TEMA 3 - Gestión (Organización, Cambio, Conocimiento)

ORGANIZACION
Y GESTION DE EMPRESAS
3. GESTION
Organización, Cambio, Gestión del Conocimiento
E.T.S.I. Aeronáuticos (5º Curso)
CONCEPTOS BÁSICOS
• Organizar: consiste en crear estructuras
organizativas y distribuir el trabajo para cumplir
con los objetivos.
• Estructura organizativa: es la distribución de los
puestos de una organización.
• Diseño organizativo:
cambiar estructuras.
crear,
desarrollar
o
NECESIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Para alcanzar sus objetivos y cumplir sus planes la
empresa necesita coordinar los recursos materiales,
inmateriales y humanos
La Organización dependerá de la filosofía adoptada,
del potencial humano disponible, de los condicionantes
de la empresa, del mercado, ...
Los resultados reflejarán el nivel de eficacia alcanzado
Analogías de patologías organizativas:
Ceguera, Obesidad, Artrosis, …
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UN PIT STOP
•
•
•
•
El "Lollipop Man“
Ocho técnicos que cambian
neumáticos
Dos “jack men “
Un “starter man “
•
•
•
Cuatro técnicos que aflojan
y aprietan las ruedas
Un “fuel man”
Un “fire man”
Organización
Objetivos
¿Es:
- la variedad enemiga de la eficiencia?
- el cambio de producto enemigo del buen precio?
- la calidad enemiga de la productividad?
Zara rompió esos moldes en un sector maduro
Algunos elementos organizativos:
-
Integración de toda la cadena de valor
Compras tejidos (diversificación y economías de escala)
Fabricación (mix propia y externa) JIT-Toyota
Diseño multidisciplinar, muy potente, feed back tiendas
Lanzamientos controlados y modulados a las respuestas, gran rotación y
reducción del riesgo de errores
- Logística / Distribución: Almacenes automatizados, stocks mínimos
reposición rápida
- Comercialización: Tiendas propias, muy cuidadas, más visitas que la
competencia, sensación de escasez
- Publicidad boca-oreja, sin gastos en campañas
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• FUNCIONAL: Estructura basada en el tipo de actividades
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
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FUNCIONAL: Estructura basada en el tipo de actividades
MATRICIAL: Las unidades están al servicio del jefe de proyecto
DIVISIONAL: Cada división tiene estructura de productos y servicios
GEOGRAFICA: Estructura basada en la distribución geográfica de la
actividad.
PRODUCTOS: Estructuras independientes en cada línea de producto
PROCESOS: Agrupación en torno a los distintos procesos
diferenciados que conforman la actividad total
COMPETITIVA: Líneas autónomas orientadas al cliente
MIXTA: Combinación de varias de las anteriores a nivel global o
diferenciadas por departamentos
Empresas y/o departamentos pueden estar organizados
total o parcialmente de forma
Horizontal o Vertical
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• MATRICIAL: Las unidades están al servicio del jefe de proyecto
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• DIVISIONAL: Cada división tiene estructura de productos y servicios
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• GEOGRAFICA: Estructura basada en la distribución geográfica de la
actividad.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• PRODUCTOS: Estructuras independientes en cada línea de producto
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• PROCESOS: Agrupación en torno a los distintos procesos
diferenciados que conforman la actividad total
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
OTRAS:
• COMPETITIVA: Líneas autónomas orientadas al cliente
• MIXTA: Combinación de varias de las anteriores a nivel global o
diferenciadas por departamentos
Empresas y/o departamentos pueden estar organizados
total o parcialmente de forma
Horizontal o Vertical
ESTRUCTURA HABITUAL EN PEQUEÑAS EMPRESAS
Estructura simple
• Pequeñas empresas (> 90% del total)
• Autoridad en una sola persona y estructura plana
• Administrador y dueño, la misma persona
• Formalización poca
• Responsabilidades diferenciadas
• Contras riesgo en una sola persona
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
VENTAJAS
INCONVENIENTES
- Coordinación director / equipo
- Apoyo técnico de los directores
funcionales
- Ampliación del campo actividad
de los profesionales
- Flexibilidad y eficiencia en el
uso de los recursos
- Fácil mediación de la dirección
general ante conflictos
- Lealtades compartidas
- Prioridades de los directores
funcionales
- La recompensa suele depender
del director funcional
- Dificultad de establecer una
línea de autoridad clara
- Tensiones de los directores
funcionales y de programa si las
directrices son ambiguas
VERTICAL VERSUS HORIZONTAL
• VERTICAL: La actividad se divide sucesivamente en funciones,
departamentos y tareas
- Ventajas: Excelencia funcional
- Desventajas: Coordinación interna, múltiples puntos de contacto
con proveedores y clientes, mayor proporción de indirectos
• HORIZONTAL: La actividad se estructura en torno a flujos de
trabajos ligando la propia actividad con el proceso desde los
proveedores a los clientes.
