de despacho.
II.2.3 Inventario
Es toda aquella materia prima, materia procesada, productos terminados y
suministros necesarios para la creación de los bienes y servicios de la
compañía.
“Es la comprobación de los productos existentes en el almacén, en cantidad
y valor”. (Vitasek, 2003, p.43)
II.2.3.1 Funciones de los Inventarios
Dentro de una compañía las altas y bajas de las ventas pueden ser
absorbidas por los inventarios, también se puede resaltar que sin estos la
producción tendría que responder directamente a ventas y a su vez, estos
separan las operaciones de fabricación que tienen diferentes tasas de
producción. De esta manera se puede observar la importancia de las
funciones que cumplen los mismos dentro de una empresa. Según Heizer y
33
Render (1997. p. 48 - 49), las funciones más importantes de los inventarios
son las que se describirán a continuación.
9 Proporcionar servicio a los clientes para satisfacer demandas
variables.
9 Mantener la continuidad del proceso productivo sin que tenga que
verse interrumpido por falta de materias primas.
9 Separar los procesos de producción y distribución.
9 Permitir mantener un programa estable de producción.
9 Conseguir descuentos de los proveedores por mayor volumen de
compra y transportes más económicos al poder utilizar volúmenes de
carga más completos.
9 Protegerse de la inflación y los cambios de precio.
9 Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse por mal
tiempo, fallos de suministro de los proveedores, problemas de calidad
o entrega inadecuada o cualquier otra contingencia que se pueda
presentar. “Los stock de seguridad”, o sea, los artículos extra
disponibles, pueden reducir el riesgo de rupturas de inventario.
9 Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo
del inventario de “Trabajo en curso”. Este inventario existe porque la
producción de bienes necesita tiempo y porque se almacena una
cantidad de inventarios a través del proceso.
34
II.2.3.2 Tipos de Inventarios
Según Heyzer y Render (1997 p.49) las empresas generalmente mantienen
cuatro tipos de inventario:
II.2.3.2.1 Inventario de materia prima.
Es el valor del conjunto de los materiales que la empresa utiliza para la
elaboración de sus productos. El inventario de materias primas se ha
comprado, pero no procesado.
II.2.3.2.2 Inventario de trabajo en proceso o en curso.
Es el valor de los productos que están en la cadena de producción, pero que
no ha concluido su elaboración. El inventario de trabajo en proceso ha
experimentado algún cambio, pero no está terminado, este existe debido al
tiempo que necesita un producto para ser elaborado (llamado tiempo de
ciclo). La reducción del tiempo de ciclo reduce el inventario.
35
II.2.3.2.3
Inventario
de
consumo
para
mantenimiento/reparación/Operación (MRO.)
“Los MRO son inventarios provocados por el consumo de partes/ productos
durante el tiempo necesario para mantener/reparar/operar los equipos
productivos. Existen debido a que se desconoce la necesidad y el tiempo de
mantenimiento o reparación de los equipos. Aunque la demanda de
inventarios MRO es a menudo una función de los programas de
mantenimiento, otras demandas similares deben ser anticipadas”. (Heyzer y
Render, 1997. p 49).
II.2.3.2.4 Inventario de Productos Terminados.
Se refiere al valor de los productos ya elaborados disponibles en el almacén.
De forma similar, el inventario de productos terminados está acabado y
esperando a ser enviado. Los artículos acabados se deben almacenar
debido a que las demandas de los clientes para un cierto periodo pueden ser
desconocidos.
36
II.2.3.3 Costos de Inventarios
Los costos de Inventario según Blackstone y Hoffman (2001) son los
siguientes:
II.2.3.3.1Costos de mantener inventario o Costos de acarreo.
9 Costo de Capital. Es cuando el dinero invertido en inventarios no está
disponible para ser usado en otras actividades de la compañía y, de
hecho, puede ser pedido prestado a los bancos. Este costo de pedir
prestado el dinero por usar este capital en otras áreas de la compañía
debe cargarse a la inversión en inventario como el costo de capital. El
costo de capital es la tasa requerida en función de las expectativas
para evaluar los flujos de fondos provenientes de una inversión
particular.
9 Seguros. Es el costo en donde los inventarios, como la mayoría de los
activos, son protegidos por un seguro generalmente llevado como
parte de otras políticas de seguros de la compañía. A la hora de
expresarlo como un % del valor del inventario normalmente no pasa
del 5%.
37
9 Impuestos. En muchos estados y municipios tienen impuestos por
inventarios. Algunos se basan en la inversión en inventario en un
momento particular del año, mientras que otros se basan en la
inversión promedio en inventario de todo el año. Representan una
parte muy pequeña del costo de mantener inventarios.
9 Daños y Pérdida. Es cuando el material que se tiene en inventario
puede humedecerse, secarse, ser ensuciado por el manejo o
deteriorado de muchas otras maneras de modo que ya no se puede
vender o usar. Para el caso de pérdidas es un costo que se asume
debido a que no se vendió.
9 Obsolescencia. Se incurre en estos costos porque el inventario no es
ya vendible debido a patrones de ventas cambiantes y a deseos del
cliente. Este problema es agudo en los artículos de moda, de alta
tecnología y en las industrias de defensa. Este costo varía
ampliamente con el tiempo y no es el mismo para los diferentes
artículos de inventario. A la hora de expresarlo como un % del valor
del inventario, dependería del tipo de inventario.
9 Almacenamiento. El almacenamiento del inventario requiere de un
local con personal de supervisión y operativo, de equipo de manejo de
38
material, de registros necesarios, etc. No se incurriría en estos costos
si no hubiera inventarios.
II.2.3.3.2 Costos de desabastecimiento
Es cuando faltan productos para vender, es decir, cuando un producto es
requerido por un cliente y este no se encuentra en existencia. Al aumentar el
inventario este costo va a ir disminuyendo.
II.2.3.3.3 Costos de Pedido:
El costo de pedido es el valor en peso de los costos incurridos en el
procesamiento de cada pedido de compra. Este se calcula a través de los
siguientes gastos: mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento
de los pedidos, materiales utilizados en la confederación del pedido
(formularios, papeles, sobres, entre otros.), costos indirectos (luz, teléfono,
fax, gastos de oficina, etc.).
II.2.3.3.4 Costos de Recepción:
Se entiende por costos de recepción al conjunto de gastos en que se incurre
al realizar las operaciones de reaprovisionamiento de mercancías en el
39
almacén. Estos gastos estarían relacionados directa e indirectamente con el
personal, impresos de pedidos y numero de pedidos, material de oficina,
informática y administración.
II.2.3.3.5 Costos asociados con la Capacidad:
Los costos relacionados con la capacidad incluyen los costos por tiempo
extra, subcontrataciones, entrenamientos, despido y ocio. Se incurre en ellos
cuando es necesario aumentar o disminuir la capacidad o cuando por un
tiempo existe demasiada o muy poca capacidad.
II.2.3.3.6 Inventario Justo a Tiempo
“El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario para mantener
funcionando un sistema perfecto. Con este llega la cantidad exacta de
buenos artículos en el momento en que estos se necesitan, ni un minuto
antes, ni un minuto después de necesitarse. Para que esto ocurra, se debe
reducir la variabilidad causada por factores internos y externos, es decir,
cuanta menos variabilidad haya en el sistema, menos inventario se
necesitará.” (Heyzer y Render, 1997. p.53).
40
II.2.3.4 Método FIFO
“Acrónimo ingles de First In First Out, lo primero que entra es lo primero que
sale. Este método se basa en que lo primero que entra es lo primero en salir,
es decir, las existencias que salen del almacén son siempre las más
antiguas, quedando en el almacén las ultimas que tuvieron entrada, dicho
sistema se asemeja a los movimientos físicos del almacén. La apreciación de
dicho método se adapta más a la realidad del mercado, ya que emplea una
valoración basada en costos mas recientes.” (Vitasek, 2003. p.56)
II.2.3.5 Políticas de Inventario
Las políticas de inventarios se centran en la forma de manejar los niveles de
stock de los productos, incluyendo las decisiones relativas a la ubicación de
los productos a lo largo del circuito. Indirectamente la política de inventarios
condiciona el sistema de transporte.
II.2.3.6 Modelo de Reabastecimiento
A continuación se mostrara el Modelo de reabastecimiento del inventario, el
cual ayuda a estimar el momento de pedir, para evitar desabastecimiento en
el periodo del lead time.
41
(a) Punto de reorden
(b) Inventario de Seguridad
(c) Lead-Time (Tiempo de entrega)
(d) Tamaño de la Orden
Figura Nº 5. Modelo del Reabastecimiento
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se explicarán detalladamente las variables que componen
dicho modelo.
9 Punto de reorden:
“El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el momento en
que se debe colocar una orden” (Castán, Cabañero y Núñez. 2000. p.84).
42
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales,
enviando una señal al departamento encargado de colocar los pedidos que
indica que las existencias de determinado material o artículo han llegado a
cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
9 Inventario de Seguridad:
“El Inventario de Seguridad es aquel que se requiere para evitar faltantes. Es
el inventario adicional que se mantiene para cubrir fluctuaciones en la
demanda no planificadas y para cubrir incertidumbres en el suministro”.
(Castán, Cabañero y Núñez. 2000. p.85).
9 Lead-Time (Tiempo de entrega):
Tiempo que transcurre desde el momento en que se realiza el pedido hasta
el que lo entregan.
9 Tamaño de la Orden:
Cantidad de mercancía necesaria que se debe pedir para poder abastecer la
demanda durante un tiempo establecido.
43
II.2.3.6.1 Tamaño de Lote económico (EOQ)
Una de las decisiones básicas que debe tomarse en la administración de los
inventarios es la de equilibrar los costos de la inversión en inventarios con los
de la colocación de pedidos de reposición de inventarios. La pregunta a
responder es ¿Cuánto debe pedirse? La cantidad correcta a pedir es aquella
que mejor equilibra los costos relacionados con el número de pedidos
colocados. Cuando se han equilibrado adecuadamente estos costos, se
minimiza el costo total. La cantidad de pedido resultante se llama tamaño de
lote económico o cantidad económica de pedido (EOQ).
El concepto de EOQ se aplica bajo las siguientes condiciones según Plossl
(1987):
9 El artículo se repone en lotes o tandas, comprándolo o fabricándolo y
no se produce constantemente.
9 Los índices de consumo o de ventas son uniformes, y son pequeños si
se comparan con la rapidez con que se produce el artículo
normalmente, de modo que se obtiene una cantidad significativa de
inventario.
44
A continuación se mostrará el Modelo del Lote Económico, donde se puede
observar el tamaño del pedido versus el costo total.
(a) Costo de Adquisición (más pedidos, más costo de transacciones).
(b) Costo de mantener inventario (más pedido, menos inventario
promedio).
(c) Costo Total (la suma de los dos costos).
Figura Nº 6. Modelo del Lote económico
Dicho modelo aplica para tomar decisiones de planificación de mediano
plazo, tales como, tamaño de depósitos, sistemas de recepción y despachos
y tamaño del departamento de compras.
45
II.2.3.7 Análisis ABC
“Herramienta de gestión basada en el principio de Pareto. Consiste en la
clasificación, en orden decreciente, de una serie de artículos según su
volumen anual de ventas u otro criterio. Tradicionalmente se ha venido
clasificando en tres clases llamadas ABC” (Pau Cos y Navascués, 1998
p. 799).
Las letras A, B, C representan clasificaciones diferentes de importancia
descendente de varios artículos. Así mismo los criterios para la clasificación
deben reflejar la dificultad para controlar cierto artículo y el impacto de éste
sobre los costos y la rentabilidad.
Una vez analizado los diferentes artículos se procede a realizar una gráfica
donde se organizan diversas clasificaciones de datos de orden descendiente,
de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para clasificar las causas. De modo que se pueda asignar
un orden de prioridad.
46
II.2.4 Almacenes
“Una almacén es un edificio especialmente diseñado para la recepción,
almacenamiento, manipulación, acondicionamiento y embarque de productos
para la venta” (vitasek, 2003. p.131).
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.
Entre las distintas actividades que se realizan en el almacén tenemos, la
recepción, el almacenaje, la selección y el despacho de los productos.
II.2.4.1 Tipos de almacenes
Según Pau Cos y Navascués (1998) los almacenes pueden ser, locales o de
transito, de materia prima o de producto terminado. (343 -345).
II.2.4.1.1 Almacenes locales o de transito.
Se pueden definir como áreas que regulan los flujos productivos, entre dos o
más procesos de fabricación. También se utilizan como almacenes
intermedios entre productos elaborados fuera de la planta, en espera de su
terminación y acabado.
47
II.2.4.1.2 Almacenes de Materia Prima.
Los almacenes de materia prima son aquellos que almacenan toda la materia
que va a ser procesada así como su nombre lo indica. Estos suelen tener
unas características especiales, básicamente por la gran diversidad de
productos almacenados, y la falta de unificación y normalización en las
unidades de almacenaje y manipulación.
La gran variedad de tipos dificulta normalmente el sistema de almacenaje de
materia prima por lo que es conveniente diseñar este tipo de almacenes con
una alta flexibilidad de colocación y con instalaciones variables que permitan
adaptarse a los cambios constantes. Es importante que su ubicación sea
cercana a las zonas de producción para minimizar las distancias y recorridos
en el suministro a fábrica.
II.2.4.1.3 Almacenes de productos terminados.
Es el almacén donde se acumulan los productos listos para ser entregados al
consumidor. Muestra el costo de los bienes cuya producción ya se ha
completado.
48
II.2.4.2 Funciones de los almacenes
II.2.4.2.1 Recepción.
Es el proceso inicial que consiste en controlar la entrada de los productos,
así como también su almacenamiento. Desde la llegada del medio del
transporte con las mercancías, hasta su ubicación en el lugar definitivo
dentro del almacén.
La recepción consiste en siete pasos consecutivos, que son los siguientes:
1. El transportista llama al cliente para confirmar su hora de llegada y
así los empleados del almacén establecen un tiempo de entrega
determinado para dicho cliente.
2. Antes de que llegue el camión, el receptor verifica que exista una lista
de empaque correspondiente al embarque. Si no es así, se contacta al
transportista por teléfono para que proporcione el manifiesto o la lista
de empaque.
3. Se asigna un andén de recepción al conductor cuando llega.
49
4. Se asegura el vehiculo antes de descargar, con la confirmación de un
supervisor con respecto a que se hayan tomado todas las medidas.
5. El conductor esta presente cuando se rompe el sello y se completa la
inspección inicial.
6. Si se acepta, la carga se retira del vehículo.
7. Conforme descarga los materiales, debe contar e inspeccionarlos
constantemente para asegurarse que la calidad y cantidad estén
conforme a la especificación.
Confirmación de llegada y determinación de Tiempo de entrega.
Verificación de Lista de empaque correspondiente al embarque.
Asignación de andén de recepción.
Inspección del vehiculo de carga.
Rompimiento del precinto y sello.
Aceptación de la carga y retiro del vehiculo del almacén.
Descarga de Materiales.
Figura Nº 7. Flujograma del proceso de recepción
50
II.2.4.2.2 Reposición.
Este proceso consiste en trasladar las cantidades de productos necesarios
para llevar a cabo el despacho de las Tiendas, desde las ubicaciones de
almacenamiento hasta las áreas de preparación de pedidos. La reposición es
realizada normalmente en periodos nocturnos para no interferir con los
procesos de despacho diurnos, aunque se lleva la reposición de productos
durante el día pero a menor escala.
II.2.4.2.3 Despacho.
Este proceso es realizado de dos formas:
9 Despacho de bultos originales. Se envían los productos a las
Tiendas en la presentación original recibida por el Proveedor. Los
pedidos son realizados de forma individual.
9 Despacho al Detal. En este proceso los productos son enviados por
unidades en cestas a las Tiendas. El área de Despacho al Detal esta
divida por zonas dependiendo de la naturaleza de los productos.
51
II.2.4.2.4 Carga.
Consiste en colocar dentro de los camiones, en forma ordenada y
preestablecida, los bultos y cestas correspondientes a cada Tienda. Dentro
del proceso de carga se realizan las actividades que se nombraran a
continuación: preparación de cargas y rutas, embarque físico, firma y
custodia de la documentación de entrega.
II.2.4.3 Zonas de los almacenes
El costo de las operaciones que se efectúan en un almacén depende
directamente de la facilidad con que puedan realizarse. Ello depende, en
gran medida, de la adecuación de las zonas o espacios destinados a esas
operaciones.
Según Pau Cos y Navascues (1998. p. 350-364), las zonas que pueden
identificarse en un almacén son:
II.2.4.3.1 Muelles y zonas de maniobra.
Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para
entrar, salir y posicionarse adecuadamente para proceder a su (des)carga.
