Cómo Construir Comisiones Directivas más Eficientes1

Cómo Construir Comisiones Directivas más Eficientes1

Cómo Construir Comisiones Directivas más Eficientes1
Por Thomas P. Holland2
El desempeño de las comisiones directivas que gobiernan las organizaciones sin
fines de lucro recibe cada vez más atención tanto de críticos externos como de
miembros de comisiones directivas. Mientras muchos piden a las comisiones
directivas que mejoren su efectividad, pocos se sienten seguros de saber lo que hay
que hacer para poder llegar a cumplir con ese fin. Abundan las sugerencias con
respecto al tamaño de la comisión y su composición, frecuencia de reuniones y
duración, estructuras, y otros aspectos similares. Otros se preguntan si una comisión
más fuerte podría llegar a hacer más que sólo entrometerse en forma más extensiva
en asuntos administrativos.
Muchos libros ofrecen consejos sobre como mejorar el desempeño de comisiones
directivas. Sin embargo, pocos se basan en algún tipo de investigación sistemática, y
pocos proveen evidencia que indique que las comisiones realmente han mejorado su
desempeño en base a los consejos recibidos.
No sólo es difícil estimar las mejoras en el desempeño de una comisión sino que
también es arduo evaluar la calidad de las decisiones de la comisión y efectuar un
seguimiento de sus consecuencias. Estos casos suceden ya que a menudo los roles
de los miembros de las comisiones directivas y las expectativas de desempeño se
encuentran mal definidas. La mayoría de las comisiones tiene pocas pruebas
objetivas del valor que ellas agregan a sus organizaciones y la rendición de cuentas
de la comisión es ambigua. Posiblemente esta ambigüedad inherente hace que los
esfuerzos por mejorar el desempeño de las comisiones no encuentre el eco
necesario entre algunos de los miembros de las mismas.
Sin embargo, si los métodos de incremento de la efectividad y desempeño de las
comisiones fueran menos ambiguos, las mismas podrían no sólo aprender de sus
pares exitosos sino también podrían esforzarse con confianza para mejorar su
efectividad utilizando métodos ya probados.
Con esta posibilidad en mente, los investigadores Richard Chait, Barbara Taylor y yo
empleamos varios años en estudios intensivos tratando de determinar por qué
algunas comisiones de organizaciones sin fines de lucro se destacan mientras que
otras vacilan. En el curso de nuestra investigación, entrevistamos varios cientos de
miembros de comisiones y directores ejecutivos y realizamos encuestas a más de
1.000 personas. Surgieron seis características que distinguían a las comisiones con
alto desempeño de las que eran menos exitosas. Identificando y cuantificando estas
competencias (una explicación específica sobre las competencias y características de
cada uno pueden encontrarse en las páginas 6 y 7 y un estudio completo se
encuentra en nuestro libro, The Effective Board of Trustees) nos a llevado a dar un
1
Publicado por el National Center for Nonprofit Boards (NCNB Suite 510, 2000 L.
Street,NW.’Washing DC 20036-4907 Tel.(202)452-6262 Fax (202)452-6299.-ncnb ncnb.org).
Traducido como material de apoyo de circulación interna para el Seminario a cargo del Prof.
Holland organizado por el Programa Desarrollo Social y Sociedad Civil/Posgrado en
Organizaciones sin Fines de Lucro (Universidad de San Andrés / Universidad Torcuato Di
Tella / CEDES). Traducción de Graciela Palazzo bajo la supervisión del Dr. Gabriel Berger.
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Thomas P. Holland, (Ph.D. Brandeis University) es profesor y director del Institute for Nonprofit
Organizations, University of Georgia (EEUU), donde también se desempeña como director del Centrer
for Social Service Research and Development. El Dr. Holland ha publicado numerosos trabajos sobre
liderazgo, gestión y gobierno de las organizaciones sin fines de lucro.
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paso más: Si las características de las comisiones directivas efectivas son
discernibles, ¿es posible que las comisiones mejoren su desempeño a través de un
cambio intencional? Esta pregunta es tema de nuestro segundo libro, Improving the
Perfomance of Governing Boards, publicado por Oryx Press, como así también esta
publicación.
LECCIONES APRENDIDAS
Las habilidades y prácticas de comisiones con alto desempeño sirven como ejemplos
que pueden ser considerados por otras comisiones. Mientras no todas las prácticas
pueden transferirse, las comisiones que quieran mejorar su efectividad pueden
extraer selectivamente las lecciones que ofrecen sus pares con alto desempeño y
adaptarlas localmente.
Nuestras entrevistas, coaching, y observaciones de comisiones a través de estos
años han identificado un número importante de lecciones con respecto a la manera
en que las comisiones pueden trabajar para mejorar su desempeño. (Estas lecciones
se detallan en forma más completa en nuestro libro Improving the Performance of
Governing Boards). La investigación nos ha ayudado a identificar situaciones que
pueden estimular a las comisiones directivas a examinar su desempeño, las
condiciones necesarias para que el desarrollo de la comisión sea exitoso, las formas
de evaluación del desempeño actual, así como sugerencias prácticas para la
reestructuración de la forma en que las comisiones conducen sus asuntos para
asegurar un alto desempeño.
CONDICIONES PARA EL DESARROLLO EXITOSO DE UNA COMISION
Las expectativas ambiguas, la escasa rendición de cuentas, los retornos de
inversiones de tiempo para el desarrollo poco claros, y la molestia que produce
renunciar a parámetros familiares por nuevas prácticas, todo esto sirve como
obstáculos para mejorar el desempeño de la comisión. Sobrepasar estas barreras
requiere la atención concertada y sostenida de la comisión. Para que estos esfuerzos
tengan éxito, deben cumplirse varios prerrequisitos.
No se puede imponer el desarrollo de la comisión a sus miembros ni al director
ejecutivo. Para poder llevar a cabo la mejora, la comisión directiva debe estar lista
para el cambio y aceptar la importancia de tener en cuenta y mejorar su propio
desempeño. El director ejecutivo, el presidente de la comisión directiva y un número
considerable de líderes de la comisión, deben estar dispuestos a trabajar en la
mejora del desempeño de la misma. Estos líderes deben iniciar el proceso con
entusiasmo y un claro compromiso para trabajar con la comisión en la generación de
cambios.
Los esfuerzos para mejorar el desempeño deben estar integrados a las
actividades normales de la comisión. Aprendiendo a trabajar en conjunto en forma
más efectiva, no puede lograrse en una sola sesión o retiro- el aprendizaje debe estar
incluido en el trabajo normal de la comisión. Examinando las tareas de la comisión e
identificando formas en que el grupo pueda trabajar mejor y producir resultados más
útiles, la comisión simultáneamente aprende y aplica sus nuevas técnicas. Mientras
que un retiro a menudo es útil para comenzar, las actividades de desarrollo deben
integrarse en la agenda en curso y en las formas de trabajo. La mayoría de los
miembros de la comisión se encuentran motivados para mejorar la forma en que ella
funciona para que la comisión se encuentre mejor equipada para enaltecer el
desempeño de la organización. El desarrollo de la comisión enfocado como un medio
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para mejorar el desempeño total de la organización, más que meramente mejorar el
desempeño de la comisión a menudo encuentra un mayor entusiasmo.
Cambiar el comportamiento de la comisión es más sencillo que cambiar
actitudes o personalidades. Exhortaciones y prescripciones no son tan efectivas
como los cambios en rutinas, procedimientos o estructuras para hacer el trabajo en
conjunto. Los miembros de la comisión comienzan a pensar y actuar en forma
diferente como resultado de pasos prácticos tales como traer preguntas bien
pensadas a la comisión, proveer información relevante y focalizada, dividir a los
miembros en pequeños grupos para realizar torbellinos de ideas en busca de
soluciones alternativas y formular recomendaciones, e incentivar el pensamiento
crítico y analítico acerca de los temas ante el grupo.