- Ventajas: Menores gastos de estructura, trabajo en equipos
facilitando la visión global y mejoras
- Desventajas: Menor especialización
Es casi imposible organizarse con una estructura 100% horizontal pero
las estrategias de horizontalizar estructuras suelen dar buenos resultados
SIMULACIÓN EN CLASE
VERTICAL - HORIZONTAL
H
V
FICHA DE CONCLUSIONES del ejercicio de simulación realizado en clase relativo
al pedido de un Equipo con Subsistemas Mecánico, Hidráulico y Electrónico
El tipo de organización que ha demostrado mayor eficacia ha sido:
Vertical
Horizontal
Durante la ejecución inicial del pedido
Ventajas:
HORIZONTAL
Inconvenientes:
Ventajas:
VERTICAL
Inconvenientes:
Durante el proceso de reclamación y reparación de la avería
Ventajas:
HORIZONTAL
Inconvenientes:
Ventajas:
VERTICAL
Inconvenientes:
Comentarios en el caso de que el pedido no hubiese estado inicialmente
completamente definido
COMENTARIOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
Características potencialmente positivas de las Organizaciones Horizontales
Mas idónea para satisfacer las necesidades de los clientes
Eliminación de jerarquías y funciones que pueden desarrollarse por el personal de
producción. Mas capacidad de autogestión y menores necesidades de personal
Asignación de recursos muy orientada a la mejora continua de resultados
Carreras profesionales y evaluación mas objetivas premiando al que mejor resuelve
los problemas, es más multifacético y más capaz de trabajar en equipo
Mayor asimilación de experiencia multifuncional por parte de los empleados que
redunda en la mayor capacidad para resolver problemas
La información circula mejor y se recibe en el momento preciso. En la Vertical se
destruye información sin querer
La formación va enfocada a resultados y es mas gratificante
Los equipos se responsabilizan además de limpieza, mantenimiento, seguridad, …
establecen horarios, productividades, …
CONDICIONANTES Y LIMITACIONES
DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
Condicionantes de las Organizaciones Horizontales
• Se necesita una mínima jerarquía para ligar los distintos flujos de trabajo y
asumir ciertas responsabilidades.
• Hay que potenciar el sentimiento de equipo y valorarlo correspondientemente
pero también hay que destacar a las personas más capaces. Implantar
sistemas de autoevaluación complementarios
Limitaciones y desventajas de las Organizaciones Horizontales
• Menor excelencia funcional
• Hay que tener muy bien identificados los procesos a los que dotar de una
estructura organizativa horizontal, reorganizando los flujos de trabajo y
apartando funciones redundantes.
• Número máximo de personas en una línea horizontal (<20)
• La organización horizontal no puede aplicarse a toda la empresa. Hay
algunas funcionalidades que son necesarias para la propia organización sea
cual sea el flujo de proceso desde el pedido a la entrega del producto al
cliente.
“HORIZONTALIZACIÓN” DE ORGANIZACIONES
De Vertical a Horizontal:
• Búsqueda del punto de equilibrio funcionalmente óptimo y dinámico para
incrementar progresivamente la eficacia de la organización.
• No se puede abordar como una modificación superficial. Es una
FILOSOFIA distinta de entender la organización, de lo contrario se
producirán frustraciones en el intento de transformación.
Horizontalizar empresas grandes:
• Cuando el criterio de equipo orientado al cliente externo no resulta
operativo pueden tratar de buscarse estructuras horizontales internas
en las que el “cliente” sea otro departamento de la empresa.
• Intentar reorganizar eliminando responsables intermedios para que los
que generan producto tengan un feed-back de la satisfacción del cliente
y participen en la implementación de soluciones para su mejora.
ORGANIGRAMAS Y RELACIONES
Organigrama Funcional Clásico
JUNTA DE ACCIONISTAS
- Líneas (ejecución y mando)
- Staff (Serv. Generales /asesorías)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCION GENERAL
Relaciones
- Jerárquicas
- Funcionales
- Laterales
PERSONAL
ASESORIAS
FINANCIERA
PRODUCCION
Comités, Manuales, Procedimientos, ...
COMERCIAL
FUNCIONES DIRECTIVAS
• Planificar
Identificando los objetivos y las actuaciones
para alcanzarlos
• Organizar
Asignando los recursos a las actividades
• Controlar
Cumplimiento de tareas y evaluar resultados
• Ordenar y Coordinar
Además de estas
funciones internas
tendrá que estar
atento a la
evolución de su
sector, detectar
amenazas y
oportunidades,
plantear acuerdos
estratégicos, ...