52
Debido a que las necesidades más comunes son las de acceso a los
camiones, las consideraciones a tener en cuenta en el momento del diseño
de esta zona son las ligadas a las dimensiones y tonelajes de los vehículos,
así como la cantidad de estos que es preciso atender simultáneamente.
El número de muelles necesarios puede determinarse equilibrando los costos
asociados a los camiones que esperan para ser atendidos.
II.2.4.3.2 Zona de recepción y control.
Dentro de la secuencia de actividades y una vez descargada la mercancía
del vehículo que la ha transportado, es preciso proceder a la comprobación
de su estado, de las cantidades recibidas y a la clasificación de los productos
antes de situarlos en sus lugares de almacenamiento.
II.2.4.3.3 Zona de stock-reserva.
Esta zona es la dedicada a ubicar los productos durante un periodo
determinado de tiempo. En ella deben incluirse no solo los espacios
necesarios para alojarlos, sino los adicionales para pasillos y para los
elementos estructurales que puedan formar las estanterías de soporte.
53
La determinación de espacios destinados al almacenaje dependerá de los
sistemas y de los medios de manipulación elegidos.
La zona de ubicación de los stocks, además de minimizar los gastos de
manipulación y de lograr la máxima utilización del espacio, debe satisfacer
con ciertas condiciones de seguridad, tanto de la mercancía almacenada
como de las instalaciones y del personal que atiende el almacén.
Otro de los problemas a considerar y que limita el tamaño de las zonas de
almacenamiento es la colocación de los productos dentro de las estanterías,
así como los medios de almacenaje a emplear, ya que ellos determinaran la
disposición de los pasillos laterales y las anchuras requeridas para que esos
medios operen con la máxima eficiencia.
II.2.4.3.4 Zona de picking y preparación.
Esta zona esta destinada a la recuperación de los productos de sus lugares
de almacenamiento y a su preparación para ser enviados adecuadamente.
La recuperación de los productos de su lugar de almacenaje se puede
realizar de tres formas: la primera, consiste en la selección individual en la
que se procede a recoger un solo producto de una ubicación concreta. La
segunda, es la denominada << ruta de recogida >>, en la que se recuperan
54
varios productos diferentes de un mismo pedido antes de volver a la zona de
preparación. El volumen recogido en una ruta queda limitado a la capacidad
del contenedor que efectúa la operación. Y por ultimo la tercera, consiste en
asignar a cada trabajador una zona de recogida; dentro de su zona, cada
trabajador efectúa su recogida individualmente o por rutas.
Si el almacén esta altamente automatizado, las operaciones de extracción
tienen lugar al mismo tiempo que las de ubicación. El problema que entonces
se plantea es el de la asignación de los espacio para el almacenamiento.
Es importante prestar mucha atención a la zona de preparación de pedidos
cuando se recogen del almacén productos destinados a varios pedidos, ya
que si bien se reduce el tiempo de recuperación de los artículos, aumenta la
complicación de las operaciones de clasificación, requiriendo desagrupar y
reagrupar los pedidos.
En cualquier caso, es necesario considerar unas zonas bien dimensionadas
en las que se depositen, agrupen, preparen y embalen adecuadamente los
productos a despachar.
55
II.2.4.3.5 Zona de salida y verificación.
Antes de proceder a la carga del vehículo, es preciso consolidar la totalidad
de la mercancía a enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de
verificación final de su contenido.
Pueden incluirse en esta zona de salida las operaciones de paletización o
colocación adecuada de la mercancía sobre las paletas y su estabilización.
II.2.4.3.6 Zona de oficinas y servicios.
El tipo, volumen y organización de las operaciones administrativas a realizar
en el almacén exigen la dedicación de espacios convenientemente
equipados para alojar las oficinas así como los servicios auxiliares que
precisará tanto el personal administrativo como operativo.
II.2.4.4 Almacenaje
Según Pau Cos y Navascues (1998. p. 395), es aquella función logística que
permite mantener la cercanía entre los productos y los distintos mercados, al
tiempo que, en colaboración con la función de regularización, ajusta la
producción a los niveles de demanda y facilita el servicio.
56
II.2.4.4.1 Principios del Almacenaje
9 El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de las
funciones de la Empresa. En consecuencia, su planificación deberá
ser acorde con las políticas generales de ésta.
9 Las cantidades almacenadas se calcularan para que los costos que
originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de
servicio deseados.
9 La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores
esfuerzos para su funcionamiento; para esto deberá minimizarse:
1.
El espacio empleado. Utilizando al máximo el volumen de
almacenamiento disponible.
2.
El tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la
frecuencia con que se produzcan los movimientos.
3.
Los movimientos, atendiendo al mejor aprovechamiento de los
medios disponibles y a la utilización de cargas completas.
4.
Los
Riesgos,
ambientales
y
considerando
de
seguridad
productividad del personal.
que
unas
buenas
incrementan
condiciones
notablemente
la
57
9 Por ultimo, un almacén debe ser lo mas flexible posible en cuanto a su
estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las
necesidades de evolución en el tiempo.
9 Facilitar la rotación y el control del stock.
II.2.5 Prueba Piloto
Las pruebas piloto se utilizan para experimentar un producto, sistema o
modelo determinado, antes de efectuar la compra o implementación del
mismo, de esta manera se tiene plena seguridad si el producto, sistema o
modelo es lo que realmente necesita la infraestructura de la Empresa.
Durante la prueba piloto se comprueba el producto, sistema o modelo en un
entorno real controlado, en el que los usuarios realizan sus tareas normales
utilizando las nuevas características. Antes de realizar la prueba piloto, el
administrador de proyecto y los diseñadores de sistemas deben planear en
que lugar y de que manera se llevará a cabo.
58
II.2.5.1 Objetivos de las Pruebas Piloto
El objetivo principal de una prueba piloto es demostrar que su diseño
funciona de la manera deseada en el entorno de producción o al cual se le
esta aplicando y que cumple con los requisitos empresariales de la
organización.
Capitulo III. Marco Metodológico
En el Marco Metodológico de este Trabajo de Grado se describirán de forma
precisa y detallada cada uno de los pasos realizados para la elaboración de
éste.
9 Inducción
En esta primera fase se realizó una inducción de procesos y obtención de
conocimientos generales de la Compañía, tales como su misión, visión y los
objetivos principales de la misma. Se analizaron todos los procesos y
herramientas que forman parte de la operación y el negocio. Esta inducción
se dividió en dos partes.
La primera, trabajando en tiendas por dos semanas para conocer las
distintas áreas y procesos de éstas, tales como, recepción de pedidos,
asistencia en el piso de venta, realización de Inventarios de los distintos
productos, manejo de la caja, manejo de clientes y control de fallas.
La segunda, trabajando en el Centro de Distribución (CENDIS) por una
semana, para conocer todos los procesos y operaciones que se realizan en
60
éste, tales como, recepción de mercancía de los proveedores, almacenaje
del inventario y el picking de los pedidos para las distintas tiendas.
Paralelamente a la fase de inducción se investigó en distintas referencias
bibliográficas todos aquellos métodos y conceptos pertinentes y necesarios
para la realización de este Proyecto Industrial.
9 Levantamiento de información.
Para el diseño del modelo de distribución propósito de este Proyecto
Industrial se realizó el levantamiento de información pertinente. Se utilizó la
data proporcionada por la Empresa donde se reflejaban los dos últimos
períodos, 4to. Y 5to. Período de 2005 (considerando período como 4
semanas), es decir, las últimas 8 semanas. La data proporcionada contenía
las ventas semanales por tiendas de los productos del Departamento de
Papel de la categoría de misceláneos. Con la información proporcionada se
determinaron los m3 de cada producto de la categoría mencionada
anteriormente, para luego hallar los volúmenes por tienda y por SKU
procesados semanalmente.
61
9 Análisis de la situación actual de la Empresa.
Una vez recaudada toda la información y data necesaria para el diseño del
modelo, se analizaron detalladamente los procesos y los volúmenes actuales
de éste.
Analizando detenidamente cada uno de los aspectos que se
podrían mejorar en el proceso actual, para luego diseñar el modelo.
9 Diseño del Modelo.
Una vez obtenido los cálculos necesarios, analizada la data e información
actual de la empresa, se procedió al diseño conceptual del modelo de
distribución para los productos del Departamento de Papel, para mejorar el
costo de manejo y acarreo del Inventario de estos productos, así como para
disminuir sus fallas. Una vez finalizado el diseño del modelo se
implementaron varias pruebas piloto en algunas tiendas de la Gran Caracas
que se regirán bajo la modalidad propuesta para evaluar el comportamiento
de este tipo de Distribución en una proporción reducida de Tiendas. Durante
la implementación de la misma se estudió la posibilidad de modificar y
mejorar todos aquellos inconvenientes que pudieran presentarse en la
realidad.
62
9 Análisis Comparativo de los Resultados.
Una vez obtenido los resultados provenientes de ambas situaciones
analizadas, tanto la situación actual de la Empresa como la situación
propuesta. Se realizó un análisis comparativo y detallado de los resultados
obtenidos con los proporcionados por la Empresa que permitió determinar de
manera cierta y confiable la implementación del modelo propuesto y evaluar
la posibilidad de sustituir los procesos actuales.
9 Conclusiones y Recomendaciones.
Luego de comparar detalladamente ambas situaciones y analizar las
ventajas y desventajas de cada una de éstas se proporcionó de forma clara
y concisa las distintas conclusiones y recomendaciones de este estudio.
Durante la realización del Estudio se elaboró un informe donde se
presentaron los resultados y conclusiones obtenidos de éste.
63
En la figura Nº 8 que se muestra a continuación se describen gráficamente
todas las etapas realizadas del Proyecto.
III.1 Cuadro Metodológico
Inducción
Documentación
Levantamiento de Información
Análisis de la Situación Actual
Diseño del Modelo (3 escenarios según la frecuencia de Despacho)
Una vez x Semana
Dos veces x Semana
Tres veces x Semana
Resultados y Análisis de los Resultados
Conclusiones y Recomendaciones
Figura Nº 8. Cuadro Metodológico.
Fuente: Elaboración Propia.
64
III.2 Variables y Operacionalización
Variables
Descripción
Fórmula
Volumen
Metraje cúbico de los bultos de los productos de la Categoría de
papel
m3
Area
Punto de Reorden
Metraje cuadrado de la Tiendas
Nivel de inventario que determina el momento en que se debe
colocar una orden
m2
NO APLICA
VP = (1+ i )n -1 * A
I(1+ i )n
VPN
Valor Presente Neto
Frecuencia de
Despacho
Numero total de pedido semanales entre el numero total de
Tiendas
Distribución Geográfica
de las Tiendas
Porcentaje que representan las tiendas de cada una de las
zonas en el total de Tiendas de la Cadena
# de viajes en
Camiones 350
Número de viajes en Camiones 350 necesarios para despachar
una demanda requerida
m3 / Capacidad
camion 350 (m3)
# de viajes en
Camiones 750
Numero de viajes en Camiones 750 necesarios para despachar
una demanda requerida
m3 / Capacidad
camion 750 (m3)
Costos de Distribución
El costo de distribuir los bultos de papel de un lugar a otro por
viaje
Incremento de
Inventario
Incremento de Inventario en las tiendas al disminuir la
frecuencia de despacho utilizada
Bs./Km. * Km.
recorridos por viaje
duración pedido en
el futuro / duración
del pedido actual
# Paletas
Numero de paletas en el CENDIS para cada uno de los SKU
# Bultos / # Bultos
por paleta
Reducción de
Inventario
Reducción del Inventario
Inventario actual Inventario futuro
Ahorro financiero del Costo de mantener Inventario
Reducción
Inventario * tasa de
Fondos prestados
(Banco)
Ahorro Financiero
Tabla Nº 1. Variables utilizadas en el estudio.
# total pedidos a la
semana / # total de
Tiendas
(# tiendas por zona
* 100) / # total de
Tiendas
65
III.3 Tipo de Investigación
Este Proyecto Industrial es del tipo investigación exploratoria. Según Sabino
(2000.)
Las
investigaciones
exploratorias
son
las
que
intentan
proporcionarnos una visión general y aproximada de los objetos de estudio.
Este tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido
no ha sido investigado por completo, es decir, cuando no hay suficientes
estudios previos, siendo difícil formular hipótesis precisas sobre éste.
III.4 Población
La población de dicho estudio contempla 34 ítems de los productos de bulto
original de la categoría de Papel del Proveedor Procter & Gamble. Y se toma
en cuenta el 100% de los bultos manejados de ellos.
III.5 Entorno Temporal
Dicho estudio se realizó para los 34 ítems de la categoría de Papel del
Proveedor Procter & Gamble que se encuentran ubicados en el Centro de
Distribución y Galpones externos de la Empresa Farmatodo. La Realización
de este Proyecto Industrial tuvo una duración de 22 semanas, comenzando
el 14 de Febrero de 2005 y culminando el 5 de Julio de 2005.
Capitulo IV. Desarrollo
IV.1 Estudio de la Situación Actual de la Empresa
IV.1.1 Descripción del Proceso de Distribución Actual
Actualmente, la Empresa Farmatodo distribuye los distintos productos de la
categoría de Papel a sus 118 tiendas a través de su Centro de Distribución
(CENDIS).
Este proceso comienza desde que Farmatodo envía una orden de compra
global al Proveedor, que contiene la mercancía necesaria para poder
abastecer a las 118 tiendas durante un tiempo determinado. El Proveedor
envía los distintos productos requeridos de esta categoría al Centro de
Distribución de Farmatodo, C.A, (CENDIS). El personal encargado en el
CENDIS descarga, ordena y almacena los distintos productos que luego
serán seleccionados según los pedidos realizados por las tiendas. Estos
pedidos se cargan en los camiones (pertenecientes a Farmatodo) para ser
llevados a cada una de éstas.
67
Tienda
Centro Distribución
Proveedor
100% Volúmen
Despachado a Tiendas vía
Centro de Distribución
Farmatodo
Figura Nº 9. Diagrama del proceso de distribución actual
IV.1.2 Análisis de la situación Actual de la Empresa
Las 118 tiendas que actualmente conforman la Cadena Farmatodo se
encuentran ubicadas en distintas zonas del País. En la siguiente figura se
puede observar la distribución geográfica de las tiendas de la cadena de
tiendas Farmatodo.
68
Distribución de Tiendas
Centro
9%
Gran
Caracas
54%
Centro
Oriente
Oriente
18%
Occidente
19%
Occidente
Gran Caracas
Figura Nº 10. Distribución geográfica de las tiendas de la cadena
Fuente: Elaboración Propia
IV.1.2.1 Volúmenes actuales
Una vez conocido y analizado detalladamente el proceso actual,
se
realizaron los cálculos de los volúmenes procesados en el CENDIS y en las
diferentes tiendas, determinándose tanto los volúmenes y bultos procesados
por tienda (ver anexo Nº 1) como por SKU a la semana.
En la tabla que se muestra a continuación se pueden observar la cantidad
de bultos y volúmenes semanales por zona de todas las tiendas que forman
la cadena.
69
Bultos
GRAN CARACAS
CENTRO
ORIENTE
OCCIDENTE
4.221,00
780,00
1.324,00
1.518,00
TOTALES 7.834,00
m3
196,78
36,21
62,70
73,30
369,00
Tabla Nº 2. Bultos y volúmenes procesados por zona a la semana
A partir de la información proporcionada por la tabla Nº 2, se calcularon los
bultos totales de los productos de Papel requeridos por toda la cadena y el
promedio por tienda de estos con su respectiva desviación estándar.
Las tiendas que forman la cadena requieren de 7.843 Bultos a la semana, lo
cual equivale a 368,977 m3, con un promedio de 66 bultos por tienda y una
desviación estándar de 24 Bultos. Lo cual representa en promedio 3,1269 m3
y una desviación estándar de 1,1461m3.