Los mejores enfoques unen procesos y sustancias. Por ejemplo, pedir a la
comisión que fije objetivos para ellos mismos o que formulen indicadores para poder
hacer el monitoreo de su desempeño pone en movimiento un proceso que permite
construir una adhesión y educa a sus participantes, mientras que también genera
productos substantivos.
El desarrollo de una comisión es un proceso extenso, de largo plazo, no un
reparación inmediata. El esfuerzo por mejorar el desempeño de la comisión nunca
se completa. A fin de sostener el proceso, la comisión necesita miembros que hagan
las veces de champions. Las presiones para revertir prácticas establecidas pueden
ser agobiantes si no se presta una atención continua al desempeño de la comisión y
a las respuestas que ésta brinda a la organización o medio ambiente cambiante.
EXAMINANDO EL DESEMPEÑO DE LA COMISIÓN
Una cantidad de eventos que ocurren naturalmente o momentos cruciales de la
organización pueden estimular para que se gire la atención al desempeño de la
comisión. Estas situaciones invitan a la comisión a considerar sus propias
contribuciones a la organización en formas que no parecen forzadas o artificiales.
Estas incluyen cualquier ruptura en la rutina o cualquier evento que interrumpe la
actividad normal como por ejemplo:
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Pérdida de un cliente o fuente de ingresos clave;
Cambios en la forma que un competidor provee algún servicio o recurso
importante;
Preguntas fundamentales que hacen las personas nuevas que no se
encuentran familiarizados con las normas operativas. (Preguntas, ¨¿ Por qué
hacemos siempre X? ¿Por qué no probamos Y?¨, ¿Cuáles son las actividades
que realmente debemos desarrollar?¨);
Decisiones que involucren prioridades que compiten entre sí, o elecciones
entre alternativas que parecen (y realmente pueden ser) irreconciliables;
Temas sobre la composición de la comisión, membresía y retención- la
sensación que la comisión no posee la combinación adecuada de habilidades
o antecedentes;
Presiones en desarrollo de fondos- la necesidad de aumentar el capital o
lanzar una campaña o ser más sensibles con los donantes;
Insatisfacción o confrontación con actores relevantes (por ejemplo, un paro
laboral o el retiro de un apoyo importante);
Descubrimiento de una violación de confianza- una falta ética y moral de
alguna persona que representa a la organización (por ejemplo, malversación
de fondos por parte de un directivo);
Cambios en el liderazgo de la comisión; y
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La renuncia (o remoción) del director ejecutivo.
Situaciones exitosas también proveen ocasiones para que las comisiones directivas
reflexionen sobre lo sucedido y sobre la forma en que la comisión contribuyó a los
resultados. Los miembros de la comisión pueden mirar más allá de una mera
reacción a los eventos externos y considerar formas en las cuales la comisión puede
llevar a cabo sus actividades en forma más intencional en el futuro con el objeto de
proveer un mayor liderazgo efectivo. Cualquiera sea la situación, al analizar su rol en
los logros o problemas de la organización, la comisión puede identificar lecciones que
les permitirá ser más efectiva en el futuro.
Aún cuando no se enfrente con situaciones críticas de transformación, la comisión
puede solicitar periódicamente al director ejecutivo que efectúe presentaciones sobre
alguno de los mayores desafíos que enfrentará la organización en los próximos
meses. Luego, el grupo puede examinar de qué forma ha contribuido a preparar a la
organización para manejar ese asunto y la forma que podría prepararse para proveer
un mayor liderazgo en el futuro. De esta manera, la comisión utiliza los desafíos
sustantivos de la organización como oportunidades para aprender la manera de
mejorar su propio desempeño.
Otra oportunidad para examinar el desempeño de la comisión es cuando se tratan
temas sobre la manera en que la organización maneja su rendición de cuentas sobre
el uso de recursos. La mayoría de las comisiones esperan que el director ejecutivo
informe sobre la forma en que el personal rentado debe rendir cuentas. Y muchas
comisiones especifican las expectativas en relación al director ejecutivo y los criterios
para evaluar el desempeño de esta persona. Muy pocas comisiones, sin embargo,
utilizan los mismos principios para sí mismas y tienen una clara evidencia de la
forma en que las comisiones mismas rinden cuenta de su uso del tiempo y de los
recursos.
Desarrollar mecanismos para demostrar la propia rendición de cuentas de la comisión
es crucial para modelar los comportamientos que se espera de los otros en la
organización. Iniciar este proceso comienza con el reconocimiento de que la comisión
misma tiene el deber de rendir cuentas y luego con la discusión de cómo está
llevando a cabo esta obligación. Algunas de las preguntas más útiles son:
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¿De qué forma la comisión directiva agrega valor a la organización?
¿Qué pasos debe tomar la comisión para mejorar su desempeño y aumentar
el valor que agrega a la organización?
¿Qué criterios o indicadores serán los apropiados para monitorear y
demostrar la mejora en el desempeño de la comisión directiva?
Un examen intencional sobre los compromisos de la comisión y las formas en que
ésta asegura que serán llevados a cabo crea un escenario para dar pasos
adicionales para fortalecer el desempeño individual y grupal. Como aconsejó un líder
experimentado de una comisión directiva, ¨No duden en preguntarse a sí mismos y a
otros, ¿la comisión directiva agrega realmente a la organización tanto valor como
podría?, ¿Podría hacerlo mejor? ¨. Efectuar estas preguntas puede parecer un
pequeño paso inicial pero un gran número de comisiones directivas se han dado
cuenta que estos son los primeros pasos vitales hacia cambios importantes.
Mientras que cada miembro de la comisión debería estar preocupado acerca de lo
bien que el grupo en su conjunto se encuentra haciendo su trabajo, estas inquietudes
deben ser compartidas y pertenecer a todo el grupo. Los líderes de la comisión son
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vitales en este paso y generalmente recae en ellos tomar la iniciativa de prestar
atención en conjunto sobre el desempeño de la comisión.
La mejor orquesta o equipo deportivo se tomará su tiempo luego de cada función o
juego y revisará las partes que salieron bien y dónde se deberían realizar cambios
para mejorar el futuro trabajo. Como dice Peter Senge en su libro The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, los grupos con alto
nivel de rendimiento se toman su tiempo para practicar y para rever su desempeño,
aprendiendo de esta manera, y creciendo juntos como equipo. Las comisiones
pueden aprender de estos ejemplos. Como notó el líder de un grupo fuerte, ¨ después
de que terminamos trabajando en un problema difícil en especial, tratamos de
tomarnos tiempo para reflexionar juntos sobre la forma en que podemos aprender de
la experiencia ¨. Las comisiones que pueden tomarse su tiempo para examinar y
reflexionar sobre su propio desempeño en conjunto pueden identificar lecciones útiles
que servirán de guía para aumentar la efectividad como líderes de sus
organizaciones.
EVALUANDO EL DESEMPEÑO PARA IDENTIFICAR METAS DE CAMBIO
Otra manera utilizada por comisiones efectivas para poner en práctica su habilidad y
agregar valor a la organización es monitorear en forma activa su propio progreso y
evaluar su desempeño. La mayoría de las comisiones reciben gran cantidad de datos
sobre insumos, número de clientes atendidos, y costos de distintos programas. Se
presta menor atención a los impactos o resultados de esas actividades. La mayoría
de las comisiones no parecen estar seguras sobre la forma de medir el desempeño o
resultados de las actividades de la organización.
Algunas comisiones fuertes han desarrollado una serie
de indicadores de
desempeño específicos que les permiten monitorear el rendimiento. Estas listas de
aspectos claves del desempeño, incluyen información periódica en aquellas áreas
tales como: número de clientes que reciben servicios por cada programa, costos por
contacto, número de clientes que completan los servicios recomendados,
evaluaciones de los resultados obtenidos, y satisfacción de los clientes.
