Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

Transcripción

Cómo romper el ciclo de
crisis y autocomplacencia
SUPErAr lA ESCASEZ GloBAl DE TAlENTo
Al cumplirse el séptimo año de una crisis global de falta de profesionales en la que más
de un tercio de los directivos tienen dificultades para encontrar a empleados con talento
que potencien sus negocios, las empresas se vuelven autocomplacientes respecto a su
precaria situación a la hora de dar con los empleados que necesitan para prosperar. Con
la mejora de las economías en todo el planeta, esta crisis de profesionales no hará sino
agravarse, por lo que esa autocomplacencia será todavía más peligrosa. Los directivos
más avanzados están desarrollando estrategias de talento en clara consonancia con
sus estrategias de negocio con el objetivo de solucionar el problema de incorporación
de profesionales que se les plantea hoy y que se les seguirá planteando en los próximos
años. En Human Age, la Era de las Personas y el Talento, ese enfoque empresarial será
el que distinga a las empresas que se conforman con sobrevivir de las empresas que
prosperan y salen adelante.
las economías empiezan a recuperarse de la recesión
global y de la crisis financiera que ha contenido el
crecimiento en todo el mundo, hecho que plantea
un nuevo problema para las empresas: un problema
específico de Human Age, la Era de las Personas y el
Talento, en la que vivimos.
En Human Age, el mayor motor para el crecimiento
económico es el talento, esos activos que entran y salen
de la oficina todos los días. Puesto que las empresas se
topan cada vez con mayores dificultades a la hora de
contratar a los profesionales necesarios para dar impulso
a sus empresas, al final, el factor diferenciador entre el
éxito y el fracaso será la capacidad para conseguir a los
mejores profesionales.
Este es el séptimo año de una crisis de profesionales de
magnitud mundial. Según el Estudio ManpowerGroup
sobre Escasez de Talento 2012, más de un tercio de
los directivos afirman que no logran encontrar a los
profesionales que necesitan sus empresas. Este número
supera al de la peor época de la recesión, hace solo tres
años, cuando no se llegaba a un tercio. Así, al tiempo que
mejoran las economías, se agrava la crisis de talento.
Gráfico 1
PORCENTAjE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS
ESTUDIO MANPOWERGROUP SOBRE ESCASEZ DE TALENTO 2012
80%
60%
40%
41%
40%
31%
30%
31%
2008
2009
2010
34%
34%
2011
2012
20%
0%
2
|
2006
2007
Cómo romper el CiClo de Crisis y autoComplaCenCia
Para empeorar las cosas, el 56% de los directivos prevé
que los puestos no cubiertos van a tener un impacto
bajo o nulo sobre los principales grupos de interés, como
clientes e inversores, superando en mucho el 36% de
directivos de 2011. Esa actitud de autocomplacencia
supone una amenaza que podría exacerbar todavía más
la ya grave crisis de profesionales.
¿IMPorTA El GrADo
DE DESArrollo?
El problema es serio y de alcance mundial. En India
y Brasil, dos de las economías de crecimiento más
rápido del planeta, el 48% y el 71% de los directivos,
respectivamente, tienen dificultades para cubrir
sus puestos de trabajo. En EE. UU. y Australia, dos
economías potentes y ya maduras, el 49% y el 50%
de los directivos, respectivamente, se ven incapaces
de encontrar a profesionales idóneos que contribuyan
al crecimiento de sus empresas. Incluso en Europa,
donde una población activa con un elevado nivel de
formación y una elevada tasa de desempleo crónico
facilita encontrar a los profesionales adecuados, algunos
directivos también tienen problemas para contratar
empleados. En Alemania, el 42% de los directivos afirma
tener dificultades para encontrar buenos candidatos. En
Japón, la tercera economía más importante del mundo,
un sorprendente 81% de los directivos señalan como
problema la contratación de personal cualificado.
Gráfico 2
PORCENTAjE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS POR PAÍS
japón
Brasil
Bulgaria
Australia
Estados Unidos
India
Nueva Zelanda
Taiwán
Panamá
Rumanía
Argentina
México
Alemania
Turquía
Perú
Austria
Singapur
Polonia
Guatemala
Suecia
Israel
hong Kong
Costa Rica
Media mundial
hungría
Colombia
Francia
Suiza
Bélgica
Eslovenia
Canadá
Grecia
China
Noruega
Eslovaquia
Italia
República Checa
Reino Unido
Sudáfrica
España
Países Bajos
Irlanda
51%
50%
49%
48%
48%
47%
47%
45%
45%
43%
42%
41%
41%
40%
37%
37%
36%
36%
36%
35%
35%
34%
34%
33%
29%
28%
27%
26%
25%
24%
23%
22%
17%
14%
14%
11%
10%
9%
7%
2%
71%
81%
Estudio ManpowErGroup sobrE EscasEz dE talEnto 2012
|
3
Gráfico 3
IMPACTO PERCIBIDO DE LA ESCASEZ DE TALENTO EN LOS GRUPOS DE INTERÉS
Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2012
2012
2011
13%
Alto impacto
20%
29%
Impacto medio
37%
31%
Bajo impacto
25%
25%
No afecta
11%
2%
No sabe
7%
0%
10%
En concreto, en Japón, este es ya un problema
persistente. Por segundo año consecutivo, Japón
se sitúa a la cabeza de la lista de países que realiza
ManpowerGroup de países donde a los directivos les
resulta difícil encontrar a los profesionales que necesitan.