70
SKU
Descripción
24111
24110
PD PMP FRESCONFORT GDE X56 ECONOPACK
PD PMP FRESCONFORT MED X64 ECONOPACK
PD PMP FRESCONFORT EXTGDE X48
ECONOPACK
TOA PMP BABY WIPES REP X72
PD PMP FRESCONFORT GDE X 12
PD PMP FRESCONFORT MED X14
TS ALWAYS U/D NOCT C/ALAS X12
TS ALWAYS U/D NORM C/ALAS X14
PD PMP FASE ACTIVOS GDE X24
PD PMP FRESCONFORT PQNO X40
TOA PMP BABY WIPES TRAVEL PACK X24 REP
TOA PMP BABY WIPES X72
TS NATURELLA TESS NORM C/ALAS X14
TS ALWAYS NOCT NORM C/ALAS X14
TOA PMP BABY WIPES REP 2X72
PD PMP EXT PROTECT R/NAC X20
PD PMP FASE ACTIVOS EXT GDE X22
TS NATURELLA TESS NOCT C/ALAS X12
PD PMP FASE COMIENZOS PEQ X20
PRO NATURELLA X36
PD PMP FASE SUBEFACIL XG X10
PRO NATURELLA X18
TS TESS NORM NOCT C/ALAS X12
PD PMP FASE ACTIVOS MED X28
TS ALWAYS NORM C/ALAS X16
TS NATURELLA TESS NORM S/ALAS X10
PRO INTERVALO TESS X36
TS ALWAYS FRESH NORM C/ALAS X16
TS TESS NORM TEJIDO C/ALAS X32
TS TESS NORM C/ALAS X14
TS ALWAYS NORMAL S/ALAS X10
PRO NATURELLA X54
24112
24971
23480
23478
4216
4215
26915
16699
17198
24972
27812
16711
29526
13511
26917
27811
26914
28903
26918
28902
13516
26916
27809
16710
27810
24006
30265
30264
30794
11895
26029
28904
Bultos
m3
921
588
44,21
25,87
209
9,61
292
368
300
280
225
212
204
177
153
166
201
279
118
132
167
138
176
151
126
119
131
118
117
118
115
117
115
114
117
117
114
6,42
12,14
39,30
8,40
6,30
9,96
11,63
1,24
3,67
8,80
12,26
3,07
5,66
12,41
7,01
5,12
2,99
8,76
2,27
8,69
11,79
8,61
7,25
3,66
1,96
7,25
3,91
13,22
6,20
4,45
3,65
Tabla Nº 3. Cantidad de Bultos procesados por SKU a la semana
71
A partir de la información proporcionada por la tabla señalada anteriormente,
se calcularon el promedio por SKU de los bultos de Papel con su respectiva
desviación estándar.
El promedio de bultos por SKU de los productos de Papel de la cadena es de
206 Bultos. Y una desviación estándar de 160 Bultos. Lo cual representa en
promedio de 9,6395 m3 y una desviación estándar de 9,3935m3
IV.1.2.2 Clasificación de las Tiendas y los SKU´s
Una vez hallados los volúmenes necesarios, se graficó toda la información
para poder observar el comportamiento de los distintos productos de la
categoría de Papel en cada una de las tiendas, ver detalles en el anexo Nº 3.
Se clasificaron las distintas tiendas según su rotación a partir del promedio
de bultos por tienda procesados semanalmente: Tiendas de alta, promedio y
baja rotación. Ésta se realizó de la siguiente manera, todas las tiendas que
procesaran una cantidad de bultos no mayor al 20% por encima o no menor
al 20% por debajo del promedio serían las tiendas de promedio rotación, las
Tiendas que procesaran un número de bultos mayor al 20% por encima del
promedio serían las tiendas de alta rotación y las que procesaran un número
72
de bultos menor al 20% por debajo del promedio serían las tiendas de baja
rotación.
En la tabla que se muestra a continuación se pueden observar el número de
tiendas de alta, promedio y baja rotación (según la rotación de los productos
de Papel en las mismas) de la Cadena. (Ver detalle de Tiendas, Anexo Nº 2).
Descripción
N° de Tiendas
A
Tiendas de alta rotación
30
B
Tiendas de rotación promedio
55
C
Tiendas de baja rotación
33
Tabla Nº 4. Clasificación de las tiendas según la rotación de los productos
De la misma manera que se clasificaron las tiendas, se clasificaron los
distintos SKU’s que pertenecen a los productos del Departamento de Papel
de la categoría de misceláneos. Para tomar en cuenta la rotación de todos
los productos en las distintas tiendas en el diseño del modelo.
73
CLASIFICACIÓN DE LOS SKU's SEGUN SU ROTACIÓN
BULTOS
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
PRODUCTOS
Figura Nº 11. Gráfico de Clasificación de los productos según su rotación en las tiendas
En la tabla que se muestra a continuación se pueden observar el número de
SKU de alta, promedio y baja rotación (según la rotación de los mismos en
las tiendas) de los productos de la categoría de Papel.
74
Descripción
N° de SKU
A
Productos de alta rotación
7
B
Productos de rotación promedio
9
C
Productos de baja rotación
18
Tabla Nº 5. Clasificación de los productos según su rotación en las tiendas
IV.1.2.3 Costos de Distribución actuales
Se calcularon los costos de distribución actuales de los productos de la
categoría de Papel, es decir, el costo actual de llevar los distintos productos
desde el CENDIS a cada una de las tiendas.
El costo de transporte promedio de la Empresa actual para abastecer a todas
sus tiendas mensualmente es de Bs. 330.014.502. Una vez obtenida dicha
información se procedió a calcular la cantidad de unidades de manejo que se
despachan mensualmente a todas las tiendas.
La Empresa Farmatodo despacha sus productos a las tiendas por bultos y
por cestas, entendiendo por unidad de manejo, cestas igual a bultos. Por lo
tanto,
a través de la data proporcionada por la Empresa de la cantidad
promedio de bultos y cestas despachadas mensualmente, se calculó el total
de bultos despachados (sumando ambas cantidades).
75
El número de bultos despachados mensualmente desde el CENDIS a las
tiendas es de 222.579 Bultos (Bultos + Cestas).
Por otro lado, a través de los volúmenes determinados anteriormente de la
cantidad de bultos de la categoría de Papel requerido por cada una de las
tiendas se observó que éstas requieren de 7.843 bultos a la semana, lo que
equivale a 31.372 bultos mensuales.
Una vez determinada la cantidad de bultos despachados mensualmente
desde el CENDIS y la cantidad que representan los de Papel dentro de ésta,
se procedió a calcular el costo de distribución actual de los bultos de la
categoría de Papel.
Costo Dist. (Papel) = (Bultos (Papel) * Costos Dist. Actual) /
(Bultos Totales)
El costo de distribución mensual de los productos de la categoría de Papel
para abastecer a todas las tiendas de la Cadena actualmente es de
Bs. 46.514.787,81.
Bs.
mesual
46.514.787,81
anual
558.177.453, 76
Tabla Nº 6. Costos de Distribución actuales
76
IV.1.2.4 Inventario actual en el Centro de Distribución
SKU
24111
24110
24112
24971
23480
23478
4216
4215
26915
16699
17198
24972
27812
16711
29526
13511
26917
27811
26914
28903
26918
28902
13516
26916
27809
16710
27810
24006
30265
30264
30794
11895
26029
28904
INV. (BULTOS)
Salida
Prom.
(semanal)
Actual
717
1312
422
758
348
0
176
560
250
249
217
209
206
301
21
226
121
186
148
191
109
204
79
201
92
219
105
221
201
328
43
235
100
232
94
116
88
44
91
159
75
68
58
112
70
83
0
1
30
100
16
51
26
64
40
103
18
86
19
35
61
65
21
16
8
19
66
20
7915
6773
INVENTARIO (m3)
Salida
Prom.
(semanal)
Actual
34,42
62,95
18,55
33,36
15,99
0,00
3,88
12,33
8,23
8,22
28,36
27,38
6,17
9,03
0,58
6,33
5,66
8,72
8,42
10,87
0,76
1,43
1,90
4,83
4,89
11,61
6,38
13,49
2,21
3,61
2,04
11,28
9,40
21,76
3,93
4,87
3,24
1,63
1,55
2,70
4,37
3,96
1,04
2,02
5,07
6,02
0,02
0,07
2,21
7,30
0,99
3,16
0,80
1,98
0,68
1,75
1,09
5,35
0,62
1,17
7,02
7,54
1,10
0,85
0,31
0,72
2,10
0,64
372
TOTAL (Bs.)
Salida Inv.
Inv. Actual
DIAS (Inv.)
Prom.(sem.)
66.166.882,32 121.029.102,04
12,80
38.897.267,64 69.973.554,42
12,59
32.068.328,60
0,00
13.680.835,20 43.500.528,00
22,26
11.328.816,96 11.306.113,92
6,99
9.830.416,32
9.489.870,72
6,76
18.357.495,84 26.892.317,00
10,25
1.853.615,76 20.188.778,88
76,24
14.054.397,00 21.650.186,25
10,78
16.582.147,98 21.408.086,14
9,04
4.670.013,60
8.784.073,20
13,17
3.625.289,46
9.231.486,03
17,82
6.287.095,80 14.925.463,20
16,62
9.335.076,96 19.760.735,08
14,82
14.784.677,52 24.186.405,12
11,45
4.866.552,60 26.909.173,20
39,00
11.663.400,00 27.000.771,00
16,21
6.372.286,80
7.905.724,80
8,68
9.957.087,00
5.006.992,32
3,52
4.611.836,14
8.038.413,54
12,20
8.975.549,10
8.140.614,30
6,35
3.098.884,32
5.987.020,76
13,52
4.736.502,84
5.622.467,40
8,31
29.158,50
87.475,50
21,00
1.540.194,48
5.091.552,00
23,14
1.429.294,08
4.555.874,88
22,31
1.193.370,36
2.966.046,72
17,40
1.679.955,12
4.301.984,52
17,93
1.563.290,40
7.708.510,52
34,52
1.068.084,90
2.021.557,95
13,25
1.474.081,29
1.583.723,70
7,52
1.414.130,76
1.096.093,32
5,43
439.474,86
1.009.904,35
16,09
5.889.875,28
1.798.435,20
2,00
318 671.923.406,67 574.976.277,12
Tabla Nº 7. Salida promedio de Inventario del Centro de Distribución
11,53
77
Se obtuvo la cantidad de inventario semanal de cada uno de los productos
almacenados en el Centro de Distribución de Farmatodo C.A. (CENDIS), en
bultos, m3, y Bs. Adicionalmente se calculó el costo de almacenaje y el
tiempo o período de duración de cada uno de los productos en éste como se
observó en la Tabla N° 7.
A través de toda la información mostrada anteriormente se analizó y
describió detalladamente la situación actual de la Empresa, para poder
diseñar un modelo que se acople a la realidad y que mejore cada una de las
etapas y procesos involucrados en la distribución de dichos productos.
78
IV.2 Estudio de la situación propuesta
Una vez analizado detalladamente el proceso actual de distribución de los
productos de la categoría de Papel de la Empresa, se procedió al diseño
conceptual del nuevo modelo de distribución y acarreo de estos productos,
con el objetivo de poder disminuir las fallas en la Cadena y lograr
reducciones de cotos y gastos en dicho proceso.
IV.2.1 Modelo Propuesto
El proceso comienza con la colocación automática de los pedidos
directamente desde cada una de las tiendas de la Cadena a las oficinas
principales de Farmatodo C.A ubicadas en la Zona Industrial de la Trinidad.
A su vez el Proveedor envía una lista de las existencias de los productos de
Papel en su Centro de Distribución, para que Farmatodo pueda comparar los
requerimientos de sus tiendas versus los inventarios del proveedor. En caso
de tener discrepancias entre los pedidos de las tiendas y las existencias del
Proveedor, Farmatodo C.A reestructurará los pedidos de cada una de las
tiendas en función de la información suministrada por el proveedor. Las
órdenes
de
compra
de
cada
una
electrónicamente al Proveedor (Vía EDI).
de
las
tiendas
son
enviadas
79
El proveedor utilizará los pedidos de cada una de las tiendas para la
realización del despacho de los mismos en sus instalaciones de Cross
Docking y a su vez para la correspondiente facturación. Por otro lado, las
fallas que existan en los pedidos realizados al Proveedor, trataran de ser
cubiertas por otro pedido emitido al CENDIS Farmatodo C.A.
Centro de
Distribución
P&G
Tiendas de
Farmatodo
(Modelo)
Colocación
de Pedidos
Reporte de
Existencia
Oficinas Centrales de
Farmatodo
Orden de Compra por Tienda
P&G
(Recibe órdenes de Compra)
Centro de
Distribución
P&G
Cross Docking
P&G
(Notas de Entrega)
(Facturación)
Figura Nº 12. Flujograma de los sistemas involucrados en el Modelo
80
La
reselección y
distribución de los pedidos de las distintas tiendas se
realizaran según la zona a la cual se despachará la mercancía. Para las
zonas de Occidente Sur y Occidente Norte se realizará la reselección de los
pedidos en los almacenes de la Planta del Proveedor (Barquisimeto). Luego
se cargaran en camiones de Farmatodo C.A. por ruta a la hora asignada y
los días acordados por éste.
Para las zonas del Centro, Gran Caracas y Oriente la modalidad de
distribución varia un poco respecto a la de Occidente.
La reselección y distribución de los pedidos para las zonas del Centro y
Gran Caracas, donde se encuentran el 63% de las tiendas de la cadena,
comienza una vez que el Proveedor carga la orden consolidada de las
tiendas en gandolas en su Planta (Barquisimeto), conteniendo los pedidos de
cada una de las tiendas. Posteriormente, las gandolas son enviadas a un
“Cross Docking” del Proveedor P&G ubicado en el Estado Aragua,
(Entendiendo como
Cross Docking a una plataforma logística, donde se
descarga la mercancía de las Gandolas y se realiza la selección de dicha
mercancía según los pedidos de cada tienda.) Estos pedidos serán cargados
en camiones de Farmatodo C.A. por ruta a la hora asignada y los días
acordados por éste, posteriormente se despacharán los pedidos a cada un
de las tiendas de las Zonas de Gran Caracas y Centro.
81
La reselección y distribución de los pedidos para la zona de Oriente es
exactamente igual que para las tiendas de Caracas y Centro, pero el Cross
Docking del Proveedor P&G, estará ubicado en Barcelona.
Distribución a Tiendas
por Farmatodo
Distribución y Preparación de
Despachos por Procter & Gamble
hasta el Coss Docking
(2)
(4)
(3)
(1)
Volumen vía Cross Docking
Y Centro de Distribución
Proveedor
(5)
Volumen vía Centro de
Distribución Farmatodo
1.
2.
3.
4.
5.
Centro de Distribución del Proveedor (Barquisimeto).
Cross Docking Aragua (Operación y selección de los pedidos por tienda)
Cross Docking Barcelona (Operación y selección de los pedidos por tienda)
Volumen enviado a través del Centro de Distribución del Proveedor para la zona de Oriente.
Centro de Distribución Farmatodo (CENDIS, Charallave).
Figura Nº 13. Diagrama del proceso de distribución propuesto
82
IV.2.2 Diseño del modelo propuesto (Definición de escenarios de
ejecución)
A continuación se explicará detalladamente cada uno de los pasos realizados
para el diseño del mismo.
El estudio comenzó con el análisis detallado de cada una de las 118 Tiendas
que componen la Cadena Farmatodo C.A para determinar cuales tiendas se
regirán bajo este nuevo modelo de distribución y acarreo de Inventario, y
cuales no. El criterio de selección fue definido basado en el área (m2) de la
Tienda, ubicación (Centro Comercial, De Paso, Free – Standing) y volumen
de ventas.
Luego de aplicar los criterios de selección fueron seleccionadas 80 tiendas
que se regirán bajo esta modalidad. Las mismas se agruparon en seis
Zonas: Oriente Norte (Edo. Anzoátegui), Oriente Sur (Edo. Monagas y Edo.
Bolívar), Occidente Norte (Edo. Zulia), Occidente Sur (Edo. Lara, Yaracuy,
Portuguesa y Barinas), La Gran Caracas y Centro (Maracay y Valencia) para
poder hallar la demanda requerida por cada una de ellas semanalmente, es
decir, se hallaron los volúmenes y bultos procesados por cada una de estas.
A continuación se muestran todas las tiendas de cada una de las zonas que
se regirán bajo el nuevo modelo de distribución.
83
Gran Caracas
Tiendas
Ubicación
Barroca
Bella Vista
Opalo
Autana
Kavanayen
Tepuy
Teo
Setenta
Corina
Mirena
Ocumito
Granate
Roble
Madre Cabrini
Metrocenter
Nueva Caracas
Pirineos
Punceres
Ríofaro
Zona Franca
Acongacua
Graciela
Manantial
Terepaima
Ventuari
Zafiro
Albita
Tobogan
Mucura
Luzmar
Marfil
Nacar
Rubi
Topacio
Montalban
Vista Alegre
Sabana Grande
Las Mercedes
Las Mercedes
Las Mercedes
Chuao
Macaracuay
La Urbina
La Urbina
Terrazas del Avila
Guarenas
Centro Simon Bolivar
Antimano
Av. Baralt
Catia
Parroquia Catedral
Av. Urdaneta
Av. Andres Bello
San Martin
Santa Fe
La Lagunita
La Trinidad
La Trinidad
Parroquia Santa Rosalia
Colinas del Tamanaco
Santa Eduvigis
Altamira
Los Chorros
Chacao
Colinas de Bello Monte
La Florida
Chacao
San Bernardino
Tabla Nº 8. Tiendas ubicadas en la Gran Caracas
84
Centro
Tiendas
Ubicación
Delta
Amatista
Umbral
Perla
Daniela
Diamante
Ginebra
Alpes
Guataparo
Edo. Aragua.