Estos indicadores son esencialmente importantes como un componente del plan
estratégico de la organización. Cada meta en ese plan debería estar acompañada de
indicadores que le permitan a la comisión directiva hacer el monitoreo del progreso
hacia su cumplimiento. Si el plan necesita mejoras en la calidad de los servicios o la
moral del personal, la comisión y el personal debería trabajar en conjunto para
identificar las formas adecuadas para medir los resultados de los esfuerzos dirigidos
a lograr esas metas. Los resultados de estos esfuerzos proveen a la comisión de
medios para medir el progreso, ver si se necesitan realizar correcciones en el camino,
y llegar a conclusiones sobre los impactos de los cambios.
Solicitar información a todos los participantes acerca de sus puntos de vista sobre el
trabajo de la comisión, áreas que necesitan atención, y sugerencias para efectuar
cambios necesarios es un paso hacia la mejora del desempeño de la comisión. Como
enfatizó un miembro experimentado, ¨ Cualquier comisión directiva que tenga interés
en mejorar debe comenzar con una evaluación de sus fortalezas y debilidades. Debe
efectuar una serie de preguntas difíciles acerca de lo que funciona bien y lo que no.
No se puede depender de unos pocos miembros del grupo para manejar las cosas.
TODOS son dueños de la institución y son responsables de encontrar maneras que
permitan ayudar a un mejor funcionamiento ¨.
Además de reunir información a ser examinada por todos, una función crucial de la
evaluación de la comisión es que distribuye la responsabilidad por hallazgos y
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conclusiones entre todo el grupo, creando en consecuencia consenso para el cambio.
En las palabras del presidente de una comisión, ¨ El resultado más importante al
comenzar a evaluar nuestro trabajo como una comisión directiva fue que el grupo
empezó a pensar sobre sí mismo intencionalmente y a preguntarse sobre la forma en
que podríamos hacer nuestro trabajo mejor en el futuro. Nos hizo tomar
responsabilidad por mejorar la calidad de nuestro propio trabajo ¨.
Los enfoques para la evaluación de la comisión pueden dividirse en dos áreas:
aquéllos que se focalizan en el desempeño grupal y los que se dirigen al desempeño
individual. Son pocos los enfoques que unen estos dominios. Las comisiones pueden
elegir entre numerosos recursos- muchas asociaciones nacionales han desarrollado
herramientas de evaluación de la comisión. Los enfoques de evaluación incluyen
autoevaluaciones, encuestas a los miembros y actores relevantes, revisiones de
terceros, y revisiones internas a cargo de comité ad hoc o comité permanente de
miembros de la comisión de la institución, reflexiones sobre incidentes críticos, y
devoluciones al concluir las reuniones de comisión.
El National Center for Nonprofit Boards ofrece un paquete comprehensivo de
autoevaluación de la comisión. Otro enfoque que desarrollaron los autores, basado
en seis competencias de comisiones efectivas. Otros enfoques van desde una breve
evaluación al finalizar las reuniones hasta traer evaluadores externos para entrevistar
y resumir los puntos de vista de los miembros de la comisión, personal, consumidores
y patrocinantes. Cada enfoque tiene fortalezas y limitaciones, por lo tanto, se
aconseja a los miembros de la comisión evaluar las herramientas de autoevaluación
que se encuentren a su alcance y elegir la que mejor reúna las condiciones para
satisfacer sus necesidades individuales.
CARACTERISTICAS DE COMISIONES EFECTIVAS
Contextuales: Las comisiones efectivas comprenden y toman en cuenta la cultura y
las normas de las organizaciones que gobiernan. Se adaptan a las características
distintivas y la cultura de la organización y su personal. Utilizan la misión de la
organización, valores y tradiciones como guías de sus decisiones. Actúan de forma
tal que ejemplifican y refuerzan sus valores y compromisos centrales.
Algunas de las maneras que las comisiones cultivan esta competencia incluyen:
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Orientaciones que incluyen una introducción explícita de los valores, normas y
tradiciones de la organización.
Ex-miembros, administradores y ¨leyendas vivientes¨ son invitados a transmitir
la historia organizacional.
Los líderes actuales presentan los conceptos de gobernabilidad compartida,
trabajo colegiado, y consenso.
Los líderes presentan las características distintivas de la organización y los
valores básicos que la distinguen de sus competidores.
Educativas: Las comisiones efectivas toman las medidas necesarias para asegurar
que sus miembros tengan un conocimiento de la organización, la profesión y los
propios roles de la comisión, responsabilidades y desempeño. Ellas crean
conscientemente oportunidades para la educación y desarrollo de la comisión y
buscan información y retroalimentación de la información en forma regular sobre el
propio desempeño de la comisión. A menudo hacen pausas para reflexionar, para
evaluar fortalezas y limitaciones y para examinar y aprender sobre los errores
cometidos por la comisión.
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Las comisiones aprenden la forma de mejorar su desempeño a través de programas
y retiros educativos en donde se examinan los asuntos sustanciales y los procesos.
Hacen uso de la introspección en relación a las operaciones internas de la comisión y
de la forma que llevan a cabo la labor. Reflexionan sobre las lecciones que pueden
aprender de sus propias experiencias y errores.
Algunas de las formas específicas por las cuales las comisiones fortalecen su
competencia educativa incluyen:
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Reservando tiempo en cada reunión para un seminario o taller para aprender
acerca de un asunto de vital importancia o proceso o para discutir una lectura.
Conduciendo retiros prolongados cada uno ó dos años con propósitos
similares y para analizar el funcionamiento y los errores de la comisión.
Realizando reuniones en forma periódica con sus pares de organizaciones
comparables.
Rotando las asignaciones en comités de manera tal que los miembros puedan
conocer distintos aspectos de la organización.
Estableciendo mecanismos de retroalimentación interna tales como
comentarios de evaluación de los miembros al finalizar cada reunión, y
conduciendo encuestas anuales de miembros sobre el desempeño individual
y colectivo.
Interpersonales: Las comisiones efectivas se nutren del desarrollo de sus miembros
como un grupo de trabajo, asisten al bienestar colectivo de la comisión y fomentan un
sentido de cohesión y de inclusión entre todos los miembros con igual acceso a la
información e igual oportunidad de participar e influenciar en las decisiones.
Desarrollan metas para el grupo y reconocen los logros grupales.
Entre las formas en que las comisiones desarrollan esta competencia se encuentran
las siguientes:
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Crear un sentido de inclusión a través de eventos que permitan a los
miembros conocerse mejor entre ellos y tener tiempo libre en la agenda para
tener una interacción informal y compartir información en forma amplia, y
comunicándose regularmente.
Comunicando las normas y estándares del grupo al incluir en los mismos a los
nuevos integrantes con un mentor o miembro que facilite la inducción .
Asegurando que la comisión tenga un liderazgo fuerte al preparar en forma
sistemática a sus líderes futuros e incentivando el desarrollo de habilidades
individuales.
Analíticas: Las comisiones efectivas reconocen las complejidades y sutilezas de
temas y aceptan la ambigüedad e incertidumbre como precondiciones saludables
para discusiones críticas. Se acercan a los asuntos desde un punto de vista
institucional como comisión directiva, y analiza minuciosamente y examina todos los
aspectos de temas multifacéticos. Ellos elevan dudas, estudian negociaciones, e
incentivan expresiones de diferencias de opiniones.
Algunas de las formas en que las comisiones cultivan esta competencia son:
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Analizando temas y sucesos, teniendo en cuenta resultados con múltiple
potencial y puntos de vista.
Buscando información concreta y aún contradictoria en temas ambiguos.
Solicitando a algunos miembros que sean evaluadores críticos ó abogados del
diablo estudiando los posibles inconvenientes de las recomendaciones.
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Desarrollando planes de contingencia y crisis.
Solicitando a los miembros que asuman la perspectiva de personas claves
dentro de la organización para realizar teatralizaciones.
Hacer tormenta de ideas sobre distintas alternativas de los temas.
Consultando personas fuera de la organización y buscando puntos de vista
diferentes.