De hecho, entre todas las regiones del mundo, es a
los directivos de la región de Asia Pacífico a quienes
cuesta más encontrar empleados que se ajusten a sus
necesidades. Casi la mitad de los directivos (el 45%) de
países como Australia, Nueva Zelanda y Taiwán no logran
encontrar a profesionales idóneos que puedan contribuir
a impulsar sus empresas.
Y lo cierto es que el problema no hace sino empeorar. A
medida que las economías de la zona Asia Pacífico siguen
creciendo a una velocidad vertiginosa, va complicándose
más la posibilidad de encontrar a Comerciales, Ingenieros
o Profesionales cualificados que aviven ese crecimiento.
4
|
20%
30%
40%
50%
En Japón, además, el problema se acentúa debido al
envejecimiento de la población activa, un problema que
no sucede en otras economías.
Sin embargo, los directores de recursos humanos de
todo el mundo deberían tomar a Japón como ejemplo.
Durante los siete años en los que ManpowerGroup
ha realizado su Estudio sobre Escasez de Talento,
Japón siempre se ha situado entre los países con los
problemas más graves en ese aspecto. Además, en ese
tiempo también ha mostrado uno de los crecimientos
económicos más lentos de los países del G-20. Si bien
existen otros muchos factores que han causado las
continuas dificultades económicas del país, uno de ellos
es ciertamente la falta de profesionales para impulsar el
crecimiento. En Human Age, es el poder del potencial
humano el que motiva a las empresas a seguir adelante y
el que les otorga una ventaja dentro del mercado global.
Gráfico 4
MOTIVOS QUE DIFICULTAN CUBRIR PUESTOS
Escasez de candidatos
disponibles / no hay candidatos
33%
Falta de habilidades “hard”
o técnicas
33%
Falta de experiencia
24%
Falta de habilidades “soft”,
de empleabilidad
Buscan un sueldo más alto
del que se ofrece
Escasez de candidatos
dispuestos a trabajar a tiempo
parcial o temporalmente
Destino geográfico no
deseado
18%
13%
4%
4%
0%
10%
Pero, como se ha dicho, se trata de un problema
persistente, con el que muchos directivos ya están
familiarizados. E, irónicamente, ese es precisamente
el problema: parece que una especie de crisis de
autocomplacencia se ha apoderado de los directivos
de todo el mundo y amenaza con hacer descarrilar sus
planes empresariales para los próximos años.
Prevención contra
la histéresis
¿Por qué tantos directivos han dejado de lado la idea de
maximizar el potencial de sus negocios por el hecho de
enfrentarse al temible, aunque solucionable, problema de
encontrar profesionales idóneos para sus empresas? La
respuesta podría residir en la psicología humana.
“Una crisis de larga duración, pasado un punto
determinado, deja de parecer una crisis”, escribe el
célebre columnista financiero James Surowiecki en
The New Yorker, respecto a la crisis continuada del
20%
30%
40%
desempleo en EE. UU. (“No End in Sight”, 30 de abril
de 2012). Poco han hecho los políticos por gestionar la
crisis del desempleo en EE. UU., puesto que el número
de desempleados de larga duración se eleva a casi 13
millones de estadounidenses.
Actualmente, EE. UU. corre el peligro de caer en lo que
los economistas llaman histéresis del mercado laboral.
Es decir, cuando los desempleados de larga duración se
convierten en desempleados permanentes debido a una
serie de factores: el prejuicio de los directivos respecto a los
desempleados; el deterioro de las destrezas profesionales
causado por su alejamiento del trabajo activo; y una
pérdida de confianza entre los desempleados respecto a
sus posibilidades de encontrar trabajo.
En la Europa de los años ochenta, los gobiernos y las
instituciones políticas no hicieron lo suficiente cuando el
desempleo creció, por lo que, después de que un número
suficiente de personas permanecieran desempleadas
durante el suficiente tiempo, las tasas de desempleo se
mantuvieron insistentemente en un 10% a causa de la
llamada histéresis del mercado laboral. La receta para
|
5
combatir la histéresis del mercado laboral es de sobras
conocida: entre otras medidas, están los programas
subvencionados para compartir puestos de trabajo y una
política fiscal y monetaria más agresiva. Pero, ¿por qué no
se trata este problema con una mayor urgencia? Porque
estamos empezando a acostumbrarnos.
que no cuentan con la suficiente cualificación, pero
que pueden aprender a desarrollarla. Son todas ellas
medidas eficaces a la hora de tratar con la escasez de
profesionales.
No obstante, si bien son eficaces por sí mismas a corto
plazo, son estrategias que, al final, serán insuficientes
para gestionar una crisis de talento a largo plazo, a no ser
que se ejecuten dentro del marco de una estrategia más
amplia e integral.