Edo. Aragua.
Edo. Aragua.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Tabla Nº 9. Tiendas ubicadas en la zona del Centro del País
Sur
Norte
Oriente
Tiendas
Ubicación
Coral
El Chaparral
Aguamarina
Serrania
David
Playa Lido
Arabella
Odisea
Liliana
El Porvenir
Rosario
Mariana
Anita
Pedregal
Jade
Piedra Luna
Paseo Caroni
Villa Granada
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Anzoategui
Edo. Monagas
Edo. Monagas
Edo. Monagas
Edo. Monagas
Edo. Monagas
Edo. Bolivar
Edo. Bolivar
Edo. Bolivar
Edo. Bolivar
Tabla Nº 10. Tiendas ubicadas en la zona Oriente del País
85
Sur
Norte
Occidente
Tiendas
Ubicación
Costalago
Oro Negro
Torre Europa
La Esquina
Lagomar
Fuerzas Armadas
El Bosque
Acerina
Floresta
Onix
Junin
Patria
Mercedes
Unda
Agata
Edo. Zulia
Edo. Zulia
Edo. Zulia
Edo. Zulia
Edo. Zulia
Edo. Zulia
Edo. Lara
Edo. Lara
Edo. Lara
Edo. Lara
Edo. Yaracuy
Edo. Yaracuy
Edo. Yaracuy
Edo. Portuguesa
Edo. Portuguesa
Alfa
Edo. Barinas
Tabla Nº 11. Tiendas ubicadas en la zona Occidente del País
En el siguiente gráfico se puede observar la distribución geográfica de las
tiendas de la cadena que se regirán bajo la modalidad propuesta.
86
Distribución de Tiendas
Centro
11%
Oriente
22%
Gran
Caracas
44%
Occidente
23%
Centro
Gran Caracas
Occidente
Oriente
Figura Nº 14. Distribución geográfica de las tiendas del Modelo
Para el diseño del modelo se tomó en cuenta el 100% de los volúmenes y
bultos procesados semanalmente por cada una de las tiendas que se regirán
bajo esta modalidad.
IV.2.2.1 Determinación de la frecuencia de despacho
Durante el diseño del modelo se plantearon 3 escenarios posibles, en función
de la frecuencia de despacho utilizada desde el Centro de Distribución del
Proveedor a las tiendas, siendo estos 1, 2 o 3 despachos a la semana.
(Entendiendo por frecuencia de despacho al número total de pedidos a la
semana, entre el número total de tiendas).
87
Se determinaron los volúmenes por cada una de las zonas para abastecer y
su demanda semanal según los tres escenarios planteados:
Volúmenes Semanales (m3)
F1
F2
F3
CENTRO
GRAN CARACAS
ORIENTE NORTE
ORIENTE SUR
OCCIDENTE NORTE
OCCIDENTE SUR
29
121
26
26
16
30
14
60
13
13
8
15
10
40
9
9
6
10
3
Tabla Nº 12. m procesados x zona a la semana según la Frecuencia de despacho utilizada
Donde, F1= 1 despacho a la semana, F2= 2 despachos a la semana y F3= 3
despachos a la semana. Estos serian los volúmenes por despacho, es decir,
cada pedido enviado en F2 es de 14m3 para el Centro.
Luego, se determinó la cantidad de camiones necesarios para transportar
dicha demanda
según los tres escenarios planteados. La cantidad de
camiones requeridos, tomando en cuenta el menor costo y la mayor cantidad
de espacio utilizada por camión, se halló mediante un programa
especialmente realizado en Excel (Ver detalles del programa en el anexo Nº
4). Este programa proporciona la mejor combinación de camiones posibles
en cuanto a costo y a capacidad para poder transportar dicha demanda
requerida por cada una de las zonas descritas anteriormente según la
88
frecuencia de despacho utilizada. Para observar y obtener los mejores
resultados a través del programa deben ser introducidos los siguientes datos:
la zona a la cual se le quiere calcular el número de camiones necesarios
para abastecer la demanda, adicionalmente la cantidad de bultos requeridos
por SKU de las distintas tiendas y por último se debe colocar la frecuencia de
despacho que se va a utilizar.
La cantidad de camiones requeridos por zona para cada uno de los
escenarios planteados se muestran a continuación:
Número de Camiones Requeridos Semanalmente
F1
F2
F3
Camión 750 Camión 350 Camión 750 Camión 350 Camión 750
1
2
1
1
1
CENTRO
GRAN CARACAS
ORIENTE NORTE
ORIENTE SUR
OCCIDENTE
NORTE
OCCIDENTE SUR
Camión 350
1
4
1
1
6
2
2
2
1
1
3
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
Tabla Nº 13. Número de camiones requeridos por cada una de las zonas semanalmente
Para el diseño del modelo se definió la utilización del 80% de la capacidad de
carga de los camiones, dato suministrado por indicadores monitoreados por
la Compañía.
89
Se estudió la posibilidad de atacar este problema como un problema de
programación lineal, pero durante la evolución del estudio se llegó a la
conclusión que no se puede resolver de esa manera ya que no existen la
cantidad de restricciones necesarias.
IV.2.2.2 Costos de distribución.
Una vez conocida la cantidad de camiones necesarios para cada uno de los
distintos escenarios, se procedió a calcular los costos de distribución para
cada una de las seis zonas nombradas anteriormente. Estos costos de
distribución están basados en la capacidad de los tipos de camiones
utilizados para la distribución (camiones 350 o 750).
Los costos de distribución se determinaron, utilizando transporte propio, es
decir, utilizando la flota de camiones de la Empresa Farmatodo
y para
transporte alquilado, aplicando un outsourcing con una Empresa de
Transporte para la distribución de dichos productos. Para la aplicación del
outsourcing se analizó La Empresa Cordillera, ya que ésta ha trabajado
anteriormente con Farmatodo y tiene gran conocimiento y experiencia en
esta actividad.
90
Los costos de distribución hallados utilizando transporte propio (Camiones de
Farmatodo) fueron calculados en base a la distancia recorrida, es decir, el
precio por Km., donde se incluyeron todos aquellos costos involucrados en el
proceso de distribución, tales como, mano de obra, sueldos y viáticos
depreciación, mantenimiento del camión, fletes sobre las ventas y primas de
seguro.
A continuación se muestran todos los costos nombrados
anteriormente que fueron tomados en cuenta para calcular el precio por Km.
Costos
Bs.
Fletes sobre las ventas
Primas de seguro
Mantenimiento y Rep. De equipos
Depreciacion de equipos
Mano de Obra
Sueldos y viaticos
TOTAL
290,06
745,28
282,66
190,62
461,09
206,28
2176
Tabla Nº 14. Desglose de partidas que corresponden al costo de distribución x Km. /recorrido.
Distribución de Costos por Km. Recorrido
Mano de
Obra
21%
Depreciacion
de equipos
9%
Sueldos y
viaticos
9%
Fletes s obre
las ventas
13%
Mant. y Rep.
De equipos
13%
Fletes sobre las ventas
Mantenimiento y Rep. De equipos
Mano de Obra
Prim as de
s eguro
35%
Primas de seguro
Depreciacion de equipos
Sueldos y viaticos
Figura Nº 15. Distribución de los costos por partida por Km. Recorrido
91
Una vez calculado el precio por Km., se multiplicó por la cantidad total de
Km. Recorridos por viaje para hallar el costo para cada una de las zonas.
Costo Viaje = 2176 Bs. /Km. * Km. Recorridos por viaje
Por otro lado, los costos por viaje utilizando transporte contratado
(Transporte Cordillera) se obtuvieron negociando directamente con la
Empresa de Transporte Cordillera.
Zonas
Centro
Gran Caracas
Oriente Norte
Oriente Sur
Occidente Norte
Occidente Sur
Cordillera (Bs.)
Camión 350 Camión 750
390.000,00
351.000,00
60.000,00
194.000,00
260.000,00
194.500,00
572.000,00
468.000,00
85.000,00
288.000,00
375.000,00
309.000,00
Tabla Nº 15. Costos por viaje de la Empresa Cordillera.
A continuación se mostraran en las tablas Nº 16, 17 y 18 los costos de
Distribución para cada una de las zonas según la frecuencia de despacho
utilizada respectivamente (F1: Frecuencia de despacho de 1 vez por
semana, F2: Frecuencia de despacho de dos veces por semana. Y F3:
Frecuencia de despacho de tres veces por semana.)
92
Para el Cross Docking de Aragua (Gran Caracas y Centro)
Para las zonas de Gran Caracas y Centro los costos de distribución se
determinaron utilizando tanto transporte propio de la Empresa como
transporte alquilado (Transporte Cordillera), debido a que la plataforma de
Cross Docking se encuentra muy cerca al Centro de Distribución de
Farmatodo, donde esta ubicada su flota de camiones. Por lo tanto se realizó
el estudio comparando dichos costos para poder seleccionar la mejor
alternativa.
Los costos de Distribución semanales y mensuales para despachar toda la
mercancía requerida por las tiendas de la Gran Caracas y el Centro a la
semana según los tres escenarios propuestos son los siguientes:
CORDILLERA FARMATODO
Centro (Bs.)
Semanal
Mensual
Gran Caracas (Bs.)
Semanal
Mensual
F1
168.000,00
727.440,00 1.744.000,00
7.551.520,00
F2
336.000,00 1.454.880,00 1.744.000,00
7.551.520,00
F3
504.000,00 2.182.320,00 2.616.000,00 11.327.280,00
F1
572.000,00 2.476.760,00 1.872.000,00
8.105.760,00
F2
780.000,00 3.377.400,00 1.404.000,00
6.079.320,00
F3
1.170.000,00 5.066.100,00 2.106.000,00
9.118.980,00
Tabla Nº 16. Costos de Distribución por viaje para la zona del Centro y la Gran Caracas.
93
De esta manera se pueden comparar los distintos precios a fin de analizar si
es conveniente o no la inversión en nuevos camiones por parte de la
Empresa Farmatodo C.A.
Se pudo observar que para los viajes a la Gran Caracas y al Centro, es decir,
los viajes cercanos al CENDIS Farmatodo, donde se opera eficientemente
con la flota de camiones propiedad de Farmatodo es conveniente seguir
utilizando esta flota, ya que el viaje es más económico que los de la Empresa
Cordillera, debido a que no se le aumenta al costo por viaje ningún
porcentaje de utilidad.
Para el Cross Docking de Barcelona (Oriente)
Los costos de distribución semanal y mensual para despachar toda la
mercancía requerida por las tiendas ubicadas en la Zona Oriente del País
(Edo. Anzoátegui, Monagas y Bolívar) a la semana según los tres escenarios
propuestos son los siguientes:
94
CORDILLERA
Oriente Norte (Bs)
Semanal Mensual
Oriente Sur (Bs)
Semanal Mensual
F1
85.000,00 368.050,00
288.000,00
1.247.040,00
F2
120.000,00 519.600,00
388.000,00
1.680.040,00
F3
180.000,00 779.400,00
582.000,00
2.520.060,00
Tabla Nº 17. Costos de Distribución para la zona de Oriente del País
Centro de Distribución P&G (Occidente)
Los costos de distribución semanal y mensual para despachar toda la
mercancía requerida por las tiendas ubicadas en la Zona Occidente del País
(Estados Zulia, Lara, Yaracuy y Portuguesa) a la semana según los tres
escenarios propuestos son los siguientes:
CORDILLERA
Occidente Sur
Semanal
Mensual
Occidente Norte
Semanal Mensual
F1
309.000
1.337.970
260.000
1.125.800
F2
389.000
1.684.370
520.000
2.251.600
F3
583.500
2.526.555
780.000
3.377.400
Tabla Nº 18. Costos de Distribución para la zona de Occidente del País
Una vez obtenidos los costos de distribución para cada una de las zonas
según los tres escenarios planteados se analizaron y se observó
95
detalladamente cual era la mejor alternativa de los tres escenarios. Tomando
en cuenta el menor costo de distribución y el menor incremento de inventario
en las tiendas.
Se refiere al menor costo de distribución, a la forma más eficiente de
distribuir dicha mercancía, aprovechando al máximo la capacidad del camión
utilizado. Por otro lado a medida que la frecuencia de despacho aumenta, el
inventario en tiendas disminuye, ya que la mercancía necesaria para
abastecer a las tiendas semanalmente es enviada a éstas en varios pedidos
según su frecuencia de despacho lo indique.
IV.2.2.3 Diseño de Rutas
El diseño de las rutas de cada una de las seis zonas. Fue realizado en base
a los códigos postales de cada una de las tiendas, es decir, se agruparon las
tiendas de cada una de las seis zonas según su código postal, de esta
manera se iban agrupando las tiendas con el mismo código siendo estas las
que quedan más cerca unas de las otras. (Ver detalles en el anexo Nº 6.)
Una vez agrupadas por ruta cada una de las tiendas de una misma zona
según su código postal, se procedió a diseñar el recorrido exacto de cada
una de éstas, entendiendo por recorrido exacto la secuencia de despacho
96
entre tiendas, en función de su cercanía y vías de acceso. Las rutas se
diseñaron considerando el menor costo y la menor cantidad de Kilómetros
recorridos por viaje y utilizando la máxima capacidad del camión.
Por otro lado, para el diseño de las rutas fue necesario tomar en cuenta los
horarios de recepción de las tiendas, dicha información fue solicitada a los
Gerentes de cada una de ellas. Ya que a la mayoría de las tiendas que se
regirán bajo esta modalidad se les hace más fácil recibir el pedido en la
noche para no incomodar a sus clientes y así poder reordenar el piso de
venta de la tiendas durante la madrugada. Por lo tanto, se tuvo que negociar
con el Proveedor la hora de salida del camión de sus instalaciones en
Barquisimeto para que llegara a los Cross Docking (ubicados en Aragua y
Barcelona), realizara la reselección de los pedidos de la ruta correspondiente
y saliera a cada destino a la hora más conveniente para ambos. Es
importante resaltar que los horarios de recepción y despacho de los pedidos
tienen una holgura, ya que pueden ocurrir distintos inconvenientes durante el
proceso de distribución de los productos de Papel.
IV.2.2.4 Inventario necesario en CENDIS para abastecer a toda la cadena
Simultáneamente, se calculó la salida promedio semanal de cada uno de los
productos de la categoría de papel (bultos, m3 y Bs.) del Centro de
97
Distribución de Farmatodo C.A (CENDIS),
para abastecer la demanda
general de toda la Cadena.
Inventario
SKU
Bultos
24111
24110
24112
24971
23480
23478
4216
4215
26915
16699
17198
24972
27812
16711
29526
13511
26917
27811
26914
28903
26918
28902
13516
26916
27809
16710
27810
24006
30265
30264
30794
11895
26029
28904
TOTAL
m3
Bs.
Días (Inventario)
717
422
348
176
250
217
206
21
121
148
109
79
92
105
201
43
100
94
88
91
75
58
70
0
30
16
26
40
18
19
61
21
8
66
34,42
18,55
15,99
3,88
8,23
28,36
6,17
0,58
5,66
8,42
0,76
1,90
4,89
6,38
2,21
2,04
9,40
3,93
3,24
1,55
4,37
1,04
5,07
0,02
2,21
0,99
0,80
0,68
1,09
0,62
7,02
1,10
0,31
2,10
66.166.882,32
38.897.267,64
32.068.328,60
13.680.835,20
11.328.816,96
9.830.416,32
18.357.495,84
1.853.615,76
14.054.397,00
16.582.147,98
4.670.013,60
3.625.289,46
6.287.095,80
9.335.076,96
14.784.677,52
4.866.552,60
11.663.400,00
6.372.286,80
9.957.087,00
4.611.836,14
8.975.549,10
3.098.884,32
4.736.502,84
29.158,50
1.540.194,48
1.429.294,08
1.193.370,36
1.679.955,12
1.563.290,40
1.068.084,90
1.474.081,29
1.414.130,76
439.474,86
5.889.875,28
12,80
12,59
2,00
22,26
6,99
6,76
10,25
76,24
10,78
9,04
13,17
17,82
16,62
14,82
11,45
39,00
16,21
8,68
3,52
12,20
6,35
13,52
8,31
21,00
23,14
22,31
17,40
17,93
34,52
13,25
7,52
5,43
16,09
2,00
7915
372,00
671.923.406,67
11,53
Tabla Nº 19. Inventario necesario en CENDIS para abastecer a toda la cadena
98
Las salida promedio semanal de cada una de los productos nombrados en la
tabla anterior fueron calculados en base a la información suministrada de la
salida de los bultos de papel en el CENDIS, con dicha información se
multiplicaron la cantidad de bultos de cada uno de los productos por sus
correspondientes volúmenes métricos para hallar la salida promedio semanal
en m3.