Políticas: Las comisiones efectivas aceptan como responsabilidad primaria la
necesidad de desarrollar y mantener una relación saludable entre sus principales
grupos de integrantes. Respetan la integridad del proceso de gobierno, y los roles y
responsabilidades legítimos de otros actores relevantes. Consultan y se comunican a
menudo directamente con grupos claves de la organización, y tratan de minimizar
conflictos y situaciones donde se den ganadores y perdedores.
Algunas de las formas en que las comisiones cultivan esta competencia son:
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Ampliando canales de comunicación al distribuir perfiles de los miembros de
la comisión y los informes anuales de la comisión, invitando al personal y
consumidores a colaborar en los comités de la misma, invitando líderes
externos para que se dirijan a la comisión, visitando al personal y
estableciendo grupos de trabajo con integrantes de distintos grupos.
Trabajando de cerca con el director ejecutivo para desarrollar y mantener
procesos que permitan a los miembros de la comisión comunicarse en forma
directa con actores relevantes.
Monitoreando la salud de las relaciones y la moral de la organización.
Manteniendo abiertas las opciones y evitando polarizaciones y situaciones
con ganadores y perdedores.
Siendo sensibles a los roles y responsabilidades legítimas de todos los
actores relevantes.
Estratégicas: Las comisiones directivas efectivas colaboran en la generación de una
visión para la organización y dan forma a una estrategia para el futuro. Cultivan y se
concentran en procesos que agudizan las prioridades de la organización. Se
organizan a sí mismos y conducen sus tareas a la luz de las prioridades estratégicas
de la institución. Anticipan problemas potenciales y actúan antes de que los temas se
conviertan en crisis.
Las maneras que las comisiones cultivan esta competencia incluyen:
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Focalizando la atención de la comisión en temas estratégicos solicitando al
director ejecutivo que presente una actualización anual de las prioridades y
estrategias de la organización, estableciendo las prioridades y planes de
trabajo de la comisión y desarrollando una agenda anual para la comisión
directiva y sus comités.
Estructurando las reuniones de la comisión para concentrase en las
prioridades estratégicas.
Fortaleciendo la atención en las prioridades al realizar preguntas claves para
la discusión antes que se reúnan, reservando tiempo en cada reunión para
que el director ejecutivo presente temas futuros y haciendo uso de una
¨agenda consensuada¨.
Desarrollando un sistema de información de la comisión que sea estratégico,
normativo, selectivo y gráfico.
Monitoreando el uso del tiempo y atención de la comisión.
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RETIROS COMO UN MEDIO DE EXTENDER EL TRABAJO SOBRE EL
DESEMPEÑO DE COMISIONES DIRECTIVAS
A pesar que encontramos que el desempeño de la comisión directiva mejora de
manera más efectiva cuando se integran los esfuerzos de desarrollo con el trabajo
regular de la comisión, los retiros son una herramienta poderosa para iniciar los
esfuerzos del desarrollo de la comisión y estimular y extender la fortaleza de la
comisión. Un retiro típicamente es una reunión especial de uno a tres días que se
lleva a cabo fuera de la organización y del lugar en donde generalmente se reúne el
grupo. Los retiros permiten al grupo dedicar mayor cantidad de tiempo trabajando en
el tema principal como por ejemplo el desarrollo ó actualización del plan estratégico,
ganando un mejor entendimiento del medio ambiente externo, clarificando su misión y
resolviendo algún problema o varios otros propósitos incluyendo el trabajo para
mejorar el desempeño de la comisión.
El desarrollo del retiro de la comisión es una inversión en el futuro de la misma y de la
organización que gobiernan. Un retiro puede ser un lanzamiento principal de los
esfuerzos de la comisión para hacer más efectiva y eficiente el uso de su tiempo. Las
comisiones encuentran que sus retiros sirven a un número de propósitos importantes:
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Fortaleciendo el desarrollo a través de una revisión del proceso de gobierno y
los roles y responsabilidades de la comisión;
Midiendo las contribuciones realizadas por la comisión a la organización e
identificando maneras en que pueda agregar mayor valor;
Estableciendo prioridades para la comisión e identificando estrategias y
acciones para lograrlas;
Incrementando el espíritu colegiado y trabajando en las relaciones entre los
miembros de la comisión directiva y entre la comisión y el personal; y
Determinando los pasos a seguir en el desarrollo de la comisión y en la
implementación de planes de acción.
Numerosos recursos se encuentran disponibles para planificar y conducir los retiros
de las comisiones directivas. El National Center for Nonprofit Boards publica material
con información sobre el desarrollo de la comisión y mantiene listas de consultores y
facilitadores. Entre las mejores fuentes sobre planeamiento de retiros para
comisiones se encuentra la guía de Thom Savage Seven Steps to a More Effective
Board. Un breve compendio sobre la planificación de retiros para comisiones se
encuentra disponible en el Apéndice 2 de esta publicación.
EDUCACION PERMANENTE DE LA COMISION
Incorporar actividades educativas en las reuniones de las comisiones es una práctica
vital para la continua mejora del desempeño de la comisión. El autor Peter Senge
observa que las comisiones deberían ser modelos de ¨organizaciones de
aprendizaje¨ En vez de simplemente apoyarse en los conocimientos y habilidades
pasadas las comisiones efectivas reconocen su necesidad de aprender y asumen su
responsabilidad por continuar expandiendo sus competencias. Identificar los temas y
problemas para examinar, desarrollar programas y recursos apropiados e incentivar a
todos los miembros a participar en las sesiones educativas continuas.
Programas de orientación detallados y profundos son especialmente importantes
para nuevos miembros. Los nuevos miembros pueden de esta forma tener un buen
comienzo si reciben claras expectativas acerca de lo que significa ser miembro de la
comisión y una orientación extensa sobre los roles y responsabilidades de la
comisión como así también información sobre la organización. Brindar tutoría a cada
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recién llegado por un miembro con mayor experiencia es otra práctica útil que provee
a ambos de un conocimiento mayor del desempeño de la comisión. Las mejores
comisiones hacen crecer el proceso de educación ayudando a cada miembro a
desarrollar planes de aprendizaje que les permitan hacer mayores contribuciones al
grupo.
Un aspecto vital del aprendizaje es conocer cuál es la información necesaria para
poder monitorear el desempeño. La mayoría de las comisiones se encuentran
familiarizadas con los indicadores del desempeño financiero de la organización pero
pocos extienden este seguimiento a otros aspectos de la organización. Aquellos que
tratan de realizar un monitoreo de mayor información a menudo se encuentran
inundados con abundante información gerencial y pronto se terminan involucrando en
decisiones operativas.
Las mejores comisiones aprenden que es importante observar y monitorear más que
tratar de examinar todo. Hacen uso de su plan estratégico para identificar las formas
de información específica que necesitan para monitorear el progreso hacia las metas
claves y para medir los resultados de los esfuerzos para alcanzarlos. Estas listas de
indicadores claves muestran el progreso de la organización hacia sus metas.
Este proceso comienza con la identificación de las principales áreas críticas del
desempeño, tales como la adquisición y asignación de recursos como así también la
utilización, calidad y resultados de los servicios. Una vez que la comisión ha
identificado los aspectos que quiere monitorear, el grupo identifica los indicadores
que revelan el desempeño en esas áreas. Luego la comisión y el personal definen los
estándares de desempeño deseados en cada una de estas áreas. Finalmente,
especifica el formato y tiempo para recibir toda esta información. Realizar el
monitoreo de los mismos sirve para focalizar la atención de la comisión en aquellos
asuntos de alta prioridad para su liderazgo de la organización.
Obtener y reflexionar sobre la información de desempeño de la propia comisión es
otro medio vital de aprendizaje. Las mejores comisiones hacen de la medición de su
desempeño un componente regular de la responsabilidad de la comisión. Comenzar
con este proceso puede empezar con una breve evaluación al concluir cada reunión
con el fin de obtener los puntos de vista de los participantes en cada sesión y las
sugerencias para mejorar la próxima reunión. En algún punto, es importante traer
expertos externos a la organización en desempeño de comisiones para que el grupo
no continúe con puntos ciegos.