Sin duda, los directivos están poniendo en práctica
soluciones inteligentes en materia de talento como
respuesta a la crisis de profesionales, según indica el
Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2012.
Los directivos que lideran el cambio emplean una
estrategia de talento estrechamente alineada con su
estrategia empresarial general y usan varios métodos para
encontrar a los profesionales idóneos para fomentar el
crecimiento de sus negocios. Son directivos conscientes
tanto de la escasez de profesionales actual como
Uno de cada cuatro directivos ofrece una mayor
formación a los empleados con los que ya cuenta.
Aproximadamente uno de cada ocho amplía la búsqueda
de candidatos más allá de su mercado local. Casi la
misma cantidad designa para esos puestos a candidatos
Gráfico 5
ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO
Proporcionar formación
adicional y planes de desarrollo
a los trabajadores actuales
25%
Ampliar la búsqueda fuera del
mercado local
Designar a personas que no
cuentan con las competencias
necesarias para el puesto de
trabajo, pero con potencial para
desarrollarlas
Centrar esfuerzos en retener a los
trabajadores actuales de puestos
difíciles de reemplazar
12%
12%
9%
8%
Aumentar los sueldos iniciales
Mejorar los paquetes
retributivos, incluyendo primas
por la firma de contrato
7%
Incrementar esfuerzos en
mejorar las fuentes de talento
7%
Acuerdos con centros formativos
para crear planes de estudio
alineados a las necesidades de
talento
7%
0%
6
|
10%
20%
30%
futura y no se dejan vencer por la autocomplacencia.
Mediante la creación de una estrategia de talento que
prevea la escasez de profesionales, se mantienen alerta
a las carencias de conocimientos y a otros problemas
relacionados con los recursos humanos que van a tener
que afrontar este año y los años siguientes, y ya están
dando los pasos adecuados para gestionar esos retos.
En la Era de la Información, marcada por el aumento de las
tecnologías de la información, los directivos que adoptaron
de forma eficaz las últimas tecnologías y las incorporaron
a sus negocios fueron los que salieron adelante. Los
directivos líderes saben que, en Human Age, el talento
de las personas y el trabajo en equipo serán el factor que
diferencie a sus empresas de la competencia.
Frenar antes de que
sea demasiado tarde
Los responsables de recursos humanos tienen que
sacudirse esa autocomplacencia y comprender que,
aunque los principales grupos de interés no se vean
afectados este año por la escasez de talento, sí lo harán el
próximo año o el siguiente. Desarrollar una estrategia para
la contratación futura de profesionales y luego actuar de
acuerdo con esa estrategia, será la clave que solucionará
la necesidad de los ejecutivos de recursos humanos de
superar esta crisis de escasez de talento y conducir a sus
empresas hacia el éxito.
Si los directivos no consideran que dejar sin cubrir puestos
importantes sea un problema en estos momentos, sí lo
harán dentro de unos años (cuando ya sea demasiado
tarde). Si las economías mundiales siguen recuperándose
de la recesión de los años 2008 y 2009, descenderán las
tasas de desempleo y será todavía más difícil conseguir
profesionales cualificados. Los directivos más avanzados
confían en sus directores de recursos humanos para
adelantarse a esta tendencia y seguir encontrando
profesionales de primer nivel mediante la creación y
ejecución de sofisticadas estrategias de talento.
En una reunión organizada recientemente por
ManpowerGroup con directores generales, directores
de recursos humanos y altos ejecutivos de diferentes
compañías, se presentaron unos datos alarmantes sobre
la escasez de profesionales cualificados, una reserva
cada vez más exigua de candidatos a partir de la cual
iban a tener que contratar a personas cualificadas en los
próximos años. Todos los directores generales se giraron
hacia sus directores de recursos humanos diciendo:
“Nosotros no vamos a tener ese problema, ¿verdad?”.
Los líderes empresariales van a depender de sus
responsables de recursos humanos para encontrar y
seleccionar a los profesionales necesarios para impulsar
el negocio, incluso cuando se intensifique la competencia
por conseguir a esos profesionales.
La solución:
una estrategia de
talento
Una estrategia de talento es una evaluación integral del
plan empresarial de una compañía, de sus necesidades a
largo plazo en cuanto a la contratación de profesionales
y un enfoque sobre cómo manejar la oferta y la demanda
de talento. Además, también debería tener en cuenta
otros factores externos que podrían afectar a la oferta
de profesionales, como la evolución de la tecnología,
los cambios demográficos y la creciente demanda
procedente de otras compañías. Del mismo modo en
que una empresa valora el suministro de las materias
primas necesarias antes de intentar fabricar un producto,
así debería una empresa considerar sus necesidades
en materia de recursos humanos antes de llevar a cabo
una estrategia de negocio. La estrategia de talento
deberá estar estrechamente relacionada con la estrategia
empresarial y debería consistir en algo más que una
|
7
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Analizar las
necesidades de
profesionales y los
factores externos
que pueden influir
Analizar el talento
disponible
Puesta en práctica
de soluciones
simple cobertura de los puestos vacantes: debería
contribuir al impulso del negocio.
