Integrando un Consejo Directivo Eficiente

Transcripción

SERIE DE CONSULTA RÁPIDA DE LA AFP
ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN PROCURACIÓN DE FONDOS
Integrando un
Consejo Directivo
Eficiente
CARACTERÍSTICAS
DEMOGRÁFICAS
DESEMPEÑO
RECLUTAMIENTO
DE CONSEJEROS
PROCURACIÓN
DE FONDOS
VISIÓN
ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN
PROCURACIÓN DE FONDOS (AFP)
QUIENES SOMOS:
AFP, una asociación de profesionales de todo el mundo,
promueve la filantropía mediante la capacitación de
personas y organizaciones para que puedan realizar
actividades de procuración de fondos tanto éticas como
eficaces.
Las actividades centrales a través de las cuales AFP
realiza esta misión incluyen educación, capacitación,
orientación, investigación, acreditación y activismo.
Los socios de AFP se atienen a las normas éticas más
altas de la profesión de procuración de fondos y están
obligados a suscribir anualmente el Código de Principios
Éticos y Estándares de Ejercicio Profesional de la AFP.
NUESTRA VISIÓN:
La AFP será reconocida como la organización líder en la
promoción de la filantropía, al capacitar a los procuradores de fondos para servir a la humanidad en todo el
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Integrando un
Consejo Directivo
Eficiente
Características Demográficas
Desempeño
Reclutamiento de Consejeros
Procuración de Fondos
Visión
Por Linda Lysakowski, ACFRE
Serie de Consulta Rápida de la AFP
Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos
Este folleto es el quinto de la Serie de Consulta Rápida de la AFP para
procuradores de fondos profesionales.
Texto de Linda Lysakowski, ACFRE.
Título original ©2004 de la Asociación de Profesionales en Procuración
de Fondos (AFP), 1101 King Street, Suite 700, Alexandria, VA 22314.
Transducción 2005
Todos los derechos reservados. Quedan prohibidos la reproducción,
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cualquier medio -electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación, o
de cualquier otra índole- sin previa autorización por escrito del editor.
Impreso en los Estados Unidos de América.
Índice
Evaluación de la Composición Demográfica y del Desempeño
del Consejo Directivo .................................................................... 1
Selección y Reclutamiento de los Consejeros ................................ 9
Participación del Consejo Directivo en la Procuración de
Fondos .......................................................................................... 22
Integración de un Mejor Consejo Directivo ................................ 32
Apéndices
A: Auto-evaluación del Consejo Directivo .................................... 45
B: Evaluación Individual de los Consejeros ................................ 47
C: Evaluación de la Participación del Consejo Directivo en la
Procuración de Fondos................................................................ 48
D: Evaluación de los Intereses de los Consejeros ........................ 50
E: Evaluación del Desempeño de los Consejeros ........................ 51
F: Lista de Verificación para el Consejo Directivo ...................... 52
Fuentes de Consulta
Código de Principios Éticos y Éstándares de Ejercicio Profesional de la
AFP ................................................................................................ 55
Declaración de los Derechos de los Donantes............................................
.................................................................... contracubierta posterior
Evaluación de la
Composición Demográfica
y del Desempeño del
Consejo Directivo
L
a importancia que tiene el Consejo Directivo
como órgano de gobierno de una institución no lucrativa nunca podrá sobreestimarse. El Consejo Directivo puede representar la
diferencia entre una buena institución sin fines de
lucro y una excelente, e incluso puede ser un factor determinante para conducir al éxito o llevar a
la ruina a una institución.
Los consejos directivos son como los padres:
deben dar apoyo, alentar e inspirar grandeza en su
“hijo”, si se desea que la institución pueda seguir
trabajando y prosperando. ¿Qué sucede cuando el
Consejo Directivo no comprende o no asume el
papel que le corresponde? La institución no lucrativa se convierte en un “huérfano”, incapaz de captar fondos suficientes, atraer personal operativo
comprometido y voluntarios entusiastas, y desarrollar todo su potencial como proveedor de servicios.
A menudo, las instituciones no lucrativas se
saltan etapas cruciales desde el principio. En
primer lugar, es imprescindible que establezcan
un mecanismo para que el Consejo Directivo
evalúe periódicamente su desempeño, tanto colectiva como individualmente. En segundo lugar,
deben contar con un plan para mejorar el desempeño en liderazgo, con el fin de que los Consejeros
desarrollen una mentalidad visionaria, y la institución pueda tener éxito.
1
Análisis de la
Composición
Demográfica
A fin de integrar un Consejo Directivo que trabaje
eficientemente, y comprobar en qué punto se
encuentra actualmente la institución, es preciso
examinar primero las características demográficas
del actual Consejo Directivo. Una tabla como la de la
página siguiente constituye una buena herramienta
para analizar la composición demográfica del
Consejo Directivo, pero usted puede empezar a evaluar las características demográficas del Consejo
Directivo planteándose unas cuantas preguntas:
■ ¿La composición racial o étnica del
Consejo Directivo refleja a la comunidad a
la que se atiende?
■ ¿Hay diversidad de género, es decir, una
representación equilibrada de hombres y
mujeres?
■ ¿Y qué en cuanto a la diversidad en
edades—están representadas todas las generaciones?
■ ¿Hay diversidad en el Consejo Directivo
desde el punto de vista geográfico?
■ ¿Qué otros grupos tienen importancia
para la institución, y deberían estar representados en el Consejo Directivo?
Una institución no lucrativa que no cuenta
con un Consejo Directivo plural desde el punto de
vista demográfico, puede sufrir serias consecuencias en muchos aspectos. Al examinar solicitudes
de subvención, es muy probable que algunas entidades de financiamiento no tomen en consideración a una institución que no cuente con un
Consejo Directivo que sea representativo de la
comunidad a la que sirve.
Los consejos directivos formados exclusivamente por mujeres o por hombres, o bien por personas de un determinado rango de edad, se pierden de distintas perspectivas que pueden resultar
muy valiosas. La diversidad en el aspecto geográfi2
EJEMPLO
DEL
PERFIL
DEL
CONSEJO DIRECTIVO
Nombre de los Consejeros
[fecha de actualización]
Término del
Período
de Servicio
20 ____
Término del
Período
de Servicio
20 ____
Término del
Período
de Servicio
20 ____
Datos Demográficos
Sexo masculino
Sexo femenino
21-30 años
31-40 años
41-50 años
51-60 años
61-70 años
Más de 71 años
Grupo Étnico
Afro-americano
Asiático
Caucásico
Latino
Otro
Capac. Econó./Hacer Donativos
Alta
Media
Baja
Experiencia profesional
Asuntos Jurídicos
Gestión de Personal
Administración Financiera
Procuración de Fondos
Relaciones Públicas/la Comunidad
Planeación u Organización
Área de Servicio de la Institución
Influencia y contactos
Grupo de Poder
Comunidad de Negocios o Financiera
Grupos Étnicos o Minoritarios
Medios de Comunicación
Gobierno
Adaptado a partir de datos de Building a Better Board: A Guide to Effective Leadership, Andrew
Swanson, © The Taft Group, 1984, 1-800-877-TAFT.
co es también muy importante, sobre todo para
las instituciones que trabajan en un ámbito
geográfico muy amplio o que atienden comunidades rurales y urbanas. Dependiendo de la
misión de la organización no lucrativa, las personas con capacidades diferentes, o con religión u
opiniones políticas distintas, pueden tener una
gran importancia para el buen funcionamiento
del Consejo Directivo.
Una recomendación que debe tener en cuenta
cuando esté examinando problemas de diversidad, es que jamás invite a una persona a colaborar
en el Consejo Directivo sólo porque tiene cierta
edad o pertenece a una raza o religión específica.
Una evaluación general del Consejo Directivo
servirá para detectar si se tienen deficiencias en
cuanto a diversidad, pero nunca debe ofrecer cargos vacantes a determinadas personas únicamente
porque coinciden con un perfil demográfico concreto.
Incluir adolescentes en los consejos directivos
es un asunto muy delicado, aún para las instituciones filantrópicas que atienden a este grupo de
edad. Recuerde que el Consejo Directivo tiene
responsabilidad fiduciaria por la institución, así
que antes de incluir menores de edad en el
Consejo Directivo, usted deberá considerar las
implicaciones legales. Un Consejo Consultivo
Juvenil podría servir al propósito de obtener
información útil por parte de los jóvenes, sin
tener que darles un cargo en el Consejo Directivo
que les dé atribuciones para formular políticas.
INFLUENCIA
DE LOS
CONSEJEROS
Durante el proceso de selección de nuevos Consejeros, no se limite a elaborar una lista de los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar las tareas de la institución. Los Consejeros deben
aportar no sólo sus conocimientos y experiencia, sino además abrir
puertas a esferas de influencia que ofrezcan oportunidades para la
procuración de fondos y la promoción mercadotécnica.
4
El siguiente paso es evaluar los conocimientos,
habilidades y aptitudes de los actuales Consejeros.
Utilizando la tabla del Perfil del Consejo Directivo,
marque en la lista las características de los miembros
actuales. Los conocimientos, habilidades y experiencia que se requieren en casi todas las instituciones
no lucrativas son, entre otros:
Inventario de
Conocimientos,
Habilidades y
Aptitudes
■ Amplia experiencia y conocimientos
jurídicos
■ Amplia experiencia y conocimientos en
administración financiera o contabilidad
■ Conocimientos y habilidades en
Mercadotecnia
■ Habilidades para la procuración de fondos
■ Amplia experiencia y conocimientos de
programas específicos de la institución
■ Conocimientos y habilidades en
planeación a largo plazo
■ Habilidades en comunicación
■ Capacidad de liderazgo
■ Capacidad para dirigir la institución.
Asimismo, sería útil contar en el Consejo
Directivo con personas que tengan buenas relaciones como:
■ Acceso a fundaciones, grandes empresas y
filántropos.
■ Contactos en los medios de comunicación.
■ Contactos en el ambiente político
■ Contactos en organizaciones profesion-
ales y de servicio.
¿ESTÁN BIEN CALIFICADOS?
Si su propósito es lograr que haya diversidad en el Consejo
Directivo, no tome en cuenta únicamente el aspecto demográfico.
Los Consejeros deben tener, sobre todo, madera de líderes.
5
EJEMPLO
DEL
PERFIL
DE UN
Nombre
CONSEJERO
Término del Período de Servicio
Domicilio
Persona física o moral que lo emplea
Training
CargoYour
Team
Dirección Profesional o Comercial
Teléfono Comercial o de la Oficina
Dirección de Correo Electrónico
Dirección Postal
Casa
Negocio
Datos Personales:
Fecha de Nacimiento (Mes/Día)
Cónyuge
Hijos
Asociaciones de Profesionales:
Actividades en la Comunidad - consejos directivos y comités de otras
instituciones no lucrativas:
Otros Intereses:
Comité que Prefiere
Desarrollo Finanzas
Recursos Humanos
Programas Eventos Especiales
Planeación
Mercadotecnia
Otro
Sírvase anexar información sobre su educación y experiencia previa o
(de preferencia) su currículo vitae, en su caso, y una fotografía en
blanco y negro.
Por favor, remítalo a:
6
Antes de reclutar personas para que colaboren
en el Consejo Directivo, es indispensable que la
institución pida a cada uno de ellos que presente
su currículo y la tabla del Perfil. La tabla del Perfil
deberá incluir los contactos y las esferas de influencia de cada miembro, tales como clubes de profesionistas, así como sus actividades en la comunidad. (Consulte el ejemplo del perfil de un
Consejero, en la página anterior).