REESTRUCTURACIÓN DEL TIEMPO DE LAS REUNIONES Y EL TRABAJO DE
LOS COMITÉS
Otro componente de mejora del desempeño es la reestructuración del uso que hace
la comisión de sus comités y tiempos de reunión para enfatizar sus prioridades
estratégicas. El uso cuidadoso del escaso recurso del tiempo de reuniones es una
preocupación de muchos miembros. Las agendas de las reuniones deberían ser
diseñadas para mantener el foco en temas claves sobre estrategia y políticas. Desde
el comienzo, un miembro puede simplemente monitorear la cantidad de tiempo que la
comisión pasa tratando cada tema en la reunión y clasificar su relevancia en términos
de las prioridades de la comisión. La comisión puede considerar la relación entre sus
prioridades y el presente uso del tiempo.
Las mejores comisiones limitan sus agendas de reuniones a sólo algunos asuntos de
mayor prioridad. Agrupan informes de rutina y mociones no excepcionales que
requieran la aprobación de la comisión a una ¨agenda consensuada¨ que será votada
en una sola acción en vez de hacerlo en forma separada. Cualquier miembro puede
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solicitar que un ítem sea separado para su discusión, de esta forma protegiendo el
derecho último de la comisión a examinar cualquier tema. Sin embargo, la práctica
permite a la comisión concentrar su atención en aquellos pocos asuntos de más alta
prioridad para la organización y evitar ocuparse de los detalles operativos.
Reestructurar la forma que la comisión organiza y ordena a sus comités es otra forma
de mejorar el desempeño. En vez de tener comités que reflejen las divisiones
gerenciales (tales como personal, programas, finanzas), las comisiones deberían
permitir que la forma siga a la función. Las prioridades estratégicas otorgan el punto
de partida del cual las asignaciones de tareas en grupo y las agendas de las
reuniones se derivan. Los comités de las comisiones directivas deberían construirse
para focalizar los esfuerzos de sus miembros en cada una de las metas de la
comisión y dejar de existir en cuanto se logra esa meta.
CÓMO LAS COMISIONES EFECTIVAS AGREGAN VALOR
Las seis competencias de las comisiones efectivas permiten a la comisión agregar
valor a la organización al accionar y llegar a decisiones que valoricen la vitalidad y
calidad de la organización a largo plazo. Las comisiones efectivas intencionalmente
cultivan estas habilidades y las aplican de numerosas formas.
Apoyan al Director Ejecutivo. Un camino básico por el cual las comisiones efectivas
agregan valor a la organización es ayudando al director ejecutivo a determinar los
temas de mayor importancia. Al trabajar en forma cercana con el director ejecutivo, la
comisión identifica y examina los temas más significativos que enfrenta la
organización y que tienen influencia en su futuro. Todos los asuntos no son
igualmente importantes y no se puede tratar todos los temas por lo tanto se deben
establecer prioridades relativas. Las comisiones efectivas concentran su atención en
identificar y tratar estos asuntos.
Sirven como una Caja de Resonancia. Estas comisiones agregan valor al crear
oportunidades para que el director ejecutivo pueda pensar en voz alta acerca de las
cuestiones y preocupaciones mucho antes que sea necesario llegar a conclusiones o
hacer recomendaciones. Para servir útilmente de caja de resonancia del director
ejecutivo, deben incentivarse las discusiones de ideas embrionarias, temas
ambiguos, y desafíos poco claros en el camino por delante. A través de estas
discusiones sin estructura, la comisión puede ayudar al director ejecutivo a enmarcar
el tema y reflexionar sobre los valores, cursos de acción alternativos, y ventajas y
desventajas que eventualmente podrían llevar a una recomendación.
Incentivan y Estimulan la Experimentación. Las comisiones directivas efectivas
incentivan la experimentación, al probar nuevos enfoques, y formas alternativas de
tratar los temas. Las semillas del cambio pueden venir de preguntas perspicaces
que ayuden a otros a ¨salir fuera del marco¨ de presunciones y modelos antiguos.
Elevar preguntas críticas y desafiar presunciones estimula la aparición de nuevas
ideas y alternativas creativas para el futuro de la organización.
Modelan un Comportamiento Efectivo. Es de gran importancia saber que las
comisiones efectivas modelan los comportamientos que ellos desean en otros. Las
comisiones son visualizadas apropiadamente como líderes de la organización y sus
decisiones se encuentran sujetas al escrutinio crítico de todas las partes
involucradas. Las comisiones se preocupan en forma apropiada sobre la calidad,
costos, productividad e innovación de su personal, sin embargo muchas comisiones
dudan en utilizar las mismas expectativas en ellos mismos. Las comisiones que
11
apelan a la rendición de cuentas del personal tiene mayor credibilidad si muestran
con el ejemplo la forma en que esto debe hacerse.
En vez de utilizar el tiempo de reunión de la comisión para escuchar los informes de
rutina de cada comité, la comisión puede diagramar sus reuniones para focalizarse
en uno ó dos metas ó prioridades en cada reunión con discusiones dirigidas por
aquellos grupos que han llevado a cabo la preparación previa.
Para que los cambios permanezcan más allá de los individuos y para que se
incorporen a la cultura de la comisión, deben existir ¨champions¨ del desempeño del
grupo. Con el objeto de lograr incidir en la comisión misma, los miembros pueden
asignar a un grupo la tarea de tener a la comisión informada y recordarles el
compromiso asumido, monitorear su desempeño y periódicamente recomendar
acciones que fortalezcan los procesos en las reuniones. Las mejores comisiones
tienen un comité de nominaciones ó algún otro grupo permanente que toma la
responsabilidad
de desarrollar e implementar las acciones necesarias para
monitorear las reuniones de la comisión, solicitar evaluaciones de los participantes y
recomendaciones de mejoras, y hacer los arreglos necesarios para organizar
sesiones educativas y retiros sobre temas de interés para la comisión directiva en
forma periódica.
Gran cantidad de comisiones amplían las obligaciones del comité de nominaciones al
incluir llevar a cabo evaluaciones periódicas del desempeño de los individuos y del
grupo. Utilizan estos hallazgos para apoyar a los miembros a ampliar sus
contribuciones a la comisión, para identificar personas a nominar para períodos
adicionales, para identificar habilidades necesarias en los nuevos miembros y para
planificar sesiones educativas regulares en las áreas en las cuales la comisión
necesita mejorar.
Se amplía así el espectro de características buscadas en nuevos miembros al incluir
habilidades de trabajo con grupos, vinculación con sectores claves, habilidad para
contribuir con nuevas perspectivas a examinar los temas importantes, y antecedentes
de realizar contribuciones positivas a la comunicación y aprendizaje grupal.
Las comisiones que reestructuran sus agendas de reuniones y comités luego
monitorean la utilidad de estos cambios a través de la evaluación. Formularios de
evaluación breves seguidos por la discusión de las preocupaciones y
recomendaciones de los participantes pueden conducir a reuniones más productivas
y satisfactorias.
CONSTRUYENDO COHESION Y TRABAJO EN EQUIPO DEL GRUPO
Para la mayoría de los miembros de la comisión, los cambios estructurales son más
atractivos que los esfuerzos dirigidos explícitamente a relaciones, procesos y
comunicaciones. Sin embargo, las comisiones más efectivas toman medidas muy
cuidadosas para transformar una asamblea de individuos con talento en un grupo
bien integrado.
Muchos miembros de la comisión se sienten cómodos brindando su conocimiento
experto ó consejos individuales al director ejecutivo mientras que otros ven que su
servicio tiene lugar en el comité relacionado con el área de su interés. Las comisiones
más efectivas ya pasaron a través de estos esfuerzos y también hicieron hincapié en
el grupo como la unidad de toma de decisiones. Una comisión unida toma mejores
decisiones que los individuos, aprovechando las perspectivas múltiples para evitar las
trampas del ¨groupthink¨ (N.T: conclusiones equivocadas por la tendencia a la
uniformidad y rechazo de las diferencias).