Una vez que se han definido claramente
los objetivos del negocio, son tres los
pasos necesarios para la creación de una
estrategia de talento:
Paso 1. Alcance de las necesidades actuales
y futuras de contratación de profesionales para el
negocio, teniendo en cuenta los factores externos que
podrían afectar a dichas necesidades, como cambios
en las condiciones del negocio o nuevas tecnologías
emergentes.
El primer paso consiste en comprender la estrategia
de negocio. ¿Cómo pueden los directivos contratar a
trabajadores sin saber qué tareas deberán cumplir a corto
y largo plazo?
Por ejemplo, una estrategia empresarial puede establecer
como objetivo en tres años una oferta pública inicial de
acciones, lo que significa que la empresa tendrá que
contratar a profesionales contables y jurídicos para
proyectos a corto y largo plazo. La manera en que se va a
localizar y contratar a ese talento, cómo se le va a formar
y, si fuera necesario, retener, exige una comprensión
profunda de los matices de la estrategia empresarial.
Paso 2. Realización de un análisis del personal y
evaluación de la oferta disponible de talento, es decir,
de los recursos humanos.
Con el agravamiento de la crisis global de talento, cada vez
es más complicado determinar qué talento está disponible
8
|
para contribuir al crecimiento del negocio. Por ejemplo, lo
más habitual es que no baste con un simple estudio de una
región geográfica en busca de profesionales cualificados
en enfermería cuando se trata de las necesidades de un
sistema hospitalario en pleno crecimiento.
Un análisis de la población activa más exhaustivo también
valora la disponibilidad de los trabajadores de regiones
contiguas, de las instituciones educativas e incluso de
otros países con trabajadores que deseen trasladarse.
Asimismo, evalúa los factores demográficos que podrían
afectar a la viabilidad a largo plazo de la fuente de talento.
Un análisis de la población activa puede sacar a la luz
oportunidades no explotadas y retos no previstos.
Paso 3. Soluciones elaboradas para cubrir cualquier
brecha detectada entre las propias necesidades y la
población activa disponible.
Se necesitan soluciones de dotación de personal distintas
para distintas necesidades de contratación. Una empresa
que cuente con una estrategia empresarial y un mapa
de ruta que requiera de muchos proyectos tecnológicos
a corto plazo, contemplará la contratación de forma
diferente a cómo lo hará una empresa que tenga planes
de expandir su presencia en el mercado minorista en una
región. Ambas necesitarán aumentar su personal, pero la
forma más eficaz y práctica de lograrlo será muy distinta
para cada caso.
La empresa con proyectos tecnológicos a corto plazo se
beneficiaría de una incorporación flexible de trabajadores
de forma limitada. La compañía que desea ampliar su
presencia minorista se beneficiaría de la contratación de
empleados con unas destrezas básicas esenciales para
el comercio minorista (como la capacidad de tratar con
los clientes y facilidad para las matemáticas), así como de
cierta formación para conseguir que encajen dentro de la
estrategia empresarial de la empresa.
de técnicos que revisen las torres una vez construidas.
Realizar la formación del personal técnico lleva tiempo,
pero la empresa ya ha planificado por adelantado cuándo
van a estar construidas las torres y, por tanto, el tiempo
del que dispone para formar a los candidatos.
En Human Age, las organizaciones que prosperen serán
las que comprendan que la previsión de una escasez de
profesionales es un problema que tienen que afrontar
inmediatamente mediante la creación y ejecución de una
estrategia adecuada.
Para complicar las cosas a la empresa de
telecomunicaciones, en su área existe una falta
de técnicos cualificados que pudieran contratarse
fácilmente. Para conseguir candidatos con experiencia
para el puesto, sería necesario quitárselos a otras
empresas de telecomunicaciones que ofrezcan un sueldo
y prestaciones similares, pero eso resultaría caro y llevaría
mucho tiempo. Una opción más práctica sería encontrar
candidatos que tengan potencial de aprendizaje y la
actitud adecuada para ello.
Gracias a una estrategia de recursos humanos eficaz,
los directivos pueden pasar de confiar en el talento
de los profesionales que les llegan, a aprender cómo
desarrollarlo ellos mismos cuando lo necesiten. Una
buena estrategia de talento aporta a los directivos la
capacidad de calcular el personal de forma rápida y
relativamente sencilla, dependiendo de la demanda y de
los cambios en las condiciones del mercado.
Dentro del marco de una estrategia de talento,
los responsables de recursos humanos tendrán
que contemplar las soluciones especializadas que
mejor correspondan a sus necesidades, objetivos y
capacidades.
Solución especializada: Identificación
Capacidades Críticas
No todas las carencias de conocimientos se generan de
la misma forma. Si un candidato que está cualificado no
está familiarizado con los aspectos más especializados
del HTML 5 o con un tipo específico de soldadura exigido
para el puesto, esos conocimientos pueden enseñarse.