Si bien la mayor parte de los consejos directivos
reconocen que una de sus responsabilidades es
realizar una evaluación anual del Director Ejecutivo
(CEO) de la institución, es frecuente que pasen por
alto una obligación igualmente importante: evaluar
su propio desempeño. El Comité Ejecutivo o el
Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo
puede supervisar fácilmente esta tarea anual. (Las
responsabilidades del Comité de Recursos Humanos
del Consejo Directivo se tratan en el siguiente capítulo).
¿Está Cumpliendo
con su Trabajo el
Consejo Directivo?
Como primer paso, se pedirá a todos los
Consejeros que se califiquen ellos mismos y a sus
colegas, en forma individual, y luego que evalúen
el desempeño del Consejo Directivo en su conjunto. Posteriormente, el comité encargado de supervisar esta tarea deberá celebrar una junta extraordinaria con el Director Ejecutivo para examinar
las evaluaciones. Esta revisión final podría
realizarse junto con la reunión anual del Comité
Ejecutivo, posiblemente un día antes de la
reunión privada anual del Consejo Directivo. Los
resultados pueden comentarse al día siguiente con
el Pleno del Consejo Directivo.
Algunos formularios para evaluar el desempeño del Consejo Directivo se incluyen como
apéndices en este manual. Las instituciones
pueden utilizar alguno o todos estos formatos
como herramienta auxiliar para evaluar el desem-
7
peño del Consejo Directivo en su conjunto, así
como el de cada uno de sus miembros. Es muy
importante examinar ambos aspectos antes de
seleccionar a los candidatos para el Consejo
Directivo.
UN EXAMEN MÁS DETENIDO
DE LOS
CONSEJEROS
Para obtener una imagen clara de la forma en que su Consejo
Directivo está trabajando en su conjunto, es necesario examinar
detenidamente a sus miembros. Se requiere una evaluación honesta por
parte de cada uno de los Consejeros, para darse cuenta si el grupo está
dirigiendo adecuadamente a la institución. Algunas de las preguntas que
los Consejeros deberán plantearse incluyen:
■ ¿Asisto a las juntas con regularidad y participo en los debates?
■ ¿Conozco bien la misión y la visión de la institución, y apoyo esta mi-
sión y visión?
■ ¿Aporto tiempo y dinero a esta institución, en la medida de mis
capacidades?
■ ¿Colaboro en comités y grupos de trabajo cuando me lo piden?
■ ¿Animo a otras personas a apoyar a esta institución y colaboro como
portavoz cuando me lo piden?
8
Selección y Reclutamiento
de los Consejeros
U
no de los mejores consejos que puede
seguir cualquier institución filantrópica
es que se deshaga de su Comité de
Nominaciones. En la mayoría de las instituciones,
el Comité de Nominaciones tiene dos funciones
principales: designar a los Consejeros que
cubrirán los cargos vacantes y elegir a los funcionarios de la Mesa del Consejo Directivo. Por lo
general, el Comité de Nominaciones es un comité
ad hoc nombrado por el presidente del Consejo
Directivo o por el director del Comité unos cuantos meses antes de que concluyan los períodos de
servicio. Es frecuente que, para el momento en
que se designa al Comité de Nominaciones, la
mayoría de los Consejeros estén ocupados en
otros comités, y la tarea de nominación recaiga en
alguna persona que no ha participado en otras
tareas del Consejo Directivo, y que posiblemente
no esté al tanto de los puntos fuertes, los puntos
débiles y las necesidades del Consejo Directivo.
¿Quién se Encarga
de Reclutar a los
Nuevos
Consejeros?
El Comité de
Recursos Humanos
del Consejo
Directivo
En vez de un Comité de Nominaciones, se
recomienda nombrar un Comité Permanente de
Recursos Humanos del Consejo Directivo. Este
comité, en ocasiones denominado Comité de
Cargos Directivos, debe:
■ Celebrar juntas durante todo el año;
■ Estar presidido por la persona más capaz
del Consejo Directivo, y estar formado sólo
por miembros del propio Consejo;
■ Encargarse de realizar la evaluación del
desempeño del Consejo Directivo—en su
conjunto y de forma individual;
9
■ Elaborar o afinar las descripciones de los
puestos del Consejo Directivo;
■ Evaluar las necesidades del Consejo
Directivo, y elaborar el perfil del tipo de
personas que se requieren para cubrir los
cargos vacantes;
■ Colaborar estrechamente con el Consejo
Directivo para encontrar las personas
idóneas para cubrir los cargos vacantes del
Consejo Directivo;
■ Procurar que haya diversidad en la com-
posición demográfica del Consejo
Directivo;
■ Llevar a cabo la inducción de los nuevos
miembros del Consejo Directivo, junto con
personal directivo de la institución;
■ Encargarse de la capacitación continua de
los Consejeros.
Posiblemente el comité más importante de
todos, el Comité de Recursos del Consejo
Directivo debe considerarse como una prioridad
desde el primer momento.
DESARROLLO CONTINUO
El desarrollo del Consejo Directivo debe ser una actividad
que los consejos directivos–y sus instituciones–realicen durante
todo el año, a fin de lograr mayor eficacia.
Una vez constituido, el Comité de Recursos
Humanos del Consejo Directivo debe llenar la
tabla del Perfil del Consejo Directivo (véase la
página 2), para examinar los puntos fuertes y los
débiles del actual Consejo Directivo. Utilizando
esta tabla, el comité clasificará a los Consejeros
por categorías (el año en el que expiren sus períodos de servicio) y anotará indicadores de diversidad, tales como origen étnico, sexo y ubicación
10
geográfica. El perfil debe también incluir los
conocimientos, habilidades y aptitudes de los
Consejeros, sus áreas de especialización, su capacidad económica para hacer donativos y sus relaciones con distintos grupos, tales como medios de
comunicación, entidades de financiamiento y
organismos públicos. Una vez que se ha llenado la
tabla, el comité podrá determinar cuáles son las
deficiencias en cuanto a diversidad, conocimientos, habilidades y aptitudes. Con base en estos
resultados, podrá elaborarse un perfil de las características, los indicadores demográficos y las competencias necesarias, el cual servirá para reclutar a
los nuevos Consejeros.
Es muy importante que el Comité de
Recursos Humanos del Consejo Directivo celebre
juntas periódicas durante todo el año y dirima las
situaciones problemáticas que se presenten en el
Consejo Directivo o con sus funcionarios. La
capacitación continua de los Consejeros, que permite mejorar en gran medida la eficiencia del
Consejo Directivo, es también responsabilidad del
Comité de Recursos Humanos. En el caso de un
organismo de servicio social, por ejemplo, este
comité podría pedir a algunos trabajadores
sociales que presentaran exposiciones en una
junta del Consejo Directivo. En el caso de un
museo, un curador de arte podría ofrecer seminarios para los Consejeros. El Comité de Recursos
Humanos debe diagnosticar las necesidades de
capacitación de los Consejeros y colaborar con el
Director Ejecutivo para ofrecer los módulos correspondientes durante las juntas o las reuniones
privadas del Consejo Directivo.
Un Comité de Recursos Humanos del
Consejo Directivo que trabaje constante, concienzuda y diligentemente puede representar la diferencia entre un Consejo Directivo eficiente, entusiasta y motivado y un Consejo Directivo apático,
que no comprende su papel en la promoción de la
misión de una institución.
11
Pensando en el
Futuro: Cultivando
Comités
Formar comités muy sólidos y bien preparados constituye un recurso muy valioso para desarrollar
capacidades de liderazgo en el seno de la institución.
A excepción del Comité de Recursos Humanos del
Consejo Directivo, el cual se ocupa de los asuntos
internos, todos los comités deben estar integrados
tanto por Consejeros como por miembros regulares.
Al reclutar como Consejeros a los miembros más
destacados de los comités, muchas instituciones han
logrado convertir un Consejo Directivo poco eficiente y falto de entusiasmo en uno bien capacitado
y comprometido.
Si bien el tipo y el número de comités varían
según cada institución, hay algunos comités que,
como norma, debe tener el Consejo Directivo de
todas las instituciones sin fines de lucro. Además
del Comité de Recursos Humanos, una institución pequeña debe contar por lo menos con un
Comité Ejecutivo, un Comité de Finanzas y un
Comité de Programas. Otros comités importantes
son el de Procuración de Fondos o Desarrollo,
Relaciones Públicas y Planeación Estratégica.
El Comité Ejecutivo está constituido generalmente por todos los funcionarios de la Mesa del
Consejo Directivo; en ocasiones se incluye a los
presidentes de los comités permanentes. Por lo
regular, el comité directivo le otorga poder al
Comité Ejecutivo para que adopte decisiones
importantes en el ínterin de las juntas del Consejo
Directivo. Este comité se encarga de evaluar al
Director Ejecutivo y, en caso de que no exista un
Comité de Planeación, puede también encargarse
de la planeación estratégica. En instituciones más
pequeñas, este comité puede desempeñar diversas
funciones, como las de los comités de Personal,
Finanzas y Auditoría.
El Comité de Finanzas se encarga de supervisar todos los asuntos presupuestarios. Por lo ge-
12
EJEMPLO
DE UN
ORGANIGRAMA
DEL
CONSEJO DIRECTIVO
Comité de Recursos
Humanos del
Consejo Directivo
Presidente
Comité de
Mercadotecnia
Comité de
Desarrollo
Comité Ejecutivo
Comité de
Programas
Vicepresidente
Comité de
Planeación
Secretario
Tesorero
Comité de Finanzas
neral, este comité también contrata a los auditores, y analiza el informe de auditoría anual,
antes de que se turne al Pleno del Consejo
Directivo. Es muy importante que algunos de los
miembros de este comité puedan interpretar los
estados financieros y asesorar con las inversiones.
Las funciones del Comité de Programas
varían en las distintas instituciones, algunas organizaciones no lucrativas tienen varios comités que
supervisan distintos programas. Éste(os)
comité(s) colabora(n) con el personal de programas para desarrollar oportunidades de crear
nuevos programas, verificar los resultados de los
programas y recomendar mejoras.
13
DEDICADOS
A LOS
COMITÉS
La mayoría de las instituciones no lucrativas realizan su labor de liderazgo
por medio de comités nombrados por el Consejo Directivo, los cuáles están integrados por los Consejeros y otros voluntarios. Los comités con que debe contar
toda institución sin fines de lucro son los siguientes:
* Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo
* Comité de Desarrollo (procuración de fondos)
* Comité Ejecutivo
* Comité de Finanzas
* Comité(s) de Programa
* Comité de Relaciones Públicas
* Comité de Planeación Estratégica (puede ser un comité ad hoc)
Las necesidades de cada institución determinarán los nombres y las funciones de los comités, así como los comités adicionales que se requieren. Por
ejemplo, una institución que ocupe mucho personal operativo podría tener un
Comité de Personal, en tanto que una que ofrezca una amplia variedad de programas puede tener varios comités de Programa. En las instituciones más
pequeñas, el Comité Ejecutivo se encarga a veces de las funciones de planeación y
finanzas. Las instituciones no lucrativas que tienen estructuras financieras complejas pueden tener un Comité de Presupuesto y uno de Auditoria por separado.
Además de constituir un medio para captar
futuros funcionarios para el Consejo Directivo, la
participación de los miembros regulares en el trabajo de los comités le proporcionará a la institución nuevo talento y contactos, que posiblemente
no tengan los actuales Consejeros. El comité que
más se beneficia con la participación de miembros
regulares voluntarios es el Comité de Desarrollo,
al cual se refiere el siguiente capítulo. Cuando
llegue el momento de recaudar fondos, la institución habrá desarrollado nuevas esferas de relaciones por intermedio de estos voluntarios,
además de las que ya tienen los actuales
Consejeros.