Prom. Salida semanal (m3) = Bultos por SKU * m3 por SKU
Simultáneamente, se calculó la salida promedio semanal de cada uno de los
productos en Bs.
Prom. Salida semanal (Bs.) = Bultos por SKU * Costo/Bulto por SKU
De la misma forma, se calculó la salida promedio semanal de cada uno de
los productos, necesaria para abastecer a las 83 tiendas pertenecientes a la
Cadena que se regirán bajo la modalidad propuesta.
99
SKU
24111
24110
24112
24971
23480
23478
4216
4215
26915
16699
17198
24972
27812
16711
29526
13511
26917
27811
26914
28903
26918
28902
13516
26916
27809
16710
27810
24006
30265
30264
30794
11895
26029
28904
Salida Promedio Semanal
Bultos m3
Bs.
Descripción
PD PMP FRESCONFORT GDE X56
ECONOPACK
ECONOPACK
PD PMP FRESCONFORT EXTGDE X48
ECONOPACK
TOA PMP BABY WIPES REP X72
PD PMP FRESCONFORT GDE X 12
TS ALWAYS U/D NOCT C/ALAS X12
TS ALWAYS U/D NORM C/ALAS X14
PD PMP FASE ACTIVOS GDE X24
PD PMP FRESCONFORT PQNO X40
TOA PMP BABY WIPES TRAVEL PACK X24
REP
TOA PMP BABY WIPES X72
TS ALWAYS NOCT NORM C/ALAS X14
TOA PMP BABY WIPES REP 2X72
PD PMP EXT PROTECT R/NAC X20
PD PMP FASE ACTIVOS EXT GDE X22
TS NATURELLA TESS NOCT C/ALAS X12
PD PMP FASE COMIENZOS PEQ X20
PRO NATURELLA X36
PD PMP FASE SUBEFACIL XG X10
PRO NATURELLA X18
TS TESS NORM NOCT C/ALAS X12
PD PMP FASE ACTIVOS MED X28
TS ALWAYS NORM C/ALAS X16
TS NATURELLA TESS NORM S/ALAS X10
PRO INTERVALO TESS X36
TS TESS NORM TEJIDO C/ALAS X32
TS TESS NORM C/ALAS X14
TS ALWAYS NORMAL S/ALAS X10
PRO NATURELLA X54
TOTAL
674
32,00
68.198.715,04
428
19,00
41.450.306,32
158
7,00
18.559.758,39
226
271
221
209
162
163
151
4,97
9,00
29,00
6,27
4,54
8,00
8,61
19.567.436,11
16.280.437,58
15.011.622,15
18.357.495,84
18.471.602,56
18.932.782,34
16.582.147,98
132
1,00
7.670.013,60
114
122
151
211
83
98
124
102
128
115
89
84
95
84
82
83
82
82
82
81
82
82
80
3,00
6,00
9,00
2,32
4,00
9,21
5,00
4,00
2,00
7,00
2,00
6,13
9,00
6,00
5,00
3,00
1,00
5,00
2,79
9,00
4,00
3,00
2,56
2.495.122,00
8.337.235,74
15.424.729,73
15.784.677,52
8.886.552,60
10.663.400,00
9.672.396,40
11.541.169,02
9.486.986,70
13.762.508,62
7.456.873,54
8.724.694,08
10.889.754,23
2.335.956,00
9.625.132,16
7.809.605,38
8.443.907,99
9.121.656,27
8.865.720,10
5.956.160,96
8.521.843,68
5.654.783,89
10.876.543,98
5.757 270,36
469.419.728,50
Tabla Nº 20. Inventario necesario para abastecer a las 80 tiendas del Modelo
100
Los cálculos mencionados en la tabla anterior fueron determinados de la
misma forma que los cálculos realizados para calcular la salida promedio
semanal de toda la cadena (en bultos, m3, Bs. y días).
Ambas tablas fueron calculadas con la finalidad de hallar y analizar la
reducción del Inventario (en bultos, m3, Bs. y días) de los productos de papel
en el Centro de Distribución de la Empresa, que se obtendría con la
aplicación del Modelo y así lograr una mejor distribución que permita
aumentar la disponibilidad de los mismos en las tiendas.
Por otro lado, se determinaron la cantidad de bultos necesarios para
abastecer a las otras 38 tiendas, que representan el 32,2% (En número de
tiendas) del Total de la Cadena,
que no se regirán bajo la Modalidad
propuesta, ya que los volúmenes pertenecientes a éstas se enviaran a las
tiendas a través de su Centro de Distribución (CENDIS), como se ha venido
realizando hasta ahora.
101
N° de
tiendas
CENTRO
GRAN
CARACAS
ORIENTE
OCCIDENTE
N° de
tiendas al
Bultos
Bultos
que se
% que
requeridos
requeridos
representan aplicara el (semanalmente) (semanalmente)
las Tiendas MODELO
x Zona
MODELO
Ahorros de
Inventario en
CENDIS
(semanales)
(Bs.)
11
9%
9
780
660
56.028.989,06
63
54%
34
4.220
2.637
223.061.279,01
21
17%
19
1.324
1.199
101.785.975,79
23
19%
18
1.518
1.261
107.049.326,07
7.842
5.757
118
TOTAL
Tabla Nº 21. Bultos requeridos para abastecer la demanda total de la Cadena por zona
según la modalidad de Distribución
Capitulo IV.3 Diseño de la Prueba Piloto
Una vez finalizado el diseño conceptual del modelo, se procedió al diseño de
las pruebas piloto para la implementación del mismo. El propósito de éstas
es observar y analizar detalladamente el comportamiento del Modelo
Propuesto para determinar cualquier falla o inconveniente que se pudiese
presentar durante su ejecución. Por otro lado, poder observar las ventajas y
desventajas del mismo aplicándolo a una muestra de la población del Modelo
Propuesto. Las tres fases diseñadas se explicaran a continuación:
9 Primera fase
La primera fase consiste en la elección de una tienda de la Zona de la Gran
Caracas para realizarle una prueba piloto del Modelo propuesto,
para
102
observar detalladamente todos los procesos involucrados en éste. Dicha
tienda colocaría su pedido automáticamente a las Oficinas Centrales de la
Trinidad, en caso de existir fallas por parte de P&G, se reestructuraría el
pedido según las discrepancias encontradas, para luego ser enviado al
Proveedor. Una vez recibida la orden de compra, se realizaría todo el
proceso de facturación correspondiente, la selección y carga del pedido en el
Camión de Farmatodo en el Centro de Distribución de P&G (Barquisimeto),
para luego ser despachada y distribuida a la tienda.
Una vez finalizada la primera fase de la implementación y analizados los
resultados de la misma se procederá a la segunda fase que se explicara a
continuación:
9 Segunda fase
La segunda fase consiste en realizar de nuevo todo el proceso de la primera
fase pero aumentando el número de tiendas involucradas en la Prueba Piloto
(selección de una ruta de la Gran Caracas).
Dichas tiendas colocaran sus pedidos automáticamente a las Oficinas
Centrales de la Trinidad, en caso de existir fallas por parte de P&G, se
reestructuraran los pedidos de cada una de las tiendas según las
103
discrepancias encontradas, para luego enviarlas al proveedor. Una vez
recibidas todas las ordenes de compra de cada una de las tiendas por P&G,
éste las agrupara en un pedido Global para facilitar el despacho total de la
mercancía requerida por todas las tiendas al Cross Docking de Aragua, dicha
mercancía será enviada al Cross Docking en gandolas de P&G, con sus
respectivas notas de entrega y facturas correspondientes a cada una de las
tiendas. Una vez recibida dicha mercancía en el Cross Docking se realizará
la reselección de los pedidos de cada una de las tiendas y se procederá a la
carga de los mismos en el camión de Farmatodo, para luego despacharlas a
cada una de las tiendas de la ruta asignada. La ruta seleccionada para dicha
fase será la ruta del Sur este de la Gran Caracas, se selecciono esta ruta, ya
que las tiendas se encuentran sumamente cerca de las oficinas Centrales de
la Trinidad. Observando de esta manera el Comportamiento del Modelo en
ésta.
Una vez finalizada la segunda fase de la implementación y analizados los
resultados de la misma se procederá a la tercera fase y ultima fase que se
explicara a continuación:
104
9 Tercera fase
La tercera fase consiste en realizar exactamente los mismos procedimientos
que en la segunda fase, pero para todas las tiendas de la zona Centro y
Gran
Caracas
que
se
regirán
bajo
la
modalidad
propuesta.
Capitulo V. Resultados y Análisis de Resultados
Una vez finalizado el diseño del modelo de distribución según los tres
escenarios de ejecución se obtuvieron los siguientes resultados para cada
uno de los escenarios propuestos.
V. 1 Análisis de los Escenarios Propuestos
A continuación se muestra el análisis de cada uno de los escenarios
propuestos para el diseño del modelo de distribución, según la frecuencia de
despacho utilizada.
Se tomó la decisión de realizar los viajes para las zonas de Oriente y
Occidente desde los Cross Docking con transporte alquilado, ya que no es
conveniente enviar camiones de la flota propia a los Cross Docking foráneos.
Debido a las distancias existentes entre el CENDIS y dichas plataformas
logísticas,
elevándose el costo por viaje de la Empresa notablemente.
106
V.1.1 Escenario 1
Este escenario representa la frecuencia de despacho de 1 vez a la semana
para abastecer las tiendas seleccionadas en el Modelo. Los costos de
Distribución fueron calculados tomando en cuenta los viajes necesarios
correspondientes para transportar la demanda requerida por las tiendas y
analizándolos en función de la utilización de transporte propio o contratado.
Dichos costos se ven reflejados en la tabla que se muestra a continuación,
según las distintas zonas del País.
Farmatodo (Bs.)
Semanal Mensual Anual
Cordillera (Bs.)
Semanal Mensual
Anual
Centro
168.000
727.440
8.729.280
572.000 2.476.760
Gran
1.744.000 7.551.520 90.618.240 1.872.000 8.105.760
Caracas
Oriente
85.000
368.050
NO APLICA
Norte
Oriente Sur
288.000 1.247.040
NO APLICA
Occidente
260.000 1.125.800
NO APLICA
Norte
Occidente
309.000 1.337.970
NO APLICA
Sur
29.721.120
97.269.120
4.416.600
14.964.480
13.509.600
16.055.640
Tabla Nº 22. Costos de Distribución para cada una de las zonas (escenario 1)
Los costos anteriores fueron calculados según se explica en el Capítulo
IV.2.2.2 (Costos de Distribución).
107
Por ejemplo,
el volumen requerido para el Centro semanalmente es de
29m3, por lo tanto el costo por viaje en camiones de Farmatodo para esta
zona es de 168.000 Bs. /viaje, que equivale a:
168.000 Bs. /viaje *4,33 viajes/mes = 727.440 Bs. /mes (Ver anexo Nº 3.1)
Por último, para hallar los costos de distribución totales para el escenario 1,
se sumaron todos los costos de cada una de las zonas mencionadas
anteriormente.
Bs.
Semanal
Mensual
Anual
2.854.000,00
12.357.820,00
148.293.840,00
Tabla Nº 23. Costos de Distribución totales (escenario 1)
Simultáneamente, se evaluó el inventario en las Tiendas utilizando la
frecuencia de despacho de 1 vez a la semana.
Actualmente, el CENDIS despacha a las tiendas tres veces a la semana
como se mencionó anteriormente. Utilizando la frecuencia de despacho de
una vez a la semana, las tiendas recibirán la mercancía necesaria para
abastecerse durante siete (7) días más un día de lead time, recibiendo un
108
total de ocho (8) días de Inventario. Debido a que actualmente recibe
mercancía para tres (3) días más uno de lead time, es decir, recibe cuatro (4)
dias de Inventario, ésta tendrá un incremento de Inventario en Tienda del:
Factor de Incremento Inventario en Tienda = (duración del pedido según
el escenario 1 / duración del pedido actual)
Factor de Incremento Inventario = 8 / 4 = 2
En este caso, el incremento del Inventario en tiendas es del 100% en
relación con el actual.
V.1.2 Escenario 2
Este escenario representa la frecuencia de despacho de 2 veces a la
semana para abastecer las tiendas seleccionadas en el Modelo. Los costos
de Distribución fueron calculados tomando en cuenta los viajes necesarios
109
Farmatodo (Bs.)
Cordillera (Bs.)
Semanal Mensual
Anual
Centro
336.000 1.454.880 17.458.560
780.000 3.377.400
Gran Caracas 1.744.000 7.551.520 90.618.240 1.404.000 6.079.320
Oriente Norte
120.000
519.600
NO APLICA
Oriente Sur
388.000 1.680.040
NO APLICA
Occidente
520.000 2.251.600
NO APLICA
Norte
Occidente
389.000 1.684.370
NO APLICA
Sur
40.528.800
72.951.840
6.235.200
20.160.480
27.019.200
20.212.440
Por ejemplo, el volumen requerido para el Centro semanalmente es de 29m3,
según la frecuencia de despacho utilizada en este escenario, la demanda
requerida por viaje seria de 15m3, por lo tanto el costo por viaje en camiones
de Farmatodo para esta zona es de 168.000 Bs./viaje Lo equivalente a
168.000 Bs. /viaje *2 viajes/semana* 4,33 semanas/mes= 1.454.880 Bs.
/mes. (Ver anexo Nº 3.2).
se sumaron todos los costos de distribución de cada una de las zonas
mencionadas anteriormente.
110
Bs.
Semanal
Mensual
Anual
3.157.000,00
13.669.810,00
164.037.720,00
frecuencia de despacho de dos veces a la semana.
Actualmente el CENDIS Farmatodo despacha a las tiendas tres veces a la
semana como se mencionó anteriormente. Utilizando la frecuencia de
despacho de dos veces a la semana, las tiendas recibirán la mercancía
necesaria para abastecerse durante siete (4) días más un día de lead time,
recibiendo un total de cinco (5) días de inventario. Debido a que actualmente
recibe mercancía para tres (3) días más uno de lead time, es decir, recibe
cuatro (4) dias de inventario, ésta tendrá un incremento de Inventario en
Tienda del:
Factor de Incremento Inventario = 5 / 4 = 1,25
111
En este caso, el incremento del Inventario en Tienda aproximadamente 25%
al actual, ya que la demanda de la Tienda puede tener fluctuaciones a través
del tiempo.
V.1.3 Escenario 3
Este escenario representa la frecuencia de despacho de 3 veces a la
semana para abastecer las tiendas seleccionadas en el modelo. Los costos
de distribución fueron calculados tomando en cuenta los viajes necesarios
Farmatodo (Bs.)
Semanal Mensual
Anual
Centro
504.000
2.182.320
Cordillera (Bs.)
26.187.840 1.170.000 5.066.100
60.793.200
Gran Caracas 2.616.000 11.327.280 135.927.360 2.106.000 9.118.980 109.427.760
180.000
779.400
9.352.800
NO APLICA
Oriente Norte
582.000 2.520.060 30.240.720
NO APLICA
Oriente Sur
Occidente
780.000 3.377.400 40.528.800
NO APLICA
Norte
Occidente
583.500 2.526.555 30.318.660
NO APLICA
Sur
112
Por ejemplo,
el volumen requerido para el Centro semanalmente es de
29m3, según la frecuencia de despacho utilizada en este escenario, la
demanda requerida por viaje seria de 10m3, por lo tanto el costo por viaje en
camiones de Farmatodo para esta zona es de 168.000 Bs./viaje. Lo
equivalente a:
168.000 Bs. /viaje *3viajes /semana *4,33 semanas/mes = 2.182.320 Bs.
/mes. (Ver anexo Nº 3.3).
se sumaron todos los costos de distribución de cada una de las zonas
mencionados anteriormente, lo cual se muestra a continuación.
Bs.
Semanal
Mensual
Anual
4.735.500,00
20.504.715,00
246.056.580,00
113
frecuencia de despacho de dos veces a la semana.
Actualmente, el CENDIS despacha a las tiendas tres veces a la semana
como se menciono anteriormente. Utilizando la frecuencia de despacho de
tres veces a la semana, las tiendas recibirán la mercancía necesaria para
abastecerse durante siete (3) días más un día de lead time, recibiendo un
total de cinco (5) días de inventario. Debido a que actualmente recibe
mercancía para tres (3) días más uno de lead time, es decir, recibe cuatro (4)
dias de inventario, éste no tendrá incremento del inventario en Tiendas, ya
que recibiría la mercancía tres (3) veces a la semana como se realiza
actualmente.