Sin embargo, si una persona se presenta para un puesto
de Ventas, pero no tiene sociabilidad o empatía, será
una causa perdida, porque esas carencias no pueden
solucionarse.
Pensemos en un gran proveedor de telecomunicaciones
que construye y realiza el mantenimiento de torres de
telefonía móvil. La empresa necesita un flujo constante
Tras analizar el puesto, se descubriría que los candidatos
requieren de una cierta visión técnica y de conocimientos
laborales en ingeniería eléctrica. Ambas son destrezas
enseñables. Otros aspectos del puesto (como la habilidad
de interactuar con los clientes y no tener miedo a las
alturas) no son enseñables. Y uno de los requisitos es
el compromiso, por parte del candidato, de aprender
perfectamente la tecnología de la empresa.
A la hora de realizar la selección para el puesto, la
empresa podría entrevistar a otro tipo de técnicos que
deseen cambiar su trayectoria profesional o a estudiantes
que se estén graduando en escuelas técnicas con
grados básicos. Es necesario que la empresa evalúe
detenidamente las aptitudes de los candidatos en
cuestiones de electricidad, así como en habilidades de
comunicación interpersonal y voluntad y capacidad de
aprendizaje. También podría valorar la asociación con una
escuela de formación profesional o de oficios para realizar
un curso certificado que enseñe específicamente las
habilidades que la empresa está buscando.
Beneficios: La Identificación Capacidades Críticas
es uno de los métodos más populares que usan los
directivos innovadores y de éxito para tratar la escasez de
talento. Aproximadamente uno de cada ocho directivos
que ha superado satisfactoriamente la escasez de talento
|
9
Gráfico 6
MARCO “IDENTIFICACIÓN CAPACIDADES CRÍTICAS”
IDENTIficación de capacidades críticas de manpowergroup: un nuevo enfoque para
reducir el desajuste de talento
Capacidades
Conocimiento
Disciplinas
empresariales o
académicas
¿Importante?
1 (poco) - 5 (mucho)
¿Enseñable?
1 (poco) - 5 (mucho)
Disciplina académica/profesional
Sector/Función/Proceso
Técnicas
Habilidades
Aptitudes y prácticas
demostradas, tanto
“soft” como “hard”
Fijo
Resolución de problemas
Comunicación
Planificación/Organización
Flexible
Colaboración/Trabajo en equipo
Valores y
Mentalidad
Actitudes que las
personas aportan a
los puestos de trabajo
y que estos puestos
requieren
Personalidad e
Inteligencia
Rasgos básicos
mentales y de carácter
Autogestión/Autonomía
Iniciativa
Motivación por aprender
Orientación al servicio
Capacidad analítica
Capacidad de aprendizaje
ha usado este método, según el Estudio ManpowerGroup
sobre Escasez de Talento 2012. El método permite a los
directivos ampliar enormemente la reserva de posibles
candidatos para un puesto. Al seleccionar personas con
destrezas que son difíciles de enseñar y realizar formación
en habilidades que son fáciles de aprender, los directivos
invierten en personas de un gran valor y las convierten en
empleados comprometidos y motivados.
Solución especializada: Migración
Estratégica
El concepto es simple: si no hay suficientes trabajadores
cualificados en su zona, búsquelo en otras regiones o
incluso en otros países. Debido a la falta de certificaciones
10
|
internacionales para muchos oficios y a la lucha con las
leyes de inmigración, por no hablar de las dificultades
reales de trasladar a las personas entre distintos países,
incluso dentro de las fronteras nacionales, la ejecución de
esta medida es algo más complicada.
Si bien actualmente muchos empleos, particularmente
en tecnología y atención al cliente, pueden realizarse a
distancia, existen otros muchos que no: construcción,
asistencia sanitaria o servicios de alimentación, por ejemplo.
Por ejemplo, los puestos de construcción naval deben
cubrirse de forma local. Según un reciente informe
de ManpowerGroup (Strategic Migration – A ShortTerm Solution to the Skilled Trades Shortage, de
agosto de 2010), las empresas de construcción naval
Reino
Unido
Canadá
Irlanda
Bélgica
España
Estados Unidos
Alemania
Bulgaria
Italia
Grecia
Japón
China
India
Brasil
Australia
estadounidenses han conseguido profesionales mediante
la inmigración para cubrir su necesidad de trabajadores
cualificados. Erie Shipbuilding LLC, de Ohio, proporcionó
visados H-2B (un programa previsto para contratar
personal en el extranjero para empleos de una duración
concreta) a trabajadores de México y Croacia, después
de demostrar que no podían contratar a los profesionales
que necesitaban en su zona.
Beneficios: Cuando existe una necesidad local de
mano de obra cualificada y un exceso de profesionales en
otras zonas, puede ser una buena solución, tanto para el
directivo como para el trabajador, trasladar ese talento allí
donde va a ser más valorado.
Solución especializada: Trabajo Flexible
El trabajo flexible se ha convertido en una estrategia de
empleo cada vez más popular entre los directivos líderes a
medida que el mundo va saliendo de la recesión.