Para encontrar a los mejores voluntarios para
14
los comités, evalúe primero las necesidades de
cada comité, y luego pida al Consejo Directivo y al
personal que le recomienden a los candidatos idóneos. Un excelente recurso para encontrar
prospectos es cualquier programa de liderazgo
cívico que patrocine su ciudad para capacitar
directivos de nivel medio en liderazgo para el servicio a la comunidad. Las Cámaras de Comercio
locales son también un buen lugar para encontrar
miembros voluntarios para los comités. Muchas
comunidades cuentan con un Centro de
Voluntarios, en el cual quizás puedan ayudar a
encontrar a los voluntarios más apropiados.
LOS FUTUROS CONSEJEROS
Trabajar en algún comité es un excelente “terreno de prueba” para los futuros Consejeros. Colaborar en los comités les
brinda a los voluntarios la oportunidad de “poner a prueba” a
una institución, para comprobar si desean involucrarse más en el
trabajo de ésta.
También le da a la institución la oportunidad
de comprobar cuáles son los voluntarios más
comprometidos, más entusiastas y mejor calificados en las ramas que se precisan en el Consejo
Directivo. Generalmente, los miembros de los
comités pasan a ocupar cargos en el Consejo
Directivo después de demostrar su dedicación,
conocimientos y habilidades a la institución. Por
otra parte, los voluntarios se familiarizarán lo
suficiente con la “personalidad corporativa” como
para darse cuenta de si sería conveniente para
ellos colaborar en el Consejo Directivo.
Antes de reclutar a alguna persona para un cargo en
el Consejo Directivo o en un comité, es necesario
contar con las descripciones de los puestos. Es posible que algunas personas quieran ver por escrito lo
que se espera de ellas, antes de que decidan comprometerse con la institución. Esta es una tarea muy
Descripción de los
Puestos del
Consejo Directivo
15
importante del Comité de Recursos Humanos del
Consejo Directivo y debe llevarse a cabo antes de
realizar el reclutamiento.
La descripción del puesto debe incluir el objetivo del Consejo Directivo, los períodos de servicio, las funciones y las responsabilidades de los
Consejeros, así como el requisito de firmar una
declaración de la existencia o inexistencia de conflicto de intereses. En la página siguiente encontrará un ejemplo de descripción de un puesto del
Consejo Directivo. Pueden solicitarse otras
descripciones de puestos al Centro de Recursos de
la Asociación de Profesionales en Procuración de
Fondos (AFP) (teléfono (800) 688-FIND, o a la
dirección de correo electrónico [email protected].)
Reclutamiento de
los Consejeros
Después de haber realizado la evaluación del
Consejo Directivo, el Comité de Recursos Humanos
presenta los resultados al Pleno del Consejo y le pide
que recomienden los candidatos idóneos. Los nombres y los respectivos currículos se turnan nueva-
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN
CONSEJO DIRECTIVO
DE UN
PUESTO
DEL
Objetivo: Actuar como miembro con derecho a voto del Consejo Directivo con
plena autoridad y responsabilidad para formular las políticas de operación de la
institución; supervisar la solidez financiera, los programas y el desempeño general de la institución; y proporcionar al Director Ejecutivo los recursos necesarios
para proveer servicios a los grupos de apoyo de la institución.
Responsabilidades del Consejo Directivo:
■ Formular la política de la institución
■ Contratar y evaluar al Director Ejecutivo.
■ Garantizar que la institución cuente con recursos económicos suficientes.
■ Supervisar las finanzas de la institución.
■ Elaborar y actualizar un plan de largo plazo para la institución.
■ Seleccionar y dar apoyo a los funcionarios de la Mesa del Consejo
Directivo de la institución.
■ Adoptar las políticas principales de operación; aprobar contratos, según
proceda.
16
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE
DIRECTIVO (CONTINUACIÓN)
UN
PUESTO
DEL
CONSEJO
Obligaciones de los Consejeros:
■ Asistir regularmente a las juntas del Consejo Directivo
■ Familiarizarse con la institución
■ Ir a las juntas del Consejo Directivo preparado y bien informado sobre los
puntos de la Orden del Día.
■ Participar en las juntas aportando sus puntos de vista.
■ Tomar en consideración otros puntos de vista, hacer sugerencias constructivas, y ayudar al Consejo Directivo a tomar decisiones que beneficien a
los grupos de apoyo de la institución.
■ Colaborar al menos en uno de los comités.
■ Representar a la institución, de forma positiva y profesional, ante las personas, el público y otras organizaciones.
■ Dar apoyo a la institución, asistiendo a eventos y actividades especiales, y
realizando aportaciones económicas significativas.
■ Asumir roles de liderazgo en el Consejo Directivo cuando se lo soliciten.
■ Mantener informado al Director Ejecutivo sobre los problemas más
importantes que preocupan a la comunidad.
■ Mantener el carácter confidencial de los debates del Consejo Directivo.
Objetivo general: Los Consejeros definen las políticas y las metas de la institución y delegan su autoridad al Director Ejecutivo para que éste implemente
dichas políticas y metas en la gestión corriente de la institución. Los integrantes
del Consejo Directivo, no obstante, carecen de autoridad para actuar de manera
independiente del Pleno del Consejo Directivo en materia de políticas. Los
Consejeros que abusen de su cargo de esta forma pueden estar sujetos a sanción
o amonestación.
Los Consejeros son también los fideicomisarios de la institución y están
encargados de aprobar un presupuesto anual que garantice que aquélla pueda
cubrir sus necesidades económicas. Asimismo, los Consejeros se encargan de vigilar la situación financiera general de la institución, examinando los informes
anuales de un auditor propuesto por el Director Ejecutivo. El Director Ejecutivo,
a su vez, tiene a su cargo la responsabilidad por los gastos corrientes de operación.
Los Consejeros deberán asistir a todas las juntas del consejo, participar activamente en éstas, y colaborar en los comités o como consejeros.
Los Consejeros tienen la responsabilidad de estar bien informados sobre
su papel en la institución, cumplirlo a cabalidad y actuar siempre a favor
de los intereses de todos sus grupos de apoyo.
Ejemplo de Descripción de un Puesto del Consejo Directivo reproducido con la autorización de
Aspen Publishers, de Board Job Descriptions, Members of the Board, ISBN# 0-8342-0413-4, © Aspen
Publishers Inc., 1993.
17
mente al Comité de Recursos Humanos, para que los
someta a consideración. Los Consejeros nunca
deberán reclutar nuevos miembros por cuenta
propia, ni dar por hecho que automáticamente se
invitará a colaborar en el Consejo a las personas que
ellos nominen o entrevisten. Invitar a los candidatos
a colaborar en la institución es tarea del Comité de
Recursos Humanos del Consejo Directivo.
Comparando los currículos contra las necesidades del Consejo Directivo, el Comité de
Recursos Humanos hace una lista de los candidatos preseleccionados. Esta lista se somete nuevamente a la aprobación del Pleno del Consejo
Directivo, antes de que se realice oficialmente el
reclutamiento, en caso de que alguno de los consejeros tenga información pertinente sobre algún
candidato, la cual pudiera afectar positiva o negativamente su nominación.
IMPACTO
DEL
PAQUETE
DE
DOCUMENTOS INFORMATIVOS
Al igual que sus folletos informativos, su sitio en Internet y sus anuncios, el
paquete de documentos relativos al reclutamiento de los Consejeros, también
sirve para dar publicidad a su institución. Los materiales del paquete no sólo
deben ofrecer al candidato información amplia sobre la institución, sino que
deben hacerlo utilizando un estilo de “ganador”, trasmitiendo los valores y la
“personalidad” de la institución filantrópica.
Al reunirse con los candidatos para el Consejo
Directivo, el comité les entregará un paquete de
documentos con información relativa al reclutamiento de los Consejeros. Estos documentos
deben incluir las descripciones de los puestos de
los Consejeros, así como información pertinente
sobre la institución—los estatutos, una lista de los
Consejeros, una lista de las fechas de las juntas del
Consejo Directivo, el presupuesto, el plan
estratégico, la declaración de existencia o inexistencia de conflicto de intereses, folletos informativos, descripción de los programas, etc. Este
18
paquete deberá entregarse al principiar el proceso
de reclutamiento, no durante la sesión de inducción al Consejo Directivo, a fin de que los candidatos puedan tomar una decisión bien fundamentada respecto a colaborar o no en el Consejo
Directivo.
Cuando el Comité de Recursos Humanos
entreviste a los candidatos para el Consejo
Directivo, el Director Ejecutivo debe estar presente. Durante la entrevista, se revisará la descripción del puesto junto con el candidato, y se le
informará sobre las expectativas de la institución.
Además, se pedirá al candidato que hable de sus
propias expectativas y de su interés en la institución, y que indique si comprendió los requisitos
para formar parte del Consejo Directivo. Estas
entrevistas deberán dejar en claro si los candidatos están realmente decididos a ser
Consejeros dedicados, o si sólo tienen en mente
sus propios intereses.
Una vez que el Comité de Recursos Humanos
ha elaborado la lista definitiva de candidatos elegibles, las recomendaciones finales se someten a la
aprobación del Pleno del Consejo Directivo.
Después de que el Consejo Directivo elige a los
nuevos Consejeros, el comité los invita a integrarse al Consejo y a asistir a la siguiente junta del
Consejo. El comité también es responsable de
realizar la inducción para los nuevos Consejeros.
Asimismo, el Comité de Recursos Humanos presenta al Pleno del Consejo Directivo los nombres
de los candidatos que recomiendan para la Mesa
del Consejo Directivo, para que los someta a
votación. El mismo cuidadoso procedimiento que
se utiliza para seleccionar a los nuevos Consejeros
debe aplicarse para reclutar a los funcionarios de
la Mesa.
19
EL CONSEJO DIRECTIVO NO DEBE
Invitar a una persona a colaborar en el Consejo Directivo es
responsabilidad exclusiva del Comité de Recursos Humanos de
dicho Consejo. Aunque posiblemente otros Consejeros intervengan en la selección del personal, deben dejar el análisis final en
manos del comité.
Inducción al
Consejo Directivo
Cuando se incorporan nuevos Consejeros a la institución, es muy importante realizar una sesión de
inducción al Consejo Directivo para esta nueva “generación”. El personal operativo y el Consejo
Directivo planearán la inducción para estos nuevos
miembros. Aunque el nuevo Consejero se habrá
familiarizado ya con la institución durante el proceso de reclutamiento, puede proporcionársele
cualquier información adicional durante la inducción.
En la sesión de inducción, podría incluirse un
recorrido por las instalaciones o un “recorrido virtual” de los programas; ambos son medios excelentes para que los nuevos Consejeros comprendan bien la misión y los programas de la institución. Uno de los Consejeros de mayor jerarquía,
generalmente el presidente del Consejo Directivo,
puede dar una plática sobre la visión de la institución, hacia dónde se dirige ésta, y la forma en que
interviene el Consejo Directivo para definir, afinar
y cumplir con la misión.
El personal de Desarrollo y el personal directivo de los programas también deben asistir a la
inducción del nuevo Consejero, y dar una explicación breve sobre su trabajo. Si hay un Director
de Finanzas en la institución, deberá participar en
la inducción, explicando los presupuestos y los
estados financieros.
Otra forma de lograr que los nuevos
Consejeros participen es asignarles un mentor —
20
uno de los Consejeros con mayor experiencia,
quien será responsable de recordarles las juntas,
hacer que participen en el trabajo de los comités y
responder las preguntas que pudieran surgir
respecto al trabajo del Consejo Directivo. Todos
los Consejeros deberán ser asignados a un comité
o a un grupo de trabajo tan pronto como se incorporen al Consejo Directivo. Son más las personas
que abandonan su cargo en el Consejo Directivo
por sentirse innecesarias, que las que se retiran
porque se les pide hacer demasiado. Fije límites
para el número de horas que van a trabajar los
Consejeros. Esto generalmente se indica en la
descripción del puesto, así que los candidatos
sabrán, antes de que acepten participar en el
Consejo Directivo, cuánto tiempo se están comprometiendo a colaborar.