12
Transformar una asamblea de individuos con habilidades en un equipo bien integrado
es un proceso largo y difícil. Requiere llevar temas críticos al grupo para su
deliberación y tomar el tiempo necesario para escuchar los puntos de vista de cada
participante. Se requiere que los temas abordados por la comisión sean vitales para
el futuro de la organización y no una mera decoración. Se necesita estar seguro que
todos tienen igual acceso a la información. Se requiere dar tiempo a los miembros
para que se conozcan entre ellos más allá del escenario formal del salón de
reuniones.
Las mejores comisiones prestan especial atención a las comunicaciones entre los
miembros y nutren y sostienen relaciones cercanas y un sentido de responsabilidad
mutua para el éxito de la comisión. Son conscientes que el miembro silencioso puede
tener preocupaciones importantes que la comisión necesita conocer.
Trabajar para la formulación de metas para la comisión directiva misma es un buen
medio para construir cohesión grupal mientras que también sirve para focalizar el uso
del tiempo de la comisión y su energía. Los objetivos para la comisión deben ser
diferentes pero a su vez deben conducir hacia los objetivos de la organización. Los
objetivos de la comisión específicamente identifican qué es lo que la comisión debe
realizar para maximizar su contribución a los logros de los objetivos de la
organización.
Los objetivos de la comisión deberían ser ubicados en lugares visibles y repetidos en
las reuniones e informes. Mantener los objetivos supremos de la comisión en las
reuniones a través de una planificación de la agenda y focalizando en cada informe o
discusión da claridad a todos acerca de los motivos y dirección de cada paso.
También permite a la comisión monitorear y evaluar su propio progreso hacia sus
metas.
Formular objetivos específicos para la comisión también ayuda al proceso de
clarificación de las expectativas de la comisión como grupo. Es importante
asegurarse que cada participante comprende qué se espera de él o ella como así
también la forma en que esas expectativas contribuyen a la totalidad de los objetivos.
Establecer metas para la comisión en general y revisar en forma periódica su
progreso sirve para mantener la atención de la comisión en su propio desempeño y
en la manera en que agrega valor a la organización.
A través de estos pasos, un tema fundamental es desarrollar un fuerte sentido de
inclusión y cohesión entre los miembros de la comisión como grupo. Esto requiere
prestar mayor atención a las comunicaciones entre los miembros y nutrir y sostener
intencionalmente relaciones cercanas. Estos procesos deben comenzar en el
reclutamiento y orientación a llevarse a cabo por todos los líderes y reforzarla durante
momentos sociales y retiros.
CONCLUSION
Al trabajar en forma intencional en su propio desempeño, una comisión cambia
fundamentalmente la manera que usa su tiempo y energía, en lugar de sólo aplicar
una reparación rápida a un problema inmediato. La atención que se pone sobre la
forma en que se lleva a cabo el trabajo pasa a formar parte de la agenda más que a
ser algo separado de tareas y responsabilidades habituales. El desarrollo de
comisiones directivas incluye la incorporación a su sentido básico de responsabilidad
una continua preocupación por mejorar el desempeño, en lugar de verlo como algo
separado u ocasional.
13
Los líderes pueden fortalecer esta comprensión haciendo pausas ocasionalmente
durante las discusiones o al concluir un tema importante de la agenda para invitar a la
reflexión de cómo el grupo se maneja con el tema y qué se puede hacer para
mejorar el proceso la próxima vez. Estas prácticas de reflexión se transforman en
parte de la cultura grupal.
Tomarse tiempo para reflexionar sobre la forma en que la comisión directiva ha
utilizado su tiempo en especial luego de tratar un tema difícil, aumenta la apropiación
del grupo de sus procesos y desempeño. Estas deliberaciones deben llevarse a cabo
al concluir cada reunión y permitir a los miembros que compartan sus percepciones
del desempeño y consideren formas de mejoramiento para reuniones futuras.
En conclusión, las comisiones efectivas permanecen atentas a la manera en que
trabajan juntas como así también a qué es lo que hacen. Los miembros se
responsabilizan por iniciar las deliberaciones sobre la forma en que el grupo lleva a
cabo su trabajo y busca medios para mejorar su desempeño. Ellos toman ventaja de
los intervalos ó de los momentos decisivos en la experiencia de la organización para
generar atención en el rol de la comisión en el liderazgo y cambio. Ellos prueban sus
percepciones con otros e identifican preocupaciones compartidas en el grupo. Se
adelantan por medio de las evaluaciones de desempeño del grupo para identificar
temas específicos y metas de cambio. Ellos establecen las bases para el trabajo
continuo por medio de retiros y un cuidadoso seguimiento. Fortalecen e
institucionalizan los cambios a través de deliberaciones dentro de las reuniones de
devolución de información sobre el desempeño y las sesiones educativas
contribuyendo a fortalecer la efectividad de la comisión.
Estos esfuerzos acortan las diferencias entre el aprendizaje y la acción, integrando la
reflexión con el trabajo. Ayudan al grupo a desarrollar una cultura de responsabilidad
activa para hacer mejoras sobre la marcha, auto-dirigidas a su propio desempeño. Al
tomar iniciativas consistentes para mejorar su trabajo en conjunto, las comisiones
sirven de ejemplo a otros y muestran la forma de agregar mayor valor a sus
organizaciones.
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APENDICE 1
Proyecto de demostración sobre mejoras del desempeño de comisiones
directivas: La Metodología
Con el apoyo de Lilly Endowment y la Fundación W. K. Kellogg, Dick Chait, Barbara
Taylor y yo llevamos a cabo un estudio de cinco años sobre desarrollo comisiones
directivas, examinando los impactos de esfuerzos intencionados para aumentar las
habilidades comunes de la comisión en las seis áreas de competencia expuestas con
anterioridad. Se seleccionaron once organizaciones de un gran número de entidades
dispuestas a participar. El estudio incluye seis universidades privadas pequeñas de
humanidades, dos hospitales (uno grande, el otro pequeño), dos organizaciones de
servicio social y una gran universidad pública. Para cada uno de estos sitios hemos
reclutado una contraparte similar para permitir comparaciones entre las comisiones
que recibieron intervención y aquellas que no.
Medimos el desempeño actual de cada comisión a través de las auto-calificaciones
de su miembros y entrevistas individuales. Estas evaluaciones se llevaron a cabo al
comienzo del proyecto y nuevamente al terminar el período de entrenamiento de esta
forma permitiendo la documentación de cambios en las comisiones que recibieron el
entrenamiento y comparaciones con aquellas que no recibieron intervenciones.
También reunimos información sobre aspectos claves en finanzas de estas
organizaciones a través del tiempo del proyecto para poder examinar posibles
conexiones entre el desempeño de la comisión y el de la organización.
La fase siguiente del proyecto comenzó con retiros para cada comisión seguidos de
consultas individuales y apoyo (coaching) en las subsiguientes reuniones de comisión
en cada sitio. El comité que eligió cada comisión para trabajar con el personal del
proyecto planificó un retiro para sus comisiones completas. Mientras que los detalles
variaron entre las comisiones, los retiros duraron alrededor de un día y medio. Fueron
informales y separados de las reuniones formales de comisión. A través del estudio
de casos y de sesiones de pequeños grupos de trabajo, los miembros de las
comisiones exploraron las competencias de la comisión y desarrollaron un plan a
medida para fortalecer sus debilidades mientras trabajaban en las prioridades
substantivas de la comisión. El plan de acción desarrollado por cada comisión
directiva identificó áreas y habilidades que necesitaban atención.
La mayoría de las comisiones eligieron focalizar considerable atención a las
competencias educativas, buscando asegurar que los miembros estén mejor
informados acerca de la organización, y los roles, responsabilidades y desempeño de
la comisión. El personal del proyecto dio consultoría con respecto a varios métodos y
enfoques a utilizar para fortalecer el desempeño mientras que la comisión como
grupo decidió la manera de proceder con su trabajo.