Hacia finales de 2010, los trabajadores eventuales en
EE. UU. representaban el 1,69% de la población activa
estadounidense, superando el 1,47% de enero de ese
mismo año, siendo el aumento anual más alto hasta
entonces, según un informe de Staffing Industry Analysts,
una compañía de investigación y asesoramiento centrada en
la dotación de personal y en el trabajo temporal. El número
de trabajadores eventuales se utiliza a menudo como reflejo
de la popularidad del trabajo flexible entre los directivos. Y
la cifra sigue aumentando. De acuerdo con la Oficina de
Estadísticas Laborales, en abril de 2012 el 1,88% de los
trabajadores estadounidenses eran eventuales.
En lugar de contratar a empleados a tiempo completo
para abordar proyectos tecnológicos, jurídicos o
contables, muchas compañías contratan a trabajadores
eventuales con una alta cualificación en esas áreas. Las
ventajas son evidentes:
1. Aumentos rápidos sin resacas posteriores:
contratación de un gran número de trabajadores
|
11
conservar a los profesionales que más se ajustan,
según sea necesario.
para un proyecto a corto plazo sin tener que invertir
a largo plazo en los costes de mantener a una gran
cantidad de personal.
XL Health, un proveedor de planes de seguros de
Medicare lanzado en 1997, ha seguido expandiéndose,
pero a medida que crece, no sabe con certeza
cuáles son sus necesidades de personal. Por tanto,
la empresa ha adoptado una estrategia según la
cual contrata a farmacéuticos a través de empresas
de recursos humanos por un plazo corto, con la
intención de contratarlos a tiempo completo si encajan
adecuadamente. La cantidad de personas contratadas
dependerá de cómo avance el negocio. En los últimos
años, la empresa ha incorporado a unos 530 trabajadores
temporales de los cuales ha contratado a 164.
2. Posibilidad de permitirse profesionales de
alta cualificación. Incorporar a profesionales
financieros de nivel directivo para realizar la
migración de un sistema de contabilidad resulta
demasiado caro para la mayoría de empresas.
Contratar a esos profesionales durante 3 meses
en una empresa de recursos humanos puede ser
más asequible.
3. Como parte del proceso de contratación de talento,
en momentos de cambio en las condiciones del
negocio. Durante una recuperación, a veces una
empresa quiere crecer, pero no sabe cuánto. La
contratación de trabajadores eventuales bajo el
supuesto de selección permite a las empresas
encontrar el talento adecuado para el puesto
al mismo tiempo que prevén el crecimiento, y
Beneficios: Una estrategia de dotación flexible de
personal ofrece a las pequeñas empresas la capacidad
de contratar a profesionales de grandes empresas, y a las
empresas grandes, la capacidad de ser más ágiles.
Gráfico 7
CÓMO CAMBIARÁ SU ESTRUCTURA DE PROFESIONALES EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS
Liderar en Human Age, la Era de las Personas y Talento
Más trabajadores a tiempo
parcial, eventuales o por
proyectos
57,8%
25,5%
Más teletrabajo
Más trabajadores
externalizados
21,5%
Más trabajadores mayores
(+ de 55 años)
19,9%
16,8%
No lo sabe
2,9%
Otro tipo de cambios
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fuente: McKinsey Global Institute US Jobs Survey, 2011; McKinsey Global Institute Analysis
12
|
Solución especializada:
Hiperespecialización
Según un artículo reciente de la Harvard Business
Review, el trabajo del futuro se dividirá en porciones cada
vez más pequeñas hasta que sea realizado de forma
óptima por trabajadores formados específicamente para
abordar cada una de esas porciones de un modo mucho
más eficaz que los trabajadores no especializados que
asumen tareas más amplias y complicadas (The Age of
Hyperspecialization, julio-agosto de 2011).
La hiperespecialización funciona de dos formas distintas
para los directivos. La primera y más práctica para la
mayoría de directivos es aprovechar al máximo al personal
cualificado mediante la eliminación y externalización de
tareas de menor categoría que esos trabajadores realizan
inevitablemente como parte de sus tareas diarias, para
que puedan centrarse así en los trabajos especializados
por los cuales reciben un mayor salario y pueden aportar
más valor. Un buen ejemplo sería una empresa consultora
que contratara a auxiliares administrativos para archivar
los gastos, organizar los calendarios y realizar otras
tareas de oficina menos complicadas, de manera que los
propios consultores puedan centrarse exclusivamente en
la consecución de clientes y su atención.
El otro método de hiperespecialización que puede ser útil
para los directivos es cambiar su forma de ver el trabajo,
dividiéndolo en tareas cada vez más pequeñas que
puedan ser llevadas a cabo por un ejército de trabajadores
increíblemente especializados. Este es un buen sistema,
por ejemplo, en proyectos de desarrollo de software.
Imaginemos el caso de una empresa que necesite crear
una serie de sitios web para comercializar y vender sus
productos a los consumidores. Cada sitio web requerirá
un sistema de gestión de contenidos, un motor de
comercio electrónico, una base de datos, un diseño
estético y de interfaz de usuario, entre otros elementos.