La inducción de los nuevos miembros al
Consejo Directivo es también el momento oportuno para que éstos se conozcan. Es necesario
dedicar tiempo suficiente para las presentaciones
durante la inducción y en la primera sesión plenaria del Consejo Directivo a la que asistan los
nuevos Consejeros.
MÁS
QUE
SIMPLE FORMALIDAD
Al concluir la inducción, los nuevos Consejeros deben sentirse parte de la institución y empezar a “hacer suya” la misión.
No pierda la oportunidad de involucrarlos de inmediato en el
trabajo de la institución–durante la inducción, pídales que formen parte de algún comité o proyecto.
21
Participación del Consejo
Directivo en la Procuración
de Fondos
El Comité de
Desarrollo
E
l Comité de Desarrollo dirige el programa
de procuración de fondos del Consejo
Directivo. Este comité, con personal designado por el Jefe de Desarrollo, elaborará el plan de
largo plazo y el plan de trabajo anual para el programa de desarrollo; cooperará en el proceso de
seleccionar, cultivar donantes y solicitarles donativos; y coordinará el programa de solicitud de
donativos a los Consejeros. Contar con un plan
aprobado por el Comité de Desarrollo es un
medio para lograr que el Consejo Directivo no se
distraiga de su propósito principal, por atender
eventos y actividades ajenos al plan.
Por lo general, el Comité de Desarrollo se
divide en subcomités como el de Eventos
Especiales, Donativos Planeados, Donativos
Anuales y Solicitud de Donativos a los Consejeros.
Si la institución cubre una área geográfica muy
amplia, sería sensato contar con comités de desarrollo regionales que trabajen de manera independiente y se reúnan una o dos veces al año para
intercambiar ideas y comprobar si todos están trabajando en el marco del plan integrado de desarrollo.
En ocasiones, cuando no existe un comité que
desempeñe esta función, el Comité de Desarrollo
también se encarga de las relaciones públicas. Las
relaciones públicas están estrechamente vinculadas con el desarrollo, y ambos comités deben
tener una estrecha relación de trabajo, si están
constituidos por separado.
Al igual que los Consejeros, los miembros del
Comité de Desarrollo deben ser seleccionados
22
cuidadosamente; además, se les dará información
completa sobre las expectativas antes de que
acepten colaborar en el comité. El tiempo que se
comprometen a colaborar y el requisito de apoyar
económicamente a la institución deben ser parte
de ésta y de otras descripciones de los puestos de
los comités.
Por lo general es más fácil encontrar miembros para el Comité de Desarrollo y otros comités
que encontrar miembros para el Consejo
Directivo, ya que mucha gente no está dispuesta a
aceptar la responsabilidad fiduciaria que adquiere
un Consejero, pero sí desea colaborar con la institución. (Consulte en el capítulo anterior información adicional sobre la manera de aprovechar la
estructura de comités para seleccionar candidatos
para el Consejo Directivo).
RESPONSABILIDADES
DEL
COMITÉ
DE
DESARROLLO
■ Colaborar con el personal correspondiente para elaborar un plan de
desarrollo de largo plazo y un plan de corto plazo.
■ Planear y supervisar todas las actividades de procuración de fondos de
la institución.
■ Contribuir económicamente con la institución, y procurar que todos los
Consejeros participen en todas las campañas y proyectos.
■ Identificar y reclutar líderes y voluntarios para las actividades de desa-
rrollo.
■ Capacitar a los Consejeros sobre la teoría y las técnicas para diseñar
programas de desarrollo.
■ Promover la participación de todos los Consejeros en las actividades de
procuración de fondos y en los programas.
■ Asistir a todos los eventos de procuración de fondos y promover la asis-
tencia de los Consejeros.
■ Colaborar con el Comité de Relaciones Públicas o asumir sus funciones.
23
Para encontrar candidatos para el Comité de
Desarrollo, acuda a banqueros, responsables de
planificación financiera, abogados y empresarios.
Busque personas que hayan colaborado en el
Consejo Directivo o en el Comité de Desarrollo de
otras instituciones.
Reclutar profesionales de desarrollo de otras
instituciones no lucrativas, siempre y cuando
éstas no sean competidoras directas, puede resultar de gran utilidad. Tenga presente, sin embargo,
que estas personas quizás no puedan ayudarle
activamente a solicitar fondos a los donantes, ya
que podría presentarse un conflicto de intereses.
No obstante, podrían ayudar en la planeación,
redacción de documentos, identificación de
donantes, o en otras tareas de procuración de fondos. Un funcionario de desarrollo de una universidad, por ejemplo, podría ser un buen elemento
para el Comité de Desarrollo de un organismo de
servicio social, cuyos programas y donantes posiblemente sean muy distintos a los de una institución educativa.
Únanse,
Prepárense y
Crezcan
El tradicional dicho “Donar, Conseguir o Retirarse”
se ha utilizado tradicionalmente para referirse a la
colaboración económica que debe prestar el Consejo
Directivo, pero ahora ha surgido un nuevo modelo
que quizás usted quiera tomar en cuenta: “Únanse,
Prepárense y Crezcan”. Utilizando el modelo
“Únanse, Prepárense y Crezcan”, cualquier Consejo
Directivo puede convertirse en un equipo competente, que participa activamente en la procuración
de fondos.
■ Únanse—el primer paso es lograr el consen-
so de los Consejeros en el sentido de que la
procuración de fondos es una responsabilidad del Consejo Directivo.
■ Prepárense—el siguiente paso es preparar al
24
Consejo Directivo para la procuración de
fondos.
■ Crezcan—el último paso es que el Consejo
Directivo lleve a cabo el plan de desarrollo,
y que luego espere a ver como crece el
número de donantes y aumentan sus donativos.
La contribución económica de los Consejeros
debe ser siempre uno de los requisitos de toda
organización sin fines de lucro. Si el Consejo
Directivo no apoya económicamente a la institución, el personal operativo tendrá problemas para
convencer a los donantes potenciales de que lo
hagan, y sería francamente inaceptable que los
Consejeros pidieran su cooperación económica a
otras personas. Muchas de las entidades de financiamiento, antes de examinar una solicitud de
fondos de una institución, exigen que el 100 por
ciento de los Consejeros hayan contribuido con su
donativo. En el caso de muchas instituciones
pequeñas, es posible que el Consejo Directivo no
esté integrado por personas acaudaladas, sin
embargo, lo más importante no son las sumas que
pueden donar. Los factores que las entidades de
financiamiento toman en consideración, por lo
general, son 1) que 100 por ciento de los
Consejeros hayan prometido colaborar económicamente y 2) que cada uno de los Consejero haya
realizado un donativo significativo.
Se acostumbra decir que la contribución
económica de los Consejeros implica el mismo
sacrificio, no el mismo donativo. Por esta razón,
no es recomendable que en la descripción de
puestos se indique un monto para los donativos
anuales de los Consejeros. Cuando se fija una cantidad obligatoria, se presentan dos problemas. Por
ejemplo, una institución podría pedir que cada
Consejero hiciera un donativo anual de $1.000. El
primer problema que podría tener la institución
es que tendría que prescindir de algunos
25
Consejeros excelentes; no todos ellos podrían
donar $1.000 anuales. El segundo problema es
que, inadvertidamente, la institución ha fijado un
límite para los donativos. Algunos Consejeros
podrían donar mucho más que $1.000 al año,
pero se inclinarán a donar la cantidad mínima, ya
que es lo que usted les dijo que la institución
necesitaba.
Visión para la
Procuración de
Fondos y la
Solicitud de
Donativos a los
Consejeros
Un punto de partida fundamental es lograr el consenso de los Consejeros en el sentido de que la
procuración de fondos es una prioridad. Si algunos
de los Consejeros entienden bien el papel que tiene
el Consejo Directivo en la procuración de fondos,
deben ser el núcleo del Comité de Procuración de
Fondos o del Comité de Desarrollo.
Si ninguno de los Consejeros comprende que
la procuración de fondos es una prioridad de la
institución, posiblemente sea necesario traer a un
asesor externo o a un Consejero de otra institución no lucrativa para que ayude a ilustrar a los
Consejeros sobre sus responsabilidades respecto al
desarrollo.
En el caso de algunas instituciones que tienen
Consejos Directivos muy poco eficientes, este proceso de formación podría tomar varios años, y
requerir que se sustituya a todos los Consejeros.
Sin embargo, incluso si el aceptar la responsabilidad respecto al desarrollo llevara largo tiempo,
bien valdría la pena para la institución. Los
Consejeros que trabajan activamente en la procuración de fondos desarrollan una amplia visión
del futuro y son capaces de conducir a una institución no lucrativa a un nivel superior de desarrollo.
Una vez que el Consejo Directivo ha aceptado
su responsabilidad en la procuración de fondos, el
siguiente paso es lograr que los Consejeros “pongan su dinero donde está su corazón”. La solici26
tud anual de donativos a los Consejeros debe ser
la primera actividad de procuración de fondos del
año fiscal. Antes de pedirle a alguna persona su
apoyo económico para la institución, el Consejo
Directivo tiene que demostrar su pleno compromiso. La solicitud de donativos a los Consejeros se
realiza prácticamente de la misma forma que
otras solicitudes de fondos.
■ Forme un equipo para solicitar donativos
con integrantes del Consejo Directivo—por
lo general, el presidente del Consejo
Directivo y el Comité de Desarrollo.
■ Este equipo evalúa los donativos anteriores
y la capacidad económica de cada
Consejero para hacer donativos.
■ Fija la suma que se va a solicitar a cada
Consejero, y designa a la persona que se
encargará de solicitar el donativo.
■ Utilizando esta evaluación inicial, el
equipo, junto con el Consejo Directivo, fija
la meta para el monto total de los donativos del Consejo Directivo.
■ El presidente del Consejo Directivo envía
una carta a cada funcionario, subrayando
que la meta es lograr un 100 por ciento de
donativos.
■ Por último, como en el caso de los
donantes mayores, la solicitud se hace personalmente, a fin de que todos los
Consejeros comprendan la importancia de
esta solicitud.
Una vez que se ha realizado la solicitud de donativos
a los Consejeros, llega el momento de preparar al
Consejo Directivo para que pidan a otras personas
su apoyo económico para la institución. Si la institución filantrópica cuenta ya con un grupo de
Cultivo de las
Relaciones con los
Donantes
27
donantes, la procuración externa de fondos será un
poco más sencilla. En caso contrario, el primer paso
es realizar una Lluvia de Ideas para generar una lista
de posibles donantes. Muchas instituciones piden a
los Consejeros que presenten una lista de diez o
quince personas que estarían dispuestas a colaborar
económicamente con la institución; sin embargo,
algunos nunca realizan esta tarea. En vez de esto,
organice una Lluvia de Ideas y proporcione las herramientas adecuadas para generar ideas sobre posibles donantes. Entregue a los participantes un formulario como el de la página 24, el cual les servirá
para hacer su lista de prospectos.
Si usted no cuenta todavía con una lista de
donantes, los nombres que proporcione el
Consejo Directivo serán el punto de partida para
su lista de prospectos. Si usted cuenta ya con un
grupo de donantes o de prospectos, tanto mejor.
Los nombres que proporcione el Consejo
Directivo pueden agregarse a la lista de la institución.
Independientemente de dónde se obtengan
los nombres, será necesario realizar algunas investigaciones para ir depurando esta lista hasta
obtener una lista real de prospectos. Un miembro
del personal operativo debe revisar la lista, cerciorándose de que no haya nombres repetidos, y
agregando nueva información que la institución
pueda tener sobre los prospectos. Algunos de los
datos que posiblemente usted quiera ir registrando son los siguientes:
■ historial de donativos a la institución
■ donativos a otras organizaciones de la
comunidad
■ muestras de interés en los programas o los
proyectos
■ estimación de la capacidad económica
para hacer donativos.