El personal a cargo del proyecto también brindó asesoramiento continuo sobre la
marcha y brindó apoyo en una amplia variedad de actividades de la comisión.
Resumiendo, el proyecto proveía facilitación, seguimiento y consultas mientras que
las comisiones trabajaban en sus preocupaciones principales. El énfasis se puso en
la efectividad de la comisión para tratar sus preocupaciones y llevar a cabo sus
responsabilidades de gobierno. Fortalecer los procesos y habilidades de la comisión
para manejar sus temas presentes otorgó una base en general para tratar futuras
preocupaciones en forma más efectiva. A través de estos esfuerzos, era un objetivo
clave el incorporar normas claras y procesos efectivos directamente en la cultura de
la comisión para que se transformen en componentes rutinarios de su estilo
operativo.
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El desempeño de las seis competencias fue medido nuevamente al término del
estudio y se hicieron comparaciones con aquellos resultados obtenidos al comienzo.
Los Hallazgos
Los hallazgos indicaron amplias mejoras y beneficios en la totalidad del desempeño
de aquellas comisiones que recibieron entrenamiento. Los miembros notaron los
beneficios más amplios en el área educativa mientras que el enfoque de entrevista
encontró beneficios en competencias contextuales, interpersonales y analíticas
también. El enfoque de la entrevista reveló cambios mayores sobre el tiempo en los
sitios de intervención, mientras que las auto evaluaciones indicaron grandes
diferencias en el desempeño entre aquellos lugares en donde se había intervenido y
en aquellos en que no.
La comparación del desempeño financiero entre las organizaciones que recibieron
intervenciones y las que no recibieron mostraba marcados y mayores beneficios para
los sitios de intervención en la mayoría de las áreas en comparación con aquéllas
que no recibieron intervención alguna. Aquellas comisiones que recibieron apoyo
(coaching) demostraron mejoras significativas en sus desempeños durante la
duración del proyecto y las organizaciones que estas comisiones lideraban también
obtuvieron grandes beneficios visibles en comparación con aquellas organizaciones
similares. El proyecto demostró los múltiples impactos positivos de los esfuerzos por
desarrollar comisiones directivas.
16
APENDICE 2
Pasos a Seguir en la Planificación de un Retiro para la Comisión Directiva.
Los retiros ofrecen a las comisiones la oportunidad para realizar un profundo examen
de su desempeño. Para que un retiro sea exitoso debe comenzar con un amplio
acuerdo entre los miembros de la comisión con respecto a:
•
•
•
•
Los motivos y expectativas del retiro;
Las necesidades que percibe la comisión;
Temas posibles a tratar y el enfoque hacia cada uno; y
La distribución de responsabilidades y tareas para su implementación.
Facilitadores ajenos a la organización con experiencia en el desarrollo de las
comisiones pueden traer ideas nuevas y perspectivas comparables en temas que
enfrenta la comisión. Los facilitadores pueden moderar las discusiones e incentivar la
participación, realizar preguntas conflictivas con mayor facilidad que los miembros de
la comisión, presionar al grupo a clarificar y tratar los conflictos y ayudarlos a llegar a
conclusiones, y a identificar pasos concretos a seguir. ¨Nuestro facilitador
verdaderamente nos movilizaba haciendo preguntas difíciles y nos incentivaba para
hacer lo mismo y no echarnos atrás¨ dijo un participante. La neutralidad de un
facilitador externo permite a los participantes separar ideas o propuestas de la fuente
y de esta manera evita los impedimentos de viejos desacuerdos.
El presidente de la comisión y el director ejecutivo de la organización tienen un rol de
liderazgo vital en el desarrollo de planes para el retiro. Ellos deben trabajar con un
grupo representativo de los líderes de la comisión para identificar temas a ser
tratados y formular una agenda. El comité también debe identificar a un facilitador
para que ayude a planificar el programa y formato. Este plan y agenda luego deberá
circular en borrador entre los miembros de la comisión para obtener comentarios y
revisión.
El comité de planeamiento puede llevar a cabo una evaluación del actual desempeño
y prácticas de la comisión haciendo uso de uno a más de los enfoques descriptos
anteriormente. Este proceso de evaluación puede incluir consideraciones de varios
aspectos del trabajo de la comisión tales como:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El liderazgo provisto por el presidente, director ejecutivo y presidentes de los
comités;
La estructura y procesos de reunión del comité de la comisión;
La comprensión de los miembros de sus roles y responsabilidades;
Las necesidades actuales y futuras de la organización;
Uso del tiempo de reunión y de las habilidades de sus miembros;
Esquemas de comunicación entre los miembros de la comisión;
Relaciones con grupos de apoyo internos y externos y sus influencias sobre
los procesos de gobierno de la comisión;
Los valores de la comisión, el entendimiento de sus miembros sobre la misión
de la organización y tendencias del medio;
La medida en que la comisión directiva guía al director ejecutivo y personal
jerárquico, la forma en que monitorea sus desempeños y brinda
realimentación; y
La condición financiera de la organización y la manera en que la comisión
trata esta área.
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Dichas evaluaciones pueden ayudar al comité a identificar áreas de preocupación
compartida que necesitan atención. Además, el proceso demostrará si los miembros
están listos para aprender y trabajar juntos.
La agenda del retiro debería ser diseñada para que trate las preocupaciones
compartidas por los miembros de la comisión. La agenda no debe estar sobrecargada
ni ser agobiante para los participantes ni debe incluir largos informes o discursos. El
énfasis se encuentra en la amplia discusión de temas, y no en el trabajo habitual. El
tiempo para que los participantes reflexionen sobre los temas en conjunto y para
disfrutar de la compañía de los otros es crucial.
Formato del Retiro
Una vez que la comisión se decide a tener un retiro, el comité de planeamiento
desarrolla la agenda y supervisa los arreglos locales en el sitio.
Después de comenzado el retiro con un resumen de los temas ó las preguntas más
importantes en las que el trabajo será focalizado, muchas comisiones han
considerado muy productivo dividirse en grupos pequeños para un examen más
intensivo de las partes específicas. Estas deliberaciones deben estar guiadas por
preguntas concretas, orientadas a la acción o tareas desarrolladas por el comité de
planeamiento antes del retiro y modificadas de ser necesario durante el mismo.
Trabajar en tales preguntas o tareas en grupos pequeños más que con toda la
comisión estimula en mayor grado la participación al crear un ambiente seguro para
que las personas compartan y exploren nuevas direcciones.
El énfasis debe ponerse en la completa participación en explorar los temas y las
respuestas alternativas. Los moderadores de las deliberaciones de los pequeños
grupos deben ocuparse de incentivar a aquellos que no hayan hablado a compartir
sus impresiones e ideas. Aquellos que han colaborado con otras comisiones deberían
ser invitados a comparar sus experiencias y ofrecer sugerencias de enfoques
alternativos de los temas.
Cada sesión en grupo debe tener como resultado un breve resumen oral y un grupo
de recomendaciones por escrito que luego se presentan ante la comisión completa.
Luego que toda la comisión escuchó y deliberó sobre los informes de todos los
grupos, trabaja en conclusiones y prioridades generales. A continuación desarrolla un
plan de acción explícito para la implementación de las decisiones a continuación del
retiro. Identifica sus prioridades entre las recomendaciones y luego adjudica
responsabilidades específicas para su acción a los individuos y grupos de trabajo.