En lugar de contratar a uno o dos desarrolladores
para que planifiquen el proyecto, diseñen el sitio web,
la interfaz, la base de datos, etc., la empresa podría
subcontratar el proyecto a una organización como
TopCoder, una comunidad de desarrollo de software
donde los participantes compiten por partes muy
pequeñas de proyectos de desarrollo.
Los codificadores especializados en crear bases de datos
competirían por crear la base de datos más adecuada y
económica para la empresa. Y lo mismo sucedería con
el motor de comercio electrónico, etc. Los miembros de
la comunidad de desarrollo competirían para gestionar el
proyecto y para componer las distintas piezas y formar un
conjunto. El resultado final, si se gestiona debidamente,
es un sitio web mejor, más barato y que ha llevado menos
tiempo elaborar.
Beneficios: La hiperespecialización puede ahorrar
dinero a las empresas, liberando a sus trabajadores para
que se centren en aquello que hacen mejor y en lo que
aportan valor, con lo que se optimizan los productos
finales. Contratando el trabajo que es relativamente más
fácil de encontrar y más barato, los directivos pueden
aprovechar al máximo a sus trabajadores más valiosos y
más difíciles de conseguir. Dividir el trabajo en pequeñas
porciones puede convertir una contratación arriesgada
y costosa de una o dos personas en una contratación
sin riesgos de muchos trabajadores especializados que
generen un trabajo mejor de una forma más rápida y
económica.
Solución especializada: Explorar
mercados de talento no explotados
Muchos de los directivos que tienen dificultades a la
hora de encontrar a los profesionales adecuados se
sorprenderían al saber que hay dos amplios mercados de
profesionales que han sido escasamente aprovechados
y que, sin duda, tienen a su alcance, independientemente
de donde estén situados: las mujeres y los jóvenes.
Incluso en los países del norte de Europa, donde la
participación como población activa de las mujeres está
en sus niveles más altos, los hombres en activo superan
a las mujeres en número. Según un informe de 2008
de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
|
13
Económicos (oCDE), algo más del 80% de las mujeres
formaban parte de la población activa de Islandia, frente al
90% en el caso de los hombres; Islandia es el país con el
índice más elevado. Al otro lado del espectro se encuentra
Turquía, en la que una de cada cuatro mujeres forma parte
de la población activa frente a dos tercios de los hombres.
Si bien existen en algunos países numerosas barreras
culturales respecto a que las mujeres asuman
determinados trabajos, la principal barrera para la
incorporación de la mujer es la falta de flexibilidad
del entorno laboral. Muchas mujeres son las únicas
cuidadoras de sus hijos y no pueden estar en la oficina a
determinadas horas del día. Empresas de todo el mundo
se han adaptado a esta necesidad ofreciendo horarios
flexibles y opciones de trabajo a distancia. la falta de
flexibilidad en el lugar de trabajo evita a menudo que las
mujeres que abandonan su trabajo de forma temporal,
generalmente para tener hijos, regresen después. De
acuerdo con un informe de 2007 del Banco Mundial,
el 93% de las mujeres estadounidenses que se toman
un descanso en su carrera desean volver a un trabajo a
tiempo completo, pero solo lo hace un 74%.
otro mercado de talento sin explotar es el de los jóvenes.
Es frecuente que en la mayoría de partes del mundo los
jóvenes tengan más dificultades que otros grupos de
edad para encontrar un trabajo, puesto que carecen de
habilidades y experiencia. Además, en situaciones de
crisis económica, los jóvenes son a menudo los primeros
en ser despedidos. Y durante la recuperación, están entre
los últimos en ser contratados.
En todo el mundo, las tasas de desempleo entre los
jóvenes son generalmente de dos a cuatro veces mayores
que las del desempleo adulto. los más jóvenes, incluso
los que tienen diplomaturas universitarias, suelen tener
dificultades para encontrar trabajo, en comparación con
quienes han estado más tiempo trabajando, debido a su
falta de experiencia o formación. Cuando la economía
va mal, son frecuentemente los jóvenes los primeros
en perder sus trabajos y, a menudo, los últimos en
beneficiarse de la recuperación.
14
|
Si bien puede que un trabajador más joven no disponga
de las habilidades y experiencia de un trabajador mayor, sí
que tienen (como todos los empleados) valores y actitudes
relacionados con el trabajo que son de alto valor y difíciles
de enseñar. las empresas que deseen aprovechar este
mercado pueden hacerlo apoyando programas de
orientación profesional para jóvenes que todavía estén
en el instituto y apoyando proyectos que proporcionen
orientación profesional e información sobre el mercado
laboral a jóvenes que ya estén buscando trabajo.
Incorporar a un mayor número de jóvenes a una empresa
también puede ayudarla a innovar y a adelantarse a la
competencia. las plantillas de algunas de las empresas
más innovadoras del mundo (como Google y Facebook,
por ejemplo) cuentan con una media de edad muy baja.