Posteriormente, los Consejeros se encargarán
28
de revisar esta lista, depurarla y agregar cualquier
información adicional, incluyendo si conocen o
no al prospecto, si se sentirían cómodos solicitándole un donativo, o a cuál persona del Consejo
Directivo proponen para hacer la solicitud.
Una vez que la lista esté completa, pida a los
Consejeros que seleccionen cinco personas a
quienes les solicitarán donativos. Es importante
no pedir a los Consejeros que “abarquen más de lo
que pueden”. La mayoría de las personas pueden
manejar sólo cinco solicitudes de donativos en un
momento dado. Una vez que han realizado esas
cinco solicitudes, los Consejeros pueden seleccionar otros nombres. Tome en cuenta también
que algunas personas se sienten más cómodas
acudiendo a personas extrañas que a conocidos, y
debe respetarse esta preferencia. Sin embargo, una
máxima relativa al éxito en la procuración de fondos es que “la gente le da a la gente”, así que
explique a los Consejeros que sus posibilidades de
tener éxito son mayores cuando solicitan dona-
PROCURACIÓN
DE
FONDOS
ENTRE LAS
AMISTADES
Las estadísticas muestran que los procuradores de fondos que solicitan donativos a las personas que conocen bien, obtienen un mayor
número de donativos que cuando hacen llamadas o visitas “en frío”.
tivos a prospectos que conocen.
El último paso para preparar al Consejo
Directivo para que colabore en la procuración de
fondos es capacitar a sus miembros en la teoría y
las técnicas de procuración de fondos. También
esta vez, puede traer a un asesor para que se encargue de la capacitación; o bien, uno de los
Consejeros o uno de los miembros del personal
operativo de una institución que haya tenido
buenos resultados en la procuración de fondos
puede infundir nuevos ánimos con sus estrategias
más eficaces. Otros recursos disponibles son
libros, audiocintas, videocintas y talleres sobre técnicas de solicitud de donativos.
29
LISTA
DE POSIBLES
Su Nombre
DONANTES
Categoría
Nombre y Dirección
Contador
Banqueros
Abogados
Miembros de
mi colegio profesional
Agente de Seguros
Médicos
Dentista
Distribuidor de automóviles
Miembros de
mi club de servicio
Vecinos
Parientes
Clientes
Políticos
Miembros de
mi congregación religiosa
Compañeros de
trabajo o colegas
Compañeros de generación
Padres de los amigos
de mis hijos
Agente de Bienes Raíces
Miembros de
mi club deportivo
Personas que dan ayuda
a otras instituciones
filantrópicas
Personas que me han
pedido ayuda para
una institución filantrópica
Voluntarios de
instituciones no lucrativas
Otros
30
¿Potencial Me
para un
comunidonativo
caré
mayor?
Aún cuando los Consejeros ya hayan participado recaudando fondos para otras organizaciones, es necesario proporcionarles material relativo a la propia institución filantrópica, con el fin
de que obtengan buenos resultados. Contar con la
capacitación y los materiales escritos apropiados
–como folletos, hojas informativas y tarjetas de
promesa de donativos y además, con un Caso
institucional convincente, contribuirá a aliviar el
temor que causa a los Consejeros y a otros voluntarios solicitar donativos.
31
Integración de un Mejor
Consejo Directivo
Hacia una Visión
Compartida
U
n paso previo para que el Consejo
Directivo tenga éxito en la procuración de
fondos, e incluso en el gobierno de la
institución, es que los Consejeros se identifiquen
con la misión de la institución y se comprometan
totalmente con ella. El Consejo Directivo es
responsable de elaborar, revisar, precisar y modificar (en caso necesario) la definición de la misión
de la institución.
Todo Consejo Directivo debe llevar a cabo
periódicamente un proceso completo de
planeación estratégica, en el cual se reexaminan la
misión, la visión y los valores de la institución (o
se definen si no se cuenta con ellos).
El proceso de planeación estratégica puede
infundir más energía y despertar el entusiasmo de
los participantes, o puede ser simplemente una
tarea rutinaria si no se realiza como es debido.
Contar con un facilitador externo para que oriente a la institución durante la planeación
estratégica puede facilitar este proceso, permitiendo que los Consejeros y el personal operativo clave
participen de lleno, sin tener que preocuparse por
dirigir las juntas. Deberá designarse un comité ad
hoc para que seleccione al facilitador, defina el
calendario de actividades y elabore una lista de los
resultados deseados. Este comité colaborará con el
facilitador para realizar la investigación base
requerida, programar la sesión de planeación y
otras reuniones que sean necesarias, y asegurarse
de que participen todos los Consejeros y el personal operativo clave.
Es imprescindible involucrar tanto al Consejo
Directivo como al personal operativo en el proce-
32
so de planeación. El Consejo Directivo no aprobará un plan para el cual no haya aportado ideas.
De igual modo, sería prácticamente imposible
conseguir que el personal operativo lleve a cabo el
plan si no ha intervenido en su elaboración.
Cada año deberá programarse una reunión privada
del Consejo Directivo. Los Consejeros necesitan
pasar algún tiempo juntos, fuera de las juntas de
rutina del consejo, para planear nuevos proyectos,
reflexionar sobre los logros y las fallas, y estudiar y
definir estrategias para el futuro. Una reunión privada es, generalmente, la culminación o el punto de
partida del proceso de planeación estratégica.
Reuniones
Privadas del
Consejo Directivo
Una reunión privada de un día o un fin de
semana les dará a los Consejeros la oportunidad
de pasar algún tiempo conviviendo a la vez que
trabajando. Es mejor estar fuera de la institución,
para reducir al mínimo las interrupciones, y de ser
posible, escoger un lugar con una atmósfera relajante o educativa—un museo, un centro ecológico
o un centro vacacional.
Todos los Consejeros y el personal operativo
clave tienen la obligación de participar en la
reunión privada anual. Notificar con antelación la
fecha en que se realizará la reunión contribuirá a
que todos participen. Si la reunión privada anual
forma parte de las expectativas del Consejo
Directivo, debe incluirse en la descripción de los
puestos del Consejo Directivo, y se comentará con
los nuevos Consejeros.
Emplear a un facilitador externo para que
coordine la reunión privada puede ser muy provechoso, pues aportará nuevas ideas y conocimientos especializados. O bien, presentar en la sesión
de apertura una conferencia sobre motivación
puede servir para inducir a los Consejeros a que
abran su mente a nuevos enfoques y posibilidades.
Si el presupuesto no permite contratar a un
asesor, es posible que pueda encontrar a menor
33
costo un facilitador en “United Way” o en un colegio de profesionistas o universidad local. El
Director Ejecutivo o algún Consejero de otra institución no lucrativa puede ayudarle también. Hay
además algunas empresas locales que ofrecen los
servicios de sus ejecutivos para las juntas o
reuniones estratégicas de las instituciones no
lucrativas.
No deben tratarse asuntos de rutina durante
la reunión privada. Es preferible aprovechar este
tiempo para discutir asuntos estratégicos de
mayor envergadura, tales como crear una visión
compartida, definir la misión o los valores,
preparar el Caso Institucional o analizar oportunidades para nuevos programas. Abrir la reunión
con un ejercicio rompehielo es una excelente idea
para despertar el entusiasmo y lograr que los
Consejeros conversen entre ellos.
Si bien en una reunión privada no se cuentan
votos ni se levantan actas oficiales, es necesario
registrar las decisiones importantes, con el fin de
darles seguimiento. Poco después de la reunión,
deberá enviarse un informe escrito -a todos los
participantes y a quienes no pudieron asistir- que
incluya las medidas que deben adoptarse.
Desempeño de
Papeles:
¿Quién se Encarga
de Qué?
34
Para que una institución funcione con eficiencia, el
Consejo Directivo necesita saber cuáles son sus
responsabilidades con respecto al gobierno y a la
dirección de la institución, y las diferencias que hay
entre éstas y las obligaciones administrativas del personal operativo. La institución tendrá que pagar las
consecuencias si los Consejeros pretenden microadministrar la institución. La siguiente lista incluye
algunas de las funciones típicas del Consejo
Directivo y del personal operativo, y cuáles son las
funciones que se realizan de forma conjunta.
¿DIRIGIR
O
ADMINISTRAR?
Actividad
PLANEACIÓN:
Dirigir el proceso de planeación
Aportar ideas para establecer las metas a largo plazo
Aprobar las metas a largo plazo
Definir los objetivos anuales
Aprobar los objetivos anuales
Preparar informes de resultados respecto al logro
de las metas y los objetivos
Dar seguimiento al logro de las metas y los objetivos
PROGRAMACIÓN:
Diagnosticar las necesidades de los grupos interesados
(grupos de apoyo)
Capacitar a líderes voluntarios
Supervisar la evaluación de productos, servicios
y programas
Llevar el archivo de los programas; preparar informes
PROCURACIÓN DE FONDOS Y FINANZAS:
Preparar el anteproyecto del presupuesto
Revisar y aprobar el presupuesto
Asegurarse de que los gastos estén dentro de los límites
del presupuesto
Solicitar donativos durante las campañas de procuración
de fondos
Organizar las campañas de procuración de fondos
Aprobar gastos ajenos al presupuesto autorizado
Asegurarse de que se realice una auditoría anual de los
estados contables de la institución
PERSONAL:
Contratar al Director Ejecutivo
Dirigir el trabajo del personal operativo
Contratar y despedir al personal operativo
Tomar decisiones para contratar personal operativo
adicional
Resolver desacuerdos entre los miembros del personal
operativo
Parte
Personal Operativo
Conjunta
Consejo Directivo
Personal Operativo
Consejo Directivo
Personal Operativo
Conjunta
Conjunta
Conjunta
Conjunta
Personal Operativo
Personal Operativo
Consejo Directivo
Personal Operativo
Consejo Directivo
Conjunta
Consejo Directivo
Consejo Directivo
Consejo Directivo
Personal Operativo
Personal Operativo
Consejo Directivo
Personal Operativo
35
¿DIRIGIR
O
ADMINISTRAR?
Actividad
Parte
RELACIONES CON LA COMUNIDAD:
Servir como canal de comunicación de la institución con
la comunidad
Redactar nuevas historias de casos
Actuar como enlace con otras organizaciones
COMITÉS DEL CONSEJO DIRECTIVO:
Designar a los miembros de los comités
Instar a los presidentes de los comités a actuar
Promover la asistencia a las juntas del Consejo Directivo
o los Comités
Reclutar nuevos miembros para el Consejo Directivo
Preparar la orden del día para las juntas del Consejo
Directivo
Levantar las actas de las juntas del Consejo Directivo
Planear y proponer la organización de comités
Preparar documentos, materiales y propuestas
para el Consejo Directivo y los comités
Firmar documentos legales
Dar seguimiento a las decisiones del Consejo Directivo y
de los Comités, para asegurarse de que se ejecuten
Dirimir conflictos entre los comités
Conflicto de
Intereses
Consejo Directivo
Personal Operativo
Conjunta
Consejo Directivo
Consejo Directivo
Conjunta
Consejo Directivo
Conjunta
Personal Operativo
Conjunta
Personal Operativo
Consejo Directivo
Personal Operativo
Consejo Directivo
Su institución debe contar también con una política
relativa a conflicto de intereses para los Consejeros.
Aunque muchas instituciones consideran que ésta es
una cuestión que se sobreentiende, es necesario que
las políticas se consignen por escrito.
Contar con una política por escrito no significa que la institución no pueda realizar negocios
con algunos de los Consejeros o con las empresas
para las que éstos trabajan. Básicamente, una
política relativa a conflicto de intereses deberá
estipular que los Consejeros deben informar sobre
36
cualquier conflicto de intereses potencial o
aparente que pudieran tener, que presenten cotizaciones para cualquier obra o trabajo junto con
el resto de las empresas licitadoras, y que se
abstengan de votar en asuntos en los cuales
puedan tener un conflicto de intereses.