Factor de Incremento Inventario = 4 / 4 = 1
En este caso, el factor de incremento del inventario es de 1, lo equivalente a
ningún incremento de inventario.
114
Es importante resaltar que una vez determinados los costos de distribución y
la evaluación de Inventario en las tiendas para el escenario 3, se observó
que éste no es factible, ya que el Cross Docking y la Planta del Proveedor no
trabajan ni los sábados ni los domingos, por lo tanto no se puede despachar
mercancía ninguno de esos dos dias. En consecuencia no se puede
despachar a las tiendas tres veces a la semana, ya que para distribuir
equitativamente la mercancía necesaria para abastecer a las tiendas
semanalmente se tendría que despachar o el sábado o el domingo. Por lo
tanto dicho escenario no es viable para la implementación del Modelo.
Una vez analizados detalladamente los costos de distribución y los aumentos
de inventario de cada uno de los escenarios planteados anteriormente, se
pudo observar que para lo viajes cortos (distancias pequeñas) vale la pena
utilizar transporte propio, ya que el viaje es mas económico que cualquier
otra Empresa de transporte, debido a que no se le aumenta al costo por viaje
ningún porcentaje de utilidad.
Una vez obtenidos los costos de distribución y la evaluación de Inventario en
Tiendas para los tres escenarios propuestos, se procedió al análisis de cada
uno de los mismos.
115
En el escenario 1, se pudo observar que los costos de distribución son
menores a los del escenario 2 en un 10,62% y al escenario 3 en un 65,93%,
pero a su vez se observa un incremento de Inventario en tienda elevado de
aproximadamente el 100%, ya que las tiendas recibirán el pedido una vez a
la semana y tendrán que almacenar en éstas la mercancía necesaria para
abastecerse durante 8 dias.
Por otro lado en el escenario 2, se pudo observar que los costos de
distribución son mayores a los del escenario 1 en un 10,62%, al mismo
tiempo se observó un incremento de Inventario en las tiendas de
aproximadamente 25% (ya que esto depende de las fluctuaciones que pueda
sufrir la demanda de las tiendas), lo cual es menor al incremento obtenido en
el escenario 1, ya que las tiendas recibirán los pedidos dos veces a la
semana y tendrán que almacenar en éstas la mercancía necesaria para
abastecerse durante 5 días.
Por último en el escenario 3, se pudo observar que los costos de distribución
son mayores a los del escenario 1 en un 65,93% y al escenario 2 en un 50%,
pero a su vez no se observó ningún incremento de Inventario en las tiendas,
ya que las tiendas recibirán los pedidos tres veces a la semana y tendrán
que almacenar en éstas la mercancía necesaria para abastecerse durante 4
días como lo han venido realizando actualmente. Sin embargo y como se
116
comentó en la descripción del escenario 3, éste no es factible, ya que no se
opera en los Cross Docking ni los sábados ni los domingos.
Una vez analizados los tres escenarios propuestos, se tomó la decisión de
implementar dicho modelo utilizando el escenario 2, ya que en principio el
escenario 3 no es factible, y aunque los costos de distribución son mayores
que los del escenario 1 tan solo en un 10%, el incremento de inventario en
tiendas es considerablemente menor.
En función de la elección se diseñaron las rutas necesarias para enviar la
mercancía a todas las tiendas que se regirán bajo la modalidad propuesta,
con una frecuencia de despacho de 2 veces por semana.
117
V. 2 Desarrollo de Rutas para Escenario Seleccionado
Las rutas diseñadas para cada una de las zonas se muestran a continuación:
V.2.1 Rutas Zona Centro.
Para la zona del Centro se diseñó una sola ruta, ya que el número de tiendas
que se encuentran ubicadas en ésta es pequeño y a su vez se encuentran
ubicadas cercanas entre si.
Tiendas
Ubicación
Delta
Amatista
Umbral
Perla
Daniela
Diamante
Ginebra
Alpes
Guataparo
Edo. Aragua.
Edo. Aragua.
Edo. Aragua.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Edo. Carabobo.
Tabla Nº 28. Ruta Nº 1
Dentro de esta ruta se encuentran las 9 tiendas del Estado Aragua y
Carabobo que se regirán bajo la modalidad propuesta. La distribución de la
demanda de éstas se realizará en camiones 350, por lo tanto para esta zona
118
se enviaran 2 camiones a la semana. Es importante resaltar que el orden de
las tiendas en la tabla corresponde a la secuencia de entrega entre tiendas.
V.2.2 Rutas Zona Gran Caracas.
Para la zona de la Gran Caracas se diseñaron cuatro (4) rutas, ya que en
ésta se encuentran ubicadas 33 tiendas.
V.2.2.1 Ruta Nº 2 (Gran Caracas).
Tiendas
Ubicación
Graciela
Manantial
Terepaima
Tepuy
Kavanayen
Autana
Marfil
Opalo
Ventuari
La Lagunita
La Trinidad
La Trinidad
Las Mercedes
Las Mercedes
Las Mercedes
Colinas de Bello Monte
Sabana Grande
Parroquia Santa Rosalia
119
V.2.2.2 Ruta Nº 3 (Zona Centro de la Gran Caracas).
Tiendas
Ubicación
Nueva
Caracas
Punceres
Pirineos
Metrocenter
Roble
Zona Franca
Barroca
Bella Vista
Madre Cabrini
Catia
Av. Urdaneta
Parroquia Catedral
Av. Baralt
Centro Simon Bolivar
San Martin
Montalban
Vista Alegre
Antimano
Tiendas
Ubicación
Acongacua
Zafiro
Setenta
Corina
Mirena
Ocumito
Granate
Santa Fe
Colinas del Tamanaco
Macaracuay
La Urbina
La Urbina
Terrazas del Avila
Guarenas
120
Tiendas
Ubicación
Topacio
Ríofaro
Nacar
Luzmar
Rubi
Teo
Tobogan
Albita
Mucura
San Bernardino
Av. Andres Bello
La Florida
Chacao
Chacao
Chuao
Altamira
Santa Eduvigis
Los Chorros
Dentro de estas cuatro rutas se encuentran las 33 tiendas de la Gran
Caracas que se regirán bajo la modalidad propuesta. La distribución de la
demanda de éstas se realizará en camiones 750, por lo tanto para esta zona
V.2.3 Rutas Zona Occidente Norte.
Para la zona de Occidente Norte se diseñó una sola ruta, ya que el número
de tiendas que se encuentran ubicadas en ésta es pequeño y a su vez se
encuentran ubicadas cercanas entre si.
121
Tiendas
Ubicación
Costalago
Oro Negro
Torre Europa
La Esquina
Lagomar
Fuerzas Armadas
Cabimas
Ciudad Ojeda
Maracaibo
Maracaibo
Maracaibo
Maracaibo
Dentro de esta ruta se encuentran las seis tiendas del Estado Zulia que se
regirán bajo la modalidad propuesta. La distribución de la demanda de éstas
se realizará en camiones 350, por lo tanto para esta zona se enviaran 2
camiones a la semana. Es interesante resaltar que el orden de las tiendas en
la tabla corresponde a la secuencia de entrega entre tiendas.
V.2.4 Rutas Zona Occidente Sur.
Para la zona de Occidente Sur se diseño una sola ruta, ya que el número de
tiendas que se encuentran ubicadas en ésta es pequeño y a su vez se
122
Tiendas
Ubicación
El Bosque
Acerina
Onix
Floresta
Junin
Patria
Mercedes
Agata
Unda
Alfa
Barquisimeto
Barquisimeto
Barquisimeto
Cabudare
San Felipe
San Felipe
San Felipe
Acarigua
Guanare
Barinas
Dentro de esta ruta se encuentran todas las tiendas del Estado Lara,
Yaracuy, Portuguesa y Barinas que se regirán bajo la modalidad propuesta.
La distribución de la demanda de éstas se realizará en camiones 350, por lo
tanto para esta zona se enviaran 2 camiones a la semana. Es importante
resaltar que el orden de las tiendas en la tabla corresponde a la secuencia de
entrega entre tiendas.
V.2.5 Rutas Zona Oriente Norte.
Para la zona de Occidente Norte se diseñó una sola ruta, ya que el número
de tiendas que se encuentran ubicadas en ésta es pequeño y a su vez se
123
Tiendas
Ubicación
David
Playa Lido
Serrania
Arabella
Odisea
Liliana
Coral
El
Chaparral
Aguamarina
Lecherias
Barcelona
Barcelona
Barcelona
Puerto la Cruz
Puerto la Cruz
Anaco
El Tigre
El Tigre
Dentro de esta ruta se encuentran todas las tiendas de Anzoátegui que se
regirán bajo la modalidad propuesta. La distribución de la demanda de éstas
se realizara en camiones 350, por lo tanto para esta zona se enviaran 2
camiones a la semana. Es importante resaltar que el orden de las tiendas en
la tabla corresponde a la secuencia de entrega entre tiendas.
V.2.6 Rutas Zona Oriente Sur.
Para la zona de Oriente Sur se diseñó una sola ruta, ya que el número de
tiendas que se encuentran ubicadas en ésta es pequeño y a su vez se
124
Tiendas
Ubicación
Pedregal
El Porvenir
Rosario
Mariana
Anita
Jade
Piedra Luna
Paseo Caroni
Villa Granada
Punta de Mata
Maturin
Maturin
Maturin
Maturin
Ciudad Bolivar
Puerto Ordaz
Puerto Ordaz
Puerto Ordaz
Dentro de esta ruta se encuentran todas las tiendas del Estado Monagas y el
Edo. Bolívar que se regirán bajo la modalidad propuesta. La distribución de la
demanda de éstas se realizara en camiones 350, por lo tanto para esta zona
De esta manera serán distribuidos los pedidos a cada una de las tiendas que
se regirán bajo esta modalidad de la cadena.
Una vez analizada y seleccionada la mejor alternativa, se procedió a calcular
la reducción de inventario y todos aquellos ahorros que se obtendrán en el
Centro de Distribución de la Empresa al aplicar dicho modelo.
125
V.3 Análisis Comparativo de la Situación Actual versus la Propuesta
A continuación se mencionarán las diferentes mejoras que se obtendrán en
el CENDIS al implementar el modelo de distribución propuesto en cualquiera
de los tres escenarios.
V.3.1 Mejoras en Distribución
9 Situación Actual
El número de viajes de camiones y gandolas diarias desde el Centro de
Distribución de Farmatodo (CENDIS) hasta las 118 tiendas de la Cadena
actualmente se puede observar en la siguiente tabla.
Gandola
Camión
750
VIAJES
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado
5
3
4
3
4
1
TOTAL
(semana)
20
TOTAL m3
(semanal)
1080
15
17
13
16
15
16
92
2944
20
20
17
19
19
17
112
4024 m3
Tabla Nº 37. Número de Camiones diarios desde el CENDIS a las tiendas de la cadena actualmente
A través de la tabla se pudo calcular el volumen total despachado
semanalmente a las tiendas desde el CENDIS, siendo éste de 4024 m3. El
volumen promedio de los productos de la Categoría de papel despachados
126
semanalmente es de 369 m3. Por lo tanto, este representaría el 9,2% de la
mercancía despachada actualmente a las tiendas.
Para estudiar detalladamente el número de viajes de camiones 750
camiones necesarios actualmente para abastecer a las 118 tiendas de la
Cadena, se procedió a realizar dicho estudio en base a una misma unidad,
es decir, se tomo como referencia a la capacidad de un camión 750. De esta
forma se obtuvo la cantidad de viajes de este tipo de camiones requeridos
para distribuir la mercancía necesaria para abastecer a las tiendas de la
Cadena semanalmente.
# de viajes en camiones 750 = Volumen a despachar / Capacidad
Camión 750
Por lo tanto, se necesitan 126 viajes de camiones 750 semanalmente para
despachar dicha demanda. Ya que el volumen a despachar es de 4024 m3.
Y la capacidad del camión 750 es de 32 m3.
El costo de distribución promedio por camión desde el CENDIS a las tiendas
es de 619.640,82 Bs. /viaje
Por lo tanto, los costos de distribución
semanales, por periodo (4 semanas) y mensuales desde el CENDIS a las
tiendas actualmente serian los siguientes:
127
# CAMIONES
Semanal
Período
Mensual
126
504
546
Bs. Totales
76.215.820,32
304.863.281,29
330.014.502,00
Tabla Nº 38. Costo de Distribución actual
9 Situación Propuesta
Por otro lado, la demanda requerida por las 80 tiendas que se regirán bajo la
modalidad propuesta es de 270,362m3/semanal.
Por lo tanto, al aplicar la formula del número de camiones necesarios para
despachar un volumen determinado se obtuvo, que se necesitan 9 viajes
de camiones 750 para despachar dicha demanda a la semana al
implementar el Modelo Propuesto.
Gandola
Camion
750
VIAJES
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado
5
3
4
3
4
1
TOTAL
(semana)
20
TOTAL m3
(semanal)
1080
14
14
12
14
14
15
83
2656
19
17
16
17
18
16
103
3736 m3
Tabla Nº 39. Número de Camiones diarios desde el CENDIS a las tiendas de la cadena según la situación
propuesta
A continuación se muestran en la siguiente tabla
los costos semanales,
mensuales y anuales de la situación actual vs. la propuesta.
128
Situación Actual
Semanal (Bs.)
Mensual (Bs.)
Anual (Bs.)
76.215.820,32
330.014.502,00
3.963.222.656,81
Situación propuesta
Ahorros
5.266.946,43
70.948.873,89
22.805.878,06
307.208.623,94
3.689.341.442,28 273.881.214,53
Tabla Nº 40. Costos de distribución de la Situación actual vs. Situación propuesta
Analizando detalladamente los costos de la Situación Actual versus los de la
Situación Propuesta se pudo observar como disminuyen los costos de
distribución del CENDIS a las Tiendas al implementar el Modelo, lo
equivalente a eliminar 9 viajes en camiones 750 a la semana de los viajes
totales que se realizan actualmente, que representan el 7,2% de estos.
Anualmente obtendremos un ahorro de 273.881.214,53 Bs. el cual
representa el 6,9% de los costos de distribución actuales.
V.3.2 Mejoras en Recursos Humanos
9 Situación Actual
Actualmente La Empresa Farmatodo requiere de 11 personas para el
manejo, acarreo, despacho y recepción de los bultos originales en su Centro
de Distribución (CENDIS). Estos 11 trabajadores se clasifican en
4
129
despachadores, 2 repositores, 2 montacarguistas, un Asistente de despacho,
un receptor y un Supervisor de Galpón.
Una vez proporcionada la información de la cantidad de bultos despachados
en el CENDIS por la Empresa, se procedió a realizar los cálculos pertinentes
para poder realizar el estudio detallado por empleado. La siguiente tabla
contiene toda la información referente a la cantidad de bultos que se mueven
diariamente por empleado y por hora en CENDIS para abastecer la demanda
de la Cadena.
Promedio de bultos despachados por persona (diarios).
Horas de trabajo por persona al día.
Promedio de bultos despachados por persona por hora.
770
7
110
Tabla Nº 41. Bultos despachados del CENDIS por persona diariamente
La remuneración de las personas encargadas de los bultos originales en el
Centro de Distribución CENDIS la podemos observar en la siguiente tabla:
130
Bs./ Persona
(Mensual)
Personal
4 Despachadores.
2 Repositores
2 Montacarguistas.
1 Asistente de despacho
1 Receptor
1 Supervisor de Galpón
1.227.358,80
1.117.216,80
1.115.431,20
1.218.522,60
1.380.706,20
1.826.235,00
TOTAL
Costo CENDIS
(mensual)
4.909.435,20
2.234.433,60
2.230.862,40
1.218.522,60
1.380.706,20
1.826.235,00
13.800.195,00
Tabla Nº 42. Remuneración del Personal encargado de los bultos originales
Por lo tanto, los costos del personal que manejan los bultos originales en el
CENDIS actualmente son:
mensual
anual
13.800.195,00
165.602.340,00
Tabla Nº 43. Costo personal CENDIS
Para abastecer a las 80 tiendas de la Cadena que se regirán bajo el Modelo
propuesto es necesario despachar aproximadamente 5.757 bultos a la
semana, estos serian aproximadamente el 70% del total de bultos originales
de los SKU seleccionados. Por lo tanto, con una frecuencia de despacho de
dos veces a la semana por la cual se regirán las tiendas del Modelo es
necesario despachar diariamente 2.879 bultos para abastecer a dichas
131
tiendas.
Por ende, se necesitan 4 personas (3 despachadores y un
repositor) para realizar el manejo, acarreo, despacho y recepción de los
bultos requeridos por las tiendas del Modelo.
mensuales y anuales de la situación actual vs. La propuesta.