Las actuaciones de personas y departamentos
para el cumplimiento de los planes generando
motivación
Delegación (Empowerment)
Funciones / Autoridad / Responsabilidad
CORRIENTES ACTUALES EN GRANDES EMPRESAS
• “Insuflar esa alma de pequeña empresa
en nuestro cuerpo de gran empresa”
Jack Welch (Ex.Pte. de General Electric)
• Dividir una gran organización en muchas
pequeñas organizaciones con
autonomía pero consiguiendo la
cooperación entre las unidades
(ABB)
• “Cuando una compañía ha llegado a
ser impersonal ha llegado el momento
de disgregarla”
Richard Branson (Pte. VIRGIN)
Tendencias extremas: “empresarizar” cada puesto de trabajo
Tendencia organizativa: Outsourcing / Offshore
OUTSOURCING
Examinar cadena de valor
Externalización de actividades
• Permite concentrarse a la empresa
en aquellas actividades que le
proporcionan ventaja competitiva
Identificar actividades candidatas
¿Son parte de la estrategia fundamental?
• Los servicios externos pueden
permitir:
- Reducción de costes
- Flexibilidad
- Rapidez
- Actualización tecnológica
- Competitividad
Si (Serv. Int.)
No
¿Puede prestar el servicio
un proveedor externo?
Si
No (Serv. Int.)
¿Hay ventajas de coste y/o cualitativas?
Si
Outsourcing
No (Serv. Int.)
EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
• Ante situaciones de crisis, incorporación de
innovaciones tecnológicas o crecimiento y desarrollo
del negocio, pueden ser convenientes o necesarios
cambios organizativos
• Los cambios organizativos suelen necesitar ser
acompañados por cambios en la cultura corporativa
• La resistencia al cambio tiene que ser vencida por un
proceso de dialogo y convencimiento con todo el
personal y con un liderazgo claro y reconocido
GURÚS DEL CAMBIO
• Tom Peters: La noción de “cambio” ya no es actual y hay que
estar preparados para la “revolución”. Hay que reinventar la
organización para competir en un ambiente en desequilibrio
constante. “Destrucción creativa”. “Mas allá de ...”
• Peter Senge: Para gestionar el cambio la
empresa debe comprender las
interacciones y las fuerzas que impiden el
progreso y estimular el “aprendizaje” para
superar los obstáculos. Apreciar la “danza
del cambio”
• Gary Hamel: Los modelos empresariales
basados en la innovación radical están
ganando los clientes, robando los
empleados y adquiriendo los activos de
las empresas tradicionales. Apuesta por
nuevos modelos imaginativos
• Spencer Johnson: “¿Quien se ha llevado
mi queso?” Todo cambia y las fórmulas
que sirvieron en su momento pueden
quedar obsoletas
ORGANIZACIONES ABIERTAS AL CAMBIO
• Importancia de implementar metodologías para el cambio y aprendizaje
continuo en la organización. Laboratorios, Entrenadores, Facilitadores, ...
• No solo es cuestión de la alta dirección. Debe involucrar a toda la
organización. Crecimiento biológico. Los promotores del cambio deben ser
entusiastas y tenaces
Retos de inicio: No tenemos tiempo para esto – No tenemos ayuda –
Esto no es pertinente – No cumplen lo que prometen
Retos de sostener el impulso: Ansiedad y dudas en el aprendizaje – Esto
no está funcionando – Nosotros lo hacemos bien y ellos no nos comprenden
Retos en el choque con la estructura: ¿Quien está encargado de esto? –
Dificultad de difundir los éxitos de un departamento a toda la organización –
Repensar los objetivos de la empresa
Según Peter Senge
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC / KM)
• Evolución: Capacidades basadas en activos tangibles a
activos intangibles.
• El conocimiento es un elemento clave en la empresa
• Datos
información
Conocimiento
• Conocimientos: Tácitos o Explícitos
• Conceptos:
- Gestión del Conocimiento
- Capital Intelectual
- Aprendizaje de las Organizaciones
Data Mining
La gestión del conocimiento es la actuación sistemática dentro de
una organización para generar, almacenar y usar conocimientos
con el objetivo de mejorar su producción, innovar y crear valor
VALOR DE LA MINERÍA DE DATOS
LA CADENA DEL CONOCIMIENTO
• Como se crea el conocimiento
• Como se codifica y procesa
• Como se disemina e integra
CREACION
CODIFICACIÓN
TRANSFERENCIA
• La creación de Conocimiento en las Organizaciones es:
Un proceso que amplifica el conocimiento creado por los individuos y
que cristaliza en una red de conocimiento compartido
• La Codificación del Conocimiento es:
Un proceso por el que el conocimiento se traduce a un lenguaje
entendible por todos y en un soporte y formato organizado
• La Transferencia del conocimiento es:
Un proceso por el que el conocimiento se transmite y asimila entre los
individuos de la organización
SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Tareas de la Gestión del Conocimiento:
- Convertir el conocimiento individual en colectivo
- Conectar al personal con ese conocimiento
Necesario: Herramientas tecnológicas y consultores
Alternativa:
Modelo
WIKI
GLOSARIO
Gestión del Conocimiento
(Knowledge Management / KM)
Outsourcing /
Offshore
Staff
Organización
Matricial
Delegación /
Empowerment
Horizontalizar
organizaciones