Con el objeto de prepararse para monitorear el progreso de sus conclusiones, la
comisión debe determinar cuáles son las evidencias que servirán para indicar los
movimientos o progreso para cada meta. Algunos ejemplos de indicadores de
progreso que las comisiones han desarrollado incluyen:
•
•
•
•
•
•
•
Mayor asistencia a las reuniones de la comisión directiva;
Informes de los comités de mayor utilidad, concisos y dirigidos;
Un sentido más claro de la misión y propósito entre los miembros;
Miembros más informados y mejor preparados;
Mejora en las agendas dando principal atención a los temas de alta prioridad;
Mayor confianza y sentido de pertenencia entre los miembros;
Autoevaluaciones regulares de la comisión;
18
•
•
Aumento por parte de los miembros en sus donaciones y en las donaciones
obtenidas;
Programa de orientación explícito para cada nuevo miembro.
La selección de los indicadores de progreso de la comisión debe basarse en áreas
específicas identificadas por la comisión como sus metas para el año siguiente. Al
término del retiro, evaluar la experiencia y realzar las conclusiones principales. En lo
posible recorran el salón y hagan que cada participante comparta un comentario,
deseo, preocupación, ó lección final del retiro. Esto refuerza el principio de
participación igualitaria y permite que cada persona pueda hacer un cierre de la
experiencia. El grupo también debe especificar la manera en que compartirá sus
conclusiones con cualquier miembro que no pudo asistir al retiro. Finalmente, el
presidente de la comisión o el director ejecutivo delinea los pasos a seguir por la
comisión en las siguientes semanas.
Inmediatamente después del retiro, el comité y el facilitador deben tener una reunión
para evaluar las conclusiones y acordar una división de trabajo. Los líderes deben
incorporar en la próxima reunión una o dos ideas como mínimo que surgieron
directamente del retiro. Esto sirve para crear un impulso y enfatizar la utilidad del
retiro.
El comité debe luego preparar un informe por escrito que resuma los hallazgos de
cada sesión grupal y la totalidad de las recomendaciones y acciones específicas a
seguir en los meses subsiguientes. El informe debe identificar claramente la persona
que es responsable del seguimiento de la implementación de cada conclusión del
retiro. Este debe ser llevado a la próxima reunión regular de la comisión para que
sea formalmente transformados en planes de acción.
Un retiro puede generar gran entusiasmo, sin embargo una comisión puede perder
impulso cuando regresa a sus reuniones regulares. Es esencial que se utilicen
métodos explícitos para recordar todos los acuerdos y cambios identificados en el
retiro como así también la evidencia regular sobre la manera que estas resoluciones
están siendo implementadas. El objetivo implícito es crear hábitos de reflexión y
aprendizaje en la cultura del grupo para que los recién llegados ( como así también
los que ya hace tiempo que son miembros) se socializan con modelos de
comportamiento efectivos.
19
RECURSOS SUGERIDOS
Association for Governing Boards of Universities and Colleges. Self-Study
Criteria for Governing Boards of Independent Colleges and Universities. Washington
D.C. 1986
Herramientas prácticas para evaluar el desempeño de las comisiones de
organizaciones educativas.
Carver, John Boards That Make a Difference: A New Design for Leadership in
Nonprofit and Public Organization. San Francisco: Jossey-bass, 1990 242 páginas.
Consejos profundos de un consultor experimentado a muchas comisiones.
Chait, Richard, Thomas Holland and Barbara Taylor.The Effective Board of
Trustees.Phoenix: Oryx Press, 1993,140 páginas.
Este volumen describe las características distintivas para comisiones altamente
efectivas y examina sus prácticas en el desarrollo de esas habilidades.
Chait, Richard, Thomas Holland y barbara Taylor. Improving the Perfomance of
Governing Boards. Phoenix:Oryx Press, 1996.
Este volumen de la Serie de ACE-Oryx Press en Educación Superior se basa en el
libro previo de los autores y delibera sobre un número de pasos prácticos que las
comisiones pueden seguir para hacer de las mejoras continuas parte de su trabajo.
Chait, Richard. The New Activism of Corporate Boards and the Implications for
Campus Governance. Washington, DC: Asociación para el Gobierno de Comisiones
Directivas de Universidades y Colleges, 1994.
Este libro sugiere que los cambios en las expectativas de los miembros de las
comisiones corporativas traerán mayor demandas en los presidentes de los colleges
y miembros de la comisión directiva.
Drucker, Peter. ¨Lessons for Succesful Nonprofit Governance¨, Nonprofit
Management and Leadership, Vol 1, N.1, 1990 páginas 7-14
Este ensayo establece varios lineamientos claves para comisiones directivas
desarrollado por del líder más antiguo en este campo.
Fry, Ronald E. ¨Accountability in Organizational Life: Problem or Opportunity for
Nonprofits?¨
Nonprofit Management and Leadership, Vol 6 N.2,1995, páginas 181-195.
Este ensayo provee un enfoque positivo y constructivo a la rendición mutua de
cuentas en las comisiones directivas.
Herman, Robert D &Van Til, J. Nonprofit Boards of Directors: Analyses and
Applications. New Brunswick, N.J.Ñ Transaction Publishers, 1989.
Este volumen resumen investigaciones recientes sobre comisiones directivas y
delibera sobre las implicancias para los miembros.
Holland, Thomas. ¨Self-Assessment by Non Profit Boards¨ Nonprofit Management
and Leadership. Vol 2 N. 1,1991 páginas 25-36.
Este artículo describe el desarrollo y testeo de las herramientas para evaluar el
desempeño de las comisiones.
Holland, Thomas. ¨Culture and Change in Nonprofit Boards¨ Nonprofit Management
and Leadership ¨Vol 4, N.2,1993, páginas 141-155
20
Este artículo trata sobre los cambios en normas fundamentales y expectativas de los
miembros de la comisión directiva son esenciales para el mejoramiento del
desempeño.
Holland, Thomas, Richard Chait y Barbara Taylor. ¨ Board Effectiveness:
Identifying and Measuring Trustee Competencies¨ Journal of Research in Higher
Education, Vol 30, N.4, 1989, páginas 451-469
Este artículo describe la investigación original que identifica seis grupos de
características de comisiones directivas altamente efectivas.
Houle, Cyril O. Governing Boards: Their Nature and Nurture. San Francisco: Jossey
Bass,1989,223 páginas.
Este cuadernillo ofrece sabios consejos de un experimentado observador y
consultor de varios comisiones directivas.
Pound, J. ¨The Promise of the Governed Corporation¨ Harvard Business Review,
Marzo-Abril 1993, páginas 89-98
Este artículo comenta que el cambio de ¨perro guardián¨ a socio es crucial para
relaciones efectivas entre las comisiones y sus directores ejecutivos.
Savage, Thomas J. Seven Steps to a more Effective Board, Rockville, MD: The
Cheswick Centre, 1994, 100 páginas.
Una guía práctica para conducir retiros exitosos para desarrollo de las comisiones
directivas.
Senger, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Doubleday,1994
Convertirse en un equipo que aprende a mejorar al reflejarse en su propio
desempeño es esencial para una organización fuerte. Este importante volumen
describe la forma en que las organizaciones desarrollan sus habilidades de
aprendizaje.
Schein E. H. ¨How can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the
Green Room¨. Sloan Management Review, Winter 1993, páginas 85-92.
El aprendizaje de nuevas habilidades incluye ansiedades y deseos de mayor
efectividad. Los líderes deben balancear estas fuerzas para que los grupos puedan
aprender.
Slesinger, Larry Self-Assessment for Nonprofit Governing Boards. Washington DC:
National Center for Nonprofit Boards, 1995, 60 páginas.
Un grupo de herramientas prácticas a ser utilizada por las comisiones que quieran
evaluar su desempeño e identificar las áreas que necesitan mejoras.
Smith, D.H. Entrusted: The Moral Responsibilities of Trusteeship.
Bloomington: Indiana University Press, 1995.
Reflexiones profundas sobre las obligaciones básicas de los miembros de la comisión
y los valores fundamentales para ellos.
Zander, Alvin. Making Boards Effective: The Dynamics of Governing Boards. San
Francisco: Jossey-Bass, 1993, 169 páginas
Este volumen examina el proceso grupal de las comisiones directivas y la manera en
que las relaciones interpersonales influencia su desempeño.
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