Situación Actual Situación Propuesta
Mensual (Bs.)
Annual (Bs.)
13.800.195,00
165.602.340,00
9.000.901,80
108.010.821,60
Ahorros
4.799.293,20
57.591.518,40
Tabla Nº 44. Costos del personal del la Situación actual vs. La Situación Propuesta
Analizando la situación actual y comparándola con la situación propuesta se
pudo observar que al eliminar aproximadamente un 70% de los bultos
originales de los propuestos en el Modelo del Centro de Distribución, permite
reducir el personal de trabajo en esta área de despacho. Ya que para seguir
siendo eficientes se deben mantener el número de bultos movilizados
diariamente por persona y reubicar a esas cuatro personas en otras áreas.
Por lo tanto, se necesitan 7 personas para abastecer al resto de la Cadena a
través del Centro de Distribución.
132
Anualmente se obtendrá un ahorro de 57.591.518,40 Bs. el cual representa
el 34,78% de los costos del personal que manejan los bultos originales
actualmente.
V.3.3 Mejoras en Almacenaje
9 Situación Actual
Actualmente, la Empresa Farmatodo requiere del uso de 6116 paletas, 4116
paletas en su Centro de Distribución y 2000 paletas en 5 galpones externos,
ubicados adyacentes a su Centro de Distribución en Charallave.
A continuación se muestra una tabla en la que observamos la capacidad de
almacenaje que contiene cada galpón y el costo mensual de alquiler de los
mismos. El alquiler del metro cuadrado por galpón es de 0,682$ por m2. (Lo
cual incluye costos de electricidad, seguros y mantenimiento).
Capacidad (m2)
Galpón 1
Galpón 2
Galpón 3
Galpón 4
Galpón 5
1.100
1.100
2.100
2.300
3.200
TOTAL
N° Paletas $ (mensual) Bs. (mensual)
200
200
390
500
710
2.000
682
682
1.302
1.426
1.984
1.466.300,00
1.466.300,00
2.799.300,00
3.065.900,00
4.265.600,00
6.076 13.063.400,00
Tabla Nº 45. Costos de alquiler de los galpones externos del CENDIS
133
Actualmente, la Empresa Farmatodo posee el Galpón 3, solamente para el
almacenaje de la línea de productos de la categoría de Papel.
En la siguiente tabla se pueden observar los costos mensuales y anuales de
cada uno de los Galpones en Bs.:
Mensual (Bs.)
Annual (Bs.)
Galpón 1
1.466.300,00
17.595.600,00
Galpón 2
1.466.300,00
17.595.600,00
Galpón 3
2.799.300,00
33.591.600,00
Galpón 4
3.065.900,00
36.790.800,00
Galpón 5
4.265.600,00
51.187.200,00
TOTALES 13.063.400,00 156.760.800,00
Tabla Nº 46. Costos de los Galpones externos del CENDIS
Para abastecer la demanda requerida por las tiendas que se regirán bajo la
modalidad propuesta de los productos de la categoría de Papel se necesitan
despachar semanalmente un promedio de 5.757 bultos a la semana como se
mencionó anteriormente. Dicha cantidad de bultos representa un volumen de
270,36 m3. En la siguiente tabla se muestra la cantidad de paletas requeridas
para almacenar dichos Bultos.
134
SKU
Unidades / Bulto Bultos / Paleta Bultos (Modelo) # Paletas
13511
26917
26915
26916
26914
26918
24112
23480
24111
23478
24110
16699
24006
28902
28903
28904
29526
24971
17198
24972
30264
30265
16711
16710
26029
4216
4215
27811
27809
27812
27810
11895
13516
30794
12
12
8
8
12
12
4
8
4
8
4
8
18
36
18
24
6
12
12
6
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
6
17
6
12
14
12
12
16
18
26
14
16
22
12
12
18
26
20
12
20
12
20
22
16
12
30
24
12
24
12
13
12
24
12
12
183
196
163
136
102
115
158
271
674
221
428
151
182
120
128
205
211
226
132
114
134
167
151
150
150
209
162
124
125
122
100
100
184
148
TOTAL
Tabla Nº 47.
11
33
14
10
9
10
10
15
26
16
27
7
15
10
7
8
11
19
7
10
7
8
9
13
5
9
14
5
10
9
8
4
15
12
399
# de paletas necesarias para almacenar los bultos requeridos por el modelo
135
La cantidad de paletas necesarias para almacenar dicha demanda semanal
de los productos de la categoría de papel es de 399 paletas. Lo que equivale
a las paletas almacenadas en el Galpón 3.
mensuales y anuales de la situación actual versus la propuesta.
Situación Actual Situación Propuesta
Ahorros
Mensual (Bs.)
13.063.400,00
10.264.100,00
2.799.300,00
Annual (Bs.)
156.760.800,00
123.169.200,00
33.591.600,00
Tabla Nº 48. Costos de almacenaje de la Situación actual vs. La Situación Propuesta
Analizando dichas situaciones se pudo observar que al implementar el
Modelo las mejoras en el CENDIS Farmatodo C.A en cuanto al almacenaje
de Inventario son muy grandes, en principio son 399 posiciones de paletas,
adicionalmente se va a eliminar un galpón externo (Galpón 3) que estaba
siendo utilizado solamente para almacenar productos de la categoría de
papel. En consecuencia, existirá una reducción de costos de alquiler.
Anualmente obtendremos un ahorro de 33.591.600,00 Bs. el cual representa
el 21,4% de los costos de alquiler en Galpones externos de almacenaje
actuales.
Capitulo VI. Análisis de Factibilidad Económica de la Situación
Propuesta.
El Modelo propuesto trae como consecuencia la disminución del Inventario
de Productos de Papel en la Empresa, debido a que estos se despacharan
directamente desde el almacén del Proveedor a las tiendas en camiones de
la Empresa.
La disminución del Inventario implica ahorros que se pueden desglosar en 4
componentes:
1. Componente financiero como consecuencia del menor nivel de
Inventario obtenido.
2. Componente en gastos de alquiler, disminuirá debido a que no se
necesitara el galpón que se tiene alquilado en las cercanías del Centro
de Distribución de Farmatodo destinado exclusivamente para el
almacenaje de productos de papel.
3. Componente en costos de personal, que actualmente desempeñan
sus funciones de despacho y almacenaje en el galpón alquilado que
no serán requeridos en el futuro al aplicar el modelo propuesto.
137
4. Componente
en
costos
de
distribución,
consecuencia
de
la
disminución neta del número de mts3 de productos de Papel que será
necesario transportar desde el Centro de Distribución a las tiendas
como consecuencia de la aplicación de este modelo, menos el
incremento de costos que implicara distribuir dichos productos desde
el Cross Docking del Proveedor a cada una de las tiendas.
A continuación se determinó el monto del ahorro generado por cada uno de
los componentes mencionados anteriormente:
1er. Componente. Componente financiero consecuencia del menor nivel
de inventario de productos de la categoría de Papel.
El inventario actual de productos de Papel en el Centro de Distribución y en
un galpón cercano alquilado con el único propósito de almacenar productos
de Papel, alcanza a la suma de Bs. 671.923.406,67. Los inventarios actuales
en las tiendas incluidas en el modelo ascienden a Bs. 132.859.073,32.
Con el modelo propuesto se eliminará el galpón alquilado con el único
propósito de almacenar estos productos, y el nuevo inventario de productos
de Papel en el Centro de Distribución ascenderá a Bs. 202.503.678,17.
138
Una vez analizada detalladamente la cantidad de inventario de productos de
Papel necesaria en el Centro de Distribución para abastecer a toda la cadena
actualmente y la cantidad necesaria para abastecer a las tiendas que se
regirán bajo la modalidad propuesta, se pudo observar que al implementar
dicho modelo se va a obtener una reducción del 72,73% de los bultos de
Papel almacenados actualmente en el Centro de Distribución, ya que en
éste, va a permanecer el inventario necesario para abastecer a todas
aquellas tiendas de la cadena que no se regirán bajo la modalidad propuesta
y aquel inventario que se utilizará para cubrir las fallas que pueda tener el
Proveedor en un momento dado.
En la siguiente tabla se puede observar la cantidad de inventario de
productos de Papel actual en el CENDIS, la cantidad de inventario de
productos de Papel que se eliminarían de éste (ya que serian distribuidos
directamente del
Cross Docking del Proveedor a las
tiendas según la
modalidad propuesta), y por ultimo, el inventario de los productos de Papel
que existiría en el CENDIS si se implementara el modelo.
139
Bultos
Inventario Actual en
CENDIS
Reducción de
Inventario
Inventario Futuro en
CENDIS
Bs.
Días
7915
671.923.406,67
11,53
5757
469.419.728,50
8,06
2158
202.503.678,17
3,47
Tabla Nº 49. Inventario de papel para cada una de las situaciones analizadas
Los inventarios en las tiendas incluidas en el Modelo aumentaran con la
nueva propuesta a Bs. 179.288.609,98. Esto implica un incremento en el
inventario de aproximadamente 35% del inventario actual.
En consecuencia el nivel de inventario neto tendrá una reducción igual a:
Reducción de Inv. = (Inv. Actual CENDIS – Inv. Propuesto CENDIS) +
(Inv. Actual Tiendas – Inv. Propuesto Tiendas)
Reducción de Inventario = (Bs. 671.923.406,67 – Bs. 202.503.678,17.) +
(Bs. 132.859.073,32. - Bs. 179.288.609,98.) = Bs. 422.990.191,84
Farmatodo C.A utiliza como costo ponderado de Capital de Farmatodo una
tasa del 21,5%, por lo tanto el ahorro financiero consecuencia de la
disminución de inventario de los productos de la categoría de Papel es de:
140
Ahorro Financiero = Reducción de Inv. * Tasa de Fondos prestados
Ahorro Financiero = Bs. 422.990.191,84 * 0,215 = Bs. 90.942.891,25
Componente 1.
Ahorro Financiero anual por disminución de Inv. = 90.942.891,25 Bs. /año
Disponibilidad de Flujo de Caja = Bs. 422.990.191,84
El modelo propuesto aumenta el costo de oportunidad para Farmatodo C.A,
es decir, este obtendrá una capacidad de almacenaje mayor para el futuro,
pudiendo éste ampliar la cantidad de productos que posee en su Centro de
Distribución.
2do. Componente. Gastos de alquiler.
Farmatodo actualmente tiene alquilado un galpón de 2100mts2. Destinado
únicamente al almacenaje de productos de Papel. Este galpón con el modelo
propuesto no será necesario, ya que el nuevo volumen de inventario se
manejara como se hace actualmente, utilizando el mismo espacio en el
Centro de Distribución y otros galpones.
141
En consecuencia el gasto de alquiler de este galpón que asciende a Bs.
2.799.300 por mes,se ahorrará generando por este concepto:
Componente 2.
Ahorro anual por gastos de alquiler = 33.591.600,00 Bs. /año
3er. Componente. Costos de personal.
Al no ser necesaria la operación en el galpón actualmente alquilado, todo el
gasto de personal que se desempeña en dicho galpón pasara a ser un
ahorro.
En los cinco galpones externos que tiene Farmatodo trabajan actualmente 11
personas distribuidas en 4 despachadores, 2 repositores, 2 Montacarguistas,
un Asistente de despacho, un receptor y un Supervisor de Galpón. Al
eliminar el galpón 3, se eliminaran 4 personas cuya remuneración total anual
incluyendo carga social asciende a Bs. 57.591.518,40 según cálculos
provenientes por el área de RRHH de la Empresa.
Componente 3.
Ahorro anual por costos de personal = 57.591.518,40 Bs. /año
142
4to. Componente. Costos de distribución.
Actualmente se envían desde el Centro de Distribución Farmatodo C.A hasta
las Tiendas 368,97 mts3 de Productos de la Categoría de Papel. Según el
Modelo propuesto, se enviaran desde éste 98,61 mts3 de Productos de
papel. En consecuencia hay un ahorro de envíos por 270,36 mts3
Si el costo de envío promedio en un camión 750 es de Bs. 619.640,82 y este
tiene una capacidad de 32 mts3. El costo de transportar 1mts3. Es de:
Bs. / mts3 = (Costo del viaje) / Capacidad del camión
Bs. / mts3 = Bs. 619.640,82 / 32 mts3 = 19.363,78 Bs. / mts3
El ahorro semanal en transporte con la aplicación del Modelo propuesto es
de:
Costo x viajes = Vol. requerido (semanal) * Bs. / mts3
Costo x viajes = 270,36 mts3/semana * 19.363,78 Bs. /mts3 = 5.235.191,56
Bs. /semana.
143
El ahorro anual en consecuencia de la disminución de los costos de
transporte por envío del Centro de Distribución Farmatodo a las tiendas es
de:
5.235.191,56 Bs. /semana. * 52 semanas / año = 272.229.961,16 Bs./año
A este ahorro en costos de transporte por envío de los productos de la
categoría de Papel de CENDIS a las tiendas, habrá que restarle el aumento
en costo de transporte que significa el envío de productos de Papel de las
estaciones de Cross Docking del Proveedor a las tiendas que tendrá que
hacerse con transporte provisto por Farmatodo. Dichos costos de
Distribución se muestran a continuación en la siguiente tabla:
Bs / Año
Centro
17.458.560,00
Gran Caracas
72.951.840,00
Oriente Norte
6.235.200,00
Oriente Sur
20.160.480,00
Occidente Norte
27.019.200,00
Occidente Sur
20.212.440,00
TOTALES 164.037.720,00
Tabla Nº 50. Costos de Distribución de enviar los productos de Papel directo a Tienda
144
En consecuencia el ahorro neto anual por costos de distribución ascenderá
a:
272.299.961,16 Bs. /año – 164.037.720 Bs. /año = 108.262.241,2 Bs. /año
Componente 4.
Ahorro anual por costos de distribución = 108.262.241,2 Bs. /año
Como se puede observar, la aplicación del Modelo propuesto, el cual ya fue
negociado con el Proveedor de los Productos de Papel, Procter & Gamble,
produce ahorros anuales por cada uno de los componentes analizados de:
Descripción
COMPONENTE 1
COMPONENTE 2
COMPONENTE 3
COMPONENTE 4
Bs./año
Componente Financiero por disminución de Inventario
Gastos de alquiler
Costos de personal
Costos de distribución
90.942.891,25
33.591.600,00
57.591.518,40
108.262.241,20
TOTAL 290.388.250,85
Tabla Nº 51. Ahorros anuales de los cuatro componentes analizados
Esto significa un ahorro Total anual para la Empresa Farmatodo de:
290.388.250,85 Bs.
145
VPN
Bs.
108.262.241,20
90.942.891,25
57.591.518,40
33.591.600,00
0
AÑOS
∞
Ahorro financiero por disminución de Inventario (Componente 1)
Ahorro por gastos de alquiler (Componente 2)
Ahorro por Costos de Personal (Componente 3)
Ahorro por Costos de Distribución (Componente 4)
Figura Nº 16. Gráfica del Valor Presente neto (Ahorros a perpetuidad)
A los efectos de tener un Valor Presente equivalente, si consideramos que
los ahorros indicados son a perpetuidad, al dividir estos ahorros entre el
costos ponderado de Capital de Farmatodo que es del 21,5 % , nos daría un
Valor Presente Equivalente de: Bs. 1.350.643.027,21
146
Sin embargo, se calculó también el Valor Presente neto para el Proyecto en
un periodo finito de 5 años, a través de la formula que se muestra a
continuación:
VP = (1 + i)n – 1 * A
i (1 + i )n
Donde:
VP = Valor Presente
A = Ahorro Anual
N = Numero de años
i = Tasa de Interés (Costo ponderado del Capital)
En este caso, se tendría una tasa de interés del Costo ponderado del Capital
del 25% durante 5 años. Obteniendo un Valor Presente equivalente de: Bs.
840.538.484,45.
147
VPN
Bs.
108.262.241,20
90.942.891,25
57.591.518,40
33.591.600,00
AÑOS
0
5
Ahorro financiero por disminución de Inventario (Componente 1)
Ahorro por gastos de alquiler (Componente 2)
Ahorro por Costos de Personal (Componente 3)
Ahorro por Costos de Distribución (Componente 4)
Figura Nº 17. Gráfica del Valor Presente neto (Ahorros a un periodo de 5 años)
Capitulo VII. Conclusiones
9 Se diseñó un Modelo de Distribución que permitió mejorar el manejo,
acarreo, nivel y reducción de Inventario de los productos de la
Categoría de Papel del Proveedor Procter & Gamble en la Empresa
Farmatodo.