EJEMPLO
DE
POLÍTICA
DE
CONFLICTO
DE INTERESES
Es norma de conducta de la Organización XYZ que el personal operativo, los
voluntarios y los Consejeros eviten escrupulosamente todo conflicto entre sus
intereses personales, profesionales y económicos, por una parte, y los intereses de
la Organización XYS, por otra. Esto incluye evitar cualquier conflicto de intereses
real o potencial, así como toda situación que pudiera ser considerada como un
conflicto de intereses.
Entiendo que los objetivos de esta política son salvaguardar la integridad en
la toma de decisiones en la Organización XYS, a fin de que nuestros grupos de
apoyo confíen en nuestra integridad, y salvaguardar la integridad y la buena reputación de los voluntarios, el personal operativo y los Consejeros. Antes o en el
momento de mi elección, contratación o nombramiento, haré una declaración
completa por escrito dando a conocer cualquier tipo de intereses, relaciones personales, acciones, inversiones o participaciones que pudieran originar un conflicto
de intereses. Esta declaración escrita se conservará en archivo y será actualizada
según proceda.
Durante las juntas o las actividades, informaré sobre cualquier tipo de
interés en una transacción o decisión en la que mi persona (incluyendo mi empresa u otras asociaciones no lucrativas), un miembro de mi familia, mi pareja,
patrón, o colaboradores cercanos recibiría(n) ventajas o ganancias. Después de
revelar esta información, entiendo que se me pedirá que abandone la sala durante
las deliberaciones, y que no se me permitirá votar sobre el asunto.
Entiendo que el propósito de esta política es garantizar mayor objetividad e
imparcialidad en la toma de decisiones, y la respetaré en espíritu y letra.
Firma:
Fecha:
37
Una política de conflicto de intereses tiene
tres elementos esenciales:
■ Información completa: Los Consejeros y el
personal operativo que participe en la
toma de decisiones, deberán dar a conocer
sus relaciones con grupos que realizan
negocios con la institución. Esta información deberá proporcionarse anualmente.
EJEMPLO
DE
DECLARACIÓN INFORMATIVA
Firme con sus iniciales en el espacio que está al final del Apartado A, o complete el Apartado B, según el caso. Llene el Apartado C, firme y escriba la fecha
en la declaración, y devuélvala al presidente del Consejo Directivo.
A. Declaro que a mi leal saber y entender, no existe ninguna relación, interés
o circunstancia que concierna a mi familia o a mi persona que pudiera causar, o
dar la impresión de ser, un conflicto de intereses entre los miembros de mi familia
o mi persona por una parte, y XYZ por otra. _________________ (Rúbrica)
B. Las siguientes son las relaciones, intereses o circunstancias que conciernen
a mi persona o a algún miembro de mi familia, las cuáles considero podrían
causar, o dar la impresión de ser, un conflicto de intereses real, aparente o potencial entre dicho miembro de mi familia o mi persona, por una parte, y XYZ por
otra; _________________ (Rúbrica)
Cargos directivos, puestos y empleos en empresas con fines de lucro en:
Cargos fiduciarios u otros puestos en instituciones sin fines de lucro
Miembro de las siguientes organizaciones:
Contratos, actividades de negocios e inversiones con o en las siguientes organizaciones:
Otras relaciones y actividades:
Mi actividad u ocupación principal actual es:
He leído y estoy al tanto de la política de conflicto de intereses de XYZ, y me
obligo a respetarla. Informaré de inmediato al presidente del Consejo Directivo de
XYZ sobre cualquier modificación fundamental que surja respecto a la información incluida en la declaración anterior.
Nombre (a máquina o con letra de molde):
Firma:
38
Fecha:
■ Abstención de los Consejeros de participar
en los debates y la votación: Los
Consejeros que tengan conflictos de intereses reales o potenciales no deben participar
en los debates, ni votar en asuntos que
puedan influir en las transacciones entre la
institución y otro grupo.
■ Abstención de los miembros del personal
operativo de participar en la toma de decisiones: Los miembros del personal operativo que tengan un conflicto real o potencial
no deberán tomar parte sustantiva en la
toma de decisiones concernientes a dichas
transacciones.
MÁS VALE PREVENIR
QUE
L AMENTAR
Gran parte de los conflictos de intereses radican en la forma en
que se perciben. Cuando los asuntos son públicos, es menos probable
que haya malentendidos, y se protege así la integridad de la institución
y de los individuos.
Aunque muchas instituciones consideran que no
pueden “despedir” a un voluntario, hay ocasiones en
que es necesario pedir a un Consejero que deje su
cargo. Cuando evalúe el desempeño de los
Consejeros, la institución debe determinar si un
Consejero se desempeña como una “estrella”, si es
un miembro que tiene un pobre desempeño o si
representa un problema real. Como se mencionó
antes, un pequeño comité, generalmente el Comité
Ejecutivo o el de Recursos Humanos del Consejo
Directivo, se encarga de la evaluación del Consejo
Directivo. Y de un asunto tan delicado como lo es
despedir a un Consejero nunca se encarga una sola
persona.
¿Es Tiempo de
Despedir a un
Consejero?
Los Consejeros cuyos servicios son menos que
aceptables pueden convertirse a veces en “estrellas”, con la motivación apropiada. Primero, identifique los aspectos donde se presentan proble39
mas y luego reúnase con el Consejero para discutir estas cuestiones. Es mejor que esta entrevista la
realice el Director Ejecutivo y el presidente del
Consejo Directivo (suponiendo que no es éste último quien representa un problema). Es posible
que el Consejero sencillamente no disponga de
tiempo para aportar lo que la institución necesita,
haya perdido interés en la misión o haya tenido
conflictos de personalidad con otros Consejeros.
Es necesario abordar cada uno de estos aspectos. Si el Consejero no está comprometido con la
misión de la institución, probablemente sea mejor
para él que se marche. Si el problema se relaciona
con poca disponibilidad de tiempo, tal vez el
Consejero se desempeñaría mejor colaborando en
un comité y no en el Consejo Directivo, especialmente si tiene interés o experiencia en un área
determinada. Si se trata de una cuestión de conflicto de personalidades, el resultado final dependerá de la seriedad de la situación.
UN CONSEJO GRATUITO
No permita que una manzana podrida eche a perder a todo el
Consejo Directivo—incluso si esta “manzana” es un donante importante. A veces, una persona con cierto tipo de personalidad puede
obligar a algunos consejeros talentosos a retirarse, afectando así el liderazgo, la moral y la buena reputación de la institución. Si está preguntándose si la institución puede sobrevivir sin el consejero en
cuestión, quizás una pregunta más adecuada sería ¿puede usted sobrevivir CON él?
Si el problema es un conflicto entre dos
Consejeros, tal vez sea necesario que el presidente
del Consejo Directivo se reúna con cada uno de
ellos y vea si puede lograrse una solución. Los
Consejeros no tienen que pensar y actuar siempre
en total armonía, pero el franco conflicto no
favorece el bienestar de una organización, el cual
debe tener mayor prioridad que las diferencias
personales. A veces, estos desacuerdos pueden
40
conducir a cambios positivos si se tratan adecuadamente.
En otras ocasiones, sin embargo, la causa de
estos “conflictos de personalidad” es una sola persona—el “gorila de 500 libras”. Otros miembros
posiblemente prefieran marcharse discretamente
antes que tener un problema con esta persona, y
su Consejo Directivo estará perdiendo excelentes
Consejeros debido a una personalidad conflictiva.
Si el consejero que está causando problemas no
está dispuesto a cambiar, puede ser necesario despedirlo. Procure determinar cuáles son los aspectos que se deben mejorar, tal como lo haría con
un miembro del personal a sueldo, y establezca un
sistema para ir verificando los resultados. Y siempre entrevístese con los consejeros salientes, ya sea
que renuncien inesperadamente o al terminar su
período de servicio, a fin de enterarse cuáles han
sido sus experiencias con el Consejo Directivo y la
institución.
¿Qué debe hacer una institución si el Consejo
Directivo no está trabajando como debería? o ¿si la
institución está a punto de emprender una campaña
de obtención de capital o un programa de donativos
planeados, y el Consejo Directivo no está preparado
para la nueva iniciativa?
Hacia un Nivel
Superior de
Desempeño
Algunas de las medidas que pueden adoptarse
para que el Consejo Directivo logre un mejor nivel
de desempeño incluyen:
■ Revisar e ir alternando las tareas asignadas
a los comités. En muchas ocasiones, las personas se quedan encasilladas en determinados
lugares del Consejo Directivo debido a su
experiencia laboral. Por ejemplo, casi siempre
se le pide a un banquero que colabore en el
Comité de Finanzas—pero quizás a esta persona le encanta trabajar con niños o tiene
interés en el arte, y probablemente preferiría
trabajar en el Comité de Programas de un
41
organismo de servicio social o en el Comité de
Colecciones de un museo. Por otra parte,
nunca dé por hecho que los Consejeros y su
experiencia van a estar absoluta e incondicionalmente a su disposición. Por ejemplo, no
debe esperar que un abogado se encargue gratuitamente de todos los asuntos jurídicos de
la institución.
■ Capacitación continua para los Consejeros.
Mantenga a los Consejeros motivados e
involucrados, pidiendo a algunos de los
miembros del personal operativo que presenten exposiciones sobre los programas en las
juntas del Consejo Directivo, o traiga especialistas para que impartan seminarios sobre
liderazgo, planeación estratégica y toma de
decisiones éticas. Recuerde que los Consejeros
desean tanto obtener algo de la institución
como aportar algo. Algunas organizaciones
ofrecen a los Consejeros capacitación sobre
liderazgo que les da créditos en Educación
Continua.
■ Reconocimiento. Los Consejeros, al igual
que el resto de los voluntarios, desean y merecen reconocimiento por su trabajo. Hay que
dar a los consejeros salientes pequeños obsequios como muestra de agradecimiento.
También se debe brindar reconocimiento a los
Consejeros en los eventos y en publicaciones.
Y por supuesto, al decir “gracias”, usted puede
lograr mucho.
■ Involucrar a los Consejeros en eventos de
cultivo de donantes. Algunas ideas para
involucrar aún más a los Consejeros es
pedirles que inviten a sus amigos a conocer
mejor la institución por medio de un recorrido por las instalaciones, pedirles que sean presentadores en eventos de procuración de fondos, o proponerles que realicen un “Maratón
de Agradecimiento”, llamando a los donantes
mayores para agradecerles sus donativos, sin
42
solicitarles más dinero. Eventos de cultivo
como los anteriores sirven para inspirar un
mayor interés entre los consejeros y para
incorporar a otras personas a la institución.
Estos tipos de eventos permiten a los
Consejeros constatar, de primer mano, la
forma en que sus contactos en la comunidad
pueden ayudar a la institución a progresar.
Cada uno de los Consejeros tiene una esfera
de influencia en la comunidad—muchas veces,
sólo necesita darse cuenta de la manera en
que estas relaciones podrían beneficiar a la
institución.
En resumen, para asegurarse de que el
Consejo Directivo está funcionando bien, siga los
siguientes pasos:
■ Evaluar las características demográficas y
los conocimientos y habilidades del
Consejo Directivo actual.
■ Determinar cuántos y qué tipo de
Consejeros son necesarios para que el
Consejo Directivo tenga la diversidad adecuada.
■ Evaluar la estructura de comités del
Consejo Directivo y crear nuevos comités,
de ser el caso, o eliminar los comités que
no son necesarios.
■ Evaluar si las juntas del Consejo Directivo
son productivas, y reestructurarlas si es
pertinente.