Beneficios: lograr que una plantilla sea más flexible
para que permita incorporar a mujeres trabajadoras puede
aportar a las empresas una ventaja significativa sobre la
competencia, al ganarse a la mitad de la reserva laboral.
Una empresa puede incorporar a los profesionales que
necesita a un coste que pueda permitirse, desarrollando
un proyecto de trabajo para jóvenes poco costoso y activo.
Y, además, puede tener el beneficio añadido de inyectar
innovación a la cultura de la empresa.
Solución especializada: ampliar
los mercados de profesionales ya
explotados
A veces los mejores profesionales están allí donde menos
se espera. A medida que los mercados de profesionales
disminuyen, una solución prometedora para los directivos
es cambiar su visión del trabajo y los trabajadores.
la mayoría de directivos utilizan una descripción
convencional del puesto de trabajo para cubrir sus
vacantes. la descripción del puesto de trabajo suele
explicar correctamente las responsabilidades y los requisitos
asociados, pero suele fallar a la hora de indicar los resultados
realmente esperados para ese puesto o las competencias
básicas exigidas para lograr dichos resultados.
Cómo romper el CiClo de Crisis y autoComplaCenCia
los directivos que lideran el cambio están usando
“perfiles de éxito” en lugar de descripciones del puesto. El
“perfil de éxito” describe el puesto dentro de la empresa
y el sector, además de cómo realizar el trabajo, teniendo
en cuenta todos los niveles del trabajo. El “perfil de éxito”
responde a las preguntas: ¿qué se consideraría un éxito
para ese puesto? ¿Cómo se relaciona con otros puestos
de dentro y fuera de la empresa? ¿Cómo encajará este
puesto en el éxito general de la empresa?
Para un uso eficaz del “perfil de éxito”, también se
requiere una visión diferente de los trabajadores. En lugar
de evaluar sus conocimientos y competencias a través
de un currículum (que es esencialmente un documento
que mira al pasado), los directivos deberían examinar el
“perfil de empleabilidad” de los candidatos al trabajo, un
documento que define su rendimiento futuro. Mientras
que un currículum se centra en la experiencia pasada y en
títulos y certificados de formación, un “perfil de éxito” se
centra en las habilidades y las competencias básicas.
Con un currículum en el que falte un título en ingeniería
química, un candidato podría quedar descalificado
para un trabajo en cuya descripción se solicite ese
título, reduciendo todavía más la posible reserva de
profesionales que cubran ese puesto. Sin embargo, un
“perfil de empleabilidad” de ese mismo candidato que
demuestre que posee una visión científica gracias a una
experiencia previa en un laboratorio de investigación
biológica en relación con la gestión de una empresa,
podría encajar en el “perfil de éxito” de un ingeniero
químico. De hecho, una vez que se ha creado un “perfil
de éxito”, podría descubrirse que la habilidad para
comunicarse con distintos niveles de la organización es
tan importante para el éxito (o incluso más) que tener
visión para la ingeniería química; y la verdad es que saber
gestionar los niveles de una organización no es algo en lo
que se pueda tener una licenciatura.
Beneficios: En una época en la que la oferta de
profesionales adecuados es escasa, tener la habilidad
de reexaminar a los candidatos que anteriormente no
se habían considerado adecuados puede contribuir
a ampliar enormemente la reserva de posibles
profesionales.
rEDEFINICIóN DE lA NUEvA “NorMAlIDAD”
Con el agravamiento de la escasez global de profesionales y su evolución hacia una crisis de larga duración, hay
demasiados directivos que han aceptado sin más la existencia de puestos sin cubrir y la falta de productividad como
una nueva “normalidad”. las empresas que prosperen en Human Age serán las que sepan relacionar estrechamente
sus estrategias integrales de talento y de negocio. Para el éxito de una estrategia de recursos humanos, tendrán
que identificarse y resolverse los retos actuales de incorporación de profesionales, prever los problemas futuros e
implementar las soluciones necesarias.
Una vez que la estrategia de talento esté en marcha, los directores de recursos humanos deberán valorar el uso de
varias soluciones especializadas, incluyendo la contratación de trabajadores que tengan capacidad de aprendizaje y la
actitud adecuada para ello, el traslado estratégico de profesionales de otras zonas, el empleo de trabajadores flexibles,
el trabajo hiperespecializado, la selección dentro de reservas de profesionales no explotadas, como las mujeres y los
jóvenes, y la expansión en mercados de profesionales explotados, con el fin de encontrar a los mejores trabajadores.
Aquellos directivos a quienes no les preocupa la repercusión de los puestos vacantes en sus balances finales se colocan
en una posición de grave desventaja respecto a aquellos que han entendido que, en Human Age, el talento es lo que
diferencia a las empresas.
|
15
MANPoWErGroUP
C/ CórSEGA, 418
08037 BArCEloNA
ESPAÑA
WWW.MANPoWErGroUP.ES
© 2012 MANPoWErGroUP. All rIGHTS rESErvED.

Cómo romper el ciclo de crisis y autocomplacencia

Transcripción

Documentos relacionados

almuerzo CLH - PeopleMatters