9 Se analizó la Situación actual de la Empresa en cuanto al manejo del
Inventario de los productos de papel. Se determinó la cantidad y el
volumen de Bultos que requieren las tiendas para abastecer su
demanda semanalmente, siendo esta de 7.843 Bultos y 369m3.
9 Luego de analizar el Modelo de Distribución actual de la Empresa. Se
determinaron los costos de distribución de los productos de la
Categoría de papel, cuyos costos ascienden a 558.177.453,76Bs./año.
9 Se realizó un análisis comparativo de la Situación actual de la
Empresa versus la Propuesta en cuantos a los costos de Distribución,
de almacenaje y de personal requerido para el manejo de los
Productos de Papel, como se muestra:
149
Con la implementación del Modelo se obtendrá un ahorro de
273.881.214,53Bs. /año que representa el 6,9% de los Costos
de Distribución actuales.
Se obtuvo un ahorro de 33.591.600,00 Bs. /año que representa
el 21,4% de los gastos de alquiler de los galpones externos que
posee la Empresa.
Se determinó que al eliminar aproximadamente el 70% de los
productos de Papel del Centro de Distribución de Farmatodo no
se requerirá
de 4 personas, obteniendo un ahorro de
57.591.518,40 Bs. /año. Lo que representa el 34,78% de los
costos de personal actual.
9 Se determinó que con la implementación del Modelo los productos de
la categoría de papel tardaran en llegar a las tiendas dos días en vez
de en cinco, ya que se despacharan directamente desde el Proveedor
a la tiendas, haciendo mas corta la duración de estos dentro de la
cadena de suministro.
150
9 Se realizó un análisis de Factibilidad Económica de la Situación
Propuesta. Obteniendo un Valor Presente Neto equivalente (VPN) de
Bs.1.350.643.027, 21, siendo los ahorros a perpetuidad. Por otro lado,
se obtuvo un Valor Presente Neto de Bs. 840.538.484,45 en un
periodo de 5 años. Lo que demuestra que se debe implementar dicho
Modelo en la Empresa.
Capitulo VIII. Recomendaciones
9 Se recomienda la implementación del Modelo de Distribución diseñado
en este Trabajo de Grado en la Empresa Farmatodo, ya que permite
mejorar el manejo y acarreo del Inventario de productos de papel.
9 Se recomienda llevar a cabo una prueba piloto y de esta forma
observar el comportamiento del Modelo.
9 Este trabajo realizado para la línea de Productos de Papel del
Proveedor P&G podría ser replicado en principio a productos de la
misma categoría de otros Proveedores y
para otras líneas de
productos de la Categoría de misceláneos de la Cadena.
9 Se debe monitorear los costos por viaje de cada una de las Empresas
a las que se contrataran para distribuir la mercancía a las zonas de
Oriente y Occidente y de esta manera optar siempre por los más
económicos.
9 Desarrollar y establecer indicadores a lo largo de todas las etapas y
procesos que conforman el Modelo de Distribución, con el propósito
152
de conocer las variantes y las posibles mejoras que se puedan realizar
para aumentar la eficiencia de dicho Modelo. Se proponen:
KPI
ENTE INVOLUCRADO
Monitoreo de Tiempos y Horarios de entrega
Control de Ingreso de las notas de entrega en tiendas
Verificación de transmisión de las ordenes de compra
Gerentes de Tienda
Gerentes de Tienda
Departamento de Sistemas
Tabla Nº 52. Tabla de Indicadores
9 Desarrollar un plan comunicacional a las unidades funcionales de la
Compañía involucradas en el Proyecto, con la intención de dar a
conocer claramente el funcionamiento del mismo.
153
Glosario de Términos
Bulto: Unidad de manipulación utilizada básicamente en el transporte de
paquetería y que puede ser de cartón, saco, madera, etc.
Camiones: Automóvil concebido y construido para el transporte de
mercancías por carretera.
CENDIS: Centro de Distribución de Farmatodo.
EDI: Intercambio electrónico de datos.
Frecuencia de despacho: Número total de pedidos a la semana entre el
número total de tiendas.
Gandolas: Conjunto de cabeza tractora y remolque de un camión de gran
capacidad (mayor de ochenta metros cúbicos).
Justo a Tiempo: Método de despacho o manufactura que reduce los
inventarios a cero, la mercancía llega al sito en el momento de consumirse
por el proceso o la venta.
Lead-times: Es el tiempo que demora un pedio, desde que este se emite
hasta que es recibida la mercancía del pedido completa.
Outsourcing: Subcontratación de un servicio, operación de contratar un
tercero.
Paleta: Plataforma horizontal, utilizada como base para apilar, manipular y
transportar mercancías y cargas en general.
Picking: Actividad de selección de varios productos para la conformación de
una orden o pedido.
Proveedor: Suministrador de un producto, servicio, etc.
Recepción: Aceptación física de la entrada de un ítem.
Ruta: Itinerario que recorre un vehiculo con el fin de efectuar la entrega de la
mercancía que le ha sido cargada.
SKU: Acrónimo de Stock keeping Unit. Hace referencia al número de
almacenes en los que tenemos posicionado el Stock de un artículo.
154
STOCK: 1) Cantidad disponible de un ítem. 2) Productos almacenados listos
para ser vendidos.
Stock de seguridad: Stock dedicado a cubrir tanto las inseguridades en la
demanda como las inseguridades en las entregas del Proveedor.
VPN: Acrónimo de Valor Presente Neto, es el equivalente de los flujos de
efectivo generados por la inversión propuesta durante un intervalo de tiempo
específico con el descuento de interés establecido.
155
Referencias Bibliográficas
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9 Heizer J. y Render B. (1997). Dirección de la Producción – Decisiones
Tácticas (Cuarta Edición). Madrid: Prentice Hall Iberia.
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157
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Editorial Panapo.
9 Vitasek K. (2003). Supply Chain visions logistics Terms and Glossary.
Washington.
157
Anexo 1. Bultos y Volúmenes por Tienda
Tienda
Bultos
m3
Tienda
Bultos
m3
NUEVA CARACAS
199
9,639
BARROCA
73
3,343
PATRIA
135
6,49
ROBLE
73
3,561
MARINERA
125
5,924
ONIX
73
3,345
ZONA FRANCA
121
5,681
CORAL
71
3,341
OLIVO
111
5,334
LUZMAR
71
3,273
GRANATE
105
4,807
MONJES
70
3,179
VENTUARI
104
4,753
TRINCHERAS
68
3,109
MARIA ANTONIETA
99
4,595
CATIA LA MAR
68
3,497
MONTAÑAL
97
4,691
CORINA
67
3,145
PERLA
96
4,379
BOSQUE
67
3,001
DELTA
94
4,655
BELLA VISTA
67
3,033
DIAMANTE
91
4,034
MERCEDES
66
3,401
CHAPARRAL
91
4,402
ANITA
66
3,082
JADE
90
4,262
CONGRESO
66
3,155
JUNIN
86
4,497
TRUJILLO
66
3,203
TOPACIO
85
3,879
CUARTEL
66
3,107
GUATAPARO
85
3,878
VILLA GRANADA
66
3,131
COSTALAGO
85
4,104
PIEDRA LUNA
65
3,073
PASEO CARONI
84
3,871
PLAYA LIDO
65
2,943
FLORESTA
83
3,939
ARABELLA
63
2,864
TEPUY
83
3,604
UMBRAL
63
2,886
NACAR
83
3,715
TURQUESA
63
2,967
OFELIA
83
4,102
GRACIELA
63
2,843
AGATA
83
4,063
TEO
61
2,576
ORO NEGRO
83
4,056
MANANTIAL
60
2,7
PIRINEOS
82
3,936
ALFA
60
2,824
MADRE CABRINI
82
4,023
ARCO
60
2,83
TUNANTAL
80
3,628
SIETE COLINAS
60
3,143
UNDA
80
4,071
ESQUINA
59
2,703
SAN PASTOR
79
3,492
NATALIA
59
2,745
OCUMITO
78
3,531
RUBI
59
2,554
CLAVELINA
77
3,454
INDIGO
59
2,574
MIRENA
77
3,509
PUNCERES
59
2,853
ALPES
76
3,418
RIOFARO
57
2,83
ESMERALDA
76
3,924
ROSARIO
57
2,796
OPALO
75
3,427
LILIANA
57
2,786
RESTINGA
75
3,373
METROCENTER
57
2,577
MARIANA
74
3,72
ARENALES
57
3
Anexo 1.1 Bultos y m por Tienda
2,717
3
Anexo 1.2. Bultos y m por Tienda - Parte 2
158
Tienda
Bultos
m3
Tienda
Bultos
m3
TOBOGAN
56
2,433
ALQUIMIA
38
1,824
FUERZAS ARMADAS
56
2,657
PRINCIPAL
38
1,824
MARFIL
54
2,405
INGLESA
37
1,765
GINEBRA
53
2,566
BARQUERO
1
0,034
ZAFIRO
53
2,253
ALBITA
0
0
ANTINEA
53
2,536
AMATISTA
53
2,579
CIENCIA
53
2,487
TEREPAIMA
53
2,421
GRISELDA
52
2,51
CEDRO
52
2,484
SUSANA
50
2,208
KAVAC
50
2,518
CARIRUBANA
50
2,353
DANIELA
49
2,218
DAVID
49
2,247
PORVENIR
49
2,412
MUCURA
49
2,246
VENECIA
48
2,23
SERRANIA
48
2,308
ACERINA
48
2,23
TORRE EUROPA
48
2,291
VERTIENTE
48
2,356
NUEVA ESPARTA
47
2,278
AMBAR
47
2,109
SETENTA
45
2,101
KAVANAYEN
44
2,026
PEDREGAL
43
2,111
CARICUAO
42
2,048
ACONCAGUA
42
1,938
LAGOMAR
42
1,993
AUTANA
41
1,938
ROMANA
41
1,894
IRENE
41
1,946
AGUAMARINA
41
1,924
ODISEA
40
1,905
MELANIE
40
1,916
PASEO
40
1,905
3
Anexo 1.3 Bultos y m por Tienda – Parte 3
Anexo 1.4. Bultos y m3 por Tienda- Parte 4
159
Anexo 2. Clasificación de las Tiendas según la rotación de los
Productos
Tiendas (A)
NUEVA CARACAS
PATRIA
MARINERA
ZONA FRANCA
OLIVO
GRANATE
VENTUARI
MARIA ANTONIETA
MONTAÑAL
PERLA
DELTA
DIAMANTE
CHAPARRAL
JADE
JUNIN
TOPACIO
GUATAPARO
COSTALAGO
PASEO CARONI
FLORESTA
TEPUY
NACAR
OFELIA
AGATA
ORO NEGRO
PIRINEOS
MADRE CABRINI
TUNANTAL
UNDA
SAN PASTOR
Anexo 2.1 Tiendas de Alta Rotación
160
Tiendas (B)
OCUMITO
CLAVELINA
MIRENA
ALPES
ESMERALDA
OPALO
RESTINGA
MARIANA
BARROCA
ROBLE
ONIX
TEO
MANANTIAL
ALFA
ARCO
SIETE COLINAS
ESQUINA
NATALIA
RUBI
INDIGO
PUNCERES
RIOFARO
CORAL
LUZMAR
ROSARIO
LILIANA
MONJES
TRINCHERAS
METROCENTER
ARENALES
CATIA LA MAR
CORINA
BOSQUE
BELLA VISTA
MERCEDES
ANITA
CONGRESO
TRUJILLO
CUARTEL
VILLA GRANADA
PIEDRA LUNA
PLAYA LIDO
ARABELLA
TOBOGAN
FUERZAS ARMADAS
MARFIL
GINEBRA
ZAFIRO
ANTINEA
AMATISTA
CIENCIA
TEREPAIMA
UMBRAL
TURQUESA
GRACIELA
Anexo 2.2 Tiendas de Rotación Promedio
161
Tiendas (c)
GRISELDA
CEDRO
SUSANA
KAVAC
CARIRUBANA
DANIELA
DAVID
PORVENIR
MUCURA
VENECIA
SERRANIA
ACERINA
TORRE EUROPA
VERTIENTE
NUEVA ESPARTA
AMBAR
SETENTA
KAVANAYEN
PEDREGAL
CARICUAO
ACONCAGUA
LAGOMAR
AUTANA
ROMANA
IRENE
AGUAMARINA
ODISEA
MELANIE
PASEO
ALQUIMIA
PRINCIPAL
INGLESA
BARQUERO
ALBITA
Anexo 2.3 Tiendas de Baja Rotación
162
Anexo 3. Grafico de Clasificación de las Tiendas ABC
BULTOS
250
200
150
100
50
0
CLASIFICACIÓN DE LOS TIENDAS SEGUN SU ROTACIÓN
TIENDAS
Anexo 3 Gráfico de Clasificación de las Tiendas (ABC)
163
Anexo 4. Programa de Cálculo de Cantidad y Precio de Camiones por
Zona
Anexo 4.1. Página Principal del Programa utilizado para el Cálculo de precio de viajes por zona
164
Anexo 4.2. Página donde se ingresan los Bultos por SKU de todas las tiendas de una misma zona
165
Anexo 4.3. Ventana de ayuda donde aparecen las indicaciones y pasos a seguir para utilizar dicho Programa
166
Anexo 4.4. Ventana de Resultados del Programa.
167
Anexo 5. Ejemplos de los Costos de Distribución para la Zona Centro
Anexo 5.1. Costo de distribución para la zona Centro según el escenario 1.
Anexo 5.2. Costo de distribución para la zona Centro según el escenario 2 .
168
Anexo 5.3. Costo de distribución para la zona Centro según el escenario 3.
169
Anexo 6. Clasificación de las Tiendas según su Código Postal
Tienda
Código Postal
Estado
ACERINA
ONIX
BOSQUE
FLORESTA
ALFA
ARENALES
CARIRUBANA
AGATA
UNDA
JUNIN
MERCEDES
PATRIA
COSTALAGO
ESQUINA
TORRE EUROPA
LAGOMAR
FUERZAS ARMADAS
ORO NEGRO
3001
3001
3002
3023
5201
4101
4129
3303
3310
3201
3201
3201
4013
4002
4002
4009
4010
4019
Lara
Lara
Lara
Lara
Barinas
Falcón
Falcón
Portuguesa
Portuguesa
Yaracuy
Yaracuy
Yaracuy
Zulia
Zulia
Zulia
Zulia
Zulia
Zulia
Anexo 6.1. Código Postal de las Tiendas de la Zona Occidente
Tienda
UMBRAL
AMATISTA
DELTA
ALPES
DANIELA
DIAMANTE
GINEBRA
GUATAPARO
PERLA
Código Postal Estado
2102
2115
2121
2002
2002
2002
2002
2002
2012
Aragua
Aragua
Aragua
Carabobo
Carabobo
Carabobo
Carabobo
Carabobo
Carabobo
Anexo 6.2. Código Postal de las Tiendas de la Zona Centro
170
Tienda
Código Postal
Estado
MADRE CABRINI
METROCENTER
PIRINEOS
PUNCERES
ROBLE
TOPACIO
BARROCA
BELLA VISTA
ZONA FRANCA
NUEVA CARACAS
VENTUARI
MARFIL
NACAR
OPALO
RIOFARO
AUTANA
KAVANAYEN
LUZMAR
RUBI
TOBOGAN
TEPUY
ZAFIRO
TEO
ALBITA
MUCURA
SETENTA
CORINA
MIRENA
OCUMITO
ACONCAGUA
GRACIELA
MANANTIAL
TEREPAIMA
MARIA ANTONIETA
GRANATE
1000
1010
1010
1010
1010
1010
1020
1020
1020
1030
1040
1041
1050
1050
1050
1060
1060
1060
1060
1060
1061
1061
1064
1071
1071
1071
1073
1073
1073
1080
1083
1083
1083
1165
1220
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Distrito Capital
Miranda
Distrito Capital
Distrito Capital
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Miranda
Vargas
Miranda
Anexo 6.3. Código Postal de las Tiendas de la Gran Caracas
171
Tienda
Código Postal
Estado
ARABELLA
SERRANIA
CORAL
DAVID
PLAYA LIDO
LILIANA
ODISEA
CHAPARRAL
AGUAMARINA
JADE
PASEO CARONI
PIEDRA LUNA
VILLA GRANADA
ANITA
MARIANA
PEDREGAL
ROSARIO
PORVENIR
6001
6001
6003
6016
6016
6023
6023
6050
6054
8001
805
8050
8050
6201
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6201
6217
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Anzoategui
Bolivar
Bolivar
Bolivar
Bolivar
Monagas
Monagas
Monagas
Monagas
Monagas
Anexo 6.4. Código Postal de las Tiendas de la Zona Oriente

Diseño de un modelo de distribución que permita mejorar el manejo

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