■ Determinar si es necesario pedir la renun-
cia a alguno(s) de los Consejeros—y hacerlo.
■ Seleccionar candidatos a Consejeros, cuyos
perfiles correspondan a los conocimientos
y aptitudes que se requieren en el Consejo
Directivo.
■ Elaborar un paquete de materiales de
información sobre el reclutamiento de per43
sonal del Consejo Directivo, que incluya la
descripción de los puestos del Consejo
Directivo
■ Reclutar nuevos Consejeros según se
requiera
■ Elaborar un programa de capacitación
para los Consejeros.
■ Realizar una solicitud anual de donativos a
los Consejeros.
■ Involucrar al Consejo Directivo en la
procuración de fondos por medio de
reuniones para seleccionar donantes y
estrategias de solicitud de donativos.
■ Involucrar al Consejo Directivo en las
actividades de cultivo y de atención a los
donantes.
■ Involucrar al Consejo Directivo en el pro-
ceso de planeación estratégica.
■ Realizar una reunión privada anual del
Consejo
■ Reconocer al Consejo Directivo por sus
donativos a la institución
Siguiendo estos pasos, su institución puede
integrar un Consejo Directivo entusiasta y comprometido, capaz de conducir a la institución
filantrópica a un nivel superior de desempeño. Si
el Consejo Directivo funciona adecuadamente,
representa apropiadamente a la institución ante la
comunidad y participa en las actividades de
procuración de fondos, la institución seguramente va a progresar.
44
Apéndice A:
AUTO-EVALUACIÓN
DEL
CONSEJO DIRECTIVO
¿
¿¿
El Consejo Directivo está cumpliendo bien su papel y sus responsabilidades? Cada uno de los Consejeros debe contestar la siguiente
auto-evaluación.
Evalúe cada criterio marcando con una cruz la casilla correspondiente (1 = mal, 5 = muy bien).
Criterio
1 2 3 4 5
1. Todos los Consejeros en su conjunto comprenden claramente el
papel y las responsabilidades del Consejo Directivo.
2. Los Consejeros comprenden la misión de la institución y sus programas.
3. La estructura del Consejo Directivo, de la Mesa y de los comités es
precisa en lo tocante a las funciones y responsabilidades de cada
miembro y las del grupo.
4. El Consejo Directivo tiene metas y acciones precisas, producto de
una planeación estratégica adecuada y realista.
5. El Consejo Directivo se encarga de las decisiones relativas a las
políticas, las cuales orientan de manera efectiva las actividades de
operación.
6. El Consejo Directivo recibe informes periódicos sobre finanzas y
presupuestos, resultados de productos o programas y otras cuestiones
de importancia, y los comprende bien.
7. El Consejo Directivo ayuda a fijar las metas de procuración de fondos y participa activamente en la procuración de fondos.
8. El Consejo Directivo representa a la institución de manera efectiva
ante la comunidad.
9. El Consejo Directivo supervisa y evalúa con regularidad el estado
que guardan los asuntos más importantes de la institución.
10. El Consejo Directivo ha aprobado políticas generales relativas a los
voluntarios y al personal.
11. Todo indica que cada uno de los Consejeros participa y tiene
interés en el trabajo del Consejo Directivo.
12. Todos los conocimientos y habilidades, los grupos de apoyo y la
diversidad necesarios están representados en el Consejo Directivo.
45
Escriba de tres a cinco problemas en los que le gustaría que el
Consejo Directivo concentrara su atención el próximo año. Especifique,
por favor.
1.
2.
3.
4.
5.
46
Consejero
Término
Cargos o
del Período Presidencias
de Servicio de Comités
Comités
Donativo ¿Procurador ¿Tiempo
Activo?
anual
que dedica
Sí/No
promedio
a la org.?
Apéndice B:
EVALUACIÓN INDIVIDUAL
DE LOS
CONSEJEROS
47
Apéndice C:
EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO
DIRECTIVO EN LA PROCURACIÓN DE FONDOS
1. ¿Qué porcentaje de los Consejeros hace un compromiso económico significativo con la institución cada año, ya sea personalmente o por
medio de sus empresas?
_____100% (10)
_____90% (9)
_____80% (8)
_____70% (7)
_____60% (6)
_____50% (5)
_____40% (4)
_____30% (3)
_____20% (2)
_____10% (1)
_____0% (0)
PUNTOS_____
2. ¿Qué porcentaje de los Consejeros ha hecho un donativo planeado
a la institución?
_____100% (10)
_____90% (9)
_____80% (8)
_____70% (7)
_____60% (6)
_____50% (5)
_____40% (4)
_____30% (3)
_____20% (2)
_____10% (1)
_____0% (0)
PUNTOS_____
3. ¿Qué porcentaje de los Consejeros hizo un donativo en la última
campaña de obtención de capital de la institución? (en su caso)
_____100% (10)
_____90% (9)
_____80% (8)
_____70% (7)
_____60% (6)
_____50% (5)
_____40% (4)
_____30% (3)
_____20% (2)
_____10% (1)
_____0% (0)
PUNTOS_____
4. ¿Qué porcentaje de los Consejeros asiste a los eventos organizados
por la institución?
_____100% (10)
_____90% (9)
_____80% (8)
_____70% (7)
_____60% (6)
_____50% (5)
48
_____40% (4)
_____30% (3)
_____20% (2)
_____10% (1)
_____0% (0)
PUNTOS_____
5. ¿El Consejo Directivo ayuda a elaborar nuestro plan de largo plazo
y el de desarrollo (procuración de fondos)?
____Sí, todos los miembros lo hacen (10)
____Algunos miembros lo hacen (5)
____Ninguno lo hace (0)
PUNTOS_____
6. ¿El Consejo Directivo participa en el reclutamiento de procuradores voluntarios de fondos?
____Sí, todos los miembros participan (10)
____Algunos miembros participan (5)
____Ninguno participa (0)
PUNTOS_____
7. ¿El Consejo Directivo ayuda a identificar donantes que podrían
contribuir con la institución?
PUNTOS_____
8. ¿El Consejo Directivo planea y asiste con regularidad a los eventos
de cultivo?
PUNTOS_____
9. ¿El Consejo Directivo tiene un número suficiente de personas con
poder económico e influencia en la comunidad?
____Sí, todos (10)
____Algunos (5)
____Ninguno (0)
PUNTOS_____
10. ¿Los Consejeros promueven activamente a la institución en el
ámbito de sus esferas de influencia?
PUNTOS_____
PUNTUACIÓN TOTAL____________
49
Apéndice D:
EVALUACIÓN
DE LOS INTERESES DE LOS
CONSEJEROS
¿
¿¿
Cuáles son sus expectativas como Consejero? Conteste las siguientes
preguntas para determinar cuáles son sus intereses.
1. Me gusta trabajar principalmente con:
● números o investigación
● contenido o materiales
● personas
● otros organismos
● programas o servicios
2. Me gusta trabajar principalmente en proyectos:
● administración
● comunitarios
● de planeación de eventos
3. Mi principal instrumento de trabajo es:
● teléfono o fax
● conversación (frente a frente )
● libros o fuentes de consulta
● correo electrónico
● enseñanza o exposiciones ante grupos
4. Mi meta general es ayudar a la institución a:
● poder responder económicamente
● tener mayor visibilidad
● establecer programas
● prever las necesidades de la comunidad
● desarrollar recursos, redes de relaciones, y finanzas
● reclutar voluntarios
5. Otras razones importantes por las que quiero participar son:
● expandir mi red de contactos profesionales
● ampliar mi currículo
● aplicar mis conocimiento y habilidades
● establecer contactos sociales ● lograr un impacto en la comunidad
● obtener reconocimiento por mis esfuerzos
● obtener experiencia
6. Me gusta más el trabajo que es:
● logístico o práctico
● creativo o inventivo
● de rutina o estructurado
● variable o cíclico
7. Siendo realista, el tiempo que puedo dedicar al trabajo del Consejo
Directivo o de un Comité de esta institución es:
● por semana
● por mes
8. Mi compromiso actual con la misión de esta institución en una escala
de 1 (muy bajo) a 10 (muy alto) es: ______________
50
10
10
10
10
Puntuación
DE LOS
Reputación
Liderazgo
Grado de Compromiso
Conducta
Consejeros
DESEMPEÑO
Embajador Externo
Conocimiento de la Inst.
Apoyo Personal
Conoc. y habilidades
10
7
4
1
10
10
8
6
4
2
0
10
10
10
10
Punt.
DEL
Participación en Comités
Generación de Fondos
PUNTAJE TOTAL
100-110
Excelente
80-99
Bien
60-79
Considere Sustituirlo
0-59
Definitivamente
Sustitúyalo
Asistió al 75-100% de las juntas en 12 meses
Asistió a menos del 25% de las juntas
Participa activamente en al menos 1 comité
Donó directamente u obtuvo más de $10,000
Donó directamente u obtuvo más de $500
Donó directamente u obtuvo menos de $500
Donó directamente u obtuvo $0
Discursos, eventos, procuración de fondos
Conoce bien los asuntos, actividades y dirección
Participó activamente en eventos de la inst.
Aporta al Consejo Directivo los habilidades y
conocimientos técnicos necesarios
Su nombre da mayor credibilidad a la institución
Colaboró el una comisión importante
Es dedicado; entusiasta; recluta miembros
Es productivo y dedicado
EVALUACIÓN
Asistencia
Asigne puntos a cada categoría. Máximo10 puntos.
Apéndice E:
CONSEJEROS
51
Apéndice F:
LISTA
DE
VERIFICACIÓN
PARA EL
CONSEJO DIRECTIVO
Clasificación de los Indicadores: E = esencial; R = recomendable;
A = adicional, para potenciar las actividades de la institución.
Indicador
E
1. Los papeles del Consejo Directivo y del Director
Ejecutivo están claramente definidos y se
respetan, estando el Director Ejecutivo encargado
de administrar las operaciones de la institución y
el Consejo Directivo dedicado a política y
planeación.
R
2. El Director Ejecutivo de la institución es reclutado, seleccionado y contratado por el Consejo
Directivo. El Consejo Directivo le proporciona
expectativas claramente escritas y las calificaciones requeridas para el cargo, así como una
remuneración razonable.
R
3. Los Consejeros actúan como fideicomisarios
ejecutivos de la institución en favor de la comunidad en general y como donantes, al tiempo que
trabajan para cumplir la misión y las metas de la
institución. Para cumplir cabalmente este objetivo, el Consejo Directivo deberá participar activamente en el proceso de planeación, tal como indica en las secciones sobre planeación de esta lista
de verificación.
R
4. El procedimiento para designar al Consejo
Directivo garantiza que éste siga teniendo la diversidad apropiada con respecto a género, origen
étnico, cultura, posición económica, discapacidades, conocimientos, habilidades o experiencia.
E
5. Los Consejeros reciben periódicamente capacitación e información sobre sus responsabilidades.
E
6. Se realiza una inducción a la institución para
los nuevos Consejeros, incluyendo la misión, los
estatutos, las políticas y los programas de la institución, así como sus funciones y responsabilidades como Consejeros.
A
7. La estructura del Consejo Directivo se detalla
en un documento, indicando las responsabilidades del Consejo Directivo y las de sus comités.
52
Cumple Necesita DefiMejorar ciente
Está permitido copiar libremente esta información. Por favor, dé crédito de autoría a United Way del área de Minneapolis.
Categoría
Categoría
Indicador
A
8. Cada Consejero cuenta con un ejemplar del
Manual de Operaciones del Consejo Directivo.
E
9. Si la institución realiza transacciones en las que
intervengan como parte relacionada los
Consejeros o sus familias, se informa sobre dichas
transacciones al Consejo Directivo, al órgano
hacendario correspondiente (el Internal Revenue
Service, en el caso de Estados Unidos de América)
y al auditor.
E
10. La institución tiene por lo menos el número
mínimo de Consejeros que exigen sus estatutos o
las leyes estatales correspondientes.
R
11. Si la institución cuenta con estatutos ya
aprobados, éstos se apegan a las leyes estatales
correspondiente y han sido revisados por un
asesor legal.
R
12. Los estatutos incluyen: a) cómo y cuándo se
hacen los citatorios para las juntas del Consejo
Directivo; b) la forma en que el Consejo Directivo
elige o designa a los miembros; c) cuáles son los
períodos de servicio de los miembros de la Mesa
Directiva; d) cómo se realiza la rotación de los cargos de los Consejeros; e) cómo se separa de su
cargo a los Consejeros cuyo trabajo es insatisfactorio; f) el número de Consejeros necesarios para
constituir el quórum que se requiere para tomar
decisiones sobre políticas.
R
13. El Consejo Directivo revisa y modifica los
estatutos.
A
14. El Consejo Directivo cuenta con un procedimiento para encargarse de los asuntos urgentes en
el ínterin de las juntas.
E
15. Los Consejeros prestan sus servicios sin recibir
remuneración alguna, salvo que la institución
tenga una política que especifique los gastos que
se consideran reembolsables.
R
16. La institución cuenta con una política sobre
conflicto de intereses y todos los Consejeros y el
personal ejecutivo la leen y la firman, reconociendo y comprometiéndose a acatar dicha política.
53
Categoría
Indicador
R
17. El Consejo Directivo cuenta con un calendario
anual de sesiones. El Consejo Directivo tiene también una política de asistencia, por ejemplo, que al
menos cada tres meses se reúna el quórum del
Consejo Directivo.
18. Las juntas cuentan con órdenes del día por
escrito, y todos los materiales relacionados con
decisiones importantes se entregan al Consejo
Directivo antes de la junta.
A
A
19. El Consejo Directivo tiene una política por
escrito que prohíbe a los empleados y a sus familiares inmediatos ocupar los cargos de presidente
o tesorero del Consejo Directivo.
L A AUTORA
Linda Lysakowski, ACFRE, es una de los(as) primeros 55 procuradores(as)
de fondos del mundo que han obtenido el certificado de Advanced Certified
Fundraising Executive (Ejecutivo Certificado Especializado en Procuración de
Fondos). Linda es presidenta y directora ejecutiva de Capital VentureSM, una
empresa que ofrece asesoría y capacitación. Puede comunicarse con Linda a
[email protected].
FUENTES ADICIONALES
La Librería de la AFP cuenta con diversos títulos sobre el desarrollo del
Consejo Directivo y temas relacionados. Estos libros pueden adquirirse en el sitio
de la AFP www.afpnet.org/afp_marketplace_and_bookstore.
El Código de Principios y Normas Éticas del Ejercicio Profesional de la AFP
(en inglés) puede encontrarse en el sitio de la AFP www.afpnet.org/ethics.
Centro de Recursos para la Procuración de Fondos de la AFP (Fundraising
Resource Center)—Comuníquese con el Centro de Recursos (Resource Center) si
tiene preguntas sobre procuración de fondos, filantropía y administración de instituciones no lucrativas. Teléfono: (800) 688-FIND (3463), Correo Electrónico:
[email protected]
BoardSource—Dedicada a mejorar la eficiencia de las instituciones no lucrativas mediante el fortalecimiento de sus consejos directivos. Si necesita más información consulte www.boardsource.org o comuníquese al 202-452-6262 o al
800-883-6262.
54
Código de principios éticos y estándares
de ejercicio profesional de la AFP
DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS ÉTICOS
Adoptado en 1964; modificado en octubre de 2004
La Association of Fundraising Professionals (AFP) existe para promover el desarrollo y el crecimiento de los profesionales y de la profesión de fundraising, fomentar estándares éticos elevados en la profesión de fundraising y preservar y aumentar la filantropía y el trabajo voluntario.
Los miembros de la AFP se encuentran motivados por un impulso interno a mejorar la calidad
de vida a través de las obras que realizan. Ellos cumplen con el ideal de la filantropía; están comprometidos con la preservación y el aumento del trabajo voluntario y manejan estos conceptos
como principio primordial de sus vidas profesionales. Reconocen su responsabilidad de asegurar
que se busquen los recursos necesarios en forma enérgica y ética, y que se cumpla la intención
del donante con honestidad. Para cumplir con estos objetivos, los miembros de la AFP
adoptan determinados valores que se esfuerzan por mantener al llevar a cabo sus responsabilidades para generar apoyo filantrópico.
Los miembros de la AFP aspiran a:
· ejercer su profesión con integridad, honestidad, sinceridad y cumplimiento de la
obligación absoluta de salvaguardar la confianza pública;
· actuar de acuerdo con los estándares y las visiones más elevadas de su organización, su
profesión y su conciencia;
· ubicar a la misión filantrópica por encima de los beneficios personales;
· inspirar a otros a través de su propio sentido de dedicación y gran determinación;
· mejorar sus conocimientos y aptitudes profesionales, de manera tal que su desempeño
beneficie más a otras personas;
· mostrar preocupación por los intereses y el bienestar de las personas involucradas en sus
acciones;
· valorar la privacidad, la libertad de elección y los intereses de las personas involucradas
en sus acciones;
· promover la diversidad cultural y los valores pluralistas, y tratar a todas las personas con
dignidad y respeto;
· ratificar, mediante su entrega personal, el compromiso con la filantropía y su rol en la
sociedad;
· cumplir con el espíritu y la letra de todas las leyes y reglamentaciones aplicables;
· defender, dentro de sus organizaciones, el cumplimiento de todas las leyes y reglamentaciones aplicables;
· evitar hasta el mínimo indicio de delito o conducta profesional indebida;
· dar crédito a la profesión de fundraising a través de su comportamiento público;
· alentar a que sus colegas adopten y pongan en práctica estos principios y estándares éticos de ejercicio profesional; y
· estar al tanto de los códigos de ética sancionados por otras organizaciones profesionales
al servicio de la filantropía.
ESTÁNDARES DE EJERCICIO PROFESIONAL
Además, al mismo tiempo que se esfuerzan por actuar de acuerdo con los valores antes mencionados, los miembros de la AFP aceptan acatar los Estándares del Ejercicio Profesional de la AFP,
que se adoptan e incorporan al Código de Principios éticos de la AFP. Los miembros pueden
quedar sujetos a sanciones disciplinarias, incluida la expulsión, en caso de violación de los
Estándares, conforme a los Procedimientos de Cumplimiento de ética de la AFP.
Obligaciones profesionales
1. Los miembros no deben participar en actividades que perjudiquen a la organización, a
los clientes o a la profesión de los mismos.
2. Los miembros no deben participar en actividades que impliquen un conflicto con sus
obligaciones fiduciarias, éticas y legales para con sus organizaciones y clientes.
3. Los miembros deben divulgar eficazmente todos los conflictos de intereses posibles y
reales; dicha divulgación no descarta ni implica una grave falta ética.
4. Los miembros no deben aprovechar su relación con un donante, candidato, voluntario o
empleado para beneficio de los miembros o de sus organizaciones.
5. Los miembros deben cumplir con todas las leyes civiles y penales locales, estatales, provinciales y federales aplicables.
6. Los miembros reconocen sus límites personales de competencia y son sinceros y veraces
acerca de su experiencia y capacitación profesional.
Solicitud y usos de fondos filantrópicos
7. Los miembros deben ocuparse de asegurar que todos los materiales para la solicitud de
fondos sean exactos y reflejen adecuadamente la misión y uso de los fondos solicitados
por su organización.
8. Los miembros deben ocuparse de asegurar que los donantes reciban asesoramiento
informado, exacto y ético sobre los valores y las implicaciones impositivas de las contribuciones.
9. Los miembros deben ocuparse de asegurar que las contribuciones se usen de acuerdo
con las intenciones de los donantes.
10. Los miembros deben ocuparse de asegurar la administración apropiada de las contribuciones filantrópicas, incluida la presentación de informes oportunos acerca del uso y
manejo de dichos fondos.
11. Antes de modificar las condiciones de las contribuciones, los miembros deben obtener
el consentimiento explícito de los donantes.
Presentación de información
12. Los miembros no deben divulgar información privilegiada o confidencial a terceros no
autorizados.
13. Los miembros deben cumplir con el principio que indica que toda información para el
donante y el candidato creada por una organización, o en su nombre, es propiedad de
dicha organización, y no debe ser transferida ni utilizada salvo en nombre de la misma.
14. Los miembros deben otorgarle a los donantes la oportunidad de que sus nombres sean
eliminados de listas que se venden, alquilan o intercambian con otras organizaciones.
15. Al declarar los resultados de fundraising, los miembros deben usar métodos de contabilidad exactos y coherentes con las pautas adecuadas adoptadas por el American
Institute of Certified Public Accountants (AICPA)* para el tipo de organización involucrada. (* En países fuera de los Estados Unidos, se regirán por una autoridad similar).
Compensaciones
16. Los miembros no deben aceptar compensación alguna sobre la base de un porcentaje
de las contribuciones, ni deben aceptar comisiones.
17. Los miembros pueden aceptar una compensación basada en su desempeño, tales como
bonificaciones, siempre que dichas bonificaciones estén de acuerdo con las costumbres
vigentes dentro de las propias organizaciones de los miembros, y no estén basadas en un
porcentaje de las contribuciones.
18. Los miembros no deben pagar comisiones, ni retribuciones o compensaciones porcentuales sobre la base de las contribuciones, y deben ocuparse de disuadir a sus organizaciones de realizar dichos pagos.
Modificado en octubre de 2004
Declaración de los Derechos
de los Donantes
LA FILANTROPÍA se basa en actos voluntarios dirigidos al bien común. Es la tradición de dar y compartir, que es de vital importancia para mantener y mejorar la calidad de vida. Para garantizar que la filantropía cuente con el respeto y la confianza
del público general; y que tanto los donantes como los prospectos puedan tener
plena confianza en las organizaciones no lucrativas y en las causas para las cuales
solicitan su apoyo, declaramos que los donantes tienen los siguientes derechos:
I.
A que se les informe sobre la misión de la organización, la manera en la que ésta planea
utilizar los recursos donados, y su capacidad
para utilizar los donativos de una manera eficaz,
y para los fines previstos.
II.
A que se les informe sobre quienes colaboran en
el Consejo Directivo de la organización, y a
esperar que estas personas cumplan con prudencia su responsabilidad de administrar
los donativos.
III.
A tener acceso a los estados financieros
más recientes de la organización.
IV.
A que se garantice que sus donativos se destinarán a los fines para los que fueron donados.
VI.
A que se les garantice que la información acerca
de sus donativos se manejará apropiadamente y
respetando la confidencialidad, conforme
a lo dispuesto por las leyes.
VII.
A esperar que las relaciones con los
representantes de las organizaciones de su
interés sean de carácter profesional.
VIII.
A que se les informe si las personas que les
solicitan donativos son voluntarios, empleados
de la organización, o procuradores de fondos
contratados.
IX.
A que se excluya su nombre de las listas de
correo que la organización tenga la intención de
compartir con otras organizaciones o individuos.
V.
A recibir el agradecimiento y el
reconocimiento debidos.
X.
A tener absoluta libertad de hacer preguntas
en cuanto a sus donativos, y a recibir respuestas
inmediatas,
honestas y directas.
REDACTADO POR
AMERICAN ASSOCIATION OF
FUND RAISING COUNSEL (AAFRC)
ASSOCIATION FOR HEALTHCARE PHILANTHROPY (AHP)
COUNCIL FOR ADVANCEMENT AND
SUPPORT OF EDUCATION (CASE)
ASSOCIATION OF FUNDRAISING PROFESSIONALS (AFP)

Integrando un Consejo Directivo Eficiente

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